Prestataires logistiques Comment faire la

Transcription

Pour vos appels d’offre
TENDANCES 2010
La relation entre le donneur d’ordre et son prestataire
logistique serait-elle en train de changer ? En tout cas, la crise
semble avoir joué un rôle de révélateur sur les limites
de certaines pratiques traditionnelles, avec peu d’échange
d’informations et peu d’engagements d’amélioration. Poussés
par les chargeurs, les prestataires s’interrogent davantage
sur ce qui fait leur différence, ou sur ce qui crée plus
de valeur pour leur client. Ce panorama fait le point sur
les grandes tendances de l’année 2010, la déferlante de
la logistique e-commerce, les offres de pilotage et de Freight
Forwarding, avant de conclure par notre désormais traditionnel
classement des 100 premiers prestataires logistiques en France.
Prestataires
logistiques
Comment faire la différence
G
érer les difficultés au jour le jour,
sans grande visibilité, semble
avoir été le lot de tous les prestataires logistiques pour faire face
au ralentissement économique
de ces 18 derniers mois. A tel
point que certains, qui figuraient
pourtant l’année dernière dans
notre classement des 100 prestataires
logistiques en France, ont décidé cette
année de ne pas répondre à notre questionnaire. D’autres en revanche se sont
fait connaître et font leur apparition
dans notre palmarès. Certes, l’année
2009 n’aura pas été très riche en gros
contrats d’externalisation logistique.
©K+N
32 32
N°44 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2010
Mais cela ne signifie pas pour autant
que les prestataires sont restés les bras
croisés. Ils se remettent en cause, s’interrogent sur leurs forces et leurs faiblesses et sur la valeur ajoutée qu’ils
apportent à leurs clients (voir les encadrés). D’autant qu’apparemment, la
crise n’a pas réellement affecté le
rythme des appels d’offre de prestation
logistique. Un paradoxe seulement en
apparence, car il semble évident que
certains d’entre eux ne sont lancés
qu’à des fins de benchmarking, en vue
de renégocier un contrat avec son prestataire. « Malgré un grand nombre
d’appels d’offres utilisés pour faire du
benchmark, les changements de prestataires sont rares, du fait d’une gestion des risques plus prudente et afin
d’éviter des frais de démarrage qui
peuvent représenter 10 à 15 % des
coûts d’un dossier annuel. Beaucoup
d’appels d’offres sont l’occasion de
renégocier avec son prestataire actuel,
les autres jouant le rôle de lièvres »,
nous confie Mikaël Pichavant, Senior
Manager chez PEA.
Bruno de Chaisemartin,
PDG de Soflog-Telis
Une expertise de la gestion de
flux industriels
©Soflog-Telis
« Notre savoir-faire chez Soflog-Telis, c’est la gestion de flux dans le secteur industriel. Ce n’est pas
la logistique vue comme un moyen de massifier, de
standardiser. Notre démarche est d’abord de comprendre, voire de révéler les besoins du client,
grâce à notre bureau d’études. Il s’agit souvent de
solutions sur mesure adaptées à des problématiques industrielles : flux amonts, magasins avancés
fournisseurs, cross dock, contrôle qualité, etc.
Notre expertise va jusqu’à la conception de l’approvisionnement des chaînes sur le site de production. On entre avec nos clients dans une démarche
d’amélioration continue des process ».
Jean-Louis Demeulenaere,
Directeur Général Délégué de Geodis
Une offre globale
et proche à la fois
« Nous sommes un acteur véritablement global,
Les chargeurs s’interrogent
©DHL
©Transaliance
©Geodis
« Sur certaines renégociations avec
le prestataire logistique, à périmètre
équivalent, il arrive que les coûts
aient baissé de 10 à 15 % », note
Alexandre Cuvelier, Gérant Fondateur du cabinet de conseil ArchiLog.
avec la capacité d’intégrer l’ensemble des solutions
de nos quatre métiers de base (Freight Forwarding,
logistique, messagerie express et transport routier).
Sans oublier l’offre ferroviaire qui donne à Geodis
une véritable dimension multimodale. Geodis propose désormais une offre très large, allant jusqu’à
l’offre de pilotage des flux 4PL, mais toujours avec
la volonté de conserver cette proximité client et
cette capacité à nouer des partenariats dans la
durée qui font partie de nos fondamentaux. Cette
stratégie d’offre intégrée est payante car la part du
CA réalisé avec des «Global Accounts », qui font
par définition appel à plusieurs de nos métiers de
base, est passée de 10 à 45 % en 10 ans ».
MAI 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°44
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TENDANCES 2010
Eric Hémar,
Président d’ID Logistics
Bien cerner les spécificités
de chaque client
pour chaque client ce qui est important. Pour être
sélectionné dans le cadre d’un appel d’offre, le prestataire se doit d’avoir une bonne solution technique, un bon prix et d’être en mesure de sécuriser
le client, en particulier dans les phases de démarrage. Mais l’élément final, celui qui emporte la décision, c’est sa capacité à bien cerner ses spécificités.
Je pense que lorsque nous signons un nouveau
contrat, c’est le « plus » qui fait la différence ».
©ID Logistics
« Nous nous donnons la peine de comprendre
Yves Fargues, PDG de Gefco
Notre force d’ingénierie pour
traiter les Supply Chains complexes
Le changement
dans la continuité
« La philosophie où le client gagne
quand le prestataire perd est intolérable. Le client ne peut pas dire d’un
©Gefco
34
nos clients, nous avons un savoir-faire de près de
60 ans en ingénierie de solutions. Nous intervenons
de plus en plus au niveau tactique, d’optimisation,
voire parfois au niveau stratégique où l’on va
repenser globalement la Supply Chain du client.
Dans l’automobile, notre Business principal en logistique, Gefco intervient au niveau mondial sur toute
la chaîne, de l’amont (cross dock, opérations douanières, entreposage, préparation de commandes en
flux synchrones, encyclage en bord de chaîne), à
l’aval (différenciation retardée, Reverse Logistics,
pièces détachées, etc.). Et cette expertise est également mise à profit pour nos autres clients ».
©Gefco
« Pour traiter la complexité de la Supply Chain de
Mais les renégociations ne portent pas
uniquement là-dessus, les chargeurs
se posent davantage de questions.
« Auparavant, il y avait deux grandes
composantes dans les appels d’offres :
la recherche d’efficacité opérationnelle et la recherche de réduction
de coûts. Mais depuis 18 ou 24 mois,
une nouvelle composante devient de
plus en plus importante, celle de la
gestion du risque : changement de
fournisseurs, réglementation nouvelle et prise en compte du développement durable », poursuit-il. Cela se
traduit par la demande d’un plus grand
nombre de références, davantage de
visites de sites, la mise en place de
mesures coercitives pour se ménager
des possibilités de sortie du contrat
dans les premiers mois. « Résultat, le
processus décisionnel devient plus
long, prend six mois là où il en fallait
souvent trois. Les entreprises sont
beaucoup plus frileuses dans leur
prise de décision et essayent de changer la nature de la relation avec leur
prestataire plutôt que d’en changer »,
ajoute Alexandre Cuvelier.
Mikaël
Pichavant,
Senior
Manager
chez PEA
Consulting :
Xavier
Urbain
©DR
Fondateur
du cabinet
ArchiLog :
©PEA Consulting
©Archilog
Alexandre
Cuvelier,
« Les entreprises sont beaucoup
plus frileuses dans leur prise
de décision et essayent de changer
la nature de la relation avec
leur prestataire plutôt que
d’en changer ».
« Les chargeurs font preuve
d’une sensibilité beaucoup
plus forte sur la notion
d’amélioration continue et
de partenariat avec leur
prestataire ».
« Il s’agit, pour certains prestataires, de se doter de compétences
nouvelles afin de s’inscrire
dans une démarche de création
de valeur plus systématique et
de façon plus proactive ».
côté mon prestataire logistique est
stratégique et de l’autre rester dans
un rapport de force qui fait perdre de
l’argent à son prestataire », nous
confie un acteur français de la logistique. En choisissant la stabilité plutôt
que la prise de risques, la manière
d’envisager la relation avec son prestataire existant serait donc également
en phase d’évolution, vers des contrats peut-être à plus long terme ou
intégrant la notion de plan de progrès,
d’engagement sur les réductions de
coûts. « Les chargeurs font preuve
d’une sensibilité beaucoup plus forte
à la notion d’amélioration continue et
de partenariat avec leur prestataire.
Certes, la problématique de coûts reste
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TENDANCES 2010
Daniel Delva,
Directeur Général de Bolloré Logistics
L’une des forces de Bolloré Logistics, division qui
fait partie du pôle transports et logistique du
groupe Bolloré, est son portefeuille de marques
complémentaires et attractives (SDV, SAGA, Nord
Sud, BLP, Sogetra), pour une proximité clients
totale. Cette diversité donne une unité de valeur,
quelle que soit la marque choisie. De plus, nous
continuons notre maillage de réseau en Europe
et à l’international, qui est essentiel et lié à notre
activité de logistique internationale ainsi qu’à un
transport maritime et aérien import/export. Enfin,
nous nous attachons à concilier au quotidien nos
performances économiques, notre mission sociale
et la préservation de l’environnement ».
©Bolloré Logistics
«
Un portefeuille de marques
complémentaires
Eric Sarrat, PDG de GT Logistics
Un management hors norme !
Vers une logique
de pilotage de contrat
« Du fait de la crise, les clients des
prestataires de services en logistique
sont devenus beaucoup plus demandeurs d’une offre visant à optimiser
davantage leur budget logistique.
Cela implique de la part des prestataires de revoir certains de leurs processus opérationnels et donc une plus
grande capacité à gérer le changement, précise Xavier Urbain, figure
historique de la logistique hexagonale, qui a occupé successivement
des postes de Direction chez FDS,
Mayne Nickless, Hays, ACR et dernièrement, chez Kuehne + Nagel. Il
s’agit donc en la matière, pour certains d’entre eux, de se doter de compétences nouvelles afin de s’inscrire
©Gefco
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ment différenciant. Nous encourageons l’actionnariat des salariés, c’est ainsi que 63 % d’entre eux
sont actionnaires de notre société. Par ailleurs,
100% de la rémunération est construite individuellement et réévaluée annuellement. Ce mode de
fonctionnement est responsabilisant et motivant.
Nous encadrons attentivement nos salariés notamment dans les cas de reprise de personnel. Une cellule spéciale constituée de volontaires, le GIGT,
intervient ponctuellement en situation de démarrage de sites ou en cas de crise ».
©GT Logistics
« Notre management « atypique » est notre élé-
prioritaire, mais la notion de service
prend une part non négligeable. Avec
plus de franchise, de transparence. Il
n’est pas rare par exemple de voir un
chargeur expliquer comment il conçoit
son taux de service, en précisant le
contexte, l’environnement, la priorité,
afin que le prestataire puisse se
faire une véritable idée des moyens à
mettre en œuvre », constate Mikaël
Pichavant. Bref, on passe d’une
logique purement transactionnelle de
prestation logistique à un modèle plus
collaboratif.
