6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

Transcription

Handlungsempfehlung
Deutschsprachige SAP ® Anwendergruppe
STRATEGIE ERP 6.0 FUR UTILITIES
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STRATEGIE SAP ERP 6.0 FÜR UTILITIES
DSAG ARBEITSKREIS UTILITIES | AG STRATEGIE | STRATEGIE SAP ERP 6.0 FÜR UTILITIES
ERARBEITET IN DER ARBEITSGRUPPE STRATEGIE:
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DSAG Arbeitskreis Energieversorger
1. VORWORT
6
2. MANAGEMENT SUMMARY
7
3. EINLEITUNG
8
3.1. Auftrag, Auftragsanalyse und Vorgehensmodell
3.2. Handlungsempfehlungen
3.3. Bewertung durch die Arbeitsgruppe Strategie
4. AUFTRAG
4.1. Auftragsanalyse
4.2. Ziele
4.2.1. Gesamtes Aufgabenspektrum
4.2.2. Übergänge zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN)
4.2.3. Breite Basis für die Erarbeitung
4.3. Kriterien
4.4. Vorgehen
4.4.1. Vorgehen I
4.4.2. Vorgehen II
4.4.3. Vorgehen III
4.5. Optionen
5. STRATEGISCHE SZENARIEN
5.1. Marktentwicklungen
5.1.1. Gestern
5.1.2. Aktuell
5.1.3. Europäische Komission
5.1.4. Prozesse und Technologie
5.2. Planungen BNetzA
5.3. Releaseplanung SAP
5.4. Auswirkungen auf Organisation und Prozesse
5.5. Folgerungen
5.6. Optionen
5.6.1. Szenario technischer Releasewechsel
5.6.2. Szenario technischer Releasewechsel mit Anpassungen
5.6.3. Szenario strategisch fachlicher Releasewechsel
5.7. Bewertung durch die AG Mitglieder
5.8. Zusammenfassung
6. ENTWICKLUNG VON SZENARIEN FÜR DIE KERNSEGMENTE
6.1. Allgemein
6.1.1. Kernsegmente: Überblick
6.1.2. Inhalte und Bedeutung IDEX-Integration
6.1.3. Integration von SAP und anderen Anbietern
6.2. CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale
6.2.1. Überblick Kernsegment
6.2.2. Ziele für die Bearbeitung
6.2.3. Kernaussagen
6.2.4. Highlights aus SAP ERP 6.0
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6.3. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale
6.3.1. Kernsegment
6.3.3. Kernaussagen
6.3.4. Defizitanalyse
6.4. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale
6.4.1. Kernsegment Modell
6.4.3. Kernaussagen
6.5. Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale
6.5.2. Kernaussagen
6.6. „Core“- und HR-Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale
6.6.2. Kernaussagen
6.7. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben und Prozess u. IT-Dienstleitungen für Dritte
6.7.2. Rahmenbedingungen der Utilities-Lösung
6.7.3. Diskussion Pro und Contra Mandanten- und Systemtrennung
6.7.4. Diskussion Pro und Contra SAP ERP 6.0
7. EMPFEHLUNG ZUM WEITEREN VORGEHEN
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Gliederung
62
Autorenteam der AG Strategie im AK Utilities
Andreas Gross
Stefan Helnerus
Andreas Kerker
Willy Maertins
Uwe Noack
Kay Christian Schersich
Dr. Frank Schmidt
Theodor Muhr
Stadtwerke München GmbH
RWE Systems Applications GmbH
a-cube Consulting GmbH
DSAG e. V.
SAP AG
EON IS GmbH
Stadtwerke Magdeburg
Gestaltung und Satz
Donner&Doria ® Werbeagentur
www.donner-doria.de
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Copyright © 2007 DSAG e.V.
2. Management Summary
Strategien sind Gratwanderungen zwischen Visionen und operativen Handlungsempfehlungen - Anspruch
oder Wirklichkeit?
Die Zukunft der IT-Unterstützung für die Prozesse sowie die konzerninterne und -übergreifende Zusammenarbeit in der Branche Utilities (Versorgungswirtschaft) wird durch die folgenden Aufgabenstellungen
bestimmt:
Die DSAG hat vor dem Hintergrund der gesellschaftspolitischen Debatte, sowohl in Deutschland als auch in
der EU, eine strategische Handlungsempfehlung für den Einsatz von SAP ERP 6.0 im Umfeld der Energieversorger erstellt. Die Branche steht aktuell stark im Fokus und muss unter enormem Zeit- und Kostendruck die Anforderungen aus den veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen sowie der BNetzA
(Bundesnetzagentur) umsetzen. Mit der Handlungsempfehlung möchte der Arbeitskreis Utilities eine
Brücke zwischen den Aufgaben und zukünftigen Herausforderungen der Branche sowie den Möglichkeiten,
die der Einsatz von SAP ERP 6.0 bietet, schlagen. Sie ist als Resultat aus vielen Diskussionen zur neuen
Ausrichtung der Branche und deren Abbildung in der DSAG entstanden. Aus den Zerrbildern der Anforderungen haben die Autoren ein greifbares Bild der wirklichen Bedarfe ermittelt, das die DSAG einem
größeren Leserkreis zur Verfügung stellt.
Sie ist folgendermaßen aufgebaut:
Zusammenstellung der Rahmenbedingungen der Branche und der SAP-Lösungen, Ableitung und
Zuordnung der Anforderungen zu den Kernsegmenten sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen
für den Einsatz der SAP-Lösungen.
Das Papier dokumentiert die zu erarbeitenden Lösungen und bietet Ansätze zur Priorisierung. Die ersten
Schritte hierzu hat der AK Energieversorger bereits festgelegt. Themen mit geringer Veränderungsdynamik
machen Zukunftsthemen Platz: Marktkommunikation intensivieren, Serviceanbieter sinnvoll einbinden,
Leistungen definieren und abrechnen, der Datenflut „Herr werden“ sind nur einige davon. Die IT der Zukunft
wird zu schnelleren und messbareren Anpassungen führen, soviel ist sicher. Damit Sie als Unternehmen
Ihr Tempo noch besser mitbestimmen können, brauchen wir Ihre Mitarbeit: Wir möchten der SAP auch in
Zukunft sagen können, was für uns wichtig ist, was wir besser verstehen wollen und welche Entwicklungen
für uns Sinn machen.
Denken Sie daran:
SAP war noch nie eine Software nur für die IT sondern vor allem für die Anwender von Prozessen!
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>
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Automatisierung,
Standardisierung
Harmonisierung
Integration
Kommunikation
SAP ERP 6.0 enthält sowohl die technologischen als auch die funktionalen Voraussetzungen, um die
Aufgabenstellungen der Versorgungswirtschaft zu erfüllen. Um die anstehenden Anforderungen des
Marktes beantworten zu können, sollte als erstes ein technischer Releasewechsel auf SAP ERP 6.0
durchgeführt werden. Damit wird die Voraussetzung für den Einsatz aller weiteren Optionen geschaffen.
SAP hält in dem neuen Release SAP ERP 6.0 einen Großteil der für die neuen Herausforderungen erforderlichen Funktionen und Technologien bereit. Im Rahmen des Service Enabling stellt SAP neue Rollen und
Funktionen mit neuer IT Technik bereit: Unter anderem mit Services für Simulationsworkbench, Advanced
Meter Reading sowie neue Funktionen für Gasmarktprozesse und vertragsübergreifende Betrachtungen.
Für die Aufgaben der Netzbetreiber sind Lösungen zur risikobasierten Instandhaltung, dem Mobile
Assetmanagement und umfassende Transaktionen für die Auftragsabwicklung integriert.
1. Vorwort
Im Bereich Billing der Versorgungswirtschaft ist der Kern der Anwendung weiterhin das IS-U mit
konventioneller IT-Technik. Die Funktionen unterliegen einer ständigen Erweiterung bis zum nächsten
Technologiesprung und Releaswechsel nach dem Jahr 2010. Mit der neuen Technologie wird die Integration
zukünftig verstärkt unterstützt. U.a. gilt das für die Schnittstellen der von SAP im Rahmen der geplanten
Partnerintegration ausgewählten Software-Lieferanten. In Abhängigkeit von der Lösung werden die
Entwicklungssprachen Java, ABAP OO und ABAP eingesetzt. Damit ist der Einstieg in die objektorientierte
Entwicklung sichergestellt. Mit SAP ERP 6.0 wird eine harmonisierte Releasestrategie über Technologieund Funktionsänderungen bereitgestellt.
Die Diskussionen in der Arbeitsgruppe beim Erarbeiten der Handlungsempfehlungen haben gezeigt, dass …
Urteilen Sie selbst, ob wir dem Anspruch gerecht werden! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine
aufschlussreiche und hilfreiche Lektüre für Ihre tägliche Arbeit!
Und schauen Sie mal bei der DSAG rein – es lohnt sich!
Seite 6
Ihr
Willy Maertins
Vorstand DSAG
… die umfassende und anspruchsvolle Anzahl der vorhandenen SAP Lösungen,
… die Vielfältigkeit der aktuellen Anforderungen an die Versorgungswirtschaft und
… die hohe Belastung durch das operative Geschäft
in den Unternehmen einen hohen Bedarf an strategisch konzeptionellem Arbeiten erzeugen werden.
Die sich etablierende Trennung zwischen der Branche Utilities und ihren Dienstleistern für ausgewählte
Prozesse und IT offenbart den zwingenden Bedarf einer gemeinsamen Bearbeitung der strategischen
IT-Themen durch die Prozess- und IT-Verantwortlichen. In der DSAG sollten, insbesondere im AK Utilities,
zusätzlich zu den vielfältigen Fach- und Technologiethemen, strategische und konzeptionelle Fragestellungen für die Kernsegmente der Branche und für das Zusammenspiel in den Marktrollen mit
entwickelt werden.
Seite 7
An den Inhalten haben eine Vielzahl von Personen aus den Fach- und IT-Abteilungen von EnergieversorgerUnternehmen und branchennahen Dienstleistungsunternehmen engagiert gemeinsam mit SAP gearbeitet.
Ohne diese Unterstützung und das breit gefächerte Wissen wäre die Anleitung in dieser umfassenden Form
nicht möglich gewesen. Dafür meinen herzlichen Dank.
(Montaigne)
3.1 AUFTRAG, AUFTRAGSANALYSE UND VORGEHENSMODELL
Der DSAG Arbeitskreis Utilities bildet eine Arbeitsgruppe Strategie und beauftragt sie mit der Erarbeitung
einer strategischen Handlungsempfehlung für den Einsatz von SAP ERP 6.0 über die Gesamtheit der
Aufgaben der Energiewirtschaft. Hierzu ist die Entwicklung eines Strategievorgehensmodells zwingend
erforderlich.
Als Kernsegmente wurden folgende Aufgaben zusammengefasst und bearbeitet:
> CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale
> EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale
> Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale
> Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale
> „Core“- und HR-Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale,
> Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben sowie Prozess- und IT-Dienstleitungen für Dritte
Strategieentwicklung
Für die IT Strategen in den Unternehmen stehen vier voneinander abhängige Themen an:
1. Differenzierungsstrategie je Rolle (Anzahl und Ausprägung der Mandanten/Systeme),
2. Integrationsstrategie in Abstimmung mit den Kerngesellschaften in der Wertschöpfungskette,
den etablierten Dienstleistern und Dritten,
3. Systemauslegungsstrategie und
4. Migrationstrategie
Es bildet die Brücke zwischen den Markt- und Branchenanforderungen sowie den vorhandenen, geplanten
und darüber hinausgehenden Anforderungen an die SAP ERP-Lösung. Dabei werden sowohl der UtilitiesMarkt und die -Branche sowie die SAP ERP-Lösung betrachtet. Anschließend werden Lösungswege für die
einzelnen Unternehmensaufstellungen der Energieversorgungsbranche aufgezeigt und die Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet.
Strategie u.
IT Strategie ?
Geschäftsmodell
Strategie u.
IT Strategie
Geschäftsmodell
Zuordnung
Rahmenbedingungen
der Anforderungen
zuMarkt
den Lösungen
und Branche
U.a.
Sicht EU
Sicht BNetzA
Sicht Branche Utilities
Sicht Fachbereich
Sicht CIO
Zuordnung
der Anforderungen
zu den Lösungen
Ableitung von Handlungsempfehlungen zu den Themen:
Strategieentwicklung,
Architekturmodell,
Kernsegmente und
Releasewechsel
3.2. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
Seite 8
Die Handlungsempfehlungen beziehen sich auf folgende Themen:
> Strategieentwicklung,
> Architekturmodell und
> Vorgehensweise für die Kernsegmente.
Zuordnungin
Lösungen
der SAP
Anforderungen
ERP 6.0
zu den Lösungen
U.a. für die
Kernsegmente :
Vertrieb, Billing, IDEX
EDM
Netze
Erzeugung
Kaufmännische Aufgaben
IT Technik
Prozess
IT Strategie ?
Prozess
IT Lösung
IT-Lösungs
Technologie
IT Strategie ?
Auftraggeber und
Auftragnehmer-Beziehungen
Im Einzelnen beinhaltet das Strategievorgehensmodell die Schritte:
> Zusammenstellung der aktuellen Rahmenbedingungen der Branche
> Zusammenstellung der SAP-Lösungen
> Zuordnung der Anforderungen
> Ableitung von Handlungsempfehlungen
Technologie
Gesellschaft
Diese Planungen sind unter Berücksichtigung der
> Branchenentwicklung, mit den folgenden Handlungssträngen,
> BNetzA Vorgaben sowie
> der SAP Release-, Enhancement- und Supportpackage-Planung durchzuführen.
Folgende Handlungsstränge sind für die vier Strategiethemen und den beiden Hauptrollen
Lieferant und Netzbetreiber zu diskutieren:
Beim Lieferanten die Integration von
> CRM und IDEX,
> Customer Self Services und Portale,
> Energieportfoliomanagement und Energieverkauf.
Seite 9
„Kein Wind ist demjenigen günstig, der nicht weiß, wohin er segeln will.“
3. Einleitung
Architekturmodell
Bei der Bewertung der Vor- und Nachteile der Mandanten- und Systemtrennung als logische Folge des
Zwei-Vertragsmodells, sind neben den Vorgaben der BNetzA grundsätzlich die trennenden und gemeinsamen
Aufgaben der Rollen von Lieferanten und Netzbetreibern zu betrachten und zu bewerten.
