Kostenmanagement und Controlling im Automobilhandel

Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2007
223
Kostenmanagement und Controlling
im Automobilhandel
Willi Diez
Prof. Dr. Willi Diez,
Professor für Automobilwirtschaft an der
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt
(HfWU) NürtingenGeislingen und Leiter
des Instituts für Automobilwirtschaft (IFA).
Der Automobilhandel in Deutschland leidet seit vielen Jahren unter einer
schwachen Ertragskraft und sinkenden Eigenkapitalquoten. Dementsprechend hat sich der Konsolidierungsprozess in der Branche in den letzten
Jahren deutlich beschleunigt. Anstelle traditioneller, standortgebundener
Autohäuser treten immer stärker große, regional oder gar international
tätige Automobilhandelsgruppen. Gleichzeitig nimmt der Mehrmarkenhandel deutlich zu. Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für das
Kostenmanagement und das Controlling. Dabei müssen allerdings die
vertraglichen Bindungen an die Automobilhersteller berücksichtigt werden.
1. Die Rolle des Automobilhandels in den vertraglichen Vertriebssystemen
der Automobilwirtschaft
Vertriebswege
Der Vertrieb neuer Automobile erfolgt
über zwei Vertriebswege (vgl. Diez,
2006a, S. 272 ff.):
)
Direktvertrieb der Automobilhersteller über zentrale Verkaufsabteilungen und werkseigene Niederlassungen. Erstere bedienen in der Regel nur ausgewählte Kundengruppen
(z. B. Behörden, VIP), während Niederlassungen alle klassischen RetailFunktionen wahrnehmen.
)
Indirekter Vertrieb über rechtlich
und wirtschaftlich selbständige Absatzmittler. Auf Grund ihrer vertraglichen Bindung an einen oder mehrere Automobilhersteller werden sie
als Vertragshändler bezeichnet.
Eine wichtige Mischform stellt der
Vertrieb über sog. Agenten dar, bei denen es sich aus rechtlicher Sicht um
Handelsvertreter nach §84 HGB handelt. Im Gegensatz zu Vertragshändlern vertreiben Agenten Neuwagen „in
fremdem Namen und auf fremde
Rechnung“, das heißt, sie werden nicht
Eigentümer der Vertragsware und
schließen auch nicht selbstständig Ver-
träge mit den Kunden ab. Für ihre Vermittlungstätigkeit erhalten sie eine
Provision.
Bei den meisten Automobilherstellern
in Deutschland ist der Vertrieb über
Vertragshändler der weitaus dominierende Absatzkanal. Lediglich die Marken Mercedes-Benz und BMW arbeiten
in größerem Umfang mit werkseigenen Niederlassungen. Eine weitere Besonderheit bei Mercedes-Benz ist der
Vertrieb über Agenten und nicht über
Vertragshändler. Allerdings haben Vertragshändler anderer Hersteller im
Rahmen sog. Großabnehmergeschäfte
ebenfalls den Status von Agenten
(z. B. bei Volkswagen). Die folgenden
Ausführungen konzentrieren sich auf
Vertragshändler, wobei die hier vorgestellten Ansätze für ein effizientes
Kostenmanagement und Controlling
cum grano salis auch für Niederlassungen und Agenten gelten.
Merkmale von Vertragshändlern
Die vertraglichen Vertriebssysteme in
der Automobilwirtschaft basieren auf
einer sowohl qualitativen als auch
quantitativen Selektion der Vertragshändler. Die rechtliche Grundlage dafür bildet die EU-Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) Nr. 1400/
2002 (vgl. Diez, 2006a, S. 274 ff.;
Creutzig, 2005, S. 131 ff.). Sie erlaubt
224
Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2007
Geschäftsfeld
Controlling-Special
2005 in vH
2006 in vH
Neuwagen
33
Gebrauchtwagen
3,5
30
-0,1
25
Teile/Zubehör
26,4
Konzentrationsprozess verändert
Struktur des Automobilhandels
38
Werkstatt
33,4
Sonst. Abt.
