Démarche projet - Page perso de Dominique Bounie, Polytech`Lille

Transcription

Page 1
Démarche projet
Projet :
« ensemble d'activités qui
sont prises en charge, dans
un délai donné et dans les
limites de ressources
imparties, par des
personnes qui y sont
affectées dans le but
d'atteindre des objectifs
définis »
(AFNOR/Z 67-100-1)
D. Bounie, Polytech'Lille – IAAL, L‘usine agro-alimentaire
Page 2
Projet
Définitions et typologies
Projet :
• « Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données » (AFNOR X50-105)
• « Processus unique, qui consiste en un ensemble d‘activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources (ISO
10006)
Projet « ouvrage »
= projet d’ingénierie ou projet client
Projet « produit »
= projet de développement ou projet marché
Finalité : obtenir un résultat considéré pour lui-même,
destiné à un client unique
Finalité : mise au point d’un produit qui fera par la suite
l’objet d’une production répétitive, destinée à un marché
ex: bâtiment, usine, ouvrage d’art, navire
ex: automobile, électroménager, aliment
•projets individuels / collectifs
•projets internes / externes
•projets industriels : projets de développement (R&D, produits et procédés nouveaux), projets de
fourniture (travaux, services, équipements), projets industriels (bâtiments, travaux publics, usines),
projets d’investissement (informatique, organisation, qualité et sécurité, travaux neufs et maintenance)
Page 3
Les étapes du cycle de vie du projet industriel
(adapté de UNIDO, 1991)
External
client
Page 4
Un exemple de cycle de projet : la Banque Mondiale
(site web)
Place des études de
faisabilité dans la phase
d’avant-projet
Page 5
Analyse des
besoins
Besoins à traiter, identifiés
: Étape de validation / décision
Analyse des
opportunités
Scénario 1
Scénario 2
Sélection scénario
optimal
Scénario i
Eude de préfaisabilité
Objectifs
stratégiques
Eude de
faisabilité
simplifiée
Grandes options
technicoéconomiques
Scénario x
Données
Eude de
d’ingénierie
simplifiée
CdC(F)
Eude d’avantprojet simplifiée
APS
(Avant projet simplifié)
Données
Eude
d’ingénierie
détaillée
Dossier technique
détaillé (plan, fiches
techniques ..)
Eude d’avantprojet détaillée
APD
(Avant projet détaillé)
Eude de
faisabilité
détaillée
Aspects
• commerciaux
• techniques
• financiers
• organisationnels
• règlementaires
• risques
Page 6
Quelques chiffres
(enquête Capgeminy Consulting,, 2006)
• 30% des projets n’aboutissent pas
• 30% des projets dépassent le délai
• 50% des projets dépassent leur budget initial
ils coûtent 189% de leur budget initial
• 12% des projets réussissent dans les délais et leurs budgets
ils couvrent seulement 42% des fonctionnalités initialement prévues
Page 7
Causes les plus fréquentes d’échec des projets
(Cabinet Deloitte Consulting, 1998)
• Résistances au changement : 82 %;
• Engagement de la direction insuffisant : 72 %;
• Objectifs non réalistes : 65 %;
• Faiblesses dans la conduite de projet : 54 %;
• Raisons du changement non convaincantes : 46 %;
• Compétences de l’équipe projet insuffisantes : 44 %;
• Périmètre du projet mal défini : 44 %;
• Pas de gestion du changement : 43 %;
• Absence de vision transversale : 41 %;
• Aspects technologiques négligés : 36 %.
Page 8
Combinaison de facteurs contribuant à la réussite d’un projet
(Standish Group International « Chaos report», 1998)
• Implication des utilisateurs : 20 %
• Soutien des responsables : 15 %
• Objectifs clairs : 15 %
• Chef de projet expérimenté : 15 %
• Jalonnement du projet : 10 %
• Planification adéquate : 5 %
• Appropriation : 5 %
• Equipe compétente : 5 %
• Besoins stables : 5 %
• Autres : 5 %
Page 9
Les causes d’échec et les conditions de réussite d’un projet
(M. Denjean , CEDIP, 2004, http://www.3ct.com/ridf/outils/Conduite%20de%20projet%20v6.doc)
Echec
Réussite
Objectifs
Mal définis, pas de
communication
Clairs, partagés. Cohérents par
rapport aux missions.
Phases du projet
Pas respectées, utopique
Contrôle, réalisme
Ressources, contraintes
Sous-estimées,
mal évaluées
Analysées correctement. Prise en
compte de l’environnement
Direction
Pas motivée
Affiche et montre son implication
Équipe projet
Rôles pas définis,
pas compétents
Délégation claire, autonomes, choix
des membres
Stratégies de pouvoir
opposants
Culture, formation
communication
Pas de cohésion
Pluridisciplinaire, motivée
Relation encadrement
Orientation vers production
Contractualiser, négocier
Conduite du projet
Management défaillant
Choix du chef de projet
Évaluation
Critères inadaptés
Fonctionnalité
Page 10
Projet
Principales caractéristiques
Projet : « processus qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées,
organisées et structurées méthodiquement et progressivement »
 ensemble d’activités non répétitives visant à atteindre un objectif déterminé
 satisfaction d’un besoin spécifique
(en général sous forme de fourniture de « livrables »
prédéfinis)
Niveau
de Qualité
 définition d’objectifs précis
(coûts, délais, performances ou qualité)
et de priorités
(MSM : Must, Should, May)
 équipe de projet pluridisciplinaire
 utilisation de méthodes et outils maîtrisés
Coût
du projet
Délai de
réalisation
Le triangle QCD
 certain degré d’innovation (et donc de prise de risques)
Page 11
Programme, projet, chantier
(d’après Capgeminy Consulting)
ensemble de projets qui
permettent à une entreprise
d’atteindre une “ambition”
composante d’un programme
; a un objectif clair qui sert
l’ambition du programme
“unité” de compétences
composant un projet et ayant
des livrables clairement définis
Programme
Projet
Une ambition
Un pilotage stratégique
Des projets de natures diverses
Un objectif
Un pilotage opérationnel
Chantier
Page 12
Principales bonnes pratiques
des programmes, projets et actions transversales
(d’après Capgeminy conulting)
Page 13
Notion de système
• « objet actif, stable, évoluant dans un environnement par rapport à différentes finalités » (Le Moigne)
• « ensemble d’équipements, de savoir-faire (hommes), de techniques (méthodes, moyens, procédés)
capable de jouer un rôle opérationnel et/ou d’apporter un soutien logistique » (Baeckelandt)
• « ensemble organisé d’éléments matériels, logiciels, humains en interaction, en vue d’accomplir
une mission donnée ou un ensemble de fonctions spécifiques » (NF X 50-410, RG.Aéro 000 40) ;
• « ensemble de processus corrélés qui répondent à des attentes ou des besoins » (ISO 9000:2000)
• « ensemble d'organisations, de personnes, de matériels ou de procédures associées à une fonction ou
un résultat particulier ; habituellement constitué d'intrants, de processus et d'extrants/résultats ; un
système peut comporter un certain nombre de sous-systèmes » (Féliot)
Un système juxtapose toujours trois points de vue :
• la structure (les différents éléments qui le composent)
• la fonction (la finalité recherchée)
• l’évolution (le repérage - diachronique ou synchronique - par rapport à d’autres alternatives
techniques)
Page 14
Le système général :
représentation canonique d’un phénomène perçu complexe
(MCX-APC, http://ns3833.ovh.net/~mcxapc/index.php)
il fait quoi ?
FONCTION
(Activité)
dans quoi ?
Système
pour quoi ?
FINALITE
(Téléologie)
devenant quoi ?
ENVIRONNEMENT
(Contexte)
TRANSFORMATION
(Evolution)
Page 15
Projet
Approche systémique : systèmes et systèmes transversaux
Mission ou logique externe imposée au système
Contraintes
Entrées
Système
= intrants + processus + extrants
Processus
Attentes ou
observations
Ex. 1 : logique économique
Sorties
Ex. 2 : logique sociale
Processus : « ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants
en éléments sortants » (NF ISO EN 8402)
 tout changement dans le temps de matière, d'énergie ou d'information qui se produit
dans le système, traitant ces variables d'entrée et les menant aux variables de sortie
Page 16
Les différents niveaux d’analyse
(d’après Asquin, Falcoz et Picq, 2005)
Page 17
Projet
Les 3 processus de base
(d’après CNRS/DSI)
PROCESSUS TECHNIQUE (cycle de vie)
(définition, conception, réalisation, mise en œuvre)
PROCESSUS GESTION DE PROJET
(organisation, management, …)
PROCESSUS QUALITE
(gestion de la documentation, suivi des risques, tableaux de bord,
plan qualité, gestion des configurations…)
Page 18
Découpage du projet selon l’AFNOR
Identification
