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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
“La administración del conflicto
en las organizaciones”
Tesis
Para obtener el grado de:
Maestro en Ciencias en Administración
Presenta:
José Angel Hernández Guillén
Director:
Dr. Juan Ignacio Reyes García
México D.F. 2010
Índice
Índice
Lista de gráficas…………..…………………………………………….…………….…. iv
Resumen……………………………..……….………………………………………..…. 1
Abstract………………………..……..……….………………………………………..…. 2
Introducción……………………………..……….……………………………………….. 3
1
El conflicto organizacional .......................................................... 6
1.1 La dialéctica ............................................................................................... 6
1.2 La teoría del conflicto social ....................................................................... 7
1.3 Las teorías del conflicto cognitivo .............................................................. 8
1.3.1 La disonancia cognitiva ....................................................................... 8
1.4 El cambio: la génesis del conflicto ........................................................... 12
1.4.1 Las funciones del conflicto ................................................................. 13
1.5 El conflicto organizacional ........................................................................ 14
1.5.1 Los niveles interpersonal, intergrupal e intragrupal del conflicto
organizacional................................................................................................. 15
1.5.2 El conflicto organizacional como parte del comportamiento
organizacional................................................................................................. 17
1.6 El proceso del conflicto organizacional .................................................... 18
1.6.1 Etapa 1. Conflicto latente (oposición o incompatibilidad inicial) ......... 18
1.6.1.1
El conflicto como parte del subsistema psicosocial..................... 19
1.6.1.2
Objeto del conflicto...................................................................... 20
1.6.2 Etapa 2. Cognición ............................................................................ 20
1.6.2.1
Distancia relativa al conflicto ....................................................... 20
1.6.3 Etapa 3. Conducta ............................................................................. 21
1.6.3.1
Competencia ............................................................................... 22
1.6.3.2
Colaboración o cooperación........................................................ 22
1.6.3.3
Evasión ....................................................................................... 22
1.6.3.4
Cesión ......................................................................................... 22
1.6.3.5
Agresión ...................................................................................... 23
1.6.4 Etapa 4 Resultados ........................................................................... 24
1.6.4.1
Efectos laterales del conflicto ...................................................... 26
2 Las variables personales como fuentes de conflicto
organizacional ..................................................................................27
2.1
2.2
Estatus y roles .......................................................................................... 30
Estilos de liderazgo .................................................................................. 30
i
Índice
2.3 El medio externo ...................................................................................... 32
2.3.1 Conflictos sistémicos ......................................................................... 32
2.3.2 Colectivismo e individualismo ............................................................ 32
2.4 Variables personales ................................................................................ 36
2.4.1 La personalidad ................................................................................. 37
2.4.2 El sistema de valores......................................................................... 38
2.4.3 Las actitudes...................................................................................... 39
2.4.4 Prejuicios, estereotipos y categorización social. ................................ 39
2.4.5 Las percepciones............................................................................... 41
2.4.6 La atribución ...................................................................................... 42
2.5 La operación ............................................................................................ 43
2.5.1 La toma de decisiones ....................................................................... 43
2.5.2 Los objetivos y los recursos ............................................................... 45
2.5.3 La evaluación del desempeño ........................................................... 46
2.5.4 La comunicación ................................................................................ 46
2.5.5 El estado agéntico y la reactancia ..................................................... 47
2.5.6 Estrés en el trabajo ............................................................................ 48
3 La estructura y el poder como fuentes del conflicto en las
organizaciones .................................................................................49
3.1 La estructura ............................................................................................ 49
3.1.1 Grupos de pertenencia y grupos de referencia .................................. 52
3.1.2 Organizaciones formales e informales............................................... 53
3.2 El poder .................................................................................................... 56
3.3 El poder y el enfoque burocrático ............................................................. 58
3.4 Bases y fuentes de poder......................................................................... 60
3.4.1 Poder formal ...................................................................................... 61
3.4.2 Poder personal .................................................................................. 62
3.4.3 Estructuras de poder ......................................................................... 64
3.5 Distribución de poder ............................................................................... 65
3.6 La distancia de poder y la evasión de incertidumbre................................ 66
3.7 Las tendencias actuales del poder ........................................................... 67
4 El conflicto organizacional en los distintos enfoques
administrativos .................................................................................68
4.1 El conflicto organizacional a través del tiempo......................................... 69
4.2 Los modelos de Taylor y Fayol. ............................................................... 71
4.3 El modelo de las relaciones humanas ...................................................... 74
4.4 Los modelos del comportamiento humano............................................... 75
4.4.1 Teoría de la jerarquía de necesidades .............................................. 75
ii
Índice
4.4.2 Teoría X y Teoría Y ........................................................................... 79
4.5 El modelo colectivista ............................................................................... 80
4.6 El modelo sistémico ................................................................................. 81
5
La administración del conflicto .................................................86
5.1 Identificar el conflicto ................................................................................ 89
5.2 Planear la intervención ............................................................................. 92
5.3 Intervenir en el conflicto ........................................................................... 94
5.4 El agente solucionador ............................................................................. 96
5.4.1 ¿Cuándo intervenir? .......................................................................... 97
5.4.2 El agente interno.............................................................................. 100
5.4.3 El agente externo............................................................................. 101
5.5 Estrategias ............................................................................................. 101
5.5.1 Modificar la estructura ..................................................................... 102
5.5.2 Estrategias de poder........................................................................ 103
5.5.2.1
Estrategia de “paso a paso” ...................................................... 104
5.5.2.2
Coaliciones o alianzas .............................................................. 104
5.5.2.3
Participación.............................................................................. 104
5.5.3 La negociación................................................................................. 105
5.5.3.1
Proceso de la negociación ........................................................ 105
5.5.4 El reclutamiento y la selección......................................................... 107
5.5.5 Estrategias de cambio cognitivo ...................................................... 108
5.5.6 Grupos de referencia ....................................................................... 109
5.5.7 Cambio de rol .................................................................................. 110
5.5.8 Estrategias para fomentar los conflictos .......................................... 111
5.5.8.1
Métodos formales para participar, cuestionar y criticar ............. 112
5.5.8.2
Métodos informales para dar cabida a los conflictos................. 113
5.6 Medir resultados ..................................................................................... 113
Conclusiones…………………………………………………………………………...115
Bibliografía…………………………………………………….…………………….….119
iii
Lista de gráficas
Lista de gráficas
Gráfica 1.1 Conflicto y cambio según Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pág.
272) ................................................................................................................................................... 12
Gráfica 1.2 La dimensión micro macro de acuerdo con G. Ritzer, citado por Álvaro Estramiana
(2003, pág. 52) .................................................................................................................................. 16
Gráfica 1.3 Niveles de conflicto organizacional, basado en Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág.
42) ..................................................................................................................................................... 16
Gráfica 1.4 La administración, la psicología y el comportamiento organizacional ........................... 17
Gráfica 1.5 Proceso del conflicto....................................................................................................... 18
Gráfica 1.6 Gravedad de las conductas en el conflicto según Robbins (2004, pág. 403) ................ 23
Gráfica 2.1 Fuentes del conflicto organizacional .............................................................................. 29
Gráfica 2.2 Índice de individualismo según Hofstede en Grande Esteban (2004, págs. 77-78) ...... 36
Gráfica 2.3 Los cinco grandes factores de la personalidad según Slocum & Hellriegel (2004, pág.
41) ..................................................................................................................................................... 37
Gráfica 2.4 El proceso de la toma de decisiones .............................................................................. 44
Gráfica 2.5 Conformación de los elementos decisorios en el tiempo ............................................... 45
Gráfica 3.1 Organización formal e informal. ...................................................................................... 55
Gráfica 3.2. Organización real según Pérez López (2002, págs. 19-22) .......................................... 56
Gráfica 4.1 Representación de la jerarquía de necesidades de Maslow (Finkelstein & Salazar
González, 2009) ................................................................................................................................ 76
Gráfica 4.2 Elementos externos: Sectores del entorno según Daft (2007, pág. 138) ...................... 82
Gráfica 4.3 Los subsistemas en una organización ........................................................................... 83
Gráfica 5.1 Resolución del conflicto .................................................................................................. 86
Gráfica 5.2 La administración del conflicto como sistema ................................................................ 87
Gráfica 5.3 El ciclo de la administración del conflicto ....................................................................... 88
Gráfica 5.4 Intervención en los conflictos ......................................................................................... 94
Gráfica 5.5 Tipos de estrategias para la resolución de conflictos ..................................................... 95
Gráfica 5.6 Objetivos de la intervención ........................................................................................... 96
Gráfica 5.7 Valores de los aspectos involucrados en la decisión de intervenir ................................ 97
Gráfica 5.8 Gráfica radial para la intervención en el ejemplo 1 ........................................................ 99
Gráfica 5.9 Gráfica radial para la intervención en el ejemplo 2 ...................................................... 100
Gráfica 5.10 Proceso de negociación según Robbins (2004, págs. 410-417) ............................... 106
iv
Resumen
Resumen
En este trabajo se presenta al conflicto no sólo como una parte inevitable en la
interacción de las personas dentro de las organizaciones, sino también como un
generador del cambio, sin el cual sería imposible que las organizaciones se
adaptaran a los cambios del entorno. Para sustentar esto, se comienza
enmarcando la investigación bajo el enfoque de la dialéctica y las teorías del
conflicto social y conflicto cognitivo, con la teoría de la disonancia cognitiva
encabezándolas. Después se conceptualiza al conflicto organizacional, se analiza
la génesis del conflicto en general (colocando al “cambio” como su eje
fundamental) para después proponer un proceso para el conflicto organizacional.
Se indagan también las diferentes fuentes del conflicto en las organizaciones y,
dentro de ellas, se aborda al poder con especial atención; todo esto para llegar a
una propuesta para administrar el conflicto que permita a las organizaciones
neutralizar o incluso hacer uso del conflicto para el logro de sus objetivos.
1
Abstract
Abstract
This research presents the conflict not only as an inevitable part in the interaction
of people within organizations, but also as a generator of change, without which it
would be impossible for organizations to adapt to the changing environment. To
sustain this, the research is framed under the dialectical approach and under the
theories of social conflict and cognitive conflict with the theory of cognitive
dissonance heading them. Subsequently, the organizational conflict is
conceptualized, analyzing the genesis of the conflict in general (placing the
“change” as its major axis) to come to a proposal of a process for the
organizational conflict. The different sources of conflict in organizations are also
investigated, with special attention to power as one of these sources; all of this to
arrive at a proposal to manage the conflict that enables organizations to neutralize
or even to make use of conflicts in order to achieve its objectives.
2
Introducción
Introducción
“El conflicto es un desafío en el que los problemas gritan
‘¡trasciéndeme! ve más allá’, es una fuerza motriz que conduce a los
humanos, a las sociedades y al mundo entero, hacia adelante”
Johan Galtung (2000, pág. 51)
La intención de estudiar al conflicto en las organizaciones surgió mientras
estudiaba al poder en las organizaciones. Noté que en la dinámica de obtener
mayor poder, al ejercerlo o al depender de él, las personas y los grupos entran en
conflicto. Pero no sólo el poder es una fuente del conflicto en las organizaciones,
la variabilidad del ser humano y sus interrelaciones, la estructura y otros
elementos de la organización pueden producir también conflictos. Los conflictos
son inherentes a la organización y ésta debe encontrar una manera de
administrarlos; ésta es la problemática que se pretende resolver en este trabajo.
Un conflicto por lo regular tiene una denotación coloquial negativa. La Real
Academia Española (2001) incluye acepciones como “Enfrentamiento armado”,
“Problema, cuestión, materia de discusión.” o “Coexistencia de tendencias
contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos
neuróticos.”. Sin embargo, un conflicto no siempre es negativo; un conflicto, en
tanto es una contraposición de alternativas, sugiere una construcción que puede
llevarse a cabo a partir de la confrontación de dichas alternativas. Esta visión
generada a partir de la dialéctica y después retomada por la teoría del conflicto y
directamente relacionada con las teorías del conflicto cognitivo, da un marco para
el concepto de conflicto que se trata en este trabajo y su proceso, todo esto
expuesto en el primer capítulo.
El conflicto en las organizaciones no se ha abordado directamente, sino hasta
tiempos recientes. No hay una estructura de teorías sobre él. El antecedente más
directo es la teoría del conflicto que se aborda en el primer capítulo. Los diferentes
autores que han propuesto modelos paradigmáticos para la administración (Taylor,
Fayol, McGregor, etc.) no abordan directamente al conflicto. Algunos de ellos lo
consideran un elemento a evitar o transitorio mientras que otros lo mencionan de
una forma un poco más frontal. El análisis de la forma en que estos modelos
abordan al conflicto se expone en el capítulo 4.
3
Introducción
Eliminar los conflictos es imposible, ya que no se puede eliminar la diversidad de
pensamientos entre individuos, entre grupos u organizaciones, o de la misma
forma en que una sola persona no tiene exactamente el mismo pensamiento,
inmutable en todas las circunstancias, todo el tiempo. Un conflicto está presente
cuando un individuo decide abrir o cerrar los ojos por la mañana y lo estará en
mucho mayor medida cuando interactúe con otras personas y se ponga en juego
su sistema de valores, creencias, hábitos, cultura, temores, objetivos etc. Estas
fuentes del conflicto se abordan en el capítulo 2 “Las variables personales como
fuentes de conflicto organizacional”.
En el conflicto pueden estar presentes luchas de poder, de influencia, objetivos o
metas discrepantes, sistemas de valores que se contraponen, expectativas
subjetivas y diferencias en la percepción, y puede haber en juego algunos
mecanismos de comportamiento que alimenten o desencadenen dicho conflicto
tales como actitudes, prejuicios, estereotipos, disonancias, etc. Una decisión
implica una elección. El conflicto que se genera a partir de dicha elección es el
conjunto de elementos involucrados directa e indirectamente en ella y,
dependiendo de los individuos o grupos involucrados, son los elementos que
determinarán la naturaleza del conflicto.
Las organizaciones están determinadas por la gente que las crea y que se
desenvuelve en ellas, y los conflictos son una parte inherente de esta interacción.
Por lo tanto, a la variabilidad entre las personas se le debe sumar la variabilidad
provocada por la propia interacción de los sujetos y la de los fenómenos que
surgen a partir de ésta. La estructura y el poder son fuentes importantes del
conflicto y se abordan en el capítulo 4.
Las empresas, por lo tanto, son inherentemente conflictivas. Esta contradicción en
los elementos internos y externos de una organización entraña ventajas, pero
también retos. Las organizaciones enfrentan el reto de una multiplicidad de
integrantes, metas, objetivos y ambientes que las ponen en conflicto constante y la
organización debe ser capaz de resolver dichos conflictos o, al menos, sobrevivir
con ellos. El éxito de una organización puede residir en su capacidad para
administrar estos conflictos Es necesario, por lo tanto, administrar el conflicto de
forma que su resolución no impida la consecución de actividades para el logro de
los objetivos que una organización se plantea, sino que, por el contrario, coadyuve
con ellos en esta tarea.
La administración del conflicto aporta una metodología para la solución de los
conflictos. La aplicación de dicha metodología pretende impactar en las empresas
positivamente, haciéndolas más competitivas al solucionar, encauzar o crear
conflictos. Administrar los conflictos no significa llegar a un “final feliz”, sino
4
Introducción
resolverlos hasta tomarlos como elementos intrínsecos de la empresa,
haciéndolos parte de sus procesos. Los métodos, procedimientos y en general
cualquier acercamiento a esta administración del conflicto, pueden ser tan
variados como lo es la disciplina de la administración en general. Pueden estar
comprendidos en alguna parte del terreno compartido por la psicología, la
economía, la sociología y la propia administración, entre otras. El objetivo de este
trabajo es identificar las diferentes dimensiones del conflicto en las organizaciones
y proponer una metodología de intervención que permita administrarlos. Todo esto
se aborda en el último capítulo.
Este trabajo reúne sus elementos siguiendo una metodología documental. Se
utiliza el formato APA para las referencias bibliográficas y se omite la paginación
sólo cuando la fuente es una página web.
5
Capítulo 1. El conflicto organizacional
1 El conflicto organizacional
En este capítulo se establece un marco dentro del cual se desarrollan los temas
que se tratan a lo largo de este trabajo sobre el conflicto en las organizaciones,
aquí donde se establecen las ideas fundamentales de este trabajo: el conflicto se
germina por una modificación en el estado de las cosas que provoca una
contraposición entre sus elementos y cuya resolución puede ser dirigida para
evitar un resultado negativo o para provocar un resultado positivo.
La idea de generar un resultado diferente a partir de dos premisas que se
contraponen no es nueva ni mucho menos; las teorías del conflicto social y las del
conflicto cognitivo han expuesto ampliamente la proposición de que los conflictos
están presentes todo el tiempo dentro del individuo y en su interacción social y
estos provocan en el ser humano un estado que buscará superar. La teoría del
conflicto social tiene sus bases en la dialéctica y más específicamente en la
dialéctica materialista que también se trata muy brevemente en este capítulo; las
teorías del conflicto cognitivo se basan, por su parte, en la necesidad de lógica,
consonancia y armonía que privaría en la mente humana.
1.1 La dialéctica
En la filosofía (y sobre todo en el materialismo), la dialéctica es una metodología
de análisis para comprender la realidad. Por supuesto, no se pretende que todos
los fenómenos sociales o psicológicos sean explicados a partir de esta
metodología, ya que no predice ni crea reglas donde ajustar todo lo que ocurre,
sino que, según Ollman (2003), sirve como método para analizar el estado actual
de las cosas, a partir de sus diferentes aristas. Requiere que se conozca cómo
surgió, cómo se desarrolló y cómo se enmarcó dentro del gran contexto (o
sistema) del que forma parte, considerando, además, que todo en el mundo está
en cambio constante, e interactuando de una u otra forma. Según el mismo
Ollman (2003), la dialéctica pretende incluir en el análisis fundamentalmente dos
aspectos: el proceso por el que algo se convierte en lo que es y la forma en que
interactúa con el contexto en el que se encuentra.
La dialéctica ha sido utilizada como fundamento para explicar diversos fenómenos
humanos, Walls (1979) enumera entre ellos al cambio, la contradicción, la
paradoja, la negación, la complementariedad, la ambigüedad, la polarización, y la
reciprocidad, también ha sido utilizada para referirse a lo que se describe mejor
como “Teoría del conflicto” así como a la sintetización de una pluralidad de puntos
6
de vista. Inclusive, para muchos, la dialéctica se identifica como la triada “tesis,
antítesis y síntesis” Walls (1979).
Como resumen de lo expuesto por Horn (2006), la dialéctica postula que la
contradicción (en una realidad en constante movimiento) no cancela los opuestos,
sino que genera una síntesis de más alto nivel (que eventualmente genera una
nueva antítesis) en una forma en la que ambas fuerzas se preservan y se
superponen a la contradicción. El punto de vista de este trabajo respecto al
conflicto recoge una analogía completa a lo expuesto por Horn.
1.2 La teoría del conflicto social
La teoría del conflicto social tiene sus orígenes en las teorías de Marx, respecto a
que las contradicciones de clases que se producen en el sistema capitalista entre
la burguesía y el proletariado son elementos generadores del cambio social. De
acuerdo con Gilbert (1997, pág. 31), la teoría del conflicto social fue desarrollada
en Norteamérica, con algunas modificaciones a las teorías de Marx pero
manteniendo la noción del caos social, enfatizando los conflictos entre diferentes
grupos sociales que desarrollan una competencia periódica entre ellos para ganar
espacios y poder dentro de su ámbito social, lo que finalmente se traduce en
cambio social.
El concepto de poder como fuente de conflicto (que se expone con mayor amplitud
en el capítulo 3) se encuentra arraigado dentro de esta teoría y consiste
básicamente en la lucha entre grupos o individuos para lograr una mayor cuota de
poder. De acuerdo con Ralf Dahrendorf, citado por Gilbert (1997, págs. 31-32) son
cuatro los elementos básicos contenidos en esta teoría:
-
Las sociedades siempre cambian
El conflicto y la carencia de consenso o acuerdo general, existe en todos
los sistemas sociales
En todo sistema social existen elementos o segmentos que contribuyen a
su transformación y cambio
La coerción está siempre presente en la sociedad debido a que ciertos
individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros
Otros autores (De Alós-Moner & Martín Artiles, 2009, págs. 11-12), ponen de
manifiesto que la teoría del conflicto se contrapone y crea, de hecho, una ruptura a
la visión funcionalista clásica (Norteamericana sobre todo) que consideraba al
conflicto como un hecho disruptivo en la armonía social, fuente de desintegración
social, disfuncional y corrosiva para el orden social. Según estos autores, la teoría
7
del conflicto, en cambio, considera al conflicto como el poseedor de un papel
fundamental y central en una concepción de la sociedad en la que no hay un
orden de funcionamiento estático, sino dinámico.
1.3 Las teorías del conflicto cognitivo
La teoría del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de explicar
fenómenos sociales en los que existe la interacción entre dos o más personas. Las
teorías del conflicto cognitivo son en cambio teorías que tratan de explicar el
comportamiento a través del análisis de la psique interna de cada individuo.
Aunque el nombre de ambas teorías puede resultar parecido (en tanto ambas
utilizan el término “conflicto”) son esencialmente diferentes. Mientras que en la
teoría del conflicto social el poder es la fuente principal del conflicto y el generador
del cambio, las teorías del conflicto cognitivo se enfocan en las propiedades de los
estímulos que recibe un individuo y que según Mugny & Pérez (1988, pág. 79)
pueden ser la novedad, la ambigüedad, u otras propiedades que pueden
configurar una respuesta incompatible con la estructura mental del individuo y le
provocan una alerta. Si bien hay un paralelismo entre ambas teorías en cuanto a
que el conflicto es un estado transitorio que el individuo busca resolver; de
acuerdo con estos mismos autores (Mugny & Pérez, 1988, pág. 79), la alerta en la
que se encuentra un individuo al recibir estímulos incompatibles, provoca una
activación en él que puede desencadenar en un comportamiento orientado a
resolver el conflicto o la oposición entre hipótesis emitidas por el individuo y las
observables o las constataciones que las invalidan.
1.3.1 La disonancia cognitiva
Dentro de las teorías del conflicto cognitivo se encuentra la de la disonancia
cognitiva o disonancia cognoscitiva, postulada por el psicólogo Festinger en la
segunda mitad del siglo pasado. La palabra disonancia, de acuerdo con la Real
Academia Española (2001), se refiere a la falta de conformidad o proporción que
naturalmente debe tener algo y es utilizado en la música cuando un acorde no es
consonante o para describir a un sonido desagradable, de forma análoga, la
disonancia cognitiva se produce cuando hay una incongruencia para un individuo
cuando dos conocimientos (cogniciones 1 ) son incompatibles entre sí. Robbins
1
Se entiende “cognición” como las representaciones que utilizan las personas
para comprender a los demás y a ellos mismos, tales como las categorías y
esquemas sociales y abarcan las fases del procesamiento de la información,
8
(2004, pág. 74) es más específico y liga directamente esta incompatibilidad con las
actitudes2 que posee una persona y que influencian su proceder; de acuerdo con
él, esta incompatibilidad de cogniciones o actitudes es fuente de una tensión,
generadora de un estado motivacional desagradable, que moviliza una actividad
cognitiva y emocional que ayude a salir del estado psicológicamente penoso.
En las organizaciones es común que las personas se encuentren en un estado
disonante con las características que se mencionan con anterioridad; un ejemplo
común podría ser el de una persona que recibe órdenes para realizar alguna
actividad que no es de su agrado, o cualquier otra configuración de tareas versus
cognición del individuo (o grupo de individuos) que generan disonancia. La
disonancia es, esencialmente, un conflicto intraindividual que puede ser
exteriorizado en un comportamiento que afecte los intereses de un grupo dentro
de la organización o de la misma organización en su totalidad, las diferentes
maneras en las que se configura la disonancia y su expresión, pueden derivar en
alguna de las fuentes de conflicto que se tratan en este trabajo.
De acuerdo con esta teoría los individuos estarían en constante disonancia,
puesto que hay una inmensidad de cogniciones que no responden precisa y
eficazmente a la forma que nosotros queremos o esperamos; sin embargo, no
actuamos de la misma forma frente a todas las disonancias. Festinger (1957,
págs. 262-263), expone que la forma de afrontarlas dependerá de tres factores:
-
La importancia de los elementos que la generan. Si los elementos que
crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión para
corregir el desequilibrio será poca.
-
El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre dichos
elementos. Si se percibe que la disonancia es un resultado incontrolable,
es menos probable que un individuo se muestre proclive al cambio. Según
Ibañez Gracia (2004, pág. 230), incluso se ha comprobado que si la
persona está obligada a tener una conducta y cree que no tiene ninguna
otra opción, no experimentará disonancia, ya que atribuirá su conducta a la
coerción externa. (Véase el tema 2.5.5 El estado agéntico y la reactancia).
atención, memoria, inferencias, percepción, etc. (Fernández-Ríos, 1999, pág.
166).
2
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos,
personas o acontecimientos y manifiestan la opinión de quien las tiene acerca de
algo (Robbins, 2004, pág. 71) (véase el tema 2.3.3 Las actitudes)
9
-
Las recompensas que tenga la disonancia. Si la disonancia intensa es
acompañada por una recompensa grande, se reduce su tensión inherente,
el individuo estará más dispuesto a aceptarla.
Para reducir o eliminar la disonancia, se deben aminorar o eliminar las diferencias
entre dos cogniciones contrapuestas, para lograr esto, el individuo podría seguir
tres caminos:
a) Modificar la representación interna
Tendiendo a crear pensamientos de justificación, y esto se logra
devaluando el grado de valor que la persona da a la situación o
sobrevalorando el resultado resaltando los aspectos positivos o ignorando
los negativos (Ibáñez Gracia, 2004, pág. 228)
b) Modificar la condición externa (cuando la hay)
Tratando de cambiar la situación o las condiciones en el medio causantes
de la disonancia, en un sentido muy similar al del reflejo en el
condicionamiento
c) Buscar elementos consonantes que compensen los disonantes
Compensar alguna de las cogniciones, agregando una segunda cognición
que minimice la ecuación final de la disonancia (Robbins, 2004, pág. 74)
Vélez Montoya (2007, pág. 313) argumenta que la disonancia genera una
sensación desagradable que induce al sujeto a reducirla o eliminarla, sin ser
muchas veces consciente del propósito, y sin tomar en cuenta la razón o la
inteligencia. Esta es una motivación que inducirá a un cambio dentro del sujeto o
en los elementos que forman la disonancia y se puede presentar como fuente
cuando dos cogniciones no son compatibles en un individuo o en un grupo de
individuos y los llevan a actuar en determinada forma para restablecer el equilibrio.
Los resultados de la disonancia son variados y abarcan un espectro muy amplio
de pensamientos, conductas y actitudes: De acuerdo con Vélez Montoya (2007,
pág. 313), pueden por ejemplo, hacer que una persona justifique una acción que
acaba de realizar aún cuando al momento de hacerla no lo haya hecho
plenamente consciente. Por ejemplo, cuando un empleado comete un error, es
posible que trate de minimizarlo para los demás y para sí mismo, para evadir su
disonancia cognitiva entre el resultado y lo que se esperaba de él mismo. En
particular, “cuando cometemos una falta, tratamos de encontrar razones que nos
convenzan de que fuimos lógicos y razonables al actuar así” (Vélez Montoya,
2007, pág. 313).
10
En un segundo ejemplo; el despido de un trabajador que se esfuerza, cumple, y
tiene los mejores resultados, presenta dos cogniciones incompatibles (una de ellas
es el despido y la otra, la cognición de que es uno de los mejores trabajadores) y
generan un conflicto latente dentro de los individuos (sus compañeros de trabajo)
que eventualmente se transformará en acción (o pensamientos) que sirvan para
evadir la disonancia. Por un lado está la cognición del trabajador ejemplar y por
otro, el de su despido. Para reducir esta disonancia, los individuos (sus
compañeros de trabajo) podrían seguir alguno de los tres caminos expuestos
anteriormente, por ejemplo:
Una acción puede ser el descontento general de los empleados que tienen
una posición parecida o la disminución en su productividad. De la misma
forma es posible que los empleados con posiciones parecidas también
cambien su cognición respecto al empleado, pensando que el empleado
despedido “en realidad no era tan bueno”, esta segunda vía para corregir la
disonancia es menos dañina para la organización y puede ser incluso
catalogada como una estrategia para evitar el conflicto que se deriva de
esta fuente.
Algunos empleados podrían abogar por su restitución, argumentando los
elementos positivos que ellos le atribuyen al empleado ejemplar.
Una segunda cognición que haga contrapeso mayor a la ecuación inicial
podría ser un segundo empleado (que conserva aún su trabajo) que piense
“mejor él y no yo” ante una situación económica difícil en la que se pudiera
encontrar la empresa para la que ambos trabajan. Esta segunda cognición
hace contrapeso mayor a la disonancia inicial y la alivia en cierto grado.