Gesamt-DB III
3,7
8
100
100
Quelle: Wolf, 2007
Abb. 1: Erlösstruktur im deutschen Automobilhandel
es den Automobilherstellern, die Zahl
ihrer Vertragshändler zu begrenzen
und ihnen Standards zur Ausübung ihrer Verkaufstätigkeit bei Neuwagen
aufzuerlegen. Ein Vertragshändler
kann daher als ein selbstständiger Gewerbetreibender definiert werden, der
„auf Grund eines Vertrags ständig damit betraut ist, im eigenen Namen und
auf eigene Rechnung Waren zu vertreiben, und verpflichtet ist, sich für deren
Absatz nach der Konzeption des Herstellers einzusetzen“ (Ahlert, 1991,
S. 215).
Im Hinblick auf seine Betriebsform
handelt es sich bei einem Vertragshändler in der Automobilwirtschaft um
ein Fachgeschäft, das ein branchenspezifisches Sortiment in großer Auswahl
und in unterschiedlichen Qualitäten
und Preislagen mit ergänzenden
Dienstleistungen anbietet (vgl. MüllerHagedorn, 2006, S. 48). Neben dem
Verkauf von Neu- und Gebrauchtwagen ist dies bei Automobilhandelsbetrieben die Durchführung von Kundendienstarbeiten. Außerdem können auch
noch Finanzierungs- und Versicherungsangebote zu den ergänzenden
Dienstleistungen gezählt werden.
Ein wesentliches Merkmal von Automobilhandelsbetrieben ist die im Vergleich mit anderen Einzelhandelsunternehmen hohe Kapitalbindung sowohl
im Anlage- wie auch im Umlaufver-
Gebrauchtwagen. Demgegenüber ist
im Kunden- und Teiledienst eine stärkere Wettbewerbsdifferenzierung über
„weiche Faktoren“ (Markenkompetenz, Dienstleistungsbereitschaft etc.)
möglich. Außerdem ist die Preistransparenz geringer.
mögen. Letztere hängt vor allem mit
dem hohen Durchschnittspreis der verkauften Produkte und den sich daraus
ergebenden hohen wertmäßigen Warenbeständen (Neu- und Gebrauchtwagen, Ersatzteile) zusammen. Die starke
Kapitalbindung im Anlagevermögen
ist auf die hohen Investitionen zur Gestaltung markentypischer Verkaufsräume und in wachsendem Maße durch
den Einsatz sehr teuren technischen
Gerätes in der Werkstatt zurückzuführen (z. B. Diagnosegeräte, Spezialwerkzeug für Nischenmodelle).
Typische Ertragsstruktur
Die Ertragsstruktur im Automobilhandel ist durch ein starkes Ungleichgewicht zwischen dem Verkauf von Neuund Gebrauchtwagen einerseits und
dem sog. After Sales Bereich, also
dem Kunden- und Teiledienst gekennzeichnet. Rund zwei Drittel des Deckungsbeitrag III stammt aus dem After Sales Geschäft, während Neu- und
Gebrauchtwagenverkauf nur geringe
Deckungsbeiträge abwerfen (vgl.
Abb. 1).
Die Ursache für die schwache Ertragskraft des Neu- und Gebrauchtwagengeschäftes liegt in dem starken Verdrängungswettbewerb in einem weitgehend gesättigten Markt. Die Folge
sind hohe Nachlässe beim Verkauf von
Neuwagen und sinkende Restwerte bei
Der traditionelle Betriebstyp im Automobilhandel ist das standortgebundene, in der Regel markenexklusive Autohaus. Es betreibt die oben genannten
vier Geschäftsfelder (Neu- und Gebrauchtwagenverkauf sowie Kundenund Teiledienst). Vielfach handelt es
sich dabei um Familienbetriebe, die
die zwischen diesen Geschäftsfeldern
bestehenden Synergie-Effekte nutzen
(vgl. Diez, 2006a, S. 313)
In den letzten Jahren ist allerdings ein
starker Konzentrationsprozess im Automobilhandel feststellbar. So ist die
Zahl der rechtlich und wirtschaftlich
selbstständigen Automobilhändler seit
dem Jahr 2000 von 18.000 auf 9.800
im Jahr 2006 gesunken. Es wird davon
ausgegangen, dass sich diese Entwicklung weiter fortsetzen und die Zahl der
Automobilhändler in Deutschland bis
zum Jahr 2010 auf 8.000 sinken könnte
(vgl. Diez, 2006b, S. 4).