• Pré-études
• Dossier de base technique
• CdCF
Etude
• APS / APD
• CdC consultation
• Appel d’offres
Réalisation
• Livrables
Evaluation
• Rapport d’évaluation
Page 19
Découpage du projet bâtiment / process
(INRS, ED950, 2006)
Page 20
Le déroulement du projet
(d’après H Marchat, 2006)
Page 21
Le besoin : au cœur de la démarche Projet
(d’après H Marchat, 2006)
Page 22
Les 3 univers de l’analyse du besoin : projet, produit, clients
(d’après P.H. des Mesnards, 2007)
Page 23
Découpage du projet selon le modèle « Conduire/cadrer/conclure »
Phases
Etapes
Activités - Outils
Acteurs
Idée de départ
Conduite
Cadrage
Gérer
Animation, négociation
Résolution de problèmes
Planification, diagnostic, audit
Communiquer
Diaporama, CR
PAO, maquettes
Réunions (information, échange)
Manager
Ecoute, disponibilité, entretiens
décisions
Clarification
Analyse des missions du service
Analyse des traces
Entretiens
DO
Chef de projet
Ressources
Etude de faisabilité
Recherche plusieurs solutions
Analyse systémique
Analyse stratégique
Analyse culturelle
Chef de projet
Ressources
Groupe ou équipe projet
Analyse détaillée
Planification PERT, GANTT …
Analyse des risques
QQOQC
Chef de projet
Groupe ou équipe projet
Evaluer
Recueils
Procédure, indicateurs
Méthode d’évaluation
Capitaliser
Prise de recul, synthèse, points forts
Archiver
procédure
Conclure
Accompagner le changement
Chef de projet
équipe projet
ressources
Chef de projet
équipe projet
ressources
Page 24
Démarche Projet
• une analyse préalable d’opportunité
• un état des lieux et des objectifs :
– diagramme organisationnel et fonctionnel
– compétences et moyens (internes et externes, mobilisables ou à identifier)
• un plan de projet + cahier des charges initial
• des équipes projet
• un plan d’action et une planification :
– contenu technique détaillé
– programmation précise des coûts et délais
– définition :
. des responsabilités respectives et des circuits d’information utilisés
. des outils de contrôle de l’avancement et des procédures de validation
. des critères et moyens d’évaluation
• une réalisation et son évaluation :
– conception, exécution, mise en service : suivi et évaluation
– revues de projet avec les donneurs d’ordre
– capitalisation des savoir faire
Page 25
Avant de démarrer un projet : la méthode BANC
B : budget
budget alloué
A : authority
personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires
N : need
besoins et objectifs visés
C : calendar
planning et différentes échéances
Page 26
RA(S)CI
une méthode pour définir les rôles et responsabilités des acteurs d'un projet
R : responsive = celui/ceux qui réalise(nt) le projet et en est responsable
A : accountant = celui qui rend compte de l’avancement du projet, l’organise et l’approuve
(S) : support = celui/ceux dont on peut avoir besoin pour réaliser le projet (ressources, aide)
C : consulted = celui/ceux qui doi(ven)t être consultés, sans autorité de décision
I : informed = celui/ceux qui doi(ven)t être informés (ex. utilisateurs finaux)
Voir aussi : l’analyse des acteurs
Page 27
10 étapes et conseils pour le mode projet
(F. Jollivet, JDN, 2005, http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050582projet/index.shtml)
1
Le chef de projet, c'est
moi
Mener un projet représente souvent une opportunité professionnelle. Mais
attention au surmenage
2
J'effectue une préétude
La phase d'exploration permet de partir sur de bonnes bases ou d'arrêter le projet à
temps
3
Je sélectionne les
acteurs
Le comité de pilotage constitue le lieu de décision. L'équipe projet se situe dans
l'action
4
Je définis le calendrier
Un planning s'avère plus efficace s'il est centré sur les objectifs, et non les taches
5
J'établis un contrat
Le contrat formalise le projet entre les divers acteurs grâce à des objectifs chiffrés
6
Je communique avec
la hiérarchie
Il faut trouver le bon dosage en communication. Ne négligez pas votre supérieur
7
Je résous les
problèmes
Malgré un pouvoir de décision restreint par le comité de pilotage, vous devez
affronter les problèmes
Je soigne mon équipe
Un projet, c'est avant tout une équipe à manager au jour le jour, à mobiliser et à
écouter
Je passe le relais
Après votre mission, votre projet suit un autre développement mené par une
nouvelle équipe
Je capitalise
l'expérience
Faites le bilan et archivez les données pour enrichir l'expérience de l'entreprise
8
9
10
Page 28
Notion de cahier des charges
« Terme générique désignant un document rassemblant les obligations et les éléments
nécessaires pour définir un besoin (traitement d'information, méthodes et outils de travail, etc.)
et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire » (NF X 50-106-2)
« Document établi par le demandeur définissant les clauses techniques, les clauses de qualité
et les clauses administratives applicables à la fourniture recherchée ; il sert de base à la
proposition du fournisseur et pourra faire l’objet d’un contrat » (AFNOR)
Document qui décrit en terme de fonctions, d'aptitudes de qualité ce que l'on attend d'un
produit ; il contient également les quantités, délais
Fournisseur
Document contractuel
de spécifications
Produit (bien ou service)
Client
Cahier des charges
Besoins
Page 29
Cahier des charges : les questions auxquelles répondre
Quoi ?
• nature du service rendu ?
Combien ?
• quelles quantités prévues ? 1ère année ? années suivantes ?
• quels objectifs fonctionnels et économiques ?
•
•
•
•
Où ?
• quel marché ? potentiel d’évolution ?
• quelle segmentation ?
• quelle pénétration actuelle ? prévue ?
• quels marché et cible visés ?
Qui ?
Qui est concerné :
• utilisateurs finaux ?
• transformateurs ?
• distributeurs ? circuits, réseaux ?
• organismes d’agrément ? de contrôle ?
• prescripteurs ?
• fournisseurs ?
Quand ?
• quelle période ou la date de lancement ?
• quelle variation saisonnière ?
• quelle durée de vie présumée du futur produit ?
quelles cadences mensuelles à prévoir ?
quel prix marché admissible ?
quelles marges contributives à obtenir ?
quel prix de revient à atteindre ?
Comment ?
(analyse de la situation et concept à développer)
• comment le service est-il actuellement satisfait ? par
l’entreprise ? par la concurrence ?
• quelles insatisfactions ? après-vente ?
• quels produits de gamme ?
• quel coût, quel prix ?
• quelles aptitudes et performances des produits de gamme ?
• comment distribution est-elle assurée ?
• quelles modalités pratiques de financement ? de règlement ?
• quelles réglementations à respecter ?
• quelles normes ?
• quelles exigences des clients ?
• quel concept à développer ?
• quelles fonctions à réaliser ?
Toutes les indications chiffrées (prix, quantités, délais, dimensions,… ) doivent être données
avec une tolérance
Page 30
Projet et risques liés à l’innovation :
différentes approches possibles
(d’après Fernez-Walch, 2000)
Approche technicienne
Approche marketing
recherche fondamentale
recherche et sélection d’idées
recherche appliquée
Management de projet
élaboration du concept marketing
test du concept marketing
développement
réalisation
commercialisation
développement d’un marketing mix
et d’un plan de lancement
analyse du risque commercial
commercialisation
• Risques d’échecs dus à des savoir-faire
disjoints et/ou des interventions cloisonnées
• Interactions constantes
technique/marketing
• Structuration rigoureuse et
méthodique du projet
Page 31
Niveaux de responsabilité
Le management de projet « assure le traitement des hommes, des techniques,
des risques des coûts et des délais » (Norme X 50-105)
Gestion de projet
Direction de projet
Conduite
Pilotage
Synthèse et décision
Gestion technique
• objectifs
• méthodes
• qualité
Gestion des hommes
• organisation
• communication
• animation
Gestion des moyens
• planification
• contrôle
• coûts-délais
Analyse et reporting
Page 32
L’avancement de projet
Différents types d’activités
(d’après Vallet, 1997)
Direction de projet:
fixer l’objectif d’un projet et en confier l’aboutissement à un responsable ou une
équipe
 client = donneur d’ordre ou « maître d’ouvrage » (« personne physique
ou morale qui sera propriétaire de l’ouvrage; il fixe les objectifs,
l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet », AFITEP)
Conduite de projet :
