Leadership that Drives Your Career Up Menemukan Tempat yang

Transcription

Leadership that Drives Your Career Up Menemukan Tempat yang
MKI CORPORATE UNIVERSITY
HC Journal
Achieving Human Capital Excellence
n
No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013
n
Rp. 30.000,-
www.humancapitaljournal.com
Career management:
tanggung Jawab
Siapa ?
Manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan
bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain,
manajemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur karir
(career path) dan program pengembangan kompetensi yang harus diambil
untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, banyak perusahaan yang tidak
bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen karir.
Karir dan Kasir
Leadership that Drives
Your Career Up
Menemukan
Tempat yang Tepat
Foreword
Konsep dan praktik
manajemen Karir
Diterbitkan oleh
PT. Menara Kadin Indonesia
(MKI Corporate University)
Patrons
Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi
Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani
Chief Editor (Penanggung Jawab)
Syahmuharnis
Executive Editor
Yurnas Rachman
Manager, Marketing & Promotion
Ridwan Effendi
Editorial & Business Dev. Executive
Ratri Suyani
Editorial Board
Bagas Wiharto, Dasmito Syah
Andedes Cipta, Kristiadi
Circulation & Advertisment
Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto,
Peri Sonata, Purwanti
Siti Insaroh
Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan
Menara Kadin Indonesia 24th Floor
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3
Jakarta 12950 Indonesia
Phone : (62-21) 5790 3840
Fax. : (62-21) 527 4443
Email : [email protected]
[email protected]
Website :
www.humancapitaljournal.com
www.pt-mki.co.id
Bank :
Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta.
Rek. No. 010 2000 1100 3221
a/n PT Menara Kadin Indonesia
Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan
visi dan misi Human Capital Journal.
Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang
dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya.
Dilarang memperbanyak/menggandakan isi
majalah tanpa izin dari pihak redaksi.
©Hak Cipta dilindungi Undang-undang
S
emakin maju ekonomi dan bisnis,
perusahaan semakin fokus kepada
upaya mendapatkan, mengembangkan, dan mempertahankan para
karyawan potensial (talent). Manajemen
karir bagi karyawan potensial merupakan salah satu alat retensi yang penting
agar mereka betah berkarir di perusahaan. Manajemen karir, dalam konteks
lebih sempit, adalah memastikan terciptanya praktik manajemen karir yang
berkualitas untuk memastikan orangorang terbaik akan terus dikembangkan – termasuk dipromosikan. Dalam
konteks lebih luas, manajemen karir juga
memerlukan adanya perencanaan karir,
di mana perusahaan
membantu memberikan gambaran
peluang karir kepada
karyawan dan para
karyawan kemudian
menyusun rencana
karir mereka dengan
menyesuaikan
aspirasinya dengan
peluang yang disediakan perusahaan
tersebut.
Perusahaan seyogyanya membuat
pula jalur karir (career path) yang bisa
menjadi acuan bagi para karyawan
untuk membuat perencanaan karir.
Jalur karir tersebut sangat bermanfaat
sebagai acuan karir bagi karyawan. Dari
jalur karir akan kelihatan posisi-posisi
jabatan yang bisa dicapai jika karyawan
memiliki kinerja dan kompetensi yang
sesuai. Hal ini sangat berguna bagi
karyawan untuk mengembangkan kompetensi yang sesuai dengan persyaratan
jabatan dari posisi-posisi tersebut di
masa depan, di samping terus meningkatkan kinerjanya.
Pengembangan karir merupakan
aspek terpenting dari perjalanan karir
pegawai, di mana setiap karyawan potensial mendapatkan kejelasan tentang
area pengembangan yang mereka perlukan untuk terus meraih kemajuan dalam
karir. Adanya sistem asesmen kompetensi yang baik akan menjadi masukan dan umpan balik yang baik bagi
karyawan untuk mengetahu area kekuatan dan kelemahannya. Bilamana posisi
yang dituju dalam karir membutuhkan
penguatan dari area kelemahan tersebut,
maka perusahaan dan karyawan perlu
melakukan pengembangan kompetensi
tersebut. Pilihan-pilihannya tidak hanya
berupa pelatihan atau pendidikan, tetapi
bisa juga berupa penugasan dalam
pekerjaan (on the
job assignment),
pendampingan (secondment), penugasan
lintas fungsi (cross
functions assignment), coaching,
mentoring, dan
counseling.
Semua aspek manajemen
karir dibahas dalam
cover story ini. Tentu
masih banyak artikel menarik lainnya. Ada beberapa berita gembira bagi
pembaca yang perlu kami informasikan.
Pertama, HCJournal kini sepenuhnya
dicetak dalam format berwarna untuk
kenyamanan pembaca. Kedua, mulai
edisi ini, HCJournal menampilkan
rubrik baru Strategic HR, yang akan
mengupas berbagai aspek strategis
terkait HR. Mudah-mudahan rubrik ini
akan ada di setiap edisi. Ketiga, nikmati
juga layanan informasi terkait HR di
portal kami www.humancapitaljournal.
com. Kabarkan juga rekan-rekan HR di
manapun berada tentang berita gembira
ini.
Selamat membaca. l redaksi
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
3
From Chief Editor
implikasi transformasi Fungsi Hr
B
eberapa edisi yang lalu, kita sudah membahas tema
The HR Value Proposition seperti yang ditulis oleh
Prof. Dave Ulrich dan Wayne Brockbank – dua
pakar HR terkemuka di dunia. Mereka menegaskan, profesional HR memberikan tambahan nilai bilamana mereka
bekerja membantu karyawan mencapai tujuannya. Ini
berkaitan dengan apa yang bisa dirasakan oleh penerima
jasa fungsi HR, bukan lagi sebatas
kebijakan dan praktik yang dianggap baik dari perspektif fungsi
HR. The HR Value Proposition
bermakna praktik, departemen,
dan profesional HR menghasilkan
outcome positif bagi pemangku
kepentingan – karyawan, manajer
lini, pelanggan, dan investor.
Untuk bisa menciptakan proposisi nilai, maka tidak ada pilihan
lain bagi fungsi HR selain melakukan transformasi peran yang
memberikan tambahan nilai bagi pemangku kepentingan.
Ulrich dan Brockbank mengatakan, transformasi ini membutuhkan integrasi berbagai praktik HR dan memfokuskannya secara bersama-sama untuk menjalankan agenda
bernilai tambah, seperti meningkatkan nilai aset SDM
(intangible asset), hubungan dengan pelanggan, dan meningkatkan kompetensi organisasi serta individu pegawai.
Transformasi ini memunculkan 6 implikasi bagi fungsi
HR, yakni:
1. Pekerjaan fungsi HR tidak dimulai dari SDM – ia
harus dimulai dari bisnis. Fungsi HR perlu kemampuan untuk menunjukkan bagaimana kegiatan yang
dijalankan menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama
2. Fungsi HR haruslah memahami betul tentang pasar
– tentang pelanggan yang membeli produk/jasa dan
tentang pemegang saham yang menyediakan modal
3. Fungsi HR harus menjadi sebuah sumber keunggulan kompetitif – ia harus bisa mendemonstrasikan
bagaimana menciptakan kemampuan karyawan dan
organisasi yang lebih baik daripada para pesaing
4. Profesional HR mesti menyelaraskan praktik HR
dengan persyaratan pemangku pentingan internal
dan eksternal – mereka harus menyelaraskan praktik
dengan persepsi dari penerima utama nilai organisasi
secara akurat dan berkolaborasi dengan pihak lainnya
4
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
dalam organisasi
5. Profesional HR harus mendapatkan pengetahuan dan
keahlian personal untuk menghubungkan aktifitas
HR dengan nilai pemangku kepentingan – hal ini
termasuk mengartikulasikan bagaimana fungsi HR
menambah nilai bagi pemain kunci dalam organisasi
6. Profesional HR harus mampu menjelaskan bagaimana
mereka memberikan perspektif yang unik dan kuat
tentang hubungan antara komitmen karyawan, sikap
pelanggan, dan hasil imbal investasi bagi para investor
– harus mampu menguraikan aspek-aspek lingkungan
bisnis jauh melampaui apa yang diberikan fungsi lain
terhadap bisnis
Transformasi fungsi HR sejatinya adalah mengubah
pola pikir dan praktik profesional HR dari aspek sempit di
lingkungan internal organisasi menjadi aspek yang lebih
luas terkait dengan pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Fungsi HR tidak lagi hanya berpikir tentang
bagaimana memuaskan pelanggan internal (terutama
karyawan dan manajer lini), tetapi sudah menghubungkan
kebijakan dan praktik fungsi HR dengan pelanggan eksternal (terutama pelanggan dan pemangku kepentingan
utama lainnya).
Singkatnya, transformasi fungsi HR diukur bukan lagi
sebatas output praktik HR (seperti level kompetensi karyawan dan tingkat kepuasan karyawan), tetapi lebih luas
mencapai outcome (seperti tingkat kepuasan dan loyalitas
pelanggan, tingkat profitabilitas atau imbal hasil investasi
bagi pemegang saham). Profesional HR mungkin merasa
sukses kalau berbagai praktik HR berhasil meningkatkan
level kompetensi karyawan ataupun tingkat kepuasan
karyawan. Tetapi, kalau hal itu tidak berujung kepada
kenaikan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan serta
tingkat profitabilitas perusahaan, maka profesional HR
belumlah dianggap berhasil menjalankan perannya.
Konsekuensi dari transformasi fungsi HR ini mengharuskan profesional HR mengubah cara mereka menyusun rencana/agenda kegiatan fungsi HR – dan memantau
dan mengukurnya – secara dramatis. Pertama sekali,
mereka harus mengidentifikasi outcome dari sisi bisnis
yang ingin dicapai perusahaan, dan berdasarkan outcome
tersebut baru menyusun rencana kegiatan fungsi HR berikut outputnya yang bisa mewujudkan outcome tersebut.
Hal ini memerlukan pemahaman profesional HR terhadap
rantai penciptaan nilai (value creating chain) fungsi HR.l
15 Mei - 15 Juni 2013
Syahmuharnis
Contents
Contents
8
COVER STORY
Career management: tanggung Jawab Siapa?
HUMAN CAPITAL JOURNAL
Edisi 23 / Tahun II
15 Mei 2013 - 15 Juni 2013
3
FOREWORD
4
FROM CHIEF EDITOR
6
7
22
23
Konsep dan praktik
manajemen Karir
implikasi transformasi Fungsi Hr
HC NEWS
12
14
16
17
21
peluncuran
SunFish Hr SaaS
HC NEWS
3 aspek Human Capital management
INFO PRODUK
STRATEGIC HR
Value Chain analysis
29 PHOTO GALLERY
30 COLUMN : Think Out Of The
Box Indra Sosrodjojo
listrik dan Kemakmuran
Manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan
bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain,
manajemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur
karir (career path) dan program pengembangan kompetensi yang harus
diambil untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, banyak perusahaan
yang tidak bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen
karir.
Konsep dan istilah Karir
proses dan Elemen perencanaan
manajemen Karir
menyusun perencanaan Karir lima tahunan
apa Kata mereka?
Career Management: Do What You love and let
Your talents Work for You
Oleh : Nining Kristiana
32
PROFILE EDHI PRATAMA
Beda orang,
Beda rumus
33
PERISCOPE
35
TIPS
pengelolaan Karir
agar pelatihan &
pengembangan
Karyawan Berjalan
lancar (Bagian 2.)
36
38
COLUMN:
Business Managerial
Eddie Priyono
Karir dan Kasir
COLUMN:
Managerial & Leadership Brata
Taruna Hardjosubroto
leadership that
Drives Your Career up
40 COLUMN : Success Motivation
Gani Gunawan Djong
menemukan tempat
yang tepat
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
5
HC News
peluncuran
SunFish Hr SaaS
K
esuksesan DataOn dengan produk SunFish HR Versi sebelumnya mendorong DataOn kembali mengeluarkan sistem
aplikasi software terbaru produk, SunFish HR Versi SaaS.
Produk terbaru DataOn ini dapat membantu kinerja bisnis sesuai
kebutuhan praktikal perusahaan serta mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Menurut Gordon
Enns, President PT. Indodev Niaga Internet (DataOn), SunFish HR
versi SaaS memiliki sistem set up dan implementasi yang mudah,
lebih custom dan hadir dengan teknologi terbaru. “Keunggulan SunFish HR versi SaaS adalah rendah resiko, harga terjangkau, mudah,
lebih fleksibel, mudah diimplementasikan, dan akses pembelian
yang mudah,” ujar Gordon dalam acara Aplikasi Bisnis Seminar
tahunan bertema “How Technology Enables HR Executives to Drive
Business Evolution”.
Acara yang digelar di Ritz Carlton
Hotel Jakarta tanggal 2 Mei 2013 lalu
dihadiri oleh 500 peserta dan bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme para HR dalam mengembangkan
& mengelola Sumber daya Manusia
6
dengan menggunakan teknologi yang
benar sehingga dapat tercapainya
masyarakat industri yang dihormati secara International. Selain itu juga sebagai
wadah serta forum untuk yang bekerja di dunia HR sebagai ajang sharing
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
mengenai trend-trend baru di HR setiap
tahunnya.
Tampil sebagai pembicara adalah
Naresh Makhijani (Founder OTI) yang
membawakan topik “HR Balanced Score
Card”, Pambudi Soenarsihanto (Senior
Manager of Mazars Singapore) yang
membawakan topik “Leadership”, John
Tanuwidjaja (OD Director at Danone)
yang membawakan topic “Man Power
Planning”, dan Marga De quelyu (Director of Peaople Gold Asset), yang membawakan topik "The Factor of Fantastic
HR. Dalam seminar tersebut juga ditayangkan demo produk dari Sunfish HR
5 dan Sunfish HR SaaS. “Kami berusaha
memberikan pelayanan yang terbaik
dan memberikan solusi canggih untuk
perusahaan di seluruh dunia,”papar
Gordon lagi.
DataOn saat ini merupakan penyedia
aplikasi bisnis terkemuka di Asia Tenggara dengan solusi yang canggih, untuk
solusi manajemen sumber daya manusia (SDM), ERP (Enterprise Resource
Planning), Keuangan & Akuntansi (FA)
dan Content Management (CMS). Saat
ini DataOn telah mengimplementasikan
solusi-solusi di lebih dari 200 perusahaan di seluruh dunia sesuai dengan
kebutuhan praktikal mereka. lratri S
HC News
3
novation Capabilities dan Talent
Optimalization. “Tentu saja dalam
praktiknya keberhasilan pengembangan HCM sangat ditentukan
oleh gaya kepemimpinan para
pemimpin organisasi dan komitmen dari karyawan itu sendiri,”
ujar wanita yang kerap disapa
Mia dalam acara Human Capital
Forum yang diadakan PPM Manajemen
tanggal 18 April 2013 lalu.
Dikatakan lebih lanjut, pada
dasarnya setiap individu adalah orangorang kreatif dan mereka juga cenderung tidak hanya mengembangkan
diri mereka sendiri namun juga secara
bersamaan meningkatkan kinerja orangorang di sekitar mereka. Terkait dengan
kemampuan berinovasi, Mia menambahkan bahwa organisasi harus mengupayakan lingkungan yang kondusif bagi
terciptanya inovasi. “Suatu hal yang tidak
masuk akal jika organisasi berharap para
karyawannya terus melakukan inovasi
sementara organisasi tidak menciptakan
suasana dan sokongan yang baik bagi
karyawan untuk berinovasi,” tegas Mia.l
aspek Human Capital
management
H
uman Capital Management (HCM) adalah sebuah pendekatan yang memandang karyawan sebagai aset (human capital) yang bisa diukur ‘nilai’nya. ‘Nilai’ mereka di masa depan
juga dapat ditingkatkan melalui beragam proses yang harus dianggap sebagai investasi. Namun yang terpenting dari semua itu adalah
bagaimana sebuah organisasi memperlakukan karyawan mereka
sebagai asset.
Organisasi yang mendukung HCM
adalah organisasi yang mampu mengkomunikasikan secara konsisten kepada
seluruh karyawan tentang ekspektasi
kinerja yang diharapkan organisasi
kepada mereka. Dalam hal ini seorang
Manajer bertanggung jawab untuk mengawal proses penilaian, penghargaan,
dan memastikan karyawan bertanggung
jawab untuk mencapai tujuan bisnis
yang spesifik, menciptakan inovasi dan
senantiasa berupaya melakukan perubahan yang berkesinambungan.
Menurut Octa Melia Jalal, SH.,
MBA., MA, Ketua PPM Center for
Human Capital Development (CHCD),
setidaknya HCM itu memiliki tiga aspek
pendukung yakni Learning Agility, In-
ratri Suyani
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
7
Cover Story
Career management:
tanggung Jawab
8
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
Cover Story
Siapa?
P
ara pegawai, apalagi
pegawai potensial
atau talent, sangat
membutuhkan informasi dan panduan
yang jelas tentang
jalur karir dan posisi
tertinggi yang bisa
diraih ketika bekerja
dalam sebuah organisasi. Kejelasan
tentang manajemen karir memberikan kepastian kepada mereka terkait
seberapa jauh perusahaan menyediakan
peluang terjadinya promosi karir dan
program pengembangan untuk mendukung pengembangan karir. Sehingga,
manajemen karir juga berdampak signifikan terhadap turnover atau attrition
rate para pegawai potensial atau pegawai
kunci.
Selanjutnya, hal tersebut berdampak
positif bagi Engagement Index karyawan
potensial. Mengingat tinggi-rendahnya
Engagement Index berkorelasi sangat
kuat dengan kinerja organisasi (baca:
HCJournal edisi September 2012), maka
ketersediaan manajemen karir mutlak
dibutuhkan oleh organisasi.
