02/2013 Growth Champion

Transcription

Insights
2013, Ausgabe 2
An Outlook Publication
Growth Champions:
Erfolgreich mit wertorientiertem
Management
Public Sector:
So wird erstklassiger Service bezahlbar
Von den Besten lernen:
Deutsche Telekom, Levi Strauss
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Editorial
Jedes Geschäft ist digital – Angebote bestehen aus Daten oder werden durch ihre
Verarbeitung möglich. Wer das begreift, kann das Potenzial der neuen IT-Trends nutzen.
Frank
Riemensperger
Country Managing
Director Accenture
Deutschland
Klaus Malle
Country Managing
Director Accenture
Österreich
Thomas D.
Meyer
Country Managing
Director Accenture
Schweiz
2
Insights 2013, Ausgabe 2
Begriffe wie „Integrated
Industry“ und „Shareconomy“
bestimmen die Diskussion
über die Frage, wie sehr
Unternehmen sich ändern
müssen, um künftig im
Wettbewerb zu bestehen.
Bei der CeBIT ging es unter
dem Motto „Shareconomy“
um mehr als die gemeinsame
Nutzung von IT und das
Teilen von Informationen.
Heute ist die Informations- und Kommunikationstechnologie so leistungsfähig,
dass sie jede Branche revolutioniert.
Sie hilft, innovative Geschäftsmodelle
zu entwickeln und durch ständige
Business-Transformation auf Kundenwünsche zu reagieren.
Autohersteller etwa perfektionieren mit
massivem IT-Einsatz das Carsharing, um
Angebote für die wachsende Zahl von
Kunden zu haben, die Fahrzeuge nicht
besitzen, sondern nur nutzen wollen.
Bei der Hannover Messe wurde mit der
„Integrated Industry“ eine Zukunft vorgestellt, in der Maschinen, Bauteile und
Produkte ständig online sind. Auch in
dieser „Industrie 4.0“ bleiben zwar die
alten Tugenden der Maschinen- und
Anlagenbauer gefragt.
Aber als neue Kernkompetenz kommen
IT und Aspekte der „Shareconomy“
hinzu: Hersteller und Nutzer verfeinern
oder teilen Daten, um besser zu werden.
Branchen schaffen IT-basierte Logistiksysteme, damit alle Beteiligten die
Kosten senken und Abläufe beschleu
nigen können.
Technisch geht das, da Apps auf Mobilgeräten, winzige RFID-Chips in Material
und Maschinen, klassische Firmen-IT
und moderne Cloud-Technologie via
Internet ein riesiges Netz bilden, mit
dem sich Prozesse blitzschnell steuern
und Entscheidungen exakt fällen lassen.
Die Technik muss aber ergänzt werden
durch Erkenntnis. Vorstände müssen
sehen, welche Chancen der Einsatz
moderner IT bietet, Mitarbeiter ver
stehen, dass konsequente Weiterentwicklung und bewusster Einsatz solcher
Technologien die Voraussetzung für
das Entwickeln neuer Geschäftsmodelle
und damit Wettbewerbsvorteile sind.
Zum Inhaltsverzeichnis
Diskutiert wurden diese Fragen unter
dem Titel „Innovation reinvented – The
Digital Revolution“ beim InnovationsForum 2013. Antworten gibt die Studie
„Technology Vision 2013 – Every Business Is a Digital Business“ von Accenture.
Sie analysiert sieben wichtige Trends,
mit denen Sie erfolgreicher werden,
wenn Sie die Möglichkeiten der IT
gezielt nutzen.
Bauen Sie intensive persönliche Kontakte zum Kunden auf; nutzen Sie
Datenanalysen, um Antworten auf neue
Fragen statt Bestätigung für alte Ideen
zu finden; setzen Sie daraus gewonnene
Erkenntnisse sofort um und nicht
irgendwann; kultivieren Sie eine neue
Art der Zusammenarbeit in sozialen
Netzwerken, die motiviert und inspiriert;
akzeptieren Sie, dass diese sogenannte
Collaboration durch Menschen und
Software getrieben wird und Hardware
nur unterstützt; verteidigen Sie Ihre ITStruktur und -Philosophie gegen Hackerangriffe; nutzen Sie die Cloud nicht,
weil alle es tun, sondern mit einem
Plan, wie sie Ihr Geschäftsmodell stärkt.
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Beispiele dafür gibt es bereits. Lesen
Sie in dieser Ausgabe, wie Levi Strauss
durch ein Cloud-basiertes OnlineRecruiting-System mit weniger Aufwand eine bessere Personalplanung
realisiert; wie die Deutsche Telekom
durch Platform-as-a-Service in Rekordzeit ein neues Internetportal auf den
Markt gebracht hat; wie verstärkte
Digitalisierung gleichzeitig die Bürgernähe im öffentlichen Sektor erhöht
und die Ausgaben senkt. Konzepte wie
„Shareconomy“ und „Industrie 4.0“
klingen nicht nur gut – von erfolg
reichen Konzernen und kunden
orientierten Verwaltungen werden
sie schon gelebt.
Inhalt
5 Wachstumsstrategie
Durch wertorientiertes Management schaffen sich Growth
Champions eine stabile Basis für die weitere Expansion
8 Wertorientierung
Für Dirk Roßmann bedeutet Unternehmensführung, Mitarbeiter und Kunden mit klaren Botschaften zu überzeugen
10 Produktentwicklung
Nur wer frühzeitig grundlegende Einstellungsveränderungen
erkennt, trifft künftig noch die Wünsche der Kunden
13 Platform-as-a-Service
Binnen drei Monaten hat die Deutsche Telekom mit PaaS
ein komplett neues Internetportal auf die Beine gestellt
15 E-Government
Bezahlbar bleiben öffentliche Dienstleistungen künftig nur
durch moderne IT-Systeme und effizientere Prozesse
18 Online-Recruiting
Levi Strauss bearbeitet Bewerbungen strukturiert via Internet
und hat so den Verwaltungsaufwand deutlich gesenkt
20 Supply Chain Management
Sind komplexe Lieferketten nicht möglichst flexibel und
widerstandsfähig, ist die Versorgungssicherheit gefährdet
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Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und
sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe
oder älterer Ausgaben diskutieren möchten:
www.accenture.de/Insights
www.accenture.ch/Insights
www.accenture.at/Insights
Wachstumsstrategie | Wertorientiertes Management
Fester Stamm, frische Triebe
Mit überzeugendem Engagement für klare Werte
kann ein Unternehmen dafür sorgen, dass es stark bei
seinen Stakeholdern verwurzelt ist – von Mitarbeitern
über Kunden und Aktionäre bis zu Geschäftspartnern.
Eine klare Identität erleichtert es zugleich, schneller
auf Herausforderungen zu reagieren und in neue
Richtungen zu wachsen.
Der Name als Programm: Seit Jahren
steht der Versandhändler Hessnatur
im hessischen Butzbach für modische,
umweltverträglich gefertigte Kleidung.
Auch nach dem Verkauf an eine Investmentgesellschaft hielt der ökologisch
orientierte Anbieter seine Abnehmer –
an Nachhaltigkeit interessierte Menschen mit gutem Einkommen – durch
die im Internet proklamierten Werte:
„Hessnatur bekennt sich zu eindeutigen
sozialen und ökologischen Bedingungen, die Lieferanten und Partner mit
uns eingehen.“ Da war es verheerend
für das Image in dieser Kundengruppe,
als im Web mögliche Verflechtungen
des Hessnatur-Eigentümers mit der
Rüstungsindustrie kritisiert wurden.
Unter „wir-sind-die-konsumenten.de“
finden sich viele Kommentare wie: „Ich
werde genau die weitere Entwicklung
beobachten. Transparenz, Nachhaltigkeit und Stabilität zählen für mich mehr
als Gewinnstreben.“ Viele kündigten
an, erst wieder zu kaufen, wenn die
Vorwürfe ausgeräumt sind.
Alle Stakeholder ernst nehmen
müssen sie nicht nur an die Finanz
kennzahlen denken, sondern auch
immaterielle Anforderungen berück
sichtigen, die verschiedene Interessengruppen stellen. Die Bandbreite dieser
Stakeholder reicht von Mitarbeitern über
Kunden und Lieferanten bis zu gemeinnützigen Organisationen. Zu ihren
Wünschen zählen so unterschiedliche
Aspekte wie Respekt, Qualität, Fairness
und Umweltschutz. „Natürlich wird nicht
jeder Konzern mit gleichen Kriterien
gemessen“, sagt Frank Riemensperger,
Vorsitzender der Geschäftsführung von
Accenture Deutschland. „Das Management muss herausfinden, welche Werte
jenseits des finanziellen Erfolgs für die
Identität der Organisation unabdingbar
sind und wie sie gelebt sowie weiterentwickelt werden müssen, damit das
Unternehmen den Interessenten als
erste Adresse gilt.“ Eine ehrliche und
eindeutige Positionierung hält qualifizierte Mitarbeiter, solvente Kunden und
wertvolle Kooperationspartner an Bord.
Gemeinsame Werte bilden die Basis
für ein erfolgreiches und erfüllendes
Miteinander.
So etwas kann grundsätzlich immer
passieren, wenn Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen. Meinen
Manager heute wertorientierte Führung,
5
Dass dies keine Phrasen sind, belegen
die neuen Wachstumsstudien von
Accenture zu den Top-500-Unternehmen in Deutschland beziehungsweise
der Schweiz sowie den Top 100 in
Österreich mit dem Titel „Mit konti
nuierlicher Transformation zu Spitzenleistung“. Sie ermitteln jedes Jahr sogenannte Growth Champions – Konzerne,
die stärker wachsen als der Durchschnitt
ihrer Branche und der Top-500- beziehungsweise Top-100-Unternehmen –
und zeigen, dass Werte erfolgreiche
Strategien prägen. Riemensperger hat
dafür eine so einfache wie einleuchtende
Erklärung: „Transformation braucht
Orientierung, Veränderung eine Richtung – überdurchschnittlich stark
wachsende Konzerne orientieren ihre
Strategien deutlich prägnanter als
andere an Werten.“
„Topleute haben eine
überdurchschnittliche
Wertorientierung“
Die meisten Führungskräfte erkennen
die Bedeutung von Werten, so die
Accenture-Studie „Long-Term Growth,
Short-Term Differentiation and Profits
from Sustainable Products and Services“.
Die Hälfte der Befragten nannte als
Treiber sogenannter Nachhaltigkeits
initiativen vier Gründe:
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Kundenerwartungen, Engagement für
Umwelt- oder Gesellschaftsthemen,
Image und Marketing sowie das generelle
Ziel jedes Unternehmens – Wachstum.
Martin Schütte fügt dem einen
weiteren Aspekt hinzu, denn gelebte
Werte sind für ihn die Basis jeder guten
Unternehmensführung. „Sie verschaffen
Orientierung und Handlungssicherheit, gemeinsames Verständnis und
geschlossenes Auftreten, Vertrauen in
die Führung, Reputation bei Kunden
und Öffentlichkeit und Rekrutierungsvorteile beim Nachwuchs, denn Topleute haben überdurchschnittliche
Wertorientierung“, so der Honorarprofessor der Fakultät für Psychologie und
Pädagogik an der Ludwig-MaximiliansUniversität in München. Dagegen
führten nicht gelebte Werte zu Demotivation und könnten als Aufforderung
für unethisches Verhalten verstanden
werden. Die möglichen Folgen zeigt
etwa die anhaltende Diskussion über
Compliance, ausgelöst durch Korruption
in namhaften Konzernen.
und Veränderungsträger oder Nach
haltigkeitsleader stützen, die das Thema
glaubwürdig in die breite Organisation
tragen“, sagt Holst. „Eine wesentliche
Rolle spielt dabei das Verständnis der
Mitarbeiter dafür, was ihr Hebel ist und
wie sie das proklamierte Ziel erreichen
können.“ Intensive Trainings bilden die
Basis bleibender Verhaltensänderungen,
die wiederum durch weitere Maßnahmen gestützt werden.
Boni an Ziele und Werte koppeln
Die Deutsche Bahn AG etwa hat Bonuszahlungen so geregelt, dass beim Gehalt
von 5000 Managern die Zufriedenheit
der Kunden und Mitarbeiter sowie ökologische Ergebnisse neben den Gewinnzielen eine zentrale Rolle spielen. Vorstandsmitglied Karl-Friedrich Rausch
nennt die Oberziele: „Profitabler Marktführer, Toparbeitgeber und Umweltv
orreiter.“ Diesen messbar gemachten
Werten sollen die Mitarbeiter folgen
und finanziell profitieren, wenn Ziele
erreicht werden.
Zugleich stehen die Werte im Marketing
für die neue Identität der Bahn: als
grüner, mit Ökostrom angetriebener
Mobilitätsdienstleister die Kunden mit
relativ geringem CO2-Ausstoß und vergleichsweise niedriger Umweltbelastung
komfortabel ans Ziel zu bringen.
Ein anderer Aspekt, der Kultur und
Werte prägt sowie den Erfolg beeinflusst, ist die Wertschätzung für die Mitarbeiter. Die von Accenture ermittelten
Growth Champions haben eine niedrige
Mitarbeiterfluktuation und versuchen,
auch in schwierigen Zeiten Personal
zu halten.
An Nachhaltigkeit und wertorientiertem Management ausgerichtete Veränderungsprozesse sind nicht leicht, weiß
Alexander Holst, Leiter Sustainability
Services bei Accenture. Für besonders
anspruchsvoll hält er die Umsetzung
im Tagesgeschäft. „Die Führungsspitze
muss voll hinter dem Programm stehen
Bei der österreichischen Kapsch Group,
die in Telekommunikation und Telematik
aktiv ist, lobte ein Betriebsrat: „Obwohl
im IT-Kollektivvertrag nicht verankert,
hält Kapsch an der bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geschätzten
Tradition der Wertschätzung langjäh
riger Firmenzugehörigkeit – 25, 35, 45
Jahre – fest, und neben einer freiwilligen
monetären Gratifikation ist das Highlight die jährliche Jubilarfeier.“ Und wenn
es nicht rundläuft, steht der Firmenchef
Rede und Antwort. Als Entlassungen
unvermeidbar wurden, stellte sich
Vorstandschef Georg Kapsch auf Informationsveranstaltungen den Beschäftigten und nahm ihre Äußerungen
ernst. „Es ist wichtig, dass Betroffene
ihrem Unmut Luft machen können“,
sagte er damals. „Wenn jemand
schimpft, enthält das meist auch ein
Körnchen Wahrheit.“ Daraus etwas
zu lernen ist ein Kennzeichen von
wertorientiertem Management.
