KonzeptPotsdam - Doppik-Kom.Brandenburg

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Konzept
zur Einführung eines doppischen Haushalts- und Rechnungswesens
Geschäftsbereich Zentrale Steuerung und Service
Inhaltsverzeichnis
I.
Organisationskonzept ----------------------------------------------------------------------------- 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Zielsetzung--------------------------------------------------------------------------------------------- 3
Projektstruktur ----------------------------------------------------------------------------------------- 7
Umsetzungsstrategie ------------------------------------------------------------------------------ 14
Projektverwirklichung ------------------------------------------------------------------------------ 16
Projektdokumentation------------------------------------------------------------------------------ 17
Projektcontrolling und Berichtswesen ---------------------------------------------------------- 18
Einbindung weiterer Projektbeteiligter und –betroffener ----------------------------------- 19
Projektkommunikation ----------------------------------------------------------------------------- 21
Projektmarketing/Öffentlichkeitsarbeit --------------------------------------------------------- 23
Multiplikation Projektergebnisse----------------------------------------------------------------- 23
II.
Fachkonzept---------------------------------------------------------------------------------------- 25
1.
9.
Bewertung des kommunalen Vermögens und Aufbau einer Anlagenbuchhaltung
nach vorgegebenem Kontenrahmen, Fragen der Bilanzierung -------------------------- 25
Aufstellung
eines
doppischen
Haushaltsplanes/Teilhaushalts
nach
produktgebundener Gliederung mit allen Bestandteilen (Ergebnisplan, Finanzplan, Teilpläne) -------------------------------------------------------------------------------------- 27
Bewirtschaftung des doppischen Haushalts/Teilhaushalts -------------------------------- 30
Einführung einer bedarfsgerechten Kosten- und Leistungsrechnung nach einheitlichem Produktplan --------------------------------------------------------------------------------- 31
Aufstellung einer Eröffnungsbilanz ------------------------------------------------------------- 37
Aufstellung des doppischen Jahresabschlusses mit allen Bestandteilen (Ergebnisrechnung, Finanzrechnung, Bilanz, Anlagen) -------------------------------------------- 39
Aufstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz mit allen Bestandteilen (Gesamtergebnisrechnung, Gesamtbilanz, Anlagen)-------------------------------------------------- 39
Zusammenwirken Haushaltsaufstellung und -durchführung Amt und amtsangehörige Gemeinde ----------------------------------------------------------------------------- 40
Zusammenwirken im Rahmen Haushaltsaufsicht------------------------------------------- 40
III.
Ressourcenkonzept ------------------------------------------------------------------------------ 41
1.
2.
3.
4.
Personalplanung ------------------------------------------------------------------------------------ 41
Softwareplanung ------------------------------------------------------------------------------------ 42
Kosten- und Finanzplanung ---------------------------------------------------------------------- 45
Zeitplanung und Meilensteine-------------------------------------------------------------------- 46
I.
Sonstiges-------------------------------------------------------------------------------------------- 48
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Doppik Konzept der Landeshauptstadt Potsdam
Seite 1
Einleitung
Mit dem vorliegenden Konzept bewirbt sich die Landeshauptstadt Potsdam als Pilotkommune
für das Landesprojekt Doppik-kom-bb. Das Thema Verwaltungsreform einschließlich „Neues
Rechnungswesen“ wird in der Verwaltung der Landeshauptstadt Potsdam seit mehren Jahren
intensiv verfolgt. Wir haben in den einzelnen Reformfeldern zahlreiche Erfolge aufzuweisen, die
dokumentieren, dass sich sowohl die Stadtverwaltung als auch die Politik auf dem Weg zur Bürgerkommune befinden. Vor diesem Hintergrund begrüßen wir die Initiative des Landes Brandenburg, die Kommunen in einem Kernstück der Verwaltungsreform – dem neuen kommunalen
Haushalts- und Rechnungswesen – mit Hilfe des Projektes Doppik zu unterstützen und damit
den Reformbemühungen neue Impulse zu geben. Sollte die Landeshauptstadt den Zuschlag als
Pilotkommune erhalten, sehen wir diese Entscheidung nicht nur als eine Herausforderung an,
sondern werden mit hohem Engagement die Umsetzung entsprechend der vorgegebenen Ziele
realisieren.
Die Landeshauptstadt Potsdam fängt dabei nicht am Punkt Null an. In den vergangenen Jahren
hat die Landeshauptstadt viel in die Verwaltungsreform investiert und dabei auf konzeptionelle
Schlüssigkeit und fachlich fundierte Arbeit besonderen Wert gelegt. Beispielsweise wurde im
Rahmen des Neuen Rechnungswesens die Kostenrechnung als ein Baustein der Modernisierung flächendeckend implementiert. In diesem Zusammenhang entstanden bereits innere Verrechnungssysteme, die auf der Grundlage der Vollkostenrechnung basieren und damit die wirtschaftliche Erstellung von Leistungen fördern. Die Landeshauptstadt steht kurz vor der Gründung des Eigenbetriebes „Kommunaler Immobilienservice“. In den Vorbereitungen konnten bereits zahlreiche Erfahrungen zur Umstellung eines kameralen auf ein kaufmännisches Rec hnungswesen gesammelt werden.
In der Landeshauptstadt findet nicht nur ein inhaltliches Umdenken statt, bedingt durch viele
Projekte wurden auch umfassende Erfahrungen in der Projektarbeit und Projektsteuerung selbst
gesammelt. Es ist allgemein bekannt, dass gerade eine effiziente und zielorientierte Projektarbeit ein Garant für eine erfolgreiche Umsetzung von bedeutsamen Vorhaben ist. Die Mitarbeiter
der Landeshauptstadt zeigten in der bisherigen Projektarbeit viel Engagement und Flexibilität,
um die Projektziele in hoher Qualität und termingerecht zu erfüllen.
Durch die enge Kooperation mit dem Ministerium des Innern und externen Partnern sind in der
Landeshauptstadt Potsdam optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung der
Doppik vorhanden. Die Landeshauptstadt wird noch in diesem Jahr in die Doppik starten. Eine
Einbeziehung als Pilotkommune würde die Integrat ion der Erkenntnisse und Erfahrungen des
städtischen Doppik-Projektes im Wissenstransfer im Land Brandenburg wesentlich vereinfachen
und auch über die Landesgrenzen hinaus eine hervorragende Referenzadresse darstellen.
Einen Einblick in die Vorstellungen und die fachliche Leistungsfähigkeit der Landeshauptstadt
geben wir Ihnen auf den nachfolgenden Seiten.
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I.
Organisationskonzept
1. Zielsetzung
Die Landeshauptstadt Potsdam hat bereits Mitte der neunziger Jahre Maßnahmen zur Verwaltungsreform im Sinne des neuen Steuerungsmodells (NSM) ergriffen. Seither ist die Verwaltungsstrukturreform unter Berücksichtigung der Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung als vordringliche Zielsetzung erfolgreich abgeschlossen worden. Der Aufbau einer verwaltungsweiten Kosten- und Leistungsrechnung ist weitgehend erfolgt. Die Produktbildung und die Erarbeitung eines Produktbuches ist auf der Grundlage der Empfehlungen der
KGSt in dezentraler Verantwortung vorangetrieben worden. Viele Handlungsfelder, die heute in
der Projektorganisation der Verwaltungsreform der Stadt Pots dam zu finden sind, entsprechen
zentralen Handlungsfeldern der Reform des Finanzwesens. Es ist dabei unbestritten, dass es
sich bei der Umstellung des Finanzwesens auf die Doppik um ein zentrales Element der Verwaltungsreform im Sinne des neuen Steuerungsmodells handelt.
Das Haushalts- und Rechnungswesen der Landeshauptstadt Potsdam basiert derzeit auf der
Kameralistik, einer reinen Geldverbrauchsrechnung. Dieses Konzept entspricht nicht mehr den
modernen Anforderungen an ein Rechnungswesen der öffentlichen Verwaltung. Viele wichtige
steuerungsrelevante Informationen liefert dieses System nicht oder nur unzureichend. Ein Überblick über Schulden und Vermögen fehlt, der tatsächliche Ressourcenverbrauch (einschließlich
Vermögensverzehr und Risikoberücksichtigung) wird nicht abgebildet. Diese Schwachstellen der
Kameralistik sollen durch die Einführung der Doppik beseitigt werden.
Die nachfolgenden Ziele werden mit dem neuen doppischen Haushalts - und Rechnungswesen
verfolgt:
1. Dokumentation des öffentlichen Vermögens (Sachvermögen, Finanzvermögen (Beteiligungen), sonstige Ansprüche) und der öffentlichen Schulden (Verpflichtungen, künftige
Belastungspotenziale). Bislang blieb die Vermögensrechnung als (unvollständige) Nebenrechnung auf verschiedene Anlagen im Rahmen der kostenrechnenden Einrichtungen beschränkt. Vollständigkeit war nicht gewährleistet.
2. Abbildung des Gesamtressourcenaufkommens und -verbrauchs durch die Gegenüberstellung von Ertrag und Aufwand. Übersteigen die Aufwendungen die Erträge, kommt es
"netto" zu einem Ressourcenverzehr, d.h. vorhandene Vermögenssubstanz wird angegriffen bzw. es müssen Kassenkredite oder Darlehen in Anspruch genommen werden.
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3. Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung mit den Bestandteilen einer Kostenarten-,
Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Kostenrechnung bildet die Grundlage für
die "Preisbildung" kommunaler Dienstleistungen, für die interne Leistungsverrechnung
sowie für Wirtschaftlichkeitsvergleiche. Kosten und Leistungen werden transparent,
Preisvergleiche mit privaten Anbietern werden möglich. Eine lediglich um die Kostenund Leistungsrechnung erweiterte Kameralistik stellt aus Sicht der Stadt nur ein unvollkommenes System dar. Erst in der Verbindung mit der Doppik entfaltet die Kosten- und
Leistungsrechnung ihre volle Wirkung als integriertes betriebswirtschaftliches Steuerungsinstrument.
4. Implementierung eines outputorientierten Haushalts mit Produktbudgets. Die Doppik liefert notwendige Daten in Form von Erträgen und Aufwendungen, um den Ressourcenverbrauch abzubilden und Daten für die Kosten- und Leistungsrechnung bereitzustellen.
Durch die Verknüpfung dieser (Input-)Größen mit Zielen bzw. Kennzahlen kann die Effektivität einer Maßnahme, Leistung oder eines Produkts abgebildet werden. Wir werden
damit wissen, welche Produkte / Leistungen wir erbringen und was sie kosten. Benchmarking und eine strategische Steuerung unserer Stadt werden möglich. Darüber hinaus
kann eine flexiblere Mittelbewirtschaftung im Rahmen der Budgetierung unterstützt werden.
5. Vorbereitung zur Erstellung einer konsolidierten Gesamtjahresbilanz der Stadt einschließlich der städtischen Eigenbetriebe und Eigengesellschaften, um mit dem Einsatz
der Doppik die Fragmentierung des Rechnungswesens im „Stadtkonzern“ aufzugeben
sowie unter einem einheitlichen Rechnungsstil zusammenzuführen.
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Die Vorteile, welche die Stadt Potsdam mit der Umstellung auf das neue doppisch basierte Haushalts- und Rechnungswesen verbindet, sind somit:
•
die periodengenaue Darstellung des Gesamtressourcenverbrauchs und des Gesamtressourcenaufkommens (produktorientierte Erfolgsrechnung einschließlich
einer flächendeckenden Kosten- und Leistungsrechnung),
•
die Gesamtdarstellung des Vermögens und der Verbindlichkeiten (Vermögensrechnung oder kommunale Bilanz),
•
die ständige und direkte Darstellung der Liquiditätsentwicklung (Finanzrechnung),
•
die Möglichkeit der Erstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz der Stadt einschließlich der städtischen Eigenbetriebe und Eigengesellschaften (Gesamtschau).
Die Umstellung der Haushaltsführung bei der Landeshauptstadt Potsdam parallel zur Anwendung des kameralen Haushaltsrechts ist unter Berücksichtigung der Ziele und Wirkungen eines
doppischen Haushalts - und Rechnungswesens sinnvoll und einem "harten" Umstieg auf ein
ausschließlich doppisches System vorzuziehen. Die vorliegenden Erfahrungen mit der Vorbereitung einer flächendeckenden Kosten- und Leistungsrechnung, bei der Produktbildung und im
Rahmen der Bewertung kommunalen Vermögens zur Eigenbetriebsbildung für das Gebäudeund Liegenschaftsmanagement bilden bereits eine fundierte Grundlage für den Einstieg in ein
solches Projekt und werden eine flächendeckende Umstellung ermöglichen.
Die Beteiligung als Modellkommune des Landes bringt darüber hinaus einige nicht zu vernachlässigende Zusatznutzen neben der angekündigten Förderung. Zu diesen Vorteilen zählen die
Mitgestaltungsmöglichkeiten, der Wissensaustausch und ein für die Projekteffizienz förderlicher
Zeit- und Erfolgsdruck in der Projektarbeit.
Im Übrigen ist es Ziel der Landeshauptstadt Potsdam, mit der Modernisierung des Haushaltsund Rechnungswesens die Einbindung der bereits etablierten Teilprojekte der Verwaltungsreform zu erreichen. Damit wird die Chance verknüpft, die ins Stocken geratenen Bemühungen
der „Entstaubung“ der Verwaltung wieder in Fahrt zu bringen. Die Doppik bietet dabei den
ganzheitlichen Ansatz, die Steuerung der Verwaltung mit den Grundinformationen eines integrierten, aussagefähigen Rechnungswesens nachhaltig zu verbessern.
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Das Zielszenario für den geschilderten gesamtheitlichen Ansatz bei der betriebswirtschaftlichen
Steuerung der Stadt stellt sich wie folgt dar:
Entwicklung einer integrierten Steuerung
Bürger, Mitarbeiter, kommunale Gremien, Land, Öffentlichkeit ...
Aufgaben, Aufträge,
Zielsystem
Verwaltungsmanagement
Berichte, Statistik
Haushaltswesen
(output- bzw.
produktorientierte
Budgetierung)
Informationssystem,
Entscheidungsunterstützung
Kostenrechnung
(KLR-Methodik,
interne Leistungsverrechnungen)
Controlling
(Verwaltungscontrolling und
Berichtswesen)
e-government
Rechnungswesen
(Übergang auf
die Doppik)
Verwaltungsprozesse, IT -Systeme, Transaktionen, kommunale Beteiligungen etc.
© WIBERA 2004
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2. Projektstruktur
Als Organisationsform für das Doppik-Projekt hat sich die Landeshauptstadt Potsdam für die
Matrixorganisation entschieden. Diese hat die Vorteile der Nutzung und Bündelung des Spezialwissens der dezentralen Einheiten und die variable Gestaltung der Freistellung von Projektmitarbeitern.
Nachfolgend wird die gewählte Projektstruktur mit den gebildeten Projektgremien dargestellt
(vgl. auch Anlage 1):
Projektorganisation
Stadtverordnetenversammlung
Hauptausschuss
Finanzausschuss
Lenkungsgruppe
Leiter:
Stadtkämmerer E x n e r
Oberbürgermeister
Beigeordnetenkonferenz
Servicebereich 11, Servicebereich 15,
Zentrale Steuerungsunterstützung,
Projektleiter, Rechnungsprüfungsamt,
Personalrat, externer Berater, OBM- Büro
Externer Berater des
Landes
Zentrale Steuerungsunterstützung
Beteiligungsmanagement
Teilprojekt 1
KLR, Produkte,
Budgetierung,
doppischer
Haushalt
Ltg: Herr
Jankowski
Projektleitung
Projektleiter:
Begleitende
Prüfung
RPA
Frau Rademacher
Herr Liese
Projektteam
Projektkoordination:
Frau Zakrzewski
MA BWL:
N.N.
Wissenschaftlichen Mitarbeiter
N.N.
Teilprojektleiter, fachbezogene MA,
Sonderbeauftragte bei Bedarf
Teilprojekt 2
Aufnahme und
Bewertung AV,
Eröffnungsbilanz,
Konsolidierung
Ltg : MA BWL N.N.
