Wahlpflichtmodul Gastronomie

Transcription

Wahlpflichtmodul
Gastronomie
Kulinarik, Foodkompetenz
F&B Management und Controlling
Verkauf, Events
G2+Wahlpflichtmodul Gastronomie – F&B Management und Controlling
Herausgeber
GastroSuisse Berufsbildung
Blumenfeldstrasse 20
8046 Zürich
www.gastrosuisse.ch
Autor
Roland Furrer, Unternehmer
Dipl. Restaurateur
Aaregarten GmbH, Solothurn
Willy Gerber
Fachlehrer
GastroBern
Ausgabe
2011, 2. Ausgabe
Quellenangaben
Anmerkung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Lehrmittel stellvertretend nur
die männliche Form verwendet. Selbstverständlich gelten alle Aussagen für beide
Geschlechter.
© GastroSuisse Berufsbildung
2
Inhaltsverzeichnis
1.
1.1.
1.2.
EINLEITUNG UND LERNZIELE
Einleitung
Lernziele
5
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
STRATEGISCHE VORGABEN
Das Angebot als Teil des Betriebskonzepts
Trends und Aktuelles
Markt
Analyse-Methoden
7
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
3.13.
OPERATIVE ANGEBOTSPLANUNG UND -ENTWICKLUNG
Einleitung
Vorgehen bei der Angebotsplanung
Grundregeln der Angebotsplanung
Food-Moduling
Angebots-Grobkonzept
Typ und Stil der Küche
Sortimentspolitik
Koch- / Produktionsmethoden
Infrastruktur
Convenience
Preisgestaltung
Präsentation, Kartengestaltung
Probekochen und Schulung
11
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
BESCHAFFUNG UND LAGERHALTUNG
Beschaffung
Lagerung
Lagerorganisation
Inventurwesen
23
3
Einführung und Lernziele
1.1. Einführung
Die Kernkompetenz von Gastronomiebetrieben ist die Produktion, Veredelung,
Beschaffung, die richtige Lagerung und der Verkauf von Speisen und Getränken.
Diese Definition beschreibt nach wie vor die vom Gast erwartete Kompetenz eines
Gastrobetriebes.
Der Markt ist in den letzten Jahren insgesamt spannender aber auch härter
geworden.
Der gastgewerbliche Unternehmer bewegt sich im Spannungsfeld von eher
stagnierenden bis rückläufigen Umsätzen, steigenden Mitarbeiterkosten, sich
dauernd verändernden Gästeerwartungen, einer steigenden Anzahl von
gastgewerblichen Betrieben und einem schwankenden wirtschaftlichen Umfeld.
Profitables F&B Management stellt hohe Anforderungen an den Betriebsleiter.
Umfassende Kenntnisse bezüglich den Beschaffungsmärkten, fundierte Kenntnisse
im Bereich der Angebotsplanung und Gestaltung, des Verkaufs und des F&B
Controllings sind zwingende Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg. Neue
Angebotstrends aber auch solche bezüglich Infrastruktur und Technik, bleiben eine
ständige Herausforderung.
Für den wirtschaftlichen Erfolg ist es unumgänglich bestehende Konzepte bezüglich
Produktivität und Wertschöpfung zu überprüfen und weiter zu entwickeln. Hier gilt der
Grundsatz, dass nur innovative Konzepte, die sich von den Mitbewerbern deutlich
abheben, diese Voraussetzungen schaffen können.
1.2. Lernziele
•
•
•
•
•
•
•
Ein betriebsspezifisches F&B Angebot erstellen
Die Grundlagen der profitorientierten Angebotsplanung und Kartengestaltung
kennen und anwenden können
Vor- und Nachteile verschiedener Produktionsverfahren aufzeigen und bezüglich
Qualität, Arbeitsaufwand, Lagerung und Kosten beurteilen.
Die Konsequenzen der Produktionsverfahren auf die Beschaffung und die
Lagerung ableiten können.
Die Folgen der Wahl des Produktionsverfahren bezüglich Investition und
Wirtschaftlichkeit beurteilen
Ein Lager bezüglich gesetzlicher Vorgaben und Wirtschaftlichkeit beurteilen und
dieses systematisch planen, einrichten, kontrollieren und unterhalten
Geeignete Hilfsmittel für Beschaffung und Lagerung (Checklisten,
Einkaufsspezifikationen) sinnvoll auswählen und adäquat einsetzen können.
4
2. Strategische Vorgaben
2.1. Das Angebot als Teil des Betriebskonzepts
Das F&B-Angebot ist ein Teil der für den Gast erkennbaren Umsetzung des am
Markt kommunizierten Betriebskonzeptes. Das F&B-Angebot muss der am Markt
kommunizierten Qualität und dem Preis-/Leistungsverhältnis voll entsprechen und
mit den Marktaussagen wie dem Ambiente und dem Design stimmig sein. Daher
orientiert sich das F&B-Angebot bezüglich Qualität, Produkten, Produktion,
Präsentation und Preisgestaltung immer am Betriebskonzept.
Vision
Das Gastro-Management-Modell
1. Informationsbeschaffungsphase
2. Analysephase
4. Konzeptphase
3. Kreativphase
5. Realisierungsphase
Prositioning
Restauration
Prositioning
Beherbergung
Support-Leistungen
Mitarbeiter
Organisation
Finanzen
Recht
5
2.2. Trends und Aktuelles
Was verstehen wir unter Trends?
• Suche nach Neuem oder Anderem
• Veränderung zu neuen aber auch alten Werten
• weg von Problemen
• Anders sein wollen als die Masse
Eine mögliche Einteilung der Trends
• Modetrend (6-18 Monate)
• Gesellschaftliche Trends (z.B. Gesundheit)
• Konsumtrends (z.B. frisch, marktgerecht)
• Technologietrends (z.B. Functional Food)
• Mega Trends
Für eine langfristige Unternehmensstrategie sind die Mega Trends sehr bedeutend.