Sich für die Kommune engagieren
Das wirkt auch nach außen. Der
Schweizer Industriekonzern Sulzer
ermutigt seine Mitarbeiter zu sozialem
Engagement und wird selbst aktiv. Die
US-Tochter Sulzer Metco etwa ermöglicht Mitarbeitern, Teile ihres Gehalts
über die Firma direkt an die Freiwilligenorganisation United Way zu spenden –
und stockt diese Summe um 50 Prozent
auf. Das bringt Tausende Dollar für
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soziale Projekte in der Kommune.
Zudem sammeln die Beschäftigten an
bezahlten freien Tagen im Rahmen der
Aktion „Long Island Cares“ etwa für
Obdachlose.
Auch in der Schweiz engagiert sich
Sulzer, beispielsweise für das Projekt
„Die Sozialfirma“ in Riedikon. Es schließt
eine Lücke im Schweizer Arbeitsmarkt
und schafft im Rahmen eines sozial
motivierten Modells Arbeitsplätze für
Menschen mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit, die sonst kaum einen
Job fänden. Durch das Engagement der
Partner lassen sich Arbeitsplätze zur
Verfügung stellen, auf denen Menschen
mit oder ohne Beeinträchtigung entsprechend ihren Kompetenzen zusammenarbeiten können, und zwar zu
gleichen Bedingungen bei Gehalt und
möglichen beruflichen Entwicklungen.
Accenture-Geschäftsführer Riemens
perger sieht ehrlich gemeintes und
kommuniziertes Engagement als
wichtigen Teil eines an übergeordneten
Werten orientierten Managements:
„Gerade Growth Champions gewinnen
so Glaubwürdigkeit und stärken eine
Führungs- und Mitarbeiterkultur, die
ihnen dann wieder bei der zügigen
Umsetzung von Veränderungen bei
wettbewerbsentscheidenden Themen
hilft.“
Das empfiehlt Accenture für das nachhaltige Schaffen von Werten
Wichtig ist nachhaltige Wertschöpfung. Sie basiert auf Fähigkeiten, die Growth
Champions schon nutzen – Verständnis für Kundenwünsche, Investitionen in
Innovationen, Bereitschaft zur Veränderung, Schaffung neuer Märkte, Zufriedenstellen der Stakeholder – und gezielt einsetzen können, um Fragen von gesellschaftlicher Relevanz zu beantworten.
Chancen erkennen: Erfolgreiche Konzerne sind gut im Finden neuer Märkte.
Aber selbst sie übersehen oft Themen von fundamentaler Bedeutung für die
Gesellschaft. Wer diese Themen und die damit verbundenen Herausforderungen
analysiert, erhält Ansatzpunkte für die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte
und Geschäftsmodelle.
Position optimieren: Sind die relevanten Themen bekannt, gilt es zu ermitteln,
mit welchen Produkten und Dienstleistungen eine nachhaltige Wertschöpfung
erreichbar ist: Wie lassen sich diese Bedürfnisse der Gesellschaft langfristig und
ethisch-ökologisch bedienen? Das erfordert eine Vernetzung mit der Umgebung,
um Trends erkennen und daraus neue Angebote entwickeln zu können.
Flexibilität leben: Nachhaltige Wertschöpfung heißt, frühzeitig Antworten auf
Fragen von gesellschaftlicher Relevanz zu bieten. Daher sollte das Management
die Strategie regelmäßig einer Überprüfung unterziehen und überlegen, wie frische
Ansätze zur Lösung neuer Herausforderungen aussehen könnten, und dabei etwas
wagen – durchaus mit dem Risiko falschzuliegen.
Organisation umbauen: Zeigen sich erste Erfolge, sollte sich das Unternehmen
verstärkt in diese Richtung bewegen. Um die Beschäftigten mitzunehmen, kann
es helfen, Entscheidungsstrukturen und Incentive-Programme sowie die damit
verbundenen Indikatoren zur individuellen Erfolgsmessung auf die nachhaltige
Wertschöpfung auszurichten.
Werte verinnerlichen: Die oberste Führungsebene muss Bedeutung und Funktion
einer nachhaltigen Wertschöpfung den Stakeholdern permanent erklären, von
Mitarbeitern und Investoren bis zu Kunden und Geschäftspartnern. Wird hier der
richtige Ton getroffen, gelingt die Business-Transformation und ist wirtschaftlicher Erfolg im Einklang mit dem Schaffen gesellschaftlicher Werte.
Mehr über die Wachstumsstudien zu Deutschlands Top500, den Schweizer
Top500 und Österreichs Top100 erfahren Sie im Internet unter
www.accenture.de/wachstum
Wertorientiertes Management | Interview
„Ich mache mich auch mal unbeliebt“
Dirk Roßmann gibt seiner Unternehmensgruppe
ein Gesicht. Er steht für klare Werte. So überzeugt
er die Kunden und schreibt seit 40 Jahren eine
Erfolgsgeschichte.
Dirk Roßmann
startete 1972 mit einem Drogeriemarkt und gehört zu den Pionieren der Branche.
Seine Unternehmensgruppe wächst rasant und expandiert international. 2013
sollen in europaweit aktuell 2800 Geschäften mindestens 6,7 Milliarden Euro
umgesetzt werden. Am Unternehmen ist mit 40 Prozent die weltweit tätige
A.S. Watson Group beteiligt.
8
INSIGHTS: Rossmann ist fast
so etwas wie ein Synonym für
Drogeriemarkt. Wie wird ein
Qualitätsversprechen zur
Unternehmensmarke mit hoher
Glaubwürdigkeit? Welche Werte
machen das Unternehmen bei
Kunden wie Mitarbeitern so
beliebt?
In dem sie sich und ihre Arbeit als
wertgeschätzt empfinden. Diese Wertschätzung muss echt sein, und das
spürt auch der Kunde. Nach einer aktuellen Studie der GfK gehört Rossmann
inzwischen mit Edeka und dm zu den
drei vertrauenswürdigsten Einkaufsstätten in Deutschland.
Roßmann: Wettbewerbsfähige,
niedrige Preise sind ohne Frage in
Deutschland mit seinem riesigen Preiswettbewerb wichtig. Aber sie sind nicht
das einzige Kriterium für Erfolg beim
Kunden. Alle anderen Faktoren – engagierte Mitarbeiter, kundenorientierte
Sortimente, schöne Geschäfte, gute
Erreichbarkeit und die Serviceleistungen – müssen auch stimmen. Im Drogeriemarkt werden die schönen Dinge des
Lebens gekauft, und wir positionieren
uns zunehmend sogar als kleines Kaufhaus für diese schönen Dinge – auch
für Wein, Spielwaren und Süßigkeiten.
Unsere Stärke sind gut geschulte und
engagierte Mitarbeiter. Und Menschen
können nur mit Freude dabei sein, wenn
im Unternehmen, für das sie arbeiten,
ein Klima herrscht, in dem sie sich
wohlfühlen.
Haben sich Werte und Handlungsmaximen durch Ihre starke
Expansion oder auch einfach
mit der Zeit geändert?
Es braucht den nötigen Respekt vor
der Zukunft, um sich zu verändern. Wie
heißt es so schön? Nur wenn wir uns
verändern, bleibt alles, wie es ist. Für
das Drogeriewarengeschäft bedeutet
das, sich immer wieder neu zu erfinden.
Ende der Neunzigerjahre kamen zum
Beispiel die Eigenmarken auf. Eine
Revolution! Wir haben die Filialen
immer mehr vergrößert und modernisiert. Früher war eine Rossmann-Filiale
oft nur 200 Quadratmeter groß. Heute
sind es 650. Den Werten und Handlungsmaximen des „ehrbaren Kaufmanns“
habe ich mich aber über alle Veränderungen hinweg stets verpflichtet
gefühlt.
Wertorientiertes Management | Interview
Wie lassen sich bei Übernahmen
wie dem Kauf der ehemaligen
Schlecker-Tochter „Ihr Platz“ oder
der Expansion ins Ausland die
Mitarbeiter auf diese Unternehmensphilosophie einschwören?
Mit der Umstellung auf Rossmann kam
für die Ihr-Platz-Teams die Motivation
wieder zurück – nicht zuletzt auch
dank der intensiven Betreuung durch
Rossmann-Mitarbeiter in Vertrieb und
Personalabteilung. In der Umstellungszeit wurde intensiv informiert und
kommuniziert – beispielsweise auch
über die Mitarbeiterzeitung und das
Intranet. Wir haben schnell Personal
gespräche geführt, um den neuen Mitarbeitern die Zukunftsängste zu nehmen. Intensive Einarbeitung vor Ort
war übrigens auch die Strategie bei der
Integration der rund 1100 SchleckerAngestellten, die Rossmann zusätzlich
zu den Ihr-Platz-Mitarbeitern übernommen hat.
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Sie engagieren sich unter
anderem auch stark für Aktivi
täten wie „Plant-for-the-Planet“
oder „Stiftung Weltbevölkerung“.
Wie beeinflusst dies das Denken
und Handeln der Mitarbeiter
sowie die Haltung Ihrer Kunden
zum Unternehmen?
Ich habe die „Stiftung Weltbevölkerung“
1981 gemeinsam mit einem weiteren
Unternehmer in Hannover gegründet,
weil die Bevölkerungsentwicklung der
Welt das zentrale Problem der Menschheit ist. Es hat bis zum Jahr 1800
gedauert, bis die Weltbevölkerung die
Zahl von einer Milliarde Menschen
erreicht hat. Heute dauert es nur noch
zwölf Jahre von einer Milliarde bis zur
nächsten. Es geht um Waldsterben, um
die Bedrohung der Artenvielfalt und um
die fehlenden Zukunftschancen von
Hunderten Millionen Kindern. Es geht
auch um die Rechte von Frauen –
gerade in Afrika. Die Stiftung klärt auf
über Familienplanung und Gesundheit
und verschafft Tausenden Zugang zu
Kontrazeptiva, die auch wiederum helfen,
die Ausbreitung von Aids zu verhindern.
Diese Themen sind mir ein ganz persönliches Anliegen, damit dieser Planet
eine Zukunft hat.
Wenn Mitarbeiter und Kunden mein
Engagement als Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung und Ausdruck sozialen Bewusstseins erkennen,
freut mich das, aber es ist nicht der
Beweggrund meines Handelns.
Wie versuchen Sie, mit Kunden
so in Kontakt zu bleiben, dass
ein permanenter Austausch über
Wünsche und Werte stattfindet?
Ich schrecke nicht davor zurück, in
Talkshows das Risiko einzugehen, mich
bei einem Teil meiner Kunden auch einmal unbeliebt zu machen. Aber der
Unternehmer, insbesondere der Familienunternehmer, braucht gerade auch bei
uns in Deutschland ein Gesicht. Das
gehört dazu, um zu zeigen, dass wir in
diesem Land Verantwortung übernehmen. Und selbstverständlich habe ich
einen engen Draht zur Basis. Dutzende
Filialbesuche jeden Monat helfen mir
dabei.
Produktentwicklung | Kundenorientierung
Neue Muster erkennen
Moderne Konsumenten sind informiert und selbstbewusst. Nur wer ihre regionalen Wünsche und Vorlieben
ebenso versteht wie die Bedeutung von grundlegenden
Einstellungsveränderungen, findet künftig noch Käufer.
Dafür ist der Erkenntnisgewinn über soziale Medien
und durch umfassende Datenanalysen unverzichtbar.
Selten hat so wenig Blech so hohe
Wellen geschlagen: Als Mazda 1989
den Roadster MX-5 der Öffentlichkeit
vorstellte, überschlug sich das Publikum
vor Begeisterung. In kürzester Zeit
wurde der offene Zweisitzer zum Verkaufsschlager, bisher lief er eine Million
Mal vom Band. Schon wenig später
buhlten auch Modelle wie Audi TT,
BMW Z3 oder Mercedes SLK um die
Gunst von Kunden, die ein preiswertes
Sportcabrio fahren wollten. Verantwortlich für die Wiederbelebung einer
Autokategorie, die die Industrie selbst
für tot gehalten hatte, war US-Motorjournalist Bob Hall. Er überzeugte
Mazda-Entwicklungschef Kenichi
Yamamoto von dem Konzept – der
Rest ist Geschichte.
Heute wäre solch eine unbesetzte
Marktnische kaum denkbar. BMW etwa
hat vier Cabrios – vom Roadster bis
zum komfortablen Viersitzer – sowie
fünf SUVs für verschiedene Teilnischen
des Offroadsegments im Programm.
Diese Ausdifferenzierung der Modell
palette ermöglicht eine Kombination
mehrerer Inspirationsquellen: Innova
tionen aus dem eigenen Haus, Ergebnisse gezielter Marktforschung sowie
Anregungen der Käufer.
10
Letzteres ist nach Meinung der Pro
fessoren Ralf Reichwald, Emeritus of
Excellence der Technischen Universität
München, und Frank T. Piller, Leiter der
Forschungsgruppe Technologie- und
Innovationsmanagement der RheinischWestfälischen Technischen Hochschule
Aachen, ausschlaggebend. „Mit der
zunehmenden Individualität der Kundenanforderungen geht ein Wunsch nach
besonderen Produkten einher, die durch
das Angebot nicht gedeckt werden“,
so die Wissenschaftler. „Studien zeigen,
dass fortschrittliche Kunden einem
Hersteller den entscheidenden Impuls
für eine solche Entwicklung selbst vermitteln.“
Unternehmen müssen sich also stärker
mit den Konsumenten austauschen und
deren Anregungen ernst nehmen, um die
richtigen Angebote liefern zu können.
