Barreras de la creatividad - Biblioteca

Transcription

UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO
FACULTAD DE ECONOMIA
DR. SANTIAGO I. BARBERENA
TESIS DE GRADUACIÓN
“JORNALIZACIÓN Y DESAGREGACION DEL CONTENIDO ANALÍTICO DE LA
CÁTEDRA DESARROLLO DE EMPRENDEDORES DE LA FACULTAD DE
ECONOMIA DE LA UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO.”
INTEGRANTES
ANA OLGA GUERRA BOLAÑOS
MARIA LOURDES VELA CUELLAR
ASESOR DE TESIS
ING. ROBERTO ALEJANDRO SORTO FLETES
CARRERA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTA TECLA, SEPTIEMBRE DE 2004.
INDICE
Introducción .................................................................................................. i
Objetivos ...................................................................................................... 1
Alcances ....................................................................................................... 2
Metodología.................................................................................................. 3
Sistema de Evaluación ................................................................................. 5
Programación ............................................................................................... 6
Bibliografía ................................................................................................... 9
UNIDAD 1 Etapas y Componentes en el establecimiento de una empresa
Sesión 1....................................................................................................... 11
Introducción a la cátedra
Dinámica grupal
Ingredientes básicos de todo negocio
Sesión 2....................................................................................................... 20
Etapas y procesos de formación de una empresa
Historia de un emprendedor salvadoreño
UNIDAD 2 Cero a la Oportunidad de Negocios
Sesión 3....................................................................................................... 38
Análisis del caso 3M
Creatividad
El proceso creativo
Barreras de la creatividad
Sesión 4....................................................................................................... 58
Guías para resolver en forma creativa
Sesión 5....................................................................................................... 87
Análisis del caso DISNEY
Innovación
Ideas de negocio / Niveles de innovación
Sesión 6....................................................................................................... 103
Modelo de negocio
Ejemplos de modelo de negocio
Sesión 7....................................................................................................... 122
Análisis del caso REAL MADRID
Ejemplos de modelo de negocios
Origen de las ideas de negocio
Sesión 8....................................................................................................... 128
Características y fuentes de ideas de negocio
Fuentes de ideas innovadoras
Sesión 9....................................................................................................... 154
Análisis del caso ZARA
Caminos en la búsqueda de ideas de negocio
Sesión 10..................................................................................................... 165
Clicking con su idea de negocio
Sugerencias finales
Sesión 11..................................................................................................... 174
Evaluación de la idea de negocio
Oportunidades de negocio
Evaluación del plan de negocios
Sesión 12..................................................................................................... 187
Metodología para la innovación en los modelos de negocios
UNIDAD 3 La Empresa Familiar
Sesión 13..................................................................................................... 197
Análisis caso AMAZON.COM
La empresa familiar
Sesión 14..................................................................................................... 218
Caracterización de la empresa familiar
Tipos de empresa familiar
Sesión 15..................................................................................................... 225
La administración de la empresa familiar
UNIDAD 4 El Plan de Negocios
Sesión 16..................................................................................................... 235
El plan de negocios
Etapas en la elaboración del plan de negocios
Sesión 17..................................................................................................... 242
Análisis de mercado
Plan de mercado
Análisis técnico
Sesión 18..................................................................................................... 253
Plan de producción
Sesión 19..................................................................................................... 256
Plan de consumo
Sesión 20..................................................................................................... 258
Plan de compras
Sesión 21..................................................................................................... 260
Análisis administrativo, legal y social
Análisis económico
Sesión 22..................................................................................................... 269
Presupuesto de ingresos
Sesión 23..................................................................................................... 271
Presupuesto de materias primas, servicios e insumos
Sesión 24..................................................................................................... 273
Presupuesto de personal
Presupuesto de otros gastos
Sesión 25..................................................................................................... 276
Deducciones tributarias
Análisis de valores personales / Flujo de caja
Sesión 26..................................................................................................... 281
Estado de resultados
Sesión 27..................................................................................................... 283
Balance
Sesión 28..................................................................................................... 286
Análisis de riesgos e intangibles
Evaluación integral del proyecto
Sesión 29..................................................................................................... 294
Presentación del plan de negocios
Sesión 30..................................................................................................... 296
Sesión 31..................................................................................................... 298
Sesión 32..................................................................................................... 300
Recomendaciones...................................................................................... 302
ANEXOS ...................................................................................................... 305
UNIDAD 1 Etapas y Componentes en el establecimiento de una empresa
Sesión 1....................................................................................................... 1
Introducción a la cátedra
Dinámica grupal
Ingredientes básicos de todo negocio
Sesión 2....................................................................................................... 3
Etapas y procesos de formación de una empresa
Historia de un emprendedor salvadoreño
Sesión 3....................................................................................................... 4
Análisis del caso 3M
Creatividad
El proceso creativo
Sesión 4....................................................................................................... 6
Sesión 5....................................................................................................... 8
Análisis del caso DISNEY
Innovación
Ideas de negocio / Niveles de innovación
Sesión 6....................................................................................................... 12
Modelo de negocio
Ejemplos de modelo de negocio
Sesión 7....................................................................................................... 14
Análisis del caso REAL MADRID
Ejemplos de modelo de negocios
Sesión 8....................................................................................................... 16
Características y fuentes de ideas de negocio
Sesión 9....................................................................................................... 18
Análisis del caso ZARA
Caminos en la búsqueda de ideas de negocio
Sesión 10..................................................................................................... 19
Sugerencias finales
Sesión 11..................................................................................................... 19
Sesión 12..................................................................................................... 20
Metodología para la innovación en los modelos de negocios
Sesión 13..................................................................................................... 25
Análisis caso AMAZON.COM
La empresa familiar
Sesión 14..................................................................................................... 26
Tipos de empresa familiar
Sesión 15..................................................................................................... 28
La administración de la empresa familiar
Sesión 16..................................................................................................... 29
El plan de negocios
Sesión 17..................................................................................................... 31
Plan de mercado
Análisis técnico
Sesión 18..................................................................................................... 35
Plan de producción
Sesión 19..................................................................................................... 36
Plan de consumo
Sesión 20..................................................................................................... 36
Plan de compras
Sesión 21..................................................................................................... 37
Análisis administrativo, legal y social
Sesión 22..................................................................................................... 39
Presupuesto de ingresos
Sesión 23..................................................................................................... 40
Presupuesto de materias primas, servicios e insumos
Sesión 24..................................................................................................... 40
Presupuesto de personal
Presupuesto de otros gastos
Sesión 25..................................................................................................... 41
Deducciones tributarias
Análisis de valores personales / Flujo de caja
Sesión 26..................................................................................................... 42
Estado de resultados
Sesión 27..................................................................................................... 42
Balance
Sesión 28..................................................................................................... 42
Análisis de riesgos e intangibles
Evaluación integral del proyecto
INTRODUCCION
En nuestro país existe la necesidad de promover iniciativas e ideas de negocio
para desarrollar nuevas empresas. Tradicionalmente las oportunidades de negocio
han sido descubiertas y desarrolladas por inmigrantes; gente que vino de países
mas desarrollados que el nuestro y para quienes no fue difícil descubrir
necesidades insatisfechas en nuestro medio y crearon nuevas empresas.
Por esta razón escogimos el tema de Desarrollo de Emprendedores, para motivar
a los jóvenes estudiantes a que emprendan su idea de negocio, facilitándoles las
herramientas tanto teóricas como prácticas para que generen ideas, proyectos,
negocios, etc. y los hagan realidad.
Lo que proponemos en concreto en el presente trabajo, es una Guía Didáctica
detallada para los catedráticos encargados de impartir la cátedra “Desarrollo de
Emprendedores”.
Con ella se pretende facilitar el trabajo del catedrático
proporcionándole, para todo el ciclo lectivo, los temas, las actividades a realizar,
los libros, revistas y páginas en la Internet en los que se puede apoyar para
ampliar el conocimiento sobre el tema, así como también una presentación en
power point en la que se puede apoyar al momento de impartir dicha materia.
También se le proporciona la planeación y programación de las clases, detallando
todo el contenido de la materia, dividido en horas clases para facilitarle el control
del tiempo que debe de utilizar al impartir cada tema, así como también el de las
i
actividades a desarrollar. Cada hora clase la hemos clasificado con un paréntesis
en el cual se indica el número de la semana y el número de hora clase a la cual
pertenece dicho tema. Por ejemplo (8-4)
significa que vamos en la semana
número 8 y en la hora de clase 4.
El objetivo de esta Guía Didáctica es ayudar al catedrático a desarrollar el espíritu
emprendedor en los alumnos; no se pretende limitarlo sino mas bien liberarlo de
tiempo para que pueda enfatizar la creatividad, ya que el tema de emprendedores
juega con abundantes factores innovadores.
En el presente trabajo se presentan tres objetivos generales y cuatro específicos
que deben lograr los estudiantes, así como los alcances, metodología a utilizar y
forma en que se deberá evaluar al alumno, ya que es una materia en la que gran
parte de su contenido se desarrollará de forma tanto práctica como teórica.
Esta cátedra les brindará la oportunidad de llevar a la práctica la mayoría de los
conocimientos que se han aprendido hasta este nivel de la carrera, desde la
generación de la idea de formación de la empresa, el desarrollo del producto o
servicio, hasta su comercialización. La demostración de estos aprendizajes se
hará durante una presentación formal del proyecto – empresa y una feria de
negocios que se llevaría a cabo al final del ciclo lectivo.
ii
OBJETIVOS
Objetivos de la Tesis:
Generales
Experimentar la elaboración de un plan de negocios.
Integrar grupos en la elaboración de un plan de negocios.
Crear un plan de negocios, desarrollando habilidades emprendedoras de
adaptación a los cambios y respuestas del mercado.
Específicos
Comprender la importancia de los cinco componentes de todo negocio,
analizando que el empresario se forma a lo largo de toda su práctica
empresarial.
Generar procesos de pensamiento que lleven a identificar y evaluar ideas de
negocio que impulsen a la realización de la misma.
Analizar la importancia de la empresa familiar en la estructura económica del
país, valorando los cuidados que se deben tener al involucrar familiares
como socios de la empresa.
Desarrollar de manera práctica las etapas en la elaboración del plan de
negocios, creando un negocio propio.
1
ALCANCES
CONTENIDO:
Jornalización y desagregación del contenido analítico de la cátedra Desarrollo de
Emprendedores de la Facultad de Economía de la Universidad Dr. José Matías
Delgado.
EN EL TIEMPO:
Este trabajo abarcará un semestre de 60 horas clases, de 50 minutos cada una.
EN EL ESPACIO:
Esta Jornalización se desarrollará en aulas flexibles para un grupo de hasta 40
alumnos.
SEGMENTO:
Serán los catedráticos encargados de impartir la cátedra “Desarrollo de
Emprendedores”, a los estudiantes de la Licenciatura en Administración de
Empresas de la Facultad de Economía de la Universidad Dr. José Matías Delgado,
que hayan cursado los pre-requisitos de Formulación y Evaluación de Proyectos 0
(FEP 0) y Cambio Organizacional (COR 0).
2
METODOLOGÍA
La metodología que se llevará a cabo en este Curso será la siguiente:
1. Inducir a los estudiantes en la conformación de equipos para la elaboración
de sus proyectos-empresas. Cada individuo genera una lista de opciones de
empresa que van de acuerdo a su persona. El proceso para llegar a
seleccionar la empresa que el equipo desarrollará debe planearse con
mucha cautela. Para ello puede aplicarse una de las siguientes dos
opciones:
a. Hacer una presentación individual para que todo el grupo conozca las
ideas de sus compañeros, y así se puedan reunir alumnos con ideas
semejantes.
b. Formar los equipos según quiera el maestro o los alumnos, para
permitir un proceso de adaptación y evaluación de ideas antes de
hacer la selección final. Para ello se sugieren no crear grupos
mayores de 6 personas.
2. Se utilizará en el proceso de enseñanza metodologías participativas:
dinámicas y actividades orientadas al desarrollo de la creatividad, liderazgo,
efectividad y trabajo en equipo.
3
3. Fomentar ante los estudiantes la elaboración de proyectos-empresas
creativas, con planes de negocios consistentes. Se busca que los proyectos
se relacionen con la carrera que se estudia.
4. Proporcionar materiales didácticos a docentes y estudiantes que posibiliten
una comprensión satisfactoria del curso.
5. Canalizar tiempo extra clase para dar atención individual y/o grupal a los
estudiantes.
6. Fomentar la presencia de invitados a conferencias, exposiciones y
discusiones.
7. Informar y divulgar de manera permanente textos, lecturas y eventos que
fomenten la cultura emprendedora y la creatividad.
8. Al final del curso, a partir del análisis de su plan de creación de empresa,
cada equipo presenta los logros obtenidos en una feria de negocios, así
como el resultado de su proyecto exhibiendo y/o vendiendo su producto o
servicio. Aquellos equipos cuyo proyecto consista en un producto o servicio
que por su naturaleza sea imposible de vender en la exhibición, deben
enfocar sus esfuerzos en la venta de la idea en sí misma. También
elaborarán un portafolio de su producto, en el cual deben plantear la
4
estrategia de venta del mismo. Se hará la entrega del portafolio el día de la
presentación del plan de negocios.
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Este sistema será continuo, ya que se evaluará cada actividad conforme se
vayan realizando. De acuerdo con las normas de la universidad, la nota final de
la cátedra es el promedio de tres períodos. El primero y el segundo período
tienen asignado un 30% cada uno, obtenido del promedio de las evaluaciones
realizadas en cada período; al tercer período se le asigna un 40%, que se
divide en: actividades realizadas en clase, reporte final del proyecto-empresa,
portafolio del producto, presentación oral, y participación en la feria de
negocios.
5
6
7
8
BIBLIOGRAFÍA
Alcanzar R., Rafael
El Emprendedor de Éxito
Mc. Graw Hill
México, 2000
Anzola Rojas, Sérvulon
La Actitud Emprendedora
Mc. Graw Hill
México, 1995
Entrepreneur Group
Guías de Negocios Entrepreneur
Impresiones Aéreos S.A. de C.V.
1998.
Escamilla de Los Santos, José Guadalupe
Selección y Uso de Tecnología Educativa
Editorial Trillas, S.A. de C.V.
México, 2000
9
Flores Fahara, Manuel / González Capetillo, Olga
El Trabajo Docente, Enfoques innovadores para el diseño de un curso.
Editorial Trillas, S.A. de C.V.
México, 2000
Stutely, Richard
Plan de Negocios: La Estrategia Inteligente
Prentice Hall
México, 2000
Varela, Rodrigo
Innovación Empresarial
Prentice Hall
Colombia, 2001
Valdés, Luigi
Innovación, el arte de inventar el futuro
Sitios Web
www.emprendedores.cl
www.portalentrepreneur.com
www.emprendedor2000.com
www.soyentrepreneur.com
www.latinoemprendedores.com
www.ing.unlp.edu.ar
www.mty.itesm.mx
10
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
Unidad 1 Etapas y Componentes en el establecimiento de una empresa.
Número de la sesión
1
Nombre de la sesión
Introducción a la cátedra.
Ingredientes básicos de todo negocio.
Objetivo de la sesión
Describir el programa de la cátedra,
bibliografía, sistema de evaluación y actividades a desarrollar. Integrar al
grupo. Conocer los cinco componentes de todo negocio.
Métodos de la sesión
de integración de grupo.
Clases magistrales, discusiones y dinámica
Material de enseñanza
Ayuda audiovisual con presentación de
láminas.
Flujo esperado de la sesión
Introducción a la cátedra, 40
minutos; Dinámica, 45 minutos; Ingredientes básicos de todo negocio, 65
minutos.
11
(1-1) Se comienza la clase con la presentación del catedrático, entrega del
programa y descripción general de la cátedra (se lee el programa y se da un
pequeño resumen de los temas a impartir). Se hace también una
recomendación de la bibliografía de apoyo para el curso. Posteriormente se
explica el sistema de evaluación y las actividades más importantes a realizar,
tales como el proyecto empresa (desarrollo de un nuevo producto, elaboración
del plan de negocios y el portafolio de dicho producto) y la feria de negocios
(muestra y comercialización de los productos elaborados).
(1-2) Se realiza una dinámica grupal con el objetivo de dar a cada miembro el
mayor número de oportunidades para familiarizarse activamente y lograr una
buena comunicación con los nuevos compañeros del curso (Tiempo total
asignado 45 minutos). Para lograr este objetivo se escogió la dinámica
“Persona, Palabra, Lugar”, la cual consiste en formar grupos de 6 personas
máximo, en donde cada miembro se presenta a sí mismo y entre todos
procuran conocerse más (Formación de grupos y explicación de la dinámica 15
minutos). Todos los integrantes del grupo tratan de ponerse de acuerdo en una
persona, palabra y lugar (15 minutos). Para finalizar, cada grupo expone a sus
compañeros que persona, palabra y lugar escogieron y porqué (15 minutos).
12
UNIDAD I:
ETAPAS
Y
COMPONENTES
EN
EL
ESTABLECIMIENTO
DE
UNA
EMPRESA.
Objetivo Particular: Comprender la importancia de los cinco componentes de
todo negocio, analizando que el empresario se forma a lo largo de toda su
práctica empresarial.
Contenido Analítico:
(1-3) Como una breve introducción al tema el catedrático pregunta a los
estudiantes que significan para ellos los términos empresa y empresario, con el
objeto de captar su atención e irlos motivando a participar activamente en el
tema. Luego el catedrático citará varios conceptos con el fin de resaltar la
importancia de estos dos términos dentro de las etapas y componentes en el
establecimiento de una empresa.
Estos conceptos serán mostrados en
diapositivas como ayuda visual. (20 minutos)
Algunas definiciones de empresa son:
Es el producto de la interacción del empresario y las circunstancias que lo
rodean.1
1
Innovación Empresarial, Rodrigo Varela, Prentice Hall, 2001.
13
Se llama empresa a la introducción de una innovación en el sistema
económico. La innovación está definida a su vez por Schumpeter como una
“nueva combinación” de factores productivos.2
Algunas definiciones de empresario son:
Individuo que organiza y posee un negocio con el propósito de crear riqueza
a largo plazo. El toma la responsabilidad y el riesgo asociados con el
negocio.3
El empresario es quien hace realidad la oportunidad que existe en el
entorno, y quien percibe y define el valor de esta. Convierte en valor real la
oportunidad, y es quien a través de su gestión en la empresa, logra distribuir
valor a la sociedad.4
El empresario es una persona que vive enfocada en las oportunidades. 5
1.1 Ingredientes básicos de todo negocio.
En una empresa se identifican cinco ingredientes básicos los cuales deben estar
presentes en todo momento para garantizar la posibilidad de éxito en un negocio.
Así como en las matemáticas decimos que el orden de los factores no altera el
producto, de igual forma no hay necesidad absoluta en las empresas de seguir un
orden de estos factores para alcanzar el éxito, o determinar cual de ellos es el más
2
Diccionario de Economía Política dirigido por Claudio Napoleoni, Tomo I, Madrid.
Inicie su propio negocio, guía para el emprendedor. Charles L. Martín. Grupo Editorial Iberoamérica, 1994.
4
5
New Business Ventures and the Entrepreneurs, Stevenson, Richard D. Irwin, 1985.
3
14
importante, ya que todos son igualmente necesarios. Lo que el empresario debe
tener muy presente es como los mezcla puesto que las cantidades y el orden
dependerán del entorno y de las circunstancias en que la empresa se va a
desenvolver y de su nivel de desarrollo. 6
Los cinco ingredientes básicos que mencionamos anteriormente son:
Conocimiento técnico.
Oportunidad
Contactos personales
Recursos
Clientes con pedidos
1.1.1
Conocimiento técnico.
El catedrático debe expresar a los alumnos como diferentes autores de libros
aconsejan y explican que hacer para obtener un mayor conocimiento técnico de su
negocio. Para comenzar un negocio, el empresario debe tener claro cuales son
sus habilidades y conocimientos, así como el de sus empleados y socios, para
lograr cumplir con las exigencias de su empresa, además de estar abierto a
cualquier cambio tanto tecnológico como cognoscitivo. Si en un caso dado no se
tiene el conocimiento para utilizar la tecnología necesaria, ayuda una formación
educativa, un empleo anterior en una empresa de similar tecnología o experiencias
empresariales previas.
6
New Venture Strategies, Karl Vespers, Prentice Hall, 1990.
15
1.1.2
Oportunidad
En este ingrediente se hace énfasis a los estudiantes lo importante que es
identificar y evaluar una oportunidad de negocios, definida como “la prestación de
un servicio específico para un mercado específico en una forma y momento
dados”. Otra definición de oportunidad es estar en el lugar, en la hora y con la
actitud necesaria para aprovechar en buena forma la oportunidad de negocio que
el mercado brinda. 7
Se debe hacer una aclaración de que más adelante en el programa se
desarrollaran actividades tanto teóricas como prácticas que definan las diferencias
significativas existentes entre ideas de negocio y oportunidades de negocio y el
desarrollo que implica el paso de la primera hacia la segunda ya que sin duda
alguna la existencia de esta última es requisito para necesario para tener éxito en
el desenvolvimiento de una empresa.
Muchas veces una oportunidad dada no es la que trae el éxito, sino una segunda
que se identifica durante el proceso de desarrollo de un negocio, esto se afirma
debido a que algunos autores plantean que al principio de este proceso se van
abriendo nuevas puertas y encontrando nuevos caminos que ayudan a que el
empresario reoriente, diversifique o complemente sus oportunidades.
16
1.1.3
Evidentemente gran parte del éxito de toda empresa va muy de la mano con las
relaciones que el empresario tenga, ya que estas ayudan mucho desde la
concepción de las ideas para la creación de un negocio, así como los clientes y la
tecnología, entre otros.
Los jóvenes empresarios deben esforzarse mucho más para desarrollar contactos
que les sean útiles en todos sus procesos empresariales, algunos elementos
iniciales de apoyo para ellos son:
Relaciones universitarias formales e informales.
Contactos de sus padres, familiares y amistades.
1.1.4
Recursos
La infraestructura de un negocio es bastante importante para que este opere
exitosamente, dentro de ésta encontramos los siguientes recursos básicos:
Recursos Físicos
Estos incluyen maquinaria, inmobiliario, marcas, equipos, patentes, edificios y
recursos naturales.
7
17
Recursos Financieros
Son, capital de inversión para activos fijos, para capital de trabajo, para gastos
pre-operativos y de arranque.
Recursos Humanos
Incluye al grupo gerencial, empleados y obreros.
Recursos Productivos
Son materias primas, electricidad, vapor y agua.
Recursos Informáticos
Incluyen mercados, tecnologías y leyes entre otros.
A menudo se confunde el hecho de que un empresario exitoso es el que más
recursos financieros posee y se olvida otros aspectos importantes, como es la
capacidad de éste para identificar fuentes de recursos y de integrarlos al proyecto
en la cantidad exacta que se necesiten.
Algunas veces el empresario puede llegar a pensar que tiene una escasez de
recursos, pero en la mayoría de los casos éste es un efecto y no la causa de una
falla empresarial. Esta falla se puede dar por falta de contactos personales,
oportunidades de negocio que no están bien estructuradas, fallas en las
actividades empresariales o limitaciones estructurales del entorno.
18
1.1.5
Las necesidades específicas de cada negocio junto con las características del
empresario, del grupo empresarial y del entorno, se resumen en 5 componentes
básicos:
Diferencia entre inventor, quien es el que tiene ideas brillantes de nuevos
productos y el empresario.
Negocio que no vende es negocio muerto.
Identificar nuevos clientes y mantener los clientes viejos.
Vender y cobrar.
Se produce para vender.
De no contar con éstos componentes se corre un riesgo grande de fracaso
empresarial. En la unidad IV de nuestro programa se verá más al detalle estos
componentes.
19
Unidad 1 Etapas y Componentes en el establecimiento de una empresa.
2
empresa.
Etapas en el proceso de formación de una
Conocer el proceso que se lleva a cabo
para la creación de una empresa.
Clase magistral, discusiones y exposición de
un emprendedor salvadoreño.
láminas y fotocopias con el caso que se analizará en la próxima sesión.
Etapas en el proceso de formación
de una empresa, 45 minutos; exposición de un emprendedor salvadoreño,
40 minutos; consultas, 15 minutos.
20
(1-4)
1.2 Etapas en el proceso de formación de una empresa.
Para comenzar este tema se debe mencionar tres acciones de importancia que se
deben coordinar en un proceso de formación de una empresa.
El desarrollo de la carrera empresarial en términos de los cambios que debe
sufrir la persona para volverse empresario.
El desarrollo de la oportunidad de negocio que implica pasar de una idea a
un plan de negocio plenamente evaluado.
El desarrollo del proceso de montaje, puesta en marcha y crecimiento del
negocio.
Existe un modelo que detalla mejor el proceso empresarial y sus etapas. Este es el
propuesto por Gibbs, el cual se desglosa a continuación:
Adquirir motivación y generar ideas
Validar la idea
Establecer tamaño viable y recursos necesarios
Negociar a entrada
Nacimiento
Supervivencia
21
Este modelo es bien simple y detallado que se da a entender por sí mismo, pero al
aplicarlo a nuestro entorno sufre ciertas adecuaciones. El siguiente cuadro muestra
estos cambios 8:
Etapas para la creación de una Empresa
Objetivos
Actividades
*Evaluar mi situación actual
*Evaluar mis perspectivas
Definir carrera
1. Motivación
empresarial
*Decidirme o no a seguir una
carrera empresarial
*Estudiar oportunidades que existen
Definir una línea de en el entorno (ideas de negocio)
actividad que me *Aplicar creatividad e innovación para
2. Generación de
brinde el acceso desarrollarlas
idea de negocio
potencial a un
*Evaluar las ideas de negocios
negocio
*Seleccionar las ideas de negocios
para desarrollar
*Explorar capacidades personales
*Segmentar el mercado
*Definir tecnologías de base
Determinar con
*Elaborar prototipos
precisión la
3. Conformación de
*Evaluar prototipos
oportunidad de
orientación que el
*Validar conceptos del negocio
negocio
plan de negocio va a
*Determinar tamaño
tener
*Evaluar factores legales
*Identificar competidores
*Determinar especificaciones
*Hacer todos los análisis propios al plan
de negocio: mercadeo, técnico, administrativo, económico, financiero, ambiental,
social, personal y de intangibles
*Determinar las necesidades de recursos
y las estrategias para lograrlo
Determinar la
factibilidad integral de *Establecer y evaluar metas estratégicas
4. Elaboración del
la empresa y las para la empresa
plan de negocio
estrategias para *Hacer el cronograma de ejecución del
lograr las metas proyecto.
*Evaluar integralmente el proyecto
*Determinar las posibilidades de entrar en
el sector
*Determinar las variables estratégicas para
el éxito de la empresa
Etapa
8
22
*Estudiar medidas de contingencia
*Elaborar el primer presupuesto
*Cuantificar probabilidades de éxito
*Negociar con los proveedores de
recursos
Disponer de todos los
*Conformar el grupo empresarial
5. Conseguir los recursos necesarios
*Identificar los trámites legales
recursos
para poder iniciar el
*Conseguir socios
negocio
*Negociar con bancos, aseguradoras y
empresas de apoyo
*Hacer los trámites legales
*Colocar órdenes para equipos, maquinarias
y materias primas
*Construir o adecuar instalaciones
*Construir requisitos legales
*Asegurar el capital necesario
Volver realidad todo lo
*Implementar cultura organizacional
6. Dar nacimiento al
planteado en el plan
negocio
*Adquirir materias primas e insumos
de negocio
*Desarrollar mercados y atraer clientes
*Iniciar labores de mercadeo
*Iniciar labores de producción
*Establecer las operaciones de producción/
servicio y los mecanismos de control
*Establecer redes empresariales
*Identificar nuevos clientes
*Mejorar relaciones con clientes, proveedoBuscar que el negocio res y empleados
7. Lograr
pase la etapa inicial *Consolidar el negocio
*Asegurar su liquidez
supervivencia del
de pérdidas y
negocio
empiece a generar *Liderar el recurso humano
utilidades
*Cumplir obligaciones legales
*Controlar costos
*Fortalecer redes empresariales
*Identificar nuevos mercados
*Identificar nuevas tecnologías, reunir
nuevos recursos
*Elaborar plan de crecimiento
Identificar e
*Equilibrar recursos con el proceso de
8. Lograr
implementar formas
crecimiento del
crecimiento
de expansión del
negocio
*Adecuar estructuras y procesos
negocio
*Capacitar el personal
*Mejorar los indicadores económicos y
financieros
*Ampliar clientes y mercados
23
Tarea: Investigar la historia de un emprendedor salvadoreño que haya alcanzado el
éxito. Se forman grupos de 5 alumnos para esta tarea.
(1-5) Se hace entrega de la tarea de investigación de la historia de un
emprendedor salvadoreño.
Actividad:
Llevar a la clase a un emprendedor salvadoreño que cuente su historia.
Al terminar la charla, a los mismos grupos anteriormente formados, se les entrega
el caso 3M para que lo lean, analicen y en la próxima clase se comente.
24
CASO 3M
El Poder de las Ideas
(Estados Unidos)
Una de cada cuatro personas en el mundo usa diariamente un producto 3M. Desde
los famosos post it, letreros reflectores para autopistas, cinta para grabar vídeo,
parches para suministrar droga y oídos bioeléctricos hasta la alfombra de la
catedral ubicada en la plaza de San Marcos en Venecia son productos de esta
compañía.
“No se puede tener éxito si se tienen todos los huevos en la misma canasta”
William McKnight, 3M.
Con casa matriz en Minneapolis, Minesota la empresa fue fundada hace más de
100 años. En el año 2002, tuvo una facturación anual de 16.332 billones de dólares
y más del 55% correspondió a ventas internacionales (8.906 billones). Invierte más
de 1,000 millones de dólares en investigación y desarrollo de nuevos productos y
en mejorar el desempeño de los actuales. Cuenta con más de 68,000 empleados
alrededor del mundo. Fabrica casi 70,000 productos, en 60 divisiones que se
venden en más de 200 países. ¿Una empresa tradicional? Más bien la tradición de
la empresa son tres palabras: cambio, riesgo e innovación.
25
La era McKnight...
