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Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Inter disciplinaria de Ingenier ía y Ciencias Sociales y Administrativas Sección de estudios de Posgr ado e Investigación Tesis: “Planeación Estratégica aplicada para proponer proyectos, caso de uso: Monedero electrónico Chedraui” Para obtener el grado de Maestro en Ciencias Con Especialidad en Ingeniería Industrial Presenta: IIS Marcelo Briones Arciga Director de tesis: M. en C. Guillermo Pérez Vázquez
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Instituto Politécnico Nacional Secretaria de Investigación y Posgrado CARTA DE CESION DE DERECHOS En la ciudad de México el día 30 de Julio del año 2009 , el que suscribe Marcelo Briones Arciga alumno del programa de Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial con número de registro B071676 , adscrito a la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería Y Ciencias Sociales y Administrativas , manifiesta que es actor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo titulado “Planeación Estratégica aplicada para proponer y coordinar proyectos, caso de uso: Monedero electrónico Chedraui” al Instituto Politécnico Nacional para su difusión , con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección: [email protected] Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente a y citar la fuente del mismo. Atentamente Marcelo Briones Arciga
0 AGRADECIMIENTOS A grupo Comercial Chedraui y sus colaboradores gerenciales en las áreas de mercadotecnia, proyectos y sistemas. A mi director de tesis y guía. A mi comité tutorial por sus consejos y enseñanzas. A mi familia y amigos por su apoyo incondicional. Al Instituto Politécnico Nacional por la Beca otorgada.
0 RESUMEN La planeación estratégica es esencial para todas las empresas. En México la planeación estratégica permite a las organizaciones proponer planes de acción que mejoren la competitividad y crecimiento de mercado. La planeación estratégica es necesaria cuando la organización necesita una guía que maximice sus atributos. Planear es el tema principal de origen de proyectos dirigidos a la empresa con la meta de “crecer en el mercado y ganar más dinero”. El proceso para desarrollar una planeación estratégica permite a las organizaciones un mayor rendimiento de las inversiones, mejores resultados operativos y percepción del cliente. La aplicación de herramientas estratégicas y de control al caso de uso del monedero electrónico, propone no solo proyectos benéficos para Chedraui sino procesos mejor definidos de origen de proyectos y el estudio y análisis innovador que el mercado demanda para lograr la meta de un desempeño de vanguardia. Grupo Comercial Chedraui es una empresa importante de tiendas de autoservicio en diferentes modalidades que tiene como propósito expandirse en el mercado nacional y cubrir todo el territorio Mexicano principalmente. Algunas deficiencias detectadas por el área comercial y de mercadotecnia en cuanto a una de las más importantes herramientas actuales de promoción y venta como el monedero electrónico Chedraui, da inicio a analizar las diferentes posibilidades de proyectos que refuercen al monedero electrónico. Las deficiencias principales a corregir son: la falta de vinculo e información directa con el cliente o usuario, la falta de procedimientos e indicadores clave, la falta de carácter sistémico de promoción, fallas de sistema, el rezago con respecto a la competencia y la falta de incursión en internet y de asociación con otros comercios. Los proyectos propuestos son una serie de reforzamientos que ayudaran y corregirán las deficiencias del servicio y potencializaran las áreas de oportunidad del monedero electrónico. Los principales retos en la implantación de proyectos también se exploran dentro de los principios de la administración de proyectos. Se proponen proyectos que reforzaran la diferenciación de Chedraui con respecto a la competencia y que resultaran en ingresos por ventas y explotación de franquicia. Además e propone crear un marco de trabajo más estructurado para la realización de proyectos y también un marco practico para la exploración y medición en la realización de proyectos del grupo.
0 ABSTRACT Strategic planning is essential for all businesses. In Mexico strategic planning enables organizations to propose plans of action to improve competitiveness and market growth. Strategic planning is necessary when the organization needs a guide to maximize their attributes. Planning is the focus of origin for projects to the company with the goal to “expand and make more money” The process to develop a strategic planning allows organizations a greater return on investment, improved operational performance and customer perception. The application of strategic tools and project management for the use case of Chedraui electronic purse not only give us beneficial projects to Chedraui , but better­defined processes source projects and study and innovation that the market demand to achieve the goal of a performance art. Commercial Chedraui Group is a major retailer with the aim to expand in the domestic market and cover the whole territory mainly Mexican. Some deficiencies identified by the Marketing and Commercial area in one of the most important tools for promoting and selling today as the Chedraui e­purse , opens possibilities for the different projects that enhance the electronic purse. The main shortcomings to improve are: the lack of information and link directly with the client or user, the lack of procedures and key indicators, lack of system development, system failures, the no use of the Internet platform, and the no association with other businesses. The proposed projects are a series of reinforcements to help and correct the deficiencies and potentiate the service areas of opportunity in the electronic purse. The main challenges in the implementation of projects are also explored within the principles of project management. Projects are proposed to enhance the differentiation of Chedraui with respect to competition and result in sales revenue and operating franchise. Addition and proposed to create a more structured framework for projects and a practical framework for the exploration and measurement projects of the group. ÍNDICE
0 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 4 1 EL MONEDERO ELECTRÓNICO.................................................................................................... 6 1.1 SISTEMAS DE PAGO Y LOS MONEDEROS ELECTRONICOS.................................................................. 6 1.1.1 Costo Eficiencia de los sistemas de pago: ................................................................................ 7 1.1.2 Uso común............................................................................................................................ 10 1.1.3 Casos de éxito....................................................................................................................... 10 1.1.4 Adopción de nuevas formas de pago ...................................................................................... 10 1.2 DEFINICION DE MONEDERO.......................................................................................................... 11 1.2.1 Tecnologías .......................................................................................................................... 12 1.2.2 Procedimiento asociado ........................................................................................................ 12 1.2.3 Ventajas y desventajas .......................................................................................................... 14 1.3 CHEDRAUI .................................................................................................................................... 15 1.3.1 Monedero Electrónico Chedraui: .......................................................................................... 15 1.3.1.1 Problemas actuales: ...................................................................................................................... 16 1.3.1.2 Mejoras actuales: .......................................................................................................................... 17 1.4 INVESTIGACION DE MERCADO Y TENDENCIAS ............................................................................... 17 2 ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 22 2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA........................................................................................................... 22 2.1.1 Características de un plan estratégico útil ............................................................................. 24 2.1.2 Ciclo del plan estratégico: .................................................................................................... 25 2.2 HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS .................................................................................................... 26 2.2.1 Balanced ScoreCard (BSC) ................................................................................................... 27 2.2.2 Core Competences ................................................................................................................ 29 2.2.3 Matrices ............................................................................................................................... 31 2.2.3.1 EFE (Evaluación del factor externo) .............................................................................................. 32 2.2.3.2 EFI (Evaluación del factor interno) ............................................................................................... 32 2.2.3.3 MPC (Matriz de Perfil competitivo) ............................................................................................... 33 2.2.3.4 FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) .......................................................... 33 2.2.3.5 PEEA (posición estratégica y evaluación de acción)....................................................................... 34 2.2.3.6 BCG (Boston Consulting Group) ................................................................................................... 35 2.2.3.7 IE (Interna y externa) .................................................................................................................... 36 2.2.3.8 Matriz de la estrategia principal .................................................................................................... 37 2.2.3.9 MPEC (Planeación estratégica cuantitativa).................................................................................. 37 2.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA E INTERNET.............................................................................. 38 2.3.1 Necesidades, deseos y Demandas .......................................................................................... 38 2.3.2 Productos ............................................................................................................................. 39 2.3.3 Mercados.............................................................................................................................. 39 2.3.4 Intercambio, relaciones y transacciones ................................................................................ 39 2.3.4.1 Internet marketing......................................................................................................................... 40 2.3.4.1 E­commerce and e­Business .......................................................................................................... 41 2.4 NUEVAS TENDENCIAS (MARKETING, ESTRATEGIAS, TECNOLOGÍAS Y SUPERVIVENCIA) ..................................... 41 2.4.1La nueva economía ................................................................................................................ 42 2.4.1.1Nuevos Productos y nuevos procesos .............................................................................................. 42 2.4.2Estrategias de supervivencia .................................................................................................. 42 2.4.3Nueva lógica del marketing .................................................................................................... 44 3 PLAN PARA PLANEAR:ESTRATEGIA APLICADA.................................................................... 45 3.1 PUBLICIDAD, CONFIANZA, GASTOS Y ACTITUDES ........................................................................... 45 3.1.1 PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 46 3.1.2 CONFIANZA DEL CONSUMIDOR ........................................................................................................... 47 3.2 ANALISIS DE BALANCE................................................................................................................... 47 3.3ANALISIS DE ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGIA DE DAVID......................................................... 49
1 3.3.1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN: ............................................................................................ 50 3.3.2 LA ETAPA DE AJUSTE ....................................................................................................................... 53 3.3.3 EVALUACIÓN Y DECISIÓN .................................................................................................................. 62 3.4 ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES (CE)............................................................................... 64 3.4.1Análisis de los éxitos organizacionales: .................................................................................. 64 3.4.2 Identificación de la causa de los éxitos. Causas que generaron los éxitos............................... 64 3.4.3 Identificación de las ventajas competitivas (vc): .................................................................... 65 3.4.4Analisis del potencial de las CE para la generación de una empresa de base tecnológica. ...... 65 3.5 VENTAJAS ESPERADAS (PROMOCION, ALIANZAS, PROYECCION)..................................................... 66 3.6 ESTRATEGIA EN PRÁCTICA (PROYECTOS) ....................................................................................... 67 4 GESTION DE PROYECTOS Y NUEVAS TENDENCIAS.............................................................. 75 4.1SISTEMAS DE INFORMACION, ATENCION AL CLIENTE Y PERSONALIZACION ..................................... 75 4.1.1 Planificación de la TI a partir de la estrategia del negocio .................................................... 75 4.1.2 Confidencialidad, disponibilidad e Integración...................................................................... 76 4.2 GESTION DE PROYECTOS............................................................................................................... 77 4.2.1 Metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui ................................................................... 77 4.2.1.1Conceptos a mejorar dentro de la metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui ......................... 78 4.2.2 Project Quality Management................................................................................................. 78 4.3 TENDENCIAS FUTURAS.................................................................................................................. 79 4.3.1 Autoservicio.......................................................................................................................... 79 4.3.2 Autoservicio en México ......................................................................................................... 80 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 82 ANEXO 1 COMPONENTES Y ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN PARA MONEDEROS ELECTRÓNICOS MEXICANOS SEGÚN SAT. ................................................................................ 84 ANEXO 2 EVALUACIÓN DE PROGRAMAS PARA DIFERENTES E­PURSES ........................... 87 ANEXO 3 EJ EMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO Y EJEMPLO DE MAPA PROYECTOS/OBJ ETIVOS ................................................................................................................ 89 ANEXO 4 EJ EMPLO DE MPEC PARA CAMPBELL SOUP COMPANY....................................... 90 ANEXO 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE OTRAS UNIDADES DE NEGOCIO............... 92 REFERENCIAS: .................................................................................................................................. 94
2 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 : Sujetos participantes y relaciones en el empleo del monedero electrónico.................................. 11 Tabla 2: Bonificación y cargo ................................................................................................................. 13 Tabla 3 : Marco General para formular Estrategias ................................................................................. 32 Tabla 4: FODA....................................................................................................................................... 33 Tabla 5 “Matriz AODF para la formulación de estrategias” ..................................................................... 34 Tabla 6: PEYEA..................................................................................................................................... 34 Tabla 7 : La gran estrategia..................................................................................................................... 37 Tabla 8: Indicadores prácticos................................................................................................................. 49 Tabla 9 : EFE ......................................................................................................................................... 50 Tabla 10: EFI ......................................................................................................................................... 52 Tabla 11: Perfíl competitivo.................................................................................................................... 53 Tabla 12:Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas................................................................. 54 Tabla 13: Estrategias de FODA............................................................................................................... 54 Tabla 14:PEYEA Chedraui ..................................................................................................................... 55 Tabla 15: Posición Chedraui ................................................................................................................... 56 Tabla 16 : Análisis de Ventas totales....................................................................................................... 57 Tabla 17: Análisis de departamentos Chedraui ........................................................................................ 58 Tabla 18 : BCG Chedraui........................................................................................................................ 58 Tabla 19: Ventas y utilidades de negocios ............................................................................................... 59 Tabla 20:Interna/ Externa ­ Chedraui....................................................................................................... 60 Tabla 21: Estrategia principal 1............................................................................................................... 61 Tabla 22: Estrategia Principal 2 .............................................................................................................. 61 Tabla 23: Matriz de Estrategias para Chedraui......................................................................................... 63 Tabla 24: Exitos Chedraui....................................................................................................................... 64 Tabla 25: Afinidad.................................................................................................................................. 64 Tabla 26 : Causas ................................................................................................................................... 65 Tabla 27 : Ventajas competitivas y competencias esenciales.................................................................... 65 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Foto 1..................................................................................................................................................... 46 Ilustración 1 "Instrumentos de pago"......................................................................................................... 8 Ilustración 2 "Clientes insatisfechos por los medios de pago" .................................................................... 9 Ilustración 3 "Conceptualización de uso de monedero con banda magnética"........................................... 14 Ilustración 4 "Modelo de operación en Sistemas"(monedero)................................................................... 16 Ilustración 5 "Guía estratégica ­ Ideología esencial" ................................................................................ 23 Ilustración 6 "4 Perspectivas clave"......................................................................................................... 28 Ilustración 7 "Diagrama de las CC"......................................................................................................... 31 Ilustración 8 "Diagrama de la matriz BCG"............................................................................................. 36 Ilustración 9: Objetivos BSC................................................................................................................... 48 Ilustración 10 "Procesos operativos de TI" .............................................................................................. 76 Ilustración 11 "Nuevo autoservicio" ........................................................................................................ 80 Ecuación 1: Tasa de Crecimiento y Participación Relativa....................................................................... 57
3 INTRODUCCIÓN La tesis tiene el propósito de aplicar una de las herramientas más importantes del Ingeniero Industrial como es la planeación estratégica. La planeación estratégica permite a las organizaciones tomar decisiones avanzadas y permite conceptualizar, organizar y concretar el más diverso repertorio de proyectos que la organización necesita para progresar. Hoy más que nunca las empresas deben darse cuenta de la importancia que tiene el hacer planeación estratégica y no solo de sus productos y servicios, sino también de su visión y de los objetivos en general de la organización, que incluye áreas de oportunidad de mejora, innovación y desarrollo del negocio. El caso aquí citado corresponde a la falta de planeación de Grupo Comercial Chedraui en sus estrategias mercadológicas y de servicios y tendencias enfocadas al cliente. Chedraui ha lanzado nuevas iniciativas, como los pagos tributarios al GDF, Pago de servicios como cable y teléfono, aceptación de prácticamente todas las tarjetas d crédito y débito, folletos promocionales, etc., que sitúan a la empresa con una buena ventaja competitiva, pero dicha ventaja debe reafirmarse y consolidarse para ser líder en el sector de la industria de autoservicio. Con la globalización y la modernización tecnológica que atañe a todas las empresas esta tesis tiene como objetivo proponer acciones de planeación estratégica que la empresa Chedraui debe incluir en sus actividades gerenciales para crecer y prosperar. Los medios de pago como se introduce en el capítulo primero tiene el objetivo de plantearnos la situación y evolución que se ha requerido en la forma de hacer transacciones comerciales. La nueva transacción comercial nos lleva a la necesidad de mayor velocidad, mayor transparencia y seguridad pero al mismo tiempo mayor personalización, atención y facilidad al cliente. La conveniencia de replantear los aspectos que el mercado demanda como medios de pago es esencial para el sustento básico del objeto de negocio que es el punto de venta. Dentro de la planeación estratégica (capitulo dos) los académicos sugieren herramientas básicas para el análisis y exploración sustancial de la organización y sus proyectos. La necesidad de innovar y mejorar en muchos sentidos es todo para las empresas. Esta tesis fundamenta las bases para tomar decisiones estudiadas para la planeación con base en teorías ya comprobadas que son adaptadas a las necesidades y mercado en que se desarrolla Chedraui. Como parte de la innovación y nueva economía es necesario también construir bases operativas y de administración para la evolución correcta y con valor agregado de la organización. Algunos otros elementos necesarios para la planeación estratégica significan desafíos en términos de operación, organización, cultura y coordinación con las áreas para llevar a cabo las innovaciones y alcanzar los resultados deseados que hacen que la empresa destaque en la comunidad y, de igual forma, en las ganancias económicas. Muchos son los desafíos que las empresas mexicanas tienen que hacer en términos de innovación tecnológica y de esquemas asociados a ésta requieren de inversión y personal
4 capacitado. La nueva economía nos replantea serios argumentos inequívocos como el internet, la atención al cliente (calidad total), responsabilidad social y tiempo de respuesta así como de tendencia, moda y preferencia. El tercer capítulo tiene como objetivo principal plantear las problemáticas, deficiencias, oportunidades, etc. y analizarlas detalladamente mediante la metodología de David. Es decir, presentar un análisis de la información respecto a lo que se tiene, donde se desarrolla el mercado, posteriormente un ajuste con respecto a la competencia a la operación diaria y finalizar con una selección más exacta de los que se busca para resolver las problemáticas y maximizar las áreas de oportunidad. En el ultimo capitulo se pretende analizar y proponer también estrategias de mejor gestión de proyectos así como desarrollar una visión futurista enfocada a los sistemas de pago y su relación con el mercado y situación real para las plataformas tecnológicas disponibles. Por último las referencias están citadas bajo la norma internacional estándar ISO 7144.
