Bachelor Thesis Die Bedeutung von Events aus Sicht der

Studiengang Tourismusmanagement
Bachelor Thesis
Die Bedeutung von Events aus Sicht der Destinationen –
eine wirtschaftliche Abhandlung
Erstbetreuer: Prof. Dr. Ralf Bochert
Zweitbetreuer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski
Name: Tina Abels
Matrikelnummer: 175413
Im Sommersemester 2014
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis............................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................IV
Tabellenverzeichnis ...........................................................................................V
Abkürzungsverzeichnis .....................................................................................VI
1 Einleitung ........................................................................................................ 1
2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit ................................................................. 2
3 Theoretische Grundlagen ................................................................................ 3
3.1 Begriffsabgrenzungen ............................................................................... 3
3.2 System Destination.................................................................................... 6
3.3 Verbindung Event und Destination ............................................................ 9
4 Struktur einer Destination und Eventeffekte .................................................. 11
4.1 Strategie und Planung ............................................................................. 14
4.1.1 Vorphase eines Events ................................................................... 15
4.1.2 Zielsetzungen von Events ............................................................... 16
4.1.2.1 Außengerichtete Ziele ............................................................... 17
4.1.2.2 Innengerichtete Ziele ................................................................. 19
4.1.3 Effekte für die Destination ............................................................... 20
4.1.3.1 Tangible Eventeffekte ................................................................ 22
4.1.3.2 Intangible Eventeffekte .............................................................. 23
4.1.4 Nachbereitungsphase ..................................................................... 25
4.2 Produkte in Destinationen ....................................................................... 27
4.2.1 Produktion von Events .................................................................... 28
4.2.2 Event-Typologie .............................................................................. 29
4.2.3 Event Packages .............................................................................. 31
4.3 Marketing einer Destination ..................................................................... 32
4.3.1 Events im Marketing einer Destination ............................................ 33
4.3.2 Positionierung der Destination ........................................................ 36
4.4 Anspruchsgruppen einer Destination ....................................................... 37
4.4.1 Eventspezifische Anspruchsgruppen .............................................. 38
4.4.2 Zielgruppensegmentierung.............................................................. 40
4.4.3 Mitwirkende eines Events ............................................................... 42
II
4.5 Finanzierung und Organisation in Destinationen ..................................... 43
4.5.1 Eventspezifische Aspekte ............................................................... 44
4.5.2 Träger eines Events ........................................................................ 46
4.5.3 Risikomanagement ......................................................................... 47
5 Praktischer Bezug ......................................................................................... 48
5.1 Mini-Events .............................................................................................. 49
5.2 Medium-Events........................................................................................ 50
5.3 Mega-Events ........................................................................................... 52
5.4 Gesamtbetrachtung ................................................................................. 56
6 Exkurs: Nachhaltigkeit und Events ................................................................ 59
7 Fazit .............................................................................................................. 64
Quellenverzeichnis ...........................................................................................VII
Anhang .......................................................................................................... XVII
Eidesstattliche Erklärung .............................................................................. XVIII
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Event und Veranstaltung .................................................................... 5
Abbildung 2: System Destination ............................................................................ 6
Abbildung 3: Destinationslebenszyklus ................................................................... 8
Abbildung 4: Verbindung Event und Destination ................................................... 11
Abbildung 5: Event-Phasen ................................................................................... 14
Abbildung 6: Touristisches Angebot ...................................................................... 27
Abbildung 7: Marketing von Events ....................................................................... 33
Abbildung 8: Mitwirkende eines Events ................................................................. 42
Abbildung 9: Nachhaltige Events (NE) .................................................................. 61
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Mögliche Effekte eines Events ............................................................. 23
Tabelle 2: Umwegrentabilität Salzburger Festspiele ............................................. 51
Tabelle 3: Nutzenkategorien Fußball-WM ............................................................. 55
Tabelle 4: Nachhaltige Verantwortung .................................................................. 60
V
Abkürzungsverzeichnis
AMA
American Marketing Association
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BRL
Brasilianischer Real
DZT
Deutsche Zentrale für Tourismus
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EMAS
Eco-Management and Audit Scheme
FIFA
Fédération Internationale de Football Association
IMOHA
Institut zur Forschung und Förderung des mobilen Handels an der
Hochschule Harz
ISO
International Organization for Standardization
ÖPNV
Öffentlicher Personennahverkehr
OSEC
Office Suisse d’Expansion Commerciale
UN
United Nations
UNWTO
World Tourism Organizaiton
WM
Weltmeisterschaft
WWF
World Wide Fund For Nature
VI
1 Einleitung
Die Präsenz öffentlicher Feste, Veranstaltungen und diverser anderer Spektakel
ist bereits seit Jahrhunderten gegeben. So können die Olympischen Spiele auf
eine lange Tradition zurückblicken und faszinieren Menschen kultur- und länderübergreifend. In der heutigen Gesellschaft und Zeiten der Globalisierung
stellen Events ebenfalls ein aktuelles Thema dar. Sie umgeben uns stets und
überall und gewinnen auch im Tourismus immer mehr an Tragweite. Zahlreiche
Fremdenverkehrsorte, unterschiedlichster Größe, erweitern ihr touristisches
Angebot durch speziell geschaffene Events. Deren Spektrum ist dabei sehr
vielschichtig und beinhaltet neben gelegentlichen Ausstellungen, Stadtfesten,
kulturellen Themenjahren auch international bedeutende Sportgroßveranstaltungen. An einem reich gefüllten Event- bzw. Veranstaltungskalender darf es in
einem attraktiven Zielgebiet daher nicht mangeln. Die Entwicklung neuer touristischer Wettbewerbsdimensionen bedingt dieses Agieren zusätzlich.
Auch Vertreter der Medien greifen die Eventthematik auf und Schlagzeilen wie:
'Die Fußball-WM bringt dem Land und der Bevölkerung zahlreiche Gewinne.'
oder 'Für die Region ist das Festival ein wirtschaftlicher Segen.' finden Beachtung. Folglich rückt sowohl das Event selbst als auch die ausrichtende Destination in den Fokus des Interesses. Auf die Stadt, die Umgebung bzw. das gesamte Destinationsnetzwerk haben jene besonderen Ereignisse weitreichende
Auswirkungen, positiv wie negativ. Je nach Event stellt dessen Ausrichtung diverse Herausforderungen an den Zielort und dessen Management; bietet andererseits jedoch vielfältige Chancen sich als Tourismusregion weiterzuentwickeln
und langfristig zu profilieren.
Da der Event-Begriff sowohl maskulin als auch neutral verwendet werden kann,
wird dieser der Einheitlichkeit halber in dieser Ausarbeitung als Neutrum (das
Event) verwendet.
1
2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit
Die Intension dieser Bachelor Thesis ist die ausführliche Betrachtung der
Eventthematik und dabei deren Zusammenhang sowie Relevanz für die ausrichtende Destination. Es bedarf dabei einer Analyse aus unterschiedlichen
Perspektiven. Auf Basis bestehender Theorien und ausgewählter Fachliteratur
werden verschiedene Eventaspekte untersucht und Rückschlüsse für die Bedeutung des Austragungsortes gezogen. Die Literaturanalyse beinhaltet dabei
sowohl Bücher, Journals als auch Internetseiten, Studien und empirische Erhebungen.
Insgesamt umfasst die Ausarbeitung sieben Kapitel. Nach einer kurzen Einführung in das Thema behandelt das dritte Kapitel diverse Grundlagen und Begriffsbestimmungen sowie deren entsprechende Einordnung. Die Definition und
Abgrenzung der Begriffe Destination und Event bilden dabei den Schwerpunkt.
Zudem wird dem Leser das komplexe System einer Destination verdeutlicht,
dies ist für die weitere Verbindung zum Eventthema unumgänglich. Das vierte
Kapitel bildet den Hauptteil und folglich den umfangreichsten Absatz der Bachelorarbeit. Die Destination wird hierbei als betriebliche Einheit mit diversen
Aufgabenbereichen betrachtet, die wiederum in einen eventspezifischen Kontext eingeordnet sind. Es werden u. a. die Ziele ein besonderes Ereignis auszurichten, damit einhergehende Effekte als auch Marketing- und Finanzierungsthemen angesprochen und ausdifferenziert. Die an mancher Stelle kritische Betrachtung ist durchaus beabsichtigt und der Abhandlung nützlich. Im fünften
Kapitel werden Theorie und Praxis schließlich verknüpft und an drei ausgewählten Events deren individuelle Bedeutung dargelegt. Untermauert wird dies mit
Daten und Fakten bspw. bezüglich Eventeinnahmen, -ausgaben sowie Teilnehmerzahl des jeweiligen Ereignisses. Daran anschließend gliedert sich ein
Exkurs, in dem die Bereiche Events und Nachhaltigkeit zusammengeführt und
vorgestellt werden. Auch ist es hierbei unabdingbar, den praktischen Bezug
herzustellen. Im Schlussteil gilt es vorangegangene Überlegungen und Erkenntnisse in das Gesamtthema einzuordnen. Ein möglicher Zukunftsausblick
der Eventbranche mit Blick auf die Destination rundet diese Abschlussarbeit ab.
2
3 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Definitionen und Begrifflichkeiten im
Zusammenhang mit Destinationen und Events erläutert werden. Diese vereinfachen das Verstehen späterer Ansätze sowie das Verständnis für dargelegte
Theorien. Des Weiteren wird dem Leser das umfangreiche Netzwerk einer Destination vorgestellt, hierbei werden Besonderheiten, Einflussfaktoren wie auch
verschiedene Dimensionen betrachtet. In Punkt 3.3 wird schließlich der direkte
Bezug von Events und Destinationen hergestellt und dessen Wichtigkeit und
Aktualität gefestigt.
3.1 Begriffsabgrenzungen
Zunächst gilt es zu definieren, was eine Destination ausmacht und charakterisiert. In der Literatur finden sich hierzu zahlreiche Erläuterungen. Freyer wählt
dabei u. a. die Begriffe Fremdenverkehrsorte und Reiseziele für jene diversen
Anbieter, wie Gemeinden, Resorts, Städte oder Länder. Vereinfacht ausgedrückt ist somit von einem geografischen Raum oder einer Region ausgestattet
mit Attraktionen die Rede, wo der Gast entsprechende Leistungen konsumiert.
Ebenfalls werden die unterschiedlichen räumlichen Größen, die Reisedistanz
wie auch die verschiedenen Perspektiven (der Nachfrager bzw. Anbieter) beleuchtet (vgl. Bieger 2008, S. 55; Freyer 2011, S. 258). Laut der Welttourismusorganisation kann eine Destination als physikalischer Raum betrachtet werden,
welcher relativ geschlossen ist und seinen Besuchern touristische Produkte wie
Dienstleistungen, Anziehungspunkte und Aktivitäten bietet (vgl. UNWTO 2014).
Folglich beinhaltet ein solcher Zielort „sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung
(Bieger 2013, S. 54).“ Der touristische Service besteht hierbei aus zahlreichen
Teilleistungen und bildet schließlich ein Leistungsbündel. Destinationen können
weiter als Wettbewerbseinheiten bezeichnet werden, welche mit anderen inwie auch ausländischen Zielgebieten konkurrieren. Insbesondere steht das Erlebnis (Event), welches hergestellt und vermarktet wird, im Vordergrund des
Wettstreits, um möglichst viele Besucher anzulocken. Es gilt jene Wettbewerbsfähigkeit einer Destination dauerhaft und nachhaltig zu sichern, d. h. strategisch
3
zu führen. Auf diesen Zusammenhang und den Bezug zum Destinationsmanagement wird in nachfolgenden Abschnitten näher eingegangen (vgl. Fischer
2009, S. 66). Die Bezeichnung Destination wird folglich von jedem Besucher
individuell definiert, begründet in der jeweils unterschiedlichen Reiseerwartung,
vergangenen Erfahrungen und Wahrnehmung. So kann für einen deutschen
Geschäftreisenden bspw. London eine Destination darstellen, wohingegen ein
Freizeittourist aus Asien, der sechs europäische Länder innerhalb von zwei
Wochen bereist, ganz Europa als Reiseziel auffasst. Oftmals kommt es bei
Destinationen auch zu einer künstlichen Trennung auf Grund geografischer und
politischer Grenzen. Als Beispiel können hier die Alpen genannt werden, die
sich auf mehrere Länder ausdehnen, von Touristen jedoch als ein Produkt
wahrgenommen und konsumiert werden. Es ist daher wichtig, ein Zielgebiet als
Einheit zu verstehen und dies bei touristischen Marketing- und Planungsentscheidungen zu berücksichtigen (vgl. Buhalis 2000, S. 97).
Nun soll der Event-Begriff in den Fokus rücken und kurz erklärt werden. Oftmals
werden Events als Veranstaltungen oder Ereignisse ganz besonderer, spektakulärer Art beschrieben. Auch die Eigenschaften einzigartig, zeitlich begrenzt
und/oder künstlich geschaffen werden aufgeführt. Neben Großereignissen wie
den Olympischen Spielen oder Musikkonzerten zählen auch kleinere möglicherweise private Begebenheiten wie Hochzeiten, Sportfeste o. Ä. dazu. Aus touristischem Blickwinkel definiert Freyer Events als „speziell arrangierte Veranstaltungen für Einheimische und Ortsfremde, die – auch – von touristischer Attraktivität sind, bis hin zum Event-Tourismus, wo Events zum Hauptmotiv einer
Reise werden (Freyer 2007, S. 605).“
Wichtig zu klären ist, dass zwar jedes Event eine Veranstaltung ist, jedoch nicht
jede Veranstaltung auch ein Event. Erst jenes besondere Erlebnis, eine Art Zusatznutzen, macht das Wesentliche des Eventcharakters aus. Wohingegen
Veranstaltungen als eine wichtige Basis betrachtet werden sollten (vgl. Holzbaur et al. 2010, S. 24). Zur grafischen Verdeutlichung jener Unterscheidung,
siehe die nachfolgende Abbildung.
4
Event
= „Spitze“ der
Veranstaltung
Veranstaltung
= Grundlagen für ein stabiles Event
Abbildung 1: Event und Veranstaltung
Quelle: eigene Darstellung, vgl. ebd.
Jene Events und deren Vermarktung sind ein sich rasch entwickelndes Segment, deren Einsatz als ein bedeutendes Kommunikationsinstrument im Tourismus anzusehen ist. Events werden nach dem bekannten Eventforscher Donald Getz als Attraktionen, Katalysatoren und Imageträger bewertet und bilden
somit ein wichtiges touristisches Motiv. Weiter sind die Einzigartigkeit solcher
Ereignisse und die Interaktion der Umgebung, der beteiligten Personen und der
Managementsysteme zu erwähnen. So findet man aktuell zahlreiche Studien,
Analysen und Untersuchungen, die sich mit dem weiten Thema rund um
Events, Eventmanagement, Eventtourismus etc. beschäftigen (vgl. Getz 2008,
S. 403 f). Dabei gilt anzumerken, dass erst die Verflechtung von Tourismusmanagement/Tourismus Studien und Eventmanagement/Event Studien, Eventtourismus ermöglichen. Dieser stellt einen speziellen, eigenständigen Tourismustyp dar, bei dem das Erlebnis an sich zum wesentlichen Auslöser einer Reise
wird. Auch die Begriffe Tourismus-Events und Eventtourismus gilt es abzugrenzen, hierbei bezeichnet ersterer eigens inszenierte Veranstaltungen mit touristischem Bezug und somit entsprechender Relevanz für die Destination (vgl. ebd.,
S. 406; Freyer 2007, S. 604 f). Das Thema Eventtourismus sowie entsprechende Grundlagen sind der Arbeit von Frau Annika Herdtweck zu entnehmen.
Des Weiteren weisen Events Projektcharakter auf und können als komplexe
Ereignisse mit Organisationsbedarf angesehen werden. Projekte wie auch
Events sind soziale Systeme mit internen und externen Beziehungen. Ebenso
ist die temporäre Komponente zutreffend, da beide zeitlich begrenzte Vorhaben
darstellen (vgl. Scheuch 2003, S. 91).
5
Ferner zeigt sich, dass es verschiedene Typen von Events gibt, bei denen der
unterschiedliche Anlass (z. B. Kultur, Sport, wirtschaftliche Hintergründe), die
Dauer (wenige Stunden bis einige Tage/Wochen), die Entstehung (natürlich
versus künstlich) wie auch die Größe (Groß-, Mittel-, Klein-Events) eine Rolle
spielen. Diese Vielfalt birgt in sich die Schwierigkeit einer klaren Abgrenzung,
da sich die erwähnten Arten stellenweise überschneiden. Des Weiteren können
die jeweiligen Veranstaltungsdestinationen als eigene Attraktionen angesehen
werden, welche den Besuchern einen zusätzlichen Mehrwert bieten (vgl. Freyer
2007, S. 606 f). Bereits im Jahr 1996 wurde in der siebten Gesamtdeutschen
Tourismusanalyse des Freizeit-Forschungsinstituts der British American Tobacco die Bedeutsamkeit von Events deutlich gemacht. Auch Deutschland wurde
als Erlebnisland benannt, mit der Möglichkeit dieses Potential erfolgreich auszuschöpfen (vgl. Opaschowski 1997, S. 40) Diese Relevanz gilt es in den nachfolgenden Kapiteln weiter herauszuarbeiten.
3.2 System Destination
Allgemein versteht man unter einem System eine Einheit, welche aus mehreren
unterschiedlichen Elementen besteht. Diese stehen zudem in Relation zu einander, d. h. beeinflussen sich wechselseitig.
ökonomische
Umwelt
natürliche
Umwelt
Hotels
andere
touristische
Anbieter
Tourismusorganisation
etc.
Gewerbe
touristische
Attraktion
soziale
Umwelt
Infrastruktur
politische
Umwelt
Abbildung 2: System Destination
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Bieger 2008, S. 61
6
So kann auch eine Destination als ein solches Gebilde angesehen werden,
welches zusätzlich von externen Umweltfaktoren (wie Ökonomie, Natur, Gesellschaft, Politik) geprägt wird. Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang in
simplifizierter Weise.
Innerhalb der Destination finden sich somit viele unterschiedliche Akteure, wie
zum einen touristische Leistungsträger, Hotellerie und Gastronomie und zum
anderen Personengruppen aus Industrie und Handwerk. Meist koordiniert eine
vorrangige Institution (bspw. die Tourismusorganisation) zentrale Aufgaben.
Diese variieren je nach geografischer Abgrenzung, so behandeln internationale
Tourismusorganisationen selbstverständlich andere Belange und in entsprechendem Ausmaß als jene auf regionaler oder lokaler Ebene. Da die Destination ortsgebunden ist, bedingen ebenso kompetente Partner, interessierte Anspruchsgruppen sowie wichtige Stakeholder am Standort deren Funktionieren
(vgl. Fischer 2009, S. 66 f). Diese angesprochenen Interessengruppen einer
Destination lassen sich nach Bieger in ein inneres, d. h. speziell den Tourismus
betreffend, sowie in ein äußeres System gliedern, dieses beleuchtet die Bevölkerung und andere Wirtschaftsbereiche. Im Zielgebiet kann es daher zu Interessensgegensätzen bzw. Konflikten hinsichtlich der touristischen Fortentwicklung, dem Ressourcenverbrauch etc. kommen (vgl. Bieger 2008, S. 236). Das
Management von Destinationen, d. h. deren strategische Führung und Vermarktung, muss in diesem Fall differenziert gestaltet und der jeweiligen Situation angepasst werden.
Das erwähnte System kann zudem als dynamisch bezeichnet werden, denn
Destinationen entwickeln und verändern sich im Laufe der Zeit. Im Jahr 1980
konzipierte Richard Butler darauf begründet das Modell des Destinationslebenszyklus (tourism area life cycle, siehe Abbildung 3). Dieses setzt sich aus
sechs Stadien zusammen, wobei jede Phase durch spezifische Merkmale bestimmt ist. Die ersten vier Phasen (Exploration, Involvement, Development und
Consolidation) beschreiben das Wachstum der Destination. Darauf folgt das
Stadium der Stagnation, in dem die Touristenanzahl und die Auslastungen auf
höchstem Niveau sind und dies soziale, wirtschaftliche u. ä. Schwierigkeiten zur
Folge haben kann. Das Ende des Zyklus bildet entweder die Abschwung- (De-
7
cline) oder die Modernisierungs-Phase (Rejuvenation). Diese kann sich in unterschiedlicher Weise (A-E) ausrichten, je nach Entwicklung des Marktes, der
Wettbewerbssituation etc. Das Konzept des Destinationslebenszyklus nutzt
man auch um ausgewählte Faktoren zu bestimmen, die auf eine Destination
einwirken (vgl. Peters et al. 2008, S. 311 f; vgl. Butler 1980, S. 6 f).