Como se ve en estos ejemplos, la disonancia puede tener su aparición en dos
etapas del conflicto: como fuente del conflicto o como resultado del conflicto. La
primera vía para reducir la disonancia, modificando la cognición interna, puede
ocasionar un conflicto latente, la segunda de las vías tiende a exteriorizar la
cognición dentro de la empresa y es una fuente directa de conflicto. La disonancia
cognitiva también puede aparecer durante o después de la resolución de un
conflicto, pudiendo ocasionar un nuevo conflicto que se deriva del primero, esta
teoría también sirve como explicación y sustento a la resistencia al cambio que se
presenta con frecuencia dentro de las organizaciones, puesto que los individuos y
11
los grupos buscarán evitar caer en un estado de disonancia ante dos cogniciones
diferentes: el estado actual de las cosas y el estado que se pretende (eso a lo que
justamente llamamos cambio).
1.4 El cambio: la génesis del conflicto
Un cambio implica una modificación en el estado actual de las cosas. Dentro de
las empresas, se impulsan los cambios para mejorar su capacidad para satisfacer
las demandas de sus clientes o para hacer sus actividades más seguras, más
fáciles, más rápidas o a menor costo, pero también se impulsan cambios para
adaptarse al medio externo, como ante la aparición de nuevas regulaciones o para
seguir las tendencias del mercado. En los individuos ocurre algo muy parecido, se
presentan cambios por decisión propia, para mejorar un aspecto de su trabajo o
de su vida o para adaptarse a los cambios que tiene, a su vez, el medio en el que
se desenvuelven.
Las estructuras
existentes se
resisten al
cambio y sus
defensores
produciran
tanto conflicto
como les sea
posible
4
Transformación
de la
perspectiva
social y política,
lo que amenaza
los sistemas e
instituciones
actuales
3
Cambio en el
pensamiento
colectivo de
una comunidad
2
1
La manera en que el cambio y el conflicto están estrechamente ligados puede
describirse a partir de las etapas del cambio, expuestas en la Gráfica 1.1 en la
que, si bien Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pág. 272) se
refiere al cambio social, tiene paralelismo con los cambios y los conflictos en
general.
El sistema
social es
reestructurado
para cumplir las
necesidades de
la gente que lo
controla o a la
que sirve
Gráfica 1.1 Conflicto y cambio según Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pág. 272)
De acuerdo con este proceso, el cambio comienza en el pensamiento de la
comunidad y, según nuestro contexto, el cambio comienza en el pensamiento de
los grupos o de los individuos; lo que deriva en una intención de transformación
para adecuar las condiciones a ese cambio que se desea (segunda etapa), sin
embargo y como tercera etapa, no se puede dejar de lado el estado actual de las
12
cosas que sigue sus propios objetivos e intereses y que podrían no coincidir o
incluso ir en contra de aquello que se desea establecer.
Para comprender el proceso básico de generación de un conflicto podemos dar
por sentado que el estado actual de las cosas está resuelto, que sus elementos se
sobrellevan o son utilizados a favor de sus actores; hay después una idea,
pensamiento o presión que tiene como intención cambiar total o parcialmente ese
estado, la fricción que se genera entre el estado actual y el estado deseado es la
génesis del conflicto. El cambio es entonces un factor implícito en el nacimiento de
los conflictos, este cambio puede ser provocado por el individuo, el grupo o el
medio. Usualmente la resolución de un conflicto implica cambios que generan a su
vez, nuevos conflictos.
A partir de lo expuesto podemos definir al conflicto como la requisición que tiene
un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el estado actual de
las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o elementos de estas
posiciones) que se contraponen. El proceso del conflicto 3 puede definirse a
grandes rasgos (Cheldelin, Druckman, & Fast, 2008, págs. 39-40) como un
proceso que se caracteriza por contar con una etapa de iniciación, escalada,
mantenimiento y algún tipo de terminación (por ejemplo, acuerdo o eliminación).
1.4.1 Las funciones del conflicto
Los conflictos no solo sirven para modificar el estado actual de las cosas, sino que
también pueden servir, eventualmente, al objetivo contrario, es decir a mantener el
estado actual. De acuerdo con la Teoría General de Sistemas, la homeostasis es
una cualidad inherente de los sistemas que los regula y les permite preservarse y
dentro de esta característica de los sistemas podemos también encontrar a los
conflictos como parte de las acciones que permiten la preservación del sistema y
no precisamente su destrucción. Un ejemplo de este tipo de conflictos que sirven a
la preservación del sistema podría ser el expuesto por Adam Smith, en el que,
según Guerrero (2001), el constante conflicto por la dominancia de los mercados
autorregularía el sistema económico dentro del “laissez faire”.
En la teoría del conflicto social el conflicto es visto no sólo como un elemento
constante dentro de la sociedad generador de cambio, sino que también cumple
con varias funciones dentro de ella. Las siguientes funciones, están basadas en
las descritas por Lewis Coser en su libro “Las funciones del conflicto social”,
citadas por De Alós-Moner & Martín Artilesn (2009, págs. 12-13):
3
El proceso del conflicto organizacional se expone con detalle en el capítulo 1.6
13
1. Funciones de mantenimiento
El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad y las líneas
fronterizas de los grupos sociales. El conflicto con otros grupos contribuye a
establecer y reafirmar la identidad del grupo. Permite el mantenimiento de
las relaciones entre los miembros del grupo, con lo cual se impide la
disolución y puede servir para eliminar los elementos divisionistas y
restablecer la unidad del grupo
2. Funciones liberadoras de tensiones
Los conflictos reales surgen de la frustración de las demandas, cuando esta
demanda es resuelta se elimina una fuente de tensión, pero de igual forma
cuando no es resuelta el conflicto por sí mismo sin llegar a una resolución
puede liberar una tensión específica.
3. Funciones reglamentadoras
El conflicto introduce una necesidad entre los adversarios de someterse al
recurso de normas y reglamentos para gobernar sus actividades o la propia
lucha.
No sólo el conflicto puede ser útil para mantener a un sistema, sino que también
puede fomentar su mejor desempeño pues se evita el pensamiento de grupo o el
estado agéntico4 y se fomenta la participación. Hall y Watson (1970, págs. 299317), encontraron que los grupos que afrontan abiertamente el conflicto que
resulta de sus divergencias interindividuales tienden a producir soluciones
cualitativamente superiores, proponen más soluciones y van más allá del nivel del
miembro más capacitado del grupo. De la misma forma, diversos investigadores,
citados por Mugny & Pérez (1988, pág. 81), han encontrado que cuanto mayor es
la divergencia inicial en un grupo, mayor es la adopción de riesgo colectivo, es
decir, que la “polarización colectiva” o extremización de las posiciones en un polo
dependen claramente de la existencia de divergencias iniciales.
1.5 El conflicto organizacional
Los conflictos por los que atraviesan las personas pueden o no ser exteriorizados,
si lo son, lo harán en diferentes intensidades y con diversos mecanismos, y
4
El estado agéntico se presenta cuando los individuos se consideran simples
instrumentos (agentes) de la figura de autoridad y no sienten responsabilidad
alguna por sus actos (Finch, Freeman, Gilbert, & Mascaró, 1996, pág. 380). Véase
el tema 2.4.5 El estado agéntico y la reactancia.
14
cuando son exteriorizados pueden serlo consciente o inconscientemente,
razonadamente o como una reacción defensiva (véase el tema 2.5.5 El estado
agéntico y la reactancia), y esta causal puede llevarse a efecto en el ámbito
personal (el propio individuo, la familia, los amigos, etc.) o en el ámbito laboral (la
empresa, la oficina, el grupo de trabajo, el compañero, el jefe, etc.). Cuando los
conflictos son exteriorizados en el ámbito laboral, entonces hablamos de un
conflicto organizacional.
Es posible añadir el apellido “organizacional” al conflicto cuando el individuo o el
grupo que lo experimenta lo exterioriza mediante una conducta y ésta impacta en
el desempeño de la organización, por lo tanto, podemos definir al conflicto
organizacional como la requisición que tiene un individuo o un grupo para
hacer frente a un cambio en el estado actual de las cosas, cuando este
cambio incluye posiciones (o elementos de estas posiciones) que se
contraponen y cuyo resultado impacta en el desempeño de la organización.
Otros autores, como Robbins (2004, pág. 395) definen al conflicto organizacional
como un “proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a
afectar algo que le interesa”, este autor considera que los conflictos deben ser
percibidos para existir, de la misma forma que lo hace Furnham (2001, pág. 362)
al definir al conflicto organizacional como el “proceso que comienza cuando una
persona o un grupo observa que otro individuo o grupo emprende alguna acción
que va en contra de los intereses del que la percibe”; sin embargo, en este trabajo
se habla también de “conflictos latentes” para referirnos a las condiciones que
están listas para desencadenar un conflicto organizacional. Según Bateman &
Snell (2005, pág. 69) el conflicto está conformado por “presiones opuestas
procedentes de fuentes distintas” y según Daft (2004, pág. 631), es la “interacción
antagónica en que una parte intenta frustrar las intenciones de otra y viceversa”.
1.5.1 Los niveles interpersonal, intergrupal e intragrupal del conflicto
organizacional
Doise (1983, págs. 661-665), distingue cuatro niveles dentro de la psicología
social: el nivel intraindividual, centrado en los procesos mentales que se
encuentran en la base del comportamiento de las personas; el nivel interindividual,
centrado en el análisis de la interacción social en una situación dada sin tener en
cuenta factores sociales ajenos a dicha solución; el nivel social, en el que se
analiza la interacción social teniendo en cuenta la posición social de las personas
involucradas en dicha interacción, y el nivel ideológico, en el que se tiene en
cuenta la influencia de la ideología y de los sistemas de creencias,
representaciones y normas vigentes en la estructura social de la cual la persona
15
forma parte. Por su parte, Ritzer, citado por Álvaro Estramiana (2003, pág. 52),
propone un continuo en el análisis social que va de lo micro a lo macro y que se
detalla en la Gráfica 1.2
Gráfica 1.2 La dimensión micro macro de acuerdo con G. Ritzer, citado por Álvaro Estramiana (2003,
pág. 52)
Nivel Micro
Acción individual
Interacción
Grupos
Organizaciones
Sociedades
Nivel macro
Sistemas
mundiales
Para ubicar al conflicto organizacional bajo estas divisiones del análisis social
debemos dejar de lado el nivel intraindividual o la acción individual puesto que los
conflictos organizacionales se enmarcan siempre dentro de un grupo (que
conforma a la organización) y que requiere que sean exteriorizados en la
interacción; siguiendo los niveles de Doise podemos incluir el nivel social y el
ideológico como parte del análisis del conflicto organizacional pero dejaremos de
lado el extremo derecho en el continuo propuesto por Ritzer donde se encuentra el
nivel macro.
Una localización más específica sobre los conflictos la hacen Cheldelin, Druckman
& Fast (2008, pág. 42) quienes distinguen los niveles del conflicto que se muestran
en la Gráfica 1.3; es un mapa amplio sobre los niveles y las unidades involucradas
en el conflicto. Sin embargo, el conflicto organizacional tal como se analiza en este
trabajo, está solamente presente en los niveles interpersonal, intragrupal e
intergrupal.
Nivel de conflicto
Unidades
Intrapsíquico
Interpersonal
Intragrupal
Intergrupal
Interorganizacional
Grupo-organizacional
Intrasocial
Intersocial
Intranacional
Internacional
Individuos
Individuos
Individuos
Grupos
Organizaciones
Grupos
Organizaciones, grupos, sociedades,
naciones, civilizaciones
Gráfica 1.3 Niveles de conflicto organizacional, basado en Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág. 42)
16
El conflicto organizacional no es intrapsíquico de la misma manera que no
podemos colocarlo en el extremo micro del continuo propuesto por Ritzer, debido
a que se requiere de la interacción que se lleva a cabo en las organizaciones, esta
interacción es la que se logra entre individuos (interpersonal), entre individuos que
pertenecen a un grupo (intergrupal) o entre grupos (intergrupal).
1.5.2 El conflicto organizacional
organizacional
como
parte
del
comportamiento
El lugar donde la administración se encuentra de una forma frontal con la
psicología es en el comportamiento organizacional. De acuerdo con Robbins
(2004, pág. 8), el comportamiento organizacional es un campo de estudio en el
que se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. De acuerdo con
esta definición, el comportamiento organizacional se centra en el estudio de tres
factores en las organizaciones: el individuo, el grupo (y su estructura) y el efecto
de su conducta en el desempeño de la organización.
Por supuesto no sólo la psicología y la administración aportan al Comportamiento
organizacional, sino que también lo hacen muchas otras áreas, destacándose
entre ellas la sociología, la antropología y la ciencia política y, dentro de la
psicología, no sólo a la laboral, sino también la social, la educacional e incluso la
clínica. En la Gráfica 1.4 se ilustra la relación entre la psicología, la psicología
laboral, la administración y el comportamiento organizacional, este último como el
punto en el que confluyen todas las anteriores.
Gráfica 1.4 La administración, la psicología y el comportamiento organizacional
17
El conflicto está inmerso en el campo de estudio del comportamiento
organizacional; puesto que los conflictos se exteriorizan mediante el
comportamiento o conducta y estos definitivamente afectan el desempeño de una
organización. Según Robbins (2004, pág. 8), ell comportamiento organizacional se
basa en la premisa de que las diferenci
diferencias
as individuales son inevitables y, sin
embargo, es posible hallar rasgos comunes en el comportamiento que
q
nos
permitan predecir el curso que tomará un individuo, grupo u organización, es en
este sentido como la administración del conflicto busca predecir y/o modificar el
nacimiento, el curso o los resultados de los conflictos.
1.6 El proceso del conflicto orga
organizacional
El proceso del conflicto organizacional que se expone a continuación está basado
en el de Robbins (2004, págs. 396
396-407) quien divide el proceso del conflicto en
cinco etapas: oposición o incompat
incompatibilidad
ibilidad potencial, cognición y personalización,
intenciones, comportamiento y resultados. Aunque basado en él, el proceso que
se propone en este trabajo es diferente, pues consta de cuatro etapas (Gráfica
(
1.5)) el conflicto latente, la cognición, conducta y resultados y cada una de estas
cuatro etapas abarca elementos ha sido ampliada para dar cabida a los diferentes
elementos que intervienen en el
ellas.
Conflicto latente
Cognición
Conducta
Resultados
Gráfica 1.5 Proceso del conflicto
1.6.1 Etapa 1. Conflicto latente (oposición o incompatibilidad inicial)
En esta etapa se reúnen las condiciones para que se desarrolle un conflicto.
conflicto
Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pág. 40) dividen los conflictos en Conflictos
latentes (pre-MCP’s,
MCP’s, por sus siglas en IInglés),
nglés), Procesos de conflicto manifiesto
(MPC’s) y Procesos agresivos de conflicto manifiesto (AMPC’s). Los conflictos
conf
latentes son conflictos que se están desarrollando pero aún no son expresados de
una manera visible. Los MPC’s con conflictos observables y los AMPC’s son
18
conflictos que han escalado de un MPC a una forma violenta de expresión: no sólo
pueden ser notados y experimentados, sino que también son destructivos para las
partes, recursos, entorno u otros elementos.
Siguiendo el proceso que propone Robbins (2004, págs. 396-407), los AMPC’s se
encuentran en la etapa de conducta y se refieren a conflictos que han escalado a
conductas destructivas por lo que deben ser evitados a toda costa, ningún MPC o
pre-MPC debería escalar a un AMPC, puesto que los costos serán siempre altos.
Esto puede lograrse mediante diversos métodos de intervención en diferentes
etapas del proceso. Una parte importante para lograr esto es la intervención
oportuna, pues de acuerdo con Robbins (2004, págs. 396-407), el simple paso del
tiempo es un elemento fundamental en la escalada de los conflictos.
1.6.1.1 El conflicto como parte del subsistema psicosocial
De acuerdo con Fernández Ledesma (2005, pág. 23) y Kast & Rosenzweig (1992,
págs. 16-18), las organizaciones cuentan con subsistemas que son conjuntos de
personas, herramientas, información, recursos en general, que actúan en un
entorno determinado de la estructura organizacional y entre los subsistemas
básicos presentes en las organizaciones se encuentran:
El subsistema psicosocial
Compuesto por individuos y grupos en interacción. Este subsistema está
formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones, el
estatus, la dinámica de grupos, la influencia, el poder, etc.
El subsistema técnico.
Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
El subsistema administrativo
Relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integración, estrategia, operación, planeación y control.
El subsistema estructural
Se refiere a que los individuos trabajan juntos en actividades integradas.
19
Dentro de los subsistemas de la organización, el conflicto organizacional puede
tener su origen en el subsistema administrativo, en el subsistema técnico, o en el
subsistema estructural, pero son sólo conflictos cuando desembocan en el
subsistema psicosocial, puesto que los conflictos son inherentes a las personas y
no a las técnicas, instructivos, metodología, o tecnología per se dentro de las
organizaciones y el cambio o implementación de una nueva tarea, técnica,
metodología, estructura o tecnología formaría parte de un cambio en alguno de los
subsistemas que al ser incompatibles con el estado actual en que las personas se
desenvuelven, son posibles causas de conflicto. Por otro lado, las fuentes de
conflicto que no sólo impactan, sino que nacen en el subsistema psicosocial son
una fuente importante de conflictos dentro de las organizaciones y se tratan en el
capítulo 2 Las variables personales como fuentes de conflicto organizacional.
1.6.1.2 Objeto del conflicto
Se refiere al fin que persiguen los elementos del conflicto o por el que se
encuentran en discordancia o el problema que debe solucionarse entre dos o más
partes o el resultado que provocará su desenlace. Los conflictos pueden tener un
objeto inicial y transformarse con el tiempo, hasta el punto en el que se pierden los
intereses iniciales y, por lo tanto, resultan más difíciles de administrar. Es posible
también que el objeto “central” del conflicto esté acompañado de efectos laterales
que son uno o más resultados posibles en el desenlace del conflicto.
1.6.2 Etapa 2. Cognición
Si las condiciones de la etapa 1 se han cumplido, es en la segunda etapa cuando
se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Según Robbins (2004,
pág. 399), estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es
afectada y si se da cuenta del conflicto y crean ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad.
1.6.2.1 Distancia relativa al conflicto
La distancia relativa al conflicto se conforma de varios elementos y tiene que ver
con la posición que ocupa una persona o grupo de personas dentro de un conflicto
organizacional. Esta distancia es la injerencia, influencia, poder o interés que un
agente tiene respecto a un conflicto, a alguno de sus elementos, al objeto del
20
conflicto o a alguno de los efectos laterales del conflicto y es relativa, en tanto que
depende de varios factores inherentes al individuo y a la organización, tómese en
cuenta por ejemplo lo descrito por Rodríguez Fernández (2004, pág. 253), quien
expone que los comportamientos y acciones de los empleados, sea cual sea su
nivel, se verán afectados no sólo por los roles que se les asignen, papeles que
desempeñan y por la posición que tengan en la organización, sino también, de
forma muy importante por el clima y la cultura que exista y este se conforma,
básicamente por el sistema de relaciones psicológicas y sociales existentes, así
como por el conjunto de creencias, valores, mitos, ritos, y normas que se
comparten en la organización.
Un concepto similar al de “Distancia relativa al conflicto” que se expone aquí, es el
desarrollado por Michel Crozier, citado por Ruiz Vázquez (2005, pág. 33), quien
postuló el concepto de “actor estratégico” tomando en cuenta dos factores: el
primero, la autonomía relativa de los miembros de la organización y en segundo
lugar, el juego político inherente a los conjuntos organizados. En este mismo
sentido, el “actor estratégico” es un individuo que negocia, se coaliga y pacta para
llevar a cabo sus intereses particulares al igual que el individuo que forma parte de
un conflicto en la medida en que su distancia relativa al conflicto sea estrecha o
más bien relajada.
Algunos de los elementos que intervienen en la distancia relativa que tiene una de
las partes en el conflicto son:
-
Su posición, rol o jerarquía dentro de la organización
Su sistema de valores
Su personalidad y sus variables personales
Su interés en el objeto del conflicto
El impacto que recibiría de los resultados directos o laterales del conflicto
1.6.3 Etapa 3. Conducta
Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los grupos en
el proceso del conflicto; éstas dependerán en gran medida de la distancia relativa
al conflicto de las partes, pero también de muchos otras factores, como el historial
de conflictos anteriores, la estructura de la organización para fomentar o reprimir
los conflictos y también de los factores inherentes a cada individuo (como su
personalidad, agresividad, eficiencia en la comunicación, etc.). En seguida se
presentan cinco grupos de conductas descritos por Robbins (2004, págs. 401-
21
402), aunque pueden presentarse otras conductas o una combinación de ellas, en
diferentes grados y formas.
1.6.3.1 Competencia
Según Robbins (2004, págs. 401-402), cuando una persona trata sus propios
intereses cualquiera que sea el efecto en las otras partes del conflicto se dice que
compite. Por ejemplo, cuando actuamos con la intención de lograr nuestra meta
aún cuando esto implique sacrificar la del otro. Otro ejemplo es tratar de
convencer al otro que nuestra conclusión es correcta y de que la suya está
equivocada o tratar de que alguien acepte la culpa de un problema. En el modelo
de la competición llevada hasta las últimas consecuencias, “lo importante es que
yo gane y para ello lo más fácil es que los demás pierdan” (Cascón, 2002).
1.6.3.2 Colaboración o cooperación
Al colaborar, según Robbins (2004, pág. 402) se busca el beneficio mutuo ya que
el interés de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar
de contraponer varios puntos de vista, puesto que las partes de un conflicto tienen
el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. Un ejemplo es la
elaboración de un plan donde se alcancen las metas de todas las partes o en la
que se incorporen las ideas de todos los involucrados.
1.6.3.3 Evasión
Una persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y prefiere
retraerse o suprimirlo y esto sería una conducta evasiva a los conflictos según
Robbins (2004, pág. 402). Se evade, por ejemplo, al ignorar un conflicto o evitar a
las personas con las que no se está de acuerdo.
1.6.3.4 Cesión
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 402), la cesión es la disposición de una de
las partes en conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos,
es decir, que con el fin de mantener la relación, una de las partes está dispuesta a
sacrificarse. El abandonar una meta para conseguir que la otra parte consiga la
suya es un ejemplo de cesión. De aquí que sea posible llegar a un acuerdo que,
según el mismo autor, es una situación en la que cada parte del conflicto está
22
dispuesta a ceder algo; este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no
hay un ganador ni un perdedor, sino la disposición de hallar la causa del conflicto y
aceptar una solución que de satisfacción a los intereses de ambas partes. Cascón
(2002) por el contario, afirma que este tipo de conducta puede resultar peligroso,
pues los individuos podrían estar abandonando sus propios intereses y esto iría
acumulando tensión o malestar hasta desembocar en un nuevo conflicto con
elementos emotivos (coraje, frustración, etc.) avanzados.
1.6.3.5 Agresión
En esta etapa los conflictos se han vuelto más que visibles. Esta conducta es el
esfuerzo de cada parte para implantar sus intenciones mediante métodos
destructivos, es posible que un conflicto escale primero en otra forma de conducta
y después en agresión o que escale en esta última directamente, es decir. La
agresión puede estar presente desde las primeras etapas del conflicto o puede ser
un efecto lateral.
Por supuesto el uso de la violencia no siempre está ligado con los conflictos,
aunque “tampoco puede afirmarse que conflicto y violencia no tienen relación
alguna, lo cual sería una afirmación sumamente ingenua, si no es que criminal.
Aunque un ser humano normalmente quiere evitar la violencia, nunca podrá evitar
el conflicto” (Macías Navarro, 1995).
Conflicto aniquilatorio
Esfuerzos patentes para destruir al otro
Agresiones físicas
Amenazas y ultimátum
Ataques verbales
Cuestionamiento o críticas al otro
Desacuerdos o malos entendidos
Sin conflictos
Gráfica 1.6 Gravedad de las conductas en el conflicto según Robbins (2004, pág. 403)
23
En la Gráfica 1.6 se muestra una escala de la gravedad de los conflictos según
Robbins (2004, pág. 403), en la que se expone una escalada de conductas que
llevan, en su extremo, a los esfuerzos latentes para destruir al otro. Puesto que las
agresiones tienen efectos negativos en las organizaciones, es que los conflictos
deben redirigirse cuando su escalada a este tipo de conducta es evidente.
1.6.4 Etapa 4 Resultados
Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en el
desempeño de la organización o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la
conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquilatorio, es difícil
que un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta está más bien en
una etapa baja o moderada (como la competencia, la crítica o la cooperación)
entonces el conflicto puede ser constructivo.
Según Robbins (2004, pág. 405), un conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés
y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y
liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.
La toma de decisiones que no acarrea consigo un conflicto es tomada, por lo
regular, más a la ligera. Cuando un individuo o grupo dentro de la organización
ejerce suficiente poder, pueden presentarse intenciones de cesión o indiferencia
(evasión) en el resto de los involucrados, Esto puede dejar de lado algunas ideas
creativas o innovadoras, además de que al reducirse la crítica las decisiones
pueden tomarse como “de trámite” y dar como resultado una decisión floja y no
muy analizada, a todo esto es a lo que se refiere Robbins (2004, págs. 241-242)
como pensamiento de grupo. De acuerdo con este mismo autor (Robbins, 2004,
págs. 241-242), diversos estudios indican que entre los grupos establecidos, el
desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros que
cuando los acuerdos son bastante generales, de la misma forma, que los grupos
compuestos de miembros con intereses diferentes, producen soluciones de más
calidad para diversos problemas, que los grupos homogéneos.
Los conflictos son disfuncionales, en cambio, cuando tienden a la destrucción; sin
embargo no es necesario que los conflictos lleguen a los extremos (como una
conducta agresiva) para que puedan ser dañinos para la organización, algunos de
estos efectos negativos son más observables que otros, entre ellos tenemos a:
24
-
Retrasos en la comunicación
Subordinación de los intereses de la organización a los de los individuos en
conflicto
Reducción de la cohesión de los grupos
Insatisfacción laboral
Las repercusiones de este último punto, la insatisfacción laboral, abarcan a su vez
un espectro amplio de consecuencias, según DuBrin (2003, págs. 49-50), la
satisfacción laboral impacta en estos aspectos:
-
Alta productividad cuando el trabajo requiere contacto con la gente
Mayor tendencia a lograr la lealtad de los clientes
Bajo índice de ausentismo y de rotación de personal
Menos estrés y desgaste en el trabajo
Mejor desempeño de seguridad
Vida más satisfactoria
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 80) también se ha encontrado una relación
entre la satisfacción laboral y la productividad, el ausentismo, la rotación. Estas
relaciones se exponen a continuación:
Satisfacción y productividad. Los empleados contentos no son siempre
empleados productivos, aunque la productividad sí lleva a la satisfacción.
Sin embargo, en el plano global, las empresas con más empleados
satisfechos son más eficaces que aquellas con menos empleados
satisfechos.
Satisfacción y ausentismo. Es fácil entender que los trabajadores
insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al trabajo, aunque también
hay otros factores que hacen menos importante esta relación, como el
ambiente laboral o las políticas sobre los días y las formas en que se
permite faltar.
Satisfacción y rotación. Esta es una relación más estrecha que la del
ausentismo, mientras más satisfechos los empleados de una compañía,
menos rotación, aunque el factor del desempeño es también más grande
que esta correlación, los empleados que mejor se desempeñan suelen
tener menos rotación, aún cuando su satisfacción sea baja.
25
La satisfacción en el trabajo suele considerarse una actitud (Amorós, 2007, pág.
73), y por lo tanto tenderá a expresarse mediante una conducta, las siguientes
conductas pueden ser derivadas de la insatisfacción laboral (Robbins, 2004, pág.
82):
Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organización, buscar otro
trabajo o renunciar
Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
sugiriendo problemas o analizando los problemas
Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, que mejoren las
condiciones
Negligencia. Dejar y/o contribuir a que las cosas empeoren, mediante
ausentismo, bajo desempeño o tasa elevada de errores.
Comportamiento destructivo. Insubordinación, actitudes causantes de
daños a la organización como errores intencionales, robo de pertenencias de
la empresa, etc.
1.6.4.1 Efectos laterales del conflicto
Los efectos laterales son los resultados de los conflictos que no precisamente
coinciden con el objeto o intenciones iniciales. Existe un grado de variabilidad
inherente al albedrío del ser humano y a sus interrelaciones que hace posible el
surgimiento de efectos laterales del conflicto no previstos y se pueden presentar
como “error de cálculo”, falta de previsión o como consecuencia natural en la
resolución de un conflicto.
La secuela, es también un efecto lateral del conflicto y se refiere (Hall, 1996, pág.
143) a que los conflictos no siempre llegan a una condición de arreglo total, sino
que hay un potencial de futuros conflictos, que podrían ser incluso más serios.
26
Capítulo 2. Las variables personales como fuentes de conflicto organizacional
2 Las variables
organizacional
personales
como
fuentes
de
conflicto
Las organizaciones están determinadas por diversos factores, entre los que se
incluyen: el medio externo, (como el lugar del mundo donde se encuentran); el
medio interno, (como el ejercicio del poder o el tipo de liderazgo); la estructura,
(como el hecho de que una organización se estructura formal o informalmente), o
por las diversas variables inherentes a cada individuo y en su interacción con
otros. Además, también hay un “factor humano” donde la creatividad, el libre
albedrío y la impredictibilidad definen la forma en que se desenvuelven las
organizaciones y, por lo tanto, los conflictos. De hecho, según Soria (2002, pág.
