Badanie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Transcription

Raport Aon Polska
2011/2012 Badanie zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeniami
w firmach w Polsce
Badanie zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeniami
w firmach w Polsce
Raport Aon Polska 2011/2012
Autorzy raportu
Janusz Słobosz, Radosław Ziomko, Mateusz Przywecki
Aon Polska Sp. z o.o.
Projekt graficzny i przygotowanie do druku
Studio Graficzne Studyo
Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej
„Aon Polska”) i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie
doświadczeń oraz wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania
ryzykiem. Opracowanie nie może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy.
Przed podjęciem decyzji w konkretnej sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie
informujemy, że wyłączne autorskie prawa majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska.
W związku z tym materiał ten nie może być przetwarzany w jakikolwiek sposób, ani w jakiejkolwiek formie bez
zgody Aon Polska.
© 2011 Aon Polska Sp. z o.o.
Kluczowe wnioski
9
Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem
w Polsce a doświadczenia międzynarodowe
13
Charakterystyka zdarzeń typu „Black Swan”
16
Nowe podejście do oceny ryzyka
18
Przegląd zdarzeń typu „Black Swan” z ostatnich dwóch lat
20
Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki
w okresie następnych dwóch lat
22
Rezultaty badania
25
Kluczowe ryzyka
26
Priorytety i przesłanki działań w zakresie
zarządzania ryzykiem
30
Podejście do analizy ryzyka
32
Zaangażowanie kierownictwa
36
Organizacja zarządzania ryzykiem
38
Wykorzystywanie ubezpieczeń w procesie
40
Wykorzystanie zależnego towarzystwa
ubezpieczeniowego „Captive”
44
Profil respondentów oraz metodologia badania
47
Kontakt w związku z raportem
51
Informacje o Aon
53
Sławomir Bany
Prezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o.
Szanowni Państwo,
Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce drugie wydanie raportu „Zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”. Niniejsze badanie jest kolejną edycją przeprowadzanego
przez firmę Aon badania globalnego, które swoim zasięgiem objęło 58 krajów i zostało
przeprowadzone w 10 językach. Warto zaznaczyć, iż w roku obecnym udało się podwoić liczbę
uczestników badania, która osiągnęła w ujęciu globalnym 960 organizacji.
Niniejsza publikacja została oparta w głównej mierze na badaniu przeprowadzonym w naszym
kraju na przełomie 2010 i 2011 roku i zawiera ocenę działań organizacji w zakresie zarządzania
ryzykiem i wykorzystania ubezpieczeń na przełomie ostatnich dwóch lat. Dodatkowym elementem
niniejszego wydania jest spojrzenie w przyszłość względem potencjalnych zagrożeń oraz ocena,
jak obecne praktyki w zakresie zarządzania ryzykiem oraz podejście do wykorzystania ubezpieczeń
powinno się zmienić, aby sprostać wyzwaniom zmieniającego się otoczenia.
Dzięki rodzimej wersji badania, polski odbiorca raportu ma wyjątkową możliwość zapoznania się
z bieżącymi tendencjami w zakresie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń, porównania
zaawansowania własnej organizacji w powyższym zakresie ze swoimi odpowiednikami w Polsce
i innych krajach, jak również rozpoznania zarysowujących się tendencji w obszarze ryzyka
gospodarczego na rynku Polskim oraz w ujęciu globalnym.
Serdecznie zapraszam do lektury,
Sławomir Bany
Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.
7
K
K
K
Kluczowe
wnioski
K
Kluczowe wnioski
1
Zagadnienia związane z organizacją EURO 2012,
bezpieczeństwem energetycznym oraz poziomem
inwestycji sektora publicznego stanowią główne
scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki na najbliższe
dwa lata.
2
Zagrożenia związane z wahaniami kursów walut,
wzrastającą konkurencją oraz spowolnieniem
gospodarczym stanowią priorytet dla polskich firm.
3
W stosunku do badania z 2009 roku zdecydowanie wzrósł
poziom przygotowania polskich firm na kluczowe ryzyka,
wynikający z posiadania formalnych planów działań.
4
Priorytetem i głównym celem ustanowienia systemu
zarządzania ryzykiem pozostaje kwestia zapewnienia
zgodności z wymogami regulacyjnymi.
5
Dyskusja, doświadczenie oraz intuicja kadry zarządzającej
są najczęściej stosowanymi metodami identyfikacji
i oceny ryzyka.
6
7
Pomiar kosztów ryzyka sprowadza się najczęściej do
określenia wartości składki ubezpieczeniowej.
Podstawowym narzędziem informatycznym
wykorzystywanym do gromadzenia informacji i danych
dotyczących ryzyka pozostaje arkusz kalkulacyjny.
8
Ponad połowa badanych spółek publicznych ustanowiła
politykę zarządzania ryzykiem.
9
Zarząd co piątej organizacji angażuje się systematycznie
w kwestie związane z zarządzaniem ryzykiem.
10
Niespełna jedna trzecia organizacji posiada w swoich
strukturach departament zarządzania ryzykiem/
ubezpieczeń.
11
Sprawna likwidacja szkód, niska cena oraz możliwość
akceptacji dużych ryzyk stanowią główne kryteria
wyboru ubezpieczyciela.
12
Połowa organizacji oczekuje, iż ubezpieczyciele docenią
wysiłki w zakresie zarządzania ryzykiem poprzez
obniżenie składki ubezpieczeniowej.
13
14
Średni nabywany limit ubezpieczenia OC władz spółki
wzrósł w stosunku do badania z 2009 roku pięciokrotnie,
a spółki publiczne nabywają średnio dwukrotnie wyższe
limity tego ubezpieczenia od spółek prywatnych.
Prawie połowa respondentów nigdy nie słyszała
o możliwości wykorzystania zależnego zakładu
ubezpieczeń – „Captive”.
A
A
AA
Aktualne tendencje
w Polsce a doświadczenia
międzynarodowe
Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem w Polsce
a doświadczenia międzynarodowe
W ciągu ostatnich dwóch lat od ostatniej edycji
naszego raportu – „Zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami w firmach w Polsce 2009-2010”
obserwujemy znaczący wzrost zainteresowania
zarówno w przedsiębiorstwach prywatnych, jak
i instytucjach sektora finansów publicznych nad
opracowaniem i wdrożeniem systemów zarządzania
ryzykiem. Sam termin „ryzyko” wszedł natomiast
na stałe do słownika zarządzających oraz
komentatorów życia gospodarczego w Polsce.
Nie ulega wątpliwości, iż istotną przesłanką
do wzmocnienia i utrwalenia się powyższej
tendencji było uwzględnienie pojęcia zarządzania
ryzykiem w przepisach prawa, poza istniejącymi
rozwiązaniami przyjętymi w sektorze instytucji
finansowych. Zarówno w sektorze prywatnym,
w szczególności reprezentowanym przez spółki
notowane na giełdzie, poprzez zapisy „Ustawy
o biegłych rewidentach i ich samorządzie” oraz
w sektorze publicznym w „Ustawie o finansach
publicznych” wprowadzono termin zarządzania
ryzykiem.
W obydwu przypadkach przepisy prawa nie
przewidują wprost konieczności wdrożenia systemu
zarządzania ryzykiem natomiast w przypadku
spółek giełdowych nakładają na komitety audytu
przy radach nadzorczych, obowiązek weryfikacji
skuteczności systemu zarządzania ryzykiem
i zapewnienia jego prawidłowego działania.
W przypadku podmiotów sektora publicznego
wymagane jest natomiast przeprowadzenie
systematycznej oceny stanu kontroli zarządczej,
której element zgodnie z przyjętym przez
Ministerstwo finansów standardem stanowi system
zarządzania ryzykiem. W ten sposób przyjęte
regulacje usankcjonowały niejako w sposób
pośredni konieczność opracowania i wdrożenia
systemu zarządzania ryzykiem.
14
Jakkolwiek przekazany poprzez regulacje impuls
do rozwoju dyscypliny zarządzania ryzykiem
w Polsce należy uznać za pozytywny, to jak
pokazują doświadczenia zagraniczne traktowanie
zarządzania ryzykiem jako jedynie elementu
zgodności z przepisami prawa oraz nadmierne
eksponowanie elementów audytorsko-kontrolnych
w ramach funkcjonowania systemu może nieść
negatywne skutki pod kątem jego podstawowych
zastosowań, w tym wykorzystania informacji
o ryzyku w podejmowaniu decyzji zarządczych.
W szczególności jedna z głównych wad, które mogą
mieć miejsce dotyczy podstawowego narzędzia
wykorzystywanego w procesie zarządzania
ryzykiem, tj. rejestru ryzyka. Rejestry ryzyka
wykorzystywane w procesach kontrolnych, mają
tendencję do nadmiernej szczegółowości, a co za
tym idzie, ryzyka w nich opisane są często mało
istotne, oczywiste, czy wręcz trywialne, jak i dające
się w stosunkowo prosty sposób ograniczyć
– najczęściej za pomocą dodatkowych procedur
i działań kontrolnych. Powyższe cechy stosowanych
przez wiele polskich organizacji systemów
zarządzania ryzykiem, mogą przyczynić się
do oderwania systemu zarządzania ryzykiem
od działalności organizacji i traktowania go
wyłącznie jako dodatkowego wysiłku
administracyjnego. Co gorsza, wadliwie
funkcjonujący system zarządzania ryzykiem
poprzez brak całościowego spojrzenia oraz zbytnie
skupienie się na szczegółach może nie uwzględniać
istotnych ryzyk dla działalności organizacji, dając
tym samym zarządzającym złudne poczucie
„rozsądnego poziomu pewności”.
Zarządzanie ryzykiem jest dyscypliną dynamiczną,
która w sposób ciągły ewoluuje w poszukiwaniu
coraz skuteczniejszych metod identyfikacji
i ograniczania ryzyka. Współczesne podejście
do zarządzania ryzykiem nie bazuje już wyłącznie
Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem w Polsce a doświadczenia międzynarodowe
na elementach kontroli zarządczej, czy metod
statystki i rachunku prawdopodobieństwa, ale
coraz częściej sięga do takich dziedzin, jak
na przykład psychologia. Doświadczenia wskazują,
iż każdy kryzys o istotnym znaczeniu w skali
światowej gospodarki, przynosi w rezultacie rozwój
metod i narzędzi zarządzania ryzykiem. Podobna
sytuacja miała również miejsce w przypadku
ostatniego globalnego kryzysu finansowego, który
w obliczu nieskuteczności dotychczasowych
rozwiązań zapoczątkował rozwój nowych teorii
podejść do ryzyka i zarządzania nim.
Jednym z nowych osiągnięć, które zyskało po
przejściu globalnego kryzysu finansowego wielką
popularność na świecie w kontekście ryzyka
i zarządzania nim, jest koncepcja tzw. Czarnego
Łabędzia („Black Swan”) oraz związana z nią
typologia ryzyka. Podejście to znalazło swoje
zastosowanie również w metodologii
wykorzystywanej przez Aon, którą stosujemy
np. przy projektach oceny ryzyka i budowy
rejestrów ryzyka na poziomie strategicznym.
Wykorzystywana metodologia pozwala
zidentyfikować istotne scenariusze realizacji ryzyka,
które nie są widoczne z punktu widzenia
poszczególnych procesów biznesowych, czy
komórek organizacyjnych oraz lepiej powiązać
występujące ryzyko z głównymi
i długoterminowymi celami organizacji. Co więcej
dzięki doświadczeniom pracy z klientami podczas
zdarzeń, które można zakwalifikować jako „Black
Swan”, Aon opracował zestaw generalnych
wytycznych i wskazówek, które zastosowane
do indywidualnej sytuacji pomagają przetrwać
organizacjom podczas najcięższych kryzysów.
Wierzymy, iż przedstawione w polskiej edycji
raportu informacje dotyczące najnowszych
tendencji w dziedzinie zarządzania ryzykiem
na świecie, przyczynią się do uzupełnienia
i polepszenia rozwiązań stosowanych obecnie przez
polskie organizacje.
15
Charakterystyka zdarzeń typu Black Swan
Co oznacza pojęcie Black Swan?
Pojecie „Black Swan” zostało po raz pierwszy
wykorzystane przez Nassima Nicholasa Taleba,
profesora finansów i byłego tradera na Wall Street
w jego opublikowanej w 2007 roku książce pod
tytułem „Black Swan”. Zgodnie z definicją przyjętą
przez autora pojęcie „Black Swan” odnosi się
do zdarzenia o bardzo małym, wręcz
nieprawdopodobnym prawdopodobieństwie
zaistnienia, co czyni go niemożliwym
do przewidzenia oraz wielkich rozmiarów
negatywnych skutków, które przytłaczają
dotkniętych nimi ludzi i organizacji. Szok wywołany
zaistnieniem zdarzenia jest tym większy,
iż w normalnych warunkach skutki zdarzenia są
niemożliwe do wyobrażenia oraz porównania
z przeszłymi zdarzeniami o zbliżonym charakterze.
