Le crédit à La consommation: un paysage en pLeine

Transcription

REPORT
Le crédit à la consommation:
un paysage en pleine mutation
Septembre 2012
Le crédit à la consommation: un paysage en pleine mutation
Sommaire
Préface..........................................................................................................................3
Résumé..........................................................................................................................4
Chapitre 1: les tendances, menaces et opportunités sur le marché du crédit à
la consommation.............................................................................................................5
I. Les évolutions réglementaires en Europe.................................................................5
II. Les évolutions des attentes des consommateurs.......................................................6
III. L’évolution du marché et les impacts sur le crédit à la consommation........................7
IV. Les menaces sur le modèle économique du crédit à la consommation.....................12
V. Les opportunités du modèle économique du crédit à la consommation....................12
Chapitre 2: les évolutions du modèle économique des organismes de crédit specialisés........13
I. Les leviers stratégiques pour sortir de la crise........................................................13
II. Les actions pour optimiser les modèles économiques.............................................13
III. Les actions menées dans une logique de rupture..................................................19
IV. Une gouvernance renouvelée............................................................................22
Chapitre 3: l’accroissement de la valeur client..................................................................24
I. L’innovation et le développement de nouvelles offres pour les commerçants..............24
II. L’innovation et le développement de nouvelles offres pour les consommateurs..........26
Chapitre 4: vers une plus grande efficience opérationnelle.................................................30
I. Variabiliser et réduire les coûts en middle et en back office.....................................30
II. Piloter la performance du recouvrement pour maîtriser le coût du risque crédit.........33
III. Urbaniser le Système d’Information et réduire son coût de gestion ........................36
A propos de nous.........................................................................................................40
Remerciements..............................................................................................................42
Ce que les membres du Think Tank ont dit........................................................................43
2
Préface
Sopra Group et l’Efma sont fiers de vous présenter leur analyse intitulée.
“Le crédit à la consommation : un paysage en pleine mutation”. qui constitue le
point final du Think Tank sur le crédit à la consommation “Consumer Finance”
mené en mai 2012 par Sopra Group en collaboration avec l’Efma. Cette analyse
a pour objectif d’étudier les évolutions des modèles économiques du crédit à
la consommation, fortement impactés par la crise et l’évolution récente de la
réglementation, et les réponses mises en place par les organismes de crédit
spécialisés pour continuer à développer l’activité tout en restaurant les niveaux de
rentabilité existants jusqu’en 2007.
Les contributions des participants au Think Tank sur le Crédit à la Consommation
de mai 2012 ont été intégrées aux analyses de Sopra Group.
Les thèmes traités dans cette étude sont :
• Les impacts sur le crédit à la consommation des évolutions de la
réglementation et des comportements des consommateurs.
• Les menaces et les opportunités sur le marché du crédit à la consommation.
• Les leviers stratégiques et opérationnels permettant d’optimiser ou de réinventer
le modèle économique dans le cadre d’une gouvernance renouvelée.
• Les actions pour augmenter la valeur client.
• Les actions permettant d’accroître l’efficience opérationnelle.
Ce dernier thème a été approfondi par Sopra Group durant la conférence
Efma de Bruxelles en juin 2012 lors de son intervention intitulée: “Améliorer
l’efficience opérationnelle - les prochains défis auxquels devront faire face les
systèmes d’information de crédit à la consommation en Europe”.
Jean-Yves Bruna
Directeur délégué en charge du
développement stratégique
Sopra Banking Software
Patrick Démarès
Secrétaire Général
Efma
3
Résumé
Le crédit à la consommation a reculé de 3% en Europe en 2010 et en 2011. Cette moyenne cache
de fortes disparités entre la plupart des pays d’Europe de l’Est avec des ménages encore peu
endettés et les autres pays plus matures. Cette évolution s’est traduite par la disparition d’acteurs
locaux, le retrait de marques internationales de certains pays et l’émergence de nouveaux acteurs
provenant des métiers des Telecom ou du monde de l’Internet, certains développant une nouvelle
approche du crédit, l’intermédiation directe entre particuliers (emprunteurs ou investisseurs).
Pour faire face à la remise en cause de leur modèle économique et contrer les nouveaux entrants, les
organismes de crédit spécialisés ont cessé leur course à la taille et recentrent leurs activités sur les
marchés dans lesquels ils détiennent des positions stratégiques et significatives. Deux logiques sont à
l’œuvre, l’optimisation du modèle et la rupture avec le modèle existant, déclinées selon la situation
propre à chaque établissement.
Le Think Tank de mai 2012 a permis à Sopra Group de dégager trois leviers utilisés par les
organismes de crédit spécialisés pour optimiser le modèle:
1. La création de valeur avec l’acquisition de nouvelles clientèles et l’exploration de nouveaux processus de fidélisation.
2. L’efficience opérationnelle avec la rationalisation des activités par pays, la recherche de
synergies renforcées avec la banque de détail quand la maison mère est une banque, et la
réduction des coûts des systèmes d’information et des coûts opérationnels.
3. La maîtrise des risques avec le développement de processus de prévention des défauts et un recouvrement plus efficace et mieux segmenté.
Face à l’ampleur de la dégradation de certains marchés, il y a lieu de rompre avec le modèle traditionnel. La mise en œuvre de ces stratégies de rupture s’effectue selon quatre modalités:
1. La diversification de l’offre vers un modèle de bancassurance permettant d’accroitre le taux
d’équipement des clients.
2. Le retrait de certains marchés/pays dont le potentiel ou la position de place sont jugés insuffisants.
3. Le recentrage sur le métier de distributeur de crédit en externalisant les back offices et SI ou bien
la construction d’usines de services de crédits pour compte de tiers.
4. Le positionnement sur des marchés de niche tels que le crédit communautaire.
Enfin, quelle que soit la logique de transformation adoptée, les critères de création de valeur
durable pour la profession (outre les fondamentaux en matière de gestion des risques et d’efficience
opérationnelle) devront intégrer les actions suivantes:
• Construire une proposition de valeur mieux adaptée à un client devenu mobile et étendue aux
média sociaux.
• Tirer pleinement parti du canal Internet, tant pour la gestion des partenaires que pour celle des consommateurs.
• Continuer à investir dans l’innovation : par exemple la dématérialisation sur le lieu de vente
réduit considérablement le temps d’instruction et d’acceptation.
• Intégrer l’attente de responsabilité sociale du consommateur et du régulateur, avec un devoir de
conseil tant au niveau de l’octroi qu’au niveau du service du client.
4
Chapitre 1: les tendances, menaces et opportunités
sur le marché du crédit à la consommation
I. Les évolutions réglementaires en Europe
1. Une protection renforcée des emprunteurs
Depuis 2008, l’environnement réglementaire européen évolue fortement dans le sens d’une
protection accrue aux emprunteurs.
Les initiatives réglementaires prises par la Commission Européenne ont abouti aux Directives sur le
Crédit à la Consommation, adoptées le 23 avril 2008. Celles-ci ont permis de…
• réguler la publicité sur le crédit en fournissant des explications adéquates aux consommateurs;
• renforcer l’information fournie par les organismes de crédit spécialisés aux consommateurs en
proposant un Standard Européen d’Information sur le Crédit à la Consommation et un exemple
représentatif d’information précontractuelle à fournir aux clients;
• obliger les établissements à évaluer la solvabilité des emprunteurs par une base de données
avant validation de l’offre et à faire le lien entre le contrat de vente et le contrat de prêt;
• expliquer aux clients les raisons du refus d’un prêt;
• communiquer sur le taux d’intérêt, les frais, les règles de calcul et sur tous changements tout au
long du cycle de vie du contrat;
• renforcer la protection des consommateurs en améliorant leurs droits (droit de se retirer d’un contrat
de crédit, droit de procéder à des remboursements anticipés, etc.) et en formalisant clairement la
responsabilité de chacune des parties prenantes;
• être transparent sur les intermédiaires (charges, responsabilités, etc.).
La transposition et l’implémentation de ces directives dans chacun des pays d’Europe via un
ensemble de lois nationales sont désormais achevées dans le respect des spécificités des pays. Au
Royaume-Uni, en France, en Turquie et en Italie, la transposition des directives européennes vise tout
particulièrement l’offre de crédit renouvelable.
L’encadrement de l’octroi de crédit avec l’évaluation de la solvabilité de l’emprunteur a été
globalement renforcé par la directive européenne aboutissant même à des réglementations visant
les règles d’octroi (par exemple Réglementation T en Pologne). En France, la Loi Lagarde a prévu
le principe de constitution et de consultation par les offreurs d’un répertoire centralisé recensant les
crédits (fichier positif). Les modalités de mise en œuvre de ce répertoire ont fait l’objet d’un rapport
(commission Constans) publié en août 2011 mais sa transposition législative n’a pas été réalisée
pour l’instant.
Dans certains Etats, une loi sur les intermédiaires du crédit a permis de redéfinir et d’encadrer le
rôle de ces intermédiaires. Deux grandes mesures ont été décidées pour les intermédiaires de crédit:
l’augmentation des responsabilités du marchand concernant la formation et l’information sur le lieu
de vente afin de permettre au consommateur d’être capable de choisir le crédit correspondant à
sa situation financière personnelle ; et l’augmentation de la responsabilité des intermédiaires en
donnant la possibilité aux prêteurs de poursuivre en justice l’intermédiaire dans le cas où ce dernier
ne respecterait pas ses obligations.
Pour les organismes de crédit spécialisés, ces nombreuses évolutions réglementaires rendent plus
complexes la gestion des emprunteurs comme celle des partenaires distributeurs.
5
2. Un renchérissement du coût de la liquidité
Parallèlement en septembre 2010 a été instauré un nouveau cadre réglementaire fourni par le comité
de Bâle sur le contrôle bancaire. Bâle III fixe des exigences plus élevées aux établissements financiers
en matière de capital et de liquidité en fournissant des ratios de liquidité à respecter à court terme
(à 30 jours, Liquidity Coverage Ratio) et à long terme (à plus d’un an, Net Stable Funding Ratio).
L’implémentation de Bâle III étant prévue jusqu’en 2019, les tensions sur le coût du crédit à la
consommation devraient augmenter tandis que l’offre de crédit à la consommation devrait se réduire
durant les sept années à venir. Par ailleurs, les mesures de resserrement budgétaire destinées à
contenir le risque d’une crise de la dette souveraine dans les pays d’Europe auront également un
impact indirect sur le crédit à la consommation.
En vue de préserver leur rentabilité, les banques de certains pays d’Europe font un arbitrage entre
leurs lignes métiers les plus consommatrices de liquidité. Les organismes de crédit spécialisés font
eux-mêmes un arbitrage entre leurs lignes produits et ciblent la clientèle la moins risquée (flight to
quality) renforçant l’éventualité d’une contraction ultérieure des bilans.
