Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal

Transcription

Fakultät für Wirtschaft 2
Tourismusbetriebswirtschaft
Vermarktung des Kulturangebots
im Lieblichen Taubertal
Projekt Incoming
Wintersemester 2011/2012
Workshop in Bronnbach
25./26.11.2011
Vorgelegt bei:
Herrn Prof. Dr. Ralf Bochert
Von:
Katharina Frings (170714)
Nadja Sommer (170737)
Martin Szeghedi (170738)
Rosa Weißhaar (172028)
Simone Winker (172031)
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................................ II
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................ VI
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................... VII
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................. VIII
1
Einleitung ............................................................................................................................ 1
1.1
2
3
4
Danksagung .................................................................................................................. 1
Das Taubertal ...................................................................................................................... 2
2.1
Geographie ................................................................................................................... 2
2.2
Klima und Landnutzung ................................................................................................ 3
2.3
Sehenswürdigkeiten ..................................................................................................... 4
2.4
Veranstaltungen ........................................................................................................... 5
2.5
Politisches Umfeld ........................................................................................................ 6
2.6
Wirtschaftliches Umfeld............................................................................................... 6
2.7
Touristisches Angebot .................................................................................................. 8
2.7.1
Das ursprüngliche Angebot .................................................................................. 8
2.7.2
Abgeleitetes Angebot ......................................................................................... 10
Begriffserklärungen ........................................................................................................... 11
3.1
Destinationen ............................................................................................................. 11
3.2
Kultur und Veranstaltungen ....................................................................................... 12
3.3
Kulturtourismus.......................................................................................................... 14
Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ .................................................................. 14
4.1
Sinn und Zweck der Touristikgemeinschaft ............................................................... 15
4.2
Organisation ............................................................................................................... 15
4.3
Geschichte der Touristikgemeinschaft....................................................................... 16
II
4.4
Mitglieder ................................................................................................................... 16
4.5
Produktlinien .............................................................................................................. 17
4.5.1
Radeln ................................................................................................................. 17
4.5.2
Wandern ............................................................................................................. 18
4.5.3
Aktiv .................................................................................................................... 18
4.5.4
Gesundheit und Wellness ................................................................................... 19
4.5.5
Kultur .................................................................................................................. 20
4.5.6
Wein und Kulinarisches ...................................................................................... 20
4.6
Marketingmaßnahmen .............................................................................................. 22
5
Aufgaben und Ziele des Destinationsmanagements ........................................................ 23
6
Stärken-Schwächen Analyse ............................................................................................. 24
7
Innen- und Außenmarketing ............................................................................................. 26
7.1
Innenmarketing .......................................................................................................... 26
7.1.1
Die Zielgruppen im Innenmarketing ................................................................... 27
7.1.2
Barrieren in der Innenmarketingarbeit .............................................................. 28
7.2
Aufbau der Innenmarketingkonzeption ..................................................................... 29
7.2.1
Analysephase – Wo stehen wir? ........................................................................ 30
7.2.2
Konzeptionsphase – Wo wollen wir hin? ........................................................... 31
7.2.3
Gestaltungsphase – Was können wir unternehmen? ........................................ 32
7.2.4
Realisierungsphase – Welche Maßnahmen ergreifen wir?................................ 34
7.2.5
Kontrollphase: Sind wir angekommen? ............................................................. 35
7.2.6
Relaunchphase – Sind wir richtig vorgegangen? ................................................ 35
7.3
Außenmarketing......................................................................................................... 35
7.3.1
Sponsoring im Tourismus – Kultursponsoring .................................................... 36
7.3.2
Kultur-Events: Veranstaltungs-Marketing und -Management ........................... 37
III
8
7.4
Kundenbeziehungen .................................................................................................. 37
7.5
„Wir“-Gefühl .............................................................................................................. 38
Benchmarking auf Basis des Lieblichen Taubertals .......................................................... 41
8.1
Theoretischer Hintergrund......................................................................................... 41
8.2
Auswahlkriterien des Benchmarks ............................................................................. 42
8.3
Ausgewähltes Benchmark: Teutoburger Wald .......................................................... 43
8.4
Vergleichskriterien des Benchmarking ...................................................................... 44
8.4.1
Tourismusorganisation ....................................................................................... 44
8.4.2
Homepage allgemein .......................................................................................... 44
8.4.3
Online-Buchung von Beherbergungsmöglichkeiten ........................................... 45
8.4.4
Veranstaltungskalender und Buchungssystem .................................................. 46
8.5
9
Ticketingsysteme............................................................................................................... 48
9.1
Definition Ticketing .................................................................................................... 48
9.2
Ticketing von Kulturbetrieben ................................................................................... 48
9.3
Distributionskanäle und Absatzwege ......................................................................... 49
9.3.1
Direkter Kartenvetrieb........................................................................................ 49
9.3.2
Indirekter Kartenvertrieb ................................................................................... 50
9.4
10
Erkenntnisse für das Liebliche Taubertal ................................................................... 47
Verbraucher- und Veranstalterbedürfnisse ............................................................... 50
9.4.1
Verbraucherbedürfnisse ..................................................................................... 50
9.4.2
Veranstalterbedürfnisse: .................................................................................... 51
9.5
Vorhandene Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal: ........................................... 51
9.6
Kriterien für die Auswahl des passenden Ticketingsystems ...................................... 52
9.7
Komplett internetbasierte Ticketingsysteme ............................................................ 53
Inhalte und Ergebnisse des Workshops ............................................................................ 54
IV
10.1
Rahmenbedingungen ............................................................................................. 54
10.2
Begrüßung .............................................................................................................. 55
10.3
Hinführung zum Thema .......................................................................................... 55
10.4
Ist-Zustand .............................................................................................................. 56
10.4.1
Stärken & Schwächen ......................................................................................... 57
10.4.2
Chancen & Risiken .............................................................................................. 59
10.4.3
Diskussionsthemen ............................................................................................. 59
10.5
Schlussbetrachtung des ersten Tages .................................................................... 61
10.6
Innen und Außenmarketing ................................................................................... 62
10.7
Analyse verschiedener Schwächen ........................................................................ 64
10.7.1
Fehlendes „Wir“-Gefühl ..................................................................................... 64
10.7.2
Geringe Einbindung kleiner Gemeinden ............................................................ 64
10.7.3
Zu einseitige Angebote ....................................................................................... 65
10.8
Corporate Identity .................................................................................................. 65
10.9
Benchmarking ......................................................................................................... 66
10.10
Ticketingsysteme .................................................................................................... 67
10.11
Sonstiges................................................................................................................. 68
10.12
Ergebnisse des Workshops ..................................................................................... 68
11
Handlungsempfehlungen .................................................................................................. 69
12
Schlussbetrachtung ........................................................................................................... 70
Quellenverzeichnis ..................................................................................................................... IX
Anhangsverzeichnis ................................................................................................................... XII
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersichtskarte "Liebliches Taubertal" ........................................................... 3
Abbildung 2: Kultur als Eisbergmodell................................................................................. 13
Abbildung 3: Übersichtskarte Golfclubs im „Lieblichen Taubertal“ .................................... 19
Abbildung 4: Marketing-Maßnahmen der Tourismusgemeinschaft ................................... 23
Abbildung 5: Hierarchiepyramide Destinationsmanagement ............................................. 24
Abbildung 7: Grundfragen der Kommunikation .................................................................. 33
Abbildung 8: Implementierung als dynamische Aufgabe im Phasenmodell des Tourismusmarketing ............................................................................................................................ 34
Abbildung 9: Stolpersteine „Wir“-Gefühl ............................................................................ 40
Abbildung 10: Optimalfall Wir-Gefühl ................................................................................. 40
Abbildung 11: Übersichtskarte Teutoburger Wald ............................................................. 43
Abbildung 12: Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal ................................................... 52
Abbildung 13: Struktur einer webbasierten Ticketing-Lösung ............................................ 54
Abbildung 14: Logo „Liebliches Taubertal“ mit dem Zusatz „…fränkisch gut!“ .................. 66
Abbildung 15: Vorschlag zur Änderung des Nummernschildes des Main-Tauber-Kreises . 68
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Darstellung der Stärken und Schwächen des Lieblichen Taubertals .................. 26
Tabelle 2: Gesammelte Stärken des Taubertals .................................................................. 58
Tabelle 3: Gesammelte Schwächen des Taubertals ............................................................ 59
Tabelle 4: Gesammelte Chancen und Risiken des Taubertals ............................................. 59
VII
Abkürzungsverzeichnis
ASP
Applikation-Service-Provider
DZT
Deutsche Zentrale für Tourismus
CRM
Customer Relationship Management
ICE
Intercity Express
PR
Public Relations
TG
Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“
VIII
1 Einleitung
„Die Großen Straßen führten von alters her das Tal in die Welt hinaus,
aber sie führten die Welt nicht durch das Tal!“1
Im Rahmen des Projekts Incoming an der Hochschule Heilbronn ist die nachstehende
Ausarbeitung das Resultat der Zusammenarbeit zwischen der Touristikgemeinschaft
„Liebliches Taubertal“, der Hochschule Heilbronn und den Teilnehmern des Workshops in
Bronnbach. Sinn und Zweck des Projekts war es, die Vermarktung des Kulturangebots im
Lieblichen Taubertal zu bewerten und auszubauen, sowie Synergien in der Produktlinie
aufzuzeigen und das Wir-Gefühl zu visualisieren. Die Projektarbeit gliedert sich in zwei
Bereiche, den theoretischen und den praktischen Teil.
Der theoretische Abschnitt liefert die notwendigen Grundlagen für dieses Projekt und
umfasst Basiswissen in den Sektionen Kultur, Tourismus, Marketing und Buchungssysteme. Darüber hinaus bietet die schriftliche Arbeit einen Überblick über die aktuelle Produktlinie „Kultur“ der Touristikgemeinschaft, den Online-Veranstaltungskalender und das
gegenwärtige Marketing. Ebenfalls werden die Stärken und Schwächen der Destination
analysiert und es werden Handlungsoptionen aufgezeigt.
Im praktischen Teil, dem Workshop, wird die Theorie vermittelt und angewandt. Die
durch die Teilnehmer herausgearbeiteten Ideen dienen der weiteren Vertiefung der Produktlinie Kultur und der Optimierung der Vermarktung des kulturellen Angebots im Lieblichen Taubertal.
1.1 Danksagung
An dieser Stelle möchte sich die gesamte Gruppe herzlich für die gute Zusammenarbeit
mit der Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ bedanken. Insbesondere bei Fr.
Theobald (Amt für Kultur u. Tourismus), die bei all unseren Fragen und Anliegen stets ein
offenes Ohr hatte und uns jederzeit unterstützend zur Seite stand. Zudem möchten wir
1
Vgl. von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, http://gutenberg.spiegel.de/buch/1214/3, Stand: 30.11.11
1
uns bei Fr. Schroth (Amt für Strukturentwicklung, Bildung) für die tatkräftige Unterstützung vor Ort während des Workshops und Fr. Ollmert (Verwaltung Kloster Bronnbach) für
die Bereitstellung aller Materialien und des Raumes bedanken. Ebenfalls danken wir Hr.
Müssig (Geschäftsleitung Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal) für das persönliche
Gespräch und den dadurch ermöglichten näheren Einblick in die Arbeit der TG und die
touristische Situation in der Destination. Einen weiteren Dank möchten wir gegenüber
Herrn Hahn (Verkehrsdirektor Stadt Bad Mergentheim) aussprechen, der den Workshop
nicht nur durch seine aktive Teilnahme bereichert hat, sondern uns bereits im Vorfeld in
einem persönlichen Gespräch einen Einblick in die aktuelle Situation der Gemeinden und
Städte innerhalb des Taubertals gegeben hat. An dieser Stelle möchten wir auch Herrn
Hein (Tourist-Information Creglingen) für seine telefonische Stellungnahme danken.
Schließlich möchten wir uns bei allen Teilnehmern des Workshops herzlich für ihr Engagement und aktive Mitarbeit während der zwei Tage im Kloster Bronnbach bedanken.
2 Das Taubertal
An dieser Stelle soll der Leser allgemeine Informationen zum Taubertal erhalten, sodass
er sich einen Überblick über die Urlaubsregion verschaffen kann.
2.1 Geographie
Das Taubertal erstreckt sich über die drei Weinanbaugebiete Baden (Bereich Tauberfranken), Franken (Bereich Maindreieck) und Württemberg (Bereich Kocher-Jagst-Tauber).2
Die Tauber zieht sich 120 Kilometer von Rothenburg ob der Tauber in nordwestlicher
Richtung bis nach Wertheim, wo die Tauber in den Main mündet. Eingerahmt von weich
geschwungenen Hängen, Weinbergen sowie Wald und Wiesen bietet das Taubertal eine
Vielfalt an Natur, wie es sie woanders nur selten zu erleben gibt.3 Durch die Talstruktur ist
das Taubertal einer Kette an Orten gleich und hat zahlreiche Seitentäler. Nachfolgende
Abbildung macht diese kettenartige Struktur deutlich.
2
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Reisemagazin für WEB, 2010, http://lieblichestaubertal.de/showpage.php?Downloads&SiteID=614, Stand: 15.10.2011
3
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Rundwandern im Taubertal für Web (2009),
http://liebliches-taubertal.de/showpage.php?Downloads&SiteID=614, Stand: 15.10.2011
2
Abbildung 1: Übersichtskarte "Liebliches Taubertal"
(Quelle: http://www.liebliches-taubertal.de/showpage.php?KARTE&SiteID=246, Stand :
15.10.2011)
2.2 Klima und Landnutzung
Das Taubertal zeichnet sich, gelegen im Regenschatten von Odenwald und Spessart,
durch sein trockenes und warmes Klima aus. Die abwechslungsreiche Landschaft ist auf
die klimatische und geologische Vielfalt zurückzuführen. Bei einer Sonnenscheindauer, die
im Sommer ähnliche Werte wie im nördlichen Oberrhein erreicht, wundert es nicht, dass
man hier eine vielseitige Bodennutzung wie zum Beispiel für hochwertige Braugerste,
Viehzucht und Qualitätswein findet.4
4
Vgl. Main-Tauber-Kreis,
http://www.main-tauber-krei s. de/index.phtml?sNavID=266.89&mNavID=1.100&La=1, Stand: 15.10.2011
3
2.3 Sehenswürdigkeiten
Dem Besucher im Taubertal erschließt sich eine Vielfalt verschiedenster Eindrücke. Eine
Fülle an unterschiedlichen Freizeitangeboten wie zum Beispiel Golf, Segelfliegen, Bootstour oder Ballonfahrt bietet den Feriengästen einen abwechslungsreichen Urlaub.5
Des Weiteren laden fünf Touristik-Straßen zu Entdeckungsreisen durch das Tal ein.

Die „Romantische Straße“ von Würzburg durch das Taubertal nach Füssen

Die „Burgen-Straße“ von Mannheim/Heidelberg nach Nürnberg

Die „Nibelungen- und Siegfried-Straße" vom Rhein durch den Odenwald zum
Main nach Würzburg

Die "Württembergische Weinstraße" von Weikersheim bis zur Schwäbischen
Alb nach Metzingen6
Das Taubertal hat eine ganze Reihe an Sehenswürdigkeiten zu bieten. Dazu zählen:

die große Kreis- und Kurstadt Bad Mergentheim mit ihrem Deutschordenschloss, dem Kapuzinerkloster sowie der Grünewald Madonna im Stadtteil
Stuppach

das romantische Rothenburg ob der Tauber mit dem historischen Rathaus und
Creglingen im oberen Taubertal mit der Hergottskirche und dem Marienaltar
Tilmann Riemenschneiders

Lauda-Königshofen als Weinbaumetropole mit den bekannten Bocksbeutelweinen

die Stadt Niederstetten mit dem wunderschönen Schloss Haltenbergstetten
5
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Reisemagazin für WEB (2010), http://lieblichestaubertal.de/showpage.php?Downloads&SiteID=614, Stand: 15.10.2011
6
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Karte,
http://liebliches-taubertal.de/showpage.php?KARTE&SiteID=246, Stand 15.10.2011
4

Tauberbischofsheim, auch als „Fechterhochburg“ bezeichnet, mit dem LandesBundesleistungszentrum und dem Olympiastützpunkt, dem Kurmainzischen
Schloss und der St. Peter-Kapelle

Das Weikersheimer Schloss, die Stammresidenz der Hohenlohe, mit dem
Schlossgarten und der Orangerie im Park

Werbach mit der viel besuchten Wallfahrtskapelle Liebfrauenbrunn

Wertheim, gelegen zwischen Main und Tauber und somit prädestiniert für
Mainschifffahrt und Weinhandel

Boxberg, bekannt als das Heimatland des Grünkerns, aus dem sich die beliebte
Grünkernsuppe kochen lässt