Und für beide Rollen die
> Abrundung der IDEX-Funktionalität für Strom und Gas,
> Etablierung des Prozessmonitoring und Controlling,
> Bestimmung des Zeitpunktes der Migration auf SAP ERP 6.0 und des Zeitpunktes der Migration in das
Zweimandanten- oder -System-Modell.
> Die Unternehmen stehen hier vor der Entscheidung,
> ihre aktuellen Installationen auf SAP ERP 6.0 zu heben oder
> eine neue SAP ERP 6.0 Installation als Ersatz für die bestehende zu einzuführen oder
> diese Aufgabe an Dritte zu übergeben.
Die Vorgaben und Planung der BNetzA erfordern unmittelbar eine entsprechend angepasste Vorgehensweise
der Branche sowie deren IT-Bereiche.
Deregulierung: Erfüllung der
Vorgaben zur Marktkommunikation
Beim Netzbetreiber die Integration der
> risikobasierten Instandhaltung und Budgetierung,
> optimierten Ersatzinvestitionen und Budgetierung,
> CAD, GIS und Auftragsverfahren,
> Supplier- und Employee Self Services und Portale,
> Mobile Forces und deren Disposition.
Netzbetreiber:
Mobile Forces und Disposition Analyse,
„on condition maintenance“ und
Budgetierung Integration von CAD, GIS
und ERP 6.0
Lieferant:
Integration CRM und IDEX
Netzbetreiber:
Ausbau der
Regulierungsrolle
Netzbetreiber:
Integration von
Supplier und
Employee Self
Services
Netzbetreiber:
Integration von CAD, GIS
und weiteren
Dienstleistungen
und Anwendungen.
Lieferant:
Ausbau der
Wettbewerbsfähigkeiten und
-rolle
Lieferant:
Integration von
Customer Self
Services
Lieferant:
Integration von
weiteren Dienstleistungen und Anwendungen.
Z. B. Bonitätsprüfung
Unabhängig ob sich ein Unternehmen in einem Ein- oder Zwei-Vertragsmodell befindet, sind die nächsten
Planungs- und ggf. Realisierungsschritte die Implementierung eines zukunftsorientierten Mandantenmodells. Hier werden, neben der Erfüllung der BNetzA-Vorgaben, die Voraussetzungen für die konfliktfreie
Realisierung der zukünftigen Unterschiede in den Aufgaben und Prozessen von Lieferanten und Verteilnetzbetreibern geschaffen.
3. Einleitung
Erfüllung der Anforderungen der BNetzA /
GPK Energie mit eigenen Lösungen
Einführung Kommunikationsstandards
EDIFAKT UTILMD, INVOIC und REMADV
Entwicklung Strategie für fachlichen Releasewechsel etc.
Technischer Releasewechsel ERP 2005
Neue Gas Kooperationsvereinbarung
Zwei Mandanten o. System-Modell
Konzeption GPK Gas mit
Einführung von Prozessstandards
Integration von Enhancement (2/4)- und
Support (8/9/10) Packages
Etablierung Netzgesellschaften
Umstellung Integrierter Gaslieferverträge
Fachlicher Releasewechsel
Ablauf Befristung
2 Vertragsmodell
Netzbetreiber: Mobile Forces und Disposition
Analyse, „on condition maintenance“ und Budgetierung
Integration von CAD, GIS und ERP 2005
Anpassungen zu den Kommunikationsstandards EDIFAKT UTILMD, INVOIC und REMADV
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Integration von Beteiligungen, Übernahme von Dienstleistungen
für Partner und Kommunale Aufgaben.
Einführung Anreizregulierung
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5
Umsetzung Netzanschluss Verordnung und
Grundversorgung Verordnung
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Lieferant:
Integration CRM und IDEX
2. Welle NetzentgeltGenehmigungen
06
3.3. BEWERTUNG DURCH DIE ARBEITSGRUPPE STRATEGIE
Bewertung der Kernsegmente
Die Prozess-Potenziale der einzelnen Kernsegmente wurden von den Arbeitsgruppenmitgliedern mit den
Noten 1-5 – 1 sehr wichtig, 5 unwichtig – wie folgt bewertet. Im Rahmen der Bearbeitung zeichnete sich ab,
dass SAP eine Fülle von Lösungen mit hohen Prozess-Potenzialen zur Verfügung stellt.
Bewertung der Kernsegmente mit 1- 5 nach:
EffizienzPotenzial
MarktPotenzial
StandardisierungsPotenzial
VeränderungsPotenzial
1. CRM, Billing und IDEX
inkl. Customer Portale
1,3
1,6
1,6
1,8
2. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt.
inkl. Customer Portale
1,4
2,1
1,8
1,9
3. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von
Netzen inkl. Supplier Portale
1,6
2,7
2,0
1,8
4. Instandhaltung und Betrieb von
Erzeugungsanlagen inkl. Supplier Portale
1,8
2,3
2,3
2,4
5. „Core“ und HR Aufgaben inkl. Employee
und Supplier Portale
2,8
3,4
2,3
2,6
6. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben
u.a. für Prozesse u. IT-Dienstleitungen für Dritte
1,3
2,1
1,4
1,6
Bewertung der Rahmenbedingungen
Die Entwicklungen am Markt bedeuten:
> Weitere Konzentrationen und neue Wettbewerber mit der Folge der Entwicklung von neuen Organisationen
durch Ausgliederungen, neuen Zusammenarbeitsmodellen mit neuen Prozess- und IT-Dienstleistern,
neuen Produkten und ständigen Veränderungen beim Aufgabenumfang.
> Verengung des Marktes bei den Prozess- und IT-Dienstleistern.
> Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Aufgaben.
> Bereinigung von „Alten Zöpfen“ aus diversen Unternehmensfusionen und Systemmigrationen,
> Etablierung von Standards für Prozesse, Lösungen und Integrationen der Randsysteme.
In Summe:
> Hohe Grundlast für die Branche Utilities in den kommenden Jahren.
> Zur Bestimmung der richtigen Maßnahme im richtigen Kontext zum richtigen Zeitpunkt wird empfohlen,
die Veränderungen nach den betroffenen Rollen, erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeiten und
Eintrittszeitpunkten zu ordnen und in die Überlegungen für die eigene Vorgehensweise einzubeziehen.
3. Einleitung
Die Kernsegmente stehen durch die Zunahme des Wettbewerbs unter hohem Kostendruck. Insbesondere
die folgenden Elemente. Hierzu Handlungsfelder zur Auflösung der Aufgabenstellungen:
CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale:
> Verstärkung des CRM-Einsatzes unter Berücksichtigung der Diskussion: Standard versus Flexibilität.
> Verstärkung des Portaleinsatzes mit der Zielsetzung, Aufgaben an den Kunden zu verlagern:
Marktaufklärung durch Darstellung u.a. von integrierten Überblicken über Netzentgelte, Beistellungskonditionen und sonstigen Entgelten, Bereitstellung von Softwarestandards für Wechselprozesse und
Kommunikation.
> Integration: Energieportfoliomanagement und Vertrieb.
EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale
> Konzeption zum Thema: Integration versus Trennung der EDM-Funktionen.
> Erweiterungen der Funktionen: Nominierung, Bilanzierung und Zähldatensammlung.
> Anpassung der Kommunikation.
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Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen und Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale
> Überprüfung und Änderung der Geschäftsmodelle,
> Personaloptimierungen und Know-how-Sicherung,
> Etablierung durchgängiger, automatisierter Prozesse,
> Zunahme der Bedeutung von Budget- und Auftragsplanung,
> Integration der Netz- und Anlageninformationen und neuer Instandsetzungsphilosophien,
> Produkt- und Kostentransparenz für die Entscheidung: Make or Buy.
4.1. AUFTRAGSANALYSE UND VORGEHENSMODELL
4.2. ZIELE
Der DSAG Arbeitskreis Utilities bildet eine Arbeitsgruppe Strategie und beauftragt sie mit der Erarbeitung
einer strategischen Handlungsempfehlung auf der Basis eines zu erarbeitenden Strategievorgehensmodells
für den Einsatz von SAP ERP 6.0 über die Gesamtheit der Aufgaben der Energiewirtschaft.
Die strategische Handlungsempfehlung …
> zeigt die Forderungen auf, um die Chancen der SAP ERP 6.0-Lösung für Utilities zu erkennen und
auszuschöpfen.
> bildet einen Handlungsrahmen zur Reaktion auf die Branchen- und IT-Entwicklung bis zum Jahre 2010.
> zeigt die Handlungsfelder und das Nutzenpotenzial von SAP ERP 6.0 auf.
> stellt das gesamte Aufgabenspektrum der Energiewirtschaft und den SAP Leistungsumfang für
Utilities dar.
> unterstützt die Diskussion zur Redefinition der Übergänge zwischen Prozessen und Anwendern sowie
den neuen Technologien.
> unterstützt die Identifikation und Dokumentation von Optimierungs- und Kostenreduktionspotenzialen.
> beinhaltet Elemente für die Utilities-Aufgaben und -Prozesse aller Unternehmen.
> berücksichtigt die spezifischen Aufgabenstellungen der großen international agierenden und den
regionalen Unternehmen mit ihrer breiten lokalen Aufgabenstellung.
Diese reicht in der Breite von den Aufgaben Billing, CRM und IDEX bis zu hin zu den Bereichen: Vertrieb,
Übertragung, Verteilung, Handel, Erzeugung und Allgemeine Services. Die Tiefe der strategischen
Handlungsempfehlung orientiert sich an der Erarbeitung eines vorstandsgerechten Nachweises der
Sinnhaftigkeit eines SAP ERP 6.0-Einsatzes. Die Betrachtung erfolgt branchenübergreifend und zielt auf
die Bereitstellung von neuen fachlichen Funktionen.
Der Auftrag enthält damit zum einen die Ableitung eines Vorgehensmodells und die exemplarische, nicht
vollständige Zusammenstellung der Fakten, die für die Ableitung von unternehmensspezifischen
Lösungsschritten erforderlich sind.
Im ersten Schritt hat das Vorgehensmodel die organisatorischen Ziele und Notwendigkeiten
aus den Themen,
> Marktentwicklungen
> Release-Planung SAP
> Planungen BNetzA
> Optionen
für die Kernsegmente
> CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale
> EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement inklusive Customer Portale
> Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inklusive Supplier Portale
> Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale
> „Core“ und HR Aufgaben inklusive Employee und Supplier Portale,
> Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben sowie Prozess- und IT-Dienstleitungen für Dritte
abzuleiten.
Kommunalorientierte Aufgaben
Kleine
Utilities
Gruppen Standards
Utilities Kernsegment
Mittlere
Utilities
Internationale Aufgabenstellungen
4. Auftrag
Große
Utilities
Konzern Standards
Im zweiten Schritt sind für die Kernsegmente und in Folge für die IT-Unterstützung
> die aktuellen und absehbaren operativen Management- und operativen Prozessprobleme,
> die Identifizierung von neuen Möglichkeiten und Aufgaben,
> die Auswirkungen auf das IT-Know-how und
> auf das Veränderungsmanagement
zu bestimmen.
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Im dritten Schritt sind die aus den abgeleiteten Themen der Kernsegmente möglichen SAP-Lösungen
aufzuzeigen.
4.2.1. Gesamtes Aufgabenspektrum
4.2.3. Breite Basis in der Erarbeitung
Die folgenden Fachbereiche werden jeweils für die Sparten Strom, Gas und Wasser betrachtet. Aus den
Arbeitsgruppenmitgliedern werden Teams pro Fachbereich und Sparte gebildet. Die Teams werden mit SAP
zusammenarbeiten. Das Vorgehen ist offen für weitere Sparten.
Das Vorgehen für die strategische Handlungsempfehlung stellt die Einbindung einer breiten Gruppe von
DSAG-Mitgliedern sicher. Experten der SAP, der DSAG und Dritte aus der Utilities-Branche sowie aus
anderen Branchen werden als Mitwirkende mit eingebunden.
Strom
Gas
Die Steuerung und Durchführung erfolgt durch AG Strategie der DSAG, die mittels Interviews, Workshops
und AG-Trefffen das Ergebnis erarbeitet.
Wasser
Erzeugung
Handel
Utilities Anforderungen
Übertragung
SAP ERP 6.0
DSAG Anforderungen
Verteilung
Grafik Folie 32
Vertrieb
Strategie
Vorgehensmodell
SAP Lösungen für
Utilities und andere
Branchen
Unterstützungsaufgaben
4.2.2. Übergänge zwischen AG (Auftraggeber) und AN (Auftragnehmer)
4. Auftrag
Überwindung der Grenzen zur Verlagerung von Zuständigkeiten
für das Thema: IT Strategie
In den letzten Jahren ist die Aufteilung der Zuständigkeiten für die Aufgaben:
Geschäftsmodell, Prozess, Anwendung und Technologie vorangeschritten.
Es ist die Frage zu beantworten:
Wer beauftragt und wer erarbeitet eine IT-Strategie mit welchem Fokus?
Strategie u.
IT-Strategie
Geschäftsmodell
Prozess
IT-Strategie ?
Prozess
IT-Lösung
IT-Lösung
Technologie
IT-Strategie ?
Die durch das Vorgehen für die strategische Handlungsempfehlung zu erfüllenden Kriterien sind:
> Zeitliche Vorgaben u.a. der BNetzA.
> Berücksichtigen von antizipierten Marktentwicklungen bei Lieferanten und Netzbetreibern.
> Erkennen und nutzen der Chancen der SAP ERP 6.0-Lösung für Utilities .
> Ist der Handlungsrahmen zur Reaktion auf die Branchen- und IT-Entwicklung bis zum Jahre 2010
angemessen und sinnvoll.
> Aufzeigen von Handlungsfeldern und Nutzenpotenzialen von SAP ERP 6.0.
> Unterstützen der Diskussion zur Redefinition von Übergängen zwischen Prozessen, Anwendern und den
neuen Technologien.
> Identifikation und Dokumentation von Optimierungs- und Kostenreduktionspotenzialen.
Auftraggeber und
Auftragnehmer-Beziehungen
Strategie u.
IT-Strategie ?
Geschäftsmodell
4.3. KRITERIEN
Seite 17
Seite 16
Technologie
Gesellschaft
4.4. VORGEHEN
4.4.3. Vorgehen III
4.4.1. Vorgehen I
Die Erarbeitung erfolgt in mehreren Workshops, in die SAP jeweils Beiträge zu ausgesuchten Themenstellungen einbringt und die Ergebnisse der vorherigen Workshops vorgestellt und diskutiert werden.
