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WHU Quarterly
Signale
Nr. 3
September 2004
• Elitenförderung an der WHU
Professor Dr. Dr. h. c. Erich Greipl, Vorstandsvorsitzender der Stiftung WHU
• Die Brühe ist braun wie Kaffeesatz ...
Ein Semester an der Universidad Católica de Chile
• Bol d’Air 2004
WHU-Mannschaft beim Sportfest der EM Lyon
Im Dialog
Herausgeber
Elitenförderung an der WHU
3
Rektorat
Neuer Lehrstuhl für Logistikmanagement
5
Wissenschaftliche Hochschule
für Unternehmensführung (WHU)
Otto-Beisheim-Hochschule
Internationales
Begründet als Hochschulnachrichten
Neue Partnerhochschulen
6
19. Jahrgang
Fünf Seiten des spanischen Lebens
7
Heft 61 der Gesamtfolge, September 2004
Ein K für Indien
9
ISSN 1615-1364
Die Brühe ist braun wie Kaffeesatz ...
11
A Great Experience
13
Inhalt und Impressum
Redaktion
Jürgen Neumann (verantwortlich)
Christiane Schäfer-Miessen
Porträt
Burgplatz 2, D-56179 Vallendar
ViaNiños hilft Kindern in Ecuador
Telefon: 02 61/65 09-540
“It catches you right before the first morning
Fax: 02 61/65 09-549
coffee”
14
15
Redaktionsbeirat
Jürgen Neumann (Vorsitz),
Forschung
Mareen Benk, Dr. Stefan Kayser,
Dissertationen
17
Christiane Schäfer-Miessen,
Publikationen
18
Stefanie Schweins, Harald Zeiss
Druck
Aus- und Weiterbildung
Görres-Druckerei GmbH
MOOT CORP in Austin
21
56070 Koblenz
Zentralinstitut für Medizintechnik der TU München
22
Gedruckt auf chlorfreiem Papier,
Zwei Koblenzer Teams unter den Top Ten
23
ph7 neutral, alterungsbeständig
Das Metro Business Program 9
23
Die Signale erscheinen viermal jährlich.
Campus News
Anzeigenverwaltung
Korova Milk Bar
25
In Medias GmbH
Berufungen und Auszeichnungen
26
Mainzer Straße 77
Die Stiftung der Deutschen Wirtschaft
26
56075 Koblenz
„Kaufen, Halten oder Verkaufen?“
27
Tel. 0261/91519-0
BCG bringt Wirtschaft in die Schule
28
Fax: 0261/91519-19
10 Jahre Beratungserfahrung
29
Es gilt Anzeigenpreisliste Nr. 6
Singen kann doch jeder!
30
Bol d’Air 2004
31
Titelbilder: WHU Archiv, Privat
International MBA Regatta 2004
32
Fotos: WHU Archiv, Privat, Kühne Stiftung,
Neue Mitarbeiter
34
IPADE
Ausgewählte Vorankündigungen
34
Industrial Excellence Award
35
Namentlich gekennzeichnete Beiträge
5th WHU New Year’s Conference
35
müssen nicht unbedingt die Meinung der
Growth, Focus, and Success
36
Redaktion wiedergeben. Alle Rechte
vorbehalten. Nachdruck der Beiträge nur
mit ausdrücklicher Genehmigung,
Quellenangabe und unter Einsendung
eines Belegexemplares an die Redaktion.
Signale Drei 2004
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Stiftertag 2004
Elitenförderung an der WHU
Im Jahre 1999/2000 kamen 44% des gesamten Haushalts der WHU durch Stiftungen und Spenden zusammen, im
Folgejahr 41%, darauf dann 40% und im
zuletzt abgeschlossenen Geschäftsjahr
2002/2003 wiederum 48%. Das zeigt
die überragende Bedeutung dieser Art
der Förderung für die Hochschule. Die
Bedeutung ist sogar noch gestiegen,
seit die Erträge auf das Stiftungskapital
als Folge der Niedrigzinsphase an den
Kapitalmärkten deutlich gesunken sind.
Ihr Anteil lag 1999/2000 noch bei 17%,
er macht heute nur noch etwa 6% aus.
Laufende Förderung durch kleine und
große Beiträge ist deshalb ebenso
wichtig wie die Aufstockung des Stiftungskapitals. Beides ist durch Freunde
der Hochschule in der Vergangenheit
auch erreicht worden. Bei der derzeitigen Situation kann man aber nicht stehen bleiben, weil immer neue Aufgaben
Professor Dr. Dr. h. c. Erich Greipl
auf die WHU warten und auch die Anforderungen des laufenden Betriebs auf
anspruchsvollem Qualitätsniveau große
finanzielle Anstrengungen erfordern. Es
kommt hinzu, dass der Anteil der Studiengebühren von etwa 30% unter den
deutschen Marktbedingungen kaum gesteigert werden kann, jedenfalls nicht,
wenn die Gründungsverpflichtung der
Hochschule in der Ausbildung von Studierenden im bisherigen Umfang weiter
wahrgenommen wird.
Man of independent
means
Der verstorbene Ehrenrektor der WHU,
Professor Dr. Friedrich August von
Hayek, hat, wie viele andere einsichtige
Persönlichkeiten, für das Mäzenatentum geworben. Er sah darin eine Verpflichtung für alle, die über die entsprechenden Mittel verfügen. „Der unabhängige vermögende Mann spielt in einer freien Gesellschaft sogar eine noch
wichtigere Rolle, wenn er sein Kapital
nicht zum Zweck des materiellen Ertrags
einsetzt, sondern es Zwecken widmet,
die keinen materiellen Gewinn bringen.
In der Unterstützung von Zwecken, die
vom Marktmechanismus nicht erfasst
werden, liegt die unersetzliche Rolle
des ‚man of independent means‘ in der
zivilisierten Gesellschaft“, schreibt er in
seinem Werk „The Constitution of Liberty“. Viele Menschen und Institutionen
stimmen dem zu, wobei sie aber an an-
dere, nicht an sich selbst denken. Man
würde von Hayek sicher falsch verstehen, wenn man als „vermögend“ nur
Persönlichkeiten ansehen würde, die in
den immer wieder veröffentlichten Listen der 100, 200 oder 500 reichsten
Personen eines Landes oder gar der
Welt erscheinen. Jeder Einzelne ist hier
angesprochen im Sinne einer Aufforderung, der Gesellschaft so weit einen
Dienst zu erweisen, wie er es aus seinen Mitteln ermöglichen kann. Auch
eine Beschränkung auf natürliche Personen als Förderer von Einrichtungen
wie Hochschulen würde die Dinge zu
eng sehen. Auch Unternehmen haben
erkannt, dass „good corporate citizenship“ die Förderung ihres Umfeldes
einschließt, was selbst wiederum zu einer vorteilhaften Unternehmensentwicklung beiträgt. Der Harvard-Professor Michael Porter hat in einer anregenden Abhandlung gezeigt, wie wichtig
und wie zielführend eine solche Aktivität sein kann, wobei dem Autor ja bewusst ist, dass er in einem Land lehrt
und forscht, dessen corporate governance-Struktur man starke shareholderEinflüsse und von institutionellen Investoren und Analysten verfolgte kurzfristige Ergebnisorientierung unterstellt.
Im Dialog
Der bevorstehende Stiftertag 2004, der
das zwanzigjährige Bestehen der WHU
– Otto-Beisheim-Hochschule – in besonderer Weise hervorheben wird, ist
ein guter Anlass, allen Freunden und
Förderern einen herzlichen Dank zu sagen. Diese Förderung hat dazu beigetragen, dass 877 Studierende einen
hervorragenden Diplom-Abschluss erwerben konnten, 199 Promotionen und
10 Habilitationsverfahren abgeschlossen wurden, was nicht nur persönliche
Erfolgschancen verbessert, sondern mit
den Forschungsergebnissen auch der
Allgemeinheit dient, 335 Teilnehmer
des Executive MBA-Programms eine abgeschlossene berufliche Weiterbildung
von internationalem Format erwerben
konnten, eine bisher nicht erfasste Anzahl von Publikationen die Forschung
weiterbrachte und den Wissenstransfer
förderte, Partnerhochschulen und Unternehmen die Weiterbildungsmöglichkeiten der WHU in Anspruch nehmen
konnten. Von den vielen öffentlichen
Auszeichnungen, Preisen und ehrenvollen Ernennungen soll hier nur insofern
gesprochen werden, als diese auf Wertungen Externer beruhen, die damit die
Ergebnisse der Arbeit in der Hochschule beurteilen. Allein diese Skizze der
Leistungen zeigt, welche Bedeutung
die Hochschule erlangt hat und welche
Multiplikatorwirkung eine Förderung
erzielt.
In Deutschland, wo förderungswürdige
Institutionen auf Grund der geschichtlichen und wirtschaftsgeschichtlichen
Vergangenheit anders als in den USA
nicht über ausreichend tragfähige Vermögen verfügen, um daraus substantiell zu den laufenden Kosten beizutragen, wo aber auch die Finanzierung
durch laufende Beiträge der Mitglieder
hinter den Anforderungen zurückbleibt,
ist das Wirken von individuellen und institutionellen Mäzenen eine Überlebensnotwendigkeit. Zugleich aber ist
dies auch eine Chance zur Durchsetzung von Innovationen, die in staatlichen Institutionen zum Teil auch aufgrund anderer Zielsetzungen nicht realisierbar sind. Wenn Besucher der WHU
gelegentlich sagen: „Wie schön, dass
man hier realisiert, wovon an anderer
Stelle nur geträumt oder bestenfalls geredet wird“, dann kommt darin eine Anerkennung für solche Innovationen
ebenso zum Ausdruck wie für diejenigen, die durch ihre Beiträge solche Innovationen ermöglichen.
Signale Drei 2004
3
Die WHU hat seit ihrer Gründung keine
institutionellen staatlichen Zuwendungen erhalten. Das ist durchaus ungewöhnlich, denn praktisch keine andere
private Hochschule in Deutschland
kann das von sich sagen. Auch im Ausland, die USA eingeschlossen, fließen
staatliche Mittel, außerhalb der Förderung von Forschungsprojekten oder
Austauschprogrammen, als institutionelle Förderung an private Hochschulen. Die Strategie der WHU gewährt ein
großes Maß an Unabhängigkeit. Das hat
sich zuletzt wieder darin gezeigt, dass
eine Neufassung der Grundordnung der
Hochschule und damit auch ihrer Governance-Struktur
weitestgehend
auf
staatliche Vorgaben verzichten und damit eine auf eigene Ziele hin gerichtete
Optimierung vornehmen konnte. Die
Hochschule konnte durch Studienplatzstiftungen auch denjenigen einen Zugang zum Studium eröffnen, die trotz
hoher Begabung nicht auf eigene Mittel
oder solche ihrer Familien zurückgreifen
können. Mit allein 20% auf diese Weise
geförderter Studierender wird ein höherer Förderanteil erreicht als mit der öffentlichen Bafög-Förderung.
Vielfältige Fördermöglichkeiten
Die Förderung der Hochschule erfolgt
durch Spenden, die ohne spezifische
Gegenleistung durch die Hochschule
gegeben werden, und sogenanntes
Sponsoring, das mit einer spezifischen
Gegenleistung verbunden ist. Diese
kann in der Mitwirkung in einem Lehrstuhl- oder Zentrumsbeirat bestehen, in
der Benennung einer Veranstaltung
oder einer Einrichtung, in der Zusammenarbeit in der Forschung, im bevorzugten
Zugang
zu
RecruitingVeranstaltungen usw. Wünsche der
Sponsoren und Möglichkeiten der
Hochschule haben hier sehr vielfältige
Formen der Zusammenarbeit entstehen
lassen, ohne dass dadurch die notwendigen Freiheiten für Forschung und Lehre beeinträchtigt werden.
Die Stiftung WHU veröffentlicht in ihrem
jährlichen Geschäftsbericht eine Liste der
Förderer der Hochschule. Die Stiftung,
stellvertretend auch für die einzelnen
Mitglieder der Hochschule, bringt darin
ihren Dank an die Förderer zum Ausdruck. Wir freuen uns dabei über jede
Förderung, gleich ob sie kleine oder große Beträge oder Werte ausmacht.
4
Signale Drei 2004
So haben etwa aus Anlass des zwanzigjährigen Bestehens der WHU die Buchhandlung Reuffel € 250 überwiesen
oder die Sparkasse Koblenz € 1.000.
Besonders erfreulich ist es und wird als
Anerkennung der Leistungen geschätzt,
wenn Studierende zu Förderern werden.
Dass sich manche Förderer gleich an
mehreren Aktivitäten der Hochschule
beteiligen, sollte ebenfalls erwähnt werden. Auch die Mitglieder der Hochschule stehen nicht abseits. In der Vergangenheit haben Studierende, die in
Fallstudienwettbewerben mit einem
Geldpreis ausgezeichnet wurden, der
Hochschule einen Teil dieses Preises in
Anerkennung ihrer Vorbereitung in und
durch die WHU gespendet.
dazu besitzt, sollte handeln. Die WHU
bietet ein lohnendes und hoch interessantes Betätigungsfeld.“
Neben seiner Aufstockung des Stiftungsvermögens im Jahre 1993 hat er
immer wieder auch bedeutende Beiträge zum laufenden Haushalt der Hochschule, insbesondere zur Unterstützung
der Lehrstühle für Marketing, für Unternehmertum und Existenzgründung sowie für Technologie- und Innovationsmanagement, geleistet. Im Geschäftsjahr 2003/2004 wurden so über 2 Mio. €
bereitgestellt. In Anerkennung dieser
ganz herausragenden Förderung hat
der Senat der Hochschule ihm die Ernennung zum Ehrensenator der Hochschule angetragen.
Honorarverzicht
Dem Gemeinwohl dienen
Die studentische Unternehmensberatung Confluentes e.V. hat vor wenigen
Wochen € 8.000 zur Verfügung gestellt,
um der Erfüllung des lange vorgetragenen Wunsches auch der Studierenden
nach einem verbesserten Internet-Auftritt der Hochschule einen kräftigen Anstoß zu geben. In der Weiterbildung engagierte Professoren der WHU leisteten
aus Anlass des Jubiläums einen Honorarverzicht von € 33.182, was etwa 11%
der Honorarsumme entspricht. Professoren überwiesen zusätzlich Bar- und
Sachspenden von € 38.500. Der pensionierte Professor Dufey allein stellte
über die WHU Foundation USA ca.
€ 70.000 zur Verfügung. Mitglieder der
Hochschule gehen also hier mit sehr
gutem Beispiel voran. Stark engagiert
für die WHU sind die Stifter von Lehrstühlen und Forschungszentren, wie
etwa die ALTANA, die Deutsche Telekom, die Dietmar Hopp-Stiftung oder
die Dresdner Bank. Sie tragen zugleich
zu einem Dialog zwischen Wissenschaft
und Praxis bei, der für Lehrende und
Lernende in einem Fach wie der Betriebswirtschaftslehre unverzichtbar ist.
Der bedeutendste Spender für die WHU
ist Professor Dr. h.c. Otto Beisheim. Er
handelt nach dem amerikanischen
Sprichwort: „Put your money where you
put your mouth.“ Seine Auffassung ist
nämlich: „Meiner tiefen Überzeugung
zur Folge können Gemeinschaft und Gemeinnützigkeit nur durch Engagement
des Einzelnen entstehen, und dies gilt
in besonderem Maße auch für die Wissenschaftsförderung. Wer diese Ansicht
mit mir teilen kann und die Möglichkeit
In Anbetracht der kleinen und großen
Förderbeiträge bitte ich Sie darum, ggf.
erneut zu prüfen, wie Sie persönlich
oder auch durch Ihr Unternehmen dazu
beitragen können, die Ziele der WHU zu
unterstützen. Auch wenn wir die nächsten 20 Jahre fest in den Blick nehmen –
eine Förderung muss nicht auf Dauer
erfolgen, sie kann auch einmalig sein.
Manche als einmalige Förderung gedachte Unterstützung hat freilich zu
weiteren freiwilligen Wiederholungen
geführt, nachdem im regelmäßigen
Kontakt mit der Hochschule deutlich
wurde, was erreicht werden kann und
mit welchem Eifer und welcher Begeisterung die Hochschule an ihrer Weiterentwicklung arbeitet. Ob man hier an
die MKB Bank in Koblenz denkt, die
nach Gesprächen mit dem Rektor ihr
zunächst einmaliges Engagement von
etwa € 6.000 fortsetzte oder an Unternehmen wie die Deutsche Telekom oder
Bosch und Siemens Hausgeräte, die
den Wert der am Zentrum für Controlling und Management geleisteten
Forschung jeweils mit jährlich € 51.000
honorieren, ist nicht entscheidend. Entscheidend ist, dass wir gemeinsam eine
hervorragende Idee weiterentwickeln,
die über Persönliches hinaus dem Gemeinwohl dient. Das erkennt auch das
Finanzamt an, das die Gemeinnützigkeit
unserer Stiftung bestätigt.
Übrigens: Die Kontonummer ist auf der
letzten Seite des Heftes angegeben.
Professor Dr. Dr. h. c. Erich Greipl
Vorsitzender des Vorstands der Stiftung WHU.
Kühne-Stiftung
Neuer Lehrstuhl für Logistikmanagement
CMW. Unter ihrem Stiftungsrat-Präsidenten Klaus-Michael Kühne hat die
Kühne-Stiftung, Schindellegi, beschlossen, der WHU einen neuen Lehrstuhl für
den Bereich Logistikmanagement zu
stiften und damit ihr bereits bestehendes Engagement an der WHU deutlich
auszuweiten.
Kooperationen aufgebaut. Zudem wurden die zahlreichen Unternehmenskontakte genutzt, um die Aus- und Weiterbildung im Bereich Logistik praxisorientiert zu gestalten.
Klaus-Michael Kühne
In den vergangenen Jahren wurden bereits zahlreiche erfolgreiche Forschungsprojekte in den Bereichen Sup-
ply-Chain-Controlling und -Management
sowie Management von Logistikdienstleistern durchgeführt und internationale
Signale Drei 2004
Im Dialog
Damit honoriert die Stiftung die hervorragende Arbeit des von ihr seit
vier Jahren geförderten Kühne-Zentrums
für Logistikmanagement. Dieses Zentrum mit insgesamt acht Mitarbeitern wird von Prof. Dr. Jürgen Weber
geleitet und bündelt logistikbezogene
Forschungs- und Lehraktivitäten der
WHU.
Durch den neuen Kühne-Lehrstuhl für
Logistikmanagement, dessen Besetzung zum 1. Januar 2005 vorgesehen
ist, soll die nationale und internationale
Positionierung der WHU im Bereich Logistikmanagement weiter ausgebaut
werden. Der Lehrstuhl wird in das
Zentrum für Logistikmanagement und
damit in die bestehenden Strukturen integriert. Es stärkt zugleich den Forschungs- und Ausbildungsverbund der
mit diesem kooperierenden, von der
Kühne-Stiftung geförderten Institutionen Hamburg School of Logistics (HSL)
und Kühne-Institut für Logistik an der
Hochschule St. Gallen.
5
WHU International
Neue Partnerhochschulen
Auch in den letzten Jahren wurde das
Partnerschafts-Netz der WHU weiter
ausgebaut. So wurden seit 2002 nicht
weniger als 13 neue Partnerhochschulen hinzugewonnen. Die Zahl der Kooperationspartner ist damit auf 139 gestiegen. Über einige Partner wurde bereits von Studenten berichtet, die dort
ein Austauschsemester verbrachten.
Über die „neuesten“ Partnerhochschulen wird in dieser sowie der nächsten
Ausgabe der Signale berichtet.
Qualität ist bei der Auswahl ein entscheidendes Kriterium, aber auch die
Nachfrage nach bestimmten Sprachräumen sowie der geographische Standort
der Hochschulen; so wächst z. B. die
Spanisch-Option an der WHU seit Jahren. Mittlerweile gibt es insgesamt 18
Partnerhochschulen in Spanien sowie
Mittel- und Südamerika.
of Commerce and Accountancy“ wurde
1938 gegründet. Von den insgesamt
22.000 Studenten der Thammasat University studieren ca. 4.600 in den Graduate Programmen.
IPADE, Mexico City
An der Graduate School nehmen Studierende der WHU an drei verschiedenen Master- Programmen teil, die
jährlich zwischen 60 und 240 Teilnehmer zulassen. Da sich die Studentenschaft ständig vergrößert hat,
gibt es seit einigen Jahren zwei verschiedene Campi für die Undergraduate
bzw. Graduate Program-me. Der traditionelle Haupt-Campus, der den Graduate-Studenten zur Verfügung steht,
liegt mitten in Bangkok direkt am Chao
Phya River und ganz nahe an den
Hauptsehenswürdigkeiten von Bangkok.
Colégio aus in wenigen Minuten erreichbar.
IPADE, Mexico City
Universidad Nova de Lisboa,
Portugal
Die Universidad Nova de Lisboa wurde
1978 gegründet. Die renommierte
School of Economics befindet sich seit
fast 20 Jahren in den Gebäuden des
ehemaligen „Colégio de Campolide“.
Das vor einigen Jahren renovierte, schöne „Colégio“ liegt nahe dem Stadtzentrum auf einem der sieben Hügel,
die zu dem Stadtgebiet von Lissabon
gehören. Die circa 350 Studenten, die
jährlich an der staatlichen School of
Economics in den Bereichen Economics
bzw. Business und Management ihr Studium beginnen, müssen sich einem
strengen Auswahlverfahren stellen. Ca.
30% der Bewerber erhalten einen Studienplatz.