obtenir le « produit » d’un projet, càd qu’il aboutisse dans les limites prédéfinies de
délais, coûts, spécifications (qualité), risques
 chef de projet ou « maître d’œuvre » (« personne physique ou morale
qui reçoit mission du maître d’ouvrage pour assurer la conception et le
contrôle de la réalisation d’un ouvrage, conformément au programme »,
AFITEP)
Gestion de projet :
suivre l’avancement du projet (à l’aide de tableaux de bord) pour aider sa conduite
= système de gestion, essentiellement prévisionnel, fournissant au chef de
projet et aux différents responsables les informations analysées nécessaires
à la prise de décision sur un projet
= direction de projet + conduite de projet + gestion de projet
action
correctrice
tableau
de bord
Page 33
Les 3 piliers du management de projet
(d’après Maders et Clet, 2004)
Page 34
Pilotage de projet
à l’aide d’outils de gestion
(d’après N. Chu, 2003)
TABLEAUX DE BORD
Indicateurs de pilotage :
• avancement de la réalisation
• contrôle des jalons critiques
• avancement du budget
• suivi détaillé du planning
• suivi des risques
•…
Réactualisation
régulière
Page 35
Les différentes étapes de la conception d’un tableau de bord
(d’après A. Fernandez. http://www.nodesway.com/tableaudebord/phases-methode-tableau-de-bord.htm)
1. Définir l’environnement, le périmètre et la portée du projet ; établir la cartographie des
processus
2. Choisir les objectifs tactiques (préférer une démarche consensuelle « bottom-up » à une
démarche hiérarchique « top-down »)
→ Objectifs « SMART » : Specific, Measurable, Achievable (atteignable), Realistic
(réaliste), Time-related (borné en temps)
→ Objectifs « atteignables » (méthode GIMSI) : Mesurable (l'objectif s'exprime en fonction
d'une unité de mesure), Borné (l'objectif est impérativement défini dans une dimension de
temps), Réaliste (la Méthode pour l'atteindre est tout à fait plausible), Accessible (les
moyens sont disponibles, les risques limités), Fédérateur (l'objectif recueille l'adhésion de
la majorité), Constructif (l'objectif contribue à la démarche de progrès)
3. Choisir un nombre limité d’indicateurs de performance pertinents (càd qui donnent du sens et
aident à la décision) et un mode de représentation synthétique et rapidement compréhensible
→ Classes d’indicateur envisageables : indicateurs d’alerte, d’équilibration, d’anticipation
4. Choisir des outils de traitement et mise en forme (progiciels)
5. Collecter les informations, les consolider / nettoyer / compléter, les mettre en forme
Plus d’infos :
• Concevoir et réaliser les tableau de bord de pilotage et de gestion
http://www.nodesway.com/applications/tableau-de-bord-en-pratique.htm
• « Les nouveaux tableaux de bord des managers» Alain Fernandez, Eyrolles, 2001
• « L’essentiel du tableau de bord avec Excel » Alain Fernandez, Eyrolles, 2011
Page 36
Les phases de la gestion de projet
(d’après A. Fernandez, 2005)
1. Définition du problème
2. Définition des solutions possibles
3. Choix de la solution (budget, prestataires…)
4. Définition des rôles et responsabilités
5. Planification du projet
définition des tâches
définition des équipes
identification/affectation des ressources
6. Exécution du plan
7. Suivi du déroulement
8. Recettes
9. Mise en exploitation
Page 37
Les différentes dimensions de la gestion de projet (1/2)
(d’après « A Guide to the Project Management Body of Knowledge »)
• Gestion de la coordination
processus nécessaires pour s'assurer d'une bonne intégration de tous les éléments du projet :
élaboration du plan de projet, mise en oeuvre du plan de projet, maîtrise d'ensemble des modifications
• Gestion du contenu
processus permettant de s'assurer que le projet comporte toutes les activités nécessaires, et seulement celles-là,
pour achever le projet de façon satisfaisante pour les différentes parties prenantes du projet :
démarrage du projet, planification, définition, vérification du contenu, maîtrise des modifications du
contenu du projet
• Gestion des délais
processus nécessaires pour achever le projet en temps voulu :
identification des activités, séquencement des activités, estimation de la durée des activités,
ordonnancement des activités, maîtrise du planning
• Gestion des coûts
processus nécessaires pour s'assurer que le projet est bien réalisé dans les limites budgétaires approuvées :
planification des ressources, estimation des coûts, budgétisation et maîtrise des coûts
Page 38
Les différentes dimensions de la gestion de projet (2/2)
(d’après « A Guide to the Project Management Body of Knowledge »)
• Gestion de la qualité
processus nécessaires pour s'assurer que le résultat du projet satisfera aux besoins pour lesquels il aura été entrepris :
planification de la qualité, assurance de la qualité, maîtrise de la qualité
• Gestion des ressources humaines
processus nécessaires pour utiliser au mieux les personnels affectés au projet :
planification de l'organisation, obtention des ressources humaines des effectifs, développement de l'équipe
• Gestion de la communication
processus nécessaires pour s'assurer en temps et qualité voulus de la rédaction, la collecte, la diffusion, l'archivage et
du traitement final des informations de projet :
planification des communications, diffusion de l'information, rapports d'avancement, clôture administrative du
projet
• Gestion des risques
processus permettant d'identifier, analyser et parer les risques du projet :
identification et quantification des risques, élaboration d'une réponse aux risques, maîtrise de ces réponses
face aux aléas
• Gestion des approvisionnements
processus nécessaires pour acquérir les biens et les services fournis par d'autres organisations que celle en charge du
projet :
programme d'approvisionnement, programme de consultation, consultations proprement dites, choix des
fournisseurs et des prestataires externes, gestion et clôture des contrats
Page 39
Les structures classiques de pilotage des projets
(A, Fernandez, 2005)
Externalisation possible quand ressources
non disponibles
enagro-alimentaire
interne
D. Bounie, Polytech'Lille
– IAAL, L‘usine
Page 40
Les acteurs du projet (1/2)
acteurs principaux
Maître d’ouvrage
(client, commanditaire)
MOA
Utilisateurs, cible
bénéficiaires
est à l’origine et paye ;
fixe les objectifs et valide les décisions
PROJET
coordonne
et contrôle
Maître d’œuvre
(concepteur, prestataire)
MOE
réalise
Réalisateurs
(intervenants, exécutants)
Les acteurs du projet : différentes personnes, différentes fonctions et
obligations, différentes prises de risques
Page 41
Les acteurs du projet (2/2)
relations entre acteurs
Équipe projet
Maîtrise d’ouvrage
(MOA)
Maîtrise d’ouvrage
déléguée (MOAd)
Maîtrise d’œuvre (MOE)
Chef de projet
Équipes
techniques
X
Y
Z
Sous-traitants
Réalisateurs
(externes ou internes)
Utilisateurs
MOA et MOE doivent, si possible, être des entités juridiques différentes
Page 42
Pilotage de projet MOA-MOE
MOA
Schéma
directeur
ou stratégique
Comité
directeur
Comité
de pilotage
Équipe
de direction
de projet
MOE
Directeur
de projet MOA
Équipe projet
Experts
Directeur (ou chef) de projet :
• met en place les moyens de fonctionnement du projet
• s’assure que le projet se déroule conformément aux
prévisions
• coordonne les différents intervenants
Plan de projet
Directeur
de projet MOE
Plan de projet : contrat entre la MOA et la MOE
matérialisant le contenu, le périmètre (coût, délais,
qualité) et les limites du projet
Page 43
Responsabilités MOA-MOE au cours du phasage d’un projet
(d’après AFITEP, 2000)
Idée
initiale
Décision
de suivi
Études
préliminaires
Décision
de réalisation
Conception
Rapport
de faisabilité
Ouverture
des travaux
Définition
Dossier
de conception
Décision
de lancement
Construction
Dossier
de réalisation
Mise en route
P.V. de fin
de montage
Transfert à
l’exploitant
P.V.
de réception
MOA
MOE
Page 44
Les missions et obligations de la MOA
• fixe le projet :
– son contexte (notamment les objectifs stratégiques et les contraintes imposées),
– son contenu : le produit et son marché (choix des utilisateurs principaux et de leurs
attentes),
– son périmètre (coût, délais, qualité) et les moyens alloués en regard,
– son organisation : exigences par rapport au déroulement du projet,
– ses limites ;
• assume les responsabilités de décision :
