EN 2012 - Bourse de Casablanca

Transcription

CGI
EN 2012
L’immobilier en toute confiance
AU CŒUR DE LA CGI
> DES FONDAMENTAUX SOLIDES
> UNE ORGANISATION BIEN ÉTABLIE
> DES Compétences humaines
> LA FINALISATION DE GRANDS CHANTIERS STRUCTURELS
> itqane, UN SYSTEME D’INFORMATION AVANGARDISTE
Page 8 à 19
LA CGI, VECTEUR DE VALORISATION
ET DE DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE
> Le développement régional
> les réalisations cgi dans la région d’al hoceima
> entretien directeur des opérations nord
> La création de centres urbains
et péri-urbains intégrés
> al boustane à rabat,
une démarche environnementale
> urba pole à oujda
> CGI management, une filiale dédiée MOD
Page 20 à 34 UNE DÉMARCHE REPENSÉE
> Le développement de nouveaux métiers
> la gestion & realisation de golfs
> Le renouvellement de notre portefeuille
> une démarche marketing renforcée
> anfa aérocity
> La particularité des projets
de logements sociaux
Page 34 à 49
CGI
2
Rapport d’activité 2012
3
CGI
SOMMAIRE
06
08
3 Questions à M. Anass houIr alami,
Président de la holding CDG développement et
directeur général de la cdg
Édito du Directeur Général CGI,
M. MOHAMED ALI GHANNAM AU CŒUR DE LA CGI
DES FONDAMENTAUX SOLIDES
UN MODE DE GOUVERNANCE CONFORME AUX NORMES
DES Compétences humaines
LA FINALISATION DE GRANDS CHANTIERS STRUCTURELS
itqane, UN SYSTEME D’INFORMATION AVANGARDISTE
4
20
LA CGI, VECTEUR DE VALORISATION
ET DE DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE
Le développement régional
les réalisations de la cgi dans la région d’al hoceima
entretien directeur des opérations nord
La création de centres urbains et péri-urbains intégrés
al boustane à rabat, une démarche environnementale
urba pole à oujda
CGI management, une filiale dédiée MOD 34
UNE DÉMARCHE REPENSÉE
50
RAPPORT DE GESTION
58
ANNEXES
Le développement de nouveaux métiers
la gestion & realisation de golfs
Le renouvellement de notre portefeuille
une démarche marketing renforcée
anfa aérocity
La particularité des projets de logements sociaux
Environnement économique
Faits marquants CGI & filiales
Activité CGI 2012 & filiales
5
Anfa Aérocity, Casablanca
CGI
3 Questions à Monsieur
Anass houIr alami,
Président de la holding
CDG développement
et directeur général
de la cdg
6
Comment jugez vous la résilience de CGI dans cette conjoncture de crise ?
« Ce nouveau rapport est pour moi l’occasion de remercier et de féliciter l’ensemble des collaborateurs de la CGI pour les efforts
qu’ils ont fourni et qu’ils continuent de déployer chaque jour, dans un contexte, vous le disiez, difficile. Grâce à l’implication de
l’ensemble de ses ressources humaines, la CGI est parvenue à mener à bien la réalisation de projets d’envergure et à améliorer ses
performances. Les difficultés économiques et sociales ont pourtant directement impacté le secteur immobilier, et notamment celui
des résidences secondaires. Mais la CGI s’en sort la tête haute et le regard tourné vers l’avenir. C’est important, car nos ambitions
sont désormais très grandes. Je fais donc appel à un renforcement de cet engagement de chacun, pour porter encore plus loin
l’excellence CGI, son expertise et son sens de l’éthique. »
Quelle place la CGI occupe-t-elle au sein de la holding CDG Développement ?
« Pour rappeler brièvement les chiffres relatifs à l’activité de la CGI durant l’année écoulée et souligner leur part importante dans les
résultats du Groupe, je citerai les données suivantes : la contribution de la CGI au chiffre d’affaires de CDG Développement pour
l’année 2012 s’élève à 60%, et à 256 millions de dirhams en 2012 au résultat net de la Holding. Il est également à noter que sur un
total de 9,5 milliards de dirhams consolidés d’investissements au niveau de la holding, la CGI contribue à hauteur de 42%. Enfin la
CGI a versé 266 millions de dirhams de dividendes en 2012 à CDG Développement, soit 90% des dividendes perçus. Ces éléments
ne font donc que confirmer tout le poids et l’importance de la CGI dans notre Groupe ainsi que la confiance placée en chacun de
ses collaborateurs. »
Comment la CDG accompagne-t-elle le développement de la CGI ?
« La CDG ambitionne de travailler encore plus étroitement avec la CGI. Nous nous attelons d’ores et déjà à positionner l’entreprise
en locomotive du développement urbain sur des sites comme celui de l’AUDA, de la nouvelle ville de Zenata, de la SONADAC à
Casablanca ou encore du projet Al Boustane à Rabat. La CDG veut donner à sa filiale les moyens de réaliser ses ambitions, visant
une multiplication par deux de son résultat net d’ici l’année 2016 ! C’est ambitieux mais tout à fait réalisable, et ce résultat placera
définitivement la CGI dans la cour des grandes sociétés de notre Royaume. »
Édito du
Directeur
Général CGI,
M. MOHAMED ALI GHANNAM
« Dans ce rapport d’activité de l’année 2012, nous commencerons par
rappeler l’importance de notre attachement au groupe CDG et à la holding
CDG Développement. Cette double appartenance renforce en effet nos
fondamentaux et multiplie, par le biais des différentes synergies, notre
capacité d’intervention et de croissance. C’est dans ce cadre, robuste et
rassurant, que la CGI poursuit son développement.
« Nous pouvons
dire aujourd’hui
que nous avons
stabilisé la machine
de promotion
immobilière... »
Un développement marqué en 2012 par l’arrivée à maturité d’un certain
nombre de nos chantiers internes structurants, tel que notre ambitieux
projet de refonte du système d’information, ITqane. Grâce à la patience
et aux efforts de chacun, son implémentation a été un succès et ITqane
représente désormais un atout maître dans nos objectifs d’optimisation et
d’amélioration de nos performances.
2012 est également l’année de réalisations significatives : d’importants
projets sont entrés en phase de livraison, marquant ainsi la fin d’un cycle,
au cours duquel la CGI a pu prouver son savoir-faire et sa capacité à
mener à bien des aménagements urbains de grande envergure. Al
Massira à Fnideq, Les Jardins des Oudayas à Rabat, Casa Green Town à
Bouskoura, ou encore Urba Pôle à Oujda en sont des exemples probants.
Nous pouvons dire aujourd’hui que nous avons stabilisé la « machine de
promotion immobilière » CGI, désormais capable de travailler de manière
intégrée, avec des équipes fidélisées et motivées. Il s’agit donc à présent
d’aller de l’avant, d’asseoir notre croissance et de conforter nos ambitions.
Car dans un contexte qui reste difficile et où la concurrence est de plus en
plus rude, nous nous devons d’être visionnaires, mais également tenaces
et solidaires. La réussite de la CGI ne se fera en effet que grâce au travail
et à l’engagement de chacun, pour alimenter en continu l’activité de
l’entreprise et en accompagner le développement de ses filiales. »
7
CGI
AU CŒUR DE LA CGI
8
9
CGI
Des
fondamentaux
solides
Un adossement au groupe CDG
10
Principal pionnier dans le développement territorial, le groupe CDG assure
la conception et la réalisation d’infrastructures et de projets de grandes
envergures. L’objectif du groupe est de se positionner en tant qu’acteur de
référence dans les secteurs de l’aménagement de l’espace et de l’habitat
et de contribuer activement au façonnage du tissu urbain à travers une
offre immobilière de grande qualité et des aménagements en phase avec
leur environnement.
A travers la CGI, le groupe CDG centralise toute son intervention dans le domaine de
la promotion immobilière. Forte de cet adossement au premier groupe institutionnel
du Maroc, la CGI s’appuie sur un ensemble complémentaire, source de multiples
opportunités et de synergies diverses :
Sur le plan foncier : à travers sa présence nationale confirmée, le groupe CDG
met à la disposition de la CGI une importante réserve foncière, matière première
de la promotion immobilière qu’elle peut acquérir en fonction de ses besoins de
développement et des conditions de marché. Ceci confirme l’ambition de déploiement
national à plus grande échelle.
Sur le plan financier : les filiales financières du groupe offrent à la CGI du conseil et
des moyens financiers afin d’accompagner les différents investissements réalisés.
Sur le plan opérationnel et technique : grâce au Pôle Services de CDG Développement,
et notamment à l’expertise offerte par le bureau d’étude NOVEC et d’autres filiales
spécialisées, la CGI s’appuie sur un savoir-faire lui laissant le champ de se concentrer
sur son cœur de métier, à savoir la promotion immobilière.
Enfin, plusieurs opportunités d’affaires sont disponibles avec le groupe CDG et ses
filiales en gérant pour leurs comptes des projets en Maîtrise d’Ouvrage Déléguée
Clé en main (MODCM).
Aujourd’hui la CGI est considérée comme le principal bras opérationnel et immobilier
du groupe CDG, profitant ainsi des multiples avantages créés par la pluridisciplinarité
du groupe, intégrant ainsi ses valeurs partagées : Innovation, Synergie, Performance
& Responsabilité citoyenne.
Une politique financière stable
Depuis 2010, la CGI continue de maintenir une discipline
financière seine et stable. Cet engagement est évident
comme en témoignent les importantes étapes franchies,
telles que le dépassement de la barre des 3 GDH en ce
qui concerne le chiffre d’affaires en 2012, la concrétisation
des investissements réalisés conformément aux objectifs
tracés ou encore des indicateurs financiers maîtrisés
compte tenu du contexte macro-économique actuel.
Après le succès remarquable de l’opération de levée d’un
emprunt obligataire en 2010, la CGI et ses filiales ont ainsi
continué leur politique de sécurisation de ligne de financement
bancaire, montrant ainsi toute la notoriété et la solidité de sa
structure financière basée principalement sur la diversification
des sources de financement.
Le chiffre d’affaires consolidé 2012 de l’ensemble CDG
Développement est de 5 GDH dont 60 % pour le Pôle
Développement Immobilier.
•
Amine ALAMI,
Directeur finance et business steering,
CDG Développement
La filiale phare de la holding
CDG Développement
« La holding CDG Développement a été créée en regroupant
toutes les activités non financières du groupe et cela afin
d’incarner la vision et la stratégie de développement
territorial du groupe CDG à l’échelle du Royaume.
Au sein de cette holding, la CGI, filiale qu’elle détient à
plus de 76%, est un atout maître pour matérialiser notre
action en faveur d’un développement urbanistique intégré
et durable, et cela, dans l’ensemble des régions du Maroc.
Le pôle de la promotion et du développement immobilier
est en effet d’autant plus significatif, dans le portefeuille
de CDG Développement, que c’est l’activité la plus mâture
de la holding. Avec plus de 50 ans d’expérience, la CGI
est effectivement la filiale phare de CDG Développement
et un pilier financier de sa croissance.
Pour accompagner en retour la croissance de sa filiale, la
holding s’attache à remplir un important rôle de pilotage
des risques et de suivi des performances. Elle contribue
également à faciliter certaines opérations en jouant le rôle
de « médiateur », devenant alors l’interface de la CGI avec
par exemple des autorités locales ou gouvernementales et
cela de manière à renforcer le poids de son action.
Ces actions sont d’autant plus importantes, que nos
ambitions de développement pour la CGI sont grandes.
Entre 2007 et 2016 la CGI devrait multiplier par 10 ses
performances financières, ce qui représente un rythme de
croissance très important !
Aussi, pour renforcer encore ses moyens d’action, la CGI
bénéficie pleinement de la synergie de groupe, qui se
traduit notamment dans une diversité de métiers, avec les
autres filiales de la holding, actives dans le domaine de
l’aménagement du territoire. »
• L’effort d’investissement consenti par l’ensemble CDG
Développement consolidé en 2012 s’élève à 9 GDH avec une
contribution du Pôle Développement Immobilier à hauteur de 44%.
EVOLUTION DE LA STRUCTURE DE FINANCEMENT
« en MDH »
11
CGI
UN MODE
DE GOUVERNANCE
CONFORME AUX
NORMES
Une gouvernance aux normes
12
Le mode de gouvernance adopté aujourd’hui à la CGI est
en phase avec les normes en pareille matière et avec celles
adoptées par le groupe CDG.
Ce mode de gouvernance concerne toute la chaîne décisionnelle
de l’entreprise et a pour objet premier la création de valeur, dans le
respect d’un niveau de risques décidé et en conformité avec les règles
de fonctionnement de l’entreprise et de ses organes de gouvernance.
Rôles DES organes de gouvernance Les organes de gouvernance en place permettent de donner
les orientations qui contribuent au fonctionnement des
systèmes opérationnels, d’assurer la coordination des différents
processus et de suivre l’atteinte des objectifs fixés. Ainsi, les
rôles et les missions des organes de gouvernance diffèrent
selon la composition et le niveau de leur intervention
1. L’élaboration de la vision de l’entreprise et de la stratégie à
mettre en œuvre Il s’agit du niveau le plus élevé du dispositif de gouvernance
à la CGI. En effet, la Direction Générale définit la stratégie et en
anime le processus d’adaptation permanente. Quant au Conseil
d’Administration, il participe avec ses orientations et valide la stratégie
et les propositions d’évolution.
2. La déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels La déclinaison des objectifs stratégiques au niveau opérationnel se fait dans le
cadre d’un plan par projet selon son terme (court « Budget » ou moyen termes
« PMT »). Les décisions qui en résultent se traduisent par une mobilisation des
ressources de l’entreprise visant à l’atteinte de ses objectifs.
Dans cette déclinaison, sa réalisation et son contrôle, sont impliqués les
organes suivants, chacun selon son rôle et sa mission :
• La Direction Générale
• Les Pôles Opérationnels et Fonctionnels
• Le Contrôle de Gestion
• L’Audit et Contrôle Interne
Par ailleurs, il y a également les comités réglementaires issus des dispositions
légales et de fonctionnement de la gouvernance interne du groupe CDG :
Comité de Nomination et de Rémunération, Comité d’Audit et Risque, Comité
Engagement et Investissement 3. Le processus opérationnel et la mobilisation des ressources A un troisième niveau, nous retrouvons les processus transverses où tous
les responsables opérationnels et fonctionnels de l’entreprise contribuent,
à travers un dispositif de suivi de l’activité, des objectifs par entité et par
personnes, et des contrôles périodiques essentiellement via des reporting,
pour une :
• déclinaison au niveau des processus « Métiers » en objectifs de résultats ;
• identification des acteurs contribuant à l’atteinte de ces objectifs ;
• évaluation des moyens internes / externes (ressources, compétences, SI,
organisation) à mettre en œuvre.
4. Le pilotage (monitoring) du processus de gouvernance Le processus d’amélioration continue des performances conduit à vérifier
l’atteinte des objectifs assignés aux processus opérationnels, dans le but
de mettre en place les mesures préventives ou correctives nécessaires aux
projets en cours (Comité de direction, Comité business review, Comité projets,
Comité veille foncière, Comité revue de la qualité, etc.)
Tout ce dispositif complexe et complet,
à tous les niveaux, permet de doter
la CGI d’un mode de gouvernance très
pertinent et sécurisant pour toutes
les parties prenantes (Actionnaires,
État, Tiers, Personnels, Communauté,
Environnement, etc.).
13
CGI
Compétences
Humaines :
la parole à Samir ALAMI KALAM, DGD pôle Support
Écrire ensemble une success story en adoptant des valeurs et un mode
de gestion où le capital humain est source de richesses et d’ambitions
pour le groupe dans son ensemble, telle est la finalité de la politique des
ressources humaines de la CGI. Une politique qui répond ainsi à des
principes directeurs visant le bien être individuel et collectif, pour une
meilleure performance globale de l’entreprise. 14
Comment s’organise la politique RH de la CGI ?