Można zatem przyjąć, iż w przypadku wystąpienia
„Black Swan” tworzy się historia. Powyższe
charakterystyki odróżniają zdarzenia typu „Back
Swan” od typowych kryzysów, czyniąc tym samym
opracowane plany zarządzania kryzysowego
nieskutecznymi.
Zarządzanie podczas zdarzenia typu „Black Swan”
W obszarze zarządzania ryzykiem indywidualnych
organizacji termin „Black Swan” przy zachowaniu
swoich podstawowych cech nie jest wyłącznie
używany w kontekście zdarzeń o charakterze
globalnym, lecz specyficznym dla danej organizacji.
Nawet najlepiej zarządzane organizacje mogą
doświadczyć tego typu zdarzenia, a ich kadra
zarządzająca przekonać się osobiście co
do trudności podejmowania decyzji zarządczych
i skali skomplikowania prowadzenia działalności
podczas zdarzenia typu „Black Swan”.
Głównym wyzwaniem stojącym przed
zarządzającymi jest w tym przypadku szybkie
opracowanie trwałego rozwiązania problemu, który
spowodował daną sytuację w warunkach, gdy:
• Problem nie jest oczywisty i dokładnie
zdefiniowany a skala zdarzenia uniemożliwia
dokładną ocenę skutków;
• Przykładowe rozwiązanie problemu nie istnieje
i musi zostać stworzone dla konkretnej sytuacji;
• Organizacja musi zastosować kilka różnych
rozwiązań w praktyce, aby znaleźć te które działa
lub zastosować wiele rozwiązań dla różnych
aspektów problemu;
16
• Zarządzający działają pod dużą presją czasu, gdyż
przedłużający się brak satysfakcjonującego
rozwiązania, prowadzi do zastosowania
półśrodków i „gry na czas” polegającej najczęściej
na wymianie zarządzających;
• Jeżeli spółka jest notowana na giełdzie, ceny jej
akcji gwałtownie spadają, czyniąc ją bardzo
podatną na wrogie przejęcia;
• Instytucje rządowe i regulacyjne, jak również
opinia publiczna mogą naciskać
na przedsięwzięcie jakichkolwiek działań jeszcze
przed jednoznaczną oceną skutków zdarzenia
i opracowaniem odpowiedniego rozwiązania.
Chaos spowodowany wystąpieniem powyższych
warunków jednocześnie powoduje, iż zarządzanie
kryzysem, znalezienie odpowiedniego rozwiązania
oraz zapewnienie ciągłości bieżących operacji udaje
się tylko nielicznym.
Psychologia przetrwania
Możliwość wcześniejszego przygotowania się
organizacji na wystąpienie zdarzenia typu „Black
Swan” jest przedmiotem dyskusji w środowisku
osób zajmujących się zarządzaniem ryzykiem.
Czy w ogóle możliwe jest przygotowanie się
na zdarzenie, które z definicji jest
nieprzewidywalne? Bazując na doświadczeniach
Aon, możemy stwierdzić, iż jest to możliwe pod
warunkiem, że nie będziemy próbować
przewidywać samego zdarzenia, lecz budować
ogólną odporność organizacji na katastroficzne
skutki. W tym wypadku, wydaję się, iż kluczem
do sukcesu, jak i wspólną cechą organizacji które
przetrwały zdarzenia typu „Black Swan”, jest
wykorzystanie tzw. „psychologii przetrwania”.
Zagadnienie „psychologii przetrwania” zostało
szerzej opisane w kolejnym bestsellerze
i obowiązkowej pozycji współczesnego risk
managera, autorstwa Bena Sherwooda pod tytułem
„The Survivors Club”. Badając przypadki osób,
którym udało się przetrwać różnego rodzaju
katastrofy, autor wskazał między innymi na
następujące cechy i postawy, jakie przeciwstawiły
one szokowi związanemu z beznadziejną sytuacją:
• Rzeczywiste postrzeganie sytuacji, a nie
bazowanie na optymistycznych przewidywaniach;
• Otwartość na różne możliwości, w tym ponowne
rozważenie wcześniej odrzuconych rozwiązań;
• Głębokie przeświadczenie, że w końcu uda się
znaleźć odpowiednie rozwiązanie;
• Wytrwałość i nie poddawanie się sytuacji.
W ujęciu korporacyjnym psychologiczny wpływ
zdarzeń typu „Black Swan” na zarządzających oraz
pracowników organizacji obejmuje między innymi
strach, panikę, niedowierzanie, zaprzeczenie,
gniew czy przygnębienie. Organizacje, które nie
przetrwały zazwyczaj doświadczyły jednej lub kilku
z powyższych reakcji, co znalazło swoje przełożenie
w popełnianych błędach. W szczególności, nie
uznawały one znaczenia i skali konsekwencji
zdarzenia, przyjmując pasywną postawę licząc,
że sytuacja sama się „uspokoi”, traciły czas
na zaprzeczaniu swojej odpowiedzialności za
zdarzenie lub szukaniu innych potencjalnych
winnych. Natomiast w momencie, kiedy
decydowano się na podjęcie działań zmierzających
do rozwiązania problemu, skupiano się zazwyczaj
na opracowaniu jednego rozwiązania, tracąc z pola
widzenia inne potencjalne opcje.
Chociaż, jest to bardzo trudne do wykonania
zadanie, to postępowanie w trakcie zdarzenia typu
„Black Swan” polega przede wszystkim na unikaniu
popełniania krytycznych w skutkach błędów.
Natomiast zrozumienie przez zarządzających
psychologicznych aspektów podejmowania decyzji,
w tym fundamentów „psychologii przetrwania”
umożliwia, chociaż częściowe wyeliminowanie
emocji, które je powodują.
17
Nowe podejście do oceny ryzyka
Metodą przedstawienia rezultatów oceny ryzyka,
która najszerzej przyjęła się wśród polskich
organizacji jest tzw. mapa ryzyka. Można przyjąć,
iż w przypadku wdrożenia systemu zarządzania
ryzykiem, profil ryzyka organizacji jest
przedstawiany właśnie za pomocą tego narzędzia.
Mapa ryzyka posiada wiele zalet, umożliwiając
rozróżnienie pomiędzy charakterystykami ryzyka
związanymi z prawdopodobieństwem wystąpienia
i jego konsekwencjami dla organizacji. Nie zawiera
jednak elementów związanych z niepewnością
zależną od rezultatu oceny ryzyka, jak również
stwarza pewne wyzwania interpretacyjne, które
najczęściej objawiają się w niedoważeniu ryzyk
charakteryzujących się niskim prawdopodobieństwem
wystąpienia i znaczącymi skutkami. Należy również
nadmienić, iż wskazania mapy ryzyka jako narzędzia
przeznaczonego dla profesjonalistów z dziedziny
zarządzania ryzykiem mogą nie być łatwe
do wykorzystania na szczeblu Zarządu i Rady
Nadzorczej spółek, czyli wśród swoich docelowych
odbiorców.
Wychodząc naprzeciw powyższym wyzwaniom,
Aon przyjmując podejście opracowane przez
Nassima Taleba opracował nowy, bardziej intuicyjny
sposób przedstawienia rezultatów oceny ryzyka.
Najnowsze podejście wykorzystuje, znaną chyba
każdemu koncepcję prędkościomierza, wskazuje
poziom niepewności związanej z możliwościami
przewidzenia poszczególnych scenariuszy realizacji
ryzyka oraz ich istotność dla organizacji, co zostało
przedstawione na poniższym schemacie.
Przedstawione spektrum ryzyka zostało podzielone
na trzy główne obszary:
• Ryzyka rozpoznane, które występują w ramach
bieżących operacji. Charakteryzują się dużą
przewidywalnością odnośnie skali potencjalnych
skutków i ich wpływu na organizację, natomiast
niepewność dotyczy przede wszystkim określenia
prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Dla tego
typu ryzyk istnieją ugruntowane metody
i narzędzia zarządzania, które najczęściej jest
prowadzone w sposób ciągły przez
wyspecjalizowane komórki organizacyjne. Można
zatem przyjąć, iż pod warunkiem rzetelnego
prowadzenia polityki zarządzania ryzykiem,
organizacja będzie dobrze przygotowana
na ewentualność ich wystąpienia, posiadając
odpowiednie umiejętności, zasoby i strategie
zabezpieczające. Do powyższej kategorii można
zaliczyć „typowe” ryzyka, jak ryzyko płynności,
walutowe, kredytowe, czy ryzyko związane
z awarią technologiczną.
Rozpoznane
niewiadome
Ryzyka rozpoznane
18
Black Swan
• Rozpoznane niewiadome, czyli ryzyka co
do których posiadamy wiedzę, iż mogą wystąpić,
jednak przewidywania odnośnie samej możliwości
ich wystąpienia oraz potencjalnych skutków są
niedokładne i obarczone wieloma założeniami.
Najczęściej są one efektem faktycznych lub
przewidywanych zmian w sposobie lub zakresie
działania organizacji lub w jej otoczeniu. Brak
wystarczającej pewności odnośnie charakterystyki
ryzyka, powoduje zatem konieczność
opracowania wielu równorzędnych strategii
zabezpieczenia, które znajdą zastosowanie
w zależności od wystąpienia specyficznego
scenariusza wydarzeń. Do tego typu ryzyk co
do zasady można zaliczyć, takie ryzyko jak ryzyko
zmian w otoczeniu prawnym, działań konkurencji,
ryzyko związane z procesem fuzji i przejęć, ryzyko
nowych produktów, czy wreszcie zdarzenia
mające charakter katastrof naturalnych.
Rozpoznanie powyższych ryzyk na równi
z „typowymi” ryzykami i uwzględnienie ich
w ramach prowadzenia procesu zarządzania
ryzykiem, świadczy zazwyczaj o wysokiej
dojrzałości przyjętych rozwiązań w powyższym
zakresie.
• „Black Swan”, czyli nierozpoznane niewiadome.
W przypadku zdarzeń typu „Black Swan” nie
jesteśmy w stanie przewidzieć ich wystąpienia,
a doświadczenie i przeszłe sytuacje nie tylko nie
dostarczają wskazówek odnośnie przebiegu
i konsekwencji takiego zdarzenia, lecz również
skutecznych metod reakcji na nie. Przetrwanie
w obliczu „Black Swan” jest wypadkową wielu
czynników, w tym generalnej odporności
organizacji i przygotowania kadry zarządzającej
na zdarzenia kryzysowe. Znaczenie zdarzeń tego
typu sprawiło, iż zagadnienie strategii obronnych
w obliczu „Black Swan” zostało uwzględnione
w agendzie najbardziej zaawansowanych
i świadomych w zakresie ryzyka organizacji.
Przyjmując powyższy podział w następnych
sekcjach przedstawiamy ranking ryzyka, który jest
zarówno rezultatem przeprowadzonego badania
wśród polskich przedsiębiorstw, jak również
przewidywań ekspertów Aon.
19
Przegląd zdarzeń typu „Black Swan”
z ostatnich dwóch lat
Okres ostatnich dwóch lat od ostatniej publikacji
naszego Raport, przyniósł oprócz popularyzacji
samego pojęcia „Black Swan”, również zdarzenia
które można w ramach niego zakwalifikować.
Jako, że zdarzenie typu „Black Swan” nie jest
z definicji przewidywalne poniżej przedstawiamy
subiektywny wybór trzech kluczowych zdarzeń
jakie miały miejsce w okresie ostatnich dwóch lat.
Elektrownia atomowa Fukushima I
Japonia, ze względu na uwarunkowania
geologiczne jest jednym najbardziej narażonych
na ryzyko związane z trzęsieniem ziemi krajów
na świecie. Jednocześnie zaawansowanie
technologiczne oraz uwarunkowania społeczne,
leżące u podstaw wrodzonej wśród Japończyków
dyscypliny pozycjonują ten kraj jako wzór
przygotowania na sytuacje kryzysowe, w tym
w szczególności związane z występowaniem
trzęsienia ziemi. Równocześnie kraj ten jest
uzależniony od energetyki atomowej, którą zaczął
rozwijać w latach siedemdziesiątych, osiągając
przed katastrofą w Fukushimie liczbę
54 funkcjonujących reaktorów.
Ze względu na powyższą charakterystykę
elektrownie atomowe w Japonii są w sposób
szczególny zabezpieczone przed skutkami
trzęsienia ziemi, w tym przed falami tsunami.
Jednak wał ochronny wokół elektrowni Fukushima I
został zaprojektowany tak, aby w najgorszym
scenariuszu wytrzymać falę tsunami w wysokości
5,7 metra. W rzeczywistości wysokość fali tsunami,
która 11 marca 2011 roku uderzyła w nabrzeże
elektrowni wynosiła 14 metrów, doprowadzając
do zalania całej powierzchni elektrowni oraz
zniszczenia okablowania i zapasowych generatorów
energii elektrycznej wykorzystywanych
do zapewnienia chłodzenia reaktorów. W efekcie
doszło do szeregu eksplozji oraz stopienia rdzeni
reaktorów, co spowodowało skażenie
promieniowaniem na skalę porównywalną
z katastrofą atomową w Czarnobylu (najwyższy
7 poziom incydentu według skali przyjętej przez
Międzynarodową Agencję Energii Atomowej).