La base del pensamiento de 3M se remonta a principios del siglo XX. Entre 1907 y
1914 la empresa atravesaba graves problemas de calidad cuando un talentoso
contador, que no había cumplido los 30 años de edad, fue nombrado Gerente
General su nombre era William McKnight.
Su idea básica era crear una empresa donde la expansión y el crecimiento no
dependieran de un solo hombre. La organización que pretendía diseñar tenía que
ser capaz de mutar de forma continua y autónoma impulsada por empleados que
ejercieran iniciativa individual, materia prima de cualquier proceso evolutivo.
Su estilo de pensamiento se puede visualizar en frases como: “escuchar a
cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca absurda...”, “estimular,
no detenerse en pequeñeces...”, “contratar gente capaz y luego dejarla en
libertad...”, “darle a las personas el espacio que necesitan para crecer...”, “fomentar
la experimentación y correr riesgos...”, “ensayar y probar todo rápidamente”.
Para McKnight, quien tenía una curiosidad insaciable y un gran impulso de
progreso, la innovación no tenía condiciones. El único requisito, para que una idea
fuera seleccionada, era que tenía que ser novedosa.
Sus palabras iluminaron el crecimiento de 3M: “A medida que crezca nuestro
negocio, será de vital importancia delegar responsabilidades y motivar a los
26
empleados a ejercitar su iniciativa. Esto requiere mucha tolerancia de parte de la
gerencia, porque la mayoría de las veces es ésta la que con críticas destructivas
aniquila la iniciativa, la que es esencial para el crecimiento de la compañía...”.
“Queremos institucionalizar un poco de revolución dentro de nuestros laboratorios.
Creemos en la disciplina pero también consideramos necesario un poquito de caos.
Debemos alentar a nuestra gente a perseguir sus ideas más locas.”
Sus pensamientos no sólo permanecieron sino que crecieron con el paso del
tiempo. Más de setenta años después Marc Adam, Vicepresidente de
mercadotecnia de 3M, escribió: “En 3M pasamos por guerras, depresiones y
recesiones económicas; también por cambios sociales en el comportamiento,
creencias y hábitos de la gente... Cambiamos de gente, de CEO´s, de ejecutivos...”
“Pero nuestros sistemas siguen produciendo los mismos resultados, así que
debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y no
cambiamos a través de ninguna revolución. Muchos dicen que la estrategia es la
revolución y ésta implica destruir para después volver a construir. Nosotros no
creemos en eso, creemos en la adaptación permanente, en reinventarnos cada día,
en evolucionar continuamente.”
27
La filosofía de 3M...
REGLAS DE 3M PARA LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO
REGLA DEL 15%
Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos de su
propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentación y la innovación.
REGLA DEL 30%
Se espera que el 30% del total de la facturación provenga de productos que tengan
menos de cuatro años en el mercado.
REGLA DEL 10%
Se quiere que el 10% de las ventas anuales sean consecuencia de productos con
menos de un año de vida en el mercado.
El motor del desarrollo de 3M es la innovación. La satisfacción del cliente es darle
lo que espera, pero el encantamiento se presenta cuando se le ofrece un producto
que lo sorprenda, algo que sea útil y valioso. Una innovación que represente una
respuesta a un problema por el que se quejaron durante años o algo que le haga
la vida más fácil y cómoda. Ésa es la filosofía de la empresa.
Esta empresa tiene muy claro que para sobrevivir se necesita encontrar el
equilibrio entre creatividad e innovación. Es en este punto donde 3M encuentra la
28
mancuerna de su éxito: la creatividad, como la capacidad de generar nuevas
ideas y la innovación, como su implementación en el mercado.
En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación el proceso de
hacerlo tangible en un producto útil y valioso para el usuario.
Según los parámetros de la empresa, el cliente tiene dos tipos de necesidades. En
primer lugar están aquellas que reconoce. Por ejemplo, la mayor parte de la
industria esta consciente que es necesario reemplazar los clorofluorocarbonos
(CFC) porque dañan el medio ambiente. 3M sabe que es una necesidad explícita,
por lo que ahora la empresa es líder en el mercado de productos de reemplazo de
este químico, además de apoyar la filosofía del respeto por el medio ambiente.
En segundo lugar, se encuentran las necesidades ocultas del cliente. Lo necesita
pero no es consciente o no ha percibido que lo necesita. Éstas son mucho más
difíciles de encontrar y requieren un acercamiento profundo y preciso a las
situaciones a las que el cliente se ve expuesto en su actual estilo y comportamiento
de vida. Sin embargo, en estas necesidades es donde se desarrollan productos
más útiles y donde menos competencia se presenta. Si alguien puede descubrir
estas necesidades se abre un mercado virgen y la recompensa puede ser muy
interesante.
El ejemplo más palpable de estas necesidades sucedió en 1974. Un empleado de
la empresa que cantaba en el coro de la iglesia se dio cuenta de que para localizar
29
más fácilmente las canciones que debían entonar, estas podían ser marcadas con
papelitos de diferente color que se fijaran en las hojas clave con un poco de
pegamento. Esta idea funcionó tan bien, que después de una investigación
profunda sobre el tipo de pegamento necesario (sobre todo que no dejara restos en
la superficie de contacto cuando era desprendido), nacieron los famosos Post it.
“Uno llega muchas veces con tropezones hacia donde va, pero sólo se puede
tropezar si se está en movimiento”
Filosofía de 3M.
El sistema de valores de 3M estimula a los individuos para que ingenien la forma
de fabricar un nuevo producto. El fracaso se acepta y es parte del juego. Existe una
permanente y estrecha relación con el cliente. Todo el mundo entiende que el
progreso se da por etapas. Las instalaciones de las plantas facilitan sitios para la
experimentación y la ausencia de burocracia es evidente. Todos esos factores
juntos promueven la innovación.
“En 3M la innovación provoca más innovación y la creatividad se contagia.”
La ideología central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos:
Innovar
Nunca asesinar una idea innovadora
Integridad absoluta
30
Respetar la iniciativa individual
Tolerar las equivocaciones
Promover la innovación sin penalizar el error
Calidad y confiabilidad del producto
Resolver problemas
Para respaldar y apoyar firmemente una cultura de innovación se crearon algunas
iniciativas:
Golden Step Award
Se otorga a los creadores de nuevos negocios. Este premio estimula a los
empleados para que corran riesgos en apoyo a la filosofía central de 3M.
Genesis Grants
Es un fondo interno de capital para especulación que asigna partidas de hasta
$500,00 dólares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen
pruebas de mercado.
Premios por Compartir Tecnología
Este premio se le otorga a los empleados que desarrollen una nueva tecnología y
la compartan con otras divisiones. Así se estimula la diseminación de tecnología e
ideas en toda la organización.
31
Sociedad Carlton
Es una sociedad técnica honorífica cuyos miembros se eligen en reconocimiento a
sus contribuciones.
Foros de Nuevos Productos
Son foros de intercambio que sirven para estimular la creación de nuevas ideas.
Misiones para la Resolución de Problemas
Se forman equipos de trabajos especiales que van a las instalaciones del cliente
para resolver problemas reales y concretos.
Lanzamiento de Productos “Pacing Plus”
Cada división elige entre uno o tres productos prioritarios con la posibilidad de
cambiar la estructura de competencia. Con esta iniciativa, se busca que los nuevos
productos sean lanzados en el menor tiempo posible al mercado para evaluar su
impacto y hacer los ajustes correspondientes.
Algo muy interesante de la cultura de 3M es que a muchos ejecutivos e inventores
les interesa más el reconocimiento de sus compañeros que los premios
económicos. El prestigio es un excelente pasaporte para el crecimiento dentro de la
empresa.
Provocar la comunicación es fundamental para hacer que fluyan las ideas. En la
empresa abundan las reuniones formales, informales y espontáneas. En algunos
32
casos, ejecutivos de diferentes áreas se reúnen de manera informal y casualmente
para hablar de los problemas de sus clientes.
El tiempo juega un papel determinante en las innovaciones. Así lo reflexiona
William Coiné, Vicepresidente de Investigación y Desarrollo: “la innovación debe
tener conciencia del tiempo, es decir, comprender cuál debe ser el ritmo a seguir.
Para alcanzar el éxito es fundamental moverse rápidamente”. Innovación y rapidez
pueden cambiar las bases de la competencia.
La estructura de la empresa alienta la innovación y acepta, sin penalizar, los
riesgos inherentes al proceso. Los dos ingredientes ocultos que estimulan la
creatividad son apoyar el cambio y ser tolerante a los errores.
“Es mejor pedir perdón que pedir permiso”
Frase que se repite constantemente en los pasillos de 3M.
Fallar es parte de la vida, la empresa lo sabe y por eso espera que los errores
ocurran. De 1,000 ideas sólo 100 se convierten en verdaderos proyectos y una
pequeña parte llegará al mercado. La mitad de estos productos terminarán
fracasando. Sin embargo, con un producto que sea exitoso, se cubrieron, con
creces, los gastos derivados de los proyectos que nunca se cristalizaron y más,
mucho más.
33
La estrategia global de la empresa sirve para canalizar los esfuerzos de cambio
constante, contempla la búsqueda de buenas ideas y ayuda a encontrar la mejor
manera de implementarlas. Esto es simple, pero no fácil. La innovación es un
desafío de principio a fin, pero a la larga logra crear un liderazgo permanente en el
mercado.
“Una innovación crea una ventaja importante, pero momentánea. Una cultura de
innovación crea una ventaja competitiva sostenible.”
A lo largo de un siglo se han desarrollado una serie de innovaciones en campos
muy diversos. Desde la pista de tratan utilizada en Los Juegos Olímpicos para
pruebas pedestres de velocidad hasta revestimientos para múltiples usos; de
innovaciones en elementos utilizados en medicina hasta almacenamiento de datos
en discos ópticos.
El personal de 3M...
“Están tan empeñados en la innovación que el ambiente general no parece el de
una gran organización, sino más bien el de una amplia red de laboratorios
poblados de inventores ardientes y de intrépidos empresarios que dan rienda
suelta a su imaginación. Estimulan a correr riesgos y se aseguran que todos en la
empresa cometan un número razonable de errores.”
Tom Peters
34
La selección de personal es uno de los factores clave. Se buscan personas con
tres talentos fundamentales: capacidad de riesgo, tolerancia a la frustración y
creatividad. El tipo de inteligencia que valora la empresa no es la capacidad de
deducción lógica sino la posibilidad de formular asociaciones inusuales. Ese es el
perfil que busca 3M en sus contrataciones.
Aunque recluta gente con diferentes estilos de pensamiento para lograr la
diversidad necesaria, todos tienden a ser muy curiosos y hambrientos de nuevos
conocimientos.
Alex Cirillo, Director de la División Comercial Graphics comenta al respecto: “Para
alcanzar la diversidad de pensamiento es necesario que los grupos de los
laboratorios estén formados por diferentes personas; se necesitan creativos,
detallistas y también gente capaz de concretar un proyecto. Es decir, hace falta
tener generadores, los que comienzan un proyecto; ejecutores, personas que
pueden realizar los detalles que requiere ese proyecto; y concretadores, gente
capaz de finalizarlo. Los concretadores no son buenos para empezar un proyecto y
los generadores no lo son para llegar hasta el producto final.”
Marc Adam comenta sobre el recurso humano de la empresa: “El poder de 3M
reside en una cantidad importante de gente creativa que produce nuevas ideas y
otra que las implementa. Sólo así se pueden introducir al mercado 500 productos al
año. Esto equivale a 50 por mes, un producto y medio por día.”
35
Aunque el estimulo puede ser colectivo, el proceso para la generación de una idea
es personal y se desarrolla en la individualidad de cada pensamiento. No participa
la gerencia, no hay planes, ni estructura, ni disciplina, todo sale de un caos
momentáneo. Ese trabajo en soledad también es una característica de la gente 3M.
La seguridad personal, curiosidad y capacidad de observación son tres atributos
muy deseables para la generación de ideas. Elmer Blackwell y Casey Carlson, dos
inventores de la división de adhesivos comentan: “Para que la innovación se
genere es necesario trabajar ignorando lo que pueda decir la gente. Después lo
que sigue es como un juego, se deben combinar las cosas porque la invención es
producto de asociaciones inusuales...” “Con respecto a las investigaciones de
mercado, nosotros creemos que la mejor manera de entender qué sucede afuera
es preguntar y convivir con los que tienen los problemas. Lo mejor es sacar
conclusiones después de preguntar, observar y analizar, no tratar de obtener
respuestas
inducidos
por
investigaciones
de mercado
mal
diseñadas
o
incompletas”.
La empresa sabe que con una cultura de innovación se puede llegar muy lejos, tan
lejos que Neil Amstrong, el primer hombre que pisó la luna el 20 de julio de 1969, lo
hizo con unas botas 3M.
36
La moneda está en el aire...
¿Podrá la empresa reinventarse continuamente por medio de la aplicación
de nuevas ideas?
¿Podrá generar suficientes innovaciones exitosas para costear sus
esfuerzos de investigación y desarrollo?
¿Tendrá suficiente talento para seguir con su dinámica de innovación
constante?
37
Unidad 2 De cero a la oportunidad de Negocios
3
Análisis del Caso 3M
Creatividad
El Proceso Creativo
Barreras de la Creatividad
Generar procesos de pensamiento
que lleven a identificar y evaluar ideas de negocio que impulsen a la
realización de la misma.
Clase magistral, discusiones, dinámicas
para el desarrollo de la creatividad y análisis de Caso 3M.
láminas y papel para que los alumnos escriban su análisis de acuerdo a la
guía presentada en las láminas.
Análisis del Caso 3M, 40 minutos;
Creatividad, 35 minutos; El Proceso Creativo, 35 minutos; Barreras de la
Creatividad, 40 minutos.
38
UNIDAD II:
DE CERO A LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Objetivo Particular: Generar procesos de pensamiento que lleven a identificar y
evaluar ideas de negocio que impulsen a la realización de la misma.
(2-1) A los grupos formados, se les entrega una lista de preguntas sobre el caso
3M, las cuales deberán responder en 20 minutos para evaluar el ejercicio.
Luego el catedrático comienza a dar el tema del día:
La creación de una empresa comienza con una motivación empresarial de la cual
nace la idea de negocio. Esta idea es estudiada minuciosamente, puesto que ella
será el pilar de la empresa y de ella dependerá su efectividad, para ver si es
realmente una oportunidad de negocio y así lograr un plan para la misma.
La generación de una oportunidad de negocio tiene tres etapas: 9
Identificación de la idea de negocio.
Conformación de la oportunidad de negocio.
39
Para la identificación de esta idea, se necesitan dos cosas: la creatividad y la
innovación. El catedrático pregunta a sus alumnos que entienden por creatividad e
innovación para fomentar la participación en clase y que ellos estén atentos al
tema.
2.1 Creatividad
La creatividad es un proceso en el cual el hombre, con sus habilidades mentales,
modifica empresa muertas en productivas, crea fronteras intelectuales, ideas y
productos, despeja problemas difíciles, crea productividad y rentabilidad en las
empresas, etc. El éxito de una empresa depende mucho de este proceso, por lo
tanto lo estudiaremos detenidamente.
2.1.1 Conceptos básicos
Varios profesionales han investigado y tratado de definir que es la creatividad, hoy
en día todavía no han logrado obtener un real significado de esta palabra. A
continuación citaremos varios conceptos de profesionales que han definido la
creatividad según su punto de vista:
9
40
“El proceso creativo tiene tres etapas: recolección de datos del medio,
preparación y comprobación de hipótesis y comunicación de resultados.”
Skin, M.I., Heinze, S.J. 10
“Proceso mental en el que se espera producir algo nuevo y original, lo cual
está determinado por el propio individuo, basado en sus experiencias
personales.” Gallagher, J.J.11
“La Jornada Creativa tiene siete fases: idear, probar, explorar, revelar,
afirmar, reafirmar y realizar.” Motamedi, K. 12
“El pensamiento creativo esta compuesto por cinco fases: percepción,
pensamiento creador, pensamiento innovativo, pensamiento metacógnico y
ejecución.” Ebert, E. 13
Después de analizar los conceptos anteriores podemos sintetizar que la creatividad
es una habilidad del hombre, todos la poseen de una u otra manera. Inclinándonos
a nuestro tema, que es la creatividad para los negocios, debemos tener presente
que: 14
La creatividad es una actividad con implicaciones sociales.
Se mira en términos de originalidad y productividad, pero la existencia de
una sola de ellas no garantiza creatividad.
Algunas personas creativas tienen la noción de que su trabajo termina una
vez ellos sugieren las ideas y que los demás se encargan de
10
Creativity and the Individual, Free Press, Glencoe, 1960.
Teaching the Gifted Child, Allyn and Bacon. Inc. Boston, 1985.
12
Extending the Concept of Creativity, Journal of Creative Behavor, Volumen 16, 1982.
11
41
implementarlas. Recuérdese que todo negocio implica lograr que las cosas
se realicen, y dejarlo a medias sería una conducta errada, irresponsable e
intolerable.
Cuando se sugiere una idea se debe determinar qué implica su ejecución,
las actividades que la componen, los costos, recursos, tiempo, gente y
riesgos involucrados en su ejecución. Así se podrá evaluar si la idea es
productiva y original.
2.1.2 Creatividad – Invención – Innovación
Estas tres acciones tienen diferentes significados, los cuales los mencionamos a
continuación: 15
Creatividad: Capacidad de lograr generar una idea útil y original.
Invención: Desarrollo y materialización de una idea creativa universalmente
nueva en un prototipo, modelo o concepto.
Innovación: Proceso mediante el cual esos prototipos, modelos o conceptos
se integran al mercado y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los
clientes.
Entre las tres acciones la más importante es la innovación. El catedrático pregunta
a los alumnos ¿Porqué la innovación es la más importante de estas tres acciones?
13
The Cognitive Spiral: Creative Thinking and Cognotive Processing, Journal of Creative Behavor, Volumen
28, 1994.
14
15
42
La respuesta es: porque es cuando se realiza el negocio ya que posee un
conocimiento de mercado, mentalidad práctica y orientación empresarial que
permite que este se realice. Si no se lleva a cabo el negocio, de nada sirve la idea
creativa y el prototipo inventado. Schumpeter en su teoría, afirma que la innovación
es altamente creativa y práctica y por tanto es el eje de la empresa.
Se debe también motivar al alumno a ver la innovación también como la capacidad
de una persona de poder ver una oportunidad antes que cualquier otro y no solo
eso sino también plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.
Innovar significa crear, tener la oportunidad de explotar el cambio el cambio para
crear un negocio diferente.
Esto se ve más claramente en las palabras que alguna vez dijo el creador del
Imperio Porsche, Profesor Dr. Ing. H.C. Ferdinand Porsche: “Busqué el carro de
mis sueños pero no lo encontré. Entonces decidí construirlo yo mismo”.
A pesar de esto se debe hacer ver al alumno que la innovación va más allá que
solo crear nuevos productos y servicios, sino poder innovarlos, y esto va desde
cambiar un modelo de negocios de una empresa hasta mejorar alguna de sus
áreas funcionales. Ahora bien este cambio debe de ser percibido por el cliente.
Algunos ejemplos que se puede mencionar sobre cambios innovadores en
diferentes empresas conocidas son:
43
Domino´s Pizza: “Te entregamos tu pizza en 30 minutos o es gratis”.
Estudios Universal: No solo es un parque de diversiones, sino también se
puede ver cómo se filma una película y además se puede en algún momento
ser parte de ella, en las diferentes atracciones que lo hacen a uno sentirse
parte de la película, como Tiburón, King Kong, Volver al Futuro.
Sony: Su producto impactante fue el Walkman
Conviene dejar muy bien claro en este punto al alumno que la invención no es
lo mismo que la innovación, ya que en algún momento pueden confundirse
estos términos, aunque previamente se hallan definido por separado.
Según Gene Landrum, “el éxito de cualquier impulso creador debe ser la
aceptación del mercado, no la invención en sí misma”.
Leonardo Da Vinci también decía, “La mayoría de mis ideas y creaciones, en
realidad no fueron mías. Se las copié a alguien en algún lugar o en algún
momento, pero para ellos eran sólo eso simples ideas. Yo tuve el valor de
probarlas, de equivocarme, de aprender, de volver a intentar y de hacerlas
tangibles”.
En resumen, la creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y
relaciones. La innovación es la implementación de estas ideas en el mercado.
Se dice entonces que no es innovación si no se vende.
44
La empresa 3M ha reconocido tres tipos de personas con características
diferentes, pero complementarias, necesarias para que un proceso de innovación
sea efectivo:16
Generadores: (Creatividad) Son aquellas personas que generan ideas y propuestas
de nuevos productos.
Ejecutores: (Invención) Los que plasman las ideas en productos reales con
potencial para un mercado.
Concretadores: (Innovación) Los que diseñan su comercialización para un mercado
determinado.
Para la empresa, la creatividad y la invención es el concepto y la innovación el
proceso de hacerlo tangible en un producto útil y valioso para el usuario.
(2-2)
2.1.3 El proceso creativo
Para explicar el proceso creativo se expondrá el esquema de Treffinger, en el cual
se determina la integración de cuatro elementos básicos: características,
operaciones, resultados y contexto. Para ello mostraremos un cuadro en donde se
aprecia la integración de estos elementos:17
16
17
Innovación el Arte de Inventar el Futuro, Luigi Valdés, 2003, haciendo referencia a Gundling, 2000.
Components of Creativity Another Look, Creative Learning Today, 1988.
45
Contexto
Características
Operaciones
Resultados
En donde:
Características:
son
las
habilidades,
tratos,
preferencias,
actitudes,
motivación, interés y estilos que tienen que ver con el grado y la diferencia
de la creatividad productiva de la persona.
Operaciones: es el dominio que la persona tiene de los métodos, estrategias
y técnicas para mejorar la generación de ideas, su análisis, la toma de
decisiones y la capacidad de resolver problemas.
Contexto: son los factores ambientales y situaciones que afectan la
creatividad productiva como las barreras personales y organizacionales.
Resultados: son las variables específicas que componen la definición de lo
que hace a un producto creativo.
El segundo esquema que es entendible y adaptable para la creación de una
empresa es el de Wallas que, a comparación de otros investigadores, es el que
46
más se entiende y se adapta a la hora de crear una empresa. Sus fases básicas
son: 18
Encuentro: cuando el ser humano experimenta una situación para la cual no
tiene solución.
Preparación: son las actividades que se realizan para tratar de entender el
problema como búsqueda de datos, análisis detallado de factores y
variables, bases tecnológicas, etc.
Concentración: cuando se encuentra una línea de acción o direccionamiento
que la mente humana empieza a dar al asociar y unir diferentes marcos de
referencia.
Incubación: es el proceso que la mente humana hace de las posibles
soluciones y combinaciones con la información que ha obtenido.
Iluminación: es cuando finalmente la mente genera su objetivo o la idea que
tanto buscaba.
Verificación: es la comprobación de la validez de la solución, si es factible o
no la idea.
Persuasión: es el cierre del proceso creativo, cuando se comunica a los
usuarios de su validez.
18
The Art of Though, Franklin Watts, New York, 1982.
47
2.1.4 Técnicas de desarrollo de la creatividad
Para ayudar al desarrollo de la creatividad se han elaborado varias técnicas.
Hisrich y Peters19 han hecho una lista que reúne a la mayoría de ellas, la cual
presentamos a continuación:
Tormenta de Ideas
Tormenta de Ideas con Crítica
Lista de Revisión
Asociación Libre
Relaciones Forzadas
Lista de Atributos
Método de la Libreta de Apuntes
Análisis de Valor
Método Científico
Método Matricial
Al terminar este tema, el catedrático forma 10 grupos de 4 personas, les asigna
una técnica de las anteriores y deja de tarea investigarla, tanto su significado como
un ejemplo para su mejor entendimiento. Fecha de entrega la siguiente clase.
19
Entrepreneurship: Starting, Developing and Managing a New Enterpirse, Richard D. Irwin Inc. Homewood,
1989.
48
Luigi Valdés en su libro “Innovación el arte de inventar el futuro”, plantea la técnica
ideal para que el catedrático ayude a sus alumnos a mejorar su carácter innovador,
esta es: “El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento
innovador”.
Para explicarla, Luigi Valdés nos dice que hay preguntas que provocan, retan,
cuestionan y despiertan el pensamiento y la imaginación. A estos cuestionamientos
se les llama preguntas irruptivas. Una de estas preguntas comienza con la frase
“¿Qué pasaría si...?”
Así explica Luigi Valdés que la economía billonaria de Silicon Valley se inspiró en la
pregunta, ¿Qué pasaría si encogiéramos los tamaños de los chips de
computadora?
También la fiebre por las Outlet Stores (tiendas de ropa fuera de temporada) surgió
de la pregunta ¿Qué pasaría si le damos al cliente una alternativa para comprar
más barato las marcas de renombre?
Esta pregunta dice Valdes, estimula la imaginación y cuestiona la perspectiva.
Y como una actividad recomendada por Valdés para provocar el pensamiento de
los miembros de una organización o de los mismos alumnos en el aula de clases,
se les puede mostrar algún producto y preguntarles:
49
¿Qué pasaría si...?
¿le doblo el precio?
¿lo encojo?
¿le pago a mis clientes por llevárselo?
¿lo agrando?
¿lo hago más divertido?
¿lo hago más ligero?
¿lo hago más pesado?
¿cambio su forma?
¿lo volteo?
¿lo aprieto?
¿lo aflojo?
¿le añado algo?
¿le quito algo?
¿intercambio sus partes?
¿lo dejo abierto por más tiempo?
¿lo dejo abierto las 24 horas?
¿no lo cierro?
¿lo garantizo?
¿le cambio el nombre?
¿lo hago reciclable?
¿más fuerte?
¿más débil?
¿más suave?
¿más duro?
¿lo hago portátil?
¿lo muevo?
50
Con esta forma de pensar, la empresa automotriz Mercedes Benz ofrece un seguro
dentro del cual le garantiza al cliente que cualquier parte del automóvil que sea
robada le será repuesta sin ningún costo. ¿Una locura? No, sólo que tiene una
lógica diferente según explica Valdés. Si a un cliente le roban una parte de su
automóvil y el seguro se la repone gratis, entonces no estará tentado a
ir al
mercado negro de piezas robadas tratando de conseguirla más barata. Por otra
parte, los ladrones de partes automotrices no tienen ningún beneficio al robar
alguna pieza de este tipo de automóviles porque no las podrán vender fácilmente.
Y las últimas preguntas que plantea son ¿Por qué?, para cuestionarse ¿Por qué
no? La primera limita el pensamiento y la segunda abre las posibilidades.
(2-3)
2.1.5 Barreras de la creatividad
Las barreras mentales van aumentando a medida que el ser humano va creciendo.
Es importante tenerlas presentes para poder vencerlas y encontrarles solución.
Para identificar estas barreras, Rogen Van Oech20 ha hecho una clasificación que
asegura son las que más influyen en el pensamiento creativo. Estas son las
siguientes:
20
A Whack on the Side of the Head, Warner Books, New York, 1983.
51
1. El deseo de buscar la respuesta correcta. Esto evita la generación de ideas
y de alternativas.
2. La costumbre a que todos los análisis se hagan en lo que se denominan
formas lógicas, o sea el temor a usar el lóbulo derecho.
3. La tendencia de seguir las reglas del juego, las cuales en muchos casos son
el impedimento principal para resolver el problema.
4. El deseo de ser práctico, el cual impide volar en búsqueda de nuevas
soluciones.
5. La orientación a la precisión, que impide trabajar en la ambigüedad.
6. La costumbre de que no hay que equivocarse, que los errores son malos, lo
cual limita el pensamiento y expresión.
7. La característica de ser demasiado serios, lo cual impide jugar a las ideas, a
la creatividad y esto genera temor a lucir frívolos o ridículos.
8. La especialización que conduce a que cuando un problema no está
relacionado con el área específica, detiene el proceso creativo con el
argumento de que no es de su área o no sabe suficiente de eso.
9. El temor a hacer el ridículo porque nuestras ideas pueden despertar
hilaridad entre la concurrencia.
10. El pensamiento negativo que lleva a no intentar la búsqueda de la solución
creativa.
También nos recalca que hay que mantener la mente en actitud positiva, abierta y
fluida para que no nos bloqueemos a la hora de crear una idea.
52
Por otro lado Luigi Valdés clasifica los obstáculos o barreras potenciales que
pueden limitar el éxito de la innovación en el mercado de la siguiente manera, a los
cuales les agrega varios ejemplos para comprender mejor dichos obstáculos:
1. Los empleados de la empresa
2. La comunicación con los clientes
3. La misma sociedad
En el caso de los empleados, según él es porque pueden rechazar un cambio
porque lo pueden sentir como una amenaza para sus puestos o porque perciben
que habrá un cambio en las estructuras de poder de la compañía.
El ejemplo para este caso es el de la compañía de lubricantes Castrol, la cual se
quiso instalar un nuevo proceso computarizado que sintetizaba el conocimiento de
los expertos de la firma en términos de identificar los refrigerantes más apropiados
para compañías de la industria metalúrgica. Previamente, la fuerza de
ventas
había trabajado con clientes en sus fábricas para determinar los productos más
viables. El nuevo proceso estaba diseñado para acelerar el análisis y la
identificación
de los refrigerantes más apropiados, reducir los tiempos
improductivos y permitir que los vendedores tuvieran más tiempo para la búsqueda
de nuevos clientes. El problema se presentó cuando los empleados percibieron que
el nuevo sistema ponía en juego sus puestos de trabajo, ya que el mismo proceso
requería personal menos experimentado. Ellos mismos se encargaron de llevar el
proceso al fracaso.
53
El segundo obstáculo, la comunicación con los clientes. Valdés explica que muchas
veces la interfase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad
entiende el cliente es muy deficiente.
Para este obstáculo presenta el ejemplo de la empresa Philips, cuando lanzó al
mercado el invento CD-I (que estaba concedido para ver TV y videos, escuchar
música y navegar por internet), esperaba un éxito rotundo en ventas. Sin embargo,
no tuvieron precaución en emitir una publicidad clara en cuanto a las
funcionalidades del producto, que confundieron a los consumidores, los cuales no
encontraron una razón poderosa para comprarla, aunque en realidad sí la había.