Menurut Hall & Associates (1986)
dan Greenhaus et al. (2000), manajemen
manajemen karir perlu dibangun oleh
perusahaan untuk menjadi acuan bagi
manajemen dalam mengembangkan
karir para pegawai. Di sisi lain, manajemen karir memberikan informasi
kepada pegawai tentang jalur karir ((career path
path) dan program pengembangan
kompetensi yang harus diambil untuk
bisa berkarir dengan baik. Sayangnya,
banyak perusahaan yang tidak bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen karir.
karir adalah proses berkelanjutan dalam
mempersiapkan, mengembangkan,
mengimplementasikan, dan memantau perencanaan karir (career plan)
dan strategi yang dilaksanakan oleh
individu pegawai secara sendiri-sendiri
atau bersama-sama dengan sistem karir
perusahaan. Manajemen karir sesungguhnya merupakan proses berkelanjutan
dalam kehidupan kerja pegawai. Adanya
karir yang memuaskan karyawan meningkatkan komitmen terhadap perusahaan, dan, sebaliknya, ketidakjelasan
karir membuat perasaan betah
karyawan bekerja menurun
(Greenhaus, et al, 2000).
Greenhaus menambahkan,
manajemen karir yang berkualitas semakin diperlukan sejalan
dengan perubahan lingkungan bisnis yang berlangsung
kian cepat, seperti perubahan
strategi dan arah bisnis, perampingan perusahaan, merger
dan akuisisi serta perubahan
teknologi. Perubahan tersebut
mengharuskan perusahaan
untuk selalu meninjau kembali
pilihan karir dan memodifikasi
jalur karir pegawai.
Riset Greehaus mendukung pendapat
bahwa manajemen karir yang efektif
memungkinkan perusahaan membuat
keputusan yang konsisten terhadap karyawan potensial, aspirasi dan nilai-nilai
organisasi, maupun untuk meningkatkan
efektifitas organisasi. Banyak riset membuktikan bahwa inisiatif manajemen
karir merupakan simpul penghubung
antara organisasi dan individu pegawai,
di mana perusahaan berusaha menyambungkan kepentingan dan kemampuan
individu dengan peluang yang disedia-
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
9
Cover Story
kan organisasi melalui sebuah program
terencana, mencakup beragam aktifitas
terpadu seperti sistem karir, konseling
karir, rotasi, mutasi, dan promosi jabatan, dan berbagai alat dan sumberdaya
manajemen karir lainnya (Hall & Associates 1986, Martin, et al. 2001).
Lebih jauh, Brown (1998) menegaskan ulang bahwa praktik manajemen
karir mesti mendukung individu karyawan dalam upaya mereka mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku
untuk membuat mereka menjadi pribadi
yang sukses. Integrasi antara perencanaan karir individual dengan proses
manajemen karir organisasi terwujud
dalam pengembangan karir ketika karyawan mendapatkan sejumlah sasaran
karir (Hall & Associates 1986).
Morrison dan Hock (1986) menulis
dalam Australian Journal of Business
and Management Research (Vol.1 No.2Mei 2011), manajemen karir mencerminkan perspektif organisasi dalam
proses pengembangan karir pegawai.
Hal ini akan terwujud bilamana upaya
organisasi mempertemukan minat dan
kemampuan pegawai dengan peluang
yang disediakan organisasi melalui
sebuah program terencana, yang mencakup pendesainan sistem karir internal
yang efektif, konseling pegawai, peluang
rotasi jabatan, dan perpaduan pengalam-
10
an pada sejumlah jabatan berbeda
dengan program training (on dan off the
job training).
Pakar lainnya, Gutteridge (1986) setuju dengan pendapat bahwa manajemen
karir melibatkan aktifitas sumberdaya
manusia (SDM) spesifik, seperti rotasi
jabatan, penilaian potensi, konseling
karir, serta training dan edukasi yang
didesain untuk mempertemukan minat
dan kompetensi karyawan dengan
peluang organisasi. Mengutip Greenhaus
et al (2000) dan Martin et al (2001),
sebuah praktik manajemen karir yang
efektif, lanjut Gutteridge, akan membantu meningkatkan keyakinan pegawai,
tujuan dan pengembangan strategi serta
memberikan bantuan dan umpan balik
kepada karyawan dalam pengembangan
karir. Pada gilirannya hal ini bermanfaat
bagi perusahaan dan pertumbuhan serta
kepercayaan diri pegawai.
Banyak studi terkait dengan manajemen karir dan pengembangan karir,
tetapi salah satu yang paling menarik
adalah studi yang dilakukan Noe (1996),
yang berusaha mendemonstrasikan
hubungan antara manajemen karir,
pengembangan karyawan, dan kinerja
karyawan. Studi tersebut mengindikasikan peningkatan aktifitas pengembangan
karyawan sesuai dengan usia, posisi
jabatan, dan dukungan manajer terhadap
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
pengembangan karyawan merupakan
kontributor signifikan dalam proses
pengembangan karir.
Hanya saja menurut Appelbaum et al
(2002), riset ini tidak memberikan bukti
konklusif bagi model manajemen karir,
tetapi mendukung hipotesa selama ini.
Secara alamiah dengan perencanaan dan
manajemen karir, setiap karyawan berharap mendapatkan hasil dari investasi
ini berupa perkembangan karir. Pengembangan karir menurut McDaniels dan
Gysbers (1992) adalah total konstelasi
faktor-faktor psikologis, sosiologis, pendidikan, fisikal, ekonomi, dan peluang
yang bersama-sama membentuk karir
setiap pegawai sepanjang hidupnya.
Greenhaus et al., (2000) mengusulkan pengembangan karir adalah proses
yang berkelanjutan di mana kemajuan
individu pegawai terjadi melalui serangkaian tahapan. Setiap tahapan memiliki
karakteristik, di antaranya, memiliki
sejumlah isu, tema, dan penugasan yang
relatif unik. Hall dan Associates (1986)
mendefinisikan pengembangan karir
sebagai outcome dari interaksi perencanaan karir individual dengan proses
manajemen karir institusional.
Adanya perencanaan karir dan
inisiatif pengembangan karyawan meningkatkan efektifitas organisasi, namun
efektifitas tersebut tergantung kepada
kemampuan organisasi untuk mengubah
karyawan dari hanya memiliki harapan
dalam pola tradisional menjadi seseorang
yang memiliki tanggung jawab terhadap
pertumbuhan dan pengembangan karir
dirinya (Martin, Romero, Valle & Dolan
2001). Sebuah sistem pengembangan
karir memungkinkan organisasi mendapatkan aset berupa karyawan potensial
untuk keperluan pengisian staf dan
promosi jabatan dengan menyelaraskan
keahlian, pengalaman, dan aspirasi karyawan terhadap kebutuhan organisasi.
Sebagai tambahan, perencanaan
karir membantu manajemen organisasi
membuat keputusan yang tepat terhadap
sistem kompensasi dan perencanaan
suksesi yang bertujuan untuk mendapat-
Cover Story
kan, mempertahankan, dan memotivasi
karyawan potensial sehingga tercipta
karyawan yang engaged dan produktif
(Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004,
Kaye 2005). Lebih jauh, sistem pengembangan karir haruslah berkelanjutan
dan terhubung kepada manajemen SDM
organisasi (Leibowitz, et al.1988).
model pengembangan Karir
Mengacu kepada Model Pengembangan Karir yang disusun oleh Greenhaus et
al dalam bukunya Career Management
(2000), sebuah model pengembangan
karir sejatinya terdiri dari dua variabel
bebas utama, yakni perencanaan karir
dan manajemen karir. Kedua variabel independen tersebut menentukan pengembangan karir. Selanjutnya, pengembangan karir terhubung kepada dua variabel
outcome: kepuasan kerja (job satisfaction) dan komitmen karir. Dengan perkataan lain, hipotesanya adalah pengembangan karir adalah variabel intervensi
yang menghubungkan perencanaan karir
dan manajemen karir dengan kepuasan
pekerjaan dan komitmen karir.
Hall dan Associates (1986), dan
Granrose dan Portwood (1987) memberi
penekanan kepada pentingnya perencanaan karir sebagai langkah pertama
menuju proses pengembangan karir.
Setiap karyawan perlu mengeksplorasi
area pengembangan karir dan memutuskan sasaran personal dan rencana
pengembangan.
Hall dan Associates (1986) mendefinisikan perencanaan karir sebagai proses
menyeluruh untuk membuat karyawan
memahami tentang dirinya, peluang,
hambatan, pilihan-pilihan, dan konsekuensi dari perjalanan karir sekaligus
untuk mengidentifikasi sasaran terkait
karir, berbagai program pengembangan,
dan lama seseorang untuk bisa mencapai
setiap jabatan.
Leibowitz et al. (1986) memiliki
pendapat yang sedikit berbeda. Mereka mendefinisikan perencanaan karir
adalah sebuah proses di mana individu
karyawan menentukan keahlian, minat,
dan nilai-nilai pribadinya. Manusia
cenderung memilih karir mana yang sesuai dengan diri mereka, dan atas dasar
itu menetapkan tujuan dan menyusun
rencana untuk mewujudkan harapan
mereka. Leibowitz et al. menyatakan
bahwa individu karyawan adalah orang
yang paling bertanggung jawab membuat
perencanaan karir maupun mengidentifikasi keahlian, nilai-nilai, dan minatnya.
Karyawan pula yang harus mencari
pilihan-pilihan karir dalam rangka
menetapkan tujuan karir dan kemudian
menetapkan perencanaan karir diri
mereka.
Dapat disimpulkan, perencanaan
karir dipandang sebagai inisiatif individu
pegawai untuk meningkatkan kontrol
terhadap karir dan memahami pilihanpilihan jabatan, penugasan jabatan, dan
pengembangan diri. Perusahaan bisa
memberikan bantuan kepada karyawan
dengan menyediakan panduan manajemen karir dan berbagai alat bantu
perencanaan karir. Bahkan, banyak perusahaan yang menyediakan alat bantu
aplikasi untuk memandu karyawan
melaksanakan asesmen diri, menganalisis dan mengevaluasi preferensi karir,
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
11
Cover Story
menuliskan sasaran pengembangan, dan
mempersiapkan rencana implementasi
(Hall & Associates 1986, Leibowitz, et al.
1986, Appelbaum, et al. 2002).
Manajemen karir sering disamakan
dengan pengembangan karir. Kedua hal
tersebut jelas berbeda. Sekali individu
pegawai menetapkan tujuan karirnya,
maka mereka harus mengembangkan
kompetensi untuk bisa mewujudkan
tujuan karir tersebut dengan praktik
manajemen karir yang sesuai. Dengan
kata lain, langkah berikutnya setelah
perencanaan karir adalah mengeksekusi
rencana karir tersebut melalui praktik
manajemen karir yang tepat. Seperti
telah dibahas di bagian awal tulisan ini,
manajemen karir adalah sebuah proses
berkelanjutan mempersiapkan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan
memantau rencana karir dan strategi
S
Career Development Model
Career
Planning
Career
Development
Career
Management
Performance
Career
Commitment
Adapted from Career Management. Greenhaus et al (2000)
yang dilaksanakan oleh karyawan sesuai
dengan sistem karir perusahaan.
pengembangan Karir dan
Kepuasan Jabatan
Menurut Lee (2000), organisasi yang
berinvestasi dengan manajemen karir
mampu meningkatkan kepuasan jabatan
Konsep dan istilah Karir
ebuah karir
adalah rangkaian posisi yang
dijabat seseorang selama hidupnya. Ia terdiri dari
serangkaian aktifitas terkait pekerjaan yang menghadirkan
kontinutas, urutan, dan makna dalam kehidupan seseorang.
Ini merupakan aspek obyektif dari karir seseorang. Tetapi,
konsep karir juga mengandung elemen subyektif. Sebuah
karir terdiri dari perubahan dalam nilai-nilai, sikap, dan
motivasi yang terjadi sejalan dengan makin bertambahnya
usia pekerja.
Kedua elemen tersebut fokus utamanya pada individu.
Asumsi yang mendasari adalah setiap orang bisa menentukan nasibnya melalui serangkaian pergerakan positif dan terencana dengan baik. Di sisi lain, harus diakui pula perencanaan karir yang baik tidak menjamin kesuksesan seseorang
berkarir. Karir setiap orang ditentukan oleh beberapa
faktor yang kompleks, seperti kinerja, edukasi, pengalaman, pengaruh orang tua, dan sedikit faktor keberuntungan.
Seseorang tidak bisa mengandalkan keberuntungan dalam
meraih keberhasilan dalam karir. Individu yang sukses
mengidentifikasi tujuan karir, perencanaan karir, dan terus
berikhtiar. Bagi mereka, keberuntungan terjadi saat peluang
bertemu dengan ikhtiar secara proporsional.
Berikut adalah fakta penting terkait dengan karir:
- Sebuah karir terus dikembangkan sepanjang waktu:
mencakup kondisi-kondisi obyektif (seperti jabatan,
12
Job
Satisfaction
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
penugasan, dan tanggung
jawab) dan juga reaksi
subyektif (seperti sema-
ngat dan rasa bosan)
- Penilaian atas keberhasilan dalam karir sepenuhnya dinilai oleh individu pegawai. Ia harus menetapkan kriteria
sukses, dan kriteria tersebut bisa sangat beragam. Misalnya berdasarkan penghasilan, petualangan, kesempatan
bekerja dengan orang baru pada lingkungan baru, level
jabatan, kemampuan membantu orang, dan sebagainya.
- Elemen penting dari karir seseorang adalah untuk merasakan sukses secara psikologis, yang pada dasarnya
adalah perasaan berprestasi dan berhasil mengemban
tanggung jawab. Sukses psikologis memberi energi
terhadap upaya meraih tujuan karir dan memudahkan
seseorang untuk mengambil tantangan baru sekaligus
menetapkan level jabatan, peran, dan tanggung jawab
yang lebih tinggi.
- Tipikal karir seseorang saat ini semakin melibatkan
berbagai posisi, transisi, dan organisasi dibandingkan dengan masa lalu. Pada masa lalu, karyawan kurang mobile
dan organisasi lebih stabil sebagai pemberi pekerjaan.
Beberapa istilah penting dalam perencanaan karir:
- Karir (career): seluruh jabatan yang diemban seseorang
selama masa kerja
- tujuan karir (career goals): posisi-posisi di masa depan yang ingin diraih seseorang dalam karirnya
15 Mei - 15 Juni 2013
Cover Story
para karyawan. Riset Lee ini diamini
oleh sejumlah riset terkait, kendatipun
terdapat perbedaan interpretasi terhadap kepuasan jabatan tersebut. Sebagai
contoh, Gregson (1987) mendefinisikan
kepuasan jabatan sebagai keadaan
emosional yang positif sebagai hasil
penilaian terhadap jabatan atau pekerjaan seseorang. Chay dan Bruvold (2003)
mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai
respons afektif individu terhadap aspek
spesifik tertentu dari pekerjaan. Sedangkan Noe (1996) mendefinisikannya sebagai perasaan senang sebagai hasil dari
persepsi seseorang telah mengemban
beban pekerjaan yang bernilai penting.
Kepuasan jabatan adalah bentuk
sikap terkait dengan kondisi dan aspek
terkait dengan pekerjaan (Wiener
1982). Berdasarkan observasi
terhadap sikap tersebut, Jepsen
dan Sheu (2003) mengatakan bahwa
sikap tersebut – senang atau tidak senang
terhadap jabatan – bersifat universal dan
merupakan aspek esensial dari pengembangan karir. Mereka menegaskan, baik
teoris maupun praktisi setuju dengan
asumsi bahwa setiap orang mencari
kepuasan dalam pekerjaannya. Jika
seorang karyawan menjadi engaged
dalam pekerjaan karena sesuai dengan
pilihannya, maka pegawai tersebut akan
mendapatkan kepuasan dalam bekerja.
Berdasarkan teori Herzberg tentang
2 faktor yang mempengaruhi motivasi
seseorang dalam bekerja, maka hygiene
factor diperlukan agar karyawan tidak
merasa puas, tetapi hanya motivators
yang bisa membuat karyawan merasa
puas dan termotivasi (Herzberg, Mausner & Sydenham 1959, Bartol & Martin
1998). Motivators termasuk prestasi,
tanggung jawab, penghargaan, dan pertumbuhan (Bartol & Martin 1998).
Chen, Chang dan Yeh (2004) kemudian mensurvey kemampuan program
pengembangan karir dalam merespons
kebutuhan karir pada tahapan karir
berbeda dan pengaruhnya terhadap
kepuasan jabatan, pengembangan
profesional, dan produktifitas para
personil unit Research & Development.
Salah satu temuan utama riset tersebut
adalah, program pengembangan karir
positif mempengaruhi kepuasan jabatan,
pengembangan profesional, dan produktifitas.
