Global ausgerollt, lokal gelebt

Global Human Resources
Personalmanagement bei General Electric
Global ausgerollt,
lokal gelebt
Der Weltkonzern General Electric (GE) organisiert das Personalwesen trotz seiner
enormen Grösse und unternehmerischen Vielfalt auf globalen Plattformen. Hohe
ethische Standards und Integration werden grossgeschrieben. Das Resultat: GE
gehört zu den beliebtesten Arbeitgebern. René Maier
V
BILD: PD
June Hirst,
Managing Director
Human Resources
bei GE Money
Bank, steht für
eine offene
Betriebskultur
ein.
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Juli 2011 | SCHWEIZER BANK
ertrauen ist ein wertvolles Gut.
Gerne rühmen sich Unternehmen mit langer Tradition, wie
stark, zuverlässig und nachhaltig die
Bindung zu ihren Stakeholdern sei.
Die­se Qualitäten adressieren aber
viele Firmen vornehmlich an die Kunden und die Aktionäre. Die Anspruchsgruppe der Angestellten geht dabei oft
etwas unter. Entsprechend ist etwa
auch in der Schweiz die Skepsis gegenüber den Arbeitgebern verbreitet. Dies
zeigt beispielsweise das Sorgenbarometer, das alljährlich von der Credit
Suisse erhoben wird: Die Angst, den
Job zu verlieren, gehört stets zu den
grössten Sorgen der Schweizerinnen
und Schweizer, was gleichsam ein gewisses Misstrauen gegenüber der
Treue der Arbeitgeber ausdrückt.
In einem global agierenden Konzern, der eine nachhaltige Unternehmenskultur mit hohen ethischen Standards pflegen will, spielt die Organisation des Personalwesens eine prioritäre Rolle. Der riesige amerikanische
Konzern GE beispielsweise geniesst
einen sehr guten Ruf bei den Mitarbeitern und auf den Arbeitsmärkten. Das
breit diversifizierte Unternehmen, das
im Technologie-, -Energie- und Finanzsektor tätig ist, beschäftigt mehr
als 300 000 Mitarbeiter in über 100
Ländern. In der Schweiz gehört die
Tochter GE Money Bank zu den führenden schweizerischen Konsumkreditinstituten und gilt als beliebter
Schweizer Arbeitgeber. Erst im März
2011 wurde sie als einer der Top-20Arbeitgeber von Great Place To Work
qualifiziert. Die Fluktuationsraten sind
relativ tief, viele Mitarbeiter bleiben
über lange Zeit beim Unternehmen.
«Und viele, die GE einmal verlassen
haben, sind wieder zurückgekehrt»,
sagt June Hirst, Managing Director Human Resources der GE Money Bank in
Zürich. «Das spricht für unsere Unternehmenskultur.»
HR auf oberster Konzernebene
GE hat weltweit für alle Unternehmenszweige die gleichen Prozesse und
Strukturen im Personalwesen etabliert. «Wir standardisieren so viel wie
möglich über konzernweite Plattformen», sagt Hirst. Zum Beispiel sind
Performance Management, Personalrekrutierungs- oder Anstellungsprozesse entsprechend organisiert. Die
länderspezifischen Erfordernisse werden jeweils lokal integriert. Entscheidend ist hierbei auch, dass Human Resources in der obersten Konzernebene
angesiedelt ist und somit eine entsprechende Gewichtung beigemessen bekommt.
Die strategische und operationelle
Planung im HR von GE erfolgt auf globaler Ebene. Zum Jahresbeginn werden jeweils die übergeordneten Ziel­
vorgaben festgelegt und weltweit ausgerollt. Eine Systematik zeigt sich auch
darin, dass HR-Manager entsprechende Führungsausbildungen durchlaufen müssen, in welchen sie in unterschiedlichen Märkten die HR-Praktiken in verschiedenen Ländern kennenlernen können. «GE weiss, wie
wichtig Mitarbeiter für den Geschäfts-
Global Human Resources
erfolg sind», betont Hirst. «Wir kommunizieren offen und haben sehr
transparente und strukturierte Prozesse, ohne Mehrdeutigkeiten.»
GE stellt an sich den Anspruch, Beschäftigungspraktiken umzusetzen,
die weit über den landesüblichen gesetzlichen Bedingungen stehen und
eine Kultur des gegenseitigen Respekts
zu fördern. «Wir beschränken uns
hierbei nicht nur auf die anwendbaren
Gesetze, sondern streben danach, ein
Betriebsklima zu schaffen, das allen
Mitarbeitern weltweit gerecht wird»,
heisst es in den weltweit implementierten und an alle Mitarbeiter gerichteten Konzernrichtlinien.
Im Gegenzug erwartet CEO Jeff Immelt Leistung und Integrität von den
Mitarbeitern: Sie sollen sich nicht nur
an den Wortlaut der Unternehmensrichtlinien halten, sondern auch mit
Herz und Seele dahinter stehen und
die Werte leben. «Uns ist das Engagement unserer Mitarbeiter und ihr Umgang mit unseren Stakeholdern ebenso
wichtig wie die Performance», betont
June Hirst. Die Kultur im Konzern sei
sehr offen, die Hierarchien flach; CEO
und das Management sind für Mitarbeiter stets zugänglich.
