licenciada en administración verónica elizabeth lópez muñoz

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES
CUAUTITLÁN
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN
DE RIESGOS EN EL CENAPI, PGR
TRABAJO PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
VERÓNICA ELIZABETH LÓPEZ MUÑOZ
ASESOR: L.A. ANDREA CARO JIMÉNEZ PERDIGÓN
CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MÉXICO.
2012
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL CENAPI, PGR.
Pág. 2
AGRADECIMIENTOS
A aquél por quien se vive.
A mis Padres ejemplo de vida y perseverancia.
A los profesores que dejaron enseñanza de vida.
Y a la vida misma por siempre colocar una meta más en el horizonte.
Pág. 3
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................... 3
ÍNDICE .................................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 7
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................................................... 8
¿QUÉ ES EL CENAPI? ........................................................................................................................... 8
1.1 PROCURADURÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA .............................................................................. 9
1.2 ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 9
1.1.2 MISIÓN ................................................................................................................................ 12
1.1.3 VISIÓN ................................................................................................................................. 12
1.1.4 CÓDIGO DE CONDUCTA ...................................................................................................... 12
1.1.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA PGR.................................................................................. 16
1.2 CENTRO NACIONAL DE PLANEACIÓN, ANÁLISIS E INFORMACIÓN PARA EL COMBATE A LA
DELINCUENCIA (CENAPI) .................................................................................................................. 17
1.2.1 ANTECEDENTES ................................................................................................................... 17
1.2.2 MISIÓN ................................................................................................................................ 18
1.2.3 VISIÓN ................................................................................................................................. 18
1.2.4 OBJETIVOS........................................................................................................................... 18
1.2.5 MARCO NORMATIVO .......................................................................................................... 20
1.2.6 PROCESO MAESTRO DEL CENAPI ....................................................................................... 22
1.2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENAPI .................................................................... 24
1.2.8 FUNCIONES DE ÁREA .......................................................................................................... 25
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................................ 30
EXPERIENCIA LABORAL ..................................................................................................................... 30
2.1 PROFESIONAL EJECUTIVO DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS ....................................................... 31
2.2 JEFE DE DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN ............................................. 33
2.3 SUBDIRECTOR DE POLÍTICA CRIMINAL Y DEL SISTEMA DE REGISTRO DE DETENIDOS ............. 36
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................................ 39
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................. 39
Pág. 4
3.1 DIAGNÓSTICO............................................................................................................................. 40
3.2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................ 41
3.2.1 PROCESO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ............................................................ 42
CAPÍTULO 4 .......................................................................................................................................... 48
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL CENAPI .......................... 48
4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS (SAR) ................................. 49
4.1.1 ETAPA 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS............................................................................ 51
4.1.1.1 ANÁLISIS PRELIMINAR...................................................................................................... 51
4.2 ETAPA 2. EVALUACIÓN DE RIESGOS ........................................................................................... 53
4.2.1 CÁLCULO ............................................................................................................................. 53
4.2.1 PRIORIZACIÓN ..................................................................................................................... 66
4.3 ETAPA 3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................................................... 68
4.3.1 FORMULACIÓN ................................................................................................................... 68
4.3.2 IMPLANTACIÓN ................................................................................................................... 71
4.3.3 SEGUIMIENTO ..................................................................................................................... 72
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................................ 74
RESULTADOS Y SUGERENCIAS ......................................................................................................... 74
5.1 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DEL
CENTRO NACIONAL DE PLANEACIÓN, ANÁLISIS E INFORMACIÓN PARA EL COMBATE A LA
DELINCUENCIA. ................................................................................................................................ 75
5.1.1 ALINEACIÓN CON EL SISTEMA DE PLANEACIÓN INSTITUCIONAL ....................................... 77
5.1.2 CONOCIMIENTO DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO (FODA: FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS). ......................................................................... 77
5.1.3 IDENTIFICACIÓN OBJETIVA DE LOS RIESGOS (MAPA DE RIESGOS). .................................... 77
5.1.4 MARCO DE CONTROL Y EVALUACIÓN ÚNICO PARA CONSEGUIR UNA COBERTURA MÁS
EFECTIVA Y EFICIENTE DEL TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS. ...................................................... 78
5.1.5 REDUCCIÓN DE LA COMPLEJIDAD Y LA CARGA DE LA GESTIÓN (DEFINICIÓN DE
RESPONSABLES Y TIEMPOS)......................................................................................................... 78
5.1.6 PROPORCIONA A LA ALTA DIRECCIÓN INFORMACIÓN VALIOSA Y FÁCIL DE ENTENDER
PARA LA TOMA DE DECISIONES. .................................................................................................. 79
5.1.7 COADYUVA AL CUMPLIMIENTO CON LA NORMATIVIDAD VIGENTE. ................................. 79
5.1.8 PROPORCIONA INFORMACIÓN HISTÓRICA QUE PERMITE EVALUAR EL CRECIMIENTO Y
DESARROLLO DE LA INSTITUCIÓN................................................................................................ 80
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5.2 SUGERENCIAS PARA LA MEJORA DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL CENAPI
.......................................................................................................................................................... 80
5.2.1 TRATAMIENTO DEL RIESGO Y RIESGO RESIDUAL................................................................ 80
5.2.2 ENLACE ENCARGADO EN CADA ÁREA ................................................................................. 84
5.2.3 CONTINUIDAD A LOS PLANES Y PROGRAMAS PESE A LOS CAMBIOS DE ADMINISTRACIÓN
DE FUNCIONARIOS ....................................................................................................................... 84
5.2.4 FOMENTAR LA CULTURA DEL ANÁLISIS DEL RIESGO. ......................................................... 85
CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 86
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 88
Pág. 6
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se dará un breve pero sustancioso recorrido por la tarea de la
implementación de un Sistema de Administración de Riesgos dentro de la Administración
Pública Federal. Si ya desde su acepción es difícil definir cómo puede implementarse y
mantenerse un Sistema de Administración de Riesgos en este tipo de entes, cuanto más, si
hablamos del Centro Nacional de Planeación, Análisis e Información para el Combate a la
Delincuencia de la Procuraduría General de la República. El resultado de tal planteamiento
es hacerlo lo más sencillo y acercado a la realidad posible, con una metodología sistemática
y con la herramienta tecnológica adecuada que permita facilitar el trabajo de seguimiento.
Iniciar desde el conocimiento interno y externo de la Institución hasta construir un mapa de
riesgos confiable y actualizado que nos de las directrices a seguir mediante planes de acción
específicos.
Como pieza del desarrollo laboral, formar parte de esta implementación y seguimiento
provee del conocimiento general del CENAPI, que permite trabajar en pro del cumplimiento
de sus funciones, lo cual genera certeza del crecimiento laboral.
Pág. 7
CAPÍTULO 1
¿QUÉ ES EL CENAPI?
Pág. 8
Al iniciar este recorrido, llamado trabajo profesional acerca de la implementación del
Sistema de Administración de Riesgos, en el Centro Nacional de Planeación, Análisis e
Información para el Combate a la Delincuencia (CENAPI), el cual es un órgano
desconcentrado de la Procuraduría General de la República (PGR), es importante conocer,
por lo menos de manera general, sus funciones y atribuciones, tanto de la PGR, como del
CENAPI, pues serán la base para desarrollar el presente trabajo.
1.1 PROCURADURÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
1.2 ANTECEDENTES
El Ministerio Público tiene su origen en el derecho español, que preveía la existencia de
funcionarios denominados fiscales, encargados de promover justicia y perseguir a los
delincuentes. Durante la Colonia formaban parte de las Reales Audiencias, de acuerdo con
las leyes del 5 de octubre de 1626 y del 9 de octubre de 1812. Los fiscales subsistieron en
las constituciones de Apatzingán de 1814, y en la federal de 1824 fueron incluidos en la
organización del Poder Judicial; la primera contempló dos fiscales, uno para lo penal y otro
para lo civil, como partes del Supremo Tribunal de Justicia; en la segunda integraba un fiscal
a la Corte Suprema de Justicia y los promotores fiscales a los Tribunales de Circuito. A su
vez, la Ley de los Tribunales de Circuito y Juzgados de Distrito del 22 de mayo de 1824
adscribió un promotor fiscal en cada Juzgado de Distrito.
Las Leyes Constitucionales de 1836 determinaron que la Corte Suprema de Justicia estaría
constituida por 11 ministros y un fiscal inamovible en el cargo, salvo la remoción por
enjuiciamiento ante el Congreso General. Las Bases Orgánicas de 1843 sólo hicieron
referencia al fiscal como miembro de la Corte Suprema. La Ley Lares de 1853, además del
fiscal "que será oído en las causas criminales", menciona por primera vez,
constitucionalmente, el cargo de Procurador General de la Nación con rango similar al de
Pág. 9
Ministro de la Suprema Corte de Justicia, movible a voluntad del Ejecutivo Federal, con
funciones para intervenir en defensa de los intereses nacionales. La ley sobre
Administración de Justicia, expedida por el Presidente Juan Álvarez en 1855, instituyó dos
fiscales integrantes de la Suprema Corte.
La Constitución de 1857 conservó la fiscalía en los Tribunales de la Federación y un
Procurador General como integrante de la Suprema Corte de Justicia. En las discusiones del
constituyente de 1857 se mencionó, por primera vez, al Ministerio Público con facultades
para promover la instancia en representación de la sociedad, a pesar de lo cual no llegó a
prosperar al establecimiento de la Institución.
El Reglamento de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, expedido en 1862 por el
Presidente Benito Juárez, estableció que el Ministro Fiscal fuera " oído en todas las causas
criminales o de responsabilidad, en todos los negocios que interesen a la jurisdicción o
competencia de los tribunales, en las consultas sobre duda de la Ley y siempre que éste lo
pida o el Tribunal lo estime oportuno". Además, señaló que el Procurador General tendría
intervención "en todos los negocios que se interese la Hacienda Pública o de
responsabilidad de sus empleados o agentes y en los que, por los mismos motivos, se
interesen los fondos de los establecimientos públicos".
En los Códigos de Procedimientos Penales de 1880 y 1894; en el Código de Procedimientos
Federales de 1895 y en las Leyes Orgánicas del Ministerio Público Común y Federal de 1903
y 1908, respectivamente, son documentos clave para comprender el funcionamiento del
Ministerio Público y de la Policía Judicial, antes de la Constitución de 1917.
La Ley de Secretarías de Estado de 1891 incluyó al Ministerio Público Federal dentro de la
Secretaría de Justicia e Instrucción Pública. En las reformas a los artículos 91 y 96 de la
Constitución de 1857, de mayo de 1900, se separa al Ministerio Público Federal y al
Procurador General de la República de la Suprema Corte de Justicia de la Nación,
empleándose por vez primera el término de Ministerio Público Federal. La primera Ley
Orgánica del Ministerio Público Federal se expidió en diciembre de 1908.
Pág. 10
La Constitución de 1917 establece en materia penal, una doble función del MPF, como
titular de la acción penal y como jefe de la policía judicial, asimismo la persecución de los
delitos del orden federal.
De igual forma se le otorgó al Procurador General de la República, de manera personal, el
cargo de Consejero Jurídico del Gobierno e intervenir en los negocios en que la Federación
fuera parte. Destaca el artículo 107 que establece las bases generales que regulan el juicio
de amparo, haciendo referencia al Ministerio Público Federal.
En agosto de 1919 se expidió la segunda Ley Orgánica en la cual se asigna al Ministerio
Público intervenir como parte en todos los juicios de amparo; una tercera se publicó en
agosto de 1934 en la cual se reestructura la Procuraduría.
Durante la administración del Presidente Lázaro Cárdenas (1934-1940), la Procuraduría
inició la lucha contra el tráfico de enervantes, impidiendo la siembra y la importación de
drogas. En enero de 1942 se expidió la cuarta Ley Orgánica, en la cual se inserta la
innovación de velar por el respeto a la Constitución por todas las autoridades federales y
locales. En 1951 se reforma el artículo 107, fracción XV de la Constitución, estableciendo
que el Procurador General o el agente del Ministerio Público será parte en todos los juicios
de amparo y podrá abstenerse cuando éste carezca de interés público, y la quinta, expedida
el 10 de noviembre de 1955 y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 26 del
mismo mes y año.
En su evolución el Ministerio Público Federal se ha regido por diversos ordenamientos,
siendo los principales la Ley Orgánica de la PGR y su Reglamento, los cuales se han
modificado en distintas ocasiones, la última el 1 de noviembre de 2001.1
1
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Pág. 11
1.1.2 MISIÓN
Contribuir a garantizar el Estado democrático de Derecho y preservar el cumplimiento
irrestricto de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, mediante una
procuración de justicia federal eficaz y eficiente, apegada a los principios de legalidad,
certeza jurídica y respeto a los derechos humanos, en colaboración con instituciones de los
tres órdenes de gobierno y al servicio de la sociedad.
1.1.3 VISIÓN
Institución de Procuración de Justicia eficiente, eficaz y confiable, integrada por servidores
públicos éticos, profesionales y comprometidos; sólidamente organizada bajo un enfoque
integral; operativamente ágil; con contundencia legal y cercana a la sociedad, que coadyuve
al desarrollo del país y al disfrute de las libertades y derechos en la Nación.
1.1.4 CÓDIGO DE CONDUCTA
1.1.4.1 Legalidad
Por medio del fiel cumplimiento y respeto de leyes, reglamentos y demás disposiciones
jurídicas que rigen la operación de la Institución, en tanto estén vinculadas al desempeño
de sus funciones, toda vez que constituyen los límites de la actuación de la autoridad frente
a la sociedad.
Preservando el recto ejercicio de sus atribuciones mediante la denuncia de cualquier acto
que tienda al incumplimiento del marco jurídico aplicable.
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1.1.4.2 Objetividad e Imparcialidad
Al observar en todo momento como objetivo rector la procuración de justicia, sin
intervención en ello de juicios personales o apreciaciones subjetivas.
Asimismo, mediante un desempeño ajeno a la concesión de ventajas o privilegios ilegales,
bajo un trato equitativo, tolerante y no discriminatorio.
1.1.4.3 Profesionalismo
A través del ejercicio responsable de la función de procuración de justicia, la actualización
permanente y el estudio pormenorizado de los asuntos encomendados, fortaleciendo así la
honorabilidad propia de su encargo.
Con un sentido profundo de pertenencia a la Institución y una plena identificación con su
Visión y su Misión, integrando conocimiento, eficacia, experiencia y capacidad en el
cumplimiento de estos objetivos.
1.1.4.4 Eficiencia
Por conducto de un desempeño diligente y expedito, así como del uso adecuado de los
instrumentos y herramientas de trabajo que le son proporcionados por la Institución.
1.1.4.5 Honradez y Congruencia
Mediante la abstención del uso del cargo público para obtener beneficios o ventajas
personales distintas a la retribución salarial correspondiente, de intervenir en la atención o
Pág. 13
resolución de asuntos en los que tenga interés personal o de negocios, así como el empleo
indebido de los recursos de la Institución.
Decir lo que hacemos y hacer lo que decimos, es lograr el cumplimiento oportuno y eficaz
de nuestras responsabilidades, con respecto a las demandas y exigencias de la sociedad en
procuración de justicia.
1.1.4.6 Lealtad
A través del reconocimiento del vínculo con la procuración de justicia derivado de su
integración a la Institución, de manera que la fortalezca y proteja con su trabajo diario, así
como de la confidencialidad de la información y documentación a que tenga acceso o de la
que tome conocimiento, evitando su revelación oral o escrita.
1.1.4.7 Transparencia
Al garantizar el derecho de todos los ciudadanos a conocer información propia de la
actividad de la Institución, observando claridad en su trabajo y accesibilidad con quienes
tengan interés jurídico y legítimo en los asuntos de su competencia, brindando información
comprensible y verificable.
1.1.4.8 Respeto de la dignidad humana
Por el ejercicio prudente y mesurado de sus facultades y el respeto irrestricto de las
garantías y derechos fundamentales de las personas previstos en nuestra Constitución y en
los tratados internacionales de los que México forma parte.
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1.1.4.9 Solidaridad institucional y Colaboración
Mediante un actuar copartícipe que contribuya al trabajo en equipo, anteponiendo a
cualquier otro, los intereses de la Institución y de la sociedad.
Estableciendo relaciones interpersonales sustentadas en la armonía, la confianza, el apoyo
mutuo y la comunicación abierta que conduzcan a la realización del trabajo y al
cumplimiento de las metas y objetivos institucionales, mediante un alto espíritu de trabajo
en equipo.
1.1.4.10 Certeza
A través del apego, en todo momento, a las disposiciones legales que rigen el ejercicio de
sus funciones, para contribuir a dotar a la sociedad de certidumbre y seguridad respecto de
la actuación que habrán de tener los servidores públicos que intervienen en la procuración
de justicia.
1.1.4.11 Prudencia
Mediante un comportamiento sensato y tolerante, de forma tal que los servidores públicos
eviten actuar con descuido, ligereza o negligencia, previniendo en todo momento el
surgimiento de situaciones que impliquen circunstancias adversas en la Institución o a sus
trabajadores, significa minimizar riesgos en el desarrollo de las funciones.
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1.1.4.12 Actitud más Aptitud
A través de una actitud diligente, asertiva y de servicio hacia la sociedad para aplicar su
inteligencia y capacidad creadora, vinculada a la aptitud técnica, legal y moral, como
condiciones esenciales para el acceso y ejercicio de la función pública.2
1.1.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA PGR
 Procuraduría General de la República (Órganos Sustantivos)