Neben den bereits erwähnten wirtschaftlichen Problemen vieler Automobilhändler (niedrige Profitabilität
und Eigenkapitalquoten) spielen hier
auch Nachfolgeprobleme in traditionellen Autohäusern sowie veränderte
Hersteller-Strategien eine Rolle. Verfolgten viele Automobilhersteller aus
Angst vor der „Macht des Handels“ in
der Vergangenheit die Strategie, mit
möglichst vielen und nicht allzu großen Automobilhändlern zusammenzuarbeiten, so zeigt sich mittlerweile,
dass Kleinbetriebe häufig nicht mehr
in der Lage sind, den weitreichenden
Anforderungen an moderne Handelsunternehmen gerecht zu werden. Dies
betrifft nicht nur die Wünsche der Hersteller hinsichtlich der Corporate Identity ihrer Vertragspartner und der dazu
notwendigen Investitionen, sondern
auch die steigenden Anforderungen
Diez, Kostenmanagement und Controlling im Automobilhandel
hinsichtlich der Haltung von Vorführ-,
Ausstellungs- und Lagerwagen. Durch
die massive Ausdehnung der Produktpaletten wird es für kleinere Händler
immer schwieriger, das komplette Sortiment eines Herstellers vorzuhalten
und zu präsentieren (vgl. Diez, 2006b,
S.13).
Dementsprechend nimmt die Bedeutung von Automobilhändlergruppen
sehr stark zu. Bei Automobilhändlergruppen handelt es sich um Vertragshändler, die mehrere, teilweise über 20
und mehr Filialbetriebe betreiben. Darüber hinaus vertreiben Automobilhändlergruppen in der Regel mehrere
Marken, sei es an einem oder auch an
verschiedenen Standorten. Dieser im
anglo-amerikanischen Raum schon
länger dominierende Betriebstyp dürfte auch in Deutschland in den nächsten
Jahren weiter an Bedeutung gewinnen.
So entfällt heute fast 50 Prozent des
Gesamtabsatzes der wichtigsten im
deutschen Markt tätigen Volumenmarken (VW, Opel, Ford) auf Automobilhändlergruppen.
2. Ansätze für ein strategisches und operatives
Kostenmanagement
Rahmenbedingungen
Die Handlungsspielräume für ein effizientes Kostenmanagement im Automobilhandel sind begrenzt, da die Automobilhändler in drei ihrer vier Geschäftsfelder mehr oder weniger hohe
Standards zu erfüllen haben, die ihnen
die Automobilhersteller im Rahmen
der qualitativen Selektion auferlegen.
Zwar variiert Zahl und Höhe der von
den jeweiligen Händlern einzuhaltenden Standards – abhängig vom Image
der jeweiligen Herstellermarke. Vor allem Premiummarken, aber auch einige
Volumenmarken legen einen hohen
Wert auf eine markenadäquate Präsentation der Neuwagen am Point-of-Sale
sowie die Sicherstellung einer hohen
Dienstleistungsqualität im Werkstattgeschäft.
Beispielhaft erwähnt seien hier bauliche Standards (Größe der Verkaufsflächen, Ausstattung der Showrooms
etc.), Standards bezüglich der Anzahl
und Qualifikation der Verkäufer sowie
der Vorhaltung von Vorführ-, Ausstellungs- und Lagerwagen. Im Werkstattbereich beziehen sich die Standards
insbesondere auf die technische Ausstattung der Werkstatt, die Zahl der Arbeitsplätze sowie der Kundendienstannehmer und die Art und den Umfang
der Weiterbildung der Werkstattmitarbeiter.
Weiterhin haben Automobilhändler in
der Regel keine Chance, eines der
wichtigsten Kostenelemente aktiv zu
beeinflussen, nämlich die Anschaffungskosten der Neuwagen. Die Höhe
der Händlermargen wird von den Automobilherstellern weitgehend autonom
und für alle Händler einheitlich festgelegt. Auf Grund ihrer zumeist geringen
Betriebsgrößen haben Automobilhändler – anders als die großen Handelsketten im Lebensmittelbereich oder im
Markt für Unterhaltungselektronik –
kaum Möglichkeiten durch Androhung
von Regalplatzentzug ihre Einkaufskonditionen zu verbessern. Lediglich
bei schwer gängigen Modellen oder bei
Gefahr, die anvisierten Absatzziele
nicht zu erreichen, räumen die Automobilhersteller ihren Vertragspartnern
situativ durch die Gewährung von Zulassungs- oder anderen Prämien bessere Einkaufspreise ein, um den Absatz
entsprechend zu stimulieren.
Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2007
Abb. 2 zeigt die typische Kosten- und
Erlösstruktur eines vertragsgebundenen Autohauses. Dabei sind jene Kostenpositionen besonders gekennzeichnet, die von den Automobilherstellern
zumindest mit beeinflusst werden. Bezogen auf die Gesamtkosten eines Automobilhandelsbetriebes sind dies
mehr als 90 Prozent der Kosten.
Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, die überhaupt einem aktiven Management zugänglichen Kostenblöcke
in einem Automobilhandelsunternehmen zu identifizieren. Ein Instrument
dazu stellt der Kostenwürfel dar, der
der Identifikation und Priorisierung
von Kostensenkungsmaßnahmen dient.
Der Kostenwürfel als Instrument des
Kostenmanagements
Bei der Auswahl und Bewertung von
Einsparpotenzialen müssen im Wesentlichen drei Entscheidungskriterien
herangezogen werden:
)
Die Marktleistungsrelevanz: Dabei
geht es um die Frage, wie sich eine
bestimmte Maßnahme auf die Qualität und Attraktivität der erbrachten
Leistungen und damit auf die Marktausschöpfung und Kundenzufriedenheit auswirkt. Da Automobilhandelsunternehmen sehr kundennah
agieren, ist dieser Aspekt von besonders großer Bedeutung.
Kosten- und Erlösstruktur (in Tsd. €)
Bemerkungen
Umsatzerlöse
67.235
./. Anschaffungskosten
56.507
Bruttoertrag
./. Verkäuferprovision
./. sonstige Einzelkosten
Deckungsbeitrag I
10.728
808
128
9.802
./. Personalkosten
5.509
Deckungsbeitrag II
4.293
./. Absatzförderung/Werbung
497
./. sonstige Indirektkosten
Deckungsbeitrag III
521
3.275
./. Miete/Pacht
1.008
./. sonstige Gemeinkosten
Betriebsergebnis
225
605
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA)
Abb. 2: Kosten- und Erlösstruktur eines Autohauses
Hersteller (Werksabgabepreise)
Hersteller (Standards)
Hersteller (Standards)
Hersteller (Standards)
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226
niedrig
3. Kostenmanagement im
Hinblick auf verschiedene
Betriebstypen
4
1
2
8
hoch
Marktleistungsrelevanz
3
Controlling-Special
7
5
6
langfristig
kurzfristig
hoch
Beeinflussbarkeit
niedrig
Kostenvolumen
Priorität
Marktleistungsrelevanz
Kostenvolumen
Beeinflussbarkeit
hoch
hoch
kurzfr.
niedrig
niedrig
Beispiele
langfr.
1
Personalkosten Verwaltung, ET-Lager,
Zinsen
2
Büromaterial,
Energiekosten
3
EDV, Büroeinrichtung,
Mieten
4
Versicherungen
5
Ausstellungs- und
Vorführwagen,
Werbung
6
Kundenkontaktkosten,
Bewirtung, Kulanz
7
Verkaufsraum- und
Werkstatteinrichtung,
Personalkosten
Verkauf und Werkstatt
8
Zubehör-Displays
Quelle: Diez/Stollenmaier, 2000
Abb. 3: Der Kostenwürfel als Instrument des Kostenmanagements
)
)
Das betroffene Kostenvolumen:
Selbstverständlich muss auch bei
der Durchführung von Kostensenkungsmaßnahmen das Verhältnis
zwischen „Aufwand und Ertrag“ berücksichtigt werden. Das heißt, dass
das mit einer oder mehrere Maßnahmen erreichbare Kostensenkungspotenzial vorab zumindest grob abgeschätzt werden sollte.
Die zeitliche Beeinflussbarkeit der
Kosten: Dabei geht es um die Frage,
Wie bereits weiter oben dargestellt,
vollzieht sich im Automobilhandel
derzeit ein starker struktureller Wandel: Während das traditionelle, standortgebundene Autohaus an Bedeutung
verliert, gewinnen Automobilhändlergruppen mit mehreren Filialbetrieben
eine wachsende Bedeutung. Im Hinblick auf die Möglichkeiten eines aktiven Kostenmanagements ergeben sich
für Automobilhändlergruppen weitergehende strategische Ansätze als für
standortgebundene Autohäuser. Andererseits müssen jedoch auch beim Kostenmanagement in Automobilhändlergruppen standortbezogene Aspekte berücksichtigt werden.
ob die jeweiligen Kosten kurz- oder
nur langfristig abbaubar sind.
Abb. 3 zeigt, wie mit Hilfe eines Kostenwürfels Maßnahmen zur Kostensenkung strukturiert und bewertet werden können. Nur auf dieser Basis ist
eine systematische Bewertung von
Kostensenkungsmaßnahmen und damit eine aussagefähige Kostenplanung
möglich.
