kontroling u hotelu

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
EKONOMSKI FAKULTET
Katedra za turizam
MENADŽMENT HOTELA
KONTROLING U HOTELU
Dr.sc. Sanja Čižmar
CILJEVI PREDAVANJA
Odrediti
Odreditipojam
pojami iulogu
ulogukontrolinga
kontrolingauuhotelu
hotelu
Ukazati
Ukazati na
na organizaciju
organizaciju kontrolinga
kontrolinga i i veze
veze sa
sa srodnim
srodnim funkcijskim
funkcijskim
područjima
područjima
Definirati
Definiratiosnovne
osnovnepokazatelje
pokazateljeposlovanja
poslovanjahotela
hotela
Objasniti
Objasniti osnove
osnove sustava
sustava praćenja
praćenja poslovanja
poslovanja “Uniform
“Uniform System
System ofof
Accounts
Accountsfor
forLodging
LodgingIndustry”
Industry”
POJAM I ULOGA KONTROLINGA U HOTELU
POJAVA POJMA KONTROLING
1778. g. se prvi put spominje u SAD-u (Comptroller, Auditor, Treasurer and six
Commissioners of Accounts).
Kontroling u današnjem smislu je rezultat industrijskog razvoja u SAD-u u drugoj
polovici 19. stoljeća (Comptroller na poslovima upravljanja financijama, kapitalom i
sigurnošću).
Spor razvoj kontrolinga do svjetske gospodarske krize 1929-1933. g.
POJMOVNO ODREðENJE KONTROLINGA
Nema jednoznačne ni općeprihvaćene definicije kontrolinga.
Najšire shvaćanje:
Kontroling je komponenta voñenja sustava.
Podržava menadžment u njegovu zadatku voñenja i
usmjeravanja.
Nije nužno povezan za specijalne ciljeve, poslovnu aktivnost
ili veličinu institucije.
Suština kontrolinga je svugdje ista, samo je razlika u
primjeni instrumenata.
Kontroling pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj
primjeni znanja odgovornih osoba.
POJMOVNO ODREðENJE KONTROLINGA
Pojam kontrolinga ima različita tumačenja.
Izvodi se iz riječi control koja ima više od 50 tumačenja. U
poslovnoj ekonomiji dominira tumačenje kao upravljanje,
usmjeravanje, reguliranje procesa.
U anglo-američkoj znanosti o upravljanju kontroling označava, uz
planiranje, organiziranje itd., središnji zadatak menadžmenta koji
se ostvaruje na svim hijerarhijskim razinama te nije isključiva
aktivnost samog kontrolera.
U njemačkom govornom području različita tumačenja se mogu
svrstati u 3 skupine: kontroling kao usporedba zadanog i
ostvarenog, kao cjelina planiranja i kontrole te kao utjecaj na
ponašanje.
KONTROLING JE ...
• Suvremen koncept upravljanja
• Funkcija i podsustav menadžmenta kojim se pridonosi
efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta
• Podrška menadžmentu u procesu odlučivanja
• Upravljačka kontrola: koordinacija planiranja i informiranja
• Analiza i kontrola svih resursa, usmjerena na efikasno
ostvarivanje ciljeva
• Dio upravljačkog procesa
• Upravljanje poslovnim rezultatom
ZAŠTO NAM TREBA KONTROLING?
• posljednja dva do tri desetljeća – jačanje potrebe
za kontrolingom:
– brzo promjenjivo okruženje
– značajne promjene: eksterne i interne (prilagoñavanje
poduzeća okruženju)
• potrebna suradnja menadžera i kontrolera
POTREBA ZA KONTROLINGOM – UVJETI
OKRUŽENJA
Dinamika okruženja (učestalost i brzina promjena, snaga i
predvidljivost promjena) i složenost okruženja (broj različitih
utjecaja) raste posljednjih desetljeća
Povećanje razine izazova (unutarnjih i vanjskih) koji se
postavljaju pred menadžment
Traže se novi načini rješavanja problema
Kontroling – rješava problem prilagoñavanja poduzeća
novonastalim, nepredviñenim situacijama
dobit
ZAŠTO PODUZEĆE TREBA KONTROLING?