Das Prämonstratenserkloster in Gerlachsheim

Das ehemalige Zisterzienserkloster aus dem 12. Jahrhundert in Bronnbach
2.4 Veranstaltungen
Dem Besucher und den Einheimischen bieten sich jede Menge verschiedene Veranstaltungen. Dabei wird das romantische Ambiente der vielen Schlösser, Klöster und Burgen
oft zur Traumkulisse für Konzerte, Theaterfestivals, Ausstellungen, Freiluftspiele und historische Feste. So finden jährlich ca. 1200 Veranstaltungen in den verschiedenen Städten
und Gemeinden des Taubertals statt. Im Jahr 2011 können die Besucher anlässlich des 60.
Jahrestages zusätzlich die Wanderausstellung ‚60 Jahre Liebliches Taubertal‘ besichtigen,
die sich von Tauberbischofsheim über Lauda, Weikersheim, Freudenberg am Main und
Bad Mergentheim zieht.
Die Veranstaltungen können im Veranstaltungskalender eingesehen werden, der sowohl
in gedruckter Form als auch online verfügbar ist. Mit verschiedenen Filtereinstellungen
können in der Online-Version gewünschte Veranstaltungen mit dem Namen der jeweiligen Stadt, dem Datum sowie dem genauen Veranstaltungsort angezeigt werden. Um an
eventuelle Tickets für die Veranstaltungen zu kommen, muss man sich dann an die jewei-
5
lige Stadt wenden, die teilweise Online-Buchungssysteme oder Ticket-Vorverkaufsstellen
anbieten.7
2.5 Politisches Umfeld
Das Taubertal gehört, wie eingangs erwähnt, zu den beiden Bundesländern BadenWürttemberg und Bayern, wobei der Baden-Württembergische Teil dem Main-TauberKreis angehört. Flächenmäßig ist er der sechst-größte Kreis in Baden-Württemberg und
weist gleichzeitig mit einer Anzahl von 133.198 Einwohnern die geringste Bevölkerungsdichte auf. Zum Main-Tauber-Kreis zählen insgesamt 18 Städte und Gemeinden.8
Der bayrische Teil des Taubertals gehört zu den Kreisen Würzburg und Ansbach. Insbesondere Rothenburg ob der Tauber im Landkreis Ansbach hat eine bedeutende touristische Stellung im Lieblichen Taubertal. Da der württembergische Main-Tauber-Kreis, wie
beschrieben, den größten Teil des Taubertals ausmacht, wurden die meisten Zahlen der
nachfolgenden Analyse aus Daten des Main-Tauber-Kreises übernommen.
2.6 Wirtschaftliches Umfeld
Wertheim ist mit 23.500 Einwohnern die größte Stadt im Main-Tauber-Kreis, gefolgt von
Bad Mergentheim mit ca. 22.400 Einwohnern. Lauda-Königshofen und Tauberbischofsheim mit knapp 15.000 und ca. 13.100 Einwohnern sind dagegen etwas kleiner.9 Auf der
bayrischen Seite weist Rothenburg ob der Tauber eine Einwohnerzahl von über 11.000
Menschen auf und ist damit die größte Stadt im bayrischen Teil des Lieblichen Taubertals.10
7
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Veranstaltungen,
http://liebliches-taubertal.de/showpage.php?VERANSTALTUNGEN&SiteID=99, Stand: 12.11.2011
8
Vgl. Main-Tauber-Kreis, http://www.main-tauber-krei s.
de/index.phtml?sNavID=266.110&mNavID=1.100&La=1, Stand: 19.10.2011
9
http://www.main-tauber-krei s. de/index.phtml?sNavID=228.6&mNavID=1.100&La=1, Stand: 19.10.2011
10
Vgl. Rothenburg ob der Tauber,
http://www.rothenburg.de/d/ISY/index.php?get=2597, Stand: 19.10.2011
6
Der Main-Tauber-Kreis zählt insgesamt 45.000 Beschäftigte. Davon sind rund 20.000 im
verarbeitenden Gewerbe, 14.000 im Dienstleistungssektor und 7.000 im Handel tätig. Die
Arbeitslosenquote betrug im Februar 2011 4,2%.11
Der Main-Tauber-Kreis verzeichnet im Jahr 2009 419 geöffnete Betriebe im Gastgewerbe.
Darunter fallen Betriebe der Hotellerie, sonstige Beherbergung, speise- sowie getränkegeprägte Gastronomie, Caterer und Kantinen. Insgesamt erwirtschafteten die aufgezählten Betriebe einen Umsatz von 87.224.000 Euro.12
Im Jahr 2010 wurden 142 reine Beherbergungsbetriebe erfasst. Es ergaben sich dadurch
insgesamt 9.559 Schlafgelegenheiten, wobei die Auslastung bei 29,4% lag. Der Landkreis
verzeichnete 257.741 Ankünfte wobei sich die Übernachtungen bei einer durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von 3,5 Tagen auf insgesamt 889.318 beliefen.13
Nach den statistischen Erhebungen der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal, die
auf den Angaben der Städte und Gemeinden beruhen, errechnen sich insgesamt 687.622
Gästeankünfte und 1.737.491 Übernachtungen im Jahr 2010. Hierbei werden auch Häuser
mit weniger als acht Betten berücksichtigt, wobei bei den Erhebungen der statistischen
Landesämter nur Betriebe mit mehr als acht Betten registriert werden. Im Jahr 2009 waren es 660.212 Gästeankünfte und 1.728.105 Übernachtungen. Im direkten Vergleich ergeben sich somit im Jahr 2010 ein Plus von 4,15 Prozent bei den Gästeankünften und ein
Anstieg um 0,54 Prozent bei den Übernachtungen. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer belief sich auf 2,5 Tage, wobei diese im Jahr 2009 noch 2,6 betrug.
Im Jahr 2010 verzeichnete das Liebliche Taubertal 196.466 ausländische Besucher und
303.721 Übernachtungen. Die ausländischen Gäste kamen hauptsächlich aus Japan, Amerika, den Niederlanden und Italien. Bei den Gästeankünften ergibt sich im Vergleich zum
11
http://www.main-tauber-krei s. de/index.phtml?sNavID=266.110&mNavID=1.100&La=1, Stand 19.10.2011
12
Vgl. Umsatzsteuerstatistische Kreisergebnisse 2009,
http://www.dehogabw.de/fileadmin/user_upload/Statistik_Konjunkturumfrage/Umsatzsteuerstatistische_
Kreisergebnisse_2009.pdf, Stand 19.10.2011
13
Vgl. Regionaldaten – Statistisches Landesamt Baden-Württemberg,
http://www.statistik.baden-wuerttemberg.de/SRDB/Tabelle.asp?08065012KR128, Stand 19.10.2011
7
Vorjahr ein Anstieg um 8,82 Prozent, bei den Übernachtungen ein Plus von 9,58 Prozent.
Die Anzahl der Tagesbesucher belief sich im Jahr 2010 auf ca. 7,5 Millionen.
Das Liebbliche Taubertal erwirtschafte im Jahr 2010 einen Bruttoumsatz von 355,3 Millionen Euro.14
2.7 Touristisches Angebot
Das touristische Angebot einer Destination wird nach zwei Aspekten unterschieden. Auf
der einen Seite hat jeder Ort eine „gewisse Ausstattung an landschaftlichen, klimatischen,
historischen und ökonomischen Faktoren, die ihn „für (Orts-) Fremde interessant erscheinen lassen, dies ist das ursprüngliche Angebot. Zum anderen werden zusätzliche Angebote und Leistungen speziell für den Tourismus erstellt. Hier spricht man von dem abgeleiteten Angebot.“15
2.7.1 Das ursprüngliche Angebot
Das ursprüngliche Angebot einer Destination besteht im Einzelnen aus dem natürlichen
Angebot, dem soziokulturellem Angebot und der allgemeinen Infrastruktur. Dies sind
Ausstattungen, welche nicht speziell für den Tourismus entwickelt wurden.16
Das natürliche Angebot
Zum natürlichen Angebot gehören Landschaft, Topographie; Flora, Fauna; Klima, Wetter
und Naturdenkmäler.17 Diese Punkte wurden bereits im vorangegangenen Punkt 2.3 bei
der Vorstellung des Lieblichen Taubertals erwähnt.
Das soziokulturelle Angebot
Der Mix aus Tradition, Brauchtum, Kultur, Geschichte, unverbrauchter Natur und Weinbau verbunden mit tauberfränkischer Gastfreundschaft und Gemütlichkeit, gepflegter
Gastronomie und vielfältigen Freizeitmöglichkeiten ist charakteristisch für diesen fränkischen Landstrich. Das Taubertal bietet durch seine zahlreichen Burgen, Schlösser und
14
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Geschäftsbericht 2010, S. 3f.
Freyer 2006, S. 254
16
Vgl. ebenda S. 254f
17
Vgl. ebenda S. 255
15
8
Klöster vielfältige Kulissen für Konzerte, Theaterfestivals, Ausstellungen, Freiluftspiele und
historische Feste, wie die Burgfestspiele in Röttingen, welche an die Zeit des Mittelalters
erinnern sollen. Der "Taubertäler Kulturkalender" hält für jeden Kunstliebhaber etwas
bereit. Die historischen Aufführungen in Rothenburg ob der Tauber, die Festspiele in Röttingen, Niederstetten und Freudenberg, die Darbietungen der Jeunesses Musicales
Deutschland in Weikersheim, die Bad Mergentheimer Museumskonzerte, der "Jazz in der
Aula" in Lauda und die "Bronnbacher Kreuzgangserenade" sind beispielhaft für die Veranstaltungen der "Bronnbacher Kultouren". Das ganze Jahr über laden die Winzergemeinden im Lieblichen Taubertal Gäste sowie Einheimische zu über 60 Weinfesten und
Weinveranstaltungen ein. Zahlreiche in die Landschaft eingebettete Kulturdenkmäler bieten dem Urlauber auf Rad- und Wanderwegen eine intakte Natur kombiniert mit kulturellen Sehenswürdigkeiten.
Die allgemeine Infrastruktur
Zu erreichen ist das Taubertal mit dem PKW über die Bundesautobahnen A3 FrankfurtWürzburg, A7 Ulm-Würzburg oder A81 Heilbronn-Würzburg. Knotenpunkte hierbei sind
vor allem Rothenburg ob der Tauber an der A7, Wertheim an der A3, Tauberbischofsheim
an der A81 und Bad Mergentheim mit einem neuen Autobahnzubringer ebenfalls an der
A81. Große Städte wie Frankfurt am Main, Stuttgart oder Nürnberg sind nur eine Autostunde entfernt. Würzburg ist sogar in weniger als 30 Minuten zu erreichen. Für Bahnreisende, die mit dem ICE oder IC anreisen stellt Würzburg eine günstige Anschlussstelle dar
um von dort aus mit dem Regionalverkehr Richtung Stuttgart mitten ins Liebliche Taubertal nach Lauda weiter zu reisen. In Lauda gibt es Regionalanschlüsse in Richtung Süden
nach Crailsheim oder nach Norden in Richtung Wertheim. Das Taubertal ist mit dem Baden-Württemberg-Ticket sowie dem Bayern-Ticket der Deutschen Bahn somit sehr gut zu
erreichen.18 Eine Anreise mit dem Flugzeug ist nur bis nach Nürnberg (dann nach Rothenburg ob der Tauber, Entfernung 110 Kilometer), Frankfurt (dann nach Wertheim, Entfer-
18
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Karte,
http://liebliches-taubertal.de/showpage.php?KARTE&SiteID=246, Stand 15.10.2011
9
nung 100 Kilometer) oder nach Stuttgart (dann nach Tauberbischofsheim, Entfernung 135
Kilometer) möglich.19
2.7.2 Abgeleitetes Angebot
Touristisches Angebot
Das Liebliche Taubertal bietet seinen Gästen vielfältige Unterkunftsmöglichkeiten von
Hotels, Gasthöfen, Pensionen, Ferienwohnungen sowie -häusern über Jugendherbergen
und Campingplätze bis zu Urlaubsunterkünften auf dem Bauerhof oder beim Winzer. Als
Transportmittel können Urlauber die Tauberbahn zwischen Wertheim - Lauda - Weikersheim und Schrozberg oder die Maintalbahn ab Wertheim bis nach Freudenberg/Kirschfurt
nutzen. Des Weiteren werden auf der Tauberbahn zwischen Wertheim und Crailsheim an
den Wochenenden von Mai bis Oktober Regional-Express-Züge eingesetzt, die besonders
gut für den Radtransport geeignet sind. An den Wochenenden wird ein Rufbus zur Verfügung gestellt, welcher ergänzende Fahrten zum bestehenden Fahrplan anbietet um den
Fahrgästen auch zu verkehrsschwachen Zeiten die ÖPNV-Nutzung zu gewährleisten.20
Die Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ sowie die einzelnen Städte und Gemeinden bieten eine Reihe von Pauschalangeboten an. Die Besucher finden im gesamten Taubertal ein Netz von Tourismusinformationen (Rothenburg ob der Tauber, Creglingen, Röttingen, Bad Mergentheim, Lauda-Königshofen, Tauberbischofsheim, Wertheim und
Kreuzwertheim), um sich über die Gegend und mögliche Ausflugsziele zu informieren.
Freizeitinfrastruktur
Das Liebliche Taubertal bietet eine umfangreich ausgebaute Infrastruktur im Freizeitbereich mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Produkten wie beispielsweise Rad- und
Wanderwege, Schwimmbäder, Golfplätze etc. Eine Darstellung dieser befindet sich in Kapitel 4.5.
19
Vgl.: Google Maps,
http://map s. google.de/maps?hl=de&tab=wl, Stand: 19.11.2011
20
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Anreise/ÖPNV,
http://www.liebliches-taubertal.de/showpage.php?SERVICE/Anreise_PNV&SiteID=710, Stand: 19.11.2011
10
3 Begriffserklärungen
Die Thematik der kulturellen Vermarktung eines Kulturangebots bedarf einer Definition
der wesentlichen Grundlagen und Ansatzpunkte. Aus diesem Grund sollen im folgenden
Abschnitt einige Begriffe rund um das Thema erklärt und erläutert werden, um eine einheitliche Grundlage für diese Arbeit zu schaffen.
3.1 Destinationen
„Touristische Destinationen sind geographische, landschaftliche, sozio-kulturelle oder
organisatorischen Einheiten mit ihren Attraktionen, für die sich Touristen interessieren.“21
Weiter heißt es, dass die touristischen Angebote unterschiedlich entwickelt sein können
und es nur darauf ankommt, den Besuchern ein Minimum an touristischer Infrastruktur
bieten zu können.22 Der aus dem englischen kommende Begriff „Destination“ bedeutet
übersetzt Ziel oder Bestimmungsort und wird im deutschen auch häufig mit dem Begriff
Zielgebiet synonym verwendet.23
Die durch eine Destination angebotenen Einheiten bzw. Produkte stellen in Ihrer Gesamtheit ein Leistungsbündel dar, welches die Gäste konsumieren. Ja nach Gast bewirken die
verschiedenen, zusammengesetzten Einzelleistungen ein Gesamtpacket mit entsprechendem Nutzen für den Konsumenten. Die im Mindestmaß an touristischer Infrastruktur
enthaltenen Grundelemente bestehen aus Übernachtungs-, Verpflegungs- und Unterhaltungsmöglichkeiten.24
Die als „komplexe Gebilde“ bezeichneten Destinationen befassen sich neben den wirtschaftlichen Aufgaben auch mit vielen sozialen, kulturellen und gemeinwirtschaftlichen
Tätigkeitsfeldern. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, kann man einen Trend von der
klassischen Betriebsstruktur hin zu einer dynamischen Netzwerkstruktur erkennen. 25
21
Freyer, 2009, S. 258
Vgl. ebenda, S. 258
23
Vgl. Leo GmbH, 2011,
http://dict.leo.org/ende?lp=ende&lang=de&searchLoc=0&cmpType=relaxed&sectHdr=on&spellToler=&sea
rch=Destination, Stand: 10.11.2011
24
Vgl. Bieger, 2008, S. 56
25
Vgl. Ullmann, 2000, zitiert aus: Freyer, 2006, S. 253
22
11
Destinationen können verschiedene Positionen einnehmen. So können sie zum einen als
Leistungsträger auftreten, beispielsweise als Beherbergungsbetrieb, oder Sie fungieren als
Reiseveranstalter, wenn einzelne Reiseleistungen gebündelt und vermarket werden.
Ebenfalls kann eine Destination als Reisemittler aktiv werden; zum Beispiel durch Zimmervermittlung.26
3.2 Kultur und Veranstaltungen
Unter dem Begriff Kultur lassen sich die unterschiedlichsten Definitionen finden. Je nach
verwendetem Kontext sind verschiedene Kulturbegriffe festzustellen; eine einheitliche
Erklärung gibt es daher nicht. Der Begriff Kultur stammt aus dem Lateinischen „colere“
und bedeutet übersetzt bebauen, bestellen und pflegen. Laut Duden wird der Begriff Kultur wie folgt definiert: „Gesamtheit der geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen
einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Höherentwicklung.“27
Die UNESCO hat sich während mehreren Konferenzen auf eine Definition des Kulturbegriffs geeinigt, welche es als eine „Gesamtheit der unverwechselbaren geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Eigenschaften [ansehen] (…) sollte, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen.“ Neben Kunst und Literatur umfasst sie
auch „Lebensformen, Formen des Zusammenlebens, Wertesysteme, Traditionen und
Überzeugungen“28
Im weitesten Sinne kann somit Kultur als Eisbergmodell dargestellt werden:
26
Vgl. Freyer, 2009, S. 259
Vgl. Duden Online, http://www.duden.de/zitieren/10007673/1.9, Stand: 20.11.2011
28
Vgl. UNESCO-Konferenzberichte, Nr. 5, zitiert aus: Bundesamt für Kultur (BAK),
http://www.bak.admin.ch/themen/kulturpolitik/00449/index.html?lang=de, Stand: 10.11.2011
27
12
Abbildung 2: Kultur als Eisbergmodell
(Quelle: http://lehrerfortbildung-bw.de/bs/bsa/bgym/lehrgang/definition, Stand: 02.12.11)
Der sicht- und wahrnehmbare Teil umfasst Literatur, Theater, Musik, Festivitäten, etc.
Unter der Oberfläche befinden sich unter anderem Werte und Normen, Erwartungen,
Bedürfnisse und Verhaltensweisen. Die Konsequenz daraus ist, dass viele Reaktionsmuster unterbewusst ablaufen und vom unbewussten Teil des Eisberges geprägt sind.
Im engeren Sinne kann man Kultur im Tourismus beispielsweise folgendermaßen abgrenzen:

die Bewahrung religiöser und profaner Bauwerke,

die Erhaltung archäologischer Stätten, Nationalparks, Museen und Freizeit- und
Erholungseinrichtungen sowie

die Pflege traditioneller Tänze und die Förderung von Künstlern (Musiker, Maler).
Oftmals ist all dies nur durch eine Mindestzahl an Touristen möglich.29
29
Vgl. Landesakademie für Fortbildung und Personalentwicklung an Schulen, http://lehrerfortbildungbw.de/bs/bsa/bgym/lehrgang/definition, Stand: 02.12.11
13
Für die vorliegende Projektarbeit wurde der Kulturbegriff, nicht zuletzt aufgrund des Umfangs und Absprachen mit der TG, auf die veranstaltungsbezogene Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal begrenzt.
3.3 Kulturtourismus
Ebenso wie mit dem Kulturbegriff, ist es auch mit dem Begriff des Kulturtourismus bisher
nicht gelungen, eine einheitliche und anerkannte Definition zu entwerfen. Steinecke listet
in seinem Buch verschiedene Merkmale auf, welche dem Kulturtourismus angehören.
Dazu gehört das Interesse der Besucher an Kultur, der Besuch kultureller Stätten, das
Teilnehmen an Veranstaltungen kultureller Art sowie eine Informationsvermittlung, welche auf fachlich fundiertem Wissen beruht.30
Es fällt schwer den Kultururlauber als solchen von anderen Urlaubern abzugrenzen, da es
häufig keine reinen Kultururlauber gibt. Neben dem Besuch von kulturellen Veranstaltungen werden oft auch andere Aktivitäten ausgeübt, beispielsweise Sport.31
Des Weiteren unterscheidet Steinecke drei verschiede Arten von Definitionen bezüglich
des Kulturtourismus. Die angebotsorientierte Definition widmet sich den kulturellen
Atraktionen einer Destination. Bei der nachfrageorientierten Definition stehen
dahingegen die Beweggründe und die Motive der Kulturreisenden im Vordergrund und
die wertorientierte Definition bezieht sich eher auf die Ziele zur Erhaltung der gegebenen
Kulturgüter einer Destination.32
4 Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“
Im Folgenden wird die Tourismusgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ (TG) beschrieben.
Hierzu gehört eine kurze Erläuterung der Aufgaben des Vereins, sowie eine Zusammenfassung der Entstehungsgeschichte.
30
Vgl. Steinecke, 2007, S. 5
Vgl. ebenda, S. 4
32
Vgl. Steinecke, 2007, S. 4f.
31
14
4.1 Sinn und Zweck der Touristikgemeinschaft
Die Aufgabe und Zielsetzung von touristischen Organisationen wie Touristikgemeinschaften ist es, die Mitgliederinteressen zu fördern und zu vertreten. Hierzu zählen auch die
Förderung der Attraktivität des Ortes z.B.: durch verbesserte Infrastruktur, die Gästebetreuung am Ort (Touristeninformationen und Reiseführer) und die Gewinnung von Gästen
durch zielgerechtes Marketing. Wichtig ist dabei die Kommunikation der Gemeinde als
Einheit!33
„Die Reiselandschaft ‚Liebliches Taubertal‘ mit den Flüssen Tauber und Main, seinen Seitentälern und Höhen, seiner erlebenswerten Kulturlandschaft mit Burgen, Schlössern,
Klöstern und Museen den Menschen in der Region, in Deutschland und in einzelnen europäischen Nachbarländern näher zu bringen, ist unser Ziel und unsere Aufgabe.“34
In der Satzung wird der Vereinszweck der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal wie
folgt formuliert:
„Die Touristikgemeinschaft ‚Liebliches Taubertal‘ dient der Förderung des Fremdenverkehrs in der Kultur- und Erholungslandschaft an Tauber und Main sowie deren Seitentälern. Die Touristikgemeinschaft ‚Liebliches Taubertal‘ führt im Wesentlichen Imagewerbung für die gesamte Landschaft sowie der dazugehörigen Städte und Gemeinden
durch.“35
4.2 Organisation
Die ausführenden Organe des Vereins sind die Mitgliederversammlung und der Vorstand.
„Der Vorstand besteht aus dem 1. Vorsitzenden, 2 Stellvertretern, 6 Beisitzern und dem
Geschäftsführer. Der Vorstand (mit Ausnahme des 1. Vorsitzenden) soll aus dem Kreise
der Oberbürgermeister/Bürgermeister sowie hauptberuflichen Fremdenverkehrsfachleute gewählt werden.“36
33
Vgl. Freyer, Tourismus: Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 2006, S. 377
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Touristisches Leitbild, http://www.lieblichestaubertal.de/showpage.php?BER_UNS/touristisches_Leitbild&SiteID=683, Stand: 19.10.2011
35
Vgl. Satzung der Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V., Stand: 27.10.2011
36
Vgl. ebenda, Stand: 27.10.2011
34
15
4.3 Geschichte der Touristikgemeinschaft
Im Juni des Jahres 1951 wird die Arbeitsgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ gegründet.
Zu diesem Zeitpunkt zählen folgende Mitglieder zur Arbeitsgemeinschaft: Die Landkreise
Bad Mergentheim, Ochsenfurt und Tauberbischofsheim sowie die Städte Bad Mergentheim, Königshofen, Külsheim, Rothenburg o.d.T., Tauberbischofsheim und Wertheim.
Von nun an wächst die Zahl der Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft jährlich. Es werden
Projekte zusammen ausgearbeitet und die gemeinsame Vermarktung des Main-TauberKreises vorangetrieben.
1976 wird die Gebietsgemeinschaft ‚Liebliches Taubertal‘ mit insgesamt 38 Mitgliedern
ins Leben gerufen. Innerhalb dieser Gebietsgemeinschaft entstehen in den folgenden Jahren zahlreiche touristische Angebote rund um das Thema Wandern, Radwandern, Kultur
und Wein.37
4.4 Mitglieder
Aktuell zählt die Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ 49 Mitglieder.
Städte und Gemeinden
Adelshofen, Ahorn, Assamstadt, Aub, Bad Mergentheim, Bieberehren, Boxberg, Creglingen, Freudenberg, Großrinderfeld, Grünsfeld, Igersheim, Königheim, Kreuzwertheim,
Külsheim, Lauda-Königshofen, Neubrunn, Niederstetten, Röttingen, Rothenburg ob der
Tauber, Steinfeld, Tauberbischofsheim, Tauberrettersheim, Weikersheim, Werbach und
Wittighausen
Landkreise
Landkreis Main-Tauber, Würzburg und Ansbach
Verbände und Firmen
Arbeitskreis „Museen und Schlösser in Hohenlohe Franken“, Arbeitskreis „Ferien auf dem
Lande“, Becksteiner Winzer eG, DEHOGA Kreisverband Main-Tauber, Diestelhäuser
37
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Über uns, http://www.lieblichestaubertal.de/showpage.php?BER_UNS&SiteID=101, Stand: 19.10.2011
16
Brauerei, Fremdenverkehrsgesellschaft „Romantisches Wertheim“, Gästehaus „Birgit“,
Handwerkskammer Heilbronn-Franken, Hotel St. Michael, Industrie- und Handelskammer
Heilbronn, Kur- und Tourismusverein Bad Mergentheim, Kurverwaltung Bad Mergentheim, Rad- und Freizeittouristik, Tauberfränkischer Bocksbeutelkeller, Verkehrsverein
Rothenburg e.V., Weingärtnergenossenschaft Markelsheim eG, Weingut Hermann Günther, Weingut Norbert Geier, Weingut Sack und die WestFrankenBahn.38
4.5 Produktlinien
Das touristische Leitbild des ‚Lieblichen Taubertals‘ setzt sich aus 5 Schwerpunkten und
Potentialen zusammen:

Radeln

Wandern

Aktiv

Gesundheit

Wein/ Kulinarisches
Der Punkt Kultur im ‚Lieblichen Taubertal‘ wird bewusst ausgegrenzt, da dieser in einem
eigenständigen Kapitel abgehandelt wird.
4.5.1 Radeln
Mit rund 1500km ausgebauter Radstrecke bietet das Taubertal für jeden Radsportbegeisterten etwas. Die Region ist bekannt für die speziell von der Touristikgemeinschaft ausgebauten Radtouren und Radwanderstrecken. Innerhalb der Produktlinie Radeln finden sich
zahlreiche Angebote ganz unterschiedlicher Art. Beispielsweise den „Klassiker“, welcher
anspruchsvolle Radwanderer mit einer 100km langen, traumhaften Route anspricht. 2009
wurde diese Route vom ADFC mit der Höchstnote von 5-Sternen ausgezeichnet. Oder der
„Sportive“, welcher den „Klassiker“ ergänzt und somit zu einem Radwandervergnügen
38
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Mitglieder, http://www.lieblichestaubertal.de/showpage.php?BER_UNS/Mitglieder&SiteID=566, Stand: 19.10.2011
17
von knapp 260km ausgebaut werden kann. Der „Hohenlohe Residenzradweg“ besticht
mit 215km und einem Radrundkurs entlang der schönsten Burgen und Schlösser des Taubertals und der Hohenlohe Ebene. Entlang den beiden Flüssen Mein und Tauber erstreckt
sich der 552km lange „Rad-Achter“ auf insgesamt 15 Etappen und mit 6 Alternativrouten.
Eine Tour durch die drei Landschaften Hohenlohe, Taubertal und Main bietet die „WeinRadreise“ und verbindet zugleich die Vorzüge der Regionen, den Wein und das Radfahren
miteinander. Der Themenradweg „Grünkern-Radweg“ verbindet die Ferienregionen Liebliches Taubertal, Hohenlohe, Odenwald und Heilbronner Land. Auf insgesamt 12 Strecken
von 16 bis 42km Länge findet jeder Mountainbiker das Passende.39
4.5.2 Wandern
Die Ferienregion Liebliches Taubertal ist bekannt für seine Wanderrundwege und bietet
atemberaubende Aussichten entlang von Weinbergen, Burgen und Schlössern.
In 5 Etappen gelangt der Wanderer z.B. auf dem „Panoramawanderweg Taubertal“ von
Rothenburg o.d.T. bis Freudenberg a.M. In Zusammenarbeit mit der deutschen Jakobusgesellschaft führt der „Jakobswanderweg“ durch das Main- und Taubertal bis nach Rothenburg o.d.T., wo er an den Fränkisch-Schwäbischen Jakobsweg nach Ulm anknüpft. Die
3 Tage andauernden „Taubertäler Wandertage“ sind innovative Wegweiser im Bereich
Wandern und beinhalten geführte Wanderungen durch das Taubertal.40
4.5.3 Aktiv
Das Liebliche Taubertal bietet eine vielfältige Flora und Fauna. Steinriegel, Magerrasen,
Weinberge oder Trockenmauern sind typische Merkmale dieser Landschaft.
Die Produktlinie „Aktiv“ umfasst alle Aktivitäten, die das Taubertal zu bieten hat. Hierzu
zählen dank großzügiger Wasserstraßen des Mains und der Tauber alle Wassersportarten
wie Kanu und Kajak fahren, Angeln und Windsurfen. Naturseen und Freibäder sorgen für
39
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Radeln,
http://www.liebliches-taubertal.de/showpage.php?RADELN&SiteID=91, Stand: 19.10.2011
40
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Wandern,
http://www.liebliches-taubertal.de/showpage.php?WANDERN&SiteID=92 , Stand: 19.10.2011
18
abwechslungsreichen Badespaß. Zusammengefasst in attraktive Arrangements sind die
vielfältigen Aktivitäten als Pauschale buchbar.
Speziell für Golfer hat das Liebliche Taubertal eine Fülle an Golfclubs in bester Lage zu
bieten. Standorte sind:
Abbildung 3: Übersichtskarte Golfclubs im „Lieblichen Taubertal“
(Quelle: http://www.liebliches-taubertal.de/showpage.php?AKTIV/Golfen&SiteID=94, Stand:
15.11.2011)
4.5.4 Gesundheit und Wellness
Im modernen Heilbad Bad Mergentheim finden gestresste Manager und Ruhesuchende
ihre Balance wieder.41
Der Bade- und Wellnesspark Solymar bietet großzügige Saunalandschaften und verschiedene Wellnessanwendungen, sowie eine 70m lange Erlebniswasserrutsche mit Licht und
Soundeffekten.42
41
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Bad Mergentheim, http://www.lieblichestaubertal.de/showpage.php?ST_DTE_GEMEINDEN/Bad_Mergentheim&SiteID=228, Stand: 19.10.2011
42
Vgl. Bade- und Wellnesspark Solymar, http://www.solymar-online.de, Stand: 19.10.11
19
Erholungssuchende zieht es in den Schloss- und Kurpark, wo der Japanische Garten, das
Rosarium, der Klanggarten und die Wasserspiele mit Licht- und Klangeffekten zum Verweilen einladen.
4.5.5 Kultur
Der Kulturtourismus im Taubertal spielt eine wichtige Rolle für die Region. Schlösser, Burgen, Klöster und Museen sind hervorragend an Wander- und Radwege sowie Bahn- und
Gourmetstrecken angebunden. Die Infrastruktur, um deutsche Geschichte hautnah zu
erkunden und sogar zu erleben, ist somit vorhanden. In manchen Ecken kann man größere und kleinere Kunstschätze bewundern, in bestens erhaltenen Dorfkirchen kann man
Kunstwerke aus dem Mittelalter bewundern. Viele Tage oder Wochen können für Kunstund Kulturliebhaber mit dem Reichtum an Kultur und Wissenswertem über Land, Leute
und vor allem über die Geschichte gefüllt werden. Architekturbegeisterte erfreuen sich an
imposanten, jahrhundertealten Steinbrücken, prachtvoll ausgestatteten Schlössern und
Burgen mit ihren barocken Gartenanlagen sowie Madonnen, Bildstöcken und Wegekreuzen.
Für diejenigen, die weniger Zeit mitbringen, hat das Taubertal zahlreiche Museen im Angebot, in denen Führungen von fachkundigem Personal angeboten werden. Das selbständige Besichtigen ist dennoch erlaubt und erwünscht, denn auch so kann man einem guten
Bild der tauberfränkischen Geschichte und Kultur ein Stück näher kommen und viel darüber erfahren.
Zusätzlich wurde das Schwerpunktthema „Burgen, Schlösser und Gärten – Erlebnisreise in
die Vergangenheit“ festgelegt. Hier werden bestimmte Sehenswürdigkeiten vorgestellt
und vor allem Veranstaltungen wie Festspiele, Geisterabende, mittelalterliche Veranstaltungen und Sonder- und Kinderführungen beworben.
4.5.6 Wein und Kulinarisches
Die Königsdisziplin einer jeden Region ist das kulinarische Angebot mit den passenden
Weinen. So hat auch das Taubertal, klimatisch sehr gut gelegen und kulinarisch auf langen
Traditionen beruhend, ein festes Standbein, das so schnell keiner nachahmen kann.
20
Der Weinbau im Taubertal umfasst rund 1100 Hektar Rebland. In besten Lagen werden
erdige und körperreiche Weine produziert.
Kurioserweise ist der Taubergrund von Rothenburg bis Wertheim in drei deutsche Weinbaugebiete eingeteilt. Am Oberlauf lappt um Rothenburg, Tauberzell und Röttingen das
bayerische Anbaugebiet Franken vom Main herein, gefolgt vom Anbaugebiet Württemberg mit dem Bereich Kocher-Jagst-Tauber. Das nördliche Taubertal, Bereich Tauberfranken, gehört zum Anbaugebiet Baden. Erkennungszeichen der fränkischen Weine ist der
weltbekannte Bocksbeutel. Die bedeutendsten Rebsorten bei den Weißweinen sind der
Müller-Thurgau und der Silvaner, gefolgt von Riesling, Burgunder, Kerner und Bacchus.
Bei den Rotweinen ist die Hauptrebsorte der Schwarzriesling. Ebenso angebaut werden
der Spätburgunder und der Dornfelder. Eine einmalige Spezialität ist die Rebsorte Tauberschwarz.43
Wo Wein wächst, wird gut gegessen. Von der Heckenwirtschaft und dem behäbigen Dorfgasthaus über heimelige Weinstuben und bürgerliche Stammlokale bis hin zum Nobelrestaurant ist hier für jeden Geschmack und jeden Geldbeutel gesorgt.44
Spitzenköche bis Landgastwirte bieten entlang der Tauber regionale, bodenständige Küche an, jedoch auf hohem Niveau. Hierbei steht die Herkunft der Produkte immer im Vordergrund. So setzen die Köche und Gastwirte sehr auf eine gewisse Authentizität, die sie
auf der Welt wohl einzigartig macht. Denn wer sonst kann auf seiner Speisekarte „regionale“ Angebote wie die Tauberforelle, das Taubertäler Landschwein- oder Lamm oder das
Boeuf de Hohenlohe anpreisen. Hier fängt Nachhaltigkeit schon beim Essen an und das
merkt der Gast. Aber auch der DEHOGA und der Michelin Guide sowie andere Schlemmerführer haben das längst erkannt. Abgerundet wird dieses kulinarische, höchst regionale Angebot nur noch mit einem hausgemachten Obstbrand aus dem Garten. Bereichert
wird dieses flüssige Angebot auch durch Getränke, die (noch) keinen Alkohol haben wie
43
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Taubertäler Wein, http://www.lieblichestaubertal.de/showpage.php?WEIN_UND_KULINARISCHES/Weinproben&SiteID=137, Stand: 15.11.2011
44
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Wein und Kulinarisches, http://www.lieblichestauberttl.de/showpage.php?WEIN_UND__KULINARISCHES/Weinatlas
mit_Kulinarischem_Profil&SiteID=286, Stand: 15.11.2011
21
dem Apfelmost aus regionaler Herstellung oder einem natürlichen Apfelsaft. Doch gleich
nach was es einen dürstet oder beliebt, für jeden Geschmack ist etwas dabei.
Für ganz fröhliche und Junggebliebene wurde eine „Fröhliche Zugfahrt“ entwickelt, an
derer Teilnahme man das Liebliche Taubertal mit einem Glas nicht gar so lieblichem Wein
und einem belegten „Vesperbrettle“ quasi im Vorbeifahren genießen kann. Begleitet wird
diese Zugfahrt von Wertheim durch das Maintal, den Odenwald und natürlich durch das
lieblichste aller Täler durch eine ansässige Musikkapelle. Diese eindrucksvolle Eisenbahnromantik ließen sich viele im blühenden Herbst nicht nehmen. So war diese Veranstaltung
schon Monate im Voraus ausgebucht.45
4.6 Marketingmaßnahmen
Zu den Aufgaben der Touristikgemeinschaft gehört die Vermarktung der touristischen
Angebote im Taubertal. Aus diesem Grund wurden bereits verschiedene Vertriebs- und
Marketingmaßnahmen ergriffen, um den Bekanntheitsgrad des Taubertals zu steigern.
Diese Maßnahmen sind sowohl nach außen als auch nach innen gerichtet und betreffen
zum größten Teil Deutschland mit dem Schwerpunkt Süddeutscher Raum, da die meisten
Besucher aus den angrenzenden Bundesländern und Regionen kommen.46
Die folgende Darstellung gibt Auskunft über die Marketing-Maßnahmen im Jahr 2010:
45
Vgl. Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V.: Wein und Kulinarisches, http://www.lieblichestaubertal.de/showpage.php?WEIN_UND_KULINARISCHES&SiteID=96, Stand: 15.11.2011
46
Vgl. Geschäftsbereicht 2010,"Liebliches Taubertal", 2010, S. 9
22
Abbildung 4: Marketing-Maßnahmen der Tourismusgemeinschaft
(Quelle: Geschäftsbericht 2010 „Liebliches Taubertal“ e.V., 2010, S.9-15)
5 Aufgaben und Ziele des Destinationsmanagements
Der Begriff Destinationsmanagement kann als die strategische Führung und Vermarktung
einer touristischen Region verstanden werden. Diese Destination wird somit als selbständige und marktfähige Wettbewerbseinheit gesehen und steht in unmittelbarer Konkurrenz zu anderen Destinationen.
Durch Kooperationen zwischen den einzelnen Leistungsträgern wird eine Dienstleistungskette sichergestellt und gemeinsam vermarktet. Weitere Aufgaben sind die Beseitigung
von Interessenskonflikten der Mitglieder innerhalb der Kooperation.47
47
Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler,
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/destinationsmanagement.h, Stand: 30.11.11
23
Destinationsmanagement geschieht auf verschiedenen hierarchischen Ebenen. Diese
können in Form einer Pyramide dargestellt werden:
Land
Region
Destination
Lokale
Tourismusorganisation
Lokale Leistungsträger
Weltweites Marketing
Koordination&Marketingplattform
Destinationsmarketing
Gästebetreuung (GB)/ DM
Direktmarketing (DM)/ GB
Abbildung 5: Hierarchiepyramide Destinationsmanagement
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon)
Auf Länderebene geschieht das weltweite Marketing, ausgerichtet von der DZT. Die Regionen koordinieren und bieten eine Marketingplattform. Die Destinationen betreiben
Destinationsmarketing und auf lokaler Ebene finden Gästebetreuung und Direktmarketing
statt.
6 Stärken-Schwächen Analyse
Das Ergründen der Unternehmensumwelt und die Entwicklung darauf basierender Strategien ist Gegenstand der marktorientierten Unternehmensführung.48 Dabei stehen verschiedene Analysemethoden zur Auswahl. Für das Projekt fiel die Wahl auf die Stärken
und Schwächen-Analyse.
Die SWOT-Analyse ist eine Gegenüberstellung von externen Chancen und Risiken mit
internen Stärken und Schwächen. Der Name leitet sich aus folgenden Komponenten ab:
48
Vgl. Dillerup & Stoi, Unternehmensführung, 2. Auflage, 2008, S. 171
24