Abbildung 3: Destinationslebenszyklus
Quelle: Butler 1980, S. 7
Aus der Dynamik der Interaktion unterschiedlicher Bestimmungsfaktoren ergeben sich Wettbewerbsvorteile von touristischen Zielgebieten. Dabei spielen deren Faktorbedingungen bzw. Faktorenbestand eine bedeutende Rolle, die Ausstattung an Elementen variiert je nach Reiseziel. Jene Faktoren resultieren aus
oftmals zeitintensiven Prozessen und müssen an externe Begebenheiten angepasst werden. So sind für Tourismusdestinationen u. a. natürliche Ressourcen
(z. B. attraktive Landschaft, Klima), materielle Ressourcen (z. B. Hotels), Human-Ressourcen (d. h. Menge und Qualifikation des Personals) und Infrastruktur (z. B. Art, Qualität der Straßen, Flughäfen) von Bedeutung. Ein effektiver
und effizienter Einsatz dieser Komponenten bedingt zudem, sich relevante
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Marktvorteile zu verschaffen. Zu den weiteren Dimensionen einer wettbewerbsfähigen Destination zählen Marktstruktur, Nachfragebedingungen und beteiligte
bzw. verwandte Branchen. Jene Betrachtungen basieren auf dem DiamantenModell nach Porter (siehe Anhang A), einem Systemansatz die nationale Wettbewerbsfähigkeit analysierend. Ursprünglich angesiedelt ist dieser im strategischen Management (vgl. Pechlaner 2003, S. 9 ff; Fischer 2009, S. 96 f).
Des Weiteren gilt es kurz auf das Wertschöpfungssystem einer Destination einzugehen, da eine hinreichende Wertschöpfung stets ein erfolgreiches Fortbestehen mitbegründet. Destinationen lassen sich als prozessorientierte Tourismusnetzwerke bezeichnen. Nach Flagestad und Hope erfolgt der Erstellungsprozess des touristischen Produktes nicht fortlaufend, der Kundenwert ergibt
sich zeitgleich durch unterschiedliche Anbieter und der Verknüpfung derer Leistungen. Es wird zudem angenommen, dass jene Wertschöpfungsstruktur einer
Destination, jenes Wertenetzwerk mit Hilfe eines Wertfächers (value fan) illustriert werden kann. Dieser orientiert sich an Porters Wertschöpfungskette und
umfasst neben primären auch unterstützende Aktivitäten für das Zielgebiet (vgl.
Flagestad/Hope 2001, S. 455). Zu ersteren zählen Tätigkeiten, die bei der Fertigung des Destinationsprodukts direkt involviert sind, wie Produktion und Entwicklung, Vertrieb und Kommunikation. Diese werden von sekundären Wertschöpfungsaktivitäten unterstützt und gefördert, mit dem Ziel die Prozesse u. a.
hinsichtlich Effizienz und Effektivität zu optimieren. Hierzu zählen Destinationsplanung, internes Marketing oder Forschung. Dies trägt dazu bei Wettbewerbsvorteile zu sichern, die ein langfristiges Agieren am touristischen Markt ermöglichen. Der Fokus ist auf Mitbewerber sowie Kunden und deren Bedürfnisse zu
legen (vgl. Fischer 2009, S. 82 ff; Pechlaner 2003, S. 5).
3.3 Verbindung Event und Destination
Eine Destination ähnelt folglich einer strategischen Geschäftseinheit, deren bereits erwähnte Wettbewerbsfähigkeit langfristig garantiert werden muss. Neue
Entwicklungstendenzen in der Gesellschaft, die Globalisierung, ein sich veränderndes Nachfrageverhalten wie auch die beschriebene Fortentwicklung innerhalb der Destination resultieren aktuell in einem immer intensiveren Wettstreit
unter den Zielgebieten. So gilt es eine Ausrichtung mit einem wirksamen Ma-
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nagement zu finden, welches das gebotene Produkt und insbesondere die Erlebnisse vor Ort, optimal vermarktet, um sich von der Konkurrenz abzuheben
(vgl. Becher 2007, S. 17). In diesem Fall kann das Veranstalten von Großereignissen für eine Destination von erheblicher Bedeutung sein, schließlich ist die
Gesellschaft immer stärker auf Erlebnis, Vergnügen und Spaß ausgerichtet.
Diese sich ständig ändernden Kundenansprüche stellen für die Urlaubsregion
eine zusätzliche Herausforderung dar. Systematische Inszenierungen helfen
dabei, sich gegenüber anderen Mitbewerbern zu differenzieren und erzeugen
einen touristischen Wert (vgl. Zilt et al. 2013, S. 181).
Events können hierbei als Instrument zur strategischen Positionierung der Region eingesetzt werden. Neben der Festigung bzw. Steigerung der Attraktivität
und des Images des Zielgebietes, bringt ein solches Ereignis zahlreiche indirekt
wirksame Effekte mit sich. Jedoch ist davon nicht ohne Weiteres auszugehen,
da jener Trend der Eventisierung und Festivalisierung in den letzten Jahren von
doch zahlreichen Destinationen angenommen und umgesetzt wurde. Events
haben sich folglich zu harten Standtortfaktoren entwickelt. Grenzüberschreitend
werden Investoren wie Touristen darauf aufmerksam gemacht und herangelockt. Die Destination und dessen Einrichtungen werden umgebaut, restauriert
und nachhaltig verändert, da nur so den besonderen Voraussetzungen und Anforderungen nachzukommen ist. Auch können solche Veranstaltungen eine Art
lokale Identität bewirken, wo sich Personen unterschiedlicher Schichten, Alterswie Religionsgruppen vereinen und gemeinsam am Event teilhaben (vgl. Kagermeier 2010, S. 17 ff; Klein 2004, S. 277). Dies hat ebenfalls Auswirkungen
auf das Zielgebiet und beeinflusst dessen zukünftige Entwicklung sowie damit
zusammenhängende Entscheidungen.
Weiter muss geklärt werden, welche Events und in welchem Ausmaß diese
durch die Destination gefördert werden sollen. Ist hierbei die Veranstaltung an
sich in den Mittelpunkt zu stellen oder gilt es alleinig die Vermarktung der Destination zu unterstützen? Dies ist wiederum von der Eventgröße abhängig, speziell bei Mega-Events ist der Austragungsort von nicht all zu großer Relevanz
(vgl. Scherhag 1998, S. 84 f). Folglich spielt die Dimension, in welcher touristische Destinationen und die Motive des Destinationsbesuchs miteinander ver10
bunden sind, eine wichtige Rolle. Daraus ergeben sich nach Dreyer drei unterschiedliche Marketingstrategien:
1. Events als Mittel zur Vermarktung einer Destination,
2. Events als Mittel zur Vermarktung von Produkten,
3. direkte Vermarktung der Events.
Bezüglich des Zusammenhanges von Zielregion und Events rücken insbesondere 1. und 3. in den Fokus. So kann die Destination oftmals als weniger bedeutend betrachtet werden, da das Event relativ eigenständig besteht (vgl.
Dreyer 1998, S. 52 f, Meyer 1998, S. 244). Dies gilt es zudem mit dem bereits
vorhandenen Stadt- bzw. Destinationsmarketing abzustimmen, um jene Ereignisse und Veranstaltungen im Sinne des Austragungsortes zu vermarkten. Wie
Events im Marketing einer Destination integriert werden, wird in der vorliegenden Ausarbeitung unter Punkt 4.3 näher betrachtet. Die nachfolgende Illustration veranschaulicht, in welch unterschiedlicher Weise ein Event mit der jeweiligen Austragungsregion verknüpft sein kann.
Abbildung 4: Verbindung Event und Destination
Quelle: Meyer 1998, S. 245
4 Struktur einer Destination und Eventeffekte
Zur Erstellung eines touristischen Produktes, gilt es eine Destination diesbezüglich optimal zu organisieren, da jener Aufbau für den strategischen Erfolg mitentscheidend ist. Vergleichbar mit einem Unternehmen, gibt es hierbei verschiedene Möglichkeiten die Destination zu managen bzw. deren Ausrichtung
zu gestalten. Dies beeinflusst wiederum je nach Organisationsstruktur die Ansprüche und Voraussetzungen für das Destinationsmanagement, insbesondere
11
bei Themen der Strategiefindung und -implementierung (vgl. Fischer 2009, S.
68 f). Auch die internen Abläufe und Geschehen sind von großem Wert, diese
können mit Hilfe eines Unternehmensmodells dargestellt werden. Dies begründet sich aus der Tatsache, dass Destinationen als Wettbewerbseinheiten angesehen werden, welche Leistungen für Dritte, mit Hilfe von Personen und Technologien gegen Entgelt erzielen (vgl. Bieger 2008, S. 61). Des Weiteren treffen
nahezu alle üblicherweise mit Unternehmen assoziierten Merkmale auch auf
eine Destination zu. Hierbei können als Eigenschaften u. a. die Dynamik des
Systems, der soziale Charakter oder die Zweck- und Zielorientierung genannt
werden. Auch müssen Destinationen wie Unternehmen einem intensiven Wettbewerb entgegentreten, um neben der Wertschöpfung auch den Markenwert zu
steigern. Die Destination ist folglich „die Wettbewerbseinheit im IncomingTourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss (Bieger
2008, S. 56).“ Dabei gilt es einen kooperativen Führungsstil zu wählen.
Wie bereits in Punkt 3.2 betrachtet, kann eine Destination als System beschrieben werden, d. h. sie besteht aus unterschiedlichen Elementen, die wiederum in
Beziehung zu einander stehen. Dies kann als weitere Gemeinsamkeit mit einem
Unternehmen angesehen werden, denn sowohl intern als auch extern bestimmen auch hier zahlreiche Elemente das Geschehen mit (vgl. Ulrich 1970, S.
155 ff). Weiter lässt sich feststellen, dass das Image einer Destination wie bei
Unternehmen auch mittels einer Corporate Identity repräsentiert wird. Die
Kommunikation dieses Konzeptes erfolgt nach außen und wird von zahlreichen
Faktoren, Mitwirkenden und deren verschiedensten Ansprüchen an das Destinationsimage gestaltet (vgl. Scherhag 1998, S. 91).
In einem anderen Kontext benennt Bieger Destinationen als die älteste Form
virtueller Unternehmung, welche reich an Traditionen sind. Dabei ist ein virtuelles Unternehmen ein Leistungssystem, bestimmt durch komplette Netzwerke
statt einzelner Unternehmen. Die Basis hierfür bilden umfassend verwendete
Ressourcen, wie bspw. das gemeinsame Image einer Destination. Auch die
Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen und Ansprüche
werden als Voraussetzung für ein erfolgreiches Bestehen genannt. Derartige
Unternehmen benötigen zudem einen Ausgangspunkt, um die Fortentwicklung
12
sicherzustellen sowie zur weiteren Leistungserstellung. Diese operativen Aufgaben werden innerhalb eines Reisezieles von Tourismusorganisationen erbracht und nehmen im Destinationsmanagement eine bedeutende Rolle ein
(vgl. Bieger 2013, S. 81 ff).
Neben den genannten gemeinsamen Eigenschaften, lassen sich dennoch auch
Unterschiede feststellen. So findet man in einer Destination im Gegensatz zu
einem Unternehmen keine klar definierten Weisungsbefugnisse und auch Erfolgsindikatoren lassen sich recht schwer messen. Das System Destination und
dessen Prozesse sind zudem offener gestaltet. Vorhandene Wechselwirkungen
finden in einer größeren Ausprägung statt und bedingen die Einflussnahme der
verschiedenen Umfelder in besonderer Weise. Auch hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit gibt es Differenzen zwischen Destinationen und Unternehmen, da die
jeweiligen Effizienzvorgaben von Faktoren wie sozialen Strukturen, Beziehungen zu Stakeholdern und Involvierung der Öffentlichkeit abhängig sind. Das
Management der Destination und die Erreichung des strategischen Erfolgs gilt
es daher in erweitertem Maße zu beleuchten (vgl. Bieger 2008, S. 62; Flagestad/Hope 2001, S. 450).
In der vorliegenden Ausarbeitung wird, wie eingangs erwähnt, die Destination
als eine betriebliche Einheit angesehen, die wiederum verschiedene Funktionsbereiche umfasst. Die Bedeutung und Auswirkungen von Events für die Zielregion werden den folgenden fünf Aufgabengebieten und Aspekten zugeordnet:
●
Strategie und Planung
●
Produktion
●
Marketing
●
Anspruchsgruppen
●
Finanzierung und Organisation
Es gilt anzumerken, dass die vorgenommene Einteilung als keinesfalls starr
oder inflexibel anzusehen ist. Weiter kommt es unter den Bereichen durchaus
zu Überschneidungen, was eine genaue (eventspezifische) Zuordnung an mancher Stelle nur bedingt ermöglicht.
13
4.1 Strategie und Planung
Bevor ein Event erfolgreich durchgeführt werden kann, gilt es sich an dessen
Planung und Vorbereitung zu begeben. Destinationen und Mitverantwortliche
müssen ein Thema finden, passend zur Region und der bereits bestehenden
touristischen Bemühungen. Eine genaue Richtung, Strategie muss vorgegeben
werden, an der entsprechende Maßnahmen auszurichten und touristische Leistungsträger zu involvieren sind. Destinationen müssen schließlich für sich entscheiden, welchen Vorteil bzw. Nutzen sie durch die Eventaustragung anstreben und wie sich dessen Wert bestimmen lässt (vgl. Getz 2008, S. 407). Events
durchlaufen dabei unterschiedliche Phasen. Angelehnt an Prozessmodellen aus
dem Dienstleistungsbereich, erfolgt zunächst die vorbereitende Potentialphase,
gefolgt von der Prozessphase und der abschließenden Ergebnisphase (vgl.
Freyer 1998, S. 37).
Potentialphase
Organisation,
Bereitstellung
Prozessphase
EventPräsentation
Ergebnisphase
Ergebnis,
Wirkung
Abbildung 5: Event-Phasen
Quelle: Freyer 1998, S. 38
Eine solide Planung ist somit elementar für eine erfolgreiche Realisierung der
Veranstaltung. Diverse wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen der jeweiligen Destination beeinflussen zusätzlich die Eventkonzeption.
Infrastrukturelle Bedingungen wie auch die Finanzkraft der Region bzw. des
Landes stellen hierbei bedeutende Faktoren dar (vgl. Weiß 2008, S. 6). Auch
die Bereitschaft der Regierung Events und Eventtourismus mittels politischen
Initiativen, finanzieller Unterstützung und Gesetzgebungen zu fördern ist zunehmend evident und bestimmen die Planungsphase mit. In Vorbereitung der
Olympischen Sommerspiele 2012 in London verabschiedete die britische Regierung bspw. gesonderte Gesetze, um diverse Organisationsgremien sowie
einen Olympics Minister zu ernennen, der anstehende Projekte überwachte. In
wie weit der Einsatz für entsprechende Ereignisse vorangetrieben wird, variiert
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dabei je nach Zielgebiet. So ist das Engagement in kleineren Städten und Regionen auf Organisationen wie der örtlichen Handelskammer begrenzt. Wohingegen größere Destinationen über ein erweitertes Spektrum an Institutionen verfügen, die am Eventprozess mitwirken. Hier können etwa Kongressstätten, Tourismusagenturen, beteiligte Ministerien und Eventagenturen genannt werden.
Ebenso bildet der zeitliche Rahmen der strategischen Eventplanung eine wichtige Komponente und ist von Destination zu Destination, sowie in Abhängigkeit
des Eventtyps unterschiedlich ausgeprägt (vgl. Bowdin et al. 2012, S. 120 f).
4.1.1 Vorphase eines Events
Touristische Events und somit auch die jeweilige Destination und Veranstalter
müssen bestimmte Anforderungen erfüllen, um ein gelungenes Erlebnis zu garantieren. Es gilt festzuhalten, dass Events immaterielle Leistungen und nicht
lagerfähig sind. Erstellung und Konsum fallen zudem nach dem Uno-actuPrinzip zusammen. Jene Besonderheiten dieser freizeit- und erlebnisorientierten Ereignisse beeinflussen das ganze Geschehen (vgl. Freyer 1998, S. 36 f).
Weiter kann ein Event als eigenständiges Projekt betrachtet werden, dessen
Organisation, Planung etc. auf Grundlagen und Konzepten des Projektmanagements basieren sollten. Zum Einsatz kommen z. B. Projektstrukturpläne und
Arbeitsstrukturpläne, die das Event in verschiedene Gesichtspunkte und Teilprojekte gliedern (vgl. Holzbaur et al. 2010, S. 159 ff, siehe Anhang B).
In der bereits erwähnten Potential- bzw. Vorbereitungsphase werden Aufgaben
behandelt, die mit der Bereitschaft ein konkretes Event durchzuführen in Zusammenhang stehen. Es gilt sich auf die Art bzw. den spezifischen Anlass der
Veranstaltung zu konzentrieren. Mitunter kommen bestimmte Destinationen für
einige Events erst gar nicht in Frage, sind folglich ungeeignet. Diese Vorüberlegungen umfassen das konkrete Eventvorhaben festzulegen, Stärken und
Schwächen sowie Chancen und Risiken zu analysieren und eine Bewertung
grundlegender Voraussetzungen durchzuführen. Hierbei rücken die natürliche
und sozio-kulturelle Attraktivität einer Destination (Landschaft, Klima, Mentalität,
Gastfreundschaft) wie auch die tourismuswirtschaftliche Anziehungskraft (touristische Infrastruktur, Beherbergung, organisatorische Themen) in den Vordergrund. Ebenso muss geklärt werden, ob der jeweilige Ort das nötige Know-How
15
zur Eventrealisierung vorweisen kann. Wenn dieser Vorgang beendet ist, gilt es
auf organisatorische und operative Aufgaben einzugehen. Das bereits erwähnte
Projektmanagement wird zu den unterschiedlichsten Planungspunkten beleuchtet. Im Zuge der Projektplanung werden Zeitrahmen als auch erforderliche Ressourcenbestände (finanzielle Mittel, Personal etc.) ausgearbeitet. Dabei kommen spezielle EDV-Systeme zur Anwendung, wo mit Hilfe diverser Softwareprogramme bspw. wiederkehrende Angelegenheiten und Standardprozesse
ausgeführt werden (vgl. Freyer 1998, S. 39 ff; Holzbaur et al. 2010, S. 163 ff).
Auch die Ausarbeitung einer Machbarkeitsstudie (feasibility study) ist ein wichtiger Teil der Vorbereitungsphase. Hierbei werden im Voraus Möglichkeiten und
Strukturen hinsichtlich der Eventumsetzung evaluiert (vgl. Preuß 2011, S. 150).
Wichtig ist, den Faktor Zeit stets im Blick zu haben. Bezogen auf ein MegaEvent können von der Idee bis zur tatsächlichen Realisierung bis zu 15 Jahre
vorübergehen. Ein Bewerbungsprozess formalisiert zudem die Vergabe der
Veranstaltung. Mittels einer Vorstudie wird untersucht, ob die Destination die
wesentlichen Voraussetzungen für die Durchführung solch eines Ereignisses
erfüllt. Anschließend gilt es eine Konzeption zu erarbeiten, auf deren Grundlage
später Austragungsort bzw. –land bestimmt werden. Je nach Event kann die
darauffolgende Vorbereitungsphase zwischen sechs und zehn Jahren betragen.
Dabei nehmen autonome Organisationsgesellschaften erforderliche Aufgaben
wahr (vgl. Weis 2008, S. 3 f). Auch unter Berücksichtigung eines durchzuführenden Risikomanagements darf man die zeitliche Komponente nicht unbeachtet lassen.
4.1.2 Zielsetzungen von Events
Die beabsichtigten Ziele eines Events müssen gründlich ausgearbeitet und der
vorhanden Tourismusstrategie angepasst werden. Eventuell wirken hierbei jene
Strategien anderen Vorgaben entgegen, bspw. könnte eine Eventstrategie feste
ökologische Ziele beeinträchtigen. Daher gilt es im Vorfeld möglichen Konflikten
konstruktiv zu begegnen. Events werden sowohl bewusst als auch unbewusst
zur Erreichung jener Absichten genutzt, dies hat wiederum unterschiedlichen
Einfluss auf die touristische Relevanz. Bezogen auf Destinationen verfolgt der
Großteil der Ziele und Maßnahmen den Zweck, Attraktivität und Bekanntheits-
16
grad zu steigern. Freyer unterscheidet hierbei zwischen außen- und innengerichteten Zielen, diese werden im Anschluss ausführlich behandelt (vgl. Freyer
1998, S. 31; Dreyer 1998, S. 60).