II. Les évolutions des attentes des consommateurs
Bien avant 2008, des associations de consommateurs avaient dénoncé les dangers du crédit
renouvelable dans plusieurs pays d’Europe. En particulier les consommateurs avaient le sentiment…
• d’être mal conseillés dans leurs projets et « contraints » de s’orienter vers des crédits renouvelables
le plus souvent adossés à une carte de crédit, systématiquement proposés par les organismes de
crédit spécialisés et sur les lieux de ventes;
• d’être mal informés sur les caractéristiques du prêt (coût total, taux d’intérêt etc.).
L’après crise devrait se caractériser par une consommation plus prudente et plus équilibrée du crédit
selon une étude FICO/Efma effectuée en mai 2011.
• Les clients se disent moins enclins à emprunter et plus intéressés à constituer une épargne.
• Les consommateurs sont plus prudents et souhaitent réduire leur consommation de crédit bien
qu’ils soient sensibles aux efforts des organismes de crédit spécialisés pour redynamiser l’offre.
• La gestion des crédits est mieux maîtrisée par les consommateurs : les consommateurs établissent
désormais une hiérarchie dans leurs paiements et payent les dettes contractées par cartes de
crédit au même titre que les autres obligations, prêts hypothécaires immobiliers compris.
• Les attentes sociétales de responsabilité et de transparence sont plus élevées tant pour les
prêteurs que pour les emprunteurs.
En conclusion, même si les évolutions réglementaires visaient à responsabiliser l’offre et la demande
dans un marché élargi (« moins d’excès, plus d’accès »), la perception globalement négative des
consommateurs vis-à-vis du crédit demeure avec notamment une baisse sensible de l’intérêt vis-à-vis
du crédit renouvelable.
6
III. L’évolution du marché et les impacts sur le crédit à la consommation
1. Une baisse des encours de crédit à la consommation
La conjoncture économique morose, les restrictions en matière d’octroi de crédit, les exigences
réglementaires accrues et la rareté de la liquidité contribuent à la baisse des encours de crédit à la
consommation dans l’ensemble des pays européens.
Taux de croissance des encours de crédit à la consommation entre 2009 et 2011
Europe Du Nord
56% des encours de l’UE
Europe Du Sud
Europe De l’Est
2010
2011
-5
Source: ASF 2011
Pour la deuxième année consécutive, le marché européen du crédit à la consommation s’est replié en
2011. Le panorama annuel du Crédit à la consommation de Sofinco publié en mars 2012 montre en
effet que les encours de crédit à la consommation ont diminué de 2,9% en Europe entre fin 2010 et
fin 2011. Toutes les régions européennes sont touchées : l’Europe du Sud recule de 4,9% ; l’Europe
de l’Est de 3,2% et l’Europe du Nord de 1,5%. Quelques pays sont même touchés par une plus forte
diminution des encours comme l’Espagne à -14% ou l’Irlande à -12%. Globalement, 20 pays sur 27
sont concernés par la baisse des encours et donc par une très forte contraction de la production.
2. Une situation contrastée sur le marché du crédit à la consommation
a. Des disparités géographiques de détention des encours
L’Union européenne représente près du quart du marché mondial du crédit à la consommation. Son
encours global s’élève à 1 071 milliards d’euros en 2011 mais sa répartition est inégale selon les
zones. La concentration des encours est forte en Europe du Nord et en Europe du Sud puisque ces
deux zones regroupent respectivement 56% et 37% des encours totaux alors qu’elles comptent 41%
et 39% de la population de l’Union Européenne. Tandis qu’elle est relativement faible en Europe de
l’Est puisque cette zone regroupe 7% des encours totaux alors qu’elle compte 20% de la population
de l’Union Européenne. Cinq pays se démarquent en Europe du Nord et en Europe du Sud : 7
le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France l’Italie et l’Espagne puisqu’ils totalisent 75% des encours
totaux et représentent 63% de la population de l’Union Européenne.
b. Un potentiel du crédit à la consommation supérieur dans les pays d’Europe de l’Est
Malgré d’importantes disparités géographiques de l’encours du crédit à la consommation, trois
indicateurs laissent entrevoir un potentiel du crédit à la consommation supérieur dans les pays
d’Europe de l’Est:
• Le taux de croissance des encours des ménages entre 2009 et 2011 (cf. graphique 2) qui atteint
près de 30% dans les pays d’Europe de l’Est comme en Turquie tandis qu’il est très faible (autour
de 0%) dans les pays d’Europe du Nord et d’Europe du Sud.
• La part des crédits à la consommation dans l’endettement total des ménages qui demeure très
faible dans les pays d’Europe de l’Est alors qu’elle est de 16% dans l’Union Européenne.
• Le ratio « crédit sur consommation » qui correspond aux encours de crédit à la consommation
rapportés à la consommation totale des ménages d’un pays (cf. graphique 3) qui est bien inférieur
dans les pays d’Europe de l’Est à la moyenne européenne qui s’élevait à 14,6% en 2011.
Le crédit à la consommation bénéficie donc d’un potentiel de développement important dans les
pays d’Europe de l’Est comparativement aux pays d’Europe du Nord et d’Europe du Sud où les
marchés sont matures.
Augmentation de la dette des ménages
90
TCAM 2002-09
TCAM 2009-11
(Tx Croissance Annual Moyen)
60
30
0
Source: IHS Global Insight, basé sur des informations provenant de banques centrales européennes
8
Allemagne
Pays-Bas
Portugal
Belgique
GB
Italie
France
Danemark
Autriche
Irlande
Espagne
Slovénie
Grèce
Slovaquie
Pologne
Rép. Tchèque
Hongrie
Bulgarie
Turquie
Russie
Roumanie
Ukraine
-30
Ratio dette des ménages sur Produit Intérieur Brut en 2011
par type de crédit
160
Prêts Hypothécaires
Prêts à la Consommation
Autres Prêts
120
80
40
Espagne
Slovénie
Slovaquie
Portugal
Pays-Bas
Italie
Irlande
Grèce
Allemagne
France
Belgique
Autriche
Danemark
GB
Turquie
Bulgarie
Ukraine
Russie
Hongrie
Rép. Tchèque
Pologne
Roumanie
0
Source: IHS Global Insight, basé sur des informations provenant de banques centrales européennes
3. Des disparités par type de produit entre les pays européens
a. La stagnation des encours et la baisse de la production de crédit renouvelable dans
certaines géographies
Le développement du crédit renouvelable, qui jusqu’alors était largement prisé par les organismes de
crédit spécialisés en raison de sa rentabilité élevée et de son pouvoir de fidélisation de la clientèle,
est un modèle progressivement remis en cause dans l’ensemble des pays européens. En effet, le crédit
renouvelable a subi une forte baisse de sa production entre 2008 et 2011 et une progressive stabilisation
de ses encours dans les pays des groupes 2 et 3 (cf. graphiques 4) notamment en France et en Italie.
9
Evolution des encours de crédit renouvelable entre 2008 et 2011
par groupe de pays 200
Groupe 1
Groupe 2
Groupe 3
150
100
50
0
2008
2009
2010
2011
Groupe 1: Royaume-Uni, Pays-Bas, Turquie, Portugal; Groupe 2: Autriche, Danemark, France, Allemagne, République Tchèque,
Slovaquie; Groupe 3: Belgique, Italie, Irlande, Slovénie, Espagne, Bulgarie Ukraine, Russie, Hongrie, Pologne, Roumanie
Source: IHS Global Insight
Ce ralentissement peut s’expliquer par plusieurs facteurs:
• Du point de vue du client:
– La dégradation de la perception du produit.
– La prise de conscience de son coût.
– L’instabilité de l’environnement économique.
• Du point de vue des organismes de crédit spécialisés:
– La baisse de rentabilité: augmentation du coût du risque et évolutions réglementaires dans
certains pays comme la France.
– La mise en œuvre des principes et des pratiques du crédit responsable conduisant à privilégier le
crédit amortissable.
b. Un cœur de métier des organismes de crédit spécialisés qui est attaqué
Dans les pays matures, le cœur de métier des organismes de crédit spécialisés, qui se différencient des
banques par leur savoir-faire spécifique sur le crédit renouvelable et par des partenariats de distribution,
est donc attaqué. Par ailleurs, les possibilités pour ces établissements de se redéployer sur les autres
produits du crédit à la consommation sont limitées:
• Le crédit amortissable bénéficiant d’un coût du risque moins élevé que le crédit renouvelable, est
de plus en plus distribué par les conseillers des réseaux bancaires et subit une pression accrue
sur les marges depuis 2008.
• Le rachat de crédit nécessite une connaissance client et une expertise hypothécaire importantes.
La distribution de cette offre par les organismes de crédit spécialisés reste donc marginale. Il était
l’apanage d’établissements spécialisés distribuant souvent leur offre par l’intermédiaire de courtiers. Les
grands réseaux bancaires, forts d’une connaissance globale du client, d’une expertise hypothécaire
et de la possibilité de domicilier les salaires, se positionnent de plus en plus sur ce segment. Elles
bénéficient de perspectives de risque meilleures que celles des établissements spécialisés.
10
4. Le nouveau paysage concurrentiel du marché du crédit à la consommation
Depuis 2007, le paysage concurrentiel a évolué en profondeur:
• Rachats par des établissements bancaires de sociétés spécialisées non bancaires, à la recherche
de liquidité et de fonds propres.
• Influence accrue des actionnaires bancaires dans les co-entreprises avec les distributeurs
Disparitions ou retraits d’acteurs ou de filiales spécialisés (pure player de l’Internet ou filiales de
crédit direct) pour des raisons de liquidités et de risque.
• Dégradation tendancielle de la rentabilité de l’ensemble des acteurs du crédit à la consommation
même si l’année 2010 a été caractérisée par un rebond de profitabilité, qui reste néanmoins bien
inférieur au niveau de profitabilité observé avant la crise. Selon IHS, le taux de profitabilité devrait
se stabiliser entre 2012 et 2015 et les encours ne devraient augmenter que légèrement. Ce n’est
qu’à l’horizon 2015 que la production de crédit reviendrait au niveau de celle de 2008.
• Arrêt de la course à la taille, repositionnement et recentrage des acteurs traditionnels sur les marchés
dans lesquels ils détiennent des positions significatives et rentables, voire arrêt de leurs activités dans
les pays où le coût du risque est trop élevé et où leurs parts de marché sont insuffisantes.
• Arrivée sur le marché du crédit à la consommation de nouveaux entrants (P2P, Telco, Utilities).
Evolution des encours de crédit agrégés (Mds d’€) et profitabilité (%)
sur la base d’un panel sélectionné par IHS
Encours de crédit
Résultat après taxes/ capital des actionnaires
16%
€400
12%
€300
8%
€200
4%
€100
0
2006
2007
2008
2009
2010
0
Source: IHS Global Insight
Ce nouveau paysage concurrentiel force les acteurs traditionnels du crédit à repenser leur
modèle économique.
11
IV. Les menaces sur le modèle économique du crédit à la consommation
Trois grandes menaces pèsent sur le modèle économique du crédit à la consommation : la pression
sur les marges, la pression sur les frais généraux et la pression sur le coût du risque.