Nicolas Rousselet,
PDG de MGF Logistique
Etre flexible et adaptable
« Notre stratégie, c’est la souplesse. Cela se
©JLR
dans une démarche de création de
valeur plus systématique et de façon
plus proactive. Mais cela sous-entend
aussi que clients et prestataires soient
ouverts à plus de transparence afin
d’identifier ensemble les opportunités
d’amélioration », complète-il. Pour le
prestataire qui veut se différencier,
cela peut impliquer d’évoluer vers
une organisation plus réactive, adaptée à une logique de pilotage de
contrat (voir interview de Jean
Damiens page 40), avec moins de
strates hiérarchiques. Mais aussi de
recruter de nouveaux profils : Responsables projets, Ingénieurs méthodes, Spécialistes métiers, etc. « Ce qui
s’est beaucoup développé, ce sont les
investissements des logisticiens dans
l’apprentissage et la maîtrise du
métier de leur client. C’était vrai
dans les métiers réglementés, comme
la pharmacie, mais c’est le cas
aujourd’hui dans le textile ou le
vérifie au niveau informatique, avec notre
filiale Pragmatik qui sait parfaitement s’adapter
aux SI de tous nos clients. Mais également au
niveau management, où nous privilégions de
petites structures, flexibles, avec moins de
strates hiérarchiques et des coûts minimisés. Par
ailleurs, à l’exception de quelques cas particuliers, MGF loue ses bâtiments, ce qui offre ainsi
une plus grande souplesse pour renégocier les
baux, dans une relation de partage de gains
avec nos clients. C’est pourquoi, nous ne
sommes pas hostiles à des durées de contractualisation courtes ».
Retail, où les prestataires embauchent des gens qui ont travaillé au
niveau Achats, Site de production,
etc. », observe Alexandre Cuvelier.
Dans la même mouvance, on note
l’apparition d’offres de pilotage du
type « tour de contrôle » ou « 4PL »,
ou encore de la gestion mutualisée
des approvisionnements ou du transport (voir article page 46).
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TENDANCES 2010
Etendre sa couverture
et choisir ses cibles
Jean-Christophe Machet,
Co-président du groupe FM Logistic
C’est avant tout notre capacité à tenir nos
engagements qui séduit nos clients. C’est aussi une
vision long terme qui nous incite à nous préoccuper de façon équitable des trois acteurs essentiels à
notre entreprise : nos clients, nos collaborateurs et
nos actionnaires. FM est une entreprise patriarcale
avec de fortes valeurs qui se traduisent au travers
d’un souci permanent de satisfaire le client.
L’innovation est également un des nerfs de la
guerre de FM qui se positionne comme précurseur
d’un certain nombre de sujet tels que l’identification retardée ou le pooling ».
©FM Logstic
«
Une vision à long terme
Fabrice Croatto,
PDG de DHL Supply Chain France et Maroc
Notre taille et notre couverture,
des atouts majeurs !
«
©DR
Plus de discernement
dans la croissance externe
Patrick Pépin, Président France
du groupe Kuehne + Nagel
« Un opérateur global intégré »
«
Notre différence, c’est l’excellence opérationnelle, l’innovation, le management et le fait
d’être un opérateur global « door to door ». Dans
ce métier, il est impératif de tenir ses engagements. A cet égard, K+N entend se maintenir à un
très haut niveau comme le montre l’exemple du
dossier Airbus en France où nous avons repris l’ensemble des opérations logistiques dans un délai
très court. Or l’innovation, qui conditionne la performance et la réussite d’un tel dossier, ne peut
exister sans un socle d’excellence opérationnelle
et le management. Car l’intelligence, la mise en
œuvre, l’exécution se gèrent par les hommes. En
particulier dans une entreprise internationale
multiculturelle. »
©K+N
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Notre appartenance à un groupe international
nous offre la capacité de répondre à des appels
d’offre d’envergure mondiale. Par ailleurs, nos programmes de standardisation et d’industrialisation
permettent une homogénéisation de nos processus et de nos indicateurs, quel que soit le pays.
Cette approche incite les clients à faire appel à
nous sur des appels d’offre internationaux. Notre
taille est aussi un atout pour proposer des services
d’achat à moindre coût à nos clients et pour notre
capacité d’innovation. Sans oublier notre organisation en Pôles d’expertises et le déploiement
d’offres spécifiques (e-commerce, tour de contrôle
BtoB, Fashion and Lifestyle Network, DEEE…) ».
Il semble par ailleurs moins difficile
actuellement pour les prestataires de se
développer avec leurs clients existants,
soit en proposant une couverture géographique plus importante, soit avec
un niveau de prestation de services
plus large. Chez les grands groupes,
cela peut se traduire par le développement de synergies avec l’intégration
d’une offre de Freight Forwarding
(nous consacrons une partie du dossier
à cette activité, voir page 52) ou des
services de prestation logistique dans
le pays d’origine des produits importés
par ses clients, notamment la Chine.
Chez les prestataires plus modestes, ou
les acteurs régionaux, cette réflexion
sur l’adéquation aux besoins des
clients existants peut conduire à un
recentrage sur des axes de développement plus ciblés : agroalimentaire,
meubles, textile, PLV, e-commerce
(voir article page 42), etc.
Mais toutes ces évolutions requièrent
des investissements non négligeables, alors même que les signes
de reprise économique restent encore
hypothétiques. « Cette conjoncture
économique pousse les prestataires à
une plus grande analyse des risques,
qu’ils soient financiers, opérationnels, ou sociaux. Dans ce cadre, on
constate également davantage de
prudence et de discernement dans les
projets de croissance externe »,
reconnaît Xavier Urbain. La consolidation du secteur, au point mort
depuis 18 mois, illustre bien ce phénomène. « Cela va reprendre au
second semestre 2010 », annonce
Jean-Louis Demeulenaere, Directeur
Général Délégué de Geodis, qui
confirme la volonté stratégique de
son groupe de conduire une politique
de croissance externe ciblée, « qui
apporte de la valeur au Business
Model et pour l’actionnaire », dans
le Freight Forwarding et la logistique
associée au niveau mondial… ◆
AV I S
D’EXPERT
Jean Damiens, membre du bureau Exécutif de l’ASLOG,
en charge des Commissions Compétences, Métiers & Salaires,
Référentiels & Bonnes Pratiques
« Les prestataires logistiques vivent
des changements de logique»
Successivement Directeur des opérations logistiques, Formateur pour cadres et dirigeants, Dirigeant de
PME lui-même, Consultant, Directeur Logistique et Ingénierie Grands Comptes d’un grand groupe de
Transport et Logistique, Jean Damiens se consacre aujourd’hui à la formation et au développement de
prestations de services. Il intervient en particulier à l’E.S.T et à l’ISLI. Son parcours riche et varié ainsi que
son expérience en font un observateur privilégié de l’évolution des prestataires logistiques.
ministériel de Prospective et d’Anticipation des Mutations
Economiques). La problématique était d’identifier les
compétences à développer dans la relation donneur
d’ordre/prestataire pour accompagner la création de
valeur. Plusieurs domaines ont été identifiés, même si les
situations varient beaucoup d’un prestataire à l’autre. Le
premier élément clé est la gestion de la relation client. Les
prestataires les plus matures sont déjà passés à un engagement de service, dans une logique de pilotage de contrat,
alors que les autres ont une interface plus classique de type
Direction commerciale. Le mouvement vers des engagements contractuels en matière de délais, de taux de service,
de taux d’erreurs, s’est amorcé depuis une dizaine d’années. L’idée est que le prestataire se substitue au donneur
d’ordre et prenne lui-même des engagements vis-à-vis du
client final du chargeur. C’est déjà le cas depuis longtemps
dans des secteurs où la logistique est très évoluée comme
la grande distribution ou l’automobile, mais cela se diffuse
peu à peu dans tous les domaines. Parallèlement, la fonction achats a atteint chez beaucoup de donneurs d’ordre
une vraie maturité qui pousse à changer de mode de fonctionnement. Désormais, Achats et Supply Chain font souvent partie de la même direction.
Supply Chain Magazine : Compte tenu de votre
expérience, dans quels domaines les prestataires
logistiques ont-ils le plus besoin de progresser ?
Jean Damiens : La question est tout à fait d’actualité
comme en témoigne le travail réalisé avec l’Aslog en
2008-2009, sous la houlette du PIPAME (Pôle Inter-
40
©DR
SCM : Et en matière de gestion
des ressources humaines ?
J. D. : Il y a encore d’énormes progrès à faire en termes
d’organisation et de management, non pas au niveau des
caristes et des opérateurs, mais sur les fonctions à valeur
ajoutée et de pilotage. La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences est encore trop souvent négligée et laisse à désirer en matière de maîtrise des projets, de
conduite du changement ou encore de compréhension
de la culture et des valeurs du client. C’est d’ailleurs un
paradoxe puisque même si les prestataires ont évolué
contractuellement sur le pilotage des contrats, ils ne vont
souvent pas jusqu’au bout de la démarche en investissant
en qualification et en organisation du management. On a
« mappé » les process, les systèmes d’informations, mais
bon nombre de contrats rencontrent encore des difficultés
dans la gestion courante, à défaut d’un vrai accompagnement RH sur le management de toutes les équipes.
Aujourd’hui, on observe toujours qu’un contrat tient grâce
à ceux qui le pilotent, ce sont avant tout les hommes qui
font la différence.
SCM : Le concept de mutualisation fait son chemin
chez les chargeurs. Comment les prestataires
logistiques doivent-ils s’organiser pour répondre
à ces attentes ?
J. D. : L’idée avance, c’est indéniable, mais elle est généralement à l’initiative des donneurs d’ordre. Et il y a un
changement de logique qui s’opère chez les prestataires
logistiques. L’optimisation du transport, par exemple, se
fait déjà depuis longtemps. La différence fondamentale,
c’est qu’auparavant, cette opération s’effectuait au bénéfice exclusif du prestataire, alors que désormais elle se
réalise au bénéfice des donneurs d’ordre. La marge doit
devenir transparente sur l’optimisation des moyens mis en
œuvre. Il y a aussi nécessité de mettre en place le système
d’information adapté et des relations contractuelles très
claires entre les différents donneurs d’ordre, dans cette
organisation multi-acteurs. D’ailleurs, en termes juridiques, le problème de la mutualisation n’est pas totalement réglé et fait l’objet de travaux au niveau européen.
Certains prestataires ont saisi la balle au bond, en créant
des structures ad hoc de pilotage de l’organisation transport. Mais c’est quand même un vrai changement en
termes de métier.
SCM : Les grands 3PL sont-ils destinés à devenir aussi
des 4PL ou cette activité de pilotage de flux resterat-elle réservée à des structures indépendantes ?
J. D. : Je ne pense pas que l’évolution des 3PL vers les
4PL soit générale. Surtout en ce qui concerne les fonctions
stratégiques telles que la gestion des stocks ou des capacités de production. Même s’il y a quelques effets d’annonces sur de gros dossiers. Il n’y a pas à mon sens de
volonté des donneurs d’ordre d’externaliser des fonctions
stratégiques qu’ils souhaitent maîtriser.
SCM : Comment voyez-vous l’évolution des contrats
de prestations logistiques ?
J. D. : Il y a une évolution vers des contrats courts, flexibles.
L’effet induit est que l’offre se banalise, elle est de moins en
moins sur mesure, les solutions sont beaucoup plus polyvalentes, standards et l’offre dédiée est réservée aux grands
comptes. Les autres achètent du standard ou s’adressent à de
plus petits acteurs avec moins de frais de structure. Certains
prestataires se positionnent par ailleurs sur des niches
comme le « pré » ou « post-manufacturing », le contrôle,
l’encyclage de pièces, l’étiquetage, le conditionnement, le
contrôle qualité, etc. Il y a bien sûr des logisticiens dans ce
domaine, mais aussi des acteurs qui opèrent sur site et viennent d’autres métiers que celui de la logistique. Je pense
notamment aux offres structurées « multi-services » de la
plupart des acteurs du nettoyage industriel.
SCM : Depuis 2007, la consolidation dans le domaine
des prestataires logistiques semble s’être ralentie.
Comment l’expliquez-vous ? S’agit-il d’une pause
temporaire selon vous ?
