Einheitliches Layout für Präsentationen in PowerPoint, als Overhead

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7. Studentisches Symposium
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Wintersemester 2009/2010
Das Team
Fiene Kniep
Hülya Bayrakdar
Herzlich Willkommen zum
Magdalena Kardasz
Christina Hundsdorff
7. studentischen Symposium
Meike Svenja Gerdes
des Seminars „Einkauf und Logistik“
Debbie Peters
Hassan El Marghichi
Sven Dreier
Schwerpunktthema:
Matthias Schröder
Oleksandr Moroz
„Integration von Zulieferern in die
Wertschöpfungskette des Schiffsbaus“
R. Philipp R. Brämer
Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:
Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen
Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft
Institut für Supply Chain und Operations Management
Sokratesplatz 2, D-24149 Kiel, Telefon: 0431/210-3538
E-Mail: [email protected]
Gliederung
2
Gliederung
 Warum ist Lieferantenintegration interessant?
 Einflussfaktoren
 Prozessablauf
 Prozessablauf
»
»
»
»
»
Strategische Ausrichtung
Lieferantenbewertung
Lieferantenförderung
Lieferantenintegration
Lieferantencontrolling
»
»
»
»
»
 Fazit
 Fazit
3
4
1
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Warum ist Lieferantenintegration interessant?
Chancen
1. Kennen Sie die Ist-Situation?
2. Chancen für den Schiffbau
5
Quelle: www.Bundesregierung.de
Gliederung
Quelle: Vgl. Held (2007), S.15
6
Einflussfaktoren
Durch was wird die Lieferantenintegration beeinflusst?
 Prozessablauf
»
»
»
»
»
 Fazit
7
8
2
17.02.2010
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Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
1.
Strategische
Ausrichtung
Lieferantenmanagement
1.
Strategische
Ausrichtung
2.
9
10
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
1.
Strategische
Ausrichtung
1.
Strategische
Ausrichtung
4.
3.
2.
2.
3.
11
12
3
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
…Fremdvergabe von Wertschöpfungsanteilen an Lieferanten, die in
organisatorischer, informationstechnischer und/oder personeller
Verflechtung in die Unternehmensaktivitäten und
Unternehmensprozesse eingebunden werden… (Vgl. Arnold, B. (2004))
1.
Strategische
Ausrichtung
5.
Fremdfertigung
Lieferant 1
2.
Fremdfertigung
Lieferant 2
Eigenfertigung
4.
13
Quelle: www.ferienschiff.ch/schiff_plan.gif
14
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
1.
Strategische
Ausrichtung
5.
3.
„… hat die Aufgabe, Lieferantenportfolios zu entwickeln,
Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen systematisch zu steuern und
die Lieferanten zu entwickeln sowie zu integrieren, um darauf
aufbauend gezielte Sourcing-Strategien ableiten zu können…“
2.
4.
3.
15
Quelle: http://www.tcw.de/static_pages/view/104
16
4
17.02.2010
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Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
Supplier Relationship Management
SRM
Definition
Das Supplier Relationship Management (SRM) als:
 Management der gesamten Lieferantenbasis
 Management der einzelnen Lieferantenbeziehungen
 Management der Beschaffungsprozesse
Quelle: http://www.absc.de/img/img2_partnerschaften.jpg
17
18
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
SRM
SRM
Ziele
Strategien
 langfristige und enge Kooperation
 gemeinsame Vision schaffen
 Win-Win-Situation für beide Seiten
 Wertebasis schaffen
 gemeinsame Problemlösungen entwickeln
 gemeinsames Projektmanagement
 Erhöhung der Versorgungssicherheit
 einheitliches Änderungsmanagement
 Aufbau idealer Lieferantenbeziehungen
 Nutzung gemeinsamer Ressourcen
 gemeinsame Entwicklungsprozesse
19
20
5
17.02.2010
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Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
Supply Chain Management
Kunden
Einkauf
CRM
Was bedeutet Supply Chain Management?
Lieferanten
 keine einheitliche Begriffsbestimmung
SRM
 Supply Chain = Versorgungskette oder Lieferkette
LieferantenManagement
 Supply Chain Management = integrierte Planung,
Steuerung und Kontrolle der unternehmensinternen und
vor allem unternehmensübergreifenden Aktivitäten
entlang der SC
SCM
21
22
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
Warum ist SCM im Schiffbau wichtig?
Nutzen für die Werft und Lieferant
 Fertigungstiefe = 30 %
 100% Liefertreue und Produktverfügbarkeit der Lieferanten
 viele Zulieferer
 Bestandsreduzierung
 IT-Schnittstellenprobleme
 Kostenreduzierung im Einkauf und Transport
 fehlende Integration
 deutliche Reduzierung der Supply Chain Komplexität
 Komplexe Produktstruktur
 hohe Planungssicherheit für Werften und Zulieferer
23
24
6
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Einflussfaktoren
Gliederung
Informationsfluss
 Prozessablauf
Lieferanten
der
Lieferanten
Lieferanten
Einkauf
Produktion
Absatz
SRM
»
»
»
»
»
Kunden
CRM
 Fazit
SRM: Supplier Relationship Management
CRM: Customer Relationship Management
25
26
Prozessablauf
Informationsfluss
Informationsfluss
1.
Strategische
Ausrichtung
5.
1.
Strategische
Ausrichtung
2.
5.
4.
2.
3.
4.
27
3.
28
7
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Zielbildung
Ziele
Ziele des Beschaffungsmanagements
Unternehmensziele
Sachziel: „Sicherstellung der Versorgung“
Formalziele:
 Kostenreduzierungsziel
Abgeleitete Ziele
 Leistungsziel (Qualität)
 Autonomieerhaltungsziel
….