Komitmen Karir dan
pengembangan Karir
- Jalur karir (career paths):
garis progresi fleksibel di
mana karyawan melakukan
pergerakan karir
- pemandu karir (career
anchors) : pola-pola nyata
sikap, motivasi, dan nilai-nilai
seseorang sebagai pemandu
dan penstabil karir setelah
mendapatkan pengalaman
dan umpan balik dalam bekerja
- progresi karir (career progression) : membuat kemajuan karir seseorang melalui serangkaian perpindahan
yang tepat
- perencanaan karir (career planning) : proses di mana
seseorang memilih tujuan karir dan jalur karir untuk
meraih tujuan karir tersebut
- pengembangan karir (career development) : tindakan
pegawai untuk mewujudkan sebuah perencanaan karir
- perencanaan dan pengembangan karir (career
planning & development) : upaya membantu karyawan
untuk menentukan tujuan karir yang realistis dan
peluang-peluang mewujudkannya
- Konseling karir (career counseling) : proses memberikan nasehat kepada karyawan dalam menetapkan tujuan
karir dan membantu
mereka menemukan
jalur karir yang sesuai
- manajemen karir
(
(career
management) :
sebuah proses berkelanjutan dalam menetapkan
tujuan karir, memformulasikan dan mengimplementasikan strategi
untuk mencapai tujuan
serta memantau hasilhasilnya
- Krisis karir pertengahan ((mid
mid career crisis
crisis)) : periode yang terjadi antara
usia pertengahan 30-an dan pertengahan 40-an di mana
karyawan seringkali melakukan reasesmen kemajuan
karirnya secara relatif terhadap tujuan dan ambisi awal
karir. Kejutan terhadap realitas (reality shock) : sebuah
periode yang mungkin terjadi pada perjalanan awal karir
ketika harapan tinggi terhadap jabatan dari pegawai baru
berhadapan dengan realitas jabatan yang kurang menantang dan membosankan
- Kondisi mendatar (plateauing) : Sebuah kondisi stagnan yang dihadapi seseorang dalam jabatannya saat ini
- mentor : seseorang yang bertindak sebagai penasehat
dan pembantu karir informal l
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
13
Cover Story
Komitmen karir adalah outcome lain
dari inisitiatif pengembangan karir. Hall
(1971), seperti dikutip Noordin, William
& Zimmer (2002), mendefinisikan komitmen karir sebagai kekuatan motivasi se­
seorang untuk bekerja pada peran karir
yang dipilih. Colarelli dan Bishop (1990)
menjelaskan, komitmen karir dicirikan oleh pengembangan tujuan karir
individual, keterikatan terhadapnya, dan
keterlibatan dalam perwujudan tujuan
tersebut. Organisasi yang menyediakan
informasi yang relevan terhadap karir
dan bantuan kepada karyawan untuk
mempersempit fokus karirnya dan makin
mencintai organisasi akan berujung
kepada peningkatan komitmen karir
karyawan (Granrose & Portwood 1987).
Siklus Manajemen Karir
Mengelola karir bukanlah kejadian
yang sekali waktu saja, melainkan sebuah
siklus berkelanjutan dari pengembangan
pribadi. Begitu sebuah tujuan karir tercapai, tujuan baru ditetapkan dan pengembangan berlanjut pada jalur tujuan baru
tersebut. Ada sejumlah langkah yang
perlu dilakukan dalam siklus manajemen
karir, (lihat Gambar. Siklus Manajemen
Karir)
Langkah Manajemen Karir
1: Tetapkan ke mana Anda
ingin pergi
Langkah pertama dalam mengelola
karir Anda adalah mengenali diri sendiri.
Hal terpenting adalah mengenali ke
mana Anda ingin pergi dalam bidang
karir. Lalu, kenapa Anda ingin mengejar
Proses dan Elemen Perencanaan Manajemen Karir
P
roses manajemen karir bisa disederhanakan menjadi
3 elemen utama: Temukan (Discover), Rencanakan
(Plan), dan Bertindak (Act).
- Temukan – dilaksanakan melalui diskusi satu-satu,
asesmen, analisis situasi dan studi pasar yang bertujuan
untuk menemukan keahlian, kompetensi inti, dan peluang masa depan yang selaras dengan tujuan personal
dan profesional.
- Rencanakan – proses untuk merealisasikan rencana
pengembangan sesuai tujuan karir secara rinci (posisi, peran, tanggung jawab, kompensasi, budaya) dan
tindak­an-tindakan terencana untuk mencapai tujuan
karir tersebut.
- Bertindak – waktunya untuk melaksanakan seluruh perencanaan, di mana setiap tujuan dan tindakan
jangka pendek dengan akuntabilitas terukur. Biasanya
peninjauan ulang dilakukan melalui sesi coaching dan
mentoring eksekutif yang biasanya dilakukan sekali
sebulan, kuartalan atau sekali setahun - tergantung kebutuhan.
Secara lebih rinci, perencanaan karir bisa dilakukan sebagai berikut:
1. Evaluasi diri. Identifikasi minat, nilai-nilai, kebutuhan dan tujuan pribadi. Ini membantu Anda memahami karir yang telah atau akan dipilih, dan bagaimana
karir tersebut sesuai dengan diri Anda
2. Kembangkan sasaran karir. Dapatkan ide pekerjaan apa yang ingin raih, bagaimana rencana Anda
mendapatkan jabatan tersebut, dan kompetensi apa
yang ingin Anda tawarkan kepada perusahaan
3. Eksplorasi karir potensial. Tentukan bidang industri yang Anda inginkan untuk bekerja, dan pelajari se-
14
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
cara mendalam industri tersebut
4. Sesuaikan diri Anda dengan tujuan karir. Putuskan karir yang paling sesuai dengan diri Anda dengan
menyempitkan pilihan pekerjaan/jabatan. Evaluasi se­
tiap pilihan, identifikasi setiap alternatif, dan perhatikan juga pilihan jangka pendek dan panjang.
5. Tuliskan tindakan yang bisa diambil untuk
mewujudkan tujuan karir tersebut, misalnya mendaftar
program pendidikan atau pelatihan tertentu
6. Analisis karir yang sudah dipilih. Hal ini membantu Anda mendapatkan gambaran tentang bagaimana Anda mewujudkan harapan tersebut dan kompetensi
apa yang diperlukan untuk mewujudkannya
Elemen Perencanaan Manajemen Karir
Sama halnya dengan perencanaan keuangan, maka
sebuah rencana manajemen karir juga memiliki elemenelemen, antara lain:
- Inventori kekuatan, keahlian, dan kompetensi inti
- Mendefinisikan dan mengukur tujuan dan matriks ka­
rir: 1, 3, 5 dan 10 tahun
- Mengidentifikasi arah dan peluang karir
- Analisis pasar karir saat ini dan di masa depan
- Rencana kompensasi
- Rencana manajemen karir strategis : strategi, tindakan,
dan target waktu
- Strategi pemasaran : resume, surat aplikasi, dan sebagainya untuk mempromosikan diri
Beberapa elemen tersebut bisa dikerjakan sendiri, tetapi
juga bisa melibatkan pihak profesional lainnya. Ukuran keberhasilannya harus dibuat sesuai dengan tujuan karir dan
tindakan yang sudah dibuat. l
15 Mei - 15 Juni 2013
Cover Story
Step 1
- Determine Where You
Want to Go
- (Optional) Understand
Your Worktype
Step 4
- Resume Writing and
Interview Skills
Step 2
For Managers
- Basics of Coaching
- Identify Your Strengths
and Development Areas
Through 360 Degree
Feedback
Step 3
- Make a Career
Development Plan
Gambar. Siklus Manajemen Karir
pekerjaan dan karir tersebut, aktifitas
apa yang Anda lakukan untuk menggapainya, apa saja yang membuat Anda
terikat dan penuh semangat, dan apa
saja yang membuat Anda paling merasa
puas dan ingin meraih hasil ekselen?
Pertanyaan-pertanyaan ini merupakan
“jantung” dari mengenali diri sendiri.
langkah manajemen Karir 1
(pilihan): pahami tipe pekerjaan
yang anda sukai
Selain mengenali diri sendiri, perlu
juga untuk memahami tipe pekerjaan
yang membuat Anda merasa puas dan
berhasil. The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) merupakan alat yang
cukup valid untuk memahami kekuatan
diri dan bagaimana mendayagunakan
kekuatan ini saat merencanakan jalur
karir.
langkah 2 manajemen Karir:
indentifikasi kekuatan dan area
pengembangan menggunakan
asesmen 360 derajat
Ada banyak alat untuk asesmen 360
derajat, salah satunya adalah The Hay
Group 360 derajat yang memungkinkan
Anda mendapatkan masukan dari manajer, kolega, dan orang yang Anda kelola,
dan kolega lainnya dalam kompetensi
kepemimpinan yang sangat penting
untuk berhasil dalam organisasi.
langkah manajemen Karir
3: Susun perencanaan
pengembangan karir
karir Anda adalah menciptakan rencana pengembangan karir diri sendiri.
Perencanaan ini membantu Anda menghubungkan tujuan karir dengan program
pengembangan untuk membantu Anda
meraih prestasi dalam karir. Berdasarkan kekuatan kinerja Anda selama ini
dan tujuan karir yang sudah ditetapkan, Anda bisa membuat prioritas area
pengembangan. Anda harus mengidentifikasi peluang-peluang pengembangan
diri dan bagaimana memperoleh akses
terhadap peluang-peluang tersebut.
langkah manajemen Karir
4: Bangun keahlian menulis
resume dan wawancara
Bagi banyak individu, tujuan karir
mereka tentu ingin meraih posisi baru
tertentu. Kesuksesan dalam mendapatkan karir yang dituju sangat ditentukan
oleh kemampuan membuat resume dan
keahlian wawancara. Misalnya, bagaimana seseorang mempromosikan kualifikasi dirinya sesuai dengan persyaratan
jabatan.
Dukungan pengembangan
Karir: Coaching
Untuk bisa mendukung pengembangan karir karyawan, maka para manajer
dan pimpinan organisasi harus memiliki keahlian melaksanakan coaching
yang efektif. Manajer harus mengetahui
kriteria dan kondisi yang harus ada
agar karyawan merasa terikat dengan
organisasi dan pekerjaannya. Atas dasar
itu, manajer dan pimpinan organisasi
membangun iklim saling percaya dan
komitmen sehingga coaching bisa dilaksanakan. Keahlian coaching bertumpu
pada kemampuan kepemimpinan dan
komunikasi sehingga manajer bisa menyesuaikan coaching dengan kebutuhan
individual pegawai dan mengelola proses
dengan baik. l
pola Jalur Karir
Dalam manajemen karir, secara umum terdapat 3 pola jalur karir yang
dirancang oleh organisasi:
1. Jalur karir fungsional, di mana karir pegawai hanya bergerak pada
1 fungsi saja. Jalur karir fungsional menghasilkan para spesialis dengan
kompetensi teknis tinggi dan mampu bertindak sebagai pemecah masalah
yang handal dalam aspek teknis.
2. Jalur karir radial, di mana karir pegawai bergerak seperti spiral secara
gradual pada jalur tertentu dalam keluarga jabatan yang sama. Jalur karir
radial menghasilkan pegawai yang memiliki kemampuan beragam, berwawasan lebih luas, dan semi generalis. Jalur karir ini biasanya juga menjadi
solusi karir bagi karyawan potensial tetapi karirnya hampir mentok dan
mengalami kejenuhan.
3. Jalur karir lintas fungsional, di mana karir pegawai bergerak lintas
fungsi atau keluarga jabatan. Jalur karir lintas fungsional menghasilkan
karyawan generalis dengan kemampuan beragam, berwawasan luas, dan
siap mengambil peran manajerial yang lebih besar. l
Langkah ketiga dalam mengelola
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
15
Cover Story
Menyusun
Perencanaan Karir
Lima Tahunan
Jelaslah bahwa dalam perencanaan karir, peran karyawan
itu sendiri sangat menentukan keberhasilan karir dirinya.
Untuk berhasil dalam karir, seyogyanya karyawan juga
mengembangkan perencanaan karir lima tahunan. Bagaimana ca­ranya?
M
engembangkan perencanaan karir lima tahunan?
Tentu saja sangat diperlukan. Menurut pakar manajemen karir Randall S. Hansen, Ph.D,
perencanaan tersebut diperlukan karena
dalam perjalanan karir seseorang, orang
tersebut telah mengalami perubahan
karir beberapa kali. Seberapa sukses
orang tersebut dalam membuat transisi
karir juga ditentukan oleh seberapa
bagus perencanaan dan persiapan
yang telah dibuat. “Perencanaan karir
merupakan jembatan penghubung dari
jabatan/karir saat ini dengan jabatan/
karir di masa depan,” tukasnya.
Berdasarkan lama waktu periode
perencanaan, maka perencanaan karir
terbagi dalam perencanaan karir jangka
16
pendek dan jangka panjang. Sebuah
perencanaan karir jangka pendek fokus
untuk selang waktu perencanaan karir
tahun depan dan beberapa tahun kemudian, tergantung dengan interpretasi
setiap pegawai. Biasanya kurang dari 5
tahun. Karakteristik kunci dari rencana
karir jangka pendek adalah menetapkan
tujuan dan sasaran realistis yang bisa
dicapai dalam beberapa tahun ke depan.
Sedangkan perencanaan karir
jangka panjang biasanya berumur 5
tahun atau lebih dan melibatkan faktorfaktor penentu perencanaan yang lebih
banyak. Kita tahu, bisnis, karir, dan
kondisi pekerjaan berubah sangat cepat,
dan keahlian yang sudah dimiliki atau
direncanakan saat ini boleh jadi tidak
diperlukan lagi di masa depan. Peren-
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
canaan karir jangka panjang seyogyanya lebih dalam mengidentifikasi dan
mengembangkan kompetensi inti yang
sangat dihargai oleh perusahaan, di
samping terus mengembangkan tujuan
karir dalam perspektif lebih luas.
Lantas, bagaimana menyusun peren­
canaan karir lima tahunan? Banyak
orang yang gagal berkarir, tetapi banyak
juga yang tahu sejak awal apa karir yang
ingin mereka dapatkan. Sebuah perencanaan karir membantu memantapkan
diri dalam meniti jalur karir saat ini
atau mengkonfirmasi adanya kebutuh­
an perubahan karir. Mengembangkan
perencanaan karir lima tahunan bisa
membantu untuk fokus dan mencegah
munculnya perasaan mentok dan jenuh
dalam sebuah pekerjaan/jabatan.
Langkah
1
Buatlah tujuan karir secepatnya.
Pikirkan tujuan akhir karir. Tanyakan
pada diri Anda, “Ke mana aku berada
dalam 5 tahun ke depan?” Gunakan hal
ini sebagai titik awal. Hati-hati, jangan
memilih posisi atau bidang pekerjaan
yang kelihatan menarik karena gajinya
besar. Monitor dan lakukan riset tentang
perkembangan tentang posisi atau
bidang jabatan tersebut dalam 5 tahun
terakhir.
1
Cover Story
langkah
2
2
Dapatkan mentor karir dalam tahun
pertama. Pilihlah seseorang yang telah
berhasil atau sedang menuju keberhasilan mewujudkan tujuan karirnya. Idealnya, orang ini bisa dikontak dalam 5
tahun untuk mendapatkan umpan balik.
Orang ini bisa memberikan pandangan
berharga tentang perjalanan karir yang
bisa dimasukkan ke dalam perencanaan.
langkah
3
Identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mewujudkan tujuan karir
selama tahun kedua. Ases pendidikan,
pengetahuan atau keahlian spesifik atau
tahun pengalaman yang dibutuhkan
untuk sukses dalam bidang yang dipilih.
Carilah peluang untuk mempraktikkan
atau meningkatkan kompetensi yang
diidentifikasi pada langkah 3 selama
tahun keempat dan kelima. Sangat bermanfaat tidak hanya menyusun daftar
kompetensi ini dalam sebuah resume
tetapi juga memberikan contoh praktis
pengalaman yang bisa dimanfaatkan
dari pengetahuan tersebut.
3
langkah
4
4
5
Ases kompetensi diri saat ini dan tentukan area yang perlu dikembangkan untuk mencapai tujuan yang sudah dipilih
pada tahun kedua dan ketiga. Sebagai
tambahan terhadap identifikasi mentor,
berbicaralah dengan profesional lainnya
dalam bidang yang dipilih untuk mendapatkan umpan balik tentang kompetensi
apa yang paling berharga.
langkah
5
Identifikasi jabatan atau posisi yang
terdapat pada bidang yang diidentifikasi.
Hitung peluang dan terapkan untuk posisi tersebut. Jika dipersiapkan dengan
baik, sebuah wawancara bisa dilaksanakan. Jika tidak, ambil inisiatif dan
kontak kepada staf SDM untuk menggali
area mana yang bisa ditingkatkan untuk
menjadi lebih kompetitif untuk posisi
yang dipilih. l
apa Kata mereka?
irsad nizam
Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti
Harus punya roadmap Career
S
aat ini perusahaan di Indonesia menyusun konsep Career Management
(CM) dengan mengakomodir talenta yang ada di perusahaan melalui
program Talent Management (TM). Hal ini ditegaskan oleh irsad
nizam, Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti. Menurutnya, idealnya
bila bicara CM tentunya akan membahas tentang strengthen organization,
yaitu bagaimana keunggulan para karyawan dapat menjadi kekuatan organisasi dalam menjalankan roda bisnis, menghadapi persaingan bisnis, dan
kompetisi tenaga terlatih.
Oleh karena itu, dalam konsep CM, hal terpenting yang menjadi komponennya adalah keunggulan organisasi
(bisnis portofolio), kesolidan organisasi
(readiness & steadiness), dan kekuatan organisasi (karyawan berkompeten). “Perihal
jalur cepat ataukah regular, dapat diterapkan tergantung seberapa cepat company
ingin memenangkan kompetisi bisnis dan
seberapa kuat lini leader memainkan perannya,” ujar Irsad. Namun, roadmap yang
terbentang jelas akan menjadi jembatan
bagi karyawan meraih karirnya sesuainya
dengan keunggulan/kompetensi diri
masing-masing.
Ada dua hal yang tercakup dalam
career management yaitu vertical career
dan horizontal career. Menurutnya,
organisasi yang ingin menang dalam persaingan bisnis, harus memiliki roadmap career bagi seluruh level karyawannya. “Implementasinya dapat vertikal
maupun horizontal, tergantung seberapa confidence company memberdayakan kekuatan dan keunggulan kompetensi karyawannya,” tegas Irsad. Tantangan yang akan dihadapi oleh seorang HR dalam mengimplementasikan
CM di antaranya adalah komitmen management, kesiapan karyawan (minat
& kompetensi), dan kesiapan organisasi (infrastructure).