El tercer obstáculo que según Valdés explica puede ser la misma sociedad, es
porque cuando cree que no está lista para aceptar la innovación, ya sea porque los
argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados.
Para este obstáculo, el ejemplo de Valdés es el de la empresa Monsanto, que no
pudo explicar con claridad las ventajas de las semillas genéticamente modificadas.
Las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales), como representantes de un
sector de la sociedad se encargaron de cuestionar a la empresa acatando sólo los
aspectos negativos del producto.
A pesar de presentar todos estos obstáculos, el mayor obstáculo según Valdés, es
la oposición natural que tiene el ser humano para modificar sus hábitos,
54
comportamientos y su marco mental de referencia. Todo tiene que ver con los
modelos mentales que nos tratan de explicar cómo funciona el mundo. En sí un
modelo mental es un conjunto de supuestos que explican como funciona o como
debe funcionar el mundo que nos rodea. También es la forma o estilo de
pensamiento de cada persona que justifica su actuación y las decisiones que toma
ante circunstancias cotidianas o problemas complejos.
MODELO MENTAL = PARADIGMA = SISTEMA DE CREENCIAS =
SUPUESTO FUNDAMENTAL
Según Thomas Khun en su libro “La Estructura de las Revoluciones Científicas”, un
paradigma o modelo menta es un conjunto de hipótesis fundamentales sobre la
naturaleza del mundo que comparte todos los que tienen una relación directa con
esa ciencia o disciplina.
Por ejemplo, en la mayoría de los países occidentales para un hombre tener una
esposa es el comportamiento normal mientras que en algunos países del medio
oriente lo normal es tener decenas de ellas. Lo que para algunos puede ser una
situación aceptada e inclusive legal, en otros lugares puede significar un escándalo
o una situación anormal o amoral.
Valdés también nos presenta algunas frases célebres muy interesantes que dijeron
algunos especialistas, que reflejaban sus modelos mentales y que más les valía no
haberlas dicho, estas aparecen en el libro “Corporate Strategy Board” del 2002:
55
“Pienso que en el mundo hay espacio solamente para cinco computadoras”,
Thomas J. Watson, CEO. IBM. 1943
“No existe alguna razón sensata para que un individuo quiera tener una
computadora en su casa” Ken Olsen, CEO. Digital Equipment Corporation.
1977.
“Quien diablos quiere oír hablar a los actors” Harry Warner. Warner Brothers
Pictures. 1927.
“No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo”
Robert Millikan. Premio Nobel de Física .1920
“Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y
totalmente imposible” Simón Newcomb. Astrónomo. 1902
“Me temo que fonógrafo carece de valor comercial” Thomas Edison. Inventor
del mismo aparato. 1880
En la historia de las computadoras se pueden apreciar algunos supuestos que
afectaron el desarrollo de sus propias empresas, porque el futuro fue muy distinto a
lo que ellos pensaban:
IBM. 1969. “Las microcomputadoras nunca llenarán expectativas de clientes
de mainframe”
Xerox. 1985. “Nadie utilizaría un artefacto denominado ratón en una oficina”
Digital. 1989. “Las PC´s nunca lograrán satisfacer los requerimientos de los
usuarios de computadoras individuales”
Apple. 1989. “Los altos márgenes justifican la participación de mercado”
56
Compaq. 1991. “Los competidores de bajo precio nunca serán un peligro
para nosotros”
Y acerca del pensamiento soberbio de algunas empresas por el cual tuvieron que
pagar un predio muy elevado se pueden mencionar.
“Estas copiadoras baratas nunca tendrán éxito comercial” Ejecutivos de
Xerox refiriéndose a las copiadoras de Canon.
“Noticias en tiempo real, ja, ja, ja, no nos hagan reír” ABC refiriéndose al
proyecto de CNN.
57
4
Barreras de la Creatividad
Generar procesos de pensamiento que
lleven a identificar y evaluar las barreras de la creatividad y conocer las guías
de cómo resolver casos que se presenten en forma creativa.
Clase magistral, discusiones y dinámicas
para el desarrollo de la creatividad.
Barreras de la Creatividad, 45
minutos; Guías para resolver en forma creativa, 45 minutos; Entrega Caso
Disney, 10 minutos.
58
(2-4)
También Valdés tipifica ocho razones por las cuales algunas mentalidades dentro
de las organizaciones tienden a sabotear los intentos de innovación y cambio.
Algunas de las razones que limitan según él el espíritu innovador son las
siguientes:
1. La soberbia de pensar que somos los mejores.
Napoleón Bonaparte dijo: “Circunstancias... ¿Qué son las circunstancias?.
Yo soy la circunstancia.”
Cuando un empresario o una organización se creen dueños de todas las
respuestas, el final está cercano porque la resistencia a cambiar es todavía
mayor.
2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo.
Norman Lear, CEO. Lear Jet dijo: “Pensar a corto plazo es la enfermedad
social más aguda de nuestro tiempo.”
La mayoría de las innovaciones y cambios importantes son procesos que
presentan resultados en el mediano y largo plazo. Se tiene que apostar
dinero presente contra ingresos futuros. Además existe la incertidumbre de
las posibilidades reales de éxito de los nuevos productos. Hay esperanza
pero no seguridad. Todas las grandes innovaciones presentan este
comportamiento. Innovar es realizar una apuesta al futuro.
3. ¡Cuidado con los que se creen expertos!
59
Ely Devon, Economista Británico dijo: “Como los magos primitivos, se alienta
a toda clase de expertos a realizar misteriosos cálculos para conservar su
credibilidad aún cuando los eventos y los acontecimientos demuestren su
error”.
La mentalidad de algunos expertos ha sido muy dañina para muchas
innovaciones, inclusive han saboteado proyectos muy importantes tan sólo
porque no se ajustaban a sus modelos mentales. A muchos de ellos, el
cambio no les favorece ya que si llega a ser una realidad podrían perder su
prestigio.
Aquí un ejemplo que ilustra muy bien el conflicto entre los expertos y los
innovadores:
En los años ochenta, cuando Akio Morita colocó sobre la mesa un invento
desarrollado en sus laboratorios de investigación llamado walkman le
preguntó a sus expertos en mercadotecnia su percepción acerca del éxito
futuro del pequeño aparato. De inmediato lo rechazaron. Sin embargo, por
insistencia de su jefe realizaron un estudio de mercado sobre las
posibilidades de la pequeña caja de música. El resultado fue concluyente:
prácticamente nadie compraría un tocacintas que no tuviera la capacidad de
grabar lo que se estaba reproduciendo. La intuición de Morita y su espíritu
innovador lo llevaron a rechazar los estudios y la opinión de los expertos.
Sony se aventuró a producir su invento. La arriesgada decisión los llevó a
vender más de 25 millones de unidades en su primera etapa de producción.
60
4. El potencial económico siempre será un misterio
Albert Einstein dijo: “El mundo es cualitativo, no cuantitativo”.
Aquí se dice que cuando una innovación es secuestrada por los amantes de
los números su futuro está en grave peligro. Cualquier nuevo concepto
puede ser fácilmente rechazado por un analista financiero. Ya que este
quiere seguridad y bajo riesgo, y eso es algo que un innovador no puede
prometer, ya que no se puede justificar una innovación solo con números. La
mayoría por definición, no pueden ser reducidas a tan sólo una justificación
financiera, especialmente antes de que sean probadas en el mercado. Es
más, muchos nuevos productos, la gran mayoría, fracasarán en el mercado.
Al respecto los especialistas de 3M comentan (Kinni 2002): “Fallar es parte
de la vida, la empresa lo sabe y por eso espera que los errores ocurran. De
1,000 ideas sólo 100 se convierten en verdaderos proyectos y una parte
llegará al mercado. La mitad de estos productos terminarán fracasando. Sin
embargo, con un producto que sea exitoso, se cubrieron, con creces, los
gastos derivados de los proyectos que nunca se cristalizaron... y más,
mucho más”.
5. La cultura de la empresa
Mafalda dijo: “El problema no es romper la estructura, sino qué hacer con
todos los pedazos”.
Aquí Valdés dice, que la cultura, expresada como un conjunto de valores,
creencias y comportamientos de la empresa, juega un papel determinante
61
en el proceso de cambio. En la mayoría de ocasiones, entre más tradicional,
piramidal y jerárquica sea una organización más difícil es que se implemente
una cultura de innovación.
Dentro de esto explica Valdés, que hay muchos elementos organizacionales
que definen la cultura, por ejemplo:
El arraigo de la palabra nostalgia. En frases como, “¡Fuimos muy buenos en
el pasado!”, ”¡Recuerdas cuando nuestros clientes compraban nuestros
productos!”, se enfatiza la tendencia a pensar en las glorias pasadas de la
empresa. En fin, las empresas que viven del pasado, difícilmente pueden
concentrarse en el futuro.
6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde.
Winslow en 1989 dijo: “En las organizaciones de climas defensivos, con
jerarquías cerradas y con controles autocráticos, la conducta innovadora
será vista como perturbadora, loca, decididamente inmoral y ciertamente
desviada. La verdad es que poco pueden creer aquellos que se han ajustado
a las políticas conservadoras del pasado”.
La mentalidad innovadora, nos dice Valdés, implica estar en desacuerdo con
la situación presente. El innovador sabe, en el fondo, que hay una mejor
manera de hacer las cosas o que hay una oportunidad latente en el entorno
que debe ser aprovechada y además está dispuesto a probarla.
62
7. El miedo al fracaso
Un refrán dice: “Sólo el que no lo intenta, está exento del fracaso”
Un innovador sabe que el FRACASO es una posibilidad escrita con letras
mayúsculas. Las estadísticas de innovaciones exitosas son mínimas en
comparación a los fracasos registrados.
En las empresas tradicionales no existen los incentivos para los empleados
arriesgados, más bien hay penalidades. El principio de conservación será el
que predomine en este tipo de organizaciones.
Otro de los problemas que limitan la innovación según Valdés, es como él lo
llama un cáncer organizacional llamado sueldo fijo. Cualquier empleado de
una empresa promedio recibe la misma cantidad de dinero al mes, haga lo
que haga. Si innova, toma riesgos y trabaja más que los demás, percibe la
misma cantidad de dinero que si lleva su labor sin riesgo y con el mínimo
esfuerzo posible.
En una organización orientada hacia la innovación, la selección de personal
es una de las actividades fundamentales. Por ejemplo, 3M busca personas
con tres talentos fundamentales: capacidad de riesgo, tolerancia a la
frustración y creatividad. Tom Peters escribe al respecto: “Están tan
empeñados en la innovación que el ambiente general no parece el de una
gran organización, sino más bien el de una amplia red de laboratorios
poblados de inventores ardientes y de intrépidos empresarios que dan
63
rienda suelta a su imaginación. Estimulan a correr riesgos y se aseguran que
todos los miembros de la organización cometan un número razonable de
errores. El ambiente es tan abierto que el fracaso es parte del proceso y más
que generar frustración sirve como aliciente para mejorar”.
8. El patético síndrome no inventado aquí (NIA).
Schrage. Jefe de Licencias. MIT, en 1991 dijo: “Lo que más me sorprende es
que concedemos la mayoría de nuestras licencias a compañías pequeñas,
no porque no nos interesen las grandes, sino que no están interesadas en
integrar, con éxito, tecnologías embrionarias que no fueron desarrolladas por
ellos mismos”.
El principio de conservación y un egoísmo mal entendido son las aparentes
justificaciones del síndrome si no fue inventado aquí, no sirve. La soberbia
de los ejecutivos de las empresas líderes que piensan que nadie les puede
marcar el camino, es un pensamiento que puede resultar muy costoso.
Una mentalidad innovadora, según Valdés, tiene que promover el
pensamiento global donde prevalezca el concepto de que no importa quién
o dónde se inventó, todos tienen que poner en práctica la idea.
La innovación no sólo es inventar algún producto, eso es únicamente el
comienzo, la empresa tiene que diseñar, producir, empacar, distribuir,
64
evaluar, y hacer la mercadotecnia necesaria para que el producto llegue al
mercado, sin ello hasta el mejor proyecto fracasará.
La idea puede ser generada por una sola persona, interna o externa a la
empresa, pero la ejecución es responsabilidad de toda la empresa.
Tan importante es tener una buena idea, como el coraje necesario para llevarla a la
práctica.
(2-5)
2.1.6 Guías para resolver en forma creativa
Existen varias técnicas para resolver en forma creativa como la de Osborn21,
publicada en su libro “Imaginación Aplicada”, y la de Albert Shapero22, publicada en
su obra “Los profesionales creativos en la empresa”. Tomaremos como ejemplo la
técnica de Shapero, ya que es la mas completa y eficiente a la hora de resolver
dificultades.
Shapero nos va indicando paso a paso las estrategias a tomar:
1. Involúcrese en el problema: examine, revise, lea y analice todo el material
que pueda encontrar acerca del problema, infórmese con la gente que
conozca del asunto. Sea perseverante y deseche toda opinión negativa del
problema.
21
22
Applied Imagination, Scribner, New York, 1963.
Managing Professional People, The Free Press, 1985.
65
2. Juegue con el problema: considere el problema con flexibilidad, enfóquelo
en diferentes direcciones y ambientes.
3. Suspenda los juicios: manténgase abierto a nuevas informaciones y
posibilidades no consideradas.
4. Tenga como meta producir al menos dos soluciones.
5. ¿Qué hacer cuando está bloqueado? Trate su problema con gente que no lo
conoce, este alerta a sus comentarios y preguntas, puede estar ahí la
solución.
Otro esquema que presenta para resolver en forma creativa es:
Descomponga el problema en sus partes y elabore una lista de ideas para
cada una.
Adapte o aplique ideas que funcionan para problemas o situaciones
parecidos.
Elabore una lista de todo lo que funciona y no funciona. ¿Cómo puede
mejorarse o corregirse?
¿Qué cambios radicales pueden introducírsele?
¿Para qué otra cosa puede utilizarse?
¿Cómo podrían cambiarse varios aspectos del problema?
Establezca si hay posibilidad de hacerlo o manejarlo mejor.
Al terminar este tema, el catedrático les entrega el caso de DISNEY a cada
alumno, como introducción al tema de innovación. Les explica la manera a trabajar
y se comentará la siguiente clase.
66
CASO DISNEY
¿Un ratón con orejitas o un concepto global
que atrapa tus momentos de esparcimiento?
(Estados Unidos)
“Los clientes quieren productos y campañas de comunicación que encandilen sus
sentidos, lleguen a sus corazones y estimulen sus mentes”
Bernd Schmitt
¿Que es Disney? ¿Un parque de diversiones? ¿Fantasía animada? ¿Un ratón
con orejitas? ¿Un complejo sistema de entretenimiento? Es difícil decirlo, lo que
sí es fácil afirmar es que esta empresa tiene la capacidad de atrapar el tiempo
libre de la gente dedicado a la diversión y esparcimiento. Ése el nuevo concepto
de la empresa: Cualquier momento de esparcimiento que desees. Disney tiene
algo para ti. Desde un canal de televisión hasta un sitio interactivo por internet;
desde un parque de diversiones hasta un crucero para personas mayores de 50
años; desde un restaurante temático hasta un exclusivo campo de golf.
Si una persona quiere salir de vacaciones, es muy probable que Disney tenga
alguna buena opción que ofrecer. Ya sea el tradicional parque de diversiones, un
buen restaurante o quizá prefiera manejar un auto de carreras en una pista
profesional, tal vez se incline por descansar en un lujoso resort o divertirse al
67
máximo en un crucero de lujo. Todas estas opciones son propiedad de la
empresa. Las posibilidades que se ofrecen son para todas las edades, desde
bebes hasta personas de la tercera edad.
Si hace 15 años una familia de 5 miembros viajaba a Orlando Florida a visitar
Disney World muy probable que gastara alrededor de 3,000 dólares en una
semana entre boletos de avión, hospedaje, alimentación, renta de un automóvil,
entrada a los parques de diversiones y algunos souvenirs para los niños.
Aproximadamente el 30% de sus gastos iban a las cuentas de Disney, como la
entrada al parque de diversiones, algunas cuentas de restaurante dentro del
parque y quizá unos 100 dólares en recuerdos de su visita al parque.
Si una familia similar decide visitar en el 2003 el mismo lugar, gastará quizá unos
4,000 dólares. De esa cantidad, el 75% terminará en las cuentas bancarias de la
empresa. El hotel, las entradas a los parques de diversiones (cada año se abren
nuevas opciones), los restaurantes dentro y fuera del parque, los souvenirs, el
green fee del campo de golf, las entradas al juego de baseball, el canal de
televisión, la película en video, la sala de cine y las regalías de la película en
exhibición. Todo le pertenece a la empresa. Solamente la transportación aérea no
es propiedad de Disney... todavía.
68
La clave fue extender la audiencia y la selección de clientes desde los niños hasta
la familia entera. Hoy en día, la empresa tiene alguna opción para cualquier
persona de cualquier edad y en diferentes medios.
Michael Eisner
Comandante de Disney
La visión de la empresa ha logrado la máxima captación de valor del contenido
intelectual mediante la creación de distintos elementos como son los personajes
animados -como Mickey Mouse, Aladino o El Rey León-. A partir de ellos se
desprende todo el imperio Disney, desde películas y parques temáticos hasta la
venta de cintas de vídeo, ventas al detalle y licencias.
” Disney se ha vuelto especialista en soluciones de entretenimiento y en
capturar el tiempo libre de la gente”
La propiedad intelectual que crea la empresa con sus activos es muy significativa.
La parte tangible de sus negocios de entretenimiento es muy baja, en comparación
con el valor emocional que ofrece. Slywotzky y Morrison lo describen de la
siguiente manera «La propiedad intelectual creada en el sistema Disney es mucho
más rentable (que la propiedad creada en cualquier otro sistema de
entretenimiento, consiguiendo así la generación de recursos muy significativos,
base de un aumento continuo de valor».
69
Sin embargo en ese campo, encontró competidores directos muy emprendedores
como es el caso de Time Warner (antes Warner Brothers, Time Inc., Tumer
Broadcasting), que es una empresa que ha buscado innovaciones para la
captación de nuevo valor para el cliente. Desde la creación de personajes célebres
como Bugs Bunny, Superman, Batman e incluso Alfred E. Neuman de Mad
Magazine hasta los estudios cinematográficos, parques temáticos y una poderosa
franquicia en espectáculos animados. El 85% de la población norteamericana vive
próxima a algún parque de diversiones SixFlags.
LA MAGIA DE DISNEY
«Dentro de Disney World la realidad se transforma. Uno sabe que hay que
prestarles especial atención a los sentidos. Todo habla. Todo está diseñado para
atender las necesidades del público, pero fundamentalmente para apoyar la cultura
de la empresa. Todo es fantasía. Cada detalle está perfectamente cuidado, hasta
el punto del local dónde se compran y se reparan las cámaras fotográficas está
ubicado de manera estratégica al principio del recorrido. Las ventanas, por
ejemplo, están diseñadas especialmente y tienen un tamaño mayor que el normal
para que los chicos puedan ver todo con comodidad... Por otro lado, el parque está
construido sobre la teoría de la 'perspectiva forzada', que crea la ilusión de
distancia. La clave de esta idea es lograr que el castillo de la Cenicienta, que está
muy cerca de la entrada, parezca que está más lejos de lo que en realidad está.
70
Todo tiene que ver con el manejo de las emociones que logra la compañía con sus
visitantes»
Bruce Jones, Disney Institute
Entonces la empresa decidió que a partir de sus elementos intelectuales se debían
desarrollar otras propuestas de valor diferentes, pero complementarias. Así,
adicional a las actividades básicas relacionadas con sus personajes, películas y
parques de diversiones, el alcance de Disney incluyó producción televisiva,
cadenas de televisión y de radio, redes por cable, cintas de vídeo, tiendas de
diferentes conceptos, hoteles en los parques temáticos, paquetes turísticos,
patrocinio de equipo deportivos, musicales en Broadway, cruceros y muchas cosas
más, pero con una clave muy importante de valor: todos los negocios están
interrelacionados.
Esto es Disney en la actualidad, pero no siempre fue así.
71
Los años difíciles de Disney y la aparición de Eisner...
El sueño de Walt y Roy O. Disney -que nació en 1923 con la fundación de su
estudio de animación; estaba hundido en una grave crisis hasta que llegó Michael
Eisner, en 1984 y cambió el rumbo de la historia.
En ese año, los tres negocios principales: películas de entretenimiento, productos
de consumo y administración de parques temáticos reportaban pérdidas.
Los estudios cinematográficos de Disney que en los años cincuenta y sesenta
habían sido considerados como un elemento decisivo para el éxito de la empresa
estaban ocupando el tercer puesto del sector. Disneylandia el parque y símbolo de
la dinastía, inaugurado en 1955, ya no era emocionante y era indiferente para la
mayoría de las personas. Se habían dejado de producir las películas para niños
que tantos beneficios les habían generado en el pasado.
Todo eso representaba un panorama poco alentador para Eisner, quién asumió el
reto y tomó una serie de decisiones que a la larga convertirían a la empresa en lo
que es ahora: una potencia en entretenimiento familiar.
72
“Si usted no viene a la oficina los sábados, no se moleste en venir los domingos”
Filosofía de Trabajo de M. Eisner.
Los cambios estratégicos que realizó Disney bajo el mando de Eisner se pueden
resumir de la siguiente manera:
1. Restaurar las operaciones básicas de la empresa para hacerlas rentables,
en otras palabras, regresar a su idea original. Tan sólo en 1983 los estudios
cinematográficos perdieron 30 millones de dólares y los parques de
diversiones reportaron una baja continua de visitantes en los últimos 4 años.
El enfoque principal de esta primera etapa era devolver la rentabilidad al
producto básico y eje del negocio que eran las películas. Mediante una
fuerte presión para incrementar los niveles de trabajo y la aportación de
ideas innovadoras fue cambiando, poco a poco, la cultura de la empresa.
«Einser consiguió transformar la cultura de Disney, que consistía en una
memoria institucional basada en glorias pasadas y una carencia palpable de
energía, en una dinámica de camino, trabajo y generación continua de
ideas» escribieron al respecto SIywotzky y Morrison.
Para ello, desafío al monopolio que controlaba el negocio de las películas,
que era la Creativo Artísts Agency (CAÁ) comandada por Michael Ovitz.
Esta empresa dominaba completamente el negocio ya que representaba a
los artistas, los escritores de los guiones y, además, era el dueño de las
73
historias. Todas las producciones cinematográficas dependían de esta
empresa para su realización.
Eisner formó su propio equipo de escritores de primera categoría, reactivó a
viejas estrellas pasadas de moda como Bette Midler y Richard Dreyfuss (que
eran más baratas y se mantenían en la memoria del público) y le asignó a
sus equipos de producción los elementos necesarios para trabajar. Con ello
dejó de depender del CAÁ para la realización de sus películas.
Otra medida fue poner énfasis y un excesivo control sobre los costos
programados –algo que era inusual en los estudios de cine, donde por lo
regular los costos sobrepasaban varias veces el presupuesto original-.
Todas las películas, desde ese momento, se apegaron al nivel de gasto
previamente programado y autorizado.
2. Repartió el nivel de riesgo financiero entre varias personas e instituciones.
Para ello contrató a la firma EJ. Hutton de Wall Street, para crear el
programa Silver Screen Partners, que era un medio que permitía a los
inversionistas financiar sus películas. El riesgo y el beneficio para las
personas que participaron en el proyecto era que si la película generaba
utilidades ellos se llevarían una parte proporcional de éstas, pero si en
cambio, el film reportaba pérdidas la empresa tenía 5 años para devolverles
su contribución inicial.
74
Este negocio beneficiaba a los inversionistas ya que su capital estaba a
salvo y tenían la posibilidad de mejorar su rentabilidad. Por su parte, Disney
recibía un fondo de reserva, libre de intereses, con el cual podía construir un
estudio de primer nivel. Los resultados financieros del proyecto fueron
inmejorables, 14 de las primeras 15 películas producidas por la nueva
Disney fueron rentables o muy rentables.
3. Además de producir películas con utilidad, Eisner se concentró en otros dos
elementos estratégicos que estaban descuidados. Una fuerte campaña de
mercadotecnia con promoción muy efectiva y un sistema de distribución muy
competente.
Las campañas de lanzamiento para las dos nuevas producciones -Tres
Hombres y un Biberón y Buenos Días Vietnam- fueron un éxito, recaudando
por arriba de la cifra mágica de los 100 millones de dólares. Para el
creciente mercado de las cintas de vídeo contrató el departamento de
distribución de Warner Brothers.
4. Disney recuperó las viejas películas de dibujos animados y preparó su
reestreno. Los niños que originalmente habían disfrutado con ellas habían
crecido, pero había nuevos infantes que se convirtieron en sus clientes
potenciales. Además, en el reestreno de una película sólo se tenía que
invertir en una campaña de mercadotecnia y en el lanzamiento de la
75
película. «De los 50 largometrajes de dibujos animados que relanzamos, 22
de ellos fueron un éxito sonado sin recurrir a las grandes estrellas de
Hollywood» dijo Eisner riendo. Bajo ese tenor se reestrenaron Blanca
nieves, La Cenicienta. Bambi, Peter Pan, El Libro de la Selva y El Zorro y el
Cazador.
5. Al ver el resultado del regreso de las películas animadas, Disney empezó a
reconstruir la desmoronada sección de animación de la compañía. La
primera producción del nuevo ciclo fue ¿Quien engañó a Roger Rabbit? La
cual sobrepasó todas las expectativas de recaudación generando 300
millones de dólares. En la década de los noventa, la empresa se convirtió en
una máquina casi perfecta de producción de éxitos en taquilla cada 12
meses, lanzando películas como La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladino, El
Rey León, Pocahontas, El Jorobado de Notre Dame, Hércules y Monsters
Inc.
Cada película que se estrenaba rompía récord de ventas. Si antes un film
que recaudara 100 millones de dólares en un año se consideraba un éxito,
en el lanzamiento de La Bella y la Bestia se ingresaron, por concepto de
taquillas, 9.6 millones de dólares durante la primer semana de exhibición.
Para el año 2002, el 35 de sus ingresos provinieron de películas, el resto se
recauda de los negocios paralelos. La comercialización de productos
relacionados con los largometrajes dejan más utilidad que la recaudación en
las taquillas cuando se exhibe algún film de la empresa.
76
Disney sigue siendo la mayor empresa de entretenimiento del mundo, con
una plantilla laboral de 85,000 empleados. La mayoría de estos leales
colaboradores, tiene dos características que se evalúan con mucho énfasis
en el proceso de selección: creatividad y capacidad histriónica.
DISNEY: EL MEJOR CONTADOR DE CUENTOS
La base del éxito de Walt fue su capacidad para contar historias y atrapar la
atención del público. Ken Anderson, uno de sus primeros colaboradores, lo relata
de la siguiente manera: «fuimos a la sala de música... y Walt nos contó la historia
de Blanca nieves. Comenzó a eso de las siete y media y no paró hasta las once.
Estábamos todos embelesados. Se plantó en medio a representar aquel cuento
fantástico: tan pronto hacia de reina como de enanito. Era un actor increíble, un
mimo nato...» (Berrocal, 2003).
Pero ¿De donde obtenía el genio de Walt la inspiración para crear los personajes y
sus historias? Psicólogos, historiadores y analistas han realizado profundas
investigaciones sobre el origen de los personajes y han sugerido que muchos de
ellos fueron historias rescatadas de libros o viejos relatos, a los cuales les añadió
77
enseñanzas morales, un alto factor de sensibilidad y algunas situaciones
tenebrosas que le causaron sorpresa al espectador.
Por ejemplo, se tiene evidencia de que para recrear el cuento de Pinocho Walt se
basó en una novela publicada en 1915 de Gustav Meyrink, que planteaba el
ancestral sueño de dar vida a lo inerte. En el relato se platicaba la historia de un
autómata de barro al que un rabí judío de la Praga del siglo XVI, un tal Lev», dio
vida mediante un conjuro que incluía el escribir la palabra emeth (verdad) en la
frente del muñeco inane llamado Golem. ; Dumbo, un marginado que triunfa es una
historia del siglo XIX; Blancanieves que nació de la adaptación de un relato de los
hermanos Grimm, en el cual confluían una bruja, el hada buena, la cándida
protagonista, el príncipe azul y un plantel de simpáticos enanitos.
La habilidad de Walt resultó en la capacidad de convertir esas viejas historias en
unos cuentos fabulosos que atrapaban la atención del público, convirtiendo a
Disney en el mejor contador de cuentos de la historia.
Un nuevo giro para el negocio...
Una vez que estaba consolidado el negocio básico, el genio de Eisner buscó la
manera de aprovecharlo para el lanzamiento de una nueva propuesta de valor, con
la restricción de que los nuevos negocios tuvieran interrelación entre sí. Así
surgieron dos oportunidades:
78
a. Desarrollar un nuevo canal de distribución.
b. Crear paquetes que ofrecieran soluciones para la diversión de toda la
familia
Uno de los cambios más significativos e importantes en el desarrollo de un nuevo
concepto fue la transformación de ser un negocio de contenidos a ser creador y
distribuidor de contenidos>.
Así, la empresa desarrolló una serie de canales para ofrecer sus contenidos como
son los siguientes:
CRUCEROS
PARQUE
TEMATICOS
PUBLICACIONES
CINTAS DE
VIDEO
PELÍCULAS DE
DIBUJOS
ANIMADOS Y
TRADICIONALES
HOTELES
TELEVISION
ARTICULOS
MUSICA
Tradicionalmente Disney concedía licencias a empresas fabricantes para el uso de
sus personajes, quienes a su vez surtían al comercio minorista. Aproximadamente
79
el 7% de las ventas totales iban a parar a las arcas de la empresa por concepto de
licencia. En 1984 la empresa recibió 100 millones de dólares y paradójicamente
dejó de ganar una jugosa cantidad de dinero. Eisner se dio cuenta que la empresa
podía incrementar la captación de valor en este rubro y decidió entrar ni negocio
minorista. Así nacieron las llamadas Disney Stores, las cuales fueron concebidas
para dar a los clientes una mejor experiencia de compra, aprovechando la marca
Disney y la cultura de servicio de la empresa. La ganancia para la empresa
además de los márgenes mayores fue establecer un vínculo directo con sus
clientes.
