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Analyse von Dienstleistungen und
Shared-Service-Gesellschaften in
der Energiewirtschaft
Diplomarbeit
Lehrstuhl für Unternehmensführung, Produktion und Logistik der Technischen Universität München
Kerstin Hoder
München, den 30.09.2009
Wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades
einer Diplom-Kauffrau (Univ.) an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
der Technischen Universität München
Betreuer:
Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann (TU München)
Dipl.-Ing. (FH) Dipl.-Wirtsch.-Ing. Univ. Bernhard Böck (TU München)
Dipl. Ing. Sebastian Welzel (suportica GmbH)
Vorwort
Vorwort
Diese Arbeit ist in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Unternehmensführung,
Produktion und Logistik der Technischen Universität München und der suportica
GmbH im Bereich Geschäftsführung entstanden. Betreut wurde sie von Univ.-Prof.
Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann (TU München), Dipl. Kfm. Bernhard Boeck (TU
München) und Dipl. Ing. Sebastian Welzel (suportica GmbH).
Ich möchte mich sehr herzlich bei Herrn Welzel für sein in mich gestecktes Vertrauen, die konstruktive Betreuung und die gewährten Freiräume bedanken. Er
weckte mein Interesse an diesem Thema und bot mir eine gute Ausgangslage
zum Verfassen dieser Arbeit. Die Zusammenarbeit mit ihm und der suportica
GmbH wird mir immer in guter Erinnerung bleiben.
Für die gute Unterstützung von Seiten der Hochschule möchte ich mich auch bei
Herrn Boeck bedanken.
Bei dieser Gelegenheit möchte ich mich auch bei meiner Familie und bei all meinen Freunden bedanken, die mich immer unterstützt haben.
Kerstin Hoder
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort................................................................................................................. III
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... VI
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... VIII
1
Einleitung ....................................................................................................... 7
2
Übersicht Energiewirtschaft ......................................................................... 9
3
2.1
Aktuelle Gesetzgebung und Ausgangslage............................................... 9
2.2
Liberalisierung unter dem Einfluss der Bundesnetzagentur .................... 13
2.3
Entflechtung der Energiewirtschaft.......................................................... 19
2.3.1
Buchhalterische Entflechtung ........................................................... 21
2.3.2
Informatorische Entflechtung ............................................................ 23
2.3.3
Organisatorische Entflechtung.......................................................... 29
2.3.4
Gesellschaftsrechtliche Entflechtung ................................................ 30
Analyse des Marktmodells für Vertrieb und Netzbetreiber ...................... 32
3.1
Die
Energieversorgungsunternehmen:
Kommunale
Unternehmen,
regionale Unternehmen und Konzerne ............................................................. 32
3.2
4
Gestaltungsmodelle zur Einordnung der Netzgesellschaft ...................... 34
3.2.1
Spartenmodell................................................................................... 35
3.2.2
Tochtermodell ................................................................................... 37
3.2.3
Schwestermodell .............................................................................. 38
3.2.4
Holdingmodell ................................................................................... 39
3.3
Shared Service Center als Organisationsform für Energieunternehmen. 40
3.4
Übertragung von Dienstleistungen an Shared-Service-Gesellschaften... 50
3.5
Einordnung von Shared-Service-Gesellschaften in den Gesamtkontext . 51
Produkte und Dienstleistungen von SSG .................................................. 55
4.1
Gründe der Ausgliederung von Dienstleistungen in SSG........................ 56
Kerstin Hoder
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Inhaltsverzeichnis
4.1.1
Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen............................................... 57
4.1.2
Politische und rechtliche Entwicklung ............................................... 58
4.1.3
Sozio-kulturelle Veränderungen........................................................ 58
4.1.4
Technologische Entwicklungen......................................................... 59
4.2
5
4.2.1
Informationsmanagement ................................................................. 61
4.2.2
Netzmanagement ............................................................................. 64
4.2.3
Energiemanagement ........................................................................ 66
Analyse und Bewertung von Shared-Service-Gesellschaften ................. 69
5.1
Ausgründungen aus Energiekonzernen .................................................. 71
5.1.1
Analyse der Ausgründungen aus einem Energiekonzern ................. 71
5.1.2
Bewertung und Ableitung einer Normstrategie des Clusters ............ 75
5.2
Customer Care Anbieter.......................................................................... 76
5.2.1
Analyse der Customer Care Anbieter ............................................... 76
5.2.2
Bewertung der Customer Care Anbieter........................................... 78
5.3
Spezialisierte Abrechnungsdienstleister.................................................. 79
5.3.1
Analyse der spezialisierten Abrechnungsdienstleister ...................... 79
5.3.2
Bewertung der spezialisierten Abrechnungsdienstleister.................. 81
5.4
Dienstleister als Innovationsführer .......................................................... 83
5.4.1
Analyse der innovationsführenden Dienstleister............................... 83
5.4.2
Bewertung und Ableitung einer Normstrategie des Clusters ............ 84
5.5
6
Angebot an Produkten und Dienstleistungen .......................................... 59
Fallbeispiel suportica GmbH ................................................................... 85
Zusammenfassung und Ausblick............................................................... 87
Literaturverzeichnis ........................................................................................... 90
Kerstin Hoder
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Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Pfad der Anreizregulierung ......................................................................................... 17
Abbildung 2: Übersicht der Arten der Entflechtung und ihre Einführungszeitpunkte ....................... 20
Abbildung 3: Grundsatzhaltung im Zusammenhang mit Entflechtungskonzepten .......................... 21
Abbildung 4: Datentrennung bei integrierten Versorgungsunternehmen......................................... 24
Abbildung 5: Schnittstellen zwischen Vertrieb und Netz .................................................................. 28
Abbildung 6: Spartenmodell ............................................................................................................. 36
Abbildung 7: Tochtermodell.............................................................................................................. 37
Abbildung 8: Schwestermodell ......................................................................................................... 38
Abbildung 9: Holdingmodell.............................................................................................................. 39
Abbildung 10: Eigenschaften eines Shared Service Centers .......................................................... 43
Abbildung 11: Gestaltungsvarianten eines Shared Service Centers ............................................... 44
Abbildung 12: Geeignete Bereiche zur Einführung von Shared Service Centern ........................... 47
Abbildung 13: Gestaltungsoptionen der Übertragung ...................................................................... 50
Abbildung 14: Versorgungsprozess ................................................................................................. 60
Abbildung 15: Überblick des Abrechnungsprozesses...................................................................... 63
Abbildung 16: Übersicht der Bestandteile des Messstellenmanagement ........................................ 65
Abbildung 17: Übersicht der Bestandteile der Kundenbetreuung .................................................... 67
Abbildung 18: Wettbewerbsmatrix nach Porter................................................................................ 69
Abbildung 19: Matrix der Beispielunternehmen ............................................................................... 71
Abbildung 20: Übersicht der Geschäftsfelder und Kompetenzen der E.ON IS................................ 72
Abbildung 21: Organisationsstruktur der RWE AG, ......................................................................... 74
Abbildung 22: Einordnung der RWE Kundenservice GmbH,........................................................... 74
Abbildung 23: Einordnung der Arvato Services GmbH in das Netzwerk der Bertelsmann AG ....... 78
Abbildung 24: Geschäftsbereiche der EVB Energie AG .................................................................. 80
Kerstin Hoder
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Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BNetzA = Bundesnetzagentur
CRM = Customer Relationship Management
EDM = Energiedatenmanagement
EnWG = Energiewirtschaftsgesetz
ERP = Enterprise Resource Planning
ESC = Energie Service Center
EVU = Energieversorgungsunternehmen
GasNEV = Gasnetzentgeltverordnung
SSC = Shared Service Center
SSG = Shared Service Gesellschaft
StromNEV = Stromnetzentgeltverordnung
Kerstin Hoder
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Einleitung
1 Einleitung
Strom und die zugehörige funktionsfähige Infrastruktur sind seit jeher eine Voraussetzung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung. In der leitungsgebundenen Energiewirtschaft verhindern die technisch-wirtschaftlichen Gegebenheiten der Transport- und Verteilnetze einen funktionierenden Wettbewerb. Dies
begünstigt eine Monopolstellung etablierter Unternehmen und steht dem Ziel einer
preisgünstigen Energieversorgung im Wege.
Bereits Adam Smith bezeichnete als Ausnahme der Güterallokation über den
Markt die Verantwortlichkeit für die wirtschaftliche Infrastruktur als Staatsaufgabe.
Daher sind die Grundgedanken hinter dem neuen Energierecht auf europäischer
wie auf deutscher Ebene einleuchtend und plausibel: Um die Gesetze des Marktes
wirksam werden zu lassen und einen Wettbewerb herzustellen, ist die Sicherstellung eines fairen Netzzugangs für alle potenziellen Marktteilnehmer unabdingbar.
Das monopolistisch organisierte deutsche Energieversorgungssystem galt in
Deutschland von 1935 an für sehr lange Zeit als Garant für wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und persönlichen Wohlstand. Aufgrund der Forderung der Europäischen Union nach einer Liberalisierung des Systems wurde in Deutschland mit der
Einführung eines neuen Energiewirtschaftsgesetzes im Jahre 1998 und weiteren
Reformen in den Folgejahren ein ausholendes und detailliertes Energiewirtschaftsrecht gültig. Trotz des Umfangs der bereits vorliegenden Normen sind etliche Fragen in den Bereichen Netzentgeltregulierung und Energieversorgung noch ungeklärt. Der Prozess der Neuordnung der Energiemärkte ist in vollem Gange. In der
Praxis gewonnene Erfahrungen werden zwangsläufig weitere Regelungen in der
Zukunft notwendig machen. Mit dem Begriff Energie ist in dieser Arbeit hauptsächlich Elektrizität bzw. Strom gemeint, da der Bereich Strom hinsichtlich des Wettbewerbsfortschritts dem Gasbereich momentan weit voraus ist. Die Entwicklungen
der beiden Bereiche sind jedoch durchaus vergleichbar und die Versorgungsunternehmen sind meist in beiden Bereichen tätig.
Diese Arbeit soll durch eine systematisierte Aufbereitung des Stoffes die folgenden, mehrdimensionalen Zusammenhänge aufzeigen: Die Bundesregierung verabschiedete tief greifende Maßnahmen zur Liberalisierung des ehemals monopolistisch organisierten Energieversorgung. Diese Vorschriften hatten organisatoriKerstin Hoder
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Einleitung
sche und gesellschaftsrechtliche Folgerungen der betroffenen Unternehmen zur
Folge und veränderten die Strukturen der Energiewirtschaft. Auf der Suche nach
Handlungsoptionen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wurden neue Organisationsformen gefunden. Neue Marktteilnehmer konnten sich etablieren. Der
zunehmende Wettbewerb sorgt dafür, dass nur erfolgreiche Unternehmen sich
langfristig am Markt behaupten und profitabel wachsen können. Dazu müssen potenzielle Erfolgsfaktoren, relevante Einflussfaktoren auf das Unternehmen und
Wachstumsmöglichkeiten identifiziert werden. Auf der Grundlage von Unternehmenszielen können geeignete Strategien entwickelt werden.
Aufgrund der steten Behandlung des Themas in der Tagespresse kann kein Anspruch auf Vollständigkeit bestehen. Um dem Anspruch einer wissenschaftlichen
Arbeit gerecht zu werden und gleichzeitig den derzeitigen Zustand möglichst aktuell zu erfassen, wurden zum einen Fachliteratur und aktuelle Aufsätze in einschlägigen Zeitschriften wie strom-magazin.de verwendet. Zum anderen wurde zur Informationsbeschaffung auf Internetquellen und persönliche Interviews zurückgegriffen.
Kerstin Hoder
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Übersicht Energiewirtschaft
2 Übersicht Energiewirtschaft
In diesem Kapitel werden die politischen, branchenspezifischen Entwicklungen
seit der Neufassung des deutschen Energiewirtschaftsrechts 1998 erläutert. Dabei
spielen die gesetzlichen Entscheidungen zur Einführung und Etablierung von
Wettbewerb eine sehr große Rolle. Das Kapitel analysiert daher die Instrumente,
welche zur Regulierung des Energiemarktes eingesetzt werden. Zuerst soll die
aktuelle Gesetzgebung und Ausgangslage der Energiewirtschaft beschrieben
werden. Daraufhin soll die Regulierung und Liberalisierung der Netzbetreiber unter
dem Einfluss der Bundesnetzagentur (BnetzA) erläutert werden. Es folgen die verschiedenen Entflechtungsvorschriften und ihre Auswirkungen auf die Versorgungsunternehmen. Diese Rahmenbedingungen haben einen wichtigen Einfluss
auf die Entwicklung der Unternehmensstrukturen, das Angebot verschiedener
Dienstleistungen und die unterschiedlichen Marktteilnehmer. Dadurch soll ein allgemeines Verständnis der Situation geschaffen werden und das Thema der Shared-Service-Gesellschaften in den Gesamtkontext eingeordnet werden.
2.1 Aktuelle Gesetzgebung und Ausgangslage
Mit der Energierechtsreform im Jahr 1998 wurde der Weg der schrittweisen Liberalisierung der Energiewirtschaft in Deutschland begonnen. Am 29. April 1998 trat
das „Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts“ in Kraft und löste damit das Energiewirtschaftsgesetz von 1935 ab. Das neue Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) wurde durch eine Richtlinie der Europäischen Union von 1996 notwendig und beinhaltet als wichtigste Neuerung die Liberalisierung des Elektrizitätsmarktes.1 In der deutschen Energiewirtschaft begann damit vor nun mehr als
elf Jahren der Wettbewerb mit einer Öffnung des Strommarktes. Getragen wurden
diese Liberalisierungsbestrebungen von der Erkenntnis, dass auf den Netzen vorund nachgelagerten Märkten Wettbewerb möglich ist. Wettbewerb wurde im Bereich der Stromwirtschaft nicht mehr als volkswirtschaftlich schädlich angesehen.
Und dem zur Folge war die traditionelle Organisation der Netzsektoren als Monopole wettbewerbspolitisch nicht länger zu rechtfertigen. Die vertikal integrierten
Versorgungsunternehmen wurden durch das erneuerte EnWG dazu gezwungen,
1
Vgl. Europäisches Parlament (1996), [Stand 30.09.2009], S.3
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allen Marktteilnehmern die Durchleitung von Strom durch ihre Verteilungsnetze zu
gewähren. Damit wurde es einem dritten Unternehmen ermöglicht, Strom eines
Stromerzeugers zu kaufen und über die Netze der Gebietsmonopolisten an einen
Abnehmer zu liefern. Das Gebietsmonopol der vertikal integrierten Versorgungsunternehmen durfte nun mehr nur noch den Netzbetrieb umfassen. Die Endkunden gewannen damit die Freiheit, ihren Energielieferanten selbst auszuwählen.
Erstmalig rückten neben Preisaspekten auch Zusatznutzen wie Beratung und Service ins Blickfeld. Im Gegensatz zu allen anderen Mitgliedstaaten der Europäischen Union wählte Deutschland 1998 das Modell des verhandelten Netzzugangs.
Von den energiewirtschaftlichen Akteuren wurden sog. Verbändevereinbarungen
geschlossen, in denen sie Bedingungen und Preise des Netzzugangs festlegten.
Die Vorschriften des EnWG von 1998 für den Gasmarkt blieben im Gegensatz
zum EnWG aus dem Jahre 1935 im Wesentlichen unverändert. Durch die erste
Novelle von 2003 wurde der Gasmarkt dem Strommarkt angeglichen. Auch für
den Gasmarkt wurde eine Netzzugangsregelung eingeführt und die Forderung zur
Führung getrennter Konten für integrierte Gasversorgungsunternehmen in der internen Buchführung gestellt.
Es zeigte sich jedoch bald, dass der deutsche Weg, eine Liberalisierung der Energiemärkte auf der Basis freiwilliger Vereinbarungen zwischen den beteiligten Verbänden vorzunehmen, nur zu einem eingeschränkten Erfolg führen würde. Des
Weiteren machte die Verabschiedung der Energiebinnenmarktrichtlinien 2003 auf
Ebene der Europäischen Union eine weitere, grundlegende Novellierung des
Energiewirtschaftsrechts notwendig. Ausgehend von den Beschleunigungsrichtlinien der Europäischen Union 2003 wurden die Wettbewerbshemmnisse mit der
zweiten Novellierung des EnWG im Jahr 2005 in Angriff genommen. Die rot-grüne
Regierungskoalition einigte sich auf eine Neufassung des EnWG und verabschiedete am 7. Juli 2005 das aktuell gültige Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts. Mit der zweiten Novelle des EnWG von 2005 setzte die Bundesregierung das EU-Gemeinschaftsrecht für die leitungsgebundene Energieversorgung in nationales Recht um. Das Zweite Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts trat am 13. Juli 2005 in Kraft und löste dadurch das bisherige
Gesetz von 2003 ab. Handlungsbedarf bestand für den deutschen Gesetzgeber
vor dem Hintergrund des europäischen Rechts zum einen bezüglich der UmsetKerstin Hoder
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zung der Entflechtungsvorgaben für vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen (EVU) und zum anderen bezüglich der Einführung eines regulierten Netzzugangs. Das bisher geltende Prinzip des verhandelten Netzzugangs wurde durch
das System des regulierten Netzzugangs ersetzt. Es wurden eine Stromnetzentgeltverordnung (StromNEV) und eine Gasnetzentgeltverordnung (GasNEV) erlassen, die Vorschriften zur Kostenartenrechnung und zur anschließenden Ermittlung
der Netzentgelte über eine Kostenstellenrechnung enthält. Die Zuständigkeit für
die Wettbewerbs- und Regulierungsaufsicht im Bereich Strom- und Gasnetzte
wurde der Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post übertragen, die
aus diesem Anlass zur Bundesnetzagentur (BNetzA) für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen umbenannt wurde.2 Neben der BNetzA als
nationale Regulierungsbehörde wurden die Landesregulierungsbehörden für die
Aufgaben der Regulierungsbehörde zuständig. Mit der Einführung des regulierten
Netzzugangs in der Energiewirtschaft darf der Netzbetreiber den Kunden nur genehmigte Netzentgelte in Rechnung stellen. Der Netzzugang soll dem zur Folge
auf der Grundlage veröffentlichter und ex ante genehmigter Tarife und Tarifberechnungsmethoden abgerechnet werden. Die Regulierungsbehörden überwachen die Netzbetreiber und sind für die Aufsicht der Monopolbereiche Transport
und Verteilung zuständig. Ihnen unterliegt die Überprüfung der gesetzeskonformen Trennung von Produktion und Vertrieb, das sog. Unbundling. Das EnWG aus
dem Jahre 2005 enthält wesentliche Neuregelungen zur Umsetzung der Unbundling-Vorgaben der europäischen Richtlinien. Ab dem 1. Juli 2007 sind vertikal integrierte Versorgungsunternehmen laut EnWG gezwungen, den Netzbereich von
allen anderen wirtschaftlichen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens zu trennen
und rechtlich eigenständig zu führen. Lediglich für Unternehmen mit weniger als
hunderttausend Kunden und ohne wesentliche Beteiligung eines größeren Versorgers ist eine Freistellung möglich. Grundsätzliche Forderung stellen die Gewährleistung von Transparenz sowie die diskriminierungsfreie Ausgestaltung und
Abwicklung des Netzbetriebs dar. Eine Quersubventionierung anderer Wettbewerbsbereiche durch den Netzbetrieb soll durch die Unabhängigkeit des Netzbetriebs unmöglich gemacht werden. Diese Trennung von Netzbereich und Vertrieb
2
Vgl. Monopolkommission (2006), S.58
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hat für integrierte Unternehmen zur Folge, von beiden Bereichen gemeinsam erbrachte Aufgaben neu zu organisieren. Es besteht die Möglichkeit der Bildung einer internen Dienstleistungsabteilung oder die Vergabe an externe Dienstleister.
Eine weitere Novellierung trat am 9. September 2008 durch das „Gesetz zur Öffnung des Messwesens bei Strom und Gas für Wettbewerb“ in Kraft. Es beinhaltet
die Liberalisierung des Messwesens hinsichtlich des Messstellenbetriebs, d.h.
Zählereinbau, Zählerwartung und Zählerablesung. Das Gesetz verschafft Anschlussnehmern im Privatkundenbereich die Freiheit, den Betreiber des Stromoder Gaszählers selbst zu wählen. Ab 1. Januar 2010 gelten für den Einbau von
Messeinrichtungen in Gebäuden, die neu an das Energieversorgungsnetz angeschlossen werden, oder bei einer größeren Renovierung neue Regeln für Zähler.
Es dürfen nur Zählern verwendet werden, die den tatsächlichen Energieverbrauch
und die tatsächliche Nutzungszeit widerspiegeln. Dadurch sollen verstärkt sog.
intelligente Zähler eingesetzt werden, soweit dies technisch machbar und wirtschaftlich zumutbar ist. Die Verbraucher bekommen das Recht auf eine monatliche, vierteljährliche, halbjährliche oder jährliche Abrechnung durch den Lieferanten zugesprochen. Lieferanten haben spätesten ab dem 30. Dezember 2010 lastvariable oder tageszeitabhängige Tarife anzubieten.
Seit dem 1. Januar 2009 gehören die Festlegungen im Rahmen der Anreizregulierung neben der Missbrauchsaufsicht, der Überwachung der Vorschriften zur Entflechtung der Netzbereiche und der Systemverantwortung der Versorgungsnetzbetreiber zu den wichtigsten Aufgaben der Regulierungsbehörden. Auf dieses Verfahren wird in Kapitel zwei genauer eingegangen.
Es ist erkennbar, dass der Wettbewerb in den deutschen Energiemärkten in den
letzten Jahren deutlich zugenommen hat.3 Auf europäischer Ebene wird durch die
Europäische Union eine noch deutlichere Intensivierung des Wettbewerbs angestrebt. Für die kommenden Jahre erwartet die Unternehmen ein weiterer ansteigender Wettbewerbsdruck. Dies gilt sowohl für den Strom- als auch für den Gasmarkt. Die nachfolgenden Ausführungen der Situation in der Energiewirtschaft sol-
3
Vgl. Ernst & Young (2008), S.3
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len sich im Wesentlichen
auf den Elektrizitätsbereich beschränken. „Die ver-
gleichbare Ausgangssituation, die identische gesetzgeberische Intention und die
hieraus mit den gemeinschaftsrechtlichen Vorgaben existierende
weitgehende
Regelungsparallelität machen eine eigenständige Betrachtung des Erdgasbereiches für die vorliegenden Zwecke entbehrlich.“4 Die zukünftigen Rahmenbedingungen im deutschen Strom- und Gasmarkt werden durch die Gesetzesinitiativen
der EU zunehmend aus Brüssel bestimmt. Auch die Stadtwerke und Regionalversorger sollten die dortigen Entwicklungen intensiv beobachten und analysieren,
um sich frühzeitig darauf einstellen zu können. Viele Energieversorger, vor allem
die kleineren Unternehmen und Stadtwerke, verhalten sich sehr passiv und erfüllen aktuell nicht die derzeitigen gesetzlichen Anforderungen. Sie bewerten eine
spätmöglichste Erfüllung gesetzlicher Mindestanforderungen als den besten Weg
zur Unbundling-Umsetzung. Vom Gesetzgeber erwarten sie eine konkrete Vorgabe, wie die Entflechtung gesetzeskonform umzusetzen ist.
