Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di

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Osservatorio HR Innovation Practice
HR Transformation:
una rivoluzione a metà
Maggio 2014
Indice
Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
di Umberto Bertelè, Raffaello Balocco, Mariano Corso, Alessandro Perego e Andrea Rangone
La Ricerca
Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
di Mariano Corso ed Emanuele Madini
I Rapporti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La Nota Metodologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Il Gruppo di Lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Il Convegno
L’Agenda del Convegno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
I Relatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
La Selezione di Slide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Approfondimenti
HR Innovation Award 2014 – Casi Vincitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Casi di Studio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Gli Attori
School of Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
I Sostenitori della Ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
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di Umberto Bertelè, Raffaello Balocco, Mariano Corso, Alessandro Perego e Andrea Rangone
Introduzione
La capacità di valorizzare e trattenere i talenti da parte delle nostre aziende sarà una delle
principali sfide su cui si giocheranno le prospettive e la solidità della ripresa economica del
nostro Paese.
Le Direzioni HR sono quindi chiamate a contribuire al rilancio della competitività delle
proprie imprese, ridisegnando il proprio ruolo e sviluppando nuovi modelli di organizzazione del lavoro più adeguati per affrontare le sfide che la gestione del capitale umano pone in
un ambiente sempre più competitivo e globalizzato. L’innovazione digitale può giocare un
ruolo fondamentale abilitando l’HR Transformation: un processo di ridisegno profondo dei
processi HR in cui l’introduzione di nuovi strumenti e tecnologie deve affiancare un processo di evoluzione coerente di competenze, ruoli e modelli di sourcing.
Troppo spesso, tuttavia, le opportunità dell’innovazione digitale non sono comprese né
valorizzate all’interno delle Direzioni HR che mancano della visione e delle risorse per affrontare efficacemente i cambiamenti necessari a livello di ruoli, competenze e strumenti.
L’Osservatorio “HR Innovation Practice”, giunto alla quarta edizione, si propone l’obiettivo di affiancare le Direzioni HR nel percorso di “HR Transformation”, identificando e promuovendo possibili approcci e metodologie per favorire l’innovazione digitale in tutti i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.
La Ricerca 2014 si è basata su un’analisi empirica condotta attraverso una survey che ha
coinvolto 101 Direttori HR di medio-grandi aziende e Pubbliche Amministrazioni operanti
in Italia e l’approfondimento di 17 casi di studio con l’obiettivo di comprendere l’evoluzione
Le riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.tv
HR Transformation: una rivoluzione a metà
Copyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale
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Introduzione
del profilo organizzativo della Direzione HR, l’impatto dei nuovi trend digitali sui processi
di gestione e sviluppo delle risorse umane e i principali modelli di Global Human Resources
Management.
Le attività di Ricerca sul campo sono state affiancate da un ciclo di Workshop a cui hanno
partecipato Direttori HR e Sostenitori dell’Osservatorio con l’obiettivo di interpretare e validare i risultati, condividere esperienze di innovazione e confrontarsi sui principali temi di
gestione e sviluppo delle risorse umane.
Allo scopo di valorizzare e diffondere le buone pratiche di innovazione, l’Osservatorio ha
promosso gli HR Innovation Award, un premio pensato per identificare e dare visibilità alle
aziende che si sono maggiormente distinte nell’innovazione dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.
Comitato Scientifico
Umberto Bertelè
Presidente
I risultati completi della Ricerca sono consultabili su www.osservatori.net
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Raffaello Balocco
Mariano Corso
Alessandro Perego
Andrea Rangone
La Ricerca
Maggio 2014
di Mariano Corso ed Emanuele Madini
Executive Summary
Gestire il Capitale Umano nelle imprese è una sfida sempre più impegnativa che rischia di
spiazzare competenze e capacità delle Direzioni HR tradizionali.
In Italia la ripresa economica procede “lenta” e resta “fragile”: nonostante i deboli segnali
di crescita del PIL che resta comunque al di sotto dei livelli medi europei, il mercato del
lavoro desta ancora molte preoccupazioni, con il tasso di disoccupazione che quest’anno
salirà al 12,4% per poi scendere, si spera, all’11,9% nel 20151. Nel frattempo i cambiamenti
sociali, economici e culturali in atto mettono in evidenza l’inadeguatezza dei modelli di
organizzazione del lavoro delle imprese italiane, troppo spesso ancorati a principi di gestione e sviluppo del capitale umano ormai arretrati. A complicare la situazione, vi è una
sempre maggiore eterogeneità dei lavoratori, con popolazioni aziendali multi-generazionali
in cui devono convivere e integrarsi Millennials e Baby boomers, con esigenze, obiettivi e
background culturali profondamente diversi. Infine la globalizzazione leva imprescindibile
per la crescita e la competitività delle imprese, ma al tempo stesso grande sfida per chi si occupa di risorse umane e deve definire strategie integrate e globali per la gestione e sviluppo
delle persone, che consentano di allineare gli obiettivi definiti centralmente con le diverse
realtà locali e guidare azioni e strategie comuni.
In questo contesto l’innovazione digitale potrebbe giocare un ruolo rilevante sia nel creare
nuove professionalità e posti di lavoro, che nel modernizzare le imprese, la Pubblica Amministrazione e l’intero sistema economico. Nonostante dall’Europa arrivino continui richiami ed incentivi per avviare quel percorso di revisione normativa, infrastrutturale e culturale
noto come Agenda Digitale, tuttavia, l’Italia stenta ancora ad avviare iniziative efficaci a
livello di sistema e le imprese continuano ad accrescere il loro ritardo nel cogliere nuovi
Fonte: Fondo Monetario
Internazionale, Aprile 2014.
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Executive Summary
trend digitali quali Cloud Computing, Social Media, Mobile e Big Data.
Per frenare l’emorragia di talenti e competitività che deriva da questi ritardi, le Direzioni
HR sono chiamate a ripensare il proprio ruolo e a definire nuovi approcci alla gestione del
capitale umano, per supportare e accelerare il cambiamento organizzativo e tecnologico delle proprie aziende.
Nessuno dei processi della direzione HR può rimanere immune dalla trasformazione digitale, ma tutti vanno ripensati, dalla formazione, alla valutazione, alla selezione, introducendo nuove logiche di analisi e utilizzo dei dati e delle informazioni.
Partendo da queste premesse, la Ricerca 2014 ha coinvolto in un’analisi estensiva le Direzioni HR di 101 imprese e Pubbliche Amministrazioni italiane per comprendere evidenze e
punti di attenzione del processo di “HR Transformation” in atto. In particolare, sono stati
approfonditi i seguenti ambiti:
• l’evoluzione del profilo organizzativo della Direzione HR in termini di professionalità,
competenze e modelli di sourcing;
• le strategie di innovazione digitale dei processi HR e l’impatto dei nuovi trend quali la
Business Intelligence, il Cloud Computing, il Mobile e i Social Media sui modelli di gestione e sviluppo del capitale umano;
• gli approcci di Global HR Management e di gestione della mobilità internazionale.
Successivamente sono stati individuati 17 casi di innovazione organizzativa e digitale di
successo, che sono stati approfonditi con l’obiettivo di fornire esempi e linee guida per favorire la diffusione di strategie e approcci per guidare i percorsi di HR Transformation all’interno delle Direzioni HR.
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Executive Summary
HR Strategy & Organization
Le Direzioni HR dimostrano di aver compreso il delicato ruolo che gli viene richiesto dal
Business per superare il particolare momento storico. Le principali sfide che si pongono nel
2014 riguardano la gestione dei cambiamenti organizzativi (81%) per supportare i processi
di riorganizzazione e la gestione e sviluppo dei talenti (55%). Resta inoltre molto rilevante l’esigenza di riduzione e contenimento dei costi di gestione della struttura interna della
Direzione HR (44%) attraverso progetti di reengineering dei processi intesi non solo come
ridimensionamento degli organici, ma anche riqualificazione di alcune figure professionali.
Dal punto di vista dei processi di gestione e sviluppo del personale, gli ambiti prioritari di
innovazione nel 2014 sono la formazione e sviluppo di competenze (52%) e la valutazione
delle performance e definizione delle politiche retributive (52%) in linea con l’obiettivo di definire approcci strutturati di talent management. Altrettanto importanti sono i progetti che
nel 2014 verranno attivati in ambito comunicazione interna e gestione del clima aziendale
(45%) per recuperare i punti persi in chiave di engagement e motivazione del personale e a
supporto del disegno organizzativo e pianificazione della workforce (45%).
Per i risultati completi
della Ricerca si veda il
rapporto: “Obiettivi e
sfide della Direzione HR
nel 2014”
A fronte di questi “impegni” presi, le Direzioni HR continuano il loro percorso di trasformazione interno per ridisegnare i propri modelli organizzativi e acquisire nuove competenze
e ruoli in grado di far fronte alle sfide e richieste del Business. Il profilo di impegno di risorse
interne dedicato alla gestione e sviluppo del personale mostra una distribuzione degli FTE
ancora concentrata soprattutto su attività amministrative (42%), ma con il 17% delle Direzioni HR che ne prevedono una riduzione nel 2014. In crescita è invece il trend che riguarda
l’allocazione di risorse alle attività di analisi strategica e supporto decisionale con aumenti
previsti nel 12% del campione a fronte di un’allocazione media attuale pari al 12%.
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Executive Summary
rapporto: “HR Strategy
& Organization”
Il ridisegno organizzativo in atto della Direzione HR presuppone però anche un’evoluzione del profilo di competenze degli HR Professional attraverso processi di riqualificazione
interna o la creazione di modelli di sourcing e partnership con attori esterni. Nella maggior
parte delle aziende del campione, le Direzioni HR mostrano profili di competenze di People
Manager (34%) legati all’operatività di attività di gestione e sviluppo del personale quali selezione, formazione, comunicazione interna, o di Talent Champion (43%) in cui vi è la capacità di definire approcci integrati di sviluppo e valorizzazione dei talenti nel lungo periodo.
Soltanto nell’8% dei casi invece la Direzione HR possiede le competenze necessarie per ricoprire un ruolo di Strategic & Innovation Partner con l’obiettivo di supportare la definizione
della strategia aziendale attraverso l’analisi, sintesi e supporto all’interpretazione in chiave
decisionale del patrimonio di dati e informazioni relativi alle risorse umane e di promuovere
l’innovazione e il cambiamento organizzativo fornendo alle Line of Business metodologie
e approcci per creare occasioni di “contaminazione” dall’esterno e favorire lo sviluppo e la
generazione di idee secondo logiche bottom-up. In quest’ottica sembrano orientarsi nel 2014
le azioni di sviluppo interno di competenze con particolare attenzione all’innovazione e
cambiamento organizzativo (64%) supporto strategico e decisionale al management (54%) e
presidio dell’innovazione digitale dei processi HR (35%).
Analizzando invece i modelli di sourcing delle Direzioni HR, i risultati mostrano una
situazione più eterogenea. In particolare, la maggior parte del campione si riconosce in approcci di Internal Service (24%) in cui la Direzione HR mantiene al proprio interno la maggior parte delle attività e competenze o di Focused Factory (38%) caratterizzate da un ricorso
ai Partner per l’esternalizzazione delle attività amministrative e operative, mantenendo invece all’interno le competenze più core e strategiche. Circa 1 Direzione HR su 4 si configura
invece come Strategic Sourcer in cui il ricorso a Partner non viene utilizzato solamente per
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Executive Summary
esternalizzare le attività non a valore, ma anche per affiancare il personale interno in modo
da garantire flessibilità e apertura, ma consentendo allo stesso tempo di mantenere il presidio e favorire lo sviluppo interno di competenze.
HR Digital Innovation
Le tecnologie digitali continuano a giocare un ruolo fondamentale nella trasformazione
del modello di servizio e di relazione della Direzione HR con le persone. All’uso più tradizionale della tecnologia a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane con
obiettivi prevalentemente di efficienza, si affiancano 4 nuovi trend (Cloud, Mobile, Social,
HR Business Intelligence) che rispondono a nuove esigenze di multicanalità e virtualità guidate dall’emergere di nuove modalità di lavoro quali lo Smart Working e alla necessità di
integrazione dei processi e dei dati relativi al capitale umano in ottica di analisi predittive a
supporto dei processi decisionali.
L’analisi dell’impatto attuale dell’ICT sui processi HR e la necessità di miglioramento mostrano a oggi una fotografia variegata. L’amministrazione del personale si conferma l’ambito
su cui l’innovazione digitale è più matura (impatto medio/alto per l’87% del campione) e con
minori spinte ed esigenze di cambiamento. Numerosi sono invece i processi HR che sono
accomunati da un impatto ICT ancora limitato e su cui più del 30% delle Direzioni HR interpellate evidenziano l’esigenza di avviare iniziative di miglioramento: analisi delle metriche
HR, disegno organizzativo, gestione della conoscenza e della collaborazione, comunicazione
interna e gestione del clima aziendale. La formazione e la valutazione delle performance si
collocano invece nel cluster di attività in cui gli sforzi fatti negli ultimi anni da numerose
rapporto: “HR Digital
Revolution”
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Executive Summary
Direzioni HR hanno portato a impatti rilevanti (69% e 68%), ma in cui continuano ad essere
prioritari gli investimenti e la necessità di miglioramento. La ricerca e selezione del personale ricopre invece un caso a parte su cui l’impatto ICT, nonostante sia ancora limitato, è
valutato adeguato rispetto alle esigenze delle Direzioni HR.
La Ricerca si è poi focalizzata sull’analisi della diffusione dei nuovi trend digitali all’interno delle aziende del campione. In generale, le Direzioni HR dimostrano di essere ancora
all’inizio del loro percorso di “digital transformation” sui trend emergenti, ma iniziano a
delinearsi approcci ed elementi comuni sui differenti processi.