Así nació la primer tienda en la Galería Glendale, un centro suburbano cercano a la
casa matriz de Disney, en Burbank, California. Durante su primer año generó
ventas por 1,000 dólares por metro cuadrado (tres veces más que el promedio de
las tiendas minoristas). En 1988, abrieron 10 tiendas más y para finales de la
década contaban con 700.
Con esa misma dinámica Disney se expandió en los siguientes negocios:
1. Fortaleció la unidad Buena Vista de distribución de videos. Si en el pasado
utilizaba los canales de la competencia, tiempo después fue la misma
competencia quien estaba utilizando los canales de Disney para la
distribución de videos.
2. Adquirió ABC/Capital Cities, propietario de una importante red de
televisión y canales por cable. Con ese nuevo medio aseguraba la
80
distribución de sus contenidos a más de 100 millones de hogares
norteamericanos potenciales (en el horario de mayor audiencia llegaba a
20 millones de hogares). Por medio de la cadena ESPN, propiedad de
ABC, la empresa aseguró la entrada al inmenso mercado asiático.
El Disney Channel uno de los canales de TV por cable de mayor éxito en
los Estados Unidos, ofrece 24 horas de programación los siete días de la
semana. Para el año 2002, este medio contaba con 5 millones de
abonados tan sólo en la Unión Americana.
3. Aumentó los ingresos de los parques temáticos. En una campaña de
publicidad enfocada a ciudades como Chicago, Houston y Cansas City por
cada millón de dólares invertido se aumentó la asistencia a los parques en
154,000 visitantes. Además se incrementó el precio de las entradas de
forma paulatina de 18 dólares en 1984 hasta 28 dólares en 1988 sin
rebasar el 10 de incremento anual para el año 2001, recibieron la visita de
más de 25 millones de personas por año (20 de los cuales eran
extranjeros).
4. Alrededor de los parques temáticos la empresa decidió expandir sus
servidos y ofrecer hospedaje, alimentos, diversión y souvenirs con la
magia, servicio y calidad característica de la empresa (en 1992, cuando la
ocupación promedio en Orlando era del 68 Disney reportaba el 90). Cómo
servicios adicionales incorporó a los Estudios MCM y otras atracciones
importantes.
81
5. Amplió la oferta de diversión a los padres de familia ofreciéndoles campos
de golf. Clínicas, conferencias e incluso In posibilidad de estudiar en el
famoso Disney Institute.
En la siguiente figura se visualizan la cartera de negocios de Disney.
Por poner un ejemplo, Walt Disney World Orlando no sólo es un parque temático,
sino un gigantesco complejo turístico que cubre 122 Km cuadrados. En su interior
se encuentran cuatro parques temáticos separados -Magic Kingdom, Epcot, MGM
Studios y Animal Kingdom-, tres parques de atracciones acuáticas y 99 hoyos de
golf en diferentes campos -cinco de ellos de 18 hoyos, para expertos y uno de
82
nueve para principiantes, además de un minigolf para toda la familia: Existen
kilómetros de áreas recreativas para actividades al aire libre que incluyen zonas
para caminatas, ciclismo, paseos en bote y natación. Cuenta con tres áreas
separadas con tiendas y restaurantes y una cuarta que incluye clubes nocturnos.
Dentro del mismo complejo hay una zona con lo más avanzado en materia
deportiva y donde, a lo largo del año, se llevan a cabo competencias de alto nivel.
En este complejo deportivo Contemperan/ Resort Ranuet Club es posible desde
jugar tenis hasta manejar un auto de carreras Nascar auténtico a más de 260
kilómetros por hora. Hay más de 18 hoteles que son propiedad de la empresa. Con
todo esto, Disney confirma su interés por ofrecer diversión y esparcimiento para
público de todas las edades.
Si la imagen de Disney era para niños, la construcción de dos cruceros temáticos,
Magic y Wonder, para personas de la tercera edad, confirma su interés de
diversión y esparcimiento para todas las edades. En Estados Unidos, el número de
personas mayores de 50 años, alcanzará la cifra del 42% para el año 2005 (en
Europa será antes). Estos cruceros están diseñados para adultos mayores con
poder económico y vidas atractivas que quieren emociones seguras -a quienes no
les apasiona jugar canasta con otros adultos de su edad.
En cuanto a la expansión geográfica, en un principio le fue muy mal a la empresa.
Euro Disney en París, que para su construcción se invirtieron 4,400 millones de
dólares, fue un fracaso en los primeros años. Errores en el cálculo del precio de la
83
entrada, en la predicción del comportamiento del cliente, un clima desfavorable,
una economía débil y un ambiente anti-norteamericano llevaron a la empresa a
evaluar la posibilidad de cerrar el parque. En sus primeros meses de operación la
empresa reportó pérdidas de más de un millón de dólares diarios. Una compleja
reestructura financiera y una serie de concesiones a la cultura local mediante las
cuales se autorizo la venta de cerveza y vino en los restaurantes del parque le
permitió a la empresa darle un vuelco al negocio y hacerlo rentable.
La Aventura de Internet...
Para ingresar al mercado de internet se formó el Walt Disney Internet Group (DIC)
que agrupa a ABC.com, ABCNEWS.com, Disney.com, ESPN.com, GO.com,
MrShowbiz.com, NBA.com y NFL.com, totalizando casi 90 millones de vistas a sus
páginas por día. El objetivo es muy claro: convertir a la web en una máquina de
mercadeo para Disney.
El portal GO.com ofrece un método muy efectivo para encontrar información sobre
las ofertas de entretenimiento, viajes, deportes y actividades recreativas mostrando
sitios web, artículos, recursos y productos relacionados. Además la página contiene
un sistema de calificación de usuarios que ayuda a guiarlos a otros sitios de la
empresa como son travclocity.com, homestore.com y carsmart.com.
84
Sin embargo, el reto central del DIG es poder convertir el negocio de Internet en un
proveedor efectivo y rentable de contenidos y a desarrollar un nuevo canal para la
venta y distribución de los productos de la firma. La empresa le está apostando el
mundo digital como su pasaporte para el futuro.
En fin, Disney cambió en el lapso de algunos años su concepto de negocio y se
convirtió en una de las empresas más productivas y admiradas del mundo. Cuando
se le preguntó a Eisner, que por cierto era el norteamericano mejor pagado en el
mundo de los negocios, ¿Cuál es el principal trabajo del CEO de Disney?
Respondió “imaginar como se divertirán los niños y los adultos en los próximos 20
años”
85
¿Podrá Disney predecir cómo se divertirán los niños y los adultos en el
futuro?
¿Será capaz de diseñar diversiones para cubrir las nuevas necesidades y
deseos de los clientes de todas las edades?
¿Los agresivos competidores como Time-Warner, Viacom y News Corp.
Podrán arrebatarle «parte del pastel» a la empresa?
¿Podrá mantener la flexibilidad necesaria para continuar ofreciendo valor a
un mercado tan cambiante y complejo como es el del entretenimiento?
¿Podrá asimilar los cambios tecnológicos e incorporarlos a la empresa para
mejorar la oferta de valor actual?
¿Lograrán ser sus páginas de internet proveedores rentables de
contenidos?
86
5
Análisis del Caso Disney
Innovación
Ideas de Negocios/Niveles de Innovación
lleven a innovar, a reconocer las ideas de negocios y los niveles de
innovación que se presentan en los negocios
para el desarrollo de la creatividad, y análisis del Caso Disney.
Análisis del Caso Disney, 40 minutos;
Innovación, 60 minutos; Ideas de Negocios/Niveles de Innovación, 50
minutos.
87
(3-1)
Al inicio de la clase, se le entrega a cada alumno las preguntas que servirán para
evaluar el análisis que han hecho del caso dejado en la clase anterior, se les da 30
minutos para esta actividad. Posteriormente el catedrático pide comentarios al azar
para que den su opinión sobre el ejercicio.
(3-2)
2.2
Innovación
Innovación23 es una estrategia de desarrollo empresarial orientada a la generación
de nuevos productos y procesos, a la adaptación de tecnología, a la capacitación
avanzada de trabajadores y a la adopción de cambios en la cultura organizacional,
todo en bien de la competitividad de las empresas y del bienestar de la comunidad.
La teoría de Schumpeter24 acerca de la innovación, nos plantea que debe dejarse a
un lado la concepción tradicional de la competencia de los precios y que debe
tenerse presente la competencia de las calidades y el esfuerzo por vender. La
competencia que cuenta es la que lleva consigo la aparición de artículos nuevos,
de una técnica nueva, de fuentes de abastecimiento nuevos, de un tipo nuevo de
organización. Esto conlleva a una permanente dinámica de creatividad, renovación,
cambio y de nuevas implantaciones tecnológicas y operacionales que vuelven más
23
Sistema Nacional de Innovación de Colombia, Nuevo escenario de la competitividad, Santa Fe de Bogotá,
1998.
24
Teoría del desenvolvimiento económico, Cuarta Edición, Fondo de Cultura Económica, México, 1967.
88
competitiva a la empresa y le permiten aprovechar al máximo los recursos que
tiene a su alcance.
Hay varios investigadores que se basan en la Teoría de Schumpeter como Arturo
García Torres25 quien nos dice que por los efectos de la competencia, hay varias
empresas que cierran operaciones debido a la disminución en la demanda de sus
productos o servicios, puesto que no innovan ni crean nuevos procesos ni
estrategias para mejorar y poder competir, o no logran satisfacer las necesidades
de los consumidores. Otro investigador es Kirchoff26, quien clasifica a las empresas
según su tasa de crecimiento y tasa de innovación. A continuación vemos un
cuadro que presenta esta comparación:
Clasificación de Empresas
Alta
II. Crecimiento
limitado
III. Glamorosas
Tasa de
Innovación
Baja
I. Núcleo
económico
IV. Ambiciosas
Baja
Alta
Tasa de Crecimiento
25
Gestión Tecnológica en la empresa, Colección Ciencia y Tecnología No. 27, CINDA, Santiago de Chile,
1990.
26
Veinte años de investigación de la creación de trabajo: ¿Qué hemos aprendido?, Medellín, 1996.
89
En donde el núcleo económico es cuando la empresa representa un bajo
crecimiento y una baja innovación en sus operaciones. Muy al contrario las
empresas glamorosas son las que presentan un alto porcentaje tanto en
crecimiento como en la innovación de sus actividades. Haciendo un análisis de lo
anterior vemos que cuando una empresa llega a la etapa de glamorosa y logra
posicionar su producto o servicio en el mercado aumentando así su demanda, ha
logrado innovar con el uso de la tecnología, ha llegado al éxito de sus objetivos,
puesto que su idea de negocio la transformó en una oportunidad de negocio.
La evolución basada en la innovación está influenciada por seis factores 27:
El objeto: la ejecución de nuevas combinaciones.
El método: el poder de comando
El medio: forma de conocimiento
El factor activo: la empresa y el empresario
La cobertura: la incursión en mercados externos
La aplicación: la inversión periódica y planeada.
Pero según Luigi Valdés en su libro “Innovación el arte de inventar el futuro”,
innovación es:
Crear nuevas conexiones
Según él la verdadera esencia de la innovación está en crear nuevas
conexiones dónde no existían. Si además se le agrega una gran intuición para
27
90
detectar las necesidades del cliente, el resultado son nuevos productos y
servicios con potencial para cambiar las reglas del juego.
Ese según él es el verdadero espíritu innovador que busca crear nuevas
relaciones entre elementos que no habían sido conectados anteriormente y así
tratar de cambiar la estructura del mercado.
Para una mejor explicación de esto, Valdés cita el caso de la empresa Mc
Donald´s ¿Cómo logró crear nuevas conexiones? Pues la empresa creadora de
la famosa Big Mac relacionó comida rápida y estandarización. Con ellos nació el
mercado de la comida rápida industrializada y de la producción en serie dentro
de una cafetería. Más tarde ofreció algunas otras pequeñas innovaciones
orientadas a la comodidad del usuario como es el Auto Mac y las cajas rápidas,
además de otras opciones para los niños como la Cajita Feliz y un lugar
acondicionado para jugar, entre otras novedades que continúan lanzando.
También Valdés cita a Leonardo Da Vinci quien dijo alguna vez: ”Todo está
conectado con todo. El secreto es encontrar las conexiones que nadie ha visto”.
Diferenciación
Según Valdés, el objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la
innovación no provoca diferenciación entonces no cumplió con su objetivo
básico: modificar favorablemente la percepción del cliente. Diferenciación es
sinónimo de posicionamiento en la mente del consumidor.
91
Aquí él presenta el caso de las croquetas de pollo, en el cual una empresa
ubicada en el negocio de la comida rápida contrató a una especialista para que
desarrollara un producto similar a los famosos Nuggets de Pollo de Mc
Donald´s. Durante meses se dedicó a desarrollar un producto mejor, en cuanto
a sabor y presentación, que el ofrecido por la empresa de los arcos dorados.
Cuando al fin logró su propósito, invitó a un grupo de 50 niños con edades entre
8 y 12 años para realizar una prueba sensorial.
Al grupo de niños se les colocaron dos charolas. Una de ellas contenía el nuevo
producto desarrollado por la empresa y en la otra los tradicionales Nuggets. Se
les pidió que eligieran el producto que más les gustara.
La prueba de sabor fue concluyente. Los 50 niños (el 100%) eligieron a las
croquetas de pollo recién desarrolladas por la empresa como un mejor producto
en todos los niveles evaluados.
Al darles las gracias y despedir al grupo de pequeños, uno de ellos preguntó:
“¿Elegimos los Nuggets de Mc Donald´s?”. “No”, respondió el especialista.
“Eligieron nuestro producto”. “ Es mentira” comenzaron a replicar los niños,
“Elegimos los de Mc Donald´s”. “Se los aseguro, no tengo porque mentirles” el
especialista trató de convencerlos, hasta que un niño exclamó concluyente: “Ok,
está bien. Los compro en su empresa y me los como en Mc Donald´s”.
92
En conclusión, las personas frecuentan un restaurante por algo más que una
buena
comida,
ellas
pagan
paquetes
de
beneficios.
El
verdadero
posicionamiento según Valdés, consiste en encontrar la manera de diferenciar
un producto o servicio en la mente de los consumidores. Para ello es
fundamental tener en cuenta que los significados son los que perduran en el
recuerdo de los seres humanos.
Por ejemplo, para algunas empresas, la ventaja de llegar primero y posicionarse
en la mente de los clientes, les ha redituado el liderazgo en el mercado por
muchos años. Así Time supera a Newsweek; Playboy le va ganando la partida a
Penthouse; Coca Cola a Pepsi Cola, y así muchas otras.
Evolución
Según Valdés, hay muchas empresas que saben que hay una regla de oro para
la innovación:
“Si tu no declaras obsoletos tus propios productos, alguien más lo hará por ti”
La empresa que abandone el proceso de innovación continuo será declarada
obsoleta por el mercado en muy poco tiempo. La razón es que todos los nuevos
productos y servicios que generan una ventaja competitiva, rápidamente son
copiados, igualados y hasta superados por la competencia. ¿Quién podría
competir contra una empresa, que su nivel de innovación es tan sólido y
continuo, que sus productos compiten contra sí mismos?
93
El ejemplo que cita Valdés, es el de la empresa Intel, que logró dominar el
mercado de los chips inventando nuevas y sucesivas versiones de sus
microprocesadores, aún cuando los anteriores estuvieran vigentes. Esta
empresa tiene la capacidad de lanzar un nuevo chip al mercado cada semana.
En el libro titulado “La innovación y el empresario innovador” de Peter Drucker
28
,
exponen unas fuentes básicas para la innovación las cuales son:
1. Lo inesperado.
2. Lo incongruente.
3. La necesidad de mejorar un proceso existente.
4. El desmoronamiento o los cambios de una estructura industrial o de
mercado.
5. Los cambios demográficos.
6. Los cambios de percepción, modalidad y significado.
7. Nuevos conocimientos, científicos y no científicos.
(3-3)
2.2.1 Ideas
El catedrático consulta a los alumnos que entienden por idea. Luego de esta breve
actividad, se les da un concepto de idea el cual es el siguiente:
28
La innovación y el empresario innovador, Editorial Norma, Cali, 1996.
94
Idea es la noción elemental que se tiene sobre una persona, cosa o meta. Este
concepto es bien amplio, puesto que hay tantas ideas como hombres en este
mundo. Lo que hay que tener presente es que se debe de mantener e incrementar
esa capacidad de generar ideas porque de ahí fluye la creatividad y las ideas de
lograr algo, como en este caso, una idea de negocio.
Cuando un empresario crea una idea de negocio debe tener varias alternativas, ya
que si no le funciona esta idea, puede tomar otros caminos. Después de crear esta
idea debe desarrollarla y llevarla a la acción para que valga la pena y se verifique
si es viable o no; a la vez esta idea tiene que estar actualizada y mejorada, para ir
de la mano con los cambios en la tecnología.
2.2.2 Ideas de negocio
La idea de negocio
29
se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus
capacidades imaginativas, creativas, inventivas, innovadoras a una perspectiva de
negocio, y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnología,
recursos, contactos, etc. y lo hace con una intencionalidad específica de establecer
un negocio. Es aquí cuando se le da valor económico a la idea.
En este desarrollo el empresario debe tener presente varios elementos que le
permitirán identificar su idea de negocio. Estos son:
29
95
Aceptar que hay lugar al cambio y pensar en el futuro, en lo que vendrán los
obstáculos que tendrá que vencer.
Pensar y actuar con la idea de que los problemas son oportunidades de
mejoramiento, fijarse en detalles que pueden ser importantes.
Actuar con espíritu de aventura, ver la idea desde otra perspectiva para
darle mas chispa al negocio.
Estar mentalmente preparado y con conocimientos de lo que busca antes de
desarrollar la idea de negocio, archivando mejoras, herramientas y actitudes
que le ayudarán a enriquecer y aprender mas de su idea.
Clasificación de los Diferentes Niveles de Innovación.
Tradicionalmente se piensa que la innovación es simplemente traducir una idea en
un producto para un mercado. Con el tiempo se han hecho estudios más amplios
los cuales van desde la innovación aplicada a un producto o servicio, rompimiento
tecnológico o conceptual hasta la concepción de nuevos modelos de negocio.
Para esta clasificación, se han desarrollado tres tipos de innovaciones, tomando en
cuenta el posible impacto de cada una de ellas en el mercado:
1. Gradual o evolutiva
2. Rompimiento tecnológico o conceptual
3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio
96
1. Innovaciones graduales o evolutivas
Son aquellas que provocan un cambio mínimo al producto básico pero es percibido
y valorado por el mercado. Buscan mejorar el rendimiento del producto o servicio
original al igual que no cambia de fondo su concepto.
Un ejemplo de esta innovación es la evolución del automóvil, veamos porque:
La evolución del automóvil
Henry Ford introdujo en el mercado el concepto del automóvil en el siglo XX,
prácticamente desde entonces nada ha cambiado. Se han presentado pequeñas y
grandes innovaciones pero todas han sido graduales o evolutivas porque en el
fondo el producto sigue siendo el mismo.
El señor Ford no inventó propiamente el automóvil, pero si fue él el que desarrolló
los sistemas de producción en serie. Esa innovación conceptual provocó una
guerra de innovaciones de distintas magnitudes, pero todas ellas orientadas a
mejorar el diseño y el funcionamiento del concepto original.
Entre estas
innovaciones tenemos:
Año 1911
Encendido eléctrico
Año 1924
Cinturones de seguridad
Año 1971
Bolsas de aire
97
A la vez aparece la guerra en el terreno de los diseños:
Año 1901
Mercedes
Año 1927
Ford
Año 1975
Volvo
Todas estas innovaciones fueron importantes pues mejoraron el desempeño del
automóvil, el diseño, aumentaron la seguridad y el placer de manejar. Sin embargo,
¿alguna de estas aportaciones cambiaron de fondo el concepto original? La
respuesta es un rotundo no.
Características de la Innovación gradual
1. La implementación de nuevas ideas o mejoras son percibidas por el cliente
pero no cambian en esencia el concepto original.
2. Estas mejoras pueden contener un nuevo elemento tecnológico pero no
representan en el fondo un cambio trascendental.
3. No tienen grandes barreras contra el copiado, por eso tienden a ser
rápidamente imitadas y superadas por la competencia.
2. Innovaciones de Rompimiento Tecnológico o Conceptual
Estas innovaciones se dan cuando hay un avance tecnológico importante o se da
la creación de un nuevo concepto que modifica drásticamente el mapa de
98
competencia. Cambian radicalmente la percepción del consumidor y se dan saltos
cualitativos y radicales al concepto predecesor.
Debido a su naturaleza se pueden dividir en dos grandes grupos:
Innovación de rompimiento tecnológico se refiere a una tecnología superior que
hace obsoleta la anterior y representa un salto cualitativo y cuantitativo en el
producto o servicio original. Un buen ejemplo de esta innovación es el cambio del
teléfono convencional al celular, ya que este último no sustituyó al teléfono fijo, sin
embargo le arrebató una parte de su mercado, provocó un cambio en los estilos de
vida del consumidor y afectó a varias industrias directas e indirectas.
Innovaciones conceptuales representa el desarrollo de un nuevo concepto, más
amplio y en esencia diferente,
que mejora drásticamente las funciones del
producto anterior. El automóvil, la computadora, el teléfono, internet, walkman y la
videocasetera son algunos ejemplos de este tipo de innovación. Hablando
específicamente del ejemplo del walkman, este aparato reproduce música en
casete, fue reemplazado por el discman que reproduce discos compactos. Luego
aparece el formato MP3 que permite guardar una gran cantidad de música y
calidad superior en un espacio reducido. Este tipo de innovación esta afectando la
cadena tradicional de venta de música con sistemas digitales ya que el consumidor
puede adquirir una unidad por un par de centavos de dólar. ¿Quién ganará esta
competencia? Aquel producto que ofrezca más ventajas, funcionalidad y se adecue
a los nuevos estilos de vida de los clientes.
99
Otro ejemplo de este tipo de innovación es el cambio que se dio en la fotografía
con la aparición de la cámara digital, con el tiempo estas terminarán sustituyendo a
las tradicionales cámaras por todas las ventajas que respaldan a la digital.
La diferencia entre estas innovaciones es que la primera es básicamente un gran
salto dentro del mismo concepto y la segunda es un cambio fundamental en la
esencia misma de la idea original.
Otra de las innovaciones de estos tiempos que esta teniendo bastante auge es:
La revolución de Internet
Internet es una gran súper carretera de información que une a todas las redes.
Cada red puede entrar, salir o permanecer en ella según su vida útil. Una de sus
características más interesantes es que no es una entidad, ni una organización, por
lo tanto Internet no tiene dueño, nadie es su propietario. Para julio del 2003, el 10%
de la población mundial tenia acceso a la red.
Muchas empresas han tratado de ingresar a la red con la idea de hacer dinero fácil.
Sin embargo, al no ofrecer un modelo de negocio innovador, desaparecieron. Lo
que la empresa debe tener presente es que el cliente no evoluciona al mismo
tiempo que la tecnología, deben esperar a que el cliente madure, se acostumbre al
nuevo canal y nueva posibilidad de comunicación y comercialización. Si se logra
obtener creatividad, oportunidad y satisfacer las necesidades del cliente, se puede
100
provocar el nacimiento de empresas muy atractivas e innovadoras, al igual que si
se busca servir antes que vender, parte del éxito está asegurado.
Un ejemplo muy ilustrativo de estas empresas atractivas e innovadoras es la
aparición de la librería virtual Amazon Book. Se diseñó un modelo de negocios
ganador, nuevo canal de comunicación y ventas que es el Internet, un excelente
servicio al cliente y un producto tradicional como es el libro.
El inventor de esta empresa, Jeff Bezos, dice: Amazon.com es un negocio para
ayudar a la gente a tomar las mejores decisiones de compra. Es una manera de
ver al mundo centrado en el cliente en cuanto a comodidad, surtido, tiempo y
dinero. Estamos tratando de ser una compañía diseñada para orientar a los
clientes. También nos dice que los tres factores mas importantes que se deben de
tomar en cuenta a la hora de venderle a un cliente en línea son: selección,
conveniencia y precio.
Amazon.com no provocó la desaparición de la librería convencional, pero sí le
arrebató una muy buena parte del mercado que les pertenecía. Esta nueva forma
de vender libros y ayudarle al cliente a decidir significó un cambio radical al modelo
tradicional.
Otro ejemplo de estas empresas innovadoras es del de Dell Computer, la cual nos
dice que su éxito se lo debe a su capacidad de estar en contacto continuo con sus
clientes. El modelo de negocios que desarrolló generó los siguientes aprendizajes:
101
1. Evitar a los intermediarios ya que no favorecen a las operaciones de
la empresa.
2. Apostarle a un canal virgen en el mercado.
3. las ventas no acaban cuando el cliente recibe su computadora. El
servicio lo redefinen todos los días.
4. El Internet no solo sirve para vender, sino que también para darle
soporte al cliente, siempre bajo el principio: simple y rápido.
102
6
Modelo de Negocio
Ejemplos de Modelos de Negocios
Conocer un modelo de negocio, junto con
algunos ejemplos de modelos de negocios.
Clase magistral y discusiones sobre
ejemplos de modelos de negocios.
Modelo de Negocio, 45 minutos;
Ejemplos de Modelos de Negocios, 45 minutos; entrega caso 10 minutos.
103
(3-4)
Hay un tipo de innovación que no se refiere a los productos o servicios que se
ofrecen, sino a la forma como una empresa diseña su arquitectura de negocio para
poder competir en el mercado. No es evolución, lo que se necesita es una
revolución en la forma como ofrecemos beneficios al mercado.
Cada negocio no debería estar enfocando a mejorar lo que le funcionó ayer, sino
en producir formas nuevas y revolucionarlas de hacer los negocios del mañana.
¿Qué es un Modelo de Negocio?
Es una presentación descriptiva de los diferentes elementos y relaciones que
constituyen una operación comercial. Debe incluir el entendimiento real de la
función que cumple la empresa y por qué se obtienen beneficios económicos. En
otras palabras, cual es el valor agregado que se otorga a los clientes y estos a su
vez premian a la empresa comprando sus productos o servicios. También describe
la forma de cómo se interactúa con el cliente y como se produce el paquete de
beneficios. Es necesario entender las relaciones con el proveedor, el proceso de
producción y como se procesa la información.
La correcta definición del cliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que
realmente permiten agregarle valor al paquete de beneficios que se ofrece.
104
Un nuevo modelo de negocios implica cambiar radicalmente la esencia misma del
negocio buscando principalmente:
Crear nuevos mercados
Servir a nuevos clientes
Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas
Generar fuentes de ingreso diferentes
Ingresar al mercado de una forma única y diferenciada.
Analicemos dos ejemplos de empresas que cambiaron sus modelos de negocio
para ser más competitivas.
Caso Wal-Mart
Los cambios en el modelo de negocios pueden presentarse en alguna área
estratégica de la empresa con el requisito indispensable de impactar positivamente
en su relación con el cliente.
Wal-Mart decidió cambiar la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar e
negociar continuamente los precios, descuentos y ofertas, pactó con los
proveedores un solo precio anual. Con esta estrategia logró tres resultados:
1. Los precios en sus tiendas son los mismos en todo el año.
2. El cliente percibió que el paquete de compras dentro de la tienda es más
económico.
105
3. Se eliminó la oportunidad de los clientes al buscar las ofertas y se creó un
sentimiento de lealtad hacia la marca.
Caso Southwest Airlines
La clave del éxito de esta empresa fue cambiar el modelo de negocios tradicional
para competir con una nueva forma de administrar una línea aérea.
Esta empresa redujo al máximo los gastos para poder ofrecerle boletos
económicos a los pasajeros con bajo poder adquisitivo, tomando ciertas decisiones
como: efectuar vuelos cortos, utilizar un solo tipo de avión, volar el mayor tiempo
posible, ofrecer un buen sistema de ventas por internet, ofrecer la tarifa mas baja
posible del mercado, motivar a los empleados a dar un buen servicio, entre otras.
Southwest Airlines sigue creciendo y generando utilidades. Orientarse a satisfacer
al cliente, hacer a sus empleados parte de la compañía, ofrecer un precio
competitivo, optimizar sus operaciones y cuidar el dinero le redituó en un modelo
de negocios admirable y muy competitivo.
Para ampliar mas los detalles de los casos de esta compañía, el catedrático puede
consultar el libro Innovación, el arte de inventar el futuro de Luigi Vales.
106
(3-5) Se recibe la tarea dejada la clase anterior. Un representante de cada grupo
comenta la técnica que le fue asignada y explica la conclusión que se obtuvo en su
grupo, el significado y en que consiste esta, así como también el ejemplo de cómo
esta técnica puede ayudar a desarrollar la creatividad en los nuevos empresarios.
Se le asignan 20 minutos a esta actividad.
Empresas que cambiaron la estructura del mercado con sus innovadores
modelos de negocio.
PHONECHEF
Clave del nuevo modelo de negocio:
Entregar alimentos gourmet a domicilio, sin invertir en la infraestructura tradicional
de un restaurante.
Es difícil definir que es Phonechefs: un restaurante sobre ruedas o comida gourmet
a domicilio. La idea de esta empresa fue bastante creativa ya que se inventó el
servicio a domicilio de los mejores platillos de los restaurantes de mayor renombre.
Con esta idea sus ventajas fueron mayores ya que:
Todo está diseñado para entregar a domicilio, se ahorra desde la
infraestructura hasta el personal de servicio necesario.
Se ofrecen todo tipo de alimentos.
El espacio físico es reducido.
107
No tiene problemas de altos costos fijos, conservación de alimentos ni baja
en las demandas.
Los gastos en que incurrieron fueron mínimos (recipientes térmicos, oficina
con 5 líneas, 5 motocicletas, 5 repartidores y menús impresos)
Esta empresa nos enseña que la creatividad bien orientada puede sustituir
cualquier factor tradicional de producción como es tierra, capital y trabajo.
STARBUCKS CAFÉ
Ofrecer un producto gourmet para las personas que desean disfrutar una buena
taza de café, y algo más, manteniendo relaciones duraderas con sus clientes,
empleados, socios y proveedores.
