CARAZA PUCHETA

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CARAZA PUCHETA

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Proyecto Estratégico de Inversión para una Empresa
Dedicada a la Explotación de Ganadería Ovina
TESINA
Para Obtener El Título De:
Licenciado En Administración
Presenta:
Olga Patricia Caraza Pucheta
Asesor:
L.A.E Jorge Riveros Martínez
Xalapa – Enríquez, Veracruz
Agosto 2008
Proyecto Estratégico de Inversión para una Empresa Dedicada a la Explotación de Ganadería Ovina
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A mis padres:
No puedo hacer más que agradecerles todo el amor, cariño,
consejos, comprensión, apoyo y sacrificio que han hecho por mí, sin
ustedes, este logro hubiese sido prácticamente imposible.
A ti Papí, por que desde donde estas guiaste mis pasos, por que
tus consejos fueron, han sido y seguirán siendo parte de mi vida, por
la promesa que te hice y hoy logré cumplir.
A ti mami, por tu esfuerzo para ayudarme a concluir este
sueño, por el nuevo ciclo que está acabando con los días negros y por
ver en ti hoy una sonrisa.
Doy gracias a Dios por los padres que tengo, y le ruego que los
llene de bendiciones, y me permita formar un hogar lleno de amor
como el nuestro.
¡Los amo con todo mi corazón!
II
A Octavio:
Gracias por estar siempre a mi lado y ser parte de mi vida, por
llenarla de amor desde que te conocí,
por regresarme la luz y la
esperanza, por ayudarme a crecer, por tu apoyo en los momentos
difíciles, por tu amistad y complicidad, por alentarme día a día a
concluir esta meta que es un escalón más para alcanzar nuestros
sueños.
Doy gracias a Dios por haberte conocido, por esa increíble
coincidencia, y le ruego que te llene de bendiciones.
Sin ti nada sería igual…
¡Te amo con toda mi alma!
III
A mis amigos:
No podría omitirlos por que gracias a ustedes aprendí mucho,
en ustedes conocí el significado de la palabra “amigo” y entendí el
valor que tiene el encontrar uno, gracias por su apoyo, por estar en
las buenas y en las malas, pero sobre todo gracias por ser verdaderos
amigos.
Que Dios los llene de bendiciones y los guie para cumplir no un
sueño sino todos sus sueños.
¡Los quiero mucho!
IV
A mis maestros:
Alguien dijo que los jóvenes debemos ser vistos no como botellas
vacías que hay que llenar, sino como velas que hay que encender, por
ello agradezco a todos aquellos maestros que vieron en mi una velita,
por que este trabajo no es más que la suma de todos los conocimientos
que ustedes me ayudaron a forjar.
Doy un especial agradecimiento a mi director de tesina, al
L.A.E. Jorge Riveros Martínez, por todos los conocimientos que dejó
en mí, por alentarme, guiarme y apoyarme, pero sobre todo por
creer en mí.
Que Dios los llene de bendiciones y les permita encender
muchas más velitas.
¡ A ustedes con todo mi cariño y respeto!
V
ÍNDICE
Resumen…………………………………………………………………………………...1
Introducción………………………………………………………………………………..2
Capítulo I: Fundamentos De Proyectos De Inversión…………………………………8
1. Antecedentes………………………………………………………………………9
2. Definición De Proyecto De Inversión…………………………………………..10
3. Clasificación De Los Proyectos De Inversión…………………………………11
4. Modelo Pragmático Del Proceso De Inversión……………………………….13
5. Etapas De Un Proyecto De Inversión………………………………………….16
5.1. Estudio De Mercado……………………………………………………..16
5.2. Estudio Técnico…………………………………………………………..16
5.3. Estudio Financiero Y Evaluación Económica…………………………17
5.4. Estudio Organizacional………………………………………………….18
5.5. Estudio Jurídico…………………………………………………………..18
5.6. Resumen Ejecutivo………………………………………………………19
Capítulo II: Análisis Ambiental………………………………………………………….20
1.
Introducción Al Análisis…………………………………...…………….21
2.
Análisis FODA……………………………………………………………23
3.
Matriz De Impactos………………………………………...……………25
4.
Matriz FODA……………………………………………………...………26
5.
Resultado Del Análisis…………………………………………………28
Capitulo III: Formulación De Estratégica………………………………………………29
1. Importancia De Las Estrategias………………………………………………..30
2. Estrategia De Diversificación…………………………………………………...31
2.1. Establecimiento Del Pie De Cría……………………………………….31
2.2. Restaurante Especializado En Borrego………………………………..31
2.3. Empacadora De Carne…………………………………………………..32
2.4. Consideraciones………………………………………………………….32
3. Estrategia De Diferenciación……………………………………………………33
3.1. Asesoría Gratuita…………………………………………………………33
VI
3.2. Precios Especiales Como Proveedor A Programas De Gobierno….33
3.3. Garantía…………………………………………………………………...33
3.4. Asistencia A Exposiciones Ganaderas………………………………...34
3.5. Promoción En Televisión………………………………………………..34
3.6. Pertenencia A Asociaciones…………………………………………….34
3.7. Registros Genealógicos…………………………………………………34
4. Estrategias De Tecnología Y De Investigación Y Desarrollo………………..35
5. Estrategia De Liderazgo En Costos……………………………………………37
5.1. Elección De La Cruza Dorper – Pelibuey……………………………...37
5.2. Siembra De Forraje Y Granos…………………………………………..38
5.3. Elaboración Del Alimento Balanceado…………………………………38
6. Ventaja Competitiva………………………………………..……………………39
Capitulo IV: Proyecto De Inversión…………………………………………………….40
1. Resumen Ejecutivo………………………………………………………………41
1.1. Denominación Del Proyecto…………………………………………….42
1.2. Descripción Del Proyecto………………………………………………..42
1.3. Localización……………………………………………………………….42
1.3.1.
Macrolocalización……………………………………………..42
1.3.2.
Microlocalización………………………………………………43
1.4. Socios Del Proyecto Y Promotor……………………………………….43
1.4.1.
Socios Del Proyecto………………………………………….43
1.4.2.
Promotor………………………………………………………..44
1.5. Beneficios Del Proyecto…………………………………………………44
1.6. Mercado Actual…………………………………………………………...44
1.7. Mercado Potencial……………………………………………………….44
1.8. Componentes Del Proyecto……………………………………………..45
1.9. Proyección Del Rebaño………………………………………………….45
1.10. Etapas Del Ciclo Productivo…………………………………………….46
1.11. Generación De Empleos………………………………………………...46
1.12. Rentabilidad Del Proyecto………………………………………………46
1.13. Ventaja Competitiva……………………………………………………...47
VII
2. Estudio De Mercado………………………………………………………….....48
2.1. Definición Y Planteamiento Del Problema…………………………….49
2.2. Definición Del Producto………………………………………………….49
2.2.1.
Slogan…………………………………………………………..50
2.2.2.
Logotipo…………………………………………………...……50
2.2.3.
Componentes Complementarios……………………….……50
2.2.4.
Promoción……………………………………………………...51
2.3. Análisis De La Demanda………………………………………………..51
2.3.1.
Consumo Nacional Aparente………………………………...51
2.4. Análisis De La Oferta…………………………………………………….52
2.4.1.
Mercado Internacional………………………………………..52
2.4.2.
Mercado Nacional……………………………………………..55
2.4.3.
Mercado Estatal (Veracruz)………………………………….60
2.4.4.
Mercado Local (Xalapa)………………………………………61
2.5. Conclusiones
Del
Tratamiento
Estadístico
De
La
Oferta - Demanda…………..……………………………………………62
2.6. Análisis De Precios………………………………………………………63
2.7. Mercado Potencial……………………………………………………….65
3. Estudio Técnico…………………………………………………………………..66
3.1. Localización……………………………………………………………….67
3.1.1.
Macrolocalización……………………………………………..67
3.1.2.
Microlocalización………………………………………………68
3.2. Descripción Del Municipio……………………………………………….68
3.2.1.
Orografía……………………………………………………….68
3.2.2.
Hidrografía……………………………………………………..68
3.2.3.
Clima……………………………………………………………69
3.2.4.
Principales Ecosistemas……………………………………...69
3.2.5.
Recursos Naturales…………………………………………...69
3.2.6.
Características De Uso Del Suelo………………………..…70
3.2.7.
Grupos Étnicos………………………………………………...70
3.2.8.
Evolución Demográfica ………………………………………70
VIII
3.2.9.
Principales Sectores, Productos Y Servicios………………70
3.2.10. Población Económicamente Activa Por Sector Productivo.72
3.3. Componentes Del Proyecto.........………………………………………72
3.4. Condiciones De Tamaño De Planta……………………………………73
3.4.1.
Características De Los Materiales……………………..……73
3.4.2.
Disposición De Comederos…………………………………..75
3.5. Descripción De Los Componentes Del Proyecto……………………..76
3.5.1.
Hembras Pelibuey…………………………………………….76
3.5.2.
Sementales Dorper……………………………………………77
3.5.3.
Cruza Dorper – Pelibuey……………………………………..78
3.5.4.
Origen De Los Componente Del Hato………………………79
3.5.5.
Proyección Del Desarrollo Del Rebaño……………………80
3.5.6.
Proceso De Calidad En Corrales……………………………81
3.6. Capacidad Instalada……………………………………………………..89
3.7. Descripción De Procesos………………………………………………..89
3.7.1.
Diariamente…………………………………………………….89
3.7.2.
Por Ciclo: Vientres…………………………………………….90
3.7.3.
Por Ciclo: Corderos………………………………………...…94
3.8. Generación De Empleos………………………………………………...97
3.9. Programa De Capacitación Y Desarrollo De Personal………………98
4. Estudio Financiero Y Evaluación Económica……………………………..100
4.1. Inversión Total Del Proyecto Y Fuentes De Financiamiento………101
4.2. Presupuesto De Ventas……………………………………………….102
4.3. Presupuesto De Costos Indirectos……………………………………102
4.4. Presupuesto De Mano De Obra……………………………………....103
4.5. Presupuesto De Materia Prima………………………………………..103
4.5.1.
Alimentación………………………………………………….103
4.5.2.
Medicamento…………………………………………………105
4.6. Costos Variables………………………………………………………..107
4.7. Costo De Producción Unitario…………………………………………107
4.8. Presupuesto De Gastos De Venta Y Administración……………….107
IX
4.9. Análisis De Sensibilidad………………………………………………..108
4.10. Estado De Flujo De Efectivo Proyectado…………………………….110
4.11. Estado De Resultados Proyectados………………………………….111
4.12. Balance General Proyectado………………………………………….114
4.13. Indicadores Financieros………………………………………………..116
5. Estudio Organizacional………………………………………………………...117
5.1. Perfil De La Empresa…………………………………………………..118
5.1.1.
Nombre………………………………………………………..118
5.1.2.
Misión…………………………………………………………118
5.1.3.
Visión………………………………………………………….118
5.1.4.
Objetivos……………………………………………………...119
5.1.5.
5.1.4.1.
Corto Plazo………………………………………..119
5.1.4.2.
Mediano Plazo…………………………………….119
5.1.4.3.
Largo Plazo………………………………………..119
Organigrama Por Funciones………………………………..121
5.2. Políticas Generales De La Empresa………………………………….122
5.3. Reglamento Interno De Trabajo………………………………………123
6. Estudio Jurídico…………………………………………………………………133
6.1. Personalidad Jurídica…………………………………………………..134
6.1.1.
Nombre De La Persona Moral……………………………...134
6.1.2.
Registro Federal Del Contribuyente (RFC)……………….134
6.1.3.
Domicilio………………………………………………………134
6.1.4.
Representante Legal………………………………………...135
6.1.5.
Relación De Socios………………………………………….135
6.2. Leyes Que Rigen La Empresa………………………………………...135
6.3. Normas Que Rigen La Empresa………………………………………136
Conclusiones……………………………………………………………………………137
Fuentes De Información……………………………………………………………….142
Índice de Tablas………………………………………………………………………..145
Índice de Figuras……………………………………………………………………….148
X
RESUMEN
La presente Tesina es un proyecto estratégico de inversión para la
explotación de ganado ovino, mismo que se ha realizado a través de un análisis
detallado de la empresa “Rancho El Embrujo”, ubicada en San Antonio Paso del
Toro, municipio de Xalapa, Veracruz.
Se presenta una propuesta con una serie de objetivos a corto, mediano y
largo plazo para mejorar la productividad de la empresa, mejorando su
participación y posicionamiento en el mercado.
De las estrategias señaladas en el párrafo anterior, se eligió una, que se
desarrollará en dos etapas, la primera con la gestión del proyecto y la segunda
para su implementación. El proyecto está avalado por los estudios de mercado,
técnico, financiero, organizacional y jurídico.
1
INTRODUCCIÓN
2
El sector agropecuario en México se ha debilitado en los últimos años,
dando lugar al desarrollo del sector secundario y terciario, tan solo en el 2007 el
sector primario contribuyó con solo el 4% del PIB, en tanto el sector servicios lo
hizo con el 70.7%, en este contexto nuestro país esta en vías de convertirse en
una economía dependiente, lo cual representaría una fuerte limitante para el
desarrollo económico de México. Para alcanzar el éxito, los países deben
fomentar las actividades primarias a través de la tecnificación y la organización de
los productores para lograr una reducción en los costos de producción,
estandarizar la calidad de los productos y buscar nuevos nichos de mercado.
Basta con adentrarnos en la historia y hacer un breve análisis, por ejemplo gracias
a la siembra de semillas y a la cría de ganado, el hombre prehistórico logró
volverse sedentario, y hoy en día los países que apuestan invirtiendo al campo
como Estados Unidos, han logrado ser potencias mundiales.
La política agropecuaria de México establece un conjunto de medidas que
aplica el Estado con el fin de lograr el desarrollo socioeconómico del campo.
Cada una de estas políticas fomenta la actividad a la que se dirige, agrícola,
ganadera, silvícola y pesquera, el conjunto de todas ella colabora con la política
económica general, y con las instituciones encargadas de regular cada una de
estas actividades están, la Secretaría de la Reforma Agraria (SRA), la Secretaría
del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), Financiera Rural,
Fideicomisos instituidos en relación a la Agricultura (FIRA) Y LA Secretaría de
Agricultura , Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), en lo
particular.
Dentro de las principales funciones de la SAGARPA, de acuerdo con la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal están los siguientes:
 Fomentar, conducir y evaluar la política general de desarrollo rural, a fin de
elevar el nivel de la familia que habitan en el campo.
3
 Promover el empleo en el medio rural.
 Integrar e impulsar proyectos de inversión en el sector.
 Promover la integración de asociaciones rurales entre otras más.
Dentro de la política agropecuaria del mandatario Lic. Felipe Calderón
Hinojosa, se encuentra la instrumentación del Programa Concurrente para el
Desarrollo Rural (PEC), implementa el programa de activos productivos, y
continúa con PROGAN Y PROCAMPO, en el Plan Nacional de Desarrollo 2007 –
2012 plantea los siguientes objetivos para el sector rural:
 Elevar el nivel de desarrollo humano y patrimonial de los mexicanos que
viven en las zonas rurales y costeras.
 Abastecer el mercado interno con alimentos de calidad sanos y accesibles
provenientes de nuestros campos y mares.
 Conducir el desarrollo armónico del medio rural mediante acciones
concertadas, tomando acuerdos con todos los actores de la sociedad rural
promoviendo acciones que propicien la certidumbre en el medio rural.
La ovinocultura, por otra parte pese a la fragilidad del sector agropecuario,
ha mostrado un crecimiento del 12% en la producción nacional desde el año 2000,
y la tendencia marca un claro aumento de dicha producción, sin embargo nuestro
país muestra un déficit del 50% de la demanda, lo cual es sin duda una importante
oportunidad para producir corderos de alta calidad que debiliten las importaciones
de carne de muy baja calidad.
En Veracruz, el panorama también es alentador para la ovinocultura, ya que
nuestro estado ocupa el tercer lugar a nivel nacional en producción de carne de
borregos, siendo el municipio Las Choapas el principal productor del estado,
teniendo como principales socios comerciales al estado Puebla, Hidalgo y el
Estado de México.
4
La principal problemática a la que se enfrentan los ovinocultores
veracruzanos es la falta de liquidez para incrementar sus hatos ovinos, aunado a
ello una fuerte desorganización que genera competencia desleal y un considerable
aumento de los costos de producción, principalmente en la adquisición de
medicinas y alimento, siendo este último una agravante para los productores de
explotaciones intensivas; por otra parte la falta de tecnificación y capacitación de
los ovinocultores quienes aprenden de manera empírica el manejo de sus hatos.
Es así como las empresas veracruzanas dedicadas a la producción ovina,
deben afrontar sus debilidades y amenazas convirtiéndolas en oportunidades y
fortalezas que generen valor agregado en el producto final, fortaleciendo así a la
cadena productiva.
La Administración en los últimos años ha tomado mucha importancia para
las organizaciones, pasando de ser un proceso meramente empírico, a ser una
ciencia, una técnica y para muchos hasta un arte, ya que implica un proceso de
investigación científico tal y como Taylor, el padre de la administración, lo señaló
en sus estudios. Por otra parte es una técnica ya que funge como una herramienta
que ayuda a eficientar los recursos de la empresa de tal manera que generen
productividad. Finalmente implica un arte, ya que se requiere de habilidades
creativas, motivacionales, de liderazgo, entre otras para el desarrollo de líneas
estratégicas de acción que lleven a la empresa al éxito.
Es así como surge la Administración Estratégica, la cual involucra las
capacidades actuales en su totalidad y el desarrollo de otras nuevas para anticipar
el futuro, para la creación de una ventaja competitiva que se traducirá como un
factor de éxito para las empresas.
En México, esta corriente es relativamente nueva, muchas empresas han
encontrado grandes beneficios de implementar una dirección estratégica que sin
lugar a dudas se verá reflejada en la obtención de los objetivos de las empresas,
5
es como dice el refrán popular “el que pega primero pega dos veces”, es decir ,
posicionarnos en el mercado para obtener una mayor penetración en el nos dará
una ventaja competitiva, siempre buscando ser el primero pero sobre todo el
mejor.
De acuerdo con este panorama es que surge el interés de plantear la
presente tesina, como un proyecto de inversión en el sector agropecuario en el
“Rancho El Embrujo”, ubicado en San Antonio Paso del Toro, municipio de Xalapa,
Veracruz,
donde se propone el establecimiento de un módulo ganadero de
explotación ovina, haciendo de esta actividad que en nuestro país ha sido en su
mayoría de traspatio, una actividad objetiva, sistemática, organizada, pero sobre
todo rentable.
El objetivo principal de la presente tesina es demostrar la importancia de la
aplicación de la Administración Estratégica, especialmente en el sector
agropecuario, ya que siempre se ha analizado bajo un enfoque agro – zootécnico
más no administrativo, siendo este un factor de crecimiento y fortalecimiento,
gracias a una planeación estratégica objetiva y eficaz.
Así mismo busca promover el desarrollo del mercado interno y establecer
estrategias que favorezcan el desarrollo económico, así como fomentar el
desarrollo de cadenas productivas, mismas que se presentan con la formulación
de Estrategias, Estudio de Mercado, Proyecto Técnico, Estudio Financiero,
Evaluación Económica y Estudio Organizacional.
La metodología empleada para el desarrollo de dicha investigación está
basada en un enfoque de origen estratégico, por lo que se elaboró un análisis del
ambiente de la empresa, para en base a ello desarrollar las estrategias eficaces
que permitan alcanzar los objetivos y que generen una ventaja competitiva para la
empresa.
6
Como primer fase se programa el crecimiento de la empresa, y en base a
ello se realizaron los estudios de mercado, donde se analizan las estadísticas de
oferta y demanda de ovinos y se delimitan la mercadotecnia de la empresa;
técnico, que explica detalladamente la localización, razas a utilizar, procesos y
condiciones de planta; financiero, donde se hace un análisis detallado de cada uno
de los costos que genera la explotación así como la factibilidad del proyecto;
organizacional donde se determina el perfil de la empresa y sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo; y finalmente el estudio jurídico, que explica la personalidad
de la empresa y las leyes y normas que la regirán. Cada uno de estos estudios es
resultado de un minucioso análisis de alternativas donde se han escogido las más
viables.
Este proyecto a corto plazo se presentará ante la Secretaría de Agricultura,
Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, mientras que a mediano plazo
se contempla la implementación del mismo, en tanto que a largo plazo se pretende
duplicar el número de cabezas de ganado en proyecto, logrando así estabilizar la
producción.
7
CAPÍTULO I:
FUNDAMENTOS DE PROYECTOS DE INVERSION
8
6. ANTECEDENTES
La elaboración de proyectos de inversión se remonta a inicios del siglo XX,
en un esfuerzo por los países desarrollados europeos y asiáticos por tener una
economía planificada, sin embargo en América Latina la racionalización de las
inversiones surge al finalizar la segunda Guerra Mundial, ya que al normalizar
Estados Unidos sus actividades, dejó de depender de las importaciones para
satisfacer la demanda de productos agropecuarios y con ello empresas de países
como Argentina, Brasil, Venezuela y México atravesaron una crisis económica.
Nuestro país logró avanzar económicamente hasta 1962 donde comenzaron los
intentos de capacitación en lo que se refiere a formulación y evaluación de
proyectos de inversión a través del Programa Nacional de Capacitación
Tecnoeconómica
Secretaría
de
en el área de proyectos y programas de inversión de la
la
Presidencia
(Cortázar
Martínez,
1993).
9
7. DEFINICION DE PROYECTO DE INVERSIÓN
Los proyectos de inversión representan un trabajo multidisciplinario, que
Baca Urbina (2001) y Ortega Castro (2006) describen como un plan que, si se le
asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos,
podrá producir un bien o servicio de utilidad para el ser humano o la sociedad en
general.
Para Cortázar Martínez (1993) es la unidad mínima económica de
planeación, formada por un conjunto de actividades concatenadas, que se
suceden, complementan y deciden entre sí, la última de las cuales es parte
importante para la toma de decisiones sobre la inversión.
Un proyecto de inversión nace del plan estratégico de cada empresa, el
cual debe estar encaminado a la visión organizacional, es así como los proyectos
de inversión constituyen una estrategia que permitirá el cumplimiento de uno o
más objetivos de la empresa hacia el logro de la visión. Los proyectos tienen una
duración prolongada y suelen asignársele los mismos recursos humanos durante
un tiempo extendido.
Por lo tanto se concluye que un proyecto de inversión es un plan detallado
que facilita la toma de decisiones para implementar la estrategia empresarial que
en se desarrolla, a través de la asignación de un monto de capital, otros recursos
(humanos, técnicos, materiales, etc.) y una serie de actividades que permitan
producir bienes útiles para la sociedad y cumplir la visión de la organización.
10
8. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
CLASIFICACIÓN
TIPO
Agropecuarios
DESCRIPCIÓN
Incluye la agricultura, ganadería, silvicultura,
caza y pesca. (Méndez Morales, 2004)
Extracción, conservación o transformación de
Por la actividad
Industriales
de la empresa
materias primas, acabado de productos y la
elaboración de satisfactores (Código Fiscal de
la Federación, Art. 16)
Incluye todas las actividades no productivas
De servicios
pero necesarias para el funcionamiento de la
economía. (Méndez Morales, 2004)
Objetos materiales que tienen capacidad de
Tangibles
satisfacer necesidades humanas (Méndez
Morales, 2004)
Por el tipo de bien
a producir.
Aquellos que no se manifiestan de forma
Intangibles
material, por ejemplo turismo, hotelería, etc.
(Méndez Morales, 2004)
Rentables
No rentables
No medibles
Por los resultados
a obtener
De reemplazo
De expansión
Fin estratégico
Se obtiene una utilidad directa.
Ocasionan salida de fondos cuyo objetivo
general no es obtener utilidades directas.
Su objetivo es lograr una utilidad en forma
directa, siendo difícil cuantificar la misma.
La finalidad es sustituir activos por el
desgaste u obsolescencia de éstos.Pretende
lograr
una
mayor
capacidad
productiva.
De acuerdo a la estrategia que plantea el
proyecto para alcanzar cierto(s) objetivo(s).
Tabla 1.1 Clasificación de los proyectos
Fuente: Elaboración propia basada en Ortega Castro (2006)
11
Por los resultados
a obtener (cont.)
Cobertura
Dependientes
Por el nivel en el que se implementará en la
empresa (departamentos, sucursales, etc.)
Son
aquellos
que
se
encuentran
condicionados entre si.
La aprobación de uno de ellos no descarta la
Por su naturaleza
Independientes posibilidad de la aceptación de cualquiera de
los restantes.
Mutuamente
La aceptación de alguno de ellos provoca la
excluyentes
eliminación de los restantes.
Tabla 1.1 Clasificación de los proyectos (continuación).
Fuente: Elaboración propia basada en Ortega Castro (2006).
12
9. MODELO
PRAGMÁTICO
DEL
PROCESO
DE
INVERSIÓN
ETAPA I: PREINVERSIÓN