S
(Strenghts)
 priorisierte Stärken

W
(Weaknesses)
 Schwächen

O
(Opportunities)
 Chancen des Unternehmens

T
(Threads)
 Risiken der Umwelt
Der Vorteil der SWOT-Analyse liegt in der relativ einfachen Durchführung. Zudem können
dadurch im Anschluss Handlungsoptionen abgeleitet werden und es wird ein Überblick
über die strategisch relevanten Faktoren gegeben.49
Im Vorfeld wurden durch die Projektgruppe folgende Stärken und Schwächen im Bezug
auf das Taubertal herausgearbeitet:
Infrastruktur
Allgemeines Angebot
Touristisches Angebot
Veranstaltungen und
Kultur
Innenmarketing
49
STÄRKEN
- Gute Erreichbarkeit über Autobahn
- ICE ab Würzburg
- Natur & Kultur
- Burgen, Schlösser, Kloster, Gärten
- Idyllische Landschaft
- Sehenswürdigkeiten
- Kulinarische Vielfalt
- Lage an der Tauber
- Bekannter Wein
- Rad- und Wanderwege
- Hotels und Gasthöfe
- Campingplätze
- Geocaching
- Sportangebote (Kanu, Golf, etc.)
- Gütesiegel „Taubertal kulinarisch
erleben“
- Rail Inclusive Tours
- Vielfältiges Veranstaltungsangebot
- Veranstaltungskalender
- Traditionsfeste
- Konzerte
- Museen & Ausstellungen
- Traditionelle Festtage
- Kunst von namenhaften Künstlern
- Taubertäler Kulturkalender
- Bronnbacher Kultouren
- Touristikgemeinschaft
SCHWÄCHEN
- Verwirrende Straßenführung
- Mangelnde ÖPNV- Verbindungen
- Beschilderung
- Synergie-Effekte mit der Romantischen Straße wenig genutzt
- auf Kurzurlaube ausgelegt
- stark saisonal
- keine Buchung von Veranstaltungen auf der Webseite möglich
- späte Kommunikation von
Veranstaltungen
- viele mittelmäßige Angebote
- geringe Kommunikation zwi-
Vgl. Dillerup und Stoi; Unternehmensführung, 2. Auflage, 2008, S. 235
25
- Runder Tisch
schen den Gemeinden
- geringes „Wir“-Gefühl
Außenmarketing
- Webseite vorhanden
- Kein gemeinsames Ticketsys- viele verschiedene Marketingaktivitem
täten
- Wenige Infos im Veranstal- Teilnahme an Fachmessen
tungskalender
- Taubertalcard
- keine englische Übersetzung
- vielzählige Prospekte der TG
der Webseite
- zu viele Verschiedene Kennzeichnungen
Tabelle 1: Darstellung der Stärken und Schwächen des Lieblichen Taubertals
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Webseite des Lieblichen Taubertals und Gespräche mit der TG)
7 Innen- und Außenmarketing
Für eine Destination, die sich am Markt behaupten will, ist es außerordentlich wichtig,
geplante Marketingmaßnahmen zur Wettbewerbspositionierung durchzuführen. Sei es im
Innen- oder im Außenmarketing.
7.1 Innenmarketing
„Das Innenmarketing hat die Aufgabe, alle am Produkt Tourismus Beteiligten zusammenzuschweißen; sie zu aktivieren (…) und zu einer dynamischen Gesellschaft werden zu lassen.“50
In der Innenmarketingarbeit ist es unabdingbar ein Profil der Gäste herauszuarbeiten und
sich auf dieses einzustellen. Es gilt ihre Bedürfnisse herauszufinden und diese bestmöglich
zu befriedigen. Um ein solches Profil herauszuarbeiten, muss vorher erfasst werden, welche örtlichen Leistungsangebote vorhanden sind und welche touristische Infrastruktur
gegeben ist. Die Leistungsträger müssen gesteuert und koordiniert werden um so ein erfolgreiches Marketingkonzept auf die Beine stellen zu können. Natürlich sollte das örtliche Kräftepotenzial genutzt werden, um den Gästewünschen entsprechen zu können und
diese zu befriedigen. Es ist jedoch nicht unwichtig die Einwohner in das Tourismusgeschehen einzubinden. Der Ort oder die Region sollte nach außen hin einheitlich auftreten.
Doch bis es so weit ist, muss eine Einheit von innen heraus entstehen. Das Innenmarke-
50
Linkenbach, 2009, S. 19
26
ting ist demnach eine wesentliche Grundlage um überhaupt Außenmarketing betreiben
zu können. Nur wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen, kann es einer Destination
gelingen, ein Bild nach außen zu tragen, das bei potenziellen Gästen Interesse hervorruft
und diese zu einem Besuch animiert. Indem die Zusammenarbeit gefördert und der interne Zusammenhalt gestärkt wird, ergeben sich viele Synergie-Effekte, die den Wettbewerb
entscheidend beeinflussen können.51
7.1.1 Die Zielgruppen im Innenmarketing
Als Zielgruppe des Innenmarketing bezeichnet man die „Produzenten der touristischen
Angebotsbestandteile“.52 Diese werden i.d.R. in drei Gruppen untergliedert: Es gibt direkte Nutznießer, indirekte Nutznießer und Meinungsbildner.
„Direkte Nutznießer profitieren bis zu 100% vom Tourismus“.53 Zu ihnen gehören Inhaber
und Betreiber ansässiger Hotels, Restaurants, Campingplätze, Betreiber von Freizeiteinrichtungen, touristische Transportunternehmen, ortsansässige Kulturträger, Kurärzte und
Träger von Kureinrichtungen, Mitarbeiter einer Touristikgesellschaft sowie touristische
Vereinigungen und Incoming-Agenturen.
Indirekte Nutznießer profitieren zwischen 40 und 60% vom Tourismus. Zu ihnen gehören
Museen, Dienstleister, Behörden, Agenturen, Landwirte, Vereine und Verbände, ansässige Transportunternehmen sowie der Einzelhandel und die Bevölkerung selbst.
Die Meinungsbildner profitieren nur wenig vom Tourismus, stellen für diesen jedoch
wichtige Multiplikatoren dar, da sie i.d.R. einen entscheidenden Einfluss auf die Bevölkerung und deren Meinungsbildung haben. Zu ihnen zählen Politiker und Medienvertreter,
Interessengemeinschaften, Wirtschafts- und touristische Verbände, Kirchen, Kindergärten
und Schulen sowie Familienmitglieder von direkten Nutznießern (Ehepartner, Kinder,
etc.).54
51
Vgl. Linkenbach, 2009, S. 20
Linkenbach, 2009, S. 23
53
Ebenda, S. 23
54
Vgl. ebenda, S. 24ff
52
27
7.1.2 Barrieren in der Innenmarketingarbeit
In der Innenmarketingarbeit gibt es oft Unstimmigkeiten im Zusammenspiel der Beteiligten. Fast überall, wo man mit mehreren Menschen interagieren muss, entstehen Barrieren für die Arbeit. Diese gilt es jedoch zu überwinden.
Diese Hemmnisse können wie folgt eingeteilt werden: Psychologische, organisatorische,
fachliche und personelle Hemmnisse.
Psychologische Hemmnisse
Kommen Menschen zusammen und müssen etwas entscheiden, kommt es sehr oft betreffend der Entscheidung zu Unstimmigkeiten. In der Innenmarketingarbeit (z.B. im Tourismus) ist das nicht anders. Viele Beteiligte und Partner mit unterschiedlichen Interessen
und Zielvorstellungen müssen zusammenarbeiten um gemeinsam eine Marketingkonzeption auszuarbeiten. Wie so oft liegt die Lösung in der Kommunikation. Bei psychologischen Hemmnissen ist eine fachkompetente Kommunikation, die in bestimmten Abständen geführt wird, allen Beteiligten (allen Zielgruppen) dringend zu raten. 55
Organisatorische Hemmnisse
Wie bei jeglicher Organisation auch, werden bestimmte Rahmenbedingungen benötigt
um erfolgreich und erfolgsorientiert Innenmarketing betreiben zu können. Daher wird
eine leitende Person benötigt, die sich dieser Arbeit annimmt und Verantwortung übernimmt. Diese/r Verantwortliche muss in der Lage sein, mit den Partnern und den Zielgruppen kommunizieren zu können und bei ihnen ein gewisses Maß an Vertrauen aufzubauen. Die Person sollte sehr organisiert sein und stets ergebnisorientiert arbeiten. Er/Sie
sollte nicht nur gut kommunizieren, sondern auch gut moderieren können, da am Geschehen stets mehrere Parteien beteiligt sind.56
Weitere organisatorische Hemmnisse sind zeitliche, personelle und finanzielle Rahmenbedingungen.
55
56
Vgl. ebenda, S. 31f
28
Fachliche Hemmnisse
Spricht man von fachlichen Hemmnissen sind das i.d.R. einfach fehlende fachliche Kenntnisse. Diese Fachkenntnisse gilt es zu schaffen, indem Schulungen und Weiterbildungen
kontinuierlich angeboten werden.
Im Innenmarketing sind Personen beschäftigt, die viele unterschiedliche Hintergründe
haben, sei es privater oder geschäftlicher Natur. Diese Menschen bringen unterschiedliche touristische Erfahrungen mit und somit unterschiedliche oder wenige Fachkenntnisse.
Es herrschen ungleiche Bildungsniveaus und verschiedene politische Interessen. Im Großen und Ganzen macht es diese Menschen zu Individualisten, die alle eine andere Vorstellung davon haben, wie ein Ziel (des Innenmarketing) zu erreichen ist.
Insgesamt gilt es, diese Leute an einen Tisch zu bringen, sie für das Innenmarketing zu
qualifizieren und für den Tourismus zu sensibilisieren.57
Personelle Hemmnisse
Der Innenmarketing-Verantwortliche sollte neben seinen Fachkenntnissen über den Tourismus und über das Marketing auch persönliche, herausstechende Fähigkeiten haben,
welche er für diese Arbeit benötigt. Neben der schon erwähnten Kommunikationsfähigkeit und der Fähigkeit Menschen zusammenbringen zu können, sollte er möglichst flexibel
und belastbar sein. Er sollte mit Networking vertraut sein, denn für die Arbeit im Innenmarketing muss man vielerlei Beziehungen schaffen und diese auch zu pflegen wissen.
Um also der Destination zu dienen, muss er eine starke (Selbst-)Motivation und eine positive Einstellung zu seiner Arbeit besitzen. Nur dann schafft er es, dass alle Beteiligten an
einem Strang ziehen. Ein positiver Effekt davon ist natürlich der wirtschaftliche Erfolg der
Destination.
7.2 Aufbau der Innenmarketingkonzeption
Das Innenmarketing richtet sich an den Zielen des Destinationsmarketing aus. Es unterstützt im Wesentlichen die Ziele und die Strategien des Außenmarketing.
57
Vgl. ebenda, S. 39f
29
Viele, die in einer Destination für die Vermarktung ihrer ansässigen Kultur zuständig sind,
besitzen durchaus das Bewusstsein, dass Innenmarketing notwendig ist. Nicht nur das
Bewusstsein, auch der Wille am Innenmarketing zu arbeiten, ist in den letzten Jahren in
vielen Destinationen bei den Verantwortlichen gestiegen. Jedoch fehlt es oft an Initiativen, um Innenmarketing betreiben zu können. Zudem fehlt schlichtweg ein Plan zur Umsetzung und Strukturierung der Ziele. Es fehlt folglich eine Innenmarketingkonzeption.
Doch nicht nur bei der Konzeption des Innenmarketing werden Fehler gemacht. Oft ist
auch eine Außenmarketingkonzeption nur in den Gedanken der Beteiligten vorhanden.58
Im Folgenden werden die verschiedenen Phasen des Konzeptaufbaus kurz erläutert.
7.2.1 Analysephase – Wo stehen wir?
In der Analysephase geht es in erster Linie nicht darum, wie man seine Leistungen vermarkten kann. Es geht darum herauszufinden, welche Leistungen eine Destination anbieten kann und vor allem wem diese verkauft werden können. Folglich muss man hierbei
die Wünsche der Kunden herausfinden, sie verstehen, und bestmöglich versuchen auf
diese einzugehen. Das resultierende Ergebnis gibt Aufschluss darüber, wie in der folgenden Phase, der Konzeptionsphase, gehandelt werden kann.59 Die Kundenanalyse wird in
Teil 7.4 kurz erläutert.
„Gegenstand der strategischen Analyse ist die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und
Kommunikation von Informationen über den aktuellen Status Quo (Ist-Analyse) und die
zukünftige Entwicklung (Prognose) von Faktoren“60, die für die Destination eine wichtige
strategische Rolle spielen.
Für solch eine Analyse empfiehlt es sich, ein Benchmark durchzuführen. Es können anhand eines Vergleichs relevante interne Faktoren analysiert werden. Hierbei kann man
herausfinden, welche Stärken und Schwächen die Destination vorzuweisen hat, welche
fachlichen Kompetenzen die Beteiligten besitzen, wie es um das Image steht und welche
finanziellen Mittel vorhanden sind.
58
Vgl. ebenda, S. 53f
Vgl. ebenda, S. 58
60
Walsh et al. 2009, S. 130
59
30
„Alle weiteren relevanten Akteure auf dem (…) Markt müssen mit Blick auf ihre Charakteristika, Potenziale, Ressourcen, Strategien, Stärken und Schwächen analysiert werden.
Dies umschließt v.a. Kunden und Wettbewerber, aber auch z.B. (…) Vertriebspartner oder
Kapitalgeber.“61
7.2.2 Konzeptionsphase – Wo wollen wir hin?
In der Konzeptionsphase geht es im Wesentlichen darum, wie sich die Zukunft einer Destination entwickelt, also wo die Destination in der Zukunft stehen will. Daher sollte die
momentane Situation (Ist-Zustand) durch strategische Maßnahmen an die Ziele der Destination/ der Touristikgemeinschaft angepasst werden, sodass man sich auf die vermutete
Entwicklung (Soll-Zustand) einstellen kann.62
Auf Grundlage der Analysephase werden nun individuelle Marketingstrategien entwickelt.
Um die Ergebnisse der vorangegangenen Auswertungen verwerten zu können, werden
verschiedene Instrumente eingesetzt. Eine Chancen-Risiken-Analyse, eine Ressourcenanalyse, eine SWOT-Analyse, eine Lebenszyklusanalyse oder eine Portfolioanalyse. Damit
man ein möglichst genaues Ergebnis herausbekommt, sollte man alle diese Instrumente
verwenden.63
Daraufhin sollten die Ziele der Destination herausgearbeitet werden. Folglich geht es nun
um die Konkretisierung und Operationalisierung der Marketingziele. Erst wenn man sich
einig darüber ist, welche Ziele verfolgt werden sollen, können die richtigen Maßnahmen,
Mittel und Strategien ausgewählt werden. Zudem kann nun beurteilt werden, ob die
Marktstrategie erfolgreich sein wird oder nicht.64
Nun ist die „strategische Grundaufgabe, Wettbewerbsvorteile zu erkennen und diese als
Alleinstellungsmerkmale herausstechen zu lassen. Erfolgspotenziale werden erkannt und
komparative Konkurrenzvorteile werden aufgebaut und entwickelt.“65
61
Ebenda, S. 131
vgl. Freyer, 2006, S. 325
63
Vgl. ebenda, S. 326
64
Vgl. ebenda, S. 330f
65
Freyer, 2006, S. 333
62
31
7.2.3 Gestaltungsphase – Was können wir unternehmen?
In der Gestaltungsphase geht es darum, das aufgestellte strategische Konzept weiter herunterzubrechen und zu konkretisieren. Diese Phase wird auch als Marketing-Mix oder als
taktisches Marketing bezeichnet.
„Die Instrumente des allgemeinen Marketing-Mix, wie Produkt-, Preis-, Distributions- und
Kommunikationspolitik, sind allerdings nicht 1:1 auf das Innenmarketing übertragbar“66,
daher beschäftigt sich das Innenmarketing mit den Instrumenten Leistungspolitik, Kommunikationspolitik und Anreizpolitik.67
Im touristischen Dienstleistungsbereich werden keine standardisierten Produkte verkauft,
deren Preis ausschlaggebend ist. Der wichtige Faktor ist hier das Preis-LeistungsVerhältnis. Daher spricht man von der Leistungspolitik. Da die meisten Tourismusbetriebe
und -organisationen dem Dienstleistungssektor zuzuschreiben sind, bedeutet die (Produkt-) Leistungspolitik in diesem Kontext vor allem eine Verbesserung oder Innovation
des Service.68
Die Kommunikationspolitik, die als weiteres Instrument im Innen- und Außenmarketing
eingesetzt wird, spielt ebenso wie die Leistungspolitik eine wichtige Rolle. Man unterscheidet meistens vier Möglichkeiten der Kommunikation: Corporate Identity, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung.69
Die Corporate Identity ist das Erscheinungsbild einer Destination, das nach außen getragen werden soll. Jedoch muss im Innenmarketing darüber entschieden werden, wie die
Philosophie oder die Persönlichkeit (Corporate Design und Corporate Behaviour) nach
außen zu tragen ist (Corporate Communication).
Die Verkaufsförderung, die auch als Anreizpolitik gesehen werden kann, beschäftigt sich
im Wesentlichen damit, Kaufanreize für potenzielle Kunden/Gäste zu schaffen. Es werden
beispielsweise Messen oder Fachseminare veranstaltet oder kundenorientierte, verkaufsfördernde Maßnahmen wie z.B. Kundenkarten (Taubertal-Card) eingesetzt. Diese Kun66
Linkenbach 2009, S. 59
68
Vgl. Freyer, 2006, S. 337f
69
Vgl. ebenda, S. 340
67
32
denkarten sollen dazu dienen, die Gäste zum Kauf zu bewegen und durch Vergünstigungen oder Kombinationen mit anderen Aktionen (Veranstaltungen) zu einem erneuten
Besuch zu animieren. Im besten Fall gewinnt man so wiederkehrende Gäste oder sogar
Stammgäste.
Die Öffentlichkeitsarbeit, auch als Public Relations (PR) bekannt, hat generell keine genaue Ausrichtung. Sie dient im Wesentlichen zur Imagebildung der Destination. Die Destination soll hierbei omnipräsent in den Köpfen der potenziellen Gäste sein. Das sollte
durch eine mehr oder weniger dauerhafte Medienpräsenz realisiert werden, z.B. durch
Artikel in der Presse und in Fachzeitschriften. Durch PR in den Medien Rundfunk und
Fernsehen kann die Zielgruppe erheblich erweitert werden.70
Ein weiterer Bestandteil ist die Werbung, mit deren Hilfe versucht wird, ein möglichst
spezielles Publikum zu erreichen. Dabei wird die Zielgruppe beworben, die für die Destination relevant ist. Es wird dort geworben, wo diese besondere Zielgruppe direkt angesprochen werden kann.
Abbildung 6: Grundfragen der Kommunikation
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, 2006, S. 341)
70
Vgl. ebenda, S. 340
33
7.2.4 Realisierungsphase – Welche Maßnahmen ergreifen wir?
Die Gestaltungsphase geht fließend in die nächste Phase, die Realisierungs- oder Implementierungsphase, über. Dem taktischen Marketing entspringt das operative Marketing.
Die Realisierungsphase beinhaltet drei Bereiche. Im ersten Bereich sollen die MarketingManagement-Strukturen eingeführt werden. Die verschiedenen touristischen Betriebe,
die Beteiligten am Tourismus, sollen innerhalb ihrer Organisationen die neuen MarketingStrukturen einführen.71 „Im zweiten Bereich sollen die Allokationsaufgaben implementiert werden. Hier geht es um das Personal, die Finanzen und vor allem um die Zeit. Im
dritten und letzten Bereich wird das Marketing in Bezug auf die verschiedenen internen
und externen Anspruchsgruppen implementiert.“72
Abbildung 7: Implementierung als dynamische Aufgabe im Phasenmodell des Tourismusmarketing
(Quelle: Freyer 2004a, S. 626)
71
72
Vgl. Freyer 2006, S. 348
Freyer, 2006, S. 348
34
7.2.5 Kontrollphase: Sind wir angekommen?
Die Kontrollphase ist ebenfalls eine sehr wichtige Phase. Sie hat die Aufgabe möglichst
schnell und genau zu kontrollieren, ob eine Marketing-Maßnahme erfolgreich gewesen ist
oder nicht.73
Die Kontrolle erfolgt nicht nur am Ende des Phasensystems, sondern wird nach jeder Phase durchgeführt, um so effizienter arbeiten zu können.74
7.2.6 Relaunchphase – Sind wir richtig vorgegangen?
Die Relaunchphase bezieht sich auf jede einzelne Phase der Planung. Es wird während
oder nach den einzelnen Phasen kontrolliert und ggf. werden die Maßnahmen korrigiert.
Gewinnt man neue Erkenntnisse während einer Phase, kann eine Relaunchphase eingeleitet werden. Die Relaunchphase ist auch dazu gut, um neue Mitarbeiter in der Destination
über die gesteckten Ziele zu informieren und um diese so in das touristische Geschehen
schnellstmöglich einbinden zu können.75
7.3 Außenmarketing
Im Tourismus handelt es sich meist um nicht greifbare, sogenannte immaterielle Angebote, die dem Gast geboten werden. Man kann also sagen, dass es sich meist um Dienstleistungen handelt. Daher sind die Instrumente des gewöhnlichen Marketing nicht mehr ausreichend, um Tourismusmarketing betreiben zu können. Spricht man von Dienstleistungen, kann man die gewöhnlichen 4 Ps, also Product (Produktpolitik), Price (Preispolitik),
Place (Distributionspolitik) und Promotion (Kommunikationspolitik) um 3 weitere Instrumente erweitern: People (Personalpolitik), Physical Facilities (Ausstattungspolitik) und
Processes (Prozesspolitik).
Das Produkt an sich ist im Kulturtourismus relativ wichtig. Jedoch wird, wie bereits erwähnt, das Produkt mit dem Preis gekoppelt. In diesem Kontext ist das PreisLeistungsverhältnis relevant. Explizit auf die Preispolitik und auf die Distributionspolitik
73
Vgl. ebenda
Vgl. Freyer, 2006, S. 348
75
74
35
wird nicht näher eingegangen. Es existieren jedoch weitere Kommunikationsinstrumente,
die noch nicht erläutert wurden.
7.3.1 Sponsoring im Tourismus – Kultursponsoring
„Sponsoring kann verstanden werden als die Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder
Dienstleistungen durch einen Sponsor (meist Wirtschaftsunternehmen) für einen von ihm
Gesponserten (touristische Einrichtungen oder Organisationen oder Maßnehmen im
Sport-, Kultur-, oder Sozialbereich), mit der Absicht, dieses Engagement des Sponsors mit
Hilfe der festgelegten Gegenleistungen des Gesponserten für bestimmte, meist kommunikative Zwecke zu nutzen.“76
„Sponsoring ist ein relativ junges Instrument der Unternehmenspolitik, das erst in den
1980er Jahren eine gewisse Bedeutung für kommerzielle Unternehmen (als Sponsoren)
und für verschiedene – meist nichtkommerzielle – Organisationen (als Gesponserte) erlangt hat und dessen Entwicklung noch nicht abgeschlossen ist. Sponsoring beruht auf
dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung („give to get“)“.77
In der Regel gibt es zwei Sichtweisen des Sponsoring, die zu unterscheiden sind. Die Sicht
des Sponsors und die Sicht des Gesponserten.

Sicht des Sponsors: Unternehmen sehen das Sponsoring als einen Teil ihrer Unternehmensaktivitäten. Die Ziele des Sponsoring sollten im Einklang mit den Unternehmenszielen (Image, Unternehmenskultur) und ihren Strategien (Imageprofilierung, Zielgruppenansprache) stehen. Für ein umfassendes Sponsoring sollte ein
Sponsoring-Konzept entwickelt werden.78

Sicht des Gesponserten: Meist werden nichtkommerzielle Einrichtungen oder Organisationen gesponsert. Für diese wirkt sich das Sponsoring finanziell positiv auf
ihre Aktivitäten und auch Fazilitäten aus. Als Gegenleistung helfen sie dem Spon-
76
Heinze, 2002, S. 76f
Freyer, 2007, S. 603
78
77
36
sor, also einem Unternehmen, dessen Ziele (Imagebildung) zu realisieren. Auch
hierbei gilt es ein Gesamtkonzept des Sponsoring zu entwickeln.79
7.3.2 Kultur-Events: Veranstaltungs-Marketing und -Management
Events und touristische Veranstaltungen fallen inzwischen in eine komplett selbstständige
Kategorie, dem „Event-Marketing“, da dieses Segment zunehmend an Wichtigkeit gewinnt.
Unter einem Event versteht man ein sog. Ereignis, das einen begrenzten Zeitumfang besitzt und an dem eine Gruppe von Menschen teilnimmt. Ein Event ist einzigartig und findet nur einmal oder in seltenen Abständen statt.
Für Orte in einer Destination (als Region gesehen), die keine oder nur wenige natürliche
touristische Angebote haben, sind Events eine willkommene Sache, da durch diese eine
Vielzahl an Gästen in den Ort gelockt werden. Bieten viele Orte zur gleichen Zeit Events
an, kann es zu einem Wettbewerb innerhalb der Destination kommen, wobei dann wieder das Konkurrenzdenken im Vordergrund stünde. Das wiederum wird so nach außen
getragen und der Gast nimmt die Destination demnach nicht mehr als eine Einheit wahr.
Deswegen sollte man sich im Event-Management oder einfach in der Organisation der
Events einig werden und ein Konzept dafür aufstellen (siehe Kapitel „Veranstaltungskalender“).
7.4 Kundenbeziehungen
Konzeptioneller Ausgangspunkt des sogenannten Customer Relationship Management
(CRM) ist der Gedanke, dass Kundenbeziehungen einem Lebenszyklus und somit einem
„Kreislauf aus Werden und Vergehen“ 80 unterliegen.
Aus Sicht einer Destination kann man vier Phasen einer Geschäftsbeziehung unterscheiden:

Kundengewinnung: Hier gilt es, neue Kunden zu akquirieren, die bisher diese Destination gar nicht kannten oder sie nicht besucht haben. Durch Sonderveranstal-
79
80
Walsh et al, 2009, S. 217
37
tungen oder besondere Events und auch Ermäßigungen sollen demnach neue Gäste gewonnen werden.

Kundenbindung: Die Kunden sollen an die Destination ‚gebunden werden‘. Sie sollen sich zu einem gewissen Teil damit identifizieren können, um so eine Bindung
an die Destination zu erreichen. Dies kann z.B. mit Treuekarten, Aktionspreisen für
‚Wiederkehrer‘ oder Punktekarten erreicht werden.

Kundenentwicklung: Die Potenziale der Kunden/Gäste sollen aus ökonomischer
Sicht voll ausgeschöpft werden. Dies kann durch Cross-Selling erreicht werden.
Speziell im Tourismus können Cross-Over-Angebote geschaffen werden, um so
den Gast zu einem weiteren Kauf zu animieren. Die Chance, dass er länger in der
Destination bleibt, wird so erhöht.