Su éxito se centra en descubrir un mercado que había sido ignorado por los
productores de café y por las cafeterías tradicionales: los clientes que gustan de
beber café gourmet. La empresa logró convertir un producto sin diferenciación en
una marca reconocida y exclusiva. Una de sus estrategias de crecimiento fue el
concepto de clusters (agrupamientos) para lograr la penetración necesaria en
Estados Unidos.
Starbucks logró consolidar su nombre en el mercado con su capacidad para
mantener relaciones duraderas con sus clientes, proveedores, aliados, empleados
y con la gente. La calidad de esas relaciones es el principal activo de la
108
organización. Cada empleado de cada local tenía en sus manos la tarea de
incrementar el conocimiento de la marca entre el público. Su presencia en
numerosas localidades permitía que los clientes encontraran un Starbucks donde
quiera que fuesen.
Al terminar de comentar estos ejemplos, se forman grupos de 5 alumnos y se les
entrega el caso del REAL MADRID, para que lo lean, analicen y se comente en la
próxima clase.
CASO REAL MADRID
Quien diga que el fútbol es un juego de once tipos jugando contra otros once que
patean la bola para introducirla entre tres palos está en un error. Este deporte
maneja las emociones y los sentimientos de la gente como ningún otro espectáculo
lo pueda hacer. El fútbol, a nivel mundial, levanta verdaderas pasiones, cambia
estados de ánimo, es capaz de detener el movimiento económico durante las dos
horas que dura el encuentro. Germán Dehesa reconocido intelectual mexicano,
comenta al respecto: ”no sé si es algo coherente o racional, pero si pierden los
Pumas, el domingo me jodieron el día completo”.
¿El Real Madrid F.C.? Un Poco de Historia
El Club Real Madrid cumplió en el año 2002 cien años de historia y lo celebró
recibiendo el nombramiento como “Equipo del Siglo” por la FIFA (Federación
109
Internacional de Fútbol Asociación) y ganando por tercera vez la Copa
Intercontinental.
En sus filas han alineado los jugadores más importantes del mundo en su momento
como Hugo Sánchez, Butrageño, DiStéfano, Puskas, Chedno, Janito, Gento,
Michel, Sanchis y Valdano, para mencionar algunos.
28 veces campeón de la Liga Española.
17 veces campeón de la Copa de España
9 veces campeón de Europa
1 vez campeón de la Supercopa de Europa
2 veces campeón de la Copa UEFA
3 veces campeón de la Copa Intercontinental
Un negocio de Contenidos
A pesar de que el “deporte de patadas” es capaz de crear este tipo de
movimientos emocionales y pasiones en las personas, muchos de los grandes
clubes declaran pérdidas y están al borde de la bancarrota. La razón es muy
sencilla: el fútbol en ese nivel no se puede observar como una empresa
tradicional, sino como un gran negocio de contenidos para que sea rentable. El
Club de Fútbol Real Madrid así lo entendió y cambió la esencia misma del
negocio.
Florentino Pérez, un aventurero y pragmático hombre de negocios y Presidente
del Real Madrid en el 2003, preguntó “¿Qué tipo de empresa es el Real
Madrid?” Si esta pregunta la hubieran respondido los tradicionales hombres de
110
fútbol, la respuesta hubiera sido predecible, un equipo de fútbol que llena
estadios y vende sus derechos de transmisión a las televisoras. Sin embargo, la
visión de este empresario es diferente: el Real Madrid es proveedor de
contenidos, como lo es, dentro de su ámbito, Universal Pictures.
“Ofrecer un equipo con jugadores modestos, no en el nivel de juego sino en
carisma, es como ofrecer una película con actores desconocidos, abres una
posibilidad al fracaso. Per so en cambio, produces la misma película con Tom
Cruise, Tom Hanks o el Pato Donald, aunque son actores mucho más caros, la
taquilla está asegurada” declaraba Florentino Pérez del diario El País”.
“Si queremos asegurar el contenido, entonces debemos fichar a los mejores
jugadores del mundo”, comentaba un alto ejecutivo del Real Madrid. Y así, para
el año 2002 el Club ya había fichado a tres de los cinco jugadores más
populares del mundo: Figo de Portugal, Zidane de Francia, y Ronaldo, la
estrella brasileña (muchos expertos podrán cuestionar si son los mejores
jugadores del mundo, pero nadie se atrevería a dudar que están entre los cinco
más carismáticos). Al respecto Florentino Pérez concluye: “Puede haber
muchos jugadores que metan 25 goles por temporada, pero sólo uno de ellos
aportaría valor y retorno económico a toda escala de la gestión de ingresos.
Ese jugador es Ronaldo”.
111
En el 2003, el Real Madrid tenía guardada otra sorpresa. En Junio se anunció la
contratación del jugador europeo más carismático y popular, el inglés David
Beckham por la nada despreciable suma de 40 millones de dólares.
El Dream Team (equipo de ensueño) estaba completo. Nadie puede cuestionar
que los jugadores más populares del mundo juegan para el Real Madrid.
Con estas cuatro celebridades (que suelen aparecer en todas las revistas del
mundo deportivas o no), sumadas al resto de las estrellas del equipo: Raúl,
Roberto Carlos, Iker Casillas, Makelele, Solari, McManaman, Falvio Cenceicao,
Morientes, Helguera y Hierro (estos jugadores son parte del plantel base del
Real Madrid para la temporada 2002-2003) el espectáculo está asegurado.
El contenido del Real Madrid es tan poderoso que los jugadores del segundo
equipo podrían ser titulares en cualquier equipo de primera división del as ligas
más importantes del mundo como la italiana, inglesa o alemana.
¿Cuánto cuesta el equipo titular del Real Madrid? (Todas las cifras son en
millones de dólares, temporada 2002-2003).
Iker Casillas
Portero
22 años
$30
Roberto Carlos
Defensa
29 años
$25
Michael Salgado
Defensa
26 años
$10
Iván Helguera
Defensa
27 años
$25
112
Fernando Hierro
Defensa
34 años
$10
Flavio Conceicao
Medio
29 años
$15
Claude Makelele
Medio
29 años
$15
Zinedine Zidane
Delantero
30 años
$70
Luis Figo
Delantero
29 años
$50
Raúl
Delantero
25 años
$70
Ronaldo
Delantero
27 años
$45
David Beckham
Medio
28 años
$40
TOTAL
$405
¿Y el equipo suplente?
Steve McManaman
$10
Esteban Cambiasso
$15
Fernando Morientes
$35
Guti
$30
Santiago Solari
$10
César
$15
Albert Celades
$10
Javier Portillo
$10
Tote
$10
Francisco Pavón
$5
Oscar Miñambres
$10
113
Nuevas Fuentes de Ingresos...
En el negocio tradicional del fútbol las fuentes de ingresos son básicamente
dos: Ingresos por asistencia a los estadios (incluídos los consumos dentro del
mismo) y los derechos de transmisión de los partidos en televisión abierta.
El Real Madrid se dio cuenta que el verdadero negocio radicaba en encontrar
nuevas y creativas fuentes de ingresos no tradicionales, por supuesto,
asociadas a un espectacular negocio de contenidos.
Además de asegurar el estadio lleno en los 18 juegos que disputa el equipo en
casa que representa el ingreso de 75,000 espectadores por juego, entre
ingresos por socios, abonos, taquillas, palcos y alquiler de zonas espaciales
(esta cifra equivale a 47 millones de dólares para el año 2002, el doble de lo
obtenido en la temporada 1999-2000). A esta cifra hay que aumentarle los
ingresos en concepto generados por los partidos de la Copa del Rey y de las
competencias europeas como la afamada “Copa de Campeones de Europa”
(Champions League).
Otra fuente muy importante de ingresos se encuentra en el rubro de patrocinios.
Cualquier empresa que quiera anunciarse en la camiseta del equipo merengue
(como se le conoce en el medio futbolístico) asegura que su nombre será
captado por la mitad de la población mundial, según cálculos del propio equipo.
114
La afición que sigue habitualmente al equipo se calcula en 100 millones de
personas. El canal privado del club, Real Madrid Televisión, tiene a 60 mil fieles
seguidores del equipo que mes con mes pagan una cuota predeterminada. Los
socios activos del Club rebasan la cifra de 76,000. ¿Qué aficionado no estaría
orgulloso de ser parte del mejor equipo del mundo?
La marca del Real Madrid es el referente mundial de fútbol. Su valor emocional
y el impacto en la mente de los consumidores ha logrado que se vendan
productos tradicionales, como vinos de la Rioja, vajillas, gorras, relojes, a más
del doble de su valor por el simple hecho de llevar el logotipo del Real Madrid
en alguna parte del producto.
En los últimos años, la empresa ha negociado más de 200 contratos
publicitarios gracias a sus estrellas globales. Firmas como Telefónica Movistar,
Pepsi, Coca Cola, Mahou, Orange y Gap le han redituado ingresos superiores a
los 30 millones de dólares por patrocinio directo y 40 millones por derechos de
marca y licencias. Al respecto José A. Sánchez, Director General de
Mercadotecnia del club afirma “El Real Madrid es un producto que todos
quieren comprar”.
En la tradicional playera blanca del Real Madrid se puede apreciar el logotipo
de uno de sus principales patrocinadores: Siemens Mobile. Esta empresa
alemana de telefonía, que está muy interesada en ingresar al mercado japonés,
tuvo su mayor impacto publicitario durante la Copa Intercontinental entre el Real
115
Madrid y el Olimpia de Paraguay el 3 de Diciembre de 2002. Prácticamente
todos los clientes potenciales en Japón, consciente o inconscientemente, vieron
el logotipo de esta empresa incrustado en la tela blanca de los uniformes del
equipo, ya sea en el partido, en directo, por televisión, en los anuncios
espectaculares, en los diarios o en las revistas especializadas. Una publicidad
arrolladora para un país cuyo ingreso per capita asciende a 32,000 dólares
anuales. Ninguna campaña publicitaria le hubiera dado un impacto tan sutil y
efectivo a esa empresa.
La visión de los cerebros del Club Real Madrid está puesta en Asia. Cuando se
comercialicen las transmisiones del equipo merengue por el Sistema de Pago
por Evento (pay per view) en Japón y China pueden llegar a representar los
ingresos más altos de toda su historia.
________________________________________________________________
El Caso Ronaldo...
“Sabía que para jugar al lado de los mejores futbolistas del mundo tenía que
venir al Real Madrid”. Ronaldo.
Si el Real Madrid quiere ser el mejor Club de Fútbol del mundo ¿Por qué no
fichar al mejor jugador del mundo?. Ronaldo fue declarado como “Mejor
Jugador del Mundo” en el 2002 por la FIFA.
116
No todo fue gloria...
La Historia de Ronaldo.
El 22 de Septiembre de 1976 Luis Nazario Da Lima, nació en Río de Janeiro,
Brasil. Debutó en la Primera División del Fútbol Brasileño con el Cruzeiro (9394) y después jugó con el PSV Eindhoven (Holanda 94-96), Inter de Milán (Italia
1997-2002) y Real Madrid (España 2002-?).
Entre sus logros más significativos como jugador de fútbol destacan:
Ganador de dos Mundiales con el equipo de Brasil (Estados Unidos 94 y
Japón-Corea 2002).
Ganador de dos Copas América con Brasil (1997 y 1999)
3 Balones de Oro de la FIFA (1996, 1997 y 2002)
1 Copa de Brasil (Cruzeiro 1993)
1 Copa de Holanda (PSV Eindhoven 1996)
Máximo ganador de la liga holandesa (1996) y liga española (1997)
Máximo goleador en la Copa del Mundo 2002.
Decenas de reconocimientos de las principales revistas especializadas
en el mundo.
Sin embargo, esta historia llega de éxitos parecía que tendría un triste final en
1998. Ronaldo, la gran esperanza de Brasil en la Copa del Mundo de Francia en
1998 tuvo un colapso emocional (todavía no aclarado del todo) antes de la final
117
contra Francia donde fue la gran decepción. Meses después sufrió una lesión de
gravedad en la rótula de la rodilla derecha y los expertos auguraban que no podría
volver a jugar fútbol.
Después de una milagrosa recuperación volvió a los estadios y a partir de
Diciembre de 2001, resurgió como la gran estrella para ganar la Copa del Mundo
con Brasil y la Copa Intercontinental con el Real Madrid, ambos en el 2002.
Entre el sueldo que percibe con su equipo y los contratos de publicidad (entre los
que se incluye la famosa marca de ropa deportiva Nike) le redituaron ganancias por
más de 10 millones de dólares en el 2002.
Para evitar alguna sorpresa en el futuro, Ronaldo contrató una póliza de seguro por
más de 40 millones de dólares que se haría efectiva si el astro brasileño sufre otra
grave lesión.
__________________________________________________________________
Así el Club lo fichó por la nada despreciable suma de 55 millones de dólares. Sin
embargo, muy en el fondo al Real Madrid no le interesa si es el mejor jugador del
mundo, si todavía le queda combustible en los músculos, si sus piernas son
veloces o por cuanto tiempo más va a seguir siendo el mejor jugador. Lo único que
le interesa al Club es que le delantero brasileño siga siendo un personaje con
audiencia multinacional y con un carisma mundial.
Los expertos en mercadotecnia reconocen que sólo él y el jugador inglés David
Beckham superan el ámbito de su profesión. La gente no los reconoce solamente
118
porque son buenos futbolistas, sino que tienen una especie de aura mágica, pues
crean un espacio emocional a su alrededor.
Con la llegada de Ronaldo al Real Madrid en tan sólo dos meses se vendieron
200,000 camisetas Adidas con el número 11 en la espalda a 77 dólares, el 50% de
los beneficios ingresan a las arcas del Club. Esta cifra representa un récord en la
historia del fútbol.
A Ronaldo los asiáticos lo identifican por sus facciones mongoloides, a las señoras
su sonrisa les recuerda la de un bebé lactando, los niños lo reconocen como a uno
de ellos, solo que un poco más crecidito. El diseño de su sonrisa, con la pequeña
separación de los dientes frontales, es tan reconocible como el recuadro rojo con el
nombre de Levi´s, el plátano de Warhol, o las orejas del Ratón Mickey.
Según Ingo Ostrovsky, representante de Nike International, “todo el mundo sigue
las evoluciones del brasileño”. Según una encuesta de esta firma el brasileño es la
tercera persona más reconocida del mundo después del Papa Juan Pablo II y el
Presidente de los Estados Unidos, George Bush.
Otro ejecutivo de Nike, José Costa concluye “La figura de Ronaldo es tan rentable
que si se pone una maceta en la cabeza, al otro día todo el mundo se pone una
maceta en la cabeza”.
119
Florentino López, al hacer la presentación oficial de Ronaldo ante los medios
comentó: “El Real Madrid es un club de proyección universal, Zidane y Figo son
jugadores de proyección universal... Ronaldo tiene proyección universal... ha
nacido para jugar en el Real Madrid”.
Siguen su ejemplo...
Algunos clubes están tratando de seguir su ejemplo como es el caso del Barcelona
en España y del Club Guadalajara en México.
En el caso del equipo mexicano, el empresario Jorge Vergara, está tratando de
hacer lo mismo con el tradicional equipo, quizá el de mayor arraigo en este país, y
convertirlo en una empresa que realmente genere utilidades.
Con acciones como las de vender membresías del Club y renegociar derechos de
publicidad y televisión entre otras acciones, está tratando de reunir, en un principio,
25 millones de dólares. Con este capital transformará la esencia del Club y formará
un equipo competitivo que vaya más allá de los estadios de fútbol y pueda crecer
internacionalmente.
120
¿Podrá el Real Madrid conseguir los resultados financieros esperados?
¿Y los futbolísticos?
¿Ingresará el Club al mercado asiático con éxito?
¿Seguirán otros clubes su ejemplo?
121
7
Análisis del Caso Real Madrid
Ejemplos de Modelos de Negocios
Origen de las Ideas de Negocios
originen las ideas de negocios, así como analizar casos y conocer ejemplos
de modelos de negocios.
para el desarrollo de las ideas de negocios y análisis Caso Real Madrid.
Análisis del Caso Real Madrid, 40
minutos; Ejemplos de Modelos de Negocios, 60 minutos; Origen de las Ideas
de Negocios, 50 minutos.
122
(4-1)
Al inicio de la clase, se le entrega al grupo las preguntas que servirán para evaluar
el análisis que han hecho del caso dejado en la clase anterior, se les da 30 minutos
para esta actividad. Posteriormente el catedrático pide comentarios al azar para
que den su opinión sobre el ejercicio.
(4-2)
REAL MADRID
Convertir el fútbol en un negocio de contenidos y descubrir nuevas fuentes de
ingreso más allá de las tradicionales.
El Real Madrid es proveedor de contenidos, como lo es, dentro de su ámbito,
Universal Pictures. El presidente del Real Madrid, Florentino Pérez, comenta:
“Ofrecer un equipo con jugadores modestos, no en el nivel de juego sino en
carisma, es como ofrecer una película con actores desconocidos, abres una
posibilidad al fracaso. En cambio, produces la misma película con Tom Cruise,
Tom Hanks o el Pato Donald, aunque son actores mucho más caros, la taquilla
está asegurada. Si queremos asegurar el contenido, entonces debemos fichar a los
mejores jugadores del mundo.”
En el negocio tradicional del fútbol las fuentes de ingreso son básicamente dos:
Ingresos por asistencia a los estadios y los derechos por transmisión de los
123
partidos en televisión abierta. El Real Madrid además de tener esos ingresos tiene
otras fuentes muy importantes, entre esas esta el rubro de los patrocinios, el canal
privado del club “Real Madrid Televisión”, los socios activos del Club, los más de
200 contratos publicitarios firmados gracias a sus estrellas globales, y esta en
planes de negociar las transmisiones del equipo por el Sistema de Pago por
Evento. En fin, el Real Madrid es un producto que todos quieren comprar.
DISNEY
Atrapar todo el tiempo libre de las personas dedicado al esparcimiento y convertir a
sus activos intelectuales en la base del crecimiento de todos los negocios de la
empresa.
La base del cambio fue que a partir de sus elementos intelectuales se debían
desarrollar otras propuestas de valor diferentes, pero complementarias. Los
cambios estratégicos que se realizaron son:
Restaurar las operaciones básicas de la empresa para hacerlas rentables.
Devolver la rentabilidad al producto básico y eje del negocio: las películas.
Repartir el nivel de riesgo financiero entre varias personas e instituciones.
Hacer una campaña de mercadotecnia y un sistema de distribución
competente.
Se recuperaron las viejas películas de dibujos animados y se preparó un reestreno
con gran éxito. También se reconstruyó la desmoronada sección de animación de
124
la compañía y la convirtió en el motor del éxito y de la generación de activos
intelectuales. Así surgieron dos oportunidades:
Desarrollar un nuevo canal de distribución.
Crear paquetes que ofrecieran soluciones para la diversión de toda la familia
Estableció un vínculo directo con sus clientes con los siguientes negocios: Disney
Stores con venta de productos promocionales, Buena vista con distribución de
videos, ABC/Capital Cities red de televisión, aumento en los ingresos por los
parques temáticos, expansión de servicios como hospedaje, alimentos, diversión y
souvenirs, campos de golf, clínicas, cruceros, Disney Institute, áreas recreativas,
entre otros.
Cambiar debe ser una constante
El cambio es un proceso continuo y permanente dentro de la empresa. Para
sobrevivir debe ser un hábito y una actitud cotidiana. Todas las empresas citadas
cuestionan constantemente la forma de cómo agregar valor en los productos y
servicios que ofrecen al mercado y como sus clientes objetivo reciben ese paquete
de beneficios.
Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios
diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa es la principal
tarea de un ejecutivo emprendedor, al igual que concentrarse en descubrir nuevas
fórmulas de éxito.
125
(4-3)
2.3
Las ideas de negocio tienen tres grandes fuentes que le ayudan a analizar y
obtener un mejor futuro, las cuales son 30:
2.3.1 Problemas
Gran cantidad de ideas de negocio y negocios nacen de la atención a problemas
que los seres humanos enfrentan, es decir un obstáculo para el desarrollo de sus
actividades cotidianas. Si nosotros nos fijamos y estudiamos esta clase de
problemas podemos crear una idea de negocio real.
Actividad:
El catedrático indicará a los alumnos que verifiquen varios problemas del ser
humano y les creen una posible idea de negocio. (5 minutos). Posteriormente se
comentan
2.3.2 Necesidades
Los seres humanos diariamente encuentran necesidades sin satisfacer las cuales
pueden ser oportunidades de negocio. Están las vitales como comer, dormir,
126
respirar, hablar; pero hay otras que no son tan vitales como el teléfono celular, el
gimnasio, el aire acondicionado. El reto del empresario esta en identificar estas
necesidades no vitales que pueden llegar a ser negocio y lograr éxito.
Actividad:
Los alumnos deben identificar varias necesidades no satisfechas aún y asignarles
una posible idea de negocio. (5 minutos). Posteriormente se comentan
2.3.3 Deseos
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, y puede vivir sin
ellas, no son esenciales para su diario vivir. Son más difíciles de identificar y se
requiere mas esfuerzo de parte del empresario para identificarlos.
Actividad:
El catedrático indicará a los alumnos que verifiquen varios problemas del ser
humano y les creen una posible idea de negocio. (5 minutos). Posteriormente se
comentan.
30
127
8
Características y Fuentes de Ideas de
Negocios
Fuentes de Ideas Innovadoras
Conocer y aprender a identificar las
características y las fuentes de ideas de negocios y de ideas innovadoras.
para la búsqueda de más fuentes de Ideas innovadoras y de negocios.
Características y Fuentes de Ideas de
Negocios, 45 minutos; Fuentes de Ideas Innovadoras, 45 minutos, entrega
de caso 10 minutos.
128
(4-4)
2.4
Características de las ideas de negocio
Llevar a cabo el proceso de desarrollo de ideas de negocio no es fácil, es por ello,
que se recomienda tomar en cuenta las siguientes características31 particulares
para que esta tarea sea menos complicada. Estas son:
a. Las oportunidades se dan en intervalos de tiempo definidos.
Con esto se quiere decir que así como hay oportunidades que tienen un
tiempo muy corto, hay oportunidades que logran subsistir durante largo
tiempo, originando así que el tiempo en el que el empresario reaccione
se vaya adecuando la realidad de cada oportunidad.
b. La identificación de oportunidades tiene diversos niveles de
complejidad. Esto significa que muchas oportunidades se pueden
detectar fácilmente y no se necesita de muchas herramientas para ello,
en cambio otras, son mucho más difíciles y no se les ve con tanta
frecuencia. Se dice que en muchas ocasiones están camufladas y
escapan a la capacidad de detección del empresario, y aunque en
algunos casos sean claras y hasta se podría decir que iluminadas, esto
no asegura que todos las vean.
31
129
c. Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamaño.
Cada oportunidad, por lo general debe estar orientada a mercados muy
localizados o muy específicos, donde la segmentación sea muy
particular, esto no quiere decir que sea así siempre, ya que en muchas
ocasiones los mercados pueden ser muy amplios. Así Varela, nos
comenta que los deseos, son de mercados limitados, mientras que las
necesidades son de mercados muy amplios.
d. La mayoría de las personas no las detecta.
Esta característica es la que hace notoria la diferencia entre un
empresario y las demás personas, ya que éste tiene la capacidad de
identificar una oportunidad cuando muchas otras personas no la han
visto.
e. Las oportunidades están encadenadas.
Con esto se quiere hacer ver que la mayoría de ideas de negocio nunca
surgen solas, siempre se generan muchas delante y atrás de la que inicia
toda la cadena. Eso sí, debe estar claro que la más difícil de identificar
viene a ser la primera, las otras van surgiendo de manera un poco más
fácil.
130
2.5
Fuentes generales de ideas de negocio
Las ideas de negocios provienen de muchas y muy diversas fuentes, de hecho,
varios autores se han dado a la tarea de presentar diferentes planteamientos sobre
éstas, obteniendo así múltiples listas de dichos planteamientos. Más adelante se
presenta un cuadro general que el autor del libro “New Venture Mechanichs”, K.H.
Vesper, de la editorial Prentice Hall, nos brinda en su edición de 1993 de dicho
libro. Sin embargo, se cree conveniente tomar en cuenta algunos hechos
importantes que influyen para la generación de ideas de negocios:
a. Las ideas de negocios se ven principalmente influenciadas por la
experiencia previa de un empresario, no solo de su ambiente de
trabajo, sino de su vida en general, así como estudios, necesidades,
en fin todo los entornos en los que este ha vivido.
b. Las tendencias o procesos que un empresario ha seguido por algún
tiempo, también lleva a este a identificar ideas de negocios.
c. Hay ideas que no solo surgen, sino también se van modificando por
medio de procesos iterativos de ensayo y error, haciendo que se
termine con una idea de negocio completamente diferente a la idea
inicial. Este hecho se ve muy influenciada por el conocimiento
técnico del empresario y sus redes de contactos.
131
d. El hecho anterior, se ve muy ligado a este, ya que este resalta la
existencia y la utilización de una excelente red de contactos, la cual
ayudará mucho al empresario incipiente, como se menciona en el
anterior, a confrontar sus ideas empresariales, directamente con sus
clientes, distribuidores, mayoristas productores, profesionales,
amigos,
colegas,
investigadores,
posibles
competidores,
agremiaciones, y grupos de interés, entre otros, todos muy
necesarios para el desarrollo tanto de las ideas como los procesos
de desarrollo del negocio.
(a) Fuentes generales de ideas de negocios32
Contactos
Gimnasia mental
Visitas a
Lectura de
Tendencias
personales con
•
Brainstorming
•
Observación
•
Búsqueda de
•
•
nuevos giros,
etcétera.
•
Clientes
•
Ferias
•
Anuncios
Potenciales
•
Bibliotecas
•
Directorios
Proveedores
•
Museos
potenciales
•
Fábricas
Propietarios
•
Exposición de
de Negocios
•
Negociantes
•
Universidades
•
Empresarios
•
Institutos de
•
32
Investigaciones
exitosos
Investigación,
Dueños de
etcétera.
comerciales
•
•
•
•
Escasez de
energía
•
Disposición de
residuos
Anuncios
Clasificados
Escasez de
materiales
Anuncios de
bancarrota
•
•
•
Nueva
tecnología
Libros y
periódicos
•
Recreación
Oportunidades
•
Nostalgia
New Venture Mechanics, Vesper, K. H., Prentice Hall, Englowood Cliffs, 1993.
132
propiedades
de negocios y
•
Moda
•
Profesores
otras
•
Cambios legales
•
Estudiantes
publicaciones
•
Contaminación
graduados
de las cámaras
•
Salud
•
Abogados
de comercio
•
Autodesarrollo
•
Distribuidores
Gaceta de
•
Seguridad
•
Jefes y
patentes,
empleados
publicaciones
previos
sobre nuevos
Socios
productos
•
potenciales
•
•
•
Inversionistas
libros y
•
Cámaras de
circulares con
comercio
ideas
Editores
•
Consultores
gerenciales
•
Agencias de
transferencia
•
Movimientos
Publicaciones
de nueva
s de patentes
•
Internacional
etcétera.
doctorales,
•
Comercio
sociales,
Banqueros
Departamento
•
Tesis
•
•
personal
tecnología
•
Servicios de
información
sobre licencias,
etcétera.
de tecnología
•
Agencias de
desarrollo
regional;
etcétera.
133
(4-5)
De aquí que la innovación no surge de ideas espontáneas, es producto de un
proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este
proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado, ya que este tiene
que estar orientada y diseñada para el cliente. Y a pesar de que en muchos casos
se ha escuchado hablar de innovaciones accidentales por diferentes causas, Peter
Drucker en su libro “La Innovación y el Empresario Innovador” publicado en 1985
define en general que el proceso de innovación orientado por el cliente puede ser
derivado de 3 diferentes fuentes:
1. Innovación orientada por las necesidades percibidas de los clientes
2. Innovación orientada por las necesidades no percibidas de los
clientes
3. Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes
Para dejar mas claras estas tres fuentes de innovación el catedrático debe
profundizar un poco más en ellas y para esto se toma las explicaciones que expone
Luigi Valdés en su libro ”Innovación el arte de inventar el Futuro”:
134
1. Innovación percibida por los clientes
Según Valdés la única forma de crecer es por medio de los clientes satisfechos
dispuestos a regresar a comprar los productos y servicios de la empresa. Dice, si
no hay clientes no hay empresa, si no hay jardín no ha jardinero.
En el pasado, según Valdés, la empresa se preguntaba: ¿A que cliente le puede
servir este producto o servicio? Las empresas hoy en día, se preguntan: ¿A quien
quiero como mi cliente? ¿A qué cliente nos gustaría servir?
También explica que las necesidades percibidas del cliente son las que él sabe que
tiene. Se les llama percibidas porque el cliente está consciente o semiconsciente
de ellas y es capaz de expresarlo en distintas formas y canales. Por ejemplo los
famosos post it se idearon cuando un empleado de 3M necesitaba marcarlas hojas
de su libro de canciones para encontrar rápidamente las partituras al estar
cantando en el coro de la iglesia.
Otro ejemplo que ilustra también el libro de Valdés, de cómo cubrir las necesidades
percibidas del cliente lo desarrollaron los genios de Zara los cuales detectaron un
comportamiento muy marcado principalmente en el consumidor femenino. Esta
historia se les distribuirá a los alumnos desde una clase antes para que lo lean en
sus casas y se comente en este momento junto con el catedrático.
135
2. Innovación orientada por las necesidades no percibidas de los
clientes.
Estas son para Valdés, más interesantes y reveladoras, ya que el cliente las
necesita pero todavía no se da cuenta de ello. Al no tenerlas conscientes, las
encuestas cualitativas y cuantitativas no presenta información confiable para
detectarlas, esta información se obtiene del estudio y análisis de los estilos y forma
de la vida del consumidor - objetivo.
Hay empresas que incluso decidieron vivir con sus clientes para poder
comprenderlos mejor, un ejemplo de ello es Cemex, la sorprendente empresa
cementare mexicana. Esta empresa hace todo lo que está a su alcance para
conocer la forma de vida de sus clientes y entenderlos mejor. Han llegado al
extremo de ir a vivir con ellos para analizar su comportamiento en el negocio de la
construcción de viviendas.
3. Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.
Aquí Valdés, explica que hay productos y servicios que el cliente va a necesitar en
el futuro y ni siquiera se imagina que puedan llegar a existir. Es más dice, las
empresas que las producirán y venderán tampoco lo saben, porque esta categoría
de innovaciones está muy ligada a los avances tecnológicos que van
desapareciendo en los diferentes sectores industriales y en el mundo de la ciencia
en general.