Die Ergebnisse werden durch die AG Strategie bewertet und dokumentiert.
Die Erarbeitung erfolgt in Teams. Es werden folgende Ergebnisse erwartet: Pro Fachbereich und Sparte
werden u.a. unter Berücksichtigung der SAP Solution Maps für die SAP-Lösungen Einsatzoptionen benannt
und Kriterien für die Abschätzung der Optimierungspotenziale bestimmt.
Übertragung
Verteilung
Vertrieb
Unterstützungsaufgaben
ERP u.a. mit Analytics,
Operations
Phase I
24.- 38. KW 06
Erarbeitung des Vorgehens
CRM
Phase II
39.- 49. KW 06
Durchführung der Workshops
1. CRM, Billing und IDEX inkl. Customer Portale
2. EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. inkl. Customer Portale
3. Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen inkl. Supplier Portale
4. Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inkl. Supplier Portale
5. „Core“ und HR Aufgaben inkl. Employee und Supplier Portale,
6. Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben und Prozess u. IT-Dienstleitungen für Dritte
SRM
PLM
SCM
Phase III
49.- 52. KW 06
Ableiten von Nutzenpotenzialen und Einsatzszenarien
Net Weaver
Phase IV
01.- 05. KW 07
Ableitung eines Vorgehensplanes für die UtilitiesBranche und einer Road Map für die Jahre 07 - 10
Enterprise Portal
4.4.2. Vorgehen II
Die genannten Sparten und Fachbereiche werden unter Berücksichtigung folgender Lösungen betrachtet.
Allgemeine
Unternehmenssteuerungsprozesse
Die Lösung ERP mit
Definition:
Status Quo erhalten
Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel.
Erfüllung der neuen Anforderungen mit Ergänzungen, soweit verfügbar und manuellen Prozessen oder der
Integration von Randsystemen.
> Analytics
> Financials (Finanzwesen)
> Human Capital Management (Personalwesen)
> Operations (Produktion und Logistik u.a. für Billing,
Instandhaltung, Erzeugung, Transport und Verteilung)
Branchenspezifische
Prozesse
Seite 18
Allgemeine
Unterstützungsprozesse
Die Lösungen
Die Integrationslösungen
>
>
>
>
>
Corporate Services (Unternehmensdienstleistungen)
Human Capital Management (Personalwesen)
Customer Relationship Management
Supplier Relationship Management
Product Lifecycle Management
4.5. OPTIONEN
IT Support
Technischer Releasewechsel
Technische Migration auf SAP ERP 6.0 inklusive Modifikationsbereinigung, ohne Umsetzung von neuen
Anforderungen.
Strategisch und fachlicher Releasewechsel
Einsatz von neuen SAP ERP 6.0-Funktionen zur Prozessoptimierung.
> Supply Change Management
> Net Weaver (Exchange Infrastructure)
> Enterprise Portal
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Erzeugung
Es ergab sich folgender grober Zeitplan
4. Auftrag
Die Vorbereitung der Energiewirtschaft auf die Liberalisierung und die Neuordnung des Energierechtes hat
seit 1992 bis heute zu ganz erheblichen und noch andauernden Veränderungen in den Unternehmen und in
der Struktur der Branche geführt.
5.1.3. Europäische Kommission
5.1. MARKTENTWICKLUNGEN
Im Einzelnen:
> Etablierung eines Europäischen Regulators
> Stärkung des Einflusses und der Rechte der European Regulators Group for Electricity and Gas (ERGEG)
> Formulierung eines verbindlichen europäischen Netzkodex für die Transportnetzbetreiber
Generell wird gefordert, die Wettbewerbsvorschriften der Gemeinschaft rigoros durchzusetzen. Vorrangig
wird hier die Entflechtung der Unternehmen genannt.
5.1.1. Gestern
Im Einzelnen haben die Unternehmen bereits folgende Maßnahmen ergriffen:
> Effizienzsteigerungen bei Sach- und Personalkosten im zweistelligen Personalbereich
> Konzentration auf das Kerngeschäft Energie
> Investition in neue Geschäftfelder: Energiehandel
> Realisierung der „economy of scope“ von Strom und Gas
> Weitere Professionalisierung des Managements und Aufbau von Experten
> Nationalisierung bzw. Internationalisierung der Geschäftsbasis in Beschaffung, Vertrieb und Dienstleistungen
> Kooperationen und Fusionen zur Nutzung von Größen- und Verdichtungsvorteilen. U. a. hat sich die Zahl
der selbständigen Strom- und Gasunternehmen seit 1990 halbiert.
5.1.2. Aktuell
Die aktuelle Diskussion innerhalb der Branche wird bestimmt durch Veränderungen … :
> … im rechtlichen Rahmen,
u.a. durch die Vorgaben der BNetzA
> … im Markt,
u.a. durch neue Wettbewerber und eine strikte Trennung von Lieferanten- und Netzbetreiberaufgaben
> … in den Geschäftsmodellen,
u.a. durch Diskussion der bestehenden „Make or Buy“-Entscheidungen
> … in den Prozessen,
u.a. durch neue Regeln der Kommunikation und
> … in den IT-Technologien,
u.a. durch SOA, EAI, Web Services und Portale
Es ist die Frage zu beantworten:
Welche Antworten enthält SAP ERP für welche der o.a. Herausforderungen?
Mit dem Grünbuch der Europäischen Kommission im März 2006 wurde ein neues Kapitel aufgeschlagen.
Es enthält weitere Vorschläge zur Entwicklung des EU-Binnenmarktes.
Die Harmonisierung des Energiemarktes in Europa wird bestimmt durch die Europäische Union, ihre
Gremien und dem CEER (Council European Energy Regulators). Ein entscheidender Termin war der
1. Juli 2007 für die 100 % Marktöffnung. Das CEER bereitet sich systematisch auf die Harmonisierung der
Regelungen in Europa vor. So wurden u.a. durch Ebix (ETSO) alle Meldungen analysiert und Abweichungen
beschrieben.
5.1.4. Prozesse und Technologie
Technologie und Plattformen
In den nächsten Jahren wird eine weitere Konzentration der Rechenzentren und Auslagerung von ITAufgaben statt finden. Bsp.: U.a. bei einem der großen Anbieter ist die Reduzierung der RZ auf 10 % des
heutigen Bestandes geplant. 60 % der Stadtwerke haben bereits Teile der IT-Aufgaben ausgelagert. Von
diesen planen 60 % weitere Auslagerungen.
5. Strategische Szenarien
Prozesse
In den nächsten Jahren werden u.a. mit der Vorgabe des Regulators verstärkt standardisierte Prozesse
zum Einsatz kommen.
Bsp.: Ca. 55 % der Stadtwerke erwarten standardisierte und automatisierte Prozesse. U.a zur Schaffung von
Wettbewerbsvorteilen. IDEX verfolgt die Ziele der Standardisierung und Automatisierung unterstützt durch
ca. 70 % der Marktmacht. (Stand 2005)
Kommunikation
Die europäischen Regulatoren (CEER) erarbeiteten u.a. zur Zeit eine Lösung zur Harmonisierung der
Kommunikation in Europa. Stand 2004. EDNA treibt mit über 50 Mitgliedern von IT-Lösungsanbietern,
zurzeit aus 5 Nationen, die Standardisierung der Kommunikation voran. (Stand 2005)
Seite 21
Seite 20
Standardisierung und Automatisierung in den Aufgaben führen zur: Software-Industrialisierung. Das heißt:
Software kommt als vorgefertigtes Produkt mit festgelegten Berechtigungen, Prozessen (Workflow) und
Funktionen.
5.2. PLANUNGEN BNETZA
Fazit: Die aktuelle Planung der BNetzA fordert in den nächsten zwei Jahren eine kluge Vorgehensweise, um
Doppelaufwendungen und übereilten Aktionismus zu vermeiden.
Erfüllung der Anforderungen der BNetzA /
GPK Energie mit eigenen Lösungen
Einführung Kommunikationsstandards
EDIFAKT-UTILMD, INVOIC und REMADV
Neue Gas Kooperationsvereinbarung
Konzeption GPK Gas mit
Einführung von Prozessstandards
Etablierung Netzgesellschaften
Umstellung integrierter Gaslieferverträge
Ablauf Befristung 2 VM
5.4. AUSWIRKUNGEN AUF ORGANISATION UND PROZESSE
Anpassungen zu den Kommunikationsstandards EDIFAKT-UTILMD, INVOIC und REMADV
9
8
01
.2
00
.2
06
12
.2
00
7
Einführung Anreizregulierung
7
06
.2
00
6
12
.2
00
6
00
.2
06
12
.2
00
5
Umsetzung Netzanschluss Verordnung und
Grundversorgung Verordnung
00
5.3. RELEASEPLANUNG SAP
1
content
CRM in 2007
CRM in 2005
Ext.
Maint.
Mainstream Maintenance
SAP BW 7.03
SAP CRM 5.2
1
1
validated
Ext.
Maint.
2
Ext.
Maint.
3
2
EhP 2005.6*
EhP 2005.4*
Ext.
Maint.
EhP 2005.2*
Ext.
Maint.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
1
2
Mar
Mar
Mar
Dec
Dec
Dec
Dec
Oct
2005
Mar
SAP ECC 6.0
2004
3
Ext.
Maint.
Ext.
Maint.
SAP CRM 5.0
2003
2
validated
ERP 2005
(IS-U 2005)
Ext.
Maint.
Die Entwicklungen am Markt werden bestimmt durch:
> Die Trennung von Lieferant und Netzbetreiber mit eigenen Wertschöpfungsketten und
Mehrwerterzeugung für den Kunden
> Die zunehmend dezentralen Stromerzeuger und deren Nutzung durch Lieferanten und Netzbetreiber
> Die Konzentration bei den Lieferanten, Netzbetreibern und Dienstleistern auf Standardprozesse
> Die steigende Abhängigkeit von Partnern und Kunden durch standardisierte Prozesse und
Kommunikation, inklusive harmonisierter Releaseplanung
> Die Internationalisierung des Wettbewerbs, nicht nur in den grenzüberschreitenden Wirtschaftszonen
> Die Etablierung von weiteren Rollen: Messstellendienstleistern und neuen Technologien z. B.
„Smart Metering“
> Die Integration von weiteren Dienstleistern: Bonität, Inkasso etc.
> Die Integration von weiteren Sparten und kommunalen Dienstleistungen
> Weitere Massen-Themen wie: Retailservice, Netzabtretungen, dezentrale Erzeugung
> Neue Art der Versionsplanung durch Patchpolitik der SAP
> Bewegung bei den Partnern durch Trennungen, Fusionen, neuen Gesellschaften mit neuen oder
ausgegliederten Kompetenzen
> Bewegung und Terminvorgaben der BNetzA
> Bewegung in den Gas Marktgebieten
> Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen. U.a. Liegenschaftsverwaltung,
Immobilienmanagement, ÖPNV etc.
> Neue Produkte u.a. für Einspeiser, tageszeitorientierte Produkte, Koppelprodukte mit
Strom/ Gas/ Wasser/ Abwasser
> Neue Beschaffungsszenarien für Strom und Gas
2012
2013
3
Mar
Analytics
Auf die Vorgaben der BNetzA zu Prozessen und Kommunikation wird SAP wie folgt reagieren:
> Die Wartung des Release R/3 4.6C & IS-U 4.64 endeten im Dezember 2006.
> Seit März 2005 wurden alle Weiterentwicklungen zu IDEX-GE auf dem Release ERP 2005 bzw. ab Oktober
2005 auf dem Folge-Release durchgeführt.
> ERP 2005 hatte fast den gleichen Umfang wie IS-U 4.6.4 hinsichtlich IDEX Vers. 2. Mit den Servicepacks 8
und 9 hat sich dieses geändert. Dieses galt insbesondere für die Netznutzungs-Abrechnung.
> SAP ERP 6.0 erhält in 2007 ca. drei Patches zur Erfüllung der BNetzA Anforderungen. Diese Patches wer
den für IS-U 4.6.4 kostenpflichtig angeboten.
> Für SAP ERP 6.0 werden im Rahmen des Service Enabling neue Rollen und Funktionen mit neuer ITTechnik erstellt. U.a. sind Beispiele hierfür:
> IDEX GE, Advanced Metering System,
> Energie Daten Management (EDM) mit erweitertem Funktionsumfang,
> Customer Relation Management (CRM) mit integrierten IDEX-Funktionen
2014
Seite 23
Seite 22
Quelle: SAP
Exemplarisches Modell für die weiteren Schritte und Folgerungen im Markt
5.6. OPTIONEN
Strukturelles Unbundling
Regulierung
integriertes
EVU
Senkung der Netzkosten einschl. der Transaktionskosten beim VNB gem. Vorgaben Regulator
Netz &
Vertrieb
Netz
Netz (Anlage)
Zeit
Senkung der der Transaktionskosten beim
Lieferanten, wenn industrieller Softwareeinsatz
Neue Marktsegmente werden wirtschaftlich
Handel
Vertrieb
Netzservices
Erzeugung
Handel
Vertrieb
Deregulierung/
Wettbewerb
Erzeugung
Handel
Erzeugung
Energieeinstandspreis, Transaktionsfähigkeit und
Service bestimmen den Markterfolg
Zunehmender Kostendruck bei den Kunden führt zu
Wettbewerb und steigender Wechselhäufigkeit
Bereinigung der Lieferantenvielfalt aufgrund fehlender
Mengendegressionsvorteile bei der Energiebeschaffung
VNB
Lieferant
Kommunen/Stadtwerke weichen dem Kostendruck durch Vergabe der Netzführung
einschl. Markttransaktionen an Dienstleistern mit Mengendegressionsvorteilen aus.
5.5. FOLGERUNGEN
Die Entwicklungen am Markt bedeuten:
> Neue Organisationen durch Unbundling sowie ausgegliederte Prozess- und IT-Dienstleister.
> Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Bereiche.
> Erweiterte und neue Rollendefinitionen der Dienstleister für Prozesse und IT.
> Bereinigung von „Alten Zöpfen“ aus den diversen Unternehmensfusionen und Systemmigrationen.
> Etablierung von Standards.
In Summe: Hohe Grundlast für die Branche in den kommenden Jahren.