• Cloud: le analisi mostrano una diffusione ancora poco pervasiva del Cloud a supporto
dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. L’amministrazione e budget del
personale è l’ambito su cui oggi si fa più ricorso a servizi in cloud (38%). Tuttavia nel 2014
sono previste iniziative focalizzate soprattutto sugli approcci di talent management con
particolare attenzione alla ricerca e la selezione del personale (21%), la formazione (19%)
e la valutazione delle performance (20%) con l’obiettivo di integrazione e gestione uniforme dei dati a disposizione sulle prospettive di crescita e sviluppo dell’organico aziendale;
• Mobile: l’utilizzo di soluzioni Mobile è ancora molto sporadico e guidato da esigenze
specifiche legate a figure professionali che lavorano in mobilità. Nel 2014 sono comunque numerose le iniziative e i progetti di innovazione che fanno leva su questo ambito e
riguardano l’amministrazione del personale (24%), la formazione (17%) e la gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione (17%). Da una parte si tratta di soluzioni
in ottica di employee self service che consentono al dipendente di gestire in mobilità
alcuni workflow amministrativi (orario di lavoro, rimborsi spese, payroll, …), dall’altra,
si cerca di dare risposta a un’esigenza di formazione e accesso continuo a conoscenza e
relazioni in modo virtuale e indipendente da orari e luoghi di lavoro;
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Executive Summary
• Social: rispetto agli altri trend, il Social è l’ambito che presenta profili di maturità e diffusione già più focalizzati e riconoscibili su alcuni processi quali la ricerca e la selezione
del personale (49% del campione) con particolare riferimento a social network esterni,
ma anche la comunicazione interna (37%) con approcci più coinvolgenti e bidirezionali,
e la gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione (29%), attraverso piattaforme di collaboration e community professionali a supporto del knowledge management. Su questi processi si concentrano anche le iniziative pianificate nel 2014;
• HR Business Intelligence: è sicuramente l’ambito che sta avendo l’impatto più trasversale sui diversi processi e che mostra i maggiori trend di crescita nel breve periodo con
particolare riferimento alla valutazione delle performance (27%), disegno organizzativo
e gestione della workforce (24%) e formazione (24%). Alle Direzioni HR viene sempre più
richiesto dal Business di fornire metriche e KPI in modo tempestivo e aggiornati in tempo reale per supportare i decisori aziendali. Attualmente il 45% del campione utilizza la
Business Intelligence a supporto dell’amministrazione del personale (per la rilevazione
ad esempio di indicatori quali il costo medio del lavoro e la produttività del personale) e
il 29% a supporto della formazione (rilevazione del numero medio di ore di formazione
per dipendente, percentuale di dipendenti formati, …).
Ma come le Direzioni HR stanno affrontando questi nuovi trend digitali in termini di modelli
e approcci? Dall’analisi dei dati emerge che solo l’8% del campione mostra ad oggi un profilo
avanzato su tutti e 4 gli ambiti relativamente al numero di processi supportati. Si distinguono per l’utilizzo del Cloud non soltanto sull’amministrazione del personale, ma anche per
soluzioni di comunicazione interna e di valutazione delle performance; per quanto riguarda
il Mobile, vi è una diffusione maggiore su quei processi che impattano sui dipendenti quali la
formazione e la comunicazione interna; le funzionalità Social sono maggiormente utilizzate a
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Executive Summary
supporto della gestione della conoscenza e della comunicazione interna e, infine, la Business
Intelligence mostra livelli di diffusioni medio-alti soprattutto sui processi di formazione e amministrazione del personale. A fronte di questi casi, che dimostrano un utilizzo già più maturo
e consapevole dei nuovi trend digitali e che riscontrano livelli di benefici e impatto sui processi
HR mediamente superiori al resto del campione, oltre la metà delle aziende (52%) mostra
invece ancora approcci embrionali sui 4 trend rimanendo ancorata a una fase di valutazione o
sperimentazione. Nel restante 40% si riconoscono invece approcci e modelli più focalizzati:
• HR Business Intelligence (14%): utilizzo della Business Intelligence e delle metriche HR in
maniera diffusa a supporto di tutti i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane
con un’attenzione particolare all’amministrazione e alla formazione;
• Social (14%): utilizzo in modo strategico di strumenti social a supporto non solo della
comunicazione interna e della ricerca del personale, ma anche per la valutazione delle
performance;
• Cloud (12%): se i profili delle aziende più mature mostrano un utilizzo del cloud soprattutto su processi di comunicazione interna e valutazione delle performance, gli approcci
focalizzati mostrano iniziative diffuse anche sulla ricerca e selezione del personale.
Global Human Resources Management
della Ricerca si veda
il rapporto: “Global
HR Management e
gestione della mobilità
internazionale ”
La globalizzazione e i processi di internazionalizzazione si stanno dimostrando sempre
più dei fattori chiave per la competitività e la crescita delle economie dei paesi europei e delle
loro aziende. Lo sono ancora di più per le aziende italiane che, nonostante il difficile contesto
economico in cui si trovano, possono sfruttare i progetti di internazionalizzazione come
una leva importante per uscire dalla crisi e valorizzare le eccellenze e competenze locali.
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Executive Summary
Dal punto di vista della Direzione HR, le sfide da affrontare in questo ambito riguardano
in particolar modo la gestione della mobilità internazionale e la definizione di strategie di
Global Human Resources Management per realizzare politiche di gestione e sviluppo del
personale a livello di gruppo e declinarle sulle singole country attraverso approcci e strumenti ICT integrati. Il campione di ricerca, formato per tre quarti da aziende che si espandono oltre i confini nazionali, dimostra come questo tema sia più che mai attuale e, in quest’ottica, è importante analizzarne gli approcci e i possibili percorsi di innovazione digitale.
L’aspetto più importante che caratterizza il Global Human Resources Management riguarda la governance dei processi HR e degli strumenti ICT che li supportano. La Ricerca ha evidenziato come alcune attività risultano essere maggiormente delegate alle sedi locali come
la ricerca e selezione del personale (48%), l’amministrazione (46%) e la gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione (44%). Le organizzazioni sono invece particolarmente
attente a processi core come la valutazione delle performance e la definizione delle politiche
retributive e il disegno organizzativo che vengono invece centralizzati o gestiti attraverso
standard e linee guida definite a livello Corporate.
Per quanto riguarda la governance degli strumenti ICT a supporto dei processi di Global
Human Resources Management, è possibile riscontrare che, nella maggior parte dei casi, le
strategie e le soluzioni tecnologiche a supporto dei processi HR vengono definite a livello
Corporate, ad eccezione dell’amministrazione del personale per cui permane ancora un approccio locale (46%) principalmente dovuto alle differenti normative e specificità dei Paesi.
Si rileva comunque una crescente tendenza a centralizzare anche questi strumenti implementando sistemi integrati che permettano da un lato di avere a disposizione dati più consistenti e dall’altro di gestire le differenze locali tramite personalizzazioni ad hoc per i diLe riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.tv
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Executive Summary
versi Paesi del gruppo di riferimento. Anche dal punto di vista ICT, la valutazione delle
performance si dimostra ancora uno dei processi chiave per la Direzione HR che tende a
gestirla centralmente nel 63% dei casi o definendo standard e linee guida comuni (22%).
I processi di internazionalizzazione richiedono alle Direzioni HR anche di comprendere
e gestire i delicati equilibri legati alla mobilità internazionale. In particolare, il 19% delle
aziende con esigenza di gestire personale espatriato ha indicato questo ambito come una
delle sfide prioritarie per la propria direzione nel 2014 e il 17% prevede di avviare progetti di
innovazione volti a migliorarne la pianificazione e l’esecuzione. Emerge inoltre l’esigenza di
sviluppare maggiori ruoli e competenze nella gestione della mobilità internazionale da parte
del 21% di queste aziende che non si reputano ancora sufficientemente pronte per gestire le
problematiche di natura normativa e gestionale legate alla mobilità internazionale.
L’impatto dell’ICT sui processi di mobilità internazionale riscontrato dalle Direzioni HR
è ancora prevalentemente basso e limitato a obiettivi di efficienza e aderenza alle normative.
In particolare, le principali attività supportate da strumenti ICT risultano ad oggi essere la
gestione delle politiche retributive (34%) e la pianificazione fiscale e previdenziale (31%) per gestire e monitorare in modo integrato l’evoluzione del costo del lavoro nei diversi paesi. Queste
attività appaiono inoltre come le più critiche per le aziende, che le indicano come priorità di
miglioramento rispettivamente nel 55% e nel 69% dei casi. La gestione del rimpatrio, la gestione della conoscenza e le attività di coaching a distanza sono ad oggi ambiti poco supportati
dall’ICT e su cui è minore per il momento l’urgenza di migliorare approcci e sistemi utilizzati.
Il Cloud e l’HR Business Intelligence sono i trend di innovazione digitale considerati più
rilevanti per la gestione della mobilità internazionale (21% e 15%) e rispondono soprattutto a
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Executive Summary
esigenze di uniformità nei diversi paesi dei sistemi utilizzati e attenzione all’analisi dei dati
previsionali del costo del lavoro associato agli espatriati. Il Social ha meno impatto in questo
ambito (13%) ed è collegato soprattutto a iniziative di community e social network a supporto dell’esperienza di espatrio delle persone.
L’HR Transformation è un percorso in atto in molte Direzioni HR che dimostrano ormai
di aver compreso il cambiamento necessario di ruolo e contributo atteso nelle aziende e che,
nonostante il non facile contesto economico e sociale degli ultimi anni, stanno lavorando in
questa direzione. Dalla Ricerca sul campo emerge però che l’HR Transformation oscilla ancora tra una situazione di rivoluzione ormai “compiuta” per alcune Direzioni HR, mentre rimane ancora largamente “incompiuta” per altre che, travolte dalla complessità e dinamicità
delle esigenze di cambiamento, faticano a lasciare i blocchi di partenza e a definire percorsi
e approcci concreti al cambiamento. In particolare:
• Ruoli e competenze: l’abbandono di profili della Direzione HR puramente amministrativi è
una condizione che sembra ormai consolidata come dimostrano le continue rilevazioni al
ribasso di organico e professionalità dedicate a queste attività. Se da una parte gli sforzi degli
ultimi anni si sono concentrati soprattutto sulla creazione di ruoli e competenze specialistiche
per i processi di sviluppo del capitale umano (formazione, valutazione delle performance, ricerca e selezione, …), dall’altra sono ancora poche le evidenze di Direzioni HR che ricoprono
all’interno delle loro aziende un ruolo di Strategic & Innovation Partner supportando i processi decisionali strategici e i meccanismi messi in atto dalle Line of Business per la gestione
dell’innovazione, il cambiamento organizzativo e l’empowerment delle persone;
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Executive Summary
• Modelli di sourcing: il ricorso a Partner esterni per completare il modello di competenze e risorse necessarie alla Direzione HR è l’area di trasformazione in cui si sono
rilevati i comportamenti più eterogenei. Da una parte la maggior parte delle Direzioni
HR sembra bloccata in una condizione di Focused Factory limitata alla scelta di esternalizzazione delle attività non core. Dall’altra, in quasi un terzo del campione si sono
già rilevati approcci di Strategic Sourcer che concepiscono la relazione con il Partner in
modo più integrato e con l’obiettivo di crescita ed empowerment delle risorse interne;
• Innovazione digitale: il percorso di trasformazione dei sistemi e processi interni è forse quello più complesso e difficile da seguire nonostante le numerose iniziative a cui ogni anno
l’Osservatorio dà evidenza. La rapidità di evoluzione delle opportunità tecnologiche, delle esigenze di internazionalizzazione e dei comportamenti sociali e culturali delle persone,
pone a dura prova la capacità di innovazione digitale della Direzione HR che, se da una parte dimostra di aver conseguito nella maggior parte dei casi buoni risultati di digitalizzazione
dei processi su attività sia di amministrazione che di sviluppo delle persone, si ritrova oggi
a dover di nuovo rincorrere i nuovi trend che stanno mutando la natura stessa dei modelli
di organizzazione del lavoro e, di riflesso, le esigenze di relazione e gestione delle persone.
Per non lasciare che l’HR Transformation rimanga soltanto una “rivoluzione a metà” per la maggior parte delle Direzioni HR, l’analisi dei casi che hanno saputo invece dare concretezza a questo
cambiamento, ha permesso di individuare alcuni approcci e modalità comuni per affrontare il
percorso in modo organico e bilanciando esigenze di breve periodo con una visione più strategica:
• sviluppare all’interno della Direzione HR cultura e approcci al confronto e benchmarking
continuo con altre realtà per non rimanere intrappolati nella morsa dell’autoreferenzialità e favorire la definizione di un proprio percorso di HR Transformation e l’identificazione delle priorità di intervento;
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Executive Summary
• ridisegnare i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane partendo dalle esigenze
del business e delle persone, attraverso la creazione di meccanismi di confronto e innovazione condivisa con le Line;
• sviluppare ruoli e unità organizzative deputati alla gestione dei progetti di innovazione
con una governance condivisa con la Direzione IT;
• creare network di Partner esterni da affiancare alle risorse interne con un obiettivo di
crescita ed empowerment degli HR Professional;
• proporsi al business come veri e propri advisor che, attraverso gli strumenti di
engagement, gestione dei talenti e change management propri della Direzione HR, sono
in grado di favorire e guidare il cambiamento organizzativo e i processi di innovazione
dell’azienda.
Mariano Corso
Emanuele Madini
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I Rapporti
I Rapporti con i risultati completi della Ricerca scaricabili da www.osservatori.net
Obiettivi e sfide della Direzione HR nel 2014
Il Report fornisce una fotografia del contesto in cui le Direzioni HR operano, dalle sfide e cambiamenti
organizzativi che si trovano oggi ad affrontare agli ambiti di innovazione prevalenti. Viene inoltre
identificato il livello di impiego di risorse interne dedicato ai differenti processi di gestione e sviluppo
delle risorse umane e il trend previsto per il 2014. Le analisi contengono lo spaccato sia a livello medio che
per macro-settore e dimensione.