20) dadas las diferencias individuales, mientras dos o más personas compartan un
tiempo y un espacio comunes, persigan objetivos diferentes, estén sujetas a la
competencia por recursos económicos, así como a la incertidumbre del cambio
tecnológico y social, existirán desajustes en el comportamiento humano.
En las organizaciones siempre deben tomarse decisiones entre alternativas y, en
muchas ocasiones, la elección de una de estas alternativas es en detrimento de
otra. Blau y Scott, citados por Da Silva (2002, pág. 289), llaman a esto “dilemas” y
señalaron tres tipos básicos en las organizaciones formales:
1. Dilema entre la coordinación y la comunicación
2. Dilema entre la disciplina burocrática y el conocimiento profesional
3. Dilema entre la necesidad de una planeación centralizada y la necesidad de
una iniciativa individual
En los apartados siguientes se nombran algunas fuentes del conflicto
organizacional que podrían caber dentro de estos dilemas. Sin embargo, no sólo
las decisiones en cuanto a la estructura que debe tener una organización (como
los que se mencionan arriba) son fuentes de conflicto.
En la Gráfica 2.1 se muestran de forma esquemática las fuentes de conflicto
organizacional que se exponen en este capítulo. Primero están las variables del
entorno, como los conflictos sistémicos y la cultura colectivista/individualista. Por
otro lado, se incluyen las variables personales como la personalidad y los sistemas
de valores que determinan la forma en que las personas interactúan, es decir, la
forma en que perciben la realidad, en que atribuyen las conductas a los demás y
éstas determinan a su vez sus actitudes, prejuicios y estereotipos. Estas variables
personales se expresan más claramente en los roles y estatus que asumen las
personas dentro de las organizaciones así como el tipo de liderazgo que adoptan.
27
Estos elementos, a su vez, dan pie a la estructura de la organización que además
se conforma por organizaciones formales e informales y que tiene dentro de sí a
grupos de referencia o pertenencia para el individuo. El poder es una parte
fundamental de las organizaciones y está presente en las interacciones de los
individuos al conformar las estructuras o desenvolverse en roles y jerarquías, en la
toma de decisiones, en la disputa por los recursos y la divergencia de objetivos
que se persiguen en el sistema y en la comunicación necesaria para su
funcionamiento. Los resultados de los procesos de la organización (incluyendo a
los procesos de poder) desembocan en estados agénticos o de reactancia en los
individuos, pudiendo provocar también estrés. Las evaluaciones del desempeño
dentro de estos procesos son también fuentes de conflicto.
28
Gráfica 2.1 Fuentes del conflicto organizacional
29
2.1 Estatus y roles
Según Soto (2001, pág. 157), el rol es una serie de comportamientos
característicos atribuibles a un individuo dentro de un grupo, el comportamiento
que los demás esperan legítimamente de una persona. Es decir, los
comportamientos que los demás esperan de una persona. En sentido contrario,
según este mismo autor (Soto, 2001, pág. 157), el estatus es el conjunto de
actitudes y comportamientos que respecto a sí misma, una persona puede esperar
de los demás.
En las organizaciones los términos rol y estatus abarcan los de “posición”, “tarea”
o “cargo”, aunque estos últimos se ocupan sólo de las posiciones formales que
ocupa una persona dentro de la organización. Los términos estatus y rol, en
cambio, incluyen, además de las formales, a las relaciones informales de los
individuos dentro de las organizaciones. Si las posiciones formales pueden
ocasionar conflictos debido a la divergencia en cuanto a los objetivos que se
persiguen respecto a los de la organización, de igual forma el rol o estatus (con el
grado de informalidad que podría acarrear consigo) que una persona desempeña
en una organización, puede diferir de los objetivos de la organización. Así mismo
podrían diferir de alguna de las posiciones de sus miembros e incluso podría ser
posible que la oposición a las metas de la organización sea la esencia del rol. Un
ejemplo de esto es el rol de “abogado del diablo” que se refiere a “llevar siempre la
contraria”, y que un individuo puede adoptar con o sin intención.
2.2 Estilos de liderazgo
El liderazgo ha sido ampliamente estudiado debido a que en cualquier grupo
humano es una fuente (quizá la más) importante de influencia. La estructura de las
organizaciones está determinada de tal forma que se ejerza el liderazgo, mediante
un equipo, una división de funciones o responsables de actividad. El liderazgo se
puede definir como “El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder)
influye a los otros miembros hacia el logro de los objetivos grupales” G. Yukl citado
por Rodríguez Fernández (2004, pág. 195).
El estilo de liderazgo impacta directamente en las organizaciones en dos aspectos
(Rodríguez Fernández, 2004, pág. 193):
1. El proceso en el que los integrantes de un grupo deciden asumir diferentes
roles, en el que uno asume el liderazgo y otros miembros desempeñan el
papel de los seguidores y
30
2. La influencia que el líder ejerce sobre los seguidores para dirigir al grupo
para aumentar su rendimiento.
El proceso en el que se define a un líder dentro de un grupo es causa de conflicto
y está estrechamente relacionado con el tema del poder. Por otro lado, una vez
que se ejerce un liderazgo, hay diversos juegos de poder entre quien sostiene el
liderazgo y los seguidores o entre los seguidores, este tema se desarrolla más
ampliamente en el siguiente capítulo; sin embargo, el proceso en el que se definen
los líderes en un grupo así como el mantenimiento o cambio en el grado de poder
que cada uno ejerce no son las únicas posibles causas del conflicto ya que el
estilo de liderazgo puede jugar un papel muy importante en el proceso del
conflicto.
En este sentido, Tannenbaum y Schmidt citados por Rodríguez Fernández (2004,
pág. 200), elaboraron un “continuo de la conducta de liderazgo”, estando en las
posiciones extremas el estilo autoritario o centralizado y el estilo democrático o
participativo. Este continuo es dinámico o situacional, esto quiere decir que un
líder se puede colocar más cercano a uno u otro extremo de acuerdo con diversos
factores, entre los que destacan (Rodríguez Fernández, 2004, pág. 200):
a) Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.)
b) Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, sus creencias, valores y
expectativas respecto al líder)
c) Fuerzas de la situación (presión y limitaciones producidas por las tareas, el
clima organizacional y otros factores externos)
Según Robbins (2004, pág. 397) hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo
estricto (observación estrecha y continua con el control general del
comportamiento de los demás) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos,
pero las pruebas no son muy sólidas. En el otro extremo, y de acuerdo con el
mismo autor (Robbins, 2004, pág. 398), depender excesivamente de la
participación también estimula los conflictos y que las investigaciones muestran
que la participación y los conflictos, están muy correlacionados, al parecer porque
la participación fomenta las diferencias. Es importante tomar en cuenta que el
liderazgo puede ser situacional, ya que de ello depende la estrategia que se
desarrolle para redirigir un conflicto.
31
2.3 El medio externo
En este apartado se refieren las condiciones externas, pertenecientes al medio en
el que se desenvuelve la organización y que impactan en su desempeño, las
organizaciones son subsistemas de un sistema social más amplio que tiene
repercusiones en los individuos que las crean. Las organizaciones, como sistemas
abiertos, están influenciadas por los valores y temas bajo los cuales llevan a cabo
sus actividades, están enmarcadas en un tiempo y espacio y los conflictos que se
presentan en ese escenario tienden a reproducirse dentro de ellas.
2.3.1 Conflictos sistémicos
Los conflictos que abarcan grandes sistemas afectan a su vez a los subsistemas,
en un país donde haya conflictos de racismo, inequidad de género, clasismo u
homofobia, tendrá conflictos espejo, es decir, de la misma índole, en subsistemas
tales como el trabajo, la iglesia o la propia familia.
Según Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág. 271), los elementos y relaciones
en estructuras sociales [como las organizaciones] dentro de sistemas sociales
más grandes son frecuentemente jerárquicos, marcados por una diferenciación
social y de relaciones de poder y resistentes al cambio, todas éstas, posibles
fuentes de conflicto, además de que frecuentemente no son claramente
identificables, observables o verificables, y no siempre determinan la interacción
social. Por estas razones es necesario determinar primero la naturaleza del
conflicto, puesto que es posible que un conflicto al interior de una organización sea
el resultado de la injerencia de elementos supra-organizacionales.
2.3.2 Colectivismo e individualismo
La identidad corporativa o colectivismo es, según Gan (2007, pág. 54), un
componente básico en las organizaciones orientales, y cada vez más en las
occidentales, este componente tiende a “agrupar” a los empleados de la
organización y a identificarlos con la corriente del “somos”; se refiere al
sentimiento de grupo o equipo que desarrollan los trabajadores de una
organización. Hay diferentes factores que contribuyen o que se generan a partir de
este fuerte sentimiento de identificación del trabajador con su empresa; como el
hecho de que la permanencia del personal en sus puestos de trabajo sea elevada;
trabajar a lo largo de la vida para una o dos empresas es algo mucho más común
que lo que ocurre en las organizaciones occidentales, donde se beneficia el
individualismo y la competencia, sin embargo, esto no quiere decir que las
32
organizaciones orientales desprecien la competencia, pero ésta está más presente
en términos grupales; es decir, equipos que compiten con otros y menos
individuos compitiendo con otros como ocurre con más frecuencia en las
organizaciones occidentales.
Las organizaciones orientales no sólo destacan por el elevado trabajo en equipo y
su fuerte identidad con la empresa sino también se destacan por la calidad
desarrollada en sus empresas. Los primeros desarrollos en calidad fueron
aplicados en empresas japonesas; un ejemplo de esto es el sistema Toyota que,
según Daft (2007, pág. 399) combina técnicas como el inventario justo a tiempo,
administración del ciclo de vida del producto, la producción en flujo continuo, la
rápida conversión en líneas de montaje, la frecuente mejoría y el mantenimiento
preventivo como un sistema de administración que fomenta la participación de los
empleados y la resolución de problemas.
En países como China, según Tanehashi (2004, pág. 79), las decisiones suelen
tomarse en grupo, mediante la celebración de varias reuniones entre responsables
en las que se llega al mejor consenso para actuar. La toma de decisiones es otro
elemento fundamental en el conflicto, por lo que las empresas occidentales y
orientales tienen diversas formas de llegar a él y, por lo tanto, de enfrentarlo. Cabe
destacar que aunque el colectivismo es todavía una importante virtud social,
según Tanehashi (2004, pág. 80), la progresiva occidentalización de países como
China relativizan la importancia de esta característica, sobre todo en las
generaciones más jóvenes.
Tanehashi (2004, págs.
comportamiento japonés:
172-179)
distingue
seis
principios
básicos
del
Homogeneización
Sólo se utiliza una lengua, las costumbres, forma de actuar, valores,
gastronomía o sistema educativo guardan gran similitud en todo el territorio.
Salvo algunos matices, no hay diferencias sustanciales. El resultado es un
código de conducta común.
Jerarquía
La jerarquía tiene su origen en el confusionismo, y se manifiesta en el
propio lenguaje, pues para referirse a un superior las terminaciones de las
palabras cambian. Las jerarquías suelen estar emparejadas con la edad; la
antigüedad también es fuente de autoridad.
33
Prevalencia de los hombres en el mundo laboral
Esta característica está emparentada con la jerarquía, aunque a partir de
los ochentas esta tendencia comienza a disminuir, la estructura dificulta la
movilidad social de las mujeres.
Colectivismo
Es un remarcado sentimiento de grupo. Una parte importante de la
identidad guarda relación con los grupos a los que pertenecen. Se basa en
la creencia de que si cada miembro del grupo entiende sus obligaciones
personales y las interrelaciona con las de los demás, el grupo en su
conjunto resulta beneficiado.
Armonía
Una de las principales características es la tendencia a evitar conflictos y
confrontaciones. Desde pequeños los japoneses aprenden que forman
parte de una sociedad interdependiente que comienza por la familia. Esto
supone la característica de no expresar de manera directa las emociones
negativas.
Modestia
Se evitan las comparaciones, las evidencias de superioridad y los
superlativos, esto ocurre en la mercadotecnia pero también en el plano
personal.
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 90), actualmente el término colectivismo se
refiere al atributo de la cultura nacional que describe un marco social rígido en el
que las personas esperan que los integrantes de su grupo los cuiden y protejan.
Adicional a esto, en el argot administrativo también se ha acuñado el término
“colectivismo en grupos” que comprende el grado en que los miembros de una
sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeños, como su familia y
el círculo íntimo de amistades, así como la organización para la que trabajan.
Las siguientes son algunas características de las culturas individualistas y
colectivistas que las definen y diferencian (Grande Esteban, 2004, págs. 79-80):
Características de una cultura individualista:
1. Menor distancia al poder
2. Las personas se forjan sus propios juicios y opiniones y poseen total
libertad para decir lo que piensan
34
3. La comunicación es de bajo contexto 5 , se emplean con frecuencia las
palabras “yo” y “mi”
4. Son palabras de connotación positiva: contrato, obligación, deber, yo,
aventura, etc.
5. Son palabras de connotación negativa: armonía, obligación, sacrificio,
tradición, lealtad, etc.
6. Existe poca diferencia de roles
Características de una cultura colectivista
1. Mayor distancia al poder
2. Los miembros de un grupo, al estar muy próximos entre sí, actúan en
equipo y tratan de mantener la armonía del equipo, evitando los conflictos,
se preocupan por mantener las buenas relaciones.
3. Se acepta que las leyes, obligaciones y derechos no sean los mismos para
todos.
4. Las relaciones laborales se perciben en términos morales: fidelidad,
nobleza, lealtad, etc.
5. La comunicación es de alto contexto: se respetan los turnos de los
oradores, los silencios no crean tensiones
6. Son palabras con connotaciones favorables: nosotros, armonía, sacrificio,
familia, grupo, tradición, honor, fidelidad, vergüenza, etc.
7. Son palabras con connotaciones desfavorables: contrato, enfrentamiento,
litigio, privacidad.
8. Los hombres pasan mucho tiempo con personas relacionadas a su trabajo
9. Existe una diferencia de roles moderada.
Mediante el análisis y la comparación de los comportamientos de los individuos en
las culturas colectivistas e individualistas o en referencia a lo que puede esperarse
de las organizaciones orientales y occidentales, podemos apreciar que el
individualismo occidental funciona más como un caldo de cultivo para los
conflictos no sólo por las características obvias de buscar el propio interés frente al
del grupo, sino también porque los roles, la distancia al poder y la aceptación de
tratos no igualitarios son aceptados con mejor gana en el colectivismo y
orientalismo, de igual forma que se aceptan las decisiones en grupo y se fomenta
y prefiere la armonía.
5
De acuerdo con Oliveras Villaseca (2000, pág. 43), en la comunicación de
contexto alto la información se encuentra básicamente en la misma persona, con
muy poca información explícita y transmitida en el propio mensaje; en el contexto
bajo ocurre lo contrario; la mayor parte del contenido se encuentra en el propio
mensaje; a diferencia de ésta, la comunicación de contexto alto es económica,
rápida, eficaz y satisfactoria.
35
Es de resaltar, sin embargo que a pesar de que México está inserto en la cultura
occidental, no es precisamente una cultura individualista, puesto que tiene
tradiciones y costumbres arraigadas, además de un fuerte apego a instituciones
como la religión y la familia, véase la Gráfica 2.2
Gráfica 2.2 Índice de individualismo según Hofstede en Grande Esteban (2004, págs. 77-78)
País
Individualismo
Estados Unidos
91
Australia
90
Inglaterra
89
Holanda
80
Canadá
80
España
51
México
30
Tailandia
Singapur
Corea del sur
Taiwán
Colombia
Venezuela
Panamá
Ecuador
Guatemala
Media
20
20
18
17
13
12
11
8
6
43
2.4 Variables personales
Las organizaciones son una extensión de la actividad humana en la que las
variables inherentes a cada persona tienen injerencia en el desempeño de la
organización. Algunas de estas variables pueden estar ya formadas en el individuo
y otras desarrollarse mientras las personas se desenvuelven en la organización o,
en muchos casos, una combinación de ambas.
36
2.4.1 La personalidad
El desempeño de las personas dentro de las organizaciones está ligado a su
comportamiento, el comportamiento a su vez es un reflejo de su personalidad.
Estudiar la personalidad resulta útil en las organizaciones porque nos permite
prever la resistencia al cambio, por ejemplo o los conflictos que pueden surgir
dentro de un grupo o entre grupos. Aunque existe un amplio rango de
características, en la Gráfica 2.3 se mencionan cinco, según Slocum & Hellriegel
(2004, pág. 41) dentro de las cuales hay una línea continua en la que puede
recaer la personalidad de un individuo no necesariamente en alguno de los
extremos, de hecho, según este mismo autor, algunas pueden estar muy cerca de
la mitad.
AJUSTE
Estable, con confianza en sí mismo, efectivo
Nervioso, con dudas sobre sí mismo,
malhumorado
SOCIABILIDAD
Sociable, enérgico, asertivo
Tímido, no asertivo, distante
ESCRUPULOSIDAD
Planeador, ordenado, confiable
Impulsivo, descuidado, irresponsable
AMABILIDAD
Cálido, discreto, considerado
Independiente, frío, rudo
APERTURA INTELECTUAL
Imaginativo, curioso, original
Aburrido, no imaginativo, literal
Gráfica 2.3 Los cinco grandes factores de la personalidad según Slocum & Hellriegel (2004, pág. 41)
Algunos tipos de personalidad fomentarían el surgimiento de los conflictos en
sentido positivo o negativo, por ejemplo, un supervisor con poca amabilidad podría
provocar conflictos negativos o un empleado muy imaginativo, conflictos que
podrían ser positivos para la organización. De hecho, según Robbins (2004, pág.
93) ciertas pruebas indican que algunos tipos de personalidad, como los individuos
que son muy autoritarios y dogmáticos, abren la posibilidad de que surjan
conflictos. Cabe destacar que cada organización tiene una forma pre establecida
de hacer las cosas, ya sea mediante métodos reglamentarios o consuetudinarios y
dependiendo de la forma que adopten así como la posición que ocupe un
empleado, tendrá mayor o menor cabida a ciertos tipos de personalidad, por
ejemplo, una empresa orientada a la innovación valorará más a un empleado de
planeación creativo que una empresa manufacturera lo haría a un operador de
máquinas.
37
2.4.2 El sistema de valores
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 64), los valores son “convicciones básicas de
que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo
personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse
o de estado final de la conciencia”, un sistema de valores sería a su vez, “la
jerarquía basada en la escala de valores de un individuo, en función de su
intensidad”. De acuerdo con este mismo autor, los valores en las personas son
relativamente estables y duraderos, estos valores son por lo tanto la base del
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones ya que a través de
ellos se permean las actitudes, la motivaciones e incluso las percepciones.
Las organizaciones cuentan con sus propios sistemas de valores, algunas veces
es explícito y algunas veces no lo es, algunas organizaciones documentan sus
valores pero siempre que lo hacen enumeran solo aquellos que son positivos para
el tiempo y el lugar en el que se desenvuelven. Las empresas sin embargo tienen
también valores implícitos y estos se derivan muchas veces de sus propios
sistemas y prácticas sin que sean identificados plenamente como “valores”.
Cuando las personas ingresan a una organización tienen ya un sistema de valores
que les indica lo que se debe o lo que no se debe hacer, y estos valores pueden o
no coincidir con el ambiente, sistemas, valores o forma de trabajar en una
empresa. Cuando el sistema de valores en una persona no concuerda con alguna
situación dentro de la empresa, se genera un conflicto. Por ejemplo, el sistema de
remuneración podría gratificar a todas las personas que participan en un equipo
por igual al alcanzar un objetivo (esto se convierte en un valor intrínseco) pero, en
sentido contrario, el sistema de valores de una persona podría preferir una
remuneración acorde con el esfuerzo y la dedicación de cada individuo
participante en un equipo para el logro de un objetivo.
Se distingue regularmente entre valores terminales y valores instrumentales
(Robbins, 2004, pág. 64), los primeros se refieren a los estados finales de la
existencia: metas que una persona quiere conseguir a lo largo de la vida y los
segundos se refieren a los modos preferibles de comportarse o los medios para
conseguir los valores terminales. La inconsistencia entre los valores de una
persona y aquellos que refleja una organización provocan una disonancia
cognoscitiva que el individuo intentará aliviar. Los valores terminales tienen, por su
propia constitución, una valor decisivo en la conducta e incluso en la permanencia
de un individuo dentro de la organización, los valores instrumentales, a su vez,
regirán de una forma constante su comportamiento.
38
2.4.3 Las actitudes
Las actitudes son, de acuerdo con Robbins (2004, pág. 71), “juicios evaluativos,
favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos y
manifiestan la opinión de quien las tiene acerca de algo” y sus componentes son,
de acuerdo con Daft (2004, pág. 482), cognitivos (pensamientos), afectivos
(sentimientos) y conductuales (intenciones de obrar). Es necesario contemplar las
tres aristas de las actitudes para comprender de mejor forma su relación con el
comportamiento ya que según Daft (2004, pág. 482), por lo regular al cambiar uno
de los componentes de la actitud, se facilita el cambio global.
A diferencia de los valores que se trataron en el apartado anterior, las actitudes
son menos estables (Robbins, 2004, pág. 71), de hecho, la publicidad en los
medios puede considerarse como un modificador constante de actitudes hacia un
determinado objeto. Un individuo desarrolla miles de actitudes, sin embargo,
Robbins (2004, págs. 72-73) agrupa las siguientes como las más importantes
dentro del ámbito laboral:
Satisfacción laboral. Es la actitud en general que tiene el individuo hacia
su trabajo, una gran satisfacción deriva en actitudes positivas y una
insatisfacción, en actitudes negativas.
Participación en el trabajo. Es el grado en que una persona se identifica,
psicológicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeño
percibido es importante para sui sentido de valía personal.
Compromiso con la organización. Es el estado en que el empleado se
identifica con una organización y con sus metas y quiere seguir formando
parte de ella. Una falta de compromiso con la organización podría ser más
grave que una insatisfacción laboral, puesto que esta última puede ser
considerada temporal y no sentir insatisfacción como un todo.
El conflicto entre actitudes o entre una conducta y una actitud, da lugar a la
disonancia cognitiva que el individuo intentará resolver.
2.4.4 Prejuicios, estereotipos y categorización social.
Los prejuicios son, de acuerdo con Worchel, Cooper, Gothals & Olson (2002, pág.
194), actitudes y opiniones, por lo regular negativas, respecto de los miembros de
un grupo, basadas en una o pocas características del individuo (por lo regular
edad, género, sexo, etc.). Aunque por lo regular nos preocupamos por los
prejuicios negativos, también los hay positivos.
39
Mientras que los prejuicios son actitudes, los estereotipos son convicciones, un
estereotipo según Worchel, Cooper, Gothals & Olson (2002, pág. 194), es la
creencia de que los miembros de un grupo comparten una característica particular;
los estereotipos tienen que ver con la cognición y los prejuicios tienen una carga
emocional. Al igual que los prejuicios, los estereotipos son positivos o negativos.
Los prejuicios y estereotipos dan lugar a la discriminación, que es la conducta
dirigida a alguien únicamente por pertenecer a un grupo (Worchel, Cooper,
Gothals, & Olson, 2002, pág. 194). La discriminación positiva puede expresarse
mediante el favoritismo la negativa por el racismo, sexismo, etc.
La profecía autocumplida, se refiere a investigaciones en las que se ha encontrado
que cuando un individuo perciba encontrarse dentro de un grupo desfavorecido,
generará una confirmación real de las expectativas, es decir, se comportará de
acuerdo con el esquema de comportamiento que se espera de él.
La formación de estereotipos y prejuicios podría ser algo inherente a los individuos
que se desenvuelven en la sociedad, el paradigma del grupo mínimo (Worchel,
Cooper, Gothals, & Olson, 2002, pág. 198), por ejemplo, es la conclusión a la que
llegaron algunos investigadores al realizar estudios donde demostraban que los
individuos tienden a favorecer el grupo al que pertenecen aún cuando su
formación responda a factores casuales, tal como el azar. Otra teoría que sustenta
la existencia de los estereotipos y prejuicios dentro de la estructura social es la
teoría del conflicto realista (Worchel, Cooper, Gothals, & Olson, 2002, pág. 199),
que asegura que la discriminación entre grupos ocurre en la lucha por obtener
mayores recursos en un ambiente regido por la escasez (en el sentido
económico).
Por último y no menos importante, algunos autores aseguran que la forma en que
las personas perciben, captan e interactúan con la realidad está definida por
mecanismos sin los cuales sería imposible ordenar tanta información. La
categorización, propuesta originalmente por Henri Tajfel, es, según Worchel,
Cooper, Gothals & Olson (2002, pág. 201) un proceso cognitivo básico y
automático que cumple con una función de adaptación a un mundo complicado,
mediante la elaboración, primeramente de categorías (que comparten algunas
características) y después mediante la colocación de objetos, personas,
situaciones, etc. dentro de estas categorías.
Si bien la formación de categorías, estereotipos e incluso prejuicios son procesos
cotidianos de la actividad del pensamiento humano para captar, ordenar y actuar
en la realidad dentro de la que está inmerso; es posible identificar prejuicios que
podrían afectar de forma más considerable el desempeño de una organización o
40
estereotipos que proporcionen parcialidad en la toma de decisiones y el logro de
los objetivos de una organización. De esta forma podemos identificar causales del
conflicto:
-
-
Mediante la discriminación positiva o negativa a las actividades o resultados
de un grupo o a un individuo, provocando una distribución desigual de
recursos y también a los resultados, lo que podría provocar que la empresa
ignore a ciertos grupos o personas aún cuando éstas tengan mejores
propuestas
Mediante la afectación a la autoestima de quienes perciben una
discriminación negativa
Mediante la “profecía autocumplida” de quienes perciben una discriminación
negativa
Mediante el deterioro de la relación (comunicación, cooperación, etc.) entre
grupos que rivalizan basando su diferencia en estereotipos o prejuicios
Aunque la discriminación más conocida se refiere a características como raza,
religión, género, edad, etc. también hay discriminación a partir de características
menos observables a simple vista. En una organización, se puede generar e
incluso alentar una discriminación a un departamento o área en específico (o a un
subgrupo de ésta) que muestre diferencias en alguna de sus características
respecto al resto (recordar el paradigma del grupo mínimo). Un ejemplo podría ser
el área de ventas que sería concebido bajo el estereotipo de “irresponsable” a
través de lo cual sus resultados serían minimizados y los recursos asignados a
ella, más controlados.
2.4.5 Las percepciones
La percepción es, de acuerdo con Daft (2004, pág. 485), “el proceso cognitivo que
usamos para conocer el ambiente seleccionando, organizando e interpretando la
información”, en este proceso están presentes los estímulos que acomodamos u
organizamos atendiendo a un marco de referencia. Este marco de referencia es “la
forma en que vemos las cosas” y está determinada por diferentes aspectos
(tratados anteriormente), como las actitudes, la personalidad, el sistema de
valores, intereses, etc. Según este mismo autor (Daft, 2004, pág. 487), cuando
hay una equivocación en cualquier parte del proceso, se habla de un error de
juicio perceptual, o distorsión personal. Algunos de los errores más frecuentes son
(tomados de Daft (2004, pág. 487) y Don Hellriegel (2004, pág. 96)):
El efecto halo. Se refiere a que una persona evalúa a otra tan sólo con
base en un atributo, sea favorable o desfavorable.
41
La proyección. Es la tendencia de las personas a ver sus rasgos reflejados
en otro o en un objeto.
La defensa perceptual. Es la tendencia de las personas a protegerse
contra las ideas, objetos o situaciones que consideran amenazantes.
Error de similitud. El favoritismo hacia algo o alguien que concuerda o se
parece a quién lo percibe.
Error de contraste. La tendencia a comparar objetos que ocurren
sincrónicamente o en una secuencia lineal sin tomar en cuenta unan norma
absoluta.
Error de la primera impresión. A pesar de que es un error muy conocido
es continuamente incurrido el hecho de quedarse con las primeras
impresiones para determinar las cualidades de un objeto o persona a pesar
de que con el tiempo se muestren variantes.
Estos errores causan conflictos en las organizaciones pues conducen a que las
acciones que se derivan de ellas sean, al igual que la percepción que les da
origen, equivocadas; pueden ser la base de una decisión injusta, parcial o
favoritista sin tomar en cuenta la evidencia objetiva.
2.4.6 La atribución
Cuando una persona actúa en determinada forma, el observador atribuye su
conducta a factores internos de la persona, como su personalidad (atribución
interna) o a factores externos, como la presión del momento, el ambiente, etc.
(atribución externa). Según Daft (2004, pág. 489) y Worchel, Cooper, Gothals &
Olson (2002, pág. 63), se han identificado tres factores que influyen en el que una
atribución sea interna o externa:
1. Distintividad. La conducta es habitual en esa persona en otras situaciones
(en contraste con alguien que presenta el mismo tipo de conducta en
muchas situaciones). Si la conducta es distintiva, la atribución más probable
es la externa
2. Consistencia. La persona se comporta generalmente de la misma forma en
situaciones similares. Consideramos atribución interna cuando hay
consistencia.