136
Quizá una tecnología se empieza a utilizar en algún sector pero todavía no se
encuentran aplicaciones en otros. El precio y la disponibilidad también influyen en
su nivel de aceptación y uso. Así otra tecnología o un nuevo material puede
aparecer en el mercado sin causar grandes expectativas, pero conforme se vayan
encontrando aplicaciones y usos distintos sectores puede causar estragos en los
paradigmas vigentes.
Un ejemplo de esto se dio en 1938, la empresa DuPont Chemical Company
empezó a experimentar con un plástico llamado polietileno. Earl Silas Tupper
estudió las bondades de ese material, sobre todo porque podía ser moldeado a
presiones elevadas para crear envases ligeros, inoxidables y de cierre hermético.
Además este plástico no le transmitía a los alimentos sabores ni sustancias
peligrosas.
Así nacieron los envases Tupperware que, desde ese entonces, han representado
el producto estándar para el almacenamiento de alimentos en el hogar.
Al terminar esta clase se forman grupos de 5 personas y se les entrega el caso
ZARA para que sea leído y analizado, para su posterior evaluación.
137
CASO ZARA
(Grupo Inditex)
La empresa que reinventó
el negocio de la moda
Todo parece indicar que Amancio Ortega el genio que creo el modelo de negocios
de Zara (Zara es el nombre comercial y la principal marca de inditex) nunca insistió
a la escuela de negocios porque esta haciendo exactamente lo contrario al consejo
de los expertos. La recomendación de los especialistas es que si las empresas en
el mercado de la confección quieren tener éxito se deben concentrar en uno o dos
de los eslabones de la cadena -diseñar, producir, distribuir o comercializar-, pero
jamás en todos. Este gigante español no escuchó esas voces y decidió tratar de
ser exitoso en todos los eslabones de la cadena.
En el mundo no hay mercados maduros, sólo hay empresas y directivos maduros.
Esta empresa es un claro ejemplo de una actitud subversiva y un pensamiento
radicalmente diferente.
El negocio de la moda estaba muy definido por reglas claras une todas las
empresas de alguna forma aceptaban y seguían:
138
1. Diseño y calidad del tejido son una mancuerna inseparable. Si una prenda es
dirigida al mercado de la moda debe ser manufacturada con los mejores
materiales y tejidos disponibles.
2. Se deben lanzar dos colecciones al año: primavera-verano y otoño-invierno.
Estas empresas se estabilizan en torno a la idea de las llamadas colecciones
anuales. Las tiendas departamentales y boutiques que son las que tienen contacto
con el cliente final, hacen dos pedidos al año para contar con un stock que cubra
los correspondientes cuatro meses de venta de cada temporada y absorben los
costos asociados a los inventarios.
3. La moda es cara y exclusiva. Si el cliente la desea, debe pagar por ella durante
los cuatro meses que dura la temporada o esperar a que las prendas pasen de
moda y e rematen como ofertas, rebajas, saldos o liquidaciones.
4. El precio elevado de las prendas corresponde a la oportunidad de mercado,
costos financieros, manejo de inventarios y productos sobrantes, además de los
márgenes de ganancia correspondientes a la cadena de valor -diseñador,
productor, distribuidor y minorista- Alguien tiene que pagar por todos esos costos
acumulados y ese es el cliente final.
El mercado de la moda estaba en equilibrio hasta que llegó Zara con una visión
diferente y lo alteró. Bajo el concepto una tienda elegante, con lo último de la
139
moda, con un buen servicio a precios bajos esta empresa diseñó su negocio
basándose en los siguientes conceptos:
1. Moda significa diseño y oportunidad pero no forzosamente calidad de tejido.
La empresa atacó una inconsistencia que era de todos conocida pero
aparentemente ignorada: la moda es tan cambiante que aunque una prenda te
pueda durar, prácticamente toda la vida. Te la vas a poner cuando mucho 10
veces y luego la vas a guardar en el armario el resto de tu vida, porque pasó
de moda. La calidad de los tejidos de las prendas de Zara son solamente
aceptables, pero cumplen cabalmente para durar el tiempo requerido.
2. La empresa modificó el concepto de colecciones anuales y lanzó su propia
versión llamada colecciones vivas. Las prendas que confecciona son
diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez que el
cliente cambia de gustos. Es más, la misma empresa provoca y acelera estos
cambios. Zara tiene la capacidad de surtirle a sus tiendas dos nuevos diseños
por semana, creando un clima de oportunidad el cual consiste en hacerle
entender al cliente que si algún modelo le gusta, es mejor que lo compre en
ese momento porque lo más seguro es que la semana próxima ya no este en
exhibición. Este es el clima de escasez y oportunidad inmediata que ha creado
la empresa con su concepto de colecciones vivas.
3. ¿Por que la moda tiene que ser costosa? Eso reduce considerablemente el
tamaño del mercado. Hay un grupo muy numeroso de personas, principalmente
mujeres, dispuestas a pagar Por vestirse bien, siempre y cuando los precios
140
sean accesibles a sus bolsillos. El gigante español vende moda para las
grandes masas.
4. Al mantener precios accesibles todo el año, el cliente no tiene la necesidad
de esperar las rebajas para poder adquirir las prendas que desea. Las ventas
de Zara son más constantes y predecibles en el año que las grandes
fluctuaciones que tienen que resistir las empresas departamentales y las
boutiques en las épocas de lanzamientos, liquidaciones y en ocasiones
especiales.
5. La empresa solamente destina dos o tres días al año para rematar las
prendas que a lo largo del año no pudieron desplazar. Señala el encargado de
una tienda: "en esos días. desconozco a nuestras clientes, se arrebatan las
prendas y pierden la compostura... muchas de ellas hacen largas filas por varias
horas esperando que habrá la tienda sólo para poder elegir y comprar primero”
«En los días de barata de Zara las mujeres se matan»
La voz de un cliente en Perisur.
El siguiente cuadro compara los modelos tradicionales de negocio del mercado de
la moda con el de Zara.
141
MODELO DE NEGOCIOS
MODELO DE NEGOCIOS
TRADICIONAL
«ZARA»
Cambios de diseño y colores dos veces
Nuevos diseños por temporada dos veces por semana. Lanza 100 colecciones al
al año correspondientes a las colecciones
año. Nunca se produce más de 5
primavera-verano y otoño-inverno.
semanas seguidas una misma colección
por exitosa que sea.
Moda masiva para adolescentes y adultos
Mercado dirigido a clientes con alto poder
jóvenes.
de compra. Nichos de mercado selectos
Lentitud en la captación, diseño y
Captación instantánea de los gustos del
producción de nuevas tendencias de
mercado. Gran capacidad de respuesta a
moda (9 meses).
nuevas tendencias (4 semanas).
Ropa y diseños que duran sólo el tiempo
Ropa y diseños duraderos. Tejidos de alta
necesario, con la calidad mínima
calidad.
requerida.
El cliente visita la boutique 3 veces al año
El cliente visita las tiendas de Zara en
en promedio.
promedio 17 veces al año.
142
Utilización masiva de la tecnología para
Baja inversión en tecnología. Intensiva en
mejorar la respuesta al cliente y bajar los
mano de obra.
costos de la empresa.
Primero se establece un precio objetivo en
el cual la prenda seria competitiva en el
El precio de una prenda se calcula en
mercado. Si con ese precio la empresa lo
base a los costos acumulados de diseño,
puede producir con rentabilidad entonces
materias primas, producción y logística
lo fabrica, si no abandona la idea.
Grandes inversiones en publicidad
Gastos mínimos en publicidad
Las empresas son parte de uno o dos
eslabones, pero no de toda la cadena. Por
Zara detecta tendencias, diseña, fabrica y
ejemplo:
vende. Tiene el control de todas las
• Gap diseña y vende, pero no fabrica.
actividades de la cadena productiva
• Benetton diseña y fabrica, pero vende a
través de franquicias.
«Somos 32,000 profesionales en 45 países trabajando para cambiar el mundo
de la moda.»
Inditex, 2002
143
El Centro Logístico de Alta Tecnología de Inditex SA. está ubicado en La Coruña,
España, donde trabajan directamente más de 14,000 empleados, más otros tantos
en empresas maquiladoras. En sus 25 fábricas se elabora más del 60% de su
producción total. Los tejidos que utiliza proceden de España, Lejano Oriente, India
y Marruecos. Se cortan y tiñen en sus propias fábricas. Subcontratan parte de las
operaciones de cosido y terminado.
Desde La Coruña se distribuye la mercancía, dos veces por semana, hasta las 822
tiendas ubicadas en Europa. A nivel mundial cuenta con más de 1,000 tiendas en
30 países. Inditex es dueño de la mayoría de ellas y solamente en algunos países
como Alemania y Japón optó por tener socios locales minoritarios (la única
condición impuesta es que Inditex mantiene el control de la tienda).
La empresa reportó ventas por más de 3'000,000 de dólares. Las ventas
internacionales representan más del 50% de sus ventas totales.
«Somos creatividad y diseño de calidad con una respuesta ágil a las
demandas del mercado.»
Filosofía de Inditex
144
La historia de Zara se puede resumir en la siguiente tabla:
Amando Ortega Gaona, presidente y fundador inicia su
1963
vida empresarial.
1975
Se abre la primer tienda Zara en la Coruña, España.
Inicia su expansión al abrir tiendas en distintas dudados
1976
de España.
Se crea Inditex como la administradora de todas las
1985
empresas del grupo.
1988
Se abre la primer tienda fuera de España, en Oporto,
Portugal.
Se inauguran las tiendas en Nueva York (1989) y París
1989-1990
(1990)
Nace la cadena Pull & Bear y se adquiere el 65% del
1991
grupo
Massimo Dutti.
Se inician operaciones en México (1992), Greda (1993),
1992-1994
Bélgica y Sueca (1994)
Adquiere por completo Massimo Dutti y abre tiendas en
1995
Malta y Chipre.
1997
Se abren tiendas en Noruega e Israel.
145
Se lanza la marca Breshka dirigida al público más joven.
1998
Argentina, Japón, Reino Unido, Venezuela, Líbano,
Emiratos Árabes, Kuwait y Turquía inician operaciones
Adquiere Stradivarius la quinta cadena del grupo. Se
1999
abren tiendas en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia
Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.
2000
Inditex se instala en Arteixo (La Coruña, España) y abre
Austria, Dinamarca, Qatar y Andorra
Sale a la bolsa de valores. Inaugura Puerto Rico,
2001
Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, República
Checa e Italia
Se inicia la construcción del nuevo centro logístico en
2002
Zaragoza, España. Abre tiendas en El Salvador,
Finlandia, República Dominicana, Singapur y Suiza
Inditex también posee negocios en otros rubros, alejados del textil, como son las
empresas Gao Invest (construcción y reparación de edificios), Motorgai (venta de
automóviles), Fimoga, Sircio, Superco y Global Wand (promoción inmobiliaria),
Madrid Inversiones y Fondos Galicia (Compra-venta de valores mobiliarios), Nikols
146
García (correduría de seguros). Gestora de Fondos Galicia (servicios financieros) y
el 6% del Banco Gallego.
Amancio Ortega, el hombre sin rostro.
Poco se sabe del dueño de Inditex. Su vida es un misterio. No acude a cócteles, ni
a presentaciones. No participa en foros empresariales, ni en actos políticos. No
hace públicas sus opiniones ni realiza declaraciones sobre nada. No hay fotos
suyas en los archivos ni concede entrevistas. Padre de tres hijos y separado de su
primera esposa. Hijo de un ferroviario, nació en León en 1936 y se trasladó a La
Coruña desde temprana edad. Trabajó desde los 14 años en la industria de la
confección en tiendas como Gala y La Maja. Su primer negocio propio fue la
fabricación, distribución y venta, a precios bajos, de batas de boatiné.
Antes de cumplir los 40 años abrió la primera tienda Zara en La Coruña donde
empezó a construir su imperio.
Diseño y productos...
«Zara fabrica ropa tipo Armani a precios razonables»
Zara vende moda a precios razonables. Su gama de productos rebasa los 20,000
modelos al año, creados por más de 250 diseñadores, los cuales se actualizan
diariamente sobre las tendencias de la moda. Aunque todos vienen de diferentes
147
culturas y generaciones, todos comparten una especial sensibilidad para la moda y
saben que no existen fronteras que impiden compartir una misma cultura del vestir.
La empresa puede detectar una tendencia y en menos de tres o cuatro semanas
tenerla exhibiéndose en los anaqueles de sus tiendas.
En la oficina central trabajan un grupo de personas hablando por teléfono -en
francés alemán, ingles, árabe y, por supuesto, español- con los gerentes de las
tiendas en los cuatro continentes donde tienen presencia, solicitando información
de lo que sus dientes están demandando.
Otro grupo de observadores tienen la misión de deambular por los campus
universitarios centros de reunión y discotecas para detectar tendencias y cambios
en los códigos de vestimenta de los jóvenes alrededor del mundo. Todos ellos
cuentan con una computadora personal para transmitir datos e imágenes al
instante. Zara puede sacar en cuestión de días algún nuevo diseño o alguna
colección con colores nuevos y de inmediato desechar totalmente su producción
si no tiene el éxito pronosticado.
Su logística y sus procesos productivos...
Otro paradigma que rompió la empresa española es la creencia de que el negocio
de la moda debe ser intensivo en mano de obra, pero no en capital, ni mucho
menos en tecnología. La empresa ha realizado importantes inversiones para
148
sincronizar los sistemas de diseño, fabricación, distribución y venta. Todas las
actividades de la empresa comparten información a tiempo real.
Para esta empresa no hay nada peor que un producto solicitado por un cliente que
no se encuentre en el anaquel de la tienda visitada por él, en el momento preciso.
Esto incluye talla y color requerido.
Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles
subterráneos de 200 kilómetros de longitud que unen las fábricas con el Centro de
Logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica, para ser empaquetada y
enviada su destino correcto.
Esta empresa logró reunir en un sólo concepto dos términos que hasta hace Poco
parecían incompatibles: eficiencia y variedad. La producción masiva dictaba que
había que elegir entre producir grandes volúmenes o fabricar prendas
diferenciadas, pero hacer las dos al mismo tiempo es imposible. Zara encontró la
manera de ofrecer una gran variedad de modelos con una eficiencia admirable y
retó la forma tradicional de pensar y producir.
El precio al que se venderán las prendas se calcula con una lógica diferente al
modelo tradicional. Sus competidores directos como Mango, Cortefiel, Adolfo
Domínguez, Gap y H&M fijan el precio de sus prendas partiendo de los costos
acumulados de diseño, materias
primas, producción y logística, mientras que
149
Inditex hace lo contrario. Primero establecen el precio objetivo al que debe
venderse una prenda para ser competitiva en el
mercado (siempre a un precio
más razonable que sus rivales) y deciden: si es rentable se produce, si no
abandonan el proyecto.
Los cinco principios de creación de valor de Zara
1. Variedad
Proporcionar a los clientes una gama de productos tan grande y
variada, que el diente sienta que se está llevando un producto
personalizado.
Las posibles combinaciones de la oferta de Zara hace que los
clientes cuenten con una gran diversidad de opciones y
combinaciones posibles.
2. Velocidad
Velocidad significa gratificación instantánea y capacidad de
respuesta. Sin embargo, esta velocidad tiene que ir acompañada
de exactitud. De nada sirve colocar rápidamente en el mercado un
producto que no es lo que el diente desea. Tan importante es ser
rápido, como preciso en cumplir con los requerimientos cambiantes
de los clientes.
150
3. Ceder, sin perder el control estratégico
En algunas ocasiones y para agilizar los volúmenes de trabajo, se
puede subcontratar ciertas actividades, sin perder el control
estratégico de la operación. Sólo se debe recurrir a terceros si
existen razones suficientemente válidas. En el pasado se
subcontrataba para ahorrar costos, ahora se hace para agilizar la
producción y aumentar la velocidad de respuesta.
4. Manejo de la información
Responder con eficiencia al mercado significa sistemas de
información a tiempo real. Todos los involucrados en la cadena
productiva tienen que tener acceso a la información de toda la
cadena al momento que lo soliciten. Es muy delicado compartir
información con los proveedores, pero si se establece un tipo de
relación sólida y duradera con ellos, se pueden lograr relaciones
confiables.
5. Supersevicio y pedidos perfectos
El termino superservicio es referido al desempeño sobresaliente en
las áreas que los clientes consideran criticas. No sólo es importante
generar valor, sino saber en que área el cliente lo considera
importante. Para los clientes de Zara las dos características de alto
valor son: entrega rápida y fiable.
151
De ahí se establece lo que se denomina un pedido perfecto. Que es
el que se envía completo y en el plazo previsto, al lugar solicitado por
el cliente, dentro del tiempo prometido, en condiciones perfectas y
dispuesto para su exhibición.
Estos dos términos también abarcan la flexibilidad para resolver los
cambios de última hora que soliciten los clientes, manteniendo el
mismo nivel de servicio.
152
La moneda esta en el aire…
• ¿Podrá Inditex seguir creciendo al vertiginoso ritmo de los últimos años?
• ¿Seguirá su expansión mundial con éxito?
• ¿Cómo reaccionará la competencia ante su modelo de negocio?
• ¿Podrá competir contra la avalancha de productos asiáticos, principalmente
chinos, a precios muy inferiores?
153
9
Análisis Caso Zara
Caminos en la búsqueda de ideas de
negocio
Practicar el análisis por medio de casos
prácticos y conocer los diferentes caminos en la búsqueda de ideas de
negocio.
para el desarrollo ideas de negocios y análisis Caso Zara.
Análisis Caso Zara, 40 minutos;
Caminos en la búsqueda de ideas de negocio, 60 minutos.
154
(5-1) Al inicio de la clase, se le entrega al grupo las preguntas que servirán para
evaluar el análisis que han hecho del caso dejado en la clase anterior, se les da 30
minutos para esta actividad. Posteriormente el catedrático pide comentarios al azar
para que den su opinión sobre el ejercicio.
(5-2)
2.6
Caminos en la búsqueda de ideas de negocio33
1) Una de las preguntas más frecuentes que se hacen los empresarios que
buscan ideas de negocios es donde se encuentran estas? P. Drucker expone
en su libro “La Innovación y el Empresario Innovador” que las ideas de negocio
están donde hay cambios significativos, y por ello nada más importante para el
empresario que estar mirando los cambios que permanentemente están
dándose. Las siguientes son algunos de los lineamientos generales de cambios
que deben presentarse a la clase:
a. Cambios y gustos de preferencias
Es por este lineamiento que surge la mayor cantidad de ideas de
negocios, por que es lo que sucede y se ve con mayor frecuencia en las
personas. Estos pueden darse solos o inducidos por los empresarios y
sus productos y servicios.
33
La innovación y el empresario innovador, P. Drucker, Editorial Norma, Cali, 1996.
155
Ejercicio: El catedrático le pide a los alumnos que identifique algunos
cambios de gustos y de preferencias y les asocie ideas de negocios
potenciales: (5 minutos)
Cambio
Idea de Negocio
1________________
_______________
2________________
_______________
3________________
_______________
b. Cambios en percepción
Esto es cuando varias personas que ven un mismo acontecimiento lo
perciben de diferente forma. Este libro nos pone de ejemplo al pesimista
y al optimista: el uno ve el vaso medio vacío y el otro lo ve medio lleno.
Esta diferencia en la forma de percibir las cosas origina conductas que
dan luego origen a negocios. Otro ejemplo es el hecho de que el
crecimiento de los negocios asociados con todos los medios de
información se originan debido a la percepción de la importancia de la
información, también los negocios de implementos deportivos específicos
para cada deporte, así como de zapatos se originan por la percepción
del cuidado físico.
Ejercicio: De igual forma que el ejercicio anterior, se le pide al alumno
ahora que identifique cambios de percepciones y les asocie ideas de
negocios potenciales. (5 minutos)
156
c. Errores, accidentes, fallas, sorpresas.
Se comenta con los alumnos, el hecho de que muchas veces de
acciones, ya sean propias o de extraños, que no son del todo exitosas,
podemos ver el surgimiento de oportunidades de negocio. Para dar
ejemplo, se puede hablar del caso del investigador de 3M quien durante
su labor de buscar un adhesivo muy fuerte por algún motivo llegó a uno
muy suave y que se podía despegar, él en vez de declararlo como falla o
error decidió encontrarle uso y así fue como nació el Post It.
Tarea: Buscar otros “errores” que se hallan convertido en sorpresas. (5
minutos)
d. Cambios tecnológicos y científicos
Una fuente permanente de oportunidades de negocio es sin duda alguna
la tecnología. Se puede dar de ejemplos a los alumnos, el rayo láser en
diversos campos y todos los usos de la fibra óptica.
Tarea: Buscar algún cambio tecnológico o científico que brinde
oportunidades de negocio. (5 minutos)
e. Cambios en el entorno.
Los cambios en el entorno de la vida de una persona, así como en el
trabajo y diversión, se encuentran estrechamente asociados a una de las
157
fuentes de ideas de negocio. Algunos ejemplos para estos cambios
pueden ser el de las rutas y modos de transporte o las construcciones de
nuevas facilidades, como colegios, centros comerciales, clínicas, y
residencias.
f. Cambios en el ciclo de negocios.
El cambio en los ciclos económicos afectan las posibilidades
de
identificación de ideas de negocios. Como ejemplo tenemos el hecho de
que si el sector de la construcción se encuentra en recesión, muchas de
las ideas asociadas con este sector su potencial y se da el caso en que
se tiene la necesidad de buscar y encontrar nuevas orientaciones en el
sector.
Ejercicio: Nuevamente se le pide al alumno que identifique cambios en el
ciclo de negocios y los asocie a ideas de negocios. (5 minutos)
g. Cambios en la demografía.
Nuevas oportunidades parten de los cambios que durante el tiempo se
van dando en la distribución de la población en edades, sexos, sitios,
educación y nivel de ingreso. Aquí se puede mencionar como ejemplo,
que la mayor presencia de personas adultas en casi todo el mundo, ha
causado que se originen varios negocios, tales como viejotecas,
cruceros, clubes de la tercera edad, viviendas para adultos y turismo
grupal entre otros. Otro ejemplo es el de la aparición de la mujer
158
ejecutiva, la cual ha causado que se ideen nuevos negocios de ropa,
tabernas para mujeres, viviendas para mujeres solas, guarderías,
servicios domésticos, etc.
Ejercicio: Aquí también se le pide que asocie los cambios en la
demografía y en el ciclo de los negocios y los asocie también con ideas
de negocios. (5 minutos)
h. Cambios en el ordenamiento.
De cambios en el ordenamiento, de cosas que se
desorganizan, de
donde parece que reina el caos, es de donde podemos encontrar ideas
para negocios.
Muchas veces llegamos a darnos cuenta que observar el desorden
desde un punto de vista más objetivo, genera muchas ideas para
negocios. Obviamente, que así como “Roma no se construyó en un solo
día”, las ideas en su gran mayoría, comenzarán incompletas, pequeñas,
imprecisas, pero en el proceso es donde se irán moldeando,
completándose y finalmente estructurándose hasta el nivel deseado.
159
(5-3)
Algunos elementos adicionales recomendados por Vesper en su libro “New Venture
Strategies” son:
•
Usar conocimientos y experiencias logrados en pasatiempos.
•
Hablar todos los días al menos con un empresario o con una persona que
pueda sugerir ideas de negocio.
•
Consultar a jefes de departamentos de compra sobre qué productos les cuesta
trabajo conseguir.
•
Observar las ocurrencias de la vida diaria.
•
Buscar deliberadamente.
Sobre todo Vesper aconseja, que no se debe sentarse a pensar o a esperar que la
musa sea la que ilumine, sino que se debe salir a buscarla, a establecer contactos,
relacionar ideas, actuar con una política de error y ensayo en la conformación de
las ideas de los negocios.
Vesper también sugiere algunas de las estrategias a seguir en este proceso:
a.
Buscar empleos en empresas y en áreas que puedan ser
fuentes de ideas de negocios propios dentro de ellas establecer
contactos requeridos para llegar a esas ideas. Se recomienda mejor la
vinculación con empresas medianas y pequeñas, ya que a veces debe
buscarse empleo en empresas en donde pueda llegarse a dar la
oportunidad de comprarlas.
160
b.
Estar alerta para poder detectar las oportunidades y hacer algo
en relación con ellas. Esto quiere decir que ello implica encontrar
formas para identificar necesidades y deseos de otras personas y
maneras de satisfacerlos. Esta empatía con el consumidor para
Vesper, es básica para poder captar muchas de las oportunidades que
se nos presentan. Todo esto logra el hecho de que no se oiga
simplemente sino se escuche, no se vea sino se perciba, no se
conozca sino aprenda, en fin, que se sea capaz de detectar los
importantes detalles que hacen que oportunidades invisibles para otros
sean visibles para algunos.
c.
Exponerse personalmente a los negocios, empezando en
pequeño, siendo socio, discutiendo negocios con otros, etcétera, puede
llegar a ser el camino que de la experiencia que de pronto uno
necesita.
d.
Buscar
deliberadamente
una
oportunidad
de
negocios
mediante el establecimiento de contactos con personas que puedan
ayudar
a
identificar
ideas
de
negocios:
clientes,
inventores,
empresarios, etcétera.
161
e.
Orientar los pasatiempos hacia personas o actividades que
puedan ayudar en la generación de una idea de negocio, o que puedan
convertirse en negocio. Para En bastantes empresas los deportes es
algo muy utilizado para ayudar a las relaciones de trabajo.
f.
Trabajar en el desarrollo de la idea como un trabajo adicional al
empleo estable que se tiene, e ir madurando la actividad en forma
lateral con el apoyo de la familia y sólo abandonar el empleo cuando la
organización lateral lo exige.
g.
Ingresar en un grupo social empresarial, en el cual pueda oír,
recibir y brindar posibilidades de ideas empresariales. Este tipo de
agremiaciones y organizaciones empresariales pueden ser muy útiles
para el desarrollo de la idea de negocio.
162
A continuación se presenta un cuadro de sugerencias básicas para el desarrollo de
ideas de negocio, planteadas por Bodell, Rabbior y Smith:34
GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIOS
1. Trate de identificar tendencias, comportamientos, modas, cosas que
parecen estar volviéndose comunes.
2. Mire los detalles pequeños.
3. Nunca de pensar y de analizar lo obvio.
4. Analice ideas que fueron ensayadas en el pasado y no funcionaron.
Encuentre por qué y vea si al resolver la dificultad se lograría el propósito
5.2.
Combine ideas
6.3.
Consiga información que es desconocida para la mayoría
7.2.
Hable con muchas personas. Interrelaciónese.
8.2.
Lea revistas, periódicos y publicaciones dedicadas a los negocios.
9.3.
Mire qué ha funcionado bien en otro lugar y no está disponible en su
lugar.
10.2.
Analice formas nuevas de satisfacer deseos y necesidades viejas.
11.2.
Identifique formas de vencer las barreras que no permitieron en el
pasado llevar a cabo ciertos negocios.
12.2.
Estudie mercados segregados o despreciados.
13.2.
Identifique ideas susceptibles de mejorarse.
34
Entrepreneurship: The Spirit of Adventure, R. W. Bodell, G.W. Rabbior, L. W. L. Smith, Harcourt Brace
Jojnovich, Toronto, 1991.
163
14.2.
Analice las razones de compra de la gente.
15.2.
Búsquele nuevos usos a viejos productos.
16.2.
Identifique lo que no está trabajando.
17.2.
Identifique gente insatisfecha, vea por qué y qué le falta.
18.2.
Identifique gente satisfecha, vea por qué y qué más le gustaría recibir
19.2.
Mantenga ojos y oídos abiertos y despiertos.
164
10
Sugerencias Finales
Aprender cuando se puede encontrar con
una idea de negocio y tomar algunas sugerencias
láminas.
Clicking con su idea de negocio, 50
minutos; Sugerencias Finales, 50 minutos.
165
(5-4)
2.7
Faith Popcorn en la publicación de su libro “Clicking”35 plantea 17 tendencias, las
cuales él piensa pueden llegar a impulsar su negocio y su vida, define esta palabra
como el acto de encender la luz, de hacer contacto, de chasquear los dedos, de
dar en el blanco. A partir de estas tendencias, le surge la idea a Popcorn de que es
mucho más fácil para todos reconocer ideas que realmente quepan dentro del
mercado y convertirlas en negocios.
Las 17 tendencias de Faith Popcorn son:
•
Cocooning: el deseo que los consumidores tienen de retirarse a un ambiente
seguro, amable, amistoso, tipo hogar que les permita alejarse de los peligros y
realidades del mundo exterior. Esto da lugar a negocios como las compras por
internet desde la casa, servicios domésticos de todo estilo, servicios de
entretenimiento en la casa, gimnasio en la casa y jardinería entre otros.
•
Clanning: el deseo que todos tenemos de integrarnos y compartir ideas,
intereses, gustos, formas, estilos de vida con otras personas que piensan igual
que nosotros.
•
Sentido de aventura (fantasy adventure): el deseo de escaparnos del estrés y
de la rutina, lo cual nos lleva a buscar excitación y estímulo en procesos con un
nivel de riesgo moderado. El ecoturismo, el rafting, los viajes a sitios y culturas
35
“Clicking” Harper Business, Faith Popcorn, Marygold Lys, New York, 1997.
166
remotas, el parapente, el ultraliviano, entre otros, son ejemplos de este
concepto.
•
Rebeldía (pleasure revenge): el estar cansado de hacer todo lo correcto, de
cumplir todas las normas, de seguir las instrucciones. Es el hacer pequeños
pecados, es saborear la fruta prohibida sea en comida, diversión, ropa, salud,
comportamiento, licores, etcétera.
•
Pequeños gustos (small indulgences): La decisión de darse ocasionalmente una
pequeña gratificación que brinde una gran satisfacción, por ejemplo una ropa de
marca ocasionalmente, hacer un viaje especial, entre otras.
•
Fundamentaciones (anchoring): el regreso a las raíces espirituales , filosóficas y
culturales, que le brindan a la persona tranquilidad.