Beschaffungsziele
29
30
Ziele
Ziele
Bezüglich der Lieferantenintegration:
„Gibt Informationen über das eigene Wollen“
 profitieren von dem Know-how der Zulieferer
 Beeinflussung des Verhalten von Lieferanten und Mitarbeitern
 Reduzierung der Durchlaufzeiten
 gemeinsame Ziele schaffen:
 Optimierungsmöglichkeiten erschaffen
Qualitätsziele, Lieferzeit, Mindestdurchlaufzeit
 Steigerung der Kundenzufriedenheit
 ermöglicht Kontrollen
 Kosten für Lieferprozesse senken
31
32
8
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Strategieentwicklung
Ziele
Ziele
1. Strategische
Analyse
2. Strategieformulierung
3. Strategieimplementierung
33
34
Interne Analyse
Interne Analyse: Materialportfolio
2D
Strategische
Analyse
Versorgungsrisiko
Beschaffungsvolumen
 technische Komplexität und Beschaffungsvolumen
Interne
Analyse
 Einfluss auf den Lieferanten und Beschaffungskomplexität
Externe Analyse
35
36
9
17.02.2010
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Wertmäßiger Anteil
am Beschaffungsvolumen
Teile mit
Hebelwirkung
hoch
Standardmaterial
niedrig
Strategisches
Material
Teile mit
Hebelwirkung
Strategisches
Material
Standardmaterial
Engpassteile
hoch
Engpassmaterial
niedrig
Standardpumpen
Schweißdioden
niedrig
hoch
niedrig
Materialgruppenbezogenes
Versorgungsrisiko
37
Quelle: Vgl. Appelfeller, W. et al. (2005), S.56
hoch
38
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.42f
Teile mit
Hebelwirkung
hoch
Versorgungsrisiko
Strategisches
Material
Teile mit
Hebelwirkung
Strategisches
Material
Standardmaterial
Engpassteile
hoch
Dieselgeneratoren
Deckskräne
Standardmaterial
Engpassteile
niedrig
niedrig
feuersichere Türen
Propeller
niedrig
hoch
niedrig
Versorgungsrisiko
39
hoch
Versorgungsrisiko
40
10
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Teile mit
Hebelwirkung
Mengenmäßiger Anteil
(Schiffbauprojekt)
Strategisches
Material
hoch
2%
Hauptmotoren
14%
integrierte Brücken
Standardmaterial
4%
Engpassteile
Standardmaterial
Teile mit Hebelwirkung
Engpassteile
niedrig
80%
niedrig
hoch
Strategisches Material
Versorgungsrisiko
41
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.44
42
(Schiffbauprojekt)
Informationsgrundlage für die Ableitung der
22%
38%
verschiedenen Beschaffungsstrategien
Standardmaterial
Teile mit Hebelwirkung
7%
Quelle: Vgl. Held, T. (2003), S.44
33%
Engpassteile
Strategisches Material
43
44
11
17.02.2010
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Externe Analyse
Externe Analyse: Beschaffungsmarktanalyse
Beschaffungsmarkt:
Strategische
Analyse
Ausgangspunkt für die Gestaltung der Beschaffungsprozesse
und Beschaffungsbeziehungen.
Laufende Beobachtung und Analyse des Beschaffungsmarktes,
um „Up-to-Date“ zu bleiben.
Externe
Analyse
Interne Analyse
45
46
Das Ziel ist an Informationen über…..
Methoden für grundlegende Informationen:
 Primär- und Sekundärerhebung
Produkte
Marktentwicklung
 interne und externe Informationsquellen
 im Vorwege Materialanalyse
Lieferanten
Preise
…zu gelangen.
47
48
12
17.02.2010
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Sourcing-Strategien
Vorauswahl
Makroanalyse
Mikroanalyse
49
50
Quelle: http://www.pleyma.de/pleyma/uploads/pics/Sourcing.jpg
Sourcing-Strategien
Sourcing-Strategien
 Single
Single-Sourcing
Multiple-Sourcing
Werft
Werft
Teil A
Teil A
 Multiple
 Local
Sourcing
 Global
 Modular
Lieferant A
51
Lieferant A
Lieferant B…
52
13
17.02.2010
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Sourcing-Strategien
Modular Sourcing
Local-Sourcing
Global-Sourcing
Quelle: http://www.arbeitsagentur.de/nn_29892/Audiovisuell/zentral/Bild/Grafik/Karte-SchleswigHolstein,property=default.gif
www.rbroyal.com/images/global-sourcing.jpg
53
Quelle: http://www.promotion-mouse.de/shop/images/Extravaganza_Puzzle_Globus_Edelstahl_-_Philippi.gif
Modular Sourcing
Modular Sourcing
54
1. Teilelieferant
1. Teilelieferant
Beschaffungsbeziehungen
2. Modullieferant
Schellen
Propeller
3. Systemlieferant
55
Quellen:
http://www.rohrschellen-direkt.de/Schwerlastschelle.png
http://img.directindustry.de/images_di/photo-g/rohrschelle-fur-rohre-und-kabel-33930.jpg
56
14
17.02.2010
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Modular Sourcing
Modular Sourcing
2. Modullieferant
Merkmale
1. Teilelieferant
Leistungsspektrum
geringwertige Güter
Know-how
normales Produkt Know-how
Aufgabenbereiche
Fertigung
Anforderungen
hohe Produktivität, Einhaltung qualitativer
Vorgaben
Risiko
gering, da viele Geschäftsbeziehungen
Dieselmotor
Arbeits- und
Steuerluftverdichter
57
Quellen:
http://www.polynorth.com/sauersohn/typo3temp/pics/93f0ebf77f.jpg
http://www.modellbau-henschel.de/images/bild_3.jpg
Modular Sourcing
Modular Sourcing
Merkmale
58
3. Systemlieferant
2. Modullieferant
Leistungsspektrum Herstellung und Montage von Fertigungsgruppen &
Teilen zu Baugruppen
Know-how
produktspezifisches Know-how
Aufgabenbereiche
Fertigung, Logistikkoordinationstätigkeiten,
Koordination der Sublieferanten
Anforderungen
Einhaltung von Termin-und Qualitätsvorgaben,
Innovationsfähigkeit, hohe finanzielle Mittel
Risiko
hoch auf Grund des Investitionsvolumens
Radarsystem
59
60
Quelle: http://static.rbytes.net/full_screenshots/r/a/radar-screensaver.jpg
15
17.02.2010
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Modular Sourcing
Sourcing-Strategien im Einsatz
Praxisbeispiel von der Meyer Werft
Merkmale
3. Systemlieferant
Leistungsspektrum
Herstellung und Montage von Systemen, F&E, JITAnlieferung
Know-how
umfassendes Produkt-, Entwicklungs-, Anwendungsund Technologie- Know-how
Aufgabenbereiche
Fertigung, Logistikkoordinationstätigkeiten,
Koordination der Sublieferanten,
Entwicklungskompetenz
Anforderungen
hohes Innovationspotential, hohe finanzielle Mittel
Risiko
hoch auf Grund der Übernahme von
Investitionsleistungen in F&E & Fertigung
61
62
Quelle: www.aida.de/fileadmin/user_upload/unternehmen
Global-Sourcing
Komplexe Anlagen und schlüsselfertige Innenausbauten:
z.B. Fertigkabinen aus Finnland
= meist Systemlieferanten
63
64
16
17.02.2010
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REPARATURWERFT NAUTA S.A.