Subprocuraduría Jurídica y de Asuntos Internacionales

Subprocuraduría de Control Regional, Procedimientos Penales y Amparos

Subprocuraduría de Investigación Especializada en Delitos Federales

Subprocuraduría de Derechos Humanos, Atención a Víctimas y Servicios a la
Comunidad

Subprocuraduría de Investigación Especializada en Delincuencia Organizada

Fiscalía Especializada para la Atención de Delitos Electorales

Oficialía Mayor

Visitaduría General

Agencia Federal de Investigación

Coordinación de Planeación, Desarrollo e Innovación Institucional

Dirección General de Comunicación Social

Centro Nacional de Planeación, Análisis e Información para el Combate a la
Delincuencia
2
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1.2 CENTRO NACIONAL DE PLANEACIÓN, ANÁLISIS E INFORMACIÓN PARA EL
COMBATE A LA DELINCUENCIA (CENAPI)
1.2.1 ANTECEDENTES
Tiene su origen desde 1984 como Dirección General de Control de Estupefacientes y fue
sufriendo diversos cambios hasta evolucionar convirtiéndose en el Centro de Planeación
para el Control de Drogas (CENDRO) en 1992, con la función fundamental de: “Coordinar,
planear, conducir, evaluar e intercambiar información de las acciones realizadas entre las
diversas dependencias del Poder Ejecutivo Federal en el Control del abuso de drogas”.
Pág. 17
Al diversificarse y ampliarse las funciones encomendadas al CENAPI; es decir, su
competencia no solo en delitos contra salud como lo es el narcotráfico, sino también en
todos los delitos del fuero federal, sobre todo aquéllos que supongan la Delincuencia
Organizada; once años después, en 2003, se transforma, en el Centro Nacional de
Planeación, Análisis e Información para el Combate a la Delincuencia (CENAPI).
1.2.2 MISIÓN
Coadyuvar en el fortalecimiento del Ministerio Público mediante el suministro de
información estratégica y táctica para la detección, seguimiento y persecución del delito
federal así como la desarticulación de estructuras delincuenciales.
1.2.3 VISIÓN
Aspiramos a ser un centro de planeación y análisis de información de alto rendimiento que
fortalezca al Ministerio Público en sus tareas de procuración de justicia e investigación
delictiva con productos y servicios congruentes, oportunos, objetivos y ciertos, mediante el
intercambio de información con instancias nacionales e internacionales a través de
mecanismos, procesos y recursos tecnológicos de vanguardia e integrado con personal
calificado.
1.2.4 OBJETIVOS
Los objetivos del CENAPI, se pueden resumir de manera muy genérica en los siguientes:
•
Generar productos de información en apoyo al proceso de toma de decisiones para
el combate a la delincuencia fortaleciendo la actuación del Ministerio Público.
•
Administrar los informes de seguimiento y evaluación de los programas
institucionales en las acciones del Esfuerzo Nacional.
•
Desarrollar mecanismos de gestión de información para la oportuna planeación y
análisis en la detección y combate a la delincuencia.
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En la siguiente figura podemos observar la forma en que los objetivos del CENAPI, se
alinean a los objetivos institucionales de la PGR:
FIGURA 1. ALINEACIÓN DE OBJETIVOS
OBJETIVOS PGR
OBJETIVOS
CENAPI
TAREAS A
DESARROLLAR
CENAPI
Persecución y
combate de ilícitos
Instrumentación de
estrategias integrales que
eleven la eficacia del MP
Aprobar y establecer
mecanismos de
integración, análisis y
explotación de la
información
Desarticulación de
la Delincuencia
Organizada
Conocimiento del estado,
evolución y relación de las
conductas delictivas
Proporcionar y proponer
diagnósticos sistemáticos
de las conductas delictivas
Combate a la
Delincuencia
Organizada
Coordinación estratégica
del manejo de la
información
Establecer y conducir
mecanismos de
intercambio de
información con
dependencias y
corporaciones
Intercambio y
pocesamiento de
información inter e
intra institucional
Actualización de los
Procesos de generación de
inteligencia
Implementar teconologías
de información y
comunicaciones en un
entorno de alta seguridad
Pág. 19
1.2.5 MARCO NORMATIVO
El CENAPI tiene su sustento en la Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República y
su Reglamento (Articulo 73).
“Artículo 73 del Reglamento de la Ley Orgánica de la Procuraduría General de la
República.
Al frente del Centro Nacional de Planeación, Análisis e Información para el Combate a la
Delincuencia habrá un Titular, quien tendrá las siguientes facultades:
I. Diseñar, integrar e implementar sistemas y mecanismos de análisis de la información
relativa al fenómeno de la delincuencia en sus ámbitos nacional e internacional;
II. Solicitar a las autoridades competentes, la información relativa a la identificación y
evolución de las actividades y modos de operación de la delincuencia;
III. Suministrar oportunamente a las unidades administrativas y órganos de la Institución la
información disponible que requieran para el desempeño de sus funciones, de conformidad
con las políticas institucionales, a través de mecanismos ágiles y seguros;
IV. Gestionar y establecer sistemas y mecanismos de intercambio de información en
materia de operación e impacto de la delincuencia organizada, con unidades
administrativas de la Institución, así como con autoridades federales, del Distrito Federal,
de los Estados y Municipios, de conformidad con las disposiciones jurídicas aplicables y las
políticas institucionales;
V. Diseñar, concertar, coordinar y dar seguimiento a los sistemas y mecanismos de
intercambio de información en materia de operación e impacto de la delincuencia, con
agencias extranjeras y organismos internacionales, de conformidad con las disposiciones
jurídicas aplicables, los instrumentos de carácter internacional y las políticas institucionales;
Pág. 20
VI. Desarrollar y operar sistemas de procesamiento de información, entre otras, sobre
incidencia delictiva geo-referenciada, para la planeación del combate a la delincuencia, en
coordinación con las unidades administrativas competentes de la Institución;
VII. Diseñar y promover el desarrollo tecnológico e intercambio de información, para la
oportuna prevención, detección e investigación de la delincuencia, en coordinación con las
unidades administrativas competentes;
VIII. Integrar y dar seguimiento, en coordinación con las unidades administrativas
competentes de la Institución, a la ejecución del Programa Nacional para el Control de
Drogas;
IX. Operar los sistemas de seguimiento y evaluación de los diversos instrumentos
programáticos que se establezcan para el control de la delincuencia, en coordinación con
las unidades administrativas competentes;
X. Establecer, operar y actualizar los sistemas de información estadística y de análisis
necesarios para el desempeño de sus funciones, y
XI. Las demás que le confieran otras disposiciones aplicables o el Procurador.” 3
En estos lineamientos y en el Acuerdo No. A/068/03 del Procurador General de la
República, por el que se adscriben las unidades administrativas y órganos desconcentrados
de la Procuraduría General de la República, del 24 de julio de 2003; se establece que el
CENAPI, se constituye como un órgano desconcentrado, lo cual es parte del diseño orgánico
para garantizar la procuración de justicia pronta, expedita y apegada a derecho, así como
combatir los delitos del ámbito federal, en especial el tráfico ilícito de drogas y los relativos
a la delincuencia organizada.
3
Reglamento de la Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República, artículo 75, México
2003.
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Las normas referidas también facultan al Centro para desarrollar y operar sistemas de
procesamiento de información sobre incidencia delictiva.
Con base en lo anterior, el CENAPI se constituye en una instancia que, además de generar
inteligencia, tiene como objetivo central contribuir con el Ministerio Público Federal en el
seguimiento y la atención de los delitos incluidos en la Ley Federal contra la Delincuencia
Organizada, entre ellos: Narcotráfico, Terrorismo, Falsificación de moneda, Operaciones
con recursos de Procedencia ilícita, Acopio y tráfico de armas, municiones y explosivos,
Tráfico de indocumentados, Tráfico de órganos, Tráfico y trata de personas, Asalto, Robo de
vehículos y Secuestros.
1.2.6 PROCESO MAESTRO DEL CENAPI
El proceso maestro del CENAPI consta de cuatro etapas iterativas que consideran la
planificación y dirección (estrategia para el combate a la delincuencia organizada), la
recolección de la información (proveniente de Averiguaciones previas, partes informativos,
informes de dependencias, información de países, estados y municipios y de fuentes
abiertas), el análisis de la información y generación de productos de inteligencia (tales
como: panoramas, resultados estadísticos, diagnósticos internacionales, prospectiva del
comportamiento delincuencial, casos, redes de vínculos, entre otros) y la difusión de los
productos de inteligencia (retroalimentación).
En cada una de las etapas o procedimientos van implícitas la sistematización y seguridad de
la información; es decir, que las funciones se realizan a través de las tecnologías de la
información pertinentes, guardando siempre la confidencialidad, integridad y disponibilidad
de la información.
Pág. 22
FIGURA 2. PROCESO MAESTRO DEL CENAPI
• Averiguaciones
•Planteamiento de la
estrategia para el
combate a la
delincuencia
organizada.
Planificación y
Dirección
Recolección de la
Información
Difusión de los
Productos de
Inteligencia /
Retroalimentación
Análisis de la
información y
Generación de
Productos de
Inteligencia
Previas
•Partes Informativos
•Informes de
Dependencias
•Información de Países,
Estados y Municipios
•Fuentes Abiertas
•Panoramas
•Resultados estadísticos
•Diagnósticos internacionales
•Prospectiva del comportamiento
delincuencial
•Casos
•Redes de Vínculos
•Otros
•Interior de la PGR
•Gobierno federal,
estatal y municipal
•Organismos
internacionales
Pág. 23
1.2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENAPI
El CENAPI se divide en ocho áreas que realizan diferentes funciones para cumplir
cabalmente con los objetivos y metas institucionales, de éstas, tres áreas son de apoyo
administrativo, jurídico e informático.
1.2.7.1 Organigrama
TITULAR DEL
CENAPI
C1
DIRECCIÓN GENERAL
DE ANÁLISIS CONTRA
LA DELINCUENCIA
C2
DIRECCIÓN GRAL. ADJ. DE
SISTEMATIZACIÓN DE
INTELIGENCIA Y SEGURIDAD DE
LA INFORMACIÓN
C6
DIRECCIÓN GENERAL DE
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y
ESTADÍSTICA
C5
DIRECCIÓN GENERAL
DE APOYO
MINISTERIAL
C4
DIRECCIÓN GENERAL DE
INFORMACIÓN SOBRE
CONDUCTAS DELICTIVAS
C3
DIRECCIÓN GENERAL
ADJUNTA DE
ADMINISTRACIÓN
C7
Pág. 24
DIRECCIÓN GENERAL
ADJUNTA DE APOYO
JURÍDICO
C8
1.2.8 FUNCIONES DE ÁREA
Cada área cuenta con un Titular, el cual se encarga de dirigir y coordinar los recursos para
cumplir con los objetivos específicos de cada Dirección. A continuación se enlistarán las
funciones generales de las áreas que conforman el CENAPI, presentando en la parte final, a
la Dirección General Adjunta de Sistematización de Inteligencia y Seguridad de la
Información (C6), de la cual se especificarán también las funciones de la Dirección de
Seguridad de la Información y Proyectos Tecnológicos, y de la Jefatura de Seguridad de la
Información, puesto en que se desempeñaron las funciones para la implementación del
Sistema de Administración de Riesgos.
1.2.8.1 C1- OFICINA DEL TITULAR

