CONTABILIDAD PARA PYMES POR: GABRIEL HERNÁNDEZ, CPA

CONTABILIDAD PARA PYMES
POR: GABRIEL HERNÁNDEZ, CPA
A division of
Agenda
—  Componentes básicos
de un Estado
Financiero
—  ¿Cómo maximizar el
manejo de flujo de
efectivo?
COMPONENTES
BÁSICOS DE UN
ESTADO FINANCIERO
Ecuación Contable
PASIVOS
CAPITAL
+ / (-)
•  Aportaciones
•  Retiros
+ / (-)
•  Ingresos
•  Gastos
ACTIVOS
Componentes Principales de los
Estados Financieros
3
Estado de
Resultados
Operacionales
2
Estado de
Situación
4
Estado de
Flujo de
Efectivo
1
5
Opinión a los
Estados
Financieros
5
Componentes
Notas a los
Estados
Financieros
Opinión a los Estados Financieros
—  Provee a externos una opinión objetiva de la salud fiscal de la
empresa y su cumplimiento con estándares profesionales.
—  Sirve de “garantía” a terceros.
•  Existen distintos tipos de opiniones, estos indican las circunstancias
en las cuales el auditor puede o no puede emitir una opinión acerca
de los estados y/o la información financiera provista al auditor.
ü Sin cualificaciones
ü Cualificada
ü Adversa
ü “Disclaimer”
ü “Going Concern”
Estado de Situación
—  Presenta los activos, pasivos y patrimonio con que
cuenta la empresa.
—  Su objetivo es presentar los recursos que posee la
empresa y como se están financiando.
—  Se presenta a una fecha determinada.
Ejemplo Estado de Situación
ASSETS
CURRENT ASSETS:
Cash, including restricted cash of $63,018
Accounts receivable:
Trade, net of allowance for doubtful accounts of $6,700,770
Stockholder
Construction contracts
Others
Inventory
Due from related parties
Investment in investee
Prepaid income taxes
Prepaid expenses and other currents assets
Cost and estimated earnings in excess of billings on construction contracts
Total current assets
2011
$
14,892,951
29,724,010
2,588,085
1,301,920
4,187
298,079
216,610
49,570
134,301
1,271,540
214,989
50,696,242
NON-CURRENT ASSETS:
Property, plant and equipment
Contract rights
Landfill
Deferred tax asset
28,777,763
70,952
9,645,012
500,143
$
89,690,112
Ejemplo Estado de Situación
LIABILITIES AND STOCKHOLDER'S EQUITY
CURRENT LIABILITIES:
Accounts payable
Loans payable
Current portion of long-term debt
Obligations under capital leases, current portion
Book overdraft
Accrued expenses
Income tax payable
Billings in excess of costs and estimated earnings on construction contracts
Other liabilities
Total current liabilities
$
NON-CURRENT LIABILITIES:
Deferred tax liability
Long-term debt
Obligations under capital leases, long-term portion
Capping, closure and postclosure liability
Total liabilities
5,723,488
95,254
8,317,652
1,279,553
3,742
3,407,046
152,093
1,154,536
3,558,041
23,691,405
28,143
14,455,195
1,422,201
13,772,680
53,369,624
STOCKHOLDER'S EQUITY:
Common stock
Additional paid-in capital
Retained earnings
Treasury stock, at cost, 860 shares
Total stockholder's equity
129,000
16,906,088
62,181,605
(42,896,205)
36,320,488
$
89,690,112
Estado de Resultados
Operacionales
—  Ingresos y Ventas
—  Costo de Ventas
—  Gastos Operacionales
—  Otros Ingresos y Gastos
—  Impuestos
—  Ganancias o Pérdidas Netas
Ejemplo de Resultados
Operacionales
2011
REVENUES:
Collection
Management and administration
Management fees
Gas collection system management
Other activities
Construction contracts revenues
Municipal fleet maintance services
Total revenues
COST OF OPERATIONS
GROSS PROFIT
GENERAL AND ADMINISTRATIVE EXPENSES
INCOME FROM OPERATIONS
OTHER INCOME/(EXPENSES):
Interest
Depreciation, amortization
Accretion expense
Equity in loss on investment in investee
Other
Total other expenses
INCOME BEFORE PROVISION FOR INCOME TAXES
PROVISION FOR INCOME TAXES:
Income tax expense - Current portion
Income tax expense - Deferred portion
Total provision for income taxes
NET INCOME
$ 51,216,920
16,411,900
1,901,229
314,583
5,790,596
3,878,792
4,480,502
83,994,522
(34,948,677)
49,045,845
(16,519,702)
32,526,143
(2,264,203)
(8,107,303)
(1,156,409)
(12,985)
462,776
(11,078,124)
21,448,019
(180,274)
50,763
(129,511)
$ 21,318,508
Estado de Flujo de Efectivo
—  Muestra los recursos generados por la operación, así como los
principales cambios ocurridos en las fuentes de financiamiento
e inversión, durante un período determinado.
