Perspektiven

5-6 2016 · Jahrgang 45
PERSPEKTIVEN
Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte
ACHTUNG ZERBRECHLICH
ARBEITGEBERMARKE!
Schwerpunkt Employer Branding
Wie man eine Marke ruiniert
Frauennetzwerke – Besser als ihr Ruf?
Zeitschrift für Mitglieder im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE E.V. · www.die-fuehrungskraefte.de · K 9811
EDITORIAL/INHALT < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
VOM SCHÖNEN SCHEIN
Liebe Leserin, lieber Leser,
beginnen wir mit einer kleinen Geschichte aus der
Zukunft: Am Tag des Jüngsten Gerichts werden die
Seelen der Verstorbenen entweder in den Himmel
oder in die Hölle geschickt. Bei einigen ist die Entscheidung aber nicht eindeutig zu treffen, und diese
Seelen dürfen selbst entscheiden. Nun muss eine
solche Entscheidung sorgfältig getroffen werden
und man will ja auch nicht die Katze im Sack kaufen.
Also darf sich jeder zunächst einen Eindruck davon
verschaffen, wie es in Himmel und Hölle so zugeht.
Der Blick ins himmlische Paradies ist ernüchternd.
Hier und da sieht man gelangweilte Seelen auf ihren
Wolken sitzen, die Leier spielen und hin und wieder
„Halleluja“ singen. Mit anderen Worten: die pure Ödnis. In der Hölle dagegen ist wirklich was los. Eine
einzige Wellness-Oase, Getränke inklusive, Musik
auf Wunsch und überall fröhliche Menschen, die eine immerwährende Party feiern. Die Entscheidung ist schnell getroffen. Fast jeder möchte in die Hölle. Dort kann man sich vor Bewerbern kaum retten. Am nächsten Tag treten nun diese Seelen voller Vorfreude in der Hölle an.
Aber nun sieht die Welt dort ganz anders aus: Arme Seelen werden von Teufeln mit glühenden
Zangen malträtiert, in siedendes Öl getaucht und mit Daumenschrauben gequält. Auf die entsetzte Frage, wo das schöne Ambiente von gestern geblieben sei, antwortet der Teufel: „Gestern war Recruiting, heute ist Realität.“
Ähnlich müssen sich viele Bewerber fühlen, wenn sie die Hochglanzbroschüren und aufwendig gestalteten Video-Filmchen des Unternehmens mit der Wirklichkeit bei ihrem neuen
Arbeitgeber vergleichen. Von der glorreichen Arbeitgebermarke bleibt dann oft außer einem
Werbegag nicht mehr viel übrig. Anstelle der vielgerühmten Wertekultur erhält der neue
Mitarbeiter als Erstes ein umfangreiches Welcome-Package mit internen Richtlinien, Unterschriftsregelungen, Anweisungen zum Berichtswesen und als Höhepunkt die unternehmenseigene Formularsammlung. Das alles mag das Bürokratenherz höher schlagen lassen,
passt aber nicht zusammen, wenn man sich vorher als das Unternehmen präsentiert hat, das
das Beste und Schönste aus der Silicon Valley-Welt nach Deutschland transferiert hat, um
hier das Arbeitnehmerparadies auf Erden zu schaffen.
Regelrecht peinlich oder bestenfalls unfreiwillig komisch sind dann auch oft die kleinen Filme, in denen die Firmen ihre Arbeitgebermarke mit Musik, Tanz und Gesang feiern. Was sich
hier betont frisch und jugendlich gibt, tatsächlich aber die Anmutung einer Tanztee-Veranstaltung aus den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts hat, wird zwar auch bei YouTube für
Furore sorgen – aber aus anderen Gründen als erhofft. Authentisch und wahr wirkt einfach
besser als poliert und glänzend, selbst wenn es etwas schlichter daherkommt.
Wer seine Arbeitgebermarke vernachlässigt oder unglaubwürdig präsentiert, wird qualifizierte Mitarbeiter nur noch schwer gewinnen. Zugleich haben Fach- und Führungskräfte wenig
Interesse daran, für einen Arbeitgeber zu arbeiten, der sich systematisch selbst demontiert
oder der Lächerlichkeit preisgibt.
Die Arbeitgebermarke ist deshalb ein wichtiges Gut und kann einen hohen Wert darstellen.
Deshalb widmen wir uns dem Thema in diesem Heft. Viel Spaß bei der Lektüre.
Ihr
Ulrich Goldschmidt
INHALT
Aktuell
Titelthema: Jetzt neu?
Die Arbeit­gebermarke Titelthema: Fallstudie Yahoo
DFK kämpft erfolgreich für Mitglied Titelthema: Wichtiger als Geld Mehr Sprungbrett als Stolperfalle
Kurz gemeldet
Seminare 2016
4
6
8
10
14
15
18
Politik
Der politische Terminkalender
Neuer Flexibilitätskompromiss
9. MINT-Tag 20
21
24
Aus dem Verbändenetzwerk
BME: Preise verliehen
ZBI: Hauptvorstandssitzung
29
29
VGF
Aufhebungsvertrag statt Kündigung? 30
Young Leaders
Titelthema:
Bewertungen schrecken ab
32
Work-Life-Balance33
Führung und Management
Titelthema:
Führungskultur macht attraktiv
34
Titelthema: Leadership Branding 35
Titelthema: In die falsche Richtung 37
Recht & Steuern
Zugang der Kündigung Bonus nicht erhalten? Kollektives Arbeitsrecht (Teil 2) Interessant & kurios
41
43
44
48
Intern
Erfahrungsbericht aus der
Verbandsarbeit
49
Womenpower 2016
50
Hannover Messe 2016
57
Veranstaltungs- und
Seminarhinweise
62
Impressum62
Die Arbeitgebermarke ist nicht nur ein
höchst zerbrechliches Gut, sondern ein
wertvolles dazu. Die Wahrnehmung einer
Firma in den Augen der (potenziellen)
Mitarbeiter kann zum Wirtschaftsfaktor
werden. Kein Wunder also, dass die Arbeit
an der Arbeitgebermarke, das Employer
Branding, in vielen Unternehmen an
Bedeutung gewonnen hat.
3
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
BUCHTIPP
Christian Gansch
Vom Solo zur Sinfonie:
Was Unternehmen von
­Orchestern lernen können
Campus Verlag
Neuauflage 2014
205 Seiten, gebunden
ISBN 978-3593501185
24,99 E
Die Idee des Dirigenten Gansch, das Management eines Orchesters mit einem Unternehmen gleichzusetzen, hat viel Interesse
geweckt. Der Ansatz spricht für sich: Ein
funktionierender Orchesterapparat ist ein
Paradebeispiel für effiziente Management-,
Führungs- und Konfliktlösungsstrategien.
Denn nirgendwo sonst arbeiten Spitzenkräfte täglich stundenlang auf so engem
Raum zusammen. Wie viele Solisten verträgt ein Team? Wie entsteht ein Klima, in
dem der Einzelne seine Begabung zum Wohle aller nutzt? Wie werden Entscheidungen
herbeigeführt, wie wird kommuniziert? All
diese Fragen müssen restfrei geklärt sein,
damit tatsächlich Musik erklingen kann und
es nicht im Chaos endet. Basis dessen ist
Kommunikation. Vor allem die Sondersituation der engen Zusammenarbeit schafft
nach Meinung des Autors die Notwendigkeit,
klar und deutlich zu kommunizieren, auch
die (persönliche) Kritik. Allerdings – so
etwa ein klarer Unterschied zu einem Unternehmen – fallen Fehler in einem solchen
Kontext natürlich auch direkt auf. Insgesamt lässt sich sicher nicht alles übertragen, aber das Buch öffnet den Blick und regt
zum Denken an. Den Freunden klassischer
Musik beschert es nebenher einen Blick in
die Führung großer Orchester und hinter die
Kulissen. Zusätzlich kann es kostenlos als
rk
eBook geladen werden. MITMACHEN & GEWINNEN
Wir verlosen drei Exemplare des Buches
unter unseren Mitgliedern. An dieser Verlosung können Sie teilnehmen, indem Sie
eine kurze schriftliche Nachricht mit dem
Stichwort „Sonderverlosung“ an folgende
Adresse senden:
Geschäftsstelle Essen
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen,
per Fax: (0201) 95971-29 oder als
e-Mail: [email protected]
Einsendeschluss ist der 30. 07. 2016.
4
JETZT NEU? DIE ARBEITGEBERMARKE
von Ralf T. Krüger,
Leiter Kommunikation, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Nein, natürlich ist sie nicht neu, die Arbeitgebermarke. Doch wie so
oft in Management und Unternehmensführung kündet das Erscheinen eines englischen Begriffes für etwas Wohlbekanntes für ebendieses eine gesteigerte Aufmerksamkeit oder gar Bedeutung an.
wuchs und erhöht den Druck, das eigene
Unternehmen interessanter zu machen. Firmen beginnen, sich selbst als Arbeitgeber zu
positionieren. Das Employer Branding wird
zunächst zu einer zusätzlichen Aufgabe des
Marketings in dem Glauben, man müsse die
Vorzüge des Unternehmens nur im richtigen
Lichte erscheinen lassen.
Ralf T. Krüger
Mitte der 90er-Jahre erscheint der Begriff
„Employer Brand“ das erste Mal in der Marketing-Literatur. Auslöser ist eine Entwicklung,
die bei der Rekrutierung junger talentierter
„Wissensarbeiter“ (Peter Drucker) zu beobachten ist: Es setzt ein Wettbewerb zwischen
Unternehmen ein, die „High Potentials“ für
ihre Unternehmen zu gewinnen. Der Paradigmenwechsel ist der Wandel von Arbeitgeberzu einem Arbeitnehmermarkt. Bald macht
das Wort vom „War for Talent“ die Runde. Die
Antworten auf diese Herausforderung sind
zunächst die klassischen Incentives von Geld
und materiellen Werten. Doch irgendwann
setzt sich die Erkenntnis durch, dass es Unternehmen gibt, für die die Menschen lieber
arbeiten als für andere. Rankings unter Absolventen zementieren diese Erkenntnis.
Doch mit der „Generation Y“ kommt nach
und nach auch die Auseinandersetzung mit
den Realitäten der Arbeitswelt in die Diskussion. Die klassische Frage des Arbeitgebers
„Passen Sie zu uns?“ drehen viele um in ein
„Passt ihr zu mir?“ Die Bereitschaft, sich mit
der Firma zu identifizieren, ist gegeben, doch
anders, als sich dies die Unternehmen immer
vorgestellt hatten: Arbeitnehmer richten nun
Erwartungen an Arbeitgeber, die über den
finanziellen Gegenwert der Arbeitsleistung
hinausgehen. Es ist nun von Sinn und Wert die
Rede. Moderne Marken kauft man nicht mehr,
sagt Werbeikone Frank Dopheide, man tritt ihnen bei. Dieser Effekt gewinnt Bedeutung für
gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte.
Social Media als Katalysator
Der „Smart Shopper“ und kritische Kunde
wird zum kritischen Arbeitnehmer, der die
Erscheinung des Arbeitgebers und die Realitäten vergleicht. Und er hat jetzt die Möglichkeit seine Meinung schnell und unaufwendig
zu verbreiten und kundzutun: Via Social
Media-Plattformen wie Facebook verbreiten
sich selbst betriebsinterne Kleinigkeiten so
schnell wie nie zuvor. Von daher hat auch die
alte Idee des Arbeitgeberimages ausgedient.
Zu meinen, es reiche, in den Medien ein gutes
Bild von sich zu zeigen, wird vom ersten LiveBild aus dem Hamsterrad konterkariert.
Employer Branding
Marke statt Image
Die demografische Entwicklung verschärft
die Nachfrage nach gut ausgebildetem Nach-
Egal wie groß die Presseabteilung auch ist:
Gegen die persönlichen Geschichten auf
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
Tausenden von Facebookaccounts ist sie
machtlos. Transparenz des Handelns ist allgegenwärtig oder wird es bald. Es bleibt dem
Unternehmen also nur, genau das Unternehmen zu werden, dessen Bild es vor sich herträgt oder abzugeben meint.
Unternehmen müssen also über ihre Arbeitgebermarke nachdenken und diese konsequent umsetzen und auch leben. Alles andere werden die Fach- und Führungskräfte
schnell merken und sich eine andere Marke
suchen, der sie beitreten können.
Doch es braucht ein weiteres Umdenken.
Bislang ist Employer Branding meist Aufgabe
des Marketings oder der Kommunikation.
Das ist zu kurz gegriffen. Denn es mangelt
damit häufig genug an Einfluss zur Veränderung, an der Möglichkeit zur realen Umgestaltung. Es braucht eben nicht nur die
richtigen Fotos von dem, was das Unternehmen für die Mitarbeiter tut. Es braucht auch
die richtigen Maßnahmen. Und genau hier
wird Employer Branding zur Schnittstellenaufgabe, an der Veränderungen nicht nur
kommuniziert, sondern tatsächlich möglich
werden. Worte, Bilder und Taten sind in
Deckung zu bringen, damit Glaubwürdigkeit
entsteht.
Markenbotschafter Mitarbeiter
ABSCHIEDE
Durch Social Media lösen sich letztendlich auch die Grenzen zwischen interner
und externer Kommunikation auf. Jede
anderslautende Botschaft wird von innen
nach außen überschwappen. Oder umgekehrt. Doch auch hier liegen ungehobene
Potenziale. Wenn nämlich die Mitarbeiter
be­ginnen, die guten Seiten des Unternehmens zu verkünden. Die Angst vieler Firmen vor dem „Verrat“ von Geheimnissen
lässt sie meist ausblenden, dass zufrie­
dene Mitarbeiter auch Gutes zu sagen
­haben. Und dass eine Kritik im Netz durch
ein Lob aus der gleichen Peergroup mehr
als ausge­
glichen wird. Das alles lesen
nämlich auch die Kunden und potenziellen
Mitarbeiter.
Es scheint eine Zeit der Abschiede zu kommen. So wird der 500-Euro-Schein aus dem
Verkehr gezogen, um endlich die Geld­wäsche
erfolgreich zu bekämpfen. Diese Idee hat
etwas anrührend Analog-Altmodisches angesichts der sekündlichen globalen Geldflüsse, die online abgewickelt werden. Das
Ganze in einer Welt ohne flächendeckende
Transparenzregelungen, aber dafür mit Briefkastenfirmen, mit digitalen Währungen, aber
ohne funktionierende Aufsicht. Trotzdem ist
das Ende des 500er-Scheins gekommen.
Sei’s drum – eine echte Beziehung hatten
wir eh nie aufbauen können. Dafür sind wir
uns im wirklichen Leben einfach zu selten
begegnet.
Potenzial vorhanden
Solange die Arbeitgebermarke nur der Rekrutierung dient, werden viele Potenziale brach­
liegen. Dass nach der Mitarbeitergewinnung
die Mitarbeiterbindung kommt, ist offensichtlich. Aber dahinter liegen noch Möglichkeiten der Identifikation und des damit
verbundenen „Commitment“, also erhöhter
Leistungsbereitschaft, Leidenschaft und
dergleichen mehr, wenn die Mitarbeiter das
Unternehmen zu „ihrer Firma“ machen. Dann
sinkt auch ohne die berühmte „Rückenschule“ der Krankenstand.
Es ist also an der Zeit, für das eigene Unternehmen eine starke Arbeitgebermarke zu
fordern. Dabei geht es nicht um einen einheitlichen Auftritt oder schöne Bilder, sondern um Werte und eine auf der Marke basierende Firmenkultur. Eine Kultur, die man
bei Betreten des Gebäudes spürt und in den
Gesprächen mit den Menschen, die dort arbeiten. Dann werden auch nach und nach die
passenden Mitarbeiter zur Firma kommen.
Von ganz alleine.
BUCHTIPP
Jack Welch, Suzy Welch
Winning: Das ist Management
Campus Verlag 2. Auflage 2014
400 Seiten, gebunden
29,90 E
ISBN 978-3593396842
Man mag sich lange darüber streiten, ob
Jack Welch tatsächlich alle guten Ratschläge aus seinem Buch jemals selbst befolgt
hat. Es bleibt aber gewiss, dass dieses Werk
ein Klassiker der Managementliteratur ist.
Zu seiner Zeit bei GE geschrieben, verdankt
es, so der Autor, seine Entstehung den unzähligen Fragen der Zuhörer seiner Vorträ-
ge. Welchs Vorsatz, diese Fragen zu beantworten und „sein Gewinner-Geheimnis“ zu
lüften, geht er mit guten Ideen, Anekdoten
und kleinen Merksätzen an. So wird „Winning“ nicht langweilig, auch wenn er manches Mal zu sehr in Erinnerungen schwelgt.
Selbst wenn es daher an manchen Stellen
eine Spur wie eine Rechtfertigung wirkt,
ist dieses Buch ein Klassiker, den man ge­lesen haben muss. In der Neuauflage steht
als Service ebenfalls eine kosten­
lose
eBook-Variante zum Download zur Verfügung. rk
„AM RANDE
­VERMERKT“
von Ulrich Goldschmidt
Ein Abschied droht auch in der EU. Am 23. Juni
werden die Briten über den sogenannten Brexit abstimmen, also darüber, ob Großbritannien in der EU verbleibt oder nicht. Das scheinen
die meisten Deutschen erstaunlicherweise
recht entspannt zu sehen. „Dann sollen die
britischen Nervensägen doch gehen“, lautet
der Grundtenor hierzulande. Übersehen wird
dabei, dass die Briten in ihrer Kritik an der
EU im Wesentlichen das zusammenfassen,
was von vielen Mitgliedsstaaten, darunter
auch Deutschland, ebenfalls kritisiert wird:
undemokratische Entscheidungsprozesse,
Strukturen, die das Gewaltenteilungsprinzip
verletzen und Verstöße gegen den Subsidiaritätsgrundsatz. Ja, unsere britischen
Freunde sind mitunter etwas anstrengend,
aber sie legen den Finger an den richtigen
Stellen in die Wunde. Heute wissen wir noch
nicht, wie die Abstimmung ausgehen wird.
Aber wir sollten darauf hoffen, dass sie in der
EU verbleiben und diese mit uns gemeinsam
stärker, besser und effizienter machen. Ein
Brexit würde nicht nur Großbritannien schaden, sondern auch Deutschland und der EU.
Es wäre ein wirtschaftlicher Schaden, aber
auch ein geopolitischer Bedeutungsverlust
für alle Beteiligten.
Im Vergleich dazu schafft es ein möglicher
Grexit der Griechen kaum noch in die Schlagzeilen. Statt dessen haben wir gerade einen
Frexit erlebt, als sich der Fußballer Zlatan
Ibrahimovic aus dem französischen Fußball
mit den ebenso bescheidenen wie unsterblichen Worten verabschiedete: „Ich kam als
König und ging als Legende.“ Das macht den
Abschied leichter.
5
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
FALLSTUDIE YAHOO: WIE MAN EINE MARKE RUINIERT
von Dr. Ulrich Goldschmidt
Wenn man heute Menschen nach der Relevanz des Unternehmens Yahoo fragt, erntet man bei Jüngeren
oft nur noch ein ahnungsloses Schulterzucken, und Ältere erinnern sich: „Kann man damit nicht Mails
verschicken?“ oder „Die haben doch auch eine Suchmaschine, oder?“. Oft ergänzt durch den Hinweis:
„Braucht man aber nicht. Habe ich schon lange nicht mehr genutzt.“ Besser als mit der Abkehr der User
und Kunden lässt sich der Absturz von Yahoo bis unterhalb der Wahrnehmungsschwelle nicht beschreiben. Wie aber konnte es dazu kommen, dass ein einstiger Star unter den Internet-Unternehmen aus dem
Silicon Valley und jahrelang ein ausgemachter Börsenliebling dermaßen degeneriert, sodass sich nicht
nur Kunden, sondern auch Investoren abwenden?
Spitze eines Unternehmens steht und den
Eindruck erweckt, man sei auf dem Weg,
die Firma zu retten, ist es nur natürlich,
dass man persönlich mit allen Erfolgen,
aber auch allen Misserfolgen identifiziert
wird.
Dr. Ulrich Goldschmidt
Vision, Strategie und Führungskultur –
alles fehlt
Jedenfalls scheint die Geduld von Großinvestoren zu Ende zu gehen. Sie sind enttäuscht
von Yahoo’s schlechter Performance und fordern eine Radikalkur mit einer vollständigen
Neubesetzung des Yahoo-Verwaltungsrates.
Das Ende der Geduld könnte damit zugleich
das Ende von Marissa Mayer als Yahoo-Chefin sein. Einen eklatanten Mangel an Führung
und Durchblick bemängelt z. B. der Hedgefonds Starboard Value, der die Phalanx der
Kritiker derzeit anführt.
Nun wäre es zu billig, Marissa Mayer als die
Alleinschuldige an diesem Debakel auszumachen. Als sie 2012 von Google zu Yahoo
wechselte, klemmte beim Yahoo-Dampfer
bereits die Ruderanlage, und man fuhr nur
noch im Kreis. Wenn man allerdings an der
6
Marissa Mayer und dem gesamten Verwaltungsrat ist es zu keinem Zeitpunkt gelungen, eine Vision zu formulieren und diese
in eine stringente Strategie umzusetzen.
Was als Vision und Strategie verkauft wurde, schwankte wie das berühmte Rohr im
Wind. Man pendelte beliebig zwischen Ankauf, Übernahme, Verkauf und Zerschlagung hin und her. Weder Shareholder noch
Stakeholder wussten zuletzt, wofür Yahoo
steht und wohin mit Yahoo die Reise gehen
soll. Ganz im Gegenteil musste man den
Eindruck gewinnen, dass die einzige Vision nur noch lautet, das Schiff halbwegs
über Wasser zu halten oder sich rechtzeitig einen Platz in den Rettungsbooten zu
sichern.
Für die Mitarbeiter als wesentliche Stakeholder-Gruppe sind das verhängnisvolle
Signale. Gerade in einer so prekären Situation braucht ein Unternehmen aber hochmotivierte Mitarbeiter, die nicht nur ihren Job
machen, sondern Leistungsbereitschaft
und Kreativität einbringen. Mitarbeitermotivation sollte für den Arbeitgeber also ganz
oben auf seiner Agenda stehen. Es wäre
schon schlimm genug, würde Yahoo dieses
Thema einfach nur vernachlässigen. Yahoo
hat aber den Masterplan entwickelt, mit dem
man ganz sicher seine Mitarbeiter demotivieren kann. Anstelle einer Führungskultur
hat man eine Misstrauenskultur installiert.
Und genau dafür trägt Marissa Mayer die
Verantwortung.
Misstrauenskultur statt Führungskultur
Dabei gab es zunächst Ansätze, die Hoffnung machten. Mit regelmäßigen „For Your
Interest-Meetings“ wollte Mayer Transparenz
und Verständnis für Unternehmensthemen
schaffen. Bis dahin war Yahoo geradezu
berüchtigt dafür, solche Themen unter Verschluss zu halten. Nun aber hatten Mitarbeiter plötzlich Gelegenheit, Fragen zu stellen,
die ihnen unter den Nägeln brannten. Mitglieder der Unternehmensleitung beantworteten
die Fragen live auf der Bühne. Was so revolutionär für Yahoo-Verhältnisse begann, wandelte sich schnell von Kommunikation zwischen
Firma und Mitarbeiter hin zu einer One-WayInformation und einer Druckbetankung der
Belegschaft mit Marissa Mayer-Botschaften.
Irgendwann merkte auch der letzte Mitarbeiter, dass kritische Fragen nicht wirklich erwünscht waren. Schnell entsteht in solchen
Situationen der Verdacht, dass die Fragen,
die noch gestellt werden, vorher von der Unternehmensleitung bestellt worden sind, um
den Hintergrund für die Marissa Mayer-Show
auf der Bühne abzugeben. Für solche Theateraufführungen sind Mitarbeiter in der Regel
nicht zu haben, es sei denn, die Show ist richtig gut und dient nicht dazu, sie auf den Arm
zu nehmen. Ansonsten reagieren Mitarbeiter
zu Recht extrem allergisch.
Quelle: commons.wikimedia.org, © http://pressroom.yahoo.net/
pr/ycorp/photo.aspx
Bei Yahoo verfestigte sich aber mehr und
mehr der Eindruck, alle Anstrengungen dienten am Ende allein dazu, Marissa Mayer in
einem möglichst glänzenden Licht dastehen
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
gen verfehlt” landeten, durften in den letzten Jahren davon ausgehen, als Reaktion
auf die Bewertung ihre Kündigung mit der
Begründung zu erhalten, zur Gruppe der
„low performer“ zu gehören.
zu lassen und den Grund für alle Misserfolge
bei anderen zu suchen. Da die Schieflage von
Yahoo nun schlecht irgendwelchen dunklen
Mächten, dem bösen Wettbewerb oder gar
den törichten Kunden angelastet werden
kann, bleiben schließlich als Schuldige an der
Misere nur noch die eigenen Mitarbeiter, die
sich erdreisten, bei schlechter Performance
auch noch Personalkosten zu verursachen.
So verfiel Mayer auf die Idee, alle Mitarbeiter
einer vierteljährlichen Leistungsbeurteilung,
dem Quartely Performance Review (QPR), zu
unterziehen. Die Vorgesetzten müssen dazu
jeden Mitarbeiter einmal im Quartal in eine
der fünf folgenden Kategorien einordnen:
greatly exceeds: Anforderungen bei Weitem übertroffen
exceeds: Anforderungen übertroffen
achieves: Anforderungen erfüllt
occasionally misses: Anforderungen gelegentlich verfehlt
misses: Anforderungen verfehlt
Vorgegeben ist dabei, wie viel Prozent der
Mitarbeiter in die einzelnen Kategorien eingeordnet werden müssen. Also muss auch
zwingend die Kategorie „Anforderungen
verfehlt“ gefüllt werden, und zwar auch
dann, wenn alle Mitarbeiter die Anforderungen erfüllt oder sogar übertroffen haben.
Spätestens hier wird klar, dass es nicht
mehr darum geht, die Performance des
Unternehmens insgesamt zu steigern. Und
tatsächlich wurde der QPR insbesondere
zum Personalabbau genutzt. Mitarbeiter,
die in der Kategorie „misses: Anforderun-
Haben die unmittelbaren Vorgesetzten ihre
Bewertungen abgeliefert, erfolgt im zweiten
Schritt noch eine sogenannte „Kalibrierung“
durch Führungskräfte aus einem höheren
Management-Level. Auch diese können auf
diesem Weg Mitarbeiter den einzelnen Kategorien zuweisen. Pikanterweise geht das
auch dann, wenn man mit diesem Mitarbeiter
überhaupt nicht zusammenarbeitet, ja ihn
nicht einmal kennt. Hier sind dann endgültig der Willkür Tür und Tor geöffnet. Da wäre
es vermutlich sogar fairer und ehrlicher,
wenn man die Zuordnung per Losverfahren
vornehmen würde. Man könnte dazu ja die
so gut eingeführten „For Your Interest-Meetings“ nutzen mit einem Auftritt von Marissa
Mayer als Glücksfee.
Es ist nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter
einem System, das Fairness durch Willkür
ersetzt, skeptisch gegenüberstehen. Ebensowenig ist es verwunderlich, dass andere
bekannte Unternehmen wie Microsoft, Accenture, Adobe und sogar die Erfinder des Perfomance Managements General Electric sich
von diesen Systemen wieder verabschiedet
haben, weil der Schaden für die Unternehmenskultur und damit letztlich für die Performance der Firma größer war als der erhoffte
Nutzen. Marissa Mayer hat also sehenden
Auges ein System eingeführt, das Misstrauen
sät und die Gesamtperformance gefährdet.
Homeoffice abgeschafft
Ein weiteres Beispiel für das Führungsversagen bei Yahoo ist die abrupte Abschaffung des
Homeoffice für die Mitarbeiter. Marissa Mayer
führt dafür als Grund an, dass man körperlich
in der Firma anwesend sein müsse, um mit anderen Mitarbeitern erfolgreich zum Wohle des
Unternehmens zusammenarbeiten zu können. Es mutet schon ein wenig merkwürdig an,
dass Präsenzkultur in einem Internet-Unternehmen gepredigt wird, das mit Online-Angeboten überhaupt erst groß geworden ist. Auf
dem Weg zu Arbeit 4.0 hat Yahoo das Navigationssystem neu auf Arbeit 2.0 programmiert.
Tatsächlich ist diese Maßnahme nur Ausdruck des misstrauensgetränkten Geistes
der Kontrollwut und des Mikromanagements,
der seine Karos auf Millimeterpapier malt. Die
Botschaft steht klar im Raum: „Wir trauen un-
Zugleich hat das dramatische Auswirkungen
auf die Arbeitgebermarke „Yahoo“. Yahoo
steht inzwischen für rückwärtsgewandte
Arbeitsmethoden, Misstrauenskultur, Willkür und fehlende Performanceperspektiven.
Mit einem solchen Employer Branding wird
man keine hochqualifizierten Mitarbeiter
gewinnen, die man so dringend braucht, und
stattdessen einen regelrechten „Brain Drain“
auslösen, weil viele Spitzenkräfte, die heute
noch bei Yahoo sind, interessantere Arbeitgeber finden werden.
Quelle: Fotolia, © Gajus
Quelle: commons.wikimedia.org, © Andrew H. Walker
Marissa Mayer
seren Mitarbeitern nicht. Wir glauben nicht,
dass sie im Homeoffice ordentlich arbeiten.
Nur bei ständiger Kontrolle und Überwachung
bringen unsere Mitarbeiter Leistung.“ Eine
verhängnisvolle Botschaft. Wer als Arbeitgeber Misstrauen zeigt, wird Misstrauen von
seinen Mitarbeitern zurückbekommen. Das
ist aber die falsche Währung für das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.
Misstrauenskultur bei Yahoo
Möglicherweise sind aber gerade rückwärtsgewandte Arbeitsmethoden, Misstrauenskultur und Willkür die Instrumente, die gezielt eingesetzt werden, um Mitarbeitern das
Leben so unbequem wie möglich zu machen
und sie so zu Eigenkündigungen zu veranlassen. Wenn das die Vision sein soll, müsste in
der Tat die Unternehmensleitung komplett
ausgetauscht werden, und zwar so schnell
wie möglich, wenn Yahoo noch gerettet werden soll.
Dieser Artikel ist
zuerst erschienen
auf manager-magazin.de.
www.manager-maga
zin.de/unternehmen/
it/yahoo-fuehrungsversagen-a-1084622.
html
Mit dem Mobilgerät diesen QR-Code scannen. So gelangen Sie direkt auf die Website.
7
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
DFK KÄMPFT ERFOLGREICH FÜR MITGLIED
KLEINBETRIEB UND SOZIALAUSWAHL
Ein konkreter Fall aus unserer Beratungspraxis: Das Mitglied des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
ist in einem international agierenden Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche tätig, das seine
Organisation umstrukturiert hat. Mit dieser Umstrukturierung ging auch ein nicht unerheblicher Personalabbau einher, von dem auch das DFK-Mitglied betroffen war. Der Arbeitgeber sprach die betriebs­bedingte
Kündigung aus, gegen die das Verbandsmitglied erfolgreich Klage erhob. Das angerufene A­ rbeitsgericht
gab der Klage statt und erklärte die Kündigung für unwirksam. Der Arbeitgeber wollte sich jedoch mit
diesem Urteil nicht abfinden und ging in Berufung.
des Kündigungsschutzgesetzes. Findet das
Kündigungsschutzgesetz keine Anwendung,
können sich Arbeitnehmer gegen eine Kündigung nicht mit einer Kündigungsschutzklage
zur Wehr setzen.
Verbandsanwältin Suzanne Toussaint
Auch in der zweiten Instanz, mit Unterstützung der DFK-Anwältin Suzanne Toussaint,
unterlag das Unternehmen. So hatte der
Arbeitgeber behauptet, die Betriebsstätte
des Unternehmens, in der das DFK-Mitglied
beschäftigt war, sei ein Kleinbetrieb im Sinne
des § 23 Kündigungsschutzgesetz. Kleinbetriebe, in denen regelmäßig nicht mehr
als zehn Arbeitnehmer beschäftigt sind,
fallen nicht unter den Anwendungsbereich
Im konkreten Fall wies der DFK nach, dass die
Grenze des § 23 Kündigungsschutzgesetz
regelmäßig überschritten wurde und somit
das Kündigungsschutzgesetz anzuwenden
ist. Mehr noch: Der Arbeitgeber konnte nicht
nachweisen, dass die Regularien, die bei einer Kündigung im Allgemeinen und bei einer
betriebsbedingten Kündigung im Besonderen einzuhalten sind (wie der Nachweis,
dass betriebsbedingte objektiv nachweisbare Gründe vorliegen, die Anhörung des Betriebsrates oder Personalrates, die korrekte
Durchführung der Sozialauswahl usw.) von
ihm form- und fristgerecht durchgeführt
wurden.
Die Kündigung war unwirksam, und das
DFK-Mitglied konnte wieder an seinen alten
Arbeitsplatz zurückkehren. Anschließend
fasste es den Vorgang und seine Erfahrungen mit dem juristischen Service des
Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE wie folgt
zusammen:
„Kündigungen sind auf Arbeitnehmerseite
durch vielfältige Unsicherheiten geprägt,
und die möglichen Auswirkungen sind nicht
immer absehbar oder rein ökonomisch. Als
umso wertvoller habe ich die verständnisvolle und ganzheitliche Zusammenarbeit mit
meiner Anwältin Suzanne Toussaint empfunden. Zu jedem Zeitpunkt des zweijährigen
Ganges durch die Instanzen kannte ich dank
ihr die nächsten Schritte von Gegner und
Gericht und konnte dadurch sowohl Erfolgschancen als auch mit der beruflichen Auszeit
verbundene existenzielle Risiken abschätzen. Mit diesem sicheren Gefühl war der Weg
zum Erfolg ein angenehmer.
Erfolge vor Gericht sind das Ergebnis sorgfältiger Vorbereitung. Der juristische Service
des DFK überzeugte durch ‘ein besonders
genaues Verstehen-Wollen meines Falles. Dadurch sensibilisiert, konnten wir eine Vielzahl
von Angriffsmöglichkeiten erarbeiten, aber
auch Aussagen des Gegners widerlegen. Intensive Urteilsrecherchen sowie prozesstaktische Exzellenz waren die ‚Sahnehäubchen‘
und ein rechtsverbindliches Urteil das Ergebnis der erfolgreichen Zusammenarbeit. Vielen
Dank an Frau Toussaint und den Verband DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK.“
Industrieverband in Mönchengladbach mit 170 Mitgliedsunternehmen aus verschiedenen Branchen
sucht zum 01.01.2017, spätestens 01.04.2017,
eine Nachfolgerin/einen Nachfolger für die Geschäftsführung,
da die derzeitige Stelleninhaberin aus Altersgründen Anfang 2018 ausscheidet.
Es erwartet Sie eine interessante, abwechslungsreiche Aufgabe, die mit vielen Reisen verbunden ist. Organisationen und Durchführungen der
jährlichen Mitgliederversammlung, von Fachgruppen- und Arbeitskreistagungen sowie die Teilnahme an externen Sitzungen in Normungs­
gremien oder bei anderen Verbänden gehört zu Ihren Aufgaben. Sie pflegen und vergrößern das bestehende Netzwerk. Für Sie ist es kein Problem,
in unserem kleinen Team Ihre Verwaltungsaufgaben selbst zu erledigen.
Wegen der komplexen Vorgänge ist eine entsprechende Einarbeitungszeit vorgesehen.
Haben Sie Interesse? Dann senden Sie bitte Ihr Bewerbungsschreiben sowie Ihren Lebenslauf an [email protected]
Alles Weitere erörtern wir in einem persönlichen Gespräch mit Ihnen.
8
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
BGM – ABER BITTE ERNST GEMEINT
von Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller
Die Führungskräfte in Deutschland sehen in der betrieblichen Gesundheitsförderung einen entscheidenden Erfolgsfaktor für ihr Unternehmen. 90 % der Teilnehmer gaben in der letzten DFK-Studie an, dass sie
das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in ihrem Betrieb für wichtig bzw. sehr wichtig halten.
Als Gründe nannten sie, dass Gesundheit und Leistungsfähigkeit dadurch gesteigert werden können, die
Mitarbeiterzufriedenheit steige und es so auch möglich wäre, Krankenstände zu reduzieren.
Die Unternehmen tun inzwischen richtigerweise viel mehr, als ihnen per Gesetz, z. B. im
Arbeitsschutz, aufgegeben wird. Richtig umgesetzt ist es eine Win-win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen,
bei der gesundheitliche und ökonomische
Vorteile offensichtlich sind – eine exzellente
Investition für das Unternehmen. Letztlich
geht es um eine nachhaltige Personalpolitik,
die sich auf die Herausforderungen der Zukunft einstellt und die Mitarbeiter dauerhaft
ans Unternehmen bindet.
Sebastian Müller
Und die Unternehmen reagieren: In 63 % der
Betriebe ist das Thema Mitarbeitergesundheit schon Bestandteil einer Unternehmensleitlinie, bestehender Führungsgrundsätze,
Betriebs- oder Sprecherausschussvereinbarungen. Für weitere 10 % der Unternehmen ist dies in Planung. Verantwortlich für
die Umsetzung sind im Unternehmen insbesondere der Betriebsarzt (22 %), der Personalbereich (21 %) und die Führungskraft
selbst (19 %) bzw. die Geschäftsführung
(13 %).
Studien belegen dies: Immerhin 67 % der Mitarbeiter, deren Arbeitgeber Angebote zur Gesundheitsförderung bereitstellt, fühlen sich
bei ihrem Arbeitgeber wohl und haben keinerlei
Absicht zu wechseln. Dies sagen lediglich 42 %
der Mitarbeiter in Betrieben ohne entsprechende Angebote, so eine Studie der Barmer
GEK. Die Gesundheitsförderung ist damit jetzt
schon mitentscheidend für die Attraktivität eines Unternehmens – mit steigender Tendenz.
Aber sie muss erst gemeint und nachhaltig gemacht sein: Vor allem darf sie dann nicht genommen werden, wenn sie am dringendsten
ist: in Krisenzeiten. Nichts ist einfacher, den
Rotstift als Erstes an diesem Kostenfaktor
anzusetzen – aber es ist fatal: Jede Glaub-
würdigkeit geht verloren. Man demaskiert alle
Bemühungen in dem Bereich als reines Window-Dressing, als Marketing-Gag. Man muss
nachher, wenn es wieder besser geht, gar
nicht wieder damit anfangen. Dass man dies
nun ernst meint, glaubt dann keiner mehr.
Unabhängig der eingesetzten finanziellen Ressourcen kommt vor allem den Führungskräften und der Unternehmensleitung eine entscheidende Vorbildfunktion bei der Einführung
und Umsetzung von Gesundheitsmaßnahmen
innerhalb einer Gesundheitskultur zu. Damit
sind sie ein entscheidender Erfolgsfaktor für
ein wirksames BGM. Dies belegt auch die letztjährige Studie „BGM im Mittelstand“.
Sicher, ein nachhaltiges, systematisches
BGM ist sicher kein „quick win“ – es ist ein
Prozess, in dem eine klare Situationsanalyse, eine Zielvorstellung, eine Einführungsund Umsetzungsphase und bestenfalls eine
Evaluation verankert sind. Aber es ist kein
Widerspruch, unter Kostendruck in BGM zu
investieren, im Gegenteil – es zeichnet gute
Führung aus. Unterstützung leistet man in
guten wie in schlechten Zeiten. Dies ist im ureigenen Interesse der Unternehmen, da dies
ihnen dabei helfen wird, die gesetzten Ziele
zu erreichen.
BUCHTIPP
Michael Pohl
Fettnäpfchenführer London: Ein Reiseknigge für das größte Dorf Englands
Conbook Medien 2. Auflage 2015
320 Seiten, broschiert
ISBN 978-3943176735
9,95 E
Für diejenigen, die beim nächsten Busi­
ness­­trip nach London gerüstet sein wol-
len, ist vielleicht eine andere Art von
Reiseführer hilfreich: Mit viel Kenntnis
­
von Stadt und Menschen wird eher erzählt, als einzelne Sehenswürdigkeiten in
Kästen mit Bildern vorgestellt. So finden
sich darin auch keine Fotos und große
historische Erklärungen, sondern eher
­
die „Dos and Don’ts“ im Umgang mit der
Stadt. Wobei der Name der Reihe mehr
Fettnäpfchen verspricht, als das Buch
tatsächlich hält. Trotzdem ist es eine interessante Alternative zu gängigen Reiseführern mit Einblicken in das Leben der
Londoner. rk
9
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
WICHTIGER ALS GELD: DIE UNTERNEHMENSKULTUR
Bei der Suche nach geeigneten Bewerbern müssen sich Unternehmen von Konkurrenten positiv absetzen. Wie das funktionieren kann, erläutert Personal-Expertin Martina Brokbals im Gespräch.
Was versteht man heutzutage eigentlich
unter dem Begriff Employer Branding?
Was können Unternehmen tun, um ihre
Werte zu verankern?