EXKURS
Einfache Teile für die „Manpower“ benötigt wird:
z.B. Stahlbleche, Schornsteine, Anker und Ketten
= meist Teilelieferanten
65
Gliederung

Werftprofil

Kunde

Tätigkeitsbereiche

Lieferanten

Produkte

Konkurenzfähigkeit


Zukunft
Quelle: http://www.zgapa.pl/zgapedia/data_pictures/_uploads_wiki/0/036_34A.jpg
Werftprofil
 1926 in Gdynia gegründet
 in den Neunziger Jahren in eine Aktiengesellschaft
umgewandelt
 besteht aus 13 polnischen und 2 internationalen
Gesellschaften
 hat tausende von Reparaturen durchgeführt und ca. 400
Schiffe umgebaut
 hat 4 wichtige Konkurrenten
17
17.02.2010
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Kunde
Tätigkeitsbereiche
Nauta bietet seine Dienste auch internationalen Kunden an:
Produktionsstruktur (in %)
Dienstleistunsgverkauf (in %)
50
40
30
20
10
0
Umbau
Reparaturen
Dienstleistung
4%
41%
Dienstleistungsverkauf
(in %)
55%
Grundinformationen
Grundinformationen
Lieferanten und Produkte
Lieferanten
 340 – 400 verschiedene Lieferanten
 Anzahl der Lieferanten ist von den Aufträgen abhängig
Lieferanten Gewinn:
 Internetplattformen, Angebote und Anfragen
 ständiger Lieferanten Gewinn, jedes Jahr – neue Lieferanten
 Kunden entwerfen ‘Makers-List’, welche die Wahl der Lieferanten
beschränkt
Kommunikation:
 Aufgabe der Werft umfasst nur die „letzte Phase“, also den Umbau
sowie die Reparaturen
Wichtigste Lieferanten:
 Messe, Internet, Branchentreffen
 Großhändler, direkte Hersteller
wichtigsten Komponenten:
 technische Gase, Kupferschlacke, Farben
 Blech, Winkelstahl, Rohre, Kabel
 fertige Bauteile
 Hilfsstoffe
18
17.02.2010
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Konkurrenzfähigkeiten
Lieferanten
Lieferanten
Kriterien:
Früher:
Zeit der
Lieferung
Qualität
 haben sich die Unternehmen mit der Koordination der Lieferung
beschäftigt
Heute:
Gültigkeit
des
Angebots
Preis
Konkurrenzfähigkeiten
 kümmert sich die Werft alleine um die Lieferungen
 normalerweise finden die Lieferungen „Just-in-time“ statt
Krise
Werft
Was macht Nauta attraktiv für Kunden:
Starker Wettbewerb
zwischen den
Werften
Qualifizierte
Arbeitskräfte
Komplexe
Dienstleistung
Positive
Gutachten
Lieferanten bieten
ihre Produkte
günstiger an, aber
die Qualität kann
ebenfalls niedriger
sein
Die Bestellungen für
Reparaturen und
Umbau sind gefallen
Arbeiter werden
entlassen
Preisen sind auch
gefallen
19
17.02.2010
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Zukunft
 Lieferantenintegration existiert nicht in polnischen Werften
 das Jahr 2010 wird für die polnische Werften sehr entscheidend
 die Koordination der Lieferung ist wichtig, aber sie findet nur in kleinen
Bereichen statt
 Nauta hat neue Gebiete in Gdynia gekauft und entwickelt sich weiter
 jede Werft sorgt für eigene Kontakte zu Lieferanten, durch den hohen
Konkurrenzdruck werden viele Tätigkeiten und Verbindungen geheim
gehalten
Informationsfluss
Die Bedeutung der Lieferantenbewertung
Die externe Beschaffung vieler Sach- und Dienstleistungen im
1.
Strategische
Ausrichtung
5.
Schiffbau hat sowohl Vorteile als auch Nachteile:
 Kostenreduzierung und Nutzung von Know-how der Lieferanten
2.
 die Werften sind von den Leistungsfähigkeiten der Lieferanten
abhängig
4.
3.