Teilprojekt 3
Softwareintegration
und - migration
Ltg: Frau Schmidt
Teilprojekt 4
Organisation
Rechnungswesen,
Controlling und
Berichtswesen
Ltg : Frau Zakrzewski
Steuerungsunterstützung /
Konzeptberatung
Externer Berater
Teilprojekt 5
Personalentwicklung , Changemanagement
L t g: Frau Kießling
Projekt DMS
1.1.
Lenkungsgruppe
Das übergeordnete Projektgremium ist die Lenkungsgruppe. Die Leitung der Lenkungsgruppe
hat der Stadtkämmerer und aufgrund seiner Zuständigkeit für das Finanzwesen Projektverantwortliche, Herr Burkhard Exner. Mitglieder der Lenkungsgruppe sind der Servicebereichsleiter für Finanzen und Berichtswesen (11), Herr Lutz Kurras, der Servicebereichsleiter für
Personal und Organisation (15), Herr Dr. Reiner Pokorny, der Leiter der zentralen Steuerungsunterstützung, Herr Sven Heise, und der Projektleiter, Herr Dietmar Liese. Mit der Zuordnung
der Servicebereichsleiter zur Lenkungsgruppe wird über die fachliche auch die personelle Einbindung der Linienorganisation für große Teile der Projektmitarbeiter gesichert. Darüber hinaus
wird hier die Einbeziehung des Rechnungsprüfungsamtes und des Personalrates für den Veränderungsprozess gewährleistet. Der Kontakt zum Büro des Oberbürgermeisters wird durch den
für den Geschäftsbereich zuständigen Referenten hergestellt.
Des Weiteren ist der durch die Landeshauptstadt Potsdam zu beauftragende externe Berater
Mitglied der Lenkungsgruppe.
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Aufgaben der Lenkungsgruppe
• Genehmigung der Gesamt- und Teilprojektaufträge
• Verabschiedung des Projektplanes und der
Meilensteine
• Beauftragung / Einbeziehung von Externen
• Freigabe der Vorlagen (BK, SVV) und der
Zwischenberichte
• Ressourceneinsatz und Entgegennahme von
Controllingberichten
• Monitoring der Einhaltung der Konzeptvorgaben des
Landes
• Schiedsverfahren außerhalb des Projektteams
Die Aufgaben der Lenkungsgruppe werden auf diese herausgehobenen Entscheidungen im Projekt fixiert. Sie tritt zu einer turnusmäßige Sitzung einmal im Vierteljahr zusammen. Die Einladungen zu den Sitzungen der Lenkungsgruppe erfolgen in Abstimmung mit dem Leiter der Lenkungsgruppe durch den Projektleiter. Die Sitzungstermine werden in Abstimmung mit dem Sitzungskalender der Landeshauptstadt Potsdam festgelegt, um die Weiterleitung von Vorlagen an
politische Gremien im Rahmen der Vorlagefristen zu ermöglichen.
1.2.
Projektleitung
Die Leitung des Doppik-Projektes obliegt Herrn Stadtamtsrat Dietmar Liese. Der Projektleiter ist in der Linienorganisation Leiter der Stadtkasse. Er wird dem Doppik-Projekt mit 80 % seiner Arbeitszeit zugeordnet. Er verfügt über eine allgemeine Verwaltungsausbildung mit dem
Schwerpunkt öffentliche Finanzwirtschaft. Als Dozent und Prüfer für die öffentliche Finanzwirtschaft sowie aufgrund seiner Projekterfahrung im Rahmen der Organisation des Finanzwesens
und der Einführung von Finanzsoftware bringt er die notwendigen Kompetenzen in den Veränderungsprozess und die Projektsteuerung ein. Daneben verfügt er durch die langjährige Leitungstätigkeit, sein Engagement und die Stellung in seinem Berufsverband über die soziale
Kompetenz zur Leitung eines derartigen Projektes und ein umfangreiches Informationsnetzwerk
innerhalb der Stadtverwaltung sowie im Land Brandenburg.
Die Teilzuordnung des Projektleiters ist aufgrund des starken Projektteams, der Übernahme der
Controllingaufgabe durch das Rechnungsprüfungsamt und die Einbindung des externen Beraters ohne weiteres möglich.
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Aufgaben der Projektleitung
• Inhaltliche und zeitliche Projektplanung und Sicherung
der Einhaltung der Planung
-Projektsteuerung • Organisation, Koordination, Kommunikation der
Projektarbeit
• Abstimmung mit der zentralen Steuerungsunterstützung
• Berichterstattung an die Lenkungsgruppe
• Schiedsverfahren innerhalb des Projektes
• Operative Abstimmung mit dem Berater des Landes
• Akzetanzförderung und Werben für die Doppik
• Allgemeiner Ansprechpartner für das Projekt
1.3.
Projektteam
Das Projektteam besteht zum einen aus dem Kernteam mit einem Projektkoordinator und zwei
Projektmitarbeitern mit einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung, die dem Projekt jeweils zu 100
% zur Verfügung stehen.
Zum anderen wirken im Projektteam die Teilprojektleiter, je nach Projektfortschritt und Teilthema
hinzuzuziehende fachbezogene Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin des Rechnungsprüfungsamtes
sowie der externe Berater mit.
Das Projektkernteam sichert mit der 100 %igen Verfügbarkeit die kontinuierliche Projektdurchführung auch in „heißen“ Phasen des Projektes. Die Gewährleistung des Projekterfolges wird
dadurch wesentlich beeinflusst.
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Projektteam
Bestehend aus dem Kernteam, den
Teilprojektleitern/innen und weiteren
Beschäftigen der Teilprojekte
• Unterstützung der Projektleitung
• Planung und Abwicklung der Teilprojekte
(Zeit- und Kostenplanung)
• Prüfung der konzeptionellen Grundlagen,
Zusammenführung der Teilprojekte
• Koordination des Wissenstransfers
• Dokumentationsaufgaben
• Akzeptanzförderung und Kontakt zu den
Organisationseinheiten
Der Projektkoordinatorin, Frau Dipl.-Kauffrau (FH) Andrea Zakrzewski, kommt die auch außerhalb von Projektteamsitzungen notwendige Gesamtkoordination der Teilprojekte, aber auch
die Aufgabe der Abstimmung mit den Fachbereichen der Verwaltung zu. Die Projektkoordinatorin verfügt über gute Verwaltungskenntnisse, insbesondere der Organisation und Aufgabenverteilung bei der Landeshauptstadt Potsdam, ist in die über das Doppik-Projekt hinausgehenden
Teilaspekte der Verwaltungsreform involviert und verfügt sowohl über kamerales als auch betriebswirtschaftliches Know-how.
Die betriebswirtschaftliche Umsetzung des Projektes obliegt den weiteren Mitarbeitern des
Kernteams. Dazu ist ein Mitarbeiter mit betriebswirtschaftlicher / kaufmännischer Ausbildung
(Dipl. Betriebswirt / Dipl. Kaufmann / Bilanzbuchhalter) bis zum Projektstart extern einzustellen.
Diesem Mitarbeiter wird die Leitung des Teilprojektes 2 „Eröffnungsbilanz und Konsolidierung“
übertragen. Für die Besetzung des wissenschaftlichen Mitarbeiters, ebenfalls bis zum Projektstart, ist eine mögliche Zusammenarbeit mit externen Stellen wie der Universität Potsdam
oder dem Kommunalwissenschaftlichen Institut angefragt. Eine solche Kooperation hat sich bei
anderen Modellstädten bereits bewährt und kann zu einer finanziellen Entlastung beitragen.
Dem letztgenannten Mitarbeiter obliegt die Implementierung des neuen Rechnungswesens und
damit die maßgebliche Mitwirkung im Teilprojekt 4 „Rechnungswesen“.
Da dem Projektteam die Prüfung und Abstimmung der konzeptionellen Grundlagen der Teilprojekte obliegt, gehört die stellv. Leiterin des Rechnungsprüfungsamtes, Frau Stadtoberverwaltungsrätin Petra Rademacher, mit einem Arbeitszeitanteil von 50 % ihrer Stelle zum Projektteam. Dadurch wird ein begleitende Prüfung ermöglicht und das Rechnungsprüfungsamt in die
Lage versetzt, frühzeitig den Aufbau der notwendigen Doppik-Kompetenz zu beginnen. Die Mitarbeiterin verfügt über eine Ausbildung für den höheren Verwaltungsdienst und umfassende
Kenntnisse über die Organisation und Prozesse in der Stadtverwaltung Potsdam.
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1.4.
Externer Berater
Die Landeshauptstadt Potsdam verfügt nur eingeschränkt über betriebswirtschaftliches Knowhow in den eigenen Reihen. Zum Teil ist ein Ausgleich über den Zukauf solcher Ressourcen
durch externe Einstellung vorgesehen. Darüber hinaus erfolgt die Begleitung des Projektes
durch einen externen Berater. Diesem kommen Aufgaben in der Steuerungsunterstützung, der
Konzeptberatung bis in die Teilprojekte und Mitwirkung bei der Projektdokumentation sowie die
prüferische Begleitung der Eröffnungsbilanz, des ersten doppischen Jahresabschlusses 2007
und der Konzernkonsolidierung zu. Die Auswahl ist bis Ende 2004 vorgesehen.
Bereits zur Erstellung dieser Gesamtkonzeption wurde ein externer Berater für die Begleitung
der Konzepterstellung und den teilweise notwendigen Wissenstransfer hinzugezogen. Der Auftrag erging an die WIBERA Wirtschaftsberatung AG, Berlin.
1.5.
Teilprojekte
In den Teilprojekten finden die projektbezogenen fachlichen Diskussionen und die Erarbeitung
von Projektergebnissen statt. Die Aufgaben der Teilprojekte werden im Projekthandbuch gegeneinander abgegrenzt. Sollten die fachlichen Meinungsverschiedenheiten grundsätzlicher Art auftreten, die innerhalb der Teilprojektgruppe nicht ausgeräumt werden können, hat die Teilprojektleitung der Projektleitung unter Vorlage der Minderheitenvoten und einer argumentativen Abwägung darüber kurz und vollständig schriftlich zu berichten. Die Projektleitung versucht, die Meinungsverschiedenheit auszuräumen bzw. trifft eine entsprechende Entscheidung, die dann
Grundlage für die weitere Projektarbeit ist.
Funktion der Teilprojektleitungen
Die Teilprojektleitungen sind verantwortlich für die ordnungsgemäße und termingerechte Aufgabenerfüllung durch die Teilprojektgruppe. Sie koordinieren die Arbeit der Teilprojektgruppe (z.B.
Aktivitäten- und Zeitplanung, Urlaubsplanung, Information und Dokumentation) und sind Ansprechpartner für die Mitglieder der Teilprojektgruppe und der Projektleitung. Sie berichten über
die Ergebnisse der Teilprojekte im Projektteam.
1.1.1. Teilprojekt 1 „KLR, Produkte, Budgetierung, doppischer Haushalt“
Das Teilprojekt 1 wird durch den Leiter des Bereichs Haushalt und KLR, Herrn Stadtamtsrat
Glenn Jankowski, geleitet. Er erfüllt diese Aufgabe mit 50 % seiner Arbeitszeit. Zur Sicherung
der Projektziele und Einhaltung der Zeit- und Meilensteinplanung ist es weiterhin erforderlich,
dem Teilprojekt wegen der zentralen Bedeutung aus dem Bereich Finanzen und KLR weitere
100 % Stellenanteil mit konkret benannten Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Die Ausgestaltung dieses Stellenanteils, ggf. verteilt auf zwei 50 % Stellen, erfolgt durch den Bereichsleiter in
Abstimmung mit dem Projektleiter.
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Dem Teilprojekt 1 obliegt die Prüfung des vorhandenen KLR - und Produktkonzeptes vor dem
Hintergrund der Konzeptvorgaben durch Finanzstatistik, IMK und Land, die Weiterentwicklung
der Budgetierung sowie die Umstellung des kameralen auf den doppischen Haushalt. Des Weiteren wird sich das Teilprojekt mit der Bewirtschaftung des doppischen Haushalts befassen.
1.2.1. Teilprojekt 2 „Aufnahme und Bewertung AV, Eröffnungsbilanz und
Konsolidierung“
Die Leitung des Teilprojektes 2 ist noch nicht besetzt. Sie wird durch einen betriebswirtschaftlichen Mitarbeiter des Projektkernteams übernommen (s. o.). Die Besetzung dieser Stelle erfolgt,
da entsprechend qualifizierte Mitarbeiter im Hause der Landeshauptstadt Potsdam nicht vorhanden sind, über ein entsprechendes Ausschreibungs - und Besetzungsverfahren. In Frage
kommen für eine Besetzung Dipl. Betriebswirte, Dipl. Kaufleute oder Bilanzbuchhalter, wobei
das wesentliche Auswahl- und Einstellungskriterium die betriebswirtschaftliche Ausbildung sowie
fundierte Kenntnisse und praktische Berufserfahrungen im kaufmännischen Rechnungswesen
sein muss.
Das Teilprojekt 2 befasst sich mit der Vorbereitung und Koordinierung der Erstellung des Inventars der Stadt und dessen Bewertung zur Erstellung der Eröffnungsbilanz (siehe II.5) sowie die
Fortschreibung der Wertansätze zur Verwendung im ersten doppischen Jahresabschluss. Darüber hinaus ist diesem Teilprojekt aufgrund der Zusammenhänge und des notwendigen kaufmännischen Know-how die Konsolidierung mit dem Ziel der Erstellung einer „Konzernbilanz“ für
die Landeshauptstadt Potsdam einschließlich ihrer Betriebe und Beteiligungen zugeordnet. Die
Abstimmung mit dem außerhalb des Doppik-Projektes laufenden Teilprojekt „Beteiligungsmanagement“ wird durch Konsultation und Erörterung von Teilergebnissen auf Ebene der Projektleitung erreicht (siehe II.6.).
1.3.1. Teilprojekt 3 „Softwareintegration und –migration“
Schon heute werden sämtliche Automatisierungsfragen einschließlich Implementierung und
Schnittstellenanbindung für das Finanzwesen an zentraler Stelle in der Stadtkasse koordiniert
und organisiert. Die ADV-Koordinatorin Frau Manuela Schmidt (Verwaltungsfachwirtin) übernimmt daher die Leitung des Teilprojektes 3. Sie verfügt über Projekterfahrung aus der Einführung verschiedener Softwarelösungen im Finanzwesen, insbesondere aus der Umstellung auf
das derzeit eingesetzte Verfahren für das Haushalts-, Kassen- und (kamerale) Rechnungswesen. Als stellv. Projektleitung hat sie im vorgenannten Umstellungsprozess die gesamte Umsetzungssteuerung, die Projektdokumentation, die Schulungsplanung und die Abstimmung mit dem
Softwarehaus übernommen. Als wichtigste Herausforderung der ADV-Koordination gilt derzeit,
die weitgehende Integration aller Verfahren des Finanzwesens einschließlich Zuliefer- und Nutzerverfahren zu erreichen - eine Zielsetzung, die auch für die Landeshauptstadt Potsdam im
Einführungsprozess der Doppik von Bedeutung ist. Das Teilprojekt 3 kann daher auf die bisherige Konzeption der Integration der Finanzverfahren aufsetzen. Frau Manuela Schmidt wird mit 50
% ihrer Stelle dem Projekt zugeordnet.
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1.4.1. Teilprojekt 4 „Organisation Rechnungswesen, Controlling und Berichts-wesen“
Die Leitung des Teilprojektes 4 übernimmt die Projektkoordinatorin, Frau Dipl.-Kauffrau (FH)
Andrea Zakrzewski. Frau Dipl.-Verwaltungswirtin (FH) Ramona Christ wird dem Teilprojekt für
die Themenbereiche Organisation des Rechnungswesens, elektronischer Workflow und Doppische Kasse mit 50 % ihrer Stelle zugeordnet. Daneben steuert sie die Abstimmung mit dem Projekt „DMS – Dokumenten-Management-System“ der Landeshauptstadt Potsdam. Die Themenbereiche des neuen Rechnungswesens werden zudem ein Schwerpunkt der noch zu besetzenden Stelle des vorgesehenen wissenschaftlichen Mitarbeiters sein.
Aufgabe des Teilprojektes 4 ist im Wesentlichen die Vorbereitung der Umstellung des Rechnungsstils, die Analyse und Konzeption notwendiger Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation durch das neue Rechnungswesen und die Implementierung in die bestehenden
Verwaltungsabläufe. Darüber hinaus wird hier das Controlling, in erster Linie Finanzcontrolling,
und das dazu notwendige Berichtswesen nach einer entsprechenden Situationsanalyse des
bereits im Rahmen eines Teilprojektes der Verwaltungsreform Erarbeiteten aufgebaut.