4.1.2.1 Außengerichtete Ziele
Im Fokus dieser Bestrebungen stehen die Wirkungen und Ergebnisse für die
Eventbesucher. Hier lassen sich fünf Hauptthemenpunkte bestimmen:
1) Destinationsattraktivität
Als wesentliche Elemente, die ein Zielgebiet für Besucher attraktiv machen,
können Kernelemente wie auch Attraktionen genannt werden, da diese den
Touristen motivieren die Destination zu besuchen. Diese unterteilen sich wiederum in verschiedene Kategorien, wie bspw. naturräumliche und kulturelle Bestände oder touristische Suprastruktur (vgl. Fischer 2009, S. 75). Jene Anziehungskraft einer Destination soll und kann mit Hilfe von Veranstaltungen, speziellen Aktionen und Ereignissen gesteigert und aufgewertet werden. Events bilden in diesem Zusammenhang eine Art Zusatzerlebnis und ergänzen das übrige touristische Angebot. Insbesondere auf Grund des harten Wettbewerbs unter Destinationen und der Problematik sich von einander abzuheben, rücken
Events zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses. Als künstlich geschaffene
Attraktionen erweitern sie jenes Portfolio eines Reisezieles, welches sonst über
weniger natürliche Attraktionen verfügt (vgl. Freyer 1998, S. 31 f). Events, egal
welcher Art und Ausprägung, können folglich eine Bereicherung darstellen.
Bspw. kommt es durch eigens inszenierte Museumsnächte oder Musicals zum
Anstieg des kulturellen Angebotes einer Stadt.
2) Besucherzahlen
Die bereits erwähnte Attraktivitätssteigerung eines Zielgebietes steht in enger
Relation zur Erhöhung der Besucherzahlen. Events können folglich dazu beitragen, Gäste in die Destination zu locken. Dabei werden sowohl neue Gäste,
als auch bereits Dagewesene angesprochen. Zu erwähnen gilt auch, dass die
Anziehungskraft eines Events und die zurückgelegte Distanz, um das Event zu
besuchen, in einem Zusammenhang stehen. Vor allem Mega-Events wie Fußball-Weltmeisterschaften werden als so interessant und attraktiv angesehen,
17
dass Menschen aus aller Welt anreisen, um dieses Ereignis live miterleben zu
können (vgl. ebd.).
3) Bekanntheitsgrad
Events leisten des Weiteren einen bedeutenden Beitrag dazu bei, wie bekannt
und populär der jeweilige Austragungsort ist bzw. werden kann. Neben den
Veranstaltungsbesuchern sind es insbesondere die Medien und deren intensive
Berichterstattung, die das Interesse bei der Bevölkerung und den Gästen wecken. Die Bekanntmachung und effektive Vermarktung des Events sind für eine
erfolgreiche und positive Steigerung der Bekanntheit grundlegend (vgl. Becher
2007, S. 140).
4) Image
Wenn eine Destination ein Event ausrichtet, wirkt sich dies immer auch auf den
Gesamteindruck der Region aus. Spezielle Veranstaltungen können hierbei darauf abzielen ein bestimmtes Image erst zu kreieren bzw. das vorhandene
Image nachhaltig zu verbessern. Dabei haben regelmäßige Events im Gegensatz zu einmalig stattfinden Ereignissen ein größeres Potential das Image entscheidend zu prägen. Des Weiteren gilt es ein positives Image unter allen wichtigen Stakeholdern und Anspruchsgruppen aufrechtzuerhalten (vgl. Getz et al.
2012, S. 56). Ein verbessertes Image ist einer Destination ebenfalls bei derer
nationalen wie internationalen Positionierung dienlich. So konnte Peking als
Ausrichtungsort der Olympischen Sommerspiele 2008 demonstrieren, dass es
und nicht Shanghai, die bedeutsamste Stadt des Landes ist (vgl. Preuß 2011,
S. 137). Destinationen, die Events lediglich für Touristen, statt für die eigene
Gemeinschaft durchführen, setzen sich der Gefahr aus keine authentischen,
sondern vielmehr oberflächliche Events zu erhalten. So können schlecht laufende Veranstaltungen mit womöglich inadäquatem Management auch dem Ruf
der Destination schaden (vgl. Bowdin et al. 2012, S. 127). Zudem ist es schwierig, ein bereits bestehendes Image zu ändern. Prägen bspw. vorwiegend attraktive kulturelle Events einen Ort als Kulturstadt, zählen vorrangig Kulturbesucher
zur Zielgruppe der Destination und weniger Touristen, die Wert auf andere
Themen wie Sport, Natur oder politische bzw. wirtschaftliche Events legen (vgl.
Freyer 1998, S. 33).
18
5) Saisonalität
Ein nicht unwesentlicher Zusammenhang besteht des Weiteren zwischen
Events und den saisonalen Effekten für die Zielregion. Durch eine gezielte Ausrichtung in der Nebensaison, können noch verfügbare Kapazitäten zusätzlich
ausgelastet werden. Hier sind insbesondere saisonunabhängige Ereignisse, wie
Ausstellungen oder Kongresse von Interesse. Dennoch gilt es den Besuchern
auch in der Hauptsaison ein attraktives Programm an Veranstaltungen zu bieten (vgl. Freyer 2005, S. 76). Events können auch als Mittel zur Erweiterung der
Hauptreisezeit eingesetzt werden, indem diese direkt vor oder nach der Hochsaison platziert werden. Auswirkungen kann dies auf sich ändernde Markteinschätzungen haben, da die Destination nun als ganzjähriges Reiseziel wahrgenommen wird bzw. werden könnte (vgl. Bowdin et al. 2012, S. 129).
4.1.2.2 Innengerichtete Ziele
Es gilt nun die Innenwirkungen von Events, d. h. für die Bewohner und die austragende Destination an sich vorzustellen. Dieses touristische Binnenmarketing
lässt sich auf die folgenden drei Aspekte gliedern (vgl. Freyer 2005, S. 76).
1) Heimische Kultur
Events können einen wichtigen Beitrag zur Förderung und Bewahrung kultureller Aktivitäten beisteuern, indem gesonderte Maßnahmen jene Kulturbereiche
(wie Riten und Bräuche) unterstützen, die sonst weniger gepflegt werden. Mittels Veranstaltungen kommt es zu deren Aufwertung und jene Kulturgüter werden wieder in das Bewusstsein gebracht. Im Gegenzug kann auch eine Art
Kommerzialisierung eintreten, wo traditionelle Kulturwerte anderen Interessen
untergeordnet werden. Dabei rückt der ursprüngliche Anlass bzw. die Tradition
jener Sitten und Bräuche vermehrt in den Hintergrund. Als Beispiel können hier
Bestattungs- oder Hochzeitszeremonien genannt werden, die als touristische
Attraktionen gewinnbringend vermarktet werden (vgl. Freyer 1998, S. 34 f).
2) Binnenmarketing
Dieser Begriff umfasst jene Anstrengungen, die sich ausschließlich auf interne
Faktoren beziehen. Touristische Betriebe und alle verantwortlichen Akteure, wie
Mitarbeiter, Institutionen oder Stakeholder werden hierbei gezielt angesprochen
19
und miteinbezogen (vgl. Hartmann 2014, S. 210). Events können in diesem Zusammenhang zu einer Erhöhung der Lebensqualität führen und das sogenannte Wir-Gefühl stärken. Da bei zahlreichen Ereignissen die Einheimischen selbst
einen Großteil der Eventteilnehmer ausmachen, ist eine Identifikation der Bevölkerung mit dem Event von großer Bedeutung. Ein erfolgreiches Binnenmarketing führt schließlich dazu, dass die Bewohner als Multiplikatoren auftreten
können (vgl. Freyer 1998, S. 35; Kagermeier 2010, S. 35). Auch die Thematik
Standortmarketing gilt es kurz anzureißen, denn Orte, Regionen sowie touristische Destinationen müssen sich aufgrund des intensiven Wettbewerbdrucks
neu orientieren und positionieren. Die Vermarktung einer Stadt, eines Standortes steht dabei im Mittelpunkt und Bewohner bzw. potentielle Einwohner bilden
eine wichtige Zielgruppe (vgl. Freyer 2008, S. 44).
3) Stadtentwicklung
Weiterhin können Events sowohl öffentliche als auch private Investitionen in
einer Destination entscheidend vorantreiben, d. h. Impulse geben und nachhaltig Wirkung zeigen. Neben städtischen Erneuerungsmaßnahmen kommt es zur
Entfaltung allgemeiner Infrastrukturelemente und Errichtungen von bspw. Touristenunterkünften und Restaurants (vgl. Bowdin 2012, S. 130). So wurde auch
der Bau der Münchner U-Bahn Mitte der 1960er Jahre deutlich intensiviert, als
die Stadt als Austragungsort der Olympischen Sommerspiele 1972 feststand.
Einen bereits beschlossenen Liniennetzplan galt es zu korrigieren, um rechtzeitig für dieses Großereignis disponibel zu sein (vgl. Münchner U-Bahn 2014).
4.1.3 Effekte für die Destination
Mit der Durchführung von Events sind immer auch entsprechende Auswirkungen und Konsequenzen verbunden. Diese sollten aus der Perspektive eines
offenen Systems betrachtet werden, bei dem der notwendige Input, der eigentliche Eventprozess sowie die Resultate, erwünschte wie unerwünschte, zu identifizieren sind (vgl. Getz 2008, S. 419). Folglich werden diverse Anspruchsgruppen, Einwohner, regionale Unternehmen, touristische Anbieter etc. von verschiedenen Effekten direkt tangiert. Diese gilt es daher stets zu überprüfen und
in ein optimales Gleichgewicht zu bringen, so dass betroffenen Personen, Institutionen usw. keine Nachteile durch das Event entstehen. Eine Identifikation
20
sowie Evaluierung auftretender Wirkungen ist dabei unabdingbar. Jene Ergebnisse ermöglichen im Nachhinein eine Optimierung positiver bzw. Minimierung
negativer Wirkungen (vgl. Bowdin et al. 2012, S. 80). Art und Umfang des
Events wie auch die Destinationsgröße spielen eine bedeutende Rolle und wirken sich auf die daraus resultierenden Effekte aus. Im Bereich der Wirtschaftswissenschaft spricht man von Externalitäten bzw. externen Effekten, deren
mögliche Internalisierung ebenfalls zu berücksichtigen ist. Zur Registrierung
und Einschätzung jener Ergebnisse bieten sich verschiedene Verfahren an, bei
einer Kosten-Nutzen-Analyse wird bspw. eine mögliche Wohlfahrtssteigerung
den Kosten der verbrauchten Mittel gegenüber gestellt. Es kann zwischen tangiblen und intangiblen Effekten unterschieden werden (vgl. Flagestad/Hope
2001, S. 453; Weiß 2008, S. 56 ff). Weiter findet sich in der Literatur bzw.
Eventforschung eine Einteilung in monetäre und nicht monetäre Ergebnisgrößen. Erstere können dabei direkt am Markt, mittels feststellbarer Marktpreise
bewertet werden, nicht monetäre Auswirkungen hingegen muss man qualitativ
formulieren (vgl. Köhler 2013, S. 87 f).
Es gilt festzuhalten, dass es bei Großveranstaltungen sowohl touristische Gewinner als auch Verlierer gibt. Nicht alle, die mit dem Event in Kontakt kommen,
profitieren gleichermaßen. Auch die Größe der austragenden Destination ist
entscheidend, so haben Metropolen doch deutliche Vorteile gegenüber ländlichen Regionen. Auf die Infrastruktur bezogen, verdrängen bspw. neu erbaute
Hotels die älteren. Auch die vielfältigen Quer- und Längswirkungen sind vorzufinden, bei denen die tatsächlichen Profiteure relativ schwer zu bestimmen sind
(vgl. Freyer 2005, S. 79). In diesem Kontext gilt es die Umwegrentabilität, d. h.
den direkten Nutzen einer solchen Veranstaltung für die Region zu betrachten,
die genaue Klassifizierung und Trennung der Einnahmen ist hierbei jedoch
schwierig. In wie weit können die Besucherumsätze aus Hotellerie, Gastronomie, Einzelhandel etc. dem Event zugerechnet werden? Die Bewertung jener
Wirkungen für Folgekäufe und Folgebesuche sind ähnlich problematisch (vgl.
Rück 2013, S. 26). Eine eindeutige Bestimmung der Multiplikatorwirkungen solcher Ereignisse, die es ohne Zweifel und in unterschiedlichem Ausmaß gibt, ist
ebenfalls kaum möglich. Im Folgenden werden jene Auswirkungen eines Events
in tangibel und intangibel unterteilt und näher erläutert.
21
4.1.3.1 Tangible Eventeffekte
Hierbei handelt es sich um quantifizierbare, messbare Wirkungen, d. h. Nutzen
wie auch Kosten für die Destination und alle Beteiligten. Tangible Effekte lassen
sich weiter in Primär- und Sekundäreffekte gliedern, da jene Wirkungen in verschiedenen Wertschöpfungsstufen eintreten (vgl. Eventlexikon 2014). Es
kommt bspw. zu einem Anstieg der Touristenzahl und einer generellen Steigerung der Nachfrage am Austragungsort. Investitionen werden getätigt und der
Konsum und die Ausgaben der Eventteilnehmer und Besucher erhöhen sich, so
bleiben sie auf Grund der Veranstaltung für einen längeren Zeitraum in der Destination. Folglich erhöhen sich das Einkommen und die Umsätze der Region,
wie auch die Zahl der Neubeschäftigungen und die dafür erforderlichen Aufwendungen. Die Ausbildung und das Training mehrerer Personen in den unterschiedlichsten Bereichen (z. B. Vertrieb, Tourismus, Sicherheits- oder Baugewerbe) sind ebenfalls unabdingbar. So wurden für die Olympischen Spiele in
Sydney im Jahr 2000 über 14 Millionen Euro investiert, um die Anzahl an ausgebildeten Arbeitskräften zu steigern. Die Annahme der australischen Regierung war es, dass durch deren strategisches Konzept rund 55.000 neue Beschäftigungen geschaffen werden.
Insbesondere die tangiblen Effekte erzeugen innerhalb der Bevölkerung eine
positive Resonanz (vgl. ebd., S. 59; Preuß 2011, S. 144). In der folgenden
Übersicht werden die vorteilhaften den nachteiligen Wirkungen eines Events
tabellarisch gegenüber gestellt. Die Zuordnung erfolgt weiter nach den unterschiedlichen Aspekten der Makroumwelt (Wirtschaft, Tourismus, Umwelt etc.).
Dabei sind gegebenenfalls nicht alle auftretenden Effekte aufgeführt, da diese
je nach Destination wie auch in ihrer Ausprägung variieren.
Bereich
Positiv (Nutzen)
Negativ (Kosten)
Wirtschaft
- höhere Ausgaben
- Preisanstieg (u. a. Immobilien,
- Schaffung neuer Arbeitsplätze,
bzw. erhöhtes Angebot
Dienstleistungen)
- nicht ausreichende Kapitalbasis,
- Steuereinnahmen
fehlerhafte Eventkalkulation
- erhöhter Lebensstandard
- verdrängte Konsumausgaben
- hohe Unterhalts-/Folgekosten
22
Tourismus
- gestiegene Wahrnehmung der
Region als touristische
- negative Reaktionen bestehen-
Destination
der Unternehmen auf Grund
- Erzeugung neuer Unterkünfte
und Attraktionen
neuer Konkurrenz
- verdrängter Tourismus (d. h.
- bessere Anbindung
Umwelt
- schlechter Ruf, Imageprobleme
Fernbleiben wegen des Events)
- Konstruktion neuer Anlagen
- ökologische Zerstörung
- Verbesserung der lokalen
- Änderung natürlicher Prozesse
Infrastruktur
- Vernichtung von Denkmälern
- Verschönerung, Aufwertung der
- architektonische „Verschmutzung“ (nicht zum Landschafts-
Destination
- Schutz von Denkmälern
bild passend)
- kein Folgenutzen getätigter
Bauten („weiße Elefanten“)
- Überbevölkerung
Gesellschaft
- Stärkung regionaler Werte und
Traditionen
- Kommerzialisierung meist
persönlicher/privater Aktionen
- Zunahme am örtlichen Interes-
- Anstieg der Kriminalität
se, aktives Mitwirken der Bevölkerung
Politik
- gesteigerte internationale Anerkennung der Region
- Erhöhung administrativer
Kosten
- Weiterentwicklung von Fähig-
- „Verfälschung“ des Events, um
keiten bspw. der öffentlichen
politische Entscheidungen zu
Verwaltung
legitimieren
Tabelle 1: Mögliche Effekte eines Events
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Janeczko et al. 2002, S. 8
4.1.3.2 Intangible Eventeffekte
Weiterhin führt ein Event auch zu intangiblen Auswirkungen. Diese sind nicht
oder nur schwer messbar und stellen folglich eine qualitative Größe dar. Die
breite Öffentlichkeit kommt mit diesen Effekten in direkten Kontakt, z. B. ist hier
eine begeisternde und freudige Grundstimmung oder nationaler Stolz zu nennen, was jedoch nicht in finanziellen Werten oder Marktpreisen ausgedrückt
werden kann. Auch Aspekte das Destinationsimage betreffend und ein mögli-
23
cher Strukturwandel zählen dazu, häufig wird die soziale und politische Reichweite diesen Wirkungen zugeordnet. Ein Event kann dabei die Entwicklung des
austragenden Ortes entscheidend vorantreiben, da zu einem festen Zeitpunkt
die technische wie soziale Infrastruktur bereitgestellt werden muss. Nicht selten
werden ursprünglich langfristige Pläne in einer Art Zeitraffer umgesetzt. Dieser
Beschleunigungseffekt kann auch den gesellschaftlichen Zusammenhalt in der
Destination stärken, indem interne Konflikte oder zeitaufwendige bürokratische
Angelegenheiten schneller bewältigt werden. Des Weiteren sind die Imageeffekte herauszustellen, da diese auch auf übrige Effekte übergehen (vgl. Weiß
2008, S. 64 ff; Preuß 2011, S. 150). Mit dem Begriff Image kann eine Art Bild
umschrieben werden, das Personen mit einem bestimmten Gegenstand, einer
Marke, einem Unternehmen, Land etc. in Verbindung bringen. Diese Ansichten
und Erwartungen sind subjektiv und komplex, deren Bestimmung und Angabe
kann in mehreren Dimensionen erfolgen (vgl. Bruhn 2005, S. 532). Bedeutende
Multiplikatoren bezogen auf das Destinationsimage sind die Touristen und die
Vertreter der Medien. Durch eine Optimierung des Images können schließlich
auch tangible Effekte erzielt werden, wie der bereits erwähnte Anstieg der Tourismusausgaben oder Akquisition und Neuansiedlung von Betrieben. Standortfaktoren und die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination werden somit nachhaltig optimiert (vgl. Weiß 2008, S. 68). Zudem ist von Netzwerk- und Kompetenzeffekten die Rede. Dabei kommt es zu einer intensiven Zusammenarbeit und
Wissensaustausch unter den Leistungsträgern und involvierten Personengruppen. Diese Wirkungen strahlen auch auf andere Bereiche der Destination aus
und sind kaum zeitlich begrenzt (vgl. Scherer et al. 2002, S. 47 f).
Intangible Kosten, d. h. negative Auswirkungen eines Events können in diesem
Kontext ökologische wie akustische Belastungen, zusätzliche Emissionen und
Abfallproduktion auf Grund von zahlreichen intensiven Baumaßnahmen sein.
Dies hat wiederum massive Folgen für die natürliche Umwelt der Austragungsregion. Auch die soziale Verwerfung und Entwurzelung und eine daraus resultierende Veränderung der Gesellschaftsstruktur durch Umsiedlung gilt es zu
erwähnen. Hierbei sind Verdrängungen und Umverteilungen nicht einfach zu
ermitteln und bedeutet in vielen Fällen, dass diverse Bevölkerungsgruppen benachteiligt bzw. bevorzugt werden. So kommt es vor, dass eventbedingte Inves24
titionen und Bauaufträge von Unternehmen getätigt werden, die erforderliche
Technologien aus dem Ausland beziehen. Dies kann sich wiederum negativ auf
die Industrie des Ausrichterlandes auswirken. Ein mangelhaftes Event kann
zudem zu Unzufriedenheit in der Bevölkerung führen und dem Destinationsimage nachteilig sein. Jener Misserfolg wird folglich auf die lokale Wirtschaft,
Politik, den Tourismus usw. projiziert (vgl. ebd., S. 70; Preuß 2011, S. 131 ff).