Unverzichtbar dafür ist das Internet.
„Es geht darum,
zu ermitteln und zu
verstehen, wie und
warum jemand
konsumiert“
Audi etwa hat Design und Menüführung
für sein Multimedia-Informationssystem
im Web von den Kunden testen und
kommentieren lassen. Und durch ein
umfassendes Social Media Monitoring
analysiert die Schweizer UBS, welche
Bankthemen in den sozialen Medien
diskutiert werden und ob das neue
Ansätze zur Produktentwicklung bietet.
Gerade die zunehmende Fähigkeit der
IT zur schnellen und präzisen Auswertung von Big Data, also sehr großen
Mengen an Echtzeitinformationen,
liefert Pionieren einen Wettbewerbsvorteil auf der Suche nach mehr
Erkenntnis über Kunden.
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Das Verhalten ändert sich laufend
Ebenso wichtig wie das Wissen, wer
konsumiert, ist die Antwort auf zwei
weitere Fragen, unterstreicht Paul F.
Nunes, Autor der Studie „Energizing
Global Growth – Understanding the
Changing Customer“ und Managing
Director of Research beim Accenture
Institute for High Performance: „Es
geht auch darum, zu ermitteln und zu
verstehen, wie und warum jemand
etwas konsumiert.“ Und das individuell
für einzelne Produkt- und Kunden
gruppen sowie Regionen.
Bei genauer Betrachtung zeigt sich
nämlich, dass nicht nur die Käufer in
Industrieländern anders ticken als jene
in weniger entwickelten Nationen,
sondern dass sich Wünsche und Vorstellungen auch von einem Schwellenland zum nächsten unterscheiden.
Generell hat sich seit der Jahrtausendwende durch neue technische Möglichkeiten das Konsumverhalten rund um
den Globus enorm verändert. Computer
und Internet sind allgegenwärtig und
bestimmen maßgeblich das Handeln
nicht nur der Jungen, sondern auch
vieler Älterer. Inzwischen reagieren
mehr Menschen auf Empfehlungen in
Netzwerken als auf Werbebotschaften.
Für viele Kunden wird das Nutzen eines
Produkts wichtiger, als es zu besitzen,
was ganz neue Geschäftsmodelle salonfähig macht. Und das jederzeit mögliche
Onlineshopping zwingt stationäre
Händler zur Entwicklung besonderer
persönlicher Dienstleistungen, um noch
wettbewerbsfähig zu bleiben.
Solche sich stetig ändernden Konsumtrends und Charakteristika des modernen Kunden gilt es zu ermitteln (siehe
Kasten), um auch künftig die passenden
Angebote zu haben.
Dabei geht es um konkrete Produkt
wünsche sowie grundlegende Einstellungsänderungen, etwa um den höheren
Wert des Themas Umweltschutz oder
ein größeres Interesse an umfassenden
Mobilitätslösungen als am Kauf eines
eigenen Autos.
Das betrifft nicht nur Konzerne, die
direkt an Endkunden verkaufen. Die
Symrise AG in Holzminden, ein führender Anbieter von Duft- und Geschmacksstoffen, beliefert Parfum-, Kosmetik-,
Lebensmittel- sowie Getränkehersteller
in zahlreichen Ländern, deren Anforderungen sich durch regionale Vorlieben
teils stark unterscheiden.
Auf Trends muss reagiert werden
„Mit unseren Produkten wollen wir
für unsere Kunden einen spürbaren
Mehrwert schaffen, der sie vom Wettbewerb abhebt“, sagt Vorstandsmitglied
Achim Daub. „Das erfordert eine genaue
Kenntnis der Konsumentenwünsche,
hohe Innovationskraft und ein ganz
heitliches Verständnis von Nachhaltigkeit.“ Für die Lebensmittelbranche
etwa müssen die ungewöhnlichsten
Trends rechtzeitig erkannt und passende
Aromen bereitgestellt werden, damit sie
den Geschmack der Saison liefern kann –
sei es nun Wasabi-Popcorn oder Kakao
mit Waldpilzaroma.
12
Sehr tiefe Einsichten in die Wünsche
der Konsumenten gewinnt Symrise
durch ein Analysemodell, das globale
sowie lokale Trends in vier Regionen
ermittelt. Dafür werden in zehn Ländern
jeweils 4000 Verbraucher zu den Ver
änderungen von Gewohnheiten und
Präferenzen befragt. So lassen sich
Trends quantifizieren und Einschät
zungen über Marktwachstum, länder
spezifische Entwicklungstrends sowie
Verflechtungen zwischen unterschied
lichen Regionen der Welt ableiten.
Ergänzt wird dieses Programm durch
die qualitative Analyse der Kommuni
kation von Konsumenten in den wichtigsten Onlinecommunitys. „Durch
Erfassung und systematische Analyse
der Meinungsäußerungen im Internet
gewinnen wir ein tiefes und ungefiltertes Verständnis der explizit formulierten
wie auch unausgesprochen vorhandenen Bedürfnisse, Wünsche, Erfahrungen,
Motivationen, Einstellungen und Wahrnehmungen der Konsumenten im Hinblick auf Produkte und Marken“, ist der
Symrise-Vorstand deshalb überzeugt.
Das zeichnet moderne Konsumenten aus
Vernetzung: Über soziale Medien stehen die Menschen zunehmend im permanenten Kontakt miteinander. Sie tauschen sich in Netzwerken oder Foren über Trends
und Produkte aus, was eine Welle der Begeisterung für Neuerungen auslösen kann
oder einen Shitstorm dagegen. Über diese Kanäle liefern Konsumenten den Unternehmen auch wertvolle Hinweise für Verbesserungen sowie Innovationen.
Unabhängigkeit: Viele Menschen wollen ihre Individualität unterstreichen oder
einen eigenen Weg gehen. Dafür wünschen sie maßgeschneiderte Angebote
und experimentieren mit verschiedenen Produktkombinationen. Der Kauf von
Gebrauchtwaren kann ihre Erwartungen ebenso erfüllen wie die Anschaffung neuer
Produkte. Manchmal gehört zur Individualität sogar das temporäre Abschalten der
sozialen Medien.
Kooperation: Konsumenten engagieren sich für gemeinnützige Zwecke, vom
Sozialen bis zum Umweltschutz. Solche Initiativen erwarten sie auch von Unternehmen. Ihre Kaufentscheidung wird zunehmend davon beeinflusst, welche sozialen
oder ökologischen Auswirkungen eine Anschaffung hat. Nutzen wird wichtiger als
Besitzen, Carsharing etwa erscheint oft sinnvoller als der Kauf eines eigenen Autos.
Platform-as-a-Service | Deutsche Telekom
Entspannter zum Erfolg
Konzerne stehen ständig unter dem Druck, IT-Projekte
schneller und kostengünstiger umzusetzen. Accenture
hat die Deutsche Telekom dabei unterstützt, innerhalb
von drei Monaten in der Cloud nach dem Prinzip
Platform-as-a-Service (PaaS) ein ganzes Internetportal
zu entwickeln. Dieses Konzept wird die IT-Landschaft
revolutionieren.
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Was tut ein internationaler Konzern mit
Milliardenumsätzen und Millionen von
Kunden, um das Potenzial neuer Techno
logien, Märkte oder Geschäftsmodelle
zu erkunden? Er schickt wendige Schnell
boote los, die Trends scouten, Nischen
auskundschaften, Ideen erproben. Und
bemannt sie mit einer kleinen Besatzung,
die neben umfassendem Verständnis
für Zukunftstechnologien und neue
Kundenwünsche ein Gespür für vielversprechende Geschäftsideen hat. So
agiert zum Beispiel die Deutsche Telekom
AG auf dem Weg zum crossmedialen
Schwergewicht, das nicht nur Tele
kommunikationsinfrastruktur anbietet,
sondern auch redaktionelle Inhalte,
E-Commerce-Lösungen sowie soziale
Treffpunkte für das Internet entwickelt.
Projekte werden beschleunigt
Selbst erfolgreiche Unternehmen
brauchen allerdings punktuelle Unterstützung. Das weiß auch Arthur Khessin,
Head of New Business and Innovation
bei der Telekom. Er plante schon länger
ein soziales Reiseportal im Internet,
suchte dafür aber eine gleichermaßen
wirtschaftlich wie technisch zufriedenstellende Lösung. Nach Diskussionen
mit Matthias Ziegler, dem Leiter Cloud
Computing Deutschland, Österreich und
Schweiz bei Accenture, holte Khessin
das Beratungsunternehmen bei dem
Schnellbootprojekt an Bord: „Für unsere
neue Geschäftsidee wollten wir einen
Partner, der die neuen Technologien
versteht und mit uns die Lösung realisiert“, erklärt Khessin.
„Dabei hat uns Accenture überzeugt,
denn dort hatte man die richtigen Leute
und Erfahrungen.“ Das Accenture-Team
mit einem Leiter und einem IT-Archi
tekten in Deutschland sowie vier Programmierern in Indien schuf in enger
Abstimmung mit der Telekom binnen
drei Monaten auf Basis der PaaS-Lösung
Google App Engine (GAE) die Betaversion eines Internetportals, das Informationsbörse und Reisebüro in einem ist.
Kunden finden unter www.tripdiscover.de
Fotos mit Detailangaben zu interessanten
Zielen. Zudem können sie ihre Vorlieben
eingeben und Erfahrungen austauschen.
Das System speist sich aus nutzergenerierten Inhalten: Anwender bewerten
dort Urlaubsziele und geben an, wohin
sie reisen wollen. Außerdem werden
passende Informationen aus SocialMedia-Anwendungen wie Panoramio,
einer Fotosharing-Seite, integriert und
über Facebook mit Freunden geteilt.
Hinter den Bildern von möglichen Zielen
gibt es konkrete Angebote der angebundenen Reiseanbieter.
Die Möglichkeiten sind vielfältig
Aus der Echtzeitanalyse der Daten –
vom bisherigen Suchverhalten der
Nutzer über ihre Kommentare bis zum
Abgleich mit anderen zu den Vorlieben
passenden Orten – resultieren indivi
duelle Reiseempfehlungen. Sie sind
durch die dahinterstehende Informationsqualität denen eines traditionellen
14
Reisebüros häufig überlegen. „Wer im
Netz einkauft, erwartet ein richtiges
Erlebnis“, erläutert Thomas Michelbach,
Leiter PaaS Deutschland, Österreich und
Schweiz bei Accenture. „Wichtig sind
ein ansprechendes und intuitives
Design und Bewertungen aus sozialen
Medien, aber auch die Verfeinerung
der Inhalte und der dahinterliegenden
Analysetools, damit Infos, Bilder und
Empfehlungen für den Nutzer jederzeit
höchste Relevanz haben.“
Diese technisch und optisch entscheidenden Punkte beachteten die AccentureExperten, damit die Anwender zufrieden
sind. Denn nur dann verdient die Telekom mit der Seite Geld, wenn Werbebanner verkauft werden und auch Provisionen von Reiseveranstaltern fließen,
bei denen die von www.tripdiscover.de
kommenden Kunden buchen. Zur
Attraktivität der Seite trägt erheblich
bei, dass die Accenture MultimediaAgentur in Mailand die schon hoch
wertige erste Version des Auftritts
vor dem zweiten Release noch einmal
auf Basis der Ergebnisse eines ausführlichen Friendly User Test optimierte.
wirtschaftlich betreiben, ohne auf
Servicequalität und Geschwindigkeit
verzichten zu müssen. Hier konnte
PaaS seine Stärken ausspielen. Kaum
hatte die Telekom nach einem Kick-offMeeting mit Accenture den Startschuss
gegeben, begann sofort die konkrete
Arbeit. Bei PaaS wird im Netzwerk des
Plattformanbieters auf Basis seiner
Programmiersprache gearbeitet – in
diesem Fall Google App Engine auf
Basis von Java. Die Kosten für Entwicklung und Betrieb ergeben sich aus der
Nutzung. Mehr Interesse bedeutet
höhere Kapazitäten und mehr Kosten,
bei abnehmendem Aufwand wird es
billiger. Selbst sehr erfolgreiche Angebote lassen sich durch die Fähigkeit
des Plattformanbieters zur raschen
Skalierung komplett in der CloudLösung betreiben, ohne dass massiv
in eigene IT investiert werden müsste.
Durch diese PaaS-Vorteile ging
www.tripdiscover.de in einer Zeitspanne
fertig programmiert ins Netz, die Unternehmen bei internen Projekten oft
schon brauchen, um die erforderliche
Hard- und Software zu kaufen.
Pilotanwender profitieren massiv
Kosten entstehen erfolgsabhängig
Um Produktinnovationen am Markt
testen zu können, sind geringe Kosten
in der Anfangsphase und Agilität in
der Umsetzung wichtig. Daher wollte
Arthur Khessin das neue Portal sehr
Noch halten sich viele Konzerne bei
PaaS zurück, aber mit dem Verständnis
für die Vorteile des Konzepts steigt das
Interesse. Dazu tragen Pilotprojekte
von Accenture – wie mit der Telekom –
bei, so Matthias Ziegler, der auch das
Emerging Technology Innovation Team
von Accenture für die Region Deutschland, Österreich, Schweiz leitet. „In
den Accenture Technology Labs werden
Technologien mit einem Anwendungshorizont von bis zu fünf Jahren erforscht,
und wir bringen die Innovationen mit
ersten Kunden in die Praxis, wenn die
breite Markteinführung noch ein bis
zwei Jahre entfernt ist.“ Pilotanwender
profitieren von einem zeitlichen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz.
Darauf setzt auch Telekom-Manager
Khessin, der überzeugt ist: „Tripdiscover
gehört die Zukunft. Wir bringen die
Reiseberatung damit aus den Reise
büros ins Internet, sodass unsere Nutzer
sie künftig bequem im Wohnzimmer
genießen können.
