propuesta de un modelo de gestión administrativa para el desarrollo

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE
LA PLANTA DOCENTE EN UNA ESCUELA DE NIVEL
MEDIO SUPERIOR”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
ROGELIO VELASCO SALAZAR
DIRECTOR DE TESIS:
M. en C. ARMANDO MORALES MARÍN.
MÉXICO D.F. FEBRERO DE 2010
1
2
3
Agradecimientos:
Alma por tu apoyo y comprensión durante todo este
tiempo gracias, es un logro de los dos; tú sabes que te amo!
Dary Melani eres el motivo de mi esfuerzo, mi
corazón se alegra en ti, mi pequeña hermosa…
A una gran señora; Consuelo Salazar de Velasco quien me
impulso desde niño en el estudio, con amor y entrega, esto es
fruto de su trabajo……¡mamá te amo!
A la memoria de José Velasco, mi padre, quien
antes de partir, se que me tuvo en sus oraciones.
Gracias a Dios por las hermanas y hermanos que tengo, cada
uno de ellos son un motivo de satisfacción en mi vida y me
han enseñado algo, que en este trabajo hay parte de ello.
A toda mi familia y amigos gracias por sus bendiciones,
espero corresponderles de la misma manera.
Para todos mis maestros, mi reconocimiento por compartirme
sus conocimientos y transmitirme sus experiencias e ideas.
Al Instituto Politécnico Nacional, como mi alma mater hoy
me brinda la oportunidad de realizar uno de mis mas grandes
sueños, además de proporcionarme un trabajo digno.
¡Para DIOS sea la gloria por lo que el hizo por mi!
4
ÍNDICE
Resumen
Abstract
Introducción
CAPÍTULO I Antecedentes de la Formación y Capacitación de docentes.
1.1
Fundamentos legales que rigen la capacitación en materia de
educación.
1.1.1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Art.
3º, 5º. Y 123 “B”. Fracción XIII.
1.1.2. Ley federal del trabajo.
1.1.3. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado,
Reglamentaria del Apartado “B” del Artículo 123
Constitutional Art. 43 F VI f), Art. 44.
1.1.4. Ley Orgánica del IPN. Art. 4º. Fracción XV.
1.1.5. Reglamento interno del IPN Sección cuarta de la formación
y desarrollo del personal académico Articulo 30 y 31
1.1.6. Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del
personal Académico del IPN Art.10, 14 Fracción d
1.1.7. Reglamento de academias. Articulo 10 Fracción I
1.1.8. Guía de Prestaciones y Servicios del IPN. Capítulo I
prestaciones (Sociales y Económicas) Apartado 11.
1.1.9 Lineamientos generales del IPN para regular las acciones
formativas del personal. Capítulo V.- Del desarrollo de las
acciones formativas Artículos 23,24,25,26,27.
1.1.10 ISO 9001:2000, 6.2.
1.1.11 ISO 10015:1999 Gestión de Calidad – Directrices para la
formación de personal.
1.1.12Organización Internacional del trabajo.
1.2. Marco histórico contemporáneo de la formación docente
1.2.1. El Desarrollo Pedagógico en México.
1.2.1.1Modelos Pedagógico-Educativos en México
1.2.1.2Desarrollo Pedagógico-Educativo el IPN
1.2.2. Formación y desarrollo de docentes en el CONALEP.
1.2.3. Formación y desarrollo de docentes en la UNITEC.
1.3.
La Educación del Nivel Medio Superior en el marco del
Nuevo Modelo Educativo en México.
5
.
1.3.1. Innovaciones en el Nuevo Modelo Educativo.
1.3.2. El perfil del docente en el Nuevo Modelo.
1.3.3. Calidad educativa en el Nivel Medio Superior.
1.3.4. Proyecto aula.
1.4.
Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 en el
IPN.
1.4.1. Proyectos Institucionales 2007-2009.
1.4.2. Centro de formación e innovación educativa.
CAPÍTULO II Organización y administración estratégica del personal.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
Desarrollo Organizacional.
Administración del comportamiento organizacional.
Planeación y administración estratégica.
2.2.
Administración estratégica del personal.
2.2.1. Administración de recursos humanos en un Marco de Calidad
Total.
2.2.2. La administración de personal al formular estrategias.
2.3.
2.3.1.
2.3.1.
Evaluación del desempeño.
El proceso de evaluación del desempeño.
La función de las evaluaciones en la administración del
desempeño.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
Modelo de Capacitación y desarrollo de empleados.
Esquema de un modelo de capacitación.
Técnicas para la capacitación.
Desarrollo de los administradores para la capacitación.
Evaluación de la capacitación.
CAPÍTULO III Situación actual de la Gestión administrativa para la
capacitación y formación docente en el Nivel Medio Superior y
sus indicadores
3.1.
Organigrama general del IPN, DEMS, CFIE y de un CECYT
3.1. 1 Organigrama General del IPN
3.1.1.1 Funciones de las Áreas de la Dirección General
relacionados con el desarrollo docente
3.1.2 Organigrama de la Dirección de Educación Media Superior
3.1.2.1 Funciones de las Áreas de la DEMS relacionadas con el
desarrollo docente
3.1.3 Organigrama de la CFIE
6
3.1.3.1 Funciones de las Áreas de CFIE relacionadas con el
desarrollo docente
3.1.4 Organigrama de un CECYT
3.1.4.1 Funciones de las Áreas de un Cecyt relacionadas con el
desarrollo docente
3.1.5 Estructura organizacional en síntesis
3.2.
Impacto del desarrollo docente en el Nivel Medio Superior
del IPN
3.2.1 Indicadores globales en el Nivel Medio Superior
3.2.1.1.Oferta educativa en el Nivel Medio Superior40
3.2.1.2. Demanda Educativa en el Nivel Medio Superior perteneciente
al IPN
3.2.1.3. Matrícula
3.2.1.4. Aprovechamiento Escolar
3.2.1.5 Eficiencia Terminal
3.2.1.6 Programa Institucional de Tutorías
3.2.1.7 El proyecto Aula
3.2.1.8. Prueba Enlace
3.2.1.9. Acciones de formación y actualización a docentes y
directivos
3.2.1.10Estímulos al desempeño docente
3.2.1.11Nivel académico del Personal docente del IPN
3.2.1.12Número de docentes en el Nivel Medio Superior
3.2.2 Indicadores en una Escuela de Nivel Medio Superior
3.2.2.1. Oferta Educativa
3.2.2.2.Eficiencia Terminal
3.2.2.3.Matrícula
3.2.2.4.Índice de titulación
3.2.2.5 Número de docentes
3.2.3. Descripción diagnòstica.
3.3.
3.3.1.
Investigación de campo
Descripción diagnóstica relativa a la investigación de campo
3.4
Análisis de los resultados
CAPÍTULO IV Propuesta de un modelo de Capacitación y Formación
docente y su gestión administrativa en una escuela de Nivel
Medio Superior
4.1
Fundamentación del Modelo Propuesto
4.1.1. Acuerdo SEP número 442 por el que se establece el Sistema
Nacional de Bachillerato en un marco de diversidad
7
4.1.2. El Modelo Educativo adoptado por el IPN en el Nivel Medio
Superior para formar a sus alumnos
4.1.3. Competencias a formar en los alumnos del Nivel Medio S.
4.1.3.1 Competencias Genéricas
4.1.3.2.Competencias Disciplinares
4.1.3.3.Competencias Profesionales
4.1.4. Formación y actualización de la planta docente en el Marco
del Nuevo Modelo Educativo adoptado por el IPN en el Nivel
Medio Superior
4.1.4.1.Acuerdo número 447 por el que se establecen las
competencias docentes para quienes impartan Educación
Media superior en la modalidad escolarizada.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4 .
4.2.5.
Descripción del Modelo de Capacitación y Desarrollo docente
Formación y actualización psicopedagógica
Formación y actualización académica
Formación y actualización tecnológica
Formación y actualización social
Formación y actualización institucional
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
Indicadores
De las competencias genéricas
De las competencias disciplinares
De las competencias profesionales
4.4.
Descripción de la propuesta de gestión administrativa
4.4.1. Diagrama de flujo del procedimiento de capacitación y
gestión administrativa Para el desarrollo de la planta
docente de un Cecyt
Conclusiones
Glosario de términos
Lista de Siglas y Acrónimos
Documentos Oficiales
Referencias documentales
Anexos
8
RESUMEN
Según las conclusiones del seminario Internacional denominado “La formación
inicial y permanente del profesorado en el nivel medio superior” celebrado en
Madrid España el 31 de Mayo y 1 de Junio del 2007, el profesorado es el pilar
para conseguir una educación de calidad y su formación docente debe de
corresponder a las demandas y necesidades sociales de cada país. Es así como
el compromiso que tiene el IPN por impartir educación de vanguardia, lo obliga a
brindar capacitación y adiestramiento a su planta docente en un marco integral,
el cual hoy día se encuentra muy sólido en la parte general, la Institución cuenta
con las suficientes directrices para la formación y desarrollo docente, avaladas y
legitimadas desde nuestra Constitución Mexicana hasta las jefaturas de
Departamento de cada Unidad Educativa, pasando desde luego por la SEP, la
Dirección General del IPN, DEMS y otras organizaciones y dependencias oficiales;
además de que existe todo un sustento teórico-metodológico para que esto se
logre efectivamente. Sin embargo el problema realmente radica en que la parte
concreta para que la capacitación y desarrollo docente sean efectivas, esto es;
tenga resultados claros y satisfactorios, está muy endeble, específicamente en lo
que se refiere a la gestión administrativa, además de que no están relacionadas
las acciones tomadas en este rubro con los indicadores adecuados para poder
establecer parámetros de medición y así tomar las acciones pertinentes.
A fin de poder hacer una propuesta viable para coadyuvar a la mejora de lo antes
mencionado, el presente trabajo inicia con la legitimación del mismo, para
posteriormente dar paso a una serie de conceptos, teorías y definiciones de
diferentes autores respecto al tema, después la investigación se torna de campo
para mostrar el Marco de Referencia Institucional que incide en la estructura de
un Cecyt, en cuanto al tema que concierne, para establecer cómo se lleva a cabo
esta actividad dentro del IPN; tomando como apoyo la información documental
existente, observación, la entrevista y el cuestionario escrito.
Finalmente se expone un modelo específico para el desarrollo integral de personal
del Instituto a través de innovaciones, de cambios planificados y dirigidos que
influyan tanto en los fines como en el funcionamiento de todas las estructuras
institucionales; cuya gestión administrativa comprenda desde al análisis de las
necesidades hasta la evaluación y seguimiento; considerando el Marco JurídicoLegal y La Estructura Organizacional del propio Instituto; además de proponer una
correlación entre el Nuevo Modelo Educativo adoptado por el IPN para el Nivel
Medio Superior en cuanto a la formación integral de los docentes y las
competencias genéricas, disciplinares y profesionales contempladas en la
Reforma Integral de la Educación Media Superior así como los indicadores que de
estos se derivan.
Palabras clave: Entrenamiento educacional, Actualización del profesorado, Modelo integral de educación
9
ABSTRACT
According to the conclusions of the designated International seminar "The initial
and permanent training of the professorship in the middle superior level" celebrated
in Madrid, Spain, on the 31st of May and the 1st of June of the 2007, the
professorship is the pillar to obtain an education of quality and their educational
training must correspond to the demands and social needs of each country. This is
the commitment that IPN has by imparting vanguard education, and it compels it
to offer training and upgrading to its educational plant in an integral framework,
which today is found very solid in the general part. The Institution has the sufficient
guidelines for the training and educational development, endorsed and legitimated
from our Mexican Constitution up to the heads of departments of each Educational
Unit, going from the SEP, the General Headquarters of the IPN, the DEMS, other
organizations and official dependencies. In addition to that it exists a whole
sustenance theoretical-methodological support, so that this is achieved effective.
However the main problem actually consists in the concrete part of the training and
educational development for the operation to be effective, that is to say to clear
and reach satisfactory results, the situation is not very strong, specifically with
respect to the administrative management related each other. Moreover the
actions taken in this point are not well adequate indicators to establish
measurement parameters and thus to take the relevant actions.
In order to make a viable proposal to help to the better improvement of afore
mentioned, the present work begins with the legitimating of the same and
thereinafter to give way to a series of concepts, theories and definitions of different
authors` with respect to the topic, after that the investigation turns to the field
research to show the Institutional Reference Framework that concerns in order to
establish how this affects that the structure of a Cecyt, with respect to the topic in
point taking as support the existing documentary information, the observation, the
interview and the written questionnaire.
Finally is proposed a specific model for the integral personnel development of the
Institute through innovations, planned and directed changes that influence the end
as well as the operation of all the institutional structures; whose administrative
management from the analysis of the needs to the evaluation and follow-up;
considering the Legal Framework and the Organizational Structure of the
Institute. In addition to proposing a correlationship between the New Educational
Model adopted by the IPN for the Middle Level Superior concerning the integral
their teaching staff competences and the generic , disciplinary and professional
envisaged in the Integral Reform of the Middle Superior Education as well as the
indicators that derived from all of this.
Key words: Educational training, Upgrading professorship, Integral-educational model
10
INTRODUCCIÒN
El Instituto Politécnico Nacional como rector de la educación tecnológica del país
en el Nivel Medio Superior, debe contar con las herramientas necesarias para
impulsar el nuevo modelo educativo y así hacer más con los recursos disponibles,
que cada día están más escasos en todos los sentidos; Calidad educativa en el
Nivel Medio Superior se refiere a la impartición de las clases de la mejor manera
posible, dependiendo de los elementos que se tengan disponibles, sin embargo,
para lograr la excelencia académica es necesario la realización de las siguientes
estrategias: Instrumentar un sistema de capacitación; actualización de profesores
de la Educación Media Superior, actualizar los planes y programas de estudio de
acuerdo con los avances científicos, tecnológicos; elevar el grado de equipamiento
y mantenimiento y actualización de talleres y laboratorios de todos los planteles de
este nivel educativo; elaborar materiales didácticos, congruentes con los
programas de estudio y en formatos y diseños que estimulen su lectura y faciliten
su comprensión; dotar a los planteles de bibliotecas con un acervo actualizado de
textos y materiales de consulta y con equipo de cómputo para la consulta
bibliográfica por medios electrónicos; realizar y promover investigación en materia
de métodos de enseñanza, formación docente, evaluación del aprovechamiento
académico, con el fin de mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje;
Como ya se mencionó anteriormente, un punto estratégico es la consolidación de
la formación docente, porque incide directamente en la comunidad estudiantil
quienes serán
los próximos profesionales que coadyuvarán al desarrollo
tecnológico y científico del país. Es así como se pone de manifiesto que los
nuevos planes destinados a la formación inicial del docente, se deben centrar
tanto en los contenidos como en las competencias que la sociedad reclama del
docente, y enfatiza que estas competencias deberían de alcanzar un papel más
relevante que el que desempeñan en la actualidad en los planes de formación de
profesores. Es por ello que los docentes que se dedican a la formación de los
futuros profesionistas se enfrentan a una época de retos y propuestas, razón de
más para afirmar que es un momento idóneo para realizar preguntas sobre la
pertinencia y calidad de los procesos administrativos, que el IPN realiza, a fin de
brindar los servicios de capacitación y formación que como parte del contrato
colectivo de trabajo está obligada a proporcionar a los trabajadores que forman
parte de ella.
En una Gestión administrativa eficiente para proporcionar un desarrollo integral del
personal docente, aparte de los planes y programas de capacitación también se
deben contemplar otros aspectos, que si bien no son esenciales si son relevantes
para que se cumpla con los objetivos propuestos de manera satisfactoria; Entre
estos aspectos se pueden mencionar por ejemplo:
11