Des Weiteren können jene Wirkungen (insbesondere eines Mega-Events) hinsichtlich des Zeitfaktors unterschieden werden. Barton bspw. teilt diese grob in
drei Phasen ein. Erstens Effekte, die kurz nach Bewerbung oder Bekanntgabe
des Ereignisses auftreten. Zweitens Effekte, während der Veranstaltung und
drittens längerfristige Auswirkungen, die als eine Art Vermächtnis zu verstehen
sind und bis zu zehn Jahre andauern können (vgl. Barton 2004, S. 18). Diese
beeinflussen die unterschiedlichsten Bereiche (Wirtschaft, Kultur, Politik, Umwelt etc.). Für eine Destination ist es jedoch schwierig eine Strategie zu entwickeln, die gezielt versucht langfristige Vorteile aus dem Event zu ziehen. Für
gewöhnlich lässt sich das wahre Erbe eines Events erst nach mehreren Jahre
bestimmen. Zum touristischen Vermächtnis zählen u. a. erhöhte touristische
Einnahmen und Ankünfte und somit eine dauerhafte Stärkung des Tourismus
(vgl. Jordan et al. 2010, S. 183 f). Die norditalienische Bergregion Piemont
bspw., wo 2006 die Olympischen Winterspiele stattfanden, konnte die Zahl der
Reisenden im Vergleich zu 2000 um über 30 % steigern. Und auch im Jahr
nach dem Event kam es zu einem Anstieg um weitere 1,2 %. Eine maßgebliche
Besserung der Wirtschafts- und Handelsbeziehungen eines Landes und daraus
resultierende Umsatzzuwächse treten ebenfalls nicht selten in Folge eines
Events auf (vgl. Preuß 2011, S. 141, 153).
4.1.4 Nachbereitungsphase
Der letzte Prozess im Management von Events stellt die Ergebnis- oder Nachbereitungsphase dar, in der jegliche operative Maßnahmen das Nachfeld betreffend, anfallen. Hierzu zählt neben der logistischen Nachbereitung und einer Erfolgskontrolle auch die anschließende Zielgruppenkommunikation (vgl. Drengner 2006, S. 33). Es wird zunächst analysiert, wie das Event gewirkt hat bzw.
erlebt wurde. Der Großteil dieser Leistungen ist immateriell und Bezug neh25
mend auf Events ergeben sich drei Nutzenbereiche, die wiederum aus Nachfragersicht zu verstehen sind:

erforderliche Grundleistungen oder Basisnutzen, z. B. Sicherheit, Essen,
Kommunikation, Zugang

allgemeiner Nutzen, z. B. Authentizität, Spiel, Erlebnis

Zielnutzen, z. B. Einzigartigkeit, Unterhaltung, Aktivitäten
Diese Elemente bilden schließlich den Gesamtnutzen eines Events. Da das
Erlebnis insbesondere erst im Gesamten wirksam ist, müssen alle Teilleistungen ihren Beitrag leisten. Auch auftretende Nebenelemente wirken auf das
Endergebnis, jedoch sind einige davon, wie Wetter oder Qualität der Künstler,
nur schwer beeinflussbar. Eine weitere Auswertung bzw. Nachbetreuung der
Eventergebnisse ist ebenfalls anzugehen, wobei eine aktive Öffentlichkeitsarbeit hierbei unabdingbar ist. Die Messung bzw. Kontrolle der Ergebnisse erfolgt
bspw. mittels Gästebefragungen und ausgewerteten Statistiken (vgl. Getz 1991,
S. 198 f; Freyer 1998, S. 45 ff). Die Nachbereitung eines Events unterstützt
folglich Erinnerung und Andenken an das Erlebte. Gezielt angesprochene und
neu belebte Emotionen können auf diese Weise den Anreiz für ein nächstes
Event geben (vgl. Bruhn 2005, S. 1090). Auch Aspekte des Benchmarkings
können für die Eventkontrolle vorteilhaft sein und wertvolle Hinweise zu Eventprozess und Eventergebnissen liefern. Hierbei muss nicht zwingend ein Vergleich mit anderen Events erfolgen (externes Benchmarking), sondern ist oftmals das Lernen innerhalb der eigenen Organisation ausreichend (internes
Benchmarking) (vgl. Kaspar 1998, S. 80 f).
In der Post-Eventphase gilt es ebenfalls die touristische Nachhaltigkeit, d. h. die
Langfristwirkung des Ereignisses zu untersuchen. Die Nachnutzung und Auslastung (bspw. neu geschaffener Hotelkapazitäten und Infrastruktur) kann sich
als problematisch gestalten, auch ein Sinken der Erträge ist in dieser Etappe
nicht unüblich. Auf Grund der Komplexität von Events ergibt sich eine Vielzahl
von Bereichen, auf die Einfluss ausgeübt wird (vgl. Freyer 2005, S. 71 f). Zur
Bestimmung des Eventerfolges gehört stets auch die Analyse der Effizienz
(Wirtschaftlichkeit) und deren Effektivität (Wirksamkeit). Verschiedene Kontrollansätze kommen dabei zum Einsatz, bspw. überprüft ein Ziel-Audit ge26
troffene Eventvorhaben und ein Organisations-Audit die gewählten Organisationsstrukturen. In Bezug auf die Effizienz eines Events, wo es gilt die Output/
Input-Verhältnisse zu beurteilen, gibt es relativ wenige Überlegungen. Insbesondere die Ergebnisabgrenzung gestaltet sich oftmals problematisch (vgl.
Drengner 2007, S. 144 ff). Dennoch ist diese Phase zur Bestimmung der
Eventrelevanz durchaus wichtig und nicht zu unterschätzen.
4.2 Produkte in Destinationen
Bei der Erstellung des Destinationsproduktes sind eine Vielzahl von Personen,
Institutionen und Unternehmen involviert. So bezeichnet Buhalis Destinationen
als „amalgams of individually produced tourism amenities and services (…) and
a wide range of public goods (…). All these elements are branded together under the name of the destination (Buhalis 2000, S. 112).” Es entsteht folglich ein
Bündel unterschiedlicher Angebote und Leistungen, dieses wird von den Besuchern jedoch als touristische Gesamtheit wahrgenommen und konsumiert. Eine
Destination verfügt dabei über ursprüngliche und abgeleitete Angebotsfaktoren, Abbildung 6 gibt hierzu einen groben Überblick.
Touristisches Angebot
Ursprüngliches Angebot
Abgeleitetes Angebot
Natürliches Angebot:
Landschaft, Flora, Fauna
Klima, Wetter
Touristische Infrastruktur:
Beherbergung, Verpflegung
Tourismusorganisationen
Sozio-kulturelles Angebot:
Kultur, Tradition, Brauchtum
Sprache, Denkmäler
Freizeitinfrastruktur:
Freizeitwesen, Attraktionen
Wander- und Radwege
Allgemeine Infrastruktur:
Politik, Bildung, Soziales
Ver-, Entsorgung
Spezielle touristische Angebote:
Kur- und Bäderwesen
Messen, Events
Abbildung 6: Touristisches Angebot
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Freyer 2011, S. 260
27
Zum ursprünglichen Angebot zählen neben naturgegebenen Ausstattungen
auch durch Menschen gestaltete Elemente, wie Kultur, Sprache, Denkmäler.
Diese Aspekte machen ein Zielgebiet nur selten zu einer touristischen Destination, somit gewinnt das abgeleitete Angebot an Bedeutung, da dieses eigens für
den Tourismus entwickelt wird. Hier werden Bereiche wie Infrastruktur, Freizeitwesen sowie weitere spezielle touristische Angebote aufgeführt. Letztere
beinhalten u. a. Wellnessleistungen, Messen sowie Events (vgl. Freyer 2011, S.
259 ff). Als besondere Form des abgeleiteten Angebots gilt es zudem Freizeitund Ferienparks in ihrer unterschiedlichen Ausprägung (von Biosphärenreservaten über Spaßbäder, hin zu künstlichen Freizeitanlagen wie Disneyland Resorts) zu erwähnen. Auch gehören immaterielle Aspekte zum Destinationsprodukt, denn wie bereits erörtert, sind Attraktivität, Image oder Gastfreundschaft
eines Reisezieles unabdingbar für ein erfolgreiches Bestehen (vgl. ebd., S.
262). Die Destination muss daher als universeller Anbieter des Tourismusproduktes verstanden werden (vgl. Bieger 2008, S. 16).
4.2.1 Produktion von Events
Für die Eventteilnehmer ist das Event als Gesamtprodukt von Bedeutung. Die
verschiedenen Teilleistungen ergänzen sich dabei gegenseitig und man spricht
daher von einer hohen Komplementarität. Wie in Kapitel 4.1 bereits beschrieben, dehnt sich die Erstellung eines Events auf diverse Phasen aus. Der
Schwerpunkt der Eventproduktion erfolgt in der Prozessphase, wo ursprüngliche bzw. natürliche Angebotselemente auf abgeleitete bzw. touristische Leistungen der Destination treffen. Nur dies ermöglicht die eigentliche Realisierung
eines Events. Diese Phase ist im Gegensatz zur Vorbereitungsphase auf einen
relativ kurzen Zeitraum begrenzt. Dennoch ist sie anspruchsvoll und durch operatives Management und die Umsetzung der erarbeiteten Konzepte bestimmt.
Wesentliches Augenmerk gilt es koordinierenden Angelegenheiten zu schenken. Auch die Besucher des Ereignisses spielen eine wichtige Rolle bei der
Leistungserstellung und stehen in direktem Kontakt mit den Eventproduzenten.
Folglich stellt die angesprochene Interaktivität von Events ein wichtiges Merkmal dar, bei dem im Kontext der Produktion externe Faktoren integriert und
transformiert werden. Die Teilnehmer vereinen sowohl die Rolle der Produzenten als auch der Konsumenten, sie werden zu sogenannten Prosumenten (pro-
28
sumer). Die Dauer des Events fällt hierbei in einen zeitlich festen Rahmen, der
von wenigen Stunden bis zu mehreren Wochen oder Monaten andauern kann.
In der Durchführungsphase wird letztlich die Qualität des Eventprozesses aufgezeigt (vgl. Freyer 1998, S. 37 f, S. 43 ff; Rück 2013, S. 13; Weiß 2008, S. 98).
Zu berücksichtigen ist auch, dass die Eventnachfrage auf eine kurze Zeitspanne und in komprimierter Form erfolgt, dies kann zu signifikanten Schwierigkeiten bei der Dienstleistungserstellung (Peaking-Probleme) führen (vgl. Weis
2008, S. 116).
In jeder der drei Eventphasen können touristischer Nutzen und Resultate erreicht werden. Oftmals kommt es auch zu weiteren Ereignissen rund um das
Hauptevent, was deren Dynamik unterstreicht. Diese Parallel-Events bezeichnet man als Pre-Events (in der Potentialphase), Side-Events (in der Prozessphase) bzw. Post-Events (in der Ergebnisphase). Man kann sie als Events im
eigentlichen Event ansehen und bilden das begleitende Rahmenprogramm. So
sind bspw. die Eröffnungs- oder Schlussfeiern bei Olympischen Spielen ebenfalls für das Erreichen des Gesamtergebnisses von großer Bedeutung und Bestandteil des Events (vgl. Freyer 2005, S. 69 f). In der Literatur wird die Inszenierung eines Events zudem in die Stufen Vorfeld, Umfeld, Hauptfeld und Nachfeld untergliedert (vgl. Bruhn 2005, S. 1087). Dabei bilden das Umfeld und das
Hauptfeld die Ebenen während der Eventdurchführung. Zu betrachtende Komponenten sind hierbei der Austragungsort, die Logistik wie auch die Zielgruppenbetreuung. Das optimale Zusammenwirken aller beteiligten Bereiche bildet
schließlich die Basis für ein erfolgreiches Erlebnis (vgl. Zanger/Drengner 2009,
S. 207). Das Event muss als Bestandteil bzw. Merkmal der Destination verstanden werden, dessen Konzeption und Vermarktung zielgerichtet und in strategischer Weise zur jeweiligen Region erfolgen muss. Der Bezug der Destination
zu Eventart und Eventinhalten ist grundlegend und stärkt die Authentizität des
Ganzen.
4.2.2 Event-Typologie
Immer häufiger ergänzen Events die Leistungspalette touristischer Destinationen. Darin wird die Möglichkeit und Notwendigkeit gesehen die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Sobald sich ein Fremdenverkehrsort dafür entschieden hat,
29
sein Tourismusangebot um solch speziell inszenierte Ereignisse zu erweitern,
verdient der jeweilige Eventtyp genauere Betrachtung. Das Spektrum von
Events ist dabei sehr vielfältig und eine Unterteilung kann nach verschiedenen
Kriterien erfolgen (vgl. Freyer 1998, S. 18 ff). Eine Unterscheidung kann zudem
nach nicht kommerziellen und kommerziellen Events erfolgen. Nicht auf Gewinn
bedachte Events sind bspw. religiöse Veranstaltungen oder private Feiern und
werden in dieser Ausarbeitung nicht betrachtet. Kommerzielle Events können
dabei zum einen zum Objekt der Vermarktung werden (z. B. Sportevents) oder
zum anderen als Teil der Kommunikationspolitik angesehen werden, hier findet
man wiederum eine Abgrenzung nach fremd- und eigeninszenierten Events
(vgl. Zanger 2007, S. 4 f).
Weiter findet man eine Eventeinteilung nach den verschiedenen Anlässen.
Freyer erwähnt dabei zunächst kulturelle Events, bei denen Reisende Museen,
Konzerte, Ausstellungen, Kulturdenkmäler usw. besuchen und dies als entscheidendes Reisemotiv betrachten. Naturbezogene Events sind ebenfalls bedeutend, da sie oftmals dem natürlichen Destinationsangebot zugeordnet werden. Beispiele hierfür sind Veranstaltungen zur Mittsommernacht, Sonnenfinsternis oder Naturkatastrophen. Ein drittes Segment umfasst sportliche Events,
diese bringen für die Region stets ein erhöhtes Besucheraufkommen mit sich
und sind weitverbreitet, wie Weltmeisterschaften oder Tennis-Turniere zeigen.
Auch regelmäßige, kleinere Sportevents, wie Punktspiele in der Fußball Regionalliga, zählen dazu. Wirtschaftsevents stellen eine weitere Gruppe dar und
finden vorwiegend im betrieblichen Marketing Anwendung. Dennoch nehmen
Messen, Kongresse etc. einen wichtigen touristischen Teilbereich ein und haben entsprechende Auswirkungen auf die Destination. Zuletzt gilt es die gesellschaftspolitischen Events aufzuführen, die sich teilweise mit den anderen Bereichen überschneiden, aber ebenfalls mit einem hohen Touristenaufkommen
einhergehen. Dazu gehören neben Parteitagen oder Eröffnungen von Bauwerken auch negative Ereignisse (Kriege, Unfälle usw.) und die damit zusammenhängenden Reisen (vgl. Freyer 1998, S. 21 ff).
30
4.2.3 Event Packages
Erhöhte Aufmerksamkeit erfahren zudem verschiedene Strategien mit dem Ziel,
das höchst mögliche Potential aus einem Event, sowohl für den Tourismus und
die Wirtschaft als auch generell für die Destination zu schöpfen. Dies kann u. a.
durch Eventpauschalen erfolgen, bei denen der Besuch mit weiteren Reiseelementen kombiniert wird (vgl. Getz 2007, S. 313). Dies steigert die Attraktivität
des Events für den Gast bzw. vereinfacht oftmals auch die Teilnahme. So werden bspw. Musicals oder Konzerte in Form von Packages angeboten, dies vermittelt zusätzlich zum Erlebnis eine Sicherheitsgarantie (vgl. Dettmer et al.
2011, S. 210). Auch regionale Events, wie Weinfeste, Freilichtspiele oder natürliche Events werden wiederholt in Verbindung mit touristischen Aktivitäten als
Pauschalprogramme gestaltet und offeriert (vgl. Freyer 1998, S. 22). Mit Hilfe
von Packages lässt sich somit das touristische Angebot unmittelbar beeinflussen. In diesem Zusammenhang dienen sie Destinationen als Motivatoren und
üben indirekt einen Kommunikationseffekt aus (vgl. Bieger 2008, S. 264).
Auf dem Reiseveranstaltermarkt gibt es ebenfalls eine Vielzahl von Unternehmen, die Reiseangebote auf spezielle Events abstimmen und auf diese Weise
fertige Eventpauschalen erstellen. Die Organisation und Realisierung touristischer Leistungen passend zu einem jeweiligen Event bilden hierbei das zentrale Geschäftsfeld. Auf den deutschen Markt bezogen kann in diesem Kontext der
Veranstalter Vietentours genannt werden, der seit knapp 30 Jahren hochwertige
Erlebnisreisen arrangiert. Hauptaugenmerk liegt dabei auf sportlichen Großereignissen, wobei diverse Marketing- und Eventagenturen als bedeutende Partner angesehen werden (vgl. Vietentours 2014a). Das Angebotsspektrum umfasst bspw. Reisen zum Wiener Opernball, Karneval nach Brasilien oder Schlittenhundetouren in Lappland. Das Baukastenprinzip ermöglicht hierbei eine individuelle und flexible Kombination verschiedener Tourismusleistungen (vgl. Vietentours 2014b). Zur Thematik Reiseveranstalter und Events soll an dieser Stelle auf die Ausarbeitung von Frau Kathrin Speidel verwiesen werden.
31
4.3 Marketing einer Destination
Der Begriff Marketing ist sehr komplex und zeigt folglich zahlreiche charakteristische Merkmale auf. Die American Marketing Association (AMA) definiert Marketing als “the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large (AMA 2013).“ Es wird weiter als ein grundlegendes Konzept der Unternehmensführung verstanden, wobei das zentrale Interesse den Bedürfnissen des Marktes und den aktuellen wie potentiellen Abnehmern gilt. Das Erkennen von und die adäquate Reaktion auf Abwandlungen
am Markt sind dabei von großer Bedeutung (vgl. Meffert et al. 2012, S. 14). Das
Dienstleistungsmarketing bildet hierbei einen selbstständigen Ansatz, bei dem
die Besonderheiten von Dienstleistungen, wie Immaterialität oder Integration
externer Faktoren, in den Marketingprozess impliziert werden (vgl. ebd., S. 32).
Jene markt- und kundenorientierte Ausrichtung ist auch im Tourismus ein wichtiges und notwendiges Thema, was sich im Laufe der Jahre stetig weiterentwickelte. Dabei sind Aspekte das interne Marketing betreffend, bspw. Mitarbeiter
oder Partner, von gleich hoher Relevanz wie eine Orientierung auf elektronische Netzwerke (vgl. Hartmann 2014, S. 42 ff).
Dieser Sachverhalt lässt sich ebenso auf Destinationen und deren Marketing
übertragen. Dabei gilt es die Wertschöpfungskette konsequent nach den Anforderungen der Kunden und des Marktes zu orientieren, um das langfristige Bestehen sowie die Wettbewerbsfähigkeit einer Region zu garantieren (vgl. Bieger
2008, S. 157). In diesem Kontext bildet das Kundenwertmanagement (Customer Value Management) die Basis für eine umfassende Regulierung der Konkurrenzfähigkeit von Tourismusdestinationen, da von diesem Verfahren Angebots- und Nachfragewirkungen ausgehen (vgl. Pechlaner 2003, S. 58). Wichtig
ist es zudem beteiligte (touristische) Leistungsträger einer Stadt, Region etc. in
das Destinationsmarketing zu integrieren, da nur auf diese Weise ein effektives
und erfolgreiches Funktionieren garantiert werden kann. Die Akteure gilt es zu
einer aktiven Teilnahme zu motivieren und eine gemeinsame strategische Ausrichtung zu definieren (vgl. Steinecke 2013, S. 130). Des Weiteren heißt es,
dass das Destinationsmarketing eine gemischte Funktion einnimmt. Neben
meist staatlichen Marketing-Trägern, die Tourismuspolitik vertretend, werden
32
zudem Maßnahmen auf den Markt ausgerichtet und ein modernes Marketingvorhaben betrieben. Jener Ansatz eines ganzheitlichen Tourismusmarketing
vertieft das allgemeine Marketing und umfasst unterschiedliche Elemente. Das
freizeitorientierte Tourismusmarketing befasst sich bspw. mit der Fortentwicklung diverser Freizeitaktivitäten. Hierzu zählen erlebnisorientierte Tourismusangebote und somit Events und deren entsprechende Vermarktung (vgl. Freyer
2011, S. 321 ff). Für ausgewählte Destinationen spielen zudem Events mit geschäftlichem Gesichtspunkt (z. B. Kongresse, Messen) eine bedeutende Rolle.
Die Vermarktung der Städte als erfolgreiche Tagungs- und Eventstandorte gilt
es systematisch auszurichten und abzustimmen. In Deutschland bspw. kam es
mit „SevenCenters of Germany“ zu einer Kooperation von sieben Städten (u. a.
Hamburg, Köln, Frankfurt), mit dem Ziel Marketingbelange gemeinsam sowie
auf internationaler Ebene anzugehen (vgl. SevenCenters of Germany 2014).
4.3.1 Events im Marketing einer Destination
Bei der Vermarktung von Events ergeben sich unterschiedliche Perspektiven
und Handlungsspielräume (vgl. Abbildung 7).