Steckbrief
Deutsche Telekom AG
Unternehmenssitz: Bonn, Deutschland
Unternehmensleitung:
René Obermann, Vorstands
vorsitzender
Mitarbeiter: rund 232 000 (2012)
Umsatz: 58,2 Milliarden Euro (2012)
Branche: Telekommunikation
Webseite: www.telekom.com
E-Government | Effizienzsteigerung
Raus aus der Sackgasse!
Alternde Bevölkerung sowie wachsende Kosten im
Gesundheits- und Rentensystem drohen den öffent
lichen Sektor zu überfordern. Eine Accenture-Studie
zeigt: Nur mit einem Kurswechsel hin zu mehr
Effizienzsteigerungen durch moderne Prozesse
und IT-Systeme bleiben hochwertige und kunden
orientierte Dienstleistungen bezahlbar.
Der große deutsche Charakterdarsteller
Martin Held hat einmal gesagt: „Das
Gute an Sackgassen: Sie zwingen zur
Umkehr.“ Die Verantwortlichen und
Beschäftigten im öffentlichen Sektor
machen sich diese Erkenntnis zunehmend zu eigen. Da kaum zu übersehen
ist, dass ein „Weiter so“ nicht mehr
ans Ziel führt, wird vom Bund über die
Länder bis hin zu den Kommunen an
zahlreichen Stellschrauben gedreht,
um Dienstleistungen preiswerter und
effizienter zu erbringen. Vor allem
Investitionen in E-Government-Initia
tiven machen die Verwaltung schlagkräftiger, weil moderne IT-Systeme
sowie schlanke Prozesse eine Steigerung der Dienstleistungsqualität bei
sinkenden Kosten ermöglichen.
Bezahlbare Qualität ist machbar
Dass bestimmte Ansätze grundsätzlich
stimmen, aber noch konsequenter verfolgt werden müssen, bestätigt die
Accenture-Studie „Delivering Public
Service for the Future: Navigating the
Shifts“. Alternde Bevölkerung sowie
steigende Kosten im Gesundheits- und
Rentensystem, so lautet ein Ergebnis,
erforderten mehr öffentliche Ausgaben.
Je nach Art der Berechnung müsse
allein Deutschland 2025 bis zu circa
15
80 Milliarden Euro mehr aufwenden,
um den Wünschen der Bürger gerecht
zu werden – also rund drei Prozent des
Bruttoinlandsprodukts.
„Steuererhöhungen oder Leistungsreduzierungen sind keine Lösung“, sagt Catrin
Hinkel, Geschäftsführerin Health and
Public Service bei Accenture. Die Studie
zeigt, dass die Bürger einen öffentlichen
Sektor wünschen, der Dienstleistungen
kundenorientierter, kostengünstiger und
effizienter erbringt – und liefert Ideen,
wie das zu schaffen ist. So bliebe das
System nach Accenture-Berechnungen
bezahlbar: Steige die Effizienz bis 2025
jährlich um ein Prozent, drohten weder
Leistungskürzungen noch höhere Steuern
und Abgaben. Dafür darf der Public
Sector nicht zögern und muss sich an
der Wirtschaft orientieren.
„Steuererhöhungen
oder Leistungs
reduzierungen sind
keine Lösung“
„Gefragt sind ein konsequentes Umdenken der Beschäftigten und neue Wege
der Leistungserbringung“, so Catrin
Hinkel. „Das erfordert die Personali
sierung der Services, die Analyse der
Kundenerwartungen, den Mut zu
unkonventionellen Lösungen sowie
ein Verständnis dafür, dass nur ganzheitlich gedachte Dienstleistungen
Produktivitätssteigerungen bewirken.“
Erste Ansätze gibt es: Um die Service
orientierung der Verwaltung zu stärken
und Kosten zu senken, ließ etwa
Aschaffenburg die App „AB Mängel
melder“ entwickeln. Wer sie auf dem
Smartphone hat, kann die Verwaltung
mit Ortsangabe und Foto über Straßenschäden informieren. „Bei uns gehen
täglich bis zu 15 Nachrichten ein“, sagt
Christian Patalong, Bereichsleiter für
kommunale Angelegenheiten. Dadurch
hört die Stadt frühzeitiger von Problemen. Das rasche Füllen kleiner Schlaglöcher ist die preiswerteste Art der
Reparatur. So bewirkt frisches Denken
in Behörden, gepaart mit den Möglichkeiten der modernen Informations
gesellschaft, große Fortschritte bei
öffentlichen Dienstleistungen. Ein
weiteres Beispiel ist die Onlineanmeldung eines Autos oder alles, was bei
einem Umzug mit Behördengängen
zu tun hat.
16
„Vor allem für Deutschland gilt dabei
aber, dass umfassender Datenschutz
eine entscheidende Voraussetzung für
die Akzeptanz solcher Angebote ist“,
warnt Catrin Hinkel.
Als Vorbild dient Norwegen. Das Land
hat mit Accenture die europaweit
fortschrittlichste E-Government-Plattform namens „Altinn“ (Alles in einem)
entwickelt, über die Firmen die Kommunikation mit dem Staat abwickeln.
Papierformulare wurden durch Onlineverfahren ersetzt, Behörden arbeiten
über das gemeinsame Portal schnell
und preiswert zusammen – sowohl mit
den Betrieben als auch untereinander.
Onlineplattformen helfen weiter
So etwas planen auch die Österreicher,
deren Plattform Digitales Österreich
(PDÖ) als Koordinations- und Strategie
gremium der Bundesregierung Projekte
vorantreibt. Mit der Bürgerkarte wickeln
viele Bürger bereits ihre Behördengänge
online ab, etwa bei Steuern und Sozialversicherung. 80 Prozent der Firmen
dient das Unternehmensserviceportal
(USP) als Verbindung zur Verwaltung.
Das funktioniert, weil moderne Technologien wie die digitale Unterschrift in
Form von Handysignatur oder Chipkarte
höchste Datensicherheit bieten. Auch
die Schweiz setzt auf E-GovernmentInitiativen.
Der Kanton Zürich etwa erlaubt die
Steuererklärung via Smartphone und
Tablet. Und in der Stadt Zürich gibt es
Apps für die Suche nach Kinderkrippenplätzen oder für die Müllentsorgung.
Dafür werden die von der Verwaltung
offengelegten Daten genutzt.
Eine Herausforderung ist für Bundesstaaten allerdings das föderale Prinzip,
weiß Accenture-Geschäftsführerin
Catrin Hinkel. So gibt es in Deutschland
zwar viele Bürgerportale, aber keinen
Standard: „Jede Stadt, jeder Landkreis,
jedes Bundesland offeriert Dienstleistungen in unterschiedlichster Form.“
Ähnlich wie in der Autoindustrie sei eine
einheitliche technische Plattform erforderlich. So könne sich jede Stadt oder
Behörde im eigenen Design präsentieren
und zugleich im Hintergrund reibungslos Daten austauschen.
voraussagen und dafür Ausbildungs
programme auflegen zu können, wurde
ein Onlinejobportal entwickelt. Außerdem durchsucht eine Software automatisch Stellenanzeigen von Betrieben im
Internet und sammelt Informationen
über offene Stellen, die der Arbeitsagentur noch nicht gemeldet wurden.
Die so gewonnenen Daten helfen dabei,
Kunden bei der Wahl eines zukunfts
trächtigen Berufs besser zu unterstützen
und ihnen passende Qualifizierungs
angebote zu machen. Die Qualität der
Arbeitsvermittlung wurde durch diese
E-Government-Initiative deutlich
erhöht.
Das können E-Government-Initiativen bewirken
Persönlicher Service: Statt jedem dieselben Angebote zu machen, entwickeln
Behörden maßgeschneiderte Lösungen für Kleingruppen. Schulen legen individuelle
Lernprogramme auf, Arbeitsagenturen qualifizieren die Jobsuchenden entsprechend
ihren Fähigkeiten.
Vorausschauendes Handeln: Neben aktuellen sind auch künftige Wünsche der
Bürger für die Serviceorientierung wichtig. Behörden besitzen viele Informationen.
Diese können sie mit moderner IT auswerten und dann maßgeschneiderte Dienstleistungen entwickeln.
Öffentliches Unternehmertum: Ökonomisch und lösungsorientiert handelnde
Verwaltungsangestellte finden neue Wege, um Kunden optimal zu bedienen. Sie
erbringen etwa mit anderen Behörden oder Partnern in der Wirtschaft bessere
Leistungen.
Höhere Gesamtproduktivität: Enge IT-Verzahnung im Public Sector ermöglicht
ein One-Stop-Shop-System. Das reduziert Doppelarbeit und erlaubt individuelle
Angebote, etwa durch die Beratung über alle für den Kunden infrage kommenden
Sozialleistungen.
Die Studie sowie mehr Informationen zu dem Thema finden Sie unter
www.accenture.com/the-future-of-public-service
Einheitliche Technik erforderlich
Derzeit klappt das oft nicht, wie das
Beispiel der Arbeitserlaubnis für ein
Au-pair belegt. In diesem Fall läuft die
Kommunikation zwischen Antragsteller,
Ausländerbehörde und der Bundesagentur für Arbeit nur per Fax statt auf
Basis einer einheitlichen IT. Die Arbeitsagentur zeigt mit ihrem Virtuellen
Arbeitsmarkt (VAM) aber auch, wie es
besser geht. Um den Arbeitskräftebedarf
und künftig gefragte Qualifikationen
17
Online-Recruiting | Levi Strauss
Perfekt zugeschnitten
Um im Personalbereich die Prozessqualität zu steigern und
den Verwaltungsaufwand zu senken, setzt der Jeanskonzern
Levi Strauss auf Onlinebewerbungen. Accenture hat dafür
eine maßgeschneiderte Lösung mit reibungslosen Abläufen
entwickelt und liefert den kompletten Service aus der Cloud.
Chip Bergh weiß genau, was er will.
„Ganz oben auf meiner Agenda steht,
einen möglichst großen Talentpool
zu schaffen, indem wir der Führungskräfteentwicklung und der Planung
von Karrieren mehr Aufmerksamkeit
schenken“, teilte der neue Chief Executive Officer des amerikanischen Jeanskonzerns Levi Strauss & Co. (LS&Co.)
in San Francisco den Aktionären ein
halbes Jahr nach seinem Amtsantritt
im September 2011 mit. „Wenn wir das
beste Modeunternehmen der Welt sein
wollen, dann müssen wir die fähigsten
Mitarbeiter rekrutieren, ausbilden und
ihnen Aufstiegschancen geben statt nur
Jobs.“ Mit einem entsprechenden Programm werde der Konzern zur ersten
Adresse für High Potentials.
Das Verfahren tut dem Image gut
Aufsetzen konnte Bergh auf dem beispielhaften Recruiting des US-RetailTeams. Es lässt den gesamten Prozess
von der Stellenausschreibung über das
Einreichen von persönlichen Unterlagen
und die Kommunikation mit Bewerbern
bis zur Auswahl und Einstellung weitgehend standardisiert und onlinegestützt
ablaufen. Dadurch wurde nicht nur
viel Zeit und Geld gespart. Die richtigen
Kandidaten lassen sich jetzt auch
18
leichter und nach klaren Kriterien finden.
Außerdem verbesserte sich durch das
neue Verfahren mit der Qualität der
Bearbeitung von Bewerbungen auch
der Kontakt zu den Interessenten, die
LS&Co. mehr denn je als sympathischen
und kompetenten Arbeitgeber erleben.
Das wiederum stärkt durch positive
Mundpropaganda die ganze Marke.
Vor der Umstellung auf das einheitliche
Online-Recruiting hatten sich die Shopmanager im Rahmen genereller Vorgaben um die Einstellungen gekümmert.
Sie publizierten Stellenangebote, redeten
mit Bewerbern, sammelten Unterlagen
und ließen sie erfassen. Dieses auf Handarbeit basierende System war nicht nur
langsam und fehleranfällig. Es haperte
auch an vergleichbaren Entscheidungskriterien sowie an der geordneten Dokumentation von Abläufen oder Unter
lagen. Überhaupt eignete sich das
Vorgehen kaum für eine Personalstrategie, die auf die perspektivische Identifikation vielversprechender Kandidaten
setzt statt vor allem auf das Beseitigen
kurzfristiger Personalengpässe.
Online-Recruiting | Levi Strauss
Bei der Umsetzung des Online-Recruitings ließ sich LS&Co. von Accenture
unterstützen, weil man bereits in
der Vergangenheit mehrere erfolgreiche Projekte im Bereich Human
Resources zusammen realisiert hatte.
Ein gemischtes Team entwickelte ein
komplett neues Bewerbungssystem, bei
dem es um weit mehr ging als darum,
die bis dato vorherrschenden Papierformulare zu ersetzen. „Online-Recruiting
macht den Einstellungsprozess nicht
nur bei gleichzeitig mehr Qualität
schneller und kostengünstiger, sondern
liefert dem Unternehmen auch die
erforderlichen Daten, um Ansätze für
weitere Verbesserungen der Abläufe zu
identifizieren“, weiß Fred Marchlewski,
Geschäftsführer Talent and Organization bei Accenture. „Auf dieser Basis
lassen sich durch Business Analytics
auch im Personalbereich bisher unerkannte und daher ungenutzte Potenziale erkennen.“
Das Management
hat jetzt deutlich
mehr Zeit für die
Führungskräfte
entwicklung
19
So kann etwa der künftige Personal
bedarf – abgestimmt auf das regionale
Saisongeschäft – besser berechnet
und mit entsprechend ausgerichteten
Recruitingkampagnen treffsicher
bedient werden, Engpässe treten
dadurch kaum noch auf.