Fases De
Desarrollo
Identificación
Formulación y
Ingeniería del
evaluación
proyecto
Generar y
Finalidad
Detectar
seleccionar
necesidades y
opciones y
recursos para
determinar la más
buscar su
eficiente para
satisfacción y
satisfacer una
aprovechamiento
necesidad
eficiente.
específica o
Contar con los
elementos de
diseño,
construcción y
especificaciones
necesarios.
aprovechar un recurso.
Diagnóstico,
Contenido
pronóstico e
imagen objetivo.
Resultado
Nivel De
Estudios
Análisis y evaluación de
opciones.
Las estrategias y
La opción óptima
lineamientos de
y su viabilidad técnica,
acción
económica y financiera.
Gran Visión
Perfil, Prefactibilidad,
Factibilidad.
Regional, sectorial, Mercado, Técnico,
Tipo De
programa de
Tecnológico, Financiero
Estudios
inversión, plan
Evaluación,
maestro.
Organización
Desarrollo de la
Ingeniería básica y
de detalle.
Memorias de
cálculo y de diseño,
especificaciones y
planos.
Proyecto
definitivo de
Ingeniería.
Ingeniería básica,
Ingeniería de
detalle
Tabla 1.2 Etapa de Preinversión del Modelo Pragmático del Proceso de Inversión
FUENTE: Adaptación propia a partir de Ortega Castro (2006)
13
ETAPA II: DECISIÓN
Fases De
Gestión de los recursos
Desarrollo
Finalidad
Definir el tipo de agrupación social, formalizarla y obtener los
recursos.
Contenido
Negociaciones jurídicas, financieras y laborales.
Resultado
La capacidad jurídica y los recursos requeridos por la inversión.
Nivel De
Estudios
Tipo De
Estudios
Asesoría.
Financiero, Jurídico.
Tabla 1.3 Etapa de Decisión del Modelo Pragmático del Proceso de Inversión
ETAPA III: INVERSIÓN
Fases De
Ejecución y puesta en marcha
Desarrollo
Finalidad
Disponer de los recursos humanos, físicos y financieros.
Programas de construcción, instalación y montaje; reclutamiento,
Contenido
selección y formación de recursos humanos; pruebas de maquinaria
y equipo.
Resultado
Nivel De
Estudios
La infraestructura física, laboral, directiva y ajustes de maquinaría y
equipo.
Plan de ejecución.
Tipo De
Programas de: Construcción, instalación y montaje; adquisiciones;
Estudios
formaciones de recursos humanos.
Tabla 1.4 Etapa de Inversión del Modelo Pragmático del Proceso de Inversión
14
ETAPA IV: RECUPERACIÓN
Fases De
Operación y Dirección
Desarrollo
Finalidad
Generar efectivamente beneficios económicos y sociales.
Contenido
Planeación, organización, dirección, evaluación y control.
Resultado
La producción de satisfactores eficientes.
Nivel De
Optimización.
Estudios
Tipo De
Estudios
Eficiencia de proceso; aseguramiento de calidad; sistematización;
desarrollo organizacional; planeación financiera; mercadotecnia,
planeación estratégica.
Tabla 1.5 Etapa de Recuperación del Modelo Pragmático del Proceso de Inversión
Como se puede observar este modelo esquematiza el ciclo de vida de un
proyecto, de esta manera permite al consultor tener una mejor comunicación con
los profesionales multidisciplinarios que intervienen en la realización del proyecto y
por ende un mejor desempeño.
15
10. ETAPAS DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
5.7. ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado es uno de los más importantes y complejos estudios,
ya que, no solo tiene como finalidad medir el número de individuos, empresas u
otras entidades económicas, dentro de un área determinada, que, dadas ciertas
condiciones, presentan una demanda que justifica la puesta en marcha de un
determinado programa de producción o servicios, en un periodo determinado; así
como sus especificaciones y el precio que los consumidores están dispuestos a
pagar, sino también debe ser un detallado análisis de los mercados, proveedores,
competidores y distribuidores, e incluso, cuando así se requiera se analizarán las
condiciones del mercado externo. Para la realización de este estudio debe
considerarse los siguientes aspectos:
 Definición del bien a ofertar.
 Área que tendrá que cubrir el bien.
 Diagnóstico y pronóstico de la oferta y la demanda.
 Estrategias de comercialización.
 Análisis de precios.
 Mercado meta.
La información que contenga el estudio de mercado debe ser objetiva,
sistemática, útil para la toma de decisiones.
5.8. ESTUDIO TÉCNICO
En este apartado se seleccionan los medios de producción, así como de la
organización de la actividad productiva. En un enfoque sistemático, el proceso o la
16
función de producción implica, hacia otros, los requerimientos de materia prima e
insumos, y hacia delante, la entrega de bienes.
Otros autores como Hernández Hernández y Hernández Villalobos (2001),
le llaman Ingeniería del proyecto, para estos autores se deben especificar todos
aquellos factores que componen el sistema, para interrelacionarlos para la
adecuada instalación de las unidades productivas.
Entre los factores que debe cubrir un estudio técnico se encuentran los
siguientes:
 Viabilidad y factibilidad del proyecto.
 Condiciones óptimas para el desarrollo del proyecto.
 Programas de producción.
 Recursos necesarios.
 Cronogramas.
 Activos necesarios.
 Diseño de instalaciones.
5.9. ESTUDIO FINANCIERO Y EVALUACIÓN ECONÓMICA
El estudio financiero contiene información del desarrollo económico de la
unidad productiva, de tal manera que facilite su análisis para la toma de
decisiones, gracias a este estudio las empresas reducen en gran medida la
incertidumbre al implementar el proyecto. La información se presenta a través de
presupuestos, estados financieros y fuentes de financiamiento, gracias a ello, se
puede estimar la rentabilidad de los recursos que se utilizarán.
Una vez concluido el estudio financiero se procede con la evaluación
económica que es una técnica matemático-financiera y analítica en la que se
determinarán los beneficios o pérdidas en las que se incurrirán al ejecutar el
17
proyecto. Los resultados de este estudio apoyarán la toma de decisiones. El costo
de oportunidad juega un papel importante en este estudio, este se toma en base al
mercado de dinero (generalmente en los fondos de inversión, mesas de dinero,
etc.). Algunas de las herramientas para evaluar económicamente un proyecto son
las siguientes:
 Tasa Interna de Retorno
 Valor Presente Neto o Valor actual neto
 Tasa de eficiencia económica.
 Periodo Promedio De Recuperación.
 Tasa promedio de rendimiento.
 Punto de equilibrio.
Cabe mencionar que de acuerdo a la naturaleza del proyecto es que se
utilizarán los indicadores financieros que de apropien a el.
5.10. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
En este, se fija la dirección organizativa de la empresa mediante la
declaración de la visión, misión y objetivos organizativos, así mismo se debe
incluir el análisis de puestos, organigrama de la empresa, valores, políticas y
reglamentos, cabe destacar que los proyectos se elaboran de acuerdo a las
estrategias generadas a partir de los objetivos, por lo que debe haber
concordancia entre ellos.
5.11. ESTUDIO JURÍDICO
En este apartado se hace referencia a las formas en que se puede
organizar jurídicamente una empresa, abarca:
18
 La personalidad
 Documentación necesaria para implementar el proyecto (permisos,
solicitudes, licencias, patentes, etc.).
 Régimen fiscal.
 Leyes y normas que rigen la empresa.
5.12. RESUMEN EJECUTIVO
Es un breve análisis del proyecto de inversión, a pensar de que se realiza al
último, se puede colocas antes de la presentación o antes del estudio de mercado,
sirve de guía al inversionista, por lo que debe describir breve y concisamente los
puntos más importantes del proyecto, es importante que contenga la ventaja
competitiva y los indicadores financieros que permitan analizar la rentabilidad del
proyecto.
19
CAPÍTULO II:
ANÁLISIS AMBIENTAL
20
6. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS
Toda crisis nos ofrece una oportunidad para volver a nacer, para renovar nuestra
concepción de nosotros mismo, para elegir la clase de cambio que debe ayudarnos a
crecer y para realizarnos de manera más completa.
“La Oportunidad en la Crisis”
Nena y George O’Neill
El Rancho “El Embrujo” se encuentra ubicado en la comunidad San Antonio
Paso del Toro, perteneciente al municipio de Xalapa, Ver. Su actividad es
agropecuaria, desempeñándola a través de la siembra de caña de azúcar y a la
cría de ganado Ovino Dorper.
Su fundador, Don Manuel Caraza Samaniego, comenzó a operar la
empresa en el año de 1995, con la siembra de caña de azúcar, incursionando en
la ganadería bovina un año más tarde, y finalmente optando como actividad
pecuaria por la ovinocultura en el año 2000, con la raza Pelibuey, dos años más
tarde por el auge que presentaba la raza Dorper, a través de un financiamiento
con el Banco Nacional de Crédito Rural (BANRURAL), comienza la cría de esta
raza, los altos costos de adquisición del ganado, de los insumos y el desplome en
el precio de la raza cambiaron las condiciones de punto de equilibrio del proyecto
alterando la capacidad de pago. En el año 2002 Don Manuel, fallece quedando al
frente del Rancho su esposa Doña Olga Débora Pucheta Garciapiña.
La crisis en el precio de la raza Dorper continuó un año más, dejando sin
liquidez a la empresa, perdiendo la capacidad para invertir en exposiciones
ganaderas y continuar el proyecto de producción de ganado con alta calidad
genética, así mismo el sector cañero comienza a perder estabilidad, se pierde la
21
capacidad para tener hembras de reemplazo, por lo que el hato se encuentra en
edad poco productiva, el mal manejo por parte de los empleados y el abigeato,
aumentan la falta de liquidez de El Embrujo. En 2006 Doña Olga otorga la
dirección del ganado ovino a su hija, Olga Patricia Caraza Pucheta, quien a través
de la venta de terrenos y la venta de los vientres sin capacidad productiva, logra
recuperar liquidez, con lo que comienza la compra de corderos para engorda y
hembras criollas para producir borregos para el abasto y vientres de reemplazo,
así mismo realiza promoción en el programa Veracruz Agropecuario perteneciente
a Radio y Televisión de Veracruz. Sin embargo en 2008 tras el alza de precios por
la apertura comercial con Estados Unidos, el uso de granos para la obtención de
combustibles y la inflación que presenta México, los insumos para la elaboración
de alimento aumentan su costo por lo que las utilidades se reducen.
Para que la empresa sea competitiva es necesario poner en marcha
estrategias que logren aumentar su participación en el mercado y su
posicionamiento, para ello se presenta el siguiente análisis interno y externo, con
el que se ofrece un panorama más amplio de la empresa y establecer una
evaluación y decisión estratégica que se dirija a un direccionamiento estratégico y
a la instrumentación respaldada con planeación a corto, mediano y largo plazo.
La herramienta de análisis será el FODA, acrónimo de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, el cual ayuda a determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio, mientras más
competitiva en comparación con sus competidores sea la empresa, mayores serán
las posibilidades de éxito. Para ampliar la visión y la sistematización del proceso
(medición de impacto) se utilizará la matriz FODA que es un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y
oportunidades externas en las fortalezas y debilidades internas de la organización.
22
7. ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. La demanda nacional de carne
de ovino no se satisface en casi
un 50%.
de carne de borrego.
a los apoyos gubernamentales.
3. Escasos
3. Precio competitivo del borrego
en pie.
créditos
financieros
enfocados a la ganadería.
4. Intermediarismo.
de
expansión
al
mercado nacional.
demanda en el mercado.
6. Poca cultura sobre el consumo
de carne de borrego.
6. Mejoramiento genético del hato.
de
5. Altas importaciones de carne de
ovino.
5. Razas hibridas tienen mayor
7. Desarrollo
productores.
2. Trámites complejos para acceder
2. Incremento anual en la demanda
4. Posibilidad
1. Falta de organización de los
7. Incremento en el precio de los
nuevas
insumos.
tecnologías de producción ovina.
8. Aumento
8. Comercialización de carne de
ovino.
en
trámites
para
adquisición y traslado de los
animales.
9. Comercialización de carne de
ovino procesada.
9. Falta de mano de obra por los
altos índices de inmigración.
10. Integración con clientes (rastros).
11. Reducción del intermediarismo.
12. Lograr tener bajos costos en la
alimentación de los borregos.
13. Bajo índice de competencia.
14. Existencia
de
apoyos
gubernamentales.
Tabla 2.1 Ambiente externo de “El Embrujo”
23
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Experiencia en el manejo del
ganado ovino.
relación
con
los
proveedores.
4. Superficie
planeación
organizacional.
2. Buenas relaciones comerciales.
3. Buena
1. Deficiente
2. Rebaño con un promedio de
edad riesgoso.
3. Falta de liquidez
adecuada
para
el
cultivo y elaboración de forraje.
5. Aprovechamiento del nicho de
mercado regional.
4. Instalaciones deterioradas por
falta de recursos.
5. Altos
costos en
el alimento
concentrado.
6. Cercanía con los clientes.
7. Cercanía con los proveedores.
8. Registro del desarrollo del hato.
9. Alto rendimiento en canal de la
6. Incapacidad para hacer compras
en volumen de la materia prima.
7. Desaprovechamiento del nicho
del mercado nacional.
raza Dorper. Rusticidad de la
8. Índice de prolificidad bajo (1.2)
raza.
9. Falta de promoción del ganado
10. Asistencia
técnica
altamente
calificada.
11. Excelente control zoosanitario.
en ferias.
10. Bajo margen de utilidad.
11. Recursos humanos ineficientes.
12. Bajo volumen de ventas.
13. Falta
de
tecnificación
y
sistematización de procesos.
Tabla 2.2 Ambiente Interno de “El Embrujo”.
24
8. MATRIZ DE IMPACTOS
Fortalezas
Impacto
Alto
Medio
Bajo
Oportunidades
Impacto
Alto
1
X
1
X
2
X
2
X
4
X
3
X
5
X
4
X
9
X
5
X
Medio
3
X
7
X
6
X
11
X
7
X
12
X
8
X
14
X
10
X
6
X
11
X
8
X
9
X
10
X
13
Debilidades
Impacto
Alto
Medio
Bajo
Amenazas
X
Impacto
Alto
Medio
1
X
2
X
2
X
4
X
3
X
7
X
5
X
1
X
6
X
3
X
8
X
5
X
9
X
6
X
10
X
9
X
11
X
8
12
X
13
X
4
X
7
X
Bajo
Bajo
X
Tabla 2.3 Matriz de impactos.
25
9. MATRIZ FODA
F. Externos
OPORTUNIDADES
F. Internos
AMENAZAS
1. La demanda nacional de
1. Trámites complejos para
carne de ovino no se
acceder a los apoyos
satisface en casi un 50%.
gubernamentales.
2. Incremento anual en la
demanda de carne de
de los insumos.
borrego.
3. Precio
2. Intermediarismo.
3. Incremento en el precio
competitivo
del
borrego en pie.
4. Posibilidad de expansión
al mercado nacional.
5. Razas
hibridas
tienen
mayor demanda en el
mercado.
6. Desarrollo
de
nuevas
tecnologías
de
producción ovina.
7. Reducción
del
intermediarismo.
8. Lograr tener bajos costos
en la alimentación de los
borregos.
9. Existencia
de
apoyos
gubernamentales.
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
1. Experiencia en el manejo
del ganado ovino.
2. Buenas
relaciones
1.
Estrategia
de
diversificación.
1. Estrategia
de
diferenciación.
comerciales.
3. Superficie adecuada para
el cultivo y elaboración de
1.1. Establecimiento del pie
1.1. Asesoría gratuita.
de cría.
forraje.
Tabla 2.4 Matriz FODA
26
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
4. Aprovechamiento
nicho
de
del
1.2. Restaurante
mercado
especializado
regional.
1.2. Precios
en
la
raza
especiales
como proveedor a
borrego.
5. Alto rendimiento en canal
de
ESTRATEGIAS FA
programas
1.3. Empacadora de carne.
Dorper.
de
gobierno.
1.3. Garantía.
Rusticidad de la raza.
1.4. Asistencia
a
exposiciones
ganaderas.
1.5. Promoción
en
televisión
1.6. Pertenencia
a
asociaciones
1.7. Registros genealógicos
DEBILIDADES
1. Deficiente
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
1. Estrategia de tecnología y
1. Estrategia de liderazgo en
planeación
organizacional.
2. Rebaño con un promedio
de edad riesgoso.
de
investigación
costos
costos.
desarrollo.
3. Falta de liquidez
4. Altos
y
1.1. Elección de la cruza
en
el
alimento concentrado.
5. Incapacidad para
Dorper – Pelibuey.
1.2. Siembra de forraje y
hacer
compras en volumen de la
materia prima.
granos.
1.3. Elaboración
del
alimento balanceado.
6. Prolificidad baja (1.2)
7. Falta de promoción del
ganado en ferias.
8. Bajo margen de utilidad.
9. Recursos
humanos
ineficientes.
10. Bajo volumen de ventas.
11. Falta de tecnificación y
sistematización
de
procesos.
Tabla 2.4 Matriz FODA (continuación)
10. RESULTADO DEL ANÁLISIS.
27
En la Matriz FODA se mostró que el Rancho El Embrujo es capaz de usar
sus fortalezas para supera sus debilidades al aprovechar las oportunidades y
hacer frente a las amenazas. De acuerdo a las estrategias FO, de diversificación,
se
capitalizarán
las
fortalezas
de
una
compañía
para
aprovechar
las
oportunidades, y llevar a la empresa hacia el cumplimiento de su visión.
En el siguiente capítulo se presenta el desarrollo de las estrategias que se
presentaron en la matriz FODA.
28
CAPITULO III:
FORMULACIÓN DE ESTRATÉGICA
29
7. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS.
Concluido el análisis estratégico, se inicia la etapa de formulación de
estratégica, en el cual se seleccionan los proyectos estratégicos, que son el
resultado las opciones estratégicas.
El término estrategia se deriva del griego strategos que significa lo que
hacen los generales. En Administración para Thompson, Strickland y Gamble
(2008) son las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con los que
los administradores hacen crecer su negocio, atraen y satisfacen a sus clientes,
compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de
desempeño organizacional. Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008) la estrategia
se refiere a la determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa, seguidos de la adopción de cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas, por tanto los objetivos son parte de
la formulación de la estrategia. De acuerdo a estos elementos las estrategias nos
permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico.
30
8. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
El atractivo de la diversificación es aumentar el valor del Embrujo, a través
de relacionar distintas líneas de negocios que sean nuevas para la empresa, ello
creará una ventaja competitiva, lo que permite un mejor desempeño de la
organización en su totalidad.
2.5. ESTABLECIMIENTO DEL PIE DE CRÍA
La empresa solo contaba con una explotación de 500 vientres dedicados a
la producción de cordero gordo. Así que dada la experiencia en cría de corderos,
se decidió introducir una raza dedicada exclusivamente al pie de cría, es decir,
ganado ovino que permita a los clientes mejorar la calidad genética de sus
rebaños. Se eligió la raza Dorper, dado un estudio de las distintas razas
destinadas a este fin, las bondades de esta raza serán mencionadas en el
siguiente capítulo.
El objetivo es producir Primalas y Sementales Dorper ¾, 7/8 y 15/16, este
último considerado puro por absorción por la Asociación Mexicana de Criadores
de Ovinos (AMCO).
2.6. RESTAURANTE ESPECIALIZADO EN BORREGO
En 5 años, se establecerá un restaurante cuya especialidad sea la carne de
borrego en sus diversos guisos, barbacoa roja, blanca y de hoyo, consomé, virria,
tacos, al romero, al ataúd, entre otros. Garantizando la satisfacción del cliente
dado que serán los mismos corderos que la explotación produzca los que se
sacrificarán para este fin. Se propone el establecimiento de este restaurante
dentro de la misma superficie de la explotación, dada la belleza del lugar, cercanía
a la ciudad de Xalapa y contar con terreno a orilla de la carretera lo que resulta un
beneficio para atraer a los clientes, de esta manera se tendrá como clientes
31
potenciales a turistas, familias que gusten de salir los fines de semana y
contratación para eventos especiales.
2.7. EMPACADORA DE CARNE
En un plazo de 10 años, una vez que se cuente con los contactos
comerciales, se desea establecer una empacadora de carne dentro de las
instalaciones de la empresa, esto con la finalidad de ofrecer al cliente carne de
ovino de calidad inigualable a una bajo precio en comparación con la competencia,
hecho que solo podrá cumplirse mediante el establecimiento de las estrategias
fijadas anteriormente. Los clientes potenciales son supermercados, carnicerías
tipo TIF, restaurantes y el mercado internacional.
2.8. CONSIDERACIONES
Dado que estas dos últimas opciones de diversificación, a pesar de estar
estrechamente relacionadas con la base de la empresa, se planearon a un plazo
mayor a 5 años, dada la inversión que requieren una inversión igual de importante
que el desarrollo de la explotación intensiva; es por ello y por las fluctuaciones que
pueden surgir en ese tiempo en la moneda nacional que no serán señaladas en el
proyecto de inversión.
Es importante llevar a cabo las estrategias del establecimiento de un
restaurante y la empacadora de carne, dado que de esta manera se lograr cerrar
la cadena productiva del borrego en función de ser un producto destinado al
consumo alimenticio.
Así mismo se deben buscar alianzas con rastros, empacadoras y
restaurantes que permitan a la empresa obtener un mayor prestigio y adquirir
mayor experiencia en el ramo.
32
9. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
La empresa buscará satisfacer al cliente con un producto único, pero la
decisión del consumidor a inclinarse hacia El Embrujo se basará en las siguientes
características únicas de la organización.
3.1. ASESORIA GRATUITA
Al adquirir en “El Embrujo” desde un borrego hasta un lote de ovinos, se le
explicará al cliente, si así lo desea, como llevar a cabo una explotación eficiente de
su hato, así como la opción de hacer una visita a su rancho y evaluar el
desempeño de su explotación, para ello todos los miembros de la empresa deben
estar en capacitación constante para asegurar la veracidad y objetividad de la
información proporcionada al cliente.
3.2. PRECIOS
ESPECIALES
COMO
PROVEEDOR
A
PROGRAMAS DE GOBIERNO
Se ofrecerá un descuento a los clientes que hayan obtenido algún beneficio
por parte de los programas del Gobierno, esto con la finalidad promover la
ovinocultura y el desarrollo de las familias rurales.
3.3. GARANTIA
En caso de que alguna borrega, sea Dorper o Pelibuey, y sementales
Dorper, sean infértiles, se le cambiará al cliente, previo análisis de brucelosis. Los
machos Pelibuey no entran en la garantía dado que no se venden para su
reproducción, sino para su consumo.
33
3.4. ASISTENCIA A EXPOSICIONES GANADERAS
A nivel nacional, existen numerosas ferias donde se puede promocionar y
comercializar el producto, entre ellas la feria de Quéretaro, de Guadalajara, Ylang
– Ylang, la exposición anual del Dorper, etc.
3.5. PROMOCIÓN EN TELEVISIÓN
El Gobierno del Estado de Veracruz a través de Radio y Televisión de
Veracruz en el programa Veracruz Agropecuario apoya a los productores para por
una parte transferir sus conocimientos y experiencia a otros productores y a
promocionar sus explotaciones, esta estación cuenta con cobertura en todo el
estado, así como Puebla y Tamaulipas principalmente.
3.6. PERTENENCIA A ASOCIACIONES
Actualmente la empresa es miembro de la Asociación de Ganaderos y
Agricultores de Veracruz A.C., del Consejo Estatal de productores de Ovinos A.C.,
del Comité Sistema Producto Ovinos y del Consejo Municipal de Desarrollo Rural
Sustentable de Xalapa donde su representante ocupa los puestos de Delegada
estatal, comisión de industrialización, eslabón de industrialización y consejera.
Gracias a estos cargos honoríficos la empresa puede tener un mayor
posicionamiento en el mercado.
3.7. REGISTROS GENEALÓGICOS
La Asociación Mexicana de Criadores de ovinos, es la asociación civil en
nuestro país que se encarga de expedir los registros genealógicos para los ovinos,
por lo que, la empresa al pertenecer a esta asociación tendrá acceso a estos
certificados que avalan la pureza del hato.
34
10.
ESTRATEGIAS
DE
TECNOLOGÍA
Y
DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
En la ganadería como en cualquier otra actividad productiva, es
indispensable la tecnificación de los procesos así como contar con las tecnologías
de comunicación que permitan una mayor cercanía con el cliente. Por esta razón
es que se decidió cambiar de una explotación extensiva a una explotación
intensiva, donde a través de un mayor control del rebaño se garantizará la calidad
del producto, en este caso, del borrego. Este tipo de manejo conlleva las
siguientes ventajas:

Alta relación costo-beneficio, ya que es mayor el valor de estabular el
ganado que la inversión realizada en las construcciones.

Disminución de la mortalidad debido a una mayor supervisión del hato.

Disminución de enfermedades, puesto que al aire libre hay un mayor riesgo
de contagio y de contraer enfermedades parasitarias.

Menor tiempo de manutención de los corderos.

Mayor ganancia de peso.
Así mismo la alimentación será una pieza fundamental para el óptimo
desempeño del rebaño, por lo que es deber de la empresa capacitarse
constantemente en materia de nutrición ovina, para que el hato tenga una
alimentación acorde con sus necesidades nutricionales y permita alcanzar el fin
deseado.
Por otra parte, es importante el desarrollo genético del hato, por ello se
propone la introducción de la raza Dorper no solo para establecer una línea de pie
35
de cría, sino, para mejorar considerablemente la conversión alimenticia de los
corderos y por ende obtener mayor ganancia de peso en un menor tiempo.
En cuanto a la tecnología a utilizar se incluye:
Equipo

Tractor

Remolque

Revolvedora de alimento

Básculas

“Volteadoras” (equipo de manejo del borregos)
Sistemas de Información

Sistema de control del rebaño.

Base de Datos
Tecnologías de comunicación e información
 Desarrollo de página web.
 Computadoras personales con conexión a Internet.
 Impresora
 Scanner
 Teléfono/ Fax
36
11.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, basado en mayor
grado en la experiencia.
Así, la importancia puede estar en mantener una
vigilancia estrecha en los costos en áreas como investigación y desarrollo,
operación, ventas y servicio. El objetivo es tener una estructura de bajo costos
comparada con sus competidores, para poder ofrecer un precio competitivo.
10.1. ELECCIÓN DE LA CRUZA DORPER - PELIBUEY
La raza Dorper tiene una excelente conversión alimenticia, ya que para
producir un kilo de carne requiere 3.98 kilos de alimento, mientras que otras razas
requieren hasta de 5 kilos de alimento para este fin. Visto de un enfoque práctico,
en promedio se desteta a los corderos a un peso de 20 Kg. si se desea vender al
llegar a los 38 Kg. es necesario engordarlo 18 Kg. otras razas requerirían 90 Kg.
de alimento para alcanzar este fin, mientras que el Dorper necesita 70.02 Kg. de
alimento, lo que implica un ahorro de 19.98 Kg. de alimento, este aprovechamiento
lleva consigo una disminución del tiempo de engorda y por lo tanto una
disminución del costo de confinación. Al realizar la cruza con la raza Pelibuey
aumenta la rusticidad de la raza pero sin perder las características mencionadas
anteriormente, es así como se obtienen animales más baratos sin sacrificar los
beneficios de una raza como la Dorper. El aumento del valor en el producto se
genera al ofrecer un sabor exquisito y carne magra, aportadas por esta raza.
37
10.2. SIEMBRA DE FORRAJE Y GRANOS
Dada la extensión del terreno donde se llevará a cabo la explotación, es
factible la siembra de forraje, siendo el maíz la mejor opción para la elaboración de
silo y sus propiedades nutritivas para el ganado ovino, así mismo, se puede
sembrar sorgo, morera, etc., ello no solo permite una disminución en el costo de
alimentación, sino, también se asegura la calidad del alimento a ofrecer al rebaño,
evitando contaminación del alimento, diferencias nutricionales entre el aporte real
y el aporte especificado por el proveedor. Aumentamos el valor del producto al
garantizar la calidad del borrego, así como uso de insumos adecuados, a la vista y
no alterados genéticamente con ningún tipo de hormona.
10.3. ELABORACIÓN DEL ALIMENTO BALANCEADO
Gracias a que se contará con la infraestructura, el conocimiento técnico y
metodológico para la elaboración, dentro de la empresa, del alimento a suministrar
al rebaño reduciremos el valor agregado que los proveedores le dan, valor que
agregaremos a nuestro producto, este punto esta ligado al anterior debido a que
se realizarán la compra de insumos que el rancho no pueda producir, eliminando
el gran parte los fletes que suelen elevar excesivamente los cotos y, una vez más,
asegurando que el alimento sea el adecuado para la etapa del hato y que tenga la
calidad requerida por el mismo.
38
12.
VENTAJA COMPETITIVA
Al desarrollar las estrategias mencionadas anteriormente, la empresa
tendrá las siguientes ventajas competitivas que le permitirán una
mayor
penetración y posicionamiento en el mercdo.

Ovinos con mayor conversión alimenticia y carne magra.

Costos de producción bajos.

Asesoría gratuita al cliente.

Garantía en el producto.

Elaboración propia de forraje y alimento balanceado.

Registros ante la AMCO.

Prestigio.

Precio competitivo.
39
CAPITULO IV:
PROYECTO DE INVERSIÓN
40
7. RESUMEN EJECUTIVO
41
7.1. DENOMINACIÓN DEL PROYECTO
“Proyecto Estratégico de Inversión para una Empresa Dedicada a la
Explotación de Ganadería Ovina.”
7.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El proyecto consiste en la explotación de ganado ovino, a través de la
reproducción de hembras pelibuey con registro con machos Dorper 7/8, logrando
con ello una raza terminal cuyo valor se traduce en una reducción significativa de
costos, gracias a la conversión alimenticia que proporciona la raza Dorper, así
mismo esta raza tiene mejores rendimientos en canal, siendo la carne magra, de
un sabor más agradable y muy suave. Se planea vender tanto vientres para cría y
corderos para el abasto, a los estados de Puebla y México.
7.3. LOCALIZACIÓN
7.3.1. Macrolocalización
42
7.3.2. Microlocalización
Xalapa
El Castillo
Al Tronconal
Colonia 6
De Enero
Gasoliner
a
A San Antonio
Paso Del Toro
Localización
del proyecto
7.4. SOCIOS DEL PROYECTO Y PROMOTOR
7.4.1. SOCIOS DEL PROYECTO
Presidente
Olga Débora Pucheta Garciapiña
Secretario
Tomas Vásquez Callejas
Tesorero
José Luis Sánchez García
Presidente Consejo de Vigilancia
María Blanca Del Moral Alarcón
Secretario Consejo de Vigilancia
Olga Victoria Garciapiña Lievano
Vocal Consejo de Vigilancia
Nicodemo Méndez Miranda
Presidente Comisión de Conciliación y
Arbitraje
Francisca Yareth Pucheta Garciapiña Secretario Comisión de Conciliación y
Arbitraje
Ismael Rodríguez Castro
Presidente
Comisión
de
Educación
Cooperativa
43
7.4.2. PROMOTOR
C. Olga Patricia Caraza Pucheta
7.5. BENEFICIOS DEL PROYECTO
Los beneficios que trae consigo el proyecto son:
 Satisfacción del mercado potencial.
 Creación de empleos.
 Prestigio en la sociedad.
 Crecimiento empresarial.
 Experiencia en el manejo de ganado ovino.
 Ahorro de costos de producción.
 Ofertar un producto con valor agregado.
 Contribución al desarrollo rural sustentable.
 Actividad ganadera con alto potencial de crecimiento.
7.6. MERCADO ACTUAL
Ya que actualmente se comercializan solamente ovinos en pie, el mercado
se concentra en productores del estado de Veracruz y Puebla así como
barbacoyeros de la zona.
7.7. MERCADO POTENCIAL
Dada la cercanía con el Estado de Puebla y el Estado de México, el gran
número de ovinos que se comercializan y los rastros dedicados a su sacrificio, se
consideran los principales nichos para comercializar los corderos en pie. Los
44
introductores en el Estado de Puebla, realizan compras mayores a 50 corderos de
30 a 40 kg. a pie de corral.
7.8. COMPONENTES DEL PROYECTO
Descripción
Cantidad
Vientres ovinos
690
Sementales ovinos
15
Terreno plano con riego
10 Has.
Tractor New Holland 5010
1
Picadora de 7.5 H.p
1
1
Remolque para tractor de 5 tons.
1
Camioneta de 3.5 toneladas
1
Instalaciones para ovinos
2000 m2
Báscula con capacidad para 100 kg.
1
Bodega para alimento
1
7.9. PROYECCIÓN DEL REBAÑO
Composición del Rebaño
Conceptos y Unidades
Borregas ( Núm. )
Primalas ( Núm. )
Corderas ( Núm. )
Corderos ( Núm. )
Sementales ( Núm. )
Total de cabezas ( Núm. )
Total unidades Animal ( U. A. )
Sit. Actual
1
190
690
0
127
0
506
56
506
9
0
255 1,703
22.99 123.84
Años
2
3
4
5
710
752
806
864
207
232
249
267
827
929
996 1,068
827
929
996 1,068
16
29
39
46
2,380 2,638 2,836 3,045
163.33 180.66 194.93 209.71
45
7.10. ETAPAS DEL CICLO PRODUCTIVO
Evento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Pre-empadre
Empadre
Gestación
Parto
Lactación
Creep Feading
Destete
Engorda
7.11. GENERACIÓN DE EMPLEOS
Puesto
Número de Empleados
Administrador
1
Encargado
1
Ayudantes
2
7.12. RENTABILIDAD DEL PROYECTO
TIR
23.61%
VAN
$ 285,173.88
Periodo Promedio De Recuperación
1.366496368
Tasa promedio de rendimiento
66.36%
46
7.13. VENTAJA COMPETITIVA







Prestigio.