La pression sur le produit net bancaire (volume et marge) est liée à…
• la diminution de la consommation de biens d’équipement;
• les restrictions en matière d’octroi conduisant à la réduction de la base de clients éligibles au crédit;
• l’accroissement de la compétition entre les acteurs recherchant les clients ayant le meilleur profil
de risque;
• l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché.
De plus, certains pays pourraient continuer à baisser leurs taux d’usure dans les années à venir.
La tendance à l’alourdissement des frais généraux s’explique par…
• la radicalisation des réglementations locales avec une protection accrue des emprunteurs qui se
traduit par une documentation plus lourde ainsi que davantage de contrôles à l’octroi;
• une stabilisation ou une augmentation des commissions versées aux réseaux de distribution et
aux prescripteurs dans un contexte de baisse des taux.
Enfin, la maîtrise plus difficile du coût du risque est liée à…
• la montée du surendettement dans les pays matures et dans certains pays émergents tels que
la Pologne;
• les effets durables de la stagnation économique et de la montée du chômage dégradant en cours
de crédit la solvabilité des emprunteurs (prime to nearprime, near to subprime);
• l’accroissement de la difficulté à recouvrer les crédits en défaut, conduisant à la montée des LGD
(Loss Given Defaults ou perte en cas de défaut) avec un impact financier défavorable sur les
modèles de calcul des provisions.
V. Les opportunités du modèle économique du crédit à la consommation
Devant ces perspectives moroses, les acteurs du marché auraient tort de ne pas voir les opportunités
qui s’ouvrent à eux s’ils savent s’adapter à de nouvelles attentes et à de nouveaux besoins.
• Aller chercher la demande dans les pays émergents où se développe une classe moyenne:.
En 2012, 50% de la population des pays émergents appartient à la classe moyenne. Selon
des projections INSEE, 80% de la population des pays émergents devraient appartenir à la classe moyenne en 2030. Néanmoins le taux d’équipement en biens durables reste faible.
• Adapter l’offre à une demande qui s’est modifiée:.
L’enjeu est de lancer des offres plus simples et plus pratiques à partir des nouveaux moyens de
paiement issus du e-commerce et du m-commerce. Ces nouvelles offres s’adressent à un public
davantage en situation de mobilité, souvent plus jeune, également ciblé par de nouveaux acteurs tels
que les grands acteurs de l’Internet et les opérateurs de téléphonies mobiles. • Financer de nouveaux besoins pour de nouveaux clients:.
Les évolutions sociétales de long terme doivent conduire à promouvoir le crédit différemment en
s’appuyant sur une image forte de responsabilité des organismes de crédit spécialisés vis-àvis de leurs clients. La population des retraités, en forte croissance dans les pays de la vieille
Europe, pourrait avoir davantage recours au crédit pour financer ses projets tandis que les
jeunes adultes exercent de plus en plus leur activité en CDD ou à temps partiel.
En conclusion, le modèle économique traditionnel du crédit à la consommation aux particuliers, fondé
sur la conquête de nouveaux clients, notamment grâce à des partenariats de distribution en magasin,
et sur une fidélisation par une carte adossée à un crédit renouvelable, est menacé depuis 2008. Les
organismes de crédit spécialisés réagissent en optimisant ou en réinventant leur modèle économique.
12
Chapitre 2: les évolutions du modèle économique
des organismes de crédit spécialisés
I. Les leviers stratégiques pour sortir de la crise
Quatre grands leviers stratégiques ont été identifiés dans cette étude pour permettre aux
organismes de crédit spécialisés de renouer avec la rentabilité. Les actions à mener dans le cadre
de la mise en œuvre de ces leviers stratégiques sont à coordonner aux actions devant permettre de
renouveler la gouvernance des établissements.
Description de quatre leviers stratégiques pour sortir de la crise
Rupture
Levier 1 - Optimisation du modèle existant
Levier 2 - Nouveaux modèles d’enterprise
Ajuster les stratégies de fidélisation
Diversifier l’offre de crédit à la consommation
Lutter contre la réduction tendancielle des clients
éligibles au crédit
Redistribuer les activités des organismes de crédit
spécialisés entre le pays
Levier 3 - Optimisation du modèle opérationnel
Créer des plateformes industrielles européennes
(nearshore) et internationales (offshore)
Axes de transformation
Optimisation
Développer des synergies entre les organismes de
crédit specialisés et les banques de détail
Se positionner sur le crédit communautaire
Tirer parti des canaux Internet et mobile pour les
acteurs traditionels
Etudier l’oppurtunité de quitter certains pays
Levier 4 - Nouveaux modèles opérationnels
Variabiliser les coûts en externalisant et en adoptant
le mode “Software as a service”/”Business process
as a service”
Evolution de la gouvernance
Renforcer les cadres de contrôle et le rôle du central
Transposer les questions de responsabilité sociale
dans le crédit responsable
Source: SOPRA Group
II. Les actions pour optimiser les modèles économiques
1. Ajuster les stratégies de fidélisation
Le modèle économique en place dans les organismes de crédit spécialisés se concentrait principalement sur
l’acquisition de clients. Or la conjoncture économique morose et les évolutions réglementaires récentes ont
fait augmenter les coûts d’acquisition client. Ces coûts étant de plus en plus élevés, il devient plus rentable
pour les organismes de crédit spécialisés de déployer des stratégies de fidélisation (depuis le marketing de
masse jusqu’au marketing en one-to-one grâce à une segmentation comportementale), d’autant qu’elles sont
aujourd’hui moins coûteuses avec le développement des nouvelles technologies et de l’Internet.
13
Les stratégies de fidélisation requièrent l’adaptation du cycle de vie du client en…
• multipliant les opportunités de contact avec le client grâce à la vente de produits additionnels; • améliorant les processus de prévention avec une détection plus rapide des clients susceptibles
de défaut (silent risky);
• appelant le client s’il a un retard avéré de paiement et en lui proposant des solutions pour
anticiper toute situation de surendettement.
2. Lutter contre la réduction tendancielle de la base de clients éligibles au crédit
a. La réduction tendancielle de la base de clients éligibles au crédit
Actuellement, la base de clientèle éligible au crédit diminue dans les pays matures d’Europe du Nord
et d’Europe du Sud en raison de trois grandes évolutions sociétales:
1. Le vieillissement de la population, qui devrait inciter les organismes de crédit spécialisés à
financer plus de projets de seniors : le pourcentage de personnes âgées de 60 ans ou plus en
Europe serait de 29,5% en 2030, contre actuellement 17,4% d’après des projections Eurostat.
2. La fragilisation de la structure familiale, qui devrait amener les établissements à reconsidérer le
poids grandissant des personnes isolées et des familles monoparentales : le nombre de familles
monoparentales en Europe en 2011 est compris entre 15% et 20% selon les pays, d’après des
données Eurostat et ce nombre augmente régulièrement.
3. L’instabilité croissante sur le marché du travail qui touche toutes les catégories de population.
Elle devrait notamment inciter les organismes de crédit spécialisés à considérer différemment les
jeunes : les contrats à durée déterminée représentent 50% de toutes les nouvelles embauches
de l’Union Européenne, selon l’Eurostat. Cette augmentation des CDD s’accompagne d’une
diminution de l’ancienneté dans l’emploi ainsi que d’un recul de l’âge d’entrée sur le marché
du travail. Mais la majorité des jeunes adultes enchaînent les CDD et certains établissements
parviennent à caractériser et segmenter cette clientèle afin d’accorder des prêts adaptés aux
situations professionnelles de chacun.
Cette baisse de la clientèle éligible au crédit liée aux évolutions sociétales est renforcée par la mise
en place de critères de sélection des clients plus sévères en raison d’une baisse de rentabilité du
crédit à la consommation.
b. Le nécessaire élargissement de la base de clients via la modification des critères de ciblage
des populations
Proposition de nouveaux critères complémentaires de ciblage
Priorisation Paramètres à prendre Proposition d’évolution de
en compte
la règle de la sélection
des clients
1Ancienneté dans l’emploi Secteur dans lequel l’individu inférieure à 1 an
travaille
Plus le secteur est dynamique en
matière de création d’emploi plus
le risque lié à l’ancienneté diminue
2
Familles monoparentales
Plus le patrimoine est élevé, plus le risque de surendettement diminue
Source: SOPRA Group
14
Paramètres retenus
Patrimoine détenu par
la famille
Afin d’enrayer la diminution du nombre de clients des organismes de crédit spécialisés, Sopra Group
estime que les critères de ciblage des clients éligibles au crédit doivent être repensés en fonction de
ces évolutions sociétales et des nouveaux enjeux de la profession.
Certains critères jusqu’alors discriminants pour l’obtention d’un crédit, tels que la récence dans
l’emploi ou l’appartenance à une famille monoparentale, pourraient être reconsidérés grâce à une
connaissance plus fine du client et à la mise en place d’offres adaptées afin de réintégrer des profils
auparavant non éligibles.
3. Redistribuer les activités des organismes de crédit spécialisés entre les pays et créer des plateformes
industrielles européennes
En vue d’optimiser leur rentabilité, les organismes de crédit spécialisés repensent leurs
investissements pays en:
• Concentrant des investissements sur les pays à fort potentiel et en sortant des pays qui ne permettent
pas de dégager des profits suffisamment importants ou pour lesquels la taille critique n’est pas
atteinte. Par exemple sur le segment du crédit renouvelable, les organismes de crédit spécialisés
pourraient être enclins à développer leurs activités sur les marchés porteurs d’Europe de l’Est.
• Réorganisant voire mutualisant certaines de leurs activités entre les pays (création de
plateformes industrielles à l’échelle européenne).
MultiChannel readiness online banking usage
Stratégie multi-canal, multi-pays d’Unicredit
Development of
multichannel banking
GPD growth 2015
50
30
20
Austria
Turkey
Slovenia
Czech Rep
Poland
Russia
Optimisation
of cost
structure
200
Italy
Hungary
10
100
1
Multichannel
Champion
Germany
40
Serbia
Romania
Bulgaira
300
400
500
Branch density per million inhabitants
3
Reduction of
cost-to-serve
2
Step-up
multichannel
offering
600
4
Selective growth based
on mkt attractiveness and
UniCredit postitioning
Source: Unicredit – Driving a Pan-European Multichannel Strategy
15
• Mutualisant des éléments de la chaîne de valeur (CRM, système d’information, recouvrement,
etc.) avec la banque de détail du même pays qui est souvent la maison mère de la société
de crédit à la consommation.
Pour déployer ses activités, Unicredit a pris en compte les particularités de chacun des pays dans
lesquels il est présent en distinguant les pays permettant un développement multi-canal des pays
permettant une optimisation des coûts.
Cette analyse a permis à Unicredit d’affiner sa stratégie globale et de redistribuer ses activités en
prenant en compte les spécificités des pays. Par exemple, Unicredit a mutualisé ses call centers dans
des pays à bas coûts tels que la Turquie et a renforcé le poids des canaux digitaux dans des pays où
la qualité de l’expérience client est requise tels que l’Allemagne.