GE Money Bank lege grossen Wert
darauf, dass Mitarbeiter ihre Ideen,
aber auch Bedenken einbringen. «Sie
haben reelle Chancen, im Unternehmen zu wachsen, denn Weiterbildung
und die Wissensvermittlung haben für
uns einen hohen Stellenwert, sagt
Hirst. «Wir stellen immer wieder fest,
wie sehr die Mitarbeiter das kollaborative Umfeld und die damit verbundene
dynamische Teamarbeit schätzen.»
Starke Frauenförderung
Um die bestmögliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen, investiert der
Konzern laut Hirst sehr viel in die Weiterbildung der Mitarbeiter, in ein angenehmes Arbeitsumfeld und die Gesundheitsförderung. Bei GE Money
Bank in Zürich gibt es beispielsweise
einen grossen Fitnessraum zur freien
Benützung, Gymnastikkurse und regelmässige gesundheitsfördernde Anlässe für die Mitarbeiter. Hierzu gehören ebenfalls kostenlose interne Gesundheitschecks. GE Money Bank
konnte sich aufgrund dessen im vergangenen Jahr als «HealthAhead»-zertifiziertes Unternehmen auszeichnen
lassen. 1999 wurde das «Women’s Net-
work» gegründet, eine NetworkingMöglichkeit, die der persönlichen Weiterentwicklung und dem Erfahrungsaustausch der weiblichen Beschäftigten im Konzern dient. Die Frauenförderung schlägt sich beispielsweise
auch in der Belegschaft von GE Money
Bank in der Schweiz nieder: Mehr als
50 Prozent sind Frauen, in Kaderpositio­
nen sind es sogar mehr als 35 Prozent,
also weit mehr als der Landesdurchschnitt. «Frauen bereichern die Kultur», sagt June Hirst.
Sie gewinnt auch der Multikulturalität im Konzern vor allem Gutes ab.
«In der Bank arbeiten Menschen aus
40 verschiedenen Nationen, so haben
wir viel mehr kreatives Denken im Betrieb. Unsere Mitarbeiter widerspiegeln die Globalisierung.»
Die Leader von heute bilden die Leader der nächsten Generation heran. Das
gibt jungen Talenten klare
Perspektiven.
Ein Argument für die hohen ethi­
schen Standards der GE-Gemeinschaft
ist GE Volunteers. Die weltweite Organisation mit mehr als 50 000 Mitgliedern, aktive und ehemalige GE-Mitarbeiter, setzt sich mit ehrenamtlicher Arbeit sowie mit Spenden für soziale und
ökologische Projekte ein. Im letzten
Jahr leisteten beispielsweise die Mitarbeitenden der GE Money Bank mehr als
3000 Stunden Freiwilligenarbeit in der
Schweiz. «Soziale Verantwortung ist ein
wichtiges Anliegen unserer Mitarbeiter,
sie mögen das persönliche Engagement
und wir bieten diese Möglichkeiten»,
sagt June Hirst.
Leadership schafft Perspektiven
Bei der Rekrutierung von Talenten
kann der GE-Konzern einerseits auf
die Beliebtheit seiner Marke und den
guten Ruf als Arbeitgeber zählen. Zugute kommt dem Konzern auch, dass
er Talente auf der ganzen Welt über
verschiedene Kommunikationskanäle
anspricht und somit gewinnen kann.
Anderseits sind internationale Strukturen wie das interne Ausbildungscenter GE Youth Association, das neben
den Vereinigten Staaten auch in Asien
und Europa Niederlassungen hat, förderlich. Zudem legt der Weltkonzern
grossen Wert auf Talent-Assessments,
welche beabsichtigen, das Know-how
der Mitarbeiter mit der GE-Kultur in
Einklang zu bringen.
«Wir haben eine sehr klare Führungsstruktur in der Talentförderung», sagt
Hirst. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Konzern ist zentral. Dazu gehören Orientierungsprogramme für
Eintretende, Trainings für Best Practice
im Alltag oder Business-Programme. In
Kursen lernen angehende Manager
schon früh, wie gute Mitarbeiterführung umgesetzt wird. «Die Leader von
heute bilden die Leader der nächsten
Generation heran», sagt June Hirst.
«Mit dem stufenweise geführten Leadership-Programm können die Mitarbeiter gleichzeitig mit den Geschäftsanforderungen wachsen.» Das bietet
den jüngeren Generationen klare Perspektiven und ermöglicht dem Konzern, Nachfolgelösungen über längere
Zeiträume vorzubereiten und häufig
konzernintern zu regeln.
Es wirkt authentisch, wenn June Hirst
sagt: «GE Money Bank soll ein Platz
sein, wo die Leute Freude an der Arbeit
haben. Für jene, die Vielfalt und Veränderungen mögen, gerne lernen und die
Teamarbeit schätzen, bieten wir ein
wirklich interessantes Arbeitsumfeld.»
Gerade auch in Zeiten des demografischen Wandels, im Zuge dessen in gewissen Regionen der Nachwuchs dramatisch schwindet, scheint die globale
Vereinheitlichung von Strukturen im
Personalwesen von grossem Nutzen zu
sein. GE hat diese Strategie über Jahrzehnte etabliert und eine starke Corporate Identity geschaffen. «Hohe Massstäbe im Hinblick auf verantwortungsbewusstes Handeln und Integrität wirken sich nicht nachteilig auf den Unternehmenserfolg aus – im Gegenteil»,
sagt CEO Jeff Immelt in den Leitlinien
für die Mitarbeiter. «
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