J. D. : C’est un fait : la concentration s’est fortement
ralentie. La crise explique cela en partie car il y a moins de
visibilité et bon nombre de prestataires ont dégradé leurs
résultats et consommé leur trésorerie excédentaire. Mais
c’est aussi lié au fait que depuis trois ans, il y a moins de
cibles potentielles à acquérir sur le marché. Pour avoir discuté avec de nombreux patrons d’entreprises de taille
moyenne, la plupart désirent poursuivre le développement
de leur structure. La croissance externe se reporte sur de
nouveaux marchés, ou sur l’étranger, ce qui explique l’intérêt des gros opérateurs d’acquérir des Freight
Forwarders avec l’objectif en particulier de dupliquer leur
offre nationale à l’international et d’accompagner leurs
clients sur leurs différents marchés. ◆
41
E-COMMERCE
Logistique du e-commerce
Le multi canal a tout changé
L’année dernière, l’intérêt des prestataires pour la logistique
e-commerce était déjà bien marqué. Mais cette année, c’est une
véritable lame de fonds. La plupart des prestataires se positionnent sur ce créneau prometteur. L’ampleur du phénomène s’explique en partie par l’essor du multi canal chez leurs clients
existants, qui recherchent de nouveaux circuits de distribution
pour faire face à la crise.
42
©Kadal-Fotolia
A
ce stade, ce n’est plus une tendance comme en 2009, c’est
une évidence. La moitié des
prestataires de notre panorama fait
état d’une activité dans la logistique
du e-commerce et beaucoup caressent d’ambitieux projets de développement dans ce domaine en 2010.
On retrouve bien évidement les
acteurs historiques de ce marché,
comme Morin Logistic, les grands
noms de la logistique comme DHL,
Wincanton, Norbert Dentressangle
ou Geodis, les Pure Players comme
Orium ou Astelem (racheté par
Morin Logistic), mais aussi la grande
majorité des prestataires de taille
moyenne qui ont des clients dans des
secteurs d’activités variés. Ont-ils
vraiment le choix ? Le marché hexagonal du e-commerce a encore progressé en 2009 de plus de ci-dessous)
et il se crée en France toutes les
heures près de deux sites marchands.
Et pas uniquement sur des produits
tels que les livres ou les disques, le
mouvement est général et porte aussi
bien sur les denrées alimentaires que
sur les tables de jardin ou les pièces
détachées automobiles. « C’est un
L’oasis du e-commerce
S
elon les chiffres de la Fevad, l’e-commerce hexagonal a réalisé en
France en 2009 un CA de 25 Md€, en hausse de 26 % par rapport à
2008. La progression est encore plus impressionnante quand on se rappelle que ce chiffre s’élevait à seulement 6 Md€ en 2004. Si en 2009, le
panier moyen a baissé de 2 %, à 90 €, le nombre de cyberacheteurs en
France a progressé lui de 9 %, à 24,4 millions (sur 33 M d’internautes).
Quant au nombre d’e-commerçants, il s’est accru de 35 % en un an :
64.100 sites marchands actifs étaient recensés fin 2009 et 17.000 nouveaux sites marchands actifs ont vu le jour durant l’année écoulée. Sur
ce total, 21 % réalisent de 100 à 1.000 transactions par mois, 500 sites
enregistrent plus de 10.000 commandes mensuelles, mais seuls une cinquantaine sont au dessus de la barre des 100.000 commandes par mois.
Il y a de quoi faire en termes de logistique ! JLR
phénomène nouveau qui concerne
autant les Pure Players que les sociétés plus traditionnelles qui s’ouvrent
au multi canal, précise Serge
Rambault, Président de l’entité Le
Roy Logistique, qui devrait démarrer
un beau dossier avec un e-commerçant début juillet. Dans 70 % des
appels d’offres sur lesquels nous travaillons, il y a une partie consacrée
au e-commerce, et dans 40 % des
cas, ce sont des appels d’offres entièrement e-commerce », ajoute-t-il. Du
coup, les prestataires sont poussés
par leurs clients existants à fournir ce
genre de prestations dites « multi
canal » qui massifient leurs stocks
entre les canaux traditionnels et la
vente par Internet. Et même si sur le
canal e-commerce, les retours sont
souvent supérieurs à 10 %, le fait
d’avoir une logistique unique permet
de les intégrer à nouveau dans la
chaîne de valeur, pour repartir éventuellement dans un circuit traditionnel après vérification, d’où une
baisse globale du niveau de stock.
Quels sont les pré-requis ?
Le prestataire peut aussi par la même
occasion rentabiliser des espaces laissés vides par des baisses de volumes.
A condition d’avoir une organisation,
des processus et des moyens adéquats. D’un point de vue purement
logistique, la problématique ne diffère pas de la préparation de détail,
mais il faut faire preuve d’une plus
grande réactivité en ce qui concerne
les flux retours, plus nombreux que
dans le circuit de distribution magasin :
contrôle qualité, orientation des produits, reconditionnement et ré-identification des articles, remise en stock
disponible à la vente. La maîtrise de
l’informatique est également un point
très important puisque le WMS de
l’entrepôt doit être suffisamment performant et opérationnel 7j/7, 24 h/24.
Il doit surtout être capable de s’interSuite page 44
E-COMMERCE
Suite de la page 42
©CEPL
facer en temps réel avec les applications de gestion de la plate-forme ecommerce du client (pour le renseigner sur l’état réel des stocks), et souvent avec des Extranet permettant au
client final de suivre les étapes de la
livraison. Certains cahiers des
JeanMichel
Guarneri,
co-président
de CEPL :
Serge
Rambaud,
président de
Le Roy
Logistique :
« Dans 70% des appels d’offres
sur lesquels nous travaillons,
il y a une partie consacrée au
e-commerce, et dans 40% des cas,
ce sont des appels d’offres
entièrement e-commerce ».
©Tessi Marketing Services
44
©Le Roy Logistique
« Dans l’e-business, le lundi matin,
il faut pouvoir traiter des pics qui
peuvent correspondre à 40 ou 50 %
des commandes de la semaine ».
Cécile
Devin,
Directeur
Général
de Tessi
Marketing
Services :
« Par souci de cohérence,
on remarque que ces centres
de contacts sont fréquemment
intégrés au sein des plateaux
logistiques ».
charges comprennent d’ailleurs aussi
la partie livraison. « Dans la logistique e-commerce, ce qui est surtout
différent, c’est que les offres doivent
souvent intégrer le transport. Le prestataire doit maîtriser les différents
packagings, la pose d’étiquettes spécifiques et l’intégration forte avec des
transporteurs tels que Chronopost ou
autres, avec un respect très rigoureux
du timing », considère Mikaël Pichavant, Senior Manager chez PEA
Consulting. En outre, les Pure Players
de la logistique e-commerce peuvent
également insister sur la mise en
œuvre de processus dédiés, notamment au niveau de la gestion de la
relation client. « Les e-commerçants
doivent mettre en place des services
GRC particulièrement performants
pour répondre en temps réel aux
attentes exprimées (suivi des commandes, problèmes variés, gestion
des échanges et des remboursements,
etc.). Par souci de cohérence, on
remarque que ces centres de contacts
sont fréquemment intégrés au sein
des plateaux logistiques », souligne
Cécile Devin, Directrice Générale de
Tessi Marketing Services.
Mutualisation, oui mais…
L’offre de logistique e-commerce, qui
démarre souvent par de petits flux, se
prête par ailleurs très bien à la mutualisation. « La stratégie de Le Roy
Logistique est de mutualiser à l’intérieur d’un même entrepôt plusieurs
sites marchands. Nous avons par
exemple un entrepôt avec une vingtaine de clients qui tous jusqu’à présent vendaient par le circuit classique. Deux ou trois d’entre eux ont
lancé des sites internet et nous ont
demandé de préparer leurs commandes, de leur trouver une offre de
messagerie pour la remise de leurs
colis aux clients finaux », détaille
Serge Rambault. Là encore, le prestataire doit être suffisamment structuré
pour accompagner la montée en puissance. C’est d’ailleurs l’un des arguments forts de CEPL, spécialiste du
picking de détail multi secteurs, avec
des sites mutualisés et fortement
mécanisés pour se lancer sur ce marché. « Il y a des spécificités logistique
e-commerce qui doivent être appréhendées avec le client au départ,
notamment ce que j’appelle la saisonnalité hebdomadaire. Dans l’e-business, les gens commandent souvent le
samedi et le dimanche, ce qui fait que
le lundi matin, il faut traiter des pics
qui peuvent correspondre à 40 ou
50% des commandes de la semaine,
expose Jean-Michel Guarneri, coprésident de CEPL. Le prestataire
met en avant une mutualisation avec
ses activités non e-business, récurrentes, plus prévisibles. Notre engagement sur la préparation zéro défaut
et zéro délai de nos centres logistiques de détail fait que nous disposons d’effectifs suffisants pour absorber en standard les pics des activités
e-commerce sans recourir à l’intérim,
et en faisant bénéficier les e-commerçants de la massification des coûts »,
ajoute-t-il.
Transport or not transport
Fidèle à sa stratégie de spécialiste,
CEPL ne se positionne pas en soustraitant sur la partie transport, préférant laisser au client le choix de son
transporteur. Ce qui ne l’empêche pas
de préparer des partenariats avec des
spécialistes de la livraison e-commerce (dont Colizen) et avec des
sociétés spécialisées dans la réalisation et l’hébergement de sites afin de
constituer une offre de bout en bout,
si le client le souhaite. D’autres prestataires jouent au contraire la carte de
l’offre plus intégrée. C’est le cas par
exemple d’Axelis+ (avec Speed
Distribution Logistique), de DHL
Supply Chain (avec DHL Global
Mail), de MGF Logistique (et des
implantations en zone urbaine de sa
société sœur Homebox) ou de
Geodis, fort d’un partenariat avec le
réseau A2Pas, mais qui compte également développer son offre e-business
grâce au rachat récent du messager
express Ciblex.
Jean-Luc Rognon
Logistique e-commerce :
petit panorama de l’offre
Les « pure players » et assimilés :
Les « multicanaux »
Cette catégorie regroupe à la fois des acteurs dont l’activité
e-commerce représente une grande part de leur CA, avec
éventuellement des activités annexes (transport, centres de
contact, marketing), mais aussi des spécialistes avérés du picking détail et de la logistique fine.
Arvato Services, Astelem, Axelis+, Bretagne Services
Logistiques (BSL), CA Logistiques, CEPL, Crosslog,
Deret Logistique, Koba, L4 Logistics (groupe GT Logistics),
Mitsiu, Morin Logistic, Neolys Logistique, Orium,
Tessi Marketing Services.
Ces sociétés savent proposer à leurs clients
« traditionnels » la possibilité de se lancer
dans une offre multi canal intégrant la partie
e-commerce, en massifiant les stocks. Mais
elles ne ferment évidemment pas la porte aux
e-commerçants purs et durs, qui peuvent profiter des avantages de la mutualisation de
leurs sites.
Berry Services, C-Log, Codimas Logistique,
Cotrem, Dachser France,
Delquignies Logistique, Denjean Logistique,
Dimotrans, Eurodislog, Fiege MPO,
Groupe Bils Deroo, Groupe Chatel, Heppner,
Le Roy Logistique, Legendre,
Logistique Grimonprez, Mazet Logistique,
Schenker, Sogaris, Sogeros, Stef-TFE,
Supply Chain Performance, TGR Logistique,
Tridex, Veolog, Via Logistique,
Xelian Logistique, XP Log.