Marketing von Events
als Element des
Destinationsmarketings
als Produkt
• Event = Merkmal der Destination
• Integration in gesamte
Marketingstrategie der Destination
• Regelmäßigkeit/Kontinuität des Events
• Differenzierungsmerkmal
Abbildung 7: Marketing von Events
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Scherhag 1998, S. 90
33
• Unabhängigkeit vom Veranstaltungsort
• Visionäre Ideenfindung
• Einmaligkeit des Events
• Beobachtung/Entwicklung von Trends
als Erfolgsvoraussetzung
Zunächst muss geklärt werden, in welcher Art und Weise das Event in das jeweilige Destinationsmarketing zu integrieren ist. Daraus ergeben sich wiederum
abweichende Voraussetzungen und Prioritäten. Zum einen kann das komplexe
Produkt Event im Mittelpunkt der Vermarktung stehen, meist ohne direkte Relation zum Ausrichtungsort. Zum anderen können Events auch als Bestandteil
des Destinationsmarketings, d. h. als absatzpolitische Instrumente angesehen
und eingesetzt werden. Eine Vermarktung natürlicher Events, die bspw. eng mit
der Destination verbunden sind, ist oftmals weniger problematisch. Für Destinationen sind Events besonders dann touristisch relevant, wenn diese als PullFaktoren eingesetzt werden und somit ein Vermarktungsinstrument des jeweiligen Zielgebiets sind. Als Beispiel können hier Mega-Events genannt werden,
die im regionalen, nationalen wie auch internationalen Marketing von immenser
Bedeutung sind. Eine zielgruppenspezifische Gestaltung der zu entwickelnden
Marketingstrategien ist dabei unabdinglich. Die Eventvermarktung ist folglich als
Teil des gesamten Destinationsmarketing zu verstehen (vgl. Scherhag 1998, S.
89 f; Scheuch 2003, S. 98). Neben strategischen Entscheidungen im Marketing
spielen weitere Kriterien für eine erfolgreiche Erlebnisinszenierung eine Rolle.
Dazu zählen Emotionalität, Originalität oder auch Kreativität, um die Gesamtatmosphäre des Events aufzuwerten. Die Stadt Nürnberg bspw. nutzt die „Blaue
Nacht“, ein seit dem Jahr 2000 stattfindendes Kunstevent mit besonderer
Lichtinstallation, um sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu sichern (vgl.
Hartmann 2014, S. 197 f).
Bezogen auf den Marketing-Mix von Destinationen, können Events als Bestandteil dessen verstanden werden. Dabei ist die Kombination verschiedener Maßnahmen für eine zielführende Eventvermarktung notwendig. Wie bereits analysiert, setzt sich die Produktgestaltung aus allen tourismusrelevanten Angeboten
einer Region zusammen. Ein Event als Destinationsbestandteil muss stimmig
integriert und inszeniert werden. Auch Themen wie Merchandising oder Licensing sind hierbei bedeutend und ermöglichen im Eventumfeld ein Generieren zusätzlicher Umsätze (vgl. Dreyer 1998, S. 61). Pauschalprogramme mit
Eventbezug sollen Destinationen weitere Chancen der Vermarktung geben,
dies erfolgt mittels der Distributionsinstrumente. Von großer Bedeutung ist hierbei, dass jene Angebote über zentrale Computerreservierungssysteme buchbar
34
sein sollten (vgl. ebd. S. 62). Auf die Kommunikationspolitik bezogen, müssen
ebenfalls einige Aspekte berücksichtigt werden. Das Event hat sich in das Erscheinungsbild und in sämtliche von der Destination ausgehende Kommunikation einzubinden. So müssen bspw. bei Werbemaßnahmen Logo, Farbwahl oder
Schrifttypen abgestimmt werden (vgl. ebd. S. 66 f).
Die Gäste- und Besucherzufriedenheit spielt im Prozess der Vermarktung ebenfalls eine wichtige Rolle. Diese ist generell von den Wünschen, Erwartungen an
die Destination bzw. das Event und dem tatsächlichen, subjektiven Erleben abhängig. Kundenzufriedenheit ergibt sich demnach aus dem Vergleich der SollKomponente (Erwartungshaltung) mit der Ist-Komponente (wahrgenommene
Leistung bzw. Qualität). Werden die Vermutungen und Bedingungen erfüllt oder
gar übertroffen sind die Besucher zufrieden. Erstrebenswert ist stets die positive
Diskonfirmation, d. h. die Eventteilnehmer zu begeistern. Jene Erwartungshaltung wird hierbei von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Die Eventinhalte, das
Eventumfeld sowie damit einhergehende Leistungen befinden sich im direkten
Wirkungsbereich des Eventveranstalters. Nicht beeinflussbare, situative Aspekte, wie bspw. schlechte Wetterbedingungen bei einer Open-Air Veranstaltung,
prägen ebenso Wahrnehmung und Befriedigung der Besucher. Kundenzufriedenheit kann mit als touristischer Erfolgsfaktor betrachtet werden, kontinuierliches Arbeiten an diversen Optimierungsmaßnahmen ist somit essenziell (vgl.
Dreyer 1998, S. 63 f; Kaiser 2004, S.63).
Während des gesamten Marketingprozesses sollte die permanente Pflege der
touristischen Beziehungen stets mitberücksichtigt werden. Darauf basierend
ergeben sich für eine professionelle und effektive Eventvermarktung verschiedene Marketingziele. Die Implementierung einer Qualitätskontrolle sowie eines
konstanten Systems zur Verbesserung bildet hierbei einen Teilbereich. So kann
die Norm ISO 20121 als praktisches Instrument für ein nachhaltiges Eventmanagement dienen. Weiter steht die starke Orientierung am Konsumenten, insbesondere bezüglich Nischenmärkten, im Fokus und macht den Einsatz von
Marketing-Audits erstrebenswert (vgl. Getz et al. 2012, S. 60).
35
4.3.2 Positionierung der Destination
Für den langfristigen Erfolg einer Destination bzw. eines touristischen Angebots
ist eine klare Positionierungsstrategie von großem Wert. Diese bildet den Rahmen für zukünftige Entscheidungen und Maßnahmen, die wiederum konsequent nach innen und außen zu implementieren sind. Sowohl die Interessen der
Anbieter wie auch der Nachfrager gilt es zu beleuchten (vgl. Stolpmann 2007,
S. 103). Hierbei kann der Einsatz von Events der Destination eine gezielte Abgrenzung und Positionierung ermöglichen, um bspw. die vorhandene Stellung
im Reisemarkt neu auszurichten. Man kann nach Zielgebieten unterscheiden,
die sich durch Events:

eindeutig positionierten, z. B. Oberammergau mit Passionsspielen

überregional positionieren, z. B. München mit Oktoberfest

regional positionieren, z. B. Harz mit Walpurgisnacht
Ferner gibt es nicht durch Events bekannte Destinationen (vgl. Dreyer 1998, S.
54). Jene Positionierung erfolgt erst durch ein wirksames Abstimmen und Koordinieren der verschiedenen Marketinginstrumente. Diese variieren wiederum je
nach Eventtyp in Art und Weise, Intensität und Ausprägung (vgl. Bieger 2008,
S. 192). Zur klaren Positionierung eines Ortes kann insbesondere eine professionelle Kommunikation beitragen. Es kommt zu einem Imagetransfer vom
Event auf die Destination und umgekehrt. Dies begünstigt wiederum eine Profilierung gegenüber den Marktmitbewerbern (vgl. Nickel 2007, S. 266).
Im Eventmarketing finden sich diverse Strategien, die eine Destination verfolgen kann und folglich die Positionierung am Markt beeinflusst. Die Bestimmung
der jeweiligen Markt- oder Geschäftsfelder bildet hierbei ein grundlegendes
Vorgehen. Bereits vorhandene Events können bspw. bisherige Zielgruppen intensiver bearbeiten (Marktdurchdringung), wohingegen mittels neu inszenierter
Events neue Zielgruppen auf neuen Märkten (Diversifikation) angesprochen
werden. Die Marktsegmentierungsstrategien hingegen helfen Destinationen,
sich vom Massenmarkt zu distanzieren bzw. sich auf spezielle Teilmärkte zu
konzentrieren. Präferenzstrategien wiederum nutzen Qualitätselemente eines
Events, um das Interesse des Besuchers zu wecken (vgl. Dreyer 1998, S. 60).
Ebenfalls wichtig zu erwähnen ist, dass sich die marketingstrategischen Optio-
36
nen und Ausrichtungen im Lebenszyklus von Events ändern können (vgl. Weiß
2008, S. 427).
Touristische Destinationsmarken fungieren ebenfalls als Positionierungselemente, um eine Differenzierung und Identifizierung im Wettbewerb zu ermöglichen. Darunter versteht sich ein Name, Begriff, Logo bzw. eine Kombination
dieser Bestandteile, welche bei dem Gast ein Vertrauensverhältnis aufbauen
und folglich die Positionierung festigen soll. In erster Linie wird mit der Destinationsmarke das Image einer Destination ausgedrückt. Dem Markencharakter
wird prinzipiell eine beachtliche Bedeutung zugesprochen, die des touristischen
Angebotes eines Zielgebietes wird dennoch als wichtiger bewertet (vgl. Bieger
2008, S. 187 f; Scherhag 2003, S. 128, 172). Events ermöglichen in diesem
Kontext die Gestaltung, das Ändern oder Stärken solcher touristischer Marken
maßgeblich zu unterstützen. Abhängig ist dies vom Engagement der lokalen
Gemeinschaft und der kulturellen wie strategischen Vereinbarkeit zwischen der
Region und dem Event selbst. Regionale Weinfeste sind ein Beispiel, wo mit
Hilfe von Events ein Markenaufbau (branding) erfolgt und sich die Destination
bei jenem touristischen Thema profilieren kann (vgl. Bowdin et al. 2012, S. 125
f). Im Wesentlichen ist die Verbindung von Destinationsmarken und ein oder
mehreren Events eine kooperative Maßnahme der Markenentwicklung. Es
kommt zu einer Verknüpfung des Markenimages des Events mit dem der Destination. Bevor es jedoch zu entscheiden gilt, welches Event zur touristischen
Marke passt, muss festgestellt werden, wie die Marktwahrnehmung der Destination ist. Auch kann ein solches Ereignis noch nach der eigentlichen Durchführung von Nutzen sein und die Destinationsmarke nachhaltig beeinflussen (vgl.
Morgan et al 2004, S. 283 ff).
4.4 Anspruchsgruppen einer Destination
Sowohl Unternehmen als auch Destinationen agieren im Umfeld diverser Interessen- und Anspruchsgruppen. Diese beeinflussen das touristische Angebot
über einzelne Leistungen aktiv mit bzw. kommen mit diesem in unmittelbare
Berührung. Sie sind folglich für einen erfolgreichen Marktauftritt von großer Bedeutung. Innerhalb der einzelnen Gruppen kommt es zudem oftmals zu Zielkonflikten und Interessensunterschieden. So können bspw. zwischen einheimi-
37
schen Personen und Feriengästen Konflikte auftreten. Dies macht wiederum
eine Zusammenarbeit der beteiligten Akteure unabdingbar. Eine übergeordnete
Organisation nimmt in den meisten Fällen Aufgaben der Koordinierung und Absprache wahr (vgl. Bieger 2008, S. 99; Bär 2006, S. 76). Des Weiteren ist eine
genaue Analyse der verschiedenen Anspruchsgruppen für künftige Entscheidungen z. B. das Marketing betreffend grundlegend. Dies wirkt sich ebenfalls
auf das jeweilige Management der Interessengruppen aus. Bezogen auf den
Tourismus, unterteilt Freyer anhand unterschiedlicher Kriterien, in betriebsinterne und betriebsexterne, innere und äußere, markt- und nichtmarktorientierte
sowie organisierte und nicht-organisierte Anspruchsgruppen. Ein Beispiel der
letzteren Gruppe sind Bürgerinitiativen gegen touristische Veranstaltungen oder
Projekte, die womöglich den Erhalt bestimmter Aktivitäten gefährden (vgl. Freyer 2011, S. 721 ff). Dabei ist die Bedeutung von Anspruchsgruppen umso größer, je enger der Kunde mit dem Produkt verbunden ist bzw. Kontakt hat. Dies
trifft auch für den Tourismus zu, wo Urlauber touristische Leistungen direkt vor
Ort konsumieren, da diese nicht lagerfähig sind. Anspruchsgruppen können
daher als wichtiger Einflussfaktor für eine touristische Region angesehen werden. Deren konkret formulierte Erwartungen und Ansprüche gilt es stets mit zu
berücksichtigen, da neben Angebotsqualität auch Teilnehmer- bzw. Kundenzufriedenheit die Wettbewerbsposition einer Destination nachhaltig beeinflussen
(vgl. Gläßer 2005 S. 53; Pechlaner 2003, S. 58).
4.4.1 Eventspezifische Anspruchsgruppen
Auch für ein Event bzw. eine Veranstaltung sind die verschiedenen Personengruppen Dreh- und Angelpunkt, denn mit ihnen steht und fällt das gesamte Geschehen. Erst das Zusammenspiel verschiedener sozialer Teilsysteme ermöglicht das Entstehen solch eines Ereignisses. Bezüglich der Wirkung auf die Beteiligten kann Events ein Erlebnischarakter zugesprochen werden. Als Akteure
sind „handelnde Personen, die im organisatorischen Kontext vor, während oder
nach einem Event zielorientierte Handlungen setzten, Events bewirken, beeinflussen oder nutzen (Scheuch 2003, S. 93)“ zu verstehen. Dies ermöglicht eine
Unterscheidung von Personen und Aktionen, die zufällig oder ungesteuert zustande kommen. Das Agieren der Teilnehmer wird dabei durch individuelle Interessen und Ziele gelenkt. Aufgrund der vielschichtigen Charakteristika eines
38
Events, ist es oftmals schwierig, nach aktiven und passiven Beteiligten zu differenzieren. Die Teilnehmenden sind, wie an anderer Stelle bereits dargelegt,
Konsumenten und Produktionsfaktoren zur gleichen Zeit. Dies resultiert wiederum in internen Marktbeziehungen sowie Relationen zu externen Interessensgruppen und Branchenpartnern, wie bspw. Tourismusbetrieben, den Medien
etc. (vgl. Holzbaur et al. 2010, S.19; Scheuch 2003, S. 89 ff).
Im Allgemeinen können vier große Akteursgruppen unterschieden werden:
Eventanbieter, Eventnachfrager (potentielle sowie aktuelle), Eventagenturen
und Eventdienstleister. Als Eventanbieter bezeichnet man eventorganisierende
Institutionen, diese sind branchenweit vertreten und werden durch Eventagenturen unterstützt. Es kann zwischen öffentlichen und privaten sowie gewinnorientierten und gemeinnützigen Unternehmen differenziert werden. Die verschiedenen Eventdienstleister kümmern sich bspw. um Aufgaben im Catering, Sicherheits- oder Technikbereich etc. Dies alles zielt darauf ab, vorher festgelegte
Zielgruppen mit dem Gesamtprodukt Event anzusprechen. Unter Eventnachfrager sind jene Personen zu verstehen, die aus unterschiedlichen Beweggründen
an Events teilhaben. Diese lassen sich nach der Notwendigkeit der Teilnahme
unterteilen, daraus folgend ergeben sich Muss-Teilnehmer, Soll-Teilnehmer und
Kann-Teilnehmer. Die Partizipation der ersten Gruppe ist aufgrund beruflicher
oder gesellschaftlicher Stellung verbindlich. Soll-Teilnehmer sind in ihrer Entscheidung grundsätzlich offen, für sie besteht jedoch eine bestimmte Pflicht der
Beteiligung. Letzterer Typus ist in seiner Teilnahmeoption völlig frei, verlangt
primär nach einem Erlebnis und fragt insbesondere freizeitorientierte Aktivitäten
nach. Je nach Eventart und –größe sind die genannten Nachfrager in unterschiedlicher Ausprägung vorzufinden (vgl. Zanger 2007, S. 9; Bruhn 2005, S.
1058).
Die Anforderungen an ein Event sind äußerst komplex und werden von verschiedenen Seiten gestellt. Aufgrund der großen Wirkung auf die Allgemeinheit
selbst ergeben sich zahlreiche Anspruchsgruppen. Die Identifikation einzelner
Stakeholdergruppen spielt hierbei eine wichtige Rolle, dazu können Bürger,
Gewerkschaften, Vereine, Presse etc. zählen. Es gilt deren Interessen und Nutzen sowie Einflussmöglichkeiten für das Event zu erkennen, um den Erfolg der
39
Veranstaltung, d. h. ohne Misstöne oder Eventgegner, zu garantieren. Auch
innerhalb der Träger und Organisatoren eines Events finden sich diverse Gruppen von Interessierten, die sich vom Ereignis positive Auswirkungen versprechen (vgl. Holzbaur 2007 S. 247 f). Relevante Interessengruppen sollten somit
strategisch eingebunden und entsprechend betreut werden, um eine erfolgreiche Verwirklichung des Events zu ermöglichen. Diese Aufgabe sowie die nötige
Integration der Eventstakeholder finden sich im Stakeholdermanagement wieder. Eine integrative Führung und Maßnahmen auf die Zielgruppe abgestimmt,
unterstützen diesen Prozess. Die Identifikation und Klassifizierung der Anspruchsgruppen sind ebenso für die Erstellung des Eventkonzepts erforderlich
(vgl. Weiß 2008, S. 322 ff).
4.4.2 Zielgruppensegmentierung
Neben aktuellen und wiederkehrenden Besuchern einer Destination kommen
als Zielgruppe vor allem neue Gäste infrage. Für die Bestimmung des anvisierten Zielpublikums muss stets der Eventtyp und dessen besondere Merkmale
beachtet werden. Medienvertreter können zudem mit entsprechenden Eventmeldungen als Multiplikatoren fungieren und den Folgetourismus beeinflussen
(vgl. Dreyer 1998, S. 59). Zur Beschreibung und Herausbildung relevanter Zielgruppen finden sich zahlreiche Kriterien, unterschiedlichster Kategorien. So
kann bspw. eine Einteilung nach demografischen und sozioökonomischen
Merkmalen (Alter, Geschlecht, Familienstatus, Beruf etc.) erfolgen. Dies ermöglicht wiederum Rückschlüsse auf unterschiedliche Bedürfnisse, bspw. hinsichtlich der Kommunikation. Für Events und deren Vermarktung wichtig sind vor
allem die psychografischen Kriterien der Zielgruppen. Die Segmentierung orientiert sich hierbei am Lebensstil und den Motiven der Eventbesucher. Die erarbeiteten Merkmale finden schließlich wieder im Marketing und anderen strategischen Belangen Anwendung. Auch das Erkennen neuer Trends, sowohl touristischer als auch gesellschaftlicher Natur, und adäquates Reagieren ist von
Wichtigkeit. Ebenfalls gilt es die finanziellen Ausgaben für die Bearbeitung der
Zielgruppen zu bedenken und eine Einschätzung des Teilnehmerwertes (Ertrags- bzw. Entwicklungspotenzial) abzugeben (vgl. Bruhn 2005, S. 1071 ff;
Murzik 2011, S. 75).
40
Positiv und gewinnbringend für den Tourismus sind Gäste, die wegen des
Events zusätzlich die Destination bereisen und entsprechende Ausgaben tätigen. Andererseits kann es auch vorkommen, dass einige Besucher auf Grund
des Ereignisses dem Zielgebiet verloren gehen. Hierzu zählen sowohl inländische wie auch ausländische Gäste, die der Region, dem Land bspw. wegen
Überfüllung, Preisanstieg fernbleiben. Weiter gilt es, aus wirtschaftlicher Sicht
nach Tagesbesuchern und Gästen mit mindestens einer Übernachtung zu differenzieren. Durch Eventbesucher aus der näheren und weiteren Umgebung des
Ausrichtungsortes kommt es lediglich zu einer Umverteilung des nationalen
Budgets und gesamtwirtschaftliche Zusatzeinnahmen durch das Event bleiben
aus (vgl. Freyer 2005, S. 77 f).
Mitunter erzeugen größere Veranstaltungen von internationalem Interesse Unannehmlichkeiten für die einheimische Bevölkerung, es kommt bspw. zu Verkehrsbehinderungen und massiven Besucherströmen. Auch ein erschwerter
Ticketerwerb für die Einheimischen kann zu Disharmonie führen. Folglich ist die
Implementierung von Events in die Ausrichterregion von immenser Bedeutung.
Die Destination bzw. Eventverantwortlichen müssen gute Aufklärungsarbeit leisten, positive Aspekte jenes Ereignisses gilt es der Bevölkerung nahe zu bringen, um sie auf diese Weise in den Eventprozess mit einzubeziehen (vgl. Dreyer 1998, S. 69). Positive Eventeffekte werden bei Einheimischen eher wahrgenommen, wenn diese den Nutzen für die Allgemeinheit persönlich erleben. Es
wird zudem erwartet, dass das Event so eigenständig wie möglich ist bzw.
staatliche Eingriffe bei Gefährdung der Veranstaltung erfolgen (vgl. Getz et al.