Cilj
Akcija
Reakcija
vrijeme
• Postupak grubih procjena
• Intuicija
• Potreba za kontrolingom - u kriznim situacijama
GDJE PRESTAJE POSAO KONTROLERA,
A POČINJE UPRAVLJANJE ILI OBRATNO ?
MENADŽER
mora donijeti odluke,
mora uvjeriti kolege da je njegov put onaj pravi,
mora ih motivirati na djelovanje u svom pravcu,
mora ocijeniti izvedivost svoje ideje tj. da li se isplati potruditi,
mora osjetiti da li je pravo vrijeme za poduzimanje tog koraka.
KONTROLER
doprinosi odlučivanju menadžera RELEVANTNOM informacijom.
PITANJE : Kako će kontroler
znati koji su podaci relevantni,
ako ne zna kakvo i koje se
rješenje zahtjeva?
Controlling and the Controller, Deyhle/Gill/Blazek, 1992.
GDJE PRESTAJE POSAO KONTROLERA,
A POČINJE UPRAVLJANJE ILI OBRATNO ?
ODGOVOR
TIMSKI RAD
KONTROLER
MENADŽER
ocjenjuje
DONOŠENJE
motivira
ODLUKE
realizira
Controlling and the Controller, Deyhle/Gill/Blazek, 1992.
informira
kalkulira
selektira
pita: što ako?
FUNKCIJE KONTROLINGA
OPERATIVNI CIKLUS KONTROLINGA
PLANIRANJE
PRIKUPLJANJE
PODATAKA
ODLUČIVANJE
ANALIZA I
KONTROLA
prihodi,
doprinosi
KONTROLING I ŽIVOTNI CIKLUS HOTELA
Faza 1
Uvoñenje
Strateški koncepti
Strateški controlling
Faza 2
Faza 3
Rast
Faza 4
Zrelost
Prihodi
Opadanje
Potreba za
controllingom
Doprinos
vrijeme
Ekonomski razvoj
OPERATIVNI I STRATEŠKI KONTROLING
Obilježja
CILJ
RAZDOBLJE
PLANIRANJA
PREDMET
PROMATRANJA
USKLAðIVANJE
STRUKTURA
PODUZEĆA
DIMENZIJE
Operativni controlling
Strateški controlling
dobit
potencijali dobiti
1 godina
srednji rok (3 do 5 godina)
brojčani
teško kvantificirati
prema naprijed / prema natrag
prema naprijed
fiksna
promjenjiva
dobit / novčani tok
SWOT
RAZINE MENADŽMENTA I KONTROLING
Uprava
Direktor hotela
PODU
ZEĆE
HOTEL
Šef odjela
ODJEL
Voditelj mjesta
troška
MJESTO TROŠKA
Poslovanje
poduzeća
Poslovanje
hotela
Poslovanje
odjela
Poslovanje MT
KONTROLING I DRUGA SRODNA PODRUČJA
Područje kontrolinga često prikriveno drugim imenom, a moguće je
da je kontroling pridružen drugim funkcijama u poduzeću.
Kontroling se funkcionalno nadopunjava sa svim srodnim
područjima u poduzeću.
Srodna područja u poduzeću su:
knjigovodstvo i računovodstvo,
financije,
kontrola i
interna revizija.
KNJIGOVODSTVO I RAČUNOVODSTVO
Knjigovodstvo je orijentirano na prošlost s ciljem
računovodstvenog odraza poslovnog procesa.
Kontroling crpi polazne informacije iz računovodstva.
Kontroling utječe na formalno i sadržajno oblikovanje
računovodstvenih informacija prema potreba menadžmenta
različitih razina.
U hotelijerstvu razvijen USoA (jedinstveni
računovodstveni sustav za potrebe MIS-a).
Organizacijski su u Europi najčešće odvojeni, a u SAD je
računovodstvo podreñeno kontrolingu.