Temi correlati: HR Transformation, HR Organization, HR Innovation Partner, HR Digital Innovation,
Human Capital Development, Talent Management
HR Strategy & Organization
Il report analizza il livello di maturità delle Direzioni HR da un lato in termini di ruoli e competenze
attualmente presenti e da sviluppare per supportare il percorso di trasformazione interno con l’obiettivo
di ridisegnare i propri modelli organizzativi e rispondere alle richieste del Business, e dall’altro in termini
di modello di sourcing rilevando il ruolo dei fornitori a supporto dei processi HR.
Temi correlati: HR Journey, HR Outsourcing, HR Transformation, HR Innovation Partner
HR Digital Revolution
Nel Report viene analizzato il budget ICT a supporto delle attività di gestione e sviluppo delle Risorse
Umane e l’andamento degli investimenti per il 2014. Vengono inoltre rilevate le strategie di HR Digital
Management e l’impatto dei nuovi trend quali la Business Intelligence, il Cloud Computing, il Mobile e il
Social sui modelli di gestione e sviluppo delle risorse umane.
Temi correlati: HR Digital Trend, Cloud and ICT as a Service, Mobile Device, Mobile Apps, Big Data
Analytics & Business Intelligence, Social Media
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I Rapporti
Global HR Management e gestione della mobilità internazionale
Il Report contiene gli approcci al Global HR Management attualmente diffusi all’interno delle
organizzazioni, in particolare in termini di governance dei processi HR, dell’innovazione digitale che li
supporta e delle strutture e ruoli organizzativi che fungono da raccordo tra la Direzione HR Corporate e
le strutture HR presenti nelle diverse country. Viene inoltre identificato il ruolo dell’ICT a supporto dei
processi specifici della gestione della mobilità internazionale.
Temi correlati: ICT Governance, Global mobility, HR Digital Trend, Digital HR Management,
Internazionalizzazione
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La Nota Metodologica
La Ricerca 2014
L’Osservatorio HR Innovation Practice analizza attraverso ricerche annuali le tematiche
più innovative in ambito HR, focalizzandosi sulle soluzioni ICT a supporto dei processi di
gestione e sviluppo delle risorse umane e sulla trasformazione del ruolo e dei modelli organizzativi della Direzione HR.
Attraverso il confronto con esperti del settore, con i Partner e i partecipanti ai workshop
dell’Osservatorio, la Ricerca 2014 si è posta l’obiettivo di comprendere il processo di “HR
Transformation” in atto attraverso l’approfondimento dei seguenti ambiti:
• l’evoluzione del profilo organizzativo della Direzione HR in termini di professionalità,
competenze e modelli di sourcing;
• le strategie di innovazione digitale dei processi HR e l’impatto dei nuovi trend quali la
Business Intelligence, il Cloud Computing, il Mobile e il Social sui modelli di gestione e
sviluppo del capitale umano;
• gli approcci di Global HR Management e di gestione della mobilità internazionale.
Per rispondere a questi obiettivi, si è scelto di affiancare differenti modalità di indagine:
• una survey rivolta ai Responsabili delle Risorse Umane e ai Responsabili di area HR
(amministrazione del personale, selezione, formazione, …);
• casi di studio mirati all’approfondimento di tematiche chiave ed esperienze significative
emerse dalle survey.
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I risultati delle analisi sono stati discussi e validati nei workshop dell’Osservatorio con i
Partner della Ricerca ed Executive della Direzione HR, allo scopo di giungere a una migliore
interpretazione dei fenomeni analizzati.
Di seguito si descrivono brevemente il panel e la metodologia utilizzati nelle analisi.
La survey multisettoriale
A partire da un modello di indagine, sviluppato in funzione degli obiettivi della Ricerca, è stato definito un questionario da sottoporre ai Direttori HR di aziende operanti in
Italia.
Alla survey hanno risposto 101 aziende appartenenti ai seguenti settori:
• Metalmeccanico: 27%
• ICT/Telco/Media: 15%
• Finance (Bancario e Assicurativo): 14%
• Servizi e trasporti: 9%
• Utility: 8%
• Alimentare: 6%
• Chimico/Farmaceutico: 6%
• Pubblica Amministrazione: 6%
• Tessile/Abbigliamento: 4%
• GDO/Vendita al dettaglio: 3%
• Altro: 2%
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I casi di studio
Allo scopo di analizzare con maggiore profondità le esperienze più significative emerse
attraverso l’analisi estensiva, sono stati selezionati 17 casi di studio realizzati attraverso interviste dirette, svolte telefonicamente, rivolte ai Direttori HR e ai Responsabili di area (amministrazione, selezione, formazione, …).
Le iniziative approfondite sono state selezionate in base a uno o più dei seguenti
elementi:
• rilevanza dell’organizzazione;
• rilevanza strategica dell’ICT nel supporto ai processi e alle attività di gestione e sviluppo
delle risorse umane;
• presenza di progetti innovativi già introdotti o in via di sviluppo.
Le interviste hanno permesso di validare e interpretare alcuni dei principali risultati ottenuti attraverso la survey e di approfondire la conoscenza sui progetti di maggior rilevanza.
I Workshop
Il programma culturale 2014 dell’Osservatorio ha previsto l’organizzazione di un ciclo di
tre workshop, di cui due già svolti e un terzo che si svolgerà a valle del convegno. Essi hanno
lo scopo di definire priorità e obiettivi di ricerca, identificare e discutere i casi benchmark e
analizzare in anteprima i risultati della Ricerca.
Si riportano di seguito le tematiche oggetto di approfondimento.
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HR JOURNEY (4 febbraio 2014)
• I possibili percorsi evolutivi della Direzione HR verso un modello di Innovation &
Business Partner;
• I principali benefici e le principali barriere associate ai diversi step di maturità tecnologica e organizzativa.
HR DIGITAL TRENDS (1 aprile 2014)
• L’innovazione dei processi HR attraverso i nuovi trend digitali quali Cloud, Mobile,
HR Business Intelligence e Social;
• La relazione tra la Direzione HR e la Direzione IT per promuovere l’innovazione e il
cambiamento organizzativo;
• Le principali criticità nella governance dell’innovazione digitale a supporto dei
processi HR.
SMART WORKING LEADERSHIP (24 giugno 2014)
• I principi e gli stili di leadership del management che caratterizzano lo Smart Working:
sense of community, empowerment, flexibility, virtuality;
• I modelli di organizzazione del lavoro che favoriscono il work–life balance, il miglioramento delle performance delle persone e la capacità di attrarre talenti.
Si ringraziano in particolare le aziende che sono state maggiormente coinvolte nella Ricerca e che hanno partecipato attivamente alla stessa:
• ABB
• Amadori
• AFV Acciaierie Beltrame
• Amgen
• Alcatel-Lucent
• Arneg
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• Artsana
• Assicurazioni Generali
• Banca Carige
• Banca del Fucino
• Banca d’Italia
• Banca Popolare di Milano
• Bassilichi
• Birra Peroni SABMiller
• Bricocenter
• Bticino
• Canali
• Cargill
• Cariparma
• Cassa di Risparmio di Ferrara
• Clariant
• Club Med
• Colomer Italy
• Contact Lab
• COOP Consumatori Nordest
• CPL Concordia
• Credito Cooperativo Ravennate
e Imolese
• Decathlon Italia
• Denso Thermal Systems
• Deutsche Bank
• Edison
• Enel
• Esselunga
• Fastweb
• FedEx Express
• Felsinea Ristorazione
• Fujitsu Technologies Solutions
• GDF SUEZ Energia Italia
• Geico
• GGP italy
• Groupalia
• Gruppo Goglio
• Gruppo Hera
• Heineken
• Helvetia Assicurazioni
• Impresa Pizzarotti & C
• Indesit Company
• Industrie De Nora
• Intesa Sanpaolo
• Intrum Justitia
• Istat
• Italcementi
• Italfondiario
• JT International Italia
• Kone
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• Limonta
• Lombardia Informatica
• Luxottica
• Mantero Seta
• Marelli Motori
• Mediobanca
• N&W Global Vending
• NH Hotels
• Opoasi
• Osram
• OTB
• Parmalat
• Philips
• Pirelli
• Populis
• Poste Italiane
• Provincia Autonoma di Trento
• Regione Lombardia
• Robert Bosch
• Saipem
• Salvagnini Italia
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• Sandoz
• Sanofi
• Seat PG
• SIA
• Sirti
• Snam
• Sofinter
• Tamoil Italia
• Tas Group
• Telecom Italia
• The Colomer Group
• TNS Italia
• UBI Banca
• Unicredit
• Unieco
• Varvel
• Vitecgroup Italia
• Vortice Elettrosociali
• Whirlpool
• Zurich
Il Gruppo di Lavoro
Mariano Corso
Responsabile Scientifico
Emanuele Madini
Responsabile della Ricerca
Fiorella Crespi
Ricercatore Senior
Laura Fasolo
Ricercatore
Andrea Lisanti
Ricercatore
Ilaria Russi
Ricercatore
Si ringrazia inoltre: Marinella Cadei
Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni: [email protected]
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Il Convegno
Maggio 2014
L’Agenda del Convegno
9.30
Registrazione dei partecipanti e Welcome Coffee
10:00 Risultati della Ricerca 2014
21 Maggio 2014
11.30 HR Innovation Award 2014
Premiazione e presentazione dei progetti delle aziende vincitrici
nelle seguenti categorie:
• HR Transformation
Mariano Corso
Responsabile Scientifico – Osservatorio HR Innovation Practice
• Ricerca e selezione del personale
• Formazione e sviluppo
Emanuele Madini
Responsabile della Ricerca – Osservatorio HR Innovation Practice
10:30
Risultati della Ricerca “Internal Recruitment in Europe”
Laura Fasolo
Ricercatore – Osservatorio HR Innovation Practice
10.45
• HR Business Intelligence
• Comunicazione interna
13.00
Chiusura dei lavori e Networking Lunch
Tavola Rotonda
Andrea Benigni
Managing Director – ECA Italia
Lucia Bucci
HR Director – ADP Employer Services Italia
Ferdinando Castellano
Presidente e A.D. – Schema
WEB TV
Nella Web Tv degli Osservatori è possibile rivedere le riprese
integrali del Convegno “HR Transformation: una rivoluzione a metà”.
Franco Gementi
Regional Sales Manager – Cornerstone OnDemand
I video sono facilmente consultabili on demand tramite rapide
ricerche di contenuti suddivisi per argomento e indicizzati per
parola chiave.
Giuseppe Policante
Presidente CdA – Windex
visita: www.osservatori.tv
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I Relatori
Successivamente ad un esperienza in area Corporate Finance nel network PKF International, entra in ECA
Italia alla fine del 1998, coprendo nel corso dei seguenti sei anni ruoli di crescente responsabilità:
Consultant, Senior Consultant, Operations Manager. Nel 2005 viene nominato General Manager della
società, dal marzo 2011 copre la carica di Amministratore Delegato. È partner di ECA Italia dal marzo
2004.
Andrea Benigni
Managing Director
ECA Italia
Lucia Bucci è HR Director di ADP, società in cui è entrata a settembre 2012. Vanta un’ esperienza internazionale nelle risorse umane acquisita negli anni passati: in Tetra Pak presso gli Head quarters, basata a
Losanna, dove è stata responsabile della direzione sales e marketing in qualità di Global HR business
partner dal 2009. Precedentemente ha lavorato per Shell Italia e UK dal 2001 attraverso una varietà di ruoli
e con crescenti responsabilità in qualità di HR leader. Lucia ha iniziato la sua carriera presso Citibank,
Italia, nel 1999 in qualità di HR generalist. Lucia ha una laurea in Economia Aziendale con specializzazione in Risorse
Umane conseguita presso l’Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano.
Lucia Bucci
Consulente di organizzazione e formatore, svolge attività professionale dal 1983. Ha operato in una grande
multinazionale e partecipato alla nascita ed al primo sviluppo di Ariele, società italiana di psicoanalisi. Nel
1988 è tra i fondatori di Schema, dove oggi si occupa in particolare di consulenza direzionale, sviluppo
organizzativo e change management. Il suo percorso scientifico e la sua esperienza professionale sono testimoniate dalle pubblicazioni che hanno affrontato e discusso di Creatività e Organizzazione, Formazione,
Lavoro in gruppo, Modelli di intervento per lo Sviluppo Organizzativo, Governance, Modelli istituzionali e Leadership,
Motivazione. La più recente pubblicazione è «L’Organizzazione a 4 Dimensioni» (Guerini e Associati, Milano, 2010).
Ferdinando Castellano
HR Director
ADP Employer Services
Italia
Presidente e A.D.
Schema
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I Relatori
Franco Gementi
Regional Sales Manager
Cornerstone OnDemand
Da gennaio 2013 entra in Cornerstone On Demand con il ruolo di Regional Sales Manager, assumendo la
responsabilità delle operazioni in Italia e occupandosi dello sviluppo della società sul territorio e
dell’ampiamento del portafoglio clienti. Franco ha maturato una profonda esperienza nell’ambito delle
Risorse Umane, in particolare sui processi di gestione amministrativi (in ambito in-sourcing e outsourcing)
e di sviluppo delle risorse umane, con una particolare attenzione alla valutazione del potenziale e di carriera del dipendente e ai vari aspetti legati alle politiche premianti.
Giuseppe Policante
Presidente CdA
Windex
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Giuseppe Policante è socio fondatore e presidente del C.d.a. di Windex S.r.l.; ha maturato la sua esperienza
in oltre 25 anni di attività nella progettazione e realizzazione di sistemi di gestione delle risorse umane
nell’ambito delle pubbliche amministrazione e nella sanità pubblica e privata.