79
80
20
17.02.2010
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Die umfassende Bewertung der Lieferanten und tiefgehende
Es ist wichtig, einen Stamm dauerhafter und leistungsfähiger
Analysen sind zwingend notwendig und von strategischer
Lieferanten aufzubauen, damit künftig nur noch Lieferanten
Bedeutung:
mit einem ausgeprägten Produktions- und Prozess-Know-how
als Wertschöpfungspartner in Betracht kommen
(Vgl. Hartmann, H. (2004))
.
 individuell
 ex-post oder ex-ante
 sowohl die unternehmensinternen als auch die
lieferantenbezogenen Aspekte sollen berücksichtigt
werden
81
82
Bewertungskriterien
Bewertungskriterien
• Geschäftsfelder
Strategie und
Organisation
Ökologie
Strategie und
Organisation
• Organisationsstruktur
• Standorte
Wirtschaftlichkeit
• Finanzielle Situation
Bewertungskriterien
Wirtschaftlichkeit
• Abnahme- und Lieferbedingungen
• Kostenoptimierungspotenzial
• Zertifizierungen
Technologie
Qualität
Qualität
Logistik
83
• Beherrschung der Prozesse
• Personalqualifikation
84
21
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Bewertungskriterien
Zielsetzung
Logistik
Zielsetzung
• Beherrschung der Logistikprozesse
• Belieferungskonzepte
die Schaffung der Transparenz über das Leistungsprofil der
Lieferanten, um sich auf die besten Lieferanten zu
• Produkt-Know-how
Technologie
fokussieren
• Fertigungsprozesse
• Produktentwicklungsprozesse
die Lieferantenbewertung für eine Stärken-SchwächenAnalyse und für Vereinbarung konkreter
• Umweltstandards
Ökologie
Verbesserungsmaßnahmen zwischen dem Abnehmer und
• Verwendung von recyclingfähigen
dem Lieferanten nutzen
Produkten und Materialien
85
86
Mehrdimensionales Modell zur Lieferantenbewertung
ABC-Analyse
Die Wertigkeit einzelner Materialien und die jeweiligen
Scoring-
portfolio
Ansatz
Einkaufsvolumen (Einkaufskosten) in %
Lieferanten-
Umsatzanteile eines Lieferanten am Einkaufsvolumen sind die
Kriterien bei der ABC-Analyse der Lieferanten.
Supplier
Lifetime
Value
ABC-Analyse
Lieferantenwert
87
A
C
B
Anzahl der Lieferanten in %
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lemme (2005), S. 38
88
22
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ABC-Analyse
ABC-Analyse
A
Nachteile der ABC-Analyse:
• sind umsatzstarke Lieferanten, die besonders
intensiv betreut werden und mit denen
partnerschaftliche Beziehungen aufgebaut werden
sollen
 eindimensionale Struktur
 geringe Aussagekraft:
 A-Lieferanten können „schlecht sein“, z.B. Monopolisten
 C-Lieferanten können in der Zukunft zum A-Lieferanten aufsteigen
B
• mit B-Lieferanten soll im Einkauf differenziert
gearbeitet werden
C
• sind umsatzschwache Lieferanten, die nach dem
Prinzip der Aufwandreduzierung durch z.B.
Bedarfsbündelung behandelt werden sollen
 zeigt weder Leistungsfähigkeit noch -wille der Lieferanten
89
90
Lieferantenportfolio
Das lieferantenspezifische Versorgungsrisiko lässt sich z.B.
durch die folgenden Kriterien feststellen:
 materialgruppenspezifisches Versorgungsrisiko
wertmäßiger Anteil am
lieferantenbezogenes
Beschaffungsvolumen
Versorgungsrisiko
 relativer Abnehmer Anteil am Umsatz des Lieferanten
 Wettbewerbsintensität unter den Lieferanten im
Beschaffungsmarkt
ABC-Analyse der
Lieferanten
die Gefahr einer starken
Abhängigkeit vom
einzelnen Lieferanten
 wirtschaftliche Situation des Lieferanten
91
92
23
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
hoch
Nachteile eines Lieferantenportfolios:
Hebellieferant
 die Ergebnisse und Empfehlungen werden nur in kumulierter Form
Strategischer
Lieferant
dargestellt
 die wichtigen Werte, wie z.B. Qualitäts-, Termin-, und
niedrig
Standardlieferant
niedrig
Mengenzuverlässigkeit werden nicht berücksichtigt
Engpasslieferant
hoch
Lieferantenbezogenes
Versorgungsrisiko
93
94
Scoring-Ansatz
Scoring-Ansatz
Kriterien (1)
 das Scoring-Modell gehört zu der Gruppe der
mehrdimensionalen Bewertungsmethoden
 Grundlage für das Scoring-Modell können verschiedene
Kriterien, wie z.B. Qualität, Technik, Logistik, Preis, Flexibilität,
Service, sein
95
Gewichtigkeit der
Kriterien (2)
Bewertung der
Kriterien (3)
Kriterienwert (4)
(4)= (2)*(3)
1. Qualitätszuverlässigkeit
2,0
1,2
2. Terminzuverlässigkeit
1,0
1,0
3. Mengenzuverlässigkeit
1,5
1,2
4. Preiskomplex
3,0
1,8
5. Servicekomplex
2,0
1,6
6. Bereitschaft zu
Gegengeschäften
0,5
0,0
Gesamtpunktbewertung
6,8
96
24
17.02.2010
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Scoring-Ansatz
Supplier Lifetime Value
Der Scoring-Ansatz hat auch gewisse Mängel:
„Der Supplier Lifetime Value beschreibt ein strategisches
Bewertungssystem, mit dem versucht wird, das zukünftige
 einige Kriterien lassen sich nur schwer operationalisieren
Erfolgspotenzial der Lieferantenbeziehungen zu ermitteln und
 es wird mangels objektiv messbarer Kriterien auf
zu quantifizieren.“
(Vgl. Mosmann)
subjektive Einordnungen zurückgegriffen
die Feststellung des Wertes einer Lieferantenbeziehung und der
zukünftigen Entwicklung dieser Beziehung
Soll die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten weiter ausgebaut oder
aufgegeben werden?