Kundentrennung: Beziehungen zu Gästen, die dem Image der Destination schaden, werden beendet. Es wird in diesem Schritt jedoch auch versucht, abwanderungsgefährdete Gäste zu halten und verlorene Gäste wiederzugewinnen.81
7.5 „Wir“-Gefühl
Um eine Destination bestmöglich zu vermarkten sind ein gemeinsamer Auftritt nach außen sowie ein in sich geschlossenes Marketingkonzept unabdingbar. Ausschlaggebend
dafür sind die Erzeugung eines „Wir“-Gefühls innerhalb der Destination, die Schaffung des
Bewusstseins der Zusammengehörigkeit und die dadurch aktive Einbindung der einzelnen
Leistungsträger an gemeinschaftlichen Aktionen.82
Als geeignete Maßnahme wird der Leitfadenprozess empfohlen, wobei es darum geht,
innerhalb einer Diskussionsrunde Beiträge mit Hilfe eines Metaplanverfahrens schriftlich
festzuhalten.83 Darin sollten Fragen zum Ist-Zustand der Destination, die Zukunftsausrichtung, Erfolgsfaktoren und Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken erörtert
werden.
81
Vgl. ebenda, S. 217ff
Vgl. Erwin Seitz & Dominik Rossmann, Fallstudie zum Tourismus-Marketing, 2. Auflage, 2007, S. 225
83
Vgl. ebenda, S. 227
82
38
Bezogen auf das Liebliche Taubertal bedeutet das konkret:
Die Individualität der einzelnen Orte und Gemeinden sollten weitestgehend erhalten
bleiben, die Dachmarke „Liebliches Taubertal“ jedoch konsequent ausgebaut und gefördert werden. Dadurch wird eine starke Markenidentität der Destination erreicht.
„Ein Gang durchs Taubertal
ist ein Gang durch die deutsche Geschichte!“84
Der geschichtliche Hintergrund stellt die Ausarbeitung eines gemeinsamen Leitbildes und
die Schaffung eines Wir-Gefühls vor große Herausforderungen. Zur Veranschaulichung
folgt eine Auflistung der Gebiete gefallener Reichsgrößen innerhalb des Taubertals:

annektierte Reichsstadt Rothenburg

ausgestorbene Markgrafschaft Ansbach

säkularisiertes Hochstift Würzburg

mediatisiertes Fürstentum Hohenzollern

aufgehobener Ritterorden Deutschherren in Bad Mergentheim

ehemaliges Reichsdorf Althausen
„So begab es sich, dass das Taubertal zur Zeit des Reiches mindestens neun-herrschig
war.“85
Heute „regieren“ nur noch zwei „Herren“: Bayern und Baden-Württemberg. Dabei gehört
das obere Tal zu Bayern und der untere Teil zu Baden-Württemberg.
Um die Herausforderung des „Wir“-Gefühls in Verbindung mit Destinationsmarketing zu
visualisieren folgen nachstehend zwei Schaubilder:
84
85
Von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, http://gutenberg.spiegel.de/buch/1214/3, Stand: 30.11.11
Von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, http://gutenberg.spiegel.de/buch/1214/2, Stand: 01.12.2011
39
Stolperstein: Mangel an Veränderungswillen
Fehlende Vision
•Phantasielosigkeit im System
•Unternehmer ohne Visionen
•Verhaftung im operativen Geschäft
Fehlende Werte
•nicht glaubwürdig
•nicht authentisch
Ich-Denken
Machtmissbrauch
•egoistisch und eitel
•Kirchturm-oder Silodenken
•Impulsives Handeln
•Eigenmächtigkeit
•Druck abgeben
Abbildung 8: Stolpersteine „Wir“-Gefühl
Der Optimalfall:
Vision
•Out of the Box - Denken
Gelebte Werte
•Glaubwürdigkeit
•Authentizität
"Wir"-Denken
•Teamgeist fördern
•Erfolge gemeinsam feiern
Emotionale Intelligenz
•Empathie
•Selbstrefelxion
•Soziale Kompetenz
Abbildung 9: Optimalfall Wir-Gefühl
40
8 Benchmarking auf Basis des Lieblichen Taubertals
8.1 Theoretischer Hintergrund
„Benchmarking ist der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten mittels
Benchmarks von als besser identifizierten Vergleichspartnern. Die Vergleichspartner werden anhand von Ähnlichkeiten in der eigenen oder in anderen Organisationen gefunden.
Ziel des Benchmarking ist es, die eigenen Prozesse und Produkte durch das Vorbild des
Vergleichspartners entscheidend zu verbessern.“86 „Ein Benchmark kann eine physikalische Markierung auf einer (Werk-)Bank sein, z.B. um Rohre auf die gleiche Länge zu sägen. Ebenso kann ein Punkt einer bekannten Position in der Landvermessung gemeint
sein. Im weiteren Sinne kann es ein Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von
Leistung sein.“87 Im wirtschaftlichen Sinn bedeutet ein Benchmark einen Punkt, nach dem
gestrebt werden soll, um etwas zu verbessern.88
Es gibt verschiedene Arten und Grundtypen von Benchmarking, die in Abhängigkeit vom
Benchmarking-Objekt und vom Kreis potenzieller Benchmarking-Partner in externes und
internes Benchmarking unterschieden werden.
Externes Benchmarking lässt sich in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und
branchenunabhängiges Benchmarking untergliedern.89
Internes Benchmarking kann entweder unternehmensbezogen oder konzernbezogen
durchgeführt werden und dient vor allem dazu, Stärken und Schwächen eines Unternehmens herauszukristallisieren. Des Weiteren bietet es die Möglichkeit der Differenzierung.
Ein externes Benchmarking ist jedoch unverzichtbar, wenn ein Weltklasse-Status erreicht
werden soll.90 In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf dem brancheninternen Unternehmens- bzw. Destinationsvergleich.
86
Siebert; Kempf, 2008, S. 9
Ebenda, S. 7
88
Vgl. ebenda, S. 8
89
Vgl. ebenda, S. 32
90
Vgl. ebenda, S. 35
87
41
Das Benchmarking an sich, das ein Instrument der Wettbewerbsanalyse darstellt, kann in
fünf Schritte aufgeteilt werden. Zu Beginn wird das zu analysierende und vergleichende
Objekt ausgewählt. Als nächster Schritt werden die Vergleichswerte festgelegt. Danach
müssen, beispielsweise über Primär- oder Sekundärinformation, Daten gewonnen werden. Durch die Feststellung der eigenen Leistungslücken und ihrer Ursachen kann dann
die „Best Practice“ entwickelt werden.91
Als Ziele des Benchmarking werden einerseits die „Erhöhung der Kundenzufriedenheit
durch Qualitätssteigerung und kürzere Durchlaufzeiten“ angesehen, andererseits strebt
man aber auch nach einer „Erhöhung des Shareholder Value durch Kostenreduktion, Optimierung der Abläufe und Profitsteigerung“ und natürlich nach „Generierung und Überprüfung neuer Ideen/Innovationen“.92
In vorliegender Arbeit stellt die Urlaubsregion Liebliches Taubertal das Analyseobjekt dar.
Anhand eines geeigneten Benchmarks sollen Leistungsdefizite herauskristallisiert werden,
um die Ziele des Benchmarking weitgehend erreichen zu können.
8.2 Auswahlkriterien des Benchmarks
Zunächst muss man sich die Frage stellen, welche Region oder welches Urlaubsgebiet sich
als Benchmark für das Liebliche Taubertal eignet. Zum einen sollte sich das Gebiet auf alle
Fälle in Deutschland befinden, sodass ein geeigneter Vergleich möglich ist. Würde man
hier zum Beispiel ein Urlaubsgebiet in südlicheren Ländern wählen, wäre schon allein der
Faktor Klima ein großer Unterschied, der einen Vergleich unnötig erschweren würde. Das
Benchmark sollte auf der einen Seite touristisch attraktiv sein und auf der anderen Seite
bezüglich der Kulturvermarktung mit dem Fokus Veranstaltungen und der Buchungssysteme das ‚Best-Practice‘ darstellen, da hier unser Schwerpunkt im Workshop liegt. Nicht
zu unterschätzen ist jedoch, dass die ausgewählte Urlaubsregion auch über vergleichbare
Merkmale bezüglich Radfahren, Wandern, Wellness etc. verfügt. Des Weiteren war das
91
Vgl. 4managers – Management: Benchmarking,
http://www.4manager s. de/management/themen/benchmarking/, Stand: 04.11.2011
92
Vgl. Siebert; Kempf, 2008, S. 16
42
Vorhandensein einer Internetseite und genügend Informationen ein Auswahlkriterium, da
dies für die Datengewinnung anhand der Sekundärforschung unverzichtbar ist.
Letztendlich wurde die Urlaubsregion Teutoburger Wald als Benchmark für das Liebliche
Taubertal ausgewählt, die im folgenden Kapitel näher beschrieben wird.
8.3 Ausgewähltes Benchmark: Teutoburger Wald
Die Urlaubsregion Teutoburger Wald umfasst die Regionen Corveyer Land, Paderborner
Land, Region Gütersloh, Lipperland, Region Bielefeld, Wittekindsland und Mühlenkreis
Minden-Lübbecke. Er erstreckt sich im äußersten Nordosten Nordrheinwestfalens vom
Sauerland im Süden bis hin zu Minden im Norden, der Weser im Osten und dem Münsterland im Westen.
Abbildung 10: Übersichtskarte Teutoburger Wald
(Quelle: http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/img/region/teutoburger-waldprofil/karte/karte-teutoburger-wald-ostwestfalen-lippe.pdf)
43
Hier ist von Wandern, Radfahren, Kanufahren und Golf über Wellness- und Gesundheitsangebote alles möglich. Der Teutoburger Wald bietet somit mit seiner Mittelgebirgslandschaft in zwei Naturparks, sauberer Luft und Begegnungen mit Zeugnissen der Geschichte
alles für einen erholsamen Urlaub.93
Zudem sind auch hier, wie im Lieblichen Taubertal, jede Menge Veranstaltungen geboten,
die in einem Veranstaltungskalender dargestellt werden.
8.4 Vergleichskriterien des Benchmarking
Für den Vergleich der zwei Urlaubsregionen werden im Folgenden einzelne Kriterien des
Teutoburger Walds betrachtet. Im Fokus des Vergleichs stehen die Tourismusorganisation, der Veranstaltungskalender und die einheitliche Nutzungsmöglichkeit der Buchungssysteme.
8.4.1 Tourismusorganisation
Für die Vermarktung der Kultur und insbesondere der Veranstaltungen ist die ‚OstWestfalenLippe Marketing GmbH‘ und darunter der Fachbereich ‚Teutoburger Wald Tourismus‘
verantwortlich. Die Hauptaufgaben bilden die Koordination, Kommunikation und das
Dachmarketing für den Teutoburger Wald. Durch ausgewählte Projekte, Pressearbeit,
Messeauftritte und Prospekte wird der Bekanntheitsgrad und die Etablierung und Imagebildung der Marke Teutoburger Wald gestärkt.94
8.4.2 Homepage allgemein
Die Homepage des Teutoburger Waldes ist sehr übersichtlich aufgebaut. Über verschiedene Rubriken kommt man schnell und einfach zum gewünschten Thema und wird mit
ausreichend Informationen versorgt. Die Hauptrubriken haben jeweils noch Unterkategorien, was die ganze Homepage sehr leicht durchschaubar macht. So wird zum Beispiel die
93
Vgl. Aktiv Urlaub Teutoburger Wald,
http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/aktiv/aktiv-urlaub.php?navanchor=2010014, Stand: 12.11.2011
94
Vgl. Teutoburger Wald Tourismus – OstWestfalenLippe,
http://www.ostwestfalen-lippe.de/owl/ostwestfalenlippe-marketing/teutoburger-wald-tourismus/owlteutoburger-wald-tourismus-intro.php, Stand: 12.11.2011
44
Rubrik Ausflüge & Events in Ausflugsziele, Veranstaltungen, TEUTO_Navigator (Darstellung einer interaktiven Karte zur Planung von Ausflügen, Wander- und Radtouren) und
Aktive Freizeit unterteilt.95
Über den Button ‚Wir über uns‘ gelangt man auf eine weitere Seite, die jede Menge Extras bietet. Hier wird zum Beispiel erklärt, wofür der Teutoburger Wald überhaupt steht
und man bekommt weitreichende Informationen zu Qualität, Marketing und Vertrieb,
Urlaubsblogs wie Facebook und Twitter, etc. 96 Durch die Auswahl des Unterpunktes Produkt, Qualität und Statistik bekommt man unter anderem Einsicht in die Statistiken der
Jahre 2009 und 2010 (Ankünfte und Übernachtungen; Betriebe, Betten, Stellplätze; Umsätze durch Übernachtungsgäste) sowie in aktuelle und zukünftige Strategie- und Masterpläne (Marketingplan 2011; Masterplan Teutoburger Wald 2015).97
8.4.3 Online-Buchung von Beherbergungsmöglichkeiten
Über den Reiter Gastgeber & Specials kommt man zu den Kategorien Hotels, Ferienwohnungen, Mehr Übernachtung und Pauschalen & Specials. Hier kann man sich bei Bedarf
ganz bequem durch die Hotelempfehlungen klicken und dann direkt auf der Homepage
ein Hotelzimmer buchen. Hierfür werden verschiedene verfügbare Hotels für den gewünschten Zeitraum angezeigt, die über Voreinstellungen wie Anzahl der Sterne, Hotelausstattung und Entfernung eingegrenzt werden können. Durch Bewertungen anderer
Nutzer kann man sich vorab ein Bild über die einzelnen Hotels machen. Eine ähnliche
Vorgehensweise ist auch bei der Buchung von Ferienwohnungen möglich. Will man die
Nacht lieber auf einem Bauernhof, Campingplatz oder in einer Pension verbringen, wird
einem auch hier eine gewisse Auswahl mit detaillierter Beschreibung vorgestellt. Da diese
95
Vgl. Ausflüge Teutoburger Wald, http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/ausflug/ausfluege-teutoburgerwald.php?navanchor=2010015, Stand: 16.11.2011
96
Vgl. Interner Bereich Teutoburger Wald Tourismus Touristiker Fachpublikum,
http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/extra/extra.php, Stand: 19.11.2011
97
Vgl. Produkt Qualität Statistik Urlaubsregion Teutoburger Wald,
http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/extra/c-produkt-qualitaet/produkt-quallitaet.php?navanchor=,
Stand: 19.11.2011
45
sich jedoch nicht online buchen lassen, wird man für Anfragen und Buchungen direkt an
die jeweilige Adresse verwiesen.98
8.4.4 Veranstaltungskalender und Buchungssystem
Die Rubrik ‚Veranstaltungen‘ auf der Homepage des Teutoburger Waldes ist in Veranstaltungskalender, Events & Feste, Musik & Theater, Essen & Trinken, Reiten & Turniere,
Kunst & Kultur Specials und Gruppen- & Firmenangebote unterteilt. In der Sparte Veranstaltungskalender kann sich man durch verschiedene Filtereinstellungen die gewünschten
Veranstaltungen anzeigen lassen. Auf der Übersichtsseite werden alle relevanten Informationen wie Thema, Ort, Datum und Uhrzeit der Veranstaltung dargestellt. Will man
sich ein Ticket für die Veranstaltung besorgen, wird man durch einen Klick auf die jeweilige Veranstaltung entweder auf die Homepage des Veranstalters oder direkt zur Ticketbestellung weitergeleitet.
Bei der ersten Variante, also der Verlinkung auf die Homepage des Veranstalters, kann
man sämtliche Informationen einsehen und im Falle benötigter Tickets folgt die Information, wo man diese bekommen kann. Die meisten Veranstalter setzen hier unter anderem
auf das Online-Ticketing, das heißt, man kann direkt auf der Homepage Karten bestellen
und bekommt diese dann auf dem Postweg zugesandt. Falls kein Onlinebuchungssystem
zur Verfügung steht, was jedoch sehr selten ist, wird auf die jeweiligen Vorverkaufsstellen
aufmerksam gemacht.
Bei der zweiten Variante wird man direkt zum Online-Ticketing weitergeleitet. Hier kann
man Karten verschiedener Kategorien auswählen und direkt bestellen. Die Preise der Kategorien bzw. der dazugehörenden Sitzplätze werden angezeigt und mit Hilfe eines Saalplanes können die gewünschten Plätze ausgewählt werden.99
Der
Veranstaltungskalender
des
Teutoburger
Waldes
ist
vom
Kultursever
(www.kulturserver.de) eingebunden und somit kann jeder Veranstalter kostenlos
Ver-
98
Vgl. Gastgeber Teutoburger Wald, http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/unterkunft/unterkuenfteteutoburger-wald.php?navanchor=2010016, Stand: 16.11.2011
99
Vgl. Veranstaltungskalender Teutoburger Wald,
http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/ausflug/veranstaltungen/veranstaltungskalender/veranstaltungska
lender.php?navanchor=2010026, Stand: 12.11.2011
46
anstaltungen in der Datenbank eintragen. Das hat den Vorteil, dass alle Städte und Gemeinden Zugriff auf den Veranstaltungskalender haben und somit bei einer Eintragung
auch sehen, an welchen Terminen schon welche Veranstaltung geplant ist. Ein weiterer
Vorteil besteht darin, dass man mit seinen eingetragenen Veranstaltungen nicht nur auf
der Homepage des Teutoburger Waldes präsent ist, sondern auch auf vielen anderen
Webseiten, die ebenfalls den Kulturserver verwenden. Um eine Eintragung zu machen,
muss man sich im Voraus lediglich kostenlos registrieren.100
8.5 Erkenntnisse für das Liebliche Taubertal
Anhand des Vergleichs mit dem Teutoburger Wald wird deutlich, dass bezüglich des Veranstaltungskalenders und des Buchungssystem einige Defizite vorliegen. Auf der Homepage des Lieblichen Taubertals gibt es zwar einen Veranstaltungskalender, jedoch fehlt
leider bei den meisten Veranstaltungen die Möglichkeit, direkt über diesen Kalender Tickets im Vorverkauf zu erwerben. Zu meist ist es nur möglich, die Tickets direkt im jeweiligen Veranstaltungsort zu erwerben. Einige Gemeinden verfügen zwar über ein OnlineTicketing-System, jedoch wird man lediglich von der Homepage des Lieblichen Taubertals
auf die Seiten der jeweiligen Gemeinde verwiesen. Eine Einbindung in den Veranstaltungskalender gibt es bisher nicht. Des Weiteren ist es nicht möglich, detaillierte Informationen einzusehen, da diese weder direkt im Veranstaltungskalender hinterlegt sind noch
eine Verlinkung zum Veranstalter vorhanden ist.
Betrachtet man die Homepage im Allgemeinen, fällt auch hier auf, dass es noch Optimierungsbedarf gibt. Die Homepage des Teutoburger Waldes ist sehr übersichtlich gestaltet
und man findet sofort die gesuchte Rubrik. Durch die geschickte Einteilung in Haupt- und
Unterrubriken wird es dem Leser vereinfacht, sich ohne die Homepage zu kennen, sehr
schnell zurecht zu finden.
100
Veranstaltungen veröffentlichen im Veranstaltungskalender auf www.teutoburgerwald.de (2010),
http://www.teutoburgerwald.de/urlaub/extra/d-marketing-vertrieb/veranstaltung-veroeffentlichen.php,
Stand: 12.11.2011
47
Diese Benchmark wurde auch im Rahmen des Workshops detailliert vorgestellt und eine
Evaluierung durchgeführt. Die detaillierte Beschreibung befindet sich im WorkshopProtokoll im Kapitel 10.9.
9 Ticketingsysteme
9.1 Definition Ticketing
In Anlehnung an Schramm wird der Begriff „Ticketing“ für diese Arbeit wie folgt definiert:
Ticketing umfasst alle Prozesse und Handlungen die darauf ausgerichtet sind, einem potenziellen Kunden oder einem weiteren Distributor eine Zugangsberechtigung in Form
von Eintrittskarten (Tickets) für einen ein- und/ oder mehrmaligen Besuch einer Veranstaltung anzubieten, zu reservieren, zu kaufen oder zu stornieren. Ticketing umfasst sämtliche Vertriebswege, Verkaufsstellen, Call-Center, Internet, Mobile-Commerce- und andere Einlassberechtigungssysteme sowie entsprechende Auswertungsmodule.101
9.2 Ticketing von Kulturbetrieben
Die Zielsetzung des Ticketing von Kulturbetrieben besteht darin, durch die Preissetzung
und -erhebung ein wirtschaftliches Ergebnis bei der Durchführung von kulturellen Veranstaltungen zu erreichen. Des Weiteren regelt das Ticketing die Zugangsberechtigungen für
Veranstaltungen und bietet Informationen wie: Titel, Künstler, Ort und Beginn der ausgewählten Veranstaltung. Darüber hinaus wird dem Ticketing eine wichtige Funktion im
Bereich der Bewerbung zugesprochen.102
Dem Ticketing von Kulturveranstaltungen werden laut Schramm folgende wesentlichen
Aufgaben zugeordnet:
101
102

Kundenbindung

Optimierung der Abgrenzung und Bearbeitung von Zielgruppen

Instrument für die Informationsbeschaffung von Kundendaten für das Marketing
(CRM)
Vgl. Schramm 2008, S. 220
Vgl. Ebenda S. 221
48