Der Service kommt aus der Cloud
Gemeinsam mit den LS&Co.-Personalverantwortlichen entwarfen die
Accenture-Experten für Human Resources einen Bewerbungsprozess, der zu
den Anforderungen des Unternehmens
passt. Nachdem Ansprüche und Abläufe
definiert waren, folgte die maßgeschneiderte Anpassung einer geeigneten Recruiting-Software an die Vor
gaben. Anschließend begleiteten die
Change-Management-Experten von
Accenture auch die Integration des
neuen Systems ins Tagesgeschäft und
sorgten durch umfassende Schulungen
dafür, dass jeder Shopmanager das
Online-Recruiting bedienen kann. Weil
Levi Strauss an einer permanenten Verfügbarkeit des Systems sowie seiner
kontinuierlichen Weiterentwicklung
gelegen war, erhielt Accenture außerdem den Auftrag, die technische
Basis sowie den Service für das OnlineRecruitingsystem via Business Process
Outsourcing selbst zu stellen.
Accenture liefert jetzt das komplette
Paket als Software-as-a-Service (SaaS)
aus der Cloud. Geleitet wird das Projekt
von einem Client Service Manager in
San Francisco, die operativen Aufgaben
übernehmen Experten aus verschiedenen Bereichen im „HR Transactions and
Contact Center“ im indischen Bangalore.
Sie stellen nicht nur Stellenangebote
online, sondern helfen auch Interessenten, die Probleme im Bewerbungsprozess
haben. Außerdem leisten sie Unterstützung bei technischen Fragen, passen
die Programmierung an neue Kundenwünsche an und kümmern sich um die
generelle Weiterentwicklung der
Online-Recruitinglösung.
Durch die Zusammenarbeit mit
Accenture hat LS&Co. nicht nur einen
zuverlässigen Partner, der ein schnelles,
effizientes und preiswertes Bewerbungsmanagement mit höchster Qualität
ermöglicht. Im Unternehmen setzte
das auch Ressourcen frei, die jetzt viel
besser genutzt werden können: Durch
das Online-Recruiting spart Levi Strauss
300 000 Blatt Papier im Jahr ein, vor
allem aber rund 60 000 Arbeitsstunden.
So viel mehr Zeit haben nun die
Shopmanager und Mitarbeiter der
Personalabteilung, um den Verkauf in
den Geschäften anzukurbeln oder zielgerichtete Programme zur Führungskräfteentwicklung und Karriereplanung
für die online gefundenen High Potentials aufzulegen.
Steckbrief
Levi Strauss & Co.
Unternehmenssitz: San Francisco, USA
Unternehmensleitung: Chip Bergh,
President & CEO
Mitarbeiter: 17 000 (2012)
Umsatz: 4,6 Milliarden US-Dollar
(2012)
Branche: Konsumgüter/Bekleidung
Webseite: www.levistrauss.com
Supply Chain Management | Versorgungssicherheit
Belastbar und flexibel
Durch lange und komplexe Lieferketten wird die
Versorgung mit Rohstoffen oder Vorprodukten
immer störungsanfälliger. Deshalb sollte das System
möglichst widerstandsfähig sein. Hier müssen viele
Unternehmen noch nachjustieren.
Das Überleben eines Bergsteigers hängt
an seinem Seil. Mit dessen Länge steigt
das Risiko, dass es ausfranst. Werden
mehrere Seile genutzt, ist jede Verbindung eine Schwachstelle. Daher überprüfen Bergsteiger ihr Material regelmäßig und achten darauf, dass die
Knoten sauber geknüpft sind, um bei
jedem noch so unwahrscheinlichen
Unfall möglichst belastbar zu sein.
Das Seil vieler Konzerne ist Supply
Chain Management (SCM). Für Kosten
optimierungen und Just-in-timeFertigung reduzieren sie die Zahl der
Lieferanten, erhöhen die externe Wertschöpfung, senken Lagerbestände – und
sind davon abhängig, dass alles perfekt
funktioniert. „Moderne Versorgungs
ketten sind ein riesiges Netzwerk und
erstrecken sich oft über den ganzen
Globus“, sagt Michael Sturm, AccentureGeschäftsführer im Bereich Supply
Chain Management and Operations.
„Darum müssen sie sowohl die internen
Prozesse beim Kunden wie etwa eine
effiziente und kostenoptimierte Fertigung unterstützen als auch möglichst
flexibel und belastbar auf Störungen
reagieren, statt zusammenzubrechen.“
20
Da das Risiko eines Zwischenfalls
eine Frage von Wahrscheinlichkeit und
Belastbarkeit ist, lässt es sich weitgehend beherrschen, sofern alle möglichen
Gefahren und ihre denkbaren Auswirkungen untersucht sowie wirkungsvolle
Gegenmaßnahmen vorbereitet werden.
Hier aber herrscht Nachholbedarf.
Selbst finanzielle Schwierigkeiten kleiner
Dienstleister bereiten dann große Pro
bleme. Der britische Getränkehändler
Oddbins beklagte leere Regale, als sein
Logistiker insolvent wurde und der Zoll
für ihn gelagerte Weine einen Monat
beschlagnahmte. Noch folgenreicher
sind Naturkatastrophen. Nach einem
Erdbeben in Taiwan gab es Versorgungsengpässe bei Halbleitern. Hochwasser
in Thailand erschwerte die Fertigung
von Festplatten. Dem Tsunami in Japan
folgten Produktionsstopps der Autokonzerne.
Zum Wert von weitsichtigem Supply
Chain Management sagt Andreas Shell,
bei der Industrieversicherungssparte der
Allianz zuständig für Sachschadenregulierung: „Die Hälfte unserer Schäden
aus der Japan-Katastrophe entstand
durch Betriebs- oder Lieferkettenunterbrechungen.“
Jedes Glied der Lieferkette zählt
Neben Naturkatastrophen sind politische Unruhen sowie der Ausfall der IT
durch technische Probleme oder Hacker
angriffe ein großer Unsicherheitsfaktor.
So etwas kann die Stabilität ganzer
Liefernetzwerke erschüttern, die weit
über Länder- und Branchengrenzen
hinausreichen. Dann drohen Versorgungskrisen von globalem Ausmaß.
Daher startete beim Weltwirtschafts
forum 2013 in Davos Phase zwei der
Supply Chain Risk Initiative (SCRI).
Nachdem im Jahr zuvor die Bedrohungslage untersucht worden war, geht es
jetzt um Gefahrenabwehr. „Wir brauchen ein System der Risikobewertung,
das umfassend die Perspektive aller an
der Lieferkette Beteiligten berücksichtigt und mögliche Probleme simuliert“,
meint Martin Senn, Group CEO von
Zurich Insurance. „Daraus müssen wir
agile und anpassungsfähige Strategien
entwickeln, die Versorgungsketten
widerstandsfähig gegen die Bandbreite
möglicher globaler Gefahren machen.“
21
Nach einer Studie
entstehen 40 Prozent
aller Probleme unter
halb der Ebene der
direkten Zulieferer
Wirtschaft und Politik sollten im grenzüberschreitenden Dialog die Risiken für
eine Supply Chain identifizieren. Dann
können die Beteiligten durch intensiven
Informationsaustausch auf Basis
moderner IT-Plattformen – eventuell
mit staatlicher Unterstützung – die
Belastbarkeit der Versorgungsstrategie
prüfen und Alternativen suchen. Wichtig
ist dabei Kommunikation über mehrere
Ebenen hinweg. Nach einer Studie des
Business Continuity Institute (BCI)
entstanden 40 Prozent der Probleme
unterhalb der Ebene der direkten Zulieferer. Für interessant hält das Weltwirtschaftsforum das Projekt TradeXchange®
in Singapur. Auf der von mehreren
Behörden getragenen, neutralen Plattform können Logistikdienstleister sich
über Aktivitäten austauschen, Kooperationen organisieren und rasch gemeinsam gegensteuern, wenn irgendwo
Lieferengpässe sichtbar werden.
Trotzdem ist jeder Konzern gefordert,
individuell und unter neuen Blick
winkeln den Aufbau belastbarer Ver
sorgungswege zu planen. „Statt alle
denkbaren Risikoauslöser zu erforschen,
sollte man sich auf die Folgen eines
Risikoeintritts konzentrieren“, meint
Roland Erben, Vorsitzender der Risk
Management Association. „Ein Unternehmen sollte eine mehrtägige Unterbrechung der Lieferkette verkraften
können. Ob sie durch einen Vulkanausbruch, die Insolvenz eines Lieferanten
oder einen Streik verursacht wird, ist
zweitrangig.“ Dafür bietet sich das
Accenture Supply Chain Resilience
Model (siehe Kasten) an, mit dem
Manager ihre Versorgungsstrategie
prüfen und für die Zukunft fit machen
können.
Analyseteam untersucht Risiken
Einige Konzerne gehen dabei neue
Wege. Getriebespezialist ZF Friedrichshafen etwa prüft im präventiven
Risikomanagement rund 14 000 Lieferanten von Bedarfs- und Produktionsstoffen penibel auf Symptome für einen
Schwächeanfall. Falls nötig, hilft ZF
ihnen. Die Sicherung der Versorgungskette ist dann wichtiger als Liquiditätsmanagement.
22
So werden unter anderem Rechnungen
früher als vereinbart bezahlt. Auch
der Autokonzern Ford hat ein Analyseteam, das mögliche Bedrohungen der
Lieferkette frühzeitig erkennen und
Unterbrechungen verhindern soll. Zur
Risikominimierung gehört etwa, alternative Bezugsquellen aufzubauen. „Und
heute prüfen wir viel sorgfältiger, aus
welchen Regionen unsere wichtigsten
Zulieferer ihre Teile beziehen“, sagt
Alan Draper, Vice President of
Purchasing bei Ford of Europe.
Diese Aspekte sind für widerstandsfähige Supply Chains wichtig
Störfall: Über das klassische Risikomanagement hinaus wird untersucht, welche
Auswirkungen bei Pannen über mehrere Ebenen hinweg drohen. Wenn sie sich
sogar weiter gegenseitig beeinflussen, könnten ungeahnte Kaskadeneffekte
entstehen.
Auswirkungen: Es werden nicht nur wie bisher die Folgen für die direkte operative
Geschäftstätigkeit ermittelt. Auch Konsequenzen etwa für den Shareholder-Value
sind wichtig, weil so die künftige Finanzierungsfähigkeit eines Unternehmens
betroffen ist.
Problemerkennung: Untersuchungsmethoden und Frühwarnsysteme werden
daraufhin analysiert, wie gut Fehler erkannt und gemeldet werden. Die Ergebnisse
sind Basis für Verbesserungen und helfen, das Problembewusstsein des Managements zu schärfen.
Folgenabschätzung: Die Auswirkungen von Stürmen oder Bränden sind klar.
Ebenso wichtig ist, die Folgen subtiler Bedrohungen zu simulieren, deren Ausmaß
sonst zu spät erkennbar wird, etwa falls Wettbewerber heimlich den Rohstoffmarkt leer gekauft haben.
Reparaturaufwand: Wie lange dauert es und wie teuer wird es, nach der Produktionsunterbrechung das alte Niveau zu erreichen? Die Relation von Risikowahrscheinlichkeit und Reparaturaufwand beeinflusst, wie mit der Gefahr umgegangen
werden sollte.
Vorsichtsmaßnahmen: Mögliche Risiken und Eintrittswahrscheinlichkeiten,
direkte und indirekte organisatorische sowie finanzielle Folgen und nötige Reparaturen ergeben die SCM-Verletzlichkeit. Auf dieser Basis lässt sich entscheiden,
in welchen Bereichen der Lieferkette in welchem Umfang weitere Vorsichtsmaßnahmen erforderlich sind.
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund
261.000 Mitarbeitern, die für Kunden in
über 120 Ländern tätig sind. Als Partner
für große Business-Transformationen
bringt das Unternehmen umfassende
Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten
über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus
qualifizierten Analysen der weltweit
erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr
(zum 31. August 2012) einen Netto
umsatz von 27,9 Mrd. US-Dollar.
Die Internetadressen lauten:
www.accenture.de
www.accenture.at
www.accenture.ch
Copyright © 2013 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Exit
Insights
2013, Number 2
An Outlook Publication
Growth Champions:
Achieving success through
values-based management
Public sector:
How to provide top-rate and
affordable service
Learning from the best:
Deutsche Telekom and Levi Strauss
German Version
Start
Editorial
Business has gone digital. Offers consist of data, or are made possible by data processing.
A company that understands this can use the potential of new IT trends.
Frank
Riemensperger
Country Managing
Director Accenture
Germany
Klaus Malle
Country Managing
Director Accenture
Austria
Thomas D.
Meyer
Country Managing
Director Accenture
Switzerland
2
Insights 2013, Number 2
Terms such as “integrated
industry” and “shareconomy”
are defining the current
debate regarding how much
companies must change in
order to remain competitive
in the future. The keynote
theme at this year’s CeBIT –
shareconomy – was about
more than just shared
computing and information.
Today’s information and communication
technology is so powerful that it is
revolutionizing every industry. IT helps
companies develop innovative business
models and respond to customer
needs through constant business
transformation. In order to perfect
car-sharing, for instance, automakers
are leveraging massive IT power to
prepare offers for the growing number
of customers who don’t want to own
cars, but rather just use them.
The future of the integrated industry
was unveiled at the Hannover Messe. A
future in which machines, components
and products are always online. But
even in this “Industry 4.0,” the traditional
virtues of machine and equipment
manufacturers are still in demand.
However, a new core competency has
been added. By combining IT with
features of the shareconomy,
manufacturers and users refine or share
data in order to improve; industries
create IT-based logistics systems that
enable all stakeholders to reduce costs
and accelerate processes.
Technically, this is made possible by
the vast network of apps on mobile
devices, tiny RFID chips in materials
and machines, traditional corporate
IT structures, and modern cloud
technology via the Internet, all of
which can be used to control processes
instantly and make highly precise
decisions.
Technology, however, has to be
augmented with knowledge. Board
members must recognize the
opportunities offered by modern IT.
Employees need to understand. that
consistently refining such technologies
further and using them deliberately
is a prerequisite to developing new
business models that offer competitive
advantages.