Cuestiones de logística (Horarios, espacios, etc.).
Continuidad de cursos (Consistencia y congruencia).
Motivación para promover la asistencia de los participantes.
Material adecuado y completo.
Detección de necesidades verídicas.
Validación de los diseños instruccionales.
Evaluación y seguimiento de los programas de capacitación.
Y esto conlleva a:
 Ahorro de materiales, tiempo y recursos humanos
 No desatender a los alumnos que requieren asesorías en el periodo
intersemestral
 Eficiencia terminal del alumnado
 El Personal responsable de las actividades de capacitación y desarrollo
docente se vuelve más eficiente y motivado para desarrollar su trabajo con
Calidad
 Definición clara y entendida de la autoridad
 Cumplimiento en tiempo y forma con de los objetivos propuestos para
elevar el nivel de pertinencia y calidad en Educación que el Instituto
Politécnico Nacional pretende.
Por todo lo antes mencionado se puede afirmar que para lograr eficientar la
gestión administrativa en este rubro, hoy día el IPN requiere, una nueva visión
sobre las actividades a desarrollar para coordinar, evaluar e integrar los
programas y servicios destinados a la formación del personal del Instituto
(directivo, docente y de apoyo y asistencia a la educación) desde la perspectiva
del Nuevo Modelo Educativo; Un modelo específico para el desarrollo integral de
personal del Instituto a través de innovaciones, de cambios planificados y dirigidos
que influyan tanto en los fines como en el funcionamiento de todas las estructuras
institucionales; cuya gestión administrativa comprenda desde al análisis de las
necesidades hasta la evaluación y seguimiento; pasando por el diseño
Instruccional, la validación y la aplicación sustentada en modelos flexibles,
innovadores y participativos en sus diferentes modalidades (Talleres, Congresos,
Cursos, Diplomados, entre otros.); considerando el Marco Jurídico-Legal y La
Estructura Organizacional del propio IPN.
Para poder proponer un modelo viable de gestión administrativa a fin de
proporcionar un desarrollo integral del personal docente En cuanto a la
investigación realizada; primero se inició con la parte documental contenida en
publicaciones oficiales para dar legitimación al modelo y establecer el marco de
referencia Institucional que incide en la estructura organizacional de un Cecyt y
12
conocer cómo se lleva acabo esta actividad, posteriormente la investigación se
torno teórico-documental a través de libros, revistas, informes oficiales, y otros
documentos impresos en papel o bien su versión electrónica publicada en
diferentes sitios web, a fin de obtener una serie de conceptos, teorías y
definiciones de diferentes autores respecto al tema.
Otra parte importante del trabajo fue la investigación de campo que incluyo la
aplicación de cuestionarios, la entrevista y la observación directa para corroborar
lo que la información documental obtenida y para recoger impresiones y
comentarios de una muestra de los directamente involucrados en el tema, la
planta docente del Nivel Medio Superior.
Después de leer la gran cantidad de información teórico-documental recabada, y
analizar la información de campo obtenida se trató de concretar y resumir de
manera que en cuanto al contenido de este trabajo, se estructuró en cuatro
capítulos, continuando con las conclusiones, la bibliografía y los anexos
correspondientes de la siguiente manera:
En el primer capítulo se describen primeramente los fundamentos legales y
formales, que rigen a la capacitación en materia de Educación y que servirán
como premisas indispensables para el planteamiento de un modelo para el
desarrollo de la planta docente de una escuela de nivel medio superior; esto
comprende; desde el artículo 3º constitucional, la Ley Federal de educación, la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Normas y reglamentos del
Instituto Politécnico Nacional hasta otros acuerdos y Normas Internacionales;
concluyendo esta parte con un resumen de todos ellos, enseguida se presenta un
breve panorama del Desarrollo Pedagógico en México, particularmente en algunas
Instituciones de Nivel Medio Superior, por supuesto haciendo hincapié en el
modelo de proyecto aula que el IPN desde el 2008 implanto en los 16 centros de
estudio a nivel Medio Superior y se concluye con un análisis del Nuevo Modelo
Educativo en México y las propuestas a las que el propio Instituto Politécnico
Nacional hace referencia para la formación e innovación educativa.
El segundo capítulo tiene como finalidad reconocer a una dependencia educativa
como una Organización mas, que para poder cumplir eficientemente con sus
metas deberá realizar una planeación y administración estratégicas de su recurso
humano, y esto deberá incluir por supuesto la capacitación y desarrollo de su
personal y sobre todo del que incide directamente en el producto final; factor
elemental en el éxito y prestigio de cualquier Organización, se continùa con la
ejemplificación de un modelo de capacitación y desarrollo de empleados que
servirá como base para el planteamiento del Modelo de gestión administrativa que
se presenta en el capítulo IV del presente trabajo. Y finalmente se concluye con
panorama general de lo que son las técnicas de capacitación y evaluación de la
misma a fin de poder determinar el nivel de eficiencia logrado.
13
El tercer capítulo comienza por describir la forma en que se lleva a acabo la
gestión administrativa del Capital Humano en lo que se refiere a la capacitación y
formación docente en el IPN, a fin de poder plantear un modelo de gestión
administrativo que no contravenga las funciones y responsabilidades de cada una
de las áreas involucradas y que además sea incluyente. Para ello, se muestra de
manera general la estructura organizacional desde la Dirección General hasta una
Unidad Educativa (Cecyt) del Nivel Medio Superior; a través de algunos de los
principales organigramas que lo conforman (Organigrama General del IPN,
Organigrama de la DEMS, Organigrama de la CFIE y el Organigrama de un
CECYT) destacando desde luego la manera en que jerárquicamente están
interrelacionadas ciertas áreas y departamentos para llevar a cabo la gestión
administrativa antes mencionada. Posteriormente se presenta una visión
retrospectiva de los resultados obtenidos, según los informes anuales del propio
IPN, relativos a los indicadores en donde de una o de otra manera debiera verse
reflejado el nivel de éxito de la capacitación y desarrollo para docentes implantado
y finalmente se desarrolla una investigación de campo para conocer los puntos de
vista del personal docente y el alumnado con respecto a la eficiencia con que el
IPN aplica la capacitación y desarrollo, todo esto con el propósito de establecer en
el siguiente capítulo la relación entre el modelo propuesto y los indicadores más
adecuados para medir la eficiencia del mismo.
En el capítulo cuatro se propone un modelo eficiente para el desarrollo docente de
una escuela del Nivel medio Superior perteneciente al IPN. Para ello se comienza
por fundamentar los aspectos del Nuevo Modelo Educativo y los acuerdos de la
SEP en los cuales se basa esta propuesta; posteriormente se presenta un
esquema de cómo se pueden medir, controlar y mejorar el modelo de acuerdo a
indicadores objetivos y finalmente se desarrolla el modelo administrativo en
estricto apego a las funciones de las áreas y/o departamentos del IPN
involucrados en esta tarea, considerando también, lo que nos dice la teoría al
respecto así como la experiencia de quienes se dedican profesionalmente a la
capacitación y desarrollo. Ver el siguiente esquema
Representación esquemática del contenido de la tesis
Para finalizar el presente trabajo se hace mención, en la parte de las conclusiones,
de algunos de los principales hallazgos descubiertos durante el desarrollo del
14
trabajo y los alcances que esta investigación pudiera tener en un momento dado.
También se enlistas las fuentes de información documental y los anexos
respectivos que son parte de la investigación de campo realizada.
CAPÍTULO I
Antecedentes de la Formación y Capacitación de
docentes.
15
En este primer capítulo se describen primeramente los fundamentos legales y
formales, que rigen a la capacitación en materia de Educación y que servirán
como premisas indispensables para el planteamiento de un modelo para el
desarrollo de la planta docente de una escuela de nivel medio superior; esto
comprende; desde el artículo 3º constitucional, la Ley Federal de educación, la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Normas y reglamentos del
Instituto Politécnico Nacional hasta otros acuerdos y Normas Internacionales;
concluyendo esta parte con un resumen de todos ellos, enseguida se presenta un
breve panorama del Desarrollo Pedagógico en México, particularmente en algunas
Instituciones de Nivel Medio Superior, por supuesto haciendo hincapié en el
modelo de proyecto aula que el IPN desde el 2008 implantó en los 16 centros de
estudio a nivel Medio Superior y se concluye con un análisis del Nuevo Modelo
Educativo en México y las propuestas a las que el propio Instituto Politécnico
Nacional hace referencia para la formación e innovación educativa.
1.1.
Fundamentos legales que rigen la capacitación en materia de
Educación.
Para que un sistema funcione adecuadamente debe de estar en equilibrio, es decir
mínimo debe tener dos partes. En el caso del sistema educativo por un lado están
los demandantes directos (alumnos) y por otro lado los oferentes directos
(Docentes) y el Estado como mediador entre ellos, quien a través de la Secretaría
de Educación Pública, define y establece mediante leyes, normas y lineamientos,
la manera mas adecuada de que estos factores estén provistos de los elementos
necesarios para el óptimo desarrollo de su función correspondiente, tomando
como referencia Tratados y Acuerdos Internacionales y sobre todo nuestra Carta
Magna y las demás leyes que de ella se derivan.
En cuanto a capacitación de los docentes se refiere, esto implica formación e
información legal, crítica de la legislación vigente así como de la normatividad de
la Institución en donde se lleven a cabo dichas actividades para poder ejercer
adecuadamente los derechos y obligaciones, a fin de cumplir satisfactoriamente
con el propósito designado “Enseñanza de Calidad”.
A continuación se citan las leyes, normas y reglamentos concernientes al tema en
cuestión además de hacer mención textual de la parte del párrafo en que se hace
alusión a la formación y capacitación docente y al final se expone una matriz con
el resumen de los contenidos de cada una de ellos.
1.1.1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Art. 3º
Fracción VIII, 5º. Y 123 “B” Fracción XIII.
Artículo 3ro Fracción VIII. Las universidades y las demás instituciones de
educación superior a las que la ley otorgue autonomía, tendrán la facultad y la
responsabilidad de gobernarse a sí mismas; realizarán sus fines de educar,
investigar y difundir la cultura de acuerdo con los principios de este artículo,
16
respetando la libertad de cátedra e investigación y de libre exámen y discusión de
las ideas; determinarán sus planes y programas; fijarán los términos de ingreso,
promoción y permanencia de su personal académico
Articulo 5º La ley determinará en cada Estado, cuáles son las profesiones que
necesitan título para su ejercicio, las condiciones que deban llenarse para
obtenerlo y las autoridades que han de expedirlo.
Articulo 123 “B” Fracción XIII.- Las empresas, cualquiera que sea su actividad,
estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o
adiestramiento para el trabajo. la ley reglamentaria determinará los sistemas,
métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con
dicha obligación; (reformado mediante decreto publicado en el diario oficial de la
federación el 9 de enero de 1978. modificado por la reimpresión de la constitución,
publicada en el diario oficial de la federación el 6 de octubre de 1986. )
1.1.2. Ley federal del trabajo.
CAPITULO III BIS (Ley Federal del Trabajo - México)
De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores
Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida
y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
1.1.3. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Reglamentaria
del Apartado “B” del Artículo 123 Constitucional Art. 43 fracción F y
Art. 44 Fracción VIII.
Articulo 43 Fracción F .-Establecimiento de escuelas de Administración Pública en
las que se impartan los cursos necesarios para que los trabajadores puedan
adquirir los conocimientos para obtener ascensos conforme al escalafón y
procurar el mantenimiento de su aptitud profesional.
Artículo 44.- Son obligaciones de los trabajadores:
VIII.- Asistir a los institutos de capacitación para mejorar su preparación y
eficiencia.
1.1.4.
Ley Orgánica del IPN. Art. 4º. Fracción XV
ARTICULO 4.- Para el cumplimiento de sus finalidades, el Instituto Politécnico
Nacional tendrá las siguientes atribuciones:
17
XV.- Capacitar y procurar el mejoramiento profesional de su personal docente,
técnico y administrativo;
1.1.5. Reglamento interno del IPN Sección cuarta de la formación y
desarrollo del personal académico Articulo 30 y 31
Artículo 30. El Instituto promoverá permanentemente la formación, actualización y
desarrollo del personal académico impulsando su superación a través de
doctorados, maestrías, especialidades, diplomados y la participación en cursos,
talleres, congresos y estancias, en función de sus responsabilidades académicas y
de las necesidades institucionales.
Artículo 31. Con el propósito de consolidar y mantener la excelencia de su planta
académica, el Instituto ofrecerá programas de formación a nuevos profesores e
investigadores
1.1.6.
Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del Personal
Académico del IPN Art.10, 14 Fracción d
Artículo 10. El I.P.N. a través de su titular formulará planes y programas para su
personal académico, que les permitan elevar su nivel académico y profesional,
mejorar la calidad de su actual actividad y perfeccionar sus conocimientos y
habilidades.
Artículo 14. Las funciones que dan origen a las diversas actividades que integran
los programas de trabajo asignados al personal académico del I.P.N., son:
d) Superación Académica:
Es la participación del personal académico en todas aquellas actividades
aprobadas por el I.P.N., que tiendan a la elevación de su nivel académico y
capacidad.
1.1.7. Reglamento de academias. Artículo 10 Fracción I
Artículo 10. En relación con sus integrantes, corresponde a las Academias:
l. Promover la superación académica de sus miembros, mediante asistencia a
seminarios, simposios, mesas redondas, congresos, cursos y otros análogos; y la
participación en trabajos relacionados con su campo profesional y docente en
actos académicos organizados por el Instituto Politécnico Nacional o por otras
instituciones educativas.
1.1.8.
Guía de Prestaciones y Servicios del IPN. CAPÍTULO I
PRESTACIONES (Sociales y Económicas) Apartado 11
Al trabajador por derecho, le asisten los Cursos de Capacitación (Ley Federal del
Trabajo) y por Convenio le corresponden como Prestación:
18
Formación, Actualización, Capacitación y Superación (Personal Académico).
Descripción.- El IPN creará un sistema permanente para otorgar al Personal
Académico del Instituto, sin costo alguno, actividades de formación, actualización,
capacitación y superación académica a través del Centro de Formación e
Innovación Educativa. La programación y difusión de estas actividades se
realizarán con toda anticipación a fin de que haya amplio conocimiento de los
interesados .Asimismo, conviene que la Representación Sindical podrá presentar
propuestas que deberán ser evaluadas e incorporadas en el Programa
Institucional de este sistema. Para efectos de lo anterior, se entiende como
acciones de superación académica, las siguientes:
a) Cursos de actualización, capacitación y adiestramiento.
b) Programas de titulación.
c) Diplomados y estudios de especialidad, maestría y doctorado.
d) Cursos y seminarios de investigación.
e)Participación en foros, simposio, conferencias, seminarios, concursos,
congresos, etc.
f) Desarrollo de proyectos de investigación.
1.1.9
Lineamientos generales del IPN para regular las acciones formativas
del personal. Capítulo V.- Del desarrollo de las acciones formativas
Artículos 23,24,25,26,27
Artículo 24. La gestión para el desarrollo de las acciones formativas será
responsabilidad de la unidad académica, académico administrativa o
administrativa del IPN, colegios, organizaciones de egresados y profesionistas y
cualquier instancia externa nacional o internacional que solicitó y obtuvo el registro
y vigencia correspondientes.
Artículo 25. Corresponde al CFIE dar seguimiento a las acciones formativas
autorizadas en el registro. En caso de incumplimiento no se expedirá la
acreditación correspondiente.
Artículo 26. La unidad responsable recabará los datos de los participantes de cada
acción formativa, a través de la forma CFIE/02 “Ficha de registro del participante
en acciones formativas en el IPN”.
Artículo 27. Conforme al diseño de la acción formativa, la asistencia y/o
participación deberá registrarse en el forma CFIE/03. “Registro de asistencia a
sesiones presenciales de acciones formativas del personal”,
Artículo 28. Para apoyar la superación del personal del Instituto referente a las
acciones formativas que impartan las asociaciones, colegios, organizaciones de
egresados y profesionistas y demás organismos que de manera coparticipativa se
vinculen con una unidad responsable del Instituto, ya sean instituciones externas
19
nacionales e internacionales, deberán destinar el 10% del cupo para becas al
personal del IPN, el CFIE llevará el control y distribución de las mismas.
1.1.10.
ISO 9001:2000, 6.2.
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del servicio debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
La Institución debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afecten a la calidad del servicio,
b)Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades,
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia
1.1.11. ISO 10015:1999 Gestión de Calidad – Directrices para la formación
de personal.
Primera etapa: Definir las necesidades de capacitación
La organización debe establecer las competencias requeridas para cada una de
las actividades que desarrolla y que afectan la calidad de sus productos; debe
evaluar las competencias del personal que desempeña tales actividades y
desarrollar planes para eliminar las brechas existentes entre las competencias
requeridas y las competencias existentes. La definición de necesidades debe
incluir también el análisis de necesidades que pueden aparecer en el futuro.
Segunda etapa: Diseñar y planificar la capacitación
Esta fase permite lograr la especificación de un plan de capacitación. Debe
considerar las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras,
legales, de disponibilidad, etc.) las que se tendrán en cuenta para definir los
métodos y medios de capacitación así como los criterios para su selección. Se
elabora el plan de capacitación, para que incluya las necesidades de la
20
organización, las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será
capaz de hacer el personal luego de la formación. Finalmente se efectúa la
selección del proveedor de formación.
Tercera etapa: Ejecutar las acciones de capacitación
Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades de capacitación
cumpliendo con lo especificado en el plan de formación. La organización puede
desarrollar acciones de apoyo al proveedor de capacitación y a los trabajadores
que se capacitan. Además debe monitorear la calidad de la capacitación recibida.
El apoyo de la organización puede conllevar el suministro de equipos,
herramientas y documentación así como las oportunidades de capacitación en el
trabajo
Cuarta etapa: Evaluar los resultados de la formación del personal
El objetivo es evaluar si se alcanzaron los objetivos, tanto de la organización,
como de la capacitación provista. Puede requerirse tiempo para observar el
cambio en el desempeño del trabajador. Prevé la recolección de indicadores sobre
los resultados y el eventual desarrollo de acciones correctivas para las
disconformidades observadas.
Seguimiento y mejoramiento del proceso de formación del personal
La norma incluye la necesidad de acciones de monitoreo que buscan asegurar
que el proceso de capacitación, que forma parte del sistema de calidad de la
organización, sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias del
sistema de gestión de calidad de la organización. Implica una revisión de los
registros de las cuatro etapas del proceso para definir no conformidades y
acciones preventivas y correctivas. Estos registros pueden servir para validar el
proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora.
1.1.12.
Organización Internacional del trabajo.
Declaración de Filadelfia de la OIT.Las normas internacionales del trabajo tienen
como objetivo fundamental el desarrollo de las personas en su calidad de seres
humanos, la comunidad internacional reconoce que "el trabajo no es una
mercancía". Por lo tanto la formación y desarrollo humano deben incluir
capacitación y adiestramiento para el trabajo adecuados para que las personas
puedan trabajar con libertad y en condiciones de seguridad y dignidad. Cada
empresa, Institución etc. debe promocionar oportunidades para hombres y
mujeres, con el fin de que éstos consigan trabajos decentes y productivos, en
condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad. para garantizar que el
crecimiento de la actividad donde se desempeñen sea beneficiosa para todos
21
En resumen:
Norma
Articulo o
Reglamento
Constitución
Mexicana
Ley federal del
trabajo.
Reglamento
interno del IPN
Ley Federal de
los
Trabajadores al
Servicio del
Estado
Reglamento de
las Condiciones
Interiores de
Trabajo del
Personal
Académico
Ley Orgánica
del IPN
Objetivo
Toda Institución
u Organización
independientem
ente de su
actividad, lo
siguiente:
a)Tienen la
facultad de fijar
los términos de
ingreso,
promoción y
permanencia de
su personal
b)Están sujetas
a las
condiciones que
el Estado
indique para
reconocer a un
individuo en
cuanto a la
formación
profesional que
acredite tener.
c)Tienen la
responsabilidad
y obligación de
proporcionar a
sus
trabajadores,
capacitación o
adiestramiento
para el trabajo
que van a
desempeñar.
La capacitación
debe:
a)Elevar el nivel
de vida del
trabajador,
entonces se
debe incluir un
programa de
compensación
y/o estímulos
económicos
b)Eficientar las
tareas del
trabajador
c)Mejorar el
perfil profesional
de su personal
docente, técnico
y administrativo;
Guía de
Prestaciones y
Servicios del IPN.
Lineamientos
generales del IPN
ISO 10015:1999
ISO 9001:2000, 6.2.
Organización
Internacional del
trabajo.
Reglamento de
academias
la capacitación
debe:
a)Incluir a todo su
personal docente,
b)Contemplar
programas de
formación a
nuevos profesores
c) Mejorar la
calidad de la
actual actividad y
perfeccionar los
conocimientos y
habilidades
d)Ser promovida y
difundida por las
autoridades
académicas
e)Ser acorde con
el perfil profesional
correspondiente
f)Ser sin costo
alguno
La capacitación:
a)Comprende
doctorados,
maestrías,
especialidades,
diplomados y la
participación
en cursos, talleres,
congresos
y
estancias.
b)En cuanto a su
gestión para el
desarrollo de las
acciones
formativas será
responsabilidad de
la unidad
académica,
académico
administrativa o
administrativa del
IPN
c)Debe ser CFIE
quien de
seguimiento a las
acciones para su
registro.
d)Debe ser
controlada por
medio de pase de
asistencia y/o
participación y
registrarse en el
formato CFIE/03
La Institución debe:
a) Determinar la
competencia
necesaria para el
personal que realiza
trabajos que afecten a
la calidad del servicio
b)Proporcionar
formación o tomar
otras acciones para
satisfacer dichas
necesidades,
c) Evaluar la eficacia
de las acciones
tomadas,
d) Asegurarse de que
su personal es
consciente de la
pertinencia e
importancia de sus
actividades y de cómo
contribuyen al logro
de los objetivos de la
calidad, y
e) Mantener los
registros apropiados
de la educación,
formación,
habilidades y
experiencia
f) Diseñar y planificar
la capacitación
g) Ejecutar las
acciones de
capacitación
h) Evaluar los
resultados de la
formación del
personal
i) Dar seguimiento y
mejoramiento del
proceso de formación
del personal
22
1.2.
Marco histórico contemporáneo de la formación docente1
En épocas remotas, el hombre tuvo la preocupación de aprender y hacer sus
propios utensilios y bienes con el sentido de la sobrevivencia. Generalmente las
tareas a desarrollar eran las mismas que la de sus padres o antecesores, por lo
tanto el aprendizaje era meramente intuitivo, por observación, imitación e iniciativa
personal. En la Edad Media, el maestro enseñaba el oficio a sus aprendices, los
cuales a través del tiempo y la experiencia iban convirtiéndose, primero en
trabajadores idóneos y luego en maestros. Los métodos de transmisión de
conocimientos eran asistemáticos, donde cumplía un papel preponderante en el
aprendizaje la observación y la imitación.
Con el advenimiento de la Revolución Industrial cobraron importancia los términos
industria, oficio y comercio. De este modo se tomò como bandera el "cambio"
para poder sobrevivir o crecer, dejándose de lado la "permanencia".
La inserción de la máquina dejó de lado la fuerza física del hombre y exigió para
éste un conocimiento manipulativo de las mismas a medida que aumentó la
complejidad de las maquinarias, la capacitación debía ser ejercida por personas
más profesionalizadas, función ésta que escapaba a la órbita de las fábricas. Allí
surge la formación de escuelas capaces de formar la mano de obra requerida. Y
así a finales del siglo XIX, inician las primeras escuelas de artes y oficios, para
enseñar sistemática y ordenadamente oficios y ocupaciones en el área industrial,
comercial y agrícola.
El avance tecnológico, científico y de las ciencias sociales mostraba que la mera
instrucción del hombre ya no satisfacía los reclamos de una sociedad dinámica y
en transición. La escuela debió entonces adaptarse a las circunstancias y ejercer
una formación más integral, para que el hombre pudiera desarrollar a pleno todo
su potencial como tal. Dentro de la perspectiva citada, debe entenderse a la
formación profesional como un proceso educativo con un conjunto de objetivos
tales como profesionales, intelectuales y morales.
Hoy en día enseñar requiere flexibilidad, creatividad, y una actitud de búsqueda.
Los estudiantes de cualquier programa de formación para la docencia necesitan
entender que enseñar requiere algo más que la simple aplicación de
procedimientos pre-establecidos. En el desempeño cotidiano, un buen profesor
adapta, afina, recrea, actualiza lo que había aprendido para que sea apropiado en
su salón de clase o en su área de estudio. Un profesor que sigue utilizando los
mismos procedimientos año tras año, pronto se enfrentará con estudiantes
frustrados y con un pobre desempeño académico como resultado.
1
Langer, J. A. y Apleebeer, A. N., Un estudio de enseñanza y aprendizaje NCTE, Urbana IL., EUA, 1987.
Pág. 20-24
23
Una vez analizados algunos aspectos de la formación inicial, es importante
establecer la inminente necesidad de actualización que los docentes en servicio
tienen, para no caer en la obsolescencia y la rutina anacrónica. Conviene señalar
que se parte de entender la actualización como un programa tendiente a la
revisión permanente de los avances teóricos y metodológicos en la ciencia
pedagógica y en la disciplina o área de estudio; a diferencia de algunos cursos
cortos de capacitación que solamente contribuyen a ejercitar acciones que
muchas veces no tienen una base de fundamentación reflexiva.
1.2.1.
El Desarrollo Pedagógico en México.2
El primer gran pedagogo mexicano del siglo pasado fue Miguel Hidalgo,
interesado como estaba en mejorar la vida de los indígenas y castas, primero
capacitándolos en pequeños oficios y artesanías para que aumentaran sus
menguados ingresos, y después enseñando a toda la nación, Siguió Morelos con
sus Sentimientos de la Nación, dados a conocer el 14 de Septiembre de 1813,
donde el punto décimo quinto ordenaba: "Que la esclavitud se proscriba para
siempre, y lo mismo la distinción de castas, quedando todos iguales, y sólo
distinguirá a un americano de otro, el vicio y la virtud" o en otras palabras la
preparación o la ignorancia.
Como un elemento de transición entre el agonizante pasado colonial y la recién
lograda Independencia, encontramos en primera fila a don José Joaquín
Fernández de Lizardi, activo intelectual que se dedicó a la crítica del antiguo
régimen, sus instituciones y las formas de educación y socialización que permitían
destacar no a los más capaces, sino a los más cínicos, relegando a los profesores,
a la última clase de la sociedad. Una vez que México consiguió su independencia
política de la decrépita potencia que nos sojuzgaba, José María Luis Mora incluyó
en la agenda de la reforma social el problema educativo y la reforma escolar;
creyó que el mejor antídoto contra el colonialismo y la pobreza era la educación
popular. Contribuyó a democratizar la enseñanza prohibiendo a los profesores que
castigaran físicamente y vejaran a los estudiantes; suprimiendo vestiduras talares
y uniformes, fomentando el principio de igualdad, aboliendo la asistencia
obligatoria a misas y fiestas extra-clase.
La Independencia trajo consigo novedades importantes: los ingleses Lancaster y
Bell nos enseñaron la pedagogía lancasteriana, su modelo pedagógico trasladaba
al campo educativo los esquemas organizativos de las factorías anglosajonas con
el gerente a la cabeza, los supervisores, los capataces y los obreros. sólo
necesitaba un profesor por cada trescientos alumnos, método ideal en una
sociedad en la que sólo sabían leer y escribir sesenta mil personas de una
población de siete y medio millones.
2
José Ma. Luis Mora, Obras Sueltas, México, Porrúa, 1963, p. 461-464
24
Valentín Gómez Farías aplicó un programa de reforma liberal avanzada. La
pedagogía liberal implicaba suprimir todo aquello que no fuera educación
universal laica, la tradición liberal debió transformarse en ley y mediante el artículo
tercero de la Constitución promulgada el cinco de febrero de 1857, decretar: "La
enseñanza es libre, la ley determinará qué profesiones necesitan título para su
ejercicio y con qué requisitos deben expedirse". En 1867 Benito Juárez instruyó a
Gabino Barreda a reformar la educación media; él había escuchado en Francia las
conferencias de Augusto Comte. y estaba entusiasmado por la filosofía positivista.
Así se inició La Escuela Nacional Preparatoria el 1o. de febrero de 1868 en donde
se decía que el hombre debía usar la inteligencia para descubrir, mediante el
método científico, las leyes generales del mundo. El modelo pedagógico positivista
fue tan exitoso, que Manuel Flores fue el primero en usar el nuevo concepto en
nuestro país al publicar su Tratado elemental de Pedagogía en 1887.
En 1885 Enrique Laubscher fundó una Academia para actualizar a profesores en
servicio, mediante un Programa de Ciencias Pedagógicas en donde se hacía una
introducción general a la Pedagogía, se conceptualizaban sus componentes
principales y se exponían los fundamentos de la enseñanza objetiva Enrique C.
Rébsamen dividió a la Pedagogía en: general, histórica y práctica, y distinguió
entre educación e instrucción, Carlos A. Carrillo pugnó por la educación universal,
la reforma escolar y el mejoramiento del pueblo por la escuela, Joaquín Baranda
Impulsó la instrucción primaria apoyando la formación de profesores, Justo Sierra
Méndez logró la creación de la Universidad Nacional de México, Vicente
Lombardo Toledano adoptó la escuela activa de John Dewey.
En 1910 con todos los referentes pedagógicos se empezó a visualizar como
alternativa de educación accesible de promoción y movilidad social con estas
ideas, se creó la Secretaría de Educación Pública el 25 de Septiembre de 1921 y
cuatro días después, se publicó en el Diario Oficial el decreto correspondiente en
donde el 12 de Octubre del mismo año, el Lic. José Vasconcelos Calderón asume
la titularidad de la naciente Secretaría
1.2.1.1
Modelos Pedagógico-Educativos en México.3
Al inicio el modelo pedagógico de la SEP fue un Modelo de Educación
Nacionalista (1921-1924) que consistía en un concepto de educación humanista
integral, que tendía a promover el desarrollo de las diferentes facultades del
individuo. Después el Modelo de Educación Socialista impero 1924 y 1942.
sustentaba sus fines teórico-metodológicos en los siguientes principios :
3
Evolución Histórica de la Educación a través de los proyectos Nacionales. 1921-2000. Maricela
Olivera (Sría. de Educación, Cultura y Bienestar Social del Estado de México)
25
 Organizar la enseñanza y el aprendizaje de acuerdo al nivel intelectual o de
madurez de los alumnos
 Organizar el período escolar no por años o grados, sino por la cantidad y
calidad de conocimientos adquiridos de preparación integral.
 Convertir a la escuela rural en centro de actividades múltiples.
 Organizar a los profesores de la escuela rural por actividades y no por
grados escolares.
 Evaluar y dar seguimiento permanente a la labor docente.
 Las asignaturas que se impartan a los niños deberían centrarse en la acción
de la agricultura y las industrias regionales.
De 1942 a 1959 Con la promulgación de la Ley Orgánica Reglamentaria de la
Educación pública en 1942, el modelo socialista fue sustituido por los principios
de educación humanista integral, laica, nacionalista y democrática, orientada hacia
el respeto a la dignidad de la persona humana, la supresión de las distinciones y
privilegios, la integración familiar, la independencia política y la solidaridad
internacional; este modelo basaba sus principios en 9 principios:









Promover la escuela rural por antonomasia, con los objetivos de instruir
eficazmente al campesino, mejorar sus condiciones económicas e
higiénicas y crear un espíritu cívico para que cada persona del campo se
sintiera parte integrante de la nación.
Continuar la campaña de alfabetización hasta que todos los mexicanos
supieran leer y escribir.
Construir más escuelas con el fin de lograr la alfabetización.
Aumentar el número de profesores capacitados y fortalecer su derecho a
disponer de los medios idóneos para llevar una vida digna.
Editar libros, complemento integral de la escuela y ponerlos al alcance de
todos.
Promover la enseñanza técnica, para la industrialización del país, con
auxilio de la cooperación privada.
Establecer más escuelas de agricultura con el apoyo de expertos agrícolas
y técnicos.
Estimular la alta cultura técnica o superior.
Crear el Instituto Nacional de Bellas Artes, para estimular la creación
artística y ayudar a la difusión de la misma.
Con el llamado Plan de Once Años para la Expansión y Mejoramiento de la
Educación. (1959-1970), Torres Bodet, durante la administración del presidente
López Mateos, formuló un plan nacional para mejorar la educación, y sus principal
logro fue la creación del Instituto Federal de Capacitación del Magisterio para
promover la formación, actualización y titulación del magisterio en servicio.
26
De 1970 a 1989 hubo Tres grandes líneas de acción que caracterizaron el
desarrollo de la política educativa mexicana en este período, además de una
cuarta que integra a las tres. Estas líneas fueron las siguientes:
 Proceso de reforma de la educación (1970-1976)
 Procesos de desconcentración y descentralización de la SEP y los
Programas de Educación para Todos (1978-1982).
 La revolución educativa (1982-1985) y la descentralización frustrada (19851988).
 La cuarta, está relacionada con las anteriores y es el proceso de
modernización educativa, que comprende los aspectos relacionados con la
eficiencia y calidad de la educación con la cobertura de la oferta educativa,
la búsqueda de nuevos modelos y nuevas formas de participación social en
la educación.
A partir de Salinas de Gortari, quien instruyó al Secretario de Educación Manuel
Bartlett Díaz para que integrara con la participación de maestros, padres de familia
y organizaciones responsables, un programa que permitiera realizar la gran
transformación del sistema educativo, se comenzó a gestar El Plan Nacional de
Desarrollo en donde se plantearon tres objetivos generales para la modernización
de la educación:
 Mejorar la calidad de la educación en congruencia con los propósitos del
desarrollo profesional.
 Descentralizar la educación y adecuar la distribución de la función educativa
a los requerimientos de su modernización y de las características de los
diversos sectores integrantes de la sociedad.
 Fortalecer la participación de la sociedad en el quehacer educativo.
No fue sino hasta principios del siglo XXI cuando todos los modelos pedagógicoseducativos antes descritos,
confluyen en sus aspectos positivos que la
experiencia de poco mas de 150 años ha dejado en México, en el llamado “Nuevo
Modelo Educativo” del que se hablará más adelante en el punto 1.3.
1.2.1.2
Desarrollo Pedagógico-Educativos en el IPN4
4
Cuando estaba en boga el modelo de Educación Socialista, el presidente
Cárdenas en 1938 apoyó el desarrollo del Instituto Politécnico Nacional (IPN), que
representaba una alternativa de educación superior para la clase trabajadora y
una alternativa de educación general, pero a diferencia del resto de las
Instituciones educativas; este tenía ciertas particularidades en un marco de
"aprender haciendo" que se sustentaba en 3 principios:
4
El Modelo Educativo del IPN. Centro de formación e innovación Educativa. Pág. 1-3
27
a) Ninguna habilidad se forma, si no es por el ejercicio.
b) Ningún conocimiento se consolida sin el uso que de él se hace.
c) Ninguna norma de conducta se adquiere de otro modo.
Fue hasta 1962, durante la segunda gestión del secretario Jaime Torres Bodet,
que el IPN sufrió otra profunda reforma educativa tomando como punta de lanza la
creación del Centro de Investigación y Estudios Avanzados del IPN
(CINVESTAV/IPN), para promover la formación de sus profesores e
investigadores. y se planteò el modelo de" Enseñar produciendo" el cual debía
aplicarse inmediatamente, uno era complemento del otro, en la primaria se
promovían las habilidades fundamentales del niño en la secundaria la utilidad en
la vocacional la aplicación y en la profesional el desarrollo y mejora de esas
habilidades.
A partir de 1988 en el IPN se incluyó en la reforma del El Plan Nacional de
Desarrollo con todo lo que esto comprendía y a partir de este el IPN se ha
propuesto realizar una Reforma Académica Integral. Las innovaciones educativas
y el desarrollo de una cultura de la innovación que han resultado fundamentales
en la concreción de las reformas en otros países con sistemas educativos más
eficientes. permitiendo encauzar las iniciativas de los actores educativos,
incrementando las probabilidades de lograr los cambios de fondo duraderos.
1.2.2. Formación y desarrollo de docentes en el CONALEP5
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica ha implantado un Modelo
institucional de calidad acreditada y certificada cuyo objetivo es garantizar la
calidad en la formación de profesionales técnicos, la capacitación, desarrollo y
certificación de competencias laborales y los servicios tecnológicos, a través de
la evaluación externa. El esfuerzo que realiza el Colegio para mejorar la calidad de
los servicios implica el desarrollo de un conjunto de acciones enmarcadas en
dicho modelo, y de esta forma, Impulsar integralmente la calidad de los servicios
que ofrece nuestra institución para lograr una administración eficiente. Resulta
fundamental impulsar aquellas acciones que promueven y difunden una cultura
institucional basada en la mejora contínua. El Modelo es un proyecto sustantivo
para el sistema CONALEP y su estructura se integra en cinco vertientes:
1. Certificación de los procesos del colegio bajo la norma iso 9001:2000
2. Acreditación de programas académicos
3. Acreditación de planteles como centros de evaluación en competencias
laborales
5
http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_6_Sistema_de_Gestion_de_Calidad (Junio /2009)
28
4. Certificación de personal
5. Acreditación de los laboratorios de calibración y/o pruebas
En congruencia con las iniciativas del Gobierno Federal de promover las
estrategias del Buen Gobierno, los Principios de Innovación y Calidad; y con
fundamento en el Programa Nacional de Educación 2001-2006, el cual enfatiza en
una de sus líneas el mejoramiento de la calidad de la educación pública, el
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, desde el año 2001 ha
desarrollado el modelo institucional de calidad acreditada y certificada, cuyo
objetivo es Impulsar integralmente la calidad de los servicios que ofrece el
CONALEP y lograr una administración eficiente. El modelo institucional de calidad
acreditada y certificada, tiene como objetivo garantizar la calidad de la educación
y capacitación que ofrece el Colegio a través de la evaluación externa, para
acreditar sus planes y programas de estudio, certificar sus servicios y procesos y
fortalecer las habilidades de su personal, buscando además, asegurar una
transparente rendición de cuentas a la sociedad
Una de las vertientes de dicho modelo está encaminada a la Certificación de los
procesos sustantivos del Colegio Bajo la Norma NMX-ISO-9001-IMNC-2000, con
el propósito de lograr una administración eficiente mediante el desarrollo e
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los
requisitos internacionales de la Norma.
1.2.3. Formación y desarrollo de docentes en la UNITEC6
Es un modelo innovador y exigente en el que desarrollas y fortaleces habilidades
de estudio mediante un sistema "secuencial", que requiere compromiso y
participación consciente y responsable. En el 2003 se consolidaron proyectos
clave para dar cuerpo definitivo al Nuevo Modelo de Tecnología Educativa de
UNITEC. El avance ininterrumpido del Programa de Calidad Académica, el
impulso a los sistemas de evaluación del aprendizaje y nuevos pasos en el campo
de la educación a distancia son sólo la punta de lanza de un proceso de
innovación que hoy define el perfil de UNITEC en el panorama educativo medio y
superior.
Nuevo Modelo de Tecnología Educativa
El equipo del INITE -piedra de toque del concepto de tecnología educativa en
UNITEC- enfocó sus energías a dar los últimos toques a los desarrollos del Nuevo
Modelo de Tecnología Educativa, que integra herramientas pedagógicas para
todas las materias que componen los troncos comunes de las carreras
profesionales. En el ciclo escolar de 2004, los campus instrumentaron troncos
comunes que operan bajo el Nuevo Modelo de Tecnología Educativa, propiciando
al docente una herramienta de enseñanza y mayor calidad académica.
6
http://www.unitec.edu.mx/initec/Desarrollo/docente (Jun /2009)
29
Formación Docente
En este rubro se toman muy en serio las posibilidades que ofrece la modalidad
educativa en línea. Esta herramienta ha permitido multiplicar el alcance y facilitar
el acercamiento hacia nuevas posibilidades de perfeccionamiento de la labor
educativa. La atención, la capacitación y el servicio a los profesores de UNITEC es
un capítulo esenciales para el éxito. Por ello, el programa de capacitación de
docentes ocupa un lugar prioritario. En el 2003, los profesores participaron en el
Taller de Desarrollo de Habilidades Profesionales; en cursos que apuntan a la
mejora de los procesos de evaluación, así como a profundizar su conocimiento y
destreza en el manejo de herramientas de apoyo a la docencia.
El mayor valor que ofrece la Universidad Tecnológica de México es el proyecto
educativo, que conjuga la educación científica y tecnológica sobre una base de
humanismo y calidad académica para que los profesores:





Cuenten con experiencia laboral y profesional en el área que imparten, para
proporcionar los conocimientos especializados
proporcionen una educación orientada a generar actitudes humanas.
Libertad respetuosa y responsabilidad consciente.
Sincera y permanente búsqueda de la verdad y la crítica equilibrada y
serena.
Solidaridad y espíritu de servicio para con los demás y la sensibilidad por la
justicia.
La Educación del Nivel Medio Superior en el marco del Nuevo Modelo
Educativo en México.
En la EMS en México existen considerables rezagos en cobertura, lo cual incide
de manera negativa en la equidad que debe promover el sistema educativo.
Adicionalmente, se observa que existen importantes obstáculos para garantizar la
calidad de la educación que se imparte en este nivel. El Gobierno tiene una
responsabilidad de asegurar que los jóvenes encuentren oportunidades para
realizarse en la proximidad de su vida adulta. En 2010 nuestro país alcanzará el
máximo histórico en el número de jóvenes entre 16 y 18 años, los cuales
constituyen el grupo en edad de cursar EMS I(Ver cuadro 1.1.).
Cuadro 1.1
Fuente: INEGI (Marzo/2006)
8
30
“Se trata de un hecho que tiene un poder emblemático y que obliga a redoblar el
paso ante la necesidad de un modelo educativo de cobertura masiva de calidad en
México para el Nivel Medio Superior, El Nuevo Modelo Educativo propone un
modelo centrado en los procesos de aprendizaje cuya intención principal, es la de
promover la educación de calidad centrada en procesos intelectuales cuya
vértebra principal son los procesos de aprendizaje y la gestión de información
sobre un sistema personal de aprendizaje interactivo, es un cambio de paradigma
educativo basado en la transformación de la realidad mediante el trabajo
intelectual, gestión de información y valuación de criterios de aprendizaje. Se
articula la tarea del aprendiz con el contexto de su profesión, mediante el
planteamiento de problemas y soluciones de visibilidad científica”7.
Dentro de las políticas que definen el modelo se tienen las siguientes:8
*Ampliar la cobertura educativa haciendo uso intensivo de los medios digitales
*Dar prioridad a la investigación educativa sobre medios digitales para la
generación de insumos de innovación que impacten en los más desfavorecidos.
*Promover la tecnología de frontera en los procesos educativos.
*Hacer de la gestión de información la tarea cotidiana del quehacer educativo.
*Favorecer procesos y diseños educativos de naturaleza Intelectual.
*Formar los estrategas educativos para el escenario de una economía electrónica
1.3.1.
Innovaciones en el Nuevo Modelo Educativo.9
A nivel aprendizaje
A) Se ha mencionado que los principales actores sobre los que circula el
conocimiento son el asesor y aprendiz. Cada uno tiene un papel importante en el
modelo y el éxito dependerá de su participación.
 Tareas del asesor: Es un fedatario, consultor, guía y coordinador de los
procesos de trabajo intelectual.
 Áreas del alumno -aprendiz-: El alumno es un agente motivador cuya tarea
principal depende de si mismo.
B) El paradigma del nuevo modelo plantea un cambio de actitud frente al
aprendizaje. Gestionar conocimiento es la actitud para que la interacción en un
mundo competitivo y globalizado, sea transformadora e impulsora de
oportunidades de bienestar.
7
Reforma integral de la educación media superior en México. del Consejo de Especialistas de la Secretaría de
Educación Pública, de la Universidad Nacional Autónoma de México, del Instituto Politécnico Nacional, y de
diversos especialistas en temas educativos. Enero, 2008. Pág. 245
8
Fuente: Proyecciones de población CONAPO. Base 2006 para datos 2000-2020, y base 2002 para datos
1980 y 1990
9
Moreno, G. (1995). Investigación e innovación educativa.
http://www.latarea.com.mx/articu/articu7/bayardo7.htm (Jun=2009)
31
8
La formación sobre este modelo genera en los aprendices un cambio de aptitud,
entre las que destaca el potencial de crear, innovar y transformar con el poder del
lenguaje de frontera propio de su profesión
C) El modelo es compatible con teorías como: la economía digital, la sociedad del
conocimiento; su filosofía es compatible con los pensamientos de organismos
tales como: ISO, UNESCO, SEP-ANUIES.
A nivel Institucional
Se señalan diez principios para construir y evaluar esfuerzos que propician la
calidad:
1. Participar en equipos de trabajo. Se precisa el trabajo en equipo de todos, tanto
dentro como fuera de la institución.
2. Enlace profundo de los esfuerzos de calidad con la enseñanza y el aprendizaje.
3. Atmósfera institucional centrada en el mejoramiento.
4. Prácticas no obstrusivas. Buscar, imaginar, crear formas de construir y evaluar
la calidad de maneras distintas a las que se habitúan.
5. Variedades de áreas de excelencia. Muchas dimensiones, aparte de los
antecedentes del personal docente, son importantes.
6. Indicadores múltiples. Es inaceptable medir la calidad con un solo indicador
(como podría ser en el caso de un sistema educativo el logro de aprendizaje
cognoscitivo disciplinario).
7. Transparencia pública. Esta transparencia debe darse tanto dentro como fuera
de la institución.
8. Estándares externos. Reconocer la necesidad de aceptar estándares externos y
tener disposición para hacerlo.
9. Aceptación de la existencia de tensiones no resueltas. Se debe aprender a vivir
con tensiones como la atención a las necesidades de la equidad y la respuesta a
los estándares externos.
10. Aprender haciendo. Aceptar que el camino de la calidad está comenzando a
recorrerse y se tiene que aprender haciendo camino.
A nivel Nacional10
En el Modelo de Innovación Educativa se formulan doce criterios para caracterizar
una innovación educativa a nivel macro.
Innovación.- Una innovación introduce algo nuevo en una situación dada, algo
nuevo que propicia una mejora con respecto a una situación bien definida. No es
necesario que sea una invención pero conlleva una manera diferente de configurar
y vincular los elementos que son objeto de la innovación.
10
Los doce criterios para caracterizar una innovación educativa del Modelo de Innovación Educativa.
Basados en los criterios de la Red Innovemos de la UNESCO, Blanco y Messina 2002, Edi.. Alfa y Omega,
Pág. 102-10
32
La innovación es una creación relativa a un contexto, a una situación con una
tradición y unos hábitos. La innovación generalmente tiene precedentes que se
aprovechan como palanca para transformar la situación dada.
Intencionalidad.- La innovación tiene un carácter intencional, es un cambio que
deliberadamente se propone lograr una mejora. Una intención congruente con el
marco institucional. Los cambios que ocurren sin una intención y una planeación
explícitas, no se pueden considerar como innovaciones. Innovar es un proceso
que puede tomar cursos muy diferentes que difícilmente pueden predecirse de
antemano. En este sentido, la planeación ha de considerarse también como un
proceso constante, e irse modificando en función de la dinámica que acontece en
la práctica.
Interiorización.- La innovación implica una aceptación y apropiación del cambio por
parte de las personas que han de llevarlo a cabo. Como punto de partida, es
necesario un acuerdo entre los responsables de la innovación en cuanto a los
objetivos que se persiguen. La mejora que representa la innovación ha de
responder a los intereses de todos los involucrados para que su impacto sea
significativo y los cambios que produzca tengan cierta permanencia. La
apropiación será mayor en la medida en que la participación se reconozca como
valiosa.
Creatividad.- El carácter complejo de las innovaciones educativas hace que en
ocasiones, en la realización de un proyecto de innovación surjan en la práctica,
innovaciones distintas dependiendo de las particularidades del contexto que
constituye un escenario único. Así, debido a su complejidad, las innovaciones
requieren de innovaciones dentro de la misma innovación.
Sistematización.- La innovación es una acción planeada y sistemática que
involucra procesos de evaluación y reflexión crítica acerca de la práctica y la
innovación misma. La sistematización del proceso de innovación permite generar
información contextualizada que sirve de base para la toma de decisiones
fundamentadas. A pesar de que no es posible replicar las innovaciones sin
modificarlas porque cada escenario es irrepetible hay que aprovechar, sin
desnaturalizar las experiencias los aprendizajes que dejan. Una sistematización
bien articulada con respecto a marcos explícitos brinda la oportunidad de generar
teoría acerca de la práctica y mantener actualizada la información sobre las
innovaciones.
Profundidad.- La innovación genera cambios en las concepciones, las actitudes y
las prácticas educativas. La innovación implica una auténtica transformación. Una
ruptura de los equilibrios aceptados en las estructuras, que constituyen el
funcionamiento rutinario, la situación que se quiere cambiar. Cuando no se altera
este funcionamiento rutinario, sólo se puede hablar de ajustes no de innovación.
33
Pertinencia.- La innovación es pertinente al contexto socioeducativo. El contexto
se reconoce como uno de los factores más importantes en el éxito de las
innovaciones, por lo que se deben tomar en cuenta sus características, haciendo
de la innovación una solución a una problemática bien definida. El contexto es tan
determinante que lo que en uno puede ser innovador, en otro, no lo es,
determinando el carácter mismo de innovación de una experiencia. La tentación
de importar innovaciones de manera simplista es un riesgo si los contextos no son
similares en aquellos aspectos que tienen relación con el proceso de innovación.
Orientada a los resultados.- La innovación no es un fin en sí misma, sino un medio
para lograr mejor los fines de la educación. Los resultados de un sistema
educativo son diversos pero se pueden destacar la formación, la generación de
conocimiento y la vinculación con la sociedad. Las innovaciones entonces
producirán una mejora en los aprendizajes de los alumnos, en la gestión del
conocimiento, en los proyectos conjuntos y en los convenios concretos que se
establecen entre las escuelas y las industrias, el gobierno y las organizaciones
sociales.
Permanencia.- Se ha mantenido durante el tiempo necesario para convertirse en
la nueva normalidad. La complejidad de la innovación implica cambios en distintos
niveles que requieren de tiempos diversos para que ocurran y se consoliden. Para
que estos cambios se constituyan en la nueva normalidad, interiorizándose en las
personas e institucionalizándose en el sistema, hay una relación no lineal entre la
consolidación de los cambios y el tiempo transcurrido. Sin embargo, la
institucionalización de una innovación no constituye una garantía de su
permanencia porque los procesos no son irreversibles.
Anticipación.- En una innovación educativa se vislumbra claramente cuáles son las
características de la situación que se quiere lograr. Sin embargo, hay que
considerar que las innovaciones educativas, como resultado de un proceso
interactivo en el que pueden surgir imprevistos, suelen seguir caminos diferentes
en la práctica. Cuando los objetivos son claros se pueden definir problemas
nuevos en el trayecto y resolverlos para seguir de manera flexible tratando de
lograr el cambio deseado pero con la disposición de modificar los términos de la
innovación cuando los cambios en el contexto así lo exigen.
Cultura.- La innovación produce cambios tanto en las concepciones como en la
práctica. Estos cambios contribuyen a formar una actitud abierta a nuevos
cambios, una actitud que no permita que la misma innovación se vuelva rígida.
Las reformas no siempre logran transformar realmente la cultura de las escuelas.
El discurso del cambio que aporta la reforma requiere del complemento de las
acciones efectivas que aportan las innovaciones. Los cambios y la incertidumbre
que conllevan son parte de la normalidad en un sistema complejo. Así como la
reflexión sistemática sobre qué cambios realizar para mejorar el funcionamiento
del sistema y cómo hacerlo aprovechando la sinergia de los subsistemas.
34
1.3.2.
El perfil del docente en el Nuevo Modelo.11
Perfil tradicional del docente
1. Metodología pasiva
2. El profesor enseña
3. El profesor, centro de la educación
4. Enseñanza memorística
5. Transmitir conocimientos
6. Atención a la inteligencia
7. Muchos conocimientos
8. Todo se da hecho al alumno
9. Meta: lograr una posición
10. Saber para tener una profesión
11. Profesor especializado
12. Dedicar tiempo a preparar clase
13. Tecnología como ayuda esporádica
14. Quien sabe es el profesor
15. Trabajos para copiar de los libros
16. Educación para saber
17. Educación para hacer cosas
18. Recurso 1º.: experiencia profesor
19. Educación ajena al medio ambiente
20. Sobresalir en la masa
21. Educación para una etapa de la vida
22. Centros: lugares para estudiar
23. Aprender del pasado
24. Saber reaccionar al medio
25. Visión psicológica
26. Formar personas singulares
27. Controlar a los alumnos
28. No hacer más de lo que se pide
29. Rutina y acostumbramiento
30. Los errores se pagan
31. Burocracia, papeleo, dependencia
32. Culto a calificaciones y títulos
33. El maestro individual sobresale
34. Información cerrada y reservada
35. Autoritarismo y mano dura
36. El escalafón ante todo
37. Visión de mi materia o área
38. Tolerar y evitar problemas
39. Dependencia de las normas
40. Temor al cambio
El perfil del docente en el Nuevo Modelo
1. Metodología activa
2. Todos aprenden y todos enseñan
3. Centro de la educación: el alumno
4. Procesos de aprendizaje
5. Generar conocimientos
6. Atención al mundo emocional
7. Criterio para elegir
8. Creatividad
9. Meta: cumplir una misión
10. Aprender a vivir
11. Profesor polivalente
12. Dedicar tiempo a la formación
13. Tecnología para aprender en serio
14. El profesor sabe dónde saben más.
15. Búsquedas inteligentes en la red
16.Educación para aprender a aprender
17. Educación para ser persona
18. Recurso1º: inteligencia de alumnos
19. Educar para un futuro sostenible.
20. Educar líderes para la sociedad
21. Educación a lo largo de toda la vida
22.Centros: organizaciones inteligentes
23. Anticiparse al futuro
24. Educación para la proactividad
25. Visión antropológica de la educación
26. Educar para la solidaridad
27. Orientar su desarrollo
28. Aceptar desafíos, correr riesgos
29. Innovación permanente
30. De los errores se aprende
31. Simplificación, iniciativa, autonomía
32. Culto a la calidad y la excelencia
33. El equipo de trabajo es lo importante
34. Información abierta y común
35. Participación y motivación.
36. Identidad, compromiso y servicio
37. Visión de conjunto: globalización
38. Aprender a convivir
39. Autonomía y responsabilidad
40. Anticiparse al cambio
11
Reforma Integral de la Educación Media Superior en México “Desarrollo de la planta docente” pág. 86
35
1.3.3. El Nuevo Modelo Educativo en el IPN.12
El Modelo de Innovación Educativa proporciona un marco para realizar auténticas
innovaciones y para la formación y el desarrollo de una cultura de la innovación.
Precisa las condiciones necesarias para que las innovaciones puedan llegar hasta
la institucionalización e interiorización. El Modelo de Innovación Educativa tiene
dos partes. La primera parte comienza con la decisión de innovar, que es un
proceso en sí mismo e incluye doce criterios para caracterizar una innovación
educativa. Después de la decisión de innovar hay ocho fases que guían el proceso
de innovación. En la segunda parte del modelo se proponen una serie de criterios
que tienen su origen en la investigación reportada sobre innovaciones educativas.
Esta segunda parte se aplicará cuando se decida investigar el proceso de
innovación. La investigación se puede hacer sobre cualquier innovación pero,
como toda investigación, se debe ubicar en un campo reconocido. La investigación
tiene como propósito generar un conocimiento sobre las innovaciones y la cultura
de la innovación en el IPN, un conocimiento que no por local sea menos riguroso,
sólo así será útil para el IPN y comunicable al resto de la comunidad que se ocupa
del campo de la innovación educativa.
El diagnóstico que se hace en el Modelo Educativo sobre el IPN, que justifica la
Reforma Académica que actualmente vive el Instituto, es bastante elocuente sobre
la rigidez de su organización y lo anacrónico e ineficiente de algunas de sus
prácticas. Es cierto que el IPN conserva el liderazgo en algunas áreas en el ámbito
nacional, pero sobre todo cuando se atiende a las recomendaciones de los
organismos internacionales y a las evaluaciones externas, resulta cada vez más
apremiante la urgencia de “mudarse para mejorar”. En particular, su estructura
vertical y los escasos logros en más de veinte años de su programa de
profesionalización, que sólo consideraba a los docentes, hacen que el IPN carezca
de una tradición de innovación y de una base organizacional adecuada para
desarrollar los muchos proyectos de innovación que requiere la Reforma
Académica para lograr sus ambiciosos pero pertinentes objetivos. El modelo
tendrá que evolucionar conforme las condiciones del IPN lo demanden. Por la
importancia que reviste para el proceso se comienza con la decisión de innovar,
que comprende tres puntos:
1. Los objetivos que se persiguen.
2. Los doce criterios para caracterizar una innovación educativa.
3. La relación efectiva de estos criterios con el cambio real mediante la definición
de indicadores auténticos. Y comprende ocho fases, que no necesariamente se
siguen en el orden anotado, que conforman un ciclo que se reinicia para continuar
en espiral en ciclos subsecuentes de mejora permanente. En cada una de las
fases se pueden formar bucles, lo mismo puede ocurrir con los conjuntos de fases.
Las fases del modelo son:
12
IPN (2004). Materiales para la reforma. Publicaciones 01 a 19. Obtenidos en
http://www.mreforma.ipn.mx/ (Jun /2009)
36
1. La comprensión del proceso de innovación.
2. El análisis de la información.
3. El establecimiento de las prioridades.
4. La visualización de la situación.
5. La definición de las estrategias.
6. La instrumentación del plan.
7. La evaluación.
8. La gestión del cambio.
1.3.4.
Proyecto aula.
Es una propuesta metodológica en el aula que permite incorporar los aprendizajes
de las asignaturas en un semestre a la solución de un problema, a partir de un
proyecto aplicando a través de todo el proceso de enseñanza aprendizaje
estrategias didácticas que permiten a los estudiantes no solamente adquirir
conocimientos, sino también habilidades y actitudes.
Esta conformado por seis etapas o momentos:
1.Selecciòn del profesor coordinador y un secretario alumno por grupo
2. Los profesores que imparten alguna asignatura al grupo que va a desarrollar el
proyecto aula, en un trabajo colegiado realizarán la planeación didáctica las
competencias a alcanzar y las evidencias a las que estarán sujetas las evidencias
establecidas.
3. Elegir junto con el grupo el proyecto a desarrollar
4. Los profesores se reunirán nuevamente para enlazar las actividades que
desarrollarán las diferentes unidades de aprendizaje relacionadas con el proyecto,
el producto de esta reunión será el cronograma de actividades.
5. Se realizará una reunión de seguimiento con todos los profesores involucrados
para revisar los avances y hacer los ajustes pertinentes.
6. Antes de finalizar el semestre se debe conformar el producto final, realizar la
difusión de los resultados del proyecto y la evaluación del mismo.
La evaluación en el Proyecto Aula se basa en el enfoque por competencias, el
estudiante debe demostrar los diferentes tipos de aprendizaje que garanticen la
adquisición de una competencia. Por ésta a razón la evaluación de los
aprendizajes tendrá un carácter integral.
El proyecto aula nace como una forma nueva de implementar el Modelo
Educativo Institucional al poner en práctica algunos de sus principales
requerimientos. Inicia en el primer semestre del ciclo escolar 2004- 2005 con 17
grupos, en los 16 planteles de Educación Media Superior con que cuenta el IPN
37
Entre los propósitos de este modelo podemos mencionar: Que el alumno
aprenda, no sólo los conocimientos, sino también habilidades y actitudes, pero
sobre todo, que aprenda a aplicarlos para su vida, para su desarrollo en la
sociedad, para conocerse a sí mismo y reconocer cómo y para que aprende
En el proyecto-aula, la evaluación del aprendizaje debe ser permanente ya que el
proyecto es formativo, la evaluación de los aprendizajes debe caracterizarse por
ser sistemática, integral, continúa y participativa, también se evalúan los alcances
en el conocimiento de cada una de las asignaturas conformando el Portafolios de
Evidencias de cada estudiante.
“El Aprendizaje por Proyectos (ApP) es, tanto una metodología de instrucción
como una estrategia utilizada en el mundo de los negocios y además, un capítulo
amplio dentro del universo de la pedagogía educativa. Por lo general, los docentes
y estudiantes que utilizan esta metodología realizan trabajos en grupo y lo hacen
sobre temas que ellos mismos escogen porque les interesan. La clave para el
éxito con el ApP es, por una parte, posibilitar que los estudiantes se involucren en
actividades auténticas y, por la otra, construir nuevo conocimiento en base al que
ya poseen y profundizar en el aprendizaje mediante el hacer parte de un equipo”13
Cuadro 1.2
Fuente: DEMS (2005)
13
Kiyomi Hutchings y Mark Standley , “Global Project-Based, Learning with Technology” publicado por
Visions Technology in Education
38
Los principales beneficios del aprendizaje basado en proyectos 14
• Preparar a los estudiantes para los puestos de trabajo. Los muchachos se
exponen a una gran variedad de habilidades y de competencias tales como
colaboración, planeación de proyectos, toma de decisiones y manejo del tiempo.
• Aumentar la motivación. Los maestros con frecuencia registran aumento en la
asistencia a la escuela, mayor participación en clase y mejor disposición para
realizar las tareas.
• Hacer la conexión entre el aprendizaje en la escuela y la realidad. Los
estudiantes retienen mayor cantidad de conocimiento y habilidades cuando están
comprometidos con proyectos estimulantes. Mediante los proyectos, los
estudiantes hacen uso de habilidades mentales de orden superior en lugar de
memorizar datos en contextos aislados sin conexión con cuándo y dónde se
pueden utilizar en el mundo real.
• Ofrecer oportunidades de colaboración para construir conocimiento. El
aprendizaje colaborativo permite a los estudiantes compartir ideas entre ellos o
servir de caja de resonancia a las ideas de otros, expresar sus propias opiniones y
negociar soluciones, habilidades todas, necesarias en los futuros puestos de
trabajo:
• Aumentar las habilidades sociales y de comunicación.
• Acrecentar las habilidades para la solución de problemas
• Permitir a los estudiantes tanto hacer como ver las conexiones existentes entre
diferentes disciplinas.
• Ofrecer oportunidades para realizar contribuciones en la escuela o en la
comunidad.
• Aumentar la autoestima. Los estudiantes se enorgullecen de lograr algo que
tenga valor fuera del aula de clase.
• Permitir que los estudiantes hagan uso de sus fortalezas individuales de
aprendizaje y de sus diferentes enfoques hacia este.
• Posibilitar una forma práctica del mundo real, para aprender a usar la Tecnología
Al utilizar en las clases la enseñanza por proyectos, reflejarà con frecuencia
dificultades en algunos entornos académicos, encontrando significado y
motivación para aprender por medio de proyectos. Asi como verificar que la
enseñanza por proyectos puede ayudar a los estudiantes a prepararse para
alcanzar los estándares establecidos.
14
Antologia Blank, 1997; Bryson, 1994; Reyes, 1998 pàg 27-28
39
1.3.
Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 en el IPN.15
15
Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 en el IPN.
40
1.4.1.
Proyectos Institucionales 2007-2009.
.
A continuación se presenta el programa Institucional a nivel Macro (Ver cuadro
1.3)
Cuadro 1.3
Fuente: Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 en el IPN.
Dentro de las líneas estratégicas de acción se contempla la parte correspondiente
a “La Innovación y calidad de formación”
41
Las actividades de Innovación y calidad de la formación, se desarrollan a partir de
8 proyectos Institucionales para el cumplimiento de 36 objetivos, 45 estrategias y
56 metas; siendo el proyecto número 13, el que directamente está relacionado
con la actualización y profesionalización de la actividad docente. (Ver cuadro 1.4)
Cuadro1.4
Fuente: Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 en el IPN.
1.4.2.
Centro de formación e innovación educativa.16
El Centro de Formación e Innovación Educativa tiene el propósito de fortalecer y
mejorar la calidad de las funciones institucionales en las diversas áreas del
conocimiento, en los tres niveles de estudio que imparte el Instituto Politécnico
Nacional, como en las relativas a la gestión administrativa.
En el marco de los nuevos Modelos Educativo y de Integración Social, se requiere
una nueva visión sobre las actividades académicas que realiza el Instituto, en la
que debe haber un cambio en la orientación del proceso de enseñanzaaprendizaje y el personal del instituto. De este modo el CFIE cuenta con un perfil
que responde a dichos requerimientos. El CFIE potencia la capacidad y calidad de
las respuestas institucionales, trazando estrategias que consideran el uso
educativo de las múltiples tecnologías de comunicación e información.
16http://www.cfie.ipn.mx (Junio /2009)
42
Para dar cumplimiento a la misión del Instituto en materia de educación, ciencia,
cultura y tecnología, el centro es responsable de coordinar, evaluar e integrar los
programas y servicios destinados a la formación del personal del instituto
(directivo, docente y de apoyo y asistencia a la educación) desde la perspectiva
del Nuevo Modelo Educativo.
Sus objetivos son coordinar, concertar, fomentar, impulsar y evaluar la
participación de los órganos responsables de la formación y la innovación
educativa que facilite la coordinación de acciones para incidir en la mejora del
desempeño del personal del Instituto y fortalecer la calidad y pertinencia de las
funciones institucionales y establecer programas para la formación de personal de
acuerdo con las necesidades del Modelo Educativo y el Modelo de Integración
Social. Para cumplir con su misión y su visión es prioridad la formación del
Capital Humano que incluye directivos, investigadores, docentes y personal de
apoyo y asistencia que es una tarea que se desarrolla en el CFIE con base en
cuatro principios:
*Centrada en las necesidades de los destinatarios: Es decir los temas o
contenidos han de permitir la mejora en su desempeño, en su persona y contribuir
a incrementar la calidad de la educación que ofrece el Instituto a la sociedad.
*Colaboración: Los participantes en las acciones formativas como resultado de
su aprendizaje, aprenden a desarrollar habilidades para trabajar en equipo. Esto
supone la capacidad de tolerancia y respeto a las diferencias.
*Innovación: El fortalecimiento de la institución surge de las personas que la
integran y requiere el conocimiento de los procesos que cada uno tiene como
responsabilidad. Requiere también introducirnos en modalidades que con apoyo
de las tecnologías de información y comunicación nos abren nuevos horizontes.
De una u otra forma el cambio parte de la investigación de nuestro entorno.
*Calidad: La evaluación permite reconocer avances, debilidades y oportunidades
para mejorar nuestro trabajo y formular acciones encaminadas al cambio. Por
tanto nos conducen a la calidad. Así formación y realimentación son dos
eslabones de inicio y fin del círculo de calidad.
Para ello CFIE cuenta con un departamento dedicado exclusivamente a esta
función “Departamento de Formación y Capacitación Docente” (Del que se hablará
más adelante en el Capítulo III) en donde se llevan a cabo Las acciones
formativas a través de las cuales el personal docente, directivo y de apoyo a la
educación lleva a cabo su actualización en el ámbito pedagógico, disciplinar y
tecnológico o laboral, con el propósito de fortalecer competencias para su
desempeño. Requieren estas acciones un registro en el que se asienten todos
aquellos elementos que han de intervenir en la actividad (a quién va dirigido, cómo
se va a hacer, qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, con qué se va a hacer,
etc).
43
CAPITULO II
Organización y administración estratégica del
personal.
44
El segundo capítulo tiene como finalidad reconocer a una dependencia educativa
como una Organización mas, que para poder cumplir eficientemente con sus
metas deberá realizar una planeación y administración estratégicas de su recurso
humano, y esto deberá incluir por supuesto la capacitación y desarrollo de su
personal y sobre todo del que incide directamente en el producto final; factor
elemental en el éxito y prestigio de cualquier Organización, se continúa con la
ejemplificación de un modelo de capacitación y desarrollo de empleados que
servirá como base para el planteamiento del Modelo de gestión administrativa que
se presenta en el capítulo IV del presente trabajo. Y finalmente se concluye con
panorama general de lo que son las técnicas de capacitación y evaluación de la
misma a fin de poder determinar el nivel de eficiencia logrado.
2.1.
Desarrollo Organizacional.17
El Desarrollo Organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de
las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. El desarrollo
organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los
individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Dos metas de los
programas de DO son 1) Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos
y la organización total, y 2) Impartir las habilidades y el conocimiento necesarios
que permitirán que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento
por sí mismos. Los programas de DO son esfuerzos planificados y contínuos a
largo plazo. El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y las
organizaciones no están dando todo su potencial.”
Los programas de DO se basan en valores humanísticos, los cuales son certezas
positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. El DO
enfatiza el proceso de resolución de problemas, capacitando al personal para
identificar y resolver sus problemas más importantes. Éstos deben ser problemas
reales enfrentados por el personal en ese momento en su trabajo, de forma tal que
los temas sean estimulantes y su resolución difícil. El método más común para
mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los
empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos,
emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes
permanentes.
Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicación del DO tenemos:
cambio en toda la organización, incremento tanto en la motivación, como en la
calidad y productividad. Una mayor satisfacción laboral, acompañado de un
mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo. Mejor resolución de conflictos, un
mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposición al
cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y creación de individuos y
grupos de auto aprendizaje.
17
Desarrollo Organizacional – Lewicki – Editorial Limusa – 1994 (pp. 110-111)
45
El DO es una herramienta que por medio del análisis del entorno adopta un
camino o estrategia para buscar el cambio que conlleva a una evolución conforme
a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la
eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el éxito de
la organización. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en
capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo
actual convirtiéndose en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es la capacitación, que es la vía por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el
comportamiento del individuo.
2.1.1. Administración del comportamiento organizacional.18
Sabemos que las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar
sus objetivos personales. Las organizaciones requieren de las personas para
alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están
constituidas principalmente por personas. Personas y organizaciones se necesitan
y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y
de conflicto. Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales
frecuentemente entran en conflicto si no se conoce, planifica, organiza y supervisa
la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones a esto se
denomina “Administración del comportamiento Organizacional”
La administración del comportamiento organizacional tiene como objetivos.
a) Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones
distintas
b) entender por qué las personas se comportan como lo hacen
c) Predecir el comportamiento futuro de los empleados
d) Desarrollar las habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los
empleados.
Hoy día existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los
cuales se tienen que enfrentar los administradores del comportamiento
organizacional, de igual forma, la competencia mundial exige que los empleados
sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos
retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del
comportamiento organizacional son: La globalización, la diversidad laboral, el
mejoramiento de la calidad y la productividad, el mejoramiento del servicio a los
clientes, la innovación tecnológica, entre otros.
18
Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional.(10ed.).México: Pearson Educación (pp. 75)
46
Para poder intervenir en el CO y posteriormente plantear un modelo a seguir para
cumplir con los Objetivos de la Organización, La administración del CO debe
determinar:
a) Las variables dependientes: La productividad, el ausentismo, la rotación de
personal y la satisfacción con el trabajo
b) Las variables independientes en las que están comprendidas: A nivel personal
(Características biográficas, personalidad, valores y actitudes y habilidad), a nivel
grupal (patrones de comunicación, los estilos de liderazgo, el poder y la política) y
a nivel organización (procesos de selección, programas de capacitación, métodos
para la evaluación del desempeño).
2.1.2. Planeación y administración estratégica.19
La Planeación y administración estratégica es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación
estratégica se aplica dentro de las organizaciones para proporcionar una dirección
general en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos
u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias
de marketing por ennumerar tan solo algunas aplicaciones.
Una buena estrategia debe:





Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una
organización y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva;
debería ser única y mantenible en el tiempo.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Suficiente por sí misma
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones:
estrategia inapropiada y pobre implementación.
La estrategia puede ser inapropiada debido a:




recogida inapropiada de información
no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
19
Furnham, A; Psicología Organizacional El Comportamiento del Individuo en las Organizaciones; 1ª.
Edición; Editorial Oxford University Press; México, 1997 (pp. 156-157)
47
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:





20
sobreestimación de los recursos y habilidades
fracaso de coordinación
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido.
Cuando se establecen los propósitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto de acuerdo al cuadro 2.1
Alta Gerencia
Plan Estratégico
Mandos Medios
Planes Tácticos
Supervisores
Ambiente Externo
Planes Operativos
Propósito Estratégico
Ambiente Interno
Misión Estratégica
Implantación de la Estrategia
Formulación de la Estrategia
Estrategia a nivel de
negocios
Dinámica Competitiva
Estrategia a nivel
corporativo
Estrategia de
adquisición y
reestructuración
Estrategia
Internacional
Estrategia corporativa
Regulación
Corporativa
Liderazgo
Estratégico
Estructura de
la org. Y
controles
Enfoque
empresarial
al corporativo
e innovación
Competitividad Estratégica, Rendimientos
superiores al promedio
Cuadro 2.1
20
Fuente: Creación propia
http://www. gestiopolis.com (Julio/2009)
48
2.2.
Administración estratégica del personal.19
En la administración de empresas, le corresponde al Depto. de Recursos
Humanos el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización. Estas tareas que las puede desempeñar una persona o
departamento, en concreto
todas estas actividades
se les denomina
“Administración Estratégica del personal”.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RH) con estas
tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia a través de las personas.
“Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y
Desarrollo y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la
función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las
relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización
es fundamental la administración estratégica del personal, para lo cual se deben
considerar conceptos tales como”:21





Comunicación organizacional
Liderazgo
Trabajo en equipo
Negociación
Cultura
2.2.1. Administración de recursos humanos en un Marco de Calidad Total.
Selección e Inducción19
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores
excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
propugna. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar
habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
19
Furnham, A; Psicología Organizacional El Comportamiento del Individuo en las Organizaciones; 1ª.
Edición; Editorial Oxford University Press; México, 1997 (pp. 158-160)
21
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQM (Julio/2009)
49
capacidad creativa y de liderazgo, polivalencia para desempeñar mas de una
función, habilidad para trabajar en equipo, habilidad para comunicarse e
interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma
de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero
más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores
de la empresa, orientados hacia la calidad total. que en el pasado no se han
considerado, salvo excepciones. En el contexto de la calidad total se recomienda
que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de
nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubra con
promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en
las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar
el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la
SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al
nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como
son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo directivo como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y
deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros
de trabajo, a fin de que conozcan a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el
trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
de él una actitud favorable hacia la calidad total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin,
incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc. La
empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción
evaluando su desempeño con indicadores recomendados por los especialistas en
esta materia.
Educación y Capacitación
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,
señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación
en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto
hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo
es preciso repetir la educación una y otra vez."
50
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación
en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos
deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de
promover y apoyar la implantación del proceso de Calidad Total, debiendo tener la
aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de
toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
Explicar què es y en què consiste el proceso de Calidad Total; Promover la
adopción de valores de la cultura de calidad; desarrollar habilidades de liderazgo
y Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento contínuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor
(como se explicó anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben
orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de liderazgo, técnicas de
trabajo en equipo, Técnicas para la solución estructurada de problemas y
posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad
Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico
debe ser menor; màs bien debe prestarse más atención a las técnicas para el
mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el Programa de
Capacitación a los niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse
en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de
una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica
vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser
teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser
dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el
trabajo diario.
Creación de un ambiente propicio
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos
lograr que éste adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización
del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el
ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por
otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los
que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren
a: Políticas, normas y procedimientos inadecuados. Trato inadecuado de los jefes
51
hacia sus colaboradores y entre compañeros, salarios con falta de equidad. e
inestabilidad laboral, políticas de control inadecuadas. Temor y búsqueda de
culpables. Sobrecarga de trabajo, inapropiada evaluación del desempeño.
procesos deficientes y engorrosos, rivalidades y favoritismos, etc. La eliminación
de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su
presencia produce insatisfacción y desmotivación.
2.2.2. La administración de personal al formular estrategias.22
“La capacitación es un proceso sistemático en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con
el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos
del empleo.”23
En la actualidad, las compañías consideran la capacitación como una parte de su
inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
La capacitación debe vincularse estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de
personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión
de personal se puede hacer hincapié en la capacitación de personas contratadas y
promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre
los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados y a menudo
dichas brechas se convierten en los objetivos de la capacitación. Por último,
motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia
requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones.
Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la capacitación y la provisión
de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de
capacitación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades
internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de capacitación que
tiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los
empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en
el puesto de trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las
compañías”.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de capacitación no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas y a una
evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es
imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones
22
23
Curso McGraw Hill de Managment Capítulo VII pág. 349
Idalberto Chiavenato: Administración de Recursos Humanos, Introducción al Capítulo II pág. 63-64
52
en la capacitación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar
la capacitación con los resultados.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. En el caso de una organización, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución aun
cuando los activos financieros, de equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados – el recurso humano – tienen una
importancia sumamente considerable. Los recursos humanos proporcionan la
chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos,
de asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos. El trabajo del gerente de recursos humanos es formular estrategias de
modo que influya en esta relación entre una organización y sus empleados.
Al momento de formular estrategias es importante conocer las herramientas de
recursos humanos porque no es bueno:
 Tomar a la persona equivocada;
 Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
 Que la gente no esté comprometida;
 Que los empleados piensen que su salario es injusto;
 Que el personal no esté capacitado o que estándolo en el momento de la
incorporación, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener
buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
 Un trabajo digno
 Condiciones de trabajo seguras e higiénicas
 Pagos y prestaciones adecuadas
 Seguridad en el puesto
 Supervisión competente
 Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
 Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta

El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles
requeridos. La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a
distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. cambia además el
enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un
computador.
53
2.3.
Evaluación del desempeño.24
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el
entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en
sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve
de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los
mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca
eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también
eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para
calcular costos.
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el
desempeño de los colaboradores. Busca una oportunidad (de carácter
motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado
y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el
gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del
subordinado. En forma específica los objetivos de la evaluación de los
colaboradores sirven para:










24
El mejoramiento del desempeño laboral
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y destrezas
La rotación y promoción de colaboradores
Políticas de compensación: ayudan a determinar quiénes deben recibir qué
tasas de aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver
a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del
desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales.
Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en
la concepción de puestos.
Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la
evaluación de desempeño, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.
Gaceta UNAM Texto Universitario Sabino Ayala Villegas, Primera Edición del 2004 pág. 18
54
2.3.1. El proceso de evaluación del desempeño.25
a) Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada
como mínimo por:
El Gerente o Director de Recursos Humanos
El Gerente, director o jefe del órgano o unidad administrativa, cuyo personal es
objeto de evaluación.
Un representante de los colaboradores
b) Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes
y/o encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los
objetivos que se pretende alcanzar con el proceso.
c)Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,
especialmente las fechas de evaluación.
d)Documentarse o incrementar su archivo personal, con información relativa a
estudios, capacitación, méritos y deméritos y cualquier otra documentación que
coadyuve al proceso de evaluación de personal.
2.3.1.1 La función de las evaluaciones en la administración del desempeño.
Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o
estándares, completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite
prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque
corresponde al principio de “igual remuneración por igual trabajo”.
Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los
estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de
elementos subjetivos del desempeño.
Estándares del desempeño
Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos
deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se
desprenden del análisis de puesto.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos.
25
http://www.rrhh-web.com/Capacitacion3.html Capacitación (Julio /2009)
55
Mediciones del desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.Las
observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve
en persona la observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en
otros elementos o situaciones hipotéticas.
Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que
pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y
subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras
personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en
aspectos tales como el número de unidades producidas, el número de unidades
que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Método de evaluación basado en el desempeño durante el pasado26
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto ser medido. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes
son:












Escalas de puntuación
Listas de verificación
Método de selección obligatoria
Método de registro de acontecimientos notables
Estimación de conocimientos y asociaciones
Método de puntos comparativos
Método de evaluación comparativa
Escalas de calificación conductual
Método de verificación de campo
Establecimiento de categorías
Método de distribución obligatoria
Método de comparación contra el total
Método de evaluación basado en el desempeño futuro
Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación
potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse
cuatro técnicas básicas:
26
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/capacitacion-y-desarrollo-de-los-recursos-humanos-en-lasorganizaciones.htm (Julio/2009)
56




Autoevaluación
Administración por objetivos
Evaluación psicológica
Métodos de los centros de evaluación
Autoevaluaciones
La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el
objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la
determinación de objetivos a futuro.
Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del
psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser una evaluación
global del potencial a futuro.
Método de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una
evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos,
estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las
que van siendo calificados por un grupo evaluador.
Capacitación de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluación se empleará para tomar una decisión
sobre compensación o si se utilizarÁ para una promoción puede cambiar la actitud
de la evaluación.
En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del
procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de
distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
2.4.
Modelo de capacitación y desarrollo de empleados.
Como en el presente trabajo se pretende proponer un modelo de capacitación y
desarrollo de la planta docente; es importante comprender lo que es un “modelo”,
lo que significa “capacitación” y quÉ incluye el “desarrollo”
Un modelo es una representación de la realidad por medio de abstracciones
(representaciones mentales de la realidad). Los modelos enfocan ciertas partes
importantes de un sistema (por lo menos, aquella que le interesan a un tipo de
modelo específico), restándole importancia a otras.
57
La capacitación es un proceso sistemático en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con
el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos
del empleo.
Diferencias y semejanzas entre capacitación, desarrollo, entrenamiento
adiestramiento y educación27
Para entenderlo mejor los conceptos se presenta el siguiente cuadro 2.2
Entrenamiento
Educación
(Adquisición
Intelectual de
bienes
culturales)
(Preparación para
un esfuerzo
físico o mental)
Capacitación
Adiestramiento
(Adquisición de
conocimiento
teórico)
(Aplicación de los
conocimientos teóricos
para adquirir destreza)
Desarrollo
(Formación de la
personalidad)
En todos los casos
Adiestramiento
Capacitación
Desarrollo
Actividad planeada
Se da a nivel operativo
Es a nivel administrativo
Se da por igual
Satisfacer las necesidades
de la empresa, legales y
de los empleados
Conocimientos técnicos y
habilidades (psicomotores)
Conocimiento técnico,
científicos y administrativos
e intelectuales
Conocimiento técnico,
científicos y
administrativos e
intelectuales como
Cambio de habilidades y
aptitudes
Fácil control de las
herramientas de trabajo y
maquinaria
Para hacer mas aptos sus
funciones de mandos,
intermedios y gerenciales
Para hacer mas aptos
sus funciones
ejecutivas
Transmisión de
conocimientos
Es un marco de seguridad
Marco de líder experto
En un marco de
desarrollo integral
Mejorar el desempeño de
las actividades
En las áreas requeridas
para su manejo
Para un mejor
funcionamiento gerencial
Cuadro 2.2
Fuente: Porto Marketing Group
27
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/administracion_de_recursos_humanostendencias_en_el_DH/1594
7-43 (Agosto / 2009)
58
Áreas esenciales donde se requiere la capacitación:
a) Área cognoscitiva: se refiere a aquellos procesos de tipo intelectual que
influyen en un desempeño de una actividad. Estos procesos como la atención, la
memoria, el análisis, abstracción, reflexión, nos proporciona información, sobre el
mundo circundante y sus relaciones que es necesario en las personas.
b) Área psicomotriz: se refiere al dominio de habilidades, hábitos, destreza mental,
verbal y movimientos que las personas necesitan dominar en determinadas
operaciones por medio de cursos de adiestramiento.
c) Área afectiva: es el conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que
la hacen actuar a favor o en contra de las personas, hecho y estructuras. Por
medio de su cursos de desarrollo, se puede modificar estos procesos de tipo
afectivo.
2.4.1. Esquema de un modelo de capacitación.28
En el siguiente cuadro 2.3, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluación de las actividades de capacitación.
I Estimación de las necesidades:
a) Análisis de la organización.
b) Análisis de las tareas y del Conocimientohabilidad-capacidad
c) Análisis de la persona.
II Objetivos de
la
capacitación.
III Desarrollo de criterios.
IV Selección y diseño
de los programas de
capacitación.
V Técnicas de
Capacitación.
Cuadro 2.3
28
VI Uso de los
modelos de
evaluación.
Fuente: Mc Graw Hill pag 195 Nov/2003
Curso Mc Graw Hill “Managment” Capitulo VII pág. 193-197 (Tec. de Monterrey México, Nov /2003)
59
I Estimación de las necesidades de capacitación.
La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles
de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC),
así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la capacitación. En las etapas de capacitación y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de
instrucción y para impartir la capacitación. Los niveles de desempeño del
trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos para la
instrucción y que se puede dar bajo dos condiciones:
 Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atención de la organización
 Deben obtenerse por medio de la capacitación.
La capacitación no es una panacea. a menudo lo que al principio parecía ser un
problema de capacitación se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades; en ocasiones, la capacitación se diseña directamente en respuesta a
la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades.
Las necesidades de formación o capacitación pueden identificarse en los niveles
de la organización, trabajos, tareas, conocimiento-habilidad-capacidad (CHC) o el
puesto de trabajo y en el del individuo-persona.
a) Análisis de la Organización.
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el
examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por
determinar el ajuste de la formación. La “organización del aprendizaje” se cataloga
como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles
de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización
del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará
en incertidumbre; le dará poder a los directores medios, constantemente se
esforzarán en méjorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del
aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
podrían dirigirse por medio de la capacitación. Se pueden categorizar las
necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la
organización. El mantenimiento de la organización pretende asegurar un
abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la
planificación del empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las
habilidades pueden iniciar una necesidad de capacitación para preparar a los
individuos a cambiar a nuevas tareas o a tomar roles rediseñados.La eficiencia de
la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnóstico.
Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas
podrían significar brechas que la capacitación puede estrechar. En efecto, una
razón importante para aumentar el adiestramiento en muchas organizaciones es
60
que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones,
resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo
a la “calidad”. La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la
filosofía de la organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas
en donde la capacitación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los
valores entre los empleados.
b) Análisis del Trabajo, la Tarea y el Conocimiento-Habilidad-Capacidad.
Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos
de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo. Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de
las necesidades potenciales de capacitación, y algunos enfoques de análisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de
trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de
producción motivarán las necesidades de capacitación.
c) Análisis de la Persona.
Examinar si las características de los individuos cumplen con las características
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar
las necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el
desempeño del empleado y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para
identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado.
Sin embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del
desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas
ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia
es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación
que con objeto de identificar las necesidades de capacitación.
II Objetivos de la capacitación.29
Objetivo general de la capacitación:
“Lograr la adaptación del personal para el ejercicio de determinada función o
ejecución de una tarea específica, en determinada organización”.
Objetivos particulares de la capacitación:
-Incrementar la productividad.
-Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
-Permitir desempeñar puestos de mayor responsabilidad.
29
Administración de personal Dessler, Gary. México : Prentice-Hall Hispanoamericana. 1996. México 6ta. ed.
Capítulo: 7 pag 249-253
61
-Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
-Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos de la capacitación.
-Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.
-Contribuir a reducir las quejas de personal y proporcionar una moral de trabajo
más elevada.
-Facilitar la supervisión del personal.
-Promover ascensos sobre la base del mérito personal.
-Contribuir a la reducción del movimiento del personal, como renuncias,
distinciones y otros.
-Contribuir a la reducción de accidentes de trabajo.
-Contribuir a la reducción de los costos de operación.
-Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y de la
comunidad interna.
La capacitación básicamente se imparte para:
1.Inducir a los empleados al trabajo.- Con el propósito de que se empapen de las
actitudes, normas, valores y patrones de conducta que prevalecen en la
organización y particularmente en sus departamentos y conozcan la parte
formal de la empresa como horarios, indicadores de desempeño, prestaciones,
etc.
2.Desarrollo y/o perfeccionamiento de nuevas habilidades y Conocimientos
respecto al trabajo desarrollado en la Organización
3.Alfabetizar.- Corregir errores de escritura, pronunciación, etc
4.Presentar temas especiales.- tópicos de calidad y desarrollo humano
5.Administrar al personal de manera global.- técnicas de negociación, trabajo en
equipo, servicio al cliente, etc
III Desarrollo de criterios.
Se empieza por determinar lo que debe hacerse en la organización, esto debe
estar precisado en ciertos documentos en los que se señalan los objetivos. la
situación ideal se puede lograr cuando en la organización, existan los recursos
suficientes para el adecuado desarrollo de todas las actividades. Dichos
documentos son:
1. Manual de organización: E
2. este describe la estructura de la empresa; las jerarquías, funciones, relaciones,
responsabilidades y limitaciones del puesto.
3. Manual de procedimientos: describe los procedimientos o pasos que deben
seguirse para ejecutar un puesto.
4. Manuales de políticas: establece los límites dentro de los cuales se va a llevar
acabo una actividad.
5. Reglamento interior de trabajo: Contienen el conjunto de disposiciones
obligatorias para los trabajadores.
62
6. Contrato colectivo de trabajo: es el convenio celebrado entre una serie de
trabajadores y uno a varios patrones en donde se estipulan las condiciones de
trabajo.
7. Análisis de puestos: es el estudio de un puesto realizado para obtener
información, con el objeto de conocer las necesidades que se deben de cubrir ,
para que se desempeñe de la manera eficiente y eficaz.
8. Planes y programas de organización: acciones concretas de la organización.
9. Índices de producción: sirven para verificar si existen bajas en la producción.
10. Recursos materiales: que los trabajados cuenten con el equipo indispensable
para el desarrollo de sus labores.
11. Actividades: descripción de las acciones de los puestos
12. Requerimientos: establecer los requisitos mínimos que los puestos exigen
como indispensable para su desempeño.
13. Índices de eficiencia: obtención de los resultados que reflejen en forma
cualitativa y cuantitativa los logros.
14. Ambiente laboral físico: adecuado clima organizacional
15. Medidas de seguridad: prevención de accidentes.
IV Selección y diseño de los programas de capacitación.
Se conforma una comisión por parte del depto. de recursos humanos y se procede
a la estructuración del plan y programas de capacitación con base en los
resultados obtenidos del diagnóstico de necesidades. Constituyen en si el conjunto
de acciones sistematizadas para orientar el proceso capacitador en un centro
laboral o conjunto de ellos.
El plan permite tener una visión general acerca de lo que se desea realizar, por lo
que considera:






Datos generales de la organización:. Nombre, dirección, registro ante el
IMSS y RFC, etc.
Puestos de trabajo que involucra.
Número de trabajadores que serán capacitados.
Perlodo de tiempo en que será desarrollado.
Prioridades de atención
Eventos a realizar.
Los programas como parte sustancial del plan son la descripción detallada de un
conjunto de actividades de instrucción – aprendizaje tendientes a satisfacer las
necesidades de capacitación de los trabajadores y que pueden estar constituidos
por temas, subtemas y/o módulos
Elementos de un programa

Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo.
63







Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de
conductas a modificar en los trabajadores
Contenido temático del evento.
Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción aprendizaje.
Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de
conocimientos a los participantes.
Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos
previstos
Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta
algunos
aspectos
que
son
de
suma
importancia,
tales
como:
 Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se
cumple y éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la
ejecución del programa.
 Adecuación del programa a las necesidades de la organización.
 Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite
la comprensión del capacitado.
 Calidad y buena preparación de los Instructores.
 Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse.
 Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el
desarrollo del proceso.
 Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:
Instructor – capacitado Instrucción – aprendizaje.
 Habilitación de espacios y determinación de fechas y horarios
2.4.2. Técnicas para la capacitación.30
La mayor parte de la capacitación o formación se imparte en el lugar de trabajo,
sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable
que la formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación fuera de
éste; a menudo es informal y raras veces aparece en las estimaciones formales de
las actividades de formación.
En un programa típico de capacitación en el lugar de trabajo, se ubica al recluta en
una situación laboral real, en donde un empleado experimentado o un supervisor
demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el lugar de
trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste: falta de
relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.
30
Revista Gestión Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996: Articulo "Claves para motivar al empleado"
64
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir menor experiencia y
se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los empleados novatos
pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los
clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no
poner en peligro la seguridad de los demás empleados.
En cualquiera de las dos variantes (técnicas) se pueden utilizar distintas
modalidades en dependiendo del objetivo que se persiga, de las características
del puesto, urgencia y posibilidades de la organización.
1. Aplicadas en el lugar de trabajo.
2. Aplicadas fuera del lugar de trabajo.
Podemos orientar el proceso de programación de acuerdo con los principios de
aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la
personalidad de los trabajadores en:
1. Orientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o
transmisión de conocimientos.
2. Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las
relaciones interpersonales u otros.
En función de lo anterior se puede seleccionar la modalidad de capacitación más
adecuada como:
a) Curso
 Evento de capacitación formal.
 Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
 Puede combinar la teoría y la práctica.
 Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20
horas.
 Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más
teóricas.
b) Taller
 Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.
 Es de corta duración (menor de 12 horas)
c) Seminario
 Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
 Los participantes fungen como investigadores.
 Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
 Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
 Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas
y/o situaciones.
65
d) Conferencia
 Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.
 El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
 Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
 Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y
cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo
de ellos.
Y cada una de las anteriores modalidades se puede combinar con alguno de los
siguientes tipos de Instrucción:
a) Instrucción apoyada en Audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas
que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto
con otros métodos de capacitación. La creciente facilidad en el uso y la
disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio hacen
posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de capacitación a
costos relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son más costosos,
pero pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una capacitación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar
con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales
producidas a nivel profesional pueden generar también más atención y
participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las
películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución resulta menos
costosa.
b) Instrucción Programada.
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va
programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle
evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle
retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el
aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar en
libros, máquinas y en computadoras y la instrucción programada se utiliza para
formar en cualquier área, desde actividades simples hasta actividades complejas
de ciertos departamentos. Los programas de la instrucción programada pueden
proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse
desde un punto a otro, dependiendo de qué tan bien comprenda el aprendiz las
diferentes partes del material.
66
c) Instrucción Multimedia Asistida por Computadora.
En este tipo de instrucción se utiliza una computadora para presentar el
material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación
apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a
menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta
capacitación es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados
trabajarán directamente con computadoras. Sin embargo, los avances
tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las
computadoras se pueden relacionar con videos, los cuales almacenan el material
de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisión o una
película. Esta instrucción por medio de videos interactivos permite al aprendiz
observar y escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad al desempeñar
su trabajo.
2.4.3. Desarrollo de los administradores para la capacitación.31
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de
los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores.
Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones
humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición
fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y
estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios
personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los
aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto
mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor
desempeñará su función.
2.4.4. Evaluación de la capacitación.31
La evaluación es un proceso contínuo que comienza con el desarrollo de los
objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación
desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes
regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en què medida se ha logrado cumplir, los
objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el
planeamiento.
31
Administración de personal Dessler, Gary. México : Prentice-Hall Hispanoamericana. 1996. México 6ta. ed.
Capítulo: 9
67
Fases de la evaluación
Evaluación de las acciones
Concluida la fase de operación y con el propósito de tener conocimiento preciso
de los resultados logrados en relación a lo planeado, es necesario llevar a cabo un
trabajo de evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de
conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar
alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que
intervinieron en el proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se
realice en tres momentos:
Diagnóstica
Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico
de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución
de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el
capacitando y los que requiere.
Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, los fines
que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que
competen a la función de capacitación con referencia al quehacer global del centro
de trabajo.
Intermedia
Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se
está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles
y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.
Sumaria
Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a
fin de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.
En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las
acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de
conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o
corregirlos
68
Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que
generó, el aprendizaje para saber en cuánto se incrementaron los conocimientos,
habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuánto
ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales
para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo
incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una
prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones
parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se
refiere a la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
a) Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
b) Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Proceso de cambio:
“El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio.
Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y
probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas
responsabilidades”.32
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir
en la evaluación sistemática de su actividad (Ver cuadro 2.4)
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
Cuadro 2.4
Fuente: Carlos Reza Trocino
32
Administración total para las organizaciones del tercer milenio, Carlos Reza Trocino, Ed. PAE pag 50-52
69
En primer lugar, es necesario establecer normas de evaluación antes de que se
inicie el proceso de capacitación. Es necesario también suministrar a los
participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos
resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es
significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se
basan en los resultados que se refieren a:
●Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
general.
●Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
● Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
●Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización
como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Seguimiento de la capacitación
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como
de los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y
obtener información para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la
evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la
empresa, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico,
y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilitó su eficiencia y sus
perspectivas de desarrollo personal.
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el
desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y
productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de
errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc..
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación esta en
función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo
significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa o
cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del
proceso de capacitación, será un éxito.
70
CAPÍTULO III
Estructura organizacional para la gestión
administrativa de la capacitación formación
docente en el Nivel Medio Superior perteneciente al
IPN y sus indicadores
71
El tercer capítulo comienza por describir la forma en que se lleva a acabo la
gestión administrativa del Capital Humano en lo que se refiere a la capacitación y
formación docente en el IPN, a fin de poder plantear un modelo de gestión
administrativo que no contravenga las funciones y responsabilidades de cada una
de las áreas involucradas y que además sea incluyente. Para ello, se muestra de
manera general la estructura organizacional desde la Dirección General hasta una
Unidad Educativa (Cecyt) del Nivel Medio Superior; a través de algunos de los
principales organigramas que lo conforman (Organigrama General del IPN,
Organigrama de la DEMS, Organigrama de la CFIE y el Organigrama de un
CECYT) destacando desde luego la manera en que jerárquicamente están
interrelacionadas ciertas áreas y departamentos para llevar a cabo la gestión
administrativa antes mencionada. Posteriormente se presenta una visión
retrospectiva de los resultados obtenidos, según los informes anuales del propio
IPN, relativos a los indicadores en donde de una o de otra manera debiera verse
reflejado el nivel de éxito de la capacitación y desarrollo para docentes implantado
y finalmente se desarrolla una investigación de campo para conocer los puntos de
vista del personal docente y el alumnado con respecto a la eficiencia con que el
IPN aplica la capacitación y desarrollo, todo esto con el propósito de establecer en
el siguiente capítulo la relación entre el modelo propuesto y los indicadores más
adecuados para medir la eficiencia del mismo.
3.1. Organigrama general del IPN, DEMS, CFIE y de un CECYT
Los organigramas nos permiten ubicar perfectamente en el contexto de la
Dirección General del Instituto Politécnico Nacional, la Dirección de Educación
Media Superior, El Centro de Formación e Innovación Educativa y un Centro de
Estudios Científicos y Tecnológicos adecuadamente el nivel jerárquico en el cual
se trabaja, y con quién se tiene que interactuar colaborativamente, es decir,
identificar las áreas con una autoridad mayor y respetar esa cualidad que nos
brinda la estructura formal del IPN.
En fechas recientes, la estructura formal del IPN ha evolucionado de acuerdo al
nuevo Modelo Educativo inclusive se han cambiado los nombres a algunos
departamentos como por ejemplo la que antes se nombraba “Dirección de
Recursos Humanos” ahora se denomina “Dirección de Gestión del Capital
Humano” cabe señalar también la creación de la Secretaría de Investigación y
Posgrado anteriormente era una coordinación, motivando con ello, el desarrollo
del conocimiento y la investigación, además se creó el Centro de Formación e
innovación Educativa (CFIE), cuya finalidad es capacitar a todo el personal del
instituto, sin embargo, las unidades académicas tiene la facultad de brindar esa
actividad, apoyándose para ello en su planta docente y en su infraestructura de
telecomunicaciones y cómputo.
72
3.1. 1
33
Organigrama
General del IPN33
Instituto Politécnico Nacional, publicación electrónica www.ipn.mx, México, 2006
73
3.1.1.1 Funciones de las Áreas de la Dirección General relacionadas con el
desarrollo docente34
Dirección General:
Expedir las normas y disposiciones de carácter general para la mejor organización
y funcionamiento académico y administrativo del Instituto, teniendo presente la
opinión del Consejo General Consultivo; Celebrar convenios de cooperación
tecnológica, asesoría técnica, prestación de servicios y de intercambio de
experiencias, con otros centros educativos, dependencias del gobierno federal,
entidades federativas, municipios y en general, con organismos de los sectores
público, social y privado;
Comisión de operación y fomento de actividades académicas:
La COFAA por medio de su Sección de Especialización Docente e Investigación
Científica y Tecnológica, coadyuva a la preparación de investigadores, profesores
especializados y expertos en diversas disciplinas científicas y tecnológicas.
La Secretaria Académica:
Establecer sistemas de comunicación que vinculen las actividades de las
direcciones de su adscripción con las funciones académicas, técnicas y
administrativas de las escuelas, centros, unidades de enseñanza y de
investigación y demás dependencias del Instituto, formular y presentar al Director
General el proyecto de presupuesto de la dependencia a su cargo,
Dirección de Educación Media Superior:
Proponer, actualizar y evaluar la estructura curricular, los planes, los programas de
estudio, las áreas de conocimiento y los perfiles de ingreso y egreso de los
alumnos y profesores de nivel medio superior con énfasis en la pertinencia y
aplicación de criterios de calidad académica, en el uso de tecnologías de la
información y en la diversificación de la oferta educativa en diferentes
modalidades; Validar, en coordinación con las dependencias correspondientes, los
contenidos, diseño y evaluación de los programas para la formación, actualización
y capacitación del personal directivo, académico y de apoyo y asistencia a la
educación de las unidades académicas del nivel;
Dirección de Gestión del Capital Humano:
Planear, dirigir y evaluar, con la participación de las secretaría académica y de
investigación y posgrado, las políticas de reclutamiento del personal y los criterios
de desempeño, promoción estímulos y recompensas, de acuerdo a la
normatividad aplicable.
34
Ley Orgánica del Instituto Politécnico Nacional
74
3.1.2 Organigrama de la Dirección de Educación Media Superior35
35
Manual de Organización de la Dirección de Educación Media Superior
75
3.1.2.1 Funciones de las Áreas de la DEMS relacionadas con el desarrollo
docente
Dirección:
Participar en la planeación y evaluación de los programas y contenidos para la
capacitación, actualización y el desarrollo del personal académico, de apoyo y
asistencia a la educacióin y directivo de las unidades académicas de educación
media superior del Instituto.
Comité Institucional de desarrollo académico del nivel Medio Superior:
Participar en la formación de propuestas conducentes al desarrollo académico
organizacional del nivel medio superior del Instituto. Analizar y discutir proyectos
normativos relacionados con las actividades de desarrollo académico del nivel
medio superior.
Departamento de Servicios Administrativos
Proponer y coordinar el programa de capacitación para el desarrollo directivo,
docente y de apoyo y asistencia a la educación de la Dirección.
División de procesos formativos
Generar estrategias y procedimientos que permitan diseñar programas de
formación y actualización docente acordes con las necesidades del profesorado
en sus principales líneas. Proponer programas de profesionalización de la
docencia encaminados a mejorar la calidad del servicio educativo que se brinda.
Establecer líneas de formación docente que impulsan la investigación en el nivel
medio superior, y a su vez, el proceso educativo.
Proponer mecanismos de evaluación de las actividades docentes y de la obra
académica que cumplan con altos niveles, para que incidan en el trabajo dentro
del aula, a través del intercambio entre docentes.
Departamento de competencias docentes
Elaborar políticas, estrategias y lineamientos para la realización de eventos de
formación y actualización docente.
Elaborar, coordinar y supervisar proyectos, así como eventos para la formación y
actualización docente, además de la evaluación y planeación del trabajo dentro del
aula.
Implememntar acciones que permitan conocer las necesidades de formación y
actualización docente.
76
Elaborar y actualizar el banco de información de la planta docente, asi como
actualizar perfiles por unidad de aprendizaje, módulo o asignatura.
Evaluar, registrar y certificar eventos de formación y actualización docente.
Certificar y emitir constancias de participación en eventos de formación y
actualización docente.
Representar a la Dirección en proyectos institucionales de evaluación de
actividades docentes
Coordinar la participación de docentes en los programas y proyectos de
investigación.
Gestionar recursos para la realización y participación en eventos académicos.
División de gestión y calidad educativa
Planear, proponer y coordinar la integración de los programas académicos y
supervisar que la práctica docente se desarrolle, de acuerdo con la estructura
curricular autorizada.
Supervisar y evaluar la estructura y el funcionamiento académico de los centros
del nivel medio superior, de acuerdo con criterios de una organización por
procesos, el desarrollo del trabajo programado de calidad e innovación.
Departamento de gestión académica
Coordinar, analizar y conformar la estructura académica y los proyectos
académicos especiales de los planteles del nivel medio superior, así como avalar
la realización del examen de concursos de oposición de cátedra.
Departamento de procesos de acreditación y certificación
Coordinar las actividades de, los comités de aseguramiento de calidad de los
planteles para establecer planes de trabajo que conduzcan a la calidad total en el
proceso de enseñanza aprendizaje a traves de procesos de mejora contínua en
todos los indicadores de calidad del mismo.
77
3.1.3 Organigrama del “Centro de Formación e Innovación Educativa” (CFIE) 36
36
http://www.eventos.cfie.ipn.mx/content/identidad/organigrama.htm (Sep/2009)
78
3.1.3.1 Funciones de las Áreas de CFIE relacionadas con el desarrollo
docente37
Dirección:
Proponer a la Secretaria Académica las normas, políticas, programas, objetivos y
metas para la integración, coordinación, operación, administración, control y
evaluación de los programas de formación e innovación educativa aplicar lo
aprobado y supervisar su cumplimiento.
Diagnosticar y analizar en coordinación con las distintas unidades responsables,
las necesidades de capacitación, actualización y superación académica y
profesional del personal docente, de apoyo y asistencia a la educación y directivo
y proponer la implementación de los programas correspondientes.
Dirigir y supervisar la administración del registro y control interno de los servicios
de formación y coordinar los servicios de certificación de competencias del
personal del Instituto.
Departamento de Servicios Administrativos:
Dar seguimiento administrativo para la contratación de asesores, instructores,
capacitadores,y consultores externos.
Gestionar ante COFAA, los apoyos de recursos económicos para la asistencia de
docentes y organización de eventos académicos.
Subdirección de Servicios:
Coordinar la difusión de programas de formación, fomento a la investigación e
innovación educativas, de redes y comunidades de conocimiento.
Departamento de Planeación y Evaluación:
Ejecutar la planeación y evaluación de las acciones formativas, servicios y
actividades llevadas a cabo en los ámbitos de formación, fomento a la
investigación e innovación educativa.
Departamento de soporte tecnológico:
Fomentar, promover, integrar y proponer programas de capacitación, actualización
y desarrollo para los usuarios, en la utilización de los programas y equipos de
cómputo, incluidos los periféricos, al igual que la infraestructura de red, de voz,
datos y video del Instituto en el Centro, así como atender los requerimientos de
asesoría y solución de problemas que le competen.
Departamento de Difusión y Documentación:
Difundir las acciones de formación, investigación, innovación educativa, redes y
comunidades que ofrece en Centro.
Crear los diseños de las imágenes de los eventos formativos, de fomento a la
investigación e innovación educativa.
37
Manual de Organización del Centro de Formación e Innovación Educativa Junio/2008
79
Administrar y operar la Biblioteca especializada en innovación, formación de
Capital Humano para la Educación, investigación educativa y gestión del
conocimiento.
Departamento de administración de Trayectorias profesionales:
Realizar las actividades de registro, organización y control de la trayectoria de
capacitación y desarrollo de las diferentes acciones formativas del personal del
Instituto.
Registrar e integrar los expedientes electrónicos y actas de evaluación del
personal participante en las acciones formativas; así como la administración de
altas, bajas y egresados de cada acción formativa por medio del sistema de
administración de acciones formativas.
Coordinar con las áreas correspondientes los trámites para emitir y entregar
oportunamente documentos probatorios (Constancias, certificados, diplomas, etc.)
al personal que participó en la acción formativa.
Subdirección de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos:
Coordinar el programa integral de formación, capacitación y actualización de
directivos, docentes y personal de apoyo y asistencia a la Educación del Instituto;
en el marco de los modelos: Educativo y de Integración Social.
Departamento de Capacitación y Desarrollo Docente
Proponer estrategias ejecutar la metodología para detectar las necesidades de
formación y actualización del personal docente en coordinación con las unidades
académicas y Administrativas; así como sistematizar la información que de ella se
derive.
Participar en el diseño del programa Integral de Formación, Capacitación y
actualización de directivos. Docentes y Personal de apoyo del Instituto, en el
marco de los modelos Educativos y de integración social en base a la detección de
necesidades y el trabajo en equipo.
Proponer el diseño y Desarrollo de las acciones de formación, capacitación y
actualización del personal docente del Instituto basado en competencias.
Coordinar la impartición de las acciones formativas del personal docente y dar
seguimiento a su participación en las mismas.
Participar en el diseño de la evaluación de las acciones formativas de los docentes
asi como integrar la documentación probatoria correspondiente.
Tramitar ante el departamento de Administración de Trayectorias Profesionales así
como dar seguimiento a oficios, constancias, certificados o diplomas que avalen la
aprobación de las acciones formativas.
Coordinar las acciones de formación docente, nacionales e internacionales.
Validar los programas de formación, capacitación y actualización docente del
propio centro y las que propongan unidades externas para su registro.
Verificar el registro de las acciones formativas y de actualización del personal
docente
80
3.1.4 Organigrama de un CECYT38
DIRECCIÓN
CONSEJO TECNICO
COORDINACIÓN DE
CONSULTIVO
ENLACE Y
ESCOLAR
COMITÉ INTERNO DE
GESTIÓN TÉCNICA
UNIDAD DE
INFORMÁTICA
PROYECTOS
SUBDIRECCIÓN
ACADÉMICA
DEPARTAMENTO
SUBDIRECCIÓN DE
EXTENSIÓN Y
APOYO CADÉMICO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL ESCOLAR
DE MATERIAS BÁSICAS
DEPARTAMENTO
DE MATERIAS HUMANÍSTICAS
DEPARTAMENTO DE
DIFUSIÓN CULTURAL Y
SERVICIOS
BIBLIOTECARIOS
DEPARTAMENTO DE
MATERIAS TECNOLÓGICAS Y
ESPECIALIDADES
SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Y FINANCIEROS
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS
MATERIALES Y
SERVICIOS
GENERALES
DEPARTAMENTO. DE SERVICIO
SOCIAL Y
PRESTACIONES
UNIDAD DE TECNOLOGÍA
DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES
EDUCATIVA Y CAMPUS
VIRTUAL
DEPORTIVAS Y SERVICIO MÉDICO
UNIDAD POLITÉCA
DE INTEGRACIÓN
SOCIAL
38
Manual de Organización del Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos “Cuauhtémoc”/2008
81
3.1.4.1 Funciones de las Áreas de un Cecyt relacionadas con el desarrollo
docente
Dirección:
*Promover el empleo y la actualización de metodologías y técnicas
psicopedagógicas, así como el desarrollo y la utilización de nuevas tecnologías
educativas que fortalezcan el proceso de enseñanza-aprendizaje en el Centro
*Dirigir y coordinar la detección de las necesidades para la formación de personal
docente y la de actualización, capacitación y desarrollo del personal académico en
funciones y lo conducente para el personal de apoyo y asistencia a la educación
del Centro, presentarlas ante las instancias correspondientes para su aprobación e
inclusión en los programas institucionales así como proponer el otorgamiento de
las becas respectivas.
Comité Interno de Proyectos:
*Promover la participación de los funcionarios y el personal docente y de apoyo y
asistencia a la educación en las acciones tendientes a elevar la eficiencia, eficacia
y congruencia institucional.
Unidad Informática:
*Diseñar y promover los programas de capacitación y actualización del personal
docente, administrativo, investigadores y alumnos en aspectos de cómputo y
comunicaciones.
Subdirección Académica:
*Coordinar la elaboración de estudios con el propósito de detectar las necesidades
de capacitación, actualización profesional y desarrollo académico del personal
docente, con el fin de conformar el programa respectivo y presentarlo ante las
instancias correspondientes.
*Coordinar la difusión y participación en los programas de capacitación,
actualización profesional y desarrollo académico, establecer los mecanismos que
permitan la obtención de becas, así como coordinar el diseño e instrumentación de
cursos de inducción al personal docente de nuevo ingreso al Centro.
*Promover, difundir y asesorar, en cuanto a los trámites de otorgamiento de becas,
al personal docente con el propósito de desarrollar proyectos de investigación y/o
participación en cursos de actualización profesional y desarrollo académico
*Planear y evaluar los programas de capacitación, asesoría, información y