2.2 Liberalisierung unter dem Einfluss der Bundesnetzagentur
Aufgrund der technischen Beschaffenheit sind die Transport- und Verteilnetze in
einer Volkswirtschaft wesentliche und notwendige Faktoren für den Vertrieb von
Strom und Gas. Diese Netze ermöglichen als natürliches Monopol ohne staatlichen Eingriff keine Drittbenutzung. Zur Ermöglichung von Wettbewerb muss der
Netzzugang und das Entgelt hierfür durch eine Regulierungsinstanz gesteuert
werden. Besonders in Zeiten gestiegener Energiepreise drängt in Deutschland die
Politik die Regulierungsbehörden zu niedrigeren Netznutzungsentgelten.5 Im Jahr
2008 sind die Netzkosten durch Verfügungen der Bundesnetzagentur und Landesregulierungsbehörden infolge der Regulierung der Netzentgelte um bis zu zwanzig
Prozent abgesenkt worden. Hierdurch konnten Strom- und Gaspreiserhöhungen
zumindest in ihren Auswirkungen gemildert werden. Immerhin haben die Netzentgelte einen Anteil von über dreißig Prozent an dem vom Haushaltskunden zu zahlenden Strompreis bzw. von ca. fünfundzwanzig Prozent am Gaspreis.6 Die Methoden der Entgeltregulierung lassen sich in drei Klassen einteilen: kostenbasierte
4
Dannischewski (2002), S. 29
Vgl. Apel (2006), S.40
6
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2008), [Stand 30.09.2009], S. 27
5
Kerstin Hoder
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Regulierung, kennzahlenorientierte Regulierung und Anreizregulierung. Alle drei
Verfahren sind sowohl nach EU-Recht als auch laut EnWG möglich und können
als Phasen in einem Entwicklungsprozess angesehen werden:7
(1) Die kostenbasierte Preisbildung ist die Grundlage der Regulierung. Sie gesteht regulierten Unternehmen eine festgelegte Ertragsrate auf die berichteten
Kosten zu. Dadurch steht und fällt die Effektivität dieser Vorgehensweise mit der
jeweiligen Kostenermittlung. Liegt sie im Ermessen des Unternehmens, besteht für
die Unternehmen keinerlei Anreiz zur Kostenminimierung. Deswegen wurden im
EnWG konkrete Vorgaben für die Kalkulation festgelegt und die Verpflichtung zur
Vorlage von Kostennachweisen festgehalten. Die Regulierungsbehörde hat das
Recht die Kalkulationen nach Prüfung abzulehnen und anhand eigener Kalkulationen zu korrigieren.
(2) Beim Vergleichsverfahren werden die Entgelte aufgrund von Unternehmensvergleichen genehmigt. Entscheidender Faktor dieser Methode ist daher die Effizienz des Branchenumfelds. Grundsätzlich mögliche Effizienzsteigerungen und
daraus folgende Preissenkungen können wegen fehlender Anreize unterbleiben.
Schon bei einem kostenbasierten Ansatz kann die Regulierungsbehörde die Kostennachweise der einzelnen Unternehmen vergleichen und so zu einer Anwendung des Vergleichsverfahrens kommen. Das Vergleichsverfahren gewinnt somit
in dem Moment an Bedeutung, in dem der Regulierungsbehörde die Unternehmensdaten der von der Regulierung betroffenen Unternehmen vorliegen. Darüber
hinaus kann die BNetzA auf internationale Vergleichsdaten zurückgreifen, da die
Methoden des EU-Energierechts auf dem Gebiet der leitungsgebundenen Energieversorgung in manchen europäischen Nachbarländern schon seit Jahren praktiziert werden.
(3) Die Anreizregulierung ist schließlich die am weitesten entwickelte Form der
Regulierung und zielt darauf ab, Kosten und Erlöse voneinander zu entkoppeln.
Die BNetzA bestimmt im Zuge der Anreizregulierung die Höhe der Netzentgelt,
und gibt dadurch den Netzbetreibern Obergrenzen für ihre Erlöse vor. Die Regulie-
7
Vgl. PricewaterhouseCoopers AG WPG (2007), S.244
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rungsbehörde hat keinen direkten Einfluss auf einzelne Produkte oder Tarife, sondern wirkt auf den Gesamterlös der Unternehmung ein. Durch die Festlegung einer Erlösobergrenze besteht für die Unternehmen ein Anreiz zu Effizienzsteigerungen aufgrund einer daraus resultierenden Kostensenkung. Ab Januar 2009
sollen in der Bundesrepublik Deutschland die Netzentgelte für Strom und Gas über das Verfahren der Anreizregulierung geregelt werden. Dies soll zu mehr Wettbewerb und zu sinkenden Energiepreisen für Verbraucher führen. Auch neue
Strom- und Gasanbieter und die erneuerbaren Energien sollen davon profitieren.
Es sind für die rund eintausendsechshundert Netzbetreiber Erlösobergrenzen vorgesehen. Die Anreizregulierung umfasst zwei Regulierungsperioden zu jeweils
fünf Jahren.
Die Erlösobergrenzen werden dabei auf der Grundlage eines bundesweiten Effizienzvergleichs ermittelt. Beim Effizienzvergleich werden unter Berücksichtigung
struktureller Eigenarten der Netzbetreiber ihre Kosten miteinander verglichen und
auf diese Weise die kostengünstigsten Netzbetreiber identifiziert. Maßstab für die
Effizienzvorgaben ist die Gruppe der jeweils strukturell vergleichbaren besten Unternehmen. Ausreißer, die das Ergebnis des Vergleichs verzerren könnten, werden ausgesondert, d.h. es erfolgt keine Orientierung der Effizienzvorgaben an Extremwerten. Ein bundesweiter Effizienzvergleich ermittelt unternehmensindividuelle Schätzungen für die Kosteneffizienz. Alle Netzbetreiber müssen sich dann am
effizientesten Betreiber messen. Die Erlösübergrenze fixiert den maximalen jährlichen Erlös des regulierten Akteurs für die Dauer einer Regulierungsperiode. Zur
Festlegung der Erlösobergrenze für die gesamte Regulierungsperiode legt der
Regulator eine Prognose der gesamten Kosten zugrunde, die nach seinem Urteil
für eine effiziente Leistungserbringung angemessen sind. Die Netzbetreiber erhalten zehn Jahre Zeit, um ihre Effizienzziele zu erreichen. Weniger effiziente Unternehmen haben wenige Jahre Zeit, um die von der BNetzA ermittelte individuelle
Ineffizienz abzubauen.
Der Erlösgrenze gegenüber stehen die tatsächlichen Kosten des jeweiligen Netzbetreibers. Gelingt es dem Netzbetreiber nun, die notwendige Leistung mit geringeren Kosten zu erbringen, bedeutet jeder Euro Kostenersparnis für ihn einen Euro zusätzlichen Gewinn. Kostenersparnisse innerhalb einer Regulierungsperiode
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z.B. durch eine Optimierung der Netzwartung, geschickte Materialbeschaffung
oder Rationalisierung beim Personal führen also bei festgelegter Erlösobergrenze
generell zu einer unmittelbaren Gewinnsteigerung. Bleiben die Netzbetreiber mit
ihren Kosten unter diesen Obergrenzen, können sie die Differenz als Gewinn einbehalten. Das EnWG und die Strom- und Gasnetzentgeltverordnungen machen
detaillierte Vorgaben zur Kostenkalkulation. Um die Vorlage- und Mitteilungspflichten gegenüber der BNetzA hinsichtlich der Kostennachweise für die Netzentgelte
zu erfüllen, ist eine effiziente Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung erforderlich. Darüber hinaus erhöht die Erstellung von Produktkalkulationen
die Planungssicherheit der Unternehmen und hilft bei einer möglichst verursachungsgerechten Zuordnung von Kosten. Diese Kosteninformationen sind ebenso
für interne Steuerungszwecke von zentraler Bedeutung und können der Ausgangspunkt für weitere betriebswirtschaftliche Überlegungen sein.8
Zusätzlich wird die Erlösobergrenze jedes Netzbetreibers jährlich um einen von
der Regulierungsbehörde festgelegten Prozentsatz abgesenkt. Während der Regulierungsperiode folgen die zulässigen Erlöse einem durch den Effizienzfaktor
und die Inflationsrate festgelegten Pfad. Durch ihr natürliches Monopol müssen
Netzbetreiber keinen Wettbewerb fürchten. Hieraus ergibt sich die Aufgabe des
Regulators, einen funktionierenden Markt zu simulieren. Abgebildet wird der künstliche Wettbewerb über den Effizienzfaktor. Der Effizienzfaktor drückt eine Zielvorgabe bezüglich der Produktivitätsfortschritte aus. Die durch die Anreizregulierung
angestrebten Effizienz- und Produktivitätssteigerungen der Netzbetreiber sollen
durch zwei Faktoren erreicht werden. Der generelle sektorale Produktivitätsfaktor
enthält die Vorgabe einer netzwirtschaftlichen Produktivitätssteigerung für die gesamte Branche. Für die erste Regulierungsperiode ist der generelle Produktivitätsfaktor auf 1,25 Prozent festgelegt worden, für die zweite auf 1,5 Prozent. Folglich
müssen die Netzbetreiber auch ohne eine individuelle Effizienzvorgabe ihre Erlösobergrenze jährlich um 1,25 bzw. 1,5 Prozent senken. Zusätzlich gibt der unternehmensindividuelle Verteilungsfaktor eine Kennzahl für den zu erreichenden Abbau von Ineffizienzen der einzelnen Unternehmen vor. Kernbestandteil der Anreiz-
8
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regulierung ist die individuelle Effizienzvorgabe. Die über ein Benchmarking ermittelten Ineffizienzen eines Netzbetreibers sollen über den Zeitraum von einer oder
mehreren Regulierungsperioden abgebaut werden.9 Im Folgenden Schaubild werden die Bestandteile der Anreizregulierung veranschaulicht:
Abbildung 1: Pfad der Anreizregulierung, in Anlehnung an Pielke, Kurrat (2008), S.2
Reine Kostensenkungsinstrumente können zu Qualitäts- und Stabilitätsverlusten
im Netz führen. Deshalb sind zur Sicherstellung von nötigen Netzinvestitionen bestimmte Regelungen vorgesehen wie z.B. Investitionspauschalen und Ausnahmegenehmigungen. Eine zusätzliche Qualitätsregelung ermöglicht der Regulierungsbehörde je nach ermittelter Netzqualität Zu- oder Abschläge auf die Netzerlöse
einzelner Unternehmen. Kleine Netzbetreiber können an einem vereinfachten Verfahren teilnehmen.
Durch die Anreizregulierung sollen die Versorgungsunternehmen einen Anreiz zu
mehr Effizienz und frühzeitiger Kostensenkung für Energiekunden erhalten. Die
kostenrechnerische Kalkulation der Netznutzungsentgelte wird so einem grundlegenden Paradigmenwechsel unterzogen. Anteilige Netzkosten im Versorgungsprozess wurden in der Vergangenheit abhängig von Aufbau- und Ablauforganisa-
9
Pielke, M., Kurrat, M. (2008), S. 5
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tion der integrierten Versorgungsunternehmen zwar separat bewertet, letztlich jedoch den Energiepreisen zugeschlagen. Vertikal integrierte Netzbetreiber, die zugleich auf den wettbewerblich organisierten vorund nachgelagerten Marktstufen
aktiv sind, haben beträchtliche Anreize, andere Marktteilnehmer durch diskriminierende Netznutzungsbedingungen und überhöhte Durchleitungsentgelte zu behindern. Die mittels hoher Durchleitungsentgelten erzielten Monopolgewinne aus dem
Netzbetrieb konnte der vertikal integrierte Netzbetreiber zur Quersubventionierung
seiner Aktivitäten auf den Wettbewerbsmärkten verwenden. Die Behinderung
durch hohe Durchleitungsentgelte kann alleine durch eine gesellschaftliche Entflechtung des Netzbetriebs von den übrigen Aktivitäten eines EVU nicht vollständig
beseitigt werden. Daher hat die Regulierung der Höhe der Netznutzungsentgelte
eine große Bedeutung. Selbst wenn die Durchleitungsentgelte der konzerneigenen
Vertriebsgesellschaft in gleicher Höhe in Rechnung gestellt werden wie den Wettbewerbern, führt dies aus Sicht des Gesamtkonzerns nur zu einem internen
Transfer. Für die Wettbewerber stellen die Netznutzungsentgelte dagegen echte
Kosten dar. Durch die Anreizregulierung wird die Höhe der Netzentgelte festgelegt
und die Unternehmen erhalten kalkulierbare Erlösvorgaben. Die von der Behörde
festgelegten Entgelte sind in der Praxis grundsätzlich geringer als die auf Vollkosten basierenden ursprünglich zur Genehmigung beantragten Entgelte. Häufig basiert die Differenz auf der Zurückweisung der Bewertung von Vorleistungen für
den Netzbereich wie zum Beispiel Netzservices, Abschreibungen und Abrechnung
von Nutzungsentgelten. Durch Kürzung der Entgelte wächst der Druck auf die Effizienz dieser Vorleistungen aus Sicht des Netzbetreibers. Bei gedeckelten Erträgen ist eine Ergebnisbeeinflussung nur auf der Kostenseite möglich. Deswegen
überprüfen die als Netzbetreiber agierenden Unternehmen zunehmend Möglichkeiten, mit denen man sich der abzeichnenden Kosten-Erlös-Schere entrinnen
kann. Die Optimierung der Geschäftsprozesse ist dabei eine notwendige Konsequenz.10 Die Methoden, welchen sich die integrierten Netzbetreiber zur Kostensenkung bedienen, reichen von der Gründung horizontaler und vertikaler Kooperationen bis hin zum Outsourcing. Zu den horizontalen Kooperationen zählen im
Wesentlichen die Zusammenschlüsse von mehreren Stadtwerken sowie Netzge-
10
Vgl. Ernst & Young (2008), S.6
Kerstin Hoder
Seite 18 von 93
sellschaften. Bei einer vertikalen Kooperation erbringen Versorgungsunternehmen
Wertschöpfungstätigkeiten in Zusammenarbeit mit Unternehmen, welche auf voroder nachgelagerten Produktionsstufen tätig sind. Zu diesen Unternehmen zählen
in der Energiewirtschaft z. B. IT-Dienstleister, Hersteller von Messtechnologien
oder Personaldienstleister. Durch ihre Spezialisierung können diese Unternehmen
ihre Leistungen oft kostengünstiger anbieten. Die Organisation dieser nicht zum
Kerngeschäft gehörenden Dienstleistungen kann in unterschiedlicher Form erfolgen. Zum einen können dafür zentrale Abteilungen gebildet werden. Das andere
Extrem stellt die Ausgründung in Form eines externen Dienstleisters dar. Diese
Organisationsformen werden in Kapitel drei näher betrachtet.
2.3 Entflechtung der Energiewirtschaft
Der Druck auf die deutsche Energiewirtschaft ist insbesondere durch das in Kraft
treten des Gesetzes zur Neuregelung des EnWG aus dem Jahre 2005 enorm gewachsen: Die Forderung nach einer Entflechtung der EVU hatte ab dem Jahr 2007
in mehreren Dimensionen eine Trennung des Netzbetriebs von den übrigen Energieversorgungsbereichen der größeren Versorgungsunternehmen zur Folge. Darüber hinaus werden die Vorgaben zur Entflechtung der deutschen Energieversorgung die Unternehmen auch zukünftig in einem Maße verändern, das heute noch
nicht absehbar ist. Insbesondere die Unternehmensorganisation in den Bereichen
Elektrizitätserzeugung bzw. Gasgewinnung und Vertrieb ist davon betroffen. Traditionell waren EVU im Bereich der Erzeugung oder des Vertriebs und in der Verteilung von Energie tätig. Die Unternehmen belieferten Kunden mit Strom oder Gas
und betrieben dazu Energieversorgungsnetze. Die gesetzlichen Vorgaben zur Entflechtung fordern von integrierten Versorgungsunternehmen eine Unabhängigkeit
der Geschäftsfelder Netz und Vertrieb. Diese Trennung wird als sog. Unbundling
bezeichnet. Die Entflechtungsvorschriften lassen sich nach ihrer Erscheinungsform idealtypisch in vier Kategorien mit tendenziell aufsteigender Regulierungstiefe unterteilen.11 Die Abbildung gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Arten des Unbundlings und den jeweiligen Zeitpunkt, bis zu dem die Mitgliedstaaten
11
Vgl. Rasbach, W. (2009), S.42
Kerstin Hoder
Seite 19 von 93
die Regelungen der Beschleunigungsrichtlinien aus dem Jahr 2003 in nationales
Recht umzusetzen haben.
Abbildung 2: Übersicht der Arten der Entflechtung und ihre Einführungszeitpunkte, in Anlehnung an
Appel et al. (2004), S.243
Die Richtlinien fordern von den EVU generell eine gegenüber dem bisherigen
Recht modifizierte buchhalterische und informatorische Entflechtung. Für einen
Teil der Unternehmen ist zudem ein Organisatorisches und Gesellschaftsrechtliches Unbundling ihrer Netzbetreiber zwingend erforderlich. Auf der Grundlage einer sog. De-minimis-Regelung sind die Verteilernetzbetreiber mit weniger als hunderttausend angeschlossenen Kunden vom Organisatorischen und Gesellschaftsrechtlichen Unbundling ausgenommen. Maßgeblich für die Berechnung der Kundenzahl sind dabei die gesamten Kunden einer ganzen Unternehmensgruppe.
Eine Unternehmensgruppe liegt dann vor, wenn ein EVU, das zwar für sich genommen weniger als hunderttausend Kunden beliefert, von einem anderen EVU
kontrolliert wird, sog. Konzernklausel. In solchen Fällen kommt es zu einer Zusammenrechnung der jeweiligen Kundenzahl. Durch die gesetzlichen Vorschriften
und die Entwicklung der Märkte sieht sich jedes Unternehmen einer Entwicklung
wie in Abbildung drei exemplarisch dargestellt entgegen:12
12
Vgl. Klees, Langerfeldt (2005), S. 12
Kerstin Hoder
Seite 20 von 93
Abbildung 3: Grundsatzhaltung im Zusammenhang mit Entflechtungskonzepten
Das bisher integrierte EVU teilt sich in der Minimalvariante zumindest in die zwei
Geschäftsbereiche Netz und restliches Versorgungsunternehmen auf. Einige Aufgaben und Leistungen können von den jeweiligen Geschäftsbereichen einzeln
erfüllt werden. Andere Aufgaben haben dagegen einen Geschäftsfeld übergreifenden Charakter. Hier ist eine gemeinsame Steuerung und Bearbeitung der Tätigkeiten sinnvoll. Für diese ist die Einrichtung von Shared-Service-Gesellschaften
zweckmäßig. Die klassischen Aufgaben des Vertriebs verbleiben im EVU. Dazu
zählen im Wesentlichen das Produktmanagement, das Marketing, das Netznutzungsmanagement und die Energiebeschaffung. Zum Kern des Netzbereichs gehören der Netzbetrieb, das Energiedatenmanagement, das Zählerwesen sowie
das Management von Hausanschlüssen. Für Aktivitäten und Aufgaben, welche auf
dieselben Datensätze und IT-Systeme zurückgreifen, entstehen durch die Bildung
einer gemeinsamen Abteilung Synergieeffekte. In wie fern die Nutzung dieser
Synergien vom Gesetzgeber erlaubt ist, wird in Kapitel 3.2 aufgegriffen. Genauso
die Betrachtung, welche Aufgaben in Form von Dienstleistungen in SharedService-Gesellschaften ausgegliedert werden.
2.3.1 Buchhalterische Entflechtung
Gemäß EnWG § 10 sind alle EVU zur buchhalterischen Entflechtung gezwungen.
Auch diejenigen, die unter die De-Minimis-Klausel fallen und deshalb weder rechtlich noch operativ entflechten müssen. Die Folgen bestehen darin, dass für die
interne Rechnungslegung dieselben Vorschriften anzuwenden sind, die im Handelsrecht für die externe Rechnungslegung vorgesehen sind. Innerhalb der interKerstin Hoder
Seite 21 von 93
nen Buchführung muss eine Kontentrennung für Übertragungs-, Verteilungs-, Erzeugungs- und Versorgungstätigkeiten stattfinden. Damit greifen die Vorschriften
des buchhalterischen Unbundlings nicht in die Struktur der Unternehmen ein. Es
erfolgt lediglich eine virtuelle Trennung der verschiedenen Unternehmensbereiche.
Dadurch wird eine Steigerung der Transparenz bei der unternehmerischen Kostenzuordnung erreicht. Die buchhalterische Herauslösung der Kosten der Netzsparte soll zum Ausschluss von wettbewerbswidrigen Quersubventionierungen
durch die Netzsparten beitragen. Der unternehmensübergreifende Vergleich von
jeweils der Netzsparte zugewiesenen Kostenbestandteilen wird zudem erleichtert.
Bei einem integrierten EVU werden die Verträge zwischen Energievertrieb und
Netz für die Netznutzung meist als Rahmenverträge abgebildet. Bei der Vertragsabrechnung der Kunden wird dann für eine Abnahmestelle ein Vertrag angelegt,
der ein gemeinsames Produkt enthält und einem gemeinsamen Geschäftsbereich
zugeordnet ist. Die Preisbestandteile Netznutzung und Energie werden aber einzeln definiert und kontiert. Innerhalb des Unternehmens werden die Kosten der
Netznutzung also kalkulatorisch in Rechnung gestellt. Dadurch führt die gesteigerte Transparenz in der Buchführung auch zu einer besseren Vergleichbarkeit der
Netznutzungsentgelte, die das integrierte Unternehmen von Wettbewerbern verlangt.13 Somit soll der Diskriminierung von Wettbewerbern beim Netzzugang entgegengewirkt werden. Das buchhalterische Unbundling nimmt also im Rahmen
der Entgeltregulierung eine wichtige Hilfsfunktion ein: Eine Kontenführung, welche
die Kosten des Netzbetriebs transparent und unterscheidbar von den Kosten anderer Aktivitäten des integrierten Versorgungsunternehmens darstellt. Dies ist die
Grundbedingung für eine effektive Entgeltkontrolle zur Sicherstellung eines diskriminierungsfreien Netzzugangs. Zwar schließt die buchhalterische Entflechtung
weder Diskriminierungen noch Quersubventionierungen aus. Die virtuelle Trennung der Unternehmensbereiche erleichtert aber den Kontrollbehörden die Aufdeckung von Diskriminierungen und Quersubventionierungen. Wettbewerbsverzerrungen werden also indirekt erschwert.
13
Vgl. Rasbach, W. (2009), S. 42
Kerstin Hoder
Seite 22 von 93
2.3.2 Informatorische Entflechtung
Die Verpflichtung zur informatorischen Entflechtung trifft ebenfalls alle vertikal integrierten EVU. Dabei ist der Schutz wirtschaftlich sensibler Daten Kern der Informatorischen Entflechtung. Unter sensiblen Daten versteht man dabei Informationen die eine wirtschaftliche Bedeutung auf den vorund nachgelagerten Wettbewerbsmärkten haben. Wirtschaftlich sensible Daten im Sinne dieses Paragraphen
sind beispielsweise:14
• Lastgangkurven von fremdversorgten Endkunden,
• Verbrauch von fremdversorgten Endkunden,
• Zählerstände fremdversorgter Endkunden,
• Identität des Lieferanten von Endkunden,
• Identität von wechselwilligen Kunden,
• Netzanschlussbegehren bzw. Lieferanfragen.
Auf der einen Seite umfasst das informatorische Unbundling die Sicherstellung der
Vertraulichkeit wirtschaftlich sensibler Informationen. Auf der anderen Seite erfordert es die diskriminierungsfreie Offenlegung von Informationen, die einen wirtschaftlichen Vorteil bringen können. Dadurch sollen aus dem Netzbetrieb resultierende Informationsvorsprünge der vertikal integrierten Unternehmen gegenüber
den nicht integrierten Wettbewerbern auf den dem Netzbetrieb vorgelagerten und
nachgelagerten Märkten ausgeschlossen werden. Betroffen sind fast alle Daten,
die Netzbetreiber im Betrieb sammeln. Ohne Ausnahmen dürfen entweder alle
Stromlieferanten an sensiblen Informationen teilhaben oder kein einziger Lieferant.