Zur Bestimmung der richtigen Maßnahme im richtigen Kontext zum richtigen
Zeitpunkt wird empfohlen:
Die Fülle der Aufgaben ist nach den betroffenen Rollen, erwarteten
Eintrittswahrscheinlichkeiten und Eintrittszeitpunkten zu ordnen.
Im Folgenden sind die wichtigsten Themen exemplarisch zusammengestellt und bewertet.
> Status Quo erhalten mit IS-U 4.6.4 und einer angepassten IDEX Version (Release SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64)
> Aufwand ca. 4 Monate
> Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel.
> Erfüllung der neuen Anforderungen mit Ergänzungen soweit verfügbar und manuellen Prozessen
oder Randsystemen.
> Technischer Releasewechsel mit/ohne fachliche Anpassungen nach SAP ERP 6.0 (Quelle: SAP)
> Aufwand ca. 4 bis 6 Monate mit Modifikationsbereinigung
> Ohne Umsetzung von neuen Anforderungen und einer anschließenden, zum Beispiel auf Versorgungsszenarien bezogenen Umstellung der entsprechenden Verträge auf das Zwei-Vertragsmodell und IDEX.
> Die Durchführung des technischen Releasewechsels auf SAP ERP 6.0 ist unabhängig vom eingesetzten
Vertragsmodell. Aus dem SAP ERP 6.0 ist ein direkter Wechsel vom Ein- oder Zwei-Vertragsmodell
auf das Zwei-Mandantenmodell realisierbar.
> Strategisch fachlicher Releasewechsel mit Einsatz von neuen SAP ERP 6.0 Funktionen zur
Prozessoptimierung inklusive IDEX sowie die Anpassung der Prozesse gemäß der Terminvorgabe
der BNetzA.
> Aufwand nach Umfang > 4 Monate
5.6.1. Szenario technischer Releasewechsel
>
>
>
>
>
Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 konfiguriert als Zwei-Vertragssystem (Netzbetreiber, Lieferant)
Zielsystem: SAP ERP 6.0 konfiguriert als Zwei-Vertragssystem (Netznutzungs- Service, Energie-Service)
Reiner Technologie-Upgrade
Keine Änderung der Systemfunktionalität
Eliminierung nicht genutzter Systemmodifikationen
Kosten eines ERP-Upgrade-Projektes werden durch Geschäfts- und IT-Kenngrößen bestimmt (Quelle: SAP).
Hauptkostentreiber sind:
> Gesamtkomplexität – Anzahl der eingesetzten Prozessvarianten und Module
> Anzahl und Komplexität von Modifikationen
> Anzahl und Komplexität von Schnittstellen
> Test- and Trainingskonzepte
> Grad des vorhandenen SAP-Systemwissens
> Genutzte Systemmodifikationen
Projektkosten Erfahrungswerte:
> Anzahl interner Manntage
> Anzahl externer Manntage
> Projektdauer in Monaten
50 – 580
10 – 100
2–6
Durchschnitt: 180
Durchschnitt: 20
Durchschnitt: 4
Seite 25
Seite 24
Nutzenbetrachtung (Quelle SAP):
> Der technische Upgrade ist eine solide Basis und bietet Potential für die Entwicklung von innovativen
Geschäftsstrategien
Rahmenbedingungen:
> Rein technologischer Releasewechsel
> Keine Nutzung erweiterter Funktionalitäten von IS-U.4.71, IS-U4.72 oder IS-U 2005
> Keine Betrachtung der Risiken durch erhöhte Hardwareanforderungen (Plattenplatz, Hauptspeicher,
CPU-Performance)
> Keine Betrachtung der Risiken durch Änderung der Performance, da mit Hardwareanforderungen
korreliert
> Keine Betrachtung des Einsatzes eines JAVA-Stacks
Risiken Basis-Technologie:
> Unterstützte Datenbankplattformen erfordert je nach eingesetzter Datenbank einen Releaseupgrade;
je nach Betriebssystem zusätzlich einen Kernelupgrade
> Stringentere Syntaxprüfung im ABAP-Code: Sämtliche Eigenentwicklungen (Reports, Query, Workflows)
sind auf Syntaxkonformität zu prüfen
> Workflows sind unbedingt abzuschließen vor Releasewechsel
> Varianten in Reports erzeugen Fehler (behebbar durch Hinweis)
> Es sollte nur noch die aktuelle GUI 6.40 genutzt werden
Risiken durch fachliche Änderungen:
> Zeitscheibenbezug des Geschäftspartners
> Ermittlung der Standardadresse des Geschäftspartners
> Änderungen an Berechtigungsobjekten
> Änderungen durch Verlagerung ins Customizing: Beispiel Regionalstruktur
> Strengere Plausibilitätsprüfungen in Objekten: Beispiel Zählpunkte und
> Abrechnungsdatum (Gasdatum muss kleiner als Ablesedatum sein)
Seite 26
Risiken Schnittstellenänderungen:
> Durch fachliche Änderungen bedingte Anpassungen in Tabellen haben Einfluss auf Schnittstellen zu
Randsystemen.
Beispiele: Änderung Tagesdatum in Profilwerten und Standardadressermittlung
> Zertifizierung der Schnittstellen ist noch nicht für alle prinzipiell anzubindenden Systeme eines
Energieversorgers erfolgt (z. B. Beschaffungssysteme, Archivsysteme, …).
> Schnittstellen zu anderen SAP-Systemen (unabhängig vom Release) sind jedoch eher unkritisch.
> Eventuell notwendige Änderungen in angebundenen Systemen (durch Upgrade seitens der Hersteller
oder individuelle Anpassungen) sind in der Projektplanung zu berücksichtigen!
5.6.2. Szenario technischer Releasewechsel mit Anpassungen:
>
>
>
>
>
Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64 konfiguriert als 2-Vertragssystem (Netzbetreiber, Lieferant)
Zielrelease: SAP ERP 6.0 konfiguriert als 2-Vertragssystem (Netznutzungs-Service, Energie-Service)
Fokus auf der Reduzierung der Systemkomplexität
Ersetzen von Modifikationen mit neuer oder erweiterter Standardfunktionalität
Voraussetzung: Technischer Upgrade
SAP ERP 6.0 bietet einen breiten Umfang neuer und erweiterter Funktionalitäten, die individuelle
Modifikationen aus älteren Systemversionen ersetzen können:
> Löschen nicht genutzter Funktionalitäten
> Austausch durch neue oder verbesserte SAP ERP 6.0-Funktionalitäten
> Optimierung existierender Modifikationen
> Keine Änderung bei hoher strategischer Relevanz der Modifikationen
Die Kosten eines ERP-Upgrade-Projektes werden wesentlich durch die Anzahl und Komplexität der
Modifikationen bestimmt, die abgelöst werden sollen.
Nutzenbetrachtung
Der funktionale Upgrade hat einen stärkeren positiven TCO-Effekt und kann die Leistungsfähigkeit der
Geschäftsprozesse spürbar verbessern:
>
>
>
>
Möglichkeit, von neuen Technologien zu profitieren
Erhöhte Zukunftssicherheit aufgrund der SAP ERP 6.0-Mainstream-Maintenance
Vollständige und zeitnahe Abdeckung rechtlicher Anforderungen
Leichte Verbesserung bei der Leistungsfähigkeit der Prozesse basierend auf der Annahme,
dass optimierte Funktionalität im Vergleich zu Modifikationen eingesetzt wird.
> Komplexitätsreduktion des Systems
> Erhebliche Reduktion des TCO
5.6.3. Szenario strategisch fachlicher Releasewechsel
>
>
>
>
Ausgangsrelease: SAP R/3 4.6c & IS-U 4.64
Zielrelease: SAP ERP 6.0
Fokus auf Innovation und strategischer Geschäftsverbesserung
Die Motivation hinter einem strategischen Upgrade liegt in der vollständigen Ausschöpfung der
funktionalen und technologischen Potentiale von SAP ERP 6.0.
Der strategisch fachliche Releasewechsel hat einen klaren Fokus auf der fachseitigen Optimierung bei
gleichzeitiger Sicherung der Zukunftssicherheit und IT-Kosten-Senkung mit folgenden Zielsetzungen:
> Spürbar positiver Einfluss auf die Innovationsfähigkeit
> Unterstützung von Flexibilität und Internationalisierung
> Zukunftssicherheit durch SAP ERP 6.0-Mainstream-Wartung
> Vollständige und zeitnahe Abdeckung rechtlicher Anforderungen
> Signifikante Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Prozessen möglich
> Neue Standardfunktonalität in Kern- und administrativen Prozessen
> Erweiterter Umfang des Systems
> Einsatz modernster Technologie
> IT-Kosten Reduktion relativ zum veränderten Systemumfang
Seite 27
> Zukunftssicherheit durch SAP ERP-Mainstream-Wartung
> Kein Risiko aus nicht erfüllten rechtlichen Anforderungen (Compliance)
> Keine Veränderung des Funktionsumfangs
5.7. BEWERTUNG DURCH DIE AG-TEILNEHMER
5.8. Zusammenfassung
Aus Sicht der AG-Teilnehmer Strategie der DSAG werden die Kernsegmente
> CRM, Billing und IDEX…
> EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomgmt. …
> Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen…
> Systemarchitektur unter BNetzA Vorgaben u.a. für Prozesse u. IT-Dienstleitungen für Dritte…..
mit den höchsten Potenzialen bewertet.
Status Quo erhalten
Weder technischer noch fachlicher Releasewechsel.
> Die Erhaltung des Status Quo ist aus heutiger Sicht in 2007 aufzugeben.
Die Begründung für diese Bewertung ist wie folgt:
Ohne ERP wird es keine Unterstützung in den Kernaufgaben CRM, Billing und IDEX sowie EDM und
Bilanzkreis für
> die in der Definition befindlichen EDM Gasmarktaufgaben wie Verwaltung von Gas SLP, Datenaustausch
mittels MSCONS
> für die Abbildung komplexer Lieferstellen u.a. mit anlagenübergreifenden Lieferstellen, und deren
Bilanzierung.
> für ein Service Enabling der neuen Rollen und Funktionen, u.a. für die Beispiele IDEX GE, Advanced
Metering System, etc.
> EDM für einen erweitertem Funktionsumfang,
> CRM mit integrierten IDEX-Funktionen
> Interaction Center mit neuen effizienten Workflows u.a. im CRM geben.
Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen für
> die Unterstützung des Wechsels von der geplanten Instandhaltung in die risikobasierte Instandhaltung
(RCMO/ On-Condition-Maintenance)
> das Mobile Assetmanagement u.a für den „hybriden“ Instandsetzungsmechaniker mit der dezentralen
Bereitstellung aller technischen und geografischen Informationen über XI von den Anlagen bis zu den
Karten aus einem GIS
geben.
Technischer Releasewechsel mit/ohne fachliche Anpassungen
Technische Migration auf SAP ERP 6.0, inklusive Modifikationsbereinigung, ohne Umsetzung von neuen
Anforderungen, mit Bereinigung von Nicht-Standards.
> Ein technischer Releasewechsel ist unabhängig vom Ausgangsvertragsmodell sowie der erwarteten
Entwicklungen für die nächsten Jahre die zwingend erforderliche Reaktion und die Voraussetzung für
die Handlungsfreiheit bezüglich des Einsatzes aller weiteren Optionen und somit unmittelbar vorzunehmen.
> Die anstehenden Anpassungen an die Erfordernisse des Marktes sollten auf keinen Fall durch einen
technischen Releasewechsel zum falschen Zeitpunkt blockiert werden.
Strategisch fachlicher Releasewechsel
Einsatz von neuen SAP ERP 6.0-Funktionen zur Prozessoptimierung
> Strategisch fachliche Releasewechsel sind auf Basis einer Gesamtstrategie kernsegmentbezogen für die
Jahre 2007/08 und folgende, unabhängig von der vorhandenen IT-Ausprägung, zu planen. Hierbei sind
die vorhandenen, geplanten, noch offenen und noch nicht optimal gestalteten SAP ERP 6.0 Ergänzungen
mit einzubeziehen.
> Voraussetzungen sind: Eindeutige organisatorische Regelungen für das Zusammenspiel der
Kernsegmente und den Dienstleistern für Prozesse und IT.
Seite 29
Netzwerk
Einflussnahme
Seite 28
Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe „Core“ und HR Aufgaben inklusive Employee und
Supplier Portale, für
> die Portale für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mit Self Services
> das Business Process Exception Management
> das Neue Hauptbuch und parallele Rechnungslegung
> die Integrierte Unternehmensplanung
geben.
Erfahrungsaustausch
Ohne ERP wird es keine Unterstützung in der Kernaufgabe Systemarchitektur für
> den Einsatz der Entwicklungssprache Java für alle neuen Funktionen und keinen Einstieg in die
objektorientierte Entwicklung.
> die harmonisierte Release- Strategie über Technologie- und Funktionsänderungen
> die Zertifizierung von Partnerlösungen auf der Basis einer XI Kompatibilität und Aufnahme der
Schnittstellen in das OS-Verfahren
geben.
6.1. ALLGEMEIN
6.1.2. Inhalte und Bedeutung INDEX-Integration:
6.1.1. Kernsegmente Überblick
Aus Sicht der Lieferanten und Netzbetreiber steht IDEX für die :
> Automatisierung, Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Systemen
> Durchsetzung der Kommunikationsstandards
> Umsetzung der Vorgaben gemäß EnWG Novelle beim Netzbetreiber und beim Lieferanten.
> Herstellung eines abgestimmten Rollen- und Prozessmodells
> Entkopplung der Verteilnetzbetreiber- und Lieferantenberechtigungen und -prozesse.
> Etablierung der automatisierten und standardisierten IDEX-Rollen, -Prozesse und IT-Funktionen.