Standortbezogenes Kostenmanagement mit Musterkostenrechnungen
Das Institut für Automobilwirtschaft
(IFA) hat zur Durchführung von Kostenanalysen und überbetrieblichen Kostenvergleichen eine so genannte Musterkostenrechnung entwickelt, die sowohl bei der Planung eines neuen Betriebes als auch zur laufenden Kostenkontrolle eingesetzt werden kann (vgl.
Diez/Stollenmaier, 2001, S. 43 ff.).
Die IFA-Musterkostenrechnung kann
als eine branchenspezifische Ausprägung der Standardkostenrechnung interpretiert werden, wobei diese wiederum eine besondere Art der Plankostenrechnung darstellt. Basis der Musterkostenrechnung sind die Standardkosten eines Autohauses, die durch Fortschreibung von Ist-Kosten, durch die
Bildung von Durchschnittskosten über
mehrere Perioden oder auf analytischem Wege ermittelt werden können.
Im letzteren Fall werden technischfunktionale Zusammenhänge zwischen
Leistungsstandards und der Inanspruchnahme von Ressourcen analysiert und quantifiziert. Daran anschließend erfolgt eine Bewertung der in
Anspruch genommenen Ressourcen
(Faktoreinsatzmengen) mit den jeweiligen Faktorpreisen.
Abb. 4 zeigt beispielhaft Aufbau und
Struktur der Musterkostenrechnung im
Diez, Kostenmanagement und Controlling im Automobilhandel
Geschäftsfeld Neuwagenverkauf. Sie
ermöglicht nicht nur eine höhere Kostentransparenz auf Grund der Trennung
von Faktorpreisen und Faktoreinsatzmengen als die herkömmlichen Kurzfristigen Erfolgsrechnungen (KER),
sondern eignen sich auch für Benchmarking-Analysen. Auf diese Weise
können standortbezogen Kostensenkungspotenziale identifiziert werden.
Gruppenbezogenes Kostenmanagement
Der Spielraum für ein effektives Kostenmanagement ist in Händlergruppen
größer als in standortgebundenen Autohäusern. Hier besteht insbesondere
die Möglichkeit, durch eine Zentralisierung von Back-Office-Funktionen
zusätzliche Kostensenkungspotenziale
zu erschließen. Dies betrifft im Prinzip
alle kundenfernen Funktionen (Neuwagendisposition, Rechnungs- und Personalwesen,
Immobilienmanagement,
Marketing-Kommunikation etc.).
Beispielhaft zeigen sich die in einer
Händlergruppe realisierbaren ScaleEffekte im EDV-Bereich (vgl. Reindl/
Merten, 2005, S. 15). Auf Basis einer
EDV-Musterkostenrechnung ergeben
sich für eine Automobilhändlergruppe
EDV-Kosten pro verkauften Neuwagen von 20,04 Euro, während sie bei
einem standortgebundenen Autohaus
mit einem Verkaufsvolumen von 250
Neuwagen 27,48 Euro betragen. Dies
entspricht einem Kostenvorteil von 27
Prozent in diesem Bereich (vgl.
Abb. 5).
4. Controlling im
Automobilhandel
Stand des Controllings
Im Automobilhandel in Deutschland
kann nicht von einer breiten Um- und
Durchsetzung des modernen Controlling-Konzeptes im Sinne einer „entscheidungsproblembezogenen Informationsversorgung der Führungskräfte“ (Reichmann, 2007, S. 13 f.) gesprochen werden. Vielmehr dominiert nach
wie vor ein stark am Rechnungswesen
orientiertes Verständnis der kaufmännischen Führung von Autohäusern und
auch Automobilhändlergruppen.
Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2007
Kostenelemente
Zahl der jährlichen abgesetzten Neuwagen
Vorführwagen (VFW)
durchschnittlicher Bestand an VFW
durchschnittlicher Listenpreis
Ausstellungs- und Lagerwagen
durchschnittl. Anzahl Ausstellungswagen
durchschnittl. Anzahl Lagerwagen
durchschnittlicher Listenpreis
Personal
Anzahl NW-Verkäufer
Anzahl kaufm. Angestellte
Kapital (Showroom und Grundstücke)
Stellplatzbedarf je Ausstellungswagen
Stellwagenbedarf je Lagerwagen
Stellplatzbedarf je Vorführwagen
Kundenparkplätze
Einheit
Anzahl
in Euro
500
Anzahl
in €
16
23.500,00
Anzahl
Anzahl
in €
30
20
25.550,00
Anzahl
Anzahl
4
1
in qm
in qm
in qm
Anzahl
35
20
25
12
Kostenstruktur NW
Kosten Präsentation
Vorführwagen
Ausstellungs- u.