•
Egonomía
(egonomics):
el
deseo
de
los
consumidores
de
que
los
productos/servicios sean personalizados, casi exclusivos, como una mecánica
de alejarse de la masificación.
•
Pensamiento femenino: el gran cambio que están teniendo los negocios y la
sociedad por la aplicación continuada del pensamiento femenino en el mercado,
en las organizaciones.
•
Mancipation: la decisión del ser humano de asumir los papeles y las actitudes
que desee, sin preocuparse de los papeles masculinos tradicionales.
•
99 vidas: la gran diversidad de papeles que cada uno debe cumplir para poder
atender las grandes presiones del mundo moderno.
167
•
Cashing out: el deseo de las personas de encontrar formas de satisfacción a
sus interesantes esfuerzos. Es hacer las cosas que se desean aunque no
correspondan a la dinámica del día tras día tradicional.
•
Mantenerse bien (being alive): la importancia de la salud, del sentirse y
percibirse bien, de tener una vida larga agradable y activa, de tener una muy
buena calidad de vida.
•
Rejuvenecimiento (Down-Aging): el deseo de rejuvenecerse, de volver a
actividades que se hacían cuna se era joven. Es la forma de contrarrestar la
vejez.
•
Consumidor vigilante: la decisión que tiene el consumidor de exigir productos
buenos en calidad, servicio y precio, y la decisión de no dejarse manipular por
los productores, e incluso estar dispuesto a enfrentarlos.
•
Iconoclasta (icon topping): la falta de respeto y/o de aceptación de personas o
cosas que tradicionalmente han generado respeto.
•
Save our society: la preocupación del os ciudadanos por el futuro del planeta.
Temas como conciencia social, desarrollo sostenible, ética, educación, se
vuelven importantes.
•
Atmos fear. La preocupación por los fenómenos de: contaminación de agua, de
contaminación por ruidos, de la pérdida de la capa de ozono, de los residuos
radioactivos.
Estas tendencias presentadas por Popcorn, deben tomarse bastante en
consideración cuando se esté elaborando el diseño de un negocio.
168
(5-5)
2.8
Sugerencias finales
A continuación se presenta un cuadro que propone las recomendaciones que más
se cree podrían ayudar a la generación de ideas de negocio.
Este cuadro sugiere el proceso ya resumido de lo que hasta esta clase se ha
venido cubriendo. Luego de haber estudiado todos los elementos para la
generación de ideas pueden separarse estas en grupos, dos de ellos son:
•
Las ideas archivadas, son las que claramente no tenían potencial para
convertirse en una empresa.
•
Las ideas de negocio, las que claramente se podía ver que sí podrían
convertirse en una empresa, de las que se hace necesario hacer una
evaluación y se presentan a continuación:
169
SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE IDEAS DE NEGOCIO36
•
Colecciones ideas
•
Involucre a su familia en el proceso
•
Establezca relaciones con empresarios, inversionistas, hombres de negocios,
banqueros, inventores.
•
Mantenga actitud empresarial
•
Combine viejas ideas en nuevas formas
•
Reúna tecnologías con mercados.
•
Mejore productos o servicios existentes.
•
Reúna una solución con una necesidad
•
Sea constante en trabajar sus ideas hacia oportunidades
•
Modifique el mercado
•
No crea que solo la tecnología crea una oportunidad
•
Sea simple y claro
•
Mire si puede mejorar
•
Evite el perfeccionamiento enfermizo
•
Sea crítico de sus ideas, no se enamore
•
Aproveche sus viajes, reuniones y/o visitas.
•
Trabaje en algo que pueda dar origen a oportunidades
•
Esté siempre alerta.
36
170
•
Desarrolle su estilo de vida para ser empresario.
•
Busque aplicaciones nuevas de lo viejo.
•
Imite ideas exitosas
•
Trate de identificar tendencias, comportamientos, modas, cosas que parecen estar
volviéndose comunes
•
Mire los detalles pequeños
•
Nunca deje de pensar y de analizar lo obvio.
•
Mire ideas que fueron ensayadas en el pasado y no funcionaron. Encuentre por qué
y vea si al resolver la dificultad se lograría el propósito.
•
Combine ideas.
•
Consiga información que es desconocida para la mayoría.
•
Hable con muchas personas. Interrelaciónese.
•
Lea revistas, periódicos y publicaciones dedicadas a los negocios.
•
Mire que ha funcionado bien en otro lugar y no está disponible en su lugar.
•
Identifique formas de vencer las barreras que no permitieron en el pasado llevar a
cabo ciertos negocios.
•
Mire por formas nuevas de satisfacer deseos y necesidades viejas.
•
Estudie mercados segregados o despreciados
•
Identifique ideas susceptibles de mejorarse
•
Analice las razones de compra de la gente
•
Búsquele nuevos usos a viejos productos.
•
Identifique lo que no está trabajando.
171
•
Identifique gente insatisfecha, vea por qué y qué le falta.
•
Identifique gente satisfecha, vea pro qué y qué más le gustaría recibir.
•
Mantenga ojos y oidos abiertos.
•
Cambios de gustos y preferencias.
•
Cambios de percepción
•
Errores, accidentes, fallas, sorpresas
•
Cambios tecnológicos y científicos.
•
Cambios en el ambiente.
•
Cambios en el ciclo de los negocios
•
Cambios en la demografía.
•
Generación de caos.
•
Usar conocimientos y experiencias logradas en pasatiempos.
•
Hablar todos los días con alguien que pueda sugerir ideas
•
Hablar con jefes de compras de empresas
•
Observación y percepción detallada
•
Búsqueda deliberada.
172
PROCESO DE DESARROLLO DE IDEAS DE NEGOCIOS37
Creatividad, invención, innovación, imaginación, tendencias,
gustos, problemas, necesidades, deseos, preferencias,
percepciones, errores, tecnología, ciencia, ambiente, mercado,
negocios, demografía, ordenamiento.
IDEAS GENERALES
EVALUACION
IDEAS DE
NEGOCIO
37
IDEAS
ARCHIVADAS
173
11
Evaluación de la Idea de Negocio
Oportunidades de Negocio
Evaluación del Plan de Negocios
Aprender como hacer una evaluación de la
idea de negocio, identificar las oportunidades de negocio y conocer la como
hacer una evaluación para el plan de negocio.
láminas.
Evaluación de la Idea de Negocio, 50
minutos; Oportunidades de Negocio, 50 minutos; Evaluación del Plan de
negocio, 50 minutos.
174
(6-1)
2.9
Para este tema se le entregará al alumno una hoja con un formato para la
evaluación de las ideas que ha venido generando junto a su grupo y se le enfatiza
la importancia que tiene una evaluación de las ideas, no sólo para determinar si
vale la pena o no mantenerla en el listado de sus ideas de negocio, pues éste
requiere ser depurado según las circunstancias ambientales.
Debe subrayarse al alumno el hecho de que es muy importante evaluar toda idea
de negocio, no sólo para saber si es necesario hacer de inmediato un plan de
negocio, sino también para determinar si vale la pena mantenerla o bien eliminarla.
Esta evaluación está muy relacionada con un trabajo de investigación más
profundo, ya que podría verse asociado con un análisis cualitativo del negocio,
tratándose de ir revisando la existencia o falta de elementos básicos de todo
negocio. También origina información cuantitativa sobre variables, aunque es
cualitativa y debe incluir la mayor parte de elementos que se encuentran en un plan
de negocios, todo esto si llegar a preocuparse demasiado de elementos
cuantitativos o de estrategia.
En algunas ocasiones al final de la evaluación de dicha idea, se puede decir que
casi llegamos a obtener elementos conceptuales del plan de negocios, es por ello
que aquí se sugiere que igual que en el análisis químico, se debe empezar primero
175
por un análisis cualitativo y hasta después de terminado éste comenzarse un
completo análisis cuantitativo.
Es muy importante que el alumno responda de forma honesta a estas preguntas,
ya que esto le permitirá saber si se está o no ante una simple idea de negocio que
tiene posibilidades de convertirse en una oportunidad de negocio. Este cuestionario
sirve también como un filtro básico para no gastar tiempo ni otros recursos en el
análisis de ideas que no tienen futuro en este momento.
Por otra parte también permite definir mejor la oportunidad o visualizar otras
oportunidades o bien adquirir simplemente conocimientos básicos acerca de un
nuevo negocio, ya que es muy posible que para algunas preguntas no se tengan
respuestas concretas favorables o desfavorables; aunque si se mantiene el
concepto del análisis cualitativo, puede llegar a convertirse en percepciones o
sensaciones que el futuro empresario tiene.
176
Evaluación cualitativa de la idea de negocio38
Pregunta
Sí
No
Necesita más
sabe
información
No
1. ¿Es significativo su mercado?
2. ¿Es posible llegar a esos clientes?
3. ¿Sabe quién es la competencia y qué tan
fuerte es su posición?
4. ¿Tiene ventajas sobre los productos o
servicios de la competencia?
5. ¿El sector al cual pertenece su negocio
está creciendo?
6. ¿Conoce o tiene acceso a la tecnología
para elaborar el producto/servicio con las
características y productividad?
7. ¿Existe la disponibilidad de insumos para la
producción?
8. ¿Existen espacios físicos disponibles y
apropiados en la zona en que se debe
ubicar el negocio?
38
177
9. ¿Conoce la magnitud apropiada de la
inversión requerida?
10. ¿Ve factible la consecución de ese dinero?
11. ¿Conoce las prácticas comerciales del
medio en el cual se desenvuelve el
negocio?
12. ¿Se ajustan esas prácticas a sus principios
éticos y morales?
13. Se consigue fácilmente el recurso humano
calificado?
14. ¿El margen de utilidad esperado es
atractivo?
15. ¿Se espera que el negocio a sus gustos y
deseos?
16. ¿Existen problemas legales, éticos, morales
o familiares que puedan surgir?
17. ¿Se ajusta el negocio a sus gustos y
deseos?
18. ¿Tendrá su negocio un impacto negativo
sobre el medio ambiente?
19. ¿Tiene disponibilidad del tiempo que
requiere el negocio?
178
20. ¿Si se requieren, socios, tiene algunas
candidatos con la características
adecuadas?
21. ¿Su familia está de acuerdo y lo apoya?
22. ¿Tiene contactos adecuados que le den el
soporte necesario al negocio?
23. ¿Conoce los puntos críticos del negocio y la
manera para subsanarlos?
PROCESO DE GENERACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS39
IDEAS DE
NEGOCIO
EVALUACION
OPORTUNIDAD
DE
NEGOCIO
39
IDEAS DE
NEGOCIO
ARCHIVADAS
179
(6-2)
2.10
Las necesidades de los clientes, las ventajas comparativas, la identificación del
lugar adecuado, del momento oportuno y de la forma apropiada; cuando se
visualizan los recursos físicos y materiales necesarios, y cuando se cuenta con el
impulso vital de empresarios que la hagan realidad, son las bases para identificar la
idea de negocio que nos llevará hasta la oportunidad de un negocio.
Luego de evaluar cualitativamente y en forma positiva una idea de negocio, es
cuando vemos a los empresarios mostrar su tenacidad para llevarlas a cabo y una
obsesión por no dejarla ir. Dos características básicas en este momento son la
serenidad y tenacidad.
Es ahí donde se ve el fin la etapa de inspiración, y el comienzo de la de
transpiración, cuando el empresario comienza a diseñar y a desarrollar su
oportunidad de negocio, la cual viene a darle los últimos toques de referencia
básicos, para llevar a desarrollar un plan de negocio. Esta etapa sirve para que el
empresario se oriente al mercado y perfecciones en detalle su idea de negocio en
términos de sus mercados objetivos, a sabiendas de que es la única forma en que
llegará a convertir su negocio en un gran éxito comercial.
180
Para definir detalles operacionales básicos para la orientación del plan de negocio,
el empresario debe definir aspectos como:
•
Segmento de mercado que se va a estudiar,
•
Cubrimiento geográfico del plan de negocio.
•
Esquemas de comercialización
•
Nivel tecnología.
•
Tamaños potenciales de planta para estudiar.
•
Formas de vinculación laboral.
•
Posibles estructuras de financiación
•
Opciones para el grupo gerencial.
•
Posibilidades de acceso a recursos físicos.
•
Competidores a considerar.
•
Nivel de análisis del ambiente industrial, legal, comercial y gubernamental.
•
Clientes primarios y secundarios.
•
Productos sustitutos que se van a considerar.
•
Período de análisis incluyendo fechas de inicio de montaje y de inicio de
producción
•
Expectativas mínimas de rentabilidad.
•
Capacidad financiera en recursos propios, en garantía y en créditos.
•
Riesgos que deben ser evaluados.
181
Metodología para la Innovación en los Modelos de Negocio:
Del Concepto a la Práctica.
Hablar de innovación implica hablar de evolución. Cada empresa debe buscar
continuamente cómo crear una posición estratégica nueva y única donde puedan
competir con ventaja. Para ello, se debe proponer una metodología sencilla y
efectiva que permita hacer operativos los conceptos y herramientas para crear
nuevos modelos de negocio en la práctica.
Antecedentes y su relación con la metodología propuesta
Aunque el concepto de innovación en los modelos de negocio es cada vez más
común, su uso es referido a una actividad independiente y no se visualiza como
una parte fundamental de la estrategia de la empresa.
El enfoque que se propone se centra en una guía de siete pasos para formular e
implantar estrategias de negocios novedosas y subversivas. Son los siguientes:
1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación.
2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de
negocio.
4. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio.
5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas.
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
182
7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de
la empresa.
Esta guía es un modelo que permite revisar el enfoque estratégico actual y crea
una cartera de opciones estratégicas innovadoras para el futuro, creando un nivel
de pensamiento que permite transitar del nivel conceptual al práctico.
1.
Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación.
Es importante establecer un ambiente favorable para el pensamiento libre,
formulación de ideas y experimentación. Para producir ideas originales se requiere
de un proceso que permita divergir y converger:
Divergir o abrir involucra posponer juicios de valor utilizando técnicas que faciliten
el desafío de creencias y supuestos, acumulando suficientes opciones y
alternativas.
Converger o cerrar involucra un proceso de enfoque, selección y desarrollo.
El objetivo de este primer paso es la preparación para los pasos siguientes,
estableciendo las condiciones necesarias para la generación de ideas originales
evitando bloqueos o deteniendo avances significativos por la dificultad de contar
con demasiadas propuestas.
Algunas técnicas y ejemplos relacionados con la capacidad de abrir y cerrar los
procesos de generación de ideas son las siguientes:
183
Divergir
Enfocarse en retos y obstáculos concretos
Para poder centrar la atención de cualquier participante en un proceso de
creatividad y generación de ideas es fundamental enfocarlo hacia un problema
concreto y de relevancia actual para las personas involucradas y, por
consecuencia, para la organización.
Una clara definición de lo que se quiere lograr es también un elemento clave para
asegurar que la generación de ideas este enfocada en las necesidades del
negocio. Una manera común de abrir el proceso creativo es construir preguntas
iniciando con la palabra ¿Cómo...?. Hay que intentar diferentes propuestas y
estimular el mayor número de ideas originales.
Hacer preguntas inocentes y cuestionar las reglas
Preguntarse ¿Por qué? o ¿Por qué no? es otra forma de comenzar a establecer
nuevos puntos de vista sobre los negocios. También es de gran ayuda plantear la
pregunta ¿Qué cosa nunca escucharía decir? Acerca del negocio central de la
empresa a clientes, accionistas, colaboradores y proveedores. Ambos enfoques
pueden desencadenar una serie de ideas originales y, además, ser de gran utilidad
184
para identificar los supuestos fundamentales que se esconden detrás de los
modelos de negocio.
Buscar metáforas y analogías
Esta técnica permite entrar a un estado de relación y creación donde es posible la
unión de diferentes elementos, distantes y aparentemente irrelevantes, que se
convierten en las condiciones básicas para el diseño de nuevas relaciones y
producción de ideas innovadoras.
Una analogía o una metáfora basada en algo reconocible puede ayudar a describir
una situación poco familiar. También es recomendable proveer de ejemplos que
ayuden a ver lo que es y lo que podría ser.
Converger
Una manera práctica de clasificar estas herramientas es por el tipo de factores que
determinan su elección, los cuales pueden ser de naturaleza analítica o
respaldadas por la intuición.
Técnicas analíticas
Existen diferentes técnicas para ayudar a converger como la agregación, votación
o ponderación.
185
Técnicas intuitivas
Intuición es la capacidad de tomar decisiones correctas con poca información. Un
proceso que relaciona la memoria y la experiencia que ha tenido una persona
sobre un tema determinado.
Para aquellos casos donde no exista suficiente información, es recomendable
utilizar enfoques intuitivos que ayuden a la convergencia. La intuición puede ser
utilizada como método de selección para aquellas ideas que tuvieron mayor
resonancia con el grupo o donde pareciera que se generó mayor empatía.
También se pueden establecer algunos criterios o filtros que sirvan para depurar
las ideas generadas. Otra manera de seleccionar es que los promotores de las
ideas desarrollen un prototipo o una demostración de la propuesta en acción en un
tiempo determinado. Solo las ideas que logren ser desarrolladas en el tiempo
establecido serían las elegidas.
(6-3) Evaluación del plan de negocios.
En esta hora de clase el catedrático dará consultoría a los alumnos sobre el
proyecto del plan de negocios que tienen que entregar al final del ciclo. Les solicita
que se reúnan con sus grupos de trabajo para que se haga un recuento de los
avances hasta la fecha, se consulten las dudas que tienen al respecto, analizar
cual es el siguiente paso a seguir y se proponen metas para la siguiente hora de
consultoría.
186
12
Metodología para la innovación en los
modelos de innovación
Continuar conociendo acerca de la
metodología para la innovación en los modelos de negocio.
Clase magistral y discusiones.
láminas.
Metodología para la innovación en
los modelos de innovación, 2 Sesiones de 50 minutos;
187
(6-4)
2.
Definir la estrategia y el modelo de negocio actual
La idea central de esta fase consiste en entender en detalle los elementos de
competencia. Lo importantes es lograr una descripción que permita establecer un
claro entendimiento de cómo funciona el negocio y sobre todo cómo se generan los
beneficios.
Para efectos prácticos se han clasificado los componentes del modelo de negocio
en tres grandes categorías:
Segmento de mercado atendido
Configuración y control estratégico
Estructura de ingresos y márgenes.
Se analizan estas tres categorías en las empresas para obtener el modelo de
negocio actual en el cual se esta desarrollando.
3.
Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de
negocio.
¿Qué es un supuesto estratégico? Es una creencia que la empresa tiene acerca
de sí misma, que soporta las estrategias, la manera de cómo se hace el trabajo y
se desarrollan las actividades dentro de la empresa. Pueden ser positivos o
188
negativos. El desafío de un supuesto estratégico puede asomar oportunidades de
cambios.
Un supuesto fundamental es el equivalente a paradigmas, los cuales explican las
creencias que sigue una empresa acerca de cómo funciona su negocio y la
estructura del sector industrial donde compite.
En la formulación de una estrategia los supuestos están bien definidos y
discutidos, pero con el paso del tiempo, se van olvidando perdiendo cualquier
rastro del origen del pensamiento que los generó. Es por esto que se debe
establecer una visión unificada sobre el presente de la empresa.
4.
Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos del negocio
Una vez que se han determinado los supuestos detrás de la estrategia, el
próximo paso es cuestionar su validez y utilidad, lo que no quiere decir
abandonarlos, ni rechazarlos. Identificarlos y desafiarlos de forma continua
ayudará a establecer una rutina que eventualmente podrá contribuir a crear
oportunidad de negocio no consideradas anteriormente.
La introducción de tecnología discruptiva (tecnología que irrumpe en los procesos
productivos que modifican la dinámica de comportamientos de la empresa),
cambios discontinuos en los mercados y el desgaste de las competencias
189
medulares de la empresa son sólo algunas de las causas que pueden estar
afectando la vigencia del negocio actual.
Una visión de la empresa a través de sus competencias medulares
La identificación de competencias en la empresa ayuda a identificar si
efectivamente se poseen los elementos necesarios para soportar la propuesta de
valor al cliente o para mantener un posicionamiento en el mercado que permita
asegurar los beneficios y los márgenes esperados.
Algunos criterios para la validación de las competencias:
Liderazgo competitivo: prueba de diferenciación significativa
Ningún otro competidor a logrado igualar la misma capacidad.
Es difícil de imitar por parte de la competencia
Representa el resultado de una curva de aprendizaje.
La ventaja generada por la diferenciación es sostenible con el tiempo.
Impacto en el mercado: prueba de valor para el cliente
Contribuye significativamente a crear un beneficio real para el cliente
Aporta ventajas significativas en precio “premium” o costo de adquisición.
Permite el acceso a otros mercados o al desarrollo de nuevos productos
190
Crear escenarios alrededor de los clientes
Se requiere desarrollar un sentido experimental de lo que significa ser un cliente y
explorar aquellas necesidades que normalmente no se expresan y que son
generalmente las mas profundas. Escuchar y atender a los clientes no es un
concepto nuevo ni particularmente especial.
Una técnica muy efectiva es establecer diferentes escenarios sobre el contexto en
el que los consumidores o clientes seleccionan, compran y utilizan los productos y
servicios que adquieren. Se trata de analizar como se acoplan a los estilos de vida
de cada uno de ellos.
Crear este tipo de escenarios significa ir mas allá del momento del contacto inicial,
y a veces el único con el cliente. Para crear un escenario se requiere situarse en la
perspectiva del cliente y vivir en carne propia lo que significa pensar y actuar como
él.
La construcción de escenarios del uso de los productos por parte del cliente se
puede resumir en los siguientes pasos:
1.
Seleccionar un cliente en particular a quien se desea analizar.
2.
Definir una posible meta
3.
Imaginar una situación particular
4.
Determinar los puntos de partida y final para el escenario
5.
Identificar tantas variaciones del escenario como sean posibles
6.
Pensar en cada actividad que el cliente deba ejecutar en cada paso.
191
7.
Como utilizar sus canales de mercadeo, distribución y servicios, recursos,
procesos y tecnología.
Construir varios escenarios que le permitirá a la empresa establecer patrones que
pueden ser validados con los clientes. También se deben identificar los pasos o
actividades comunes en esos escenarios que podrían requerir particular atención
para crear oportunidades concretas y diferenciar a la empresa.
Cualquiera de las técnicas citadas parte de dos orientaciones: una de exploración
y otra de anticipación. Es necesario utilizar una combinación de técnicas,
especialmente cuando se trata de definir posiciones estratégicas en ambientes de
gran incertidumbre, donde es esencial examinar cada elemento desde el mayor
número de perspectivas posibles.
5.
Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas
Posición estratégica es la suma de las respuestas que la empresa tiene acerca
de los diferentes elementos que conforman su modelo de negocio. Ninguna
posición estratégica es viable pro mucho tiempo, porque normalmente es copiada
por los competidores erosionando las posibilidades de crecimiento y márgenes
con alta rentabilidad; de ese punto surge la necesidad de establecer la mayor
diferencia posible, construir barreras y establecer capacidades difíciles de imitar.
192
Otro riesgo lo representa la aparición de nuevas posiciones en el mercado por
parte de competidores atrevidos y desafiantes que rompen las reglas del juego
establecidas por empresas que se encuentran relativamente cómodas en
posiciones que antes les eran únicas.
Para poder definir diferentes opciones estratégicas es importante cuestionar los
supuestos que las soportan, utilizando como referencia las oportunidades que
subyacen de las discontinuidades (cambio dramático en un período corto de
tiempo), competencias medulares (fortaleza competitiva única y duradera) y
diferentes escenarios de clientes desarrollados en el paso anterior. Para facilitar
esta etapa, algunas empresas recomiendan la creación de un tablero estratégico
que combine los diferentes elementos del modelo de negocio y sus distintas
alternativas.
(6-5)
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
Evaluar y seleccionar una posición estratégica es una actividad creativa
relacionada con converger, de ahí surge la necesidad de mantener esta fase
totalmente separada de la etapa de generación de ideas.
Es difícil para los gerentes y directivos de la empresa aceptar y establecer
posiciones innovadoras diferentes a las tradicionales por dos razones: primero la
193
poca referencia que se posee y segundo la dificultad implícita que supone
escapar a los modelos mentales propios.
Existen distintas técnicas para evaluar estrategias innovadoras. Algunos
especialistas recomiendan escapar a la tentación de utilizar indicadores
económicos tradicionales y utilizar criterios cualitativos más apropiados a las
alternativas propuestas. Por ejemplo:
¿Alguna otra empresa o competidor tiene una estrategia similar?
¿La estrategia se orienta a cubrir necesidades no percibidas por el cliente o
segmentos de mercado no reconocidos aún?
¿La estrategia está soportada por una competencia medular difícil de imitar
o donde no exista un liderazgo establecido?
Evaluar y seleccionar una estrategia novedosa no significa que se abandone la
posición actual de la empresa. Una forma de evitar un error en la ejecución es
evaluar qué tan preparada puede estar la empresa para ejecutar una estrategia
distinta y singular. Otra manera de proceder es experimentar en pequeña escala
y evaluar los costos y beneficios de lo que representa incursionar en esta nueva
estrategia antes de un despliegue de mayo escala, como por ejemplo desarrollar
un prototipo y probarlo en el mercado.
194
7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro
de la empresa.
La innovación es un factor crítico de éxito para las empresas que quieren
mantenerse competitivas en el ambiente actual de incertidumbre y cambio
discontinuo. El objetivo de esta última etapa es describir como se pueden crear
las condiciones necesarias para aprovechar al máximo la creatividad de los
colaboradores y convertirlos en aliados del proyecto.
La solución que se recomienda es promover en toda la empresa un sistema
abierto, continuo y sistemático que encamine la energía necesaria y aproveche al
máximo el capital intelectual (activos estratégicos conformados por el talento y las
competencias del personal) de la empresa en la generación e implantación de
ideas nuevas.
Un proceso de pensamiento estratégico continuo y abierto soportado por un
proceso de gestión o administración de la innovación (proceso que estimula la
producción de ideas que generan un valor superior en el mercado) significa
entender que la esencia de la estrategia está en maximizar la generación de
ideas de negocio provenientes de todas las fuentes internas y externas posibles
para su discusión, mejora y eventual incorporación en el portafolio de negocios.
También es necesario establecer mecanismos que permitan evaluar o ensayar
195
las ideas para poder decidir, con más claridad, si la empresa debe emigrar a una
nueva dirección estratégica.
Diseñar estrategias originales y superiores es un proceso que no tiene fin y sólo
las empresas que logren establecerlo como un sistema de uso cotidiano serán
capaces de sobrevivir el cambiante y agresivo entorno de negocios que hoy
prevalece.
196
Unidad 3 La empresa Familiar
13
Análisis Caso Amazon.com
La empresa Familiar
Evaluación Integral del Proyecto
Analizar la importancia de la empresa
familiar en la estructura económica del país, valorando los cuidados que se
deben tener al involucrar familiares como socios de la empresa.
láminas.
Análisis Caso Amazon.com, 50
minutos; La empresa Familiar, 50 minutos; Evaluación Integral del Proyecto,
50 minutos.
197
(7-1)
En esta sesión se hacen grupos de 5 personas y se les hace entrega del caso
AMAZON.COM para ser leído y analizado en los primeros 30 minutos de la clase.
CASO AMAZON.COM
La reinvención de la venta
De libros y algo más
(Estados Unidos)
No cabe duda que Internet ha representado el sueño de muchos y la realidad de
pocos. Todo el mundo vio en la red de redes la posibilidad de hacerse millonario
rápidamente, pero sólo algunas empresas lo han logrado. La razón es muy simple:
la oportunidad, el momento y el producto a vender jugaron un papel determinante y
sólo pocos lo entendieron como lo hizo Jeff Bezos y su imperio Amazon.com.
Hablar de internet obliga hablar de esta empresa que cambió, en gran medida, la
forma como se comercializan los libros y algunos otros productos. Con una mezcla
de obsesión por el cliente, tecnología de punta y gente capaz de arriesgarse a la
menor provocación Amazon.com cambió las reglas del juego.
198
DIFERENCIA ENTRE UNA LIBRERÍA TRADICIONAL Y UNA LIBRERÍA
VIRTUAL
Librería Tradicional
Librería Virtual
Cantidad alta de inventarios y costos Se
asociados a su administración.
puede
trabajar
con
inventarios
mínimos y sólo con libros de venta
segura. Si un título no se vende, la
librería no asume esos costos.
Reducida oferta de libros
Extensa oferta de títulos
El cliente requiere desplazamiento hacia El cliente compra los libros vía internet.
la librería para comprar un libro.
El cliente recibe el libro al momento de El cliente tiene que esperar a que el libro
comprarlo
sea enviado
Se ofrecen pocos descuentos por la Se pueden ofrecer descuentos, por la
cantidad de costos asociados a la baja infraestructura física.
estructura física.
Accesible a todo el mundo.
Accesible sólo a los que tengan acceso a
internet por medio de algún medio
electrónico.
Al entrar a la página por internet, un cliente puede encontrar prácticamente
cualquier libro que busque a un precio accesible (regularmente más bajo que el
199
ofrecido en una librería tradicional). Además se ofrecen otro tipo de productos
como videos, DVD's tarjetas electrónicas, juguetes, herramientas, juegos de vídeo,
software, regalos, etc.
¿Qué vende Amazon.com? Comodidad, surtido, tiempo y dinero.
“La misión Amazon.com es utilizar internet para transformar la venta de libros en
una experiencia rápida, fácil y lo más divertida posible”
Primera Misión de Amazon.com
El cliente puede comprar desde su computadora y en un sólo portal de internet
(comodidad), el producto que necesite entre miles de opciones (surtido),
rápidamente (tiempo) y con descuento sobre el precio de portada (dinero).
Muy poca gente sabe que esta empresa no fue la primera vendedora de libros por
internet. Clbooks.com, books.com y wordsworth.com llegaron primero. Sin
embargo, la forma en que diseñaron el negocio basado en un fuerte respaldo
tecnológico y una clara orientación al cliente marcó la diferencia.
200
Un Poco de Historia...
¿Quién es Jeff Bezos?
Nació en Nuevo México el 12 de Enero de 1964. Obtuvo el grado de ingeniería
eléctrica y administración de empresas en la Universidad de Princeton con mención
Summa Cum laude, (1986).