Do tej pory faktyczne konsekwencje katastrofy
nie są znane.
Platforma wiertnicza Deepwater Horizon
Koncern paliwowy BP jest jednym ze światowych
potentatów w dziedzinie poszukiwania, wydobycia
i przerobu ropy naftowej. Koncern słynął między
innymi z agresywnej strategii poszukiwania
nowych, coraz bardziej niedostępnych złóż
surowca, poprzez innowacje i przekraczanie
kolejnych barier technologicznych. W marcu
2008 roku BP otrzymało koncesję na wiercenia
w złożu Macondo położonym w Zatoce
Meksykańskiej, kilkadziesiąt kilometrów od
wybrzeży amerykańskiego stanu Luizjana. Wynajęta
20
przez BP platforma wiertnicza Deepwater Horizon
rozpoczęła wiercenia na złożu w lutym 2010 roku,
po tym jak zostały one wstrzymane z uwagi
na uszkodzenie poprzedniej platformy przez
huragan „Ida”. Platforma Deepwater Horizon
została wyprodukowana w 2001 roku,
z przeznaczeniem do wykonywania odwiertów
na dużej głębokości i wyposażona w nowoczesne
systemy monitoringu oraz awaryjnego
wstrzymywania pracy, co więcej była uznawana
za szczęśliwą, gdyż przyczyniła się do uruchomienia
wielu istotnych złóż ropy naftowej.
Dnia 20 kwietnia 2010 roku, z szybu platformy
nastąpiła gwałtowna emisja metanu oraz eksplozja,
która zabiła 11 osób obsługi i w konsekwencji
doprowadziła po dwóch dniach do zatopienia
platformy. Szacuje się, iż w szczytowym okresie
powstały wyciek ropy miał wartość 63 tysięcy
baryłek dziennie, co odzwierciedlało jednak poziom
znacznie niższy od zakładanego najgorszego
scenariusza, który firma BP oszacowała przy
ubieganiu się o koncesję na 162 tysiące baryłek
dziennie. Czynnikiem, którego nie przewidziano
były wielkie trudności z zatamowaniem wycieku,
głównie ze względu na dużą głębokość, dotychczas
skuteczne metody nie zdawały rezultatu. Koncern
próbował szeregu rozwiązań, aby w ostateczności
zatamować wyciek po niemalże trzech miesiącach
od momentu powstania. W rezultacie katastrofa
w Zatoce Meksykańskiej zyskała miano największej
w dziejach wywołanej przez człowieka, a sama
firma straciła w szczytowym okresie ponad połowę
swojej wartości.
Sony PlayStation Network
W odróżnieniu powyżej przedstawionych
przykładów zdarzeń typu „Black Swan”, przypadek
firmy Sony jest specyficzny – nie doszło tutaj
do katastrofy ekologicznej oraz uraty życia przez
ludzi. Jednakże odzwierciedla on szersze zjawisko
jakim jest cyber-przestępczość i jej znaczenie
w dzisiejszym świecie. Firma Sony jest ikoną
japońskiej gospodarki oraz twórcą wielu innowacji
w zakresie elektroniki użytkowej. Jej produkty
z dziedziny elektronicznej rozrywki jak PlayStation
są jednymi z najbardziej zaawansowanych
i popularnych na świecie. Firma promuje markę
PlayStation między innymi poprzez zaangażowanie
w sponsoring piłkarskiej Champions League.
Sony osiągnęła niewątpliwy sukces w walce
z piractwem i nielegalnym oprogramowaniem,
a zabezpieczenia jej konsoli PlayStation 3 przed
hakerami uznawane były za niemożliwe
do złamania przez wiele lat od premiery urządzenia.
Niemniej jednak w połowie kwietnia 2011 roku
doszło do zewnętrznej ingerencji w serwis
PlayStation Network umożliwiający użytkownikom
między innymi dostęp do rozgrywki sieciowej oraz
zakup oprogramowania. W wyniku włamania
skradziono dane osobowe około 77 milionów
użytkowników serwisu, co czyni atak na Sony
największą tego typu kradzieżą w historii. Wśród
danych były miedzy innymi numery kart
kredytowych klientów, sam serwis przestał działać
na ponad 20 dni, a łączne bezpośrednie straty
z tego tytułu koncern wycenił na ponad
170 milionów dolarów. Równocześnie pojawiły się
doniesienia dotyczące ataków elektronicznych
na inne serwisy i działalności firmy Sony na całym
świecie, co czyni skalę niniejszego zdarzenia
bezprecedensowym.
21
Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki
w okresie następnych dwóch lat
Ryzyka określane według metodologii Aon, jako
„rozpoznane niewiadome” odnoszą się
do możliwości wystąpienia zdarzeń, co do których
istnieje relatywnie duża niepewność. Innymi słowy,
wiemy, że zdarzenia takie mogą wystąpić,
natomiast nie wiemy czy wystąpią i jaka będzie
potencjalna skala skutków ich wystąpienia. Jako,
że poszczególne scenariusze są zazwyczaj mocno
zindywidualizowane pod kątem danej organizacji,
poniżej przedstawiliśmy główne zagadnienia
związane z „rozpoznanymi niewiadomymi” dla
polskiej gospodarki. Zagadnienia te, nie były
formalnym przedmiotem badania, lecz „przewijały
się” w rozmowach z ankietowanymi i zostały
następnie pogrupowane i opracowane przez
ekspertów Aon.
EURO 2012 – sukces czy porażka?
Nie ulega wątpliwości, iż Mistrzostwa Europy
w Piłce Nożnej UEFA 2012 stanowią wydarzenie bez
precedensu. Nigdy w dotychczasowej historii,
Polska nie była gospodarzem tak znaczącej imprezy
sportowej. Skala inwestycji poniesionych
na organizację imprezy pobudza oczekiwania
odnośnie jej wpływu na wizerunek i sytuacje
gospodarczą Polski. Z drugiej strony nasi
respondenci wyrazili szereg wątpliwości i wskazali
na wiele zagrożeń związanych z jej
przeprowadzeniem. Można stwierdzić, iż wśród
naszych rozmówców panuje konsensus co
do wariantu minimum, którym jest spokojny
przebieg imprezy, bez znaczących incydentów
z obszaru bezpieczeństwa.
Istnieją jednak znaczące obawy odnośnie
zwiększenia zagrożenia terrorystycznego, również
w kontekście ataków ceber-terrorystycznych
w okresie bezpośrednio poprzedzającym, jak
i podczas trwania samej imprezy. W przypadku,
nasilenia się zagrożenia zapewnienie
bezpieczeństwa w zakładany sposób, czyli taki,
który nie ingeruje w atmosferę wielkiego
piłkarskiego święta może stanowić poważne
wyzwanie. Kolejną grupę zagrożeń, stanowią
zagadnienia związane z wizerunkiem, w tym
utrwalenie bądź pogłębienie stereotypów „o Polsce
i Polakach”, jak również pośredni wpływ
na wizerunek Polski opinii dotyczących sytuacji
i możliwych zdarzeń na Ukrainie. Ostatnia istotna
grupa wskazanych zagrożeń dotyczy
niewykorzystania szansy jaką jest organizacja
turnieju na zmianę standardów i poprawę kultury
kibicowania na polskich stadionach.
Energetyka – w poszukiwaniu prawdziwej alternatywy?
W ostatnim okresie obserwujemy znaczący wzrost
aktywności polskich firm energetycznych
w przygotowaniu projektów mających za zadanie
odnowienie potencjału wytwarzania energii
elektrycznej. W przeważającej większości projekty
dotyczą budowy nowych bloków energetycznych
bazujących na dotychczas wykorzystywanym
paliwie jakim jest węgiel kamienny i brunatny.
22
Nieliczne projekty dotyczą również wykorzystania
paliwa gazowego. Uzależnienie polskiej energetyki
od paliw kopalnych, w kontekście polityki
klimatycznej Unii Europejskiej jest jednak obciążone
dużym ryzykiem regulacyjnym. Obawy budzi też
potencjalny wzrost kosztów wydobycia surowca
w długim terminie, chociażby ze względu
na konieczność wykorzystania coraz trudniej
dostępnych pokładów.
ryzykiem regulacyjnym. Ponadto zarówno
energetyka atomowa, jaki i wydobycie gazu
łupkowego charakteryzują się istotnym ryzykiem
W odpowiedzi na powyższe wyzwania, poszukuje
technologicznym, w zarządzaniu którym Polska nie
się alternatywy w postaci między innymi
posiada doświadczenia. W związku z powyższym
uruchomienia programu budowy elektrowni
nasi respondenci wyrazili obawę, iż skupienie się
atomowej. Duże nadzieje wiąże się również
na dużych i ryzykownych projektach, może
z możliwością pozyskiwania na terenie Polski gazu
odwrócić uwagę od takich zagadnień, jak
łupkowego. Biorąc pod uwagę ostatnie wydarzenia
generowane w rozproszeniu odnawialne źródła
w Japonii oraz reakcję niektórych Państw
energii oraz efektywność energetyczna, które
europejskich, w szczególności Niemiec, które
w długookresowej perspektywie mogą okazać się
podjęły decyzje o wygaszeniu swojego programu
jedyną „prawdziwą alternatywą” i czynnikiem
atomowego, powyższe źródło może również
dywersyfikacji.
w dłuższej perspektywie być obarczone dużym
Inwestycje sektora publicznego – gra o utrzymanie tempa wzrostu gospodarczego?
Sektor publiczny w Polsce odegrał istotną rolę
w sposób niekorzystny wpłynąć na politykę
w łagodzeniu skutków globalnego kryzysu
inwestycyjną sektora publicznego. W szczególności,
finansowego. Załamanie aktywności gospodarczej
w momencie pojawienia się istotnego ryzyka wzrostu
w Europie i na Świecie, zbiegło się w czasie ze
kosztów związanych z końcową fazą realizacji szeroko
znaczącym wzrostem wydatków i inwestycji sektora
zakrojonego programu rozbudowy infrastruktury
publicznego, które realizowane były w głównej
związanej z EURO 2012 oraz poniesienia
mierze przy wykorzystywaniu środków unijnych.
dodatkowych, niezabudżetowanych wydatków
To właśnie sektor publiczny wypełnił lukę powstałą
w trakcie trwania samego turnieju. Nasi respondenci
z załamania się przypływu do Polski zagranicznych
wykazali między innymi zaniepokojenie możliwością
inwestycji z ogarniętych kryzysem gospodarek,
realizacji wyjątkowo drastycznego scenariusza,
pozwalając tym samym na podtrzymanie nastrojów
w którym realizacja nie tylko planowanych, ale już
i poziomu konsumpcji wewnętrznej. W rezultacie
rozpoczętych inwestycji zostaje wstrzymana,
wzrost PKB nie załamał się, a Polska zyskała miano
natomiast nowe inwestycje z dofinansowaniem
„zielonej wyspy”.
unijnym nie będą realizowane z uwagi na brak
możliwości sfinansowania wkładu własnego.
Wzrost wydatków sektora publicznego musiał zostać
Powyższa sytuacja mogłaby w efekcie doprowadzić
jednak sfinansowany za pomocą długu, który zarówno
do powstania luki wzrostu PKB, której odradzające się
na poziomie centralnym, jak i samorządowym
po kryzysie inwestycje sektora prywatnego nie byłyby
osiągnął rekordowe rozmiary. Konieczność obsługi
w stanie zrekompensować.
istniejącego zadłużenia oraz ograniczenia
w zaciąganiu dodatkowych zobowiązań mogą
23
Rynek nieruchomości – czy możliwe jest załamanie rynku?
Po okresie boomu rynek nieruchomości
dostrzegają zagrożenie związane z potencjalnym
mieszkaniowych przeżywa obecnie stagnację
gwałtownym załamaniem rynku, spowodowanym
wywołaną osłabieniem popytu, która objawia się
wzrostem podaży nieruchomości przejmowanych
przede wszystkim stabilnym spadkiem cen
od niewypłacalnych dłużników. Do czynników
nieruchomości oraz obniżoną płynnością. Wśród
zwiększających prawdopodobieństwo wystąpienia
czynników wpływających na taki stan rzeczy
takiego scenariusza zaliczają się między innymi wzrost
wymienia się między innymi zaostrzenie polityki
inflacji, a co za tym idzie wzrost kosztów życia,
kredytowej przez banki finansujące oraz stopniowe
wzrost rajowych stóp procentowych oraz niestabilna
wygaszanie i spadek znaczenia pakietu stymulującego
sytuacja na rynku walutowym wpływająca
w postaci programu „Rodzina na swoim”. Niektórzy
na zwiększenie obciążeń związanych z obsługą
z naszych rozmówców, wzorem innych gospodarek
zadłużenia.
Powódź – siły natury wyznacznikiem rytmu życia gospodarczego?