Enlace con la Oficina del C. Procurador y PGR en general.

Atención de asuntos y seguimiento de acuerdos con las Secretarías Técnicas
y el Consejo de Seguridad Nacional con PGR.

Seguimiento de acuerdos y atención a requerimientos del Titular del CENAPI.
1.2.8.2 C2 - DIRECCIÓN GENERAL DE ANÁLISIS CONTRA LA DELINCUENCIA

Conforma sistemas de información seguros a través de la red institucional,
interinstitucional e internacional, para brindar al titular del CENAPI los
panoramas, diagnósticos, seguimiento y evaluación de la situación que
guardan los índices delincuenciales y las organizaciones en el país, en las
regiones y en los estados, permitiendo con ello proponer líneas estratégicas
para las Instituciones encargadas de la seguridad y procuración de justicia.
Pág. 25
1.2.8.3 C3 – DIRECCIÓN GENERAL DE INFORMACIÓN SOBRE CONDUCTAS DELICTIVAS

Elabora políticas en materia de seguridad
para
el combate
a la
delincuencia, organiza e intercambia información de manera inter e intra
institucional.

Elabora productos de inteligencia como diagnósticos, redes de vínculos,
redes técnicas, informes, mapas geo-referenciales, entre otros.

Atiende mandamientos ministeriales, coadyuvando a la integración de la
Averiguación Previa.

Desarrolla sistemas y procedimientos para integrar, clasificar, ordenar y
procesar la información que permita identificar objetivos y recursos en
materia de los diversos delitos.
1.2.8.4 C4 – DIRECCIÓN GENERAL DE APOYO MINISTERIAL

Cumple los ordenamientos judiciales en materia de intervención de
comunicaciones privadas.

Gestiona y da seguimiento de solicitudes de información del Ministerio
Público ante los concesionarios de redes públicas de telecomunicación.

Garantiza la obtención y análisis de la información
generada de la
intervención de comunicaciones privadas con el propósito de coadyuvar en el
trabajo estratégico para el combate a la delincuencia organizada.
1.2.8.5 C5 – DIRECCIÓN GENERAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTADÍSTICA

Desarrolla e implementa la planeación estratégica del CENAPI encaminada al
apoyo del Ministerio Público en la investigación y persecución del delito,
Pág. 26
proponiendo estrategias y políticas en la recolección, análisis y explotación
de la información.

Desarrolla estrategias de mejoramiento e implanta acciones de vinculación y
fomento de procesos con las áreas inter e intra Institucional.

Coordina el seguimiento estratégico de los programas implementados con
base en la planeación a fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos en el tiempo previsto.
1.2.8.6 C7 – DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE ADMINISTRACIÓN

Administra los recursos humanos, materiales y financieros asignados a
CENAPI mediante procesos integrados y herramientas de calidad,
garantizando el apoyo a las tareas sustantivas de este Centro de Inteligencia,
la rendición de cuentas y el estricto apego al marco jurídico de actuación.
1.2.8.7 C8 – DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE APOYO JURÍDICO
 Solventa las necesidades de apoyo sobre la normatividad aplicable y consulta
jurídica, conforme a los principios de legalidad, certeza jurídica,
fundamentación y motivación, asimismo provee y difunde los criterios que
sirvan de herramienta fundamental para contribuir a que la actuación de las
unidades administrativas se realice conforme a derecho.
Pág. 27
1.2.8.8
C6 – DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE SISTEMATIZACIÓN DE
INTELIGENCIA Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

Diseña, integra e implementa sistemas y mecanismos de análisis de la
información relativa al fenómeno de la delincuencia en sus ámbitos nacional
e internacional.

Gestiona y establece sistemas y mecanismos de intercambio de información,
con unidades administrativas de la Institución, así como con autoridades
federales y agencias internacionales.

Diseña y promueve el desarrollo tecnológico e intercambio de información,
para la oportuna prevención, detección e investigación de la delincuencia.

Coordina el establecimiento, implementación y mejora del Sistema de
Gestión de Seguridad de la Información y el Sistema de Administración de
Riesgos.
1.2.8.8.1 DIRECCIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
 Administra los proyectos de desarrollo tecnológico que permiten adquirir
herramientas de tecnologías de la información con el propósito de
integrarlas al proceso de inteligencia del CENAPI.
 Genera controles de tecnologías de la información con el propósito de
incrementar la eficacia y eficiencia de los sistemas de información y
comunicaciones del CENAPI.
 Desarrolla una visión estratégica con un enfoque tecnológico que permite
integrar los sistemas de información y comunicaciones en las áreas del
CENAPI.
 Desarrolla y coordina el esquema de seguridad informática, con el propósito
de asegurar la correcta y segura operación de todos los elementos de
Pág. 28
procesamiento
de
información,
dentro
del
marco
normativo
correspondiente.

Dirige y gestiona el establecimiento, implementación y mejora del Sistema
de Gestión de Seguridad de la Información y el Sistema de Administración
de Riesgos.
1.2.8.8.1.1 JEFE DE DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

Participa en el establecimiento, implementación y mejora del Sistema de
Gestión de la Información.

Implementa controles de seguridad informática y realiza la evaluación de
efectividad de los mismos.

Coadyuva en la implementación del Sistema de Administración de Riesgos.
 Identifica, evalúa y administra los riesgos que puedan impactar
negativamente el logro de los objetivos, metas y programas
institucionales.
 Genera el Mapa de Riesgos Institucional y los Planes de Acción que
se determinen para minimizar la probabilidad de ocurrencia de
dichos riesgos y los posibles impactos, en caso de que estos se
materialicen.
 Da seguimiento en la implementación de controles y en la puesta en
marcha de cada uno de los planes de acción determinados para
minimizar la probabilidad de ocurrencia de dichos riesgos y sus
posibles impactos.
Pág. 29
CAPÍTULO 2
EXPERIENCIA LABORAL
Pág. 30
La meta alcanzada siempre nos invita a ver nuevos panoramas, a buscar nuevas metas y
perseguir no solo el crecimiento, sino también el desarrollo laboral; lo anterior,
construyendo día a día, con esfuerzo y perseverancia al profesional que queremos ser. La
experiencia laboral que he adquirido en esta Institución Pública, mediante la capacitación y
el ejercicio de los conocimientos, así como la apertura y constancia, me ha llevado a la
búsqueda perpetua de la realización personal y profesional, y también a la tarea de buscar
contribuir como servidora pública, a construir un mejor país. En breves palabras, busco SER
y no solo HACER.
Desde julio de 2007, comencé a laborar en el Centro Nacional de Planeación, Análisis e
Información para el Combate a la Delincuencia (CENAPI), habiendo ocupado a la fecha 3
puestos que a continuación se describen:
2.1 PROFESIONAL EJECUTIVO DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS
Julio 2007 - Septiembre 2008
Adscrita a la Dirección General Adjunta de Administración en la Dirección de
Desarrollo humano y Calidad.
Principales funciones:

Supervisar la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en el CENAPI.
Dentro de las etapas del Sistema de Gestión de la Calidad: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar; apoyaba a cada una de las áreas del CENAPI, a través de
los enlaces correspondientes; a realizar el mapeo de sus procesos, identificar
controles, determinar indicadores, principalmente a alinearse con las
funciones prácticas de las áreas, es decir, identificar y describir los procesos y
procedimientos que realmente se llevaban a cabo en cada una de las áreas, y
Pág. 31
no aquellos que se encontraban escritos en un Manual de Procedimientos sin
vigencia.