Ziel ist es, mit einem bestimmten Bild in den
Köpfen der Bewerber, aber auch der eigenen
Mitarbeiter verbunden zu werden. Dieses
Bild, die sogenannte Arbeitgeberpositionierung, muss deshalb auch innerhalb des Unternehmens bewusst gemacht und verankert
werden. Das geht nur, wenn es auch den Tatsachen entspricht. Glaubwürdigkeit ist das A
und O des Employer Brandings, damit das Bild
auch nach außen überzeugt. Die Arbeitgebermarke richtet sich zwar schwerpunktmäßig
an Beschäftigte, ist aber gleichzeitig auch ein
Teil der Unternehmensmarke und sollte deren
Wirkung unterstützen. Beide Marken sind
durch Wechselwirkungen eng miteinander
verbunden – das Image der einen beeinflusst
das Image der anderen. Im besten Fall werden deshalb im Employer Branding Aspekte
der Unternehmensmarke aufgegriffen.
Nachdem man die Arbeitgeberposition definiert hat, muss weiter damit gearbeitet
werden: Die gesamte Personalarbeit ist
daraufhin zu überprüfen, ob sie zur Arbeitgebermarke passt. Personalauswahlverfahren, Beurteilungs- und Vergütungssystem,
interne Kommunikation und Meeting-Kultur
sind ebenso Beispiele wie die Arbeitsplatzgestaltung oder die Hierarchiestruktur.
Hohe Glaubwürdigkeit entsteht, wenn die
beschriebenen Werte auch intern tatsächlich zum Tragen kommen. Für eine Firma, die
sich in der Kommunikation offen und transparent gibt, sind offen gestaltete Meetings,
auf Offenheit ausgerichtete Bürokonzepte
und hierarchieübergreifende Kommunikationsstrukturen gute Möglichkeiten, die Werte
mit Leben zu füllen. Führungskräfte spielen
bei der internen Kommunikation und im täglichen Vorleben eine Schlüsselrolle. Deren
Auswahl sollte sich also u. a. an den Werten
orientieren. Employer Branding ist also auch
Arbeit an der Unternehmenskultur.
Was bringt Unternehmen eine eigene
Arbeitgebermarke?
Die meisten Unternehmen suchen hochqualifizierte Mitarbeiter. Bestimmte Experten
werden inzwischen in fast allen Branchen
gesucht, zum Beispiel Informatiker oder
Ingenieure. Schon heute fehlen diese vielerorts. Damit dreht sich die Situation um:
Unternehmen werden zunehmend zu Bewerbern, Jobsuchende haben auf dem Arbeitsmarkt immer häufiger die Wahl. Bei der Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen
spielen längst mehr Aspekte eine Rolle als
nur das Gehalt.
Wann ist eine Arbeitgebermarke für
Bewerber attraktiv?
Wenn sie sich von anderen Unternehmen
differenziert und damit den Wertvorstellungen der Bewerber entspricht. Ein Beispiel:
Viele Nachwuchskräfte wollen arbeiten, um
zu leben, und nicht umgekehrt. Sie wählen
Unternehmen, die eine Vereinbarkeit von
Berufs- und Privatleben ermöglichen oder
fördern. Das haben viele Firmen erkannt
und entsprechende Maßnahmen ergriffen.
Work-Life-Balance ist also längst kein Allein-
10
Martina Brokbals
stellungsmerkmal mehr. Eine zunehmende
Bedeutung gewinnen die kulturellen Werte,
die das Unternehmen vertritt und auch lebt.
Stimmen diese mit den eigenen Vorstellungen überein, dann passt der sogenannte
„cultural fit“, der einen Arbeitgeber attraktiv
macht. Er ist ein Indikator dafür, inwieweit
man sich mit einer Unternehmenskultur
identifizieren und dort einbringen kann. Das
ist für die Firma wichtig und für die eigene
Arbeitszufriedenheit.
Wie identifiziert man diese Werte?
Ganz einfach: Man fragt. Und zwar verschiedene Schlüsselgruppen des Unternehmens.
„Newcomer“ mit ihrem neutralen Blick, aber
auch „alte Hasen“, die das Unternehmen
in- und auswendig kennen, können hierzu
Wichtiges berichten. Das Top-Management
sollte ebenso einbezogen werden wie Azubis und die Personalvertretung. Es geht
um Fragen wie: Was macht die Arbeit im eigenen Unternehmen aus? Was hält die Beschäftigten im Unternehmen? Stärken und
Schwächen des Arbeitgebers? Wir haben in
Workshops festgestellt, dass viele Aussagen deckungsgleich waren. In großen Unternehmen kann nicht jeder Mitarbeiter an
der Bildung einer Arbeitgebermarke beteiligt werden, es darf aber auch nicht über die
Köpfe der Belegschaft hinweg geschehen.
Wann weiß man, dass man mit der
Arbeitgebermarke erfolgreich ist?
Markenbildung braucht Zeit und ist ein nie
abgeschlossener Prozess. Es gibt immer
Umstände, auf die man reagieren muss –
oder möchte. Auch Werte innerhalb eines
Unternehmens können sich wandeln. Hat
ein Unternehmen genügend geeignete Bewerber, ist das ein gutes Zeichen. Wenn
Mitarbeiter Freunde und Bekannte zu einer
Bewerbung ermuntern, zeigt sich, dass sie
die Werte des Unternehmens und damit die
Arbeitgebermarke mittragen. Und es zeigt
auch, dass sich die Arbeit an der Unternehmenskultur lohnt.
Kontakt: [email protected]
Martina Brokbals leitet seit Juli 2012 das
Team Employer Branding bei der BARMER
GEK.
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
STUDIE ZEIGT: DIE MEISTEN GUT QUALIFIZIERTEN WOLLEN WEITER ARBEITEN
ZUKUNFT BRAUCHT ERFAHRUNG
Laut einer aktuellen Studie wollen die meisten gut Qualifizierten im Ruhestand weiter arbeiten. So sehen
Arbeitgeber den sogenannten Bereich „Senior Experting“ als Boom-Markt der nächsten Jahre. Bedingt
durch die alternde Gesellschaft und den einhergehenden Fachkräftemangel wird das Know-how altersbedingt ausscheidender Mitarbeiter immer bedeutender.
Wobei die Experten klar differenzieren: Große Konzerne haben immer noch sehr hohe
Anziehungskraft bei gut ausgebildeten Fachkräften. Daher wird gerade der Mittelstand
mit dem Problem von fehlendem Fachpersonal zu kämpfen haben.
Dabei spielt für die Personalabteilungen die
soziale Kompetenz bei potenziellen Senior-Experten eine bedeutende Rolle. Übersteigertes
Selbstbewusstsein oder Introvertiertheit können laut befragten Personalverantwortlichen
schnell zum Ausschlusskriterium werden.
Schwerpunkt Technologie-Sektor
Auftragsinhalte sind meist das Spiegelbild
dessen, was das Unternehmen leistet. Wo-
bei der Technologiesektor einen Schwerpunkt bildet. Dort werden Senior-Experten
vor allem in der Entwicklung, Produktion und
Fertigung eingesetzt. Wobei auch klassische Felder wie Controlling und Logistik zum
Einsatz kommen. „Die ehemaligen Kollegen
haben teilweise mehrere Jahrzehnte Erfahrung in ihrem Bereich und können unsere
Nachwuchskräfte signifikant unterstützen.
Das spart oft Zeit und eine Menge Ressourcen“, so heißt es bei Siemens in München.
Geld ist nicht Motivator – aktuell
Auf die Frage, was aktuelle Senior-Experten
zu ihrem Engagement motiviert, nennen
Unternehmensverantwortliche vor allem
weiche Faktoren wie „Lebenszufriedenheit“,
„gebraucht werden“, „aktiv bleiben“, „spannende Aufgaben“ oder „soziales Umfeld“. Die
finanzielle Vergütung tritt bei den meisten
Pensionären im Arbeitseinsatz in den Hintergrund. rk
Die gesamte Studie
zur Arbeit im Ruhestand kann hier heruntergeladen werden:
www.media-access.
net/produkte/seniorexper ten-management/studie-zur-arbeit-im-ruhestand Mit
dem Mobilgerät diesen QR-Code scannen.
So gelangen Sie direkt auf die Website.
11
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
STUDIE ZUR ARBEITSZEITPOLITIK UND DEREN AUSWIRKUNGEN
FREMDBESTIMMUNG VERURSACHT STRESS
Stress schadet der Gesundheit. Das ist allgemein bekannt, unternommen wird dagegen jedoch wenig.
Dabei könnten gerade Arbeitgeber einiges tun, um Druck von ihren Mitarbeitern zu nehmen. Insbesondere
fremdbestimmte unregelmäßige Arbeitszeiten, Überstunden und schlechte Aufstiegschancen erhöhen
den Stress am Arbeitsplatz, wie eine Studie von Elena Shvartsman und Michael Beckmann zeigt. Die
Wirtschaftswissenschaftler der Universität Basel wollten herausfinden, wie sich die Personalpolitik von
Unternehmen auf die Mitarbeiter auswirkt.
WER KEINE VORGABEN HAT, ARBEITET LÄNGER
So viele Überstunden pro Woche arbeiten Beschäftigte mit ...
Der Analyse zufolge führen lange Arbeitszeiten nicht notwendigerweise zu höherer
Belastung. Entscheidend sei, in welchem
Maße die Beschäftigten ihre Zeiten selbst
gestalten können. Fehlende Autonomie
bei der Arbeitszeitgestaltung sei eine potenzielle Quelle für Stress: Beschäftigte,
deren Arbeitgeber zeitliche Flexibilität
einfordert, seien in der Regel gestresster.
Ebenfalls stressgefährdet sind laut Studie diejenigen, die gezwungenermaßen
lange arbeiten – etwa weil Überstunden
vom Chef festgesetzt werden. Wenn lange
Arbeitszeiten und geringe Entscheidungsspielräume zusammentreffen, sei das Risiko stressbedingter Belastungen besonders hoch.
12
Wenn umgekehrt der
Arbeitgeber über flexible Arbeitszeiten
bestimmt, kommen
Beschäftigte auf etwa fünf Stunden Mehrarbeit pro Woche.
Gleichzeitig lässt sich „eine zunehmende
Stressintensität bei Arbeitnehmern mit
fremdbestimmten flexiblen Arbeitszeiten nachweisen“, schreiben die Wissenschaftler.
Unternehmen Mitarbeitern mehr Kontrolle
über ihre Arbeitszeit gewähren, beispielsweise durch selbstbestimmte Arbeitszeit.
Selbst bei hohen Anforderungen lässt sich
so verhindern, dass der Druck im Job ständig
zunimmt, sofern die Arbeitszeit insgesamt
nicht ausufert.
Dies bestätigt die Auffassung des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK,
dass flexible Arbeitsmodelle für Fach- und
Führungskräfte essenziell werden: Aber
immer noch sind sie wenig verbreitet und
kaum etabliert. Die höhere Arbeitszeit­
souveränität muss natürlich auch klar
kommuniziert werden, sodass es z. B.
selbstverständlich ist, nachmittags Kinder von der Kita abzuholen. Das findet
ebenso wenig statt wie beispielsweise
eine Vier-Tage-Woche in Kombination
mit Homeoffice bzw. Telearbeit – obwohl
in vielen Führungspositionen gut machbar – genauso wie Job-Sharing, bei dem
sich zwei Führungskräfte eine anspruchsvolle Vollzeitstelle teilen. Das Umdenken
findet viel zu langsam statt und sollte
­politisch in jedem Fall durch Förderprogramme und Benchmarks viel stärker positiv beeinflusst werden. (Quelle: BöcklerStiftung) mü
Wichtig ist außerdem, ob die Beschäftigten eine angemessene Gegenleistung für
ihren Einsatz erhalten. Dabei kann es sich
zum Beispiel um einen entsprechenden
Lohn oder die Aussicht auf eine Beförderung handeln. Sind die Chancen auf einen
beruflichen Aufstieg
schlecht, wird die
­A rbeit der Studie zuJEDER ZWEITE FÜHLT SICH GEHETZT
folge als stressiger
Beschäftigte müssen häufig ...
emp­f unden. Umgekehrt fühlen sich Arbeitnehmer weniger
gestresst, wenn sie
­denken, dass ihre Arbeit gerecht bezahlt
wird.
Am wichtigsten seien
also adäquate Gehälter und Aufstiegschancen, so die Studie, und zudem sollten
Quelle: © http://boeckler.de (beide Grafiken)
Wer seine Stunden flexibel einteilen kann,
fühle sich weniger gestresst, so die Forscher.
Wobei es auch unter den selbstbestimmten
Arbeitnehmern Unterschiede gibt: Wer völlig
frei über seine Arbeitszeit entscheiden kann,
arbeitet pro Woche durchschnittlich rund
acht Stunden mehr als vertraglich vereinbart.
Gibt es dagegen einen Rahmen, innerhalb
dessen die Arbeitsstunden frei verteilt werden können – geregelt zum Beispiel durch
Arbeitszeitkonten – kommen Beschäftigte
auf weniger als vier Überstunden. Sie leisten
damit unwesentlich
mehr Überstunden als
Arbeitnehmer mit festen Zeiten. Das zeigt:
Es ist gut, selbst entscheiden zu können,
wann man seine Aufgaben erledigt, die
Zahl der Stunden aber
in begrenztem Rahmen bleibt.
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
EQUAL PAY
MEHR FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN KÖNNEN
­GEHALTSLÜCKE SCHLIESSEN
Den diesjährigen Equal Pay Day nahm der Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK zum Anlass, d­ avor
zu warnen, die Statistiken zur Gehaltslücke zwischen Frauen und Männern fehlzuinterpretieren. Nach
­Einschätzung des DFK müssen mehr Frauen in Führungspositionen eingesetzt werden – und zwar auch in
Branchen und Unternehmen mit hohen Vergütungen -, um diese statistische Gehaltslücke zu schließen.
Eigene Gehaltsuntersuchungen des DFK
zeigten über Jahre hinweg kontinuierlich,
dass Frauen in Führungsfunktionen beim Gehalt nicht schlechter als männliche Führungskräfte gestellt sind, wenn sie in ihrem Unternehmen in derselben Führungsebene und in
einer vergleichbaren Funktion beschäftigt
werden. „Geschlechterspezifische Benachteiligungen haben wir dabei weder beim
Festgehalt noch beim Bonus festgestellt“,
erläuterte Ulrich Goldschmidt die Ergebnisse.
Nicht nachvollziehbare Gehaltsunterschiede
habe man lediglich in Ausnahmefällen festgestellt, wobei Männer wie Frauen gleichermaßen davon betroffen waren. Dies gelte
auch für sonstige geldwerte Vorteile wie die
Gewährung eines Dienstwagens oder einer
betrieblichen Altersversorgung.
Einen wesentlichen Grund für die Ergebnisse des Statistischen Bundesamtes sah
der Führungskräfteverband in den unterschiedlichen Erwerbsbiografien von Frauen
und Männern. Eine Rolle spiele dabei sicherlich auch, dass familienbedingte Unterbrechungen im Beruf noch immer eher bei Frauen anzutreffen sind. Auch entschieden sich
noch zu wenige Frauen für Branchen und
Berufe, die für höhere Vergütungen bekannt
sind. Vorentscheidungen werden hier schon
Quelle: Fotolia, © vege
Wenn das Statistische Bundesamt den sogenannten Gender Pay Gap noch immer auf 21 %
zu Ungunsten der Frauen beziffert, ist das
nur die halbe Wahrheit. „Bei diesem Thema
muss man schon sehr genau hinschauen. Es
reicht nicht, einfach nur Gehaltssummen über
alle Branchen, Unternehmensgrößen und
Führungspositionen hinweg zu vergleichen“,
forderte Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender des Führungskräfteverbandes,
eine differenziertere Betrachtung. „Eine solche rein statistische Betrachtung als Begründung für individuelle Ungleichbehandlungen
von Frauen bei der Vergütung heranzuziehen,
wäre unwissenschaftlich und hilft nicht dabei,
die wirklichen Ursachen für den Pay Gap zu
beseitigen“, so Goldschmidt weiter.
Nach Einschätzung des DFK müssen mehr Frauen in Führungspositionen eingesetzt werden
oft bei der Wahl des Ausbildungs- und Studiengangs getroffen.
Als Kernproblem hat der DFK aber die nach
wie vor zu geringe Zahl von Frauen auf hochdotierten Führungspositionen identifiziert.
„Hier liegt einiges im Argen. Noch immer
müssen wir feststellen, dass der Aufstieg
von Frauen in Führungspositionen mitunter sogar gezielt verhindert wird. Nach einer
­eigenen Untersuchung des DFK geben rund
75 % der weiblichen Führungskräfte an, schon
einmal auf Grund ihres Geschlechts am Arbeitsplatz diskriminiert worden zu sein – eine
erschreckend hohe Zahl“, berichtete Ulrich
Goldschmidt aus der Beratungspraxis seines
Verbandes. Nach seiner Überzeugung sind die
Arbeitgeber gut beraten, mehr in qualifizierte
Frauen zu investieren, um diesen den Weg in
die Führungsfunktionen zu ermöglichen. Diese Entwicklung läuft nach Einschätzung des
Führungskräfteverbandes DFK viel zu schleppend, auch wenn sich langsam etwas bewegt.
Mit einer zögerlichen Haltung bei der Entwicklung weiblicher Führungskräfte pro-
vozieren die Unternehmen geradezu die
Forderung nach einer umfassenden Frauenquote in den Unternehmen, die dann nicht
nur auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene
beschränkt wäre. Nach Auffassung des DFK
ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis der
Gesetzgeber hier eingreift, wenn sich in den
Unternehmen nicht kurzfristig etwas tut.
Darüber hinaus gibt es für Ulrich Gold­
schmidt handfeste ökonomische Gründe,
mehr Frauen in Führungspositionen zu beschäftigen: „Viele glauben leider noch immer,
dass sie das Thema als gender-romantische
Debatte zu den Akten legen könnten. Dabei brauchen wir weibliche Führungskräfte
schon allein aus wirtschaftlichen Gründen.
Es ist einfach töricht, bei der Besetzung von
Führungs­positionen bis hinein in das TopManagement auf Frauen und damit auf mindestens 50 % des i­ntellektuellen Potenzials
unserer Gesellschaft zu verzichten. Keine
Volkswirtschaft, die sich in einem globalen
Wettbewerb befindet, kann sich das auf Dauer erlauben.“ go
13
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
FRAUENNETZWERKE – DOCH BESSER ALS IHR (AKTUELLER) RUF?
MEHR SPRUNGBRETT ALS STOLPERFALLE
das Netzwerk kümmern, gibt es im Regelfall
nicht. Die Arbeit für das Frauennetzwerk läuft
nebenher. Damit fehlen u. U. Ressourcen für
Sonderprojekte im Rahmen der eigentlichen
Tätigkeit. Eigene Rechte, die diese Netzwerke geltend machen können, fehlen. Daher ist
man immer darauf angewiesen, dass sich ein
Vorstandsmitglied des Netzwerkes bzw. des
Themas annimmt und es dadurch Anerkennung und Achtung erfährt. In manchen Unternehmen, wie uns Prof. Soei-Winkels und
Frau Kurzrock-Juschkus sicherlich bestätigen werden, ist das zum Glück anders.
Coelestina Kurzrock-Juschkus,
Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG
Vor einiger Zeit geisterte es durch die Medien, dass Frauennetzwerke nicht nützlich,
sondern im Gegenteil oft Stolperfallen (goo.
gl/5sLvKl) bzw. Karrierebremsen (goo.gl/
ZlZC5p) seien.
Der DFK sprach mit Dr. Heike Kroll, Leiterin
und Initiatorin des verbandsinternen Frauennetzwerkes (www.das-frauennetzwerk.de),
mit Prof. Dr. Eleonore Soei-Winkels, Professur
in Wirtschaftspsychologie an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management und
Unternehmensberaterin bei Accenture sowie
mit Coelestina Kurzrock-Juschkus, Mitbegründerin des betriebsinternen Netzwerkes
Rolls-Royce Germany WoMen’s Network,
Risikomanagerin bei Rolls-Royce Deutschland und Präsidentin des EWMD BerlinBrandenburg e. V.
Viele Damen glauben offenbar auch, dass
man in einem solchen Netzwerk interne Informationen aus erster Hand bekommt oder
andere Vorteile für seine Karriere erhält.
Aber das stimmt erfahrungsgemäß nicht.
Daher liegt es auf der Hand, dass Erwartungen enttäuscht werden, was zu dem negativen Stimmungsbild im Rahmen der Umfrage
führt.
Frau Prof. Soei-Winkels und Frau KurzrockJuschkus, Ihre Unternehmen scheinen hier
auf einem anderen Weg zu sein. Können Sie
uns etwas über Ihre Netzwerke erzählen?
DFK: Was ist an der Meldung dran? Sind die
Aussagen vielleicht gar nicht für Deutschland repräsentativ? Immerhin wurden Personen aus mehr als 55 Ländern befragt.
Prof. Soei-Winkels: Ich bin ein aktives Mitglied beim internen Frauennetzwerk eines
meiner zwei Arbeitgeber und fungiere dort
auch als öffentlich kommuniziertes Vorbild.
Zum Glück kann ich die Ergebnisse der Studie
nicht bestätigen: In meinem internen Frauen­
netzwerk wurde allerdings das Erwartungsmanagement entsprechend klar gehandhabt: Mir wurde ganz offen vor einem
Engagement kommuniziert, dass mein aktives und passives Engagement nicht 1:1 in
einen karriererelevanten Gegenwert sofort
und wahrscheinlich auch nicht mittelfristig
umgewandelt wird, da Karriere bei diesem
Arbeitgeber verständlicherweise auf verschiedenen Variablen basiert.
Kroll: Doch, die Studie scheint durchaus repräsentativ. Inhaltlich kann ich viele Ergebnisse ohne Weiteres bestätigen. Selbst bei
großen, gut aufgestellten Unternehmen, in
denen für viele Dinge viel Geld ausgegeben
wird, haben Frauennetzwerke häufig keinen
eigenen Etat, sondern müssen immer wieder
„betteln gehen“, um Geld für Veranstaltungen zur Verfügung gestellt zu bekommen.
Anerkennung für die Damen, die sich um
Außerdem denke ich, es wäre auch nicht
richtig bzw. nicht besser als im old boys club,
durch ein nur für Frauen zugängliches Netzwerk Karriere zu machen. Bei diesem internen Frauennetzwerk (jährlich zentral und
mehrfach im Jahr pro Lokation) lernte ich
jedenfalls viele interessante weibliche Vorbilder auf verschiedenen Hierarchie­leveln
kennen, die mir definitiv in persönlichen
Gesprächen, karriere- bzw. persönlichkeits-
14
fokussierten Vorträgen oder Workshops mit
externen und internen Rednern und Rednerinnen geholfen haben zu verstehen, worauf
es in dieser Firma grundlegend ankommt,
welche Work-Life-Balance-Modelle (mit und
ohne Kinder) möglich und welche persönlichen Entbehrungen und Bereicherungen zu
berücksichtigen sind. Zudem bieten wir als
Belohnung für besonders aktives Engagement auch die gesponserte Mitgliedschaft
im EWMD (s. u.) an. Insofern finde ich die
Studienergebnisse für mich nicht zutreffend, denn ich habe sehr wohl bzgl. meiner
Persönlichkeitsentwicklung von einem internen Frauennetzwerk profitiert.
Kurzrock-Juschkus: Auch wir haben in
unserem Unternehmen glücklicherweise
ganz andere Erfahrungen gemacht. Bei
Rolls-Royce Deutschland fanden sich in
2009 sieben Frauen zusammen, die ein
betriebsinternes WoMen´s Network gründeten; die Schreibweise zeigt bereits, dass
wir von einem Ansatz eines für jeden offenen Netzwerkes ausgingen. Insofern sind
wir gerade und bewusst kein reines FrauenNetzwerk. Heute ist bereits jeder zehnte
unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Mitglied, Tendenz steigend. Und mehr als
35 % unserer Mitglieder sind männlich. Das
Fördern von Frauenkarrieren, der kulturelle
Mind-Set-Change kann nur gemeinsam erfolgen, von Frauen und Männern gleichermaßen getrieben und gelebt. Und es bedarf
klarer Forderungen und Förderungen auf allen Seiten. So suchten wir von Anfang an die
Unterstützung seitens unserer Geschäftsführung und ließen uns direkt dort anbinden
– reporting-technisch und budgetär. Unsere
geplanten Veranstaltungen werden für ein
Jahr direkt mit der Geschäftsführung abgestimmt und beschlossen, daher besteht
hier vollkommene Planungssicherheit für
uns. Und wir berichten jährlich zurück über
steigende Teilnehmerzahlen an unseren
Seminaren, Workshops, Networking-Events
oder auch Kulturveranstaltungen.
Frau Dr. Kroll, Sie haben selber 2007 das
Frauennetzwerk des DFK aus der Taufe gehoben. Warum, wenn Sie den Nutzen solcher
Netzwerke kritisch einschätzen?
Kroll: Meine Bemerkungen zur Repräsentativität der Studie betreffen ausschließlich unternehmensinterne Frauennetzwerke, bei
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
unternehmensübergreifenden Frauennetzwerken bestätigen?
denen es – wie wir gerade gehört haben –
durchaus positive Ausnahmen gibt. Auch die
Studie, auf die sich die kritischen Beiträge
beziehen, hat sich nur mit unternehmensinternen Netzwerken befasst. Die Erkenntnisse daraus können meines Erachtens auf unternehmensübergreifende Netzwerke ganz
überwiegend nicht übertragen werden.
Inwiefern sind unternehmensübergreifende
Netzwerke anders?
Kroll: Unternehmensübergreifende Netzwerke haben nicht den Anspruch, das eigene Unternehmen zu reformieren, einen
gerechteren Umgang mit Frauen in Führungspositionen zu erzielen. Die Frage der
Wertschätzung des Netzwerkes innerhalb
des Unternehmens und des angemessenen
Etats stellt sich nicht.
Unternehmensübergreifende Netzwerke dienen primär dem Erfahrungsaustausch untereinander. Man will wissen, wie der Karriereweg
anderer Frauen aussieht, welche Erfahrungen sie gemacht haben, und dadurch für sich
selber Schlussfolgerungen ziehen. Durch den
branchenübergreifenden Austausch lernt
man neue Wege und Möglichkeiten kennen.
In unternehmensübergreifenden Netzwerken kann man sich leichter öffnen, eigene
Problemsituationen zur Diskussion stellen
und so vom kollegialen Coaching profitieren.
In unternehmensinternen Netzwerken überwiegt häufig die Angst, dass das Eingestehen
von Fehlern/Problemen weitere Karrierewege blockieren könnte.
Aber es gibt auch immer positive Ausnahmen, nicht wahr?
Prof. Dr. Eleonore Soei-Winkels
Kurzrock-Juschkus: Ja, denn die gelebte
Praxis sieht in unserem betriebsinternen
Netzwerk anders aus. Wir führen z. B. Tages­
workshops durch, auf denen sich unsere
Mitglieder durch externe Trainer nicht nur
schulen lassen, sondern auch die vielfältigen Themen wie „Umgang mit Angst“, „Wie
vermarkte ich mich selbst“, „Die gläserne Decke“, „Changemanagement“, „Potenziale entdecken“ nutzen, um eigene Erfahrungen auszutauschen, sich in schwierigen Situationen
zu unterstützen, auch darüber zu sprechen,
warum Fehler gemacht wurden und wie man
sich in Zukunft besser positioniert.
Frau Prof. Soei-Winkels und Frau KurzrockJuschkus, wie sind Ihre Erfahrungen mit
Netzwerken? Können Sie die Unterscheidung zwischen unternehmensinternen und
Prof. Soei-Winkels: Unter Berücksichtigung
des Aspekts, dass ich gar nicht die in der Studie erwähnten Erwartungen an das interne
Frauennetzwerk hatte, kann ich Frau Dr. Kroll
hier nur zustimmen. Ich habe grundsätzlich
an interne wie auch externe Frauennetzwerke eben „nur“ die Erwartung, interessante
Gespräche zu führen und Frauen kennenzulernen, die berufliche oder karriererelevante
Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnisse haben,
die mir früher oder später als Inspiration oder
Orientierung dienen können. Ich empfinde
Frauennetzwerke grundsätzlich als Sozialisationsorte und die Vorbilder als Sozialisationsinstanzen bzw. als Modelle für mein soziales Lernen. Und das ist mir persönlich viel
wert. Gleichzeitig weiß ich, dass ich auch „Einiges“ in diesem Sinne anzubieten habe, und
ging bzw. gehe bei neuen Kontakten immer
erst „in Vorleistung“ und gab z. B. Vorträge,
sofern zum Kontext passend und erwünscht,
bevor bzw. wenn überhaupt ich Frauen um
konkrete Unterstützung ansprach.
Kurzrock-Juschkus: Unser Netzwerk hat sich
bereits 2011 nach außen geöffnet, um externe Impulse von branchenübergreifenden
Netzwerken einzuholen. Wir entschieden uns
für die Mitgliedschaft im EWMD (European
Women Management Development International Network) und sind in der Zwischenzeit
seit fünf Jahren aktiv dabei. Die gegenseitige
Bereicherung im Erfahrungsaustausch, die
vielen Trainings und Konferenzen sowie die
Nutzung der branchenübergreifend besetzten „PowerTeams“ als kollegiale Coaching-Methode durch unsere MitarbeiterInnen bringt
KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET
Das Verlagshaus Mediaplanet veröffentMit dem Mobillicht in Zusammengerät diesen
­arbeit mit dem VerQR-Code scannen.
band DIE FÜHRUNGSSo gelangen Sie
KRÄFTE – DFK am
­direkt auf die
Dienstag, 21. Juni
Website.
2016 die crossmediale
Kampagne „Managergesundheit“, die in Form einer Printausgabe in dem Monatsmagazin „Harvard Business Manager“
und gleich­zeitig auf www.erfolg-und-business.de erscheinen
wird. Themenschwerpunkte sind u. a.: Ergonomie am Arbeitsplatz, Betriebliches Gesund­heits­­management, Psychische
Gesundheit (Burn-out, Depressionen, Sucht) und vieles mehr.
Der DFK ist mit Beiträgen von Verbandsanwalt Sebastian Müller vertreten.
PDF statt Papier. Einige Mitglieder erhalten bereits jetzt das
­Magazin des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK rein als elektronische Version in Form eines Downloadlinks für ein PDF. Alle
diejenigen, die von Papier auf PDF umsatteln wollen, s­ chreiben
eine kurze Mail an [email protected]. Dann ersetzen wir für diese Interessierten die Papierversion mit einer E-Mail,
aus der dann das PDF geladen werden kann. Die Mitglieder können
natürlich weiterhin im geschützten Mitglieder­bereich der Website
das Magazin als PDF herunterladen. Alle, die keine Mail wollen, erhalten natürlich wie gewohnt die Papierversion zugeschickt. Dafür besteht dann auch kein Handlungsbedarf.
15
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL
einen hohen Mehrwert auf allen Seiten, den
persönlichen der MitarbeiterInnen, für das
betriebsinterne und externe Netzwerk und
somit für unsere Firma.
Frau Dr. Kroll, Sie haben vorhin einschränkend
gesagt, dass sich die Erkenntnisse aus der
Studie überwiegend nicht auf unternehmensübergreifende Netzwerke übertragen lassen.
Welche Punkte gelten Ihrer Meinung nach auch
für unternehmensübergreifende Netzwerke?
Kroll: Die enttäuschte Erwartungshaltung ist
sicherlich ein Punkt, der für alle Netzwerke
gilt – übrigens gleichermaßen für gemischte oder rein männliche Netzwerke. Mancher
geht einmal zu einem Treffen und erwartet
sofort einen „echten“ Ertrag aus dem ersten
Besuch. Teil eines Netzwerkes wird man aber
erst, wenn man sich selber einbringt, also
regelmäßig teilnimmt und sich aktiv an den
Gesprächen und den angebotenen Aktionen
beteiligt. Das dauert naturgemäß.
Manche haben aber auch einen überzogenen
Anspruch an den Ertrag dieser Treffen. Aus meiner Sicht ist ein solches Treffen bereits dann
ertragreich, wenn man sich mit anderen interessanten Frauen im persönlichen Gespräch
austauschen konnte. Selbst wenn man keinen
direkten persönlichen Kontakt hatte, kann
man die Kontakte nacharbeiten – über Xing,
Linkedin oder eben durch die nun bekannte
E-Mail-Adresse. Zu diesem Zweck werden z. B.
bei den Frauennetzwerktreffen des Verbandes
im Nachgang die Visitenkarten aller erschie­
nenen Damen an die Teilnehmer verschickt.
Richtiges, ertragreiches Netzwerken ist nämlich auch ein wenig mit Arbeit verbunden.
Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus, glauben Sie auch, dass viele Teilnehmer
falsche Vorstellungen über den Ertrag eines
Frauennetzwerkes haben und dieses bei der
Dr. Heike Kroll
Studie maßgeblich zu den schlechten Noten
beigetragen hat?
Prof. Soei-Winkels: Ja, das kann ich so bestätigen, da ich häufig Verwunderung hervorrufe,
wenn ich erzähle, dass ich mich seit Anfang
meiner Berufstätigkeit in internen und externen Frauennetzwerken engagiere. Diese
Frauen vergleichen den aktuellen Aufwand
und unmittelbaren Ertrag, aber vergessen in
der Rechnung, dass der Ertrag ggf. erst viel
später (z. B. erst wenn meine Kontakte selbst
in ihrer Karriere vorangekommen sind oder
wenn meine Kontakte mir ihrerseits ihre Kontakte weiterempfehlen) „zustande“ kommt.
Ich sage meinen Studierenden immer, „Netzwerken heißt auch Beziehungsaufbau und
-pflege, bis und damit die Beziehung überhaupt belastbar wird und bleibt.“ Eine soziale
Gruppe reguliert sich über die Zeit selbst, die
Mitglieder eines Netzwerkes merken schnell,
wenn jemand passiv ist und nichts in die Gruppe reingibt und trotzdem profitieren möchte.
Kurzrock-Juschkus: Der Erfolg, oder wie Sie
sagen, der Ertrag hängt immer von jedem und
jeder Einzelnen ab, dem persönlichen Engagement sowie der Zeit, Energie und Kreativität der Mitglieder. Zusätzlich müssen aber
bei beiden Netzwerkformen – betriebsintern
und branchenübergreifend – die Rahmenbedingungen stimmen. Klare Strukturen bei den
betriebsinternen Netzwerken z. B., wie eine
Arbeitszeitenregelung mit dem Unternehmen. Die Arbeit unseres Steering Committees
(das sind die beiden Co-Chairs und weitere
sechs Workstreams) erfolgt während der
Arbeitszeit. Auch die besuchten Netzwerkveranstaltungen in Form der Trainings gelten
als Arbeitszeit und können in die Trainingshistorie der Mitarbeiter eingetragen werden.
Klare Struktur heißt auch, dass unser Netzwerk sich als Ergänzung aller durch HR angebotenen Trainings versteht und diese mit HR
koordiniert und nicht konkurriert. Somit werden auch zusätzliche Bedarfe ermittelt, die
am Puls der Zeit sind und zu einer erhöhten
Mitarbeitermotivation führen, da sie von uns
selbst initiiert und installiert wurden.
Vorstellungen und falsche Erwartungshaltungen über Netzwerke kann man nur korrigieren, wenn Frau und/oder Mann aktiv wird.
Deshalb bin ich auch in der Zwischenzeit oft
unterwegs, um in anderen Firmen oder auch
an Universitäten über die Do´s und Dont´s bei
der Gründung von betriebsinternen Netzwerken zu sprechen.
Meines Erachtens haben betriebsinterne
und unternehmensübergreifende Netzwerke jedenfalls eines gemeinsam: Alles steht
und fällt mit dem persönlichen Engagement
der Mitglieder, mit den definierten Visionen
und gelebten Erfolgen sowie einem kontinuierlichen Stakeholder-Management – und
was uns immer auszeichnet – einer großen
Diversität der Mitglieder.
BUCHTIPP
Rolf Eschenbach; Christian Horak; Michael Meyer; Christian Schober (Hrsg.)
Management der Nonprofit-Organisation: Bewährte Instrumente im praktischen Einsatz
Schäffer-Poeschel, 3. Auflage 2015
480 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-7910-3455-3
49,95 E
Denkweisen und Instrumente der BWL sind
in vielen NPOs angekommen. Das Buch gibt
Managern von NPOs praktische Hilfestel-
16
lung bei der betriebswirtschaftlichen Führung ihrer Organisationen.
Dabei konzentriert es sich auf eine systematische und nachvollziehbare Darstellung
von besonders relevanten Methoden für
unterschiedliche Entscheidungsbereiche:
vom strategischen Management bis zur in-
ternen Kommunikation, vom Marketing zur
Wirkungsmessung, von der Innovation bis
zur Governance. Im Fokus dabei: die Darstellung von Management-Methoden, die
sich besonders gut für NPOs eignen.
Ein Kompendium für die täglichen Management-Herausforderungen.
MITGLIEDER ZU WERBEN LOHNT SICH.*
Denn: Sie kennen die Vorteile der Mitgliedschaft beim Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE.
Sprechen Sie doch mit Ihren Kolleginnen, Kollegen, Freunden und Bekannten und empfehlen Sie uns.
Das Leistungsspektrum der Mitgliedschaft, wie etwa der juristische Service in allen Berufsbelangen,
bietet viele gute Gründe, Teil des attraktiven Netzwerks zu werden. Wir freuen uns darauf, das von
Ihnen geworbene Mitglied begrüßen zu können.
Bitte reservieren Sie für den Werber die Prämie
Märklin Bahn
Weinpräsent
Spende SOS-Kinderdorf
Gutschein Jochen Schweizer
50 % Jahresbeitrag
Prämien-Aktion Mitglieder werben Mitglieder
Ich trete bei, auf Empfehlung von:
Name/Vorname
Mitgliedsnummer/Verband
Straße/Haus-Nr.
PLZ, Ort
Persönliche Angaben
Name
Vorname
Straße/Haus-Nr.
Telefon
Titel
PLZ, Ort
Geburtsdatum
Telefax
e-Mail
Dienstliche Angaben
Arbeitgeber/Branche
Dienststellung/Abteilung
Straße/Haus-Nr.
PLZ, Ort
Telefon
Telefax
e-Mail
Organvertreter einer juristischen Person ja nein
Mir ist bekannt, dass meine Angaben gespeichert werden. Meine Daten werden vertraulich behandelt. Ich bin widerruflich damit einverstanden, dass der Verband meine Angaben zu verbandsinternen
Zwecken wie Gratulationen oder Ehrungen verwendet.
Bankverbindung
Kreditinstitut
BIC
Datum
Unterschrift
IBAN
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen, Telefon: 0201/95 97 10, Telefax: 0201/95 97 129, e-Mail: [email protected]
Einzugsermächtigung: Der Jahresbeitrag beträgt bei ordentlicher Mitgliedschaft 220 € (Details siehe www.die-fuehrungskraefte.de). Hiermit ermächtige ich den Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE,
jederzeit widerruflich den Jahresbeitrag per Lastschrift von meinem angegebenen Konto abzubuchen. * Der Mitgliedsbeitrag ist steuerlich absetzbar.
Datum
Unterschrift
www.die-fuehrungskraefte.de
* Die Werbung studentischer Mitglieder ist wie bisher von dieser Prämien-Aktion ausgeschlossen.
EXKLUSIVE VERANSTALTUNGEN
Als Servicegesellschaft des Verbandes DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet die BEW
Verwaltungsgesellschaft mbH Veranstaltungen, Vorträge, Workshops, Seminare,
etc. auf den Gebieten der Karriereentwicklung, des Arbeitsrechts und des Rechts der
Sprecherausschüsse an den Standorten
Hamburg, Berlin, Leipzig, Essen, Frankfurt
am Main, Stuttgart und München sowie als
Inhouse-Veranstaltungen zu günstigen
Konditionen an. Die Durchführung an anderen Veranstaltungsorten ist ebenfalls möglich!
Ihre Vorteile
Hoch qualifizierte und erfahrene Referentinnen und Referenten
Ermäßigte Seminargebühren für Mit­
glieder des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und für die Kooperationspartner
Die Seminargebühren können vom Arbeitgeber übernommen werden bzw. sind
im Rahmen der Steuererklärung als Werbungskosten absetzbar.
Im Kostenbeitrag enthalten
Umfangreiche Arbeitsunterlagen
Verpflegung inklusive Mittags­imbiss und
Getränke
Teilnahmebescheinigung
Bei den gelisteten Veranstaltungen handelt
es sich lediglich um eine Auswahl unseres
umfangreichen Veranstaltungsangebots!
Besuchen Sie daher bitte auch unseren OnlineAuftritt unter: www.die-fuehrungskraefte.de/
services/seminare.
Vorankündigungen exklusiver Veranstaltungen für Führungskräfte
REGION ESSEN
„FÜHRUNG KANN MAN
­LERNEN“
SICH SELBST UND ANDERE IN
­VERÄNDERUNGEN FÜHREN LERNEN!
– FÜHRUNG KOMPAKT –
23.06.2016
09.00 Uhr – 17.00 Uhr, Donnerstag
Jörg Löwenstein, Coach und Unternehmensberater
Haus der Führungskräfte ACHTUNG!
Alfredstraße 77-79,
SONDERPREIS FÜR
45130 Essen,
STUDIERENDE UND
550 E für Verbands-
BERUFSANFÄNGER
mitglieder, sonst 770 E 150,00 E
Auf vielfachen Wunsch hat Herr Löwenstein
das erfolgreiche Seminar, das wir in den vergangenen Jahren als vierteilige Reihe angeboten haben, auf einen Termin komprimiert!