– définit les modalités d’évaluation,
– choisit la MOE et approuve l’organisation de travail proposée par celle-ci,
– valide le CdCF (éventuellement le rédige),
– choisit et valide la (les) solution(s) technique(s) proposée(s) par la MOE,
– réceptionne et valide le produit ;
• s’assure de la faisabilité et de l’opportunité du projet, assume les conséquences en cas d’échec ;
• vérifie à tout moment la conformité du produit et du projet par rapport aux exigences initiales ;
• est propriétaire du produit, en paye la réalisation et l’exploite
Page 45
Les missions et obligations de la MOE
• agit pour le compte de la MOA dont il prépare la décision ;
• propose une solution technique répondant aux besoins identifiés par la MOA ;
• conduit et gère le projet :
– conception technique et mise en œuvre des moyens de réalisation,
– coordination de l’avancement des travaux,
– maîtrise (estimation, suivi, réajustement) des délais et des coûts,
– supervision de la rédaction des documents liés au projet,
– animation : coordination des intervenants et vérification du bon respect des termes de
leur engagement ; rapports réguliers à la MOA sur l’avancement du projet ;
• s’assure du bon respect des objectifs de coût, délais et qualité fixés par la MOA (contrôle) ;
assume les responsabilités en cas de manquement aux objectifs ;
• prépare l’exploitation du produit par la MOA
Page 46
Profil et mission du chef de projet (ou responsable de projet)
• S’il a un toujours un rôle de chef d’orchestre, il réalise certaines activités (en fonction de la
nature du projet, la part du faire et du faire-faire varie).
• Il manage le projet dans toutes ses composantes (Homme, Organisation, Technique - HOT)
et rend compte au comité de pilotage.
• Il doit être hiérarchiquement placé de façon à être « entendu » par sa direction mais
également par tous les individus qui touchent de prés ou de loin au projet. Ses qualités les
plus importantes sont l’adaptation, la souplesse, le charisme …
• Il doit être capable de motiver, décider, déléguer, faire preuve de rigueur, négocier, imaginer
… et disposer d’un ensemble de compétences dont la maîtrise d’un certain nombre d’outils
(communication, animation de réunion, techniques de recueil d’information, de
planification, comptabilité, informatique…).
• En fonction de l’envergure du projet, une fiche de fonction pourra être établie. Elle
comportera à minima les finalités, les objectifs du projet, le rattachement, les activités, les
résultats, les moyens, les responsabilités.
Page 47
Six tâches imputables au chef de projet
1.
Construire un phasage (phases / étapes / … / tâches élémentaires)
2.
Repérer les structures de décision (MoA)
3.
Identifier les jalons (revues d’avancement, audits, réunions, rapports …)
4.
Rédiger des standards de documents d’aide à la décision (Fiche programme, CdCF, …)
5.
Préparer la gestion des configurations (états successifs du produit)
6.
Construire et faire valider (par la MoA) un plan de développement :
•
contexte du projet (objectifs, origines MoA, concept général du produit),
•
déroulement du projet (phasage, instances de décision, jalons, configurations du produit,
documents à produire),
•
moyens mobilisés (ressources humaines et matérielles),
•
relations contractuelles, planning, échéances, points à risques, coûts prévisionnels, dépenses
prévues
Page 48
Equipe projet
Exemple de composition
Achats
Production
Industrialisation
Développement
Maintenance
Equipe
de projet
Ventes
Marketing
Contrôle de gestion
Assurance Qualité
Réglementation
Comité de qualification, au minimum :
• chef de projet
• responsable de production
• responsable qualité produit
• représentant de l’équipe de développement produit
Page 49
Equipe projet (1/2)
Les 7 caractéristiques d’une équipe performante
(D. Russel)
•
•
•
•
•
•
•
Transparency (transparence)
Accountability (responsabilisation)
Communication (communication),
Trust (confiance)
Integrity (intégrité)
Leadership (leadership)
Execution
Page 50
Equipe projet (2/2)
Les 7 caractéristiques d’une équipe performante
(D. Russel)
Page 51
La pyramide des attentes (1/2)
(D. Russel)
Page 52
La pyramide des attentes (2/2)
(D. Russel)
Page 53
Les indicateurs du manager pour le suivi de son équipe
(D. Russel)
Page 54
Questions à poser à l’équipe chaque semaine
(D. Russell)
Page 55
Equipe projet
Diagramme de Gantt simplifié
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
...
Marketing
Développement
Industrialisation
Achats
Production
Maintenance
Ventes
Assurance Qualité
Réglementation
Page 56
Equipes multi-projets
Cartographie « Qui fait quoi »
Projet 1 Projet 2
Chefs de projet
Marketing
Développement
Industrialisation
Achats
Production
Maintenance
Ventes
Assurance Qualité
Réglementation
x
Projet n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Page 57
Equipes multi-projets
Plan de charge prévisionnel
1
2
3
4
5
6
Périodes
7 8 9
10
11
...
Intervenant
marketing
Intervenant
développement
Intervenant
industrialisation
…
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Page 58
Analyse des partenaires du projet
(d’après 12manage.com)
Etapes de la démarche
1. Identifier les partenaires (brainstorming)
2. Comprendre les besoins, intérêts et motivations de chaque partenaire (carte des partenaires)
3. Prioriser, évaluer, consolider ou synthétiser les partenaires
4. Intégrer les besoins des partenaires dans les stratégies et actions
Avantages
- Renforcement de l’efficacité et de l’implication
- Réduction des risques
- Amélioration des procédures de décision et de la réceptivité aux décisions prises
Inconvénients et risques
- Volatilité des informations du fait des changements rapides dans les stratégies et les modes
d’organisation
- Subjectivité de l’analyse
- Impossibilité de satisfaire tous les partenaires
- Suppose des relations de coopération constructive souvent absentes
Page 59
Carte des partenaires du projet :
matrices de comportement
• Typologies des partenaires d’après la matrice Pouvoir / Dynamisme (Gardner et al., 1986)
Dynamisme
Faible
Fort
Faible Posent peu de problèmes
Pouvoir
Fort
Puissants mais prévisibles
Imprévisibles mais gérables
Les plus à risque
ou les plus enrichissants
• Typologie des partenaires d’après la matrice Pouvoir / Intérêt (Gardner et al., 1986)
Niveau d’intérêt porté
Faible
Fort
Faible
Nécessitent vigilance
minimale
Doivent être informés
Fort
Passifs mais doivent être
satisfaits
Acteurs clé devant être impliqués
Pouvoir
Page 60
Carte des partenaires du projet :
modèle de Mitchell, Agle et Wood (1997)
Pouvoir
dominants
dormants
Légitimité
discrétionnaires
incontournables
dangereux
dépendants
exigeants
Urgence
Partenaires latents
Partenaires en attente
Partenaires définitifs
Page 61
Formes d’organisation de projet
1. Organisation avec facilitateur
(d’après AFNOR, 1991)
Direction générale
décision
rapport
Marketing
Facilitateur
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Intervenant
Informations / suggestions
Intervenant
Intervenant
Page 62
2. Organisation avec coordonnateur
Coordonnateur
du projet
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Intervenant
Informations / suggestions
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Page 63
3. Organisation en commando
Projets
Chef de
projet A
Marketing
Audits
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
projet A
projet A
projet A
projet A
projet A
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
projet B
projet B
projet B
projet B
projet B
Chef de
projet B
Page 64
4a. Organisation matricielle, orientée projets
Direction fonctionnelle
et technique
Projets
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
projet A
projet A
projet A
projet A
projet A
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
projet B
projet B
projet B
projet B
projet B
Chef de
projet A
Chef de
projet B
Direction du projet et intégration
Page 65
4b. Organisation matricielle, orientée produits
Direction fonctionnelle
et technique
Produits
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
produit A
Intervenant
produit A
Intervenant
produit A
Intervenant
produit A
Intervenant
produit A
Intervenant
produit B
Intervenant
produit B
Intervenant
produit B
Intervenant
produit B
Intervenant
produit B
Chef de
produit A
Chef de
produit B