5 1 EL MONEDERO ELECTRÓNICO El monedero electrónico es una de las herramientas de mayor proyección por ser un medio de pago y abono, rápido, practico, con múltiples usos, ventajas y que por supuesto pone en práctica la imagen de la franquicia. El monedero es un medio electrónico que puede llegar a sustituir a las monedas y billetes en general. Su plataforma electrónica es en muchos casos parte de la nueva economía en donde se requieren transacciones rápidas, seguras y cómodas. El área de oportunidad es la “disponibilidad”. El monedero se encuentra en múltiples industrias, ya sea de alimentos, internet, servicios, tiendas departamentales, restaurantes, etc. Esta diversidad de mercado incluye empresas privadas y públicas. Si bien el monedero es por definición un prepago, siendo el prepago un medio de pago hecho de forma convencional, es la intermediación de la automatización que se busca en los pagos y abonos que se debe ir perfeccionando con el tiempo. La transferencia electrónica es la automatización, el valor virtual asignado a otra cosa “cuenta”. En un mundo virtual – actual y de moda – el medio físico convencional de pago ha tenido que reinventarse desde hace ya algún tiempo. Un cambio similar a lo que pasó con el trueque y los metales preciosos en el pasado. El monedero electrónico es una imagen para la franquicia o empresa que tiene como propósito que el cliente o usuario infiera ventajas así como la creación de asociaciones de interés o simpatía. Si bien las ventajas y desventajas del monedero se redactan en este capítulo es más importante analizar la razones a priori, que aquí son “particulares” de los monederos que es la descentralización de bancos en cuanto a los pagos electrónicos y el mercadeo; así como también las Razones a posteriori “generales” relacionadas con las operación, proceso y la transferencia electrónica de información. 1.1 SISTEMAS DE PAGO Y LOS MONEDEROS ELECTRONICOS El dinero en efectivo (papel, monedas) ha trabajado razonablemente bien dadas las operaciones comerciales existentes. Sin embargo con el crecimiento de la Internet y el comercio electrónico hay una creciente demanda por las transacciones seguras y de alta confidencialidad. [1] Las llamadas tarjetas inteligentes o monederos electrónicos tienden a ser el reemplazo directo para el dinero. Dentro de una de las grandes ventajas que ofrece el comercio electrónico tenemos la transferencia y transportación del dinero en sí, reduciendo el papel y el metal que circula comercialmente; también disminuyen los tiempos de transacción (caso de cheques) y procesamiento de cuentas, siempre contando con acceso inmediato a los fondos. Los sistemas de pagos seguros y eficientes son una mayor precondición para la estabilidad y prosperidad económica en un país. [2] ¿Qué determina el instrumento de pago a utilizar en el POS (point of sale (punto de venta)) estos días? No solo hay que tomar en cuenta los costos de transacción y
6 oportunidad de los instrumentos de pago sino también otras especificaciones de las formas de pago como son la aceptación de cadenas comerciales, conveniencia, rapidez de operación y seguridad. Los factores de uso van desde un punto de vista financiero­ económico, hasta psicología y practicidad de las personas. Identificación de parámetros en las formas de pago: Tarjetas de Debito.­ Transacciones medianas y grandes. Transacciones de gran seguridad y rapidez. Tarjetas de Crédito.­ Transacciones medianas y grandes cuando no hay disponibilidad inmediata del dinero y para prolongar el periodo de pago. Monederos.­ Transacciones pequeñas y medianas. Gran flexibilidad. Factor de tarifa cero Dinero en efectivo.­ Aceptación universal. Medio de pago de gran riesgo. Factor de tarifa cero. Cabe mencionar el factor de la tarifa cero en transacción para el cliente la cual será un factor siempre a considerar en el uso de cualquier forma de pago. La tarifa cero consiste básicamente en el costo nulo asociado a la forma de pago que es soportada por una institución financiera dada. [2] Además de las formas de pago, el mercado está caracterizado por tener dos lados de demanda, los consumidores y los vendedores. Los instrumentos de pago solo pueden ser utilizados si los consumidores y los vendedores están de acuerdo, es decir, si han establecido la forma de pago o transacción en sus diferentes modalidades y características. Algunos factores que debilitan estos acuerdos están relacionados con los costos asociados a los sistemas de pago como por ejemplo la producción y mantenimiento del sistema de pago o los costos de mantenimiento del sistema que soporta el sistema de pago. 1.1.1 Costo Eficiencia de los sistemas de pago: La ilustración 1 de costo por transacción en Europa en 2005 nos muestra claramente una tendencia, es decir, el costo de manejar y portar efectivo ha ido en aumento dado las disposiciones de pago y disponibilidad para poder contar con el papel certificado por el Banco de cada país. La ilustración 1 nos muestra que la tarjeta de debito y el monedero son herramientas de pago constantes pero que en el caso de la tarjeta de debito mantiene un costo, aunque fijo, más elevado que el de un monedero electrónico dadas las disposiciones bancarias. El monedero muestra un costo por transacción bajo, una tendencia estable, gracias a las tecnologías emergentes, así como a las particularidades de uso diferenciadas. [3]
7 Ilustr ación 1 " Instr umentos de pago" Tr aducción de tér minos: Cost per transaction: costo de transacción Debit card : tarjeta de débito Cash: dinero en efectivo E­ purse : monedero electrónico Transaction amount : monto por transacción Ilustr ación 1 , fuente: Hans Brits and Carlo Winder ,”payments are no free lunch” , De Nederlandsche Bank ,División de políticas de pago , página 24 , 2005. Razones para escoger un instrumento de pago: [2] Algunos estudios europeos muestran datos cuantificables como el promedio de tiempo por transacción considerando la forma de pago, efectivo 19 segundos de transacción en POS, 26 segundos para tarjetas de debito, 14 segundos en monedero electrónico y 28 segundos para tarjetas de crédito. Ver Ilustración 2
8 Ilustr ación 2 " Clientes insatisfechos por los medios de pago" Tr aducción de tér minos: Percentages: porcentajes safety: seguridad speed :velocidad cost: costo Ease of use: facilidad de uso Cash : dinero en efectivo Debit card: tarjeta de débito E­purse : monedero electrónico Credit card : tarjeta de crédito Ilustr ación 2, fuente: Nicole Jonker ,”payment instruments as perceived by consumers – a public survey” , De Nederlandsche Bank ,División de políticas de pago , pagina 292, 2005. Una Razón citada por muchos consumidores que pagan mayormente en efectivo es que les ayuda a tener un control de sus gastos, ya que pueden ver sus bolsos vacíos. Otra razón citada para usar efectivo es que en las situaciones de POS solo el efectivo es aceptado como común denominador. Los vendedores minoristas o abarroteros no cuentan con las terminales de pago para no incurrir en gastos de inversión, suscripción y transacción en la posesión de dicha infraestructura. [2] Los pagos electrónicos requieren de la participación conjunta de compradores y vendedores por lo que habrá que tomar en cuenta no solo los beneficios de clientes sino también de los proveedores de servicio, es decir, esta dualidad impulsa y afecta simultáneamente las razones de medios de pago. Un factor distintivo del efectivo con respecto a las tarjetas de crédito y débito es que el usuario permanece anónimo en las transacciones correspondientes. Lo que demuestra una tendencia de acuerdo también al tipo de industria en donde se utilizan las diferentes formas de pago.
9 1.1.2 Uso común El uso más común del monedero electrónico se debe a que los monederos ofrecen los beneficios de las tarjetas pero son más rápidas que éstas. [4] El monedero electrónico permite a los negocios aceptar directamente los pagos sin requerir autorización, es como si se tratara de dinero en efectivo. Tan pronto se demuestra que el usuario o comprador tuvo suficiente efectivo en su tarjeta, el sistema de punto de venta mostrará que la transacción está terminada. El dinero exacto del monto de la compra pasa de la tarjeta del usuario al sistema instalado en la terminal del negocio. ¿Qué pasa con el dinero virtual que aceptan los establecimientos? En cuanto al negocio que acepta esta forma de pago y su seguridad existe la posibilidad de asegurar electrónicamente la terminal de forma que solo el personal autorizado pueda desactivar y activar funciones mediante una clave equivalente al NIP (número de identificación personal) , lo que permite hacer un registro de ventas relacionado con el dinero existente en el monedero , adecuándose siempre de forma flexible a las necesidades de cada negocio.(convenios , sistemas de pago , control de transacciones , etc.) 1.1.3 Casos de éxito Las tarjetas prepagadas para compras pequeñas cada vez son más populares. Starbucks es un ejemplo interesante, pues su tarjeta de prepago representa 10% de sus transacciones, ya se han vendido millones de estas tarjetas. Un ejemplo similar lo tiene 7­Eleven quien atribuye parte de su éxito a estas tarjetas de prepago. [5] El monedero posiblemente gusta más a las personas no como otro instrumento bancario, sino como un instrumento particular proveniente de empresas como Starbucks o Vodafone. El resultado se basa principalmente en un entendimiento de cómo funciona la mercadotecnia y la franquicia. El caso de estudio clave es el de la tarjeta inteligente, Octopus en Hong Kong (95% de los residentes de Hong Kong de entre 16 y 65 años de edad portan la tarjeta OCTOPUS) .Las tarjetas son usadas en cabinas telefónicas, máquinas vendedoras de golosinas por ejemplo (esfuerzo de Octopus que supuso un aumento de 15% de las ventas), cafeterías, dulcerías, esto, claro, en adición al transporte subterráneo. Los viajeros llevan su tarjeta para cargar o comprar en tiendas de conveniencia. [5] A la gente le gusta la conveniencia y a los vendedores la velocidad. Las formas de pago pre autorizadas o pre pagadas están tomando fuerza en prácticamente todas las industrias y sus modalidades. 1.1.4 Adopción de nuevas formas de pago Uno de los grandes desafíos en la adopción de nuevas formas de pago es establecer por supuesto una cantidad masiva de usuarios. La cantidad critica masiva no solo está relacionada con usuarios sino con niveles de uso, transacciones. Otras razones necesarias para adoptar una nueva forma de pago son que el instrumento debe: 1.­Tener beneficios asociados con el beneficio del sistema de pago, al menos para ciertas transacciones, 2.­
10 Ser seguro, adecuarse a medidas contra riesgo y fraude, 3.­Ser incentivado por consumidores y vendedores por sus beneficios. [6] 1.2 DEFINICION DE MONEDERO Para este punto es necesario definir qué es un monedero electrónico, cuales son las tecnologías disponibles, esquemas asociados de operación y procedimientos; Para posteriormente, analizar el monedero particular de Chedraui, sus ventajas, problemáticas y áreas de oportunidad. Definición1: Mecanismo en forma de tarjeta plástica implicada a un sistema detallado de cuenta(s) que puede ser modificado como parte de pago, referenciado a un prepago o valor fijo asignado a la tarjeta. [7] Definición 2: El monedero electrónico consiste en una tarjeta que alberga en algún medio de almacenamiento, la información necesaria para poder efectuar transacciones comerciales sustituyendo la necesidad de llevar consigo dinero en efectivo. [8] Tabla 1 : Sujetos par ticipantes y r elaciones en el empleo del moneder o electr ónico Emisor del monedero o tarjeta Titular del monedero Proveedores de bienes o servicios aceptantes del monedero Intermediarios electrónicos Prestador de servicios de certificación Es un proveedor de bienes o servicios o un establecimiento financiero de crédito. Es quien emite el monedero con la autorización de la empresa propietaria de la marca de la tarjeta. El emisor se vincula con el titular mediante un contrato de uso del monedero. Es la persona física que tiene el derecho de usar la tarjeta legítimamente, que se compromete a cumplir las condiciones generales establecidas en el contrato de emisión de monedero. Cualquier persona natural o jurídica que dentro de su actividad comercial o profesional acepta el pago de monedero en virtud de una relación contractual con la entidad emisora. Contrato denominado “aceptación de monedero”. El proveedor tiene la obligación de adecuar sus equipos a las características de funcionamiento y de transmisión de información requeridas por el sistema. Proporcionan servicios adicionales, haciendo operar la infraestructura de comunicación sobre las que se realizan las transacciones.(servidor del emisor , servidor del aceptante y servidor del titular) Tercera parte de confianza entre comprador y vendedor, para garantizar la identidad de las partes (certifica claves, documentos, emisión, recepción, etc.) Fuente: Elaboración propia Los requerimientos para dar de alta un monedero electrónico en México es certificado por el Servicio de Administración tributaria (SAT), para consultar las especificaciones ver Anexo 1[9].
11 1.2.1 Tecnologías Conocer y dominar las tecnologías existentes supone una gran ventaja en la operación y conocimiento de procedimientos; Sin embargo no debe de limitar la búsqueda o audacia para sacar el mejor provecho posible por otros medios, por la combinación de las tecnologías o mejoramiento. La tarjeta plástica puede ser identificada tecnológicamente por Medio Magnético, Chip o código de barras. 1:­ Código de Barras Los códigos de barras, son una técnica de entrada de datos, con imágenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan números que a su vez pueden ser leídos y descifrados por lectores ópticos o scanners. El código sirve para identificar el objeto de forma única pues cuenta con información detallada del artículo o del documento que lo contiene, a través de una asociación con una base de datos. [10] 2:­ Chip electrónico Identificación por radio frecuencia (Radio Frecuency Identification) y se trata de un microchip provisto de una antena que va adosado a una etiqueta, y que tiene la capacidad para transmitir y almacenar datos. 3:­ Banda Magnética Es toda aquella banda oscura presente en tarjetas o carnets personales que está compuesta por partículas ferro magnético incrustado en una matriz de resina y que almacenan cierta cantidad de información mediante una codificación determinada que polariza dichas partículas. La banda magnética es grabada o leída mediante contacto físico pasándola a través de una cabeza lectora/escritora gracias al fenómeno de la inducción magnética. [11] Otra tecnología menos común aplicada a monederos electrónicos es el Mifare (tarjetas de radio frecuencia sin contacto para leer o codificar). 1.2.2 Procedimiento asociado La tarjeta plástica es procesada (por cargo o bonificación) por el punto de venta o lector según sea la transacción en la acción de compra venta. A continuación se detallan los conceptos de Bonificación y Cargo. *Bonificación: Acción de abonar dinero al monedero del usuario en su tarjeta, dada promoción en compra o abono a cuenta
12 *Cargo o pago: Disposición en tiempo real de dinero (dinero electrónico) en cuenta en la compra de un servicio o bien. ­La identificación del usuario está dada en firma y nombre de la tarjeta en casos personalizados.­ **punto de vista técnico**_aplicación básica alojada dentro de una tarjeta inteligente Tabla 2: Bonificación y car go Fichero Protegido 1.­Identificación de monedero Comandos CLAVE DE SEGURIDAD 2.­Saldo $ a) incrementar saldo b) decremento del saldo Fuente: Elaboración propia Características para avalar un monedero electrónico: (Según el SAT) Mecanismos de validación del portador (NIP) 1.­Entiéndase por NIP: Número de identificación personal obtenido por el impresor durante el proceso de autorización. 2.­Concentración de la información de operaciones hechas por el monedero en una base de datos que reúna elementos de seguridad inviolables. Conceptualización de operación con la tarjeta de monedero. Caso de Uso monedero electrónico tradicional. Ver ilustración 3.
13 Ilustr ación 3 " Conceptualización de uso de moneder o con banda magnética" Ilustr ación 3, fuente: Elaboración propia ,” conceptualización de operación transaccional de monedero electrónicos con banda magnética , México, 2008. 1.2.3 Ventajas y desventajas Las Ventajas generales de los monederos electrónicos: [80] 1.­Disponibilidad: El dinero se mantiene activo acorde con las reglas de cada negocio, es decir a los horarios (posible 24 hrs.) 2.­Agilidad en operaciones: La representación física del dinero es de la misma naturaleza que la información manejada por los sistemas. 3.­Facilidad de recuperación: Seguimiento y auditoria más eficientes. 4.­Privacidad: El uso de dinero es menos evidente. Ventajas especificas de los monederos electrónicos: [80] 1.­Control: Las empresas pueden controlar el flujo de efectivo de una forma más eficiente, el banco de datos donde se registra cada transacción ayuda a identificar rápida y claramente las operaciones en cuestión. A) Para las empresas: 1.­asegurarse que el dinero se utiliza para fines y medios establecidos, 2.­ahorro de costos de administración, 3.­ beneficios fiscales de deducibilidad. B) Para los usuarios: 1.­ control de gasto 2.­ seguridad 3.­ portabilidad 4.­ facilidad de uso (no cuenta bancaria) 2.­Migración del papel a medios electrónicos: Al ser un pago instantáneo, y sin cambios; es más ágil y no se necesita tener dinero suelto. Una de las razones principales del origen de los monederos fue el facilitar la transacción de monedas y billetes en importes
14 inexactos o no redondeados, pues la recaudación y la vuelta de cambios siempre suponen un problema de disponibilidad con un posible efecto de no venta. Desventajas Generales: 1: Carencia de estructuras de control: Los procesos y operaciones alrededor del dinero electrónico son más nuevos que el concepto mismo. 2: No hay regulación: No se conoce al detalle el impacto sobre los sistemas monetarios del dinero electrónico. Los procesos de traslado de dinero electrónico Inter fronteras es aun impráctico. 3: Nuevos problemas de seguridad: De forma pesimista se vislumbran nuevas dificultades o huecos en los sistemas transaccionales electrónicos o procedimientos asociados. 4: Susceptibilidad a manipulaciones criminales: Son formas particulares del punto anterior, como lo es la falsificación de billetes o monedas a la forma de pago de papel. 1.3 CHEDRAUI El Grupo Comercial Chedraui, conocido como Chedraui es una red de autoservicios (tiendas o supermercados) con presencia en el territorio nacional en especial en el sur de la Republica Mexicana. El grupo cuenta ya con más de 100 sucursales después de la fusión (marzo 2005) con Carrefour (Empresa de supermercados extranjera). La presidencia del Grupo Comercial Chedraui recae en Antonio y Alfredo Chedraui Obeso, y la dirección general en J. Antonio Chedraui Eguia. Chedraui cuenta con diferentes tipos de súper mercados: Almacenes Chedraui, Súper Che y tiendas Chedraui, además de un auto transportador y almacenes diversos en los EU. Los corporativos principales se encuentran en la ciudad de Xalapa y la Ciudad de México, Centros de distribución en San Martín Obispo, Cuautitlán Edo de México, Monterrey y Villahermosa .Las tiendas principales son Chedraui Polanco y Chedraui Cristal por ser las tiendas de mayores ganancias. La compañía, aún no cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. 1.3.1 Monedero Electrónico Chedraui: El monedero electrónico Chedraui surgió como una necesidad del control de descuentos en mercancías dadas las diferentes problemáticas de control por medios manuales (vales, cupones). Llevar un registro de cada una de las promociones asociadas a cada artículo resultó complicado para cierre de caja y contabilidad. En sus inicios el monedero electrónico Chedraui se basó en una tarjeta plástica con un código de barras asociado, en donde todas las bonificaciones o descuentos eran referidos y acumulados por las compras en forma de dinero válido al cliente exclusivamente en Chedraui para su próxima visita en Chedraui. Las condiciones y parametrizaciones en sistema y de uso fueron elaboradas conjuntamente por las áreas de mercadotecnia y sistemas; El monedero electrónico aunque no era una práctica nueva en México, si lo era en una tienda de autoservicio como Chedraui, presentado, en sus inicios, contradicciones en sus políticas de uso y fallas en el control de descuentos y promociones. Poco a poco la compañía fue viendo frutos operativos y de ganancias del llamado monedero:
15 1. El monedero representaba una sólida herramienta mercadológica (promoción y propaganda) 2. La migración del papel al uso electrónico refería una gran ayuda para contabilidad con un simple reproceso funcional en los sistemas 3. Se asegura que el dinero electrónico sea utilizado sólo en la tienda. El modelo asociado al monedero fue derivando nuevas características de uso y modalidad como fueron: Vales electrónicos, Monedero Empresarial, Tarjeta Chedraui, etc. Ilustr ación 4 " Modelo de oper ación en Sistemas" (moneder o) TERMINAL 1 Compra Bonificación TERMINAL 2 POS Compra Bonificación TERMINAL 3 Compra AS400 Bonificación reportes Ilustr ación 4, fuente: Marcelo Briones ,” MODELO DE OPERACIÓN EN SISTEMA CHEDRAUI”,CHEDRAUI ,Gerencia de Organización y Métodos ,México, 2007. Proceso Operativo y de sistema: El proceso consiste en que cada vez que el cliente realiza una compra se le abona dinero al monedero o bien utiliza el monedero como forma de pago. La compra o bonificación es registrada por el punto de venta (POS) .El cliente es identificado en un sistema transaccional llamado WINPAY que registra las operaciones asociadas. Finalmente la información es registrada en la base de datos maestra de la empresa conocida como el AS400 donde se pueden hacer consultas, reportes y todo lo necesario a las transacciones diarias de cada producto, mercancía o servicio utilizado. Ver Ilustración 4 1.3.1.1 Problemas actuales: Como parte de una reunión, en el corporativo de Chedraui en Xalapa, con relación a los proyectos de mercadotecnia se listaron problemáticas y deficiencias en cuanto a la selección, seguimiento y control de proyectos y problemáticas específicas y áreas de oportunidad en herramientas comerciales y de promoción como el monedero electrónico.
16 Las deficiencias y problemáticas a solucionar convenidas por las áreas de Mercadotecnia, Sistemas, Organización y Métodos, etc., se listan a continuación: 1.­Mala priorización, fallas y rezago en los proyectos de Promoción de ventas. 2.­Problemáticas desde la requisición en monedero hasta la autentificación e identificación de usuarios. 3.­ Procedimientos operativos y políticas de promoción sin parametrización ni estudio precedente de análisis de mercado. 4.­La falta vinculación de proyectos del Mercadotecnia. 5.­Pobre identificación y relación comercial externa. 6.­Conocimiento escaso de resultados de las promociones de mercadotecnia. 7­Pobre identificación y relación comercial con los usuarios. Todas estas problemáticas y áreas de oportunidad, perfectamente se engloban como falta de planeación estratégica en los proyectos. 1.3.1.2 Mejoras actuales: Algunas demandas de mejora inmediata con respecto al monedero era la vigencia de saldos. El control de las bonificaciones en sistema no daba explicación de cuánto dinero se había otorgado a la clientela y cuánto había sido gastado, ni daba una explicación clara del dinero inactivo congelado en cuenta. El desarrollo de este requerimiento se inició a partir del año 2008 con un desarrollo de modulo en AS400, llamado como proyecto “vigencia de saldos”. Vigencia de saldos consiste en la cancelación de una bonificación inactiva por BIN (Bank Identification Number) o monedero que se mantiene “inactivo”” por 6 meses a partir de cuándo fue hecha la bonificación. Dicha medida sería anulada si el cliente reclamaba la restitución de su saldo, confirmando el objetivo de la medida que es el de controlar y conocer el dinero inactivo en cuenta. Un nuevo diseño de propaganda y tarjeta fue necesario para adoptar dicha medida, incluyendo el cambio de código de barras a banda magnética para simplificar incluso aun más el control en sistema a modo de tarjeta de debito. 1.4 INVESTIGACION DE MERCADO Y TENDENCIAS Conocer las diferentes tendencias y prácticas en el mercado como se ha venido desarrollando, nos puede dar una perspectiva más clara de las necesidades del las personas, así como de los factores que influyen. En esta sección corresponderá hacer un repaso de la evolución, usos, especificaciones, innovaciones y distintivos de los monederos más importantes en el país y también en el extranjero.