Inhalt der Veranstaltung wird u. a. sein:
1.„Ich mit mir selbst“ – Selbstführung
2.„Ich mit den anderen“ – Führungsstile und
Führungsrollen
3.„Verantwortung zur Veränderung“ – Führung im Change Prozess
Ihr Referent, Jörg Löwenstein, war 25 Jahre
als Führungskraft in einer internationalen
18
Bank tätig. Seit 2010 begleitet er als Coach
vorwiegend Führungskräfte und als Berater
branchenübergreifend
Wirtschaftsunternehmen und öffentliche Verwaltungen in
Strategie-, Change-, Kultur- und Leitbildprozessen. Daneben hat er einen Lehrauftrag zu
den Themen „Wertorientierte Führung“ und
„Führung in Veränderungsprozessen“ an der
Leuphana Universität (Professional School)
in Lüneburg.
BETRIEBSVERFASSUNGSRECHT FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
15.09.2016 10.00 Uhr – 17.30 Uhr,
Donnerstag
Rechtsanwalt/Fachanwalt für Arbeitsrecht
Oliver Flesch
Haus der Führungskräfte ACHTUNG!
Alfredstraße 77-79,
BEI ANMELDUNG
45130 Essen,
BIS ZUM 15.07.16:
550 E für Verbands-
400,00 E/
mitglieder, sonst 770 E 620,00 E
Das Seminar richtet sich an Führungskräfte.
Ziel ist die Schaffung eines professionellen
Umgangs mit Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretungen.
Darüber hinaus soll das Seminar einen
Überblick über häufige Brennpunkte des
Arbeitsrechts für Führungskräfte für einen
sicheren Umgang im Arbeitsrecht/BetrVG
schaffen.
Ihr Referent Oliver Flesch ist Fachanwalt für
Arbeitsrecht & Wirtschaftsjurist beim Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK mit Tätigkeitsschwerpunkten im Arbeits- und Sozialrecht. Auf Grund seiner vorherigen beruflichen
Stationen, in denen er sowohl Arbeitgeber,
Sprecherausschüsse als auch Arbeitnehmer
und Betriebsräte vertreten hat, hat er beide
Seiten des Arbeitsrechts kennengelernt und
wird das Seminar mit starkem Praxisbezug
halten.
LATERALES FÜHREN
FÜHREN OHNE VORGESETZTEN­
FUNKTION
20.09.2016 09.30 Uhr – 17.00 Uhr,
Dienstag
Jörg Löwenstein, Coach und Unternehmensberater
Haus der Führungskräfte
Alfredstraße 77/79, 45130 Essen
550 E für Verbandsmitglieder, sonst 770 E
Ziele des Trainings
Sie verstehen und reflektieren die Besonderheiten von lateraler Führung
Sie erhalten wichtige Impulse zur Ausübung dieser Rolle und können sich gezielt
persönlich weiterzuentwickeln
FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
Sie lernen Ihre Rolle als MA in der fach­
lichen, aber nicht disziplinarischen Führung zu stärken
Sie reflektieren das Zusammenspiel Ihres
Teams und lernen den Erfolg Ihres Teams
zu optimieren
Inhalte
Schaffung Bewusstsein für eigene Haltung/Werte/Fähigkeiten
Schaffung Bewusstsein für die Rolle mit Abgrenzung fachlicher von disziplinarischer
Führung und Zusammenarbeit von fachlicher und disziplinarischer Führungskraft
Eigener Führungs- und Konfliktstil im Abgleich mit anderen Führungsstilen, insbes.
laterales, situatives und transformationales Führen
Online-Vernetzung genannt, die Übernahme
von Routine-Tätigkeiten durch Software,
Crowd-Working oder eine vermehrte Arbeitsteilung – haben wir das Arbeits-Paradies vor uns?
Diese Veranstaltung wird in Zusammenarbeit
mit der bitkom akademie, der deutsche ict +
medienakademie sowie der DWF Rechtsanwaltsgesellschaft mbH angeboten!
Weitere Informationen über den Zeitablauf,
die Vortragsthemen und Referenten erhalten
Sie auf unserem Online-Auftritt!
REGION DÜSSELDORF
DAS NEUE QUALITÄTSSIEGEL
EIN QUALIFIZIERUNGSPROGRAMM IN
5 SCHRITTEN (AN 5 TERMINEN)
Führung mit eigenen Machtbasen, mit Nähe
und Distanz und in Change-Prozessen
08.09.2016 10.00 Uhr – 17.00 Uhr,
Donnerstag
Kommunikation und Gesprächsführung
Einführung in die kollegiale Beratung
„FUTURE WORK“
EXECUTIVE ROUNDTABLE ÜBER DIE
TECHNOLOGIE-POTENZIALE
26.10.2016 13.00 Uhr – 19.00 Uhr,
Mittwoch
div. Referenten
Haus der Führungskräfte
Alfredstraße 77/79, 45130 Essen
190 E für Verbands- o. Bitkom-Mitglieder,
sonst 290 E
Überall wird von Digitalisierung gesprochen
– da darf die Arbeitswelt der Zukunft als
„Future Work“ nicht fehlen. Ob wir nun tatsächlich im Zeitraffer bei HR 4.0 – in semantischer Anlehnung an Industrie 4.0, aber
doch nicht nur auf „Industrie“ beschränkt
– gelandet sind, sei dahingestellt. Da werden zeitliche und räumliche Freiheiten bei
der Arbeitsleistung aufgrund breitbandiger
Vera Ihlefeldt-Schlipköter
consitiq
Josef-Kuchen-Str. 11, 41564 Kaarst
2.250 E für Verbandsmitglieder, sonst 2.470 E
How to become an Excellent Business Lady
& Business Gentleman?
Qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter in 5 Schritten
Dieses Seminar richtet sich an
Führungskräfte
Führungsnachwuchskräfte
Trainees
Ziel
Image & Reputation professionalisieren
Persönlichkeitsentwicklung unterstützen
Innere & äußere Souveränität stärken
Steuerungs- und Selbstmanagementqualitäten entwickeln bzw. verbessern
Qualität benötigt Zeit. Diese Veranstaltung
erstreckt sich daher auf 5 Termine, beginnend mit dem 08. September 2016 und vier
weiteren Tagen im Oktober, November und
Dezember! Der Veranstaltungspreis bezieht
sich daher ebenfalls auf sämtliche Termine.
Bei den gelisteten Veranstaltungen handelt es sich lediglich um eine Auswahl unseres
umfangreichen Veranstal­tungs­angebots. B
­ esuchen Sie daher bitte auch unseren OnlineAuftritt ­unter www.die-fuehrungskraefte.de.
REGION MÜNCHEN
FÜHRUNGSKRAFT ALS
COACH?! ERKENNEN SIE
IHR ­COACH-POTENZIAL
INTENSIV-TRAINING MIT MAX. 6 TEILNEHMERN
14.07.2016 12.00 Uhr – 17.00 Uhr,
Donnerstag
Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch
München (genauer Veranstaltungsort wird
zeitnah bekannt gegeben)
550 E für Verbandsmitglieder, sonst 770 E
Jede Führungskraft hat Coach-Potenzial!
Eine Aussage, von der ich überzeugt bin,
denn jede Führungskraft nutzt heute
schon in unterschiedlichem Maße Kommunikations- und Kreativitätstechniken. Doch
das alleine wird künftig nicht mehr ausreichen.
Geht es nach einigen Unternehmenslenkern, dann sollen Führungskräfte auch als
Coach für ihre Mitarbeiter fungieren. Doch
das ist leichter gesagt als getan. Dabei wird
vorausgesetzt: Die Führungskraft kennt
Coaching-Methoden und setzt diese adäquat ein.
In diesem Intensiv-Training können Sie
verschiedene Methoden und Techniken
ausprobieren, die Ihnen bei Ihrer Arbeit
helfen, neue Ideen zu entwickeln und unterschiedliche Lösungswege zum Ziel zu
erkennen.
Ihre Referentin Frau Prof. Dr. Angela WittBartsch ist seit mehr als 25 Jahren für
namhafte Unternehmensberatungen sowie
in verschiedenen Führungspositionen tätig. Sie ist Gründerin und Inhaberin des 3ENetzwerkes und der 3E-Trainingsakademie.
Ihre Schwerpunkte sind: Organisation und
Führung, Prozessoptimierung, Personalentwicklung und Persönlichkeitsentwicklung
von Fach- und Führungskräften. Sie ist Dozentin, Autorin mehrerer Fachartikel sowie
Buchautorin/Herausgeberin von „Coaching
im Unternehmen“.
19
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > POLITIK
DER POLITISCHE TERMINKALENDER DES DFK
02.03. Der europäische Wirtschafts-
16.03. DFK-Ressortleiterin Nationale
Politik & Public Affairs Diana Nier trifft
sich zum politischen Gespräch mit Prof.
Dr. Matthias Zimmer, MdB CDU, stellv.
Ausschussvorsitzender für Arbeit und
Soziales. Ausgetauscht wird sich dabei
insbesondere zur Zukunft der betrieblichen
Altersversorgung und Zukunft der Arbeit,
nebst aktuellen Mitbestimmungsdebatten.
und Sozialausschuss lädt zu einer
Aussprache in Brüssel über den „Stand der
Europäischen Energieunion 2015 – Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf die
Zivilgesellschaft“ ein, bei der die zukünftige Doppelrolle vieler Bürger als Energieproduzent und -konsument („Prosumer“)
kritisch erörtert wird.
02.03. Im Rahmen des „European
04.03.
Das erste De-Briefing zur europäischen Handelspolitik des Netzwerkes
Europäische Bewegung Deutschland (EBD),
bei dem DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Mitglied sind, findet statt. Lesen Sie den
Bericht auf Seite 24.
04.04.
Der DFK ist eingeladen auf dem
Kongress des Europäischen Parlaments zu
„Asyl und Migration“. Neben der Keynote
durch Martin Schulz, Präsident des Europäischen Parlaments, wird auch Peter Altmaier,
Chef des Bundeskanzleramts und Bundesminister für besondere Aufgaben, erwartet.
Den Bericht hierzu finden Sie auf Seite 27.
ferenz“ zieht das Bundesministerium für
Arbeit und Soziales eine Zwischenbilanz
im Dialogprozess „Arbeiten 4.0“, der im
Frühjahr vergangenen Jahres gestartet
ist. Dazu treffen sich Vertreterinnen und
Vertreter der Sozialpartner, Verbände,
Unternehmen, Wissenschaft und Politik im
Kosmos in Berlin. Der DFK ist vor Ort. Lesen
Sie den Bericht auf Seite 21.
20
sich der DFK im politischen Gespräch
mit Sören Bartol, MbB, stellvertretender
Vorsitzender der SPD-Bundestagsfraktion
für den Bereich Verkehr, Bau und digitale
Infrastruktur sowie Digitale Agenda, über
den Breitbandausbau und die aktuellen
Schwächen in der digitalen Bildung aus.
Siehe auch Bericht Seite 29.
21.04.
Auf dem 9.MINT-TAG in Leipzig
trifft der DFK weitere Stakeholder und informiert sich über den Fachkräftemangel in
MINT-Berufen sowie über die Effizienz von
MINT-Projekten. Mehr dazu auf Seite 22.
27.04. Die CDU/CSU-Bundestagsfraktion
Quelle: commons.wikimedia.org, © Foto-AG Gymnasium Melle
15.03. Mit der heutigen „Halbzeitkon-
15.04. Gemeinsam mit dem ZBI tauscht
Dr. Matthias Zimmer
14.03.
Der DFK ist geladen zum „EBD
De-Briefing Justiz und Inneres“ zur jüngsten EU-Ratssitzung, bei dem sich rund 80
Teilnehmende austauschten. Dabei waren
u. a. Thomas Binder, EU- und internationale
Angelegenheiten des Bundesministerium
des Innern (BMI), und Elisabeth Kotthaus,
stv. Leiterin der Politischen Abteilung,
Vertretung der Europäischen Kommission
in Deutschland.
08.04.
Der Wunsch nach mehr Konvergenz in der Euro-Zone, Verbesserung der
Arbeitswelt und der europäischen Gesellschaft, wurden im sogenannten „Pillar of
Social Rights“ einbezogen, um den sozialen
Ansatz der EU zu vervollständigen. Dies
steht im Fokus der EBD-Analyse zur sozialen Säule Europas, in der das Für und Wider
des Entwurfs der Kommission diskutiert
wurde. Lesen Sie den Bericht auf Seite 26.
Quelle: commons.wikimedia.org, © CDU/CSU-Bundestagsfraktion
Energy Colloquium“ diskutiert das Forum
für Zukunftsenergien in Brüssel über die
am 16. Februar veröffentlichten Vorschläge
der EU-Kommission zur weiteren Integration der Europäischen Energieunion. Die im
sogenannten „Winterpaket“ zusammengefassten Entwürfe zur Steigerung der
Gasversorgungssicherheit sowie zu einer
Strategie für die Wärme- und Kälteerzeugung werden mit Vertretern des EU-Parlaments und Verbänden der europäischen
Energiewirtschaft erörtert.
04.04.
Zu einer Podiumsdiskussion über
„Sicherheit der kritischen Infrastruktur im
Zeitalter der Digitalisierung“ lädt das Forum
für Zukunftsenergien nach Köln ein. In ihren
Impulsreferaten betonen Ralf Jäger, Innenminister des Landes Nordrhein-Westfalen,
den „Risikofaktor Mensch“ und Thomas Haldenwang, Vizepräsident des Bundesamtes
für Verfassungsschutz, die Ambivalenz der
Digitalisierung für die Gesellschaft.
diskutiert u. a. mit dem DFK beim Zukunftskongress „Deutschland 2050 - Gesellschaft. Mobilität. Arbeit“. Initiiert von der
„Jungen Gruppe“ der Fraktion spricht u. a.
Bundeskanzlerin Angela Merkel über die
zukünftigen Herausforderungen. Den
Bericht finden Sie auf Seite 23.
27.04. Der DFK ist am Abend in Berlin
Martin Schulz
zur Arbeitsgemeinschaft Zeitwertkonten
e. V. geladen. Die Podiumsdiskussion mit
Vertretern von CDU/CSU, SPD, FDP, Grüne
und Linke diskutieren dabei über flexible
Arbeitszeitmodelle.
mü/dn/ts
POLITIK < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES VERANSTALTET HALBZEITKONFERENZ
ARBEITEN 4.0 ERFORDERT NEUEN FLEXIBILITÄTSKOMPROMISS
Vor einem Jahr startete Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles bereits den Dialog „Arbeiten 4.0“ und
griff damit die Debatte über die Digitalisierung der Arbeitswelt auf. Arbeiten 4.0 steht dabei als Synonym
für neue Gestaltungschancen in der Arbeitswelt der Zukunft mit Blick auf die Digitalisierung, den demografischen Wandel und aktuelle gesellschaftliche Veränderungen. Nun lud Nahles alle Stakeholder, so
auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, zu einer Halbzeitbilanz nach Berlin ein. Die politischen Ressortleiter
Diana Nier und Sebastian Müller vertraten den Verband.
Nahles betonte in ihrer Eingangsrede: „Der
Mensch bleibt Mittelpunkt – bei allem technischen Fortschritt. Das ist die erfreuliche
Botschaft nach einem Jahr Fortschrittsdialog Arbeiten 4.0 mit vielen engagierten Beteiligten. Dennoch: Die Tätigkeiten und die Ansprüche sowohl der Arbeitgeber als auch der
Beschäftigten ändern sich fundamental. Unsere Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ zeigt,
in der modernen Arbeitswelt funktioniert das
alte Prinzip des ‚one size fits all‘ nicht mehr.
Was die Bürger von ihrer Arbeit wollen, ist
höchst individuell. Wir brauchen einen neuen
Flexibilitätskompromiss in der Tradition der
sozialen Marktwirtschaft, der neue Sicherheiten mit mehr Flexibilität für Betriebe und
Beschäftigte zusammenbringt. Dabei will ich
mittelfristig eine lebensphasenorientierte
Wahlarbeitszeit schaffen und die Qualifizierung der Beschäftigten massiv ausbauen.“
Während die Debatte in der ersten Halbzeit
in die Breite getragen wurde, ging es dann
in unterschiedlichen Panels darum, konkreter zu werden. Nahles hat erstmals die
Handlungsfelder benannt, um die es ihr geht:
Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsort,
Lernort Betrieb und die soziale Absicherung
von Selbstständigen (Clickworkern). Welche
neuen gesetzlichen Regelungen werden
kommen? Das ist bisher offen.
Reform des Arbeitszeitgesetzes
Das derzeitige Arbeitszeitgesetz schreibt eine
Höchstarbeitszeit pro Tag von zehn Stunden
und eine elfstündige Ruhezeit vor. Die Meinungen gehen weit auseinander, ob dies noch
zeitgemäß ist. Fest steht: Viele Fach- und Führungskräfte, ja ganze Branchen, wie beispielsweise die Berater, leben gänzlich außerhalb
dieser gesetzlichen Vorschriften. Von einer
Opt-out-Regel für Berufsgruppen oder Funktionen war genauso die Rede, wie eine Verteilung
der Arbeitszeiten pro Woche und nicht pro Tag
zu regeln. Annelie Buntenbach vom Bundesvorstand des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) trat diesen Forderungen strikt entgegen und sah beim Arbeitszeitgesetz keinen
Änderungsbedarf. Andrea Nahles nahm zu den
konkreten Fragen der Arbeitszeitgestaltung
nicht Stellung, machte aber deutlich, dass sie
das Recht auf Rückkehr aus der Teilzeit, das im
Koalitionsvertrag steht, noch in diesem Jahr
umsetzen will. Die Einführung einer Wahlarbeitszeit bezeichnete sie als ihr „mittelfristiges Ziel“. In dem nun anstehenden ArbeitszeitDialog, den Nahles nun einberufen wird, wird
der DFK sich ebenfalls äußern.
Homeoffice und mobiles Arbeiten
Homeoffice war ein weiterer wichtiger Diskussionspunkt. Die Forscherin Gerlinde Vogt
von der Universität Oldenburg stellte die zentralen Motive für die Arbeit im Homeoffice heraus: „Die Leute wollen in Ruhe arbeiten und
sich Wegezeiten sparen.“ Die Gewerkschaften sprachen indes von „wildem Homeoffice“.
Zudem wurde ein Recht auf Homeoffice, aber
auch ein Recht auf Rückkehr gefordert. Hier
hat der DFK bereits klar Stellung gezogen,
eine flexiblere Handhabung von Orts- und
Zeitvorgaben auch in die Führungsebenen
hineinzutragen – und dies auch tatsächlich
in den Unternehmenskulturen zu verankern.
Beschäftigtenrechte und Datenschutz
Bei diesem Thema wurde unter anderem in
der Diskussion die Warnung des DFK vor psycholinguistischer Software aus dessen Positionspapier zum Grünbuch zitiert.
Insbesondere Prof. Gregor Thüsing von der Universität Bonn berichtete hier von seinen Erfahrungen aus den USA, wo Beschäftigte noch viel
intensiver durch den Arbeitgeber befragt werden. Diese Praktiken sollten in Deutschland keine Anwendung finden, so der einheitliche Tenor.
Recht auf Unerreichbarkeit und
Weiterbildung
In dem Punkt Unerreichbarkeit waren die
tiefsten Gräben erkennbar. Auf der einen
Seite die klare Forderung, auf der anderen
die klare Ablehnung. Fest stand aber für alle,
dass die Betriebe dafür sorgen müssen, dass
Andrea Nahles bei der Eröffnungsrede
jeder Mitarbeiter vertreten werden kann. Und
es hieran schon oftmals mangelt.
Die Weiterbildung und Qualifizierung sieht Nahles als zentralen Schlüssel, um die Umbrüche
am Arbeitsmarkt zu bewältigen. Mittelfristig will
sie ein Recht auf Weiterbildung schaffen, das
von den Beteiligten gemeinsam finanziert wird.
Weiter konkretisiert hat sie dies jedoch nicht.
Kompromisse
Klar wurde im Laufe des Tages, dass es nicht
mehr „den Arbeitnehmer“ und auch nicht
mehr „die Lösung für alle“ gibt. Dazu seien
die Interessen zu individuell geworden. Dies
belegt auch die Studie „Wertewelten Arbeiten
4.0“, die sieben Wertewelten beschreibt, in
die Arbeitnehmer einzuordnen sind. Mit einem Selbsttest kann jeder selber mitmachen
unter www.arbeitenviernull.de.
Nahles sprach von einer „lernenden Gesellschaft“, einem „neuen Gesellschaftsvertrag“, einem „nicht ideologischen Austausch“
und wünschte sich eine „neue Kompromisskultur“. Sie hat deshalb auch Akteure außerhalb der Sozialpartnerschaft mit eingebunden. Klar wurde auch: Das für Ende 2016
geplante Weißbuch soll politische Antworten
geben, wird aber kein Aktionsplan sein. Das
sind eher defensiv formulierte Ziele für den
Rest der Legislaturperiode. mü/dn
21
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > POLITIK
SUMMIT GLOBAL FEMALE LEADERS 2016
#GFL2016
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK waren zu Gast beim „Economic Forum for Female Executives from 17th – 19th
April, 2016“ mit Impulsen von Google, Twitter & Co. In Berlin kamen mehr als 250 weibliche Führungskräfte, Managerinnen und Geschäftsführerinnen auf einem mehrtägigen, internationalen Summit zusammen. Für den DFK war die Geschäftsführerin Diana Nier vor Ort, um sich über nationale wie internationale
Wirtschaftsthemen zu informieren und u. a. auch via Twitter unter dem sogenannten „Hashtag“ #gfl2016
mitzudiskutieren.
Melinda Crane, Chef-Korrespondentin Deutsche Welle TV, moderierte in der Tagungssprache Englisch durch die einzelnen Programmpunkte und Tage. Dank hochkarätiger Redner
und Impulsgeber sowie durch eine sog. Think
Tank Academy wurden Einblicke in globale
und digitale Wirtschaftsprozesse gewährt
und so zu vertieften Diskussionen angeregt.
Herausforderung Flüchtlingskrise in der EU
Bereits zu Beginn des Summits sprach via
Video-Live-Schaltung die Vize-Präsidentin
der EU-Kommission, Dr. Kristalina Georgieva,
über die globale Herausforderung der Flüchtlingskrise. Auch sie betonte darin die Notwenigkeit einer einheitlichen Lösung. Gerade
den neu hinzugekommenen EU-Staaten fällt
eine Beteiligung an der Aufnahme von Flüchtlingen sehr schwer. Die EU-Staaten müssen
deutlich mehr zusammenarbeiten. Auch lokale Organisationen sollten stärker eingebunden und unterstützt werden, so Georgieva.
Arbeitswelt der Zukunft
Jurate Keblyte, Group CFO, Kuka Roboter GmbH
aus Augsburg, gab dann in einer interessanten
Präsentation einen Ausblick auf „The Future
of Robotics and Automation“. Dabei stellte sie
fest, dass Roboter längst im Alltag genutzt
werden und daher Ängste unbegründet seien.
Keblyte erläuterte die nächsten Schritte, wie
Roboter mobil und flexibel zu machen, später
„smart“ und selbstorganisiert.
In der anschließenden Podiumsdiskussion
provozierte Michael Bültmann, Managing
Director, Here GmbH damit, dass in Deutschland vieles durch Vorschriften und Regeln
behindert werde und hierdurch im internationalen Vergleich Nachteile entstehen. Er
wünscht sich keine umfassende Diskussion
über Schutz der Daten, sondern ein umfassendes Arbeiten mit den Daten. Dabei seien
persönliche Daten und deren Verwendung die
persönliche Angelegenheit des Einzelnen.
Bei der Antwort auf die Frage, ob massenweise Jobverluste zu erwarten seien, war sich
das Podium einig: Zum einen sind die Zeiten
starrer, gleichförmiger Arbeitsverhältnisse
vorbei, und zum anderen werden zwar Jobs
wegfallen, dafür aber neue Jobs entstehen.
Wichtig sei in jedem Fall, die Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, auf diesem
Weg richtig zu begleiten.
Führungskräfte stehen hier vor großen Aufgaben und bedürfen neben erhöhter Kommunikationsleistung auch eines Zugangs zu
globalem und digitalem Denken.
Zum Abschluss konzentrierte man sich in der
Think Tank Academy auf den Finanzsektor,
Digitalen Kundenservice sowie die Nutzung
mobiler Technologien.
Gutes Recruiting bei „War of Talents“
wichtig
Vize-Präsidentin der EU-Kommission, Dr. Kristalina
Georgieva, spricht per Live-Schaltung
22
Am letzten Summit-Tag erläuterte etwa Frank
Kohl-Boas, Head of HR Northwest, Central &
Eastern Europe, Google, dass die wahre Herausforderung im HR-Bereich der Wandel und
Umgang der Kulturen ist. Ein optimales Re­
cruiting ist für Google dabei von ganz zentraler
Bedeutung. Google hat im Recruiting-Prozess
daher eine doppelte Bewertung/Prüfung eingeführt. Alle Gespräche etc. erfolgen separat
sowohl von einem Mann und einer Frau. Weiter
war Kohl-Boas der Ansicht, dass Führungskräfte zukünftig weniger delegieren und anweisen werden, sondern sich als Motivator, Talent­
scout, Mentor und Coach beweisen müssen.
Um den „War of Talents“ ging es in der sich
anschließenden Panel-Runde. Hierbei wird
oft nur von der Generation Y und X gesprochen, jedoch gilt dies auch für erfahrene und
reifere Talente. Esther Roman, Regional HRDirector Continental Europe, PageGroup, gab
den zutreffenden Hinweis, dass die besten
Botschafter und Werber für Talente die eigenen, zufriedenen Mitarbeiter sind.
Felicitas von Kyaw, VP HR, BA Customers &
Solutions, Vattenfall, betonte ebenso wie
Susanna Nezmeskal, VP Corporate Diversity
Deutsche Post DHL Group, auch die Notwendigkeit von Motivation und Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter.
Soziale Medien gewinnen rasant an
Bedeutung
Eine sehr spannende Präsentation folgte
dann von Frederique Covington Corbett, International Marketing Director Asia-Pacific,
Middle East, Russia, Twitter. Sie zeigte in einem kleinen Einspieler auf, wie rasant sich
Twitter innerhalb von zehn Jahren entwickelt
hat. Ein Hashtag (#) kann dabei zu einer ganzen Bewegung werden. Besonders interessant war die vorgestellte Statistik, dass rund
78 % der Berufstätigen eher für ein Unternehmen arbeiten würden, wo die Führungsriege
aktiv in den sozialen Medien ist.
Im Ergebnis ermöglichte der Summit den
Teilnehmerinnen durch gelungene Panels
gute Eindrücke über globale Strukturen und
Digitalisierungsprozesse führender Unternehmen sowie deren Umgang damit. dn
POLITIK < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
ZUKUNFTSKONGRESS DER CDU/CSU-BUNDESTAGSFRAKTION
„DEUTSCHLAND 2050 – GESELLSCHAFT. MOBILITÄT. ARBEIT“
Anlässlich des 25.jährigen Bestehens der Jungen Gruppe der CDU/CSU-Bundestagsfraktion fand am 27. April
2016 ein Kongress über die zukünftige Entwicklung Deutschlands im Fraktionssaal des Bundestages statt.
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK waren vor Ort und beteiligten sich u. a. unter #D2050 Zukunftskongress live.
Die Begrüßung erfolgte durch Steffen Bilger,
MdB und Vorsitzender der Jungen Gruppe. Er
führte aus, dass sich die Junge Gruppe vor 25
Jahren gegründet habe und sich diese aus den
jüngsten Bundestagsabgeordneten der CDU/
CSU-Fraktion zusammensetzt. Erste Gründungsmitglieder waren etwa die Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel und Ronald Pofalla.
Auch Volker Kauder, Vorsitzender der Bundestagsfraktion, kam ebenfalls seiner Gast­
geberrolle mit einer kurzen Keynote nach.
Unter dem Eindruck der aktuellen TTIPDebatte bestärkte er den unbedingten Abschlusswillen und erklärte: „2016 wird zum
Schicksalsjahr.“
Mobilität und autonomes Fahren
Es folgte eine spannende Podiumsdiskussion zur Mobilität und insbesondere zum autonomen Fahren u. a. mit Ronald Pofalla, Vorstand Wirtschaft, Recht, Deutsche Bahn AG,
Johann Jungwirth, Chief Digital Officer VW AG
und Nico Gabriel, Geschäftsführer Drivenow
GmbH & Co. KG.
Jungwirth erklärte, dass der Durchschnittsbürger ca. 4,3 Jahre im Auto verbringt und
durch das autonome Fahren zukünftig mehr
Lebenszeit erhält. Er sieht hier eine Umsetzung innerhalb der nächsten sieben Jahre für
realistisch. Das fahrerlose Fahren wird u. a.
auch damit beworben, dass gerade ländliche
Regionen, die nur sporadisch an den ÖPNV
angebunden sind, eine deutliche Steigerung
der Lebensqualität erfahren. In der Diskussion stellte sich jedoch dann heraus, dass die
erste Umsetzungswelle in den Ballungsräumen erfolgen wird und nicht in den ländlichen
Regionen. Das ÖPNV-Netz wird weiterhin die
hohe Basislast tragen, Car-Sharing und autonomes Fahren werden die Möglichkeiten
hier erweitern und ggf. für eine Entlastung
sorgen. Uneins waren die Diskutanten bei der
Frage, wie viel Regulierung durch den Gesetzgeber erfolgen darf. Fragen über die sozialen
Medien, wie etwa zur Haftung bei Unfällen,
zum zukünftigen Erfordernis eines Führerscheins wurden leider nur kurz angerissen.
Pofalla machte in seinem anschließenden
Statement auf den Nutzen der Digitalisierung
und Automatisierung für die Logistiksparte
aufmerksam. Nach den Berechnungen der
Deutschen Bahn ergeben sich für das Unternehmen hierdurch neue Mobilitätsketten im
Güterverkehr und eine Effizienzsteigerung
um 30 %. Für die Fernbusse im Personenverkehr sah Pofalla auch zukünftig einen Markt
und einen noch erheblicheren Preiskampf.
Industrie 4.0 und Arbeit der Zukunft
Mit diesen Themen beschäftigte sich im Anschluss Ilse Aigner, MdL und Bayrische Staatsministerin für Wirtschaft und Medien, Energie
und Technologie, in ihrer Keynote. Dabei stellte sie vor allem die große Bedeutung des „German Mittelstand“ heraus. Deren Kernkompetenzen seien den Herausforderungen von
Industrie 4.0 gewachsen, so Aigner.
Sie bestätigte außerdem beim Thema Digitale Bildung die Warnung des DFK, dass
Deutschland durch unzureichende digitale
Infrastruktur sowie wenig aus- und weitergebildete Lehrkräfte sich hier selbst erhebliche
Wettbewerbsnachteile verschafft.
Sicherheit und Zusammenhalt in der EU
für Merkel zentrales Thema
Zum Abschluss des Kongresses sprach Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel vor allem
über die aktuellen Themen innerhalb der EU.
Man erkannte deutlich, welch hohe Priorität
dies für die Kanzlerin hat. Anders als im Kalten Krieg, wo die unterschiedlichen Seiten
relativ klar erkennbar waren, bestehen aktuell ganz unterschiedliche Bedrohungen, erklärte Merkel. Sie äußerte auch ihren Unmut
darüber, dass der europäische Gedanke noch
nicht bei allen EU-Mitgliedsstaaten intensiv
genug ausgeprägt sei. Ihre Mahnung: „Sicherheit ist die notwendige Voraussetzung
für Freiheit.“ Auch gab sie Fehler bei der Entwicklungshilfe zu. In Anbetracht der vielen
Gelder für die Entwicklungshilfe seien die Ergebnisse in den Ländern vor Ort eher dürftig
und bekämpfen keine Fluchtursachen.
Schließlich griff Aigner die Diskussion zum
Arbeitszeitgesetz aus der Halbzeitkonferenz
am 15. März 2016 auf und fragte, ob dieses
überhaupt noch zeitgemäß sei.
Arbeit und Führung ändern sich
Aigner beteiligte sich auch an der nachfolgenden Podiumsdiskussion, u. a. mit Jens
Spahn, MdB und Parlamentarischer Staatssekretär beim Bundesminister für Finanzen,
Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident
der Hochschule für Philosophie in München
und Hildegard Müller, Staatsministerin a. D.
Arbeit und Arbeitszeit wird sich ändern, und
fixe Berufsbilder oder starre Karrierewege
wird es zukünftig nicht mehr geben, so Hildegard Müller.
Wallacher stellte ein Umfrageergebnis vor,
wonach Kompetenz, Engagement sowie die
Sinnhaftigkeit der Tätigkeit gerade für Führungskräfte die zentralen Treiber sind. Auch
Werte und Wertvorstellungen werden sich
dynamisch weiterentwickeln.
Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel zum Thema
Sicherheit
Zum Ende ihrer Rede bat Merkel alle Teilnehmer, neugierig und optimistisch zu sein,
aber auch auf die bereits in Deutschland
geschaffenen Werte, Errungenschaften und
den Wohlstand zurückzublicken. Dies sei ein
guter Ausgangspunkt, um auch für zukünftige Herausforderungen positiv gewappnet
zu sein. dn
23
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > POLITIK
EINLADUNG IN DAS NEUE RATHAUS LEIPZIG
9. MINT-TAG IN LEIPZIG
gart, berichtete danach über die Qualitätsergebnisse und die Anforderungen an die MINT-Bildungsprojekte. Die Ergebnisse einer Studie mit
rund 2.000 Schülerinnen und Schülern waren
dabei sehr ernüchternd. Trotz längerer Arbeit
von Praktikern und Lehrern mit den Schülern im
Labor und in Erlebnis-Camps konnte ein gesteigertes, nachhaltiges oder gar berufliches Interesse der Schüler kaum festgestellt werden.
Nachfolgend betonte Prof. Dr. Uwe Pfenning,
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt
(DLR) Stuttgart, dass Frauen nach den vorliegenden Umfragen Berufe wählen, die für sie
sinnhaft sind. Erforderlich ist daher, Mädchen
und Frauen MINT-Berufe dadurch näher zu bringen, indem ihnen der Sinn von Ingenieurwesen
und Technik für die Gesellschaft erläutert wird.
Begrüßung durch OB Burkhard Jung
Die Initiative „MINT Zukunft schaffen“ lud DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK gemeinsam mit weiteren Stakeholdern am 21. April 2016 nach
Leipzig. Durch die Initiative soll das Interesse
an sog. MINT-Berufen erhöht und Talente hierfür frühzeitig entdeckt werden. „MINT Zukunft
schaffen“ ist ein Kooperationspartner des
DFK. MINT steht dabei für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik.
Pfenning mahnte aber auch, dass Initiativen
wie MINT tatsächlich das Versagen der Bildungspolitik aufzeigen. Förderung von MINTTalenten und MINT-Fächern sei Aufgabe des
Schulsystems, durch „MINT Zukunft schaffen“ und andere externe Initiativen wird versucht, hier wieder einiges zu „kitten“.
In seiner Begrüßung machte der Oberbürgermeister der Stadt Leipzig, Burkhard Jung, deutlich, dass MINT uns bereits im täglichen Leben
begleitet, die Initiative aber ein Langzeitvorhaben ist, das sich zu unterstützen lohnt.
In der Podiumsdiskussion wurde eine stärkere Verknüpfung von Schule und Wirtschaft
Prof. Dr. Reinhold Nickolaus, Universität Stutt-
gefordert. Tim Nolte, Gedankenblitz, wfg Wirtschaftsförderung Kreis Soest, schilderte hier
ein von ihm erfolgreich umgesetztes Projekt.
Am Nachmittag gingen die Teilnehmer des
MINT-Tages in einzelnen Workshops in die vertiefte Diskussion. Den Workshop „Ziele und
Zielvereinbarungen als Schlüssel zum Erfolg“
moderierte Prof. Dr.-Ing. Sabine Wieland von
der Hochschule für Telekommunikation Leipzig (HfTL). Hierbei wurde festgestellt, dass
eine langfristige Evaluation und Messbarkeit
von Erfolgen der MINT-Bildungsprojekte nur
selten möglich ist. Etwa erschweren die kurze
Dauer der geförderten Projekte und die hohen
Hürden des Datenschutzes eine Nachverfolgung. Die Erwartungen an Ziele und Zielvereinbarungen sind daher oft nicht realitätsnah.
Thomas Sattelberger, Schirmherr von „MINT
Zukunft schaffen“, warb zum Abschluss der
Tagung für eine Qualitätssicherung der MINTProjekte. Zugleich äußerte er aber auch seinen Ärger über die fehlenden Rahmenbedingungen. Man brauche nicht über MINT-Berufe
zu reden, wenn es in den Schulen und in der
­W issenschaft kaum oder keine MINT-Lehrkräfte gibt. Hier gibt es massive Engpässe
und Lücken. dn
TTIP UND KEIN ENDE
„WE ARE NOT SELLING EUROPE FOR A DOLLAR“
„Nur“ drei Säulen umfasst das TTIP-Abkommen. In den Säulen Marktzugang, regulatorische Kooperation sowie gemeinsame Regeln
stellen sich noch viele Fragen: Können sich
unsere Qualitäts- und Sicherheitsstandards
verschlechtern? Werden die TTIP-Verhandlungen transparent genug geführt? Oder
kann man gar von einem Demokratiedefizit
sprechen? Beim ersten EBD De-Briefing zur
Europäischen Handelspolitik, zu dem auch
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK geladen waren,
gab es Raum für neue Sichtweisen.
Quelle: @ EBD
V. l. n. r.: Gosia Binczyk, Beraterin für Handelsfragen
in der Vertretung der Europäischen Kommission,
EU-Chefverhandler Ignacio Garcia Bercero, Bernd
Hüttemann, Generalsekretär, Europäische Bewegung Deutschland e. V., Dr. Berend Diekmann aus
dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
24
Beim TTIP-Abkommen gestalten sich die
Verhandlungen komplizierter als bei CETA.
Trotz vieler Gespräche, die von den Chefverhandlern geführt wurden, stehen noch viele
kritische Punkte auf der Tagesordnung kommender Treffen. Fragen, die in der Diskussion
des EBD De-Briefings angeschnitten wurden,
reflektieren die teilweise kritische Haltung in
Deutschland. Dem gegenüber stand die beschwichtigende Haltung: Nichts werde sich
für Verbraucher oder Arbeitnehmer ändern.
Obwohl konkrete Auswirkungen von TTIP erst
nach Inkrafttreten des Abkommens deutlich
würden, plant die EU-Kommission vor Abschluss der Verhandlungen eine Impact-Studie
durchzuführen. Mehrfach wurde unterstri-
chen, dass europäische Sicherheitsstandards
von TTIP nicht angegriffen würden. Ziel von
TTIP sei, Ähnlichkeiten in beiden Systemen herauszufinden und eine gegenseitige Anerkennung und Harmonisierung anzustreben. „We
can converge into the establishment of rules
for the 21st century.“ Und das Podium versprach: „We are not selling Europe for a Dollar.“
Was die Transparenz der Verhandlungen
angeht, zeigen sich alle Verhandlungspartner etwas zufriedener. Aber die Frage blieb:
Wie lange sollen die Deutschen warten, bis
Verhandlungsdokumente in deutscher Sprache erscheinen? Bis zum Ende der Verhandlungen stünden die Dokumente nur auf englischer Sprache zur Verfügung. Es würden
bewusst keine vorläufigen Übersetzungen
herausgegeben, um zu gewährleisten, dass
keine Ressourcen verschwendet und keine
ungenauen Informationen veröffentlicht
werden. Da waren Zweifel an der richtigen
Schwerpunktsetzung angebracht. mü
POLITIK < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
AN DER SCHNITTSTELLE VON INNEN- UND ENERGIEPOLITIK
KRITISCHE INFRASTRUKTUR DER DIGITALISIERUNG
Die Digitalisierung kritischer Infrastrukturen wie der Energieversorgung verspricht Effizienzsteigerungen, mehr Komfort und stellt eine Schlüsseltechnologie für die Energiewende dar. Zugleich beinhaltet
sie jedoch auch neue Anforderungen an den Datenschutz und die Gewährung der Sicherheit der Systeme
vor Angriffen. Welche Risiken sich daraus ergeben und wie diese minimiert werden können, diskutierte
das Forum für Zukunftsenergien in Kooperation mit der RheinEnergie AG in Köln am 4. April 2016.
die Digitalisierung darstelle, gelte es jedoch
trotz der Bedrohung zu nutzen. Der steigende Anteil an erneuerbaren Energien erfordere beispielsweise eine effiziente Analyse
und Koordination von Stromproduktion und
-verbrauch, bei der die Digitalisierung in
Form von intelligenten Zählern (Smart Meter) eine Schlüsseltechnologie bildet.
Quelle: © Bundesamt für Verfassungsschutz
Verfassungsschutz als Partner bei
Cyberattacken
Thomas Haldenwang
Sorglosigkeit ist eine Gefahr
Zur Bekämpfung von Cyber-Attacken setze
der Verfassungsschutz nicht nur auf die Erkennung von Angriffen, sondern auch auf
deren Prävention. So werden regelmäßig
Info-Briefe herausgegeben, um über aktuelle Gefahren zu warnen, und Fortbildungen zum sicheren Umgang mit IT-Systemen
angeboten. Fortschritte seien auch durch
das am 25. Juli 2015 in Kraft getretene „ITSicherheitsgesetz“ erzielt worden. Darin
werden Betreiber von kritischen Infrastrukturen verpflichtet, Mindeststandards bei der
IT-Sicherheit zu erfüllen und eventuelle Vorfälle zu melden. Außerdem sollen innerhalb
der Branchen Standards entwickelt werden,
die vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) genehmigt werden
müssen. Die Kooperation mit den Unternehmen gestalte sich bislang jedoch schwierig,
da diese sich nicht gerne in ihre Arbeit „hineinreden“ ließen. Im Falle eines Angriffs biete sich der Verfassungsschutz als diskreter
Partner an, da dieser im Gegensatz zur Polizei keine Strafverfolgung betreibe.