• Individualisierung,
Individuelle und bewusste Lebensgestaltung
Ess-Kultur, Essen für Stilbewusste
Essen und Wellness = Wohlbefinden
• Feminisierung
Mehr erwerbstätige Frauen/Mütter
weniger Fleisch
Männer sind nicht mehr die Kultur prägenden Gestalten
Auswärtsessen verändert sich
• Einpersonenhaushalte, Singles
mehr kalt als warm
hoher Conveniencegrad
unregelmässig kochen und verpflegen
kaum klassische Küche
Isst weniger, dafür aber häufiger
Trends und andere Entwicklungen müssen laufend beobachtet werden und sind im
Betriebskonzept berücksichtigt. Trendbeobachtung ist eine strategische Aufgabe und
deshalb in der Regel nicht Aufgabe eines Gastro-Betriebsleiters.
6
2.3.
•
•
•
•
Markt
Gästemarkt
Beschaffungsmarkt
Mitbewerbermarkt
Mitarbeitermarkt
Dazu kommen die gesetzlichen Auflagen und die Bedürfnisse allfälliger Investoren.
Im Folgenden gehen wir in erster Linie auf den Gästemarkt und in zweiter Linie auf
den Mitbewerbermarkt ein.
Wir setzt sich der Markt aktuell zusammen?
• Je nach Region wenige/einzelne Gourmet Tempel, diese sind in der Regel
dekoriert mit diversen Auszeichnungen
• Je nach Region einige Trend Lokale (Stadt Zürich viele – Toggenburg
wenige?)
• Immer noch stark verbreitet sind individuell geführte Familienbetriebe,
Gasthöfe, Beizen usw. allerdings sinkt deren Überlebensfähigkeit mehr und
mehr
• Steigende Anzahl von Betrieben in den Bereichen Handel-, Fast-Food-,
System- und Gemeinschaftsverpflegung
• Steigende Anzahl von Take Away-Betrieben
Diese Zusammenstellung zeigt, dass Erfolg durch Professionalität, System,
Organisation, Strukturen, Finanzen aber vor allem durch kreative, marktgerechte
Konzepte erreicht werden kann.
Die Märkte müssen laufend beobachtet werden und sind im Betriebskonzept
berücksichtigt. Marktbeobachtung ist eine strategische Aufgabe und deshalb in der
Regel nicht Aufgabe eines Gastro-Betriebsleiters.
2.4.
•
•
•
•
Analyse-Methoden
SWOT-Matrix
Benchmarking
Portfolio-Analyse
Umfragen
Das Beherrschen verschiedener Analyse-Methoden ist eine strategische Aufgabe
und deshalb in der Regel nicht Aufgabe eines Gastro-Betriebsleiters.
7
3. Operative Angebotsplanung und –entwicklung
3.1.
Einleitung
Bei der Angebotsplanung und -entwicklung muss man sich immer bewusst sein, dass
über das Angebot sämtliche betriebswirtschaftlich relevanten Faktoren wie, Umsatz
pro Gast, Umsatz pro Transaktion, Warenkosten und Renditen, etc. unmittelbar
beeinflusst werden.
3.2.
Vorgehen bei der Angebotsplanung
1. Qualitätsanspruch, -definition klären
2. Food-Moduling
Angebotstiefe versus Angebotsbreite - Pareto Regel
3. Erstellen eines Angebots-Grobkonzeptes basierend auf dem Betriebskonzept
4. Kernangebot, Zusatzangebot, variables Angebot
5. Produktionsfreundlichkeit
6. Kalkulation des Angebotes und Festlegung der Preise
7. Karte gestalten
8. Marketingmassnahmen definieren
9. Einkauf und Lagerhaltung
10. Einführung mit Probekochen und Schulung der Mitarbeiter
11. Angebot weiter entwickeln
3.3.
Grundregeln der Angebotsplanung
Es gibt zwei einfache Regeln in der Angebotsplanung, die die Küche sehr viel
produktiver und einfacher machen. Trotzdem wird diesen Regeln in der Praxis zu
wenig Beachtung geschenkt.
Die erste Regel besagt, dass bei der Zusammenstellung des Angebotes die Karte
aus möglichst wenigen Bausteinen erstellt werden soll. Das heisst, dass man
möglichst wenige Grundprodukte verwenden sollte. Die Vorteile dieser Regel in
Bezug auf Einkauf, Produktion und Fertigung sind offensichtlich.
Die zweite Regel besagt, dass mit einigen wenigen Speisen ein sehr hoher
Umsatzanteil erzielt werden soll ("Pareto-Regel"). Diese Regel bedeutet, dass 20%
der Gerichte 80 % der Bestellungen auslösen sollen.
Interessant für den Unternehmer wird es dann, wenn diese 20% der Gericht auch 80
% Umsatzanteil generieren und diese Gerichte eine hohe Bruttorendite, sowohl in
Franken wie in Prozenten, aufweisen. Diese Regel gilt auch bei den Getränken, im
speziellen beim Weinangebot (Kapitalbindung). Da ist weniger (auf der Karte) oft
mehr (Rendite in der Kasse)!
8
3.4.
Food-Moduling
Food-Moduling beschreibt einen neuen Angebots-Entwurf. Das Drei-MahlzeitenDenken und das Denken in Menüs mit Vor-, Haupt- und Nachspeise sind für die
Zukunft und die heutigen Bedürfnisse der ICH-Gäste ungeeignet.
Die Auflösung des Menü-Denkens führt dazu, dass sowohl die Reihenfolge (1.
Vorspeise, 2. Hauptspeise, 3. Nachspeise) als auch die Wertigkeit der Menüteile
(Vor-, Haupt, Nachspeise) aufzugeben sind. An ihre Stelle tritt das Food-Moduling
mit gleichwertigen Komponenten, deren Wahl, Kombination, Reihenfolge und Anzahl
der Gast selbst bestimmt.
Das gesamt Angebot oder nur ein Teil davon kann modularisiert werden. FoodModuling ist auch völlig unabhängig von der Serviceform, sei dies Full-Service oder
Selbstbedienung.
3.5.