desarrollo de producción para aprovechar la tecnología audiovisual, multimedia,
bibliotecas, bibliotecas virtuales, páginas web, y el software educativo, con que
cuenta el Centro.
82
Departamentos de Materias Básicas, Humanísticas, Tecnológicas y
Especialidades:
*Detectar las necesidades de capacitación de los docentes adscritos al
departamento en materia de técnicas psicopedagógicas, recursos didácticos y
nuevas tecnologías y conformar grupos de candidatos a participar en los cursos,
seminarios y talleres que se instrumenten, así como de actualización profesional y
de desarrollo académico para su incorporación a los programas respectivos.
*Participar en el diseño e instrumentación de cursos de inducción para el personal
de nuevo ingreso a la Subdirección Académica, con el fin de darles a conocer el
Modelo Educativo Institucional.
Unidad de tecnología Educativa y campus Virtual:
*Organizar la capacitación y actualización de la comunidad de la escuela en
relación con el uso e integración de las tecnologías educativas, el desarrollo de
contenidos educativos y la generación de entornos innovadores en coordinación
con el Centro de Formación e Innovación Educativa, Dirección de Educación
Superior, Dirección de Educación Media Superior y la Coordinación del Campus
Virtual Politécnico, así como con áreas externas.
*Promover el acceso a los recursos y servicios de información y comunicación que
ofrece el Centro a la comunidad politécnica, audiovisuales, multimedia
telecomunicaciones, bibliotecas y bibliotecas virtuales, así como las Web y bancos
de información internos y externos.
*Instrumentar cursos, talleres y seminarios sobre técnicas psicopedagógicas,
recursos didácticos y nuevas tecnologías en ambientes virtuales acorde a los
programas de estudios vigentes y a las necesidades de capacitación de los
docentes.
*Impulsar proyectos para el mejoramiento de la práctica docente y el aprendizaje,
integrando el uso de las tecnologías, así como coordinar programas de
capacitación y asesoría en el ámbito de su competencia.
3.1.5 Estructura organizacional en síntesis
Para llevar acabo la tarea de dirección, planeación, ejecución y control del proceso
de capacitación y desarrollo docente en el nivel medio superior, el IPN cuenta al
menos con 4 dependencias formales y a su vez cada una de ellas tiene
departamentos dedicados, algunos exclusivamente y otros sólo como parte de sus
funciones, a esta labor que en suma son aproximadamente 28 además de que
cada área cuenta con la descripción clara de operación y delimitación de
funciones bien establecidas; que comprenden todos los aspectos que se deben
considerar en el proceso de gestión administrativa mencionados en el capitulo II,
suficientes como para que el trabajo se desarrolle de manera eficiente.
83
3.2. Impacto del desarrollo docente en el Nivel Medio Superior del IPN
Cada año la Dirección General del IPN recibe un informe de actividades de cada
cada Unidad Educativa, que incluye principalmente, entre otros rubros, la
justificación del uso y aplicación de los recursos materiales y económicos que le
fueron suministrados, la situación escolar del alumnado (primordialmente la
eficiencia terminal), el cumplimiento y avance con el programa anual de trabajo
autorizado, y apenas y se toca lo concerniente a la capacitación y desarrollo
docente (sólo se mencionan qué cursos se proporcionaron y en qué cantidad) aquí
haría falta informar la interrelación que hay entre todos estos aspectos, y algunos
otros, a fin de cumplir con el principal objetivo de una Institución Educativa
“Educación de Calidad” y mas que informar sobre cómo se aplicaron los recursos
proporcionados se debieran establecer estándares e indicadores y poner más
énfasis en cómo se
encuentran éstos; disminuyeron, aumentaron o se
mantuvieron igual y a su vez compararlos con los estándares de calidad de otras
Instituciones del mismo nivel educativo.
Del informe antes mencionado se seleccionaron los aspectos que se consideran
deben formar parte de los estándares de calidad educativos porque estos tienen la
característica de que pueden ser considerados como indicadores ya que pueden
ser medibles y cuantificados además de que tienen una relación directa con las
competencias, que según el nuevo Modelo Educativo, se deben formar en los
alumnos. Entre estos aspectos se consideran:
*Demanda y oferta educativa
*No de alumnos matriculados
*Aprovechamiento escolar
*Eficiencia terminal
*Indicé de Titulación
*Programa Institucional de tutorías
*Proyecto aula
*Prueba enlace
*Programas de capacitación y actualización docente
*Estímulos al desempeño docente
*Plantilla de profesores (Cantidad y nivel de estudios)
Después de revisar los aspectos anteriores, se presenta una serie de comentarios
o conclusiones relativos a lo que nos dice tanto el informe de actividades del 2008
a nivel global y lo que una Unidad Educativa informo de manera particular, en lo
que al nivel medio superior se refiere en el IPN
84
3.2.1 Indicadores globales en el Nivel Medio Superior39
Los resultados comprenden 15 Centros de Estudios Científicos y Tecnológicos
además de un Centro de Estudios Tecnológicos.
3.2.1.1. Oferta educativa en el Nivel Medio Superior40
Desde 2005 el nivel medio superior mantiene la totalidad de los programas (54
programas) con reconocimiento externo principalmente por el CASEI. Ver cuadro
3.1
Cuadro 3.1
Fuente. Informe DEMS 2008
3.2.1.2. Demanda Educativa en el Nivel Medio Superior perteneciente al IPN
De los 257,199 aspirantes que cumplieron los requisitos para ingresar al
bachillerato público en la zona metropolitana de la ciudad de México, 42,751
eligieron al Instituto Politécnico Nacional en su primera opción, lo que representa
el 14% del total.
3.2.1.3. Matricula41
En el ciclo 2008-2009, se atiende una matrícula de 149,409 estudiantes de los
cuales 53,176 pertenecen nivel medio superior un 35.4 % de la población total
que atiende el IPN; de ahí la importancia que representa este nivel. ; el 62% de los
estudiantes se encuentran adscritos a carreras y programas de la rama de
Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas, el 15% en las Ciencias Médico
Biológicas y el 23% en las Ciencias Sociales y Administrativas. Ver cuadro 3.2
Cuadro 3.2
39
Fuente: Informe de la Dirección de Evaluación 2008
Informe de actividades 2008 del IPN.
40
Informe 2008 de la Dirección de Educación Media Superior, Dirección de Educación, IPN
41
Informe 2008 de la Dirección de Evaluación IPN
85
3.2.1.4. Aprovechamiento Escolar41
En el nivel medio superior 30,527 los alumnos aprobaron todas sus asignaturas
durante el ciclo académico 2007-2008, lo cual representa un incremento de un
punto porcentual respecto al ciclo anterior y un decremento del 5.2% en el número
de reprobados; no obstante el comportamiento positivo de estos indicadores, la
deserción creció en cuatro puntos porcentuales. Ver cuadro 3.3
Cuadro 3.3
Fuente. Informe de la Dirección de Evaluación 2008
3.2.1.5 Eficiencia Terminal41
Por otra parte, egresaron 11,867 alumnos lo que representa un incremento de
3.6% por ciento entre el ciclo 2006-2007 y 2007-2008, y en eficiencia terminal se
está, al igual que en ciclo anterior, a un punto porcentual de alcanzar la meta
propuesta para 2009 en el Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009
que es del 65%. Ver cuadro 3.4
Cuadro 3.4
41
Fuente. Informe de la Dirección de Evaluación 2008
Informe 2008 de la Dirección de Evaluación IPN
86
3.2.1.6 Programa Institucional de Tutorías42
El Modelo Educativo considera a las tutorías como elemento indispensable para el
seguimiento de las trayectorias académicas de los alumnos, por ello se continuó la
operación del Programa Institucional de Tutorías (PIT), cuyo propósito es mejorar
el desempeño escolar y en consecuencia, los índices de aprovechamiento y
eficiencia terminal. En este contexto, 1,467 docentes tutores y 276 alumnos
asesores atendieron a 10,529 estudiantes de las Unidades Académicas del nivel
medio superior. Ver cuadro 3.5
Cuadro 3.5
Fuente. Informe DEMS 2008
3.2.1.7 El proyecto Aula40
En el año 2008 se incrementó la implantación del proyecto aula en 459 grupos
más que en el año 2007, de tal manera que en el año 2008 se atiende a 72.3% del
alumnado en esta metodología, con la participación de 7,776 docentes.
En el año 2007 el proyecto aula mejoró el índice de aprobación en un 4.7%
respecto a la metodología centrada en la enseñanza, mientras que en el año 2008
este proyecto nos permitió mejorar en un 6.3% el índice de aprobación. Ver cuadro
3.6
Cuadro 3.6
40
42
Fuente. Informe DEMS 2008
Informe 2008 de la Dirección de Educación Media Superior, Dirección de Educación, IPN
Informe 2008 de la Secretaría Académica, IPN
87
3.2.1.8. Prueba Enlace43
Por lo que corresponde a la prueba de habilidad matemática, los alumnos del
Instituto se ubican en excelente y bueno, en habilidad lectora por tipo de
bachillerato en sostenimiento público, el 86.2% de los alumnos del IPN obtuvieron
niveles de dominio de excelente y bueno. Ver cuadros 3.7
Cuadros 3.7 Fuente: SEP
3.2.1.9.
Acciones de formación y actualización a docentes y directivos
“En 2008, por conducto del Centro de Formación e Innovación Educativa (CFIE),
se realizaron 26 acciones formativas en las que participaron 5,847 académicos:
3,926 del Instituto y 1,921 de instituciones de educación superior externas a nivel
nacional”.44
“
En
general
14,667
profesores de un total de
15602
del
IPN,
participaron
en
73
eventos
(93.8%
en
promedio) dirigidos a
acciones formativas, ya
sea en CFIE o en sus
centros de adscripción
mientras que 462 han
participado
en
40
acciones formativas a
directivos”45 .Ver cuadro
Cuadro 3.8
3.8
43
Fuente. Informe de la Dirección de Evaluación 2008
Prueba enlace 2008 SEP
44
Centro de Formación e Innovación Educativa pag web CFIE
45
Informe de la Dirección de evaluación “Estadística Institucional”
88
3.2.1.10 Estímulos al desempeño docente42
Los Estímulos al Desempeño Docente aumentaron en un 1.3% respecto de 2007,
resultando beneficiados 306 académicos del nivel medio superior en el 2008. Ver
cuadro 3.9
Cuadro 3.9
Fuente. Informe 2008 de la Secretaría Académica, IPN
3.2.1.11 Nivel académico del Personal docente del IPN45
Para 2008, se registraron 15,602 docentes con el siguiente nivel académico. Ver
cuadro 3.10
Cuadr0 3.10
Fuente: Informe de la Dirección de evaluación “Estadística Institucional”
42
Secretaría Académica /IPN
45
Informe de la Dirección de evaluación “Estadística Institucional”
89
3.2.1.12 Número de docentes en el Nivel Medio Superior46
En promedio hay 4,148 docentes en el Nivel Medio Superior (lo que representa el
26.52 % del total de docentes del IPN) en donde la mayoría son hombres y la
mayor parte se concentra en el turno matutino. Ver cuadro 3.11
Turno matutino
Turno vespertino
Se tiene un estimado
de que en promedio
solo el 93.8 % participa
en
alguna
acción
formativa
Cuadro 3.11
Fuente: Semblanza histórica y académica de los Cecyts /2008
3.2.2
Indicadores en una Escuela de Nivel Medio Superior47
3.2.2.1. Oferta Educativa
Cuadro 3.12
Fuente: Informe de actividades
Cecyt 7/2007
Especialidad
Status
Mantenimiento Industrial
Acreditada
Instalaciones y mantenimiento Eléctrico
Acreditada
Soldadura Industrial
Acreditada
Construcción
Acreditada
3.2.2.2. Eficiencia Terminal
Año
Institucional NMS
Cecyt 7
Diferencia
2006-2007
64 %
46.62 %
16.38 %
3.2.2.3. Matricula
De los 53,176 alumnos del Nivel Medio Superior, el Cecyt 7 atiende a 3,881
alumnos el 7.27 % del total de la población.
46
Semblanza histórica y académica de los Centros de Estudio del Nivel Medio Superior 2008
47
Informe de actividades 2007 del Cecyt “Cuauhtémoc”
90
3.2.2.4. Índice de titulación47
Cuadro 3.13
Fuente: Informe de actividades
Cecyt 7 / 2007
3.2.2.5 Número de docentes
El Cecyt 7 tiene en su plantilla de docentes a 143 en el Turno matutino y 100 en
el turno vespertino haciendo un total de 243 lo que representa el 5.85 % de 4,148
docentes que en total tiene el IPN en el Nivel Medio Superior.
3.2.3
Descripción diagnóstica
De acuerdo a los aspectos antes revisados se puede establecer una relación
directa entre estos y la capacitación y desarrollo docente de la siguiente manera.
Aspecto
Relación con la capacitación y desarrollo docente
Oferta educativa
de calidad
Actualmente todas las carreras a nivel técnico están certificadas por el CASEI y
esto también incluye el perfil de los profesores que imparten cátedra, sin
embargo no se toma en cuenta su actualización correspondiente
Demanda
educativa y
matricula
El 14% del alumnado a nivel nacional que desea ingresar al IPN habla del
prestigio de la Institución en el que se incluye el profesionalismo de sus
docentes.
Aprovechamiento
escolar y
eficiencia
terminal
No sería posible elevar el índice de aprobación 1 punto porcentual y la
eficiencia terminal aumentarla en 3.6 %, sino es con profesores mejor
capacitados en técnicas de enseñanza y actualizados en la cátedra que
imparten
Tutorías y
proyecto aula
La preparación docente en las nuevas tendencias educativas, pone al IPN a la
vanguardia en la implementación del Nuevo Modelo Educativo
Prueba enlace
El nivel de excelente y bueno que obtuvieron los alumnos, es esta evaluación
(86.2% del total que la presentaron) demuestra aparte de profesionalismo,
91
ética por parte de sus profesores
Programas de
capacitación
docente y
estímulos al
desempeño
El que más del 90% de la planta docente del IPN hayan participado en algún
programa de capacitación no habla del interés y motivación por superarse por
parte de los docentes y del éxito de las estrategias que el propio Instituto
emplea hará que esto sea posible. Además este factor es directamente
proporcional con la elevación del índice de aprovechamiento y eficiencia
terminal
Nivel académico
Menos del 50 % solo cuentan con licenciatura, lo que nos indica que se tiene
que promover aun mas los niveles de posgrado entre la planta docente.
Número de
docentes por
turno
El que la mayoría de docentes sea del sexo masculino y la mayor parte se
concentre en el turno matutino, nos refiere a tratar de equilibrar la balanza y/o
redoblar esfuerzos en el turno matutino para impartir capacitación como esta
desproporcionado el número de docentes de los Cecyts contra el número de la
matricula que atiende cada uno, por ejemplo el Cecyt 7 con 243 docentes en
ambos turnos, atiende a 3883 alumnos, mientras que el Cecyt 1 con 266
docentes atiende a 2834 alumnos y por ende la calidad de la enseñanza
desmerece por la cantidad de alumnos que se tienen que atender por profesor.
3.3.
Investigación de campo.
A fin de enriquecer y/o corroborar algunos de los aspectos mencionados en el
punto 3.2 se realizó una investigación de campo a través del cuestionario, como
principal herramienta y la entrevista directa, de la siguiente manera:
a) A los profesores se les aplicó un cuestionario-encuesta (Ver anexo 1) para
conocer su opinión en respecto a la pertinencia y eficiencia de los cursos de
formación docente que se imparten en el IPN en el Nivel Medio Superior. Y para
que los datos fueran representativos se seleccionó una muestra del 10 % de la
población docente del Cecyt 7 (10 del área humanística, 7 del área básica y 8
del área tecnológica)
b) A los alumnos se les aplicó también un cuestionario encuesta (Ver anexo 2)
para conocer su opinión en cuanto a su percepción del desarrollo docente de
sus profesores. En la muestra se consideró a un grupo de 2do semestre a uno
de 4to y a uno de 6to en total a 60 alumnos
c) Se tomaron también en consideración las listas de asistencia de profesores a
los cursos impartidos en un Cecyt de los últimos 2 años, 2007-2009.
92
3.3.1. Descripción diagnóstica relativa a la investigación de campo
1. La mayoría de los docentes tiene estudios de nivel Licenciatura (un 87 %
aprox.) pero también la mayoría (un 68 % aprox.) tiene ya más de 10 años
de formar parte de la planta docente; se debe trabajar más para que todos
los que dan clase en el Nivel Medio Superior, mínimo cuenten con
Licenciatura.
2. Sólo el 24 % de los encuestados afirman que recibieron un curso de
introducción al IPN además de que sólo un 8 % dice que el Instituto si le ha
dado un seguimiento a su formación docente.
3. Se confirma lo que dicen los indicadores en cuanto a la participación de los
docentes en cursos de capacitación y desarrollo el promedio está por arriba
del 90 % pero la asistencia al 100 % de las sesiones está por abajo del 32%
4. Los docentes que contínuamente participan en los cursos de formación y
por ende están actualizados en cuanto al Nuevo Modelo Educativo son los
que definitivamente están impulsando el “Programa Institucional de
Tutorías” y el “Proyecto Aula” entre los alumnos.
5. Los estímulos al desempeño docente sólo aplican para profesores de
tiempo completo y los que en su mayoría asisten a los eventos de
formación docente (el 75 % aprox.), son los profesores que no tienen
tiempo completo
6. Un 88 % de los encuestados percibe que los cursos que se imparten sólo
algunas veces tienen consistencia un 68 % perciben que sólo algunas
veces por una razón o por otra tienen aplicabilidad en el aula de clases con
los alumnos incluyendo las jornadas académicas intersemestrales.
7. No existe o al menos no se percibe dentro de la escuela la efectividad para
desarrollar las siguientes funciones implícitas en el Desarrollo Docente:
a) Difusión oportuna de la información y aclaración de dudas respecto al
desarrollo docente
b) Diagnóstico de las necesidades docentes
c) Evaluación objetiva de cómo incide la formación docente en el
aprovechamiento del alumnado
d) Organización, Dirección y Control durante los eventos formativos
e) Seguimiento y evaluación de la formación docente de cada profesor (a)
a partir de que ingresa al Instituto
f) Planeación de la pertinencia de la formación a impartir
g) Ser el medio de enlace entre las diferentes Instancias del IPN y el
docente para tramitar asuntos relativos a su formación dentro y fuera del
Instituto.
93
8. Sólo el 27 % de los estudiantes afirmó haber escogido el IPN para cursar
su nivel Medio Superior por el prestigio de sus docentes, la mayoría lo hizo
por otras razones que si en verdad no dejan de ser importantes; si es
preocupante que no se perciba significativamente hacia afuera del Instituto,
la calidad de la enseñanza que se imparte.
9. Los alumnos sí reconocen que más del 55 % de sus profesores son
expertos en la materia que imparten pero la mayoría coincide en que sus
deficiencias están en el sistema de evaluación que aplican, en la
planeación y organización de sus clases y el desarrollo de diferentes
estrategias para facilitarles el conocimiento
10. Solamente el 34 % de los profesores (según los alumnos) en realidad
trabaja con el proyecto aula en contraste con lo que nos dicen los
indicadores generales que nos da el Instituto en donde se habla de más del
80 %
11. Un 67 % de los encuestados piensa que la falta de preparación de los
docentes aunado y los problemas personales que éstos tienen, como bajo
salario y/o estado de salud, son factores determinantes en la calidad de sus
exposiciones
12. Más del 57 % de los alumnos consideran que la preparación y actualización
de su profesor (a) incide directamente en su promedio personal como
estudiantes “Mejores maestros mejores estudiantes”
13. Más del 50 % considera que las evaluaciones a profesores que se aplican
cada semestre están incompletas porque nunca se sabe para que sirvieron
o que cambios se hicieron.
14. Más del 87 % de los estudiantes están de acuerdo en que haya un sitio a
donde puedan acudir para notificar sus inquietudes, comentarios, quejas,
etc. Con el fin de dar retroalimentación a las partes involucradas en cuanto
a desarrollo docente.
3.4
Análisis de resultados
Después de revisar los 3 puntos anteriores se puede concluir del punto: 3.1 que se
tiene la organización y los lineamientos para que la tarea de capacitación y
desarrollo docente sea eficiente. A partir del punto 3.2 se puede decir que es
necesario establecer y/o precisar parámetros de medición (indicadores) respecto a
la capacitación y desarrollo docente y su relación con otros de los aspectos que
anualmente se dan a conocer a través del informe oficial del IPN. para que nuestra
visión sea clara en este rubro; y finalmente a partir del punto 3.3 se puede afirmar
que es necesario definir e implementar un modelo de gestión administrativa más
eficiente a fin de que la capacitación y desarrollo que se imparte a los docentes en
realidad les sea de utilidad e incida directamente en el producto final, que es el
aprovechamiento y calidad educativa (competencias) que reciben los alumnos.
94
CAPÍTULO IV
Propuesta del Modelo de Gestión
Administrativa e indicadores
95
En este capítulo se propone un modelo eficiente para el desarrollo docente de una
escuela del Nivel medio Superior perteneciente al IPN. Para ello se comienza por
fundamentar los aspectos del Nuevo Modelo Educativo y los acuerdos de la SEP
en los cuales se basa esta propuesta; posteriormente se desarrolla el modelo en
estricto apego a las funciones de las áreas y/o departamentos del IPN
involucrados en esta tarea, considerando también, lo que nos dice la teoría al
respecto así como la experiencia de quienes nos dedicamos profesionalmente a la
capacitación y desarrollo humano y finalmente se presenta un esquema de cómo
se pueden medir, controlar y mejorar el modelo de acuerdo a indicadores objetivos
4.1
Fundamentación del modelo de capacitación y desarrollo docente
El modelo propuesto se basa en primer lugar en la legitimación que tiene la
capacitación y desarrollo docente, y que queda claramente definido en las normas,
artículos y reglamentos mencionados en el capítulo I del presente trabajo así como
en el cumulo de experiencias que en cuanto a planes y programas de educación
los distintos gobiernos de México a través de los años han implementado,
actualmente el que impera es el Plan Nacional de desarrollo 2007-2008 propuesto
por el gobierno Calderonista, que en su Eje 3. “Igualdad de Oportunidades”,
Objetivo 9 “Elevar la calidad educativa”, y Objetivo 13 “Fortalecer el acceso y la
permanencia en el sistema de enseñanza media superior, brindando una
educación de calidad orientada al desarrollo de competencias, el objetivo 9.3
deriva en el acuerdo SEP número 442 por el que se establece el Sistema Nacional
de Bachillerato en un marco de diversidad que a su vez contiene los mecanismos
de gestión de la reforma en donde en su punto (F) se habla del desarrollo docente
mientras que el objetivo 9.13 deriva en el acuerdo SEP número 447 por el que se
establecen las 8 competencias docentes para quienes impartan Educación
Media superior en la modalidad. Ver cuadro 4.1
Para proponer el modelo de capacitación y desarrollo también se consideran los
aspectos teórico - metodológicos mencionados en el capítulo II en los puntos 2.2
“administración estratégica del personal” y 2.4 Modelo de capacitación y desarrollo
de empleados”. Además de lo antes mencionado, también se consideran los
indicadores que se presentan en el capítulo III, a fin de establecer una relación
entre la capacitación y desarrollo docente, las competencias a formar en los
alumnos y el resultado final reflejado en indicadores medibles y cuantificables.
La gestión administrativa propuesto en el punto 4.4 se basa sobre todo en el
Modelo de capacitación propuesto en el punto 2.4 el capítulo II y en la primera
parte del capítulo III en donde se muestran las áreas responsables de implementar
el modelo de capacitación y desarrollo docente.
96
Fundamentación del modelo de capacitación y desarrollo docente basado en el
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, en su Eje 3. “Igualdad de Oportunidades”,
a) Evaluación integral
b) Orientación educativa
Mecanismos de
gestión de la
reforma
c) Mecanismos de transito
1. Rediseño de los planes de estudio
d) Profesionalizar la gestión
2. Aprendizaje autónomo y a la
construcción del conocimiento
e) Mejora de Instalaciones
f) Desarrollo docente
Marco
Curricular
común
(Competencias
del alumno)
3. Implementación del
Proyecto Aula
a) Genéricas
4. formación
integral de
docentes
b) Disciplinares
El Nuevo
Modelo Educativo
adoptado por el
IPN en el Nivel
Medio Superior
c) Profesionales
Reconocimiento y
certificación de las
modalidades de operación
Acuerdo SEP
número 442 por el
que se establece el
Sistema Nacional
de Bachillerato en
un marco de
diversidad
5. Programa
Institucional
de Tutorías
6. Programa de
aseguramiento
de la calidad
1. Organiza su formación contínua
2. Domina y estructura los saberes
Estrategia 9.3
Plan Nacional de
Desarrollo 2007-2012, en
su Eje 3. “Igualdad de
Oportunidades”, Objetivo 9
“Elevar la calidad
educativa”, y Objetivo 13
“Fortalecer el acceso y la
permanencia en el sistema
de enseñanza media
superior, brindando una
educación de calidad
orientada al desarrollo de
competencias
3. Planifica los procesos de enseñanza
4. Práctica procesos de E-A
de manera creativa
5. Evalúa los procesos de E-A
Estrategia
13.1
Acuerdo SEP
número 447 por el
que se establecen
las competencias
docentes para
quienes impartan
Educación Media
superior en la
modalidad
escolarizada
6. Construye ambientes para el
aprendizaje autónomo y colaborativo
7. Contribuye a la generación de un ambiente
sano e integral de los estudiantes
8. Participa en los proyectos de mejora continua de su
escuela y apoya la gestión institucional.
Cuadro 4.1
Fuente. Creación propia
97
4.1.1. Acuerdo SEP número 442 por el que se establece el Sistema Nacional
de Bachillerato en un marco de diversidad.48
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, en su Eje 3. “Igualdad de
Oportunidades”, Objetivo 9 “Elevar la calidad educativa”, Estrategia 9.3 establece
como impostergable una renovación profunda del sistema nacional de educación
Y para ello se crea el Sistema Nacional de Bachillerato “SNB” que resuelve los
problemas académicos más graves del tipo educativo: la dispersión curricular que
deviene en la formación de perfiles sin bases comunes que justifiquen el
reconocimiento del certificado de bachillerato y el tránsito entre instituciones.
La Reforma Integral contempla, de manera general, tres grandes procesos:
El primero se refiere a la definición de los contenidos del SNB. Implica la
construcción del Marco Curricular Común “MCC” que compartirán todos los
subsistemas y modalidades de la EMS. Este marco comprende una serie de
competencias.
El segundo proceso se refiere a la estructura de la oferta educativa en el marco de
SNB, lo cual se realizará mediante su definición precisa, a partir de las tres
modalidades que define la Ley. Esta definición permitirá reconocer y certificar los
distintos tipos de oferta y lograr así su integración al SNB, mediante un proceso
que tenga en cuenta sus características y contribuya a potenciarlas.
El tercer proceso contempla mecanismos de gestión específicos para llevar a cabo
la Reforma. Para lograr que la Reforma sea exitosa, es necesario que los
subsistemas de la EMS, con sus respectivas escuelas que ofertan educación en
diversas modalidades, alcancen ciertos estándares mínimos compartidos en
materia de tutorías y orientación a los estudiantes, desarrollo docente,
infraestructura y equipamiento, gestión, evaluación y mecanismos administrativos
de tránsito.
Estos tres grandes procesos culminarán en la certificación nacional de los
egresados del bachillerato. Esta certificación, complementaria a la de los distintos
subsistemas y sus modalidades, significará que se han llevado a cabo los tres
procesos de la Reforma de manera exitosa en la institución que lo otorgue: sus
estudiantes han desarrollado las competencias que contempla el MCC en una
institución reconocida y certificada que reúne estándares mínimos y participa de
procesos necesarios para el adecuado funcionamiento del conjunto del nivel
educativo. Ver cuadro 4.1
48
Acuerdo número 442 Viernes 26 de septiembre de 2008 DIARIO OFICIAL
98
Cuadro: 4.2
48
Fuente: Acuerdo número 442
26 de Sept. /2008
DIARIO OFICIAL
4.1.2. El Modelo Educativo adoptado por el IPN en el Nivel Medio Superior
para formar a sus alumnos
El Modelo propone una educación centrada en el aprendizaje en la que cada
estudiante, con la guía de sus profesores, participa en el diseño de su trayectoria
educativa. Con este enfoque se busca dejar de lado la concepción del estudiante
como receptor de información y convertirlo en el principal agente de su propio
desarrollo.
El Modelo se traduce en la flexibilización de planes y programas de estudio, y una
mayor libertad de movilidad de los estudiantes entre las distintas unidades
académicas del Instituto.
Adicionalmente, cada una de las unidades puede adaptar sus programas y planes
de estudio a sus características y objetivos.
En lo que corresponde a la aplicación del Modelo Educativo del IPN en los Centros
de Estudios Científicos y Tecnológicos y en el Centro de Estudios Tecnológicos, el
proceso de su implantación ha incluido las acciones siguientes
99
• Rediseño de los planes de estudio de los 54 programas educativos que se
ofrecen en los 16 centros, y la consecuente elaboración de 537 nuevos programas
para las asignaturas. Este rediseño condujo a la reorganización de los planes de
estudio del bachillerato tecnológico bivalente del Instituto en tres áreas: formación
institucional, formación propedéutica y formación profesional, con las siguientes
proporciones de créditos, respectivamente: 50-55%, 10-20% y 25- 35%. El área de
formación institucional, la de mayor peso en el nuevo Modelo, se refiere a aquello