D.h. der Vertrieb eines Versorgungsunternehmens muss von allen wirtschaftlich
sensiblen Informationen ferngehalten werden, die der Netzbetrieb aus seinem Tätigkeitsbereich erlangt. Im Wesentlichen betrifft dies Kundendaten, welche der
Vertrieb nutzen kann, um attraktive Konkurrenzangebote anzubieten. Der Vertrieb
eines integrierten Versorungsunternehmens bekommt nämlich einen erheblichen
14
Vgl. Schütz (2005), S. 16 [Stand 30.09.2009]
Kerstin Hoder
Seite 23 von 93
Vorteil, wenn er über die genauen Informationen des Energieverbrauchs der Kunden des Netzbetreibers verfügt. Aus diesem Grund müssen diese wirtschaftlich
sensiblen Daten auch intern streng vertraulich behandelt werden. Vertriebsorientierte Mitarbeiter befassen sich z.B. mit der Akquise von Kunden oder der Angebotserstellung. Diese dürfen zukünftig nur Zugriff auf Daten haben, welche das
Unternehmen auch mit Strom versorgt. Die Mitarbeiter des Netzbereichs befassen
sich z.B. mit der Zählerablesung oder der Netzabrechnung. Diese müssen auch
den Zugriff auf Daten von fremdversorgten Kunden in ihrem Netzgebiet haben.
Abbildung 4: Datentrennung bei integrierten Versorgungsunternehmen
Die umfassend vorhandenen Datenbestände sind zukünftig dementsprechend getrennt zu halten und zugänglich zu machen. Das Verbot der unternehmensinternen Weitergabe bestimmter Informationen macht zum einen unternehmensinterne
Vorkehrungen bzgl. der Informationsverarbeitung und -bereitstellung notwendig.
Zum anderen müssen auch die Prozesse der integrierten Versorgungsunternehmen angepasst werden, um die sensiblen Daten des Netzbereichs zu schützen.
Betroffen sind insbesondere die Geschäftsprozesse in den folgenden Bereichen
betroffen:15
15
Kerstin Hoder
Seite 24 von 93
•
Kundenbetreuung und Verwaltung von Kundendaten
•
Energiedatenmanagement und Lieferantenwechsel
•
Hausanschlusswesen, Verbrauchsabrechnung und Netzabrechnung
•
Betreuung der IT-Strukturen und IT-Systeme
•
Rechnungswesen und Managementprozesse des Netzbetreibers
Traditionell wurden von ein und derselben Person Aufgaben für den Netzbereich
und für den Vertriebsbereich erledigt, bei denen auch der Zugang zu sensiblen
Informationen des Netzbetreibers notwendig war. Hier ist laut Gesetz eine Trennung vorzunehmen, die auf jeden Fall zu einer personellen und damit faktisch
auch zu einer organisatorischen Veränderung führen muss.
Ein Großteil dieser von der Entflechtung betroffenen Unternehmensprozesse wird
informationstechnisch unterstützt. Aus diesem Grund wirkt sich eine informatorische Entflechtung zwangsläufig auch auf die den jeweiligen Prozess unterstützende IT-Anwendung aus. Die Vorschriften des informatorischen Unbundlings machen Anpassungen bei den bislang genutzten IT-Systemen erforderlich. Dies betrifft hauptsächlich die elektronischen Datenverarbeitungssysteme, die im technisch, zeitlich und wirtschaftlich zumutbaren Rahmen so zu gestalten sind, dass
sensible Daten nur den jeweils Berechtigten zugänglich sind.16
Sowohl IT-Systeme als auch Geschäftsprozesse sind zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen anzupassen bzw. neu zu definieren. Bei einigen IT-System
beschränkt sich der Anpassungsbedarf auf einen Zugriffsschutz gegen unberechtigte Anwender wie z.B. bei Zählerfernausleseprogrammen, Netzsteuerungssystemen, graphischen Informationssystemen sowie bei Systemen zum Fahrplanmanagement, zur Lastprognose oder zum Energiehandel. Kritisch sind dagegen Systeme zu betrachten, die wirtschaftlich sensible Daten auswerten und zur Verfügung stellen. Dazu gehören Energiedatenmanagementsysteme, Verbrauchsabrechnungssysteme und Kundeninformationssysteme, welche von den gesetzlichen
16
Vgl. Bundesregierung (2004), [Stand 30.09.2009], § 9
Kerstin Hoder
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Anforderungen unmittelbar betroffen sind. Diese Systeme sind durch angemessene Berechtigungsregelungen zu schützen. Folgende IT-Lösungen bieten sich generell in diesem Zusammenhang an:
(1) Bei der Auskunftslösung hat der Vertrieb keinen direkten Zugriff zum ITSystem. Eine diskriminierungsfreie Datentrennung erfolgt über separate Zugangsberechtigungen des Vertriebs. Es werden nur ausgewählte Daten in das CRMSystem des Vertriebs repliziert. Lediglich der Netzbetreiber hat die vollständige
Sicht auf Abrechnungsdaten. Diese Lösung ist relativ einfach und kostengünstig,
da kein Umbau des IT-Systems erfolgen muss und ein diskriminierungsfreier Datenzugriff über Berechtigungskonzepte gewährleistet wird. In wie weit eine derartige Lösung von der Regulierungsbehörde auf Dauer anerkannt wird, bleibt allerdings abzuwarten.
(2) Durch eine Aufspaltung der Verträge für Vertrieb und Netz kann eine Vertragstrennung erfolgen. Die Netznutzungs- und Energielieferungsverträge werden getrennt abgebildet. Dadurch wird eine getrennte Abrechnung von Netznutzung und Energielieferung ermöglicht. Für die Bereiche Vertrieb und Netz werden
getrennte Buchungskreise geschaffen. Relevante Energiedaten zur Abrechnung
des Kunden stehen im zentralen Verbrauchsabrechnungssystem des integrierten
Energieversorgers weiterhin unmittelbar und zeitnah zur Verfügung. Damit sollten
die Daten auch den anderen Lieferanten z.B. zur Lastprognose oder zum Vertriebscontrolling diskriminierungsfrei zur Verfügung stehen. Die diskriminierungsfreie Übermittlung zur Abrechnung benötigter Daten an die einzelnen Lieferanten
ist i.d.R. durch den Netzbetreiber durch Nutzung geeigneter Systeme zum Datenaustausch sicherzustellen.17
(3) Bei der Umsetzung einer Mandantenlösung erfolgt die Trennung der Daten
für Netz und Vertrieb über verschiedene Mandanten im IT-System. Beide Bereiche
nutzen dieselbe Applikation über separate Mandaten. Es existieren mindestens
die zwei unterschiedlichen Vertragspartner Netzbetreiber und Vertrieb, denen unterschiedliche Kundenstammsätze und Verträge hinterlegt sind. Bei der Kommuni-
17
Vgl. BNetzA (2006), [Stand 30.09.2009], S.58
Kerstin Hoder
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kation der beiden Mandanten miteinander entsteht eine gesetzlich erforderliche
Historie beim Datenaustausch.
(4) Die aufwendigste Lösung zur Umsetzung des Unbundling ist die Einführung
von zwei separaten IT-Applikationen für die Bereiche Vertrieb und Netz. Durch
eine Systemtrennung wird eine vollständige Trennung der Daten in zwei ITSystemen mit automatischem Datenaustausch gewährleistet. Die Systemtrennung
entspricht am weitesten dem Unbundling-Gedanken, ist aber auch mit den höchsten Investitionskosten und mit zusätzlichen laufenden Betriebskosten verbunden.
Eine solche Lösung kommt daher allenfalls für größere Unternehmen in Frage oder für EVU, die sowieso eine Optimierung ihrer gesamten IT-Landschaft und Organisation planen.
Auf der einen Seite hat die informatorische Entflechtung also erhebliche Auswirkungen auf die vorhandenen Datenverarbeitungsprogramme und IT-Systeme. Auf
der anderen Seite werden auch organisatorische Änderungen erforderlich. Für
gemeinsame Funktionen des Vertriebs und Netzbetriebs bietet sich im Servicebereich die Bildung einer zentralen und spezialisierten Abteilung, die Ausgliederung
in eine rechtlich unabhängige Gesellschaft oder eine Fremdvergabe an externe
Marktteilnehmer an. Wichtig ist dabei die Sicherstellung, dass Informationen über
Netzkunden nur an die Netzgesellschaft und Vertriebskundeninformationen nur an
die Vertriebseinheit weitergegeben werden.18 Neben der Synergiewahrung ergibt
sich bei dieser Lösung auch eine weitgehende Einhaltung des Prinzips „One face
to the customer“. Die Shared Services stehen dabei beiden Unternehmensbereichen zur Verfügung. Bei einer unternehmensinternen Lösung muss das Versorgungsunternehmen nicht auf die Synergieeffekte einer gemeinsamen IT und für
beide Bereiche zuständiges Personal verzichten. Vorhandenes Know-How, geschultes Personal und die bestehende IT-Landschaft können weiterhin genutzt
werden. Im IT-System werden die Bereiche Vertrieb und Netzbetrieb als einzelne
Mandanten getrennt voneinander geführt oder die beiden Bereiche kommunizieren
über unterschiedliche IT-Applikationen miteinander. Die Service-Gesellschaft z.B.
für die Abrechnung stellt dem integrierten Versorgungsunternehmen eine Gesamt-
18
Vgl. Cord et al (2003), S. 8
Kerstin Hoder
Seite 27 von 93
rechnung über die Leistungen Netz und Energie aus. Ein fremder Energielieferant
erhält von der Service-Gesellschaft nur Rechnungen über Netznutzungsentgelte.
Für das integrierte Versorgungsunternehmen erzeugt und bucht der Shared Service Umbuchungsbelege sowohl für Netz als auch Energielieferung. Im CRMSystem des Service-Dienstleisters wird den Mitarbeitern der Netzgesellschaft und
der Vertriebsgesellschaft ein Informationszugang in die angeschlossenen Software-Systeme gewährt, die entsprechend der Marktrollentrennung mit bestimmten
Berechtigungen versehen sind. Im Falle der gemeinsamen Nutzung des Kundeninformationssystems durch Netzbetreiber und Energielieferant muss geklärt werden, ob die Regulierungsbehörde die fehlenden Nachweise für den Datenaustausch gemäß Marktregeln zwischen den einzelnen assoziierten Unternehmen
akzeptiert.19
Abbildung 5: Schnittstellen zwischen Vertrieb und Netz; in Anlehnung an Werlein (2009), S.8
Alternative Lösungen, wie z.B. die Doppelung der Funktionen Kundenbetreuung
und Abrechnung in Netz und Vertrieb oder der Verbleib des Mess- und Zählwesens in der Netzgesellschaft, sind weniger synergie- und schnittstellenoptimal.20
Die gemeinsame Service-Gesellschaft bildet eine ideale Plattform für alle energiewirtschaftlichen Datenströme des entflochtenen EVU. Die datentechnischen
und prozessualen Schnittstellen können minimiert werden. Desweiteren kann eine
19
20
Vgl. Knopf (2005), S. 154
Vgl. Klees, A., Langerfeldt, M.(2005), S. 134
Kerstin Hoder
Seite 28 von 93
homogene Datenqualität sowie eine identische Servicequalität gegenüber Netz
und Vertrieb sichergestellt werden. Da diese Funktionen weder unmittelbar zum
Kerngeschäft des Netzbetriebs noch unmittelbar zum Kerngeschäft des Vertriebs
gehören, eröffnete sich die Möglichkeit, diese Aufgaben an externe Anbieter zu
vergeben.
2.3.3 Organisatorische Entflechtung
Von der organisatorischen Entflechtung ausgenommen sind Verteilernetzbetreiber, die unter die De-Minimis-Regel fallen. Die Forderungen des Organisatorischen Unbundlings betreffen im Wesentlichen die Unabhängigkeit des Netzbetreibers. Somit umfasst die organisatorische Entflechtung alle Maßnahmen, die auf
organisatorischer Ebene eine Trennung der monopolistischen Netzsparte von den
sonstigen Tätigkeiten eines vertikal integrierten Unternehmens bewirken. Die organisatorische Trennung des Geschäftsbereichs Netz umfasst eine personelle
Trennung, die Gewährleistung der beruflichen Handlungsunabhängigkeit, die Sicherung der tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse des Netzbetreibers sowie die
Verpflichtung zur Festlegung, Bekanntmachung und Überwachung eines Gleichbehandlungsprogramms.21 Gemäß EnWG § 8 wurde die personenidentische Besetzung der Leitung eines Bereichs Erzeugung oder Vertrieb einerseits und zusätzlich die Leitung eines Unternehmens im Bereich der Energieversorgungsnetze
andererseits ausgeschlossen. Dies soll insbesondere dazu führen, dass die Leitung des Netzbetriebs tatsächliche Entscheidungsbefugnisse und weisungsfreie
Handlungsfähigkeit besitzt. Dadurch erfolgt innerhalb des Unternehmens eine
Trennung in unabhängige Geschäftsbereiche. Desweiteren werden auch strenge
Anforderungen an die Unabhängigkeit des oberen und mittleren Managements
des Netzbetreibers gestellt. So besteht diesbezüglich die gesetzliche Anforderung
zur Einrichtung eines eigenständigen operativen Managements mit voneinander
unabhängigen Entscheidungsbefugnissen für die verschiedenen Geschäftsbereiche. Aus Sicht des bislang integrierten Versorgungsunternehmens ist der Verlust
von bisher nutzbaren Synergieeffekten eine sehr schwerwiegende Folge. Zudem
erhöht eine Trennung auf organisatorischer Ebene die Wirksamkeit von Informati-
21
Kerstin Hoder
Seite 29 von 93
onssperren. Durch die Installation eines eigenständigen, operativen Managements
der Netzsparte entsteht eine innerbetriebliche Konkurrenz, denn jedes Management wird daran interessiert sein, dass sein jeweiliger Unternehmensbereich hohe
Gewinne erwirtschaftet. Eine Kostenzuordnung zu Lasten des Netzbereichs im
Rahmen der Gemeinkostenschlüsselung liegt nicht im Interesse des Netzmanagements. Dadurch wird der Anreiz zur Quersubventionierung und Diskriminierung
erheblich verringert. Allerdings verbleibt das Interesse der Leitung des vertikal integrierten Unternehmens bestehen, die Gesamtbilanz zu optimieren, u.U. auch zu
Lasten der Netzsparte.22 Größere EVU nutzen verstärkt das Thema des Organisatorischen Unbundlings, um notwendig gewordene Veränderungen insbesondere in
den IT-Systemen, den Geschäftsprozessen oder der Organisationsstruktur voranzutreiben. Der Aufbau eines eigenständigen Managements für den Bereich Netzbetrieb ist insbesondere für kleinere und mittlere Stadtwerke sehr kostspielig. Die
Suche und der Zusammenschluss von Kooperationspartnern gewinnt in diesem
Zusammenhang eine wichtige Bedeutung. Durch eine Vergrößerung des Netzbereichs können die höheren Kosten des Managements leichter getragen werden.
2.3.4 Gesellschaftsrechtliche Entflechtung
Die Vorschriften der Richtlinien zur gesellschaftsrechtlichen Entflechtung verlangen eine rechtliche Selbstständigkeit der Netzbetreiber. Die Netzbetreiber sind
durch die rechtliche Entflechtung dazu gezwungen, hinsichtlich ihrer Rechtsform
unabhängig von anderen Tätigkeitsbereichen der Energieversorgung zu sein. Das
bedeutet, dass für den Netzbetrieb eine eigene Rechtsperson gebildet werden
muss. Da es hinsichtlich der Rechtsform keine Vorschriften gibt, kommen sowohl
Kapitalgesellschaften als auch Personengesellschaften in Betracht. Damit obliegt
es den EVU, die Rechtsform des Netzbetreibers zu wählen. Sie können also für
den Netzbetrieb eine eigenständige AG, GmbH, OHG oder KG gründen, wobei
jegliche Mischformen ebenfalls denkbar sind. Bei der Umsetzung der rechtlichen
Entflechtung des Netzbetriebs steht das EVU vor zwei verschiedenen Alternativen
hinsichtlich der Art und Weise. Dem Versorgungsunternehmen bietet sich die
Möglichkeit, den Netzbetrieb an eine Tochter- oder Schwestergesellschaft zu ver-
22
Vgl. Rasbach, W. (2009), S. 48
Kerstin Hoder
Seite 30 von 93
pachten. Oder es kann den Netzbetrieb mit oder ohne Eigentum an den Netzanlagen auf eine Tochter- oder Schwestergesellschaft dauerhaft übertragen. D.h. der
neue Netzbetreiber muss nicht zwangsläufig der Eigentümer des Netzes sein, er
kann auch auf Grund eines Pachtvertrages das Übertragungs- und Verteilernetz
betreiben.23 Die Übertragung kann durch einen Kaufvertrag, im Rahmen einer Abspaltung oder Ausgliederung, sowie durch eine isolierte Sachkapitaleinbringung
erfolgen.24 Die vier grundlegenden Varianten der gesellschaftsrechtlichen Ausgestaltung und die Einordnung des Netzbereichs werden in Kapitel fünf diskutiert. Allen Modellen gemeinsam ist, dass die Unternehmensbereiche Netz und Energielieferung in getrennte Gesellschaften überführt werden. Insoweit bewirkt das Gesellschaftrechtliche Unbundling lediglich eine strukturelle Trennung verschiedener
Unternehmensbereiche. Eine darüber hinausgehende Unabhängigkeit wird dadurch nicht zwingend notwendig. Die von der Politik gewünschte Unabhängigkeit
ergibt sich jedoch im Regelfall aus dem Zusammenspiel mit dem Informatorischen
und Organisatorischen Unbundling.
23
24
Vgl. Appel et al (2004), [Stand 30.09.2009], S.244
Kerstin Hoder
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Analyse des Marktmodells für Vertrieb und Netzbetreiber
3 Analyse des Marktmodells für Vertrieb und Netzbetreiber
In diesem Kapitel sollen zuerst die Energieversorgungsunternehmen und ihre Aufgaben kurz dargestellt werden. Es folgt eine Erläuterung der Organisationsstruktur
der Versorgungsunternehmen und die Möglichkeiten der Einordnung der Netzgesellschaft im Konzern. Hierbei spielt auch die Gestaltung der Shared-ServiceGesellschaften eine wichtige Bedeutung. Es sollen Eigenschaften, Vorteile und
Formen von Shared Services aufgezeigt werden. Anschließend werden die Möglichkeiten der Übertragung von Dienstleistungen an externe Anbieter und Alternativen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erläutert.
3.1 Die Energieversorgungsunternehmen: Kommunale Unternehmen,
regionale Unternehmen und Konzerne
Die öffentliche Elektrizitätsversorgung umfasst in Deutschland etwa tausendeinhundert gemischt wirtschaftliche, öffentliche und private EVU, die sich hinsichtlich
Absatz, Erzeugungskapazität, Zugang zu Primärenergiequellen und Beteiligungsstruktur voneinander unterscheiden. Die Liberalisierung des deutschen Energiemarktes führte zu umfassenden Veränderungen in der Struktur der deutschen Energiewirtschaft. Durch Fusionen, Kooperationen und strategische Allianzen hat
sich die Anbieterstruktur seit der Marktöffnung 1998 deutlich verändert. Die Anzahl
von ehemals acht Verbundunternehmen reduzierte sich durch Zusammenschlüsse
auf vier große Stromkonzerne: Die Dortmunder VEW AG ging in der RWE AG auf.
Die VEBA AG und die VIAG AG schlossen sich zur E.ON AG zusammen. Mit der
Übernahme der Verbundnetzbetreiber Bewag und HEW sowie des Stromerzeugers VEAG etablierte sich der schwedische Energiekonzern Vattenfall. Als vierter
Großkonzern etablierte sich die EnBW. Neben den vier Verbundunternehmen und
Übertragungsnetzbetreibern RWE, E.ON, Vattenfall und EnBW existierten laut
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2006 ca. fünfzig reine Stromerzeuger, sechzig regionale Versorger, fünfundzwanzig größere Stadtwerke, siebenhundert mittlere und kleine Stadtwerke, hundert kleine private Versorger und hundertfünfzig neue Marktteilnehmer.25 Während sich die großen international agierenden Energiekonzerne auf Erzeugung, Transport und Absatz von Energie und
25
Vgl. Krisp (2008), S.110
Kerstin Hoder
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Instandhaltung und Pflege der Hochspannungsnetze konzentrieren, haben die
Regional- und Kommunalversorger neben dem Betrieb von Mittel- und Niederspannungsnetzen vor allem die Aufgabe, ausreichend Energie zur Wahrnehmung
ihrer Versorgungspflicht zu beschaffen und diese bürgernah vor Ort zu vertreiben.
Die wenigsten Regional- und Kommunalversorger verfügen über ausreichend eigene Erzeugungskapazitäten und versuchen die Energie möglichst günstig zu
kaufen. Die Verbindung zu den großen Konzernen bei der Strombeschaffung
macht sie für diese gleichzeitig als Verkaufsfiliale vor Ort interessant. Aus diesem
Grund gehören auch viele Stadtwerke mittlerer Größe zu einem großen Energiekonzern. Die Forderung der rechtlichen Entflechtung von Netzgesellschaften hat in
der Praxis dazu geführt, dass die Netzgesellschaften überaus schlank aufgestellt
sind. D.h. im Namen der Netzgesellschaft agieren nur wenige Leitungspersonen,
während das Geschäft von den bisherigen EVU betrieben wird. Für den Netzbetreiber hat dies zur Folge, dass er oftmals nicht das Know-How besitzt, das für
einen eigenständigen Netzbetrieb unerlässlich ist. Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die steigenden gesetzlichen Anforderungen haben sowohl auf
Seite der Netzgesellschaften als auch auf Seite der lokalen Versorgungsunternehmen zu Kooperationen und neuen Organisationsformen geführt. So haben z.B.
mehrere Energieversorgungsunternehmen in der rheinischen Region die Rheinische Netzgesellschaft als gemeinsame regionale Netzbetreibergesellschaft gegründet. Diese betreibt, plant und baut Verteilnetze für Gas und Strom unter anderem für die Städte Köln und Leverkusen. Die Kooperationen kleinerer und mittlerer
Stadtwerke sind ebenfalls erfolgreich. Die Stadtwerke München GmbH, die HEAG
Südhessische Energie AG und die Stadtwerke Mainz AG gründeten im Jahr 2001
als Verbund kommunaler Energieversorger eine Stadtwerke Allianz, die Citiworks
AG. Das Energieunternehmen nutzt die Synergiepotenziale seiner Gesellschafter
und Kunden beim internationalen Energiehandel.
Kritisch ist zu bemerken, dass es gerade mit dem Anfang der Liberalisierung im
Jahre 1998 zu einigen großen Fusionen kam und sich die vier größten deutschen
Energieversorgungsunternehmen deutlich von den restlichen Marktteilnehmern
absetzen konnten. Diese Fusionen geben durchaus Anlass, über eine Verschärfung der kartellrechtlichen Missbrauchsaufsicht nachzudenken.
Kerstin Hoder
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3.2 Gestaltungsmodelle zur Einordnung der Netzgesellschaft
Gestaltungsmodelle zur Umsetzung der Entflechtungsvorgaben gibt es viele. Das
optimale Gestaltungsmodell eines Versorgungsunternehmens ist vor allem abhängig von der spezifischen Ausgangssituation und der jeweiligen unternehmerischen
Zielsetzung. Daher ist Unbundling eine gesamtunternehmerische Aufgabe, bei der
strategische, rechtliche, steuerliche, organisatorische, personelle und informationstechnische Aspekte ganzheitlich zu betrachten sind. Vier Grundmodelle werden im Folgenden vorgestellt. Allen Modellen ist gemeinsam, dass bereits im Planungsstadium steuerliche Parameter zu beachten sind, und zwar sowohl bei der
Etablierung der entflochtenen Struktur als auch im Hinblick auf die zukünftige laufende Besteuerung. Vor dem Hintergrund der Steueroptimierung beim Unbundling
hat das Steuerrecht Einfluss auf die Entscheidung der Übertragung des Eigentums
am Netz oder der bloßen Nutzungsüberlassung sowie auf die Wahl der Rechtsform der Netzgesellschaft.26 Das neue EnWG verlangt zwar eine rechtlich verselbstständigte Organisation des Netzbetriebs, sagt aber nichts darüber aus, wie
ein bislang integriertes Energieversorgungsunternehmen nach der rechtlichen Entflechtung aufgebaut sein soll. Die Bundesnetzagentur und die allgemeine Literatur
gehen davon aus, dass es der Netzbereich ist, der von den übrigen Bereichen getrennt und in eine rechtlich selbstständige Gesellschaft überführt werden muss.27
Den denkbaren gesellschaftlichen Konfigurationen zur Ansiedlung des Netzbereichs in einem Versorgungskonzern liegen folgende Typen zu Grunde: Das Spartenmodell, das Tochtermodell, das Schwestermodell und das Holdingmodell.