Polska jest zaliczana do krajów o stosunkowo niskim
Z uwagi na bieżące priorytety inwestycji
narażeniu na ryzyko klęsk naturalnych, z których
infrastrukturalnych, jak np. program przygotowań
największe zagrożenie stanowi powódź. Możliwe
do EURO 2012, kwestia budowy zabezpieczeń
istotne skutki na obszarze naszego kraju mogą
przeciwpowodziowych zostaje zepchnięta na dalszy
wywołać również takie zdarzenia, jak susza czy
plan. Rytm życia mieszkańców części kraju jest zatem
wichury. Sama powódź może wystąpić zarówno
w dalszym ciągu uzależniony od kaprysów sił natury,
w okresie letnim, w wyniku gwałtownych opadów
a powtórzenie scenariusza z 1997 roku mogłoby
atmosferycznych, jak i w okresie zimowym
okazać się dla gospodarki katastrofalne w skutkach
w rezultacie zatorów lodowych, czy odwilży.
– oby nie podczas EURO 2012.
Pozwy zbiorowe – czy fala pozwów zaleje kraj?
24
W okresie ostatnich kilku lat przeprowadzono wiele
Niebagatelne znaczenie może mieć również
znaczących zmian w środowisku prawnym oraz jego
ustanowienie osobistej odpowiedzialności urzędników
otoczeniu, które w sposób istotny wpływają
za błędy związane z wykonywaniem przez nich
na możliwość dochodzenia roszczeń w sprawach
funkcji. Za prawdziwy przełom w systemie prawnym
cywilnych o odszkodowanie. W szczególności
należy jednak uznać wprowadzenie instytucji pozwu
wzmocniono pozycję konsumenta wzorem rozwiązań
zbiorowego. Osiągnięcie pierwszych sukcesów
stosowanych w Unii Europejskiej, otwarto drogę
dochodzenia roszczeń za pomocą tego mechanizmu
do niektórych zawodów prawniczych (zmniejszając
może w stosunkowo niedługim czasie doprowadzić
barierę dostępu do usług prawnych) oraz przyjęto
do skokowego wzrostu aktywności firm świadczących
szereg zmian w Kodeksie Cywilnym umożliwiających
usługi prawne w kreowaniu nowych pozwów.
sądom orzekanie wysokości odszkodowań w sposób
Powyższy przebieg zdarzeń w sposób trwały przełoży
bardziej zindywidualizowany i obejmujący dodatkowe
się na wzrost kosztów funkcjonowania wielu
elementy, jak np. odszkodowanie za ból i cierpienie.
przedsiębiorstw i instytucji publicznych.
R
R
RRR
Rezultaty
badania
Kluczowe ryzyka
1
Wahania kursów walut
2
Wzrastająca konkurencja
3
Spowolnienie gospodarcze
4
Wahania cen surowców
5
Kontrahenci – należności handlowe
6
Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym
7
Przerwa w działalności / Zakłócenia w łańcuchu dostaw
8
Awaria technologiczna
9
Przepływy pieniężne / Ryzyka płynności
10
Utrata reputacji / Odpowiedzialność cywilna roszczenia
Rezultaty badania
Podobnie jak poprzednia, bieżąca edycja raportu
skupia się na zagadnieniach związanych
z kluczowymi ryzykami i zmianami w profilu ryzyka,
przesłankami i priorytetami działań w zakresie
zrządzania ryzykiem oraz wykorzystaniem
ubezpieczeń.
W niniejszym raporcie przedstawiamy kluczowe
wnioski z badania, zachęcając jednocześnie
do kontaktu z autorami raportu oraz
przedstawicielami Aon, którzy umożliwią dostęp
do szczegółowych rezultatów w obszarze Państwa
zainteresowania.
Kluczowe ryzyka w polskiej i globalnej edycji badania.
Porównanie z rezultatami badania globalnego
prowadzi do wniosku o istotnej zbieżności
priorytetów wśród wskazanych ryzyk.
W szczególności zagrożenia związane
ze spowolnieniem gospodarczym oraz wzrastającą
konkurencją znalazły się w pierwszej trójce.
Specyfiką polskiego rynku jest natomiast ryzyko
związane z wahaniami kursu walutowego, które
zajmuje pierwszą pozycję w Polsce, wobec miejsca
piętnastego w badaniu globalnym.
Podobnie jak w przypadku badania
przeprowadzonego w 2009 roku, większość
polskich przedsiębiorców nie uwzględnia zagrożeń
związanych z brakiem innowacji i spełnienia
oczekiwań klientów oraz zatrudnienia i utrzymania
utalentowanych pracowników, które to zagadnienia
zajmują niezmiennie wysoką pozycję w rankingu
globalnym.
W stosunku do badania globalnego, polscy
przedsiębiorcy niżej oceniają również zagrożenia
związane z utratą reputacji, która najczęściej jest
utożsamiana z bardziej wymiernymi finansowo
elementami, jak roszczenia z tytułu
odpowiedzialności cywilnej.
Główne zmiany w profilu ryzyka
Analizując tendencje wobec rezultatów pierwszej
edycji badania przeprowadzonej w 2009 roku
w opinii naszych respondentów wzrosło znaczenie
takich zagrożeń, jak: wahania kursów walut, wzrost
konkurencji oraz ryzyko związane z kontrahentami
i należnościami handlowymi.
W zestawieniu pojawiły się również nowe
zagrożenia, jak przerwa w działalności oraz ryzyko
związane z odpowiedzialnością cywilną
i roszczeniami. Z zestawienia zostało natomiast
usunięte ryzyko związane z utratą danych.
Ranking ryzyk globalnych
Ranking ryzyk Polska
1
2
Zmiany w otoczeniu prawnym /regulacyjnym
3
4
Utrata reputacji
5
Zakłócenia w działalności
6
Innowacje i spełnienie oczekiwań klientów
Zatrudnienie i utrzymanie utalentowanych pracowników
Przerwa w działalności
Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw
7
8
9
Przepływy pieniężne/ryzyka płynności
10
Utrata reputacji
Odpowiedzialność cywilna roszczenia.
Rezultaty badania
27
Poziom przygotowania wobec kluczowych ryzyk.
Jednym z najbardziej optymistycznych akcentów
naszego badania, jest zdecydowany wzrost
przygotowania polskich przedsiębiorstw wobec
kluczowych ryzyk. Praktycznie wobec każdej
z kategorii zagrożeń nasi respondenci wykazali
postęp, poprzez posiadanie formalnych planów
działania.
Wyniki badania wskazują, iż polskie firmy wykazują
najwyższy stopień przygotowania wobec zagrożeń
związanych z wahaniami kurów walut, awarią
technologiczną oraz odpowiedzialnością cywilną.
Nr
Ranking ryzyk 2011
Wśród ryzyk o najniższym odsetku objęcia
formalnymi planami zarządzania znajdują się
przede wszystkim utrata reputacji, zakłócenia/
przerwa w łańcuchu dostaw oraz spowolnienie
gospodarcze, które to zagrożenie charakteryzuje się
również najniższą dynamiką dotyczącą wzrostu
przygotowania formalnych planów działań.
Zmiana
Ranking ryzyk 2009
1
2
3
4
5
6
7
Przerwa w działalności
Nowe
8
Nowe
9
10
Utrata reputacji
Odpowiedzialność cywilna/roszczenia
Ranking ryzyk w Polsce
28
Warto zaznaczyć, iż ryzyka z obszaru finansów
charakteryzowały się generalnie wyższym
poziomem przygotowania w odniesieniu
do pozostałych kategorii.
Utrata danych
Bez zmian
Nowe
Utrata reputacji
Formalny plan działania
% organizacji – 2011
Formalny plan działania
70%
43%
40%
19%
28%
20%
65%
27%
68%
36%
55%
15%
Przerwa działalności
57%
4%
40%
10%
72%
8%
68%
27%
Utrata reputacji
36%
8%
77%
3%
Rezultaty badania
Starty poniesione w okresie ostatnich 12 miesięcy
W większości przypadków, wzrósł odsetek firm,
które poniosły w ciągu ostatnich dwunastu
miesięcy straty z tytułu realizacji kluczowych ryzyk.
W szczególności wysoki odsetek strat występuje
w kategorii zagrożeń związanych z wahaniami
kursu walutowego oraz cen surowców,
należnościami handlowymi oraz roszczeniami
z tytułu odpowiedzialności cywilnej.
Poniesione straty w ostatnich
12 miesiącach
Poniesione straty w ostatnich
12 miesiącach
46%
53%
20%
9%
31%
25%
46%
37%
44%
17%
6%
7%
Przerwa działalności
20%
2%
20%
3%
20%
3%
27%
13%
Utrata reputacji
9%
2%
50%
3%
Ranking ryzyk w Polsce
Rezultaty badania
29
Priorytety i przesłanki działań w zakresie
zarządzania ryzykiem.
Kluczowe wnioski:
• Priorytetem działań obecnie i w przyszłości
jest zgodność działania z prawem
i regulacjami
• Niestabilność ekonomiczna, większe
oczekiwania inwestorów w zakresie
transparentności oraz wzrost zdarzeń
ekstremalnych stanowią kluczowe
przesłanki wzmacniania zarządzania
ryzykiem
Jak wskazują wyniki badania najwyższym
priorytetem działania obecnie i w ciągu dwóch
najbliższych lat pozostaje zgodność działania
z regulacjami/ przepisami, co determinuje w dużej
mierze sposób, jak wiele organizacji podchodzi
do kwestii zarządzania ryzykiem, a w szczególności
w dużych organizacjach. Obszar zgodności nie
stracił na znaczeniu od czasu realizacji badania
w 2009 roku. O ile jasnym jest, że każda organizacja
musi działać zgodnie z przepisami to niepokojące
jest to, że wysiłki skierowane w stronę zgodności,
wpływają niekorzystnie na jakość realizacji innych
działań w obszarze zarządzania ryzykiem.
znajduje się we wczesnej fazie dojrzałości, natomiast
do osiągnięcia wymiernych korzyści wynikających z ich
skutecznego wdrożenia pozostaje jeszcze długa droga.
Niepokojącym zjawiskiem jest niski priorytet
komunikacji wewnętrznej/ zewnętrznej i szkoleń co
wpłynie na czas wdrożenia i integracji procesów
zarządzania ryzykiem w organizacjach. Zestawienie
priorytetów 1 oraz 9/10 pokazuje, iż większość
opracowywanych systemów zarządzania ryzykiem
Najistotniejszymi przesłankami do wzmacniania
procesu zarządzania ryzykiem są niestabilność
ekonomiczna, na co wskazało 46% respondentów
oraz wzrost wymagań inwestorów w zakresie
transparentności podejmowanych decyzji – 34%.
Wskazane odpowiedzi zbieżne są z tymi udzielonymi
Zmiany w priorytetach wewnątrz listy
w porównaniu do badania z 2009 roku
potwierdzają konieczność dopasowania się
do aktualnej sytuacji rynkowej. Przykładem są
ubezpieczenia, w szczególności specjalistyczne,
gdzie wzrost stawek, redukcja zakresu ochrony
i zmniejszenie możliwości przyjmowania
do ubezpieczenia określonych ryzyk zwiększył
priorytet w tym obszarze.
Priorytety działań względem zarządzania ryzykiem – obecnie i w ciągu 2 lat
30
Obecnie
w ciągu 2 lat
Zgodność działania z regulacjami/przepisami i raportowanie
1
2
Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka
2
1
Zakup ubezpieczeń
3
6
Kontrola strat/prewencja
4
4
Zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji/ERM
5
3
Finansowanie ryzyka
6
5
Zarządzanie roszczeniami/szkodami
7
9
Planowanie kryzysowe na wypadek nagłych zdarzeń
8
8
Komunikacja ryzyka/szkolenia w ramach organizacji
9
7
Komunikacja ryzyka – zewnętrzna do partnerów biznesowych, klientów
10
10
Rezultaty badania
podczas badania w 2009 roku co wskazuje,
iż sytuacja ekonomiczna nadal zwraca stałą uwagę
kierownictwa firm oraz ich właścicieli. Należy
zwrócić uwagę na wzrost znaczenia ekstremalnych
zdarzeń naturalnych, które zostały wskazane jako
trzecia najistotniejsza przesłanka (19%), co można
tłumaczyć występowaniem tego typu zdarzeń
w ostatnim okresie, jak wybuch wulkanu w Islandii,
liczne powodzie, śnieżna i mroźna zima w Polsce.
Firmy wskazują na kilka kluczowych korzyści
z inwestycji w system zarządzania ryzykiem, jak
bardziej świadome decyzje zatrzymania / przyjęcia
ryzyka – 64% respondentów. Kolejnymi korzyściami
o podobnej istotności na poziomie ok. 40% to
usprawniona kontrola wewnętrzna, poprawione
standardy zarządzania, czy niższe łączne koszty
ubezpieczanych ryzyk.