42
3. Consenso. Otros tienden a comportarse igual en situaciones parecidas, en
este caso se hace una atribución externa
Además de lo anterior, cuando se evalúa a la gente se suele sobreestimar la
influencia de factores internos y subestimar la influencia de factores externos a lo
que se le llama error de atribución fundamental. También tendemos a atribuir
nuestro éxito a nosotros mismos y los fracasos a factores externos, a lo que se le
llama “locus de control” (Worchel, Cooper, Gothals, & Olson, 2002, pág. 72). Esta
es una variable de la personalidad dinámica (es decir, se presenta en diferentes
momentos en todas las personas) aunque también es una variable de la
personalidad estable puesto que, según Daft (2004, pág. 493), algunas personas
tienden a tener un mayor locus de control interno y viceversa. El error de
atribución fundamental o el de locus de control, así como una atribución errónea a
los factores externos o internos son fuentes de conflicto.
2.5 La operación
Las personas se encuentran en interacción dentro de la organización con el fin de
lograr sus objetivos personales y los de la propia organización. En esta
interacción, además de los factores personales con los que cada individuo llega,
pueden generarse factores diferentes desencadenantes del conflicto. En este
apartado se trata la toma de decisiones (que es una actividad común en las
organizaciones), la competencia, y la comunicación como fuente de conflicto en el
desarrollo de las operaciones de la empresa.
2.5.1 La toma de decisiones
En el ámbito organizacional hay un elemento que se encuentra íntimamente ligado
al conflicto y se trata de las decisiones. En las organizaciones se toman decisiones
todo el tiempo y se realizan a diferentes niveles. Una decisión implica la elección
de una alternativa en detrimento de otra; un conflicto representa la lucha que se da
entre dichas alternativas, antes, durante o después de la elección; no sólo implica
la tendencia de las alternativas para que alguna de ellas se vea favorecida, sino
también las consecuencias o resultados de dicha elección, pues según Robbins &
Coulter (2005, pág. 631), está comprobado que si las decisiones no se toman
adecuadamente, surgen conflictos en los equipos.
A la persona que decide suele referírsele como “agente”; puesto que en este
trabajo se utiliza también el concepto “agente solucionador” nos referiremos como
“agente decisor” a la persona o grupos de personas que deciden. Cuando el
43
Capítulo 2. Las variables persona
personales
les como fuentes de conflicto organizacional
agente decisor se conforma de más de una persona, hay un confl
conflicto
icto consistente
en el acuerdo al que se tiene que llegar y en el que están inmersos diversos
factores de la personalidad, la situación, el poder, la tarea, etc. Sin embargo,
cuando al agente decisor es una sola persona, no se está exento de conflictos,
puesto que puede existir,, según Rodríguez Fernández (2004, pág. 213),
213) conflicto
incluso entre sus propios objetivos y metas.
En este sentido, March & Simon (1997, pág. 124) distinguen tres causales de los
conflictos individuales en la toma de decisiones: la inaceptabilidad, la no
comparabilidad y la incertidumbre. La primera ocurre cuando el individuo sabe las
distribuciones probables del resultado pero la alternativa p
preferida
referida no es bastante
buena. En el caso de la imposibilidad de comparación, el individuo conoce la
distribución probable de resultados, pero no puede identificar una alternativa
preferible. En el caso de la incertidumbre, el individuo no conoce las distribuciones
distr
probables de los resultados.
Es posible presentar la toma de decisiones como un proceso que se divide en
cuatro fases:
1. Surgimiento
del problema
2. Análisis de las
alternativas
3. Elección de las
alternativas
4. Acción
Gráfica 2.4 El proceso de la toma de decisiones
Los conflictos
os pueden estar presentes en cualquiera de las etapas, como base de
un problema que requiere una toma de decisiones o formando los conflictos
predecisorios (en el análisis de las alternativas), decisorios (en la elección de las
alternativas) o postdecisorios (una vez que se llevan a cabo las acciones
elegidas). Estos tres tipos de conflictos están relacionados con el momento en el
que surgen en la toma de decisiones. Es de notar que una decisión puede seguir a
un conflicto, es decir, que sea el conflicto mismo el que gene
genere
re la necesidad de
una elección;; en este caso, el conflicto se encuentra en la primer
primera
a etapa de la
toma de decisiones por lo que e
ell proceso de decisiones mencionado arriba estaría
generado en sí mismo por la necesidad de resolver o redirigir un conflicto. En la
Gráfica 2.5 se ilustran estos tipos de conflicto.
44
Capítulo 2. Las variables persona
personales
les como fuentes de conflicto organizacional
Gráfica 2.5 Conformación de los elementos decisorios en el tiempo
El agente decisor no es necesariamente un directivo puesto que las decisiones se
llevan a cabo en todos los niveles de la organización, de hecho, en algunas
organizaciones, el rol de los directivos consiste en determinar la forma y el grado
de participación
n de los miembros del equipo en la solución del problema. Se ha
estudiado mucho sobre la toma de decisiones pero poco sobre los conflictos que
se generan a partir de una decisión. Los conflictos pueden encontrarse en
diversas etapas de la toma de decisione
decisiones: y no sólo son sustancialmente
diferentes en cuanto al momento en el que se presentan, sino también lo son con
base en las personas involucradas en la situación y a su interrelación.
2.5.2 Los objetivos y los recursos
La búsqueda del logro de objetivos dentro de la organización puede ser una fuente
de conflicto, algunas áreas o posiciones siguen sus propios objetivos y al no tener
una visión más amplia de la organización dejan de lado las afectaciones que
pueden ocasionar a otras áreas u otras actividades en ssu
u camino al logro de su
propio objetivo. Aún más, según Robbins (2004, pág. 400), si un grupo depende
de otro (en lugar de que los dos sean mutuamente independientes) o si su
interdependencia hace que uno gane a costa de otro, se estimulan fuerzas
contrarias. Cuando el logro del objetivo de un área, actividad o posición afecta el
logro de los objetivos de otra, hay un conflicto.
Cuando las áreas o personas en una organización persiguen objetivos requieren
de ciertos
tos recursos para llevarlos a cabo, como los insumos para la fabricación, el
dinero o la información,, Es my posible que en la búsqueda del logro de un objetivo
45
se necesite competir para obtener más recursos lo que ocasionará también un
conflicto.
2.5.3 La evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño, según Mondy & Noe (2005, pág. 252) es “un
sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de
equipos. Una evaluación eficaz evalúa los logros e inicia planes de desarrollo,
metas y objetivos”. La evaluación del desempeño suele considerarse parte de la
Gestión del desempeño, aunque esta última es más amplia y según Mondy & Noe
(2005, pág. 252), se refiere a todos los procesos organizacionales que sirven para
determinar qué tan bien se desempeñan los empleados, los equipos y la
organización, en el presente trabajo sólo nos enfocamos a la parte de la gestión
del desempeño que se refiere a la evaluación.
La evaluación del desempeño es una herramienta que algunas organizaciones
pueden considerar necesaria para el seguimiento y control del logro de los
objetivos del factor humano. Algunos de sus objetivos (Mondy & Noe, 2005, págs.
254-255) son:
-
Planeación de recursos humanos
Reclutamiento y selección
Capacitación y desarrollo
Planeación y desarrollo de carrera
Medición del logro de objetivos establecidos
Sin embargo, según el mismo autor (Mondy & Noe, 2005, pág. 253), las
evaluaciones por lo regular no motivan a los empleados, ni guían con eficacia su
desarrollo, lo que es más, crean conflictos entre supervisores y subordinados, y
conducen a comportamientos disfuncionales, además de que pueden provocar
ansiedad en el empleado evaluado y, de hecho, no solo podría causar
aprehensión sino una resistencia absoluta. Además de que, según Robbins (2004,
pág. 275), los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro
gana a expensas de otros, es decir cuando una actividad es dependiente de otra.
2.5.4 La comunicación
Una diferencia importante entre las organizaciones formales y las informales (que
conviven dentro de una organización) es la forma de comunicarse. Aunque los
46
medios de comunicación formales son por lo regular pre establecidos y tienen
como objetivo el ser eficaces, la comunicación informal puede resultar más rápida
o más eficiente. En ambos tipos de comunicación se pueden ocasionar
distorsiones causantes de conflicto, ya se ha hablado de diversas formas en el
emisor o el receptor causantes del conflicto, pero en la comunicación hay otros
elementos (además de las personas) que pueden generar un conflicto:
El medio. Las organizaciones formales utilizan medios establecidos de
comunicación, como boletines, pizarras, memorándums, o correos electrónico
mientras que las informales utilizan medios no preestablecidos. Cada una de estas
herramientas tiene convenientes e inconvenientes, el medio que se utiliza en la
comunicación (independientemente del contenido) podría ser causa del conflicto.
El contenido. Poca información o demasiada información causan conflictos; el
canal elegido también puede ocasionarlos.
El ruido. La intromisión de elementos no necesarios para la comunicación
también es una posible causa del conflicto, porque puede desviar el objetivo inicial
o darle otro significado.
2.5.5 El estado agéntico y la reactancia
El concepto “estado agéntico” fue acuñado a partir de los experimentos realizados
en Yale por Stanley Milgram en los que, de acuerdo con Finch, Freeman, Gilbert
& Mascaró (1996, pág. 380), se abordó el conflicto entre la conciencia personal y
la obediencia a una figura externa de autoridad y se encontró que cuando se
ordenaba a las personas que actuaran en contra de sus creencias, algunas
entraban en “estado agéntico”; es decir, se consideraban simples instrumentos
(agentes) de la figura de autoridad y no sentían responsabilidad alguna por sus
actos.
La reactancia psicológica por el contrario (Fernández-Ríos, 1999, pág. 754),
afirma que la amenaza de restringir o de eliminar la libertad de las personas, para
pensar o actuar como ellas decidan libremente, induce en las mismas un impulso
motivacional denominada reactancia psicológica, que motiva a los individuos a
llevar a cabo los pensamientos y las conductas amenazadas o suprimidas, es
decir, al restablecimiento de su libertad.
De acuerdo con Sahakian, citado por Sabucedo, D’Adamo & García Beaudo
(1997, pág. 81), la reactancia se intensifica cuando:
1. La importancia subjetiva que el individuo tiene sobre la libertad amenazada
47
2. La proporción de conductas amenazadas
3. El número de libertades amenazadas por implicación
4. La percepción de que la amenaza es injustificada e ilegítima
La reactancia (Fernández-Ríos, 1999, pág. 754) motiva a una persona para
ejecutar la conducta prohibida; para cuestionar, a veces encubiertamente, las
razones y los beneficios de la restricción, y para cambiar sus actitudes hacia las
alternativas, en especial, reevaluando más favorablemente la alternativa
suprimida. Ambos mecanismos de la conducta están estrechamente ligados con el
conflicto, en el primero, cuando una persona entra en un estado agéntico, se
impide el desarrollo del proceso del conflicto, aunque existan las condiciones que
podrían generar uno posteriormente (conflicto latente). La reactancia por el
contrario, es un mecanismo que explicaría el comportamiento de los integrantes
de una organización cuando éste parece dirigirse en contra de los objetivos de la
organización de una forma irracional, ambos son elementos a considerar al
administrar los conflictos.
2.5.6 Estrés en el trabajo
El estrés, según Daft (2004, pág. 501), “es la respuesta fisiológica y emocional
ante los estímulos que imponen exigencias físicas o psicológicas al individuo y que
generan incertidumbre y falta de control personal cuando cosas importantes están
en juego”. El estrés causa una mezcla de frustración y ansiedad; la primera por la
sensación de incapacidad para alcanzar una meta y la segunda por el temor a las
consecuencias de no alcanzarla.
Al igual que los conflictos y según este mismo autor (Daft, 2004, págs. 501-502) el
estrés puede ser positivo o negativo, cuando el estrés es bajo comparado con los
recursos para enfrentarlo, estimula el cambio. En cambio, cuando es excesivo,
produce consecuencias negativas. Los investigadores también descubrieron (Daft,
2004, págs. 501-502) que algunas personas tienen una respuesta más vulnerable
a los efectos negativos del estrés que otros y los catalogaron como conductas tipo
A y tipo B. La conducta tipo A incluye competitividad extrema, agresividad y
dedicación al trabajo, en tanto que la conducta tipo B realiza menos conductas de
este tipo, por lo tanto tienen menos conflictos con la gente y su estilo es más
equilibrado y relajado. Las personas con conducta de tipo A tienden a sufrir más
enfermedades causadas por el estrés pero también muestran un gran dinamismo.
De acuerdo con esto, las conductas de tipo A serían más proclives a ser fuentes
de conflicto y las personas con conductas tipo B a ignorarlos.
48
Capítulo 3. La estructura y el poder como fuentes del conflicto en las
organizaciones
3 La estructura y el poder como fuentes del conflicto en las
organizaciones
Las variables personales que se exponen en el capítulo anterior son elementos
que causan conflictos en las organizaciones; de esta variabilidad de las personas
se derivan a su vez las estructuras que forman dentro de las organizaciones. El
tipo de organización (formal o informal) es una variante de las estructuras que
determina el comportamiento y la forma en que nacen algunos conflictos, de la
misma manera que los grupos de pertenencia y referencia.
Como se ha mencionado antes, el poder es una parte fundamental de las
organizaciones y está presente en las interacciones de los individuos. La
conformación de las estructuras y el comportamiento de las personas dentro de
ellas están enmarcados por el poder. La toma de decisiones, la divergencia de
objetivos y la comunicación están también influenciadas por la estructura y el
poder, fuentes del conflicto que se tratan en este capítulo.
3.1 La estructura
En la estructura nos referimos a la forma que adopta una organización para lograr
sus objetivos y hacer frente a las adversidades. La estructura de las
organizaciones (o de los grupos dentro de ellas) tiene su nacimiento en variables
personales de los líderes y en las costumbres de los individuos que forman parte
de ellas, aquí se describen algunas características de las organizaciones causales
de conflicto relativas a su estructura.
De acuerdo con Robbins & Coulter (2005, págs. 243-248), las estructuras de las
organizaciones pueden catalogarse en tipos, dividiéndose en dos grandes
bloques: las estructuras tradicionales y las estructuras contemporáneas:
Estructuras tradicionales:
Estructura simple
Escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad
centralizada y poca formalización. En este tipo de estructura, los conflictos
tienen que ver con la centralización y el tipo de liderazgo autoritario.
Estructura funcional
Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas, por ejemplo:
producción, finanzas, recursos humanos, etc. En este tipo de estructura, el
49
organizaciones
poder (que se trata más adelante) juega un papel fundamental en la génesis
de los conflictos.
Estructura de divisiones
Se integra por unidades o divisiones de negocios separadas, en esta
estructura, cada unidad posee autonomía relativamente limitada y la unidad
matriz actúa como supervisora para coordinar y controlar las diversas
divisiones. En este tipo de estructura la comunicación puede ser una fuente
importante de conflictos
Estructuras contemporáneas:
Estructura de equipos
Toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo. No
existe una línea de autoridad gerencial. Los integrantes de los equipos
tienen una amplia libertad. En este tipo de estructura, los conflictos pueden
presentarse como resultado de la personalidad de los individuos dentro de
los grupos, o la conformación de los grupos de referencia y pertenencia.
Estructura de proyecto de matriz
La estructura de proyecto de matriz asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos dirigidos
por gerentes de proyecto. De esta forma, se entrelazan los diferentes
departamentos funcionales creando una cadena dual de mando, ya que los
empleados tienen dos gerentes. En este tipo de estructura la comunicación
fluida es vital.
Estructura sin límites
El diseño de la estructura sin límites no está definido ni restringido por los
límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura
predeterminada. Se intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes
de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos a los que
se les confiere autoridad. Para eliminar estos límites, se utilizan estructuras
virtuales, de red o modulares.
La estructura virtual se refiere a un pequeño grupo de empleados
de tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas
externos para trabajar en los proyectos que surgen
50
organizaciones
La estructura de red se refiere a una pequeña organización central
que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocio
importantes (tercerización, out-sourcing)
La estructura modular no es más que una empresa de manufactura
que usa proveedores externos para que la abastezcan con
componentes o módulos de productos que después se ensamblan en
productos finales.
Estructura de organización que aprende
La estructura de organización que aprende se refiere a una organización
que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse, y cambiar de
forma continua, basada en la gestión del conocimiento para obtener
ventajas competitivas. Requiere una estrecha colaboración, trabajo en
equipo para compartir información y así aprendan unos de otros. Se
observa un estilo de liderazgo participativo que sugiere la existencia de los
conflictos y, de hecho, es posible que sea necesario fomentarlos.
De acuerdo con Robbins & Coulter (2005, pág. 242), en las organizaciones, la
estructura debería estar ligada con la facilitación del logro de los objetivos que la
organización determina. La estructura en una organización puede estar
conformada por
-
El tamaño
La departamentalización
La división de funciones y de autoridades (organigrama)
Las políticas, reglas y procedimientos
La tecnología
La infraestructura y la disposición física de los lugares de trabajo.
Las organizaciones grandes, según Robbins & Coulter (2005, pág. 242), suelen
tener mayor especialización, departamentalización, centralización, y reglamentos
que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, las estructuras de las
organizaciones tienden a ser esbeltas, flexibles y dinámicas, aunque hay muchas
empresas, sobre todo las pequeñas, que mantienen una estructura rígida y
mecánica.
El tipo de estructura está ligado a factores extrínsecos como:
-
Giro del negocio
Ambiente interno y externo
51
organizaciones
-
Grado de incertidumbre en el mercado (competencia y giros constantes del
mercado objetivo)
Redes de comunicación
Y factores intrínsecos como:
-
Valores
Necesidades
Poder
Intereses
Problemas
Estilo de liderazgo
3.1.1 Grupos de pertenencia y grupos de referencia
De acuerdo con Soto (2001, pág. 152), el grupo de referencia es aquél en el que
una persona se integra o aspira a integrarse. Es decir, aquéllos con los que se
identifica o quiere identificarse y, de esta forma, influye en su conducta. El grupo
de referencia proporciona un ideal para el individuo contra el cual se compara. De
acuerdo con el mismo autor (Soto, 2001, pág. 152), el grupo de pertenencia es, a
su vez, aquel al que el individuo pertenece y un grupo de referencia puede ser a la
vez el de pertenencia o no.
Hay grupos de referencia negativos y positivos. Los primeros son aquéllos de los
que el individuo desea diferenciarse y. los segundos, son aquéllos con los que
desea identificarse. Según (Soto, 2001, pág. 152), cuando el grupo de pertenencia
es diferente al grupo de referencia, se crea una tensión en el individuo que lo
llevará a actuar para liberarla. De igual forma, cuando el grupo de pertenencia es a
su vez un grupo de referencia negativo, hay una tensión en el individuo que lo
predispone a modificarla. Estas tensiones ocasionarán un conflicto que tiende a
una conducta, ya sea para pertenecer a un grupo de referencia positivo, o para
alejarse de un grupo de referencia negativo.
En las organizaciones, un ejemplo de esto podría ser una persona, un área o un
equipo dentro de la organización que se toma como referencia para el resto por su
alto desempeño. Es no poco común encontrar a organizaciones que premian a sus
empleados del mes, dándolos a conocer al resto de los empleados, para que
aquéllos se vuelvan referencia. En este caso, el conflicto tiende a la competencia y
es posible que incremente la productividad de los empleados y de la empresa en
general.
52
organizaciones
3.1.2 Organizaciones formales e informales
Las organizaciones pueden dividirse en formales e informales, de acuerdo con su
estructura. De acuerdo con Alonso Munguía (2006, pág. 22), una organización
formal se organiza bajo normas de estricto cumplimiento, con objetivos específicos
y sometidos a una autoridad, con una división de tareas y autoridad claramente
marcada. Estos tres aspectos (las normas, los objetivos y la autoridad) no se
encuentran en las organizaciones informales o lo hacen de una manera incipiente.
En las organizaciones se presentan ambos tipos de organización, formal e
informal y en algunas ocasiones incluso se presentan en el mismo rol o actividad,
donde la organización formal queda corta, una organización informal puede
resultar más eficiente logrando los mismos objetivos, pues según Alonso Munguía
(2006, pág. 22) se logra “abandonando los conductos establecidos y, de esa
manera, se obtienen resultados con mayor rapidez y eficacia”. Aunque ambos
tipos de organización pueden convivir en un mismo espacio y tiempo, por lo
regular cubren objetivos diferentes y ambas suelen resultar necesarias para el
funcionamiento de la organización más amplia que les da cabida. Para describir la
convivencia de las organizaciones formales e informales, tómese el siguiente
ejemplo que observé mientras trabajaba para una empresa PYME que procesa y
comercializa el acero:
“Acero S.A.” es una pequeña empresa que se dedica al procesamiento venta y
distribución de acero en lámina, rollo y tira. La empresa cuenta con 20 personas
en el área de producción, 8 personas en el área de distribución y 4 en el área
administrativa. El área de producción se conforma por 6 cortadores, 1
montacarguista y 13 ayudantes generales; el área de distribución está conformada
por 3 choferes y 5 ayudantes generales; el área administrativa la conforma el
gerente general, un coordinador de operaciones, un encargado de calidad y un
auxiliar administrativo; cabe destacar que las operaciones auxiliares, como la
contabilidad, reclutamiento, etc. son llevadas a cabo por empresas externas
mediante outsourcing.
En el ejemplo anterior se muestran los detalles de la organización formal de la
empresa, aunque es breve, es posible apreciar el objetivo de la organización
(empresa que se dedica al procesamiento, venta y distribución de acero); también
se observa la división del trabajo por área y empleado al mismo tiempo que se
muestra la línea jerárquica los puestos de gerente general, cortador, ayudante
general, etc. Todos estos elementos, aunque no son privativos, son los que
conforman una organización formal, sin embargo este tipo de organización no
resulta suficiente para el desempeño de una organización porque no abarca la
totalidad del comportamiento humano. Aunque una organización tienda a la
53
organizaciones
organización formal incluso en los aspectos más detallados, existirán
comportamientos, conductas, actitudes etc. no descritas en dichos procedimientos
y la organización se ve expuesta a cierta variabilidad. Para acomodar esta
variabilidad el ser humano se “organiza” de manera informal, para ejemplificar esto
continuemos con el ejemplo anterior:
En “Acero S.A.” existe un perfil para cada cortador en cada máquina y están
también definidos los procedimientos que debe llevar a cabo cada uno de ellos,
estas actividades están soportadas con estudios de tiempos y movimientos, lo
mismo pasa con los choferes que tienen asignada una unidad y una ruta al
comienzo del día. Con los ayudantes generales es diferente; en el área de
producción los 18 ayudantes tienen el mismo perfil y, básicamente, se contratan
para que realicen todas las actividades; por lo que la actividad que cada uno
realiza depende de su destreza, sus habilidades, sus gustos en cuanto al trabajo
que realizan, sus preferencias en cuanto a la persona (cortador o chofer) con el
que lo llevan a cabo, y sólo en algunos casos y de manera indirecta está
determinada por el coordinador de operaciones. Algunos ayudantes prefieren
trabajar siempre en la misma actividad, pero hay un grupo que prefiere diversificar
sus actividades; la compañía no tiene limitaciones a este respecto. En algunas
ocasiones el ayudante general se coloca en la máquina 1 porque en ese momento
era necesaria su cooperación y de ahí en adelante trabaja en el mismo lugar en
toda su estancia laboral.
En el ejemplo anterior, la forma en que los ayudantes generales se organizan no
está descrita en ningún procedimiento, pero existe. En la mayoría de los casos no
lo determina el coordinador de operaciones sino un conjunto de factores que
influyen en que la organización se lleve a cabo y que, como el ejemplo lo dice, van
desde las destrezas y gustos hasta el azar; cada ayudante general llega con
habilidades técnicas y destrezas diferentes o las desarrolla en la empresa de
diferente forma y a diferente velocidad; además cada uno de ellos tiene un fondo
biopsicosocial distinto, que resulta en capacidades de socialización diferenciadas.
54
organizaciones
Gráfica 3.1 Organización formal e informal.
Como se puede observar en la Gráfica 3.1, los cinco ayudantes Juan, Raúl, Mario,
José y Pedro, estarán en conflicto para ocupar dos posiciones como ayudantes
generales en la máquina de cizalla a cargo del cortador. Aunque este es el
conflicto más apreciable no es el único, puesto que las organizaciones formales no
se encuentran exentas de conflictos, pero su naturaleza, causas y consecuencias
pueden ser diferentes.
Las organizaciones que son el campo de estudio de este documento, tienen
dentro de sí organizaciones formales e informales. Las organizaciones formales e
informales van de la mano, según Bañares (1994, pág. 33), en algunos casos la
organización informal da paso a una formal y en otros la organización informal
surge a partir de la organización formal. Soucie (2002, pág. 136) plantea que el
desarrollo de una organización informal dentro de una formal es inevitable y
paralela al crecimiento de la organización y se hace evidente a partir de cinco o
seis empleados. A su vez, Pérez López (2002, págs. 19-22) propone la definición
de “organización real” para describir a la entidad funcional para el logro de los
objetivos y que incluye a la organización formal y todo el conjunto de interacciones
que se dan entre las personas y que no están contempladas en la organización
formal.
55
organizaciones
Gráfica 3.2. Organización real según Pérez López (2002, págs. 19-22)
La administración contemporánea establece que las organizaciones informales no
pueden ser planificadas ni estructuradas y que lo único que se puede hacer es
conocerlas tan bien como se pueda (Pérez Gorostegui, 2002, pág. 17); sin
embargo, si la organización informal puede ser descrita es viable de estudiarse y,
por lo tanto, de preverla y dirigirla hacia los objetivos de la organización. Aún
cuando las organizaciones tengan un alto grado de formalización, es posible que
los límites de puesto no estén bien definidos, es decir que las responsabilidades o
autoridades estén traslapadas o sean incoherentes lo cual ocasionaría también
conflictos.
3.2 El poder
El poder se ha utilizado tanto para estudiar las relaciones internacionales como
para analizar las decisiones de una comunidad o un grupo pequeño (Ruiz
Vásquez, 2005, pág. 15). En la escala social y según Clegg, Courpasson, &
Phillips (2006, pág. 2), el poder tiene connotaciones ligadas a la manipulación, la
violencia, y la dominación por lo que no sorprende que el poder sea visto como
algo malo, deleznable y proclive a la corrupción, sin embargo, el poder, de forma
análoga con el conflicto, puede ser creativo, fortalecedor y positivo.
De acuerdo con Ruiz Vásquez (2005, págs. 19-23), el poder en las organizaciones
es un ejercicio político y hay dos visiones que lo abordan desde diferentes
perspectivas: como el resultado de las interacciones de las personas dentro de las
organizaciones o haciendo énfasis en los límites que generan la estructura. En la
primera de estas visiones, el poder tiene una dinámica paralela al conflicto, en
tanto es el resultado de la interacción de los individuos, en la segunda, se acerca
más al enfoque de la estructura tratado con anterioridad. Según Finch, Freeman,
Gilber, & Mascaró (1996, pág. 377), el poder se puede conceptualizar como la
capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las
actitudes o la conducta de personas o grupos.
56
organizaciones
La política es, a su vez, según Humphrey (1989, pág. 185) “el arte de obtener
poder”, esta definición coloca a la política como el conjunto de elementos que
permiten obtener el poder. Un concepto diferente, lo ofrece De Val Pardo (1997,
pág. 324) definiéndolo como “la actividad a través de la cual se ejerce el poder en
la resolución de conflictos e incertidumbre”. Esta segunda definición coloca a la
política dentro del ejercicio del poder; otorgándole a este último la capacidad de
resolución de problemas y conflictos.
Algunos autores (como Handy, citado por De Val Pardo (1997, pág. 320)), ligan
estrechamente el concepto de organización con el de poder, definiendo a la
organización como un conjunto de individuos, sistemas socio-políticos y sistemas
de poder e influencia. No se puede dejar de lado los conflictos que se generan en
la formación de estos sistemas y en su ejercicio.
El poder legítimo es la autoridad dada oficialmente a los directores por la
organización (Humphrey, 1989, pág. 186) y está relacionado con el concepto de
autoridad; aunque los conceptos de autoridad y poder pueden resultar parecidos,
tienen algunas diferencias, una de ellas, según Bañares (1994, pág. 201) es que la
autoridad es delegable, pero el poder no; se puede comunicar pero no transmitir.
De aquí que la autoridad que carece de poder sea una fuente de conflicto. De
igual forma, el poder que no está formalizado en la organización y que incluso es
posible que sea incompatible con la autoridad, es fuente de conflicto. El poder por
lo regular sigue la estructura jerárquica de las organizaciones pero la autoridad no
lo hace. Es decir, las líneas jerárquicas superiores suelen tener mayor poder
dentro de la organización aunque la autoridad se delegue a diferentes niveles.