Participación en el desarrollo e implementación del Sistema de Planeación
Institucional (SPI) en el CENAPI. Dentro de toda la Procuraduría General de la
República, se hizo una revisión de los elementos de la planeación estratégica
que estaban operando cada una de las unidades administrativas de la PGR,
por lo cual se determinó realizar una alineación a la misión y visión
institucional. Lo anterior implicó para CENAPI la reestructuración de todos
sus elementos de planeación, para lo cual participé en la determinación,
actualización y alineación de la misión, visión, objetivos, procesos e
indicadores del Centro, a través de una herramienta tecnológica y de diseño
conceptual, llamada Sistema de Planeación Institucional (SPI).

Participar en la implementación del Sistema de Análisis de Puestos
Institucional (SAPI), para la descripción, perfil y valuación de puestos. En el
SAPI realicé la integración y en algunos casos el desarrollo de las
descripciones y perfiles de los puestos que conforman las áreas que integran
al CENAPI, en todos sus niveles, tomando en cuenta rubros del puesto, tales
como: identificación, misión, objetivos, funciones, relaciones, escolaridad,
áreas de conocimiento, experiencia, competencias laborales, responsabilidad
por manejo de información confidencial, valores, habilidades gerenciales y
asertivas, habilidades en equipos y sistemas de cómputo, habilidades físicas,
condiciones y ambiente de trabajo. Asimismo se hizo la valuación de cada
uno de los puestos mediante los criterios desarrollados para cada nivel de
puesto.

Desarrollo e integración del Manual de Organización Específico del CENAPI.
Actualización de la estructura orgánica y de cada uno de los puestos que
Pág. 32
integran el CENAPI. Integración del Manual conforme a los lineamientos en la
materia.

Desarrollo e integración del Manual de Procedimientos del CENAPI.
Actualización de los procedimientos de cada una de las áreas, realizando los
mapeos correspondientes y brindando asesoría. Integración del Manual
conforme a los lineamientos en la materia.

Desarrollo de reportes mensuales del Subsistema Estadístico de Metas
Programáticas, y del cumplimiento del Plan de Trabajo Institucional.
2.2 JEFE DE DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
Octubre 2008 – Julio 2010
Adscrita a la Dirección General Adjunta de Sistematización para la Inteligencia y
Seguridad de la Información en la Dirección de Seguridad de la Información y
Proyectos Tecnológicos. Cabe mencionar que es en este puesto donde se llevaron a
cabo las funciones para la implementación del Sistema de Administración de
Riesgos.
Principales funciones:

Participación en el establecimiento, implementación, revisión y mejora del
Sistema de Gestión de Seguridad de la Información.
o Desarrollo de las Políticas de Seguridad de la Información y de
Seguridad Informática, que direccionan los trabajos a realizar para
Pág. 33
preservar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la
información.
o Desarrollo
e
implementación
de
Lineamientos
para
rubros
específicos, tales como: el ingreso y uso de dispositivos de
almacenamiento externo (USB, memorias SD, discos duros externos,
etc.), desarrollo y uso de contraseñas, depuración y eliminación
segura de información, cifrado de información, organización y
estructura del Sistema de Gestión y Seguridad de la Información.
o Implementación y supervisión de controles para el ingreso y uso de
unidades de almacenamiento externo, telefonía celular y dispositivos
de banda ancha para el uso de internet, habilitación de los puertos
USB y las unidades de lectura y escritura de CD y DVD, filtrado de
contenido web (páginas de internet para entretenimiento, redes
sociales, You Tube, radio y televisión por internet, etc.), control de
virus informáticos, etc.
o Difusión de las acciones realizadas en materia de seguridad de la
información a través del desarrollo de crónicas y reseñas, además de
desarrollar artículos y cápsulas para fomentar la cultura en seguridad
de la información del personal respecto a las medidas y controles que
se implementan para contribuir a preservar la confidencialidad,
integridad y disponibilidad de la información y evitar el mal uso
intencional o accidental de la misma o de los activos de información.
Lo anterior en coordinación con el área de Comunicación del CENAPI,
a través del periódico y la revista electrónicos.
Pág. 34
o Capacitación y concienciación de todo el personal del CENAPI
mediante charlas inductivas al Sistema de Gestión de Seguridad de la
Información y de capacitación en el uso de las herramientas
informáticas implementadas como medidas de control y supervisión.

Participación en la implementación del Sistema de Administración de Riesgos.
o Identificar, evaluar y administrar los riesgos que puedan impactar
negativamente el logro de los objetivos, metas y programas
institucionales. Coordinar y asesorar a cada una de las áreas del
CENAPI para la identificación de los riesgos que afectan el
cumplimiento de sus funciones, describiendo en cada uno de los
riesgos, los factores de riesgo y las vulnerabilidades que las amenazas
del entorno pudieran aprovechar para materializar el riesgo, estos
factores de riesgo son diversos y van desde el recurso humano, como
la infraestructura tecnológica, el presupuesto, etc. Después de
identificarse los riegos y sus factores de riesgo, fue necesario evaluar
los impactos al materializarse el riesgo en cada uno de los aspectos
de la institución: recursos humanos, financieros o materiales,
continuidad de las operaciones, reputación e imagen, etc. Además de
determinar factores de riesgos y ámbitos de impacto, se estimó la
probabilidad de ocurrencia y grado de impacto que se generan.
o Generar el Mapa de Riesgos Institucional y los Planes de Acción que se
determinen para minimizar la probabilidad de ocurrencia de los
riesgos identificados y los posibles impactos, en caso de que estos se
materialicen. Se clasifican los riesgos según su valuación y se
determina que grado de importancia o urgencia tiene su atención
Pág. 35
según los impactos que pudieran representar, lo cual se plasma en
una matriz nombrada Mapa de Riesgos, de esta manera se logra
captar de forma visual y sencilla el estatus que guarda cada riesgo y el
modo en que deben administrarse, es decir, se debe priorizar la
atención de los riesgos. En seguida, se determinan las estrategias
para administrar los riesgos (minimizar, transferir, aceptar, etc.)
analizando las fortalezas y oportunidades del Centro. Posteriormente
es elaborado un Plan de Acción por cada Riesgo identificado, el cual
se efectúa realizando las gestiones necesarias y una vez establecidos
se implementan los mecanismos de seguimiento y autocontrol.
2.3 SUBDIRECTOR DE POLÍTICA CRIMINAL Y DEL SISTEMA DE REGISTRO DE DETENIDOS
Agosto 2010 a la fecha
Adscrita a la Dirección General de Información sobre Conductas Delictivas, en la
Dirección de Consulta y Currícula.
Para realizar de forma sistemática el fortalecimiento de los estudios encaminados a la
identificación de factores criminógenos que permitan el diseño de planes y programas
en materia de política criminal, según la incidencia y características de cada una de las
entidades federativas, de manera que puedan articularse estrategias y acciones para
la prevención del delito a nivel regional y nacional; se establece el intercambio de
información entre las Delegaciones estatales de la Procuraduría General de la
República a través de las Unidades de Política Criminal (UPC) y el Centro Nacional de
Planeación, Análisis e Información para el Combate a la Delincuencia (CENAPI).
Los mecanismos de intercambio de información fluyen en dos vertientes:
Pág. 36
a. Requerimientos de información de las UPC al CENAPI.
b. Requerimientos de información del CENAPI a las UPC.
ACTIVIDADES REALIZADAS

Desarrollar el Protocolo para el Intercambio de información de Política
Criminal entre las UPC y el CENAPI, en colaboración con personal de las
diferentes áreas del Centro y de la Subprocuraduría de Control Regional,
Procedimientos Penales y Amparos (SCRPPA).

Proponer, gestionar y coordinar Cursos de Capacitación para los enlaces de
Política Criminal de cada una de las delegaciones de la PGR, que permitan la
sistematización de información y la generación de productos que coadyuven
a la toma de decisiones para el combate a la delincuencia.

Coordinar estrategias en coordinación con la SCRPPA para la determinación
de acciones a realizar derivadas del análisis de los resultados de los trabajos
conjuntos con las Delegaciones Estatales de la PGR.

Promover y coordinar el desarrollo e implementación del esquema de
seguridad para el intercambio de información, a través del uso de carpetas
compartidas y cifrado de la información, lo anterior con el apoyo de la
Dirección General Adjunta de Sistematización para la Inteligencia y Seguridad
de la Información.

Coordinar el intercambio oportuno y seguro de información con base a los
requerimientos hechos por los Enlaces de Política Criminal en las
Delegaciones al CENAPI y viceversa.
Pág. 37

Gestionar a través de las instancias correspondientes, las respuestas a las
solicitudes de información requeridas, tanto por los enlaces de política
criminal, como por las áreas del CENAPI.

Organizar y resguardar la información generada en materia de Política
Criminal conforme a los lineamientos de seguridad de la información.

Administración del Sistema de Registro de Detenidos de la Procuraduría
General de la República en dónde:

Se almacena, concentra y conserva la información que se integra en
el SIRED.

Se proporcionan y administran las claves de acceso de los usuarios
del Sistema.

Se lleva un registro de los servidores públicos que fungen como
enlaces supervisores.

Procesa la cancelación del registro conforme a lo establecido en el
Art. 193 Quintus del Código Federal de Procedimientos Penales.

En general, se realiza la administración del Sistema, emitiendo los
lineamientos específicos para el manejo, captura, operación y
resguardo de la información.