Wandel von einem passiven zu einem aktiven Kauf

Großkundengeschäfte sollen intensiviert werden103
Da das Ticket ein immaterielles Gut ist, d.h. es ist weder lagerfähig noch transportfähig,
stellt ein nicht verkauftes Ticket einen unwiederbringlichen Verlust für den Kulturbetrieb
dar. Aus diesem Grund kommt dem Vertrieb von Eintrittskarten und insbesondere der
Möglichkeit einer Online-Distribution eine besondere Bedeutung zu. In den vergangenen
Jahren hat sich diese Form des Vertriebes in ausgewählten Branchen gegenüber den traditionellen Vertriebskanälen besonders durchgesetzt.104
Des Weiteren hat sich die Konkurrenzsituation auf dem Markt der Anbieter für kulturelle
Veranstaltungen weiterentwickelt. Die Verfügbarkeit des Angebots ist nicht mehr zeitlich
und räumlich begrenzt, sondern alle kulturellen Angebote stehen in Konkurrenz mit Angeboten anderer Regionen. Durch die im Internet angebotenen Ticketportale haben die
Kunden die Möglichkeit, ihre Ansprüche an eine Veranstaltung direkt nach Kriterien wie
Region, Genre oder Zeitraum zu selektieren.105
Somit bietet eine Optimierung des Ticketing-Managements, insbesondere dem Ticketvertrieb auf Basis vernetzter Computersysteme, den einzelnen Kulturbetrieben nicht nur eine
bessere und zielgenauere Bewerbung der Veranstaltungen sondern auch die Möglichkeit,
die Auslastung, Einnahmen und Besucherzahlen zu erhöhen.106
9.3 Distributionskanäle und Absatzwege
Bei der Distribution der Eintrittskarten wird zwischen direktem und indirektem Vertrieb
unterschieden.
9.3.1 Direkter Kartenvetrieb
Bei der direkten Distribution erfolgt der Verkauf direkt über den Kulturanbieter und es
wird kein Mittler eingeschaltet. Zu den direkten Kartenverkaufsstellen zählen neben den
hauseigenen Kassen und Abonnementbüros noch weitere Vorverkaufsstellen wie die ei103
Vgl. ebenda, S. 221
Vgl. Meffert, Bruhn 2006, S. 593
105
Vgl. Schramm 2008, S. 221f
106
104
49
gene Website, ein eigenes Callcenter oder ein eigener Verkaufsstand, z.B. bei der Touristeninformation. Dadurch, dass der Vertrieb von dem Kulturanbieter direkt übernommen
wird, kann die Vertriebsqualität durchgehend überprüft und durch Schulungen des Verkaufspersonals langfristig sichergestellt werden. Als Nachteil sei hier der eingeschränkte
Radius dieses Vertriebsweges zu erwähnen.
9.3.2 Indirekter Kartenvertrieb
Dem gegenüber steht der indirekte Kartenvertrieb über externe Distributionsorgane. Hier
liegen die Vorteile in einer verbesserten Effizienz und Effektivität in Bereichen wie KnowHow, Kontakte und Vermarktung des Vertriebs von kulturellen Veranstaltungen. Indirekte
Distributoren können sein: regionale oder überregionale Kartenvertriebsnetze, welche
über das Internet an ein webbasiertes Kartenverwaltungssystem angeschlossen sind, Kartenbüros, Touristeninformationsbüros, Reisebüros u.v.a.107
9.4 Verbraucher- und Veranstalterbedürfnisse
Bevor näher auf das Online-Ticketing, bzw. auf komplett internetbasierte Ticketingsysteme eingegangen wird, werden grundsätzliche Anforderungen des Ticketvermarkters hinsichtlich Verbraucher- und Veranstalterbedürfnisse definiert.
9.4.1 Verbraucherbedürfnisse
Unter Verbraucherbedürfnisse versteht man die Bedürfnisse der Kunden, die Tickets erwerben wollen. Erfolgreiche Ticketingsysteme richten sich auf die individuellen Konsumgewohnheiten der Verbraucher ein.
Diese sind laut einer Definition von Schramm:

„Convenience“: bequemer Ticketkauf nach persönlichen Konsumvorlieben

„Local Content“: Der Verbraucher ist weitestgehend an lokalen Veranstaltungen interessiert
107
Vgl. Günter; Hausmann 2008, S. 68
50

Breites Angebot: Veranstaltungen aller Genres müssen aktuell und übersichtlich präsentiert werden

Individuelle Infos: Für selbstbewusste Konsumenten maßgeschneiderte Infos
und Services

Starke Marke (B2C): emotionale Bindung, Vertrauen in Produktqualität, Zahlungssicherheit und Datenschutz108
9.4.2 Veranstalterbedürfnisse:
Veranstalterbedürfnisse stellen die Interessen der Veranstalter von kulturellen Veranstaltungen dar. Erfolgreiche Ticketsysteme zeigen eine breite Präsenz in der Zielgruppe und
deren Konsumumfeld.
Aus der Sicht der Veranstalter stellen sich die Vorteile von Ticketsystemen wie folgt dar:

Effektiver Vertrieb: Vertriebskanäle, die sich am Informations- und Konsumverhalten der Verbraucher orientieren

Zielgruppenansprache: aktive Kommunikation mit der Zielgruppe entsprechend
der Kundenbedürfnisse und -gewohnheiten

Starke Marke (B2B): Seriosität, Kompetenz, Technologieführerschaft, Innovation

Vermarktung: Vermarktung von Veranstaltungen – Präsentationen von Content
über alle Kanäle

Reporting: Verkaufsstatistiken aus einer Hand über alle Vertriebswege109
9.5 Vorhandene Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal:
Das folgende Schaubild zeigt eine Übersicht der aktuellen Nutzung von Ticketingsystemen
der Städte und Gemeinden im Lieblichen Taubertal auf.
108
Vgl. Schramm 2006, S 34f
109
Vgl. ebenda, S. 34f
51
Bad Mergentheim
• Vibus
Bronnbach
• Proticket
Hohenloher Kultursommer
• reservix
Kurverwaltung
Röttingen
• Vibus
• Inhouse Version Ticket-Online
Rothenburg
• In Planung
Weikersheim
• reservix
Wertheim
• Proticket
Abbildung 11: Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal
(Quelle: eigene Darstellung)
Unter Berücksichtigung nachfolgend aufgeführter Kriterien wurde ein Anforderungskatalog an ein gemeinsames webbasiertes Ticketingsystem für das Liebliche Taubertal ausgearbeitet und an die Systemanbieter ProTicket, Eventim, SWH-Software GmbH (VIBUS),
Reservix und Easyticket versendet. Dieser Anforderungskatalog sowie die darauffolgenden Antworten der Anbieter SWH-Software GmbH (VIBUS), ProTicket und Reservix können dem Anhang 4 entnommen werden. Easyticket und Eventim haben nicht auf die Anfrage reagiert.
9.6 Kriterien für die Auswahl des passenden Ticketingsystems

Wo liegen die Schwerpunkte des jetzigen Kartenvertriebs und welche Scherpunkte
sollen in Zukunft gesetzt werden?

Wie hoch sind die aktuellen Vollkosten für den Vertrieb einer Eintrittskarte?

Welche zusätzlichen Vertriebswege können eröffnet werden und welche Potentiale ergeben sich hieraus?

Wo werden Verbesserungs- und Synergie-Effekte im Rahmen der Vertriebsabwicklung mit dem neuen System erwartet?
52

Wie hoch dürfen zukünftige Vollkosten für den Vertrieb einer Eintrittskarte sein?

Rechtfertigen die resultierenden Effekte (z.B. transparente Vertriebsabwicklung,
wirksame Erschließung des Marktes, bessere Auslastung des Hauses) die erkennbaren Mehrkosten?

Lässt sich das zukünftige System in die bereits vorhandene EDV-Landschaft integrieren oder provoziert ein eigenständiges Systemumfeld zusätzliche permanente
Kosten für Benutzer-Schulung, Systemadministration und das Operating?

Welche Lösungen erfüllt die maximale Abdeckung der gestellten funktionalen Anforderungen? 110
9.7
Komplett internetbasierte Ticketingsysteme
Aus der Weiterentwicklung von Online-Ticketingsystemen gingen komplett internetbasierte Ticketingsysteme hervor. Die gesamte Serverlandschaft wird bei diesen Systemen in
einem sicheren und ständig abrufbaren Rechenzentrum des Systemanbieters, dem so
genannten Applikation-Service-Provider (ASP) angeboten und gewartet. Der Eigentümer
vertreibt diese entweder selbst oder erlaubt Dritten durch vertraglich abgesicherte Lizenzen den Zugriff auf die Software. Für dieses Ticketing wird keine spezielle Hardware benötigt, da dieses web-basiert ist. Es werden lediglich handelsübliche Computer mit Internetanschluss und Drucker benötigt, um diese Internet-Applikation zu nutzen.111
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Funktionsweise einer webbasierten Ticketing-Lösung:
110
Vgl. Theatermanagement-aktuell: Kriterien für die Auswahl des passenden Ticketingsystems,
http://www.theatermanagement-aktuell.de/1997/09/11/kriterien-fur-die-auswahl-des-passendenticketsystems/2/, Stand: 19.11.2011
111
Vgl. Schramm 2008, S. 224
53
Abbildung 12: Struktur einer webbasierten Ticketing-Lösung
(Quelle: Eigene Darstellung)
10 Inhalte und Ergebnisse des Workshops
Der erste Workshop Tag
10.1 Rahmenbedingungen
Der Workshop zum Thema „Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal“
fand am 25. und 26. November 2011 im Kloster Bronnbach statt. Eingeladen hat die Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“, vertreten durch Ihren Geschäftsführer Herrn
Müssig, in Kooperation mit fünf Referenten der Hochschule Heilbronn, welche die Aufgabe der Moderation übernahmen. Der Einladung waren Vertreter aus verschiedenen Gemeinden gefolgt, darunter Repräsentanten aus Museen, Burgen, Kirchen sowie Tourismusbüros. Insgesamt konnten am ersten Tag zehn Gäste aus dem Taubertal, acht Studenten der Hochschule Heilbronn, drei Vertreter der Touristikgemeinschaft sowie Herr Professor Bochert im Kloster Bronnbach begrüßt werden.
Der Workshop dauerte zwei halbe Tage, wobei das Programm am Nachmittag des ersten
Tages zwischen 14:00 Uhr und 17:30 Uhr stattfand und das Programm am Vormittag des
zweiten Tages von 09:00 Uhr bis 12:30 Uhr dauerte. Für eine abwechslungsreiche Pausenbewirtung sorgten Frau Theobald und Frau Schroth.
54
10.2 Begrüßung
Zunächst wurden alle Teilnehmer begrüßt und die Referenten stellten sich vor. Daraufhin
wurden die Teilnehmer gebeten, sich der Reihe nach vorzustellen. Jeder sollte kurz erzählen, aus welcher Gemeinde er kommt und mit welchen Aufgaben er dort betraut ist. Zur
Auflockerung wurden die Teilnehmer außerdem aufgefordert, eine persönliche Vorliebe
zu nennen.
Die Interessen der Teilnehmer lagen im Themenbereich des Taubertals, seiner Gemeinden und Einrichtungen, in produktiver Arbeit sowie guter Kommunikation. Diese Interessen sowie das zahlreiche Erscheinen der Gäste waren eine gute Voraussetzung für einen
erfolgreichen Workshop, da sie das Interesse und die Motivation der Teilnehmer verdeutlichten.
Als nächstes richtete Herr Müssig einige begrüßende Worte an die Teilnehmer und stellte
ihnen die Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ sowie deren Geschichte und ihre
verschiedenen Produktlinien vor. Er ging ebenfalls darauf ein, dass das Liebliche Taubertal
in den Produktlinien Radfahren, Wandern und Wein/Kulinarisches bereits gut aufgestellt
sei, es allerdings im Bereich der Vermarktung des Kulturangebots noch viel Handlungsbedarf gäbe.
Abgerundet wurde die Begrüßung mit einem Bilder-Quiz durch die Referenten, welches
den Zweck hatte, die Teilnehmer auf das Thema einzustimmen.
10.3 Hinführung zum Thema
Im weiteren Verlauf legten die Referenten die Ziele des Workshops dar. Zum einen sollte
der Workshop zur Förderung des kulturellen Angebots, insbesondere der dazugehörigen
Veranstaltungen, im Lieblichen Taubertal beitragen und den Kulturbegriff in diesem Zusammenhang besser darstellen. Zum anderen sollte der Workshop dabei helfen, Ideen zu
erarbeiten, die es ermöglichen, eine sogenannte gemeinsame „Klammer“ um das kulturelle Angebot im Taubertal setzten zu können. Eine solche „Klammer“ könnte dazu beitragen, das Gemeinschaftsgefühl der einzelnen Beteiligten zu stärken und das Taubertal
als Einheit nach außen zu präsentieren.
55
Zur Erläuterung des Kulturbegriffs wurden durch die Referenten zunächst verschiedene
Kulturdefinitionen vorgestellt, welche „Kultur“ vom Groben zum Feinen erläutern sollten.
Der Fokus des Workshops lag auf der Vermarktung von kulturellen Veranstaltungen, da
die Referenten hier, in Absprache mit der TG, das größte kulturelle Potential im Taubertal
sehen. Diese Fokussierung erwies sich allerdings als problematisch. Unglücklicherweise
hatten die Referenten im Vorfeld nicht bedacht, dass dies zu einer Ausgrenzung einiger
Teilnehmer führen könnte, welche keine Veranstaltungen in ihrem Programm anbieten.
Es entstand eine Diskussion über diese Einschränkung und es wurde einvernehmlich beschlossen, den Fokus des Workshops auch auf andere kulturelle Angebote wie Museen
oder Kirchen zu erweitern.
Aufgrund der offen gehaltenen Aufgabenstellung für den Workshop erwies sich die Umsetzung des berechtigten Einwands der Teilnehmer als unproblematisch. Allerdings wirkte
sich dieses Ereignis im weiteren Verlauf des Workshops vorerst negativ auf die Motivation
und Stimmung der Teilnehmer aus.
Anschließend wurde den Teilnehmern die Agenda des Workshops vorgestellt und die verschiedenen Arbeitsphasen erläutert. (Siehe Anhang 5) Ebenfalls wurde darauf verwiesen,
dass der erste Tag zur Bestandsaufnahme dienen sollte, während der zweite Tag Raum für
Ideen und Handlungsalternativen lassen würde.
10.4 Ist-Zustand
In der folgenden Phase wurde den Teilnehmern der Ist-Zustand des Taubertals erläutert,
damit sie sehen konnten, auf welchem Basiswissen die Überlegungen der Referenten beruhten und um dem Workshop eine einheitliche Arbeitsgrundlage zu ermöglichen.
Die Aufgaben und Ziele der TG sowie die Vielfalt der kulturellen Veranstaltungen wurden
vorgestellt. Die Veranstaltungen im Lieblichen Taubertal lassen sich in zwei Arten unterteilen:

traditionelle, kulturelle Veranstaltungen

klassische und moderne Musikangebote
56
Das hervorzuhebendes Merkmal dieser Angebote sind die historischen Kulissen, welche
zu dem besonderen Charakter dieser Veranstaltungen beitragen. Ebenso wurden die aktuellen Aktivitäten der TG im Bereich Kultur und Marketing aufgezählt.
10.4.1
Stärken & Schwächen
Für die erste Aufgabe wurden die Teilnehmer gebeten, in Gruppen verschiedene Stärken
der touristischen Region Liebliches Taubertal zu sammeln und diese auf Karten zu notieren. Ziel dieser Aufgabe war es, die Besonderheiten der Region herauszuarbeiten und
dadurch einen Überblick über die Stärken zu bekommen.
Dabei kam die Frage auf, ob die Stärken ausschließlich auf Kultur bezogen werden sollen
oder ob auch andere Aspekte genannt werden können. Nach einigen Kommentaren kam
die Gruppe zu dem Ergebnis, dass nicht nur direkte kulturelle Stärken von Bedeutung
sind, da auch andere Elemente, wie beispielsweise die Infrastruktur, den kulturellen Aspekt betreffen bzw. beeinflussen können.
Die gesammelten Stärken wurden mit Hilfe der Moderatoren verschiedenen Kategorien
wie Infrastruktur, Natur, Marketing und Veranstaltungen zugeordnet. Diese Zuordnung
sollte dabei helfen, die bereits vorhandenen Stärken im Bereich Marketing gesondert zu
erfassen und diese dann am folgenden Tag in die Marketinganalyse mit einzubeziehen.
Allerdings wurden, entgegen der Erwartungen der Referenten, auch schon Dinge dem
Marketing zugeordnet, welche noch nicht aktiv ins Marketing der Region einbezogen sind
und somit Zukunftspotential besitzen könnten.
Generell erwies sich auch die Zuordnung in Infrastruktur, Natur & Kultur und Veranstaltungen als schwierig.
Die folgenden Stärken wurden hierbei gesammelt und nachträglich neu geordnet:
57
Tabelle 2: Gesammelte Stärken des Taubertals
Bei der Sammlung der Schwächen wählten die Referenten eine andere Methode, um den
Richtungsverlauf besser lenken zu können und bei wichtig erscheinenden Schwächen die
Mitglieder zu Diskussionen anregen zu können.
58
Tabelle 3: Gesammelte Schwächen des Taubertals
10.4.2
Chancen & Risiken
Ebenfalls wurden während der Stärken & Schwächen-Analyse einige Chancen und Risiken
des Taubertals und dessen kulturellen Vermarktung genannt welche in folgender Tabelle
gesondert aufgeführt werden sollen. Ergänzt wurde diese durch die Referenten während
der Reflexion.
Tabelle 4: Gesammelte Chancen und Risiken des Taubertals
10.4.3
Diskussionsthemen
Während der Stärken & Schwächen-Analyse kam es zu mehreren Diskussionen, welche im
Folgenden dargestellt werden:
1. Was ist Authentizität und welche Bedeutung hat sie für das Taubertal?
Auf die Frage, was Authentizität generell bedeutet, wird sie von den Teilnehmern als die
Echtheit und die ‚Originalität‘ der Kultur, der Geschichte, der Menschen und ihrer Traditionen beschrieben. Viele Teilnehmer haben einen positiven Eindruck von der vorhandenen Authentizität des Taubertals. Allerdings gibt es auch Bedenken darüber, dass die Authentizität verloren gehen könnte, wenn sie nicht aktiv bewahrt wird. Daraus ergibt sich,
dass die Authentizität einen wichtigen Ansatz bei der Vermarktung des Taubertals darstellen sollte, da viele der gesammelten Stärken in diesem Bereich liegen.
59
2. Was ist ein Kulturtourist und welche Bedeutung hat er für das Taubertal?
Ein Kulturtourist wird als ein Tourist definiert, bei dem allein kulturelle Interessen im Vordergrund stehen. Er begibt sich also auf Reisen, um Kultur zu erleben, verschiedene Museen,
Kirchen
und
Klöster
zu
besichtigen
und
Konzerte
zu
besuchen.
Eine Kontroverse unter den Workshop-Teilnehmern besteht darüber, in welcher Anzahl
es den reinen Kulturtouristen im Taubertal gibt und ob das Angebot des Lieblichen Taubertals den Kulturtouristen anspricht.
Während sich die Kulturstätten teils eine Fokussierung auf die Kulturtouristen wünschen,
wird diese Zielgruppe von der TG jedoch eher vernachlässigt, da ihre Anzahl als zu gering
angesehen wird. Die TG sieht in der Kultur eher ein ergänzendes Angebot zu bereits etablierten Produkten wie Wandern und Radfahren. Generell ist Kultur gut geeignet, um mit
den anderen Produkten des Taubertals kombiniert zu werden, da sie zusammen mit
Wandern, Radfahren und Wein & Kulinarisches eine hohe Zielgruppenaffinität aufweist.
Jedoch heißt das nicht, dass der Kulturtourist außer Acht gelassen werden sollte. Eine
Idee hierzu wäre die Integration von Reiseveranstaltern. Dies würde bedeuten, dass die
TG die Vermarktung nicht selbst übernimmt, sondern das Taubertal aktiv Reiseveranstaltern präsentiert, welche sich auf Kulturreisen spezialisiert haben. Dies könnte dabei helfen, den reinen Kulturtouristen ins Tal zu holen.
3. Ausstrahlungswirkung der Publikumsmagnete „Taubertalfestival“ und „WertheimVillage“
Ein weiterer Diskussionspunkt ist der Effekt der Veranstaltung „Taubertalfestival“ auf die
Region. Das Problem dabei ist, dass die Besucher dieses Festivals nicht zur gleichen Zielgruppe gehören wie Besucher anderer kultureller Angebote des Taubertals. Daher ist es
nur bedingt als kulturelles Highlight zur Vermarktung des Kulturangebots in dieser Region
geeignet.
Auch im Bezug auf die Outlet-Stadt „Wertheim-Village“ gibt es bereits Ansätze, die Kunden zu anderen Aktivitäten im Taubertal zu animieren, allerdings bis jetzt nur mit geringem Erfolg.
60
Als positiv betrachtet werden kann in diesem Zusammenhang jedoch der Wiedererkennungswert des Namens „Taubertal“. Auch wenn das Taubertal eher einen geringen Bekanntheitsgrad innerhalb der jüngeren Generationen hat, so ist doch der Name „Taubertal“ aufgrund des „Taubertalfestivals“ deutschlandweit ein Begriff.
4. Der demographische Wandel als Chance oder Risiko?
Da die Zielgruppe des Taubertals bei 45 + liegt, führt der demographische Wandel zu einer Vergrößerung dieser Zielgruppe, was als Chance des Taubertals betrachtet werden
sollte.
Andererseits birgt dieser Wandel auch Risiken, da sich die Interessen und Vorlieben der
älteren Menschen auch verändern können und somit die Nachfrage nach lokalen und traditionellen Regionen eventuell zurückgeht.
Ebenso könnte das Risiko der „Veraltung“ der Städte den Tourismus im Taubertal beeinflussen und dazu führen, dass junge Menschen und Familien eher in die Städte ziehen.
Zur Vorbeugung dieser Risiken gibt es die folgenden beiden Lösungsansätze:
1) Die Authentizität des Taubertals bewahren, Traditionen weiterleben und das
Taubertal als „Original“ vermarkten. (Stickwort: Authentizität)
2) Auf die sich verändernde Gesellschaft und Rahmenbedingungen reagieren und
die Produkte auf ihre Aktualität hin überprüfen.
10.5 Schlussbetrachtung des ersten Tages
Nach intensiver SWOT-Analyse und einigen spannenden Diskussionen zu verschiedenen
Themen rund um die Potentiale des Taubertals, wurden zum Schluss des Tages noch die
Schwierigkeiten des Destinationsmanagements durch die Referenten erläutert. Einige
dieser Schwierigkeiten waren bereits während des Nachmittages deutlich geworden und
so rundete diese Betrachtung die Erkenntnisse des Tages ab.
Generell besteht die Schwierigkeit der Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ in der
Vertretung der verschiedenen Interessen der einzelnen Mitglieder. Jedes Mitglied hat
eigene Vorstellungen, Interessen und Probleme und erhofft sich von der TG Handlungen,
die diesen Vorstellungen gerecht werden. Wohingegen die TG versucht die Interessen
61
aller Beteiligten auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Die anfängliche Diskussion
zur Eingrenzung des Workshops auf die kulturellen Veranstaltungen verdeutlicht diesen
Konflikt. Das größte Potential wird zwar in der Vermarktung der kulturellen Veranstaltungen gesehen, jedoch dürfen dabei andere kulturelle Einrichtungen, wie beispielsweise
Museen, welche keine kulturellen Veranstaltungen anbieten, nicht außer Acht gelassen
werden.
Zu den wichtigsten Aufgaben der TG sollte also die Stärkung des „Wir-Gefühls“ von innen
heraus gehören. Außerdem sollte die Förderung der Kultur durch die Nutzung von produktübergreifenden Potentialen verstärkt werden, also die Vermarkung der Kultur als
Rahmenprogramm zu den erfolgreichen Produktlinien, wie Radfahren und Wandern im
Taubertal.
Im Laufe des ersten Workshop-Tages wurde erkannt, dass die Kommunikation gefördert
werden muss, damit Veranstaltungen frühzeitig veröffentlicht werden können. Hierzu ist
eine engere Zusammenarbeit der einzelnen Gemeinden mit der TG nötig. Ebenso ist es
wichtig, die Zielgruppen genauer zu definieren, um die vorhandenen Potentiale bzw. Stärken des Taubertals besser nutzen zu können.
Abschließend wurde ein Ausblick auf den nächsten Tag gegeben, um den Teilnehmern die
kommenden Inhalte vorzustellen.
Der zweite Workshop-Tag
10.6 Innen und Außenmarketing
Der zweite Workshop-Tag begann um 9:00 Uhr mit einer kurzen Reflexion des letzten
Tages. Ebenso wurden die Tagesordnungspunkte durch die Referenten vorgestellt.
Da sich der erste Tag mit der Bestandsanalyse auseinandergesetzt hatte, sollte an diesem
Tag verstärkt auf das Marketing eingegangen und im Anschluss verschiedene Handlungsalternativen vorgestellt werden.
Als Einstieg in das Thema Marketing wurde zunächst der Sinn und Zweck von Innenmarketing erklärt und verschiedene Hemmfaktoren in diesem Bereich erwähnt. Erfolgreiches
62
Innenmarketing beruht auf erfolgreicher Zusammen- und Teamarbeit. Den Teilnehmern
wurden durch die Referenten Gründe genannt, welche größtenteils für das Scheitern von
Teams verantwortlich sind. Der häufigste Grund sind Kommunikationsschwierigkeiten
zwischen den Mitgliedern eines Teams.
Auf diese Aussage wurde mit dem Einwand reagiert, dass im Taubertal genug kommuniziert wird. Die TG äußerte sich dazu mit dem Wunsch auf kontinuierliche und zielgerichtete Kommunikation. Allerdings war eine Reaktion darauf, dass die vielen Hierarchieebenen
die Kommunikation hemmen würden.
Zusammenfassend kann man das Innenmarketing als die unterstützende Basis für ein erfolgreiches Außenmarketing ansehen.
In einem Brainstorming wurden die folgenden Entwicklungsideen erarbeitet:

Interaktivität: Leute zum mitmachen animieren

Information & Aktivität: aktives Erleben von Kultur

Nutzung des geschichtlichen Potentials: geschichtliche Entdeckungen ins Marketing integrieren

Bewahrung der Kultur & Authentizität: gesellschaftliche statt wirtschaftliche
Orientierung, Konzentration auf Kulturtouristen, keine Massenabfertigung

Anpassung der Öffnungszeiten

Potential der Museen:
1) Museen sollten sich an Neuheiten anpassen und mit der Zeit gehen, Interaktivität und Veranstaltungen integrieren
2) Museen sollten sich „verlangsamen“, Fokussierung auf die Bewahrung ihres
Charmes
63
10.7 Analyse verschiedener Schwächen
Damit die Ergebnisse des vorigen Tages nicht außer Acht gelassen wurden, hatten die
Moderatoren verschiedene genannte Schwächen herausgenommen, um gemeinsam mit
den Teilnehmern nach Lösungsideen zu suchen.
10.7.1
Fehlendes „Wir“-Gefühl
Der erste Vorschlag zur Stärkung des „Wir“- Gefühls war gekoppelt an das Zeigen von
Interesse und die kontinuierliche Mitarbeit an zukünftigen Projekten. Ebenso wurde betont, dass die Region mehr als Einheit wahrgenommen werden sollte und dass die Menschen im Tal sich mehr zu ihrer Destination bekennen sollten. Es wurde auch Unverständnis über die bestehende Unverbundenheit geäußert, da die Grenzen im Tal nicht historisch gewachsen sind, sondern eher eine neuere Erscheinung darstellen.
Um das „Wir“-Gefühl zu stärken, wäre es sinnvoll, die Franken als die „Tauberfranken“ zu
vermarkten, da hierbei die Grenzen überwunden würden. Ein bereits positiver Ansatz in
diese Richtung sei der Zusatz „fränkisch gut“ welcher in das Logo des „Lieblichen Taubertals“ integriert ist.
Zu viele verschiedene Kennzeichnungen würden nicht nur auf den Gast sondern auch auf
die einheimische Bevölkerung verwirrend und trennend wirken. Als Beispiele wurden Begriffe wie das Taubertal, Tauberfranken, die Romantische Straße sowie Main-Tauber genannt
Allerdings wurde auch angemerkt, dass selbst wenn das Taubertal nach innen nicht homogen ist, es aus der Entfernung mit entsprechender Vermarktung durchaus als homogen
angesehen werden kann. Hierin besteht ein mögliches Potential, welches man kommunizieren könnte.
10.7.2
Geringe Einbindung kleiner Gemeinden
Als Idee wurde hier erwähnt, dass Übersichtspläne dabei helfen könnten, auch kleine
Gemeinden zu integrieren und aktiv zu vermarkten. Auch sollten sie mehr in die verschiedenen Produkte des „Lieblichen Taubertals“ integriert werden.
64
Von Seiten der TG wurde geäußert, dass auch kleine Gemeinden ihre Veranstaltungen
und Events früher und kontinuierlicher an die TG weiterleiten sollten.
10.7.3
Zu einseitige Angebote
Es wurde gefordert, dass immer neue Ideen zur Vermarktung realisiert werden sollten um
die Attraktivität der Kultur im Taubertal zu erhöhen. Die Idee dahinter ist, dass nicht die
reine Darstellung der Kultur im Vordergrund stehen sollte sondern immer mehr Aktivität
integriert werden sollte. Dazu wurden als Beispiele eine Burgen- & Schlösser-Tour oder
einer Museums-Tour genannt. Die Kulturstätten sollten folglich durch Rad- oder Wanderwege miteinander verbunden werden. Auch könnten sogenannte Veranstaltungsreihen in verschiedenen Gemeinden die Attraktivität dieser steigern.
10.8 Corporate Identity
Im weiteren Verlauf des Workshops wurde der Corporate Identity Ansatz von den Referenten erläutert, um dessen Relevanz auch im Destinationsmanagement zu verdeutlichen. Ebenfalls wurde in diesem Zusammenhang noch einmal das Thema der gemeinsamen Kennzeichnung von Kulturstätten aufgegriffen.
Nach der Diskussion zu diesem Thema am Vortag waren sich schnell alle einig, dass eine
gemeinsame Kennzeichnung nur dann Sinn macht, wenn sie in Zusammenhang mit dem
bereits existierenden Logo „Liebliches Taubertal“ steht. Eine ganz neue Kennzeichnung
würde die Anzahl der ohnehin schon vielzähligen Logos noch vergrößern und die Einheit
noch mehr zerstückeln, was definitiv nicht zur Förderung eines Corporate Design beitragen würde.
Viel sinnvoller wäre es daher, alles Stück für Stück zu vereinheitlichen, wie beispielsweise
das bereits existierende Logo mit den jeweiligen Ergänzungen der einzelnen Produkte zu
verbinden. Die bereits existierende Ergänzung – fränkisch gut – bietet sich hierzu als Vorlage an.
Liebliches Taubertal – fränkisch gut! –
Liebliches Taubertal – Kulturstätte! –
Liebliches Taubertal – Kultur erleben! –
65
usw.
Abbildung 13: Logo „Liebliches Taubertal“ mit dem Zusatz „…fränkisch gut!“
(Quelle: http://www.liebliches-taubertal.de/)
10.9 Benchmarking
Der nächste Punkt auf der Agenda beschäftigte sich mit der Vorstellung eines Benchmarks, um den Teilnehmern aufzuzeigen, wie man Ideen für das eigene Marketing durch
Analyse andere Destinationen entwickeln kann.
Mit Hilfe des Benchmarks sollten anhand eines praktischen Beispiels Handlungsalternativen veranschaulicht werden, die einerseits zu einer besseren Kulturvermarktung mit dem
Schwerpunkt Veranstaltungen und andererseits zu einer Vereinheitlichung der Buchungssysteme beitragen sollten. Anhand einer Präsentation wurde den Teilnehmern zuerst ein
Überblick über den Auftritt des Teutoburger Waldes nach außen verschafft, in dem ausgewählte Screenshots der Homepage dargestellt wurden. Diese Screenshots umfassten
sowohl die Startseite der Homepage als auch die Darstellung der Möglichkeit der OnlineBuchung von Beherbergungen. Der Fokus der Präsentation lag auf der Veranschaulichung
des Veranstaltungskalenders und der Buchungssysteme.
Die stetig steigende Internetnutzung auch innerhalb älterer Generationen verdeutlicht die
Relevanz der dort eingesetzten Maßnahmen. Je vielzähliger die Informationen zu den
Veranstaltungen und je einfacher die Buchbarkeit dieser, desto höher die Wahrscheinlichkeit der Teilnahme.
66
Am Ende sollten die Teilnehmer die Homepage des Teutoburger Waldes und die dargestellten Möglichkeiten rund um Veranstaltungsbuchung etc. mit Hilfe eines Fragebogens
und ausgedruckten Screenshots evaluieren.
Wie in der Auswertung des Fragebogens ersichtlich, sind die Reaktionen auf die Handlungsempfehlungen bezüglich Veränderung der Veranstaltungsvermarktung im Rahmen
der Homepage des Lieblichen Taubertals durchweg positiv. Die allgemeine Gestaltung der
Homepage des Teutoburger Waldes sowie die dort dargestellten Hotelempfehlungen und
die Möglichkeit der Online-Buchung von Beherbergungen werden bis auf eine bzw. zwei
Abweichungen als positiv bewertet. Auch die beiden Alternativen zur Ticketbuchung, zum
einen die Verlinkung auf die Homepage des Veranstalters und zum anderen die direkte
Weiterleitung zum Online-Ticketing, kommen bei der Teilnehmergruppe gut an. Auf die
Frage, welche der dargestellten Alternativen die Teilnehmer gerne auf der Homepage des
Lieblichen Taubertals wiederfinden würden, stimmten alle bis auf einen Teilnehmer bei
den Hotelempfehlungen und einen Teilnehmer bei der Online-Buchbarkeit von Tickets im
Veranstaltungskalender den Vorschlägen zu. Den Fragebogen sowie die Kommentare zu
den jeweiligen Antworten, falls verfügbar, befinden sich ebenfalls im Anhang 1-3.
10.10 Ticketingsysteme
Daraufhin folgte das Thema der Ticketingsysteme. Bisher benutzen die einzelnen Gemeinden verschiedene Systeme, was eine Kooperation erschwert.
Zusätzlich wurde angemerkt, dass es sich bei den kleinen Gemeinden nicht lohnen würde
ein Ticketingsystem einzuführen, da der größte Teil des Kartenverkaufs über eine Abendkasse abgewickelt wird.
Ein gemeinsames Ticketingsystem wurde von einigen als ungeeignet und nicht realisierbar
empfunden. Daher kam man zu dem Ergebnis, dass eine Verlinkung vom Veranstaltungskalender auf die Seiten der Anbieter für alle Beteiligten den größten Nutzen bringen würde.
67
10.11 Sonstiges
Zum Abschluss wurde von Herrn Bochert noch eine Idee vorgestellt, wie das „Wir“-Gefühl
innerhalb und außerhalb des Taubertals gestärkt werden könnte. Bisher wird in weiten
Teilen des Taubertals das Kennzeichen TBB für Tauberbischofsheim verwendet, obwohl
dies nicht einmal die größte Stadt der Region ist. Eine Umbenennung wäre möglich und
würde unter Umständen einen positiven Effekt auf das Gemeinschaftsgefühl und den
Wiedererkennungswert im Taubertal haben. Ein Vorschlag zur Umbenennung wäre TAU –
wie Taubertal.
Abbildung 14: Vorschlag zur Änderung des Nummernschildes des Main-Tauber-Kreises
10.12 Ergebnisse des Workshops
Am Ende des Workshops wurde noch einmal auf den Zweck des Workshops eingegangen.
Herr Bochert betonte, dass der Zweck eines Workshops nicht darin liege, konkrete Ergebnisse zu erzielen, sondern vielmehr der Ideensammlung und des geleiteten Gedankenaustauschs dienen soll. Auch wenn die Referenten im Nachhinein ein paar Dinge anders gemacht hätten, waren sie sich darin einig, dass der Workshop hilfreich war, um einige
Themen von verschiedenen Seiten beleuchten zu können und auch um Diskussionen hervorzurufen, die zukünftig der Touristikgemeinschaft und der Förderung der Kultur im
Lieblichen Taubertal helfen können. Vielleicht half sogar die ein oder andere Unklarheit
dabei, die Kreativität zu fördern und zu einigen Diskussionen anzuregen.
Die Referenten bedankten sich bei allen Beteiligten für die Teilnahme und die interessanten Diskussionen. Auch Herr Müssig richtete sich mit dankenden Worten an die Teilnehmer und wünschte ihnen und sich eine zukünftig gute Zusammenarbeit. Des Weiteren
erachtete er den Workshop als hilfreich und betonte, dass die TG versuchen werde, die
eine oder andere Handlungsempfehlung zu verwirklichen.
68
Außerdem bedankte er sich bei den Studenten mit einer Anerkennung für ihre Bemühungen und überreichte Herrn Bochert ein Präsent.
Während einem gemeinsamen Mittagessen in der Orangerie des Klosters konnten die
Erlebnisse des Workshops abschließend in geselliger Runde reflektiert werden.
11 Handlungsempfehlungen

Alle Beteiligten aktiv einbeziehen und die kontinuierliche Zusammenarbeit fördern.

Die Authentizität, ein wichtiges Merkmal des Taubertals, sollte besser nach außen
kommuniziert werden. Jedoch sollte deren Bewahrung nicht außer Acht gelassen
werden.

Förderung eines einheitlichen Verständnisses für Kultur durch Entwicklung eines
gemeinsamen Leitbilds.

Da der reine Kulturtourist nur einen geringen Teil der Gäste im Lieblichen Taubertal repräsentiert, sollte dieser nicht durch die TG, sondern durch Reiseveranstalter
(auf Kulturreisen spezialisiert) akquiriert werden.

Eine gemeinsame Kennzeichnung ist durchaus sinnvoll. Sie sollte jedoch in das bereits vorhandene Logo integriert werden.

Der Veranstaltungskalender sollte optimiert werden, sodass Verlinkungen auf die
Homepage
des
jeweiligen
Veranstalters
direkt
aus
dem
Online-
Veranstaltungskalender möglich sind und somit detailliertere Informationen zur
Verfügung stehen.