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki
wzmocnienia zarządzania ryzykiem
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie
ryzykiem
64%
44% 41% 41%
31%
14%
14%
10%
Rezultaty badania
Zredukowane koszty zgodności działania
z regulacjami / przepisami prawa
Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy
Poprawiona strategia działania
Usprawnione planowanie ciągłości
działalności / zarządzania kryzysowego
Niższe łączne koszty ryzyk podlegających
ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane
i koszty zarządzania ryzykiem)
Poprawione standardy zarządzania
Usprawniona kontrola wewnętrzna
Bardziej świadome decyzje dotyczące
zatrzymania / przyjęcia ryzyka
Inne
1%
Polityczna niestabilność
14%
Presja ze strony klientów
17%
Wzrost zainteresowania
ze strony regulatorów
Ekstremalne zdarzenia naturalne
Wymagania inwestorów w zakresie
większej transparentności
i odpowiedzialności
Niestabilność ekonomiczna
19%
37%
3% 3%
Inne
34%
Większy zwrot inwestycji
46%
31
Podejście do analizy ryzyka
Kluczowe wnioski:
• Dyskusja, doświadczenie oraz intuicja
kluczowymi metodami w procesie
identyfikacji i oceny ryzyk, co może być
niewystarczające w obliczu nowych
zagrożeń
• Jedynym znaczącym elementem Łącznego
Kosztu Ryzyka jest koszt transferu, którego
pomiaru dokonuje 83% organizacji
podczas, gdy udziały pozostałych
elementów nie przekraczają 30%.
• Formalne rejestry ryzyk wykorzystywane
w większości w dużych organizacjach oraz
spółkach publicznych w procesie
identyfikacji ryzyk
• Brak wykorzystania narzędzi
informatycznych stanowi wyzwanie
w pomiarze i zarządzaniu Łącznymi
Kosztami Ryzyka
Identyfikacja ryzyka
Istnieje szereg technik i narzędzi pozwalających
organizacjom na lepsze poznanie ryzyk, których
zastosowanie uzależnione jest od skali działalności,
rynku na jakim działają, wymogów regulacyjnych
i prawnych, formy własności, czy wyzwań przed
jakimi stoją. Respondenci zostali poproszeni
o wskazanie zestawu technik jakie wykorzystują
w celu identyfikacji ryzyka zagrażającego
organizacji. Najczęściej stosowaną metodą,
wskazaną przez respondentów, jest dyskusja
na szczeblu zarządu (54%) podczas, gdy druga
w kolejności jest intuicja kadry zarządzającej
i doświadczenie (24%). Coraz większe zastosowanie
mają formalne rejestry ryzyk i zagrożeń (20%).
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka
zagrażającego organizacji
0%
10%
20%
Dyskusja na szczeblu zarządu
i analiza
Intuicja i doświadczenie kadry
zarządzającej
Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń
Opinia zewnętrznych doradców
Inne
32
30%
40%
50%
60%
Wybór wykorzystywanych technik można
tłumaczyć między innymi skalą działalności
organizacji biorących udział w badaniu.
W większości przypadków zarządzający nadal są
w stanie zachować kontrolę nad całą prowadzoną
działalnością oraz osobiście zaangażować się
w zarządzanie kluczowymi ryzykami. Jednocześnie
można zauważyć, iż wykorzystywanie rejestrów
ryzyk oraz dodatkowo opinii zewnętrznych
doradców zwiększa się w miarę wzrostu wielkości
organizacji. Powyższe dotyczy również spółek
publicznych (tj. notowanych na giełdzie papierów
wartościowych), w tym przypadku,
wykorzystywanie rejestrów ryzyk i zagrożeń
wskazuje na wdrożenie zintegrowanych systemów
zarządzania ryzykiem, będących efektem
wypełnienia wymagań nowych wymogów
prawnych i regulacyjnych.
54%
24%
20%
13%
4%
Rezultaty badania
Ocena ryzyka
Kolejnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem
jest jego ocena. Dominującą techniką wskazaną
przez respondentów w tym zakresie jest
wykorzystywanie intuicji i doświadczenia kadry
zarządzającej (38%). Rzadziej stosowanymi
technikami są analizy ilościowe realizowane przez
jednostki biznesowe (31%) oraz analizy ilościowe
realizowane na szczeblu zarządu (29%).
nastąpił wzrost znaczenia intuicji i doświadczenia
kadry zarządzającej. Należy pamiętać, iż analizy
ilościowe oparte są zazwyczaj o wiedzę historyczną
i nie uwzględniają nowych scenariuszy. Konsultacje
z zewnętrznymi doradcami, które z pewnością
mogą wnieść dodatkowy wymiar w analizę,
w szczególności względem nowych ryzyk i ich
potencjalnych skutków, są stosowane przez 15%
respondentów.
W porównaniu z poprzednim badaniem ze względu
na pewnie niedoskonałości technik ilościowych
Główne techniki ustalania limitów dla produktów
ubezpieczeniowych
Dominujące techniki oceny ryzyka
0%
0%
10%
20%
Poleganie na brokerze lub
niezależnym doradcy
39%
Intuicja i doświadczenie
kadry zarządzającej
31%
Analizy jakościowe lub
obiektywne mierniki stosowane
przez organizację
Porównywanie się (benchmark)
względem podobnej grupy firm
Dedykowane badanie lub
ustrukturyzowany warsztat
/ analizy scenariuszowe
Inne
30%
25%
7%
40%
50%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Intuicja i doświadczenie kadry
zarządzającej
38%
Analizy ilościowe realizowane na
poziomie jednostek biznesowych
31%
Analizy ilościowe realizowane
na szczeblu zarządu
Konsultacje z zewnętrznymi
doradcami
Inne
29%
15%
3%
6%
4%
Rezultaty badania
33
Ocena dla ryzyk o skutkach katastroficznych
W ramach badania respondenci zostali poproszeni
o wskazanie technik jakie są stosowane w przypadku
oceny ryzyk katastroficznych dla których najbardziej
naturalnym rozwiązaniem zabezpieczającym są
ubezpieczenia. W szczególności respondenci zostali
zapytani o to, jakie metody stosują organizacje dla
określania oraz wyboru limitów odpowiedzialności (czyli
wysokości sum ubezpieczenia lub sum gwarancyjnych)
aranżowanej ochrony ubezpieczeniowej.
Najbardziej powszechną metodą jest poleganie
na zewnętrznym doradcy/brokerze (39%). Kolejne
techniki wyboru to intuicja i doświadczenie kadry
zarządzającej (31%) oraz analizy ilościowe/
obiektywne mierniki (25%). Niewielka grupa badanych
stosuje porównanie do podobnej grupy
przedsiębiorstw oraz stosuje specyficzne badania, jak
budowa scenariuszy. Warto podkreślić, że ostatnia
z wymienionych metod pozwala na uzyskanie wielu
wartościowych informacji, użytecznych przy
określeniu rzeczywistych potrzeb ubezpieczeniowych.
Decyzje ubezpieczeniowe dotyczące struktury
transferu ryzyka oparte są najczęściej na dwóch
kryteriach: wysokości sumy gwarancyjnej oraz
optymalnego poziomu udziału własnego/ franszyzy.
Najlepszą techniką w tym zakresie jest wykorzystanie
analiz ilościowych wspartych innymi metodami.
Poleganie na niezależnym ekspercie/brokerze jest
pozytywną praktyką, gdyż opiera on swoje
doradztwo na wielu źródłach wiedzy specjalistycznej.
Ponadto wybór tej techniki jest głównie podyktowany
ograniczonymi zasobami wewnętrznymi organizacji
(w tym brak departamentów zarządzania ryzykiem).
Pomiar i zarządzanie kosztami ryzyka
Koncepcja łącznego kosztu ryzyka umożliwia
poznanie istotnych elementów niezbędnych
do podjęcia decyzji w zakresie skutecznego
i optymalnego finansowania ryzyka. Na łączny
koszt ryzyka składa się kilka elementów:
• koszty transferu ryzyka (np. składki
ubezpieczeniowe);
• koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste
i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości
udziałów własnych/franszy lub mechanizmy
samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa
ubezpieczeniowe „captives”);
• zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np.
wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za
usługi zarządzania ryzykiem, systemy zarządzania
informacją o ryzyku);
• wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np.
wewnętrzne koszty wszystkich pracowników
zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania
ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód, itp.).
34
Ośmiu z 10 respondentów mierzy koszty transferu
ryzyka, ale tylko trzech z 10 respondentów mierzy
koszty zatrzymania ryzyka. Tylko co piąta
organizacja mierzy również wewnętrzne koszty,
a pomiaru kosztów zewnętrznych zarządzania
ryzykiem dokonuje jedynie 15% badanych
organizacji. Rezultat ten należy uznać za
niedostateczny, gdyż skupienie uwagi tylko
na jednym z elementów (składce ubezpieczeniowej)
prowadzi zazwyczaj do podejmowania błędnych
decyzji. Brak wiedzy nie daje możliwości właściwej
oceny i wyboru optymalnego poziomu ochrony
ubezpieczeniowej, a tym samym redukcji łącznego
kosztu ryzyka.
Trudności z pomiarem kosztów ryzyka wynikają ze
skali organizacji oraz braku odpowiednich zasobów
(tylko 29% respondentów posiada departament
zarządzania ryzykiem). Pomiar elementów kosztów
ryzyka wiąże się z dostępnością informacji o jego
poszczególnych składowych. Jednym z wyzwań jest
sposób gromadzenia informacji, w szczególności
w organizacjach o większej skali działania, czego
wyrazem jest brak zastosowania rozwiązań
informatycznych wspierających ten proces.
Rezultaty badania
Jak wskazują respondenci, arkusz w formacie
MS Excel jest podstawową formą gromadzenia
informacji (55%), podczas, gdy dane dostarczane
przez ubezpieczyciela są drugim podstawowym
źródłem informacji (39%). Obydwa sposoby są
skutecznymi metodami w organizacji o małej skali
działania, jednak w przypadku dużych
i rozbudowanych organizacji (np. grupy kapitałowe)
nawet ich łączne zastosowanie nie pozwala
na zapewnienie wiarygodnych i bieżących
informacji o ryzyku.
Łączny koszt ryzyka ubezpieczalnego
Sposób gromadzenia informacji przez organizacje
0%
83%
10%
20%
30%
W formie Exel
Nie są gromadzone
i analizowane
20%
Koszty
transferu
ryzyka
Koszty
zatrzymania
ryzyka
Wewnętrzne
koszty
zarządzania
ryzykiem
15%
Zewnętrzne
koszty
zarządzania
ryzykiem
Rezultaty badania
60%
39%
12%
Specjalistyczne
oprogramowanie
Inne
50%
55%
Dostarczane
przez ubezpieczyciela
29%
40%
9%
12%
35
Kluczowe wnioski:
• Im większa organizacja, tym
zaangażowanie zarządzających polega
najczęściej na rozważaniu specyficznych
ryzyk oraz dokonaniu formalnego
przeglądu i zatwierdzenia działań z zakresu
• 54% respondentów reprezentujących
spółki publiczne wdrożyło politykę
Polityka zarządzania ryzykiem
Zaangażowanie kierownictwa w procesy zarządzania
ryzykiem w organizacji stanowi jeden z kluczowych
czynników sukcesu warunkujący ich skuteczności.
W ramach badania zapytaliśmy respondentów w jaki
sposób zarządzający firmami angażują się w ten
obszar. Jednym z elementów potwierdzających
zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces
zarządzania ryzykiem jest przyjęcie tzw. polityki
Blisko trzy czwarte respondentów zadeklarowało
wdrożenie lub częściowe wdrożenie względem
polityk zarządzania ryzykiem. Jednakże w dużej
mierze określone polityki odnoszą się
do specyficznych obszarów (np. jakość, ochrona
Określenie polityki zarządzania ryzykiem
w organizacji
środowiska, czy bezpieczeństwo).
24% respondentów w ogóle nie posiada
ustanowionej polityki zarządzania ryzykiem.
Wyraźnie na czele w ustanawianiu polityk
zarządzania ryzykiem znajdują się respondenci
reprezentujący firmy publiczne (notowane
na giełdzie papierów wartościowych). Jest to efekt
między innymi dodatkowych wymagań oraz
oczekiwań jakie stawiane są spółkom publicznym,
w tym nowych przepisów prawa i kodeksów
dobrych praktyk wspomnianych wcześniej.
Badanie wskazuje również, iż wraz ze wzrostem
wielkości organizacji rośnie odsetek firm
z opracowaną i wdrożoną kompleksową polityką
zarządzania ryzykiem, osiągając wartość 72%
w przypadku największych korporacji.
6%
Polityka ZR – PRYW/PUBL
34%
42%
Spółka publiczna
Spółka prywatna
Tak
54%
30%
Nie
8%
21%
Częściowo
38%
42%
Nie wiem
0%
8%
Polityka ZR – PRZYCHODY
18%
36
20-99
100-199
200-499
500-999
1000 +
Tak
12%
30%
23%
40%
72%
Nie
24%
20%
23%
40%
0%
52%
50%
54%
0%
28%
12%
0%
0%
20%
0%
Tak
Nie
Częściowo
Częściowo
Nie wiem
Nie wiem
Rezultaty badania
Blisko 9 z 10 organizacji deklaruje zaangażowanie
zarządu w zarządzanie ryzykiem. Respondenci
wskazali, iż rozważanie specyficznych ryzyk (42%)
jest najczęstszą formą zaangażowania zarządu
w proces zarządzania ryzykiem. Kolejnym jest
dokonywanie przeglądu i zatwierdzenia procesu
zarządzania ryzykiem (32%) oraz systematyczne
angażowanie się w ten proces (21%).