Die Organisation gemeinsamer Dienstleistungen für den Vertrieb und den Netzbereich stellen einen der wichtigsten Bereiche dar, die im Rahmen der Entflechtungsforderungen verändert werden müssen. Für die Unternehmen ergeben sich
vier mögliche Handlungsalternativen. Davon sind die ersten drei Optionen interne
Organisationsformen, wohingegen die vierte Variante eine externe Lösung darstellt:
1. Einrichtung separater Servicefunktionen für Netz und Vertrieb
26
27
Vgl. Appel et al (2004), [Stand 30.09.2009], S.245
Kerstin Hoder
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2. Einrichtung einer Abteilung für Servicefunktionen des Gesamtunternehmens innerhalb des Netzbereichs
3. Einrichtung einer eigenständigen Shared-Service-Abteilung für Servicefunktionen des Gesamtunternehmens
4. Vergabe der Servicefunktionen an einen externen Dienstleister
Die Einführung einer Shared-Service-Abteilung, also die dritte Option, wurde bei
allen Modellen im Folgenden berücksichtigt. Die Ausgestaltung des Bereichs für
Servicefunktionen gestaltet sich vor dem Hintergrund des Informatorischen Unbundling in der Praxis schwierig. Typische Servicefunktionen sind z.B. das Messund Zählwesen, das Energiedatenmanagement, die Kundenbetreuung und die
Abrechnung. Bei allen genannten Prozessen wird u. U. auf wettbewerbsrelevante
Informationen des Netzbetreibers zurückgegriffen. Das Unternehmen muss sicherstellen, dass diese Informationen dem eigenen Vertrieb nur in derselben Weise zur Verfügung gestellt werden wie einem dritten Energielieferanten. Die Stelle,
an welcher diese Abteilung dann je nach Modelltyp in die Unternehmensorganisation eingeordnet wird, spielt dabei eine weniger entscheidende Rolle.
Die Kundenservice-Gesellschaft bildet eine ideale Plattform für alle energiewirtschaftlichen Datenströme des entflochtenen EVU. Vorteile einer solchen Ausgestaltung sind die Minimierung der datentechnischen und prozessualen Schnittstellen, die Sicherstellung einer homogenen Datenqualität sowie eine identische Servicequalität gegenüber Netz und Vertrieb. Alternativ kann diese Datenplattform
zusammen mit dem Mess- und Zählerwesen auch bei der Netzgesellschaft angesiedelt werden. Diese Ausgestaltung wäre allerdings bei Zentralisierung der Funktionen Abrechnung und Kundenbetreuung schnittstellenintensiver.
3.2.1 Spartenmodell
Der geringste Aufwand zur Erfüllung der organisatorischen Entflechtung entsteht
für ein Versorgungsunternehmen durch die Bildung eines Profit-Centers Netz unter Beibehaltung möglichst vieler Prozesse und der Organisationsstruktur. Eine
derartige Minimallösung zur organisatorischen Umsetzung des Unbundlings mündet in ein Spartenmodell entlang der Wertschöpfungskette mit einem eigenständigen Netzbereich. Dieses Modell erfüllt jedoch nur die Forderungen des buchhalteKerstin Hoder
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rischen, informatorischen und organisatorischen Unbundlings. Die für Netzbetreiber mit mehr als hunderttausend Kunden geltenden Anforderungen der gesellschaftsrechtlichen Entflechtung werden damit nicht erfüllt. Somit kommt dieses
Modell nur für Netzbetreiber mit weniger als hunderttausend Kunden in Frage.
Abbildung 6: Spartenmodell, Appel et al. (2004), S.243
Neben den separaten Abteilungen für Erzeugung, Netzbetrieb und Vertrieb besteht zum einen eine zentrale Abteilung, die Zentralfunktionen für das EVU erbringt. Darunter fallen z.B. das Controlling und die Unternehmensentwicklung.
Kaufmännische Unterstützungsfunktionen wie Personalwesen, Buchhaltung, Materialwirtschaft, Juristische Dienste oder IT-Support fungieren bereits heute bei
vielen EVU als interne Service Provider und sind über Service-Level-Agreements
mit den Kernfunktionen verbunden. Dieser Trend wird sich durch die Reaktion auf
das Unbundling weiter verstärken, um Synergien über die getrennten Einheiten
Netz und Vertrieb zu wahren. Zum anderen existiert eine Abteilung, welche Servicefunktionen für die Bereiche Erzeugung, Netzbetrieb und Vertrieb im Zusammenhang mit der Kundenbetreuung erbringt. Diese Einheit können als Bereiche
geführt werden. Der Bereich hat den Vorteil der Vereinfachung der unternehmerischen Koordination in der Unternehmensgruppe mit Hilfe einheitlicher Standards.28 Die Geschäftsbereiche sind weitgehend autonom aufgestellt und können
flexibel agieren, da die einzelnen Bereiche Unternehmen im Unternehmen bilden.
Für die einzelnen Geschäftsbereiche werden so genannte Sparten- oder Bereichs-
28
Vgl. Cord et al. (2003), S.8
Kerstin Hoder
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leiter ernannt. Dadurch wird die Unternehmensleitung des Konzerns von den operativen Aufgaben der einzelnen Geschäftsbereiche befreit.
3.2.2 Tochtermodell
Das Tochtermodell zeichnet sich dadurch aus, dass der Netzbetrieb in eine Tochtergesellschaft überführt wird, deren Anteile zu hundert Prozent das ursprüngliche
Versorgungsunternehmen hält.29 Wie die folgende Abbildung zeigt, verbleiben die
Funktionen Erzeugung und Vertrieb wie auch Zentral- und Servicefunktionen in
der Muttergesellschaft:
Abbildung 7: Tochtermodell, Appel et al. (2004), S.244
Zur Vermeidung hoher Synergieverluste durch den Aufbau einer eigenständigen
und vollständig ausgestatteten Unternehmenszentrale in der Netzgesellschaft sind
laut BGB Dienstleistungsabkommen mit dem Versorgungsunternehmen bzw. dritten Unternehmen zu schließen. Dabei besteht kein Zweifel, dass die entflechtungsrechtlichen Vorgaben des EnWG erfüllt werden. Auch hier muss jedoch genau geprüft werden, welche Aufgaben nicht zwingend durch das Netzunternehmen selbst wahrgenommen werden müssen.30 Neben der rechtlichen Selbstständigkeit muss auch eine wirtschaftliche Unabhängigkeit der Tochtergesellschaft
gewährleistet werden. Die Muttergesellschaft besitzt jedoch weiterhin Aufsichtsrechte. Für dieses Modell spricht der geringe Umsetzungsaufwand, da man sich
ausschließlich auf die Realisierung der gesetzlichen Mindestanforderungen kon-
29
30
Vgl. Büdenbender, Rosin (2005), S.121
Vgl. Steinbauer (2006), S. 52
Kerstin Hoder
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zentriert. Gesellschaftliche Kooperationen mit der Netzgesellschaft lassen sich
unproblematisch umsetzen. Die Alternative Tochtergesellschaft führt zu einer besseren Abschöpfung von Geschäftsvolumina aus Drittmarktpotentialen. Deswegen
ist das Tochtermodell in der Praxis die Umsetzungsform für die rechtliche Entflechtung, die in den weitaus meisten Fällen von kleineren Unternehmen gewählt
wird.
3.2.3 Schwestermodell
Im Falle eines Schwestermodells wird der Netzbereich in eine Gesellschaft überführt, die neben dem Versorgungsunternehmen steht. Anteilseigner der Schwester
sind diejenigen, die auch die Anteile am eigentlichen Versorgungsunternehmen
halten:
Abbildung 8: Schwestermodell, Appel et al. (2004), S.244
Geht man von einem typischen Stadtwerk aus, würden die Kommune und ggf.
weitere Anteilseigner wie z.B. Lieferanten Anteile sowohl am Stadtwerk als auch
an einer daneben befindlichen Netzgesellschaft halten. Eine einheitliche Konzernführung wäre in diesem Fall erschwert möglich. Das Stadtwerk bzw. das Versorgungsunternehmen haben keinen Einfluss mehr auf die Schwestergesellschaft, da
die Netzgesellschaft als Schwester gleichberechtigt ist. Es gibt keine Instanz über
der Netzgesellschaft und dem EVU, die für beide Unternehmen eine geschlossene
Strategie durchsetzen könnte. Dies ist besonders problematisch, wenn Netzgesellschaft und nebenstehendes Unternehmen in den Händen mehrerer Anteilseigner liegen. Stellt die Kommune den alleinigen Anteilseigner von Stadtwerk und
Kerstin Hoder
Seite 38 von 93
Netzgesellschaft dar, besteht das Problem, dass auf kommunaler Ebene u.U. nicht
ausreichend Fachwissen vorhanden ist, um den Konzern erfolgreich zu führen.31
3.2.4 Holdingmodell
Als weiteres Modell, das jedoch eher für große Unternehmen in Frage kommt, bietet sich das Holdingmodell an:
Abbildung 9: Holdingmodell, Appel et al. (2004), S.243
Dieses Modell zeichnet sich dadurch aus, dass unter einer konzernleitenden Gesellschaft eine Tochtergesellschaft für den Netzbetrieb und weitere Tochtergesellschaften angesiedelt sind. Die Holding-Gesellschaft übernimmt die Leitung des
Gesamtkonzerns, während das Netz und die übrigen Wettbewerbsbereiche untereinander gleichgeordnete Schwestergesellschaften darstellen. Erzeugung, Netz
und Vertrieb agieren als eigenständige Unternehmen am Markt, die von einer Holding strategisch geführt werden. Diese Variante ist insbesondere für diejenigen
EVU eine interessante Option, die über die notwendige kritische Masse verfügen,
um effiziente Tochterunternehmen in allen Wertschöpfungsstufen gründen zu
können. Der Nachteil des Modells besteht darin, dass Holdingstrukturen relativ
komplex und aufwändig sind. Damit ist es insbesondere für kleinere Unternehmen
ungeeignet. Servicefunktionen wie Abrechnung, Buchhaltung und IT können ebenfalls in einer gemeinsamen Shared-Service-Gesellschaft (SSG) gebündelt werden,
die selbständig am Markt auch für Dritte Dienstleistungen erbringt. Alternativ kön-
31
Kerstin Hoder
Seite 39 von 93
nen diese Funktionen auch in den einzelnen Gesellschaften oder zentral in der
Holding angesiedelt werden, wobei letztere Variante im Fall gemeinsam genutzter
Dienstleistungen, „falls sie erlaubt sind“, im Auslegungsvermerk der EUKommission favorisiert wird. Durch dieses Modell lassen sich die Synergien zwischen der Strom-, Gas-, Wasser- und Wärmeversorgung weiterhin im Sinne eines
Querverbundes nutzen. In allen Wertschöpfungsstufen können ohne aufwändige
Herauslösungsprozesse horizontale Kooperationen eingegangen werden. Dadurch können Größen- und Synergieverluste teilweise kompensiert werden. In der
Praxis strebt die überwiegende Mehrheit der großen integrierten Energieunternehmen und Regionalverteiler eine solche Lösung an.32
3.3 Shared Service Center als Organisationsform für Energieunternehmen
In der deutschsprachigen Literatur ist eine erste, grundlegende Definition von Kagelmann für das Konzept des Shared-Service-Centers (SSC) weit verbreitet. Er
beschreibt das SSC-Konzept als einen „[…] Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels
gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit“.33
Wesentliche Merkmale von Shared Services sind somit die Konsolidierung und
Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen einer Organisation. Dabei werden
gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens bzw.
einer Organisation zusammengefasst und von einer zentralen Stelle oder Abteilung erbracht. Die anbietende Stelle kann als SSC bezeichnet werden. Abteilungen, welche die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Dienstleister-Verhältnis zum SSC. Durch die Vereinbarung von Service-LevelAgreements werden die Erwartungen der internen Kunden klar formuliert und die
Leistungen des SSC werden mit direkten Umsätzen verbunden.
Hauptursache für die Entwicklung von Shared Services war die steigende Tendenz zur Dezentralisierung von internen Dienstleistungen in diversifizierten Unternehmen. Üblicherweise erzeugt diese Mehrspurigkeit an sekundären Dienstleis-
32
33
Vgl. Klees, Langerfeldt (2005), S.227
Kagelmann (2001), S.187
Kerstin Hoder
Seite 40 von 93
tungsprozessen enorme Personal- und Infrastrukturkosten. Gleichzeitig werden
unterstützende Tätigkeiten von den Geschäftsbereichen als notwendiges Übel und
eher belastende Nebentätigkeit durchgeführt. Es besteht die Möglichkeit für zentrale Bereiche, die von mehreren Unternehmensteilen genutzt werden, Shared
Services zu bilden. Dadurch lassen sich Synergien auch weiterhin bei der Erbringung dieser Dienstleistungen erzielen. Durch die interne Auslagerung und die Aggregation von Transaktionen werden Kosten und Doppelaufwände eingespart.
Das SSC agiert als Dienstleistungsspezialist und generiert einen eigenen Wertbeitrag für das Unternehmen.34 Vereinfachte Steuerungsmechanismen über Verrechnungspreise erzeugen ein verstärktes Kostenbewusstsein der Auftrag gebenden
Bereiche und erhöhen die Kostentransparenz. Desweiteren erleichtert die Bildung
von Shared Services die Konzentration anderer Bereiche auf das Kerngeschäft
und der Shared-Service-Bereich gewinnt eine erhöhte Marktorientierung.35
Durch die Konzentration von Prozessen, die bisher über das Unternehmen verteilt
waren, können Kosteneinsparungen und eine Verbesserung der internen Servicequalität erreicht werden. Für die Qualität der Leistung bietet der externe Marktzugang einen entscheidenden Vorteil. Dadurch, dass die eigenen Leistungen mit
denen von Anbietern am externen Markt auf der Basis von Marktpreisen direkt
vergleichbar sind, muss das SSC ständig um seine Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit bemüht sein. Das SSC betrachtet die Prozesse, die in den strategischen
Geschäftsbereichen nur als Unterstützungsprozesse angesehen werden, als eigene Kernprozesse. Es stellt eine eigenständige, serviceorientierte und marktorientierte Organisationseinheit dar, die sich durch eine eigene Ergebnisverantwortung
auszeichnet. Durch eine Spezialisierung des SSC sind als weitere Vorteile der
Lernkurveneffekt und als Folge niedrigere Fehlerraten zu erwarten. Die Steigerung
der Prozesseffizienz resultiert aus der Zusammenlegung gleichartiger Prozesse,
aus der sich Skaleneffekte ergeben. Durch eine Verlagerung des Ortes sind Reduzierungen für Miet-, Gebäude-, Neben-, Telekommunikations- und Reisekosten
möglich. Desweiteren sind Kostenreduzierungen bei Löhnen und Gehältern durch
eine Anwendung tarifbezogener Veränderungen denkbar. Rechtliche und regulato-
34
35
Vgl. Perez (2008), S.18
Kerstin Hoder
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rische Anforderungen führen ebenfalls immer häufiger dazu, dass Prozesse in ein
Shared-Service-Center verlagert werden, um sie besser kontrollieren zu können.
Meist wird noch als Vorteil genannt, dass das Management eines Unternehmens
sich auf die Kernprozesse konzentrieren kann. Dies kann ein Trugschluss sein,
wenn die Managementprozesse zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines
SSCs komplett bestehen bleiben und nicht verschmälert werden können. Die Prozesse in den ursprünglichen Abteilungen müssen entsprechend angepasst werden. „Die Umsetzung von Shared-Service-Centern sollte (…) nicht eine einfache
Zentralisierung der bestehenden Aufbauorganisation in den einzelnen Unternehmensbereichen des EVU umfassen, sondern zu einer ziel- und marktorientierten
Neustrukturierung und Fokussierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit
definierten Schnittstellen und überwachbaren Service Levels führen.“ 36 Eventuell
kann die räumliche Distanz sich negativ auf die Leistungserbringung auswirken.
Der Abstimmungsaufwand erhöht sich tendenziell. Die Gründung eines SSC birgt
das finanzielle Risiko, dass durch falsch kalkulierte Kosten der Leistungserstellung
erwartete Kostensenkungen ausbleiben. Dies ist meistens mit dem Auftreten unerwarteter Transaktionskosten verbunden, die in der Planung unzureichend berücksichtigt wurden. Eine unsorgfältige Planung des Aufbaus und der Funktionsfähigkeit des SSC führt zu sehr hohen Implementierungskosten und einer unzureichenden Anpassung der Organisation an die umstrukturierten Prozesse.37 Die
weitgehende Standardisierung kann zu Lasten einzelner Geschäftsbereiche geschehen und dort zu Informationsverlusten führen, wodurch die Qualität des Prozessoutputs dann leidet. Ein weiteres Risiko stellt die Akzeptanz der neuen Organisationform durch die Mitarbeiter dar. Verlassen viele Mitarbeiter aufgrund der
Umstrukturierung das Unternehmen, führt dies zu einem Verlust von Know-How,
und anstatt einer erwarteten Qualitätssteigerung sinkt die Prozessqualität. Im Folgenden sind die wesentlichen Merkmale und Leistungen ein SSC noch einmal im
Überblick dargestellt:
36
37
Vgl. PricewaterhouseCoopers AG WPG (2007), S. 2
Vgl. Perez (2008), S.30
Kerstin Hoder
Seite 42 von 93
Abbildung 10: Eigenschaften eines Shared Service Centers
Für ein SSC bietet sich die Möglichkeit, Leistungen auch über den Markt an externe Dritte anzubieten. Dies ermöglicht die Chance, nicht abbaubare Überkapazitäten zu nutzen, durch Skaleneffekte weitere Kostendegressionen zu erreichen und
einen zusätzlichen Gewinn zu generieren. Durch den erfolgten Marktzugang kann
jedoch ein Abgrenzungsproblem entstehen. Bei einem zunehmenden Anteil externer Kunden stellt sich die Frage, ob es sich noch um ein SSC handelt, oder ob das
SSC sich zu einem Dienstleister gewandelt hat. Daher wird in einigen Ausnahmen
der Begriff SSC auch für Beziehungen mit einem externen Dienstleister verwendet. Die Grundidee des Outsourcings ist es, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und die heutzutage anwachsenden Nebendienstleistungen von externen
Anbietern zu kaufen. Für ein Unternehmen entsteht dadurch das große Problem,
von Dritten abhängig zu werden. Im Unterschied zum Outsourcing, bei dem externe Dienstleister mit einer Dienstleistung beauftragt werden, handelt es sich bei der
Shared-Service-Konstruktion um ein internes Outsourcing. Diese Konstruktion soll
die Vorteile eines externen Dienstleisters mit den Vorteilen interner Mitarbeitern
verbinden. Bietet das SSC seine Leistung auch Dritten am Markt an, wird für das
SSC die rechtliche Selbstständigkeit relevant. Hält das Unternehmen dann nur
noch eine Minderheitsbeteiligung an einem rechtlich selbstständigen Dienstleister,
handelt es sich u.U. um Outsourcing oder eine Kooperationspartnerschaft in Form
eines Joint Ventures. Das Unternehmensbeispiel der E:ON IS GmbH, welches in
Kerstin Hoder
Seite 43 von 93
Kapitel acht näher erläutert wird, zeigt auf, wie sich die Besitzverhältnisse eines
SSC im Zeitablauf verändern können, ohne dass der Charakter der Organisationsform von Shared Services verloren geht. Abhängig von der Ausprägung der Leistungsverrechnung und der Selbstständigkeit des SSC kann man zwischen folgenden Gestaltungsvarianten unterscheiden:
Abbildung 11: Gestaltungsvarianten eines Shared Service Centers, in Anlehnung an Perez (2008),
S.35
Nach Schimank und Strobl verläuft die Entwicklung eines SSC idealtypisch in den
oben skizzierten vier Stufen, die aufeinander aufbauende Steuerungsphilosophien
repräsentieren. Am Ende des Entwicklungspfades stellen Shared Services demnach eigenverantwortliche Organisationseinheiten dar, die durch Selbstbestimmung, Gewinnverantwortung sowie einen externen Marktzugang gekennzeichnet
sind. Dieser Entwicklungspfad ist allerdings nicht zwingend, denn es liegt im Ermessen der Unternehmensleitung, in welchem Ausmaß dem internen Dienstleister
Handlungs- und Entscheidungsfreiheit gegeben wird. Meist existieren mit dem
Mutterkonzern besondere Verträge, die dem Mutterkonzern eine bevorzugte Behandlung verleihen.
(1) Das kostenorientierte SSC beschreibt den Zustand vieler interner Serviceeinheiten zu Beginn des Aufbauprozesses. Standardisierte Prozesse werden zu Leistungszentren zusammengefasst. Die Leistungen werden ausschließlich intern erbracht und angeboten. Eine Wahlfreiheit bzgl. der Eigenerstellung der Leistung
durch das SSC oder einen Fremdbezug besteht nicht. Das Dienstleistungs-Center
wird über die Höhe der gesamten von ihm verursachten Kosten gesteuert. Die
Kosten werden am Ende des Geschäftsjahres per Umlageverfahren auf die operativen Geschäftseinheiten umverteilt. Es besteht ein geringer Anreiz für die Abteilung, die Leistungen kunden- oder marktorientiert zu erbringen. Befürchtet die
Konzernleitung eine mögliche Vernachlässigung interner Kunden durch die exterKerstin Hoder
Seite 44 von 93
ne Vermarktung von Serviceaktivitäten, stoppt die Entwicklung beim kostenorientierten SSC.
(2) Über definierte Service-Level-Agreements wird festgelegt, in welchem Umfang
und in welcher Qualität die Leistungen eines kundenorientierten SSC bereitgestellt werden. Die Leistungsverrechnung findet über marktorientierte Kosten statt.
In der Höhe der abzunehmenden Leistung besteht Wahlfreiheit. Die OutsourcingOption darf vom SSC praktiziert werden, was auch sinnvoll ist, wenn diese kostengünstiger als die interne Bereitstellung ist. Der interne Dienstleister behält dabei immer die Auftrags- und Kontrollkompetenz über die erbrachte Leistung. Eine
Bedienung des externen Marktes findet lediglich in sehr begrenztem Umfang statt.
Der unternehmensinterne Dienstleister ist in der Lage seine Aufgaben kundenorientiert zu gestalten und bereitet sich u.U. für die Externalisierung seiner Leistungen vor.
(3) Beim marktfähigen SSC besteht eine Wahlfreiheit zwischen internem und externem Leistungsangebot. Dabei ist der realisierte Umsatz mit dem externen Angebot der Leistung noch relativ gering. Voraussetzung des Modells ist eine Professionalisierung der Leistung und eine Verrechnung zu Marktpreisen. Durch die
Möglichkeit der Realisierung externer Profite steigt das Motivationsniveau des
Serviceproviders. Die Serviceeinheit bekommt einen Ansporn, die Qualität der angebotenen Serviceaktivitäten kontinuierlich zu verbessern. Somit kann das SSC
Wettbewerbs- und Wertschöpfungsfähigkeit auch gegenüber internen Kunden unter Beweis stellen.
(4) Ein wettbewerbsfähiges SSC wird als Kernbereich des Unternehmens betrachtet und tritt wie ein unabhängiger Geschäftsbereich auf. Im Vordergrund stehen Profiterzielung und Gewinnorientierung. Ein sehr hoher Anteil des Umsatzes
wird extern über eine Vielzahl von Kunden generiert. Der Charakter eines intern
orientierten Dienstleisters geht teilweise verloren, da die externen Marktbedingungen über das Bestehen im Wettbewerb entscheiden. Der Grad der strategischen
Bedeutung der Dienstleistung für das Mutterunternehmen ist stark gesunken, so
dass eine Auslagerung der internen Einheit in Frage kommt. Die Gründung einer
neuen Gesellschaft macht die Anwendung eines neuen Tarifvertrages möglich.