La Selezione di Slide
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Approfondimenti
Maggio 2014
HR Innovation Award
Casi Vincitori HR Innovation Award 2014
Gli “HR innovation award” nascono nel 2011 allo scopo
di creare occasioni di conoscenza e condivisione dei progetti che maggiormente si sono distinti per la capacità di
utilizzare le tecnologie digitali come leva di innovazione e
miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.
Pirelli
• Caso vincitore del premio nella categoria
“HR Transformation”
L’obiettivo è quello di generare un meccanismo virtuoso di condivisione, diffusione e valorizzazione delle esperienze di eccellenza all’interno delle Direzioni HR identificando e promuovendo possibili approcci e metodologie
per favorire i processi di HR Transformation.
Intesa Sanpaolo
“Formazione e sviluppo”
HR Innovation Award 2014 –
Casi Vincitori
Amgen
“Ricerca e selezione del personale”
Amadori
“HR Business Intelligence”
Sirti
“HR Business Intelligence”
Telecom Italia
“Comunicazione interna”
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HR Innovation Award – Casi Premiati
Caso vincitore del premio
Pirelli
nella categoria “HR
Transformation”
Pirelli è tra i principali produttori mondiali di pneumatici, leader nel segmento Premium ad elevato
contenuto tecnologico. Fondata nel 1872, ha raggiunto una presenza commerciale in oltre 160 paesi e
conta ad oggi 22 siti produttivi in quattro continenti e 38.000 dipendenti.
Al fine di armonizzare i processi di gestione del personale in tutto il gruppo attraverso un unico sistema
HR, Pirelli ha avviato a marzo 2013 il progetto HR Transformation. Si è resa necessaria la creazione
di un unico sistema HR che permettesse la condivisione delle informazioni relative al personale eliminando ridondanze e disomogeneità di informazioni da paese a paese creando un linguaggio omogeneo
e comune e consentendo la creazione di report di qualità a supporto delle decisioni strategiche. Ogni
paese aveva infatti il proprio sistema locale con le informazioni anagrafiche dei dipendenti e la gestione
del payroll; mancava un sistema unico centrale con le informazioni di base di tutti i dipendenti del
gruppo così da consentire una gestione integrata dei sistemi di compensation e di merito.
Pirelli, ha dunque avviato il percorso di implementazione di un sistema unico per la gestione dei
dati anagrafici, organizzativi e retributivi dei dipendenti al fine di abilitare un reporting di qualità a
livello globale e una governance chiara e trasparente dei processi chiave, quali la gestione della mobilità e delle politiche retributive. In parallelo l’azienda ha adottato un sistema “Best of Breed” Cloud,
soluzione integrata con il sistema unico per la gestione di processi soft quali il performance management, l’MBO, la formazione, la selezione e sviluppo con l’obiettivo di dare una copertura sistemica e
omogenea a questi processi. Infine l’azienda ha avviato l’outsourcing ad un unico global provider di
tutte le attività transazionali, come il payroll, il time management e la workforce administration, con
un obiettivo di efficientamento e di maggiore focalizzazione sui processi a maggiore valore aggiunto.
Questa soluzione ha come fruitori la Direzione HR e le Line of Business, i cui responsabili hanno la
possibilità di accedere in modalità self service alle informazioni sul proprio team senza la necessità di
supporto esterno o la richiesta di informazioni alla Direzione HR con il principale vantaggio di miglio-
Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da www.osservatori.net
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rare l’accountability dei Line Manager sui processi di people management. Il dipendente può inoltre
accedere autonomamente ai propri dati ad esempio modificando direttamente on line il proprio CV oppure visualizzando l’offerta formativa, favorendo logiche di auto sviluppo da parte dei dipendenti stessi.
Rilevante è l’attività in corso di change management per accompagnare il cambiamento. In particolare, a supporto del lancio e della diffusione di questo sistema nei diversi paesi, Pirelli ha organizzato
workshop formativi e ha previsto un supporto dedicato per il primo mese di avvio dell’iniziativa;
questo ha favorito la comprensione dei nuovi processi operativi e l’accettazione del nuovo sistema da
parte di tutti i dipendenti.
Pirelli sta conseguendo vantaggi significativi in termini di semplificazione e riduzione degli organici
della Direzione HR dedicati ad attività amministrative e a basso valore aggiunto, riduzione dell’effort e
del supporto sistemico ai processi di talent management, aumento della qualità dei dati e delle informazioni, aumento del coinvolgimento di manager e dipendenti grazie alle logiche self service introdotte.
Entro il 2015 Pirelli ha l’obiettivo di completare l’implementazione del sistema in tutte le unità operative del gruppo e sviluppare una soluzione per la Strategic Workforce Planning per migliorare la
capacità predittiva e quindi cogliere in anticipo fenomeni evolutivi della workforce. Verrà inoltre
valutata anche la possibilità di fruizione di alcuni servizi dedicati ai dipendenti da dispositivi mobile.
Amgen
nella categoria “Ricerca e
Amgen è la prima società al mondo nel campo delle biotecnologie per fatturato, numero di dipendenti, investimenti in Ricerca & Sviluppo; conta circa 20.000 dipendenti ed è attiva con filiali e
società controllate in 75 Paesi. Presente in Italia dal 1992, è tra le aziende ai primi posti per investimento in ricerca negli ambiti della nefrologia, dell’onco-ematologia e dell’osteoporosi.
A fine 2011 l’azienda ha avviato un progetto di innovazione del processo di ricerca e selezione del
personale con le esigenze di aumentare l’efficienza ed ottimizzare il processo, riducendo drasti-
selezione del personale”
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camente il ricorso ad agenzie esterne, migliorare la qualità delle selezioni e armonizzare l’intero
processo tra le diverse affiliate del gruppo e all’interno delle affiliate stesse.
L’iniziativa ha previsto l’introduzione di un software che consente a ciascun manager di gestire
l’intero processo di selezione via web per tutte le figure aziendali, da quelle più operative ai dirigenti. I curricula dei candidati sono tutti inseriti a sistema e sia il manager di riferimento che
l’hiring manager possono accedere a questo database comune relativo alle informazioni dei candidati. Nel momento in cui si apre una posizione vacante, il sistema in automatico esegue uno screening dei profili e, per quelli ritenuti adeguati, effettua una verifica del backgroud scolastico e professionale, incrociando i dati del cv con le informazioni provenienti dai social network (Linkedin, ...).
I manager possono visualizzare in ogni momento lo stato di avanzamento delle selezioni e possono creare dei report costituiti da metriche in grado di evidenziare il valore dell’attività di selezione
in termini di cost avoidance, qualità, efficienza ed efficacia. A selezione terminata il tool consente
di creare l’offerta economica, la quale arriva direttamente al sistema gestionale che crea automaticamente l’account di posta e il profilo del nuovo dipendente.
Il progetto ha previsto anche la creazione di due specifiche banche dati: una denominata “Talent
Bank”, ovvero una banca dati dei canditati non risultati idonei per la posizione per cui si sono
candidati, ma idonei per altre posizioni aziendali e la banca dati “delle seconde scelte” ovvero dei
“secondi” arrivati nel processo di selezione di una candidatura che vengono collocati dal sistema
in un datawarehouse dedicato e collegati a posizioni importanti, monitorando costantemente i
loro progressi in termini di carriera.
Il sistema è stato diffuso a tutta la popolazione aziendale a gennaio 2013; l’adozione diffusa e capillare da parte di tutti i dipendenti non è, tuttavia, stata immediata, sia per motivi di immagine
poiché gli hiring manager erano diffidenti e temevano una perdita di fascino dell’azienda in assenza di un intermediario (Head hunter) che li aiutasse nella selezione, sia per motivi legati alla poca
familiarità e dimestichezza nell’utilizzo di una soluzione informatizzata.
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La soluzione implementata ha consentito un risparmio di oltre 200.000 euro di costi di selezione,
un aumento del 25% della retention delle persone assunte nel primo anno in azienda, una drastica
riduzione dell’utilizzo di agenzie dal 34% al 6%, una diminuzione dei tempi e del numero delle
interviste e degli intervistatori e un maggior coinvolgimento e engagement da parte dei manager.
Nel breve termine Amgen ha l’obiettivo di integrare il sistema di Talent Acquisition con il sistema
di Talent Management e sviluppare un approccio proattivo alla selezione.
Intesa Sanpaolo
nella categoria “Formazione
Intesa Sanpaolo è il gruppo bancario nato dalla fusione di Banca Intesa e Sanpaolo IMI. È uno dei
principali gruppi bancari dell’eurozona con una capitalizzazione di mercato di 40.1 miliardi di euro
ed è leader in Italia in tutti i settori di attività (retail, corporate e wealth management) offrendo i
propri servizi a 11.1 milioni di clienti grazie ad una rete distributiva composta da oltre 4.700 filiali.
Intesa è da sempre impegnata in importanti investimenti in formazione che tuttavia presentano il
grosso limite di terminare velocemente il loro ciclo di vita, perché, una volta terminato il periodo di
lancio di un’iniziativa, le persone tendono a non accedere più ai contenuti nonostante questi rimangano presenti nel repository aziendale. E anche qualora i dipendenti volessero accedere ai contenuti
formativi, questi risultano difficilmente rintracciabili e accessibili. Questa situazione rende meno
efficiente il ritorno nell’investimento di progettazione e sviluppo dei contenuti.
Nel 2013 nasce quindi il progetto “Capusability” – iniziativa ad oggi in fase di sperimentazione su un
numero limitato di utenti e di contenuti e che terminerà ad ottobre 2014 – con l’obiettivo, da parte
della Direzione HR, di attivare nei propri dipendenti dei percorsi di autoapprendimento spontaneo in
ottica di lifelong learning valorizzando le risorse formative già presenti in azienda.
L’iniziativa ha previsto una prima fase di censimento e catalogazione dei materiali multimediali esistenti e
successivamente di analisi dei profili professionali per i quali proporre percorsi di apprendimento focalizzati.
e sviluppo”
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Per catalogare i diversi materiali didattici è stato utilizzato un tool per l’”Automatic Tagging e il
Clustering” dei contenuti che ha analizzato la documentazione di ogni corso e tutti i commenti associati ad esso e lo ha classificato tramite dei tag generati automaticamente.
Contestualmente a questa attività sono stati mappati i diversi profili del Personale, considerando i
ruoli e le relative competenze necessarie a colmare i gap formativi.
Sono stati inoltre individuati i diversi profili di apprendimento dei dipendenti per offrire loro contenuti fruibili nella modalità più idonea alle caratteristiche personali. Per identificare lo stile di apprendimento di ognuno è stato somministrato alle persone coinvolte nel pilota un questionario ad
hoc (secondo le logiche dei test psicoattitudinali) che ha permesso di definire e mappare 4 diversi stili
di apprendimento.
Oltre alle esigenze formative necessarie per le diverse posizioni aziendali, nel corso del progetto sono
state individuate anche le possibili “connessioni” tra oggetti formativi e “competenze e interessi personali” utili sul mondo del lavoro.
Questo è stato fatto analizzando le interazioni delle persone sulla piattaforma formativa, i commenti
e le valutazioni sui corsi di formazione seguiti e gli skill tag assegnati reciprocamente dai colleghi
sfruttando funzionalità già presenti sui social network aziendali.
Combinando i dati ottenuti dalla classificazione degli oggetti formativi con il profilo delle persone,
un motore di raccomandazione adattativo e personalizzato (che sfrutta un algoritmo basato su regole
if-then e logiche di analisi semantica dei cluster mediante un algoritmo di matching) propone ai
fruitori del sistema i contenuti formativi utili sulla base del ruolo ricoperto, oltre che suggerire una
selezione di materiale didattico che potrebbe essere di interesse per la persona in base alle sue caratteristiche personali
L’approccio utilizzato è simile al coaching individuale che tipicamente viene utilizzato per le seniority aziendali più elevate, ma il metodo automatico di definizione del percorso formativo individuale
abbatte i conti rendendo sostenibile l’adozione per tutte le persone della società.
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Attualmente il progetto è in fase pilota: sono stati analizzati circa 1.200 oggetti formativi, è stato
selezionato un campione di circa 100 utenti rappresentativo della popolazione aziendale e un gruppo
di controllo.
La valutazione del progetto verrà effettuata tra luglio e settembre 2014 attraverso interviste alle persone che hanno potuto utilizzare il nuovo strumento valutando così se l’accesso ai diversi corsi è
risultato più efficace rispetto al gruppo di controllo.
I benefici attesi prevedono un maggior riutilizzo dei contenuti formativi, un aumento delle competenze delle persone attraverso questo nuovo sistema di “coaching automatico”, un minor tempo dedicato alla formazione tramite una più efficace ricerca dei contenuti e un aumento della soddisfazione
da parte dei dipendenti.
Nel prossimo futuro, oltre all’ampliamento a tutta la popolazione aziendale, verranno introdotte
funzionalità “push” per segnalare alle persone la disponibilità di nuovi contenuti potenzialmente
interessanti e la possibilità per i dipendenti di classificare il contenuto proposto come interessante o
meno permettendo così di migliorare l’algoritmo di matching.
Amadori
Amadori è uno dei principali leader nel settore agroalimentare italiano, un’azienda innovativa e un
punto di riferimento per piatti a base di carne. Il gruppo, fondato a San Vittore di Cesena più di
quarant’anni fa, conta oltre 7.000 dipendenti ed è presente sul territorio nazionale con stabilimenti
industriali, filiali e agenzie. Nel 2012 ha fatturato oltre 1,2 miliardi di euro.
Nel mese di giugno 2013, in seguito a notevoli variazioni nell’assetto del top management aziendale, è
stata creata una task force interfunzionale (comprendente Controllo di gestione, HR, ICT, Marketing)
al fine di creare un Executive Book, ovverosia una collezione di report direzionali che consentisse al
top management ed alla proprietà (in tutto 15 fruitori fra dirigenti ed azionisti) di godere di una vi-
Business Intelligence”
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sione organica, seppure sintetica, di tutte le numerose ed eterogenee, vista la filiera integrata, attività
dell’impresa; il primo output fu una miscellanea composta da oltre 60 report provenienti dalla BI,
report in formato excel, documenti word e powerpoint e documenti in formato PDF.