Angebots-Grobkonzept
Bei der Entwicklung des Angebotes wird als erstes ein Angebots-Grobkonzept
erstellt. Grundlage bilden folgende Punkte:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Qualitätsdefinition
Typ und der Stil der Küche werden beschrieben
Kern- oder Hauptsortiment respektive Angebot
Zusatzangebot, variables Angebot, saisonales Angebot
Anzahl Artikel je Angebot – Angebotstiefe und –breite (Food-Moduling)
Angebot nach Zeitperioden
Conveniencegrad
Produktionssystem, Kochmethode
Die nötige Infrastruktur
Preisgestaltung – ergibt den geplanten Bruttogewinn
Art der Präsentation, Leistungsmix, Kommunikation
Dieses Angebotsgrobkonzept bildet die Grundlage für weitere planerische Arbeiten.
3.6.
Typ und Stil des F&B Angebotes
Wichtig sind bezüglich Stil die Aussagen im Betriebskonzept, die eigenen Stärken
aber auch die vorhanden Möglichkeiten wie Anzahl Plätze, vorhandene Infrastruktur,
Ambiente usw.
9
3.7.
Sortimentspolitik
Ein Kernsortiment muss dem Grundkonzept entsprechen, ist bei den Gästen sehr
beleibt, die Anzahl Gewinner ist hoch, es ist Produktionsfreundlich und zeichnet sich
in der Regel mit Angebotstiefe aus.
Zusatzangebote, variable Angebote und saisonale Angebot haben verschiedene
Aufgaben. Diese Angebote zeugen von Innovation, helfen durch Zusatzverkäufe
zusätzlich Erträge zu erwirtschaften. Sie sind auch ein Experimentierfeld für neue
Eigen- oder Fremdkreationen oder zum Testen von Preisen. Weiter bieten Sie
Gelegenheit qualitativ guten Waren zu liquidieren und von Lieferantenaktionen zu
profitieren.
Sie sind geeignet, in unterschiedlichen Zeitperioden angeboten zu werden – Gipfeli
am Morgen- kleine Karte am Nachmittag-Cocktails am Abend etc.
Wichtig dabei ist, dass auch die Dessertkarte nicht vergessen wird, sowie das
gesamte Getränkeangebot, welches mit Vorteil separat erstellt wird
3.8.
Koch- / Produktionsmethoden festlegen
Der nächste Schritt ist nun die Festlegung der Koch- / Produktionsmethode. Die
Basis dazu bilden die vorhandenen technischen Gegebenheiten und die Erfahrung
des Planers. Teilweise ergeben sich die geeigneten Methoden bereits aus dem
Angebot.
Bei der Planung eines Angebotes ist es von grundlegender Bedeutung sich genau zu
überlegen, welches die wirtschaftlich sinnvollste Methode der Speisenzubereitung ist.
Es gibt viele Verfahren und Methoden die alle ihre Vor- und Nachteile haben, die es
sorgfältig abzuwägen und zu prüfen gilt.
Die Grundproblematik mit welcher wir konfrontiert sind, ist die unregelmässige,
zeitliche Nachfrage auf der Gästeseite. Damit wir unsere personellen Ressourcen
nicht einseitig auf Nachfragespitzen ausrichten müssen, was zu sehr hohen Kosten
führen würde, steht hier die Frage nach der Zeitentkoppelung der Produktion im
Vordergrund. Eine Zeitentkoppelung kann durch den gezielten Einsatz von
Convenience-Produkten oder durch spezielle Produktionsmethoden erreicht werden.
Die Zeitentkoppelung bietet den grossen Vorteil einer Vorfertigung, die in
umsatzschwachen Zeiten vorgenommen werden kann und damit verbunden auch
eine bessere Auslastung von Geräten, Maschinen, Anlagen und personellen
Ressourcen. Sie vermeidet somit eine Über- oder Unterproduktion und nutzt zudem
Einkaufsvorteile durch den gezielten Einkauf grösserer Mengen oder saisonalen
Produkten.
Im Folgenden werden die wichtigsten und gebräuchlichsten Methoden erklärt und
beschrieben.
10
3.8.1. Cook and chill Verfahren
Bei diesem Verfahren werden die Speisen normal gegart und entweder ganz oder
portioniert innert 20 Minuten auf eine Kerntemperatur von + 2 Grad C abgekühlt. So
behandelt können die Speisen bis zu zwei Tage gekühlt gelagert werden. Die
Speisen können danach mit allen herkömmlichen Verfahren (Mikrowelle, Steamer
etc.) regeneriert und serviert werden.
3.8.2. Cook and Hold Verfahren
Cook & Hold ist die Bezeichnung für einen konventionellen Kochvorgang, bei dem
Speisen nach der Vorbereitung und dem Garprozess bis zur Ausgabe warmgehalten
werden. Bei zu langem Warmhalten können Speisen allerdings an Qualität verlieren,
da Nährstoffe und Vitamine verloren gehen
3.8.3. Niedertemperaturgaren
Im amerikanischen Sprachgebrauch wird diese Methode auch "slow-cook and hold"
genannt. Dies beschreibt sehr genau die Grundidee der angewandten Kochmethode.
Die Speisen werden bei relativ tiefen Kochtemperaturen gegart. Die tiefere
Kochtemperatur verlängert dabei den Kochprozess. Trotzdem resultieren aus dieser
Methode enorme qualitative und finanzielle Gewinne. Diese Methode wird vor allem
für Fleisch angewandt wodurch bis zu 18% Gewichtsverlustseinsparungen, und
somit eine höhere "Wertschöpfung" erzielt werden kann, wofür sie ursprünglich auch
entwickelt wurde. Ein weiterer Vorteil besteht auch darin, dass auch rosa gebratenes
Fleisch haltbar wird ohne "durchzuziehen".
3.8.4. Sous vide Verfahren
Als weitere Möglichkeit steht das Sous Vide Verfahren offen. Dabei werden die
Speisen gegart, gekühlt und unter Vakuum in Plastikbeutel verpackt und darin auch
wieder regeneriert. Die Regeneration kann mit den gleichen Geräten wie bei den
anderen Verfahren stattfinden. Dieses Verfahren kann auch in herkömmlichen
Küchen eingeführt werden. Dabei ist zu beachten, dass die Produktion, bedingt
durch sehr strenge Hygienevorschriften und einer Umstellung im Gerätepark, nicht
oder nur teilweise in Kleinküchen stattfinden kann. Durch die aufwändige Produktion
und Verpackung sind Sous Vide Produkte sehr teuer, daher muss deren Einsatz
genau geplant erfolgen. Eigentlich ist Sous Vide eher als ein Konzept anzusehen
denn als ein Produktionsverfahren.