Les multispécialistes
Ces groupes d’une certaine taille ont fait de la logistique
du e-commerce un axe de développement stratégique (certains groupes l’ont structuré au sein d’un pôle de compétence particulier, d’autres non), parmi d’autres spécialités.
DHL Supply Chain, Geodis, Kuehne + Nagel,
MGF Logistique, Mory Logidis,
Norbert Dentressangle, DES Logistique, UPS, Wincanton.
45
É VO LU T I O N S M É T I E R
De l’exécution au pilotage
Les nouveaux enjeux des prestataires
Les notions de pilotage du transport ou de GMA (Gestion
Mutualisée des Approvisionnements) sont en plein essor chez les
prestataires. Ces initiatives sont portées majoritairement par les 3PL
de grande ou de moyenne taille. Peuvent-elles être chamboulées
par l’émergence des 4PL ? Et qu’en est-il de la situation actuelle ?
L
46
longueur d’avance sur ceux de taille
plus moyenne. « Nous évoluons
vers une logistique collaborative, à la
fois entre industriels, mais également entre différents prestataires de
domaines de compétences complé-
Et l’activité de 4PL ?
« Aujourd’hui, on observe des 3PL
importants se positionnant comme des
4PL, ainsi que l’émergence de purs
4PL (IPS Europe, Gols), encore peu
nombreux sur le marché français. Les
petits 3PL semblent
plus prudents, notamment à cause des
moyens humains et
informatiques nécessaires », détaille
Pierre Fournet. Un
pur 4PL, sans moyens
propres (camions,
surfaces, etc.), joue la
carte de la neutralité,
ce qui peut inspirer
une confiance supérieure aux chargeurs. Son métier consiste à gérer de
l’information sans jamais toucher aux
flux physiques. « Il s’agit d’une activité plus répandue aux USA qu’en
Europe. Notre rôle est de gérer de
l’information en y apportant de la
valeur ajoutée avant de la retranscrire », décrit Benoît Thiebaud, Res-
©Ortec
e métier des prestataires (ou
3PL) se limite-t-il uniquement à
l’exécution des opérations logistiques ? « La prise en charge d’activités comme le co-packing se généralise », observe par exemple Pierre
Fournet, Associé chez Diagma. En
revanche, les activités de pilotage ne
sont, à l’heure actuelle, que très rarement confiées au prestataire, même si
certains affichent une volonté d’évoluer d’un statut de 3PL vers celui de
4PL, en développant de nouvelles
offres. « Méfions nous des concepts
marketing. Avant tout, un client
attend de son 3PL de savoir gérer les
opérations de transport, d’entreposage et celles dites à valeur ajoutée,
quelle que soit son implantation géographique en France », prévient
Fabrice Croatto, PDG de DHL
Supply Chain France et Maroc.
d’augmenter les fréquences de livraison et de réduire les coûts de transport. Pour y parvenir, les prestataires
peuvent choisir de s’orienter plus largement vers un rôle de pilotage au
sens large.
mentaires. Le rôle du 3PL consiste à
accompagner ses clients pour les
aider à répondre à l’environnement
qui change très vite », commente
ainsi Jean-Christophe Machet, CoPrésident du groupe FM Logistic. Le
contexte actuel participe largement à
cette émulation, avec un besoin accru
de diminuer les niveaux de stocks,
3PL, du manutentionnaire
au chef d’orchestre
Néanmoins, les choses bougent… Le
métier de prestataire se redessine,
mais pas encore pour tout le monde.
Les « gros » semblent avoir une
Associé
chez Diagma,
« Peu d’acteurs ont la capacité
à faire de la GMA et les 3PL
sous-traitent souvent ».
Vice-Président
de la division
Contract
Logistics pour
l’Europe
du Sud Ouest
chez
Kuehne+Nagel,
« Dans le cas de la GMA, le frein
majeur est davantage la capacité à
créer une communauté de clients que
le manque de moyens techniques ».
©Mutual Logistics
Pierre
Fournet,
©K+N
©Diagma
Luc
Ducaroir,
Vincent
Denis,
Président
de Mutual
Logistics,
« Le prestataire fournira ainsi des
prestations à plus grande valeur
ajoutée, en incitant par exemple
à la mutualisation ».
GMA : quel rôle
pour les prestataires ?
Parmi ces activités de pilotage, la
mutualisation est au cœur des débats.
« Le prestataire fournira ainsi des
prestations à plus grande valeur
ajoutée, en incitant par exemple à la
mutualisation. Il remplira davantage
sa fonction économique », confirme
©Transalliance
ponsable des Opérations chez IPS
Europe. Toutefois, cette évolution du
3PL vers le 4PL n’est pas perçue
comme systématique pour tous. « Les
activités de 4PL seront uniquement
un complément pour les 3PL, permettant de répondre à des demandes
complexes, multi métiers et internationales de clients qu’un seul 3PL ne
peut satisfaire », estime par exemple
Luc Ducaroir, Vice-Président de la
division Contract Logistics pour
l’Europe du Sud Ouest chez Kuehne
+ Nagel.
Vincent Denis, Président de Mutual
Logistics. En particulier, FM Logistic
a depuis quelques années des clients
pour qui il gère les approvisionnements de manière mutualisée, c’est ce
que l’on appelle la GMA, terme
parfois un peu galvaudé. « Pour éviter
de mélanger la GMA et tout autre
initiative de mutualisation, il est
plus rigoureux de parler de GPAM
(GPA Mutualisée) », souligne Benoît
Thiebaud. Rappelons-en le principe :
cela consiste pour le prestataire à proposer à plusieurs industriels de livrer
ensemble, à partir d’un même site
logistique ou de sites proches, un ou
plusieurs distributeurs ; les objectifs
principaux étant d’améliorer le taux
de service et d’optimiser les coûts de
stockage et de transport. Tout repose
47
©SED
sur le calcul d’une proposition de
commandes mutualisée et donne au
prestataire, arguant d’un principe
d’équité, la possibilité de piloter ce
process en respectant aussi bien les
contraintes des industriels que celles
du distributeur. Historiquement, le
prestataire n’intervient que très rarement dans la phase de conception,
sauf dans les cas où il est déjà en
contrat avec l’initiateur de la
démarche. Toutefois, il joue un rôle
dans la conception et le déploiement
du SI. Le pilotage de ce type d’organisation, à l’interface entre les industriels et les distributeurs, représente
une réelle opportunité stratégique de
pérenniser la relation client.
faisant appel qu’à des ressources
internes. « Nous avons utilisé les compétences de nos services clients et
informatique ainsi que notre expérience en terme de pooling», précise
Luc Ducaroir. Quant à la partie logiciel, le choix est encore réduit. « EWR
(de Generix) et OCS (de CTS) sont, à
ma connaissance,les deux seuls logiciels existants pour la GMA. », résume
Pierre Fournet. Par ailleurs la partie
4PL peut être sous-traitée à un « Pure
Player » comme IPS Europe, alors que
le 3PL reste responsable vis-à-vis du
client. Pour le groupement Sara Lee et
Cadbury, IPS Europe a ainsi joué un
rôle moteur. « A l’origine, nous étions
coordinateur de transport pour
Cadbury qui a commencé à subir en
2003 une augmentation de la pression
des distributeurs sur les baisses de
niveau des stocks. Nous avons été à
l’initiative de la mise en œuvre de la
GPAM entre Cadbury et Sara Lee,
De nouvelles compétences
nécessaires
Pour les 3PL, le pilotage de la GMA
exige des investissements, aussi bien
en termes de développement de nouvelles compétences (relationnelles,
d’ingénierie, etc.) qu’en informatique
(conception des SI, etc.). « De nouvelles compétences étaient nécessaires
lorsque nous avons démarré cette
démarche. C’est pourquoi, nous avons
recruté à l’extérieur des responsables
compétents en GPA dont un manager
provenant du service ADV d’un industriel. En outre, nous avons confié le
projet en interne à notre ancienne
directrice de la DSI », illustre JeanChristophe Machet. Kuehne + Nagel a
fonctionné un peu différemment en ne
48
Responsable
des
Opérations
chez IPS
Europe,
« Pour éviter de mélanger la GMA
et tout autre initiative
de mutualisation, il est plus
rigoureux de parler de GPAM
(GPA Mutualisée) ».
©Gatilog
©IPS Europe
Benoît
Thiebaud,
David
Brissard,
Directeur
de Gatilog,
« Nous organisons le transport.
En plus de notre propre flotte,
nous affrétons une quarantaine
de transporteurs régionaux ».
raconte Benoît Thiebaud. Dans tous
les cas de GPAM, nous intervenons
avant que la commande ne soit créée
dans l’ERP du client. Notre tâche
consiste à constituer les commandes
mutualisées des industriels dans le
logiciel d’approvisionnement et dans
le respect du cahier des charges agréé
et à les proposer au distributeur ».
Quel avenir pour la GMA ?
Les exemples de GMA ne sont pas
très nombreux. Luc Ducaroir avance
une explication : « Le frein majeur est
davantage la capacité à créer une
communauté de clients que le
manque de moyens techniques. Ce
type d’offre n’est possible que pour
les prestataires ayant de très gros
sites ou une densité d’implantations
importante dans un même périmètre ».
Pierre Fournet confirme que « peu
d’acteurs ont la capacité à faire de la
GMA et les 3PL sous-traitent souvent ».
Enfin, le prestataire a parfois pour
mission de convaincre et de lever les
réserves de clients peu désireux de
collaborer avec des concurrents. Concernant les évolutions, cette démarche semble promise à un bel avenir et
constitue une alternative aux projets
que les prestataires mettent en oeuvre
à l’initiative des distributeurs (CrossDocking, Centres de Consolidation...). « Il est donc important de se
positionner autour de ce concept. Les
gros prestataires vont tirer leur
épingle du jeu avec le développement
de la GMA, les petits et les moyens
auront plus de difficultés », observe
Suite page 50
Suite de la page 48
Luc Ducaroir. Néanmoins les 3PL
devront composer avec les 4PL dont
les mots d’ordre sont indépendance
des moyens et neutralité !
l’affectation des transporteurs, selon
une liste définie par nos clients
industriels, la communication de
l’OT [Ordre de Transport] au transporteur, l’ordonnancement, la partie
tracking, le traitement des litiges et la
pré-facturation du transport. Cette
prestation peut-être proposée seule
ou en complément de la GPAM. En
terme d’outils, nous utilisons un TMS
[Transportation Management System]
développé en interne ainsi qu’un
portail internet ». A l’image d’ID
Logistics, de FM Logistic ou de
Principaux projets de GPAM à l’initiative des industriels
Industriels
Partie 3PL
Partie 4PL (GPAM)
Sara Lee Coffee and Tea France / Cadbury
FM Logistic
IPS Europe
Benedicta / Nutrimaine / Lustucru
FM Logistic
FM Logistic
Henkel / Colgate / Reckitt-Benckiser
Kuehne + Nagel
IPS Europe
(partenariat
avec KN)
Sara Lee Households and Body Care / Colgate Palmolive /
Henkel Cosmétiques / GSK (GlaxosmithKline)
FM Logistic
FM Logistic
Mars / United Biscuits
Norbert
Dentressangle
IPS Europe
Source : Supply Chain Magazine
50
Et le pilotage du transport dans tout
ça ? Ils sont nombreux à se positionner sur le sujet. Mais qu’en est-il réellement ? « Nous organisons le transport. En plus de notre propre flotte,
nous affrétons une quarantaine
de transporteurs régionaux », relate
David Brissard, Directeur de Gatilog
(filiale d’Iris logistique). DHL
Supply Chain a un positionnement
très marqué sur le sujet avec sa « tour
de contrôle » qui gère des flux d’information, amont ou aval, au niveau
national et international. « Les objectifs affichés sont à la fois l’organisation du transport et l’optimisation des
flux ; la finalité étant de faire diminuer les coûts d’approche et de distribution tout en garantissant le taux de
service », souligne Fabrice Croatto
qui défend son offre en rappelant
que « des engagements contractuels
d’économies nous poussent à choisir
de façon impartiale l’option optimale
entre les solutions intégrées de DHL
et celles de nos sous-traitants ».