Precio competitivo.
47
8. ESTUDIO DE MERCADO
48
8.1. DEFINICIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se realizará una evaluación del mercado nacional e internacional, a través
del análisis de la oferta y la demanda, para comprobar la viabilidad de aumentar
la participación en el mercado a través de la diversificación del rancho mediante la
introducción de una nueva raza de ganado ovino.
8.2. DEFINICION DEL PRODUCTO
El producto final que ofrecerá el rancho “El Embrujo” son por una parte,
corderos en pie de 5 a 6 meses de edad y cuyo peso será de 35 a 40 kg y por
otra hembras primalas y adultas. Dicho ganado se obtendrá de la cruza de
hembras pelibuey y machos Dorper 7/8.
Los corderos para el abasto, son considerados productos de consumo
intermedio, ya que pocas veces el consumidor directo acude al productor,
generalmente
se
requiere
de
un
intermediario,
rastros,
introductores o
establecimientos dedicado a la venta de alimentos, para cumplir con el proceso de
matanza para que el producto llegue como carne fresca al consumidor.
Figura 4.1 Ganado Ovino Dorper - Pelibuey
49
Las primalas son consideradas un bien de capital o de inversión, ya que
serán adquiridas con la finalidad de producir corderos.
8.2.1. Slogan
“El Embrujo de calidad y experiencia en ganado ovino”
8.2.2. Logotipo
EL EMBRUJO
Figura 4.2 Logotipo
8.2.3. Componentes Complementarios
 Se ofrecerá a los clientes servicio de asesoría en la compra de ganado
ovino.
 Garantía en hembras y sementales.
 Garantía de inocuidad en ganado de engorda.
50
8.2.4. Promoción
 A través del programa Veracruz Agropecuario, de Radio y televisión de
Veracruz.
 Exposiciones Ganaderas en el estado, Querétaro, Guadalajara y la
exposición anual del Dorper.
 Con apoyo del Consejo Estatal del Productores de Ovinos A.C. a través de
foros y exposiciones ovinas.
 Oferta directa a industriales.
8.3. ANALISIS DE LA DEMANDA
8.3.1. Consumo Nacional Aparente
La siguiente tabla muestra el consumo nacional aparente de 1990 a 2005.
Consumo Nacional Aparente de Carne de Ovino
Composición en volumen (toneladas)
Año Producción Importaciones Exportaciones
1990 24,695.00
22,403.90
0
1991 26,262.00
33,963.30
0
1992 27,872.00
37,903.10
0
Composición porcentual
CNA
Producción Importaciones Total
47,098.90
52.4
47.6
100
60,225.30
43.6
56.4
100
65,775.10
42.4
57.6
100
1993
28,672.00
38,553.60
0
67,225.60
42.7
57.3
100
1994
30,274.00
41,982.40
18.9
72,237.50
41.9
58.1
100
1995
29,887.00
21,098.90
150.4
50,835.50
58.5
41.5
100
1996
29,443.00
20,454.10
97.1
49,800.00
58.9
41.1
100
1997
30,161.00
28,663.10
96.8
58,727.20
51.2
48.8
100
1998
30,466.00
34,400.80
71.2
64,795.60
46.9
53.1
100
1999
30,785.00
41,814.10
71.8
72,527.20
42.3
57.7
100
2000
33,390.00
53,556.00
44.3
86,901.70
38.4
61.6
100
2001
36,221.00
58,398.80
24.1
94,595.70
38.3
61.7
100
2002
38,195.80
58,296.40
38.4
96,453.80
39.6
60.4
100
2003
42,166.00
43,736.90
1
85,901.90
49.1
50.9
100
2004
42,140.00
58,976.50
0
101,116.50
41.7
58.3
100
0
85,965.20
53.8
46.2
100
2005 46,299.20
39,736.00
Tabla 4.1Consumo Nacional Aparente
FUENTE: SIAP
51
Como se puede observar hay un gran número de importaciones, lo que
indica que el país aún no es capaz de producir lo que el consumidor demanda.
Dado que los datos históricos anteriores no arrojan datos del 2006 y 2007
se hizo la siguiente proyección en base a la tabla anterior.
Consumo Nacional Aparente de Carne de Ovino
Composición en volumen (toneladas)
Composición porcentual
Año Producción Importaciones Exportaciones
CNA
Producción Importaciones
Total
2006
53,853
51,349
0
105,202
50.68
49.32
100
2007
55,742
54,252
0
109,994
51.19
48.81
100
Tabla 4.2 Proyección del Consumo Nacional Aparente
De acuerdo al análisis anterior, se puede observar que existe una demanda
insatisfecha, de bienes intermedios, social y nacionalmente necesarios, Se puede
observar que el 48.81% del CNA, se cubre con importaciones, la carne de cordero
está en el rubro de productos alimenticios y puede ser consumida en cualquier
época del año, ya sea en eventos y consumo familiar.
8.4. ANALISIS DE LA OFERTA
8.4.1. Mercado Internacional
La participación de la carne de ovino en la producción mundial de la carne
es del 5 por ciento en la comercialización total entre países. (3.5 por ciento sin
incluir el comercio Intra Unión Europea). Tomando como referencia el volumen de
comercio exterior en relación a su producción, muestra un mejor desempeño
debido a que se exporta el 6 por ciento de lo que se produce, superando a la
carne de cerdo (5 por ciento), abajo de la carne de bovino y (11 por ciento), y de
aves (11 por ciento).
52
Figura 4.3 Principales productores de carne de ovino en el 2003
Fuente: FAO
Son dos los países exportadores que abastecen el 90 por ciento del
mercado mundial de la carne de ovino , uno de ellos es Nueva Zelanda que pese a
las fluctuaciones que ha sufrido en su inventario ganadero, debido a que en el
período 1994-2002 experimentó una caída del 20 por ciento, recuperándose
durante el año 2003, posicionando su inventario durante ese año en 39.5 millones
de cabezas lo que generó una producción de 31.8 millones corderos, sin embargo
durante el año el 2004 desciende su inventario nuevamente a 39.2 millones de
cabezas, impactando en forma negativa la producción cerrando con 293.7 miles
de toneladas exportadas, 3 por ciento menos que el ciclo anterior. En el 2005 se
observa una recuperación de la actividad al producirse 536 miles de toneladas
(424 toneladas de carne de cordero y 112 toneladas de mutton) 3.5 por ciento por
encima del año 2004. La cuota asignada de 226,700 toneladas por la Unión
Europea fue cubierta en un 66 por ciento (150,790 tons.), siendo el principal
consignatario de carne de ovino, seguida por EEUU, Medio Oriente y Japón.
(Fuente FAO Perspectivas Alimentarías Análisis del Mercado Mundial, Carne y
Productos Cárnicos 2006.
53
El otro país exportador es Australia durante el período de 2006-07, exportó
4.1 millones de ovejas valuadas aproximadamente en 290 millones de dólares,
dirigidas hacia a los mercados de países del Oriente Medio, Arabia Saudita,
Kuwait, Bahrain y Omán. México es uno de los mercados demandantes de este
tipo de carne al no satisfacer la producción sus requerimientos
de consumo.
(Australian Bureau of Agricultura and Resourse Economics).
Figura 4.4 Principales exportadores de carne de ovino
Fuente: FAO
La depresión en la producción de los países desarrollados (Australia y
Nueva Zelanda), durante los últimos diez años
causada por las condiciones
climatologías imperantes, así como en la Unión Europea por los efectos del brote
de fiebre aftosa del año 2001 no les han permitido recuperase productivamente.
En contraste los países en desarrollo han aumentado su participación en el
mercado mundial pasando del 65 por ciento al 75 por ciento, situación favorecida
por el aumento del inventario de sus animales de pie de cría, el incremento del
rendimiento y el mejoramiento de su productividad
En América del Sur en países como Argentina y Uruguay los impactos
positivos se ven favorecidos por los programas gubernamentales
de apoyo
implementados dando como resultado un segundo año de crecimiento sólido.
54
8.4.2. Mercado Nacional
La siguiente gráfica muestra la población ovina en México en número de
cabezas por estado.
POBLACIÓN GANADERA EN MÉXICO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Aguascalientes
30,960
32,500
33,218
32,700
34,943
44,068
Baja California
7,137
9,052
15,862
23,243
28,081
26,935
Baja California Sur
20,068
16,999
18,297
23,977
27,269
22,348
Campeche
48,126
54,785
71,866
78,749
81,731
107,039
119,515
110,069
108,657
111,950
113,189
104,465
15,233
15,173
18,209
19,740
21,183
22,416
224,180
257,023
255,826
262,479
268,974
275,057
Colima
65,085
67,865
68,352
80,818
95,324
120,588
Distrito Federal
25,730
25,600
24,500
23,708
29,342
25,868
Durango
76,498
80,777
81,079
80,627
82,825
79,352
243,368
260,680
270,899
268,202
296,336
302,140
72,355
63,929
72,195
75,897
70,580
73,026
Hidalgo
780,951
795,784
807,850
847,385
859,765
882,605
Jalisco
130,318
192,959
212,286
236,872
238,791
276,734
México
1,008,261
1,018,158
1,061,230
1,270,508
1,268,152
1,251,416
231,348
237,676
242,986
232,232
236,026
240,268
Morelos
27,258
28,341
28,231
28,341
30,538
31,429
Nayarit
25,862
28,656
32,806
33,575
37,639
38,899
Nuevo León
75,000
75,000
77,264
70,500
73,993
74,906
Oaxaca
520,941
526,150
529,526
536,781
541,066
530,084
Puebla
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Guanajuato
Guerrero
Michoacán
402,059
403,264
432,784
436,120
419,754
428,662
Querétaro
99,543
100,494
110,944
109,224
120,088
125,507
Quintana Roo
30,768
39,536
40,756
40,626
48,152
54,974
San Luis Potosí
502,866
459,746
468,104
495,061
486,110
470,932
Sinaloa
140,610
123,546
117,878
135,078
142,403
149,096
Sonora
27,067
26,626
31,905
38,283
41,023
45,736
Tabasco
47,685
53,033
54,318
57,660
62,735
69,016
Tamaulipas
133,414
115,443
118,707
139,179
180,742
186,770
Tlaxcala
166,002
173,023
180,584
168,870
192,798
170,058
Veracruz
382,608
409,046
417,227
436,290
494,128
488,953
Yucatán
55,052
57,384
77,624
72,661
87,508
102,291
310,131
306,440
6,045,999 6,164,757
TOTAL
Tabla 4.3 Población Ganadera en México
335,110
6,417,080
352,435
6,819,771
371,588
7,082,776
385,768
7,207,406
Zacatecas
FUENTE: SIAP
55
En cuanto a la producción de ovinos en pie la siguiente tabla muestra la
relación de estados productores, precios de compra, y pesos promedio de compra
por estado y a nivel nacional.
PRODUCCIÓN
ESTADO
(toneladas)
PRECIO
(pesos por
kilogramo)
VALOR DE LA
PESO
PRODUCCIÓN
(kilogramos)
MEXICO
14,627
25.91
HIDALGO
12,599
24.25
VERACRUZ
10,015
21.66
PUEBLA
5,687
24.49
ZACATECAS
5,421
19.38
SAN LUIS POTOSI
4,221
18.51
SINALOA
3,835
15.76
TAMAULIPAS
3,716
20.24
JALISCO
3,372
20.08
CHIHUAHUA
3,143
20.35
OAXACA
2,674
25.8
GUANAJUATO
2,648
24.11
TLAXCALA
2,551
24.95
MICHOACAN
2,551
22.84
CHIAPAS
2,346
16.58
YUCATAN
1,570
17.75
SONORA
1,420
16.85
CAMPECHE
1,358
17.23
COAHUILA
1,310
18.13
QUERETARO
1,303
24.37
GUERRERO
997
17.87
AGUASCALIENTES
827
20.75
MORELOS
797
19.05
DURANGO
778
18.85
NUEVO LEON
729
18.73
TABASCO
594
22.02
BAJA CALIFORNIA
575
18.04
BAJA CALIFORNIA SUR
383
15.27
NAYARIT
348
15.34
DISTRITO FEDERAL
278
26.13
QUINTANA ROO
268
16.99
COLIMA
268
20.01
TOTAL
93,208
21.95
Tabla 4.4 producción, precio, valor y peso de ganado en pie 2006
(miles de
pesos)
378,973
305,550
216,929
139,270
105,065
78,126
60,437
75,235
67,701
63,947
68,970
63,850
63,631
58,261
38,909
27,871
23,926
23,400
23,742
31,756
17,810
17,172
15,180
14,668
13,652
13,070
10,371
5,841
5,345
7,261
4,561
5,368
2,045,845
45
43
38
40
40
39
34
32
39
37
33
45
41
36
34
35
40
36
46
39
35
42
36
32
27
37
32
31
37
40
34
33
37.125
FUENTE: SIAP
Así mismo es importante analizar la producción de los animales sacrificados
en la República, así como el peso de las canales, el número de animales
56
sacrificados y el precio por kilo, la siguiente tabla muestra dicha información del
año 2006, al final de la misma se muestra el peso promedio de las canales.
Producción
ESTADO
(Toneladas)
Precio
(Pesos Por
Kilogramo)
Valor De La
Producción
(Miles De
Pesos)
Animales
Peso
Sacrificados (KG.)
(Cabezas)
México
Hidalgo
7,058
6,379
49.6
51.9
350,066
331,074
323,542
295,092
22
22
Veracruz
5,084
36.49
185,489
260,685
20
Puebla
Zacatecas
3,153
2,693
43.73
40.6
137,863
109,310
143,686
135,057
22
20
San Luis potosí
Sinaloa
2,190
2,066
39.47
34.15
86,435
70,571
108,035
112,847
20
18
Tamaulipas
2,057
33.93
69,808
116,023
18
Jalisco
Chihuahua
1,704
1,603
37.32
39.3
63,605
62,988
86,938
84,684
20
19
Oaxaca
Guanajuato
1,585
1,370
46.63
43.04
73,886
58,968
80,947
58,892
20
23
Tlaxcala
Michoacán
1,330
1,312
40.76
45.62
54,195
59,848
62,272
70,243
21
19
Chiapas
1,161
34.95
40,594
69,794
17
Yucatán
Sonora
779
717
36.78
34.96
28,653
25,080
44,568
35,642
17
20
Campeche
Querétaro
698
685
34.25
46.39
23,902
31,763
38,010
33,643
18
20
Coahuila
675
30.37
20,506
28,477
24
Guerrero
Aguascalientes
530
448
37.64
41.99
19,951
18,794
28,246
19,841
19
23
Durango
Morelos
404
395
35.06
43.99
14,156
17,397
24,169
22,230
17
18
Nuevo león
393
32.89
12,938
27,189
14
Baja california
Tabasco
321
265
35.63
36.93
11,431
9,786
18,153
16,218
18
16
Baja california sur
Nayarit
194
174
34.15
30.94
6,625
5,374
12,329
9,452
16
18
Distrito federal
Quintana roo
142
141
43.29
34.63
6,158
4,881
6,978
7,849
20
18
Colima
127
41.24
5,254
TOTAL
47,834
42.17
2,017,347
Tabla 4.5 producción, precio, valor y peso de ganado sacrificado en 2006
8,040
16
2,389,771 19.16
FUENTE: SIAP
57
En cuanto al lugar donde se sacrifican los corderos en las principales
entidades productoras, en el estado de Puebla, los animales sacrificados
provienen en su mayoría de los estados de Veracruz, Puebla, Hidalgo y Tlaxcala
de razas Pelibuey,
además de canales congeladas provenientes de Estados
Unidos y Nueva Zelanda, principalmente. En el estado de México los animales
provienen de Veracruz, Hidalgo, Puebla, San Luis Potosí, Zacatecas, Tlaxcala y
del mismo Estado de México de las cruzas Pelibuey - Dorper. En el D.F. y área
metropolitana los animales provienen de Hidalgo, Estado de México, Veracruz y
Tlaxcala. Sin embargo, hay que considerar que los animales son comprados en
Pie en los estados antes mencionados y sacrificados para su comercialización en
los estados centrales del país. Sin embargo, los barbacoyeros consideran que la
carne de borrego Pelibuey brinda un sabor característico tanto al mixtote como a
la barbacoa y el consomé.
Así mismo, el 100% de animales comercializados en Veracruz, son llevados
en Pié a corrales “de espera” o acopio en los estados centrales del país para su
sacrificio y venta posterior en canal. Por lo que se presenta un interesante nicho
de mercado en este aspecto para nuestro producto.
La ovinocultura, como se ha mostrado a lo largo del análisis, ha mostrado
un crecimiento importante. A continuación se presenta un comparativo del año
2002 contra el año 2006, en donde se muestra el crecimiento de la producción de
carne de ovino a nivel nacional, cabe mencionar que este crecimiento puede ser
provocado por dos razones, la primera una mayor producción de corderos por
módulo ganadero y la segunda la tecnificación de los módulos y un mejor manejo
nutricional de los corderos.
58
2002
2006
Crecimiento
Aguascalientes
247
448
81.38%
Baja California
148
321
116.89%
Baja California Sur
194
194
0.00%
Campeche
302
698
131.13%
Chiapas
878
1161
32.23%
Chihuahua
355
1603
351.55%
Coahuila
584
675
15.58%
88
127
44.32%
Distrito Federal
107
142
32.71%
Durango
377
404
7.16%
1,200
1370
14.17%
480
530
10.42%
Hidalgo
4,944
6379
29.03%
Jalisco
1,543
1704
10.43%
México
5,548
7058
27.22%
Michoacán
1,257
1312
4.38%
Morelos
332
395
18.98%
Nayarit
120
174
45.00%
Colima
Guanajuato
Guerrero
Nuevo León
521
393
-24.57%
Oaxaca
1,606
1585
-1.31%
Puebla
2,644
3153
19.25%
645
685
6.20%
Querétaro
Quintana Roo
120
141
17.50%
San Luis Potosí
1,948
2190
12.42%
Sinaloa
1,663
2066
24.23%
Sonora
378
717
89.68%
Tabasco
191
265
38.74%
Tamaulipas
1,293
2057
59.09%
Tlaxcala
1,271
1330
4.64%
Veracruz
4,643
5084
9.50%
547
779
42.41%
2,022
2693
33.18%
Yucatán
Zacatecas
TOTAL
38,196
47,833
Tabla 4.6 Comparativo de la producción nacional de carne de ovino de 2002 y 2006.
25.23%
FUENTES: SIAP
59
8.4.3. Mercado Estatal (Veracruz)
De acuerdo a la tabla 3.1 Veracruz ocupa el 4° lugar a nivel nacional en
cuento a su población ganadera ovina, descendiendo una posición respecto a
2003, sin embargo de acuerdo a la tabla 3.6, el estado ocupa el 3° lugar en
producción de carne lo que muestra una productividad mayor con respecto a
Oaxaca.
Figura 4.5 Principales productores de ganado ovino en pie.
FUENTE: SIAP
En cuanto a la producción por municipios dentro del estado, encontramos
que Las Choapas al ser el municipio con mayor extensión territorial en Veracruz
ocupa el primer lugar en producción de ganado ovino tanto en pie como en canal,
el siguiente cuadro muestra los diez municipios con mayor producción ovina.
60
PRODUCCIÓN DE GANADO OVINO EN VERACRUZ EN
2007
MUNICIPIO
CABEZAS
CANAL
(TONS)
453.81
110.17
4.78
142
170.88
163.49
95.61
136.07
Las Choapas
38,750
Huayacocotla
23,650
Texcatepec
18,715
Tierra Blanca
17,830
San Juan Evangelista
13,949
Jesús Carranza
13,144
Tantoyuca
11,731
Minatitlán
11,022
Cosamaloapan de
9,251
74
Carpio
Pánuco
9,180
74.81
Tabla 4.7 Principales Municipios Veracruzanos productores de ganado ovino en pie y en canal.
FUENTE: Anuario Estadístico del Estado de Veracruz 2007
8.4.4. Mercado Local (Xalapa)
Ya que el presente proyecto tiene como objetivo establecerse dentro de
Xalapa, se debe analizar la ovinocultura de la zona rural de dicho municipio, que
comprende las comunidades de Chiltoyac, El Castillo, Colonia 6 de Enero, El
Tronconal y de San Antonio Paso del Toro. En dicho municipio según el anuario
estadístico de Veracruz, la producción es de 1530 cabezas de borregos y de 23.99
toneladas en canal anuales.
La ventaja de realizar una explotación ovina en dicho municipio es la
ubicación del mismo, ya que al ser la capital del estado cuenta con vías de
comunicación que permiten el fácil traslado hacía los puntos de comercialización
sea dentro del estado norte, centro y sur, o bien hacía otros estados como Puebla
y México.
61
8.5. CONCLUSIONES DEL TRATAMIENTO ESTADISTICO DE
LA OFERTA – DEMANDA
De acuerdo al análisis de la oferta y la demanda, se puede concluir que la
ovinocultura representa un nicho interesante dentro de la actividad pecuaria de
nuestro país ya que hay una importante demanda que se satisface con
importaciones de baja calidad principalmente de Australia y Nueva Zelanda.
Veracruz muestra su productividad ya que a pesar de contar con una
población ovina que lo coloca en el cuarto lugar a nivel nacional, su producción
cárnica lo posiciona en tercer lugar, así mismo de acuerdo a la tabla 3.6, nuestro
estado no presentó un crecimiento significativo, sin embargo al hacer el
comparativo con la tabla 3.3, se puede destacar que mantiene constancia en su
producción, lo que habla de un equilibrio y estabilidad de la producción.
En cuanto a Xalapa pese a no contar con una población y producción ovina
de gran escala y tecnificada, cuenta con todos los recursos y vías de
comunicación para la implementación de módulos de ganado ovino que permitan
la engorda de corderos y fletes a bajos costos.
El reto para el ovinocultor es abatir la gran cantidad de importaciones,
satisfaciendo la demanda con corderos jóvenes, cuya carne sea suave, de buen
sabor y con bajo contenido en grasa, siendo promocionada como carne de
calidad, lo cual justificaría el precio. Para ser competitivos es de vital importancia
la unión entre los productores para contrarrestar los altos costos de producción al
realizar compras en grandes volúmenes
62
8.6. ANÁLISIS DE PRECIOS
Las últimas estadísticas de precios son hasta el año 2006, mismas que se
muestran a continuación y representan el precio por kilo de ganado en pie.
ESTADO
PRECIO POR KILO
MEXICO
25.91
HIDALGO
24.25
VERACRUZ
21.66
PUEBLA
24.49
ZACATECAS
19.38
SAN LUIS POTOSI
18.51
SINALOA
15.76
TAMAULIPAS
20.24
JALISCO
20.08
CHIHUAHUA
20.35
OAXACA
25.8
GUANAJUATO
24.11
TLAXCALA
24.95
MICHOACAN
22.84
CHIAPAS
16.58
YUCATAN
17.75
SONORA
16.85
CAMPECHE
17.23
COAHUILA
18.13
QUERETARO
24.37
GUERRERO
17.87
AGUASCALIENTES
20.75
MORELOS
19.05
DURANGO
18.85
NUEVO LEON
18.73
TABASCO
22.02
BAJA CALIFORNIA
18.04
BAJA CALIFORNIA SUR
15.27
NAYARIT
15.34
DISTRITO FEDERAL
26.13
QUINTANA ROO
16.99
COLIMA
20.01
PROMEDIO
20.26
Tabla 4.8 Precio por kilo de ganado ovino durante el 2006
FUENTE: SIAP
63
De acuerdo al Consejo Estatal de Productores de Ovinos A.C. en el estado
la mayor parte del ganado ovino se comercializa en Puebla siendo el precio de
compra de $26/kg. en temporadas altas como las fiestas patrias y diciembre y en
temporadas regulares el precio es de $25/kg. Por otra parte señala que el precio
de compra de los vientres Pelibuey es de $1,200 a $3,500 dependiendo de la
genealogía de las hembras.
No obstante, dado el alza de precios de granos a nivel internacional, se
estima que para finales de 2008 el precio pudiera llegar a subir hasta $28/ kg.
La siguiente tabla muestra un comparativo de distintos productos pecuarios.
PRODUCTO
PRECIO
BOVINO (en pie)
PORCINO (en pie)
OVINO (en pie)
CAPRINO (en pie)
AVE (en pie)
GUAJOLOTE (en pie)
LECHE BOVINO
LECHE CAPRINO
BOVINO (canal)
PORCINO (canal)
OVINO (canal)
CAPRINO (canal)
AVE (canal)
GUAJOLOTE (canal)
HUEVO PARA PLATO
MIEL
CERA EN GREÑA
LANA SUCIA
Tabla 4.9 Precios de diversos productos pecuarios en 2006
16.72
15.45
21.95
19.47
12.48
20.98
3.79
4.96
30.49
26.12
42.17
37.05
16.99
30.3
8.8
23.96
53.86
5.09
FUENTE: SIAP
Como se puede observar el precio del ganado ovino en pie es competitivo
con respecto a otras especies, lo que representa una ventaja competitiva para los
ovinocultores.
64
8.7. MERCADO POTENCIAL
Dada la cercanía con el Estado de Puebla y el Estado de México, el gran
número de ovinos que se comercializan y los rastros dedicados a su sacrificio, se
consideran los principales nichos para comercializar los corderos en pie.
Los introductores en el Estado de Puebla, realizan compras mayores a 50
corderos de 30 a 40 kg. a pie de corral. A continuación se presentan los siguientes
contactos con quienes se pueden entablar el lazo comercial.
Sr. Arturo Merino
Oficina: 01-222-288-21-01
Celular: 045-222-239-26-75
Ing. Adolfo Estrada Abad
Oficina: 01-248-48-45-696
Así mismo los lunes en el mismo estado en la comunidad de San Miguel
Zozutla, se comercializan todo tipo de productos pecuarios al igual que en la
comunidad de Tepeaca en donde el tianguis se establece los días viernes.
En cuanto al Estado de México, el contacto que se presenta, tiene una
demanda de 100 corderos de 35 a 40 kg. semanales a pie de corral.
Sr. Héctor González García
Oficina: 01-713-135-35-54
Celular: 045-713-100-21-03
65
9. ESTUDIO TÉCNICO
66
9.1. LOCALIZACIÓN
La localización del proyecto de explotación de ovinos, es en el Estado de
Veracruz, principalmente en zonas con clima tropical y templado, en la zona
conocida como “La Cañada” que comprende los municipios de Xalapa, Naolinco,
Jiltotepec y Actopan, dada la cercanía con la capital del Estado.
El terreno se encuentra ubicado en la localidad de San Antonio Paso Del
Toro, Municipio de Xalapa, a una latitud 19° 34' 53", longitud 096° 49' 17" y a 780
metros sobre el nivel del mar, con una superficie de 10 hectáreas que cuenta con
todas las condiciones necesarias para la explotación de borregos.
9.1.1. Macrolocalización
Figura 4.6 Macrolocalización del proyecto
67
9.1.2. Microlocalización
Xalapa
El Castillo
Al Tronconal
Colonia 6
De Enero
Gasolinera
A San Antonio
Paso Del Toro
Localización
del proyecto
Figura 4.7 Microlocalización del proyecto
9.2. DESCRIPCIÓN DEL MUNICIPIO
9.2.1. Orografía
Esta situado sobre las estribaciones orientales del Cofre de Perote, por lo
que su suelo es irregular, sin accidentes notables, siendo su altura principal el
Cerro de Macuiltépetl que se eleva a 1,522 m.s.n.m.; el Cerro de Acalotépetl y el
Cerro Colorado.
9.2.2. Hidrografía
Al municipio lo riegan arroyos y manantiales como Chiltoyac, Ánimas,
Xalitic, Techacapan y Tlalmecapan; además de los Ríos Sedeño, Carneros,
68
Sordo, Santiago, Zapotillo, Castillo y Coapexpan, cuenta con 3 lagos artificiales, el
del Dique, el del Castillo y el de las Ánimas y uno natural en la Colonia 6 de enero
9.2.3. Clima
Su clima es templado-húmedo-regular con una temperatura promedio de 18°C;
su precipitación pluvial media anual es de 1,509.1 mm.
9.2.4. Principales Ecosistemas
La flora corresponde al bosque caducifolio con Chaca, Uvero, Piñuela,
Espino, Mala Mujer. En 1978 se declaró área verde reservada para la recreación y
educación ecológica, el predio urbano denominado Cerro Macuiltépetl, con una
superficie de 310,906 m². La flora es abundante, existe Liquidambar, Encino,
Jinicuil, Aguacate, Chalahuite, Eucalipto, Ciprés, Higuerilla, Araucaria y Jacaranda.
Frutas como Durazno, Limonero, Naranja, Berenjena, Guayaba, Plátano, Níspero,
Chirimoya; entre las especies alimenticias: Maíz, Hortaliza, Frijol, Calabaza,
Chayote; Plantas de Ornato: Rosas, Camelias, Azahares, Gardenias, Tulipanes, y
plantas medicinales: Manzanilla, Ruda, Higuerilla, Sauco, Gordolobo, Yerbabuena
y la famosa Raíz de Xalapa.
Existe una gran variedad de animales silvestres, en los montes aledaños a
la población, entre los que se encuentran zorrillo, tlacuache, conejo, ardilla, tuza,
armadillo, tejón y mapache.
9.2.5. Recursos Naturales
El municipio es regado por arroyos y manantiales, cuenta con Flora y
Fauna abundante, su vegetación más representativa son los liquidambares, los
encinos, los sauces, los álamos, así como las imponentes Araucárias localizadas
en el centro de la ciudad.
69
9.2.6. Características de Uso del Suelo
Existen básicamente 2 unidades edafológicas: en la zona centro- poniente
incluyendo la mancha urbana, el suelo es de tipo andosol húmico y órtico,
combinado
con
regosol
y
litosol;
para
el
uso
agrícola.
La superficie urbana esta distribuido en los siguientes porcentajes: 80%
habitacional, 15% comercia y 5 % Mixto.
9.2.7. Grupos Étnicos
Existen en el municipio 1,442 hablantes de lengua indígena, 716 hombres y
705 mujeres, que representan el 0.48% de la población municipal. la principal
lengua indígena es el náhuatl.
9.2.8. Evolución Demográfica
Contó en el año de 1995 con una población de 336,632 habitantes, en el
periodo 1990-1995 se registro un crecimiento medio anual de la población de 2.77
puntos porcentuales. Se estimó para el año de 1996 una población de 351,294. De
acuerdo a información del municipio en 1997 se registran 7,534 nacimientos y
1,817 muertes. De acuerdo a los resultados preeliminares del censo 2000, la
población en el municipio es de 390,058 habitantes, 180,281 hombres y 209,777
mujeres.
9.2.9. Principales Sectores, Productos y Servicios
Agricultura
El municipio cuenta con una superficie total de 5,261.400 hectáreas, de las
que se siembran 3,457.363 hectáreas, en las 1,453 unidades de producción. Los
principales productos agrícolas en el municipio y la superficie que se cosecha en
70
hectáreas es la siguiente: maíz 160, caña de azúcar 1,162, naranja 80, chile verde
10 y café 1,808. En el municipio existen 546 unidades de producción rural con
actividad forestal, de las que 15 se dedican a productos maderables
Ganadería
Tiene una superficie de 4,500 hectáreas dedicadas a la ganadería, en
donde se ubican 868 unidades de producción rural con actividad de cría y
explotación de animales. Cuenta con 1,000 cabezas de ganado bovino de doble
propósito, además la cría de ganado porcino, ovino, equino y caprino. Las granjas
avícolas y apicolas tienen cierta importancia
Industria
En el municipio se han establecido industrias entre las cuales encontramos
113 micros, 43 pequeñas, 4 medianas, es importante mencionar que dentro de
estas hay 15 con calidad de exportación encontrando 8 PITEX y 11 ALTEX
destacando las industrias de beneficios de café, maquiladoras de ropa y
elaboración de agua purificada.
Infraestructura Hotelera
En el municipio existen, al 31 de diciembre de 1996, 72 establecimientos de
hospedaje, los cuales hacen un total de 2,583 habitaciones disponibles.
Comercio
Cuenta con 1,444 comercios entre mueblerías, almacenes de venta de
material para la construcción, zapaterías, ferreterías, venta de ropa, librerías,
ocho franquicias y aproximadamente veinte establecimientos comerciales
tradicionales.
71
Servicios
En el municipio se brindan servicios de 75 hoteles, 223 restaurantes, 25 agencias
de viaje y 5 arrendadoras.
9.2.10.
Población Económicamente Activa por Sector Productivo
La actividad económica del municipio por sector, se distribuye de la siguiente
forma:
 Sector primario. (Agricultura, ganadería, caza y pesca.), 4.21%.
 Sector secundario. (Minería, extracción de petróleo y gas natural, industria
manufacturera, electricidad, agua y construcción), 19%.
 Sector terciario. (Comercio, transporte y comunicaciones, servicios
financieros, de administración pública y defensa, comunales y sociales,
profesionales y técnicos, restaurantes, hoteles, personal de mantenimiento
y otros.), 70%.
 No especificado, 2.90%.
9.3. COMPONENTES DEL PROYECTO
Para el óptimo desarrollo del proyecto se requieren los siguientes activos:
72
Descripción
Cantidad
Vientres ovinos
690
Sementales ovinos
15
Terreno plano con riego
10 Has.
Tractor New Holland 5010
1
Picadora de 7.5 H.p
1
1
Remolque para tractor de 5 tons.
1
Camioneta de 3.5 toneladas
1
Instalaciones para ovinos
2000 m2
Báscula con capacidad para 100 kg.
1
Bodega para alimento
1
Tabla 4.10 Componentes del proyecto.
9.4. CONDICIONES DE TAMAÑO DE PLANTA
9.4.1. Características de los materiales.
Los pisos de las zonas de reposo deberán construir preferentemente en
tierra batida apisonada, por facilitar el drenaje y conservación de las camas. La
compactación evitara su posterior hundimiento.
En algunos casos resulta recomendable la terminación con una capa de
arena renovable, para facilitar la extracción del estiércol, e indicar la separación de
la capa estiércol-suelo, o bien emplear una mezcla de arcilla y arena (relación 3:1).
En esta condición es posible alcanzar alturas de estiércol comprendidas entre 0.5
y 1.0 m. lo que permite hacer una recolegida de estiércol cada 6 u 8 meses.
Los patios deberán estar siempre Hormigonados y correctamente drenados.
Ocasionalmente puede disponerse pavimento de grava.
73
La conservación de las camas exige el suministro diario de paja u otros
semejantes, recomendándose la aplicación de superfosfato de cal para fijar el
amoniaco (NH3) que se desprende del estiércol y mantener la cama saneada.
La dosis de superfosfato recomendada, en la zona de partos y de cría-cebo
de corderos corresponde a 20-30 gr./m2 y día. Entre lotes puede ser conveniente
un suministro masivo de 300 gr./m2.
9.4.2. Bases dimensionales
Las principales medidas a utilizar en el cálculo de los alojamientos para los
ovinos se resumen en el siguiente cuadro.
TIPO PRODUCTIVO
Borregas lactancia
Borregas secas/ cubrición
Corderas reposición
Sementales
Corederos engorda (25 kg.)
Corderos engorda (40 kg.)
m2/ cbz.
1
1
0.8
2
0.3
0.75
Cbz. / lote
50
50
50
15
50
50
Tabla 4.11 Bases dimensionales para el cálculo de las instalaciones.
La fachada Sur puede estar abierta (rasurada o protegida por celosías),
Situando las ventanas de regulación de la ventilación en la fachada norte. Si se
incluyen cebaderos en la misma edificación, este se situará en la fachada Norte, a
fin de que en verano la situación sea más favorable. Si la fachada Sur es abierta,
la zona de cría de corderos y de partos, se situará preferentemente en la fachada
Norte, protegiendo las ventanas con deflectores para evitar las entradas directas
de aire frió.
Los comederos y bebederos deberán situarse a una altura de 0.35-0.6 m.
de altura, respecto a la solera del piso de tierra y anchos alternativos de 0.4 ó 1.2
m., para que su acceso sea posible independientemente de la altura del estiércol
74
almacenado. Las vallas de separación no deberán tener una altura inferior a
0.8m., (0.8-1.2m.), así como también los frentes de los comederos. Los
comederos deben de situarse a 0.35-0.40 m., sobre la altura del escalón de
acceso, con anchuras de 0.40 m., y profundidad no superior a 0.20 m. En todos
los casos se facilitara la extracción de los alimentos rechazados y su limpieza o
barrido diario.
Si se dispone de pasillos de alimentación para distribución manual, estos no
deberán ser inferiores a 1.5 m., libres y de 3 m., cuando se prevea el paso de
tractores remolques. Suele ser muy conveniente la disposición de pasillos de
manejo, para el paso del ganado, entre las paredes y los corrales, siendo
suficiente una anchura de 0.5 m.
Con objeto de aprovechar el llamado "efecto macho", es necesario impedir
la comunicación visual y olfativa entre hembras y machos, siendo por lo tanto
preferible alojarlos en edificios distintos.
9.4.3. Disposición de Comederos
Se realizarán pasillos de alimentación central los cuales tienen las
siguientes características:

Puede distribuirse el alimento simultáneamente y mecanizarse fácilmente

Disminuye espacios improductivos.

El aprisco se divide en dos zonas que pueden resultar estrechas para la
extracción de estiércol.
COMEDEROS
PASILLO CENTRAL
COMEDEROS
Figura 4.8: Comederos con pasillo central.
75
9.5. DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO
9.5.1. Hembras Pelibuey
Deben ser animales de talla media (35 a 38 kg), de conformación cárnica,
libre de fibras de lana; con una capa de pelo espeso y corto de color canelo con
variaciones de café claro hasta el alazán tostado, así como de color blanco o pinto
(canelo con blanco). Es conveniente para la explotación que sean animales muy
rústicos y prolíficos. Por otra parte la cabeza tendrá que ser mediana, de orejas
cortas de implante lateral; acornes (no se aceptan tocones); perfil ligeramente
convexo, con presencia de arrugas; es aceptable una coloración de pelo más clara
en la cara; nariz triangular de ollares alargados de color rosado o negro al igual
que los labios; la lengua de color rosado sin pigmentación obscura. El Cuello
moderadamente largo bien implantado, armónico en relación con el tamaño del
animal. Se buscan animales de pecho amplio, profundo, con hombros de implante
armónico; se evitan animales estrechos o de hombros prominentes. La espalda,
lomo y grupa deben ser rectos y nivelados hasta el cuarto trasero, el lomo debe
ser largo y con buena musculatura. Los animales no deben ser descolados.
Piernas bien implantadas, con buena masa muscular, bien redondeadas, aplomos
rectos, evitando corvejones metidos.
Figura 4.9 Hembras Pelibuey Blanco.
76
9.5.2. Sementales Dorper
El cuerpo debe ser simétrico y bien proporcionado, debe tener
temperamento tranquilo y apariencia vigorosa. La cabeza fuerte, de ojos grandes,
debe estar cubierta por pelo corto blanco. La frente no debe ser cóncava. El ideal
del cuerno debe ser poco desarrollado o pequeño, cuernos grandes son
indeseables pero permisibles. El cuello debe ser medio largo, cárnico, amplio y
bien implantado a los cuartos delanteros. Hombros firmes, amplios y fuertes.
Pecho profundo y ancho, un barril largo, profundo, costillas bien arqueadas, lomo
ancho bien formado y lleno, con una espalda recta. Detrás de los hombros una
ligera profundidad es permisible.
Figura 4.10 Sementales Dorper
Lo ideal es una grupa larga y ancha. El interior y exterior bien curveado,
que sea cárnico y profundo en animales adultos. Las manos deben ser fuertes y
bien plantadas, al igual que las patas, rectas y con cañas fuertes. Los corvejones
deben ser fuertes. Se busca que cuenten con una excelente capacidad
reproductora, es decir que el escroto del macho no debe ser muy largo y los
testículos deben de ser homogéneos y de buen tamaño. . Por norma de la
Asociación Mexicana de Criadores de Ovinos (AMCO) la raza Dorper deberá ser
descolada.
77
9.5.3. Cruza Dorper – Pelibuey
Tanto la raza Pelibuey como el Dorper son ovinos de pelo, es decir que
carecen de lana por lo que no requieren trasquila, son de fácil manejo y la cruza
entre ellos es optima para la producción de carne, son tolerante a climas
extremosos de crudos inviernos o altas temperaturas en trópico húmedo o seco
con un alto desempeño en una amplia variedad de ambientes, para producir carne
a bajo costo. Son también significativamente más tolerantes a los parásitos que
los borregos de lana, además son de buen temperamento. Son
razas no
estacionales lo que permite, con un buen manejo reproductivo, tener 3 partos en 2
años, es decir un parto cada 8 meses, logrando una prolificidad de entre 1.5 y 1.8.
por lo tanto podemos concluir que con la cruza de estas dos razas, obtendremos
animales resistentes, de fácil manejo, rústicos, prolíficos, ideales para una
explotación de este tipo.
En México, la raza Dorper fue introducida hace más de 10 años, esto con
la finalidad de mejorar las razas criollas, sobre todo con Pelibuey; demostrando
altos rendimientos en la producción de carne magra; bien musculada y con un muy
suave sabor, esto se debe principalmente a la excelente conversión alimenticia y
composición
cárnica
que
poseen los Dorper, la gráfica
de la derecha muestra un
comparativo de la cantidad de
alimento que deben ingerir
distintas razas para producir
un kilo de carne, como se
puede
observar
cualquier
cruza con Dorper supera a
otras,
lo
que
implica
una
disminución considerable en
los costos de producción.
Figura 4.11 kilos de alimento necesarios para producir
un kilo de carne
FUENTE: Universidad Autónoma de Querétaro.
78
Por lo tanto con la cruza de ovinos Dorper con Pelibuey obtendremos las
siguientes características en los corderos:

Adaptabilidad

Rusticidad

Alta fertilidad

Alto instinto maternal

Alta prolificidad

Baja mortalidad.