Le sfide da affrontare, relativamente all’aspetto tecnologico, riguardavano l’eterogeneità delle fonti, la
modalità di distribuzione e condivisione dei report, la fruibilità e la sicurezza delle informazioni. Con
l’obiettivo di creare un Executive Book che fosse in grado di rispondere a tutte le esigenze e con una
forte sponsorship da parte del top management, è stato formato un team interfunzionale costituito
dalle Direzioni Risorse Umane, ICT, Marketing e Controllo di gestione.
Nella prima fase del progetto sono stati individuati indicatori chiari, condivisi e coerenti che avrebbero dovuto entrare a far parte dell’Executive Book, sulla base di un approccio a tre livelli: livello
direzionale, intermedio e operativo per i quali predisporre delle viste allineate. Il primo livello comprende poche metriche LPI (Leading Performance Indicators) e RPI (Risk Performance Indicators), il
secondo è costituito da KPI che riassumono il livello sottostante e permettono di analizzare le performance e il terzo è costituito dalla reportistica operativa utile a livello funzionale. Inoltre i dati sono
stati divisi per aree tematiche ed è stata fissata una frequenza di aggiornamento idonea per ciascuna
funzione aziendale e reso disponibile uno storico degli stessi. Ad esempio, nel caso dei dati relativi al
personale, questi sono stati suddivisi in tre aree tematiche: organici (forza lavoro, assunzioni/cessazioni, turn over, …), costi (costo orario manodopera, dati di utilizzo delle ferie) e performance (incidenza costi/fatturato, assenteismo, ore/gg lavorativi, …); per questi dati è stata fissata una cadenza di
aggiornamento trimestrale e reso disponibile una storico degli ultimi 5 anni.
Ciascuna direzione aziendale dispone oggi di dashboard con i principali indicatori di business, la
vista specifica sulla singola divisione aziendale e una sezione riguardante dati delle varie funzioni
trasversali. Il progetto è stato realizzato sfruttando le potenzialità della piattaforma di BI mobile
aziendale che ha permesso di creare su tablet ipad (già presente in azienda) un singolo “contenitore” che offre in modo flessibile informazioni sintetiche, dashboard navigabili interattivamente
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in formato grafico o tabellare, dati esterni consultabili (PDF), commenti ai dati che favoriscono
l’interattività ed il dialogo fra le persone, oltre a responsabilizzare l’owner dell’informazione, ed
elementi multimediali (foto, filmati, …). Navigando all’interno del dashboard il manager può
accedere all’ultima versione online dei dati in qualunque momento, anche al di fuori dell’orario
lavorativo.
I principali vantaggi di questa soluzione sono una maggior trasparenza dei dati e una maggior collaborazione tra i manager grazie alla condivisione delle informazioni e alla possibilità di interagire
commentandoli e discutendo su dati già visionati in modo autonomo. Amadori ha inoltre rilevato
l’aumento della sicurezza dei dati aziendali poiché ogni tablet è protetto da pin, una maggiore
autonomia dei manager nella navigazione digitale e la riduzione del materiale cartaceo circolante.
Sirti
Fondata nel 1921 da Vittorio Tedeschi e Piero Pirelli, Sirti (Società Italiana Reti Telefoniche
Interurbane) da sempre si occupa di progettazione e realizzazione di grandi infrastrutture tecnologiche per lo sviluppo del Paese. È oggi l’Azienda italiana leader nel settore dell’ingegneria e
dell’impiantistica di rete e svolge il ruolo di System Integrator e Process Integrator per progetti complessi. Sirti, attraverso il proprio know-how, sviluppa soluzioni e servizi innovativi per il
settore delle telecomunicazioni, dei trasporti, dell’energia e degli impianti tecnologici. Opera in
Italia ed all’Estero con circa 4.000 dipendenti, in particolare nell’area del Middle Est, Nord Africa
ed in Scandinavia. L’Azienda realizza le proprie opere mantenendo massimo rispetto per l’ambiente, per il territorio e per la comunità coinvolta; per questo motivo continua a brevettare tecniche di installazione a basso impatto ambientale e adotta soluzioni operative orientate al risparmio
energetico.
Sirti negli ultimi tre anni ha avviato un processo di inversione del trend e, in coerenza con quanto
Business Intelligence”
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stabilito dal Piano Industriale aziendale, agisce principalmente su due leve: il riposizionamento nel
settore core delle telecomunicazioni e la diversificazione in termini di prodotto e servizi.
In questo scenario di miglioramento continuo intrapreso dall’Azienda, il ruolo delle Risorse Umane ha
assunto un’importanza strategica. Muovendosi in un contesto tipicamente labour intensive, la Direzione
Organizzazione, Sviluppo e Formazione ha necessità di leggere efficacemente e tempestivamente i fenomeni
quali-quantitativi del proprio Capitale Umano per pianificare le opportune azioni di miglioramento. Al fine
di soddisfare tale bisogno è stato opportuno dotarsi di uno strumento d’analisi direzionale, di facile accesso,
che venga alimentato automaticamente e che mostri informazioni in real-time, accessibili anche da Tablet.
Nasce così il progetto “Dashboard HR – From Paper to Digital” che integra in un cruscotto direzionale un set di indicatori HR, costituito da 60 mappe interattive e navigabili. Ogni mappa digitale
mostra un numero variabile di oggetti, tra i quali si ritrovano grafici, tabelle e link di approfondimento. Lo strumento digitale è organizzato per temi: la composizione dell’organico aziendale (i.e. forza
lavoro, inquadramento contrattuale, cessazioni/assunzioni), i dati retributivi (i.e. costo del lavoro,
ammortizzatori sociali, trasferte, indennità) e la formazione dei dipendenti.
Grazie al progetto “Dashboard HR – From Paper to Digital”, la Direzione ha razionalizzato il proprio
portafoglio di indicatori di maggiore interesse ed ha aggiornato gli algoritmi di riferimento.
Questa soluzione consente alla Direzione Organizzazione, Sviluppo e Formazione di migliorare l’efficacia del processo decisionale; inoltre, l’azzeramento dei tempi per l’elaborazione dei KPI ha liberato
risorse, ora dedicate all’analisi dei dati ed alla progettazione delle azioni di mitigation degli scostamenti. Inoltre, Sirti ha beneficiato di una maggiore attendibilità e affidabilità delle informazioni e di
una riduzione del materiale cartaceo circolante, grazie alla digitalizzazione del nuovo strumento, che
è consultabile sia dal proprio Personal Computer che da Tablet.
Nell’ambito di un processo avviato di maggior integrazione, Sirti vuole mettere a supporto dei propri
clienti interni viste customizzate del Dashboard HR e diffonderle capillarmente sulle proprie sedi,
presenti su tutto il territorio nazionale ed all’estero.
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Telecom Italia
Caso vincitore del
premio nella categoria
Telecom Italia è la principale azienda italiana di telecomunicazioni, con un fatturato 2013 di circa
23,4 miliardi di euro ed oltre 50.000 dipendenti in Italia.
L’azienda a partire dal 2012 ha avviato il progetto “La nuova intranet di Telecom Italia”, un’iniziativa
che ha previsto la completa rivisitazione della intranet precedente:
PROBLEM SETTING
• Intranet utilizzata come veicolo di informazione istituzionale top-down.
• Informazione organizzata per funzioni e non per contenuto. Non sono presenti user generated
content, se non nelle aree extra-lavoro.
• Informazioni e documenti disponibili verticalmente in siti intranet e aree di collaboration e non
immediatamente disponibili quando utili al mass market.
• Lo scambio e l’aggiornamento dei documenti tra gruppi/persone è mail based.
• Al di fuori dei sistemi documentali la “memoria” è spesso affidata ai singoli individui.
• Non c’è relazione esplicita tra il contenuto e le persone che l’hanno generato. La ricerca dell’ownership avviene per via formale e preclude il riconoscimento della competenza professionale.
• L’utilizzo degli strumenti 2.0 non è sufficientemente esteso e quindi non costituisce la forma usuale
di scambio e di lavoro.
Inoltre alcune recenti esperienze interne all’azienda come la e-convention “Parli@mone” (Convention
per tutti dipendenti Telecom trasmessa via streaming con la partecipazione in modalità Twitter) hanno confermato il bisogno esplicito di partecipazione.
PROBLEM SOLVING:
• Intranet come luogo di lavoro: aggiornata, orizzontale, “desktop esteso”. Organizzazione dell’accesso all’informazione: pubblicazione, commento e rating dei contenuti in logica bottom up.
• Valorizzazione delle reti di relazione, dirette e disintermediate, per lo scambio di know how ed
“Comunicazione interna”
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esperienze professionali. Emersione dei network interni e collegamento alla “comunità azienda”.
La “memoria” è custodita e ben organizzata ed è disponibile in maniera diffusa.
• Persone e competenze al centro: l’ownership del contenuto è esplicita e sono riconosciuti la responsabilità e il merito. Ciascuno è visibile per esperienze, competenze, interessi e talenti attraverso il
suo profilo personale.
• Semplificare la vita in azienda attraverso l’adozione di un modello social per lo sharing di contenuti e competenze basato su un uso corretto, diffuso, “formato” e consapevole degli strumenti 2.0.
Grazie a una fase iniziale di raccolta delle esigenze delle persone tramite focus group il gruppo di
lavoro, costituito da risorse di Internal Communication, HR Information System e vari dipartimenti
di IT, ha quindi creato un nuovo modello di intranet centrato sulla persona e sulla sua rete di relazioni, un modello in cui ciascun dipendente ha la possibilità di gestire la propria identità, costruire
il network di relazioni professionali ed informali e contribuire ai contenuti. Nella intranet attuale si
possono riconoscere quattro componenti principali:
• Informazione: la Home Page della intranet contiene differenti tipologie di informazioni, in particolare
news di carattere generale pubblicate dalla redazione centrale, news che riguardano la vita professionale delle persone e il loro rapporto con l’azienda, news pubblicate nell’ambito delle community, news
che riguardano il welfare, i benefit e il bilanciamento vita/lavoro. Le informazioni possono essere votate e commentate dai colleghi, i quali possono a loro volta pubblicarne altre che ritengono rilevanti.
• Personal Profiling: ogni collega ha un proprio profilo personale che può visualizzare, gestire e modificare, composto da informazioni anagrafiche e da informazioni inserite direttamente dall’utente
(competenze, progetti, interessi, …). L’utente può navigare l’organigramma aziendale delle persone
seguite e può diffondere conoscenza tramite documenti e bookmarks.
• Job & Collaboration: i colleghi possono aderire e a loro volta creare community professionali e
gruppi di lavoro con l’obiettivo di favorire la condivisione e la creazione delle informazioni, dei
contenuti e delle idee.
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• Relazione Informale: la intranet mira ad essere un luogo virtuale non esclusivamente limitato alla
sfera lavorativa e proprio per questo i colleghi possono aderire e a loro volta creare delle community su temi di interesse comune ed extra-professionali (hobby, sport, social, tempo libero).
L’obiettivo è far emergere esperienze e competenze maturate fuori dal contesto lavorativo.
Le principali nuove funzionalità comprendono un “search integrato” per eseguire la ricerca veloce su
tutto il perimetro della intranet e sui portali, applicazioni e persone ad essa connessi, mono e multi
blogger, wiki, bookmarking e social bookmarking, ranking e rating, tagging e social tagging.
Questo progetto, attualmente in una fase di sperimentazione su 5.000 dipendenti, ha consentito a
Telecom Italia di costruire un ambiente integrato di knowledge sharing distribuito su tutta l’organizzazione creando un ambiente di collaborazione trasversale tra colleghi, di introdurre ed integrare
strumenti “2.0” e di social networking a supporto delle attività di publishing e di gestione delle informazioni/conoscenze, di creare uno “spazio di lavoro integrato” a supporto delle attività lavorative
e di ricerca, produzione, elaborazione di informazioni, superando il precedente concept basato solo
sulla comunicazione.
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Casi di Studio
• GDF SUEZ Energia Italia
• Gruppo Hera
• NH Hotel Group – Italia
Casi di Studio
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Casi di Studio
Box 1
GDF SUEZ Energia Italia
GDF SUEZ Energia Italia è la società del Gruppo GDF SUEZ che riunisce le attività italiane nel settore dell’energia operando, sia direttamente, sia attraverso una serie di società controllate.
In Italia la divisione Energy del Gruppo, suddivisa in 7 società con circa 650 collaboratori, ha importanti ambizioni di sviluppo a medio e lungo termine insieme con le divisioni che operano nei servizi
per l’efficienza energetica e ambientale.
A seguito di fusioni sia a livello centrale che locale, all’interno del Gruppo, è nata l’esigenza di avere
un unico strumento gestionale da utilizzare in modo integrato a livello europeo.
Ogni società, infatti, caricava l’anagrafica dei propri dipendenti su sistemi locali e successivamente
esportava i dati, secondo tempistiche proprie, per essere caricati sul sistema globale, con problematiche di ricercabilità delle informazioni ed una mancanza di visione unica ed integrata delle informazioni basilari di tutti i dipendenti della Branche Energy Europe.
GDF SUEZ Energia Italia ad aprile 2013 ha avviato un progetto di HR Transformation che ha previsto
due macro-fasi principali.
Inizialmente la società ha introdotto un nuovo sistema di gestione delle anagrafiche dei dipendenti con un particolare focus al sistema di Payroll tale per cui i dati dei dipendenti vengono inseriti
all’interno del sistema e poi vengono rilasciati nei sistemi locali: in modo automatizzato, attraverso
un processo di Enterprise Application Integration (EAI), l’applicativo indirizza correttamente i dati
nel sistema di Payroll, composto da 8 impianti, in modo tale che possano essere modificati/generati
i campi utili all’elaborazione dei cedolini del mese con una diminuzione del tempo utilizzato per la
compilazione degli stessi nel sistema di Payroll e dei possibili errori.