2012, S. 58). In welcher Ausprägung die jeweiligen Personengruppen, ob Einheimische oder externe Gäste, integriert werden, wirkt sich ebenso auf die Teilnehmerplanung und deren Anzahl aus. Eine kontinuierliche Betreuung der Akteure vor, während sowie nach dem Ereignis ist dringend erforderlich. Zudem
muss für den Eventerfolg die Aktivierung aller Beteiligten angestrebt werden, so
dass die Grenzen zwischen den Teilnehmergruppen ineinander übergehen (vgl.
Holzbaur et al 2010, S. 20).
41
4.4.3 Mitwirkende eines Events
Wie bereits in Punkt 4.2.1 Produktion von Events erwähnt, helfen Eventbesucher entscheidend mit ein solches Ereignis bereitzustellen. Zwischen Produzenten und Teilnehmern des Events entsteht ein direkter Kontakt und es finden
folglich Austauschvorgänge statt. Die Erstellung und der Verbrauch der Eventleistung erfolgen, im Sinne des Uno-actu-Prinzips, simultan. Eventbesucher
nehmen je nach Eventart kulturelle Aufführungen (z. B. Konzerte, Ausstellungen) oder sportliche Errungenschaften bewusst wahr. Die Eventinszenierung
und Leistungsabgabe erfolgt dabei auf mehreren Ebenen, zum einen zwischen
Eventorganisatoren und Eventprotagonisten, zwischen Protagonisten und
Eventpublikum bzw. –konsumenten und zum anderen kommt es zur Mitwirkung
unterschiedlicher Medien (vgl. Freyer 1998, S. 43 f). Die nachstehende Abbildung gibt einen Überblick zu dieser Thematik.
Betreuung
Leistung
Protagonisten
(Künstler, Begleiter)
Eventorganisatoren
• touristische
Infrastruktur
Eventkonsumenten
Betreuung
Leistung
Medien
• Event-
• vor Ort
• via Medien
Infrastruktur
eventbegleitende Faktoren
Abbildung 8: Mitwirkende eines Events
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Freyer 1998, S. 44
Ein Event reflektiert somit die Werte und Identität der Gemeinschaft, zeitweilige
Spannungen zwischen der Eventmarke und dem gemeinschaftlichen Selbstverständnis können dabei auftreten. Die Mitwirkenden, Zulieferer, Sponsoren und
all jene Stakeholder können und müssen als Repräsentanten des Events sowie
des Austragungsortes betrachtet werden (vgl. Getz et al. 2012, S. 61).
42
4.5 Finanzierung und Organisation in Destinationen
Neben immateriellen und personellen Faktoren sind auch finanzielle Mittel in
diverse touristische Prozesse involviert und entsprechend relevant. Die Erstellung neuer Destinationsprodukte bspw. zählt in den meisten Fällen zu dem umfangreichen Aufgabengebiet einer Destination bzw. der Tourismusorganisation
(vgl. Fischer 2009, S. 84). Dabei wirken verschiedene Aspekte auf die Mitfinanzierung ein. Unterscheiden lässt sich hierbei nach den profitierenden Gruppen
und deren Anreiz, Geldmittel zur Verfügung zu stellen. Einzelne Individuen oder
Unternehmen unterliegen bspw. einem gesetzlichen Zwang entsprechende Beiträge zu leisten (z. B. Kurtaxen). Wiederum andere erhalten exklusive Leistungen oder Zugangsberechtigungen. Die „Nutznießer“ und die verschiedenen Finanzierungsmechanismen weisen Besonderheiten auf. Zudem ist die Spanne
der Tourismusabgaben breit gefächert (vgl. Bieger 2008, S. 314 f).
Die Art und Weise wie Destinationen organisiert sind und dementsprechend
finanziert werden, haben für die Tourismusentwicklung große Bedeutung. Hierbei kann man eine Vielzahl von Rechtsformen unterscheiden, wie öffentliche
Ämter, Tourismusvereine, Privatbetriebe oder Gebietskörperschaften. Ebenfalls
tragen Ministerien und Gebietsgemeinschaften einen Beitrag zur touristischen
Gestaltung bei. Auch die unterschiedlichen Ebenen (kommunal, lokal, national
etc.) beeinflussen die Erstellung des Destinationsangebotes (vgl. Freyer 2011,
S. 268). Weiter lässt sich über die Jahre ein Wandel der Organisationseinheiten
erkennen. Insbesondere das Thema Privatisierung spielt eine wichtige Rolle
und privatwirtschaftliche Rechtsformen sind immer häufiger vorzufinden. Dennoch bleibt bei einigen dieser Organisationen der staatliche Einfluss bewahrt
(vgl. ebd. S. 378). Die Tourismusorganisation eines Zielgebietes lässt sich zudem unterschiedlich gliedern, eine deutliche Strategie und Ausrichtung ist dabei
unumgänglich. Der Fokus kann bspw. auf der Destination selbst liegen oder auf
der jeweiligen Gebietskörperschaft, wie Bundesland, Landkreis etc. Dies hat
wiederum Auswirkungen auf finanzielle Unterstützung und diverse Entscheidungskompetenzen (vgl. Bochert 2010, S. 63 f).
43
4.5.1 Eventspezifische Aspekte
Events, Großveranstaltungen, Messen u.v.m. sind aus dem Tourismus nicht
mehr wegzudenken und sind folglich im Management der jeweiligen Destination
von Belang. Tourismusexperten müssen fähig sein solche Ereignisse zu leiten
bzw. gut mit externen Organisatoren zu kooperieren. Oftmals sind Events nicht
frei wählbar, da sich bspw. Verbände, Politiker, Wissenschaftler um deren Austragung bewerben und im Anschluss von den Tourismusbeauftragten fordern,
eine dementsprechende Infrastruktur bereitzustellen. Somit wird die Eventorganisation auch durch die eigentlichen Initiatoren bestimmt (vgl. Freyer 2005, S.
59). Ein systematisches Eventkonzept stellt einen bedeutenden Faktor für eine
erfolgreiche Organisation dar. Ausgangspunkt ist dabei der angestrebte Benefit
des jeweiligen Events, daraus ergeben sich wiederum die Forderungen an das
Ereignis. Es gilt sich zudem an den Eventzielen, der Unternehmens- bzw. Destinationsstrategie und weiteren Rahmenbedingungen zu orientieren (vgl. Holzbaur 2007, S. 246).
Als äußerst relevantes Thema und Basis für eine erfolgreiche Eventdurchführung kann und muss die Ermittlung der finanziellen Grundlage angesehen werden. Die sorgfältige Überwachung und Auflistung der Ausgaben sowie Einkünfte bilden den wesentlichen Teil jener finanziellen Verantwortung. Die Finanzplanung berücksichtigt hierbei u. a. die betriebswirtschaftliche Planung und entsprechende Eventeinnahmen. Auch die finanzielle Kontrolle ist im Eventprozess
bedeutend und kontinuierlich durchzuführen. Zu Beginn gilt es eine Vorkalkulation zu erstellen, diese beinhaltet z. B. Ticketpreise oder Teilnahmegebühren
und hilft prinzipiell die Realisierbarkeit der Veranstaltung zu prüfen (vgl. Shone/Parry 2001, S. 118, S. 139; Kästle 2012 S. 133 f). Folglich ist eine solide
Kalkulation, oftmals in mehreren Schritten, Grundvoraussetzung und ermöglicht
die Einhaltung gemachter Budgetvorgaben. Mit Hilfe einer kontinuierlichen Zwischenkalkulation können die Finanzen gesteuert und unvorhersehbar auftretende Kostensteigerungen transparent gemacht werden. In diesem Kontext ist die
Option einer flexiblen Umverteilung finanzieller Mittel durchaus vorteilhaft, solange die qualitativen Ansprüche darunter nicht zu leiden haben. Für die Abrechnung am Ende des Events ist wiederum eine Nachkalkulation hilfreich und
präzisiert inwieweit angestrebte (wirtschaftliche) Ziele erreicht oder verfehlt
44
wurden (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, 67 f). Ein weiterer finanzieller Aspekt, der in
die Finanzplanung inkludiert sein sollte, ist die Bestimmung der Gewinnschwelle
des Events. So kann sich die Kalkulation bspw. auf die Besucherzahl (und die
sich daraus ergebenden Einnahmen) beziehen, die zur Kostendeckung der
Veranstaltung notwendig sind. Dies hilft zudem den wirtschaftlichen Erfolg abzuwägen. Rechnerisch ermittelt wird jener „Besucher-Break“, bei besucherabhängigen Kosten, mittels Division der Fixkosten durch Ticketpreis/ Teilnahmegebühr abzüglich der variablen Kosten (vgl. Kästle 2012, S. 147).
Im Verlauf eines Events entstehen häufig Erlöse, werden diese dem Event kausal zugeordnet (z. B. Eintrittsgelder), müssen sie den Eventkosten direkt gegenüber gestellt werden. Kooperationen mit Sponsoren und geschäftliche Vereinbarungen können als zusätzliche Einnahmequellen angesehen werden.
Auch öffentliche Zuschüsse, bspw. des Bundeslandes oder Sach- bzw. Geldspenden (von Privatpersonen oder Unternehmen) sind relevante Nebeneinnahmen. Die Verknüpfung öffentlicher, privater sowie selbst generierter Mittel
(Public Private Partnership) ist eine weitere Möglichkeit, Festivals, Projekte etc.
zu finanzieren. Um eventinduzierte Kosten zu erfassen, muss nach verschiedenen Kostenarten unterschieden werden. Man kann dabei grob zwischen fixen
Kosten, die in jedem Fall entstehen und variablen Kosten, die im Voraus nicht
exakt anzuführen sind, differenzieren. Insbesondere Personalkosten resultieren
erst durch den Erfolg des Events. Diese spiegeln die an der Eventplanung, –
realisierung sowie –kontrolle beteiligten Personen wieder. Auch der Zeiteinsatz
muss dabei berücksichtigt werden. Weiter gilt es die finanziellen Ausgaben für
Räumlichkeiten, Location, Materialien zu bestimmen. Der Wertansatz aus
fremdbezogenen Leistungen, d. h. externer Dienstleister, ergibt sich aus den
jeweiligen Verträgen und Abrechnungen. Die Kostenarten können sich in Relation zu den Besucherzahlen durchaus unterschiedlich entwickeln (vgl. Lasslop
et al. 2007, S. 125 f; Kästle 2012, S. 134 ff).
Der finanzielle Aspekt eines Events ist selbstverständlich von Größe und Umfang abhängig. Insbesondere Mega-Events können als wahre Milliardenprojekte
bezeichnet werden. Die Gesamtkosten der Olympischen Winterspiele 2014 in
Sotschi sollen sich am Ende auf rund 40 Milliarden Euro belaufen haben. Sie
45
waren somit fünfmal kostspieliger als anfänglich bekannt gegeben und teurer
als alle bisherigen 21 Winterspiele zusammen. Finanziert wurde dieser Kostenwahnsinn durch die öffentliche Hand, russische Wirtschaftsoligarchen und
Großsponsoren (z. B. Gasprom) (vgl. Pausch 2014).
4.5.2 Träger eines Events
Sobald sich eine Destination für die Austragung eines Events entschieden hat,
müssen organisatorische Belange und Trägerschaft geklärt werden. Der Ausgang dieser Grundfrage hat Konsequenzen auf alle zukünftigen Wirkungen,
bspw. in Bezug auf Finanzierung, Marketing etc. Zum einen kann die Stadt
selbst als Veranstalter zum Einsatz kommen (mit eigenen Personal- und Sachmitteln) und sich entsprechend nach außen präsentieren. Zum anderen kann
ein Ort die Veranstaltung privatisieren, in der Öffentlichkeit aber weiter als Veranstalter auftreten. Zuletzt besteht die Möglichkeit, dass die Destination keinerlei Organisationsaufgaben wahrnimmt und lediglich als Austragungsort fungiert.
Gründe sich für einen privaten Veranstalter zu entscheiden, können u. a. finanzieller Natur sein (kein ausreichender Finanzhaushalt) und/oder an der Qualifizierung (fehlendes Know-How) ein Event erfolgreich durchzuführen, liegen (vgl.
Nörpel/Wagner 2013, S. 83). Dies variiert von Destination zu Destination und ist
folglich nicht verallgemeinerbar.
Events können auf unterschiedliche Weise finanziert werden, dies ist durch öffentliche oder privatwirtschaftliche Mittel bzw. in gemischter Form möglich. Dies
ist wiederum abhängig von einer potentiellen Gewinnchance, die vom Event zu
erwarten ist oder nicht. Meist kommt es bei kulturellen oder sportlichen Ereignissen von erhöhtem gesellschaftlichen Interesse zu einer Förderung mittels
öffentlicher Gelder (vgl. Dreyer 1998, S. 68). Aktuell ist eine Mischfinanzierung
von Großveranstaltungen üblich. Zu berücksichtigen gilt auch, dass sich immense finanzielle Belastungen auf Grund eines Events ebenso auf die Ausrichterregion und deren Einstellung auswirken. Selbstverständlich wird stets ein
positives finanzielles Ergebnis angestrebt, kommt es jedoch zu Finanzierungsdefiziten kann und wird dem oftmals mittels privatem Sponsoring und der
Vergabe von bspw. Fernsehrechten entgegengewirkt. Eine zunehmende Dependenz von Sponsoren ist erkennbar (vgl. Freyer 1998, S. 41 f; Preuß 2011,
46
S. 156 f). Wichtig ist hierbei eine systematische Identifikation und Ansprache
potentieller Sponsoren. Deren Produkte bzw. Dienstleistungen sollten in einem
nachvollziehbaren Kontext mit dem Event stehen (vgl. Weiß 2008, S. 346).
Zur Realisierung eines Events ergeben sich unterschiedliche Modelle. Unabdingbar sind in diesem Kontext die Rechtsformen oder institutionellen Träger,
die alle notwendigen Geschehnisse koordinieren und ausführen, hinreichend zu
klären. Diese Entscheidung hat wie bereits erwähnt, wiederum Relevanz bei
Vertragsabschlüssen, finanziellen Handhabungen etc. (vgl. Kästle 2012, S.
215). Zudem sind meist öffentliche Träger zur Verwirklichung des Events notwendig, diese können je nach Eventtyp bspw. das zuständige Fremdenverkehrsamt sein. Ergänzt wird die gesamte Organisationsplanung durch diverse
privatwirtschaftliche Institutionen. In den meisten Fällen und insbesondere bei
Großveranstaltungen kommt es zur Bildung eines Organisationskomitees. Die
Involvierten können dabei sowohl ehrenamtlicher oder nebenberuflicher als
auch professioneller Natur sein (vgl. Freyer 1998, S. 41). Aus Sicht der Destination und deren Verantwortlichen eignen sich als Eventträger öffentliche, d. h.
kommunale Veranstalter (wie die Tourismuszentrale des Ortes, das Kulturamt),
Vereine und Verbände sowie externe Veranstalter (insbesondere Eventagenturen). Aufgrund der bereits erwähnten Komplexität eines Events, müssen in deren Konzeption zahlreiche Institutionen und Einrichtungen integriert werden.
Eine Abstimmung mit diversen Behörden (z. B. Bürger- und Ordnungsamt) ist
ebenfalls unabdingbar (vgl. Dreyer 1998, S. 67).
4.5.3 Risikomanagement
Der Faktor Risiko spielt in Tourismusdestinationen eine wesentliche Rolle und
muss folglich auch bei der Ausrichtung von Events berücksichtigt werden. Es
gilt sich bewusst zu machen, dass deren Planung, Organisation und Durchführung fehlerhaft und nicht immer reibungslos sein können, da externe Einflüsse
vielschichtig und oftmals unvorhersehbar sind. Ein präventiv geführtes Risikomanagement ist daher in Destinationen dringend erforderlich und stellt einen
komplexen Prozess dar. Verschiedene Schritte gilt es sorgfältig und strukturiert
zu verfolgen, dazu gehören u. a. Risikoanalyse mit Risikoidentifikation und
Bewertung sowie Risikoabsicherung inklusive Maßnahmenerstellung. Das Zu-
47
standekommen von Handlungsspielräumen, wodurch auf eintreffende Risiken
bewusst reagiert werden kann, gilt es hierbei anzustreben. Mögliche Risiken
und Fehlerquellen variieren dabei, rückzuführen auf die Einmaligkeit und Einzigartigkeit eines jeden Events (vgl. Wedekind/Harries 2005, S. 120; Schreiter
2009, S. 44 f). Ein nicht rechtzeitig erkanntes Risiko kann schließlich erheblichen Schaden für die Destination bedeuten und dabei insbesondere dessen
Image und wirtschaftlichen Erfolg langfristig negativ beeinträchtigen.
Bei der Realisierung jener Ereignisse, Veranstaltungen etc. müssen auch rechtliche Themen angesprochen werden. Die Eventverantwortlichen müssen mit
den gesetzlichen Bestimmungen vertraut sein, es besteht eine Sorgfaltspflicht
für alle Involvierten des Events. Vorhersehbare Risken gilt es zu eliminieren
bzw. minimieren, um gesetzliche Haftung zu vermeiden. Auch das Abschließen
diverser Versicherungen sowie die Einhaltung jeglicher Gesetzte, Vorschriften
und Regelungen das Event betreffend sind Grundvoraussetzung (vgl. Bowdin et
al. 2012, S. 585). Vorrangiges Ziel sind Sicherheit und Schutz beteiligter Akteure und Besucher. In Abhängigkeit von der Eventgröße muss das Sicherheitskonzept bspw. auch das Engagement von Securitypersonal beinhalten (vgl.
Kästle 2012, S. 190).
5 Praktischer Bezug
Die Bedeutung von Events für die ausrichtende Destination ist, wie bereits
mehrfach genannt, stark von Art und auch Umfang jenes besonderen Ereignisses abhängig. Die Eventgröße kann dabei nach verschiedenen Merkmalen definiert werden, so spielen neben der Besucheranzahl auch die Auswirkungen
(wirtschaftliche, soziale, ökologische etc.) bzw. das Einzugsgebiet und folglich
der Aktionsradius eine wichtige Rolle. In der Literatur findet man u. a. eine Dreiteilung in: Mini-, Medium- und Mega-Events (vgl. Freyer 1998, S. 27 f). Diese
werden in den folgenden Kapiteln genauer vorgestellt und analysiert. An drei
ausgewählten Beispielen: Göttinger Weihnachtsmarkt (Mini-Event), Salzburger
Festspiele (Medium-Event) sowie FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006 (MegaEvent), soll deren Relevanz für die jeweilige Destination verdeutlicht und mit
konkreten Zahlen und Fakten dargelegt werden.
48
5.1 Mini-Events
Wie durch das Präfix ersichtlich, handelt es sich hierbei um eher kleinere Ereignisse und Veranstaltungen, meist auf lokaler Ebene. Dazu zählen u. a. Stadtund Weinfeste oder Weihnachtsmärkte. Deren Tragweite ist somit auf die Region begrenzt und die Anzahl der Besucher gering. Als Zielgruppe wird hauptsächlich das örtliche Publikum sowie Bewohner aus der unmittelbaren Umgebung angesehen. Dennoch sind solche Events in fast jedem Ort vorzufinden,
die Bevölkerung wird für neue Ideen zugänglich gemacht bzw. deren Beteiligung an verschiedenen Aktivitäten begünstigt. Folglich kommt es zu einer Förderung des Identitätsgefühls für die eigene Gemeinde und oftmals unterstützt
die lokale Regierung deren Ausrichtung. Die Reichweite dieser Events kann
dennoch bedeutungsvoll sein, da sie als jährliche Hauptattraktion angesehen
werden und lokale Kapazitäten meist voll verbraucht werden (vgl. Allen et al.
2008, S. 14 f, Freyer 1998, S. 30). Zudem haben Mini-Events durchaus das Potential, sich zu einem Medium- oder gar Mega-Event zu entwickeln. Der Nürnberger Christkindlesmarkt oder das Münchner Oktoberfest bspw. wurden zu
weltweit bekannten Events mit internationalem Stellenwert (vgl. Janiskee 1996,
S. 404). Dies geht wiederum mit weitreichenden Effekten für den Tourismus
sowie die Destination selbst einher.
Als konkretes Beispiel für ein kleines, eher regionales Event wird nun der
Weihnachtsmarkt in Göttingen vorgestellt. Weihnachtsmärkte können in
Deutschland auf eine lange Tradition zurückblicken und tragen im Allgemeinen
zur Steigerung der Lebensqualität (der Einwohner als auch der Gäste) sowie
der Innenstadtattraktivität bei. Oftmals als städtische Events bezeichnet, gelten
Weihnachtsmärkte als ein wichtiger Wirtschaftsfaktor (vgl. IMOHA 2002, S. 2).