1.5.1. Teilprojekt 5 „Personalentwicklung, Changemanagement"
Nach intensiver Diskussion hat sich das Projektteam entschieden, für den Themenbereich des
Changemanagements, der Aus- und Fortbildung und der Personalentwicklung für das Finanzwesen ein eigenes Teilprojekt zu bilden. Die zielgerichtete und nachhaltige Implementierung des
neuen doppischen Haushalts- und Rechnungswesens stellt eine besondere Herausforderung
dar, deren Erfolg letztlich nicht unerheblich das Gesamtergebnis besonders in der Nachhaltigkeit
bestimmt. In enger Abstimmung mit der Projektkoordinatorin und den übrigen Teilprojekten werden die Werkzeuge des Changemanagements eingesetzt und die Schulungsangebote ständig
evaluiert und den Anforderungen der Teilprojekte und der Mitarbeiter der Verwaltung angepasst.
Außerdem ist sichergestellt, dass die Anforderungen der Doppik in die sonstige Aus- und Fortbildungsplanung und in das Teilprojekt der Verwaltungsreform „Personalentwicklung“ einfließen.
Auch die Rekrutierung der notwendigen Personalressourcen für den dauerhaften Einsatz der
Doppik und die „innere“ Umstellung auf ein neues Rechnungswesen mit verbesserten Steuerungsmöglichkeiten ist Ziel der Aktivitäten im Teilprojektes 5. Schließlich wird das Teilprojekt
auch die vom Land vorgesehenen Fortbildungsmaßnahmen in Zusammenarbeit mit der Projektleitung verwalten (z.B. Auswahl des zu schulenden Personenkreises, Koordination der Belastung der städtischen Organisationseinheiten durch Schulungsmaßnahmen).
Frau Anett Kießling (Dipl. Verwaltungswissenschaftlerin) übernimmt die Leitung des Teilprojektes. Sie befasst sich seit Jahren mit Themen im Bereich Personalentwicklung bei der Landeshauptstadt Potsdam, verfügt über Erfahrungen im Projektmanagement und der Leitung von Projekten. Eine enge Verknüpfung mit den außerhalb der Doppik weiter zu entwickelnden Teilbereichen der Verwaltungsreform zum Personalmanagement und Personalentwicklung soll durch
Übernahme der Teilprojektleitung durch Frau Kießling ges ichert werden.
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3. Umsetzungsstrategie
Die Landeshauptstadt Potsdam hat sich für eine flächendeckende Einführung der Doppik entschieden. Ein Vorabtest bestimmter Elemente der Doppik in Pilotbereichen ist nicht vorgesehen.
Die Gründe sind bereits unter I.1 Zielsetzung dargelegt. Darüber hinaus werden durch ein gutes
Projektmanagement die Risiken einer verwaltungsweiten Umsetzung der Projektes minimiert.
Im Rahmen der Ausgestaltung des Parallelbetriebes im Jahr 2007 ist eine Reihe von ablauforganisatorischen, konzeptionellen und softwaretechnischen Besonderheiten zu beachten. Die
Landeshauptstadt ist bei ihren Planungen davon ausgegangen, dass während des parallelen
Betriebs von Kameralistik und Doppik die kameralen Planungs - und Bewirtschaftungsfunktionen
zunächst uneingeschränkt weiter genutzt werden (sog. führend kamerales Rechnungswesen).
Erst mit dem geplanten exklusiven Einsatz der Doppik wird sich mithin das Buchungsverfahren
im führend doppischen Rechnungswesen verändern.
Umfang und Komplexität der neben dem kameralen System mitgeführten bzw. ergänzend nacherfassten Buchungsvorfälle sollen rechtzeitig vor Beginn des Parallelbetriebes festgelegt werden
- unter Berücksichtigung der Verarbeitungslogik der Haushalts- und Rechnungswesensoftware
sowie der dann aufgebauten personellen Fachkapazitäten. Dabei ist insbesondere zu definieren,
zu welchem Zeitpunkt und in welchem Detaillierungsgrad unterjährige Abgrenzungen und/oder
Jahresabschlussbuchungen im doppischen Hintergrundbetrieb generiert werden. Insbesondere
für die folgenden, rein doppischen Prozesse muss die doppische Verbuchung geregelt werden:
§
Aktivierung von immateriellen Vermögensgegenständen, Sach- und Finanzanlagen sowie Verbuchung von (Teil-)Abgängen und (außer-)planmäßigen Abschreibungen
§
Umgang mit dem Auseinanderfallen der Ergebniswirksamkeit (volle Ausgabe in der Kameralistik, anteilige Abschreibung über die Nutzungsdauer) und Behandlung als Investitionen (Buchung im Vermögenshaushalt führt nicht zwingend zu Aktivierung)
§
Prozess der Kommunikation von Zugängen bei eigen- bzw. fremderstellten Anlagen zwischen Baubereich und Anlagenbuchhaltung einschließlich Abrechnung von (HOAI)Leistungen der Verwaltung (Stichwort: aktivierte Eigenleistungen) sowie Umgang mit geleisteten Anzahlungen und Anlagen im Bau
§
Untergliederung der Forderungen und Verbindlichkeiten nach Beteiligungsarten
sowie öffentlich-rechtlichen bzw. privatrechtlichen Debitoren/Kreditoren
§
Bestandsführung und Abschluss des Vorratsvermögens
§
Werthaltigkeit von Forderungen und Verbindlichkeiten sowie Durchführung von
Wertberichtigungen; Klärung von Unterschieden im Vereinnahmungszeitpunkt
§
Jahresbezogene Abgrenzung von Geschäftsvorfällen
§
Ermittlung und Fortschreibung von Eigenkapital und Sonderposten einschließlich
Auflösung von Sonderposten analog Abgang bzw. Abschreibung Anlagevermögen
§
Ermittlung und Fortschreibung der Rückstellungen sowie Prozess zur Meldung und zum
Nachweis (z.B. Pensionsgutachten) des Rückstellungsbedarfs
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§
Festlegungen zur Fortschreibung der bilanziellen Ansätze für Darlehen/Kredite
(v.a. Vermerk der Restlaufzeiten, Abstimmung mit der Darlehensverwaltung) und
ggf. Bilanzierung von derivativen Finanzinstrumenten
§
Buchungstechnischer Umgang mit Vorschüssen und Verwahrungen (z.B. wegen
möglicher Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Bilanzposten)
§
Definition einer geeigneten Überleitungsrechnung zwecks Abgleich der zusätzlich
erzeugten doppischen Daten mit dem ursprünglich kameralen Zahlenwerk (z.B.
unterschiedliche Handhabung des Investitionsbegriffes in Haushalt und Bilanz)
Softwaretechnisch muss eine weitgehend aufwandsarme Ergänzung des kameralen Buchungsstoffes um die doppischen Hinzufügungen möglich sein. Dabei müssen sowohl die Buchungen
als auch das Berichtswesen soweit getrennt und flexibel auswertbar sein, dass neben kameralen Auswertungen auch aussagefähige doppische Übersichten (z.B. Bilanzübersicht, Ergebnisrechnung mit doppischer Ergebnisermittlung) möglich sind.
Über die Festlegungen zur künftigen Buchhaltungsorganisation hinaus müssen außerdem alle
ablauforganisatorischen Rahmenbedingungen für den nachfolgend rein doppischen Buchungsbetrieb geklärt werden. Abgrenzungsbuchungen, Rückstellungsbildung, Bestandsführung bei
Vorratsvermögen usw. führen zu Klärungs - und Meldeprozessen, die mehrheitlich eine Vielzahl
von Organisationseinheiten der Landeshauptstadt Potsdam betreffen. Anforderungen an diese
Einheiten werden deshalb bereits in der Parallelbetriebsphase festgelegt und optimiert, damit für
den rein doppischen Betrieb mögliche Anlaufprobleme vorab vermieden werden können.
Schlussendlich zeigt sich auch in der Organisation des Parallelbetriebes die starke Ve rzahnung
aller Haushalts- und Rechnungswesenkomponenten für die betriebswirtschaftliche Steuerung.
Deshalb wird die Landeshauptstadt Potsdam in allen Phasen der Projektdurchführung die Anforderungen aus konzeptioneller Sicht für die Eröffnungsbilanzerstellung, den Parallelbetrieb
und die künftige Doppik analysieren und in das städtische Gesamtkonzept integrieren. Nur anhand eines technisch optimal unterstützten Parallelbetriebskonzeptes auf Grundlage eines ausgewogenen und integrierten Konzeptes können Mehrbelastungen für die Betroffenen vermieden
werden.
Nachfolgende Grafik fasst die genannten Aufgaben und Erfolgsfaktoren für den Parallelbetrieb
noch einmal zusammen:
Seite 15
01.01.2007
Kameralistik
01.01.2008
Parallelbetrieb Kameralistik/ Doppik
Doppik
Haushaltsplaner
Personalentwicklung
Haushaltssachbearbeiter
(Planung/ Bewirtschaftung)
Haushaltssachbearbeiter
Doppikbuchhalter
Planung
Doppikbuchhalter
Personalentwicklung
Bewirtschaftung
Planung/ Bewirtschaftung
kameral
Bewirtschaftung doppisch
integrierter
Datenbestand
HKR/
HÜL
Implementierung
doppische
Buchungen
Doppikprozesse
HKR/
HÜL
Migration
Doppik
integrierter
Datenbestand
Finanzstatistik
Kameraler
Haushalt
doppische
Auswertungen
doppische
Prozesse (z.B.
Anlagenbuchhaltung)
Finanzstatistik
doppischer
Haushalt
Finanzstatistik
Migration
Funktionserweiterung
Kamerale Software
doppische
Auswertung
Kameraler
Haushalt
integrierte Software
(führend kameral)
integrierte Software
(führend doppisch)
(vgl. Anlage 2)
4. Projektverwirklichung
Die Arbeit in den Projektgremien sowie das Zusammenspiel der Beteiligten im Projekt wird zu
Beginn des Projektes in einer Projektverfügung und einem Projekthandbuch mit Regelungen
zur Geschäftsordnung sowohl für das Projektteam als auch die Teilprojekte geregelt. Hier werden regelmäßige Sitzungen, die Teilnehmerkreise, die Ergebnisprotokollierung, das Verfahren
und die Notwendigkeit von Berichten, insbesondere auch zur Nichterreichung von Zeitzielen und
die Zusammenarbeit in den Teilprojekten geregelt. Auch die Abstimmung mit den Zielen der
Gesamtverwaltung und den sonstigen Teilprojekten der Verwaltungsreform wird hier beschrieben. Hierzu ist eine Koordination mit der im Aufbau befindlichen zentralen Steuerungsunterstützung im Geschäftsbereich 1 „Zentrale Steuerung und Service“ vorgesehen.
Zur Agenda einer jeden Sitzung eines Projektgremiums gehören mindestens die Verteilung von
konkreten Arbeitsaufträgen, die Feststellung der Arbeitsergebnisse und –fortschritte, die Abstimmung der Leistungsziele aus der Aktivitätenplanung, ggf. als Offene-Posten-Liste, die Erörterung besonderer Vorkommnisse und die Risikoableitung.
Der weitere Informationsaustausch erfolgt über standardisierte Berichte wie das Projekttagebuch ggf. im Portal des Landes und Statusberichte nach dem Meilenstein- bzw. Aktivitätenplan.
Auf die weiteren Ausführungen zu I.2. wird hingewiesen.
Seite 16
5. Projektdokumentation
Die Erstellung der Projektdokumentation erfolgt durch die Teilprojekte. Für die Zusammenführung und Gliederung ist die Projektkoordinatorin und das Projektkernteam verantwortlich.
Zur Projektdokumentation folgt die Stadt den Empfehlungen der KGSt. Danach wird der Projektablauf mit Umsetzungsschritten und Teilergebnissen die Gliederung ausmachen. Hierzu
werden das Projekttagebuch, die Statusberichte der Teilprojekte und der Projektleitung, sowie
Protokolle und sonstige den Projektablauf dokumentierende Unterlagen gehören. Daneben werden die inhaltlichen Ergebnisse des Projektes in einer Produktdokumentation zusammengestellt.
Der Aufbau dieses Teiles der Dokumentation folgt dabei der Projektstruktur.
Zur Sicherstellung des Informationsaustausches, der laufenden Darstellung der Umsetzungsschritte und Teilergebnisse wird ein professionelles Workgroup-System eingesetzt. Die Landeshauptstadt Potsdam setzt hier das Produkt Group-Wise von Novell ein. Neben dem klassischen E-Mail System wird durch eine entsprechende Ordner- und Rechteorganisation für das
Projektteam und weitere Projektbeteiligte der jederzeitige Zugriff zu allen Projektinformationen,
Ergebnissen und Protokollen gewährleistet.
Die Dokumente und Berichte werden im Word-Format und /oder im PDF-Format erstellt. Die
Regelungen zu den Standardberichten (siehe I.4.) werden das Dateiformat vorgeben.
Die Lieferung der Informationen für die Gesamtdokumentation des Landes an den dortigen
externen Berater erfolgt als PDF-Datei je nach Absprache per E-Mail oder auf einer CD. Ein
direkter Zugriff Externer auf das Group-Wise der Stadt ist nicht vorgesehen. Sollte hier im Rahmen des LVN der Landesbetrieb für Datenverarbeitung und –statistik weitere Mö glichkeiten zur
Verfügung stellen, wird die Stadt prüfen, wie sie diese unkompliziert bedienen kann.
Soweit die Informationsvermittlung über das Projektteam hinaus geht, erfolgt die Darstellung der
Projektergebnisse im Intranet der Landeshauptstadt Potsdam. Bereits zu den Themen der Verwaltungsreform hat sich die Nutzung dieses Medium bewährt. Auf diesen positiven Erfahrungen
soll aufgebaut werden. Ein Zugriff von Externen ist auch hier derzeit nicht vorgesehen.
Seite 17
Das Verständnis der Landeshauptstadt zum vorgesehenen Workgroup-Systems verdeutlicht die
nachfolgende Grafik:
Workgroup-System
Beteiligungsmanagement
Projektleiter
RPA
Projektteam
Lenkungsgruppe
Dokumente
Teilprojektleiter
Group-Wise
Projektmitarbeiter
Internet
Intranet
Landesportal
6. Projektcontrolling und Berichtswesen
Für das Projektcontrolling steht eine Mitarbeiterin aus dem Rechnungsprüfungsamt dem Projektteam zur Verfügung (siehe I.2.3.). Die Aufgabe der prozessbegleitenden Prüfung der Konzeptund Umsetzungsphasen lässt eine hervorragende Verbindung mit dem Projektcontrolling zu.
Wesentliche Aufgaben des Projektcontrollings sind die Überwachung der Leistungsziele, der
Termine und der Kosten. Regelmäßige Projektstatusberichte mit einem Soll-/Ist-Vergleich zum
Projektfortschritt und die Feststellung von Planabweichungen unterstützen das Controlling. Die
Abstimmung mit der Meilensteinplanung sichert die Einhaltung der Zeitplanung und daraus folgender Abhängigkeiten. Die Betrachtung der Einhaltung der Kostenplanung wird durch eine entsprechende Ausweisung des Projektes in der KLR unterstützt. Die Nutzung des WorkgroupSystems stellt ein effektives Hilfsmittel des Controllings durch die jederzeitige Verfügbarkeit aller
relevanten Projektinformationen dar.
Das Projektcontrolling ist durch die enge Verknüpfung mit der Arbeit des Projektteams verbunden. Dies ermöglicht ein schnelles Handeln bei der Projektsteuerung durch den Projektleiter, um
den tatsächlichen Projektverlauf und die ursprüngliche Planung in Einklang zu bringen und bei
Bedarf gegenzusteuern.