Alta conversión alimenticia

Carne magra
Cabe mencionar que tanto las hembras como los machos resultantes de
esta cruza, no poseen una pureza genética que pueda ser usada con fines de pie
de cría, sin embargo las hembras serán excelente vientres y tendrán las
características suficientes para una explotación ovina dedicada al abasto.
9.5.4. Origen De Los Componente Del Hato
El origen tanto de los sementales 7/8 Dorper como de las Borregas
Pelibuey es nacional, los primeros criados en el mismo rancho, y las borregas
Pelibuey en el estado de Jalisco, ya que este estado cuenta con prestigio por la
calidad de los animales y el bajo costo al que pueden ser adquiridos.
79
9.5.5. Proyección Del Desarrollo Del Rebaño
Conceptos y Unidades
Años
2
Sit. Actual
1
3
4
5
Composición del Rebaño
Borregas ( Núm. )
190
690
710
752
806
864
Primalas ( Núm. )
0
127
207
232
249
267
Corderas ( Núm. )
0
506
827
929
996 1,068
Corderos ( Núm. )
56
506
827
929
996 1,068
9
0
16
29
39
46
Total de cabezas ( Núm. )
255 1,703 2,380 2,638 2,836 3,045
Total unidades Animal ( U. A. )
22.99 123.84 163.33 180.66 194.93 209.71
Compra de Ganado
Borregas vientres ( Núm. )
500
18
16
15
15
Mortalidad
Adultos Vientres y Sem. ( Núm. )
20
24
28
30
33
Corderos (as) antes del destete ( Núm. )
51
83
93
100
107
Corderos (as) después del destete ( Núm. )
19
31
35
38
41
Ventas
Borregas de Desecho ( Núm. )
700
25
82
138
148
158
Sementales de Desecho ( Núm. )
1,000
2
2
3
6
8
Corderas para Reemplazo
1,500
127
207
232
249
267
Corderas para rastro (Núm. )
0
0
0
0
0
Corderas para Cría ( Núm. )
1,500
380
620
696
747
801
Corderos para rastro (Núm. )
2,234
481
785
882
946 1,015
Corderos para Cría ( Núm. )
4,000
5
8
9
10
11
Datos de Producción
Partos por año
0
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
Pariciones ( % )
0%
90%
90%
90%
90%
90%
Cuateo ( % )
0%
50%
50%
50%
50%
50%
Corderas para Reemplazo ( % )
0%
25%
25%
25%
25%
25%
Corderas para Cría ( % )
0%
75%
75%
75%
75%
75%
Corderas para Rastro ( % )
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Corderos para Cría ( % )
0%
1%
1%
1%
1%
1%
Corderos para Rastro ( % )
0%
95%
95%
95%
95%
95%
Desecho de Borregas ( % )
0%
5%
10%
15%
15%
15%
Desecho de Sementales ( % )
0%
0%
20%
20%
20%
20%
Mortalidad
Vientres y Sementales ( % )
0%
4%
3%
3%
3%
3%
Crías ( % )
0%
5%
5%
5%
5%
5%
Corderos (as)
0%
2%
2%
2%
2%
2%
Tabla 4.12 Proyección del hato
80
2.4.6. Proceso De Calidad En Corrales
El control de enfermedades se hará de acuerdo a lo siguiente:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
O Selenio de sodio inyectado
X
X
V Toxoide contra neumonía
E
X
J
A Toxoide contra enterotoxemia y otros clostidios
X
S
C Selenio de sodio inyectado
X
O Toxoide contra neumonía
R
Cocidiostatos en el alimento
D
X
X
X X X
X
E
R
Toxoide contra enterotoxemia y otros clostidios
X
O
S
S Selenio de sodio inyectado
E Toxoide contra neumonía
M
X
X
X
X
X
X
E
N
T
A Toxoide contra enterotoxemia y otros clostridios
L
E
S
Tabla 4.13 Control de enfermedades
A continuación se muestran las principales enfermedades en los ovinos,
misma que es de vital importancia prevenir para guardar la calidad de la carne de
cordero y de los vientres.
81
Enfermedad
Artritis
Pierna Negra
Agente
Etiológico
/Causa
Ocurrencia
Signos
Clínicos
Prevención
Observaciones
Chlamydia,
Staphhylococuus. En cualquier
Streptococcus
momento
(Erysipela)
Rigidez de
miembros,
Comúnmente
cojera,
No hay vacuna
se asocia a
abultamiento disponible
conjuntivitis
de
articulaciones
Clostridium
chauvei
Muerte
repentina
burbujas de
gas en los
músculos
Aplicación de
Toxoide en
ovejas y
corderos
Evaluar el
forraje de
tréboles
dulces.
Proporcionar
alimento de
calidad
En cualquier
momento
No es muy
común en
ovinos
Enfermedad
Hemorrágica
Heno o ensilaje
descompuesto de En cualquier
tréboles dulces
momento
tóxicos
Hemorragias,
abultamientos
subcutáneos
llenos de
sangre,
anemia y
aborto
Timpanismo
Ingestión de
alguna
leguminosas.
Cambio repentino
de alimentación
En el pastoreo
o en la
alimentación
en los corrales
de engorda
Distensión
del lado
izquierdo del
vientre.
Respiración
defectuosa
Manejo en la
alimentación,
ionóforos y/o
substancias
sufactantes
Se puede
emplear una
sonda rumial
para disminuir
la presión del
gas
Pasteurerella
haemolytica,
Staphylococcus
áureas
En cualquier
momento
comúnmente
al parto
La oveja esta
muy
deprimida.
Hay fiebre, la
ubre esta
obscura,
dolorosa y
aumentada
de tamaño
Higiene.
Desecho de
animales
enfermos (no
existen
vacunas)
También debe
controlarse las
llagas de la
boca (Ectima
contagioso)
Clostridium
septicum
Muerte
repentina,
Principalmente
inflamación
en corderos
severa del
abomaso
Mastitis
gangrenosa
(bolsa azul)
Braxy
Rara vez
ocasiona
abortos.
Disminución
En cualquier
Brucella ovis
Brucelosis
de la
momento
fertilidad. En
carneros
produce
epididimitis
Tabla 4.14 Principales enfermedades que afectan a los ovinos
A la
enfermedad
Toxoide contra
también se le
clostridios
conoce como
"bradsot"
Diagnostico y
eliminación de
afectados.
(Ver
Palpación de
epididimitis)
testículos y
diagnostico
inmunológico
82
Enfermedad
Linfadenitis
caseosa
Coccidiosis
Conjuntivitis
Enterotoxemia
Entropión
Ectropión
Epididimitis
Agente
Etiológico
/Causa
Ocurrencia
Corynrbacterium Después del
ovis
año de edad
Protozoarios
parásitos del
intestino
Defecto
hereditario de
los parpados
brucella ovis
Nódulos
linfáticos
inflamados.
Abscesos
localizados.
Perdida de
peso
Diarrea y
Principalmente deshidratación.
en corderos
Puede ocurrir
la muerte
Prevención Observaciones
Limpieza y
desinfección
de heridas,
especialmente
en la trasquila
Limpieza,
administración
en el alimento
de amprolio,
decoquinato,
lasalocida, etc.
Excesivo
lagrimeo,
inflamación de
parpados y
opacidad de la
cornea
Control de
basuras y
moscas.
Desecho de
animales con
infección
crónica.
Lactación (C)
Engorda (D)
Muerte
repentina.
Convulsiones
Muy
relacionada
Vacunación de
con la
ovejas y
acidosis
corderos
ruminal o
"empacho"
Al nacimiento
Irritación del
ojo, lagrimeo
constante.
Infecciones
secundarias.
Desechos de
animales que
lo transmiten
(basarse n los
registros)
Se puede
emplear
cirugía
correctiva
Examen físico
de los
testículos
antes de la
compra y/o
empadre
( Ver
Brucelosis )
En cualquier
Chlamydia
momento
(principal causa)
(verano)
Clostridium
perfringens
tipo C y D
Signos
Clínicos
Carneros
maduros
Pobre calidad
Desecho,
del semen.
recorte de
Dos Bacterias
En cualquier
Atrofia
pezuñas.
a) Bacteroides momento
testicular.
Gabarro
Limpieza y
b)
( común en
Endurecimiento
secado de los
Sphaerophorus invierno)
adherencias e
corrales.
hinchazón
Vacunación
testicular
Tabla 4.14 Principales enfermedades que afectan a los ovinos (continuación)
( Ver Artritis )
Los pediluvios
son útiles
83
Enfermedad
Bocio
Agente
Etiológico
/Causa
Deficiencia de
yodo
Ocurrencia
Signos
Clínicos
Abultamiento
en el cuello.
Al
Bajo o nulo
nacimiento crecimiento de
la lana.
Debilidad
Prevención
Observaciones
Administración de
sales yodadas
estabilizadas a las
ovejas gestantes
Indigestión,
Ingestión
deshidratación,
Acidosis ruminal excesiva de
Común en falta de
Acostumbramiento La muerte
(Indigestión por concentrado
corrales de apetito,
a la dieta
ocurre
granos,
con PH de
engorda
embotamiento energética
frecuentemente
empacho)
ruminal de 4.0 diarrea,
4.5
incoordinación
Hiporcalcemia
de las ovejas
Listoriosis
Edema Maligno
Mastitis
Deficiencia de
calcio
Al parto
Oveja echada
y deprimida, se
confunde con
la toxemia de
la preñez
Listeria, una
bacteria del
suelo
En
cualquier
momento
Abortos,
signos
nerviosos en
borregas y
corderos
No hay vacuna
disponible
La Listeria
afecta también
al humano
Clostridium
septicum
En
cualquier
momento
Muerte
repentina,
ligera
hinchazón de
músculos
Toxoide contra
Clostridios
Enfermedad
poco común
Varias
bacterias y
Mycoplasma
El tratamiento
Ofrecer carbonato
es similar al de
de calcio a libre
la fiebre de
acceso con 1/3 de
leche en las
sal común
vacas lecheras
Disminución
de la
producción de
Higiene. Parideros
leche,
y utensilios limpios
inflamación de
la ubre y
gangrena
Es importante
la prevención
de las llagas en
la boca de los
corderos
(estima
contagioso)
Lagrimeo,
hinchazón y
dolor ocular,
Bacterias,
En
Tratamiento
Queratoconjunti
opacidad de la
Chlamydia y
cualquier
contra la clamidia,
vitis (Ojo rosado)
cornea,
Mycoplasma
momento
polvo y moscas
ceguera
parpados
invertidos
84
Enfermedad
Agente
Etiológico
/Causa
Neumonía
Causas
múltiples:
Bacterias, virus,
estrés,
deshidratación y
Mycoplasma
Deficiencia o
utilización por
Poliencefalomalas bacterias del
lacia
rumen de la
vitamina B1
Ocurrencia
Signos
Clínicos
Fiebre ,
anorexia, tos,
Comúnmente
respiración
en corderos
abdominal,
recién
descarga en
nacidos y al
ojos y nariz.
destete
Alta
mortandad
Prevención
Observaciones
Mejorar el
manejo,
ambiente,
medicación en
agua u alimento.
Toxoides
Durante el
periodo de
alimentación
en pesebre
Incoordinació
n , depresión. Acostumbramient
Parálisis
o a la dieta
ruminal y
energética
ceguera
Finales de
gestación o
parto
Indiferencia,
temblores.
Perdida de
reflejos,
ceguera,
parálisis y
muerte
Solo a través de
la adecuada
nutrición del
rebaño de cría
Prolapso
Corte de cola
muy corto.
Problema
hereditario.
Accesos
intensos de tos
En cualquier
momento
Prolapso
rectal o
vaginal
Descole
apropiado y
desecho
Rabia
Virus
transmitido por
la mordida de
un animal
rabioso.
Incoordinació
n y parálisis,
Principalment
no pueden
e en
Existe
comer y
primavera –
vacunación
beber. es una
verano
enfermedad
letal
Ingestión
Toxemia de la
inadecuada de
preñez
energía en las
(Enfermedad de
ovejas
la preñez)
gestantes
Raquitismo
Inadecuada
Durante el
ingestión de Ca,
crecimiento
P y vitamina D
Cojera,
inflamación y
fracturas
La sutura es
solo una
solución
temporal
La mofeta
puede ser
una causa
importante de
transmisión
Adecuada
ingestión de Ca y Es de utilidad
P en las ovejas
el análisis de
gestantes y
las dietas
corderos
La bacteria
Abortos. En
Las vacunas no
salmonella
los corderos: son eficaces.
asociada a
Al parto y
Salmonelosis
fiebre, diarrea higiene.
estrés y
destete
severa y alta Reducción del
acumulo de
mortandad
estrés al destete
excremento
85
Enfermedad
Agente
Etiológico
/Causa
Estrés y un
ambiente
Diarrea
húmedo, mala
(Corderos recién higiene
nacidos)
asociados a
bacterias, virus
o protozoarios
Postitis
Ulcerativa
(Podredumbre
del prepucio)
Ocurrencia
Prevención
Observaciones
Higiene,
parideros limpios
Diarreas
y secos.
La vitamina A
severas,
Al nacimiento
Administración de ayuda al
deshidratació
calostro de 2 a 4 control
n y muerte
horas después
del nacimiento
Carneros en
pastoreo
durante un
Hidrólisis de la
ambiente
urea en la orina
calido.
por bacterias
Ingestión de
heno de
alfalfa
Ectima
contagioso
Un paraprox
(Granos o llagas virus
de la boca)
Signos
Clínicos
Antes y
después de
los partos
Protozoario
parásito
A la mitad y
Toxoplasmosis (Toxoplasma,
final de la
relacionado con gestación
las coccidias)
Ulceración,
Hinchazón y
dolor del
orificio
prepucial
Cambiar de
pastura o
disminuir la
proteína de la
dieta
Puede ocurrir
en los
carneros
mantenidos
en
estabulación
Ampulas en
los labios,
boca ,
parpados,
pezones,
vulva, corona
Existen vacunas
de la pezuña.
(virus vivo)
Mastitis por
complicación
en ovejas
lactantes.
Estarvación.
Neumonía
Debe de
emplearse
ropa especial
y guantes de
hule durante
la vacunación
o al manejar
animales
enfermos
Aborto,
manchas
blancas en los
cotiledones de
la placenta
Transmitida
por los gatos,
especialment
e cuando
estos son
jóvenes
No es una
enfermedad
de contacto
Vacunación anual
sexual como
Aborto o
y refuerzo en
en los
Campylobacter A la mitad y
nacimiento de forma conjunta
Campilobacterio
bovinos.
(vibrio) foetus
final de la
corderos
con la
sis
Utilizar
intestinalis
gestación
muertos o
vacunación
comederos
débiles
contra el aborto
para la
eenzoótico
alimentación
de los
animales
86
Enfermedad
Agente
Etiológico
/Causa
Ocurrencia
Signos
Clínicos
Prevención
Observaciones
Rigidez en la
marcha,
posterior
arqueado.
Parálisis,
Administración de
Alimento
Comúnmente estarvación.
vitamina E y
Enfermedad del deficiente en
después del Algunos
selenio por
músculo blanco selenio y/o
nacimiento
corderos
inyección o en la
vitamina E
están
dieta.
aparentement
e sanos y
mueren por
falla cardiaca.
También es importante considerar las fórmulas que serán suministradas al
ganado, esto con la finalidad de garantizar los componente de dietas, y minimizar
costos, ya que los alimentos comerciales tienen un bajo contenido proteínico en
relación al precio de venta, es así como en El Embrujo se emplearán dietas con
casi el doble de contenido proteínico y a un menor costo que los alimentos de
marcas como La Hacienda, La Posta, Purina, Alpesur, etc.
Es importante mencionar que el alimento se suministra por etapas, mismas
que serán detalladas den el punto 2.6 del presente capítulo, ello acorde con las
necesidades alimentarias del hato, es decir, las hembras en lactancia requieren
mayor proteína que aquellas que están en empadre. Las Fórmulas a implementar
son las que se detallan a continuación.
87
PROT.
TOTAL
0
5.4
1
0
0
0
0.13
6.6
INGREDIENTES KG
Maíz
Pasta de Soya
12
Veramin 50
2
Carbonato de CA
1
Bi. De Sodio
2
Sorgo
Cítricos
2
Maíz Rolado
33
Veramin 10
2
Salvado
46
6.9
TOTAL
100
20.03
Tabla 4.15 Fórmula para hembras
HEMBRAS
CA
TOTAL
F TOTAL
0
0
0.036
0.09
0.36
0
1
0
0
0
0
0
0.0334
0.0022
0.1089
0.2442
0.28
0.2
0.0506
0.5612
1.8689
1.0976
CREEP FEEDING
CA
INGREDIENTES KG
TOTOL
F TOTAL
Maíz
0
0
Pasta de Soya
15
0.045
0.1125
Veramin 50
2
0.36
0
Carbonato de CA
1
1
0
Bi. De Sodio
2
0
0
Sorgo
0
0
Cítricos
5
0.0835
0.0055
Maíz Rolado
65
0.2145
0.481
Veramin 10
2
0.24
0.24
Salvado
8
1.2
0.0088
0.0976
TOTAL
100 22.275
1.9518
0.9366
Tabla 4.16 Fórmula para Creep Feeding
PROT.
TOTAL
0
6.75
1
0
0
0
0.325
13
ENERGÍA
TOTAL
0
0.2352
0
0
0
0
0.033
0.66
0
0.736
1.6642
EM TOTAL
0
0.294
0
0
0
0
0.0825
1.3
0
0.128
1.8045
COSTO
3.1
5.5
6.2
1.5
5.6
2.98
1.93
3.65
6.36
2.82
39.64
COSTO
3.1
5.5
6.2
1.5
5.6
2.98
1.93
3.65
6.36
2.82
39.64
CTO.
TOTAL
0
66
12.4
1.5
11.2
0
3.86
120.45
12.72
129.72
357.85
CTO.
TOTAL
0
82.5
12.4
1.5
11.2
0
9.65
237.25
12.72
22.56
389.78
HEMBRAS VACÍAS
PROT.
TOTAL
0
5.4
1
0
0
0
0.13
6.6
INGREDIENTES KG
CA TOTOL
Maíz
0
Pasta de Soya
12
0.036
Veramin 50
2
0.36
Carbonato de CA
1
1
Bi. De Sodio
2
0
Sorgo
0
Cítricos
2
0.0334
Maíz Rolado
33
0.1089
Veramin 10
2
0.24
Salvado
46
6.9
0.0506
TOTAL
100
20.03
1.8289
Tabla 4.17 Fórmula para hembras vacías
F TOTAL
0
0.09
0
0
0
0
0.0022
0.2442
0.24
0.5612
1.1376
EM TOTAL
0
0.2352
0
0
0
0
0.033
0.66
0
0.736
1.6642
COSTO
3.1
5.5
6.2
1.5
5.6
2.98
1.93
3.65
9.6
2.82
42.88
CTO.
TOTAL
0
66
12.4
1.5
11.2
0
3.86
120.45
19.2
129.72
364.33
88
ENGORDA
PROT.
TOTAL
0
6.075
1.25
0
0
0
0.325
10
INGREDIENTES KG
CA TOTOL
Maíz
0
Pasta de Soya
13.5
0.0405
Veramin 50
2.5
0.45
Carbonato de CA
1
1
Bi. De Sodio
2
0
Sorgo
0
Cítricos
5
0.0835
Maíz Rolado
50
0.165
Veramin 10
2
0.24
Salvado
24
3.6
0.0264
TOTAL
100
21.25
2.0054
Tabla 4.18 Fórmula para corderos en engorda
F TOTAL
0
0.10125
0
0
0
0
0.0055
0.37
0.24
0.2928
1.00955
EM TOTAL
0
0.2646
0
0
0
0
0.0825
1
0
0.384
1.7311
COSTO
3.1
5.5
6.2
1.5
5.6
2.98
1.93
3.65
9.6
2.82
42.88
CTO.
TOTAL
0
74.25
15.5
1.5
11.2
0
9.65
182.5
19.2
67.68
381.48
9.6. CAPACIDAD INSTALADA
Actualmente la capacidad instalada es de 1,000 cabezas, lo que resulta
suficiente para la realización del presente proyecto.
De acuerdo al plan de crecimiento, a largo plazo se construirá una nave
para aumentar la capacidad instalada del rancho El Embrujo a 1500 cabezas de
ganado ovino.
9.7. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
9.7.1. Diariamente
 El hato de borregos debe ser alimentado diariamente dando la pastura en las
mañanas y por las tardes el alimento concentrado.
 Los animales deben tener agua limpia y fresca, todos los días, procurando
tener bebederos automáticos, ya que con esto evitaremos humedad en los
corrales de confinamiento.
89
 Se realiza una evaluación del estado físico del ganado aplicando las medidas
curativas o preventivas pertinentes.
9.7.2. Por Ciclo: Vientres
 Pre-empadre (15 a 30 días)
En este periodo, generalmente de 15 a 30 días, debemos asegurarnos de
que las borregas alcancen una condición corporal adecuada (3 en una escala del
1-5) que nos permita asegurar la concepción y, nos incremente la posibilidad de
lograr gestaciones gemelares.
La Suplementación alimentaría que se efectúa en esta época previa al
empadre, también se conoce como "FLUSHING", siendo su principal objetivo,
como se mencionó con anterioridad, el obtener mayor producción de ovulaciones
múltiples y por lo tanto mayor prolificidad. Ésta simplemente puede realizarse
mediante el suministro de pastura de buena calidad como heno de alfalfa o avena
y de 300 a 500 gr. de grano por día; el grano puede ser adicionado de un 15% de
pasta de soya como suplemento proteínico si el resto de la ración se encuentra en
niveles bajos de proteína. Adicionalmente a esta suplementación, debemos
aprovechar esta época para aretar, desparasitar, vacunar y eliminar borregas con
problemas de ubres, patas, ciegas, etc.
 Empadre (45 días)
Una vez alcanzado el estado de carne ideal, procedemos a introducir los
machos al rebaño. Dependiendo del tipo de empadre, la proporción es de un
semental para 40 a 50 hembras. Se recomienda mantener el suplemento durante
los primeros 15-20 días del empadre para evitar posibles perdidas embrionarias,
posterior a lo cual se pasará a una ración de mantenimiento, ya que no es hasta el
90
ultimo tercio de la gestación cuando se incrementan los requerimientos
nutricionales de la oveja.
 Gestación (150 días)
La duración de la gestación se de 150 días (5 meses), a partir de haber
efectuado la monta, hasta el momento del parto. Durante los 2 primeros tercios de
la preñez, o sea, los primeros 100 días, la borrega se encuentra en una etapa de
bajo índice de nutrientes, ya que el desarrollo interno de el o los fetos es mínimo,
existiendo en el vientre de la oveja espacio suficiente para permitir una ingesta
voluminosa de forrajes todos que de alguna manera llenen sus necesidades de
mantenimiento de la gestación.
Figura 4.12 Hembra gestante (120 días)
El Último tercio de la preñez es un periodo crítico en el ciclo reproductivo de
la borrega. Durante este lapso de aproximadamente 50 días, los fetos crecen casi
el 70% del total de su peso al nacimiento, además, es en este periodo cuando la
ubre desarrolla el tejido mamario para la etapa de lactancia. Por lo anterior, es de
primordial importancia el suplementar con alimentos concentrados y/o pastura de
excelente calidad a las ovejas próximas al parto.
Como guía sencilla, debemos contemplar la utilización de un concentrado
de base a granos enteros, pasta de soya y sales minerales a razón de 400-700 gr.
91
por día ya que la oveja necesita no solamente un adecuado aporte energético
(grano) sino además cantidades importantes de proteína (pasta de soya) que le
permitan preparar la ubre para la producción de leche. De no hacer este manejo
nutricional, estamos condenando a la borrega a sacrificar sus reservas corporales
para el mantenimiento de la gestación que en casos extremos puede terminar en
aborto por una mala condición corporal de la hembra. De manera similar, al llegar
al parto en bajo estado de carnes, la producción de leche será mínima, con lo que
el cordero difícilmente sobrevivirá su primera semana. Sin lugar a dudas que el
esperar cinco meses de gestación para perder el cordero por malos manejos es
una situación lamentable que debemos evitar, de aquí la insistencia por
suplementar adecuadamente durante el último tercio de la preñez. Durante este
periodo previo al parto, se recomienda desparasitar internamente y vacunar contra
enterotoxemia.
 Lactación (60 días)
Consideremos que hasta el momento ha seguido el sistema de manejo
adecuado, llegado el momento del parto con una borrega en buenas carnes
(condición 3.5 en escala de 1-5), sin exceso de grasa, con buen desarrollo de ubre
y lista para parir sus corderos. Tenemos ahora en puerta la última etapa del ciclo
reproductivo, la época de lactación.
Figura 4.13 Hembra con cría lactante
92
Es primordial durante esta etapa el mantener una adecuada producción de
leche que nos permita un desarrollo adecuado del cordero buscando un destete a
los 60 días de edad y con pesos de 18-20 Kg. para la raza Terminal DorperPelibuey. Además, debemos de mantener a la borrega en condición corporal
aceptable, buscando que al momento del destete no sea mucho el tiempo que
necesitemos para reponer su estado y pensar en el próximo empadre en un
programa intensivo de producción de corderos con empadre cada 8 meses. Por
todo lo anterior, para asegurar una buena lactación, debemos proveer a la oveja
durante el primer mes de lactancia de 500 gr. a 1.5 Kg por día de concentrado
que incluya minerales, de acuerdo a su peso corporal y al numero de corderos que
este amamantando, también hay que considerar la calidad del forraje que estamos
proporcionando.
Es obvio pensar que una pastura de escaso valor necesita mayores
cantidades de suplemento para llenar los requerimientos de la borrega en
comparación con un heno de calidad. Durante el segundo y ultimo mes de
lactación, la cantidad del concentrado ira disminuyendo hasta que los últimos 10
días previos al destete, se suprima, preparando a la borrega para el secado, el
cual se efectúa, al momento del destete mediante la supresión de todo alimento y
agua el día del mismo, dando solo agua al día siguiente y a partir del tercer día
alimentar con paja o rastrojo durante 3-4 días mas.
Después de unas dos semanas, podremos empezar con el periodo de preempadre de acuerdo a la condición corporal de nuestras borregas, iniciando otro
ciclo productivo en un programa intensivo, o bien, entrar en una etapa de
mantenimiento hasta el próximo ciclo anual.
93
9.7.3. Por Ciclo: Corderos
 Creep Feeding
Este termino se refiere al método por el cual se provee de alimento
suplementaria a los corderos durante la lactación, su uso es esencial en sistemas
de producción intensiva, sin embargo es recomendable que en cualquier sistema
de manejo, se implemente su utilización.
Figura 4.14 Corderos en Creep Feeding
Tal alimentación consiste en acondicionar un área en el cual solo los
corderos pueden entrar, no así las borregas, quedando los comederos con el