97
98
Berechnung des Supplier
Lifetime Value:
Ableitung der Strategien
 Einbindung der Lieferanten
mit hohem positiven SLV
 Aufgeben der Beziehungen
Die Umsetzung der
gesetzten Strategien
und die Durchführung
der entsprechenden
Maßnahmen
zukünftiger Wert
einer Lieferantenbeziehung
mit den Lieferanten, die ein
negatives SLV haben
Quelle: Vgl. Mosmann (2008), S.13
99
100
25
17.02.2010
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 Supplier Lifetime Value ist explizit zukunftsorientiert, d.h. es
ABCAnalyse
berücksichtigt auch Entwicklungspotentiale eines Lieferanten
Lieferanten
-portfolio
ScoringAnsatz
 Supplier Lifetime Value ist mit dem Konzept der wertorientierten
Supplier
Lifetime
Value
Unternehmensführung kompatibel
 Lieferanten werden als Investitionsobjekte betrachtet
Ermittlung des
Lieferantenwertes
101
102
Pause
Informationsfluss
1.
Strategische
Ausrichtung
5.
2.
15 Minuten
Lassen Sie es sich schmecken!
4.
103
3.
104
26
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Ziele
Versorgungssicherheit
schaffen
Abhängigkeiten
vermeiden
Kosten
reduzieren
Preise
senken
Wettbewerbsförderung
unter den
Lieferanten
Innovationen
schaffen
Wettbewerbsposition
der Werften
stärken
Know-how für
die Zukunft
sichern
105
106
Quelle: http://betalabs.nokia.com/files/blog/2008/12/steps.jpghttp://betalabs.nokia.com/files/blog/2008/12/steps.jpg
Support-Maßnahmen
Support-Maßnahmen
Motivationsmaßnahmen
Know-how-Maßnahmen
Feedback
Schulungen und Ausbildungen
Offene und häufige Kommunikation
Zertifizierung
Besuche vor Ort
107
108
27
17.02.2010
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Support-Maßnahmen
Informationsfluss
1.
Strategische
Ausrichtung
Investitionsmaßnahmen
5.
Versorgung des Lieferanten mit Equipment
2.
direkte Investitionen in Aktiva der Lieferanten
4.
3.
109
110
Bereiche
Entwicklung
Welche Folgen hat die Nichtnutzung des Know-hows des
Lieferanten?
Entwicklung
Logistik
 Konstruktionsänderungen
 Auswahl eines zu „teuren“ Werkstoffs
Ziel
Produktion
 Vermeidung von den oben beschriebenen Folgen
111
112
28
17.02.2010
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Entwicklung
Entwicklung
Eine bauteilbezogene Entscheidung über Integration des
Lieferanten in den Entwicklungsprozess kann aufgrund der
folgenden drei Schritte getroffen werden
Kompetenzgrad
1-15
 Kompetenzgrad
Wertanteil
A
 Ermittlung des relativen Anteils
 Entscheidungsmatrix
16-30
30-40
StandardBeschaffung
StandardBeschaffung
EntwicklungsPartnerschaft
Komplettvergabe
Oder Entkopplung
StandardBeschaffung
StandardBeschaffung
Komplettvergabe
oder Entkopplung
B
C
113
114
Quelle: http://www.asc-bw.de/orientierungsraum2/uploads/media/Project-Summary_01.pdf
Entwicklung
Entwicklung
Wirkungspotenziale
Integrierter Virtueller Schiffbau (InViS )
 das fertigungstechnische Know-how des Lieferanten kann in dem
kompletten Produktentstehungsprozess genutzt werden
Das Projekt wird vom BMBF gefördert und vom Projektträger
FZ Jülich betreut
 die Herstellkosten können gesenkt werden
In einem Konsortium von
 es kann eine kontinuierliche und bessere Qualität der Teile
 Aker Ostsee an den Standorten Wismar und Rostock-Warnemünde
erreicht werden
 Meerestechnik Engineering GmbH in Wismar
 Scheller Systemtechnik GmbH in Wismar
 Abhängigkeit
 Zentrum für Graphische Datenverarbeitung e.V. in Rostock
 Fraunhofer IPK in Berlin
 Know-how-Abgang
115
116
29
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Entwicklung
Entwicklung
 Austausch von Geometrie- und Strukturdaten haben sich
 in InViS wurde ein Produktdatenmodell, das InViS-Schema,
bisher im Schiffbau weniger durchsetzen können, da die
basierend auf dem STEP-Standard entwickelt
spezialisierten CAD-Systeme des Schiffbaus gängige
Standardformate nicht unterstützen
 der Schwerpunkt liegt auf dem „Virtuellen Maschinenraum“
 Implementierungen von STEP-Prozessoren zum Austausch
 das Datenmodell wurde flexibel genug ausgerichtet, um auch
von Geometrien sind möglich, jedoch kommerziell selten
auf andere Teile des Schiffes angewendet werden zu können
verfügbar
117
118
Logistik
Logistik
Die Effizienz intensiver Lieferbeziehungen hängt stark von der
Logistikintegration mit Lieferanten ab. Sie betrifft sowohl
Die Materialflusssysteme
Voraussetzungen
 die Materialflusssysteme wie auch
 der Gebrauch einheitlicher Ladehilfsmittel, also Behälter, Gestelle
oder Verpackungen
 die Abwicklungssysteme
Folgen
 Handhabungs- und Umschlagsaktivitäten sowie Wartezeiten
können somit erheblich reduziert werden
 Lager- und Transportsysteme werden indirekt aufeinander
abgestimmt
119
120
30
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Logistik
Produktion
Abwicklungssysteme
Lieferantenintegration im Produktionsbereich könnte erfolgen
durch gemeinsamen Einsatz von:
Die Integration der Abwicklungssysteme ermöglicht durch
abgestimmte Kennzeichnungen, wie Barcodes oder
Transponder, die Beschaffungsobjekte einfacher zu erfassen.