Erweiterung des kulturellen Angebots durch Verbindung der einzelnen Produktlinien (z.B. Burgen- und Schlösser-Radtouren, Museumswanderungen, etc.) und den
Fokus auf die Verbindung der einzelnen Kulturstätten legen. Des Weiteren könnten gemeindeübergreifende Veranstaltungsreihen das kulturelle Angebot erweitern  Synergien schaffen
69
12 Schlussbetrachtung
Abschließend ist zusammenzufassen, dass im Lieblichen Taubertal kulturelles Potential
vorhanden ist, sich jedoch während der Recherche sowie während der Diskussionen im
Workshop herauskristallisiert hat, dass seitens der TG und der Beteiligten Handlungsbedarf besteht.
Der Workshop wird von der Referentengruppe als erfolgreich angesehen, da während des
aktiven Meinungsaustausches der Teilnehmer zahlreiche Ideen gesammelt wurden. Zukünftig können diese dazu beitragen, das kulturelle Angebot besser vermarkten zu können. Ebenfalls haben besonders unausgesprochene Konflikte dazu beigetragen, angeregte
Diskussionen hervorzubringen, welche die Dynamik des Workshops positiv beeinflusst
haben. Die Referenten sind sich darüber einig, dass Zusammenarbeit und funktionierendes Miteinander der Schlüssel zum Erfolg sind.
Den Referenten bot sich die Möglichkeit, die Herausforderungen im Destinationsmanagement anhand eines praktischen Beispiels hautnah zu erleben sowie wertvolle Erkenntnisse daraus zu ziehen. Sie erhoffen sich, dass dieses Projekt als Anregung für das weitere Vorgehen dient und somit die Vermarktung des kulturellen Angebots zukünftig vorantreibt.
70
Quellenverzeichnis
Literatur:
Bieger, T. (2008): Management von Destinationen,
7. Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München
Dillerup R.; Stoi R. (2008): Unternehmensführung,
2. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München
Freyer, W. (2009): Tourismus,
Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München
Freyer, W. (2006): Tourismus,
Freyer, W. (2007): Tourismus-Marketing,
Günter, B.; Hausmann, A. (2008). Kulturmarketing
VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden
Heinze, T. (2002): Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus,
Westdeutscher Verlag GmbH, Wiesbaden
Heribert, M.; Manfred, B. (2006). Dienstleistungsmarketing
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden
Linkenbach, R. (2009): Innenmarketing im Tourismus,
KSB-Media GmbH, Gerlingen
Schramm, R. (2008). Kulturmarketing, in: Geyer H., Manschwetus, U. (Hrsg.)
Steinecke, A. (2007): Kulturtourismus- Marktstrukturen, Fallstudien, Perspektiven,
IX
Seitz, E.; Rossmann D. (2007): Fallstudie zum Tourismus-Marketing,
2. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München
Siebert, G.; Kempf, S. (2008): Benchmarking: Leitfaden für die Praxis,
3. Auflage, Carl Hanser Verlag, München
Ullmann, S. (2000): Strategischer Wandel im Tourismus,
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden
Walsh,G.; Klee, A.; Kilian, T. (2009): Marketing: Eine Einführung auf Grundlage von Case
Studies, Springer Verlag, Heidelberg
Internetquellen:
4managers – Management, Abgerufen am 04.11.2011
www.4managers.de
Aktiv Urlaub Teutoburger Wald, Abgerufen am 12.11.2011
www.teutoburgerwald.de
Bundesamt für Kultur (BAK). Abgerufen am 10. 11 2011
www.bak.admin.ch
DEHOGA Umsatzsteuerstatistische Kreisergebnisse 2009, Abgerufen am 19.10.2011
www.dehogabw.de
Duden Online. Abgerufen am 17.10 2011,
www.duden.de
Leo Gmbh. Abgerufen am 10. 11 2011
www.leo.org
Main-Tauber-Kreis, Abgerufen am 15.10.2011
X
www.main-tauber-kreis.de
Regionaldaten – Statistisches Landesamt Baden-Württemberg, Abgerufen am 19.10.2011
www.statistik.baden-wuerttemberg.de
Rothenburg ob der Tauber, Abgerufen am 19.10.2011
www.rothenburg.de
Teutoburger Wald Tourismus – OstWestfalenLippe, Abgerufen am 12.11.2011
www.ostwestfalen-lippe.de
TheaterManagement-aktuell, Abgerufen am 11.11.2011
http://www.theatermanagement-aktuell.de
Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ e.V., Abgerufen am 15.10.2011
www.liebliches-taubertal.de
UNESCO (2001). Abgerufen am 17.10.2011
www.unesco.de
Wilhelm Heinrich von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, Abgerufen am 30.11.11
www.gutenberg.spiegel.de
Wirtschaftslexikon Gabler, Abgerufen am 30.11.2011
www.wirtschaftslexikon.gabler.de
PDF- Dokumente
Geschäftsbericht 2010
Reisemagazin 2010 für web
Satzung (Version: 22. März 2011)
XI
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Fragebogen Benchmarking ............................................................................... XIII
Anhang 2: Screenshots zur Evaluation des Benchmarks ..................................................... XV
Anhang 3: Auswertung Fragebogen Benchmark ................................................................ XIX
Anhang 4: Anforderungskatalog an ein gemeinsames Ticketsystem................................. XXI
Anhang 5: Agenda des Workshops ................................................................................... XXIX
Anhang 6: Bilder des Workshops....................................................................................... XXX
XII
Anhang 1: Fragebogen Benchmarking
Evaluation der Homepage des Teutoburger Waldes
1. Welchen Eindruck haben Sie von der Gestaltung der Homepage des Teutoburger Waldes?
++
+
-
--
Design
Übersichtlichkeit (Unterteilung in verschiedene
Rubriken, etc.)
Fülle an Informationen
2. Wie beurteilen Sie die Möglichkeit der direkten Online-Buchung von Beherbergungen?
++
+
-
--
-
--
Hotelempfehlungen
Online-Buchbarkeit
3. Wie gefällt Ihnen die Darstellung des Veranstaltungskalenders?
++
+
Design
Versorgung mit Informationen
Alternative 1 für die Ticketbuchung (Verlinkung
auf Homepage des Veranstalters)
Alternative 2: Direkte Weiterleitung zum OnlineTicketing
Einbindung des Kalenders über den Kulturserver
4. Erachten Sie es als sinnvoll, eine oder mehrere der oben aufgeführten Alternativen
auf der Homepage des Lieblichen Taubertals einzurichten?
Wenn Frage 4 mit ja beantwortet wurde, beantworten Sie bitte die folgende Frage:
XIII
5. Welche Alternativen würden Sie persönlich gerne auf der Homepage des Lieblichen
Taubertals wiederfinden?
Ja
Nein
Hotelempfehlungen
Online-Buchbarkeit von Beherbergungen
Verfügbarkeit von detaillierteren Informationen
im Veranstaltungskalender (bisher nur Veranstaltung, Datum und Ort)
Verlinkung auf Homepage des Veranstalters im
Online-Buchbarkeit von Tickets im Veranstaltungskalender
Sonstiges:
Tourismusbeauftragter der Gemeinde / des Ortes: ________________________________
XIV
Anhang 2: Screenshots zur Evaluation des Benchmarks
Übersicht Homepage Teutoburger Wald:
Darstellung der Haupt- und Unterkategorien:
XV
Hotelempfehlungen:
Online-Buchbarkeit von Beherbergungen:
XVI
Übersichtsseite Veranstaltungskalender:
Detaillierte Information der Veranstaltung:
XVII
Verlinkung auf die Homepage des Veranstalters:
Direkte Verlinkung zum Online-Ticketing:
XVIII
Anhang 3: Auswertung Fragebogen Benchmark
1. Welchen Eindruck haben Sie von der Gestaltung der Homepage des Teutoburger
Waldes?
++
Design
Übersichtlichkeit (Unterteilung in verschiedene
Rubriken, etc.)
Fülle an Informationen
+
-
3
1
5
7
1
1
2
5
2
--
2. Wie beurteilen Sie die Möglichkeit der direkten Online-Buchung von Beherbergungen?
Hotelempfehlungen
Online-Buchbarkeit
++
+
5
4
6
2
-Es
fehlen
aber
die
kleinen
Häuser
-
--
1
3. Wie gefällt Ihnen die Darstellung des Veranstaltungskalenders?
++
Design
Versorgung mit Informationen
Alternative 1 für die Ticketbuchung (Verlinkung
auf Homepage des Veranstalters)
Alternative 2: Direkte Weiterleitung zum OnlineTicketing
Einbindung des Kalenders über den Kulturserver
+
-
2
4
5
4
5
4
2
4
4
1
5
4
-1
4. Erachten Sie es als sinnvoll, eine oder mehrere der oben aufgeführten Alternativen
auf der Homepage des Lieblichen Taubertals einzurichten?
-
Frage wurde von allen 9 Befragten mit JA beantwortet
Zusätzliche Kommentare:
-
Kostenfrage und Frage der Bedienbarkeit
XIX
-
Ja; Veranstaltungen bitte beim Lieblichen Taubertal näher beschreiben  Filtermöglichkeiten im Veranstaltungskalender wären sinnvoll: Filterung nach Datum,
Ort, Veranstaltungsart
-
Durch den Kulturserver könnte eine einfachere Navigation in der Region ermöglicht werden – vielleicht geht dies aber auch durch eine Filterfunktion  erweiterter Veranstaltungskalender mit Filterfunktion + Online-Buchbarkeit sicher sinnvoll
(Rothenburg ob der Tauber)
5. Welche Alternativen würden Sie persönlich gerne auf der Homepage des Lieblichen
Taubertals wiederfinden?
Ja
Hotelempfehlungen
Online-Buchbarkeit von Beherbergungen
Verfügbarkeit von detaillierteren Informationen
im Veranstaltungskalender (bisher nur Veranstaltung, Datum und Ort)
Verlinkung auf Homepage des Veranstalters im
Online-Buchbarkeit von Tickets im Veranstaltungskalender
Sonstiges:
8
Vorhanden
9
Vorhanden
9
-direkte eigene
Einspeisung in
den VAK
9
-Aufwand? Aktualität?
8
-Nicht für Museum
- nett, aber
nicht so wichtig
- Möglichkeiten
wie man ÖPNV
oder TaxiServices nutzen
kann
- Ausflugstipps,
Routenempfehlungen
Nein
1
1
- weil für kleine
Veranstalter
nicht profitabel
Die Zahlen geben jeweils die Anzahl der gegebenen Antworten wieder. Die Kommentare
wurden aus den Fragebögen übernommen und sind in den angegebenen Zahlen schon
enthalten.
XX
Anhang 4: Anforderungskatalog an ein gemeinsames Ticketsystem

Es ist wichtig, dass die alten Daten aus den momentan vorhandenen Buchungssystemen ins neue System übernommen werden können.

Die einzelnen Veranstalter benötigen einen Administrationszugriff.

Bieten sie Schulungen für das neue System an?

Wie hoch sind die Instandhaltungskosten?

Gibt es monatliche Fixkosten? Wie erfolgt die Abrechnung (wöchentlich, monatlich)? Fällt eine Gebühr pro verkaufte Karte an? Wird die Gebühr direkt auf die
Karte aufgeschlagen oder erfolgt die Abrechnung gebündelt über die Veranstalter
im wöchentlichen/monatlichen Turnus? Fällt eine Gebühr für das Ticketpapier an?

Was kostet die Anbindung der einzelnen Städte und Gemeinden?

Windowsoberfläche wünschenwert

Ist ihr System erweiterbar zu externen Systemen wie Finanzbuchhaltung, Word,
CRM-Systeme etc.

Passen sie das System individuell an Kundenbedürfnisse an?

Verfügt ihr System über CRM-Anwendungen welche kleinere sowie umfangreichere Marketingaktionen erlauben, d.h. automatische Speicherung von Daten wie:
Betsellung, Zahlung, Storno...

Besitzt ihr System eine Funktion zur Auswertung der Kundendaten, Erstellung von
Statistiken und Reports?

Wie erfolgt die Datensicherung? Ist ihr Ticketingsystem mandantenfähig?

Gibt es eine Möglichkeit der Integration der „ Taubertalcard“ bei der Buchung eines Tickets? D.h. eine individuelle Rabattfunktion?

Unterstützt ihr System die Verwaltung von Abonnements und Mitgliedschaften?

Gibt es eine Kompabilität mit anderen Systemen oder wird ihr System komplett
neu angelegt?
XXI
Antwort Klaus Dittrich, Vertriebspartner der SWH-Software GmbH (VIBUS)
Es ist wichtig, dass die alten Daten aus den momentan vorhandenen
Buchungssystemen ins neue System übernommen werden können.
Es kann lediglich der Kundenstamm per Importfunktion übernommen werden.
Veranstaltungsdaten oder ähnliches müssen in VIBUS neu angelegt werden.
Das ergibt sich aus der jeweiligen VIBUS-Lösung. VIBUS verfügt über umfangreiche
Rechtevergabemöglichkeiten.
Selbstverständlich gehören Schulungen zum Standard-Angebot der SWH. Schulungen
können entweder direkt beim Anwender oder in den Schulungsräumen der SWH in
Berlin oder auch per Internetverbindung stattfinden. Es gibt standardmäßig als
Ergänzung zu einzelnen Themen Schulungsunterlagen.
Wenn Sie damit Wartungsgebühren meinen, dann errechnet sich dieser beim
Lizenzmodell (Kauf): 14% auf die Lizenzsumme = Jahresbetrag.
Gibt es monatliche Fixkosten? Wie erfolgt die Abrechnung (wöchentlich, monatlich)?
Fällt eine Gebühr pro verkaufter Karte an? Wird die Gebühr direkt auf die Karte
aufgeschlagen oder erfolgt die Abrechnung gebündelt über die Veranstalter im
wöchentlichen/monatlichen Turnus? Fällt eine Gebühr für das Ticketpapier an?
Das sollte im Einzelnen erläutert werden. Grundsätzlich bietet die SWH 3
Abrechnungsmodelle an: Lizenz-, Leasing oder Ticketgebührenmodell.
Was kostet die Anbindung der einzelnen Städte und Gemeinden ?
Das ist abhängig von den technischen Gegebenheiten, der verwendeten VIBUSLösung
und der Abrechnungsvariante.
VIBUS verwendet den Windows-Style
CRM-Systeme etc.
XXII
Ja. Es gibt FiBu-Schnittstellen. Word und Outlook werden im Modul
„Serienbrieffunktion“ zum Erstellen und Versenden von Mailings verwendet.
Ja.
Verfügt ihr System über CRM-Anwendungen welche kleinere sowie umfangreichere
Marketingaktionen erlauben, d.h. automatische Speicherung von Daten wie:
Wird ein Kunde bei einem Buchungsvorgang aufgerufen, dann werden automatisch
alle mit seinem Namen verknüpften Buchungsvorgänge gespeichert. Usw….
Ja, umfangreiche Auswertungen, Listen und Statistiken als Standard
Die Daten befinden sich in einer SQL-/MySQL-Datenbank. Dort können automatische
Sicherungen eingestellt werden. Darüber hinaus kann direkt aus VIBUS heraus nach
Bedarf ad hoc eine Datensicherung angestoßen werden.
Mandantenfähig, aber abhängig von den konkreten Anforderungen.
Gibt es eine Möglichkeit der Integration der „ Taubertalcard“ bei der Buchung eines
Tickets? D.h. eine individuelle Rabattfunktion?
Ja. Das sollte aber nochmal ganz genau beschrieben werden, wie die Funktionsweise
sein soll
Ja.
Gibt es eine Kompabilität mit anderen Systemen oder wird ihr System komplett neu
angelegt?
Wird neu angelegt. Über Schnittstellen oder Exportfunktionen können wir reden
XXIII
Antwort Karsten Killing, Geschäftsführer ProTicket GmbH & Co. KG, Eintrittskartenmanagement
Es ist wichtig, dass die alten Daten aus den momentan vorhandenen Buchungssystemen
ins neue System übernommen werden können.
Datenimport per Schnittstelle in das ProTicket-System ist kostenlos möglich.
Administrationszugriff und Mandantenfähigkeit ist vorhanden.
Schulungen werden kostenlos von ProTicket angeboten.
Wir haben keine Instandhaltungskosten für Veranstalter und Vorverkaufsstellen
Gibt es monatliche Fixkosten? Wie erfolgt die Abrechnung (wöchentlich, monatlich)?
Fällt eine Gebühr pro verkaufter Karte an? Wird die Gebühr direkt auf die Karte
aufgeschlagen oder erfolgt die Abrechnung gebündelt über die Veranstalter im
wöchentlichen/monatlichen Turnus? Fällt eine Gebühr für das Ticketpapier an?
Es gibt keine monatlichen Fixkosten
a. Abrechnung erfolgt in verschiedenen Intervallen, spätesten kurzfristig nach der Vorstellung.
b. Pro gedrucktem Ticket wird dem Endkunden eine Systemgebühr von brutto 0,50 € berechnet
c. Die Systemgebühr und die VVK-Gebühr wird auf das Ticket aufgeschlagen.
d. Das Ticket-Material wird nicht zusätzlich berechnet.
Die Anbindung einzelner Städte und Gemeinden sowie der Vorverkaufsstellen ist kostenlos und übergreifend möglich
Das Betriebssystem ist Windows mit dem aktuellen Internet-Explorer im Geschäftskundenmodul.
XXIV
CRM-Systeme etc.
Wir bieten verschiedene Schnittstellen zu externen Systemen an.
Unser System ist optimal auf die Kundebedürfnisse abgestimmt.
Verfügt ihr System über CRM-Anwendungen welche kleinere sowie umfangreichere
Marketingaktionen erlauben, d.h. automatische Speicherung von Daten wie:
Das ProTicket-System bietet eine umfangreiche Kundenverwaltung CRM und Marketingauswertungen
a. Wir haben eine detaillierte Nachvollziehbarkeit aller Aktionen
Alle Auswertungen zu Kunden werden in Echtzeit bereitgestellt.
a. Wir haben umfangreiche Rapporte und Statistiken - in Echtzeit abrufbar
ProTicket sorgt für die Datensicherung aller Daten. Die Server werden von ProTicket administriert.
a. Das System ist Mandantenfähig und es wird eine unbegrenzte Anzahl von Arbeitsplätzen pro Mandant bereitgestellt.
Gibt es eine Möglichkeit der Integration der „ Taubertalcard“ bei der Buchung eines
Tickets? D.h. eine individuelle Rabattfunktion?
Die Taubertal-Card kann als Kundenkarte in das System vollständig integriert werden.
Außerdem gibt es vielfältige Rabattfunktionen.
Wir haben eine komplette Abo-Verwaltung der verschiedenen Abo-Varianten und Kundenverwaltung inkl. Kassenzeichen integriert.
Das ProTicket-System wird seit über zehn Jahren ständig weiterentwickelt und optimiert.
a. ProTicket garantiert den Einsatz modernster Technologien im Profi-Bereich.
XXV
Antwort Volker D. Fehrenbacher, Vertrieb / Veranstalterbetreuung reservix
Es ist wichtig, dass die alten Daten aus den momentan vorhandenen Buchungssystemen
ins neue System übernommen werden können.
Wir können Ihnen gerne Kundendaten/adressen hinterlegen. Meinen Sie die Übernahme
der bereits bestehenden Buchungen? Hier müsste man sich konkret unterhalten, in welcher Form die bisher hinterlegt sind.
Das ist selbstverständlich.
Ja. Die meisten unsere Veranstalter pflegen selbst ein. Hierzu gibt es im Vorfeld eine umfangreiche Schulung.
In der Regel keine. Unser System ist webbasiert, der Veranstalter stellt sich also keinen
eigenen Server ins Haus.
Gibt es monatliche Fixkosten? Wie erfolgt die Abrechnung (wöchentlich, monatlich)? Fällt
eine Gebühr pro verkaufter Karte an? Wird die Gebühr direkt auf die Karte aufgeschlagen
oder erfolgt die Abrechnung gebündelt über die Veranstalter im wöchentlichen/monatlichen Turnus? Fällt eine Gebühr für das Ticketpapier an?
Fixkosten gibt es nicht, außer den Internetkosten des jeweiligen Veranstalters. In der Regel berechnen wir pro verkauftem Ticket eine Systemgebühr. Die Abrechnung kann nach
den Wünschen des Veranstalters erfolgen, also wöchentlich, monatlich usw. ReserviX
rechnet mit allen rund 1900 bundesweit tätigen Verkaufsstellen ab und überweist diese
Gelder an den Veranstalter. Die Systemgebühr wird mit den Einnahmen aus dem Ticketverkauf verrechnet.
Die Systemgebühr kann vom Veranstalter auf den Ticketpreis aufgeschlagen werden. Selbiges gilt für die VVK-Gebühr.
Das Ticketpapier bezahlt immer der, der Tickets ausdruckt. Soll heißen, wenn eine
VVKstelle Tickets verkauft, bezahlt diese auch das Ticketpapier.
XXVI
Die Anbindungskosten sind nicht pauschal zu nennen. Eigentlich erst mal keine Kosten,
außer den o.g., da unser System, wie schon erwähnt, webbassiert ist. Das heißt, Internet,
Username und Passwort genügt. Sollten Sonderlösungen gewünscht sein, muss man diese
natürlich im Einzelfall besprechen.
Ist Standard.
Ist ihr System erweiterbar zu externen Systemen wie Finanzbuchhaltung, Word, CRMSysteme etc.
Erweiterung bedeutete in diesem Fall Schnittstellen. Ja, dies ist umsetzbar, insbesondere
zu SAP. Solche Leistungen werde separat berechnet.
Ja, im Umfang der Systemfunktionen/leistungen. Sondereinstellungen und Bedürfnisse
möglich; u.U. kostenpflichtig.
Verfügt ihr System über CRM-Anwendungen welche kleinere sowie umfangreichere Marketingaktionen erlauben, d.h. automatische Speicherung von Daten wie: Betsellung, Zahlung, Storno...
Unser System speichert und loggt so gut wie alle Vorgänge. Das heißt, der Veranstalter
hat jederzeit den Überblick über die eingehenden Bestellungen, unabhängig über welchen Vertriebsweg diese gebucht wurden. Kundendaten können später auch ausgewertet werden. Beispiel: Häufigkeit der Besuche eines Kunden, hat der Kunde Werbung zugestimmt (bei Internetbestellung) usw. Der Veranstalter kann auch Kundengruppen bilden und die vorliegenden Kunden dann verschiedenen Kundengruppen zuordnen.
Besitzt ihr System eine Funktion zur Auswertung der Kundendaten, Erstellung von Statistiken und Reports?
In sehr! umfangreichen Rahmen. Insbesondere einer Detailauswertung pro Veranstaltung,
die letztlich einer Wertschöpfung pro Veranstaltung gleichkommt.

Datenbankinhalte werden auf zwei physikalisch getrennten Maschinen in verschiedenen Rechenzentren gespiegelt und in Echtzeit synchronisiert

Tägliche Sicherung der gesamten Datenbank auf Backup-Server
XXVII

Webserver-Daten sind durch permanente Synchronisierung auf alle Server im
Webserver-Cluster gesichert, dadurch n-fach redundant

Horizontale und vertikale Redundanz
Gibt es eine Möglichkeit der Integration der „ Taubertalcard“ bei der Buchung eines Tickets? D.h. eine individuelle Rabattfunktion?
Ja, ohne große Umständen. Solche CARD-Rabatte etc. sind uns auch aus anderen Regionen bekannt.
Ja.
Gibt es eine Kompabilität mit anderen Systemen oder wird ihr System komplett neu angelegt?
Keine Kompatibilität mit anderen Systemen.
XXVIII
Anhang 5: Agenda des Workshops
XXIX
Anhang 6: Bilder des Workshops
Der Raum des Workshops:
Die Pausenbewirtung:
XXX
Die Referenten mit Herrn Prof. Bochert sowie den mitgereisten Kommilitonen:
XXXI

Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal

Transcription

Similar documents

Ausstellung „Am Ball der Zeit” - Stiftung Rheinland

syLvEstEr stALLONE

800 Jahre Neckarsulmer Architektur 800 Jahre Neckarsulmer

Bestellung envia TEL SERVICECALL

Das Peter

Musikschule Burbach

VON UNS ZU EUCH 2015 Nr 03 - Handels

randall billstenor

Agrartourismus - Hochschule Heilbronn

Russland: Kulturelle Einflussfaktoren im internationalen

Aus der Arbeit der Gebietsausschüsse

Pausz, Christoph, 2007, Aufmerksamkeit als knappe Ressource in

2 x IBIS Hotel Aachen 2 x IBIS Hotel Aken Mercure Hotel Aachen

euro 2016 - tick - pna - nataa - ger