alimento preparado aislado. El área de CREEP puede separarse mediante
madera, maya, reja de fierro o material disponible que se tenga en la explotación
para tal fin; debe ser un área seca, limpia, ventilada, iluminada y libre de
obstáculos que puedan dañar a los corderos tales como palos puntiagudos, clavos
, alambres sueltos, etc. El comedero siempre debe de estar con alimento limpio y
fresco, libre de contaminación de orina o heces. Se debe de colocar en el corral de
lactación desde el momento en que comiencen los partos, ya que aunque los
corderos no lo utilizaran hasta el 5º o 10º día de nacido es importante que se
94
familiaricen con esa área. El consumo de alimento hasta la tercera semana de
edad será muy bajo, pero en estudios realizados se ha observado que a partir de
esta fecha hasta el destete el consumo aproximado es de 250 gr. de alimento por
cordero, sin embargo con esta mínima cantidad podremos obtener todas las
ventajas antes mencionadas.
Figura 4.15 Jaulas para Creep Feeding (fondo)
Es importante contemplar dentro de la ración que utilicemos para el CREEP
su palatabilidad (sabor del alimento), la cual debe de ser alta, que no sean
raciones muy complejas, no con muchos ingredientes, ya que los corderos tendrán
una mejor respuesta. Debe de contener cuando menos el 15% de proteína, siendo
los mejores rangos entre el 17% - 19%. Estos porcentajes se alcanzan utilizando
concentrados altos en energía (granos) y subproductos que proporcionen buena
calidad y cantidad de proteína (soya, canola, linaza, etc.).
 Destete
En esta etapa se separa al cordero de la borrega, poniéndolo en corrales
separados y se procede a la engorda del mismo. Es necesario realizar la
vacunación y la desparacitación del cordero, para asegurar una engorda eficaz.
Esta etapa se lleva a cabo a los 60 días del cordero.
95
Figura 4.16 Corderos recién destetados
 Engorda (4 meses)
Se contempla alimentar a los corderos en los corrales dándoles forraje
picado, en verde y ensilado, además de sales minerales a libre acceso. Si se
considera que el cordero se desteta con un peso promedio de 20 Kg. A los dos
meses de edad, estará listo a la venta para el abasto entre los 4 y 5 meses de
edad con un peso promedio de 45 Kg. Mientras que las hembras para reemplazo
obtendrán el peso a la pubertad de 35 Kg. promedio, alrededor de los 11 meses
de edad. Para obtener una ganancia diaria de peso óptima en los animales
destetados y desarrollados en corrales es necesario, aportar una alimentación con
alta
calidad
de
en forraje con en el
nutrientes tanto
concentrado.
Figura 4.17 Corderos de 5 meses de edad en engorda
96
Por tanto podemos manejar de la siguiente manera el ciclo de cría-engorda
de corderos:
Evento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Pre-empadre
Empadre
Gestación
Parto
Lactación
Creep Feading
Destete
Engorda
Figura 4.18 Ciclo Productivo
9.8. GENERACIÓN DE EMPLEOS
La explotación en inicio contará con un total de 4 empleados, los cuales se
clasificarán de la siguiente manera:
Puesto
Número de Empleados
Administrador
1
Encargado
1
Ayudantes
2
Cabe mencionar que como se indica en el apartado 5, marco jurídico, la
empresa está constituida, como persona moral, por lo que el representante legal
de la sociedad será el administrador del módulo.
97
9.9. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE
PERSONAL
El administrador del rancho se encargará de la capacitación y desarrollo del
personal, la siguiente tabla muestra el programa de capacitación para nuevos
empleados.
FASE
OBJETIVO
Delimitación de
Explicar de manera clara y concisa las
responsabilidades.
actividades que desarrollará el empleado.
Introducción al
manejo básico del
rebaño.
DURACIÓN
1 hrs.
Explicar de forma práctica la forma de
elaborar el alimento y suminístralo al
ganado, rotación de corrales y detección de
3 hrs.
enfermedades comunes.
Introducción a la
Explicar los cuidados, alimentación y
reproducción del
manejo que deberán tener las hembras
hato.
preñadas y en lactancia.
2 hrs.
Explicar la forma de desparasitar, vacunar y
Introducción al
vitaminar al ganado, así como precauciones
manejo zoosanitario.
para evitar contagios y epidemias, control
2 hrs.
de desechos e higiene de las instalaciones.
Introducción a las
ventas.
Explicar las características básicas de las
razas, las ventajas que ofrece y los precios
1 hrs.
de venta y delimitar la comisión por ventas.
Otorgar al empleado las herramientas
Herramientas de
necesarias para el desarrollo de sus
trabajo.
actividades, tales como bitácoras,
1 hrs.
uniformes, implementos de limpieza.
TOTAL
10 hrs.
TABLA 4.19 Programa de Capacitación
98
Entre las actividades de desarrollo de personal se contará con:
 Cursos de manejo nutricional, reproductivo y zoosanitario del hato.
 Cursos de manejo de nueva tecnología.
99
10.
ESTUDIO FINANCIERO Y EVALUACIÓN
ECONÓMICA
100
10.1. INVERSIÓN TOTAL DEL PROYECTO Y FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
Conceptos De Inversión
En Proyecto
Construcciones
Cabezas
650,000.00
Terreno
Maquinaria Y Equipo
Total
Tabla 4.20 Inversión Total
650,000.00
Aportación
Total
1,000,000.00
1,000,000.00
228,000.00
878,000.00
1,000,000.00
1,000,000.00
200,000.00
200,000.00
2,428,000.00
3,078,000.00
Como se puede apreciar en la tabla 3.15 se requiere una inversión de $
3,078,000, de los cuales el 21.11% representa el monto en proyecto.
Se planea presentar el proyecto a la Secretaría de Agricultura, Ganadería,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) a través del programa activos
productivos. Dado que este programa utiliza recursos a fondo perdido no se pagan
intereses ni el monto del capital.
De acuerdo a las reglas de operación de dicho programa el monto máximo
a solicitar por socio es de $250,000.00, y de acuerdo a las características del
módulo y al tipo de marginación del Municipio de Xalapa, solo se puede solicitar el
30% del valor del proyecto, Por lo tanto ambas reglas se cumplen ya que el monto
solicitado es de 21.11%, que equivale a $ 72,222.22 por cada socio.
101
10.2. PRESUPUESTO DE VENTAS
Proyección de las Ventas
Años
Conceptos
1
Borregas desecho
Sementales desecho
2
13,000
42,461
3
4
5
71,499
76,682
82,243
2,940
2,940
5,684
5,781
6,200
Corderas cría
759,375
1,240,154
1,392,165
1,493,086
1,601,372
Corderos rastro
500,175
816,848
916,973
983,446
1,054,770
Corderos cría
22,781
Total :
1,298,271
Tabla 4.21 Presupuesto de ventas
37,205
2,139,608
41,765
2,428,085
44,793
2,603,787
48,041
2,792,627
Como se puede apreciar, la mayor fuente de ingresos es la venta de
corderos para rastro y corderas para cría, así mismo, gracias a la buena
planeación del manejo del hato la producción aumenta, y con ello las ventas, en la
proyección realizada, el incremento del primer al quinto año es del 215.10%.
10.3. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS
CONCEPTO
Agua
Combustibles y lubricantes
Depreciación de edificio
Depreciación de semovientes
Energía Eléctrica
Mant. De Construcciones e Instalaciones
Mant. De maquinaria y equipo
Asistencia Veterinaria
Refacciones
TOTAL
1
5,000
26,000
50,000
650,000
5,000
2,000
3,000
12,000
2,000
755,000
2
5,000
26,000
50,000
0
5,000
2,000
3,000
12,000
2,000
105,000
3
5,000
26,000
50,000
0
5,000
2,000
3,000
12,000
2,000
105,000
4
5,000
26,000
50,000
0
5,000
2,000
3,000
12,000
2,000
105,000
5
5,000
26,000
50,000
0
5,000
2,000
3,000
12,000
2,000
105,000
Tabla 4.22 Costos indirectos
Los costos indirectos más elevados los representan las depreciaciones,
descontando ello, se tendrían en promedio costos indirectos mensuales por
$ 4,583.33.
102
10.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
PUESTO
ENCARGADO
AYUDANTES
TOTAL
1
2
3
CANT.
SUELDO DIARIO
250.00
100.00
350.00
IMPORTE ANUAL
91,250.00
36,500.00
127,750.00
IMSS
22,812.50
9,125.00
31,937.50
3,750.00
3,750.00
7,500.00
TOTAL
117,812.50
Tabla 4.23 Mano de Obra
49,375.00
167,187.50
AGUNALDO
De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo el aumento salarial debe ser del
4% anual, dado que este incremento puede tener variaciones y que no es
significativo en cuanto al aumento de los costos, en otro apartado se realizará un
análisis de sensibilidad donde se verán las afectaciones bajo distintas condiciones.
10.5. PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
10.5.1.
Alimentación
AÑO 1
Etapa
Pre-empadre
Días
Cabezas
kg. / cbz.
Total kg.
C.U.
Total
30
817
0.25
6,124
3.5785
5,479
Empadre
90
817
0.25
18,373
3.5785
16,437
Gestación
210
817
0.35
60,017
3.5785
75,170
Lactancia
60
817
0.35
24,497
3.5785
30,682
Creep Feeding
60
1,013
0.25
15,188
3.8978
14,799
Engorda
120
506
1
60,750
3.8148
231,749
Sementales
365
15
0.25
1,095
3.8148
1,044
Primalas
120
506
TOTAL
Tabla 4.24 Alimentación para el primer año
0.35
21,263
3.5785
26,631
401,991
103
AÑO 2
Etapa
Pre-empadre
Días
Cabezas
kg. / cbz.
Total kg.
C.U.
Total
15
917
0.25
3,437
3.5785
Empadre
45
917
0.25
10,312
3.5785
9,226
Gestación
240
917
0.35
76,999
3.5785
96,439
Lactancia
60
917
0.35
27,500
3.5785
34,443
Creep Feeding
60
1,654
0.25
24,803
3.8978
24,169
Engorda
120
827
1
99,212
3.8148
378,475
Sementales
365
19
0.25
1,411
3.8148
1,346
0.35
69,449
3.5785
86,983
634,156
C.U.
Total
Primalas
240
827
TOTAL
Tabla 4.25 Alimentación para el segundo año
3,075
AÑO 3
Etapa
Días
Cabezas
kg. / cbz.
Total kg.
Pre-empadre
30
983
0.25
7,373
3.5785
6,596
Empadre
68
983
0.25
16,713
3.5785
14,952
Gestación
150
983
0.35
51,613
3.5785
64,644
Lactancia
120
983
0.35
58,986
3.5785
73,879
Creep Feeding
120
1,856
0.25
55,687
3.8978
54,264
Engorda
150
928
1
139,216
3.8148
531,083
Sementales
365
20
0.25
1,435
3.8148
1,369
Primalas
210
928
TOTAL
Tabla 4.26 Alimentación para el tercer año
0.35
68,216
3.5785
85,439
832,225
AÑO 4
Etapa
Días
Cabezas
kg. / cbz.
Total kg.
C.U.
Total
Pre-empadre
15
1,054
0.25
3,954
3.5785
3,537
Empadre
68
1,054
0.25
17,925
3.5785
16,036
Gestación
240
1,054
0.35
88,570
3.5785
110,931
Lactancia
60
1,054
0.35
31,632
3.5785
39,618
Creep Feeding
60
1,991
0.25
29,862
3.8978
29,099
Engorda
210
995
1
209,032
3.8148
797,415
Sementales
365
21
0.25
1,539
3.8148
1,468
Primalas
270
995
TOTAL
Tabla 4.27 Alimentación para el cuarto año
0.35
94,064
3.5785
117,813
1,115,919
104
AÑO 5
Etapa
Días
Pre-empadre
Cabezas
kg. / cbz.
Total kg.
C.U.
Total
15
1,131
0.25
4,241
3.5785
Empadre
45
1,131
0.25
12,722
3.5785
11,382
Gestación
240
1,131
0.35
94,993
3.5785
118,977
Lactancia
60
1,131
0.35
33,926
3.5785
42,492
Creep Feeding
60
2,135
0.25
32,027
3.8978
31,209
Engorda
120
1,068
1
128,110
3.8148
488,713
Sementales
365
23
0.25
1,651
3.8148
1,575
Primalas
240
1,068
TOTAL
Tabla 4.28 Alimentación para el quinto año
0.35
89,677
3.5785
112,318
810,459
Sementales
TOTALES
10.5.2.
3,794
Medicamento
AÑO 1
CONCEPTO
Vacunas
Desparasitantes
Vitaminas
Borregas
Primalas
Corderas
Corderos
1,846
339
1,354
1,354
40
4,933
738
68
135
135
36
1,113
591
54
108
108
29
890
Antibióticos
2,953
271
542
542
144
4,452
Analgésicos
2,953
271
542
542
144
4,452
Antipiréticos
5,906
542
1,083
1,083
289
8,904
Antiespasmódicos
2,953
271
542
542
144
4,452
738
68
135
135
36
1,113
Reconstituyentes
1,477
135
271
TOTAL
20,156
2,018
4,713
Tabla 4.29 Medicamento requerido para el primer año
271
4,713
72
2,226
32,534
Antiinflamatorios
936
AÑO 2
CONCEPTO
Borregas
Primalas
Corderas
1,899
553
2,212
2,212
52
6,927
Desparasitantes
760
111
221
221
47
1,359
Vitaminas
608
88
177
177
37
1,087
Antibióticos
3,039
442
885
885
186
5,436
Analgésicos
3,039
442
885
885
186
5,436
Antipiréticos
6,077
885
1,769
1,769
372
10,873
Antiespasmódicos
3,039
442
885
885
186
5,436
760
111
221
221
47
1,359
Reconstituyentes
1,519
221
442
TOTAL
20,739
3,295
7,696
Tabla 4.30 Medicamento requerido para el segundo año
442
7,696
93
2,718
40,633
Vacunas
Antiinflamatorios
Corderos
Sementales
1,206
TOTALES
105
AÑO 3
CONCEPTO
Vacunas
Borregas Primalas Corderas Corderos Sementales TOTALES
2,009
621
2,483
2,483
53
7,648
Desparasitantes
804
124
248
248
47
1,472
Vitaminas
643
99
199
199
38
1,177
Antibióticos
3,215
497
993
993
189
5,887
Analgésicos
3,215
497
993
993
189
5,887
Antipiréticos
6,429
993
1,986
1,986
379
11,773
Antiespasmódicos
3,215
497
993
993
189
5,887
804
124
248
248
47
1,472
Reconstituyentes
1,607
248
497
TOTAL
21,940
3,699
8,640
Tabla 4.31 Medicamento requerido para el tercer año
497
8,640
95
2,943
44,145
Antiinflamatorios
1,227
AÑO 4
CONCEPTO
Vacunas
2,155
666
2,663
2,663
56
8,202
Desparasitantes
862
133
266
266
51
1,578
Vitaminas
690
107
213
213
41
1,263
Antibióticos
3,448
533
1,065
1,065
203
6,314
Analgésicos
3,448
533
1,065
1,065
203
6,314
Antipiréticos
6,896
1,065
2,130
2,130
406
12,627
Antiespasmódicos
3,448
533
1,065
1,065
203
6,314
862
133
266
266
51
1,578
Reconstituyentes
1,724
266
533
TOTAL
23,531
3,967
9,266
Tabla 4.32 Medicamento requerido para el cuarto año
533
9,266
102
3,157
47,346
Antiinflamatorios
1,315
AÑO 5
CONCEPTO
Vacunas
2,311
714
2,856
2,856
61
8,797
Desparasitantes
924
143
286
286
54
1,693
Vitaminas
740
114
228
228
44
1,354
Antibióticos
3,698
571
1,142
1,142
218
6,771
Analgésicos
3,698
571
1,142
1,142
218
6,771
Antipiréticos
7,396
1,142
2,285
2,285
436
13,543
Antiespasmódicos
3,698
571
1,142
1,142
218
6,771
924
143
286
286
54
1,693
Reconstituyentes
1,849
286
571
TOTAL
25,238
4,255
9,938
Tabla 4.33 Medicamento requerido para el quinto año
571
9,938
109
3,386
50,780
Antiinflamatorios
1,411
106
10.6. COSTOS VARIABLES
COSTOS VARIABLES
CONCEPTO
Alimentación
1
2
3
4
5
401991.0735
634155.6725
832225.033
1115918.739
810458.8242
Medicinas
32,534.45
TOTAL
434,526
Tabla 4.34 Costos Variables anuales
40,632.73
674,788
44,144.94
876,370
47,346.08
1,163,265
50,779.86
861,239
10.7. COSTO DE PRODUCCIÓN UNITARIO
COSTO UNITARIO DE PRODUCCION EN CORRALES
CONCEPTO
1
2
401,991.07
634,155.67
32,534.45
40,632.73
Mano de obra
127,750.00
127,750.00
Total
562,275.53
802,538.40
Cabezas
1,718
C.U /CBZA
327.38
Tabla 4.35 Costo de producción anual
2,383
336.80
2,627
382.24
Alimentación
Medicinas
3
4
5
832,225.03
1,115,918.74
810,458.82
44,144.94
47,346.08
50,779.86
127,750.00
127,750.00
127,750.00
1,004,119.97
1,291,014.82
988,988.68
2,817
458.23
3,022
327.29
10.8. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y
ADMINISTRACIÓN
CONCEPTO
Papelería y artículos de oficina
Fletes
Teléfono, telégrafos y correos
Varios.
TOTAL
TOTAL
3,000
2,400
12,000
6,000
23,400
Tabla 4.36 Presupuesto de gastos de venta y admón.
107
10.9. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
DATOS EN PROYECTO
AÑO
INGRESOS
EGRESOS CAPACIDAD DE PAGO
1
1,298,271
1,377,863
-79,592
2
2,139,608
973,001
1,166,608
3
2,428,085
1,176,207
1,251,878
4
2,603,787
1,464,727
1,139,060
5
2,792,627
1,164,326
1,628,301
TOTAL
11,262,379
6,156,125
5,106,254
Tabla 4.37 Capacidad de pago en proyecto
DISMINUCIÓN AL 10% DE LOS INGRESOS
AÑO
INGRESOS
1
1,168,444
1,377,863
-209,419
2
1,925,648
973,001
952,647
3
2,185,277
1,176,207
1,009,069
4
2,343,409
1,464,727
878,681
2,513,364
1,164,326
1,349,038
10,136,141
6,156,125
3,980,016
5
TOTAL
Tabla 4.38 Disminución de los ingresos al 10%
AUMENTO DE LOS COSTOS AL 10%
AÑO
INGRESOS
1
1,298,271
1,515,649
-217,378
2
2,139,608
1,070,301
1,069,307
3
2,428,085
1,293,828
1,134,257
4
2,603,787
1,611,200
992,587
5
2,792,627
1,280,759
1,511,868
11,262,379
6,771,737
4,490,642
TOTAL
Tabla 4.39 Aumento de los costos al 10%
AUMENTO DE LOS COSTOS AL 30%
AÑO
INGRESOS
1
1,298,271
1,791,222
-492,951
2
2,139,608
1,264,901
874,707
3
2,428,085
1,529,070
899,015
4
2,603,787
1,904,146
699,642
2,792,627
1,513,624
1,279,003
11,262,379
8,002,962
3,259,417
5
TOTAL
Tabla 4.40 Aumento de los costos al 30%
108
PAGANDO UN CRÉDITO GUBERNAMENTAL AL 6% ANUAL CON PAGOS SEMESTRALES
Capacidad
Abono a
Total
Año
Ingresos
Egresos
Intereses
Saldo
de pago
capital
pago
1
1,298,271
1,377,863
-79,592
78,000
56,564
134,564
-214,156
2
2,139,608
973,001
1,166,608
67,615
123,514
191,129
975,479
3
2,428,085
1,176,207
1,251,878
52,348
138,780
191,129
1,060,749
4
2,603,787
1,464,727
1,139,060
35,195
155,934
191,129
947,931
5
2,792,627
1,164,326
1,628,301
15,922
175,207
191,129
1,437,172
11,262,379
6,156,125
5,106,254
249,080
650,000
899,080
4,207,174
Total
Tabla 4.41 Con tasa de interés al 6%
Como se puede observar, el proyecto es viable bajo cualquier escenario,
cabe mencionar, que, en el último caso, donde se solicita un crédito al Gobierno, a
instituciones como FONAES, FIRA o la misma SAGARPA, se puede negociar que
el primer año sea de gracia, y que se extienda el periodo de pago a 6 años.
109
10.10. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO
0
Inversion
Ventas
Mano de obra
Gtos. De admón. y vtas.
1
2
3
4
5
1,298,271
2,139,608
2,428,085
2,603,787
2,792,627
127,750
127,750
127,750
127,750
127,750
3,078,000
23,400
23,400
23,400
23,400
23,400
434,526
674,788
876,370
1,163,265
861,239
55,000
55,000
55,000
55,000
55,000
700,000
50,000
50,000
50,000
50,000
31,938
31,938
31,938
31,938
31,938
5,250
5,250
5,250
5,250
5,250
3,900
5,200
6,500
7,800
975
1,300
1,625
1,950
1,377,863
973,001
1,176,207
1,464,727
1,164,326
-79,592
1,166,608
1,251,878
1,139,060
1,628,301
0
0
0
0
0
Ut.
-79,592
1,166,608
1,251,878
1,139,060
1,628,301
Depreciación
700,000
50,000
50,000
50,000
50,000
Flujo
-3,078,000
620,408
Tabla 4.42 Flujo de Efectivo Proyectado
1,216,608
1,301,878
1,189,060
1,678,301
Materia prima
Costos indirectos
Dep. Edif., maq. Y eq.
IMSS
Aguinaldo
Vacaciones
Prima vacacional
Total costos
UAII
ISR
0
110
10.11. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
CONCEPTOS
1
Ventas Netas
1,298,271
(-)Cto. De Ventas
562,276
Utilidad Bruta
735,996
Mano De Obra
164,938
Depreciación De Equip. Y Maq.
700,000
Costos Indirectos
55,000
919,938
Gastos De Venta Y Admón.
23,400
23,400
UAII
-207,342
Intereses
0
UAI
-207,342
ISR
0
PTU
0
0
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
Tabla 4.43 Estado de Resultados Proyectado para el primer año
CONCEPTOS
-207,342
2
Ventas Netas
2,139,608
(-)Cto. De Ventas
674,788
Utilidad Bruta
Mano De Obra
1,464,820
164,938
50,000
Costos Indirectos
55,000
269,938
23,400
23,400
UAII
293,338
1,171,483
Intereses
0
UAI
ISR
943,338
1,171,483
0
PTU
117,148
Tabla 4.44 Estado de Resultados Proyectado segundo año
117,148
1,054,334
111
CONCEPTOS
3
Ventas Netas
2,428,085
(-)Cto. De Ventas
876,370
Utilidad Bruta
1,551,715
Mano De Obra
164,938
50,000
Costos Indirectos
55,000
269,938
23,400
23,400
UAII
293,338
1,258,378
Intereses
0
UAI
1,258,378
ISR
0
PTU
Tabla 4.45 Estado de Resultados Proyectado tercer año
125,838
125,838
1,132,540
CONCEPTOS
4
Ventas Netas
2,603,787
(-)Cto. De Ventas
1,163,265
Utilidad Bruta
1,440,522
Mano De Obra
164,938
50,000
Costos Indirectos
55,000
269,938
23,400
23,400
UAII
1,147,185
Intereses
0
UAI
ISR
293,338
1,147,185
0
PTU
114,718
Tabla 4.46 Estado de Resultados Proyectado cuarto año
114,718
1,032,466
112
CONCEPTOS
5
VENTAS NETAS
2,792,627
(-)CTO. DE VENTAS
861,239
UTILIDAD BRUTA
MANO DE OBRA
1,931,388
164,938
DEPRECIACION DE EQUIP. Y MAQ.
50,000
COSTOS INDIRECTOS
55,000
269,938
GASTOS DE VENTA Y ADMON.
23,400
23,400
UAII
INTERESES
0
UAI
ISR
293,338
1,638,051
1,638,051
0
PTU
163,805
Tabla 4.47 Estado de Resultados Proyectado quinto año
163,805
1,474,246
113
10.12. BALANCE GENERAL PROYECTADO
CONCEPTOS
0
Activo
Circulante:
Caja y Bancos
Semovientes
1
2
Total Activo Circulante
66,853
50,960
117,813
620,408
50,960
671,368
1,216,608
1,406,109
2,622,717
Total Activo Fijo Neto:
228,000
200,000
1,000,000
1,000,000
2,428,000
878,000
150,000
950,000
1,000,000
2,978,000
2,296,352
100,000
900,000
1,000,000
4,296,352
TOTAL ACTIVO
Pasivo
A Corto Plazo:
Acreedores Diversos
Sueldos y Salarios por Pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
2,545,813
3,649,368
6,919,069
117,813
0
117,813
434,526
167,188
0
601,713
674,788
167,188
117,148
959,124
TOTAL PASIVO
117,813
601,713
959,124
2,428,000
0
0
2,634,589
620,408
-207,342
3,610,798
1,216,608
1,132,540
TOTAL CAPITAL
2,428,000
3,047,655
5,959,945
TOTAL PASIVO Y CAPITAL
2,545,813
3,649,368
6,919,069
Fijo:
Semovientes
Maquinaria y Equipo
Construcciones
Terrenos
Capital
Capital social
Utilidades No Distribuidas
Utilidad del Ejercicio
Tabla 4.48 Balance General inicio de operaciones, primer y segundo año
114
CONCEPTOS
3
4
5
Total Activo Circulante
1,301,878
2,296,352
3,598,230
1,189,060
2,577,825
3,766,885
1,678,301
2,764,698
4,442,998
Total Activo Fijo Neto:
2,577,825
50,000
850,000
1,000,000
4,477,825
2,764,698
0
800,000
1,000,000
4,564,698
2,965,207
0
750,000
1,000,000
4,715,207
TOTAL ACTIVO
Pasivo
A Corto Plazo:
Acreedores Diversos
Sueldos y Salarios por Pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
8,076,055
8,331,583
9,158,206
876,370
167,188
125,838
1,169,395
1,163,265
167,188
114,718
1,445,171
861,239
167,188
163,805
1,192,231
TOTAL PASIVO
1,169,395
1,445,171
1,192,231
4,472,242
1,301,878
1,132,540
4,664,886
1,189,060
1,032,466
4,813,428
1,678,301
1,474,246
TOTAL CAPITAL
6,906,660
6,886,412
7,965,975
TOTAL PASIVO Y CAPITAL
8,076,055
8,331,583
9,158,206
Activo
Circulante:
Caja y Bancos
Semovientes
Fijo:
Semovientes
Maquinaria y Equipo
Construcciones
Terrenos
Capital
Capital social
Utilidades No Distribuidas
Utilidad del Ejercicio
Tabla 4.49 Balance General tercer, cuarto y quinto año
115
10.13. INDICADORES FINANCIEROS
TIR
VAN
23.61%
$ 285,173.88
Inversión neta
Entradas en efectivo promedio anuales
Periodo Promedio De Recuperación
$ 3,078,000.00
$ 2,252,475.80
1.366496368
Utilidades promedio después de impuestos
Inversión promedio
Tasa Promedio De Rendimiento
$ 1,021,250.82
$ 1,539,000.00
66.36%
Costos fijos totales
Precio
Costo variable
Punto De Equilibrio En Unidades
Punto De Equilibrio En Pesos
$ 243,337.50
$ 1,040.00
$ 327.38
341
$ 355,127.56
116
11.
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
117
11.1. PERFIL DE LA EMPRESA
11.1.1.
Nombre
El nombre para el Módulo de Explotación Ovina Dorper y Pelibuey elegido
fue: “EL EMBRUJO”
11.1.2.
Misión
“El Embrujo” es una empresa dedicada a la producción de ganado ovino de
doble propósito, ofreciendo a nuestros clientes, calidad genética y cárnica,
mediante una explotación intensiva, permitiendo el control integral óptimo del hato.
11.1.3.
Visión
En “El Embrujo” estamos comprometidos con el sector agropecuario
mexicano, por lo que aspiramos a ser la empresa líder en producción de ganado
ovino de doble propósito de la más alta calidad, expandiendo nuestro mercado
tanto a nivel nacional como internacional y diversificándonos para generar valor en
nuestro producto.
118
11.1.4.
Objetivos
11.1.4.1. Corto Plazo