Grundsätzlich sollte die Sous Vide Produktionsküche komplett von der
Fertigungsküche getrennt sein, da dieses Verfahren absolute Reinlichkeit verlangt.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Sous Vide Produktion differenzierte
Anforderungen an die Mitarbeiter stellt, womit diese Mitarbeiter grundsätzlich und
ausschliesslich für die Produktion von Sous Vide Produkten eingesetzt werden
sollten. Die führenden Mitarbeiter dieser Küche müssen hoch qualifiziert sein und ein
ausgeprägtes Hygienebewusstsein haben. Dies bedeutet, dass die Anwendung
dieser Methode nur dort wirtschaftlich vertretbar ist, wo die entsprechenden Mengen
zu einer betriebswirtschaftlichen Verbesserung beitragen können.
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3.8.5. Kombinierte Kochmethode
Die kombinierte Kochmethode nutzt sämtliche am Markt verfügbaren
Einkaufsmöglichkeiten von vorbereiteten Frischprodukten, halbgefertigten
Grundprodukten und vorgefertigten Gerichten in frischem, gekühltem und
tiefgekühltem Zustand. Dies bedingt einen disziplinierten Umgang mit Lieferanten,
eindeutige Definitionen der Produktestandards, rezeptgetreues Arbeiten auch in der
à la Minute Zubereitung und einen kreativen Umgang mit den zur Verfügung
stehenden Produkten, sowie gute Kenntnisse des zur Verfügung stehenden
Maschinenparks.
3.8.6 Vor- und Nachteile der verschiedenen Verfahren
Praktisch alle Verfahren haben gemeinsame Vorteile wie zum Beispiel:
• weniger Warenverlust
• leichtere HACCP (hazard analyse of critical controll points)
• gute Küchenqualität auch mit Nicht-Fachleuten
• zeitlich unbeschränktes Küchenangebot
• optimale Nutzung der modernen Technologie
• minimiert die Investitionskosten
• vermindert Energie-, Ver- und Entsorgungskosten
• zeitentkoppelte Produktion
• einfachere Handhabung grosserer Volumen
• weniger qualifizierte Mitarbeiter
Ebenso haben alle Systeme gewisse Nachteile gemeinsam:
• hoherer Einsatz von Technik
• hohere Investitionen
• genaueres arbeiten erforderlich
• höherer Einsatz von Logistik
• grössere Kühl- und Lagerräume (= höhere Mietkosten)
• strenge Hygienevorschriften (vor allem bei Sous Vide)
• getrennte Kücheneinrichtungen
• mehr Verpackungsmaterial
• spezialisiertere Mitarbeiter notig
3.9.
Infrastruktur
Folgende Punkte sind zu Berücksichtigen wenn die Infrastruktur geplant wird:
• Betriebskonzept
• Angebotskonzept
• Anzahl Sitzplätze
• Budgetierte Umsätze
• Anzahl Gäste pro Std./Tag
• Produktionskonzept
• Kochmethode
Zu schwache Infrastruktur schränkt die Möglichkeiten in verschiedenen Bereichen
ein. Zuviel an Infrastruktur bedeutet Überinvestiert sein und kann für das Überleben
des Unternehmens manchmal gefährlicher werden als gewisse Mängel.
12
3.10.
Convenience
3.10.1. Begriffsklärung
Der Begriff "Convenience" kommt aus dem Englischen und genau übersetzt bedeutet
er nichts anderes als "Bequemlichkeit". In Verbindung mit dem Wort "Food" heisst
dann die freie Übersetzung "bequeme Nahrungsmittel".
Der Einsatz von Convenience-Food sollte aber keinesfalls den Eindruck einer
bequemen, faulen Küchenbrigade erwecken. Vielmehr ist der sinnvolle Einsatz von
Convenience-Produkten ein möglicher Ansatz um gewisse Arbeitsschritte
auszulagern, um sich auf andere Arbeitsschritte zu konzentrieren, damit die Arbeit
besser, zeitsparender, günstiger, sicherer, mühe- und problemloser wird.
Convenience Produkte ist nichts anderes als Outsourcing in der Küche.
Unter Convenience-Food versteht man Produkte, die dem Verbraucher einen Teil der
Arbeit, wie waschen, rüsten, kochen, würzen, konservieren etc. abnehmen.
3.10.2. Warum wurden Convenience-Produkte entwickelt?
Der Druck auf die Margen, die steigenden Kosten vor allem im Lohnbereich und das
zunehmende Tempo der Nahrungsaufnahme - man nimmt sich immer weniger Zeit
zum Essen - machen es unumgänglich die Produktivität und die Wertschöpfung in
der Küche zu steigern.
Einer der wichtigsten Grundsätze im F&B Management lautet, dass die Lohnkosten
im Küchenbereich, daher für die Mitarbeiter in Produktion und Fertigung, exkl.
Reinigungsmitarbeiter, höchstens 18-20% des Küchenumsatz betragen sollten.
Damit wird klar, dass in vielen Küchen, nicht mehr alles selber hergestellt werden
kann.
Ferner haben sich mit dem Wandel der Zeit und des wirtschaftlichen Umfeldes auch
die klassischen Küchen-Brigaden mit Spezialisten wie Sauciers, Entremetiers,
Garde-mangers etc. geändert. Anstelle von Grossbrigaden und Spezialisten sind
heute vielerorts Klein- oder Mittelbrigaden mit Allroundern und grundsätzlich neue
Produktionssysteme gefragt.
Effizienzsteigerung, günstigere Produktionsmethoden und eine hygienisch,
einwandfreie Herstellung einer grösseren Angebotspalette im richtigen Preis-/
Leistungsverhältnis, sind somit unter anderem die heutigen Anforderungen an eine
moderne Küche, welche diese jedoch in Zukunft nur unter Einsatz von neuen
Kochgeräten, neuen Kochmethoden und einer neuen Küchenorganisation erfüllen
kann.