Stratégie multi-canal, multi-pays d’Unicredit
1
Multichannel*
2
3
4
Example of strategy implementation
Italy
“Branch network
transformation and
sales increase”
•
•
•
•
Germany
“Shift to predominantly
multi-channel model”
• Smart banking services
• Remote video sales/advice, extended opening hours
• Further enablement of direct sales in multi channels
Turkey
“Fund growth from
cost savings”
• Expand distribution smartly, introduce remote unattended branches
• Leverage advanced call center
• Step up Web/Online banking
Czech Rep
“Focus on Multichannel
exploiting the huge
internet users base”
• Boost web, social media, e-payments, self service
as acquisition methods
• Smart network expansion
= Focus
Cashless spoke branches
Call center boost/upgrade
Online banking sales enablement boost
Best-in-class mobile offering
* Multichannels: 1 Multichannel Champion; 2 Step-up multichannel offering; 3 Reduction of cost-to-service; 4 Selective physical network development
Source: Unicredit – Driving a Pan-European Multichannel Strategy
La redistribution des activités multi-pays doit conduire les organismes de crédit spécialisés à s’interroger sur l’intérêt de la création de plateformes non plus européennes mais internationales (cf.
chapitre 4 : Efficience opérationnelle).
16
4. Développer les synergies entre les organismes de crédit spécialisés et les banques de détail
La distinction entre les organismes de crédit spécialisés et les établissements bancaires devient de moins
en moins évidente. En effet, depuis quelques années les organismes de crédit spécialisés deviennent
également des fournisseurs de services et de produits bancaires tandis que réciproquement les banques
distribuent du crédit à la consommation. Evolution des activités des organismes de crédit
Phase 1
Spécialistes du crédit
Phase 2
Fournisseurs de services
Phase 3
Fournisseurs de produits bancaires
Octroi de crédit
Services
Epargne
Suivi du crédit
(et suivi du client)
Assurance
Recouvrement amiable
(centre d’appels, rééchelonnement de
la dette...)
Recouvrement contentieux
Source: SOPRA Group
Organismes de crédit spécialisés et banques de détail font désormais face aux mêmes enjeux :
regagner la confiance des consommateurs, réduire le risque de surendettement de leurs clients et
maintenir leur rentabilité malgré des contraintes accrues sur les volumes et les coûts.
Certains organismes de crédit spécialisés ont déjà multiplié les synergies avec leur maison mère.
17
Avantages du rapprochement entre les organismes de crédit spécialisés
et les banques de détail
Avantages pour les établissements de crédit
Les établissements bancaires sont en mesure de fournir de la liquidité aux établissements de crédit, y compris sur les
marchés locaux
Les ventes croisées de crédit et de produits bancaires permettent d’élargir le réseau de partenaires, d’augmenter le
portefeuille de clients et de les fidéliser
Les établissements bancaires possèdent un savoir-faire spécifiques sur la gestion du risque et sur les produits bancaires classiques dont bénéficient de plus en plus les établissements de crédit
Avantages pour les banques de détail
Le crédit à la consommation est une activité rentable (le ROE attendu des banques est de 10% à 15% en moyenne tandis
que celui attendu des établissements financiers spécialisés est de 18% à 20%).
Les établissements de crédit possèdent un savoir-faire spécifiques sur certaines activités telles que le scoring, le suivi des
clients, le recouvrement, le e-crédit et possèdent des plateformes IT qui pourraient être partagées par les banques de détail
Les établissements de crédit peuvent être un laboratoire d’expérimentation des nouvelles pratiques telles que le e-crédit
ou la dématérialisation
Les établissements de crédit ont développé de larges réseaux de partenariats et permettraient aux banques d’être présentes
sur les points de vente
Exemple de synergies au sein du groupe Société Générale
En France, les prêts personnels de la banque de détail Société Générale sont gérés par l’établissement de crédit Franfinance
sous la marque Sogefinancement
En Russie, Rusfinance et Rosbank ont un système commun de contacts des commerçants pour le financement de voitures
En République Tchèque, Komercni banca et Essox partagent les mêmes call centers pour le recouvrement
Source: SOPRA Group
Le développement de synergies entre les organismes de crédit spécialisés et les banques de détail permet
de réduire la pression sur les marges avec une organisation plus agile grâce à une meilleure distribution
des tâches, un recentrage sur les activités à valeur ajoutée, un renforcement de la gestion du risque,
l’acquisition de nouveaux consommateurs, un meilleur suivi des clients, une offre de services plus large,
l’accès à plus de liquidité, l’accès à des partenariats noués par les établissements (en particulier sur les
points de vente) et la baisse des frais généraux.
La bonne mise en œuvre des synergies entre les banques de détail et les organismes de crédit
spécialisés suppose que…
• le rôle de chacun soit bien défini au niveau central et au niveau local;
• l’indépendance des organismes de crédit spécialisés soit assurée:
-– Autonomie financière supposant une recherche de liquidité grâce à une offre diversifiée et à
une optimisation de son portefeuille client.
-– Possibilité de développer des synergies hors du groupe.
-– Possibilité pour les organismes de crédit spécialisés de proposer des services bancaires et de
collecter des dépôts.
18
III. Les actions menées dans une logique de rupture
1. Diversifier l’offre de crédit à la consommation
Les organismes de crédit spécialisés peuvent diversifier leur offre dans diverses directions:
Cinq directions de diversification de l’offre de crédit à la consommation
Univers 2
r
ive
Un
s1
Un
ive
2
1
Maison/ Travaux
Assurance Vie
3
Paiement
Epargne
Auto
Crédit
consommation
Rachat de crédit
Micro Crédit
4
Crédit immobilier
Uni
vers
5
4
rs 3
ers
Univ
5
Univers
1. Diversification sur les métiers
de l’épargne
2. Diversification sur le paiement
de l’assurance
du crédit
5. Diversification sur le rachat de
crédit et sur le crédit immobilier
Source: SOPRA Group
1. La diversification vers l’épargne bilancielle (collecte de dépôts, compte et livret d’épargne
permet d’abaisser le coût de la liquidité et de fidéliser la clientèle à l’issue d’un crédit.
2. La diversification vers l’activité de paiement permet à l’organisme de crédit spécialisé de
se développer vers des marchés porteurs, notamment dans les pays émergents comme le
m-paiement ou la monétique.
3. La diversification vers l’assurance IARD, tels que l’assurance auto ou l’assurance habitation
permet aux organismes de crédit spécialisés à la consommation de faire du Cross Selling et
de fidéliser leur clientèle à l’aide de produits d’assurance accompagnant naturellement les
financements de voitures ou de travaux.
4. La diversification sur le marché du crédit consiste pour les organismes de crédit spécialisés
à étendre leurs activités au microcrédit dans les pays émergents. Le microcrédit n’est pas
une activité traditionnelle des organismes de crédit spécialisés car il adresse un marché
d’entrepreneurs et d’individuels mais il peut être profitable avec un savoir-faire en matière
d’analyse des risques projets et un maillage du terrain (distributeurs décentralisés des institutions
de micro-finance). Cette diversification permet aux organismes de crédit spécialisés d’adresser
des clientèles spécifiques dans les pays émergents et de participer à la lutte contre l’exclusion et
à la promotion du crédit responsable.
19
5. Le marché de la consolidation de dette (hypothécaire ou non) et du crédit immobilier devient
de plus en plus l’apanage des banques qui l’utilisent comme un produit d’appel. Dans cette
approche, les organismes de crédit spécialisés peuvent adopter un modèle de distributeur
(apporteur d’affaire) auprès de leur maison ou de partenaires bancaires.
2. Se positionner sur le crédit communautaire
Le crédit communautaire consiste à mettre en relation des emprunteurs et des prêteurs particuliers
via une plateforme internet. L’intermédiaire qui détient la plateforme internet ne porte pas
l’essentiel du risque (hors abondement des crédits) puisque le risque est assumé directement par la
communauté des prêteurs particuliers.
Gestion de l’acceptation
de fonds en provenance
de prêteurs particuliers
Processus d’octroi de crédit dans le cadre du crédit communautaire
Activité traditionelle
Activité spécifique aux intermédiaires
La chaîne de valeur traditionnelle est “double” en raison de la gestion des prêteurs
Souscription
prêteur
Acceptation
Validation
Souscription
emprunteur
Acceptation
Validation
Utilisation
Recouvrement
Souscription en
ligne
Evaluation
solvabilité
instantanée
Décision finale
Gestion clients
Rentrée sur
créance
Constitution du
dossier
physique
Réponse de
principe
Obtention et
mise à dispo
de fonds
Remboursements
(emprunteur
prêteur)
Gestion de la mise à disposition
des fonds en fonction des ordres
d’investissement des prêteurs
Gestion des remboursements
clients selon un modèle de
mutualisation des risques
Source: SOPRA Group
Le crédit communautaire peut être un levier d’appoint pour les organismes de crédit spécialisés traditionnels: • D’une part, l’offre est attractive. Pour les prêteurs, le crédit communautaire implique un ratio
rendement/risque plus attractif que les placements du marché ; pour les emprunteurs, le TEG du crédit
communautaire est moins élevé que celui du marché.
• D’autre part, le modèle est rentable et peu risqué. La commission (ou frais de dossier) prélevée par
l’intermédiaire est directement déduite du montant prêté à l’emprunteur au moment de la transaction.
Les coûts de liquidité diminuent en raison de la baisse des montants prêtés en propre par l’organisme
de crédit spécialisé : le montant total de crédit prêté directement par l’organisme de crédit spécialisé
20
sur la plateforme de crédit communautaire est déterminé par avance. Ce montant peut être faible
puisqu’il est surtout destiné à rassurer la clientèle sur la qualité des prêts. Le coût du risque pour
l’organisme de crédit spécialisé est moindre car le risque est directement porté par les prêteurs.
• Enfin, le crédit communautaire peut être rapidement mis en œuvre par les établissements grâce à
leur grande connaissance des réglementations de la gestion actif-passif pour les prêteurs et de la
chaîne du crédit pour les emprunteurs (scoring, bureaux de crédit et critères d’éligibilité).
La commercialisation du crédit communautaire suppose la création d’une nouvelle marque (en raison
de la différence de taux entre l’offre classique et l’offre de crédit communautaire et pour éviter la
confusion auprès des consommateurs de crédit) et une distribution exclusivement en ligne pour réduire
les coûts. Ce qui implique pour les organismes de crédit spécialisés de mettre en place une gestion
multimarques et multiproduits et une parfaite maîtrise du coût d’acquisition des clients et des prêteurs.
3. Tirer parti des opportunités des canaux Internet et mobile pour les acteurs traditionnels
Contrairement à d’autres industries, le crédit à la consommation n’a pas été marqué par l’irruption
de nouveaux acteurs proposant des prix attractifs et peu ou pas de services. Un pure player pourrait
réduire les coûts de distribution et les coûts de management grâce à son positionnement Internet
et mobile. Cependant, il y a très peu de chance qu’un nouvel entrant se maintienne avec un tel
modèle car le coût de gestion du crédit est faible par rapport au coût de la liquidité et du risque :
la diminution substantielle du taux d’intérêt annuel perçue par le client n’est pas au rendez-vous.