Im większa organizacja, tym zaangażowanie zarządu
sprowadza się do tworzenia odpowiednich polityk
i wytycznych oraz komunikowania ich w całej
organizacji. W przypadku mniejszych organizacji
wzrasta zaangażowanie zarządu w systematyczne
zarządzanie ryzykiem. Prawidłowość ta potwierdza
się również w przypadku respondentów ze spółek
publicznych, co jest wyrazem wdrożonych polityk
0%
10%
20%
30%
Zarząd rozważa specyficzne
ryzyka biznesowe
40%
42%
Zarząd dokonuje przeglądu
i zatwierdza corocznie
(lub okresowo)
32%
Zarząd systematycznie
angażuje się w zarządzanie
ryzykiem
21%
6%
Nie wiem
Podejście do ZR – PRZYCHODY
20-99
Brak zaangażowania zarządu
(delegowanie w dół)
3%
Podejście ZR – PRYW/PUBL
Spółka
publiczna
Spółka
prywatna
Brak zaangażowania zarządu
(delegowanie w dół)
0%
0%
Zarząd dokonuje przeglądu
i zatwierdza corocznie (lub
okresowo)
54%
30%
Zarząd rozważa specyficzne
ryzyka biznesowe
46%
39%
Zarząd systematycznie angażuje
się w zarządzanie ryzykiem
0%
26%
Nie wiem
0%
7%
100-199 200-499 500-999
1000 +
Brak
zaangażowania
zarządu (dele
gowanie w dół)
0%
0%
8%
0%
6%
Zarząd
dokonuje
przeglądu
i zatwierdza
corocznie (lub
okresowo)
27%
60%
8%
40%
39%
Zarząd rozważa
specyficzne
ryzyka
biznesowe
38%
30%
54%
40%
44%
Zarząd
systematycznie
angażuje się
w zarządzanie
ryzykiem
27%
10%
38%
0%
11%
Nie wiem
12%
0%
0%
20%
0%
Rezultaty badania
37
Organizacja zarządzania ryzykiem
Kluczowe wnioski:
• 29% respondentów posiada w swoich
strukturach organizacyjnych departament
zarządzania ryzykiem/ubezpieczeń
• 3-6 osób to poziom zatrudnienia w blisko
połowie departamentów zarządzania
ryzykiem
Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga właściwej
organizacji i umocowania. Wpływ na sposób
umiejscowienia zarządzania ryzykiem w strukturze
organizacyjnej ma wiele czynników, takich jak: skala
organizacji, zakres i profil działania, rola jaką ma
spełniać, stosowane techniki czy narzędzia.
W ramach badania zapytaliśmy respondentów jak
proces zarządzania ryzykiem jest zorganizowany
i kto jest za niego odpowiedzialny w organizacji.
29% respondentów zadeklarowało posiadanie
w strukturach organizacji departamentu zarządzania
ryzykiem/ubezpieczeń, co stanowi wzrost z 19%
względem badania realizowanego w 2009 roku.
Wzrost ten wynika między innymi z profilu
respondentów, którzy w obecnej edycji w większym
Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania
Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji
29%
• CFO jest funkcją w ramach której skupia się
głównie odpowiedzialność za zarządzanie
ryzykiem (37% – w przypadku
departamentu i 52% bez departamentu)
• Wzrost znaczenia pozycji risk managera
w organizacji do którego raportuje już 21%
departamentów zarządzania ryzykiem/
ubezpieczeń
stopniu reprezentują duże organizacje będące
grupami kapitałowymi. Można wskazać branże,
poza sektorem finansowym, które ze względu
na specyfikę posiadają taki departament w swoich
strukturach. Zaliczyć do nich można między innymi
sektor budownictwa, chemiczny, transport
i logistykę czy zasoby naturalne i usługi dla ludności.
Umiejscowienie departamentu i linie raportowania
uzależnione są od podejścia zarządu do zarządzania
ryzykiem, historycznych uwarunkowań oraz
postrzegania wartości samego procesu
w organizacji. Ponadto sam profil ryzyka organizacji
determinuje również kwestie związane z zasadami
raportowania departamentu. Respondenci
posiadający dział zarządzania ryzykiem wskazują
między innymi, iż w 37% przypadków raportuje on
do CFO, a w 32% do CEO. Znaczący wzrost pozycji
można zauważyć w odniesieniu do roli CRO/Risk
Manager (21%).
43% organizacji posiadających departament
zarządzania ryzykiem zatrudnia od 3 do 5 osób
podczas, gdy kolejne 30% od 1 do 3 osób. Wyniki
badania wskazują, iż w ostatnich dwóch latach
nastąpił wzrost średniego stanu zatrudnienia
71%
Departament – PRZYCHODY
Tak
38
Nie
20-99
100-199
200-499
500-999
Tak
12%
30%
8%
60%
61%
Nie
88%
70%
92%
40%
39%
Rezultaty badania
1000 +
departamentu może wynikać z faktu, iż zakres
obowiązków osób tam pracujących może
obejmować również inne zadania.
w departamentach zarządzania ryzykiem/
ubezpieczeń.
Widoczny jest związek pomiędzy wielkością
organizacji mierzonej przychodami, a liczebnością
departamentu, co jest uzasadnione skalą działania
i potrzebami w zakresie zapewnienia skutecznych
działań z zakresu zarządzania ryzykiem.
Doświadczenia wskazują, że duża liczebność
Do kogo raportuje departament ZR
0%
10%
15%
W przypadku braku departamentu w strukturach
organizacji, na co wskazało 71% respondentów
bezpośrednio za procesy zarządzania ryzykiem
w firmie odpowiadają przede wszystkim CFO (52%)
oraz CEO (39%).
Zatrudnienie w departamencie zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeń
20% 25% 30% 35% 40%
CFO, Dyrektor finansowy,
członek zarządu ds. finansów
0%
37%
10%
20%
1-2
30%
40%
50%
30%
32%
CEO, Prezes, Dyrektor generalny
3-5
43%
26%
Biuro zarządu
6-8
13%
ponad 11
13%
21%
Chief Risk Officer (CRO)
Departament finansów / skarbu
5%
Audyt wewnętrzny
5%
Kontroler finansowy
5%
Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem
w organizacji – bez departamentu
Zatrudnienie departamentu ZR – PRZYCHODY
Razem
CFO, dyrektor finansowy, członek ds. finansów
52%
CEO, prezes zarządu, dyrektor generalny
39%
Dział prawny
19%
Audyt wewnętrzny
13%
Skarbnik, kierownik ds. rozliczeń
7%
20-99
100-199
200-499
500-999
1000 +
‘1-2
60%
67%
0%
0%
18%
Komitet ds. ryzyka
7%
‘3-5
20%
33%
100%
33%
55%
Dział księgowości
7%
6%
‘6-8
20%
0%
0%
33%
9%
Dział zasobów ludzkich
‘9-11
0%
0%
0%
0%
0%
Dział bezpieczeństwa/ochrony
4%
‘11+
0%
0%
0%
33%
18%
Inny
19%
Rezultaty badania
39
Wykorzystywanie ubezpieczeń w procesie
Kluczowe wnioski:
• 63% aktywnie wykorzystuje ubezpieczenia
jako narzędzia zarządzania ryzykiem we
współpracy z partnerami zewnętrznymi
• Tylko jedna trzecia firm ustanowiła
pisemną politykę ubezpieczeniową
• Sprawna likwidacja szkód, niska cena
i możliwość akceptacji dużych ryzyk,
kluczowymi kryteriami wyboru
ubezpieczyciela
• Tylko 13% respondentów uważa, iż poziom
ochrony od odpowiedzialności cywilnej
powinien być wyższy
• Połowa respondentów oczekuje,
iż ubezpieczyciele rozpoznają wysiłki
poprawy zarządzania ryzykiem poprzez
zastosowanie niższej składki
• Limity ochrony OC władz spółki publicznej
są średnio dwukrotnie wyższe niż spółki
prywatnej
Polityka i organizacja ubezpieczeń
Ubezpieczenie to narzędzie pozwalające
zabezpieczyć skutki finansowe materializacji się
ryzyka objętego ochroną. Istnieje szereg rodzajów
ubezpieczeń dla różnych ryzyk, a ich wykorzystanie
zależy od profilu ryzyka organizacji oraz jej
podejścia do ryzyka. Zakres ubezpieczenia, jak
i sposób ich nabywania mogą różnić się w każdej
organizacji, w tym mogą być rezultatem stanu
samego rynku ubezpieczeniowego.
Istnienie polityki ubezpieczeniowej w organizacji
Polityka ubezpieczeniowa – PRYW/PUBL
Spółka publiczna
10%
23%
Spółka prywatna
Tak
58%
15%
Częściowo
17%
25%
Nie
17%
48%
Nie wiem
8%
12%
Polityka ubezpieczeniowa – GRUPY KAP
45%
spółka
zarządzająca
grupą
kapitałową?
22%
Tak
40
Tak
Nie
Częściowo
Nie wiem
50%
spółka będąca
częścią grupy
kapitałowej
z firmą
macierzystą
w Polsce?
spółka będąca
częścią grupy
kapitałowej
z firmą
macierzystą
za granicą?
spółka nie
będąca
częścią
żadnej grupy
kapitałowej?
50%
26%
5%
Częściowo
17%
0%
26%
23%
Nie
33%
33%
34%
68%
Nie wiem
0%
17%
14%
5%
Rezultaty badania
W prowadzeniu spraw ubezpieczeniowych spółki
należy określić i przyjąć szczegółowe i przejrzyste
zasady wykorzystania ubezpieczeń, które znajdują
odzwierciedlenie w przyjętym przez Zarząd
dokumencie, tzw. polityce ubezpieczeniowej
spółki. Tylko jedna trzecia firm wdrożyła pisemną
politykę, podczas gdy mniej niż połowa tylko
częściowo unormowała te kwestie w organizacji.
Podobnie jak to ma miejsce w przypadku polityki
zarządzania ryzykiem, już 58% spółek publicznych
ustanowiło politykę ubezpieczeniową.
Wyniki badania wskazują, iż firmy zarządzające
grupami kapitałowymi starają się w większym
stopniu regulować całkowicie lub częściowo ten
obszar, na co wskazuje 67% respondentów z tej
grupy. Równocześnie, jedną z istotnych kwestii jakie
obejmować powinna polityka ubezpieczeniowa jest
określenia zasad nabywania ubezpieczeń w ramach
grupy. W tym kontekście, 36% respondentów nie
ustanowiła żadnych wytycznych dotyczących
sposobu nabywania ubezpieczeń przez spółki
wchodzące w skład grupy kapitałowej.
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
Obecnie najistotniejszym kryterium wyboru
ubezpieczyciela przez organizacje to sprawna
Forma ochrony ubezpieczeniowej wybieranej przez
organizację
0%
10%
20%
Brak – spółki nabywają
ubezpieczenia według własnych
potrzeb i uznania z wybranymi
przez siebie ubezpieczycielami
36%
Jednostka centralna zawiera polisy
nadwyżkowe na rzecz spółek grupy
oraz wybrane rodzaje ubezpieczeń
Grupa korzysta z zależnego
zakładu ubezpieczeń, typu Captive
lub Towarzystwa Ubezpieczeń
Wzajemnych
40%
32%
Koordynowanie i zbieranie
informacji – spółki nabywają
ubezpieczenia według własnych
potrzeb i uznania z wybranymi
przez siebie ubezpieczycielami.
Jednostka centralna zbiera
informacje nt. zawartych polis
ubezpieczeniowych oraz działa
na zasadzie centrum
Jednostka centralna zawiera
wszystkie polisy ubezpieczeniowe
w grupie, a spółki nie posiadają
autonomii ubezpieczeniowej
30%
likwidacja szkód – jest i będzie to zawsze swoisty
test zawartej ochrony i wiarygodności
ubezpieczyciela. Ten element jest jednym
z tradycyjnych kryteriów oceny ubezpieczycieli.
Drugim w kolejności kryterium branym przez
respondentów pod uwagę jest niska składka.
Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji
wysokich wartości ryzyka) jest trzecim kryterium,
które coraz częściej stanowi wyzwanie dla
organizacji chcących uzyskać adekwatna ochronę
ubezpieczeniową.
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
27%
18%
11%
Sprawna likwidacja szkód
1
Doświadczenie w danej branży
2
Finansowa stabilność/rating
3
Niska składka
4
Elastyczność/innowacyjność
5
Długotrwałe relacje
6
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej
7
Możliwość obsługi międzynarodowych programów
ubezpieczeniowych
8
Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela
9
Kraj pochodzenia spółki-matki ubezpieczyciela
10
Rezultaty badania
41
Oczekiwania względem ubezpieczycieli
Podstawowym oczekiwaniem względem
ubezpieczycieli jest większa elastyczność (57%),
rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez
zastosowanie niższej składki (50%) oraz szersza
ochrona ubezpieczeniowa (49%). Wszystkie te
czynniki są również trzema głównymi
oczekiwaniami wymienianymi przez respondentów
badania światowego.