Lagerwagen
Showroom
Personalkosten
Marketingaktivitäten
Händlerbet. NWFinanzierung
Sonstige Kosten
Gesamtkosten
je NW in €
820,82
464,65
Summe in €
410.410,84
232.323,16
227
in %
41,57
23,53
70.741,59
141,48
7,17
107.346,10
343.561,79
127.094,00
214,69
687,12
254,19
10,87
34,80
12,87
46.091,83
92,18
4,67
60.073,32
987.231,78
120,15
1.974,46
6,09
100,00
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft
Abb. 4: Aufbau einer Musterkostenrechnung für das Geschäftsfeld Neuwagen
Kostenbetrachtung EDV/IT NW
EDV/IT-Betriebskosten NW
davon Abschreibung
davon kalkulatorischer Zins
davon Hardware-Kosten
davon Software-Kosten
davon Kosten „Verbindung“
davon Kosten
„Wartung/Instandsetzung“
davon Kosten für
Schulung/Training
davon Kosten „Sonstige EDV-IT“
Bereichskosten pro Monat
Kosten pro Neuwagen
Traditionelles
Autohaus
6.869,27
1.463,31
186,85
1.284,75
4.500,42
167,86
Autohändlergruppe
200,00
4.000,00
660,00
13.200,00
56,25
572,44
27,48
562,50
8.349,03
20,04
100.188,32
22.220,56
2.874,67
19.162,13
59.906,55
3.357,14
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft, 2005
Abb. 5: Ergebnisse der Musterkostenrechnung EDV/IT im Neuwagenbereich
Dies mag zum einen damit zusammenhängen, dass es sich bei Autohäusern
häufig um Kleinbetriebe ohne eine
spezielle Controlling-Funktion im Un-
ternehmen handelt. Nicht selten wird
das Rechnungswesen extern durch
einen Steuerberater betreut. Zum anderen treten auch Qualifikationsproble-
228
Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2007
me auf. So gaben bei einer Befragung
potenzieller Unternehmensnachfolger
von Autohäusern unterschiedlicher Betriebsgrößen nur 31,5 Prozent der Befragten an, über ein abgeschlossenes betriebswirtschaftliches Studium zu verfügen (vgl. Diez/Bühler, 2006, S. 84).
Herausforderungen für das
Autohaus-Controlling
Auf Grund des bereits beschriebenen
Strukturwandels in der Branche nimmt
die Komplexität der Aufgabenstellungen im Controlling stark zu. Durch die
zunehmende Gruppenbildung und den
verstärkten Mehrmarkenhandel muss
das Controlling zusätzliche Betrachtungsdimensionen erschließen.
Genügte in der Vergangenheit eine
nach den verschiedenen Geschäftsfeldern des Autohauses differenzierte Erlös- und Kostenbetrachtung, so muss
das Controlling heute und in der Zukunft auch Aussagen über die Wirt-
Teilewesen
Controlling-Special
schaftlichkeit verschiedener Standorte
sowie der verschiedenen Marken in
einem autohausspezifischen Markenportfolio ermöglichen. Vor allem letzteres stellt das Controlling häufig vor
große Probleme, da vielfach mehrere
Marken an einem Standort angeboten
werden, so dass eine markenspezifische Trennung der Kosten und Erlöse
nur schwer möglich ist.
Immerhin erweisen sich die in der
Branche eingesetzten Dealer Management Systeme (DMS) zunehmend als
„mehrmarkenfähig“ (vgl. Tilp, 2006,
S. 12 f.). Dies erleichtert eine markenbezogene Auswertung der relevanten
betriebswirtschaftlichen Daten. Abb. 6
zeigt beispielhaft die Struktur eines
DMS für den Automobilhandel.
Banken-Kommunikation als Aufgabe
des Controllings
Neben der internen Unterstützung der
Autohaus-Führung kommt auf das Au-
Beschaffung und Lagerwesen
Kundendienst
Service- und
Auftragsabwicklung
Fahrzeuggeschäft
NW-Ankauf
Rechnungswesen
Personalwesen
KundenkontaktManagement
Übergreifende
Funktion
Schnittstellen
Gewährleistung/
Kulanz
GW-Ankauf
Finanzbuchhaltung
Lieferantenrechnungen
tohaus-Controlling im Zusammenhang
mit dem Inkrafttreten von Basel II eine
weitere wichtige Aufgabe zu: die externe Kommunikation der betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens gegenüber den Kreditgebern.