El poder en las organizaciones, como en todos los grupos humanos, cumple
diversas funciones, la principal y quizá la más obvia es el control del caos ya que
según De Val Pardo (1997, pág. 325), “las estructuras de poder otorgan
certidumbre y facilitan la ejecución de las decisiones”. Incluso, el conflicto podría
llevar más fácilmente al caos si aquél no se circunscribiera a un marco de poder
dentro del cual se desarrolla. Algunas personas y/o organizaciones aceptarán con
menos recelo el ejercicio del poder, ya sea como detentores del poder o
ejecutores; lo que implica una variación en la cantidad e intensidad de los
conflictos. Hall (1996, págs. 139-140), considera al conflicto como un resultado de
las relaciones de poder que hay en las organizaciones puesto que para que el
poder se detente es necesaria una subordinación que no siempre está presente;
cuando la respuesta al poder no es la subordinación sino una cesión, o un “rodeo”,
entonces hay conflicto. De hecho, Hall no sólo trata al conflicto como un resultado
del poder sino también como una estructura en la que se desarrolla el proceso del
conflicto, como parte del “campo del conflicto” en el que están inmersas las partes
del conflicto, este campo se refiere a un “conjunto completo de estados posibles
57
organizaciones
relevantes del sistema social” donde, de haber una relación de poder, el campo
del conflicto involucra una continuación del estado actual.
Por su parte, Galbraith, (1988, pág. 90) expone que “casi cualquier manifestación
de poder inducirá una manifestación de poder opuesto, aunque no
necesariamente igual” como parte de la dialéctica de poder; de acuerdo con este
autor, el poder que se manifiesta en contraposición a uno precedente, por lo
regular será simétrico, es decir, utilizará las mismas fuentes de poder, aunque
será de diferente intensidad y, en algunos casos, la asimetría será necesaria para
que la contraposición tenga éxito. Aunque este autor describe este mecanismo
sobre todo en las relaciones de poder del Estado, es posible encontrar una
analogía con el poder en las organizaciones, puesto que, de una forma parecida a
la reactancia, en la dialéctica del poder “cualquier esfuerzo por doblegar la
voluntad de otros, buscará y encontrará en alguna forma un esfuerzo para
resistirse a tal sumisión” (Galbraith, 1988, pág. 90).
3.3 El poder y el enfoque burocrático
El sociólogo alemán Max Weber desarrolló un modelo dando un énfasis mayor en
el concepto de autoridad; donde la jerarquía depende enteramente del poder y
ésta, de la capacidad de hacer que los otros hagan lo que uno desea. Max Weber,
en Clegg, Courpasson & Phillips (2006, pág. 102), veía al poder (al que se refería
empleando diferentes conceptos) como el aspecto absoluto central de todas las
organizaciones sociales y a la política como la expresión de la resistencia a la
imposición de su voluntad. Las palabras “poder” y “autoridad” (esta última
traducida del alemán como “regulación” o “dominancia”) son parte central de las
categorías establecidas por Weber. Weber definió de diversas formas el poder a
través de sus trabajos, pero quizá la más consistente, según Clegg, Courpasson &
Phillips (2006, pág. 102) es “la posibilidad de imponer la voluntad propia en la
conducta de otros”. Como se ha hablado con anterioridad, el imponer la propia
voluntad puede acarrear algunos efectos no deseados en la conducta de los otros,
como la reactancia o el estado agéntico.
De acuerdo con Weber, citado en Clegg, Courpasson & Phillips (2006, pág. 102),
la autoridad es la probabilidad de que una orden con un específico contenido sea
obedecido por un determinado grupo de personas. Cuando ocurre la obediencia,
se habla de autoridad legítima; la relación entre poder y autoridad legítima forman
una estructura de dominancia, la cual, de acuerdo con Weber, es decisiva en la
formación de la acción social y su orientación hacia un objetivo. La estructura
burocrática es un ejemplo de dicha estructura de dominancia que es transformada
en una estructura de autoridad, ya que según Clegg, Courpasson, & Phillips (2006,
58
organizaciones
pág. 103) “las reglas son aceptadas como legalmente razonables para llevar a
cabo la acción”. La existencia de esta estructura exige que sus integrantes de
comporten de acuerdo a ella, los intentos por modificarla o por actuar de una
forma diferente a la establecida, son fuentes de conflicto.
Weber (2008, págs. 172-173) define tres modelos de autoridad:
1. Tradicional
Derecho a mandar heredado
2. Carismática
Cualidad personal o liderazgo
3. Racional/Legal
Basada en reglas formales escritas
Lo que define a la burocracia entonces, es la autoridad ejercida dentro de las
organizaciones. El modelo burocrático es, según Mateos-Aparicio (1998, pág. 202)
un conjunto de relaciones formales, regladas, racionales, escritas y exhaustivas.
Para Weber esta era la estructura de la organización ideal, llamado burocracia, a
este modelo también suele llamársele la “Teoría estructural”. Robbins (2004, pág.
30) resumió las principales características de este sistema burocrático:
1. Especialización laboral
Hay una clara división del trabajo, por lo regular divididas en tareas simples,
rutinarias y bien definidas.
2. Jerarquía de autoridad
Áreas y posiciones se organizan en una jerarquía en la que cada una es
controlada y supervisada por una posición superior.
3. Selección formal
Todos los miembros de la organización deben elegirse según las
capacidades técnicas que demuestren en capacitación, educación o
exámenes formales.
4. Reglas y normas formales
Para garantizar la uniformidad y regularidad de los actos de los empleados,
los administradores deben apegarse a las reglas formales de la
organización.
5. Impersonalidad
Las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean
influidas por la personalidad y las preferencias particulares de los
empleados.
59
organizaciones
6. Orientación profesional
Los gerentes son funcionarios profesionales, más que propietarios de las
unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera
en la organización.
Para Weber, la organización respondía a un tipo de burocracia ideal y racional. El
objetivo de la organización burocrática, según Ruiz Vásquez (2005, pág. 30), era
aumentar la productividad gracias a la eficiencia y a la racionalización de los
procesos productivos mediante una organización jerárquica con reglas y una
división del trabajo que tiene como objetivo acrecentar estos procesos productivos.
De hecho, cada una de las características descritas anteriormente tiene como
función el reducir la incertidumbre y los conflictos. La especialización laboral y la
jerarquía de autoridad delimitan el actuar de las personas en las organizaciones y
evitan la repetición o la confrontación en las actividades o tareas, evitando así el
conflicto. Según Gilbert (1997, pág. 156), el modelo de Weber es el más conocido
y utilizado actualmente. Incluso los avances en la calidad contemporáneos, tal
como los sistemas de gestión desarrollados por la International Organization for
Standarization (ISO) se basan en una serie de procesos documentados que
permitan a los empleados conocer la ruta de actividades a seguir para cumplir con
los requerimientos del cliente y lograr su satisfacción.
Este modelo, como los otros, tiene ventajas y desventajas; algunas ventajas son la
reducción de la incertidumbre, la formalización de las relaciones, la
estandarización, y en esta medida estos ámbitos se vuelven menos proclives al
conflicto. También permite a los empleados que se desenvuelvan en el sentido
que la organización requiere dejando menos espacio para desviaciones y, por lo
tanto, a los conflictos; pero la formalización puede impedir la resolución de
problemas no previstos o no contemplados anteriormente; una adherencia estricta
a los reglamentos y procedimientos también puede impedir el correcto flujo de las
actividades en caso de que se presente una oportunidad o algún cambio que
implique una mejora y que no haya sido realizado antes; las organizaciones más
burocráticas (con una estructura plenamente funcional) tienen menos conflictos,
pero también adoptan los cambios más lentamente.
3.4 Bases y fuentes de poder
Las bases del poder, según Etzioni, citado por Gámez Gastélum, Soria Romo &
López Portillo (2006, pág. 28) incluyen la posibilidad de poder premiar o ejercer
presión, su legitimidad, sus habilidades y su utilidad como referencia para el
receptor del poder. Según Daft, citado por De Val Pardo (1997, pág. 320) las
bases del poder dependerán de factores como la posición formal de los puestos, la
60
organizaciones
localización de los recursos, el control de las bases de decisión y de la información
y las redes de centros neurálgicos.
Da Silva (2002, pág. 284) divide a las bases del poder en tres categorías:
1. Coactivo. Se basa en sanciones físicas, como amenazas, imposición de
castigos, generación de frustración, etc.
2. Remunerativo. Se fundamente en el control de los recursos económicos,
como salarios, contribuciones, prestaciones, etc.
3. Normativo. Se basa en la manipulación de recompensas simbólicas, como
la asignación de liderazgo, prestigio, de estima, etc. (también es conocido
como poder moral o social).
Un análisis más exhaustivo de las bases de poder lo propone Robbins (2004,
págs. 367-369), quien divide las bases del poder en dos grandes categorías:
formal y personal y cada una de ellas en categorías más detalladas y se exponen
a continuación. La detentación de alguno de estos poderes es fuente de conflicto
al igual que la política o la búsqueda de una mayor concentración de alguna de
estas bases o fuentes por parte de los actores.
3.4.1 Poder formal
Se basa en el puesto que ocupa el individuo dentro de la organización y se divide
en (Robbins, 2004, págs. 367-369):
1. Poder coercitivo
Se reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos que
sobrevendrán a no obedecer, en el ámbito organizacional, se refiere al
poder de despedir, suspender o degradar.
2. Poder de recompensar
Es lo opuesto al poder coercitivo y quiere decir que las personas ejecutarán
las instrucciones de otros cuando esto les trae beneficios. Las recompensas
pueden ser económicas (salarios, bonos, etc.) o no pecuniarias (como
reconocimientos, ascensos, horarios preferentes, etc.)
3. Poder legítimo
En las organizaciones esta característica representa el acceso más fácil al
poder, se trata de la autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos
de la organización. Las posiciones de autoridad formal incluyen el poder
61
organizaciones
coercitivo y el de recompensar, pero este es más amplio ya que incluye la
aceptación por parte de los otros miembros de esta autoridad.
4. Poder de la información
La fuente de este poder es el acceso y el control de la información. Los
miembros de la organización poseen o manejan información que otros
necesitan lo que hace que otros dependan de ellos.
3.4.2 Poder personal
La posición que se ocupa dentro de la organización no lo es todo para detentar
poder, algunos individuos tienen características personales que les otorgan poder
y se exponen a continuación (Robbins, 2004, págs. 367-369):
1. Poder del experto
Se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conocimientos personales, y
ésta se ha convertido en una fuente más importante debido a las nuevas
estructuras organizacionales que incluyen a la tecnología dentro de sí,
además de que los trabajos se especializan cada vez más.
2. Poder referente
Se refiere a la identificación que tiene una persona con otra que tiene
características o recursos deseables. Surge de la admiración de otro y su
deseo de parecérsele.
3. Poder carismático
Es una extensión del poder referente que surge de la personalidad y el
estilo de comportamiento del individuo, algunas características que hacen
carismático a un individuo dentro de la organización son el ofrecer visiones
atractivas, correr riesgos personales, mostrar interés en el ambiente y que
están dispuestos a comportarse de maneras que otros consideran
inusuales.
Koontz, citado por Gámez Gastelúm, Soria Romo & López Portillo (2006, pág. 28),
hace una distinción adicional y define cuatro fuentes de poder en las
organizaciones; utiliza la palabra fuente para referirse a la forma en que las partes
llegan a controlar las bases del poder.
62
organizaciones
Las fuentes son:
1.
2.
3.
4.
El puesto o posición dentro de la estructura
Las características personales, como el carisma
Las habilidades, como la capacitación
La oportunidad de combinación de factores
De acuerdo con Hill y Jones, citados por Codina (2007), en las organizaciones se
pueden identificar las “Fuentes de poder funcional y divisional” que son las
siguientes:
1. Habilidad para enfrentar la incertidumbre.
Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra
función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la
división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor
poder, pues controla el factor de incertidumbre de “producción”.
2. Centralidad.
Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro
de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También,
la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de
la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la
innovación de productos y servicios.
3. Control sobre la información.
La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función
de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes.
4. Irremplazabilidad.
Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras
áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área
técnica, en una estrategia de diferenciación.
5. Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno
(oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de
producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de
marketing y ventas.
63
organizaciones
6. Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para
distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar
recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para
incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su
poder en la organización.
Cada una de las bases y fuentes de poder genera conflictos de diversa naturaleza
y en diferente intensidad. Cuando las bases son más fuertes y están más definidas
el conflicto que se genera a partir de ellos tendería a tener más intensidad, puesto
que las alternativas que se contraponen no pueden estar dentro de una estructura
formal (coercitiva, legítima, de recompensa) y, por lo tanto, debe buscar su
resolución en caminos diferentes lo cual desafiaría el estado o la estructura actual
de la organización.
3.4.3 Estructuras de poder
Mintzberg (2005, págs. 341-347), definió las estructuras que conforman el poder
dentro de las organizaciones en tipos que se resumen a continuación:
Organización instrumental
Se produce cuando el agente externo impone sus objetivos y utiliza a la
organización como instrumento para el logro de sus propios objetivos a
través de sistemas burocráticos.
Sistema cerrado
Los agentes externos son pasivos y el sistema interno es burocrático, los
agentes internos sobreviven bajo criterios de utilidad y eficiencia y tratan de
incrementar su control sobre el medio. El poder fluye de los agentes que
tienen autoridad formal.
Autocracia
En este tipo de configuración el poder reside en una sola persona
(normalmente el dueño o director) y excluye a todos los demás, por lo que
su control es absoluto e impone sus objetivos.
Organización misionaria
En este caso la ideología, que es la misión, es el centro de las actividades
de los agentes e induce a que todos se identifiquen con los objetivos. La
64
organizaciones
participación es total y en este marco, se trata de contrarrestar la influencia
exterior e imponer la misión interna.
Organización meritocrática
La organización interna es profesional. El protagonismo recae sobre la base
operativa y personal de apoyo y la participación de los niveles tácticos y
estratégicos, se incurre en desplazar los objetivos formales de la
organización por no ser operativos, sustituyéndolos por los personales de
los expertos que lideran.
Arena política
La organización interna se mantiene politizada, todos los agentes de
influencia pretenden ejercer influencia y el conflicto es una constante
derivada del continuo desafío a lo establecido que se convierte en pauta
general de comportamiento.
Por su parte, Etzioni, citado por Da Silva (2002, pág. 285), clasificó a las
organizaciones a partir de una estructura de consentimiento como coactivas,
remunerativas o normativas de acuerdo con las fuentes de poder que se ejercen
en ellas.
Cada una de estas configuraciones ofrece ventajas y desventajas, al igual que en
la forma de liderazgo, algunas configuraciones son más exitosas que otras
dependiendo del tipo de organización y pueden ser diferentes con el tiempo. Una
configuración centralizada ocasionará menos conflictos y es más recomendable
para entornos estables que requieren de elementos conocidos, mientras que uno
menos centralizado y más tendiente a la participación y al conflicto es propio de
situaciones en las que impera la incertidumbre y el desacuerdo.
3.5 Distribución de poder
El modo en que el poder está distribuido en las organizaciones tiene un profundo
efecto en la manera de comportarse de las personas, ya que según Humphrey
(1989, pág. 190), de ello depende el grado de implicación, participación de las
personas dentro de las organizaciones e incluso impacta en su sentido de
pertenencia. Cuando la distribución de poder es amplia, hay una mayor
participación de los involucrados, se generan más y conflictos y por lo tanto se
requiere de más tiempo y recursos para llegar a acuerdos, esto proporciona un
65
organizaciones
espacio para la discusión y los debates y está ligada con un estilo de liderazgo
participativo. La distribución limitada por el contrario centraliza el poder en pocas
personas, es la distribución que se adopta en las organizaciones comerciales y
esto se debe a que las decisiones se toman con mayor eficiencia, es decir, con
menos recursos, con menos conflictos y en un tiempo más corto.
El poder puede expresarse de maneras diferentes en las organizaciones, sin
embargo las más usuales, según Rodríguez Fernández (2004, pág. 247), son la
ascendente, descendente y lateral y siguen la estructura jerárquica y funcional. Es
importante que los gerentes cuenten con poder para llevar a cabo los objetivos
que plantean, sin embargo, les gerentes, supervisores o jefes no son los únicos
que detentan poder dentro de las organizaciones.
La distribución de poder como una “suma cero” se refiere a que si A gana “x”
poder, B pierde “x” poder (es decir, en la misma cantidad o intensidad), esta
concepción supone que el todo es igual que la suma de sus partes, sin embargo,
en términos de dialéctica se refiere únicamente a la polarización. Los juegos de
poder suma cero causan conflictos más aguerridos en tanto que la cuestión se
convertiría en un “todo o nada”.
3.6 La distancia de poder y la evasión de incertidumbre.
Una distancia alta de poder implica que la gente acepta de mejor manera la
desigualdad en la distribución del poder dentro de la organización. Según Daft
(2007, pág. 227), una baja distancia de poder significa que las personas que
forman parte de una organización esperan un equilibrio en su repartición y una
evasión alta de la incertidumbre, por su parte, implica que los miembros de una
organización no se sienten cómodos con la incertidumbre y la ambigüedad y, por
lo tanto, apoyan ideas que evaden el conflicto y prometen certidumbre y
conformidad.
Estas dos nociones están aterrizadas dentro de las organizaciones en las ideas,
pensamientos y conducta que tienen las personas respecto a la necesidad de una
estructura jerárquica, toma de decisiones centralizada y control, así como reglas y
procedimientos. Es decir, las organizaciones tienden a tener una estructura más
burocrática y mucho más focalizada en el poder cuando la distancia de poder y la
evasión de incertidumbre son altas.
Las organizaciones sin embargo, no son una unidad homogénea, sino que cada
área, proceso, producto o individuo tiene ciertas características que no comparte
de forma idéntica con el resto y por lo tanto, la distancia al poder y la evasión a la
66
organizaciones
incertidumbre también son diferentes. La diferencia en la percepción de estas dos
variables en dos o más elementos dentro de la organización es una fuente de
conflicto organizacional.
Estos elementos no son precisamente personas
únicamente; por ejemplo, un elemento de la organización podría ser un
procedimiento altamente detallado sobre cómo hacer una tarea y otro elemento, el
proceso en sí mismo que tiene una alta incertidumbre en su desarrollo (si esa
tarea depende de variables externas, por ejemplo o puede recaer en una persona
que prefiera la incertidumbre). Cualquiera de estas discrepancias generaría un
conflicto dentro de la organización.
3.7 Las tendencias actuales del poder
De acuerdo con Codina (2007), son tres las tendencias principales del poder en
las organizaciones actuales
1. Las organizaciones están siendo menos jerárquicas, más “aplanadas”, con
la reducción de sus niveles de dirección (sobre todo en los niveles
intermedios). Menos dirigentes deben atender a más personas.
2. Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de
información y de decisiones, a los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga
más “poder” sino también más flexibilidad a los niveles inferiores. En
muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se
conectan con la empresa por computadoras.
3. Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se están haciendo
más borrosas. Algunas funcionan más como una “red de trabajo” (network)
que como estructuras jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las
relaciones de autoridad tradicionales.
De acuerdo con este mismo autor, estas condiciones hacen que el poder esté más
enfocado en las habilidades personales que en otros factores tales como la
posición formal que ocupa una persona dentro de la organización, lo que
reforzaría las bases personales de poder. Estas tres tendencias también impactan
en la distribución de poder en las organizaciones, haciéndolas más proclives a una
amplia distribución de poder. Los retos de las empresas en estos escenarios se
encuentran pues en mantener el control, administrando de una manera eficaz a los
conflictos.
67
Capítulo 4. El conflicto organizacional en los distintos enfoques administrativos
4 El conflicto organizacional
administrativos
en
los
distintos
enfoques
El ser humano es un ser social por naturaleza y requiere de otros para realizar
diversas actividades, el trabajo es una de estas facetas. Según Alonso Munguía
(2006, pág. 17), la organización social del trabajo comenzó cuando el hombre
primitivo se organizaba para cazar y se ha desarrollado a través del tiempo en
estructuras más complejas y con diversos objetivos; es así como las
organizaciones se conformaron (según Ramio & Ballart, (1993, págs. 403-406)) en
estructuras sociales con reglas, normas o valores comunes establecidas con el
propósito explícito de lograr ciertas metas. Una definición más amplia la ofrece
Alonso Munguía (2006, pág. 17): “En primer lugar, todas las organizaciones son
formaciones sociales de totalidades articuladas, con un número preciso de
miembros y una diferencia interna en sus funciones. En segundo lugar, están
orientadas de manera consciente hacia fines y objetivos específicos. Y, en tercer
lugar, están configuradas racionalmente para cumplir con los fines y objetivos
previstos.”
A lo largo de la historia, el hombre ha desarrollado diferentes tipos de
organizaciones para lograr sus objetivos; desde el trabajo en grupos para la caza
hasta la producción en serie de nuestros días. La forma en que el hombre se
desenvuelve en las organizaciones es un tema que se ha abordado apenas en el
siglo pasado; aunque la administración y la psicología tienen acercamientos hacia
los procesos internos del hombre desde los comienzos de la civilización; no es
sino hasta principios del siglo XX cuando se estudia formalmente el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
Aunque las organizaciones siempre han existido; es a partir de la revolución
industrial, el positivismo, la aplicación de la ciencia a todos los aspectos de la
sociedad y en general, desde la aparición de la administración científica y los
posteriores desarrollos, que se comenzó a mirar a la organización como un ente
que no es precisamente igual a la suma de sus elementos. También se
comenzaron a estudiar las diferentes maneras de lograr que las organizaciones
sean exitosas. Bajo el modelo industrial actual, el éxito de una organización puede
medirse en términos del monto de los beneficios adquiridos a través de diferentes
herramientas que logren la eficiencia, la eficacia y la productividad.
Los diferentes modelos de administración que se investigan en este capítulo son
aproximaciones para lograr el éxito de las organizaciones; se hace énfasis en las
68
características de estos modelos que tienen alguna conexión con los conflictos en
las organizaciones; aunque ningún modelo se refiere a los conflictos de lleno,
algunos tienen un mayor acercamiento que otros, o los abordan desde un punto
de vista diferente.
Un modelo es una representación simplificada de algún aspecto de la realidad que
se pretende estudiar (Díaz-Giménez, 1999, pág. 38). Según este mismo autor, los
modelos nos ayudan a comprender la realidad, estudiarla, manipularla e incluso
son útiles para hacer pruebas a menor escala, de cambios que se pretendan
realizar a una mayor escala, es de esta manera que los modelos permiten hacer
las cosas más simples y esto permite que sea a través de ellos como se abordan
temas que de otra forma no sería posible tratar. Los modelos, supuestos, teorías o
filosofías directivas, administrativas u organizacionales son aproximaciones del
hombre al conocimiento de sí mismo y su relación con las organizaciones. Al igual
que en toda la ciencia, las investigaciones en este campo son básicas o aplicadas;
las primeras se refieren a investigaciones cuyo propósito es conocer y son, en su
mayoría, descriptivas. La ciencia aplicada en cambio busca tener resultados
inmediatos en un campo de aplicación. Debido a la naturaleza pragmática de la
administración, abundan las segundas.
Los modelos que se presentan a continuación son diferentes aproximaciones a las
preguntas que se hace la administración; corresponden a épocas diferentes y por
lo tanto resuelven situaciones disímiles, sin embargo; muchos de los elementos
incluidos en estos modelos son aplicados en la actualidad tanto para dirigir las
organizaciones como para estudiarlas. Algunos de estos modelos se centran más
en los conflictos que otros o los abordan de forma diferente; el modelo científico de
administración por ejemplo, considerado el primer acercamiento formal a la
administración, considera a los conflictos como elementos dentro de los procesos
de las organizaciones que deben eliminarse, el modelo de las relaciones humanas
sigue la misma línea pero enfocándose a los conflictos presentes en las relaciones
humanas.
4.1 El conflicto organizacional a través del tiempo
Según Ruiz Vásquez (2005, págs. 25-26) antiguamente la organización era vista
con una imagen “consensual”, es decir, como un organismo homogéneo y racional
con objetivos comunes y no suponía la existencia de intereses contradictorios,
este mismo autor expone que, en el ámbito académico, la perspectiva
funcionalista dominaba ampliamente el espectro de las ciencias sociales en
Estados Unidos y esta perspectiva tenía una concepción integral y no conflictiva
de la organización, por esta razón, los intereses contradictorios y el poder fueron
69
desdeñados en provecho de las ideas de equilibrio y de estabilidad en la
organización; así es como los desequilibrios se consideraban simples disfunciones
temporales, de hecho, Robbins (2004, pág. 394) llama “teoría tradicional” a la
antigua creencia de que todos los conflictos son dañinos para las organizaciones.
Esta corriente intentaba demostrar que la organización era un sistema que
buscaba su conservación y su propia defensa (Ruiz Vásquez, 2005, pág. 26). Ya
que “si la organización actúa como un conjunto coordinado y homogéneo de
acciones, el conflicto no puede considerarse un fenómeno recurrente, sino una
contingencia”, (Ruiz Vásquez, 2005, pág. 26) de acuerdo con este autor, el
objetivo primordial con esta visión de las organizaciones era mantener el estado y
equilibrio dentro de ellas a fin de conservarlas con el objeto de beneficiar a los
patrones al ejercer el control centralizado.
Otro de los aspectos que influyeron en una visión de la organización sin conflictos
es el de la racionalidad; como lo explica Ruiz Vásquez (2005, pág. 27), “si las
decisiones son tomadas de acuerdo con parámetros de racionalidad, no deberían
existir ganadores o perdedores en una lucha de poder, sino objetivos comunes
para ser cumplidos en provecho del conjunto de la organización”.
Más tarde se desarrolló la Teoría del intercambio social en Estados Unidos que,
de acuerdo con Goetschy citado por Ruiz Vázquez (2005, pág. 36), se refiere a la
distribución inequitativa de los recursos que da privilegios a aquellos que los
poseen, en detrimento de los miembros que se encuentran desposeídos. El
intercambio es posible cuando los actores negocian entre ellos estos recursos
diversos. En esta visión se comenzaba a aceptar el conflicto dentro de las
organizaciones pero éste se veía como un proceso tendiente a la rectificación para
establecer condiciones de estabilidad (como un proceso transitorio parecido a la
negociación).
Más tarde (de acuerdo con Ruiz Vásquez (2005, págs. 37-38)), se concibió a las
organizaciones como un sistema abierto a diversas influencias internas y externas
que las convertían en escenarios o “arenas” de conflictos, en este sentido, se
reconoce que las metas, las necesidades y los resultados de la organización
estaban ligados [entre otros factores] a la distribución del poder. Según el mismo
autor, en esta visión las organizaciones eran vistas como turbulentas, complejas,
con múltiples contingencias e incertidumbre y las relaciones de poder tomaron un
papel central en el entendimiento y la dinámica de las organizaciones, el poder no
se concebía como un factor entre otros, sino en la noción esencial de la
organización puesto que la organización se veía como un conjunto de partes en
competencia, las unas con las otras y estas partes formaban coaliciones no
estables alrededor de diferentes intereses que cambiaban y fluctuaban.
70
Esta travesía del conflicto en los distintos enfoques administrativos que describe
Ruiz Vázquez se ve reflejada en los diferentes momentos en que aparecieron los
modelos administrativos, muchos de estos elementos son todavía considerados en
los enfoques contemporáneos, por ejemplo, en el capítulo 3 se hace énfasis en el
poder y su relación con el conflicto, sin embargo, hay una gran cantidad de
elementos que intervienen en la generación, desarrollo y terminación o resolución
de los conflictos.
4.2 Los modelos de Taylor y Fayol.
El modelo científico de la administración se atribuye a Frederick Taylor quien
publicó el primer trabajo de la denominada administración científica en 1911. En
su libro “Los principios de la administración científica” Taylor proponía la aplicación
del método científico en las organizaciones, cuyas propuestas resume Gilbert
(1997, pág. 153), en la preocupación por la eficiencia de las empresas basándose
en una alta división del trabajo, una fuerte supervisión de los trabajadores, y un
sistema de incentivos salariales basados en la cantidad de piezas o partes
producidas por cada obrero, además de los cuatro principios de la administración
científica (Taylor, 1997, pág. 39) que se enuncian a continuación.
1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace
el antiguo método de “hacerlo al ojo”.
2. Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que
todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se
desarrolló.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los
trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más
capacitada que los trabajadores.
Esta última es, de acuerdo con Da Silva (2002, pág. 124), una de las principales
aportaciones de este modelo (llamado principio de excepción), según el cual la
administración se debe concentrar en las actividades estratégicas y de gran
importancia, y dejar las actividades estandarizadas y rutinarias al personal de
operaciones. La división del trabajo tiene como intención el eliminar la
incertidumbre, incrementar la especialización y definir la estructura en una
organización, todo estos son elementos que reducen los conflictos. De acuerdo
con este mismo autor (Da Silva, 2002, págs. 124-125); la administración científica
ofrece tres conjuntos de supuestos elementales:
71
1. Supone el uso de datos (y el uso de la ciencia en general) y lo antepone
frente a otras formas de adquisición del conocimiento; al utilizar el método
científico, se ofrecen soluciones superiores al resto pues se apoya en la
certeza y validez de la metodología científica.