Ad inizio 2014 ha preso avvio la seconda fase del progetto relativa all’implementazione di sistemi a
supporto dei maggiori processi HR. Attraverso tali applicativi il Gruppo GDF SUEZ ha la possibilità
di gestire al meglio, ad esempio:
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Casi di Studio
• i piani di successione attingendo prima al bacino delle risorse interne e successivamente, qualora
nessun collaboratore fosse disponibile all’esterno, con il modulo PPR;
• la carriera professionale con percorsi formativi e di sviluppo adeguatamente mappati, con il modulo L&D;
• le performance di tutti i collaboratori del Gruppo, con il modulo PM.
I benefici riscontrati da questo progetto sono relativi all’unificazione delle anagrafiche e ad una velocizzazione
di tutti i processi che necessitano di informazioni relative alle risorse, in primis quello relativo al Payroll, ma
anche di quello relativo al controllo accessi ed alla creazione delle utenze IT (es. caselle di posta elettronica).
Oggi l’organizzazione ha a disposizione un unico ambiente su cui poter gestire tutti i collaboratori dal loro
ingresso in azienda fino al momento della cessazione del rapporto lavorativo: ogni singolo collaboratore
possiede un unico ID valido per tutte le società del gruppo. Questo ha consentito inoltre un miglioramento della qualità dei dati da analizzare e una standardizzazione rispetto alle policy del Gruppo: è migliorata
infatti la capacità di analizzare i dati a livello Corporate in modo coerente e con minore margine di errore.
Il progetto è stato affiancato da alcune iniziative rivolte sia alla Direzione HR che agli utenti finali,
soprattutto a supporto del secondo step, ai quali sono state spiegate le motivazioni del cambio di
strumento e le logiche di utilizzo del nuovo.
Gruppo Hera
Box 2
Il Gruppo Hera, nato nel 2002 dalla fusione di undici aziende di servizi pubblici dell’Emilia Romagna, è
una delle principali società multiutility in Italia ed opera nel territorio di Bologna, Ravenna, Rimini, ForlìCesena, Ferrara, Modena, Imola-Faenza, Pesaro-Urbino, Padova e Trieste. Fornisce servizi energetici,
idrici e ambientali per un bacino complessivo di circa 4 milioni di cittadini. Il gruppo conta attualmente
oltre 8.200 dipendenti e nel 2013 ha ottenuto un MOL di 831 milioni di € e un fatturato di 4,9 miliardi di €.
Anche a seguito di un’indagine sul clima aziendale, a gennaio 2013 il Gruppo Hera ha avviato un pro-
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Casi di Studio
getto di formazione, denominato “Gamification – Apprendere giocando”: La città sostenibile”, orientato a sviluppare una maggiore conoscenza e consapevolezza sui risultati di sostenibilità raggiunti
dal gruppo e a coinvolgere attivamente i lavoratori nel perfezionamento dei contenuti del Bilancio
di Sostenibilità. In quest’ambito si è deciso di utilizzare approcci altamente innovativi sia dal punto di vista della comunicazione interna che da quello delle modalità formative (dall’attenzione alle
differenze generazionali, all’auto-organizzazione e alla gamification). Pertanto, la modalità scelta ha
previsto la progettazione di un gioco interattivo online a squadre, ambientato in una città virtuale,
nella quale erano presenti elementi distintivi del gruppo (sedi, impianti, sportelli clienti, …), inizialmente inquinata e carente di servizi ma che, rispondendo correttamente alle domande inerenti al
Bilancio di Sostenibilità del Gruppo, migliorava gradualmente. Per la partecipazione alla formazione
sono state create squadre di 4 partecipanti eterogenei per età, funzione aziendale, sesso e qualifica
organizzativa in modo da valorizzare le differenze interne e facilitare la conoscenza e il confronto.
La modalità di gioco prevedeva infatti funzionalità “Social” come il tifo, la chat di gruppo e la chat
di consultazione per richiedere “un aiuto” durante il proprio turno agli altri membri della squadra,
che erano connessi online alla sessione di gioco. Al team era richiesto inoltre di auto-organizzarsi,
concordando autonomamente il momento migliore per lo svolgimento del gioco in base alle esigenze
e alle attività lavorative dei suoi elementi, andando così ad attivare anche comportamenti compresi nel Modello di Leadership di Hera (flessibilità, consapevolezza organizzativa, team leadership).
Il gioco prevedeva inoltre un punteggio finale, sia individuale che di squadra, che da un lato faceva
leva sulla competitività delle persone, ma che principalmente serviva a incentivare la collaborazione
interna al team poiché alle squadre con i risultati migliori venivano assegnati dei premi e visibilità a
livello aziendale.
L’attività di formazione è iniziata ad agosto 2013 ed è terminata a novembre coinvolgendo circa 6.000
dipendenti e ha previsto, oltre alla modalità descritta, anche una versione in aula per le persone non
dotate di postazioni informatiche, strutturata con logiche simili con l’unica differenza che le persone
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Casi di Studio
dei diversi team, invece di essere collegate online, erano presenti fisicamente nella stessa aula.
Per il progetto, oltre al team HR, che ha seguito sia la parte di progettazione che di erogazione, è stato
coinvolto il team della Direzione Corporate Social Responsibility per la progettazione, monitoraggio
e follow-up delle attività e la Direzione Servizi e Sistemi Informativi per gli aspetti tecnologici.
I risultati di questo progetto sono andati ben oltre le aspettative con un indice di gradimento elevato
da parte dei partecipanti, tra i quali oltre 1.700 hanno risposto a 6 domande aperte facoltative in cui
si chiedeva di fornire un contributo personale sui temi della sostenibilità e più di 200 di loro si sono
candidati per partecipare ad un focus group dedicato al miglioramento del Bilancio di Sostenibilità.
Visto il successo dell’iniziativa, in futuro il Gruppo Hera prevede di riproporre modalità di formazione analoghe accorciando ulteriormente la durata dell’attività, focalizzandosi maggiormente sugli
aspetti più rilevanti da comunicare, riducendo così l’impatto organizzativo e aumentando di conseguenza l’efficacia della formazione.
NH Hotel Group – Italia
Box 3
NH Hotel Group si colloca al terzo posto nel business delle catene alberghiere europee e gestisce quasi
400 hotel con circa 60.000 camere in 28 Paesi tra Europa, America e Africa, comprendendo destinazioni top come Berlino, Madrid, Amsterdam, Bruxelles, Parigi, Buenos Aires, Londra, Roma, Vienna,
Bogotà, Città del Messico, Barcellona, Francoforte e New York. Con 50 alberghi, più di 8.000 camere
e circa 450 sale meeting in 25 città, NH Hotel Group – Italia è la catena leader nel mercato nazionale
e prevede l’apertura di nuove strutture a Parma, Venezia e Torino nel 2014 e a Trento nel 2015.
A partire dal 2012, la Direzione HR Italia di NH Hotel Group ha avviato un percorso di cambiamento
della struttura amministrativa per rispondere a tre esigenze fondamentali. Da un lato infatti vi era
la necessità di incrementare l’efficienza dei processi più tipicamente amministrativi, quali il payroll,
diminuendo costi strutturali molto alti e poco flessibili. Dall’altro vi era l’esigenza di aumentare
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Casi di Studio
l’efficacia e la qualità dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane, fino ad allora considerata
modesta. Infine la Direzione HR sentiva l’esigenza di modernizzare e innovare da un punto di vista
tecnologico la gestione dei processi HR. L’iniziativa si collocava inoltre in un più ampio contesto di
riprogettazione dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane inerenti tutta l’organizzazione.
Il progetto, condotto in collaborazione con ADP, sponsorizzato dalla Direzione HR e con un forte
coinvolgimento della Funzione IT, è iniziato nel 2012 e terminerà a Dicembre 2014. Esso ha previsto l’implementazione di 3 soluzioni in 3 diversi step temporali: Payroll, Time Management, Travel
and Employee Self Service. Fino ad allora il payroll era gestito internamente fornendo, secondo la
Direzione HR, un livello di servizio modesto al cliente finale. Dopo una fase di analisi dei requisiti e
di sperimentazione della soluzione, a luglio 2013 è stata rilasciata la soluzione per 1.100 dipendenti.
Il progetto è stato anche l’occasione per modificare l’intero processo utilizzando i nuovi strumenti
in maniera prescrittiva per migliorare l’esecuzione delle diverse attività di payroll semplificandone la
gestione. Questa prima fase ha consentito l’ottimizzazione di alcune posizioni lavorative riducendo
il numero di persone impiegate in un processo a basso valore aggiunto e aumentando al contempo la
qualità del servizio e la flessibilità della struttura dei costi per la gestione amministrativa del personale permettendo alla Direzione del personale di dedicarsi a processi più strategici.
A febbraio 2014 NH Hotel Group Italia ha avviato la fase di rilascio del modulo Time Management
con un progetto che ha coinvolto la popolazione di dipendenti dislocata negli hotel. L’implementazione
della soluzione ha consentito all’azienda di disporre in tempo reale dei dati di presenza e assenza, di
velocizzare e semplificare il processo, di ridurre gli errori umani e di integrare il flusso di dati con il
sistema di payroll. Entro la fine dell’estate sarà digitalizzato l’intero processo di richiesta e approvazione
ferie/permessi permettendo all’azienda di aumentare ulteriormente i benefici derivanti dall’iniziativa.
Nell’autunno 2014 verrà infine completato il cambiamento organizzativo con l’implementazione della soluzione per Travel and Employee Self Service che vedrà la digitalizzazione completa del workflow
per la gestione delle trasferte e del contestuale inserimento delle note spese, che dovranno essere
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Casi di Studio
coerenti con quanto precedentemente approvato, della consuntivazione e del relativo rimborso delle
spese nel cedolino del dipendente. Saranno successivamente implementate funzionalità di Employee
Self Service per cui si stima un impatto maggiore sulla soddisfazione dei dipendenti, i quali potranno
usufruire di funzionalità e servizi utili come ad esempio l’assistenza alla compilazione della dichiarazione dei redditi.
La principale criticità affrontata durante il progetto deriva dalla scelta di affrontare il cambiamento
in corso d’anno con i relativi problemi di ripresa dati dei periodi precedenti che erano gestiti con
modalità differenti. Un’ulteriore criticità riscontrata è stata la sincronizzazione delle tempistiche di
progetto con le funzioni interne all’azienda coinvolte nel cambiamento, quali ad esempio il dipartimento di Finanza e Controllo, caratterizzato da una velocità di adattamento dei propri processi meno
tempestiva rispetto alla controparte HR. Proprio per ridurre le resistenze interne al cambiamento è
stato fondamentale il coinvolgimento di tutte le funzioni principalmente impattate al fine di far percepire tutti i benefici che sarebbero stati ottenuti.
I benefici derivanti dal progetto di outsourcing dei processi amministrativi della funzione HR ha
avuto impatti molto positivi direttamente sulla corporate che sta procedendo analogamente utilizzando l’implementazione italiana come best practice.
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Gli Attori
Maggio 2014
School of Management
La School of Management del Politecnico di Milano
La School of Management del Politecnico di Milano è stata costituita nel 2003. Essa accoglie
le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo del management,
dell’economia, e dell’industrial engineering, che il Politecnico porta avanti attraverso le sue
diverse strutture interne e consortili.
Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD
Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano,
focalizzata in particolare sulla formazione executive e sui programmi Master.
Essa si avvale attualmente – per le sue molteplici attività di formazione, ricerca e consulenza – di oltre 240 docenti (di ruolo o a contratto, italiani o di provenienza estera) e di circa 80
dottorandi e collaboratori alla ricerca.
La School of Management ha ricevuto nel 2007 il prestigioso accreditamento EQUIS, creato
nel 1997 come primo standard globale per l’auditing e l’accreditamento di istituti al di fuori
dei confini nazionali, tenendo conto e valorizzando le differenze culturali e normative dei vari
Paesi. Dal 2009 è nella classifica del Financial Times delle migliori Business School d’Europa.
Le attività della School of Management legate ad ICT & Strategia si articolano in:
• Osservatori Digital Innovation, che fanno capo per le attività di ricerca al Dipartimento
di Ingegneria Gestionale;
• Formazione executive e programmi Master, erogati dal MIP.
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Gli Osservatori Digital Innovation
L’Innovazione Digitale svolge un ruolo sempre più pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva di miglioramento delle performance. Una corretta
conoscenza delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) e, soprattutto,
del loro impatto sul business può portare una qualsiasi organizzazione, pubblica o privata,
a sfruttarle efficacemente per ottenere benefici significativi e migliorare la sua produttività e
competitività.
Gli Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano
nascono proprio con l’obiettivo di contribuire a questa conoscenza.
Gli Osservatori si rivolgono in particolare ai manager e ai decision maker delle imprese e
PA orientati all’innovazione digitale. Lo scopo è quello di fornire informazioni sulle opportunità offerte dalle ICT attraverso ricerche puntuali, studi di caso, benchmark, video degli
eventi, atti dei convegni, ecc.
Gli Osservatori si rivolgono anche a tutte le aziende che offrono soluzioni e servizi ICT
(software vendor, hardware vendor, service provider, consulenti, operatori del canale), fornendo fotografie approfondite sugli scenari di mercato in Italia, con l’intento di supportarle
nella messa a punto di offerte sempre più efficaci.