« Notre politique RH est déployée autour de 5 axes stratégiques : 1. Valoriser
nos ressources. 2. Reconnaître la performance. 3. Promouvoir l’excellence par
la formation. 4. S’attacher au bien-être des collaborateurs. Et enfin 5. Renforcer
le sentiment d’appartenance.
Nous valorisons et privilégions la promotion des ressources en interne, pour
accompagner le développement de l’entreprise. En 2012, 28 collaborateurs ont
ainsi été promus, dont 1 DGA, 3 directeurs de projets et 4 responsables de
département, soit un taux de promotion de 13% par rapport l’effectif global CGI.
Cependant, l’évolution de la CGI nécessite également de nouvelles compétences
lui permettant d’enrichir sa diversité et sa mixité générationnelle, et à ce titre,
22 recrutements externes ont été réalisés dont des jeunes lauréats en vue de
constituer une pépinière propre à la CGI, capable de prendre la relève et de faire
face à la rareté des profils expérimentés sur le marché. »
Booster & reconnaître la performance passe
aussi par la question des rémunérations, comment
sont-elles établies ?
« Un projet de refonte globale du système de rémunération a été lancé en 2012
pour mettre en adéquation les priorités stratégiques de la CGI, la volonté d’équité
interne et améliorer notre niveau de compétitivité en externe. C’est important
pour le collaborateur, car ça lui permet aussi d’avoir une meilleure visibilité sur
l’évolution de sa carrière et ses perspectives de développement. A la différence
des méthodes traditionnelles, l’approche de classification retenue est basée sur
la compétence et la contribution de chacun et rendra plus visible les possibilités
d’évolution professionnelle à travers des chemins de carrière. »
Vous avez poursuivi en 2012 une politique de
formations soutenue, en quoi consistait-elle ?
« Nous nous sommes fixés pour ambition de faire de la CGI une organisation qui
met l’acquisition et le développement des compétences au centre de ses valeurs. En
2012 nous avons expérimenté d’autres modes d’apprentissage comme le e-learning,
les serious game, le coaching, etc. Mais l’année a surtout été marquée par un effort
qualitatif et quantitatif, puisque le nombre de jours/hommes de formation a triplé pour
passer de 281 J/H en 2010 à 920 J/H en 2012. Dans le même lapse de temps,
le budget réalisé sur le volet formation a été multiplié par 2,5 pour passer de 460
KDH en 2010 à 1 161 KDH en 2012. Plusieurs projets de formation ont vu le jour :
le déploiement de 3 modules de l’École de Vente, le lancement de 9 modules en e-learning
et la réalisation d’un cycle de formation en Project Management Professionnel. »
Autre nouveauté de l’année, l’enquête d’opinion
interne, quels en ont été les résultats ?
« L’objectif était de disposer d’un baromètre de mesure du climat interne. En Mai, une
enquête d’opinion a été réalisée auprès de l’ensemble des collaborateurs. Cette large
consultation a permis d’identifier la perception notre politique RH pour mieux définir
les priorités d’action et mettre en œuvre des mesures d’accompagnement destinées à
pérenniser la dynamique de changement et d’amélioration. »
C’est le cinquième point de votre politique RH :
comment renforce-t-on la culture d’entreprise ?
« La cohésion et l’esprit d’équipe, l’engagement et la culture d’entreprise se créent par
exemple à travers des activités et des événements spécifiques : comme le séminaire
d’intégration des nouvelles recrues, la convention annuelle, etc.
Par ailleurs, une des priorités de notre politique RH est de cultiver un environnement de
travail où les idées concrètes de progrès sont encouragées et récompensées en vue
de stimuler la créativité de nos collaborateurs. Les résultats sont finalement au rendezvous, puisque le turnover est passé de 20% en 2010 à 4% en 2012 ! »
343
Nombre d’employés
CGI et filiales
28
Promotions
internes
22
Recrutements
externes
920
J/H
de formation
4%
Turn over
en 2012
15
CGI
La finalisation
de grands
chantiers
structurels
Projet de refonte
des procédures
16
Un projet qui s’inscrit dans une démarche plus
globale de réorganisation lancée en 2010.
Depuis 2010, la CGI a procédé à la refonte d’un
ensemble de projets transverses structurants, en se
basant sur une approche participative, permettant une
bonne conduite de changement.
En Août 2010 la CGI a mis en place une revue
organisationnelle qui lui a permis d’assurer une
meilleure cohérence entre les différents dispositifs
organisationnels (processus, missions et attributions,
interactions, description des postes, etc.).
Un réengineering de tous les processus (cartographie,
cartes d’identités, interactions et indicateurs de
performance) a été réalisé et adopté en mai 2011.
S’en est suivie, la revue des missions et des
attributions de toutes les structures de la CGI, dans
un souci d’éclaircissement des périmètres et champs
d’activités et des responsabilités de chaque structure
dans l’entreprise. Les descriptifs des postes ont été
revus pour une mise en cohérence avec le nouveau
dispositif organisationnel.
2012, a été l’année de la mise en place d’un manuel des
procédures.
Ce manuel, comptant 130 procédures de gestion, est venu
compléter et consolider l’ensemble des chantiers structurants de
la CGI, le but étant d’harmoniser et de perfectionner les pratiques
et de renforcer le dispositif de contrôle interne pour permettre
une meilleure couverture des risques opérationnels et améliorer la
performance opérationnelle.
Ce vaste projet a exigé l’implication de l’ensemble des responsables
de la CGI. Il a été mené en trois phases :
•Une première phase de diagnostic et d’analyse de l’existant.
•Une seconde phase de conception et d’élaboration des
procédures et des documents.
•Une troisième phase de redéploiement des procédures
et de sensibilisation de l’ensemble du personnel pour une
meilleure appropriation.
Ce manuel a été conçu pour être dynamique afin qu’il puisse
accompagner l’évolution de nos activités et de nos processus.
17
CGI
ITqane,
UN SYSTEME
D’INFORMATION
AVANGARDISTE
18
La CGI s’est investie depuis 3 ans pour la mise
en place du schéma directeur SI, fruit du projet
de refonte globale du système d’information :
« ITqane ». Après la phase d’étude et de conception
des solutions, et à la suite de la mise en place des
modules de gestion comptable et fiscale en 2011,
l’année 2012 a connu la mise en exploitation des
premiers outils de la solution métier PrimPromo
et des premiers modules de gestion des achats
sur SAGE.
Pour la première fois de son histoire, la CGI a réussi l’intégration des
composantes, commerciale, montage financier et suivi des réalisations,
dans un seul système d’information. Ainsi le module commercial, d’ores
et déjà opérationnel a contribué à l’harmonisation de ce processus et a
assuré la gestion opérationnelle de la vente depuis la mise à prix jusqu’à
la remise des clés.
Aussi, et dans le cadre de l’amélioration des procédures, les équipes
CGI ont contribué, à travers la mise en place d’un référentiel unique et
partagé, à réduire les problématiques de gestion et assurer ainsi une
intégration parfaite entre les différentes composantes logicielles du SI.
Les 4 principaux
modules
mis en place
en 2012
• Module « Montage et Simulation
Budgétaire » spécialisé dans l’élaboration
des business plans et le suivi budgétaire
des opérations. Un outil qui permet de
disposer d’un modèle standard, unique et
homogène pour les activités lotissement,
logement et tertiaire. Ce module permet
également d’élaborer, de suivre et d’historier
le budget des opérations, phase par phase,
et de consolider les budgets et les plans
de trésorerie. A travers une base de ratios
métiers et financiers très riche, le logiciel
permettra de faire le calcul et le suivi des
marges prévisionnelles par opération, par
produit, et à toutes les phases du projet.
• Module « Gestion Commerciale »
dédié à la commercialisation et au suivi
des biens immobiliers de la CGI. Depuis
l’intégration de la mise à prix des opérations,
les commerciaux assurent l’ensemble des
traitements relatifs à la vente (réservation,
affectation, transfert et désistement, suivi
comptable client, réalisation des ventes,
chiffre d’affaires). Le management quant
à lui, bénéficie d’un ensemble de reporting
sur l’activité commerciale, la performance
des commerciaux et la gestion des
commissionnements. A noter que les
actes de gestion génèrent des écritures
comptables automatiquement déversées
dans le SI Comptable, ce qui in fine, facilite
aussi le déstockage des biens.
Module « Gestion des Achats
d’Investissement » dédié à la gestion
de la chaîne des achats métiers depuis
la formulation des demandes jusqu’à
l’adjudication des marchés, en passant par
tout le processus des appels d’offres, et cela
dans une logique de workflow qui tend vers
une organisation zéro-papier et un meilleur
partage des informations.
•
• Module « Finance & Comptabilité »
implémenté en 2011, a connu en 2012 sa
phase d’exploitation totale : l’ensemble de
la comptabilité et des arrêtés comptables
de la CGI a été totalement traité sur ce
nouvel outil. A noter que la solution dispose
également d’un module de gestion de
paiements totalement automatisé, intégré
avec la gestion de la trésorerie.
Toutes ces réalisations ont été accompagnées d’un plan de conduite
du changement, à l’écoute des besoins des utilisateurs, permettant de
réconcilier le processus d’utilisation avec la solution standard. Plus de 100
jours de formation directe et de transfert de compétence ont été assurés
avant la mise en exploitation, en plus de l’assistance aux utilisateurs
par la prise en charge des éventuelles anomalies ou besoins, et l’aide à
l’appropriation des nouveaux outils.
Point de vue de
Charafeddine BENABDESSELAM,
Chef des projets SI Senior
« Pour accompagner la forte croissance de la CGI sur son activité de promotion
immobilière ainsi que ses ambitions de développement à court et à moyen termes,
un projet ambitieux de refonte du système d’information a été mené à bien, en
corrélation avec la nouvelle organisation.
La solution « PrimPromo » de l’éditeur français OPEN, est un SI intégré, capable
de gérer la chaîne de valeur de l’entreprise, depuis la simulation budgétaire des
opérations jusqu’à leur achèvement et livraison. Ce progiciel de gestion intégré,
leader sur le marché de la promotion immobilière en France est utilisé chez
d’autres grands promoteurs immobiliers tels que Icade, Kaufman & Broad, Vinci,
Cogedim, etc.
Avec l’entrée en exploitation courant 2012 des premiers modules, la CGI bénéficie
d’un modèle unique et standard du Business Plan d’opération, d’une base de
ratios très riche, et d’un outil de gestion industrialisant au mieux le processus
commercial. Autrement dit, le nouveau SI a contribué d’une manière significative
à l’instauration des bonnes pratiques de gestion, conformément aux attentes du
management.
Actuellement, la DSI de la CGI, en collaboration avec les pilotes fonctionnels, est
sur la voie de finalisation du module « suivi des marchés », 3ème composante clé de
la solution PrimPromo. A son achèvement, ce projet deviendra une vraie « success
story » et tous les efforts engagés pour sa réussite trouveront leur récompense.
C’est une expérience unique et très valorisante et je suis ravi de faire partie de
l’équipe en charge de ce projet. » 19
CGI
LA CGI, VECTEUR DE
VALORISATION ET
DE DÉVELOPPEMENT
DU TERRITOIRE
20
21
CGI
Le
développement
régional
Madinat Bades, Al Hoceima
22
Les Quais verts, Oujda
La CGI, accompagnatrice
d’un développement
territorial stratégique :
les exemples d’Al Hoceima,
Nador et Oujda
Depuis 2007, la CGI a été fortement sollicitée pour
accompagner le développement urbanistique et touristique de
régions excentrées des principales zones de développement
économique du pays. La région du Nord et de l’Oriental,
et notamment les villes d’Al Hoceima, Nador et Oujda, ont
ainsi vu naître d’importants projets, aujourd’hui en voie de
finalisation et de livraison.
A travers ces opérations, la CGI s’est imposée en locomotive
de développement, initiatrice d’une promotion immobilière
normative et structurante et capable d’intervenir à l’échelle de
vastes projets à vocation urbanistique ou touristique.
Al Massira, Fnideq
23
Les défis d’une intervention
en zone excentrée
Intervenir dans des régions éloignées représente un véritable défi d’ordre
organisationnel humain et matériel. Traditionnellement plus active sur l’axe
Casablanca-Rabat, la CGI a ainsi dû déployer un encadrement et des ressources
dédiées sur ses nouvelles régions d’intervention. Il est en effet primordial d’assurer
le suivi de ces projets par une gestion de proximité et un encadrement soutenu des
équipes.
La difficulté s’est également présentée pour les sous-traitants : attachée à garantir
la même qualité de prestation, la CGI a tenu à convaincre ses prestataires habituels
de la suivre sur ces sites d’opération, en leur garantissant un accompagnement
technique et financier. Ce point était également important pour assurer une bonne
disponibilité de matériaux de construction et d’équipements de qualité.
Enfin, un dernier aspect important a concerné le développement de relations de
confiance avec les différents organismes régionaux (autorités locales, administrations
territoriales, régies, ONEE, etc.) indispensable à toute réalisation urbanistique
d’envergure.
« Traditionnellement
plus active sur
l’axe Casablanca-Rabat,
la CGI a ainsi dû
déployer un encadrement
et des ressources
dédiées sur ses
nouvelles régions
d’intervention. »
CGI
Les réalisations
de la CGI dans
la région
d’Al Hoceima 24
Complexe Quemado :
une MOD clé en main
pour le compte
de la Société Hôtelière
du Nord (SHN)
Il s’agit d’un projet situé sur la plage de
la ville d’Al Hoceima, à l’emplacement de
l’ancien site du Quemado, sur un terrain de
8,5 ha. Au programme : 49 appartementshôtel, 1 hôtel 4* de 121 chambres,
et 19 bungalows.
Le projet Quemado répond parfaitement
à la volonté de la CGI de créer une
architecture durable et éco-responsable :
en protégeant des excès thermiques
les grandes baies, équipées de
vitrages performants, et en choisissant
soigneusement l’orientation des
constructions qui s’ouvrent largement
vers l’Est, et se protègent ainsi du
soleil couchant (le plus « nuisible»
thermiquement) par des façades en double
peau et des ouvertures plus petites. Par
ailleurs, les matériaux utilisés sur le projet
sont d’origine locale, évitant ainsi des
transports polluants et favorisant le travail
de la main d’œuvre autochtone. Ainsi le
projet prétend non seulement respecter
l’environnement exceptionnel dans lequel
il se trouve mais également le valoriser par
une architecture attrayante en harmonie
avec le site.
Quemado Al Hoceima
Resort Souani, Al Hoceima
Village de Vacances
Touristique (VVT)
Hôtel A Hoceima Bay
C’est le premier village de vacances que va réaliser la CGI et ce
projet est conçu et sera réalisé dans une démarche éco-friendly qui
consiste à développer le site dans le respect de son environnement
et avec le soucis de préserver les ressources naturelles et le bien être
des populations. Une politique a été mise en place pour une maîtrise
de l’impact environnemental et une démarche de certification et de
labellisation permettra de garantir la qualité du produit. Au sein du
Resort Souani, le VVT occupe une superficie d’environ 14 ha.
25
Une démarche éco-friendly en trois volets :
Un volet environnemental avec la volonté de préserver la
biodiversité et de restaurer les écosystèmes ; mettre en
place des solutions énergétiques utilisant des ressources
renouvelables ; recycler les déchets et les eaux usées et utiliser des
matériaux naturels, permettant une meilleure inertie thermique et des
économies d’énergie.
1
Sur le plan humain, ce projet a l’ambition d’éduquer
les touristes sur la préservation et la protection de
l’environnement tout en respectant la diversité culturelle du
site, ainsi que le bien-être des habitants et des visiteurs.