To Index
These questions were addressed during
a discussion at the 2013 Innovation
Forum titled “Innovation reinvented –
The Digital Revolution” and answered
in the Accenture study “Technology
Vision 2013 – Every Business Is a
Digital Business.” The report analyzes
seven key trends that will make a
company even more successful if it
purposefully leverages the associated
IT opportunities: develop intensive
personal contact with customers; use
data analysis to answer new questions
instead of confirming old ideas;
implement knowledge gained
immediately, not sometime in the
future; cultivate a new type of
teamwork in social networks, one that
motivates and inspires; accept the
fact that this “collaboration” is driven
by people and software, and only
supported by hardware; defend your
IT structure and IT philosophy against
hacker attacks; and don’t use the cloud
just because everyone else is doing
it, but because you have a plan to
strengthen your business model.
3
It’s already being done. In this issue,
you will read how Levi Strauss has
improved personnel planning with
less effort using a cloud-based online
recruiting system, how Deutsche
Telekom used platform-as-a-service to
bring a new Internet portal to market
in record time, and how the public
sector can both improve closeness to
citizens and lower costs by increasing
digitization. Concepts like shareconomy
and Industry 4.0 don’t just sound good –
successful corporations and customeroriented administrations are already
living them.
To Index
Contents
5 Growth strategy
Growth Champions can create a stable basis for further
expansion through values-based management.
8 Values-based management
For Dirk Roßmann, management means winning over
employees and customers by sending a clear message.
10 Product development
A company can only keep meeting its customers’ needs if it
quickly recognizes fundamental shifts in attitude.
13Platform-as-a-service
Deutsche Telekom successfully launched a new Internet
portal in just three months with the help of PaaS.
15eGovernment
Modern IT systems and efficient processes are key in keeping
public services affordable in the future.
18 Online recruiting
The structured online application process at Levi Strauss has
significantly reduced administrative effort.
20 Supply chain management
Supply security is at risk when complex supply chains are not
tailored for maximum flexibility and resilience.
13
4
18
20
Feel free to read past editions of Insights online. Please get
in touch if you would like to talk about any topics of this
issue or earlier issues:
www.accenture.de/Insights
www.accenture.ch/Insights
www.accenture.at/Insights
To Index
Growth Strategy | Values-Based Management
Strong root, fresh shoots
With a convincing commitment to clear values, a
company can ensure that it has firm roots among its
stakeholders – from employees to customers and from
shareholders to business partners. At the same time,
a clear identity makes it easier to respond faster to
challenges and grow in new directions.
5
The name says it all: For years, the
mail-order company Hessnatur in
Butzbach, Hesse, Germany, has stood
for fashionable and eco-friendly
clothing. Even after it was sold to an
investment company, the eco-oriented
provider was able to retain its
customers – people with good incomes
who are interested in sustainability –
as a result of its values. These values
are proclaimed on the Internet:
“Hessnatur is committed to clear social
and environmental conditions, and so
are our suppliers and partners
whenever they do business with us.”
When the owners of Hessnatur were
criticized on the Web for having
possible interdependencies with the
defense industry, the effect on its
image with this consumer group was
disastrous. Many comments have been
posted on wir-sind-die-konsumenten.de
such as “I will be closely monitoring
further developments. Transparency,
sustainability and stability are more
important to me than making a profit.”
Many announced that they would wait
to make any further purchases until
the allegations are resolved.
Take all stakeholders seriously
In principle, something like this can
happen whenever expectations do
not meet reality. If today’s managers
believe in values-based leadership, then
they have to not only keep an eye on
financial indicators, but also consider
the intangible demands of the various
stakeholders, ranging from employees,
to customers and suppliers, to nonprofit organizations. Among these
demands are factors such as respect,
quality, fairness and environmental
protection. “Of course, not every
company is measured by the same
criteria,” says Frank Riemensperger,
Country Managing Director of
Accenture, Germany. “Other than
financial success, management has to
determine which values are essential
to an organization’s identity and then
find a way to live them out in practice,
and develop them, in order to make
itself the partner of choice for
interested parties.” Honest and
transparent positioning keeps qualified
employees, solvent customers and
valuable partners on board. Shared
values form the basis for a successful
and fulfilling cooperation.
To Index
Accenture’s latest growth studies of
the Top 500 companies in Germany
and Switzerland and Top 100 companies
in Austria, entitled “Sustaining high
performance through continuous
transformation,” verify that this is more
than just words. Every year, they identify
“Growth Champions” – corporations
that grow faster than their sector
average and the Top 500 or, respectively,
Top 100 companies – and show how
values help define successful strategies.
Riemensperger has a simple and
obvious explanation: “Transformation
requires orientation, and change
requires direction – companies with
above-average growth rates align their
strategies more concisely to values
than other companies.” According to
the Accenture study “Long-Term
Growth, Short-Term Differentiation a
nd Profits from Sustainable Products
and Services,” most executives
recognize the importance of values.
Half of the respondents cited four main
drivers behind sustainability initiatives:
customer expectations, a commitment
to the environment or society, image
and marketing, and growth – the
overall objective of any business.
“The best talent has
an above-average
values orientation.”
6
Martin Schütte, who believes core
values are the basis of all good
corporate governance, adds another
aspect: “They provide guidance and
certainty of action, common
understanding and a unified voice,
trust in management, reputation
among customers and the public,
and recruiting advantages for junior
executives, because the best talent has
an above-average values orientation,”
says the honorary professor from the
Faculty of Psychology and Education
at Ludwig Maximilian University in
Munich. In contrast, having no core
values is demotivating and could be
regarded as an invitation to engage in
unethical behavior. One example of the
possible consequences is the ongoing
discussion about compliance that is
taking place as a result of corruption
in well-known companies. Alexander
Holst, Head of Sustainability Services
at Accenture, knows that change
processes with the objective of
sustainability and values-oriented
management are not easy. And
implementing such processes in daily
operations is particularly demanding.
“Top management must be fully
committed to the program and fully
support the change-management
leader or sustainability leader,” says
Holst. “It is key here that employees
are able to understand what their
leverage is and how they can achieve
the stated objective.” The basis for
making behavioral changes is intensive
training, which in turn is supported by
other measures.
Tying bonuses to goals and values
At Deutsche Bahn AG, the salaries and
bonuses of its 5,000 managers are
determined not just by profit, but also
by customer satisfaction, employee
satisfaction and environmental results.
Board member Karl-Friedrich Rausch
lists the primary goals: “Profitable
market leader, top employer and ecopioneer.” The goal is for employees to
follow these measurable values and
then benefit financially when targets
are met. At the same time, marketing
has incorporated these values into
Deutsche Bahn’s new corporate identity:
An environmentally friendly mobility
service provider powered by green energy
to bring its customers comfortably to
their destinations with relatively low
CO2 emissions and comparatively low
environmental burden.
Another area that helps define culture
and values, and that influences success,
is employee appreciation. The Growth
Champions identified by Accenture have
low staff turnover and attempt to retain
staff even in difficult times. In praise
of the Austrian company Kapsch Group,
which is active in telecommunications
and telematics, an employee
representative says, “Although it’s not
anchored in the IT collective agreement,
Kapsch is continuing a long-established
tradition valued by our staff of showing
appreciation for employees who have
been in long-term service.
To Index
Employees who reach their 25-, 35or 45-year work anniversary with
the company are given a voluntary
monetary bonus and they receive
recognition during the annual
anniversary celebration.” And if things
are not running as smoothly as they
should be, the CEO is accountable.
When layoffs were unavoidable, CEO
Georg Kapsch was present at staff
information meetings and took
comments seriously. “It is important
to give anyone affected an opportunity
to voice their displeasure,” he said at
the time. “If someone complains, there
is usually a grain of truth to it.” A
willingness to learn from this is a
sign of values-based management.
Community commitment
That has an external impact as well.
The Swiss industrial group Sulzer
encourages its employees to be socially
engaged, and is active itself. Its US
subsidiary Sulzer Metco, for example,
makes it possible for employees to
donate part of their salary to the
United Way volunteer organization
directly through the company. Metco
then matches that amount by 50
percent. This raises thousands of dollars
for social projects in the community.
In addition, employees are given paid
days off, for instance, to help the
homeless, within the context of the
“Long Island Cares” project.
7
Sulzer is also engaged in Switzerland,
such as with its project “Die Sozialfirma”
(“The Social Firm”) in Riedikon. As part
of a socially motivated model, it fills
a gap in the Swiss labor market by
generating jobs for people with limited
capacity who would rarely find
employment otherwise. Thanks to the
commitment of its partners, jobs are
offered and thereby allow people with
and without disabilities to work
together according to their skills and
on equal terms in respect to pay and
possible professional development.
Accenture CEO Riemensperger
believes well-intentioned and wellcommunicated commitment is an
important aspect of overall valuesoriented management: “This type of
communication enables Growth
Champions in particular to win
credibility and strengthen the
management and employee culture,
which in turn helps them efficiently
implement changes in key competitive
issues.”
Accenture recommendations for sustainable value creation
Sustainable value creation is important. It is based on skills that Growth
Champions are already utilizing – understanding customer needs, investing
in innovation, willingness to change, creating new markets, satisfying the
stakeholders – and can use in a focused manner to respond to socially relevant
issues.
Identify opportunities: Successful companies are good at finding new markets.
But even they often overlook issues of fundamental importance to society. A
company that analyzes these issues and the associated challenges finds starting
points for developing competitive products and business models.
Optimize position: Once the relevant issues are identified, it is important to
determine which products and services are necessary to achieve sustainable value:
How do they fulfill the long-term and ethical-ecological needs of society? This
requires networking with the business environment to identify trends and develop
new offerings.
Remain flexible: Sustainable value creation means responding early to socially
relevant issues. Management should therefore conduct a regular review of the
strategy and consider fresh approaches to solving new challenges. And in doing
so, dare to do something new or different – even at the risk of getting it wrong.
Restructure the organization: At the first signs of success, the company should
increase its efforts in this direction. Aligning decision-making structures and
incentive programs – as well as the related indicators used to measure individual
success – to sustainable value creation can help bring employees on board.
Internalize values: Top management must continually explain the importance
and function of sustainable value creation to its stakeholders – from employees
and investors to customers and business partners. When the right tone is used,
the business transformation and its economic success can harmonize with the
creation of social values.
For more information on the growth studies regarding Germany’s Top500,
Switzerland’s Top500 and Austria’s Top100, visit www.accenture.de/growth
To Index
Values-Based Management | Interview
“I’m not afraid to make myself unpopular sometimes”
As the face of his company, Dirk Roßmann stands
for clear values. In a success story that spans
40 years, that’s how he has been able to win over
customers.
Dirk Roßmann
started with one drugstore in 1972 and has become a pioneer in the industry.
His group of companies is rapidly growing and expanding internationally. With
2,800 stores in Europe currently, Rossmann expected to have revenues of
at least 6.7 billion euros in 2013. The globally active A.S. Watson Group holds
a 40 percent share in the company.
8
INSIGHTS: In Germany,
“Rossmann” has become almost
synonymous with ”drugstore.”
How does a quality promise
become a highly credible corporate
brand? What are the values that
make the company so popular
with its customers and employees?
Roßmann: With the tremendous price
competition here, there’s no question
that competitively low prices are
important. But they aren’t the only
criterion for customer success. All the
other factors – committed employees,
customer-focused product ranges,
appealing stores, good accessibility and
services – have to be just right as well.
A drugstore offers some of the finer
things in life, and we are positioning
ourselves more and more as a small
department store that features such
niceties – including wine, toys and
candy. Our strength is our well-trained
and dedicated staff. People will only be
happy in their jobs if they enjoy the
workplace atmosphere and know that
they and their work are appreciated.
If this appreciation is authentic, the
customer will feel it. According to a
recent survey by GfK, Rossmann, Edeka
and dm are now the three most-trusted
places to shop in Germany.
Have your values and guiding
principles changed as a result of
your rapid expansion? Or simply
over time?
Change requires respect for the future.
As the saying goes, “Everything must
change in order to stay the same.” In
the drugstore business, that means
reinventing yourself over and over
again. For instance, the 1990s saw
the introduction of store brands. A
revolution! We kept enlarging and
modernizing our stores. Until then, a
Rossmann store often covered no more
than 200 square meters. Today, it’s 650.
Despite all the changes, I have always
felt committed to the values and
guiding principles of a “reputable
businessman.”
To Index
Values-Based Management | Interview
With acquisitions such as the
purchase of the former Schlecker
subsidiary Ihr Platz and
international expansion, how
are you able to keep your
employees committed to this
corporate philosophy?
The switchover to Rossmann gave
the team from Ihr Platz renewed
motivation – not least of all thanks to
the intensive support they received
from the Rossmann sales staff and
human resources department. During
the changeover, we disseminated a
tremendous amount of information and
kept our lines of communication open –
for example, via the employee
newsletter and intranet. We were
quick to get together and speak with
employees in order to take away any
anxiety they might have about the
future. Incidentally, intensive on-site
training was also the strategy we used
when Rossmann took on some 1,100
Schlecker employees in addition to
the staff from Ihr Platz.
9
You are also actively committed
to activities such as Plant-forthe-Planet and the German
Foundation for World Population
(DSW), among others. How
does this affect your employees’
mindset and behavior, and your
customers’ attitude toward the
company?
I founded DSW in 1981 in Hanover
with another businessman. The rate
at which the world population is
growing is the biggest challenge facing
humankind. The world population
didn’t reach one billion until 1800.
Today, it only takes 12 years to go from
one billion to the next. It’s a matter of
dying forests, the threat to biodiversity
and hundreds of millions of children
without any hope for the future. It is
also about women’s rights – especially
in Africa. The organization provides
information on family planning and
health, and gives thousands of people
access to contraceptives, which in turn
help prevent the spread of AIDS. These
issues have become very personal to
me in order to safeguard the future of
our planet. It’s nice if employees and
customers recognize my commitment
as an expression of social responsibility
and social awareness, but it is not what
motivates my actions.
How do you keep in contact
with customers to facilitate a
continuous exchange of wishes
and values?
I’m not afraid to take the risk of making
myself unpopular with customers now
and again during talk shows. But a
businessman, especially one who runs a
family business, has to have a face,
particularly here in Germany. In this
country, that’s part of what it takes to
demonstrate that we are taking
responsibility. And, of course, I keep
close ties to my base. Dozens of store
visits every month help me do that.