Dr. Andreas Cerbe, Mitglied des Vorstands
der RheinEnergie AG, betonte, dass neben
der Kundennähe für Stadtwerke wie die
RheinEnergie das Kundenvertrauen von
höchster Bedeutung sei. Daher stehe man
einer übereilten Einführung von neuen Technologien, wie „Smart Metering“, kritisch gegenüber, soweit dadurch Sicherheitsstandards herabgesetzt würden. Problematisch
sei insbesondere, dass jeder Kontaktpunkt
zu Daten auch einen Angriffspunkt auf selbige darstelle. Dabei hätte die Zahl der Kontaktpunkte im Zuge der Dezentralisierung
der Stromnetze bereits stark zugenommen,
da sich diese von unidirektionalen in bidirektionale Netze wandeln, um die vielen verschiedenen Erzeugungsanlagen zu integrieren und zu koordinieren. Während man sich
gegen Ausfälle in bidirektionalen Netzen mit
Quelle: Fotolia, © IckeT
Der Mensch ist immer noch der größte Unsicherheitsfaktor, so argumentierte Nordrhein-Westfalens Innenminister Ralf Jäger
zum Spannungsverhältnis von Nutzern
und Datensicherheit. Sorglosigkeit mache
jede noch so gute Firewall, jedes Schutzprofil und alle hohen Standards obsolet.
Das gelte für den Einzelnen, vor allem aber
auch für Netzbetreiber und Energieversorger. Als wichtige Maßnahme gegen CyberKriminalität sei daher auf allen Ebenen ein
Bewusstsein für potenzielle Angriffe und
deren Vermeidung zu schaffen. Komme es
dennoch zu einem Angriff, sollten die Unternehmen sich unmittelbar an das Cybercrime-Kompetenzzentrum des Innenministeriums wenden und mit den Behörden
kooperieren, denn Cyber-Kriminalität sei
nur mit vereinten Kräften zu bekämpfen.
Angesichts der enormen Schäden durch
Cyber-Attacken – allein 11,5 Mrd. Euro
in NRW – müssten gemeinsam Schutzstandards entwickelt werden. Die große Chance,
Die Gefährdung durch Cyber-Attacken beschrieb Thomas Haldenwang, Vizepräsident
des Bundesamtes für Verfassungsschutz,
an den Beispielen der Angriffe in jüngster
Zeit auf den Deutschen Bundestag, Unternehmen wie Sony sowie auf belgische Kernkraftwerke. Kriminell oder politisch motivierte Angreifer müssten nicht unbedingt über
die Fähigkeiten, sondern lediglich über die
finanziellen Mittel verfügen, um einen Angriff
durchführen zu lassen.
Neue Technologien werden kritisch
gesehen
Digitalisierung braucht auch neue Anforderungen
an Datensicherheit
25
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > POLITIK
zu bündeln, um ein hohes Sicherheitsniveau zu gewährleisten.
Quelle: © www.ralf-jaeger.de
Kunden müssen achtsam mit Daten
umgehen
Ralf Jäger
redundanten Kommunikationsinfrastrukturen absichern könne, erhöhten Technologien wie „Smart Metering“ die Komplexität
der Systeme in beträchtlichem Maße. Um
die Folgen von Angriffen möglichst gering
zu halten, seien die Systeme (Prozesssteuerung, Büro-IT, Kundenkommunikation,
usw.) in Zonen aufgeteilt. Diese Zonen seien nur über Umwege und in Teilbereichen
gekoppelt. Mit Blick auf die Komplexität des
Themas appellierte Dr. Cerbe, Kräfte und
Systeme auch unternehmensübergreifend
An der anschließenden Podiumsdiskussion
beteiligten sich neben Dr. Cerbe auch Dr. Frank
Schmidt, Leiter Energy bei T-Systems International, Udo Sieverding, Mitglied der Geschäftsleitung der Verbraucherzentrale NRW, und Joachim Vanzetta, Leiter Systemführung Netze
Brauweiler bei Amprion. Zum Thema „Smart
Meter“ führte Dr. Cerbe an, dass nur solche
Geräte eingesetzt würden, die das vom Gesetzgeber geforderte Schutzprofil aufweisen.
Probleme könnten jedoch entstehen, wenn
Nutzer sich Smart Home-Lösungen selbst
zusammenstellten, für die diese dann selbst
verantwortlich sind. Daher müssten sichere Komplettsysteme angeboten werden. Dr.
Schmidt betonte, dass der als Ergebnis aus einer langen Diskussion hervorgegangene BSIStandard kaum sicherer zu gestalten sei. Sieverding stellte den für die Zukunft geplanten
Zwangseinsatz von „Smart Meter“ generell
infrage, da sich für Haushalte (ausgenommen
Prosumer mit eigenen Erzeugungsanlagen),
die nur 25 % des Stromverbrauchs ausmachten, kein finanzieller Nutzen ergebe.
Die Diskutanten waren sich einig, dass Kunden zwar achtsam mit ihren Daten umgehen
sollten, die EVUs jedoch in der Pflicht stünden,– wie bisher – eine zuverlässige Energie-
versorgung zu gewährleisten. Dazu würden
auf Netzebene laut Vanzetta zum Beispiel
separate Kommunikationsnetze betrieben.
Sieverding argumentierte, dass eventuelle
Mehrausgaben zur Verbesserung der Sicherheitsstandards von Netzen nicht zu Kostensteigerungen für die Endverbraucher führen
dürften. Diese Kostensteigerungen würden
durch Effizienzsteigerungen, die durch die
Digitalisierung zu erzielen seien, kompensiert. Vanzetta wies auf die Verlagerung von
Verantwortung für die Systemsicherheit auf
die Verteilnetzbetreiber (VNB) hin. Unabhängig davon gelte es, die Zusammenarbeit von
VNB und Übertragungsnetzbetreibern (ÜNB)
zu vertiefen, was im Netz von Amprion sehr
gut funktioniere, bestätigte Dr. Cerbe. Auf das
Dilemma, welches sich durch die gewünschte Online-Offenlegung von Lastflüssen zwischen Transparenz- und Sicherheitsstreben
ergibt, wies Vanzetta hin. Potenziellen Angreifern würden dadurch die Schwachstellen
des Systems geradezu präsentiert.
Den großen Nutzen von Cloud-Diensten hob
abschließend Dr. Schmidt hervor. Durch sie
könne die Aktualisierung von Schutzmechanismen einfacher gewährleistet werden. Dabei seien öffentliche Betreiber von gewerblichen Cloud-Diensten zu unterscheiden, die
mit der Auswertung der Kundendaten Geld
verdienten. Mit Blick auf Zugriffsrechte müsse jedoch bedacht werden, in welchem Land
die Datenhaltung erfolge. ts
BUCHTIPP
Laszlo Bock
Work Rules!: Wie Google die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, verändert
Vahlen 2016
370 Seiten, gebunden
ISBN 978-3800650934
29,80 E
Bereits im letzten Jahr hat der Personal­
chef von Google, Laszlo Bock, dieses
Buch in den USA veröffentlicht. Nun ist es
auch in deutscher Übersetzung zu haben.
Er gewährt darin Einblick in seine Arbeit
und damit in die Firmenkultur eines der
26
b­ ekanntesten Unternehmen unserer Zeit.
So erfährt man (überraschenderweise!),
dass Google die beste Firma der Welt ist
und es unheimlich Spaß macht, dort zu
arbeiten. Diese Art der Identifikation muss
man bei der Lektüre eines solchen Buches
ertragen können. Auch die Referenzen
zur amerikanischen Alltagskultur sollten
keine größeren Verständnisprobleme hervorrufen, wenn man den Text verstehen
möchte. Zur Belohnung wird man mit ­einer
anderen Gedankenwelt konfrontiert, die
sich in Sätzen wie „Überlassen Sie den
Insassen die Führung der Anstalt“ artiku-
liert. Dahinter verbergen sich nicht immer
spektakuläre Neuerungen wie etwa „Vertrauen in die Mitarbeiter“. Aber es ist spannend und interessant zu lesen, wie sich
all diese Prinzipien in einem Global Player
auswirken und ineinanderfügen. Das Buch
ist nicht nur eine gute Lektüre für Personalchefs, es öffnet auch ein Fenster in die
Zukunft der Arbeitswelt. In diesem Sinne
also für Unternehmer genauso wie für Führungskräfte ein empfehlenswertes Werk,
das etwas Zeit braucht: Die Seiten sind
eng bedruckt und keine „Nebenher-Lek­
türe“. rk
POLITIK < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
KOMMISSIONSINITIATIVE ZU SOZIALEN RECHTEN IN EUROPA
KEIN EUROPA DER ZWEI GESCHWINDIGKEITEN
Die Initiative geht auf Kommissionspräsident Juncker zurück, und nun wird es konkret: Der Wunsch nach
mehr Konvergenz in der Euro-Zone, Verbesserung der Arbeitswelt und der europäischen Gesellschaft,
wurde im sogenannten „Pillar of Social Rights“ einbezogen, um den sozialen Ansatz der EU zu vervollständigen. Dies stand im Fokus der EBD-Analyse zur sozialen Säule Europas am 8. April 2016, in der das
Für und Wider des Entwurfs der Kommission diskutiert wurde. DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK nahmen mit
den Verantwortlichen für Europapolitik, Sebastian Müller und Thomas H. A. Schneider, hieran teil.
Euroraums angestrebt werden, denn „wir
wollen kein Europa der zwei Geschwindigkeiten“, so die Vertreter der EU-Kommission.
Das Enddokument werde keine rechtsverbindliche Richtlinie sein, jedoch wurde in den
Gesprächen angedeutet, dass eine politische Verbindlichkeit gegeben werden sollte.
Die Kommission befindet sich derzeit noch in
der Konsultationsphase, bevor zum Jahresende eine Konferenz stattfinden solle. Mit den
laufenden Konsultationen werden drei Kapitel
in den Fokus genommen: Chancengleichheit
und Arbeitsmarktzugang, faire Arbeitsbedingungen sowie angemessener und nachhaltiger Sozialschutz. Die Wirksamkeit der Initiative hänge jedoch auch unbedingt von der
Implementierung ihrer Richtlinien ab. Bisher
ist die praktische Umsetzung bereits bestehender, sozialer Rechte teilweise noch dürftig.
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK waren bei der Analyse der Kommissionspläne zu den sozialen Rechten in
Europa vertreten durch Thomas Schneider (links) und Sebastian Müller
Was sind Gründe für dieses Projekt?
Im Hintergrund dieser sozialen Säule Europas steht der Versuch, die Konsequenzen
der Wirtschaftskrise zu reduzieren und auch
Konvergenz zwischen den Mitgliedsstaaten
zu fördern, demografische Tendenzen hervorzuheben und sich dem Arbeitsmarkt im
Wandel anzupassen. Die Wirtschafts- und
­Finanzkrise hat die Beschäftigungsquote in
Europa stark betroffen; erst im Jahre 2015
fing sie wieder an zu steigen. Auch die Ausgaben für die soziale Sicherung, die als Stabilisator in Krisensituationen dienen sollten,
haben nicht die erwünschten Ergebnisse
gebracht.
Der Arbeitsmarkt habe sich verändert: Immer
mehr hochqualifizierte Arbeitskräfte werden
benötigt, und viele Arbeitsplätze sind von
der Automatisierung von Arbeitsprozessen
gefährdet. In Bezug auf Ungleichheiten ist
der Trend einer erodierenden Mittelschicht
zu beobachten. Das sei insbesondere in den
USA sehr deutlich zu sehen. Die EU stehe nun
langsam vor derselben Herausforderung. Außerdem bestünden weiterhin Ungleichheiten
im Nord-Süd-Gefälle. Zusätzlich zeigen demografische Tendenzen, dass die Gesellschaft
immer schneller altere. Davon sind viele EULänder, u. a. auch Deutschland, stark betroffen. Des Weiteren spiele die Geschlechterkluft
eine große Rolle, mehr Frauen würden im Arbeitsmarkt benötigt. Hingegen verließen viele
Frauen den Arbeitsmarkt zur Erziehung ihrer
Kinder. Die Schaffung von Kindertagesstätten
stehe dementsprechend im Vordergrund, um
diesem Trend entgegenzuwirken.
Nachrüstung der sozialen Agenda
Die Zielsetzung: EU-Sozialpolitik müsse aktualisiert werden und Konvergenz der Lebensbedingungen innerhalb und außerhalb des
Der Dialog ist in einem frühen Stadium. Was
in jedem Falle jetzt schon festzuhalten ist:
Wenn man sich die obigen Punkte ansieht,
ist es eine derart ambitionierte Agenda, dass
man berechtigte Zweifel haben kann, dass
diese Punkte wirklich alle in diesem Dialog zu
einem Konsens geführt werden können. Der
DFK wird sich an der Konsultation ebenso beteiligen wie die Diskussion in Berlin und Brüssel weiter verfolgen und sich bei Fortführung
und Konkretisierung der Kommissionspläne
zu Wort melden. mü
Quelle: © EBD
Ruth Paserman, stellvertretende Kabinettschefin von Kommissarin Thyssen, stellte
die Initiative der Kommission vor. Susanne
Hoffmann, Leiterin der Abteilung „Europäische und Internationale Beschäftigungs- und
Sozialpolitik, ESF“ im Bundesministerium für
Arbeit und Soziales, hat die Perspektive der
Bundesregierung erläutert, Gabriele Bischoff,
Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) und
EBD-Vorstandsmitglied, erstkommentiert.
EBD-Analyse zur sozialen Säule Europas
27
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > POLITIK
KONFERENZ INFORMATIONSBÜRO DES EU-PARLAMENTS UND ALLIANZ KULTURSTIFTUNG
ASYL UND MIGRATION IN DER EUROPÄISCHEN UNION
Die Europäische Union, ihre Mitgliedsstaaten und Nachbarn stehen vor einer historischen Herausforderung. Millionen Menschen fliehen als Folge von Kriegen und Konflikten aus ihrer Heimat in Richtung EU.
ments, dass die große Herausforderung nur
durch eine gemeinsame europäische Lösung
gemeistert werden kann. Gleichzeitig äußerte
er seinen Unmut über EU-Mitgliedstaaten, die
sich kaum oder gar nicht an der Bewältigung
der Flüchtlingssitua­tion beteiligten.
Schulz betonte außerdem, Grenzen und
Mauern seien, gerade an dem historischen
Ort, keinerlei Ansatz. Wer Zäune und Mauern
fordert, handelt „leichtfertig und geschichtsvergessen“, so Schulz.
Martin Schulz stellt sich den Fragen
Einige Mitgliedsstaaten der EU leisten viel
bei der Aufnahme von Flüchtlingen und
streben eine europäische Lösung an. Doch
bisher fehlte es an einem gemeinsamen
Ansatz in der Europäischen Union, um nationale Alleingänge in der Flüchtlingspolitik
zu verhindern.
Über diesen Fragen und andere Facetten der
Asyl- und Migrationspolitik der Europäischen
Union diskutierten zahlreiche politische Persönlichkeiten am 4. April 2016 bei einer Konferenz am Potsdamer Platz, an der u. a. DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK teilnahmen.
Keynote Martin Schulz
In seiner Keynote verdeutlichte Martin Schulz,
MdEP, Präsident des Europäischen Parla-
Bei der sich anschließenden Fragerunde erklärt Schulz auch, dass man natürlich sehen
müsse, wie das Abkommen mit der Türkei
eingehalten wird. Auf entsprechende Nachfrage sprach er sich für die Türkei als verlässlichen Partner aus.
Diskussion mit Elmar Brok
Im Anschluss diskutierten Elmar Brok, MdEP,
Vorsitzender des Auswärtigen Ausschusses
des Europäischen Parlaments, und Dr. Miro
Kovač, Minister für Auswärtige und Europäische Angelegenheiten der Republik Kroatien,
über „Sicherung der EU-Außengrenzen – Rettung für den Schengen-Raum?“.
Hier wurde eifrig und durchaus kontrovers
debattiert. So fand Brok deutliche Worte für
den Alleingang von Kroatien, Slowenien und
Österreich, den Dr. Kovač zuvor noch als positiv und effizient bewertete.
Flüchtlingshilfe vor Ort
Über die Situation der Flüchtlinge und Asylsuchenden in den einzelnen EU-Staaten
tauschten sich Ulrike Lunacek, MdEP, Vizepräsidentin des Europäischen Parlaments,
und Viola Winterstein, Koordinatorin der
Flüchtlingshilfe für die Johanniter-UnfallHilfe e. V. in Berlin, im Nachgang aus. Dabei
wurde vor allem auf die Problematik von
weiblichen Flüchtlingen hingewiesen, deren
Lage in engen, gemischten Aufenthaltsorten
oft sehr schwierig ist.
Peter Altmaier über aktuelle Aufgaben
Auch Peter Altmaier, Chef des Bundeskanzleramts und Bundesminister für besondere
Aufgaben, begann in seiner Rede zu „Herausforderungen und Chancen für Deutschland
und Europa“ mit dem Dank an die ehrenamt­
lichen Helfer. Hier sei er selbst über die große
Unterstützungswelle in Deutschland überrascht gewesen.
Altmaier machte noch einmal klar, dass die
Kanzlerin keine generelle Einladung ins
Ausland gesendet habe, sondern vielmehr
im letzten Jahr auf Bitten einzelner EU-Mitgliedsstaaten zusätzlich Flüchtlinge nach
Deutschland zugelassen habe, um dortige
Missstände und Überforderung abzumildern.
Dies war ein humanitärer und gebotener Akt,
so Altmaier weiter.
dn
BUCHTIPP
Florian Mück
Der einfache Weg zum begeisternden Vortrag: 5 Minuten Arbeit – 15 einfache Schritte
– 50 Dos and Don’ts
Redline Verlag 2016
224 Seiten, broschiert
ISBN 978-3868816303
16,99 E
Eine der großen Ängste der Menschheit:
die freie Rede. Je weiter man als Füh-
28
rungskraft kommt, desto höher sind die
Ansprüche in Sachen Vortrag. Das erzeugt
einen gewissen Druck ... Wer das Gefühl
kennt und noch ein wenig Unterstützung
und ein paar Tipps brauchen kann, ist bei
diesem Buch richtig. Vieles ist nicht neu
und sicherlich schon gehört, aber noch
einmal für die leichte Lektüre zusammengetragen. 15 Schritte, ebenso wie 50 konkrete Dos und Don‘ts, sollen den Einstieg
erleichtern und helfen sicherlich beim
Nachschlagen, da das Buch wahrscheinlich mehr als einmal in die Hand genommen wird. rk
AUS DEM VERBÄNDENETZWERK < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
„BME-WISSENSCHAFTSPREIS“ UND „BME-HOCHSCHULPREIS“
PREISE VERLIEHEN
Die Jury würdigte außerdem mit einer Urkunde Dr. Michael Altmann, Julius-MaximiliansUniversität Würzburg, Dr. Philipp Johannes
Nolte, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, und Dr. Ala Pazirandeh, Lund University,
Schweden, für das Erreichen des Vortrags­
finales im Wettbewerb.
BME-Wissenschaftspreis
Im Wettbewerb „BME-Hochschulpreis 2016“
konnte sich in der Kategorie „Uni-Anschlussarbeiten“ Maximilian Merath, Universität
Mannheim, mit dem Thema „An Analysis of
Recovery Stages and Decision-Processes in
Response to Supply Chain Disruptions“ durchsetzen. Die Arbeit befasst sich mit dem Risikomanagement in Supply Chains. Dabei werden
Schritte und Einflussfaktoren des Erholungsprozesses und der Entscheidungsfindung in
Unternehmen als Reaktion auf Supply ChainStörungen identifiziert und analysiert.
Kultur Leipzig, mit dem Thema „Social Media
Monitoring in der Beschaffungsmarktforschung“. Die Arbeit untersucht, ob das Analysieren und Beobachten von sozialen Medien für
die Beschaffungsmarktforschung grundsätzlich infrage kommt und ob derzeit kostenfreie
Social Media Monitoring Tools existieren, die
brauchbare Ergebnisse hinsichtlich Funktionalität und inhaltlicher Relevanz liefern.
Den BME-Hochschulpreis in der Kategorie „FHAbschlussarbeiten“ gewann Esther Anna-Luise
Ortloff, Hochschule für Technik, Wirtschaft und
Die Beiträge der Veranstaltung werden im
Tagungsband veröffentlicht (Erscheinungstermin: September 2016). rk/bme
Der Gewinner des „BME-Hochschulpreises
2016“ ist Dr. Gavin Meschnig, WHU – Otto
Beisheim School of Management, Vallendar.
In seiner Arbeit „Decision-Making in CrossFunctional Teams – A Behavioral Perspective
on Supplier Selection Decisions“ identifiziert
Meschnig die Erfolgsfaktoren, die für eine
erfolgreiche Zusammenarbeit cross-funktionaler Teams bei Beschaffungsentscheidungen relevant sind. Durch die Beachtung von
insgesamt sieben Hebeln kann die crossfunktionale Zusammenarbeit in SourcingTeams laut Meschnig nachhaltig verbessert
werden.
BME-Hochschulpreis
Quelle: © www.bme.de
Auf dem 9. Wissenschaftlichen Symposium
„Supply Management“ (14.-15. März 2016)
hat der Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e. V. (BME) seine Förderpreise für den wissenschaftlichen Nachwuchs
verliehen. Studierende, Absolventen, Wissenschaftler und Praktiker trafen sich zum fachlichen Austausch an der Universität Würzburg.
V. l.: Dr. Christoph Feldmann, BME-Hauptgeschäftsführer; Maximilian Merath, Universität Mannheim;
Dr. Gavin Meschnig, WHU Vallendar; Prof. Dr. Christoph Bode, Universität Mannheim; Esther AnnaLuise Ortloff, HTWK Leipzig; Prof. Dr. Holger Müller,
HTWK Leipzig; Prof. Dr. Michael Eßig, Universität
der Bundeswehr München
DFK ZU GAST BEI DER ZBI-HAUPTVORSTANDSSITZUNG
DIGITALISIERUNG BIETET CHANCEN
Der ZBI – Zentralverband der Ingenieurver­
eine e. V. lud DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK am
15. April zur Hauptvorstandssitzung nach
Berlin ein und begrüßte u. a. den Bundestagsabgeordneten Sören Bartol, stellvertretender
Vorsitzender der SPD-Bundestagsfraktion.
Wilfried Grunau, Präsident des ZBI, begrüßte
zu Beginn den Hauptvorstand, höchstes Gremium des Zentralverbands der Ingenieurvereine, sowie die Gäste und eröffnete die Sitzung.
Es folgte ein Impuls von Sören Bartol, stellvertretender Vorsitzender der SPD-Bundestagsfraktion für den Bereich Verkehr, Bau
und digitale Infrastruktur sowie Digitale
Agenda. Mit der Digitalen Agenda hat die Bundesregierung vor fast zwei Jahren die Grundsätze ihrer Digitalpolitik vorgestellt.
Bartol wies darauf hin, dass die Digitale Agenda das ehrgeizige Ziel verfolge, Deutschland
in den kommenden Jahren zu einem Motor
der Digitalisierung in Europa und der Welt zu
machen. Bei der Umsetzung habe die SPD
insbesondere dafür gesorgt, dass bei der
Förderung des Breitbandausbaus ein guter
Kompromiss zwischen den Interessen des
Bundes und der Länder gefunden wurde.
Das Förderprogramm des Bundes mit rund
2,7 Mrd. E sei gut angelaufen und zeige bereits erste positive Erfolge. Darüber hinaus
betonte Bartol auch, dass man bereits jetzt
an einer Gigabit-Glasfasernetzaufbaustrategie 2025 arbeiten müsse.
wicklung in Deutschland. Daher ist der flächendeckende Breitbandausbau Voraussetzung und ein wesentliches Erfolgskriterium
für die Zukunftsentwicklung in Deutschland.
Die Mitgliederverbände des ZBI sowie der DFK
nutzten anschließend die Möglichkeit, sich
untereinander über aktuelle fachliche wie politische Themen weiter auszutauschen. dn
Der ZBI warnte vor einem Ausbau paralleler
Infrastrukturen, wie sie teilweise schon in
einzelnen Regionen auftreten.
Auf Nachfrage von Diana Nier, Ressortleiterin Nationale Politik & Public Affairs des DFK,
berichtete Bartol über bereits gestartete Programme, um Bildungsinstitutionen mit der
notwendigen Technologie auszustatten. Einigkeit bestand darüber hinaus, dass technische
Ausstattung nicht allein genügt, sondern vor
allem die Lehrkräfte auch entsprechend qualifiziert und stetig fortgebildet werden müssen.
ZBI und DFK sehen in der Digitalisierung große Chancen für die Wirtschaft im globalen
Wettbewerb und die gesellschaftliche Ent-
u. a. 1. Reihe: Wilfried Grunau (Präsident des ZBI)
4. v. l.; Diana Nier (DFK) 5. v. l. und 2. Reihe, 1. v. l.
Sören Bartol (MdB) (Quelle: ZBI)
29
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > VGF
AUFHEBUNGSVERTRAG STATT KÜNDIGUNG?
VORTEILE FÜR ARBEITGEBER UND ARBEITNEHMER
Kündigungen sind sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer nicht leicht und werden von Letzteren zudem nicht selten als persönlicher Makel empfunden. Daher ist ein Aufhebungsvertrag in vielen
Fällen für beide Seiten ein guter Kompromiss, wenn sich die Wege trennen. DFK sprach mit Fachanwältin
für Arbeitsrecht Dr. Heike Kroll über die Vor- und Nachteile eines Aufhebungsvertrages.
schlussfrist von drei Wochen Kündigungsschutzklage erhoben werden muss. Andernfalls ist die Kündigung nicht mehr angreifbar.
Kündigungsschutzklagen können – gerade
wenn sie unter Umständen über mehrere
Instanzen gehen – lange Zeit in Anspruch
nehmen. Und der Ausgang ist nicht selten
ungewiss. Je länger das Verfahren andauert,
umso größer wird das Risiko des Arbeitgebers, ggf. auch für viele Monate Gehalt nachzahlen zu müssen. Aufhebungsverträge beinhalten dagegen eine schnelle Lösung mit
klaren Spielregeln.
Was veranlasst den Mitarbeiter nicht einfach auf „stur“ zu stellen und abzuwarten,
dass eine Kündigung ausgesprochen wird?
Dr. Heike Kroll
DFK: Was haben Unternehmen davon, einem
Mitarbeiter vor Ausspruch einer Kündigung
einen Aufhebungsvertrag mit einer Abfindung anzubieten?
Kroll: Ist erst einmal eine Kündigung in der
Welt, tickt die Uhr, da innerhalb einer Aus-
Vielfach wird eine Kündigung immer noch
als Makel oder Schmach empfunden. Arbeitnehmer tun sich erfahrungsgemäß leichter,
im Vorstellungsgespräch dem nächsten
Arbeitgeber davon zu berichten, dass man
sich einvernehmlich getrennt hat, z. B. weil
die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zum Personalabbau zwang, als mitzuteilen, dass einem gekündigt wurde.
Zudem wird nicht immer mit Begeisterung
aufgenommen, wenn der neue Arbeitgeber
erfährt, dass der Bewerber seinen bisherigen
Arbeitgeber verklagt hat oder das Klageverfahren unter Umständen sogar noch läuft.
Aber eine erfolgreiche Kündigungsschutzklage führt doch dazu, dass die Kündigung
für unwirksam erklärt wird und man seinen
oder zumindest einen vergleichbaren Arbeitsplatz zurückerhält. Wäre das nicht der
Königsweg für den Arbeitnehmer?
Das sollte man meinen. Dem ist aber nicht
so. Nach einer Kündigungsschutzklage ist
das Arbeitsverhältnis eigentlich in nahezu allen Fällen vergiftet. Man „verzeiht“ es
dem Arbeitnehmer nicht, dass er das Verfahren gewonnen hat. Daher ist die Rückkehr fast nie von langer Dauer. Arbeitgeber
können – im Rahmen der rechtlich zulässigen Möglichkeiten – einem Arbeitnehmer
durchaus das Leben schwer machen. Oder
sie starten nach einer gewissen Zeit einen
erneuten Versuch und sprechen dieses Mal
vielleicht eine Kündigung aus, die besser
begründet ist.
Was ist aus Sicht des Unternehmens bei Abschluss des Aufhebungsvertrages am wichtigsten?
Das ist sicherlich eine umfassende Ausgleichsklausel, nach der – abgesehen von
BUCHTIPP
Alvin E. Roth
Wer kriegt was – und warum?
Bildung, Jobs und Partnerwahl: Wie Märkte funktionieren
Siedler Verlag 2016
304 Seiten, gebunden
ISBN 978-3827500441
24,99 E
Ein Nobelpreisträger und Professor für Wirtschaft erklärt Märkte. Klingt nicht ungewöhnlich, aber unspannend. Das Gegenteil
30
ist in diesem Buch der Fall. Was s­ icherlich
damit zu tun hat, dass sich Roth Märkten
widmet, die wir nur auf den zweiten Blick
als solche wahrnehmen, weil sich die dort
„gehandelten Dinge“ meist nicht kaufen
lassen. An vielen konkreten Beispielen
aus Beruf und Alltag, von der Schulwahl bis
zur Jobsuche, vom Wochenmarkt über die
Online-Partnervermittlung bis zur Organspende, zeigt er, wie die verschiedenen
Märkte funktionieren, die unser Leben
bestimmen. Das führt dann eben auch zu
der Frage, wie etwa Nierenkranke den
richtigen Organspender finden und wie
Tausch­ringe funktionieren. (Das Buch lag
als eBook vor.) rk
VGF < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
den Ansprüchen aus dem Aufhebungsvertrag – keine weiteren Ansprüche des Arbeitnehmers mehr gegen den Arbeitgeber
bestehen. Schließlich ist Sinn und Zweck des
Aufhebungsvertrages eine schnelle und vor
allem auch abschließende Lösung.
Darf man eigentlich ausstehende Gehälter
einfach in eine Abfindung umwandeln? Für
den Arbeitnehmer ist das doch auch attraktiv, da auf eine Abfindung keine Sozialversicherungsbeiträge gezahlt werden
müssen und eine Abfindung steuerbegünstigt wird.
Vor einer solchen Vereinbarung kann man –
beide Seiten – nur warnen. Bei der nächsten
Betriebsprüfung drohen dem Unternehmen
hohe Nachzahlungen, Säumniszuschläge
oder sogar strafrechtliche Konsequenzen.
Auch der Arbeitnehmer sollte niemals seine
Kündigungsfrist zugunsten einer höheren
Abfindung verkürzen. Denn das hat nachteilige Folgen beim Bezug von Arbeitslosengeld.
Es droht ein sogenannter Ruhenstatbestand
beim Bezug von Arbeitslosengeld. Der Anspruch verschiebt sich auf einen späteren
Zeitraum.
Apropos Arbeitslosengeld. Ist der Abschluss
eines Aufhebungsvertrages eigentlich unschädlich für den Arbeitnehmer?
Es wäre unseriös zu behaupten, dass der
Abschluss eines Aufhebungsvertrages
ohne Nachteile für den Arbeitnehmer ist.
Konkret muss der Arbeitnehmer mit einer
sogenannten Sperrzeit rechnen. Damit
erhält er die ersten drei Monate kein Arbeitslosengeld, je nach Krankenversicherung muss er zudem im ersten Monat der
Sperrzeit die Versicherung selbst zahlen.
Und insgesamt verkürzt sich die Gesamtbezugsdauer um ein Viertel. Bis zum Alter
von 50 hätte man Anspruch auf 12 Monate
Arbeitslosengeld. Ab dem 50. Lebensjahr
sind es dann 15 Monate, ab 55 18 Monate
bis zu 24 Monaten nach Vollendung des 58.
Lebensjahres. Ein Viertel davon zu verlieren, tut schon weh.
Gibt es eine sichere Möglichkeit, die Sperrzeit zu vermeiden?
Viele behaupten, dass eine Sperrzeit dadurch vermieden werden kann, dass aus
dem Aufhebungsvertrag deutlich hervorgeht, dass dieser zur Vermeidung einer
unumgänglichen betriebsbedingten Kündigung ausgesprochen wurde. Die Praxis
zeigt aber, dass dies nur in ca. 50 % der
Fälle hilft.
Will man wirklich einen sicheren Weg gehen,
z. B. da man aufgrund seines Alters nicht
mehr mit einer Anschlussbeschäftigung
rechnet und daher auf die 24 Monate Arbeitslosengeld angewiesen ist, muss man
die Kündigung abwarten und vergleicht sich
dann erst vor Gericht.
Ist die Abfindung eigentlich – wenigstens
zum Teil – steuerfrei?
Leider nicht. Steuerfreie Abfindungsbeträge gibt es längst nicht mehr. Aktuell
wird der gesamte Abfindungsbetrag nach
der sogenannten Fünftelungsregelung
versteuert. Voraussetzung ist zum einen,
dass die Abfindung in einem Kalenderjahr
gezahlt wird, und zum anderen, dass in
dem Jahr des Zuflusses der Betroffene insgesamt – also zzgl. der Abfindung – mehr
verdient als im Vorjahr.
Die Fünftelungsregelung, nach der die Abfindung fiktiv auf fünf Jahre verteilt wird,
wirkt sich bei sehr hohen Einkünften und
Abfindungen im Ergebnis nicht aus. Im Internet finden sich sehr viele Abfindungsrechner. Hier kann man selber ungefähr
schauen, wie hoch der individuelle Steuersatz auf die Abfindung ist. Tendenziell kann
man aber sagen, dass bei einer Beendigung
zum Jahresende die Auszahlung im Januar
des Folgejahres zu einem geringeren Steuersatz führt.
Wir reden von solcher Selbstverständlichkeit von Abfindungen. Hat der Arbeitnehmer
denn überhaupt einen Anspruch auf eine Abfindung?
Ein Anspruch auf Abfindung besteht nur
in bestimmten Fällen. Etwa wenn sie im
Tarifvertrag, in der Betriebsvereinbarung,
einer Sprecherausschuss-Vereinbarung
gemäß § 28 Abs. 2 Sprecherausschussgesetz oder im Sozialplan verankert ist.
Ansonsten ist eine Abfindung frei verhandelbar. Die sogenannte Regelabfindung
beträgt ein halbes Bruttomonatsgehalt
pro Jahr der Beschäftigung. Entscheidend
für die Höhe der Abfindung sind aber letztendlich die Prozessaussichten im Rahmen
eines eventuellen Kündigungsschutzprozesses. Je höher die Wahrscheinlichkeit,
dass der Arbeitnehmer einen Prozess gewinnt, desto mehr Abfindung springt heraus. Daher ist es auch so wichtig, einen
Aufhebungsvertrag nur unter Einbeziehung eines kompetenten Anwalts abzuschließen. Denn die Tücke steckt bekanntlich im Detail.
BUCHTIPP
Peter Brandl
Kommunikation ... und was Sie darüber wissen sollten, um sich das Leben leichter
zu machen
Gabal Verlag
2. Auflage 2015
184 Seiten, gebunden
ISBN 978-3869366364
19,90 E
An Büchern, die Kommunikation erklären, hat es in der Regel keinen Mangel.
Das ­
Besondere an diesem Band ist ein
Ausflug in die Kommunikationstheorie
und ihre Basics, ohne jedoch theoretisch
zu werden. Den kleinen „Lesehäppchen“
werden Übungen und hervorgehobene
Kernsätze beigefügt. Am Ende der Kapitel
gibt es Z­usammenfassungen. Insgesamt
ist auch in diesem Buch nichts Neues zu
finden, aber die knappe Art der Präsentation macht es für Einsteiger und Fort­
geschrittene l­
esenswert. Die „Neulinge“
­erhalten einen sehr guten Überblick über
ein doch recht weites Feld. Die Profis können schnell und unkompliziert nachlesen,
was sie v­ ielleicht gerade nicht „griffbereit“
haben. rk
31
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > YOUNG LEADERS
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
SCHLECHTE BEWERTUNGEN SCHRECKEN BEWERBER AB
Eine schwache Arbeitgeber-Marke schreckt
Fachkräfte ab: Fast jeder fünfte SocialMedia-Nutzer, der im ­Internet auf Jobsuche
geht, hat sich schon einmal gegen ein kon-
kretes Stellenangebot entschieden, weil das
Unternehmen im Internet schlecht bewertet
wurde. Das zeigt der online-repräsentative
„Social Media-Atlas 2015/2016“ der Hamburger Kommunikationsberatung Faktenkontor
und des Marktforschers Toluna.
Quelle: Fotolia, © momius
Social-Media-Nutzer auf informieren über den Ruf
eines Unternehmens
Die Jobsuche im Internet ist beliebt: 63 % der
Social-Media-Nutzer in Deutschland suchen
im Internet nach Stellenangeboten. Überwiegend setzen sie dabei allerdings auf klassische Web-1.0-Angebote: 70 % besuchen
Online-Stellenbörsen, 63 % das Online-Portal
der Arbeitsagentur.
Einfach nur eine Stellenanzeige zu schalten,
reicht für Unternehmen aber trotzdem nicht
aus, um in Zeiten des Fachkräftemangels die
besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Entscheidend ist eine wohlverdiente und gut kommunizierte Reputation als guter Arbeitgeber.
Denn die Social-Media-Nutzer auf Jobsuche
informieren sich im Web auch über den Ruf
des Unternehmens – ist der schlecht, haben
schon 19 % von ihnen Stellenangebote deshalb abgelehnt.
„Die Zahlen zeigen: Wer das Employer
­Branding vernachlässigt, wird im Kampf
um die besten Arbeitnehmer den Kürzeren
ziehen und damit dem eigenen wirtschaftlichen Erfolg schaden“, mahnt Dr. Roland
Heintze, Experte für Social Media und
Reputationsmanagement beim Fakten­
kontor.
Besonders beliebt ist die Jobsuche im Netz
bei Leuten zwischen 20 und 39 Jahren: 73 %
der Social-Media-Nutzer im Alter von 20
bis 29 Jahren und 74 % im Alter von 30 bis
39 Jahren suchen im Internet nach Stellenangeboten. rk
VERÄNDERUNGSMITTEILUNG
 Ich bin umgezogen/ziehe um und wohne ab dem
Name, Vorname
Straße
Mitgliedsnummer
PLZ, Ort
 Ich habe meinen Arbeitgeber gewechselt
Name und Adresse des Arbeitgebers
Branche/Wirtschaftszweig
tätig als
 Regionalgruppenzugehörigkeit
Spezifische RG gewünscht? Wenn ja, welche?
 Ich bin in den Ruhestand getreten seit dem
Bitte berechnen Sie den ermäßigten Pensionärsbeitrag und melden Sie mich zur zuständigen Pensionsgruppe um.
DatumUnterschrift
32
YOUNG LEADERS < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
WORK-LIFE-BALANCE: EIN THEMA FÜR BEIDE GESCHLECHTER
KARRIERE UND LEBENSPRIORITÄTEN VERBINDEN
Naujoks, für Personal verantwortlicher Partner bei Bain & Company. „Sie sind nicht mehr
ausschließlich auf die Karriere fokussiert,
sondern streben ein erfülltes Leben in vielen
Dimensionen an.“ 40 % der Studentinnen und
sogar 42 % der Studenten betrachten den
ständigen Kompromiss zwischen Beruf und
anderen Ambitionen als das größte Hindernis
für ihre Karriereziele.
Männer definieren beruflichen Erfolg
nach wie vor anders
Unternehmen und Universitäten müssen
sich auf die neuen Bedürfnisse einstellen
Viele der befragten männlichen Studierenden formulieren Bedürfnisse, die früher als
traditionell weiblich galten. Wichtiger als ein
hohes Gehalt oder Prestige ist für 59 % der
MBA-Aspiranten, in ihrem Beruf etwas Positives zu bewirken. 51 % möchten im Laufe
ihrer Karriere ein soziales Projekt verwirklichen. Und 44 % wünschen sich eine Auszeit
ohne berufliche Nachteile. „Abzuwarten
bleibt, wie viel Teilnehmer an der Studie später diese Wünsche tatsächlich umsetzen
wollen und können oder ob die Erfahrungen im Berufsleben und die persönlichen
Lebensumstände die Einstellung zu diesen
Themen verändern. Spannend wäre es daher, die befragten Personen im Abstand einiger Jahre noch mal zu befragen“, kommentiert DFK-Vorstand Dr. Ulrich Goldschmidt
diese Ergebnisse.
Arbeitgeber müssen sich auf veränderte
Prioritäten in der Lebensplanung ihrer künftigen Führungskräfte einstellen. Work-LifeBalance ist nicht nur ein Thema für Frauen.
Für fast ebenso viele Männer wiegen ihre
Lebensprioritäten inzwischen schwerer als
eine berufliche Karriere. Zu diesem überraschend klaren Ergebnis kommt die aktuelle
Studie „Integrating work and life – it’s not
just a woman’s issue anymore“ der internationalen Managementberatung Bain & Company nach der Befragung von 1.500 MBAStudierenden und -Absolventen in den USA.