Banyak manfaat yang diperoleh perusahaan dan karyawan dengan
adanya CM. Manfaat yang didapat oleh perusaahn di antaranya adalah
engagement lebih terbentuk, produktivitas naik, dan siap memenangkan
persaingan. Sedangkan manfaat untuk karyawan yaitu job security, kenyamanan kerja terbentuk, dan lebih fokus. Yang terpenting adalah perusahaan
tetap harus memiliki tanggung jawab di kedua sisi yaitu karyawan yang berpotensial maupun karyawan yang kurang berpotensial. “Program pengembangan untuk karyawan yang berpotensial didesain secara terstruktur guna
mempersiapkan yang bersangkutan menuju jenjang lebih tinggi. Umumnya
mencakup MDP (management development program), DP (supervisor
development program), LDP (leadership development program), dan SMP
(strategic management program),” tutur Irsad. l ratri Suyani
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
17
Cover Story
apa Kata mereka?
arividya noviyanto
jangka panjang dari pengembangan seorang karyawan,
memastikan bahwa prosedur-prosedur HR yang berlaku
dijalankan, menjembatani antara kebutuhan organisasi
dan aspirasi dari karyawan.
Dilihat dari demografi usia, sekitar 50% karyawan
TEPI berusia 35 tahun kebawah. Hal ini tentu merupakan tantangan tersendiri bagi TEPI untuk mengrinsip Career Management (CM) di Total E&P
akselerasi pengembangan karyawan untuk menutup
Indonesie (TEPI) dan Total Group adalah dengan
competency-gap. Ada berbagai cara yang dilakukan
meng-attract dan men-develop talent. Menuantara lain melalui job assignment yang merupakan
rut arividya noviyanto, Vice President Human
porsi terbesar dalam strategi pengembangan, coaching/
Resources, Communication & General Service Total
mentoring, self learning dan training. Dalam berbaE&P Indonesie, hal ini untuk memastikan bahwa TEPI
gai bidang disiplin, TEPI juga mengembangkan dan
dan Total Group memiliki resources yang dibutuhkan
mengimplementasikan konsep Pre-Employment trainuntuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam jangka
pendek dan panjang, memastikan adanya keseimbangan ing dimana fresh graduate sebelum direkrut sebagai
karyawan, mereka dididik melalui program training
(equity) dan keberagaman (diversity), dan membangun
termasuk on the job training yang sistematis sehingga
motivasi karyawan.
mereka cepat beradaptasi di lingkungan kerja.
Karakteristik dalam CM di TEPI adalah dengan
Tetapi tantangan utama yang dihadapi adalah
melalui pendekatan collaborative dalam hal pengambilbagaimana TEPI me-renew age pyramidnya. Dalam
an keputusan, management by Métier atau professional
arti mengakselerasi karyawan yang berusia muda
disiplin, Long-term Management (Total develops our
untuk mencapai level kompetensi yang diharapkan dan
own managers and experts), Mobility atau Growing
bagaimana pengalaman
by moving, yang berarti
yang dimiliki oleh generasi
karyawan dikembangkan
terdahulu diwariskan kemelalui berbagai macam
Dengan menerapkan Cm yang
pada generasi penerusnya.
penugasan baik lintas
baik,
dari
sisi
perusahaan
akan
“Juga bagaimana TEPI
unit kerja, area geografi
mendapatkan
talent-talent
yang
me-retain talent-talent
maupun disiplin ilmu,
dibutuhkan dalam mendukung
terbaiknya dalam komserta mengembangkan
petisi global saat ini,” aku
suasana kerja internapencapaian target perusahaan
Arividya.
sional.
dalam jangka pendek maupun
Dengan menerapkan
Diakui Arividya, ada
panjang.
CM yang baik, dari sisi pe4 aktor utama yang berrusahaan akan mendapatperan dalam CM, yaitu
kan
talent-talent
yang
dibutuhkan
dalam mendukung
karyawan, Line Hierarchy, Head of Metier, dan Career
pencapaian target perusahaan dalam jangka pendek
Manager atau HR Business Partner. Karyawan adalah
maupun panjang. Sedangkan dari sisi karyawan, mereka
orang yang dapat mengarahkan karirnya melalui konakan mendapatkan kesempatan dalam pengembangan
tribusi, kinerja, dan potensial yang ditunjukkan. Line
diri yang lebih baik, dalam sisi teknikal maupun softskill
hierarchy adalah atasan dari karyawan tersebut yang
yang akan berguna bagi karyawan yang bersangkutan.
dapat memberikan evaluasi mengenai karyawan terseTEPI memberikan fasilitas bagi karyawannya
but melalui pengamatan dalam aktivitas kerja. Head of
untuk berkembang. Misalnya bagi new recruits yang
Metier adalah kepala dari suatu professional disiplin,
tetarik belajar lintas disiplin, dibuka program bernama
yang memastikan bahwa karyawan tersebut memiSMART, dimana dalam waktu sekitar 9 bulan seorang
liki ketrampilan dan keahlian yang diperlukan untuk
mengantisipasi perubahan. Metier memiliki view jangka karyawan akan dibimbing oleh seorang mentor dalam
menyelesaikan suatu project. Di akhir program, project
panjang dalam hal pengembangan kompetensi (experini akan dipresentasikan kepada Top Management setise dan skills yang dibutuhkan dan perlu dikembanghingga menambah pengalaman exposure bagi karyawan
kan) sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini ataupun di
masa depan. Sedangkan Career Manager atau HR Busi- tersebut. l
ness Partner adalah orang yang menekankan pada sisi
Vice President Human Resources, Communication &
General Service Total E&P Indonesie
me-renew age pyramid
P
18
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
Cover Story
apa Kata mereka?
Eddie priyono
Director PT Victory Jaya Perkasa
talent yang Bagus Harus
Diberi Kesempatan
M
enurut Eddie Priyono, konsep Career Management
(CM) harus dimulai dari awal perekrutan. “Banyak
korporasi yang memakai sistem Management
Trainee (MT), untuk mendapatkan calon calon managernya.” Calon manager disaring, dan banyak mendapatkan
pelatihan. Selama pelatihan, semua karir mereka akan
diarahkan sesuai talenta mereka, papar Director PT. Victory
Karyawan merupakan kekuatan
sebuah perusahaan untuk menjalankan bisnis agar perusahaan
bisa berkembang, maju dan tetap
ada.
Jaya Perkasa, yang juga menjabat sebagai Advisor di Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (Puskopem).
Selain MT, program Talent Management (TM) juga menjadi
kebutuhan yang tak kalah penting bagi perusahaan.
Lulus seleksi awal MT, para trainee ini mulai melakukan
pekerjaan yang sesuai dengan talenta mereka, melalui on the
job training, coaching, mentoring, dan bentuk pengembangan karyawan lainnya. “kan tidak semua karyawan sudah
bagus dan memenuhi kebutuhan perusahaan, ada juga yang
sudah bagus atau sudah jadi, ada yang dipersiapkan dari
awal. Melalui MT, semua karyawan yang berpotensi dan
bertalenta dipersiapkan dari nol, dan akan dikembangkan,
sehingga ketika mereka lulus, mereka langsung mampu
bekerja, sesuai deskripsi dan standar yang telah ditetapkan”
tutur Eddie. Bahkan jika diperlukan, lanjut Eddie, karyawan
yang bagus akan diberikan pendidikan tambahan berupa
pendidikan formal di dalam atau di luar negeri.
Cara mengimplentasikannya, adalah dengan melalui
management development, yaitu dengan men-set up dari
kebutuhan tiap tiap departemen “Misalnya jika di departemen produksi membutuhkan manager produksi, maka
harus dipersiapkan, melalui MT Produksi terlebih dulu.
Menurut saya, kerjakanlah dari awal dengan baik dan
benar,” tuturnya. Menurut Eddie, karyawan
merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menjalankan bisnis, agar perusahaan bisa
berkembang, maju dan tetap ada. Karena itu,
perlu strategi dalam hal pelatihan dan pengembangan khusus untuk para talent, agar talent
berkembang dengan optimal. “Seorang talent
yang bagus harus diberikan kesempatan, tidak
boleh dihambat. Kalau dihambat maka talent
tersebut akan kabur,” tegasnya.
Para talent dari MT, bisa mencapai posisi
yang lebih tinggi dan lebih cepat dibandingkan
karyawan biasa. “Jika jalur regular bisa membutuhkan waktu antara 5-6 tahun untuk mencapai
posisi manager, maka untuk talent, bisa sekitar
2-3 tahun saja. Ini jauh lebih cepat,”jelasnya.
Misalnya jika seorang sales lulusan MT, membutuhkan waktu 3 bulan untuk menjadi salesman,
6 bulan sebagai sales supervisor, disambung 6
bulan terakhir sebagai assistant manager, dan
tahun berikutnya sudah bisa naik menjadi sales
manager. “Tiap saat, mereka akan dimonitor dan
dievaluasi oleh atasannya, agar diketahui apa
saja yang menjadi plus minus, sehingga si MT
tersebut bisa diberikan pelatihan dan pengembangan tambahan,” paparnya. Bahkan jika perlu,
karyawan yang bersangkutan dimutasi atau dirotasi ke tempat lain, untuk menambah pengetahuannya. Diharapkan,
saatnya nanti dia bisa bekerjasama dengan bagian lain .
Ketika disinggung perihal manfaat yang didapat oleh
perusahaan dengan adanya konsep CM ini, dengan lugas Eddie menjawab bahwa perusahaan akan diuntungkan, karena
bisnis akan lebih terencana, produktivitas karyawan dan
perusahaan akan optimal, dan perusahaan siap bersaing di
industri tempat mereka berkiprah. l
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
19
Cover Story
apa Kata mereka?
immanuel adi pakaryanto
Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya
memadukan leadership,
EQ dan passion
T
riputra Group, korporasi yang dibangun oleh Theodore Permadi Rachmat sejak tahun 1998 dan memiliki
11 kelompok usaha yang tergabung dalam 4 sektor
besar (agribisnis, manufaktur, pertambangan, dan perdagangan & jasa) mengembangkan sebuah sistem manajemen
bernama Triputra Management System (TMS). Sistem ini
bersifat universal dan dapat diimplementasikan pada lini
bisnis yang berbeda-beda di bawah naungan Triputra Group.
TMS adalah panduan komprehensif bagi anak perusahaan
dalam lingkup Triputra Group dalam menjalankan bisnisnya. Di dalam TMS terdapat 9 sub-sistem yang meliputi
Corporate Philosophy, Standardization & Improvement
Management, Operation Management, People Management, Information Technology Management, Risk Management, Good Corporate Governance, Strategic Management,
dan Enabler.
Menurut Immanuel Adi Pakaryanto, Deputy Head
Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya,
dalam sub-sistem People Management, terkandung mindset
bahwa pengelolaan terhadap people dalam organisasi harus
diawali dengan pemahaman yang sangat baik mengenai bisnis. Hal tersebut dituangkan dalam bentuk People Blueprint.
People Blueprint tersebut digunakan sebagai dasar implementasi Talent Management, terdiri dari 3 bagian yaitu Attract (bagaimana menarik talent, baik dari dalam maupun
dari luar organisasi), Develop (bagaimana membangun
people), serta Deploy (bagaimana menempatkan people pada
posisi yang sesuai dengan passion, competence, serta kebutuhan organisasi).
Bagian yang
tidak kalah
penting dalam
sub-sistem People
Management
adalah HR Operation. “Bila semua
hal itu dilakukan
dengan
20
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
baik maka 3 tugas penting HR, yaitu menjaga dan meningkatkan People Availability, People Productivity, serta People
Stability akan dapat tercapai,” katanya. Adanya TMS, diakui
Adi, secara langsung berkaitan dengan erat dengan konsep
Career Management (CM) yang ada di Triputra Group. “Kalau bicara CM, jelas berkaitan dengan Talent Management
(TM). Apapun yang dilakukan di HR, harus dimulai dari
pemahaman TM yang benar,” paparnya.
Secara rutin, setidaknya 2 kali dalam setahun, talent
level Manager ke atas Triputra Group (kurang lebih 700
orang) dibicarakan dan disepakati roadmapnya. Pembicaraan mengenai talent di Triputra Group atau lazim disebut
Winning Team Review (WTR) ini melibatkan Board of
Director Triputra Group, CEO anak perusahaan, Corp.
HR Triputra Group, serta PIC HR anak perusahaan. Hasil
proses ini adalah strategi dan key action yang perlu dilakukan di masing-masing anak perusahaan terkait dengan
talent-talent mereka dan rencana kaderisasi di masa yang
akan datang. Ada 2 strategi besar yang dapat diambil untuk
memenuhi kebutuhan talent dan kaderisasi yaitu Build
(membangun talent yang ada di dalam organisasi), atau Buy
(‘membeli’ talent dari luar organisasi).
Ada 4 aspek pengukuran talent yaitu Triputra DNA (core
values), Leadership, Passion, serta EQ (Emotional Quotient).
“Kader-kader pemimpin Triputra Group harus memenuhi
ke-4 aspek tersebut,” tegasnya. EQ adalah aspek yang
muncul belakangan, berawal dari kesadaran bahwa leader
dengan EQ tinggi akan dapat menjaga people sustainability
melalui pembentukan budaya dan iklim kerja yang kondusif.
Berdasarkan kesepakatan dari WTR inilah, kader-kader
tersebut digerakkan melalui serangkaian fire-test, semacam
pemberian tugas menantang untuk membuktikan bahwa
kader memang memiliki kualifikasi yang memadai untuk
dapat menjadi future leader.
Pendekatan Triputra Group dalam mengembangkan
talent adalah kombinasi antara training formal, fire-test,
dan mentoring. Training berjenjang mulai dari entry
level (Triputra Management Trainee Program) sampai
dengan training level executive (Triputra Executive Program) dilakukan oleh TREC (Triputra Excellence Center),
bekerjasama dengan berbagai konsultan dan lembaga
pendidikan tinggi. Namun pada akhirnya, yang paling efektif adalah fire-test dengan proses mentoring
yang dikelola dengan baik. “Salah satu tantangan bagi
Triputra Group, adalah bagaimana melengkapi jajaran
pemimpin dengan kesadaran, kemauan, serta kemampuan untuk melakukan mentoring secara berkesinambungan,” kata Adi kembali. Semua hal itu dilakukan sebagai wujud nyata motto Triputra Group:
Exellence through People and Process. l
15 Mei - 15 Juni 2013
Cover Story
Career Management: Do What You love and
let Your talents Work for You
U
ntuk memenangkan perdari sisi soft competency dan juga hard
saingan dan dapat bercompetency. Dikenal dengan istilah
tahan di era globalisasi ini,
proses penilaian atau assessment yang
yang dibutuhkan perusatujuannya adalah pemetaan karyawan
haan adalah memiliki sum- berdasarkan kekuatan yang dimiliki.
ber daya manusia (SDM) yang unggul,
Selain assessment, penilaian juga
kompeten, produktif dan mampu bersabisa juga berdasarkan hasil appraisal,
ing untuk memberikan kinerja terbaik.
atau melalui pencapaian target KPI.
Bagaimana perusahaan bisa
Penilaian pun bisa dilakukan oleh badan
memperoleh SDM
komite yang terdiri
yang unggul dan
dari para pemimpin di
kompeten? Tentunya
perusahaan.
melalui serangkaian
Biasanya dari sekegiatan seleksi di
rangkaian proses ini,
awal. Adalah tugas
hasil yang diperoleh
perusahaan untuk
adalah gambaran
kemudian memperpeta karyawan dari
tahankan SDM yang
yang paling unggul
berkualitas tersebut
dalam hal kinerja dan
dengan memberipotensi untuk dikemkan fasilitas berupa
bangkan lebih lanjut
Oleh
kesempatan untuk
hingga sebaliknya.
nining Kristiana
mengembangkan diri
Prioritas perusaPrincipal
Consultant
seoptimal mungkin.
haan adalah mengemSalah satunya adalah
bangkan karir
menyiapkan karir di perusahaan sesuai
seoptimal mungkin pada para karyawan
dengan keahlian, kompetensi, minat
yang disebut sebagai top performer dan
dan aspek-aspek pribadi lain yang bisa
talented. Mengapa? Karena karyawandikembangkan, biasa dikenal istilah
karyawan tersebut adalah kader utama
Career Management.
perusahaan yang sangat dibutuhkan unSalah satu contoh penerapan Career
tuk bertahan dan berkembangnya bisnis
Management di perusahaan adalah,
ke depan. Program pengembangan karir
menyiapkan jalur-jalur karir di perusayang diberikan, umumnya bersifat indihaan, misalnya jalur karir yang berbavidu dan berbasis pada kekuatan yang
sis keahlian atau bisa juga disiapkan
dimiliki oleh individu tersebut. Misaljalur karir yang berbasis kemampuan
nya, bila jalur karir yang disiapkan adakepemimpinan (jalur struktural).
lah berbasis pada aspek kepemimpinan,
Penentuan jalur karir tersebut tentunya
maka individu yang memiliki potensi
disesuaikan dengan kebutuhan peruterbaik untuk dikembangkan sebagai
sahaan yang dikaitkan dengan tujuan
pemimpin, terpilih untuk mengikuti
perusahaan. Bagaimana menyiapkan
program pengembangan karir sebagai
SDM yang sesuai untuk memasuki jalur
pemimpin.
karir yang dipersiapkan oleh perusaProgram pengembangan karir yang
haan? Salah satunya dengan melalukan
diberikan haruslah berfokus pada
proses identifikasi kompetensi karyawan kekuatan potensi yang dimiliki individu,
dengan kata lain individu memang harus
memiliki ‘modal’ kekuatan terlebih
dahulu baru kemudian dikembangkan
secara optimal, terutama aspek-aspek
potensi yang berkaitan dengan ‘soft competency’, misalnya potensi leadership,
communication skills, service orientation, achievement striving, dan lain-lain.