—  Es importante ya que ayuda a determinar cuan saludable es la
empresa en términos fiscales.
—  Capital no es igual a efectivo ya que no todos los activos son
líquidos o se pueden convertir en efectivo a un bajo costo y
algunos pasivos representan reservas o acumulaciones
estimadas.
Actividades Principales
Inversión
Operaciones
Financiamiento
Actividades
Notas a los Estados Financieros
—  Aclaraciones de algunas
cuentas representadas en
los estados o información
que no puede cuantificarse
pero es de importancia para
los lectores.
—  Presentan la naturaleza de
las operaciones de la
empresa.
—  Presentan las políticas
contables de la empresa.
¿CÓMO MAXIMIZAR
EL MANEJO DE
FLUJO DE EFECTIVO?
Importancia del Manejo de Flujo de
Efectivo
—  Ayuda a la toma de decisiones.
—  Determina si la empresa es viable
económicamente.
—  Determina si el flujo de efectivo generado por el
negocio es suficiente para mantener las
obligaciones de la empresa.
Importancia del Manejo de Flujo de
Efectivo
—  Determina el poder de
negociación de la empresa.
—  Determina las necesidades de
financiamiento.
—  Identifica y mantiene las reservas
adecuadas.
En resumen, el buen manejo de flujo de
efectivo ayuda a:
Determinar la disponibilidad de efectivo para retiros.
Determinar si la empresa puede cubrir los gastos y
obligaciones mensuales.
Determinar el financiamiento necesario.
Determinar el poder adquisitivo de la empresa y la
disponibilidad de efectivo para el crecimiento del
negocio.
Determinar cuanto efectivo hay en el banco al final del
mes. OJO- esto no es equivalente a la ganancia o
rentabilidad de la empresa.
Proyección de Flujo de Efectivo
—  Traducir el plan de negocios a números.
—  Una proyección de flujo de efectivo es distinto a
un presupuesto:
ü  El presupuesto es un plan de ingresos y gastos
determinado para un año fiscal.
ü  La proyección de efectivo detalla como la empresa va a
cubrir sus gastos mensuales y la necesidad de
financiamiento para lograr esto.
o  El mismo deber ser monitoreado constantemente, ya sea
mensual, trimestral, etc…
o  Es importante poder reconciliar las proyecciones con el
presupuesto.
Manejo de Cuentas por Cobrar y
Cuentas por Pagar
—  Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar deben ser
controladas para evitar deficit y necesidad de
financiamiento.
—  Diferencias pueden resultar debido a acumulaciones
estimadas que no se materializan.
ü Podría resultar en ajustes para reconciliar cantidades
acumuladas con cantidades realmente recibidas o
pagadas.
Manejo de Cuentas por Cobrar y
Cuentas por Pagar
—  Es necesario reconciliar estas cuentas mensualmente.
—  Debe hacerse una limpieza de estas cuentas. Como regla
general la mayoría de las cuentas por cobrar o por pagar
deben cerrarse a mas tardar el siguiente trimestre.
—  Cuentas pendientes deben investigarse y ajustarse.
—  Debe ser oportuno en el proceso de cobros.
ü Debe ser justo pero a la vez estricto con sus clientes.
Reconciliaciones Bancarias
—  Debe reconciliar todos los meses todas las cuentas
bancarias.
—  No reconciliar mensualmente puede traer sorpresas.
—  Las diferencias deben ser reconciliadas
inmediatamente.
Reconciliaciones Bancarias
—  Debe establecer claramente:
ü ¿Quién
o quienes son responsables de la
reconciliación mensual?
ü ¿Cual es el tiempo conveniente para la preparación de
la reconciliación?
ü ¿Quién o quienes son los responsables por su revisión
y aprobación?