ÜNB
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Steuerung der Unternehmung
Prognose
Energiehandel
Portfolioverwaltung
Fahrplanmanagement (Summen)
Vertrags- und Stammdatenmanagement
Abrechnungsmanagementkontrolle für
- Bilanzkreisrechnung
- Regelenergierechnung
Datenaustauschmanagement
>
>
Lieferant
VNB
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Seite 30
Planung Netzausbau und Betrieb
Netzausbau und Netzbetrieb
Def. und Kalkulation Netznutzung und Services
Fahrplanmanagement
Netzmanagement
Vertrags- und Stammdatenmanagement
Abrechnungsmanagement für
- Verbundrechnungen
Energiemengenkontierungsmanagement
Marktanalyse und -bearbeitung
Innovation und Produktentwicklung
Preisbildung und Energiebestellung
Prognose und Kalkulation
Angebots- und Vertragsmanagement Kunden
Wechselmanagement
Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungsmanagement
Portfolioverwaltung
Fahrplanmanagement (Kunden)
Vertrags- und Stammdatenmanagement VNB/BKV
- Weiterverteiler
- Kunden
- Netznutzung
- Ausgleichsenergierechnung
Forderungsmanagement
Nachkalkulation
>
>
>
>
>
>
>
Angebots- und Vertragsmanagement Netznutzung
Wechselmanagement
Prognose Netzverluste etc.
Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungsmanagement
Portfolioverwaltung
Vertrags- und Stammdatenmanagement Lieferanten
und Kunden
- NN Lieferanten
- NN Einspeiser
- Mehr-Mindermenge
- EEG und KWK
- Services
SLP Management
Zählwerterfassungsmanagement
Für die Systemhäuser ist die IDEX-Initiative und ihre Vorgaben zur Standardisierung und Automatisierung
der Weg in die Zukunft der Energiewirtschaft. Im deutschen Markt ist IDEX für die Verbundunternehmen ein
Muss, das den Weg in einen europäischen Standard ermöglicht und dem Ziel Kostensenkung dient.
6.1.3. Integration von SAP und anderen Anbietern
Die aktuelle Diskussion zu möglichen Systemen und deren Kombination ist unter dem Aspekt der
Lebenskosten eines Systems, bzw. einer Systemlandschaft zu bewerten. Je heterogener die Landschaft, um
so höher die laufenden Kosten. Hierzu wird auf den Aufwand bei der Implementierung von neuen Releases
und der Konsistenzhaltung in unterschiedlichen Systemen verwiesen. Diese laufenden Aufwendungen
betragen ein Vielfaches von integrierten Lösungen.
Für SAP sprechen u.a.:
Integration im SAP beim Lieferanten zwischen:
> Fahrplanmanagement in Richtung Stromhandel und BKV,
> Wechselmanagement in Richtung Billing und CRM
> sowie in Richtung Zähldaten- (inklusive Gas Kundenwert, Strom Verbrauchsfaktor) und
Zeitreihenverwaltung (inklusive Aggregationen etc.).
Integration im SAP beim Netzbetreiber zwischen:
> Auftragsverwaltung für Hausanschlüsse und Weitergabe an Billing sowie Wechselmanagement zur
Generierung von Veränderungsmeldungen,
> Ermittlung Gas Kundenwert und Strom Verbrauchsfaktor inklusive MeMi-Abrechnung,
> Wechselmanagement in Richtung Billing und
> Netzbetreiber Summenmeldungen in Richtung ÜNB.
SAP zeichnet sich aus durch ein bzw. einen:
> Stammdatenbestand,
> Datenmodell,
> Business Warehouse,
> Web-Services Tool,
> Lösung zur Annahme und Versand von Edifakt-Nachrichten,
> DB- und eine Betriebssystem-Lösung sowie
> Integrationstool für Fremdsysteme.
Seite 31
BKV
6.2.2. Ziele für die Bearbeitung der Kernaufgabe
Marktkommunikation
Erarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster:
CRM, Billing und IDEX inklusive Customer Portale.
SAP XI
Lieferant
VNB
Im Einzelnen:
> Vertrieb, Stammdatenanfrage und Bonität
> Angebotslegung und Kalkulation
> Vertragsabschluss
> Lieferantenwechsel
> Energieportfoliomanagement
> Vertragsmanagement und Änderungsmanagement
> Abrechnung
> Debitoren- und Forderungsmanagement
Integration der SAP Systeme
CRM
SAP EDM
ISU
SAP WM
Lieferant
VNB
VNB
Lieferant
Lieferant
VNB
VNB
Lieferant
6.2.3. Kernaussagen
Integration der NON SAP
Systeme über SAP XI
Preiskalkulation
EnergieportfolioManagement
FI, CO,
PM, MM, etc.
ZFA
VNB u.
Lieferantenverz
GIS
Bonität,
Inkasso, etc.
6.2. CRM, BILLING UND IDEX INKLUSIVE CUSTOMER PORTALE
6.2.1. Überblick Kernsegment
BKV
>
>
>
Marktanalyse und -bearbeitung
Innovation und Produktentwicklung
>
Preisbildung und Energiebestellung
>
Prognose und Kalkulation
>
>
Angebots- und Vertragsmanagement Kunden
Wechselmanagement
>
Durch die Zunahme des Wettbewerbs steht das Kernsegment unter Kostendruck.
Die Folgen sind:
Verstärkung
> des CRM Einsatzes mit der Diskussion: Standard versus Flexibilität,
> des Portaleinsatzes mit dem Ziel der Verlagerung von Aufgaben an den Kunden,
> der Marktaufklärung u.a. mit integriertem Überblick über Netzentgelte, Beistellungskonditionen und
sonstigen Entgelten,
> von Softwarestandards für die Wechselprozesse.
Es zeichnen sich vier Hauptstoßrichtungen ab:
> Umfassender Portaleinsatz
> Verstärkte Differenzierung der Transaktionsaufwendungen nach Kundenwert
> Einsatz von Standards
> Integration von Energieportfoliomanagement und Vertrieb
Menge der
Anlagen
Standard heute
95 %
SLP
Mengen- und Lastmanagement inkl. Bestellungs-
>
75 %
Standard Erweiterung
morgen
management
>
>
Portfolioverwaltung
Vertrags- und Stammdatenmanagement VNB/BKV
>
Seite 32
- Netznutzung
>
Forderungsmanagement
>
Nachkalkulation
>
25 %
5%
LGZ
1 SLP
2,20 Euro
1 LGZ
Komplexität der Anlage
IT Billing Kosten pro Anlage
n LGZ
> 250 Euro
Seite 33
- Weiterverteiler
- Kunden
Die heutige Abwicklung sieht generell den Abschluss des Liefervertrages vor der Abwicklung der Netzlogistik
vor. In Zukunft ist die Netzlogistik im Vertriebsprozess zu integrieren, um die Anlage nach Spannungsebene und Konfiguration eindeutig vor Abschluss des Vertrages bestimmt zu haben.
Anfrage Kunde
beim Lieferant
Anfrage Lieferant
beim Netzbetreiber
Erstellung Kalkulation,
Angebot, Energieeinstellung durch Lieferant
Zusage des Kunden,
Anmeldung durch Lieferant
beim Netzbetreiber
MITTEL
Elektronische Rechnungsstellung u. Zahlungsabwicklung
> (Electronic Bill Presentment and Payment)
HOCH
Customer E-Services (aus Biller Direct) (ab IS-U/CCS 4.64), Utilities Customer E-Service
> Zählerstandserfassung, Einzug, Auszug, Umzug (plus SAP FSCM Biller Direct ab 4.64),
Kontostandsanzeige.
> Kundenselbstablesung über Internet statt über Kundenselbstablesekarte.
HOCH
Business Process Exception Management (BPEM)
> Überwachung von Online- und Batchprozessen. Generierung von Klärungsfällen auf Basis
von statistischen Informationen
> “Automatisierung manueller Klärungsarbeit”, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen.
> Überwachung, Verwaltung, Analyse:
HOCH
IC Web Client für Call Center Prozesse
> Tool für das Frontoffice (Call Center Agenten) mit einfach bedienbarer Oberfläche, ähnlich CIC
aber Webclientbasiert,
> Call Center Solution (HTML-Interface, läuft vollständig im www browser, kein SAP GUI
notwendig)
CRM
IDEX
EDM
Energiedaten anfordern
und auswerten,
NN Rechnung bearbeiten
Energiemengen und
-profil anpassen
Lieferung abrechnen
CCS
EDM
IDEX
MITTEL
Operatives Performance Management (Benchmarks)
MITTEL
Key Account Manager Portal für Vertriebsabwicklung
> Bietet einheitliche Navigationsoberfläche und einheitliches Interaktionsmuster
Elektronische Rechnungsstellung u. Zahlungsabwicklung
> (Electronic Bill Presentment and Payment)
MITTEL
Neues Konzept für Buchungskreisgruppe
> Ersetzt Hilfsbuchungskreiskonzept. Buchung in mehreren Buchungskreisen auf ein
Vertragskonto
Customer E-Services (aus Biller Direct) (ab IS-U/CCS 4.64), Utilities Customer E-Service
> Zählerstandserfassung, Einzug, Auszug, Umzug (plus SAP FSCM Biller Direct ab
4.64), Kontostandsanzeige.
> Kundenselbstablesung über Internet statt über Kundenselbstablesekarte.
MITTEL
CRM Integration der vertragsübergreifenden Abrechnung
> Übergreifende Pflege und Prüfung aller Verträge eines Vertragskontos
MITTEL
Dynamische Änderung des Abschlagsplans Tarifdaten pflegen,
> Maschinelle Anpassung des Abschlagsplans, Zwischenabrechnung mit Abschlagsanpassung
MITTEL
Erweiterung von Deregulierungsfunktionalität (“IDEX”)
> Anpassungsstorno im deregulierten Szenario, manuelle Abrechnung im deregulierten
Szenario, Datenaustauschprozesse für Stammdatenänderungen (erweitert)
MITTEL
Erweiterter Verkaufsprozess für Privatkunden
MITTEL
Neues Abschlagsverfahren (Zahlungsschema)
> Statistisches Abschlagsverfahren zur Ermittlung von Abschlagsbeträgen erwartetem und
historischem Verbrauch
MITTEL
HOCH
MITTEL
HOCH
Seite 34
HOCH
Enterprise Service für externe Kassen
> Kassen online und offline
Business Process Exception Management (BPEM)
> Überwachung von Online- und Batchprozessen. Generierung von Klärungsfällen auf Basis
von statistischen Informationen
> “Automatisierung manueller Klärungsarbeit”, um Geschäftsprozesse zu beschleunigen.
> Überwachung, Verwaltung, Analyse
IC Web Client für Call Center Prozesse
> Tool für das Frontoffice (Call Center Agenten) mit einfach bedienbarer Oberfläche, ähnlich CIC
aber Webclientbasiert,
> Call Center Solution (HTML-Interface, läuft vollständig im www browser, kein SAP GUI
notwendig)
Durch die Zunahme des Wettbewerbs steht das Kernsegment unter Kostendruck, Die Folgen sind:
Verlagerung des IDEX in den Vertriebsprozess und Integration des Energieportfoliomanagements.
Seite 35
MITTEL
Abrechnungs-Simulation Workbench Entwurf
> Produkt-Vergleiche; Best-Price-Modelling
MITTEL
Erweiterte Kontenstandsanzeige
> Neue Felder Laufende Nr. und Ref-Nr, Vorgang und Erfassungsdatum, erweiterte Navigation
MITTEL
Verwaltung von Tageswertprofilen in SAP EDM
> Profile mit je einem Wert je Tag
MITTEL
Anbindung des Kundenservice im Interaction Center an das Vertragskontokorrent
> Verwaltung und Bearbeitung von debitorischen Anfragen und Prozessen z. B.
Zahlungsversprechen sowie von Beschwerden zu falschen Rechnungen und Gutschriften
und fehlenden Zahlungen durch Rechnungsstorno, Ausbuchung oder Gutschrift.
MITTEL
Kreditrisikobewertung durch Anbindung an das SAP Credit Management und Erweiterung
des Collections Management im Vertragskontokorrent
> Risikobasierte Kundensegmentierung, flexible Forderungseintreibung, Arbeitslisten für
Telefoninkasso
MITTEL
Erweiterter BW content (EDM)
MITTEL
Neues Berechtigungsobjekt in der Ablesung
> Prüfung auf Buchungskreis: Unterstützt im Rahmen der Deregulierung die Bearbeitung
von Händler bzw. Netzbetreiberdaten.
6.3. EDM UND BILANZKREIS-/ PORTFOLIOMANAGEMENT INKLUSIVE
CUSTOMER PORTALE
6.3.1. Kernsegment
BKV
>
>
>
>
ÜNB
Portfolioverwaltung
Fahrplanmanagement (Summen)
Prognose Bilanzkreis, Top Down und Bottom Up
Zähldatenbereitstellung für die Abrechnungskontrolle der
Lieferant
VNB
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Energiebestellung
Prognose Lieferstellen
Mengen- und Lastmanagement inkl.
Bestellungsmanagement
Clearing Händlersummen
Portfolioverwaltung
Zähldatenimport von VNBs
Zähldatenbereitstellung für die Abrechnung der
- Weiterverteiler
- Kunden
Zähldatenbereitstellung für die Abrechnungskontrolle der
- Netznutzung
- Mehr-Mindermenge
>
>
>
>
>
Planung Netzverluste, MM etc. (§14 NZV)
Zählwerterfassungsmanagement
Messstellenbetrieb
Berechnung Händlersummen
Mengen- und Lastmanagement inkl.
Bestellungsmanagement
Portfolioverwaltung
SLP Management (§11 NZV)
Zähldatenbereitstellung für die Abrechnung der
- NN Lieferanten
- NN Einspeiser
- Mehr-Mindermenge
- EEG und KWK
Zähldatenversand an Lieferanten und ÜNB
Fahrplanmanagement (Kunden, Einspeiser)
BKV
ÜNB
Für das Gasthema ergeben sich weitere Themen.
U.a.
> Entgeltwälzung
> Händlersummen mit erweitertem Objektumfang
> Bilanzkreisabrechnung
>
>
>
Nominierung
Leistungsüberschreitung im vorgelagerten Netz
Kapazitätsprüfungen im Rahmen übergreifender
Lieferungen
VNB
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Seite 36
Lieferant
Erarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: EDM und Bilanzkreis-/ Portfoliomanagement
inklusive Customer Portale
Im Einzelnen:
Strom
> Bilanzkreisverantwortlicher
> Lieferant
> Verteilnetzbetreiber
> Übertragungsnetzbetreiber
Gas
> Bilanzkreisverantwortlicher
> Lieferant
> Ausspeisender Netzbetreiber
> Marktgebietsaufspannender Netzbetreiber
Das Kernsegment EDM umfasst eine Vielzahl von Aufgaben für die vier beteiligten Rollen.