Im Bereich der Post-Graduate Education
ist die „Faculdade de Economia“ einer
der „Pioniere“ in Portugal. Als erste
Universität führte sie z. B. ein MBA Programm ein. Studenten der WHU mit der
Portugiesich-Sprachoption können neben dem Licenciatura Programm auch
an dem MBA Programm teilnehmen,
dessen Kurse in dem „Ventura Terra
Palace“ unterrichtet werden. Der architektonisch einzigartige Palast aus dem
frühen 20. Jahrhundert liegt in einem
wunderschönen Park und ist von dem
6
Signale Drei 2004
Durch ein umfangreiches Austauschprogramm kommen über 40% der Studenten des Licenciatura Programms aus
anderen Ländern. Die Internationalisierung ist für die „School of Economics“
seit Jahren ein sehr wichtiges Thema;
auch die Fakultätsmitglieder kommen
mittlerweile bereits aus sieben verschiedenen Ländern.
Die IPADE wurde 1968 gegründet und
ist die Business School der privaten
Universidad Panamericana. Die insgesamt 1.000 Studenten verteilen sich auf
die drei Campi in Mexico City, Guadalajara und Monterrey. Im Rahmen des
neuen Austauschprogramms werden die
WHU-Studenten an den Haupt-Campus
nach Mexico City gehen, in dem sich ca.
700 Studierende befinden.
Universidad ORT, Uruguay
Die Universidad ORT in Uruguay ist die
größte private Universität in Uruguay. Sie
wurde 1943 in Montevideo gegründet.
Circa 2.000 Studenten sind in der „Faculdade de Administración y Cinecias Sociales“ eingeschrieben. Austauschstudenten der WHU nehmen an den Licencitura
Programmen teil, haben daneben aber
auch die Möglichkeit, MBA Kurse zu wählen. Das MBA Programm wurde vor gut 10
Jahren initiiert und zählt seit einigen Jahren zu den 30 besten MBA Programmen
in Latein-Amerika.
Thammasat University,
Thailand
Die Thammasat University ist die zweitälteste Universität in Thailand und setzt
sich aus einer Graduate School sowie
16 Fakultäten zusammen. Die „Faculty
Der Campus liegt in einem Wohnviertel
und stellt eine Oase mitten in der Stadt
dar. Als Hauptgebäude dient eine alte
Hacienda, erbaut um 1800, die stilvoll
renoviert wurde und ein historisch-rustikales Ambiente bietet, umgeben von
einem kleinen Park. Bei Vogelgezwitscher und relativer Ruhe könnte man
fast vergessen, dass man sich mitten in
der lateinamerikanischen Mega-Metropole Mexiko City befindet. Die Hacienda
ist mit einem neuen, ebenfalls sehr
großzügigen und geschmackvoll eingerichteten Gebäudekomplex verbunden,
der auch technisch beste Voraussetzungen für das Studium bietet. Die Mehrzahl der Teilnehmer des zweijährigen
Full-Time MBA Programms kommen aus
Mexiko und Lateinamerika. Das Programm gehört seit Jahren zu den besten
in Lateinamerika.
Stefanie Schweins, Internationale Programme.
Erfahrungsbericht von Hendrik Thörner (5. Semester)
Fünf Seiten des spanischen Lebens
Ein Semester wie kein anderes in Madrid: geplagt vom schlechtesten Wetter
seit Jahren, gefüllt mit Kurztrips zur Erkundung des Landes auf der Suche
nach dem legendären „Urlaub im Süden“, positiv geprägt bei Hochzeit und
Feiertagen sowie negativ in der Folge
des 11. März. In sechs Monaten erlebt
man Madrid und wird selbst ein bisschen Madrileño.
Die Universidad Carlos III liegt etwas
außerhalb der Stadt und ist die neueste
der drei großen staatlichen Universitäten Madrids. Trotz knapper Mittel ist die
Uni sehr gut ausgestattet: eine umfangreiche Bibliothek mit Gruppenarbeitsräumen, Beamer in allen Sälen und große PC-Räume lassen eigentlich den Eindruck einer Privatuni entstehen, was
auch in der Tat nur durch Förderung privater Unternehmen ermöglicht wird. Besonders interessant ist die Nähe der Fakultäten zueinander und das Angebot
fachfremder Kurse. So kamen in meinem Theaterkurs Wirtschaftler, Juristen
und Humanisten zusammen.
In Spanien erhält man nach vier erfolgreichen Studienjahren die Licenciatura,
vom Status her dem deutschen Diplom
ähnlich. Unterrichtet wird meist von
jungen Assistenten und Doktoren, die
durch ihre Praxiserfahrungen gerne
und umfangreich anschauliche Beispiele einbringen. Pro Semester
kommen rund 120 Austauschstudenten an die Uni, die deutliche Mehrheit
von ihnen im Rahmen des ErasmusProgrammes. Rund die Hälfte dieser
verschworenen Gemeinschaft verteilt
sich auf die beiden letzten Jahre der
wirtschaftlichen Fakultät, sorgt für anregende Diskussionen und erweitert
den Horizont für die teilweise allzu
lokal denkenden spanischen Kommilitonen.
International
Das Semester begann für mich mit einem kurzen Praktikum im internationalen Handel in Madrid, ein guter Weg,
sich zu akklimatisieren und das bisher
passive Spanisch zu aktivieren. Auch
die „kulturelle Zeitumstellung“ ist nicht
zu unterschätzen: Mittagspause erst um
15:00 Uhr ist gewöhnungsbedürftig.
Darüber hinaus stand die Wohnungssuche an, doch dazu später mehr.
Wurde selbst ein bisschen Madrileño: Hendrik Thörner.
Im Folgenden fünf wichtige Aspekte des
spanischen Lebens:
Habitar
Es gibt Wohnungen in Madrid, auch sehr
schöne, das Problem ist nur, dass die
meisten bereits vermietet sind. Nach einer Woche Suche habe ich mich gefragt,
wie es all die jungen Leute eigentlich
schaffen, aus den diversen Behausungen überhaupt sauber und geruchlos
auf die Straße zu kommen. Des Weiteren stellt sich einem das Problem, wonach man die Menge an Angeboten
denn filtern soll. Warmes Wasser war ein
Kriterium, Heizung auch. Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Alles andere war eigentlich nicht so entscheidend. Bleiben Preis, Lage und die Zau-
berwörtchen „nuevo“ oder „reformado“.
Alle drei Kriterien scheinen auf jeden
Fall nicht mit der Wohnqualität verbunden zu sein. So ist die Schießscharte
zum Innenhof zwar renoviert, nur eben
schon vor zehn Jahren, die angegebene
Metrostation stimmt letztlich, wenn man
alle anderen Stationen ignoriert und 30
Minuten zu Fuß geht und das Badezimmer, das liebevoll zum Mietraum mit
Lattenrost über der Badewanne umgebaut wurde, ist auch wegen des Rekordpreises bei fast jedem Suchenden bekannt und gehört zum Pflichtprogramm
(Adresse kann jederzeit erfragt werden).
Man kann sich aus Verzweiflung letztlich
auch alle Angebote ansehen und, Ausdauer wird belohnt, sehr schöne und
gut gelegene WGs finden. Der Trick ist,
dass es eigentlich zwei Märkte gibt, den
öffentlichen, mit wenigen guten Ange-
Signale Drei 2004
7
boten und den privat vermittelten, der
sämtliche schönen Wohnungen absorbiert. Letztlich wohnte ich aber trotz des
öffentlichen Suchens in der Nachbarschaft des Königspalastes im Zentrum
und konnte fast alles zu Fuß erreichen.
Abwarten und ruhig bleiben: „Tranquilo!“ eben, das nächste Thema.
Tranquilidad
Einer der spanischen Lieblingssätze
scheint „no pasa nada“ zu sein, im
Deutschen vermutlich dem bayrischen
„passt scho“ am nächsten. Diese Eigenschaft der Spanier ist wahnsinnig angenehm, vor allem Zentral- und Nordeuropäer lernen die allgegenwärtige Gelassenheit zu schätzen. Ob nun Züge Verspätung haben, kurzfristig Termine umgelegt werden oder Leute heillos im
Weg stehen, die Spanier bringt eigentlich nichts so wirklich aus der Ruhe. Das
betrifft auch den Umgang mit Gesetzen,
natürlich ist rauchen in der Metro und
trinken auf der Straße nachts verboten
und eigentlich muss man auch bei Rot
anhalten, aber pasa nada ...
So viel Gelassenheit führt natürlich
auch zu einem gewissen Chaos, das
aber wiederum niemanden wirklich
stört. Pünktlichkeit gibt es eigentlich
nicht. Man versucht deshalb, genauen
Zeitangaben auszuweichen: die Metro
kommt eben alle fünf Minuten und Treffen finden abends statt, Genaueres kurz
vorher per Handy. Das führt so weit,
dass selbst Klausurzeiten grobe Angaben sind: zum offiziellen Beginn trifft
man sich mit dem Professor auf dem
Flur und überlegt, wo man die Klausur
wohl schreiben könnte, weil die Räume
ja entweder verschlossen oder von verspäteten anderen Klausuren belegt
sind. 15 Minuten später sucht sich jeder
einen Sitzplatz, dann setzt der Professor alle noch mal um ... ich habe keine
Klausur früher als mit 30 Minuten Verspätung begonnen. Wer sich mit der
tranquilidad anfreunden kann, wird
Spanien lieben lernen, ansonsten wird
es, glaube ich, sehr anstrengend, ein
Semester zu überleben.
Energía de vida
Trotz der oben erwähnten Gelassenheit,
stecken die Spanier voller Energie. Das
macht sich vor allem im Straßenverkehr
oder bei Meinungsverschiedenheiten
8
Signale Drei 2004
bemerkbar. Schimpfworte sind dabei
übrigens nicht überzubewerten, selbst
in Kundengesprächen und Vorlesungen
werden durchaus auch mehrfach pro
Satz Kraftausdrücke verwendet. Beim
Erstkontakt hiermit fallen einem zwar
fast die Ohren ab, aber man stellt
schnell fest, dass dies eigentlich nie
persönlich gemeint, sondern ein erstklassiges Mittel ist, um im Wortschwall
zu bleiben und gleichzeitig Emotionen
mitzuteilen.
Die latente Energie hat sich in faszinierender und mitreißender Form in der
Folge des 11. März bemerkbar gemacht.
Die Attentate haben die Madrider zutiefst getroffen, viele kannten Opfer,
fast alle nutzen die öffentlichen Verkehrsmittel. Doch dieser Schock hat
sich nur sehr kurz in Lähmung geäußert, denn im gleichen Moment begann
der lautstarke Protest gegen Terror und
das Bekenntnis zum Leben. Am Nachmittag waren die Krankenhäuser und
Blutspendebusse heillos überlastet. Andere Bürger versammelten sich spontan, um zunächst gegen die ETA, dann
gegen Terroristen im Allgemeinen zu
protestieren. Sich verstecken und abwarten? Keine Spur, am folgenden Tag
war in Madrid erneut Ausnahmezustand
– Millionen Menschen demonstrierten.
In ganz Spanien war an diesem Tag
mehr als ein Viertel der Bevölkerung auf
den Straßen. Das amerikanische „Together we stand“ wurde hier nicht formuliert, sondern gelebt. Heute erinnern
190 Bäume im Retiro an die Opfer des
11.März und nehmen so teil am alltäglichen Leben an einem der beliebtesten
Plätze Madrids.
Celebrar
Ab Mitternacht füllen sich die Straßen
mit Jungen wie Alten, die sich in die
zahlreichen Bars und Cafes stürzen,
nachts um vier ist die Gran Via bevölkert als wäre es Tag.
Eigentlich finden permanent irgendwelche kleinen Straßenfeste und Festivals
statt, häufig zu Ehren des Ortsheiligen
oder anlässlich internationaler Festtage.
Ein Beispiel ist San Isidro, der Feiertag
für den Stadtheiligen: der Plaza Mayor
wurde mit einer Bühne versehen, es
fanden kostenlose Konzerte und Feuerwerke statt und die Metro war wieder
mal überfüllt. Zu Ostern finden vor allem in Südspanien prächtige Prozessio-
nen statt und die anschließenden Feierlichkeiten ziehen sich über die ganze
Nacht hin.
Wenn also das alltägliche Feiern schon
eine solche Rolle einnimmt, sind die Erwartungen für eine königliche Hochzeit,
für die 20 Millionen Euro aus dem
Staatssäckel ausgegeben werden, natürlich entsprechend hoch. So wurde
letztlich auch die gesamte Stadt umgebaut und geschmückt, bereits Wochen
vorher begannen die öffentlichen Vorbereitungen. Die Kommilitonen waren
größtenteils gegen die Hochzeit, einerseits weil ihrer Meinung nach Könige
veraltet sind, andererseits natürlich wegen der hohen Kosten und gleichzeitiger Einsparungen im Sozialbereich.
Doch für Royalisten fiel die Hochzeit
dürftig aus: keine Prozessionen, keine
öffentlichen Feiern, kein Feuerwerk. So
wurden dann auch der gesamte Blumenschmuck, sowie rote Teppiche und
Absperrungen geplündert, um immerhin
etwas von der Hochzeit zu genießen.
„Ich habe bezahlt und bin nicht eingeladen worden“ war ein häufiger Satz an
dem Wochenende.
Amabilidad
Spricht man Spanisch, egal wie
schlecht, wird man auf viele offene und
freundliche Spanier treffen, die im Rahmen der „pasa nada“-Gesetze helfen
werden, wo sie können. Häufig entstehen interessante Unterhaltungen, in denen auch viel Interesse für Deutschland
gezeigt wird. So kamen wir Tauschies
in Cadiz mit einigen Einheimischen ins
Gespräch, die uns natürlich viel von
ihrer Heimat berichteten und uns auf
weitere Drinks einluden. Viele von
ihnen lebten seit der Kindheit in der
Gegend und waren kaum gereist. Einer,
ein lokaler Florist, führte uns sogar
mitten in der Nacht zu seinen Gewächshäusern, um uns sein wirklich beeindruckendes Werk zu zeigen. Am
Ende wurden wir alle mit einem blühenden Strauß aus eigenem Anbau beschenkt.
Die Erfahrungen dieses Semesters lassen sich nicht kurz zusammenfassen,
dafür waren sie zu verschieden und zu
vielseitig. Fest steht, dass ich durch das
vergangene halbe Jahr eine enge Bindung zu der Stadt und dem Volk aufgebaut habe und selber ein wenig Madrileño geworden bin.
Erfahrungsbericht von Alexander Koeberle-Schmid (6. Semester)
Ein K für Indien
Die drei Ks: Kinder, Kirche und Küche.
In Deutschland nicht mehr aktuell, dafür aber umso mehr in Indien. Dies
durfte ich neben meinem dreimonatigen Praktikum bei Portelet Management in Mumbai erfahren. Off-Shore
Projekte deutscher Unternehmen beriet
ich im Team und konnte dabei das an
der WHU vermittelte Wissen in die Praxis umsetzen. Die Gründung von Tochtergesellschaften ausländischer Firmen
in Indien und die Beratung im Bereich
Tax, Legal und Reporting standen dabei
im Vordergrund.
Kinder, das erste klassische K. Oft sind
sie zur Altersvorsorge der Großeltern
und Eltern da. Durchschnittlich gebärt
eine Frau fast drei Kinder. Etwa 37 Prozent der Bevölkerung sind unter 15 Jahre alt. Das wären Traumzahlen für
Deutschland und das marode Rentensystem. Für Indien sind es aber Horrorzahlen. Die Regierung versucht schon
seit Jahren den Geburtenüberschuss zu
reduzieren, doch die propagierte Familienplanung findet kaum Zuspruch. Die
Traditionen sind kaum umkehrbar.
Zwei Klassiker: Kinder und
Kirche
Im Gegensatz zu vielen ihrer deutschen
Altersgenossen sind die Kinder Indiens
sehr diszipliniert. Selbst Jugendliche
und junge Erwachsene haben viel weniger Freiheiten. Beispielsweise darf der
27jährige Sohn meiner katholischen
Gastfamilie nur mit Genehmigung seiner
Eltern ausgehen. Und um 23 Uhr ist
Sperrstunde. Eine Freundin muss erst
begutachtet werden – alles natürlich unter dem Aspekt einer möglichen Heirat.
Im Leben eines Inders gibt es drei entscheidende Ereignisse: Geburt – Heirat
– Tod. Auf zwei hat er keinen Einfluss
und so wird das Dritte, der Schritt in
den Ehestand, umso wichtiger. Auf die
Frage, ob ich verheiratet sei, griff ich zur
Notlüge, um große Erklärungen zu vermeiden. „Klar bin ich verheiratet und
habe ein Kind“, stimmt den fragenden
Inder immer glücklich.
Die Kuh ist heilig
Die indische Küche
Als Europäer muss man seine Geschmacksnerven und gerade seinen
Magen an die indischen Masalas (Gewürze) gewöhnen. Oft ist die Schärfe
„ein zweites Mal“ zu spüren, aber das
sei gut bei der Hitze – wurde mir von
meinen Arbeitskolleginnen und Kollegen erklärt. Indien ist ein Paradies für
Vegetarier. Nicht nur die Restaurants
führen im Untertitel „Veg“ oder „NonVeg“, sondern auch die Burger bei
McDonald’s. Der McAloo gleicht dem
„Gemüse Mac“ und der Maharaja Burger dem „BigMac“, hier aber mit Hühnchen. Und die Soßen werden mit einigen scharfen Geschmacksverstärkern
bereichert.
Die Rikscha – treuer Weggefährte zur Arbeit.
10
Signale Drei 2004
Zu Mittag orderte ich mir meist telefonisch eines der indischen Gerichte aus
den kleinen Küchen rund um das Büro.
Nach zwanzig Minuten stand dann ein
junger Inder an der Rezeption des Büros mit einer Plastiktüte in der Hand,
die meine kulinarische Kostbarkeit beinhaltete. Den Paneer (Art Käse) mit
Naan nahm ich meist an meinem Arbeitsplatz ein. Wasser und Tee wurde
mir von Shanti (auf Deutsch Frieden) in
mein kleines Büro gebracht. Nur wenn
ich eine Cola wollte, musste ich aufstehen. Bequem wird man mit der Zeit –
und die Kilos setzten leicht an.
Kühe sind in Indien omnipräsent. Am
Kahr Station, der Zugstation meines
Vorortes von Mumbai, nur vier Stationen von meinem Arbeitsplatz entfernt,
gibt es Herden von diesen Wiederkäuern. Sie schlafen, essen, wühlen im Müll
und stehen herum, gehören wohl irgendjemandem und werden immer
schön umfahren. Fett sind sie auch - im
Gegensatz zu manch anderen Kühen auf
dem Land.
Kaufrausch in Klimaoase
Neben den Kühen sieht man unzählige
streunende Hunde, die meist ermattet
von der Hitze im Schatten liegen.
Schläfrig wird auch der Mensch bei den
hohen Temperaturen. Dazu kommt noch
die Luftfeuchtigkeit von etwa 90 % in
der Regenzeit. Da flieht man gerne in
Oasen der Kühle – Klimaoasen. Dazu
gehörte auch mein Büro. Ohne die kühlen Temperaturen wäre kaum produktives Arbeiten möglich gewesen. Denn
der Arbeitstag war lang und die Aufgaben umfangreich. Zwischen 10 Uhr und
19 Uhr war Kernzeit. Am Samstag endete die Arbeit allerdings schon um 17
Uhr.
Gerade die vielen Klimaoasengeschäfte,
die internationale Markenkleidung zu
niedrigen Preisen anbieten, schätzt
man sehr. So verfällt der ein oder andere bei Kühle in einen Kaufrausch. Fast
jeden Tag muss die Kreditkarte gezückt
werden. Ein Vorteil: Man sieht das Loch
schen aller Kasten vereint, ist das Streben nach einem besseren Karma.
Ziel ist, aus dem ewigen Kreislauf der
Wiedergeburten auszubrechen und ins
göttliche Nirwana aufzusteigen. Der direkteste Weg, seine Asche in den Ganges rieseln zu lassen. Und das am besten in der wohl heiligsten, von Lärm
und Abgasen geplagten Stadt Indiens,
Varanasi.
Die Kopfmassage
Das Taj Mahal – eine Liebeserklärung auf indisch.
im Geldbeutel und auf dem Konto erst
nach der Rückkehr. Zum Leben reichte
aber das Praktikantengehalt, das ich
am Ende jeder Woche ausbezahlt bekam.
Gefeilscht wird fast überall. Gerade auf
dem Markt. Dort setzt man sich in die
typische Hockhaltung vor ein Tuch neben einige Inder und begutachtet zum
Beispiel Schlösser. Nachdem große und
kleine ausprobiert wurden, ob sie auch
geschmeidig sind, geht es an die Preisverhandlung. Natürlich „Fix-Price“, behauptet das langbärtige Gesicht. Da
aber gleich drei Schlösser gekauft werden, gibt es eines kostenlos dazu.
Beliebtester Arbeitgeber sind Call Center
Firmen. Diese bieten schnelle Aufstiegschancen für junge Absolventen einer
Business School und ein überdurchschnittlich hohes Einkommen. Für 48
Stunden Arbeit von Montag bis Samstag
überweist das Call Center im Durchschnitt 300 US-Dollar pro Monat. Anrufer aus aller Welt, aber vor allem aus
Amerika werden nach Delhi verbunden.
Dort heißt Manish dann auf einmal George und beantwortet mit einem akzentfreien Englisch Fragen eines Kunden einer großen amerikanischen Bank. Deutsche Konten werden im Moment noch
nicht von indischen Call Center Mitarbeitern betreut.
Kreditkarten
Das Kastenwesen
Kreditkarten stehen in Indien hoch im
Kurs. Die Zahl der neu ausgestellten indischen Kaufverführer stieg letztes Jahr
um etwa 25%. Grund hierfür ist eine
aufstrebende junge Mittelklasse, deren
Konsumverhalten sich drastisch geändert hat. Ihr Motto ist nicht mehr traditionell sparen, sparen, sparen, sondern
kaufen, kaufen, kaufen.