Par ailleurs, un modèle de distribution Low-Cost (full web ou full mobile) sans interaction humaine
avec le client se heurterait à des problèmes de coûts du risque élevé (en particulier dans les phases
d’acceptation du crédit et de recouvrement).
Néanmoins, les organismes de crédit spécialisés pourraient renforcer leur stratégie multi-canal, en
particulier sur le canal Internet (e-crédit, m-crédit) et monter des partenariats auprès des nouveaux
acteurs du e-commerce et d’une distribution en pleine révolution (cf. Chapitre 3).
4. Etudier l’opportunité de quitter certains pays
Lorsque les conditions de marché sont défavorables, l’alternative à la recherche de synergies avec
les banques, à la baisse des coûts ou à un investissement modéré dans les pays à faible potentiel est
la fermeture de l’établissement.
Le principe qui sous-tend cette stratégie est donc le recentrage des organismes de crédit spécialisés
sur les activités qu’ils réalisent le mieux (“do more what you do best”) dans les marchés en
croissance. Ces actions sont à mener en concertation avec la maison mère (distributeur ou banque)
pour laquelle le crédit n’est qu’un élément de l’offre.
5. Variabiliser les coûts en externalisant
Afin de faire évoluer leur modèle économique et de réduire leurs coûts, les organismes de crédit
spécialisés ont la possibilité d’externaliser ou d’industrialiser leur back office ainsi que leur système
d’information. L’externalisation permet aux organismes de crédit spécialisés de se recentrer sur une
activité de distributeur tandis que l’industrialisation leur permet de rester producteurs voire de devenir
prestataires de services pour tiers (cf. Chapitre 4).
21
IV. Une gouvernance renouvelée
1. Renforcer les cadres de contrôle et le rôle du central
Le rôle du central s’est accentué ces dernières années, avec un pilotage rapproché du niveau de
risque de crédit acceptable, des contrôles renforcés pour maîtriser le risque opérationnel et plus
généralement de l’ensemble des leviers de la rentabilité.
Rôle du central avant et après la crise
Avant la crise
Indépendance des établissements de crédit
détenus par des banques de détail
Autonomisation locale forte en matière de
stratégie, de produits, de cibles client, de
système d’information et d’opération tant que
les établissements de crédit étaient profitables
Après la crise
Plus de synergies grâce à une intégration
renforcée entre les banques de détails et les
établissements de crédit à la consommation
Contrôle opérationnel depuis la maison mère
des entreprises concernant: la stratégie produit et
prix, les risques de crédit, la réduction des coûts,
l’efficacité opérationnelle (usines internes) et les
exigences de conformité (crédit responsable…)
Source: SOPRA Group
2. Transposer les questions de responsabilité sociale dans le crédit responsable
Le crédit responsable permet:
• d’améliorer la réputation du crédit à la consommation affectée par la crise des subprimes;
• d’augmenter le marché des consommateurs éligibles au crédit en modifiant les critères de
segmentation (CDD et seniors);
• de créer des opportunités de marché en associant le financement d’achats de biens durables et les
offres traditionnelles de crédit (bonus pour l’achat des voitures faiblement émettrices en CO2, etc.);
• d’investir dans la qualité de la relation avec le consommateur sur le long terme.
Le crédit responsable implique pour les organismes de crédit spécialisés de respecter les processus
décrits ci-dessous.
22
Modification du modèle économique du crédit liée à la mise en œuvre du
crédit responsable
Mettre la
responsabilité au
centre du projet
de la firme
Dialoguer avec
les clients
Dialoguer avec
les parties prenantes
(associations de
consommateurs)
Adapter les processus
Etre plus transparent
et fournir des
indicateurs tels que
les taux de refus
Passer du temps à
qualifier le client
Expliquer au client les
raisons d’un refus
d’octroi de crédit et
lui indiquer comment
il pourrait être éligible
Pour améliorer l’offre
de crédit et ses
acceptations sur
le marché
Pour offrir une
expérience de qualité
aux nouveaux
consommateurs
Former l’ensemble
du personnel
impliqué dans la
chaîne de valeur
Piloter la performance selon des critères de responsabilité sociale
• Piloter le client en identifiant des événements qui indiquent une faiblesse à venir
• Adapter les critères de performance opérationnelle
Source: SOPRA Group
Une politique de crédit responsable conduit à publier en toute transparence de nouveaux indicateurs
comme le taux de refus mensuel, à adopter de nouvelles pratiques comme l’explication du refus de
crédit aux consommateurs ou à définir des règles d’éligibilité élargies.
En conclusion, le crédit responsable n’est pas une révolution mais accompagne la transformation du
modèle quand il est associé (ou combiné) à des évolutions de réglementation et à des évolutions sociales.
23
Chapitre 3: l’accroissement de la valeur client
L’augmentation du PNB par client passe par l’accroissement de la satisfaction des clients et des
partenaires au travers d’une expérience client renouvelée, plus adaptée aux nouveaux média et aux
nouveaux comportements. Les drivers de l’accroissement de la valeur client sont abordés ci-après:
• L’innovation et le développement de nouvelles offres pour les commerçants prescripteurs;
• L’innovation et le développement de nouvelles offres pour les consommateurs, notamment la
relation multi-canal et l’offre de crédit responsable en améliorant la qualité de l’expérience client.
I. L’innovation et le développement de nouvelles offres pour les commerçants
1. Utiliser la dématérialisation sur le point de vente pour abaisser les coûts et gagner du temps
Les récentes évolutions du cadre réglementaire européen ont alourdi les processus d’ouverture et
d’octroi de crédit. La dématérialisation des formalités au travers du recueil de la signature des clients
sur une tablette par exemple facilite et accélère ce processus et en réduit les coûts:
• Le commerçant économise du papier.
• L’établissement gagne du temps et diminue considérablement les coûts de transmission, d’instruction
et d’archivage.
Dématérialisation du processus de création et d’octroi de crédit en France
Processus d’instruction induit par la loi Lagarde
en
ation
Illustr nce
Fra
Trois documents à
faire signer par le
client
Fiche d’information
Processus simplifié après dématérialisation
Un document unique où le client accepte que son
dossier soit dématérialisé
Fiche de dialogue
gains
Contrat
Front Office Tps
d’instruction divisé
environ par 2 sur le
point de vente*
Middle Office (Banque)
Temps de transmission
puis d’archivage du
dossier divisé environ
par 4*
* Basé sur un échantillon de 400 détaillants produit par une banque
Source: SOPRA Group
En France, plusieurs prototypes de cette dématérialisation sur le lieu de vente sont opérationnels et
devraient être généralisés dans les filiales internationales de ces grands établissements.
24
2. Tirer parti du e-commerce et du m-commerce pour développer de nouvelles offres aux commerçants
Malgré la croissance très soutenue du e-commerce entre 2009 et 2011 avec une progression
de 18,2% par rapport à 2010 et un marché européen du e-commerce évalué à plus de 200
milliards d’euros en 2011 (selon le Center For Retail Research de Londres), les organismes de
crédit spécialisés n’ont pas fondamentalement modifié leur proposition de valeur auprès de leurs
partenaires. En effet, le e-commerçant souhaitant installer un moyen de paiement adossé à une offre
de crédit doit contacter l’organisme de crédit spécialisé selon un mode traditionnel (impliquant des
rendez-vous commerciaux) et se verra offrir une solution consistant à proposer aux clients de payer
en n fois grâce à leur carte de crédit. Les organismes de crédit spécialisés maintiendraient donc
des équipes commerciales pour prospecter les grands et moyens distributeurs mais il ne serait plus
rentable dans ces conditions de prospecter les nombreux petits e-commerçants.
Certains établissements innovent afin de ne pas passer à côté des opportunités de marché exceptionnelles
qu’offre le e-commerce. Deux types de solutions destinées aux commerçants peuvent être signalés:
• Des solutions spécifiques conçues pour les grands distributeurs : par exemple, Crédit Agricole
Consumer Finance a accompagné La Redoute (leader français du e-commerce faisant l’essentiel de
ses ventes sur Internet) en mettant au point un service de portefeuille dématérialisé qui simplifie et
accélère les paiements, et permet aux clients de bénéficier de facilités de paiement. Ce portefeuille
remplace la traditionnelle carte de crédit physique.
• Des solutions packagées accessibles par n’importe quel détaillant qui souhaite offrir des facilités
de paiements à ses clients en ligne et ainsi augmenter significativement son chiffre d’affaires. Ces
solutions n’imposent plus aux clients de détenir une carte de crédit physique. Le e-commerçant fait
sa demande de partenariat directement par internet et reçoit une réponse de l’organisme de crédit
spécialisé qui lui envoie alors la solution packagée à télécharger et à installer sur son site internet.
Aucun rendez-vous avec l’organisme de crédit spécialisé n’est requis, ce qui induit un gain de temps
commercial considérable.
Plateforme internet (1euro.com) conçue par un organisme français de
crédit spécialisé (Cofidis) pour proposer une solution de e-crédit aux
E-COMERçANTS
Pour l’établissement de crédit
Une plateforme internet de crédit lui permettant:
• d’augmenter sa visibilité via des partenariats avec le e-commerce
• de capter une nouvelle clientèle, non captée par la carte de crédit, à moindre coût
• de baisser les coûts commerciaux et de développer des partenariats à moindre coût
• d’adresser des grands e-marchands comme des petits
Pour les e-consommateurs
Des options de paiement en n-fois ne nécessitant pas
de posséder une carte de crédit revolving
Pour les e-commerçants
Des solutions de facilités de paiement et
d’autofinancement leur permettant
d’accroître leurs ventes en ligne
Source: SOPRA Group
25
II. L’innovation et le développement de nouvelles offres pour les consommateurs
La crise économique et les nouvelles tendances de consommation ont impacté les attentes des
consommateurs.
Attentes des consommateurs de crédit et moyens à mettre en œuvre
pour les satisfaire
Attentes des consommateurs
Améliorer la qualité de l’expérience client
Consommer de façon plus responsable
Pouvoir dialoguer avec les établissements sur
l’offre et contribuer à la façonner
Accéder aux services quel que soit le média
Moyens
•
•
•
•
Des prix plus justes
Des offres transparentes et flexibles
Un accès aux services simplifié et sécurisé
Une proposition de valeur segmentée par
type de consommateurs prenant en compte
les évolutions sociétales récentes
• Des conseils adaptés et l’animation de
communautés via les réseaux sociaux
• Des points d’entrée en contact avec le client
plus nombreux (via les réseaux sociaux, le
mobile, le téléphone, l’Internet, etc.)