Kerstin Hoder
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Desweiteren wird ein späteres Outsourcing der vom Konzern unabhängigen
Dienstleistungsgesellschaft erleichtert.
Grundsätzlich lassen sich alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette in einem SSC konsolidieren, solange sie keine Kernprozesse des Unternehmens darstellen.38 D.h. ungeeignet sind Prozesse, die für ein Unternehmen erfolgskritisch
sind und einen unternehmensübergreifenden Charakter besitzen. Die übernommenen Unterstützungsprozesse sollen standardisierbar und transaktionsbezogen
sein. Gegenüber den internen Kunden, also den Geschäftseinheiten des Unternehmens, soll das Service-Center durch eine ausgeprägte Kundenorientierung
einen Dienstleistungscharakter aufweisen. Allgemein ist zu beobachten, dass eine
Service-Center-Struktur immer häufiger in Unternehmen mit großen Zentralbereichen eingeführt wird, da diese Zentralbereiche unzureichend markt- und kundenorientiert agieren. Das SSC-Konzept wird hier angewandt, um flexible und transparente Strukturen im unternehmensinternen Supportbereich einzuführen. Die Implementierung von Shared Services eignet sich also für Supportprozesse, die folgende vier Kennzeichen aufweisen: Die betrachteten Prozesse sind nicht geografisch gebunden. Sie weisen eine hohe Anzahl an Wiederholungen sowie ein ausreichend großes Standardisierungspotenzial auf und sie sind durch einen hohen
Grad an IT-Systemunterstützung gekennzeichnet. Dies trifft in der Unternehmenspraxis vor allem für Prozesse des Finanzwesens, der Beschaffung, des Personalwesens und der Administration zu. In der Regel werden nicht vollständige Bereiche in ein Shared-Service-Center ausgelagert. Stattdessen werden einzelne Prozesse betrachtet wie z. B. im Bereich Finanzen die Debitoren- oder Kreditorenbuchhaltung. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick der Support-Funktionen,
welche sich für Shared Services als geeignet erwiesen haben:
38
Vgl. Perez (2008), S.25
Kerstin Hoder
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Abbildung 12: Geeignete Bereiche zur Einführung von Shared Service Centern, in Anlehnung an
Perez (2008), S.32
Spezielle Praxisbeispiele im Bereich der Energiewirtschaft stellen Shared Services
dar, auf die sowohl von Erzeugungs-, Gewinnungs-, Fernleitungs-, Übertragungs-,
Verteilungs- und Versorgungsbereichen als auch anderen Geschäftsbereichen
zugegriffen werden kann. Solche Dienstleistungen umfassen typischerweise die
Verbrauchsabrechnung, das Zähl- und Messwesen, das Forderungsmanagement,
den Kundenservice, das Marketing, das Netzmanagement, die Buchhaltung, die
Personalverwaltung und die IT. Shared Services werden bereits von einer Vielzahl
von Unternehmen in allen Branchen als Schlüssel zur Prozessoptimierung im Service-Bereich genutzt. Hierbei ist insbesondere die Banken- und Versicherungsbranche hervorzuheben.39 Auch im Rahmen der Energiewirtschaft spielen sie eine
immer größere Bedeutung. Hierbei gibt es spezielle rechtliche und organisatorische Anforderungen, wie beispielsweise das Vergaberecht, den Mitarbeiterübergang, das informatorische Unbundling und die SLAs, die man nicht außer Acht
lassen darf. Besonders die exakte Spezifizierung der Leistungsanforderungen und
der -verrechnung zwischen Vertrieb oder Netz und der Shared-Service-Einheit
sind das Fundament einer solchen SSC-Organisation.
39
Kerstin Hoder
Seite 47 von 93
In den gesetzlichen Bestimmungen nicht ausdrücklich angesprochen und in den
bisherigen Ausführungen weitgehend ausgeklammert worden, ist die Problematik
der Zulässigkeit von Shared Services im Bereich der Energiewirtschaft. Kritisch anzusehen ist dabei, wie bereits angesprochen, zum einen die Möglichkeit
der Weitergabe sensibler Daten an den Vertrieb. Zum anderen ist die Zahlung überhöhter Entgelte für die Indienstnahme von Shared Services durch die Netzsparte problematisch. Dies fällt unter die Quersubventionierung der Energievertriebssparte und stellt somit einen Verstoß gegen das Diskriminierungsverbot dar.
Ein Verstoß gegen die Unbundling-Vorgaben liegt bei der Vereinbarung überhöhter, Markt unüblicher Dienstleistungsentgelte streng genommen nicht vor. Die Vorschriften des Unbundlings können als formelle Flankierung lediglich präventiv und
indirekt ein diskriminierendes Verhalten verhindern. Eine Sanktionierung der Vereinbarung nicht marktüblicher Entgelte erfolgt dagegen im Rahmen der Entgeltregulierung. Nicht notwendige, überschießende Kosten des Netzbetreibers finden in
der Kostenkalkulation keine Berücksichtigung. Dadurch wird eine Überprüfung der
Höhe der von der Netzgesellschaft mit anderen Konzerngesellschaften vertraglich
vereinbarten Dienstleistungsentgelte über die Nutzung von Shared Services erforderlich. Die Entflechtungsvorschriften machen darüber hinaus folgende Rahmenvorgaben für eine Unbundling konforme Aufrechterhaltung von Shared Services:40
(1) Zu berücksichtigen ist das Verbot der Doppelzuständigkeit auf Leitungsebene. Die betriebliche Leitung der Querschnittsabteilung darf möglicherweise
nicht bei einer Person liegen, die zugleich Mitglied der Leitungsebene des Netzbetreibers ist. Die Leitungsperson des Netzbereichs könnte über die Querschnittsabteilung einer direkt oder indirekt für den laufenden Betrieb zuständigen Einrichtung zugerechnet werden. Dies verstößt gegen das Verbot der Doppelzuständigkeit auf Leitungsebene. Werden gemeinsame Dienstleistungen innerhalb der
Netzgesellschaft erbracht, sollte der Bereichsleiter des jeweiligen Shared Service
nicht zugleich Mitglied der Leitungsebene der Netzgesellschaft sein. Diese Gefahr
kann ausgeschlossen werden, indem die der jeweilige Shared Service außerhalb
der Netzgesellschaft angesiedelt wird.
40
Vgl. Rasbach (2009), S. 168
Kerstin Hoder
Seite 48 von 93
(2) Trotz Einrichtung von Shared Services für Netz und integriertem Versorgungsunternehmen muss der Netzbetreiber über tatsächliche und unabhängige Entscheidungsbefugnisse verfügen. Bei der Einrichtung von gemeinsamen Dienstleistungen muss die Wahrung unabhängiger Entscheidungsbefugnisse des Netzbetreibers sichergestellt werden. Soweit netzbetrieblich relevante Entscheidungen in Shared Services ausgelagert werden, dürfen diese nicht von konkurrierenden Befugnissen von Versorgungsunternehmen überlagert werden. Durch die
Ausgestaltung von Dienstleistungsverträgen ist sicherzustellen, dass der jeweilige
Shared Service die Dienste nach Vorgabe der Netzgesellschaft zu erbringen hat.
(3) Die Pflicht zur Erstellung eines Gleichbehandlungsprogramms dient der
Durchsetzung der Nicht-Diskriminierung im Netzgeschäft. Vom Netzbetreiber wird
verlangt, dort ein Gleichbehandlungsprogramm zu installieren, wo vertriebliche
und netzbetriebliche Interessen aufeinander treffen und Diskriminierungspotenziale aufgrund der Nähe zu Gewinnungs-, Erzeugungs- und Versorgungspartnern
bestehen. Dasselbe gilt somit für die Shared-Service-Organisation. Das Gleichbehandlungsprogramm hat Handlungsanweisungen für alle Mitarbeiter des Netzgeschäfts und die Einführung eines Gleichbehandlungsbeauftragten zu umfassen.
Dadurch entsteht eine unternehmensinterne Kontrolle hinsichtlich der diskriminierungsfreien Ausgestaltung von Shared Services.
(4) Aus den gesetzlichen Vorschriften der Unabhängigkeit der Organisation des
Netzbetreibers folgt eine substantielle Eigenorganisation des Netzbetriebs. Die
Kernaktivitäten des Netzgeschäfts wie Betrieb, Ausbau und Wartung sind vom
Netzbetrieb in eigener Organisation zu erbringen und schließen eine Ausgliederung in Shared Services aus.
(5) Das Informatorische Unbundling untersagt am Markt aktiven Mitarbeitern der
Gewinnungs-, Erzeugungs- und Versorgungssparte den Zugriff auf diskriminierungsrelevante Informationen des Netzgeschäfts. Aus diesen Vorgaben erfolgt für
marktaktive Mitarbeiter eine eingeschränkte Einsetzbarkeit in Shared Services.
Der Ausschluss dieser Mitarbeiter von diskriminierungsrelevanten Netzinformationen steht einer Aufgabenkumulation entgegen, und damit der Bildung von Shared
Services in diesen Bereichen.
Kerstin Hoder
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3.4 Übertragung von Dienstleistungen an externe Shared-ServiceGesellschaften
Eine weitere Möglichkeit ist die Übertragung eigener Dienstleistungen an externe
Dritte, für die die Leistung eine Kernkompetenz darstellt. Die Auslagerung von
vormals integrierten Geschäftsprozessen an einen Dienstleister kann eine interessante Geschäftsalternative zur Anpassung der eigenen Unternehmensorganisation sein. Im anschließenden Schaubild sind die Möglichkeiten der Ausgestaltung
bei der Organisation von Dienstleistungen zur Übersicht dargestellt:
Abbildung 13: Gestaltungsoptionen der Übertragung
Bei der Einrichtung eines Profit-Centers, Cost-Centers oder der Ansiedlung der
Shared Services in einer Tochtergesellschaft handelt es sich um die im vorherigen
Kapitel angesprochenen internen Lösungen. Externe Dienstleistungsunternehmen
bieten im Vergleich zu eigenen SSC oftmals optimierte Ergebnisse zu geringen
Kosten an. Gerade für kleine Unternehmen sind dabei speziell Angebote interessant, die sich auf Back-Office-Funktionen beschränken und die Kundenschnittstelle beim Versorgungsunternehmen belassen. Das Outsourcing von Funktionen im
Bereiche der Kundenbetreuung eines Versorgungsunternehmens bekam erst in
jüngster Zeit an Bedeutung, da in der Vergangenheit die Unternehmen eher sich
selbst vertrauten als externen Dienstleistern. Durch zunehmende Angebote in diesem Bereich verändert sich auch die Bereitschaft der EVUs auf Angebote zurückzugreifen, die ihnen auch finanzielle Vorteile verschaffen. Dienstleister sollten sich
dabei zum Ziel setzen, die Problemlösungen der Kunden effizient und effektiv zu
Kerstin Hoder
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lösen und dem Auftragspartner dabei gleichzeitig Wettbewerbsvorteile gegenüber
den Konkurrenten zu verschaffen.41
3.5 Einordnung von Shared-Service-Gesellschaften in den Gesamtkontext
Die Unternehmen der Energiebranche stehen vor der Herausforderung, die regulatorischen Anforderungen bei gleichzeitiger Kosten- und Serviceoptimierung umzusetzen. Die wesentlichen Folgen des zunehmenden Wettbewerbs sehen die
EVU in sinkenden Gewinnen und weiteren Konzentrations- und Konsolidierungswellen von Stadtwerken und Regionalversorgern. Insbesondere die Sorge von
Stadtwerken, dass sie ihre Selbstständigkeit verlieren und die Anzahl der unabhängigen Stadtwerke zurückgeht, ist groß.42 Die insgesamt ca. siebenhundert
Energieversorger aus dem kommunalen Bereich sehen sich hier vor der Herausforderung, einen modernen und dienstleistungsorientierten Betrieb unter der Bedingung, eine zuverlässige Energieversorgung effizient zu gewährleisten. Aufgrund der vorgeschriebenen Entflechtungsvorgaben hinsichtlich der Unternehmensstruktur sind strukturelle und organisatorische Veränderungen zwangsläufig
erforderlich. Eine Veränderung der Unternehmensstruktur kann darüber hinaus
aus Kosten- und Effizienzgründen sinnvoll sein. Eine Möglichkeit hierzu stellt die
verstärkte Umsetzung von unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden
SSC für standardisierbare Kernprozesse bzw. Massentransaktionen dar. Service
Center bieten als neue Organisationsform die im vorhergehenden Kapitel aufgezeigten Vorteile. Aufgrund der Konzentration auf primär wertschöpfende Tätigkeiten haben viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre internen Dienstleistungsbereiche systematisch durchforstet und neue Organisationsformen gesucht. Zum
einen wurden neue Formen der Verlagerung auf Dritte und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern gesucht. Zum anderen hat man
neue Strukturen und Prozesse im Unternehmen zur Spezialisierung auf bestimmte
Tätigkeiten wie Erzeugung oder Netzbetrieb geschaffen.
41
42
Vgl. Henzelmann (1997), S.196
Vgl. Ernst & Young (2008), [Stand 30.09.2009], S.5
Kerstin Hoder
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Neben der Einführung von SSC, um Synergien weiterhin zu nutzen und die Aufgaben eines Energieversorgungsunternehmens möglichst effizient zu bewerkstelligen, gibt es weitere Möglichkeiten. Die Servicefunktionen wie Messen/Zählen,
Abrechnen, Kundenservice und Forderungsmanagement befinden sich daher in
einer Umbruchphase: Versorger denken darüber nach, mit diesen Funktionen im
Nachbarmarkt Fuß zu fassen. Zudem gibt es zahlreiche branchenfremde Anbieter.
Hier gilt es, die eigenen Stärken, z. B. Fach-Know-How, und die Schwächen wie
Kostenstrukturen im Vergleich zu Dritten sorgfältig abzuwägen. Im heimischen
Markt kann ein dritter Dienstleister ein wertvoller Kooperationspartner sein, um
eigene Defizite z. B. bezüglich effizienter Prozesse zu kompensieren.43 Stadtwerke und regionale Energieversorger sehen vor allem folgende Handlungsbereiche,
um sich in diesem sich verschärfenden Wettbewerbsumfeld zu behaupten:
(1) Horizontale Kooperationen: Diese Kooperationsstrategie steht bereits seit
Jahren auf der Agenda kleinerer und mittlerer EVU weit oben. „Noch nie zuvor
waren jedoch der Handlungsdruck und die Notwendigkeit, Kooperationen auch
wirklich mit Leben zu füllen, so groß wie heute.“ So ist laut Ernst & Young nahezu
jeder Geschäftsführer und Vorstand von Stadtwerken bzw. Regionalversorgern
davon überzeugt, dass Kooperationen in der elektronischen Datenverarbeitung, in
der Informationstechnologie, im Einkauf sowie in der Strom- und Gasbeschaffung
Erfolg versprechend sind. Bei den möglichen Kooperationspartnern wird oft versucht unter seinesgleichen zu bleiben. Kooperationen mit anderen Stadtwerken
zur Bildung regionaler Verbünde sind die mit Abstand am häufigsten in Betracht
gezogene Lösung. Mögliche Geschäftsszenarien sehen einige Versorger in der
horizontalen Kooperation oder in kommunalen Zusammenschlüssen, um gegenüber den großen Energiekonzernen wettbewerbsfähig zu sein: Nicht kostendeckende Aktivitäten eines einzelnen Unternehmens können insbesondere im Service mit den Tätigkeiten anderer Unternehmen zu mindestoptimalen Betriebsgrößen
zusammengefasst werden.
Im Zuge der Liberalisierung der Märkte sind auch unternehmensübergreifende
Maßnahmen wie z.B. Kooperationen mit anderen Versorgungsunternehmen denk-
43
Vgl. Haller, Reichel (2008); S.49
Kerstin Hoder
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bar. Dadurch können bestimmte Aufgaben kostensparend gebündelt werden und
über gemeinsame Gesellschaften abgewickelt werden. Auch ein Zusammenschluss ganzer Unternehmen kann sinnvoll sein, da sich besonders hinsichtlich
des Zusammenschlusses der Netze von mehreren Gesellschaften Synergieeffekte
ergeben.
(2) Vertikale und diagonale Kooperationen: Mit Hilfe dieser Strategie beabsichtigen Unternehmen, ihre Wertschöpfungskette zu verlängern. Im Bereich der lokalen Versorgungsunternehmen kann dies z.B. durch das Angebot verbrauchsnaher
Dienstleistungen gelingen. Ziel ist es neue attraktive Geschäftsfelder zu erschließen und die eigene Unabhängigkeit im Vergleich zu Konkurrenten zu stärken. Für
Stadtwerke ist z.B. eine Beteiligung an Kraftwerkprojekten oder Windparks denkbar. Gerade im Bereich neuer Geschäftsfelder bieten sich diagonale Partnerschaften, d. h. eine Zusammenarbeit mit branchenfremden Unternehmen an. Dadurch
ist der Zugang zu komplementären Kompetenzen möglich. In den eher technischen Bereichen der Shared Services wie z. B. im IT-Bereich und der Erfassung
und Aufbereitung der Energiedaten existieren diagonale Kooperationen mit Spezialunternehmen.44
(3) Effizienzsteigerung durch Prozess- und Produktverbesserungen: Für die
Versorgungsunternehmen, die nicht den Weg der Konzentration beschreiten,
bleibt im Wesentlichen die Analyse der eigenen Wertschöpfung in Bezug auf ineffiziente Geschäftsprozesse, Dienstleistungen und Produkte. Im Ergebnis stehen
regelmäßig die Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Bewertung interner Dienstleistungsbereiche.45 Zu diesen zählen die Bereiche Recht,
Personal, Informationstechnologie, Kundenservice, Marketing und Vertrieb. Hier
haben Methoden zur Effizienzsteigerung einerseits die Einführung effizienter Führungsstrukturen sowie Personalabbau zum Ziel. Auf der anderen Seite führen
Maßnahmen in Marketing und Vertrieb zur Kundenbindung und Neukundengewinnung zu neuen und aufwendigen Strukturen in den Bereichen Vertrieb und Marketing. Fragen rund um Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung haben aufgrund
44
45
Vgl. Sander (2009), S. 32
Vgl. Apel (2006), [Stand 30.09.2009], S.40
Kerstin Hoder
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des intensiveren Wettbewerbs in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung
zugelegt. Regionale Versorgungsunternehmen ergreifen daher oftmals Maßnahmen, um die eigene Position des Vertriebs zu stärken. Hierzu zählen in erster Linie Maßnahmen im Bereich der Kundenbindung, die Differenzierung von Produkten, die geografische Ausdehnung der Vertriebsbereiche, aber auch der Aufbau
und die Pflege eines leistungsfähigen Systems zum Customer-RelationshipManagement (CRM). Dieses ermöglicht eine enge Verknüpfung zum Portfoliomanagement, sodass insbesondere bei Industriekunden wettbewerbskonforme Angebote platziert werden können. Es erfolgt eine Differenzierung des Vertriebs nach
Kundensegmenten, die Einrichtung von Kundendienstzentren, die Einführung und
Pflege von Marken, die Image- und Produktwerbung und die Neugestaltung der
Preisstrukturen. Eine weitere im besonderen Maße Erfolg versprechende Option
ist die Positionierung als lokaler Infrastrukturdienstleister. Eine andere erfolgsversprechende Strategie stellt auch das verstärkte Engagement in der Stromerzeugung bei regenerativen Energien dar.
In wieweit diese Möglichkeiten sinnvoll und für ein Unternehmen umsetzbar sind,
ist abhängig von bereits bestehenden Geschäftsfeldern und Kompetenzen des
Unternehmens, von den organisatorischen Verflechtungen im Unternehmen, von
Kooperationsmöglichkeiten sowie von der Marktlage. Die Bereitschaft der Versorgungsunternehmen zur Restrukturierung ermöglicht neuen Marktteilnehmern den
Zutritt zum Energiemarkt. Bereits etablierte EVU müssen sich wiederum mit den
neu hinzukommenden Marktteilnehmern auseinandersetzten und sich den daraus
entstehenden Anforderungen stellen. Dies wird sich sowohl auf die Organisationsstruktur der Unternehmen, als auch auf ihre unternehmensübergreifenden Geschäfts- und Prozessabläufe auswirken.
Kerstin Hoder
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Produkte und Dienstleistungen von SSG
4 Produkte und Dienstleistungen von SSG
Zu Beginn der Liberalisierung gehörten zu den neuen Teilnehmern auf der dem
Netzbetrieb vorgelagerten Seite vor allem Stromhandelsunternehmen, die ohne
Besitz eigener Erzeugungs- oder Netzanlagen Strommengen auf dem Großhandelsmarkt an- und verkauften. Desweiteren bildeten sich Vertriebsgesellschaften,
welche sich die Versorgung von Unternehmen zur Energieverteilung oder Endkunden zum Ziel setzten. Daneben haben sich zunehmend unterschiedliche Formen von Strommaklern am Markt etabliert, die Geschäfte vermitteln, ohne selbst
mit Strom zu handeln. Hierzu zählen Energieberatungen, Verbraucherzentralen
und Einkaufsverbünde. Auch Unternehmen der Finanz- und Versicherungswirtschaft dehnen ihre Aktivitäten in zunehmendem Maße auf die Stromwirtschaft aus.
Die Marktteilnehmer lassen sich in fünf Gruppen einteilen. Diese werden gebildet
aus Erzeugern, Händlern, Netzbetreibern, Endkunden und Independent System
Operators. Durch Ausweitung des Privatkundenwettbewerbs und gesetzliche Anforderungen hat das Betätigungsfeld im Zusammenhang mit Zählerbetrieb, Zählerdatenablesung und -verarbeitung sowie Verbrauchs- und Netznutzungsabrechnung besonders an Bedeutung gewonnen. Neue Marktteilnehmer konnten sich
zudem aufgrund neuer Möglichkeiten durch Informationstechnologien etablieren.46
Hierunter fallen neue Kommunikationswege, Dematerialisierung und Digitalisierung.
„Mit einem Marktvolumen von rund 1,6 Milliarden Euro in 2008 ist die Energieliefer-Abrechnung ein wesentlicher Bestandteil der deutschen Energiewirtschaft.“47
Durch Faktoren wie die Liberalisierung im Messwesen und neue Technologien wie
z.B. Smart Metering sind die Abrechnungsprozesse im Umbruch. Bisherige
Schnittstellen zwischen Unternehmenseinheiten werden hinfällig, die Kosten zur
Erfüllung rechtlicher Anforderungen steigen, die Margen sinken und die Suche
nach Lösungswegen hat für viele Energieversorger begonnen. Die Abrechnungsprozesse werden durch die veränderten Rahmenbedingungen neu aufgestellt.
Dabei ergeben sich bei Versorgern Bedarfe, die nicht der bisherigen Nachfrage-
46
47
Vgl. Tagungsberichte des Energiewirtschaftlichen Instituts (2000), S.141
Trend:research GmbH (2009), [Stand 30.09.2009], S.1
Kerstin Hoder
Seite 55 von 93
bzw. Angebotsstruktur entsprechen und somit für Anbieter von Leistungen für die
Energieliefer- und Netznutzungsabrechnung neue Tätigkeitsfelder eröffnen. Durch
eine prozessorientierte Ausrichtung der Strukturen ergibt sich für EVU ein zunehmend individueller Bedarf an IT-, Beratungs-, Abrechnungs- und ServiceLeistungen, die ein hohes Potenzial auch für neue Unternehmen bieten. Dienstleister, die im Bereich der Abrechnung tätig sind und neue Geschäftsfelder suchen, können sich angesichts dieser Entwicklungen auf vielfache Weise in diesem
Markt positionieren. Um aufzuzeigen, welche Produkte und Dienstleistungen in
Zukunft für Shared-Service-Gesellschaften von besonderem Interesse sind, wird
im ersten Unterkapitel eine Analyse der Umwelt durchgeführt. Im anschließenden
Unterkapitel werden dann die Prozesse und Aufgaben rund um den Bereich der
Kundenbetreuung beschrieben, welche traditionell eher im integrierten Versorgungsunternehmen stattfanden. Durch eine organisatorische Veränderung dieser
Unternehmen werden die einzelnen Produkte zukünftig auch für Shared-ServiceGesellschaften interessant.