17 Vale electrónico Si Vales, especificado por SAT [12] > Especificaciones Es una tarjeta de banda magnética para cobro en línea, de aceptación a nivel nacional. Su operatividad se apega a los esquemas actuales de recepción de tarjetas de débito. Es el mecanismo ideal en cuanto a logística y administración de recursos asignados a una persona por mérito. > Innovaciones: Diferentes monederos 1.­Vale electrónico si vales 2.­Si Vale planes sociales 3.­Si Vale Gasolina Scotia Bank 4.­Si Vale Gasolina universal 5.­Si Vale electrónico Premium > Distintivo Puedes utilizarla en los establecimientos con el distintivo SI VALE. Pago de nominas vía monedero. Carga tarjetas en tiempos mínimos. Consulta de saldos vía telefónica, ticket o internet. > Recargable Respaldada por banca prestigiada. Monedero Euro 6000, especificado por CECA (Confederación Española de Cajas de Ahorro). [13] > Especificaciones Se encuentra la posibilidad de contratar [email protected] en su modalidad limitada, que permite el acceso a través de Internet para consulta de saldos de cuentas, movimientos, certificados, liquidación de impuestos, relaciones con la Caja y entidades concertadas. Dos funcionalidades: A) Funcionalidad como Tarjeta de débito (vinculada a la E­cuenta). B) Funcionalidad como Tarjeta Monedero Electrónico. > Innovaciones: 2 monederos difer entes y " taquilla" : 1.­Monedero general. Con el podrás pagar gastos diarios: el pan, el café, la prensa, el cine… 2.­ Monedero de transporte. Para utilizar a precios preferentes en autobuses urbanos de Cáceres, Valladolid y Zamora. “taquilla”.­ Se puede pagar en la opción “taquilla” de canal satélite digital > Distintivo Puedes utilizarla en los establecimientos con el distintivo Monedero Euro6000. > Recargable
18 Puedes cargar tus monederos con dinero de tu cuenta habitual en cualquier cajero automático de Caja Duero o del resto de Entidades donde veas el distintivo Monedero Euro6000: ∙Vinculando la tarjeta a tu cuenta o tarjeta Euro6000. ∙ Con cualquier otra tarjeta (Maestro, Mastercard, VISA, etc.). Monedero VISA CASH, especificado por Visa internacional [14] > Especificaciones El interesado podrá solicitar la tarjeta en las agencias bancarias preseleccionadas. Al recibir la tarjeta deberá asignarle una clave de identificación personal y afiliar la Cuenta o cuentas a la que desee se haga el débito de efectivo. El usuario puede girar efectivo contra su cuenta corriente, su cuenta de ahorros o su tarjeta de crédito. > Innovaciones Se puede cargar y recargar la tarjeta desde cualquier terminal independientemente del banco emisor. Cada vez que usa la tarjeta, se deduce de la memoria el monto de la compra y Ud. puede conocer su saldo desde las terminales de carga, o puede adquirir un dispositivo tipo llavero (llamado Viewer) que funciona como lector electrónico. Así puede conocer además del saldo, la última vez que recargó efectivo y obtener un resumen de sus últimas transacciones. > Distintivo Sí se extravía una tarjeta, quien la encuentre no podrá acceder a ninguna información sobre el dueño original o sus cuentas bancarias; no podrá cargarla o alterarla para reusarla pues esta requerirá de la clave en todo momento; pero, ojo! , sí podrá gastarse el saldo que quedaba en la tarjeta. > Recargable Cada establecimiento afiliado contará con una máquina expendedora (vending machine) y un PIN PAD o terminal para el usuario. Monedero 4B, especificado por Banca 4B [15] > Especificaciones Incorpora un microprocesador o “Chip”, el cual permite incorporar nuevas funcionalidades con respecto a las tradicionales tarjetas de banda magnética. > Innovaciones Las tarjetas Monedero 4B, son un nuevo sistema de pago dirigido a sectores de actividad con transacciones de bajo valor, que no han sido atendidas tradicionalmente por los sistemas de pago actuales. El Monedero 4B, como su propio nombre indica, está pensado para ser utilizado en el pago de bienes y servicios de bajo importe. > Distintivo Pago en comercios que disponen de un Terminal Monedero para su aceptación. Pago en cabinas telefónicas con Tecnología Chip. Consulta de Saldo de la tarjeta Monedero 4B. Consulta de Últimos Movimientos
19 Reintegro del dinero electrónico residente en la tarjeta Monedero 4B en los cajeros de la red Telebanco 4B. Múltiples aplicaciones en sectores de transporte, universidades, hospitales. > Recargable La tarjeta Monedero 4B se puede cargar en los cajeros automáticos de la red Telebanco 4B, utilizando para ello las tarjetas 4B, Visa o MasterCard. Tienen una capacidad máxima de 25.000 pesetas en el Monedero General y 5.000 pesetas en el Monedero Telefónico. OHIO EBT Program (Electronic Benefit transfer), especificado por el U.S. Department Of Agriculture, Food and Nutrition Service, 2004. [6] > Especificaciones Incorpora un microprocesador o “Chip”, o “Banda Magnética” (48 estados) autorización en línea de un servidor que lleva relación de cada transacción. > Innovaciones Cambio de food stamp cupón a Electronic Benefit transfer, para reducir fraude, procesos manuales, el sistema crea un record electrónico de cada transacción para identificar en caso de fraude donde fueron traficados los cupones o cambiados ilegalmente. > Distintivo Los estados de Ohio y Wyoming usan tarjetas inteligentes fuera de línea, en donde el valor reside en un chip integrado a la tarjeta. > Recargable Programa del Gobierno de los Estados Unidos para pago de familias de bajos recursos. Pago generado por el departamento de agricultura, comida y nutrición. NOKIA MOVIL PHONE 6310 WITH ELECTRONIC WALLET, with integrated Near Field Communication (NFC). [16] > Especificaciones Integra mecanismo NFC, campo de comunicación de corta distancia > Innovaciones Autorización de transacciones vía código. Las capacidades de NFC le permiten una rápida sincronización y envío de datos con otros dispositivos. Bluetooth > Distintivo Pagos Móviles y Confidencialidad Almacenamiento de tarjetas de crédito e información personal.
20 Almacenamiento de código y cuenta. Personalización del NFC > Recargable Vía cuentas Para ver tipos de monederos, características, casos de éxito y fracaso, principalmente de EUA y Japón ver Anexo 2 [6]
21 2 ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La administración y planeación estratégica es una de esas enseñanzas y aprendizaje colectivo que la humanidad ha venido descubriendo y entendiendo. Como ejemplo tenemos el uso de proyectos, el trabajo de equipo y los horizontes de tiempo hechos por el hombre. En un mundo complejo como el de hoy, es más necesario que nunca el estudio antes de realizar cualquier cosa para lograr un fin o plan determinado. Se trata de ordenar objetivos, los medios para su realización y aplicación; Administrar. [77] Los problemas son muchos y muy variantes al momento de crear o cambiar un producto o servicio en favor de la innovación; Porque lo que el mundo quiere, necesita y se acepta es tan incierto como la existencia misma [90] .El motor del mundo es la innovación pero esta si ha de realizarse debe ser bien planeada y bien llevada y organizada con base en proyectos. [83] Con tal de resolver o llevar a cabo una tarea compleja es necesario estratificar el problema, es decir limitar el problema que se pretende resolver, planear las ideas principales y el objetivo conjunto, y, administrar los recursos y tiempos pues ninguna innovación dará demasiado tiempo. [85] Analizar y pensar en cada una de las etapas es tan importante como los entregables o el resultado firme y consistente que se requiere al final de un proyecto. Es este capítulo se presentaran además de los lineamientos y tendencias estratégicas actuales ,las bases fundamentales de las herramientas elegidas para realizar el análisis , El BSC , Core Competences y una a una las matrices que conforman el marco de trabajo conceptual de David. 2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es un marco, una base, un plan de trabajo en la organización. Sin la planeación estratégica no se sabe a dónde vamos .La estrategia es un acercamiento, un enfoque, basado en el entendimiento y contexto en el que se funciona o se pretende funcionar (problemática), en pocas palabras, es un plan de trabajo para trabajar, clarifica lo que se pretende lograr y visualiza la intención de uso. [17] La planeación estratégica te lleva día a día con las actividades de tu organización o proyecto, provee “un panorama completo” de lo que se va a hacer, la planeación estratégica da claridad de lo que quieres tener y de cómo vas a lograr lo que pretendes. La planeación estratégica nos permite responder las siguientes preguntas: [18] ¿Quiénes somos? ¿Qué somos capaces de hacer? ¿Qué problemas estamos tratando? ¿Qué diferencia queremos hacer? ¿Qué aspectos críticos debemos enfrentar?
22 ¿Dónde deben ir nuestros recursos y prioridades? Un plan estratégico no es rígido, da sin embargo parámetros en qué trabajar. Por lo que es importante: [79] 1.­Basar la planeación estratégica en un entendimiento real del ambiente externo. 2.­Usar el trabajo ya realizado para extender el entendimiento del ambiente externo a tu propia capacidad, fuerzas y debilidades. Un diagrama para entender mejor el proceso de la planeación estratégica sería el siguiente: Ilustr ación 5 " Guía estr atégica ­ Ideología esencial" La Guía Estratégica es lo que orienta a una compañía durante el cambio y a la vez es lo que le indica lo que nunca cambiará. Proporciona una pauta de qué es lo esencial, qué hay que preservar y hacia qué futuro hay que proyectar el progreso. [19] Ideología esencial: Es con lo que se identifica la compañía, la razón de su existencia o motivación. Visión: Sueños y aspiraciones de la empresa. Valores esenciales: Principios fundamentales de la organización. Misión: Declaración de la función o necesidad que realiza o satisface la empresa. Estrategia corporativa: Reconocimiento, diferenciación en la industria. Meta: Plan ambicioso y estimulante (aplicable a la organización, tangible, energético y focalizado). Descripción de la meta: Visión en palabras e imágenes
23 2.1.1 Características de un plan estratégico útil Según la fundación para asociación comunitaria de investigación en los Estados Unidos (Quien promueve mejores prácticas, recopilaciones e investigación de calidad) se destacan las siguientes características de cómo debe ser un plan estratégico [20]: 1.­ Un conjunto de prioridades: Enfocar las prioridades permite al plan ser ajustado de acuerdo con las necesidades cambiantes y los recursos. 2.­ Medible, razonable en tiempo, lograble: Es importante señalar que es mejor hacer pocas cosas bien, que muchas cosas mal, la planeación debe contener metas medibles y tener entregables en fechas establecidas. 3.­Flexible a las condiciones cambiantes: El plan es un mapa que debe considerar crisis, nuevas oportunidades, cambios y recursos. 4.­ Corto y sencillo: Se deben enfocar a las cosas importantes, en lo que se desea conseguir. 5.­Una unidad, no un menú: El plan de trabajo debe completarse por completo y no por etapas o por selección. 6.­Medio para un fin: El plan es el proceso para lograr los objetivos, no el objetivo en si. 7.­Basado en periodos de tiempo: El plan estratégico debe ser algo vivo y estar en periodos concretos para lograr innovar. Proceso del plan de negocio estratégico: [21] Las etapas son: El Kickoff (reunión o fecha de inicio), Workout (trabajo duro y consolidado) y El Roundtable (Mesa redonda, mesa directiva o reunión de áreas involucradas) La primera etapa dentro del Kickoff es plantearse a que se parece o cual es el éxito que se quiere obtener o qué diferencia me va traer pensar diferente o innovar algo. Dentro de esta etapa es necesario trabajar en: a) Modelo de éxito: Los casos de uso que quiero atender, los problemas a solucionar, los beneficios y oportunidades que puedo desarrollar a través del cambio; Las expectativas b) Estrategia: Explorar opciones y obtener consenso donde sea posible. c) Desafíos: Personal capacitado requerido, inversión requerida, tratar de conseguir consenso. La segunda etapa o Workout, engloba: a) Medio ambiente del mercado y b) Vista o revisión interna; Dentro del Medio ambiente del mercado tenemos a1) Mercado: A que publico o clientes va dirigido nuestro producto, cuáles son las tendencias y tecnologías de nuestro producto. , a2) Consumidores: Dar una ventaja al público usuario, dar una razón para aceptar la innovación, relacionarse con los clientes directos y sus necesidades, a3) Competidores: Preguntarse: ¿Qué está haciendo nuestra competencia directa e indirecta?, es decir, de los que tienen el mismo propósito o los que tienen una visión parecida, ¿Qué puedo copiar? , ¿Qué puedo mejorar? y ¿Qué no están haciendo?
24 Dentro de b) Vista o revisión interna ,debemos plantear : b1) Habilidades y competencias.En este punto se debe estudiar lo que hago mejor en mi negocio , relacionado con la nueva visión , saber que mis programas o áreas encargadas del tema en cuestión son fuertes y se tiene la capacidad para lograr lo que se desea , b2)Negocio , operación y grupos de soporte .De igual forma que saber mis habilidades debo conocer lo que da valor agregado a mi negocio , lo que me diferencia y cómo es mi operación en términos de capacidades , tiempos , personal , recursos , etc. Es importante mencionar que los grupos de apoyo deberán dar soluciones a las problemáticas que mi innovación sugiera si son rebasadas en primera instancia y b3) Investigación y desarrollo: Tener un área especializada que se dedique única y exclusivamente a las tareas que mi plan de negocio estratégico requiera, es decir, desde la sugerencia de ideas, hasta el control y desarrollo del proyecto. La primera y segunda etapa se consolidará en lo que llamaremos “Trabajo de Equipo” (áreas involucradas en el desarrollo de proyecto) que a su vez dará nacimiento a la última etapa Roundtable en donde podremos dar inicio al PLAN, que consistirá en definir las prioridades del proyecto, la migración y cambio del producto. Estudio continuo del estado o situación de la organización [81]: Algo que también todo plan estratégico debe tener es un estudio completo y actualizado de la organización en 4 diferentes sectores: a) Análisis Competitivo: El análisis competitivo nos dará una idea de las diferentes estrategias usadas por los competidores, es decir, en algunas ocasiones se deberá alcanzar al competidor y en otras rebasarlo para poder competir, b) Análisis del medio o sector : Este análisis nos dará una perspectiva de cómo se comporta la industria , las caídas o bien las oportunidades nacientes, c) Estudio del mercado y cliente: Este análisis nos da información sobre lo que el cliente está demandando del producto o servicio , es una de las principales razones para delimitar nuestro hacer estratégico y d) Estudio interno de las capacidades : Dentro de la estrategia es vital considerar qué características de mi organización puedo explotar para producir un valor diferenciado difícil de imitar , es decir dentro de las raíces de la organización esta lo que hay que mejorar y también lo que hay que destacar.[22] 2.1.2 Ciclo del plan estratégico: La planeación estratégica es un proceso para cambios sistemáticos que involucra cuatro etapas. Se necesita preparar un plan mediante visión, conducción de tareas e implementación del proceso planteado. [23]Es crítico para implementar el plan, la constante supervisión y monitoreo del progreso. Finalmente, el plan necesita ser revisado para mantener su innovación que incluye actualizaciones. Durante el proceso, la comunicación a todos los niveles es crucial. [24] Las etapas y actividades del ciclo del plan estratégico son [86]:
25 Preparación: Visión: Con los involucrados, desarrollar o actualizar los principios y guías generales o de un producto o servicio. Asesoría: Juntar información externa e interna, Analizar, Dibujar conclusiones. Desarrollar e implementar proceso el de planeación: Ser exclusivo e involucrar a los actores principales del tema. Establecer un proceso para colectar información, definir los roles y responsabilidades y desarrollar entrenamiento de ser necesario. Plan: Desarrollar un plan: Construir con base en el análisis. Paso previo revisar el ambiente interno y externo. Priorizar: Considerar necesidades, fuerzas y recursos. Hacerse estas preguntas: ¿Qué se desea? ¿Cómo llegar ahí? ¿Cómo sabremos que estamos progresando? Plan de selección: Circular el plan y selección de ideas para tomar ideas adicionales, Revisar ideas. Finalizar el plan: Compartir con los involucrados, obtener la aprobación oficial. Implementar: Comunicar el plan. Distribuir, hacer del conocimiento un plan de comunicación. Administrar el plan: Liderar, asignar responsabilidades. Supervisar: Toda la gerencia supervisa el trabajo actual. Los planes locales son desarrollados e implementados. Monitorear y reportar el progreso: Reportar de forma sistemática, construir sistemas de información asegurando la calidad de los sistemas. Revisar: Revisar el progreso del plan: El progreso orientado a objetivos y entregables, así como la implementación de actividades. Revisar el plan y proceso: Repetir el proceso de planeación, volver a revisar los planes, revisar los procesos. 2.2 HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente”. [75] De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas ‘correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo. [25] Algunas de las herramientas y marcos teóricos más importantes, que nos ayudan a fijar metas, prioridades y la elección de estrategias correctas para alcanzar objetivos fueron escogidos para esta tesis en tres aspectos importantes: 1.­Factores específicos de la organización, 2.­Control de proyectos y procesos y 3.­ Un marco para mejorar y proponer proyectos.
26 Dentro del marco para intensificar productos y servicios de la organización así como para proponer nuevas estrategias asociadas, se identificó en la empresa de estudio que muchas iniciativas de proyectos se hacen de forma un tanto subjetiva con visión de corto plazo y sin evaluación de las mejores alternativas dentro del mar de posibilidades existentes. A este respecto se identificó que el proceso de formulación de estrategias de Fred R. David (Doctor de la Universidad de California con uno de los libros más vendidos de Administración estratégica en EU llamado” Strategic Management”) como uno de los marcos más completos y prácticos que a nivel gerencial corporativo pueden aplicarse. El conjunto de matrices de la metodología propuesta por David representa un magnifico ejercicio de conocimiento de la compañía para propiciar razonamiento e ideas frescas. La herramienta de las competencias esenciales o CC (core Competences) fue también una herramienta seleccionada pues ayuda a crear el círculo virtuoso de la organización de tres frentes o factores específicos: Diferenciación de la competencia, producción de beneficios a clientes y escalabilidad a otros proyectos, áreas, servicios mercados proyectados. Por último, refiriendo el concepto que dice que los que se puede medir se puede mejorar el cuadro de mando integral o Balanced Score Card fue una de las herramientas básicas seleccionadas por su funcionalidad práctica de control, basándose en resultados medibles. Las características básicas del cuadro de mando integral están ausentes en gran parte de los proyectos de Chedraui; En este caso, para los proyectos de mercadotecnia es necesario tener indicadores sencillos, fáciles de recopilar, y, analizar información con un enfoque totalmente de ventas. 2.2.1 Balanced ScoreCard (BSC) El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos – como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación de desempeño ­ , el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones. [26] Se podría decir que el BSC proporciona una fotografía que permite examinar cómo está la estrategia a mediano y largo plazo. Para enfocar la fotografía es necesario concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados según diferentes perspectivas. [78]
27 Ilustr ación 6 " 4 Per spectivas clave" Ejemplos: [27] Perspectiva financiera: Aumentar el valor de la unidad. Crecimiento de ventas en segmentos clave. Mantener la rentabilidad fijada por la central. Perspectiva del cliente: Fidelizar clientes rentables .Mejorar la densidad de productos por cliente. Penetrar nuevos canales. Aumentar ventas de nuevos productos. Mejorar la satisfacción de clientes. Ser considerado líder por los distribuidores. Perspectiva interna: Identificar nuevos clientes .Aumentar la intensidad de la relación con clientes. Mejorar la calidad del servicio. Gestionar los recursos de forma eficiente. Convertirse en una e­ company. Reforzar la imagen /marca. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Mejorar las capacidades de personas clave. Mejorar la comunicación interna. Potenciar las alianzas clave. Adaptar la tecnología a las necesidades. Conseguir fuentes de financiación. Cambiar a una gestión por procesos. Los elementos del BSC son los siguientes: [28] 1.­Misión, visión y valores: El modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
28 2.­ Perspectiva, mapas estratégicos y objetivos: Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla la estrategia de la empresa. Anexo 3. 3.­Propuesta de valor al cliente: lo que diferencia la organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserman en: Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad. Relación con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes para proporcionarles servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: Se centra en proporcionar un precio competitivo y funcionalidad. 4.­Indicadores y sus metas: Son el medio para saber si se está cumpliendo con los objetivos estratégicos. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultados, miden la consecución del objetivo e Indicadores de causa, miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. 5.­Iniciativas Estratégicas: Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado periodo de tiempo .En el Anexo 3 se muestra un ejemplo simplificado del análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos estratégicos. 6.­Responsables y recursos: Cada objeto, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. 7.­Evaluación subjetiva. Proceso de diseño de elementos y su evaluación. 2.2.2 Core Competences Las competencias básicas o core competences son las habilidades y herramientas más significativas y de creación de valor dentro de la empresa relacionado con las áreas claves de especialidad; son herramientas y habilidades críticas para el crecimiento a largo y mediano plazo de la las competencias básicas de cualquier compañía, son las cosas que se hacen mejor que el competidor en las áreas críticas y centrales, donde el valor agregado es adherido al producto o servicio. Las áreas de especialidad pueden ir desde el desarrollo de un producto hasta la dedicación y desarrollo de personal. [29] La competencia básica es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya que involucra el 'know how' que no está disponible, o una experiencia lograda a través del tiempo, o inversiones volcadas a investigaciones y desarrollos específicos. [84] Como vemos el concepto de CORE COMPETENCE está íntimamente ligado al de conocimiento, entendido éste como un recurso y un activo de la empresa que como tal debe ser gestionado y administrado.