Source: SOPRA Group
1. Améliorer la qualité de l’expérience client
Les consommateurs souhaitent optimiser leur expérience d’achat en…
• ayant à leur disposition des informations avant d’acheter en vue de faire les bons choix;
• ayant la possibilité de solliciter leurs communautés en vue d’avoir des avis sur les produits et les
services qu’ils souhaitent acheter;
• ayant à leur disposition les moyens nécessaires pour effectuer leurs achats où qu’ils se trouvent;
• recevant des conseils appropriés aussi bien sur le point de vente qu’à distance;
• améliorant l’acte d’achat en lui-même grâce à des points de vente physiques mieux conçus
et plus agréables.
Les organismes de crédit spécialisés ont à transformer le modèle transactionnel traditionnel en un modèle
relationnel, à exploiter les canaux digitaux afin d’optimiser et de personnaliser le cycle de vie du client
(depuis la sollicitation du client jusqu’à l’accompagnement du client dans la gestion de ses crédits – cf.
illustration 13) et à améliorer les structures physiques distribuant leurs produits (cf. illustration 14).
26
plan de sollicitation et d’accompagnement client optimisé
@ home with family/friends
I’m in the
public
transportation
or in my car
I’m watching TV,
listening to the
radio during my
breakfast while
checking weather
forecasts and travel
I’m watching TV,
surfing on the
Internet or calling
friends
@ the office
While moving
I’m in the office and I’m
surfing on the Internet
during my lunch time
I’m in my
convenience store
I’m looking for my lunch at
the food corner ( lunch time)
I’m in the public
transportation or in
my car
When shopping
Source: BNP PF - Efma Conference – Changing models in the credit sector
les “concept-stores” développés par Metro Bank
La vente multi-canal
Maintien des agences locales sur les territoires tout en renforçant l’accessibilité à travers les canaux digitaux
Exploitation de toutes les opportunités de contact (mails, réseaux sociaux, Visio, etc.)
Des agences innovantes
Déploiement de modèles d’agences innovants permettant de modifier la perception du client du milieu bancaire: ambiance
“fun”, etc.
Augmentation des interactions à valeur ajoutée du personnel d’agence en libérant du temps à la vente et au conseil
Recrutement du personnel sur la base de leur attitude face au client et non de leurs compétences dans les services financiers
(les salariés sont formés par la suite)
Une vision client innovante
Développement d’un lien émotionnel entre le consommateur et sa banque en misant sur l’attachement à la marque
Interconnexion de tous les canaux afin de tracer l’historique des contacts
Intelligence automatisée pour action sur chaque contact canal/client
Une expérience pratique et des services
Introduction de services simples mais persuasifs
Source: SOPRA Group
Voici comment Metro Bank illustre les transformations à mener. L’analyse de Metro Bank est partie
d’une conviction : le service est plus important aux yeux du consommateur que le taux proposé. Les
piliers de la stratégie de Metro Bank pour développer une nouvelle expérience client sont donc…
27
Le modèle de croissance de Metro Bank fonctionne avec une satisfaction client importante.
Autre exemple innovant lui aussi basé sur une proposition multi-canal : l’organisme de crédit spécialisé
Sherbank (ex Deniz Bank), implanté en Turquie, s’est concentré sur la réactivité à apporter une réponse
à une demande de prêt client qu’elle sait accepter en 5 ou 10 mn à partir des canaux GAB, SMS et
téléphone. Cette proposition de valeur repose sur l’existence d’un fichier positif de très grande qualité.
2. Développer des offres de crédit responsable
A tort ou à raison, les organismes de crédit spécialisés sont blâmés pour avoir plongé une partie de leur
clientèle dans des situations de surendettement. Ce qui explique que les organisations de consommateurs
et les pouvoirs publics réclament un usage plus responsable du crédit de la part de ses promoteurs. Dans
la plupart des secteurs, la responsabilité sociale des entreprises est orientée sur les enjeux clés que sont
l’environnement, la santé et le bien-être. Dans les services financiers, ces enjeux sont complétés par des
impératifs d’information, d’éducation des clients et de prévention de situations de surendettement.
Les initiatives entreprises par les établissements pour démontrer leur responsabilité sont multiples...
• Faire évoluer leurs offres pour les rendre moins risquées et plus compréhensibles pour leurs clients;
• Accroître leurs efforts sur l’information, l’éducation financière et la perception par leurs clients des
impacts financiers de leurs crédits;
• Accompagner leurs clients tout au long de leur cycle de vie;
• Développer de nouvelles offres s’inscrivant dans la lignée des attentes des consommateurs en
matière de consommation et d’environnement.
Pour éduquer leurs clients, plusieurs compagnies ont lancé des cartes de crédit à taux d’intérêt variables
récompensant les performances de remboursement de leurs clients : le respect du plan de remboursement
donne lieu à une baisse du taux d’intérêt pour le consommateur qui peut se traduire par le non paiement
des dernières échéances. A l’inverse, en cas de défaut de paiement le taux d’intérêt augmente.
Afin d’intégrer la responsabilité sociale dans son positionnement, ING a lancé un prêt éco-responsable
permettant aux consommateurs de crédit automobile de bénéficier de taux avantageux sous réserve
d’acheter des voitures faiblement émettrices en CO2. Cette initiative a pour objectif de stimuler le
marché « vert » de l’automobile, aussi bien pour les nouvelles que pour les anciennes voitures.
3. Tirer parti des nouveaux canaux de distribution
a. Le e-crédit et le m-crédit
Si le e-commerce et le m-commerce sont en pleine expansion au niveau européen, il n’en demeure
pas moins que les taux de pénétration sont très variables entre pays : ainsi les ventes en ligne dans
les pays européens représentent 2% du commerce en Italie, contre 11% en Grande-Bretagne.
Du e-commerce au e-crédit, il n’y a qu’un pas… que les consommateurs ne franchissent pas facilement.
Le premier frein au e-crédit est lié à la crainte des consommateurs pour les paiements sur Internet.
C’est l’analyse que fait l’organisme de crédit spécialisé Compass en Italie, qui l’a amené à mettre
au point une carte de crédit physique dotée d’un mini clavier et d’un écran intégré. Ce dispositif va
assurer une sécurité maximale à ses clients et permettre à l’établissement d’apporter sa garantie même
en cas de fraude. La demande de financement s’effectue directement sur internet en accédant à son
espace personnel ou sur l’application Smartphone dédiée. Un simulateur de crédit permet de visualiser
automatiquement le plan de financement correspondant à la demande de crédit effectuée en ligne. Le
28
second frein au e-credit est lié à la nature du crédit (par exemple le crédit renouvelable) qui requiert
un niveau de conseil et d’expertise élevé.
Le pas n’est pas plus simple à franchir pour les sociétés financières : soit en raison du niveau de risque
élevé des clients captés, soit en raison de la validité de la signature électronique pour l’offre de crédit.
A ces freins, chaque pays apporte sa réponse : mise en place d’un fichier positif, législation
reconnaissant la signature électronique en ligne et sécurisation des e-paiements avec les
standards de marché.
Des initiatives spécifiques à chaque établissement sont intéressantes à observer...
• Faciliter et fluidifier l’accès aux services transactionnels (consultation des soldes, virement, etc.) grâce
à des applications mobiles;
• Proposer des produits spécifiques au canal Internet;
• Développer des partenariats avec des opérateurs mobiles virtuels (MNVO) afin de combler le retard
entre le e-crédit et le m-crédit et faire évoluer le territoire de marque. C’est ainsi qu’un organisme
de crédit spécialisé en France, Cofidis, distribue des forfaits mobile simples, économiques et sans
engagement, adaptés à sa clientèle. b. Les média sociaux
Aujourd’hui, près de 75% des adolescents et des jeunes adultes (18-25 ans) utilisent les réseaux sociaux
en Europe (Facebook, Twitter, Linkedin,…). Au-delà des réseaux sociaux, il vaut mieux retenir la notion
plus large de média sociaux qui comprend non seulement les réseaux sociaux, mais également les
forums, les blogs, les plateformes collaboratives (type Wikipédia) et les plateformes multi-média (type
Youtube). D’ici à 2015 Gartner prévoit que 50% des ventes Internet seront générées par la présence sur
les médias sociaux. Les média sociaux sont donc devenus un enjeu incontournable pour les organismes
de crédit spécialisés qui y voient l’opportunité de...
• Dialoguer auprès de clients constamment connectés sur les services proposés et la prévention sans
que l’organisme de crédit spécialisé soit intrusif dans la vie des consommateurs;
• Répondre à la recherche d’une expérience multi-canal prisée par le consommateur;
• Améliorer leur réputation en ligne sous réserve que le consommateur soit réellement écouté et puisse
obtenir des réponses adaptées et rapides;
• Augmenter la loyauté des consommateurs puisque les consommateurs satisfaits prennent
spontanément la défense de leur banque lorsque celle-ci subit un commentaire négatif.
Les organismes de crédit spécialisés en sont aux premières étapes d’appropriation de ce canal : ils
écoutent ce qui se dit sur eux, cherchent à défendre leur e-réputation et définissent leur stratégie de
création de valeur. L’enjeu est l’amélioration de la performance commerciale via une présence réfléchie et
cohérente sur les différents médias sociaux.
Pour aller plus loin, les organismes de crédit spécialisés doivent idéalement respecter quelques règles:
• Adopter la même stratégie globale sur les média sociaux que sur leurs autres canaux en essayant de
conserver la même image et en diffusant une information homogène.
• Communiquer avec les consommateurs en impliquant les salariés, qui sont les meilleurs porte-paroles
de leur entreprise, et en les formant à ces nouveaux média.
• Offrir de nouveaux services aux consommateurs (par exemple les prévenir via Twitter lorsque leurs
comptes sont mouvementés).
• Impliquer les consommateurs dans la conception de l’offre.
En conclusion, les organismes de crédit spécialisés savent bien qu’ils ont à s’engager davantage
sur les réseaux sociaux mais se demandent encore comment en faire une source d’apport
d’affaires à part entière.
29
Chapitre 4: vers une plus grande
efficience opérationnelle
1. Variabiliser et réduire les coûts en middle et en back office
1. Variabiliser les coûts en externalisant
Pour optimiser leur efficience opérationnelle, les organismes de crédit spécialisés amplifient leur mouvement
d’externalisation ou d’industrialisation de leur back office et de leur Système d’information et d’exploitation,
selon la stratégie adoptée. L’externalisation permet en effet aux établissements financiers de se recentrer sur
une activité de distributeur tandis que l’industrialisation leur permet de rester producteurs voire de devenir
prestataires de services pour compte de tiers (y compris pour des concurrents), et d’abaisser leur coût
unitaire de gestion des crédits.
Grille d’analyse des activités à industrialiser ou à externaliser
Activité “métier”
Internalisation
Industrialisation
Suivi des contrats
& Services
Actifs
spécifiques
Externalisation
Actifs non
spécifiques
Litige
SI
RH
Administration
Fonction support
Souscription
Politique d’octroi
& de risque
Marketing
Recouvrement
Internalisation
Organisation
Finance
Accounting
Activités de production & support
Activités stratégiques
Source: SOPRA Group
Par ailleurs, certaines fonctions supports ni spécifiques au métier, ni stratégiques se prêtent bien
à l’externalisation : c’est le cas de la comptabilité, des moyens généraux (gestion de l’immobilier,
achats, courrier, etc.), ainsi que des ressources humaines (industrialisation de la paye,…) sous
réserve de la prise en compte des contraintes réglementaires spécifiques aux pays.