Die Aufgaben lassen sich direkt aus den aufgeführten Verträgen bestimmen:
BKV
BK-Vertrag
EEG-Abwicklung
DatenaustauschVereinbarung über
IDE + EDM ( z. Zt.
keine Vorgaben im
EnWG)
StromeinkaufsVertrag
Durch die Zunahme des Wettbewerbs unterliegt das Kernsegment einer Vielzahl von
neuen und erweiterten Aufgaben.
Die Folgen sind:
Klärung der Frage: Operative Trennung versus Integration von EDM-Funktionen
Anpassung und Erweiterung der Kommunikation
Bilanzierung für Strom und Gas
Automatisierung der Zählwertermittlung und Integration von neuen Marktrollen
Integration der neuen Vorgaben für das Gas. U.a. aus den Themen:
> Netzzugang
> Zwei Vertrags Modell für Netznutzung
> Gas Objekte
> Nominierung
Seite 38
Es zeichnen sich drei Hauptstoßrichtungen ab:
> Konzeption zu dem Thema: Integration versus Trennung
> Erweiterungen der Funktionen
> Anpassung der Kommunikation
KWKAbwicklung
(BK-Vertrag?)
Lieferant
Lieferantenrahmen
-Vertrag
Stromliefer-Vertrag
VNB
NetzanschlussVertrag
KWKAbwicklung
KUNDE
Für die Aufgaben
> Fahrplanmanagement
> Zähldatengewinnung und Bereitstellung
> Bilanzierung
6.3.3. Kernaussagen:
ÜNB
BK-Vertrag
Basis ist eine Grundmenge von mathematischen Funktionen und die Datenhaltung der Zählwerte, bzw.
Zeitreihen und der Aggregationsergebnisse.
Das Kernsegment EDM umfasst eine Vielzahl von Aufgaben für die vier beteiligten Rollen.
BKV
> Vorgelagerte Stammdatensystem
> Nachgelagerte Weiterverarbeitungssysteme
> Anbindung über EDM Kommunikationsmodul mit definierten Aufträgen
BK-Vertrag
BK-Vertrag
ÜNB
> Gesellschaftsspezifische EDM Veredelungsfunktionen
> Gemeinsame Zeitreihen-/
Energiedatenverwaltung mit
Shared Service EDM-Funktionen,
Erfassung, Import, Verarbeitung,
Verwaltung, Bereitsstellung,
Archivierung
Lieferant
VNB
Seite 39
Seite 40
Für den zukünftigen EDM-Einsatz mit SAP sind verbindliche Aussagen für die Erweiterungen zu den
prozessualen und technologischen Änderungen u.a. zum Thema:
> Smart Metering,
> Einspeiserabbildung und -abwicklung,
> Objektnetzbetreiber Abbildung und Abwicklung,
> MeMi-Abbildung und Abrechnung für Strom und Gas ,
> Zähldatenerfassung und Bilanzierung als Dienstleister für Netzbetreiber,
> EDM-Lösungen für Portale,
> durchgängige Unterstützung des Fahrplanmanagement sowie
> durchgängige Unterstützung von Teilbelieferungen.
erforderlich.
Eine Erkenntnis ist, dass Lösungen für die folgenden Aufgaben nur unter SAP ERP 6.0 angeboten werden:
> Datenaustausch mittels MSCONS (kostenpflichtiges Downgrade für 4.6.4),
> Abbildung komplexer Lieferstellen u.a. mit anlagenübergreifenden Lieferstellen und deren Bilanzierung,
> Anpassungen für Gas
Fazit:
EDM wird durch das Service Pack 8 und 9 und die angekündigte IDEX-Gas-Lösung ein Treiber für die
Einführung von SAP ERP 6.0.
Innerhalb einer Unternehmung ist die Diskussion über die Anzahl der EDM-Systeme unter den Aspekten:
> Vor- und Nachteile einer zentralen Datenbasis,
> Schutz vor unerlaubtem Zugriff,
> Minimierung der doppelten Stammdatenhaltung und
> Integration in weitere Verarbeitungssysteme
zu führen.
Seite 41
6.4. BAU-, INSTANDHALTUNG UND BETRIEB VON NETZEN INKLUSIVE
SUPPLIER PORTALE
Anforderung
IS-U 4.64
IS-U 2005
Verwaltung VDEW-Profile
X
X
Verwaltung ind. Profile
X
X
Formelprofile
Formelprofile
Synthetisches Bilanzierungsverfahren
X
X
Analytisches Bilanzierungsverfahren
X
X
Unterteilung Bilanzsummen nach SLP und RLM
X
X
EEG-Bilanzierung in unterschiedlichen EEG-Klassen
-
Cookbook
Weitergehende Profilberechnung /Nachbearbeitung
Differenzbilanzkreis
Leitfaden
Leitfaden
Mit IDEX-GE
X
Berücksichtigung komplexer Lieferstellen
Cookbook geplant
Leitfaden
Berücksichtigung Nicht-EEG-Einspeiser
Individuell möglich
Berücksichtigung unterbrechbarer Lieferstellen
ÜNB
BKV
Lieferant
Angebots- und Vertragsmanagement Netznutzung
Management des
Zugangs zu konzerneigenen Netzen
Erbringung und
Vertrieb von
Dienstleistungen
Management von
Kooperationen
und Beteiligungen
VNB
Berücksichtigung Teilbelieferung
-
Verlustbilanzkreis
-
Übermittlung Bilanzierungsergebnisse an ÜNB und BKV im MSCONS-Format
X
Leitfaden
Umsetzung Mehr-/Mindermengenmodell bei Auszügen/Einzügen
-
Leitfaden
X
IS-U 4.64
IS-U 2005
Verwaltung VDEW-Profile
X
X
6.4.3. Kernaussagen
Verwaltung netzbetreiberspez. Profile
X
X
Formelprofile
Formelprofile
Teil I
Durch die Vorgehensweise der BNetzA und der absehbaren Anreizregulierung stehen die Verantwortlichen
für die Kernaufgabe unter Kostendruck.
X
X
Individuell
Individuell
IDEX-GE 2.0
X
Bilanzmengen je Spannungsebene
Bilanzierungsreports
Anforderung
Weitergehende Profilberechnung /Nachbearbeitung
Berechnung Absatzmenge monatlich je Netz (Fahrplanmgmt) für SLP und RLM
Berechnung Absatzmenge day-ahead je Netz für SLP und RLM
Berücksichtigung temperaturabhängiger Profile
Automatisierter Versand im ESS-ETSO Format an ÜNB
-
-
Einfaches Prognoseverfahren RLM, lieferstellenscharf
-
-
-
Leitfaden
X
-
-
Mathematische Prognoseverfahren zur Optimierung der Absatzmenge und /oder
Beschaffungsmenge
Absatzmenge je Profilgruppe
Umsetzung Mehr-/Mindermengenmodell bei Auszügen/Einzügen
Bilanzierungsreports
Seite 42
6.4.1. Kernsegment Modell
Prüfung Regelenergieabrechnung
Erarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: Bau-, Instandhaltung und Betrieb von Netzen
inklusive Supplier Portalen.
Im Einzelnen:
> Instandhaltung, Wartung und Betrieb
> Mobile Forces und Disposition
> Analyse, on condition maintenance und Budgetierung
> Integration von CAD, GIS und SAP ERP 6.0
Die Folgen sind:
Überprüfung und Änderung der Geschäftsmodelle,
> Personaloptimierungen,
> Etablierung durchgängiger automatisierter Prozesse,
> Zunahme der Bedeutung der Auftragsplanung,
> Know-how-Sicherung,
> Integration der Netzinformationen und neuer Instandsetzungsphilosophie,
> Produkt- und Kostentransparenz für die Entscheidungen: Make or Buy und neues Berichtswesen.
Seite 43
6.3.4. Defizitanalyse
Es zeichnen sich zwei Hauptstoßrichtungen ab:
> Schaffen der Voraussetzungen und Implementierung der risikobasierten Instandhaltung
(On Condition Maintenance) inklusive einer angepassten Budgetplanung.
> Schaffung der Voraussetzungen und Implementierung „Mobile Assetmanagement“ auf der Basis des
„Enterprise Asset Management“, mit GIS Integration und einem Multi Ressource Planning.
Teil II
Zu den einzelnen Themen bestehen bei SAP eine Fülle von Lösungsangeboten, wobei die wichtigsten
Angebote folgende sind:
Unterstützung …
> … des Wechsels von der geplanten Instandhaltung in die risikobasierte Instandhaltung (RCMO/
On-Condition-Maintenance) durch diverse Funktionalitäten zur Bewertung der Ausfallhäufigkeiten,
Ausfallzeiten, Ausfallkosten etc.
> … des Mobile Assetmanagement u.a für den „hybriden“ Instandsetzungsmechaniker mit der dezentralen
Bereitstellung aller technischen und geografischen Informationen über XI von den Anlagen bis zu den
Karten aus einem GIS.
> … der Transaktionen für eine Auftragsabwicklung inklusive Einbindung Dritter, Material, Work Clearence
Management, Ergänzung der technischen und geografischen Dokumentation und einer RessourcenEinsatzplanungsunterstützung bis hin zu einer Ausbaustufe der automatisierten Optimierung der
Planung.
> … des Netz-Kundenmanagements u.a. für die Netzugangsverträge für Abnahme und Einspeisung,
Störfallmanagement, sonstige Dienstleistungen und Wechselmanagement.
> … diverser Verbesserungen in den Aufgaben: Stamm-, Auftrags- und Meldungsdaten sowie der
Wartungsplanung.
6.4.4. Highlights SAP ERP 6.0 (Quelle: SAP)
Was ist risikobasierte Instandhaltung oder RCM (Reliability Centered Maintance)?
> RCM ist ein systematischer Ansatz zur Entwicklung von IH-Strategien.
> RCM zielt auf den Erhalt einer Funktion, nicht auf die Instandhaltung einer Anlage.
> RCM unterstützt die Suche nach der besten IH-Strategie, um die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers in
Bezug auf seine Schwere zu vermeiden.
RCM ist ein bewährtes Verfahren, um effektive Instandhaltungsstrategien zu entwickeln. RCM wird seit
Jahrzehnten eingesetzt.
Ziele unter anderem:
> Verbesserung der Zuverlässigkeit technischer Anlagen im Betrieb
> Erhöhung der Leistungen der Anlagen
> Verbesserung der Anlagenplanung und der Analyse technischer Anforderungen für den Anlagenbau
> Ermittlung des möglichen Risikos einer Anlage bzgl. unterschiedlicher Kriterien
Erstmals in den 60er Jahren in der Luftfahrt eingesetzt
> Ergebnis: Heutige Flugzeuge sind mehr als 100x zuverlässiger
> Unfälle pro Million Starts sind von 6 zu 0,02 zurück gegangen
Modell der Entwicklung der risikobasierten Instandhaltung
SAP EAM
Equipment
Stammdaten
BW
WartungsPlanung
IH-Abwicklung
IH-Analyse
Für Einzelheiten siehe die folgenden Kurzbeschreibungen.
Teil III
Mit SAP ERP 6.0 wird die Zertifizierung von Partnerlösungen auf der Basis einer XI Kompatibilität von SAP
vorangetrieben. Gleichzeitig werden diese Schnittstellen in das OS-Verfahren mit aufgenommen. Damit wird
eine wichtige Voraussetzung für die Bildung von systemübergreifenden Workflows geschaffen.
Diese Workflows …
> … sind Unternehmensintern und -übergreifend realisierbar.
> … bilden die Basis für die Integration von Dienstleistungen Dritter.
Damit wird u.a die Erreichung folgender Ziele der Utilities unterstützt:
> Mobile Unterstützung der Prozesse vom Betrieb über Wartung, Instandhaltung bis hin zum Bau.
> Flexible Unterstützung durch Monitoring, Budgetüberwachung und Planungsautomatisierung.
> Kommunikationsunterstützung für die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Dienstleistern.
> Statistische Unterstützung für die Gruppenbildung und -bewertung von Anlagen und -teilen für den
Umstieg auf die risikobasierte Instandhaltung.
RCMO
System
Definition
FMEA
Risiko
Bewertung
RCM
Automatische
Überwachung der
Anlagen
(Geplante Integration)
Strategische
Optimierung
Entwicklung
IH-Strategie
Überprüfung der
Strategie
Definition
Bewertungskriterien
Rundgangsplanung
Überwachung
der Anlagen
Kennzahlen und
Ergebnisse
Seite 45
Seite 44
Es wird empfohlen, in Anbetracht der geplanten weiteren Schritte in Richtung Anreizregulierung sowie den
Veränderungen für 2008 und 2015, sich dem o.a. Thema in 2007 anzunehmen, um im ersten Schritt eine
Planung für die kommenden Jahre aufzustellen.
Maintenance Cost Budgeting (MCB) mit SAP ERP 6.0
Aktuelle Kundenprobleme:
> Hoher Aufwand, um IH-Budget zu bestimmen
> Nutzung unstrukturierter u. nicht-integrierter Formate z. B. Excel, Word etc.
> Provisorische Lösungen mit PS, Investment Management Positionen
> Manuelle Erfassung der genehmigten Budgets in CO
Enterprise Asset Management (EAM)
Ist das Management aller Anlagen eines Unternehmens mit dem Ziel, die Rentabilität der Anlagen zu
maximieren.