Klare Unterschiede zwischen den Geschlechtern gibt es nach der BAIN-Studie
hingegen weiterhin bei der Definition des beruflichen Erfolgs: Für 37 % der Studierenden
ist finanzieller Wohlstand zweitwichtigstes
Ziel. Bei den Frauen liegt dieses Bestreben
mit 23 % lediglich auf Rang fünf. Außerdem
nennen männliche Top-Absolventen Technologiekonzerne und unternehmergeführte
Firmen als zwei von drei Wunscharbeitgebern, während Frauen auch starkes Interesse an Branchen mit gesellschaftlicher
Bedeutung haben.
Dass ihnen das Erreichen ihrer nicht beruflichen Ziele wichtiger ist als eine schnelle Karriere, sagen 50 % der weiblichen und 51 % der
männlichen MBAs. Darüber hinaus geben nur
noch 32 % der Studentinnen und 36 % der Studenten dem beruflichen Aufstieg den Vorzug.
„MBA-Studierende von heute denken intensiv
darüber nach, was sie beruflich und persönlich erreichen wollen“, analysiert Dr. Henrik
Wirtschaft und Bildungswesen müssen
reagieren
Dr. Ulrich Goldschmidt
Immer mehr Studierende wollen Karriere
und andere Lebensprioritäten verbinden
Berufliche Wünsche von Frauen und Männern nähern sich an
Prestige und Top-Gehalt sind weniger
wichtig als persönliche Ziele
Die Ergebnisse dieser Umfrage haben Konsequenzen sowohl für Unternehmen als auch
für Ausbildungsstätten. Sie müssen sich auf
die veränderten und flexibleren Karrierewünsche der Studierenden einstellen – die einen,
um für die Top-Absolventen interessant zu
bleiben, die anderen, um nicht an der Realität
vorbei auszubilden.
Die besten MBA-Programme galten bisher
als Startrampe für eine intensive Karriere
mit langen Arbeitstagen und vielen privaten
Kompromissen. Die Unternehmen konnten
sich darauf verlassen, dass ihre High Potentials alles dafür tun würden, um schnell
aufzusteigen. Doch diese Zeiten sind vorbei. „Die aufstrebende neue Generation der
Konzernlenker und Unternehmer zwingt die
Wirtschaft zu akzeptieren, dass Karriere um
jeden Preis nicht mehr das dominierende Ziel
ist“, betont Bain-Partner Naujoks.
Für Unternehmen heißt es daher, mehr zu
tun, als nur über Flexibilität zu reden. Sie
müssen zeigen, dass es in ihrer Firmenkultur verschiedene Optionen für den Weg ins
Top-Management gibt. Dazu gehören moderne Arbeitsmodelle wie Teilzeitbeschäftigung, Jobsharing, Homeoffice sowie Auszeiten, die der Karriere nicht schaden. „Es geht
nicht länger nur darum, ein Talent möglichst
schnell nach oben zu katapultieren“, so
Naujoks. „Vielmehr gilt es, Führungspersönlichkeiten zu entwickeln, die in ihrem Beruf,
aber auch in anderen Lebensbereichen erfolgreich sind.”
Work-Life-Balance ist heute ein Thema
für beide Geschlechter
Viele Unternehmen müssen ihre Beförderungsmechanismen überdenken, damit sich
die neuen flexiblen Arbeitsmodelle durchsetzen können. Wer das schafft, zieht Spitzentalente nicht nur an, sondern bindet diese
weiblichen und männlichen High Potentials
auch langfristig an sein Unternehmen. BainPartner Naujoks stellt fest: „Arbeitgeber
können es sich nicht länger leisten, die
mehrdimensionalen Lebensziele der jungen
Generation zu ignorieren oder als reines
Frauenthema zu behandeln.“
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK sehen sich darin bestätigt, dass sich Arbeitgeber künftig
mehr als bisher bei potenziellen Mitarbeitern
bewerben müssen. Work-Life-Balance wird
damit zu einem Employer-Branding-Thema.
Wer als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden will, muss ein Arbeitsumfeld anbieten, das den Lebensprioritäten künftiger
Mitarbeiter Rechnung trägt.
33
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > YOUNG LEADERS
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
FÜHRUNGSKULTUR MACHT ARBEITGEBER ATTRAKTIV
von Stefan Riefler
und ergänzt: „Junge Führungskräfte möchten
sichtbar sein, mit Sicherheit und Struktur in
Aufgaben hineingehen. Wirksamkeit ist ihnen
wichtig, und sie fordern diese auch ein.“
Harter Wettbewerb um Talente
Stefan Riefler
Wer bekommt die besten Köpfe und wie? Diese
Kernfrage einer Markenstrategie als Arbeitgeber führt heute direkt zum Thema Unternehmens- und Führungskultur. Zusammen
mit Faktoren wie Gehalt, Image der Produkte,
Standort und Aufstiegs- und Entwicklungschancen macht Führung den Markenwert eines jeden Unternehmens als Arbeitgeber aus.
Unternehmen und ihr Innenleben, also auch die
Art, wie dort geführt wird, sind heute viel transparenter als früher. Das ist eine Chance, gerade
bei den jungen Mitarbeitern, Bewerbern und Interessenten, die man erreichen will.
Die Mitarbeiter im Haus tun es zunehmend.
Und insbesondere junge Bewerber der Generationen Y (nach 1985 geborene) und Z (nach
1995 geborene) interessieren sich vermehrt
dafür, wie in einem Unternehmen geführt
wird. Der Umgang mit Führung ist nach einschlägigen Studien der wichtigste Kulturfaktor für den Erfolg, noch vor dem Umgang mit
Leistung und Erfolg, Strukturen und Prozessen oder Veränderungen. Gerade die jüngeren
Mitarbeiter und Manager akzeptieren heute keine Führung aus dem 20. Jahrhundert
mehr. „Wie ein Unternehmen tickt und wie dort
wirklich geführt wird, ist für Interessenten
entscheidend, und das auch jenseits von Etiketten wie ‚Great Place to work‘“, sagt Rainer
Wegerhoff, Leiter Geschäftsbereich Inhouse
beim Beratungsunternehmen ComTeam. Er
hat viel mit jungen Potenzialträgern zu tun
34
Eine entwickelte Führungskultur lässt Unternehmen im Markt potenzieller Mitarbeiter gut
dastehen und bindet das bestehende Team.
Der Wettbewerb um junge Talente wird ständig härter, der Attraktivitätsdruck nimmt zu,
auch durch die demografische Entwicklung.
Der Umgang zwischen schon erfahrenen
und noch jüngeren Führungskräften gewinnt
ebenso an Relevanz wie die Frage, wie mit
Konflikten umgegangen wird. „Die Jungen
sind mit Transparenz auf Augenhöhe unterwegs, laufen nicht jemandem hinterher“, sagt
Arne Stoermer, Inhaber von Stage Academy,
einem Personalentwicklungs-Dienstleister
„Sie wollen mitgestalten, die Kultur mitprägen“, ist er überzeugt. Die Art der Führung
wird zum Teil der Marke des Unternehmens
als Arbeitgeber. Dabei trägt die Führungskultur meist kein Markenzeichen, aber ein deutliches Profil, das die Beteiligten kennen und
erkennen, gewollt oder ungewollt.
Quelle: © KommMan.de
Führung ist heute einsehbar
Führungskultur strahlte früher weniger nach
außen, viele Mitarbeiter lernten sie erst kennen, wenn sie im Unternehmen beschäftigt
waren. Für den Markt der jungen Interessenten ist es heute völlig normal, sich auch
ein Bild vom Führungsverhalten zu machen.
Man informiert sich über das Internet und
Social Media über die Firma und ihre Chefs,
vergleicht mit anderen Unternehmen. Portale wie Kununu bieten unter dem Kriterium
„Vorgesetztenverhalten“ einen recht schonungslosen Einblick in die Führungskultur.
Da ist beispielsweise zu erfahren, wo eine
große deutsche Versicherung auf einer Skala
von 1 bis 5 steht: bei 3,35. Einer der größten
Softwareanbieter rangiert daneben mit 3,88
deutlich besser. Klar verbreiten sich Informationen zu Führungskultur nach wie vor
auch klassisch: Man kennt jemanden, der
wiederum jemanden kennt aus dem Unternehmen. Und der erzählt, wie dort mit den
Leuten umgegangen wird.
Medien machen Arbeitgebermarken
Gute Chancen, an seiner Arbeitgebermarke
zu arbeiten, bieten die klassischen Medien:
TV, Hörfunk, Zeitungen und Zeitschriften.
Junge Interessenten nutzen diese Kanäle auch, aber eben online. Wenn Wolfgang
Grupp, der „Mr. Trigema“, oder Dirk Rossmann, Inhaber der gleichnamigen Drogeriemarkt-Kette, in einer Talkshow auftreten,
sitzen sie dort nicht nur als Vertreter ihrer
Produktmarken. Sie verkörpern ein Bild von
der Führung in ihrem Laden, von der Haltung gegenüber den Mitarbeitern. Und ein
Geschäftsführer eines Unternehmens, der
einer Regionalzeitung, einem Hörfunksender
oder einem Fachmedium ein Interview gibt,
spricht damit, gerade wenn die Firma keine
Konsumgüter herstellt, hauptsächlich eine
Zielgruppe an: potenzielle Mitarbeiter und
die eigenen Leute. Da kann in jeder Antwort
auch ein Teil der Führungskultur erkenn- und
spürbar werden. Als Arbeitgeber sollte man
die Medien nutzen, Präsenz anstreben. Auch
damit transportiert man Führungskultur und
zeigt, was einen ausmacht. So wird man im
Wettbewerb um kluge, fleißige, agile und
smarte Köpfe nicht von vornherein übersehen. Wenn man nicht gerade Google heißt
und mit dieser Produktmarke schon so stark
strahlt, dass man aus weltweit zwei Millionen Bewerbern jährlich wählen kann.
Kontakt: [email protected]
Stefan Riefler ist Inhaber einer Agentur
für Kommunikationsmanagement in München. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter für Kommunikation/PR und Markenthemen an Universitäten.
FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
LEADERSHIP BRANDING
von Ralf T. Krüger, Leiter Kommunikation, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Leadership Branding wird, ausgehend von US-amerikanischen Konzepten, häufig als Markenpositio­
nierung der Top-Führungskräfte, also beispielsweise CEOs, verstanden. Es ist aber mehr. Vor allem ist
es, wie der Almanach der Moderne – Wikipedia – schreibt, „ein Organisationsentwicklungsprozess mit
dem Ziel, die Führung eines Unternehmens markenorientiert zu gestalten. Er soll sicherstellen, dass
Führungskräfte sich im Sinne der Unternehmensziele authentisch verhalten.“ Es geht also um eine Auseinandersetzung der Unternehmensmarke mit Führung. Führung hat damit auch großen Einfluss auf
die Arbeitgebermarke.
also nur versucht, das Image, die Sicht von
außen oder Perspektive des Marktes, auf
Hochglanz zu bringen, wird schnell an die
Grenzen stoßen. Wer nur die Absatzmittler,
Wettbewerber oder „Nachfrager“ allgemein
im Blick hat, ist auf dem „Auge nach innen“
blind. Auch das moderne Marketing hat sich
von einer solch unidirektionalen Sicht schon
lange verabschiedet. Daher gilt die Weisheit
„Mitarbeiter sind die besten Botschafter“
besonders hier. Im Guten wie im Schlechten.
Gerade wenn es, wie bei der Arbeitgebermarke, um Menschen geht, reagieren potenzielle Arbeitnehmer, Kunden etc. sensibler als
sonst. Dagegen hilft nur, wenn die Marke
tatsächlich von allen „gelebt“ wird, anders
ist Employer Branding zum Scheitern verurteilt.
Führungskräfte führen – auch in
Markenfragen
Ralf T. Krüger
Marke ist mehr als ein Image
Die Arbeitgebermarke soll dem Unternehmen
auf vielfältige Weise zum Vorteil gereichen.
Employer Branding (die Schaffung der Arbeitgebermarke) demnach als Weg u. a. die
Kundenzufriedenheit und die Attraktivität
als Arbeitgeber zu steigern. Bei all diesen
(berechtigten) Gedanken um die Wirkung der
Marke nach außen ist bei vielen Unternehmen die Frage der von innen kommenden
Markenführung und -entwicklung unter die
Räder der Marketingmaschine geraten.
Die Kraft einer Marke kommt von innen. Ihre
Werte, ihre Kompetenz, kurzum das, was
sie ausmacht. Authentisch zu sein, ist dabei
eine Währung, die sich in Glaubwürdigkeit
auszahlt. Wer in Sachen Employer Branding
Eine besondere Rolle nehmen dabei die Führungskräfte des Unternehmens ein. Denn:
Die Art und Weise, wie ein Unternehmen
geführt wird, ist auch für die Markenentwicklung wichtig. Die Stabilität eines Hauses basiert nicht auf der schönen Fassade,
sondern auf dem Fundament. Konkret sind
dies eine klare Markenidentität des Unternehmens und eine der Marke entsprechende
Mitarbeiterführung. Wer meint, dies an die
Marketingabteilung delegieren zu können,
sollte es sich zweimal überlegen. Führungskräfte sind die Repräsentanten der Marke
und des Unternehmens. Je höher sie im Unternehmen stehen, desto deutlicher wird
dies. Wenn der Chef einer Bank 50 Millionen
für Peanuts hält, wird das Vertrauen der Privatkunden dadurch nicht gesteigert. Nach
diversen fragwürdigen Markenentscheidungen rund um das Privatkundengeschäft
(Bank24) wird die Deutsche Bank in diesem
Sektor heute als wenig kompetent wahrgenommen. Dort wo es an Glaubwürdigkeit
mangelt kommen eben die Zweifel.
Marke und Führung sind kein
Widerspruch
Führung und Marke sind zunächst nur abstrakte Begriffe, haben aber eine ähnliche
(organisationale) Bedeutung, in dem sie Sinn
stiften, Vertrauen schaffen oder die Bindung
an ein Unternehmen erhöhen. Bei der Marke
erkennen wir diese Werte durch den selbstverständlichen Griff ins Regal zu einem bestimmten Produkt. „Unsere“ Marke leitet unsere Handlung. Nichts anderes soll Führung
auch tun. Lebendig und wirksam wird sie
aber erst durch handelnde Personen. Daher
reicht es nicht aus, auf die Spitzen der Unternehmen zu schauen. Wenn Führungskräfte
im Sinne des Unternehmens handeln, müssen sie den Erfolg der Unternehmensmarke
im Auge haben. Dafür ist es aber wichtig,
dass die Führungskräfte verstehen, wofür
die Marke steht. Mehr noch, sie müssen hinter der Marke stehen, sich damit identifizieren und sie „leben“. Beispiele für eine starke
Marke und eine starke Führungskultur gibt
es genug: Apple und Google sind nur zwei
davon. Und: Sie gehören zu den wertvollsten
Marken der Welt. Augenscheinlich funktioniert der Ansatz also.
Wofür stehe ich?
Die Identifikation mit der Marke bedeutet
keine Aufgabe des Selbst, sondern dass sich
die Führungskraft in ein „Alignment“ (engl.
Ausrichtung) mit der Marke bringen muss.
Die Marke hat eine Antwort auf die wichtige Frage: „Wofür stehst du?“ Diese Frage
muss sich auch das Management stellen.
Kein kleines Problem, da die wenigsten dies
35
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT
für sich selbst geklärt haben. Ein Mangel
an einer passenden Antwort wird sichtbar
werden. Nach innen und nach außen. Verunsicherung erzeugt Misstrauen und mangelnde Authentizität. Wenn ich nicht an Kreativität glaube, bin ich vielleicht bei Apple
falsch. Überspitzt gesagt: Als Veganer muss
ich gut überlegen, ob ich für eine Wurstfirma arbeiten kann. Das ist nicht einfach eine
Frage persönlicher Werte, aber sie kann es
sein. Leicht erreicht dies eine moralische
Ebene, die hier gar nicht betrachtet oder gar
bewertet werden soll. Selbstreflexion ist
aber Bestandteil der Arbeit mit und an der
Marke des Unternehmens. Dabei bedarf es
nicht der Selbstaufgabe der eigenen Person. Ziel ist eine größtmögliche Kohärenz
zwischen dem Selbstverständnis des Unternehmens und dem Führungsverständnis
der Manager. Der Mangel daran wird schnell
offenbar, etwa dort, wo von Nachhaltigkeit
gesprochen wird und gefälschte Abgaswerte im Spiel sind. Oder in der anschließenden
Unternehmenskrise um Boni gefeilscht
wird. Dies alles lässt sich leicht ethisch
und moralisch analysieren und bewerten.
Aber darum geht es gar nicht. Es entsteht
ein Schaden für die Marke, der durch das
Führungspersonal ausgelöst wird. Oder wer
denkt derzeit beim Namen Volkswagen an
Nachhaltigkeit?
Unternehmen müssen als Marke agieren
Im ersten Schritt war die Annahme, dass die
Marke die Frage „Wofür stehst du?“ beantwortet. Es gibt aber genügend Unternehmen,
die sich selbst (noch) nicht als Marke sehen
oder verstehen. Dieser Mangel an Selbstverständnis führt dazu, dass diese Firmen nicht
nur keine Antwort auf die oben genannte Frage haben, sondern auch ihren Führungskräften eine andere nicht stellen können: „Passt
das, was du tust, zu dem, wofür wir als Unternehmen stehen?“ Gerade im Kontext des
Employer Branding keine gute Ausgangslage. Von der eigentlich richtigen und wichtigen
Frage „Passt die Markenpositionierung zu
unserer Führung?“ sollte man besser nicht
sprechen, weil in den meisten Firmen die
Führung gar nicht Teil des Prozesses zur Erarbeitung der Markenpositionierung ist. Hier
liegt aber noch sehr viel Potenzial für eine authentische Marke, da Führung die Identität
eines Unternehmens stark prägt. Und Marke
sich ja von innen nach außen entwickelt. Obwohl die Kultur in den Unternehmen von den
Führungskräften bestimmt wird, scheint der
Versuch, es umgekehrt zu machen, an der Tagesordnung zu sein.
36
Das Leid mit den Leitlinien
In keinem der großen Unternehmen dürfen
sie mittlerweile fehlen, die Leitbilder und
-linien. Doch oft genug sind diese zu lang,
zu überfrachtet und wenig zugespitzt. Nicht
nur aus diesem Grund wird da leider oft für
den Papierkorb produziert, weil es auf der
Arbeitsebene niemals ankommt. Zumal,
wenn in langen Sätzen Selbstverständlichkeiten formuliert werden und „zur Strafe“ in
Besprechungszimmern und Aufenthaltsräumen hängen. Bei näherer Betrachtung von
Marken fällt jedoch auf, dass diese anders
sind: fokussiert, auf den Kern reduziert. (Zumindest sollte sie so sein.) So kann die Unternehmensmarke dann auch für die Führung
dienen. Und man muss sich keine schwierigen Leitsätze merken. Mit einem starken
Markenprofil lassen sich leichter große und
kleine strategische Entscheidungen treffen. Und sei es manchmal nur mit dem Wissen, was nicht richtig ist. So wurde bei der
Kommunikationsagentur Scholz & Friends
bei jedem Meeting, jeder Vorstellung, jeder
Präsentation etc. immer eine entscheidende
Frage gestellt. Nicht „Können wir das verkaufen/abliefern/machen?“, sondern „Ist das
Scholz?“.
Starke Marken sind eindeutig und nicht verwechselbar. Ob man dabei an BMW (Freude
am Fahren) oder dm („Menschenfreundlichkeit“) denkt, ist nicht entscheidend. Aber
bei jeder dieser Marken sind die Gedanken
bezüglich Entscheidungen schon vorprogrammiert. Die Reduktion auf wesentliche
Aspekte hilft hier mehr als manches Leitbild.
Personal Branding
Die klare Profilierung von Marken ist als
wichtiger Aspekt deutlich geworden. Ebenso
ist die Bedeutung von Führungskräften, die
einen besonderen Einfluss darauf haben, ob
und wie sich Menschen dem Unternehmen
verbunden fühlen. Ob als Kunden, Mitarbeiter
oder gar zukünftige Mitglieder der „Firmenfamilie“. Sie sind der Transmissionsriemen, um
(Marken)Werte bzw. ihre „Kraft“ weiterzutragen an diese (Ziel)Gruppen.
Auch ist klar, dass dort, wo sie nicht authentisch wirken oder sind, ihre Glaubwürdigkeit
bzw. die der Firma riskieren. Dies führt zu einer weiteren Kluft.
In der Erkennung der Bedeutung der Marke
hat sich auch das Verhältnis der einzelnen
Führungskraft zu dem Thema verändert. Der
offensichtliche ökonomische Vorteil, eine
Marke zu sein, ist über das Personal Branding
(Schaffen einer Personenmarke) bis zur Einzelperson vorgedrungen. Fragen des persönlichen Fortkommens werden auch über die
Auseinandersetzung mit der eigenen Positionierung innerhalb des Unternehmens wahrgenommen. Ein durchaus richtiger Prozess.
Personen können Marken sein, und gewisse
Mechanismen, die es unbestreitbarerweise
gibt, können und sollten beeinflusst werden.
Schließlich haben alle schon – stark verkürzt
gesagt – die Erfahrung gemacht, dass nicht
immer der kompetenteste Kollege befördert
wird. Die dahinterliegenden Wirkungsweisen
lohnen die Auseinandersetzung.
Ich-Marke vs. Firmen-Marke
Im Zusammenhang mit dem Leadership
Branding erweitert es sich hier um eine Dimension. Führung muss sich an der Unternehmensmarke ausrichten. Als Führungskraft also das Alignment mit der Marke des
Unternehmens und mir schaffen. Wenn ich
authentisch und glaubwürdig bleiben will,
muss meine Personenmarke, meine Personal Brand, sich ebenfalls „ausrichten“. Eine
(mögliche) Kluft zwischen den „Personal
Brands“ des Managements und der Unternehmensmarke wird wahrgenommen werden. Vielleicht nicht vom Kunden, aber sicherlich von den Mitarbeitern. Der oben genannte
„Veganer in der Wurstfabrik“ als überspitztes
Beispiel macht es deutlich. Eine persönliche
Positionierung kann nicht (dauerhaft) gegen
das Leadership Branding und die „übergeordnete Marke“ verstoßen. Aber: Auch wenn sich
die Person und ihre Marke der Firmenmarke
unterordnen muss, bleibt der (theoretische)
Spielraum für Führungskräfte, eine eigene
Marke zu entwickeln. Das WIE kann aber nur
am Einzelfall und der jeweiligen Situation
entschieden werden. So allgemeingültig Firmenmarken sind, so unterschiedlich sind die
Voraussetzungen für Personenmarken. Keine zwei Personen in der gleichen beruflichen
Situation werden die gleiche Personal Brand
entwickeln (können).
Fazit
Ein Marke kann nicht stark werden, ohne
dass sie von Menschen gelebt wird. Das gilt
auch und vor allem für das Employer Branding. Dabei kommt den Führungskräften
eine besondere Rolle zu. Sie können über
markenspezifische Führung ungenutzte Potenziale eines Unternehmens „heben“.
FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
IN DIE FALSCHE RICHTUNG
von Sascha Theisen und Dr. Manfred Böcker
Employer Branding ist gescheitert – eine Bilanz eines Konzeptes, das ohne Differenzierung nie funktionieren konnte.
Der Club der Gleichen spricht die
Sprache des Vertriebs
Sascha Theisen
Der nordirische Fußballgott George Best war
nicht nur dem runden Leder zugetan, sondern eben auch dem leichten Leben, das ihn
am Ende um Karriere und Leben brachte. Als
er einst in bedenklichem Zustand mit einem
bekannten Fotomodell an der Hand in einem
edlen Hotelzimmer eingecheckt hatte und
die Champagner-Flasche vom Hotelpagen
entgegennahm, verließ der Bedienstete
– selbst Anhänger von Bests Verein Manchester United – den Raum mit einer Frage
an Best, die bis heute unbeantwortet bleibt:
„When did it all go wrong, Georgie?“
Nun hat die Karriere des Fußballers George
Best reichlich wenig mit Personalmarketing
aka Employer Branding zu tun. Die Frage
des Pagen allerdings könnte genauso an
die Akteure gestellt werden, die seit Jahren
den Ansatz des Employer Branding an Unternehmen zu verkaufen suchen. Wann fing es
eigentlich an, schiefzulaufen? Denn wenn
man genauer hinsieht, ist Employer Branding, gut zehn Jahre nachdem der Begriff
unter großer Anteilnahme der gesamten
HR-Szene in Deutschland eingeführt wurde,
gescheitert – wenigstens dann, wenn man
diesen Ansatz als Differenzierungstechnik
versteht, der Arbeitgeber voneinander unterscheidet und so Bewerbern und bestehenden Mitarbeitern als wertvolle Orientierungshilfe dienen könnte.
Als Autoren dieses Beitrags haben wir eine
Analyse der Arbeitgeberkommunikation der
DAX-30-Unternehmen mit dem Titel „Club der
Gleichen. Employer Telling: was Arbeitgeber
wirklich zu sagen haben.“ durchgeführt. Zentrale Erkenntnis der Untersuchung: Die Arbeitgeberkommunikation in Deutschland ist austauschbar. „Wir legen besonderen Wert auf
ein gesundes Arbeitsklima“, „unsere Unternehmenskultur ist geprägt von unternehmerischem Denken“, „wir tragen Verantwortung
für Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt“.
Könnten Sie diese Versatzstücke spontan den
Karrierewebsites einzelner Unternehmen zuordnen? Der erste stammt von Infineon, der
zweite von Henkel und der dritte von Volkswagen. Sie könnten aber auf jeder Karrierewebsite eines Großunternehmens stehen.
Denn diese sprechen die Sprache des Vertriebs
– eine Sprache, die in erster Linie zunächst einmal verkaufen möchte. „Da Smart eine junge
Marke ist, ist es besonders toll, Teil des Teams
zu sein“, schwärmt eine Verkaufsberaterin bei
Daimler von ihrem Arbeitgeber und gleich mit
von dessen Produkten. Bei Merck sinniert eine
Marketing Managerin über die Vorteile ihres
Arbeitgebers ganz im Duktus eines TV-Spots
für einen Mittelklassewagen: „Am meisten ist
es wohl die Mischung aus den gelebten Traditionen und der klaren Vision von einer innovativen Zukunft.“ Und bei der Deutschen Telekom
wird der Kandidat mit den Worten „Sie wollen
wachsen. Mehr erreichen. Unbekanntes anpacken. All das ist bei uns möglich.“ empfangen.
Generische Wohlfühl-Argumente stehen dabei
vor überzeugenden Beschreibungen von im
besten Fall faszinierenden Arbeitswelten.
Dieser durch und durch werbliche Employer
Branding-Ansatz ist das bestimmende Merkmal
der aktuellen Arbeitgeberkommunikation. Das
Resultat ist niederschmetternd für einen Marketing-Ansatz, dessen Ziele eigentlich immer
Trennschärfe und starke Botschaften mit einzigartigem Nachrichtenwert sein sollten. Stattdessen haben wir es nach zehn Jahren Employer
Branding mit einer Arbeitgeberkommunikation
zu tun, die mehr an Werbespots für austausch-
Dr. Manfred Böcker
bare Waren wie Schokoriegel oder Waschpulver
erinnert als an Arbeitswelten, die täglich von
Menschen in Büros, Werkstätten oder Ladenlokalen erlebt und erfahren werden. Mitarbeitern
und Bewerbern wird eine Welt versprochen, in
der vieles im Persil-Duktus „weißer als weiß“ ist.
Arbeitgeber vertrauen auf ein kommunikatives
Überangebot aus beliebigen und mithilfe von
immer gleichen verbalen Beigaben hochgejazzten Begriffen – von „exzellenten Perspektiven“
über „vielfältige Karrieremöglichkeiten“ bis hin
zu „herausfordernden Aufgaben“, die von „leidenschaftlichen Mitarbeitern“ jederzeit „kooperativ und verantwortungsbewusst angepackt
werden“. Buzzwords beherrschen eine Szenerie,
die an „akuter gleichförmiger Adjektivitis“ leidet.
Wer beispielsweise die Selbstbeschreibung als
Arbeitgeber eines Unternehmens wie Thyssen
Krupp liest, erfährt, dass diese „durch innovative Prozesse, kreative Produkte und Zielstrebigkeit besticht“. Wir dürfen sicher sein: Bewerber
dürften sich eine derart beliebige und selbstverliebte Darstellung in eigener Sache nicht leisten.
Trotz engem Talentmarkt ist keine
Differenzierung erkennbar
Die beschriebene Lage ist vor allem deshalb
kritisch zu sehen, weil wir von einem knappen
Talentmarkt ausgehen müssen, wenn wir all
den Erhebungen rund um den „War for Talent“
glauben dürfen. In einem derart engen Markt
37
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT
reich den Markt. Wir suchen neue Kollegen,
die diese Motivation teilen und sich gerne
neuen Herausforderungen stellen.“ (Henkel).
Ein starker Satz ist dies höchstens für eine
Werbeagentur, die eine Broschüre mehrfach
verkaufen möchte, indem sie das Unternehmenslogo auf der Titelseite austauscht – ein
eher schwacher Satz allerdings für einen der
größten Arbeitgeber des Landes.
Quelle Grafik: www.employer-telling.de
kann einzig und allein Differenzierung dazu
führen, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen.
Eine der Ursachen, warum das derzeit nicht
geschieht: Wie die Dax-30-Unternehmen vertraut der Großteil der Arbeitgeber in Deutschland auch in der Arbeitgeberkommunikation
der vermeintlichen Strahlkraft ihrer Unternehmensmarke, oft ihr größtes Unterscheidungsmerkmal. Diese Erfahrung wurde von den
Akteuren des Employer Branding in den letzten Jahren entsprechend stark bedient. Das
gängige Employer Branding-Mantra, die Arbeitgebermarke möglichst nah an der Unternehmensmarke auszurichten, führt allerdings
dazu, dass in der Ansprache zwischen Kunden
und Bewerbern kaum noch unterschieden
wird und Werte wie „Leidenschaft“, „Chancengleichheit“ und „Vielfalt“ von nahezu allen Arbeitgebern unisono in der Kommunikation zu
Bewerbern und Mitarbeitern als herausragendes Argument in den Bewerbermarkt gebrüllt
werden. Gut gebrüllt, Löwe? Nein! Vielleicht
laut, aber eben leider auch in der komplett falschen Tonlage.
Employer Branding steht vor der Sinnfrage
Vor dem Hintergrund dieses Eindrucks, den
der „Club der Gleichen“, wie wir die Dax-30-Unternehmen als Arbeitgeber nennen, abgibt,
bleibt die Frage, welchen Sinn eine Disziplin
wie Employer Branding und das geräuschvolle Bohei, das in den letzten zehn Jahren
darum gemacht wurde, überhaupt noch hat?
Welchen Sinn hat Employer Branding, wenn
es als strategischer Positionierungsansatz
zu Sätzen führt wie „Mit Leidenschaft und
Freude gestalten wir als globales Team erfolg-
38
Zahlreiche Beispiele beweisen die These der
gleichförmigen Arbeitgeberkommunikation.
Während etwa RWE von „aussichtsreichen
beruflichen Perspektiven und herausfordernden Aufgaben“ fabuliert, hält Infineon
mit „erstklassigen Karrierechancen und Möglichkeiten zur Weiterbildung“ dagegen, kann
sich dabei aber auch nicht von E.ON unterscheiden, wo mit „einem breiten Spektrum
möglicher Aufgabengebiete“ und „herausragenden Karriereperspektiven“ für „Menschen, die über den Tellerrand hinausschauen wollen“ geworben wird. Differenzierung?
Fehlanzeige! Diese Liste wäre unbegrenzt
fortzusetzen – mit Begriffen wie „spannenden Aufgabenfeldern“, „innovative Ideen“ und
„motivierten Mitarbeitern“, um nur wenige
der „Vokabeln der Monotonie“ zu bemühen.
Wo Maurer-Lehrlinge zu
Bankangestellten werden
Einen erschreckenden Eindruck davon erhält
man übrigens, wenn man sich MitarbeiterInterviews auf den Karriere-Webseiten der
großen deutschen Arbeitgeber zu Gemüte
führt. Erstaunlich, was Unternehmen ihren
Mitarbeitern an Zitaten in den Mund legen
oder diese schon in weiser Voraussicht auf
die Erwartungen der HR-Abteilungen von sich
geben – erschreckend trivial, fernab von jeder Arbeitsrealität und erneut komplett austauschbar. Nur ein Beispiel von vielen: Wenn
der Maurerlehrling bei BASF davon berichtet,
dass er sich vor allem deswegen bei seinem
Arbeitgeber beworben hat, weil er „einen
sicheren, interessanten und zukunftsorientierten Arbeitsplatz“ gesucht habe und im
gleichen Zitat noch darauf verweist, dass „die
bei der BASF gebotenen sozialen Leistungen
über dem Durchschnitt liegen“, dann liegt das
nicht nur völlig neben der sprachlichen IST-Situation auf Baustellen, sondern erinnert eben
auch an den Trainee der Deutschen Bank, der
lobend erwähnt, bei seinem Arbeitgeber „von
Anfang an die Chance gehabt zu haben, an
interessanten, praxisbezogenen Aufgabenstellungen mitzuarbeiten“. Würde man beide
Zitate austauschen, könnten sie so auf der
jeweils anderen Karriereseite stehen, ohne
dass jemand sie als deplatziert erkennen
könnte. Oder anders ausgedrückt: Nirgendwo
sonst wird der Maurerlehrling so schnell zum
Bankangestellten, und umgekehrt.
Wann fing alles an, falsch zu laufen? Ebenso
wie einst George Best muss man diese Frage
auch für die Arbeitgeberkommunikation unbeantwortet lassen. Allerdings: George Best
zeigte hier und da, zu was er fähig war – nämlich dann, wenn der Schiedsrichter sein Spiel
anpfiff. Dann bewunderte ihn auch der Hotelpage von den Rängen aus. Das Employer Branding-Spiel dagegen wurde bereits abgepfiffen,
lange bevor es begann, und kein Arbeitgeber
vermag davon zu profitieren. Es ist Zeit für
eine Wende in der Arbeitgeberkommunika­
tion! Der bisherige Weg ist gescheitert.
Kontakt: www.employer-telling.de
Sascha Theisen ist Gründer und Geschäftsführer von STAMMPLATZ Kommunikation. Hier berät er zahlreiche Akteure
der Recruiting-Branche. Von 2007 bis
Ende 2012 war er in führenden Positionen
als Pressesprecher und Marketing-Leiter
für StepStone tätig.
Dr. Manfred Böcker ist seit mehr als zehn
Jahren Unternehmensberater für Kommunikation und heute Geschäftsführer
von HR-PR Consult in Köln. Zuvor arbeitete
er als Teamleiter beim Karrierenetzwerk
e-fellows.net.
Theisen und Böcker haben aktuell das Whitepaper „Club der Gleichen“ veröffentlicht, in
dem sie einen kritischen Blick auf die Kar­
rierewebsites großer Unternehmen werfen.
FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING
STELLEN SIE NOCH EIN ODER STÄRKEN SIE SCHON?
von Brigitte Herrmann
Im Rahmen von Personalsuche und -auswahl kommt Employer Branding für viele Unternehmen mehr und
mehr einer Zauberformel gleich, wenn es darum geht, das Interesse potenzieller Bewerber zu gewinnen.
Strengths Based Recruitment
Brigitte Herrmann
Was in diesem Zusammenhang längst kein
Geheimnis mehr ist: Arbeitgeberattraktivität
kann kaum wirksamer kommuniziert werden
als durch zufriedene Mitarbeiter, die quasi als
Markenbotschafter fungieren. Hinter einer
starken Arbeitgebermarke stehen also zufriedene Arbeitnehmer. Sprich Menschen, die
ihren Job lieben, hochmotiviert sind und gerne täglich ihr Bestes geben. Sie stehen ihrem
Arbeitgeber positiv und loyal gegenüber und
werden ihre Eindrücke auch intensiv nach außen tragen. Das heißt, sie stärken die Reputation und die Marke des Unternehmens aus
ihrer positiven Innensicht heraus.
Mitarbeiter unterstützen
Stellt sich also die spannendste aller Fragen
für Arbeitgeber: Wie schaffe ich es, dass
meine Mitarbeiter zu motivierten und zufriedenen Arbeitnehmern werden? Die Antwort
ist verblüffend einfach: indem ich sie dabei
unterstütze, ihre individuellen Stärken zu
erkennen, im beruflichen Alltag einzusetzen
und zu entwickeln. Kein Wunder, dass immer
mehr Unternehmen bereits im Recruitingprozess wie auch in der gesamten Personalarbeit auf den stärkenbasierten Ansatz auf
Basis der positiven Psychologie setzen. Vor
allem im internationalen Kontext – aktuell in
Großbritannien – hat diese Strategie längst
Einzug gehalten.
Namhafte internationale Unternehmen
wie Nestlé, Unilever, Reckit Benckiser und
die Beratungsgesellschaft Ernst & Young
praktizieren den Ansatz namens Strengths
Based Recruitment (SBR) bereits äußerst
erfolgreich, weil sie erkannt haben, dass
sich genau dieser Fokus auf die wahren
Stärken eines Menschen nicht nur im Auswahlprozess, sondern auch im Rahmen
von Candidate Experience und Employer
Branding ausgesprochen positiv auswirkt.
Schließlich belegt auch die wissenschaftliche Forschung, sei es im psychologischen
wie auch neurowissenschaftlichen Kontext,
mehr und mehr, dass Leistungsfähigkeit,
Leistungsmotivation wie auch Erfolg und
berufliche Brillanz von weit mehr abhängen
als von pauschalen Kompetenz- und Persönlichkeitseigenschaften.
Warum die Stärkenorientierung als Alternative zur noch immer verbreiteten Vakanzorientierung sich gerade in puncto Employer Branding auszahlt, lässt sich leicht beantworten.
Der Perspektivenwechsel, der hinter diesem
Ansatz steht, indem bei Personalsuche und
-einsatz nicht die zu besetzende Position
als Maßstab gilt, sondern das individuelle
Potenzial der Kandidaten und Mitarbeiter,
bietet im Hinblick auf die Wettbewerber am
Markt, die sich natürlich auch um die fortschreitende Perfektion ihrer Arbeitgebermarke kümmern, ein besonderes Alleinstellungsmerkmal. Eines, mit dem nicht nur der
Mittelstand, sondern auch große Unternehmen punkten können, wie ein Bericht von
Ernst & Young bestätigt. Die internationale
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft entschied
sich bewusst für einen stärkenbasierten Ansatz im Recruiting und wurde daraufhin nicht
nur am Markt anders wahrgenommen als der
direkte Wettbewerb, sondern stellte auch einen Anstieg der Bewerberzahlen fest.
Die Augen öffnen
Doch warum macht dieser Ansatz so einen
großen Unterschied? Vor allem deshalb,
weil viele Menschen sich ihrer wahren Stärken und Talente gar nicht bewusst sind.
Ein Arbeitgeber, der ihnen diesbezüglich
„die Augen öffnet“, bietet einen attraktiven Mehrwert, der dankbar angenommen
wird und in der Regel viel ehrlicher wirkt,
als manch hippe Recrutainment-Idee. Noch
dazu findet ein Interview mit dem Fokus
auf die Stärken des Bewerbers oder Mitarbeiters unweigerlich auf Augenhöhe statt
und führt automatisch zu einer wertschätzenden Haltung, was vom Kandidaten als
eine deutlich angenehmere Gesprächsatmosphäre empfunden wird.
Einzige Bedingung für das Gelingen dieser
Strategie: Der stärkenorientierte Ansatz sollte insgesamt professionell im Unternehmen
etabliert werden und endet nicht bei Mitarbeitern und Bewerbern, sondern umfasst
auch die Führungsebene. Denn wer als Führungskraft seine eigenen wahren Stärken
erkennt und einsetzt, führt schlichtweg lieber und auch besser. Auch das ist wissenschaftlich belegt. Und da Führungskräfte in
Sachen Employer Branding zukünftig mehr
und mehr auch eine Leuchtturm-Funktion in
Richtung Arbeitnehmermarkt haben, ist es
umso wichtiger, mit bestem Beispiel voranzugehen. Unternehmen, die also auch in Zukunft die „Right Potentials“ gewinnen wollen,
erreichen durch Stärkenorientierung nicht
nur eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, sondern auch eine neue Qualität der
Führung im Sinne des Positive LeadershipGedankens.
Kontakt: [email protected]
Brigitte Herrmann war 15 Jahre selbständiger Headhunter. Mit ihrem Beratungsunternehmen INSPIROCON Potenzialmanagement im Business bietet sie
Recruiting-Prozessberatung für KMU und
Business Coaching. Als Vortragsrednerin gehört sie zu den Top 100 Excellence
Speakern in Deutschland. Ihr erstes Buch
„Die Auswahl“ erschien im März 2016.
39
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT
FUSIONEN UND ÜBERNAHMEN
DIE MITARBEITER ALS WERTVOLLES GUT VERSTEHEN
Wer die Rolle von Human Ressources (HR) in
M&A (Fusionen und Übernahmen)-Transaktionen verkennt, lässt einen der wichtigsten
E rfolgsfaktoren außer Acht und gefährdet
im schlimmsten Fall das Gesamtprojekt. Zu
diesem E rgebnis kommt das Beratungsunternehmen Willis Towers Watson in einer
aktuellen Studie zu den Chancen und Risiken
bei Fusionen und Übernahmen und den Aufgaben der Personalabteilung – vom Signing
bis zum Closing.