Seite 18
Der Regelkreislauf für das Projektcontrolling präsentiert sich folgendermaßen:
Projektcontrolling
Projektplanung
Maßnahmen zur
Anpassung
Festlegung von
••Inhaltlichen
••Zeitlichen und
••Kosten
Kosten--Zielen
Zielen
Projektsteuerung
Projektleiter
Analyse der
Ursachen
Feststellung von
Abweichungen
Vorgabe durch
• Projektstrukturplan
• Projektphasen
• Meilensteine
Bewertung der
Zielerreichung
Projektumsetzung
KGSt 02/2004
Über das Projektcontrolling wird ein Abgleich mit den Meilensteinplanungen des Landes jederzeit möglich. Dies erzeugt für das Land eine erhöhte Sicherheit hinsichtlich Termintreue und
einheitlichem Verständnis über die Projektphasen bei der Stadt.
7. Einbindung weiterer Projektbeteiligter und –betroffener
Einer der sensibelsten Punkte in der Projektverwirklichung ist die Einbeziehung der örtlichen
politischen Gremien, sprich Fraktionen, Ausschüsse etc. in die Veränderungsprozesse. Für
den Erfolg des Projektes ist es von entscheidender Bedeutung, die Politik rechtzeitig über die
Ziele und Wirkungen der Doppikumstellung zu informieren. Vorstellbar wäre hier z.B. die Installation eines Beirates, der sich aus interessierten Politikern aller Fraktionen zusammensetzt. In
diesem Gremium könnten wichtige Entscheidungen (z.B. Darstellung der Veränderungen im
Haushaltsplan, Detaillierungsgrad etc.) inhaltlich vorbereitet werden, so dass diese später von
Politik und Verwaltung gemeinsam verantwortet werden können. Es können aber auch andere
Formen der Beteiligung, wie etwa gemeinsame Workshops zwischen Politik und Verwaltung
veranstaltet werden. Denkbar ist auch die Nutzung der bereits existierenden Gremien wie
Haupt- und Finanzausschuss. In diesem Punkt ist das Projektteam aber im Wesentlichen von
der Entscheidung des Oberbürgermeisters abhängig, welche Form der Zusammenarbeit letztendlich zu initiieren ist.
Seite 19
Weitere Abhängigkeiten von Entscheidungen durch die politischen Gremien bei der Umsetzung
des vorliegenden Konzeptes bestehen zum einen in der Bereitstellung der erforderlichen finanziellen Projektmittel und die dazu erforderlichen Beschlüsse zum Haushaltsplan inklusive
Finanzplanung. Des Weiteren ist, wie bereits unter Punkt I.2. ausgeführt, die externe Besetzung
von 2 Stellen im Rahmen des Projektes vorgesehen. Die Schaffung und Besetzung dieser Stellen ist nur durch eine Entscheidung des Hauptausschusses möglich, da derzeit ein genereller
Einstellungsstopp herrscht.
Eine der beiden Stellen könnte, wie unter Punkt „Projektteam“ beschrieben, auch durch eine
Kooperation mit der Universität Potsdam oder dem Kommunalwissenschaftlichen Institut
besetzt werden; hier bestehen Abhängigkeiten zu vorhandenen Kapazitäten bei diesen Institutionen.
Die Einbeziehung der Leitungsebene in die Projektverwirklichung erfolgt zum einen über die
Einbindung in die Projektstruktur, zum anderen wird es regelmäßige Berichte über den Projektstand auch in der Beigeordnetenkonferenz geben. Unter den vorhergehenden Punkten Projektdokumentation sowie Projektcontrolling und Berichtswesen wurden bereits nähere Ausführungen zur Informationsbereitstellung für die verschiedenen Zielgruppen gemacht. Vertieft wird
dieses Thema nochmals unter Punkt I.8. Projektkommunikation.
Das gleiche gilt auch für die Einbeziehung der Mitarbeiter. Besondere Bedeutung kommt hier
dem Thema Schulungen zu. Ein weiterer wesentlicher Baustein zur Frage der Einbeziehung der
Mitarbeiter ist auch die Einbindung des Personalrates. Mit der Mitgliedschaft in der Lenkungsgruppe ist dem Personalrat die Möglichkeit gegeben, sich in alle im Projektverlauf wichtigen Entscheidungsprozesse einzubringen; bei mitbestimmungspflichtigen Sachverhalten ist die Teilnahme des Personalrates ohnehin zwingend erforderlich.
Ein weiterer wichtiger Beteiligter ist das Rechnungsprüfungsamt . Über die Projektstruktur ist
die Einbindung über die Lenkungsgruppe gegeben. Eine besondere Bedeutung kommt dem
RPA mit der Aufgabe des Projektcontrollings zu, die eine prozessbegleitende Prüfung ermöglicht.
Dem von der Landeshauptstadt Potsdam zu beauftragenden externen Berater ist in der Projektumsetzung die Rolle der Konzeptberatung und Steuerungsunterstützung zugedacht (siehe
auch Projektorganisation).
In Abhängigkeit von im Projektverlauf zu erledigenden Teilaufgaben sind evtl. auch andere
Sonderbeauftragte wie z.B. der Datenschutzbeauftragte in einzelne Entscheidungsprozesse
einzubeziehen.
Seite 20
Die angemessene und zielorientierte Einbeziehung aller Anspruchsgruppen oder "stakeholder"
des Doppikprojektes wird im Projektablauf vor allem durch die Projektleitung sicherzustellen sein
(vgl. Grafik). Hierbei wird deutlich, dass für das geplante Teilprojekt 5 "Personalentwicklung,
Changemanagement" eine absolute Notwendigkeit besteht.
„Stakeholder“ von Doppikprojekten
Hochbau/Tiefbau
Liegenschaften
(v.a. Immobilien, Grund s tücke, Infrastrukturvermögen)
SB Verwaltungsm./Schulamt
(v.a. Mobiliar)
Politik, Fraktion
(v.a. KLR, Controlling, Organisation,
EDV-Verfahren, Beteiligungsmanagement
)
Verwaltungsleitung
Lenkungsgruppe
Projektleitung
Fachbereiche
(v.a. Fachverfahren ,
Bestandserfassung ;
z.B. Feuerwehr, VHS)
SB Finanzen
Zentrale Dienste
Projekt
koordination
Personalbereich/Personalrat
(v.a. Schulung, Ressourceneinsatz)
Rechnungspr üfungsamt
(Projektbegleitung)
(Protokollf ührung,
Terminkoordination, etc.);
Ggf. Projektmitarbeiter
(Vollzeit)
(v.a. Kassenführung,
Haushaltswesen )
externe
Unterstützung
ggf. Datenschutzbeauftragte
ggf. Betriebe/Beteiligungen
© WIBERA 2004
8. Projektkommunikation
Der Informationsaustausch zwischen Projektgremien, Projektbeteiligten und Projektbetroffenen
wurde bereits unter Punkt I.5. ausführlich dargestellt.
Die Projektkommunikation wird ein wichtiges Aufgabenfeld des Projektkernteams sein.
Der Projektleiter und der Projektkoordinator werden als Ansprechpartner für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Doppikprojekt und sich daraus ergebenden Veränderungen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig haben alle Projektmitglieder einen wichtigen Part in diesem Aufgabenfeld. In der Projektarbeit muss von den Projektmitarbeitern die Überzeugung und die Begeisterung für das Projekt in die Verwaltung getragen werden. Gleichzeitig ist es wichtig, über diese
Schiene auch die Sorgen und Ängste in den Fachbereichen aufzunehmen und in der Projektgruppe zu kommunizieren. Vom Projektteam wird für Fachbereiche / Bereiche der Stadtverwaltung, die in einzelnen Themenfeldern mit evtl. auftretenden besonderen Schwierigkeiten zu
kämpfen haben, ein Coaching angeboten werden.
Seite 21
Die Möglichkeiten für eine Projektkommunikation als Element des vorgesehenen Changemanagements sind breit gefächert (vgl. nachfolgende Grafik). Die Landeshauptstadt plant einen
dosierten und nutzenorientierten Einsatz kommunikativer Maßnahmen.
„Werkzeugkasten“ des Changemanagement
500
Mitarbeiter zeitung
ProjektNewsletter
Rund schreiben
Reichweite
Mitarbeiter
100
ProjektWebsite
Werbemittel
Schwarzes
Brett
ErgebnisPräsentation
Mitarbeiter Engagement
befragung
Führungsebene
Rede des
OB
Info DiskussionsVeranstaltungen
forum im
Intranet
Besuche der
AmbassadorFührungsebene
Programm
Persönlicher
Brief
10
Oberflächlicher
Impuls
Erfolge
feiern
KickoffMeeting
Deutliche
Signale
Einzelgespräche
Anstoß zum
Umdenken
Schulung/
Training
Workshops
Klausuren
Projektmitarbeit
Verhaltensänderung
Wirkungstiefe
© WIBERA 2004
Das Thema Projektkommunikation wird auch ein wesentlicher Bestandteil des Teilprojektes
Changemanagement sein. Folgende Überlegungen wurden zu diesem Thema bereits im Vorfeld angestellt und als wichtig und umsetzbar bewertet:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Engagement der Führungsebene (z.B. Reden des Oberbürgermeisters, Schreiben des
Oberbürgermeisters zu wichtigen umgesetzten Teilschritten mit Veröffentlichung im Mitteilungsblatt, Besuche der Führungsebene)
Kickoff-Meeting (geplant für Anfang 2005)
Regelmäßige (voraussichtlich quartalsweise) Information der Mitarbeiter durch Berichte
im Mitteilungsblatt der Landeshauptstadt Potsdam (d.h. in einem bereits existierenden
und etablierten Medium zur Information der Mitarbeiter)
Information über das städtische Intranet (siehe auch Ausführungen unter Pkt. I.5. Projektdokumentation), das ebenfalls bereits heute intensiv genutzt wird
Diskussionsforum im Intranet
Freiwillige Mitarbeiterbefragung über die Bereitstellung eines entsprechenden Fragebogens im In tranet
Schaffen einer Website im Internet für die Kommunikation außerhalb der Verwaltung
(gekoppelt mit den Bestrebungen des Landes zum Aufbau des Doppikportals)
Informationsveranstaltungen (Fachbereichsleitertagung, Mitarbeiterversammlung)
Workshops, Klausurtagungen
Schulungen (Führungsebene, Mitarbeiter)
Ergebnispräsentation gegenüber dem Land im Rahmen des Wissenstransfers
Seite 22
9. Projektmarketing/Öffentlichkeitsarbeit
Ergänzend zu den Angaben unter den Punkten I.5. und I.8. ist hier die Verwendung eines Projektlogos zu nennen, das den Wiedererkennungswert für alle im Zusammenhang mit dem
Potsdamer Doppik-Projekt stehenden Veröffentlichungen und Arbeitsergebnissen nach innen
und außen fördern soll.
Ein einfaches und kostengünstiges Medium, das zur Akzeptanzschaffung genutzt werden kann,
ist die Gestaltung eines Flyers zum Projekt Doppik. Solche Medien zur kurzen und prägnanten
Vorstellung der Projektaktivitäten sind in der Reformlandschaft üblich (vgl. entsprechende Flyer
der Landeshauptstadt München und diverser Modellprojekte).
In Abstimmung mit dem Land sind Publikationen in Fachzeitschriften geplant, da die Stadt
Potsdam in ihrer Rolle als Landeshauptstadt bei der Haushaltsrechtsmodernisierung im Land
Brandenburg sowohl von den brandenburgischen Kommunen als auch von Reformkommunen in
anderen Bundesländern mit erhöhter Aufmerksamkeit beobachtet wird. Gleiches gilt auch für die
mögliche Mitwirkung an zentralen Veranstaltungen des Landes.
Veröffentlichungen in der örtlichen Presse sind ebenso erforderlich, um auch die Bürger der
Stadt über die Veränderungen in der Verwaltung zu informieren.
10. Multiplikation Projektergebnisse
Die Landeshauptstadt Potsdam hat sich von Anfang an für eine flächendeckende Einfü hrung der
Doppik entschieden. Damit werden alle Modernisierungsfelder, welche eine Stadt vergleichbarer
Größenordnung betreffen, im Organisations- und Fachkonzept dargestellt. Die Stadt verfügt
durch die frühzeitige Konzeption und den Einsatz von Instrumenten der Verwaltungsreform über
Erfahrungen in der Projektumsetzung. In einigen Reformfeldern beruhen die Konzeptdarstellungen bereits auf Praxiserfahrungen. Als Landeshauptstadt engagiert sich die Verwaltung bereits
im Erfahrungsaustausch der kreisfreien Städte, darüber hinaus beim Aufbau eines Vergleichsringes zu verschiedenen Kennzahlenbereichen.
Das Projekt Doppik wird durch die Stadt Potsdam - wie diesem Gesamtkonzept zu entnehmen
ist - als besondere Herausforderung der kommenden Jahre gesehen. Aus diesem Grunde wurde und wird es zeitnah mit den erforderlichen Ressourcen ausgestattet. Auf weitreichende und
professionelle Erfahrungen auf interkommunaler Ebene kann im übrigen verwiesen werden.
Als Landeshauptstadt sieht sich die Stadt in der Verpflichtung, richtungweisend den Prozess der Doppikumstellung im Lande zu unterstützen, die ohnehin vorhandenen guten
Beziehungen zu Fachorganisationen in die Entwicklung einzubringen und die Umsetzung
in anderen Kommunen im Land zu unterstützen.
Seite 23
Es steht außer Frage, dass die Ergebnisse der Projektarbeit im Land verbreitet und genutzt werden dürfen. Ein Copyright für die Landeshauptstadt wird es nicht geben, so dass auch eine
Weiterentwicklung durch den externen Berater des Landes aber auch der übrigen Kommunen
ermöglicht ist. Die Landeshauptstadt wird den Erfahrungsaustausch und die Informationsverteilung in angemessenem Umfang unterstützen.
Seite 24
II.
Fachkonzept
1. Bewertung des kommunalen Vermögens und Aufbau einer Anlagenbuchhaltung nach
vorgegebenem Kontenrahmen, Fragen der Bilanzierung
1.6.
Ausgangssituation
Die zur Zeit gültige Inventarordnung ist am 01.01.1996 in der Landeshauptstadt Potsdam in
Kraft gesetzt worden. Entsprechend dieser Ordnung ist jährlich vom Inventarverantwortlichen
des Fac hbereiches eine Inventur durchzuführen. In allen Fachbereichen liegen entsprechend §
35 der Gemeindehaushaltsverordnung (GemHV) Bestandsverzeichnisse vor, deren Aktualität
jedoch unterschiedlich ist. Die derzeitige Inventarordnung muss auf Grund der vielfältigen organisatorischen Änderungen und der absehbaren zusätzlichen Anforderungen aus der Doppik überarbeitet werden.
Des Weiteren ist zum 01.09.1997 eine Dienstanweisung zur Vermögenserfassung verabschiedet worden, die jedoch vorzugsweise von den kostenrechnenden Einrichtungen gemäß §
36 Satz 2 GemHV umgesetzt worden ist. In den kostenrechnenden Einrichtungen Feuerwehr,
Rettungswesen, Abfallbeseitigung, Bestattungswesen, Fuhrpark und Musikschule werden Anlagennachweise geführt. Die in diesen Bereichen vorliegenden Werte können nach Überprüfung
der jeweils gültigen Rechtslage für die Anlagenbuchhaltung verwendet werden
Im Zuge des in Gründung befindlichen Eigenbetriebes „Kommunaler Immobilienservice“ sind
bereits zahlreiche Gebäude und Grundstücke der Stadt bewertet worden. Für Fragen der Gebäude- und Grundstücksbewertung kann auf das fundierte Wissen von Mitarbeitern des Fachbereiches Kataster und Vermessung zurückgegriffen werden.
1.7.
Praktische Umsetzung
Die veraltete Inventarordnung muss von der Landeshauptstadt Potsdam überarbeitet werden.
Parallel dazu wird die Dienstanweisung Vermögenserfassung verändert werden.
Im Vorfeld ist ermittelt worden, dass sich das meiste Anlagevermögen in dem Servicebereich
Verwaltungsmanagement, Fachbereich Schule und Sport, Fachbereich Feuerwehr und dem
Fachbereich Grün- und Verkehrsflächen befindet. Für den letztgenannten Fachbereich müssen
Bewertungsregeln für das Infrastrukturvermögen in der Zeit von März bis Dezember 2005 definiert werden.
Zum Stichtag 01.01.2006 wird eine Inventur nach der neuen Inventarordnung vorgenommen.
Kurzfristig muss zwischen der Stadt und dem Eigenbetrieb Gebäude- und Liegenschaftsmanagement geklärt werden, welche Gebäude und Grundstücke im Besitz der Stadt bleiben.