2
Enfin, sur le plan économique, ce projet va participer au
développement économique des communautés locales dans
le cadre de la promotion socio-économique des populations
avoisinantes et des entreprises locales.
3
Pour réussir ce projet, la CGI se fait accompagner par un Assistant à
Maîtrise d’Ouvrage spécialiste de ces questions environnementales,
et sera également conseillée par une équipe projet pluridisciplinaire
(gestion de l’eau, énergie, acoustique, etc.). Un gestionnaire de VVT
a également été sélectionné, afin que le produit réponde aux besoins
des clients en termes de programmation.
Resort Souani
Toute la conception du Resort Souani s’inscrit
dans la nouvelle vision 2020 du tourisme, avec
une volonté d’intégrer les dimensions écologiques
et énergétiques indispensables à un tourisme
durable. Ce projet est situé sur l’ancien site du
Club Med Al Hoceima, au coeur d’une pinède
très dense, sur un linéaire côtier de 1,8 km en
front de mer. L’emplacement est stratégiquement
intéressant, à 8 km du centre ville et à 6 km
de l’aéroport d’Al Hoceima et 1,6 km de la
rocade méditerranéenne. La superficie totale
du projet couvre 79 ha, dont 9 ha pour le site
archéologique de la cité médiévale de Mazama.
CGI
Entretien,
directeur des
opérations Nord
Othmane HANNAOUI
En 2007, la CGI annonce un projet qui surprend par son envergure pour
cette petite ville balnéaire de Fnideq, située à quelques kilomètres de
Tétouan. Aujourd’hui, alors que les logements et commerces sont en
cours de livraison, nous découvrons un site réhabilité qui a complétement
transformé l’image de la ville.
26
Al Massira,
un exemple
phare de projet
structurant
Le nouveau pôle urbain
Al Massira, au cœur de la
ville méditerranéenne de
Fnideq (près de Tétouan),
est un exemple type
de projet structurant
porté par la CGI dans
le cadre d’une politique
volontaire d’aménagement
du territoire, destinée
à accompagner le
développement social et
économique d’une région.
Al Massira ressemble un peu à un improbable défi,
relevé et réalisé par la CGI… Pouvez-vous nous
rappeler tout d’abord l’ampleur de ce projet et les
obstacles qu’il vous a fallu surmonter ?
« Le coup d’envoi du projet Almassira a été donné le 03 Septembre 2007 par
sa Majesté le Roi Mohammed VI et à cette même occasion, une convention
de partenariat a été signée avec les différentes parties prenantes, à savoir : le
Ministère des Finances et de la Privatisation, le Ministère des Habous et des
Affaires Islamiques, le Ministère délégué auprès du Premier Ministre chargé de
l’Habitat et de l’Urbanisme, le Secrétariat d’Etat chargé de l’eau, la Préfecture
M’diq Fnideq et la Commune Urbaine de Fnideq. L’étendue des parties prenantes
annonce d’ailleurs l’ampleur du projet !
La CGI a élaboré ce projet de grande envergure, avec un montage technicofinancier permettant de répondre au développement stratégique de la Région tout
en assurant l’équilibre financier du projet. Nous allions non seulement réaliser un
projet immobilier, mais un véritable centre urbain doté d’infrastructures modernes
et structurantes pour la ville de Fnideq.
Pour pallier à la non disponibilité du foncier constructible dans la ville de Fnideq,
le projet Al Massira a été développé aux abords de l’oued Fnideq, sur 40 ha, une
zone réputée jusqu’alors inondable et donc inconstructible. Une enveloppe de 140
millions de DH a donc été dédiée à la canalisation de l’oued, par la réalisation d’un
dalot sur une longueur de plus d’un kilomètre et demi, 170 millions de dirhams
pour les équipements de la ville et 40 millions DH pour une promenade urbaine
piétonnière.
Al Massira, Al Fnideq
Par la suite la CGI a réalisé les infrastructures des réseaux divers,
dont notamment les ouvrages d’assainissement liquide, destinés à
intercepter les rejets des eaux usées de Fnideq pour qu’ils soient
canalisés vers la station de refoulement de la ville. Les travaux de
voirie aussi ont été réalisés, suivant un schéma d’aménagement
structuré, qui assure la connexion du projet avec les différents
quartiers de la ville de manière fluide et cohérente.
Une fois les travaux d’infrastructure bien avancés, nous avons
démarré le chantier de construction des bâtiments de la première
tranche. Une réflexion ingénieuse a permis l’imbrication des
bâtiments par rapport à la surface de l’ouvrage d’art, aménagée
en promenade piétonne, et les voiries extérieures. Il faut noter
que la réalisation du projet a été ponctuée par de nombreuses
contraintes sur site ; à savoir la nature du site qui était anarchique,
une pluviométrie importante, le caractère inondable des zones
de travaux se trouvant dans l’emprise de l’oued, en plus de la
mauvaise qualité du sol et des arrêts de travaux pendant les
périodes estivales.
Cette opération dans son ensemble avait donc pour ambition de
donner une forte impulsion à la valorisation urbaine de la ville et
à son attractivité par la création intégrée d’unités résidentielles,
de commerces, de services et d’équipements administratifs et
collectifs, dont 2 mosquées, une gare routière, une salle couverte,
un stade de football, un parc végétal ainsi qu’une promenade
piétonne ; l’ensemble totalisant près de 360 000 m² de planchers
pouvant être développés à terme ! »
Pourriez-vous revenir sur les étapes de
cette véritable métamorphose, qui va, on
l’aura compris, bien au-delà de la simple
construction immobilière ?
Le défi a ainsi été relevé grâce à la mobilisation de l’ensemble
des intervenants. La réussite du projet a été accomplie comme le
prouvent les performances avérées des ouvrages d’infrastructure
et la qualité du projet immobilier. Sachant que le projet a été
achevé dans le respect du budget et des délais annoncés. »
Concernant plus spécifiquement le
projet d’aménagement urbain, comment
a-t-il été étudié et comment avez-vous
arrêté son style architectural ?
« Le projet Almassira a été développé sur les deux rives de
l’Oued Fnideq, qui traverse la ville. Le lit de l’Oued Fnideq était
le réceptacle des eaux pluviales, des eaux usées et des déchets
de toutes sortes, constituant une zone de pollution au milieu du
tissu urbain. Il y avait donc effectivement à l’origine de ce projet, la
nécessité de réhabiliter et d’assainir une zone située au centre de
la ville de Fnideq, et qui apparaissait comme un véritable point noir
dans le paysage urbain.
« Le projet d’aménagement a été conçu en 3 tranches. La
première tranche est constituée d’une avenue piétonnière
bordée de part et d’autre d’un ordonnancement de
bâtiments en R+3 avec le rez-de-chaussée commercial.
La seconde tranche comprend un parc végétal d’un hectare
avec une mosquée et des équipements de loisirs, ainsi que du
résidentiel pavillonnaire et des équipements de proximité. Enfin
la troisième tranche, située à proximité du nouvel hôpital de
Fnideq, incluait un centre commercial, une salle omnisport et des
ensembles collectifs d’habitations. La première étape du projet a démarré en janvier 2008 par la
réalisation d’un ouvrage d’art sous forme de dalot de plus d’un
kilomètre et demi sur le lit de l’oued. Cet ouvrage important est
destiné d’une part à canaliser les eaux pluviales de l’ensemble
des bassins versants qui entourent la ville de Fnideq et protéger
les quartiers limitrophes contre les risques d’inondation, et d’autre
part, il a permis de créer un espace physique pour l’aménagement
urbain et paysager du projet Al Massira.
Sur le plan de l’architecture : les études des résidences ont été
développées dans un style qui se réfère à l’architecture araboandalouse, inspiré par l’héritage culturel de la ville de Tétouan. Cette
architecture est aussi caractérisée par les balcons et les volumes
qui séquencent les façades en plus des dômes, l’adoption de la
couleur blanche sur les façades, et de la tuile bleue sur les toits. Le
tout s’intègre harmonieusement au cachet architectural de la bande
littorale de cette région de Tamuda Bay. »
27
CGI
La création de
centres urbains
et péri-urbains
intégrés
Les études des grands projets d’aménagement sont réalisées par le département
Aménagement au sein de la Direction des Études et Programmes de la CGI. Les
particularités de ces projets sont autant l’échelle, que les infrastructures, les
équipements et les espaces paysagers. Il s’agit en général de resorts golfiques
ou balnéaires, et de projets urbains ou péri-urbains.
28
Une charte interne d’aménagement durable
Dans sa démarche projet, la CGI cherche à conjuguer les trois piliers du développement
durable à savoir la composante économique, sociale et environnementale afin d’offrir
un cadre de vie viable et durable aux habitants. Cette démarche nécessite de fédérer
tous les intervenants autour de cet objectif de durabilité. La CGI s’est donc dotée
de recommandations d’aménagement durable qu’elle communique aux différents
intervenants (bureaux d’études, architectes, paysagistes, géomètres, etc.) pour
l’adhésion et l’implication de tous ses partenaires (agences urbaines, collectivités
locales, mairies, etc.). Rapport d’activité 2012
Les travaux
en cours du GIE Voiries In Site :
• A vancement global des travaux de voirie à 85%.
Voies d’accès :
• Élargissements de routes, déviations et
construction d’un pont.
CGI, pilote du GIE de Casa Green Town
Le Groupement d’intérêt économique (GIE) de Casa Green Town a été
créé et est piloté par la CGI dans le but de garantir la mise en place
des infrastructures nécessaires à la viabilité de cette nouvelle zone
d’urbanisation et d’assurer un haut niveau de services à ses habitants.
Le GIE est ainsi constitué des trois opérateurs du site « Ville Verte de Bouskoura » :
CGI, Addoha et Palmeraie Développement. Sa mission est l’harmonisation et
l’optimisation de la réalisation des infrastructures hors site et in site de cette Zone
Urbaine Nouvelle « Z.U.N. » : il s’agit notamment de l’aménagement des accès de
voierie, de l’organisation de la collecte des eaux usées et pluviales, de la création
d’une station d’épuration, de l’alimentation en eau potable, de l’électrification et
des éclairages publics, et de la réalisation d’ouvrages routiers (élargissement de
voies) et autoroutiers (ponts et échangeurs).
Ouvrages autoroutiers :
• Échangeur Taddart sur Rocade Casa et
prolongement blv Taddart côte Bouskoura : date
prévisionnelle d’achèvement des travaux : fin Mai
2014.
• Demi échangeur Taddart sur la rocade CasaSettat Prolongement du blv Taddart côté Aïn
Choq.
• Échangeur sur l’autoroute Casablanca-Settat.
• Dédoublement de la RP 3011 côté Aïn Choq.
Éclairage public :
• Avancement travaux à 35%, achèvement
prévu pour Avril 2014.
Alimentation en Eau Potable :
• Conduites et travaux de la Lydec.
Assainissement Eaux Usées :
• Traitement dans la STEP, mise en service de la
station prévue pour Mars 2013.
29
CGI
Al Boustane
à Rabat,
une démarche
environnementale
dans l’urbanisme
30
Dans le cadre d’une
coopération délocalisée,
la mairie de Rabat a
sollicité l’ADEME pour
l’assister dans sa
volonté de développer
un urbanisme intégré
respectueux de
l’environnement.
L’ADEME a choisit le
projet Al Boustane pour
mettre en application un
projet pilote d’Approche
Environnementale de
l’Urbanisme (AEU).
L’ADEME a établi un diagnostique complet des aspects environnementaux du
projet, conçu par les architectes Yves Lion et Hind Tricha, passant ainsi en revue
le contexte géographique, historique, démographique et social, le traitement de
la fonction et de la forme urbaine, la mobilité, l’approche paysagère, le climat et
l’énergie, la gestion de l’eau, l’environnement sonore et la gestion des déchets.
Sur la base de cette étude, certaines faiblesses du projet ont été corrigées. Au
terme de sa mission, l’ADEME a également réalisé un guide méthodologique de
l’Approche Environnementale de l’Urbanisme adapté au Maroc, qui pourra par la
suite être utilisé dans d’autres projets d’aménagement.
Al Boustane à Rabat est donc le fruit d’une double réflexion sur une approche
environnementale de l’urbanisme. Une place importante a été donnée aux espaces
verts à l’échelle de tout le quartier, qui bénéficie d’un grand parc central, d’une
coulée verte et d’espaces verts de proximité. Pour assurer l’insertion du projet
dans son environnement, la trame urbaine découle volontairement du parcellaire
agricole du terrain. Un travail minutieux d’analyse de la végétation existante a
permis de préserver une grande partie de la strate végétale. Plusieurs microcentralités ont été développées afin d’offrir des équipements, des activités et des
services de proximité. La trame viaire tient compte de la topographie permettant
une meilleure gestion des eaux le long des voies (traitement en noues, tranchées
drainantes etc.).
L’aménagement donne une place primordiale aux mobilités douces (continuité du
cheminement piéton, pistes cyclables, lignes de bus, Tramway en site propre).
Le programme d’aménagement a favorisé également la mixité des fonctions et
des formes urbaines : îlots mixtes résidentiels dense/bureaux, résidentiel collectif,
isolé et intermédiaire et ce, dans un souci de répartition équilibrée. Enfin, le
concept de l’îlot ouvert, proposé par les architectes, favorise les vues, l’exposition
au soleil et la création d’un espace végétalisé central, utile également dans la
gestion des eaux pluviales.
Urba Pole à Oujda,
ou la modernisation
d’un centre urbain
Le projet URBA POLE,
inauguré par Sa Majesté
en mai 2010, constitue
une des actions
majeures entreprises
par la ville d’Oujda
pour le renouvellement
et la modernisation
urbaine de la capitale
de l’oriental. Il offre
l’opportunité de doter
la ville d’un grand
projet urbain intégré,
susceptible de marquer
le début d’une nouvelle
dynamique urbaine de
grande qualité.
Se basant sur une réorganisation structurelle de l’activité ferroviaire dans cette
zone, le programme vise la création d’un pôle multifonctionnel s’étalant sur une
emprise foncière de 30 hectares.
Ce projet structurant compte 4 séquences majeures :
• Les quais verts (résidentiel+ bureaux + commerces) : en cours de réalisation
• Le centre multifonctionnel de la gare (équipements+ hôtel + commerces)
• Le quartier de la gare
• Le parc habité (résidentiel)
Les Quais verts, Oujda
31
CGI
CGI
Management ,
une filiale
dédiée MOD
La CGI renforce sa position dans le secteur de l’immobilier, en se dotant d’une filiale à forte valeur ajoutée dédiée à
la gestion des projets en maîtrise d’ouvrage déléguée (MOD).
« CGI Management », c’est aussi la volonté de mettre au service des clients du groupe CDG, ainsi que des clients
privés et publics, une expertise reconnue pour mener à bien la réalisation de leurs projets immobiliers. Externaliser
et déléguer à des professionnels, permet aux clients de rester concentrés sur leur cœur de métier.
32
Entretien avec
Meriem ABABOU,
Directeur Général Adjoint CGI
management
La filiale CGI Management a été créée en 2012
dans une logique d’externalisation et de professionnalisation de l’activité de MOD qui préexistait déjà au
sein de la CGI. Quels sont vos principaux secteurs
d’intervention ?
« CGI Management intervient dans la gestion déléguée de projets multisectoriels,
aussi bien tertiaires que résidentiels ou touristiques. Notre expertise multidisciplinaire
dans les métiers de l’immobilier nous permet de maîtriser la spécificité et la complexité
de projets extrêmement variés.
Il peut ainsi s’agir de complexes résidentiels, d’immeubles de bureaux et sièges
administratifs, d’hôtels, de complexes multifonctionnels, de centres commerciaux,
ou encore d’hôpitaux, de facultés, de tribunaux, etc. Notre secteur d’activité et la
typologie des projets gérés par CGI Management, sont aussi variés que le portefeuille
clients qui comprend, outre les filiales du groupe CDG, de nombreux ministères, des
organismes étatiques, ainsi que des groupes privés. »
Vous agissez donc dans le cadre d’un mandat de
délégation, qu’est-ce que cela comprend au juste ?