Beaucoup d’acteurs, revendiquant
leur expertise, se positionnent sur le
sujet. Benoît Thiebaud explique par
exemple le service proposé par IPS
Europe : « Nous gérons au quotidien
©Philippe LG-Fotolia
Aux manettes du transport !
Transalliance, les 3PL revendiquent
également une expertise, une neutralité et une capacité à collaborer avec
d’autres prestataires. Toutefois, cette
activité les oblige à acquérir de nouvelles compétences, notamment au
niveau de la constitution et du pilotage d’un réseau. Sans oublier les
outils informatiques nécessaires pour
ce travail. « Nous avons développé
un outil de e.SCM (supervision de la
chaine logistique) permettant de
suivre l’évolution globale de la commande. Il s’agit d’un outil maison car
à l’époque, il y quatre ans, ceux proposés par le marché nous semblaient
trop complexes », commente JeanChristophe Machet. D’autres proposent même des offres de pilotage de
flux détachées de la partie 3PL. C’est
le cas de Kuehne + Nagel avec son
offre Lean Logistics Solution (LLS)
pilotée par une tour de contrôle au
Luxembourg. « Cette activité fait partie de l’offre K+N mais est totalement
neutre vis-à-vis de K+N 3PL. C’est
une activité 4PL mais pas seulement.
Elle recouvre un service de consulting
sur des périmètres internationaux et
multi métiers (analyse des flux, design
de la Supply Chain, gestion d’appels
d’offres, etc.) et un service de pilotage
réel des flux », détaille Luc Ducaroir.
Toutes ces initiatives sont à suivre de
près. L’avenir nous dira, entre 3 et
4PL, qui sera le pilote à bord !
Julia Fustier
F R E I G H T F O RWA R D I N G
Il faut de tout pour faire un monde
Avec la montée en puissance de la mondialisation, l’activité de
commissionnariat de transport international est devenue un
maillon essentiel de la Supply Chain de nombreux chargeurs. Petit
tour d’horizon des tendances de ce marché complémentaire à celui
de la prestation logistique.
E
yjafjallajökull. Le nom imprononçable de cette calotte glaciaire est à l’image du chaos provoqué par le réveil à la mi-avril d’un
de ses volcans, paralysant une partie
de l’espace aérien européen pendant
le contrôle qualité, la consolidation,
voire la préparation de commandes
avant l’envoi des marchandises, soit en
se lançant eux-mêmes dans l’activité
de commissionnariat de transport,
comme l’a annoncé récemment le
groupe Norbert Dentressangle. Par
ailleurs, l’essor des grandes platesformes d’échanges internationaux en
zones franches comme Jebel Ali à
Dubaï ou Tanger au Maroc nécessitent
également des prestataires ayant la
double compétence de Freight Forwarder et d’exploitants de platesformes logistiques pour la préparation
de commandes. « La majorité des commissionnaires de transport proposent
désormais des prestations logistiques
qui complètent les activités de Freight
Forwarding dans les zones portuaires et
aéro-portuaires : empotage/dépotage,
groupage, distribution à l’import, préparation de commandes. La tendance
se généralise, même chez les PME »,
constate Emmanuèle Bontemps,
Responsable Overseas & Supply
Chain chez TLF.
sont un peu plus de 350 t de fret sur
l’Europe qui ont pu être réacheminés
en l’espace de 48 h », précise de son
côté Jean-Pierre Ennebick, Senior
Vice-President de Geodis Wilson et
Président de TLF OAC.
©Dachser Truck
52
plusieurs jours. Mais cela a été aussi
l’occasion pour certains commissionnaires de transport de faire preuve de
réactivité et d’inventivité. Certains
flux export urgents vers l’Asie,
notamment pour l’industrie électronique, ont pu en effet être détournés,
en faisant du « camionnage » vers les
aéroports encore ouverts du sud de
l’Europe, en particulier Madrid et
Barcelone. « La compétence logistique des sociétés de commission de
transport a limité considérablement
la casse », affirme Olivier Layec,
Délégué Général de TLF OAC,
Association des professionnels du
fret aérien. « Pour une entreprise
comme la nôtre, dans la semaine, ce
Une complémentarité
naturelle
Même sans cette petite incursion
de l’actualité, il semblait tout à fait
logique, dans un dossier sur les prestataires, d’inclure également un volet sur
le Freight Forwarding, un maillon
essentiel de la Supply Chain. Les deux
métiers sont parfaitement complémentaires, la preuve en est que dans le
mini-panorama (non exhaustif) que
nous vous proposons page 54 figurent plusieurs grands noms de la logistique en France. Il devient d’ailleurs de
plus en plus naturel pour les prestataires logistiques d’accompagner leurs
clients à l’international, soit en installant une structure locale en Asie pour
La hausse de taux de fret
Il y a encore deux ans, le Freight
Forwarding était le secteur de la
logistique qui connaissait le plus fort
taux de croissance. Mais la baisse des
volumes, notamment sur l’axe AsieEurope, est venue tout bouleverser.
« Suite à la dégringolade des taux de
fret en 2009, les compagnies maritimes recommencent à augmenter
leurs taux de fret tous les mois, voire
tous les 15 jours. Commercialement
parlant, c’est très dur à gérer pour les
commissionnaires de transport »,
note par exemple Emmanuèle
Bontemps. Résultat, le coût de transport par voie maritime Asie-Europe
pour un conteneur classique, facturé
environ 800 € au plus bas de la crise,
est désormais remonté à des tarifs de
3.600 à 3.800 €. Mais l’espoir renaît.
« Début 2010, il y a globalement une
reprise des volumes de 15 à 20 % par
©TLF
rapport à 2009 », souligne JeanPierre Ennebick, raisonnablement
optimiste pour les mois à venir.
« Autant quelques mois auparavant
les taux de fret maritimes changeaient tous les 15 jours, autant là on
observe une stabilité à deux mois qui
est une bonne chose pour les chargeurs et les commissionnaires », précise de son côté Joël Glusman, VicePrésident exécutif de Crystal Group
(Qualitair & Sea, Setcargo, Alis
International et Seko).
Le retour attendu d’une certaine
visibilité chez les industriels et les
distributeurs confirmera-t-il ces
tendances ? Difficile à dire à l’heure
actuelle. En revanche, de nombreux
observateurs tablent sur une reprise
prochaine des opérations de consolidations dans le secteur du fret interna-
©Crystal Group
Les PME cohabitent
avec les grands groupes
Emmanuèle
Bontemps,
Responsable
Overseas
& Supply Chain
chez TLF
« La majorité des
commissionnaires
de transport
proposent
désormais
des prestataires
logistiques. »
Joël Glusman,
Président
exécutif de
Crystal Group
« Le début de
stabilité
des taux de fret
est une bonne
chose pour
les chargeurs et
les commissionnaires. »
tional. Il y a eu notamment en mars le
rapprochement de deux PME du secteur, Qualitair & Sea et Setcargo, afin
de constituer un groupe de 350 personnes pour un CA de 120 M€
(Crystal Group), dont l'objectif est de
réaliser en 2010 une croissance de
+15 %. Les grands groupes ont apparemment aussi gardé de l’appétit.
« Nous allons continuer à construire
l’un des principaux réseaux mondiaux en Freight Forwarding, en restant fidèle à notre stratégie de nous
appuyer sur un réseau fermé, contrôlé, avec nos propres agences »,
nous confie de son côté Jean-Louis
Demeulenaere, Directeur Général
Délégué du groupe Geodis. D’ailleurs, le renforcement des géants
mondiaux du Freight Forwarding
n’est pas contradictoire avec la présence de petits et moyens acteurs,
avec des niveaux d’expertise élevés
dans des domaines précis. « Il est évi-
53
F R E I G H T F O RWA R D I N G
L’offre se verticalise
Cette tendance à la spécialisation
n’est d’ailleurs pas l’apanage des
petites sociétés. Un nombre croissant
de prestataires de Freight Forwarding
ont tendance à découper leur offre
pour l’adapter finement aux besoins
de secteurs précis : automobile, aéronautique, produits frais, high tech,
industrie pharmaceutique, projets
©Geodis
dent que la PME a toute sa place dans
ce secteur si elle est capable de
répondre avec des solutions cousues
main, avec une expertise bien particulière, ou sur un marché de niche, même
si elle n’a pas les mêmes capacités que
les grands groupes d’obtenir les tarifs
de transport les plus bas. Sur les derniers mois, un certain nombre de PME
ont plutôt bien tiré leur épingle du jeu »,
considère Olivier Layec.
gouvernementaux, cosmétiques, etc.
« J’ai le sentiment que le commissionnaire de transport met davantage
en avant son expertise produit, avec
des offres verticalisées. Cela fait partie de la valeur ajoutée du prestataire
qui est de choisir le meilleur schéma
de transport par rapport à la mar-
chandise qui lui est
confiée en fonction d’un
grand nombre de contraintes (réglementation,
emballage, particularités
intrinsèques) », confirme
Emmanuèle Bontemps.
Jean-Pierre Ennebick
tente une explication :
« Cette tendance existe
déjà depuis longtemps
sur les produits sensibles, alimentaire ou
sur la chaîne du froid.
Elle s’étend aujourd’hui parce qu’il y
a de plus en plus de clients industriels
et distributeurs qui, en massifiant une
partie de la prestation auprès d’un
seul acteur, veulent avoir un engagement très fort au niveau fiabilité, qualité, et efforts budgétaires ».
Jean-Luc Rognon
Aperçu de l’offre Freight Forwarding sur le marché français
Nom du
Freight Forwarder
54
Nombre de
collaborateurs
Freight
Forwarding
en France
CA Freight
Forwarding
France
en M€
Nombre de pays
avec une activité
Freight Forwarding
en direct
Derniers pays en date
Cinq liaisons principales
depuis et vers la France
42
21
124
Vietnam
Etats-Unis, Mexique, Chine,
Brésil, Moyen-Orient
4.000
1.504
90
Australie
Asie/Afrique/Amérique
Crystal Group
(Qualitair & Sea et Setcargo)
350
20
5 + DOM TOM
Dubaï - UAE
Dom-Tom, Japon, Turquie, USA,
Dachser Air & Sea Logistics
France
168
50
135
Bangladesh,
Thaïlande, Chili
Chine/Hong Kong, Inde/Bangladesh, Thaïlande/
Vietnam, USA/Brésil, Afrique du Nord
DHL Freight
(routier et ferroviaire)
850
NC
50 pays
(en Europe)
Proche et Moyen orient
Maroc et Tunisie
Allemagne, Benelux, Royaume-Uni,
Italie, Pays d'Europe de l'Est
1.030
NC
220
NA
Tout continent
DSV Air & Sea
320
NC
60
Amérique Latine
Chine, Hong Kong, USA, Japon,
Moyen-Orient
Geodis Wilson
700
603
52
Vietnam, Libye
Chine , Hong Kong, Vietnam,
Afrique du Sud, Etats-Unis
Kuehne + Nagel
NC
NC
Plus de 100
Biélorussie
NC
Rhenus Logistics
NC
NC
37
France,
Royaume-Uni
Allemagne, Espagne, Italie,
Royaume-Uni / Irlande, Russie
Schenker AG
5.900
884
130
NC
Chine, Etats-Unis, Japon, Hong Kong, Russie
Ziegler France
2.100
370
15
Chine,Afrique du Sud,
Maroc, Tunisie, Turquie
Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne,
Chine (Shanghai)
BDP International SAS
Bolloré Logistics (SDV, SAGA,
Nord Sud, BLP, Sogetra)
DHL Global Forwarding
(France)
Le fret aérien toujours
dans le brouillard
U
ne activité export (plus aisément mesurable
que l’import) qui a chuté de 12,7 % en 2009
et de 16,22 % par rapport à 2007. A la peine
ces 18 derniers mois, le fret aérien français repart
doucement, mais avec une visibilité très limitée,
dans un climat d’incertitude lié notamment au
Grenelle 2, à la nouvelle réglementation sûreté et
à l’accroissement de la compétition entre les différents aéroports européens. D’autant que les transferts d’activité de l’aérien vers le maritime effectués au premier trimestre 2009 (en particulier vers
le marché nord américain) semblent pour certains
irréversibles. Le fret aérien redeviendrait peu à peu
un produit d’exception. Si bien que les compagnies
aériennes semblent avoir tiré les leçons de la crise
en redistribuant leurs capacités et en réduisant
leurs flottes tout cargo. La capacité en soute, sur
des vols passagers, représente désormais les deux
tiers de l’offre, contre 50 % avant la crise.