In der ersten Jahreshälfte 2006 müssen gleichzeitig die übrigen Aktiva und Passiva erfasst und
bewertet werden. Für die Eröffnungsbilanz der Stadt zum 01.01.2007 ergibt sich das folgende
(vereinfachte) Gesamtbild der zu erfassenden Sachverhalte und Bilanzposten:
Seite 25
Erfassung des Vermögens und der Schulden
Vermögen
Anlagevermögen
Immobilien
Grundstücke
Gebäude
Straßen, Wege
Brücken, Durchlässe
Grünflächen
Schulden
Umlaufvermögen
Mobilien
EDV-Ausstattung
Büromöbel
Fahrzeuge
Bibliotheksbestände
Museumsbestände
Noch zu erfassen:
Vorräte
Forderungen
Kassenbestand
Rückstellungen
Sonderposten
(Zuschüsse)
Verbindlichkeiten
INVENTUR
© WIBERA 2004
Die Bewertung des kommunalen Vermögens und der kommunalen Verbindlichkeiten wird sich
an der Richtlinie des Ministerium des Innern orientieren. Die Dienstanweisung Vermögenserfassung wird die wesentlichen Aspekte der Bewertungsrichtlinie des Landes aufnehmen und die
örtlichen Besonderheiten berücksichtigen.
Die Eingabe der Vermögenswerte in die anzuschaffende Anlagenbuchhaltungssoftware erfolgt nach Abstimmung mit der Teilprojektgruppe 2 „Aufnahme und Bewertung AV, Eröffnungsbilanz und Konsolidierung“ entweder zentral oder dezentral. Die notwendigen Festlegungen für
die künftige Rechnungswesenorganisation wird dabei das Teilprojekt 4 "Organisation des Rec hnungswesens, Controlling, Berichtswesen" konzeptionell unterstützen.
1.8.
Technische und organisatorische Voraussetzungen
Derzeit gibt es in der Landeshauptstadt Potsdam keine softwaregestützte Anlagenbuc hhaltung.
Bei der Kaufentscheidung für eine integrierte Software muss das Modul Anlagenbuchhaltung/Inventarisierung eine tragende Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen, um das städtische Vermögen abzubilden.
In der Inventarordnung bzw. Dienstanweisung Vermögenserfassung wird geregelt, dass in jedem Fachbereich ein Verantwortlicher für das Inventar und ein Verantwortlicher für die Anlagenbuchhaltung benannt werden muss. Unabhängig von der Organisationsentscheidung, ob die
Anlagenbuchhaltung zentral oder dezentral eingesetzt wird, müssen Mitarbeiter für diese Arbeit
in geeigneter Form ausgebildet werden. Sowohl vom Teilprojekt 2 als auch von den einbezogenen Mitarbeitern für die Inventurdurchführung sind umfassende Vorbereitungen zu treffen, die in
der folgenden Grafik noch einmal zusammengefasst werden:
Seite 26
Inventur / Anlagenbuchhaltung
•
•
•
•
Inventarordnung neu
Dienstanweisung Vermögenserfassung neu
Stichtagsinventur 01.01.06
Kauf einer professionellen
Anlagenbuchhaltungssoftware
• Erarbeitung von Hilfsmitteln
•
•
•
•
•
Inventurübersicht mit Sachplan (Inventurfelder)
Zeitplan
Personalplan
Zähllisten
Inventarliste
2. Aufstellung eines doppischen Haushaltsplanes/Teilhaushalts nach produktgebundener Gliederung mit allen Bestandteilen (Ergebnisplan, Finanzplan, Teilpläne)
Kernaufgabe des hier in Rede stehenden Teilprojekts 1 ist die Aufstellung des Gesamthaushaltes auf doppischer Basis. Diese wird wiederum im Wesentlichen in vier Phasen erfolgen:
1.
2.
3.
4.
1.9.
Situationsanalyse
Konzeptphase
Umsetzungsphase
Abschlussphase
Situationsanalyse
Im Zuge dieser Phase wird als erster Schritt eine differenzierte Untersuchung bezüglich der existierenden Abschnitte und Unterabschnitte und den dazugehörigen Gruppierungen vorgenommen. Hierbei soll insbesondere auf die Zusammenfassung und/oder Zergliederung von Unterabschnitten acht gegeben werden, um eventuell existierende Überschneidungen bzw. Doppelungen, die im gegenwärtig existierenden kameralen Haushalt vorhanden sind, nicht in den folgenden Projektphasen fortzuführen.
Weiterhin ist zu diesem Zeitpunkt zu prüfen, inwiefern Einnahme- bzw. Ausgabearten, die bisher
noch an verschiedenen Stellen des Haushalts stehen, zukünftig zentral oder aber auch differenziert nachzuweisen sind. Besondere Aufmerksamkeit werden hierbei der bestehende Sammelnachweis Personalausgaben wie auch die vorhandenen Deckungsringe bezüglich des sächlichen Verwaltungs - und Betriebsaufwandes erfahren.
Seite 27
1.10.
Konzeptphase
Hauptaugenmerk in diesem Zeitraum gilt der Anwendung der Ergebnisse aus der Situationsanalyse in der Form, dass eine Zuordnung zur bestehenden Haushaltssystematik auf den bestehenden Kontenplan erfolgt. Hierbei ist insbesondere auf die Ergebnisse der Arbeit im Teilprojekt
(hier die Aufgabe Produkte) Bezug zu nehmen. Der zur Zeit in der Landeshauptstadt Potsdam
bestehende Produktplan wird im Zuge des Gesamtprojekts eine Modifikation im Hinblick auf den
durch das Land vorgegebenen Produktrahmen erfahren. Damit soll sichergestellt werden, dass
die erhobenen Gliederungsergebnisse aus der Situationsanalyse sachgerecht in den zu bildenden Kontenrahmen erfolgen, soweit dieser nicht vom Land festgeschrieben ist. Gleiches soll
bezüglich der Gruppierung und der einschlägigen zukünftig geltenden Sachkonten der Fall sein.
Um auch den erforderlichen Finanzplan zu erstellen, ist es unabdingbar, zu den schon bisher
angeführten Erhebungen und Analysen auch nach zahlungswirksamen und zahlungsunwirksamen Finanzvorgängen zu unterscheiden. Um dieses Vorhaben systematisch zu erreichen,
soll folgende Überleitungstabelle Hilfe sein.
Unterabschnitt
Gruppierung
Bezeichnung
Produktgruppe
(Aufwands -)
Konto
Zahlungswirksam
Die ebenfalls zu berücksichtigenden Wechselwirkungen mit der städtischen KLR werden im
nachfolgenden Kapitel II.4 aufgegriffen. Aus der Verzahnung zwischen Produktbuch, Kostenrechnung, Kontenplan und Haushaltsdarstellung ergeben sich über die vorgestellte Tabelle hinausgehende Überleitungsfestlegungen. Diese werden zudem von der Funktionsweise der eingesetzten integrierten Software determiniert.
1.11.
Umsetzungsphase
Nunmehr werden die Ergebnisse der Konzeptphase zusammengeführt und konkretisiert. So ist
im besonderen Maße darauf zu achten, dass im zukünftigen Plan auf doppischer Basis – auch
im Hinblick auf den Grundsatz der Vollständigkeit – alle ehemals im kameralistischen Haushalt
geführten Finanzströme Beachtung fanden. Gleichwohl ist durch die durchzuführende Unterteilung im Ergebnis- und Finanzplan die Unterscheidung nach zahlungswirksamen und unwirksamen Vorgängen von hoher Bedeutung.
Seite 28
Hier ist ebenfalls nochmals auf kostenrechnerische Aspekte abzustellen, die sich im Wesentlichen auf Abgrenzungsbetrachtungen beziehen, wobei perioden- und sachfremde Wertgrößen
abgegrenzt werden. Gleiches gilt für die Summe der nachgewiesenen kalkulatorischen Kosten.
Die hinlänglich bekannten Aussagen zum Zusammenwirken der Planungskomponenten des
Drei-Komponenten-Modells nach Lüder sowie der Leittext der IMK sollen an dieser Stelle nicht
wiederholt werden. Eine Zielvorstellung von den künftigen haushalterischen Planungsbestandteilen soll die nachstehende Grafik aus dem KGSt-Bericht 2/2004 geben:
Kameraler Haushaltsplan
und
- Strukturelle Überleitung
Einnahmen/Ausgaben
- Ergänzung um nicht zahlungswirksame Größen
- Periodenabgrenzung
- Vermögensabgrenzung
- strukturelle Überleitung
der zahlungswirksamen
Größen
führt zum
Ergebnisplan
Finanzplan
KGSt 02/2004
Aus diesen eher technischen Festlegungen werden sich jedoch auch Auswirkungen auf den
Haushaltsplanungsprozess der Stadt ergeben. Diejenigen Mitarbeiter, die bei der Planung mitwirken, müssen auf die modifizierte Darstellung und Detaillierung des doppischen Haushalts
vorbereitet werden. Zusätzlich werden voraussichtlich produktorientierte und kostenrechnerische
Aspekte verstärkt für den Planungsprozess relevant werden. Aufgrund der stark ressourcenorientierten Steuerungsfunktion des Planungsprozesses werden sich schließlich Ansätze zur
Kennzahlenorientierung in Verbindung mit der fortentwickelten Budgetierung im Planungsgeschehen niederschlagen.
Es ist festzuhalten, dass der künftigen Haushaltsplanungsprozess - ebenso wie die Bewirtschaftung des doppischen Haushalts - und Rechnungswesens - eine zunehmen integrierte betriebswirtschaftliche Sicht auf die Finanz-, Kosten- und Investitionsströme der Stadt voraussetzen
werden, die zwangsläufig über den eigenen Zuständigkeitsbereich der Planer hinausgehen
muss.
Seite 29
1.12.
Abschlussphase
Im Zuge der Abschlussphase soll eine nochmalige abschließende Prüfung auf sachliche Ric htigkeit und Vollständigkeit der Übernahme der Daten aus der ehemals kameralen Systematik in
die der doppischen Erfassung erfolgen. Hierzu bietet sich beispielsweise eine probeweise Überleitung des kameralen Haushaltsplanes in eine doppische Darstellung an. Auf Grund der auch
weiterhin geltenden Regelungen der GemHV sind beabsichtigte oder bestehende Haushaltsvermerke oder anderweitige Erläuterungen in die neue Systematik zu übertragen. Veränderungen in den finanzstatistischen oder haushalterischen Vorgaben in der ferneren Zukunft sollen
hier noch nicht thematisiert werden.
3. Bewirtschaftung des doppischen Haushalts/Teilhaushalts
Die Bewirtschaftung im Zuge der neuen Haushaltssystematik soll geprägt sein von der schon
bisher vorhandenen, weitgehend dezentralen Ressourcenverantwortung. Dies bedeutet, dass
die Verfügungsberechtigung der ehemaligen Haushaltsansätze im Wesentlichen unverändert
weitergeführt wird. Die herkömmliche Haushaltsbewirtschaftung wird zunächst erweitert werden
um die Einführung von verbindlichen Budgets, die bisher lediglich nachrichtlich (deklaratorisch)
zum „normalen“ Haushalt geführt werden und somit vielmehr einen konstitutiven Charakter erhalten werden.
Im künftig aufzustellenden doppischen Haushalt spiegelt sich dieser Umstand im Erfolgsplan
wider. Bezüglich des ebenfalls aufzustellenden Finanzplans wird die Bewirtschaftung von Finanzmitteln im Rahmen der gebildeten Budgets Niederschlag finden. Die damit einhergehenden
vermehrten Möglichkeiten, flexibel in den bestehenden Budgets zu agieren, stärken die jeweiligen Geschäfts-/Fachbereiche in ihrer finanziellen Autonomie. In der im Jahresabschluss aufzustellenden Ergebnis- und Finanzrechnung soll auf Grund der dezentralen Budgetverantwortung
ein dem Planungswerk entsprechendes Ergebnis ausgewiesen werden, so dass das Ziel verfolgt wird, durch die geschäftsbereichsweise verantwortete Bewirtschaftung ein planungsnahes
Abschlussergebnis zu erreichen.
Es ist absehbar, dass neben der rein jahresbezogenen Betrachtung des Rechnungsabschlusses
im Bereich der künftigen Controllingaktivitäten ein mindestens quartalsweiser Soll-Ist-Vergleich
zwischen Finanzplan/Erfolgsplan und Finanzrechnung/Erfolgsrechnung durchgeführt werden
wird.
Im Rahmen der Haushaltsbewirtschaftung ist weiterhin eine flexible Haushaltsführung mittels
Zweckbindung, Deckungsfähigkeit und Übertragbarkeit zu gewährleisten. Hier wird die Frage zu klären sein, ob eine Übertragung dieser kameralen Elemente des derzeitigen Haushaltsrecht sachgerecht ist oder ob eine generelle Verbindung mit der Budgetierung die bessere Variante darstellt.
Auch der Umgang mit über- und außerplanmäßigen Aufwendungen oder Auszahlungen muss
einer besonderen Betrachtung unterzogen werden, zumal die Bezugswerte im doppischen
Haushalts andere sind.
Seite 30
Der Haushaltsausgleich ist als sensibles Thema des doppischen Haushaltswesens anzus ehen. Insbesondere stellen sich Fragen nach den Grundsätzen des Haushaltswesen, zumal auch
hier zwei Bezugswerte zu betrachten sind, Aufwendungen / Erträge und Auszahlungen / Einzahlungen. Es ist zu klären, wann ein Haushalt im Sinne der Zielsetzungen der Doppik ausgeglichen ist. Darüber hinaus bedürfen die Erträge in der Abgrenzung ordentlich und außerordentlich
einer differenzierten Betrachtung. Die Berücksichtigung des gesamten Ressourcenverbrauchs in
der Haushaltswirtschaft lässt Probleme bei der Erzielung des Haushaltsausgleiches erkennen.
Hierzu sind die Fragen zu klären und zu erproben, wie die Deckung von Fehlbeträgen erfolgen
kann und welche Instrumente künftig eine ordentliche Haushaltsführung gewährleisten können.
Im Übrigen wird auf die Beschlüsse und Erläuterungen der IMK zum doppischen Haushaltswesen verwiesen. Die dort getroffenen konzeptionellen Vorgaben werden in diesem Konzept nicht
erneut zitiert. Auf das Zusammenspiel mit der KLR wird im nächsten Kapitel eingegangen.
4. Einführung einer bedarfsgerechten Kosten- und Leistungsrechnung nach einheitlichem Produktplan
1.13. Kosten- und Leistungsrechnung in der Stadtverwaltung Potsdam
1.6.1. Umsetzungsstand der Kosten- und Leistungsrechnung
Die KLR befindet sich seit 2003 flächendeckend in der Stadtverwaltung in Umsetzung. Im Vorfeld der Einführung wurden in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen Produkte und Leistungen
definiert. Um die Fachbereiche in diesem Prozess zu unterstützen, wurde ein Produkthandbuch
erstellt, welches die Methodik der Produkt- und Leistungsbildung sowohl aus organisatorischer
als auch aus KLR-Sicht beschreibt. Im Ergebnis entstand ein Produkt- und Leistungskatalog, der
in der Folgezeit zielorientiert optimiert wurde. Der Optimierungsprozess ist noch nicht in allen
Fachbereichen vollständig beendet.
Entsprechend der Produkt- und Leistungsbildung wurden die notwendigen Kostenstellen und
Kostenträger eingerichtet und die Kostenarten wurden anhand der Gruppierung der Haushaltsstelle definiert. Seit 2003 buchen fast alle Fachbereiche im Zusammenhang mit der kameralen
Buchung auf Kostenarten, -stellen und -träger. Somit wurde 2003 eine Basis der KLR geschaffen, die es gilt, in den kommenden Jahren weiter zu optimieren und auszubauen. Seit 2004 werden innerhalb des Projektes KLR Anstrengungen unternommen, um über Nebenrechnungen
Leistungsdaten zu ermitteln. In diesem Zusammenhang erfolgt nochmals eine kritische Bewertung der vorliegenden Produkt- und Leistungskataloge. Die Erfassung der Leistungsdaten wird
in den Fachbereichen hauptsächlich mit der Standardsoftware Excel realisiert. In einem Bereich
wird derzeit eine Software getestet, um den Erfassungsaufwand von Leistungsinformationen zu
minimieren. Am Ende der Testphase besteht die Möglichkeit, die Software in den einzelnen
Fachbereichen einzuführen.