« Le mandat définit le cadre et les limites de la délégation, qui varient selon les
besoins du client. Nous assurons, en étroite collaboration avec le client, toutes
les étapes allant du suivi des études préliminaires, jusqu’à la livraison finale du
projet, et cela dans le respect des spécificités inhérentes à chaque ouvrage et de
l’enveloppe budgétaire qui lui est allouée. Il nous incombe de contrôler et d’assurer,
durant chaque phase du processus de réalisation, l’adéquation du programme du
client, avec le projet architectural et les études techniques, et cela, tant sur le plan
fonctionnel, esthétique, que budgétaire. Nous représentons également le client visà-vis de l’ensemble des intervenants sur le projet (architectes, bureaux d’études
techniques, administrations...). CGI Management assure donc la gestion technique,
administrative et financière et porte une assistance d’un an après l’achèvement du
projet (période allant de la réception provisoire à la réception définitive). »
CGI Management fête une année
d’existence, quelles sont vos
perspectives de développement ?
« Si la filiale n’a tout juste qu’un an, n’oublions pas que
l’expertise en MOD est ancienne au sein de la CGI, les preuves
en sont les nombreux ouvrages réalisés en MOD qui ont
participé à l’édification du cadre urbain de plusieurs villes du
Maroc. La filialisation de l’activité marque donc l’importance
accordée aux clients souhaitant bénéficier de l’expertise de
la CGI à travers une structure professionnelle dédiée, pour le
conseil, l’accompagnement et la réalisation de leurs projets
immobiliers.
CGI Management en bref
Date de création : 1er mars 2012
Statut : Société anonyme à Conseil d’Administration
Actionnariat : Compagnie Générale Immobilière (CGI) 100%
Capital social : 2 000 000 DH
Effectif : 17 collaborateurs
En ce qui concerne la stratégie de développement de CGI
Management, nous continuons, dans un premier temps, à
développer et renforcer le large panel de produits pour lesquels
notre expertise est reconnue, et ce, en nous inscrivant dans
un processus d’amélioration continue.
A terme, nous envisageons d’élargir notre offre de service à :
- du « Project Management », ce qui revient à ajouter au
périmètre d’intervention, l’ordonnancement, le pilotage et
la coordination (OPC) des projets délégués (mandat de
délégation élargie).
- de la Maîtrise d’Ouvrage Déléguée clés en mains, en
fonction de la demande et des opportunités, et en concertation
avec la CGI (mandat de délégation totale).
Notre ambition ultime étant de devenir la référence sur le
marché national, dans ce secteur en plein développement. »
Gouvernance
Top Management
Président Directeur Général :
M. Mohamed Ali Ghannam
Directeur Général Adjoint :
Mme Meriem Ababou
Conseil d’Administration
Président :
M. Mohamed Ali Ghannam
Administrateurs :
M. Najib Arhila
M. Samir Kalam Alami
M. Hicham Mossaddeq
Faits marquants 2012 CGI Management
Nouveaux projets :
• Signature d’une convention de maîtrise d’ouvrage déléguée pour la construction de 25 amphithéâtres pour le compte du Ministère de
l’Enseignement Supérieur.
Négociations en cours pour de nouveaux projets en MOD et AMO (assistance en maîtrise d’ouvrage déléguée) :
• Négociation entamée pour un projet de construction des sièges du CDVM, DAPS, Office des Changes pour le compte de la CGI en
qualité de maître d’ouvrage clé en main et CGI Management en tant que MOD.
• Négociations entamées avec des clients historiques pour la réalisation de nouveaux projets d’envergure.
• Négociations entamées pour la mission AMO auprès d’un groupe privé pour la réalisation d’immeubles de bureaux et commerces.
Livraison de projets :
• Livraison de deux bâtiments abritant les Tribunaux de Première Instance de Larache, et Imintanout. Inaugurations par le ministre de la
Justice et des Libertés, respectivement les 25 juillet 2012, et 28 décembre 2012.
Avancement des projets en phase réalisation :
• L’avancement des chantiers de projets d’envergure : le CHU de Oujda, le Ryad Business Center, le centre multifonctionnel d’Arribat
Center, le nouveau siège de l’Agence Nationale de la Conservation Foncière du Cadastre et de la Cartographie.
Enquête satisfaction clients :
• L’étude de satisfaction reconduite en 2012 auprès d’un large panel de clients MOD dans le but de mieux cerner leurs attentes et prendre
en charge par l’équipe leurs remarques exprimées en 2011. Les résultats ont fait ressortir une nette amélioration de la satisfaction client
concernant la prestation de la maîtrise d’ouvrage déléguée, avec un fort taux de fidélisation.
33
CGI
UNE DÉMARCHE
REPENSÉE
34
35
CGI
Le
développement
de nouveaux
métiers
La construction d’hôtels
L’hôtel Quemado à Al Hoceima, l’hôtel Rif, orienté
business, à Nador ou l’hôtel 4 étoiles du resort
Souani présentent des particularités bien distinctes
d’étude et de construction, qui pour la CGI sont une
véritable source d’expertise nouvelle, à l’origine du
développement d’un nouveau métier.
36
Hotel Quemado, Al Hoceima
Nador : hôtel Rif
Un projet situé sur la corniche de Nador, à l’emplacement
de l’ancien hôtel Rif, sur un terrain de 2,3 ha appartenant
à la CDG. Au programme : 65 appartements-hôtel de
45 à 115 m2, un hôtel 4* de 145 chambres avec spa
et 10 commerces.
A la différence d’un projet résidentiel classique, la construction
dans l’hôtellerie nécessite un savoir-faire métier très
spécifique. Trois intervenants sont donc intimement liés dès
les premières études : le maître d’ouvrage qui détient l’actif
(le propriétaire de l’hôtel à venir), le maître d’ouvrage délégué
(en l’occurrence la CGI) qui prend en charge le développement
et la construction, et enfin le gestionnaire qui assurera
l’exploitation du site hôtelier. La coordination entre ces trois
parties est essentielle, et en l’absence du gestionnaire,
un cabinet conseil vient généralement assister le maître
d’ouvrage délégué en phase Programmation et Etudes.
En plus des corps de métier « traditionnels », la construction
d’hôtel comporte également des aspects techniques et
spécialisés très particuliers : le désenfumage, une plus
grande complexité, de la plomberie, de la climatisation et
de l’électricité, des contrôles d’accès, systèmes de sécurité
incendie, télédistribution, cuisines industrielles, GTC, etc.
Enfin au-delà de la « niche » hôtellerie et de ses spécificités,
il y a également l’expertise MOD clé en main, sur laquelle
la CGI capitalise. La MOD clé en main suppose ainsi une
expertise en management de projet, en plus d’un simple savoirfaire technique. A travers elle, la CGI développe ainsi son
expertise dans tous les aspects de la construction.
37
CGI
La gestion &
réalisation
de golfs Golf Management Maroc est une joint-venture avec la société britannique Braemar Golf-St Andrews, vouée au
développement et à la gestion des golfs actuels et futurs de la CGI, ainsi que ceux du Groupe CDG. La nouvelle société
offrira également ses services à d’autres promoteurs et propriétaires de golfs au Maroc et en Afrique du Nord. La
création de la société Golf Management Maroc vient ainsi renforcer le marché marocain de la gestion des golfs, jusqu’à
présent essentiellement dominé par des opérateurs étrangers.
38
Entretien avec
Andrew Glen,
Directeur général Golf
Management Maroc
GMM a vocation à créer, mais également
et peut-être surtout, à gérer des golfs au Maroc
et en particulier ceux de la CGI, quelle a été votre
activité en 2012 ?
« Nous avons commencé l’année 2012 avec deux projets en cours et en l’occurrence
deux projets de la CGI : Casa Green Golf Club et L’Oasis de Noria à Marrakech,
dont nous avons supervisé le suivi agronomique et la construction. En mars, nous
avons signé un contrat de gestion de 5 ans avec SDS, filiale de CDG Dev, pour le
golf de Saidia et en Avril, le Royal Golf de Fès nous a mandaté pour une prestation
de Maîtrise d’Ouvrage Déléguée dans le cadre de la rénovation de leur parcours.
Enfin, fin 2012, la société de développement de la Station de Taghazout (SAPST),
suite à un appel d’offre international, nous a confirmé comme gestionnaire du golf
de Taghazout Bay. Ce contrat, qui s’annonce comme un projet phare pour GMM,
devrait démarrer en 2013. »
Le Casa Green Golf, conçu au sein du projet
immobilier Casa Green Town, entrera en activité en
2013. En quoi ce golf, qui est d’ailleurs l’une des
raisons d’être de GMM au Maroc, est-il si particulier ?
« Casa Green Golf est en effet le premier parcours construit et géré par la CGI, et
c’est en partie pour assurer la pérennité de ce golf, tout comme d’autres projets à
venir, que CGI a tenu à créer une filiale dédiée.
Pour en revenir à Casa Green Golf, sa particularité est tout d’abord d’être le
premier golf privé à ouvrir son green aux casablancais et aux golfeurs du pays.
Ce site est spécial par le cadre prestigieux qu’il offre : ses espaces,
dessinés par l’architecte Jeremy Pern, permettent des points de vue
et des panoramas spectaculaires ! Mais Casa Green Golf offre en
outre des infrastructures très complètes, pour les golfeurs les plus
performants, comme pour les débutants : un Pro Shop, une Académie
avec une zone d’entraînement regroupant Practice, Putting Green,
Pitching et Chipping et sortie bunker, et un club house d’un confort
exceptionnel. L’idée est de faire de Casa Green Golf le terrain de
formation des nouveaux golfeurs marocains pour développer ce sport
sur le plan national. »
39
Quelles sont vos perspectives pour 2013,
mais également à moyen terme ?
« Il faut savoir que le Maroc est actuellement l’un des rares pays du
bassin méditerranéen où l’on construit encore de nouveaux golfs.
Par comparaison, nous avons 35 greens dans le Royaume, contre
plus de 600 en France ou 2 000 au Royaume Uni ! Le potentiel de
développement est donc immense, porté non seulement par les
ambitions touristiques du pays, mais également sur le plan national,
où ce sport est encore très peu pratiqué, avec à peine plus de
6 000 golfeurs marocains répertoriés. Et en tant que première société
marocaine du secteur, GMM entend bien accompagner très largement
ce développement.
Concernant plus spécifiquement l’année 2013. Casa Green Golf Club et
L’Oasis de Noria vont ouvrir leurs portes au public, ce qui représentera
pour nous une étape importante. Par ailleurs, et comme mentionné
plus haut, la rénovation du parcours de Fès devrait démarrer en Avril et
durer un an. Le contrat de Taghazout Bay doit lui commencer au 1er mai
2013, en prévision d’une ouverture au public en 2014. Enfin, le contrat
de gestion de Saidia suit son cours et entre dans sa deuxième année
d’exploitation. D’autres missions ponctuelles (audit, etc.) devraient
aussi voir le jour, notamment pour des propriétés du groupe CDG Dev.
Enfin, sur le plan de son développement en interne, GMM prévoit
l’embauche d’un responsable marketing et évènementiel à partir du
deuxième semestre pour coordonner toutes les actions promotions et
sponsoring de son portefeuille de golfs en exploitation. »
Golf de Casa Green Town
CGI
Le
renouvellement
de notre
portefeuille
Le marché de l’immobilier étant peu extensible et la concurrence très vive,
la concentration des efforts de la CGI se fait sur l’amélioration de ses parts
de marché. Pour se faire, la CGI a renforcé et rationalisé sa démarche dans
la recherche de nouvelles opportunités foncières, ainsi que sur le retour
satisfaction clients, les études de marchés et l’utilisation de nouveaux
outils marketing.
40
Un nouveau développement du foncier
La CGI a défini une stratégie précise de prospection foncière, en se basant sur
l’intensité concurrentielle, le potentiel de la demande et l’attractivité des villes.
Des recommandations classant les villes par ordre de priorité, d’échéance de
développement, de produit à réaliser et de standing ciblé ont été mises en place.
Au cours de l’année 2012, les équipes pluridisciplinaires (études et programmes,
Marketing et foncier) ont prospecté 24 terrains totalisant 840 ha, essentiellement
sur l’axe Rabat-El Jadida : à Casablanca : 10 terrains représentant 267 ha, à Rabat :
8 terrains de 450 ha, à Fès 1 terrain de 22 ha, dans le Nord : 3 terrains soit 27 ha et
dans le Sud 2 terrains soit 73 ha.
Ces études de faisabilité
se sont soldées
par l’acquisition en 2012
de 5 terrains totalisant
37 ha situés à Rabat
et Casablanca.
Création de nouveaux espaces de vie agréables, résidences
fermées et sécurisées autour d’un coeur d’îlot avec des
espaces verts, espaces de jeux et de détente.
41
CGI
Une démarche
marketing
renforcée
42
L’année 2012 a connu le
lancement de nouveaux projets
structurants permettant de
renforcer et de dynamiser
l’approche marketing stratégique
de la CGI, à travers un système
d’information marketing (SIM)
rationnalisé, une politique de
gestion de la relation client
(CRM) systématisée et un
diagnostic de la marque CGI.
Ces actions ont permis le
renforcement de l’ensemble
de la démarche marketing :
les études de marchés, les
enquêtes de satisfaction clients
et les retours sur expériences
sont recoupés, analysés dans
le but d’améliorer l’adéquation
des études de projets CGI avec
les attentes réelles des clients.
Enfin de nouveaux outils de
communication et des démarches
marketing innovantes ont été
mises en place.
Système d’information marketing (SIM)
Pour construire une vision stratégique sur des données fiables
et actualisées, le Département des Études Marketing a procédé au
lancement d’un système d’information marketing permettant de qualifier
et de quantifier plusieurs éléments sur l’offre et la demande du marché
immobilier résidentiel national concernant les segments du moyen, haut et
très haut standing, tous produits confondus (appartements, villas et lots).
Le système couvre pratiquement l’ensemble des grandes et moyennes
villes du Royaume.
Politique de gestion de la relation client (CRM)
Entamé en début d’année, le chantier « CRM » a pour principal objectif, de
dynamiser et de renforcer les performances marketing et commerciales
de la CGI. Il s’agit d’une véritable politique de gestion de la relation client,
permettant de relever le niveau de structuration des processus marketing,
commerciaux et SAV.
Diagnostic et politique de la Marque CGI
La marque est un outil stratégique qui permet de se différencier des
concurrents, de fidéliser ses clients, mais aussi de mieux définir sa
politique de prix. Dans cet esprit, l’année 2012 a connu la réalisation
d’une étude stratégique sur la Marque CGI sur les principales villes du
Royaume permettant la mise en place d’une politique de marque, destinée
à s’inscrire dans la durée.
Anfa Aérocity, une
commercialisation
innovante
Les précisions de...
Youssef Benyaich,
responsable du département marketing opérationnel
« Pour la première commercialisation (156 unités) du projet Anfa
Aerocity (AUDA), la CGI a innové en optant pour une communication
100% digitale.
Nous avons décidé de tester cette approche au vue de la faible
consistance du projet ( 156 unités), de son caractère moderne et
innovant (typologie, architecture) et au vue d’une cible urbaine et
jeune plus réceptive à ces nouvelles techniques Cette démarche a consisté en plusieurs étapes :
1/ Actions génératrices de Buzz :
• Une vidéo virale ludique et impactante, « décalée » , susceptible de
marquer les esprits et de faire parler du projet : elle a pour mission
uniquement la Notoriété
• Des bannières publicitaires dynamiques et sonores développées
selon une technologie de Rich-Media
• Un dispositif pour créer de la notoriété sur les réseaux sociaux
professionnels
• Recrutement de 20 bloggueurs pour la promotion du projet
L’ensemble de ces actions a pour objectif de drainer les internautes
vers le site web dédié au projet afin qu’ils puissent s’informer sur ce
dernier et surtout s’inscrire sur la BDD pour recevoir leur invitation
au lancement VIP. 2/ Marketing Direct :
• Acquisition d’une BDD qualifiée CSP A,A+ de 21 000 contacts
• Envoi d’une plaquette d’information générale en format
dépliant intégrant une invitation (détachable) 10 jours avant la
commercialisation, avec des relances d’e-invitation à la même BDD.