NB : figurent dans ce tableau les sociétés que nous avons contactées
et qui nous ont répondu dans les temps
Principales références client
en France
Principaux secteurs
Certification
OEA
NC
Chimie(70%), cosmétique,
autres
En cours
(imminent)
NC
NC
O
Schlumberger, Eurocopter,
Zodiac, Renault, TAM
Industrie (35%), agroalimentaire (15%),
cosmétiques, pharmacie, textile,
technologies.
O
L’Oréal, Eram,
Longchamp, CWF, XEROX
Textile/consumer (80%)
O
NC
Chimie, médical, mutomotive, PGC et retail, luxe,
technologies et aérospatial, énergie
NC
Aéronautique, automobile, pharmacie,
parfum/cosmétique, Engineering & manufacturing, Retail, luxe, technologie,
Oil & Energy, textile, vins & spiritueux
NC
PGC, retail, santé, industrie,High-Tech, textile
Sidel, Arianespace, Vivarte, High tech (30%), automotive (22%),
PPR, Quiksilver
aérospatial (16%), retail (12%), industrie (10%)
en cours
O
Audit
en cours
O
NC
Tous
en cours
NC
NC
en cours
L’Oréal, Emerson/Leroy
Somer, Mitsubishi Electric,
Schneider Electric, STM
cosmétiques, High tech,
Luxe, industrie, parfums/pharmaceutique,
Vins et spiritueux
O
Industrie (35%), Pharmacie/santé (19%),
O sur une
NC
Technologies (16%)
55
filiale, en
cours pour
les autres
TOP 100
Classement des prestataires
Evolution marquée des prestations
dites à valeur ajoutée
Peu de changement pour les premières places définitivement
occupées par les mêmes d’année en année, même si vous noterez
un petit bouleversement sur le podium… Globalement les
chiffres d’affaires de l’ensemble des prestataires interrogés ont
été ébranlés par la crise. Toutefois, la palette des opérations
considérées comme à valeur ajoutée tend à s’élargir progressivement. Quant aux perspectives pour 2010, elles semblent très
orientées e-commerce.
La GPA se banalise
Parmi les prestations considérées
comme à valeur ajoutée, la GPA ou
gestion partagée des approvisionnements tire également son épingle du
jeu chez un grand nombre de prestataires interrogés. 48 % d’entre eux
revendiquent son usage (voir figure 3).
Ajoutons à cela qu’une quantité signi-
Le statut OEA,
en plein essor !
Un zoom sur les évolutions des prestations à valeur ajoutée concluait le
questionnaire, permettant de mettre
en lumière les spécificités proposées
par chacun. Le développement de ces
Figure 1
Statut OEA pour l’ensemble
des prestataires
Figure 3 : Statut GPA
Figure 2
Statut OEA
pour les prestataires
ayant un CA ≥50 m€
10%
15%
0
10
20
30
40
50
8% Ne se prononce pas
48% Oui
18%
45% Non
22%
53%
36%
■ Non sans demande en cours
■ Oui
■ Non mais avec une demande
en cours
■ Ne se prononce pas
■ Non sans demande en cours
■ Oui
■ Non mais avec une demande
en cours
Source : SCMagazine
46%
Source : SCMagazine
56
concerne les chiffres d’affaires, plutôt à la baisse depuis 2008 pour la
majorité des acteurs. Bien que les
prestataires logistiques aient été
moins touchés par la crise que ceux
du transport, les résultats subissent
tout de même un fléchissement, qui
varie de 2 à 10 % selon les cas. Il
existe des exceptions, certains prestataires continuant d’afficher des
taux de croissance tout à fait corrects, voire même un peu étonnants.
Rappelons que ces chiffres déclarés
reposent sur la bonne foi des participants.
e classement de Supply Chain
Magazine s’appuie sur un formulaire d’une trentaine de questions envoyé à près de 200 prestataires logistiques présents en France.
Une centaine d’entre eux nous ont
répondu dans les délais impartis. Les
questionnaires remplis sont à votre
disposition dans leur intégralité sur
notre site internet, dans la rubrique
« Pour vos appels d’offre ». Première
surprise de ce classement, basé sur
les chiffres d’affaires logistiques réalisés en France déclarés par les prestatai-res : la médaille d’or revient
pour cette édition 2010 à Kuehne +
Nagel, alors que jusqu’à présent, la
pole positon était détenue par
Norbert Dentressangle. Les dix premières places restent toutefois occupées par les mêmes acteurs qu’en
2009. Les « gros » conservent donc
leur avance ! Le deuxième constat
ficative de prestataires insistent sur
leur souci permanent de réduction de
stocks, évoquant pour certains d’entre
eux des concepts de mutualisation (de
ressources, de moyens, de transport,
etc.), voire même de GMA pour les
plus audacieux.
Source : SCMagazine
L
prestations, il y a peu réservées à
quelques visionnaires, est nettement
observable. A la question posée :
« Avez-vous le statut d’Opérateur
Economique Agréé (OEA) ?, Si non
avez-vous une demande en cours ? »,
les réponses sont nettement plus élevées qu’en 2008. La figure 1 illustre
bien ce phénomène avec les valeurs
suivantes : 22 % des prestataires
interrogés ont déjà obtenu le statut
OEA et 15 % sont en cours de
demande. Cette tendance est encore
plus marquée chez les prestataires
dont le chiffre d’affaires est supérieur
ou égal à 50 M€ (voir figure 2) : 46 %
de statut OEA et 18 % avec une
demande en cours. Ces résultats reflètent les efforts réalisés par les prestataires pour faire bénéficier leurs
clients de simplifications douanières
et de sécurité/sûreté.
Le e-commerce,
petit chouchou
©SED
©Mutual Logistics
De grandes tendances se dégagent en
réponse à la question « quelles sont
les principales évolutions en terme
d’offres (ou en termes contractuels)
que vous proposez en 2010 ? ». En
effet, l’e-commerce est plus que
jamais au goût du jour avec toutes
sortes d’offres proposées : solutions
clefs en main (de la réalisation du site
commercial à la distribution), développement de l’activité, e-commerce
mutualisé avec des outils industriels,
etc. Il intéresse une multitude d’acteurs qui comptent bien se positionner sur ce marché, aux côtés des Pure
Players.
57
L’environnement
se distingue également
D’autres orientations sont décelables
mais moins marquées. Les activités
dites de personnalisation retardée ne
sont pas non plus en reste puisque le
copacking revient régulièrement dans
les évolutions à prévoir pour 2010.
Les considérations liées au développement durable n’épargnent pas les
prestataires logistiques qui, pour certain d’entre eux, les intègrent de différentes façons dans les évolutions
futures : prise en compte des évolutions environnementales dans les flux
clients, amélioration des bilans carbone dans la chaîne logistique, équipement de sites en centrales photovoltaïques sur toitures, plates-formes
multimodales. Ceci n’est pas étonnant, puisque ces démarches s’inscrivent totalement dans l’air du temps.
Julia Fustier
TOP 100
Collaborateurs
logistiques
en France (ETP)
Nombre
d'entrepôts
en France
Secteurs dominants
(liste non exhaustive)
Principales références
clients en France
1 Kuehne + Nagel
527,0
1.300.000
58
2 Norbert
Dentressangle
516,0
2.280.000
(et 631 000 m3)
172
5.000 Industrie (33%), grande distribution (24%),
NC
agroalimentaire (18%), distribution spécialisée (5%),
biens de consommation (5%), textile (4%),
technologies (4%), luxe (2%), etc.
3 Geodis
490,0
3.000.000
100
NC FMCG et Retail, avec notamment une offre « Boissons » NC
multimodale, High Tech, Industrie/automotive,
santé/cosmétique
4 DHL Supply Chain
400,0
1.000.000
85
4.500 Présent sur l’ensemble des secteurs
5 STEF-TFE
361,0
4.052.000 m3
85
3.057 Froid positif et négatif, agroalimentaire, grande
NC
distribution, distribution spécialisée, vins et spiritueux,
(para) pharmacie/paramédical, parfums/cosmétique,
e-commerce et VAD
6 FM Logistic
309,0
920.000
21
3.400 Agroalimentaire (34,4%), distribution (21,1%), DPH dont Carrefour, Kraftfoods, Mars,
luxe (16,3%), marchandises générales dont
Procter et Gamble, Unilever
automobile (9,6%), électronique et high-tech (8,3%), etc.