Mit dem Rechnungsergebnis 2003 wird derzeit ein Berichtswesen strukturiert. Das Berichtswesen bezieht sich auf eine Jahresperiode und beinhaltet den BAB mit Erläuterungsbericht und
den Auswertungsbericht bezogen auf Produktbereiche. Da bis zu diesem Zeitpunkt nur unzurei-
Seite 31
chend Leistungsdaten vorlagen, beschränkten sich die Inhalte der Berichte hauptsächlich auf
eine Kostenrechnung. Die Auswertung (Standardisierung) der Berichte und ihre weitere strukturelle Optimierung erfolgen gegenwärtig im Rahmen der KLR-Projektumsetzung.
Im Zusammenhang mit der Entwicklung des Berichtswesens werden die vorliegenden Produktbeschreibungen (Ziele, Indikatoren, Kennzahlen) überarbeitet. Sie bilden die Grundlage für die
Berichtsstruktur für unterschiedliche Zielgruppen in der Verwaltung und Politik. Weiterhin werden
in dieser Phase Maßnahmen definiert, welche die Qualität der Buchungen und des Informationsgehaltes erhöhen.
Gegenwärtig werden die KLR-Informationen bzw. KLR-Berichte für ein Controlling hauptsächlich
in den gebührenrechnenden Organisationseinheiten genutzt. Die Implementierung des „neuen
Wissens“ in Planungs-, Durchführungs- und Berichtsprozesse der gesamten Verwaltung befindet sich noch am Anfang. Somit ist die Stadtverwaltung Potsdam an einer wichtigen Schnittstelle
angekommen, die oft den Erfolg bzw. Misserfolg der KLR bestimmt. Es reicht nicht aus, dass
das Instrument KLR entwickelt wird, sondern es muss von den Führungskräften und der Politik
in Planungs-, Durchführungs- und Controllingprozesse im Sinne einer outputorientierten Steuerung eingesetzt werden. Dieser notwendige Veränderungsprozess im Denken und Handeln gestaltet sich sehr schwierig und kompliziert, weil nach wie vor kameralistische Rahmenbedingungen Prozessabläufe bestimmen.
Es bietet sich vor diesem Hintergrund an, die Vorgaben des Doppikkonzeptes für Brandenburg
in die weiteren Diskussionen und Beratungen einzubeziehen. Die Stadt würde in diesem Bereich
wesentlich von der Einbindung in die konzeptionellen Entwicklungen durch das Land und seinen
externen Berater profitieren. Die Rahmenbedingungen sind aus Sicht der Stadt wegen der umfassenden Vorarbeiten und flächendeckenden Verfügbarkeit der KLR optimal.
1.7.1. Technische und organisatorische Bedingungen
Das Projekt KLR wird in der Stadtverwaltung Potsdam im Rahmen der Verwaltungsreform durch
3 Betriebswirte konzeptionell und in der Umsetzung gesteuert. Weiterhin erfüllen diese die mit
der KLR entstandenen Folgeprozesse aus zentraler Sicht mit Leben. Buchungsprozesse erfolgen dezentral über den Haushalt mit Hilfe einer Schnittstelle zur KLR-Software. BAB und Berichte werden mit Unterstützung der zentralen KLR-Rechner in den dezentralen Organisationseinheiten erstellt. In den Organisationseinheiten wird die Kosten- und Leistungsrechnung durch
KLR-Rechner oder Controller (betriebswirtschaftlich geschulte Mitarbeiter) aufgebaut, gesteuert
und angewendet.
1.8.1. Folgeprozesse durch Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung
Infolge der Umsetzung der KLR entstehen notwendige Aufgaben und Prozesse, die in das
„normale“ Handeln der Verwaltung übergehen.
Auf zentraler Ebene werden folgende Aufgaben erfüllt:
Seite 32
•
Entwicklung des Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträger-Modells
•
Berechnungen und Buchungen im Rahmen der Haushaltsplanung (innere Verrechnung
von 11 Querschnittsbereichen)
Ermittlung der kalkulatorischen Kosten
Buchungen zur Ermittlung des Jahresergebnisses (KLR)
Berechnungen und Buchungen von Umlagen in der KLR (Jahres- bzw. Periodenergebnis)
Preisberechnungen und Gebührenberechnungen (Begleitung der Fachbereiche)
Erarbeitung von Standards und Regeln zur Sicherung einer einheitlichen Vorgehensweise in der KLR (Dienstanweisungen und Verfügungen)
•
•
•
•
•
•
•
Stellungnahmen zu Vorlagen, Anträgen und Anfragen
inhaltliche Betreuung der Software
Auf dezentraler Ebene werden folgende Aufgaben erfüllt:
• Buchungen auf Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger
• Preis - und Gebührenberechnungen
• Erstellung von BAB und Berichten
• Vorbereitung von Steuerungsentscheidungen
1.14.
Implementierung der Kosten- und Leistungsrechnung in das neue
Rechnungswesen
1.9.1. Einordnen des vorhandenen Produktkatalogs in den Produktrahmen des Landes
Der Begriff Leistung wird durch Landesvorgaben nicht erfasst. In der Regel geben die Länder
einen Produktrahmen vor, der sich aus Produktbereichen, Produktgruppen und Produkten zusammensetzt. Die Länder werden angehalten, einen einheitlichen Produktrahmen mit Produktbereichen als Mindestvorgabe für alle Verwaltungen zu definieren. Empfehlungen können für
Produktgruppen gegeben werden. Alle Ebenen dienen v.a. dazu, eine neue produktorientierte
Haushaltsgliederung auf der Grundlage eines Finanzstatistikgesetzes abzubilden. Ziel ist es,
den Informationsbedarf des Landes zu befriedigen.
Die neue Systematik des Haushaltes liefert nicht das notwendige Wissen, um eine outputorientierte Steuerung auf der Grundlage dezentraler Budgets umzusetzen. Dazu ist es notwendig, die
Organisationsstruktur und die KLR -Struktur in die vorhandene Systematik zu impleme ntieren. Im Rahmen der Umstellung obliegt es dann der Landeshauptstadt Potsdam, die vorhandene Organisationsstruktur und KLR in das neue Rechnungswesen zu integrieren.
Im Modell der Landeshauptstadt Potsdam ist das kleinste Gliederungselement der Kostenund Leistungsrechnung die Leistung, die sich als Ergebnis von Leistungsprozessen darstellt.
Ziel der KLR ist es, die Leistung als Kostenträger zu definieren und alle Informationen zu Kosten- und Leistungsmengen darauf zu buchen.
Damit hat eine Verwaltung die Wissensgrundlage ihre Strukturen und Prozesse der Organisation
zu optimieren, Preise und Kosten zu ermitteln und Steuerungskennzahlen zu errechnen. Vor
Seite 33
diesem Hintergrund wurden in der Verwaltung Leistungen definiert, die wiederum zu Produkten
über ein Nummernsystem zusammengefasst wurden.
Die Begriffe Produktgruppe und Produktbereich wurden aus Sicht der Organisations- und Verantwortungsstruktur definiert. Damit erfolgt eine Zusammenfassung von Produkten in Organisationsstrukturen (Produktgruppe = Arbeitsgruppe, Produktbereich = Bereich). Ein Fachbereich
setzt sich somit aus verschiedenen Produktbereichen zusammen.
Entsprechend des vom Land vorgegebenen Produktrahmens (Produktbereiche, Produktgruppen) sind die von der Stadt definierten Leistungen/Produkte einzuordnen, um die notwendige
Kosten- und Erlösrechnung durchzuführen. Dies erfolgt über die Aggregation von Leistungen zu
Produkten, von Produkten zu Produktgruppen bzw. Produktbereichen unter Beachtung der Landesvorgaben. Weiterhin ist in dieser Systematik die Organisationsstruktur (Verantwortung für
Teilhaushalte, Budgetierung) zu sichern. Dabei muss mit dem Land und dem Landesbetrieb für
Datenverarbeitung und Statistik eine enge Abstimmung gesucht werden, damit solche Festlegungen vermieden werden können, die zur Mehrfachdarstellung derselben Informationen führen.
Die folgende Abbildung aus dem niedersächsischen Reformprojekt der Stadt Salzgitter entspricht dem Vorgehenskonzept der Landeshauptstadt. Für die Folgeaktivitäten könnte die Stadt
somit auch auf relevante Erfahrungen aus einer vergleichbaren Kommune zurückgreifen.
Kostenrechung / Produkte
Quelle: Stadt Salzgitter 2003
1.10.1. Buchungssystematik in der Kosten- und Leistungsrechnung
Die Buchungen im neuen Rechnungswesen einschließlich auf Kostenstellen und Kostenträger
erfolgen in der Finanzbuchhaltung (übergangsweise im Parallelbetrieb noch führend kameral).
Im KLR-Modul werden lediglich die Umlagen und sämtliche Auswertungen erstellt. Daraus ergibt
sich, dass in der Finanzbuchhaltung die Pflicht zur Buchung in der KLR (Kostenrechnungsver-
Seite 34
merk) zu sichern ist. Somit müssen alle Konten mit dem entsprechenden Vermerk versehen
sein, um die Kosteninformationen vollständig zu buchen.
In der Kameralistik werden in der Regel die Kostenarten über die Gruppierungen abgebildet. In
vielen Fällen wird allerdings aufgrund der speziellen Gegebenheiten der Kostenartenrahmen
erweitert. Im neuen Rechnungswesen werden die Haushaltsstellen durch Konten ersetzt. Der
Kontenplan bildet die Grundlage für die zu definierenden Kostenarten. Gegebenenfalls erfolgt
eine weitere Differenzierung des Kontenplanes durch Kostenarten (1:n – Beziehung), wobei
durch ein Nummerierungssystem der Zusammenhang zum Kontenplan herzustellen ist. Eine
Erweiterung der Kostenarten über den Kontenplan hinaus, ist restriktiv zu handhaben, um ein
quantitatives Ausweiten zu unterbinden. Der Zugriff auf die Kostenart erfolgt somit über das
Konto, welches den möglichen Kreis von Kostenarten definiert.
Konto
frei wählbare Kostenart
Die Zuordnung von Kosten auf Kostenstellen sichert die organische Abbildung des Buchungsprozesses. Fachbereiche, Bereiche und Arbeitsgruppen spiegeln sich somit auf der Ebene Kostenstelle wider. Dadurch besteht die Möglichkeit, Budgetierung und Verantwortung eindeutig zu definieren und die erzielten Ergebnisse auf Organisationsstrukturen abzubilden.
Fachbereich Bereich Arbeitsgruppe
frei wählbar
0
Die Kostenträgersystematik folgt dem vorher definierten Produktkatalog, der sich aus Leistungen zusammensetzt. Das Buchen auf Kostenträger über die Fibu ist als Pflichtprozess zu
definieren. Andere Informationen zu Leistungen werden in Nebenrechnungen erstellt und entsprechend der Möglichkeiten der Software in das Verfahren übernommen. Das Nummernsystem
sichert die Aggregation der Leistungsergebnisse zu Produkten, Produktgruppen und Produktbereichen.
Seite 35
Geschäftsbereich
Fachbereich
Bereich
Arbeitsgruppe
Produkt
Nr.
Leistungs
Nr.
Weiterhin besteht in der KLR die Möglichkeit zeitlich befristete Projekte zu definieren und zu
bebuchen. Damit können Kosten für Projekte in der Stadtverwaltung erfasst und dargestellt werden.
Über ein Konzept der Verfügungsberechtigung ist zu sichern, das der Zugriff auf Kostenstellen
nur für den entsprechenden Fachbereich möglich ist. Gleiches trifft zu, für die Buchung auf Kostenträger, die mit den entsprechenden Kostenstellen verknüpft sind.
Da gegenwärtig das Personalkostenabrechnungsverfahren nicht integrativer Bestandteil der
Software (Rechnungswesen) ist, müssen Kostenrechnungsinformationen (Kostenart, Kostenstelle und ggf. Kostenträger) in der Software des Personalwesens als Stammdaten abgebildet werden. Dies ist die Grundlage, um Personalkosten eindeutig in der KLR zu hinterlegen.
Auf der Grundlage des Produktkonzeptes, welches integrativer Bestandteil der vom Land vorgegebenen Systematik ist, ist kritisch zu prüfen, in welchen Bereichen und in welcher Tiefe eine
Kosten- und Leistungsrechnung durchzuführen ist. Dabei ist die Sicht der Kosten- und Leistungsrechnung, die das Ziel hat Kosten und Leistungsstrukturen abzubilden, eine andere als die
der Organisation, die Strukturen und Prozesse optimieren soll. Hier gilt es einen Konsens zu
erreichen, der möglicherweise beide Zielrichtungen bedient.
Die Maßnahmen zur Übernahme der Altdaten in das neue Rechnungswesen hängen davon ab,
für welches Verfahren sich die Stadtverwaltung Potsdam entscheidet.
1.15.
Umsetzungsschritte
Obwohl die Kosten- und Leistungsrechnung in der Stadtverwaltung Potsdam bereits einen tragfähigen Stand erreicht hat, sind im Rahmen der Umstellung des Haushalts- und Rechnungswesens folgende Anpassungsschritte erforderlich:
•
•
Bestandsaufnahme der KLR-Modelle in den Fachbereichen
Anpassung KLR -Modell an Vorgaben des Landes (Produktrahmen) und aufgetretene organisatorische Veränderungen
•
•
•
•
•
Erarbeitung des Kostenartenplanes aufbauend auf den Kontenplan der Stadt
Aufstellung der Kostenstellen- und Kostenträgerpläne für die Fachbereiche
Auswahl / Test der möglichen Software
Konzept Verfügungsberechtigungen für die KLR
Konzeption Berichtswesen KLR (zentral / dezentral)
Seite 36
•
Einrichtung der Software (Verfügungsberechtigungen, Stammdaten KLR, Berichte)
•
•
•
•
•
Anpassung der Schnittstelle zum Personalabrechnungsverfahren
Altdatenübernahme
Überarbeitung Handlungsrahmen, Dienstanweisungen
Konzeption zur Inneren Verrechnung
Konzeption Leistungsmessung
5. Aufstellung einer Eröffnungsbilanz
Die Landeshauptstadt wird die Umstellung auf das doppische Haushalts- und Rechnungswesen
für die gesamte Verwaltung flächendeckend durchführen. Folglich ist eine Eröffnungsbilanz für
die städtische Kernverwaltung als Gesamtheit aufzustellen. Zieltermin für die Erstbilanzierung
soll der 1. Januar 2007 sein.
Grobstruktur der Eröffnungsbilanz
Aktiva
Anlagevermögen
Immaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Grundstücke und Bauten
Anlagen, Maschinen, BGA
Anlagen im Bau, Anzahlungen
Finanzanlagen
Beteiligungen, Anteile, Wertpapiere
Ausleihungen
Umlaufvermögen
Vorräte
Forderungen
aus Leistungen
gegen Beteiligungen
sonstige
Wertpapiere
Kasse, Bank, Scheck
Rechnungsabgrenzungsposten
Passiva
Eigenkapital
Nettoposition
Rücklagen
Sonderposten
für Investitionszuschüsse
für Rückindizierung
Rückstellungen
für Pensionen
für Steuern
sonstige
Verbindlichkeiten
aus Darlehen, Krediten
aus Leistungen
gegen Beteiligungen
sonstige
Rechnungsabgrenzungsposten
© WIBERA 2004
Grundlage für die Aufstellung der Eröffnungsbilanz sind die bis dahin vorliegenden gesetzlichen
Vorgaben (doppische Gemeindeordnung, -haushaltsverordnung und -kassenverordnung) und
ergänzende Regelungen auf dem Erlasswege (z.B. zu Einzelheiten der Vermögensbewertung
oder der Struktur von Bilanz und Ergebnisrechung). Seitens der Landeshauptstadt werden die
konkrete Umsetzung dieser Vorgaben, die Wahl geeigneter gesetzeskonformer Vereinfachungsregelungen sowie die Ausübung von ggf. bestehenden Bilanzierungs-/Bewertungswahlrechten
zu leisten sein. Im Rahmen eingeräumter Wahlrechte wären außerdem mit Verwaltungsspitze
und städtischen Gremien die Ansätze für eine angemessene Bilanzpolitik zur Eröffnungsbilanz
und die formale Gestaltung der Bilanzanlagen abzustimmen.