Gli Osservatori attualmente attivi sono:
• Agenda Digitale
• Big Data Analytics & Business Intelligence
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• Canale ICT
• Cloud & ICT as a Service
• Cloud per la Pubblica Amministrazione
• Collaborative Business Application
• Digital Business – Innovation Academy
• eCommerce B2c
• eGovernment
• eProcurement nella Pubblica
Amministrazione
• Fatturazione Elettronica e
Dematerializzazione
• Gestione Progettazione e PLM
• Gioco Online
• HR Innovation Practice
• ICT & PMI
• ICT & Professionisti
• ICT Accessibile e Disabilità
• ICT in Sanità
• ICT nel Real Estate
• ICT nelle Utility
• Innovazione Digitale nel Retail
• Internet of Things
• Intranet Banche
• Mobile & App Economy
• Mobile Banking
• Mobile Enterprise
• Mobile Marketing & Service
• Mobile Payment & Commerce
• Multicanalità
• New Media & New Internet
• Smart Working
• Startup
• Supply Chain Finance
Riportiamo di seguito alcuni Osservatori in parte correlati all’Osservatorio HR Innovation
Practice:
• Digital Business – Innovation
• ICT in Sanità
Academy
• Intranet Banche
• ICT Accessibile e Disabilità
• Smart Working
Per maggiori informazioni si veda il sito www.osservatori.net
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Startup Boosting
Gli Osservatori, con il progetto Startup Boosting, intendono giocare un ruolo sempre più
attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali in ambito digitale in Italia basate sull’innovazione nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente
fondamentale per il rilancio della nostra economia.
Startup Boosting si pone l’obiettivo, nei diversi settori digitali, di identificare le idee di
business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro
sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano.
Ogni mese vengono valutate le proposte pervenute.
Per maggiori informazioni si veda il sito www.startupboosting.com
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Startup Boosting
MISSIONE
ALCUNI AMBITI DELLE CALL 4 IDEAS
Giocare un ruolo sempre più attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di
nuove avventure imprenditoriali in ambito digitale in Italia: è questo l’obiettivo
che gli Osservatori Digital Innovation si pongono nella convinzione che ciò
rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia.
Per questo motivo nasce il progetto Startup Boosting che intende identificare
le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi nei diversi settori
digitali, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo.
MOBILE APPS
FA C E B O O K E C O S Y S T E M
E-COMMERCE B2C
MOBILE MARKETING & SERVICE
SOCIAL MEDIA & WEB 2.0
STARTUP BOOSTING OFFRE AI CANDIDATI
CHE SUPERERANNO IL PROCESSO DI VALUTAZIONE
D I G I TA L M E D I A & T V
• Supporto nella messa a punto del progetto imprenditoriale;
• Frequenza gratuita di un percorso di alta formazione
N F C & M O B I L E P AY M E N T
presso il MIP - la Business School del Politecnico di Milano;
CLOUD COMPUTING & ICT AS A SERVICE
• Supporto nella ricerca dei capitali di rischio necessari.
FAT T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C A E D E M AT E R I A L I Z Z A Z I O N E
MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE
La partecipazione è gratuita, per tutti i dettagli sulla partecipazione e sulle
modalità di iscrizione visita il sito www.startupboosting.com
www.osservatori.net
MOBILE BUSINESS
INTERNET OF THINGS
Il MIP
Gli Osservatori Digital Innovation sono fortemente integrati con le attività formative della
Scuola: nel senso che rappresentano una importante sorgente per la produzione di materiale
di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa vitale dalle esperienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-universitari erogati dal
MIP) o vi hanno partecipato nel passato.
In sinergia con gli Osservatori, il MIP Politecnico di Milano ha lanciato diverse iniziative
nell’ambito Digital Innovation:
• EMBA con specializzazione ICT – Executive Master of Business Administration ICT
• Percorso Executive in Gestione Strategica dell’Innovazione Digitale
• Corsi brevi ICT&Management
• Master Media & Telco
Per maggiori informazioni si veda il sito www.mip.polimi.it
Startup Program
Lo Startup Program è una delle iniziative dell’Entrepreneurship Academy, il programma culturale del MIP Politecnico di Milano, volto a supportare startupper, imprenditori
ed executive nello sviluppo di progetti imprenditoriali.
Il Corso si rivolge ad imprenditori di aziende appena nate (startup) e aspiranti imprenditori
(startupper) ed è indicato anche per sviluppatori fortemente motivati all’attività imprenditoriale.
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Il programma ha l’obiettivo di supportare i partecipanti nella messa a punto del proprio
progetto imprenditoriale, attraverso un alternarsi di lezioni in presenza, assignement da
svolgere a distanza, analisi di casi reali e testimonianze; contribuire allo sviluppo e al potenziamento dei “soft skill” rilevanti nel percorso imprenditoriale (innovazione, leadership, negoziazione e gestione dei conflitti, capacità di comunicazione e motivazione, empowerment,
ecc.) attraverso specifiche attività di coaching; fornire un insieme di strumenti e metodologie che possano aiutare lo startupper o l’imprenditore nell’analisi e nella gestione del proprio
progetto imprenditoriale.
Per maggiori informazioni si veda il sito www.mip.polimi.it/executive/startup
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PERCORSO EXECUTIVE IN
GESTIONE STRATEGICA DELL’INNOVAZIONE DIGITALE
MARZO - DICEMBRE 2014 - Direttori: Mariano Corso e Andrea Rangone
www.mip.polimi.it/executive/ict
Il percorso, lanciato da MIP in collaborazione con CEFRIEL, si propone di accompagnare gli ICT Executive nel necessario percorso di allargamento e sviluppo delle proprie competenze,
rendendoli decisori più consapevoli dei potenziali impatti delle nuove tecnologie sul business e dando loro strumenti e modelli di riferimento per dialogare più efficacemente con i
manager del business. Lo stretto legame fra il Percorso Executive ed il mondo professionale è testimoniato anche dalla presenza di un Advisory Board, nel quale confluiscono i contributi
di 30 CIO delle principali imprese Italiane e Pubblica Amministrazione.
I contenuti del corso fanno inoltre ampio ricorso alle esperienze degli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net).
Il Corso Executive in Gestione Strategica dell’Innovazione Digitale è una delle iniziative della Management Academy for ICT Executives, il programma culturale del MIP Politecnico di
Milano volto ad affiancare i CIO e gli ICT Executives nell’esigenza di formazione e crescita professionale indotte dalla crescente rilevanza delle tecnologie digitali per il business.
OBIETTIVI
MODULI FORMATIVI
• Fornire una visione ampia e strategica del ruolo delle tecnologie ICT
nelle imprese e del loro impatto sul business
• Accrescere le competenze manageriali relative alla governance e alla gestione orientata al
business delle ICT
• Fornire un’ampia e critica panoramica sulle principali tecnologie e soluzioni applicative,
conparticolare riferimento agli scenari tecnologici emergenti
• Comprendere le molteplici opportunità di innovazione del business
che possono derivare dalle nuove tecnologie
TARGET
• Manager ad elevato potenziale che operano nelle Direzioni ICT di imprese di ogni settore
(inclusa la Pubblica Amministrazione)
• Manager con responsabilità gestionali in progetti di innovazione basati
sulle tecnologie digitali
• Consulenti operanti in progetti di innovazione del business basati sull’applicazione di
tecnologie ICT
• Manager e professional di aziende operanti nei diversi segmenti di servizi e soluzioni ICT
In collaborazione con
ICT Management
• Strategia e Governance dell’ICT
• Organizzazione e processi dell’ICT
• ICT Strategic Sourcing
• Technology-enabled business models
ICT driven Business Innovation
• Modelli e strumenti per la Social Enterprise
• Cloud e Architetture orientate ai servizi per l’Adaptive Enterprise
• Digitalizzazione dei processi di filiera: l’Extended Enterprise
• Innovare il Business con le più avanzate soluzioni Mobile & Wireless
• Canali digitali e nuovi paradigmi di Marketing
Elective
I partecipanti potranno completare la propria formazione attraverso la frequenza di due corsi Elective
(ciascuno della durata di due-tre giorni), da selezionare nell’ambito del catalogo di corsi brevi di
General Management del MIP.
Empowerment
Area trasversale alle precedenti, ha l’obiettivo di favorire lo sviluppo delle capacità personali di
apprendimento, innovazione e leadership. L’area comprende la partecipazione a tavole rotonde con CIO delle
principali imprese italiane, colloqui individuali con i professional e testimonianze dal mondo manageriale.
Direttori: Mariano Corso e Andrea Rangone
www.mip.polimi.it/ict
La tecnologia digitale svolge un ruolo pervasivo in qualsiasi organizzazione, sia essa Impresa o Pubblica Amministrazione e si è trasformata da infrastruttura di base a leva di innovazione
strategica e fonte di differenziali competitivi. Ciò si traduce nella necessità di sviluppare le competenze e la consapevolezza di coloro che, all’interno delle imprese utilizzatrici di
tecnologie digitali o all’interno delle imprese fornitrici di soluzioni e servizi professionali, sono chiamati a comprendere criticamente queste tecnologie, per garantirne l’effettivo
allineamento al business.
Per far fronte a quest’esigenza di formazione e crescita professionale il MIP Politecnico di Milano, in collaborazione con CEFRIEL ha progettato un completo catalogo di corsi brevi che,
attingendo al know how sviluppato dagli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano, affrontano le tematiche chiave del settore.
Ogni corso prevede interventi da parte di CIO particolarmente significativi nel panorama italiano e internazionale.
I Corsi Brevi ICT&Management sono un’iniziativa della Management Academy for ICT Executives di MIP Politecnico di Milano.
In collaborazione con
I Sostenitori della Ricerca
Partner
• ADP
• Cornerstone OnDemand
• ECA Italia
• Schema
• Windex
Sponsor
• Data Management HRM
Supporter
• Inaz
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PARTNER
www.osservatori.net
è una società con rating AA di Standard & Poors e si trova alla 255°
posizione nella classifica Fortune 500 (2013). Compliance ISAE3402.
ADP
www.it-adp.com
ADP Employer Services Italia si propone quale partner di aziende di
ogni settore e dimensione, con un’offerta completa di Outsourcing e
Soluzioni per l’Amministrazione del Personale e la gestione dei Processi
Organizzazione e Sviluppo Risorse Umane. In Italia, presente da oltre 40
anni, ha sedi operative a Milano, Torino, Bologna, Firenze, Roma e Bari
e conta su un team di 920 dipendenti. Con i servizi e le soluzioni di ADP
vengono gestite più di 1.100 aziende per un totale di 2 milioni di dipendenti.
ADP Italia investe l’8% del proprio fatturato in Ricerca & Sviluppo.
Punti di forza: Innovazione, Competenza, Sicurezza, Qualità,
Networking, Internazionalità.
ADP Italia è parte del gruppo ADP Automatic Data Processing, fondata
negli Stati Uniti nel 1949 e quotata in borsa al NASDAQ dal 1961. È uno
dei maggiori player mondiali nel mercato dell’Outsourcing dei servizi HR.
Dispone di un’esperienza professionale multinazionale e offre una
vasta gamma di soluzioni in ambito HR, payroll, fisco e finanza ed è
presente con un’organizzazione worldwide.
Nel 2013 ADP ha realizzato un giro d’affari di 11,31 miliardi di dollari
e i risultati confermano un incremento del 7% in linea con le ipotesi di
crescita del gruppo. È presente in 125 paesi nel mondo e con i suoi servizi
di outsourcing del personale supporta più di 620.000 aziende di ogni
tipologia e dimensione; 52 milioni di dipendenti usufruiscono di almeno
un servizio offerto da ADP e sono 60.000 i dipendenti nel mondo. ADP
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Soluzioni
Amministrazione del Personale: Payroll (Paghe & Stipendi),
Post-Payroll Process (Adempimenti), Time (Presenze e Assenze),
Travels e Self Booking (Trasferte e Note Spese), Worksheet
(gestione costi dei progetti), Workforce (gestione delle turnazioni),
Budget (Costi e organici), Sicurezza sul Lavoro, Company Car
(gestione Parco Auto). Gestione, Sviluppo e Pianificazione – ADP
Human Capital Management* (*powered by Talentia): People
(Organizzazione e Persone), Recruitment (Ricerca e Selezione), HR
Charter (Organigrammi), Performance & Evaluation (Competenze,
Prestazioni e Obiettivi), Training (Formazione), Survey (Indagini
Interne), Succession & Career (Piani di Successione e Sviluppo), Salary
Analysis (Analisi Retributiva), Pay Review (Politica Retributiva).
Sicurezza e Controllo Accessi: Software e Terminali per la raccolta
dei dati presenze ed il controllo accessi, Gestione accesso visitatori,
info point. Infrastruttura: HR Self Service, HR DashBoard (cruscotto),
Process (workflow e processi di gestione), Reporting System.
Servizi
ADP è il principale punto di riferimento del mercato nell’ambito
dell’HR Outsourcing. Con un servizio flessibile e scalabile soddisfa
le esigenze di aziende di dimensioni e tipologie diverse, operando
su tutto il territorio nazionale e all’estero. I servizi forniti coniugano
l’elevata professionalità e competenza delle persone con la riconosciuta
eccellenza delle soluzioni e delle tecnologie utilizzate. L’offerta
modulare può essere tarata gradualmente sulla base delle esigenze e
dei processi di business del Cliente, spaziando dal livello di servizio
Processing al Managed Service al Business Process Outsourcing a
seconda dell’ampiezza del perimetro di servizio concordato.
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PARTNER
Cornerstone OnDemand
www.cornerstoneondemand.com
Con sede a Santa Monica, in California, Cornerstone
OnDemand fornisce soluzioni cloud per la gestione dei talenti che
aiutano le organizzazioni in tutto il mondo a reclutare, formare,
gestire e connettere i dipendenti, aumentandone la produttività.
Oggi, le soluzioni dell’azienda sono utilizzate da oltre 14 milioni
di utenti in oltre 1.700 organizzazioni in 191 Paesi e 41 lingue
diverse. Starwood Hotels & Resorts, The Neiman Marcus
Group, Save the Children, Turner Broadcasting System, Virgin
Media, Pandora Jewellery sono solo alcuni dei principali clienti
nel mondo.