7 Bolloré Logistics
300,0
506.000
84
Estimation
NC
NC
NC
600.000
30
1.500 Industrie (chimie, automobile, etc.) (35%),
e-commerce (9%), pharmacie/parapharmacie (13%),
maison/bricolage/décoration (22%), FMCG (21%)
10 ID Logistics
163,0
1.080.000
38
1.900 Grande distribution (38%), distribution spécialisée (20%), Groupement des Mousquetaires,
Industrie (12%), agroalimentaire (12%), froid positif (10%), Carrefour, Auchan, Castorama,
parfums/cosmétique (5%), jouets (3%)
Pepsico
11 Olano Services
160,0
30.000
(et 560 000 m3)
17
12 Soflog-Telis
155,0
350.000
50
13 Mory Logidis
129,0
574.000
49
14 Staci
126,0
230.000
15
NC
170.000
10
16 CEPL
110,1
452.000
24
17 Deret Logistique
105,0
500.000
5
18 Keystone Foods
Corporation
(LRS + KLS)
101,4
45.074
10
96,0
NA
NA
8 Gefco
9 Wincanton
58
Surface
d'entreposage
France (en m2)
Nom
CA logistique
France (en M€)
CLASSEMENT 2010 DES 100 PRESTATAIRES LOGISTIQUES EN FRANCE
15 DSV
19 ISS logistique
et production
9.000 Agroalimentaire, e-commerce, DEEE, distribution
spécialisée, grande distribution, luxe, parfums/
cosmétique, jouets, (para) pharmacie/paramédical,
textile, technologies, VAD, vins et spiritueux
NC
Metro, Carrefour, Philips,
Kiabi, Air France Industries
600 Industrie (chimie, aéronautique, automobile…),
Interparfum / Danone /
parfums/cosmétique, (para) pharmacie/paramédical, Nestlé / EADS / Safran
vins et spiritueux, agroalimentaire, DEEE, distribution
spécialisée, froid négatif et positif, grande
distribution, luxe, jouets, textile, technologies,…
NC Automobile, PGC, luxe, autres
800 Agroalimentaire, froid positif et négatif
1.200 Energie (19%), télécommunications (18%),
biens d’équipement (14%), aéronautique (13%),
ferroviaire (10%), pétrole (8%), automobile (6%),
ingénierie (6%), médical (6%)
PSA ,General Motors, Toyota,
Delphi, l’Oréal
Daikin, Blédina, Ventadis,
InBev, Velux
Groupe 3A, Kraft, Unilever,
Bonduelle, Mc Cain
NC
967 Grande distribution, industrie, e-commerce,
Safran, Avenir Telecom,
distribution spécialisée, froid positif, parfums/cosmétique, Y. Rocher, Nestlé, Akzo Nobel,
jouets, (para) pharmacie/paramédical, textile,
Rémy Cointreau
technologies, VAD, vins et spiritueux, pétrole et dérivés
1.000 Banques/assurance/finance (21%), auto/moto/pétrole (19%),
communication/média (19%), labo. pharma.(12%),
industrie (11%), distribution (6%), agroalimentaire (5%),
marchés publics (3%), collectivités territoriales,
services (3%), autres (1%)
200 Retail (35 %), chimie (30 %), VAD 25 %), textile (10 %)
NC
NC
2.550 Distribution spécialisée, e.commerce, grande distribution, Adidas, Guerlain, Go Sport,
chimie, parfums/cosmétiques, jouets, textile,
Hachette, Sony
technologies, VAD, vins et spiritueux
1.100 Parfums/cosmétique (30%), e-commerce (25%),
luxe (15%), (para) pharmacie/paramédical (10%),
textile (10%), technologies (10%)
678 Agroalimentaire (100% dont 47% en froid négatif
et 53% en froid positif)
1.800 Aéronautique (37,5%), métallurgie (20%),
automobile (23%), chimie (10%), papeterie (3%),
ferroviaire (3%), autres industries (2.5%)
Sephora, BPI, Vuitton,
La Redoute, Servier
McDonald’s France,
Class’Croûte, Courtepaille,
Mezzo di Pasta, La Pataterie
Airbus, Aerolia, ArcelorMittal,
Ministère de la Défense, PSA
20 Schenker
Nombre
d'entrepôts
en France
Collaborateurs
logistiques
en France (ETP)
Surface
d'entreposage
France (en m2)
CA logistique
France (en M€)
Nom
Secteurs dominants
clients en France
NC
150.000
16
NC Froid négatif et positif, industrie (chimie, aéronautique,
automobile, etc.), luxe, parfums/cosmétique, (para)
pharmacie/paramédical, technologies, vins et spiritueux
Estimation
50.000
21
3.000 Grande Distribution (vente en détail, commerce
électronique), industrie, pharmacie/parapharmacie/
paramédical, technologies, mode, produits de beauté,
luxe, e-commerce
NC
700.000
35
750 Agroalimentaire (25%), automobile (20%), grande
consommation (15%), chimie (10%), électronique &
High Tech (10%), industrie (10%), vins & spiritueux (5%),
divers (5%)
Nestlé, Renault, SCA,
Coca Cola, Danone
23 Ziegler
79,0
en cours de
demande
25
580 Industrie (24%), technologies (16%), autres biens
de consommation (11%), pharmacie/paramédical (10%),
automobile (9%), chimie (8%), textile (8%), jouets (4%),
grande distribution (3%), aéronautique (2%),
vins et spiritueux (2%)
NC
24 MGF logistique
76,0
600.000
90
805 Agroalimentaire, e-commerce, distribution spécialisée,
NC
grande distribution, industrie (chimie, énergie, etc.),
luxe, parfums/cosmétique, jouets, textile, technologies,
VAD, vins et spiritueux
25 Arvato Services
67,0
83.000
6
26 Sofrilog
64,2
1.200.000 m3
41
27 Dachser France
63,0
NC
NC
NC Vins et Spiritueux, textile, industrie (chimie, automobile,
aéronautique, imprimerie, …), agroalimentaire,
e-commerce, distribution spécialisée, froid négatif et
positif, grande distribution, luxe, parfums/cosmétique,
jouets, VAD, DIY (Do It Yourself), GSB
28 Heppner
57,6
185.000
19
400 Industrie lourde (32%), PGC (16%), pétrole/dérivés (15%),
technologies (12%), (para) pharmacie/paramédical (8%),
jouets (6%), automobile (6%), chimie et peintures (5%)
29 GT Logistics
54,0
110.000
16
674 Industrie (chimie, aéronautique, automobile), parfums/
NA Pali à Rives, Turbomec
cosmétique, (para) pharmacie, textile, technologies, a Tarnos, Ratier Figeac,
e-commerce, VAD, vins et spiritueux
Michelin, Smurfit CDP
30 Sogeros
50,0
290.000
10
190 Agroalimentaire (35%), e-commerce (15%), grande Panzani, Ferrico, E.Leclerc,
distribution (15%), parfums/cosmétique (15%),
l'Oréal
ndustrie (10%), (para) pharmacie/paramédical (10%)
31 Groupe
Bils Deroo
47,0
310.000
25
280 Distribution spécialisée (49%), automobile (15%),
chimie (6%), VAD (6%), agroalimentaire (5%), grande
distribution (5%), jouets (4%), textile (3%), …
Gifi, Electro-dépot,
Leroy-Merlin, Decathlon,
Atlantic
32 Le Roy
Logistique
42,6
130.000
15
260 Agroalimentaire, e.commerce, distri.spécialisée,
grande distribution, industrie, luxe, parfums/cosmétique,
jouets, textile, technologies, VAD, vins et spiritueux, etc.
Chep, BASF, Nestlé,
H&M, EGT
33 Xelian
Logistique
42,0
25.000
1
223 e-commerce, distribution spécialisée, luxe, parfums/
cosmétique, jouets, textile, technologies, VAD, autres
(fournitures de bureau, logistique marketing, timbres
et supports prépayés)
La Poste (Courrier, Enseigne,
Colis, directions support),
la Banque Postale, Chronopost,
CN P Assurances
34 Ceva Group
41,0
100.000
6
280 Automobile (32%), grande distibution/textile (26%), NC
énergie/chimie (16%), industrie autres (13%), …
35 Marchal
Technologies
40,0
50.000
15
450 Monétique/bureautique/informatique (30 %),
NC
pharmacie/médical (25 %), électronique /high-tech (25 %),
aéronautique (15 %), automobile (5%)
36 Sed Logistique
39,8
200.000
11
407 Equipements de la maison et objets de décoration (25%),
textile (21%), e-commerce (19%), grande
distribution (15%), technologies (15%), automobile (5%)
NC
37 Sernam
38,0
350.000
16
200 Grande distribution (25%), jouets (15%), textile (15%),
industrie (10%), (para) pharmacie (10%),
technologies (10%), VAD (10%), agroalimentaire (5%)
Renault, Playmobil, Castorama,
Jil / Mariner, Volvo trucks
38 Eurodep
36,0
50.000
4
232 Pharmacie
Nuxe, Phytéa, Bailleul,
Axcan, Becton
21 UPS
22 Transalliance
L’Oréal, Emerson/Leroy Somer,
Mitsubishi Electric,
Schneider Electric, STM
NC
691 Healthcare (pharmacie, dispositifs médicaux),
entertainement (musique, vidéos, jeux vidéos),
e-commerce (produits culturels, textile, cosmétique,
produits high tech)
NC
500 Froid négatif (95%), froid positif (5%)
Aldi, Findus, Fleury Michon,
General Mills, LDC, LIDL,
Picard, Roncardin, Socopa,
Système U
NC
Diversey, Millipore,
Akzo Nobel,
Motul, Nextiraone
59
39 Véolog
Nombre
d'entrepôts
en France
Collaborateurs
logistiques
en France (ETP)
33,0
210.000
10
NC
92.200
4
41 Caillot
32,0
220.000
42 Idea Logistique
30,0
43 Legendre
Secteurs dominants
clients en France
250 Distribution spécialisée (50%), vins et spiritueux (20%),
e-commerce (10%), grande distribution (10%),
luxe (10%),
NC
450 Industrie (automobile, agricole …), technologies,
distribution spécialisée
Land Rover, Husqvarna,
Kverneland, Honeywell,
Cargotec
15
300 Indutrie (automobile, chimie), grande distribution,
agroalimentaire, froid positif, parfums/cosmétique,
(para) pharmacie, vins et spiritueux
NC
80.000
12
390 Industrie (navale, aéronautique, aciériste, motoriste), NC
distribution spécialisée, technologies, énergie
27,5
120.000
19
195 VAD (20%), aéronautique (17%), automobile (15%), NC
chimie lourde (9%), agroalimentaire (8%),
e-commerce (5%), distribution spécialisée (3%),
jouets (3%), DEE (2%), parfums / cosmétique (2%)
44 Dimotrans
27,0
150.000
21
100 Grande distribution, distribution spécialisée, textile, Hitachi, Leclerc, Giochi Preziosi
e-commerce, industrie, luxe, jouets, technologies
France, Adidas, Carrefour
45 Morin Logistic
24,0
90.000
4
400 e-commerce (80%), technologies (5%),
textile (5%), etc.
46 Eurodislog
22,0
45.000
4
140 Logistique des produits de marketing et
NC
de communication, PLV, ILV, documentation… (90%),
e-commerce (10%)
47 C-Log
21,5
70.000
4
250 Textile et équipement de la personne (96%),
e-commerce (4%)
48 Distritec
19,2
34.600
15
236 Distribution spécialisée: DEEE (Reverse Logistique), Rioch, Toshiba, Selecta,
distribution automatique, reprographie, matériel
Photomaton,
médical, mobilier, sécurité (GAB, coffres forts), baies Fujifilm medical systems
telecom, systèmes informatiques
49 ALT
18,3
92.000
10
210 Industrie, technologies
SDMO, RFS , Dresser Rand,
Thales, DCNS
50 Tessi marketing
services
17,8
30.000
3
197 Agroalimentaire, e-commerce, distribution spécialisée,
grande distribution, industrie (automobile), luxe,
parfums/cosmétique, jouets, textile, technologies, etc.
Société Générale, Pepsico,
Unilever, Fruit Rouge, NRJ,
Monoprix, McDonald’s,
Carrefour, Private Outlet…
51 Delquignies
Logistique
16,5
100.000
6
NC Agroalimentaire, e.commerce,distribution spécialisée,
NC
grande distribution, industrie, luxe, parfums/cosmétique,
jouets, (para) pharmacie, textile, technologies, VAD,
vins et spiritueux
52 Sobotram
15,5
96.000
12
46 Equipements de la maison (40%), chimie (30%),
NC
produits de gde consommation (15%), e-commerce (10%),
industrie lourde (5%)
53 Le Calvez
15,0
100.000
8
54 Transports
Lahaye
15,0
55.000
4
55 NYK Logistics
15,0
100.000
6
160 Industrie (40%), distribution spécialisée (30%),
VAD (20%), reverse logistique et autres industries
électroniques (10 %)
La Poste, Toyota, Castorama,
Yamaha, Atlantic
56 Mutual Logistics
14,3
26.000
2
230 Agroalimentaire, froid négatif, grande distribution
NC
57 XP Log
14,0
80.000
3
80 Agroalimentaire, grande distribution, industrie
(aéronautique, panneaux solaires) , e-commerce, DEE,
distribution spécialisée, luxe, parfums/cosmétique,
jouets, (para) pharmacie/paramédical, textile
58 Conhexa
13,0
60.000
3
110 Froid positif et négatif dans l’agroalimentaire
59 Axelis+
13,0
30.000
1
100 Electronique multi-média (36%), e-commerce (26%), Calibre, Club-cafe-gourmet.fr,
fashion (26%), parfums/cosmétique (23%), grande
Dessinoriginal.com,
consommation (5%), édition (5%), multimédia (5%) Emme-Avanquest, etc.