 Just-in-Time-Ansatz
 Kanban-Ansatz
121
122
Produktion
Produktion
Just-in-Time-Ansatz
Konzepte der Beschaffungszeitpunkte deutscher Werften
2000
Reduzierung der Durchlaufzeiten als Schlüssel zu Just-in-Time
2005
47,7%
43,3%
Erhöhung des
Sevicegrads
34,8%
24,8%
Reduzierung der
Durchlaufzeit
27,5%
21,9%
Senkung der
Kosten
Beschaffung im Einzelfall
123
Beschaffung auf Lager
produktionssynchrone
Beschaffung
124
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Held 2003
31
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Produktion
Produktion
E-Kanban (SAP)
E-Kanban
Warum E-Kanban?
Wann ist elektronisches Kanban sinnvoll?
Quelle: http://www.verkehrsrundschau.de/fm/3573/W%FCrth-KLT.jpg
125
Quelle: http://www.awf.de/download/SAP-eKanban-Beitrag%20SAP-Leonardo.pdf
System-Lieferant
System-Lieferant
126
Besitzt jetzt und in Zukunft besondere
Wichtigkeit im Schiffbau!
Quelle: http://www.einstein-website.de/images/AE-Tue-Ze-1.gif
127
128
Quelle: Workshop 08.10.2002 „Maritime Systemleistungen für das Produkt Schiff“
32
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
System-Lieferant
System-Lieferant
Warum?
Einflussgrößen auf den Werften:
 kostengünstige und termingerechte Projektabwicklung
Einflussgrößen des Marktes:
 Herstellung qualitativ hochwertiger, neuartiger Schiffstypen
in immer kürzeren Zeiten
 Preisdruck steigt
 hohe Lohnkosten
 kurze Lieferzeiten erfordern zeitparallele Abarbeitung im
Schiffsentstehungsprozess
 Kapazitäten auf den Werften sind zunehmend auf die Kernbereiche
beschränkt (Schiffskörper)
 Zulieferanteil am Schiff liegt bei durchschnittlich 70 %
129
130
System-Lieferant
IT-Systeme
Welche IT-Systeme werden genutzt?
Vorteile für die Werften durch Einkauf von
Systemleistungen:
 Kostenvorteile im Vergleich zur Eigenfertigung
z.B. bei Funktionalmodulen bis 20 %
 weniger Schnittstellen –organisatorisch, technisch
 Innovationen und Optimierungslösungen liegen im Interesse der
Systemlieferanten
 Verantwortung wird mit auf Systemzulieferer übertragen
131
Quelle: http://www.panologic-zeroclient.de/img/server-based.jpg
132
33
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
IT-Systeme: Warum?/Aufgaben
Überblick IT-Systeme
Aufgaben IT-Systeme:
IT- Systeme
 Unterstützung der internen und externen Geschäftsprozesse
 Realisierung eines schnelleren & transparenteren
Informationsaustausches
 Planung, Durchführung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten
Betriebliche
Anwendungssysteme
Internetbasierte
Anwendungen
 Verbesserung der Prozessgestaltung
133
134
Betriebliche Anwendungssysteme
ERP- und APS-Systeme
APS-Systeme ergänzen ERP-Systeme
Betriebliche
Anwendungssysteme
Elektronische
Informations-
Operative
Systeme
ERP(Enterprise
Ressource
Planning)
APS
Simulation, Analyse, Optimierung.
Hauptspeicherbasiertes
Planungsmodell
Aktualisierung der
Transaktionsdaten
austausch
APS(Advanced
Planning &
Scheduling)
Schnittstellen
Rückschreibung der
Planungsergebnisse
ERP-Systeme
EDI(Electronic
Data
Interchange)
Verwaltung von Stamm- und
Bewegungsdaten
135
136
34
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Betriebliche Anwendungssysteme
EDI
Betriebliche
Anwendungssysteme
Vorteile:
 schnelle Datenübertragung
EDI
Elektronische
Informations-
Operative
Systeme
 keine/geringe Medienbrüche
 effizientere Prozessgestaltung
austausch
 automatische Weiterverarbeitung der Daten
ERPSysteme
APS
 Verringerung der Eingabe- und Erfassungsfehler
EDI
137
Quelle Abb.:http://purchasing.bosch.com/download/edi_cplog_de.pdf (3.2.2010)
IT-Systeme
Internetbasierte Anwendungen
Organisatorische Voraussetzungen:
Internetbasierte
Anwendungen
• gegenseitiges
Kennenlernen
• Aufbau enger
Kooperationen
gemeinsame
Vertrauensbasis
gemeinsame
Vorstellungen &
Planung
• Austausch der jeweiligen
Vorstellungen der
Zusammenarbeit
• Planungen abstimmen
(Kosten, Zeit)
(E-Business)
• Bestimmung der
Rahmenbedingung
en der
Zusammenarbeit
• Verantwortlichkeite
n zuweisen
gemeinsame
Festlegung der
Ziele & Qualität
139
Email
Portale
EProcurement
EMarketplace
140
35
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
E-Procurement
E-Procurement
Vorteile:
Zeit
Definition: E-Procurement
Unter E- Procurement wird die Nutzung der Internettechnologie
zur Unterstützung und Abwicklung der Aktivitäten im
Beschaffungsbereich verstanden.