29 Pruebas para identificar un Core Competence (CC) [29] 1.­ Provee acceso potencial a una gran variedad de mercados. 2.­ Hace una contribución significativa a los beneficios de los productos y servicios ofrecidos al cliente. 3.­ Un CC debe ser difícil para los competidores de imitar o competir Construyendo un CC [30] Un CC es construido mediante un proceso de mejoramiento y engrandecimiento. Debe constituir uno de los focos de la estrategia corporativa. El objetivo es construir liderazgo en el diseño y desarrollo de un producto en particular o una funcionalidad del producto o servicio. Los CC se manifiestan a sí mismos en productos o servicios básicos que sirven de enlace entre las competencias y los productos finales. Los productos o servicios básicos permiten la creación de valor en el producto o servicio final. Ejemplos de esto: 3M (sustratos, recubrimientos, adhesivos), Black and Decker (motores electrónicos pequeños), Canon (subsistemas láser de impresión), NEC (semiconductores), Honda (Motores supercargazos). Prahaland y Hamel sugieren que la participación de los productos o servicios básicos (core producto or service) son la métrica apropiada para evaluar el éxito de CC . La intersección de las oportunidades de mercado con las CC forma la base para lanzar un nuevo negocio. Combinando un conjunto de CC en diferentes maneras y lijando éstas con las oportunidades de mercado, una corporación u organización lanza un vasto potencial de negocios. Sin las CC una gran corporación es sólo una colección de negocios discretos. De acuerdo con Prahaland y Hamel las CC arriban o se crean de la integración de múltiples tecnologías y con la coordinación de diversas habilidades y herramientas de producción o servicio. Ver ilustración 7 para entender la integración de las CC a partir de los negocios y productos clave
30 Ilustr ación 7 " Diagr ama de las CC" 2.2.3 Matrices Como parte del proceso de administración estratégica que propone Fred R. David que incluye formular, implementar y evaluar decisiones funcionales que ayuden a la organización con sus objetivos. David establece un esquema para la elección de la estrategia en tres etapas: Etapa1: Etapa de los insumos, que consiste en la información básica para los estrategas: Consiste de la matriz de perfil competitivo, EFE e IFI. Etapa2: Etapa de la adecuación, consiste en las alternativas viables y alineación de factores. Consiste en matrices como FODA, matriz de evaluación de acciones, BGC y la matriz interna externa. Etapa3: Una sola matriz o técnica que evalúa en forma objetiva la información obtenida en las etapa 1 y 2 para una estrategia viable. La Matriz de planificación estratégica ofrece una base de las alternativas viables a seguir. [31]
31 Tabla 3 : Marco General par a for mular Estr ategias Etapa 1 : La etapa de la Aportación de la información Matriz de Evaluación del Matriz del Perfil Competitivo factor externo EFE Matriz de Evaluación del factor interno EFI Etapa 2 : La etapa de ajuste Matriz FODA Matriz de Evaluación De acción Boston Consulting Group Matriz Interna Y Externa Matriz de Estrategia principal Etapa 3 : La etapa de de decisión Matriz de la Planeación estratégica Cuantitativa Fuente: Adaptado de (31), Ilustración 7:”Marco general para formular Estrategias” Descripción de las matrices: Etapa 1 2.2.3.1 EFE (Evaluación del factor externo) El objetivo de esta matriz es permitir resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio. Pasos: 1.­ Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito. En la lista anote oportunidades y después amenazas. 2.­ Asigne un peso relativo a cada factor de 0 (no importante) a 1 (muy importante) .La suma de todos los pesos debe ser igual a 1. 3.­Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. Donde 4 = una respuesta superior. 4.­Multiplique el peso por la calificación para obtener un ponderado. 5.­ Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Conclusiones: Un promedio ponderado de 4 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la industria. 2.2.3.2 EFI (Evaluación del factor interno) La matriz EFI es similar a la matriz EFE Pasos: [31] 1.­Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría interna. 2.­ Asignar un peso relativo a cada factor (0 no es importante y 1 muy importante). 3.­ Asignar calificaciones de 1 a 4 como en la matriz EFE. 4.­ Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener el ponderado. 5.­ Sumar las calificaciones para determinar el peso ponderado total.
32 Conclusiones: un promedio ponderado de 4 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la organización. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. 2.2.3.3 MPC (Matriz de Perfil competitivo) Una herramienta que resume la información decisiva sobre los competidores. Responde las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros competidores? , ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria? ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la industria? ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante? [31] Pasos: 1.­ Construir un cuadro con los factores claves de éxito. Ejemplo: Servicio al cliente, precio, calidad del producto, superioridad tecnológica, fortaleza financiera, relación con distribuidores, efectividad publicitaria, etc. Escribir el nombre de los competidores que están en el mismo segmento de mercado. Con dos columnas por competidor (Clasificación y Resultado ponderado) También una columna de ponderación que debe sumar en total 1, distribuido en cada factor. 2.­Determine los Resultados ponderados de todas las empresas incluyendo la propia. 3.­ identifique a los competidores: muy fuertes (cerca de calificación 4) y a los débiles con calificación 1. Nota: La ponderación es la misma para todas las empresas competidoras en una industria dada y depende del criterio subjetivo de los analistas y grupo de estrategas. Etapa 2 2.2.3.4 FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. [32] Es un proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa o servicio o producto en cuestión que se debe enlistar: Tabla 4: FODA For talezas F1
F2
F3
Fn Debilidades D1 D2 D3 Dn Opor tunidades O1 O2 O3 On Amenazas A1 A2 A3 An Fuente: Propia
33 NOTA: Las fortalezas y debilidades deben estar focalizadas a factores internos mientras que las oportunidades y amenazas a factores externos. Las Estrategias e ideas se obtendrán de cruzar en forma de matriz la lista de oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades. (1) La Estrategia DA (Mini­Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs.­ Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. (2) La Estrategia DO (Mini­Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs.­ Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. (3) La Estrategia FA (Maxi­Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs.­Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. (4) La Estrategia FO (Maxi­Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs.­Oportunidades). [33] Tabla 5 “Matr iz AODF para la for mulación de estr ategias” LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE OPORTUNIDADES FO maxi­maxi Estrategia para maximizar fortalezas y oportunidades. EFO1 EFO2 EFO3 EFOn LISTA DE AMENAZAS FA maxi­mini Estrategia para maximizar fortalezas y minimizar amenazas. EFA1 EFA2 EFA3 EFAn LISTA DE DEBILIDADES DO mini­maxi Estrategia para minimizar debilidades y maximizar oportunidades. EDO1 EDO2 EDO3 EDOn DA mini­mini Estrategia para minimizar debilidades y amenazas EDA1 EDA2 EDa3 EDAn Fuente: Adaptado de (31), Ilustración 8:”La matriz AODF” 2.2.3.5 PEEA (posición estratégica y evaluación de acción) Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización específica.[31] Tabla 6: PEYEA
CONSERVADORA INTENSIVA DEFENSIVA COMPETITIVA Fuente: Adaptado de (31), La matriz de posición estratégica y
34 evaluación de acción. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiara (FF) y ventaja competitiva (VC) dos dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI). Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes: 1.­Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventaja competitiva(VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI). 2.­Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de – 1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC. 3.­ Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensión respectiva. 4.­Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la matriz PEEA. 5.­Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos puntajes de eje Y y registrar el punto resultante en Y. Registrar las intersección del nuevo punto xy. 6.­Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategia recomendada para la empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora. Cuando el vector direccional se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante superior derecho) de la matriz PEEA, una empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. El vector direccional podría estar ubicado en el cuadrante defensivo (cuadrante inferior izquierdo) de la matriz PEEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional se podría encontrar en el cuadrante competitivo (cuadrante inferior derecho) de la matriz PEEA, lo que indica el uso de estrategias competitivas. 2.2.3.6 BCG (Boston Consulting Group) La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. [34] Ejemplo:
35 Ilustr ación 8 " Diagr ama de la matriz BCG"
Componentes de los cuadrantes: La representación grafica de esta matriz será mediante círculos en los cuadrantes. Cada círculo representa una división individual de la empresa. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocio. La posición de la participación relativa en el mercado se presenta en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x se establece por lo general en .50. El eje y representa la tasa de crecimiento industrial en ventas, medida en términos porcentuales. Los porcentajes de la tasa de crecimiento que se ubican en el eje y varían de –20% a +20%, siendo 0.0 el punto central. Interrogantes (cuadrante I): tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido. Estrellas (cuadrante II): representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Vacas generadoras de efectivo (cuadrante III): tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Perros (cuadrante IV): tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo. 2.2.3.7 IE (Interna y externa) La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. [31] 36 2.2.3.8 Matriz de la estrategia principal La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.[31] Dependiendo de donde se ubique la empresa y/o producto o servicio dentro de los cuadrantes se tomará la decisión para tomar riesgos o aprovechar oportunidades. Las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. Las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estas empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. Tabla 7 : La gr an estr ategia
POSICION COMPETITIVA DEBIL CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante 2 Cuadrante 1 Cuadrante 3 Cuadrante 4 POSICION COMPETITIVA SOLIDA CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Fuente: Adaptado de (31), Ilustración 6­11:”La matriz de la gran estrategia” Etapa 3 2.2.3.9 MPEC (Planeación estratégica cuantitativa) Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades es importante hacer la matriz MPEC [31].La matriz MPEC indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Como los otros instrumentos analíticos (matrices) para formular estrategia, la MPEC requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Pasos necesarios para elaborar una MPEC: Paso 1:Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Paso 2:Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se
37 presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. Paso 3:Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MPEC. Paso 4:Determine las calificaciones del atractivo (CA) que indiquen el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?”; Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Paso 5 : Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica. Paso 6:Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. Ejemplo ver Anexo 4 2.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA E INTERNET Mercadotecnia no se debe entender en el sentido antiguo de “vender” o realizar una venta, sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas personas piensan, equivocadamente, que la mercadotecnia sólo consiste en realizar ventas y promociones. Peter Drucker, un destacado intelectual de la administración, ha dicho que: “El propósito de la mercadotecnia es lograr que las ventas resulten superfluas. El objetivo es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o el servicio encaje… y se venda solo”. [35] 2.3.1 Necesidades, deseos y Demandas Los deseos de las personas casi no tienen límite, pero sus recursos si lo tienen. Por consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de satisfacción posible a cambio de lo que pagan. [36] Las necesidades de las personas o clientes van desde las necesidades primarias: alimento, seguridad, las secundarias: pertenencia y estimación, hasta servicios muy específicos que agreguen valor a su nivel de vida en cuanto a tiempo, lógica, comodidad, etc.
38 El cliente demanda aquello que le es beneficioso, útil, práctico, agradable, barato, necesario, eficiente, etc.; todo casi al mismo tiempo. La demanda se ve influenciada generalmente por los beneficios económicos y prácticos cotidianos. Los consumidores piensan que los productos son como paquetes de beneficios y eligen aquellos que les proporcionan el mejor paquete por la cantidad que pagan. 2.3.2 Productos Los productos no son solo los bienes o servicios que el negocio u organización ofrece, sino que también incluye [37]: 1.­La gente del negocio o organización y el servicio que ellos dan 2.­El embalaje de producto o servicio y 3.­El proceso que se tiene que hacer para que comprar sea una experiencia agradable. El elemento producto nos dice cómo es hacer negocio con la organización que ofrece el producto, que tan bueno es comprar y que experiencia o necesidad satisface el producto [88]; Desde la atención y servicio que das al cliente como el medio en donde se facilita el uso de tu producto o servicio, deben ser una de las premisas principales de cualquier negocio. 2.3.3 Mercados Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.[38] Los mercados tienen reglas, e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. El Mercado son nuestros clientes establecidos y aquellos que queremos que igualmente lo sean, es decir, el mercado de una empresa puede incrementarse o disminuirse como consecuencia de las acciones directas e indirectas llevadas a cabo en la empresa. 2.3.4 Intercambio, relaciones y transacciones Hoy en día es difícil imaginarse el mundo sin el uso de sistemas electrónicos para todo tipo de comunicación. Los sistemas de información proporcionan las herramientas necesarias para la toma de decisiones adecuadas con mucho menos incertidumbre. En lo que respecta a la venta del producto, las empresas han podido ir expandiendo su mercado de tal manera que la actividad de mercadotecnia se está volviendo más compleja. El constante cambio en los gustos y preferencias de los consumidores, la globalización de los mercados hace que el ejecutivo en mercadotecnia necesite cada día mayor información oportuna y veraz para tomar decisiones que se adelanten a su competencia. [39]
39 Cabe señalar que los sistemas de información aplicados a la mercadotecnia cuentan con una trayectoria muy larga que consta desde inicios del radio cuando los ofertantes anunciaban sus productos para darlos a conocer a la mayor cantidad de personas posibles, posteriormente la televisión ha sido de gran utilidad para incrementar el desarrollo económico al ofrecer los productos a los clientes potenciales dándoles a conocer e incluso mostrar el producto, pero actualmente uno de los recursos más utilizados en cuanto a sistemas de información aplicados a la mercadotecnia son las páginas electrónicas en Internet, que resultan de gran éxito debido al bajo costo de implementación y mantenimiento y al alcance de nivel mundial a pesar de que el producto solo se ofrezca en cierta región. 2.3.4.1 Internet marketing El éxito de las técnicas del marketing y publicidad online han pulverizado cualquier posible reserva sobre su capacidad de incidencia positiva en el mercado, lo que se ha traducido en un incremento prodigioso en su aceptación. [40] En definitiva, Internet revoluciona las cuatro “p’s” clásicas del Marketing: product (producto), place (distribución), promotion (publicidad) y price (precio). Internet marketing puede ser definido como el uso de Internet y de tecnologías digitales asociadas para alcanzar o lograr los objetivos y soportar el concepto moderno de marketing. Estas tecnologías incluyen las tecnologías móviles y fijas, de cable, conexión, de satélite, inalámbricas, etc. En la práctica el Internet marketing incluye el uso del sitio Web de la compañía en conjunción con los promocionales online ,búsquedas de información , promoción por banner , promoción por email y links o servicios de otros sitios para adquirir nuevos clientes y proveer servicios a los clientes existentes que ayuden a fortalecer y desarrollar la relación con el cliente. De cualquier forma para que el Internet marketing sea exitoso es necesario la integración con los medios tradicionales como el medio impreso, la televisión, radio, etc. Internet Marketing [41] La aplicación de Internet y otras tecnologías digitales en conjunto con los medios tradicionales de comunicación para lograr los objetivos de marketing. El marketing es el proceso de administración responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requisitos de rentabilidad del cliente. [40] El marketing debe ser siempre enfocado al cliente y al mismo tiempo el vinculo entre otras operaciones del negocio para lograr la rentabilidad.
40 2.3.4.1 E­commerce and e­Business Kalakota y Whinston (1997) se refieren a una perspectiva del e­commerce de la siguiente forma [41]: 1.­Desde el punto de vista de comunicación: La entrega de la información, productos o servicios, pagos por medios electrónicos. 2.­Desde el punto de vista de los procesos del negocio: La aplicación de tecnologías hacia la automatización de las transacciones del negocio y flujos de trabajo. 3.­Una perspectiva de servicio .Donde se reducen costos y al mismo tiempo el incremento de velocidad y calidad en el servicio. 4.­Una perspectiva en línea: La venta y compra de productos en línea, así como de información en línea. Comercio electrónico Compartir la información del negocio, manteniendo las relaciones de negocio, conduciendo las transacciones de negocio por medio de las redes de telecomunicaciones. El comercio electrónico se refiere a las transacciones involucradas en la venta de productos y servicios a los clientes de una organización. El Internet marketing se usa directamente para soportar el lado de ventas del comercio electrónico. 2.4 NUEVAS TENDENCIAS (mar keting, estr ategias, tecnologías y super vivencia) La introducción de consideraciones tecnológicas dentro de la disciplina del marketing implica un cambio completo en la forma en que pensamos con respecto al mercadeo. El marketing está orientado hacia la demanda. Su fundamento es adquirir un mejor entendimiento del consumidor. [42] De hecho la disciplina se originó para el bien del consumidor. Su último rol es ayudar a diferenciar los productos comparables gracias al posicionamiento, promoción, publicidad, etc. A la inversa la tecnología está asociada con el lado del abastecimiento más que con el de la demanda. Sin embargo introducir la variable tecnológica en la escena del marketing no reduce la importancia del marketing sino todo lo contrario. [43]El rol del marketing se vuelve en la identificación de nuevas aplicaciones, nuevas funciones, nuevos clientes, etc. Cuatro dominios deben ser cubiertos: 1.­Usar la tecnología para ayudar a vender o diferenciar un producto o servicio. 2.­Marketing de productos de alta tecnología (costos, promoción, distribución, etc.) 3.­Impacto de las nuevas tecnologías de información respecto a la forma en que la investigación de mercado es conducida y
41 4.­El impacto de los nuevos sistemas de información y la nueva forma en que los productos y servicios son vendidos y distribuidos (comercio electrónico) 2.4.1La nueva economía En concreto, la nueva economía se caracteriza por estar basada en las tecnologías de la información y la comunicación de base microelectrónica y por tener una forma central de organización que es Internet. [44] Se trata de una economía centrada en la información y el conocimiento, aspectos que se convierten en los factores clave de la producción, la productividad y la competitividad de todos los agentes involucrados en este nuevo paradigma (empresas pero, también, ciudades, regiones e, incluso, naciones) y, consecuentemente, en la herramienta esencial del desarrollo económico y social de nuestro mundo. Ello significa que ninguno de dichos agentes podrá incorporarse a la nueva economía sin asimilar, previamente, el sistema tecnológico de la era de la información lo que, sin implicar necesariamente la producción local de hardware tecnológico, exige la habilidad para utilizar tecnologías avanzadas de información y comunicación así como la capacidad para reorganizar la sociedad. 2.4.1.1Nuevos Productos y nuevos procesos Algunas de las innovaciones de las tecnologías de la información de la última década vinieron de los nuevos productos y servicios. [45] Otros fueron mejoras de los procesos existentes (como la centralización de autorización de crédito en la banca minorista).En muchos casos, los nuevos productos y procesos fueron estrechamente entrelazados. Grandes minoristas ejecutan miles de pequeñas transacciones cada día, creando una complejidad operacional extraordinaria. La tecnología de la información los ayuda a manejar esta complejidad de una manera efectiva. No solo automatiza las rutinas funcionales como recepción y control de inventario, rastreo de precios y venta de artículos, también optimiza muchos procesos complejos como la cadena de suministro, mercadotecnia y la administración de relación con el consumidor. 2.4.2Estrategias de supervivencia A menudo el problema de las empresas se sitúa a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. [46] Se deben considerar tres tipos de acción para la supervivencia de la empresa: 1.­Una acción de redespliegue 2.­Una acción de refuerzo 3.­ Una acción política Mediante una acción de refuerzo, la empresa que se halla en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o otros productos, intenta escapar de estas causas; y en fin, ejerce presión política sobre los
42 organizamos profesionales y sobre sus públicos tratando de obtener una protección más o menos durable. 1.­Refuerzo. [46] Si el producto o servicio no se vende, se debe examinar si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo:
· Mejora del producto
· Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación calidad / precio.
· Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
· Campaña publicitaria.
· Control de los canales de distribución. 2.­ Redespliegue. [46] Frente a competidores más poderosos u operando en un mercado sin perspectivas u ofreciendo una tecnología o un producto obsoleto, sin recurrir a nuevas fuentes de financiación o de pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo para ella que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las políticas siguientes le permiten a la empresa redistribuir sus recursos:
· Diferenciación del producto: Evidenciar una característica especial, justificando un uso específico.
· Segmentación de mercado: búsqueda de un nicho, es decir, un segmento más pequeño de clientes (adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podría servir mejor.
· Diversificación: búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los productos o mercados actuales decadentes.
· Fórmulas asociativas: los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia.
· Desarrollo internacional: búsqueda de mejores oportunidades en el exterior. 3.­Accion política (pilar estratégico de menos relevancia en esta tesis, pero que al fin y al cabo constituye un pilar) [46] Una empresa, mediante reivindicación y presiones de todo género a las cuales puede someter a los organismos profesionales , políticos , estatales y al público en general , puede lograr concesiones especiales y asegurar por más tiempo su supervivencia. Algunas medidas:
· Asociaciones profesionales
· Organismos de desarrollo económico
· Los diputados y los mandatarios a todo nivel.
· El publico
43 2.4.3Nueva lógica del marketing La nueva perspectiva del marketing indica que la provisión de un servicio será más importante que el cambio de bienes; esencial para un cambio económico. [47] Lógica emergente de unidad de intercambio: La gente compra e intercambia para adquirir beneficios de competencias especializadas o servicios. Lógica emergente de bienes: Los bienes son transmisores de recursos operantes, son productos intermedios usados por los clientes en el proceso de creación de valor; A diferencia de la lógica tradicional en donde los mercadologos usaban el bien, lo cambiaban de forma , lugar , tiempo , espacio y posesión. Lógica emergente del rol del consumidor: El cliente es un coproductor del servicio: El marketing es un proceso de interactuar con el cliente Lógica emergente de determinación de significado de valor: el valor es percibido y determinado por el cliente en la base de “valor de uso” Lógica emergente de interacción de la compañía y el cliente: Los clientes son participantes activos en relación a los intercambios y coproducción Lógica emergente del crecimiento económico: La riqueza es obtenida mediante la aplicación de conocimiento y habilidades especializadas Puntos fundamentales: a) La aplicación de habilidades especiales y conocimiento es la unidad fundamental de venta. Las personas a lo largo de sus vidas cuentan con habilidades mentales y físicas, la diferenciación y especialización de una de estas es el resultado de su capacidad de crear dinero. b) El intercambio indirecto es fundamental en la venta: El personal de marketing ha dejado de interactuar en las ventas; Es necesario restablecer la comunicación entre el trabajo especializado con la calidad y acciones internas y externas para con el cliente. c) Los bienes son mecanismos de distribución para la provisión de un servicio: los bienes son plataformas para proveer un beneficio más especializado referente al hombre actual; los bienes ahora reemplazan el servicio directo. d) El conocimiento es la fuente fundamental de la ventaja competitiva: El uso del conocimiento debe ser extendido por toda la cadena de servicio o de distribución a fin de crear dividendos. e) Todas las economías son economías de servicio: No solo los servicios se han vuelto más importantes sino más aparentes en la economía a medida que hay especializaciones más concretas f) El cliente es siempre un coproductor: El cliente no es el objetivo sino el creador de la necesidad que el producto o servicio demanda. g) La empresa sólo puede hacer proposiciones de valor: La empresa debe hacer proposiciones o crear proyectos y dirigidos a los clientes que no existan por la competencia. h) Un servicio central es orientado al cliente y relacional: El proceso de aprendizaje en la creación de una estructura de comunicación debe ser esencial para la organización.