Wzrost oczekiwań (w stosunku do wyników badania
w 2009 roku – z 3. na 2. miejsce) występuje
względem rozpoznawania działań zarządzania
ryzykiem poprzez obniżenie składki
ubezpieczeniowej. W ostatnim czasie organizacje
poczyniły znaczące inwestycje w systemy
zarządzania ryzykiem i oczekują, iż działania te
zostaną rozpoznane przez ubezpieczycieli. Jednakże
ubezpieczyciele oczekują skutecznych programów
zarządzania ryzykiem. Biorąc pod uwagę fakt,
iż kluczowym powodem wskazywanym przez
respondentów inwestycji w zarządzanie ryzykiem
oraz priorytetem działań jest zgodność działania
z przepisami/regulacjami, to wykazanie
skuteczności zarządzania ryzykiem, np. poprzez
koncepcję łącznego kosztu ryzyka, będzie stanowić
nadal spore wyzwanie, ograniczając tym samym
możliwość uwzględnienia przez ubezpieczycieli
tego elementu w ofertach ubezpieczenia.
Wykorzystywanie ubezpieczeń w relacjach z partnerami
Ubezpieczenia mogą być wykorzystywane w różnej
formie w procesie zarządzania ryzykiem. Poza
zawieraniem ich przez same organizacje można
dodatkowo wymagać ich od swoich partnerów
i kontrahentów. Może się to odbywać wraz
z alokacją ryzyka na partnera w umowie, przy
jednoczesnym zdefiniowaniu kryteriów właściwego
zabezpieczenia. Jak pokazuje badanie, dwie trzecie
respondentów stawia swoim kontrahentom
wymagania ubezpieczeniowe, co dowodzi dużej
świadomości w wykorzystywaniu ubezpieczeń, jako
narzędzia zarządzania ryzykiem przy współpracy
z partnerami zewnętrznymi.
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym
Wymagania stawiane przez kontrahentów
0%
10%
20%
30%
40%
Większa elastyczność
Rozpoznanie działań zarządzania
ryzykiem poprzez niższą składkę
– (tj. otrzymanie zniżki składki
w zamian za skuteczne
zarządzanie ryzkiem)
50%
Szersza ochrona ubezpieczeniowa
49%
37%
63%
40%
Lepsza jakość usług
Bardziej zaawansowane systemy IT
obsługi ubezpieczeń / szkód
60%
57%
Większa pojemność akceptowania
dużych ryzyk
42
50%
38%
Tak
12%
Rezultaty badania
Nie
Poziom nabywanej ochrony
Poziom nabywanej ochrony odzwierciedla stan
zagrożenia występujący w pewnych obszarach
działalności. Jak wskazują wyniki badania poziom
zakupionej ochrony w zakresie odpowiedzialności
cywilnej prowadzonej działalności oraz władz
spółek wzrósł na przełomie ostatnich dwóch lat.
Wyniki badania w 2009 roku oraz oczekiwania
organizacji względem nabywanych limitów tylko
umiarkowanie wskazywały na obawy
respondentów związanych ze wzrostem
roszczeniowości w społeczeństwie i tym samym
na potrzebę wyższych limitów. Czas pokazał,
iż percepcja ryzyka zmieniła się, gdyż przykładowo
średni limit OC władz spółek wzrósł od 2009 roku
prawie pięciokrotnie. W przypadku tego ryzyka
zwiększony popyt wynikał między innymi z sytuacji
związanej z roszczeniami dotyczącymi opcji
walutowych i świadomości wysokości
potencjalnych strat na jakie może zostać narażona
spółka. Zachętą są też obecnie niższe ceny ze
względu na pojawienie się nowej konkurencji
na rynku tych ubezpieczeń.
Ubezpieczenie OC działalności
Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej z tytułu
prowadzenia działalności gospodarczej zabezpiecza
przed roszczeniami skierowanymi
do ubezpieczonego, który w następstwie czynu
niedozwolonego zobowiązany jest do naprawienia
szkody wyrządzonej osobie trzeciej. Jak wskazują
wyniki badania poziom zakupionej ochrony
w zakresie odpowiedzialności cywilnej prowadzonej
działalności wzrósł na przełomie ostatnich dwóch lat.
Średni limit odpowiedzialności w ubezpieczeniu OC
prowadzenia działalności jaki wykupili wszyscy
respondenci posiadający tego rodzaju ochronę
wynosi 39,1 mln zł. Najwyższy limit zakupiony
wynosi 820 mln podczas, gdy najniższy podany
wynosi 500 tys. Tak duża różnica jest skorelowana
ze skalą, charakterem działalności oraz formą
organizacji ochrony ubezpieczeniowej.
Ubezpieczenie OC władz spółek
Średni limit w ubezpieczeniu OC władz spółek, jaki
wykupili wszyscy respondenci posiadający tego
rodzaju ochronę wynosi 38,7 mln zł. Wartym
zwrócenia uwagi jest fakt, iż firmy notowane
na giełdzie papierów wartościowych zakupują
średnio 2-krotnie wyższe limity (średnia 90 mln zł).
OC prowadzenia działalności
OC członków władz spółek
820 000 000
1 000 000 000
39 137 801
100 000 000
1 000 000
100 000 000
5 000 000
10 000 000
400 000 000
38 792 933
10 000 000
1 000 000 000
10 000 000
500 000
1 000 000
100 000
100 000
10 000
10 000
1 000
1 000
100
100
10
10
1
1 000 000
1
Minimum
Średnia
Mediana
Maximum
Rezultaty badania
Minimum
Średnia
Mediana
Maximum
43
Wykorzystywanie zależnego towarzystwa
ubezpieczeniowego „Captive”
Kluczowe wnioski:
• 17% organizacji wykorzystuje/posiada
zależne towarzystwo ubezpieczeniowe
„Captive” do których należą głównie
działające na polskim rynku korporacje
międzynarodowe
• Tylko 9% organizacji planuje wykorzystania
„Captive” w najbliższej przyszłości
• 43% respondentów nigdy nie słyszała
o możliwości wykorzystania „Captive”
• Ubezpieczenia mienia, odpowiedzialności
cywilnej i pracownicze są najczęściej
ubezpieczanymi ryzykami przez „Captive”
„Captive” czyli „zależne towarzystwo
ubezpieczeniowe” jest spółką celową przyjmującą
do ubezpieczenia ryzyka swojego właściciela.
Obecnie na świecie funkcjonuje ponad 5000
„Captivów” usytuowanych w takich lokalizacjach
jak Bermudy, Kajmany, Guernsey, Luxemburg,
Malta, Szwajcaria i inne.
wielkich korporacji międzynarodowych, co nie jest
prawdą. Narzędzie to może zapewnić korzyści
na wiele sposobów, również średniej wielkości
organizacjom, m.in.:
Brak zrozumienia dla mechanizmu jakim jest
„Captive” powoduje, iż jest on postrzegany w Polsce
jako instrument dostępny i efektywny wyłącznie dla
• stabilizację kosztów ubezpieczenia i ograniczenie
wydatków administracyjnych;
• redukcję łącznego kosztu ryzyka poprzez
wydajniejszą alokacje kapitału;
2011 – obecnie ubezpieczone – % respondentów którzy
wskazali dany rodzaj ubezpiec zenia
Ochrona
44
Ubezpieczenia majątkowe
27%
Odpowiedzialność cywilna pojazdów mechanicznych
23%
Ubezpieczenia pracownicze (wykluczając zdrowotne/medyczne i życiowe)
19%
Odpowiedzialność cywilna za produkt
19%
Kredyt/Należności
15%
Odpowiedzialność cywilna działalności
15%
Ubezpieczenia życiowe
15%
Odpowiedzialność cywilna władz spółki (D&O)
12%
Odpowiedzialność pracodawcy
12%
Ubezpieczenia zdrowotne/medyczne
12%
Ubezpieczenia środowiskowe/zanieczyszczeń
8%
Ubezpieczenia finansowe
8%
Ubezpieczenia katastroficzne
4%
Cyber liability/Network liability
4%
Employment practices liability
4%
Ubezpieczenia morskie
4%
Odpowiedzialność cywilna zawodowa
4%
Rezultaty badania
• większy i bardziej wydajny dostęp do rynku
ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego;
• konsolidację programów ubezpieczenia dla
organizacji prowadzących działalność w ramach
grup kapitałowych.
Jak wskazują wyniki globalnego badania
zarządzania ryzykiem realizowanego przez Aon
najczęściej ubezpieczanymi rodzajami
ubezpieczenia są ubezpieczenia majątku,
odpowiedzialności cywilnej oraz benefity
pracownicze. W raporcie prezentujemy zestawienie
ubezpieczeń zawieranych przez zależne
towarzystwa ubezpieczeń captive na świecie.
Tylko kilkanaście procent (17%) wśród
respondentów posiada/wykorzystuje ten
mechanizm finansowania ryzyka. Są to głównie
firmy, których przynależność korporacyjna, ale
i swoboda w zakresie decyzyjności
ubezpieczeniowej, pozwalają na podjęcie decyzji
co do wykorzystania tego narzędzia.
Rezultaty badania pokazują, że tylko 9%
respondentów planuje w najbliższych latach
rozważenie wykorzystania tego typu mechanizmu.
Duży wpływ na ten stan rzeczy ma stan wiedzy
na temat tego rozwiązania i kryteriów jego
wykorzystania, gdyż wśród samych respondentów
43% nie słyszała nigdy o zależnych towarzystwach
ubezpieczeń „Captives”.
Istnienie Captive w organizacji
17%
Planowanie stworzenia oraz stan świadomości
respondenta na temat zależnego towarzystwa
ubezpieczeń „captive”
Organizacja planuje
utworzenie „Captives” w ciągu
najbliższego roku
Organizacja nigdy nie słyszała
o „Captives”
83%
9%
91%
43%
Tak
Tak
57%
Nie
Nie
Rezultaty badania
45
PP
Profil respondentów
oraz metodologia badania
P
Metodologia
Badanie zostało przeprowadzone na przełomie
2010 oraz 2011 roku, w oparciu o ankietę oraz
bezpośrednie wywiady z respondentami. Wyniki
badania zostały zagregowane i zinterpretowane
przez zespół ekspertów Aon Polska, wykorzystując
praktyki i doświadczenia Aon Global Risk
Consulting.
Podstawowym elementem badania, było wskazanie
przez uczestniczące w nim organizacje dziesięciu
najważniejszych ryzyk dotyczących ich działalności.
W tym celu przedstawiono specjalnie
zaprojektowany przez Aon rejestr głównych ryzyk
charakterystycznych dla prowadzenia działalności
gospodarczej. Na rejestr ryzyka składało się
47 zagadnień pogrupowanych w 7 głównych
obszarów, tj. uwarunkowań zewnętrznych
prowadzenia działalności gospodarczej, zagadnień
Umiejscowienie spółki w strukturze organizacji
z dziedziny zarządzania korporacją, kwestii
finansowych, operacyjnych, IT, przestępczości,
bezpieczeństwa prowadzenia działalności, jak
również zagadnień związanych z zarządzaniem
zasobami ludzkimi.
Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje
są poufne, a wyniki prezentowane są w sposób
skonsolidowany. Odpowiedzi i niektóre wyniki
cząstkowe mogą nie sumować się do 100%
ze względu na zaokrąglenia lub z uwagi na fakt,
iż respondenci mieli możliwość wyboru więcej niż
jednej odpowiedzi. Wszystkie dane dotyczące walut
zostały podane w PLN.
Niniejsze badanie jest drugą edycją realizowaną
przez Aon Polska.
Stanowiska respondentów zajmowane w organizacji
8%
21%
24%
10%
50%
1%
4%
15%
7%
32%
7%
8%
spółka będąca częścią grupy kapitałowej z firmą macierzystą
za granicą?
spółka nie będąca częścią żadnej grupy kapitałowej?
spółka zarządzającą grupą kapitałową?
spółka będąca częścią grupy kapitałowej z firmą macierzystą
w Polsce?
13%
CFO / Dyrektor finansowy / Członek zarządu ds. finansów
Risk manager / Kierownik ds. zarządzania ryzykiem i / lub
ubezpieczeń / Dyrektor ds. zarządzania ryzykiem i / lub
ubezpieczeń
Chief administration officer / Dyrektor ds. administracyjnych
CEO / Prezes zarządu / Dyrektor generalny / Dyrektor zarządzający
COO / Dyrektor ds. operacyjnych
Treasurer / Skarbnik / Kierownik ds. rozliczeń
Dyrektor audytu wewnętrznego
Sekretarz / Dyrektor / Kierownik biura zarządu
Inne
48
Profil respondentów
W badaniu wzięło udział 73 respondentów
reprezentujących organizacje działające w różnych
sektorach gospodarki, o przychodach powyżej
20 mln PLN, które w ponad 95% są generowane
na terenie Europy.
– 28%, risk managerowie – 15% oraz dyrektorzy
ds. administracyjnych – 13%.