Direction du projet et intégration
Page 66
5. Organisation en « Task Force »
Projets
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Marketing
Intervenant
Production
Intervenant
Ventes
Intervenant
Finances
Intervenant
R&D
Page 67
Critères de choix
Critères
Facilitateur
Coordonnateur
Matriciel
Task-Force
Degré d’incertitude
Complexité technologique
Faible
Standard
Faible
Standard
Important
Technologie
compliquée
Important
Technologie
compliquée
Taille du projet
Importance relative du projet
Durée
Nombre de clients
Complexité des relations
Nombre de projets
Criticabilité des délais
Différenciation avec les autres
projets
Faible
Très faible
Faible
Important
Très faible
Faible
Faible
Faible
Faible
Faible
Faible
Important
Faible
Faible
Faible
Faible
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Faible
Moyenne
Important
Moyenne
Importante
Importante
Importante
Importante
Unique
Importante
Moyenne
Importante
Moyenne
Page 68
Projet
Décomposition fonctionnelle
Tâche 1.1.1.
Tâche 1.1.2.
Activité 1.1.
Mission
ou processus
2
finalité Fonction ou travaux
1
2
réalisation
Mission
ou processus
1
...
Tâche 1.1.n.
Activité 1.2.
...
Activité 1.n.
PROJET
...
Mission
ou processus
n
n
Page 69
Outils d’aide à la conduite de projets
Principaux formalismes de décomposition structurée
(d’après Vallet, 1997)
Pourquoi, pour qui ?
Cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Quoi ?
PBS : Product Breakdown Structure
(OTP: Organigramme Technique des Produits)
Comment ?
WBS : Work Breakdown Structure
(OTT: Organigramme Technique des Tâches)
Qui ?
Combien ?
Où,
avec qui
et avec quoi ?
Quand ?
OBS : Organisation Breakdown Structure
(OTO: Organigramme Technique Organisationnel)
CBS : Cost Breakdown Structure
(OTC: Organigramme Technique des Coûts)
RBS : Resource Breakdown Structure
(OTR: Organigramme Technique des Ressources)
Gantt et/ou PERT
Page 70
•
•
•
PBS : arborescence de décomposition du produit (« livrable ») en ses divers composants
et sous-composants
WBS : arborescence de décomposition des activités et tâches à exécuter pour la
réalisation et la fourniture du livrable
OBS : arborescence de décomposition des responsabilités à affecter pour l’exécution des
activités prédéfinies (organigramme)
Page 71
Exemple de formalisme PBS
(d’après Vallet,1997)
Arborescence de décomposition du produit (« livrable ») en ses divers composants et sous-composants
système
sous-système 1
sous-système 2
sous-système 3
ensemble 2-1
ensemble 2-2
ensemble 2-3
Page 72
Sept recommandations pour l’écriture du PBS
1.
Construire le PBS à partir du cahier des charges fonctionnels (CdCF)
2.
Prendre en compte les produits physiques mais aussi les services
3.
Prendre en compte tout le cycle de vie du produit
4.
Décomposer le produit d’abord selon une logique fonctionnelle puis physique
5.
Justifier la solution par rapport au cahier des charges fonctionnel
6.
Arrêter la décomposition quand on obtient une unité homogène en termes de technique
et de responsabilité
7.
Créer un lien entre le WBS et la nomenclature de production (structure arborescente
réalisée en fonction d’une logique de fabrication : quoi, combien et quand fabriquer ?)
Page 73
Exemple de formalisme WBS
Objectifs :
• Estimer les délais et le planning
• Estimer les coûts et bâtir le budget prévisionnel
• Estimer les ressources nécessaires à la réalisation du projet
• Définir les responsabilités
• Gérer les risques
définition
système
"A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to
be executed by the project team to accomplish the project
objectives and create the required deliverables" (PMBOK Guide)
définition
sous-système 2
réalisation
ensemble 2-1
réalisation
sous-système 2
définition
ensemble 2-2
réalisation
ensemble 2-2
développement
ensemble 2-2
intégration
ensemble 2-2
réalisation
sous-système 3
intégration
système
développement
ensemble 2-1
intégration
ensemble 2-1
réalisation
sous-système 1
Projet
définition
ensemble 2-1
Le niveau de
décomposition ultime
de chaque branche
représente
la tâche concrète à
exécuter
définition
ensemble 2-3
réalisation
ensemble 2-3
développement
ensemble 2-3
intégration
sous-système 2
intégration
ensemble 2-3
Page 74
Logiques de décomposition du WBS
La décomposition des tâches peut se faire :
• à partir du PBS
• à partir des fonctions décrites dans le CdCF
• par métier, spécialité ou savoir-faire mis en œuvre
• par localisation spatiale ou géographique des diverses interventions
• par fonctions de l’entreprise (marketing, études …)
•…
Page 75
Cinq recommandations pour l’écriture du WBS
(d’après Chevalier et Chvidchenko, 1993)
1.
Chaque élément de l’organigramme doit être suffisamment autonome pour être étudié
ou développé séparément, tout en tenant compte des interdépendances avec les éléments
voisins
2.
La compatibilité du découpage avec l’organisation des phases d’étude et de faisabilité
doit être assurée
3.
Le codage doit être spécifique pour chaque élément
4.
La clarté des informations de chaque élément est nécessaire à la maîtrise des coûts, des
délais et des performances techniques
5.
Il doit y avoir un seul responsable par élément
Page 76
Exemple de décomposition structurée d’un projet
Décomposition progressive WBS / PBS
Cahier
des charges
système
Cahier
des charges
système
réalisation
sous-système 2
réalisation
système
exemples
de systèmes
définition
sous-système 2
Cahier
des charges
sous-système 2
système
réalisation
sous-système 1
réalisation
ensemble 2-1
réalisation
ensemble 2-2
réalisation
ensemble 2-3
réalisation
sous-système 3
sous-système 1
ensemble 2-1
ensemble 2-2
ensemble 2-3
sous-système 3
intégration
sous-système 2
sous-système 2
intégration
système
système
Page 77
Cycle de vie d’un produit
Exemple de décomposition WBS (1/2)
1
Analyser
le besoin
1.1. Saisir le besoin
1.2. Énoncer le besoin
1.3. Valider le besoin
2
Étudier la
faisabilité
2.1. Identifier les fonctions de service
2.2. Caractériser les fonctions de service
2.3. Hiérarchiser les fonctions de service
2.4. Rédiger le CdCF
3
Concevoir
4
Définir
5
Industrialiser
(d’après Rak et Teixido, 1992)
3.1. Rechercher des idées et des solutions
3.2. Étudier les solutions
3.3. Évaluer les solutions
2.1.1. Replacer le produit dans son milieu d’utilisation
2.1.2. Relier les éléments extérieurs par l’intermédiaire du produit
2.1.3. Relier les éléments extérieurs au produit
2.1.4. Formuler le but visé pour chacune des relations
2.2.1. Énoncer les critères d’appréciation des fonctions de service
2.2.2. Définir le niveau de chaque critère
2.2.3. Assortir chaque niveau d’une flexibilité
2.3.1. Effectuer une comparaison quantitative des fonctions
2.3.2. Chiffrer le poids de chaque fonction
2.3.3. Établir l’histogramme des fonctions
3.1.1. Rechercher des solutions pour chaque fonction
3.1.2. Combiner les solutions
3.1.3. Sélectionner les fonctions
3.3.1. Procéder à l’évaluation technico-économique
3.3.2. Procéder à,l’évaluation fiabiliste
3.3.3. Effectuer la revue critique de conception
4.1. Décoder les formes générales d’une pièce
4.2. Choisir les vues principales
4.3. Représenter la pièce
5.1.1. Ordonner les phases de fabrication de chaque pièce
4.4. Mentionner les spécifications
5.1.2. Ordonnancer la circulation de chaque pièce
5.1.3. Ordonner les opérations d’une phase ou dune sous-phase
5.1. Organiser le processus de production
5.2. Prévoir les outillages et l’organisation
des postes
5.3. Ordonnancer les approvisionnements
5.4. Constituer le dossier d’industrialisation
5.2.1. Préparer les outillages
5.2.2. Organiser le poste de travail
5.2.3. Tester l’industrialisation
5.3.1. Collecter les informations
5.3.2. Décider et organiser
5.3.3. Contrôler
Page 78
Cycle de vie d’un produit
6
Homologuer
6.1. Qualifier
6.2. Certifier
7
Produire
7.1. Fabriquer
7.2. Gérer la production
8
Commercialiser
8.1. Emballer le produit
8.2. Distribuer le produit
8.3. Vendre le produit
9
Utiliser le
produit
9.1. Se servir du produit
9.2. Assurer le suivi du produit
10
Éliminer
le produit
10.1. Recycler
10.2. Détruire
10.3. Stocker
Exemple de décomposition WBS (2/2)
(d’après Rak et Teixido, 1992)
7.2.1. Ordonnancer la production
7.2.2. Gérer la qualité
8.1.1. Identifier les fonctions de service de l’emballage
8.1.2. Identifier les fonctions techniques de l’emballage