44 3 PLAN PARA PLANEAR:ESTRATEGIA APLICADA De acuerdo con R.Ackoff la estrategia no se inicializa con libros o los llamados expertos o educadores. La estrategia se inicia con los iconoclastas que ayudan a entender a otros de los cambios que se están llevando a cabo, así como en la forma de pensar. [48] Muchos cambios se están llevando a cabo para las empresas de hoy en día por lo que es necesario adecuar la misión, objetivos y metas de las organizaciones paulatinamente través del tiempo, o bien revisar y actualizar el plan estratégico para que los proyectos sean congruentes.[49] La misión de nuestro caso de estudio “Chedraui” está definida como sigue: Contribuir al desarrollo de los mexicanos, mediante la decisiva participación en educación, salud y bienestar social. [50] La parte de la misión con la que esta tesis está más enfocada y relacionada con Chedraui, es con de contribuir al bienestar social pues se contribuye al avance tecnológico y de operaciones mercantiles necesarias para el mercado nacional. La visión de “Chedraui” que es ser una institución que promueva el desarrollo humano y el bienestar social está también de acuerdo al objetivo estratégico y metas que se pretenden lograr. La planeación estratégica puede tener muchos receptáculos dentro de una empresa como puede ser Producción, Finanzas, Administración, Sistemas, Logística, etc. En nuestro caso el plan de acción corresponde a la Mercadotecnia. Como se vio en el capítulo anterior la mercadotecnia se basa en cuatro P’s, el producto, el precio del producto o servicio ofrecido por la organización, la promoción y la distribución o plaza. El plan de acción dentro de la promoción mercadológica también tiene diferentes enfoques como son la venta directa óptima, calidad total, estudio de actitudes de consumo, las relaciones públicas y comerciales, el comercio electrónico, etc., es importante analizar también en este capítulo cómo se logra este círculo virtuoso y cómo dar seguimiento a esto. De igual forma la estrategia aplicada entre sus metas debe contemplar programas y beneficios específicos, así como políticas (procedimientos y normas internas), detalladas, necesarias para aplicar nuevas estrategias [87]. En este capítulo se propondrán proyectos, indicadores de proyectos y ventajas estratégicas que la empresa debe explotar. Este capítulo tiene como propósito el proponer un marco práctico de planeación de proyectos para mercadotecnia en donde las ideas surgen de análisis estratégicos serios y que son de utilidad para plasmar planes con perspectiva y visión. 3.1 PUBLICIDAD, CONFIANZA, GASTOS Y ACTITUDES Conocer el mercado mexicano y entenderlo es un gran reto por la gran diversidad cultural y de ideologías que conviven en México. El sector de los supermercados o tiendas de autoservicio en México recientemente perdió a uno de los principales actores en este sector llamado “Gigante”; La disputa por la
45 compra del mercado correspondiente a Gigante fue principalmente entre Chedraui y Soriana. Soriana siendo la cadena de supermercados preferida en el territorio norte de México obtuvo (compró) finalmente la infraestructura de Gigante. Chedraui siendo la tienda preferida y conocida en los territorios del sur de México (Veracruz, Tabasco, Chiapas, Yucatán) ahora enfrenta una dura batalla en términos de utilidades. Foto 1: Par ticipación de mer cado CHEDRAUI 12% 6% 11% 26% COMERCIAL MEXICANA WALMART 45% SORIANA PEQUEÑAS CADENAS Fuente: Adaptado de [51] Estudios llevados a cabo por Boston Consulting y el Marketing Science Institute, demostraron que el principal factor determinante de las utilidades es la participación en el mercado. [46] En cuanto al negocio de tiendas de autoservicio el punto clave es aumentar la participación en el mercado y esto se logra mediante la innovación, la diferenciación de productos y servicios, la disponibilidad, especialización en departamentos o bien enfocando la reducción de costos y precios a segmentos de mercado particulares. El cliente mexicano es leal y reconoce el servicio especializado preferente, reacciona a promociones que promuevan el ahorro y sobre todo es gusta de ser parte de un grupo con ventajas preferenciales. 3.1.1 Publicidad México ocupa el primer lugar en el mundo en cuanto a la confianza del consumidor en la publicidad, en 4 de 13 medios investigados: radio (81%), televisión (78%), sitios de internet (76%) y banners en internet (62%). [52] Por tipo de publicidad, el mexicano confía principalmente en las recomendaciones de otras personas que en cualquiera de los demás canales de publicidad. No obstante, en esta materia ocupa el 8ºlugar mundial (84%). La radio y la televisión son medios que en México evidentemente cuentan con mayor disponibilidad que el Internet, sin embargo esta ha ido tomando fuerza. La recomendación de boca en boca tiene su consecuencia en la comunicación de los mexicanos, el conocimiento se da más de voz a voz que en lectura de periódicos o manuales o folletos. El hacer saber de una promoción empieza por la confianza y
46 satisfacción recibida del servicio. Un servicio bien procurado, organizado y con ventajas palpables para el cliente, crea una gran diferencia. [52] Por otro lado, las promociones deben ser duraderas cuando se propagan por medios hablados, las ventajas de un producto o servicio deben impregnar los hábitos y costumbres de la sociedad para que la ventaja y diferenciación sea definitiva. 3.1.2 Confianza del consumidor Una tercera parte de los consumidores buscará comprar alimentos más baratos con respecto y como consecuencia de la desaceleración económica iniciada en 2008 para prolongarse por todo el 2009. [53] Comprender la confianza del consumidor respecto a los acontecimientos externos nos da herramientas para determinar que estrategias serán más efectivas o están más relacionadas con las preocupaciones reales y expectativas del cliente. Los consumidores que están teniendo menor valor por su dinero indican que buscarán recortar el gasto en nueva ropa en un (49%), y también reducirán el gasto en entretenimiento fuera de casa (47%).Encuestas realizadas también indican que casi una tercera parte de los consumidores (36%) buscará comprar alimentos más baratos y que cada cuatro de diez disminuirá la compra de comida para llevar, antes de optar por dejar su marca preferida del anaquel. [52] La gente considera y defiende sus gustos de forma inteligente basándose en la base o soporte sistemática del producto o servicio y en tiempos de crisis considera la reducción de gastos innecesarios o suplantables. Todas estas razones constituyen condiciones óptimas creativas para un negocio con tantas alternativas como las tiendas de autoservicio, incluso en tiempo de crisis. 3.2 ANALISIS DE BALANCE Dentro de la gerencia estratégica tenemos que 9 de cada 10 planes estratégicos van directo al fracaso porque los presupuestos no se vinculan, los empleados no comprenden la estrategia y porque no hay incentivos ni discusión relacionada con la estrategia. Es importante señalar que se deben desarrollar habilidades para relacionar los diferentes proyectos y trabajos de una forma ordenada y programada, así como desarrollar habilidades que cada vez diferencien más la cultura de la compañía y su compromiso con la sociedad.[54] 3.2.1 Misión y Visión Considerando la visión de Tiendas Chedraui tenemos que está enfocada de la siguiente forma: Misión: " Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio" Visión: “Ser una institución que promueva el desar r ollo humano y el bienestar social.”
47 Dentro del monedero electrónico se tiene que el objetivo o beneficios ofrecidos dentro de la misión y visión son: bonificar promociones disponibles en la compra de productos y administrar dichas bonificaciones como parte del desarrollo. Las estrategias tendrán el objetivo de potencializar y maximizar estos objetivos pues es indispensable actualizar cuales son los productos que los clientes prefieren y cuál es el nuevo desarrollo y bienestar social, dentro de los parámetros del monedero que es la herramienta estratégica propuesta aquí. 3.2.2 Objetivos Estratégicos (BSC) A continuación se hace la relación de llevar proyectos ordenados con fundamentos y con perspectiva hacia las perspectivas más influyentes en el negocio 3.2.2.1Mapa Estratégico Ilustr ación 9: Objetivos BSC Estrategias de crecimiento del Ingreso Mejorar la estabilidad ampliando la clientela Mayor participacion de mercado Vision y Estrategia Estrategias de Productividad Mejorar canales operativos a bajo costo Solucionar problemas se servicio Mejorar Perspectiva financiera Ampliar combinación de Ingreso Captación y retornos Ampliar preferencia del cliente Ampliar interes del cliente Valor agregado Perspectiva del cliente Perspectiva Interna Mejorar eficiencia de ventas Incrementar satisfacción del cliente Diferenciación Publicidad de venta Desarrollar más canales de venta Promoción Desarrollar capacidades Estratégicas Perspectiva de Aprendizaje Y Desarrollo Nueva perspectiva de ventas Tecnologia de la Infomarción Automatizar tareas Proporcionar Servicios útiles Desarrollo de Proyectos eficaces Desarrollo de capacidades analíticas Fuente: Adaptado de [55] 3.2.2.2 Implementación / Conjunto de Indicadores A fin de medir la implantación de estrategias y relación de los proyectos debemos tener indicadores que nos ayuden a medir esto; En la organización como nos dice el Balance Score Card (BSC) debe referirse 4 aspectos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Se propone a continuación una serie de indicadores (tabla de indicadores) para evaluar el monedero electrónico Chedraui, útil para otros proyectos similares de mercadotecnia, en cada uno de los aspectos del BSC.
48 Tabla 8: Indicador es pr ácticos OBJETIVOS INDICADOR DE RESULTADOS Ventas influenciadas INDICADOR INICIATIVAS GUIA Ventas Reportes relacionadas con financieros monedero FINANCIERA Maximizar ganancias CLIENTES Generar Retención de los Solicitudes de Programa de preferencia de clientes. clientes vs estudio de estilos consumidores Solicitudes de consumo atendidas. Satisfacción del cliente Tendencias del negocio vs Acciones Emprendidas PROCESOS INTERNOS Diseñar Diagrama de Procesos claros, soluciones para el procesos, políticas conocidos por cliente y capacitación a todos. tiempo. Conocimiento de la necesidad interna.(Estudio en tiendas) APRENDIZAJE Y Desarrollo de Convenios, CRECIMIENTO competencias Alianzas temporales, Coordinar esfuerzos ventas. Programa soluciones integrales importancia Mercadotecnia (prioridad proyectos) Necesidades de Programa socio comercial vs alianzas Chedraui. relaciones socios. de Injerencia en diferentes rubros comerciales. de e de de de y con Fuente: Propia 3.3ANALISIS DE ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGIA DE DAVID En esta parte se estructurará con base en la metodología del Dr. David un análisis detallado de las estrategias asociadas al producto y servicio que Chedraui ofrece en el monedero. Se hace un análisis de información relevante para la empresa y después una delimitación consciente acompañada de propuestas de planes de acción en la búsqueda de mayor participación en el mercado y ventas. Dentro del proceso se convocó a los gerentes, subgerentes y analistas de las áreas de mayor relación con el monedero electrónico: Organización y Métodos o Proyectos, El
49 área comercial o de Mercadotecnia y Sistemas con participación de áreas de Portal de proveedores y desarrollo de punto de venta. Mediante lluvia de ideas se realizó una selección de los factores externos (oportunidades y amenazas) y la relación actual que tienen con la empresa y principalmente con los proyectos del área comercial; Así como de los factores internos (fortalezas y debilidades) con base en los resultados obtenidos de proyectos implantados. Una vez explicada la metodología se trato de fijar un límite de factores (10) englobando los puntos más importantes (Con un peso prácticamente igual) y posteriormente se realizó un promedio de las calificaciones a cada factor evaluadas por los gerentes de las 3 áreas representativas. Dentro de la etapa de ajuste se delimitaron criterios con base en los resultados ya obtenidos, tipos de negocio y departamentos de ventas: Este análisis fue realizado por analistas de cada área por medio de correos electrónicos y con la ayuda del área financiera .El análisis de matrices como de posición estratégica, evaluación de acción y otras aunque con información confidencial se pudo realizar una ponderación similar a la de la primera etapa. La matriz de la estrategia principal básicamente se realizó conjuntamente con un análisis entre las áreas de Proyectos y Sistemas por ser un área totalmente tecnológica. Los resultados obtenidos en la última etapa de esta metodología no solo dejaron ver que hay grandes retos y áreas de oportunidad por mejorar; Sino la necesidad de evaluar proyectos asociados con base en la utilidad conjunta o beneficios múltiples en lugar de dividir los proyectos por áreas. 3.3.1 Etapa de aportación de información: Las matrices EFI, EFE y MPC nos dan de información detallada sobre el ambiente donde se desarrolla Chedraui y cuáles son sus capacidades y desafíos con relación a la competencia. Evaluación de factor externo.­Esta matriz nos ofrece información relacionada principalmente con los cambios en el futuro a los que se enfrentan las tiendas de autoservicio, en términos operativos y modernización principalmente. Futuro frente a las tecnologías emergentes y costumbres con relación a como se relaciona eficiente y prósperamente el cliente con el comercio y con la practicidad de transacción. Tabla 9 : EFE
50 Factores Determinantes para el éxito Peso Calificacion Peso ponderado Opor tunidades Expansion de tiendas en territorio 0.1 3 0.3 Promociones adecuadas a la gente Modernizacion de la capacidad y respuesta tecnologica 0.1 2 0.2 0.1 2 0.2 0.15 1 0.15 0.1 3 0.3 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15 Mercado mas competido 0.1 3 0.3 Evolucion del e­ commerce 0.1 4 0.4 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1 1 28 2.5 Relacion con aliados comerciales Amenazas Crecimiento de la competencia Preferencia de usuarios por promociones de la competencia Mayor capacidad tecnologia en la competencia Nuevas costumbres de clientes Medidas y regulaciones mas especificas según monederos (SAT) TOTAL Fuente: Adaptado de [31] El resultado de la matriz de factores externos nos da la media. Lo que indica principalmente que Chedraui se encuentra en un punto donde debe tomar acciones inmediatas en términos de promoción y alianzas para crear un valor agregado que lo haga estar arriba de la media. El ambiente externo cambiante ofrece la oportunidad de acoplarse mediante pasos pequeños pero seguros para la expansión, relación con la tecnología y de aliarse para lograr cohesión con la preferencia de los procedimientos ofrecidos al cliente. Evaluación de factor interno.­Esta matriz nos ofrece información relacionada principalmente con las capacidades y estudios que se hacen dentro de la empresa. La cantidad y calidad de información con la que se toman las decisiones y la estructura con la que se planea la estrategia.
51 Tabla 10: EFI Factores Determinantes para el éxito Opor tunidades Entendimiento de actitudes comerciales (estudio estadistico) Entendimiento del consumo de clientes (estudio estadistico) Modernizacion de metodos y procedimientos (cambio asociado a nuevo monedero) Promociones nuevas Entendimiento del comercio electronico (nuevas aplicaciones) Alianzas operativas Entendimiento de cambios en el mercado (recesión 2009) Peso Calificacion Peso ponderado 0.1 1 0.1 0.1 1 0.1 0.1 2 0.2 0.1 2 0.2 0.05 2 0.1 0.1 1 0.1 0.1 2 0.2 0 Amenazas Burocracia Falta de personal capacitado Falta de vision (liderazgo) El no entendimiento de la mercadotecnia Deficiencias en procesos y sistemas TOTAL 0.05 3 0.15 0.1 4 0.4 0.1 2 0.2 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1 1 24 1.95 Fuente: Adaptado de [31] El resultado de la matriz de factores internos nos indica una deficiencia en Chedraui en cuanto al sector comercial y de mercadotecnia. Chedraui debe preocuparse más por sus sistemas tecnológicos en términos de mercadotecnia y estrategia comercial. Las deficiencias que se pudieran tener en términos de rezago hacia otras áreas deben ser consideradas como tarea extra. Los estudios detallados sobre los clientes (preferencias, costumbres) para hacer decisiones definitivas estratégicas requieren tanto de información confiable como de estudios estructurados. La información precisa y estudio matemático es una práctica que pocas compañías mexicanas llevan a cabo y que si marca una diferencia en términos de proyectos estratégicos. Chedraui, por otro lado, debe reforzar y poner más énfasis en la parte tecnológica en términos de comercio electrónico, tanto con sus demandas (personal y equipo) como con sus crecientes oportunidades de desarrollo. Perfil Competitivo.­Esta matriz nos ofrece información relacionada sobre la competencia directa de Chedraui. Las tiendas de autoservicio más importantes que compiten con Chedraui tienen diferencias que deben ser consideradas, comparadas y entendidas para
52 proponer proyectos estratégicos con los propósitos principales de tener mayor preferencia de los clientes, mayor atención publicitaria y herramientas novedosas y atractivas. Tabla 11: Per fíl competitivo CHEDRAUI COMERCIAL MEXICANA WALMART Peso Calificacion Peso ponderado Calificacion Peso ponderado SORIANA CalificacionPeso ponderado Calificacion Peso ponderado FACTORES CRITICOS Participacion en el mercado 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 Competitividad de precios 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Posicion Financiera 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3 Calidad del Servicio 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 2 0.2 Lealtad del cliente 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 2 0.2 Calidad de promociones 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3 Calidad operativa 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 Alianzas estrategicas 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 Personal tecnologico Importancia a Mercadotecnia TOTAL 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 2 0.2 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 1 19 1.9 23 2.3 30 3 27 2.7 Fuente: Adaptado de [31] El resultado de la matriz de perfil competitivo nos indica un cuarto lugar para Chedraui en las tiendas de autoservicio en México. Más allá de la mayor participación en el mercado y posición financiera de competencia internacional como Wal­Mart, es importante conocer otros factores críticos a los que se enfrenta Chedraui como son las alianzas estratégicas y la importancia que se la da a la mercadotecnia que presentan calificaciones muy bajas. La parte comercial es fundamental en una tienda de autoservicio, más allá de la logística ofrecer los precios más bajos, la oportunidad de tener un servicio distintivo y oportunidades atractivas de venta son los que generan y desencadenan las otras áreas; De igual forma, las capacidades tecnológicas deben estar enfocadas a reavivar el interés de una nueva clientela que quiere saber más de los productos y servicios así como automatizar tareas tediosas. 3.3.2 La Etapa de ajuste Matriz FODA: LA matriz de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas nos da una idea más clara de problemas puntuales así como de herramientas disponibles para solucionar problemáticas. Es importante poder definir claramente de la empresa (Chedraui), las perspectivas y los obstáculos de manera clara y sin disfrazar ninguna realidad.
53 Tabla 12: For talezas, Debilidades, Opor tunidades y Amenazas FORTA LEZA S DEBILIDADES Se cuenta con monedero electronico No s e tiene pers onalización Se cuenta con módulo de control de monedero Falta de procedimientos operativos as ociados Se cuenta con promociones emergentes Falta de procedimientos s is tematicos asociados Precios competitivos Falta de procedimientos mercadologicos as ociados Sevicio Competitivo Falta de planeación es trategica Buen número de tiendas Poco priorización a MKT OPORTUNIDA DES AMENAZAS Cas amiento con el cliente El competidor cuenta con mejores promociones Relación con otras franquicias El competidor cuenta con mayor infraes tructura Promociones exitos as Mercado en cris is economica Sacar ventaja competitiva de MKT Subida de precios Fortalecimiento de marca propia Evolucion de s istemas internos Fuente: Adaptado de [33] Una vez conociendo los puntos más importantes referentes al producto o servicio es necesario relacionar las variables para conocer las acciones más convenientes a realizar. Hay que tener siempre en cuenta la maximización de oportunidades y fortalezas y la minimización de las debilidades y amenazas. Acciones concretas y no buenos deseos serán los que esta matriz nos aporte con gran formalidad a los proyectos que deben evaluarse y concretarse. Tabla 13: Estr ategias de FODA Estrategias Relacionadas FACTORES EXTERNOS/ FACTORES INTERNOS Lista de oportunidades Lista de Amenazas Lista de fortalezas Lista de debilidades 1.­Sistema de monedero comun entre franquicias 1.­Fortalecer procedimientos internos 2.­Promociones adictivas 2.­Fortaceler tecnologia interna 3.­Fortalecimiento financiero (ventas) 3.­Hacer proyectos organizados y con bases 4.­Automatización (nuevos proyectos) 1.­Pormociones llamativas y agresivas 1.­Llevar a cabo proyectos con más rapidez 2.­Comprender la situacion del consumidor 2.­Estudiar proyectos con base a competencia 3.­Favorecer al consumidor en tiendas Chedraui 3.­Estudiar proyectos con bases de inovacion 4.­Identificar al monedero como instrumento de ahorro Fuente: Adaptado de [33] Conclusión: Esta matriz nos aporta el indicio de acciones concretas para el monedero Chedraui con una fuerte base organizacional (que es necesaria) y una nueva perspectiva de negocio y de visión.