Podział organizacji wg przychodu
Większość respondentów to przedstawiciele firm
prywatnych – 75%, przy 18% udziale spółek
notowanych na giełdzie papierów wartościowych.
Wśród respondentów 50% spółek to organizacje
będące częścią grupy kapitałowej z siedzibą
w innym kraju niż Polska, 18% spółki zarządzające
grupą kapitałową lub będące jej częścią z siedzibą
w Polsce, a pozostałe 32% to samodzielne spółki
pochodzenia polskiego.
W przeważającej większości na pytania odpowiadali
członkowie zarządu odpowiedzialni za finanse,
dyrektorzy finansowi lub kierownicy ds. rozliczeń
25%
36%
7%
18%
14%
20 mln – 100 mln PLN
500 mln – 1 mld PLN
Ponad 1 mld PLN
Siedem najważniejszych sektorów gospodarki,
według których zaprezentowało kluczowe statystyki
Forma własności spółek
7%
19%
24%
18%
5%
7%
17%
75 %
8%
10%
Spółka prywatna
Spółka publiczna (notowana na giełdzie papierów
wartościowych)
Pozostałe
10%
Zasoby naturalne i usługi
dla ludności
Handel hurtowy i detaliczny
Rolno-spożywczy
Transport i logistyka
Budownictwo
z kamieniarstwem
Chemiczny i farmaceutyczny
Banki i usługi finansowe
Pozostałe
49
K
K
K
Kontakt w związku
z raportem
K
Janusz Słobosz Aon Global Risk Consulting (Polska)
Tel bezp. +48 22 850 98 41
Tel. kom. +48 603 330 801
E-mail: [email protected]
Radosław Ziomko Aon Global Risk Consulting (Polska)
Tel bezp. +48 22 850 97 36
Tel kom. +48 609 88 66 03
52
II
Informacje o Aon
I
I
Informacje o Aon
Aon jest wiodącym dostawcą usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych
i reasekuracyjnych oraz doradztwa w zarządzaniu kapitałem ludzkim oraz outsourcingu. Poprzez swoją sieć
59 000 profesjonalnych specjalistów Aon oferuje swoim klientom innowacyjne i efektywne rozwiązania, które
dostarczane są lokalnie poprzez 500 oddziałów i biur w ponad 120 krajach na całym świecie.
Aon Risk Solutions
Aon Risk Solutions (ARS) jest zespołem ekspertów wyznających podejście zorientowania na indywidualne
potrzeby klienta. Doradztwo i szyte na miarę rozwiązania dla naszych klientów czynią nas globalnym liderem
pośrednictwa ubezpieczeniowego oraz oferowanych usług doradczych. Nasze doświadczenia pozwalają
na doradzanie klientom praktycznie z każdej branży, zarówno w sektorze prywatnym jak i publicznym
w obszarze każdego rodzaju ubezpieczeń, tj.:
• Rozwiązań w zakresie posiadanego majątku i prowadzonej działalności;
• Rozwiązań w zakresie odpowiedzialności władz spółek;
• Rozwiązań dla ryzyk związanych z procesem inwestycyjnym;
• Rozwiązań dla ryzyk komunikacyjnych;
• Rozwiązań w zakresie ryzyk pracowniczych;
• Rozwiązań w zakresie programów lojalnościowych oraz dla osób indywidualnych.
W ramach ARS dodatkowo funkcjonuje szereg specjalistycznych praktyk skupiających wiedzę i doświadczenia
z całego świata pozwalających na opracowanie innowacyjnych rozwiązań.
Aon Global Risk Consulting
Aon Global Risk Consutling oferuje w pełni zintegrowane usługi w zakresie ryzyka, od procesów identyfikacji,
oceny po opracowanie rozwiązań kontroli i finansowania ryzyka. Naszym celem jest dostarczanie klientom
kompleksowych i dopasowanych rozwiązań poprzez spójne i skoordynowane podejście i działania. AGRC
zatrudnia globalnie ponad 1500 profesjonalistów w ponad 70 lokalizacjach co plasuje nas na czele największych
firm doradczych na świecie świadczących usługi w zakresie zarządzania ryzykiem. Wspieramy naszych klientów:
• Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM);
• Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe;
• Doradzając w zakresie wykorzystania „Captive’ów”;
• Projektując programy zarządzania ciągłością działalności;
• Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typu PPP/PFI.
Aon Mergers & Acqusitions Solutions
Aon Mergers & Acqusitions Solutions to zespół łączący doświadczonych ekspertów, doradzających inwestorom
finansowym i branżowym w zakresie ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem oraz kapitałem ludzkim przy
transakcjach fuzji, przejęć oraz reorganizacji. Zintegrowane rozwiązania AMAS wspierają naszych Klientów
w każdej fazie inwestycji, poczynając od przygotowania transakcji, negocjacje jej warunków, działalność
operacyjną aż po wyjście z inwestycji poprzez:
• Przeprowadzenie badania due diligence w wybranych obszarach (zespołu zarządzającego, ubezpieczeń/
zarządzania ryzykiem, zarządzania kapitałem ludzkim);
• Dostosowane do potrzeb transakcji produkty ubezpieczeniowe, pozwalające na rozwiązanie kwestii
blokujących transakcję (wysokość i rodzaj zabezpieczenia dla Warranties & Indemnities, spory sądowe/opinie
prawne, kwestie podatkowe, kwestie środowiskowe);
• Poprawę efektywności operacyjnej firmy w okresie integracji dzięki dostępowi do zasobów Aon Risk Solutions,
Aon Hewitt oraz Aon Benfield.
54
Informacje o Aon
Aon Trade Credit
Zespół ds. ryzyk finansowych w Aon Polska jest częścią specjalistycznej jednostki Aon Trade Credit. Jej celem jest
wzmacnianie naszego potencjału w zakresie zarządzania ryzykiem kredytowym przez akumulowanie wiedzy,
podwyższanie jakości serwisu i standardów relacji z klientami. Aktywnie współpracujemy z naszymi kolegami
z biur zagranicznych w ramach programów dla klientów międzynarodowych, ale także szukając najlepszych
rozwiązań dla polskich przedsiębiorstw. Poza produktami ubezpieczeniowymi Aon Trade Credit dostarcza inne
usługi z zakresu finansowania handlu takie jak faktoring, forfaiting, analizy portfelowe, sekurytyzacja aktywów
czy tworzeniu polityk i procedur zarządzania ryzykiem kredytowym.
Aon Crisis Management
Zespół Aon Crisis Management doradza i asystuje w projektowaniu planów zarządzania kryzysowego, aby
zapewnić sprawną i szybką komunikację, podejmowanie świadomych i podlegających kontroli Zarządu firmy
decyzji oraz to, aby zespół zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie był właściwie dobrany i posiadał
odpowiednie kwalifikacje. Dodatkowo, oferuje szereg rozwiązań ubezpieczeniowych pozwalających w skuteczny
sposób chronić organizacje w przypadku wystąpienia kryzysu związanego m.in. z wadą produktu, zagrożeniem
terrorystycznym (w tym, celowym zatruciem bądź zanieczyszczeniem wyrobów), atakiem cybernetycznym oraz
porwaniami i żądaniem okupu Klienci Aon korzystający z rozwiązań Aon Crisis Management mają stały,
bezpłatny dostęp do interaktywnego serwisu monitorującego incydenty terrorystyczne na terenie całego świata,
co pozwala im na bieżąco dostosowywać swoje działania biznesowe do zmieniającej się sytuacji.
Aon Hewitt
Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania
kapitałem ludzkim. Ponad 29 000 pracowników w 90 krajach wspiera organizacje w najbardziej złożonych
wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi,
doprowadzając do poprawy wyników biznesowych firm. Projektuje, wdraża, komunikuje oraz zarządza szeroką
gamą strategii z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, wynagrodzeniami oraz świadczeniami emerytalnymi.
Naszą ekspertyzą, zaangażowaniem i stosowaniem nowoczesnych narzędzi zapewniamy, że inwestycje w kapitał
ludzki przekładają się na poprawę wyników biznesowych. Atutem firmy i podstawą jej ciągłego rozwoju jest
profesjonalny zespół konsultantów posiadających pasję tworzenia i pasję wdrażania.
Profil działalności warszawskiego biura obejmuje doradztwo w zakresie:
• Transformacji biznesowej (diagnostyka i podnoszenie efektywności organizacji, zarządzanie wynikami,
zarządzanie zmianą i kulturą organizacyjną);
• Wynagrodzeń (systemy wynagrodzeń zasadniczych i motywacyjnych, tworzenie programów świadczeń
pozapłacowych);
• Zarządzania zaangażowaniem (budowanie i wdrażanie programów podnoszenia zaangażowania pracowników,
budowanie marki pracodawcy);
• Rozwoju przywództwa i zarządzania talentami (diagnoza potencjału przywódczego, ocena kompetencji
metodą AC/DC oraz 360 stopni, kompleksowe programy rozwoju);
• Rozwoju funkcji personalnej (budowanie i wdrażanie strategii personalnej opartej na modelu HR Excellence,
projektowanie oraz wdrażanie systemów i procesów HR);
• Benchmarków HR (Badanie Najlepsi Pracodawcy, badania opinii i zaangażowania pracowników, badania rynku
wynagrodzeń, badanie efektywności i praktyk HR);
• Usług aktuarialnych (wycena aktuarialna zobowiązań/rezerw na świadczenia pracownicze zgodne z MSR 19, US
GAAP oraz KSR).
Aon Benfield
Aon Benfield jest wiodącym pośrednikiem reasekuracyjnym na świecie w zakresie obligatoryjnych umów
reasekuracyjnych, reasekuracji fakultatywnej oraz rynków kapitałowych. Aon Benfield zmienia wymiar podejścia
do pośrednictwa reasekuracyjnego i doradztwa z obszaru rynków kapitałowych. Dzięki talentowi członków
zespołu i innowacyjnym narzędziom i inwestycjom w rozwój technik analitycznych, pomagamy naszym klientom
redefiniować cele i strategie biznesowe w drodze do ich sukcesu.
Informacje o Aon
55
Kontakt do Aon
Aon Risk Solutions
Biuro Poznań
Danuta Kowalik Tel. +48 603 389 122
E-mail: [email protected] Biuro Wrocław
Jacek Gogolowicz
Tel. +48 601 169 938
Biuro Katowice
Aleksandra Szymecka
Tel. +48 698 663 165
E-mail: [email protected] Biuro Szczecin
Michał Drożdż
Tel. +48 603 389 123
Biuro Warszawa
Paweł Sośnicki
Tel. +48 609 605 063
E-mail: [email protected] Jarosław Gniadek
Tel. +48 602 599 595
Specjalistyczne praktyki / rozwiązania:
56
Aon Global Risk Consulting Janusz Słobosz Tel. +48 603 330 801 E-mail: [email protected]
Aon Merger & Acquisition Solutions
Barbara Timofiejuk
Tel. +48 665 373 222
Aon Trade Credit
Marek Rusnarczyk
Tel. +48 601 827 860
E-mail: [email protected] Aon Crisis Management
Jacek Gogolowicz
Tel. +48 601 169 938
Ryzyka komunikacyjne
Katarzyna Grysińska
Tel. + 48 22 55 18 314
E-mail: Katarzyna.grysiń[email protected]
Ryzyka związane z procesem inwestycyjnym
Maciej Szulepa
Tel. +48 601 215 199
Ryzyka pracownicze
Robert Błaszczyk Tel. + 48 606 956 895
E-mail: [email protected] Programy lojalnościowe/osoby indywidualne
Paweł Szczygieł Tel. +48 607 909 958
Informacje o Aon
Zapraszamy do udziału
w Badaniu Najlepsi Pracodawcy!
NAJWIĘKSZA BAZA
BENCHMARKÓW
KLUB DOBRYCH
PRACODAWCÓW
– w naszym badaniu wypowiedziało się
już ponad 150 000 pracowników
i 3200 przedstawicieli kadry zarządzającej
– w samej Polsce przeprowadziliśmy
ponad 520 badań w ponad
360 organizacjach
– platforma wymiany doświadczeń,
najnowsze trendy i praktyki HR
Zgłoś udział swojej firmy w Badaniu! tel: (22) 696 52 20
e-mail: [email protected], www.najlepsipracodawcy.pl
Organizator:
NAJWIĘKSZE BADANIE
TEGO TYPU W POLSCE
Aon Polska Sp. z o.o.
Al. Jana Pawła II 12
00-124 Warszawa

Badanie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Transcription

Similar documents

www.blackanddecker.eu

Bibliografia 2013 - Biblioteka Główna Akademii Obrony Narodowej

HEAD ski 2014/2015

Ubezpieczenie społeczne w Austrii

Poza systemem. Dostęp do ochrony zdrowia nieudokumentowanych

Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa w systemie gospodarczym

Sprawozdanie z działalności Komisji Nadzoru Finansowego w 2011 r.

Aspekty medyczne, psychologiczne, socjologiczne i ekonomiczne

Profesor Edward I. Altman - Administracja SGH