8.1.3. Élaborer le projet
8.1.4. Valider le projet
8.2.1. Choisir le circuit de distribution
8.2.2. Déterminer les points de vente
8.2.3. Sélectionner les points de vente
8.2.4. Mettre en œuvre une politique de distribution
8.3.1. Faire connaître le produit
8.3.2. Pousser le produit vers le consommateur
8.3.3. Évaluer et valider la politique distribution
Page 79
Exemple de formalisme OBS
Matrice des responsabilités
Organigramme des responsabilités
PBS
ou
WBS
en préparation
en cours
terminé
Page 80
Diagramme de Gantt
Echelle de temps
Enchainement de tâches
type « fin-début »
Intitulé des tâches
et classement
chronologique
Jalon
Degré d’avancement de la tâche
à une date donnée
Durée
prévue pour
une tâche
Date de
début de
la tâche
Date de
fin de la
tâche
Page 81
Démarche projet
• une analyse préalable d’opportunité
• un cahier des charges initial
• un état des lieux :
– diagramme organisationnel et fonctionnel
– cartographie des compétences et des ressources (internes/externes, mobilisables/à se
procurer)
• une équipe projet
• un paln d’action et une planification
– contenu technique détaillé
– programmation précise des coûts et des délais
– définition :
· des responsabilités respectives et des circuits d’information utilisés
· des outils de contrôle de l’avancement + des procédures de validation
· des critères et des moyens d’évaluation
• une réalisation (le « produit »)
– conception et exécution: suivi et évaluation
– revues de projet avec les donneurs d’ordre
– capitalisation des savoirs faire
Page 82
Les différentes phases d’un projet
DEFINITION
1. Analyse du besoin
OPPORTUNITE
2. Étude de faisabilité
FAISABILITE
DEVELOPPEMENT
3. Programmation de l’action
4. Conception du système technique
EXPLOITATION /
UTILISATION
5. Réalisation,
6. Réception, déploiement,
exploitation
MAINTENANCE /
EVOLUTION
CONCEPTION
7. Évaluation et capitalisation
REALISTION /
EXPLOITATION
CLÔTURE
Page 83
Cycle de vie d’un projet :
du produit imaginé au produit en fin de vie
(d’après Sylvie Leleu-Merviel)
Page 84
La vision américaine du phasage d’un projet d’investissement
(d’après AIChE, repris par Perry)
Appropriation
Requests
Project authorization
Process, Design, and Review
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Conceptual
engineering
Basic
engineering
Detailed
engineering
Technical feasibility
Economic feasibility
Process flow design
Development of
construction specifications
and drawings
Phase 4
Equipment
procurement
and construction
Installation
Phase 5
Commissioning
Check-out
Run-in
Page 85
Exemple de prise en compte de la sécurité au travail dans un projet BTP
(CRAM Ile de France : http://www.cramif.fr/pdf/th2/prev/dte135.pdf)
DCE
CISST : collège interentreprises de sécurité, de santé et des conditions de travail
DCE : dossier de consultation des entreprises
DOE : dossier des ouvrages exécutés
DIU(O) : dossier d’intervention ultérieure sur l’ouvrage
PGC : programme général de coordination
PPSPS : plan particulier de sécurité
etPolytech'Lille
de protection
de laL‘usine
santéagro-alimentaire
D. Bounie,
– IAAL,
Page 86
Dossier des ouvrages exécutés (DOE)
(d’après Wikipedia et CICAL Ingénierie,)
Il peut contenir :
• les notes de calculs,
• les P&ID (process instrumentation and piping diagrams - schémas tuyauteries et instrumentation),
• les plans (électrique, pneumatique, ISO),
• le Dossier Technique contenant les fiches techniques des éléments présents sur l’équipement avec
les références associées :
- fiches techniques du matériel installé
- schémas électriques, pneumatiques et hydrauliques du matériel
- fichiers donnant un normalisation des schémas du matériel (format DXF)
- documentation technique du matériel (souvent une brochure technique)
• les notices d'utilisation, de réglage, d'entretien et de sécurité fournisseurs,
• les certificats matières, notamment dans le secteur agroalimentaire, pharmaceutique et cosmétique,
• le manuel utilisateur,
• le manuel maintenance : vérifier que la périodicité est bien précisée pour les éléments à remplacer
ainsi que leurs références et caractéristiques,
• le dossier automatisme/électricité : grafcet, programme, plans de branchements…
• la spécification fonctionnelle
• les rapports des contrôles techniques
• les procès-verbaux de réception des ouvrages
Page 87
Autres dossiers livrés par le maître d’œuvre / fournisseur
• Dossier d’intervention ultérieure sur l’ouvrage (DIUO)
apporte les compléments relatifs aux consignes de sécurité à respecter pour toute
opération de maintenance
• Dossier d’utilisation, d’exploitation et de maintenance (DUEM)
permet la conduite au quotidien de toutes les interventions nécessaires à
l’exploitation-maintenance pour conserver une qualité d’usage précisée dans le
cahier des charges ; contient – entre autres - les consignes d’exploitation et les
notices de fonctionnement et d’entretien de l’installation
• Dossiers de garanties de parfait achèvement et de garanties de
pérennité équipement
-
Garantie de parfait achèvement : garantit la bonne réalisation des
travaux/prestations et la conformité des pièces à la livraison
Garantie de pérennité équipement : garantit, pendant une période à déterminer,
la fiabilité des pièces et équipements en utilisation normale (casse, malfaçon,
vices cachés) ; ne garantit pas contre usure normale ou mauvaise utilisation
Page 88
Activités
Livrables
Mise en fabrication
Planning de livraison et installation
Avis de fin de fabrication et de livraison
Préparation du site (chape, arrivée des fluides, etc.)
Planning prévisionnel et spécifications à respecter
Réception des machines
Installation
• Montage des différents composants
• Raccordement fonctionnel
• Réglages
• Vérification / Diagnostique (mécanique, électrique, etc.)
• Bon de livraison
• Fiche de réception : inventaire des pièces fournies,
contrôle à réception
• Procès verbal de bonne réception
Mise en service
• Raccordement aux autres postes de la chaîne
• Test de fonctionnement
– Tests à froid : mise au point et réglages
– Tests à chaud : mise en régime)
• Mise en régime industrielle (au régime nominal de la machine) et
observations Réglages
• Vérification / Diagnostique (mécanique, électrique, etc.)
• Plans mis à jours
• Fiche d’essais de performance
Fourniture des dossiers afférents
• Garantie de parfait achèvement des travaux + garantie
de pérennité des équipements
• DOE (Dossier des Ouvrages Exécutés)
• DIU (Dossier d’Intervention Ultérieure)
• Mode d’emploi, documents sécurité, documents
d’entretien
• Dossiers techniques divers (automatismes,
instrumentation, …)
Formation, maintenance et dépannage
Page 89
Ex. de développement logiciel : 1. Phase de définition
(CNRS/DSI)
Page 90
Ex. de développement logiciel : 2. Phase de développement
(CNRS/DSI)
Page 91
Ex. de développement logiciel : 3. Phase d’exploitation/utilisation
(CNRS/DSI)
Ex. de développement logiciel : 4. Phase de maintenance/évolution
Page 92
(CNRS/DSI)
Page 93
Déroulement d’un projet de réalisation d’une unité de production
(Source: M Joly, Techniques de l’Ingénieur, A8100)
Page 94
Plan type d’exécution
d’un projet d’unité de raffinage
(Source: MC Charrier, Techniques de l’Ingénieur, AG3300)
Page 95
Gestion documentaire du projet (CNRS-DSI)
Page 96
Évaluation d’une action
(ou d’un projet)
(d’après un document de la Fondation de France, 1995)
1. Place de l’évaluation au cours des différentes étapes d’un projet
« Évaluer, c’est analyser en profondeur le passé et le présent, en vue de préciser
ou de redéfinir l’avenir d’une action, d’un programme ou d’une institution »
« It is important that the evaluation go beyond asking, ‘ is this being done well’
to ask, ‘how can this be done better’ » (The World Bank)
Place de l’évaluation au cours des différentes étapes d’un projet
1.
Identification
2.
Programmation (du projet et de son évaluation)
3.
Réalisation-Suivi
4.
Évaluation
Page 97
Évaluation d’un projet
2. Objectifs de l’évaluation
Objectifs de l’évaluation
1.
Informer
Qui ?
•
le commanditaire de l’évaluation
•
l’équipe responsable du projet
•
les divers protagonistes (dont les bénéficiaires financiers)
Comment ?
•
état des lieux : par observation, mesure ou estimation
•
compte-rendu écrit des observations (restitution sous forme d’une note brève)