Sur cette base, la commercialisation a pu avoir lieu en deux phases : • Phase 1 : ventes privées aux organismes partenaires de la CGI
basées à Casablanca avec un pack dédié et une offre exclusive
BtoB en avant-première
• Phase 2 : Lancement de la commercialisation grand public Organisation d’un week-end de commercialisation sur présentation
de l’invitation
Le succès a été au rendez-vous puisque toutes les unités proposées
ont été vendues. »
ACTIONS DIGITALES
GÉNÉRATRICES DE BUZZ
ACTIONS MD
BANNIERES
SITE WEB
Dispositif Digital Complet
Le sitweb sera la pierre
angulaire du dispositif
NOTORIÉTÉ
+
IMAGE DU PROJET
BDD
INVITATION
SHOWROOM
VENDRE
43
CGI
Anfa
Aérocity
Anfa Aerocity : Vivre Entre Ciel et Terre
44
Un quartier qui respire le bien être
Casa Anfa, nouvelle centralité urbaine de l’agglomération Casablancaise, sera réalisée sur une superficie de 350 ha au niveau de
la zone de l’ancien aéroport d’Anfa. Le projet profite d’une implantation stratégique au centre-ville, mitoyen au CIL, à 3 minutes
du boulevard Ghandi et 15 minutes de l’aéroport. Ce projet est directement raccordé au tissu de la ville, tout en jouissant d’une
situation privilégiée ainsi qu’une vue exceptionnelle sur la ville de Casablanca et la mosquée HASSAN II.
Le haut lieu des résidences de prestige
Anfa Aerocity se distingue par une offre résidentielle prestigieuse qui comporte deux résidences baignées de soleil et prenant
place dans de véritable écrins de verdure. Plus que de simples résidences, Anfa Aerocity propose des espaces de confort, de
bien-être et de modernité.
Ce projet se décompose de la manière suivante :
• 155 appartements, « maisons sur le toit » au niveau du dernier
étage, et « maisons de ville » avec jardins privatifs au niveau du rezde-chaussée
• de 2 à 6 pièces, de 58 à 235m² : simplex, duplex et triplex
• 1 à 3 appartements par palier : R+4 et R+8 avec 3 émergences
R+11, R+14 et R+16.
Les appartements ont été conçus de la façon suivante :
• des grands espaces intérieurs largement ouverts sur l’extérieur
• des loggias attenantes aux séjours et permettant d’étendre la zone
45
de vie à l’extérieur
• une orientation sud-ouest/nord-est permettant de bénéficier d’une
ventilation naturelle, économique et rafraichissante
• des cheminées équipent la majorité des duplex et triplex. Trois types de biens : • des « maisons de ville » en duplex situées en rez-de-chaussée
disposant d’entrées individuelles entourées de deux jardins
• des appartements avec loggias profitant de larges espaces intérieurs,
ouverts sur l’extérieur sur les niveaux supérieurs
• des « maisons sur le toit » disposant de loggias et de grandes terrasses individuelles se distinguant par une triple exposition et des balcons
protégés par une façade en résille.
Les résidences d’Anfa Aerocity sont fermées et parfaitement sécurisées
avec un parking souterrain, accessible depuis les appartements par
ascenseur permettant d’accueillir un à deux véhicules par appartement.
De plus, certains appartements seront pourvus d’une cave.
Kesako ?
À chaque projet d'envergure,
la communication qui lui sied.
Le lancement prochain par la CGI
du projet immobilier Anfa Aerocity
ne passera pas inaperçu.
À la clé, de la ressource, beaucoup
d'innovation et un concept digital
très spécial qui promet de séduire
la communauté des internautes.
Le concept digital
SERA PRÉSENTÉ À LA GEEKOMA
LE 20 JUIN PROCHAIN
Fini les campagnes de pub traditionnelles, avec les
visages souriants et les promesses de bonheur idyllique.
Chez la CGI, nous démolissons, nous fracassons et
nous détruisons allègrement tous les vestiges d'une vie
antérieure dans un cadre qui ne nous convient plus. Les
fracasseurs débarquent !
CGI
L’expérience
projets
capitalisée en
base de données
46
L’analyse des études
de marché, des retours
d’expériences et de
l’enquête satisfaction
client permet de mieux
cerner les attentes des
clients en termes de
conception des projets.
Les enseignements
tirés sont ainsi
capitalisés par l’équipe
OPTEAM et réinjectés
lors du lancement
des études de chaque
nouveau projet.
Les enquêtes satisfaction client
En 2012, l’enquête sur la satisfaction des clients particuliers a porté sur des
réponses effectives d’un échantillon de 526 clients répartis sur 17 projets. Il en
ressort notamment trois points :
• Les projets CGI sont avant tout connus par le « bouche à oreille » • L’emplacement du projet est la première motivation du choix des clients.
• Le taux de satisfaction globale à la livraison est de 76 % (soit 4 points de
mieux qu’en 2011).
L’analyse du retour sur expérience (REX)
Une synthèse des dysfonctionnements issus des REX permet de dégager des
actions techniques et managériales de correction ou de prévention pour les futurs
projets. Les actions techniques visent essentiellement l’optimisation des coûts et
du délai afin de construire efficacement et en minimisant l’empreinte carbone de
nos constructions.
Une OPTEAM pour synthétiser et utiliser
l’information
Le défi majeur pour l’équipe chargée de capitaliser et d’optimiser l’information reçue
(l’OPTEAM) a consisté à les présenter sous forme de bases de données fiables,
actualisées et structurées autour de quatre thématiques clés : 1/ ratios des coûts
de réalisation – 2/ ratios de surfaces – 3/ prestations et matériaux – 4/critères
de classification des standings. Ces informations détaillées vont permettre de :
• Mieux rentabiliser le foncier à travers une conception fonctionnelle permettant
de développer le maximum de surfaces vendables ;
• Mieux cerner les prescriptions techniques et planifier annuellement la quantité
d’approvisionnement nécessaire grâce à la « standardisation » du choix des
prestations via des scénarios préétablis.
Elles permettront également d’exploiter un gisement d’optimisation, en négociant
des prix préférentiels directement avec les fournisseurs, réduisant ainsi nos coûts
de réalisation.
Chrifia, les villas du golf Créer des ouvertures sur le paysage environnant,
comme ici le golf de Chrifia, ou ailleurs, la mer ou
la verdure d’un parc.
47
CGI
La particularité
des projets de
logements sociaux
A propos des logements sociaux
On le sait, le pays souffre d’un déficit chronique et global en matière de logements encore estimé aujourd’hui à
1 million d’unités dont une grande majorité pour le logement social, sans compter l’augmentation de la demande
annuelle estimée à 125 000 unités par an.
48
Sur ce secteur du logement social & économique, l’intervention
de la Caisse de Dépôt et de Gestion est aujourd’hui
essentiellement portée par la Compagnie Générale Immobilière,
à travers sa filiale « Dyar Al Mansour », initiatrice ces dernières
années de grands projets structurants de dimension nationale.
Cette démarche passe par une organisation réfléchie des
groupements d’habitations, l’intégration de zones communes,
d’équipements et de commerces de proximité, ainsi que des
espaces communs végétalisés. La société a ainsi pour règle
de planter un arbre par logement construit.
La particularité de ces programmes de logements sociaux
& économiques, dont Dyar Al Mansour assure la maîtrise
d’ouvrage, repose sur une logique de construction de quartiers
urbains intégrés et de styles de vie complets à l’écoute des
aspirations de la clientèle cible. En parfaite harmonie avec les
objectifs stratégiques, découlant du plan de développement
national en matière d’habitat, Dyar Al Mansour s’applique à
concevoir des quartiers pérennes, agréables à vivre, dotés de
tous les équipements de proximité nécessaires et agrémentés
d’espaces verts.
Une logique architecturale : Dyar Al Mansour développe
une architecture distinguée, aux agencements fortement
optimisés pour répondre aux multiples contraintes de la réalité
économique de ses produits. Pour cela, des partenariats
avec des architectes de renom sont mis en place en vue
d’accompagner la société tout au long de la mise en œuvre
de ses projets.
Une logique urbaine : Dyar Al Mansour apporte un soin
particulier à la conception de ses projets, pour organiser,
à travers une réflexion urbaine continue, une meilleure
qualification des espaces publics et communautaires.
Une logique humaine : Dyar Al Mansour porte un intérêt
particulier à l’accueil de sa clientèle et à la valorisation de
son image auprès de cette dernière. Une personnalisation
des espaces d’accueil et une présence médiatique ciblée
viennent appuyer un effet de bouche à oreille positif qui
permet d’asseoir progressivement l’image d’un promoteur de
confiance, à l’écoute des attentes de sa clientèle.
Le projet de résidences
Jnane Al Mansour – Tamesna Les résidences Jnane Al Mansour – Tamesna, proposent
5 662 unités résidentielles dont le style architectural allie
modernité et commodité. Les appartements bénéficient d’un
agencement intérieur réfléchi et se distinguent par la qualité
des prestations & matériaux de finition. Les constructions,
les toitures et l’orientation des bâtiments, tiennent compte de
l’ensoleillement et de la circulation du vent et sont parfaitement
étudiées pour offrir un cadre de vie, agréable et tranquille.
Projet JNANE EL MANSOUR TAMESNA en bref
26
5 662
ha de superficie
logements sociaux
Locaux commerciaux
Équipements sociaux et collectifs
Espaces verts
Une logique conception raisonnée
Un parti-pris architectural réfléchi
Les résidences Jnane Al Mansour – Tamesna sont conçues
sous la forme d’un ensemble d’îlots résidentiels comportant des
groupements d’habitations disposant chacun d’espaces communs
qui luis sont propres : places et placettes plantées, aires de
jeux et équipements. Chaque îlot d’habitation dispose ainsi d’un
agencement urbain et architectural particulier.
Les différentes composantes fonctionnelles du projet sont
regroupées selon une architecture de voies piétonnes plantées
et aménagées servant d’espace de rencontre et de repère visuel.
L’accessibilité aux logements ainsi que la circulation interne,
sont assurées par un maillage organique de chemins et d’allées
piétonnes traversant ces places et aires de jeux.
Les commerces enfin sont regroupés en îlots de proximité autour
des places principales ou en centre commercial le long de la voie
principale qui constitue la colonne vertébrale autour de laquelle
s’organise le projet.
Un agencement soigné
Les entrées des immeubles se font par l’intérieur des îlots. Les
cages d’escaliers bénéficient d’un éclairage naturel et monte
jusqu’en terrasse pour permettre l’accès à la zone d’étendage.
Les logements sont de type F3 et d’une superficie vendable de
50 m². Ils sont agencés de manière à séparer l’espace jour (salon,
cuisine, point d’eau et buanderie) de l’espace nuit (2 chambres
+ salle de bain). Une évacuation des eaux usées est prévue pour
recevoir la machine à laver. La salle de bain comprend douche et
vasque et le point d’eau cuvette et lave main.
Une prestation de qualité
La société Dyar Al Mansour réalise ses produits les standards
de qualité les plus sévères. Les entreprises de réalisation sont
donc sélectionnées parmi les meilleures du marché. Toutes les
constructions répondent aux normes parasismiques. Enfin un
soin particulier est apporté à la fonctionnalité des logements, aux
façades et aux aménagements des espaces publics.
49
CGI
RAPPORT
DE GESTION
50
51
CGI
Environnement
économique
52
L’année 2012 a été marquée
par une conjoncture
économique qui continue à
être peu porteuse, une crise
financière persistante et
des turbulences régionales.
Malgré la difficulté de ce
contexte, le secteur du BTP,
et notamment l’immobilier,
a continué de contribuer
dans la croissance globale
participant ainsi à hauteur
de 52.4% dans la formation
brute du capital fixe. Le
nombre de transactions
immobilières s’est accru de
+8,7% en 2012 avec une
quasi-stabilité des prix et un
accroissement de 2,6% des
prix du foncier.
La conjoncture 2012 s’est avérée délicate, marquée par une crise
financière internationale persistante. Le taux de croissance nationale
s’est apprécié de 2,7% en 2012 (selon HCP). le PIB non agricole a
progressé quant à lui, de 4,8%.
Le besoin de liquidité régnant sur le marché monétaire depuis 2007
s’est amplifié davantage en 2012. Il a frôlé le pic de 82 milliards de
DH en septembre (soit près de 10% du PIB). L’aggravation du déficit
courant de la balance des paiements en est la principale origine. Le
déficit de liquidité moyen, en 2012, se chiffre à 61,8 milliards de DH
contre 23,2 milliards de DH en moyenne en 2011.
(source : BANK Al Maghrib)
Dans ce contexte, les secteurs du BTP et de l’immobilier accusent
un ralentissement, reflété par la baisse de -1,6% de la consommation
du ciment par rapport à 2011 (-25,3% en janvier 2013) et une
décélération de l’octroi du crédit immobilier avec un rythme de +6%
à fin 2012 tenant compte d’une baisse de -0,3% pour les Crédits
Promoteurs Immobiliers (en glissement annuel). L’indice sectoriel
du secteur Immobilier est situé à -12,7% (en glissement annuel),
selon la Bourse de Casablanca. Les taux débiteurs appliqués par
les banques aux crédits immobiliers se sont établis à 6,1% au cours
du 4ème trimestre 2012 soit une baisse de 12 point par rapport à la
même période en 2011.
(source : Ministère de l’habitat)
Bourse de Casablanca
La tendance baissière des indicateurs de la Bourse de
Casablanca, enclenchée en 2011, s’est confirmée et
même accentuée au cours de l’année 2012.
La place Casablancaise n’a pas échappé à un contexte
économique mondiale difficile, qui n’a pas manqué
d’affecter l’économie nationale. Les indices MASI et
MADEX ont reculé respectivement de 15,1% et de
15,5% par rapport à fin décembre 2011 après des
replis de 12,9% et de 12,8% l’année précédente. Pour
sa part, la capitalisation boursière s’est contractée, par
rapport à fin décembre 2011, de 13,7% pour s’établir à
445,3 milliards de dirhams après une baisse de 10,8%
à fin 2011. Le volume global des transactions a atteint
61 milliards de dirhams, en baisse de 41% par rapport
à l’année 2011.
Evolution du cours de la CGI en 2012
Cours de bourse en base 100
-22.2%
-10.8%
-14.7%
L’année 2012 a été caractérisée par un contexte boursier très
tendu. En effet, la place casablancaise a clôturé l’année sur des
performances négatives, ainsi le MASI a connu une baisse de
-14.7% et une volumétrie du marché en forte baisse par rapport à
2011, reculant de 12.2% à 41 milliards de Dhs.
Un dividende de 19 DH par action a été
offert aux actionnaires au titre de
l’exercice 2012, confirmant ainsi la
stabilité de la rentabilité du titre CGI.
Le titre CGI
5ème Capitalisation de la bourse de Casablanca, le titre
de la CGI n’a pas pu échapper à ce contexte boursier
instable. Cette situation est surtout expliquée par la
désaffection des investisseurs vis-à-vis du marché
compte tenu de la crise économique persistante au
niveau international et national. Le manque d’attractivité
de la bourse est expliqué principalement par le retard
de réformes tant attendues relatives aux diversifications
des produits financiers traités contribuant positivement
à améliorer la liquidité. Cependant, le marché boursier
demeure aujourd’hui régi par des facteurs d’ordres
psychologiques englobant notamment la perception
future des investisseurs envers les contextes
international, géopolitique, politique, macro et microéconomique
Aujourd’hui, la CGI continue de se placer sur la place
boursière comme un placement long terme dans une
entreprise se basant sur des fondements financiers
solides, garantissant alors une stabilité des rentabilités
distribués aux actionnaires et une sécurité des
rendements latents et de la création de richesse.