2. Antes de la administración científica reinaba un enfoque en el trabajo en sí,
no en la persona que lo realizaba. En el sistema científico de la
administración, al obrero se le debía decir cómo desempeñar su trabajo
basándose en el análisis científico del trabajo.
3. La administración científica implica “racionalidad”. Cada trabajador es
considerado un “hombre económico”, interesado en maximizar sus
ganancias; la organización es vista como un instrumento racional de la
producción.
Este enfoque de la administración hace énfasis en la medición de la producción
individual y en la relación del supervisor con el obrero; sin embargo, esta
perspectiva no se adentra en las relaciones informales de la conducta humana y
considera a los trabajadores como elementos de la cadena productiva; al
considerarlos como tales, cualquier disfunción o conflicto entre ellos se
consideraría una anormalidad, algo que debe ser evitado y resuelto a la brevedad,
como una fricción que ocurriera entre los engranes de una maquinaria que es
necesario aceitar para que sigan contribuyendo al logro de un fin.
Dentro de este mismo marco, se encuentran los 14 principios de la administración
de Fayol (1991, págs. 153-177). (Síntesis a partir de Ramírez Cardona (2002,
págs. 162-168) y Cohen (1991, págs. 68-69)):
1. División de trabajo
Es un imperativo de orden natural. Todos no deben hacer todo al mismo
tiempo.
2. Autoridad y responsabilidad
Consiste en la facultad de mandar y en el derecho a ser obedecido.
3. Disciplina
Consiste en el respeto y acatamiento a las normas establecidas.
4. Unidad de mando
La organización debe estar dispuesta de tal manera que una persona
conozca quien es su jefe ante el cual responde.
5. Unidad de dirección
Las actividades deben ser armónicas con la misión, políticas, objetivos y
rumbo de la empresa.
6. Subordinación del interés particular al interés general
El interés de un trabajador o de un grupo de trabajadores no debe
prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa.
72
7. Remuneración del personal
Constituye la recompensa por el servicio prestado. Debe ser equitativa y
satisfactoria tanto para quien la recibe como para quien la otorga.
8. Centralización
Inevitable en un mayor o menor grado, de acuerdo con el tipo de
organización
9. Cadena jerárquica
Al examinar los organigramas de la organización, debe verse un simple e
inequívoco camino desde cada empleado hasta el presidente
10. Orden
Cualquier persona u objeto de la empresa debe tener designado un lugar
concreto en el que pueda ser localizado rápidamente
11. Equidad
Es la combinación de la generosidad y la justicia, ésta se encuentra en el
cumplimiento de los convenios establecidos y la equidad en la forma de
interpretar tales convenios.
12. Estabilidad de personal
Los cambios perturban la organización del trabajo. Una persona requiere
tiempo para iniciarse en una función nueva y adoctrinamiento para llegar a
desempeñarla bien.
13. Iniciativa
Es la capacidad de concebir ideas y llevarlas a la práctica.
14. Unión del personal o espíritu de equipo
La armonía, la solidaridad, y la unión del personal constituyen la mayor
fuerza de una empresa.
Estos 14 principios están desarrollados de manera que la organización forme un
conjunto coherente de actividades que tiendan a la eficacia en el logro de los
objetivos, de hecho, el punto 14 hace énfasis en la armonía que tendría que
prevalecer en las organizaciones (dejando de lado los conflictos) como fuente de
cohesión, orden y fuerza en el logro de los objetivos de la empresa. La
subordinación a los intereses generales, el orden, la jerarquización, la unidad de
mando, la disciplina y en general todos los principios buscan evitar el caos dentro
de las organizaciones, estableciendo parámetros dentro de los cuales llevar a
cabo las actividades de la organización. Lejos de propiciar los conflictos, se trata
de evitarlos y/o llevarlos a su fin a la brevedad.
73
4.3 El modelo de las relaciones humanas
Este modelo fue desarrollado alrededor de 1920 por el psicólogo industrial Elton
Mayo (1977) cuya propuesta resume Gilbert (1997, pág. 154), en cuatro pilares
fundamentales:
1. La productividad de los obreros determinada por la sensibilidad del
trabajador hacia el ambiente.
2. Incentivos no económicos, como la amistad o el respeto de los compañeros
3. La especialización extrema no es la ideal pues los supervisores no se
familiarizan con los detalles de todas las tareas
4. Los trabajadores no reaccionan individualmente sino como un colectivo
De acuerdo con Álvarez Medina (2005, pág. 122), se puede comprender la idea de
Mayo resumiendo su proposición a que los factores lógicos eran menos
importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficacia
productiva, es decir que tienen mayor importancia las relaciones humanas (por
eso el nombre de la teoría) que el resto de las relaciones de los trabajadores en el
cumplimiento de los objetivos trazados y, según este mismo autor, de todos los
factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más
poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos
sociales; es así que las relaciones interpersonales toman mayor interés en la
administración, sin embargo se sigue buscando su armonía y desdeñando a los
conflictos, ya que según Cárcamo (1968, pág. 14) el objeto de las relaciones
humanas es dar al trabajador un sentido de utilidad y de importancia que lo haga
participar activa y lealmente en el trabajo.
Descubrimientos de Mayo referentes a las relaciones humanas en la organización
(Dalton, 2007, pág. 9):
1. La atención que se presta a los empleados puede modificar su
productividad: el efecto Hawthorne.
2. Es posible que los empleados tengan necesidades que el dinero no puede
satisfacer.
3. Los grupos informales son muy poderosos dentro de una organización,
sobre todo por su capacidad de influir en los niveles de productividad.
4. La relación entre supervisores y subordinados es muy importante, pues
influye tanto en la cantidad como en la calidad de los resultados. La clave
no es la popularidad, sino las buenas relaciones humanas.
5. Los empleados tienen muchas necesidades que satisfacen lejos del trabajo.
Por tanto, los gerentes no siempre pueden controlar la motivación.
74
6. Las relaciones entre compañeros de trabajo repercuten en su desempeño.
Estas interacciones permiten a los empleados atender sus necesidades
sociales.
Como se observa este modelo tiene un marcado énfasis en las relaciones
interindividuales, tanto con los compañeros de trabajo como en las relaciones
verticales “obrero-supervisor-gerente” y se da un peso mayor a los grupos
informales y a su influencia dentro de las organización, aunque en su formación y
ejecución deberían seguir un mismo objetivo: la estabilidad y la armonía de las
relaciones interpersonales que el trabajador entabla dentro de la organización, de
hecho, según Cárcamo (1968, pág. 18); el fin primordial de este modelo es
humanizar la relación del trabajo por el convencimiento de que trabajar
satisfactoriamente con otras personas no es parte del trabajo sino todo el trabajo.
El modelo de las relaciones humanas hace énfasis en las relaciones informales a
diferencia del modelo científico que se enfoca en las relaciones formales. Sin
embargo, para explicar la administración por medio del modelo de las relaciones
humanas sería necesario dejar de lado muchos otros factores que influyen en el
comportamiento de los trabajadores (y que son posibles fuentes de conflicto) y que
están influenciados en mayor o menor medida por las relaciones con los otros.
4.4 Los modelos del comportamiento humano
Los modelos del comportamiento humano comenzaron a desarrollarse a mediados
del siglo pasado, las dos teorías que se explican a continuación son quizá las más
aceptadas hasta nuestros días. En la teoría de la jerarquía de necesidades se
explica un continuo que los individuos buscarán satisfacer y que motivaría su
conducta y en los supuestos X o Y se describen las posibles motivaciones que se
originan en las personas que se desenvuelven en una organización. Sin duda el
conocer el nivel de necesidades que un empleado trata de satisfacer o el supuesto
X o Y en el que se desempeña puede mostrarnos el origen de un conflicto, la
forma en que una persona lo afrontará en caso de presentarse e incluso podría
mostrar el origen de las estrategias que la empresa puede tomar para encauzarlo.
4.4.1 Teoría de la jerarquía de necesidades
Abraham Maslow (1991, págs. 21-29) postuló que en cada ser humano se
encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:
75
1. Fisiológicas
Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter
orgánico.
2. De seguridad
Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
3. Sociales
Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
4. De estima
Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo autonomía y
realizaciones,
lizaciones, así como los factores externos de estima como posición,
reconocimiento y atención.
5. Autorrealización
El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento,
desarrollo del potencial propio y autorrealización.
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 156)
156), en
n la medida en que una necesidad
queda razonablemente satisfecha, la siguiente se vuelve la dominante.
“Razonablemente satisfecha” quiere decir que una de estas etapas ha sido
cumplida en parte y en monto suficiente aunque no en su totalidad. La siguiente
necesidad es dominante pero no absoluta y no implica una renuncia total a las
acciones que tiendan a satisfacer otra necesidad inferior o superior de acuerdo al
orden propuesto. Numerosos estudios, como los citados por Cloninger, Fernández
Molina & Ortiz Salinas (2003, págs. 449
449-450) sustentan este enfoque de la
motivación.
Gráfica 4.1 Representación de la jerarquía de necesidades de Maslow (Finkelstein & Salazar González, 2009)
76
De acuerdo con esta teoría, para motivar a una persona hay que comprender en
qué parte de la jerarquía se encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades
del nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores. Los
conflictos en las organizaciones pueden impactar las necesidades de seguridad,
afiliación, reconocimiento o autorrealización. Sólo las necesidades fisiológicas
(que son enteramente individuales) quedan fuera del rango del conflicto en las
organizaciones. La búsqueda por satisfacer las necesidades en cada una de las
etapas puede ser una causa de un conflicto dentro de las organizaciones.
Otro concepto que Maslow postula dentro de esta teoría es el de la gente
autorrealizada, cuyas características resumen Cloninger, Fernández Molina &
Ortiz Salinas (2003, págs. 451-452) y se exponen a continuación:
1. Percepción eficiente de la realidad
Tienen una habilidad para detectar lo falso y deshonesto en la personalidad
propia o de otras, dejándose engañar menos por sus propios mecanismos
de defensa
2. Aceptación
Se aceptan más a sí mismos, a los otros y a la naturaleza. Aceptan lo malo
y lo bueno
3. Espontaneidad
Se comportan de manera espontánea, simple y natural
4. Centrados en los problemas
Se centran en los problemas, no en sí mismos
5. Necesidad de privacidad (soledad)
Son capaces de niveles más altos de concentración, y piensan por sí
mismos.
6. Independencia de la cultura y del ambiente (autonomía)
Son “autocontenidas” y resistentes ante las dificultades. Motivada por
necesidades internas, en lugar de responder al mundo externo
7. Frescura de la apreciación
Sentido de asombro y admiración permanece siempre fresco; proveniente
de experiencias estéticas, encuentros sociales o de otro tipo.
8. Experiencias cumbre
Sentimientos de horizontes ilimitados que se abren a la visión, el
sentimiento de ser al mismo tiempo más poderoso y también más desválido
que nunca antes.
9. Relación humana
Se identifican con los seres humanos en general y tienen una sensación de
relación con la raza humana, no están prejuiciados.
77
10. Humildad y respeto
Sienten que pueden aprender de muchas personas distintas. Son
democráticas más que autoritarias.
11. Relaciones interpersonales
Son capaces de más fusión, mayor amor, mayor identificación y
desaparición de los límites del yo
12. Ética y valores
Tienen fuertes estándares éticos, aunque no son normas convencionales
del bien y del mal.
13. Discriminación entre medios y fines
Claramente centrados en los fines o metas de sus esfuerzos y subordinan
los medios al fin
14. Sentido del humor
Sentido del humor que no es hostil, no se ríen a expensas de otras
personas. Se ríen de la condición humana
15. Creatividad
Está presente, según Maslow, sin excepción en todos los autorrealizados,
surge de otras características como la espontaneidad, resistencia a la
enculturación, eficiencia de la percepción, etc.
16. Resistencia a la enculturación
No se “ajustan” a la sociedad a expensas de su propio carácter, sino que
mantienen un cierto desapego interno de la cultura en la cual están
inmersos.
17. Resolución de las dicotomías
No se ven las dicotomías de razón contra emoción, egoísta contra
generoso, serio contra jovial, masculino contra femenino, En lugar de ver un
conflicto, ambos operan juntos con sinergia.
A mediados del siglo pasado, Maslow (2005, págs. 25-27), encuentra que la visión
de las dicotomías ha ocasionado diversos problemas sociales y que el resolver
este conflicto mediante la sinergia del interés propio y el interés social a nivel
cultural conduce a una mejor sociedad a la que Maslow llamó eupsiquia 6 . De
acuerdo con estos mismos autores, Maslow, sostenía que el pensamiento
dicótomo es un pensamiento menos desarrollado. De acuerdo con este enfoque,
las personas que han satisfecho las cuatro necesidades inferiores a la
autorrealización, son menos proclives al conflicto, tanto a nivel individual como
social; la misma definición de conflicto tiene implícita la relación entre dos
alternativas excluyentes, que pueden considerarse como dicotomías. El que un
6
El término eupsiquia fue propuesto por Maslow (2005, pág. 26) para referirse a
una cultura hipotética que generaría “mil personas autorrealizadas en una isla
donde nada ni nadie fuera de la isla pudiera interferir en ellas”.
78
individuo acepte una realidad con dicotomías, permitiría una inserción más suave
dentro de los conflictos.
4.4.2 Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre el comportamiento de los
seres humanos en las organizaciones; la teoría X que suele considerarse como
“negativa” y la teoría Y que suele considerarse como “positiva”; a continuación se
presentan las principales características de cada una de ellas concretizadas por
Robbins (2004, pág. 157).
Cuatro premisas de los gerentes de acuerdo con la teoría X:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de
evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones
formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del
trabajo y exhibirán pocas ambiciones.
Cuatro premisas de los gerentes de acuerdo con la teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o
jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los
objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y aún a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la
población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
McGregor, (1994, pág. 269), distingue lo que denomina factores extrínsecos y
factores intrínsecos en esta teoría. Los primeros son los que suelen estar
asociados con la satisfacción de las necesidades inferiores de la jerarquía de
Maslow, y pueden ser controlados “desde fuera” del individuo: lo conforman
compensaciones, incentivos, castigos o privaciones que “alguien”, fuera de la
propia persona, le da o le quita para controlar su actuación. Los factores
intrínsecos, por el contrario, están más bien ligados con la satisfacción de las
necesidades superiores de la persona, y ésta lo consigue como resultado directo
de su propio esfuerzo; son consecuencias inherentes a la actividad desarrollada
79
por cada persona, está conformada por el “sentimiento de éxito”, el aprendizaje, la
satisfacción y otros. De acuerdo con esta visión, la labor del administrador es
afectar la conducta de los otros mediante los factores extrínsecos para también
potenciar el desarrollo de los factores intrínsecos inherentes a los seres humanos.
Según Álvarez Medina (2005, pág. 186) esta teoría afirma también que el buen
administrador depende en grado considerable de su capacidad de predecir y
controlar la conducta de los empleados a su cargo y que la autoridad es el medio
esencial e indispensable para el control administrativo, ya que los medios de
control social como la persuasión, la jerarquía y la coerción física son menos
eficaces. Si bien el predecir y controlar la conducta es algo que se busca de
manera directa o indirecta en los diferentes enfoques administrativos, es de
resaltar que en este enfoque en particular se da mayor énfasis en la autoridad y se
desdeñan otros métodos de control que afectarían a las necesidades más básicas
de acuerdo con la “pirámide de Maslow”
La satisfacción de algunas necesidades ubicadas en diferentes planos de la
pirámide puede estar asociada al trabajo o no, de hecho, es probable que los
empleados operativos o incluso algunos gerentes, desarrollen una oposición de la
motivación con la empresa: el trabajador considera que su realización personal se
satisface más bien fuera de dicha empresa, y por ello, de acuerdo con Reyes
Ponce (1991, pág. 55), sólo dedicará al trabajo lo estrictamente necesario para
satisfacer sus necesidades de los primeros niveles y, a lo más, las de seguridad;
lo que podría resultar en una causa de indiferencia ante la generación de
conflictos o para su resolución cuando ya han surgido.
4.5 El modelo colectivista
Este modelo fue desarrollado a partir de la ideología de Karl Marx principalmente
en los países socialistas aunque de diversas formas de acuerdo con su situación
económica, social e incluso geográfica; aunque todos comparten la idea central
sobre la convivencia igualitaria entre los operativos, supervisores y directores de
las empresas, quienes debían participar de igual forma en las empresas y
percibiendo el mismo salario.
El modelo aplicado en China resulta de especial interés, pues de acuerdo con
Gilbert (1997, págs. 157-158), la aplicación de este modelo provocó ineficiencias y
baja productividad y un bajo desarrollo hasta 1970, cuando el gobierno se
embarcó en una campaña de profesionalización. Fue entonces cuando incluso se
previó que desaparecería el modelo socialista, pero en realidad esta forma de
trabajo se asemeja más, en muchos aspectos, a la oriental, que resalta la
80
colectividad frente a la individualidad y es ahí donde radica su importancia para
este trabajo, puesto que, aunque este modelo se encuentra prácticamente extinto,
se asemeja al modelo oriental de trabajo, donde, entre otras cosas, se anteponen
los intereses comunes o del grupo frente a los personales y este interés podría
implicar, como se verá en el punto 2.3.2 Colectivismo e individualismo, el tender
hacia una armonía del grupo que deseche los conflictos.
4.6 El modelo sistémico
Un sistema, de acuerdo con Guillermo Michel, citado por Alonso Munguía (2006,
pág. 9), “es un conjunto de unidades interrelacionadas de manera más o menos
compleja y que actúan en función del todo”. De acuerdo con este mismo autor,
(Alonso Munguía, 2006, pág. 10) una organización es sistémica porque cumple
con las siguientes características:
1. La organización debe concebirse como un sistema abierto que tiene
múltiples relaciones con el ambiente.
Una de las características de los sistemas es su relación con el medio en que
se desenvuelven. Una organización no es la excepción; sus políticas, metas,
procedimientos e incluso su rendimiento (el fin último de las organizaciones
lucrativas) están en función de diversos factores externos. Las fuentes de estos
factores suelen ser diversas, sin embargo, pueden nombrarse las principales
como el gobierno, el medio ambiente, los eventos políticos e internacionales, la
economía, etc. Los factores externos suelen ser una de las causas principales
de incertidumbre a las que se enfrenta una organización; y la incertidumbre es,
a su vez, una causa de conflicto.
De acuerdo con Daft (2007, pág. 138), en cada organización se pueden
analizar diez sectores que inciden en ella: industrial, materias primas, recursos
humanos, recursos financieros, mercado, tecnológico, económico,
gubernamental, sociocultural e internacional. En la Gráfica 4.2 se ilustra esta
interrelación.
81
Industrial
Materias
primas
Económico
Recursos
humanos
Internacional
Organización
Recursos
financieros
Sociocultural
Mercado
Gubernamental
Tecnológico
Gráfica 4.2 Elementos externos: Sectores del entorno según Daft (2007, pág. 138)
2. La organización debe ser como un sistema con múltiples propósitos
necesarios para coordinar e integrar.
A la organización la conforman diferentes áreas o departamentos que se
interrelacionan entre sí m
mediante
ediante los procesos, cada uno de estos procesos
tiene un propósito, aunque todos ellos sirven a un propósito general (o
deberían hacerlo). Las corrientes actuales de administración, como los
l
Sistemas de Gestión de Calidad, el Balanced Scorecard, el Bussines Process
Management y otros, adoptan un enfoque de procesos en las organizaciones
antes que de áreas, debido a que provocan menores divergencias en el logro
de lo planeado y se actúa de u
una
na manera más eficiente en la consecución de
un objetivo global por lo que hay menos conflictos que se alejen de los
propósitos de la organización
organización.
3. La organización conlleva múltiples subsistemas.
Cada proceso tiene elementos de entrada, salida y actividades de soporte,
además del proceso cardinal que se esté ejecutando. Desde el enfoque de la
82
Teoría General de Sistemas, los sistemas pueden estar formados de otros
sistemas llamados subsistemas y el resultado, es decir, el sistema más amplio,
no necesariamente se puede describir a través de sus partes puesto que
genera una nueva entidad.
4. Los cambios de subsistemas afectan el comportamiento de los demás.
Los subsistemas al estar relacionados con otros, afectan el funcionamiento de
los procesos individuales pero también el del sistema general. Una desviación
en un subsistema y, por lo tanto un conflicto, puede desvanecerse, pero
también puede derivar en un problema mayor o en otro conflicto (efecto bola de
nieve) en otras partes del sistema. La Gráfica 4.3 tiene como intención ilustrar
la interdependencia de las áreas o procesos de una organización que
dependen entre sí para el funcionamiento global de la empresa como un
sistema.
Compras
Planeación
Producción
Gráfica 4.3 Los subsistemas en una organización
5. La organización existe en un ambiente dinámico.
Los elementos internos en las empresas están en constante cambio; los
sistemas no están cerrados a esos elementos y no pueden permanecer
estáticos mientras todo a su alrededor cambia. Con esto podemos afirmar que
el devenir del tiempo (y los cambios que se hacen necesarios en una
organización para que ésta no deje de existir) son un factor de incertidumbre y,
por lo tanto, de conflicto.
83
6. Las relaciones entre la organización y el ambiente dificultan las
fronteras de una entidad dada.
Algunos procesos y elementos en las actividades de una organización pueden
hacer difícil distinguir las líneas de división entre los factores internos y
externos. De hecho, algunos procesos pueden estar dedicados en analizar los
factores externos que impacten en el desarrollo de la organización, como el
área de finanzas en una empresa bursátil.
A continuación se exponen las características definidas en la Teoría General de
Sistemas y descritas por Ramón García Pelayo y Gross citados por Fernández
Ledesma (2005, pág. 19) y por Ramió & Ballart (1993, pág. 576):
-
Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y
otros aspectos similares.
-
Objetivos. La interacción de los elementos tiene un fin o meta, un estado
final o una posición de equilibrio, lo cual constituye el fin último del sistema
-
Insumos y productos. Los sistemas dependen de algunos insumos para
generar las actividades que originarán el logro de una meta. Todos los
sistemas generan algunos productos que otros sistemas necesitan; es
decir, existe la posibilidad de retroalimentación externa e interna
-
Transformación. Los sistemas son transformadores de entradas en
salidas. Lo que recibe el sistema es modificado por éste, de tal modo que la
forma de la salida difiere de la forma de entrada.
-
Entropía. Es la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de
desorden. Todos los sistemas no vivos tienden al desorden, la entropía se
refiere a que los sistemas se mantienen siempre que importen más energía
que el entrono que los desgasta.
-
Homeostasis. Se refiere a la capacidad de los sistemas para mantenerse
estables a través del tiempo, todos los sistemas requieren de homeostasis
para sobrevivir pero algunos son más sólidos que otros.
-
Retroalimentación. Es una entrada de información al sistema que le
permite corregir errores y adaptarse a los cambios o requerimientos que
dicta el entorno, el objetivo o el propio sistema. Los resultados de la
retroalimentación derivan en cambios en el propio sistema o en el entrono.
84
Homeostasis proviene del griego homeos “igual” y stasis “quietud”, sin embargo, la
homeostasis no representa inamovilidad o estancamiento, sino que, por el
contrario y según Aréchiga (2000, pág. 10), es una condición dinámica que por su
propia variación permanece siempre constante. diferencia de otros modelos, el
modelo sistémico no hace de lado a los conflictos ni los considera un evento que
deba evitarse, por el contrario, dentro de la Teoría General de Sistemas, se
encuentran como uno de sus pilares los conceptos de entropía (tendencia natural
de los sistemas al caos) y de homeostasis (la cual le permite autorregularse y
mantenerse).
85
Capítulo 5. La administración del conflicto
5 La administración del conflicto
La administración del conflicto implica dejar de ver a los miembros de la
organización y a sus interacciones como un “problema para resolver”, implica
también evadir las soluciones de control y ejercicio de poder como la principal
“solución” a ello, es decir, en palabras de Drucker, citado por Bañares (1994, pág.
206), “aprender a ver en la gente un recurso y una oportunidad más que un
problema, un costo y una amenaza”.
La administración del conflicto es un conjunto de actividades organizadas para
llevar los conflictos a su resolución. La resolución del conflicto no está ligada
exclusivamente a su desaparición sino también a los resultados positivos en los
que se puede derivar. Un conflicto tiene una resolución (véase la Gráfica 5.1)
cuando desaparece o cuando el resultado del proceso no afecta el desempeño de
la organización o, lo que es mejor, impacta positivamente en él. Algunos conflictos
de la organización tienden a la resolución de forma natural; sin embargo, hay
conflictos que requieren de intervención para que lleguen a una resolución y las
organizaciones no pueden sentarse a esperar a que lo hagan por sí solos pues se
ha visto en capítulos anteriores que algunas manifestaciones del conflicto pueden
tener consecuencias negativas en su desempeño.
Eliminarlo
Resolución
del conflicto
Neutralizarlo
Encauzarlo
Gráfica 5.1 Resolución del conflicto
Para que un conflicto derive en resultados neutrales o positivos no solo por una
vez, sino cada vez que se pueda presentar, su administración debe estar
institucionalizada, esto quiere decir que el desarrollo del proceso del conflicto sea
sincrónico con el del resto de los procesos dentro de la organización, ya sea
evitando afectarlos o motivando su mejor desempeño. La resolución de un
conflicto puede institucionalizarse cuando, por ejemplo, se adopta una conducta o
un tipo de intervención determinado como forma preestablecida de hacer frente al
86
conflicto; ejemplos más específicos, son el acrecentamiento de poder de una de
las partes o la aceptación de la competencia abierta que siga ciertas reglas para
evitar el caos.
La administración del conflicto debería ser considerada como un sistema de
aplicación, pues de ello depende el éxito de las organizaciones en el manejo de
sus conflictos. Es un sistema diseñado, mantenido, modificado y retroalimentado
por sus creadores. El sistema debe mantener un alto grado de homeostasis para
que se mantenga por sí solo y los usuarios del sistema deben hacer constantes
revisiones en cuanto a su adecuación a la organización. La administración del
conflicto depende de los insumos y las interrelaciones que tiene con el medio,
además de estar sujeto a otros factores tales como las variables personales o
sociales. Algunos conflictos incluso pueden tener su origen en un sistema más
amplio dentro del cual está inmersa la organización y la administración del
conflicto (véase el tema 2.3.1 Conflictos sistémicos). En la Gráfica 5.2 se ilustra la
administración del conflicto como un subsistema de la organización, expuesta a
las variables del sistema al que pertenece, del medio, con entradas y salidas y
recursos para su ejecución, además de contar con una constante
retroalimentación proporcionada por la propia organización de la que forma parte.
Gráfica 5.2 La administración del conflicto como sistema
La organización debe prever la aparición de los conflictos, conformar una
estructura que permita su adaptación respecto a los objetivos de la organización y
87
que, de ser posible, le permita aprovecharlos para su participación en el logro de
sus objetivos. Las actividades relacionadas con la administración del conflicto
pueden tener una menor o mayor amplitud dependiendo de varios factores
inherentes a cada organización
organización, tales como el tamaño, giro, cultura, etc.
La administración del conflicto consta de una serie de actividades continuas que
son realizadas
lizadas a la par del resto de los procesos de la organización.
organización Los
resultados de las actividades realizadas deberían poder ser medibles, aunque el
cambio puede ser mucho más cuantitativo que cualitativo, es posible establecer
una diferencia entre el estado anterior, y el nuevo o una diferencia entre los
resultados obtenidos respecto a los esperados.
No todos los conflictos son previsibles y por lo tanto, las organizaciones deben
contar con una forma eficaz de detectar nuevos conflictos en cualquier etapa en la
que se encuentren. Aunque lo ideal es que los co
conflictos
nflictos sean siempre planeados,
o detectados cuando aún no tienen efec
efectos
tos en la organización, no siempre es
posible esto debido al tipo y naturaleza de cada conflicto; por esta razón, la
organización debe implementar un sistema que le permita detectar también los
nuevos conflictos que puedan aparecer.
Identificar
Medir
resultados
Planear la
intervención
Intervenir
Gráfica 5
5.3 El ciclo de la administración del conflicto
Ell ciclo de la administración del conflicto que se propone en este trabajo (y que se
muestra en la Gráfica 5.3)) está conformado por cuatro fases: identificar, planear la
intervención, intervenir y medir resultados; e
esta
sta conformación debe ejecutarse de
forma dinámica y estar abiert
abierta a cambios de acuerdo con las necesidades de la
organización.
zación. Para saber si la forma en que se están administrando los conflictos
es la correcta, se deben tomar en cuenta los resultados de las medidas aplicadas.
88
En la administración del conflicto, al igual que en la mayoría de los sistemas
administrativos, es necesario que se controlen los registros de su planeación,
ejecución, identificación y eficacia. Esto permite que se tenga acceso a las
acciones, errores y logros de eventos pasados para fomentar o mitigar el
desarrollo de conflictos ulteriores.