FINANCIJE
Odnose se na aktivnosti u svezi s pribavljanjem kapitala i njihovim
korištenjem, odnosima s investitorima, bankama, naplatom
potraživanja i kredita, ulaganjem kapitala, osiguranjem itd.
Temeljni cilj financija je očuvanje likvidnosti i financijske stabilnosti.
Kontroling ima cilj usklañivanja aktivnosti financija s vizijom i
ciljevima te drugim funkcijama poduzeća.
Funkcionalno razdvajanje učinjeno još 1962. g.
(FEI).
Organizacijski su financije i kontroling najčešće odvojeni odjeli u
istom ili potpuno odvojenim sektorima.
KONTROLA
Obuhvaća proces obrade informacija radi utvrñivanja odstupanja izmeñu
dviju veličina te analizu tih odstupanja.
Naziva se interna kontrola i uspostavlja odnos s područjem koje nadzire.
Kontroling je usmjeren na sveobuhvatnu podršku menadžmentu i njegov
je podsustav.
Nužno razlikovanje kontrole od kontrolinga (Kontrola je
parcijalni zadatak podrške menadžmentu i odnosi se
primarno na nadzor izvršenja).
U praksi postoje dva stava: kontroling jest kontrola vs. kontrola je dio
kontrolinga.
Interna kontrola obavlja nadzor nad objektima kontrole
(podrška učinkovitosti aktivnosti).
Kontroling prikuplja informacije kontrole te oblikuje i predlaže korektivne
mjere.
INTERNA REVIZIJA
Kontroling i interna revizija se funkcionalno nadopunjavaju.
Ističe se zahtjev za njihovom institucionalnom nezavisnošću i stručnom
blizinom.
Svrha revizije je povećanje urednosti, objektivnosti i realnosti informacija
o poslovnom procesu, radi povećanja sigurnosti poslovne aktivnosti.
Svrha kontrolinga je povećanje vitalnosti poduzeća radi boljeg i bržeg
prilagoñavanja unutarnjim i vanjskim promjenama.
Ostvarivanje zadataka revizije pridonosi uspjehu
kontrolinga i obratno.
U SAD-u je revizija dio kontrolinga, a u Njemačkoj se izričito zahtijeva
njihovo institucionalno odvajanje.
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
U HOTELU / HOTELSKOM PODUZEĆU
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Oblik organizacije i hijerarhijski položaj kontrolinga ovisi o njegovoj
koncepciji (linijska, sektorska ili centralizirana/decentralizirana
organizacijska jedinica/pozicija).
Osnovna obilježja organizacije kontrolinga su:
treba biti odvojen od financija,
decentralizirana mjesta kontrolinga postoje u velikim
poduzećima u pojedinim funkcijama (marketing, razvoj i
ulaganja, operacije, itd.) ili poslovnim područjima (grupe
proizvoda, grupe kupaca, regije, profitne jedinice, itd.),
kontroler nekog područja je disciplinski podreñen
menadžmentu, a stručno menadžeru centralnog kontrolinga,
naročito ovisi o veličini i složenosti poduzeća te obilježjima
okruženja.
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Velika i srednja hotelska poduzeća najčešće imaju poseban odjel ili sektor
kontrolinga, dok u manjim poduzećima te poslove obavlja jedna osoba
(analitičar poslovanja).
Hotelske menadžment kompanije imaju najčešće centralni odjel financija i
kontrolinga, regionalne urede / regionalne kontrolere te kontrolere u
hotelima kojima upravljaju.