Se desarrolla e imparte capacitación a los usuarios del Sistema.
Pág. 38
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Pág. 39
3.1 DIAGNÓSTICO
La materia prima y productos del CENAPI, son predominantemente información que
coadyuva al Ministerio Público en el ejercicio de sus funciones, e información que genera
líneas de acción para el Combate a la Delincuencia; por lo cual, es de suma importancia e
imperativo mantener bajo lupa de análisis cada uno de los factores que pudieran vulnerar
dicha información, no solo por el hecho de que pierda su confidencialidad, integridad y
disponibilidad, sino también por las consecuencias que se derivan de la pérdida de
cualquiera de estas tres características, pues se trata de información que tiene un impacto a
nivel nacional en la Procuración de Justicia y en el Combate a la Delincuencia.
Hasta el año 2008, en la PGR y por lo tanto en el CENAPI, no se contaba con una
herramienta o modelo que pudiera sistematizar la información en el rubro de planeación
estratégica del Centro, que permitiera observar y analizar con facilidad los objetivos,
misión, visión, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; la forma en cómo
pudieran ser explotadas las debilidades por las amenazas, o de cómo lograr un mejor
aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas; por tal motivo no se tenían
identificados los riesgos que el Centro mantenía latentes, aunque de forma empírica o
disgregada sí se conocían, sin embargo no se contaba con una visión general, ni mucho
menos se administraban estratégica y sistemáticamente los riesgos, para saber si se
mitigaban o se estaban acrecentando.
Por lo anterior, desde el seno de la Procuraduría General de la República se gestó un
Sistema de Planeación Institucional que permitiera ubicar y alinear cada uno de los
elementos de planeación de cada unidad administrativa que integran la PGR, del cual toma
su origen el Sistema de Administración de Riesgos.
Pág. 40
3.2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Con objeto de contribuir al fortalecimiento del control interno en las dependencias y
entidades de la Administración Pública Federal, es determinante que se identifiquen los
riesgos existentes en las unidades administrativas, áreas y/o procesos, a fin de que
posteriormente se les pueda analizar y prevenir.
Es la propia dependencia o entidad la que debe llevar a cabo la identificación de los riesgos
y dejarlos plasmados a través de un inventario de riesgos, para que con base en ello se
determinen los mecanismos de control a instrumentar.
Toda Institución, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que
pertenece, tiene riesgos tanto internos como externos en todos los niveles de su
organización que deben evaluarse.
Para el CENAPI, el Acuerdo PGR-02/07-05 del 07 de agosto de 2007, establece “… se retome
el Modelo de Administración de Riesgos…” a fin de identificar, evaluar y administrar los
riesgos de la PGR y con ello contribuir al logro de sus objetivos, metas y programas.
El Riesgo es la probabilidad de que se presente un evento adverso, que obstaculice o
impida el logro de los objetivos y metas institucionales. El riesgo se mide en términos de
impacto y probabilidad de ocurrencia. Para la Procuraduría, la agenda de riesgos se refiere a
problemas que pueden afectar la integridad personal o de las instalaciones, entre otros.
Los riesgos:
Afectan los esfuerzos de la institución para cumplir con su misión y visión.
Limitan el cumplimiento de objetivos y metas específicos.
Afectan la imagen pública y la calidad global de sus bienes, trámites y servicios.
Pág. 41
La Administración de Riesgos es el proceso realizado por la dependencia o entidad que
tiene como propósito identificar los riesgos a que se expone en el desarrollo de sus
actividades y analizar los distintos factores que pueden provocarlos, con la finalidad de
definir las estrategias que permitan controlarlos y, por tanto, contribuir al logro de las
metas y objetivos de una manera razonable.
El Sistema de Administración de Riesgos es una herramienta administrativa que permite
identificar, evaluar y administrar en el mediano y largo plazo, los riesgos que pudieran
obstaculizar el cumplimiento de metas y objetivos.
3.2.1 PROCESO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
FIGURA 3. PROCESO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
A. Identificación de los riesgos
B. Análisis de los riesgos
C. Planeación de acciones para
enfrentar a los riesgos
D. Seguimiento
Pág. 42
3.2.1.1 Identificación de los riesgos
Es esencial que todos los riesgos sean identificados y preferentemente desde la planeación
de las actividades tendientes al logro de las metas y objetivos institucionales.
Además, es muy importante separar lo que es el riesgo de las características del personal y
de la operación:
Características del personal
•
Experiencia
•
Conocimientos
•
Habilidades
Características de la operación
•
Compleja
•
Regulada por un marco normativo
•
Sujeta a decisiones
3.2.1.2 Análisis de los riesgos
Los pasos de un análisis de riesgos, y que retoma el Sistema de Administración de Riesgos,
son los siguientes:
I. Evaluar el grado de impacto que puede provocar en caso de materializarse.
Pág. 43
FIGURA 4. GRADO DE IMPACTO
Ponderación
20%
15%
15%
10%
10%
10%
10%
10%
Criterios
Rangos
Muy complejo
Complejidad de los procesos
Medio complejo
(sustantivos) y/o magnitud de los
Poco complejo
cambios realizados a esos procesos
Nada complejo
Alto
Proporción de los recursos
Medio alto
financieros -presupuestales erogados
Medio
(comparados con el resto de las
Medio bajo
subprocuradurías u homólogas)
Bajo
Sobreregulada
Suficiente
Normatividad Relacionada
Insuficiente
Excelente
Muy Bueno
Ambiente de Control *
Bueno
Regular
No Adecuado
Excelente
Muy Bueno
Efectividad del sistema de control
Bueno
interno **
Regular
No Adecuado
Excelente
Muy Bueno
Competencia profesional de los
Bueno
mandos medios y superiores
Regular
No Adecuado
Totalmente sistematizado y con los controles suficientes
Totalmente sistematizado
Grado de sistematización de los
Nivel Medio de sistematización
procesos
Recientemente sistematizado
Sin sistematizar
Alto Impacto
Impacto en el sector social, público y
Impacto Medio
privado
Bajo Impacto
Valores
10
5
2.5
0
10
7.5
5
2.5
0
5
0
10
0
2.5
5
7.5
10
0
2.5
5
7.5
10
0
2.5
5
7.5
10
0
2.5
5
7.5
10
10
5
2.5
100%
*
Factores: Compromiso, Estructura Organizacional, Manuales de Organización y Procedimientos,
Administración de los Recursos Humanos e Integridad y Valores Éticos.
** Objetivos del Control Interno: Eficiencia y Eficacia de las operaciones, Cumplimiento de los
Objetivos, Información financiera confiable y oportuna, Cumplimiento del Marco Legal y
Salvaguarda de Activos.
Pág. 44
II. Agrupar los riesgos por su importancia y priorizar su atención (en este último punto,
considerando la cantidad de criterios para cada riesgo).
FIGURA 5. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Ponderación
Criterios
Rangos
0.2
Evaluación de riesgos
0.1
Efectos de los cambios
recientes en la normatividad
0.15
Quejas procedentes en el año
inmediato anterior
0.1
Tiempo transcurrido desde la
última auditoría o revisión de
control
0.2
Observaciones recurrentes de
auditorías
0.1
Opinión de las áreas
0.1
Riesgo proclive a la corrupción
0.05
Cambios organizacionales y
operacionales (incluyendo el
cambio del titular)
Ninguna vez
Una vez
Positivos
Negativos
Cuatro o más
Entre 2 y 3
Una
Ninguna
Más de tres años
Dos años
Un año
Menor a un año
Si
No recurrentes pero sí hay observaciones
Probabilidad Alta
Probabilidad Media
Probabilidad Baja
Probabilidad Nula
Probabilidad Alta
Probabilidad Media
Probabilidad Baja
Probabilidad Nula
Cuatro o más
Entre dos y tres
Uno en un año
Sin cambios
Valores
1
0
0
1
1
0.5
0.3
0.0
1
0.66
0.33
0
1
0.50
1
0.66
0.33
0.00
1
0.66
0.33
0.00
1
0.66
0.33
0
1.00
III. Agrupar los riesgos por su importancia y priorizar su atención (en este último punto,
considerando la cantidad de criterios para cada riesgo)
Pág. 45
FIGURA 6. MAPA DE RIESGOS
Pág. 46
3.2.1.3 Planeación de acciones para enfrentar a los riesgos
La planificación de acciones para enfrentar a los riesgos implica establecer prioridades en la
atención de los mismos y desarrollar acciones para enfrentarlos (administrarlos).
Esas acciones pueden estar enfocadas a:
a. Asumir los riesgos
b. Controlar los riesgos
c. Transferir los riesgos
3.2.1.4 Seguimiento
Durante esta etapa se vigila el estado de los riesgos y las acciones implantadas para
administrarlos. Este seguimiento es esencial para mantener a los riesgos en un nivel
aceptable, al determinar que las acciones siguen siendo suficientes y efectivas.
Pág. 47
CAPÍTULO 4
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL CENAPI
Pág. 48
4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS (SAR)
La implementación del Sistema de Administración de Riesgos consta4 de tres etapas las
cuales están integradas como sigue:
FIGURA 7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SAR
4
El verbo utilizado en la descripción del proceso se usa en infinitivo por tratarse de una iteración
constante y debido a que el ciclo del sistema se realiza completo cada año.
Pág. 49
Cabe mencionar que mi participación en cada una de las etapas de la implementación del
Sistema de Administración de Riesgos, fue desarrollar cada una de las acciones
mencionadas en el cuadro anterior, en conjunto con cada una de las áreas del CENAPI, de
tal manera que toda la información quedara concentrada en una sola área y ésta fuera la
encargada de planear, administrar, controlar y dar seguimiento a cada riesgo identificado,
su tratamiento, seguimiento y control. De esta forma, fui la persona encargada de
conjuntar la información completa del CENAPI, alimentando el Sistema de Administración
de Riegos en los años 2009 y 2010, a través de la herramienta informática, manteniendo el
estatus de cada riesgo y
plan de acción en constante monitoreo, lo cual generó la
actualización constante del sistema, así como la realización en tiempo y forma de cada una
de las estrategias y planes de acción para el tratamiento de los riesgos identificados para
cada ejercicio.
El tiempo de implementación para el primer ejercicio (2009) fue de aproximadamente seis
meses (de julio a diciembre de 2008) debido a que era el primer modelo desarrollado en el
CENAPI y que debía ser monitoreado muy de cerca por las áreas Centrales de la PGR
encargadas del Proyecto (Órgano Interno de Control y Coordinación de Planeación,
Desarrollo e Innovación Institucional) para alinear dicho modelo a las características
generales de implementación en cada unidad administrativa de la Procuraduría.
Para el segundo ejercicio (2010), la realización de la identificación de los nuevos riesgos o la
ratificación de algunos tratados en el ejercicio anterior, así como su valuación, elección de
su tratamiento y realización de los planes de acción a seguir, tomó menos tiempo (tres
meses, de octubre a diciembre de 2009), pues cada una de las áreas ya contábamos con la
experiencia del primer ejercicio, cada una dentro del ámbito de competencia.
Pág. 50
4.1.1 ETAPA 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
4.1.1.1 ANÁLISIS PRELIMINAR
En esta etapa, realizamos en el CENAPI un análisis preliminar, que consistió en:
Consultar la Misión y Visión Institucional de la Procuraduría General de la República
para alinear las propias.
Identificar los objetivos institucionales de la Procuraduría General de la República a
los cuales se contribuye.
Identificar y analizar los Objetivos específicos, iniciativas estratégicas (proyectos
especiales y líneas de acción), indicadores y Metas del CENAPI, que contribuyen al
cumplimiento de los Objetivos Institucionales correspondientes; así como las
debilidades y amenazas que pudieran impactar negativamente estos elementos y,
por lo tanto, en el Objetivo Institucional que se analiza.
Esta fase de preparación, permitió al CENAPI contar con los elementos necesarios para
proceder a la identificación y definición de los riesgos que pudieran impactar
negativamente el cumplimiento de los Objetivos Institucionales.
4.1.1.2 Definición de riesgos
Por cada Objetivo Institucional, en CENAPI se definió entre uno y tres riesgos, los más
relevantes o estratégicos, teniendo presente que, riesgo es la incertidumbre de que ocurra
un evento con probable impacto negativo. En este rubro se tuvo especial cuidado en no
confundir los riesgos con los factores de riesgos, los cuales son toda circunstancia o
situación que aumenta la posibilidad de que un riesgo se materialice.
Pág. 51
Definido el riesgo, se clasificó de acuerdo a las perspectivas del Mapa Estratégico
Institucional; es decir, en riesgo del impacto Social, de Procesos Internos, de Desarrollo de
Personal e Información, y de Recursos.
FIGURA 8. LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS
Pág. 52
4.2 ETAPA 2. EVALUACIÓN DE RIESGOS
4.2.1 CÁLCULO
Una vez identificado y clasificado el riesgo, se procedió a:
I. PASO 1. Identificar los factores genéricos de riesgo y describir de manera concreta
los
factores específicos aplicables, tanto internos como externos, los cuales
pudieran propiciar que el riesgo se materialice.
Factores genéricos de riesgo y ejemplo de factores específicos:
i) Internos
(1) Liderazgo
(a) Falta de liderazgo para impulsar proyectos
(b) Cambios de Titular
(c) Falta de involucramiento del Titular
(2) Estructura orgánica
(a) Estructura orgánica obsoleta o inoperante
(b) Plazas congeladas
(c) Vacantes
(d) Manuales de Organización y/o Procedimientos desactualizados
(3) Recursos humanos
(a) Perfiles de personal inadecuados
(b) Inadecuada selección del personal
(c) Falta de capacitación o actualización
(d) Salarios bajos o inequitativos
(e) Expedientes desactualizados
Pág. 53
(f) Distribución desigual de personal sustantivo
(g) Resistencia al cambio en las nuevas formas de operar
(h) Rotación o renuncia de personal con experiencia o altamente capacitado
(i) Competencia profesional limitada de los mandos medios y superiores
(j) Inadecuados principios y valores del personal
(4) Recursos materiales
(a) Recursos insuficientes
(b) Recepción inoportuna de recursos
(c) Distribución inadecuada
(d) Inventarios desactualizados
(5) Recursos financieros
(a) Presupuesto autorizado insuficiente
(b) Inadecuada distribución presupuestal
(c) Ministraciones inoportunas
(d) Uso inadecuado de los recursos
(e) Recortes en el presupuesto autorizado
(f) Incremento en el presupuesto programado
(g) Altos costos de operación
(6) Tecnología
(a) Software o hardware insuficiente u obsoleto
(b) Servicio de internet intermitente
(c) Distribución inadecuada de equipo
(d) Baja confiabilidad de la tecnología de información
(e) Grado insuficiente de sistematización de las operaciones
(f) Falta de acceso a nuevas tecnologías
(g) Hackeo de bases de datos
(7) Condiciones de trabajo y ambiente laboral
Pág. 54
(a) Horarios inadecuados
(b) Bajos sueldos
(c) Vacaciones insuficientes
(d) Prestaciones insuficientes
(e) Falta de estímulos y recompensas
(f) Inoperatividad del servicio de carrera
(g) Conflictos internos
(h) Trato desigual
(i) Desmotivación del personal
(j) Instalaciones inadecuadas
(k) Mobiliario y equipo de oficina insuficiente
(8) Trabajo en equipo
(a) Falta de trabajo en equipo propiciado por malas relaciones
interpersonales
(b) Protagonismos
(c) Competencia desleal
(9) Procesos
(a) Inadecuada sistematización de procesos
(b) Burocracia excesiva o falta de simplificación de los procesos
(c) Falta de alineación a los objetivos institucionales
(d) Procesos modificados, no difundidos entre todo el personal operativo
(10) Aspectos jurídicos
(a) Normatividad obsoleta
(b) Duplicidad de normas
(c) Conflicto de normas