La administración del conflicto debe ser una decisión estratégica, aunque, como
todas las decisiones dentro de la organización, se debe contar con el apoyo de
todos los niveles. Los conflictos suelen ser un tema delicado dentro de las
organizaciones, porque es muy probable que las personas vean en su resolución
una amenaza a su estatus; además de que todos los cambios generan
incertidumbre. Por estas razones la alta dirección debe respaldar por completo los
objetivos, estrategias y acciones de la administración del conflicto, aún cuando se
designe su planeación, ejecución e identificación a uno o varios responsables
dentro de la misma organización. El quiénes llevan a cabo la administración del
conflicto depende de las variables de cada empresa ya que se puede establecer
un líder de proyecto o encargarlo al área de personal, recursos humanos o su
equivalente o a un ejecutor (o agente solucionador) que funja como tal sólo en un
determinado conflicto. Es importante tener en cuenta que administrar el conflicto
puede ser un tema delicado y que aún cuando su ejecución sea llevada a cabo por
personal dentro de la empresa, es posible que en algunas intervenciones sea
mejor elegir a personal neutral o externo.
Aunque la administración del conflicto resulta útil en la eficiencia de las
organizaciones, puede ser también un elemento que se salga de control pues “se
puede convertir en un instrumento mediante el cual los detentores de poder
manipulen situaciones en perjuicio de los menos poderosos” (Hall, 1996, pág.
145), lo que convertiría a la administración del conflicto en otra base de poder
dentro de la política en las organizaciones.
5.1 Identificar el conflicto
Cuando en una organización se toma atención a los conflictos es, por lo general,
cuando el proceso del conflicto ya se ha iniciado, es decir, el conflicto está en
marcha y es percibido por sus elementos. Aunque las organizaciones no deberían
esperar a que el conflicto esté manifiesto, es común que éste se trate de controlar
una vez que:
1. Hay suficiente evidencia de que está afectando o afectará a la organización
y
89
2. Hay un “agente solucionador” interesado en modificar los efectos negativos
que tenga o pueda tener el conflicto.
La identificación de los conflictos es una parte medular de la administración del
conflicto y debe llevarse a cabo para detectar los conflictos, analizar sus causas y
analizar las posibles estrategias para aprovecharlos.
Un conflicto organizacional lo es en tanto que afecta el desempeño de la
organización. Es más sencillo detectar un proceso que ya ha desembocado en la
conducta que uno en el que apenas se están preparando las condiciones para
desencadenarlo (conflicto latente). Para identificar un conflicto que ya ha
desembocado en una conducta puede ser suficiente con la observación en la
mayoría de los casos, dependiendo del nivel en el que haya escalado el conflicto
es posible encontrar algunas de las siguientes conductas en una o ambas partes
del conflicto:
-
Evasión
Dificultades en la comunicación
Dificultades en la cooperación
Competencia
Intentos sistemáticos por obstruir o dañar al otro o a sus intereses
Agresión
Baja productividad
Baja seguridad
Alto índice de ausentismo y rotación
Poca cohesión de los grupos
Dificultades en el trabajo en equipo
Estos son algunos de los resultados observables de los conflictos, pero en algunos
casos puede no existir una conducta observable, pero existir el conflicto; tal es el
caso de conductas como la indiferencia o la cesión; es posible que aunque estas
conductas estén institucionalizadas, estén afectando al desempeño de la
organización. En estos casos, es necesario utilizar diferentes herramientas para
detectar si un conflicto está presente pero no desemboca en conductas
observables o sí, lo que es más, se está gestando y existen o existirán las
condiciones para que se desarrollen. Algunas de las herramientas para identificar
los conflictos son el análisis del desempeño, el análisis de la rotación y ausentismo
y las encuestas de satisfacción.
90
Análisis de desempeño.
Es posible que haya retrasos en la cooperación o una competencia
innecesaria entre áreas que provoquen un estancamiento en los procesos
que realiza la organización, también es posible que lo ocasionen los
retrasos en la comunicación o la insatisfacción, entre otros, pero un
indicador que sugiere la existencia de conflictos es el desempeño, no sólo
cuando los conflictos afectan negativamente a la organización sino también
en aquellos casos en los que la ausencia de conflictos ocasiona un
estancamiento, un estado agéntico o un pensamiento de grupo que detiene
la movilidad y evolución natural de las organizaciones, impidiéndoles su
adaptación a los cambios que le dicta el entorno.
El análisis de desempeño puede ser un indicador de que hay un conflicto;
sin embargo, los conflictos no son los únicos que pueden ocasionar una
baja en el desempeño por lo que es necesario que después de identificar
una baja en el desempeño, se analicen sus causas para determinar si la
existencia de conflictos o la ausencia de ellos son los causantes de la
modificación en los resultados que proporciona la organización respecto a
los que debería. Es posible realizar un análisis con base en diferentes
factores, tal como el cumplimiento de los objetivos presentes o la igualación
de objetivos pasados, este análisis se puede realizar en un área en
específico (lo cual generaría resultados más enfocados) o a toda la
organización.
Medir la satisfacción
Es posible medir la insatisfacción de manera directa, mediante la realización
de encuestas o cuestionarios y de forma indirecta, mediante el análisis de
sus efectos como en el ausentismo y rotación. Los cuestionarios de
satisfacción pueden estar dirigidos a su vez a la satisfacción laboral (de los
empleados) o a indagar la satisfacción del cliente, para lo que pueden
utilizarse técnicas como (Aamodt, 2010, págs. 381-383) la escala de caras,
el índice descriptivo de puesto, el cuestionario de satisfacción Minnesota
entre otras.
Los índices de ausentismo y rotación de personal son indicadores indirectos
de la insatisfacción laboral, según Aamodt (2010, pág. 391), cuanto mayor
sea el estrés laboral (que puede estar ocasionado por conflictos) serán
menores la satisfacción laboral y el compromiso y será mayor la
probabilidad de que los empleados quieran faltar al trabajo. Al igual que al
91
hacer un análisis del desempeño, es posible que las causas del ausentismo
y la rotación no estén relacionadas con el conflicto, para saber si lo están o
no, es necesario ligar la identificación del conflicto con el análisis de sus
causas.
Estas dos herramientas son útiles para detectar la posible existencia de un
conflicto, sin embargo hay más variables que pueden estar ocasionando los
mismos resultados por lo que un análisis de la causa y de las fuentes del conflicto
resulta imperante. Una parte medular en la administración del conflicto es el
identificar sus fuentes. En capítulos anteriores se mencionaron algunas de estas
fuentes y sus características. Al identificar un conflicto deben buscarse sus raíces,
aunque es posible, es poco común que las partes de un conflicto puedan realizar
un análisis que les permita determinar la fuente del conflicto o llegar a un acuerdo
para llevar a cabo las estrategias que permitan su resolución. Puesto que las
partes en un conflicto están cargadas de subjetividad, puede acudirse a terceros
que puedan realizar un análisis haciendo uso de la observación o de herramientas
de análisis como diagramas de causa efecto o lluvias de ideas, que les permiten
trabajar en equipo para identificar las causas y las estrategias a seguir.
La identificación del conflicto es una parte fundamental en la administración del
conflicto, puesto que de ella depende la estrategia que se seguirá. Si la
identificación es errónea las estrategias para la resolución también lo serán y la
administración del conflicto fracasará. Se debe tomar en cuenta también que la
conducta observable entre las partes del conflicto puede responder a un efecto
lateral del conflicto original o a las intenciones por hacer prevalecer su interés y,
por lo tanto, distraer del objeto central del conflicto al tratar de identificarlo.
5.2 Planear la intervención
La intervención debe planificarse antes de llevarse a cabo, en algunas ocasiones
la prontitud con la que debe llegarse a una resolución podría ocasionar la omisión
de la planeación, sin embargo al omitir la planeación se está dejando de lado el
marco de referencia en el cual se desenvolverá la intervención, es decir, sus
objetivos, recursos, metodología, etc. y todo esto podría resultar en una
intervención fallida. La planeación considera las siguientes fases para la
intervención: (basadas en las fases de la planeación estratégica según Sallenave
(2004, pág. xi) y en las bases para la transformación estructural según Cheldelin,
Druckman & Fast (2008, págs. 269-273)):
92
1.
2.
3.
4.
Identificación del conflicto y sus resultados reales o potenciales.
Identificación de la etapa en que se encuentra el proceso del conflicto
Análisis de resultados de intervenciones pasadas y presentes.
Definir la utilidad de los conflictos o su afectación en el desempeño de la
organización. (tomar conciencia del grado en que los conflictos transforman
las relaciones, la comunicación la percepción, los temas de interés y la
organización social)
5. Establecer los objetivos y estrategia (hacer una elección).
6. Plasmar los resultados en un plan de acción.
7. Intervenir aplicando la estrategia
Como se ha mencionado antes, los conflictos son útiles para las organizaciones
cuando son manejables, es decir, cuando no han escalado a niveles de agresión o
destrucción entre sus partes (lo que incluye desde la coartación de las actividades
del otro hasta la agresión y los deseos de destrucción). La organización debe
determinar y diferenciar los conflictos que no le son útiles de aquellos que lo son,
el que un conflicto sea útil o no depende de varios factores, entre ellos:
Las características de la empresa.
Algunas empresas tienen una estructura que les permite afrontar y
encauzar de una mejor manera los conflictos, además, algunas empresas
se desenvuelven en un medio que les exige constantes cambios y en su
proceso de adaptación deberán aprender a integrar los conflictos. Aunque
todas las empresas están determinadas por los cambios internos y
externos, algunas lo hacen de una forma más pasiva, y un exceso de
conflictos les provocaría una dinámica innecesaria.
Las partes del conflicto
El grupo o individuo que participa en un conflicto es también un factor a
considerar para conocer la forma en que impacta un conflicto en la
organización cuando los involucra. En las empresas, hay posiciones que
permiten un mejor desenvolvimiento en el conflicto (que a veces son incluso
su razón de ser) y algunas otras que lo demeritan, a esto hay que agregar
las variables personales de las partes del conflicto pues algunos aceptarán
de mejor gana los conflictos y tenderán más a la resistencia que otros.
Los resultados
La organización debe analizar los objetivos que persigue el conflicto y sus
posibles resultados (planeados o laterales) puesto que algunos de estos
93
objetivos o resultados pueden no ser importantes para el desempeño de la
organización.
Los costos de la intervención
Intervenir en los conflictos tiene un costo financiero y “energético”, es
financiero en cuanto a que su identificación, análisis, intervención y
medición de resultados requieren de recursos que aporta la organización,
pero también el proceso de intervención requiere de la realización de
actividades que pueden generar a su vez nuevos conflictos o dar una
resolución a los actuales tomando medidas que afectarían a la organización
en mayor medida que el conflicto inicial.
5.3 Intervenir en el conflicto
El concepto de intervención en los conflictos está indeterminado y es controversial
(véase Cheldelin, Druckman & Fast (2008, págs. 189-190)), para el presente
trabajo, nos referimos a la intervención como el intento de dirigir el conflicto hacía
una dirección que una de las partes (o una tercera) cree conveniente. La
intervención es posible una vez que el proceso de
del conflicto se ha iniciado pero
también como medida preventiva para establecer las condiciones que catalicen o
inhiban el desarrollo del conflicto
conflicto. El modelo de intervención que se utiliza en este
trabajo que consta de dos tipos de intervención:: la intervención por un agente
a
interno o por un agente externo
externo. En la Gráfica 5.4 se hace una breve descripción
de estos tipos de intervención, basadas en Cheldelin, Druckman & Fast (2008,
pág. 189).
Agente interno
Agente externo
No involucra a terceras
partes sino que se refiere
a los esfuerzos de las
partes en conflicto para
resolver sus propias
diferencias sin la asistencia
de otros.
Implica la intervención de
mediadores y árbitros,
conciliadores o algún otro
tipo de agente inmerso en
actividades de solución de
problemas.
Gráfica 5.4 Intervención en los conflictos
94
Hay diferentes estrategias que pueden realizarse sin
n la intervención de un tercero,
la negociación es una de ellas y ésta es especialmente útil cuando las partes en
conflicto están predispuestas a encontrar una resolución para el conflicto y
trabajan por ello. Cuando el conflicto requiere la intervención de un tercero
entonces hablamos de intervención por un agente externo o modificación de la
estructura. En
n las organizaciones es común que se lleven a cabo los dos tipos de
intervención, a diferentes niveles y de acuerdo con las condiciones de cada
conflicto. La estrategia a seguir en la intervención puede dividirse en la
intervención conflictual o pre conflictual y éstas
stas a su vez pueden ser
neutralizadoras o positivas (véase la Gráfica 5.5)
La intervención conflictual se refiere a un conflicto en proceso, ya sea que se
estén creando las condiciones para desencadenarlo o que ya está incluso en la
fase de resultados, la intervención pre conflictual en cambio prevé la aparición de
conflictos y abarca
barca un conjunto de actividades que pre establecen la estructura
que permitirá mitigar, redirigir o fomentar los conflictos.
Por el momento en el
que aparecen
Por su objetivo
Conflictuales
Neutralizadoras
Pre conflictuales
Positivas
Gráfica 5.5 Tipos de estrategias para la resolución de conflictos
La intervención puede tener objetivos neutralizadores o positivos,
s, las primeras
incluyen los conflictos que deben evitarse, reducirse, minimizarse
minimizars
o
desaparecerse. Las estrategias positivas en cambio son las actividades que
permiten redirigir o crear un conflicto (véase la Gráfica 5.6).
95
Positiva
Crear conflictos
Neutralizadora
Eliminar conflictos
Incrementar conflictos
Redirigir conflictos
Reducir conflictos
Gráfica 5.6 Objetivos de la intervención
5.4 El agente solucionador
El “agente solucionador” es el principal (a veces el único) interesado en que un
conflicto llegue a su resolución, ya sea por voluntad propia o por delegación;
puede ser uno de los elementos en conflicto (como en el caso de la negociación),
pero es también común que sea una tercera persona interesada en el logro de un
objetivo; los conflictos son primeramente percibidos por sus integrantes pero,
dependiendo del tipo de estructura, liderazgo y ambiente que prive en la
organización, es posible que sólo sean los niveles jerárquicos altos quienes actúen
a favor de lograr una resolución. El agente solucionador surge dentro de una de
las partes cuando el conflicto se vuelve caótico, sin embargo, es necesario que
dicho elemento considere que el objetivo vale la pena de seguirse puesto que el
proceso de intervención tiene costos en diferentes grados y su desenlace es
incierto en muchas ocasiones. El agente solucionador realizará una evaluación
costo/beneficio respecto a si un conflicto debe ser modificado en su cauce o no.
Los elementos que tome en cuenta para determinar este análisis costo/beneficio
depende de la posición que el agente ocupe dentro de la organización y de su
distancia relativa con el conflicto.
Un conflicto pudo haber estando afectando a la organización mucho antes de ser
percibido por el agente solucionador, puesto que el agente solucionador pudo
haber estado distante del conflicto en su génesis y su desarrollo, es posible que el
agente solucionador perciba la necesidad de intervenir en un conflicto incluso
meses después de que éste haya concluido. Las evidencias de este tipo de
correcciones pueden verse en los planes estratégicos anuales de las
organizaciones derivados de indicadores que reflejen objetivos o metas no
alcanzadas en el periodo anterior. Un ejemplo de esto puede ser una revisión de la
96
dirección que encuentra un incremento dramático en el índice de pedidos
rechazados, debido a conflictos entre el área técnica y el área de ventas.
5.4.1 ¿Cuándo intervenir?
La decisión de intervenir depende no solamente de la distancia relativa al conflicto,
sino también de una evaluación de costos y resultados puesto que, tal como
ocurre con la disonancia, cuando el interés en los objetivos es bajo, los costos
altos o la probabilidad de obtener los resultados deseados es baja, es más
probable que se decida no intervenir.
Costos de la intervención
Distancia relativa al conflicto
Probabilidad de obtener los resultados planeados
Interés en el objeto del conflicto
5
5
1
1
4
4
2
2
3
3
3
3
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo
Es posible saber cuándo intervenir mediante un ejercicio de análisis donde se
evalúe el interés en el objetivo, los costos de la intervención, la probabilidad de
obtener los resultados deseados y el resto de los aspectos que relacionan a un
individuo o grupo en un conflicto, categorizados como la distancia relativa al
conflicto. Una vez hecho este análisis se asigna un valor a cada uno de estos
aspectos mediante la Gráfica 5.7.
2
2
4
4
1
1
5
5
Gráfica 5.7 Valores de los aspectos involucrados en la decisión de intervenir
De acuerdo con esta gráfica, las categorías de “Costos de la intervención” y
“Distancia relativa al conflicto” tienen un valor alto (5) cuando son muy bajos y un
valor muy bajo (1) cuando son muy altos, es decir, cuando el costo de la
intervención es muy bajo el valor que se debe asignar es 5 y su la distancia
relativa al conflicto, se asigna el valor 1. Por el contrario, la “Probabilidad de
obtener los resultados planeados” y el “Interés en el objeto del conflicto” tienen
valores bajos y altos en simetría con el grado en que están presentes, es decir, si
la probabilidad de obtener los resultados planeados es muy baja, se asigna el
valor 1 y si el interés en el objeto del conflicto es muy alto se asigna el valor 5.
97
Estos valores permiten la elaboración de las gráficas que se explican a
continuación.
Para ejemplificar esto tomemos dos casos hipotéticos:
Ejemplo 1
Un gerente de producción detecta un conflicto entre los operarios de las
líneas C y E, aunque no se ha hecho un análisis a fondo de las fuentes del
conflicto, éste tiene resultados observables, ya que el personal se
encuentra inconforme, la producción en una de las líneas ha disminuido y
ha habido confrontaciones verbales entre supervisores de ambas líneas.
En este caso la configuración de los aspectos arriba mencionados para el
gerente de producción sería:
Costos de la intervención: requiere de recursos como tiempo y quizá monetarios
para intervenir, puesto que el conflicto ha escalado a modos verbales de agresión,
el costo de intervenir es ALTO
Distancia relativa al conflicto: Puesto que el gerente de producción conoce al
personal involucrado, depende de él para lograr sus resultados y la posición que
ocupa en la organización lo pone cerca de él, la distancia es MUY BAJA
Probabilidad de obtener los resultados planificados. Puesto que la posición
del gerente lo reviste de autoridad y es probable que también cuente con poder, la
probabilidad es MUY ALTA.
Interés en el objeto del conflicto. Puesto que el conflicto está afectando los
resultados del área a la que él debe administrar, el interés es MUY ALTO
De acuerdo con esta configuración, es posible dibujar una gráfica radial como
sigue:
98
Costos
5
4
3
2
1
Interés
0
Distancia
Probabilidad
Gráfica 5.8 Gráfica radial para la intervención en el ejemplo 1
Ejemplo 2
Un operario de la línea de producción C detecta un conflicto entre dos
personas de la línea contigua D, el empleado desconoce las fuentes del
conflicto pero sus resultados ya son observables aunque le impactan de
forma indirecta. A causa del conf
conflicto
licto en el área contigua, el supervisor de
ambas líneas (incluida la del operario en cuestión) está estrechando la
supervisión e incrementando la vigilancia en todos los operarios, lo que
resulta en mayor estrés para el operario.
En este caso la configura
configuración
ción de los aspectos arriba mencionados para el
operario sería:
Costos de la intervención
intervención: requiere de altos recursos como tiempo,
tiempo además se
pone en juego el rol que desempeña el trabajador y su posición respecto a sus
compañeros, puesto que las acciones q
que
ue emprenda requerirán de intensidad
para poder ser escuchadas y es posible que algunos de sus compañeros no lo
vean a bien si no se dispone de poder por lo que el costo de intervenir es MUY
ALTO
Distancia relativa al conflicto
conflicto: El operario desconoce las fuentes
uentes del conflicto y
puesto que el conflicto sucede en una línea de producción diferente, su posición
en la organización no le proporciona un referente adecuado para intervenir, por lo
que la distancia es ALTA
99
Probabilidad de obtener los resultados plani
planificados. La influencia del
trabajador del conflicto carece de medios formales, por lo que la autoridad o las
estrategias que utilice para llegar a él son la parte fundamental en la que podría
obtener éxito por lo que la probabilidad es BAJA
Interés en el objeto
bjeto del conflicto
conflicto.. Puesto que el conflicto está afectándole
indirectamente, causándole estrés, el interés es ALTO
De acuerdo con esta configuración, es posible dibujar una gráfica radial como
sigue:
Costos
5
4
3
2
1
Interés
0
Distancia
Probabilidad
Gráfica 5.9 Gráfica radial para la intervención en el ejemplo 2
Como se observa en las gráficas 5.8 y 5.9,, la intervención es más factible en la
medida en que se abarca más área de la gráfica radial, en la que cada uno de sus
puntos representa
resenta el valor asignado a cada uno de los elementos que contribuyen
a esta decisión.
5.4.2 El agente interno
El agente interno,, o agente solucionador interno, se refiere a la actuación de
alguna o todas las partes de un conflicto para aplicar estrategias que lleven a su
resolución. La decisión de una de las partes (o de todas ellas)) de intervenir
dependerá de su distancia relativa al conflicto, es decir, de la posición, rol o
jerarquía que ocupe dentro de la organización, de sus variables personales, del
interés que tenga sobre los objetivos del conflicto o de cuánto le afectan sus
100
resultados directos o laterales. Todos estos factores se ponen en juego al evaluar
los costos de la intervención, es decir, se analiza qué tantos recursos se
requieren, qué beneficios se pueden obtener y cuál es la probabilidad de obtener
los resultados deseados. A esto hay que agregar que cuando el conflicto tiene una
escalada hacia conductas destructivas o tiende al caos es también probable que
una de sus partes se convierta en un agente solucionador, puesto que es
necesaria cierta estabilidad para que la organización se mantenga como tal o
simplemente para que se dé la convivencia.
5.4.3 El agente externo
El agente solucionador externo en un conflicto puede hacerlo por voluntad propia o
mediante un encargo de las partes en conflicto, y puede asumirlo como una
posición formal dentro de la organización o puede tomar un rol informal, además,
esta posición o rol puede ser permanente o temporal.
El agente externo decidirá con base en un análisis de los costos, resultados y
distancia al conflicto, sin embargo, es posible que en algunos casos la distancia al
conflicto sea muy alta y sin embargo, se requiera la intervención de esta persona
como agente solucionador, esto, debido a que en algunas ocasiones se hace
necesaria la intervención de un tercero (formal o informalmente) para llevar a cabo
la intervención, esto puede ocurrir por diversas causas, entre ellas:
-
La dificultad para entablar una comunicación eficaz
La escalada a conductas de destrucción que impide la solución
La injerencia y representación de grupos de poder interesados en la
resolución del conflicto aunque distantes de él (como la junta de accionistas
de una empresa)
Para casos como los anteriormente enunciados, el recurrir a un tercero para
intervenir en el conflicto forma parte ya de la estrategia para llevarlo a su
resolución.
5.5 Estrategias
A continuación se presentan diferentes estrategias para la resolución de los
conflictos organizacionales que cumplen funciones diferentes y están dirigidas a la
resolución de conflictos con fuentes diferentes, algunas de estas estrategias
pueden ser utilizadas para dos o más fuentes de conflicto. En cada una de las
101
estrategias se delimita cuáles son los conflictos, de acuerdo a sus fuentes, en los
que se pretende llegar a una resolución.
Estas estrategias no son exhaustivas son sólo algunas de las que pueden tomarse
en cuenta para la resolución del conflicto de acuerdo con las fuentes antes
expuestas, le ejecución de cada una de ellas está determinada por las condiciones
y características de cada organización así como de las características de las
partes del conflicto y de la naturaleza de este último.
Algunas de los objetivos que persiguen las estrategias (basadas en el proceso de
cambio estructural expuesto por Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág. 271)) son
las siguientes:
-
Convertir conflictos funcionales en disfuncionales
Transformar el conflicto de una expresión violenta a una expresión
constructiva
Concentrarse en los cambios estructurales necesarios para que los
conflictos no mermen los objetivos de manera sustentable
Intervenir en la resolución en los diferentes niveles de la organización e
incluir a terceras partes de ser necesario
5.5.1 Modificar la estructura
Cualquier forma de intervención en el conflicto cuando éste ya ha comenzado
debería tener en cuenta la estructura en la que se desarrolla puesto que el
conflicto organizacional está siempre enmarcado en un área, oficina, puesto,
organización, etc.
Según Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág. 271), cuando se trata de resolver
un conflicto sin amenazar la estructura se está inevitablemente abierto a la crítica
de apoyar el status quo. Esto es, al cambiar los elementos en un conflicto y no
cambiar la estructura en la que se desenvuelve se está manteniendo el estado
actual de las cosas lo que, eventualmente, podría hacer que surja el conflicto de
nuevo. Según este mismo autor (Cheldelin, Druckman, & Fast, 2008, pág. 269),
para saber si la intervención al cambiar la estructura es adecuada, se debe
comprender (1) en qué grado la estructura es la causante del conflicto y (2) la
medida en la que se modificará el conflicto una vez que se hacen cambios en la
estructura.
El cambio estructural va más allá de un conflicto y proporciona un cambio más
profundo y permanente, en el cambio estructural, debe tomarse en cuenta un
cambio que no sólo dirija el conflicto hacia el objetivo deseado sino que también
102
forme un escenario capaz de predecir, transformar, dirigir, captar e incluso motivar
los conflictos.
En este sentido, algunos autores (Mitchell, citado en Cheldelin, Druckman & Fast
(2008, pág. 275)) distinguen la transformación del conflicto y la resolución del
conflicto como conceptos separados, distinguiendo al segundo, como una forma
de “terminar” los conflictos y al primero como un cambio en la estructura que
permite una más amplia, profunda y duradera resolución de los conflictos.
En todas las estructuras el poder juega un papel muy importante. El
mantenimiento del status quo producirá conflictos, no sólo por los detentores de
poder sino también por aquellos que estén influenciados de la estructura actual y
que la inercia les impida voltear a una nueva forma de organizarse. La
incertidumbre genera un conflicto interno en los individuos y éstos tenderán a
reducirla a su mínima expresión, como todos los cambios generan incertidumbre,
muchos individuos, aún sin que detenten poder no estarán en condiciones de
aceptar el cambio, o lo harán con resistencia.
Por las razones expuestas en los párrafos anteriores, la resistencia a los cambios
estructurales puede ser mayor que en otros tipos de intervención, puesto que
implica un cambio profundo y permanente, además de que las estructuras sociales
externas están a menudo interiorizadas en el comportamiento de las personas que
forman parte de ellas.
5.5.2 Estrategias de poder
Las estrategias de poder que se presentan a continuación establecen mecanismos
para manejar el poder, si bien las relaciones de poder suelen ser complicadas y
con efectos a corto, mediano y largo plazos, es posible enmarcar estas estrategias
dentro de los objetivos que persiga una persona, un grupo de personas o la misma
organización. Por lo general estas estrategias se aplican cuando se carece de
autoridad directa (Rodríguez Fernández, 2004, pág. 251).
En las organizaciones, las estrategias que se aplican para obtener el poder
pueden ser más complejas que las descritas a continuación y, en ocasiones, son
llevadas a cabo sin una plena conciencia de que se está llevando a cabo dicha
estrategia y sin un plan elaborado con anticipación. Las siguientes estrategias
están basadas en las propuestas por Rodríguez Fernández (2004, pág. 251):
103
5.5.2.1 Estrategia de “paso a paso”
Esta estrategia se refiere a ir “acumulando victorias”; es decir, si un objetivo no
obtiene consenso o aprobación, la estrategia consiste en dividir ese objetivo en
pequeños objetivos más alcanzables, al lograr el primero de ellos, el individuo
obtiene poder y éste se vuelve incremental a medida que más objetivos se van
sumando. A cada éxito, mayor poder.
5.5.2.2 Coaliciones o alianzas
Se refiere a formar alianzas no sólo entre personas que comparten un mismo nivel
jerárquico en la organización sino también entre departamentos o entre diferentes
niveles jerárquicos en ambos sentidos. Según Robbins (2004, pág. 372) Cuando
las personas no tienen poder, primero tratarán de acrecentar el suyo propio, pero
si esto no funciona la alternativa es formar una coalición o alianza. Un directivo
que no cuenta con un equipo de colaboradores leales tendrá dificultades para
ampliar o incluso mantener su poder.
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 373), las coaliciones exitosas cumplen con
las siguientes características:
-
Tienen apenas el tamaño suficiente para ejercer el poder necesario para
lograr sus objetivos
Si las tareas son más interdependientes se crearán más coaliciones
No son grupos cerrados
Se forman rápidamente y desaparecen rápidamente luego de logrado el
objetivo
Robbins (2004, pág. 373) también destaca un punto importante sobre la
importancia de las tareas, asegura que cuando éstas son repetitivas y no
especializadas, sus detentores son fácilmente reemplazables y por lo tanto tienen
muy poco poder, esto los lleva a formar coaliciones y los sindicatos podrían ser el
más claro ejemplo de esto.
5.5.2.3 Participación
Esta estrategia consiste en “tomar consejos” de los demás y no es precisamente
para incrementar el poder sino que sirve para evitar que sea erosionado, pero se
debe tomar en cuenta que este tipo de estrategias participativas generan
confusión, pérdida de tiempo y diluyen el liderazgo; sin embargo, la participación
104
es importante, puesto que un axioma básico de todo sistema es (Garmendia,
1994, pág. 20) “el todo es mayor que la suma de sus partes”.