Auf Grund der hohen Kapitalintensität
von Autohäusern ist der Fremdkapitalbedarf hoch. Gleichzeitig verfügt der
Automobilhandel über ein relativ
schlechtes Branchen-Rating. Autohäuser, die ihre Finanzierung langfristig
sicherstellen wollen, müssen daher
eine kontinuierliche Kommunikation
mit ihren Kreditgebern aufbauen. Die
in der Vergangenheit vielfach übliche
Ad-Hoc-Kommunikation, wenn beispielsweise im Zusammenhang mit
einer Investition Fremdkapital notwendig war, dürfte in Zukunft nicht mehr
zum Erfolg führen. Die Hausbanken
erwarten immer stärker eine aussagekräftige Regel-Kommunikation.
Teileverkauf
Kostenvoranschläge
NW-Verkauf
GW-Verkauf
Anlagenverwaltung
Integration
SEAT
Quelle: VAPS/B-ON.D., 2005
Abb. 6: Struktur eines Dealer Management Systems (DMS)
Porsche
Auswertungen
Personalinformationssystem
Verkaufsunterstützung
Unternehmensstrukturen
Volkswagen/Audi/
Nutzfahrzeuge
Auswertungen
Management-Information
Personalverwaltung Personalabrechnung Zeitdatenverwaltung
Kontaktmanagement
Inventur
Belegorientierung
Markenunabhängige
Systeme
Berechtigungskonzept
Buchhaltungsschnittstellen
Diez, Kostenmanagement und Controlling im Automobilhandel
Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2007
229
Finanzielle Perspektive
¾ Deckungsbeiträge
¾ Renditen
¾ Liquidität
¾ Cashflow
¾ Eigenkapitalquote
Prozessperspektive
Markt- und Kundenperspektive
¾ Marktanteil
¾ Verkaufsvolumen je Verkäufer
¾ Kundenzufriedenheit
¾ Produktivität Werkstatt
¾ Nachlässe
¾ GW-Umschlagfaktor
Mitarbeiterperspektive
¾ Altersstruktur
¾ Abwesenheitsquote
Quelle: Institut für Automobilhandel
Abb. 7: Balance Scorecard für den Automobilhandel
Balanced Scorecard als
Berichtskonzept
Ein auch für Autohäuser geeignetes
Konzept sowohl für die interne wie
auch externe Kommunikation stellt die
Balanced Scorecard (BSC) dar. Sie bedarf auf Grund der Besonderheiten des
Automobilhandels insofern einer Modifikation, als Forschungs- und Entwicklungsleistungen dort keine Rolle
spielen. Insofern kann auf die Innovations- und Wissensperspektive des
klassischen Konzepts von Kaplan/Norton verzichtet werden. Auf Grund ihres
Dienstleistungscharakters sollte stattdessen in Autohäusern explizit die
Mitarbeiterperspektive berücksichtigt
werden, da in Dienstleistungsunternehmen die Mitarbeiter ein entscheidender
Erfolgsfaktor sind. Abb. 7 zeigt den
möglichen Aufbau einer automobilhandelsspezifischen BSC. Im Rahmen
eines BSC-Ansatzes können viele der
heute schon im Autohaus-Controlling
verwendeten Kennzahlen einbezogen
werden (vgl. Buck, 2005, S. 228 ff.).
Praktische Umsetzung
Welche Kennzahlen in welcher Periodizität zur Unterstützung der Unter-
nehmensführung eingesetzt werden,
hängt von einer Reihe von Faktoren ab
(Unternehmensgröße und -struktur,
Führungsorganisation und -stil, Umfang des Markenportfolios, Anzahl der
Standorte etc.). Daher wird sich letztlich jeder Autohaus-Manager ein individuelles Berichtswesen zusammenstellen wollen.
Kennzahlen
1 Auftragseingänge NW/GW
2 Auslastung Werkstatt
3 DB I NW, GW, SE, TD
4 Kontaktarbeit
tägl.
Ein praxisbezogenes Beispiel dafür ist
das 4x4-Konzept von Rabe (vgl.