Undurchschaubar bleibt dem Außenstehenden das Kastenwesen. Auch habe
ich die Position meiner indischen Mitarbeiter nicht herausgefunden. Für meine
Kolleginnen und Kollegen aber sind die
Kreise, in denen sie verkehren dürfen,
klar abgesteckt. Schon früh steht fest,
welche Tochter mit welchem Sohn verheiratet werden darf. Was die Men-
International
Krach macht auch das Kopfmassagegerät des Friseurs um die Ecke. Ein gepflegter Haarschnitt gehört zu jedem Inder. Doch die Kopfmassage danach
kann sich nicht jeder leisten, nach einem anstrengenden Arbeitstag ist sie
aber unerlässlich. Heißes Öl wird auf
die Haare aufgetragen und schon wandern die flinken Hände des Friseurs
über die Kopfhaut. Mit viel Kraft werden
auch Gesicht, Rücken, Arme und Hände
bearbeitet. Aber das Beste ist wohl das
Kopfmassagegerät.
Der Friseur schnallt sich ein motorbetriebenes Vibrationsgerät an seine rechte Hand und damit geht es über die genannten Körperpartien. Das Blut vibriert
und die Gehirnzellen tanzen im Kreis.
Nach dieser Erfahrung gibt es noch ein
Dampfbad für die Haare und schließlich
ein erlösendes, ganz normales Haare
waschen. Alle sind glücklich. Auch der
indische Friseur, denn er bedankt sich
mit einem Kopfwackeln für das gute Geschäft.
Kopfwackeln
An einem gekonnten Kopfwackeln erkennt man einen echten Inder, der
noch nicht zu viele westliche Gewohnheiten angenommen hat. Im westlichen Kulturkreis wird genickt, wenn
„Ja“ gemeint ist. In Indien aber wird
mit dem Kopf gewackelt. Von rechts
nach links, hin und her, und das ganz
locker. Die westlichen Muskeln sind
gar nicht so gelockert, dass sie diese
Bewegung geschmeidig ausführen
könnten. Ein Versuch sieht ziemlich
steif und albern aus. Ist den Indern
vorbehalten. Doch kann man auch den
einen oder anderen Nicht-Inder beobachten, der nach einigen Monaten in
Indien dieses Kopfwackeln angenommen hat.
Signale Drei 2004
11
Erfahrungsbericht von Daniel P. Jeschonowski (5. Semester)
Die Brühe ist braun wie Kaffeesatz...
Ein unendlich scheinender Gebirgszug
wird sichtbar: Ich blicke aus dem Fenster der 747 und sehe die in ihrer
Schönheit nur schwer zu beschreibenden Anden.
Die lange Reise neigt sich dem Ende zu,
wir sind endlich im Landeanflug auf
Santiago de Chile. In zwei Tagen beginnt
mein viertes Semester, welches sogleich
mein erstes Auslandssemester sein wird.
Doch erst einmal stehe ich etwas später
auf dem Flughafen, bekomme mehrere
Taxi angeboten (welches ich jedes Mal
dankend ablehne), um mich schließlich in
den Bus zu setzen, der mich in die Innenstadt bringt. Die Stadt ist wilder als erwartet – aber zugleich geordneter als befürchtet. So komme ich sicher und schnell
bei meiner Vermieterin an, die mich herzlich begrüßt.
Universidad Católica
Am nächsten Morgen stehe ich vor dem
imposanten Hauptgebäude der Universidad Católica, mitten im Zentrum. Hier
also soll sie sein, die intellektuelle Wiege der chilenischen Marktwirtschaft, die
dieses Land nach 1973 zu einem der
ökonomisch erfolgreichsten in Südamerika gemacht hat. Hier also nahm das
„Miracle of Chile“, um mit den Worten
Milton Friedmans zu sprechen, seinen
Ursprung. Tatsächlich sind die Folgen
der Hinwendung zu den Kräften des freien Marktes an fast keiner Stelle der
Stadt zu übersehen, präsentiert sie sich
doch vielfach um einiges moderner, als
man vermuten möchte; im gleichen
Atemzug, und dieses im wahrsten Sinne
des Wortes, muss aber auch genannt
werden, was diese Entwicklung mit sich
gebracht hat: Umweltverschmutzung,
die sich durch den fast ganzjährigen
Smog nicht mehr verheimlichen lässt,
soziale Probleme und Spannungen, welche aus der sehr ungleichen Verteilung
von Macht und Wohlstand entstehen.
Die Einführungsveranstaltung ist in vollem Gange, ich sitze inmitten der etwas
mehr als 250 anderen Austauschstudenten, die jedes Semester einen Studienplatz an der Católica erhalten, und
knüpfe erste Kontakte. Tatsächlich kommen meine Kommilitonen von mehr als
12
Signale Drei 2004
einhundert verschiedenen Universitäten, mit denen die Universidad Católica
Vereinbarungen über einen Studentenaustausch abgeschlossen hat. Dennoch
wird uns bereits in diesen ersten Minuten klar gemacht, dass es keine Selbstverständlichkeit darstellt, an dieser privaten Hochschule studieren zu können.
Insbesondere in Anbetracht der verhältnismäßig geringen Anzahl der chilenischen Studenten, die sich ein Auslandsstudium finanziell leisten können
(ca. 0,5% p. a.) ist dies verständlich.
Heute kann ich meine Kurse wählen, die
dann nächste Woche bestätigt werden
und anschließend von mir noch einmal
endgültig abgezeichnet werden sollen –
eine anfänglich etwas kompliziert klingende Prozedur, die jedoch einen entscheidenden Vorteil mit sich bringt:
Habe ich doch so die Möglichkeit, mir
mehrere Dozenten unverbindlich anzuhören und anschließend zu entscheiden, in welchen Fächern ich geprüft
werden möchte. Diese umfassen schlussendlich einen Unternehmensstrategiekurs, einen Kurs mit Fallstudien zu Corporate Finance, einen Kurs in internationalen Finanzen und einen Kurs in Unternehmensführung. Zusätzlich zwei Workshops: mich erwartet ein volles Programm. Zwar sehe ich die meisten der
anderen Austauschstudenten nur nach
den Vorlesungen, weil nur wenige von
Daniel P. Jeschonowski
ihnen im MBA-Programm immatrikuliert
sind, andererseits sind diese Kurse mit
nur 20 bis 30 Teilnehmern natürlich äußerst effektiv – vor allem aber in einer
für mich zunächst unverständlichen
Sprache: Chilenischem Spanisch. Glaubte ich bis hierhin, durch ein Auslandspraktikum in Madrid und den Spanischunterricht im Grundstudium akzeptable
Kenntnisse erworben zu haben, kommt
es mir in den ersten Stunden so vor, als
sei ich im falschen Sprachraum gelandet. Einziger Trost in diesem Moment
ist, dass es den anderen Austauschstudenten nicht viel besser ergeht. Doch
schon nach wenigen Tage haben wir
uns angepasst – von da an werden Endungen von Verben konsequent verschluckt und der Konsonant „s“ komplett aus der verbalen Kommunikation
gestrichen. „Chilenisch“ eben.
Wir beginnen bereits in dieser ersten
Woche in den Kursen Unternehmensstrategie und Corporate Finance mit obligatorischen Fallstudien, die jeweils in
Gruppenarbeit mit den durchweg älteren Kommilitonen bearbeitet werden;
weil viele meiner Kommilitonen neben
ihrem MBA-Studium einem Vollzeitberuf
nachgehen, treffen wir uns nach der
Vorlesung abends und arbeiten durchaus bis nach Mitternacht. Steht keine
Fallstudie an, findet fast immer etwas
mit den anderen Austauschstudenten
liegen wir in 40°C heißem Wasser, die
Sterne erscheinen langsam am Himmel,
mein Rücken verzeiht mir und wir beglückwünschen uns gegenseitig. Nach
einer weiteren Nacht im Zelt machen wir
uns dann wieder auf den Weg, damit
wir bis eins pünktlich zum Kajakfahren,
das wir am Vortag noch verabredet hatten, am Fluss sind. David, unser Kajaklehrer, erklärt uns erst einmal im Trockenen, wie das mit den Kajaks jetzt so
ganz genau geht. Nach der halbstündigen Einweisung, die ich in dem Moment
selbstredend als vollkommen übertrieben ansehe, tragen wir die Boote über
die Straße zum Río Maipu. Der ist dann
doch etwas wilder als von uns Seite aus
angenommen.
oder Kommilitonen statt: Sei es eine
Stadtführung (in den ersten Tagen recht
hilfreich, um sich zurechtzufinden), ein
Sportturnier (die Hochschule ist, vor allem auf dem größten Campus, der sich
etwas außerhalb der Stadt befindet,
hervorragend in dieser Hinsicht ausgestattet) oder eine Kinovorstellung im
(universitätseigenen!) Kinosaal.
Die erste Woche vergeht so rasend
schnell, und bis zur endgültigen Kurswahl habe ich eine Menge Professoren
gehört und gesehen, genug, um meine
bereits genannte Auswahl zu treffen.
Zunächst steht jetzt aber das Wochenende vor der Tür: Gemeinsam mit George, einem amerikanischen Austauschstudenten, und Steffi, meiner Freundin,
die für die ersten Tage aus Deutschland
mitgekommen ist, starten wir.
Da die Option des Wildcampens als zu
gefährlich verworfen wird, fragen wir
uns bis zum Campingplatz durch. Er hat
zwar eigentlich geschlossen, aber für
2.000 Pesos macht man eine Ausnahme. Am nächsten Morgen scheint die
Sonne und verbreitet etwas Wärme,
aber die einzige Dusche ist eiskalt.
Nach 30 Sekunden sind wir fertig: Der
Busfahrer an der einzigen Haltestelle
im Ort nimmt uns ohne Fahrkarte,
aber gegen einen Zuschuss zum Mittagessen mit. Selbiges wird er so ungefähr
nach einer Stunde veranstalten. Leider
sind wir zu diesem Zeitpunkt längst an
Statue Jesus Christus am Eingang zum
Campus San Joaquín.
unserem eigentlichen Ziel vorbei gerumpelt.
Heiße Quellen
Unsere weitere Tagesplanung sieht vor,
die heißen Quellen auf 1.500 m Höhe
bei Colina zu erreichen. Die Straße dorthin endet allerdings bereits hinter den
letzten Häusern des Dorfes. Wir versuchen, per Anhalter voranzukommen, leider ohne Erfolg; es geht von hier aus
nur noch zu Fuß oder mit einem Geländewagen weiter, wie uns eine zahnlose
ältere Frau verrät. Bis zum Einbruch der
Dunkelheit sind wir dann doch noch irgendwie am Tagesziel angekommen,
wir verhandeln bei der Einfahrt zu den
Thermen noch einen 50%-Rabatt, da es
ja jetzt „schon Abend sei“ und deswegen der volle Preis nicht mehr gerechtfertigt ist. Klappt! Zehn Minuten später
Wir lassen die Kajaks ins Wasser fallen
und zwängen uns hinein. Die Spritzdekke lässt sich leichter anziehen, wenn sie
nass ist. Sagt David. Und nass werden
wir sowieso. Sagt David. Er erklärt zum
vierten Mal, wie man in die Strömung
heraus fährt. Ich höre schon fast nicht
mehr zu, als er sagt, wir sollten es jetzt
bitte alle, schön einer nach dem anderen, versuchen. Raus in die Strömung
und dann wieder hinter den Felsen ins
Kehrwasser. Ich bin der Erste. Mache
zwei kräftige Schläge mit dem Paddel.
Befinde mich in der Strömung. Mit dem
Kopf unter Wasser. Das Kajak hat sich
schneller gedreht, als ich überhaupt
noch Luft holen konnte. Die Situation
erweist sich bereits nach kurzer Zeit als
unangenehm. Ich versuche mich zu orientieren. Die Brühe ist braun wie Kaffeesatz – und die Spritzdecke so fest
mit mir und dem Boot verbunden, dass
ich sie nicht losbekomme. Irgendwie
löse ich das verflixte Plastikteil doch
noch vom Boot und kann endlich wieder frische Luft atmen. Das Paddel
schwimmt gemeinsam mit dem Boot
und David zügig noch ein Stückchen
weiter. Den anderen geht es genauso.
Überhaupt üben wir alle heute noch viele Male mehr oder minder erfolgreich
die Kenterrolle.
International
An der Station, die der Reiseführer „Lonely Planet“ als Startpunkt für den Bus
angibt, ist letzterer nirgends zu sehen;
nach fünf Minuten Fußweg kommt uns
ein wenig vertrauenerweckendes Fahrzeug entgegen. Der Fahrpreis in Höhe
von 700 Pesos erscheint wettbewerbsfähig: Umgerechnete 0,95 EUR sind sehr
erträglich. Weniger erträglich ist die Tatsache, dass der Bus sofort losfährt, ich
dabei nicht das erste Mal an diesem Tag
die Schwerkraft von einer neuen Seite
kennen lerne und sich die Entscheidung, ganz hinten zu sitzen, gleich in
zwei Punkten als grundfalsch herausstellt: Erstens hat der Bus scheinbar
dort keine Federung und jedes Schlagloch überträgt sich direkt auf die Hintern der Fahrgäste. Zweitens schließt
sich die Türe nicht. Und das wird dann
doch ziemlich zugig. Weil aber alle anderen Plätze besetzt sind, harren wir
die nächsten beiden Stunden aus, bis
wir am heutigen Ziel ankommen: San
José de Maipu.
Wildwassser
Nach zwei Stunden werden wir halb erfroren an der Ausstiegsstelle abgeholt
und machen uns müde und hungrig auf
den Weg zurück nach Santiago. Mir ist
klar, dass mich zu diesem Zeitpunkt
zwölf spannende und ereignisreiche
Wochen erwarten – auch und gerade
außerhalb der Universidad Católica.
Signale Drei 2004
13
The WHU Summer Course
A Great Experience
All of us students were currently pursuing MBAs at American or Canadian
business schools either full or part
time. The course, for which we receive
academic credit at our home universities, takes place at the beginning of our
summer breaks typically filling the time
before we begin our summer internships back in North America. With a
few exceptions, this was the first time
most of my classmates had been to Germany. Half of them had never been to
Europe before. The three weeks were
packed with a daily mixture of lectures
from WHU and visiting professors, onsite visits to German companies or institutions, and Koblenz area cultural activities. The entire program was excellently run; from the Frankfurt airport arrival pickup to the final day wine tasting
and farewell dinner – it was the best
organized three weeks of my MBA experience up to this point (of course, that‘s
because I normally have to organize
things myself!).
Highlights of the program included a
visit to the European Central Bank in
Frankfurt for a discussion about the
current state of European economies
and top-notch lectures led by WHU Prof.
Michael Frenkel (Economic and Political
Framework for Business in Europe),
WHU Prof. Jürgen Weigand (Competition
in European Markets), and WHU Prof.
Peter Witt (Corporate Governance in the
E.U.). In general, the courses contrasted
U.S. and E.U. (particularly German)
business practices, often including
Japan as a point of comparison as well.
Additionally, the E.U.’s eastward
expansion, which took place on May 1
as we arrived at WHU, provided a
perfect opportunity to invite visiting
Prof. Sonja Ferencikova from the
University of Economics in Bratislava,
Slovakia for two days of guest lecturers
discussing how the expansion will
affect future business planning.
All of the students were impressed
with the quality of the teaching –
an admirable feat considering that
we had just finished our regular
year’s studies and were ready for a
break!
We learned that there are some real differences between the business environment we are accustomed to in North
America and how things are organized
in the E.U. The two-tiered executive
board system in Germany (Vorstand
and Aufsichtsrat), France’s industrial policy bent, or the overwhelming presence
of a few large “full service” banks in
Europe, for instance, were all new ideas
for many of us. As a capstone project
we were divided into teams and instructed to devise a market entry strategy
for a fictitious California winery that
wished to enter either traditional Western or new Eastern European markets.
You can be sure that the frameworks we
used in this project will be re-visited in
the future when we are called upon to
make similar decisions on the job.
International
Last May WHU hosted myself and 85
other North American MBA students for
a 3-week crash course entitled “The
Changing Environment for International
Business in Europe.” The course, which
originated over 10 years ago through a
partnership with the University of
Michigan’s MBA program, is designed
to be an introduction to European business for students who are interested in
learning about international practices
through a hands-on experience.
German beer is better
But perhaps an equally significant part
of our education took place outside of
the classroom. Especially for the firsttimers to Germany, a nighttime walk
through clean and safe Koblenz to the
Deutsches Eck or a city bus that actually keeps to the printed schedule are
probably as memorable as the name of
any German governing board. Other
class favorites included the ubiquitous
“Smart” brand cars – bizarre inventions
from the perspective of Americans who
like their autos big – and afternoon
trips along the Moselle River to Trier or
nighttime clubbing in Köln. And, of
course, the beer. Everyone I polled
could agree on at least one point: the
beer really is better in Germany!
Through the WHU summer course we
learned that Germany faces challenges
in order to remain a competitive business environment – as does the U.S.
However with a bit of flexibility and innovation supported by hardworking institutions such as WHU, I am confident
both countries can retain their leadership positions in the world economy.
I would like to thank WHU and all who
made the summer program possible.
Tchüss!
WHU summer course students exhibit their excellent German multi-cultural skills
by patronizing the only Mexican restaurant in Koblenz.
Steven Yarger, University of Michigan.
Signale Drei 2004
15
Interview mit Meike Hartmann (Diplom-Jahrgang 2002)
ViaNiños hilft Kindern in Ecuador
Fangen wir mit der Zeit vor der WHU an.
Wo kommst du her und wie kamst du
an die WHU?
Ich komme aus Freiburg. Bei uns dort
unten ist die WHU nicht sehr bekannt,
aber mein großer Bruder hatte sich mal
Prospekte angefordert. Die habe ich mir
dann mal durchgeblättert, und nachdem ich mich entschieden hatte BWL
zu studieren, habe ich mir die WHU
auch mal angeguckt. Bei der EBS habe
ich allerdings auch den Test gemacht.
Aber wenn man an der WHU einen Studienplatz angeboten bekommt, geht
man ja wohl selbstverständlich dorthin,
oder?
Ja klar. Wo hast du denn während
deiner WHU-Zeit deine Auslandssemester absolviert und die Praktika gemacht?
Ich hatte die Englisch/Spanisch-Option
gewählt und war im ersten Auslandssemester in Schweden, genauer gesagt in
Göteborg, und zum zweiten ging es
nach Costa Rica. Bei den Praktika habe
ich die Regel etwas umgedreht. Normal
heißt es ja ein Praktikum im Ausland
und den Rest in Deutschland und ich
habe es halt andersrum gemacht. Ich
war in Paris, Barcelona und Shanghai,
ja und in München.
Hast du während deines Studiums in
studentischen Initiativen mitgewirkt?
Ich habe mitgeholfen, den Careerday zu
gestalten in Zusammenarbeit mit Heike
Hülpüsch vom Placement Office. Durch
diesen Kontakt entstand dann auch die
Idee zu diesem Interview, weil ich ihr
unseren Newsletter von ViaNiños mitgeschickt hatte. Ich habe in der Theatergruppe mitgespielt, die jährlichen Skifreizeiten für unser Semester organisiert
und ansonsten bei anderen studentischen Veranstaltungen mitgewirkt, wo
helfende Hände gebraucht wurden, z. B.
bei Eurosport.
Du arbeitest jetzt wo?
Bei Deloitte, einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine der “big four” in
Deutschland. Da bin ich seit gut eineinhalb Jahren im Bereich Wirtschaftsprüfung, Corporate Finance.
Kamst du über ein Praktikum oder das
Placement der WHU dort hin?
Keins von beidem. An der WHU hat man
mit Wirtschaftsprüfung nicht viel am
Hut, das ist ein Berufszweig, der weniger betont wird, der aber auch für WHUler eigentlich ganz interessant ist, zumal man dort noch einiges machen
kann, z. B. den Steuerberater, Wirtschaftsprüfer etc. Ich kam über einen
Freund von mir dahin, dessen Erzählungen über die Tätigkeitsfelder einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft für mich
sehr interessant klangen.
Und wie kamst du zu ViaNiños?
Nach dem Studium bin ich zum Bergsteigen nach Ecuador gefahren, habe
also das Land eigentlich nur von oben
gesehen. Als ich dann nach München
gezogen bin, kam ein Freund auf mich
zu und erzählte mir, dass auch er nach
dem Studium in Ecuador war, allerdings
dort mit Straßenkindern gearbeitet
habe und jetzt von Deutschland aus
gerne weiter etwas für diese Kinder tun
würde. Er suchte Mitstreiter und da ich
ja nun schon einen Bezug zu dem Land
hatte, war ich gleich Feuer und Flamme.
Was macht ViaNiños genau?
ViaNiños ist ein eingetragener Verein,
der es sich zum Ziel gesetzt hat, den
Straßenkindern in Ecuador ein Stückchen Zukunft zu geben. Zu diesem
Zweck unterstützen wir in Ecuador zwei
schon bestehende Hilfsorganisationen.
Wir zahlen z. B. Lehrkräfte und Schulräume, mit unserer Unterstützung ermöglichen wir Kindern eine einfache
Berufsausbildung, wir geben verlassenen Straßenkindern ein Zuhause etc.
Wie lässt sich Euer Engagement denn
mit dem Job vereinbaren? Wie viel Arbeit muss man in ein solches Projekt
investieren?
Wir bestehen jetzt seit gut einem Jahr. D.
h. das letzte Jahr hatten wir viel Verwaltungsaufwand, neben der Formulierung
der Texte für die Internetseiten und diverser anderer Entscheidungen, die getroffen werden mussten. Man sollte den
Arbeitsaufwand, den man ja nebenher
betreiben muss, wirklich nicht unterschätzen. Es steht nun aber alles, sogar
eine englische Internetseite haben wir
schon. Jetzt geht es darum, das Geld,
das wir gesammelt haben auch sinnvoll
wieder loszuwerden. Es ist nämlich auch
gar nicht so einfach, gute Projekte auszusuchen, die man von Deutschland aus
auch kontrollieren kann.