„Die Personalabteilung gestaltet das Gelingen
des Mergers ganz maßgeblich mit“, erklärt
Ernst Schmandt, Director Global Services &
Solutions bei Willis Towers Watson. „Es ist ein
fataler Fehler, das wichtigste Gut der Unternehmen, die Mitarbeiter, bei der Gestaltung
der Prozesse nicht frühzeitig einzubinden“,
betont er.
Quelle: Fotolia, © picsfive/ imagehub
Die aktuelle Studie belegt, dass in den
entscheidenden Phasen einer Transaktion
mehr als ein Drittel der Transaktion durch
HR begleitet wird. Insbesondere bei der
Implementierung ist die Personalabteilung
zu 72 % einbezogen. Die HR-Abteilung ist
damit herausgefordert, die jeweiligen Unternehmenskulturen frühzeitig in Einklang
zu bringen und die Mitarbeiter auf die daraus folgenden Veränderungen vorzubereiten.
40
Ob Talente gehalten werden können, ist
auch davon abhängig, welche Perspektiven aus der Veränderung für sie hervorgehen. Entsprechende Vergütungsstrukturen
sind ein Baustein, der das Gesamtmodell einer
gelungenen HR-Strategie im Zuge von M&ATransaktionen bildet. Aktive Maßnahmen zur
Mitarbeiterbindung und die emotionale Begleitung hin zum neuen Unternehmen sind
weitere essenzielle Bestandteile, die aus dem
M&A begleitenden HR-Programm hervorgehen
müssen. Es geht dabei auch darum, die Sorgen
und Ängste der Mitarbeiter in der Umstrukturierungsphase ernst zu nehmen. „HR hat die
Herausforderung, alle Parteien wie Betriebsrat oder Gewerkschaft an den P­ rozessen zu
beteiligen und gleichzeitig auch die Kommunikation mitzugestalten“, so Schmandt.
Leider übersieht auch ein großes Beratungsunternehmen wie Willis Towers Watson, dass
wir inzwischen seit 1989 in Deutschland
das Sprecherausschussgesetz und von den
Leitenden Angestellten gewählte Sprecherausschüsse haben. Neben dem Betriebsrat
gehört auch der Sprecherausschuss zu den
betriebsverfassungsrechtlichen Organen.
Als Interessenvertretung der Leitenden
Angestellten ist er für das Gelingen solcher
Prozesse ebenfalls unverzichtbar. „Blendet
man den Sprecherausschuss hier aus, signalisiert man damit ein Desinteresse an den
Quelle: en.wikipedia.org, © The Willis Towers Watson website
Belangen der Leitenden Angestellten, die
aber bei M&A-Projekten eine Schlüsselrolle
einnehmen“, warnt DFK-Vorstand Dr. Ulrich
Goldschmidt vor betriebsverfassungsrechtlicher und personalpolitischer Sorglosigkeit.
Auch die wirtschaftlichen Ziele der Transaktion müssen zu Beginn klar herausgestellt
werden. Das Management ist jeweils gefordert, auch die Sicht des Gegenübers, also
des Käufers oder Verkäufers, nicht aus den
Augen zu verlieren. Mitarbeiter beider Seiten
erwarten von HR Konzepte zu Maßnahmen
und Programmen, die individuell zugeschnitten sind. Dass die Personalabteilung dazu
gut aufgestellt sein muss, ist unabdingbar.
Sie bietet Antworten auf wesentliche Fragen.
„Auch die Kosten dürfen nicht unterschätzt
werden: Die sorgfältige Kalkulation aller
Maßnahmen rund um HR ist ein essenzieller
Bestandteil der Vorbereitung der Personalabteilung“, mahnt Schmandt. Er sieht in der
frühzeitigen Planung aber auch eine große
Chance für einen reibungslosen Verlauf der
Transaktion: „Wer den Transfer für alle Mitarbeiter verständlich macht, gewinnt Mitstreiter. Sie gestalten den Erfolg und tragen die
neue Unternehmensstruktur.“ go
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
ZUGANG DER KÜNDIGUNG – BEDEUTUNG FÜR ARBEITNEHMER UND ARBEITGEBER
VOR ZEUGEN
von Rechtsanwältin Anika Stritzel
Gem. § 623 BGB bedarf die Kündigung des Arbeitsverhältnisses der Schriftform. Eine mündlich ausgesprochene Kündigung oder eine Kündigung per E-Mail, Fax oder SMS reicht daher nicht aus, um das Arbeitsverhältnis wirksam zu beenden. Dies gilt für alle Arbeitsverhältnisse – unabhängig davon, ob Sie
als Werkstudent, Aushilfe, geringfügig oder normal Vollzeitbeschäftigter tätig sind.
Kündigungsfristen, insbesondere Quartalsfristen vereinbart sind und/oder eine Beendigung zu einem bestimmten Termin angestrebt wird.
Zugang bereits bei Einwurf in den
Briefkasten
Für den Zugang einer Kündigung durch Einwurf in den Briefkasten ist nicht erforderlich,
dass der Arbeitnehmer tatsächlich Kenntnis davon erlangt. Es reicht aus, wenn das
Schreiben in den „Machtbereich“ des Arbeitnehmers (hierzu zählt auch ein Briefkasten)
gelangt und dieser unter gewöhnlichen Umständen die Möglichkeit hat, von dem Inhalt
des Kündigungsschreibens Kenntnis zu nehmen.
Anika Stritzel
Sofern die Kündigung dem Arbeitnehmer
nicht persönlich ausgehändigt, sondern mit
der Post an seine Privatanschrift versendet wird, stellt sich immer wieder die Frage,
wann die Kündigung dem Arbeitnehmer tatsächlich zugegangen ist. Diese Frage ist für
Arbeitnehmer regelmäßig von hoher Bedeutung, da gegen eine Kündigung innerhalb
von drei Wochen nach Zugang Kündigungsschutzklage vor dem Arbeitsgericht erhoben
werden muss. Versäumt der Arbeitnehmer
die Drei-Wochen-Frist, wird die Kündigung
automatisch wirksam und beendet somit
das Arbeitsverhältnis. Umgekehrt wirkt sich
eine nicht rechtzeitig zugestellte Kündigung
oft nachteilig für den Arbeitgeber aus. So
kann der verspätete Zugang bewirken, dass
die Probezeit eines Arbeitnehmers abgelaufen ist und das Kündigungsschutzgesetz
zulasten des Arbeitsgebers greift.
Weiter kann eine nicht rechtzeitige Zustellung – unabhängig davon, ob der Arbeitnehmer oder Arbeitgeber kündigt – eine längere
Kündigungsfrist zur Folge haben. Dies kann
sich insbesondere dann auswirken, wenn
zwischen den Arbeitsvertragsparteien lange
Zeitpunkt des Einwurfs in den Briefkasten
– Auswirkungen auf den Zugang?
In der Regel überprüft man seinen Briefkasten jedoch nur einmal am Tag. Daher scheint
es lebensfremd anzunehmen, dass eine Kündigung auch immer dann zugehen soll, wenn
der Arbeitgeber diese z. B. erst abends in den
Briefkasten wirft.
Dementsprechend hat z. B. das Landesarbeitsgericht Köln (LAG Köln, Urt. v.
17.09.2010 – 4 Sa 721/10) entschieden,
dass eine Kündigung, die nach 16.00 Uhr in
den Briefkasten eines Arbeitnehmers eingeworfen wird, nicht mehr am Tag des Einwurfs
zugeht. Denn nach der Verkehrsauffassung
könne in diesem Fall mit einer Leerung des
Briefkastens nicht mehr gerechnet werden.
In ähnlicher Weise ist in der Vergangenheit
auch von anderen Arbeitsgerichten entschieden worden. Hier ist eine Tendenz zu
erkennen, wonach in Großstädten mit Briefzustellungen bis ca. 14.00 Uhr gerechnet
werden müsse.
Für Arbeitnehmer bedeutet dies, dass sie außerhalb der Postzustellzeiten den Inhalt ihres Briefkastens nicht überprüfen müssen.
Ein am Abend eingeworfenes Kündigungs-
schreiben bewirkt den Zugang also erst am
nächsten Werktag. Gleiches gilt für den Briefkasteneinwurf an einem Sonn- oder Feiertag.
Auch hier erfolgt der Zugang erst am darauffolgenden Werktag.
Wird die Kündigung folglich am 31. März um
21.00 Uhr in den Briefkasten des Empfängers
eingeworfen, dann ist der Zugang erst am
1. April erfolgt. Handelt es sich hierbei um einen Samstagabend, dann ist das Kündigungsschreiben sogar erst am Montag zugegangen,
denn an Sonn- oder Feiertagen kontrolliert
man seinen Briefkasten in der Regel nicht.
Allerdings ist zu beachten, dass fraglich ist, ob
die Rechtsprechung diese Ansicht aufgrund
der zunehmenden Anzahl privater Postzusteller, die zum Teil noch am späten Abend Sendungen zustellen, aufrechterhalten wird. Dies
bleibt abzuwarten. Auf konkrete örtliche oder
persönliche Gegebenheiten des Empfängers
(z. B. übliche Zustellung der Post zwischen 8.00
und 8.30 Uhr) kommt es allerdings nicht an.
Ablauf der Klagefrist bei Kündigung
während Krankheit oder des Urlaubs?
Der Arbeitgeber darf grundsätzlich sogar
dann eine Kündigung aussprechen, wenn der
Arbeitnehmer im Urlaub oder krank ist. Eine
Kündigung gilt dem Arbeitnehmer selbst
dann als zugegangen, wenn er unbemerkt
umgezogen ist und unter seiner früheren Anschrift einen Hausbriefkasten belässt, auf
dem noch sein Name steht. Entsprechendes
gilt, wenn der Arbeitnehmer den Zugang der
Kündigung vorsätzlich vereitelt.
Dementsprechend läuft ab Zugang die dreiwöchige Klagefrist. Befindet sich der Arbeitnehmer also in dieser Zeit im Urlaub oder z. B.
Krankenhaus, hindert dies nicht den Ablauf
der Klagefrist. In diesem Fall gibt das Gesetz
dem Arbeitnehmer jedoch die Möglichkeit, bei
Ablauf der Klagefrist „Wiedereinsetzung in den
vorherigen Stand“ zu beantragen. Entspricht
das Gericht diesem Antrag, z. B. bei nachgewiesener Abwesenheit wegen eines Urlaubs,
41
Quelle: Fotolia, © ferkelraggae
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > RECHT/STEUERN
Um den rechtzeitigen Zugang einer Kündigung
gewährleisten zu können, sollte diese immer
persönlich unter Zeugen übergeben werden
kann die Kündigung ausnahmsweise durch
Kündigungsschutzklage angegriffen werden.
Nachweis des Zugangs der Kündigung
Fraglich ist jetzt nur noch, wie der Zugang der
Kündigung überhaupt nachgewiesen werden
kann. Der Einwurf in den Briefkasten geschieht regelmäßig durch den Postzusteller.
Dieser wird sich jedoch – aufgrund der Vielzahl der Briefe, die er austrägt – wohl kaum
jemals an einen bestimmten Brief erinnern.
Grundsätzlich trägt derjenige, der kündigt, die
Beweislast hinsichtlich des Zugangs der Kündigung. Es sind aber nicht nur Arbeitgeber darauf angewiesen, rechtzeitig zu kündigen. Auch
Arbeitnehmer können ein Interesse daran haben, dass ihre eigene Kündigung rechtzeitig
zugeht (z. B. wenn sie zu einem bestimmten
Termin eine neue Stelle antreten wollen).
Dementsprechend sollten folgende Grundsätze beachtet werden:
Zugang der Kündigung durch die Post
Problematisch und daher nicht zu empfehlen
ist die Zustellung per einfachen Postbrief.
Hier besteht die Gefahr, dass der Empfänger
behauptet, den Brief nicht erhalten zu haben.
Dies zu widerlegen, wird schwierig bis unmöglich sein, da der Postzusteller – wie oben
ausgeführt – sich in der Regel nicht an die einzelnen Zustellungen erinnern können wird.
von dem Inhalt des von ihm zu übergebenden
Schreibens Kenntnis hat. Er sollte daher gesehen haben, wie das Kündigungsschreiben
in den Briefumschlag gesteckt wurde. Der
Gerichtsvollzieher hat in aller Regel Kenntnis
über das von ihm zuzustellende Schreiben.
Aber auch die Zustellung per Einschreiben ist
nicht unproblematisch: Bei einer Zustellung per
Einschreiben mit Rückschein gilt das Schrei­
ben erst mit der Abholung bei der Post als
zugestellt. Das Einwerfen des Abholscheins
in den Briefkasten des Empfängers bewirkt
die Zustellung demgemäß nicht. Holt der Empfänger das Schreiben nicht ab, dann gilt das
Schrei­ben auch als nicht zugestellt. Wenn der
Empfänger das Schreiben erst nach ein paar
Tagen bei der Post abholt, kann die Kündigungsfrist vielleicht schon verstrichen sein.
Persönliche Übergabe der Kündigung
Empfehlenswerter, aber auch nicht garantiert
rechtssicher ist die Zustellung per Einwurf-Einschreiben Hier geht das Schreiben mit Einwurf
in den Briefkasten zu. Der Postzusteller dokumentiert auch den Einwurf. Allerdings können
hier Nachweisschwierigkeiten über den Inhalt
des Schreibens aufkommen. Der Empfänger
könnte behaupten, dass dem Schreiben ein
anderer Inhalt oder sogar nur ein leeres Blatt
Papier beigefügt war. Um überhaupt die Chance auf den Nachweis des Zugangs eines Kündigungsschreibens zu haben, ist es daher wichtig, dass jemand das Einlegen der Kündigung
in den entsprechenden Briefumschlag sowie
die Zuordnung des Briefumschlags zur jeweiligen Postsendung bezeugen kann.
Übergabe der Kündigung durch einen
Boten oder Gerichtsvollzieher
Erheblich rechtssicherer ist die Übergabe
der Kündigung durch einen Boten oder den
Gerichtsvollzieher. In beiden Fällen wird die
Entgegennahme quittiert. Bei dem Boten
sollte jedoch darauf geachtet werden, dass er
Die sicherste Möglichkeit besteht darin, die
Kündigung persönlich an den Empfänger
zu übergeben und sich die Aushändigung
schriftlich bestätigen zu lassen.
Weigert sich der zu Kündigende, die Entgegennahme schriftlich zu bestätigen, kann der
Kündigende einen Zeugen hinzuziehen, um
die Aushändigung nachweisen zu können. Der
Zeuge muss hierbei natürlich auch den Inhalt
des Kündigungsschreibens kennen und bestätigen können. Es ist daher wichtig, dass der
Zeuge das Kündigungsschreiben gesehen hat.
Einen Zeugen braucht es nur dann nicht, wenn
die kündigende Person selbst Zeuge in einem
darauffolgenden Kündigungsschutzverfahren sein kann. Dies ist dann der Fall, wenn
diese Person nicht selbst Partei in diesem
Rechtsstreit sein wird. Dementsprechend
können sowohl der Arbeitnehmer als auch der
Arbeitgeber selbst niemals Zeugen sein. Übergibt aber z. B. ein anderer Arbeitnehmer mit
Personalverantwortung die Kündigung, kann
dieser Zeuge in einem späteren Prozess sein.
Fazit
Um den rechtzeitigen Zugang einer Kündigung gewährleisten zu können, sollte diese
also immer persönlich unter Zeugen übergeben werden. Nur dann ist eindeutig, wann
Klagefristen zu laufen beginnen und ob Kündigungsfristen eingehalten wurden. Unnötiger Streit und Rechtsunsicherheiten können
so vermieden werden.
BUCHTIPP
Jo Schwarz
Der Chinese an sich und im Allgemeinen: Alltagssinologie
Conbook Medien
1. Auflage 2014
304 Seiten, broschiert
9,95 E
ISBN 978-3943176902
42
Der Titel des Buches lässt ahnen, dass es
hier um mehr geht als die üblichen Reiseführer oder interkulturellen Ratgeber. Mit unterhaltsamer Feder wird das eine oder andere
Vorurteil aufgepickt und diverse Phänomene des chinesischen Alltags erklärt. Das
Buch macht einfach Spaß, und man lernt
sogar etwas dabei, ob nun als Vorbereitung
für ein Leben als „Expat“ oder für einen möglichen China-Urlaub. Als besonderes Bonbon
ist eine digitale Version des Buches enthalten, die man sich auf den eBook-Reader herunterladen kann. Damit ist man dann auch
für unterwegs g­ erüstet. rk
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
FÜNF GRÜNDE, WARUM SIE DOCH EINEN ANSPRUCH HABEN
HABEN SIE IHREN BONUS NICHT ERHALTEN?
von Rechtsanwalt Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Leistungsabhängige Vergütungssysteme sind nach wie vor weit verbreitet. Dabei sind sie sehr viel häufiger Grund für Missmut und Streit als Garant für gute Arbeitsatmosphäre und Motivation. Besonders im
Falle einer Kürzung des Bonus ist ein Streit vorprogrammiert: Der Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK nimmt die Klauseln unter die Lupe und zeigt, dass viele davon unwirksam sind – mit der Folge,
dass der Bonus nicht gekürzt werden darf.
dass sie von vorneherein nicht erreicht werden können, hat er das Nichtzustandekommen der Zielvereinbarung ebenfalls zu vertreten – mit der gleichen Rechtsfolge.
Stichtagsklauseln sind bei
Bonuszahlungen unwirksam
Sebastian Müller
Keine Ziele vereinbart – und doch Recht
auf Bonus
Nicht selten wird trotz leistungsabhängiger
Bonusregelung im Arbeitsvertrag zu Beginn
des Jahres versäumt, eine neue Zielvereinbarung abzuschließen – mit der Folge, dass der
Arbeitgeber den Bonus schlicht nicht zahlt.
Sebastian Müller, Rechtsanwalt beim Verband
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK: „Wenn man es
richtig angeht, gibt die Rechtsprechung dem
betroffenen Arbeitnehmer einen Schadensersatz – grundsätzlich in der Höhe des Bonus auf Grundlage von 100 % Zielerreichung.
Er muss aber beachten, dass er auf den Abschluss einer Zielvereinbarung hingewirkt
hat – es also nicht an ihm liegt, dass keine
Vereinbarung zustande kam.“ Der Arbeitnehmer muss dazu zumindest einmal die Initiative ergreifen und den Arbeitgeber erinnern,
dass er gerne Ziele vereinbaren würde – am
besten schriftlich und mit nachweisbarem
Zugang beim Arbeitgeber. Übrigens: Kommt
eine Einigung über die Ziele nicht zustande,
weil der Arbeitgeber die Ziele so hoch ansetzt,
Stichtagsregelungen sind in Ordnung bei Gratifikationen, mit denen nicht die Arbeitsleistung
bezahlt, sondern die „Betriebstreue“ belohnt
werden soll. Den Anspruch auf einen schon
verdienten, rein leistungsabhängigen Bonus
können sie aber nicht nachträglich entfallen
lassen – selbst wenn der Arbeitnehmer zu
einem Zeitpunkt nach dem Bezugszeitraum
kündigt. Rechtsanwalt Sebastian Müller: „Was
verdient ist – ist verdient. Bonus-Regelungen,
die die Leistung belohnen, können nicht durch
eine Regelung, die eine Betriebszugehörigkeit
zu einem bestimmten Zeitpunkt voraussetzt,
wieder genommen werden.“
„Freiwillig“ kann unfreiwillige Zah­lungs­
pflicht des Arbeitgebers nach sich ziehen
Auch hier zeigt sich: Boni, die an eine individuelle Leistung des Arbeitnehmers anknüpfen,
können nur in engen Grenzen gekürzt werden.
Werden diese arbeitsvertraglich als „freiwillige“ Leistung definiert, ist die Klausel unklar
und verstößt damit gegen das Transparenzgebot des § 307 Abs. 1 BGB. Müller: „Wenn
der Bonus also von einer Leistung abhängig,
ein Leistungsziel vereinbart und die Leistung
erbracht worden ist, kann die Zahlung nicht
mehr ,freiwillig‘ sein. In dem Fall muss das Unternehmen zahlen und darf sich nicht auf die
eigentlich vereinbarte ,Freiwilligkeit‘ berufen.“
„Widerruflich“ ist oft auch nicht besser
Sollte die leistungsbezogene Bonuszahlung
als „widerruflich“ im Vertrag deklariert worden
sein, muss der Vertrag gleichzeitig möglichst
konkrete sachliche Gründe nennen, wann
dies denn greifen soll. Sagt der Vertrag hierzu
nichts oder sagt „jederzeit widerruflich“ oder
„ohne Angaben von Gründen“, dann bleibt er
zu schwammig, sodass auch der Vorbehalt
gänzlich ins Leere läuft. „Die Klausel muss
die Gründe für einen künftigen (möglichen)
Widerruf zumindest schlagwortartig nennen
– sodass der Arbeitnehmer in die Lage versetzt wird, sich auf einen künftigen Widerruf
einzustellen und die Rechtmäßigkeit eines
konkret erklärten Widerrufs zu beurteilen.
Auch das ist in vielen (Alt-)Verträgen nicht der
Fall.“ Schließlich kann sogar auch die Höhe der
Kürzung problematisch sein: Der wegfallende Anteil der Vergütung darf nicht mehr als
höchstens 25 % bis 30 % der Gesamtvergütung
betragen, auch dies wäre unzulässig.
Doppelt gemoppelt – hält nicht immer
Auch Kombinationen von Freiwilligkeits- und
Widerrufsvorbehalten können zur Unwirksamkeit der Klausel führen. Wenn also im
Vertrag eine Leistung als „freiwillig und jederzeit widerruflich“ definiert ist, kann auch
dieser Vorbehalt ins Leere gehen, denn die
Rechtsprechung sieht darin eher einen Widerspruch als einen doppelten Ausschluss:
Wird der Anspruch nur dann gewährt, wenn
der Arbeitgeber dies freiwillig so entscheidet, oder ist der Anspruch gegeben und kann
durch Widerruf wieder genommen werden?
Es bleibt unklar, was denn nun gelten soll.
Rechtzeitig handeln
Aber Achtung: Ein fälliger, nicht ausgezahlter
Bonus fällt unter die oft in Arbeitsverträgen
vorhandene vertragliche Ausschlussklausel.
Diese sieht oft eine Frist von drei Monaten
oder sechs Monaten ab Fälligkeit vor. Wenn
der Fälligkeitsmonat März war – ist jetzt
schnell zu handeln! Das ist nicht besonders
angenehm. Aber sonst wäre ein Gespräch
über den Bonus ziemlich schnell wegen versäumter Frist wieder beendet.
43
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > RECHT/STEUERN
KERNWISSEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
KOLLEKTIVES ARBEITSRECHT – TEIL 2
von Sabine Balzer, LL.M., Geschäftsführerin DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, und
Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Die Kenntnis des kollektiven Arbeitsrechtes ist für Führungskräfte unabdingbar. Führungsaufgaben
können nur bei Kenntnis betriebsverfassungsrechtlicher Strukturen effektiv ausgeübt werden. Dadurch
können Führungskräfte auch in komplexen und problematischen Fällen angemessen handeln und richtig
reagieren. Führungskräfte setzen sich erheblichen arbeitsrechtlichen und strafrechtlichen Risiken in der
Praxis aus, wenn sie im Rahmen ihrer Aufgabenwahrnehmung Bestimmungen nach dem Betriebsverfassungsgesetz verletzen. In diesem Heft wird der Teil 1 der ersten Ausgabe von Januar/Februar fortgesetzt.
2.2.1 Mitwirkungsrechte des Betriebsrats
Über die dem Betriebsrat im Betriebsverfassungsgesetz konkret zugewiesenen Informations-, Vorschlags-, Anhörungs-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte hinaus
hat der Betriebsrat eine Reihe allgemeiner
Aufgaben, die in § 80 BetrVG näher beschrieben werden. Der Betriebsrat hat danach insbesondere:
darüber zu wachen, dass die zu Gunsten
der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden
Dr. Ulrich Goldschmidt
2.2 Schwerpunkt: Betriebliche
Mitbestimmung
Für die in der Privatwirtschaft tätigen Arbeitnehmer wird die betriebliche Mitbestimmung
im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
geregelt. Die Mitbestimmung wird dadurch
verwirklicht, dass die Arbeitnehmer des Betriebs mit dem Betriebsrat eine Vertretung
erhalten, die an bestimmten Entscheidungen
des Arbeitgebers beteiligt wird. Die Intensität dieser Beteiligungsrechte ist in Abhängigkeit von der jeweiligen Angelegenheit höchst
unterschiedlich ausgerichtet. So finden
sich neben Informationsrechten (Unterrichtungsrechte) Anhörungs- und Beratungs- sowie Initiativrechte (Vorschlagsrechte). In anderen Fällen stehen dem Betriebsrat stärker
ausgeprägte Beteiligungsrechte zu, indem
ihm insoweit Zustimmungs- und Vetorechte
sowie insbesondere erzwingbare Mitbestimmungsrechte eingeräumt werden.
44
Maßnahmen, die dem Betrieb und der Belegschaft dienen, beim Arbeitgeber zu beantragen
die Durchsetzung der tatsächlichen
Gleichstellung von Frauen und Männern,
insbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung
und dem beruflichen Aufstieg, zu fördern
die Integration ausländischer Arbeitnehmer im Betrieb zu fördern
die Beschäftigung im Betrieb zu fördern
und zu sichern
Maßnahmen des Arbeitsschutzes und
des betrieblichen Umweltschutzes zu
fördern
Insbesondere geht es also darum, darüber
zu wachen, dass die Arbeitnehmer entsprechend der Grundsätze von Recht und Billigkeit behandelt werden, kurz gesagt also,
dass der Arbeitgeber sich im Verhältnis gegenüber seinen Mitarbeitern an die Spielregeln hält. Der Katalog des § 80 BetrVG zeigt
aber zugleich, dass der Betriebsrat nicht
darauf beschränkt ist, nur auf Aktionen des
Arbeitgebers zu reagieren. Vielmehr ist ihm
ein eigenes Initiativrecht zugewiesen, wenn
er Maßnahmen des Arbeitgebers für erforderlich hält, die dieser nicht aus eigenem Antrieb wahrnimmt.
die Eingliederung Schwerbehinderter und
sonstiger besonders schutzbedürftiger
Personen zu fördern
Zur Durchführung seiner Aufgaben nach
dem BetrVG ist der Betriebsrat rechtzeitig
und umfassend vom Arbeitgeber zu unterrichten. Dem Betriebsrat sind auf Verlangen
jederzeit die zur Durchführung seiner Aufgaben erforderlichen Unterlagen zur Verfügung
zu stellen. Dazu gehört auch, dass der Betriebsausschuss oder ein dafür besonders
gebildeter Ausschuss berechtigt ist, in die
Brutto-Gehaltslisten Einblick zu nehmen. Soweit es zur ordnungsgemäßen Erfüllung der
Aufgaben des Betriebsrats erforderlich ist,
hat der Arbeitgeber ihm zudem sachkundige Arbeitnehmer als Auskunftspersonen zur
Verfügung zu stellen.
die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im
Betrieb zu fördern
Ein ewiger Streitpunkt in der Praxis ist, was
in diesem Zusammenhang unter „rechtzei-
die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern
Anregungen von Arbeitnehmern und der
Jugend- und Auszubildendenvertretung
entgegenzunehmen und, falls sie berechtigt erscheinen, durch Verhandlungen mit
dem Arbeitgeber auf eine Erledigung hinzuwirken
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
tig“ zu verstehen ist. „Rechtzeitige Unterrichtung" bedeutet, dass der Betriebsrat die
Möglichkeit haben muss, sich noch vor der
Beschlussfassung durch die Unternehmensleitung zu beraten, gegebenenfalls weiter zu
informieren, falls erforderlich externe Beratung einzuholen, dann eine eigene Stellungnahme zu verfassen, diese dem Arbeitgeber
zuzuleiten und darüber mit dem Arbeitgeber
zu beraten. Der Arbeitgeber muss also seine
Information des Betriebsrates zu einem so
frühen Zeitpunkt vornehmen, dass dieser
gesamte Prozess noch durchlaufen werden
kann, bevor der Arbeitgeber entscheidet.
Der Betriebsrat muss somit die Gelegenheit
haben, seine Bedenken und Anregungen in
Informationsrechte
Die Basis für die verschiedenen Beteiligungsrechte des Betriebsrates ist regelmäßig die
vorangehende umfassende und rechtzeitige
Unterrichtung des Betriebsrats durch den
Arbeitgeber. Auf eine Kurzformel gebracht
heißt das: keine Mitwirkung und keine Mitbestimmung ohne Unterrichtung.
Dabei kann die Unterrichtung als selbstständiges Informationsrecht ausgestaltet sein,
wie in § 105 BetrVG (beabsichtigte Einstellung oder personelle Veränderung eines leitenden Angestellten). Regelmäßig dienen die
Informationsrechte aber in Ergänzung zum
allgemeinen Informationsanspruch aus § 80
BetrVG (s.o.) als Vorstufe für weitere Beteiligungsrechte des Betriebsrats, wie in §§ 92
Abs. 1, 99 Abs. 1, 102, 106 Abs. 2, 108 Abs. 5,
110 oder 111 BetrVG.
Vorschlagsrechte
Sabine Balzer
den Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess einzubringen. Aus gutem Grund
sieht das Gesetz dafür keine feste Frist vor.
Entscheidend ist vielmehr, wie komplex
und schwierig der zu behandelnde Sachverhalt im konkreten Einzelfall ist. Einfachere
Vorgänge erfordern eine kürzere Frist als
schwierigere Sachverhalte.
Anhörungsrechte
Ein Anhörungsrecht des Betriebsrats hat
eine höhere mitbestimmungsrechtliche Qualität als reine Informations- oder Vorschlagsrechte. Besteht ein solches Anhörungsrecht
und wird die Meinung des Betriebsrates
nicht rechtzeitig eingeholt, kann der Arbeitgeber in seinen Entscheidungen blockiert
werden. Hier ist besonders auf § 102 BetrVG,
der Anhörung vor einer beabsichtigten Kündigung eines Arbeitnehmers, hinzuweisen.
Der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung anzuhören, und eine Kündigung ohne vorherige
Anhörung des Betriebsrates ist unwirksam,
und zwar unabhängig vom Vorliegen von
Kündigungsgründen.
Mitbestimmungsrechte
Nicht nur im Prozess der Entscheidungsfindung, sondern bei der Entscheidung selbst
ist der Betriebsrat beteiligt, wenn das Gesetz
ihm echte Mitbestimmungsrechte einräumt.
Zu unterscheiden ist dabei zwischen Tatbeständen der freiwilligen und der erzwingbaren Mitbestimmung. Die Unterscheidung ist
wichtig für die Fälle, in denen es nicht ohne
Weiteres zu einer Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat kommt. In den Fällen
der erzwingbaren Mitbestimmung kann der
Arbeitgeber nicht ohne Zustimmung des
Betriebsrats handeln. Ob es sich um den Anwendungsbereich der erzwingbaren Mitbestimmung handelt, kann der Praktiker leicht
an der Formulierung im Gesetzestext erkennen. Bei erzwingbaren Mitbestimmungstatbeständen ist im Gesetz stets gleichlautend
formuliert: „Kommt eine Einigung über die
Angelegenheit nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen
Arbeitgeber und Betriebsrat.“
Ein ganzer Katalog erzwingbarer Mitbestimmungsrechte findet sich in § 87 BetrVG für die sog. sozialen Angelegenheiten.
Darunter fallen zum Beispiel Fragen der
Ordnung des Betriebs, der Arbeitszeit, der
Einführung und Anwendung technischer
Quelle: Fotolia, @ H-J Paulsen
„Umfassend“ ist die Unterrichtung durch den
Arbeitgeber dann, wenn der Betriebsrat alle
Informationen erhält, die der Arbeitgeber
für sich als wesentlich zur Entscheidungsfindung heranzieht. Er muss dazu keine
Unterlagen für den Betriebsrat schaffen,
aber vorhandene entscheidungsrelevante
Unterlagen dem Betriebsrat zur Verfügung
stellen. Dieser soll so in die Lage versetzt
werden, sich sachgerecht mit der Thematik
auseinanderzusetzen, ohne zwingend noch
eigene Sachverhaltsermittlungen einleiten
zu müssen.
In einigen Bereichen sind dem Betriebsrat
eigene Vorschlagsrechte gegenüber dem
Arbeitgeber eingeräumt. So bei Fragen der
Beschäftigungssicherung, der Personalplanung und der beruflichen Bildung. Der Arbeitgeber muss diese Vorschläge zur Kenntnis
nehmen, sie prüfen und auch mit dem Betriebsrat beraten. Letzteres folgt aus dem
Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Will der Arbeitgeber dem Vorschlag
nicht folgen, muss er seine Ablehnung gegenüber dem Betriebsrat begründen.
Sind solche Beratungsrechte im Gesetz
vorgesehen, muss der Arbeitgeber von
sich aus auf den Betriebsrat zugehen, ihm
die Thematik erläutern, das Pro und Contra seiner Entscheidungsfindung erklären
und die Meinung des Betriebsrats einholen,
um dann mit diesem über den Sachverhalt
zu diskutieren. Die Entscheidung selbst
trifft dann aber der Arbeitgeber allein. Solche Beratungsrechte sind zum Beispiel
vorgesehen vor der Durchführung einer
Betriebsänderung, bei Fragen der Arbeitsplatzgestaltung, der Personalplanung, der
beruflichen Bildung und bei der Einführung
neuer Techniken im Betrieb.
Beratungsrechte
Beratungsrechte des Betriebsrats bauen
immer auf vorgeschaltete Informationsansprüche gegenüber dem Arbeitgeber auf.
Unsere Anwälte. An Ihrer Seite.
45
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > RECHT/STEUERN
Überwachungsgeräte, der Unfallverhütung
oder der Ausgestaltung von Sozialeinrichtungen.
Um Letzteres zu erreichen, kommt beispielsweise die Festlegung von Abfindungszahlungen in Betracht, aber auch die Gestaltung
von Vorruhestandsmodellen oder Altersteilzeitverträgen.
Werden die Arbeitnehmer durch Änderungen
der Arbeitsplätze, des Arbeitsablaufs oder
der Arbeitsumgebung, die den gesicherten
arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen
über die menschengerechte Gestaltung
der Arbeit offensichtlich widersprechen, in
besonderer Weise belastet, so kann der Betriebsrat angemessene Maßnahmen zur Abwendung, Milderung oder zum Ausgleich der
Belastung verlangen (§ 91 BetrVG). Ebenfalls ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht hat der Betriebsrat beim Einsatz von
Personalfragebögen, Formulararbeitsverträgen, allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen und personellen Auswahlrichtlinien. Hat
der Arbeitgeber Maßnahmen geplant oder
durchgeführt, die dazu führen, dass sich die
Tätigkeit der betroffenen Arbeitnehmer ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung ihrer Aufgaben nicht
mehr ausreichen, so hat der Betriebsrat bei
der Einführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen (§ 97
Abs. 2 BetrVG).
Anders als bei der erzwingbaren Mitbestimmung ist bei freiwilligen Mitbestimmungstatbeständen die Einigungsstelle als Konfliktlösungsinstrument nicht zwingend
vorgeschrieben. In diesen Fällen kann der
Arbeitgeber weiterhin allein entscheiden.
Lediglich wenn beide Betriebspartner die
Einigungsstelle anrufen, kommt diese
ins Spiel (§ 76 BetrVG). Wirksam wird der
Spruch der Einigungsstelle im Rahmen
der freiwilligen Mitbestimmung aber nur,
wenn Arbeitgeber und Betriebsrat sich im
Voraus dem Spruch der Einigungsstelle
unterwerfen oder diesen im Nachhinein
ausdrücklich annehmen (§ 76 Abs. 6 BetrVG). Es liegt in der Natur der Sache, dass
das Betriebsverfassungsgesetz keinen
abschließenden Katalog der freiwilligen
Mitbestimmung enthält, sondern in § 88
BetrVG lediglich einige Beispielsfälle nennt.
Darüber hinaus ist es den Betriebspartnern
selbstverständlich unbenommen, auch in
jeder anderen Angelegenheit eine freiwillige Einigung zu erzielen.
Quelle: Fotolia, © CrazyCloud
Die Betriebsvereinbarung als
Gestaltungsmittel
Die betriebliche Mitbestimmung ist eine der Säulen
des sozialen Friedens in Deutschland
Ein wichtiger Anwendungsbereich der erzwingbaren Mitbestimmung ist die Aufstellung von Sozialplänen bei Betriebsänderungen. Hier geht es darum, die wirtschaftlichen
Nachteile, die die Arbeitnehmer als Folge der
Betriebsänderungen treffen können, abzumildern oder gar ganz zu verhindern. Dies gilt
insbesondere dann, wenn im Zuge der Betriebsänderung auch ein Personalabbau zur
Diskussion steht (§§ 112, 112a BetrVG). Ein
solcher Sozialplan hat den Rechtscharakter
einer Betriebsvereinbarung und kann zum
Beispiel das Ziel haben, betriebsbedingte
Kündigungen zu verhindern oder den Trennungsprozess wirtschaftlich abzufedern.
46
Das wichtigste Gestaltungsinstrument zur
Umsetzung und Ausgestaltung der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates ist
die Betriebsvereinbarung (§ 77 BetrVG).
Die Betriebsvereinbarung ist ein schriftlicher Vertrag zwischen Arbeitgeber und
Betriebsrat. Mit der Betriebsvereinbarung
können Inhalt, Abschluss und Beendigung
von Arbeitsverhältnissen geregelt werden.
Solche Betriebsvereinbarungen haben eine
zwingende und unmittelbare Wirkung für die
Arbeitsverhältnisse im Betrieb und müssen
deshalb nicht ergänzend einzelvertraglich
umgesetzt werden.
Für Betriebsvereinbarungen gilt das Günstigkeitsprinzip, d. h., vorherige oder spätere
Abweichungen zu Gunsten einzelner oder
mehrerer Arbeitnehmer sind zulässig.
Einschränkend gilt der Tarifvorbehalt. Arbeitsentgelte und sonstige Arbeitsbedingungen, die durch Tarifvertrag geregelt sind
oder üblicherweise geregelt werden, können nicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein. Eine solche Betriebsvereinba-
rung wäre unwirksam. Dies gilt nicht, wenn
ein Tarifvertrag den Abschluss ergänzender
Betriebsvereinbarungen ausdrücklich zulässt.
Soweit nicht anders vereinbart, können Betriebsvereinbarungen mit einer Frist von
drei Monaten gekündigt werden. Im Bereich
der erzwingbaren Mitbestimmung gilt dann
allerdings die gesetzliche Nachwirkung der
Betriebsvereinbarung. Wird also eine solche Betriebsvereinbarung gekündigt, gilt sie
weiter, bis sie durch eine andere Abmachung
ersetzt wird.
2.2.2 Beteiligung in personellen
Angelegenheiten
Bei personellen Angelegenheiten sind die
Beteiligungsrechte des Betriebsrats sehr
unterschiedlich ausgestaltet. Sie reichen
vom einfachen Unterrichtungsrecht bis zur
erzwingbaren Mitbestimmung. Dabei ist
weiterhin zwischen den allgemeinen personellen Angelegenheiten, der Berufsbildung
und den personellen Einzelmaßnahmen zu
unterscheiden.
Allgemeine personelle Angelegenheiten
Allgemeine personelle Angelegenheiten sind
Maßnahmen des Arbeitgebers, die im Vorfeld
personeller Einzelmaßnahmen liegen. Zu
ihnen zählen nach §§ 92 bis 95 BetrVG die
Personalplanung, die Beschäftigungssicherung, die Ausschreibung von Arbeitsplätzen,
die Erstellung von Personalfragebögen, die
Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze sowie die Aufstellung von Richtlinien
für Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen (Auswahlrichtlinien). Die Beteiligung in solchen Angelegenheiten soll den Betriebsrat in die Lage
versetzen, seine Vorstellungen schon rechtzeitig zur Geltung zu bringen und sein Mitbestimmungsrecht bei den nachfolgenden
personellen Einzelmaßnahmen sachgerecht
auszuüben.
Der Arbeitgeber ist grundsätzlich nicht zur
Einführung einer Personalplanung verpflichtet. Entscheidet er sich aber für eine Personalplanung, hat er den Betriebsrat gem. §
92 Abs. 1 BetrVG über den gegenwärtigen
und künftigen Personalbedarf sowie über die
sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten und ihm alle hierfür erforderlichen
Unterlagen (Stellenbesetzungspläne, Personalbedarfsmeldungen, Statistiken über Fluk-
tuation und Krankenstand etc.) zugänglich
zu machen. Darüber hinausgehende Beteiligungsrechte bestehen jedoch nicht. Lediglich über Art und Umfang der nach der Personalplanung erforderlichen Maßnahmen (zur
Personaldeckung) hat der Arbeitgeber mit
dem Betriebsrat zu beraten. Nach § 92 Abs.
2 BetrVG kann der Betriebsrat auch von sich
aus an den Arbeitgeber herantreten und ihm
Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen,
wobei sich der Arbeitgeber zwar mit den Vorschlägen auseinandersetzen muss, an diese
jedoch nicht gebunden ist. Unterrichtungs-,
Beratungs- und Vorschlagsrecht gelten auch
im Hinblick auf die Aufstellung und Durchführung von Maßnahmen zur Förderung der
Gleichstellung von Männern und Frauen sowie der Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
§ 92 Abs. 3 BetrVG.