que deben compartir todos los estudiantes del tipo medio superior del Instituto.
• Énfasis en el aprendizaje autónomo y a la construcción del conocimiento. El
diseño curricular implicó la redefinición de los perfiles de ingreso y egreso, de los
objetivos del programa educativo, y la identificación de las competencias laborales
para el área de formación profesional. Además, promueve el diseño de otros
componentes de los planes de estudio y asignaturas con base en competencias.
• Implementación del Proyecto Aula, orientado a la aplicación de una
metodología didáctica que busca consolidar la formación integral de los
estudiantes, al integrar conocimientos, habilidades y destrezas, y actitudes y
valores, en acciones orientadas al aprendizaje autónomo y colaborativo. El
Proyecto contempla la formación de docentes en las nuevas metodologías y la
reorganización de las academias del Instituto.
• Fortalecimiento del Programa Institucional de Tutorías, que actualmente
alcanza una cobertura cercana al 64% del total de la matrícula.
• Implementación del programa de aseguramiento de la calidad, orientado a la
acreditación de los programas educativos del instituto por organismos externos
4.1.3. Competencias a formar en los alumnos del Nivel Medio Superior
4..1.3.1 Competencias Genéricas
Son aquellas que todos los bachilleres deben estar en capacidad de desempeñar,
las que les permiten comprender el mundo e influir en él, les capacitan para
continuar aprendiendo de forma autónoma a lo largo de sus vidas, y para
desarrollar relaciones armónicas con quienes les rodean y participar eficazmente
en su vida social, profesional y política a lo largo de la vida
Características de
las competencias
genéricas
Clave: aplicables en contextos personales, sociales,
académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo
de la vida.
Transversales: relevantes a todas las disciplinas
académicas, así como actividades extracurriculares y
procesos escolares de apoyo a los estudiantes.
Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir
otras competencias, ya sea genéricas o disciplinares
100
Ejemplos de
competencias
genéricas
 Resolución de problemas, comunicación, participación,
tecnologías de la información y comunicación, ética
 Habilidades del pensamiento, metodología, valores,
educación ambiental, derechos humanos, calidad
 Comunicar y trabajar en equipo, lo que supone saber
escuchar, valorar los puntos de vista, negociar, buscar
consenso ,cumplir las reglas del grupo
 Localizar información, analizarla y organizarla a fin de
seleccionar lo que se requiere y presentarlo de forma
efectiva; y evaluar tanto la información como las fuentes
 Comunicación, aplicación numérica, tecnologías de la
información, trabajo en equipo, aprender a aprender,
resolución de problemas
 Aprendizaje autónomo, capacidad de autoevaluación,
toma de decisiones
4.1.3.2. Competencias Disciplinares
Se caracterizan por demandar la integración de conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para la resolución de un problema teórico o práctico propio
de la materia en estudio por parte del alumno. Ver cuadro 4.3
Ejemplos de competencias disciplinares
Cuadro 4.3
Fuente:
48
Acuerdo número 442 26 de Sept. /2008 DIARIO OFICIAL
4.1.3.3. Competencias Profesionales
Son aquellas que se refieren a un campo del quehacer laboral. Se trata del uso
particular del enfoque de competencias aplicado al campo profesional
Las Competencias Profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades
que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos
en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al
101
saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino
también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de
decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el
pleno desempeño de la ocupación.
Ejemplos de
competencias
profesionales
 Opera equipo de oficina conforme a los manuales y
requerimientos establecidos
 Aplica medidas de control contable, financiero y fiscal
interno de una empresa u organización, conforme a
principios y normatividad establecidos
4.1.4. Formación y actualización de la planta docente en el Marco del Nuevo
Modelo Educativo adoptado por el IPN en el Nivel Medio Superior.49
La actualización y profesionalización de los maestros es un requisito indispensable
para que la Reforma Integral sea exitosa. Se requerirá que los profesores, además
de dominar su materia, cuenten con las capacidades profesionales que exige el
enfoque de competencias. Evidentemente habrá que ser cuidadosos con no
imponer indebidamente a los profesores nuevas formas de trabajo; de lo que se
trata es de que gradualmente las instituciones efectúen las modificaciones que
correspondan a la Reforma, y acompañen el proceso con acciones de formación y
actualización importantes que favorezcan un modelo educativo centrado en el
aprendizaje, en el que los profesores juegan un papel diferente al tradicional
dictado de cátedra, para convertirse en facilitadores de los procesos de
aprendizaje de los alumnos. Los profesores, como actores clave en la EMS,
deberán integrarse a los procesos de diseño curricular y toma de decisiones, Los
profesores deberán contar con los conocimientos, habilidades y actitudes que les
permiten diseñar clases participativas, en las que se fomente el aprendizaje
colaborativo, la resolución de problemas y el trabajo en torno a proyectos. Tendrán
que ser capaces de integrar las competencias genéricas en cada una de sus áreas
de enseñanza, por lo que los retos irán mucho más allá del conocimiento profundo
de su disciplina o profesión.
Para ello es conveniente que se desarrollen materiales de apoyo para la
enseñanza que puedan se aprovechados por los profesores de distintas escuelas
y modalidades por igual.
49
Programa nacional de formación de profesores en la educación media superior. Documento de Trabajo.
Subsecretaría de Educación Media Superior, 2007, Anexo 1
102
Además, es importante que los docentes reconozcan las necesidades y
características propias de la población en edad de cursar la EMS y, en su caso,
puedan fungir como asesores o tutores. Los jóvenes que ingresan a este tipo
educativo tienen trayectorias educativas y personales diversas, y algunos de ellos,
por distintas razones, egresan de la educación básica con serias lagunas
Como parte fundamental de la formación y actualización docente es la evaluación
objetiva de los mismos, ya que más que el reconocimiento que se les otorga a los
docentes por asistir a eventos de formación, se deben constituir los resultados, en
términos de los aprendizajes conseguidos por sus alumnos.
La evaluación docente debe fortalecer la autonomía de las instituciones y las
estructuras colegiadas propias de cada escuela en los procesos de evaluación del
personal. Sin embargo es conveniente desarrollar lineamientos y metodologías de
manera sistémica, a partir de criterios claros de referencia, especificación de
fuentes de información y recolección de evidencias de desempeño, definición del
rol de los distintos actores de la comunidad educativa (autoridades, pares,
alumnos, padres de familia) y establecimiento de garantías procesales que den
confianza y certeza a los profesores.
4.1.4.1. Acuerdo número 447 por el que se establecen las competencias
docentes para quienes impartan Educación Media superior en la
modalidad escolarizada.50
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 en su Eje 3 “Igualdad de
Oportunidades”, Objetivo 13 “Fortalecer el acceso y la permanencia en el sistema
de enseñanza media superior, brindando una educación de calidad orientada al
desarrollo de competencias”, Estrategia 13.1 señala que “...se asegurará que los
profesores tengan las competencias didácticas, pedagógicas y de contenido de
sus asignaturas que requieren para un desempeño pedagógico adecuado”;
Las competencias y sus principales atributos que han de definir el Perfil del
Docente del SNB, son las que se establecen a continuación:
1. Organiza su formación contínua a lo largo de su trayectoria profesional.
Atributos:
• Reflexiona e investiga sobre la enseñanza y sus propios procesos de
construcción del conocimiento.
• Incorpora nuevos conocimientos y experiencias al acervo con el que cuenta y los
traduce en estrategias de enseñanza y de aprendizaje.
50
Acuerdo número 447. Miércoles 29 de octubre de 2008 DIARIO OFICIAL (Tercera Sección)
103
• Se evalúa para mejorar su proceso de construcción del conocimiento y
adquisición de competencias, y cuenta con una disposición favorable para la
evaluación docente y de pares.
• Aprende de las experiencias de otros docentes y participa en la conformación y
mejoramiento de su comunidad académica.
• Se mantiene actualizado en el uso de la tecnología de la información y la
comunicación.
• Se actualiza en el uso de una segunda lengua.
2. Domina y estructura los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje
significativo.
Atributos:
• Argumenta la naturaleza, los métodos y la consistencia lógica de los saberes que
imparte.
• Explica la relación de distintos saberes disciplinares con su práctica docente y los
procesos de aprendizaje de los estudiantes.
• Valora y explicita los vínculos entre los conocimientos previamente adquiridos
por los estudiantes, los que se desarrollan en su curso y aquellos otros que
conforman un plan de estudios.
3. Planifica los procesos de enseñanza y de aprendizaje atendiendo al enfoque
por competencias, y los ubica en contextos disciplinares, curriculares y sociales
amplios.
Atributos:
• Identifica los conocimientos previos y necesidades de formación de los
estudiantes y desarrolla estrategias para avanzar a partir de ellas.
• Diseña planes de trabajo basados en proyectos e investigaciones disciplinarios e
interdisciplinarios orientados al desarrollo de competencias.
• Diseña y utiliza en el salón de clases materiales apropiados para el desarrollo de
competencias.
• Contextualiza los contenidos de un plan de estudios en la vida cotidiana de los
estudiantes y la realidad social de la comunidad a la que pertenecen.
4. Lleva a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva,
creativa e innovadora a su contexto institucional.
Atributos:
• Comunica ideas y conceptos con claridad en los diferentes ambientes de
aprendizaje y ofrece ejemplos pertinentes a la vida de los estudiantes.
• Aplica estrategias de aprendizaje y soluciones creativas ante contingencias,
teniendo en cuenta las características de su contexto institucional, y utilizando
los recursos y materiales disponibles de manera adecuada.
104
• Promueve el desarrollo de los estudiantes mediante el aprendizaje, en el marco
de sus aspiraciones, necesidades y posibilidades como individuos y en relación
a sus circunstancias socioculturales.
• Provee de bibliografía relevante y orienta a los estudiantes en la consulta de
fuentes para la investigación.
• Utiliza la tecnología de la información y la comunicación con una aplicación
didáctica y estratégica en distintos ambientes de aprendizaje.
5. Evalúa los procesos de enseñanza y de aprendizaje con un enfoque formativo.
Atributos:
• Establece criterios y métodos de evaluación del aprendizaje con base en el
enfoque de competencias, y los comunica de manera clara a los estudiantes.
• Da seguimiento al proceso de aprendizaje y al desarrollo académico de los
estudiantes.
• Comunica sus observaciones a los estudiantes de manera constructiva y
consistente y sugiere alternativas para su superación.
• Fomenta la autoevaluación y coevaluación entre pares académicos y entre los
estudiantes para afianzar los procesos de enseñanza y de aprendizaje.
6. Construye ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo.
Atributos:
• Favorece entre los estudiantes el autoconocimiento y la valoración de sí mismos.
• Favorece entre los estudiantes el deseo de aprender y les proporciona
oportunidades y herramientas para avanzar en sus procesos de construcción
del conocimiento.
• Promueve el pensamiento crítico, reflexivo y creativo, a partir de los contenidos
educativos establecidos, situaciones de actualidad e inquietudes de los
estudiantes.
• Motiva a los estudiantes en lo individual y en grupo y produce expectativas de
superación y desarrollo.
• Fomenta el gusto por la lectura y por la expresión oral, escrita o artística.
• Propicia la utilización de la tecnología de la información y la comunicación por
parte de los estudiantes para obtener, procesar e interpretar información, así
como para expresar ideas.
7. Contribuye a la generación de un ambiente que facilite el desarrollo sano e
integral de los estudiantes.
Atributos:
• Practica y promueve el respeto a la diversidad de creencias, valores, ideas y
prácticas sociales entre sus colegas y entre los estudiantes.
• Favorece el diálogo como mecanismo para la resolución de conflictos personales
e interpersonales entre los estudiantes y, en su caso, los canaliza para que
reciban una atención adecuada.
105
• Estimula la participación de los estudiantes en la definición de normas de trabajo
y convivencia, y las hace cumplir.
• Promueve el interés y la participación de los estudiantes con una conciencia
cívica, ética y ecológica en la vida de su escuela, comunidad, región, México y
el mundo.
• Alienta que los estudiantes expresen opiniones personales, en un marco de
respeto y las toma en cuenta.
• Contribuye a que la escuela reúna y preserve condiciones físicas e higiénicas
satisfactorias.
• Fomenta estilos de vida saludables y opciones para el desarrollo humano, como
el deporte, el arte y diversas actividades complementarias entre los estudiantes.
• Facilita la integración armónica de los estudiantes al entorno escolar y favorece
el desarrollo de un sentido de pertenencia.
8. Participa en los proyectos de mejora contínua de su escuela y apoya la gestión
institucional.
Atributos:
• Colabora en la construcción de un proyecto de formación integral dirigido a los
estudiantes en forma colegiada con otros docentes y los directivos de la
escuela, así como con el personal de apoyo técnico pedagógico.
• Detecta y contribuye a la solución de los problemas de la escuela mediante el
esfuerzo común con otros docentes, directivos y miembros de la comunidad.
• Promueve y colabora con su comunidad educativa en proyectos de participación
social.
• Crea y participa en comunidades de aprendizaje para mejorar su práctica
educativa.
4.2 Descripción del Modelo de Capacitación y Desarrollo docente.
La formación docente se concibe como el proceso permanente de adquisición,
estructuración y reestructuración de conocimientos, habilidades y valores para el
desempeño de la función docente.
La formación docente es contínua, se lleva a cabo a lo largo de toda la práctica
docente, tomándose dicha práctica como eje formativo estructurante.
El modelo de formación propuesto se ha denominado PATSI y se ha configurado
sobre la base de dos concepciones: la primera (I) define un conjunto de rasgos
deseables en el profesional docente, y la segunda (II) trasciende el ámbito de lo
personal y visualiza al profesor en el contexto de la realidad compleja en la que se
desempeña. Ver cuadro 4.4
106
Modelo PATSI
El Nuevo
Modelo
Educativo
adoptado
por el IPN
en el Nivel
Medio
Superior
Formación y
actualización
docente
Competencias a
formar en los
alumnos
a) Genéricas
a) Psicopedagógica
Indicadores
a) Grado de estudios alcanzado
b) Excelencia académica
I)
b) Académica
b) Disciplinares
c) Eficiencia terminal
c) Tecnológica
II)
d) Posicionamiento en la
actividad laboral
e) Índice de titulación
c) Social
c) Profesionales
f) Preferencia de formación
dentro de su alma mater
d) Institucional
f) Impacto de los egresados en
la sociedad
Cuadro 4.4
Fuente. Creación propia
Cabe señalar que los 5 apartados de formación y actualización docente que se
proponen así como los cursos que a continuación se mencionan en cada
apartado, no guardan un orden para ser impartidos; además en el caso de los
cursos solo se mencionan algunos ejemplos mas no son limitativos.
4.2.1 Formación y actualización psicopedagógica
Se refiere al conocimiento y dominio de la teoría y de la metodología del proceso
enseñanza-aprendizaje; se encarga de estudiar, prevenir y corregir las dificultades
que puede presentar un individuo durante el proceso de enseñanza-aprendizaje y
de ahí formula el método didáctico (dentro del cual pueden estar incluidas las
nuevas tecnologías) y pedagógico más adecuado a fin de que el educando
desarrolle su máximo potencial cognoscitivo en la actividad que desempeña.
Los alumnos, cuyo docente conoce y aplica la psicopedagogía adecuadamente,
inmediatamente lo notarán, porque les transmiten de manera apropiada los
conocimientos a la vez que los fundamentos y herramientas de la manera en que
aprenden y los procesos y las técnicas mas efectivas de acuerdo a su capacidad
cognitiva y al tema en estudio. Así los alumnos son capaces de desarrollar
competencias genéricas, que les facilitaran el continuar aprendiendo de forma
autónoma y efectiva a lo largo de sus vidas.
107
Ejemplos de algunos de los cursos propuestos en esta área
*Técnicas de enseñanza y aprendizaje
*Técnicas de auto aprendizaje
*Elaboración de reactivos
*Diseño Instruccional
*Exposiciones dinámicas
*Expresión oral y para verbal
*Grupos de alto rendimiento
*Selección y elaboración de material didáctico
*Competencias docentes
*Proyecto aula
*Psicología del joven y del adolescente
*Disciplina en el aula
*Planeación y organización del contenido
*Diseño y elaboración de programas
*Etc.
4.2.2 Formación y actualización académica
La formación académica del profesorado tiene una doble finalidad: una
investigadora, que se dirige a desarrollar y refinar los criterios de juicio en relación
con una materia determinada otra, son las que hacen referencia al conocimiento,
comprensión, práctica y experiencia de los saberes que sustentan las diversas
materias que el docente imparte.
Cabe señalar que un factor determinante para que un alumno alcance un
destacable nivel académico es que tenga también profesores de excelencia
académica y por ende concluirá en tiempo y forma sus estudios correspondientes.
De ahì la importancia de que el docente acuda a cursos (algunos pueden ser
diplomados, especialidades o maestrías) de actualización, foros de investigación
de temas relacionados, ponencias sobre aplicaciones, etc.
4.2.3 Formación y actualización tecnológica
En un mundo globalizado en donde se generan grandes cantidades de
información buscar ciertos datos se vuelve cada vez más complejo asi como
transmitirlos de manera directa y simultánea a todos los interesados; sin embargo,
las instituciones educativas se han dado cuenta que su actividad actual, y su
viabilidad futura, dependen de la gestión que hacen de su información, la cual es
recibida, almacenada, explotada y transmitida mediante soluciones
Comunicaciones y las Tecnologías de la Información). Por ello, se necesitan
docentes, capaces de integrar en sus clases infraestructuras tecnológicas, las TIC
más adecuadas, a fin de cumplir mas eficientemente sus objetivos curriculares e
institucionales.
108
Hoy día el IPN cuenta con una infraestructura de primer nivel en equipo de
comunicación e informática en todos sus planteles y centros y para ser utilizados
de manera eficiente el docente mínimo debe estar actualizado con cursos de:
*Telemática
*Partes de la computadora, sus periféricos y aplicaciones
*Aplicación y uso del Internet
*Aplicación y uso de la Intranet
*Diseño y elaboración de Polilibros
*Foros de discusión virtual
*Procesamientos de la información y bases de datos
*Elaboración de material didáctico virtual
*Almacenamiento de Información en medios magnéticos y digitales
*Etc.
4.2.4 Formación y actualización social
Los profesores deben estar preparados para enseñar lo que necesita la sociedad,
y esto visto desde dos puntos de vista; para solucionar necesidades colectivas y
para formar individuos que sepan cohabitar como personas civilizadas, ya que es
importante señalar que la visión del tipo de vida a tener en un futuro y la
adquisición de la cultura general y profesional del alumno está condicionada y
tamizada por la cultura, personalidad y dinamismo individual.de sus mentores
quienes deben tener una visión global del mundo actual, además de mostrar con
el ejemplo los valores que hacen de un individuo un ser civilizado.
Algunos de los cursos que se recomiendan son:
*Macro visión de necesidades y problemas mundiales y locales
*Incubación de empresas
*Innovación tecnológica
*Sistemas de aseguramiento de Calidad
*Liderazgo y supervisión
*Administraciòn del tiempo
*El proceso administrativo
*Neurolingüística
*Temas especiales a nivel personal como
-Apoyo Psicológico
-Terapia de pareja
-Automotivaciòn y creatividad
-Manejo del Stress
-Drogadiciòn y alcholismo
-Fobias
-Etc.
109
Nota: Es importante también señalar en esta parte que se debe contemplar la
formación de quienes lo deseen o estén propuestos y que califiquen para ocupar
un puesto directivo o de mando medio, mediante un programa especial de
capacitación que además de los anteriores cursos, se comprenden otros más de
nivel directivo como:
*Planeación estratégica
*Teoría de la organización
*Diseño de imagen
*Política Social
*Reportes e informes ejecutivos
*Legislación laboral
*Por nombrar algunos de ellos
4.2.5 Formación y actualización institucional
Es profundizar e interiorizar en la filosofía (visión, misión, objetivos, normatividad,
reglamentación, organización, trascendencia, historia, etc.) de la institución de la
que se forma parte, esto da el sentido de pertenencia y a su vez permite
compaginar los propósitos personales con los de la Institución, formar una visión
de desarrollo profesional y sobre todo la motivación para transcender por medio
de los alumnos a quienes seguramente se les transmitirá fehacientemente la
oportunidad que tienen de pertenecer a una Institución educativa de prestigio y
calidad educativa.
Algunos cursos que se sugieren en este ámbito son:
1.- Introducción General al IPN
*Visión, Misión y Objetivos
*Historia
*Organización y funciones
*Reglamentación y Normatividad
2.- Prestaciones y servicios
3.- Programa de formación y desarrollo docente
4.- Origen y aplicación del Nuevo Modelo Educativo en el IPN y modalidades de
formación
5.- Proceso de la Acreditación de carreras
6.- Proceso de Certificación de conocimientos
7.- Reglamentación y Normatividad del alumno
8.- Usos y resguardos de la Documentación y registros con que cuenta el IPN
10.- Relaciones laborales
*Escalafón de claves de nombramiento con tabulador
*Intervenciones sindicales
*Requisitos para ocupar cargos administrativos
*Proceso de promoción docente
110
11.- Instalaciones con que cuenta el IPN y eventos culturales que coadyuvan al
desarrollo docente
13.- Instituciones con las que el IPN tiene acuerdos académicos y de cooperación
en investigación y en que consisten
12.- etc.
4.3 Indicadores
Para cerrar, más no para concluir, un ciclo de capacitación, es imprescindible
determinar los indicadores en donde se medirá la eficiencia en términos
cuantitativos de dicho programa, para poder controlarlo y eficientarlo de manera
tal que de acuerdo a las competencias que se pretenden formar en los alumnos
los indicadores propuestos son diferentes y en algunos casos se relacionan con
más de una competencia.
La información que nos proporcionan los indicadores propuestos, tiene dos
características muy importantes: La primera es que se puede obtener
verídicamente de manera muy práctica y sencilla a través de encuestas, revisión
de registros, entrevistas directas e indirectas, análisis de reportes, etc. Y otra
característica que creo es la más reelevante es que son un claro reflejo del nivel
de competencia desarrollada por el alumno a lo largo de su vida estudiantil.
4.3.1 De las competencias genéricas
La persona que desarrolla competencias genéricas se le facilita tanto el adquirir
nuevos y diversos conocimientos que constantemente se esta preparando y
actualizando no obstante ya tenga algunas otras responsabilidades como cumplir
con algún trabajo o mantener una familia, su cerebro siempre está activo y tiene la
destreza y habilidad física y mental para continuar aprendiendo de forma
autónoma a lo largo de sus vida y por ende, sus alcances académicos son bastos
y sus reconocimientos son contínuos.
4.3.2 De las competencias disciplinares
El alumno cuya formación disciplinar es aceptable, como ha logrado una
integración de conocimientos, habilidades y actitudes de investigación científica,
su interés y expectativas lo conducen a la resolución de problemas teóricos o
prácticos cuyas soluciones, al menos para él, hasta el momento no son
satisfactorias y se empeña en resolverlas; razón demás para decir que esto le
trae consigo reconocimientos de diferente índole, la certeza de que terminará
satisfactoriamente lo que inicia y no solo asegurará su actividad laboral sino que
seguramente alcanzará mejores posiciones en la misma
111
4.3.3 De las competencias profesionales
Como las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, quien las ha
desarrollado en primer lugar piensa como profesionista y para ello sabe que debe
tener un título que lo acredite aunado a un desempeño laboral reelevante y esto le
permitirá ocupar posiciones estratégicas dentro de una organización.
El concepto de competencia profesional engloba también un conjunto de
comportamientos tales que le permiten a un individuo influir de manera
significativa en la sociedad que le rodea sin perder nunca de vista a la Institución
donde se formó fomentando siempre el sentido de pertenencia a la misma y
regresando a ella para mantenerse actualizado dado el prestigio que le reconoce.
4.4 Descripción de la propuesta de gestión administrativa
Nivel
DG
DG
DG
DEMS
DEMS
Área
responsable
Dirección
General
Secretaría
Académica
Dirección de
Gestión Del
Capital Humano
Descripción de funciones
Formato
Documento
Registro
1. Expide las normas y disposiciones de carácter general
para la mejor organización y funcionamiento académico y
administrativo del IPN:
-Gaceta oficial
2. Establece sistemas de comunicación que vinculen las
actividades de la DEMS con las funciones académicas,
técnicas y administrativas de las escuelas, centros,
unidades de enseñanza y de investigación y demás
dependencias a su cargo; para aplicar las disposiciones de
la Dirección General.
- Memorándum
3. Informa a la DEMS las políticas de reclutamiento del
personal, y los criterios de desempeño, promoción,
estímulos y recompensas en lo que a capacitación y
desarrollo se refiere
Dirección
4. Instruye a las áreas subordinadas que les corresponde
para que actualicen el programa completo de capacitación,
formación y desarrollo de los docentes del nivel medio
superior
División de
procesos
formativos
5. Genera estrategias y procedimientos de evaluación que
permitan diseñar programas de formación y actualización
docente acorde con las necesidades del profesorado
6. Propone programas y establece las líneas de formación
docente que impulsen el nivel de calidad deseado
112
-Reglamento
-Oficio
-Oficio
-Oficio
DEMS
Cecyt
Cecyt
Departamento de
competencias
docentes
Dirección
Subdirección
Administrativa
Cecyt
Cecyt
Cecyt
7.Implementa acciones que permiten conocer
necesidades de formación y actualización docente
las
-Manual de
procedimientos
8.Elabora y actualiza el banco de información de la planta
docente, así como actualiza los perfiles requeridos por
unidad de aprendizaje, modulo o asignatura
-Programa de
capacitación, y
9. En Representación de la DEMS en proyectos
Institucionales, instruye a la Dirección del Cecyt para que
detecte las necesidades de capacitación en función del
programa de actualización y formación docente vigente.
-Procedimiento
10. Dirige y coordina con las Subdirecciones Académica y
Administrativa, la detección de las necesidades para la
formación de personal docente y la de actualización,
capacitación y desarrollo del personal académico en
funciones
11.Solicita al Departamento de Gestión de Capital Humano
actualice el banco de información de la planta docente, así
como actualice los perfiles requeridos por DEMS de
acuerdo a la asignatura (s) que el docente imparte
- Memorándum
-Manual de Org.
-Memorándum
Departamento de
Gestión de
Capital Humano
13.Solicita a cada docente actualice su curriculum
adjuntando copia de los documentos probatorios
correspondientes posteriormente coteja el curriculum de
cada docente contra la Matriz de perfil requerido por DEMS
y procede a enviar a la Subdirección Académica el informe
respectivo.
-Matriz de
cumplimiento con
el perfil
requerido
14. Envía a las academias a su cargo, la encuesta incluida
en el memorándum para ser aplicada a los docentes por el
presidente de academia
-Encuestas
Departamento
Subdirección
Académica
DEMS
-Matriz de perfiles
requeridos
12. Solicita a los Departamentos Académicos y a la
Subdirección Administrativa detecten las necesidades de
capacitación de los docentes adscritos a su respectiva área
en función de los lineamientos enviados por DEMS.
15.Una vez recibidas las encuestas las entrega a la
Subdirección Académica
Cecyt
(incluye encuesta)
Subdirección
Académica
Académico
Cecyt
desarrollo docente
Dirección
Dirección
16.Recibe la relación de encuestas aplicadas y la relación
de los docentes que no cumplen con el perfil y procede a
desarrollar un programa de capacitación y desarrollo
docente de acuerdo al Manual de procedimientos de DEMS
y se lo entrega a la Dirección.
17.Elabora un informe de las necesidades para cumplir con