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Luksuzni hotel u
meñunarodnom
hotelskom lancu
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Veliki hotel
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Odjel kontrolinga
velikog hotela
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Mogući oblik
pozicije
kontrolinga u
velikom poduzeću
u Hrvatskoj
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Mogući oblik
organizacije
kontrolinga u
velikom hotelskom
poduzeću
ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Mogući oblik pozicije
kontrolinga u malom
hotelu u Hrvatskoj
prodaja, nabava,
računovodstvo i izvješćivanje
POSLOVI I ZADACI KONTROLINGA
Planiranje poslovnog rezultata
Utvrñivanje i unapreñenje standarda
Sustav praćenja i obračuna ostvarenja poslovnih rezultata i
uspješnosti poslovanja
Informiranje/izvještavanje o poslovnim rezultatima
Utvrñivanje odstupanja od plana ili standarda, analiza
uzroka odstupanja te prijedlog korektivnih mjera
Nadzor nad realizacijom korektivnih odluka
Analiza ostvarenja poslovnih rezultata
Analiza faktora koji su utjecali na ostvarenje poslovnih
rezultata
Analiza sadašnjeg stanja resursa i uvjeta privreñivanja kao
osnova za planiranje budućih rezultata
OSNOVNI POKAZATELJI POSLOVANJA HOTELA
KLJUČNI POKAZATELJI
USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA
Broj soba:
143
Broj ležaja:
248
Rezultati 2002.
Ukupan broj prodanih soba
17.831
Ukupan broj noćenja
31.363
Godišnja zauzetost smještajnih jedinica
34,2%
Godišnja zauzetost ležaja
34,6%
Prosječna cijena sobe (EUR)
63,09
Prosječna cijena noćenja (EUR)
35,87
Struktura noćenja prema kanalima prod. (% )
individualci
Noćenja prema zemljama porijekla (% ):
Sezonalnost
38%
Zapadna Europa
43%
grupe
7%
Istočna Europa
4%
alotman
9%
Hrvatska
kongresi
46%
Ostali
51%
% ukupnih god. noćenja u srpnju i kolovozu
42,0%
2%
Financijski podaci
Ukupan neto poslovni
prihod (EUR)
2.551.697
Odjelni doprinos (%
od UP)
31,7%
Ukupni neto poslovni prihod po
raspoloživoj jedinici (EUR)
17.844
KLJUČNI POKAZATELJI
USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA
Godišnja
zauzetost
smještajnih
jedinica (%)
Prosječna
ostvarena
cijena
smještajne
jedinice
(Kn)
Godišnji broj prodanih smještajnih jedinica x 100
=
Broj smještajnih jedinica u hotelu x 365
Godišnji prihod smještaja
=
Godišnji broj prodanih smještajnih jedinica u
hotelu
Broj
raspoloživih
smještajnih
jedinica
KLJUČNI POKAZATELJI
USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA
Godišnji
REVPAR –
Godišnji
prihod
smještaja
po
raspoloživoj
smještajnoj
jedinici (Kn)
Dnevni
REVPAR –
Dnevni
prihod
smještaja
po
raspoloživoj
smještajnoj
jedinici (Kn)
Godišnji prihod smještaja
=
Broj smještajnih jedinica u hotelu
=
Prosječna ostvarena
cijena smještajne
jedinice
x
Godišnja zauzetost
smještajne jedinice
KLJUČNI POKAZATELJI
USPJEŠNOSTI POSLOVANJA HOTELA
Udio bruto
operativne
dobiti
(GOP-a) u
ukupnom
prihodu
hotela (%)
Ukupna godišnja bruto operativna dobit hotela
=
Ukupni godišnji prihod hotela
UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS
FOR LODGING INDUSTRY
Uniform System of Accounts for Lodging Industry
(USALI)
• Meñunarodni jednoobrazni upravljački sustav
izvještavanja u hotelskoj industriji – TEMELJ ZA
EFIKASNO UPRAVLJANJE POSLOVNIM REZULTATOM
• Omogućuje izravnu usporedbu hotelske uspješnosti u cijelom svijetu
• Utemeljen 1926. u New Yorku (Udruženje hotelskih računovoña NY)
• Sustav koji se stalno razvija i unapreñuje - do danas doživio deset
revizija
• U primjeni u hotelskoj industriji diljem svijeta, obavezan u lancima
hotela
• U hrvatskoj hotelskoj industriji se sve više primjenjuje (gotovo 70%
hotela u Hrvatskoj primjenjuje ovaj sustav praćenja poslovanja)
USALI koncept izvještavanja
Zašto nam treba?