Betriebsrat kann Vorschläge machen
Nach § 92a BetrVG kann der Betriebsrat dem
Arbeitgeber Vorschläge zur Förderung und
Sicherung der Beschäftigung machen, und
zwar hinsichtlich einer flexiblen Gestaltung
der Arbeitszeit, der Förderung von Teilzeitarbeit und Altersteilzeit, neuer Formen der
Arbeitsorganisation, Änderungen der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, der Qualifizierung der Arbeitnehmer, Alternativen zur
Ausgliederung von Arbeit oder ihrer Vergabe
an andere Unternehmen sowie des Produktions- und Investitionsprogramms. Der Arbeitgeber hat diese Vorschläge mit dem Betriebsrat zu beraten. Beide Parteien können
einen Vertreter der Bundesagentur für Arbeit
zu den Beratungen hinzuziehen. Hält der Arbeitgeber die Vorschläge des Betriebsrats
für ungeeignet, hat er dies gegenüber dem
Betriebsrat zu begründen. In Betrieben mit
mehr als 100 Arbeitnehmern muss die Begründung schriftlich erfolgen.
Innerbetriebliche Ausschreibung
Der Betriebsrat kann nach § 93 BetrVG vom
Arbeitgeber verlangen, dass zu besetzende
Stellen (frei werdende und neu geschaffene Arbeitsplätze) innerbetrieblich ausgeschrieben werden. Macht der Betriebsrat
von diesem Recht Gebrauch, ist der Arbeitgeber daran gebunden, auch wenn mit internen Bewerbungen höchstwahrscheinlich
nicht zu rechnen ist (LAG Berlin-Brandenburg, 14.01.2010 – 26 TaBV 1954/09). Die
innerbetriebliche
Stellenausschreibung
hindert den Arbeitgeber allerdings nicht
daran, die zu besetzende Stelle gleichzeitig
extern auszuschreiben. Das Gesetz enthält keine ausdrücklichen Bestimmungen
zu Inhalt und Form der innerbetrieblichen
Ausschreibung, diese kann der Arbeitgeber
einseitig festlegen. Insoweit besteht keine
Einflussmöglichkeit seitens des Betriebsrats. Aus der Ausschreibung muss allerdings
erkennbar sein, um welchen Arbeitsplatz
es sich handelt und welche Anforderungen
ein Bewerber erfüllen muss. Dabei dürfen
grundsätzlich keine höheren Anforderungen
gestellt werden als in einer gleichzeitigen
außerbetrieblichen Ausschreibung (BAG,
23.02.1988 – 1 ABR 82/86). Die Ausschreibung muss darüber hinaus so bekannt gemacht werden, wie Informationen an die
Arbeitnehmer üblicherweise erfolgen. In Betracht kommt insofern z. B. die Bekanntmachung durch Aushang am Schwarzen Brett,
durch Aufnahme in eine Betriebszeitung,
durch Veröffentlichung im Intranet oder
durch Rundschreiben per E-Mail. Der Betriebsrat kann auch die Ausschreibung von
Stellen verlangen, die der Arbeitgeber dauerhaft mit Leiharbeitnehmern besetzen will
(BAG, 01.02.2011 – 1 ABR 79/09). Nimmt
der Arbeitgeber die geforderte interne Ausschreibung nicht oder nicht ordnungsgemäß
vor, kann der Betriebsrat seine Zustimmung
zur konkreten Stellenbesetzung nach § 99
Abs. 2 Nr. 5 BetrVG verweigern. Der Arbeitgeber hat in diesem Fall das gesamte Einstellungsverfahren samt vorheriger Ausschreibung und entsprechender Beteiligung des
Betriebsrats erneut durchzuführen.
Personalfragebögen
Der Inhalt von Personalfragebögen bedarf
nach § 94 Abs. 1 BetrVG der Zustimmung
des Betriebsrats. Die Einführung von Personalfragebögen ist wiederum nicht durch
den Betriebsrat erzwingbar. Kommt eine
Einigung über den Inhalt des Personalfragebogens nicht zustande, können Betriebsrat
und Arbeitgeber die Einigungsstelle anrufen,
die eine verbindliche Entscheidung trifft.
Gleiches gilt gem. § 94 Abs. 2 BetrVG für die
Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze, mit denen die Leistungen und das
Verhalten des Arbeitnehmers bewertet werden sollen, und für persönliche Angaben in
schriftlichen Arbeitsverträgen, d. h. Angaben
in Formularverträgen, die über die bloßen
Personalien wie Name, Adresse, Geburtsort
und -tag hinausgehen.
Richtlinien über die personelle Auswahl bei
Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen bedürfen ebenfalls
Quelle: Fotolia, © kebox
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
Sprecherausschüsse sind die Interessenver­
tretung der Leitenden Angestellten in deutschen
Unternehmen
der Zustimmung des Betriebsrats (§ 95 Abs.
1 BetrVG). Auswahlrichtlinien sind Richtlinien, nach denen anlässlich von personellen
Einzelmaßnahmen entschieden werden soll,
welcher von mehreren in Frage kommenden Arbeitnehmern von der Maßnahme betroffen wird. Insofern sollen die fachlichen
und persönlichen Voraussetzungen sowie
soziale Gesichtspunkte in den Richtlinien
angegeben werden. Auswahlrichtlinien sind
daher beispielsweise Richtlinien über die
Sozialauswahl bei Kündigungen, die auch in
einem Interessenausgleich nach § 112 Abs.
2 BetrVG (mit Namensliste) vereinbart werden können. Während es dem Arbeitgeber
in Betrieben mit bis zu 500 Arbeitnehmern
freigestellt ist, ob er überhaupt entsprechende Richtlinien einführen will, kann der
Betriebsrat in Betrieben mit mehr als 500
Arbeitnehmern auch von sich aus ihre Aufstellung verlangen. Kommt eine Einigung
über die Richtlinien oder deren Inhalt bzw.
ihre Einführung (in Betrieben mit über 500
Mitarbeitern) nicht zustande, so entscheidet
die Einigungsstelle, wenn sie von einer Seite
angerufen wird. In Betrieben mit weniger als
500 Arbeitnehmern ist allein der Arbeitgeber
hierzu antragsberechtigt.
Neben den allgemeinen personellen Angelegenheiten i. S. d. BetrVG finden sich Informationsrechte des Betriebsrats außerdem
in § 17 KSchG (Massenentlassungen) und in
§ 7 Abs. 3 TzBfG zur Teilzeitarbeit im Betrieb
und Unternehmen.
Im kommenden Heft wird dieser Artikel
fortgesetzt.
47
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > RECHT/STEUERN
UNGEWÖHNLICHES AUS DER RECHTSPRECHUNG
INTERESSANT & KURIOS
von Rechtsanwältin Diana Nier
In einem Verfahren wegen Diskriminierung
vor dem Bundesarbeitsgericht in Erfurt, AZ:
8 AZR 638/14, einigten sich die Parteien
durch Vergleich im Februar diesen Jahres
auf eine Entschädigung.
Die Klägerin hatte sich bei einer der großen
Fluggesellschaften Deutschlands beworben
und alle Tests und erforderlichen Qualifikationen erfüllt. Einzig die Körpergröße der Klägerin von 1,615 m verhinderte eine Anstellung.
Die Fluggesellschaft hatte nämlich gemeinsam mit der Pilotengewerkschaft Cockpit
tarifvertraglich eine Mindestgröße von 1,65
m festgelegt. Nur dann sei die Flugsicherheit gewährleistet, und die Piloten könnten
alle Hebel und Schalter im Cockpit bedienen.
Die Klägerin hielt dagegen und führte an,
dass dieses geforderte „Gardemaß“ diskriminierend sei. Denn 44,3 % der Frauen,
dagegen nur 2,8 % der Männer sind kleiner
als 1,65 m. Damit fallen automatisch viele Frauen durch das Raster. Zudem haben
andere Fluggesellschaften andere Mindestgrößen für Piloten, etwa Swiss Air mit
1,60 m oder KLM mit sogar 1,57 m.
Die Klägerin forderte Schadensersatz in
Höhe von 120.000 EUR sowie 15.000 EUR
Entschädigung für die Diskriminierung.
Die Erfurter Richter des 8. Senats deuteten
in der Verhandlung an, dass die geforderte
Mindestgröße tatsächlich eine Diskriminierung darstellen könnte und die Fluggesellschaft nachweisen muss, dass diese
sachlich gerechtfertigt sei. Zudem wäre
vom Europäischen Gerichtshof zu prüfen,
inwieweit die Mindestgröße mit der EU-Diskriminierungsrichtlinie im Einklang stehe.
In Anbetracht der geäußerten Bedenken
der Richter einigten sich die Parteien dann
auf eine Entschädigung für die Klägerin in
Höhe von 14.175 EUR.
Wenn aus Spaß Ernst wird
Das Hessische Landessozialgericht (LSG)
in Darmstadt hat in einer älteren Entscheidung vom 24.03.2015, L 3 U 47/13, erlittene Verletzungen durch Neckereien nicht als
Arbeitsunfall gewertet.
Vorausgegangen waren Späße und Neckereien während einer unbeaufsichtigten Unterrichtszeit zwischen Umschülern.
Dabei sprang der 27-jährige Kläger aus dem
Fenster im ersten Stock des Unterrichtsgebäudes und verletzte sich dabei an Fuß und
Wirbelsäule. Er floh offenbar vor sechs Mitschülerinnen, die ihn nass spritzen wollten.
Die Berufsgenossenschaft lehnte die
Anerkennung eines Arbeitsunfalls ab.
Quelle: Fotolia, © psdesign1
Auch Kleine wollen hoch hinaus
Derartige Neckereien seien keine „betriebsdienliche Tätigkeit“ und daher nicht
unfallversichert.
Der Kläger betonte zwar, er habe sich nicht
an den Rangeleien beteiligt und sei unglücklich aus dem Fenster gefallen.
Das LSG bestätigte jedoch die Rechtsauffassung der Berufsgenossenschaft. Nach
dem Geschehensablauf ging das Gericht
nicht von einem Sturz, sondern einem
gezielten Sprung aus. Spielereien und Neckereien stellen „höchstpersönliche Verrichtungen“ dar, die „grundsätzlich ein den
Interessen des Betriebs zuwiderlaufendes
Verhalten“ darstellen.
Das Gericht wies auch auf das Alter des
Klägers hin. Ein 27-jähriger Umschüler sei
nicht anders zu beurteilen als ein 27-jähriger Beschäftigter eines Großraumbüros.
Daher scheidet die Anerkennung eines Arbeitsunfalls aus.
ARBEITSFREI AN FEIERTAGEN
NICHT ALLE PROFITIEREN
Arbeitnehmer haben in der Regel einen gesetzlichen Anspruch auf Freistellung an Feiertagen, denn das Arbeitszeitgesetz definiert
gesetzliche Feiertage grundsätzlich als Ruhetage. Ausgenommen sind nach gleicher
gesetzlicher Grundlage jedoch zahlreiche
Branchen, insbesondere Betriebe der Daseinsvorsorge, der Medien und der Freizeitindustrie,
deren Beschäftigten ein Ersatzruhetag im Anschluss an den Feiertagsdienst zusteht.
Auch mehrfache Feiertagsdienste sind
rechtens
Dabei gibt es grundsätzlich keine gesetz­
lichen Beschränkungen für die zulässige An-
48
ordnung von Feiertagsdiensten. So kann es
insbesondere im Schichtdienst passieren,
dass Arbeitnehmer an mehreren gesetzlichen Feiertagen arbeiten müssen und dazu
auch so lange verpflichtet sind, wie die vorgeschriebenen Ausgleichstage gewährt werden.
Feiertag ist nicht immer ein freier Tag
Besonders schlecht dran sind die Beschäftigten in den Verkehrs- und Versorgungsbetrieben der Kommunen, an Flughäfen, in
Pflegeheimen und Krankenhäusern sowie
bei der Polizei und bei der Feuerwehr. Für
diese Gruppe ist kein Feiertag automatisch
ein freier Tag, vor allem dann nicht, wenn sie
laut Schichtplan eingesetzt werden. Dies
hatten die Richter des Bundesarbeitsgerichts unter dem Aktenzeichen 9 AZR 430/11
entschieden und ausgeführt, dass der aktuelle Tarifvertrag für die Beschäftigten im
öffentlichen Dienst (TVöD) – anders als der
frühere
Bundesangestelltentarifvertrag
– für Feiertage keine Ausnahme mehr vorsieht. Schichtarbeiter im öffentlichen Dienst
müssen sich danach für Feiertage, die in ihre
Schicht fallen und die sie frei haben wollen,
Urlaub nehmen. Der TVöD enthalte keine
hiervon abweichende Regelung, so die Bundesrichter.
te
INTERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
ERFAHRUNGSBERICHT AUS DER VERBANDSARBEIT
„UND WENN ICH MITGLIED DES VERBANDES WERDE ...“
von Martina Müller, Mitglied im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
ich. Mit Verbandsarbeit generell habe ich, als
ältere Führungskraft, schon so meine Erfahrungen gemacht. Nicht immer die besten.
Nun habe ich es also noch einmal gewagt.
Dabei bin ich noch gar nicht so lange Mitglied
beim Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE, aber
offenbar jedoch gleich an die richtigen Mitglieder geraten und so schnell einbezogen
worden.
Martina Müller
„... was bringt es mir, kann ich denn da auch
etwas bewirken?“ So einer meiner Mitarbeiter, als wir ins G­espräch kamen. Er blätterte
dabei in den „Perspektiven“, und da er wusste, dass ich Mitglied bin, wollte er nun mehr
wissen.
„Was es dir bringt – das kannst du nur selbst
herausbekommen, ich kann dir aber schildern, was es für mich bedeutet“, erwiderte
Und die Arbeit mit den anderen Führungskräften – eben nicht nur auf Unternehmensebene, sondern übergreifend –
eröffnet ganz andere Perspektiven. Ja,
echte Mitwirkung im Verbandsleben, Information zu aktuellen Themen sowie das
Netzwerken – klingt banal, aber das ist es
eben, was begeistert und die tägliche Führungsarbeit erleichtert. Hier im Verband
ist es möglich.
Einige Beispiele:
Aktionen des bei uns seit 15 Jahren existierenden Arbeitskreises Personalentwicklung/Bildung konnten wir durch Unterstützung von Verbandsmitgliedern durchführen.
Konkret gerade Programme zur Berufsorientierung von „Flüchtlingen“ – sie selbst
nennen sich „Neu-Leipziger“, und wir tun das
jetzt auch.
Aus spannenden Veranstaltungen konnte ich
Informationen und neue Gedanken mitbringen, von denen auch unsere Führungskräfte
und Mitarbeiter profitierten. Insbesondere
die Diskussionen aus der Führungskräftebefragung, Themenabende zu etwa Zielvereinbarungen sorgten im Arbeitsbereich für
Diskussionen, Neudenken und erwecken
Interesse auf mehr Aktivitäten – sowohl bei
gestandenen Führungskräften als auch bei
denen, die es gerade werden wollen.
Meine Mitarbeiter sind zu einem Arbeitsgespräch nach Essen in ein Versorgungsunternehmen gefahren. Benchmarking mal von
Angesicht zu Angesicht – die Kontakte wurden vermittelt vom Verband!
„Das ist es, was zählt“, sage ich meinem Mitarbeiter, der sich mit dem Gedanken trägt,
Mitglied zu werden. „Du bist nicht mehr allein
mit deiner neuen Führungsaufgabe, du bist
mit anderen verbunden.“ Mit diesem Wissen
und dem sich daraus entwickelnden positiven Gefühl führt es sich leichter.
Daher meine Empfehlung: Mitglied werden
und auch aktiv mitwirken!
Martina Müller ist Vorstandsmitglied RG
Sachsen-Thüringen.
26. FRAUENNETZWERKTREFFEN IN FRANKFURT
JETZT BLEIBEN SIE DOCH MAL SACHLICH
Dr. Anja Pfältzer, lange Jahre Human FactorsTrainerin einer deutschen Fluggesellschaft
und seit zahlreichen Jahren selbstständige
Organisationsberaterin, Coach und Trainerin,
klärte am 31. März 2016 in der Kameha-Suite
die erneut zahlreichen Teilnehmerinnen von
BME (Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik) und dem Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK nicht nur
ganz allgemein darüber auf, wie unser Gehirn
funktioniert, sondern insbesondere was bei
uns im Gehirn bei Konflikten abläuft.
Dr. Anja Pfältzer
In konfliktreichen Situationen empfinden
wir oftmals Stress, was zur Folge hat, dass
sich in verschiedenen Gehirnbereichen
starke Erregung ausbreitet. Das Treffen
von Entscheidungen, das klare Denken
und auch das Finden kreativer Lösungen
werden dadurch zunehmend schwieriger. Pfältzer zeigte plastisch auf, mit welchen manchmal einfachen Mitteln, wie etwa
der Änderung des Atemrhythmus, dem gezielten An- und Entspannen der Muskeln oder
auch der Neubewertung der Situation, dem
entgegengewirkt werden kann.
Der Vortrag sprach die Teilnehmerinnen
sichtlich an, die rege an der Diskussion
teilnahmen und Fragen stellten. Insgesamt
wieder eine gelungene Veranstaltung von
BME und DFK. st
49
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
KARRIEREKONGRESS FÜR FRAUEN IM RAHMEN DER WELTWEIT GRÖSSTEN INDUSTRIEMESSE
DFK BEI DER WOMENPOWER 2016
Bereits zum 13. Mal trafen sich rund 1.400 weibliche Fach- und Führungskräfte, Young Professionals
und Studierende mit Persönlichkeiten aus Politik und Wirtschaft in Hannover beim Karrierekongress
WoMenPower in Hannover. Wie gelingt die Arbeit in interkulturellen oder virtuellen Teams? Wie lassen
sich Karrierepläne und Teilzeitwünsche vereinbaren? Und was brauche ich für einen mitreißenden Auftritt? Neue Perspektiven und Impulse von Berufseinstieg bis Karriereförderung bot der Karrierekongress
im Convention Center auf dem Messegelände. DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK waren, vertreten von den
­Verbandsgeschäftsführern Dr. Heike Kroll und Sebastian Müller, mit Stand und Vortrag dabei.
Vortrag zum Thema „Karriereplanung unter
Berücksichtigung von Teilzeit-/Kinderwünschen“ und gab neben praktischen Tipps
Einblick in die verschiedenen gesetzlichen
Rahmenbedingungen und Voraussetzungen.
In den anschließenden Gesprächen konnten
die TeilnehmerInnen auch noch viele ihrer individuellen Fragen loswerden.
Am Stand alles, was man über den
Verband wissen muss
Dr. Heike Kroll im Speaker-Panel (rechts mitte)
Interessierte BesucherInnen konnten sich
auf der Messe über das Leistungsangebot
des Verbandes informieren und beim angebotenen Arbeitszeugnischeck sich sogleich
von der Qualität der Beratungsleistungen
überzeugen. Sebastian Müller und Dr. Heike
Kroll gaben Auskunft, ob das jeweilige Zeugnis wirklich dem entspricht, was die TeilnehmerInnen sich davon versprachen.
Motto 2016: Arbeitswelt 4.0 –
Karrierekulturen im Wandel
Der eintägige Kongress findet traditionell
am letzten Tag der HANNOVER MESSE, der
weltweit wichtigsten Industriemesse, statt.
Mit rund 40 Workshops & Vorträgen, über
45 ReferentInnen sowie einer begleitenden Ausstellung mit ca. 70 Unternehmen,
Coaches und Netzwerken ist die WoMenPower der bedeutendste Karrierekongress
Deutschlands im Technologieumfeld. In vielen Formaten von kleinen Seminaren bis großen Hallen wurden die Themen diskutiert.
Thomas Sattelberger, Managementvordenker, Publizist und Ex-Telekom-Vorstand,
war nur einer der vielen hochinteressanten
Speaker an dem Tag.
DFK mit Vortrag über Karriereplanung
auf dem Podium
Dr. Heike Kroll, Fachanwältin für Arbeitsrecht
des Verbandes, hielt auf der Messe einen
50
Thomas Sattelberger spricht bei der WoMenPower
Dr. Heike Kroll und Sebastian Müller am Stand des
DFK
Alles in allem ein toller Tag in Hannover – mit
vielen guten Gesprächen und Kontakten. Und
die schaden ja nur dem, der keine hat. mü
INTERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
REGION DÜSSELDORF
„LA PASSION DU VIN“
La Passion du Vin – das war das Motto eines
Weinseminars der besonderen Art, zu dem
die Regionalgruppe Düsseldorf am 12. April
2016 in die Räume der gleichnamigen Weinhandlung im traditions­reichen Düsseldorfer
Stadtteil Alt-Niederkassel eingeladen hatte.
Die 25 Teilnehmer der Veranstaltung erlebten
einen informativen und geselligen Abend mit
exklusiven französischen Weinen, leckerem
französischen Käse und guten Gesprächen.
Das Weinseminar begann mit einem Glas Prickelndem. Danach wurden an drei „Weininseln“ insgesamt sechs unterschiedliche französische Weine vorgestellt. Drei Weißweine
und drei Rotweine, alle aus kleinen, überwiegend familiengeführten Weingütern. Die Teil-
nehmer begaben sich von Insel zu Insel und
konnten frei wählen, welchen Wein sie wann
verkosten wollten. Michael Krieg, Inhaber des
„La Passion du Vin“, und seine beiden Seminarleiter gaben Erläuterungen zu den Weinen, zu
ihrer Herkunft und zu ihren Besonderheiten.
Sie standen außerdem Rede und Antwort zu
allen Fragen der Teilnehmer. So erfuhren die
Teilnehmer z. B., dass der verkostete Rotwein
Chateau Maylandie mit nur 2.000 Flaschen
jährlicher Produktion das Schmuckkästchen
des seit 50 Jahren im Familienbesitz befindlichen Weingutes ist. Interessant auch, dass
der gesamte Produktionsprozess dieses Weines in der Hand von lediglich sechs Personen
liegt. Deshalb trägt das Etikett des Weines die
Fingerabdrücke dieser sechs Personen.
Teilnehmer in geselliger Runde bei Wein und Käse
Durch die ungezwungene Art der Verkostung
ergab sich viel Zeit und Gelegenheit für individuelle Gespräche der Teilnehmer. Dies wurde rege genutzt, und es fand ein intensiver
Austausch statt. Alle Teilnehmer waren sich
einig, dass diese gelungene Veranstaltung
im nächsten Jahr wiederholt bzw. fortgesetzt werden soll.
Renate Schüller, Vorsitzende RG Düsseldorf
REGION DÜSSELDORF
KAMINABEND: INNOVATION
Am 19. April fand das zweite Treffen im Rahmen der „Düsseldorfer Kaminabende“ zum Thema „Innovation: Rein in neue Denkmuster“ statt. Die von der Regionalgruppe Düsseldorf 2015 ins Leben gerufene
Reihe der „Düsseldorfer Kaminabende“ erlebte mit diesem Thema zum ersten Mal eine Fortsetzung im
innovativen Start-up-Inkubator STARTPLATZ im Düsseldorfer Hafen.
Fand die erste Veranstaltung im altehrwürdigen Industrieclub in Düsseldorf statt, konnte
der Kontrast zum neuen Veranstaltungsort
nicht größer sein. Start-up-Atmosphäre, offene
Arbeitsräume, digitales Kaminfeuer, die lockere, entspannte Sitzgruppe passten gut zum
Thema des Abends und inspirierte so die Teilnehmer bereits beim Betreten des Raumes.
Diese Folgeveranstaltung zu dem sehr aktuellen Thema Innovationen war Wunsch der Teilnehmer aus der ersten Veranstaltung im November 2015. Neben bisherigen Teilnehmern
hatten sich auch weitere DFK-Mitglieder aus
sehr unterschiedlichen Branchen eingefunden, was einen spannenden Abend versprach.
Nach Begrüßung und Vorstellung stellte Dr. Lorenz Gräf, Geschäftsführer vom STARTPLATZ
Köln und Düsseldorf das von ihm gegründete
und heute sehr erfolgreiche Zentrum für die
Gründerszene im Rheinland kurz vor und ging
dabei auf vielschichtige Erkenntnise bei der
Gründung von Start-ups ein. Vorwiegend junge,
dynamische und innovative Menschen mit den
unterschiedlichsten Ideen, Eigenschaften und
unterschiedlichster Herkunft finden sich in ei-
nem „open space“-Office zusammen. Sie haben
hier die Gelegenheit, ihre Ideen und Erfahrungen interdisziplinär und offen auszutauschen
und so auch voneinander schnell zu lernen.
Nach kurzer Rekapitulation der Erstveranstaltung und einem Impulsvortrag durch den Moderator Dietmar Becüwe setzte sich die zuvor
begonnene Diskussion unter den Teilnehmern
unmittelbar fort. Schnell stellten die Teilnehmer
fest, dass sie trotz unterschiedlicher Firmenherkunft und Erfahrung ähnliche Sichten und
Fragestellungen hatten. Zentral waren Fragen,
wie die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft
bei den Mitarbeitern bis zum Management speziell gefördert werden kann. Auch die Frage,
wie sich Innovationen gegenüber herkömmlichen Geschäftsmodellen durchsetzen können
und wie verhindert werden kann, dass diese
nicht immer sofort dem Rotstift zum Opfer fallen. Besonders kritisch ist es nach Ansicht der
Teilnehmer für Firmen, wenn diese neben den
herkömmlichen Geschäftsmodellen völlig neue
Wege gehen müssen und sogenannte disruptive Geschäftsmodelle kreieren müssen, um
Zukunftsfähigkeit zu erreichen.
Angeregte und intensive Diskussion beim Kaminabend
Die angeregte und intensive Diskussion ging
mit einem kleinen Imbiss nach fast drei Stunden zu Ende. Da nicht alle Aspekte zum
Thema Innovationen hinreichend diskutiert
werden konnten, waren sich alle Teilnehmer
einig, dass ein weiterer Abend vom DFK organisiert werden soll. Dies könnte ein Abend
im November sein, der dann auch durch ein
Kaminfeuer nicht digitaler Art umrahmt werden könnte und den Teilnehmern weitere Gelegenheit zum Networking bietet.
Dietmar Becüwe
Mitglied im DFK und Moderator des Abends
51
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
REGION DÜSSELDORF
ICH ALS MARKE
Die RG Düsseldorf hat ihr sehr erfolgreiches Konzept der Kaminabende um einen inhaltlichen Schwerpunkt erweitert. Am 5. April traf sich der – für einen solchen Abend übliche – kleinere Kreis im Wirtschaftsclub, um über die Personenmarke bzw. Menschen als Marke zu sprechen. Dazu hatte die RG den Leiter
Kommunikation des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK Ralf T. Krüger eingeladen, der als Marken­
experte in die Welt der „Marke Ich“ einführte.
Die Idee, Themen, die Führungskräfte auch
persönlich betreffen können, im kleineren
Kreis und damit auch „geschützt“ zu besprechen, hat sich auch hier wieder bewährt.
Sehr offen sprachen die rund zehn Teilneh-
mer über ihren eigenen Zugang zum Thema
und auch über ihre persönliche Haltung. Klar
wurde, dass es beim Thema Personenmarke
gerade aus der Sicht von Führungskräften
großen Bedarf zum Austausch gibt. Die sehr
gute Diskussion endete dann auch nicht
mit der Veranstaltung, sondern ging in den
nächsten Tagen weiter. Grund genug, dieses
Thema wieder an einem Kaminabend auf die
Agenda zu bringen.
REGION DÜSSELDORF
RHEINISCHE ERFOLGSMODELLE: GETRÄNKEGRUPPE
H. HÖVELMANN – BESUCH DER RHEINFELS QUELLE/SINALCO
Mit einem Besuch beim Getränkehersteller
H. Hövelmann in Duisburg-Walsum setzte
die RG Düsseldorf ihre im letzten Jahr erfolgreich angelaufene Veranstaltungsreihe
„Rheinische Erfolgsmodelle“ fort. Der traditionsreiche Familienbetrieb ist den meisten
Menschen als Hersteller von Sinalco, Rheinfels Quelle und dem Gesundheitswasser
Staatl. Fachingen bekannt.
Handschrift von Hermann Hövelmann, dem
Sohn des Firmengründers. Durch konsequente Investitionen in den Unternehmensausbau
verfügte die Getränkegruppe H. Hövelmann
bereits Ende der Sechzigerjahre an ihrem
Stammsitz in Duisburg-Walsum über die zu
damaliger Zeit größte Abfüllanlage Europas.
Nach erfolgreicher Erschließung einer Mineralquelle wurde 1972 die Mineralwassermarke Rheinfels Quelle aus der Taufe gehoben.
Unter der Führung von Hermann Hövelmann
wurde der Bier- und Getränkegroßhandel
ausgebaut und ein weiteres Mineralwasservorkommen im Naturschutzgebiet Rheinaue
erschlossen. So war bereits Mitte der Acht­
zigerjahre aus dem ehemals lokal ausgerichteten Unternehmen einer der größten Getränkehersteller Nordrhein-Westfalens geworden.
Heute nimmt die Getränkegruppe Hövelmann
eine führende Rolle in der deutschen Getränkeindustrie ein. Tradition, Innovation und viel
persönliches Engagement – das macht sie
auch zum „Rheinischen Erfolgsmodell“.
Die Hövelmann-Unternehmensgruppe hat ihren Ursprung im Jahre 1905, als der Walsumer
Kaufmann Karl-Albert Hövelmann seine eigene Bierhandlung in Betrieb nahm. Daneben
stellte er durch handgetriebene Maschinen
Limonade und Sprudelwasser her. Seitdem
hat sich das noch immer in Familienbesitz
befindliche Unternehmen zu einem der führenden Getränkehersteller und Getränkelogistiker Deutschlands entwickelt. Viele Innovationen in der Getränkeindustrie tragen die
Die RG Düsseldorf wurde zunächst im kleinen hauseigenen Museum von der Unternehmensleitung begrüßt. Edmund Skopyrla und
Heike Hövelmann gaben einen informativen
Abriss über das Unternehmen und seine Erfolgsgeschichte. Sodann begleiteten sie die
Teilnehmer in die Produktionshallen des rund
220.000 Quadratmeter großen Firmengeländes. Die beeindruckenden Maschinen zeigten,
was in der modernen Getränkeindustrie State
oft the Art ist. Angelieferte leere Pfandfla-
Christian Mönig erklärt das Gelände
52
schen z. B. werden binnen 20 Minuten gereinigt, etikettiert, neu befüllt und fertig in Kisten
verpackt. Da die Firma Hövelmann sehr auf
Mehrweg setzt, hat sie einen besonders hohen
Anteil an Pfandflaschen. In den Hallen selbst
unterstützte Braumeister und Biersommelier
Christian Mönig mit zahlreichen Infos das Verständnis der gigantischen Maschinerie.
Zum Abschluss gab es dann noch einen gemütlichen Ausklang im angeschlossenen
Walsumer Brauhaus, wo die Teilnehmer sich
mit einem Imbiss stärken konnten und Gelegenheit hatten, das hausgebraute Bier vor Ort
zu kosten und mit dem Braumeister ins Gespräch zu kommen. Der hohe Informationsgehalt und die vielseitigen Gespräche machten
auch diese Veranstaltung der „Rheinischen
Erfolgsmodelle“ zu einem Erfolg. Den Besuch
und die hochkarätige Betreuung vor Ort hatte
wieder das Verbandsmitglied Fritz Peschen
mit seiner Frau organisiert, denen an dieser
Stelle noch einmal herzlich gedankt ist.
Ausstellungsstücke im Sinalco-Museum
INTERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
REGION NIEDERRHEIN
HAFTUNG UND VERANTWORTUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN
Zu dem Thema hatte am 25. Februar 2016 die
Regionalgruppe Niederrhein ihre Mitglieder
und als Gäste Mitglieder der Regionalgruppe Ruhr, Studenten der Hochschule Niederrhein und der Fontys International Business
School, Campus Venlo, zu einer „After Work“Vortragsveranstaltung in das Brauhaus
Mattlerhof in Duisburg eingeladen.
Führungskräfte und insbesondere Leitende Angestellte nehmen
unternehmerische
Aufgaben
wahr. Das bedeutet: mehr Verantwortung,
höhere Haftungsrisiken. Wer steht eigentlich haftungsrechtlich in der Verantwortung?
Kann Haftung ausgeschlossen oder Verantwortung delegiert werden?
Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, erläuterte detailliert und anhand
von vielen praktischen Beispielen, wie das
Thema in den letzten Jahren an Relevanz
gewonnen hat. Wird in Unternehmen gegen
Recht und Gesetz verstoßen, finden solche
Vorfälle über die Medien schnell den Weg in
die Öffentlichkeit. Imageschäden und Reputationsverluste für das Unternehmen, aber
auch für die verantwortlichen Personen sind
die Folge. Nicht selten führen schon die Vorwürfe eines Fehlverhaltens zum abrupten
Karriereende. Die letzten Vorkommnisse bei
VW machen das besonders deutlich. In diesem Zusammenhang ging Goldschmidt auf
das Thema Compliance ein und machte deutlich, dass es sich dabei nicht um ein großes
Mysterium handelt, sondern schlicht um die
an sich selbstverständliche Verpflichtung,
sich an die Spielregeln zu halten.
Dass ein relevantes Fehlverhalten arbeitsrechtliche Folgen haben kann, liegt auf der
Hand. Dies gilt übrigens auch dann, wenn man
als Führungskraft Rechte des Betriebsrats
missachtet. Wer in der Führungsverantwortung steht, sollte zumindest Grundkenntnisse des Betriebsverfassungsrechts besitzen.
Auch Haftungsfragen im täglichen Umgang mit
Arbeitskollegen und Mitarbeitern fanden bei den
Teilnehmern großes Interesse. Dr. Goldschmidt
machte deutlich, dass sich keine Führungskraft
der Verantwortung vollständig entziehen kann.
Der Vortrag endete mit der dringenden Empfehlung, beim Aufbau einer „gerichtsfesten“
Betriebsorganisation nicht nur
an das Tagesgeschäft zu denken,
sondern auch Vorsorge für den
Schadens- und Ermittlungsfall zu
treffen. Alle Mitarbeiter müssen für diese Situation sensibilisiert sein und um ihre Rechte
wissen. Werden hier Fehler begangen, sind
diese später nicht mehr zu korrigieren.
Die Teilnehmer hatten viele Fragen auf Basis
ihres täglichen Arbeitslebens. Das führte zu
einer intensiven Diskussion mit dem Referenten, aber auch der Teilnehmer untereinander. Das zeigt, wie aktuell das Thema ist
und dass es einen erheblichen Informationsbedarf dazu gibt.
Marlene Maas, Vorsitzende RG Niederrhein
REGION NIEDERRHEIN
„WIR SIND EIN MITMACHVERBAND“
Die RG Niederrhein hatte am 14. April 2016 alle neuen Mitglieder zu
einem Willkommensempfang in die Räumlichkeiten des Brauhauses
Mattlerhof in Duisburg eingeladen.
Das Ziel der Veranstaltung war, die neuen
Mitglieder am „Eingang des Verbandes“ abzuholen und die vielfältigen Vorteile und Möglichkeiten, die sie durch die Mitgliedschaft
bekommen haben, detailliert zu erläutern.
Marlene Maas, die Vorsitzende der Regionalgruppe, begrüßte die neuen Mitglieder und
stellte die RGN vor. Insbesondere wies sie auf
die Veranstaltungen der RG hin, die von den
Mitgliedern zu Sonderkonditionen besucht
werden können. „Wir brauchen Ihren Input,
um erfolgreich arbeiten zu können“, lautete
der Apell, mit dem sie dann bei den Teilnehmern um Anregungen und Ideen für neue
Themen und Veranstaltungen warb.
Im Anschluss stellte Nils Schmidt, Verbandsanwalt, die Leistungen des DFK im Detail vor.
Großes Interesse fanden die Angebote im Bereich Arbeitsrecht. Es entstand eine lebhafte
Diskussion zu dem Thema, dass offensichtlich alle Altersgruppen stark interessierte.
Mit dem Statement „Wir sind ein Mitmachverband“ hat Nils Schmidt die Teilnehmer auf die
Möglichkeit der aktiven Mitarbeit im Verband
hingewiesen.
Danach präsentierte Verbandsanwältin Anika
Stritzel die Tücken und Fallen in Arbeitszeugnissen. Sie erläuterte, dass nicht alles, was
gut klingt, auch wirklich gut ist. Der Geheimcode, den die Personalverantwort­lichen in den
Firmen bei der Zeugniserstellung anwenden,
wird für Unwissende immer undurchsichtiger.
Das kann für den betroffenen Mitarbeiter unter
Umständen sehr nachteilig im Bewerbungs-
Marlene Maas begrüßt die neuen Verbandsmitglieder
prozess sein. Anika Stritzel bot die Hilfe des
Verbandes bei der Zeugnisüberprüfung an.
Die Teilnehmer waren sehr überrascht über
die Finessen, die in Zeugnissen angewendet
werden. Auch hier zeigte die angeregte Diskussion das große Interesse an dem Thema.
Die Teilnehmer fanden untereinander auf Anhieb gemeinsame Themen und lernten sich
dabei näher kennen. Sie suchten auch die
Diskussion mit dem Vorstand der RG und den
Rechtsanwälten des Verbandes.
Es war eine sehr lebhafte Runde, die sich hier
zusammengefunden hatte. Marlene Maas
53
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
REGION WESER-EMS
BECK’S BRAUEREI-BESICHTIGUNG
Die hohe Brauereikunst an der Weser: Die Regionalgruppe Weser-Ems besichtigte eine der wohl bekanntesten Bremer Exportschlager, die Brauerei Beck’s – ein internationales Brauhaus mit einer jahrhundertelangen Geschichte.
ken, welche mit visionärem Pioniergeist im
Juni 1873 die Kaiserbrauerei Beck & May
o.H.G ins Leben riefen.
Die Regionalgruppe Weser-Ems besichtigte die
Brauerei Beck & Co Bremen an der Weser
Neben den historischen Hintergründen erfuhren die Teilnehmer der Besichtigung im
März alles über die hohe Kunst des Bierbrauens – eine interessante und abwechslungsreiche Tour durch Museum, Rohstoffraum
und Sudhaus, vorbei an Malzsilos, Gär- und
Lagertanks und Labor, ergänzt durch Informationen zum Unternehmen im eigenen
Kino und zwei kurzen Filmen.
Statistiken zufolge gilt Beck’s als die beliebteste und imagestärkste deutsche Biermarke. Der große Erfolg des Getränks ist allen
voran den Bremer Gründervätern zu verdan-
Der Besuch der Flaschenabfüllanlage erfolgte während des laufenden Betriebs. Zurück im Gästeraum, gab es einen Biertest.
Da konnte man zeigen, was man gelernt
hatte. Bei entsprechender Verkostung der
vielen Produkte des Hauses und bei Laugenstangen klang die Veranstaltung gemütlich
aus. mü
Führung durch die Brauerei Beck & Co Bremen, hier
der Braukessel im Sudhaus
REGION NIEDERSACHSEN
BURN-OUT! EINE NEUE ARBEITSKRANKHEIT?
Im April 2016 stellte DFK-Mitglied Matthias Rickel, der eine Unternehmensberatung (RICsulting – Dortmund/Hannover) unterhält, die Frage, ob Burn-Out eine neue Arbeitskrankheit sei. Den rund zwanzig
Teilnehmern der RG Niedersachsen präsentierte der Volljurist, der außerdem Gesamtbetriebsratsvorsitzender eines großen Versicherungskonzerns ist, die klassischen Burn-out-Verlaufsphasen und gab inte­
ressante Handlungsoptionen.
Bereich psychischer Belastungen gar nicht
erst auftreten? Anständig!“) den Teilnehmern neue Denkanstöße mitzugeben. Neben
dem, was bei Arbeitnehmern in der heutigen
Arbeitswelt in Dysbalance geraten kann, und
der Wirkungsweise von Stress wurden auch
Stressfaktoren durch Arbeitsverdichtung
und indirekte Steuerung erläutert.
Matthias Rickel
Dem Referenten gelang es, zwischen provokanten Fragen („Warum ackern wir wie blöde,
ohne mit der Arbeit fertig zu werden?“) und
Botschaften an Unternehmen („Wie muss
sich ein Unternehmen seinen Beschäftigten
gegenüber verhalten, damit Probleme im
54
Bei der Beschreibung unterschiedlicher Unternehmenskulturen zwischen „Der Mitarbeiter ist Mittelpunkt.“ und „Der Mitarbeiter
ist Mittel. Punkt!“ gab Rickel auch individuelle Sichtweisen auf Stressfaktoren preis. Er
hinterfragte Begriffe wie „Work-Life-Balance“, wo nach seiner Meinung die Arbeit doch
eigentlich zum Leben gehört. Als weiterer
Schritt animierte er die DFK-Mitglieder zu
überprüfen, ob sie selber als Führungskraft
und die Arbeitnehmer in ihrem Betrieb nach
dem „KDW-Prinzip“(Können/Dürfen/Wollen)
adäquat beschäftigt werden. Das in diesem
Bereich Handlungsbedarf besteht, wird alleine daran deutlich, dass der Produktivitätsverlust pro Jahr in deutschen Unternehmen
durch psychische Erkrankungen mehrere
Milliarden Euro beträgt und sich vorbeugendes Gesundheitsmanagement rentiert. Eine
ausgewogene Balance zwischen Beruf und
Freizeit und gegenseitige Wertschätzung
zeichnet unter anderem einen attraktiven
Arbeitgeber aus. Neben der Prävention durch
Führung und Tipps, was der einzelne Arbeitnehmer selber tun kann (Coping), war das Fazit des Abends, dass Burn-Out nicht neu und
keine reine Arbeitskrankheit ist. Schlechte
Führung ist, Macht über Menschen auszuüben. Gute Führung ist, Macht mit Menschen
auszuüben.