40 Caterpillar
Logistics Services
60
Surface
d'entreposage
France (en m2)
Nom
CA logistique
France (en M€)
TOP 100
Rue du Commerce, Spartoo,
Alinea, Abrium, Starnet
France, Celyatis, Homwear,
Maxicook
Cache-Cache, Patrice Bréal,
Bonobo, Scottage, Morgan,
Korben, Groupe Pronuptia,
Eden Park, Kimkiro
100 Froid négatif (50%), grande distribution (30%),
Ysco, Mareval, Tipiak,
vins et spiritueux (10%), industrie (5%), textile (5%) Intermarché, Brico Marché,
France Sécurité
55 Agroalimentaire, froid positif, grande distribution,
parfums/cosmétique, jouets, vins/spiritueux, emballages
NC
SOLO, Intermarché, Safran,
New One, Barry
Thiriet, LIDL, Daucy,
UGPBAN, Univeg
60 SD’Log
Nombre
d'entrepôts
en France
Collaborateurs
logistiques
en France (ETP)
Surface
d'entreposage
France (en m2)
CA logistique
France (en M€)
Nom
Secteurs dominants
clients en France
NC
62.000
3
89 Agroalimentaire (30%), grande distribution (30%),
vins et spiritueux (30%), textile (10%)
NC
61 Junglogistique
11,7
86.000
7
95 Industrie lourde (30%), PGC (30%), automobile (20%),
équipement maison (20%), agroalimentaire (10%),
Wrigley, Capsugel, Steelcase,
Salm et cuisines Schmidt,
Amcor, Behr, Superba
62 Bretagne
Services
Logistiques (BSL)
10,7
22.000
2
63 TMF Operating
10,5
150.000
11
64 Manulogistique
10,0
50.000
10
65 KS Services
10,0
en implant
1
66 Dinadis
9,8
29.500
93
67 Citra Transport
9,5
155.000
8
68 Supply Chain
Performance
9,0
22.000
2
66 Distribution spécialisée, luxe/maroquinerie, parfums/
NC
cosmétique, high tech, jeux vidéo/produits multimédia,
e-commerce
69 Fiege MPO
9,0
15.000
1
65 Froid négatif (75%), distribution spécialisée (15%),
e-commerce (10%)
Duty Free Paris, Warner Music
France, The Other Store,
Smart&Co, Cinco Senso
70 Orium
9,0
20.000
4
140 e-commerce (40%), parfums/cosmétique (15%),
grande distribution (10%), (para) pharmacie (10%),
textile (10%), VAD (10%), technologies (5%)
Smartbox, Wanimo.fr, Nielsen,
Groupe Rustica, Pierre Fabre
71 FDB Logistique
Marketing
8,9
30.000
1
41 Agroalimentaire, distribution spécialisée, grande
distribution, luxe, (para) pharmacie/paramédical,
textile, technologies, VAD, administration
NC
72 Skipper
Logistique
8,0
67.000
7
NC Parfums/cosmétique (30%), textile (20%),
grande distribution (10%), autres (40%)
NC
73 Via Logistique
7,6
85.000
5
100 Distribution spécialisée (20%), (para) pharmacie/
paramédical (20%), industrie (15%), textile (15%),
agroalimentaire (10%), grande distribution (10%),
VAD (5%), technologies (3%), e-commerce (2%)
74 Docsourcing
7,0
17.000
4
70 Laboratoires pharmaceutiques, secteur tertiaire
(banques, assurance)
75 Groupe Mitsiu
6,7
67.000
5
120 Vins et spiritueux, e-commerce
Bernard Magrez, Marie Brizard,
Chateau on line, Domaines
JMCazes, Compagnie Médocaine
des Grands Crus, LD Vins,
76 Denjean
Logistique
6,5
50.000
2
100 Grande distribution, industrie (aéronautique,
automobile, électronique, photovoltaïque),
agroalimentaire, jouets, e-commerce, distribution
spécialisée, parfums/cosmétique, VAD
Bricomarché, Netto, Aircelle,
Siemens Transmission &
Distribution, MHH France,
Ikea
77 Logismark
6,0
40.000
4
78 Koba
5,0
20.000
5
79 CrossLog
5,0
14.000
3
165 Textile et cosmétiques (65%),
e-commerce et VAD (30%),
distribution spécialisée (5%)
Atlas for Men (Editions Atlas),
le club des créateurs de beauté,
Woodbrass, Yves Rocher,
Chasse Marée, Brioche Dorée
NC Industrie (77% automobile, sidérurgie, métallurgie Arcelor, Corus, Thyssen, Riva,
et papier), agroalimentaire (20%), (para) pharmacie/ Kymmene
paramédical (3%)
150 Industrie (100%)
Arcelor, St Gobain Glass,
Chronopost, Arkema, Mondi,
Circle Printer, Valdunes,
Bombardier
145 Distribution spécialisée, logistique in situ (chimie,
pétrochimie, production d'acier, production d'alu.,
haute technologie, etc.), VAD, vins et spiritueux
NC
47 Matériel publi promo/édition, grande distribution (17,5%),
agroalimen.(12,3%), technologies (11,2%), VAD (8,5%),
distribution spécialisée (7,2%), luxe (5%), Industrie (4,8%),
(para) pharmacie/paramédical (4%), etc.
140 Agroalimentaire, chimie, parfums/cosmétique
Relais & Châteaux, Groupe
Auchan, Administrations
Nationales et Locales,
Flammarion, Groupe Marie Claire
L’oréal, DOW Chemical,
CPF Nestlé
Bineau (Filiale de Soufflet),
Gamm Vert, Tetra Medical,
Orchestra, Intermarché
NC
50 Grande distribution (50%), cartonnage/équipe. (24%), Royal Canin, Carrefour,
distribution spécialisée (10%), parfums/cosmétique (6%), Auchan, Atac, ED
(para) pharmacie/paramédical (5%),
vins et spiritueux (3%), jouets (2%)
100 e-commerce, distribution spécialisée, grande
distribution, luxe, jouets, technologies, VAD
65 e-commerce (luxe, parfums, cosmétique, jouets,
pharmacie, textile, technologies, etc.)
INPES, Air France, Métro,
CNFPT, Meeddm
Sephora, Mistergooddeal,
Kookai, Marionnaud, Oclio
Estimation = estimation par Supply Chain Magazine afin de pouvoir positionner dans le classement les sociétés n'ayant pas
communiqué leur chiffre d'affaires logistique France
61
Nombre
d'entrepôts
en France
Collaborateurs
logistiques
en France (ETP)
Surface
d'entreposage
France (en m2)
Nom
CA logistique
France (en M€)
TOP 100
clients en France
80 Codimas
logistique
5,0
20.000
3
50 Automobile (30%), parfums/cosmétique (25%),
distribution spécialisée (15%), technologie (10%),
luxe (5%), textile (5%)
NC
81 Groupe Chatel
4,8
90.000
5
NC Agroalimentaire, e-commerce, DEEE, distribution
spécialisée, grande distribution, industrie, luxe,
parfums/cosmétique, jouets, textile, technologies,
VAD, vins et spiritueux
NC
82 Mazet
Logistique
4,6
51.500
87
60 e-commerce (20%), grande distribution (20%),
(para) pharmacie/paramédical (20%), textile (15%),
DEE (10%), industries automobiles/motos/
semences (10%), technologies (5%)
NC
83 Dometrans
4,5
7.000
2
25 Distribution spécialisée (65%), industries diverses (30%),
grande distribution (5%)
NC
84 IPS Europe
4,4
0
0
85 Cotrem
3,5
35.000
5
80 Distribution spécialisée, grande distribution, textile, NC
e-commerce et matériels de loisirs
86 Régis Martelet
3,5
50.000
7
35 DEEE, distribution spécialisée, grande distribution,
NC
industrie (métallurgie, emballage, automobile, etc.),
parfums/cosmétique, (para)pharmacie/paramédical,
VAD, vins et spiritueux, électro-ménager
87 Berry Services
3,0
7.000
1
60 Offre dédiée au prêt à porter (90%), luxe (20%),
jouets (10%), grande distribution (60%),
e-commerce (10%)
NC
NC
3.000
1
12 e-commerce (90%), distibution BTP (5%),
grande distribution (5%)
Monusines, RMC, barbararihl.com,
packandfly.fr, mysape.fr
2,7
8.400
2
65 Agroalimentaire, parfums/cosmétique, luxe, e-commerce,
DEE, distribution spécialisée, grande distribution, jouets,
(para) pharmacie, textile, technologies, VAD,
vins et spiritueux, etc.
Coca Cola, Orangina Schweppes,
Groupe l’Oréal, J
Johnson & Johnson,
Danone
88 Neolys
Logistique
89 Tridex
90 Logways
NC
15.000 Stockage
extérieur
62
Secteurs dominants
– Industrie (60%), agroalimentaire (21%), santé (7%), Schneider Electric, Valeo,
automobile (4%), techno (2%), luxe (1%), banque (1%)
Alstom, Thomson, St Gobain
NC 100 % sidérurgie, bâtiment, travaux publics, ciment, NC
verre, projet industriel, pétrolier
91 CA Logistiques
2,3
5.000
1
92 Etoile Routière
Logistique
2,0
6.000
2
30 Agroalimentaire et froid positif (100%)
NC
93 Inter Logistic
2,0
13.000
2
25 Informatique (60%)
NC
NC
20.000
3
9 Agroalimentaire, industrie dont chimie et agrochimie,
grande distribution, parfums/cosmétique, jouets,
parapharmacie/paramédical, textile, vins et spiritueux
95 Sogaris
1,9
18.000
1
17 Agroalimentaire (20%), Mobilier (20%), industrie (15%),
jouets (15%), distribution spécialisée (10%),
(para) pharmacie (5%), technologie (5%)
Mairie de Paris, La Poste,
Grohe, Bio-Springer, Soussana
96 TGR Logistique
1,8
14.000
4
28 Vins & spiritueux, luxe, froid positif, VAD,
e-commerce, grande distribution
NC
97 Gamba et Rota
1,1
18.000
3
98 Logistique
Grimonprez
0,0
310.000
14
99 Groupe CAT
NA
NC
13
1 022 Automobile, moto, véhicules industriels,
véhicules agricoles
10 Rhenus Logistics
100
NA
14.000
1
30 Industrie, Média-Editions, Healthcare
11 Iris Logistique
101
NA
26.000
1
400 Agroalimentaire en froid positif (100%)
94 Cometrans
8 e-commerce (35%), textile (20%), parfums/cosme. (15%),
jouets (10%), parapharmacie (10%), technologies (5%),
9 Industrie (automobile), grande distribution, jouets,
technologies et bâtiment
Jouéclub , Bébé9, Poweo,
Cdiscount
NC
NC
240 e-commerce (28%), industrie (19%), VAD (15%),
NC
grande distribution (11%), pharmacie/paramédical (11%),
agroalimentaire (10%), distribution spécialisée (2%),
DEE (1%), froid positif (1%)
NC
+GF+ Georg Ficher, Weka
Services, Ondes et Rayons,
A Shulman Plastics, 3T France
NC
NC = Non communicable. Chiffre d'affaires logistique France transmis par les sociétés ne désirant pas le communiquer publiquement
NA = Non applicable

Prestataires logistiques Comment faire la

Transcription

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