54 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción: Esta matriz nos ayuda a determinar si la estrategia o proyecto debe ser agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, dadas las propiedades y situaciones de la empresa y de su medio Ambiente. Los factores que se determinaron por medio de analistas del área de Organización y Métodos y analistas Financieros con base en los sistemas financieros existentes y por medio de correos electrónicos en el primer trimestre del 2009, son los siguientes: Tabla 14: PEYEA Chedraui For talezas financier as Rendimineto sobre inversion 3 apalancamiento 4 liquidez 3 capital de trabajo 4 flujos de efectivo 3 riesgos de negocio 3 Promedio 3.333333333 Ventajas Competitivas Participacion en el mercado ­4 Calidad del servicio ­3 clientes , lealtad con proveedores ­4 Distribuidores ­3 Comercializacion PRODUCTO/servicio ­2 Ciclio de vida del PRODUCTO/servicio ­2 Promedio ­3 Estabilidad economica Tasa de inflacion ­6 Variacion de la demanda ­5 precios de productos ­4 tecnologia de punta ­3 informacion en tiempo real ­4 equilibrio con la oferta ­3 Promedio ­4.166666667 Posicion empr esar ial potencial de crecimiento 4 altas utilidades generadas 3 maximo aprovechamiento de recursos financieros 3 productividad del factor humano 4 conocimiento de la tecnologia 3 presencia en areas geograficas 5 Promedio 3.666666667 Fuente: Adaptado de [31] Como se puede observar la situación financiera y la estabilidad económica muestran calificaciones malas. La depresión mundial afecta a cualquier país y organización inmersa en la economía global. Por el contrario, la posición y las ventajas competitivas de
55 Chedraui arrogan mejores calificaciones. Para ver más detalles del análisis del Factores específicos ver Anexo 5 (pronósticos y estudios (ANTAD)). Los resultados interpretados en la matriz son los siguientes: EJE Y Fortalezas financieros­Estabilidad Economica EJE X Ventajas competitivas­Posición empresarial Tabla 15: Posición Chedraui Fuente: Adaptado de [31] El vector resultado nos indica una posición conservadora y defensiva sobre todo relacionada con la situación económica y financiamiento cuidadoso para la incursión a innovación y nuevos proyectos. Conservador, por una parte nos indica no incursionar en proyectos que puedan parecer riesgosos o demasiado innovadores. La parte defensiva nos indica que se deben por lo menos igualar las capacidades o habilidades (factor de diferenciación) logradas por la competencia a fin de no perder terreno. En lo que concierne al monedero y a esta sabia perspectiva de evaluación que nos deja esta matriz, podemos prever que es necesario ser extra cuidadosos en los proyectos que definimos (análisis, perspectiva, financiamiento, retorno sobre inversión). Por otro lado es importante considerar que la crisis económica puede también verse como oportunidad. Matriz de Boston: Esta matriz nos ayuda a determinar la relación que tiene la compañía en términos de crecimiento de la industria y participación relativa de cada uno de sus departamentos. Primero obtenemos los datos de las diferentes cadenas, según el estudio Home Scan Nielsen 2007 [52], sobre las principales cadenas de autoservicio y en referencia a las publicaciones financieras de cada institución. Las cifras son las siguientes:
56 Tabla 16 : Análisis de Ventas totales *millones de pesos *millones de pesos Empresas Ventas totales del año 2006 Ventas totales del año 2007 Walmart $ 198,244.00 $ 217,185.00 41% Soriana $ 76,110.63 $ 95,051.63 18% Gigante $ 33,071.19 $ 43,012.19 8% 120,715.86 $ 138,063.81 26% Comercial M $ 55,842.79 $ 64,783.79 12% Chedraui $ 34,071.19 $ 43,012.19 8% Casa Ley $ 20,609.73 $ 26,550.73 5% HEB $ 14,170.52 $ 17,523.48 3% S­Mart $ 18,676.54 $ 22,302.62 4% TOTAL $ 450,796.58 $ 531,014.67 100% Soriana+Gigante $ *año 2007 Participacion del mercado Fuente: Adaptado de [56], [57], [58] Después de revisar las cifras es necesario hacer un cálculo con base en las ventas reportadas del crecimiento de la industria, esto es, de las cadenas de autoservicio. Posteriormente es necesario saber en qué posición se encuentra la empresa con relación al competidor más fuerte. Las fórmulas son las siguientes: Ecuación 1: Tasa de Crecimiento y Par ticipación Relativa Tasa de crecimiento de la industria= Ventas año 2­ ventas año 1/ ventas año 1*100 Tasa de crecimiento de la industria= Participacion relativa= Participacion relativa= 18% Ventas de la empresa / Ventas del mayor competidor 0.1980 Fuente: Adaptado de [31] La industria presenta un crecimiento significativo en los últimos años, aunque se ha percibido una relativa baja en el último periodo completado (2008) debido a la crisis financiera; La participación relativa no es mala y es conveniente analizar los departamentos en los que se generaron las ganancias. El análisis BCG es más útil desde el punto de vista de los departamentos y hacer un análisis posterior, respecto a la participación de sub departamentos plantearía proyectos más precisos. Los departamentos consisten en: 1 Perecederos (frutas y verduras, salchichoneria y lácteos, carnes, pescados y mariscos, tortillería, alimentos preparados, etc.)4600 art aprox. 2 Mercancías generales (blancos, muebles, ferretería, juguetería, hogar, autos, deportes, entretenimiento, etc.)32500 art aprox. 3 PGC (comestibles, no comestibles, perfumería, vinos y licores) 7000 art aprox. 4 Ropa (mercería, zapatería, niños, niñas, telas, corsetería, etc.) 52000 art aprox. 5 Electrónica (audio, video, línea blanca, cómputo, telefonía, etc.) Las cifras son las siguientes:
57 Tabla 17: Análisis de depar tamentos Chedr aui Departamentos *millones de pesos *millones de pesos *año 2007 Ventas totales del año 2006 Ventas totales del año 2007 Aportación de ganancias PGC $ 10,878.34 $ 13,454.50 31% Perecederos $ 5,678.56 $ 8,565.76 20% Mercancias generales $ 8,228.34 $ 10,565.89 25% Ropa $ 4,843.00 $ 5,245.80 12% Electrónica $ 4,444.50 $ 5,213.70 12% 34,072.74 43,045.65 TOTAL Tasa de crecimiento 1.00 Participacion Relativa PGC 24% 0.31 Perecederos 51% 0.20 Mercancias generales 28% 0.25 8% 0.12 17% 0.12 Ropa Electronica Fuente: Adaptado de [58] Tabla 18 : BCG Chedr aui ALTO 1 MEDIO .5 BAJO 0 PERECEDEROS MUY ALTO 40% ? PGC electrónicos MG MEDIO O% ropa MUY BAJO ‐ 40% Fuente: Adaptado de [31] Conclusión: La matriz de BCG nos aporta información acerca de qué departamentos están más cerca de ser estrellas y cuáles pueden ser muy buenas estrellas.PGC es el departamento en donde deben aplicarse más herramientas mercadológicas y de promoción para convertir la participación relativa en algo sobresaliente. Por otro lado, perecederos es un departamento con gran crecimiento y que debe considerarse al igual para elevar su participación relativa de venta en tiendas.
58 De forma contraria los departamentos de electrónicos y ropa para no caer en el cuadrante perro es necesario elevar tasa de crecimiento mediante promociones esporádicas pero agresivas. Matriz interna y externa: Esta matriz nos ayuda a determinar las acciones a tomar en función del cuadrante en donde se encuentre ubicada la empresa. En esta matriz podemos ser más explícitos en cuanto a las divisiones de negocio o empresa que conforman Grupo Comercial Chedraui en donde la principal fuente de negocio evidentemente son las tiendas (Tiendas y Súper Che), sin embargo pudiera ser útil considerar las diferencias operativas y estratégicas de estas dos principales divisiones de negocio. Las divisiones de negocio son las siguientes: División 1.­Tiendas Chedraui ,99 tiendas División 2.­ Súper Che, 15 unidades División 3.­ Bodega latina corporación “El súper “,8 tiendas División 4.­ División Inmobiliaria ,32 centros comerciales División 5.­ Auto transportadora, 82 unidades La relación de ventas y utilidades estrictamente para esta matriz solamente es importante para las unidades de negocio donde se realizan ventas como tal y que evidentemente están relacionadas al monedero electrónico; Por lo que el análisis externo e interno de las unidades de negocio principales (tiendas, Súper Che y auto transportadora), está referida y dirigida bajo un mismo marco organizativo ya definido y analizado en las matrices EFE e EFI de esta capitulo. Los dos análisis restantes de las divisiones 3 y 4 se encuentran en el Anexo 5. El análisis de porcentaje de ventas y porcentaje de utilidades por división de negocio se constituye como: Tabla 19: Ventas y utilidades de negocios Datos Aproximados Division Porcentaje de Ventas Porcetaje de Utilidades Calificacion del EFI Calificacion del EFE 1 87% 75% 1.95 2.5 2 10% 6% 1.95 2.5 3 3% 3% 2.95 1.5 4 10% 2.95 3.5 5 6% 1.95 2.5 TOTAL 100% 100% Fuente: Adaptado de [31]. Una vez identificadas las divisiones del negocio donde el monedero tiene injerencia (divisiones 1 y 2) podemos analizar las acciones correspondientes como nos indica la matriz (IE) e incluso analizar donde no hay injerencia del monedero y que representa porcentaje de ventas y utilidades. (División 3).
59 La matriz nos arroja los siguientes resultados: Tabla 20: Inter na/ Exter na ­ Chedr aui Retener y mantener Crecer y construir Cosechar o desinvertir Fuente: Adaptado de [31] Esta matriz nos ilustra sobre la situación de las divisiones de negocio que están en un punto de vender y fusionarse o bien de invertir (cosechar) en nuevas tecnologías, coordinar esfuerzos y definir un plan de acción conjunto para crear un valor agregado. Matriz de la estrategia principal: Esta matriz nos ayuda a determinar la posición, desarrollo e impacto que el producto o servicio tiene en relación a la competencia. De igual forma podemos observar las acciones más recomendables a tomar sobre el producto o servicio en cuestión (monedero o tarjeta electrónica) con el cual pretendemos diferenciar a Chedraui. La evaluación será posición competitiva y crecimiento del mercado (aceptación e impacto en los clientes). Factores a considerar:( Según la Cámara de Comercio, perfil del sector, información empresarial) 1.­Desarrollo del comercio electrónico (operación) 2.­Desarrollo de promociones de mercadotecnia asociadas 3.­Desarrollo de tarjeta electrónica (monedero, tarjeta inteligente, tarjeta preferencial, etc.) 4.­Crecimiento del mercado 5.­Competencia por mercado 6.­Participacion en el mercado
60 Despliegue de matriz por empresa: Crecimiento del mercado eje Y Posición competitiva eje X Tabla 21: Matriz Estrategia Principal 1 Wal­Mart (4.1, 6) Soriana (2.6, 6) Comercial mexicana (1.2, 6) Chedraui (.9, 6) Casa Ley (.5, 6) HEB (.3, 6) SMART (.4, 6) Escala 1 a 10 (10 mejor comportamiento) Despliegue de matriz por herramienta: Crecimiento del mercado eje Y Posición competitiva eje X Tabla 22: Matriz Estrategia Principal 2
Wal­Mart (2,0) Soriana (5,6) Comercial mexicana (3,5) Chedraui (­1,2) Casa Ley (3,3) HEB (3,3) SMART (­10,­10) 61 Conclusiones Generales de MEP: Las matrices de estrategia principal nos indican que hay un crecimiento del mercado constante y muy favorable para las distintas empresas; sin embargo la participación de mercado se está basando en grandes consorcios o grupos. En la primera matriz podemos ver que todas las empresas se encuentran en el primer cuadrante lo que nos indica una buena concentración de mercado y productos, además de que las empresas pueden tomar riesgos cuando es necesario. La segunda matriz que analiza el desarrollo de sus diferentes tarjetas de compra por las diferentes empresas , nos señala que unas empresas han hecho más que otras en términos de promoción; por ejemplo el gigante Wal­Mart no utiliza esta estrategia de la misma forma que las demás empresas , es decir , los competidores dan vales de despensa a sus empleado , pero Wal­Mart además le proporciona este beneficio a otras empresas por lo que su posicionamiento es fuerte pero no crece en función de las promociones. Por otro lado, los otros competidores a excepción de SMART han puesto especial atención al sector del comercio electrónico y de la importancia promocional de las tarjeta “monedero”. Partiendo de esto podemos señalar que Chedraui en términos de competencia y capacidad operativa se ha quedado atrás en el segundo cuadrante de la matriz cuyas estrategias sugieren: 1.­Evaluar el acercamiento actual del producto/servicio 2.­Cambiar para mejorar competitividad y 3.­ El uso de estratégicas intensivas 3.3.3 Evaluación y decisión MPEC: En esta matriz podremos evaluar las ideas o estrategias derivadas de la etapa previa y analizarlas conforme a los factores internos y externos de los cuales la empresa depende. La pregunta decisiva de esta matriz es: ¿Afecta este valor a la estrategia?. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
62 Tabla 23: Matr iz de Estr ategias para Chedr aui ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 Imitar Competencia Imitar promociones Modernización electrónica Sistemas/POS Consorcio /Fortalezimiento del grupo FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO Opor tunidades PESO CA CTA CA CTA CA ESTRATEGIA 4 Mantener ante la crisis/ pequeñas mejoras operativas CTA CA ESTRATEGIA 5 Promociones enfocadas al cliente /departamentos CTA CA ESTRATEGIA 6 Promocion enfocada a tipo de negocio CTA CA CTA Expansión de tiendas en territorio 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2 Promociones adecuadas a la gente Modernización de la capacidad y respuesta tecnológica 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2 2 0.2 0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.2 1 0.1 1 0.1 1 0.1 0.15 1 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3 2 0.3 2 0.3 Relación con aliados comerciales Amenazas 0 0 0 0 0 0 Crecimiento de la competencia 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2 2 0.2 Preferencia de usuarios por promociones de la competencia 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1 2 0.2 3 0.3 Mayor capacidad tecnología en la competencia 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 Mercado mas competido 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1 2 0.2 3 0.3 Evolución del e­ commerce 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05 2 0.1 3 0.15 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 Nuevas costumbres de clientes Medidas y regulaciones mas especificas según monederos (SAT) Opor tunidades Entendimiento de actitudes comerciales (estudio estadístico) Entendimiento del consumo de clientes (estudio estadistico) 0 0 0 0 0 0 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 1 0.1 3 0.3 2 0.2 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 3 0.3 2 0.2 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.05 3 0.15 2 0.1 0 2 0.2 3 0.3 0.1 2 0.2 2 0.2 Modernización de metódos y procedimientos (cambio asociado a nuevo monedero) Promociones nuevas Entendimiento del comercio electrónico (nuevas aplicaciones) 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 Alianzas operativas 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 Entendimiento de cambios en el mercado (resecion 2009) 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3 Amenazas Burocracia Falta de personal capacitado 0 0 1 0 0 0 0 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2 1 0.1 Falta de vision (liderazgo) El no entendimiento de la mercadotecnia 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 2 0.2 3 0.3 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 Deficiencias en procesos y sistemas 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 TOTAL 2.4 4.5 4.6 2.1 4.45 0.1 4.45 Fuente: Adaptado de [31] Conclusión: La matriz nos arroga las estrategias que confrontan de mejor forma las amenazas y oportunidades internas y externas. Las estrategias con mayor valor son: 1)Modernización de los sistemas de Internet , punto de venta y base de datos , 2) alianzas estratégicas con empresas o bien vinculación a nivel corporativo y 3) Empate entre promociones enfocadas a los hábitos de consumo del cliente y del mercado junto con estrategias diseñadas para departamentos y sub departamentos de tiendas. A partir de aquí nos enfocaremos de acuerdo a las estrategias con mayor ponderación a los proyectos específicos que serán propuestos a la organización.
63 3.4 ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES (CE) En la Identificación de CE nos enfocaremos a la dirección comercial del grupo; Dirección importante que está en mayor comunicación con las áreas de Organización y Métodos y de Sistemas. El análisis nos dará como resultado lo que debe ser considerado como CE y qué como ventaja competitiva. El CE nos dará una mayor aportación en la propuesta de proyectos y nuevos desarrollos estratégicos. La Metodología se realizara en base el grupo de trabajo concentrado de las áreas de Mercadotecnia, Organización y Métodos y Sistemas: 3.4.1Análisis de los éxitos organizacionales: Éxitos Recientes: Tabla 24: Éxitos Chedr aui Éxito(E) E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 Aportación Nuevos cobros en punto de venta. Nuevos proyectos con base en necesidad. Incorporación de nuevos servicios. Mayor reconocimiento comercial. Mayor reconocimiento de marca. Expansión de tiendas. Proyectos internos. Mayor Automatización. Mayor Información y cohesión Mejor Capacidad Operativa. Mejor Eficiencia Operativa. Gestión de proyectos en orden. Gestión de capacitación. Gestión de información. Síntesis , afinidad(A) Nueva línea de negocio Mercadotecnia Planeación a futuro Mejora de Sistemas Mejora de Procedimientos Fuente: Adaptado de [59] 3.4.2 Identificación de la causa de los éxitos. Causas que generaron los éxitos Tabla 25: Afinidad (A) Nueva línea de negocio Mercadotecnia Planeación a futuro Mejora de Sistemas Mejora de procedimientos Causas de éxito C1 Reacción oportuna con respecto a servicios ofrecidos por competencia C2 Ideas Innovadoras de personal C3 Personal altamente capacitado C4 Mayor interés por promoción C5Mayor interés de asociación comercial C6 Crecimiento económico C7 Áreas de negocio y oportunidades C8 Conocimiento Geográfico C9 interés y necesidad de información C10 Inversión para facilitar operación C11 Recopilación de Información interna y externa. C12 Seguimiento de detallado de proyectos. Fuente: Adaptado de [59].
64 3.4.3 Identificación de las ventajas competitivas (vc): Con base en el input generado (segunda etapa) y características que han de cumplir. Tabla 26 : Causas Afinidad de causa (segunda etapa) Gestión de imagen de la marca Capacidad de nuevos servicios Innovación tecnológica Causas C4 C5 C6 C7 C8 C1 C2 C3 C9 C10 C11 C12 Fuente: Adaptado de [59]. 3.4.4Analisis del potencial de las CE para la generación de una empresa de base tecnológica. Consideración de giros empresariales para la construcción de base tecnología. Tabla 27 : Ventajas competitivas y competencias esenciales ¿Ha sido ¿No puede ser construida a lo imitada largo del tiempo? fácilmente? Gestión de imagen si de la marca Capacidad de si si nuevos servicios Innovación si si tecnológica ¿Constituye un valor añadido para el cliente? VC si CE si CE Fuente: Adaptado de [59] Conclusiones: Observamos que el grupo tiene una ventaja competitiva en cuanto a la gestión de su marca o nombre. Por ser uno de los competidores y no el líder en tiendas de autoservicio, Chedraui no ofrece valor añadido para el cliente; Aunque la marca debería empezar a tomar presencia entre los usuarios de una forma más extendida. Por otro lado, encontramos dos competencias esenciales internas del grupo que ayudan a tomar decisiones y proyectos innovadores con gran capacidad. Las áreas identificaron que eran realmente fortalezas internas el tener un grupo de trabajo consolidado capaz de trabajar los proyectos eficazmente; Aunque con personal reducido se cuenta con la capacidad suficiente de construir una base tecnológica en el grupo; Las ideas más la practica darán como resultados competencias especiales que ayudaran al negocio a diferenciarse de los competidores. Las competencias especiales están impregnadas en las áreas y sobre todo en la parte de venta operativa en las tiendas.