Dank der vorgesehenen weitgehenden Anlehnung an handelsrechtliche Regelungen kann für
die Erstbilanzierung auf die Kommentierung und die Literatur zum Handelsgesetzbuch zurück-
Seite 37
gegriffen werden. Die einzelnen Erfassungs- und Bewertungsaktivitäten müssen im Vorfeld so
gestaltet werden, dass alle Posten der Bilanz und Ergebnisrec hnung rechtzeitig vorliegen und in
die Eröffnungsbilanz übernommen werden können.
Spätestens zum Zeitpunkt der Erstbilanzierung müssen auch die künftigen Prozesse zur Fortschreibung insbesondere der Bilanzposten (vgl. Ausführungen zu den doppischen Prozessen in
I.3.) entwickelt sein. Geschäftsvorfälle, die in Kameralistik und Doppik parallel und von einander
abweichend zu regeln sind (z.B. Beschaffung eines Anlagegutes; kameral als Ausgabe und
doppisch als Aktivierung plus Abschreibung) müssen integriert bearbeitbar sein, um Mehrbelastungen für das Buchhaltungspersonal zu minimieren.
Für die Eröffnungsbilanz sind insbesondere die Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit und Vollständigkeit zu beachten. Hierzu wird die Landeshauptstadt die Erfassung und Bewertung nach
zusammenhängenden Themenfeldern bündeln, z.B.
§
Sachanlagevermögen mit Anlagen im Bau, Sonderposten für Investitionszuschüsse, Abschreibungen auf Sachanlagen, Instandhaltungsaufwand für Sachanlagen, ggf. Rückstellungen für unterlassene Instandhaltung
§
EDV-Hardware (Betriebs - und Geschäftsausstattung), Softwarelizenzen (immaterielle
Vermögensgegenstände), EDV-Leasing, Instandhaltungsaufwand für EDV
§
Finanzanlagevermögen, Aufwendungen / Erträge aus Finanzanlagen, Forderungen/Verbindlichkeiten gegenüber dem Beteiligungsbereich, Abschreibungen auf Finanzanlagevermögen, Beurteilung der Werthaltigkeit von Finanzanlagen
§
Vorratsvermögen (insbesondere unfertige Leistungen), aktivierte Eigenleistungen, Bestandveränderungen auf Vorratsvermögen
§
Bank- und Kassenbestände, Kassenkredit- und Darlehensverbindlichkeiten, Treuhandgelder, Aufwendungen / Erträge aus Zinsen, Zinsabgrenzungen, unterwegs befindliche Überweisungen
§
Vorschüsse und Verwahrungen, sonstige Vermögensgegenstände / Verbindlichkeiten,
aktive / passive Rechnungsabgrenzungsposten, sonstige Rückstellungen (z.B. für ausstehende Rechnungen)
Aus Sicht der Landeshauptstadt wird insbesondere von Interesse sein, in welchem Umfang die
städtischen Verpflichtungen in Form von Pensionslasten, Darlehen/Krediten und Rückstellungsbedarfen durch Vermögensgegenstände in Form von Sachanlagen und Finanzanlagen gedeckt
sind. In diesem Bereich werden die Grundfestlegungen des Landes zur Vermögensbewertung
maßgeblichen Einfluss auf die künftigen Bilanzrelationen der brandenburgischen Kommunen
haben. Die Landeshauptstadt sieht deshalb im Falle einer Pilotierung der doppischen Konzepte
einen Schwerpunkt in der Diskussion der für die Eröffnungsbilanz relevanten Vorgaben mit dem
Land.
Seite 38
6. Aufstellung des doppischen Jahresabschlusses mit allen Bestandteilen (Ergebnisrechnung, Finanzrechnung, Bilanz, Anlagen)
Nach dem zeitlichen Vorgehensplan der Landeshauptstadt (vgl. III.4.) wird der erste rein doppische Jahresabschluss zum 31. Dezember 2008 aufzustellen sein. Es ist jedoch geplant, im
Rahmen des doppischen Parallelbetriebes zur führenden Kameralistik (vgl. I.3.) im Jahr 2007
die doppischen Prozesse so umfassend mitzuführen, dass ein Jahresabschluss auf Basis doppischer Mitbuchung schon zum 31. Dezember 2007 ermöglicht wird. Auf Grundlage dieses
- voraussichtlich vereinfachten - Jahresabschlusses können wichtige Erfahrungen für den nachfolgenden exklusiven Betrieb der Doppik abgeleitet werden.
Zwecks Gliederung der Ergebnisrechnung in Teilergebnisrechnungen wird voraussichtlich die
Kostenstellenrechnung und die produktorientierte Darstellung des Buchungsstoffes Verwendung
finden. Die Einzelheiten hierzu ergeben sich teilweise aus den IMK -Entwicklungen und werden
teilweise gemeinsam mit dem Land im Rahmen der Pilotierung zu entwickeln sein (z.B. Form
der Anlagen-, Forderungs- und Verbindlichkeitsübersichten). Die integrierte Finanzrechnung ist
zudem Lieferant für Teilfinanzrechnungen, wobei die Verknüpfungen zur Kostenrechnung und
den Teilergebnisrechnungen im Vorfeld sinnvoll zu gestalten sind.
Wir verweisen hierzu auf die Beschlüsse der IMK und die noch zu treffenden Entscheidungen im
Land.
7. Aufstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz mit allen Bestandteilen (Gesamterge bnisrechnung, Gesamtbilanz, Anlagen)
Mit der konsolidierten Gesamtbilanz steht die Landeshauptstadt vor der Herausforderung, den
bestehenden Beteiligungsbericht zu einem integrierten, doppischen Konzernbericht weiterzuentwickeln und die ausgegliederten Einheiten durch die Konsolidierung der Bilanz-/GuV-Werte
bzw. Zahlungsströme gemeinsam mit der Kernverwaltung als Gesamtbild darzustellen. Dieser
Schritt zur Erstellung der "Konzernbilanz Potsdam" ist bereits für das Jahr 2007 vorgesehen,
damit die umfangreichen Vermögens - und Schuldenverlagerungen in den Beteiligungsbereich
der Stadt (z.B. aus der Gründung eines Gebäudemanagementbetriebes zum 1. Juli 2005) die
Aussagekraft der städtischen Eröffnungsbilanz abrunden.
Im Rahmen der Pilotierung sind mit dem Land insbesondere die Abgrenzungskriterien für den
Konsolidierungskreis, der Wertansatz für Beteiligungen in der städtischen Eröffnungsbilanz
und die Regelungen zu Einbeziehungsverboten und -wahlrechten zu definieren. Die Landeshauptstadt ist aufgrund ihres umfangreichen Beteiligungsportfolios sehr gut in der Lage, Konzepte für die Konsolidierung und die Beteiligungsberichterstattung zu erarbeiten und vorliegende
Ansätze des städtischen Beteiligungsmanagements weiterzuentwickeln.
Es bietet sich an, hinsichtlich der Konsolidierungsfestlegungen auf die handelsrechtlichen und
internationalen Standards und Kommentierungen (z.B. des Deutschen Rechnungs legungs-Stan-
Seite 39
dards Committee - DRSC) einzugehen. Auf Erfahrungen zur Konzernbilanzierung in anderen
Kommunen (z.B. bei der Stadt Solingen) sollte ebenfalls zurüc kgegriffen werden.
In der Anlage 4 ist das Beteiligungsportfolio der Landeshauptstadt Potsdam zur Verdeutlichung von Umfang und Komplexität der Ausgründungen und Beteiligungsverflechtungen grafisch dargestellt.
8. Zusammenwirken Haushaltsaufstellung und -durchführung Amt und amts-angehörige
Gemeinde
Nicht relevant!
9. Zusammenwirken im Rahmen der Haushaltsaufsicht
Nicht relevant!
Seite 40
III.
Ressourcenkonzept
1. Personalplanung
Das Doppik-Projekt wird in der Landeshauptstadt Potsdam in erster Linie durch vorhandenes
Personal unter Zuhilfenahme eines durch die Stadt beauftragten externen Beraters umgesetzt.
Zur Unterstützung des Projektleiters und zur Leitung des Teilprojektes 2 werden ein Mitarbeiter
mit einer betriebswirtschaftlichen / kaufmännischen Ausbildung bzw. ein Bilanzbuchhalter sowie
ein wissenschaftlicher Mitarbeiter einzustellen sein, da hierfür keine eigenen Personalressourcen zur Verfügung stehen. Die Einbindung eines wissenschaftlichen Mitarbeiters führt aufgrund
möglicher Kofinanzierungen (z.B. über die Universität) zu einer Entlastung des Projektbudgets.
Hinsichtlich der personellen Besetzung der einzelnen Projektgremien und der zuzuordnenden
Zeitanteile wird auf die unter I. 2. gemachten Ausführungen verwiesen, so dass an dieser Stelle
nur eine kurze Darstellung der finanziellen Auswirkungen erfolgt.
Ausgehend von der Bereitstellung eines eigenen Budgets für das Doppik-Projekt ist eine haushaltsmäßig eindeutige Zuordnung der Projektkosten ab dem Haushaltsjahr 2005 möglich, um
hier eine permanente Kostentransparenz durch Plan-Ist-Vergleiche herzustellen.
Personalkosten
2004
2005
2006
2007
2008
Gesamt
-E U R-
-E U R-
-E U R -
- EUR -
- EUR -
- EUR -
25.000 27.000
390.000 420.000
390.000 420.000
390.000 420.000
190.000 210.000
1.385.000 1.497.000
25.000 27.000
300.000 330.000
300.000 330.000
300.000 330.000
100.000 120.000
1.025.000 1.137.000
0
90.000
90.000
90.000
90.000
360.000
5.000
36.000
36.000
36.000
5.000
118.000
Projektbudget
Vorlaufkosten
Projektteam
(Gesamt)
davon
vorhandenes
Personal
also
zusätzliche
Personalkosten
Begleitende
Prüfung
(vorhandenes
Personal)
Lenkungsgruppe
Die Lenkungsgruppe als übergeordnetes Projektgremium trifft ausschließlich herausgehobene
Entscheidungen in je einer turnusmäßigen Sitzung pro Quartal. Der daraus resultierende Zeitaufwand für das Doppik-Projekt ist so gering, dass er bei der hier notwendigen ersten Betrachtung außer acht gelassen werden kann.
Seite 41
Projektteam
Der Projektleiter ist dem Doppik-Projekt mit 80% seiner Arbeitszeit zugeordnet. Die zum Projektkernteam gehörenden Mitarbeiter (Projektkoordinator, zwei Mitarbeiter mit betriebswirtschaftlicher Ausbildung) stehen dem Projekt mit 100% zur Verfügung. Der Projektleiter wird durch den
Projektkoordinator vertreten. Die Teilprojekt-Leiter, soweit sie nicht schon dem Projektkernteam
angehören, sind mit Zeitanteilen von je 50% im Projekt integriert. Fachbezogene Mitarbeiter und
Sonderbeauftragte, die bei Bedarf hinzugezogen werden, sind im Vorfeld nicht mit festen Zeitanteilen kalkulierbar, hier wurde der Zeitaufwand grob geschätzt. In den obigen Personalkosten
berücksichtigt sind die bereits festgeschriebenen 100% - Stellenanteil für das Teilprojekt 1 (vgl.
I.2.5.1) sowie 50% - Stellenanteil für das Teilprojekt 4 (vgl. I.2.5.4).
Begleitende Prüfung
Die Einbindung des Rechnungsprüfungsamtes erfolgt mit einem Stellenanteil von 50% im Rahmen der begleitenden Prüfung.
2. Softwareplanung
1.16. Ausgangslage
Die Landeshauptstadt Potsdam setzt als zentrales Finanzwesenverfahren Softwareprodukte der
Firmen AB-DATA für das klassische Haushalts-, Kassen-, Rechnungs- und Abgabewesen sowie
Infoma für die Kosten- und Leistungsrechnung ein. Beide Verfahren werden über eine für die
Landeshauptstadt Potsdam programmierte Schnittstelle miteinander verbunden. Durch die
Schnittstelle wird aber nur ein mäßiger Integrationsgrad erreicht. Dies ist für die künftig notwendige Darstellung des Gesamtressourcenverbrauchs im Haushaltswesen, die Darstellung als
Produkthaushalt mit einer engen Verknüpfung zur Kosten- und Leistungsrechnung nicht ausreichend.
1.17.
Vorgehensweise
Bei der Schaffung einer geeigneten integrierten Softwareplattform beschränkt sich die Landeshauptstadt Potsdam auf eine Auswahl zwischen den beiden vorhandenen Verfahren anhand
eines Anforderungsprofils, welches einen Vergleich der beiden Softwareprodukte ermöglichen
soll. Wichtiges Kriterium für die Bewertung der Verfahren wird der in der Praxis erbrachte Beweis der integrierten Unterstützung sämtlicher Elemente der Doppik, einschließlich der Unterstützung eines Berichtswesens sein.
Seite 42
Schaffung einer Softwaremigration
• Einbindung in die IT- Gesamtstrategie der
Verwaltung
• Auswahl zwischen den vorhandenen
doppiktauglichen Lösungen
• Enge Abstimmung mit den fachlichen
Inhalten der Doppik
• Abgestimmt mit dem Doppik-Projekt in
strukturierten Verfahrensschritten
Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Projektkonzeption befindet sich der Eigenbetrieb „Zentraler
Immobilienservice“, der zum 01.01.2005 gegründet werden soll, in der Entscheidungsphase zu
einer eigenen Softwarelösung für das Rechnungswesen. Dabei ist eine gleich gelagerte Konstellation Ausgangspunkt für diese Entscheidung mit den Firmen AB-DATA und INFOMA anzutreffen. Beide Softwareprodukte werden im Oktober 2004 durch eine Testinstallation vor Ort auf die
Tauglichkeit für den Eigenbetrieb geprüft. An dieser die Auswahl vorbereitenden Maßnahme
wird sich das Projekt Doppik beteiligen, um so den Auswahlaufwand für die Stadt selbst zu verkürzen.
Die Landeshauptstadt Potsdam favorisiert bei der Einführung der Doppik den so genannten
„weichen Übergang“.
Nutzung der Finanzsoftware für
den Umstieg auf die Doppik
• Weicher Übergang je nach Erweiterungs- und
Migrationsentscheidung
– Ersatz der HKR - Software
• Umstieg auf die neue kamerale Anwendung
• Parallelbetrieb 2007
• Abschalten der Kameralistik 2008
– Vorhandene HKR - Software
• Parallelbetrieb und späteres Abschalten der Kameralistik
2007 / 2008
Seite 43
Im Übrigen wird auf I.2. verwiesen.
Ein weiterer Aspekt der Softwareentscheidung ist die Anbindung an die eingesetzten Fachverfahren (Datenzulieferer oder –abholer), die sog. Schnittstellenverfahren. Die Anpassung der
Schnittstellen im Umstellungszeitraum ist ein wichtiger Faktor, der im Rahmen der Zeit- und
Ressourcenplanung zu berücksichtigen ist. Hinzu treten nunmehr auch neue Anforderungen,
wenn nämlich die Schnittstellen nicht klassisch an der Finanzbuchhaltung hängen, sondern sich
auf Kostenrechnung und / oder Anlagenbuchhaltung beziehen. Sodann sind die neuen Herausforderungen zu beachten.
Zusammenwirken der DV-Verfahren
Anlagenbuch
Beschaffung,
Materialwirtschaft…
Anlagenbuchhaltung
Betriebswirtschaftliche Fachanwendungen
(Projektmanagement, Immobilienverwaltung,
Katasterdatenbank, Museumsverwaltung etc.)
© WIBERA 2004
Die Auswahl einer geeigneten Finanzsoftware muss rechtzeitig im Prozess erfolgen, damit ausreichend Zeit zur Verfügung steht, diese lauffähig zu machen (zu parametrisieren), vorhandene
Schnittstellen anzubinden (insbesondere die Verfahren, die betriebswirtschaftliche Daten liefern,
bspw. Personalwesen), die Schulung der Mitarbeiter vorzunehmen und ausreichend Tests und
Erprobungen durchzuführen. Aus diesem Grunde hat sich die Landeshauptstadt für die Einrichtung eines Teilprojektes zur Erweiterung und Migration der Finanzsoftware entschieden.