4.1 Gründe der Ausgliederung von Dienstleistungen in SSG
Sowohl die großen Energiekonzerne als auch viele Stadtwerke haben ihre Unternehmensorganisation neu gestaltet. Mit der Veränderung der Organisation und der
Umsetzung neuer Geschäftsprozesse wurde auch eine Neuausrichtung der informationstechnischen Infrastruktur notwendig. Anhand einer Umweltanalyse sollen
im Folgenden weitere Gründe aufgezeigt werden, warum Dienstleistungen in Zukunft zunehmend an Shared-Service-Gesellschaften vergeben werden. Es gibt
eine unübersehbare Anzahl von Faktoren, die Einfluss auf die Unternehmen der
Energiewirtschaft haben können. Diese Faktoren sollen identifiziert werden. Dazu
orientiert sich die Umweltanalyse an fünf Umweltsegmenten. Die jeweiligen Umweltsegmente werden in den kommenden Unterkapiteln beschrieben. Durch die
Einteilung in Segmente können globale Trends und Einflussfaktoren auf Unternehmen einer Branche strukturiert beschrieben werden. Dargestellt werden allgemeine, weit reichende Trends, welche auch einen besonderen Einfluss auf die
Energiebranche ausüben. Diese Megatrends sind langfristige und übergreifende
Transformationsprozesse. Sie stellen mächtige Einflussgrößen dar, welche die
Märkte der Zukunft prägen. Die Energiebranche hat sich bereits in den vergangenen Jahren stark verändert. Darüber hinaus entstehen laufend neue AnforderunKerstin Hoder
Seite 56 von 93
gen, welche einen Wandel der Energieunternehmen notwendig machen. An Hand
der Megatrends lassen sich potenzielle Entwicklungen und Veränderungen für
Unternehmen ableiten. Die Umweltanalyse ordnet die Megatrends in unterschiedliche Kategorien ein. Darüber hinaus werden durch die Umweltanalyse die Einflussfaktoren der Umwelt auf die Unternehmen aufgezeigt. Es können potenzielle
Entwicklungen der Unternehmen frühzeitig erkannt werden. Den Unternehmen
bietet sich die Möglichkeit, frühzeitig zu reagieren und sinnvolle Maßnahmen zu
ergreifen. Dadurch werden diese Einflussfaktoren für die Unternehmen handhabbarer. In der freien Marktwirtschaft herrscht ein ständiger Wettbewerb zwischen
den Unternehmen einer Branche. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es wichtig,
sowohl das Angebot an Produkten und Dienstleistungen als auch die Nachfrage
zu kennen. Nur dadurch kann es den Unternehmen gelingen, sich erfolgreich am
Markt zu platzieren. In einer Branchenanalyse werden die Unternehmen einer
Branche analysiert und miteinander verglichen. Dadurch lassen sich individuelle
Stärken und Schwächen der Unternehmen erkennen. Mittels der Umweltanalyse
und der im fünften Kapitel beschrieben Branchenanalyse lassen sich gesamtheitliche Unternehmensstrategien ableiten.
4.1.1 Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen
Einen Megatrend stellt die steigende Arbeitslosigkeit dar. Für eine zunehmende
Anzahl von Personen nimmt die Schwierigkeit zu, ihre Rechnungen zu begleichen.
Daraus resultieren für Versorgungsunternehmen steigende Anforderungen an das
Forderungsmanagement. Die Anzahl an Mahnungen und Zahlungsausfällen wird
vermutlich zunehmen. Dies muss zum einen bei der Preiskalkulation der Produkte
berücksichtigt werden. Zum anderen nimmt der Aufwand zur Bearbeitung dieser
Fälle enorm zu. Ein effizientes und wirksames Forderungsmanagement gewinnt
an Umfang und Bedeutung.
Die Möglichkeit des Stromlieferantenwechsels und ein zunehmendes Preisbewusstsein mancher Bevölkerungsschichten sind verantwortlich dafür, dass die
Wechselrate auf jeden Fall weiter ansteigt. Der Lieferantenwechselprozess, in den
sowohl Energieversorgungsunternehmen als auch Netzbetreiber involviert sind,
wird an Bedeutung gewinnen. Hier ist zudem ein standardisierter Einsatz von Informationstechnologie gesetzlich vorgeschrieben. Vor allem kleinere VersorKerstin Hoder
Seite 57 von 93
gungsunternehmen verfügen auf diesem Gebiet an geringem Know-How und sind
an externe Unterstützung von Dienstleistungsanbietern interessiert.
Durch die zunehmende Fokussierung und Spezialisierung aller Wirtschaftsbranchen ist die Wertschöpfungstiefe vieler Unternehmen zurückgegangen. Das Konzept der Fokussierung auf Kernkompetenzen ist heutzutage weit verbreitet. Durch
die Einführung von SSC können sich operative Einheiten verstärkt auf ihre Kernprozesse
konzentrieren
und
die
Supportprozesse
an
interne
Service-
Gesellschaften oder an fremde Anbieter abgeben. Die Bereitschaft des Outsourcings im Bereich der Kundenbetreuung hat stark zugenommen. Davon profitieren
vor allem freie Dienstleister.
4.1.2 Politische und rechtliche Entwicklung
Gesetzesanforderungen im Bereich der Energiewirtschaft entstehen zunehmend
auch auf der Ebene der Europäischen Union und müssen auf nationaler Ebene
umgesetzt werden. Dadurch sinkt der Einfluss der EVU auf die Politik. Die gesetzlichen Anforderungen haben den Wettbewerbsdruck in den letzten Jahren enorm
gesteigert. Durch den zunehmenden Wettbewerb steigt der Kosten-, Qualitätsund Zeitdruck auf die Unternehmen. Somit werden verstärkt auch Optimierungspotenziale fernab der eigentlichen Wertschöpfungskette der Versorgungsunternehmen gesucht. Die Unternehmen versuchen, ihre Supportprozesse weitestgehend
zu automatisiert und zu standardisiert. Diese Prozesse erfordern ein geringes Maß
an Know-How und können von Dienstleistern mit Spezialisierung auf das Massengeschäft übernommen werden
4.1.3 Sozio-kulturelle Veränderungen
Eine wichtige gesellschaftliche Veränderung stellt die zunehmende Lebenserwartung dar. Damit verbunden sind eine zunehmende Sicherheitsorientierung und
eine stärkere lokale Verbundenheit zum ortsansässigen Versorgungsunternehmen. Dies stellt einen großen Vorteil für kleinere Stadtwerke und Stadtwerkekooperationen dar. Diese lokalen Anbieter haben selbst oft nicht das nötige KnowHow, um die gesetzlichen Anforderungen zur erfüllen. Die Beauftragung eines
Dienstleisters mit branchenspezifischem Know-How stellt hier eine interessante
und effiziente Lösung dar.
Kerstin Hoder
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Ein weiterer Trend ist die zunehmende Mobilität der jüngeren Bevölkerungsschichten. Daraus resultieren eine Zunahme von Ummeldungen und ein erhöhtes Risiko
an fehlerbehafteten Datensätzen. Bei einer Veränderung der Daten wird die Konsistenz der Datensätze besonders wichtig. Dadurch gewinnen der Umgang mit
Daten und die Datenbereinigung an Bedeutung.
4.1.4 Technologische Entwicklungen
Ein wichtiger Trend im Bereich der technologischen Entwicklung ist die Unterstützung durch Informationstechnologien. Die Vernetzung von Rechnerkapazitäten
mittels Internet- oder Intranet-Lösungen ermöglicht, Informationen unabhängig
vom Standort abzurufen oder zu bearbeiten. Der Informationsaustausch kann somit weitgehend unabhängig von Raum und Zeit erfolgen und die Ausführung eines
Prozesses ist nicht mehr Ort gebunden. Bestehende Standardsoftware-Lösungen
ersetzen immer mehr spezifische Software-Programme. Dadurch können zum Teil
unternehmensübergreifend einheitliche Systemlösungen gefunden und Kompatibilitätsprobleme eliminiert werden. Die Spezialisierung eines Dienstleisters, der seine Dienste für mehrere Unternehmen am Markt anbieten kann, wird begünstigt.
Große Fortschritte werden aktuell auch im Bereich der Messtechnologien gemacht. Diese ermöglichen eine zeitnahe Fernauslesung auch im Bereich der Privatkunden. Weitere Anforderungen an die Verbrauchserfassung wird auch der
Einsatz von Elektroautos, und deren Aufladung stellen. Hier könnte die Entwicklung einer personenbezogenen Verbrauchserfassung und -abrechnung von Bedeutung werden. Durch häufigere Messungen und eine Zunahme von Stromabnahmequellen entsteht eine wesentlich größere Menge an Daten, welche verarbeitet, gespeichert und an andere Marktteilnehmer weitergegeben werden muss.
Hierfür werden in zunehmendem Umfang sichere Rechenzentren und entsprechende IT-Lösungen benötigt.
4.2 Angebot an Produkten und Dienstleistungen
Im Jahr 2005 setzte sich der Strompreis laut Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie unter anderem aus folgenden Bestandteilen zusammen: Der größte Anteil
der Kosten in Höhe von fünfunddreißig Prozent wurde durch Netzkosten inklusive
Messung, Energiedatenmanagement und Netzabrechnung verursacht. Daneben
nahmen Erzeugungs- und Vertriebskosten den zweitgrößten Anteil von fünfundKerstin Hoder
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zwanzig Prozent ein.48 Diese Kosten spiegeln die Wertschöpfungskette der Energiewirtschaft wieder. Die drei wesentlichen Akteure des Versorgungsprozesses
sind der Netzbetreiber, der Energielieferant und der Übertragungsnetzbetreiber.
Um die Endverbraucher mit Strom zu versorgen, laufen zwei Prozesse parallel ab:
Abbildung 14: Versorgungsprozess, in Anlehnung an IT-Power (2006), S.28
Im ersten Schritt wird der Kunde durch den lokalen Netzbetreiber an das Versorgungsnetz angeschlossen und bekommt eine eichrechtliche Messeinrichtung installiert. Der Kunde hat nun die freie Wahl des Energielieferanten. Dieser kann
sowohl ein regionaler als auch ein überregionaler Anbieter sein. Nachdem der Energielieferant einen Kunden akquirieren konnte, schließt dieser mit dem Endkunden einen Liefervertrag ab. Der Lieferant meldet dem Netzbetreiber alle Entnahmestellen seiner Kunden, die an das Verteilungsnetz des Netzbetreibers angeschlossen sind, und den beabsichtigten Beginn der Netznutzung. Dieser Vorgang
nennt sich Bilanzkreisanmeldung und im Falle der Abmeldung Bilanzkreisabmeldung. Der Netzbetreiber wiederum misst nun die gelieferte Energiemenge und gibt
die tatsächlich verbrauchte Menge an den Lieferanten weiter. Dieser kann nun die
Lieferung mit seinem Kunden abrechnen. Der Verteilnetzbetreiber rechnet wiederum die Energiemengen mit seinem Übertragungsnetzbetreiber ab. Den letzten
Schritt für den Verteilnetzbetreiber bildet die Endabrechnung für die Netznutzung.
Die Aufgaben des Versorgungsnetzbetreibers können unter dem Begriff Netzmanagement zusammengefasst werden. Der Energielieferant übernimmt im Versor-
48
Vgl. Krisp (2008), S. 112
Kerstin Hoder
Seite 60 von 93
gungsprozess die Aufgaben der Energiebeschaffung und der Weitergabe an den
Endverbraucher. Damit beide Marktteilnehmer miteinander und mit dem Endverbraucher kommunizieren können, muss ein Informationsmanagement gewährleistet werden. Daneben gehört zu den Produkten und energienahen Dienstleistungen der Energiewirtschaft noch die Finanzierung und das Risikomanagement,
welches aufgrund der hohen Investitionskosten im Netzbereich unabdingbar ist.
4.2.1 Informationsmanagement
Und dem Begriff Informationsmanagement werden in diesem Unterkapitel die ITBeratung, die Systemintegration und das Systemmanagement beschrieben. Nach
den bisherigen im Ausland gemachten Erfahrungen erfordern Markttransaktionen
in deregulierten Energiemärkten den extensiven Einsatz moderner elektronischer
Informations- und Kommunikationstechnologien zur Marktkommunikation. Diese
Marktmechanismen werden in ihrer Komplexität heute noch vielfach unterschätzt.
In einem offenen Markt entsteht ein dichtes Geflecht von unabhängigen Teilnehmern. Diese agieren sowohl nebeneinander als auch gegeneinander und wollen
alle die Gewinner von morgen sein.49 Die Informationsbereitstellung und Unterstützung durch IT-Systeme ist dabei ein wichtiges Erfolgskriterium. Nur ein EVU
mit einer prozessorientierten Organisation und einer darauf abgestimmten integrierten IT-Landschaft wird dazu in der Lage sein. Eine besondere Herausforderung
stellt die Stromzählung und Abrechnung dar. Unternehmensübergreifende Abrechnungs- und Bilanzierungsprozesse werden im deregulierten Markt wesentlich
komplexer und erfordern eine Anpassung der Informationssysteme. Aus diesem
Grund ist dieser Bereich für unabhängige Servicedienstleister und Beratungsunternehmen besonders interessant.
Aufgabe des Consultings ist es, mit Hilfe des Einsatzes von IT-Werkzeugen die
Unternehmensprozesse zu optimieren und damit die Produktivität zu steigern. Entlang der Anforderungen steht der Aufbau einer individuelle Prozess- und ITLandschaft. Durch die Implementierung neuer Software und Migrationsprozesse,
sowie die Optimierung der Kundenprozesse können neue Potenziale ausgeschöpft und Fehler vermieden werden. Mit der Einführung von Anwendungen für
49
Vgl. Kahmann, König (2000), S. 20
Kerstin Hoder
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die Ressourcenplanung und das Kundenmanagement sowie mit geografischen
Informationssystemen und effizientem Energiedatenmanagement können Abläufe
unterstützt werden. Diese IT-Lösungen müssen entweder neu implementiert werden oder optimal in die bestehende IT-Umgebung integriert werden. Am Markt
werden verschiedene Standardprodukte angeboten, welche verwendet werden
können. Es kommen aber häufig auch individuelle Softwareentwicklungen zum
Einsatz. Für das Energiedatenmanagement und die Abrechnung werden größere
Rechenzentren benötigt, die ein Höchstmaß an Ausfallsicherheit und Virenschutz
sicherstellen. Für die Migration von Kundendaten z.B. nach SAP IS-U sind oftmals
Bearbeitungsverfahren und -werkzeuge notwendig. Nach einer Veränderung der
Geschäftsprozesse und IT-Systeme gibt es verschiedene Optionen des Betriebes.
Im Rahmen des Systemmanagements besteht die Möglichkeit des IT-Supports,
des IT-Betriebs oder auch der Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse.
Vor allem der informationstechnologische Aufwand des Abrechnungsprozesses im
weiteren Sinne macht das Outsourcing des gesamten Prozesses oder von Teilen
des Prozesses interessant.50 Bei der Abrechnung muss eine große Menge an Daten zwischen Energielieferant und Netzbetreiber ausgetauscht werden. Aus der
fundamentalen Bedeutung der Abrechnung für jedes EVU ergeben sich Anforderungen an diesen Prozess hinsichtlich Zuverlässigkeit, Kostengesichtspunkten und
Effizienz. Insbesondere hinsichtlich der Genauigkeit der Abrechnung und der Gewährleistung der Datensicherheit und Datenintegrität werden sehr hohe Anforderungen an potenzielle Dienstleistungspartner gestellt. Die Geschäftsprozesse und
die zugrunde liegenden Technologien der EVU müssen ein Höchstmaß an Stabilität aufweisen, um Problemen vorzubeugen. Sämtliche eingesetzte Systeme wie
Hardware und Software, Datenübertragung und Datenspeicherung müssen eine
hohe Störungs- und Ausfallsicherheit garantieren. Diese Voraussetzungen muss
ein Servicedienstleister möglichst optimal umsetzen, um für seinen Kunden tatsächliche Vorteile durch Outsourcing sicherzustellen. Zu den Hauptprozessen der
Verbrauchs- und Netznutzungsabrechnung gehören das Zählerwesen, die Ab-
50
Vgl. Köhler-Frost (2005), S.158
Kerstin Hoder
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rechnung des Verbrauchs und der Netznutzung, das Forderungsmanagement und
der Kundenservice. Diese Prozesse sind in der folgenden Grafik dargestellt.
Abbildung 15: Überblick des Abrechnungsprozesses, in Anlehnung an Apel (2006), S.2
Im Rahmen der Verbrauchsabrechnung werden die Verbrauchsdaten der Produkte, z.B. Strom, Gas, Wasser oder Wärme, erfasst. Erforderlich ist neben einer
zeitnahen und vollständigen Erfassung der Zählerdaten auch die Plausibilität der
erhobenen Daten. Vielfach wird dieser Prozess beim Energieversorger, hervorgerufen u.a. durch Kunden-Selbstablesung, von signifikanten Fehlerquoten und damit entsprechenden Kosten begleitet. Die so erfassten Daten sind dann die Basis
für die Kundenrechnung. Anschließend wird eine fachgerechte Abrechnung
durchgeführt. Dann müssen die Rechnungsunterlagen erstellt und versandt werden. Dazu müssen erforderliche Tarife und technische Daten verfügbar sein und
gepflegt werden. Nach der Rechnungsstellung muss der Zahlungseingang überprüft werden und ein umfassendes Forderungsmanagement sichergestellt werden.
Jede offene Forderung ist ein Stück Liquidität, das verloren geht. Darum ist es
wichtig, Zahlungsvereinbarungen zu überwachen und mit einem Mahnmanagement offenen Forderungen zu begegnen. Dazu müssen offene Posten verwaltet
werden. Das Forderungsmanagement beinhaltet die systemische Abwicklung der
Forderungen, ein standardisiertes Mahnverfahren, das vorgerichtliche und gerichtliche Mahnwesen und vor allem die teils individuelle Ansprache der Schuldner.
Verstreichen vereinbarte Fristen, greift das Inkassomanagement. Automatisch
werden Sperr- und Inkassoaufträge erstellt. Vor Ort werden ausstehende Beträge
kassiert oder die Versorgungszufuhr gesperrt. Bleiben Zahlungen auch weiter aus,
wird als letzte Konsequenz beim Klagemanagement ein Rechtsprozess notwendig.
Kerstin Hoder
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Der Stellenwert der Verbrauchs- und Netznutzungsabrechnung als Geschäftsprozess wird in Zukunft deutlich zunehmen, da die Abrechnung ein effizientes Mittel
zur Kundenkommunikation darstellt. Über die Zustellung der Kundenrechnung eröffnen sich Chancen für zielgruppenorientierte und individuelle Marketingaktivitäten. Die Sensibilität von Abrechnungsdaten hinsichtlich Tarifen und Mengen ist
relativ hoch, dies spricht gegen eine Übertragung der Abrechnung an einen Mitbewerber mit gleichem Kerngeschäft. Andererseits erfordert der Abrechnungsprozess eine branchenspezifische Kompetenz, die der Auswahl eines Dienstleisters
ohne Branchenhintergrund entgegensteht. Die Beauftragung eines Dienstleisters
mit Branchenhintergrund und der Fokussierung auf energiewirtschaftliche Unterstützungsprozesse bietet sich als optimale Lösung für die kostengünstige Abwicklung des Abrechnungsprozesses an. Die Übernahme der abrechnungs- und abrechnungsnahen Prozesse durch einen spezialisierten Dienstleister kann sich innerhalb weniger Geschäftsperioden in einer signifikanten Kostensenkung niederschlagen. Anzuführen sind hier insbesondere geringere Kosten der Leistungserstellung, die durch Spezialisierung des Dienstleisters aus Lernkurven- und Skaleneffekten entstehen und in einem flexiblen Preismodell abgebildet sind. Auch die
in Relation zur Eigenfertigung geringeren Anpassungskosten für die Etablierung
von Service-, Prozess- und Technologieinnovationen sind Aspekte, die ein Ausgliederungsszenario vorteilhaft erscheinen lassen. Nicht zuletzt verdient die höhere Serviceorientierung gegenüber dem Endkunden große Beachtung.
4.2.2 Netzmanagement
Neben den technischen Anforderungen an die Netzbetreiber wie zum Beispiel die
Sicherstellung eines Netzanschlusses und die Wartung der Netze gehören auch
kaufmännische Aufgaben in den Bereich des Netzmanagements. Darunter fallen
das Messstellenmanagement, das Energiedatenmanagement und die Netznutzungsabrechnung.
In den Bereich des klassischen Netzmanagements gehört das Hausanschlusswesen. Der Verteilnetzbetreiber ist für eine Versorgungssicherheit in seinem Gebiet
verantwortlich. Zudem ist der örtliche Netzbetreiber für die Bereitstellung eines
Standardzählers zuständig. Das Messstellenmanagement umfasst den Einsatz
von Zählern zur Messung von Zählerständen, die Messwertbeschaffung durch
Kerstin Hoder
Seite 64 von 93
Fernauslesung, die Beauftragung eines Ablesedienstes oder die Beauftragung zur
telefonischen Ablesung und die Kommunikation von Verbrauchsdaten. Die Daten
müssen an das Abrechungssystem der Energielieferanten und das Energiedatenmanagementsystem übermittelt werden. Dazu gehören unter anderem auch Ableseaufträge im Rahmen von Umzügen, bei Preisanpassungen, Tarif- oder Lieferantenwechseln. Desweiteren kann eine Durchführung von Sperraufträgen nach
Wohnungswechseln oder zur Unterstützung des Forderungsmanagements erfolgen. Durch den Einsatz neuer Messtechnologien können Verbrauchsstrukturen
erkannt und Kundengruppen gebildet werden. Es ist eine Abrechnung individueller
Tarife möglich. Der Messstellenbetrieb steht in enger Verbindung mit dem Energiedatenmanagement (EDM). Für die Stromlieferanten erforderliche Daten müssen zur Verfügung gestellt und weitergegeben werden. Dazu gehören Adress-,
Kunden-, Geräte- und Verbrauchsdaten. Die folgende Grafik zeigt die Aufgaben
des Messstellenmanagements dar:
Abbildung 16: Übersicht der Bestandteile des Messstellenmanagement
Ein EDM-System dient der revisionssicheren und diskriminierungsfreien Erfassung, Aufbereitung, Archivierung sowie der Weiterleitung von Daten an die entsprechenden Marktteilnehmer. Das Problem der Energiebranche ist hierbei, dass
sich viele unterschiedliche Softwaresysteme im Einsatz befinden und somit der
Kerstin Hoder
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Datenaustausch über definierte Schnittstellen schwierig ist.51 Beim Datenaustausch zwischen den Marktpartnern handelt es sich um Massenprozesse. Einer
der wichtigsten Standards im Zusammenhang mit dem elektronischen Datenaustausch ist das Datenformat EDIFACT zur Kommunikation untereinander. Mit Hilfe
dieser Nachrichten können Informationen ausgetauscht und automatisiert weiterverarbeitet werden.
Viele Netzbetreiber zeichnen sich traditionell durch ihr technisches Know-How im
Netzbereich aus. Kaufmännische Aufgaben wurden in der Vergangenheit meisten
vom Vertrieb des integrierten Versorgungsunternehmens übernommen. Hier konnten sich bereits einige Shared-Service-Dienstleister etablieren, die sich auf kaufmännische Aufgaben des Netzbetreibers spezialisiert haben.