(Source : Bloomberg et la bourse de Casablanca)
53
CGI
Faits marquants
CGI & filiales
54
Activités royales
•Présentation à Sa Majesté le
Roi Mohammed VI du projet des
résidences « Zahrat Al Jadida »
(1 538 logements sociaux, 90
unités commerciales, espaces
verts) ayant pour objectif de
proposer un cadre et des
conditions de vie de qualité et de
réduire le déficit en logements
sociaux (27 Janvier 2012)
Démarrage des livraisons
de projets importants
•« Casa Green Town » – « Villas
d’Eole » (Skhirate) – « Sequoias »
(Rabat) – « Al Massira » (Fnideq) –
« Madinat Bades » (Al Hoceima)
Commercialisations et travaux
de la commercialisation
du projet « Anfa Aerocity » (Auda) à
Casablanca, soit 155 appartements et
178 places de parking (30 Juin)
•Lancement de la commercialisation
de la tranche 3 du projet « Les quais
verts » situé à Urba pôle Oujda (26
Mai)
•Participation de Dyar Al Mansour aux
éditions 2012 du SMAP Road Show
(Milan, Paris, Bruxelles)
•Lancement de la commercialisation
des locaux commerciaux des
résidences « Al Mansour Khémisset »
•Journée portes ouvertes pour le projet
« Al Massira » (22 décembre)
•Lancement
Renouvellement de la certification ISO 9001
La CGI est certifiée ISO 9001 depuis 2006 pour l’ensemble de ses
activités et vient d’entamer son troisième cycle de certification, à l’issue
de la réussite de l’audit de renouvellement qui s’est déroulé du 27 au
29 juin 2012 dans ses locaux et chantiers.
Cette reconfirmation d’aptitude du Système de Management de la Qualité à
satisfaire les exigences des clients, les exigences légales et réglementaires
applicables aux produits, ainsi que les propres exigences de la CGI, est le
fruit des efforts et de la collaboration de tout le personnel. Le Bureau Veritas
(organisme certificateur indépendant) a d’ailleurs constaté l’engagement des
collaborateurs dans le déploiement de plusieurs projets structurants, destinés à
accompagner la croissance et la stratégie de la CGI dans l’amélioration continue
de ses produits et services, et de la maintenir ainsi sur la voie de l’excellence.
55
Filiales
• Création de la filiale « CGI
Management » spécialisée dans
la gestion déléguée de projets
immobiliers divers pour le compte des
maîtres d’ouvrages
•Création de la filiale « Mzema » pour
l’exploitation Hôtel Mzema à Souani
détenue à 100% par la CGI
•Création de la filiale « Casa Green
Town Facility» pour la gestion des
parties communes de Casa Green
Town détenue à 100% par la CGI
Partenariats d’une convention
de partenariat entre la CGI
et la CMM
•Signature
Organisation et chantiers internes • Renouvellement de la certification
ISO 9001 Version 2008 pour les
activités CGI
• Mise en place d’un système de
référencement des fournisseurs
• Lancement du projet de refonte
du système de rémunération dont
la livraison est prévue pour janvier
2013
• Enquête de satisfaction auprès des
collaborateurs CGI
• Tenue de la convention annuelle
2012 ayant pour ligne directrice :
« Acteurs du succès : la magie
de la relation au cœur de la
performance »
• Entrée en exploitation du nouveau
logiciel pour la gestion commerciale
(ITqane)
CGI
Activité CGI 2012
& filiales
56
Un chiffre d’affaires confirmant
une volonté de croissance
avec un chiffre d’affaires consolidé
qui dépasse la barre des 3 GDH
Répartition du chiffre d’affaires
CGI par segments
Chiffre d’Affaire Maîtrise d’Ouvrage (CGI social) :
Répartition par segment d’activité (En MDH)
« en MDH »
+9%
Depuis 2008, le chiffre d’affaires consolidé et social ont
connu respectivement une hausse moyenne de 23% et
20% sur les quatre dernières années.
En 2012, le chiffre d’affaires social a connu une hausse
de 8% pour s’établir à 2 643 MDH, contribuant ainsi à
88% du chiffre d’affaires consolidé. Ce dernier a évolué
de 13% par rapport à 2011.
L’activité « Logements » a connu une évolution confirmée
de 11%, notamment suite à la poursuite de la livraison
de projets en cours : Casa Green Town (Casablanca),
Villas d’Eole (Skhirat), Al Massira (Fnideq), Targa
(Marrakech) et Jardins Souss (Agadir) et l’achèvement
de nouveaux programmes tels que le projet Sequoias à
Rabat et Bades à El Hoceima.
Des investissements conforment
aux objectifs tracés
Périmètre de consolidation
du groupe CGI
(En MDH)
Les filiales de la CGI confirment leur forte montée en
puissance à travers leur contribution importante aux
investissements consolidés. Cette contribution est d’une
moyenne de 70% constatée sur les trois dernières années.
Ainsi, les investissements consolidés se sont établis à
3 947 MDH en hausse de 20% par rapport aux réalisations
de 2011* confirmant le dynamisme de la CGI et celui des
filiales Dyar Al Mansour et Al Manar.
Au niveau social, les investissements ont connu une
hausse de 17% pour atteindre 2,5 GDH en 2012 dont
667 MDH d’investissements sur le foncier constituant de
nouvelles opportunités de lancement de projets pour les
prochaines années.
* Taux d’évolution par rapport aux investissements retraités.
Un résultat social en évolution
constante montrant la capacité
bénéficiaire de la CGI
Le résultat social a connu une évolution de 4% pour
s’établir à 458 MDH en 2012 contre 438 MDH en 2011.
En revanche, le Résultat Net Part du Groupe a été clôturé
en baisse de 16% pour atteindre 316 MDH. Cette baisse
est expliquée principalement par le décalage dans les
livraisons prévues par les filiales ainsi qu’une baisse de
la contribution des structures comptabilisées en mise en
équivalence.
57
CGI
ANNEXES
58
59
CGI
COMPTES SOCIAUX CGI
au 31 Décembre 2012
Bilan Actif, en MAD.
EXERCICE
PRECEDent
EXERCICE
Amortissements
& provisions
97 569 098,19
89 251 223,17
Brut
IMMOBILISATION EN NON VALEURS (A)
FRAIS PRELIMINAIRES
CHARGES A REPARTIR SUR PLUSIEURS EXERC.
PRIMES DE REMBOURSEMENT DES OBLIGATIONS
9 054 000,00
88 515 098,19
9 054 000,00
80 197 223,17
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (B)
17 905 693,15
1 478 300,00
5 763 607,08
0,00
10 663 786,07
52 766 285,04
IMMO. EN RECHERCHE & DEVELOPPEMENT
BREVET, MARQUES, DROITS & VAL. SIMILAIRES
FONDS COMMERCIAL
AUTRES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
60
TERRAINS
CONSTRUCTIONS
INSTALL. TECHNIQUE MATERIEL & OUTILLAGE
MATERIEL DE TRANSPORT
MOBIL. MATERIEL DE BUREAU & AMENAG. DIVERS
AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES
IMMOBILISATIONS CORPORELLES EN COURS
IMMOBILISATIONS FINANCIERES (D)
PRETS IMMOBILISES
AUTRES CREANCES FINANCIERES
TITRES DE PARTICIPATION
AUTRES TITRES IMMOBILISES
ECARTS DE CONVERSION - ACTIF (E)
DIMINUTION DES CREANCES IMMOBIL.ISEES
AUGMENTATION DES DETTES DE FINANCEMENT
TOTAL I (A+B+C+D+E)
STOCKS (F)
MARCHANDISES
MATIERES & FOURNITURES CONSOMMABL.
PRODUITS EN COURS
PRODUITS INTERN. & PROD. RESID.
PRODUITS FINIS
CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT (G)
FOURNIS. DEBITEURS, AVANCES ET ACOMPTES
CLIENTS ET COMPTES RATTACHES
PERSONNEL
ETAT
COMPTES ASSOCIES
AUTRES DEBITEURS
COMPTES DE REGULARIS. ACTIF
TITRES & VALEURS DE PLACEMENT (H)
ECART DE CONVERSION-ACTIF (I) (ELT CIRC)
TOTAL II (F+G+H+I)
TRESORERIE - ACTIF
CHEQUES & VALEURS A ENCAISSER
BANQUES, T.G. ET CP.
CAISSE, REGIES D'AVANCES & ACCREDITIFS
TOTAL III
TOTAL GENERAL I+II+III
Net
Net
8 317 875,02
12 476 812,54
7 025 630,37
1 478 300,00
5 547 330,37
0,00
0,00
0,00
8 317 875,02
0,00
10 880 062,78
0,00
216 276,71
0,00
10 663 786,07
0,00
12 476 812,54
0,00
6 626 643,60
0,00
0,00
0,00
6 626 643,60
28 188 461,27
24 577 823,77
19 830 673,29
204 344,47
19 545 464,02
0,00
26 450,00
30 352 953,80
0,00
2 637 072,75
0,00
10 750 444,49
0,00
19 137,50
17 418 879,28
0,00
0,00
204 344,47
8 795 019,53
0,00
7 312,50
12 934 074,52
0,00
2 637 072,75
204 344,47
10 581 306,64
0,00
9 562,50
8 141 690,18
27 000,00
866 769,50
2 113 760 154,44
15 093 153,09
2 098 667 001,35
2 092 416 569,86
2 976 220,70
545 109,74
2 110 238 824,00
0,00
93 153,09
0,00
15 000 000,00
0,00
0,00
2 883 067,61
545 109,74
2 095 238 824,00
0,00
0,00
708 013,27
169 732,59
2 091 538 824,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2 282 001 230,82
5 195 937 296,38
139 558 467,90
6 966 540,00
4 584 122,00
0,00
0,00
0,00
2 382 418,00
2 142 442 762,92
5 188 970 756,38
773 317 552,76
0,00
2 991 245 788,91
0,00
1 424 407 414,71
2 131 350 699,29
4 649 548 152,15
0,00
2 187 449 908,60
1 155 940 848,07
0,00
1 306 157 395,48
4 579 205 775,18
4 475 614,02
4 574 730 161,16
3 542 609 237,08
777 901 674,76
0,00
2 991 245 788,91
0,00
1 426 789 832,71
86 244 895,26
1 765 109 728,02
1 084 502,36
380 049 959,65
0,00
2 326 279 930,86
20 436 759,03
0,00
995 040,11
2 406 349,43
123 621,08
0,00
0,00
950 603,40
0,00
283 780 708,90
1 277 196 427,80
930 995,04
514 763 998,39
782 331 120,78
641 853 546,69
41 752 439,48
0,00
0,00
0,00
0,00
120 000 000,00
9 775 143 071,56
632 727 918,95
11 442 154,02
0,00
9 763 700 917,54
632 727 918,95
8 312 157 389,23
736 666 926,58
632 727 918,95
12 689 872 221,33
0,00
151 000 621,92
632 727 918,95
12 538 871 599,41
736 666 926,58
11 180 175 015,10
29 086 407,02
603 600 610,60
40 901,33
0,00
85 249 855,15
1 762 703 378,59
960 881,28
380 049 959,65
0,00
2 325 329 327,46
20 436 759,03
0,00
0,00
0,00
29 086 407,02
603 600 610,60
40 901,33
0,00
3 340 515,00
733 189 661,52
136 750,06
Bilan passif, EN MAD.
Exercice clos le 31/12/2012
CAPITAL SOCIAL OU PERSONNEL (1)
(-) : ACTIONNAIRES, CSNA, C.APP. NON VERSE
PRIME D'EMISSION, DE FUSION, D'APPORT
ECART DE REEVALUATION
RESERVE LEGALE
AUTRES RESERVES
RESERVES REGLEMENTEES
REPORT A NOUVEAU (2)
RESULTATS NETS EN INSTANCE D'AFFECT. (2)
RESULTAT NET DE L'EXERCICE (2)
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES (A)
CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B)
SUBVENTIONS D'INVESTISSEMENT
PROVISIONS REGLEMENTEES
DETTES DE FINANCEMENT (C)
EMPRUNTS OBLIGATAIRES
AUTRES DETTES DE FINANCEMENT
PROV. DURABLES POUR RISQUES & CHARGES (D)
EXERCICE
EXERCICE PRECEDENT
1 840 800 000,00
1 840 800 000,00
0,00
1 881 216 000,00
0,00
110 466 365,74
15 332 218,58
0,00
1 881 216 000,00
0,00
88 545 624,67
15 312 869,76
389 786 315,50
323 063 584,03
0,00
457 928 838,03
4 695 529 737,85
8 485 538,41
0,00
438 414 821,36
4 587 352 899,82
8 987 302,41
8 485 538,41
8 987 302,41
0,00
2 145 000 000,00
1 565 000 000,00
1 500 000 000,00
645 000 000,00
1 500 000 000,00
65 000 000,00
75 181 504,10
72 425 455,94
58 126 931,89
17 054 572,21
55 370 883,73
17 054 572,21
ECARTS DE CONVERSION - PASSIF (E)
0,00
0,00
AUGMENTATION DES CREANCES IMMOBILISEES
DIMINUTION DES DETTES DE FINANCEMENT
0,00
0,00
0,00
0,00
6 924 196 780,36
4 883 687 755,30
6 233 765 658,17
4 597 433 010,63
1 625 824 268,10
1 688 649 954,21
22 574 798,72
64 880,78
98 717 582,97
545 192,00
1 430 695 380,94
16 615 697,58
1 534 894 242,23
2 182 666 052,68
19 461 066,60
159 181,99
271 246 861,65
545 252,16
483 445 146,50
105 015 206,82
44 457 188,31
37 909 225,45
PROVISIONS POUR RISQUES
PROVISIONS POUR CHARGES
TOTAL I (A+B+C+D+E)
DETTES DU PASSIF CIRCULANT (F)
FOURNISSEURS & COMPTES RATTACHES
CLIENTS CREDITEURS, AVANCES & ACOMPTES
PERSONNEL
ORGANISMES SOCIAUX
ETAT
COMPTES D'ASSOCIES
AUTRES CREANCIERS
COMPTES DE REGULARISATION - PASSIF
AUTRES PROV. POUR RISQUES & CHARGES (G)
ECART DE CONVERSION-PASSIF (H) (ELT C.)
0,00
0,00
TOTAL II (F+G+H)
4 928 144 943,61
4 635 342 236,08
TRESORERIE - PASSIF
CREDITS D'ESCOMPTE
CREDITS DE TRESORERIE
BANQUES (SOLDES CREDITEURS)
686 529 875,44
0,00
0,00
686 529 875,44
311 067 120,85
0,00
0,00
311 067 120,85
686 529 875,44
12 538 871 599,41
311 067 120,85
11 180 175 015,10
TOTAL III
TOTAL GENERAL I + II + III
61
CGI
COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (hors taxes), EN MAD.