Schaut Ihr Euch denn auch an Ort und
Stelle an, was mit dem Geld dort gemacht wird?
ViaNiños ermöglicht Kindern eine Ausbildung.
16
Signale Drei 2004
Natürlich, aber die Kosten tragen wir
dann privat. Letztes Jahr war unser Vor-
Gibt es noch weitere Informationsquellen?
Wie gesagt unterstützen wir zwei Hilfsorganisationen, die größere ist in Quito,
da läuft es wie ich es gerade beschrieben habe, und dann noch eine kleinere
in Guayaquil. Die Chefin dort ist Münchnerin, lebt in Ecuador und kommt alle
halbe Jahr nach München. Mit ihr treffe
ich mich regelmäßig, weil ich mittlerweile die Kontaktperson für die kleinere
Organisation bin.
Nach dem Diplomball werden übrigens
zwei WHUler, die dann gerade fertig ge-
sprächs hat Nils dann erwähnt, dass er
nach dem Diplom nicht sofort in den
Job einsteigen möchte, sondern sich
erst noch einmal sozial engagieren
möchte. Worauf Herr Zimmermann
dann Daniel Faller ins Gespräch brachte.
Auf Eurer Website habe ich gesehen,
dass Ihr nicht nur Privatpersonen zum
Spenden bewegen wollt, sondern auch
Firmen.
Meike Hartmann
worden sind, Nils Gersonde und Benedikt Sobotka nach Ecuador fliegen und
von Oktober bis Weihnachten im Auftrag von ViaNiños in der Organisation in
Quito arbeiten. Sie sollen ihre Fähigkeiten dort voll einsetzen und schauen, wo
ist Verbesserungspotenzial bei den
Ecuadorianern, wie kann die Organisation besser strukturiert werden und wo
macht ein Engagement von ViaNiños
am meisten Sinn.
Wie haben die beiden denn von ViaNiños
gehört?
Das lief nicht über die direkte WHUSchiene, sondern über Siemens. SMC
hatte eine Firmenpräsentation an der
WHU und ein Partner, Thomas Zimmermann, war mit dabei und hat sich mit
Nils unterhalten. Im Laufe des Ge-
Genau, das ist uns jetzt ganz gut mit
SMC gelungen. SMC selber hat eine
Hilfsorganisation, die heißt “ActiveHelp”. ActiveHelp unterstützt dieselbe
Institution in Guayaquil wie wir, gibt
uns gleichzeitig aber auch Geld für unsere weitere Initiative in Quito.
Wie könnten denn z. B. WHU-Studenten sich in Eure Organisation einbringen?
Ich würde mich wahnsinnig freuen,
wenn sich noch mehr Studenten wie
Nils und Benedikt finden würden,
die nach dem Studium für zwei, drei,
vier oder fünf Monate nach Ecuador
gehen. Sie sind halt wertvoller für uns
als z. B. Abiturienten, die mit den Kindern drei Monate auf der Straße spielen. Natürlich ist das auch wichtig,
aber inhaltlich sind die fertigen Studenten für uns viel interessanter.
Porträt
standsvorsitzender Daniel Faller mit einem Freund zusammen drüben. Sie haben sich angeschaut, wie weit die einzelnen Projekte sind und wofür unser
Geld ausgegeben wurde und was weiterhin benötigt wird. Daniel ist bei SMC
und möchte Anfang nächstens Jahres
ein Leave für zwei Monate nehmen und
nach nunmehr eineinhalb Jahren die
nächste Runde gestalten. Wir haben
auch Volontäre drüben, u. a. war meine
Cousine gerade dort. Die Volontäre
bekommen Projektbeschreibungen von
uns mit, z. B. wurden neue Computer für
eine bestimmte Einrichtung angefordert.
Die Aufgabe der Volontäre ist nun, sich
anzuschauen was für Computer jetzt da
stehen, wie die momentan genutzt werden, ob es Sinn macht, überhaupt neue
dort hin zu stellen etc. Abschließend
verfassen sie dann einen Bericht mit ihrer Einschätzung der Situation.
Die Fragen stellte Andre Alper, In Praxi Projektmanager.
Interview with Kai Weisskopf (Alumnus of Kellogg-WHU EMBA Program 4)
“It catches you right before the first morning coffee”
Can you briefly describe the activities of
RECARO North America?
RECARO is one of the most prestigious
brands in the business of mobile seating. RECARO designs, engineers, produces and distributes RECARO products
for niche markets on a global scale. RECARO is positioned and serves 8 Strategic Business Units of High end, Exclusive and Sportive Automotive OEM (1–3),
Commercial Vehicle OEM and AM (4),
Aftermarket Comfort, Luxury & Ergonomic (5), Aftermarket Sport & Tuning (6),
professional Motorsports (7) and Child
Safety (8). RECARO North America
(RNA), located in Auburn Hills, Michigan, is a fully owned subsidiary of
RECARO GmbH & Co. RNA with all integrated business processes is the lead
plant for the region North and South
America.
You have earned your Kellogg-WHU MBA
degree in 2002. How do you assess two
years later your decision to participate in
this program and how has it helped you
since then not only in your career but
also in solving management tasks?
I would definitely do it again. Especially
for me as a Mechanical Engineer and
with my technical background the education at the WHU enhanced my tool
box tremendously. On a daily basis I
use the knowledge from the causes and
case studies we had during the program. Accounting and Finance, Strategic
Marketing, Innovation Management,
Negotiations are just some of the examples where the complexity of my job
is challenging me each day.
What will be your next management
challenge/ tasks at Recaro America?
RECARO has a history in North America
of about 20 years. The company has
Signale Drei 2004
17
day. Still, for the future it will be important to expand the network to have
the global reach.
seen many CEOs and many different
business strategies. The task is to implement successfully the new corporate
direction and strategy (8 Strategic Business Units), where a restructuring and
turn around of the organization is partially, but to the most part of it, accomplished. After many years of losses RNA
is profitable again, but there is much
more work to be done to really talk
about a profitable growth. Market prospects for RECARO in America are good
and projected sales growth per year is
about 40%, which is extremely aggressive for that industry.
Brand value creation and innovation
management are going to be core and I
am looking forward to that challenge as
well.
The Kellogg-WHU EMBA Program has a
strong focus on team leadership. As the
president of RECARO North America you
are responsible for 56 employees. In
which way is team work an important element in the daily routine of your national
and international organization and how
does your company form team leaders in
order to reach the company’s goals?
Team work is core to our business and
its success. Without team work each
program and improvement procedure
will suffer heavily or, even would fail.
The Kellogg-WHU program is especially
beneficial in developing team work
through the learning experience in the
case studies. We learned that the group
decision is in most cases by far the better decision than the single opinion leadership style. It really brings me great
pleasure when team members make the
same experience in our small organization. But you have to lead by example.
It keeps the team spirit high, effective
and very competitive in order to reach a
high performance.
You have also dealt during your studies
with negotiation and conflict resolution.
How important are these skills in your
industry and your job?
Negotiation and conflict resolution? ..
each day. Whether internal or external, it
catches you right before the first
morning coffee. As I mentioned before
the market is very price sensitive and so
forth very price competitive. Contracts
with suppliers and customers are like in
other businesses a core to protect your
company and for a good positioning in
18
Signale Drei 2004
Kai Weisskopf, CEO of Recaro North
America.
the future. But it keeps the job interesting and rewarding. We did not have a
course on dealing with team or personal
conflicts (people in the organization)
but we learned to deal with our team
mates under the pressure of the night
time case studies. Very helpful.
The firms participating in global supply
chains become more and more a network of partners in alliances. How is Recaro North America involved in those
networks?
RNA has a single component supply
base of 60% domestic suppliers and
40% from overseas suppliers. Future direction is to generate a stronger local
supply base due to the fact the RNA
deals with a JIT supply to the OEM industry, where we need to supply within a
24hr window. This supports the need
for lowest inventory levels and perfect
cash management as well, on the other
hand, the pressure for price reductions
forces the supplier industries to look
for new alternatives in overseas again,
for example China. A challenging logistical conflict. The RECARO Group is working on global supply strategies. In
terms of customer base RECARO has
the direction to reach all markets on the
globe and with financial and resource
restrictions it is a must to generate perfect fits with good alliance partners. For
examples we do have several importers, licensee holders and manufacturing partners in locations where RECARO does not have a location as of to-
How do you see the development towards competition between networks
in the automotive industry?
Let me start with some of the market
developments. Competition will further increase. Price war will extend. Innovation leadership is essential. In the
OEM seat supplier market the consolidation of market players has already
started and for some markets it has
taken already a final stage. For the aftermarket it just starts. New players try
to enter, many will disappear. This
market development opens up attractive opportunities for acquisitions and
strategic relationships. Beside all
tempting offers, the match with the
strategic direction of the company is
key. E.g. we learned that 80-90% of all
joint ventures fail. For myself I was involved in the past in two of them, and
both failed.
Does this development change management patterns and/or styles?
We constantly check our position and
strategy in the market to have time to
react to changes. Our strategic goal is
to have in each strategic business
unit a market share of at least 15%.
That long term goal will generate a
sustainable growth and survival position in each unit. If we cannot achieve the 15% in the given time period
this individual SBU will not be continued.
If you look back, what is your advice to
an executive with respect to the decision for a participation in a full-time or
a part-time EMBA program?
I can’t judge on the full-time program. I
myself could already use a huge portion
of the ongoing course in my daily work
at RECARO, which makes it valuable
immediately.
There was no time lag between the
course and real life. Reviewing the development for myself it was a good decision to do the part-time MBA, having
in mind it is a lot of work beside your
job.
Die Fragen stellte Dr. Stefan Kayser, Acting
Dean, Executive MBA-Programm.
Dissertationen
Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation
Prof. Dr. Jürgen Weber
Dipl.-Kfm. Sven Vorstius: Die Wertrelevanz von Jahresabschlussdaten – Eine theoretische und empirische Betrachtung von Wertrelevanz im Zeitverlauf in Deutschland
Die Weiterentwicklung der Rechnungslegung in Deutschland muss heutzutage im globalen Kontext betrachtet werden. Die hierzulande bislang vorherrschende normative
Forschung kann – basierend auf theoretischen Modellen –
durch großzahlige empirische Kapitalmarktforschung sinnvoll unterstützt werden. Vor diesem Hintergrund analysiert
die Arbeit die Veränderung der Wertrelevanz von Rechnungslegungsdaten nach HGB im Zeitraum von 1980 bis
2000. Weiterhin wird für den deutschen Kapitalmarkt getestet, wie sich die Wertrelevanz von HGB- und IFRS- bzw.
US-GAAP-Abschlüssen relativ zueinander verhält. Dies geschieht mit hergeleiteten Schätzmodellen aus dem OhlsonModell (1995), die auf Kapitalmarkt- und Konzernabschlussdaten basieren und zur Überprüfung von Hypothesen herangezogen werden. Wesentliche Erkenntnisse der
Arbeit sind zum einen der Nachweis, dass die Wertrelevanz
im Betrachtungszeitraum erwartungsgemäß signifikant gesunken ist. Zum anderen kann entgegen der Hypothese,
dass die Wertrelevanz von HGB-Abschlüssen niedriger ist
als diejenige von internationalen Abschlüssen, dies für den
untersuchten Datensatz nicht festgestellt werden. Grundsätzlich zeigt die Arbeit auf, dass für den Standardsetter
Handlungsbedarf besteht, allerdings die pauschale Übernahme internationaler Systeme keine abschließende Lösung darstellt.
Lehrstuhl für Unternehmertum und Existenzgründung
Prof. Dr. Peter Witt
Dipl.-Kfm. German Brachtendorf: Die gestaffelte Finanzierung junger Unternehmen – eine empirische Untersuchung
in Deutschland
Enders, A., Management Competence, Physica Verlag, Heidelberg
2004, ISBN 3-7908-0262-x, 48,10 €
This book contributes to the neverending search for higher firm rents.
Firms can be defined as a set of resources and skills. Traditional theory on strategic management hardly
examines the unique and invaluable
character of management competence as the key resource of the
firm. Management competence is
two-fold. It expresses the ability to
manage and to reallocate resources
20
Signale Drei 2004
German Brachtendorf untersucht in seiner Dissertation die
gestaffelte Finanzierung von wachsenden Gründungsunternehmen. In der Praxis ist die gestaffelte Finanzierung vor
allem bei Venture Capital-Finanzierungen sehr weit verbreitet.
Nach einer Einführung in verschiedene theoretische Begründungen für die Staffelung untersucht Brachtendorf das Phänomen anhand eines großen Samples von deutschen Gründungsunternehmen empirisch. Insbesondere geht er dem Zusammenhang zwischen der Anzahl der Finanzierungsrunden,
der Höhe der Finanzierungsrunden, den Unsicherheitsfaktoren und dem wahrgenommenen Risiko der Kapitalgeber
nach. Anhand einer multivariaten empirischen Untersuchung
kann er zeigen, dass das Qualitätsrisiko in Form von fehlender Branchen- und Berufserfahrung nicht zu einer Erhöhung
der Anzahl der Finanzierungsrunden führt. Auch ein höheres
Verhaltensrisiko führt nicht zu mehr Finanzierungsrunden.
Dipl.-Kfm. Matthias Redlefsen: Der Ausstieg von Gesellschaftern aus großen Familienunternehmen
Matthias Redlefsen untersucht in seiner Dissertation den
Ausstieg von Gesellschaftern aus großen deutschen Familienunternehmen. Speziell geht es ihm darum, die Rahmenbedingungen, die Belastungsfaktoren und die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten eines solchen Ausstiegs
zu analysieren. Die zentrale Basis der Arbeit ist die Institutionenökonomik.
Redlefsen zeigt anhand einer sehr großen Stichprobe von
Familienunternehmen, mit denen er persönliche Gespräche
geführt hat, dass der Ausstieg von Familiengesellschaftern
zu erheblichen Belastungen der Familie und des Unternehmens führen kann. Einige institutionelle Regelungen wie
beispielsweise Familienbeiräte, Family Offices und interne
Börsen erleichtern den Ausstieg etwas. Die Arbeit zeigt
weiterhin, dass die satzungsgemäßen Ausstiegsmodi in der
Praxis nur selten eingehalten werden.
according to changing market requirements. The resource structure of a
firm does not stop at the company
level, but has to include suppliers
and customers as external resources.
This book uses state-of-the-art
methodologies to deliver empirical
evidence for the value of management competence in leading to both
operational excellence and financial
success. Thereby, it is able to provide deeper insights into the quest
on firm performance differences.
Lehrstuhl für Controlling und
Telekommunikation
Florissen, A., Die Prognosefalle. Fallstudie zur Unsicherheitsproblematik bei
Akquisitionsentscheidungen, in: Zeitschrift für Controlling und Management,
48. Jg. (Sonderheft 1), 2004, S. 105–111
und 113–120.
Hirsch, B./Kunz, J., Was das Wissensmanagement von der Wissenschaftstheorie
lernen kann – Eine wissens- und akteursbezogene Betrachtung von Wissenschaftstheorie und Wissenschaftsmanagement, in: Frank, U. (Hrsg.), Wissenschaftstheorie in Ökonomie und
Wirtschaftsinformatik, Wiesbaden 2004,
S. 247––268.
Hirsch, B./Zayer, E., Verengtes Blickfeld,
in: Financial Times Deutschland,
29.06.2004, S. 29.
Linder, S., Wie (un-)zuverlässig sind Investitionsplanungen? Ein Überblick über
den Stand der empirischen Forschung
zur Verbreitung von Fehlern und Verzerrungen in Investitionsplanungen, in: Zeitschrift für Controlling und Management,
48. Jg. (Sonderheft 1), 2004, S. 32–42.
Meyer, M., Zur Theoriefähigkeit wirtschaftlichen Wandels. Invarianzen und
theoretische Unterscheidungen, in: Erwägen Wissen Ethik, 15. Jg. (Heft 1),
2004, S. 89–92.
Groll, M., Koordination im Supply
Chain Management, Schriften des
Kühne-Zentrums für Logistikmanagement, Band 4, herausgegeben von
Universitätsprofessor Dr. Jürgen Weber, WHU – Otto-Beisheim-Hochschule –, Wiesbaden 2004, ISBN-Nr.
3-8244-8158-8, 49,90 €
In der Literatur zum Supply Chain
Management wird von einer vertrauensbasierten und kooperativen
Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ausgegangen. Die Praxis
steht hierzu allerdings häufig im
Widerspruch, da die Beziehungen
zwischen Unternehmen oft durch große Machtungleichheiten geprägt
sind.
Pritsch, G./Weber, J., Die Bedeutung
des Realoptionsansatzes aus Controllingsicht, in: Zeitschrift für Controlling und Management, 48. Jg. (Sonderheft 1), 2004, S. 72–85.
Weber, J./Linder, S., (Better) Budgeting
oder Beyond Budgeting? Eine Analyse
aus koordinationstheoretischer Pespektive, in: Controller Magazin, 29. Jg. (Heft
3), 2004, S. 224–228.
Weber, J., Stichworte zu Balanced Scorecard, Berichtswesen, Controlling, Gegenstromverfahren, Logistikkostenrechnung, Logistikleistungen, Logistikleistungsrechnung, Rechnungswesen der
Verkehrsbetriebe und Technologie-Portfolio-Analyse, in: Klaus, P./Krieger, W.
(Hrsg.), Gabler Lexikon Logistik, 3. Aufl.,
Wiesbaden 2004.
Weber, J./Linder, S., Wann ist die ZielAnreiz-Verbindung des Beyond-Budgeting-Ansatzes sinnvoll?, in: Controlling
& Finance, Heft 5/2004 (o. Jg.), S. 1 f.
Weber, J., Was hätte die Theorie von Albrecht Deyhle lernen können? Einige
subjektive Bemerkungen eines Hochschullehrers, in: Ca Controller Akademie
Ag, G. (Hrsg.), Festschrift für Dr. Albrecht
Deyhle zum 70. Geburtstag, Offenburg,
Wörthsee-Etterschlag 2004, S. 83–95.
Hirsch, B./Schumacher, T., Die Bedeutung von Vertrauen im Beteiligungscontrolling, in: Littkemann, J./Zündorf, H.
(Hrsg.), Beteiligungscontrolling, Herne,
Berlin 2004, S. 541–572.
Weber, J./Bacher, A./Groll, M., Supply
Chain Controlling, in: Busch, A./Dangelmaier (Hrsg.), Integriertes Supply Chain
Management. Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Wiesbaden 2004, S.
147–167.
Weber, J./Bungenstock, C., Unternehmenssteuerung und Controlling - kein
Beratungsfeld für Technokraten, in:
Sommerlatte, T./Mirow, M./Niedereichholz, C./von Windau, P. G. (Hrsg.), Handbuch der Unternehmensberatung. Organisationen führen und entwickeln, Loseblattwerk, Berlin o.J., Abschnitt 3720,
IV/04, S. 1–23.
Weber, J./Matthes, A./Voss, P./Frank, B./
Smale, J., Gerechte Rechnung, in: Logistik Heute, 22. Jahrgang (Heft 7–8),
2004, S. 30–31.
Weber, J./Hirsch, B./Müller, G., Die Zukunft des Shareholder Value, in: Harvard Business Manager, (Heft 7), 2004,
S. 17–20.
Forschung
Publikationen
Lehrstuhl für Internationales
Management
Kaufmann, L., X-BSC - Measuring the
Performance of Truly Strategic Supplier
Relationships, in: PRACTIX, Nr. 7, 2004,
S. 1–5.
Kaufmann, L./Andres, A./Bernberg, S./
Jindal, G./Bhatia, MS./Ritwik, G./Namit,
S./Swapnil, P., Taming the Elephant:
Turnaround of Mercedes-Benz India Limited, Case Study mit Teaching Note
Marcus Groll analysiert den Einfluss
von Macht und Vertrauen auf die Koordination und damit die Steuerung
von Supply Chains. Hierzu bedient er
sich theoretischer Ansätze, die sowohl aus der betriebswirtschaftlichen
Theorie als auch aus anderen Disziplinen stammen. Anhand einer empirischen Untersuchung überprüft der
Autor die praktische Umsetzbarkeit
seines Konzeptes. Die Gestaltung der
Umsetzung in die Praxis wird durch
Fallbeispiele demonstriert. Das Buch
wendet sich an Dozenten und Studenten der Betriebswirtschaftslehre
mit dem Schwerpunkt Produktion/
Materialwirtschaft sowie an Führungskräfte in entsprechenden Unternehmensbereichen.
Signale Drei 2004
21
Lehrstuhl für Organisationstheorie
Weber, J., Rating & Controlling,
Schriftenreihe Advanced Controlling,
Bd. 38, Vallendar 2004, ISBN-Nr.
3-937141-31-6, 22,98 €
Jost, P.-J., Konflikt- und Kooperationsmanagement, in: Gaugler, E./Oechsler,
W.A./Weber, W. (Hrsg.), Handbuch des
Personalwesens, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2004, S. 1014–1025.
Rating ist spätestens seit der Diskussion um Basel II in aller Munde –
doch bereits unabhängig davon gehört die verstärkte Orientierung an
externen Adressaten zu den größten
Herausforderungen für Controller, die
sich traditionell eher an internen
Adressaten orientieren. Band 38 der
Schriftenreihe Advanced Controlling
zeigt wichtige Punkte auf, die Controller in Bezug auf Rating und Investorkommunikation wissen sollten.
(Nr. 304-105-1), European Case Clearing
House, 2004, 14 Seiten.
Kaufmann, L./Carter, C., Deciding on the
Mode of Negotiation: To Auction or Not
to Auction Electronically, in: The Journal
of Supply Chain Management, Vol.
40(2), 2004, S. 15–26.
Kaufmann, L./Germer, T., Elektronische
Auktionen in der Beschaffung – Nachhaltiger Werttreiber oder HightechSpielzeug?, in: Beschaffung Aktuell, Nr.