L’offerta
Cornerstone OnDemand offre software e servizi dedicati ad
aziende di tutte le dimensioni. Grazie a un modello proprietario
di prodotti e servizi in modalità cloud, tutte le soluzioni sono
state sviluppate completamente in house. Questo permette di
offrire un’unica interfaccia utente, un singolo modello dati,
un’elevata integrazione e personalizzazione delle soluzioni
offerte, un unico team di supporto e un singolo ambiente di
report.
La Integrated Talent Management Suite di Cornerstone
OnDemand è articolata in quattro soluzioni progettate, studiate e
sviluppate per fornire alle organizzazioni i migliori strumenti per
il reclutamento, la formazione e la gestione dei talenti.
Cornerstone Recruiting Cloud, consente di trovare le persone
giuste all’interno e all’esterno della azienda.
Cornerstone Performance Cloud, consente l’allineamento degli
obiettivi individuali con gli obiettivi funzionali alla strategia
organizzativa dell’azienda.
Cornerstone Learning Cloud per la formazione, lo sviluppo e la
certificazione dei dipendenti.
Cornerstone Extended Enterprise Cloud, la soluzione dedicata
alle aziende di fascia enterprise per la formazione, la certificazione
e la condivisione delle conoscenze fra la rete di partner, fornitori,
rivenditori, distributori e clienti.
Cornerstone offre, inoltre, una serie di soluzioni specifiche per
diversi settori: servizi per le imprese, energia & servizi di pubblica
utilità, finanza & assicurazioni, sanità, manifatturiero, viaggi,
retail, tecnologia & media, PA, formazione e aziende no-profit.
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PARTNER
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rappresentanza previdenziale e procedure di immigration).
Eca Italia
www.ecaitalia.com
ECA Italia, dal 1994, è un gruppo leader nella consulenza e
servizi per la gestione delle personale espatriato.
La mission è quella di garantire supporto personalizzato,
continuo e qualificato, interpretando e anticipando le esigenze delle
aziende chiamate ad affrontare la sfida dell'internazionalizzazione
attraverso un'attività di orientamento e consulenza per la gestione
del personale espatriato in & out .
ECA Italia vuole essere la migliore scelta per creare una
partnership strategica che garantisca l'ottimizzazione nella
gestione delle risorse espatriate. I nostri consulenti, entrando
in contatto con le Direzioni HR, diventano un riferimento
tecnico, gestionale, funzionale all'analisi e soluzione di problemi
operativi nell'organizzazione del processo di espatrio di risorse
aziendali attraverso tecniche manageriali corrette e nel rispetto
delle normative nazionali ed internazionali.
Ha un partner di riferimento in ECA International, società di
diritto inglese che opera dal 1971 sul mercato dell’International
HR con un Database di informazioni Paese disponibile on line.
Dal 2005 ha costituito Expatriates Key Solutions, società di servizi
100% controllata che si occupa di gestire in outsourcing i processi
di mobilità internazionale delle risorse umane (tax compliance,
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Servizi
ECA Italia fornisce alle proprie aziende clienti consulenza
fiscale, previdenziale e giuslavoristica sulle principali tematiche
inerenti la mobilità internazionale delle risorse umane.
Attraverso il dipartimento Data Management è in grado di fornire
supporto alle aziende clienti per la corretta ed efficace determinazione
del trattamento economico per il personale internazionale.
ECA Italia organizza corsi di formazione e Convegni di
aggiornamento sulla gestione della mobilità internazionale.
Tools
ECA Italia ha sviluppato tools strategici per la gestione della
mobilità internazionale:
Abaco, software interattivo a disposizione dell’azienda
internazionale che vuole monitorare in maniera autonoma la
dinamica del costo lavoro del personale locale di proprie strutture
estere.
Easy Expats costruisce il pacchetto di espatrio in pochi minuti,
applicando la policy e la politica di neutralità fiscale della tua azienda.
Sul Sito www.ecaitalia.com puoi ottimizzare i tuoi tempi e
visualizzare alla velocità di un click:
• le ultime novità in materia di immigration, social security, tax
e legal in riferimento ai mercati di Brasile, Russia, India e Cina;
• le ultime novità normative per gli italiani all’estero e gli stranieri in Italia;
• le ultime news pubblicate sia sulla rivista International Mobility
Journal che sul nostro Web TG (ecaitaliachannel su Youtube).
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PARTNER
Schema
www.schema.it
SCHEMA nasce a Torino nel 1988 dall’incontro tra esperienze
di studio nell’università e percorsi professionali sviluppati nelle
aziende. L’unione di realtà differenti, in cui lo studio dei modelli
incontra e si integra con l’esperienza gestionale, rappresenta ancor
oggi il trait d’union che caratterizza il modo di costruire ed erogare
servizi ai Clienti.
RICERCARE, PROGETTARE, COSTRUIRE FROM PEOPLE TO
RESULT è la filosofia con la quale da oltre 25 anni Schema supporta
le Aziende coniugando i loro obiettivi strategici con le competenze,
le capacità e le qualità delle Persone chiamate a realizzarli.
Queste le principali Aree di intervento:
• Consulenza Direzionale, volta a declinare linee strategiche di
sviluppo: lo scopo è generare valore per l’Azienda attraverso la
condivisione della Mission e della Vision, l’identificazione degli
Obiettivi e la definizione dei Piani Operativi;
• Formazione, ovvero sviluppo delle competenze, con l’obiettivo di patrimonializzare le conoscenze delle Persone e dell’Organizzazione;
• Sistemi di Valorizzazione delle Persone, a partire dalle loro qualità
professionali e dalle loro differenze; la misurazione delle performance raggiunte e delle competenze possedute favorisce il processo di crescita e la corretta allocazione delle risorse;
• Sviluppo Organizzativo, mediante analisi e ridefinizione di
processi e ruoli (Change management); la revisione delle
strutture organizzative mira a governare il processo di cambiamento per aumentare la competitività;
• Ricerche motivazionali, di People e Customer Satisfaction,
per conoscere Azienda e mercato ed intervenire in modo appropriato ed efficiente;
• E-learning e Web Communication, utilizzo delle nuove tecnologie e piattaforme a supporto dei processi organizzativi.
Viene seguita la logica di processo e di co-design, che valorizza
il sapere e le esperienze dei Clienti, costruendo con loro una
regia integrata del cambiamento. Questa modalità permette di
condividere con i partners modelli e metodi e di fornire soluzioni
e strumenti fortemente contestualizzati, coerenti con le loro
dimensioni, strategie, obiettivi e scenari in cui si trovano ad operare.
Seguendo questa logica, che è di governance e presidio, vengono
costruiti processi di lavoro che coinvolgono differenti attori organizzativi
e attivate energie presenti nelle Organizzazioni e stimolate di nuove
affinché si possano ottenere quei risultati che l’Azienda attende, in un
modello di partnership attraverso una verifica dei risultati raggiunti che
coinvolge Organizzazione, Persone e Consulenza.
Per realizzare questa capacità SCHEMA integra, in una visione
sistemica, le competenze distintive e di specializzazione di oltre 40
professionisti della Consulenza che operano su tutto il territorio
nazionale attraverso 3 sedi a Milano, Torino e Roma.
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PARTNER
WINDEX S.r.l.
www.windex.it
Fondata nel 1999, WINDEX S.r.l. è specializzata nella
progettazione di sistemi di gestione delle risorse umane
nella Sanità e nella Pubblica Amministrazione. La grande
esperienza maturata operando con aziende di medio grande
dimensione (da 500 a 9.000 dipendenti), unita alla costante
attenzione alle loro evoluzioni organizzative, ci hanno
permesso di progettare e produrre ALISEO HCM, il nostro
sistema ERP per il governo del capitale umano. ALISEO
HCM copre l’intero ciclo di vita del dipendente e si qualifica
tra le piattaforme con la maggiore copertura funzionale
oggi presenti nel nostro mercato di riferimento. ALISEO
HCM adotta concetti innovativi come l’Electronic Employee
Record, l’Electronic Absence Record. La piattaforma
è costituita da quattro sottosistemi con un livello di
integrazione nativo:
• Sottosistema dedicato alla Direzione delle Risorse Umane;
• Sottosistema dedicato ai Pianificatori;
• Portale B2e dedicato ad ogni Dipendente e Dirigente
aziendale;
• APP Mobile: SMART Employee e SMART Manager.
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Il primo sottosistema si occupa delle tradizionali aree di
gestione delle risorse umane: concorsi, giuridica, economica,
previdenziale, rilevazione presenze/assenze, gestione formazione,
missioni e trasferte, incentivazione e molti altri.
Il secondo sottosistema tratta il tema della pianificazione dei
turni, permettendo un controllo in tempo reale del rispetto
della normativa nazionale e locale e del fabbisogno di reparto in
relazione ai livelli minimi di assistenza previsti. Poi B2e Portal
myALISEO nasce dall’esigenza di dematerializzare e decentrare
i processi di gestione delle risorse umane e di instaurare un
canale comunicativo moderno ed efficace tra l’azienda ed i suoi
lavoratori. myALISEO ha due principali componenti: Manager
self service ed Employee self service attraverso i quali convogliare
i processi autorizzativi. Infine le APP Mobile che permettono di
formulare richieste e concedere autorizzazioni anche in mobilità.
Servizi di supporto proattivi, qualificati ed efficienti completano
la nostra costante ricerca di livelli elevati di customer
satisfation; inoltre dal 2004 organizziamo periodicamente
seminari di aggiornamento su temi e novità di natura fiscale,
contrattuale e previdenziale ai quali partecipano gli utenti
chiave dei nostri Clienti. Windex S.r.l. offre anche servizi di
BPO (Business Process Outsourcing) facendosi carico, con
proprio personale, dello svolgimento di determinati processi
di gestione come ad esempio l’intero ciclo stipendiale inclusi
gli adempimenti mensili, annuali e periodici. Tale servizio è
particolarmente utile nei casi di skills shortage per sopperire
alla perdita imprevista di competenze interne. Attualmente
ALISEO HCM tratta mensilmente circa 50.000 lavoratori.
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SPONSOR
Data Management HRM
www.datamanagementhrm.it
Data Management HRM opera nel settore da oltre 40 anni ed
è oggi uno dei più importanti player di soluzioni e servizi per
la gestione e l’amministrazione integrata delle Risorse Umane.
Con i suoi 450 esperti gestisce i processi amministrativi per
oltre 1.300.000 dipendenti ed è leader di mercato nei settori
Istituti di Credito e Servizi, con un fatturato annuo di oltre 40
milioni di euro.
Potete contare su di un’offerta ampia e completa, disponibile
in diverse modalità di fornitura – dalla licenza d’uso
all’outsourcing – che si articola nelle seguenti aree:
• Human Capital Management;
• HR Administration;
• HR Document Management;
• Sicurezza sul Lavoro;
• HR Plus: servizi consulenziali e di formazione nell’ambito
del Personale.
Il prodotto di punta è GEPE Next, una suite HR di seconda
generazione, che permette di ottimizzare la gestione dei
processi del Personale in tutte le sue aree: gestione delle risorse
umane, payroll e amministrazione del personale, budget,
gestione delle presenze, trasferte e note spese.
Ma Data Management HRM vuol dire soprattutto
Outsourcing, con due business line. DM Corporate, pensato
per la grande impresa, altamente personalizzabile attraverso
una molteplicità di features accessorie ed opzionali che
permettono di realizzare un servizio su misura. DM Smart è
invece l’outsourcing dedicato alle medie imprese, che permette
di usufruire, in tempi celeri e costi contenuti, di un servizio
qualitativamente elevato e specializzato.
Alcune Referenze
H3G • BNL • GRUPPO CARREFOUR • CASSA DI
RISPARMIO DI ASTI • CASSA DI RISPARMIO DI PARMA
• CREDITO EMILIANO • FE.IN.AR • FINCANTIERI •
GLAXO SMITHKLINE • GRUPPO BANCO POPOLARE •
GRUPPO FINMECCANICA • GRUPPO INTESA SANPAOLO
• GRUPPO MONTE DEI PASCHI DI SIENA • GRUPPO
UBI BANCA • GRUPPO UNICREDIT • ITALCEMENTI
• MEDIAMARKET • OSRAM • PININFARINA • POSTE
ITALIANE • SKF • UNILEVER • UNIPOLSAI
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SUPPORTER
INAZ
www.inaz.it
Inaz è specialista delle soluzioni per amministrare il personale,
gestire e organizzare le risorse umane. Offre prodotti, strumenti
e servizi che aiutano imprese, pubblica amministrazione e studi
professionali a dare valore alle persone e a sviluppare tutta la propria
“human energy”. Oltre 450 esperti su tutto il territorio offrono
assistenza commerciale e tecnica a migliaia di clienti, mentre il
Centro Studi Inaz, con il suo patrimonio unico di conoscenze
riguardo la normativa su fisco, lavoro e previdenza, organizza
attività formative ed editoriali in tutta Italia.
Dall’elaborazione dei cedolini paga agli strumenti più avanzati
di business intelligence per prendere le decisioni strategiche sullo
sviluppo dell’azienda, Inaz propone un’offerta completa che copre
le aree payroll e amministrazione del personale, turni e presenze,
gestionale HR, budget del personale e costo del lavoro, per finire
con l’archiviazione documentale e i tool per l’analytics.
Si può scegliere fra diverse modalità: software in licenza d’uso,
del SaaS e dei servizi in outsourcing. Ogni soluzione è fruibile via
web e sui dispositivi mobili.
Per Inaz, ogni azienda cresce assieme alle persone che la
compongono. Per questo Inaz gioca un ruolo attivo e responsabile nella
business community e nel tessuto sociale, con attenzione all’orizzonte
etico degli affari ai valori che mettono al centro la persona.
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Copyright 2014 © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Grafica: Osservatori Digital Innovation
Copertina: Stefano Mandato
Realizzazione: Danilo Galasso, Emanuela Micello e Stefano Erba
Stampa: Tipografia Litografia A. Scotti | www.ascotti.it
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Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di

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