2. Mutualiser les back office pour accroître la qualité de service en créant des plateformes
industrielles internationales
a. Avantages de la mutualisation d’activités pour l’Industrie du Crédit Consommation
Le crédit consommation étant l’un des métiers les plus industriels du secteur bancaire et parabancaire,
est structurellement destiné à capturer les avantages de la mutualisation à savoir : la mobilisation des
économies d’échelles grâce à la centralisation de l’activité, l’amélioration de la productivité et un partage
des coûts liés aux évolutions (réglementaires,…). Elle permet également l’homogénéisation de la qualité
de service grâce à l’alignement sur les meilleures pratiques, l’obtention d’une taille critique des back
offices et la centralisation de l’expertise. Enfin elle permet de mieux maîtriser le risque opérationnel par...
30
• Un traitement des anomalies plus efficaces (meilleure qualification et capitalisation des
autres expériences, etc.);
• Une meilleure capacité à mettre en œuvre les évolutions réglementaires et produits;
• La mise en œuvre de contrôles approfondis.
b. Avantages de la mutualisation à l’international
La mutualisation à l’international concerne le regroupement d’activités cœur de métier (middle et backoffice), le regroupement des Systèmes d’Information dans des plates-formes centralisées, et parfois la
construction de Hubs régionaux pour traiter les activités support (RH, comptabilité, réglementaire).
Cette mutualisation est parfaitement adaptée aux enjeux des organismes de crédit spécialisés qui
cherchent à abaisser leurs coûts et à rationaliser leurs réseaux à l’international, constitués à partir de
rachats ou de créations d’entités. Néanmoins, les back offices de crédit à la consommation restent encore
peu mutualisés en Europe et concerne essentiellement les rapprochements de back office intra-pays (par
exemple gestion et recouvrement des crédits mise en œuvre par BNP PF et Société Générale dans les
pays où coexistent banques de détails et organismes de crédit spécialisés).
Moteurs et freins à la mutualisation à l’international
Facteurs
favorisant ce
niveau de
mutualisation
Freins
Niveau régional
Niveau national
Niveau international
• Proximité physique
• Besoin de réactivité
• Volumes importants
• Coûts fixes importants
• Investissements lourds
• Expertise et ressources rares
• Exécution possible loin:
des clients, des commerciaux
des décideurs
• Complexité:
– Adaptation du back-office
à des offres produit variées
– SI différents
• Faiblesse de la réactivité
•
•
•
•
•
Volumes importants
Coûts fixes importants
Investissements lourds
Expertise et ressources rares
Exécution possible loin, des clients,
des commerciaux, des décideurs
• Complexité:
– Adaptation du BO à des offres
produit variées
– SI différents
– Réglementation bancaire nationale
– Protection des données
des consommateurs
– Langues et cultures différentes
– Ecart de coûts salariaux
• Faiblesse de la réactivité
Gains financiers
Source: SOPRA Group
31
c. Les freins et les moteurs de la mutualisation à l’international
L’actuel faible niveau de mutualisation en Europe s’explique par l’importance des freins auxquels les
établissements se heurtent. En effet, la mutualisation à l’international ne peut pas être réalisée pour
toutes les activités ni pour tous les pays:
• L’absence d’intégration des législations sur le crédit au niveau européen complexifie l’opération. Si
Bruxelles souhaite harmoniser les pratiques des organismes de crédit spécialisés à la consommation
à un niveau européen, force est de constater que les régulateurs nationaux font évoluer la législation
en fonction des enjeux spécifiques de leurs propres pays.
• Toutes les activités ne peuvent pas être mutualisées à la même échelle géographique en raison des
disparités très importantes des coûts d’étude et de développement informatique.
d. Les activités mutualisables par les organismes de crédit spécialisés à l’international
L’objectif de la mutualisation d’activités à l’international est d’industrialiser en conservant les spécificités
de chacun des pays. Certaines activités sont plus propices à la mutualisation que d’autres:
• activités cœur de métiers : ouverture et gestion du crédit, recouvrement amiable via des call centers
sous réserve de ne pas dégrader la relation client (cf. graphique 17).
• fonctions supports : assistance réseaux, comptabilité, moyens généraux et RH (cf. graphique 18).
Zoom sur les caractéristiques des activités des organismes de
crédit spécialisés
Activités
Taille Industrialisation processusNécessité SensibilitéImportance Contrainte
critique
d’expertise client
stratégique nationale
Octroi crédit
+++
FortMoyen
Gestion crédit
++
FortMoyenMoyenMoyenMoyen
Recouvrement amiable
++En cours d’industrialisation forte
Moyen
Fort
Fort
FortMoyen
FortMoyen
Recouvrement contentieux ++
FortMoyenMoyenMoyen
Epargne
FortMoyen
Activités
+
Possibilité de mutualiser à l’international
Fort
FortMoyenMoyen
Moteur à la
mutualisation
Neutre
Frein à la
mutualisation
Octroi créditOui, tout en laissant des activités à la main du pays (scoring etc.)
Gestion créditOui
Recouvrement amiableOui mais sans dégrader la relation client
Recouvrement ContentieuxNon préconisée en raison du besoin de proximité avec les intervenants (notaires etc.)
EpargneNon préconisée en raison du défaut de taille critique
Source: SOPRA Group
32
Zoom sur les caractéristiques des fonctions supports des organismes de crédit spécialisés
Activités
Taille Industrialisation processus Nécessité Sensibilité Importance
critique
d’expertise client
stratégique
Contrainte
nationale
Assistance réseau
+++
Fort
Fort
Faible
Comptabilité
+++
Fort
FortMoyenMoyen
Moyens Généraux
(gestion de l’immo,
achats, courrier)
++MoyenMoyen
FaibleMoyen
Faible
RH
++
FaibleMoyen
Fort pour la paye
Finances
+Moyen
Fort
FortMoyenMoyen
Organisation et MOA
+
Moyen
Fort
MoyenMoyen
Faible
Marketing
+
FaibleMoyen
Fort
Fort
FortMoyen
FortMoyen
Moteur à la mutualisation
Activités
Fort
Neutre
Fort
Frein à la mutualisation
Possibilité de mutualiser à l’international
Assistance réseauOui mais sans dégrader la relation client
ComptabilitéOui sous réserve de la prise en compte des contraintes réglementaires
Moyens GénérauxOui
RHOui sous réserve de la prise en compte des contraintes réglementaires
FinancesNon préconisée en raison du défaut de taille critique
Organisation et MOANon préconisée en raison du défaut de taille critique
MarketingNon préconisée en raison de l’importance stratégique et de la connaissance du marché
Source: SOPRA Group
La conviction de Sopra Group est qu’il existe un potentiel de mutualisation à l’international encore
insuffisamment exploré. La gestion des crédits devrait évoluer comme les activités de paiement et
monétique vers des plateformes régionales, avec des projets démarrant sur un périmètre restreint,
dans le cadre d’une vision plus ambitieuse à moyen terme.
II. Piloter la performance du recouvrement pour maitriser le coût du risque crédit
1. Transformer en profondeur l’activité de recouvrement
Si les mesures d’urgence pendant la crise ont porté sur l’octroi, la diminution durable du coût du
risque passe en priorité par une mise à niveau et une transformation en profondeur du recouvrement
pour en sécuriser la performance à court terme et la pérenniser à moyen terme.
Des différentiels de performance significatifs peuvent exister entre établissements:
33
Comparaison de la performance du recouvrement de deux établissements financiers avec des modèles de business comparables
sommes recouvrées en % des sommes dûes
90%
83%
75%
précontentieux
2.5 mois
amiable 2.5 mois
contentieux 36 mois
80%
67%
amiable 1.5 mois
71.6%
phase III 2 mois
72.2%
Phase IV 1.5 mois
contentieux 36 mois
Source: SOPRA Group
La diminution tendancielle du coût du risque requiert la maîtrise de la performance du recouvrement:
l’efficacité du recouvrement impacte directement le niveau des provisions pour risques calculées
mensuellement en normes IFRS. Cette efficacité conditionne les taux de passage d’une strate de
retard à une autre, et donc le niveau des encours par strate de retard, chaque strate d’encours
faisant l’objet d’un taux de provisionnement différencié. Toute amélioration de performance se traduit
immédiatement par une baisse des provisions (et réciproquement).
La performance du recouvrement impacte les stratégies de développement : l’efficacité du
recouvrement conditionne pour partie la stratégie d’acceptation et donc le niveau de production
attendu. L’efficacité du recouvrement affecte également la rentabilité des modèles économiques et les
choix de développement associés à travers les calculs de consommation de fonds propres mesurés
en normes Bâle II. Si la probabilité de défaut (PD) résulte pour partie de la politique d’octroi et pour
partie de l’efficacité du recouvrement, l’estimation de la perte finale des crédits de défaut (LGD)
reflète pour l’essentiel la performance du recouvrement.
34
La performance du recouvrement passe par l’optimisation de l’ensemble des leviers du processus recouvrement:
les leviers d’amélioration de la performance de la fonction
recouvrement
Organisation
Système d’information
Processus
Performance
Evaluation
RH Profils &
dimensionnement
Contrôles
Pilotage
Instances
Source: SOPRA Group
Cette performance repose sur une double exigence d’excellence opérationnelle et de capacité
d’analyse stratégique:
• L’excellence opérationnelle:
-– La performance du recouvrement passe par la capacité à traiter de manière industrielle de gros
volumes avec une exigence quotidienne de qualité et d’efficacité.
-– Les problématiques traitées sont très proches de celles d’un centre de contacts ou d’un Back Office.
• La capacité d’analyse stratégique:
-– La diversification des segments, des produits et des canaux combinée à l’impact de la crise
économique nécessitent d’avoir des approches de plus en plus sophistiquées, appuyées par
des capacités de modélisation des portefeuilles de clients en recouvrement;
-– Les organismes de crédit spécialisés doivent mettre en œuvre des actions spécifiques, et en
mesurer l’efficacité, pour chacun des « “buckets” de crédit en retard en vue d’éviter les effets
“diagonales du fou”, c’est-à-dire les passages mensuels “systématiques” d’un “bucket” au
suivant conduisant à des mises en recouvrement judiciaire six mois après le défaut;
-– Les organismes de crédit spécialisés se concentrent de plus en plus sur des actions préventives
de détection des défaillances liées aux “accidents de la vie” sur les clients “sains”. L’enjeu est
alors d’identifier les signaux faibles précurseurs de défaillance.