Da bi dobili PRAVOVREMENU KORISNU
INFORMACIJU ZA DONOŠENJE ODLUKE.
Tko treba dobiti informaciju?
Osoblje svih razina unutar objekta / poduzeća,
nadzorni odbor i vlasnici,
financijske institucije,
investitori,
zakonodavstvo, ....
Da li svi trebaju dobiti sve informacije?
Ne, potrebno je selektirati informacije i
prezentirati samo one namijenjene tom korisniku,
odnosno dodijeliti ovlasti.
USALI koncept izvještavanja
Kada nam trebaju informacije?
Dnevno, tjedno, mjesečno, godišnje, ...
Kakve informacije nam trebaju?
Profitabilnost – DOPRINOS / DOBIT
na pojedinim management razinama objekata
odnosno poduzeća;
Likvidnost – NOVČANI TOK na razini poduzeća / objekata;
Ekonomičnost – GRUPE TROŠKOVA na razinama na kojima
nastaju (ovisno o mogućnosti kontroliranja troškova).
Kako će nam to pomoći u odlučivanju?
USPOREDIVOST ključnih pokazatelja
(prošlost, sadašnjost, plan, konkurencija, standardi, ...)
USALI vrste izvještaja
Bilanca
Račun dobiti i gubitka
Novčani tok
Odjelni izvještaji
Bilanca
Prikazuje imovinu, obveze i vlastiti kapital
AKTIVA (sredstva)
imovina
Kratkoročna imovina
Financijska ulaganja
Nekretnine, postrojenja i oprema
Nematerijalna imovina
PASIVA (obveze i vl. kapital)
Kratkoročne obveze
Odgoñena dobit
Dugoročne obveze
Vlastiti kapital
izvori financiranja imovine
Novčani tok
Prikazuje novčane priljeve i odljeve
NOVČANI PRILJEVI
Iz poslovnih aktivnosti
Iz investicijskih aktivnosti
Iz financijskih aktivnosti
NOVČANI ODLJEVI
Iz poslovnih aktivnosti
Iz investicijskih aktivnosti
Iz financijskih aktivnosti
Račun dobiti i gubitka prema USALI
Sažetak prihoda, rashoda i dobiti
PRIHODI
Smještaj
Hrana
Piće
Ostali odjeli
OPERATIVNI TROŠKOVI
Smještaj
Hrana
Piće
Ostali odjeli
Nerasporeñeni
BRUTO OPERATIVNA DOBIT
Fiksni troškovi
DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA
Odjelni izvještaji prema USALI
Prikazuju prihode i troškove pojedinih hotelskih odjela
ODJELNI PRIHODI
ODJELNI TROŠKOVI
Direktni troškovi
Troškovi plaća i povezani troškovi
Ostali odjelni troškovi
Kategorije troškova prema USALI
Direktni troškovi
Troškovi plaća i povezani troškovi
Ostali odjelni troškovi
Administracija
Marketing
Održavanje
Energija
Menadžment naknada
Komunalne i dr. naknade
Najamnine i osiguranje
Kamate i financijski rashodi
Amortizacija
Izračun kategorija dobiti prema USALI
PRIHODI
- minus Odjelni troškovi
ODJELNI DOPRINOSI
- minus Nerasporeñeni troškovi
BRUTO OPERATIVNA DOBIT (G.O.P.)
- minus Fiksni troškovi
DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA
Ponovimo ...
Pojam, uloga i značenje
kontrolinga
Osnovni pokazatelji
poslovanja hotela
Organizacija kontrolinga u
hotelu / hotelskom poduzeću
Uniform System of Accounts
for Hotel Industry – značenje,
vrste izvještaja, vrste
troškova, izračun dobiti ...
Ovo predavanje obuhvaća
sljedeće dijelove literature:
• Hayes, Ninemeier "Upravljanje hotelskim poslovanjem"
(str. 150 - 201)