Der gezielte Einsatz von industriell vorgefertigten Produkten - Convenience Food kann mithelfen, die Kosten unter Beibehaltung oder gar Steigerung der Qualität zu
senken und somit den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden.
13
3.10.3. Convenience-Stufen
Convenience-Produkte können gemäss ihrem Bearbeitungsgrad in verschiedene
Stufen eingeteilt werden. Man unterscheidet folgende Stufen:
Stufe
Rohprodukt
Stufe 1
küchenfertige
Produkte
20%
Stufe 2
garfertige
Produkte
40%
Stufe 3
mischfertige
Produkte
60%
Stufe 4
regenerierferige
Produkte
Stufe 5
verzehrferitge
Produkte
80%
100%
= Eigenleistung
Arbeitszeiterspranis bei Convenience Produkten
Der Einsatz von Convenience-Produkten führt zu Arbeitszeit-Ersparnissen
(Personalaufwand -). Dabei gilt, je höher die Convenience-Stufe ist, desto höher
auch die Arbeitszeit-Ersparnis und umso weniger Zeit muss im Betrieb für die
Aufbereitung der Speisen für den Service aufgewendet werden.
Stufe
Rohprodukt
Stufe 1
Küchenfertige
Produkte
Stufe 2
garfertige
Produkte
Stufe 3
mischfertige
Produkte
Stufe 4
regenerierferige
Produkte
Stufe 5
verzehrferitge
Produkte
= Eigenleistung im Endverbraucher Betrieb
Der durchschnittliche Convenience food-Grad hat Auswirkungen auf die Verschiebung der Kosten innerhalb der Prime costs.
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3.10.4 Arbeitszeitersparnis bei Convenience-Produkten
Der Einsatz von Convenience-Produkten führt zu Arbeitszeit-Ersparnissen. Dabei
gilt, je höher die Convenience-Stufe ist, desto höher auch die Arbeitszeit-Ersparnis
und umso weniger Zeit muss im Betrieb für die Aufbereitung der Speisen für den
Service aufgewendet werden.
3.10.5.
Prime Cost
Die wichtigste Regel im F&B Management besagt, dass die Warenkosten plus die
Personalkosten (inklusive Sozialleistungen und Unternehmerlohn) optimal bei
68-70% vom Umsatz liegen sollten, jedoch 75 % in keinem Fall überschreiten dürfen.
Diese beiden Kostenkomponenten nennt man die Prime Cost. Sie bildet die
wichtigste Grundlage bei Betriebsvergleichen.
Der Einsatz von Convenience-Produkten führt zu Veränderungen der Prime Cost:
Bei der obigen Aufstellung wird nur der Produktionsaufwand betrachtet, da der
Serviceaufwand sich aufgrund des Einsatzes von Convenience-Produkten nicht
verändert.
Mit einem vermehrten Einsatz von Convenience-Produkten wird nicht nur eine
Verschiebung der Personalkosten zugunsten der Warenkosten, sondern allgemein
eine Senkung der Prime Cost angestrebt.
Ein vermehrter Einsatz von Convenience-Produkten ohne entsprechende
Anpassungen in den Arbeitsablaufen und im Stellenplan führt jedoch zu höheren
Warenkosten bei gleich bleibenden Personalkosten und somit zu einer insgesamt
höheren Prime Cost.
Eine Änderung des Conveniencegrades darf also nicht ungeplant erfolgen, sondern
das gesamte Produktionssystem muss systematisch überdacht und neu geplant
werden; entsprechend sind Arbeitsabläufe, Stellenplan und Anforderungsprofile neu
zu bestimmen.
15
3.10.6.
Veränderung des Convenience-Grades
Mit folgenden Arbeitsschritten sollten die finanziellen Auswirkungen einer
Conveniencegrad-Veränderung bestimmt und somit eine Entscheidungshilfe für die
allfällige Anpassung des Produktionssystems erarbeitet werden:
• Erfassung convenience-fähiger Lebensmittel (unter Einbezug
betriebsspezifischer Vorgaben).
• Ermittlung der Warenkosten bei bestehender Produktionsmethode.
• Erfassung der Rüst- und Vorfertigungszeiten.
• Berechnung der Lohnkosten der am Rüst- und Vorfertigungsprozess
beteiligten Mitarbeiter.
• Berechnung der Betriebskosten bei bestehender Produktionsmethode
(Abfallentsorgung, Energie und Unterhalt) sowie bei
Gemeinschaftsverpflegung der Managementkosten (Honorar an den Caterer
und allenfalls Risikoprämie)
• Ermittlung der Warenkosten bei gleichen Lebensmitteln der gewünschten
Convenience-Stufe
• Erfassen der Arbeitszeit beim Einsatz der Convenience-Produkte Berechnung
der Lohnkosten der am Prozess beteiligten Personen Kalkulation der
Betriebskosten sowie der Managementkosten
• IST / SOLL - Vergleich
• Produktionssystem A (niedriger Conveniencegrad) versus
• Produktionssystem B (höherer Conveniencegrad)
3.10.7.
Weitere Aspekte von Convenience-Produkten
• Durch den Wegfall monotoner Arbeit wird die Arbeitsqualität verbessert.
• Da Convenience-Produkte keinen grossen Abfall- und Reifeschwankungen
unterliegen, kann stets mit den gleichen Kennzahlen kalkuliert werden.
• Die HACCP-Richtlinien sind leichter umzusetzen, da durch den höheren
Vorfertigungsgrad die kritischen Punkte in der Prozesskette auf ein Minimum
reduziert sind.
• Durch den Einsatz von Convenience-Food kann evtl. auf die Anschaffung von
Maschinen verzichtet werden. Ferner sind Einsparungen im Energiebereich
möglich.
• Durch beispielsweise den Verzicht auf eine betriebseigene Rüsterei oder
Patisserie kann bei Neuplanungen die Fläche und somit auch die
entsprechenden Immobilienkosten reduziert werden.
16
3.11. Preisgestaltung
Bezüglich Preisgestaltung sollten vorgängig folgende Fragen geklärt werden:
•
•
•
•
Wie kalkulieren Sie die Kosten
Welche Kalkulationsmethode soll angewendet werden
(Gerichtsspezifischer Faktor, DB)?