Solicitar a la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación, mediante el programa “activos productivos” un monto de
$ 650,000.00 para invertir en 500 borregas de raza pelibuey con registro, en
mayo de 2009.
11.1.4.2. Mediano Plazo

Adquirir 500 borregas de raza pelibuey en enero de 2010, en el estado de
Jalisco, siendo el monto de la inversión $ 650,000.00.

Producir 1,012 corderos, a partir del cruce de borregas pelibuey con
sementales 7/8 Dorper, cuyos nacimientos estén programados para julio de
2010, destinando los machos para el abasto y las hembras para la cría.

Obtener un ingreso por $1,298,271, a través de la venta hembras para cría y
machos para el abasto, en el 2010.

sementales 7/8 Dorper, cuyos nacimientos estén programados durante el
11.1.4.3. Largo Plazo

Obtener un ingreso por $ 2,139,608 a través de la venta hembras para cría y
119


Obtener un ingreso por $ 2,428,085 a través de la venta hembras para cría y


Obtener un ingreso total por $ 2,603,787 a través de la venta hembras para
cría y machos para el abasto, en el 2013.


Obtener un ingreso total por $ 2,792,627 a través de la venta hembras para
cría y machos para el abasto, en el 2014.

Realizar la contratación de un ayudante más en enero de 2015.

Construir una galera con corral de manejo con capacidad para 1,500 cabezas,
en junio de 2015, cuya obra dure 3 meses.
120
11.1.5.
Organigrama por funciones
ADMINISTRACIÓN GENERAL
 Establecer relaciones comerciales con clientes
actuales y potenciales.
 Compra de insumos.
 Control de desarrollo del rebaño.
 Supervisión del manejo del hato.
 Control Financiero.
 Desarrollo de planes de promoción.
 Pago de nómina.
 Establecer estrategias organizacionales, de
producción y comercialización de los ovinos.
 Administración del personal.
 Logística de compras y ventas.
ASESORÍA
EXTERNA
 Contable
 Servicios
Veterinarios
Y
Zootécnicos
CAPORAL
 Supervisar el suministro del alimento a los
ovinos.
 Asegurar la pureza del agua.
 Supervisar la limpieza de los corrales.
 Registro de desarrollo del rebaño.
 Cuidado zoosanitario del hato.
 Coordinación y supervisión de empleados
auxiliares.
 Cuidado reproductivo de la explotación.
 Reportes semanales del hato.
 Elaboración del alimento para el ganado.
 Informar el consumo de alimento.
AUXILIAR 1
AUXILIAR 1
 Suministrar alimento y agua a los
ovinos.
 Ayudar en el manejo zoosanitario
del rebaño.
 Limpieza de los corrales.
 Informar
al
caporal
sobre
detección de enfermedades o
anomalías en el hato.
 Suministrar alimento y agua a los
ovinos.
 Ayudar en el manejo zoosanitario
del rebaño.
 Limpieza de los corrales.
 Informar
al
caporal
sobre
detección de enfermedades o
anomalías en el hato.
Figura 4.19 Organigrama por funciones
121
11.2. POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA
1. Ofrecer al cliente un servicio honesto, confiable, responsable y que le
permita el desarrollo adecuado de su explotación y/o inocuidad en el
producto que consumirá.
2. El personal deberá presentarse a trabajar sin presentar síntomas de alguna
enfermedad que pudiera ser contagioso para los animales.
3. Las herramientas de trabajo (botas de hule y overol) deberán estar
debidamente lavadas, para evitar alguna infección de los borregos.
4. Antes de iniciar sus labores, revisar cada uno de los corrales con el fin de
localizar animales muertos o que parezcan enfermos.
5. En caso de encontrar algún animal muerto se le avisara inmediatamente al
veterinario para que este haga los estudios que sean necesarios.
6. A los animales muertos y que ya han sido examinados por el veterinario,
deberán ser enterrados y cubiertos con cal.
7. Le persona encargada de mezclar los alimentos de los animales deberá
tomar las medidas necesarias
tales como: lavarse las manos, usar
guantes, realizar las mezclas en las mesas y tanques predestinadas a esta
actividad, etc.
122
11.3. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO QUE REGIRÁ EN EL RANCHO
“EL EMBRUJO” CUYO OBJETO CONSISTE EN OFRECER HEMBRAS PARA
CRÍA Y CORDEROS PARA EL ABASTO, Y EL
CUAL SE FORMULA CON
FUNDAMENTO EN LOS ARTÍCULOS 422 AL 425 DE LA LEY FEDERAL DEL
TRABAJO, COMO REPRESENTANTE DEL PATRÓN, AGROPECUARIA ZICHE
S.C
DE
R.L,
LA
C.
OLGA
PATRICIA
CARAZA
PUCHETA
Y
LOS
REPRESENTANTES DESIGNADOS POR LOS TRABAJADORES: EL C. TOMÁS
VASQUÉZ CALLEJAS, Y QUE A PARTIR DE SU DEPÓSITO ANTE LAS
AUTORIDADES DEL TRABAJO COMPETENTES, SERÁ OBLIGATORIO PARA
LAS PARTES, CONFORME A LAS SIGUIENTES DISPOSICIONES:
CAPÍTULO I: DISPOSICIONES GENERALES
ARTÍCULO 1.- EL PRESENTE REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO ES
OBLIGATORIO DENTRO DEL RANCHO “EL EMBRUJO” INCLUYENDO A LOS
TRABAJADORES QUE EN ÉL LABORAN Y SERÁ APLICADO EN LAS
DIFERENTES ÁREAS DE TRABAJO QUE ACTUALMENTE EXISTEN ASÍ COMO
EN LOS DEPARTAMENTOS QUE SE LLEGARÁN A ESTABLECER EN UN
FUTURO.
ARTÍCULO 2.- EL PRESENTE REGLAMENTO SURTIRÁ EFECTOS A PARTIR
DE LA FECHA DE SU DEPÓSITO LEGAL Y UNA VEZ EFECTUADO EL MISMO,
SERÁ IMPRESO Y REPARTIDO ENTRE LOS TRABAJADORES AL SERVICIO
DEL PATRÓN, ADEMÁS DE FIJARSE EN LOS LUGARES MÁS VISIBLES DE
LOS LOCALES OCUPADOS POR EL MISMO.
ARTÍCULO 3.- EL PRESENTE REGLAMENTO PODRÁ SER ADICIONADO O
REVISADO EN LOS TÉRMINOS DEL ARTÍCULO 424 FRACCIÓN IV DE LA LEY
FEDERAL DEL TRABAJO.
123
CAPÍTULO II: DE LA JORNADA DE TRABAJO
ARTÍCULO 4.- LA JORNADA DE TRABAJO PARA EL CAPORAL Y LOS
AYUDANTES SERÁN DE OCHO HORAS DIARIAS DE LUNES A SÁBADO DE
08:00 AM A 17:00 PM, CON UN ESPACIO DE UNA HORA PARA COMER (DE
13:00 A 14:00 HORAS) Y EL DÍA DOMINGO DE 09:00 A 11:00 AM, ÉSTAS VAN
A SER REPARTIDAS CONFORME LO DISPONE EL ARTÍCULO 59 DE LA LEY
FEDERAL
DEL
TRABAJO,
LOS
TRABAJADORES
CONVIENEN
EXPRESAMENTE EN QUE LOS HORARIOS DE TRABAJO PUEDEN SER
MODIFICADOS POR EL PATRÓN, CUANDO ASÍ LO REQUIERA POR
CONSIDERARLO NECESARIO PARA EL SERVICIO, MEDIANTE AVISO CON
DOS DÍAS DE ANTICIPACIÓN E IGUALMENTE PODRÁ ESTABLECERSE UN
NUEVO TURNO SI ASÍ LO ESTIMARA CONVENIENTE EL PATRÓN.
ARTÍCULO 5.- LOS TRABAJADORES ESTÁN OBLIGADOS A OCUPAR SUS
PUESTOS DE TRABAJO PRECISAMENTE A LA HORA SEÑALADA COMO DE
INICIO DE SUS LABORES, CONFORME A LOS HORARIOS ESTABLECIDOS
EN EL PRESENTE REGLAMENTO, O LOS QUE POSTERIORMENTE SE FIJEN
EN LOS TÉRMINOS DEL ÚLTIMO PÁRRAFO DEL ARTÍCULO INMEDIATO
ANTERIOR,
O
SE
ESTABLEZCAN
EN
LOS
CORRESPONDIENTES
CONTRATOS INDIVIDUALES DE TRABAJO.
ARTÍCULO 6.- LOS TRABAJADORES ESTÁN OBLIGADOS A MARCAR SU
TARJETA DE ASISTENCIA EN EL RELOJ CHECADOR, ÚNICAMENTE A LAS
HORAS DE ENTRADA Y SALIDA DE SUS LABORES, POR LO QUE EL
INCUMPLIMIENTO DE ESTE REQUISITO INDICARÁ LA FALTA INJUSTIFICADA
A SUS LABORES PARA TODOS LOS EFECTOS LEGALES, SALVO QUE LA
INASISTENCIA SE JUSTIFIQUE ANTE EL PATRÓN EN LOS TÉRMINOS DE
LEY, NINGÚN TRABAJADOR PUEDE CHECAR LA TARJETA DE SUS
COMPAÑEROS SIN LA AUTORIZACION DE SU JEFE INMEDIATO.
124
ARTÍCULO 7.-A LA HORA DE ENTRADA AL TRABAJO, LOS TRABAJADORES
GOZARÁN DE UN TIEMPO MÁXIMO DE TOLERANCIA DE 15 MINUTOS, UNA
VEZ TRANSCURRIDOS LOS 15 MINUTOS EL TRABAJADOR QUE LLEGUE
TARDE SE LE APLICARÁ UNA SANCIÓN POR PARTE DEL PATRÓN.
ARTÍCULO 8.- LOS TRABAJADORES NO ESTÁN AUTORIZADOS A LABORAR
HORAS DE TRABAJO EXTRAORDINARIO, SALVO PREVIA SOLICITUD DE LA
EMPRESA
O
SUS
REPRESENTANTES,
EN
CUYO
CASO
LOS
TRABAJADORES SE OBLIGAN A TRABAJAR EL TIEMPO EXTRAORDINARIO
SOLICITADO, SIEMPRE QUE NO EXCEDA DEL MÁXIMO LEGALMENTE
PERMITIDO.
CAPÍTULO III: DE LA ASISTENCIA Y PERMISOS
ARTÍCULO 9.- LAS FALTAS DE ASISTENCIA DE LOS TRABAJADORES A SUS
LABORES
DEBERÁN
SER
JUSTIFICADAS
ANTE
EL
PATRÓN
AL
PRESENTARSE AL TRABAJO, DE LO CONTRARIO SE CONSIDERARÁN
INJUSTIFICADAS.
ARTÍCULO 10.- LAS FALTAS DE ASISTENCIA POR CAUSA DE ENFERMEDAD
SOLO PODRÁN SER JUSTIFICADAS MEDIANTE EL CORRESPONDIENTE
CERTIFICADO DE INCAPACIDAD EXPEDIDO POR LOS SERVICIOS MÉDICOS
MUNICIPALES.
ARTÍCULO 11.- PARA FALTAR A SUS LABORES, LOS TRABAJADORES
DEBERÁN SOLICITAR PREVIAMENTE EL CORRESPONDIENTE PERMISO
DEL PATRÓN, EXPONIENDO LOS MOTIVOS QUE LO JUSTIFIQUEN,
GOZARÁN DE 3 DÍAS DE SUELDO Y LOS DEMÁS DÍAS SERÁN PAGADOS
POR EL IMSS.
125
ARTÍCULO 12.- EL BENEFICIO DE LOS PERMISOS CON GOCE DE SUELDO
NO SE APLICARÁ EN LOS CASOS DE LESIONES EN RIÑA CON CARÁCTER
DE PROVOCADOR O COMO CONSECUENCIA DE HABER SIDO SUFRIDO EN
ESTADO DE EBRIEDAD, O POR EL USO DE ALGÚN NARCÓTICO O DROGAS
ENERVANTES O INTENTO DE SUICIDIO.
ARTÍCULO 13.- CUALQUIER TRABAJADOR QUE SUFRA ALGÚN ACCIDENTE
DURANTE EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES O CUALQUIERA QUE SE
ENFERME A CONSECUENCIA DE SU TRABAJO DEBERÁ DE NOTIFICAR EL
ACCIDENTE AL ADMINISTRADOR O EN SU DEFECTO AL CAPORAL, QUIEN
LO ENVIARÁ EN CASO DE SER NECESARIO A SERVICIOS MÉDICOS
MUNICIPALES.
ARTÍCULO 14.- EL ADMINISTRADOR GENERAL ES EL ÚNICO FACULTADO
PARA CONCEDER AL PERSONAL PERMISOS ADMINISTRATIVOS, O A
QUIENES ÉSTE AUTORICE.
ARTÍCULO 15.- LA ADMINISTRACIÓN GENERAL
PODRÁ
CONCEDER
PERMISOS CON GOCE DE SUELDO Y NO EXCEDERÁ DE DOS DÍAS EN LOS
SIGUIENTES CASOS:
A. FALLECIMIENTO DEL CÓNYUGE O ALGÚN FAMILIAR DE PRIMER
GRADO.
B. ACCIDENTES GRAVES DEL CÓNYUGE O ALGÚN FAMILIAR DE
PRIMER GRADO.
C. INCENDIO, INUNDACIÓN O CUALQUIER SINIESTRO QUE ACONTEZCA
EN LA RESIDENCIA DEL COLABORADOR.
D. MATRIMONIO DEL TRABAJADOR (POR ÚNICA VEZ, SEA CIVIL O
RELIGIOSA)
E. PARTO DEL CÓNYUGE.
126
ARTÍCULO 16.- LOS PERMISOS QUE SE OTORGUEN EN LOS TÉRMINOS
DEL PRESENTE REGLAMENTO, SE SOLICITARÁN CON 24 HORAS DE
ANTICIPACIÓN CUANDO MENOS, SALVO QUE ELLO NO SEA POSIBLE POR
CIRCUNSTANCIAS
APREMIANTES,
PERO
EN
ÉSTOS
CASOS
SE
JUSTIFICARÁN INMEDIATAMENTE AL REANUDAR LAS LABORES. EL
OTORGAMIENTO DEL PERMISO CORRESPONDIENTE, TENDRÁ EL VISTO
BUENO DEL JEFE INMEDIATO (CAPORAL) DEL SOLICITANTE.
ARTÍCULO 17.- SOLO EL ADMINISTRADOR GENERAL TIENE FACULTAD
PARA CONCEDER PERMISO A SUS TRABAJADORES PARA AUSENTARSE
DURANTE
LAS
HORAS
DE
TRABAJO;
LO
ANTERIOR
BAJO
SU
RESPONSABILIDAD Y SIN PERJUICIO DE LAS LABORES QUE DEBAN
DESEMPEÑARSE.
CAPÍTULO IV: DE LOS SALARIOS
ARTÍCULO 18.- EL PAGO DE LOS SALARIOS SE EFECTUARÁ EL DÍA
SÁBADO DE CADA SEMANA EN LAS OFICINAS DEL PATRÓN, DURANTE LAS
HORAS DE LA JORNADA, OBLIGÁNDOSE LOS TRABAJADORES A FIRMAR EL
RECIBO O NÓMINA CORRESPONDIENTE.
ARTÍCULO 19.- SI EL DÍA SEÑALADO PARA EL PAGO SEMANAL DE LOS
SALARIOS COINCIDIERA CON UN DÍA DE DESCANSO OBLIGATORIO EN LOS
TÉRMINOS DE LEY, EL PAGO DE LOS SALARIOS SE EFECTUARA EL DÍA
HÁBIL INMEDIATO ANTERIOR.
ARTÍCULO 20.- EL SALARIO SE PAGARÁ DIRECTAMENTE AL TRABAJADOR
O LA PERSONA QUE ÉL MISMO FACULTE, EN CASO DE IMPOSIBILIDAD
PARA COBRARLO PERSONALMENTE TENDRÁ QUE NOTIFICARLE AL
ADMINISTRADOR PARA QUE SE LO PUEDA GUARDAR.
127
CAPÍTULO V: PREVISIÓN DE RIESGOS DE TRABAJO
ARTÍCULO 21.- A EFECTO DE PREVENIR RIESGOS EN EL TRABAJO QUEDA
PROHIBIDO A LOS TRABAJADORES:
A. EL USO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS DURANTE EL HORARIO DE
TRABAJO, ASÍ COMO PRESENTARSE A SUS LABORES EN ESTADO DE
EBRIEDAD, O BAJO LOS EFECTOS DE LA EMBRIAGUEZ.
B. USAR NARCÓTICOS O DROGAS ENERVANTES DENTRO O FUERA DE
SUS HORAS DE TRABAJO, SIN PRESCRIPCIÓN MÉDICA, EN CASO DE
EXISTIR PRESCRIPCIÓN MÉDICA, ANTES DE INICIAR EL HORARIO DE
TRABAJO,
EL
CONOCIMIENTO
TRABAJADOR
DEL
DEBERÁ
PATRÓN
O
PONER
SUS
EL
HECHO
EN
REPRESENTANTES,
PRESENTANDO LA PRESCRIPCIÓN SUSCRITA POR EL MÉDICO QUE LA
EXPIDA, QUE DEBERÁ SER DEL HOSPITAL DE SERVICIOS MÉDICOS
MUNICIPALES, EN LA QUE SE HAGA CONSTAR SU APTITUD PARA EL
TRABAJO, NO OBSTANTE EL TRATAMIENTO PRESCRITO, QUEDANDO A
DISCRECIÓN
DEL
ADMINISTRADOR
GENERAL,
O
SUS
REPRESENTANTES PERMITIR QUE EL TRABAJADOR LABORE O
EJECUTE SU TRABAJO ORDINARIO, O BIEN, OTRA ACTIVIDAD QUE NO
REPRESENTE PELIGRO PARA EL TRABAJADOR, SUS COMPAÑEROS O
PARA LOS BIENES PROPIEDAD DEL PATRÓN .
C. FUMAR O ENCENDER FUEGO EN EL LUGAR DE TRABAJO, TANTO
DENTRO Y FUERA DE LAS HORAS DE TRABAJO.
D. PERMITIR EL ACCESO A PERSONAS AJENAS AL TRABAJO ESTAR
DENTRO DEL LUGAR DE TRABAJO DURANTE SU JORNADA LABORAL.
ARTÍCULO 22.- EN SU CASO, LOS TRABAJADORES DEBERÁN UTILIZAR EL
EQUIPO DE PROTECCIÓN PROPORCIONADO POR EL PATRÓN EN
RELACIÓN CON SU TRABAJO.
128
ARTÍCULO 23.- LOS TRABAJADORES DEBERÁN UTILIZAR LA MAQUINARIA,
UNIDADES Y EQUIPO CON QUE LABORAN, PARA EL FIN NATURAL DE LOS
MISMOS, A EFECTOS DE EVITAR RIESGOS INNECESARIOS.
ARTÍCULO 24.- LOS TRABAJADORES DEBERÁN REPORTAR AL PATRÓN O
SUS REPRESENTANTES LAS FALTAS QUE ADVIERTEN EN LAS UNIDADES,
SEMOVIENTES, MAQUINARIA O EQUIPO DIARIO DE TRABAJO.
ARTÍCULO 25.- LOS TRABAJADORES DEBERÁN SOMETERSE A LOS
EXÁMENES MÉDICOS QUE SE HARÁN MENSUALMENTE QUE PREVENGAN
LAS LEYES Y REGLAMENTOS DE TRABAJO, ASÍ COMO LOS QUE ORDENE
EL PATRÓN.
ARTÍCULO 26.- EN CASO DE QUE ALGÚN TRABAJADOR SUFRA UN
ACCIDENTE, DEBERÁ ÉL MISMO O SUS COMPAÑEROS QUE TENGAN
CONOCIMIENTO DEL CASO, REPORTARLO DE INMEDIATO AL PATRÓN O AL
JEFE INMEDIATO (CAPORAL) Y PRESTAR LOS PRIMEROS AUXILIOS QUE EL
CASO AMERITE.
ARTÍCULO 27.- EL PATRÓN Y LOS TRABAJADORES A SU SERVICIO ESTÁN
OBLIGADOS A CUMPLIR EN TODO TIEMPO LAS DISPOSICIONES Y MEDIDAS
QUE DICTE LA COMISIÓN MIXTA DE SEGURIDAD E HIGIENE.
ARTÍCULO 28.- LOS TRABAJADORES ESTÁN OBLIGADOS A MANTENER EN
ORDEN Y LIMPIEZA SU LUGAR DE TRABAJO, HERRAMIENTAS UNIDADES Y
EQUIPO DE TRABAJO.
CAPÍTULO VI: DISPOSICIONES DISCIPLINARIAS
ARTÍCULO 29.- LOS TRABAJADORES DEBERÁN DIRIGIRSE CON RESPETO
TANTO A SUS SUPERIORES COMO A SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO,
129
DEBIENDO PRESENTARSE A SUS LABORES LIMPIOS Y DECOROSAMENTE
VESTIDOS.
ARTÍCULO 30.- LAS INFRACCIONES DE LOS TRABAJADORES A LAS
DISPOSICIONES CONTENIDAS EN EL PRESENTE REGLAMENTO, EN SU
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO O EN LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO
SE LES APLICARÁ UNA SANCIÓN ECONÓMICA.
ARTÍCULO
31.-
ADMINISTRADOR
PARA
LA
O
JEFE
EL
APLICACIÓN
DE
INMEDIATO
UNA
(CAPORAL)
SANCIÓN,
EL
INVESTIGARÁ
MINUCIOSAMENTE EL CASO CONCRETO Y ANTES DE APLICAR LA
SANCIÓN ESCUCHARÁ EN DEFENSA AL TRABAJADOR AFECTADO.
ARTÍCULO 32.- PARA EL CASO DE QUE LA INFRACCIÓN COMETIDA POR UN
TRABAJADOR Y ÉSTA SE CONSTITUYA EN CAUSA JUSTIFICADA PARA LA
RESCISIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO SIN RESPONSABILIDAD PARA EL
ADMINISTRADOR, ÉSTA PODRÁ OPTAR ENTRE LA RESCISIÓN, O LA
APLICACIÓN DE UNA MEDIDA DISCIPLINARIA.
ARTÍCULO 33.- LAS CORRECCIONES DISCIPLINARIAS A QUE SE HAGAN
ACREEDORES LOS TRABAJADORES, CONFORME A LO DISPUESTO POR
ESTE
REGLAMENTO
SE
APLICARÁN
POR
CONDUCTO
DE
LA
ADMINISTRACIÓN.
ARTÍCULO 34.- SE SUSPENDERÁ AL TRABAJADOR 1 (UN) DÍA SIN GOCE DE
SUELDO CADA VEZ QUE ACUMULE TRES RETARDOS, EN UN PERÍODO DE
2 SEMANAS HÁBILES. DESPUÉS DEL MINUTO 15 SE CONSIDERARÁ FALTA
Y SERÁ COMPUTABLE PARA LOS EFECTOS DE LEY, EN CASO DE QUE EL
TRABAJADOR NO NOTIFICARA LAS FALTAS Y TUVIERA 3 COMO MÁXIMA
SERÁ MOTIVO CAUSAL DE RESCINDIR EL CONTRATO INDIVIDUAL DE
TRABAJO.
130
CAPITULO VII: DE LAS FALTAS ADMINISTRATIVAS
ARTÍCULO 35.- SON FALTAS ADMINISTRATIVAS:
A. ABANDONAR LAS LABORES SIN AUTORIZACIÓN CORRESPONDIENTE.
B. CHECAR POR OTROS, SUSTITUIR O ALTERAR LAS TARJETAS O
REGISTROS DE ASISTENCIA.
C. UTILIZAR LOS CENTROS DE TRABAJO Y LOS BIENES DEL PATRÓN
PARA ASUNTOS PARTICULARES SIN AUTORIZACIÓN.
D. SACAR DE LAS OFICINAS DOCUMENTACIÓN, ÚTILES PAPELERÍA U
OBJETOS
QUE
PERTENEZCAN
A
LA
ADMINISTRACIÓN
SIN
LA
AUTORIZACIÓN POR ESCRITO DE SU JEFE INMEDIATO.
E. PORTAR ARMAS DE CUALQUIER CLASE DURANTE LAS HORAS DE
LABORES DENTRO DE LAS OFICINAS, SALVO QUE LA NATURALEZA DEL
TRABAJO ASÍ LO HAGA NECESARIO.
F. REVELAR ASUNTOS DE CARÁCTER CONFIDENCIAL, RELATIVOS A SU
TRABAJO.
G. REALIZAR RIFAS, PRÉSTAMOS NO AUTORIZADOS O PREVISTOS POR
LA INSTITUCIÓN O CUALQUIER ACTO DE COMERCIO DENTRO DE LAS
INSTALACIONES DE LA ORGANIZACIÓN.
H. TOMAR ALIMENTOS DURANTE EL HORARIO Y ÁREA DE TRABAJO.
I.
HACER PROPAGANDA O VENDER BIENES O SERVICIOS DE CUALQUIER
ESPECIE DURANTE LAS HORAS DE TRABAJO.
J.
FALSIFICAR CUALQUIER DATO O INFORME EN PERJUICIO DE LA
ADMINISTRACIÓN DENTRO DE SU TRABAJO.
K. COMETER CUALQUIER ACTO INMORAL U OBSCENO O USAR LENGUAJE
OBSCENO DENTRO DE LAS ÁREAS DE TRABAJO YA SEA DURANTE O
FUERA DE LAS HORAS DE TRABAJO.
L. NO USAR EL EQUIPO COMPLETO O ROPA DE TRABAJO QUE SE LES
OTORGUE POR LA ADMINISTRACIÓN PARA EL DESEMPEÑO DE SUS
ACTIVIDADES.
131
M. PLATICAR O HACER REUNIONES CON SUS COMPAÑEROS, TALES QUE
ALTEREN EL ORDEN.
N. ESTAR INGIRIENDO BEBIDAS EMBRIAGANTES O ESTAR BAJO LA
INFLUENCIA DE ALGUNA DROGA DENTRO DEL LUGAR DE TRABAJO.
O. REÑIR O PROVOCAR UN PLEITO DENTRO DE LAS INSTALACIONES DE
LA ORGANIZACIÓN POR AMENAZAR, INTIMIDAR O INFERIR CON LAS
ACTIVIDADES DE SUS COMPAÑEROS EVITANDO EL CUMPLIMIENTO DE
SUS OBLIGACIONES O PROVOCANDO ACTOS DE INDISCIPLINA.
P. ALGUNAS FALTAS ADMINISTRATIVAS A QUE SE REFIERE ÉSTE
ARTÍCULO, PODRÁN CONSIDERARSE COMO FALTAS DE PROBIDAD U
HONRADEZ Y, POR LO TANTO, SUSCEPTIBLES DE SER CAUSAL DE
RESCISIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL ENTRE EL EMPLEADO Y LA
ADMINISTRACIÓN.
ARTÍCULO
38.-
TODO
TRABAJADOR
QUE
INCUMPLA
CON
LAS
OBLIGACIONES QUE SE DERIVEN DE SU RELACIÓN DE TRABAJO, O QUE
PERMITA ALGÚN INCUMPLIMIENTO EN FUNCIÓN DE ESA RELACIÓN Y/O
QUE INCURRA EN LAS FALTAS ADMINISTRATIVAS A QUE SE REFIERE ÉL
ARTICULO ANTERIOR, SERÁ SANCIONADO E INCLUSIVE SE PODRÁ DAR
POR TERMINADA SU RELACIÓN DE TRABAJO, DE ACUERDO A LAS
DISPOSICIONES DE ESTE REGLAMENTO Y/O ORDENAMIENTOS LEGALES
APLICABLES.
ARTÍCULO 39.- PARA LO NO PREVISTO EN EL PRESENTE REGLAMENTO,
SE ESTARÁ A LOS ACUERDOS O POLÍTICAS QUE SE DICTEN POR LA
ADMINISTRACIÓN.
XALAPA - ENRIQUEZ, VERACRUZ A 30 DE MAYO DE 2008.
132
12.
ESTUDIO JURÍDICO
133
12.1. PERSONALIDAD JURÍDICA
Dado las ventajas fiscales, organizacionales y gubernamentales que
representan una sociedad cooperativa de responsabilidad limitada, El Embrujo,
estará constituido legalmente bajo este tipo de persona moral, bajo el régimen
simplificado.
12.1.1.
Nombre De La Persona Moral
Agropecuaria Ziche S.C. de R.L
12.1.2.
Registro Federal Del Contribuyente (RFC)
AZI060409EE9
12.1.3.
Domicilio
Rancho “El Embrujo” km. 14 carretera Xalapa – Alto Lucero
Localidad: San Antonio Paso del Toro.
Municipio: Xalapa
Estado: Veracruz
C.P. 91210
134
12.1.4.
Representante Legal
12.1.5.
Relación De Socios
Presidente
Olga Débora Pucheta Garciapiña
Secretario
Tomas Vásquez Callejas
Tesorero
José Luis Sánchez García
Presidente Consejo de Vigilancia
María Blanca Del Moral Alarcón
Secretario Consejo de Vigilancia
Olga Victoria Garciapiña Lievano
Vocal Consejo de Vigilancia
Nicodemo Méndez Miranda
Presidente Comisión de Conciliación y
Arbitraje
Francisca Yareth Pucheta Garciapiña Secretario Comisión de Conciliación y
Arbitraje
Ismael Rodríguez Castro
Presidente
Comisión
de
Educación
Cooperativa
Tabla 4.50 Relación de socios
12.2. LEYES QUE RIGEN LA EMPRESA
 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
 Ley General de Sociedades Cooperativas.
 Ley Federal del Trabajo
 Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
 Ley del Impuesto sobre la Renta
 Constitución Política del Estado de Veracruz.
 Ley Ganadera para el Estado de Veracruz – Llave.
135
12.3. NORMAS QUE RIGEN LA EMPRESA
 NOM-051-ZOO-1995: Trato humanitario en la movilización de animales.
 NOM-054-ZOO-1996: Establecimiento de cuarentenas para animales y sus
productos.
 NOM-058-ZOO-1999 : Especificaciones para las instalaciones y operación
de los puntos de verificación e inspección zoosanitaria.
 NOM-059-ZOO-1997:
Salud
animal.
Especificaciones
de
productos
químicos, farmacéuticos, biológicos y alimenticios para uso en animales o
consumo por éstos. Manejo técnico del material publicitario.
 NOM-064-ZOO-2000: Lineamientos para la clasificación y prescripción de
productos farmacéuticos veterinarios por el nivel de riesgo de sus
ingredientes activos.
 NOM-194-SSA1-2004: Productos y servicios. Especificaciones sanitarias en
los establecimientos dedicados al sacrificio y faenado de animales para
abasto, almacenamiento, transporte y expendio. Especificaciones sanitarias
de productos.
136
CONCLUSIONES
137
La realización de esta tesina es un ejemplo de la importancia de la
Administración estratégica y de proyectos en cualquier tipo de empresa, la
planeación estratégica lleva la organización que la implementa al éxito, aún más
cuando ésta atraviesa una crisis, por ello las empresas mexicanas deben adoptar
a la Administración como una cultura más que como una herramienta.
Los proyectos de inversión, permiten analizar la factibilidad, viabilidad y
rentabilidad de un conjunto de estrategias en conclusión, es un instrumento hacia
la ejecución de las estrategias y un paso más hacia el logro de la visión
estratégica de la empresa.
Para una empresa, como lo es el Rancho “El Embrujo” las principales
estrategias y políticas, deben ser orientadas a sus áreas funcionales, como
finanzas, producción, mercadotecnia, servicio al cliente, y recursos humanos,
puesto que ellas se enfocan a la realización de un bien, en un sentido muy real,
las utilidades son una medida de la eficiencia con que una compañía atiende a
sus clientes, por lo tanto los productos y servicios que ofrece el Embrujo
determinaron lo que la organización fue, es y será.
El realizar el análisis ambiental permite resolver las interrogaciones que se
hacen al emprender un proyecto, las preguntas claves que se analizaron en esta
empresa pueden resumirse así, saber:
 El giro de la empresa.
 Quienes son nuestros clientes.
 Qué quieren nuestros clientes.
 Cuánto compran nuestros clientes y a que precio.
 Cuál es la ventaja competitiva de la empresa.
 Si tenemos ventajas para atenderá las necesidades del cliente
 Cómo debemos responder a la competencia.
 Hasta donde se pueden atender las necesidades del cliente.
138
 Forma básica para asumir la o las estrategias.
 Ser un líder de productos.
La implementación de este proyecto de inversión generará ventajas
competitivas para la organización, mediante las estrategias que crean valor que
otras empresas no son capaces de imitar o consideran que es demasiado costoso
hacerlo, con ello El Embrujo obtendrá en el mercado mayor penetración y
posicionamiento, éstas se describen a continuación:







Prestigio.

Precio competitivo.
Una ventaja competitiva es temporal, por lo que El Embrujo debe innovar
constantemente y continuar las estrategias de diversificación de establecimiento
de un restaurante y un rastro para conservar su ventaja competitiva.
La investigación de campo y en Asociaciones, refleja el déficit que existe en
la producción interna de ovinos ha originado que la demanda sea cubierta con
importaciones, en función de ello el Rancho El Embrujo cuenta con el mercado
meta para ofertar un producto de calidad.
El servicio al cliente será un factor de decisión para que el cliente adquiera
el producto de la empresa, dando como resultante un aumento en las ventas y el
posicionamiento de El Embrujo.
139
Las siguientes conclusiones surgen del estudio técnico:

La localización dentro del municipio de Xalapa facilitará la accesibilidad de
clientes y proveedores y el máximo desempeño de las razas Dorper y
Pelibuey.

La maquinaria, el tamaño del terreno y el número de vientres en proyecto,
inevitablemente reducirán los costos de producción.

Las condiciones de tamaño de planta y el control zoosanitario contribuirán al
adecuado manejo de corrales, causando un mejor control del rebaño,
satisfaciendo así, las necesidades de los consumidores.

La elección de las razas Dorper y Pelibuey es clave porque permitirán la
disminución de costos y por consiguiente ofrecer a los clientes precios
competitivos sin sacrificar utilidades.

La alimentación al ser suministrada por etapas, permite la estandarización de
los ovinos, reducir el tiempo de crianza y obtener mayor ganancia de peso,
consecuentemente habrá un control eficiente del hato y reducción en los
costos de alimentación.
Acorde con los indicadores financieros expuestos en el estudio financiero y
la
evaluación
económica
se
concluye
que
el
proyecto
es
rentable
económicamente.
Mediante el establecimiento de la dirección estratégica organizativa en El
Embrujo, se realizó el estudio organizacional, el que permitirá una mejor gestión
de El Embrujo, a través del control de procesos teniendo como resultante un
producto que satisfaga al mercado.
140
En el estudio jurídico se describieron los aspectos mercantiles, fiscales y
legales que regirán la empresa, mediante ello se concluye que la empresa no
tendrá problemas legales siempre que cumpla con lo establecido en el estudio.
141
FUENTES DE INFORMACIÓN

ANSOFF, I. (1990). El Planteamiento Estratégico: Nueva Tendencia De La
Administración. (2ª. ed.) México: Trillas.

BACA, G. (2001) Evaluación De Proyectos. (4ª. ed.) México: McGraw-Hill.

CERTO, S.C (1997). Dirección Estratégica. (3ª. ed.) España: McGraw-Hill.

CHAMOUN, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos, La Guía.
México: McGraw-Hill

CLELAND, D.I (2003). Manual Para La Administración de Proyectos. México:
CECSA.

Código Fiscal de la Federación. (2008).

CORTÁZAR, A. (2001). Introducción al Análisis de Proyectos de Inversión.
México: Trillas.

COSS, R. (1991). Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión. (2ª. ed.).
México: Limusa.
142

HERNÁNDEZ, A. & HERNÁNDEZ V. (2005). Formulación y Evaluación de
Proyectos de Inversión. (4ª. ed.) México : Thomson Learning.

HINOJOSA, J.A. (2000). Evaluación Económico – Financiera de Proyectos de
Inversión. México: Trillas.

HITT, M. & IRELAND, R.D. & HOSKISSON, R.E. (2004). Administración
Estratégica, Competitividad y Conceptos de Globalización. (5ª. ed.). México:
Thomson Learning

KOESLAG, J. H.(2006) Ovinos. (3ª. ed.) México: Trillas.

KOONTZ, H. & WEIHRICH, H. & CANNICE, M. (2008). Administración: Una
Perspectiva Global y Empresarial. (13ª. ed.) China: McGraw-Hill.

Ley Del Impuesto sobre la Renta (2008)

MÉNDEZ, J.S. (2008). Problemas Económicos de México. (6ª. ed.) México:
McGraw-Hill
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MINTZBERG, H. & QUINN J.B. & VOYER J. (1997). El Proceso Estratégico:
Conceptos, Contextos y Casos. México: Prentice Hall.

ORTEGA Castro, Alfonso. (2006). Proyectos de Inversión. México: CECSA.
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
RAMIREZ, D. N. (2005). Contabilidad Administrativa. (7ª. ed). México:
McGraw-Hill

RAMIREZ J. (2001). Introducción a la Formulación y Evaluación de Proyectos.
Bogotá : Fondo Educativo Panamericano.
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SERNA, H. (2002). Gerencia Estratégica.(7ª. ed.). Colombia: 3ER Editores.

THOMPSON, A. & STRICKLAND III, A.J. & GABLE, J.E. (2004) Administración
Estratégica: Textos y Casos. (13ª. ed.). México: McGraw-Hill.

THOMPSON, A. & STRICKLAND III, A.J. & GABLE, J.E. (2008) Administración
Estratégica: Teoría y Casos. (15ª. ed.). México: McGraw-Hill.

TORRE, J. A. (2002) Evaluación de Proyectos de Inversión. México :
Pearson Educación.
144
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Clasificación de los proyectos………………………………………………11
Tabla 1.2 Etapa de Preinversión del Modelo Pragmático del Proceso de
Inversión…………………………………………………………………………………..13
Tabla 1.3 Etapa de Decisión del Modelo Pragmático del Proceso de Inversión….14
Tabla 1.4 Etapa de Inversión del Modelo Pragmático del Proceso de Inversión…14
Tabla 1.5 Etapa de Recuperación del Modelo Pragmático del Proceso de
Inversión…………………………………………………………………………………..15
Tabla 2.1 Ambiente externo de “El Embrujo”…………………………………………23
Tabla 2.2 Ambiente Interno de “El Embrujo”………………………………………….24
Tabla 2.3 Matriz de impactos…………………………………………………………...25
Tabla 2.4 Matriz FODA………………………………………………………………….26
Tabla 4.1Consumo Nacional Aparente………………………………………………..51
Tabla 4.2 Proyección del Consumo Nacional Aparente……………………………..52
Tabla 4.3 Población Ganadera en México…………………………………………….55
Tabla 4.4 producción, precio, valor y peso de ganado en pie 2006………………..56
Tabla 4.5 producción, precio, valor y peso de ganado sacrificado en 2006………57
Tabla 4.6 Comparativo de la producción nacional de carne de ovino de 2002 y
2006……………………………………………………………………………………….59
Tabla 4.7 Principales Municipios Veracruzanos productores de ganado ovino en
pie y en canal. …………………………………………………………………………...61
Tabla 4.8 Precio por kilo de ganado ovino durante el 2006…………………………63
Tabla 4.9 Precios de diversos productos pecuarios en 2006……………………….64
Tabla 4.10 Componentes del proyecto………………………………………………..73
Tabla 4.11 Bases dimensionales para el cálculo de las instalaciones…………….74
Tabla 4.12 Proyección del hato………………………………………………………...80
Tabla 4.13 Control de enfermedades………………………………………………….81
Tabla 4.14 Principales enfermedades que afectan a los ovinos……………………82
Tabla 4.15 Fórmula para hembras……………………………………………………..88
Tabla 4.16 Fórmula para Creep Feeding……………………………………………...88
145
Tabla 4.17 Fórmula para hembras vacías…………………………………………….88
Tabla 4.18 Fórmula para corderos en engorda………………………………………89
Tabla 4.19 Programa de Capacitación………………………………………………...98
Tabla 4.20 Inversión Total……………………………………………………………..101
Tabla 4.21 Presupuesto de ventas…………………………………………………...102
Tabla 4.22 Costos indirectos………………………………………………………….102
Tabla 4.23 Mano de Obra……………………………………………………………..103
Tabla 4.24 Alimentación para el primer año…………………………………………103
Tabla 4.25 Alimentación para el segundo año……………………………………..104
Tabla 4.26 Alimentación para el tercer año………………………………………….104
Tabla 4.27 Alimentación para el cuarto año…………………………………………104
Tabla 4.28 Alimentación para el quinto año…………………………………………105
Tabla 4.29 Medicamento requerido para el primer año……………………………105
Tabla 4.30 Medicamento requerido para el segundo año…………………………105
Tabla 4.31 Medicamento requerido para el tercer año…………………………….106
Tabla 4.32 Medicamento requerido para el cuarto año…………………………….106
Tabla 4.33 Medicamento requerido para el quinto año…………………………….106
Tabla 4.34 Costos Variables anuales………………………………………………..107
Tabla 4.35 Costo de producción anual………………………………………………107
Tabla 4.36 Presupuesto de gastos de venta y admón……………………………..107
Tabla 4.37 Capacidad de pago en proyecto………………………………………...108
Tabla 4.38 Disminución de los ingresos al 10%...................................................108
Tabla 4.39 Aumento de los costos al 10%............................................................108
Tabla 4.40 Aumento de los costos al 30%............................................................108
Tabla 4.41 Con tasa de interés al 6%.................................................................109
Tabla 4.42 Flujo de Efectivo Proyectado…………………………………………….110
Tabla 4.43 Estado de Resultados Proyectado para el primer año………………111
Tabla 4.44 Estado de Resultados Proyectado segundo año……………………111
Tabla 4.45 Estado de Resultados Proyectado tercer año…………………………112
Tabla 4.46 Estado de Resultados Proyectado cuarto año…………………………112
Tabla 4.47 Estado de Resultados Proyectado quinto año…………………………113
146
Tabla 4.48 Balance General inicio de operaciones, primer y segundo año……114
Tabla 4.49 Balance General tercer, cuarto y quinto año…………………………..115
Tabla 4.50 Relación de socios………………………………………………………..135
147
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 4.1 Ganado Ovino Dorper – Pelibuey………………………………………...49
Figura 4.2 Logotipo………………………………………………………………………50
Figura 4.3 Principales productores de carne de ovino en el 2003………………….53
Figura 4.4 Principales exportadores de carne de ovino……………………………..54
Figura 4.5 Principales productores de ganado ovino en pie. ………………………60
Figura 4.6 Macrolocalización del proyecto……………………………………………67
Figura 4.7 Microlocalización del proyecto……………………………………………..68
Figura 4.8: Comederos con pasillo central……………………………………………75
Figura 4.9 Hembras Pelibuey Blanco………………………………………………….76
Figura 4.10 Sementales Dorper………………………………………………………..77
Figura 4.11 kilos de alimento necesarios para producir un kilo de carne………….78
Figura 4.12 Hembra gestante (120 días)……………………………………………...91
Figura 4.13 Hembra con cría lactante…………………………………………………92
Figura 4.14 Corderos en Creep Feeding……………………………………………...94
Figura 4.15 Jaulas para Creep Feeding (fondo)……………………………………...95
Figura 4.16 Corderos recién destetados………………………………………………96
Figura 4.17 Corderos de 5 meses de edad en engorda……………………………..96
Figura 4.18 Ciclo Productivo…………………………………………………………...97
Figura 4.19 Organigrama por funciones…………………………………………….121
148

CARAZA PUCHETA

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