Bagaimana menilai berhasilnya
program pengembangan karir terfokus
ini? Adalah dengan memberikan target
yang harus dicapai dalam waktu yang
telah ditentukan. Target tersebut sesuai
dengan aspek kompetensi yang akan
dikembangkan dan nantinya harus berhasil dicapai di karir selanjutnya.
Meski program manajemen karir
tidaklah murah, selain dari sisi finansial,
waktu, tenaga dan fokus perhatian yang
dibutuhkan juga sangat banyak, namun
ini penting untuk dilakukan, karena
keuntungan yang diraih juga setimpal.
Memang sangatlah perlu bagi perusahaan untuk jeli dalam melakukan
seleksi karyawan saat perekrutan, terutama aspek-aspek yang memang sangat
penting untuk dimiliki dan dikembangkan lebih lanjut. Pilihlah karyawan yang
tidak hanya kompeten dari sisi keahlian
tetapi juga memiliki passion yang besar
yang memungkinkan karyawan tersebut dikembangkan karirnya seoptimal
mungkin. Seperti ada pepatah yang
mengatakan bahwa “hire the traits and
passions, improve the skills”. l
Firstasia Consultants.
Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76
Slipi, Jakarta Barat
Assessment Center, Executive Search, Training &
HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama
(sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 |
F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
21
inFo proDuK
Optimus G dari LG
O
ptimus G merupakan ponsel keluaran
terbaru LG. Optimus G memiliki
lampu tombol "home", "back", dan
"menu" yang berbentuk soft buttons akan
menyala bagitu pengguna berinteraksi dengan smartphone. Jika lampu-lampu tombol
dimatikan maka sekilas Optimus G seperti
tidak memiliki tombol sama sekali di bawah
layarnya. Bezel yang membingkai layar 4,7
inci "True HD IPS Plus" milik Optimus G
berwarna hitam. Akan tetapi, bagian belakangnya tersedia dalam dua pilihan warna
yaitu hitam atau putih.
Tombol power pada Optimus G terletak
di sisi kanan perangkat, sementara tombol
pengatur volume dan tray micro-SIM card
terletak di
sisi sebaliknya. Di
bagian atas
dan bawah
masing-masing terdapat
konektor jack
audio 3,5mm
dan port
micro-USB
untuk
keperluan
charging
dan transfer
data. Optimus G hadir dengan sistem
operasi Android 4.1.2 atau Jelly Bean.
Optimus G dibekali hardware prosesor
quad-core Snapdragon S4 Pro dari Qualcomm dengan RAM 2 GB. Dengan resolusi
13 Megapixel, Optimus G berada di atas
kebanyakan smartphone saingannya dalam
hal jumlah pixel yang dimampatkan dalam
sensor kameranya.
Pengambilan gambar oleh kamera
Optimus G bisa dilakukan melalui perintah
suara. Ada lima kata yang bisa dijadikan seruan, yaitu "cheese", "LG", "kimchi", "smile",
dan "whisky". Untuk mengambil gambar,
pengguna bisa meneriakkan salah satu dari
lima kata tersebut. Fitur kamera lainnya
pada Optimus G adalah Smart Shutter yang
mampu membekukan gerakan cepat dengan
shutter speed tinggi serta Time Catch Shot.
Informasi lebih lanjut, klik www.lg.com l
22
Nissan Infiniti Q50
N
issan melansir mobil mewah Infiniti Q50. Mobil Infiniti Q50 terbaru ini adalah
sports saloon kelas dunia dengan deretan mesin berperforma tinggi yang akan
mengukuhkan Nissan menjadi salah satu pemain besar di pasar premium Eropa.
Mobil ini menggabungkan keindahan sports saloon Infiniti di masa lampau dan trilogi
mobil konsep yang ikonik (Essence, Etherea, Emerg-e).
Infiniti Q50 menerapkan teknologi hybrid ‘Infiniti Direct Response Hybrid’ yang
menggabungkan mesin bakar dengan motor listrik untuk menghemat bahan bakar tanpa
mengurangi tenaga yang dimilikinya. Selain mengusung sistem hybrid yang ramah
lingkungan, mobil ini juga banyak mendapat manfaat dari hadirnya juara dunia tiga kali,
Sebastian Vettel yang menjadi direktur performa di Infiniti
Sistem ini menggabungkan mesin bensin V6 berkapasitas 3.5 liter dengan two
clutch “Dual Clutch Control” motor listrik. Selain itu Infiniti kabarnya akan mempertahankan mesin 3.7 liter yang memiliki tenaga 328 ps dan torsi 37.2kg/m. Mobil ini pun
diklaim juga lebih ringan karena Nissan sudah mulai mengaplikasi teknologi baja bertekanan tinggi terbaru. Bahan ini adalah 1.2 gigapascal (GPa) ultra high tensile yang baru
memulai debut di Infiniti Q50. Informasi lebih lanjut, klik di www.nissan-global.com l
Derby Shoes from Christian Dior
C
hristian Dior meluncurkan koleksi sepatu pria terbarunya yaitu Derby Shoes, Loafers, dan Sandals yang memiliki desain yang klasik, namun terkesan mewah. Hadir
dengan warna hitam dan coklat yang terbuat dari kulit sapi asli, ketiga produk
keluaran Dior ini sangat nyaman dikenakan. Informasi lebih lanjut, klik www.dior.com. l
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
Strategic HR
Value Chain analysis
Value Chain Analysis merupakan salah satu strategic tool yang
bisa dipergunakan dalam perencanaan strategis, termasuk di
bidang manajemen HR. Fokusnya adalah membantu organisasi
menciptakan peluang nilai terbesar bagi para pelanggan.
D
alam bisnis, khususnya
industri manufaktur, perusahaan membeli bahan
baku dan memberikan nilai
tambah dengan mengubahnya menjadi barang yang lebih bernilai bagi
pelanggan. Atas dasar itu, kemudian
pelanggan membayar terhadap produk
hasil olahan yang dihasilkan. Tetapi,
bagaimana halnya dengan industri
jasa? Hal yang sama juga terjadi.
Pegawai menggunakan input berupa
waktu, pengetahuan, peralatan, dan
sistem untuk menciptakan jasa- yang
bernilai bagi penerima jasa tersebut –
pelanggan. Dan, pelanggan tidak hanya
mereka yang berada di luar organisasi
Anda: pelanggan tersebut juga bisa bos,
mitra kerja, atau karyawan yang sangat
tergantung dengan apa yang Anda
kerjakan.
Patut dicatat, dalam banyak kasus,
makin tinggi nilai yang diciptakan,
semakin banyak pelanggan yang mau
membayar produk/jasa Anda dengan
harga bagus serta semakin setia mereka membeli produk/jasa Anda. Pada
level perseorangan, bilamana Anda
menambah banyak nilai kepada team,
maka Anda akan sangat mahir dalam
bekerja. Wajar saja jika kemudian Anda
berharap mendapatkan penghargaan
sesuai dengan kontribusi Anda.
Pertanyaannya, bagaimana caranya
seseorang, team atau perusahaan bisa
menciptakan nilai? Di sinilah alat
Value Chain Analysis (VCA) sangat
berguna. VCA membantu Anda mengidentifikasi cara-cara menciptakan nilai
bagi pelanggan, dan selanjutnya membantu Anda memikirkan bagaimana
caranya memaksimalkan nilai: apakah
melalui produk yang hebat, pelayanan
prima, atau mengerjakan pekerjaan
secara ekselen.
Bagaimana menggunakan alat
VCa?
VCA meliputi proses 3 langkah:
1. Analisis aktifitas – mengidentifikasi aktifitas-aktifitas yang dilakukan
untuk menghasilkan produk atau
jasa
2. Analisis nilai – dari setiap aktifitas
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
23
Strategic HR
tersebut, pikirkan apa yang perlu
dilakukan untuk memberi nilai
terbesar bagi pelanggan
3. Evaluasi dan perencanaan – evaluasi apakah perlu membuat perubah­
an, dan kemudian susun rencana
tindakan
1
Langkah 1 - Analisis Aktifitas
Lakukan brainstorming tentang aktifitas yang Anda, team
atau perusahaan lakukan yang
berkontribusi kepada pengalaman pelanggan. Pada level organisasi,
hal ini termasuk proses bisnis tahap
demi tahap yang dijalankan untuk melayani pelanggan. Antara lain, pemasaran produk atau jasa, penjualan dan
pengambilan pesanan, proses operasional, penyerahan produk atau jasa,
dukungan, dan sebagainya (hal ini juga
melibatkan banyak langkah atau proses
spesifik lain sesuai industrinya).
Pada level individual atau team, hal
ini melibatkan langkah demi langkah
yang dilakukan dalam melaksanakan
pekerjaan. Tetapi, hal ini juga bisa
mencakup beberapa contoh berikut:
- Bagaimana Anda merekrut pegawai
dengan keahlian yang bisa memberikan layanan terbaik
- Bagaimana Anda memotivasi diri
dan team untuk berkinerja secara
baik
- Bagaimana agar Anda selalu
mengetahui teknik-teknik kerja
yang paling efisien dan efektif
- Bagaimana Anda memilih dan
mengembangkan teknologi yang
membuat perusahaan unggul
- Bagaimana Anda mendapatkan
umpan balik dari pelanggan tentang seberapa bagus Anda bekerja,
dan bagaimana bisa terus melakukan peningkatan
Setelah Anda melakukan brainstorming tentang aktifitas yang bernilai
tambah bagi perusahaan, buatkan
daftarnya. Cara terbaik mengerjakannya dengan membuat bagan arus (flow
chart) yang memberikan visualisasi
24
rantai nilai (value chain) perusahaan
Anda.
Tips: Anda bisa melakukan
brainstorming Analisis Aktifitas dan
Analisis Nilai dengan team Anda, dan
hasilnya jauh lebih kaya dibandingkan
dikerjakan sendiri.
2
Langkah 2 - Analisis Nilai
Untuk setiap aktifitas yang
sudah diidentifikasi, buatlah
daftar “faktor-faktor nilai”
(value factors) – segala sesuatu
yang bernilai bagi pelanggan terkait
tata cara bagaimana aktifitas tersebut dilaksanakan. Sebagai contoh,
jika hal itu terkait dengan proses
pengambilan pesanan melalui telepon,
pelanggan Anda akan menghargai
sebuah jawaban yang cepat terhadap
panggilan telepon mereka; sikap yang
sopan; cepat mencatat pesanan secara
detil; cepat dan fasih dalam menjawab
pertanyaan; dan memberikan resolusi
yang cepat dan efisien terhadap persoalan yang timbul.
Jika Anda memikirkan penyerahan layanan profesional, pelanggan
akan menghargai solusi yang akurat
dan tepat; sebuah solusi yang didasari
informasi paling aktual; sebuah solusi
yang jelas dan bisa dilaksanakan; dan
sebagainya.
Setelah setiap aktifitas diidentifikasi, maka tuliskan faktor-faktor nilai
tersebut. Sebagai tindak lanjutnya,
tuliskan apa saja yang perlu dilakukan
atau mengubahnya agar bisa memberikan nilai terbesar untuk setiap faktor
nilai.
Langkah 3 - Evaluasi Perubahan dan Rencana Tindakan
3
Setelah menyelesaikan analisis
nilai, maka langkah selanjutnya
adalah menentukan tindakan.
Muncul banyak ide untuk meningkatkan nilai yang bisa diberikan
kepada pelanggan. Kalau perusahaan
bisa memberikan semua nilai tersebut,
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
layanan Anda akan sangat ekselen.
Namun, kita perlu sedikit berhatihati pada tahapan ini. Anda akan
kehabisan energi karena mengerjakan
banyak pekerjaan berbeda, dan tidak
pernah sepenuhnya menyelesaikan
satupun. Maka, yang perlu dilakukan
adalah, pilihlah tindakan yang menghasilkan secara cepat, mudah, dan murah (quick wins). Fokuskan tindakan
pada beberapa hal ini, dan hal ini juga
membuat spirit team akan terus terjaga
sampai akhir. Kemudian, cari perubahan yang lebih sulit untuk dilakukan.
Beberapa mungkin tidak praktis. Lainnya mungkin hanya menghasilkan peningkatan marjinal tetapi dengan biaya
mahal. Abaikan tindakan semacam ini
dari rencana tindakan.
Lalu, prioritaskan tugas-tugas
tersisa dan buat rencana untuk
mengerjakannya dengan cara yang bisa
dicapai, langkah demi langkah, untuk
menghasilkan peningkatan yang terus
menerus dan pada saat yang sama
menjaga antusiasme team.
Tips: Jika Anda memiliki hubungan yang kuat dengan satu atau lebih
pelanggan, akan sangat baik untuk
mempresentasikan kesimpulan yang
dibuat kepada mereka dalam upaya
mendapatkan umpan balik – bagus
untuk mengkonfirmasi bahwa kesimpulan Anda benar atau mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang
apa yang sebenarnya dibutuhkan
pelanggan.
Contoh Penerapan VCA
Anwar adalah seorang manajer
pengembangan piranti lunak pada
sebuah perusahaan piranti lunak.
Bersama teamnya, dia memberikan
layanan peningkatan piranti lunak
untuk banyak klien. Dalam rangka
pengembangan team, bersama teamnya ia menggunakan VCA untuk
mengetahui bagaimana caranya bisa
memberikan layanan ekselen kepada
para klien.
Strategic HR
Selama sesi Analisis Aktifitas,
mereka mengidentifikasi beberapa
aktifitas berikut yang bernilai tambah
bagi pelanggan:
•
•
•
•
•
•
•
•
Pengambilan pesanan
Spesifikasi peningkatan
Penjadwalan
Pengembangan piranti lunak
Pengujian oleh programer
Pengujian lebih lanjut
Penyerahan produk/jasa
Dukungan
Anwar juga mengidentifikasi
aktifitas-aktifitas penting yang tidak
langsung berkaitan dengan klien berikut ini:
• Rekrutmen : Memilih orang yang
akan bekerja dengan team
• Training: Membantu anggota
team yang baru untuk bekerja efektif secepat mungkin, dan membantu
mereka mempelajari piranti lunak,
teknik, dan teknologi baru yang
dikembangkan.
Anwar kemudian menyajikan rantai
nilai di papan tulis. Hasilnya sebagai
berikut: (lihat tabel Contoh Analisis
Rantai Nilai di bawah)
Selanjutnya, dia dan team fokus
kepada proses pengambilan pesanan,
dan mengidentifikasi faktor-faktor
yang memberikan nilai terbesar dalam
proses ini terhadap pelanggan. Mereka
mengidentifikasi faktor-faktor nilai
berikut:
• Memberikan jawaban cepat terha­
dap telepon masuk
• Memiliki pengetahuan yang baik
tentang bisnis, situasi, sistem pelanggan, sehingga tidak membuang
waktu pelanggan dengan penjelas­
an yang tidak perlu
• Menanyakan hal yang tepat, dan
mendapatkan pemahaman yang
akurat tentang kebutuhan pelanggan
• Menjelaskan proses pengembangan
kepada pelanggan dan mengelola
harapan pelanggan bahwa mereka
bisa menyerahkan layanan tepat
waktu
Anda bisa lihat Faktor Nilai pada
kolom pada gambar di atas. Lantas,
mereka melihat apa yang perlu dilakukan untuk memberikan nilai maksimum bagi pelanggan, seperti terlihat
pada kolom “Perubahan yang Perlu
Dilakukan”. Hal yang sama dilakukan
untuk seluruh proses. Setelah seluruh
brainstorming selesai, mereka bisa
mengidentifikasi kegiatan yang memberi hasil cepat (quick wins), mengabaikan kegiatan peningkatan yang lambat
menghasilkan atau berbiaya tinggi,
serta menyetujui rencana implementasinya. l SYH
*Diolah dan dikembangkan dari beberapa
sumber referensi
Contoh Analisis Rantai Nilai
Rantai Nilai
Faktor-faktor Nilai
Perubahan yang Diperlukan
- Cepat menjawab telepon
- Paham sistem dan situasi
pelanggan
- Akurat memahami kebutuhan
- Mampu mengelola harapan
- Angkat telepon dalam 3 panggilan
- Update selalu tentang klien
- Training team tentang sistem &
industri klien
- Briefing klien di akhir panggilan
Spesifikasi
- Perubahan yang akurat dan
komprehensif
- Mudah dipahami
- Daftar seluruh aktifitas
- Menjelaskan basis harga
- Training penulisan dan proofing
- Review internal
- Gunakan alat bantu pencatat agar
point penting tidak hilang
- Deskripsikan seluruh aktifitas
Penjadwalan
- Susun harapan pelanggan
secara jelas
- Pernyataan yang jelas
- Memenuhi komitmen
- Tepat waktu memulai
pekerjaan
- Estimasi waktu yang akurat
- Sistem penjadwalan sesuai
kebutuhan
- Buat jadwal contigency
- Butuh kapasitas yang memadai
Pengambilan
Pesanan
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
25
ADVERTORIAL
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
PROGRAM
CHRP
Certified Human Resources Professional
5 Days Intensive Course, In Class Assignments,
and Paper Work after Inclass Program
G
Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification
Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM
Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management
lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi
para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang
mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing
di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM
perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui
secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India
– pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka
MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human
Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak
mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas
profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang
lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.
Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR
Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program
CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam
siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik.
Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa
ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran
perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan
perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen
SDM saat ini dan di masa depan.
26
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
Tujuan dan Sasaran Program CHRP
Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai
untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di
bidang manajemen SDM.
Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu
memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan
memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.