4.2.3 Energiemanagement
Die effektive Kundenbetreuung mit einer hohen Servicequalität wird mehr und
mehr zu einem Erfolgsfaktor für Versorger. Per Telefon, Fax, E-Mail, Internet oder
dem klassischen Brief sind Mitarbeiter im Namen eines Versorgungsunternehmens erforderlich, welche für die Endkunden erreichbar sind. Diese beantworten
Fragen im Umfeld von Ein-, Aus- und Umzügen, geben Auskunft über Verbrauchsdaten, nehmen Kundenwünsche und Beschwerden entgegen, nehmen
Rechnungskorrekturen vor und sorgen für die Weiterleitung wichtiger Informationen wie Störungsmeldungen oder Zählersperrungen. Über Kundenbefragungen
kann auch eine Abfrage des Zählerstands erfolgen. Die Aufgaben der Kundenbetreuung sind im Anschluss dargestellt:
51
Vgl. Schütz (2005), S. 67
Kerstin Hoder
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Abbildung 17: Übersicht der Bestandteile der Kundenbetreuung
Die Kundenbetreuung ist ebenfalls ein Bereich, welcher sich zur Auslagerung anbietet. Hier existieren bereits vor allem im Bereich der Call Center etablierte Anbieter. Diese übernehmen sowohl für einen begrenzten Zeitraum z.B. Werbekampagnen als auch eine dauerhafte Kundenbetreuung. Dabei entscheiden im Wesentlichen drei Hauptfaktoren über den Erfolg der telefonischen und schriftlichen Kundenbetreuung eines Unternehmens:
• Fachspezifische Qualifikation und langjährige Erfahrung der Mitarbeiter
• Effizienz der Mitarbeiter
• Reibungsfreie Prozessschnittstellen und eine gute Verzahnung der ITSysteme
Mit Direktmarketing, Kundengewinnungs- und Rückgewinnungsprojekten können
neue Kunden gewonnen und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Kundenkontakterfassungen und -auswertungen ermöglichen eine eindeutige Datenqualifizierung. Im Vertrieb erfolgt das Vertragsmanagement als Grundlage von Kundenbeziehungen. Durch die Akquisition eines neuen Kunden wird meist ein Lieferantenwechsel hervorgerufen. Der Neukunde muss gemäß den Vorgaben von Bundesnetzagentur und Verbänden bei seinem alten Lieferanten abgemeldet werden.
Für diesen Lieferantenwechsel-Prozess ist eine Systemlösung zur vollautomatiKerstin Hoder
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sierten Abwicklung notwendig. Dies ist ebenfalls ein Spezialgebiet, auf dem sich
bereits Shared-Service-Gesellschaften etablieren konnten.
Kerstin Hoder
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Analyse und Bewertung von Shared-Service-Gesellschaften
5 Analyse und Bewertung von Shared-Service-Gesellschaften
In diesem Kapitel soll eine Branchenstrukturanalyse durchgeführt werden. Dazu
werden zunächst einige der sehr unterschiedlichen Marktteilnehmer im Bereich
der Energiewirtschaft ausgewählt und analysiert. Es wurden weitaus mehr Unternehmen betrachtet. Im Rahmen dieser Diplomarbeit sollen aber nur einige Firmen
beschrieben werden. Es werden die Herkunft, die Organisationsstruktur, das Geschäftsmodell und das Produktangebot der Marktteilnehmer erläutert. Bei der Untersuchung der verschiedenen Marktteilnehmer hat sich herausgestellt, dass sich
die Unternehmen der Energiewirtschaftsbranche im Wesentlichen in zwei Dimensionen unterscheiden: Dies ist zum einen die Wertschöpfungstiefe und zum anderen
die strategische Ausrichtung. Die Herkunft und die Aufstellung der Ab-
wicklungsdienstleister haben einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfungstiefe
und das Produktportfolio. Hier sind enorme Unterschiede erkennbar. Die strategische Ausrichtung der Service-Gesellschaften ist durch die Kostenstruktur und den
Besitz von Know-How gekennzeichnet. Michael E. Porter unterscheidet die Wettbewerber einer Branche an ihrem strategischen Vorteil und ihrem strategischen
Zielobjekt. Da die meisten Unternehmen der Energiebranche nur in der Energiewirtschaft tätig sind, wurde hier eine andere, aussagekräftigere Dimension gewählt. Die Wettbewerbsmatrix von Porter sieht wie folgt aus:
Abbildung 18: Wettbewerbsmatrix nach Porter, Bea, Haas (2001), S.178
Kerstin Hoder
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In der Branchenstrukturanalyse werden dagegen vier Cluster gebildet, in welchen
sich Unternehmen mit ähnlicher Ausprägung des jeweiligen Merkmals wiederfinden. Für die jeweilige Gruppe sollen im Vergleich zu den anderen Gruppen Stärken und Schwäche aufgezeigt werden. Im Anschluss wird eine Bewertung anhand
der Stärken und Schwächen der Gruppe vorgenommen und die Chancen der
Gruppe für die Zukunft beschrieben. Zusammen mit den im vorherigen Kapitel
identifizierten Umweltentwicklungen entstehen unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten. Durch das Zusammenführen der Umweltanalyse und der Branchenstrukturanalyse können dann Normstrategien für die Unternehmensgruppen abgeleitet werden. Bei einer sinnvollen Positionierung der Unternehmen sind die Zukunftsaussichten aller vier Cluster überaus erfolgsversprechend. „Das Potenzial
von Shared Service Centern [und Shared Service Gesellschaften] im Energieversorgungsmarkt scheint aus heutiger Sicht bei weitem noch nicht ausgeschöpft.“52
In den folgenden Abschnitten werden für die vier Gruppen jeweils zwei Beispielunternehmen beschrieben. Daraus ergeben sich eine Bewertung des Unternehmens
und die Zuordnung zu einer Gruppe. Hierbei wurden Unternehmen ausgewählt,
welche sich möglichst eindeutig einer Gruppe zuordnen lassen. Es kann die folgende Matrix mit den Beispielunternehmen gebildet werden:
52
Vgl. PricewaterhouseCoopers AG WPG (2007), S. 3
Kerstin Hoder
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Abbildung 19: Matrix der Beispielunternehmen
Für einige Dienstleister wie z.B. die suportica GmbH ist diese Zuordnung nicht
möglich, da sie sich auf einer Achse nicht eindeutig klassifizieren lassen. Diese
Unternehmen befinden sich in der Mitte der Matrix. Aus diesem Grund wird die
suportica GmbH in einem eigenen Unterkapitel vorgestellt.
5.1 Ausgründungen aus Energiekonzernen
5.1.1 Analyse der Ausgründungen aus einem Energiekonzern
Aufgrund ihrer Bedeutung und ihrer Rolle als Vorreiter werden in den nächsten
zwei Abschnitten die Shared-Service-Gesellschaften des E.ON-Konzerns und des
RWE-Konzerns im Bereich der Abrechnung beschrieben.
E.ON IS GmbH
Im Jahre 1999 führte die PreussenElektra, die später mit der Bayernwerke AG zur
E.ON Energie AG fusionierte, eine Umstrukturierung ihrer eigenen IT-Abteilung
und der IT-Abteilungen ihrer Töchter durch: Sie fasste die IT-Abteilungen zusammen und organisierte sie in einem Joint Venture mit dem Beratungsunternehmen
Cap Gemini Ernst & Young. Ein Grund für die Einbeziehung des externen Marktpartners war dessen internationale Erfahrung in Bezug auf den Aufbau einer SSCOrganisation. Desweiteren konnte die Beratungsfirma weitgehende Beratungskompetenzen im Energiesektor und in den Bereichen SAP und CRM aufweisen.
Kerstin Hoder
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Die Besitzverteilung lag zunächst bei 49 % der PreussenElektra gegenüber 51 %
von Cap Gemini Ernst & Young. Die PreussenElektra hatte dabei die Zuständigkeit für das Ressort Verwaltung, Cap Gemini Ernst & Young war für das Ressort
Service und Vertrieb verantwortlich. Nach der Gründung der E.ON Energie AG ist
der ehemalige IT-Dienstleister der Bayernwerk AG, die Gedos mbH, und die Synergies GmbH zu einem neuen gemeinsamen SSC verschmolzen. Daraus wurde
die IS Energie GmbH gegründet. Die E.ON Energie AG wurde mit 75% Beteiligungsanteil zum Hauptgesellschafter. Im Laufe der Jahre ist der Anteil der externen Geschäfte gewachsen und die Servicegesellschaft ist mittlerweile mit rund
tausenddreihundert Mitarbeitern einer der führenden IT-Komplettdienstleister für
die Energiewirtschaft in Deutschland. Hauptkunden sind überwiegend Unternehmen der E.ON Energie Gruppe, aber auch Stadtwerke und regionale Versorger
außerhalb des Konzerns zählen mittlerweile dazu. Seit Anfang 2005 gehört die
SSG zu hundert Prozent dem E.ON Konzern und ist am 1. April zur E.ON IS
GmbH umfirmiert worden. Der Mitgesellschafter Cap Gemini Ernst & Young ist
somit ausgeschieden.53 E.ON IS konzipiert und implementiert IT-Lösungen und
verantwortet deren Betrieb und Service. Die Kompetenzen der E.ON IS bilden die
komplette Wertschöpfungskette des E.ON-Konzerns sowie die spezifischen Anforderungen der Energiewirtschaft ab:
Abbildung 20: Übersicht der Geschäftsfelder und Kompetenzen der E.ON IS, URL: http://www.eonis.com, [Stand: 30.09.2009]
53
Vgl Perez (2008), S. 38
Kerstin Hoder
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Neben IT-Lösungen bietet E.ON IS mit dem Energie Service Center (ESC) auch
Business Process Outsourcing Lösungen an. Modular aufgebaute Services sind
darauf ausgerichtet, Verbesserungen in den Bereichen
• Verbrauchsabrechnung
• Kundenbetreuung
• Vertrieb und Dialogmarketing
zu realisieren. Kennzeichnend ist neben dem modularen Aufbau die konsequente
Ausrichtung auf die Optimierung der zugehörigen Geschäftsprozesse. Das Energie Service Center der E.ON IS übernimmt die operative Abwicklung des Kernprozesses Abrechnung in Teilen oder komplett entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Als Anbieter für Energiedienstleister steht E.ON IS während dieser
Projekte im ständigen Kontakt mit den Kunden, dokumentiert alle Arbeitsschritte
und berichtet regelmäßig über die Projektfortschritte und über die Einhaltung der
mit dem Kunden vereinbarten Qualitäten und Quantitäten. E.ON IS betreut unter
anderem die rund hundertsiebzigtausend Kunden der Stadtwerke Neuss.
RWE Kundenservice GmbH
Die Grundlagen der heutigen RWE-Struktur stammen bereits aus den zwanziger
Jahren. Zum Energiegeschäft zählten neben Rheinbraun auch energienahe
Dienstleistungen der TESSAG und das Ölgeschäft der DEA. Wettbewerbsdruck,
Preisverfall, Unbundling-Vorschriften und zunehmende Transparenz führten zur
Auflösung der Wertschöpfungskette im Stromgeschäft. Die Bildung eines Wholesale-Marktes auf der einen Seite, und eines Retail-Marktes auf der anderen Seite
war die Konsequenz. Der Wholesale-Markt ist ein reiner Commodity-Markt, der die
Förderung, die Erzeugung, den Transport und den Handel umfasst. Hier decken
sich die Marktteilnehmer des Retail-Marktes mit Energie ein, um differenzierten
Kundenwünschen mit zusätzlichen Dienstleistungen entsprechen zu können:
Kerstin Hoder
Seite 73 von 93
Abbildung 21: Organisationsstruktur der RWE AG, URL: http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/
de/293372/data/307192/52168/rwe-vertrieb/unternehmen/tochterunternehmen/kundenservice/
Unternehmenspraesentation-der-RWE-Vertrieb-AG.pdf, [Stand: 30.09.2009]
Unter der RWE Vertrieb AG befindet sich die RWE Kundenservice GmbH. Diese
bietet seit 2003 Dienstleistungen für Energielieferanten, Verteilnetzbetreiber, Übertragungsnetzbetreiber, Messstellenbetreiber und Messdienstleister im Strom- und
Gasmarkt an:
Abbildung 22: Einordnung der RWE Kundenservice GmbH, URL: http://www.rwe.com/web/cms/
mediablob/de/293372/data/307192/52168/rwe-vertrieb/unternehmen/tochterunternehmen/ kundenservice /Unternehmenspraesentation-der-RWE-Vertrieb-AG.pdf, [Stand: 30.09.2009]
Zu den Leistungen der RWE Kundenservice GmbH zählen der Betrieb und die
Weiterentwicklung von Systemen für die Abrechnung und Betreuung von Privat-,
Gewerbe-, Geschäfts- und Industriekunden. Zu diesen Aufgaben der RWE Kundenservice GmbH zählen die Organisation der RWE Kundencenter, der Betrieb
von Call-Centern und Abrechnungs-Centern sowie Dienstleistungen für Vertrieb
und Verteilnetz. Von Messstellenbetreibern werden einzelne Leistungen des
Messstellenbetriebs oder der komplette Messstellenbetrieb übernommen.
Kerstin Hoder
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5.1.2 Bewertung und Ableitung einer Normstrategie des Clusters
Dieses Cluster umfasst die Ausgründungen aus Energiekonzernen. Die beschriebenen Service-Gesellschaften E.ON IS GmbH und
die RWE Kundenservice
GmbH sind beide Ausgründungen aus großen Energiekonzernen. Aufgrund ihrer
Herkunft weist ihr Produktportfolio eine enorme Wertschöpfungstiefe auf. Ein großer Anteil der Dienstleistungen wird für den Mutterkonzern erbracht. In wie weit
diese Dienstleistungen auf dem freien Markt wettbewerbsfähig sind, ist schwer zu
beurteilen. Auf diesem Gebiet bemühen sich die Unternehmen ihre Leistungen
transparenter und effizienter zu gestalten. Durch ihre Verbindung zum Mutterkonzern unterliegen die Unternehmen dem Einfluss vieler verschiedener Interessengruppen und sind nur bedingt handlungsfähig. Sie können dafür auf ein großes
Netzwerk an Wissen, Erfahrung und Ressourcen zurückgreifen. Deswegen befinden sich diese Unternehmen zusammen in einem Cluster von Dienstleistern, welche sich durch einen hohen Umfang an Know-How-Besitz und Innovationsführerschaft kennzeichnen. Diese Unternehmen prägen z.B. maßgeblich die Entwicklung branchenspezifischer Software und IT-System. Darüber hinaus werden diese
Dienstleister direkt bei der Entwicklung neuer Produkte und Technologien des
Konzerns involviert.
Nach der Wettbewerbsmatrix von Porter verfolgt diese Gruppe eine Differenzierungsstrategie. Die Unternehmen profitieren von ihrem Image am Markt. Durch
ihre Beteiligungen an vielen Stadtwerken und ihre Unternehmensgröße besitzen
sie eine enorme Marktmacht. Diese Unternehmen haben sich bereits am Energiemarkt etabliert und besitzen eine lange Erfahrungszeit. Sie haben in der Vergangenheit von enormen Synergieeffekten profitiert, die aber durch die gesetzlichen Vorgaben zum Unbundling zum Teil weggefallen sind. Bedingt durch ihre
Marktmacht und ihre Investitionsmöglichkeiten besitzen die Unternehmen einen
großen Einfluss auf andere Marktteilnehmer im Bereich der Energiewirtschaft.
Diese Unternehmen stellen wichtige, interne Dienstleistungsanbieter für den Mutterkonzern mit eigenen Ressourcen und Leistungsaufträgen dar. Mit ihrer Strategie sollten diese Dienstleister eine Optimierung ihrer Prozesse verfolgen und weiterhin nach Möglichkeiten zur Erzielung von Synergieeffekten bei der Prozessabwicklung suchen. Hierbei spielen Prozess- und Technologieinnovationen eine
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wichtige Rolle. Neben der Berücksichtigung von Effizienzgesichtspunkten sollten
Möglichkeiten der Prozessstandardisierung gesucht werden. Für die organisatorisch und wirtschaftlich eigenständigen internen Einheiten sollte ein sinnvolles
Controllingsystem mit messbaren Kennzahlen z.B. für Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Reaktionszeiten und Kundenzufriedenheit eingeführten werden. Diese Unternehmensgruppe nutzt signifikante Größenvorteile und eine umfassende Ausschöpfung von Synergiepotenzialen, die nur im Konzernverbund verwirklicht werden können. Zusätzlich zu operativen Synergien sind Managementsynergien realisierbar, die durch einen konzernweiten Führungskräfteeinsatz und vertikale Führungseingriffe entstehen. Zusätzliche Ergebnisbeiträge entstehen aus Finanzsynergien, z.B. durch Ausnutzung von Steuereffekten und günstigeren Finanzierungskosten.54
5.2 Customer Care Anbieter
5.2.1 Analyse der Customer Care Anbieter
Als Beispielunternehmen aus dem Cluster der Customer Care Anbieter werden in
diesem Unterkapitel die Regiocom GmbH und die Arvato Services GmbH analysiert.
Regiocom GmbH
Die Regiocom GmbH hat sich in ihrer noch jungen Geschichte bereits tiefgreifend
gewandelt. Sie ist von einem Telekommunikations-Netzbetreiber zu einem Dienstleister für Geschäftsprozess Outsourcing in der Energiewirtschaft geworden. Erleichtert wurde diese Entwicklung durch die Fähigkeit, neue Aufgaben in ITSystemlösungen
umzusetzen,
diese
stabil
zu
betreiben
und
im
Call-
/ServiceCenter zu unterstützen. Seit 1997 übernimmt das Unternehmen als
Dienstleister die telefonische und schriftliche Kundenbetreuung in EVU. Eng damit
verzahnt sind die Bereiche IT-Betrieb und Softwareentwicklung. Hieraus entstehen
Softwarelösungen zur Abbildung komplexer Geschäftsprozesse, wie etwa zur Bearbeitung des Lieferantenwechsels oder zum Regulierungsmanagement. Bei Regiocom verbinden sich die Erfahrungen aus der Betreuung großer Kundenstämme
54
Vgl. Accenture (2003), [Stand 30.09.2009], S. 22
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und das Know-how aus jahrelanger Software-Entwicklung für Energieversorger zu
einem Leistungsangebot. Im EVU-Sektor wird der Leistungswettbewerb in Zukunft
stark zunehmen, wogegen in der Telekommunikationsbranche bereits seit Jahren
ein harter Wettbewerb herrscht. Oft muss ein Anbieter sehr kurzfristig das Leistungsangebot oder einzelne Dienstleistungen ändern und den Marktanforderungen
anpassen. Bei der Umsetzung zählen Schnelligkeit und Flexibilität. Eine effiziente
und effektive Kundenbetreuung gewinnt als elementarer Hebel zur Sicherung des
Unternehmenserfolges wesentlich an Bedeutung. Im Geschäftsfeld Service Center
übernimmt Regiocom die Kundenbetreuung und die Kundenkommunikation im
Namen der Auftraggeber. Im Geschäftsfeld IT-Services entwickelt Regiocom Applikationen für die Energiewirtschaft und verfügt über einen leistungsstarken Betrieb von Rechenzentren. Diese erbringen Betriebsleistungen für EVU-spezifische
Anwendungen und Systemplattformen. Darüber hinaus ist Regiocom auf die Verarbeitung von Massendrucksachen spezialisiert. In einem eigenen Druck- und Kuvertierzentrum werden Sendungen vorbereitet und abgewickelt. Die Bereiche des
Messstellenmanagements, Energiedatenmanagements und die Wartung des Niederspannungsnetzes deckt Regiocom ebenfalls komplett ab.
Arvato Services GmbH
Die Arvato Services GmbH, ein Tochterunternehmen der Arvato AG, ist ein
Dienstleistungsunternehmen für Lösungen rund um Kundenkommunikation, Kundenbindung und Supply Chain Management in Europa und außereuropäischen
Märkten. Mehr als dreißigtausend Mitarbeiter arbeiten weltweit in einem Netzwerk
verschiedener Kompetenzen. Das Organigramm zeigt die Einbindung der Arvato
Services GmbH in die Arvato AG, die mit ihren weltweit mehr als zweihundertsiebzig Tochterunternehmen zu den größten international vernetzten Medien- und
Kommunikationsdienstleistern gehört. Im Geschäftsjahr 2007 hat der zur Bertelsmann AG gehörende Unternehmensverbund einen Umsatz von 4,917 Milliarden
Euro erwirtschaftet.
Kerstin Hoder
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Abbildung 23: Einordnung der Arvato Services GmbH in das Netzwerk der Bertelsmann AG, URL:
http://www.arvato-services.de/de/ueber-uns-organisation.html, [Stand: 30.09.2009]
Effizientes und ganzheitliches Management von Kundenbeziehungen stellt die
Kernkompetenz der Arvato Services GmbH dar. Das Serviceangebot erstreckt
sich von der Neukundengewinnung über die Betreuung von bestehenden Kunden
in internationalen Servicecentern, die Entwicklung von individuellen Kundenbindungsprogrammen und das Management komplexer Logistik-Leistungen bis hin
zur Abwicklung von Finanzdienstleistungen. Im Rahmen von Business Process
Outsourcing übernimmt die Arvato Services GmbH auch komplexe Geschäftsprozesse.
5.2.2 Bewertung der Customer Care Anbieter
Die Unternehmen im Bereich Customer haben ihren Ursprung oftmals in einer anderen Brache und sind neben der Energiebranche meist auch in anderen Branchen tätig. Daher weisen diese Unternehmen im Bereich der Energiewirtschaft ein
eher geringes Know-How auf. Sie können Synergieeffekte vor allem durch ein
branchenübergreifendes Massengeschäft realisieren. Es werden überwiegend
hoch standardisierte Prozesse übernommen und vorhandene Ressourcen wie Rechenzentren und Call Center genutzt. Durch eine optimale Ausnutzung von Kapazitäten, geringe Inputkosten und effiziente Prozesse sind diese Dienstleister Kostenführer und können ihre Leistungen vergleichsweise günstig am Markt anbieten.
Ihre Prozesse sind bereits hoch standardisiert. Zu einer spezifischen Anpassung
der Prozesse fehlen diesen Unternehmen meistens das Know-How und das entsprechende Personal. Daher findet selten eine Anpassung der Standardprozesse
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an die Bedürfnisse der Auftraggeber statt. Hinsichtlich der Produkte sind diese
Unternehmen eher breit aufgestellt. Sie können auf ein großes Netzwerk an Ressourcen wie z. B. Rechenzentren und Mitarbeitern zurückgreifen.
Eine Chance der Customer Care Anbieter besteht darin, dass die Kundenbetreuung und das Marketing zur Kundengewinnung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die Kundenbetreuung ist sehr personalintensiv und kann wie z.B. in der Telekommunikationsbrache über Call Center kostengünstig geregelt werden. Dabei
ist die Lage der Call Center ortsunabhängig sowohl vom Auftraggeber als auch
vom Endkunden. Schlanke und effektive Prozessstrukturen zeichnen diese Dienstleistungsunternehmen aus und verhelfen ihnen zu einer Kostenführerschaft. Diese sollte auch weiterhin durch ständige Prozessverbesserungen weiterverfolgt
werden. Hier erscheint eine Konzentration auf die Funktion als Call Center sinnvoll
und auch in Zukunft als erfolgsversprechend. Je nach Unternehmensgröße der
Dienstleistungsanbieter ist eine Spezialisierung auf kleinere bzw. größere Versorgungsunternehmen zweckmäßig. Ein Nachteil der Unternehmen ist, dass sie im
Auftrag eines Versorgungsunternehmens nicht beim Kunden vor Ort sind und die
Mitarbeiter u.U. einen Mangel an branchenspezifischem Wissen und Erfahrung
aufweisen. Zudem sind diese Dienstleister stark von ihren Auftraggebern abhängig. Es handelt sich meist um reine Dienstleistungen im Namen des Auftraggebers, welche leicht durch andere Auftraggeber ersetzt werden können. Voraussetzung für den Erfolg der Customer Care Anbieter ist die Prozessexzellenz, die konsequent auf neu integrierte Prozesse der Auftraggeber übertragen wird.