65 3.5 VENTAJ AS PROYECCION) ESPERADAS (PROMOCION, ALIANZAS, La buena promoción puede hacer mucho por el monedero electrónico; cuyo beneficio principal es hacer un beneficio económico para el cliente en la siguiente compra o canje de productos. Al ofrecer con claridad el beneficio de los artículos que tiene promoción relacionada con el monedero, el cliente podrá identificar o consultar más si es que la promoción amerita cambiar su habito de consumo o bien la preferencia de marca. [60] Llamar la atención del cliente y ser claro puede hacerse de muchas formas: Marcando los productos, poniendo señalizaciones especiales en los anaqueles o bien teniendo el personal capacitado capaz de explicar en el momento de decisión de compra al cliente; Esta última es muy importante porque más allá de estar bien enfocado o informado de la promoción, un último comentario puede hacer la diferencia entre llevar al carrito un producto o seguir el patrón de compra personal. Lo importante es resaltar al cliente el beneficio económico esperado al pasar a cajas. [61] Las ventajas esperadas por realizar una promoción activa, controlada y enfocada con respecto al monedero pueden traer beneficios a los consumidores como: Atraer atención en el punto de venta: Saber si el beneficio esperado o comentado en los anaqueles se materializa en el ticket final; el cliente sabrá cuándo o porqué cantidad puede hacer su siguiente compra o que beneficio le aguarda. Impulsar repetición de compra: Al saber el cliente que tiene dinero disponible electrónico para realizar sus compras, le impulsará saber (con cantidades significativas) que podrá realizar ciertas compras y complementar sus compras totales. Aumentar la lectura de la publicidad: Al repetir la información de promoción el cliente conocerá y se interesará con mayor frecuencia en sus compras sobre las oportunidades existentes. Mejorar la relación con el consumidor: Es importante tener informado siempre al cliente y no que sea él quien deba estar informado. Esto da buena imagen y aumenta la preferencia del consumidor. Las ventajas esperadas por realizar una promoción activa, controlada y enfocada con respecto al monedero pueden traer beneficios a las tiendas como: Impulsar productos de baja rotación: Algunos productos tienen menor participación de ventas en las tiendas y no tiene que ver nada que con la calidad y la disponibilidad sino con la promoción; Tener un portafolio equilibrado de ventas crea una rotación de inventarios más sana y evita desperdicios y estancamiento de departamentos y sub departamentos; Tener una rotación completa de productos significa tener mayor control. Reforzar promociones al consumidor: El objetivo final es vender, y antes que nada, vender más gracias a las promociones. Reforzar las promociones significa que las promociones están vigentes por periodos considerables, que las promociones sean efectivas y que no estén escondidas o representen muy poca diferenciación. Reforzar las promociones competitivas: Es también objetivo de la tienda ofrecer por lo menos lo mismo que la competencia, un ticket con información suficiente, portal con
66 información para lo que el cliente requiera consultar y promociones similares; A partir de aquí podremos plantear ventajas competitivas y valor agregado. Promociones relacionadas con problemáticas: Cupones: La administración de cupones es una tarea que se desea eliminar totalmente; esta solo podrá lograrse con una base de datos confiable. En el momento que se dejen de hacer bonificaciones el sistema debe estar protegido para saber que una bonificación plástica no se llevó a cabo y actualizar una vez pasada la eventualidad Ofertas por correo / Nueva base de datos de monedero: La creación de una base de datos más completa al momento de dar de alta un monedero establecerá medidas de mercadeo y seguridad electrónica. La promoción masiva de bajo costo debe hacerse siempre con el consentimiento del cliente. Servicio al cliente / Información de promociones y tarjetas/ Nueva base de datos de monedero: Es un requisito que se pueda consultar información de las promociones asociadas al monedero mediante Internet, así como saldos y procesos, de forma sencilla y clara, (número de tarjeta y nombre de usuario). 3.6 ESTRATEGIA EN PRÁCTICA (PROYECTOS) En este subcapítulo se detalla la hoja de proyecto bajos las normas y elementos necesarios. Se detallan antecedentes, objetivos, áreas involucradas, beneficios cuantitativos y cualitativos y firmas de aprobación y autorización. Las hojas de proyecto comerciales anteriormente no se hacían bajo ningún sustento teórico estratégico sino por necesidad. Cada proyecto debe ser firmado por los gerentes y directores de las áreas y posteriormente firmado por el señor Chedraui. El paso siguiente una vez aprobada la hoja de proyecto consiste en el análisis conceptual y análisis técnico. Los proyectos propuestos dados los análisis estratégicos anteriores son:
67 Hoja de Proyecto 1 Monedero electrónico “Membrecía” Antecedentes: Actualmente se tiene un tipo de monedero único que funciona sin distinción en cuanto a las promociones y no se tiene un análisis ni plan de promociones a los clientes adeptos. Objetivo: El monedero electrónico funcionará como una tarjeta preferencial con precios especiales sobre artículos ofertados. Se asignaran diferentes tipos de monederos: “básico” (actual) y “membrecía”. El monedero “membrecía” será otorgado gracias al número de compras acumuladas o saldo acumulado en monedero “básico”. Los artículos ofertados estarán en función a los artículos de mayor precio y menor desplazamiento y siempre para los artículos de marca propia .Las bonificaciones “membrecía” serán cargadas al monedero “básico”. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Finanzas: Operaciones: Procesos Administrativos: Capacitación: Beneficios Cualitativos Aumento en tránsito de clientes. Aumento en ventas Beneficios Cuantitativos Cada monedero membrecía tendrá un costo de $300 pesos anuales. Esperando captación de todos los poseedores de tarjeta monedero “básico” (2 millones aproximadamente). Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
68 Hoja de Proyecto 2 Monedero electrónico “Punto de encuentro” Antecedentes: Actualmente existen relaciones comerciales con diferentes organismos de gobierno y particulares que utilizan el punto de venta como principal vinculo. Objetivo: Expandir el área de venta de negocio a cafeterías, heladerías, restaurantes, cine, estacionamiento, maquinas expendedoras, etc. Los negocios afiliados (con POS compatible) compartirán información con el punto de venta Chedraui para validar transacciones; Mediante el dispositivo Monedero “Chedraui”.Las promociones se adecuaran a temporadas y relación comercial. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Finanzas: Procesos Administrativos: Capacitación: Operaciones: Jurídico: Beneficios Cualitativos Mayor participación de mercado. Mayor participación estratégica de cobertura en centros comerciales. Beneficios Cuantitativos Contrato según Socio comercial. Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
69 Hoja de Proyecto 3 Monedero electrónico “Monedero/Vales de Despensa a empresas” Antecedentes: Actualmente los colaboradores de Chedraui reciben por concepto de vales de despensa dinero electrónico con fondos correspondientes a las prestaciones otorgadas. Objetivo: Promocionar el Monedero con instituciones bancarias y empresas para contar con recursos asignados directamente a venta en tiendas de autoservicio Chedraui. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Infraestructura Desarrollo WEB (portal de proveedores) Beneficios Cualitativos Promoción de tiendas Aumento en ventas Beneficios Cuantitativos Ingresos de los recursos destinados en empresas a sus empleados por concepto de despensa. Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
70 Hoja de Proyecto 4 Indicadores y Procesos Antecedentes: Actualmente el sistema financiero ARTUS ofrece información respecto a ventas o ingresos producidos por los departamentos y subdepartamentos en tienda así como ventas totales de todas las tiendas. Por otro lado no hay información alguna de los clientes. Objetivo: Anexar al sistema de información ARTUS el número de ventas relacionadas con cada proyecto de mercadotecnia. Levantar libro de sugerencias de los clientes. Dar seguimiento a estas recomendaciones. Detallar en atención al cliente los procesos relacionados a las promociones. Que los empleados (demostradoras) de tiendas conozcan las promociones relacionadas al monedero y que las comuniquen al cliente al momento de la compra. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Infraestructura Desarrollo ARTUS Beneficios Cualitativos Promoción procesos internos Entendimiento de Promociones y sus ventajas Apoyo a punto de venta Beneficios Cuantitativos Aumento aproximado del 80% de cambio de compra de costumbre por la el de promoción. Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
71 Hoja de Proyecto 5 Nuevo ticket Chedraui Antecedentes: Actualmente el ticket Chedraui ofrece información detallada de descuentos aplicados a las compras realizadas en Chedraui, además de forma de pago. Objetivo: Anexar información útil a los consumidores respecto a saldo en monedero electrónico, hacer la invitación a visitar pagina web, servicio a domicilio (teléfono) y nuevas promociones respecto al monedero electrónico. Realizar ticket en papel reciclable. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Infraestructura Desarrollo WEB (portal de proveedores) Beneficios Cualitativos Promoción de franquicia Responsabilidad con el cliente Beneficios Cuantitativos Ahorros de papel de ticket Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
72 Hoja de Proyecto 6 Nuevo Proceso para dar de alta el monedero Antecedentes: Actualmente el monedero electrónico se otorga una vez identificado en el sistema los abonos correspondientes. Objetivo: Contar con mayor información y control de acceso sobre las tarjetas inteligentes “monedero electrónico”. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Finanzas: Operaciones: Procesos Administrativos: Capacitación: Beneficios Cualitativos Base de Datos correcta Beneficios Cuantitativos Reportes fiscales y aclaraciones nulas Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
73 Hoja de Proyecto 7 Blog monedero Chedraui/ Sección Web Monedero Antecedentes: Actualmente se cuenta con un registro WEB poco visitado referente a las promociones existentes sin ningún detalle. Objetivo: Crear dentro del portal del grupo un apartado especial dedicado al Monedero “Chedraui”. Que aporte información como saldo vigente y promociones asociadas. Áreas involucradas: Mercadotecnia: Sistemas: Organización y Métodos Desarrollo de punto de venta Finanzas: Operaciones: Procesos Administrativos: Capacitación: Beneficios Cualitativos Interacción en línea con usuarios Beneficios Cuantitativos Ganancias por promociones en Internet. Firmas Mario Suro Ger ente de Mer cadotecnia Primo Álvarez Villafañe Dir ector Comer cial Alejandro Reyes Ger ente de Or ganización y Métodos Pedro González Dir ector de Sistemas Antonio Chedraui Eguía Dir ector Gener al
74 4 GESTION DE PROYECTOS Y NUEVAS TENDENCIAS Dentro de la coordinación y realización de proyectos existen rubros que son vitales para la implantación de proyectos de calidad; La arquitectura e integración de los procesos operativos de Tecnologías de Información aun tiene mucho campo de desarrollo dentro del grupo, pues la empresa tiende a enfocarse mucho más al área comercial. Por otro lado, la calidad asociada o calidad total, también es indispensable para la selección de proyectos que estén relacionados con el cliente y la satisfacción del cliente por lo que es indispensable implantar prácticas y mejoras enfocadas a hacer proyectos que tengan un impacto decisivo en el cliente. En este capítulo se analizan algunas tendencias futuristas e ideas relacionadas con el autoservicio que definitivamente se irán redefiniendo y ajustando con el paso del tiempo como ha sido en la historia del comercio en la civilización. 4.1SISTEMAS DE INFORMACION, ATENCION AL CLIENTE Y PERSONALIZACION Podemos identificar dos fases dentro de la administración estratégica de los sistemas de información en este punto: La coordinación de los sistemas de información con los objetivos de la empresa y la interdependencia estratégica de la compañía en relación a la Tecnología de Información (TI). Respecto a la coordinación de sistemas de información referentes a los objetivos de la empresa, Chedraui debe tomar una posición respecto al área de tecnologías de Información de liderazgo y coordinación en cuanto a los proyectos en puerta. El área de sistemas debe crear las ideas y planes sistemáticos y no una posición receptora y de soporte a las ideas comerciales. Dentro de la etapa de interdependencia estratégica podemos sacar provecho de las tecnologías de la información que permitirán a Chedraui tener una ventaja sostenible: Para lograr dichas ventajas Chedraui requiere: Una cultura organizacional sensible en cuanto a las tecnologías de información y conocimiento en los departamentos tecnológicos respecto a los objetivos de la empresa. 4.1.1 Planificación de la TI a partir de la estrategia del negocio Con el propósito de desarrollar un plan de sistemas respecto a las estrategias de la organización es necesario: a) Lista de proyectos a desarrollar para los próximos 3 a 5 años con un objetivo en específico: En el caso del monedero Chedraui hay una serie de proyectos que deben seguirse para llegar, no solo al objetivo determinado, que es el de resolver las problemáticas detectadas, sino el de evolucionar y proponer nuevas tendencias y diferenciación.
75 b) Análisis de la tecnología de la información con respecto al enfoque de negocio: Dentro de Chedraui es necesario hacer un constante análisis de los sistemas de información para cada una de las áreas y su interrelación directa; La tecnología de la información en el área comercial debe estar dirigida al cliente y obtener información de éste. c) Presupuesto anual de los proyectos: Chedraui cuenta con esta métrica y son otorgados beneficios por cubrir un porcentaje adecuado a lo planeado. d) Mecanismos de evaluación del área de sistemas: Mas allá de la organización de proyectos, el área de sistemas debe tener mecanismos propios para evaluar su desempeño y que estén acorde a los lineamientos generales de la planificación de proyectos. e) Lista de beneficios donde las tecnologías de información pueden servir para múltiples propósitos: Estudiar la interrelación de los proyectos con otras necesidades en todo momento. 4.1.2 Confidencialidad, disponibilidad e Integración A fin de mantener un equilibrio en los sistemas de información y dar cumplimiento a los servicios del sector de tiendas de autoservicio y bodegas de mercado, es importante crear una madurez y equilibrio respecto a tres áreas: Recursos Humanos, Procesos y Procedimientos y Sistemas o tecnología. [62] A continuación se describirán los requerimientos de esas áreas y en cuales Chedraui puede aplicar mayor seguimiento. [63] Ilustr ación 10 " Pr ocesos oper ativos de TI" RECURSOS HUMANOS Capacitación/Certificación Conocimiento y experiencia Disponibilidad Requerida Nivel de lealtad confidencialidad Organización PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Implementación PM (Project Management) Administración de incidencias Administración de cambios y Administración de respaldos Plan de continuidad de negocios Medición de niveles de servicio Certificaciones y auditoria de procesos TECNOLOGIA Aplicaciones Sistemas operativos Servidores Infraestructura de Red Telecomunicaciones e Internet Micro tecnología Sistemas de gestión , soporte y monitoreo Adaptado de Capacitación/Certificación: El grupo necesita de validaciones en cuanto a su personal y el no a preferencias personales y capacitar constantemente al equipo de trabajo. Disponibilidad Requerida: Actualmente se cuenta con poco personal capacitado en las áreas tecnológicas y es necesario aumentar la capacidad de personal. Implementación de PM: Implementar y seguir al pie de la letra la metodología de desarrollo de proyectos. Administración de incidencias, cambios y respaldos: Manejar los cambios y problemas asociados a las incidencias operativas; Tener asignación de personal
76 Medición de niveles de servicio: Actualmente se cuenta con respaldo para algunos sistemas pero pocos a nivel operativo Auditorias: Aplicaciones: Se necesita el desarrollo de nuevas aplicaciones asociadas al proyecto en cuestión. Portal Monedero Sistemas operativos: Actualmente se encuentran en proceso de mejora y actualización y depuración. Sistemas de gestión soporte y monitoreo: Se cuenta con un equipo reducido para estas labores. Servidores: La capacidad de información es suficiente. 4.2 GESTION DE PROYECTOS La realización de proyectos debe estar alineada con la estrategia de la organización y como vimos en el capítulo anterior, viceversa. La lógica esencial de los proyectos debe ser como sigue: a) El proyecto tiene posibilidades de enfrentar graves problemas si los objetivos de éste y la tecnología necesaria son poco desarrollados y estudiados. b) Que el proyecto afecta y es afectado por una serie de factores externos por lo cual su interacción debe ser dinámica y por último c) que el proyecto es imposible de manejar y es en gran medida severamente afectado si las actitudes de los involucrados no son positivas. 4.2.1 Metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui Dentro de las Etapas principales en la planeación de proyectos tenemos inicio, planeación, ejecución y cierre.[64] Dentro de Chedraui las etapas del proyecto consisten en Hoja de Proyecto (inicio), análisis conceptual y análisis técnico (planeación), Pruebas, políticas y capacitación (ejecución) e implantación (cierre).Muchas de estas etapas no se llevan a cabo de forma secuenciada o completa. Las funciones básicas en la administración de proyectos son: Estudiar al cliente, alcance del proyecto, calidad, recursos disponibles, tiempo del proyecto, riegos, comunicaciones, contratos y finanzas. Dentro de Chedraui se descuidan situaciones como estudio de cliente, calidad, tiempo del proyecto y análisis de riegos. Los objetivos que la metodología plantea son: terminar a tiempo, estar dentro del presupuesto, cumplir con los requerimientos y exceder las expectativas. [64] Dentro de Chedraui pocas veces se termina a tiempo y casi nunca se exceden las expectativas. Conclusiones: Para la implantación de proyectos se tiene que cumplir con el balance necesario metodológico, representado en general por tres conceptos: tiempo, costo y calidad. Las fallas en la gestión de proyectos pueden acentuarse en los proyectos mencionados en este trabajo, como por ejemplo, extender demasiado el tiempo de implantación de proyectos innovadores o descuidar sistemáticamente las preferencias, usos y costumbres de los clientes.
77 De lo ya mencionado se citan algunas opciones que servirán no solo para los proyectos propuestos en el presente trabajo sino también para los proyectos de otras áreas. 4.2.1.1Conceptos a mejorar dentro de la metodología de Proyectos PMBOK en Chedraui Algunos conceptos dentro del PMBOK no se aplican o se han olvidado dentro de la práctica. Por lo que se proponen algunas mejoras en la administración de proyectos. [65] A) Administración de alcance.­Dentro de la definición de alcance de proyectos se propone el WBS (work base structured) o trabajo de base estructurado, en donde se podrán definir en actividades más detallas y tiempos las fases de los proyectos. Ayuda a resolver pendientes o identificar requerimientos específicos. B) Administración del tiempo.­ Realizar un plan de trabajo con tiempos reales y con actividades precisamente a evaluar el desarrollo y tiempos del proyecto. C) Administración de las finanzas.­Desarrollar un sistema de control financiero sencillo, desde recursos humanos hasta presupuesto en general para poder identificar otras áreas de oportunidad. D) Administración de los recursos humanos.­Realizar una matriz de Elementos de trabajo y participantes del proyecto y asignar claves como responsable, soporte, proveedor de información o evaluador a fin de localizar rápidamente a los involucrados en caso de demora o falla. E) Administración de comunicación.­Desarrollar la lista de contactos y el plan de comunicación (incluso dentro del diagrama de actividades) para definir el tipo de comunicación, audiencia, medio, propósito, costos de comunicación, inicio, fin, descripción, etc. F) Administración del cliente.­ Actualmente se tiene poco conocimiento de si el plan es adecuado para el cliente, si hay un bajo desempeño de servicio por lo que es importante adquirir de alguna forma información del cliente y analizarla. 4.2.2 Project Quality Management Considerar la calidad total en los proyectos es vital para mejorar cuestiones relacionadas a la gestión de proyectos pero más importante para evitar, fallas que representan costos y fallas por mala práctica operacional y prisas que representan mala imagen [66]. En Chedraui este concepto es prácticamente inexistente. Es importante considerar: a) No saltar los pasos en implantación de proyectos.­ Si el proceso está predefinido, la calidad tendrá menos probabilidades de éxito si el proceso es omitido. b) Calidad Relativa.­El producto o servicio debe ser comparado con otros productos o servicios. c) El producto o servicio debe ser practico en el uso.­ no debe generar complicaciones o efectos secundarios por lo que cada iniciativa debe ser estudiada de una forma sistemática.