2.
Juger
•
à partir d’une analyse des faits, établie grâce à des indicateurs objectifs et vérifiables
•
à partir des observations des différents intervenants
3.
Aider à consolider ou réorienter le projet, à partir d’un diagnostic (sans pouvoir décisionnel
de l’évaluateur) :
•
acquis à conforter
•
lacunes à combler
•
nouvelles orientations à définir
Page 98
3. Caractéristiques attendues de l’évaluation
Caractéristiques attendues de l’évaluation
• objective et n’interférant pas avec l’action en cours
• transparente
• participative
• fidèle aux propos tenus
Principles of Independent Evaluation (The World Bank, 1997)
• Usefulness: For evaluation to affect decisionmaking, findings must be perceived as useful
and as geared to current operational concerns
• Independence: For evaluation to be impartial, it must be free from bias in findings,
analysis and conclusions. In turn, this means independence from line management
• Credibility: Evaluation must be perceived as objective, rigorous and impartial. Credibility
rests on the professional quality of evaluators and the rigor of methods
• Transparency:Credibility and usefulness will also depend on the transparency of the
evaluation – the ready availability of findings to all stakeholders
Page 99
4a. Différentes étapes d’une évaluation
Différentes étapes d’une évaluation
1.
2.
Définition du contenu de l’évaluation (thèmes, questions)
Élaboration des « termes de références » (cahier des charges), après négociation avec les
commanditaires du projet:
•
objet de l’évaluation (thèmes et questions)
•
questions calendrier (date et délais)
•
choix du type d’évaluation
o
externe: évaluateurs indépendants du projet
o
interne: responsables du projet, avec/sans assistance externe
o
auto-évaluation
•
choix, rôles, droits et devoirs des intervenants
Qui fait quoi ?
Choisir les intervenants
Etablir les termes de référence
Exploiter les données
Elaborer le diagnostic
Discuter des résultats et du diagnostic
Evaluation Externe
C, (R)
C, (R)
E, (R)
E, (R)
C, E, (B)
Evaluation Interne
R
C, R
R, (A)
R, (A)
C, (B)
Auto-évaluation
B, (C)
B, (C)
B, (A)
B, (A)
B
A: accompagnateur de l’évaluateur ; B : bénéficiaires ; C: commanditaire ; E: évaluateur externe ; R: responsable du projet
•
•
•
forme de restitution des résultats
participants aux séances de restitution
conditions de financement
Page 100
4b. Différentes étapes d’une évaluation (suite)
3.
4.
Sélection de l’évaluateur ou de l’équipe d’évaluateurs
•
compétences
•
références antérieures
•
qualités: capacité d’écoute, ouverture d’esprit, pédagogie, esprit critique et constructif
Élaboration des instruments d’analyse
•
instruments d’observation (= indicateurs)
o
éléments mesurables objectivement
o
éléments « qualifiables » (aspects non mesurables)
•
instruments de jugement (= critères)
o
efficacité : résultats obtenus – résultats recherchés
o
efficience :
quantité et qualité des résultats obtenus
o
o
o
ressources (techniques, matérielles, financières, humaines) mobilisées
impact : effets (positifs ou négatifs; directs ou indirects, prévus ou imprévus) dans les domaines :
financier
économique et social
culturel
institutionnel
environnemental
viabilité (durabilité, pérennité)
pertinence stratégique
-
pertinence interne (= cohérence p/r au projet lui-même)
pertinence externe (p/r à environnement social, économique, politique, culturel)
Page 101
4c. Différentes étapes d’une évaluation (suite)
5.
6.
7.
8.
9.
Recueil des informations: observations, lectures, enquêtes sur le terrain
Analyse: traitement et exploitation des informations réunies
Etablissement d’un premier diagnostic écrit (= le jugement)
Restitution du diagnostic et confrontation avec les avis des participants aux restitutions :
•
rédaction et diffusion d’un rapport d’évaluation (confidentiel ou non)
o
méthodes de travail utilisées
o
données recueillies
o
modalités de traitement des données
o
exposé du diagnostic
•
organisation de réunion(s) de restitution
o
exposé des résultats
o
débat dur le diagnostic
•
rédaction d’un compte-rendu écrit sur ces restitution et les décisions prises
Rédaction du rapport final, comprenant le diagnostic éventuellement révisé
.
.
.
10. Vérification (après coup):
•
des effets de la restitution et du rapport final (discussions, réflexions, décisions)
•
de la mise en place des recommandations proposées (réorientation des politiques, des
stratégies d’intervention, des méthodologies)
Page 102
Quelques ressources bibliographiques sur l’évaluation d’un projet
• Independent Evaluation: Principles, Guidelines and Good Practice (The World Bank, 2003)
http://siteresources.worldbank.org/INTDGF/Resources/Evaluation&LearningNote.pdf
• Les guides méthodologiques et les outils d’évaluation de projet de la Commission Européenne
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/index_fr.htm
• The 2002 User-Friendly Handbook for Project Evaluation (NSF)
http://www.nsf.gov/pubs/2002/nsf02057/start.htm
http://www.nsf.gov/pubs/2002/nsf02057/nsf02057.pdf (version pdf téléchargeable)
• Evaluation checkilists (The Evaluation Center, Michigan University)
http://www.wmich.edu/evalctr/checklists/
• The project evaluation toolkit (Univertsity of Tasmania)
http://www.utas.edu.au/pet/
• Guide to Project Evaluation: A Participatory Approach (Public Health Department, Canada)
http://www.phac-aspc.gc.ca/ncfv-cnivf/familyviolence/html/fvprojevaluation_e.html
Page 103
Exemple d’évaluation externe
évaluation des données environnementales et sociales (1/4)
Loi 2001-420 du 15 mai 2001, article 116 sur les nouvelles régulations économiques : obligation pour les sociétés cotées en bourse
d’inclure dans leur rapport annuel une composante Développement Durable (données environnementales et sociales)
Exemple de grille d’évaluation externe : 0 (non traité), 1 (insuffisant), 2 (bien), 3 (remarquable)
RUBRIQUES
1.
•
•
•
EVALUATION
(0, 1, 2, 3)
Engagement de la Direction
mot du Président
intégration de la démarche DD (dans le cadre de la stratégie d’entreprise)
formalisation de l’engagement (existence de chartes, codes de bonne conduite, éthique)
2. Présentation de le politique de Développement Durable
• politique environnementale
– réduction de l’impact des sites de production sur l’environnement
– conception de produits sûrs et respectueux de l’environnement et de la santé
– organisation et transparence de l’information environnementale
– sensibilisation du personnel à l’environnement
– prévention des risques
• politique sociale
– développement des compétences
– qualité de l’emploi (nature, rémunérations)
– principe de non-discrimination
– dialogue social
– reclassement à l’issue de plans sociaux
• relations avec la société civile
– engagement en faveur du respect des droits de l’homme
– contribution au développement économique local
– relations avec les parties prenantes (riverains, autorités locales, organisations)
– participation aux réflexions internationales
Page 104
RUBRIQUES
EVALUATION
3. Profil du groupe
• données financières: résultat net, chiffre d’affaires par domaine d’activité
• effectifs par pays
• localisation des fournisseurs par zone géographique (travail des enfants, etc…)
4. Management
• organisation interne
• système de management
– existence de directives et procédures internes
– conformité à l’un des systèmes reconnus (ISO 140001, SA 8000)
– liste de sites certifiés
– existence de tableaux de bord
– existence d’audits
• recherche et développement consacrée à l’environnement
• relations avec les fournisseurs et les sous-traitants
– intégration de critères environnementaux et sociaux aux cahiers des charges
– audit des fournisseurs et des sous-traitants
• relations avec les tiers
• communication et dialogue
• reconnaissance externe (attribution de trophées, prix ou récompenses)
• partenariats
• éthique des affaires et déontologie
– existence d’une charte éthique propre à l’entreprise
– existence d’un responsable déontologie/éthique, contrôle et suivi de ces principes
• prise en compte de l’impact territorial
Page 105
RUBRIQUES
EVALUATION
5. Performance environnementale
• présentation des impacts de l’activité
– consommation d’eau
– eaux usées et procédés d’assainissement
– consommation d’énergie
– air
– déchets