Kosten
Qualität
Reduzierung
des
administrativen
Aufwands
Reduzierung
der Prozesskosten
Reduzierung der
Lieferantenanzahl
einfache
Bedienung
Senkung der
Einkaufspreise
höhere Markttransparenz
einheitliche
Kommunikation
141
142
E-Procurement
E-Marketplace
Definition: E-Marketplace
Nachteile
Ein E-Marketplace ist ein elektronischer, virtueller Marktplatz
mit Transaktionen, Informationen und Kommunikation.
Gefahr der
Fehleingaben
hohe
Investitionskosten
Gefahr von
Abhängigkeiten
rechtliche
Unsicherheiten
143
Quelle: http://www.www-kurs.de/gloss_e.htm (vom 3.2.2010)
144
36
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
E-Marketplace
E-Marketplace
Systematisierung:
Ausrichtung
Zugang
Transaktionsmechanismen
Transaktionsmechanismus
Horizontale
Marktplätze
Offene
Marktplätze
Schwarzes Brett
Vertikale
Marktplätze
Geschlossene
Marktplätze
Auktionen/Ausschrei
bungen
Elektronische
Kataloge
Individuelle
Lieferantenkataloge
Desktop
Purchasing
System
Auktionen
Broker
Systeme
„Forward
Auction“
„Reverse
Auction“
Katalog
145
146
E-Marketplace
E-Marketplace
Vorteile:
Zeit
Reduzierung des
administrativen
Aufwands
Lieferantenverhandlungen
zu jeder Zeit an
jedem Ort
Kosten
Reduzierung der
Beschaffungskosten
Qualität
Nachteile
höhere Markttransparenz
keine Investitionskosten
Gefahr der
Fehlereingaben
147
Sicherheit
empfindlicher Daten
148
37
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Internetbasierte Plattformen im Einsatz
Vertragsgestaltung
Praxisbeispiel von der Meyer Werft
Absicherung der Beziehung mittels Verträgen!
149
Quelle: www.aida.de/fileadmin/user_upload/unternehmen
Quelle: http://www.businessinspanien.com/wp-content/uploads/2008/04/vertrag.jpg
150
Vertragsgestaltung
Vertragsgestaltung
1.Punkte, die vor den Vertragsverhandlungen beachtet
werden müssen
Punkte, die vor den Vertragsverhandlungen beachtet werden
müssen
 Identifizierung der Vertragspartner
2.Wichtige Vertragsinhalte
 Wer ist der Ansprechpartner für das Unternehmen?
 Vereinbarung von Geheimhaltungsklauseln
 Ausschreibung von Aufträgen
 Vorverträge
151
152
38
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
2. Wichtige Vertragsinhalte
Menge der Ware
 Festhaltung der Mengenangaben, zur
Kontrolle
 Vereinbarung einheitlicher Maßeinheiten
Quelle: http://www.toonpool.com/user/463/files/koalitionsvertrag_622985.jpg
153
Quelle: http://www.realthailand.info/wp-content/uploads/2007/05/strecke.jpg
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
Preis der Ware
Verpackung der Ware
 deklariert den Wert der Ware
 Kosten trägt der Verkäufer
 Rabatte, Skonto und Boni müssen vertraglich festgehalten
werden
 Vereinbarung eines einheitlichen Verpackungssystems,
154
z.B. Festlegung von Identifikationsnummer
 Vereinbarung von Klauseln für Vertragsanpassung
» Kostensteigerung bei Rohstoffen
» Währungsschwankungen
155
156
39
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
Lieferbedingungen/Gefahrenübergang
Lieferbedingungen/Gefahrenübergang
Incoterms
 Lieferant und Art wird festgelegt
 regeln:
 drei verschiedene Lieferbedingungen




» Holschuld
» Schickschuld
» Bringschuld
die Lieferung und Abnahme der Ware
die Kostenübertragung
den Gefahrenübergang
die Lieferung der Dokumente oder der entsprechenden
elektronischen Mitteilungen
 regeln nicht:
 die Zahlungsbedingungen
 den Eigentumsübergang
157
158
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
Lieferfrist
 Vereinbarung eines festen Liefertermins
 bei Nichteinhaltung, sollten Konventionalstrafe vereinbart
werden
159
160
http://www2.jfhillebrand.com/Portals/0/Incoterms%20graphicA.jpg
40
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
Zahlungsbedingungen
Gewährleistung
 bestimmen die Zahlungsverpflichtung des Käufers sowie die
Modalität ihrer Erfüllung
 Schutz gegen Mängel
 dient zur Sicherung einer bestimmten Gewährleistungsfrist
 drei Zahlungsbedingungen:
 bei Mängeln Anspruch auf Ausbesserung oder
Rückerstattung des Kaufpreises
» Vorauszahlung
» Zahlung bei Lieferung
» Zahlung nach Lieferung
 Festlegung der Währung
161
162
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
Erfüllungsort
Rechtswahl
 Erfüllungsort für die Lieferung ist der Geschäftssitz des
Verkäufers
 Festlegung, welchem Recht der Vertrag unterliegt
» Deutsches Recht
» UN-Kaufrecht für den internationalen Warenkauf (CISG)
 Erfüllungsort für die Zahlung ist der Geschäftssitz des
Käufers
 es sollte ein einheitlicher Erfüllungsort vereinbart werden,
um eine schnellere Abwicklung zu erzielen
163
 besonders wichtig bei Kunden aus dem Ausland, da bereits
hier entschieden wird, nach welchem Recht verhandelt wird
164
41
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Vertragsinhalte
Vertragsinhalte
Gerichtsstand
Schiedsgerichtklausel
 regelt den Ort, an dem eine Person
 dient zur Streitbeilegung zwischen zwei Vertragsparteien
ohne gerichtliches Verfahren
verklagt werden muss
 es wird ein für die Parteien bindender Schiedsspruch gefällt
 bei Nichteinhaltung des Gerichtsstandes
ist die Klage unzulässig
 der Schiedsspruch kann aufgrund der New York Convention
auch im Ausland vollstreckt werden – einfacher als ein
normales Gerichtsurteil
Quelle: http://www.brockhoff-gmbh.de/bilder/brockhoff-impressum.jpg
165
166
Vertragsinhalte
Informationsfluss
Unterschrift
1.