Die genannten Merkmale eines Mini-Events, wie jährliche Wiederholung, relativ
kurze Vorbereitungsphase sowie eher lokales Medieninteresse, sind auch für
den Göttinger Weihnachtsmarkt zutreffend. Bezogen auf die Eventintensität ist
dieser für die Stadt von großer Bedeutung, die Besucherzahlen belaufen sich
auf 400.000 bis 500.000 und der direkte Umsatz auf rund 3 Millionen Euro. Nahezu 60 % der Besucher stammen aus dem Stadtgebiet Göttingen, somit ist
das Einzugsgebiet eher regional geprägt und der Tourismussektor (wie Hotels
und ähnliche Einrichtungen) wird kaum berührt. Indirekte Profiteure sind jedoch
49
der Einzelhandel, Gastronomiebetriebe sowie der Göttinger ÖPNV, da mehr als
die Hälfte der Besucher den Weihnachtsmarktbesuch mit einem Einkauf in der
Innenstadt verbinden. Folglich kann diesem Mini-Event durchaus eine Multiplikatorfunktion zugeschrieben werden. Die Organisation des Weihnachtsmarktes
obliegt dabei dem Ordnungsamt, jedoch initiiert das städtische Kulturamt das
begleitende Kulturprogramm, wie diverse Konzerte, Theatervorstellungen etc.
Das regionalökonomische Potenzial kann als relativ hoch bezeichnet werden.
Dieses gilt es weiter zu steigern, um somit auch die Stadt Göttingen weiter zu
fördern. Hierbei kann bspw. bei der Vermarktung und der Kommunikation des
Weihnachtsmarktes angesetzt werden. Durch ein einheitliches positives Image
könnten langfristig auch überregionale Gäste gewonnen werden (vgl. Göttinger
Statistik 2001; Wieland 2009, S. 31 ff).
5.2 Medium-Events
Mittelgroße Veranstaltungen, auch Media- oder Medium-Events genannt, sind
in der Gesellschaft ebenfalls anzufinden. Sie bilden das Bindeglied zwischen
Mini- und Mega-Events, wobei sich eine genaue Abgrenzung als oftmals
schwierig herausstellt. Freyer stellt dabei fünf hauptsächliche Merkmale zur Unterscheidung in den Vordergrund: Bedeutung/Reichweite (eher regional), Vorbereitungsphase (ein bis zwei Jahre), Besucherzahl (weniger bedeutsam), Kosten sowie Medieninteresse. Die Finanzierung erfolgt hierbei aus kommunalen
bzw. regionalen Budgets und die mediale Aufmerksamkeit ist selten international und somit eher gering. Beispiele sind diverse Konzerte, Festspiele, Landesgartenschauen. Häufig finden diese in verschiedenen Destinationen (Städten,
Bundesländer etc.) statt und auch eine mehrmalige Wiederholung (z. B. in jährlichem Turnus) ist nicht unüblich (vgl. Freyer 1998, S. 29).
Musterhaft für ein solches Event sollen nun die Salzburger Festspiele und deren Relevanz für die Region vorgestellt werden. Diese finden seit 1920 jährlich
in den Sommermonaten Juli und August statt und dauern mehrere Wochen an.
Sie konnten sich im Laufe der Zeit zu einem bedeutenden Festival für Konzerte
sowie Opern- und Schauspielaufführungen etablieren. Die beachtliche Besucherzahl von über 280.000 Gästen im Jahr 2013 spiegelt dies sehr gut wieder.
An 45 Spieltagen kam es dabei zu 293 Veranstaltungen (vgl. Salzburger Fest-
50
spiele 2014a, Salzburger Festspiele 2014b). Eine Studie ermittelte zudem, dass
die gesamtwirtschaftlichen Effekte, direkte wie indirekte, der Festspiele kontinuierlich ansteigen. Im Jahr 2006 bspw. betrug jene Umwegrentabilität rund 225
Millionen Euro und steigerte sich auf 275,5 Millionen Euro in 2011. Die Zusammensetzung dieser Ziffer ist Tabelle 2 zu entnehmen.
91,2 Millionen Euro Ausgaben der Festspielbesucher:
davon 66,4 Millionen Euro Umsatznutzen
für Hotellerie und Gastronomie
11,3 Millionen Euro Umsatzsteuereinnahmen des Fiskus
34,4 Millionen Euro Ausgaben Salzburger Festspielfonds
Zwischensumme:
136,9 Millionen Euro
Direkte Effekte
138,6 Millionen Euro Indirekte Effekte (vorgelagerter Branchen)
Gesamtsumme:
275, 5 Millionen Euro
Gesamtwirtschaftliche
Produktions- bzw. Umsatzeffekte
Tabelle 2: Umwegrentabilität Salzburger Festspiele
Quelle: Salzburger Festspiele Studie 2011, S. 7
Festzuhalten ist zudem, dass etwa 220 Millionen Euro dieser Effekte der Wirtschaft der Region, d. h. des Bundeslandes Salzburgs zugeführt wurden. Die
Mitarbeiterzahlen der Salzburger Festspiele belaufen sich auf rund 200 an Jahrespersonal und 3.600 Saisonbeschäftigte. Weiter ergibt sich für die Stadt Salzburg ein Beschäftigungseffekt von ca. 1.800 Arbeitsplätzen (vorwiegend in den
Bereichen Tourismus, Handel, Gastronomie). Landesweit betrachtet wurden
mehr als 3.000 Ganzjahresanstellungen errechnet. Die Festspiele stellen folglich einen wichtigen Arbeitgeber der Region sowie für Österreich dar. Auch die
steuerlichen Wirkungen sind rund dreimal so hoch wie die bewilligten Subventionen des öffentlichen Sektors. Im Jahr 2011 betrugen die Rückflüsse aus Umsatz-, Lohn- und Einkommenssteuer und der Abgabenleistungen durch die
Festspiele 36 Millionen Euro. Dem gegenüber stehen knapp 11 Millionen Euro
an Subventionen. Die Einnahmen aus Steuer- und Sozialleistungen sind somit
äußerst relevant. Eine längere Aufenthaltsdauer der Festspielgäste (im Vergleich zu anderen Touristen) und damit einhergehende steigende Ausgaben
wirken sich ebenfalls positiv auf die Beschäftigungs- und Steuereffekte aus.
51
Auswärtige Gäste geben etwa 317,- Euro je Tag aus, plus die Kosten für die
Festspielkarte in Höhe von ca. 550,- Euro ergeben sich Ausgaben von rund
2.770,- Euro für den gesamten Aufenthalt. Das erhöhte Ausgabenniveau der
Festspielbesucher spiegelt sich auch in den hohen Tagesausgaben der regionalen Besucher (knapp 130,- Euro) wieder. Des Weiteren nutzen rund 80 % der
Besucher, die sich durchschnittlich 7,2 Tage in Salzburg aufhalten, Hotels oder
Pensionen als Unterbringung, dies bedeutet weitere Gewinne für die regionale
Tourismuswirtschaft (vgl. Salzburger Festspiele Studie 2011, S. 3 ff). Diese
Fakten verdeutlichen, welch enorme Bedeutung, insbesondere wirtschaftlicher
Natur, dieses Medium-Event für die Destination sowie für das gesamte Land
hat. Auch die internationale Präsenz und Wahrnehmung sowie das Medieninteresse sind auf einem sehr hohen Niveau, im Jahr 2012 bspw. waren im Pressebüro der Festspiele 614 Journalisten aus 37 Ländern akkreditiert (vgl. Salzburger Festspiele 2014c).
5.3 Mega-Events
Diese Gruppe umfasst die größten und bedeutsamsten Events, sie werden oftmals auch als Major, Hallmark bzw. Special Events bezeichnet. Bereits vor 30
Jahren kam es zu der folgenden Definition: „Major one-time or recurring events
of limited duration, developed primarily to enhance the awareness, appeal and
profitability of a tourism destination in the short and/or long term. Such events
rely for their success on uniqueness, status, or timely significance to create interest and attract attention (Ritchie 1984, S. 2).” Zu erwähnen sind zudem deren
universeller Charakter sowie hohe mediale Aufmerksamkeit, weltweit werden
Gäste von Mega-Events angezogen. Voraussetzung ist dabei eine langfristige
Planungs- und Vorbereitungsphase. Jene kostenintensiven Ereignisse gehen
auch mit Umsatzgewinnen einher (vgl. Salih 2013, S. 36 ff). Weiter heißt es,
dass diese Events eine Besucherzahl von einer Million übersteigen sowie Kapitalkosten von mindestens 500 Millionen Dollar haben sollten. Daher werden für
gewöhnlich Weltausstellungen, Olympische Spiele und andere internationale
Sportgroßveranstaltungen als Mega-Events bezeichnet. Es gilt jedoch festzuhalten, dass auch ein kleines Musikfestival weitreichende Bedeutung und Auswirkungen (Touristen, wirtschaftlicher Nutzen etc.) für eine kleine Stadt haben
kann. Entscheidend ist folglich die Intensität des Events, d. h. in welchem Maß
52
werden lokale Kapazitäten aus- bzw. überlastet. Hierfür könnte man die Relation von Besuchern zu Einheimischen oder Eventausgaben zum regionalen
Budget heranziehen (vgl. Getz et al. 2012, S. 50; Freyer 1998, S. 28). Ebenso
wichtig ist es den Schwerpunkt auf die Übernachtungsgäste zu setzen. Wie
groß ist deren Anteil und sind es vorwiegend nationale oder internationale
Eventgäste? Wenn bspw. in einer Stadt oder Region gewöhnlich 20 % des
Eventpublikums übernachtet, sollte ein Mega-Event mindestens einen Wert von
40 bis 50 % anstreben (vgl. Getz 1991, S. 47). Diese Events machen nicht nur
ein globales Publikum auf sich aufmerksam, sondern können ganz neue touristische Strukturen und Verhaltensformen prägen. Somit rücken eher weniger
touristische Destinationen in den Fokus bzw. wird die Tourismusentwicklung in
der jeweiligen Region maßgeblich vorangetrieben.
An dieser Stelle soll nun die FIFA-Fußball-Weltmeisterschaft 2006 näher betrachtet werden und deren Bedeutung für das Ausrichterland Deutschland. Das
Turnier fand vom 9. Juni bis 9. Juli 2006 in zwölf deutschen Städten (u. a. Berlin, Hannover, Köln, Leipzig, Stuttgart) statt und kann als enormes Gesellschaftsereignis angesehen werden. Es wurden diverse Analysen und Studien
bezüglich der Eventeffekte durchgeführt. So zeigen Auswertungen, dass die
Konsumneigung der WM-Besucher deutlich höher ist als die üblicher Städtetouristen, was wiederum in einem Nettomittelzufluss resultiert. Im Durchschnitt
verbrauchten Übernachtungsgäste rund 1,5mal und Tagesgäste bis zu viermal
so viel wie Städtereisende (vgl. Preuß et al. 2011, S. 279). Jedoch leisten nicht
alle Ausgaben einen zusätzlichen wirtschaftlichen Beitrag, da ein gewisser Teil
an Touristen Deutschland auch ohne das Event bereist hätten. Es konnte dennoch ein erster Anstoß von knapp 3 Milliarden Euro erzielt werden, dieser lies
das Bruttoinlandsprodukt (BIP) bis zum Jahr 2008 um rund 4 Milliarden Euro
ansteigen. Dabei wurden Zahlungsströme betrachtet, die nur auf Grund der
Fußball-WM entstanden. Für 2006 fiel der Beitrag zum deutschen BIP jedoch
eher gering aus (0,13 %), was auch daran liegen mag, dass für Deutschland als
bedeutende Wirtschaftsnation, die viertgrößte Ökonomie der Welt, jene Impulse
weniger signifikant sind (vgl. Statista 2014). Der Nachfrageanstieg und ein damit einhergehendes Produktionsvolumen von ca. sieben Milliarden Euro wirkte
sich ebenfalls auf den deutschen Arbeitsmarkt aus. Von 2006 bis 2008 wurde
53
ein Beschäftigungsvolumen von über 38.000 Mannjahren geschaffen. Jedoch
handelt es sich dabei um vorwiegend temporäre Anstellungen bzw. konnte mittels Überstunden, Aushilfskräften etc. die erforderliche Arbeit erbracht werden.
Dies entspricht anteilig 0,09 % am bundesweiten Arbeitsvolumen und hat folglich nur eine geringe makroökonomische Bedeutung. Ein solches Event kann
des Weiteren zu Verdrängungs- und Umverteilungseffekten führen, diese lassen sich jedoch recht schwer empirisch bestimmen und heben sich größtenteils
gegenseitig auf (vgl. Preuß et al. 2011, S. 224 f).
Anteil am ökonomischen Erfolg sowie erhöhtem Touristenaufkommen hatten
auch die zahlreichen Side-Events, wie Public Viewing Veranstaltungen und
Fan-Feste. So trugen diese ca. eine Milliarde Euro zu jenem Primärimpuls bei.
Auch der Inlandstourismus wurde positiv beeinflusst, Gäste aus Europa reisten
bspw. durchschnittlich sechs Tage und Fernreisende 16 Tage durch Deutschland. Laut Statistischem Bundesamt stieg die Übernachtungszahl von ausländischen Gästen gegenüber dem Vorjahr um beachtliche 10 % auf 52,9 Millionen.
Betrachtet man nur den Monat Juni kam es, im Vergleich zum Juni 2005, gar zu
einem Zuwachs von 34 %. Dies zeigt, dass die Fußball-Weltmeisterschaft dem
deutschen Tourismus eine zusätzliche Dynamik zuteilwerden lies (vgl. Statistisches Bundesamt 2007, S. 491).
Ebenfalls bereiste eine Großzahl ausländischer Besucher nur auf Grund des
Sportereignisses Deutschland, weiter heißt es, dass gar 43 % der Umfragenteilnehmer zum ersten Mal das Land besuchten. Dies ermöglicht eine Nachhaltigkeit und Langzeitwirkung durch das Sportereignis, schließlich gaben 88 %
der ausländischen Gäste an, Deutschland wahrscheinlich oder bestimmt als
Reisedestination weiterzuempfehlen (vgl. DZT Studie 2006, S. 6). Im Vergleich
zu anderen Mega-Events, die in nur einer Stadt ausgetragen werden, sind mehrere Spielorte auf das Land verteilt, für die Reisebewegung während des Events
förderlich. Auch die geografische Lage Deutschlands, in der Mitte Europas, beeinflusst die Eventeffekte, u. a. hinsichtlich des Reise- und Konsumverhaltens.
So reisten viele ausländische Gäste per PKW zur WM an und blieben nur für
einen Tag, dies wird bei der Fußball-WM in Brasilien 2014 nur bedingt der Fall
sein (vgl. Preuß et al. 2011, S. 267 ff).
54
Die durch die WM-Besucher herbeigeführten Steuermehreinnahmen beliefen
sich auf rund 1,3 Milliarden Euro und sicherten die geleisteten Ausgaben für
Stadioninvestitionen finanziell nahezu ab. Langfristig profitieren die Fußball
Bundesliga und deren Vereine von den getätigten Neu- und Umbauten der Stadien, was in der Folge wiederum steigende Besucherzahlen bedeutet (vgl.
Schütte 2011).
Von großer Relevanz sind zudem jene intangiblen Effekte des Sportgroßereignisses anzusehen. Dabei gilt es Wirkungen bezüglich der Bekanntheit des Landes wie auch der Integration, im Sinne einer Völkerverständigung, anzusprechen. Der Umfang möglicher nutzenstiftender Resultate kann als recht vielschichtig bezeichnet werden. Dies verdeutlicht die nachfolgende Tabelle unterschiedlicher Elemente möglichen intangiblen Nutzens einer Fußball-WMAusrichtung (vgl. Heyne et al., S. 84 f).
Kategorie
Art des Nutzen
Beispiel
Direkter Konsum
- Nachnutzung der Event-Infrastruktur
- Erlebnisnutzen durch Stadionbesuche
Use-Value
Indirekter Konsum
- Konsum dieses Erlebnis-/Freizeitnutzens
über die Medien
Nonuse-Value
Optionswert
- Möglichkeit Erlebnis-/Freizeitnutzen zu
konsumieren
Vermächtniswert
- Vermittlung sportlicher Werte
- Sozialisations- und Integrationsgewinne
- Vererbung des WM-Ausrichter-Status
Feelgood-Factor
- positives Gefühl WM-Gastgeber zu sein
- Förderung gesellschaftlichen
Zusammenhalts, Bürgerstolz
- Imagewerbung
- Stärkung regionaler/nationaler Identität
Tabelle 3: Nutzenkategorien Fußball-WM
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Heyne et al. 2009, S. 85
55
Zur Image-Thematik kann der Nation Brands Index herangezogen werden. Dieser ermittelt im Abstand von drei Monaten das Image von aktuell 38 Ländern
durch eine Umfrage von 25.900 Verbrauchern. Demnach verbesserte sich die
Reputation Deutschlands im Ausland auf Grund des Events. Gegenüber 2005
kam es in den Rubriken Tourismus und Kultur jeweils zu einem Anstieg um 0,5
Prozentpunkte und von maximal sieben zu erreichenden Punkten lag der Wert
bei 5,1 %. Dies mag geringfügig erscheinen, jedoch gilt zu berücksichtigen,
dass Beeinflussungen des Images im Allgemeinen schwer möglich sind bzw.
auf einen längeren Zeitraum betrachtet werden müssen (vgl. Tödter/Bangerth
2009, S. 30 f). Eine genaue Bestimmung (in Geldeinheiten) diverser intangibler
Effekte ist kaum durchführbar, dennoch ist deren Beitrag infolge des Events,
wie Folgetourismus und Exportanstieg nicht zu unterschätzen. Die deutschen
Austragungsstädte konnten sich auf diese Weise als attraktive Wirtschafts- und
Tourismusstandorte präsentieren (vgl. Preuß 2011, S. 9 f). An Bekanntheit gewannen dabei insbesondere international eher unbekannte Städte, wie Kaiserslautern und Gelsenkirchen (jeweils plus sechs Prozentpunkte). Dabei ist durchaus eine Relation zwischen dem Spielort der Nationalmannschaft und dem Anstieg des Bekanntheitsgrades der jeweiligen Stadt erkennbar. Während des
Turniers spielte bspw. die brasilianische Fußballnationalmannschaft zweimal in
Dortmund, daraufhin stieg die Bekanntheit der Ruhrpottstadt um 20 Prozentpunkte auf 36 % bei den Brasilianern (vgl. DZT Studie 2006, S. 7). Eine weitere
Untersuchung verdeutlicht, dass der Fußball-WM eine modernisierende Wirkung in Bezug auf die Dienstleistungswirtschaft, d. h. Eventindustrie, zuzuschreiben ist. Hierbei sind innovative Agenturen und Konzepte zu nennen, die
sich mit der Organisation und Durchführung von Events und dem zugehörigen
Programm befassen (vgl. Brenke/Wagner 2007, S. 21).
5.4 Gesamtbetrachtung
Man stellt fest, dass die drei vorgestellten Events mit entsprechenden Effekten
für die ausrichtende Stadt, Region bzw. Land einhergehen. So spielt der Weihnachtsmarkt für Göttingen durchaus eine wichtige Rolle, eine seit Jahren konstant hohe Besucherzahl und entsprechend hohe Stadteinnahmen sind hier zu
nennen. Im Jahr 2012 kam es bspw. bei rund 550.000 Besuchern zu Gewinnen
von ca. 84.000 Euro, die wiederum in die Kasse der Stadt flossen (vgl. Göttin-
56
ger Tageblatt 2013). Auch die Bedeutung der Salzburger Festspiele als Wirtschaftsmotor wurde konkret dargestellt und bestätigt. Die weitreichende Wirkung dieses Events lässt gar ein ganzes Land davon profitieren. Jedoch muss
auch die Kehrseite, d. h. mögliche negative und kritische Aspekte betrachtet
werden. So wird der Stadt Salzburg u. a. auf Grund diverser Festspiele ein Nobelimage zugeschrieben, dass mit Attributen wie überteuert, hochpreisig und
altehrwürdig einhergeht (vgl. Salzburger Nachrichten 2014). Dies führt letztlich
dazu, dass eine eher eingeschränkte Zielgruppe angesprochen bzw. Salzburg
als Reisedestination nur bedingt von einem breiten Publikum ausgewählt wird.
Andererseits ist das Klientel der Mozartstadt sehr konsumstark und es kommt
zu höheren Einnahmen. Auch für die Positionierung Salzburgs ist dieses Event
äußerst wertvoll (vgl. Salzburger Festspiele Studie 2011).