Opérations
I
PRODUITS D'EXPLOITATION
3 144 639 566,40
2 986 088 701,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2 642 549 102,98
499 443 369,03
0,00
0,00
868 782,72
1 778 311,67
0,00
2 447 985 046,88
353 402 938,12
0,00
0,00
842 603,21
183 858 112,99
3 144 639 566,40
2 662 402 549,87
0,00
1 104 617,71
3 144 639 566,40
2 663 507 167,58
2 986 088 701,20
2 501 409 199,42
0,00
2 499 181 699,11
46 556 016,87
539 549,47
98 111 198,13
0,00
18 014 086,29
0,00
0,00
986 829,12
0,00
0,00
0,00
117 788,59
0,00
2 499 181 699,11
47 542 845,99
539 549,47
98 111 198,13
0,00
18 131 874,88
0,00
2 317 182 698,05
51 866 710,61
2 599 128,60
91 967 434,69
7 626 727,46
30 166 500,01
TOTAL II
RESULTAT D'EXPLOITATION (I - II)
PRODUITS FINANCIERS
2 662 402 549,87
482 237 016,53
241 001 856,07
1 104 617,71
-1 104 617,71
0,00
2 663 507 167,58
481 132 398,82
241 001 856,07
2 501 409 199,42
484 679 501,78
216 112 503,27
PROD. DES TITRES DE PARTI. & TITR.IMM
GAINS DE CHANGE
INTERETS & AUTRES PRODUITS FINANCIERS
REPRISES FINANCIERES ; TRANSF. DE CHARGES
130 000 000,00
7 349 060,12
48 957 515,82
54 695 280,13
0,00
0,00
0,00
0,00
130 000 000,00
7 349 060,12
48 957 515,82
54 695 280,13
100 000 000,00
38 500,73
60 319 414,11
55 754 588,43
241 001 856,07
108 545 033,71
0,00
0,00
241 001 856,07
108 545 033,71
216 112 503,27
106 577 266,93
108 524 977,14
20 056,57
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
108 524 977,14
20 056,57
0,00
0,00
106 485 621,96
91 644,97
0,00
0,00
108 545 033,71
132 456 822,36
614 693 838,89
9 557 004,16
0,00
0,00
-1 104 617,71
29 892,20
108 545 033,71
132 456 822,36
613 589 221,18
9 586 896,36
106 577 266,93
109 535 236,34
594 214 738,12
7 080 742,45
PRODUITS DES CESSIONS D'IMMOBILISATION
SUBVENTIONS D'EQUILIBRE
REPRISES SUR SUBVENTIONS D'INVESTISS.
AUTRES PRODUITS NON COURANT
REPRISES NON COURANTES . TRANSF. DE CHARGES
57 500,00
0,00
501 764,00
8 997 740,16
0,00
0,00
0,00
0,00
29 892,20
0,00
57 500,00
0,00
501 764,00
9 027 632,36
0,00
75 570,00
0,00
4 239 361,46
2 746 462,17
19 348,82
TOTAL VIII
CHARGES NON COURANTES
9 557 004,16
14 482 497,10
29 892,20
778 082,41
9 586 896,36
15 260 579,51
7 080 742,45
12 902 159,21
0,00
0,00
14 482 497,10
0,00
0,00
0,00
61 088,41
716 994,00
0,00
0,00
14 543 585,51
716 994,00
0,00
0,00
5 902 159,21
7 000 000,00
14 482 497,10
-4 925 492,94
609 768 345,95
149 986 700,00
459 781 645,95
3 395 198 426,63
2 935 416 780,68
459 781 645,95
778 082,41
-748 190,21
-1 852 807,92
0,00
-1 852 807,92
29 892,20
1 882 700,12
-1 852 807,92
15 260 579,51
-5 673 683,15
607 915 538,03
149 986 700,00
457 928 838,03
3 395 228 318,83
2 937 299 480,80
457 928 838,03
12 902 159,21
-5 821 416,76
588 393 321,36
149 978 500,00
438 414 821,36
3 209 281 946,92
2 770 867 125,56
438 414 821,36
TOTAL I
CHARGES D'EXPLOITATION
ACHATS REVENDUS (2) DE MARCHANDISES
ACHATS CONSOMMES (2) DE MATIERES & FOURN
AUTRES CHARGES EXTERNES
IMPOTS ET TAXES
CHARGES DE PERSONNEL
AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION
DOTATIONS D'EXPLOITATION
62
III
IV
V
TOTAL IV
CHARGES FINANCIERES
CHARGES D'INTERETS
PERTES DE CHANGE
AUTRES CHARGES FINANCIERES
DOTATIONS FINANCIERES
VI
VII
VIII
IX
TOTAL V
RESULTAT FINANCIER (IV-V)
RESULTAT COURANT (III+VI)
PRODUITS NON COURANTS
VALEURS NETTES D'AMORT. DES IMMO. CEDEES
SUBVENTIONS ACCORDEES
AUTRES CHARGES NON COURANTES
DOTAT. NON COURANTES AUX AMORT. & AUX PROV.
X
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
TOTAUX DE
L’EXERCICE
PRÉCÉDENT 4
0,00
2 642 549 102,98
499 443 369,03
0,00
0,00
868 782,72
1 778 311,67
VENTES DE MARCHANDISES
VENTES DE BIENS & SERV. PRODUITS C.A.
VARIATION DE STOCKS DE PRODUITS ( ) (1)
IMMO. PRODUITES PAR L'ENTREPRISE. POUR ELLE
SUBVENTIONS D'EXPLOITATION
AUTRES PRODUITS D'EXPOITATION
REPRISES D'EXPLOITATION ; TRANSF DE CHGES
II
Propres à
Concernant les
l’exercice1
exercices précéd.2
3 144 639 566,40
0,00
TOTAUX
DEL’EXERCICE
3=1+2
TOTAL IX
RESULTAT NON COURANT (VIII - IX)
RESULTAT AVANT IMPOTS (VII + X)
IMPOTS SUR LES RESULTATS
RESULTAT NET (XI - XII)
TOTAL DES PRODUITS (I + IV + VIII)
TOTAL DES CHARGES (II + V + IX + XII)
RESULTAT NET (PRODUITS - CHARGES)
COMPTES CONSOLIDES CGI
au 31 Décembre 2012
Bilan consolidé, en KMAd.
Actif
Actif immobilisé
Ecart d'acquisition
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Titres mis en équivalence
Autres immobilisations financières
Actif circulant
31/12/2012
639 939
31/12/2011
627 182
188 460
13 650
142 480
246 369
48 979
201 024
8 696
131 894
239 596
45 971
15 416 072
13 111 697
10 113 312
1 729 761
2 920 552
000
652 447
8 442 169
1 318 974
2 442 658
120 000
787 895
16 056 011
13 738 878
31/12/2012
31/12/2011
Capital
Primes d'émission
Réserves consolidées
1 840 800
1 881 216
415 925
1 840 800
1 881 216
388 353
Résultat net de l'exercice (part du groupe)
Total capitaux propres (part du groupe)
315 823
4 453 764
375 542
4 485 910
Stocks et en cours
Clients et comptes rattachés
Autres créances et comptes de régularisation
Valeurs mobilières de placement
Trésorerie et équivalents de trésorerie
TOTAL ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Intérêts minoritaires
9 928
10 112
Total capitaux propres
4 463 692
4 496 022
Subvention d'investissement
Emprunts Obligataires
Autres Dettes financières à long terme
Provisions pour risques et charges durables
8 486
1 500 000
1 839 413
75 182
8 987
1 500 000
776 214
72 425
Passif circulant
8 169 238
6 885 230
Fournisseurs et comptes rattachés
Clients créditeurs, avances et acomptes
Autres dettes et comptes de régularisation
Autres provisions pour risques et charges
Trésorerie passif
2 541 645
2 673 615
1 831 664
83 559
1 038 756
2 357 753
2 907 560
1 091 072
61 549
467 296
TOTAL PASSIF
16 056 011
13 738 878
63
CGI
COMPTE DE RÉSULTAT, EN KMDH.
En KMAD
Chiffre d'affaires
Variation stocks de produits
Immobilisation produite par l'entreprise elle-même
Autres produits d'exploitation
Reprises d'exploitation, transferts de charges
Achats consommés stockés
Achats non stockés et autres charges externes
Charges de personnel
Autres charges d'exploitation
Impôts et taxes
Dotations d'exploitation
31/12/2011
2 667 401
1 622 594
0,00
10 162
2 888
-3 947 018
-66 362
-142 435
-110
-2 504
-36 183
1 311 049
0,00
8 018
187 300
-3 467 809
-71 853
-131 265
-7 627
-6 923
-30 694
Résultat d'exploitation
442 054
457 598
Charges et produits financiers
-30 152
-23 530
Résultat courant des entreprises intégrées
64
31/12/2012
3 001 024
411 902
434 068
Charges et produits non courants
Impôt sur les sociétés
-23 340
-129 693
-17 282
-139 689
Résultat net des sociétés intégrées
258 869
277 097
Quote-part dans le résultat des sociétés mises en
équivalence
56 773
98 706
Résultat net de l'ensemble consolidé
315 642
375 803
Intérêts minoritaires
Résultat net (part du groupe)
180
-261
315 823
375 542
ETAT DES SOLDES DE GESTION (E.S.G.).
I. TABLEAU DE FORMATION DES RESULTATS (T.F.R.)
1
2
I
II
3
4
5
I
II
III
III
=
+
-
IV
V
8
9
10
11
12
13
14
VI
VII
VIII
IX
15
X
0,00
0,00
0,00
3 141 992 472,01
0,00
2 801 387 985,00
2 642 549 102,98
499 443 369,03
0,00
2 447 985 046,88
353 402 938,12
0,00
CONSOMMATION DE L’EXERCICE : (6 + 7)
ACHAT CONSOMMES DE MATIERES ET FOURNIT.
AUTRES CHARGES EXTERNES
=
VALEUR AJOUTEE (I + II - III)
+
=
=
+
+
=
SUBVENTIONS D’EXPLOITATION
IMPOTS ET TAXES
CHARGES DE PERSONNEL
EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION (E.B.E.)
INSUFFISANCE BRUT D’EXPLOITATION (I.B.E.)
AUTRES PRODUITS D’EXPLOITATION
AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION
REPRISES D’EXPLOITATION : TRANSF. DE CHARGE
DOTATIONS D’EXPLOITATION
=
EXER. PRECED.
0,00
0,00
MARGE BRUTE SUR VENTES EN L’ETAT
PRODUCTION DE L’EXERCICE : (3+4+5)
VENTES DE BIENS & SERVICES PRODUITS
VARIATION STOCKS DE PRODUITS
IMMOB. PRODUITES PAR L’ENTREP. ELLE MEME
6
7
EXERCICE
VENTES DE MARCHANDISES (EN L’ETAT)
ACHATS REVENDUS DE MARCHANDISES
RESULTAT
RESULTAT
RESULTAT
RESULTAT
2 546 724 545,10
2 369 049 408,66
2 499 181 699,11
47 542 845,99
2 317 182 698,05
51 866 710,61
595 267 926,91
432 338 576,34
0,00
539 549,47
98 111 198,13
496 617 179,31
0,00
868 782,72
0,00
1 778 311,67
18 131 874,88
0,00
2 599 128,60
91 967 434,69
337 772 013,05
0,00
842 603,21
7 626 727,46
183 858 112,99
30 166 500,01
D’EXPLOITATION
FINANCIER
COURANT
NON COURANT
481 132 398,82
132 456 822,36
613 589 221,18
-5 673 683,15
484
109
594
-5
679
535
214
821
501,78
236,34
738,12
416,76
-
IMPOTS SUR LES RESULTATS
149 986 700,00
149 978 500,00
=
RESULTAT NET DE L’EXERCICE
457 928 838,03
438 414 821,35
457 928 838,03
0,00
11 583 912,02
0,00
716 994,00
464 000,00
0,00
501 764,00
57 500,00
0,00
438 414 821,36
0,00
23 837 977,64
0,00
7 000 000,00
13 156 059,30
0,00
4 258 710,28
75 570,00
0,00
II. CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (C.A.F.) - AUTOFINANCEMENT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
I
10
II
+
+
+
+
RESULTAT NET DE L’EXERCICE
Bénéfice (+)
Pertes
(-)
DOTATIONS D’EXPLOITATION (1)
DOTATIONS FINANCIERES (1)
DOTATIONS NON COURANTES (1)
REPRISES D’EXPLOITATION (2)
REPRISES FINANCIERES (2)
REPRISES NON COURANTES (2) (3)
PRODUITS DES CESSIONS D’IMMOBILISATIONS
VALEURS NETTES D’AMORT. DES IMM. CEDEES
CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT (C.A.F.)
469 206 480,05
451 762 459,41
DISTRIBUTIONS DE BENEFICES
349 752 000,00
331 344 000,00
AUTOFINANCEMENT
119 454 480,05
120 418 459,42
(1)A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
(2)A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
(3)
Y compris reprises sur subventions d’investissements
NOTA :Le calcul de la C.A.F. peut également être effectué à partir de l’E.B.E.
65
CGI
TABLEAU DE FINANCEMENT DE L’EXERCICE.
I. SYNTHESE DES MASSES DU BILAN
Variations (A - B)
MASSES
1
2
3
4
5
6
7
FINANCEMENT PERMANENT
MOINS ACTIF IMMOBILISE
FONDS DE ROULEMENT FONCTIONNEL (1-2) (A)
ACTIF CIRCULANT
MOINS PASSIF CIRCULANT
BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5) (B)
TRESORERIE NETTE (ACTIF-PASSIF) = A-B
Exercice (A) Exercice Précédent (B)
6 924 196 780,00
2 142 442 763,00
4 781 754 017,00
9 763 700 918,00
4 928 144 944,00
4 835 555 974,00
-53 801 956,00
6 233 765 658,00
2 131 350 699,00
4 102 414 959,00
8 312 157 389,00
4 635 342 236,00
3 676 815 153,00
425 599 806,00
Emplois (C)
Ressources (D)
0,00
11 092 064,00
0,00
1 451 543 528,00
0,00
1 158 740 821,00
0,00
690 431 122,00
0,00
679 339 059,00
0,00
292 802 708,00
0,00
479 401 762,00
II. EMPLOIS ET RESSOURCES
Exercice
MASSES
A
RESSOURCES STABLES DE L'EXERCICE (FLUX)
AUTOFINANCEMENT (A)
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT
DISTRIBUTIONS DE BENEFICES
66
B
Emplois
Ressources
Emplois (C)
349 752 000,00
469 206 480,05
331 344 000,00
451 762 459,41
0,00
349 752 000,00
469 206 480,05
0,00
331 344 000,00
451 762 459,41
0,00
57 500,00
0,00
75 570,00
CESSIONS ET REDUCTIONS D'IMMOB. (B)
CESSIONS D'IMMOB. INCORPOR.
CESSIONS D'IMMOB. CORPOREL.
CESIONS D'IMMOB. FINANC.
RECUPERATIONS SUR CREANCES IMMOBILISEES
C
0,00
57 500,00
0,00
AUGMENT. DES CAPITAUX PROPRES ASS. (C)
0,00
AUGMENTATION DE CAPITAL, APPORTS
SUBVENTIONS D'INVESTISSEMENT
D
E
F
G
H
0,00
Ressources (D)
0,00
75 570,00
0,00
0,00
0,00
0,00
AUGMENT. DES DETTES DE FINANCEMENT (D)
(NETTES DE PRIMES DE REMBOURSEMENT)
TOTAL I - RESSOURCES STABLES (A+B+C+D)
EMPLOIS STABLES DE L'EXERCICE (FLUX)
Exercice Précédent
0,00
0,00
0,00
0,00
645 000 000,00
0,00
65 000 000,00
0,00
349 752 000,00
645 000 000,00
1 114 263 980,05
0,00
331 344 000,00
65 000 000,00
516 838 029,41
0,00
861 418 977,76
0,00
ACQUISITION & AUGMENTAT. D'IMMOB. (E)
20 172 921,49
ACQUISITION D'IMMO. INCORP.
ACQUISITION D'IMMO. CORP.
ACQUISITION D'IMMO. FINANC.
AUGMENTAT. DES CREANCES IMMOB.