Die Kosten für die DV-Umstellung werden sich insgesamt auf 100.000 bis 150.000 EUR belaufen. Der Umfang der notwendigen Schulung kann von der Anbieterauswahl abhängig sein.
Die Kosten zur Softwareintegration und –migration werden weitestgehend im Jahr 2005 anfallen.
Seite 44
3. Kosten- und Finanzplanung
Übrige Projektkosten
2004
2005
2006
2007
2008
Gesamt
-EUR-
-EUR-
-EUR-
-EUR-
-EUR-
-EUR-
Projektbudget
Vorlaufkosten
Externe
Beratung
6.000 10.000
45.000 65.000
40.000 55.000
30.000 40.000
10.000 15.000
131.000 185.000
Schulung
(ohne
Software)
5.000 10.000
30.000 35.000
35.000 45.000
5.000 10.000
5.000 10.000
80.000 110.000
Übrige
Sachkosten
2.000 5.000
5.000 10.000
5.000 10.000
5.000 10.000
2.000 5.000
19.000 40.000
Externe Beratung
Der Kostenschätzung für die externen Beratung liegt der unter I.2. dargestellte Leistungsumfang
zu Grunde. Auf die dortigen Ausführungen wird an dieser Stelle verwiesen.
Schulung
Die Schulungsplanung basiert auf einer Zielgruppenorientierung. Wobei zunächst 3 Schulungsgruppen eingegrenzt wurden.
Zunächst die Schulung der Projektmitarbeiter im Projektteam und in den Teilprojekten je nach
Projektfortschritt: Die Schulung dieses Personenkreises wird bereits in 2004 beginnen, bzw. ist
bereits in Angriff genommen. Für die Grundausbildung ist ein Kostenvolumen von 25.000 EUR
– 40.000 EUR vorgesehen ist.
Die Schulung der Mitarbeiter in der Gesamtverwaltung mit Tätigkeiten im Finanzwesen ist mit
einem Kostenvolumen von 45.000 EUR – 55.000 EUR angesetzt.
Für die Schulung der übrigen Mitarbeiter sowie der Führungskräfte fließen 10.000 EUR –
15.000 EUR in die Kostenplanung ein.
Seite 45
Die Schulungen werden, soweit wirtschaftlich vertretbar und technisch machbar, als In houseVeranstaltungen durchgeführt. Die Ressourcen des Bereichs Personal- und Organisation stehen
zur Schulungsplanung, Durchführung und Unterstützung zur Verfügung. Darüber hinaus werden
die Angebote der Brandenburgischen Kommunalakademie oder privater Bildungsträger in Anspruch genommen.
Übrige Sachkosten
Die übrigen Sachkosten setzen sich aus den direkt dem Projekt zuzurechnenden Kosten zusammen. Da die Stadt Potsdam vorsieht die Projektkosten in der Haushalts- und Finanzplanung
auszuweisen, ist eine Kostenzuordnung und –abgrenzung möglich und durch den Kostennachweis als Projekt in der KLR nachweisfähig. Nicht berücksichtigt sind hier kalkulatorische Kosten
wie Raummieten einschl. Nebenkosten, Hard- und Softwarenutzung der Projektmitarbeiter und
die Umlage von zentralen Dienstleistungen wie die Inanspruchnahme der Verwaltungsbibliothek.
Der Ansatz berücksichtigt die Verrechnungspreise der zentralen Dienstleister, wie Beschaffungsstelle, Hausdruckerei und Kommunikationsdienste.
4. Zeitplanung und Meilensteine
Ausgehend von der vorgegebenen Terminplanung des Landes stellt sich die Einführung eines
doppischen Haushalts - und Rechnungswesens in der Landeshauptstadt Potsdam wie folgt dar
(vgl. auch Anlage 3):
Ablaufschema Projekt Doppik
Projektsteuerung (Projektmanagement, Change Management, Entscheidungsunterstützung, Berichterstattung)
Konzeption doppischer
Planungsprozess
Vorbereitung
Mobilienerfassung
Erfassung und
Bewertung Immobilien
Vorbereitende
Analyse,
Schulung,
Konzeptfortschreibung
Aufstellung
doppischer
Haushaltsplan
Bewirtschaftung
doppischer
Haushalt (Parallelbetrieb)
Bewirtschaftung
doppischer
Haushalt (Alleinbetrieb)
Inventur der Mobilien
Übernahme
Immobiliendaten
Organisation Anlagenbuchhaltung / Fortschreibungsprozess
Erstellung
Eröffnungsbilanz
Summenbilanz
Konsoli dierte
Gesamtbilanz
Erfassung / Bewertung
übrige Aktiva / Passiva
Integration Budgetierung
Integr . Controlling / Berichtswesen
Anpassung KLR /
Produktbuch
Software Integration
Software-Migration
Stichtag
Eröffnungsbilanz
2004
2005
2006
2007
2008
Seite 46
Aktivitäten 2004 (ab Projektbeginn 1. November)
-
Vorbereitende Analyse (KLR, Produkte, sonstige Vorarbeiten)
Schulung der Mitarbeiter, die an der Projektverwirklichung direkt beteiligt sind hinsichtlich
des Projektmanagements und der Grundlagen des neuen Haushaltswesens
Konkretisierung und Fortschreibung des Fach- und Organisationskonzeptes einschließlich der Terminplanung in Zusammenarbeit mit dem externen Berater des Landes
Software-Entscheidung und –Integration
Auswahlentscheidung des externen Beraters
Aktivitäten 2005
- Abschluss der in 2004 begonnenen oben beschriebenen Aktivitäten bis
28. Februar
- Konzeption des doppischen Planungsprozesses
- Vorbereitung der Mobilienerfassung (Abstimmung mit Eigenbetrieb, Festlegung des Erfassungsumfangs, Inventurplan)
- Erfassung und Bewertung des Immobilien
- Organisation der Anlagenbuchhaltung und des Fortschreibungsprozesses
- Integration der Budgetierung (nicht abschließend)
- Anpassung der Kosten-Leistungs-Rechung und des Produktbuches
- Software-Migration
- Besetzungsentscheidung der externen Stellen bis 28. Februar
Aktivitäten 2006
- Aufstellung des doppischen Haushaltsplanes (Überleitung der Plandaten 2006)
- Inventur der Mobilien zum Stichtag 01.01.2006
- Übernahme der Immobiliendaten
- Erfassung und Bewertung der übrigen Aktiva und Passiva (Rückstellungen, Kredite etc.)
- Fortsetzung der Integration der Budgetierung
- Integration des Controlling und des Berichtswesens (nicht abschließend)
- Schulung der Mitarbeiter bezüglich der eingesetzten Software
Aktivitäten 2007
- Bewirtschaftung des doppischen Haushalt im Parallelbetrieb neben dem kameralen
Haushalt
- Erstellung der Eröffnungsbilanz zum Stichtag 01.01.2007
- Vollständige Integration des Controlling und des Berichtswesens
- Erstellung der Summenbilanz (bis Mitte 2007)
- Aufstellung einer konsolidierten Gesamtbilanz der Landeshauptstadt Potsdam einschließlich der städtischen Eigenbetriebe und Eigengesellschaften (bis Ende 2007)
Aktivitäten 2008
- Bewirtschaftung des doppischen Haushalts im Alleinbetrieb
- Erstellung des Jahresabschlusses auf Basis doppischer Mitbuchung zum 31.12.2007
Seite 47
IV.
Sonstiges
1. Risiken aus der Doppikumstellung
Für die Landeshauptstadt Potsdam stellt das geplante Projekt zur Umstellung des Haushaltsund Rechnungswesens von der Kameralistik auf die Doppik eine besondere Herausforderung
dar. Die potentiellen Schwierigkeiten, die aufgrund der Komplexität und mehrjährigen Laufzeit
des Projektes sowie der Einbindung umfangreicher inner- und außerstädtischer Ressourcen
auftreten können, sind jedoch nach unserer Einschätzung beherrschbar und stehen einer Pilotierung der Doppik durch die Landeshauptstadt keinesfalls entgegen.
Die latenten Risiken aus der Doppikumstellung sind vielmehr im Vorfeld zu analysieren und im
Projektablauf abzumildern bzw. zu beseitigen. Dieses projektintegrierte Risikomanagement soll
bei der späteren Projektsteuerung u.a. in die regelmäßige Berichtspflicht der städtischen Projektleitung gegenüber der Lenkungsgruppe aufgenommen werden.
Vorbehaltlich einer vertiefenden Risikoanalyse zu Beginn des Doppikprojektes sollen die nachstehenden Ausführungen den grundsätzlichen Umgang der Landeshauptstadt Potsdam mit den
prozessbezogenen Risikoaspekten verdeutlichen:
Bezeichnung und Beschre ibung des Projektrisikos
Geplante (P) oder eingeleitete
(E) Maßnahmen zur Risikominderung
Schadenhöhe
1
Eintritts
wahrsch.
1
Nichteinhaltung des vorgegebenen Zeit- und/oder Kostenrahmens; Auswirkungen auf
das Pilotierungsprojekt des
Landes
§
Festlegung der Zeit/Kostenvorgaben in einer Projektverfügung des OB (P)
§ Überwachung zeitlicher
Festlegungen mit Meilensteinplanung/-kontrolle (P)
§ Überwachung der Kostenfestlegungen durch laufendes
Projektcontrolling (P)
§ Definition der Kontroll- / Eskalationsprozesse und Verantwortlichkeiten (P)
§ Einbettung der Meilensteinvorgaben des Landes im Projektplan Stadt (P)
1
Die Regeln für die Bemessung von Schadenhöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit sind von der Projektgruppe
zu Beginn des Projektes zu beschreiben. Danach erfolgt die Bewertung der (Rest-)Risiken in obiger Risikomatrix.
Seite 48
(E)
Maßnahmen zur Risikominderung
Mangelnde Akzeptanz des
Projektes und Widerstände
gegen die Projektarbeiten
§
Misslingen der Integration bereits erarbeiteter Konzepte zur
Verwaltungsreform
§
Verschwendung von Ressourcen durch ineffiziente Projektarbeit
§
Schadenhöhe
1
Eintritts
wahrsch.
1
Analyse der Interessengruppen (stakeholder) zu Projektbeginn (E)
§ Ableitung geeigneter Maßnahmen für das Change Management (tw. E/P)
§ Erarbeitung eines Konzeptes
zur Information und für Schulungen (tw. E/P)
§ Eröffnung von Kommunikations- und Diskussionskanälen
für Kritik (P)
§ Koordination aller Außenkontakte aus dem Projektteam
heraus (tw. E/P)
§ Professionelles Projektmanagement zur Vermeidung von
Doppelarbeit (P)
Analyse der Vorarbeiten und
der damit befassten Verwaltungseinheiten (E)
§ Durchführung einer Voranalyse zum konzeptionellen Anpassungsbedarf (E)
§ Einbindung in ein Konzept
zum Ideen- und Wissensmanagement (P)
Einrichtung einer Projektorganisation bei der Stadt (tw.
E/P)
§ Unterstützung durch einen
erfahrenen externen Beraters
(P)
§ Vereinbarung von Regeln für
die Arbeit zu Projektbeginn (P)
§ Straffe Maßnahmenplanung/-kontrolle per Meilenstein-/Aktivitätenplan (P)
1
Seite 49
(E)
Maßnahmen zur Risikominderung
Nicht nachhaltige und zukunftssichere Ergebniserstellung / Lösungsentwicklung
§
Negative Auswirkungen auf
das Projekt durch Entscheidungen der Politik
§
Mehrbelastungen und Hemmnisse für den Projektablauf
aufgrund Einbindung
in den Pilotierungsrahmen des
Landes
§
Schadenhöhe
1
Eintritts
wahrsch.
1
Einbettung in das Pilotierungsprojekt des Landes (P)
§ Abstimmung von Meilensteinen und Projektinhalten mit
dem Land (P)
§ Einbeziehung der Erfahrungen eines externen Beraters
(P)
§ Definition des Prozesses für
Fragen und Abstimmung mit
dem Land (P)
Einholung des Grundsatzbeschlusses durch die städtischen Gremien (E)
§ Gezielte Vorbereitung erforderlicher Beschlüsse mit Politikeinbindung (P)
§ Informations- / Diskussionsangebot an die Politik zwecks
"Meinungsbild" (P)
§ Ableitung geeigneter Ma ßnahmen für das Change Management (tw. E/P)
Abstimmung der Rahmenbedingungen vor Projektbeginn mit dem Land (P)
§ Abstimmung von Meilensteinen und Projektinhalten mit
dem Land (P)
§ Definition der Kontroll- / Eskalationsprozesse und Verantwortlichkeiten (P)
1
Seite 50
2. Erwartungen an das Land
Die Einbindung in die übergeordnete Pilotierungssteuerung durch das Land und dessen externen Berater kann sowohl Vorteile als auch Nachteile für die Aktivitäten zur Doppikumstellung bei
der Landeshauptstadt beinhalten. Wir gehen jedoch davon aus, dass durch professionelles Projektmanagement, klare Aufgabenstellungen, eindeutige Verantwortlichkeiten und geeignete
Festlegungen zur Projektkommunikation die möglichen Risiken an der Schnittstelle zwischen
Land und Landeshauptstadt weitgehend vermieden werden können.
Vor diesem Hintergrund regen wir an, die folgenden Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit anzudenken:
-
Angebot der Nutzung eines gemeinschaftlichen Projektmanagement-Hilfsmittels durch
das Land und die Pilotkommunen zur Steuerung von Meilensteinen und Aktivitäten sowie
Kommunikation des jeweiligen Sachstandes innerhalb der Pilotierungsgruppe.
-
Schaffung einer leistungsfähigen Plattform für das Informations - und Wissensmanagement innerhalb des Pilotierungsprojektes sowie zu den nicht pilotierenden Kommunen in
Brandenburg.
-
Beschreibung der Aufgabenstellungen und Anforderungen an die Pilotkommunen im Vertragswerk über die Pilotierungskooperation. Die zeitliche und sachliche Inanspruchnahme der Projektgruppe der Landeshauptstadt (z.B. für Sitzungsteilnahmen, Präsentation von Ergebnissen, Zulieferungen für Publikationen, Erläuterung Projektergebnisse
gegenüber pilotierenden und nicht pilotierenden Kommunen) soll durch das Land überschlägig kalkuliert werden.
-
Zu Projektbeginn sollten die Regeln zur Zusammenarbeit und Kommunikation in einem
Projekthandbuch für die Pilotierung zusammengefasst werden. Dabei sollte auch abgestimmt werden, wann üblicherweise die Projektsitzungen der Pilotierungsgruppe stattfinden sollen und in welchem Turnus die Meilensteinplanungen aufeinander abgestimmt
werden. Zudem sind Vertretungs-, Urlaubs- und ähnliche Regelungen ratsam, damit die
Kontinuität der Pilotierungskooperation sichergestellt werden kann.
-
Die Grenzen der Konzeptentwicklungen durch die Landeshauptstadt - im Rahmen der
grundsätzlichen Landesvorgaben - müssen eindeutig abgesteckt werden, damit der angedachte Bestandsschutz für die Pilotkommunen möglich ist. Auch ist die Handhabung
von Weiterentwicklungen der Landesvorgaben (z.B. im Gesetzgebungsverfahren), die
Eigenentwicklungen der Pilotkommunen einschränken, zu klären. Der Bestandsschutz
muss unter anderem auch für den Status als Pilotierungskommune gelten.
Seite 51
-
Noch ausstehende Entscheidungen des Landes zu zentralen Aspekten der Doppikumsetzung (z.B. Produktplan, Kontenplan, finanzstatistische Vorgaben, Wahlrechte, Konzepte für Schulungen und Einbindung der Politik) müssen bis zum Projektbeginn getroffen bzw. in der Meilensteinplanung fest terminiert werden.
-
Zwecks Kalkulation der Aufwendungen der Landeshauptstadt für externe Beratung ist die
Aufgabenstellung des Beraters des Landes zu konkretisieren. Es ist insbesondere wichtig, inwieweit dieser zentrale Berater im Pilotierungsprojekt den einzelnen Pilotkommunen für Frage- und Problemstellungen zur Verfügung steht.
Seite 52

KonzeptPotsdam - Doppik-Kom.Brandenburg

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