5.5.3 La negociación
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 675), la negociación es el proceso en el que
dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de
cambio entre ellos. De acuerdo con este mismo autor, existen dos métodos
generales, la negociación distributiva y la integradora. En la primera, el acuerdo en
cuestión implica una pérdida para uno y una ganancia para otro, por ejemplo, al
negociar el precio de una compra venta, las cesiones en cuanto a precio que haga
el vendedor implican una relación distributiva puesto que cualquier descuento
implica una pérdida para el vendedor y una ganancia para el comprador. Las
negociaciones integradoras en cambio buscan llegar a acuerdos que impliquen
una ganancia o pérdida compartidas, pero que desencadenen acciones que
coadyuven al logro de un objetivo en común. Siguiendo el ejemplo anterior, la
negociación de compra venta se vuelve integradora cuando, por ejemplo, el
comprador acepta comprar un bien con una característica que demerita en menor
grado el producto si el vendedor accede a entregarlo en el domicilio del
comprador. Cuando por el objeto en cuestión la negociación es distributiva, los
conflictos derivados de ello son más álgidos.
5.5.3.1 Proceso de la negociación
De acuerdo con Robbins (2004, pág. 410), en las evaluaciones generales de la
relación entre personalidad y negociación se ha encontrado que las características
de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de
negociación ni en sus resultados. El proceso de la negociación surge como una
estrategia para la resolución de los conflictos cuando una o todas las partes
afectadas tienen el propósito de llegar a una resolución, sin embargo, es posible
que el mismo proceso de la negociación desemboque en nuevos conflictos de
diferente intensidad, aunque estos tienden a ser menores que el conflicto inicial
que se encuentra en tensión puesto que se tiene a priori la disponibilidad de llegar
a una resolución.
Robbins (2004, págs. 410-417) propone un proceso de la negociación consistente
en cinco etapas que se exponen a continuación.
105
Preparación y planeación
Definición de reglas básicas
Aclaración y justificación
Negociación y resolución de problemas
Conclusión e implantación
Gráfica 5.10 Proceso de negociación según Robbins (2004, págs. 410-417)
417)
Preparación y planeación
En esta etapa se evalúa e
el conflicto que desembocó en la necesidad de una
negociación; se evalúa el origen, los involucrados, y el objetivo,
básicamente, pero mientras más elementos puedan tomarse en cuenta,
mejor. Una vez que se cuenta con la información, se realiza una estrategia,
esto es posible
ble si se han analizado los antecedentes y los propósitos de
ambas partes. Una estrategia puede consistir, por ejemplo, en identificar el
punto máximo en que podemos ceder y el mínimo que podemos aceptar;
aunque estos elementos no se ponen en la discusión desde el comienzo, el
saberlas con anticipación crea una ventaja en lo que se está negociando.
Definición de las reglas básicas
Se trata de definir quiénes negocian, dónde y en qué tiempo lo harán, así
como los temas a tratar y el procedimiento que se llev
llevará
ará a cabo. En esta
fase las partes también intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
Aclaración y justificación
Después de las propuestas iniciales, las partes explican y amplían sus
propuestas y demandas, no hay una confrontación aún y esta etapa debe
ser aprovechada para seguir acumulando información sobre el conflicto y
sobre las partes, sobre todo en los aspectos que no fueron considerados en
la etapa de la planeación ya que no se contaba con contacto directo con la
parte involucrada. Esta etap
etapa
a debe llevarse a cabo de forma exhaustiva y
cuidando los detalles de manera que el proceso de negociación no
desemboque en un nuevo conflicto.
106
Negociación y resolución de problemas
Es aquí donde se hacen las concesiones y se discute a fondo el problema,
y es aquí donde es más probable que se genere un nuevo conflicto puesto
que cada una de las partes puede estar incurriendo en alguna de las
fuentes de conflicto (reactancia, errores de percepción, roles, etc.)
Conclusión e implantación
Formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar el plan (estrategias,
procedimientos, etc.) que sean necesarios para alcanzarlos y darle
seguimiento. En el mejor de los casos (algunas veces esto es
indispensable) se redacta un contrato entre las partes; aunque en muchos
casos el acuerdo final consiste sólo en un apretón de manos, un acuerdo
verbal, una promesa o, a veces, la consecución de facto (simplemente
hacer o dejar de hacer algo), sin embargo, en la medida en que la
implantación se formalice, permitirá dar un seguimiento a la estrategia
tomada.
5.5.4 El reclutamiento y la selección
El reclutamiento y selección son quizá la parte más importante en la intervención
preconflictual, si bien la estructura de una organización predispone o limita la
aparición de ciertos conflictos, también lo hace el personal que ingresa a la
empresa pues tiene su propio sistema de creencias, actitudes, prejuicios, valores,
etc.
Es conocida la variabilidad inherente a las personas en cada uno de estos
aspectos y aunque podría encontrarse a una persona que cumpla con las
características que la empresa requiere, es posible que en su estancia desarrolle o
muestre algunos aspectos de su personalidad que no había mostrado antes
durante el proceso de reclutamiento y selección.
Para saber qué se requiere de un candidato a un puesto, primero es necesario
saber qué es lo que la empresa requiere, por lo que antes de hacer un proceso de
reclutamiento y selección, es necesario definir los valores, actitudes que la
empresa tiene (formal o informalmente) y después plasmarlos en un descriptivo de
puesto.
Algunas empresas ya realizan un proceso de reclutamiento y selección efectivo,
que consiste en una serie de entrevistas, exámenes y otras técnicas (a veces
psicométricas) que buscan la afinidad de la personalidad (además de las
107
habilidades, competencia, aptitud y experiencia) que requiere una persona para un
puesto. Según Nebot López (1999, pág. 20), el proceso general de la selección de
personal es el siguiente:
1. Detección de una necesidad
2. Derivación al área de reclutamiento
3. Descripción del puesto
4. Reclutamiento
5. Estudio de ofertas
6. Preselección
7. Primera entrevista preliminar de contacto
8. Examen psicotécnico
9. Segunda entrevista
10. Examen médico
11. Segunda entrevista
12. Examen médico
13. Comprobación de informes
14. Valoración
15. Decisión final
16. Incorporación/acogida
17. Seguimiento y controles periódicos
En este proceso hay varios “puntos de control” donde la organización coteja la
personalidad, actitudes, valores etc. de cada aplicante contra los que requiere la
organización, desde la descripción del puesto donde se especifican los requisitos
hasta las entrevistas, los exámenes y las valoraciones finales.
5.5.5 Estrategias de cambio cognitivo
Ya se habló antes, en el capítulo 1 sobre la disonancia cognitiva y sobre las tres
formas de reducirla que se retoman a continuación:
Tendiendo a crear pensamientos de justificación, y esto se logra
devaluando el grado de valor que la persona da a la situación o
sobrevalorando el resultado resaltando los aspectos positivos o ignorando
los negativos (Ibáñez Gracia, 2004, pág. 228) ó
108
Tratando de cambiar la situación o las condiciones en el medio causantes
de la disonancia, en un sentido muy similar al del reflejo en el
condicionamiento.
Compensar alguna de las cogniciones, agregando una segunda cognición
que minimice la ecuación final de la disonancia (Robbins, 2004, pág. 74)
En este mismo sentido las estrategias van dirigidas a uno de estos tres caminos,
la mayoría de las aquí expuestas se refieren al cambio de las condiciones donde
se presenta la disonancia, sin embargo es posible también cambiar o compensar
las cogniciones para manejar el conflicto, a éstas nos referimos con las
“estrategias de cambio de cognición” y abarcan todas las actividades que realiza
un agente solucionador para cambiar un proceso mental (lo cual abarca un rol,
una actitud (colectivista o individualista, por ejemplo), un estereotipo o hasta un
tipo de liderazgo) en un individuo o grupo de individuos.
Para lograr tales efectos es posible utilizar alguna técnica, tal como la
capacitación, las pláticas o ejercicios de convivencia que tengan como objetivo el
modificar una cognición o compensarla. Se modifica una cognición al hacer ver a
una persona que la actual no es compatible con la organización, en algunos
casos, tal como pasa con el sistema de valores terminales de los individuos, esta
no resulta una tarea fácil pues, según Robbins (2004, pág. 64), estos sistemas de
valores son relativamente estables y difíciles de cambiar. Por el contrario, ciertas
actitudes pueden resultar más fáciles de cambiar ya que, según Daft (2004, pág.
482) están compuestas por tres factores: pensamientos, sentimientos y conductas
y al modificar alguno de estos componentes se facilita el cambio global.
5.5.6 Grupos de referencia
Las estrategias a seguir dependen del tipo de grupo de referencia, si el grupo de
referencia es negativo, la estrategia debe contemplar un análisis sobre las causas
por las que se le considera un grupo de referencia negativo ya que puede deberse
a una observación basada en hechos o a una atribución o percepción
equivocadas. Por ejemplo, el que una persona califique al personal administrativo
como “ineficiente” y sea, por lo tanto un grupo de referencia negativo, es posible
que esta ineficiencia sea real o una atribución o percepción equivocadas. Para
este segundo caso se debe aplicar una estrategia de cambio cognitivo y para el
109
caso de que el grupo de referencia negativo sea efectivamente ineficiente,
deberán cambiarse las condiciones que le permiten que lo sea, siguiendo el
ejemplo, se podrían establecer indicadores, medidores de desempeño, hojas de
control o alguna otra herramienta que proporcione mayor control sobre la
eficiencia de dicha área administrativa.
Los grupos de referencia positivos son útiles cuando el que los percibe los ve
como alcanzables, no así cuando parecen inalcanzables, pues pueden
desencadenar frustración en el individuo (Neu, 1996, pág. 181) y esta frustración
debilitaría su armonía pudiendo resultar en conductas de disconformidad o incluso
en patologías (Agazzi, 1989, pág. 124). Si el individuo se encuentra en este
segundo supuesto, es necesaria una estrategia de cambio cognitivo.
Si el grupo de referencia positivo se ve alcanzable, es posible estimular la
competencia a través de ellos (esta es la base de técnicas como “el empleado del
mes”). Sin embargo, es necesario analizar la factibilidad de incluir la competencia
dentro de ciertos procesos de la organización, pues, como se ha visto
anteriormente, algunas organizaciones o ciertas actividades dentro de ellas
pueden ser menos tolerantes a la competencia y al conflicto.
5.5.7 Cambio de rol
El cambio de rol es una estrategia que combina el cambio de las condiciones del
conflicto, el cambio de la cognición que se tiene de él y/o una combinación de
ellas. Cambiar el rol tiene funciones diversas para llegar a una resolución de los
conflictos que van desde la corrección de errores en la percepción hasta la
modificación o el contrapeso de variables personales que están afectando los
intereses de la organización.
Como ya se ha expuesto antes, la identificación del conflicto es fundamental para
su tratamiento posterior, en este caso, cuando se cree que un cambio de rol
podría llevar a la resolución es necesario también tomar en cuenta que algunos
roles son temporales, y que pueden depender más de la situación que de la
personalidad, para identificar esto, se debe realizar un análisis de atribución como
el propuesto por Daft (2004, pág. 489) y Worchel, Cooper, Gothals & Olson (2002,
pág. 63),que se presentó antes (no como estrategia sino como fuente de conflicto)
y se retoma a continuación:
1. Distintividad. La conducta es habitual en esa persona en otras situaciones
(en contraste con alguien que presenta el mismo tipo de conducta en
110
muchas situaciones). Si la conducta es distintiva, la atribución más probable
es la externa
2. Consistencia. La persona se comporta generalmente de la misma forma en
situaciones similares. Consideramos atribución interna cuando hay
consistencia.
3. Consenso. Otros tienden a comportarse igual en situaciones parecidas, en
este caso se hace una atribución externa
Si el rol es temporal o permanente cambiará el tiempo, la intensidad o incluso la
forma de intervenir, puesto que la estrategia modificará un rol menos arraigado o
sus resultados buscarán menos permanencia.
Cambiar el estatus o el rol de una de las partes del conflicto se refiere a cambiar la
cognición de alguna de las partes en el conflicto de manera que adquiera un
nuevo rol que vaya de acuerdo con los intereses de la organización, esto se logra
mediante las estrategias de cambio cognitivo, mediante alguna estrategia
comentada aquí (como la modificación de la estructura, la negociación, etc.) para
fomentar el cambio en que una persona se ve a sí misma (rol) o la forma en que la
ven las demás (estatus). Pongamos un ejemplo: Un estilo de liderazgo autoritario
está provocando un conflicto destructivo en una empresa de diseño por
computadora, el gerente de diseño ha asumido esto como un rol, dejando pocas
posibilidades a sus subordinados de ejercer su creatividad. Para cambiar el rol, es
posible hacer una estrategia de cambio cognitivo (capacitándolo, quizá) o
mediante una estrategia de cambio de estructura en la que los subordinados
tengan libertad de entregar su propio trabajo y les sea recompensado.
5.5.8 Estrategias para fomentar los conflictos
Los conflictos no solo son manejados para evitar que desemboquen en una
conducta destructiva o para evitar que den resultados negativos en las
organizaciones sino que también es posible fomentar su creación o redirigirlos (si
ya existen) para que sirvan a los propósitos de la organización. Esto es
especialmente útil en las organizaciones que tienen un estancamiento creativo o
que tienen dificultades para acoplarse al medio, lo que incluye el seguir a su
mercado objetivo o hacer frente a las amenazas de su entorno.
A nivel menos general un área puede resultar menos eficiente a causa de la falta
de conflictos, anteriormente se citó a Hall y Watson, citados por Mugny & Pérez
(1988, pág. 81), quienes encontraron que los grupos que afrontan abiertamente el
111
conflicto que resulta de sus divergencias interindividuales tienden a producir
soluciones cualitativamente superiores, proponen más soluciones y van más allá
del nivel del miembro más capacitado del grupo. Esto es, los conflictos actúan en
contra del pensamiento de grupo.
A menudo la formalización o burocratización frena la aparición de conflictos en las
organizaciones, mientras más alta es la formalización (organigramas,
procedimientos, instructivos de trabajo, descriptivos de puesto, etc.) menos se
deja a la participación de los empleados y por lo tanto hay menos conflictos, este
es un método de control efectivo pero puede desencadenar en el estancamiento.
El reducir la formalización de las organizaciones es una estrategia que permitiría el
surgimiento del conflicto. Ésta y todas las estrategias para fomentar los conflictos
deben llevarse a cabo de una forma cuidadosa y con un estrecho control de sus
resultados, puesto que los conflictos pueden escalar a niveles indeseados o
pueden surgir efectos laterales contraproducentes. No sólo la “desformalización”
es una estrategia para motivar los conflictos, a continuación se exponen otras
estrategias.
5.5.8.1 Métodos formales para participar, cuestionar y criticar
Los métodos formales para participar, cuestionar y criticar son métodos que
funcionan dentro de la estructura de la organización. Es decir, siguiendo su línea
jerárquica formal y sus procedimientos, es posible dar cabida a estas estrategias
que motiven los conflictos. Pueden realizarse de manera directa o indirecta. De
forma indirecta se refieren a la captación de las ideas, reclamos o sugerencias de
los empleados mediante canales definidos (tales como buzones, direcciones
electrónicas, departamentos dedicados a esto, etc.). De manera directa se refieren
a la captación de los cuestionamientos en juntas, reuniones o actividades que den
cabida a aquellas cosas que no se dicen normalmente dentro de la organización.
Estas actividades pueden estar enfocadas a resolver un tema en particular o
puede fomentarse el conflicto también en la toma de decisiones del día a día al
abrir espacios para la participación.
En este sentido, algunas tácticas que se pueden utilizar son la “lluvia de ideas”,
donde cada persona expone su punto de vista respecto a determinado tema o la
técnica de “el abogado del diablo” donde una persona asume el papel temporal de
contradecir aquello que se pone en cuestión. Al realizar este tipo de ejercicios se
debe tener cuidado con el tema de interés y quiénes participan en él para evitar
discusiones sin fundamento y para evitar que el conflicto escale a niveles
destructivos o negativos para la organización.
112
5.5.8.2 Métodos informales para dar cabida a los conflictos
En las operaciones y en las pequeñas acciones que forman el trabajo de todos los
días en las organizaciones también se fomentan o se inhiben los conflictos.
Cuando un líder considera que es necesario fomentarlos, puede llevar a cabo
acciones que los fomenten. El primer paso para hacerlo, es aceptar los conflictos y
afrontarlos abiertamente, es decir, no ignorar los procesos de conflicto, aunque
sean pequeños, sino verlos como un pretexto ideal para la creación de nuevas
soluciones.
Una vez que se han afrontado los conflictos abiertamente, para que éstos sean
constructivos deben aceptarse tranquilamente y esto requiere de un escenario
donde las partes del conflicto pueden expresarlo, sin temor a represalias y en un
ambiente de relativa armonía que evite el caos o la escalada a conductas
destructivas, esto se logra con una conducta pacífica y abierta a las críticas y a las
contraposiciones, buscar la verdad en el otro y, lo que es más, desenterrarla,
adoptando una posición del tipo “qué más puedes decirme”, qué crees que
debamos hacer” esto hace posible la cabida de las propuestas de cambio en la
organización y las fomenta. Un elemento clave para llevar un proceso de conflicto
armónico y dentro de los límites de lo funcional (sobre todo a nivel informal) es el
uso de la empatía (este es el fin de la técnica “el abogado del diablo”, mencionado
en las estrategias formales).
5.6 Medir resultados
La última fase de la administración del conflicto se refiere al seguimiento, medición
y análisis de la intervención en el conflicto, dependiendo del tipo, la intensidad y la
importancia del conflicto es que esta medición se lleva a cabo. Los resultados de
los conflictos deben ser evaluados para comprobar la eficacia de la intervención
aplicada (o de la no intervención).
Los métodos para llevar a cabo esta medición, el análisis y el seguimiento varían
de acuerdo a la estrategia elegida, al tipo de conflicto y a las partes en conflicto, es
posible tener resultados cualitativos o cuantitativos, visibles a través del estudio de
cada caso mediante la observación o mediante la recopilación de datos que
muestren el desempeño de determinada actividad en la administración del
conflicto. Incluso en las estrategias de intervención informal es posible medir la
eficacia de la intervención adoptada y, de hecho, la mayoría de las veces lo
hacemos sin ser plenamente conscientes de ello.
113
Una intervención más compleja, formal, a más largo plazo y/o con mayor impacto
en los resultados de la organización requiere de un seguimiento estrecho y una
serie de mediciones que permitan la comparación de lo obtenido respecto a lo
planeado, por esta razón es necesario aplicar la misma metodología que se
empleó al identificar el conflicto, de manera que se pueda obtener una
reevaluación del estado inicial respecto al estado final, sin dejar de lado la
comparación con aquello que se deseaba al comenzar con la intervención, es
decir, respecto a aquello que planeamos lograr con la intervención.
Es ideal que la planeación, la intervención y los resultados de la intervención
queden plasmados en registros, puesto que estos registros proporcionan
evidencia de acciones pasadas para prevenir la ocurrencia del efecto negativo de
determinado conflicto. El mantener estos registros permite a la organización
conocer sus conflictos, su frecuencia y la forma en que los ha generado, redirigido
o mitigado, lo que supone un ahorro en costos y desgaste ante la presencia
posterior de un conflicto similar.
114
Conclusiones
Conclusiones
La diversidad inherente a la naturaleza humana, su libre albedrío y los resultados
de sus interacciones, hacen que surjan conflictos en los diferentes escenarios
sociales, y las organizaciones no son la excepción. Aunque el término conflicto
comúnmente se asocia a efectos negativos o indeseados, en este trabajo se les
presenta como un medio de adaptación y supervivencia de las organizaciones
para enfrentar los cambios del entorno y también como un medio para construir a
partir de dos premisas que se confrontan. Todo esto, basado en el enfoque de la
dialéctica que más tarde dio origen a las teorías del conflicto social. El conflicto en
las organizaciones no debe ser un elemento que las detenga o las dirija hacia
lugares indeseados o distantes de sus objetivos, sino que, por el contrario, la
organización pueda obtener una ventaja competitiva al generar nuevas posiciones
a partir de los elementos que se contraponen.
La disonancia cognoscitiva sirve de marco en este trabajo para conceptualizar el
estado en que las personas se encuentran cuando se enfrentan a dos cogniciones
que se contraponen. El individuo buscará salir del estado disonante, lo cual puede
llevarse a cabo de tres formas: (1) modificando la representación interna, (2)
modificando la condición externa o (3) buscando elementos consonantes que
compensen los disonantes. Esto fue utilizado en este trabajo, no sólo para explicar
el estado disonante en los individuos sino también como base para las estrategias
a aplicar en la administración del conflicto, sobre todo cuando su fuente está
relacionada con las variables personales.
Al conceptualizar el conflicto se rastreó al cambio como su génesis. Para que surja
un conflicto, se requiere una modificación en el estado actual de las cosas. Este
cambio puede estar presente en algún elemento del medio o en la psique de las
personas o en ambos. La modificación de uno de los elementos requiere de una
respuesta por parte de los individuos y de las estructuras. El cambio es la
modificación de un estado a otro. El conflicto, en cambio, es el resultado de la
requisición que tienen los individuos para hacer frente a este cambio y éste es
“organizacional” cuando estos resultados infieren en el desempeño de la
organización. Para dejar en claro que los conflictos no son siempre negativos, sino
que cumplen algunas funciones y que éstos pueden afectar positivamente a la
organización, se describe su función homeostática, así como sus funciones
liberadoras de tensiones y reglamentadoras y su empleo como herramienta para
evitar el pensamiento de grupo y hacer frente a los cambios que presenta el
entorno en el que se desenvuelve la organización.
115
Conclusiones
Es posible visualizar al conflicto como un proceso para el que se proponen cuatro
etapas: El conflicto latente, la cognición, la conducta y los resultados. Dentro de
este proceso, se hizo énfasis en la escalada de los conflictos y en la dificultad de
administrarlos cuando éstos escalan a conductas violentas o tendientes a la
destrucción. Se definieron conceptos como el objeto del conflicto, la distancia
relativa al conflicto, el agente solucionador y los efectos laterales del conflicto.
Todos éstos son conceptos que, aunque están basados en una investigación
documental, no se encuentran definidos en trabajos anteriores.
Se identificaron las fuentes del conflicto organizacional, requisito para llegar a una
propuesta que le permita a las organizaciones administrarlos. Estas fuentes se
dividieron en dos grandes bloques (únicamente con fines didácticos y para facilitar
su comprensión). El primer bloque se refiere a las variables personales, donde se
incluyeron a fuentes de conflicto como la personalidad, el sistema de valores, las
percepciones, la atribución, las actitudes, los prejuicios y estereotipos, los tipos de
liderazgo y los estatus de roles. En otro apartado se describe a la estructura y al
poder como fuentes del conflicto. En el poder se identificaron varias fuentes del
conflicto en su conformación, en su distribución y en su ejercicio.
En los principios de la administración como disciplina, los conflictos eran vistos
como una disfunción de las organizaciones, como una contradicción con los
intereses directivos para mantener la armonía y la estabilidad. Los conflictos eran
un estado temporal que se debía evitar y que una vez presente debía corregirse
para permitirle a la organización volver a su “estado armónico” inicial. No obstante,
en este trabajo, mediante la dialéctica y las teorías del conflicto social y el conflicto
cognitivo, se conceptualiza a los conflictos como una parte inherente a las
organizaciones que cumple ciertas funciones y que incluso puede ser dirigido para
contribuir con el logro de sus objetivos. El conflicto puede fungir como un medio
para criticar, cuestionar y, finalmente, modificar el estado actual de las cosas.
Otras de las ventajas del conflicto se encuentran en evitar el pensamiento de
grupo o el estado agéntico y permitir a la organización responder a las demandas
del medio que son siempre cambiantes.
El conflicto en las organizaciones es un tema que se ha comenzado a desarrollar
recientemente. No hay grandes teorías que lo envuelvan. Algunos autores
contemporáneos los abordan desde una óptica diferente a la tradicional, es decir,
aceptando que están siempre presentes en las organizaciones y que deben
manejarse para evitar que afecten negativamente el desempeño de la
organización. En este sentido, se citó a Robbins, (2004) (2005), Cheldelin,
Druckman & Fast (2008), Da Silva (2002) y Hall (1996), entre otros. También se
abordaron los principales modelos de la administración desarrollados por Taylor
(1997), Fayol (1991), Maslow (1991), Mayo (1977) y McGregor (1994) para
116
Conclusiones
investigar la forma en que tratan el conflicto y buscar elementos que puedan
aprovecharse en la definición de la propuesta para la administración del conflicto.
De estos modelos, el sistémico resulta más funcional para el enfoque de este
trabajo, puesto que proporciona elementos que deben tomarse en cuenta al
desarrollar la propuesta de la administración del conflicto. Estos elementos son la
interrelación de los elementos en la organización, la influencia del medio externo
en el que se desenvuelve el sistema (la organización) y la necesidad de mantener
características dentro del mismo sistema para mantenerse. Esto último se tradujo
como la medición de resultados que se propone en la última etapa de la
administración del conflicto.
Puesto que los conflictos están siempre presentes en las organizaciones, éstas
deben administrarlos. Este trabajo tiene la intención de fungir como apoyo para
que las organizaciones administren sus conflictos (presentes y potenciales). Para
administrar los conflictos se propone un ciclo que comienza por identificarlos,
después planear la intervención, en tercer lugar intervenir y, al final, medir
resultados, que permite a su vez identificar nuevos conflictos o nuevas
oportunidades para intervenir. Otro concepto no presente en investigaciones
preliminares, y propuesto en este trabajo, es el de la resolución del conflicto, que
puede llevarse a cabo mediante la eliminación, la neutralización o el
encauzamiento de los conflictos.
En el ciclo de la administración del conflicto propuesto, establece primeramente la
necesidad de identificar los conflictos, para lo cual se mencionan algunas
herramientas que permiten lograrlo directa e indirectamente. Al identificar los
conflictos las organizaciones deben tener en cuenta su naturaleza, basándose en
las fuentes de conflicto organizacional que se exponen en este trabajo. La
segunda fase de la administración del conflicto que se propone es la planeación
de la intervención, que es una actividad consistente en siete pasos que llevan
desde la identificación del conflicto hasta la intervención y se exponen también
algunos de los factores a considerar para saber cuándo y en qué medida se debe
intervenir en un conflicto. El ciclo considera a la intervención como la tercera de
sus fases, en la que se propone una metodología para decidir cuándo intervenir y
se describen algunas estrategias para llevar a cabo la intervención y conducir los
conflictos a una resolución. Por último, en el ciclo se considera a la medición de
resultados como herramienta que permite el análisis de los resultados tendiente a
la mejora en las intervenciones llevadas a cabo.
Algunas organizaciones digieren el conflicto mejor que otras, y a algunas les es
más necesario el conflicto que a otras. Parte de la administración del conflicto está
en determinar el grado en que le son útiles. El objetivo de administrar los conflictos
es encauzarlos hacia los objetivos de la organización. Sin embargo, está siempre
117
Conclusiones
presente el riesgo de que estos conflictos escalen a niveles indeseados. No
obstante, en la medida en que se identifican las fuentes y se administra el proceso
del conflicto, se le gana terreno a las circunstancias, a la casualidad o al simple
paso del tiempo como guía de estos conflictos. Y, puesto que la administración es
un conjunto de actividades planeadas, derivadas de un análisis y continuamente
revisadas por la medición de sus resultados, la probabilidad de perder el control de
los conflictos y obtener efectos indeseados, es mucho menor.
Cuando se ha demostrado la eficacia de la administración de determinado
conflicto en alguno de los tres sentidos que se mencionan en este trabajo,
fomentándolo, redirigiéndolo o mitigándolo, se institucionalizan las estrategias que
lo llevan a su resolución. Cuando esto sucede, la administración del conflicto se
vuelve una actividad recurrente en la organización y marcha a la par del resto de
sus procesos, haciendo del conflicto un elemento inherente que no los frena, sino
que, por el contrario, trabaja con ellos en el logro de los objetivos.
Aunque se tratan las principales fuentes del conflicto en las organizaciones, es
posible encontrar una multiplicidad de ellas y algunas, por su particularidad, no
han sido incluidas en este trabajo. Las fuentes del conflicto en una organización
son muy variadas y podrían ser abordadas en futuras investigaciones, cuya
especialización permita indagar en alguna de estas fuentes más a fondo y agotar
sus aristas. Hay también una serie de investigaciones en la línea (algunas veces
difícil de dibujar) entre la administración y la psicología, que pueden realizarse
para aportar datos específicos sobre el impacto de ciertas fuentes del conflicto en
el desempeño organizacional. Un ejemplo de esto último es la medición del grado
en que un conflicto intrapersonal (levantarse a una hora que no se desea, ir a un
lugar de trabajo lejano, hacer un trabajo considerado desagradable, etc.)
desembocan en conductas que inciden negativamente en el logro de los objetivos
de la organización.
118
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