Strategische
Ausrichtung
 besiegelt den Vertrag
5.
2.
4.
Quelle: http://www.stfl1.at/mental/images/stories/unterschrift.jpg
167
3.
168
42
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Supply Chain Controlling
Supply Chain Controlling: Preise
Im Mittelpunkt der Betrachtung des Supply Chain Controllings
stehen:
Ansätze zur Preisreduzierung:
 erreichte Preisreduzierung pro Materialgruppe
(absolut und prozentual)
 Preise
 gesamte Preisreduzierung im betrachteten Supply Chain
Sektor
 Kosten
 Qualität
 gesamte Preisreduzierung der ganzen Supply Chain
 X-BSC
169
170
Supply Chain Controlling: Preise
Supply Chain Controlling: Kosten
Der Umsetzungszeitraum zur Überprüfung der
Kostenreduktion in Unternehmungen könnte variieren.
Die Fehlmengenkosten untergliedern sich in:
 mengenabhängige Fehlmengenkosten
Beispiel:
 zeitabhängige Fehlmengenkosten
 kontinuierliche bzw. tägliche Kontrolle
 monatliche Kontrolle
 sonstige Fehlmengenkosten
 vierteljährliche Kontrolle
 jährliche Kontrolle
Für die Unternehmung ist es ein Balanceakt einen optimalen
Überprüfungszeitraum zu wählen, indem potenzielle
Einsparungen und Kosten berücksichtigt werden.
171
172
43
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Um den aus Fehlmengen resultieren Schaden auf ein
Minimum zu begrenzen, ist es die Aufgabe des Controllings:
Kennzahlen der Fehlmengenkosten
 diejenigen Güter zu bestimmen, die lange
Betriebsunterbrechungen verursachen, und
 den Einkauf & Logistik auf die Folgen einer nicht
fristgerechten Bereitstellung benötigter Materialien
hinzuweisen.
173
174
Supply Chain Controlling: Qualität
Qualität wird innerhalb und außerhalb einer Unternehmung
unterschiedlich interpretiert:
 die technische Qualität
Durch ein Qualitätscontrolling lassen sich folgende
zusätzliche Kosten einsparen:
 Reklamationskosten
 Qualitätsbedingte Ausfallzeiten
 die funktionale Qualität
 Kosten für Rücksendung
 Nacharbeit
 die kundenseitig empfundene Qualität
 Sonstige Kosten bezüglich festgestellter Fehler
Die Aufgabe des Qualitätscontrolling ist es die
Qualitätsplanung mit anderen Unternehmensteilplanungen
zu koordinieren.
175
176
44
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Es geht beim Total Quality Management darum, ein
Qualitätskennzahlen
Qualitätsbewusstsein in allen Phasen der
Wertschöpfungskette zu schaffen.
 Total, das heißt, alle an der Produktion beteiligten
Zulieferer und Mitarbeiter
 Quality, das heißt, die konsequente Qualitätsorientierung
am Prozess mit allen internen und externen Beziehungen
zum Kunden
 Management, das heißt, die Übernahme einer
Vorbildfunktion für die Qualität
177
178
Supply Chain Controlling: X-BSC
Die X-BSC geht horizontal über die Unternehmensgrenzen
hinaus.
Größter Unterschied zwischen einer X-BSC und einer
traditionellen BSC ist die Einbeziehung der Lieferanten.
 Ausbau der Zusammenarbeit mit Lieferanten, die eine
große Bedeutung für unser Unternehmen haben.
 Abstimmung der unternehmensinternen Strategien mit
den Strategien der wichtigsten Lieferanten.
179
Quelle: Knobbe / Ridder (2004), S. 22
180
45
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Die X-BSC ist ein Konzept zur Entwicklung eines
Aufbau der X-BSC Perspektiven
Kennzahlensystems.
Finanzperspektive:
Erreichung bestimmter
Kostensenkungspotenziale
Kundenperspektive:
Steigerung der Produktqualität
und der Kundenzufriedenheit
Finanzen
Kostensenkung
Kundentreue
Prozessperspektive:
Standardisierung von Prozessen
oder Qualitätsbestimmungen
Innovationsperspektive:
Aufbau eines
Qualitätssicherungssystems,
Schulungen von Mitarbeitern
Kunden
Erfüllung der Kundenqualitätsanforderungen
Kundenzufriedenheit
Interne
Prozesse
Optimierung der
Qualitätsbestimmung
Prozessstandardisierung
Fachwissen der Mitarbeiter
Investition in neue
Qualitätssicherungssysteme
Lernen und
Entwicklung
Mitarbeiterzufriedenheit
181
182
Gliederung
Als Fundament für die X-BSC dienen folgende Analysen:
 der Beschaffungsbereich des eigenen Unternehmens
 der Beschaffungsbereich des Zulieferunternehmens
 Prozessablauf
»
»
»
»
»
 Interviews mit dem Management und Mitarbeiter beider
Partner
Ziel: Definition von vier bis fünf gemeinsamen strategischen Zielen,
die in enger Kooperation zwischen Unternehmen und Zulieferer
verfolgt werden.
183
 Fazit
184
46
17.02.2010
Fachhochschule Kiel
Fazit
Fragen
Vielen Dank!
Pro
Contra
185
186
47

Einheitliches Layout für Präsentationen in PowerPoint, als Overhead

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