3, 2004, S. 62–64.
Kaufmann, L./Germer, T., Auktionscontrolling – Kapitalwertorientierte Entscheidungsfällung in industriellen Geschäftsbeziehungen, in: Zeitschrift für
Controlling und Management (ZfCM),
Vol. 48(3), 2004, S. 194–199.
Kaufmann, L./Germer, T./Carter, C.,
Purchasing Auctions – A Synthesis of
Current Research, in: Proceedings of the
15th Annual North American Research
Symposium on Purchasing and Supply
Management, Tempe, AZ, USA, 2004,
S. 119–139.
Kaufmann, L./Nowak, R./Sobotka, B.,
Merck Indonesia: The Asian Demand
Chain Challenge, Case Study mit
Teaching Note (Nr. 304-149-1), European Case Clearing House, 2004, 23
Seiten.
Kaufmann, L./Schmidt, D., Einflüsse der
Biotechnologie auf die strategische Planung in der Pharmazeutischen Industrie, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP), Vol. 56(3),
2004, S. 292–305.
22
Signale Drei 2004
Lehrstuhl für Produktionsmanagement
Elsner, R./Krafft, M./Huchzermeier, A.,
Optimizing Rhenania’s Direct Marketing
Business Through Dynamic Multilevel
Modeling (DMLM) in a Multi-catalogBrand Environment (The 2003 ISMS
Practice Prize Winner), Marketing Science, Spring 2004, S. 192–206.
Kaufmann, L.,/Schranner, M., Nutzen
Sie polizeiliche Verhandlungstaktiken,
in: Einkäufer im Markt – Fakten, Trends,
Strategien, Nr. 6, 2004, S. 6–7.
Stadtmann, G./Kaufmann, L./Weigand,
J., Stand und kritische Analyse der
regionalen
Integrationsabkommen:
ASEAN, in: Außenhandel – Marketingstrategien und Managementkonzepte,
Zentes,
J./Morschett,
D./SchrammKlein, H. (Hrsg.), 2004, Wiesbaden, S.
229–249.
Lehrstuhl für Finanzintermediäre und
Kapitalmarkttheorie
Muck, M./Rudolf, M., Hedging im Hull/
White-Einfaktormodell in diskreter und
stetiger Zeit, Finanzbetrieb 6, Juli/August, 2004, S. 551–560.
Weber, J., Kooperationscontrolling,
Schriftenreihe Advanced Controlling,
Bd. 39, Vallendar 2004, ISBN-Nr.
3-937141-32-4, 22,98 €
Kooperationen zwischen Unternehmen gewinnen in den letzten Jahren
zunehmend an Bedeutung. Wichtiges Kriterium für das Funktionieren
von Wertschöpfungsketten ist die
Qualität der Beziehung und das Vertrauen zwischen den Partnern. Band
39 der Schriftenreihe Advanced Controlling widmet sich diesen neuen
Fragestellungen und gibt praxistaugliche Empfehlungen für Controller in
Unternehmen.
Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung
und Electronic Media Management
Hutzschenreuter, T./Günther, F., Kundenbindung und Kundenneugewinnung
durch Online-Ausgaben in der Tageszeitungsbranche, Die Unternehmung, Vol.
58(3/4), 2004, S. 197–211.
Lehrstuhl für Unternehmenspolitik
Brockhoff, K., Der Handel als Treiber
von Neuproduktentwicklungen, in:
Hans H. Bauer, Frank Huber (Hrsg.),
Strategien und Trends im Handelsmanagement, Disziplinenübergreifende Herausforderungen und Lösungsansätze,
München 2004, S. 213–230.
Grimpe, C., When an R&D site closes,
in: Research Technology Management,
Vol. 47, No. 4, S. 56–59.
Frenkel, M./Pierdzioch, C./Stadtmann,
G., Wie entschlossen intervenieren Zentralbanken am Devisenmarkt? – Neue
empirische Evidenz für die Bank of Japan, Kredit und Kapital, Vol. 36(4),
2003, S. 483–498.
Frenkel, M./Stadtmann, G., Foreign Direct Investment – Theory, Empirical Evidence and Policy Implications, 1st INFER
Workshop on International Economics,
INFER Studies Vol. 9, Verlag für Wissenschaft und Forschung 2003.
Stadtmann, G., An Empirical Examination of the News Model: The Case of Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA,
Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Vol.
74(2), 2004, S. 165–185.
Stadtmann, G., Deutsche Investitionen
in Mittel- und Osteuropa, Sparkasse,
Vol. 121(1), 2004, S. 26–28.
Stadtmann, G./Pierdzioch, C., The Effectiveness of the Interventions of the
Swiss National Bank – An Event-Study
Analysis, Schweizerische Zeitschrift für
Volkswirtschaft und Statistik, Vol.
140(2), 2004, S. 229–244.
Stadtmann, G./Pierdzioch, C., Bankenkrisen und Bank Runs, Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Vol.
33(6), 2004, S. 364–367.
Stadtmann, G./Pierdzioch, C./Weigand,
J., Internationale Wettbewerbsfähigkeit
am Beispiel der CEE Länder, Das Wirtschaftsstudium (WiSu) Vol. 33(2), 2004,
S. 233–239.
Stadtmann, G./Weigand, J./Wissmann,
M., Schuss, Tor, Hurra? Extreme Aktienkursreaktionen und neue Informationen
– Das Reversed-News-Modell am Beispiel der Borussia Dortmund GmbH &
Co. KGaA, Zeitschrift für Controlling und
Management (ZfCM), Vol. 48(3), 2004,
S. 152–156.
Stadtmann, G./Weigand, J./Wissmann,
M., Mehr Transparenz am Borsigplatz –
Die Entsprechenserklärung der Borussia
Dortmund GmbH & Co. KGaA zum Deutschen Corporate Governance Kodex,
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
(WiSt), Vol. 33(7), 2004, S. 427–430.
Stadtmann, G./Wissmann, M., Die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA in
der Kritik: Eine Bilanzanalyse, Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen,
Vol. 57(12), 2004, S. 635–639.
Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre –
Makroökonomie
Frenkel, M.,/Karmann, A.,/Scholtens, B.,
Sovereign Risk, Financial Crises and
Stability, Heidelberg, Berlin (Springer
Verlag) 2004.
Forschung
Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre –
Mikroökonomie
Signale Drei 2004
23
Größter internationaler Businessplan-Wettbewerb
MOOT CORP in Austin
Im Frühjahr eines jeden Jahres bricht
am Zentrum für Unternehmertum und
Existenzgründung das Wettkampffieber
aus, wenn im Seminar „Geschäftspläne“ geschmiedet, präsentiert und
schließlich mittels eines Rankings die
Teilnahme an internationalen Businessplan-Wettbewerben bestimmt wird. Eines der beiden ausgewählten Teams
nimmt am MOOT CORP® Competition in
Austin/Texas teil, dem größten internationalen Businessplan-Wettbewerb.
Die WHU hat in diesem Jahr zum neunten Mal in Folge am MOOT CORP Businessplan-Wettbewerb teilgenommen,
der seit 21 Jahren alljährlich Anfang Mai
stattfindet. Der Wettbewerb wird von
der McCombs School of Business an der
University of Texas, Austin ausgerichtet.
Der Name des Wettbewerbs soll deutlich machen, dass neue Geschäftspläne
zur Diskussion gestellt werden sollen –
und zwar vor professionellen, vornehmlich texanischen Investoren als Juroren.
Dieses Jahr haben wieder 30 Teams aus
allen Erdteilen um Geldpreise und Anerkennung gekämpft. Die Teilnehmer, die
sich in Ausscheidungswettbewerben der
Erdteile oder durch andere Wettbewerbsformen qualifiziert haben, sind renommierte Business Schools der jeweiligen Länder. Europa war diesmal außer
mit der WHU als einziger deutscher
Hochschule mit folgenden vier Business
Schools vertreten: Imperial College London – Tanaka Business School, The University of Oxford – Said Business
School und IMADEC University Wien –
School of Business.
Carpe diem
Die Teilnahme am Wettbewerb ist aufwändig. Uns unterstützen Sponsoren,
die bisher gewonnenen Preisgelder vorangegangener Wettbewerbe und vor allem die Deutsche Lufthansa, die regelmäßig durch Sponsoring der Flugtickets
nach Dallas einen erheblichen Beitrag
leistet.
Wir – das waren in diesem Jahr Ravi
Kamran und Sebastian Rösch (beide 18.
Jahrgang), die von Jan Miczaika, Wissenschaftlicher Mitarbeiter des Lehrstuhls
für Unternehmertum und Existenzgrün-
24
Signale Drei 2004
Das WHU-Team Jan Miczaika, Ravi Kamran, Sebastian Rösch und Prof. Volkmar
Liebig (v. l. n. r.) beim Showcase.
dung, und Prof. Volkmar Liebig, Managing Director des Zentrums für Unternehmertum und Existenzgründung an
der WHU, begleitet und gecoacht wurden. Traditionell haben wir jede passende Gelegenheit zum Training und zur
Verbesserung der Präsentation genutzt.
Vor Ort in Austin wurden wir wieder von
unseren Austauschstudenten – diesmal
von Pia Brüggemann, Volker Bergner
und Johannes Doll – unterstützt.
und die Investition für die Kamera zu
vermeiden. Die Kunden müssen keine
Kaufentscheidungen treffen und erhalten digitale Bilder auf die bequemste
Art. Wenn eine Kamera lediglich drei
Monate pro Jahr vermietet wird, ist das
Geschäft innerhalb von zwei Jahren rentabel. Das Modell ist weltweit skalierbar
und lässt sich auf weitere Produkte
(z.B. Videokameras) oder Dienstleistungen (z.B. Verfügbarkeit in Flughäfen
oder Reisebüros) erweitern.
Businessplan DigiCam
Der Wettbewerb
Unser Wettbewerbsbeitrag dieses Jahres
heißt DigiCam GmbH. Die Geschäftsidee
besteht aus dem Verleih von digitalen
Fotoapparaten speziell für Kunden, die
sich keine Kamera kaufen wollen oder
können. Ihnen wird per Internet oder
über kooperierende Unternehmen (Touristik, Hotels, Autovermieter, Fluggesellschaften, Eventagenturen) das Angebot
unterbreitet, eine nach Leistung bzw.
Bedarf unterschiedliche Digitalkamera
wochenweise zu leihen. Sie wird dem
Kunden per Post zugesandt. In der
Dienstleistung enthalten sind die Einstellung der während der Leihzeit entstandenen Bilder auf einer Login-Website sowie auf einer CD-Rom, die dem
Kunden zugesandt wird. Per Internet
kann der Kunde seine Bilder versenden,
weiter verwenden oder anderen den
Zugang mitteilen. Ein Service für Hardcopies wird ebenfalls angeboten. Der
Vorteil für den Kunden besteht darin,
stets die neueste Technik zu benutzen
Der Wettbewerb beginnt mit einer Feedbackrunde, bei der die Teams präsentieren und Juroren, die später nicht mehr
als Juroren auftreten, geben den Teams
konstruktive Tipps zur Verbesserung ihrer Präsentation. Am Abend dieses ersten Wettbewerbstages findet der „Venture Showcase“ statt, bei dem alle
Teams wie auf einer Messe an Ständen
ihre Ideen präsentieren. Hier kann bereits ein erster Überblick über die Stärke der Wettbewerber gewonnen werden. Am zweiten Wettbewerbstag ist
dann die entscheidende „Opening
Round“, in der in sechs Gruppen je fünf
Teams gegeneinander antreten. Die Gewinner dieser Gruppen sind die Teilnehmer der Finalrunden. Seit diesem Jahr
gibt es zunächst zwei Semifinalrunden,
in denen von je drei Teams der Finalist
ausgewählt wird. In der Finalrunde wird
aus den verbleibenden zwei Teams der
Global Champion bestimmt.
Erfahrungen
Die Geschäftsidee von DigiCam ist
durchdacht, allerdings ist das Geschäftsmodell in dieser Form noch nicht
eingeführt bzw. getestet. Das Investment war mit über 1 Mio. € relativ hoch
und damit waren zwei Risikofaktoren
für die Juroren zu kritisch, so dass es
uns nicht gelang, die Finalrunde zu erreichen. In der „Gefinor Ventures Challenge“, eine der Money Rounds, kamen
wir nicht auf den ersten Platz, sondern
mussten uns einem der amerikanischen
Teams mit einer medizintechnischen
Geschäftsidee geschlagen geben. Generell fiel dieses Jahr auf, dass der Bereich
Pharma und Medizintechnik von den Juroren präferiert wurde – dadurch konnten wir mit unserer Geschäftsidee nicht
konkurrieren.
Wir werden für die kommende Kampagne wieder versuchen, überzeugende
Businesspläne für neue Geschäftsideen
zu entwickeln. Ideen gibt es genug –
gute Businesspläne aber noch nicht.
Während des Wettbewerbs ist eine Videodokumentation entstanden, die unter www.mootcorptv.com angesehen
werden kann – unser WHU-Team ist natürlich mit dabei.
Prof. Volkmar Liebig, Managing Director des
Zentrums für Unternehmertum und Existenzgründung der WHU.
Kooperationen mit technischen Universitäten und Instituten
VL. Durch die Kooperationen mit technischen Hochschulen bzw. Institutionen
soll die Technikorientierung des Studiums an unserer Hochschule unterstützt
werden. In der Juni-Ausgabe der Signale (S. 28/29) wurde das Heinz Nixdorf
Institut an der Universität Paderborn als
Kooperationspartner des Zentrums für
Unternehmertum und Existenzgründung
vorgestellt. Ein weiterer Kooperationspartner ist das ZIMT, das 2001 gegründete Zentralinstitut für Medizintechnik
an der Technischen Universität München
(TUM) in Garching bei München.
Die Medizintechnik gilt als eine typische
Querschnittsdisziplin. Sie führt unterschiedliche Forschungen und Entwicklungen aus der Medizin, den Natur- und
Ingenieurwissenschaften mit dem Ziel
zusammen, kranken Menschen zu dienen.
Die Schwerpunkte der Forschung und
Lehre des ZIMT sind einerseits biokompatible Materialien wie zum Beispiel
Implantate aus Kunststoff und Keramik,
Gewebeersatzsystemen und abbaubaren Werkstoffen. Andererseits wird auf
dem Gebiet der Instrumente und Gerätetechnik in enger Anbindung an die
Fakultäten für Maschinenwesen und
Elektrotechnik geforscht, unter anderem in den Bereichen Oberflächentechnik, Mechatronik und Robotik. Bei dem
Forschungskonzept des ZIMT ist interessant, dass ein Teil der Forschungsprojekte grundsätzlich medizinfern, aber
stets werkstoffbasiert ist.
Aus- und Weiterbildung
Zentralinstitut für Medizintechnik der TU München
lich ist eine wichtige Berufsperspektive
von Medizintechnikern die Selbstständigkeit. In Kooperation mit dem Zentrum für Unternehmertum und Existenzgründung wurde das Modul Entrepreneurship entwickelt. Es basiert auf der
UGS Software® unterstützten Simulation der Unternehmensgründung und ist
seitdem Bestandteil des Curriculums
des Masterstudiengangs.
Businesspläne
Masterstudiengang Medizintechnik
Das ZIMT und der gleichnamige Lehrstuhl an der TUM bieten seit dem Wintersemester 2000/2001 den Masterstudiengang „Medizintechnik“ an, den ersten dieser Art an einer deutschen Universität. Bei der Kontaktaufnahme mit
dem international renommierten Prof.
Dr. Dr. Erich Wintermantel war schnell
klar, dass in diesem Studiengang Entrepreneurship nicht fehlen darf; schließ-
V. l. n. r.: Dr. Dieter Westphal, Geschäftsführer der ITEM GmbH; Prof. Erich Wintermantel, Institutsleiter des ZIMT; Prof. Volkmar Liebig, WHU; Ministerialdirigent Klaus
Jasper, Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie.
In Ergänzung des ZIMT hat in diesem
Jahr das Innovationszentrum Therapeutische Medizintechnik (ITEM) seine Arbeit aufgenommen. Dieses als GmbH
geführte Zentrum hat die Aufgabe, in
Zusammenarbeit mit industriellen und
wissenschaftlichen Partnern bzw. Gesellschaftern gemeinsame industrienahe
Entwicklungsprojekte
durchzuführen.
Darüber hinaus werden Dienstleistungen im Bereich der Gründungsberatung und -begleitung durchgeführt, um
die Ideen aus dem Institut zu Geschäftsideen und Unternehmensgründungen
weiterzuentwickeln. Ein erster Erfolg hat
sich bei der Teilnahme am Münchener
Business Plan Wettbewerb eingestellt.
Mit der Idee bei der extrakorporalen Leberunterstützungstherapie (sog. Blutwäsche) ein Albuminrecycling zu entwikkeln, wodurch nur noch ein Bruchteil
der Kosten pro Behandlung anfallen,
wurde beim diesjährigen Wettbewerb
der zweite Platz bei 153 eingereichten
Businessplänen erreicht. Das Verfahren
wird aktuell zur Marktreife weiterentwikkelt. Beim kommenden Seminar Geschäftspläne an der WHU werden Mitarbeiter des Instituts bzw. des Zentrums
ihre Geschäftsideen vortragen.
Signale Drei 2004
25
StartUp-Werkstatt
Zwei Koblenzer Teams unter den Top Ten
VL. Jährlich findet der Wettbewerb
„StartUp-Werkstatt“ statt, bei dem
Schülerinnen und Schüler virtuell ein
Unternehmen zu gründen und zu führen
haben. Sie müssen sich unter anderem
auch Unternehmenspaten und Coaches
suchen. Im Netzwerk KoNet (Kooperationsnetz für Existenzgründungen aus
Koblenzer Hochschulen) unterstützt das
Zentrum für Unternehmertum und Existenzgründung an der WHU die vorbildlichen Aktivitäten an der Berufsbildenden Schule Technik (BBST) Koblenz
durch Patenschaften.
Der seit 1999 durchgeführte Wettbewerb
soll das selbstständige Denken und
Handeln sowie die Team- und Führungsqualitäten der jungen Menschen entwikkeln und fördern. Das bundesweite In-
ternet-Planspiel StartUP-Werkstatt richtet sich an Schülerinnen und Schüler im
Alter von 16 bis 21 Jahren und wird von
den Sparkassen, dem Magazin Der Stern
und der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey veranstaltet. In Teams
aus drei bis sechs Mitgliedern gründen
die Teilnehmer von allgemeinbildenden
oder beruflichen Schulen ein eigenes,
fiktives Unternehmen.
Die BBST Koblenz ist regelmäßig an diesem Planspiel beteiligt. Wie bei Schülerwettbewerben allgemein üblich, werden
die Teams von einer Lehrperson begleitet und müssen sich einen Coach suchen. Das Zentrum betreute dieses Jahr
zum dritten Mal zusammen Prof. Martin
Kaschny von der FH Koblenz Schülerteams in der Rolle als Coach.
Platz drei und Platz sechs im deutschlandweiten Wettbewerb mit 1.050 teilnehmenden Teams ist ein schöner Erfolg vor allem für die BBST, die als erste
Schule bei dem Wettbewerb gleichzeitig
zwei Teams unter den besten zehn gestellt hat.
Dieser Erfolg ist nicht denkbar ohne
Personen, die das Thema Unternehmertum und Existenzgründung im Unterricht ständig fördern. Dazu gehören der
Fachlehrer Holger Lüsebrink und der
Schuldirektor Dr. Siegfried Blüml, durch
deren Bemühungen der Arbeitskreis
Schule und Wirtschaft im Koblenzer
Raum besonders aktiv ist – das Zentrum für Unternehmertum und Existenzgründung unterstützt diese Aktivitäten.
Das Metro Business Program 9
MF./SH. Bereits zum neunten Mal konnte
das Metro Business Program an der
WHU erfolgreich durchgeführt werden.
Am 28. Juli endete das Programm mit
einer feierlichen Übergabe der Urkunden
durch Julia Merkel, Head of Corporate
Executive Development bei der Metro
AG, und Prof. Dr. Martin Fassnacht, akademischer Leiter des Programms.
Zielsetzung des Metro Business Program ist es, jungen Nachwuchsführungskräften der Metro AG auf hohem
Niveau sowohl aktuellste Erkenntnisse
aus der Handelsforschung als auch detaillierte Einblicke in das eigene Unternehmen zu vermitteln. Ferner soll die
Netzwerkbildung und der Know-how
Transfer zwischen den Teilnehmern gefördert werden. An diesem neunten
Durchgang haben 26 Teilnehmer aus
sieben verschiedenen Ländern teilgenommen.
Auf Seiten der WHU haben Prof. Dr. Dr.
h. c. Klaus Brockhoff, Prof. Dr. Michael
Frenkel und Prof. Dr. Arnd Huchzermeier
sowie Prof. Dr. Martin Fassnacht den
Teilnehmern verschiedene Aspekte des
Handels in Vorträgen und Diskussionen
näher gebracht. Weiterhin konnte eine
Reihe hochkarätiger externer Referen-
26
Signale Drei 2004
ten, wie etwa Prof. Dr. Daniel Klapper,
Prof. Dr. Andreas Herrmann, Prof. Dr.
Manfred Krafft, Prof. Dr. Detlef Schoder
und Prof. Dr. Bernhard Swoboda, für
das Programm gewonnen werden. Namhafte Vertreter und Führungskräfte der
Metro AG, welche insbesondere über
Metro-interne Aspekte referierten, rundeten den Kreis der Dozenten ab. Für
das Programm Management waren Prof.
Dr. Martin Fassnacht, Dipl.-Kffr. Saskia
Hardwig, PD Dr. Käthe Schneider und
Benita Otte verantwortlich.
Das Metro Business Program wurde
auch in diesem Durchgang sowohl von
den Teilnehmern als auch von den Dozenten sehr positiv bewertet. Aufgrund
dieses Zuspruchs begann im September
ein weiterer Durchgang mit internationalen Teilnehmern aus den verschiedenen Gesellschaften der Metro Group.