To Index
Product Development | Customer Orientation
Identify new patterns
Consumers today are informed and confident. For
a company to win over customers in the future, it
will not only need to understand regional needs and
preferences, but will also have to realize the importance
of fundamental changes in attitude. Information
gained through social media and comprehensive
data analysis is key.
Seldom has so little metal caused such
a stir. In 1989, when the general public
was first introduced to the Mazda
MX-5 Roadster, the audience was
bursting with excitement. In no time
at all, the open two-seater became a
best-seller and, since then, almost one
million have rolled off the assembly
line. Not long after its launch, models
such as the Audi TT, BMW Z3 and
Mercedes SLK began to court customers
looking to purchase a reasonably priced
sports convertible. The man responsible
for reviving a class of car the industry
had thought dead was American
automotive journalist Bob Hall, who
persuaded the Head of R&D at Mazda,
Kenichi Yamamoto, to go with the
idea. The rest is history.
These days, it is hard to imagine such
a niche market going unexploited.
BMW’s portfolio, for example, includes
four convertibles – from roadster to
comfortable four-seater – and a line
of SUVs geared to meet five different
sub-niches of the off-road segment.
Being able to offer so much
differentiation among models means
taking inspiration from many different
sources: in-house innovation, the
results of targeted market research and
10
customer feedback. In the opinion of
Dr. Ralf Reichwald, Professor Emeritus
of Excellence at the Technische
Universität München (TUM), and Dr.
Frank T. Piller, Director of the Technology
& Innovation Management Group at
the technical university RWTH Aachen,
in Germany, customer feedback is the
determining factor: “A longing for
unusual products not yet available in
the standard program goes hand in
hand with the increasing individuality
of customer wishes,” say the researchers.
“Studies show that progressive
customers themselves are giving
manufacturers a tremendous impetus
to supply such products.”
To offer the right products, companies
need to improve communication with
their consumers and take suggestions
seriously. The Internet is a vital tool
here.
“It’s important to
identify and
understand how and
why a person
purchases something.”
To Index
Audi, for instance, gave customers the
opportunity to try out and comment on
the design and menu navigation of its
multimedia information system on the
Web. And Swiss bank UBS employs a
comprehensive social media monitoring
system to analyze the types of banking
issues people are discussing on social
media sites and decide whether these
insights might be used to offer new
approaches for product development.
Above all, the increasing ability of IT
to process big data – that is, large
amounts of real-time information –
quickly and precisely is giving a
competitive edge to pioneers in search
of keener customer insights.
11
Behavior is always changing
But just as important as knowing who
is buying, is being able to answer two
other questions, underscores Paul F.
Nunes, author of the study “Energizing
Global Growth – Understanding the
Changing Customer” and Managing
Director of Research at the Accenture
Institute for High Performance.
“It’s also important to identify and
understand how and why a person
purchases something,” says Nunes –
and that according to individual
products, customer groups and regions.
A closer look reveals, namely, that it is
not just that consumers in industrialized
countries think and behave differently
from those in less developed nations –
customer wishes and expectations also
differ among emerging countries.
Generally speaking, new technological
possibilities have altered the world’s
consumer behavior dramatically since
the turn of the millennium. The
omnipresent computer and Internet are
having a tremendous impact – on how
not only the younger generation makes
its purchases, but the older one as well.
These days, people are paying more
attention to recommendations posted
on networks than to traditional
advertising – and, for many customers,
a product’s usefulness is more important
than owning it. This is making entirely
new business models socially acceptable.
In addition, with online shopping
available 24/7, shop owners are being
forced to come up with special
personalized services to stay
competitive.
To Index
For a company to continue offering the
right products, it will have to identify
the ever-changing consumer trends
and characteristics of today’s customer
(see box). And that means addressing
consumers’ actual product requirements
and fundamental changes of attitude –
for example, their placing a higher value
on environmental protection or having
a greater interest in comprehensive
mobility solutions than in buying their
own car.
But this does not only affect companies
selling directly to end users. Symrise AG
in Holzminden, Germany, a leading
supplier of fragrances and flavorings,
delivers perfumes, cosmetics, foods and
beverages to manufacturers in numerous
countries in which regional preferences
and requirements vary greatly.
Responding to trends is a must
“We want to use our products to
create perceptible added value for
our customers, thereby setting them
apart from the competition,” says
Executive Board Member Achim Daub.
“Doing so requires having a thorough
understanding of consumer preferences,
innovative strength and a holistic
understanding of sustainability.”
12
For instance, in the case of the food
industry, the most unusual trends have
to be recognized in a timely manner
in order to produce the flavor of the
season – be it wasabi popcorn or cocoa
with wild mushroom.
An analytical model that is able to
identify global as well as local trends in
four regions gives Symrise extremely
deep insights into consumer preferences.
By asking 4,000 consumers in each of
10 countries questions about their
changes in habits and preferences,
Symrise is able to quantify trends and
develop estimates of market growth,
country-specific trends and the interrelation between different regions of
the world. A qualitative analysis of how
consumers are communicating in the
most important online communities
rounds off this program. “By detecting
and systematically analyzing opinions
expressed on the Internet, we are able
to gain an in-depth and unfiltered
understanding of both the explicit and
implicit needs, desires, experiences,
motivations, attitudes and perceptions
of consumers in terms of products and
brands,” says Daub with conviction.
Characteristics of today’s customer
Networking: More and more people are using social media to stay in constant
contact with each other. Meeting on networks or forums, they exchange
information on trends and products. The result can be a wave of enthusiasm for
innovations – or a wave of indignation. These channels are also giving companies
valuable consumer information, which companies can then use to make
improvements and develop new innovations.
Independence: Many people have a need to express their individuality or strike
out on their own. They want to have customized offers and be able to experiment
with different product combinations. Buying second hand might meet their
expectations just as well as purchasing something new. Being unique might also
mean temporarily unplugging from social media.
Cooperation: Consumers are committed to charitable causes – ranging from
social to environmental – and expect companies to support such initiatives, too.
Increasingly, the decision of whether or not to purchase is only made once
consumers have looked into a product’s social or environmental impact. A product’s
usefulness is becoming more important than owning it, and car-sharing often
makes more sense than buying a car.
To Index
Smooth sailing to success
Corporations are under continual pressure to carry out
IT projects faster and more cost-effectively. Accenture
assisted Deutsche Telekom in developing an entire
Internet portal in the cloud within three months using
platform-as-a-service (PaaS) – a concept that is set
to revolutionize the IT landscape.
13
What can an international corporation
with billions in revenues and millions
of customers do to tap into the
potential harbored by new technologies,
markets and business models? It sends
agile “speedboats” with small crews
to scout out trends, explore niches
and try out ideas. These crews not only
have an in-depth understanding of
future technologies and new customer
demands, but also have a feel for
promising business ideas. That’s an
approach Deutsche Telekom AG, for
example, took on its way to becoming
a cross-media heavyweight, one
that not only is able to offer a
telecommunications infrastructure,
but also can develop editorial content,
e-commerce solutions and social
meeting places for the Internet.
Accelerating projects
Even successful companies require
punctual support, however. This is no
secret to Arthur Khessin, Head of New
Business and Innovation at Telekom,
who had long been planning a social
travel portal on the Internet, but needed
to find a solution that was both
economical and technically satisfactory.
Following a series of discussions with
Matthias Ziegler, Head of Cloud
Computing Germany, Austria and
Switzerland at Accenture, Khessin
brought the consulting firm on board his
speedboat project: “We sought a partner
for our new business idea who had an
understanding of innovative technologies,
one who could work with us to realize
the solution,” he explains. “Accenture
was a convincing choice here because it
has the right people and experience.”
To Index
Within three months, the Accenture
team of project manager and IT architect
in Germany, plus four programmers in
India, worked closely together with
Telekom to create a beta version of an
Internet portal based on the PaaS
solution Google App Engine (GAE).
The new portal functions as an
information exchange and travel agency
all rolled up into one. Clients can visit
www.tripdiscover.de to find photos with
detailed information on interesting
destinations. They can also enter their
preferences and share experiences. The
system draws on content generated by
the users, who are able to evaluate
vacation destinations on the site and
indicate places they would like to go.
Suitable information from social media
applications such as Panoramio, a
photo-sharing site, is also integrated
and can be shared with friends via
Facebook. Behind the images of
potential destinations are concrete
offers from associated travel service
providers.
A wide range of possibilities
Individual travel recommendations
are generated from a real-time analysis
of data – everything from the users’
previous search habits, to their
comments, to a comparison of other
locations possibly matching their
preferences. Because of the quality
of the information on which the
14
recommendations are based, they are
often superior to those of a traditional
travel agency. “People making purchases
on the Internet expect to have a great
shopping experience,” explains Thomas
Michelbach, Head of PaaS Germany,
Austria and Switzerland at Accenture.
“An appealing and intuitive design, social
media evaluations, and a refinement of
content and underlying analysis tools –
all of these factors are crucial to ensuring
that the information, photographs and
recommendations are of utmost
relevance to the user at all times.”
To guarantee user satisfaction, and
visually decisive points into account.
After all, Telekom only earns money
with the site when advertising banners
are purchased and commissions
are generated from tour operators
whose clients booked through
www.tripdiscover.de. The attractiveness
of the site is in large part attributable
to the Accenture Multimedia Agency in
Milan, which optimized the already
high quality of the site’s first launch
using the results of an extensive
Friendly User Test prior to the second
launch.
Costs are based on success
Testing product innovations on the
market requires keeping costs low in
the initial phase and being agile during
implementation. Accordingly, Khessin
was looking to operate the new portal
very economically, yet without having to
cut corners on service quality and speed.
PaaS was able to bring its strengths to
bear here. Following a kick-off meeting
with Accenture, work began as soon as
Telekom gave the green light. PaaS works
in the platform provider’s network, on
the basis of the provider’s programming
language – in this case Google App
Engine, on the basis of Java. Costs of
development and operation depend on
usage. Increased interest translates into
greater capacity utilization and higher
costs; a decrease in usage makes it less
expensive. Because of the platform
provider’s ability to scale rapidly, even
extremely successful offers can be
operated entirely as cloud solutions
instead of requiring massive IT
investments. Thanks to the benefits of
PaaS, www.tripdiscover.de was fully
programmed and published on the
Internet in the amount of time it usually
takes companies to purchase the
hardware and software required for
internal projects.
Extensive benefits for pilot users
Many corporations are still reluctant to
exploit PaaS, but as the advantages of
the service become clear – in part due to
pilot projects from Accenture such as
the one with Telekom – interest is
growing. Says Ziegler, who also leads the
Emerging Technology Innovation Team
at Accenture for the region Germany,
Austria and Switzerland, “At the
Accenture Technology Labs, technologies
are researched that have an application
horizon of up to five years, and we
put the innovations into practice with
first clients when the broad market
introduction is still one to two years
away.” Pilot users benefit from getting a
head start on the competition. Telekom
Manager Khessin is banking on this
advantage and is convinced that
“Tripdiscover is the wave of the future.
We are taking travel consulting out of
travel agencies and putting it on the
Internet so that, in the future, our users
will be able to enjoy planning their next
trips from the comfort of their living
rooms.”
Profile
Deutsche Telekom AG
Headquarters: Bonn, Germany
Executive management: René
Obermann, CEO
Employees: approximately 232,000
(2012)
Revenue: 58.2 billion euros (2012)
Industry: telecommunications
Website: www.telekom.com
To Index
eGovernment | Improving Efficiency
Turning things around
Aging populations and rising costs in the health care
and pension system threaten to overwhelm the public
sector. An Accenture study shows how changing
policy to encourage more efficiency through modern
processes and IT systems can keep high-quality and
customer-oriented services affordable.
The great German character actor
Martin Held once said, “The good thing
about blind alleys is that they force us
to turn around.” Leaders and workers
in the public sector are increasingly
taking this insight to heart. As it
becomes more and more obvious
that “business as usual” is no longer
a route leading to meeting set goals,
whether for municipalities or states,
the German government is taking steps
to make services more economical
and efficient. Since modern IT systems
and streamlined processes enable
improved service quality at lower cost,
investments in eGovernment initiatives
in particular are helping to make
administrations more effective.
Affordable quality is feasible
The Accenture study “Delivering Public
Service for the Future: Navigating the
Shifts” confirms that, although some of
the approaches used are in principle
correct, they need to be followed more
consistently. According to its findings,
an aging population and the rising
costs of the health care and pension
system are set to increase public
expenditures.
15
Depending on the calculation method
used, it is predicted that Germany alone
will have to spend up to 80 billion
euros in 2025 – or about 3 percent of
its gross domestic product – in order to
fulfill the demands of citizens.
“Tax increases or service cuts are not
the solution,” says Catrin Hinkel, Health
and Public Services Lead at Accenture.
The study shows that citizens want
their public sector services to be more
customer-friendly, cost-effective and
efficient, and provides ideas on how
to do so. According to Accenture
calculations, if efficiency could be
increased by 1 percent every year
until 2025, the system would remain
affordable without having to cut
benefits or raise taxes and public fees.
However, the public sector must not
hesitate to align itself to the
requirements of the economy.
“Tax increases or
service cuts are not
the solution.”
To Index
“What we need is a consistent change
in the way employees think and new
ways to deliver services,” says Hinkel.
“This requires personalized services, an
analysis of customer expectations, the
courage to look for unconventional
solutions and an understanding that
productivity can only be improved
using a holistic approach to services.”
First initiatives are already underway.
To strengthen the focus on services
and reduce costs, Aschaffenburg
has developed an app called AB
Mängelmelder. Anyone who loads it
onto their smartphone can use the app
to report information on and location
of damaged roads, including photo,
to the city. “We get up to 15 messages
a day,” says Christian Patalong, Head
of Municipal Affairs. By identifying
problems sooner, potholes can be filled
quickly, which is the least expensive
type of repair. Such initiatives, which
couple a fresh approach to addressing
issues with the advantages of a modern
information society, can make huge
strides in improving public services.