5.3 Spezialisierte Abrechnungsdienstleister
5.3.1 Analyse der spezialisierten Abrechnungsdienstleister
Die spezialisierten Abrechnungsdienstleister zeichnen sich durch ein geringe
Wertschöpfungstiefe und die Strategie der Kostenführerschaft aus. Als Beispielunternehmen aus dem Cluster der spezialisierten Abrechnungsdienstleister werden
im Folgenden die EVB Energie AG und die CST GmbH analysiert.
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EVB Energie AG
Die EVB Energie AG mit Sitz in Velbert in Nordrhein-Westfalen unterstützt seit
fünfzehn Jahren Energieversorger und Netzbetreiber in den Bereichen Messstellenbetrieb, Abrechnungsmanagement, Kundenbetreuung, Lieferantenwechsel und
Vertrieb. Mit mehr als dreihundert Mitarbeitern arbeitet die EVB Energie AG für die
größten EVU Deutschlands. Die EVB Energie AG steht Versorgungsunternehmen
als Kunden-Service-Unternehmen zur Seite. Durch ein Kundenkontaktmanagement, das sowohl im Business-to-Business-Bereich als auch im Business-toCustomer-Bereich positioniert ist, unterstützt das Unternehmen die Kundengewinnung und Kundenbindung. Der Dienstleister verfügt über das Fachwissen und die
technische Infrastruktur, um Aufgabenstellungen im Rahmen eines modernen
Customer Care Managements und eines wirkungsvollen Produktvertriebes lösen
zu können. Das Unternehmen verstärkt zum einen das Personal des Beauftragenden und zum anderen übernimmt es auch das gesamte Abrechnungsmanagement. Als Value Added Reseller ist das Unternehmen einer der deutschen Marktführer für die Lieferung und Inbetriebnahme von Systemen für den Messstellenbetrieb. Die Leistungen des Dienstleisters umfassen die folgenden Aufgaben:
Abbildung 24: Geschäftsbereiche der EVB Energie AG, URL: http://www.evb.net/index.php?
cat_id=15, [Stand: 30.09.2009]
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CST GmbH
Die CST GmbH stellt Personalressourcen für Stadtwerke und Energieversorgungsunternehmen zur Verfügung. Das Unternehmen unterstützt mit qualifizierten
Mitarbeitern bei der Bewältigung von Kundendaten und kaufmännischen Tagesroutinen im Bereich Abrechnung, Vertragskontokorrent, Tarifierung und Kundenservice. Ebenso bei der sachgerechten Bedienung von branchenspezifischen ITSystemen wie SAP ISU, Navision und Schleupen. Die CST GmbH stellt den Auftraggebern ein Team aus einem erfahrenen Teamleiter, einem Trainer bzw. Projektleiter und ca. zehn praxiserprobten und kompetenten Sachbearbeitern zur Verfügung. Dieses Team steht sofort bereit und bringt alle erforderlichen Kompetenzen in kaufmännischen Prozessen und IT-Systemen. Das Unternehmen unterstützt in den Bereichen Kreditmanagement, Customer Care, Personalweiterbildung und Personalbeschaffung nach dem Prinzip einer schnellen Eingreiftruppe.
Mittels einer gezielten Selbstvervielfältigung werden die Mitarbeiter des Auftraggebers geschult und weitergebildet.
5.3.2 Bewertung der spezialisierten Abrechnungsdienstleister
Die Unternehmen im Cluster der spezialisierten Abrechnungsdienstleister weisen
eine geringe Wertschöpfungstiefe auf. Sie bieten ein Produktportfolio an, welches
sich nah am Bereich der Abrechnungsdienstleistungen orientiert. Die Unternehmen arbeiten eng mit Stadtwerken und Versorgungsunternehmen zusammen und
übernehmen Aufgaben im Rahmen der Verbrauchs- und Netznutzungsabrechnung. Ihr Know-How ist stark auf die operativen Prozesse im Bereich der Energiewirtschaft spezialisiert. Durch relativ geringe Inputkosten und einen effizienten
Einsatz von Personal zeichnen sich die Unternehmen durch eine Kostenführerschaft aus. Die Stärke dieser Servicedienstleister besteht darin, dass sich momentan viele Stadtwerke mit den gesetzlichen Anforderungen schwer tun und in bestimmten Bereichen überlastet sind. Sie nutzen die Flexibilität eines Personaldienstleisters, um ihre Kapazitäten schnell und kurzfristig zu erweitern und KnowHow zu übernehmen. Darüber hinaus sind die Versorgungsunternehmen bereit,
Dienstleistungen im Bereich der Abrechnung komplett an fremde Unternehmen zu
vergeben.
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Diese Dienstleistungsunternehmen haben sich stark auf den Bereich der Abrechnung fokussiert. Der Grad der Automatisierung der Abwicklung der Verbrauchsund Netznutzungsabrechnung wird in den kommenden Jahren stark zunehmen.
Hierbei treten Fehler und Sonderfälle auf, welche wiederum zeitintensiv in der Bearbeitung sind und von qualifizierten Mitarbeitern bearbeitet werden müssen. Aus
strategischer Sicht ist für diese Dienstleister eine Steigerung der Servicequalität
und der Kundenorientierung sinnvoll. Ein einheitliches Qualitätsmanagement
macht dies möglich. Der Aufbau und Einsatz von spezialisierten Mitarbeitern spielt
dabei eine wichtige Rolle. Durch regelmäßiges Benchmarking mit vergleichbaren
Shared-Service-Gesellschaften und Wettbewerbern kann eine laufende Kostenund Prozessoptimierung gewährleistet werden. Unternehmen dieses Erfolgsmodells haben sich anhand ihres Leistungsangebots eindeutig positioniert und eine
Durchdringung des Marktes der Abrechnungsdienstleister auf Basis effizienter
Strukturen erreicht. Dabei ist festzustellen, dass weder Unternehmensgröße noch
Abdeckung der Abrechnung mehrerer Sparten per se Bedingungen für ihren Erfolg
sind, sondern vielmehr ein erfolgreiches Prozess- und Kundenmanagement. Bei
der Integration von Strom, Fernwärme, Gas und Wasser sowie weiteren Geschäftsfeldern können jedoch Prozesssynergien entstehen. „In der Optimierung
von operativen Prozessen – also der Erreichung von Prozessexzellenz – unter
Kosten- und Kapitalbindungsgesichtspunkten ist die Grundlage für den Unternehmenserfolg (…) zu sehen.“55
Die Bündelung von artverwandten Produkten und Leistungen stellt für die spezialisierten Abrechnungsdienstleister eine weitere Strategieoption dar. Dieses Leistungsangebot ist vor allem für Querverbundunternehmen und Stadtwerke interessant. Bündelprodukte im Bereich der Abrechnung vereinfachen die Vergabe an
fremde Dienstleister, indem sie das Prüfen vieler Angebote verschiedener Dienstleistungspartner und Abschließen einzelner Verträge für einzelne Leistungen ersetzen. Die kommunalen Versorger und Querverbundsunternehmen können durch
die Vergabe von Angebotspaketen Aufwand vermeiden.56 Durch ihre Positionierung als reine Abrechnungsdienstleister besitzen diese Unternehmen ein hohes
55
56
Accenture (2003), [Stand 30.09.2009], S.29
Vgl. A.T. Kearney (2005), [Stand 30.09.2009], S.3
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Kundenverständnis und können hierdurch gezielt ihre Produkt und Servicestruktur
optimieren. Die Unternehmensstrategie sollte eine Erhöhung der Kundenbindung
verfolgen.
5.4 Dienstleister als Innovationsführer
5.4.1 Analyse der innovationsführenden Dienstleister
Dieses Unternehmenscluster zeichnet sich durch Kompetenzen auf dem Gebiet
der Prozess- und IT-Beratung aus. Um das Unternehmensmodell und die Eigenschaften dieser Gruppe zu beschreiben, werden als Beispielunternehmen die BTC
Business Technology Consulting AG und die Schleupen AG analysiert.
BTC Business Technology Consulting AG
Im Jahr 2001 entstand durch die Fusion der drei Unternehmen UMC, CCC und
NETplus das Consultingunternehmen BTC AG. Alle drei Unternehmen waren bereits seit Jahren erfolgreich am Markt etabliert. Die Durchführung von gemeinsamen Projekten in der Vergangenheit mündete in der Bildung eines schlagkräftigen
großen Unternehmens: die BTC Business Technology Consulting AG. Mit knapp
tausendvierhundert Mitarbeitern bietet die BTC AG europaweit Beratungsdienstleistungen aus einer Hand an. Das Leistungsspektrum der BTC AG ist auf die
Kundenbedürfnisse in den Branchen Energie, Industrie, Telekommunikation sowie
private Dienstleistungen und im öffentlichen Sektor zugeschnitten. Im Bereich der
Energiewirtschaft berät die BTC AG Energieversorger im Hinblick auf Prozessoptimierung und die Umsetzung rechtlicher Anforderungen in der IT. Das Unternehmen ist mit den kaufmännischen, technischen und operativen Abläufen der Branche vertraut. Es unterstützt beispielsweise bei der Einführung von Enterprise Resource Planning Programmen, CRM-Anwendungen, Geografischen Informationssystemen und effizientem Energiedatenmanagement. Lösungen, welche das Unternehmen im Rahmen der Beratung aufzeichnet, kann es auch realisieren. Damit
ist die BTC Business Technology Consulting AG auch in den Geschäftsfelder Systemintegration und Systemmanagement tätig.
Kerstin Hoder
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Schleupen AG
Mit Fokus auf branchenspezifische Komplettlösungen ist die Schleupen AG seit
1970 erfolgreich in der IT-Branche. Das Unternehmen ist bundesweit mit fünf Niederlassungen vertreten. Derzeit betreut die Schleupen AG mit mehr als vierhundert Mitarbeitern rund zweitausend Anwender, darunter mehr als dreihundert Unternehmen aus der Energiewirtschaft. Als Anbieter intelligenter IT-Lösungen verfügt die Schleupen AG über fundiertes Fachwissen auf zwei Ebenen: Zum einen
ist sie Spezialist für Software-Systeme, Datenbanken, Netzwerke, HardwareEngineering, Datenmanagement und übergreifende Office-Anwendungen. Ebenso
weit reichendes Know-how bietet der IT-Spezialist bezogen auf die Branche der
Energiewirtschaft. Das umfassende Wissen stellt die Grundlage dar, um Geschäftsprozesse realitätsnah mit einer erfolgreichen, effizienten System-Lösung
abbilden zu können. Bei der Einführung neuer Anwendungen steht die Schleupen
AG beratend zur Seite und unterstützt die Auftraggeber bei der Klärung aller Fragen, die im Vorfeld oder während der Projektrealisierung auftreten. Das Dienstleistungsangebot hat zum Ziel, die Effizienz der Geschäftsprozesse zu steigern, Investitionen zu sichern und maximale Synergieeffekte zu erzielen. Im Unterschied
zur klassischen Beratung arbeiten die Berater und Trainer der Schleupen AG sehr
softwarenah. Sie unterstützen ihre Auftraggeber, die IT-Infrastruktur auf Anforderungen aus Entflechtung und Anreizregulierung abzustimmen und zukünftige Entwicklungen vorausschauend zu berücksichtigen.
5.4.2 Bewertung und Ableitung einer Normstrategie des Clusters
Die innovationsführenden Unternehmen haben ihren Ursprung im Bereich der Beratung oder Softwareentwicklung und bieten in diesen Bereichen. Dadurch besitzen sie in großem Umfang an Know-How auf ihrem Spezialgebiet, welches von
anderen Marktteilnehmern schwer zu kopieren ist. Sie haben sich auf die Optimierung von Prozessen und die Unterstützung durch IT-Systeme spezialisiert. Durch
ihre Fachkompetenzen können diese Unternehmen Lösungen für neue Anforderungen entwickeln und zur Verfügung stellen. Die gesamte Unternehmensgruppe
zeichnet sich durch eine Know-How-Führerschaft und ihren Innovationsvorsprung
im Vergleich zu anderen Marktteilnehmern aus. Aufgrund der Spezialisierung ist
die Leistungstiefe dieser Dienstleister eher gering. Eine Schwäche der UnternehKerstin Hoder
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men stellt ihre Kostenstruktur dar. Die Entwicklung neuer Lösungen und Konzepte
ist relativ investitionsintensiv und kostspielig. Für diese Unternehmen ist es unbedingt erforderlich, mit den aktuellen und zukünftigen Entwicklungen der Energiewirtschaftsbranche Schritt zu halten, um eine hohe Gewinnmarge zu erzielen.
Beim Erfolgsmodell der als innovationsführenden Dienstleister kommt es zu einer
kurzfristigen Zusammenarbeit, um Aktivitäten gemeinsam und koordiniert durchzuführen. Besondere Fähigkeiten einzelner Auftraggeber und entwickelte Konzepte
werden im Anschluss auf weitere Projekte und Beauftragungen übertragen. Die
Strategie der Fokussierung erfordert eine hohe Flexibilität der Unternehmen. Eine
hohe Lernbereitschaft und eine hohe Zukunftsorientierung gehören zu den Erfolgsfaktoren dieser Unternehmensgruppe.
5.5 Fallbeispiel suportica GmbH
Die suportica GmbH unterstützt seit 2007 die Fachbereiche der führenden deutschen Energieversorgungsunternehmen bei der operativen Geschäftsvorfallbearbeitung für die Sparten Strom und Gas in den Themen Lieferantenmanagement,
Vertragsmanagement, Energiedatenmanagement, Marktkommunikation und Abrechnung.
Das Leistungsangebot der suportica GmbH stimmt weder mit dem Angebot der
reinen Servicedienstleister im Abrechnungsbereich überein, noch mit dem Angebot der innovationsführenden Dienstleister. Das Unternehmen beschäftigt qualifiziertes Personal, welches auch Erfahrung im Umgang mit den Prozessen und ITAnforderungen im Bereich der Abrechnung, Marktkommunikation und Lieferantenwechsel besitzt. Der Aufgabenbereich des Dienstleisters liegt nicht bei den
standardisierten Massenprozessen im Bereich der Abrechnung. Vielmehr bietet es
Unterstützung bei der Umsetzung neuer gesetzlicher Anforderungen und anspruchsvollen, IT gestützten Aufgaben im Bereich der Energiewirtschaft. Durch
eine Zusammenarbeit mit der bofest Consult GmbH kann auf ein Netzwerk von
erfahrenen Beratern zurückgegriffen werden.
Ziel der suportica GmbH sollte es daher sein, sich strategisch an einem Unternehmenscluster zu orientieren. Von der Positionierung des Unternehmens hängt
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dann die langfristige Unternehmensstrategie ab. Möglichkeiten der Strategieausprägung wurden anhand der Normstrategien aufgezeigt.
Mit einer gegenwärtig eher kleinen Zahl von Mitarbeitern gehört die suportica
GmbH zu den kleinen Dienstleistungsunternehmen der Energiewirtschaftsbranche. Die Wertschöpfungstiefe der suportica GmbH ist gering und sollte erweitert
werden. Eine Möglichkeit wäre z.B. der Aufbau eines eigenen SAP-Systems zur
Speicherung und Bearbeitung von Datensätzen. Oder die Erweiterung des Produktportfolios durch die Abrechnung und Betreuung zusätzlicher Sparten. Bei einer zunehmenden Automatisierung von Prozessen wie z.B. dem Lieferantenwechsel ist es sinnvoll, den gesamten automatisierten Prozess zu übernehmen. Eine
Spezialisierung auf Fehlerfälle birgt das langfristige Risiko, dass hier der Markt
wegbricht. Mit beiden Maßnahmen ist Wachstum verbunden. Profitables Wachstum ist ein starker Treiber zur Generierung von Unternehmenswert. Im Gegensatz
zu Akquisitionen ist organisches Wachstum vergleichsweise risikoarm, es kann
gelernt und schrittweise perfektioniert werden. Jedes Unternehmen hat brachliegendes Potenzial, so auch die suportica GmbH, und Wachstum ist bereits kurzfristig möglich. Mit der passenden Strategie zahlt sich Wachstum auch langfristig aus
und trägt zu einem nachhaltigen Erfolg des Unternehmens bei. Daher sollte dem
Aspekt der strategischen Ausrichtung in Verbindung mit Wachstum eine hohe Priorität auf der Managementagenda zugewiesen werden.
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Zusammenfassung und Ausblick
6 Zusammenfassung und Ausblick
Die hohen Energiepreise verringern die Standortattraktivität in Deutschland zunehmend und die energieintensive Industrie wandert ab. Ziel der kommenden Jahre sollte es daher sein, die Verbraucher und dabei insbesondere die energieintensive Industrie von hohen Strompreisen zu befreien. Dies kann auf der einen Seite
durch eine Verbesserung der Bedingungen zur Schaffung neuer Energieerzeugungskapazitäten und den Ausbau der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien geschehen. Auf der anderen Seite trägt eine attraktivere Gestaltung des
deutschen Strommarktes für neue Akteure zur Zielerreichung bei. Die Netznutzungsentgelte müssen weiter reduziert werden und die Anreizregulierung muss
umgesetzt werden. Des Weiteren sollten sämtliche Potenziale zur Einsparung von
Strom erschlossen werden.
Die Politik hat aus diesem Grund verschiedene Vorgaben erlassen, welche bereits
zu tief greifende Veränderungen der Versorgungsunternehmen geführt haben und
auch weiterhin führen werden:
(1) Die veränderten Rahmenbedingungen stellen EVU vor das grundsätzliche
Optimierungsproblem, Synergien auf der Markt und Kostenseite zu erhalten. Daher müssen die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und die
IT-Systeme angepasst werden. Wichtiger organisatorischer Handlungsbedarf besteht dabei z. B. hinsichtlich der Neugestaltung von Kunden-ServiceFunktionen sowie der Ausgestaltung von kaufmännischen Funktionen als
Shared-Service-Einheiten. Parallel dazu besteht Handlungsbedarf auch bei
der Anpassung von prozessualen Schnittstellen zwischen Netz und Vertrieb, einer Modifikation von Entscheidungs- und Führungsprozessen, der
Neugestaltung von Informationsflüssen sowie der systemtechnischen Trennung der IT-Architektur.
(2) Der hohe Wettbewerbsdruck und der Wandel der Märkte erfordern von allen Unternehmen der Energiewirtschaft eine marktgerechte Planung von
Ressourcen, eine konsequente Kundenorientierung, schnelle Reaktionszeiten und neue Organisationsformen. Dabei ist ein erfolgskritischer Faktor für
die Marktteilnehmer der flexible und verantwortungsbewusste Umgang mit
der Ressource Information.
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(3) Die beschriebenen Maßnahmen der Entflechtung sind aus betriebswirtschaftlicher Perspektive aufgrund der damit verbundenen Steigerung der
Effizienz und Transparenz interessant. Dem Verlust von Synergien steht ein
betriebswirtschaftlicher Nutzen gegenüber, welcher umso höher ist, je stärker eine tatsächliche Entflechtung stattfindet. Das Grundprinzip der Neuorganisation der integrierten Versorgungsunternehmen ist die Aufgliederung
der Wertschöpfungskette in operativ sinnvolle Einheiten.
(4) Die Vorteile der Ausgründung einzelner Bereiche der Versorgungsunternehmen in selbstständige Gesellschaften sind vielfältig: Es entsteht ein direkter Kundenkontakt zu den jeweiligen Kundenzielgruppen. Die einzelnen
Gesellschaften zeichnen sich durch eine schlankere und transparentere
Aufbau- und Ablauforganisation aus. Es existieren schnellere Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse mit klaren Verantwortlichkeiten. Unternehmerische Potenziale und Stärken können besser genutzt werden. Die
Gesellschaften können durch geschäftsspezifische Zielsysteme effektiver
gesteuert werden.
(5) Eine besondere Herausforderung des Versorgungsprozesses ist die Energiezählung und die Abrechnung. Unternehmensübergreifende Abrechnungs- und Bilanzierungsprozesse werden im deregulierten Markt wesentlich komplexer. Daher wird ein Informationssystem benötigt, über welches
die unterschiedlichen Marktteilnehmer kommunizieren können.
(6) Die Arbeit zeigt den Bedarf der Energieversorgungsunternehmen sowie
Produkte auf, um eine Ausgangsbasis für eine Positionierung bzw. für eine
Ergänzung des Leistungsangebotes in der Energieliefer-Abrechnung zu
bieten. Es wurde aufgezeigt, welche Dienstleistungen im Bereich der Shared Services existieren. Durch die Umweltanalyse wurden einige Gründe
aufgeführt, warum es zu einer externen Vergabe von Aufgaben der SharedService-Abteilungen integrierter Versorgungsunternehmen an fremde
Dienstleister kam. Darüber hinaus liegen hierin auch die Gründe, warum
Service-Gesellschaften in Zukunft erfolgreich sein werden. Die Aufgaben
der Shared-Service-Dienstleister sind sehr unterschiedlich und erfordern
eine entsprechende Aufstellung und Organisation der Unternehmen. Dies
wurde durch die Branchenanalyse verdeutlicht.
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(7) Anhand der Beispielunternehmen wurde aufgezeigt, wie Strukturen und
Leistungsangebot anderer Dienstleistungsunternehmen aufgebaut sind.
Daraus wurden Normstrategien für die vier gebildeten Unternehmensgruppen aufgezeigt.
Zum Abschluss der Arbeit soll weiterer Untersuchungsbedarf aufgezeigt werden
und sollen interessante Entwicklungstendenzen vorgestellt werden:
Kooperationen zwischen Stadtwerken sind mittlerweile weit verbreitet. Weiterer
Untersuchungsbedarf besteht dagegen hinsichtlich der Möglichkeiten von Kooperation zwischen externen Shared-Service-Gesellschaften und EVU.
Dem gesamten Stromnetz steht auf kurz oder lang ein gravierender Wandel bevor,
der unter den Begriff „intelligentes Stromnetz“ fällt. Elektrischer Strom wird zum
allumfassenden Energieträger und läutet ein neues Stromzeitalter ein. Bedingt
wird diese Entwicklung durch neue Speicherkonzepte, die Integration von Konsumenten als Produzenten und Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik. Gebäude als Stromproduzenten und Energiespeicher und die Elektromobilität stellen die zukünftigen Trends der dezentralen Stromerzeugung und
Stromspeicherung dar. Die dazu benötigten Technologien zur flexiblen Energieabrechnung und Informationsübertragung existieren bereits im Ansatz. Hierunter fallen intelligente Stromzähler, Energiesensoren und ein Internet der Energie. Speziell auf dem Gebiet der flexiblen Stromabrechnung und der Gestaltung der Infrastruktur im Hintergrund werden in Zukunft gravierende Veränderungen zu beobachten sein. Die wesentlich flexiblere Entnahme und Wiedereinspeisung von Energie in das Netz erfordert auch ein neues Konzept der Energieabrechnung. Die
Entwicklung von intelligenten Stromnetzen, auch smart grids genannt, wird maßgeblich von den Netzbetreibern beeinflusst. Dadurch steht die Platzierung neuer
Dienstleistungen und Produkte in diesem Bereich sehr stark in Zusammenhang
mit den Netzbetreibern. Im aktuellen Rahmen der Anreizregulierung wird den
Netzbetreibern jedoch finanziell keinerlei Anreiz geboten, die Entwicklung von
smart grids aktiv zu unterstützen. Lösungsansätze zur Einbindung der Netzbetreiber bei der Realisierung intelligenter Stromnetzte sind unbedingt erforderlich.
Kerstin Hoder
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Europäisches Parlament: Richtlinie 96/92/EG, URL: http://www.verivox.de/Power/
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Pielke, M., Kurrat, M.: Anreizregulierung als neuer Rechtsrahmen effizienter Versorgungsstrukturen in Europa, URL: www.htee.tu-bs.de/.../pielke_ anreizregulierung_ als_europ_rechtsrahmen _effizienter_versorgungsstrukturen.pdf, [Stand:
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Kerstin Hoder
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Schütz, D.: IT-Vorgehensmodelle zur Umsetzung des Unbundling in der Energiewirtschaft, URL: http://opus.bsz-bw.de/fhnu/volltexte/2006/502/pdf/Diplomarbeit.
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Kerstin Hoder
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