35
2. Couvrir l’ensemble des composantes de la chaîne de valeur
Le plan d’actions type d’une mise à niveau de la fonction recouvrement doit couvrir de
l’ensemble des composantes de la chaîne de valeur:
les problématiques à adresser par le plan de mise à niveau du
Recouvrement
Domaines
Problématiques
Stratégies de • Différenciation des stratégies de recouvrement par state de retard, segment de client, produit &
Recouvrement
canal d’acquisition
• Evolution des scores de comportement ( détection des signaux faibles )
• Mise en œuvre de plans de rééchelonnement des engagements
Organisation
• Logique d’organisation : Amiable, Pré Contentieux, Contentieux/ par niveau de retard
• Organisation de la supervision et du coaching des recouvreurs
• Recours à la sous-traitance : appels sur 1ers retards, recouvrement contentieux, etc.
Processus
• Traitement des sans adresses
• Processus de prise d’engagement et de rééchelonnement
• Suivi des auxiliaires de justice
• Recouvrement porte à porte
Système
• Mise en œuvre des stratégies de recouvrement
d’information
• Amélioration de la productivité et de l’efficacité des actions
• Automatisation des contrôles
RH Profils & • Dimensionnement des équipes par entité organisationnelle et par niveau de retard
dimensionnement
• Adéquation des profils aux requis des postes clés : manager de plateau, superviseurs,
agents de recouvrement
• Alignement des systèmes de rémunération sur les impératifs de performance
Pilotage
• Articulation entre la performance opérationnelle du recouvrement (rentrées sur créances) et les
provisions pour risques calculées en normes IFRS (prévisionnel et réalisé)
• Fixation des indicateurs de performance individuelle et collective (mois, semaine, quotidien)
• Elaboration du plan de charge prévisionnel: adéquation entre le volume d’activité attendu et le
niveau de ressources nécessaires
• Indicateurs de performance opérationnelle : Flow rates, promesses de paiement, promesses tenues, cash collecté, etc.
Contrôle
• Contrôles de 1er et 2ème niveau : prises d’engagement, rééchelonnements, sous traitance, imputation
des règlements clients
• Respect de la conformité : IFRS, Bâle 2, réglementation bancaire
• Adéquation des indicateurs de performance individuelle et collective
Source: SOPRA Group
III. Urbaniser le Système d’Information et réduire son coût de gestion
1. De fortes disparités du TCO
De fortes disparités du TCO (Total Cost of Ownership, regroupant les applications, l’exploitation et
36
Coût Total de gestion du SI par crédit ou carte
TCO élevé par crédit ou carte
Monoline/
société
financière
spécialisée
• Coeur système spécifique “in house” enrichi de
briques externes nécessitant de maintenir
d’importantes équipes dans les DSI internes
• Hébergement interne de l’exploitation et
des infrastructures
• Aucune mutualisation avec le SI de la banque de
détail dans le même pays
TCO moyen par crédit ou carte de ce groupe =
(10€ 20€ avec les moins performants
supérieurs à 20€
• Progiciel spécialisé integré couvrant l’ensemble
des fonctions de la chaîne avec des adaptations
spécifiques réduites
• Hérbergement et exploitation par la banque de détail
actionnaire dans le même pays ou bien outsourcing
TCO moyen par crédit ou carte de ce groupe = 5€
avec les plus performants de l’ordre de 2€
• Pas d’urbanisation des SI de banque de détail
• Différents “legacy systems” nécessitant des travaux
importants d’intégration
• Réseau international constitué de “petites filiales” sans
outsourcing ni mutualisation de l’infrastructure ou
des applications
TCO moyen par crédit ou carte supérieur à 10€
Multiline/
banque de
détail
• Usines à crédit des grandes banques regroupant
les crédits des réseaux de détail et des sociétés,
financières, specialisés, et utilisant des progiciels
multipays, multientités et multidevises
• Decouplage des SI entre les fonctions de distribution
et de production
TCO moyen cible inférieur à 5€ pour les usines à
crédit en cours de construction
TCO optimisé par crédit ou carte
Source: SOPRA Group
l’Infrastructure IT) du Système d’Information sont constatés entre établissements, en fonction du degré
d’urbanisation et d’obsolescence des applications d’une part et du positionnement stratégique de
l’activité de crédit consommation d’autre part (activité spécialisée ou produit de la banque de détail).
Les fonctions et objectifs du Distributeur et du Producteur
Le modèle opérationnel “Distributeur – Producteur”
Le distributeur
Focus sur le business
•
•
•
•
Relation client
Marketing et Distribution des Offres
“Time to Market”
Prévention et gestion des risques de Crédit
Le producteur
Réaliser des économies d’échelle et
mobiliser les gains de productivité afin de
“sortir” avec un coût unitaire de gestion des
crédits et/ou carte le plus bas possible
• Optimiser les processus
• Industrialiser la gestion
• Maîtriser le risque opérationnel
• Améliorer la qualité de service
Source: SOPRA Group
37
2. Se positionner sur le modèle “Producteur - Distributeur”
Dans le cadre de leurs stratégies d’évolution ou de rupture de leur modèle opérationnel, les
organismes de crédit spécialisés doivent se positionner dans le modèle « Producteur versus
Distributeur » qui va structurer leur stratégie.
L’adoption d’un modèle de producteur ou de distributeur, qui peut éventuellement être différent pour
un grand établissement bancaire selon les géographies, est structurante pour l’adoption de stratégies
d’industrialisation ou d’outsourcing. Le plan d’affaires correspondant peut être déterminé par la
stratégie de développement, le positionnement marché et les actifs immatériels de l’organisme de
crédit, résumés dans le tableau ci-dessous.
Mutualisation des SI : Industrialisation ou Externalisation ?
Construction d’une Usine à Crédits interne
Externalisation auprès d’opérateurs industriels du SI
en mode “Software as a Service”
•V
olumes et maturité suffisants de l’activité (pas
de “stop and go”)
• Plusieurs filiales dans des pays matures
(à salaires élevés) appartenant au même
Groupe et partageant le même niveau élevé
d’exigences en matière de conformité
• Urbanisation du Système d’nformation
permettant le découplage des fonctions de
production et de distribution
• Progiciel spécialisé Multidevises, Multipays
& Multientités équipant l’usine
• Stratégie de croissance externe (Build-up) ou
organique
• Nouvel entrant , “start-up” , acteurs non
traditionnels lançant une activité crédit
• Marchés émergents
• Activités émergentes à forte variabilité ( “stop
and go”), fililales en “Run-Off” ou destinées
à la vente
• Entreprises dont le crédit n’est pas le Coeur
de métier (grande distribution, Telco etc.)
• Volumes faibles
• Faiblesse des compétences internes en
systèmes d’information spécifiques au métiers
du Crédit Consommation
Source: SOPRA Group
Les usines à crédit en construction sont conçues sur le modèle “Producteur- Multi-distributeurs” et
doivent s’appuyer sur un système d’information urbanisé.
38
Le modèle Producteur - Multi-distributeurs
Clients finaux/Partenaires
Internet
Guichet
Crédits en B2C
Mobile
Agents
Distributeur de Crédits externalisant la Gestion
Internet
Crédits en B2C
Guichet
Mobile
Agents
Internet
Guichet
Mobile
Agents
Distribution
Distribution
Institution financière
spécialisée
Financière de la
grande distribution
SaaS
Gestion des crédits; Multi-marchés, Multi-entités
Plate-forme de processing des crédits
construite à partir d’un SI urbanisé
Usine à crédit d’une Institution Financière
Source: SOPRA Group
3. Architecturer le SI sur la base de processus métier
La conviction de Sopra Group est que les progiciels socles des Systèmes d’Information supportant les
Usines à crédits seront de plus en plus architecturés et développés sur la base de processus métiers
modélisés (BPM) et découplés entre eux.
Architecture d’une solution progicielle permettant
l’alignement “Métier/SI”
La solution est…
• Basée sur les Processus Métiers
• Supportant une Usine à Crédit multi-Distributeurs
• Paramétrable
Gestion des Crédits
Instruction & Octroi
•
•
•
•
Simulations
Instruction
Décision d’octroi
Liquidation des fonds
Services
• Services courants
• Services spécifiques
• Services périodiques
Recouvrement
• Recouvrement amiable
• Contentieux
• Sous-traitance à
des tiers recouvreurs
Gestion des Risques de Crédit
• Gestion des garanties
• Base d’engagements des clients
• Calcul et gestion des provisions
Source: SOPRA Group
39
A propos de nous
Acteur majeur européen du conseil, des services informatiques et de l’édition de logiciels, .
Sopra Group a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 1,05 milliard d’euros et compte aujourd’hui
plus de 13 000 collaborateurs.
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technologique, le Groupe offre à ses clients une démarche globale adossée à un dispositif industriel
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40
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1500 experts sert d’ores et déjà plus de 700 clients dans plus de 70 pays.
Sopra Banking Software
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Pour plus d’informations : www.soprabanking.com
41
Remerciements
Sopra Group tient à remercier IHS Global Insight pour avoir permis l’utilisation de certaines données
IHS contenues dans ce rapport.
Sopra Group tient également à remercier les participants du Think Tank “Consumer Finance” qui ont
permis d’apporter leur jugement éclairé sur le marché du crédit à la consommation dans différents
pays européens: Patrick Abadie, Dimitry Aleksandrov, Jean-Philippe Aractingi, Samuel Champanhet,
Massimiliano Ciuffo, François-Xavier Coyras, Roberto Ferrari, Luca Gasparini, Valérie Goutard,
Zoltan Major, Sibel Mayo, Ahmed Michia, François Miqueu, Lukasz Molenda, Razvan Munteanu,
Andrzej Olejnik, Jan Ondras, Jan Ottoy, Johannes Riha, Gianluca Soma, Bart Vanhaeren, Petros
Zabetas and Andrew Zeller.
42
Ce que les membres du Think Tank ont dit...
“Le durcissement de la réglementation sur le crédit a impacté significativement la profitabilité de
l’ensemble du crédit à la consommation”
“La croissance du e-commerce est une opportunité”
“L’identification digitale et la signature électronique doivent évoluer, autrement les organismes de crédit
spécialisés ne seront pas pleinement capables de suivre les consommateurs dans leur voyage digital”
“Comment réagir rapidement aux attentes des consommateurs lorsque la majeure partie des
processus est externalisée ?”
“Faut-il prioriser l’investissement sur le m-commerce par rapport au e-commerce ?”
43
Pour plus d’informations, veuillez contacter: www.sopragroup.com
Jean-Yves Bruna
Directeur délégué développement stratégique
[email protected]
+ 33 1 55 91 02 32
+ 33 6 40 36 67 62
Philippe Bourgeois
Directeur de l’offre
[email protected]
+ 33 1 55 91 40 91
Olivier Coffre
Directeur Sopra Consulting
[email protected]
+ 33 1 55 91 71 05
+ 33 6 38 70 38 77
Pour les demandes de renseignements relatives à la presse ou au marketing, veuillez contacter:
Coralie Ghnassia
Responsable Marketing Communication
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Muriel Arthaud Berthet
Responsable Marketing Communication
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Directrice du Contenu Associatif
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Septembre 2012
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Le crédit à La consommation: un paysage en pLeine

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