Another example is being able to
register a car, or any other official
paperwork required when moving,
online. “For such offerings to find
acceptance in Germany, however, it
is particularly important to have
comprehensive data protection in
place,” warns Hinkel.
16
Norway is a role model. The country
worked together with Accenture to
develop Europe’s most advanced
eGovernment platform, Altinn (meaning
“all in one”), which was designed to
facilitate communication between
companies and the government. Paper
forms have been replaced by online
processes, and authorities are
collaborating with both companies
and each other to design the common
portal quickly and inexpensively.
Online platforms help
Austria has such a plan in the works
as well. The Platform Digital Austria
(PDÖ), as the coordination and strategy
committee of the Austrian government,
helps push projects forward. Many
citizens are already using the citizen
card to conduct their dealings with
public authorities, such as for taxes
and social security, online. Thanks to
the extremely high data security
offered by modern technologies – such
as a digital signature in the form of a
mobile signature, or chip cards – 80
percent of companies are using the
business service portal (USP) as a link
to the administration. Switzerland is
also employing eGovernment initiatives.
To Index
Tax returns in the canton of Zurich can
be filed via phone and tablet, and the
city of Zurich has apps that leverage
publicly disclosed data to search for
available daycare spaces or garbage
removal. Accenture Lead Catrin Hinkel
realizes the federal principle is a
challenge for states.
That’s why, even though there are so
many citizen portals in Germany, there
is not one standardized version: “Every
city, every county, every state offers
services in various forms.” Just like
in the car industry, a single uniform
technical platform is necessary in order
for every city or authority to have its
own design while also being able to
exchange data with one another
seamlessly in the background.
programs can be devised accordingly.
In addition, it uses a special software
to automatically search for jobs posted
on the Internet and collects information
on available positions that have not
yet been reported to the employment
agency. The resulting data better
supports customers in selecting a
promising career and offers the
appropriate training opportunities.
This eGovernment initiative has
significantly enhanced the quality of
job placement.
The positive effects of eGovernment initiatives
Personalized service: Instead of making the same offers for everyone, authorities
are developing customized solutions for small groups. Schools are coming up with
individual learning programs, while employment agencies are training job seekers
according to their abilities.
Insight-driven decisions: The focus on service has to address both the current
and future demands of its citizens. Authorities have access to a great deal of
information, which can be evaluated using modern IT to develop customized
services.
Public entrepreneurship: Outcome-oriented administration employees with an
eye to keeping costs down can come up with new ways to better serve their
customers. Their performance can be enhanced, for instance, by working together
with other public agencies or partnering with businesses.
Embrace mission productivity: A tightly knit IT infrastructure in the public
sector enables one-stop shopping, thereby reducing duplicated effort and making
it possible to tailor offerings – for instance, by advising on the specific publicassistance benefits for which the customer is eligible.
To read the report and find out more on this topic, visit
www.accenture.com/the-future-of-public-service
Uniform technology required
That often does not work right now. For
instance, to issue a work permit for an
au pair, all the communication between
the applicant, immigration authorities
and the German Federal Employment
Agency is conducted via fax instead of
over a uniform IT platform. The virtual
labor market (VAM), however, is proof
that the employment agency is getting
it right in other areas. The online job
portal was developed to help predict
labor requirements and the future
demand for skills so that training
17
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Online Recruiting | Levi Strauss
A perfect fit
To improve the quality of its human-resources processes
and reduce administrative costs, jeans company Levi
Strauss is managing job applications online. Accenture
developed the smooth-running customized solution,
delivering the complete service from the cloud.
Chip Bergh knows exactly what he
wants. “A major agenda item for me
is to create a deep bench of talent,
focusing on leadership development,
career pathing and assignment
planning,” the new Chief Executive
Officer of the American jeans company
Levi Strauss & Co. (LS&Co.) in San
Francisco explained to shareholders
half a year after taking office in
September 2011. “If we aspire to be
the best apparel company in the world,
we must be able to recruit and retain
the best talent, then train and develop,
and give them careers, not jobs.” Given
the right program, the company can
become the address of choice for high
potentials.
An image-enhancing approach
Bergh was able to draw on the
exemplary recruiting efforts of the
US retail team, which has a mostly
standardized and online-supported
program to run the entire recruiting
process – from posting the job
announcement to submitting personal
documents and communicating with
applicants, all the way to selecting and
placing new employees. Not only does
it save a lot of time and money, it also
makes it easier to find the right
18
candidate according to specific criteria.
In addition, since the new procedure
improves the quality of application
processing, it enhances the experience
of people interested in applying,
making LS&Co. seem like an even more
likable and competent employer than
ever. In turn, positive word of mouth
strengthens the entire brand.
Before the company switched over to
the uniform online recruiting system,
shop managers filled vacancies
according to general guidelines. They
posted job vacancies, spoke with
candidates, collected documents and
recorded them – all by hand. This slowed
down the process and made it more
error-prone. In addition, it didn’t offer
comparable decision-making criteria
or an orderly process for handling
documentation and paperwork. Hardly
a procedure suitable for a humanresources strategy focused on identifying
promising candidates and not just on
filling short-term shortages of
personnel.
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Online Recruiting | Levi Strauss
Having already realized several
successful human-resources projects
with Accenture in the past, LS&Co.
brought the company in to support
implementation of its online recruiting
program. A mixed team developed a
completely new employee application
system to replace a process that had
previously consisted mostly of filling
out paper forms. “Online recruiting not
only makes the hiring process quicker
and more cost-efficient while at the
same time delivering better quality,
it also provides the necessary data
to identify approaches in order to
further improve processes,” says Fred
Marchlewski, Managing Director Talent
& Organization at Accenture. “On this
basis, we can use business analytics
to identify previously undetected
and therefore untapped potential in
human resources as well.” So that,
for instance, future personnel needs
can be better calculated and aligned
with the appropriate recruiting
campaigns according to seasonal
business demands, thereby eliminating
bottlenecks almost entirely.
Management now has
significantly more
time for leadership
development.
19
Service in the cloud
Human-resources experts at Accenture
worked together with LS&Co. to design
an application process that fits the
requirements of the company. Once
requirements and processes were
defined, a suitable recruiting software
was developed to meet the exact
specifications. After this was completed,
change management experts from
Accenture worked on integrating the
new system into daily operations and
made sure that all the store managers
were able to work with the online
recruiting tool by giving them extensive
training. Because Levi Strauss attached
great importance to the permanent
availability of the system and its
continuous development, Accenture
was also given the task of providing the
technical foundation and service for
the online recruiting system via
business process outsourcing.
Accenture now provides the complete
package in the form of software as a
service (SaaS) in the cloud. The project
is headed by a Client Service Manager
in San Francisco, and operational tasks
are performed by experts taken from
various departments of the HR
Transactions and Contact Center
located in Bangalore, India.
Not only do they post jobs online, they
also help potential applicants with any
problems they might be having during
the application process. In addition,
they provide support on technical
issues, adapt the programming to meet
new customer needs and handle the
general evolution of the online
recruitment solution.
The cooperation with Accenture has
not only provided LS&Co. with a reliable
partner able to offer fast, efficient and
inexpensive application management
with top quality – online recruiting also
frees up company resources that can
be put to better use elsewhere, saving
Levi Strauss 300,000 sheets of paper
a year and, more important, around
60,000 person-hours. Shop managers
and employees in human resources
now have a lot more time to spend on
boosting sales in the stores or developing
targeted programs for leadership
development and career planning for
the high potentials found online.
Profile
Levi Strauss & Co.
Headquarters: San Francisco,
California, USA
Executive management: Chip Bergh,
President & CEO
Employees: 17,000 (2012)
Revenue: US$4.6 billion (2012)
Industry: consumer goods/clothing
Website: www.levistrauss.com
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Supply Chain Management | Supply Security
Resilient and flexible
With long and complex supply chains, delivery of raw
materials and primary products is becoming ever more
prone to disruption. The system therefore has to be
as robust as possible. Many companies still need to
refine their processes here.
A mountain climber’s survival depends
on his or her rope. The risk of it fraying
increases with length. When more than
one rope is used, every link is a weak
point. Mountain climbers regularly
check their equipment to ensure knots
are properly tied, as this will enable
them to cope with any accident, no
matter how unlikely.
For many companies, the rope is supply
chain management (SCM). In order
to optimize costs and produce just in
time (JIT), they reduce the number
of suppliers, increase external added
value and lower inventory – and are
dependent on everything working
perfectly. “Modern supply chains are
a huge network and often span the
globe,” says Michael Sturm, Supply
Chain Management and Operations
Lead at Accenture. “That’s why they
have to support the customer’s internal
processes, such as efficient and costoptimized production, as well as
respond to disruptions with as much
flexibility and resilience as possible
instead of collapsing.”
20
Since the risk of an incident is a matter
of probability and resilience, it can
be largely mitigated by analyzing all
potential risks and their conceivable
outcomes, and preparing effective
countermeasures.
But there is a lot of catching up to do
here. Financial difficulties encountered
by even small service providers can pose
major difficulties. When the logistics
provider for the British beverage
company Oddbins became insolvent,
customs seized the wines it was
storing, leaving Oddbins with empty
shelves for a month. The consequences
of natural disasters are even worse.
Following an earthquake in Taiwan,
semiconductors were in short supply.
Floods in Thailand hampered the
production of hard drives. Automobile
production ground to a halt following
the tsunami in Japan. “More than half
of our insurance losses from the
Japanese disaster were the result of
interruptions to business and to the
supply chain,” says Andreas Shell,
Global Head of Property Claims at the
industrial insurance division of Allianz,
commenting on the value of farsighted
supply chain management.
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Every link in the supply chain
counts
In addition to natural disasters,
political unrest and IT failures caused
by technical problems and hacking are
a major source of uncertainty that can
shake the stability of entire supply
chain networks. Reaching far beyond
national and industry borders, they
can threaten a supply crisis of global
proportions. That’s why Phase II of
the Supply Chain Risk Initiative (SCRI)
was launched during the 2013 World
Economic Forum (WEF) in Davos.
After assessing the threat level in the
previous year, averting risk has now
become the main issue. “We need a
risk assessment process that takes
the perspective of all stakeholders in
the supply chain into account and
simulates potential problems,” says
Martin Senn, CEO of Zurich Insurance
Group. “We can then use this to build
agile and adaptable strategies that
make supply chains resilient to a range
of global disruptions.”
Industry and government should enter
into a cross-border dialogue to identify
supply chain risks. Using modern IT
platforms to facilitate an intensive
exchange of information – possibly with
government support – stakeholders can
then test the resiliency of the supply
strategy and search for alternatives.
The important thing here is multilevel communication. According to a
study carried out by the Business
Continuity Institute (BCI), 40 percent
of disruptions originate below the
tier-1 supplier level. The WEF took
particular note of Singapore’s
TradeXchange®, a multi-agency
initiative that provides a neutral
platform for logistics companies to
exchange information, organize
partnerships and launch a rapid,
collective response whenever supply
bottlenecks appear.
According to a
study, 40 percent of
disruptions originate
below the tier-1
supplier level.
21
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Even so, every company is required
to plan its own resilient supply
routes using new insights. “Instead of
delving into all the conceivable risk
triggers, the focus has to be on the
consequences should the risk occur,”
says Roland Erben, Chairman of the
Risk Management Association. “A
company should be able to cope with
an interruption to the supply chain
that lasts several days. The cause –
be it a volcanic eruption, supplier
insolvency or a strike – is secondary.”
Using the Accenture Supply Chain
Resilience Model (see box), managers
can examine their supply strategy and
make it fit for the future.
Risk analysis teams
Some companies are striking out in a
new direction. Transmission specialist
ZF Friedrichshafen, for instance, is
practicing preventative risk management
by meticulously auditing its
approximately 14,000 suppliers of
in-demand and production materials
to identify any signs of weakness. ZF
steps in to help when necessary, for
instance by paying invoices earlier than
their actual terms because securing the
supply chain is paramount to liquidity
management.
22
Similarly, the carmaker Ford has an
analysis team that identifies potential
supply chain threats at an early stage
in order to avoid disruptions. Finding
alternative sources is one such risk
mitigation strategy. “These days, we are
much more careful to ascertain what
regions our main suppliers are sourcing
their parts from,” says Alan Draper, Vice
President of Purchasing at Ford of
Europe.
Important elements of a resilient supply chain
Probability of occurrence: The traditional element of risk management is
augmented by examining the potential threat of disruptions across multiple levels.
If the effects of an event continue to influence each other, it can create unexpected
domino effects.
Magnitude of impact: The impact on direct operational activities is ascertained.
The consequences – for shareholder value, for example – are also important, as they
could affect a company’s future financing.
Detection difficulty: Investigative techniques and early warning systems are
analyzed to determine the extent to which failures are recognized and reported. The
results form the basis for making improvements and help raise awareness among
management.
Detection lead time: The effects of storms and fires are readily apparent. Equally
important is simulating the effects of subtle threats – for example, if competitors
corner the commodities market. The magnitude of these threats would otherwise go
unnoticed until it is too late.
Magnitude of recovery: How long does it take and how expensive will it be to
return to the pre-occurrence level? The relationship between risk probability and
investment needed for remediation plays a role in determining how to cope with the
threat.
Extent of supply chain configuration: An SCM vulnerability assessment compares
risks and probabilities, direct and indirect organizational and financial implications,
and the necessary remediation. This provides the basis for deciding what additional
precautions, and in which scope, are needed for what areas of the supply chain.
To Index
About Accenture
Accenture is a global management
consulting, technology services
and outsourcing company, with
approximately 261,000 people serving
clients in more than 120 countries.
Combining unparalleled experience,
comprehensive capabilities across
all industries and business functions,
and extensive research on the world’s
most successful companies, Accenture
collaborates with clients to help
them become high-performance
businesses and governments. The
company generated net revenues of
US$27.9 billion for the fiscal year
ended Aug. 31, 2012.
Its home page is www.accenture.com.
Copyright © 2013 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
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