– pollution des sols
– biodiversité
– impacts locaux (sonores, olfactifs)
– impacts liés au transport
• intégration de l’approche produits/services
– écoconception
– réduction des impacts liés à l’utilisation
– fin de vie (recyclage, réutilisation)
• indicateurs de performance (sites et produits) avec évolution sur plusieurs années
• comparaison sectorielle (avec autres entreprises du même secteur)
• plan d’actions : objectifs fixés sur plusieurs années
6. Performance sociale et sociétale
• santé et sécurité
– évolution des taux de fréquence et de gravité des accidents du travail
– sécurité des procédés, du personnel et des produits
– hygiène, santé et prévention au travail (alcool, stress, TMS)
• formation, développement des compétences (nombre d’heures/employés)
Page 106
RUBRIQUES
EVALUATION
6. Performance sociale et sociétale (suite)
• qualité de l’emploi
– satisfaction interne (résultat des enquêtes de satisfaction, taux de fidélisation)
– précarité (salaire minimum, répartition par type d’emploi)
– non-discrimination et insertion professionnelle (égalité des chances, % des femmes, de
personnes handicapées)
• dialogue social, négociation collective et gestion des conflits sociaux
• respect des droits de l’homme et de l’éthique des affaires
– transparence sur les controverses liées aux droits de l’homme et à l’éthique des affaires
– droit des populations locales
• contribution au développement local et international
– répartition des richesses (salaires par pays…)
– contribution à l’économie locale (nombre d’emplois créés, montant des taxes versées
– mécénat (montant des dons et subventions)
– formation de la population locale
7. Transparence dans l’élaboration et la diffusion du rapport
• description des principes de reporting
– périmètre du rapport
– pertinence et méthode de choix des indicateurs (concertation avec les parties prenantes)
– méthodologie de collecte et de consolidation des données
• certification des données par un conseil externe et indépendant (nature et portée de la certification)
• diffusion du rapport
– contacts et adresse du site Web pour plus d’informations
– enquête de satisfaction auprès des lecteurs
– glossaire
Page 107
Gestion de projet : check-list des données à réunir
(M. Le Cadre, 2004)
Page 108
Formalisation d’un projet de développement d’activités :
le Business Plan
Qu’est-ce qu’un Business Plan ?
• « Un business plan ou plan d’affaire, ou simplement plan d'entreprise, est un résumé de la
stratégie d'entreprise, des actions et moyens qu’un entrepreneur ou un cadre compte mettre en oeuvre
dans un projet entrepreneurial afin de développer au cours d'une période déterminée les activités
nécessaires et suffisantes pour atteindre des objectifs visés. » (Wikipédia)
• « Document contenant le projet d'une entreprise, sa stratégie, ses prévisions et ses besoins. Ce
document est souvent utilisé pour présenter une société à des investisseurs dans l'objet de lever des
fonds » (Abcbourse)
A quoi sert un Business Plan ?
• « conforter le créateur sur la faisabilité de son projet, notamment sur l'aspect financier : rentabilité,
cohérence du plan de financement, etc
• compléter le dossier fourni au partenaire banquier en vue de l'obtention du financement nécessaire
• servir de tableau de bord dans le suivi de l'entreprise lors du démarrage de l'activité » (Nicole Comes)
Quand met-on en place un Business Plan ?
• création d’une entreprise
• lancement d’un projet, renforcement d’activités
• achat (ou cession) d’une entreprise ou des éléments d’actif
Page 109
Contenu d’un business plan typique
(Quibel, Techniques de l’Ingénieur, 2001)
1. Résumé et but du plan
2. Caractéristiques de l’entreprise
•
•
•
•
•
Type d’activité
Nom de l’entreprise et appellation de ses
marques
Localisation actuelle et future
Forme juridique
Propriétaires
3. Description de l’activité
•
•
•
•
Marchés, produits
Recherches concernant l’activité
Facteurs de succès ou d’échec
Équipements requis
4. Étude marketing
•
•
•
•
•
•
•
Marchés et segments
Concurrence et environnement
Fournisseurs
Clients et prospects
Réseaux de distribution
Politique de prix
Stratégie marketing
5. Outils de production
•
•
•
•
•
Bâtiments
Usines
Machines et matériels
Stockages
Méthodes de production
6. Management et personnel
•
•
•
•
•
Description des fonctions
Managers
Spécialistes
Formation
Organisation
7. Données financières
•
•
•
•
•
•
•
Capitaux nécessaires
Moyens de financement
Chiffres d’affaires et comptes de résultat
Bilans
Éléments financiers présentés sous forme de
budgets
Définition du point mort
Cash-flows prévisionnels
8. Stratégies
•
•
•
•
Objectifs à atteindre
Types de stratégies à mettre en œuvre
Méthodes et chemins pour les réaliser
Époques et modes de révision du plan
9. Risques
•
•
Principaux risques
Époque, importance, conséquences, moyens et
coût de leur limitation ou réduction
Ressources : http://www.prenhall.com/scarbzim/html/links/links2.html
Exemples : http://www.bplans.com/sample_business_plans/index.cfm
Page 110
Autres plans-types de Business Plan
1. Résumé du plan d'affaire : quels sont les points clef ?
2. Genèse et contexte du projet: qu'est ce qui a été fait ?
où en est-on ?
3. Équipe et encadrement
4. Analyse du marché
5. Produit et services offerts
6. Stratégie marketing et commerciale
7. Moyens et organisation
8. Dossier financier (avec projections découpées par
années, voire par trimestres)
Plan-type anglo-saxon
• Synthèse (executive summary)
• Besoin du client et Opportunité d'affaire
• Stratégie et étapes clefs
• Plan marketing
• Plan opérationnel
• Management et personnes clefs
• Projections financières
• Besoins et plan de financement
Page 111
Guides méthodologiques de la conduite de projet
• le site du PMI – Project Management Institute
http://www.pmi.org/
et le livre de W. R. Duncan « A Guide to the Project Management Body of Knowledge » (PMBOK), PMI, 1996 (3ème
mise à jour en 2004)
http://egweb.mines.edu/eggn491/Information%20and%20Resources/pmbok.pdf
• les guides de l’AFNOR sur le mangement de projet, dont le livre de J.Y Moine « Manuel de Gestion de Projet Méthodologie de Structuration et de Gestion d'un Projet Industriel », AFNOR, 2008
• l’AFITEP, Association Francophone de Mangement de Projet
http://www.afitep.org/
• Guide du CNRS/IN2P3
http://qualite.in2p3.fr/
• Guide du CNRS/DSI
http://www.dsi.cnrs.fr/conduite-projet/Default.htm
• le manuel 2004 des directives de la Commission Européenne pour la gestion du cycle de projet (projets d’aide
européenne)
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf
• outils de management de projet :
http://www.eutoolkit.net
http://pmrsolutions.net/PMO.aspx
Page 112
Quelques pistes pour l’évaluation de projet
• Les outils d'évaluation de la Commission Européenne
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/index_fr.htm
• OCDE Evaluation
http://www.oecd.org/document/35/0,3343,en_21571361_34047972_31779555_1_1_1_1,00.html
• « Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats », OCDE
http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
• Diverses ressources utiles sur le suivi et l’évaluation, ILO (OIT)
http://www.ilo.org/eval/Informationresources/external/lang--en/index.htm
• « Glossary of evaluation terms », ILO
http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/english/bureau/program/eval/training/term.htm
• « A methodological framework for project evaluation – Main criteria and key questions for project evaluation »,
IFAD
http://www.ifad.org/gbdocs/eb/ec/e/34/EC-2003-34-WP-3.pdf
• « Guide pratique de suivi-évaluation des projets de développement rural », IFAD
http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm

Démarche projet - Page perso de Dominique Bounie, Polytech`Lille

Transcription

Similar documents

Prise en main rapide de Photoshop CS

Saint-Barthelemy, la premiere ne dotee d`une telle usine

notebook - Polytech Annecy

DP_RDEN 2013 v.finale _Enregistré

Plaquette Aït Baha

Télécharger le Mag N°4 Mars-avril 2015

Programme JFRN 2011

Télécharger le circuit en PDF

Télécharger - Société Française de Chirurgie Pédiatrique

Programme 2015

la gestion des déchets

52e congrès de la Société Française de

formation - Chambre d`Agriculture de l`Hérault

Notre engagement pour l`innovation