Technisches Anlagemanagement
Anlagestrukturierung
Serialnummernverwaltung
Vorteile der Lösung:
> Automatisierter Prozess
> Daten werden automatisch aus dem operativen System extrahiert
> Verkürzung der Vorbereitungszeit für die Budgeterstellung
> Standardisierung des Budgetierungsprozesses
> Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Budgetplanungsprozesses
> Einfache Systembedienung
> Werkzeug, um Instandhaltungskosten zu senken
Klassifizierung
Änderungsdienst
> Viele Kunden wünschen eine Standardlösung, um auf Grund historischer Daten oder ohne deren
Nutzung (zero based) einen IH-Budget zu erstellen
> In anlagenintensiven Industrien stellen IH-Kosten z. Teil mehr als >50 % der Betriebskosten dar *
> Budgetierungsfunktionen für die Instandhaltung sind eine allgemeine Forderung aller anlageintensiven
Industrien, z. B. Öl & Gas, Energie, Chemie, Transport und Verkehr, Minen, Papier und Verteidigung **
Budget
Vorschlag
Controlling
Strategie
Budget Definition
Zero Based
Budgetplanung
Historienbasierte
Budgetplanung
Simulierte
IH-Kosten
Ist
IH-Kosten
Instandhalter
Equipments
Technische Plätze
Arbeitspläne
Wartungspläne
Simulierte IH-Kosten
Geplante/Ist-IH-Kosten
Garantieverwaltung
Fertigungshilfsmittelverwaltung
Freischaltabwicklung
Meldungsbasierte
Problembearbeitung
Medlungs- und Auftragsabwicklung
Objekte der Freischaltabwicklung
Mobile Asset Management
Freischaltung/Normalisierung
Arbeitsgenehmigungen
Web-basierte Instanthaltunsab- Integration in Instandhaltungswicklung
abwicklung
Auftragspapierdruck
Standardfreischaltliste
Katalogwesen
Kapazitätsbedarfsplanung
Ersatzteilwesen
Katalogintegration und
E-Procurement von MROKomponenten
Terminierung
Verwaltung von Eigen- und
Fremdressourcen
Zähler- & Messwerterfassung
Schnittstellen zu branchenspezifischen Systemen (GIS, SCADA, CAD)
Workflow Management
Instandhaltungsbudgetierung
Synchronisierung Technischer
Objekte und Sachanlagen
Projektorientierte Instandhaltungsabwicklung/ Revisionen
Quelle: SAP
SAP xMobile Asset Management für die Versorgungsindustrie
Instandhaltungsbudget Planner
Retraktion ins
operative System
Variantenkonfiguration
Materialwirtschaft
Stücklistenverwaltung
Dokumentenverwaltung
Genehmigungen
Instandhaltungsabwicklung
Fahrzeugverwaltung
IT Assent Management
xApp Visual Information for
Plant (xVlp)
Manager
Genehmigung
des Budgets
Planmäßige und planbare
Instandhaltung
Zeit- und/oder leistungsabhängige planmäßige Instandhaltung
Zustandsabhängige
planmäßige Instandhaltung
(SCADA-Integration)
Zustandsabhängige Instandhaltung (Kalibrierprüfung)
Arbeitspläne für planmäßige
und planbare Instandhaltung
Extraktion
ins BW
BWBPS
R/3
Höhere Priorität durch
> Verkürzte Fahrzeiten und geringere Auftragskosten
> Papierfreie Auftragsabwicklung durch Dateieingabe vor Ort
> Höhere Auslastung und verbesserte Flexibilität des Außendienstes
> Beschleunigter Arbeitszyklus von Auftragsvergabe, -durchführung, Rückmeldung bis Abrechnung
Höhere Datenqualität
> Verbesserte Datenaktualität
> Lagerbestand basiert auf aktuellem Verbrauch
> Geringere Datenverluste durch Eingabe vor Ort
> Mehrfache Eingabe von Daten im System enfällt
Seite 47
Seite 46
Quelle: SAP
Investitionssichere Standardlösung
> Ersetzt kostenintensive Alt-Systeme und Schnittstellen
> Für natlosen Datenaustausch zu SAP Anwendung durch „out-of-the-box“ Integration mit
bestehenden SAP Systemen
> Basierend auf einheitlicher SAP Standard Plattform und aktueller Technologie
GIS & SAP: Eine integrierte Löung für das EAM
„Maximierung der produktiven Arbeitszeit für Servicetechniker“
> Reduzierung der „unproduktiven Fahrzeit“
- Weniger Fahrten
- Kürzere Fahrten
> > Start aus der Fläche
Hausanschlüsse in einer neuen Siedlung
> GIS :
Verschiedener Versionen planen
> GIS + SAP:
Neue Objekte anlegen
> SAP:
Materialien/Kosten planen
> GIS + SAP:
Aufträge anlegen
> SAP:
Budget und Genehmigungen verwalten
> SAP + GIS:
Arbeit einplanen
> GIS + SAP:
Arbeit ausführen
> SAP:
Abrechnen
Marketing
> Marketingkampagnen mit GIS-Karten planen
> Beispiel: Welche Gebäude können mit einer Anschlusslänge von maximal 20m an das Netz
angeschlossen werden?
> Steigerung der Effizienz der produktiven Tätigkeiten
> Vermeidung von Medienbrüchen und redundanter Datenerfassung
> Fokussierung auf notwendige Tätigkeiten
> Effizienz in den Abläufen
> > Offline Betrieb und ergonomische Oberfläche
> Steigerung der Stammdatenqualität durch Onlineüberprüfung
> Reduzierung der dezentralen Standorte
Servicetechniker,
Monteur
Servicetechniker,
Monteur
Kundendienst
Meldung,
Störung ...
Auftrag
Außendienst
Planung + Verteilung
Disposition
Innendienst
Ausführung
Rückmeldung
Abschluß
SAP Technologie Plattform
IS-U/CCS
ERP EAM
R/3 PM
GIS
NLS
DMS
...
Quelle: SAP
Work Clearance Management
Der Prozess besteht aus dem ordnungsgemäßen Freischalten und späteren Normalisieren von technischen
Objekten, damit Instandhaltungsarbeiten und Tests sicher und gefahrlos durchgeführt werden können.
Geplanter Ausfall
> SAP:
> GIS:
> SAP:
Aufträge auf Basis des Wartungsplans anlegen
Betroffenen Kunden identifizieren
Kunden benachrichtigen
Störfallmanagement
> SAP:
> GIS:
> GIS:
> SAP:
> GIS:
> SAP:
> SAP:
Störfallmeldung anlegen im Call Center
Technisches Objekt identifizieren
Objektdaten und Geokoordinaten an SAP verschicken
Auftrag anlegen
Nächstes Serviceteam identifizieren
Auftrag dem Serviceteam zuordnen
Auftrag an das mobile Gerät schicken
Verbrauchsdaten
> GIS:
> SAP:
> GIS:
Gebiet auswählen
Verbrauch für die Gebäude berechnen
Verbrauch auf der Karte anzeigen
Er wird durch die SAP-Komponente Freischaltabwicklung (PM-WCM) unterstützt.
Wartungsplan
Meldung
SCADA
Auftragseröffnung
Geo EAM Analytics
Geo EAM Self Services
Auftragsplanung
Auftragsfreigabe
Auftragsrückmeldung
Auftragsabschluß
GIS Integration Framework
Components
GIS
GIS
SAP Net Weaver
SAP
PM
SAP
PS
SAP
XI
Enterprise
Services
Respository
MDM
MDM
Repository
Quelle: SAP
Historie/Analyse
Seite 49
Seite 48
Quelle: SAP
6.5. BAU-, INSTANDHALTUNG UND BETRIEB VON ERZEUGUNGSANLAGEN IN
KLUSIVESUPPLIER PORTALE
SAP Multi-Resourcen Einsatzplanung
Kapazitätsmanagement
> Auslastung auf Gruppenebene
> Geplante und ungeplante Aufträge
> Mitarbeiterverfügbarkeit (Geplante Arbeitszeit sowie zusätzliche An- und Abwesenheiten
Erarbeitung der SAP ERP-Highlights für das Prozesscluster: Instandhaltung und Betrieb von Erzeugungsanlagen inklusive Supplier Portale
Graphische Einsatzplantafel
> Zuordnung von Aufträgen bzw. Auftragspositionen zu individuellen Mitarbeitern oder Werkzeugen/
Fahrzeugen
> Erhöhung der Transparenz
> Gruppenübergreifende Planung möglich
Im Einzelnen:
> Instandhaltung, Wartung und Betrieb inklusive Schichtbuch
> Mobile Forces und Disposition (siehe Netze)
> Work Clearance Management (siehe Netze)
> Kraftwerkseinsatzsteuerung (Power Portal)
> Analyse, On Condition Maintenance und Budgetierung (siehe Netze)
> Integration von CAD, GIS und SAP ERP 6.0 (siehe Netze)
Integration mit mobilen Anwendungen/Außendienstmitarbeiter
> Information der Techniker über zugewiesene Einsätze
> Statusverfolgung der Einsätze
6.5.2 Kernaussagen
GIS Integration
> Anzeige einer Karte aus der Plantafel
> Suche des nächstgelegenen Technikers
> (Routenoptimierung)
Durch den grenzüberschreitenden Energiehandel und den Bau von weiteren Erzeugungsanlagen stehen die
Verantwortlichen für die Kernaufgabe unter Kostendruck:
Die Folgen sind vergleichbar mit denen bei den Netzen aus Kapitel 6.4.2.
WFM (Workforce Management) Core ist die zugrundeliegende Komponente im R/3 oder CRM.
Es enthält die folgenden Informationen:
> Zeitdaten (z. B. Mitarbeiterverfügbarkeitsdaten aus mySAPHCM, Schichtplan)
> Ressourcen
Objekt, das den CRM Geschäftspartner in der Rolle ‚Mitarbeiter‘ im WFM Core darstellt
> Bedarfe – Serviceauftragspositionen
> Einsätze – Die Verknüpfung zwischen Ressourcen und Bedarfen auf dem Zeitstrahl
R/3
WFM Core
AddOn
CRM
WFM Core
AddOn
Instandhaltung und Kundenservice
manuell, geplant, ungeplant
Wartungsplan
Turnuswechselliste
Kontrollablesung
Sperrung/
Inkasso
Wiederinbetriebnahme
Reparatur,
...
Störungsmeldung
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Auftrag
generieren
Disposition
z. B.
NLS
Es zeichnen sich die zwei Hauptstoßrichtungen ab:
> Schaffung der Voraussetzungen und Implementierung der risikobasierten Instandhaltung (On Condition
Maintenance) inklusive einer angepassten Budgetplanung
> Schaffung der Voraussetzungen und Implementierung Mobile Asset Management auf der Basis des
Enterprise Asset Management, mit Freischaltungsintegration und einem Multi Ressource Planning.
Zu den einzelnen Themen bestehen bei SAP eine Fülle von Lösungsangeboten (vgl. Netze Kapitel 6.4.3.)
wobei die wichtigsten weiteren Unterstützungsangebote folgende sind:
> Schichtbuch
> Planung und Steuerung des Kraftwerkbetriebes auf der Basis von technischen und kommerziellen
Informationen (Power Portal).
...
Meldung
generieren
...
GIS
Schichtbuch
Das Schichtbuch dient der Erfassung und Verwaltung und Auswertung und Ereignissen,
Anweisungen, Meldungen und Maßnahmen beim Betrieb einer technischen Anlagen.
Die Verantwortung für den Betrieb der Anlage muss chronologisch lückenlos
dokumentiert sein.
Aktivitätenliste
Schichtmeldung
Quelle: SAP
Synchronisation
Verantwortlicher
Arbeitsplatz
HR Arbeitsplatz
Technischer Platz
IH-Org
StandortArbeitsplatz
Prod-Org
Mobile Bearbeitung
und Rückmeldung
Maßnahmen
HR Arbeitsplatz
Quelle: SAP
Seite 51
Seite 50
Aktionen
6.6. „CORE“- UND HR-AUFGABEN INKLUSIVE EMPLOYEE UND SUPPLIER PORTALE
Im Aufgabenfeld Analytics und Financials stehen folgende Themen an.
Erarbeitung der SAP ERP Highlights für das Prozesscluster: „Core“ und HR Aufgaben inklusive Employee
und Supplier Portale
Im Einzelnen:
> Analytics
> Financial
> Human Ressource
> Procurement und Logistics mit SCM und SRM
> Corporate Services
6.6.2. Kernaussagen:
Im Umfeld des „Core“ stehen eine Vielzahl von Optimierungen und neuen Funktionen zur Verfügung. Eine
Bewertung wurde in einzelnen Interviews durchgeführt.
Als zu priorisierende Themen sind erkannt worden:
> Portal für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mit Self Services
> Business Process Exception Management
> Neues Hauptbuch und parallele Rechnungslegung
> Integrierte Unternehmensplanung
Quelle: SAP
Im Folgenden ist ein Überblick über die Neuerungen im SAP ERP 6.0.
Financial Supply Chain Management
Neues Handbuch
RFID-fähige Szenarios
Internet Sales
Produktmodellierung
Performance-Management
Branchenunterstützung
Neue Collaboration-Optionen
Differenzierung
Effizienz
Rollengestütze Funktionalität
Self Services – MSS / ESS
Reisemanagement
E-Recruiting/E-Learning
Bestellanforderungen
per Self-Service
Ihr Unternehmen
Analytics
Strategic Enterprise Management
Corporate Governance
Sarbanes Oxley
Corporate Compliance
Einblicke
Flexibilität
ESA-fähig
Offene Technologieplattform
Guided Procedures
Adobe ®-Formulare
Knowledge Management
Portal
Mobile Szenarien
Quelle: SAP
Seite 53
Seite 52
Quelle: SAP
Im Aufgabenfeld Operations Support und SAP NetWeaver stehen folgende Themen an.
Im Aufgabenfeld Self Services und Human Capital Management stehen folgende Themen an.
Quelle: SAP
Quelle: SAP
Quelle: SAP
Quelle: SAP
Seite 55
Seite 54
Quelle: SAP
6.7. SYSTEMARCHITEKTUR UNTER BNETZA-VORGABEN SOWIE DER PROZESSUND IT-DIENSTLEITUNGEN VON DRITTEN
Vorgehensmodell
SAP setzt im Rahmen der Unterstützung dieser Entscheidungen ein Modell mit folgender Ausgestaltung ein:
Für die
> verschieden dimensionierten Unternehmen der Branche Utilities
> verschiedenen Kombinationen von Kernsegmenten
soll die
> Ableitung eines Vorgehensmodells und Kriterien für die Positionsbestimmung und Ableitung der
möglichen Lösungswege zur Etablierung einer optimierten IT-Architektur und der
> Nachweis der Bedeutung von SAP ERP 6.0 für neue optimierte IT-Architekturen.
erbracht werden.
INTEGRIERTER BETRIEB SAP R/3 UND SAP IS-U
Szenario 1
2-Verträge-Modell mit
kleinem DSO
6.7.3. Diskussion Pro und Contra Mandanten- und Systemtrennung
Vorgehensmodell
1. Positionierung der Utilities nach Größe
und Kernaufgaben
2. Trennung Lieferantensystem und
Netzbetreibersystem/ -Mandanten aus
BNetzA und gesellschaftsrechtlichen
Aspekten
3. Trennung der Kernfunktionen des
Netzbetreibers, Lieferanten und
Erzeugers aus funktionalen und
operativen Gründen
4. Positionierung EDM, CORE, BW, XI,
Portale etc.