78 d) El producto o servicio debe cumplir con el propósito trazado.­ Evaluar el proyecto bien desde un inicio para no descubrir que el objetivo fue erróneo o qué ajustes deben realizarse. e) Cumplir con los requerimientos y expectativas del cliente. f) Calidad inherente.­ La funcionalidad del producto o servicio debe siempre ser garantizada y comprobada (exhaustivamente) en pruebas piloto y simulación. g) Mejora de procesos que resultan en eliminar costos.­ Analizar los procesos a fin de reducir al máximo el numero de pasos necesarios para realizar una función. 4.3 TENDENCIAS FUTURAS Las tarjetas inteligentes serán capaces de almacenar información de mayor capacidad del usuario (procesador con memoria) que contendrá datos relacionados a pagos previamente realizados. [67] Los usuarios como en algunos sectores tendrán acceso a una amplia gama de servicios o clúster relacionados (Ejemplo Universidad: prestamos bibliotecarios, registro universitario, servicio médico; Ejemplo turismo: Información turística, tiempo de reservación, pagos en hotel, centros de diversión, etc.).[68] Actualmente se cuenta con el mercado potencial europeo respecto a las tarjetas inteligentes, se prevé que con la participación de distintos actores de Estados Unidos, esta tendencia se pueda lograr en América latina. [69] El dinero electrónico supone una disminución del uso de efectivo pero una mayor infraestructura relacionada a las tarjetas inteligentes. Es también sin lugar a dudas una cuestión cultural respecto al uso y costumbres de la sociedad, por lo que Latinoamérica tendrá que ir de un crecimiento a corto plazo a un desarrollo sostenible de infraestructura; [82] Una infraestructura relacionada con pagos electrónicos también supone un gran reto a Latinoamérica en cuanto a las estructuras de distribución de ingreso y pagos de impuestos. 4.3.1 Autoservicio Una serie de procesos han sido influenciados por el autoservicio, la tele compra y tele servicio. [70] Nuevos procesos son demandados a medida que los establecimientos están en contacto con los usuarios y en la búsqueda de preferencia del cliente, tecnología y reducción de costos. Los procesos que siguen todos los comercios y servicios son: Reducción de costos, estandarización, ventas, procesamiento de información. Los negocios siguen diferentes tendencias y es importante señalar cuáles serán estas a corto, mediano y largo plazo. [71] En el sentido amplio de la palabra el autoservicio significa la sustitución de servicios personales por máquinas que hagan la misma tarea. [72] El autoservicio hoy día va desde los cajeros automáticos hasta lavandería y máquinas de afeitar. La novedad es contar con un abanico de posibilidades de servicios asociados bajo un mismo concepto. Como lo sugiere el diagrama 10, la aplicación del autoservicio facilita la vida al consumidor pero crea un problema del tiempo espacial laboral. Así mismo crea
79 oportunidades de expansión e innovación pero problemas de adaptabilidad y compatibilidad. La aplicación de cargos automáticos “monedero electrónico” supondría la eliminación de procesos como administración, contabilidad, cierre de caja, errores de cajeros, etc., en las tiendas de autoservicio. Las tarjetas “monedero” pueden ser de distintos tipos, limites de carga y adecuadas para cierto tipo de compras y requieren alteraciones en los punto de ventas, sistemas de red y conectividad, sin mencionar el cambio cultural y de costumbre que significan. A continuación se presenta un diagrama de los requisitos y consecuencias de un sistema de procesos de autoservicios avanzados: Ilustr ación 11 " Nuevo autoser vicio" 4.3.2 Autoservicio en México Es importante señalar que el mercado de autoservicios y tiendas departamentales en México no es un mercado fácil de entrar ni dominar. [73] La idiosincrasia de los consumidores, proveedores y compradores tiene un gran efecto sobre la situación de las cadenas de autoservicio. [74] Caídas como las de Auchan y Carrefour son un ejemplo claro. Las grandes cadenas de autoservicio cada vez están más conscientes de la disminución del tiempo disponible de las personas para ir a comprar de la forma tradicional. Problemática exponenciada por las aglomeraciones y problemas de inseguridad por la mala planificación urbana en México. Grandes áreas de oportunidad se presentan ante las
80 problemáticas señaladas anteriormente como las tiendas virtuales, la entrega a domicilio y el servicio de 24 horas. Cada área con grandes retos también, como por ejemplo, la eficiencia en las entregas de mercancías, la plataforma de sistemas de información, etc. En México algunas cadenas apoyan ya la entrega a domicilio como Superama, Aurrera, Comercial Mexicana, así como el desarrollo de sus portales de Internet y la eficiencia en la entrega y disponibilidad de mercancías; Pero todo a un nivel medio y para no quedarse atrás con la competencia, sin un desarrollo diferencial.[89] Los tres imperativos de las tiendas de autoservicio y departamentales son: eficiencia, inteligencia y familiaridad (diferenciación, conocimiento del consumidor y tecnología). [74] Por lo que sistemas como el monedero electrónico y los proyectos propuestos a Chedraui cumplen con los imperativos en busca de una mayor participación en el mercado.
81 CONCLUSIONES La tesis aportó conclusiones personales, empresariales, académicas y vanguardistas para la sociedad en general. Dentro de las conclusiones personales la experiencia de la realización de una tesis constituye un trabajo de aportación al conocimiento dentro del área seleccionada y que enseña practicidad, expresión de ideas y fundamento teórico. Por otro lado el desarrollo de este trabajo representa para mí un paso más en la especialización de la administración de proyectos y la planeación que son áreas estratégicas y claves para las organizaciones. Las conclusiones profesionales una vez presentadas las ideas a las áreas involucradas con la perspectiva que la teoría aporta y fundamenta a la práctica fueron satisfactorias. El concluir con el área comercial y de mercadotecnia que los proyectos propuestos tendrían como a priori la resolución de problemáticas fundamentales fue una gran aportación. Las metodologías sustentadas, por otro lado, expresan la convicción y análisis con el que se deben tomar decisiones, dichas metodologías y herramientas estratégicas, además, aportan como un marco de trabajo para proyectos de otras áreas. Otra gran aportación del presente trabajo hacia la empresa de estudio fue la información y análisis, por ejemplo, la de competencias específicas y reportes o indicadores de desempeño. Por otro lado, la cuestión de manejo de tecnologías y gestión de proyectos dejó a la luz posibles medidas simples que pueden elevar sustancialmente la capacidad de servicio ofrecido por la compañía. En cuestión de propuesta de proyectos los proyectos que se tomaron con más seriedad y perspectiva real de implantación son los de nuevo proceso para dar de alta la información del monedero , el portal actualizado e indicadores y procesos aquí propuestos; Los proyectos de asociación comercial, aunque igual de atractivos, no dependen exclusivamente del grupo pero se consideraran nuevas propuestas reales en cada oportunidad y por sobre todo el proyecto propuesto respecto a los vales de despensa que se entregan únicamente a los integrantes o colaboradores de Chedraui con proyección de expandir esta posibilidad a otras empresas e incluso a incipientes socios comerciales importantes. Dentro de las conclusiones académicas se demostró la importancia y relevancia de áreas de especialización emergentes como son la administración y la planeación de proyectos para el Ingeniero Industrial. Las metodologías aquí empleadas son de gran aplicación no solo para la industria sino para todos los proyectos de ingeniería y administración relacionados con el comercio electrónico principalmente. El análisis de diferentes factores asociados a la competencia es sin duda un trabajo que se puede realizar de mejor forma en cuestión académica. En cuanto a las cuestiones de análisis de producto y servicio, se obtuvo la conclusión de que la moda o tendencia por las tarjetas inteligentes y plataformas tecnológicas y de mercadeo no es cuestión de moda sino de supervivencia para las empresas; Las tendencias alrededor del mundo en cuanto a pagos electrónicos son variados e importantes; En este punto la cultura influye mucho en la implantación de tendencias y
82 por esta razón es necesario evaluarlas, analizarlas y proyectarlas según el mercado vigente. En cuanto al desarrollo de las tiendas de autoservicio y tiendas departamentales en cuestión mercadológica el monedero electrónico representa un área de oportunidad inmensa con muchas variantes no solo en la generación de ventajas operacionales y posicionamiento estratégico sino también de desarrollo tecnológico comercial automatizado futuro. Como proyectos y trabajos futuros existe la propuesta de trabajar en un proyecto llamado “Total Care Products” en la Universidad de Manchester que consiste en desarrollar desde el estado del arte las plataformas y secuencias necesarias para ofrecer un producto o servicio que sea sostenible , sustentable , automatizado y estratégico , pasando por el análisis de información y de mercado ,culminando con el desarrollo software especializado que ayude a crear y administrar productos y servicios que ofrezcan calidad total .Dicho proyecto está dentro de la especialización de Administración de Proyectos.
83 Anexo 1 Componentes y elementos de compr obación par a moneder os electr ónicos mexicanos según SAT. # 1 Componente Tarjeta plástica emitida por personas físicas o morales Elementos de compr obación La solicitud de autorización deberá proporcionar lo siguiente:
· · · · · Un ejemplar físico de la tarjeta prototipo a utilizar.
Ficha técnica de las tarjetas utilizadas.
Especificación del proveedor y software utilizado para la aplicación de monedero electrónico.
Describir el procedimiento para la activación y desactivación de tarjetas.
Descripción de los datos personalizados por tarjeta activada. Con base en el ejemplar prototipo de la tarjeta entregada, describir la información impresa en las tarjetas y la razón de su inclusión o exclusión:
· · · · · 2 Incorpora mecanismos de validación de la identificación del portador (NIP) Nombre comercial del monedero electrónico (Dato obligatorio)
Denominación social del emisor
el número de la tarjeta (Dato obligatorio)
el nombre del titular de la tarjeta
un número telefónico de atención al cliente. La solicitud de autorización deberá proporcionar lo siguiente:
· · Descripción del procedimiento de validación de la identificación del portador del monedero y de las políticas para resguardo, generación y activación de NIPs.
Ficha técnica del modelo y el software utilizado en la(s) Terminal(es) para procesar las operaciones con los monederos. Realizar prueba de campo, para validar que los protocolos de seguridad del emisor del monedero electrónico, contemplan que el NIP sea digitado por el portador de la tarjeta, directamente en las terminales que, para leer y procesar los monederos electrónicos, se habiliten en los puntos de venta (estaciones de servicio). 3 4 Procedimiento para el alta de clientes. Registro de vehículos y personas autorizadas, vinculadas a cada contratante del monedero electrónico. Incluir en el texto de la solicitud, una descripción de los procedimientos para el registro de altas y bajas de clientes.
· Dentro de estos procedimientos, se deberá incluir una lista de documentación de soporte requerida para la identificación del contribuyente (el emisor deberá guardar una copia simple): 1. Para personas físicas: identificación oficial + cédula del RFC. 2. Para personas morales: Acta constitutiva, identificación del apoderado, cédula del RFC. 3. Comprobante de domicilio FISCAL.
· Anexar copia del contrato marco para clientes o formato de registro, que incluya el requerimiento de la documentación del punto anterior. Incluir en el texto de la solicitud lo siguiente:
· · · 5 Vinculación con un sistema de pagos que proporcione los servicios de liquidación y Descripción del procedimiento por el cual los contratantes del monedero electrónico proporcionan o registran estos datos.
Formato de captura de los datos que se registran.
Descripciones de los procedimientos para la actualización (altas y bajas) de los datos. Anexar copia del (los) contrato(s) marco con clientes y convenio(s) marco de afiliación con estaciones de servicio. Los contratos deberán incluir por lo menos lo siguiente:
84 compensación de los pagos que se realicen entre los contribuyentes obligados por la presente disposición, los emisores de los monederos electrónicos y los enajenantes de combustible
· · · · · 6 Banco de datos que reúna elementos de seguridad e inviolabilidad Condiciones que le permitirán al contratante utilizar un medio de pago que sea aceptado en las estaciones de servicio afiliadas al sistema para adquirir combustible.
Acuerdos operativos entre las partes asociadas por el sistema de pagos.
Políticas de pago entre los contratantes del servicio, los emisores del monedero y las estaciones de servicio afiliadas (tiempos, cuentas bancarias habilitadas u otros medios de pago disponibles).
Términos de aplicación de comisiones que se cobrarán por el uso del monedero electrónico como medio de pago (ejemplo, como % del cargo, cargo fijo por transacción, etc.).
Tipo de infraestructura que se proporcionará en las estaciones de servicio para procesar los pagos que se reciban con los monederos electrónicos. Proporcionar elementos comprobatorios que demuestren que los procedimientos internos para el manejo de información se apega a mejores prácticas internacionales, las cuales deberán incluir por lo menos lo siguiente (sujeto a verificación presencial): Información sobre Seguridad, Clasificación y Control de Activos, Seguridad ligada al Personal, Gestión de Comunicaciones y Operaciones, Control de Accesos, Desarrollo y Mantenimiento de sistemas y Gestión de Continuidad del Negocio. Además deberá considerar también los siguientes puntos: 1. Verificación del monedero electrónico. 2. Verificación de Terminales Punto de Venta. 3. Verificación del Sistema. 4. Verificación del Centro de Datos. 7 Atención a usuarios Para mayor detalle sobre cada uno de los requerimientos anteriores, referirse al anexo A. Anexar el manual o guía para usuarios de los monederos (tanto portadores de tarjetas como operadores de las terminales en estaciones de servicio). Habilitar una página de Internet donde se pueda consultar (indicar dirección Web):
· Dirección de las oficinas principales del emisor del monedero.
· Descripción de los servicios proporcionados por el emisor del monedero.
· Copia electrónica del manual o guía para usuarios de los monederos.
· Las direcciones de las estaciones de servicio afiliadas al sistema de pagos, clasificadas por localidad.
· Especificar los números telefónicos de atención al cliente, y los horarios de servicio.
· Procedimientos para que los usuarios de los monederos puedan realizar cargas o dispersión de saldos a los monederos electrónicos.
· Descripción del procedimiento para que los usuarios puedan consultar saldos. Describir el procedimiento interno en caso de robo o extravío de tarjetas, incluyendo los medios para notificación de esta eventualidad. los tiempos de respuesta y tipo de garantías para el usuario al momento de notificar esta eventualidad. 8 9 En caso de emitir Comprobantes Fiscales Digitales, cumplen con lo establecido en el artículo 29 del Código. Los estados de cuenta contienen: · Nombre y RFC de la persona que adquiere el monedero electrónico. · Nombre, RFC y domicilio fiscal del emisor del Contar con un certificado de comprobante fiscal digital reconocido por el SAT. (Opcional) · · · Anexar modelo de estado de cuenta. Describir proceso para generar y hacer llegar a sus clientes los estados de cuenta originales. Especificar la periodicidad con la que se genera el estado de cuenta.
85 monedero. · Número de cuenta del adquirente del monedero · RFC del enajenante del combustible, así como la identificación de la estación de servicio en donde se despacho el combustible, por cada operación. · Monto total del consumo de combustible. · Monto total de la comisión por la emisión y el uso del monedero electrónico. · Monto de los impuestos que en los términos de las disposiciones fiscales deban trasladarse. · Identificador o número por cada monedero electrónico asociado al estado de cuenta. · Fecha, hora y número de folio de cada operación realizada por cada monedero electrónico. · Monto total del consumo de combustible de cada operación. · Número de folio del documento. [9]
86 Anexo 2 Evaluación de pr ogr amas par a difer entes E­pur ses
87 88
Anexo 3 Ejemplo de Mapa Estr atégico Y Ejemplo de Mapa Pr oyectos/Objetivos
89 Anexo 4 Ejemplo de MPEC par a Campbell Soup Company. [31]La tabla siguiente contiene una MPEC para Campbell Soup Company. Este ejemplo ilustra todos los componentes de la MPEC: los factores clave, las alternativas estratégicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres términos nuevos recién presentados ­ (l) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo ­ se definen y explican a continuación en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC. Factores críticos para el éxito Opor tunidades 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre comercio naciendo en Asia 4. Demanda de sopas aumenta 10% al año 5. TLC México ­ EUA Peso .10 .15 .10 .15 .05 Amenazas 1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año Estr ategias alter nativas Empr esa de Empr esa de r iesgo compar tido r iesgo compar tido en Eur opa en Asia CA TCA CA TCA 4 .40 2 .20 3 .45 3. .45 2. .20 4 .40 3 .45 3 .60 _ _ _ _ .10 3 .30 3 .30 2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el mercado con participación del 27.4% .05 _ _ _ _ 3. Economías inestables en Asia 4. Envases de latón no son biodegradables 5. Valor bajo del dólar Fuer zas 1. Utilidades aumentaron 30% 2. Nueva división para América del Norte 3. Nuevas sopas saludables tienen éxito 4. Participación del mercado de los alimentos preparados Swansón ha subido a 25.1% .10 .05 .15 4 ­ 4 .40 ­ .60 1 ­ 2 .10 ­ .30 .10 .10 .10 .05 3 ­ 4 3 .30 ­ .40 .15 3 ­ 2 3 .30 ­ .20 .15 5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporación .05 ­ ­ ­ ­ 6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% .15 3 .45 3 .45 Debilidades 1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% .05 ­ ­ ­ ­ 2. Costo de reestructuración $302 millones 3. La operación de la compañía en Europa está perdiendo dinero .10 .15 ­ 2 ­ .30 ­ 3 ­ ­45 4. La compañía tarda en globalizarse 5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo la mitad del promedio de la industria .15 .10 4 3 .60 .30 3 3 .45 .30 Total 5.30 4.65
90 AS ­ Calificación del atractivo; TCA ­ Total de calificaciones del atractivo Calificación del atractivo: 1 ­ no aceptable; 2 ­ posiblemente aceptable; 3 ­ probablemente aceptable; 4 la más aceptable En la tabla anterior una compañía del ramo de los alimentos está considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia. Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos estrategias de Campbell Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (­). Algunos factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia más atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido en Asia. Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación de Europa Occidental produce condiciones de riesgo más estables en Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la más aceptable" y que la empresa asiática es "bastante aceptable considerando sólo el primer factor crítico para el éxito. Así pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables.
91 Anexo 5 Análisis inter no y exter no de otr as unidades de negocio. Unidad de Negocio 3: Bodega latina Evaluación externa Factores Determiantes para el éxito Peso Calificación Peso ponderado Opor tunidades Expansion 0.2 1 0.2 Modelo operativo diferente 0.1 1 0.1 Mercado latino en expasion 0.1 1 0.1 Competencia Internacional Mayor capacidad de operación en la competencia 0.2 2 0.4 0.2 2 0.4 Mercado diferenciado 0.2 1.5 0.3 Amenazas Evaluación interna Factores Determinantes para el éxito Peso Opor tunidades Entendimiento de actitudes comerciales Entendimiento del consumo de clientes Modernizacion de metodos y procedimientos Calificacion Peso ponderado 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 3 0.3 Promociones nuevas 0.1 2 0.2 Entendimiento del comercio electronico (nuevas aplicaciones) 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2 0.1 4 0.4 0.05 2 0.1 Alianzas operativas Entendimiento de cambios en el mercado (resecion 2009) Amenazas Burocracia Falta de personal capacitado 0.1 3 0.3 Falta de vision (liderazgo) El no entendimiento de la mercadotecnia 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1 Deficiencias en procesos y sistemas TOTAL 0.05 3 0.15 1 34 2.95
92 Unidad de negocio 4: División Inmobiliaria Evaluación externa Factores determinantes para el éxito Peso Calificación Pes o ponderado Opor tunidades Mayor expas ion de zona comercial 0.2 4 0.8 Nuevos contratis tas 0.1 3 0.3 Nuevos arrendamientos 0.1 4 0.4 Cotizacion Crecimiento economico de poblacion 0.2 4 0.8 0.1 3 0.3 Devaluacion 0.1 3 0.3 Bajo crecimiento economico 0.2 3 0.6 1 24 3.5 Amenazas TOTAL Evaluación interna Factores Determinantes para el éxito Peso O por tunidades Entendimiento de actitudes comerciales Entendimiento del cons umo de clientes Modernizacion de metodos y procedimientos Calificacion Pes o ponderado 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2 0.1 4 0.4 0.05 2 0.1 0.1 3 0.3 Falta de vis ion (liderazgo) El no entendimiento de la mercadotecnia 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1 Deficiencias en proces os y s is temas TOTA L 0.05 3 0.15 1 34 2.95
Localizacion y plaza Entendimiento del comercio pres encial A lianzas operativas Entendimiento de cambios en el mercado (res ecion 2009) Amenazas Burocracia Falta de pers onal capacitado 93 REFERENCIAS: [1] Paul Grosse.Position Paper: Electronic Purse.Octubre 1999 .Disponible http://ourworld.compuserve.com/homepages/pagrosse/j036.htm. Fecha de consulta 16/09/08. en: [2] Jonker Nicole, Payment instruments as perceived by consumers­ result from a household survey, DE ECONOMIST 155, NO. 3, 2007. [3] Hans Brits and Carlo Winder,”payments are no free lunch”, De Nederlandsche Bank, División de políticas de pago, página 24, 2005.Disponible en: http://www.cepr.org/meets/wkcn/1/1627/papers/Winder.pdf Fecha de consulta 18/09/08. [4] Comisión Nacional para la protección y defensa de los usuarios de servicios financieros. Proteja su Dinero .Noviembre del 2000 .Disponible en: http://www.condusef.gob.mx/Revista/2000/08/proteja_8.pdf. Fecha de consulta 26/09/08. [5]David Birch. Consult Hyperion. Disponible en: http://www.finextra.com/fullfeature.asp?id=545.Fecha de consulta 07/010/08. [6] Clark Carol, Shopping without cash: the emergence of the e­purse, Economic Perspectives, pp 34­51. 2005. Disponible en:http://www.chicagofed.org/publications/economicperspectives/ep_4qtr2005_part3_clark.pdf.Fecha de consulta 07/10/08. [7] Ian Harper, Rick Simes and Craig Malam. The Economics of Online Markets and ICT Networks ,The Development of Electronic Payments Systems .pp 28, Physica­Verlag HD, 2006.Fecha de consulta 10/10/08. [8] Soluciones de Monedero Electrónico. Disponible en: http://idsoft.com.mx/IDS_WEB/Soluciones/MonederoElectr%C3%B3nico/tabid/71/Default.aspx.Fecha de consulta 05/10/08. [9] Servicio de Administración Tributaria. Disponible en: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html. Fecha de consulta 06/10/08. [10] Juan Carlos Sabater. Comunicación Asociación Mexicana para el Comercio Electrónico,A.C. (AMECE).Disponible en:http://ciberhabitat.gob.mx/comercio/textos/texto_codbarras.htm. Fecha de consulta 11/10/08. [11] Enciclopedia Libre. Wikipedia. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Banda_magn%C3%A9tica. Fecha de consulta 12/10/08. [12] Si vale. Productos. Disponible en: http://www.sivale.com.mx/nacimos.asp?selected=1. Fecha de consulta 12/10/08. [13] Condiciones Generales de operatoria y prestación de servicios. CUADERNO DE CONDICIONES GENERALES DETARJETA EURO­6000 CAJA DE BURGOS.2005. Disponible en: http://www.cajadeburgos.es/enlaza/tablon/docs/enlcondgent6.pdf. Fecha de consulta 13/10/08.
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