Julia Merkel (2. Reihe, 3. Person von rechts), Thomas Hamela (1. Reihe, rechts
außen) und Prof. Dr. Martin Fassnacht (2. Reihe, 2. Person von rechts) mit den
Teilnehmern des neunten Metro Business Program.
Neue Café- und Lounge-Bar in Vallendar
Korova Milk Bar
... Als im März dieses Jahres die Idee
einer kombinierten Café- und LoungeBar bei einem Treffen der studentischen
Entrepreneurshipgruppe TEG das erste
Mal diskutiert wurde, da war sie nur
eine unter einer ganzen Serie von Ideen
für Projekte und Veranstaltungen. Doch
es fand sich ein Team, das glaubte, lange genug unter den nicht-existenten
Vallendarer Ausgehmöglichkeiten gelitten zu haben und daher beschloss, die
Idee in die Tat umzusetzen: Moritz Hohl,
Marius Lückemeyer und Stefan Krautwald aus dem 20. Jahrgang und Victor
Henning und Julian Raabe aus dem
17. Jahrgang.
Von der Theorie zur Praxis
Auf den ersten Blick erscheint ein solches Projekt recht simpel. Man mietet
einen Raum, stellt ein paar Möbel und
Maschinen zusammen und verkauft
dann Capuccino und Cocktails ... soweit
die Theorie. So einfach war’s dann aber
doch nicht. Zunächst waren drei Fragen
von essentieller Bedeutung: Wo finden
wir einen geeigneten Standort? Wer
wird die Geschäftsführung übernehmen? Und nicht zuletzt: Wie kann es finanziert werden?
Dabei nahmen wir an, der Standort würde noch das leichteste Unterfangen werden, stehen doch viele Geschäftslokale
in der Vallendarer Innenstadt leer. Dabei
war uns neben den Räumlichkeiten
auch die Nähe zur Uni wichtig. Diese
Suche war aber fruchtloser als gedacht.
Ein Beispiel: Viele haben uns auf eine
leerstehende Bar in der Heerstraße hingewiesen, ein Gebäude mit einer wunderschönen alten Front. Auch uns war
dieser Ort direkt eingefallen und so lag
der Gedanke nahe, einen Ortstermin zu
vereinbaren. Doch der vermeintliche
Heilige Gral erwies sich als rostiger
Blechbecher: Die Holzpaneelenwände
aus Buchenholz waren noch zu ertragen, auch der ungünstige Schnitt der
Räume, der Schimmel im Keller und die
im Freien liegenden Toilettenanlagen.
Die Euphorie nahm dann gänzlich überhand, als die Vermieterin uns das unwiderstehliche Angebot machte, sich mit
uns die Kosten für die Erfüllung der
Brandschutzrichtlinien des Gebäudes zu
teilen. Wie hoch diese wären? Die nötige grundlegende Renovierung wäre
zum Schnäppchenpreis von ca. 100.000
Euro zu haben.
Umzug von Berlin nach
Vallendar
Ein Fass ohne Boden. So erging es uns
mit vielen äußerlich attraktiven Örtlichkeiten. Letztendlich machten wir einen
Termin für die Hellenstrasse 43, direkt
an der Uni, rechts neben dem Frisör
Lenz gelegen. Von außen nicht gerade
ein Kandidat für einen Architekturwettbewerb, entpuppte sich die letzte Möglichkeit als absoluter Glücksgriff: neben
den ausgesprochen netten Besitzern
fanden wir perfekt geschnittene, gut
beleuchtete Räumlichkeiten vor, die
auch noch Blick auf den Burgplatz boten. Durch diesen neuen Motivationsschub angetrieben, nahmen wir uns der
zweiten Frage an. Es war klar, dass keiner der Gründer Zeit haben würde, sich
tagtäglich um die operativen Geschäfte
zu kümmern. Somit musste jemand gefunden werden, dem wir absolut vertrauen konnten und der sich auch noch
mit dem Geschäft auskennen sollte –
keine leichte Aufgabe. Aber das Glück
kam uns zur Hilfe: über persönliche
Kontakte konnten wir die 24 Jahre
junge, aber im Kaffeegeschäft erfahrene Judith Thierkopf als Geschäftführerin gewinnen und sogar überzeugen,
dafür von Berlin nach Vallendar zu ziehen.
Der Rahmen stand. Wie konnte das Projekt nun finanziert werden? Jeder der
fünf Gründer versetzte Haus und Hof,
um das Stammkapital für die TrägerGmbH aufzubringen. Aber selbst damit
konnten wir nur ein gutes Drittel der
Investitionssumme abdecken. Woher
die restlichen 45.000 Euro nehmen,
wenn nicht stehlen ... oder vielleicht
doch? Aus Mangel an krimineller Energie entschlossen wir uns, möglichst vie-
le Studenten und WHU-Angehörige in
das Projekt mit einzubinden, um dem
Arbeitstitel „Studentenbar/-café“ auch
gerecht zu werden.
Aus- und Weiterbildung / Campus News
Nun ist es also soweit! Dank der Unterstützung der Studenten, der Professoren und der Alumni öffneten sich im
September die Türen der Korova Milk
Bar. Doch bis dahin war es ein langer
Weg ...
Nach mehreren Wochen Arbeit am Businessplan und den rechtlichen Fragen
des geplanten Finanzierungsmodells
konnten wir Anfang Mai endlich mit
dem Beteiligungsangebot auf Euch zugehen. Dank Euch war nach kurzer Zeit
klar, dass auch die Hürde Finanzierung
erfolgreich genommen worden war.
Seither arbeiten wir an der Verwirklichung. Auch wenn „nebenbei“ noch
Diplomarbeiten und Auslandspraktika
anstanden und unzählige bizarre Vorschriften wie Sumpfmonster hinterrücks
aus dem Nichts auftauchten, konnten
die Zeitpläne im Großen und Ganzen
eingehalten werden. Nach mehr als einhundert Behördengängen begann Anfang August der Umbau. Zusammen mit
S#05, einem namhaften Designbüro
aus Dresden, haben wir ein Konzept
entwickelt, welches das Maximum aus
Räumlichkeiten und Budget herauskitzelt und einen stilvollen Ort für den Beruhigungscocktail vor der Klausur (auch
im unverdächtigen Kaffeebecher erhältlich) bietet. Gemütliches Zeitung lesen
bei bestem Illy-Espresso, mit dem Notebook kostenlos über W-LAN surfen und
dabei warme Bagels naschen, regelmäßige Events und Parties am Abend,
all das wird es in der Korova Milk Bar
geben.
Koffee Royal Vallendar
Korova Milk Bar? Im Laufe der Zeit wurden Hunderte von Namen vorgeschlagen ...und wieder verworfen. Letztendlich entschieden wir uns für eine Hommage an Stanley Kubricks „A Clockwork
Orange“, dessen Eröffnungsszene mit
einer Kamerafahrt durch die Korova
Milk Bar beginnt. Der angenehme Nebeneffekt der Namenswahl: Korova
kann als Abkürzung für „Koffee Royal
Vallendar“ genutzt werden, womit bereits unsere wesentliche Mission umschrieben wäre.
Victor Henning, Julian Raabe,, 17. Jahrgang und
Moritz Hohl, Stefan Krautwald, Marius Lückemeyer, 20. Jahrgang.
Signale Drei 2004
27
Berufungen und Auszeichnungen
Prof. Dr. Arnd Huchzermeier wurde im
Januar 2004 zum Senior Editor (Supply
Chain Mangagement) der Zeitschrift
„Production and Service Operations
Management“ mit Sitz in Baltimore,
Maryland USA berufen. Im Mai 2004
wurde Prof. Dr. Arnd Huchzermeier als
Mitglied in das „Editorial Board“ der
Zeitschrift „The International Journal of
Services and Operations Management“
der Inderscience Enterprice Limited,
Genf, Schweiz, berufen. Zwei Monate
später wurde ihm im Rahmen der
Marketing Science Konferenz in Rotter-
dam gemeinsam mit Dr. Ralf Elsner,
Rhenania Buchversand GmbH, Lahnstein, und Prof. Dr. Manfred Krafft,
jetzt Universität Münster und früher
WHU, der „INFORMS Society for Marketing Sciene Practice Prize 2003“ übergeben.
Stiftungen an der WHU
Die Stiftung der Deutschen Wirtschaft
Seit ihrer Gründung 1994 fördert die
Stiftung der Deutschen Wirtschaft für
Qualifizierung und Kooperation e.V.,
kurz sdw, Studenten und begleitet sowohl ideell als auch materiell den Weg
ihrer Stipendiaten vom Grundstudium
bis zur Promotion. Als jüngstes der elf
Bildungsförderungswerke, die vom
Bundesministerium für Bildung und
Forschung anerkannt sind, unterstützt
sie heute etwa 1.050 Stipendiaten, darunter zwölf Studenten der WHU.
Das Engagement der Wirtschaft ist ein
Grundpfeiler der Verbesserung des Bildungsstandorts Deutschland – dies war
das Leitmotiv bei der Gründung der sdw
durch die Bundesvereinigung Deutscher
Arbeitgeberverbände (BDA) vor einem
Jahrzehnt. Da neben allen großen Parteien auch die Gewerkschaften mit der
Hans-Böckler-Stiftung Studenten und
Promovierende fördern, erscheint es nur
eine Frage der Ausgewogenheit, dass
auch Arbeitgeber und Unternehmer Be-
reitschaft zeigen, leistungsstarken Studenten unter die Arme zu greifen und
sie auf ein erfolgreiches Berufsleben
vorzubereiten. Seminare, Unternehmensbesuche und vor allem Kontakte
über Uni- und Fachgrenzen hinweg können Inspiration für den weiteren Werdegang sein, und auch das im Regelfall
leidgebeutelte Studentenbudget profitiert von der Förderung: Neben Büchergeld und Grundstipendium über das gesamte Studium hinweg werden Auslandsaufenthalte – sowohl der „Urlaub
im Süden“ als auch Praktika – in beträchtlichem Maße gefördert. Flüge und
Krankenversicherung werden im Regelfall übernommen, hinzu kommt ein Zuschuss zu den Lebenshaltungskosten.
Neben der Leitung des Studienförderwerks, das nach dem ehemaligen BDAPräsidenten Dr. h.c. Klaus Murmann benannt wurde, fördert die sdw mit der
Initiative SchuleWirtschaft den Praxisbezug in den Sekundarstufen von Bre-
Kann eine Bewerbung bei der sdw nur empfehlen: Alexander Brülls.
28
Signale Drei 2004
men und Baden-Württemberg. Mit
TransKompetenz unterstützt sie Hauptschüler in den letzten Schuljahren und
bei der Suche nach Ausbildungsplätzen.
Mit der Fernakademie bietet sie ferner
die Weiterbildung zum Betriebswirt an.
Steiniger Weg
Wie wird man als WHUler Stipendiat der
sdw? Es bedarf eines langen Atems und
eines Quäntchens Glück, um das Auswahlverfahren erfolgreich abzuschließen. Umfangreiche Bewerbungsunterlagen mit Fragebögen, Motivationsschreiben, Lebenslauf und Beurteilung eines
Professors stellen die erste Hürde dar.
Wer bei Vorgaben wie dreifacher Kopie
mit einheitlichen Heftstreifen nicht verzweifelt, findet sich etwa sechs Wochen
später bei Prof. Dr. Wulf-Henning Roth,
Experte für Privatrecht an der Universität
Bonn wieder, der als Vertrauensdozent
der Regionalgruppe Bonn-Koblenz eine
erste Bewerberauswahl trifft und besonderen Wert darauf legt, dass Studenten
einer privaten Hochschule statt Standesdünkel Organisationstalent, Eigeninitiative und Improvisationsgabe zeigen.
Bei grünem Licht geht es einige Wochen
später für eineinhalb Tage nach BerlinKöpenick in das Seminarzentrum, das
einige schon vom WHU-Auswahlverfahren kennen. Wenn das kein gutes Omen
ist … Hier treffen etwa 80 Kandidaten
auf 20 Prüfer, die sich aus Arbeitgebern,
Alumni der sdw und Angestellten der
BDA-Verbände zusammensetzen. Ein
Essay zu einem aktuellen gesellschaftlichen Thema wie „Führerschein ab 16?“
eröffnet die finale Auswahl. Eine Gruppendiskussion mit vier Teilnehmern und
zwei Prüfern, die mit Argusaugen darauf
achten, dass Kandidaten einen Mittel-
Sekt und Seminare
Wenn dann knappe zwei Wochen später
ein Brief ins Haus geflattert kommt und
die Wirkung des Sektes mit Freundin
und Familie nachlässt, kann man sich
bereits ins umfangreiche Seminarprogramm stürzen. Hier gefällt mir besonders, dass Themen angeboten werden,
die den Horizont eines BWL-Studiums
beträchtlich erweitern. Zugegeben, als
waschechter BWL-Student wählte ich
doch ein Bewerbungstraining von PriceWaterhouse als erstes Seminar. Aber
immerhin – mein nächstes Seminar zu
Chancen und Potenzialen Afrikas eröffnete volkswirtschaftliche und politische
Perspektiven, wie sie auf keinem
Management-Lehrplan zu finden sind.
Die sdw wünscht eine aktive Teilnahme
an zentral organisierten Seminaren und
Veranstaltungen, die entweder von Stipendiatengruppen in Eigenregie, von
der Stiftung selbst oder in Kooperation
mit Förderunternehmen organisiert werden. Ergo: ein bis zwei Termine pro Semester sollte man sich schon freischaufeln. Zusätzlich nimmt jeder Stipendiat
an einer einwöchigen Ferienakademie
teil, die politische Grundbildung vermittelt und längst vergessene Klassenfahrt-Idylle wieder aufkommen lässt.
Mit renommierten Unternehmen wie
Deutscher Bahn, Lufthansa und Siemens veranstaltet die sdw vierteljährlich Dialogforen, die sich in erster Linie
an Stipendiaten richten, die nicht Wirtschaft studieren. Man munkelt aber
dennoch, dass hier auch ein Wirtschaftsstudent wertvolle Kontakte für
ein Praktikum knüpfen kann.
Nicht nur die zentralen Seminare, auch
die Arbeit in der Regionalgruppe ist
Baustein der ideellen Förderung. Wöchentliche Stammtische, Museen- und
Unternehmensbesuche stehen auf der
Agenda. Die Gruppe Bonn-Koblenz ist
derzeit besonders aktiv, da das Seminar
„Schöne neue Gen-Welt: Ethik in der
Biotechnologie“ Ende Oktober seine
Schatten vorauswirft und viel Arbeit zur
Suche nach Referenten und zur Spendenakquise erfordert. Das Seminar wird
in Exkursionen, Podiumsdiskussion und
Arbeitsgruppen die Chancen und Risiken der Genforschung im Gesundheitswesen und der Lebensmitteltechnologie
beleuchten. Die Dynamik der sdw und
ihr Anliegen, Studenten in ihrem Engagement zu unterstützen, zeigt sich im
Projektwettbewerb, der herausragende
Seminare finanziell unterstützt – dieses
Semester die schöne neue Gen-Welt.
Einblick in die weite Welt
Die sdw bietet, wie andere Studienförderwerke auch, ein attraktives Seminarprogramm, das eine wertvolle Ergänzung zum Studienalltag ist und gerade
WHUlern hilft, aus dem Folien- und Fallstudium-Universum auszubrechen und
Kontakte zu Informatikern, Biologen
und anderen, aus Vallendarer Sicht fast
exotischen Studentenspezies aufzubauen. Klare Argumente für die sdw sind
ihre Überparteilichkeit, die ausgezeichneten Kontakte zu Fördererunternehmen, die erstklassige Förderung der
Auslandsaufenthalte, eine aktive Alumni-Organisation und das Intranet, das
Papier und Zeit spart, aber auch Wohnungs- und Praktikumsangebote enthält – quasi ein richtiges mysdw.
Campus News
weg zwischen Kooperation und Durchsetzungsvermögen zeigen, schließt den
ersten Tag ab. Nach gemeinsamen, von
leichter Nervosität geprägten Frühstück
gehen die potenziellen Stipendiaten
dann das Kernstück des zentralen Auswahlverfahrens an – ein einstündiges
Einzelinterview mit den beiden Prüfern,
die einen schon am vorigen Abend unter die Lupe genommen haben. Zwei
gegen einen scheint nicht ganz fair,
also hilft nur Ruhe bewahren. Schlussendlich blieb die Aufgabe, zu einem aktuellen Streitthema, z. B. dem Einsatz
von Polizeifolter oder Sinn und Unsinn
der bemannten Raumfahrt, Stellung zu
beziehen und die eigene Meinung gegen die mittlerweile fast lieb gewonnenen Prüfer zu verteidigen.
Auf www.sdw.org und www.sdwbonn.de finden sich alle Informationen
und die notwendigen Bewerbungsunterlagen. Ein ordentlicher Notendurchschnitt ist wichtig, Engagement an der
WHU und außerhalb sowie Allgemeinbildung und sicheres Auftreten sind
aber die wahren Schlüssel zu einem Stipendium der sdw.
Alexander Brülls, 19. Jahrgang.
WHU Daxe e.V.
„Kaufen, Halten oder Verkaufen?“
Kaufen, Halten oder Verkaufen? Wie
schwierig, spannend und strapazierend
die Beantwortung der Kardinalsfrage
des Investierens sein kann, bekommen
Anleger in diesen Wochen einmal mehr
zu spüren.
Weniger die Antwort, als viel mehr Einsichten zur Beantwortung und Informationen zur Heranführung an diese Frage, stellt der neue kostenlose Newsletter „WHU Daxe e.V. Financial“, oder
kurz „WHU Financial“, zur Verfügung.
Die Idee hierfür wurde im Sommersemester 2004 in einem kleinen Kreis der
Mitglieder des Börsenclubs geboren.
Nach mehreren Monaten, die mit der
Autorensuche, Namensfindung, Abklärung juristischer und technischer Details verbracht wurden, konnte Anfang
Juni die erste inoffizielle und im Juli die
erste offizielle Ausgabe präsentiert werden.
WHU Financial wurde im Kern als ein Finanz- und Investmentnewsletter konzipiert. Dabei ist die Redaktion darum bemüht, sowohl Einsteigern als auch Profis lohnenden Lesestoff anzubieten.
Darüber hinaus werden aber auch andere wirtschaftliche Themen angeboten:
So behandeln die Autoren Sonderthemen, wie etwa den Bericht über 10 Jahre
Demokratie in Südafrika (Ausgabe August 2004), oder kooperieren mit anderen Studenteninitiativen, um auch abseits bekannter Pfade in der Finanzwelt
dem Leser Interessantes und Wissenswertes zu berichten.
Die Erstellung eines qualitativ hochwertigen Newsletters wird durch ein optimales Umfeld an der WHU unterstützt.
Nennenswert sind vor allem
• die gute Ausstattung mit mehreren Informationsterminals
(Bloomberg,
Reuters, etc.) und das immens große
Signale Drei 2004
29
Zeitschriftenangebot von momentan
22 Börsenzeitschriften
• das ausgezeichnete Ressourcennetzwerk der Universität selbst, das
es durch die Zusammenarbeit von
Studenten, Austauschstudenten, Absolventen und Alumnis unter anderem auch ermöglicht, internationale
Themen auf hohem Niveau zu beleuchten
• die vielfältigen kulturellen Hintergründe, Kenntnisse und Erfahrungen
der Studenten und ihre enge Vernetzung untereinander
schen Hochschulen), jedoch auch einer
der aktivsten.
Jeder, der sich für das Geschehen an
den Kapitalmärkten interessiert, kann
Mitglied werden. Um die Brücke zwischen Theorie und Praxis zu schlagen,
organisiert der Verein sowohl regelmäßig Vorträge zu (fast) allen Themen aus
der Welt der Aktien und Indizes als auch
mehrstündige Schulungen für die oben
erwähnten Informationsterminals.
Alles zusammen erlaubt es, einen in
dieser Form einzigartigen Newsletter in
Deutschland herauszugeben. Der WHU
Daxe e.V. ist damit einer der ersten
deutschen Börsenvereine, denen die
Umsetzung eines solchen Projektes gelungen ist.
Der Newsletter, der am Anfang jeden
Monats erscheint, kann über die neue
Internetpräsenz www.whu-financial.de
abonniert werden.
Und was macht unser Börsenverein
sonst noch? Der WHU Daxe e.V. ist ein
eingetragener gemeinnütziger Verein.
Mit nur 45 aktiven Mitgliedern und 90
Alumni sind die Daxe zwar ein relativ
kleiner Mitgliedsverein im BVH (Bundesverband der Börsenvereine an deut-
Highlights unserer Veranstaltungsreihe
sind Veranstaltungen mit externen Rednern, die auch im Wintersemester 2004
stattfinden werden.
Hochkarätig wird es im November, wenn
die Daxe zusammen mit dem Leiter des
Asset Managements im Fixed Income
beim Bankhaus Metzler, Nader Purschaker, eine Case Study zum Thema „Aktives vs. Passives Portfoliomanagement
vs. Absolut Return“ veranstalten. Den
Abschluss der Veranstaltungsreihe mit
externen Referenten bildet Anfang Dezember ein Vortrag des Bankhauses Sal.
Oppenheim zum Thema Optionen, Optionsscheine und Zertifikate.
Eingerahmt werden diese Highlights
von regelmäßig stattfindenden Vorträgen zu Themen wie Anleihen, Technische Analyse oder Hedgefonds, als
auch von Ausflügen, wie zum Beispiel
der Fahrt zur Deutschen Börse (dieses
Jahr voraussichtlich am 18. Oktober).