Abb. 8). Es ist nach der Periodizität der
benötigten Informationen strukturiert
und verhindert damit einen möglichen
Information Overload des AutohausGeschäftsführers.
wöchentl.
monatl.
quartal.
X
X
X
X
5 Altfahrzeugbestand
6 Teilebestand/Verfügbarkeit
7 Gemeinkosten
8 DB III NW, GW, SE, TD
9 Mitarbeiterrankings
10 Kundenzufriedenheit
11 Bankpenetration
12 Produktivität/Leistungsgrad
13 Krankenquote
14 Liquiditätsstatus
15 Marktanteile
16 Servicemarktausschöpfung
Quelle: Rabe, 2005
Abb. 8: Das 4 x 4 Kennzahlensystem für ein Autohaus
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
230
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Controlling-Special
CONTROLLING PRAXIS
Stichwörter
Seuring
Supply Chain
Costing
Kostenmanagement in der
Wertschöpfungskette mit Target
Costing und Prozesskostenrechnung
Von Dr. Stefan Seuring, Oldenburg
2001. XXIII, 187 Seiten.
Kartoniert e 40,–
ISBN 978-3-8006-2770-7
So wie das prozessorientierte Denken
und Handeln das funktionsorientierte
abgelöst hat, ersetzt das Supply Chain
Management in vielen Bereichen das
traditionelle Management des Unternehmens. Damit sind nicht nur die auf
die Produkte bezogenen Material- und
Informationsflüsse zu optimieren,
sondern auch die Kooperationen mit
den Lieferanten und Kunden zu gestalten. Gleichzeitig sind diese Wertschöpfungsketten einem enormen
Kostendruck ausgesetzt. Bestehende
Ansätze des Kostenmanagements
sind daher weiter zu entwickeln.
Dabei bedarf es zuerst der Berücksichtigung von Transaktionskosten,
die bei der Analyse und Gestaltung
der Kosten über die Einzel- und
Prozesskosten hinaus zu berücksichtigen sind. Auf der Basis dieser Anforderungen wird das Konzept des
Supply Chain Costing, des Kostenmanagements in Wertschöpfungsketten, erarbeitet.
Eine Ausgestaltung erfährt es im
Supply Chain Target Costing sowie im
prozessorientierten Supply Chain
Costing, so dass die Ziel- und die
Prozessperspektive des Kosten- Bitte bestellen Sie
bei Ihrem Buchhändler
m a n a g m e n t s oder beim:
berücksichtigt
werden.
VERLAG
VAHLEN
80791 MÜNCHEN
Fax: (089) 3 81 89-402
Internet: www.vahlen.de
E-Mail: [email protected]
Preis inkl. MwSt./122340
) Automobilhändlergruppen
) Balanced Scorecard
) Dealer Management Systeme
) Musterkostenrechnungen
) Vertragliche Vertriebssysteme
Summary
Because of an intense competition in
the German automotive market there
is a strong pressure on dealer profitability. The number of big dealer
groups increases rapidly. Multi-franchised dealers are getting more and
more dominant. The growing complexity leads to new challenges in cost
management and controlling. Dealers
can only manage a small part of their
total costs because standards opposed by manufacturers determine
their cost structure. Therefore an effective and efficient cost management requires a co-operation between dealers and manufacturers.
Keywords
) Automotive distribution and retailing
) Balanced Scorecard
) Dealer groups
) Dealer Management Systems
) Standard costs
5. Fazit
Vor dem Hintergrund der angespannten Marktsituation stellt ein effektives
und effizientes Kostenmanagement
einen wichtigen Erfolgsfaktor im Automobilhandel dar. Strategien, die einseitig über eine Ausweitung des Geschäftsumfangs eine Ergebnisverbesserung erreichen wollen, sind nicht
zielführend, da zusätzliche Marktanteile häufig mit höheren Nachlässen erkauft werden müssen. Angesichts der
relativ starken vertikalen Integration
von Herstellern und Vertragshändlern
ist ein erfolgreiches Kostenmanagement im Automobilhandel nur in einer
engen, vertikalkettenübergreifenden
Zusammenarbeit möglich. Das heißt,
dass Hersteller und Händler gemeinsam gefordert sind, mögliche Kostensenkungspotenziale zu identifizieren.
Gleichwohl sollte nicht verkannt werden, dass jeder Automobilhändler auch
über einen autonomen Kostensenkungsspielraum verfügt, den er sich
mit einem aussagekräftigen Management Informationssystem (MIS) erschließen muss.
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