Peserta CHRP
Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM
dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.
Team Fasilitator, Pembimbing,
dan Penguji CHRP
Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang
pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman
minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan
tinggi terkemuka di Indonesia.
Proses Sertifikasi
Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu
sekitar 3 bulan
15 Mei - 15 Juni 2013
Modul Program CHRP
Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, dengan topik sebagai berikut:
CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM :
- Evolusi manajemen SDM
- Peran fungsi SDM
- Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran
Manajemen SDM
- Kompetensi utama profesional SDM
CHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk
kebutuhan pegawai
- Metodologi penyusunan strategi SDM
- HR Strategic Architecture
- Penyusunan program dan anggaran manajemen
SDM
- Tahapan penyusunan kebutuhan SDM
- Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM
- Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM
- Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis
perusahaan
CHRP-03 Pengembangan Organisasi
dan Manajemen Perubahan
- Desain & Struktur Organisasi
- Analisis dan evaluasi jabatan
- Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi
- Sistem, Proses & Teknologi
- Manajemen perubahan
CHRP-04 Manajemen rekrutmen
- Rekrutmen dan seleksi
- Prinsip seleksi
- Success profile of new hire
- Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi
- Metode assessment center
- Model-model kompetensi dan implementasinya
- Beberapa teknik bertanya
- Beberapa teknik wawancara
- Evaluasi data
CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM
- Siklus pelatihan
- Analisis kebutuhan training
- Langkah menyusun materi training
- Memilih metode training
- Teknik evaluasi training
- Kerangka pengembangan SDM
- Individual Development Plan
CHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir
- Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan &
Pengembangan Karir pegawai
- Jenis-jenis pengembangan karir
- Proses penyusunan jenjang karir serta Individual
Development Plan
CHRP-07 Compensation & Benefits
- Definisi compensation, benefits & remunerasi
- Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits
- Metode mendesain compensation & benefits
- Memanfaatkan hasil salary survey
CHRP-08 Sistem manajemen kinerja
- Siklus manajemen kinerja
- Teknik menyusun KPI
- Teknik penurunan KPI menurut level jabatan
- Teknik menyusun target kinerja
- Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerja
CHRP-09 Hubungan Industrial
- Prinsip hubungan industrial
- Keberadaan Serikat Pekerja
- Implementasi prinsip hubungan industrial
- Kebijakan terkait SP
- Proses pembuatan PKB
Penyerahan sertifikat CHRP
Jadwal Program CHRP
Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos,
kurir atau pola lain yang memungkinkan.
Berikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013:
Biaya Program CHRP
Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar
PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5
hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper
pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat.
Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.
No
Bulan
Tanggal
1
Februari
18 - 22
2
April
22 - 26
3
Juni
24 - 28
4
Agustus
19 - 23
5
Oktober
7 - 11
6
Desember
16 - 20
Informasi dan Pendaftaran
(021)
PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)
Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
27
ADVERTORIAL
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
PROGRAM
CHRP
Certifi
C
ertified H
Human
uman Resources Professional
UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP
(Human Resources Management Professional)
Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification
Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM
Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management
P
Biaya Program CHRP
untuk Alumni HRMP
Biaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah
Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut
mencakup: biaya program training 2 hari, modul,
bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper
pasca program training, makan siang dan snack
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
PROGRAM
Human resources
management program
(Hrmp)
(4 Days Effective Program)
G
lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai
bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing
di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang mumpuni. Kompetensi profesional SDM tidak lagi terbatas
pada aspek administrasi dan operasional manajemen SDM, tetapi harus semakin bergeser kepada
aspek strategis dari organisasi. Profesional SDM harus mampu memahami strategi organisasi dan
menjabarkan strategi tersebut ke dalam aspek operasional manajemen SDM. Dengan cara itu,
profesional SDM mampu memberikan kontribusi maksimal bagi eksekusi strategi dan pencapaian
target organisasi.
tujuan program Hrmp
l
l
28
Jadwal Program CHRP untuk
Alumni HRMP
Berikut adalah jadwal Program CHRP untuk
Alumni HRMP sepanjang tahun 2013:
4 Days Refreshment Workshop,
In Class Assignments,
and Paper Work after Inclass
Program
rogram CHRP untuk alumni Program HRMP ini dirancang untuk
mengakomodasikan keinginan
para para alumni Program Training
HRMP untuk meraih CHRP.
selama program training, sertifikat CHRP,
dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya
tersebut tidak termasuk biaya transportasi
dan akomodasi peserta selama program
training CHRP.
Memberikan pembekalan kepada praktisi manajemen SDM tentang konsep dan praktik manajemen SDM
berbasiskan kompetensi dan kinerja sehingga mampu menjawab tuntutan organisasi terhadap aspek
administrasi, operasional, dan strategis
MenyiapkanfondasiyangkuatbagipesertauntukmengambilprogramCertifiedHRProfesssionaldimasa
yang akan datang
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
No
Bulan
Tanggal
1
2
3
4
Mei
Juli
September
November
28 - 31
2-5
24 - 27
19 - 22
Informasi dan Pendaftaran
PT Menara Kadin Indonesia (MKI)
(Learning, Consulting, Assessment Center,
Research & HCJournal)
Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Tel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
Contact Person:
Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi
peserta Hrmp
Peserta Program HRMP adalah profesional di
bidang manajemen SDM, baik yang baru menggeluti bidang manajemen SDM maupun yang
sudah berpengalaman di bidang manajemen
SDM, dan berkeinginan untuk meningkatkan
kontribusinya bagi kesuksesan organisasi
team Fasilitator Hrmp
Team Fasilitator HRMP memiliki latar belakang
pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di
berbagai perusahaan terkemuka:
Drs. rudy Gantika, mpsi, Dra. Winny
Windrawati, mpsi,
ir. Syahmuharnis, mBa, dan ir. rum
Data mutiara, mSi
informasi dan pendaftaran pt
menara Kadin indonesia (mKi)
(Learning, Consulting, Assessment Center,
Research & HCJournal)
Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Fax. (021) 5274443
Email: [email protected]
Contact person:
mrs. Dedeh, mrs. iin, ms. anti, mr. Hadi
(021)
Program
Certified Human
resurces professional
Jakarta, 22 - 26 April 2013
Program
Certified Human
resurces professional
PT. Kaltim Pasifik Amoniak
Bontang, 22 - 28 April 2013
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
29
Column: Think Out of the Box
listrik dan Ke
S
terjadinya Kemakmuran
aya dibesarkan di desa kecil yang
bernama Slawi, terletak di sebelah
selatan kota Tegal menuju ke arah
Purwokerto. Pada saat saya masih
kecil saya masih ingat pada saat saya
mau mandi, ada orang yang diminta untuk
megambil air dari sumur yang teletak didalam
rumah, dan mengisi bak mandi. Bak mandinya
besar sekali, dengan diisi sekali penuh dapat
digunakan untuk mandi 2 – 3 hari.
Setiap pagi akan memasak harus mengambil air dulu dari sumur dengan cara menimba
untuk persiapan masak, dan juga mencuci semua peralatan masak yang sudah selesai digunakan untuk memasak. Waktu yang dibutuhkan untuk memasak banyak juga karena harus
menimba air dari sumur.
Kalau kita dapat hitung untuk mendapatkan air buat mandi biayanya cukup mahal
karena harus menggaji orang untuk menimba
yang mungkin memerlukan waktu sekitar 1 – 2
jam untuk mengisi air. Setelah ada pompa air
listrik kehidupan menjadi lebih nyaman, pada
saat akan mengisi bak mandi tidak memerlukan waktu yang lama, dan bak mandinya dapat
diperkecil menjadi 1/8 ukuran bak mandi sebelumnya. Untuk mendapatkan air yang sama
harganya menjadi lebih murah dibandingkan
mengambil dari sumur.
Waktu kecil saya juga sering main ke rumah teman yang ada di desa, untuk mengambil
air mereka harus pergi ke sungai karena tidak
ada sumur, perjalanan untuk mengambil air
cukup jauh dan tidak dapat mengambil air dalam jumlah yang besar, diambil dengan menggunakan tempayan tempat air dari tanah liat.
Sehingga air hanya digunakan untuk memasak
dan minum, sedangkan untuk mandi mereka
pergi ke kali.
30
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
Kalau kita hitung lagi, waktu yang dibutuhkan untuk mengambil air sangat banyak, sehingga untuk mengerjakan hal lain waktunya
tidak terlalu banyak.
Dengan adanya pompa air yang harganya
relatif murah, sekarang ini di desa-desa sudah
menggunakan pompa air listrik, sehingga untuk mendapatkan air tidak memerlukan waktu
lagi. Waktu yang dulunya digunakan untuk
mengambil air, bahkan dengan adanya air dari
pompa air, mereka dapat menggunakan mesin
cuci, banyak waktu yang dapat dihemat dengan menggunakan pompa air dan mesin cuci.
Sekarang waktu nya dapat digunakan untuk
hal yang lebih produktif lagi, seperti menjahit,
membuat kerajinan tangan, membuat makanan untuk dijual, dan terjadilah peningkatan
pola hidup.
Oleh : indra Sosrodjojo
Kemakmuran
listrik yang murah mendorong untuk Kemakmuran
Dari beberapa contoh di atas, listrik dapat
digunakan sebagai pendorong kemakmuran,
bagaimana manusia bisa menggunakan waktunya lebih produktif lagi dengan adanya alat
yang dapat membantu mengerjakan pekerjaan
yang lebih cepat. Apalagi bila harga listrik sangat murah, maka produktifitas akan naik lebih
pesat lagi, karena orang tidak berpikir untuk
mengeluarkan biaya yang banyak pada saat
menggunakan peralatan listrik.
Matahari telah lama memberikan sinarnya
yang panar yang dapat digunakan untuk menghasilkan energi yang disebut dengan listrik,
sudah sangat lama listrik tenaga surya dikembangkan, dengan teknologi yang ada sekarang
ini listrik tenaga surya menjadi semakin mu-
rah. Bila listrik tenaga surya ini dapat digunakan disetiap rumah maka harga listrik sudah
hampir nol, karena yang diperlukan adalah
investasi solar panelnya saja.
Meningkatkan Produktifitas
Kemakmuran terjadi dengan cara meningkatkan produktifitas, kalau kita kaji lebih
dalam dari cerita di atas, pada saat adanya
listrik maka proses pekerjaan yang dikerjakan
sendiri dapat dikerjakan oleh alat dengan bantuan listrik.
Peningkatan produktifitas dapat dilakukan dengan melihat proses pekerjaan. Bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan untuk
menyelesaikan pekerjaan apa, dengan mengevaluasi proses ini maka perbaikan proses
pekerjaan dapat meningkatkan produktifitas
yang ujungnya menjadi kemakmuran.
pelajaran yang Dipetik
Pelajaran yang dapat diimplementasikan
di tempat saya bekerja adalah “Bagaimana caranya agar dalam waktu yang sama kita dapat
memproduksi lebih banyak barang dan menjual lebih banyak lagi”. Pada awalnya perusahaan ditempat saya bekerja membuat software
sesuai dengan pesanan, dan setiap pelanggan
yang memesan produk, memerlukan waktu
yang lama untuk membuatnya. Akhirnya kita
masuk ke pembuatan software paket, karena
dengan software paket, kita hanya membuat
software sekali, kemudian dalam waktu yang
sama dapat memproduksi software lebih banyak lagi dibandingkan dengan menerima pesanan. Akhirnya kami memilih untuk membuat software paket, dan fokus pada software
penggajian, dan memang benar performance
perusahaan makin tahun makin naik dengan
signifikan. l
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
Penulis adalah
Praktisi bisnis IT dan
peminat inovasi.
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
31
Periscope
P
ria lulusan Universitas
tepat untuk menjadi pemimpin,” akunya.
Parahyangan Bandung Jurusan
Tugasnya kala itu adalah memAdminstrasi Niaga mengaku
persiapkan penjenjangan yang lebih
tidak pernah tertarik dengan
jelas. Jika dulu karyawan naik ke level
dunia HR. “Dulunya saya berpikir
berikutnya berdasarkan masa kerja, kini
mengelola HR bukanlah suatu ilmu yang
sudah tidak lagi. Sekarang perusahaan
menarik. Saya justru tertarik dengan
lebih focus kepada skill yang dimiliki
pekerjaan yang berhubungan dengan
karyawan untuk diarahkan agar sesuai
itung-itungan karena menudengan tuntutan persainrut saya tingkat kesulitannya
gan dan pengembangan
lebih tinggi,” aku Edhi ketika
perusahaan. “Kami melihat
disinggung mengapa ia terdari sisi yang lebih lengkap,
tarik di HR. Entah mengapa,
selain technical skill,
ketika akan membuat skripsi,
juga operating skill dan
Edhi justru memutuskan
ketrampilan keterampilan
untuk mengambil tema
non teknikal, khususnya
seputar HR. “Saya tertarik
leadership skills” katanya.
dengan perusahaan Garuda
Selain itu, ada minimal
Indonesia, makanya saya
jam training yang harus
memutuskan untuk membuat
dimiliki setiapkaryawan
skripsi bertema pengemyang akan naik level yaitu
Terjun ke dunia HR memang bukan
bangan karyawan di Garuda
minimal sebesar 9 jam per
impian pria kelahiran 1 Maret 1967 ini. Justru
Indonesia,” jelasnya.
karyawan per tahun dan
Lulus kuliah, penggemar
tahun ini ditargetkan miniawalnya pemilik nama lengkap Edhi Pratawarna hijau, coklat, dan
mal 20 jam per karyawan
ma mengaku lebih menyukai pekerjaan yang
biru ini menerima tawaran
per tahun.
berhubungan dengan angka. “Ternyata lebih
bekerja sebagai konsultan
Jika si karyawan sudah
pengembangan SDM di
terlanjur
naik posisi, maka
sulit mengurus orang. Rumusnya beda-beda,”
PT. Bina Inti Muda Utama.
HR akan memetakan kemtukasnya.
Setelah 13 tahun berkarir
bali soft skill yang dimiliki
di perusahaan jasa konsulkaryawan tersebut. Jika
tan tersebut, Edhi memutuskan untuk
terlihat
adanya
kesenjangan, maka HR
orang, beda-beda rumusnya, tidak bisa
menerima tantangan di perusahaan batu
akan mencari training yang tepat untuk
sembarang saja. Misalnya masalah si A
bara di daerah Kalimantan. “Selama dua
karyawan tersebut. “Kanada minimum
sama dengan masalah si B, tapi belum
tahun saya bergabung di bagian training.
requirement competency. Kalau ternyata
tentu cocok untuk penyelesaian masalah
Banyak tantangannya kalau di bagian
misalnya ada aspek problem solving yang
si B,” jelas Edhi.
training and development. Kontribusi
masih kurang, mereka kami training,”
Setelah dua tahun berkiprah di perurealnya adalah orang-orang yang ditrain- sahaan batubara, ia mendapat tawaran
tukasnya. Hal lain yang dilakukan Edhi
ing yang merasakannya. Merekalah yang
dan timnya adalah mengutamakan keuntuk bekerja di PT. IndopolySwakarsa
merasakan manfaatnya. Lewat trainingtrampilan kepada para pimpinan tentang
Industry, Tbk sebagai Training and
training yang mereka lakukan, mereka
cara men-coaching karyawan tersebut.
Development General Manager. Baru
jadi lebih tahu dan bisa membantu dalam beberapa bulan ini ia diminta oleh PT.
“Selesai training, tidak berhenti sampai
pekerjaan mereka,” tutur ayah dari Nadia Supernova Flexible packaging, sebagai
disitu. Karyawan harus dibimbing lagi
Larashari Shabrina dan Shafira Fitri
agar betul-betul melaksanakan apa yang
HR & GA General Manager PT. SuperMaharani.
sudah didapat. Kami lakukan training
nova Flexible Packaging. PT. Supernova
Hal lain yang membuatnya tertarik di Flexible Packaging merupakan salah
coaching dan counseling skill untuk
training and development adalah tingkat
atasannya,” lanjut Edhi yang mengaku
satu perusahaan terkemuka yang memkesulitannya yang tinggi. “Kenapa?
banyak mengalami suka duka selama
produksi kemasan fleksibel berbahan
Karena variablenya banyak. Satu kasus
menjalankan karir di training and develbaku khusus premium plastic. “Awalnya
dengan kasus lain bisa beda, penyelesaiopment. l
justru tidak mudah karena para pimpiannya juga. Jadi kalau mau mendevelop
nan yang ada sebenarnya masih belum
EdhiPratama
Beda Orang,
Beda Rumus
32
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
Periscope
pengelolaan karir mereka. Demikian pula
sebaliknya, mereka yang berupaya untuk
melihat jauh ke depan dalam menyusun
strategi pengelolaan karir juga perlu
untuk menyesuaikan strategi mereka dengan adanya perkembangan teknologi yang
demikian pesat karena faktor keusangan
strategi yang diakibatkan oleh kurangnya
mempertimbangkan faktor perkembangan teknologi justeru dapat menghambat karir mereka. Oleh karena itu yang
sebaiknya dilakukan adalah menambah
frekwensi evaluasi atas strategi yang
sedang dan akan dipergunakan untuk
dapat merealisasikan sasaran-sasaran
pengelolaan Karir
B
erbicara tentang pengelolaan karir tentunya seseorang mesti
terlebih dahulu mengenali potensi diri serta dari waktu ke
waktu menambah pengetahuan dan wawasan, mengembangkan berbagai keterampilan serta mengikuti berbagai
perkembangan yang terjadi dalam perusahaan dan industri serta
mencoba mengetahui prediksi arah perkembangan di dalam serta di
luar industri yang memiliki keterkaitan. Namun demikian, kesuksesan dalam bidang karir seperti juga dalam bidang-bidang kehidupan lainnya akan lebih mudah diraih jika diawali dengan penetapan
sasaran-sasaran.