Wie legen sie den Preis fest (marktorientiert, kostenorientiert)?
Welchen Gewinn wollen wir erzielen?
Damit wir die Kosten eines Gerichts herausfinden können, benötigen wir Rezepturen.
Für die Erstellung der Rezepturen stehen Ihnen heute diverse EDV-gestützte
Programme zur Verfügung. Folgende Punkte müssen die Rezepturen in jedem Falle
beinhalten.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rezeptbezeichnung
Erstellungsdatum
Evt. Foto
Produkt
Conveniencegrad
Masseinheit
Menge
Wareneinstandspreis (entsprechend der Masseinheit)
Berechnung Warenkosten
Zeitaufwand
Arbeitsgänge
Temperaturvorgaben
Bei der Auswahl von EDV-gestützten Programmen ist festzulegen, ob dass
Programme auch eine Inventarlösung beinhalten soll. Gute Programme liefern auch
eine Angebotsübersicht mit Preisvorschlägen zur Preisentscheidungsfindung.
Die Mehrwertsteuer ist in den Rezepturberechnungen noch nicht berücksichtigt.
Diese wird erst auf der Zusammenfassung für den Preisentscheid eingerechnet.
Nachdem die Warenkosten ermittelt wurden werden alle anderen Kosten inkl.
Gewinn dazugerechnet, dazu folgende Möglichkeiten:
3.11.1. Aufschlags- Deckungsbeitrags-Kalkulation
Warenkosten + % Bruttoergebnis
= kalkulierter Verkaufspreis
Die ersten Schritte zur Ermittlung des richtigen Preises sind nun gemacht. Diese
sollten die Kosten abdecken und dazu führen dass ein angemessener Gewinn erzielt
wird. In der Praxis werden Sie sich nun wohl fragen ob diese Preise vom Markt auch
angenommen werden (Marktpreis).
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Falls Ihr Angebot unvergleichbar ist und am Markt eine einzigartige Stellung
einnimmt werden Sie keine Probleme haben die kalkulierten Preise durchzusetzen.
Wenn Sie die Kosten jederzeit im Griff haben, kann Ihrer Cash Cow nichts passieren.
Wenn Ihr Angebot jedoch vergleichbar ist, müssen Sie folgende Fragen prüfen:
• Welchen Preis hat das vergleichbare Produkt beim Mitbewerber?
• Welches sind regionale Gegebenheiten?
• Wie wird der Kunde reagieren?
Hier starten wir nochmals einen neuen Anlauf zur Preisfestlegung. Folgendes
Vorgehen hatten wir gewählt und sind beim Punkt Markt- Mitbewerberanalyse
hängen geblieben.
3.11.2. Faktorkalkulation
Formel:
Umsatz (exkl. MWSt.)
Warenkosten
Warenkosten x Faktor
= Faktor
+ MWSt.
= kalkulierter Verkaufspreis
3.11.3. Vorgehen bei Preisfestlegung
Rezeptur
Kalkulation
Kostenorientierte Preisgestaltung oder marktorientierte Preisgestaltung
Theoretischer Verkaufspreis
Markt- und Mitbewerberanalyse
Neuer Entscheid kostenorientierte Preisgestaltung oder marktorientierte
Preisgestaltung
Preis
Plus Mehrwertsteuer
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Nach der Markt- / Mitbewerberanalyse müssen wir wieder einen Schritt zurück
machen und uns folgende Fragen stellen:
•
Muss dieses Gericht auf unserer Karte sein?
Wenn nein: Gericht streichen, wenn ja: zur nächsten Frage.
•
Dürfen wir dieses Produkt teurer anbieten als der Mitbewerber?
Wenn ja: ohne Änderung auf die Karte setzen, wenn nein: zu den nächsten
Fragen
•
Können wir die Warenkosten bei gleicher Qualität senken (Einkauf, Menge
usw.)?
Können wir die Betriebskosten senken?
Können wir den Sales Mix so steuern, dass über das ganze Angebot die
Rendite gleichwohl stimmt?
Wenn Sie eine dieser drei letzten Fragen positiv beantworten können, hat das
Produkt eine Chance verdient. Berücksichtigen Sie jedoch, dass bei entsprechenden
Marktbedingungen eventuell auch höhere Preise durchsetzbar wären.
Natürlich ist es auch möglich, dass ein errechneter Preis als zu tief beurteilt wird und
der Markt zeigt, dass problemlos höhere als die kalkulierten Preise durchgesetzt
werden können. In der Regel machen Sie mit dem tieferen Preis nicht mehr Umsatz
sondern nur weniger Gewinn. Realisieren Sie diesen Gewinn!
Zusammenfassend können wir feststellen, dass die Kalkulation und die
Preisfestlegung eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Grundlagen darstellt.
Weiteres dazu im Skript Controlling
19
3.12.
Präsentation, Kartengestaltung
Der Gestaltung der Karten und weiterer Verkaufshilfsmittel ist höchste Bedeutung
beizumessen, wobei im Vordergrund immer die Verkaufsförderung und der
Informationsgehalt stehen muss und nicht die "gestalterische Schönheit"!
Die Speisen- und Getränkekarten sind die Visitenkarte des Betriebes und werden
vom Gast visuell und durch den Tastsinn wahrgenommen. Bei gedruckten Karten ist
vor allem darauf zu achten, dass diese sauber gehalten werden können und die
Ränder nicht leicht knickbar sind. Die Kosten sollen ein Austauschen von
verschmutzten oder geknickten Karten jederzeit erlauben. Das beste Design, die
beste Idee und Kreativität bewirken nichts, wenn die Karten als schmutzig,
schmuddelig oder zerknittert vom Gast wahrgenommen werden.
Nachfolgend eine Checkliste zur Gestaltung von Speisen- und Getränkekarten:
•
•
•
•
•
•
Stil- und Qualitätsstandard sollten dem Konzept entsprechen
Karten müssen immer sauber gehalten werden können
Die Herstellungskosten müssen ein Austauschen nach Bedarf erlauben
Preis- und Herkunftsdeklarationen entsprechen den gesetzlichen Vorgaben
Gut zum Druck in Ruhe kontrollieren und von weiteren Personen lesen lassen
Karteneinsatz rechtzeitig planen und organisieren
Weiteres muss vorbereitet werden:
•
•
•
•
•
•
3.13.