(d) Cambios frecuentes de normatividad
(e) Falta de difusión de la normatividad interna
Pág. 55
(f) Falta de análisis de los efectos y alcances de los cambios a la
normatividad
(g) Incumplimiento de la normatividad
(11) Sistema de control interno
(a) Inadecuada calidad de los controles internos en los medios, mecanismos
o procedimientos para realizar las actividades que aseguren el
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales
(12) Supervisión
(a) Ausencia de acciones de seguimiento y evaluación para detectar
desviaciones y garantizar el adecuado cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales.
(13) Información
(a) Inadecuada sistematización de la información.
(b) Retraso en el envío de información
(c) Duplicidad de información
(d) Conflicto de la misma información obtenida en diferentes fuentes
ii) Externos
(1) Factores sociales
(a) Pérdida de fuentes de empleo
(b) Conflictos de diversos sectores de la población
(2) Incidencia delictiva
(a) Incremento de la incidencia delictiva
(b) Proliferación de nuevos carteles de la droga
(c) Incremento de nuevas organizaciones delictivas
Pág. 56
(d) Nuevos “modus operandi”
(3) Delincuencia organizada
(a) Nivel de organización
(b) Financiamiento
(c) Tecnología
(d) Mayor y mejor equipamiento de las organizaciones delictivas
(e) Posible filtración física o lógica de la delincuencia organizada en la PGR
(4) Factores políticos
(a) Procesos electorales
(b) Cambio de gobierno
(c) Remoción de titulares
(d) Cambio de políticas públicas en materia de procuración de justicia
(e) Polarización de los partidos políticos en asuntos de procuración de
justicia
(5) Factores económicos
(a) Presupuesto anual autorizado para la PGR
(b) Estructura y plantilla de personal aprobadas
(c) Inflación
(d) Recesión económica mundial
(e) Devaluación del peso
(f) Baja en las bolsas internacionales
(6) Participación ciudadana
(a) Incremento o baja en la cultura de la denuncia
(b) Prevención del delito
(c) Interacción de las sociedad civil organizada con la PGR
(7) Aspectos jurídicos
Pág. 57
(a) Normatividad obsoleta o desactualizada
(b) Retraso en la aprobación de nuevas iniciativas de ley en materia de
procuración de justicia
(c) Conflicto de leyes
(8) Coordinación y colaboración con los diferentes niveles de gobierno, los
poderes de la unión y otros actores clave, nacionales y extranjeros
(a) Inadecuada coordinación y colaboración entre autoridades de los
gobiernos estatales, municipales y la PGR, con autoridades de otros
países, así como con el Poder Legislativo y Judicial, y con otras
dependencias propias del Poder Ejecutivo Federal
(9) Corrupción e impunidad
(a) Incremento de los índices de corrupción entre el personal ministerial y
policial, federal y estatal; y personal del Poder Judicial
(10) Proveedores
(a) Largos procesos de licitación
(b) Retraso en la entrega de bienes o servicios con una calidad inferior a la
contratada
(11) Auditorías externas
(a) Observaciones
y
recomendaciones
emitidas
por
las
instancias
fiscalizadoras: SHCP, SFP, Auditoria Superior de la Federación
(b) Reporte inoportunos o inadecuados
(12) Información veraz y oportuna
(a) Difusión errónea o manipulada de información por los medios de
comunicación
Pág. 58
FIGURA 9. FACTOR ESPECÍFICO DE RIESGO
Pág. 59
II. PASO 2. Asignar un valor a cada factor específico en una escala de 1 a 5, donde 1
representa la probabilidad más baja de que el factor específico se produzca y motive
la materialización del riesgo, y 5 representa la probabilidad más alta.
Valor Probabilidad
1
Concepto
Casi
Factor específico de riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy
improbable
baja, es decir, se tiene entre 1% a 25% de seguridad de que éste se
presente.
2
Poco
Factor específico de riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja,
probable
es decir, se tiene entre 26% a 50% de seguridad que éste se
presente.
3
Moderado
Factor específico de riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es
media, es decir, se tiene entre 51% a 74% de seguridad que éste se
presente.
4
Probable
Factor específico de riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta,
es decir, se tiene entre 75% a 95% de seguridad de que éste se
presente.
5
Casi con
Factor específico de riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy
certeza
alta, es decir se tiene plena seguridad de que éste se presente.
Tiende a un 100%.
Pág. 60
FIGURA 10. VALOR DEL FACTOR ESPECÍFICO DE RIESGO
Pág. 61
III. PASO 3. Sumar los valores asignados a los diversos factores específicos de riesgo y
dividir entre el número de factores específicos identificados, a fin de determinar el
promedio numérico, cuyo resultado final corresponderá a la ubicación del riesgo en
el eje de probabilidad de ocurrencia (Las operaciones aritméticas de cada riesgo, se
realizan automáticamente en la herramienta informática).
IV. PASO 4. Evaluada la probabilidad de ocurrencia se procede a evaluar el grado de
impacto, para lo cual se deberá identificar los ámbitos genéricos en que puede
impactar el riesgo en caso de materializarse, tanto en lo interno como en lo externo,
y describir de forma concreta los impactos específicos correspondientes.
A continuación se enlistan una serie de ámbitos genéricos de impacto y ejemplos de
ámbitos específicos de impacto:
i) Internos
(1) Cultura organizacional: fortalecimiento del trabajo individual de cada área en
perjuicio del trabajo en equipo; disminución y merma en la cantidad y
calidad de los productos generados por la institución; inobservancia de las
garantías individuales, la igualdad de género y el respeto a los derechos
humanos.
(2) Servidores públicos: rezago en el desarrollo de las capacidades y
competencias del personal; desmotivación a la proactividad de los servidores
públicos; detrimento en la calidad de vida del personal.
(3) Ambiente
laboral:
desmotivación
del
personal
ante
la
falta
de
involucramiento y liderazgo de los mandos superiores en los proyectos y
procesos institucionales.
Pág. 62
(4) Sistema de control interinstitucional: deficiencias o pérdida del control
interinstitucional.
(5) Eficacia y eficiencia institucional: Incumplimiento de objetivos y metas
institucionales; altos costos de operación (relación costo-beneficio);
resultados de bajo impacto ante la falta de trabajo en equipo.
ii) Externos
(1) Percepción ciudadana: mala imagen institucional y/o del C. Procurador;
pérdida de la credibilidad y confianza de la ciudadanía en las instituciones de
procuración de justicia.
(2) Incidencia delictiva e impunidad: incremento de la incidencia delictiva;
fortalecimiento de las organizaciones criminales.
(3) Derechos humanos, igualdad de género y garantías individuales: Incremento
en las recomendaciones emitidas por la CNDH y organismos estatales
competentes por violación a los derechos humanos, la igualdad de género y
las garantías individuales en la actuación de los servidores públicos de la
PGR.
(4) Interacción con otros actores claves nacionales e internacionales: pérdida de
liderazgo de la PGR entre las PGJ en la investigación y persecución de los
delitos; mala imagen institucional; mala imagen entre la comunidad
internacional por una inadecuada comunicación, coordinación y colaboración
multilateral.
(5) Involucramiento social: desinterés de las sociedad civil organizada en
participar en acciones de prevención del delito; desinterés en la cultura de
denuncia.
Pág. 63
V. PASO 5. Una vez que se han determinado los ámbitos genéricos de impacto y
descritos los ámbitos específicos, se procede a asignar un valor a cada impacto
específico en una escala de 1 a 5, donde 1 representa el impacto más bajo en la
Institución en caso de materializarse el riesgo y 5 representa el impacto más alto.
VALOR
IMPACTO
CONCEPTO
1
INSIGNIFICANTE Impacto específico que, en caso de que el riesgo se materialice,
puede tener un pequeño o nulo efecto en la Institución.
2
MENOR
Impacto específico que, en caso de que el riesgo se materialice,
causa daño el patrimonio o imagen, que se puede corregir en el
corto tiempo y que no afecta el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
3
MODERADO
causa una pérdida importante en el patrimonio o un deterioro
significativamente de la imagen. Además, se requeriría una
cantidad de tiempo importante de la alta dirección en investigar
y corregir los daños.
4
MAYOR
daña significativamente el patrimonio, imagen o logro de los
objetivos sociales. Además, se requeriría una cantidad
importante de tiempo de la alta dirección en investigar y
corregir los daños.
5
CATASTRÓFICO Impacto específico que, en caso de que el riesgo se materialice,
influye directamente en el cumplimiento de la misión, pérdida
patrimonial o deterioro de la imagen, dejando además sin
funcionar totalmente o por un periodo importante de tiempo,
los programas o servicios que entrega la institución.
Pág. 64
FIGURA 11. IMPACTO ESPECÍFICO DEL RIESGO
Pág. 65
VI. PASO 6. Sumar los valores asignados a los diversos impactos específicos y dividir
entre el número de impactos específicos identificados, a fin de determinar el
promedio numérico, cuyo resultado final corresponderá a la ubicación del riesgo en
el eje de grado de impacto, las operaciones aritméticas de cada riesgo, se realizan
de forma automática en la aplicación informática.
4.2.1 PRIORIZACIÓN
VII. PASO 7. Una vez determinados y evaluados los factores de riesgo y los ámbitos de
impacto, se procederá a la priorización, en donde se genera el mapa de riesgos (de
manera automática al evaluar cada riesgo, en la herramienta informática) e
identifica la prioridad de atención conforme a los cuadrantes del propio mapa,
según se muestra en la siguiente tabla:
ATENCIÓN
CONCEPTO
Atención
Son riesgos relevantes y de alta prioridad. Pueden afectar el cumplimiento
inmediata
de los objetivos y metas institucionales. Deben ser eliminados o reducidos.
Atención
periódica
De
seguimiento
Controlados
Son riesgos significativos pero de menor impacto que los de atención
inmediata. Para asegurar que su probabilidad de ocurrencia sea baja, hay
que revisar los controles internos con cierta regularidad.
Son riesgos menos significativos pero tienen un alto grado de impacto. Se
deben revisar por lo menos dos veces al año los controles internos para
comprobar que se están administrando correctamente.
Son riesgos poco probables y de bajo impacto. El seguimiento y los
controles internos son mínimos.
Pág. 66
FIGURA 12. MAPA DE RIESGOS
Pág. 67
4.3 ETAPA 3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
4.3.1 FORMULACIÓN
I.
PASO 1. Una vez identificada la prioridad de atención del riesgo, se debe elegir una
estrategia para administrarlo, es decir:
ESTRATEGIA
CONCEPTO
Evitar el
Implica eliminar todos los factores específicos de riesgo para prevenir y
riesgo
Reducir el
riesgo
finalmente evitar que el riesgo se materialice.
Implica eliminar el mayor número de factores específicos de riesgo para
disminuir la probabilidad de que el riesgo se materialice e implementar
acciones para minimizar el impacto en caso de que el riesgo ocurra.
Implica aceptar el riesgo, cuando se concluye que no es posible reducirlo,
Asumir el
riesgo
por lo que debe establecerse un plan de acción para su manejo. Esta
estrategia se recomienda sólo para los riesgos de bajo impacto y baja
probabilidad de ocurrencia (Controlados), nunca para los de alto impacto y
alta probabilidad de ocurrencia (Atención inmediata).
Implica segmentar el riesgo, canalizar la parte correspondiente al área de
Compartir el
competencia y asumir la propia, e implementar las acciones tendientes a
riesgo
minimizar la probabilidad de ocurrencia y el impacto en caso de que el
riego se materialice.
Implica responsabilizar a un tercero del manejo del riesgo, por tratarse de
Trasferir el
riesgo
la instancia especializada y con experiencia relacionada con la naturaleza
del riesgo; e implica implementar acciones de seguimiento para asegurar
que el riesgo está siendo adecuadamente manejado por el tercero. (V.gr.: el
seguro de automóviles para el parque vehicular de la institución).
Pág. 68
FIGURA 13. ESTRATEGIAS PARA EL TRATAMIENTO DEL RIESGO
Pág. 69
II.
PASO 2. Determinada la estrategia para administrar el riesgo se procede a analizar
las fortalezas y oportunidades a fin de considerarlas al momento de elaborar el plan
de acción, a través del cual se administrará el riesgo.
III.
PASO 3. Se elabora un plan de acción congruente con la estrategia elegida para
administrar el riesgo (evitar, reducir, asumir, compartir o transferir el riesgo) a fin de
minimizar su impacto en caso de que se materialice.
FIGURA 14. PLANES DE ACCIÓN PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS
ESTRATEGIAS
Pág. 70
Cabe señalar que entre las acciones que se prevén para administrar el riesgo, se
deben considerar tanto acciones para minimizar la probabilidad de ocurrencia como
para minimizar el impacto en caso de que finalmente el riesgo se materialice.
4.3.2 IMPLANTACIÓN
IV.
PASO 4. Se realizan las gestiones necesarias ante las instancias correspondientes
para ejecutar las acciones comprometidas. Es decir, que una vez que se han
identificado los riesgos latentes en el CENAPI, y habiendo hecho la valuación y
evaluación de los mismos (identificación de vulnerabilidades, amenazas,
probabilidad de ocurrencia y valores de posibles impactos); se identifican los
recursos con los que se cuenta (identificación de fortalezas y oportunidades) para
poner en marcha los planes para el tratamiento de los riesgos. Aquí también, jugó
un papel neurálgico la coordinación con cada una de las áreas del Centro, de modo
que, los planes de acción pudieran implementarse según la forma y tiempos
acordados, de manera tal, que los resultados de dicha implementación se vieran no
solo reflejados en el mapa de riesgos, sino también en la disminución de la
probabilidad de ocurrencia y/o valores de los impactos si estos riesgos se
materializaran.
En efecto, en cada plan de acción implementado, cada área tuvo un tramo de
responsabilidad bastante bien acotado por las funciones encomendadas y
desempeñadas, por lo que el área(s) en cuestión que presenta el riesgo tratado,
implemente funcionalmente el plan de acción y el área (en la cual yo me
encontraba) encargada de la planeación y seguimiento verifique la acción
implementada y recabe los documentos comprobatorios necesarios para la
evidencia en el sistema.
Pág. 71
4.3.3 SEGUIMIENTO
V.
PASO 5. Se establecen los mecanismos de seguimiento y autocontrol que permitan
asegurar que las acciones comprometidas se están cumpliendo en tiempo y forma;
para administrar y controlar el riesgo. En este, paso como se mencionó en los
párrafos anteriores, se da pie a la verificación y seguimiento de la implementación
de las acciones para el tratamiento de cada uno de los riesgos por parte del área
encargada de la recopilación de toda la información del sistema, contribuyendo no
sólo la herramienta informática se mantuviera actualizada y representará realmente
el estatus en el que se encontraba el Sistema de Administración de Riesgos, sino
también asegurarse de que las acciones se implementarán de acuerdo a los planes
realizados y, que además estén realmente contribuyendo al tratamiento de los
riesgos identificados.
Pág. 72
FIGURA 15. SEGUIMIENTO DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS
Pág. 73
CAPÍTULO 5
RESULTADOS Y SUGERENCIAS
Pág. 74
5.1 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS DEL CENTRO NACIONAL DE PLANEACIÓN, ANÁLISIS E INFORMACIÓN PARA EL
COMBATE A LA DELINCUENCIA.
El uso del Sistema de Administración de Riesgos en el CENAPI se convirtió en una
herramienta clave para la toma de decisiones inmersa en la alta Dirección de este Centro de
Planeación, puesto que se constituyó de primera instancia, en alineación a los objetivos