Pengelolaan karir seperti juga
pengelolaan perusahaan memerlukan
strategi untuk dapat dengan efektif serta
efisien menjalankan langkah-langkah
yang dibutuhkan guna merealisasikan
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
Dan untuk dapat menyusun sasaransasaran dan strategi yang tepat guna merealisasikannya akan diperlukan evaluasi
berkala terhadap berbagai pencapaian
dalam karir anda.
Banyak orang masih berpikir bahwa
strategi hanya diperlukan untuk jangka
waktu menengah dan panjang sehingga
seringkali orang-orang hanya melihat
periode satu tahun ke depan dalam
Oleh
Husen Suprawinata SE MM ScHK
MKI Executive Partner,
LMI Director & Certified Facilitator
SMI Associate Partner & Certified Coach
antara maupun sasaran-sasaran jangka
panjang yang ingin diraih.
Faktor di luar diri sendiri seperti
perkembangan teknologi, posisi perusahaan dalam industri serta masa depan
industri dalam perekonomian nasional
dan dunia memang penting untuk
diperhatikan tetapi kesuksesan dalam
mengelola karir anda akan juga sangat
tergantung kepada pengembangan berbagai kemampuan dan keterampilan diri
sendiri yang tentunya akan menjadi faktor utama yang dilihat oleh perusahaan
tempat anda bekerja saat ini atau ketika
anda ingin mengembangkan karir anda
di perusahaan lain.
Berbicara tentang fokus pada
pengembangan berbagai kemampuan
diri untuk dapat meraih kesuksesan
melalui karir yang cemerlang, perlu anda
memperhatikan juga pengembangan
kemampuan orang-orang yang ada di
bawah pimpinan anda. Hal ini seringkali terlewatkan karena banyak orang
yang berhasil menempati posisi sebagai
pemimpin secara otodidak akan berpikir
bahwa pengembangan kemampuan dan
keterampilan diri merupakan tanggung
jawab masing-masing orang. Dengan
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
33
Periscope
Kesuksesan adalah
sasaran yang paling
tidak ego-sentris karena anda tidak dapat
mencapai kesuksesan
tanpa membantu
orang-orang lain.
(Paul J. Meyer)
mengembangkan orang-orang yang
berada di bawah kepemimpinan anda,
kesempatan untuk dapat mengembangkan karir anda justeru akan menjadi
semakin terbuka karena perusahaan
tentu pada akhirnya akan melihat pada
hasil kerja anda dan tim secara keseluruhan dan tidak hanya pada kemampuan,
keahlian serta keterampilan yang anda
miliki secara individual.
Pengelolaan karir adalah sebuah
proses berkelanjutan sepanjang hidup
anda dalam mengalokasikan berbagai
sumber daya yang anda miliki termasuk
pengelolaan waktu lewat penetapan
prioritas dalam upaya anda meraih
sasaran-sasaran yang telah anda tetapkan untuk mencapai berbagai posisi dan
status sosial penting dalam masyarakat
yang anda inginkan sepanjang perjalanan karir anda.
Seperti dalam penyusunan strategi,
pengelolaan karir untuk dapat menaiki
anak-anak tangga hingga ke puncak karir yang anda inginkan bukan merupakan sebuah kegiatan sekali jadi melainkan
merupakan sebuah proses yang berkesinambungan yang sangat diperlukan
agar anda mampu beradaptasi dengan
perubahan-perubahan yang sangat cepat
dalam abad ke 21 ini.
Setelah menetapkan sasaran-sasaran, strategi dan langkah-langkah pelaksanaan yang perlu anda evaluasi secara
34
berkala dalam waktu 6 atau 3 bulan atau
bahkan kurang dari waktu tersebut apabila memang diperlukan karena adanya
perubahan drastis dan mendadak dalam
lingkungan perusahaan dan/atau industri, anda perlu memiliki disiplin dalam
pengembangan berbagai kemampuan
dan keterampilan diri ditambah dengan
pengembangan tim yang anda pimpin
sehingga tentunya akan memungkinkan
anda dan tim menunjukkan kinerja yang
tinggi dan konsisten.
Dalam abad informasi dimana
teknologi sudah sangat memudahkan
orang untuk saling terhubung satu
sama lain melalui berbagai perangkat elektronik, maka hubungan atau
relasi/koneksi menjadi salah satu hal
penting yang perlu dimiliki dalam hal
pengembangan karir. Hubungan yang
baik tidak saja akan membantu anda
dalam menjalankan rencana-rencana
tetapi juga dapat merupakan sumber
informasi tentang perkembangan di luar
perusahaan dan bahkan di luar industri
perusahaan tempat anda mengembangkan karir. Sehingga anda sangat perlu
untuk selalu terhubung dan memiliki
kemampuan untuk dapat membangun
hubungan yang baik. Namun demikian
banyak orang keliru mengartikan jaringan atau lebih sering disebut dengan
network sebagai seberapa banyak orangorang penting dan sukses yang bisa ada
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
dalam daftar kontak mereka. Dengan
kinerja yang tinggi dan konsisten, maka
anda tidak akan perlu terlalu mencari
kesana kemari untuk mencari kesempatan-kesempatan untuk pengembangan
karir anda tetapi anda yang justeru akan
dicari sebab seperti sering dikatakan
bahwa “bukan seberapa banyak orang
penting yang mesti anda kenal melainkan berapa banyak orang penting yang
mengenal anda.”
Anda perlu memiliki visi, misi dan
nilai-nilai yang akan mengarahkan anda
secara benar dalam melakukan investasi
sumber-sumber daya yang dimiliki
maupun dalam mengupayakan untuk
mendapatkan sumber daya tambahan
serta pengembangan kapabilitas dan
kualitas diri sehingga dapat dengan
lebih leluasa mengikuti perubahan dan
perkembangan zaman. Visi tersebut
mesti cukup luas dan luwes namun tetap
spesifik sehingga bisa secara mudah
dijadikan acuan strategi dan lewat penetapan sasaran-sasaran jangka pendek,
menengah dan panjang anda akan dapat
meraih kesuksesan dalam meniti karir.
Apabila anda belum sempat melakukan evaluasi berkala atas perjalanan
karir anda karena berbagai kesibukan
yang anda pikir lebih penting dan
mendesak atau karena alasan-alasan
lainnya, segeralah melakukannya karena
pengelolaan karir adalah sebuah proses
pembelajaran sepanjang usia hidup kita.
Lakukan juga evaluasi atas pencapaian
anda dalam bidang-bidang kehidupan
lainnya yaitu fisik & kesehatan, keluarga
& rumah-tangga, sosial & budaya, spiritual & etika, kejiwaaan & pendidikan.
Kesuksesan dalam karir tentu
dapat memberikan jaminan finansial
namun untuk dapat memiliki hidup
yang seimbang dan bahagia, anda perlu
melakukan evaluasi atas semua bidang
kehidupan, mengembangkan berbagai
kemampuan diri anda yang diperlukan
untuk dapat mencapai sukses di semua
bidang kehidupan yang tentu akan
menentukan kualitas kehidupan anda
secara keseluruhan. l
TIPS
agar pelatihan & pengembangan
Karyawan Berjalan lancar
(Bagian II)
2
agar Karyawan yang
mendapatkan pelatihan
dan pengembangan dapat
mentransfer keterampilan yang
diterima ke pekerjaan.
Memberikan informasi pada
karyawan sebelum karyawan melakukan
pelatihan. Jelaskan apa yang diharapkan dari karyawan tersebut di sesi
latihan. Ini akan membantu mengurangi kecemasan seseorang
tentang “mencoba sesuatu
yang baru”. Jika dia tahu apa
yang diharapkan, dia bisa
fokus pada pembelajaran dan
transfer pelatihan, bukan
pada ketidaknyamanan atau
ketidaktahuan karyawan akan
potensi dirinya.
l Memastikan kepada
karyawan bahwa pelatihan
itu adalah tanggung jawabnya
dan karyawan tersebut harus
serius menjalani pelatihan.
Karyawan diharapkan untuk
bisa menyelesaikan pelatihan selama
sesi pelatihan dan menerapkannya di
pekerjaan. Ini termasuk menyelesaikan
tugas pra-pelatihan, aktif berpartisipasi
dalam sesi, dan menerapkan ide-ide
dan keterampilan baru setelah kembali
bekerja.
l Pastikan bahwa penyedia pelatihan internal atau eksternal memiliki
pasokan tugas pra-pelatihan. Membaca
l
B
erapa banyak biaya yang dikeluarkan organisasi Anda
untuk pelatihan dan pengembangan setiap tahunnya?
Dan berapa besar biaya “kegagalan” pelatihan dan
pengembangannya? Jika prosentase kegagalan pelatihan
dan pengembangan karyawan Anda cukup besar, artinya ada yang perlu diperbaiki. Apa sajakah?
konsep dan materi penyedia pelatihan
juga penting.
l Latihlah supervisor dan manajer
pertama si karyawan secara bersamaan sehingga mereka mengetahui dan
memahami keterampilan dan informasi yang diberikan si karyawan dalam
sesi latihan. Ini akan memungkinkan
pengawas untuk: model perilaku dan
pembelajaran yang tepat, menyediakan
lingkungan di mana karyawan dapat
menerapkan pelatihan, dan menciptakan
harapan yang jelas bahwa organisasi
mengharapkan melihat perilaku yang
berbeda atau berpikir yang baru sebagai
hasil dari pelatihan.
l Cobalah untuk mengajak manajer
dan supervisor berperan dalam proses
pelatihan. Rata-rata pengawas jarang
mengalami pelatihan yang efektif selama
karirnya. Bahkan lebih jarang adalah
supervisor yang telah bekerja di lingkungan yang memiliki lingkungan yang
telah dimaksimalkan pelatihannya ke
tempat kerja yang sebenarnya. Oleh
karena itu adalah suatu kesalahan untuk
percaya bahwa supervisor otomatis tahu
apa yang harus terjadi terhadap pelatihan yang efektif yang telah mengambil
tempat.
l Anda dapat melatih supervisor tentang peran mereka. Menyediakan lembar
tips berguna yang
menjelaskan secara
rinci harapan organisasi pengawas dalam
mendukung pelatihan
yang efektif.
l Mintalah supervisor untuk bertemu
dengan karyawan
sebelum sesi latihan
untuk mencapai semua
tujuan. Diskusikan
dengan individu apa
harapan karyawan untuk belajar. Bicarakan
segala keprihatinan yang mungkin Anda
miliki tentang menerapkan pelatihan di
lingkungan kerja. Menentukan apakah
poin kunci pembelajaran penting bagi
organisasi sebagai imbalan atas investasi
waktu dalam pelatihan. Identifikasi
hambatan karyawan yang mungkin terjadi ketika karyawan akan mentransfer
informasi ke tempat kerja l (Selesai)
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
35
Column: Business Management
Karir dan
M
ADESU, Masa depan suram. Sering
sekali kata ini diucapkan oleh para
talents yang sedang frustrasi di
korporasinya, apalagi kalau sudah
merasa tidak betah lagi di dalam
organisasi tempatnya berkontribusi sebagai seorang
professional. Salah satu penyebabnya adalah iklim
di dalam korporasi yang tidak mendukung, sering
terjadinya sikut menyikut antar talents untuk memperebutkan posisi, atau bahkan terjadi klik klik an,
kelompok ini dan itu, berusaha “menguasai” pekerjaan, mengharap simpati dan beking dari superior.
Iklim yang tidak kondusif di dalam bekerja, akan
membuat korporasi berada didalam situasi ‘api dalam sekam’, bagi para talents, yang diam diam merasa kurang nyaman, dan terbersitlah macam macam
rencana didalam dirinya. Ingin meneruskan karir
dikorporasi tersebut menjadi gamang, mampukah
dirinya bekerja dengan optimum di alam sekitarnya
yang kurang nyaman, hati yang tertekan, saluran ide
ide yang tersumbat, dan banyaknya politisasi yang
bersliweran disekitarnya.
Jadilah dirinya yang apatis, lebih berprinsip apa
yang terjadi, terjadilah, menunggu apa yang dimaui
superior ataupun direkturnya, wait and see, dan diapun siap meneruskan KARIRnya, namun siap juga
seandainya terpaksa harus meninggalkan posisinya,
resign, menuju KASIR untuk mengambil pesangonnya.
Keadaan yang uncertain ini, disadari oleh talents,
karena mereka tidak yakin untuk meneruskan karir
dilingkungan ini, namun belum mendapatkan package di luar korporasi yang lebih baik dari packagenya saat ini, ditambah dengan hitungan uang pesangon yang sering tidak sesuai harapannya. Kondisi
ekstrem ini, memberikan signal, bahwa korporasi
berada dalam keadaan sakit, yang membahayakan
kelangsungan pertumbuhan, dan bersiap untuk ditinggalkan oleh talents nya yang bagus dan di atas
rata rata.
Yang tersisa tinggallah talents ’sisa sisa laskar
pajang’, yang takut meninggalkan korporasi karena
tidak laku di luar, atau mereka yang tahan banting,
tetapi bekerja dengan memberikan kontribusi apa
36
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
adanya, asal bos senang, bisa berbasa basi dengan semua klik kelompok, dan menerima apapun dan apa
adanya. CEO, Directors, HR Department dan semua
pimpinan, harus sudah bisa mengendus situasi ini,
untuk secepatnya menetralisir, membuat program
untuk mengembalikan ke arah iklim yang sehat,
mengelola para SDM ini dengan lebih profesional,
proporsional, dan membuka semua asap penghalang
karir. Perencanaan, penelaahan dan pengembangan
karir bagi para talents, akan memacu kontribusi
nya, untuk mereka memandang masa depan yang
menjanjikan, sesuatu yang lebih baik dari sekarang,
khususnya di bidang karir.
mengukir Karir
Situasi seperti tersebut di atas, tidak akan terjadi
dalam sekejap, karena ini adalah satu kejadian yang
melalui proses panjang yang terjadi sebelumnya.
Tidak bisa dipungkiri, peran dan tindakan dari atas,
baik itu CEO ataupun pimpinan lainnya, menyebabkan distorsi yang bisa berakibat fatal kepada tatanan
kehidupan SDM, apalagi kalau menyangkut karir
masa depan, suasana kerja, kenyamanan, dan lain
lain yang selama ini mereka dapatkan sehari hari.
Banyak contoh dari aspek sosial budaya yang
terikut disini, misalnya satu korporasi asing yang
ingin menerapkan apapun di induknya di luar sana,
memaksa menerapkan di korporasinya yang beroperasi di sini. Dalam ilmu Marketing ini sudah layak,
karena habits, needs and wants dari konsumen,
yang pasti berbeda antara konsumen di negara asal
korporasi tersebut, dengan konsumen di sini.
Marketing selalu berlandaskan kepada data
konsumen, baik melalui data sensus, riset, maupun
data data lain yang mempengaruhi pola konsumsi
mereka. Tidak layak memaksakan satu pola promosi
yang berhasil di negara asal korporasi, diterapkan
di sini tanpa melalui riset konsumen dan menelaah
lebih dalam. Kalau kita berbicara tentang konsumen
yang berbeda, maka begitupun pola kehidupan para
talents, SDM, yang juga berbeda.
Bukan hanya berbeda dalam income percapita,
tetapi juga pola kehidupan dalam profesioanalisme
mereka. Aturan perusahaan boleh disamakan, apal-
Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM
an Kasir
agi Visi, Misi, Values maupun Goals nya.
Tetapi cara mengelola SDM, tentu berbeda,
dan itulah yang harus ditengarai sebagai
salah satu sebab sakitnya iklim yang ada,
yang datangnya dari atas. Mindset sama
itu sudah menjadi syarat utama, tetapi
mendapatkan mindset yang sama, haruslah melalui satu proses yang mengerti
needs and wants dari SDM didalam korporasi, disini. Tidak semua aturan dan kebijakan yang ada di sana, bisa diterapkan
disini.
Karir, bagi seorang professional, me­
rupakan salah satu alasan utama dia tetap
berada di korporasi. Jadi kalau mereka
tidak nyaman lagi bekerja, bagaimana bisa
mereka mengejar karirnya? Sebaiknya untuk me­
rencanakan satu posisi di dalam organisasi, ha­ruslah
dilakukan dengan konsep ‘do it right the first time‘,
dengan menelaah secara dalam, kwalifikasi apa yang
diperlukan posisi tersebut, namun lebih penting lagi
adalah, kemana si talents yang direkrut tadi akan diarahkan setelah sukses, sebagai satu proyeksi karir
kedepan bagi dirinya. Barulah diana­lisis pelatihan,
pengembangan, dan mungkin penambahan kwalifikasi dengan pendidikan lanjutan.
Di korporasi besar ataupun multinasional, bia­
sanya sudah didesign, recruit untuk calon ma­nager
melalui fresh graduate, sebagai management trainee untuk jalur cepat ke manajer, membajak dari
luar melalui head hunter yang tentunya sudah jadi,
ataupun jenjang promosi dari posisi bawah di dalam
organisasi sendiri John Ivancevics menulis dalam
bukunya, sebagai berikut “career planning involves
matching individual’s career aspiration with the opportunities available in organization“.
Perencanaan karir melibatkan pencocokan aspirasi karir individu dengan peluang yang tersedia
dalam organisasi. Dimulai dari sudut kebutuhan
organisasi dan kesempatan yang ada, diban­dingkan
dengan kebutuhan individu dan aspirasinya, diteruskan dengan perencanaan korporasi yang disesuaikan dengan penilaian talents, pencocokan program
pelatihan dan pengembangan dengan kwalifikasi
dan kesungguhan talents, disusunlah satu rencana penempatan jalur karir. Mengukir karir tidak
bisa dilakukan oleh talents, ka­rena design program
pengembangan karir memang menjadi tugas HR
Departemen atau khususnya Management Development Department. Ada tiga tahapan dalam mendesign program pengembangan karir ini, terdiri dari :
1. Fase Perencanaan, dengan mengidentifikasi plus minus talents dalam posisi tersebut.
2. Fase Pengarahan, konseling karir tentang
performance yang harus dan sudah dicapai­
nya.