Einkauf der Produkte organisieren
Kassenprogrammierung frühzeitig vornehmen
Kassenhilfsmittel an Kassenstationen vorbereiten
Gasteinformation vorbereiten z. B. in Form von Flyers, Inseraten, Web Site
etc.
Planen der Verwertung von Produkten aus der alten Karte, welche nicht mehr
gebraucht werden
Inventar überprüfen und gegebenenfalls anpassen
Probekochen und Schulung
Nachdem die Karte nun fertig erstellt ist, wird die Küche in einem weiteren Prozess
die Präsentation der Gerichte erarbeiten. Hier ist Originalität und Kreativität gefragt,
um die Gerichte einzigartig und verkaufsfördernd präsentieren zu können. Je
spezieller das Gericht präsentiert werden kann, desto höher wird die mögliche
Wertschöpfung sein, es gilt also die Gerichte mit Emotionen "aufzuladen"!
Wenn diese Vorarbeit abgeschlossen ist, werden die Mitarbeiter zu einer Degustation
und Verkaufsschulung eingeladen. Die Gerichte werden zubereitet, erklärt und
degustiert. Der Küchenchef ist für die Schulung verantwortlich. Die Servicemitarbeiter
müssen über genaue Produktekenntnisse verfügen, um den Gast korrekt und
umfassend orientieren zu können. Spezielle Anforderungen werden an die Beratung
von Allergikern gestellt.
20
4.
Beschaffung und Lagerhaltung
4.1.
Beschaffung
Grundsätzlich soll festgehalten werden, dass nur soviel Ware beschafft werden soll,
wie innerhalb der mit dem Lieferanten vereinbarten Zahlungsfrist verarbeitet und
verkauft werden kann. Sicherlich gibt es hier Ausnahmen vor allem im Non-Food
Bereich und bei gewissen Weinsorten.
Im Lebensmittelbereich lohnt sich meistens die als "beste" angepriesene Aktion nicht,
wenn die Rechnung betriebswirtschaftlich gemacht wird, nämlich mit den Mietkosten,
den Kapitalzinsen, der Lagerverwaltung und der Warenverluste. Um genau diese
Kosten zu sparen, versuchen die Zulieferer mittels Rabatten, diese dem Käufer zu
übertragen.
Warenbeschaffung seriös gemacht, ist harte Arbeit. Es gilt sich dauernd am Markt
nach neuen Produkten und Innovationen zu informieren, Preisvergleiche anzustellen
und Messebesuche minutiös zu planen, sich über neue Verpackungs-, Herstellungsund Lagerungsmethoden zu informieren. Ein breites, fundiertes, Fachwissen zu den
umfassenden Qualitätsmerkmalen der in der Gastronomie und Hotellerie
verwendeten Produkten, Materialien und Gerätschaften zeichnen den qualifizierten
Einkäufer aus. Als gute Hilfsmittel haben sich interne und externe Bestelllisten mit
Angaben zu Richtstecken bewährt.
4.2.
Lagerung
Die betriebliche Lagerorganisation ist sorgfältig zu planen und zu organisieren.
Grundsätzlich verfügt ein Restaurations- oder Hotelbetrieb über folgende
Lagerräumlichkeiten im Food-, und Non Food-Bereich.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Papier - und Büromateriallager
Putzmittellager mit Auffangwanne
Getränkelager evtl. gekühlt und ungekühlt
Bierkeller
Leergutlager
Lebensmittellager
Trockenlager für Lebensmittel
Tiefkühler (min. -18°C)
Convenience Kühlraum (2°C)
Gemüse-, Salat-, Früchtekühlraum (8°C)
Milchproduktkühlraum (5°C)
Entsorgungsraum
(Nassmüll, Trockenmüll, Altöl, Gebinde, etc.)
21
4.3.
Lagerorganisation
Für die Lagerorganisation gilt, gemäss Pauli "Lehrbuch der Küche", folgender
Grundsatz:
Eine Ware muss vom Einkauf über die Kontrolle, Herstellung bis zum Verkauf
verfolgt werden können.
Der korrekten Wareneingangskontrolle ist grösste Aufmerksamkeit zu schenken.
Folgende Punkte sind zu Überprüfen:
•
•
•
•
•
Übereinstimmung der bestellten mit der gelieferten Menge
Verpackungseinheit, produktbezogene und richtige Verpackung
Qualität
Produkte Anlieferungstemperatur bei verderblichen Produkten
Preis (falls ersichtlich)
Einige nennenswerte Vorteile verschafft man sich mit dem Einsatz von Lagerkarten.
Sie sind grundsätzlich für alle Produkte und Lagerarten geeignet (Food und
Beverage). Bei Frischprodukten für den täglichen Bedarf macht der Einsatz von
Lagerkarten nur für Luxusprodukte Sinn. Bei allen anderen Produkten, Materialien
bietet die Lagerkarte die Möglichkeit, nicht verbuchte Aus- oder Eingange
wahrzunehmen. Der Verbrauch wird visualisiert und erleichtert Ihnen den Entscheid
der Nachbestellungsmenge. Die Kartei kann manuell oder mittels EDV geführt
werden.
Anhang: Kontrollblatt Lagerhaltung und Lagerorganisation
22
Merkblatt Lagerung
Unsachgemässe Lagerung – insbesondere ungenügende Kühlhaltung – führt zu
Lebensmittelverderb und erhöht das Gesundheitsrisiko.
SOLL-ZUSTAND
MASSNAHMEN I HILFSMITTEL
Die Temperatur in den Kühlanlagen muss je nach
Produkten zwischen + 2° bis + 5° Celsius liegen. Die
Kühlkette darf nie unterbrochen werden.
Tägliche Kontrolle der Raumtemperatur und festhalten
der Werte im Formular "Lager-Temperatur-Kontrolle".