5 238 214,95
8 684 275,05
3 700 000,00
2 550 431,49
REMBOURS. DES CAPITAUX PROPRES (F)
REMBOURS. DES DETTES DE FINANCEMENT (G)
EMPLOIS EN NON VALEURS (H)
65 000 000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
85 172 921,49
1 158 740 820,78
0,00
0,00
0,00
479 401 762,22
861 418 977,76
0,00
631 384 332,04
44 540 616,31
1 593 665 742,27
1 593 665 742,27
1 192 762 977,76
1 192 762 977,76
TOTAL II - EMPLOIS STABLES (E+F+G+H)
VARIATION DU BESOIN DE FINAN. GLOBAL BFG
VARIATION DE LA TRESORERIE
TOTAL GENERAL
D) AUGMENTATION DES DETTES DE FINANCEMENTS
Il faut prendre tout les prêts + les interêts concernants ces prêts.
3 294 746,02
4 562 589,52
852 900 600,00
661 042,22
éTAT DES DéROGATIONS.
JUSTIFICATION
DES DEROGATIONS
INFLUENCE DES DEROGATIONS
SUR LE PATRIMOINE, LA SITUATION
FINANCIERE ET LES RESULTATS
I. Dérogations aux principes comptables
fondamentaux
les états de synthèse sont établis dans le respect des principes
comptables fondamentaux préconisés par le code général de
normalisation comptable (CGNC)
NEANT
II. Dérogations aux méthodes d'évaluation
Les méthodes d'évaluation répondent aux principes comptables
fondamentaux
NEANT
III. Dérogations aux règles d'établissement
et de présentation des états de synthèse
Les états de synthèse sont présentés conformément aux règles
prévues par la loi comptable
NEANT
INDICATION
DES DEROGATIONS
éTAT DES CHANGEMENTS DE MéTHODES.
NATURE DES
CHANGEMENTS
JUSTIFICATION DU
CHANGEMENT
INFLUENCE SUR LE
PATRIMOINE, LA SITUATION
FINANCIERE ET LES RESULTATS
I. Changements affectant les méthodes d’évaluation
Les méthodes d’évaluation demeurent inchangées et
répondent aux régles adoptées par la norme comptable.
NEANT
II. Changements affectants les règles de présentation
La présentation des états de synthèse est conforme aux
régles préconisées par la loi comptable
NEANT
67
TABLEAU DES IMMOBILISATIONS AUTRES QUE FINANCIèRES.
Augmentation
NATURE
Montant
Brut Début
Exercice
Acquisit.
PPE/
PEM
IMMOBILISATION EN NON-VALEURS
97 569 098,19
0.00
0.00
FRAIS PRELIMINAIRES
CHARGES A REPARTIR / PLUSIEURS EXERCICES
PRIMES DE REMBOURSEMENT DES OBLIGATIONS
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
IMMOBILIS. EN RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
BREVET, MARQUES, DROITS ET VAL. SIMIL.
FONDS COMMERCIAL
AUTRES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES EN COURS
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
TERRAINS
CONSTRUCTIONS
INSTALL. TECHNIQUES, MATERIEL & OUTILLAGE
MATERIEL DE TRANSPORT
MOBILIER, MATERIEL DE BUREAU & AMENAG.
AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES
IMMOBILISATIONS CORPORELLES EN COURS
9 054 000,00
88 515 098,19
0,00
0.00
12 667 478,20
Diminution
Virement Cession
0.00
0.00
Retrait
Virement
Montant
Brut Fin
Exercice
0.00
0.00
97 569 098,19
9 054 000
88 515 098,19
0.00
0.00
0.00
5 238 214,95
0.00
5 763 607,08
0.00
5 763 607,08
0.00
0.00
5 763 607,08
0.00
1 478 300,00
0.00
0.00
0.00
0.00
11 189 178,20 5 238 214,95
0.00
0.00
44 082 009,99
8 684 275,05
204 344,47
19 634 380,63
91 083,39
0.00
0.00
26 450,00
0,00
23 323 065,39 6 822 888,41
27,000.00
0.00
866 769,50 1 770 303,25
5 763 607,08
0.00
207 000,00
0.00
0.00
207 000,00
180 000,00
207 000,00
27 000,00
17 905 693,15
1 478 300,00
5 763 607,08
0.00
10 663 786,07
0.00
52 766 285,04
204 344,47
19 545 464,02
0.00
26 450,00
30 352 953,80
0,00
2 637 072,75
CGI
Tableau des titres de participation.
Extrait des derniers états de
synthèse de la société émettrice
Raison
sociale
de la
société
émettrice
Secteur
d’activité
1
Promotion
Immobilière
DYAR
Promotion
ALMANSOUR
Immobilière
MOROCCO
Promotion
DREAM RESORT Immobilière
ALMANAR
Promotion
DEVELOPEMENT
Immobilière
COMPANY
Promotion
IMMOLOG
Immobilière
Promotion
AMWAJ
Immobilière
Promotion
SAMEVIO
Immobilière
Promotion
SDRT IMMO
Immobilière
GOLF GREEN
Gestion des Golfs
COMPANY
GOLF
MANAGEMENT Gestion des Golfs
MAROC
MZEMA HOTEL Hôtellerie
Prestation de
CGT FACILITIES
servive
Prestation de
CGI Management
servive
SEPGB
68
Capital
social
2
Participation
au capital
en %
3
Prix
d’acquisition
global
4
Valeur
Date de
comptable
cloture
nette
6
5
Situation
nette
7
Produits
Résulatat inscrits
net au C.P.C. de
8 l’exercice
9
145 000 000,00
50%
435 982 345,00
435 982 345,00
Dec 31, 12
430 000 000,00
100%
698 840 600,00
698 840 600,00
Dec 31, 12
448 213 310,34
3 769 222,07
200 300 000,00
100%
200 300 000,00
200 300 000,00
Dec 31, 12
207 548 860,27
-1 709 248,51
300 000 000,00
100%
488 860 000,00
488 860 000,00
Dec 31, 12
352 019 596,87
-5 652 293,52
80 000 000,00
250 000 000,00
50%
166 055 879,00
166 055 879,00
Dec 31, 12
485 927 378,76 113 545 679,35
50 000 000,00
300 000 000,00
20%
60 000 000,00
45 000 000,00
Dec 31, 12
65 000 000,00
70%
45 500 000,00
45 500 000,00
Dec 31, 12
33 093 591,95
-601 658,78
300 000,00
50%
150 000,00
150 000,00
Dec 31, 12
-1 704 601,64
-461 345,93
10 000 000,00
100%
10 000 000,00
10 000 000,00
Dec 31, 12
8 520 380,42
-1 434 619,58
1 100 000,00
50%
550 000,00
550 000,00
Dec 31, 12
-958 402,18
-1 114 768,98
1 000 000
100%
1 000 000,00
1 000 000,00
Dec 31, 12
970 000
-30 000
1 000 000,00
100%
1 000 000,00
1 000 000,00
Dec 31, 12
970 000
-30 000
2 000 000,00
100%
2 000 000,00
2 000 000,00
Dec 31, 12
1 113 629,52
-824 270,48
TOTAL
2 110 238 824,00 2 095 238 824,00
87 386 181,33 -30 221 705,25
1 623 099 925,64 75 234 990,39 130 000 000,00
TABLEAU DES PROVISIONS.
Dotations
NATURE
1. PROV. POUR DEPRECIATION / ACTIF IMM
2. PROVISIONS REGLEMENTEES
Montant
Brut Début Exploitat.
Exercice
N.
Courante
Exploitat.
Financière
Montant
N.
Brut Fin
Courante
Exercice
15 093 153,09
15 093 153,09
0,00
3. PROV.DURABLES POUR RISQUES & CHARG
72 425 455,94 3 220 048,16
SOUS TOTAL (A)
87 518 609,03 3 220 048,16
4. PROV.PR DEPREC./ACTIF CIRCL (Hs.TR)
12 756 465,69
5. AUTRES PROV. POUR RISQUES ET CHARGES
37 909 225,45 6 547 962,86
6. PROV.POUR DEPREC.DES CPTES DE TRES
Financière
Reprises
0.00
0.00
0.00
0.00
464 000,00
464 000,00
75 181 504,10
0.00
0.00
1 314 311,67
90 274 657,19
11 442 154,02
44 457 188,31
0.00
0.00
SOUS TOTAL (B)
50 665 691,14 6 547 962,86
0.00
0.00 1 314 311,67
0.00
0.00
55 899 342,33
TOTAL (A + B)
138 184 300,17 9 768 011,02
0.00
0.00 1 778 311,67
0.00
0.00 146 173 999,52
TABLEAU DES CREANCES.
CREANCES
DE L'ACTIF IMMOBILISE
PRETS IMMOBILISES
AUTRES CREANCES
FINANCIERES
DE L'ACTIF CIRCULANT
TOTAL
3 521 330,44
ANALYSE PAR ECHEANCE
+ 1 an
- 1 an
AUTRES ANALYSES
E.N.R.
Mt en Dev
Mt/E.O.P.
Mt/E.L.
Mt R.E.
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
436 987 435,65
2 024 625 096,98
0.00
2 088 215,41
1 433 115,03
0.00
2 976 220,70 1 875 543,26
1 100 677,44
0.00
545 109,74
212 672,15
332 437,59
4 579 205 775,18
0.00
4 579 205 775,18
FOURNISS.DEBITEURS,
86 244 895,26
AVANCES & ACOM
CLIENTS & COMPTES
1 765 109 728,02
RATTACHES
PERSONNEL
1 084 502,36
ETAT
380 049 959,65
COMPTES D'ASSOCIES
0,00
AUTRES DEBITEURS
2 326 279 930,86
COMPTES DE REGULARISATION
20 436 759,03
- ACTIF
0.00
86 244 895,26
56 937 476,00
1 765 109 728,02
740 008 654,58
1 084 502,36
380 049 959,65
0,00
2 326 279 930,86
380 049 959,65
0,00
1 284 616 442,40
20 436 759,03
69
TABLEAU DES DETTES.
ANALYSE PAR ECHEANCE
DETTES
DE FINANCEMENT
EMPRUNTS OBLIGATAIRES
AUTRES DETTES DE
FINANCEMENT
DU PASSIF CIRCULANT
FOURNISSEURS ET
COMPTES RATTACHES
CLIENTS CREDITEURS,
AVANCES ET ACOMP
PERSONNEL
ORGANISMES SOCIAUX
ETAT
COMPTES D'ASSOCIES
AUTRES CREANCIERS
COMPTES DE
REGULARISATION - PASSIF
TOTAL
+ 1 an
- 1 an
2 145 000 000
2 100 000 000
1 500 000 000
1 500 000 000
645 000 000
600 000 000
45 000 000
4 883 687 755,30
1 964 756 811,29
2 918 930 944,01
1 625 824 268,10
AUTRES ANALYSES
E.N.P.
Mt en
Dev
Mt/E.O.P.
0.00
0.00
98 717 582,97
Mt-E.L. Mt R.E.
96 282 787,26
276 106 857,08 1 349 717 411,02
1 688 649 954,21 1 688 649 954,21
0.00
22 574 798,72
64 880,78
98 717 582,97
545 192,00
1 430 695 380,94
22 574 798,72
64 880,78
98 717 582,97
545 192,00
1 430 695 380,94
16 615 697,58
16 615 697,58
98 717 582,97
500,000,00
95 782 787,26
0.00
CGI
TABLEAU DES SURETES REELlES DONNEES OU REçUES.
TIERS CREDITEURS
OU TIERS DEBITEURS
MONTANT COUVERT
PAR LA SURETE
NATURE
(1)
DATE ET LIEU
D’INSCRIPTION
OBJET
(2) (3)
* SURETES DONNES
NEANT
* SURETES RECUES
NEANT
VAL. CPT. NET.
SURETE DONN.
DATE CLOTURE
(1) GAGE : 1 - HYPOTHEQUE : 2 - NANTISSEMENT : 3 - WARRANT : 4 - AUTRES : 5 - (A PRECISER)
(2) PRECISER SI LA SURETE EST DONNEE AU PROFIT D›ENTREPRISES OU DE PERSONNES TIERCES (SURETES DONNEES)
(ENTREPRISES LIEES, ASSOCIEES, MEMBRES DU PERSONNEL)
(3) PRECISER SI LA SURETE RECUE PAR L›ENTREPRISE PROVIENT DE PERSONNES TIERCES AUTRES QUE LE DEBITEUR
(SURETES RECUES)
70
ENGAGEMENTS FINANCIers RECUS OU DONNéS HORS
OPéRATIONS DE CRéDIT-BAIL.
ENGAGEMENTS DONNES
* AVALS ET CAUTIONS
* Engagements en matière de pensions de retraites et obligations similaires
* Autres engagements donnes
MONTANT EXERCICE
MONTANT EXERCICE PRECEDENT
500 000 000,00
100 000 000,00
Montant Exercice
Montant Exercice Précédent
241 657 845,62
33 802 258,18
218 294 348,60
45 562 454,29
TOTAL 1
1) Dont engagements à l'égard d'entreprises liées
ENGAGEMENTS RECUS
* AVALS ET CAUTIONS(CGI)
* AVALS ET CAUTIONS ( M.O.D.)
* AUTRES ENGAGEMENTS RECUS
(1) GAGE : 1 - HYPOTHEQUE : 2 - NANTISSEMENT : 3 - WARRANT : 4 - AUTRES : 5 - (A PRECISER)
(2) PRECISER SI LA SURETE EST DONNEE AU PROFIT D›ENTREPRISES OU DE PERSONNES TIERCES (SURETES DONNEES)
(ENTREPRISES LIEES, ASSOCIEES, MEMBRES DU PERSONNEL)
(3) PRECISER SI LA SURETE RECUE PAR L›ENTREPRISE PROVIENT DE PERSONNES TIERCES AUTRES QUE LE DEBITEURS
(SURETES RECUES)
CGI (Tableau des flux de trésorerie), en KMAD au 31 décembre 2012.
Tableau des flux de trésorerie
31/12/2012
31/12/2011
315 642
375 803
-50 380
-107 554
30 510
-24 117
14 457
-23 305
-56 773
265 262
50 000
-1 703 157
13
-98 706
268 249
100 000
-259 458
11
-1 387 882
108 802
Acquisition d'immobilisations
Augmentation des immobilisations financières
Cession d'immobilisations, nettes d'impôt
Incidende des variations de périmétre (3)
-31 232
-21 763
-100 000
1 766
-68 514
Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissement
-29 466
-190 277
-349 752
-331 344
-3 008
1 134 756
-71 556
-687
723 917
- 6 282
Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement
710 440
385 605
Variation de trésorerie
-706 908
304 130
Trésorerie d'ouverture
Trésorerie de clôture
320 599
-386 309
16 469
320 599
Flux de trésorerie liés à l'activité
Résultat net des sociétés intégrées
Elimination des charges et produits sans incidence sur la trésorerie ou non
liés à l'activité:
- Dotations nettes (1)
- Variation des impôts différés
- Plus values de cession, nettes d'impôt
- Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence
Capacité d'autofinancement des sociétés intégrées
Dividendes reçus des sociétés mises en équivalence
Variation du besoin en fonds de roulement lié à l'activité (2)
Autres
Flux net de trésorerie généré par l'activité
Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement
Flux de trésorerie liés aux opérations de financement
Dividendes versés aux actionnaires de la société mère
Dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées
Augmentations de capital en numéraire
Créances immobilisées nettes
Emissions d'emprunts
Remboursement d'emprunts
(1) à l'exclusion des provisions sur actif circulant
(2) à détailler par grandes rubriques (stocks, créances, dettes)
(3) Prix d'achat ou de vente augmenté ou diminué de la trésorerie acquise ou versée - à détailler dans une note annexe
71
Bd Mehdi Benbarka, ex Béni Znassen
Espace Oudayas, Hay Ryad, Rabat - Maroc
Tél. : 05 37 23 94 94
Fax : 05 37 72 45 97
Site Web : www.cgi.ma

EN 2012 - Bourse de Casablanca

Transcription

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