ü ¿Cuales son los ajustes mensuales necesarios?
Gastos
—  Analiza los patrones de gastos
—  Salarios y beneficios son generalmente los gastos
más grandes
•  Así que…es importante que planifiques bien el manejo de
efectivo
—  Hay meses del año con gastos adicionales (Ej:
Adiestramientos, estipendios)
•  También hay meses de menos gastos
•  ¿Existen meses donde las primas de seguros son más altas
según estipula su contrato?
•  ¿Existen empleados con pagos diferidos?
•  ¿Cuando se realiza ese pago?
ANÁLISIS DE RIESGO
Análisis de Riesgo
—  Señales de dificultades fiscales:
ü  Crisis económica
ü  Falta de reservas apropiadas
ü  Falla de consideración de términos
a largo plazo
ü  Proyecciones inadecuadas
ü  Control inadecuado de nómina
ü  Monitoreo inadecuado o falta de monitoreo
ü  Falla de reconocer tendencias
ü  Reconciliaciones bancarias inadecuadas
—  Conocer el impacto que tienen estas situaciones o
circunstancias en su flujo de efectivo.
¿Como preparar un estado de flujo
de efectivo?
Considerar Suposiciones (“Assumptions”)
Partidas Principales:
•  Desembolsos
•  Proyecciones de Ventas:
ü Debe conocer sus clientes
ü ¿Que ingresos son constantes?
ü ¿Que ingresos son variables?
Proyecciones de Desembolsos
“Mix”
Promocionalpuede tener
impacto en
los ingresos
y gastos
mensuales
Desembolsos
Incluir todos
los costos de
inicio
Desembolsos
Desembolsos
Factores a considerar:
Método
“Straight
Line”- evitar
este método,
los gastos no
van a ser
iguales todos
los meses
Gastos Fijos se mantienen
constantes
Desembolsos
Asegurar que
los estimados
vayan a la par
con el mercado
Desembolsos
Anticipar
problemas
Desembolsos
Desembolsos
Proyecciones de Desembolsos
Gastos Variables
- deben reflejar
aumentos y
disminuciones en
las ventas (Ej.
mano de obra,
inventarios,
costos y gastos
de ventas).
Guía Básica Para Desembolsos
—  Publicidad
—  Cargos bancarios/cargos por
— 
— 
— 
— 
— 
— 
— 
— 
— 
servicios
Edificios
Equipo
Muebles y Arreglos
Seguros
Inventario
Tierras
Mejoras a la Propiedad
Licencias
Materiales de oficina
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Gastos de nómina
Permisos
Contribuciones
Reparaciones y Mantenimiento
Seguridad
Teléfonos
Viajes
Adiestramientos
Vehículos
Salarios
Proyecciones de Desembolsos
—  Utilizar el presupuesto como base
—  Estimar el periodo/mes del desembolso
ü  Dividir el presupuesto entre 12 no es una manera precisa
de estimar.
—  Analizar el comportamiento de los gastos, ciclos y
tendencias.
ü  Gastos fijos vs. gastos variables
ü  ¿Cuales son los gastos más significativos?
ü  ¿Cuando se desembolsan estos pagos?
ü  ¿Que gastos tienen prioridad?
ü  ¿Hay meses donde se hacen más desembolsos que
otros?
Proyecciones de Desembolsos
—  Fechas de pagos/desembolsos contractuales
—  Ciclo de compras de materiales y suministros
—  Establecer fechas de corte
—  Maximizar el uso del ciclo de facturación
—  Considerar planes de contingencia para cubrir
deficits
Proyecciones de Ventas
—  Tener un plan claro de como se
van a lograr las metas.
—  Utilizar recursos en las
proyecciones:
ü  Estudios de mercado (“Target
Market”)
ü  Proyecciones de la Industria
ü  Monitoreo de la Competencia
ü  Tendencias Históricas de
Ventas
ü  Metas
ü  Tasa de crecimiento deseada
Proyecciones de Ventas
—  Tipos de Ingresos:
ü  ¿Que porcentaje de las ventas van
a ser en efectivo?
ü  ¿Que porcentaje de las ventas van a ser a crédito?
o Considerar el historial de crédito de los clientes
o Considerar el historial de pagos de los clientes
—  Métodos de cobro.
—  Factores:
ü  Internos
ü  Externos
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