institucionales y los objetivos propios del Centro.
La
información del Centro guardaba la característica de compartimentación, lo cual se
había diseñado así, en años anteriores con la finalidad de proteger la confidencialidad de la
misma. La compartimentación se refiere, a que cada área conocía solamente la parte de los
trabajos que realizaban, pero no los productos finales, que eran enriquecidos con los
trabajos de las demás áreas.
Además de la compartimentación, la resistencia al cambio se originó debido a la idea
errónea, de que éste sistema agregaba más carga de trabajo a cada una de las áreas del
CENAPI, sin mostrar verdaderos beneficios o eficacia.
Afortunadamente, en el desarrollo de la implementación, el personal del CENAPI, iniciando
por la alta Dirección hasta los analistas, se dieron cuenta que el tener identificados los
riesgos latentes en el CENAPI, y los planes y estrategias para su tratamiento, dotaba de un
amplio campo de actuación para mantener la confiabilidad, integridad y disponibilidad de
los activos de información, así como del personal, de los procesos, de la plataforma
tecnológica, entre otros recursos para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Pág. 75
FIGURA 16. RESULTADOS Y/O BENEFICIOS
Alineación con
Institucional
el
Sistema
de
Planeación
Conocimiento del entorno interno y externo
(FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
Identificación objetiva de los riesgos (mapa de
riesgos).
Marco de control y evaluación único para
conseguir una cobertura más efectiva y eficiente
del tratamiento de los riesgos.
Reducción de la complejidad y la carga de la
gestión (definición de responsables y tiempos).
Proporciona a la Alta Dirección información
valiosa y fácil de entender para la toma de
decisiones.
Coadyuva al cumplimiento con la normatividad
vigente.
Proporciona Información histórica que permite
evaluar el crecimiento y desarrollo de la
Institución.
Pág. 76
5.1.1 ALINEACIÓN CON EL SISTEMA DE PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
Esta alineación contempla todas y cada una de las áreas de la Procuraduría General
de la República y es monitoreado por la Alta Dirección de la misma institución. La
alineación permite que el CENAPI adquiera de manera visible el reconocimiento a la
contribución del cumplimiento de las metas y objetivos institucionales en los que
participa de manera intra e interinstitucional.
5.1.2 CONOCIMIENTO DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO (FODA: FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS).
Tal vez para las empresas privadas sea más común cada uno de los términos
anteriores, aunque de algunos años atrás a la fecha, las empresas públicas han
tomado parte en la implementación de las nuevas formas de administración, dónde
incluye no suponer que por ser gobierno no se depende del entorno. Ahora bien, se
incluye en la Planeación Estratégica de cada entidad pública, el análisis FODA, que
permite prever los riesgos a los cuales se enfrenta y/o enfrentará la institución y
cuáles son los recursos externos y/o internos para solventarlos. De esta misma
manera, para CENAPI ha sido de gran utilidad incorporar este análisis al Sistema de
Administración de Riesgos, conociendo de forma clara y precisa cada uno de los
riesgos y los recursos con los que cuenta para hacerles frente.
5.1.3 IDENTIFICACIÓN OBJETIVA DE LOS RIESGOS (MAPA DE RIESGOS).
El Sistema de Administración de Riesgos permite que toda la información se reúna
en esquemas de diferentes niveles de información para la visualización y control de
cada uno de los factores que intervienen en el mismo y que incidirán en el
tratamiento de los riesgos, uno de estos esquemas que muestra la información por
grado de prioridad y que permite incluso la toma de decisiones es el Mapa de
Pág. 77
Riesgos, por lo cual se considera uno de los beneficios más objetivos de la
implementación de este Sistema.
5.1.4 MARCO DE CONTROL Y EVALUACIÓN ÚNICO PARA CONSEGUIR UNA COBERTURA
MÁS EFECTIVA Y EFICIENTE DEL TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS.
Con el Sistema de Administración de Riesgos en el CENAPI, las amenazas y
vulnerabilidades pueden ser gestionadas mediante una combinación de prevención
y de los controles de detección, tácticas de anulación y aceptación, o por
trasferencia a otro. Este es uno de los beneficios de mayor importancia aportado
por el SAR, ya que en la implementación de los controles correspondientes o
tratamiento adecuado del riesgo, descansa la parte neurálgica del Sistema.
5.1.5 REDUCCIÓN DE LA COMPLEJIDAD Y LA CARGA DE LA GESTIÓN (DEFINICIÓN DE
RESPONSABLES Y TIEMPOS).
Al señalar en el Sistema de Administración de Riesgos en la fase de Planes de acción
los responsables de dichos planes, se clarifica el grado de responsabilidad y
participación de cada área, por lo cual el cumplimiento de estas acciones se tomará
como prioridad para el área de competencia. Esto contribuye de manera importante
a la implementación efectiva del Sistema, pero además proporciona una visión
sistémica del CENAPI, lo cual provee cultura de trabajo en equipo y conocimiento
del mismo Centro de manera más objetiva.
Pág. 78
5.1.6 PROPORCIONA A LA ALTA DIRECCIÓN INFORMACIÓN VALIOSA Y FÁCIL DE
ENTENDER PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Como ya se había mencionado, la forma de presentar la información respectiva de
cada riesgo identificado es muy gráfica, lo cual permite hacer presentaciones
ejecutivas para la Alta Dirección y facilitar la compresión de todo el cúmulo de
información para la acertada toma de decisiones, con base a los riegos identificados
y a su plan de tratamiento.
5.1.7 COADYUVA AL CUMPLIMIENTO CON LA NORMATIVIDAD VIGENTE.
Cada entidad pública o privada desde su constitución mantiene dentro de sus
funciones cumplir con la normatividad que corresponde a sus atribuciones, de las
cuales su cumplimiento depende de órganos de evaluación y regulación de las
mismas. El CENAPI al ser un órgano desconcentrado de la PGR debe cumplir con la
Constitución, Ley Orgánica de la PGR, el Reglamento de la Ley Orgánica de la PGR,
Acuerdos y Leyes diversas, por ejemplo: la Ley del IFAI, entre otros. Dentro de los
órganos de regulación que auditan las funciones y trabajos desarrollados por el
CENAPI se encuentran el Órgano Interno de Control, la Auditoría Superior de la
Federación, el Instituto Federal de Acceso a la Información, etc.
El Sistema de Administración de Riesgos junto con el Sistema de Planeación
Institucional forma parte de las directrices estipuladas dentro del marco normativo
aplicable al Centro.
Pág. 79
5.1.8 PROPORCIONA INFORMACIÓN HISTÓRICA QUE PERMITE EVALUAR EL CRECIMIENTO
Y DESARROLLO DE LA INSTITUCIÓN.
No sólo la información almacenada en el Sistema de Administración de Riesgos, sino
también aquélla incluida en el Sistema de Planeación Institucional. En materia de
tratamiento de riesgos, toda la información de cada uno de los ejercicios de
identificación de riesgos, desarrollo de los planes de tratamiento de los mismos y su
evaluación y seguimiento, se encuentra en el SAR.
5.2 SUGERENCIAS PARA LA MEJORA DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL
CENAPI
Al trabajar en la implementación del Sistema de Administración de Riesgos de los años 2009
y 2010 dentro del Centro Nacional de Planeación, Análisis e Información para el Combate a
la Delincuencia, pude observar diversas áreas de oportunidad para la mejora del Sistema
dentro del CENAPI, resultado del trabajo e interacción con el mismo Sistema, visto como
una herramienta de apoyo, y con el desarrollo de los controles implementados en los
planes de acción dentro de cada una de las áreas de competencia.
Por lo anterior, a continuación se anexa una lista con las áreas de oportunidad más
relevantes identificadas:
5.2.1 TRATAMIENTO DEL RIESGO Y RIESGO RESIDUAL.
Dentro del tratamiento de los riesgos, como ya vimos en el presente trabajo existen
diferentes opciones como son: la reducción del riesgo, la aceptación consciente y
objetiva del riesgo, la transferencia del mismo y la de evitar el riesgo. Para la toma
Pág. 80
de decisiones de cada una de estas opciones se sugiere reforzar dichas decisiones
tomando en cuenta lo siguiente:
5.2.1.1 Reducción del riesgo:
 Para todos aquellos riesgos donde se ha elegido la opción de reducirlo, se
deberán implementar los controles apropiados para aminorarlos.
 Los controles pueden reducir los riesgos en diferentes formas:
o Reducir la probabilidad de que la vulnerabilidad sea explotada;
o Reducir el impacto probable si el riesgo ocurre al detectar los eventos
indeseados, reaccionando, y recuperándose de ellos.
 Cuando se seleccionen los controles para su implementación, un número de
factores deben ser considerados:
o La facilidad de uso del control;
o La confiabilidad y repetibilidad del control;
o La fortaleza relativa de los controles; y
o Los tipos de funciones realizadas (prevención, disuasión, detección,
recuperación, corrección, monitoreo y concienciación).
5.2.1.2 Aceptación consciente y objetiva del riesgo
 Es posible que para algunos riesgos no se puedan identificar controles o para
los cuales el costo de implementación del mismo sobrepase la pérdida
potencial en el caso de que el riesgo acurra.
Pág. 81
 La organización, deberá documentar esta decisión, demostrando que la alta
dirección es consciente y acepta el riesgo.
 Es importante obtener diferentes puntos de vista antes de aceptar el riesgo
(incluso de personas fuera del Centro).
 Cuando un riesgo sea aceptado, se deberá evaluar el peor escenario y deberá
ser consultado por todos los posibles afectados para obtener su aprobación.
 Cuando un riesgo es inaceptable, pero los controles son demasiados
costosos, se puede decidir transferir el riesgo.
5.2.1.3 Transferencia del riesgo
 Transferir el riesgo será una opción cuando sea difícil para la institución el
reducir o controlar el riesgo a un nivel aceptable o cuando es más económico
el transferirlo a un tercero.
 Un mecanismo para transferir el riesgo, son los seguros; sin embargo, aún
existe un elemento de riesgo residual porque habrá condiciones y
exclusiones que serán aplicadas dependiendo del tipo de evento.
 Evaluar si es transferible acorde a la normatividad que rige a la Institución, en
atención a la observancia del tratamiento confidencial de la información.
 Otra posibilidad es el uso de terceros en outsourcing que estén
adecuadamente preparados para manejar activos o procesos críticos del
Centro.
o En este caso, se deberá tener cuidado de que todos los
requerimientos de seguridad, objetivos de control y controles
estén considerados en el contrato.
o Es recomendable especificar en los niveles de servicio, las
actividades de seguridad a realizar y las métricas de rendimiento
asociadas.
Pág. 82
 Se debe tomar en cuenta que el riesgo residual está presente y que el
responsable último de la seguridad de la información e instalaciones de
procesamiento de la información permanecen en el CENAPI.
 El considerar un modelo de outsourcing introducirá nuevos riesgos que
deberán ser evaluados y gestionados por el Centro.
5.2.1.4 Evitar el riesgo
 Evitar el riesgo describe cualquier acción donde las actividades del Centro o
la forma como se conducen las funciones del CENAPI son modificados para
evitar que ocurra el riesgo.
 Evitar el riesgo se puede alcanzar mediante:
o No conducir ciertas actividades del Centro;
o Mover activos fuera de un área de riesgo; o
o Decidir no procesar información particularmente sensible.
Después de tomada la decisión de cuál será la forma de tratamiento del riesgo, se debe
tomar en cuenta que siempre quedará un riesgo residual, que habrá que tomar en cuenta
en la evaluación de la efectividad de los controles, como ya se mencionó en los casos
anteriores.
5.2.1.5 Riesgo residual
El riesgo residual es aquél que permanece aún después de implementados los mecanismos
para el tratamiento de los riesgos. En el CENAPI, no se toma en cuenta la premisa anterior,
por lo que se recomienda evaluar cada riesgo después de implementadas las opciones de
tratamiento y así, analizar el riesgo residual observando las siguientes sugerencias:
 Se debe evaluar qué tanto ayudan a reducir el riesgo las decisiones de
tratamiento del riesgo y que tanto riesgo residual permanece.
Pág. 83
 El riesgo residual puede ser difícil de evaluar, pero al menos debe hacerse un
estimado para asegurar que se alcanza la protección adecuada.
 Si el riesgo residual es inaceptable, la Alta Dirección deberá tomar una
decisión de cómo resolver esta situación.
o Una opción es identificar diferentes opciones de tratamiento de
riesgos, más controles, acuerdos con aseguradoras, etc., para
reducir finalmente el riesgo a un nivel aceptable.
 Aunque generalmente es una buena práctica no tolerar riesgos inaceptables,
no siempre es posible o costeable reducir el riesgo y puede ser necesario
aceptarlo de manera consciente y objetiva.
5.2.2 ENLACE ENCARGADO EN CADA ÁREA
En la implementación del Sistema de Administración de Riesgos en el CENAPI uno de
los obstáculos para el seguimiento del mismo, fue que solo se asignan responsables
para cada uno de los planes de acción, pero no hay un enlace por área que de
seguimiento a todos los riesgos competentes. Por lo cual se recomienda que para
mejorar la gestión y cumplir de manera más eficiente, en tiempo y forma, los planes
de acción y las tareas relacionadas al seguimiento y control del Sistema, se designe a
un enlace en cada una de las áreas que conforman el CENAPI.
5.2.3 CONTINUIDAD A LOS PLANES Y PROGRAMAS PESE A LOS CAMBIOS DE
ADMINISTRACIÓN DE FUNCIONARIOS
Dentro de cada Institución, los cambios de sus Titulares, trae consigo el relevo de los
funcionarios de la Alta Dirección, lo que conlleva que los planes, proyectos y
sistemas, en la gran mayoría de los casos, pierdan continuidad. Al evaluar los
resultados del Sistema de Administración de Riesgos, se recomienda exponerlos a
Pág. 84
los nuevos integrantes de la Alta Dirección para que se de continuidad al mismo y
además potenciar sus fortalezas y oportunidades para crear una cultura de
seguridad de la información, a la vez que se fortalece los trabajos realizados en el
CENAPI en cumplimiento de las funciones encomendadas al mismo; lo anterior, por
tratarse de un sistema que contempla el tratamiento de los riesgos que lo acechan,
contemplando su seguimiento y control.
5.2.4 FOMENTAR LA CULTURA DEL ANÁLISIS DEL RIESGO.
Para cualquier sistema, proyecto y empresa o institución, el recurso más importante,
neurálgico y fundamental es el ser humano; el cual, es determinante para el éxito y
permanencia de la misma Institución; por ello es de suma importancia que se haga
partícipe del Sistema de Administración de Riesgos, a todas y cada una de las
personas que laboran en el Centro y que colaboran en el cumplimiento de los
objetivos institucionales, del valor de conocer las amenazas y vulnerabilidades a los
que se enfrenta y/o enfrentará el CENAPI, y asimismo de las oportunidades y
fortalezas con que cuenta, haciendo énfasis en el valor de su colaboración,
agregando todos los conceptos de seguridad de la información, todo lo anterior en
pláticas de concienciación al personal, información publicada en cápsulas
informativas a través del correo interno institucional y del periódico digital,
contribuyendo así a permear en toda la pirámide organizacional, desde los altos
directivos hasta los analistas, la cultura del análisis del riesgo y de la seguridad de la
información, que dicho sea de paso, ésta última es el activo más importante de este
Centro de Planeación.
Pág. 85
CONCLUSIONES
Pág. 86
En conclusión, todo lo expuesto en el presente trabajo permite obtener los siguientes
beneficios:

Visualizar en un gráfico los riesgos institucionales.
Pareciera mentira que un simple gráfico, pueda ofrecer una visión tan amplia y
acertada de dónde está la prioridad para trabajarse de un riesgo latente, de cómo
afrontarlo o si simplemente es aceptado; pero es realmente así, la visión
consolidada de los riesgos y su estatus, así como de las estrategias y controles a
seguir, abona en gran medida a la objetividad del sistema y del actuar en el
tratamiento de los riesgos.

Tomar decisiones para su administración.
Una vez que se ha estudiado cada riesgo, la probabilidad de su materialización y sus
impactos, genera para la Alta Dirección el insumo necesario para la toma de
Decisiones, primero en cuanto al riesgo en sí, y también en cuanto a la Planeación
estratégica del mismo Centro en el cumplimiento de sus funciones.

Asegurar de una manera razonable el cumplimiento de metas y objetivos.
El poder refiere siempre al conocimiento, cuanto más, si se habla de la radiografía
de la Institución en materia de riesgos, tomando en cuenta que no se trata de una
herramienta aislada sino que, cuenta con todas las bases de la planeación y sus
elementos, que permiten observar desde un análisis FODA con qué se cuenta y en
dónde se adolece, para cumplir con las funciones competentes; haciendo que los
riesgos sean conocidos y que sus impactos estén calculados y controlados.
Pág. 87
BIBLIOGRAFÍA
Pág. 88
PÁGINAS DE INTERNET
1. http://www.pgr.gob.mx
2. http://sar.pgr.gob.mx
PUBLICACIONES
1. Acuerdo PGR-02/07-05 del COCOA, publicado en el Diario Oficial de la
Federación el 7 de agosto de 2007.
OTROS
1. Ley Orgánica de la PGR
2. Reglamento de la Ley Orgánica de la PGR
Pág. 89

licenciada en administración verónica elizabeth lópez muñoz

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