3. Fase Pengembangan, kreativitas talents dalam posisinya, pendidikan dan lain lainnya.
Apabila tahapan tahapan yang benar dan detil
dijalankan, maka yakinlah bahwa semua posisi akan
diisi oleh talents yang qualified, mengejar karir di
kor­porasi dengan benar dan positif, menjaga performancenya dan menghasilkan growth bagi korporasi.
Tidak perlu ada dominasi pimpinan, karena korporasi sudah mempersiapkan pengembangan karir secara
fair, yang suatu saat justru bisa meneruskan estafet
growth, apabila pimpinan pensiun. Tidak perlu lagi si
talents mendatangi KASIR, dan menanyakan jumlah pesangonnya, karena merasa karirnya mandeg.
Semoga. l
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
Penulis adalah
Penasehat Lembaga
Pusat Studi dan
Komunikasi
Pemerintahan
(PUSKOPEM), Direktur
PT. Victory Jaya
Perkasa dan pendiri
Yayasan Quantum
Galaxi
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
37
Column: Managerial & Leadership
leadership that Driv
(EQ & Mental Attitude
S
etiap karyawan atau setiap individu
selalu mengharapkan kariernya dapat
maju dengan cepat setinggi mungkin.
Harapan peningkatan karier adalah
terkait dengan peluang untuk memperoleh penghasilan yang lebih tinggi, serta memperoleh pengakuan dari pihak luar atas prestasinya
yang meningkat. Dengan demikian hampir seluruh individu mencoba secara maksimal, melalui
berbagai cara, untuk dapat mencapai tingkat karier setinggi mungkin.
Pertanyaannya ialah, bagaimana cara dan
langkah apa yang harus dilakukan oleh seseorang
agar kariernya dapat menanjak setinggi mungkin?
Jawaban atas pertanyaan ini tentu saja dapat bervariasi dan masing-masing memiliki metoda dan
cara yang berbeda. Faktor apa saja yang memberi
pengaruh besar terhadap perkembangan karier
seseorang? Bagaimana bila sudah berumur? Bagaimana bila memiliki cacat tubuh? Bagaimana
bila kurang memiliki kompetensi?
Berikut beberapa tips penting agar karier seseorang bisa menanjak:
i. Fundamental Step
I.1. Menentukan pekerjaan yang paling
sesuai dengan kesukaan dan keinginan
(passion) kita
I.2. Melakukan perencanaan karier yang
matang
I.3. Memahami dan mengembangkan kompetensi utama
ii. Execution Step
II.1. Bekerja secara konsisten, berdasarkan
EQ dan Sikap Mental yang positif dan
kuat
II.2. Aplikasikan Leadership style yang sesuai
dalam team
II.3. Lakukan Evaluasi dan koreksi
Langkah awal dalam fundamental step ialah
memilih pekerjaan yang paling disukai atau se-
38
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
suai dengan bakat yang dimiliki. Hal ini merupakan salah satu aspek utama untuk dapat membangun karier dengan baik dan relatif cepat serta
cukup dapat membahagiakan diri dengan tingkat
stress yang minimal. Bila ternyata saat ini tengah
bekerja pada wilayah kerja yang kurang/tidak
disukai, maka segera lakukan cara dan usaha untuk dapat kembali pada jalur bakat yang sesuai,
dengan tanpa menunda.
Hal kedua ialah melakukan perencanaan
karier, mulai dari titik sekarang hingga batas
umur 70 tahun. Pada dasarnya, bilamana kita
melakukan olah jasmani yang baik, maka setiap
orang akan dapat tetap produktif hingga usia 70
tahun. Bahkan beberapa orang bisa tetap produktif hingga usia lebih dari 70. Bila anda bekerja
sebagai karyawan, maka karier yang perlu kita
rencanakan tidaklah terbatas pada usia pensiun
atau 56 tahun. Pensiun adalah hanya salah satu
status seseorang terhadap suatu perusahaan, sedangkan karier adalah status setiap orang sampai
dengan masa yang tak tertentu.
Perencanaan karier dilakukan dengan menuliskan target prestasi pada setiap perioda waktu
tertentu. Misalkan usia saat ini adalah 30 tahun,
maka dalam rencana individu, kita tuliskan target
prestasi/status/jabatan pada beberapa titik perioda, misalkan usia 35 – 40 – 45 – 50 – 55 – dst.
Kita harus cukup berani mencantumkan target
posisi/karier pada setiap perioda masa tersebut.
Hal ketiga ialah memahami kompetensi yang
harus dikembangkan dan mulailah melakukan
pengembangan diri sedini mungkin. Ada 4 aspek
kompetensi yang harus dikembangkan, ialah:
“Teknikal, Managerial, Leadership dan Bisnis”.
Aspek teknikal ialah merupakan kompetensi
dasar orang bekerja, yang diharapkan sesuai dengan bakat individunya. Apakah seorang engineer, atau arsitek atau hukum, accounting, dokter, musician atau apapun, asalkan sesuai dengan
bakat dan kesenangannya, maka akan memiliki
peluang sukses yang besar.
Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto
ves Your Career Up
as core of Leadership)
Namun memiliki kompetensi teknis saja, adalah jauh dari cukup. Meskipun sangat mahir di
bidangnya, seseorang akan kurang sukses bila
lemah dengan 3 kompetensi yang lain. Memiliki
kompetensi Managerial akan sangat diperlukan
agar proses pengembangan kompetensi teknikal
dapat berkembang lebih efektif. Beberapa aspek
managerial dimaksud ialah seperti: time management, work management, decision making,
administration, planning, dsb.
Leadership ialah merupakan kompetensi yang
sangat dominan dalam menentukan karier setiap
orang. Dalam kehidupan, setiap orang harus be­
kerja bersama orang lain atau ber kelompok. Tidak
ada orang yang bisa sukses atau sejahtera tanpa
melibatkan orang lain. Semakin besar
kemampuan seseorang untuk
bekerja sama dengan yang
lain, maka peluang sukses juga
akan semakin besar. Leadership adalah kemampuan
untuk mempengaruhi orang
lain. Lebih dari itu, leadership
merupakan kemampuan untuk meng inspirasi orang lain,
memotivasi, mengatasi terjadinya konflik dan
sebagainya. Accountability seseorang juga tercermin dari leadership-nya.
Selain managerial dan leadership, setiap
orang juga perlu memahami aspek bisnis. Kita
bekerja adalah untuk melakukan bisnis, apapun
bentuk pekerjaan kita. Seseorang yang bekerja
untuk sebuah masjid atau gereja pun, tidak luput
dari adanya aspek bisnis.
Untuk itu, maka ke empat kompetensi tersebut
di atas, teknikal, managerial, leadership dan bisnis, harus dikuasai dengan sangat baik. Dan bila
kemudian seseorang bekerja konsisten dengan
meng aplikasikan ke empat kompetensi tersebut,
maka karier nya akan dapat berkembang sangat
baik. Pada kompetensi Leadership, secara lebih
rinci dapat dijabarkan bahwa terdapat dua sub
kompetensi yang sangat penting atau boleh dikatakan sebagai penentu sukses setiap orang. Sub
kompetensi tersebut ialah Intra-Personal skill
dan Inter-Personal skill. Intra personal meliputi
Integritas, Emosi, sikap mental dan self skill.
Bila kita menginginkan sukses dalam karier,
aspek Intra-Personal adalah mutlak dikembangkan dengan baik. Seseorang yang memiliki
Intrapersonal buruk, maka hampir dipastikan
akan gagal dalam kariernya. Emotional Quotient
(EQ) dan Sikap Mental adalah aspek yang sangat
dominan dalam menentukan keberhasilan se­
tiap orang. Ilustrasi berikut menggambarkan bagaimana produktifitas seseorang ditentukan oleh
EQ dan sikap mental-
nya.
Dengan EQ yang
positif dan Sikap positif akan dapat
menghasilkan mental yang positif. Mental yang
positif akan membawa perilaku yang positif, sehingga dapat memiliki interpersonal yang baik.
Dengan demikian maka akan mampu memba­
ngun chemistry kerja yang erat, sehingga terjadi
sinergi kerja yang kuat. Sinergi yang kuat akan
menjamin terjadinya produktifitas yang tinggi.
Mata rantai ini sangat penting, karena pe­
ningkatan karier seseorang adalah mengacu pada
tingkat produktifitas yang dapat dicapainya. Urai­
an rantai yang sama akan berlaku terhadap sesorang yang memiliki EQ buruk dan sikap negatif.
Maka yang terjadi adalah hal yang sebaliknya dari
uraian diatas tadi.
Maka demi sukses kita dalam karier, maka
kembangkan selalu kompetensi leadership anda,
dan khususnya adalah sub kompetensi leadership, yaitu EQ dan Sikap Mental. l
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
Penulis adalah
mantan Eksekutif
IBM & Indosat Group,
sekarang berprofesi
sebagai Executive
Coach dan Practice
Leader MKI Corporate
University.
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
39
Column : Success Motivation
menemukan tem
K
ompetisi sepakbola di berbagai
liga di negara-negara Eropa telah
memasuki fase akhir, dan beberapa klub telah berhasil mencapai impiannya untuk menempati
posisi teratas sebagai pemenang kompetisi di
negaranya masing-masing. Klub Manchester
United dengan pelatih legendaris Sir Alex Ferguson misalnya berhasil mengalahkan juara
bertahan Manchester City yang merupakan
klub tetangganya yang disebutnya “berisik”
dengan keunggulan yang cukup telak, bahkan
mereka berhasil menjadi klub di Inggeris yang
memenangkan gelar terbanyak yakni untuk ke
20 kalinya, suatu pencapaian yang tertunda
dimana seharusnya mereka bisa capai pada
tahun lalu, namun mereka gagal karena kalah
selisih gol dalam laga terakhir.
Dibalik cerita keberhasilan salah satu klub
terkaya didunia ini menjadi juara, muncul
nama pemain yang dianggap sebagai kunci
keberhasilan Manchester United di musim ini
yakni pemain asal Belanda Robin Van Persie
yang akrab di panggil RVP yang sebelumnya
adalah pemain hebat dari klub musuh bebuyutan Arsenal namun tidak pernah merasakan
gelar juara walaupun sudah bergabung selama
beberapa musim, namun begitu bergabung di
Manchester United, RVP tampil luar biasa dalam debut pertamanya di MU dan akhirnya bisa
mencapai impian pribadinya untuk memegang
piala liga Inggeris yang diidam-idamkannya.
Cerita keberhasilan pemain-pemain hebat
untuk menemukan “tempat yang tepat” guna
dapat mencapai impiannya dengan meraih
“piala / gelar “ yang diidamkannya bukan hanya terjadi dengan RVP, namun juga banyak
pemain-pemain lainnya. Oleh krena itu tidak-
40
> Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
n
15 Mei - 15 Juni 2013
lah mengherankan jika sebelum kompetisi berakhir bermunculan banyak spekulasi kepindahan pemain-pemain ke klub lainnya bukan
hanya untuk sekedar menerima bayaran lebih,
namun juga untuk dapat menemukan klub
yang dianggapnya paling tepat untuk meraih
impian pribadinya yakni bisa mengangkat piala yang diidamkannya, entah sebagai juara liga
dinegaranya masing-masing tapi juga di liga
champion benua Eropa.
Selain menemukan tempat yang tepat untuk berlabuh, para pemain ini juga tentunya
ingin menemukan pelatih yang tepat yang dianggapnya bisa membuat mereka berhasil dalam karirnya. Dan sebaliknya para pelatih hebat juga pasti mengincar pemain-pemain yang
tepat untuk bisa mendongkrak kinerja timnya
dimusim mendatang. Ada ungkapan yang menarik tentang keberhasilan sebuah tim sebagai
berikut : “ anda dapat menang dengan pemainpemain baik, anda juga dapat kalah dengan
pemain-pemain baik, namun anda tidak dapat menang tanpa pemain-pemain yang baik
“. Berikut ini adalah beberapa poin yang dapat
kita pelajari tentang perlunya menempatkan
pemain-pemain yang baik di dalam tim yang
akhirnya bisa membedakan mengapa sebuah
Tim dapat menang dan mengapa sebuah tim
bisa kalah .
Beberapa kombinasi ini perlu anda simak
sehubungan dengan penempatan orang-orang
di organisasi anda, jika anda menempatkan
orang yang salah di tempat yang salah berarti tim anda akan mengalami kemunduran,
jika anda menempatkan orang yang salah
di tempat yang benar berarti tim anda akan
menjadi frustasi, jika anda menempatkan
orang yang benar di tempat yang salah
Oleh : Gani Gunawan Djong, iCm, iCC
empat yang tepat
tim anda akan menjadi kebingungan, dan
jika anda menempatkan orang yang benar
di tempat yang benar tim anda akan mengalami kemajuan, namun yang paling utama
adalah apakah anda sudah berhasil menempatkan orang-orang benar di tempat-tempat
yang benar untuk terjadinya multiplikasi
sehingga tercapai kinerja yang luar biasa.
Pertanyaannya sekarang untuk anda sebagai para pelatih di dalam organisasi anda adalah : “sudahkah anda melakukan “pengelolaan
karir” bagi orang-orang yang anda pimpin?“,
sehingga bisa mendongkrak kinerja bisnis anda.
Jika anda gagal melakukannya para pemain
atau orang-orang anda juga mempunyai “pilihan” untuk mencari tempat yang benar dan
pelatih yang benar diluar sana yang mungkin bisa merupakan pelabuhan terbaik bagi
mereka. Ingat, “ emiliki orang-orang yang tepat di tempat-tempat yang tepat adalah sangat
penting untuk kesuksesan tim dan masingmasing Individu“, selamat mencoba. l
Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II
Gani Gunawan
Djong, iCC, iCm
International Certified Coach
Success Motivation
Institute / Leadership Management
International
n
15 Mei - 15 Juni 2013 <
41
Training Identification and Evaluation
Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning
KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System)
Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program
Effective Supervisory Management Program
Leadership Development Program
Leadership Management International (LMI)
Public Speaking
Compliance and Risk Management
Fraud Audit
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Olaf Masrur
Sales & Marketing Annual Plan Workshop
The Right Mindset for The New Realities
(in-house training) maksimal 25 peserta
29
30
1
2
Eddie Priyono, Dwi Purwanto,
Harry Wiyanto
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
3
2
3
2
2
2
3
5
2
5
2
2
2
2
2
Days
2
M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi
Syahmuharnis / Purwanto
Syahmuharnis
Brata T. H
Brata T. H
Brata T. H
Husen Suprawinata
Husen Suprawinata,
Syahmuharnis
Daisy M, Zacky Yusuf
Rita J. Nainggolan
Rita J. Nainggolan,
Frans Budi Pranata
Rudy, Winny
Abah Rama
Rum D Mutiara, Winny
Rudy, Winny
Susi Muchtar
Daisy M
Johnnie Susanto
Lucky Esa
Tim MKI
Tim MKI
Tim MKI
Rudy Gantika
Rudy, Winny
Rudy, Winny
Syahmuharnis
Johnnie Susanto
Winny, Nandar L.
Facilitator
M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi
28
27
Corporate Reputation Audit,
Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR
Corporate Reputation Framing,
Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat
Pre Certified Human Resources Professional (Pre-CHRP)
Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP)
Certified Human Resources Professional (CHRP)
HR for Non HR Manager
Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta
Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung
Strategic Competency Profiling
Career Development Management
Comprehensive Assessment Center Certification
Strength Based Human Capital Management
Compensation & Benefit Certification
Competency Based Job Evaluation
Finance for Non Finance
Training for the Trainers
How To Design MT Program
Knowledge Management Implementation
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Training
No
Agenda
30.000.000
3.000.000
3.250.000
3.250.000
3.250.000
3.000.000
3.250.000
3.250.0000
3.000.000
3.000.000
3.000.000
6.000.000
3.250.000
3.000.000
3.000.000
4.500.000
3.000.000
4.500.000
3.250.000
3.000.000
3.500.000
5.500.000
7.500.000
6.000.000
12.000.000
3.000.000
3.000.000
3.500.000
3.000.000
3.000.000
Fee
Peb
Pendaftaran :
Jan
9 - 10
15 - 16
4-5
16 -17
4-5
25 - 26
1-3
9 - 10
18 - 19
11 - 12
22 - 26
15 - 19
Apr
21 - 22
20 - 21
21 - 24
28 - 29
16 - 17
7-8
16 - 17
23 - 24
13 - 17
28 - 29
May
22 - 23
2-3
25 - 26
15 - 19
2-3
Aug
22 - 23
20 - 21
27 - 28
29 - 30
19 - 23
26 - 30
Sept
24 - 25
23 - 24
16 - 17
19 - 20
10 - 12
5-6
26 - 27
16 - 20
26 - 27
Oct
22 - 23
21 - 22
24 - 25
30 - 31
17 - 18
10 - 11
17 - 18
7 - 11
21 - 25
Nov
7-8
11 - 12
11 - 12
19 - 20
26 - 27
21 - 22
14 - 15
28 - 29
11 - 15
19 - 20
Dec
12 - 13
9 - 10
16 - 17
3-4
10 - 12
16 - 20
9 - 13
5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]
20 - 21
12 - 13
4-5
13 - 14
10 - 11
19 - 21
25 - 26
17 - 19
4-5
24 - 28
10 - 14
2013
Jun
Jul
Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)
Mar
Agenda MKI Corporate University 2013