Zusammen mit dem BVH und der WestLB veranstalten die WHU Daxe seit Jahren das Bankenstrategiespiel „Bankmasters“. In diesem Strategiespiel bilden sich Teams aus drei bis vier Spielern, die eine Bank auf einem fiktiven
Markt leiten. Dort messen sie sich über
mehrere Perioden mit den Mitbewerbern, die mit ihnen auf demselben Markt
um Zinserträge, Volumina und die Maximierung ihres Aktienwertes kämpfen.
Für alle, die nun Interesse bekommen
haben, bei einer der künftigen Veranstaltungen dabei zu sein und noch weitere Informationen benötigen, stehen
die Daxe unter der E-Mail-Adresse
[email protected] und im Internet unter
www.whu-financial.de für Fragen zur
Verfügung.
Oliver Gerstberger, 20. Jahrgang.
business@school
BCG bringt Wirtschaft in die Schule
Das First Responder Team, der Kongress Forum WHU und auch Initiativen
zur Unterstützung der neurologischen
Klinik sind gute Beispiele dafür, dass
ein Studium an der WHU weitaus mehr
als „nur“ ein Wirtschaftsstudium bedeutet. Mit Begeisterung und ein wenig
Zeit gibt es für Studenten an der WHU
vielfältige Möglichkeiten, sich neben
dem Studium zu engagieren.
So haben Fabian Günther, Assistent am
Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung
und Electronic Media Management, und
ich die Möglichkeit wahrgenommen,
„Schulpaten“ bei business@school,
dem Schulprojekt der Boston Consulting
Group (BCG) zu werden. Diese Möglichkeit bietet BCG ehemaligen erfolgreichen
BCG-Praktikanten, die in das FastForward-Programm aufgenommen wurden.
30
Signale Drei 2004
Ähnlich der Schülerakademie an der
WHU schlägt business@school eine
Brücke zwischen freier Wirtschaft (und
damit auch der WHU als Hochschule in
freier Trägerschaft) und Schule. Jedes
Jahr erwerben mehr als 1.000 Schüler in
Deutschland, Österreich und Italien im
Rahmen dieser Initiative praxisnah Wirtschaftskenntnisse, die bei der künftigen
Berufswahl, dem Studium oder gar der
eigenen Existenzgründung hilfreich sind.
Nachdem das Projekt 1998 mit zwei
Schulen startete, beteiligen sich im
Schuljahr 2004/2005 mehr als 50 Schulen in Deutschland, Österreich und Italien an dem Schülerwettbewerb. Einige
der Leser werden sicherlich auch ihre eigenen „alten“ Schulen wieder finden.
Ein Jahr lang steht das Thema „Wirtschaft“ auf dem Stundenplan der teil-
nehmenden Gymnasien. Mit dem Görres-Gymnasium in Koblenz übernahm
ich meine erste Schulpatenschaft, zusammen mit zwei BCG-Beratern (und
Absolventen des Gymnasiums). Im letzten Schuljahr folgte dann das Wirtschaftswissenschaftliche Gymnasium in
Saarbrücken. Die Schüler (meist in den
Klassenstufen 11–13) müssen zunächst
Großunternehmen, dann kleinere, lokale Wirtschaftsunternehmen analysieren
und in der letzten Projektphase im
Team eine eigene Geschäftsidee entwickeln.
Analyse einer Dönerbude
Die besten Ideen wurden auf Regionalentscheiden und einer europäischen
Abschlussveranstaltung vorgestellt und
von einer Jury aus namhaften Wirtschaftsvertretern ausgezeichnet. Erfolgreiche Schülergruppen haben meist
scheinbar simple, aber pfiffige Ideen für
ihre Geschäftspläne entwickelt. Eine
Gruppe des Görres-Gymnasiums war
beispielsweise mit der Idee einer „Cookiebar“ erfolgreich. Die Inspiration hierzu kam einem Gruppenmitglied auf einer belebten Einkaufsstraße in Chicago,
USA. Eine andere Schülergruppe im
Saarland analysierte die bei den Schülern sehr beliebte lokale Dönerbude.
Das Geschäftsmodell stellte sich als so
profitabel heraus, dass einige der Jurymitglieder ernsthaft einen Berufswechsel in Erwägung zogen.
für viele Schüler am Ende des Projekts
fast zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Für Fabian und mich als Schulpaten war business@school eine sehr
schöne Möglichkeit, gemeinsam mit
hochmotivierten Schülern interessante
Projekte zu erarbeiten und damit vielleicht einen kleinen Beitrag zur Praxisund Wirtschaftsnähe der Schule zu
leisten. Auch in Zukunft bekommt
business@school von WHU-Studenten
Unterstützung: Mit Kirsten Duda übernimmt eine weitere Studentin im kom-
menden Jahr eine Schulpatenschaft für
Saarbrücken.
Neben Beratern und ehemaligen Praktikanten von BCG engagieren sich Mitarbeiter anderer namhafter Unternehmen
wie etwa Lufthansa, BMW oder die
Deutsche Post für die Initiative
business@school. Weitere Informationen zu business@school finden Sie unter: http://www.business-at-school.de.
Campus News
Schüler und Lehrer profitieren bei
business@school gleichermaßen. Neben der Vermittlung von Fakten- und
Methodenwissen ermöglicht der Wettbewerb den Jugendlichen auch Berufsorientierung und vermittelt Schlüsselqualifikationen wie Teamarbeit, Präsentations- und Recherchetechniken. Ich
erinnere mich zum Beispiel nicht daran,
dass ich in der 12. Klasse eine Bilanz
oder eine Cash Flow-Rechnung eigenständig aufstellen konnte. Das aber war
Benedikt Sobotka, 17. Jahrgang.
confluentes e.V
10 Jahre Beratungserfahrung
Ebenso wie die WHU selbst feiert confluentes e.V., die studentische Unternehmensberatung der WHU, in diesem
Jahr ein wichtiges Jubiläum: Vor 10 Jahren wurde die Initiative von Studenten
der WHU gegründet. Das Ziel war es,
WHU-Studenten bereits während des
Studiums die Möglichkeit zu bieten,
wertvolle Beratungserfahrung zu sammeln. Die Anwendung wissenschaftlich
fundierter, im Studium erworbener und
in Praktika vertiefter Fachkenntnisse
auf die Analyse und Überwindung von
Herausforderungen der unternehmerischen Praxis stellt das Leitmotiv von
confluentes e.V. dar: confluentes e.V. –
ein Zusammenfluss aus Wissenschaft
und Praxis.
In den letzten 10 Jahren wurden auf
dieser Basis zahlreiche erfolgreiche
Beratungsprojekte mit Klienten aus
den verschiedensten Branchen durchgeführt. Die Schwerpunkte unserer
Projekte waren und sind dabei breit
gefächert. Einige Beispiele des letzten
Jahres:
• Identifikation einer optimalen Software-Lösung für einen Verpackungsmaterialienhersteller
• Marktstudie zur Akzeptanz einer
Produktidee im Bereich Medizintechnik
• Kundenzufriedenheitsanalyse für einen Motorradzubehörgroßhändler
• Standortanalyse für Südostasien für
einen international agierenden Spezialwerkstoffhersteller
• Erstellung eines Business Plans für
eine Expansionsstrategie eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens (in Form einer Praxisarbeit)
Mit vielen Klienten bestehen langfristige
Kundenbeziehungen, in denen sich confluentes e.V. als „Hausberatung“ qualifiziert hat. Immer wieder können die Projektteams mit durch Daten fundierte
und argumentativ sauber hergeleitete
Handlungsempfehlungen überzeugen.
Die Klienten sind häufig mittelständische Unternehmen aus der Region, aber
auch für Großunternehmen aus Hamburg, Frankfurt oder Südamerika wurden schon Projekte durchgeführt.
Eine kompetente Zusammenarbeit wird
durch die Struktur der Beratungsteams
gesichert: ein branchen- und beratungserfahrener Projektleiter aus dem Hauptoder Promotionsstudium wird durch
weitere, jeweils fachliche erfahrene Mitarbeiter unterstützt. Die langfristige
Klientenbetreuung erfolgt durch den
derzeit fünfköpfigen Vorstand. Insgesamt sind 120 Studenten Mitglied von
confluentes e.V. und damit potenziell
als Teammitglied einsetzbar.
Signale Drei 2004
31
Überschüsse aus den Einnahmen werden
satzungsgemäß im Sinne der Studentenschaft verwendet. confluentes e.V. unterstützt traditionell den Diplomball, hat
Gläser für den Gewölbekeller gespendet,
die WHU-Teilnahme am Bol d’Air-Sportfest (s. S. 31) in Lyon finanziell unterstützt und kürzlich einen bedeutenden
Betrag für die Neugestaltung der WHUHomepage zur Verfügung gestellt. Nähe-
re Informationen zu Leistungen und
Kompetenzen von confluentes e. V.
finden sich unter www.confluentes.de.
Marco Vietor, Vorstandsvorsitzender, 17. Jahrgang.
Außergewöhnliche Begabungen
Singen kann doch jeder!
Dies sagte ich lange vor dem Stimmbruch einmal meinem damaligen Klavierlehrer. Es zeigt, wie weit der Gedanke Gesangsunterricht zu nehmen damals von mir entfernt war. Wie kam ich
also zur „Singerei“?
Zurückführen lässt sich dies eigentlich
auf den Schulchor meines Gymnasiums.
Seit langem hatte der Mittel- und Oberstufenchor einen guten Ruf, führte Musicals auf, machte bei Chorfestivals mit,
etc. Besonders die Musical-Musik hatte
es mir damals angetan, und ich wollte
unbedingt in diesen Chor. Das Vorsingen bestand ich mit Müh und Not und
wurde also in der 8. Klasse endlich aufgenommen. Dort fand ich einen solchen
Spaß am Singen, dass ich beschloss,
„besser singen“ zu wollen und meine
ersten Gesangsstunden nahm.
Schnelle Erfolge
Im Gegensatz zum Klavierunterricht, bei
dem ich nie sonderlich Performance gezeigt hatte, stellten sich beim Gesang
schnell Erfolge ein, wie z.B. die Aufnahme in den Landesjugendchor BadenWürttemberg. Als Neueinsteiger gleich
zu einer Konzert-Tournee nach Finnland
und Schweden reisen zu dürfen – und
darüber hinaus noch ein Solo zu bekommen, um das sich die älteren Sänger vergeblich beworben hatten, war
schon etwas Besonderes.
Dem Engagement meiner Chorleiterin
ist es sicherlich zu verdanken, dass einige Auftritte in Musicalaufführungen
wie Leonard Bernsteins „West Side Story“ oder Operetten wie Jacques Offenbachs „Orpheus in der Unterwelt“ folgten. Dies war eine besondere Erfahrung,
da die schauspielerische Komponente
noch dazu kam. Das ist es auch, was
mich am Gesang so sehr begeistert: die
Ausdruckskraft, die das Publikum erreicht, ist höher einzuschätzen als bei
jedem anderen Instrument. Zu diesen
Auftritten kamen dann verschiedene
Soli bei Kirchengottesdiensten und
Konzerten.
Als der Tenor José Carreras einmal gefragt wurde, ob er seine Erfolge nur
durch Talent erreicht habe, meinte er:
„40% ist meine Veranlagung, 20% Musikalität und 40% Arbeit“. Das kann
man in gewisser Weise so stehen lassen, wobei ich sagen muss, dass zu
meinem gesanglichen Werdegang sicher
beigetragen hat, dass ich Tenor bin. (Te-
Studierte BWL statt Operngesang: Christian Schilling (2. v. l.).
32
Signale Drei 2004
nor ist die Höchste der drei Männerstimmen: Bass, Bariton und Tenor).
Männer sind im Fach Gesang schon rar,
Tenöre gibt es noch viel weniger. Außerdem hat man als Tenor das große Glück,
dass die meisten Opernschlager – man
denke an Guiseppe Verdis „La donna è
mobile“ – eben für dieses Fach geschrieben wurden und das Publikum
dementsprechend begeistern: Man denke nur an die Wirkung des hohen C’s,
das regelmäßig Beifallsstürme auslöst
(sofern man es erreicht)!
Berufswunsch Tenor
Das für mich Spannendste war sicherlich meine Seminararbeit zum Thema
„Das Opernschaffen Giusepppe Verdis“.
Obwohl meine Leistungskurse Mathematik und Physik waren, konnte ich
aufgrund einer Regelung des BadenWürttembergischen Abiturs diese Seminararbeit in mein Abitur mit einbringen.
Gefordert war ein theoretischer Teil
(50%), der die Ausarbeitung des Themas bezüglich Verdis Opernschaffen sowohl in Form einer schriftlichen Ausarbeitung als auch in Form einer Präsentation verlangte. Eine Reise in die
Opernmetropole Mailand und andere
Orte von Verdis Schaffen machten die
Arbeit bezüglich des gestellten Themas
zu einem unvergesslichen Erlebnis. Die
anderen 50% bestanden aus einem
45minütigen Gesangsauftritt mit Werken aus verschiedenen Stilrichtungen.
Der Gesangsunterricht bei einer Dozentin an der Hochschule für Musik in München hat viel dazu beigetragen, mich
stimmtechnisch weiter zu entwickeln.
Es war mir also möglich, mich intensiv
mit dem Gesang zu beschäftigen. Teilweise spielte ich deshalb sogar mit dem
Gedanken, Operngesang zu studieren,
um Operntenor zu werden. Von einigen
Seiten wurde mir dazu geraten, andere
erklärten mir aber auch, was dies mit
sich bringt: absolute Disziplin sowohl
im Gesang als auch privat, da die Stimme das Kapital darstellt. Eine bloße Erkältung kann zum Platzen von Auftritten
und damit Karrieren führen. Die Entzündung der Stimmbänder bedeutet in der
Regel ein sofortiges Aus. „Mit einem
vernünftigen Studium“ sei man um einiges abgesicherter als mit „nur“ einer
ausgebildeten Stimme, hieß es.
Ein kurzer Besuch an der WHU hat dann
auch schnell den BWL-Gedanken gefestigt, eine Entscheidung, die ich sofort
wieder treffen würde. Außerdem: Nachdem ich neben dem Studium an der
WHU immer noch – wenn auch etwas
eingeschränkt – meiner Gesangstätigkeit nachkommen kann, besteht
schließlich weiterhin die Möglichkeit,
nach dem Studium in die Oper zu wechseln – wenn es mit der BWL je nichts
werden sollte.
Christian Schilling, 20 Jahrgang.
Durch die Weinberge des Beaujolais
Bol d’Air 2004
Um das Wichtigste vorwegzunehmen:
Auch in diesem Jahr war die Reise wieder ein voller Erfolg, sowohl vom sportlichen Resultat als auch von der Stimmung her. Die WHU Mannschaft musste
sich in der Gesamtwertung nur dem Seriensieger der vergangenen Jahre, der
„Centrale Lyon“ und der Firmenmannschaft der „Société Générale“ geschlagen geben. Da die Strecke aber schon
einen Monat vor dem Event bekannt
gegeben wurde, lässt sich unser Rückstand selbstverständlich eher mit der
besseren Streckenkenntnis unserer
Gegner erklären als mit deren sportlicher Beschlagenheit …
Achtstundenmarke unterboten
Mit einer Zeit von sieben Stunden und
55 Minuten blieb unsere Mannschaft
außerdem zum ersten Mal unter der
magischen Achtstundenmarke. Neben
diesem Resultat (das damit denen der
vergangenen Jahre um nichts nachsteht)
hatten wir aber auch noch den hervorragenden fünften Platz der gemischten
zweiten Mannschaft der WHU zu feiern,
die mit Sportlern einer zweiten Partneruni der WHU, der ESC Grenoble, aufgefüllt wurde. Dieser Erfolg ist umso bemerkenswerter, weil die Mannschaft
erst 10 Minuten vor dem Start der ers-
Campus News
Wie schon in den vergangenen Jahren
nahm auch dieses Jahr wieder eine Abordnung der WHU am Sportfest unserer
Partneruniversität EM Lyon teil. Der Bol
d’Air ist ein „überdimensionales“ Staffelrennen über 155 km durch die malerischen Weinberge des Beaujolais. Insgesamt gibt es 15 Etappen, sechs für
Läufer, vier jeweils für Rennradfahrer
und Mountainbiker und eine für Rollerblader.
Nicht alle Dinge, die rollen, haben einen Motor.
ten Etappe (um 7.30 Uhr morgens) zusammengestellt wurde und der ein oder
andere doch auf ein für ihn eher ungewohntes Sportgerät ausweichen musste. Dass nicht alle Dinge, die rollen,
auch einen Motor haben war bis dato
teilweise gar nicht bekannt. Damit waren beide Teams mit WHU Beteiligung
schneller als die beste Mannschaft der
Gastgeber.
Die erste WHU Mannschaft fiel vor allem
durch ihre mannschaftliche Geschlossenheit auf. Auf 12 von 15 Etappen befanden sich unsere Leute unter den
ersten 10. Bei einem Teilnehmerfeld von
24 Mannschaften und den doch sehr
unterschiedlichen
Anspruchsprofilen
der einzelnen Etappen ist dies eine sehr
starke Leistung. Besonders hervorzuheben ist hierbei die hervorragende Leistung der In-Praxi Leute, die sich neben
zwei zweiten Plätzen auf Etappen auch
durch besondere Maßnahmen der Anfeuerung verdient machten („Lauf du
Sau“).
Viel wichtiger als die sportliche Leistung war allerdings die Tatsache, dass
wir – wie auch in den vergangenen Jahren bei Eurosport – wieder einmal den
Pokal für die beste Stimmung mit nach
Vallendar nehmen konnten. Diese Stimmung ließ sich auch durch die teilweise
widrigen Umstände der Beförderung (25
Leute und zwei Fahrräder in einem Minibus) nicht trüben. Trommel und Megaphon kamen in exzessivem Maße zum
Einsatz, fast jeder wurde während der
gesamten Etappe mit Gesängen angefeuert und zu Höchstleistungen angetrieben.
Schlagfertige Truppe
Insofern leistet der Bol d’Air auch einen
wichtigen Beitrag zum Zusammenhalt
zwischen den einzelnen Jahrgängen der
WHU. Abgesehen von den augenblicklichen „Urlaubern“ war jeder aktive Jahrgang und die Tauschies der WHU vertreten. Zusammen mit älteren Jahrgängen
Signale Drei 2004
33
ausländische Mannschaft. Außerdem
waren wir wieder mit über 40 Teilnehmern die größte Gruppe beim Sport und
auf der Party. Für diese Großzügigkeit
von Seiten unserer Gastgeber möchten
wir uns auf unsere Weise bedanken und
werden versuchen, in diesem Jahr zum
ersten Mal die EM Lyon bei Eurosport
begrüßen zu können.
Bol d’Air leistet einen wichtigen Beitrag zum Zusammenhalt zwischen den einzelnen Jahrgängen an der WHU.
(besonders des 10.), die schon seit
Jahren zum Bol d’Air fahren, konnten
wir so eine schlagfertige Truppe zusammenstellen, was aus den erreichten Resultaten ersichtlich ist. Neben der „Verbrüderung“ der einzelnen Jahrgänge
muss aber auch der exzellente Kontakt
zur EM Lyon hervorgehoben werden.
Seit Beginn des Austauschs mit der EM
Lyon ist jedes Jahr eine Mannschaft der
WHU nach Lyon gefahren. Wir stellen
beim Bol d’Air seit Jahren die einzige
Dass wir bei unseren französischen
Freunden einen hervorragenden Ruf genießen, zeigt sich am besten an der Aufforderung an die eigenen Studenten am
Bol d’Air teilzunehmen. Diese schloss
mit der Bitte, doch möglichst starke
Mannschaften zusammenzustellen, damit endlich mal eine schneller ist als die
Deutschen! In diesem Jahr haben wir
das zu verhindern gewusst … und ich
denke, dass sich auch im nächsten Jahr
wieder viele auf den Weg ins Beaujolais
machen werden, um das zu verhindern.
Wenn das kein Anreiz ist!
Friedrich Andreae, 17. Jahrgang.
EMBA 6 AND 7
International MBA Regatta 2004
For the first time ever Kellogg-WHU
EMBA 6 and 7 students competed with
four racing boats in the 13th International Business Schools’ Regatta which
was held over the weekend of July 10/
11 2004 off the Isle of Wight, England.
The two-day sailing competition, organised each year by MBA students from
Cranfield School of Management, is one
of the most hotly contested events in
the MBA calendar and this year had
drawn a record number of entries with
27 crews from 17 business schools
across the UK, Ireland, Italy, Germany,
France and Spain.
The sailing festival was hosted at the
South Coast’s Premier International
Yachting Centres at Port Solent, Portsmouth and Cowes, Isle of Wight. Apart
from the four WHU sailing teams business schools competing in the 2004 regatta (with the number of boats in brakkets where appropriate) were: Cranfield
School of Management (4), Bocconi,
Cass Business School, Durham Business School, Edinburgh University
School of Management, Exeter School
of Business and Economics, Fundación
Esade, Imperial Business School, In-
34
Signale Drei 2004
sead, Kingston University (2), London
Business School (4), Said Business
School, Smurfit Business School, Trinity
College, University of Bath, Warwick
Business School.
Many first-time sailors
In preparing for the intensive racing
schedule over the two racing days most
EMBA 6 and 7 students extended the
weekend to a highly recommendable
additional “friendly” sailing and practise day and arrived on the Thursday
night to set the sails for the first time
on Friday morning. As most of us
around skipper Peter Brinkmann
(MBA6) and the three locally chartered
Sunsail skippers were first-time sailors,
we were faced with a lot of unfamiliar
material. The centuries-old terminology
can be bewildering, and at times it indeed seemed as if we were learning a
new language trying not to get discouraged while sifting through the meanings. However, after repeated exposure
during our trial day the sailor’s language and onboard movements eventually became second nature, … at least
more or less. That said, the competitive
nature and the intensity of yacht racing
are nevertheless renowned for testing
leadership and teamwork to the limit.
The development of these skills is also
a fundamental aspect of a high quality
MBA program so the regatta provided
an opportunity for the WHU teams to
put into practice some of the leadership
and organisational skills learned whilst
studying.