Wöchentliche Kontrolle der Produktkerntemperatur
(Stichproben) und festhalten der Werte
Tägliche Kontrolle der Raumtemperatur und festhalten
der Werte
Die Temperatur in den Tiefkühlanlagen sollte
mindestens - 18° Celsius betragen. Die Tiefkühlkette
darf nie unterbrochen werden.
Die Temperatur im Economat sollte zwischen + 15°
bis + 18° Celsius betragen.
Die Luftfeuchtigkeit darf max. 30% betragen.
Können die Werte nicht eingehalten werden, so gilt
eine maximale Lagerdauer von zwei Monaten
(Ausnahmen; Konservendosen und Glaskonserven)
Rohwaren (insbesondere Geflügel und Eier) von
pfannenfertigen und genussfertigen Lebensmitteln
trennen.
Werden rohe und fertige Speisen in der gleichen
Kühlzelle gelagert, so müssen die Produkte so
aufbewahrt werden, dass eine Kontamination durch
Kontakt oder Tropfen zwischen den rohen und den
fertigen Lebensmitteln vermieden wird.
Lebensmittel zugedeckt, in korrosionsgeschützten
Gefässen lagern.
Achten Sie auf saubere Packmaterialien.
Sämtliche Produkte müssen mit dem Herstellungsund dem Verbrauchsdatum versehen werden.
Die Menge der gelagerten Produkte richtet sich nach
dem Abverkauf
Die Rotationskontrolle (FIRST IN - FIRST OUT) der
Lebensmittel-Iager wird täglich durchgeführt.
TK-Gebinde müssen bei einer Teilentnahme sauber
verschlossen werden.
Bombierte Dosen müssen vernichtet werden. Der
Inhalt kann sehr giftig sein (Clostridium botulinum)
und gehört deshalb auch nicht in das Schweinefutter.
Lagerräume können leicht gereinigt und gelüftet
werden
Lagerräume müssen gut beleuchtet sein
Einsatz von Thermo- und Hydrometer.
Wöchentliche Kontrolle der Raumtemperatur und
festhalten der Werte
Periodische Kontrolle der Luftfeuchtigkeit.
Halten Sie fest, welche Produktgruppen in den
einzelnen Lagerräumen gelagert werden
(Betriebsstruktur).
Wenn möglich reine und unreine Lager sowie Zonen
schaffen.
Unsaubere Lebensmittel unterhalb der sauberen
Produkte lagern.
Offene Konservendosen umschütten.
Offene Beutel, Tetrapack etc. in geeignete Gefässe
umschütten. Dünnflüssige Produkte wie Milch und
Fruchtsäfte müssen nicht umgeschüttet werden.
Plastikbeutel, Portionierschalen, Alufolien,
Klarsichtfolien etc. verschlossen aufbewahren.
Einsetzen eines Handauszeichnungsgerätes (siehe
Kleinmaterial-Liste).
Werden Produkte umgepackt, so muss die
ursprüngliche Datierung übernommen werden.
Führen von Stock- & Auffülllisten
Überprüfen der Gebindegrössen.
Ständige bauliche Instandhaltung.
Es gelten folgende Mindest-Nennbeleuchtungsstärken;
Büroräume 500 Lux
Küchen 500 Lux
Lagerräume 100 Lux
Treppen 100 Lux
Flure 50 Lux
Nebenräume 50 Lux
23
4.4.
Inventurwesen
Die Inventur bedeutet für die meisten Menschen ein notwendiges Übel. Dabei ist sie
in einem wirtschaftlich geführten Betrieb unabdingbar, damit aussagekräftige
Kennzahlen erarbeitet werden können. Der Rhythmus der Inventur richtet sich nach
den Bedürfnissen des Betriebes. Lebensmittel und Getränke sollten monatlich
aufgenommen und ausgewertet werden. Non Food Produkte wie Papierwaren,
Reinigungsmaterial, Geschirr und Besteck etc. mindestens einmal im Jahr.
Es ist von Vorteil, die Inventurblätter mittels EDV zu erfassen und nachzuführen.
Inventuren sollten immer zu zweit aufgenommen werden, wobei eine Person zählt
und die Andere schreibt.
Wir empfehlen den Aufbau der Inventur nach Warendefinition (Konserven, Fleisch,
Fisch usw.) aufzubauen. Da die Produkte mehrmals im Betrieb benutzt werden
können, finden Sie diese während der Inventaraufnahme schneller. Auch die Preisund Einheitsverwaltung ist bedeutend einfacher, da diese nur an einer Stelle
nachgeführt werden müssen. Von Vorteil ist bei der Inventurvorlage Spalten für die
einzelnen Lagerorte vorzusehen. Viele Male sind Produkte ausreichend im Hause,
nur eben an einem anderen Ort. Mit diesem Hilfsmittel können Sie über das Inventar
schnell und effizient prüfen, ob nicht in einem anderen Lager, Standort noch
ausreichend Material zur Verfügung steht! Nachfolgend ein Beispiel eines MusterInventars:
Eine wichtige Kennzahl, die durch die Inventuren berechnet werden kann, ist der
Lagerumschlag. Diese Kennzahl gibt an wie oft das Lager wertmässig umgeschlagen
worden ist. Alle Fachleute sind sich einig, dass die Lager möglichst klein gehalten
werden sollten um dadurch einen hohen Lagerumschlag zu erzielen. Lager binden
Kapital, welches dann nicht als flüssige Mittel dem Betrieb zur Verfügung steht
(Liquidität) und zudem keine Zinsen bringt.
Zur Berechnung des Lagerumschlages braucht es drei Rechenschritte.
1. Berechnung des durchschnittlichen Lagerbestandes:
Eröffnungsinventar plus Schlussinventar geteilt durch zwei
2. Berechnung des Warenverbrauches:
Eröffnungsinventar plus Einkäufe minus Schlussinventar
3. Berechnung des Lagerumschlages:
Warenverbrauch geteilt durch den durchschnittlichen Lagerbestand
Empfohlene wertmässige Richtwerte:
• Frischprodukte 10 Mal
• übriger Food-Bereich 4 bis 6 Mal
• Getränke 0,4 bis 0,6 Mal
Diese Werte können je nach Betriebstyp und Betriebsart variieren.
24

Wahlpflichtmodul Gastronomie

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