el proyecto de capacitación y desarrollo docente así como
una propuesta viable y se la envía a DEMS
18.Junto con el comité de desarrollo académico, evalúa el
informe y analiza la propuesta recibida
113
Memorándum
-Relación de
encuestas
aplicadas
- Programa de
capacitación y
desarrollo
docente
-Informe
-Propuesta
-Minuta
-Oficio
19.Valida, en coordinación con las dependencias
correspondientes, los contenidos, diseño y evaluación de
los programas para la formación, actualización y
capacitación del personal académico
20 Realiza las gestiones ante las dependencias
correspondientes, como por ejemplo COFAA o CFIE, para
solicitar recursos financieros, humanos y técnicos a fin de
cumplir con el proyecto acordado
Cecyt
Dirección
21 Envía a la Dirección del Cecyt el programa autorizado de
capacitación y desarrollo docente para ser aplicado
Cecyt
Subdirección
Académica
22.Recibe oficio de notificación de los apoyos económicos,
humanos y técnicos para realizar los eventos académicos
programados
Cecyt
Unidad de
Tecnología
Educativa y
Campo Virtual
22. Determina los posibles eventos académicos a realizarse
en el Centro y posteriormente turna el programa a la
Subdirección Académica.
23. Recibe programa de eventos académicos; revisa,
autoriza, recaba firma de la Dirección y envía a la Dirección
de Educación Media Superior para su registro mediante
oficio original y una copia con acuse de recibido.
24.Instruye a la Unidad de Tecnológica Educativa y campo
Virtual como se va a aplicar el programa de capacitación y
desarrollo docente
--Programa de
capacitación y
desarrollo
autorizado
- Memorándum
-Memorándum
-Procedimiento
- Fichas de
Inscripción
-Trípticos
Procedimiento de
desarrollo de
eventos de
capacitación
25. Recibe información para realizar eventos académicos,
difunde mediante trípticos y entrega fichas de inscripción a
los profesores interesados.
26. Recibe e inscribe a los profesores interesados,
conforma grupos, asigna instructor y define espacios para la
realización de los eventos.
27.Monitorea la realización de los eventos de capacitación y
desarrollo docente que incluye asistencia del instructor (es)
, profesores y servicio de cafetería
–Listas de
asistencia
28. Concluidos los eventos, académicos elabora la relación
de asistencia y el informe de cómo se llevo a cabo el
evento para ser enviados al área de “Competencias
docentes de DEMS”.
DEMS
Cecyt
Competencias
docentes
Subdirección
Académica
29. Recibe actas de los eventos académicos y procede a
elaborar constancias de participación de los profesores y los
envía a la Subdirección Académica del Cecyt
- Constancia de
participación
- Oficio
30. Recibe actas de participación, constancias y oficio de
envío, recaba firma de Director y envía.las constancias a la
UTECV
114
-Constancias
participación
de
Cecyt
DEMS
Unidad de
tecnología
Educativa y
campo virtual
31.Recibe constancias de participación de eventos
académicos, valida y los entrega a los participantes, archiva
1 copia con acuse de recibido y también envía una relación
de los acuses firmados al departamento de competencias
docentes de la DEMS
Competencia
docentes
32. Recibe copia de la relación de los acuses firmados por
los profesores para ser archivada
-Copia de las
Constancias de
participación
-Relación de
acuses firmados
FIN DEL PROCEDIMIENTO
4.4.1 Diagrama de flujo del procedimiento de capacitación y gestión administrativa
para el desarrollo de la planta docente de un Cecyt
Dirección de
Educación Media
Superior
Dirección General
Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos
Dirección
Subdirecciones.
Adm. y Académica
Inicio
1
Expide las
normas para el
mejor
funcionamiento
académico
Gaceta
Reglamento
2
2
La Secretaria
Académica
aplica las
disposiciones
de la Dirección
General
Memorándum
3
4
La Dirección de
Gestión del capital
humano informa de
las políticas de
reclutamiento de
personal
El departamento
de desarrollo
docente recibe
copia de la relación
de los acuses
firmados por los
profesores para ser
archivada
O
Oficio
Oficio
A
115
Jefatura de Departamento
o UTECV
A
5y6
La División de
procesos
formativos docente
diseña y propone
programas de
formación docente
Manual de
Procedimientos
Programa de
capacitación y
desarrollo
7,8 y 9
El departamento
de competencias
docentes define el
perfil docente e
instruye e
implementa un
plan en los Cecyts
para detectar
necesidades de
capacitacitaciòn
Matriz de perfiles
10
11
Dirige y coordina
con las
Subdirecciones
Académica y
Administrativa, la
detección de las
necesidades para
la formación de
personal docente
Memorándum
13
La Sub. Administrativa
Solicita al
Departamento de
Gestión de Capital
Humano actualice los
perfiles requeridos por
DEMS de acuerdo a
la asignatura (s) que
el docente imparte
El Depto. de Gestión
de Capital Humano
Solicita a cada
docente actualice su
curriculum,
adjuntando copia de
los documentos
probatorios
correspondientes
Memorándum
Procedimientos
Matriz de perfiles
Manual de Org.
Memorándum
12
14 y 15
La sub Académica
Solicita a los
Departamentos
Académicos
detecten las
necesidades de
capacitación de los
docentes adscritos
a su respectiva
área
El depto.
Académico Envía a
las academias a
su cargo;
encuestas, una vez
aplicadas a los
docentes, las
recibe y las turna a
la subdirección
Académica
Memorándum
Encuestas
16
La Sub Académica.
Recibe la relación de
encuestas aplicadas y
la relación de los
docentes que no
cumplen con el perfil y
procede a desarrollar
un programa de
capacitación
Programa de
capacitación y
desarrollo docente
B
116
16
B
17
B
18, 19, 20 y 21
18,19.20 y 21
Evalúa el informe,
valida los
contenidos Realiza
las gestiones a fin
de cumplir con el
proyecto y envía a
la Dirección del
Cecyt el programa
autorizado de
capacitación y
desarrollo docente
para ser aplicado
17
Elabora un
informe de las
necesidades para
cumplir con el
proyecto de
capacitación y se
la envía a DEMS
B
Informe
Propuesta
22
22
Minuta
Oficio
Programa de
capacitación
Recibe oficio de
notificación de
apoyos para realizar
el evento
académico,
determina como ha
de realizarse y
turna la orden a la
Sub. Académica
Memorándum
23 y 24
Recibe programa de
eventos académicos;
revisa, autoriza,
recaba firma de la
Dirección y envía a
DEMS e Instruye a la
UTECV como se va a
aplicar el programa
deMemorándum
capacitación
29
Procedimiento
Recibe actas de los
eventos académicos
y procede a
29
elaborar
constancias de
participación de los
profesores y los
envía a la
Subdirección
Académica del
Cecyt
25, 26 ,27 y 28
23 Y 24
La UTECV difunde en el
Cecyt la información, recibe
e inscribe a los profesores
interesados, conforma
grupos, asigna instructor y
define espacios para la
realización del evento, lo
monitorea y elabora la
relación de asistencia y el
informe de cómo se levo a
cabo el evento para ser
enviados al área de
“Competencias docentes de
DEMS”.
Procedimiento de
Capacitación
30
Trípticos
La Sub. Académica
recibe actas de
participación,
constancias y oficio de
envío, recaba firma de
Director y envía.las
constancias a la UTECV
Oficio
Constancias de
participación
Constancias de
participación
Fichas de inscripción
Lista de asistencia
31
La UTECV Recibe
constancias de
participación de eventos
académicos, valida y
entrega a los participantes,
archiva una copia de los
acuses firmados por los
profesores y envía también
una copia al departamento
de Competencias Docentes
de la DEMS
32
El departamento de
desarrollo docente
recibe copia de la
relación de los acuses
firmados por los
profesores para ser
archivada
Copia de las
constancias de
participación
Relación de acuses
firmados
FIN DEL
PROCEDIMIENTO
117
Conclusiones
Enfrentarse a una Institución del sector público, como lo es el IPN, es algo
complejo y más en lo que a su estructura organizacional se refiere, al conocer
parte de la gran cantidad de documentación que se maneja (normatividad,
reglamentos, oficios, etc.) me hizo crecer como profesionista y como docente,
además de que despertó en mi entre otras cosas el deseo por difundirla entre mis
colegas que como yo la desconocen y en muchas ocasiones esta es la razón de
un bajo desempeño docente y profesional.
El trabajo de investigación desarrollado, fue arduo y árido, no porque el tema
escogido sea complejo en si mismo, sino más bien por que hay cierta información
que no es tan fácil que proporcionen quienes disponen de ella o existe, pero no
en el orden o con todo el contenido que uno quisiera, sin embargo, el conseguirla
de una o de otra manera le enseña a uno a ser mas hábil y a desarrollar más su
grado de observación e intuición y con ello se eleva la autoestima y también como
ser humano se crece.
Después de analizar la información de que dispone el IPN puedo afirmar que la
Institución cuenta con las suficientes directrices para la formación y desarrollo
docente, avaladas y legitimadas desde nuestra Constitución Mexicana hasta las
jefaturas de Departamento de cada Unidad Educativa, pasando desde luego por
la SEP, la Dirección General del IPN, DEMS y otras organizaciones y
dependencias oficiales; además de que existe todo un sustento teóricometodológico para que esto se logre efectivamente.
Es necesario destacar el esfuerzo de las Autoridades por mantener al IPN como
una Institución de Vanguardia en lo que a educación y desarrollo tecnológico se
refiere, tal y como se ve reflejado en el Programa Institucional de Mediano Plazo y
específicamente en las Innovaciones al nuevo Modelo Educativo implantado por la
presente administración en el IPN.
En un marco de calidad cada Unidad Educativa presenta un informe anual, que
entre otras cosas incluye como se llevó a cabo la capacitación y desarrollo
docente respectivo.
Sin embargo para que haya una óptima capacitación y desarrollo docente se
requiere algo más que lo antes mencionado;. En primer lugar, a partir del
postulado, “lo que no se puede medir tampoco se puede controlar”, tal y como se
demuestra en el presente trabajo, el análisis retrospectivo de los resultados
obtenidos a lo largo del quehacer educativo que se lleva a cabo en el IPN en cierto
periodo de tiempo, nos ayuda a determinar los indicadores en los que se ve
reflejado directa o indirectamente la formación docente; En segundo lugar el
establecer una correlación entre el Nuevo Modelo Educativo adoptado por el IPN
para el Nivel Medio Superior en cuanto a la formación integral de los docentes y
118
los acuerdos 447 “En el se establecen las competencias docentes para quienes
impartan Educación Media superior en la modalidad escolarizada” y el acuerdo
442 “En donde se establecen las competencias genéricas, disciplinares y
profesionales contempladas en la Reforma Integral de la Educación Media
Superior”, nos ayuda a concretar un marco de referencia completo para proponer
una formación integral del docente del Nivel Medio Superior y finalmente la
propuesta de la gestión administrativa para aterrizar, por decirlo de alguna
manera, las directrices generales planteadas en la normatividad, reglamentación y
demás lineamientos concernientes a este rubro, facilitará el poder incidir
eficientemente en la formación docente porque se definen responsabilidades y se
establecen los alcances desde la Dirección General hasta las Jefaturas de
Departamento.
El concluir el presente trabajo no quiere decir que se concluyó con las
expectativas en las que el tema puede derivarse, sino más bien se hacen
aportaciones que pueden expandirse en temas más específicos y concretos,
mismos que pueden vislumbrarse al profundizar en el contenido del presente
trabajo, como por ejemplo:
En cuanto al modelo planteado “PATSI” se puede ahondar más respecto a dos de
los aspectos que se presentan interrelacionados a fin de presentar de manera
clara y concreta como la formación y actualización docentes incide en las
competencias a formar en los alumnos y a su vez cómo estas competencias se
ven reflejadas en indicadores cuantificables. Respecto a la formación y
actualización docente se puede desarrollar un estudio mas amplio en áreas como
la pedagogía, psicología, sociología, historia y otras mas, con el fin de sustentar
con más solidez tanto teórica como epistemológicamente, la concepción de esta
propuesta de formación integral del docente. Porque aunque parezca increíble
hasta hoy no hay muchos estudios serios de cómo incide el docente en el
educando respecto a las competencias genéricas y profesionales que este debe
tener al finalizar su ciclo educativo, pero de lo que si hay bastante información es
de cómo incide el docente en la formación de competencias disciplinares del
alumno. También sería muy importante poder describir cómo obtener de manera
oportuna y veraz los indicadores mencionados en el modelo “PATSI” a fin de
poder confrontarlos contra las competencias obtenidas por los alumnos y expresar
los resultados en términos estadísticos y cuantificables para darle seguimiento al
modelo y retroalimentarlo cerrando así el ciclo del mismo.
Otra parte que sería muy interesante revisar, (o quizá en algunos casos
desarrollar), es lo concerniente al sistema de Gestión Administrativa para el
desarrollo de la planta docente de una Escuela de Nivel Medio Superior, en cuanto
a todos los procedimientos, hojas de instrucción, diagramas de flujo, rutas críticas
y demás documentación inherente a un sistema de calidad ya que en este trabajo
solo quedan enunciadas las principales funciones
y responsabilidades
correspondientes a cada área sin entrar a detalles, por ejemplo, el procedimiento
119
para inscripciones y registro, monitoreo de eventos de capacitación y actualización
docente, análisis de resultados y medición de parámetros de formación docente,
presentación del informe final.. etc.
Finalmente, mencionar que de llevarse a cabo el plan estratégico de capacitación
y gestión administrativa para el desarrollo de la planta docente en una escuela de
nivel medio superior que se propone en este trabajo elevaría los estándares de
calidad en educación, se optimizarían y eficientarìan recursos
humanos,
tecnológicos, monetarios e infraestructura.
120
Glosario de términos
1.Competencia: Unidad mínima requerida de habilidades y actitudes que el
egresado debe tener para obtener el certificado de bachillerato
2. Competencias docentes: Son las que formulan las cualidades individuales, de
carácter ético, académico, profesional y social que debe reunir el docente de la
EMS, y consecuentemente definen su perfil.
3. Foros de discusión virtual: Herramienta en línea que permite discusiones
enhebradas jerárquicamente, con las cuales los participantes pueden continuar
conversaciones sobre temas particulares sin la necesidad de estar conectadas al
mismo tiempo. Este tipo de comunicación se centra en un tema específico y tiene
lugar a través de la web (por lo general a través de los portales), y no del correo
electrónico.
4. Intranet: Red de computadoras interconectadas localmente o con fines
específicos que facilita el uso común de la información y dinamiza diversos
procesos particulares, cuyo principal objetivo es permitir compartir aplicaciones
para el manejo y transformación de datos y que puede ser una excelente forma de
comunicación interna.
5.Telemática: Técnicas de procesamiento remoto de la información
Lista de Siglas y Acrónimos
CMB
Ciencias Médico Biológicas
CSA
Ciencias Sociales y Administrativas
ICFM
Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas
IPN
Instituto Politécnico Nacional
DG:
Dirección General
DEMS:
Dirección de Educación Media Superior
CFIE:
Centro de Formación e Innovación Tecnológica
CECYT:
Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos
UTECV:
Unidad Tecnológica Educativa y Campus Virtual
INEGI.
Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática
121
Documentos Oficiales
1.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Art. 3º Fracción VIII,
5º. Y 123 “B” Fracción XIII.
2.
Ley federal del trabajo.
3.
Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado,
4.
Reglamentaria del Apartado “B” del Artículo 123 Constitucional Art. 43 F
5.
VI f), Art. 44.
6.
Ley Orgánica del IPN. Art. 4º. Fracción XV.
6.
Reglamento interno del IPN Sección cuarta de la formación y desarrollo del
personal académico Articulo 30 y 31
1.
Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del personal
Académico del IPN Art.10, 14 Fracción d
2.
Reglamento de academias. Artículo 10 Fracción I
3.
Guía de Prestaciones y Servicios del IPN. Capítulo I
4.
prestaciones (Sociales y Económicas) Apartado 11.
5.
Lineamientos generales del IPN para regular las acciones formativas del
personal. Capítulo V.- Del desarrollo de las acciones formativas Artículos
23,24,25,26,27.
6.
ISO 9001:2000, 6.2.
15. ISO 10015:1999 Gestión de Calidad – Directrices para la formación de
personal
16. Organización Internacional del trabajo.
17. Acuerdo número 442 Viernes 26 de Septiembre de 2008 DIARIO OFICIAL
Referencias documentales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Langer, J. A. y Apllebee, A. N., Un estudio de enseñanza y aprendizaje
NCTE, Urbana IL., EUA, 1987. Pág. 20-24
José Ma. Luis Mora, Obras Sueltas, México, Porrúa, 1963, p. 461
Evolución Histórica de la Educación a través de los proyectos Nacionales.
1921-2000. Maricela Olivera( Sría. de Educación, Cultura y Bienestar Social
del Estado de México)
El Modelo Educativo del IPN. Centro de formación e innovación Educativa.
Pág. 1-3
http://www.conalep.edu.mx/wb2/Conalep/Cona_6_Sistema_de_Gestion_de_
Calidad (Junio/2009)
http://www.unitec.edu.mx/initec/Desarrollo/docente (Junio/2009)
Reforma integral de la educación media superior en México. del Consejo de
Especialistas de la Secretaría de Educación Pública, de la Universidad
Nacional Autónoma de México, del Instituto Politécnico Nacional, y de
diversos especialistas en temas educativos. Enero, 2008. Pág. 5-10
Proyecciones de población CONAPO. Base 2006 para datos 2000-2020, y
base 2002 para datos 1980 y 1990
122
9.
Moreno, G. (1995). Investigación e innovación educativa
(http://www.latarea.com.mx/articu/articu7/bayardo7.htm Junio / 2009)
10. Los doce criterios para caracterizar una innovación educativa del Modelo de
Innovación Educativa. Basados en los criterios de la Red Innovemos de la
UNESCO y en Blanco y Messina (2000).
11. Reforma Integral de la Educación Media Superior en México “Desarrollo de
la planta docente” pág. 86
12. IPN (2004). Materiales para la reforma. Publicaciones 01 a 19.
(http://www.mreforma.ipn.mx/ Junio /2009)
13. Kiyomi Hutchings y Mark Standley , “Global Project-Based, Learning with
Technology” publicado por Visions Technology in Education.
14. Antología Blank, 1997; Bryson, 1994; Reyes, 1998 pàg 27-28
15. Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 en el IPN.
16. http://www.cfie.ipn.mx (Junio /2009)
17. Desarrollo Organizacional – Lewicki – Editorial Limusa – 1994 (pp. 110-115)
18. Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. (10 ed.).
México: Pearson Educación (pp. 75)
19. Furnham, A; Psicología Organizacional El Comportamiento del Individuo en
las Organizaciones; 1ª. Edición; Editorial Oxford University Press; México,
1997 (pp. 156-157)
20. http://www. gestiopolis.com (Julio/2009)
21. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalT
QM (Julio /2009)
22. Idalberto Chiavenato: Administración de Recursos Humanos (Introducción al
Capítulo II)
23. Curso McGraw Hill de Managment Mayo /2007(Capítulo VII)
24. Texto Universitario Sabino Ayala Villegas, Primera Edición, 2004 Tel..
(042)523486
25. http://www.rrhh-web.com/Capacitacion3.html Capacitación (Julio/2009)
26. http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/capacitacion-y-desarrollo-de-losrecursos-humanos-en-las-organizaciones.htm(Julio 2009)
27. http://www.wikilearning.com/curso_gratis/administracion_de_recursos_human
ostendencias_en_el_DH/15947-43 (Julio/2009)
28. Curso Mc Graw Hill de Managment Mayo /2007(Capitulo VII)
29. Administración de personal Dessler, Gary. México : Prentice-Hall
Hispanoamericana. 1996. México 6ta. ed. --. Capítulo: 7
30. Revista Gestión Volumen 1, Número 1, Ene-Feb 1996: Artículo "Claves para
motivar al empleado"
31. Administración de personal Dessler, Gary. México : Prentice-Hall
Hispanoamericana. 1996. México 6ta. ed. --. Capítulo: 9
32. Administración total para las organizaciones del tercer milenio, Carlos Reza
Trocino, Ed. PAE pag 50-52
123
33. Instituto Politécnico Nacional, publicación electrónica www.ipn.mx, México,
2006
34. http://www.dems.ipn.mx/Organigrama (Agosto 2009)
35. http://www.eventos.cfie.ipn.mx/content/identidad/organigrama.htm
36. Manual de Organización del Centro de Formación e Innovación Educativa
Junio/2008
37. Manual de Organización del Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos
“Cuauhtémoc”/2008
38. Informe de actividades 2008 del IPN.
39. Informe 2008 de la Dirección de Educación Media Superior, Dirección de
Educación, IPN
40. Informe 2008 de la Dirección de Evaluación IPN
41. Informe 2008 de la Secretaría Académica, IPN
42. Prueba enlace 2008 SEP
43. Centro de Formación e Innovación Educativa pag web CFIE
44. Informe de la Dirección de evaluación “Estadística Institucional”
45. Semblanza histórica y académica de los Centros de Estudio del Nivel Medio
Superior
46. Informe de actividades 2007 del Cecyt “Cuauhtémoc
47. Programa nacional de formación de profesores en la educación media
superior. Documento de Trabajo. Subsecretaría de Educación Media
Superior, 2007, Anexo 1.
Traducción del abstrac: Profesores Rogelio Velasco S. y Adalberto Morales G.
Academia de Inglès Cecyt 7 del IPN
124
ANEXO 1 (PARTE A)
CUESTIONARIO-ENCUESTA PARA DOCENTES DEL NIVEL MEDIO SUPERIOR
OBJETIVO: CONOCER SU OPINIÓN EN CUANTO A LA PERTINENCIA Y EFICIENCIA DE LOS CURSOS DE
FORMACIÒN DOCENTE QUE SE IMPARTEN EN EL IPN.
INSTRUCCIONES: LA PRIMERA PARTE ES OBJETIVA DE ACUERDO AL DESARROLLO DOCENTE QUE HA TENIDO
USTED EN EL IPN, POR LO QUE SE PIDEN RESPUESTAS CONCRETAS.
LA SEGUNDA PARTE ES SUBJETIVA, POR LO QUE SE PIDEN RESPUESTAS DE ACUERDO A SU EXPERIENCIA Y
CRITERIO ADEMAS DE DAR UNA RAZÓN ESPECIFICA. ENCIERRE EN UN CIRCULO EL INCISO DE LA RESPUESTA
MAS APROPIADA
PRIMERA PARTE
1.
a)
2.
a)
3.
NIVEL DE ESTUDIOS:
TÉCNICO
b) LICENCIATURA
c) POSGRADO (MAESTRÍA Y/O DOCTORADO)
AÑOS DE LABORAR COMO DOCENTE EN EL IPN (NIVEL MEDIO SUPERIOR)
1 - 2
b) 3 – 9
c) MAS DE 10
CUANDO ENTRO A LABORAR LE DIERON UN CURSO DE INTRODUCCIÒN AL IPN PARA CONOCER SU
HISTORIA, FILOSOFÍA Y NORMATIVIDAD
a) NO
b) SI
c) NO RECUERDO
4. EN CUÁNTOS EVENTOS DE DESARROLLO DOCENTE (CURSOS, CONFERENCIAS, TALLERES,
PONENCIAS, DIPLOMADOS, ETC) HA PARTICIPADO EN LOS ÚLTIMOS 2 AÑOS
a) 0 - 3
b) 3 - 8
c) MAS DE 8
5. ALGUNA PERSONA O DEPARTAMENTO LE HA DADO SEGUIMIENTO DE MANERA PARTICULAR A SU
FORMACIÒN DOCENTE
a) NO
b) SI
c) ALGUNAS VECES
NOTA: SI INDICA EL INCISO b) O c) FAVOR DE ESPECIFICAR QUIEN:________________________________
SEGUNDA PARTE
6.
a)
7.
a)
8.
a)
9.
10.
a)
11.
a)
12.
a)
13.
15.
CONOCE TODOS LOS EVENTOS DE FORMACIÒN DOCENTE (DIPLOMADOS, TALLERES, CONFERENCIAS,
PONENCIAS, ETC) QUE SE IMPARTEN Y QUE DE ACUERDO A SUS INTERESES Y PERFIL PROFESIONAL
LE CONVENDRÍA A USTED TOMAR
NO
b) SI
RAZON:________________________________________________________
CREE QUE EXISTE UN ADECUADO DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DOCENTES A FIN DE PLANEAR
LOS EVENTOS FORMATIVOS QUE SE IMPARTEN EN EL NIVEL MEDIO SUPERIOR
NO
b) SI
RAZON:________________________________________________________
EN PROMEDIO A CUÁNTAS SESIONES DE UN EVENTO DE FORMACIÒN ASISTE
100 %
b) 80 %
RAZÒN:________________________________________________________
HAY INDICADORES COMO LA EFICIENCIA TERMINAL QUE ES TOTALMENTE OBJETIVA EN LOS QUE
IMPACTA EL DESARROLLO DOCENTE; SIN EMBARGO HAY OTROS QUE SON SUBJETIVOS COMO POR
EJEMPLO LA CALIDAD DE LA IMPARTICÒN DE CATEDRA; EN SU EXPERIENCIA SE DEBIERA MEDIR Y
CONSIDERAR AMBOS INDICADORES
a) NO b) SI RAZÓN:___________________________________________________________________
EN GENERAL ¿CONSIDERA
VIABLE EL PODER APLICAR A NUESTRA LABOR DOCENTE LOS
CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN LOS CURSOS A LOS CUALES USTED A ASISTIDO?
SIEMPRE b) ALGUNAS VECES RAZÒN:_____________________________________________________
EN GENERAL PERCIBE CONSISTENCIA (VAN SERIADOS, LLEVAN CONTINUIDAD, TIENEN LÒGICA) EN
LOS CURSOS QUE SE IMPARTEN (NO SON REPETITIVOS)
SIEMPRE b)ALGUNAS VECES RAZON:_____________________________________________________
CONSIDERA QUE LOS CURSOS Y TALLERES DE LAS JORNADAS ACADEMICAS INTERSEMESTRALES
HAN SIDO REELEVANTES PARA USTED
SIEMPRE b)ALGUNAS VECES RAZÒN:______________________________________________________
AL FINAL DE CADA EVENTO DE FORMACIÒN DOCENTE, DE ACUERDO A SU EXPERIENCIA NÙMERE DEL
1 AL 3 EN ORDEN LA IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÒN DE:
a)LA PERTINENCIA DEL EVENTO b) EL EVENTO COMO TAL c)DE LOS PARTICIPANTES
NÙMERO:
_________
_________
_______
14.
PARA USTED SERÍA REELEVANTE CONOCER LA MANERA EN QUE SE PLANEA, ORGANIZA,
CONTROLA Y DIRIGE SU FORMACIÒN DOCENTE DENTRO DEL IPN
a) NO
b) SI RAZÒN:___________________________________________________________
CREE NECESARIO UN CAMBIO EN EL MODELO ACTUAL DE DESARROLLO DOCENTE QUE TIENE EL IPN
EN EL NIVEL MEDIO SUPERIOR
a)N0
b) SI RAZÒN:___________________________________________________________
125
ANEXO 1 (PARTE B)
Pregunta
a)
%
b)
%
c)
%
1
Técnico
10
Licenciatura
86
Posgrado
4
2
1-2
4
3-9
28
Mas de 10
68
3
No
76
Si
24
4
0-3
36
3-8
28
Mas de 8
36
5
No
76
Si
16
Algunas veces
8
6
No
80
Si
20
7
No
88
Si
12
8
100 %
32
80 %
68
9
No
16
Si
84
10
Siempre
32
Algunas veces
68
11
Siempre
12
Algunas
veces
88
12
Siempre
12
Algunas veces
88
13
Pertinencia
del evento
40
El evento
como tal
40
A los
participantes
20
14
No
12
Si
88
15
No
12
Si
88
126
ANEXO 2 (PARTE A)
CUESTIONARIO-ENCUESTA PARA ALUMNOS DEL NIVEL MEDIO SUPERIOR
OBJETIVO: CONOCER TU OPINIÓN EN CUANTO A LA MANERA EN QUE LA PREPARACIÒN DEL PROFESOR (A),
INCIDE EN TU FORMACIÒN COMO ALUMNO
INSTRUCCIONES: LA PRIMERA PARTE ES OBJETIVA DE ACUERDO A TU TRAYECTORIA COMO ALUMNO DEL IPN.
LA SEGUNDA PARTE ES SUBJETIVA, POR LO QUE SE PIDEN RESPUESTAS DE ACUERDO A TU EXPERIENCIA Y
CRITERIO ADEMAS DE QUE EN ALGUNAS PREGUNTAS SE TE PIDE DAR UNA RAZÓN ESPECÍFICA.
MARCA CON UNA “X” EL INCISO DE LA RESPUESTA MAS APROPIADA
PRIMERA PARTE
1.SEMESTRE QUE CURSAS ACTUALMENTE
a) 2DO
b) 4TO
c) 6TO
2. PROMEDIO GLOBAL DEL ÚLTIMO SEMESTRE CURSADO
a)1-5.99
b) 6-8.99
c) 9-10
3. ESPECIALIDAD
a)TRONCO COMUN b) CONSTRUCCIÓN c) INST Y MANTTO. ELÉCTRICO d) MANTTO. INDUSTRIAL e) SOLDADURA
SEGUNDA PARTE
4.RAZÓN POR LA QUE DECIDISTE INSCRIBIRTE EN EL IPN PARA CURSAR EL NIVEL MEDIO SUPERIOR
a) NO PAGO COLEGIATURA b) SUS ÓPTIMAS INSTALACIONES c)EL PRESTIGIO DE SUS PROFESORES
d) OTRA:_________________________________________
EN GENERAL EN QUE PORCENTAJE CREES QUE LOS PROFESORES QUE TE HAN DADO CLASES AQUÍ:
5. CONOCEN CON PROFUNDIDAD LA MATERIA QUE IMPARTEN
6. SU SISTEMA DE EVALUACIÒN ES CLARO Y TIENE LÓGICA
7.PLANEAN SUS CLASES Y ORGANIZAN EL TRABAJO DE CADA CLASE
8.LOS MOTIVAN PARA TRABAJAR BAJO EL ENFOQUE DEL “PROYECTO AULA”
9.DESARROLLAN DIFERENTES ESTRATEGIAS PARA TRANSMITIR LOS
CONOCIMIENTOS
10.DISFRUTAN LA MATERIA QUE IMPARTEN
11.TE INSPIRAN Y MOTIVAN PARA TOMAR SUS CLASES
a)30-50%
a) 30-50%
a) 30-50%
a) 30-50%
a) 30-50%
b) 60-70%
b) 60-70%
b) 60-70%
b) 60-70%
b) 60-70%
c) 80-100%
c) 80-100%
c) 80-100%
c) 80-100%
c) 80-100%
a) 30-50% b) 60-70% c) 80-100%
a) 30-50% b) 60-70% c) 80-100%
12.ORDENA EN GRADO DE IMPORTANCIA DEL 1 AL 5 CUALES CONSIDERAS QUE SEAN LAS CAUSAS POR LAS
CUALES UN DOCENTE NO HACE BIEN SU TRABAJO. (1) LA CAUSA PRINCIPAL … (3) LA CAUSA MENOS
SIGNIFICATIVA
a) (
) FALTA DE PREPARACIÒN Y ACTUALIZACIÒN DEL PROFESOR (A)
b) (
) FALTA DE RECURSOS MATERIALES E INSTALACIONES EN LA ESCUELA
c) (
) MOTIVOS PERSONALES (EL SALARIO QUE PERCIBE NO LO MOTIVA, SU EDAD, ESTADO DE SALUD,
ETC)
13.ORDENA EN GRADO DE IMPORTANCIA DEL 1 AL 3 EN QUE MEDIDA CONSIDERAS QUE LA PREPARACIÒN Y
ACTUALIZACIÒN DE TUS PROFESORES (AS) INFLUYEN EN TU PERSONA
a) (
) ME FACILITARIAN EL APRENDIZAJE DE LA MATERIA POR LO QUE COMPRENDERÍA MEJOR LA
MATERIA Y ASI OBTENDRIA UNA MEJOR CALIFICACIÒN, SUBIRIA MI PROMEDIO
b) (
) BUSCARIA COMO APLICAR EL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO EN MI PROYECTO AULA
c) (
) AL TERMINO DE MI NIVEL MEDIO SUPERIOR TENDRIA LAS HERRAMIENTAS PARA TITULARME
14.CONSIDERAS QUE LA EVALUACIÓN QUE APLICAS (VIA SISTEMA) CADA SEMESTRE A TUS PROFESORES ES
EFICIENTE (SIRVE PARA ALGO, ESTA COMPLETA, ES VERAZ, DEMUESTRA ALGO, ETC).
a) NO
b) SI
c) EN PARTE
RAZONES.__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
15.CREES QUE DEBIERA DE HABER EN LA ESCUELA UNA ÀREA, DEPARTAMENTO O PERSONA DESIGNADA PARA
ESCUCHAR TUS COMENTARIOS Y SUGERENCIAS RESPECTO A LAS PREGUNTAS ANTES MENCIONADAS DE LA 5
A LA 14; PARA QUE TE PUDIERAS EXPRESAR LIBREMENTE DE CADA UNO DE TUS PROFESORES (AS) CON EL
ÁNIMO DE MEJORAR LA LABOR QUE ELLOS REALIZAN.
a) NO
b)SI
PORQUE:___________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
127
ANEXO 2 (PARTE B)
RESULTADOS
Pregunta
a)
%
b)
%
c)
%
1
2do
33
4to
33
6to
33
2
1-5.99
9
6-8.99
83
9-10
13
3
Tronco común
33
Mantto. Eléctrico
33
Soldadura
33
4
No pago
colegiatura
10
Óptimas
Instalaciones
63
Prestigio de los
profesores
27
5
30-50%
6
60-70%
40
80-100%
54
6
30-50%
20
60-70%
56
80-100%
24
7
30-50%
10
60-70%
50
80-100%
40
8
30-50%
66
60-70%
20
80-100%
14
9
30-50%
30
60-70%
60
80-100%
10
10
30-50%
13
60-70%
50
80-100%
37
11
30-50%
31
60-70%
53
80-100%
16
12
Falta de
preparación
30
Falta de
instalaciones
33
Motivos
personales
37
13
Sube promedio
56
Aplicación del
conocimiento
6
Titulación
38
14
No
20
Si
30
En parte
50
15
No
13
Si
87
128
129