The first race scheduled three races
after leaving Port Solent, the gateway
to the glorious British south coast, on
Saturday morning. Leaving Port Solent
alongside Portsmouth Harbour is quite
impressive on its own to see the spectacular Naval Base with its famous historic ships: HMS Victory of Admiral
Nelson, 2nd world war aircraft carrier
and Bismarck hunter Arch Royal, the
Mary Rose and HMS Warrior, and centuries-old fortifications which guard them
to this day – most notably the Round
Tower in Portsmouth, and also Fort
Blockhouse on the Gosport side of the
narrow harbour mouth, between which
a great chain would be stretched at
times when invasion threatened the Bri-
tish. Traffic through Portsmouth’s bustling harbour entrance these days is
mostly connected with leisure and commerce and whilst our sailors had not
only to be concerned about the rival
regatta boats continuous attention had
to be paid to massive ferries and oil
tankers crossing the regatta ways. The
first day racing offered fantastic sailing
conditions with strong winds, a mix of
sun and rain. Sceneries of rival boats
fighting for position around turning
buoys were quite exciting and entertaining for the visitors on the spectator
boat that was accompanying the regatta with supporters and spouses.
An increasing number of
slow dances
Fantastic sailing conditions ...
All WHU boats commenced the final racing Sunday with high expectations to
continue the respectable results of the
previous day: WHU1 (MBA6) leading the
internal competition on overall 13th position, ahead of WHU 3 and 2 (both
MBA7) on rank 14th and 15th and WHU 4
(MBA6) in 18th place. Most of the WHU
crews were novices to sailing and
everyone was aware of the fact that we
had only little chance to compete with
the semi-professional sailors from Imperial College, the University of Bath
and SDA Bocconi leading the regatta
after day one.
Unfortunately, sailing conditions of the
previous day did not prevail on day two
and all boats faced low winds in the
first race which finally had to be annulled as no boat made it to the finish line
... strong winds, and a mix of sun and rain.
after two hours into the race. Conditions for the second race improved only
slightly. All boats were mostly concerned with optimizing the position of the
sails to get every bit out of the unfavorable conditions or watch competitive
boats wrestling through disastrous attempts to set their spinnakers sails,
which also became the waterloo for
WHU 1, losing eight positions in the final race and ending up in the final score
on 16th place, just behind WHU 3 (14th)
and WHU 2 (11th) , and before WHU 4
(20th).
Campus News
The Cranfield MBA Regatta was not all
about competition only, and the night
of the first race day, after all boats dokked safely in the yachting centre of Cowes, Isle of Wight, was set out to become a large networking event with a
big dinner buffet giving all sailors from
all schools plenty of opportunities to
discuss the events of the race, planning
strategies for the next day or just to
relax and enjoy meeting new friends.
The Cranfield MBA band supported the
leisurely atmosphere with albeit famous tunes, and pushed the “networking” motto with an increasing number
of slow dances as the night progressed.
After arrival in Port Solent, yet again, all
school teams engaged jointly in a
cheerful celebration of the largest MBA
Regatta ever over final drinks in the
Port Solent Yacht Club. The well-deserved winners of the 2004 Cranfield Regatta were Imperial Business School,
ahead of the runner-ups from SDA Bocconi and University of Bath. Celebrations of a truly amazing and unforgettable weekend were finally concluded
with exchanging contact details amongst
the MBAs from different schools and
plans were already made for the next
Regatta in the coming year. And maybe
then, the odd-looking but gigantic,
though yet incomplete, 100m spinnaker
sail which was to set Portsmouth
Harbour’s course into the new millennium four years ago, will finally tower
over Gunwharf to celebrate the year of
Trafalgar in 2005. The Kellogg-WHU
crews will make sure to be there to report then again.
Oliver Lerch, MBA 6.
Signale Drei 2004
35
Neue Mitarbeiter
Zum 21. Juni 2004 nahm Gisela Görgen
ihre Tätigkeit in den Zentralen Diensten
auf. Zuvor war sie 19 Jahre bei einem
Steuerberater, vier Jahre in der Marktforschung sowie acht Jahre in der Buchhaltung eines Koblenzer Unternehmens beschäftigt. Zuletzt arbeitete sie drei Monate in Calgary/Kanada.
Er studierte an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt und an der Sogang University in Seoul Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Controlling und Rechnungslegung, Finanzierung und interkulturelle Kommunikation.
Seit dem 15. April 2004 unterstützt Stefanie Schmidt das Sekretariat des Executive Master Program. Nach dem Abschluss ihrer Ausbildung zur Steuerfachgehilfin studierte sie Europabetriebswirtschaft an der Bénédict-Akademie in
Koblenz. Nach dem Vordiplom ging sie
für ein Auslandssemester nach Newcastle upon Tyne, England, wo sie den
Bachelor in International Business erwarb. 2003 schloss sie ihr Studium als
Europabetriebswirt/Betriebsökonom ab.
Seine praktischen Erfahrungen sammelte er durch Tätigkeiten bei der Siemens
AG, Siemens Management Consulting
sowie Dresdner Kleinwort Wasserstein.
Im Anschluss an das Studium war sie
als Office Manager der European
School for Advanced Veterinary Studies
in Birkenfeld beschäftigt.
Zum 1. Juli 2004 nahm Dipl.-Kfm. Marc
Lesch seine Tätigkeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation auf.
Campus News
Sandra Bödeker verstärkt seit dem 1. Juli
2004 als Sekretärin das Team des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing (Otto BeisheimStiftungslehrstuhl). Nach einer Ausbildung als Europasekretärin, die sie 1996
erfolgreich abschloss, arbeitete sie bis
vor kurzem in einer Werbeagentur.
Ausgewählte Vorankündigungen
Zu den jeweiligen Veranstaltungen wird gesondert eingeladen.
bis 6. November
Ausstellung „Stufen“ von Kurt Weidmann
7. Oktober
20. Geburtstag der WHU und Stiftertag
8. Oktober
WHU Golf Turnier für Ehemalige und Angehörige der WHU
13. Oktober
Forum Mittelstand an der WHU: Europäische Gesellschaftsformen in Deutschland
15.–16. Oktober
Forum WHU „Zwischen Wirtschaft und Politik“
21.–22. Oktober
Coaching Seminar „Führungs- und Sozialkompetenz“ für Studierende des 1. Semesters
5. November
Eurosport – Sportfest für Business Schools
8. November
Vortrag von Carsten Kengeter, Goldman Sachs International, London
9. November
Career Day für Studierende der WHU
10. November
RCDS Veranstaltung: Vortrag von Ministerpräsident Roland Koch
10. November
Vortrag von Dr. Rolf Seebauer, Mercer Management Consulting GmbH & Co. KG, München
17.–18. November 4. Jubiläumsworkshop „Technikorientierung für Betriebswirte“
20. November
Informationstag für Studieninteressenten
24. November
Vortrag „Asset Management“, Bankhaus Metzler
2. Dezember
Vortrag „Optionen, Optionsscheine, Zertifikate“, Bankhaus Sal. Oppenheim
20. Dezember
Vergabe der Vordiplomzeugnisse mit einem Festvortag von Frank-Jürgen Weise, Bundesagentur für Arbeit
Signale Drei 2004
37
Fit für den globalen Wettbewerb
Industrial Excellence Award
Der Lehrstuhl für Produktionsmanagement an der WHU, geleitet von Prof.
Dr. Arnd Huchzermeier, sowie INSEAD
und Euroforum veranstalten am 25. und
26. Oktober die Konferenz zum Industriewettbewerb ‚Die Beste Fabrik
2004’, die eine exklusive Besichtigung
des europäischen Gesamtsiegers Siemens A+D in Erlangen einschließt.
Gastredner sind u. a. Dr. Jochen Heizmann, Produktionsvorstand der AUDI
AG, Dr. Heinrich von Pierer, Vorstandvorsitzender der Siemens AG und Wolfgang
Rhode, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall. Teilnehmer der
Konferenz profitieren somit auf dem Treffen der deutschen Produktionselite in
Nürnberg vom Know-how der Siegerwerke, erleben eine Weltklassefertigung
live, und lernen die Produktionstrends
der Zukunft kennen.
Einer der Höhepunkte wird die Podiumsdiskussion „Hat Produktion in
che Beiträge zu „Management Excellence“ geboten. Die Teilnehmer diskutieren mit Topmanagern, Politikern
und wissenschaftlichen Experten, welche Zukunft Produktion in Deutschland
hat.
Deutschland noch eine Zukunft?“ sein.
Es werden nicht nur authentische
Berichte von Betriebsleitern, die den
Erhalt ihres Werkes sichern und sich
gegen „Billiglohnländer“ behaupten
konnten, sondern auch wissenschaftli-
Weitere Themen der Konferenz werden
sein:
• Wie wird bei der LEONI AG die Kostenstruktur Deutschland versus Osteuropa verglichen?
• Wie nutzt Kautex Textron die Intelligenz seiner Mitarbeiter?
• Mit welchem Kostensenkungsprogramm war Delphi in Conchery erfolgreich?
• Was führte bei Valeo Autosystemy in
Polen zum „Wunder von Skawina“
• Mit welchen Strategien hält Zollner
Elektronik die Produktion in Deutschland?
Weitere Informationen sind unter www.
bestefabrik-konferenz.de erhältlich.
Campus for Finance
5th WHU New Year’s Conference
„Campus for Finance“ ist eine Initiative
von Studenten der WHU in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl von Prof. Dr.
Markus Rudolf, die ausgewählten, an
Finance interessierten Studenten, Akademikern und Unternehmensvertretern
den Austausch von Ideen bietet. Plattform hierfür ist die gleichnamige alljährlich stattfindende Konferenz.
Am 13. und 14. Januar 2005 findet zum
fünften Mal der Campus for Finance
statt. Thema dieser WHU Neujahrskonferenz ist „Options and Futures – How
Derivatives Shape Corporate Risk Management“.
Bewährtes Konzept
Nachdem die letzte Konferenz im Januar
diesen Jahres überaus erfolgreich von
einem Team von Studenten des 19. Jahrgangs in Zusammenarbeit mit dem
Dresdner Bank Stiftungslehrstuhl für
Finanzintermediäre und Kapitalmarkt-
38
Signale Drei 2004
theorie von Prof. Dr. Markus Rudolf
durchgeführt wurde, wird die Konferenz im nächsten Jahr von Studenten
des 20. Jahrgangs ebenfalls in Kooperation mit Prof. Rudolf und seinem Lehrstuhl organisiert.
Durch die Kombination dieser beiden
Ansätze wird ein Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis erreicht, der in
der europäischen Finanzkongresslandschaft einmalig ist. Auch im nächsten
Jahr werden wieder zahlreiche Bewerbungen von Studenten aus der ganzen
Welt erwartet.
Hochkarätige Referenten
Das bewährte Konzept der vergangenen
Konferenzen wird auch im nächsten Jahr
beibehalten. Am Vormittag des ersten
Tages führen die Sponsoren des Kongresses Workshops zum Thema durch,
am Nachmittag geben Unternehmensvertreter und Politiker detaillierte Einblicke in ihre Arbeit.
Am zweiten Tag soll das Thema aus
akademischer Sicht von weltweit anerkannten Wissenschaftlern der Derivateforschung theoretisch vertieft werden.
Für den Kongress konnte bereits eine
Reihe von Rednern gewonnen werden:
Prof. Stephen Figlewski (New York University, Stern School of Business) ist
Gründer des „The Journal of Derivatives“ und Direktor des NYU Stern School
Derivatives Research Project.
Prof. Dr. Günter Franke (Universität Konstanz) gehört zu den bedeutendsten
deutschen Finanzprofessoren. Er ist Mitherausgeber zahlreicher Journals, wie
z. B. der „Schmalenbach Business Re-
Prof. John Hull (University of Toronto,
Rotman School of Management) ist mit
einer der weltweit bekanntesten Wissenschaftler in der Derivateforschung
und vor allem auch Studenten weltweit
durch Standardwerke wie „Options, Futures, and Other Derivatives“, oder
„Fundamentals of Futures and Options
Markets“ ein Begriff.
Prof. Salih Neftci (City University of New
York, HEC Lausanne) ist vor allem durch
Werke wie „Introduction to the Mathematics of Pricing Financial Derivates“
und „Principles of Financial Engineering“ sehr bekannt.
Dr. Paul Wilmott (ehemaliger Dozent an
der Oxford University) wurde von der Financial Times als „cult derivatives lecturer“ tituliert und ist Autor zahlreicher
Bücher.
Als Hauptredner für den Corporate
Evening, der am ersten Abend stattfinden wird, wurde Prof. Dr. Otmar
Issing gewonnen. Prof. Issing ist Mitglied des Direktoriums und Chefvolkswirt der Europäischen Zentralbank in
Frankfurt a. M.
Call for Papers
Bereits zum zweiten Mal wird ein Call
for Papers durchgeführt. Dieser Wettbewerb gibt Nachwuchswissenschaftlern
die Möglichkeit, aktuelle Arbeiten zum
Thema einzureichen. Das Academic
Board des Campus for Finance, das
mittlerweile aus acht reputierten Finanzwissenschaftlern besteht, wird die
besten auswählen, welche während der
Konferenz präsentiert werden. Der beste Nachwuchswissenschaftler wird mit
dem „WHU Finance Award“ ausgezeichnet, der mit einem von The Boston Consulting Group gestifteten Geldpreis von
1.500 € dotiert ist.
Natürlich ist die Organisation eines
Kongresses wie dem Campus for Finance mittlerweile nicht mehr ohne
Förderer durchzuführen. Bisher haben
The Boston Consulting Group, Sal. Op-
penheim, Mercer Oliver Wyman und
die Dresdner Bank AG ihre Zusammenarbeit zugesagt. Wir hoffen, in
den verbleibenden Monaten noch
weitere Redner gewinnen zu können
und werden auf unserer Homepage www.campus-for-finance.de immer über die neuesten Entwicklungen
informieren. Die Bewerbung für eine
Teilnahme als Student wird gegen
Ende Oktober ebenfalls auf der Homepage möglich sein.
Hinweise
Papers können ab sofort bis zum
31. Oktober 2004 elektronisch an
[email protected]
eingereicht werden. Fragen zum Call for Papers beantwortet Prof. Rudolf unter
[email protected]. Fragen zur
Konferenz werden gerne von den auf
der Homepage genannten Ansprechpartnern beantwortet.
Campus News
view“ oder der „European Finance Review“.
Falk Bielesch, Benjamin Meiers, Team Campus
for Finance, 20. Jahrgang.
Annual Conference on Corporate Strategy
Growth, Focus, and Success
Am 11. und 12. März 2005 wird an der
WHU erstmalig die Annual Conference
on Corporate Strategy (www.corporatestrategy-conference.com) zum Schwerpunkt Growth, Focus, and Success stattfinden.
Im Mittelpunkt stehen Themen wie die
Internationalisierung,
Diversifikation
und Fokussierung von Unternehmen vor
dem Hintergrund einer sich stark wandelnden Wettbewerbslandschaft. Die
Konferenz wird vom Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung und Electronic
Media Management an der WHU (Dietmar Hopp Stiftungslehrstuhl) mit Unterstützung der SAP AG und Booz Allen
Hamilton ausgerichtet und adressiert
ein internationales Publikum aus Wissenschaft und Praxis.
Eine auf aktuelle Fragestellungen der
Unternehmensstrategie fokussierte Konferenz von internationalem Format gibt
es im deutschsprachigen Raum bisher
noch nicht. Die beiden Conference CoChairs Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter
(WHU) und Prof. Dr. Henning Kagermann (CEO, SAP AG) hoffen, mit der
Ausrichtung der Annual Conference on
Corporate Strategy einen Beitrag zur
dauerhaften Schließung dieser Lücke zu
leisten. Um bei diesem Vorhaben höchsten Qualitätsansprüchen zu genügen,
wurde ein hochrangiges Conference
Board und Program Advisory Committee
akquiriert, denen u. a. die Professoren
Klaus Brockhoff (WHU), Richard D’Aveni
(Dartmouth College, Amos Tuck School),
Jean-François Hennart (Tilburg University), Arnold Picot (Ludwig-MaximiliansUniversität München) und Joan Enric Ricart (IESE Business School, University
of Navarra) angehören. Als Keynote
Speaker konnten Prof. Harry G. Barkema (Tilburg University) und Prof. John
Stopford (London Business School) gewonnen werden.
Preisverleihungen
Die Konferenz lädt zur Einreichung von
wissenschaftlichen Artikeln, Dissertationen und Panel-Beiträgen ein. Während
der Konferenz wird der SAP Best Strategy Paper Award (€ 2.500) und der
SAP Best Strategy Dissertation Award
(€ 2.500) verliehen. Eine Auswahl der
präsentierten Forschungsbeiträge wird
in einem Sonderband der Schmalenbach Business Review (sbr) veröffentlicht.
Signale Drei 2004
39
Hochschulleitung
Prof. Dr. Dr. h. c. Klaus Brockhoff,
Rektor
Prof. Dr. Jürgen Weber, Prorektor
Dr. Peter Stomberg, Kanzler
Lehrstühle für Betriebswirtschaftslehre
Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation
Stiftungslehrstuhl der Deutschen Telekom, Prof. Dr. Jürgen Weber
Lehrstuhl für Externes Rechnungswesen, N. N.
Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung und Electronic Media Management
Dietmar Hopp-Stiftungslehrstuhl, Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter
Lehrstuhl für Finanzintermediäre und Kapitalmarkttheorie
Stiftungslehrstuhl der Dresdner Bank, Prof. Dr. Markus Rudolf
Lehrstuhl für Internationales Management
Herbert Quandt-Stiftungslehrstuhl, Prof. Dr. Lutz Kaufmann
Post Doctorate für Unternehmensfinanzierung, Dr. Karl Keiber
Lehrstuhl für Marketing, Otto Beisheim-Stiftungslehrstuhl, Prof. Dr. Martin Fassnacht
Lehrstuhl für Organisationstheorie, Prof. Dr. Peter-J. Jost
Mitglieder des Vorstands der Stiftung
Wissenschaftliche Hochschule für
Unternehmensführung
Prof. Dr. Dr. h.c. Erich Greipl
(Vorsitzender)
Mitglied der Geschäftsleitung Metro
Vermögensverwaltung GmbH und Co. KG,
Düsseldorf
Heinz-Michael Schmitz
(stellvertretender Vorsitzender)
Präsident der Industrie- und Handelskammer
zu Koblenz, Koblenz
Dr. h.c. Nikolaus Schweickart
(stellvertretender Vorsitzender)
Vorsitzender des Vorstands der Altana AG,
Bad Homburg v. d. H.
Peter Greisler
Lehrstuhl für Produktionsmanagement, Prof. Dr. Arnd Huchzermeier
Vorsitzender der Aufsichtsräte der
Debeka Versicherungsgruppe und Bausparkasse,
Koblenz
Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement
Markus H. Henning
Stifterlehrstuhl, Prof. Dr. Holger Ernst
Vorsitzender des Vorstands des In Praxi e. V.,
Düsseldorf
Lehrstuhl für Unternehmenspolitik, Prof. Dr. Dr. h. c. Klaus Brockhoff
Dr. Carsten Kreklau
Lehrstuhl für Unternehmertum und Existenzgründung
Mitglied der Hauptgeschäftsführung des
Bundesverbandes der Deutschen Industrie e.V.,
Berlin
Stiftungslehrstuhl der Prof. Otto Beisheim-Stiftung, Prof. Dr. Peter Witt
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement
Prof. Dr. Thomas Fischer
Lehrstühle für Volkswirtschaftslehre
Lehrstuhl für Makroökonomik und Internationale Wirtschaftsbeziehungen
Hans-Jürgen Podzun
Hauptgeschäftsführer der Industrie- und
Handelskammer zu Koblenz, Koblenz
Dr. Franz Schoser
ehem. Hauptgeschäftsführer des Deutschen
Industrie- und Handelskammertages, Köln
Prof. Dr. Michael Frenkel
Lehrstuhl für Mikroökonomik und Industrieökonomik, Prof. Dr. Jürgen Weigand
Zentren der WHU
Biopharma Management Center (BMC)
Leitung: Prof. Dr. Holger Ernst, Prof. Dr. Peter Witt, Acting Director: Dipl.-Kfm. Philipp Bubenzer
Zentrum für Controlling und Management (CCM.)
Leitung: Prof. Dr. Jürgen Weber
Zentrum für Externes Rechnungswesen und Steuerrecht
Leitung: Prof. Dr. Jürgen Weber
Zentrum für Finanzen und Finanzdienstleistungen
Leitung: Prof. Dr. Markus Rudolf
Kühne-Zentrum für Logistikmanagement
Leitung: Prof. Dr. Jürgen Weber
Japan-Zentrum
Leitung: Prof. Dr. Markus Rudolf, Dr. Alexander Bürkner
Zentrum für Management-Studien in Lateinamerika
Leitung: Prof. Dr. Lutz Kaufmann
Zentrum für Marktorientierte Unternehmensführung (ZMU)
Leitung: Prof. Dr. Martin Fassnacht
Zentrum für Unternehmertum und Existenzgründung
Leitung: Prof. Dr. Holger Ernst, Prof. Dr. Peter Witt, Managing Director: Prof. Volkmar Liebig
Executive MBA-Programm
Dean: Prof. Dr. Dr. h. c. Klaus Brockhoff, Acting Dean: Dr. Stefan Kayser
Center for EUropean Studies (CEUS)
Leitung: Prof. Dr. Michael Frenkel, Prof. Dr. Jürgen Weigand
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Signale Drei 2004
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investieren Sie in die Zukunft unserer
Gesellschaft.
Stiftung WHU
Fon +49 (0)261-6509-0
Fax +49 (0)261-6509-109
[email protected]; www.whu.edu
Bankverbindung: Sparkasse Koblenz
Konto-Nr. 941 02, BLZ 570 501 20