P.S. Haben Sie Ihre Mitarbeiter heute schon
gelobt? fl
INTERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
REGION NORD
MEHR MUT ZUR BESCHÄFTIGUNG VON ZUWANDERERN
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK waren Partner der Veranstaltung Flüchtlinge@Work in Hamburg: Gut 60 interessierte Führungskräfte kamen am 21. April 2016 in das Fürstenberg Institut, um sich ganz konkret über
Möglichkeiten der Integration von Zuwanderern in Beschäftigung zu informieren.
Die Bereitschaft von Unternehmen, Flüchtlinge zu beschäftigen, ist groß. Ebenso
groß ist auch der Informationsbedarf. Auf
der Informationsveranstaltung „Flüchtlinge@Work – So geht’s ganz konkret“ ließen
sich Interessierte aus unterschiedlichsten
Branchen wie Logistik, Finanzen oder Einzelhandel von Umsetzungsexperten und
Erfahrungsberichten aus der Praxis informieren und inspirieren. Vertreter etablierter
Integrationsprojekte sowie Unternehmer, die
den Schritt der Beschäftigung von Zuwanderern bereits erfolgreich getan haben, zeigten
ganz konkrete Wege auf, wie die betriebliche
Integration von Flüchtlingen umgesetzt und
unterstützt werden kann.
„Wenn wir den Menschen eine Möglichkeit
geben können, hier zu arbeiten und selbst
für sich zu sorgen, haben wir eine Menge erreicht“, betonte Dr. Friederike Föcking von
W.I.R. – work and integration for refugees
in ihrem Beitrag. Im Podiumsgespräch
zum Thema „Worauf es ankommt, damit
Integration in Arbeit gelingt“ mit Reinhild
Fürstenberg, Geschäftsführerin des Fürstenberg Instituts, Sibilla Pavenstedt von
LibertA, dem neuen Integrationsprojekt
nach acht Jahren Made auf Veddel, Niels
Pirck, 1. Sprecher der Wirtschaftsjunioren
und Regionalleiter Hamburger Sparkasse,
und Sakib Mehanovic, Projektleiter Hapag
Helps der Hapag-Lloyd AG, wurden sowohl
die Herausforderungen als auch die Chan-
Sehr guter Austausch der zahlreichen Teilnehmer
Reinhild Fürstenberg begrüßt die Teilnehmer in ihrem Hause, dem Fürstenberg Institut in Hamburg
cen der Integration von Flüchtlingen in den
Arbeitsmarkt diskutiert. Laut Mehanovic
sind viele Flüchtlinge hoch qualifiziert, dürfen hier aber nicht arbeiten. „Wir müssen
uns die Frage stellen: Welche Erwartungen
haben wir an die Flüchtlinge und welche Erwartungen haben sie an uns?“ Ganz wichtig
dabei: „Wir müssen Vertrauen zueinander
aufbauen“, so Sakib Mehanovic weiter. Im
Hinblick auf die Chancen und Potenziale der
Integration sowie die Lerneffekte betont Sibilla Pavenstedt: „Zuwanderer können sehr
gut mit Problemen umgehen. Sie begreifen
Probleme schnell und arbeiten lösungsorientiert – von dieser Eigenschaft können wir
Deutschen profitieren.“
Zwei ganz wesentliche Aspekte wurden von
allen Referenten im Rahmen der Veranstaltung bekräftigt: zum einen der Aufruf an Unternehmen, den Mut zu haben, die Beschäftigung von Zuwanderern anzugehen, ohne sich
von möglichen Hürden bremsen zu lassen
– also „einfach loszugehen“. Zum anderen
Geduld aufzubringen, offen für Neues zu sein
und das eigene Tun zu überdenken. Denn die
Einarbeitung und Beschäftigung von Flüchtlingen wird an vielerlei Stellen mehr Zeit in
Anspruch nehmen als gewohnt, aber dafür
erlangen Betriebe interessante neue Erfahrungen und Impulse – unabdingbare Faktoren für Entwicklung und Fortschritt.
Bei den abschließenden Gesprächen im
Fürstenberg-Institut war man sich einig: Wir
müssen möglichst bald zu dem Punkt gelangen, dass wir so wie jetzt hier nicht nur in
einem Kreis von Menschen sitzen, die über
Flüchtlinge reden, sondern gemeinsam mit
Flüchtlingen und Unternehmen in den Austausch kommen und so Grundlagen für stabile Brücken der Zusammenarbeit und Integration bauen.
Die Veranstaltung realisierte das Fürstenberg-Institut mit dem Verband DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE sowie den weiteren
Partnern: BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft e. V., Stiftung – CLUB
OF HAMBURG und Betriebssportverband
Hamburg e. V. mü
55
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
REGION ESSEN
JAHRESHAUPTVERSAMMLUNG UND GASTVORTRAG
ÜBER INTERIM MANAGEMENT
Das „Hotel Franz“ diente auch in diesem Jahr wieder als Veranstaltungsort am 12. April 2016.
Sitzungsleiter und Regionalgruppen-Vorstandsvorsitzender Dr. Peter Stephan unterrichtete über die aktuelle Mitgliederentwicklung. Wie auch bereits im Vorjahr muss die
Regionalgruppe Essen einen, wenn auch nur
geringen, Rückgang verzeichnen, der im laufenden Jahr zumindest neutralisiert werden
soll. Auch weiterhin besteht gerade in Bezug
auf jüngere Mitglieder ein erhöhter Nachholbedarf.
Rückblick auf die Veranstaltungen der
Regionalgruppe in 2015
Neben dem traditionellen Jazz Brunch, der
am 28. Juni 2015 bei bestem Wetter im
Sportlertreff am Baldeneysee stattgefunden
hat, stellte sicherlich die dreiteilige Vortragsreihe zum Thema: „Wie könnte die Energiewende doch noch zum Erfolg werden?“ einen
Höhepunkt dar, in dem die positiven Aspekte
aus Sicht der Vertreter der Erneuerbaren aufgezeigt werden sollten.
DFK-Verbandsanwalt und juristischer Regionalgruppenbetreuer Nils Schmidt informierte die Teilnehmer über die Ergebnisse des
„kleinen“ Verbandstages, der im November
2015 in Essen stattgefunden hat, und gab
einen Überblick über die aktuellen Entwicklungen in der Verbandsarbeit des DFK. Der
offizielle Teil der Jahreshauptversammlung
wurde mit der Ehrung der langjährigen Mitglieder für ihre treue Mitgliedschaft im Verband abgeschlossen.
Dr. Frank Wachsmuth
56
Im Anschluss an die Jahreshauptversammlung durften die Teilnehmer den höchst interessanten Ausführungen von Rüdiger König
und Dr. Frank Wachsmuth von der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management
e. V. (DDIM) lauschen, die über die Aufgaben
und Tätigkeiten eines Interim Managers berichteten.
Rüdiger König, selber Mitglied im Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE, eröffnete den
Vortrag mit einem persönlichen Einblick in
seine Beweggründe, eine „sichere“ Angestelltentätigkeit aufzugeben, um Interim Manager
zu werden. König erläuterte, dass das Jahr
2013 seine „persönliche Energiewende“ darstellte. Zu dieser Zeit war er in einem kriselnden Energieversorgungsunternehmen tätig.
Drei Alternativen für seinen weiteren Lebensweg boten sich ihm. Die Fortführung der Festanstellung, eine Vorruhestandsregelung, um
mehr Zeit für die Familie zu haben, oder die
Aufnahme einer freiberuflichen Tätigkeit.
Über einen Artikel im Mitgliedermagazin PERSPEKTIVEN wurde König auf das Interim Management aufmerksam, das seit Beginn der
1990er-Jahre auch in Deutschland auf dem
Vormarsch ist. Gleichzeitig bot sich ihm die
Gelegenheit einer „Kurzanstellung“ als Interim Manager für die Neuausrichtung eines
Standorts mit einem Biomasse-Heizkraftwerk und einer Holz-Pellet-Fertigung.
Rüdiger König nahm daher den Kontakt zur
DDIM auf, die ihm bei der Vorbereitung auf
den neuen Berufsabschnitt behilflich war
und es noch immer ist: Welche Behördengänge und steuerlichen Klärungen sind notwendig? Welche Haftpflichtversicherung wird
benötigt? Wie „funktioniert“ der Markt, wie
sehen Vergütung und Vertragsbedingungen
aus? Und wie würden die Banken auf seine
neue Lebenssituation reagieren, bedeutet
doch die neue Aufgabe, dass König fortan
nicht mehr regelmäßige Arbeitseinkommen
nachweisen könnte. Interim Management
heißt häufige Kurzanstellungen mit möglicherweise zeitweiligen finanziellen Durststrecken.
Sowohl die DDIM als auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE waren Rüdiger König dann aber be-
hilflich, eine Entscheidung zu treffen, die er
nicht bereut. Inzwischen hat sich König für
die „Neuausrichtung von Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette der CO2-freien
Energien“ positioniert.
Dr. Frank Wachsmuth, Vorstandsmitglied der
DDIM und seit 12 Jahren in verschiedensten
Mittelstandsunternehmen als Interim Manager
im Einsatz, übernahm an dieser Stelle und
vertiefte die Einblicke mit seinem Vortrag
­„Interim Management – der Einsatz von spezialisierten Führungskräften als neue Form
der freiberuflichen Managementtätigkeit“.
Erst im Jahre 1960 wurde der erste Interim
Manager in Schweden vermittelt. Ungefähr
zehn Jahre später etablierte sich dieser Berufszweig dann auch in den Niederlanden und
in Großbritannien. Mit der Deutschen Einheit
im Jahre 1990 und der daraus resultierenden
Notwendigkeit der kurzfristigen Übernahme
von Unternehmen, um sie wieder in ruhiges
Fahrwasser zu bringen, fasste das Interim
Management auch in Deutschland Fuß.
Derzeit sind in der Bundesrepublik ca. 7.000
Interim Manager tätig. Im Vergleich dazu
werden in den Niederlanden aktuell 40.000
Interim Manager beschäftigt, in Großbritannien stellen Interim Manager sogar 20 % des
gesamten Managements.
Doch was ist überhaupt ein Interim
Manager?
Dr. Wachsmuth präsentierte einige Schlagzeilen renommierter Tageszeitschriften,
in denen Interim Manager u. a. als „Chef für
gewisse Stunden“, „Lückenfüller in Nadelstreifen“, „Manager auf Zeit“ bezeichnet wurden oder als Manager, die „kommen, um zu
gehen!“. Für Dr. Wachsmuth die wohl zutreffendste Bezeichnung.
Wo liegen die Unterschiede zu einem
Berater oder einem angestellten
Manager und welche Vorteile bietet der
Einsatz eines Interim Managers?
Der Interim Manager nimmt z. B. sehr kurzfristig, flexibel und bedarfsgerecht Führungsaufgaben wahr, der Berater keine, und der
INTERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
Manager leitet das Unternehmen dauerhaft.
Er steht in keinem Konkurrenzverhältnis zu
den festangestellten Mitarbeitern, da seine
Einsatzdauer von Anfang an zeitlich begrenzt
wurde. Auch die Vergütung gestaltet sich, im
Vergleich zu einem Fixgehalt mit zusätzlichen
variablen Bestandteilen, in Tagesätzen, da er
einen Servicevertrag und keinen Arbeits- oder
Dienstvertrag mit dem Unternehmen schließt.
Wo werden Interim Manager eingesetzt?
Das General Management ist das wohl häufigste Betätigungsfeld, aber auch in Technik
oder Produktion, Finanzen und Controlling,
Marketing und Vertrieb, der Logistik, Human
Resources und sogar im Rechtsbereich werden „Manager auf Zeit“ benötigt.
Das Tageshonorar beträgt dabei zwischen
1.000 Euro und 2.000 Euro. Die Tagessätze
variieren im Interim Management allerdings
sehr stark und sind von vielen Faktoren wie
Aufgabenstellung, Funktion, Einsatzdauer
und Unternehmensgröße abhängig. In schwierigen Mandaten werden auch Honorare von
2.500 Euro und mehr pro Tag gezahlt. Für ein
Unternehmen, das entweder in Not geraten
ist oder einen unvorhergesehenen Geschäftsführerwegfall ausgleichen muss, ist dies angemessen. Schließlich wird nur die Zeit, die
tatsächlich benötigt wird, vergütet – ohne
Nebenleistungen, gesetzliche Kündigungsfristen etc.
Wann und warum werden Interim
Manager aber genau eingesetzt?
Akuter Mangel an qualifizierten Management-Kapazitäten, Fehlen von speziellem
Management-Know-how oder steigende Flexibilitätsanforderungen an die Unternehmen
stellen nur einige Gründe für den Einsatz dar.
Die Zielsetzung ist dabei die Bewältigung von
Krisensituationen, wie z. B. bei einem Fami-
lienunternehmen in der Wirtschaftskrise
oder bei Optimierungsprozessen bzw. der Erschließung neuer Märkte.
Dabei macht der Maschinen- und Anlagebau
das Gros der Branchen aus, die auf die „Manager auf Zeit“ zurückgreifen, gefolgt vom
Automotive-Bereich.
Dr. Wachsmuth beschrieb im Anschluss die
verschiedenen Wege, wie Kunden und Interim Manager zusammenkommen. Dies kann
z. B. über einen vermittelnden Personalberater geschehen, einen zwischen Kunden
und Interim Manager geschalteten Provider
oder aber häufig über den direkten Kontakt,
der in ca. 70 % der Fälle auch zum Tragen
kommt.
Der Vortrag endete mit einem interessanten
Gedankenaustausch der Teilnehmer und
vielen neuen Erkenntnissen zu diesem zukunftsträchtigen Bereich. ns
HANNOVER MESSE 2016
KARRIEREBERATUNG UND TIPPS FÜR DIE BEWERBUNG
auch die Überprüfung von Bewerbungsunterlagen und der Check von Arbeitszeugnissen
zum Angebot von Nils Schmidt.
Wie auch bei den zahlreichen Absolventenkongressen, die die DFK-Juristen jährlich
besuchen, fiel auf der Hannover Messe auf,
dass sich viele Bewerber, trotz guter Qualifikationen die Chance auf eine Einladung
zu einem Bewerbungsgespräch verbauen,
indem sie Standardbewerbungsanschreiben
mit lustlos gestalteten Lebensläufen an den
potenziellen Arbeitgeber verschicken. Die
logische Folge ist das Ablehnungsschreiben,
soweit es überhaupt verschickt wird.
Rechtsanwalt Nils Schmidt
Auch in diesem Jahr unterstützte Verbandsanwalt Nils Schmidt den Verein Deutscher
Ingenieure (VDI) an deren Stand in Halle 2
auf der Hannover Messe als Karriereberater.
Für den Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE –
DFK eine gute Gelegenheit, das positive Verhältnis zum VDI weiter zu verbessern und
gleichzeitig die Kompetenz und das Angebot
des eigenen Verbandes einem Fachpublikum
zu präsentieren. Neben der klassischen Karriereberatung gehörten selbstverständlich
Größtenteils wird immer noch verkannt, dass
das Bewerbungsschreiben die einzige Möglichkeit für die Job-Interessenten darstellt,
um sich als „Weizen“ und nicht als „Spreu“ zu
präsentieren. Ein gewisser Zeit- und Arbeitsaufwand, der bei der Sichtung der Unterlagen
auf den ersten Blick erkennbar ist, ist dabei
unverzichtbar.
Aus diesem Grund einige grundlegende Tipps
zur Bewerbung:
Investieren Sie Zeit in ein (dezentes) Layout von Anschreiben und Lebenslauf.
Individualisieren Sie das Bewerbungsschreiben! (Vermeiden Sie Standardschreiben, in denen lediglich das Unternehmen
ausgetauscht wird.)
Holen Sie Background-Informationen zu
dem Unternehmen ein und bauen Sie diese
in das Anschreiben ein.
Nehmen Sie Bezug auf den Inhalt der Stellenausschreibung.
Versuchen Sie einen persönlichen Ansprechpartner im Unternehmen zu ermitteln (ein Anruf kann helfen!).
Vermeiden Sie es, den Lebenslauf lediglich
in Worte zu fassen (der Sachbearbeiter
kann Ihren Lebenslauf lesen!).
Preisen Sie sich (dezent, aber bestimmt)
an! (Warum sind Sie genau die richtige Person für den Job?!)
Schmeicheln Sie dem Unternehmen! (Warum wollen Sie unbedingt den Job in diesem
Unternehmen?)
Bauen Sie den Lebenslauf chronologisch
auf (zuerst aktuelle Tätigkeiten).
Informationen über Ihre Zeit vor dem Abitur sind uninteressant.
Viel Erfolg bei der nächsten Bewerbung!
ns
57
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
REGION SÜDWEST
BESUCH DER AUSSTELLUNG CHRISTOPH 1515–1568
Der württembergische Herzog Christoph, der von 1550 bis 1568 regierte, zählt zu den bedeutendsten Herzögen des Landes. Er setzte die
­Reformation endgültig durch, förderte die Bildung und modernisierte
die Residenz Stuttgart. Anlässlich des 500. Geburtstags von Herzog
Christoph im Jahr 2015 widmet das Landesmuseum Württemberg
­dieser herausragenden Herrscherfigur eine große Ausstellung mit dem
Titel: „Christoph 1515–1568 – Ein Renaissancefürst im Zeitalter der
­Reformation“. Die Regionalgruppe Südwest besuchte am 28. Februar
2016 die Ausstellung, um sich selbst ein Bild von dieser Persönlichkeit
zu machen.
Besonders in repräsentativen Bauwerken
zeigt sich noch heute Christophs großes
Selbstbewusstsein. Das Alte Schloss in
Stuttgart, heute Landesmuseum Württemberg, wurde während seiner Regierungszeit
zu einer prachtvollen Residenz ausgebaut.
Schon die Zeitgenossen schätzten Christoph
als Herrscherfigur, Reformer und Wegbereiter wichtiger Neuerungen in Württemberg.
Der württembergische Herzog Christoph zählt zu
den bedeutendsten Herzögen des Landes.
Herzog Christoph konnte die Reformation
zuerst im linksrheinischen Mömpelgard fest
etablieren. Seine konfessionellen, sozialen
und politischen Vorstellungen fanden im gesamten evangelischen Europa Verbreitung.
Mit rund 250 Objekten, darunter internationale Leihgaben, zeigt die Ausstellung die
gewaltigen Umbrüche im Zeitalter der Re-
formation, die Christoph entscheidend mitbestimmte, ebenso wie die Lebenswelt des
Renaissancefürsten. Auch das Bild, das sich
die Nachwelt von Herzog Christoph machte,
ist Teil der Ausstellung.
Nach der einstündigen Sonderführung in
zwei Gruppen ließen die Mitglieder der Regionalgruppe Südwest den Abend bei einem
Treffen im gegenüberliegenden Restaurant
Alte Kanzlei ausklingen.
Sven Frank, Vorstand RG Südwest
PENSIONÄRE REGION NORD
EXKLUSIVE BESICHTIGUNG DES POLIZEIPRÄSIDIUMS HAMBURG
Die Region Nord hat seinen Mitgliedern exklusiv die Möglichkeit geboten, das Polizeipräsidium Hamburg
näher zu besichtigen. Nach einigen Sicherheitsschleusen gab es eine fachkundige Führung durch die
Verkehrsleitzentrale und die Polizeieinsatzzentrale.
Das Polizeipräsidium befindet sich seit 2001
am Bruno-Georges-Platz 1 in Winterhude.
Das Gebäude, ein Rundbau mit zehn stern-
förmig angefügten Blöcken, ist ein Entwurf
der Architekten Jens Bothe, Kai Richter und
Hadi Teherani. Die Planungszeit umfasste
von 1997 bis 1999 zwei Jahre, die Bauzeit
betrug von 1999 bis 2000 nur ein Jahr. Die
Baukosten lagen bei rund 22,5 Mio. Euro.
Quelle: © Polizei Hamburg
Blicke hinter die Kulissen des Polizeipräsidiums
Hamburg
58
Es gab Einblicke in die gesamten Aufgaben
der Polizei: so vor allem in die Gewährleistung
der öffentlichen Sicherheit und Ordnung. Als
Strafverfolgungsbehörde geht sie gegen
ordnungswidrige und strafbare Handlungen
vor, ermittelt Täter und analysiert Tatmuster.
Eine weitere Aufgabe ist die Gefahrenabwehr im Bereich der inneren Sicherheit, das
heißt die Verhütung oder Unterbindung von
rechtswidrigen Handlungen jedweder Art.
Im Rahmen der Verkehrsüberwachung regelt
sie Verkehrsströme und hat eine tragende
Rolle in der Notfallhilfe. Ferner sorgt die Polizei in enger Kooperation mit der Judikative
und anderen Behörden für die Verbrechensprävention, um bereits im Vorfeld mögliche
Straftaten zu erkennen und zu verhindern.
Die Mitglieder konnten die Arbeit der Hamburger Polizei in der Zentrale live mitverfolgen und die Verkehrsleitzentrale sowie die
Polizeieinsatzzentrale bei der Arbeit erleben. Die Führung dauerte ca. zwei Stunden.
Pensionärsspecher der Region Nord Gert
Ohletz organisierte dankenswerterweise
vor Ort den Ablauf der ausgebuchten Veranstaltung. mü
INTERN < PERSPEKTIVEN 5-6/2016
REGION SACHSEN-THÜRINGEN
MITGLIEDERTREFFEN DER STADTGRUPPEN
DRESDEN/GÖRLITZ UND CHEMNITZ/ZWICKAU
Das gemeinsame Treffen der Stadtgruppen am 28. April 2016 fand diesmal in Radebeul bei Dresden
statt. Im Mittelpunkt stand der Besuch bei der Druckmaschinenherstellung in Radebeul und Impulse zu
aktuellen Herausforderungen von Arbeiten 4.0.
Als Vorprogramm informierten sich die Teilnehmer über die Druckmaschinenindustrie
in Dresden und Radebeul, speziell wurde
hier die KBA-Sheetfed Solution AG&Co.KG
besucht. Anne-Katrin Gerlach, Mitarbeiterin
im Produktmarketing des Unternehmens,
stimmte uns mit einer sehr interessanten
und spannenden Einführung auf die anschließende Besichtigung der Produktionslinien ein.
Auch erfuhr man historisch Interessantes,
etwa dass der Ursprung der Druckmaschinenherstellung in Dresden auf zwei findige
Unternehmer zurückgeht, die bereits 1898
die damalige „Dresdner Schnellpressenfabrik AG in Coswig“ gründeten.
Bis 1989 entwickelte sich das Unternehmen
an sieben Standorten auf 6.500 Mitarbeiter
unter dem Namen Planeta. Mit der Wende
änderten sich auch für Planeta die wirtschaftlichen Bedingungen. Es gelang dem
Unternehmen 1991 der Zusammenschluss
mit KBA in Würzburg. Damit war ein wichtiger
Meilenstein für eine weitere erfolgreiche Entwicklung gesetzt.
Dennoch gab es große Einschnitte, so verringerte sich die Beschäftigtenzahl von 6.500
auf 1.250 Mitarbeiter. Heute sind es in Radebeul 1.600 Beschäftigte, die durch eine
gewisse Anzahl Leiharbeiter unterstützt
werden.
Im Wettbewerb hat sich der Druckmaschinenbau heute sehr stark mit Technologien
aus der Druckindustrie für die Computernutzung auseinanderzusetzen. Man stellt sich
aber dieser Herausforderung und entwickelt
die eigenen Produkte entsprechend weiter,
besonders unter Nutzung der digitalisierten
Technik.
So werden sehr umfangreiche Serviceleistungen für die Kunden angeboten und fast
alle, auch spezielle, Wünsche erfüllt, die der
Kunde an seine Maschine stellt.
KBA Sheetfed Solution AG&Co.KG ist in Radebeul ein wichtiger Arbeitgeber. Nachwuchs
für die eigenen Aufgaben wird hier selbst
ausgebildet, und bei entsprechenden Leistungen ist eine Übernahme in die Firma nicht
ausgeschlossen.
Beim anschließenden Rundgang durch die
Produktionshallen gab es jede Menge zu entdecken. Durch die hohen Qualitätsstandards
erfolgt eine sehr umfangreiche Eigenfertigung, besonders von Spezialteilen.
Aktuell bereitete man sich auf die Düsseldorfer Messe „drupa 2016“ vor. Dazu standen
Blick auf Druckmaschine und Druckerzeugnisse
komplette Druckmaschinen bereits versandbereit.
Für die Teilnehmer war die Besichtigung dieses Industriezweigs, nicht zuletzt aufgrund
der sehr kompetenten und engagierten Betreuung durch Anne-Katrin Gerlach, eine
ganz besondere Erfahrung, für die wir herzlich danken.
Anschließend traf man sich zur Zusammenkunft im gemütlichen Restaurant „Dampfschiff“ direkt am Elbufer. Hier berichtete
Verbandsjuristin Diana Nier in ihrem Vortrag
„Die Arbeitswelt verändert sich – Einflüsse
von Arbeiten 4.0“ über aktuelle Auswirkungen von Digitalisierung, Globalisierung und
einem Kulturwandel in Unternehmen wie
auch Trends aus dem politischen Umfeld des
Verbandes.
Zum Abschluss wurde sich über die Vorstandsarbeit der Regionalgruppe sowie die
nächsten Veranstaltungen und zukünftige
Planungen ausgetauscht.
Besichtigung mit Anne-Katrin Gerlach 2. v. r.
Wolfgang Nobis, Vorstandsmitglied RG
Sachsen-Thüringen
59
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
WIR TRAUERN UM ...
Helmut Aßmann, Hessapp GmbH, 65220 Taunusstein, starb am 26.02.2016 im 91. Lebensjahr
Lorenz Höll, Dipl.-Ing., Stahlwerke Bremen
GmbH, starb am 08.08.2015 im 88. Lebensjahr
Gerhard Ribbeck, Ass. d. Bergfachs, Preussag Anthrazit GmbH, starb am 05.04.2016
im 79. Lebensjahr
Gisela Baumann, starb am 13.01.2016
Christian Hötasch, Dipl.-Ing., VEAG Vereinigte Energiewerke AG, Kraftwerk Boxberg,
starb am 15.08.2015 im 81. Lebensjahr
Walter Riffelmann, Dipl.-Ing., Krupp Polysius
AG, starb am 11.02.2016 im 95. Lebensjahr
Horst Beier, Dipl.-Ing., Bergbau AG Lippe,
Verbundbergwerk Nordstern/Zollverein,
starb am 30.04.2016 im 82. Lebensjahr
Max Beisch, Rasselstein AG, starb am
21.03.2016 im 88. Lebensjahr
Werner Boese, Bergbau AG Lippe, Nordstern/
Zollverein, starb am 22.03.2016 im 85. Lebensjahr
Friedhelm Finnemann, Bergbau AG Westfalen, HV, starb am 19.02.2015 im 89. Lebensjahr
Werner Gniffke, Bergbau AG Lippe, Nordstern,
starb am 23.02.2016 im 91. Lebensjahr
Eduard Grott, TÜV Rheinland e. V., starb am
24.02.2016 im 80. Lebensjahr
Eberhard Hauschild, Dipl.-Ing., Bergbau AG
Lippe, HV, starb am 26.02.2016 im 83. Lebensjahr
Anneliese Heitkamp, starb am 18.03.2016
im 91. Lebensjahr
Heinz Heß, Bergbau AG Lippe, HV, starb am
01.05.2016 im 87. Lebensjahr
Hans Hessenbruch, starb am 25.01.2016
im 93. Lebensjahr
Willem van Heusden, TÜV Rheinland e. V.,
Köln, starb am 19.10.2015 im 84. Lebensjahr
Jürgen Hofmann, GroupeSales GmbH, starb
am 25.11.2015 im 59. Lebensjahr
Jürgen Schäfer, Bergbau AG Lippe, WD Consolidation, starb am 28.03.2016 im 81. Lebensjahr
Bernhard Kerbaum, Dipl.-Ing., Gewerkschaft
Auguste Victoria, starb am 01.04.2016 im
78. Lebensjahr
Werner Schafferdt, starb am 26.10.2015 im
67. Lebensjahr
Rolf Knodel, Dipl.-Ing., Wayss & Freytag
­Ingenieurbau AG, starb am 06.03.2016 im
89. Lebensjahr
Hans-Georg Koch, Dipl.-Ing., RWE AG, BV Fortuna, starb am 26.02.2016 im 96. Lebensjahr
Martin Schmid, Saarbergwerke AG, Bw Göttelborn/Reden, starb am 04.04.2016 im
81. Lebensjahr
Horst Willy Helmut Schütt, Dipl.-Ing., ThyssenKrupp Steel AG, starb am 20.11.2015
im 75. Lebensjahr
Karl Lüttecke, Markscheider, RWE Rheinbraun
AG, Gruppe Tagebau, starb am 20.03.2016 im
70. Lebensjahr
Werner Schulz, Bergbau AG Westfalen, Bw
Heinrich Robert, starb am 24.03.2016 im
85. Lebensjahr
Karl-Heinz Merz, Rheinbraun AG, Tagebau
Hambach, starb am 31.03.2016 im 87. Lebensjahr
Michael Schumacher, Standardkessel Baumgarte Contracting GmbH, starb am 12.03.2016
im 64. Lebensjahr
Dieter Mühlberger, m-real Deutschland GmbH,
starb am 02.01.2016 im 56. Lebensjahr
Peter Vleek, EBV/Bergbau UT, starb am
08.04.2016 im 86. Lebensjahr
Wolfgang Niewiera, Dipl.-Ing., Georgsmarienhütte GmbH, starb am 12.09.2015 im 80. Lebensjahr
Georg Weinhold, Dr.-Ing., STEAG Kernenergie
GmbH, starb am 15.04.2016 im 84. Lebensjahr
Karl-Georg Pretor, Dr. rer. nat. AG der Dillinger Hüttenwerke, starb am 26.02.2016 im
82. Lebensjahr
Heinrich Ludwig Winnen, Sumitomo Electric
Bordnetze GmgH, starb am 27.07.2015 im
66. Lebensjahr
Die unübersichtliche Vielzahl der Bücher
zum Thema Teams und deren Führung lässt
ahnen, welchen Stellenwert ein Werk hat,
das nur 30 Minuten für diesen Topic veranschlagt. In diesem Sinne kann es nur für
den Einsteiger gedacht sein und auch dort
nur der allerersten Orientierung dienen.
Zumal die Realität mit i­hren eigenen Regeln eine sehr eigene normative Kraft der
Teamführung entfaltet. Auch angesichts
des Preises sollte man das Buch also als
intellektuellen „Snack“ in Sachen Führung
verstehen. Eben für Zwischendurch ohne
Anspruch auf Sättigung. rk
BUCHTIPP
Svenja Hofert, Thorsten Visbal
30 Minuten Teams führen
Gabal Verlag 2016
96 Seiten, broschiert
ISBN 978-3869367118
8,90 E
60
„Jetzt hat Mama
wieder Kraft!“
Helfen Sie Müttern mit einer Spende
wieder gesund zu werden!
www.muettergenesungswerk.de
PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > INTERN
Titel:
Perspektiven – Zeitschrift für Führungskräfte
VERANSTALTUNGEN
› INTERESSENTEN WERDEN UM VERBINDLICHE ANMELDUNG GEBETEN
18.06.2016 RG Nord
31.07.2016 RG Süd
HSH-Nordbank-Run – Wir laufen und
walken für den guten Zweck, HamburgHafencity
Sommerfest
19.06.2016 RG Essen
11.30 Uhr bis 14.30 Uhr, Jazz Brunch,
Haus Kemnade, Hattingen
14.30 Uhr, Besichtigung der Schleiferei
Wipperkotten und Bergische Kaffeetafel
in Solingen
21.06.2016
18.08.2016 26. Frauennetzwerk-
RG Sachsen-Thüringen
18.15 Uhr, Exklusives Netzwerktreffen
mit Impuls „Tipps und Erfahrungen aus
der arbeitsrechtlichen Beratungspraxis“,
Haus des Buches, Leipzig – NUR FÜR
MITGLIEDER!
25.06.2016 RG Nordbayern
Besichtigung des Klosters Schwarzach
und Vortrag Nachhaltige Energiewirtschaft
28.06.2016 RG Süd
Führung im Bayerischen Rundfunk,
München
07.07.2016 10. Frauennetzwerktreffen in Berlin
18.15 Uhr, mit Impuls „Punkten Sie mit
Stil!“, Allianzforum
07.07.2016 RG Nord
10.30 Uhr, exklusive Besichtigung der
Hochbahn Hamburg
09.07.2016
RG Südwest
Jahresausflug Schloss Weikersheim mit
Rahmenprogramm
11.07.2016 RG Nord
18.00 Uhr, Arbeiten 4.0 und die politische Interessenvertretung des
DFK auf nationaler und europäischer
Ebene, Schönes Leben im Alt-Hamburger
­Bürgerhaus
12.07.2016 4. Frauennetzwerk­
treffen in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
62
16.08.2016 RG Düsseldorf
treffen in Köln
19.00 Uhr, Bar george m. im Pullman Hotel
Cologne
07.09.2016 RG Essen
18.00 Uhr, Vortrag „Industrie 4.0 und Digitale Arbeitswelt – Worauf es bei Führung
und Arbeitsorganisation jetzt ankommt“,
Haus der Führungskräfte, Essen
12.09.2016 RG Köln
17.30 Uhr, Vortrag Datensicherheit,
­Maternushaus Köln
13.09.2016 5. Frauennetzwerktreffen in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
22.09.2016 RG Niedersachsen
#Neuland: Facebook, Twitter & Co. im
Überblick, ANDOR Hotel Plaza, Hannover
Herausgeber:
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
Internet: www.die-fuehrungskraefte.de
Geschäftsstellen:
Essen
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen
Tel.: (0201) 95 97 10, Fax: (0201) 95 97 129
e-Mail: [email protected]
Köln
Mohrenstraße 11–17, 50670 Köln
e-Mail: [email protected]
Berlin
Pariser Platz 6, 10117 Berlin
e-Mail: [email protected]
Hamburg
Große Bleichen 21
20354 Hamburg
e-Mail: [email protected]
Frankfurt
Zeil 79, 60313 Frankfurt
e-Mail: [email protected]
Stuttgart
Curiestraße 2, 70563 Stuttgart
e-Mail: [email protected]
München
Fürstenstraße 5
80333 München
e-Mail: [email protected]
Anzeigen:
BEW – Verwaltungsgesellschaft mbH
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen,
Tel.: (0201) 95 97 122, Fax: (0201) 95 97 129
Gesamtherstellung:
Köllen Druck+Verlag, Bonn+Berlin,
Postfach 41 03 54, 53025 Bonn,
Ernst-Robert-Curtius-Straße 14,
53117 Bonn, Tel.: (0228) 98 98 20,
Fax: (0228) 9 89 82 22,
Daten: [email protected]
Redaktion:
Ralf T. Krüger
04.10.2016 RG Düsseldorf
Erscheinungsweise:
6-mal jährlich
14.30 Uhr, Werksbesichtigung
ThyssenKrupp, in Duisburg
Verbreitete Auflage (IVW 04/2015):
13.771
20.–21.10.2016 Sprecher­
ausschusskonferenz
Atlantic Congress Hotel, Essen
15.11.2016 6. Frauennetzwerk­
treffen in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
Bezugspreis:
Im Mitgliedsbeitrag DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
enthalten. Die Redaktion behält sich das
Recht vor, Artikel redaktionell zu bearbeiten.
Nachdruck, auch auszugs­weise, nur mit
schriftlicher Genehmigung. Namentlich
­gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Verfasser wieder.
Fotos: Titel: © RealVector – Fotolia.com,
Inhalt: DFK-Bilddatenbank, andern­falls sind
die Q­ uellen jeweils am B­ ildrand angegeben.
Vorsprung durch Weiterbildung – Mit dem BEW an Ihrer Seite
Unsere aktuellen Seminare zum Thema Betrieblicher Umweltschutz:
• BetriebsbeauŌragter für Immissionsschutz — Grundlehrgang
12.-16.09.2016
• Anzeige- und Genehmigungsverfahren nach dem
Bundes-Immissionsschutzgesetz
29.09.2016
• Umsetzung der Industrie-Emissions-Richtlinie (IED) in der betrieblichen Praxis
07.09.2016
• BetriebsbeauŌragter für Abfall
07.-11.11.2016
• Neuigkeiten für AbfallbeauŌragte — Fortbildungslehrgang
13.-14.09. / 15.-16.11.2016
• BetriebsbeauŌragter für Gewässerschutz — Grundlehrgang
19.-23.09.2016
• Neuigkeiten für GewässerschutzbeauŌragte
06.-07.09. / 06.-07.12.2016
Seminarort für alle Termine: BEW-Bildungszentrum Duisburg
Umfassende InformaƟonen zu diesen und weiteren Veranstaltungen
nden Sie unter www.bew.de
Gerne beantworten wir Ihre Fragen:
Tel.: 0201/8406-873 – E-Mail: [email protected]
 Betreiberpflichten nach dem
Bundesimmissionsschutzgesetz
 Korrosion und Korrosionsschutz in theorie und
Praxis
Wer ist im Unternehmen wofür verantwortlich? – Welche organisatorischen
Maßnahmen sind (in der Praxis) zu ergreifen? – Welche Rechtsgebiete
muss man beachten?
Teil 1: Grundlagen, Korrosionsformen und werkstofftechnische Aspekt
Teil 2: Korrosionsschutz durch Beschichtungen, Überzüge und sonstige
Verfahren
Leitung:
Dipl.-Ing. Eckhardt Tschersich, Datteln
Leitung:
Termin:
am 04. bis 05. Juli 2016 in Essen
Prof. Dr. rer. nat. Christoph Strobl,
Technische Hochschule Ingolstadt
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-07-033-6
Termin:
14. bis 16. September 2016 in München
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-09-100-6
 Vermeidung von Produkthaftungsrisiken
im Unternehmen
Überblick – Haftungsrisiken – Vermeidungsstrategien
 Dichtflächen in anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen
Leitung:
RA Tarec Alio, avocado Rechtsanwälte, Frankfurt
Leitung:
Dipl.-Ing. Michael Neukert
Termin:
am 07. Juli 2016 in München
Termin:
15. September 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-07-032-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-09-166-6
 wasserrecht für Einsteiger
 tribologie und Schmierungstechnik
Struktur des Wasserrechtes in Deutschland, Verordnungen der Bundesländer,
neue Anlagenverordnung AwSV, Technische Regeln
Leitung:
Dipl.-Ing. Michael Neukert
Termin:
am 05. bis 06. September 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-09-164-6
 Schallmesslehrgang
Auch als Fortbildung für Immissionsschutzbeauftragte im Sinne der
5. BImSchV
Schmierstoffe und Schmierung für Maschinen und Metallbearbeitung
Leitung:
Prof. Dr.-Ing. Wilfried Bartz, T+S Tribologie und
Schmierungstechnik, Denkendorf
Termin:
19. bis 21. September 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-09-101-6
 13. Fachtagung Fahrzeugsitze
Leitung:
Dipl.-Ing. H.-J. Busche, Immissionsschutz,
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG, Essen
Dipl.-Ing. Andrew Leuchtmann, Adam Opel AG,
Dipl.-Ing. Olaf Linke, Volkswagen AG, Wolfsburg
Termin:
20. bis 21. September 2016 in Essen
Termin:
12. bis 16. September 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-09-085-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-09-154-6
Leitung:
 Dosier- und Prozesstechnik für Kleb- und Dichtstoffe
 werkstoffeinsatz in modernen fossilbefeuerten
Kraftwerken
Leitung:
Prof. Dr.-Ing. Hans-Günther Oehmigen, ö.b.u.v.
Sachverständiger für Schäden an Schweißverbindungen, Ingenieurbüro Prof. Dr. H.-G. Oehmigen,
Bochum
13. bis 14. September 2016 in Essen
Termin:
19. bis 20. Oktober 2016 in Essen
Z-H070-09-111-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-10-063-6
Leitung:
Dr.-Ing. Horst Stepanski, Stepanski Engineering,
Ingenieurbüro für Kunststoff- und Klebtechnik,
Leverkusen
Termin:
Veranstaltungs-Nr.:
 aktuelle Änderungen der anlagenverordnung
(awSV). auswirkungen auf nrw
 Grundlagen der wälzlagertechnik
Leitung:
Dipl.-Ing. Hagen Elgeti,
Elgeti Engineering GmbH, Aachen
14. September 2016 in Essen
Termin:
24. Oktober 2016 in Essen
Z-H090-09-165-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-10-081-6
Leitung:
Dipl.-Ing. Michael Neukert
Termin:
Veranstaltungs-Nr.:
Fax-antwort
an 02 01/18 03-3 46
Name
Firma
PLZ / Ort
Straße
Tel.
Fax
Bitte informieren Sie mich / uns näher über die angekreuzten Seminare.
die Führungskräfte- und VBU-Mitglieder buchen zur vergünstigten HdT-Mitgliedergebühr.
Anmeldung und weitere Informationen – auch über das aktuelle Gesamtprogramm: www.hdt-essen.de
HaUS DEr tECHnIK e.V.
Hollestraße 1 · 45127 Essen · Telefon 02 01/18 03-1
E-Mail: [email protected] · Internet: www.hdt-essen.de