Szenario 3
2 Mandanten-Modell mit
großem DSO
DESINTEGRIERTER BETRIEB SAP R/3 UND SAP IS-U
6.7.2 Rahmenbedingungen der Utilities-Lösung
> Für die Versorgungswirtschaft wird der Kern der Anwendung weiterhin das IS-U Billing in
konventioneller IT-Technik sein.
> Um diesen Kern werden im Rahmen des Service Enabling neue Rollen und Funktionen mit neuer
IT-Technik erstellt.
> U.a. sind Beispiele hierfür:
> IDEX GE,
> Advanced Metering System,
> EDM mit erweitertem Funktionsumfang,
> CRM mit integrierten IDEX-Funktionen und
> FI-CA.
Szenario 2
2-Mandanten-Modell mit
kleinem DSO
Szenario 4
2-Verträge-Modell mit
kleinem DSO
Szenario 5
2-Mandanten-Modell mit
kleinem DSO
Szenario 6
2 Mandanten-Modell mit
großem DSO
Quelle: SAP
Der Einsatz der ERP-Systemlandschaft im jeweiligen Unternehmen kann nach folgenden Kriterien
bestimmt werden:
Anzahl der Mandanten
> Gesellschaftsrechtliche Aufstellung, u.a. Einsatz vom schlanken DSO beim Netzbetreiber und Pachtmodell
> Anzahl der zu unterstützenden Gesellschaften
> Einsatz von Shared-Service-Gesellschaften
> Anzahl und wirtschaftliche Bedeutung von unikaten Prozessen u.a. im Vertrieb und beim Netzbetreiber
> Anzahl und wirtschaftliche Bedeutung von Standardprozessen
> Anzahl der zu nutzenden Rollen
> Anzahl von Non-SAP-Systemen sowie deren aktuelle und zukünftige Integration bzw. Rolle
> Aufgaben des EDM beim Netzbetreiber und für den Lieferanten
> Anzahl der Verträge: Utilities mit
< 100.000 Verträgen: max. 3 Mandanten: 1 Netzbetreiber, 1 Lieferant, 1 Core
> 100.000 Verträgen: mindestens 4 Mandanten: 1 Netzbetreiber plus 1 Core, 1 Lieferant plus 1 Core.
Anzahl der Systeme
> Diese Aufgabenstellung umfasst eine Bewertung des vorhanden sowie des geplanten Systemeinsatzes
und orientiert sich vorrangig an den Mengengerüsten. U.a. User, Transaktionen und Speicherplatz.
5. Ausgestaltung Entwicklungssystem,
Datenbank, etc.
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6. Bestimmung Vorgehen,
Rahmenbedingungen
Projektumfang und -kosten
Möglicher zeitlicher Rahmen: Konzeption und Umsetzung jeweils 6 Monate
DIENSTLEISTER
Netzbetreiber
Kraftwerksbetreiber
Messstellenbetreiber
Kunden
CORE mit HR, FI, CO, MM etc.
Erwarteter Projektaufwand für:
> Prozesstrennungen / Datenaustauschanbindung
> Datentrennung
> Anpassungen Betrieb und Betreuung
> Ergänzung BW
> Aufbau Core-Schnittstellen
> Anpassungen CRM
Vergleichbar mit IDEX-Einführung, bzw. einem großen Releasewechsel
Betriebs- und Betreuungskosten (ohne Veränderungen in der IT-Organisation)
Kunden
Konzessionsgeber
NetzNutzungsVerantwortl.
Energiehandel
Vertrieb u. Wechselmgmt.
Kunden
Kunden
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Ausgangssituation:
> Situation / Verhalten SAP
> Trend zu „rollenspezifischen Systemen“ und „Collaborative Workflows“; Funktionsverlagerung zu CRM
> Klare Positionierung zu Mandanten-/Systemtrennung
> Downgrade IDEX V4 auf SAP ERP 6.0 und Migrations-/Trennungsstrategien (SLO)
> IDEX-Initiative
> Entscheidung bei EON zur Mandantentrennung
> Ordnungsrahmen:
> Rechtliche Verfahren u.a. mit GPKE etc.
> Szenario:
> Herauslösen Netzbetreiber IS-U in eigenen Mandanten /
System über Tabellentrennung mit SAP SLO CCS+
> Core wird in eigenem Mandanten getrennt, bzw. verbleibt beim Lieferanten/ Netzbetreiber
> Neuintegration BW und -Schnittstelle
> Nutzung CIC als CRM für Netzbetreiber
Die erwartete Zunahme beträgt ca.:
+ 40 – 50 %, bei Systemtrennung
+ 20 – 30 %, bei Mandantentrennung
Prozesskosten bei dem im eigenen Mandanten Anpassungen vorhehmenden Netzbetreiber
+ ca. 30 % (ohne erwartete Effizienzsteigerungen im eingeschwungenem Zustand)
Pro und Contra Mandantentrennung:
Pro
> Volle Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und ggf. Kostentransparenz
> Auflösung Doppelprozessleben assoziierter bzw. nicht assoziierter Lieferant
> Machbarer rückwirkender Ein-/Auszug > 6 Wochen
> Erfüllung der Stornoerfordernisse der Netzbetreiber
> Eigenständigkeit im Aufbau des Versorgungsszenarios und geringerer Abstimmungs- und Testaufwand
> Fachbereichsspezifische Ausrichtung der Prozesse
> Fachbereichspezifische Priorisierung der Prozess- und IT-Anpassungen
> Getrennte Historie
> Schlankeres Datenmodell und Prozesse
> Mehrere Mandanten im CC besser gleichzeitig handhabbar
> Besser verständlich für Anwender: alle Kunden haben ein identisches Datenmodell
> Unterstützung der Neuausrichtung der Integration der Netzbetreiber und Lieferantenprozesse sowie die
Integration weiterer Lösungen
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Übersicht über die beteiligten Gesellschaften nach Kernfunktionen
Fazit:
Bei dem aktuellen Anteil von IT- zu Prozess-Transaktionskosten für die Geschäftsvorfälle in der UtilitiesBranche zwischen 10 bis 15 %, sind die erwarteten IT-Mehrkosten von 5 bis 7 % durch die Umstellungen in
der IT-Organisation und der Architektur mit der Realisierung von zusätzlicher Effizienz in den Prozessen
kompensierbar. Allerdings werden die Mehrkosten bei den dann im eigenen Mandanten operierenden
Netzbetreibern durch die Effizienzsteigerungen nicht gegen Null gehen. Die bei den Lieferanten und
Netzbetreibern hergestellte Unabhängigkeit bei der Durchführung ihrer Prozessänderungen und ihrer
weiteren IT-Integrationen ist strategisch relevant. Eine Abschätzung ist zurzeit nicht möglich.
Pro und Contra für zusätzliche Systemtrennung:
Pro
HW, Customizing, Releasewechsel nach individuellem Bedarf
Physikalische Datentrennung
Volle Kostentransparenz
Höhere Performance und geringere Systemlast
Höhere Sicherheit durch mehrere Systeme
Validierungsläufe machbar (Block-Korruption)
Contra
Erweiterte Organisation für Programmverteilung, Entwicklungsmaster, Entwicklungslinien
Mehr HW, DB-Server
Höherer IT-Administrationsaufwand
6.7.4. Diskussion Pro und Contra SAP ERP 6.0-Einsatz
Seite 60
Vorteile:
Stichwort: Handlungsfreiheit und Effizienz im Prozess
> Interaction Center mit neuen effizienten Workflows u.a. im CRM. (hoch)
> Handlungsfreiheit für die Architekturneugliederung mit XI als Integrationstool. (mittel )
> Basis für rollenbasierten Einsatz (Service Enabling) u.a in Zukunft für die Kernsegmente: EDM, CRM
und FI-CA. (Noch nicht bewertbar)
> Unterstützung des Monitoring der Schnittstellen. (gering )
Verfügbarkeit
> … des Master Data Management Systems für den harmonisierten Einsatz im Stammdatenmanagement
über verschiedene Kernfunktionen - zum Beispiel Netzbetreiber und Lieferant oder Netzbetreiber und
Erzeugung.
> … des Visual Composers für die selbständige Erstellung von Auswertungen und Anwendungen auf der
Basis vorhandener SAP Funktionen.
> … von XI u.a. mit standardisierter Integration von Partnerlösungen und Einstieg in das Service Enabling.
D.h. Ausrichtung der Anwendungen auf Rollen – zum Beispiel Smart Metering.
> … des BI-Accelerators für die Beschleunigung komplexer Auswertungen um den Faktor 10-100.
> … von DUET für die Integration von Microsoft-Office-Produkten. Zur Zeit in 9 Einsatzszenarien verfügbar.
(alles gering)
Unterstützung geschäftsprozessbasierter Rechnersteuerung (Rechnerläufe) durch Einsatz des Solution
Managers. U.a. als Grundlage für Vorgehen bei Rechner-Restart. (gering )
Vorteile:
Stichwort: Entwicklung und Betrieb
> Einsatz der Entwicklungssprache Java für alle neuen Funktionen und damit Sicherstellung des
Einstieges in die objektorientierte Entwicklung. (hoch)
> Harmonisierte Releasestrategie über Technologie- und Funktionsänderungen. (hoch)
Verfügbarkeit
> … der Java Entwicklungsumgebung für die Ergänzung der SAP-Funktionen inklusiveTransportverfahren
und Integration in vorhandene SAP-Funktionen.
> … des Adaptiv Computing Controllers zur Unterstützung SAP orientierten Optimierung und Clusterung
der eingesetzten Hardware.
> … der ADOBE Interactive Forms zur Unterstützung der Prüfung von Front End User Eingaben (u.a. bei
Formularen im Internet für Kunden).
> … des Test Daten Migration Service (TDMS) für die Extraktion von Subsets aus Datenbeständen u.a. für
Tests, Migrationen mit der Folge von minimierten Aufwendungen für Test- und
Qualitätssicherungssysteme. (Alles mittel)
Nachteile:
Stichwort: Entwicklung und Betrieb
> Neue Art des Betriebes und der Integration (hoch )
> Neues Know-how für die neuen Technologien in Entwicklung, Betrieb und Integration (hoch )
> Höhere Komplexität der Serverlandschaft (mittel )
> Erhöhter CPU-Bedarf (gering )
> Erhöhter Datenbank Speicherplatzbedarf (gering)
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Contra
> Kosten
> Größerer Customizing-Umfang
> Höheres Datenvolumen
> Höherer Mehraufwand für die Implementierung
> Keine doppelte Prozessführung/-pflege
> Eine gemeinsame Fakturierung
> Zusätzlicher Aufwand der Organisation im Datenaustausch
Bewertung und gegebenenfalls Bearbeitung der Themen:
> Integration der Gasmarkt- und CEER-Anforderungen in die deutsche Utilities Lösungswelt; inklusive der
Entwicklung eines Releasemanagements mit dem Ziel der Harmonisierung der Änderungen in der
Kommunikation und den IT-Anwendungen.
In welcher Form will die DSAG die Lernkurve bei ihren Mitgliedern abkürzen?
> Auswahl und Standardisierung der Prozesse inklusive der Definition der erwarteten Effizienzen,
der zugehörigen Services und deren Priorisierung.
Welche Kernsegmente und -prozesse werden mit den größten Effizienzpotentialen bewertet?
> Erarbeitung einer Umsetzungskonzeption für den Wechsel in neue Instandsetzungsphilosophien.
Welche Aufgaben sind im Kontext mit der Umstellung der Instandsetzungsphilosophie von SAP zu lösen?
> Erarbeitung einer Konzeption für die IT-Architektur von Prozess- und IT-Dienstleistern.
Mit welchen Kriterien und Zielen kann ein IT-Dienstleister seine optimale IT-Architektur bestimmen?
> Neue Art der Versionsplanung durch Patchpolitik der SAP.
Welche Strategien sollen die Unternehmen einsetzen und wie kann die DSAG dabei helfen?
> Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities-Kernkompetenzen und angrenzender Bereiche:
U.a. durch Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen.
U.a. Liegenschaftsverwaltung, Immobilienmanagement, ÖPNV etc.
Kann die DSAG Standardverfahren für Integration und Desintegration liefern?
> Neue Geschäftsfelder auf Basis der Utilities Kernkompetenzen und angrenzender. U.a. durch
Integration von weiteren eigenen und fremden Partnersystemen. U.a. Liegenschaftsverwaltung,
Immobilienmanagement, ÖPNV etc..
7. Empfehlung zum weiteren Vorgehen
Kann die DSAG Entscheidungshilfen liefern?
> Bewegung bei den Standards für Prozesse und Kommunikation.
Wie kann eine schlüssige Releasepolitik für Kommunikation und IT-Funktion innerhalb der DSAG-Mitglieder
aussehen?
> Bewegung bei den Gas-Prozessen, Kommunikationsstandards und Marktgebieten.
Welchen Beitrag kann die DSAG zur Abkürzung der Lernprozesse bei den Mitgliedsunternehmen leisten?
> Integration und Steuerung dezentraler Erzeugung und Unterstützung neuer
Beschaffungsszenarien für Strom und Gas.
Mit welchen Kriterien kann eine Empfehlung für die einzusetzenden Systeme erarbeitet werden?
> Begleitung der Priorisierung der Integration von SAP-Partnern in die Utilities Strategie und Lösungen
unter der Zielsetzung der Stärkung des SOA-Ansatzes.
Will die DSAG sich in diesen Prozess einbringen?
> Neue Produkte u.a. für Einspeiser, tageszeitorientierte Produkte, Koppelprodukte mit Strom/ Gas/
Wasser/Abwasser.
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Kann die DSAG Rahmenbedingungen für die Umsetzung definieren?
> Bewegung bei den Partnern durch Trennungen, Fusionen, Netzabtretungen,
neuen Gesellschaften mit neuen oder ausgegliederten Kompetenzen und
neue Organisationen durch Unbundling und ausgegliederte Prozess- und IT-Dienstleister.
Copyright © 2007 DSAG e.V.
Alle Rechte vorbehalten.
Namen von Produkten und Dienstleistungen sind Marken der jeweiligen Firmen.
Deutschsprachige SAP ® Anwendergruppe e.V.
Altrottstraße 34 a
69190 Walldorf
Deutschland
Fon: +49 (0) 62 27 – 358 09 58
Fax: +49 (0) 62 27 – 358 09 59
E-Mail: [email protected]
Internet: www.dsag.de

6. Entwicklung von Szenarien für die Kernsegmente

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