Ein Mega-Event wie eine Fußball-WM kann und muss als Impulsgeber verschiedenster Wirkungen, weit über das Thema Sport hinaus, angesehen werden. Jene multidimensionalen Effekte (positiv wie negativ) wirken maßgeblich
auf Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ebenso den Tourismus ein. Dabei ist
das Ausmaß jener Auswirkungen von diversen Merkmalen der ausrichtenden
Destination abhängig. Es gilt neben dem touristischen Angebot, der vorhandenen Infrastruktur auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und den Entwicklungsgrad zu betrachten. Selbstverständlich weist jedes Event einen universellen Charakter auf, dennoch ist die Tatsache, wie bspw. die Wirtschaftstrukturen eines Landes (Schwellenland vs. Industrienation) sind, mitentscheidend. So hatte die Fußball-WM 2006 für Deutschland nicht all zu gravierende Wirkungen. Schaut man hingegen nach Brasilien, wo in Rio de Janeiro
2014 die Fußball-Weltmeisterschaft und zwei Jahre später die Olympischen
Sommerspiele ausgetragen werden, haben diese Großevents Folgen für ganze
Stadtsiedlungen. Zwangsräumungen, Besetzungen der Armenviertel (Favelas)
und eher wenig transparente Umsiedlungsprozesse, zwischen 2009 und 2013
mussten über 20.000 Familien ihr Zuhause aufgeben, sind dabei Maßnahmen
die Stadt touristisch aufzuwerten. Auch der Bau neuer Attraktionen, Ausbau der
Kanalisation sowie Verbesserungen der öffentlichen Sicherheit im öffentlichen
Raum ändern das Stadtbild erheblich. Weiter stehen umfangreiche Investitionen
in das Verkehrsnetz, Gastgewerbe, Stadien etc. an. Für Brasilien ergeben sich
57
bis zum Jahr 2016 notwendige Gesamtaufwendungen für Infrastruktur in Höhe
von schätzungsweise 36 Milliarden BRL (rund 11,56 Milliarden Euro) (vgl. Süddeutsche 2014, OSEC Studie 2011). Auch sollen in den kommenden Jahren
rund 20.000 zusätzliche Hotelbetten entstehen, um das erhöhte Besucheraufkommen abfangen zu können. Bereits im April 2013 waren für die Fußball-WM
über 70 % aller Hotels ausgebucht. Dabei gilt zu bedenken, ob langfristig diese
Überkapazität für die Stadt rentabel ist oder gar negative Effekte (wie Leerstände, Preisdruck) mit sich bringt (vgl. Spiegel Online 2013). Betrachtet man bspw.
die Fußball-WM 2010 in Südafrika und die weitere, nachhaltige Verwendung
neugebauter bzw. modernisierter Stadien, sind die Auswirkungen wenig positiv,
gar problematisch. Unnötige Bauten („weiße Elefanten“) zu hohen Summen
(rund 1,36 Milliarden Euro) wurden errichtet und bedeuten für das Land nun
enorme Instandhaltungs- und Betriebskosten. Schätzungen gehen davon aus,
dass Südafrika für die WM Ausgaben in Höhe von über 4 Milliarden Euro tätigte, jedoch nur rund 1,4 Milliarden Euro einnahm. Folglich machte das Land hohe Verluste und auch afrikanische Unternehmen konnten nur bedingt von der
Sportgroßveranstaltung profitieren (vgl. Kramer KASA 2010; Spiegel Online
2010). Des Weiteren verstärkte die Fußball-WM die Ungleichheiten im Land.
Südafrika´s Gini-Koeffizienten von rund 0,70 ist einer der höchsten weltweit.
Der Profitdruck der Bauunternehmen wirkte sich durchaus positiv auf die Löhne
der Firmenchefs aus, viele Arbeiter hingegen litten unter schlechten Arbeitsbedingungen. Was Südafrika bleibt ist das immaterielle Erbe der WM, so sind das
gewonnene und verbesserte Image, ein Anstieg der Außenwahrnehmung in der
Tourismusbranche von großer Bedeutung. Auch den Stolz der Bürger, solch ein
Großereignis erfolgreich ausgerichtet zu haben, gilt es anzuführen (vgl. Cottle
2010, S. 8).
Auch gehen jene Sportgroßveranstaltungen zumeist mit beträchtlichen Umweltbelastungen einher, wie erhöhtem Energieverbrauch, Lärmbelästigungen,
Schadstoffemission und Verkehrsproblemen. Diese beeinträchtigen die Ökologie der Destination erheblich. Dies gilt es bei dieser Thematik nicht zu vernachlässigen und eine Ausrichtung stets auch kritisch zu hinterfragen. Zudem stellt
sich die Ermittlung der zahlreichen Eventeffekte als recht komplex dar und eine
exakte Isolierung bzw. Messbarkeit derer ist nur eingeschränkt möglich.
58
6 Exkurs: Nachhaltigkeit und Events
Nachhaltigkeit stellt in der heutigen Gesellschaft ein sehr bedeutendes und aktuelles Thema dar. Auf Grund zunehmender sozialer und wirtschaftlicher
Schwierigkeiten sowie Probleme die Umwelt betreffend, wächst seine Relevanz
stetig an. Der Leitgedanke einer nachhaltigen Entwicklung bildete sich im Jahr
1987 auf der „Brundtland-Kommission“ der Vereinten Nationen heraus. Der Begriff umfasst drei Dimensionen bzw. Säulen: Ökologie, Ökonomie und Soziales
(triple bottom line). Diese Bereiche gilt es in einem bestmöglichen Einklang zu
managen, um eine nachhaltige Entfaltung zu ermöglichen. Es muss somit berücksichtigt werden, dass Nachhaltigkeit und eine entsprechende Umsetzung
ein multidimensionales Konzept darstellt und nur bedingt in fixe, prognostizierbare Ziele übertragen werden kann (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2014; Musgrave/Raj 2009, S. 3).
Jedes Zusammentreffen einer größeren Menschenmenge kann potentielle negative Auswirkungen auf Luft, Erde, Wasser und andere Ressourcen bedeuten.
So ist es nicht überraschend, dass jene Aspekte der Nachhaltigkeit auch mit
Veranstaltungen und Events in Zusammenhang gebracht werden und entsprechende Anwendung finden. Die nachteiligen Effekte gilt es abzufangen bzw. zu
minimieren und der ausrichtenden Destination ein nützliches Erbe zu ermöglichen. Folglich ergeben sich zahlreiche Herausforderungen und Entscheidungen
für involvierte Anspruchsgruppen sowie den komplexen Planungs- und Organisationsprozess des Events. Auf den erwähnten drei Säulen aufbauend, bringt
ein nachhaltiges Event ökologische, soziale und wirtschaftliche Verantwortung
in ein Gleichgewicht (vgl. Leitfaden Nachhaltige Events 2012, S. 1 f). Beispiele
zu den einzelnen Bereichen sind in Tabelle 4 aufgeführt.
Ökologische Verantwortung
- emissionsarmer Transport
- Abfallreduktion
- Recycling
- effiziente Wasser- und Energienutzung
- Ausschuss gefährlicher Substanzen
- Zielvorgaben bzgl. Klimaschutz
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Soziale Verantwortung
- Respekt der Menschenrechte
- Eingliederung von Minderheiten, Diversität
- Sicherheit am Arbeitsplatz
- Einhaltung internationaler Arbeitsnormen
- Fair-Trade Vereinbarungen
- Beschaffung lokaler/regionaler Güter und
Dienstleistungen
Wirtschaftliche Verantwortung
- nachhaltiges Wachstum
- Vermeidung von Korruption
- Transparenz des öffentlichen Auftragswesens
- Vorantreiben von Innovationen
Tabelle 4: Nachhaltige Verantwortung
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Leitfaden Nachhaltige Events 2012, S. 2
Die Gründe und daraus resultierende Vorteile ein nachhaltiges Event zu veranstalten sind durchaus vielfältig. Betrachtet man bspw. den finanziellen Nutzen,
führen Maßnahmen der Energieschonung, Abfallreduktion oder schlichtweg ein
eingeschränkter Konsum zu Kosteneinsparungen. Ein effizienter Ressourcenverbrauch kann gar langfristige finanzielle Gewinne bedeuten. Auch das Image
und Ansehen der Destination kann von der Ausrichtung profitieren. Im Jahr
2009 bspw. fand die UN-Klimakonferenz in Kopenhagen statt, deren erfolgreiche Durchführung bewirkte, dass die Stadt nun als „Capital of Sustainable Meetings“ bezeichnet wird. Nachhaltigkeit ist seitdem in jeglichen Marketing- und
Markenbildungsaktivitäten verankert und stellt ein klares Unterscheidungsmerkmal Kopenhagens zu anderen Städten dar. Die ökologische und soziale
Qualität einer Destination sind wichtige Bezugsgrößen und sollten im touristischen Wettbewerb von den Zielgebieten aktiv eingesetzt und kommuniziert
werden (vgl. Leitfaden Nachhaltige Events 2012, S. 3 ff; Musgrave/Raj 2009, S.
10). Zudem kommen Teilnehmer, Steakholder und potentielle Eventpartner bewusst mit der Nachhaltigkeitsthematik in Berührung bzw. werden explizit angesprochen. An deren Motivation und Einsicht zukünftig verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen sowie ökologische und soziale Verbesserungen einzuleiten, wird ebenfalls appelliert. Bestenfalls führt ein sorgfältig geplantes und
implementiertes Event zu dauerhaften Vorteilen für die Region und die Gesell-
60
schaft, wie das Schaffen von Arbeitsplätzen, Unterstützung lokaler Investition
und soziale Eingliederung (vgl. Bowdin et al. 2012, S. 168 f). Über die Jahre
haben sich zahlreiche Netzwerke und Interessensgruppen innerhalb der Eventindustrie gebildet, die ihren Fokus auf einen schonenden Umgang mit der Umwelt legen. Im Jahr 2010 veröffentlichte das Bundesministerium für Umwelt,
Naturschutz und Reaktorsicherheit zudem einen Leitfaden für die nachhaltige
Organisation von Veranstaltungen. Dieser gibt Hilfestellungen, wo bspw. in den
Bereichen Mobilität, Energie und Klima, Abfallmanagement konkrete Maßnahmen anzusetzen sind (vgl. Leitfaden Umweltbundesamt 2010). Seit 2012 unterstützt die ISO Norm 20121 die Nachhaltigkeit von Events zu optimieren und
potentielle negative Auswirkungen zu lenken und zu minimieren. Wichtig ist,
dass weitere Entwicklungen auf diesem Gebiet überwacht und umgesetzt werden. Die Organisation nachhaltiger Veranstaltungen und Großereignisse ist als
ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der mit ökologischem, wirtschaftlichem sowie sozialem Nutzen einhergeht (vgl. ebd. S. 171; ISO 20121 2014).
Ökonomie
Soziales
NE
Ökologie
Abbildung 9: Nachhaltige Events (NE)
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Smith-Christensen 2009, S. 23
Auch die jeweilige Veranstaltungslokalität rückt bei der Nachhaltigkeitsthematik
in den Fokus: Auf welche Weise wird eine Location zu einer Green Meeting Location? Die Heidelberger Druckmaschinen AG bspw. realisierte im Jahr 2014
61
ihren kompletten Messeauftritt auf Grundlage nachhaltiger Aspekte. Als Eventlocation wurde hierbei die Print Media Academy im Stadtzentrum Heidelbergs
gewählt. Zur Anwendung kam ein speziell für Events und Messen entwickeltes
Umweltmanagementsystem (EVENTUMS®). Die Projektdauer belief sich auf
neun Monate und in den verschiedenen Phasen, wie Konzeption, Sensibilisierung, Basisanalyse, galt es nachhaltige Elemente zu integrieren. Nach Möglichkeit kam es zu einem umweltverträglichen Einkauf nötiger Güter bzw. Dienstleistungen und auch eine CO2-Bilanz der Location wurde ausgearbeitet. Ebenfalls Wert gelegt wurde auf eine energieeffiziente Veranstaltungstechnik und
eine klimaschonende An- und Abreise der Eventbesucher. Alles in allem stellte
es sich als ein durchaus erfolgreiches Unterfangen heraus. Es kam u. a. zu
Einsparungen von 600.000 Euro im Messebudget und die Print Media Academy
fungiert seitdem als Pionier einer Green Meeting Location in der Rhein-NeckarRegion (vgl. May 2014).
Weiter lässt sich feststellen, dass sich auch Mega-Events nicht vor einer nachhaltigen Entwicklung bzw. Durchführung verschließen. Zur FIFA FußballWeltmeisterschaft 2006 in Deutschland wurde mit „Green Goal“ erstmalig ein
Umweltkonzept bei einer Sportgroßveranstaltung umgesetzt. Zwei deutsche
Stadien führten infolgedessen das Umweltmanagementsystem EMAS ein und
die Stadien in Kaiserslautern, Dortmund und Nürnberg wurden mit großflächigen Solaranlagen ausgestattet. Auch hinsichtlich der Mobilität konnte man positives verzeichnen, denn der Anteil der Eventteilnehmer, die zur An- und Abreise
öffentliche Verkehrsmittel nutzten, betrug beachtliche 57 %. Außerdem trug der
Einsatz eines Mehrwegbechers maßgeblich zur Abfallvermeidung bei (vgl.
Green Goal Legacy Report 2006, S. 12 ff). Die dezentrale Austragung des
Events, nämlich an zwölf Austragungsorten, wurde bei der Erarbeitung des
Umweltkonzeptes ebenfalls beachtet. Mittels einer derartigen Sportgroßveranstaltung konnte eine breite und positive Außenwirkung für die Nachhaltigkeitsthematik erzielt werden (vgl. Schmied 2002, S. 203). Ein weiteres Beispiel der
praktischen Umsetzung des Themas Nachhaltigkeit, stellen die Olympischen
Sommerspiele 2012 in London dar. Diese gelten als die grünsten Spiele aller
Zeiten. Dabei bildeten die Punkte Klimawandel, Biodiversität, Abfallentsorgung,
soziale Partizipation sowie gesundes Leben die Basis des Nachhaltigkeitskon62
zeptes (vgl. WWF 2012). Als zentraler Austragungsort der Spiele wurde East
End gewählt, welches eher sozialschwache Bezirke im Osten Londons umfasst.
Für die Stadtverwaltung war das Sportgroßereignis folglich ein wichtiger Bestandteil des Entwicklungskonzeptes Londons, hin zu Restrukturierung und Revitalisierung. Eine Nachnutzung der neu errichtenden Bauten zeigte sich im April 2014, als der Queen Elizabeth Park auf dem ehemaligen Olympiagelände
eröffnet wurde. Dieser soll sich zu einem geselligen Zentrum entwickeln, wo
sich Aktive nach Lust und Laune betätigen können. Auf dem Areal sollen des
Weiteren Wohntürme, Bürohochhäuser sowie ein Gewerbezentrum für Start-upUnternehmen entstehen. Das Olympiastadion kommt schließlich 2015 bei der
Rugby Weltmeisterschaft zum Einsatz (vgl. Spiegel Online 2014; Ohm 2012).
Wie bereits erläutert, haben Großereignisse generell erhebliche Effekte auf die
auszurichtende Destination, daher ist es durchaus fragwürdig sie als nachhaltig
und grün zu charakterisieren. Auch übliche Eventmerkmale, wie Kurzlebigkeit,
räumliche Begrenzung oder konsum- und kostenintensives Erleben und Inszenieren, weisen mit Aspekten der Nachhaltigkeit eher wenige Gemeinsamkeiten
auf. Die Austragung nachhaltiger Events muss als Denkansatz verstanden werden, der eine langfristige Funktionsfähigkeit und Qualität des natürlichen und
gesellschaftlichen Bestandes anstrebt. Dies bedeutet, weg vom kurzfristigen
und hin zum langfristigen Denken, es gilt verfügbare Ressourcen effizient und
verantwortungsvoll zu nutzen, wobei eine proaktive Grundhaltung unnötiges
Reagieren und Reparieren ersetzen sollte (vgl. Okech 2009 S. 236). Zur weiteren Förderung der steigenden Nachfrage nach „grünen“ Events sowie Locations
ist es wichtig, diese intensiv zu kommunizieren und zu implementieren. Die Gesellschaft muss involviert und von den Vorteilen, auch an deren individuellen
Nutzen gerichtet, überzeugt werden. Nur wenn die Öffentlichkeit wie auch die
ausrichtenden Destinationen nachhaltige Veranstaltungen explizit anfordern,
haben diese, auch auf längere Sicht, Erfolg. Jedoch gilt zu erwähnen, dass
nicht in allen Ländern ein gleicher Anspruch an nachhaltigen Event- und Messekonzepten existiert. Hier besteht auf internationaler Ebene Handlungsbedarf.
Auch die Ganzheitlichkeit und Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsgedanken
gilt es gezielt zu fokussieren (vgl. Zanger 2012, S. 6).
63
7 Fazit
Die vorliegende Bachelor Thesis zum Thema „Die Bedeutung von Events aus
Sicht der Destinationen“ konnte viele Facetten aufzeigen.
Dabei geht die weite Verbreitung von Events mit den sich ständig veränderten
Reisemotiven und der zunehmenden Erlebnisorientierung der Gesellschaft einher. Wie relevant ein Event für den Austragungsort ist bzw. sein kann, wird
schließlich durch zahlreiche Faktoren, interner wie externer Natur, bedingt. Neben Art und Umfang des jeweiligen Ereignisses, spielen auch die Charakteristika der Stadt, Region oder des Landes selbst eine große Rolle. Destinationen
verfolgen zudem verschiedene Motive der Ausrichtung und nehmen im Eventprozess unterschiedliche Funktionen ein. Auch das Marketing, die Finanzierung
und die Anspruchsgruppen einer Destination kommen mit jenen speziellen Ereignissen in Kontakt. Daraus resultieren diverse Effekte, die im Sinne der
Nachhaltigkeit zu berücksichtigen und zu lenken sind. Für ein Zielgebiet kann
ein Event ein Instrument darstellen, um auf weitreichende Art und Weise Botschaften zu transportieren und bspw. neues Gästepotential zu erschließen. Der
Erfolg eines Events erfordert eine qualifizierte Organisation und Planung sowie
Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Akteure. Eine gewisse Einzigartigkeit
und Innovation gilt es dabei ebenfalls zu vermitteln.
Auch die Ausrichtung eines Events sowie damit zusammenhängende Entscheidungen müssen kritisch hinterfragt werden. Welchen Mehrwert hat die Austragung für die Destination? Nur wenn die wichtigsten Fakten berücksichtigt werden, hat ein Event Tragweite und insbesondere Image und Bekanntheit der
Destination können in positiver Weise langfristig davon profitieren. Daraus resultierende Folgeeffekte, wie ein gesteigertes Touristenaufkommen oder wachsende Beliebtheit bei der Wahl als Unternehmensstandort sind für die Region
ebenfalls von Wert. Events unterliegen zudem einem ständigen Wandel und
werden auch in Zukunft nicht an Aktualität und Beliebtheit verlieren. So müssen
sich Destinationen zudem an aktuellen (Reise-)Trends orientieren und angemessen reagieren. Da an mancher Stelle jedoch auch von Konsolidierung und
Übersättigung am Eventmarkt gesprochen wird, sollte auch jener möglichen
Entwicklungstendenz Beachtung geschenkt werden.
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Schütte, Norbert (2011): Was bleibt vom Sommermärchen? Norbert Schütte
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Spiegel Online (2013): Olympische Spiele 2016: Rio de Janeiro will 250 neue
Hotels bauen http://www.spiegel.de/reise/aktuell/olympia-2016-in-rio-de-janeironeue-hotels-sollen-gebaut-werden-a-891172.html Stand: 29.04.2014
Spiegel Online (2014): Eröffnung von Londons Olympia-Park: Hyde Park für
Aktive http://www.spiegel.de/reise/europa/london-olympiapark-mit-velodromund-schwimmhalle-oeffnet-fuer-besucher-a-962300.html Stand: 05.05.2014
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Süddeutsche (2014): Rio vor den Großevents: Zwangsräumungen in der Kritik
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Wieland, Thomas (2009): Göttinger Weihnachtsmarkt 2008, Attraktivität, Einzugsgebiet, sozio-demografisches Profil und aktionsräumliches Verhalten seiner Besucher, Ergebnisse einer Besucherbefragung im Dezember 2008, Projektbericht
https://www.unigoettingen.de/de/document/download/cc49c58748e0301482d3677a22522699.pdf/Proj
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WWF (2012): London 2012 – grüner, sauberer, sanfter?
http://www.wwf.de/themen-projekte/nachhaltigkeit-der-olympischen-spiele2012-in-london/ Stand: 29.04.2014
XVI
Anhang
A Diamanten-Modell nach Porter
Strategie,
Struktur und
Konkurrenz
Faktorbedingungen
Nachfragebedingungen
Unterstützende
Branchen
Quelle: eigene Darstellung, vgl. Porter 1990, S. 78
B Beispiel eines Projektstrukturplans
Event
Projektleitung
Logistik
Marketing
Randbedingungen
Projektplanung
Catering
Marketingkonzept
Haftung/
Sicherheit
Projektdokumentation
usw.
usw.
Finanzen
XVII
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe angefertigt und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis angegebenen Hilfsmittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß
aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.
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(Ort, Datum)
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(Unterschrift)
XVIII