Su primer trabajo lo realizó para una empresa de telecomunicaciones llamada Fitel
donde desarrolló una tecnología llamada Equinet que era una red que vinculaba
inversionistas,
corredores
de
bolsa
y
bancos.
En
1990
fue
nombrado
Vicepresidente de Bankers Trust Company. Meses después un cazatalentos lo
convenció de integrarse a la firma D.E. Shaw & Co., donde, por primera vez entró
en contacto con el mundo de internet y las posibilidades que la red de redes
comenzaba a mostrar. Tres años después contrajo nupcias con Mackenzie Tuttle
con quien iniciaría el proyecto de Amazon.com.
Apoyado en la experiencia que Bezos acumuló en la firma D.E. Shaw & Co, realizó
un análisis minucioso de las posibilidades de internet y llegó a la conclusión que la
venta de libros era la mejor opción para iniciar un negocio en la red.
201
Las razones en las cuales fundamentó sus conclusiones fueron las siguientes:
•
Todo mundo sabe lo que es un libro. No era necesario hablar de las
especificaciones del producto. Lo que se vendería era lo mismo que lo que se
podía compraren una librería tradicional.
•
La industria del libro estaba fragmentada. No había ninguna editorial dominante
y había más de 3 millones de títulos impresos en el mundo.
•
Los canales de venta tradicionales estaban agotados y sumidos en una
alarmante apatía.
•
Una librería en línea podría ofrecer una cantidad inmensamente superior de
títulos que una librería tradicional
•
Había dos compañías que habían empezado a vender libros por internet, pero
con una estrategia tibia y conservadora, que en ese momento no representaban
una competencia seria.
Junto con su esposa Mackenzie comenzó a trabajar en el proyecto. Decidieron
ubicar a la empresa en Seattle, Washington por tres razones básicas:
1. Si la empresa tuviese una base tecnológica fuerte, se necesitaba ubicarla en un
lugar dónde hubiera suficiente oferta de gente especializada.
2. Tenía que ser un estado con poca población, ya que sólo a los residentes se les
cobrarían impuestos por sus compras (debido a la legislación vigente en los
Estados Unidos).
202
3. Tenía que estar cerca de las bodegas de los vendedores mayoristas de los
libros más importantes y con mayor rotación.
Para iniciar, contrataron a dos personas clave para el éxito del negocio Shel
Kaphan, programador de bases de datos y Paúl Barton Davis, programador de
personal.
Rentaron una casa en Bellvue al otro lado del lago Washington e iniciaron
operaciones en la cochera de una casa habitación (haciendo una remembranza de
la forma como iniciaron su empresa Hewlet y Packard).
Al empezar a crecer tuvieron que mudarse a la sección industrial de Seattle, En
ese lugar construyeron la base tecnológica del sistema que incluía:
•
Una base de datos de dos gigabites que enlistaba un millón de títulos de
libros, con su correspondiente disponibilidad.
•
Una página en HTML (Siglas en inglés de Hyper Text and Message
Language) como punto de contacto con el usuario final.
•
Una canasta de compra que fuera muy amigable y que facilitara el
proceso de adquisición por parte del cliente.
•
Un rutero que mostraba el proceso de cumplimiento de cada pedido.
•
Una base de datos que almacenara información de la historia de
compras de cada cliente.
203
•
Un sistema seguro y confiable para las personas que desearan pagar
con tarjeta de crédito.
El lanzamiento público de la empresa fue el 16de Julio de 1995. Durante la primera
semana de trabajo, Barton Davis programó una alarma en el servidor para que
cada vez que un cliente realizará un pedido se escuchará un bip como una forma
de motivación hacia el equipo de trabajo. Al principio sólo se escuchaban una
docena de pedidos al día. En Octubre por primera vez se registraron 100 pedidos
en un día y el bip se tuvo que desconectar. En menos de un año se logró la marca
de 100 pedidos por hora. Actualmente tener 100 pedidos por minuto es algo
considerado como normal.
La Clave del Éxito
La gente que conoce a Jeff Benzos sabe que tiene una obsesión por el servido al
cliente.
Según sus propias palabras: Amazon.com no es un negocio para vender cosas, es
un negocio para ayudar a la gente a tomar las mejores decisiones de compra. Es
una manera de ver al mundo centrado en el cliente... No estamos tratando de ser
una compañía de libros o de música; estamos tratando de ser una compañía
diseñada para orientar a los clientes».
204
Cuando los Benzos estaban diseñando la empresa, encontraron que hay tres
factores importantes para venderle a un cliente en línea:
1. Selección
2. Conveniencia
3. Precio
Para cumplir con estos tres requisitos se tomaron las siguientes iniciativas de
negocio:
•
Se creó un sitio de internet entretenido y llamativo, que incluyó un
número mínimo de gráficos (para agilizar a los que tienen modems lentos
en su computadora) y que se modifica todos los días para que el cliente
tenga interés en regresar. La página de internet contiene herramientas
eficaces de búsqueda y, además, invita a las personas a contribuir con
sus opiniones para que otros clientes las puedan leer.
•
Cumplir con un tiempo máximo de 24 horas entre recibir un pedido y
enviarlo.
•
Se desarrolló un sistema que guía al diente con pasos específicos,
numerados, lógicos y secuenciales.
•
Se creó una ventana que muestra todas las políticas de envío,
incluyendo todos los cargos aplicables en cada caso.
205
•
Se abrió un centro de recomendaciones personalizado. Cada cliente que
regrese al sitio recibe una lista de sugerencias de libros de acuerdo a sus
gustos, compras anteriores e intereses.
•
Se desarrolló un atajo para que los dientes frecuentes con el clic del
mouse puedan hacer compras sin tener que seguir toda la secuencia de
compra normal.
•
Se incluyó un sistema de información vía correo electrónico, por medio
del cual los clientes reciben notificaciones cada vez que se publica un
libro del área de su interés.
•
Se estimuló a los editores independientes a utilizar como alternativa de
comercialización el canal de Amazon.com (sobre todo a las editoriales
pequeñas que por su tamaño quedaban relegadas de los medios
tradicionales de distribución). Con ello se aumentó el número de títulos y
se ofrecieron libros difíciles de encontrar en librerías tradicionales.
•
Se estableció una Política de Derechos del Cliente que estipula los
derechos que tienen los clientes a su privacidad y a cancelar un pedido
en el momento que lo deseen sin aplicar ningún cargo. También, el
comprador tiene derecho a devolver un libro en los 30 días posteriores a
la compra y se le reembolsa su inversión sin hacerle ninguna pregunta.
•
Se personalizó la página para cada diente de acuerdo a sus compras
pasadas y preferencias. Continuamente se le pregunta a los usuarios
206
¿Qué sugiere para mejorar la tienda electrónica y darle un mejor
servicio?
•
Se desarrolló un programa de afiliados. Cada sitio de internet que les
direcciones un diente gana una comisión entre el 5 y el 15 en cualquier
venta que se realice en esa cuenta (este programa se introdujo en 1996 y
en tan sólo tres meses se habían afiliado más de 5,000 sitios).
Otra clave de éxito la ubicó Bezos en el reclutamiento y selección de sus
colaboradores.
“En Amazon sólo trabajan los mejores” dice Jeff con orgullo. El crecimiento
sostenido de la empresa se debió a su capacidad de contratar al mejor candidato
para cada puesto. La mayoría de las personas que trabajan para la empresa tienen
tres características: listos, trabajadores e intensos. El lema de la compañía lo
sintetiza así: “Trabaja duro, diviértete y haz la diferencia”.
El Estilo de Administración de Bezos en Amazon
Contratar con inteligencia. Aun para empleados de baja categoría, Bezos confía en
su cerebro. ¿Su temor? La mediocridad se multiplica: estudiantes de 10 contratan a
estudiantes de 10, los de 8 a los de 8.
207
Depender de la información. La buena información supera al buen criterio. Los
empleados subalternos aprenden que con las cifras correctas pueden eclipsar a
ejecutivos superiores.
Convertir a empleados en dueños. Puede que las opciones de ofrecer acciones a
los empleados no sean bien aceptadas, pero las acciones restringidas sí.
Hacer menos al jefe. Permitir que los empleados tomen decisiones sin pedir
permiso.
Apostar a la tecnología. La tecnología se abarata mientras todo lo demás aumenta
de costo.
Pensar a largo plazo. Bezos ignora a los críticos y continúa con la mira puesta en
su idea inicial.
Bezos puso Especial atención al departamento de servido al cliente. “Los mejores
trabajan ahí, reciben el mejor sueldo y tienen la posibilidad de acceder a comprar
acciones de la empresa...
Una persona de ese departamento puede tomar decisiones en el momento sin
preguntarle a ningún supervisor, como reembolsar al cliente los costos del envío o
el total de la transacción de venta si así lo cree necesario” concluye.
208
El Crecimiento...
Bezos ha sido muy criticado por su excesiva agresividad y por las pérdidas
reportadas a los accionistas derivadas de las necesidades financieras asociadas al
crecimiento
de Amazon.
Estas pérdidas financieras se han traducido en crecimiento, en infraestructura, en
compra de empresas relacionadas y expansión geográfica hada otros países.
Año
Ventas (millones de
dólares)
Núm. De Cliente
(millones)
1996
15.7
0.18
1997
147.8
1.5
1998
610.0
6.2
1999
1640.0
14
2000
2762.0
20
2001
3122.4
25
2002
3933.0
ND*
*No determinado
Otros números relacionados:
209
Número de
Rotación de
Espacio de Almacén
Empleados
Inventario
(Metros cuadrados)
2000
9,000
11.7
399,500
2001
7,800
15.8
325.160
2002
7,500
19.3
325,160
Año
Sin embargo, los accionistas han creído en la estrategia de Bezos y saben que las
ganancias vendrán a manos llenas en un futuro no muy lejano
En 1998, como parte de su estrategia de crecimiento:
•
Adquirió Bookpages una librería electrónica británica e inició operaciones
en el Reino Unido con Amazon.com.uk, con un centro de distribución
ubicado en Slough. Inglaterra.
•
En Alemania abrió Amazón.com. de con un centro de distribución en,
Regnsburg, Alemania.
•
Creó un importante vínculo con Yahoo, uno de los portales más grandes de
internet, para aumentar su presencia a nivel mundial.
210
Para aumentar la oferta de productos, se asoció o compró parte de las siguientes
empresas:
•
46% de Drugstore.com
•
50% de Pets.com
•
1.7% de Sotheby's Holdings Ltd.
•
100% de e-Niche Inc.
•
100% de Accept Inc.
•
100% de Alexa Internet Company
•
35% de HomeGroser.com
•
49% de Gear.com
•
20% de Della & james
•
8% de Nextcard
•
100% de Tool Críb of the North
•
16.6% de.ashford.com
Actualmente el sitio es un lugar donde el cliente puede encontrar prácticamente lo
que desee para adquirirlo en línea. Son millones de personas en 220 países
comprando libros, tarjetas electrónicas, CD's, videos, DVD´s, juguetes, juegos
electrónicos, computadoras, entre una extensa gama de opciones.
211
Los expertos comentan (Vogelstein.2003): «no se sabe hasta cuando se detendrá
Bezos en su afán de crecimiento, hasta ahora las cosas le han salido bien... Sin
embargo, la tecnología sigue evolucionando y sus estrategias decidirán si el futuro
es su amigo o su enemigo»
Los expertos se refieren a Amazon.com como una empresa con una base
tecnológica fuerte. Pero otro uso de esa misma tecnología puede cambiar.
Por ejemplo, que pasaría si Gabriel García Márquez recolecta entre sus lectores
asiduos y sus seguidores unos 500,000 correos electrónicos. Termina su última
novela y se las ofrece, de forma directa y por correo electrónico, a un precio de 3 o
4 dólares en lugar de los 20 dólares que pagarían por un libro tradicional.
¿Podría el mismo autor desplazar a toda la cadena de intermediarios y minoristas
que hay entre él y sus lectores?
.
¿Que pasaría con los editores, impresores, distribuidores y librerías si los autores
deciden vender e-books en lugar de libros físicos (bites en lugar de átomos)?
El futuro se está adelantando, Stephen King retó a las librerías y lanzó su última
novela por medios electrónicos al precio de un dólar. En la primera semana que
estuvo disponible on-line 600.000 personas leyeron su novela. Como dijo Bill Gates
«nos estamos acercando a un mundo sin papel».
212
o ¿Que pasará con Amazon en el futuro?
o ¿Podrá seguir creciendo y sostener ese crecimiento financieramente?
o Que pasará cuándo las principales editoriales comiencen a vender
sus libros por internet exitosamente? (Algunas editoriales ya lo están
haciendo).
o ¿Que pasará si sus competidores directos llegan a introducir una
estrategia diferente y descubren nuevos atributos de compra por
parte del cliente?
o ¿Serán los autores dueños de sus propios canales de venta en el
futuro?
Los últimos 20 minutos de la clase se le entrega al grupo las preguntas que
servirán para evaluar el análisis que han hecho del caso dejado en la clase
anterior. Posteriormente el catedrático pide comentarios al azar para que den su
opinión sobre el ejercicio.
213
(7-2)
UNIDAD III:
LA EMPRESA FAMILIAR
Objetivo Particular: Analizar la importancia de la empresa familiar en la estructura
económica del país, valorando los cuidados que se deben tener al involucrar
familiares como socios de la empresa.
El catedrático da una breve introducción al tema dándole bastante énfasis, ya que
el mayor porcentaje de empresas salvadoreñas son empresas familiares, de gente
emprendedora de sus ideas, de las cuales podemos tomar el ejemplo y aprender
mucho de ellas. La introducción es la siguiente:
A la hora de formar un negocio familiar, los propietarios no tienen idea de las
dificultades que esta actividad presentara en su ambiente familiar. En primer lugar
se presentan 3 grandes elementos que son: Empresa, Familia y Propiedad.
En el comienzo de las operaciones, la empresa se maneja con recursos familiares,
tanto físicos como económicos y el tiempo que el propietario le dedica en esta
etapa de iniciación para lograr pasar a la etapa de supervivencia. Se recomienda
que los integrantes de este nuevo negocio tengan una perspectiva de empresa de
familia, con el objetivo de que esté alerta y en toda la disposición para resolver
214
obstáculos o diferencias entre los tres elementos anteriormente mencionados y
mantener siempre una actitud positiva y en armonía.
El recurso más valioso que la empresa familiar posee es su familia, ya que es esta
la
que
le
proporciona
energía,
recursos,
empleados,
apoyo,
asesoría,
establecimiento físico, ideas, y motivación para que trabaje en buen camino hacia
el éxito.
Y bien, ¿qué es empresa familiar? Miguel Gallo 40 la define como aquella en la cual
parte de la propiedad es poseída por un familiar, alguno o varios de los propietarios
dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en ella y tienen
incorporada al menos dos generaciones.
El catedrático pregunta a los alumnos que diferencias ven entre la empresa y la
empresa familiar, luego les presenta el siguiente cuadro para ser comentado y
discutido:
A continuación se presenta un cuadro en el cual se reflejan las diferencias entre el
sistema familiar y el empresarial41 para su debido análisis:
40
41
La Empresa Familiar, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Barcelona, 1997.
215
Diferencias entre el Sistema Familiar y Empresarial
Familia
Empresa
Base emocional
Orientada a la interrelación
Membresía vitalicia automática
Basada en hechos
Orientada a resultados
Membresía ganada y no permanente
Apoyo
Competencia
Seguridad
Riesgo
Igualdad
Dirigida hacia el interior
Sistema cerrado
Busca evitar confrontación
Equidad
Dirigida hacia el exterior
Sistema abierto
Enfrentamientos
Resiste el cambio
Busca el cambio
Social
Económica
Lastimosamente el tema de la empresa familiar carece de estudios, programas o
seminarios en los cuales se den métodos para darle solución a problemas que se
presentan en este tipo de empresas. En un diario colombiano llamado Portafolio
42
publicaron un artículo muy interesante en el cual mencionan lo siguiente acerca de
empresas familiares: “Son múltiples los problemas que enfrentan las empresas
familiares: van desde la incompetencia de miembros de la familia que ocupan
cargos claves que deberían estar ocupados por profesionales mejor capacitados,
hasta la mezcla de las finanzas personales con las de la empresa. La falta de
claridad en las reglas del juego y la estricta vigilancia de su permanente aplicación,
los canales de comunicación y la relación entre familiares y los demás ejecutivos
42
“Empresas de Familia” Diario Portafolio, Colombia, Mayo 2000.
216
de la empresa son fuentes frecuentes de conflictos que erosionan la gestión
cotidiana de los negocios. Y otro problema grave que se presenta comúnmente es
la involucración de asuntos familiares en la toma de decisiones y el impacto que
tienen los resultados empresariales en la unidad familiar.”
El catedrático pide opinión sobre este artículo. Lo comentan y buscan posibles
soluciones a estos obstáculos que se presentan.
Es recomendable también llevar todo lo relacionado con las finanzas y controles
administrativos bajo profesionales que sepan de la materia, ya sea como asesores
o brindando apoyo constante a las actividades cotidianas de la empresa.
consultoría.
217
Unidad 3 La empresa Familiar
14
Características de La Empresa Familiar
Tipos de Empresa Familiar
láminas.
Flujo esperado de la sesión Características de la Empresa Familiar,
50 minutos; Tipos de Empresa Familiar, 50 minutos.
218
(7-4)
3.1
Para exponer las características que posee la empresa familiar, Acuña y
Olavarrieta
43
presentan ciertas variables, las cuales miden el grado de intensidad
que existe entre la familia y la empresa. Estas son las siguientes:
Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa.
Grado de parentesco.
Número de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa.
Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen familiares.
Uso compartido de espacio físico.
Dependencia financiera de la familia en relación con la empresa.
Entre mas participación tenga la familia en las actividades de la empresa, mayor
será el grado de intensidad que esta tenga. En base a estas variables, estos
mismos autores clasifican seis tipos de empresa familiar 44:
43
44
Empresas Familiares: Características y su diversidad, Revista Académica No. 12, 1993.
219
3.1.1 Estado de formación / relación de baja intensidad
Este tipo de empresas presentan las siguientes características:
La estructura es de carácter simple, con baja formación, diferenciación y
muy centralizada, donde el dueño toma las decisiones y lleva el control y
gestión de la empresa.
Tamaño de la empresa pequeña, en número de trabajadores, volumen de
ventas y participación de mercado.
Participación activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia.
La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes.
Relativa independencia financiera de la familia respecto a la empresa.
3.1.2 Estado de formación / relación de alta intensidad
Estas empresas se caracterizan por:
Organización con pocos años de existencia, estructura organizacional
simple y centralizada, supervivencia incierta, no posee sistemas de decisión
y control. Las gestiones las realiza el dueño o socio.
Participación activa de un porcentaje importante de los miembros de la
familia, tanto en tiempo como en niveles decisorios.
Compartición total o parcial de espacios entre las actividades de la empresa
y la familia.
220
Existencia de una dependencia financiera importantes, con la familia,
respecto a la empresa.
3.1.3 Estado de consolidación / relación de baja intensidad
Sus características son las siguientes:
El sistema empresa está consolidado en el mercado en que compite; su
estructura, sistema de decisión y control están formalizados. Los productos y
servicios están claramente definidos e identificados por un segmento de
mercado.
La participación de los miembros de la familia en la empresa involucra a
varios parientes en niveles decisorios de propiedad y estratégico.
Se incorpora un mayor número de profesionales externos a la gestión del
negocio, lo que influye en el mejoramiento de la eficiencia de la empresa.
La dependencia financiera de la familia respecto a la empresa es reducida,
se da el reparto de excedentes y una mayor reinversión en la empresa.
(7-5)
3.1.4 Estado de consolidación / relación de alta intensidad
Estas empresas familiares poseen las siguientes características:
El sistema empresa se encuentra consolidado en términos de una situación
financiera estable, capacidad generadora de flujos cierta, estructura y
221
estrategias definidas, aceptación y conocimiento de los productos por el
mercado.
La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos
humanos, por lo que puede incorporarse un mayor número de familiares
relacionados a cargos en distintos niveles de la empresa.
Hay participación activa de un porcentaje importante de los miembros de la
familia en la empresa, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de
niveles decisorios en que ellos se incorporen.
Existe una mayor dependencia financiera de los miembros de la familia
respecto a los resultados de la empresa.
La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participación en la
empresa conlleva la generación de conflictos de intereses u objetivos, lo que
hace más compleja la gestión del negocio.
La participación de profesionales externos en la gestión del negocio es
reducida, pues la familia adquiere una cuota importante de cargos.
3.1.5 Estado de desarrollo / relación de baja intensidad
Este tipo de empresas presentan las siguientes características:
El sistema empresa va en expansión hacia otros ámbitos de negocios, su
estructura se hace compleja, diferenciada y descentralizada. El número de
trabajadores y el tamaño de la empresa se hacen mayores.
Participación poco activa de los miembros de la familia con la gestión de la
empresa.
222
Necesidades de fuentes de financiamiento para nuevos proyectos pueden
ser resueltas en virtud de la apertura de las sociedades.
La administración de la empresa es enteramente profesionalizada y
desempeñada fundamentalmente por personas externas a la familia,
aumentando su eficiencia y competitividad.
3.1.6 Estado de desarrollo / relación de alta intensidad
Comprende las siguientes características:
El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que éste
busque crecer, ampliando sus negocios, tanto geográficamente como
también hacia otras áreas de actividad.
Alto grado de complejidad de la organización, producto del tamaño
alcanzado y del número y variedad de interrelaciones entre los miembros y
unidades de la organización.
La estructura puede derivar hacia formas más diferenciadas, tales como la
estructura divisional, con la generación de unidades por área o producto
muy autónomas en la toma de decisiones.
Mantenimiento de un grado de participación importante de los familiares en
la empresa.
La gestión de la empresa continúa fundamentalmente en manos de
familiares, a pesar de la incorporación de profesionales.
223
Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos
proyectos se resuelven mediante créditos de instituciones financieras y
aportes de capital efectuados por los dueños.
224
Unidad 4 La Empresa Familiar
15
La Administración de la Empresa Familiar
Evaluación Integral del Proyecto
láminas.
La Administración de la Empresa
Familiar, dos sesiones de 50 minutos; Evaluación Integral del Proyecto, 50
minutos;
225
(8-1)
3.2
La Administración de Empresa Familiar
Pensar en la administración de una empresa, es imaginarse un proceso
eminentemente racional donde las decisiones se basan en el logro de los objetivos
de la empresa. Esto suele ser así, en las empresas grandes o en las sociedades
anónimas, en donde la situación es bastante clara y las políticas se ven
modificadas por cuestiones como conflictos económicos o de poder entre los
dueños.
Muy diferente es esta situación en las empresas familiares, ya que esta
racionalidad se ve influida tanto por sentimientos positivos, como el amor, la
colaboración, la fraternidad, la ayuda y la posibilidad de desarrollo, como por los
sentimientos negativos, así como los conflictos, las ambiciones. Los odios, las
rivalidades, las cuentas viejas, etcétera. Algunos autores de estos temas,
denominan esta interacción de la racionalidad con el sentimiento como las trampas
profundas de la empresa familiar y según M.A. Gallo, en su libro “La Empresa
Familiar”45 estas merecen ser analizadas con más profundidad, es por ello que
aquí se presentan algunas de ellas.
45
La Empresa Familiar, M.A. Gallo, Biblioteca IESE de Gestión de Empresa, Barcelona, 1997.
226
3.2.1 Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de
dirigir la organización
Tener la capacidad de dirigir la organización u ocupar las principales posiciones en
ella, no siempre va muy de la mano con tener la mayor parte de las acciones en
una empresa o ser el fundador de ella. Es aquí donde muchos accionistas o
fundadores se confunden y viene esta relación a convertirse no en un aliado de la
empresa sino en una trampa para ella. Esta misma situación también se presenta
cuando si integran a la dirección a familiares, como cónyuges, hijos, sobrinos,
parientes políticos, primos, etcétera, afectando en su mayoría a la etapa en que el
puesto directivo debe sucederse.
Por todo lo anterior es que es necesario dejar bien claro, que si bien la empresa
familiar es una fuente de empleo para los miembros de la familia, se debe hacer
una selección adecuada al cargo en el momento de asignarle a una persona a
este, ya que no todas las personas son adecuadas a un cargo específico, ni todos
los cargos son adecuados para una persona específica. Incluso para los directivos
puede llegar a afectarles este tipo de selección y evaluación de personas y de
puestos, ya que puede llegar el momento en que tuviesen incluso que dejar su
puesto a cambio del sostenimiento de la empresa.
También es importante elaborar un plan para que los miembros de la familia que
laboran en la empresa se desarrollen en sus capacidades y logren una mejor
227
formación para ejecutar mejor sus puestos de dirección de la organización,
logrando así también un equilibrio entre las metas de la empresa como unidad
económica, como fuente de empleo, como desarrollo profesional para los
miembros de la familia y como patrimonio económico y laboral de las generaciones
que les siguen a las que actualmente laboran en ella.
3.2.2 Problemas en la normativa de la empresa
Antes que nada, debe dejarse bien claro que las relaciones familiares, no deben
afectar las obligaciones laborales que tiene cada cargo y cada empleado dentro de
la empresa. Es debido a este problema que se ha dado en muchas ocasiones el
caso de que padres despidan a sus hijos, por no cumplir con sus obligaciones u
horarios en la empresa, así como no respetar las jerarquías en los canales de
comunicación o los niveles de decisión, porque estas se traen directamente de la
familia a la empresa. Un ejemplo claro es nuevamente el de un padre con un hijo,
en el cual el padre no logra expresar su punto de vista por convencimiento y
empatía por ser líder de la organización, sino más bien por el simple hecho de que
es el padre.
Es por todo esto que dentro de una organización familiar se deben trazar reglas
claras en donde todos los miembros de la familia que laboren dentro de dicha
organización logren entender y cumplir dichas reglas en su totalidad para lograr el
buen funcionamiento de la empresa.
228
3.2.3 Integrar hechos empresariales con hechos familiares
Esta integración puede llegar a convertirse en un grave problema dentro de las
organizaciones familiares y así como es muy frecuente es muy difícil encontrarle
solución, ya que la familia raras veces logra separar estos dos hechos. Por ello se
considera de vital importancia que todos los miembros de la familia que laboran en
la empresa se entrenen y se comprometan en mejorar día a día su capacidad para
separar lo que pasa en la empresa con las cuestiones familiares.
Algunos ejemplos que se pueden mencionar para este tema, son:
1.
Un problema conyugal, que se transforme en un conflicto de la
empresa.
2.
La aceptación y credibilidad que tenga un familiar político, así como lo
son los yernos y las nueras ante los suegros.
3.
El aumento de la rivalidad entre hermanos por la aceptación de la
idea de uno y no del otro.
4.
El hecho de que un problema al interior de la organización, afecte y
sea renovado en las reuniones familiares.
229
(8-2)
3.2.4 Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa
Otro tema de grandes enfrentamientos en las familias que dirigen una organización
es la diferencia de las visiones y finalidades de la empresa entre sus miembros,
que se dan principalmente en la segunda generación.
Cada miembro de la familia tiene una visión diferente de la empresa que dirige,
unos la ven con amplia finalidad económica, como empresa en expansión, como un
objetivo de capitalización y crecimiento, es por ello que actuarán con una idea en
que pretenden implantar un estilo gerencial orientado más dado a la productividad
y a la exigencia, mientras que otros la ven sólo como un estilo de vida que les
satisfaga sus actuales necesidades y su bienestar familiar, por lo que estos últimos
actúan con una idea más de afiliación y
pretenden mantener un estilo más
paternalista, de convencimiento y de motivación.
Es por todo ello, muy importante realizar un consejo de familia donde se creen
políticas bien definidas a seguir por todos sus miembros y que estos se
comprometan con ellas también.
230
3.2.5 Problemas de sucesión de la dirección
Este problema es considerado como uno de los más grandes, sino el más grande,
ya que muchas veces la persona que creo la empresa piensa que sólo él puede
garantizar el éxito de la misma y lo peor viene cuando se tiene que dar la sucesión
del puesto, ya que no toma ninguna acción para discutir como se va a dar esta, ni
brinda los espacios para capacitar o desarrollar a ninguno de los miembros de la
organización, familiar o no, en la tarea de dirigir la empresa.
3.2.6 Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial
Llegado el momento de retirarse la persona que creó la empresa muchas veces no
provisionado nada de dinero para su retiro, ni ha cotizado a una administradora de
fondo de pensiones, por lo que se presenta el problema de decidir cuanto se va a
asignar para su retiro, lo que muchas veces lleva también al hecho de que no se
pueda retirar, para seguir manteniendo su mismo estilo de vida y se vea obligado a
trabajar por mucho más tiempo.
Es por ello que se hace necesario crear un fondo, con reglas específicas y claras
para que todos los miembros apliquen conceptos similares de capitalización y de
retiro, sin tener que quedarse forzosamente en planilla. Se debe aclarar que este
caso no es muy común en este país por sus leyes.
231
3.2.7 Asociación con un familiar.
Cuando una persona piensa por primera vez en comenzar un negocio, casi
siempre se asocia con alguno de su familia, una parte es por la confianza y la otra
por los recursos económicos.
Ya se habló anteriormente de algunos de los más importantes problemas que se
podían dar en una organización y como resolverlos. Ahora sólo queda hacer
hincapié en que los lazos familiares son elementos de apoyo, de confianza, de
afinidad, pero para violar la lógica del negocio.
Lo mejor es tener desde un principio una comunicación honesta y franca con la
familia con la que se trabaje en conjunto, y definir muy bien y desde el principio,
como se va a trabajar, que costo tendría utilizar un bien de la empresa, quien
tomará las decisiones, como se liquidaría en caso que fuese necesario, cómo se
van a repartir las utilidades, en fin hasta el más pequeño detalle.
A continuación se presentan algunas preguntas importantes que ayudan a que se
definan mejor ciertos aspectos antes de conformar una sociedad:
232
•
¿Quién actuará como líder empresarial?
•
¿Cómo se van a tomar las decisiones?
•
¿Qué papeles va a desempeñar cada uno de los socios en la organización?
•
¿Cuáles son las condiciones de utilización de los recursos de la empresa para
propósitos personales?
•
¿Cuáles son los aportes de todo tipo que cada uno de los socios hará?
•
¿Cómo se compensarán las diferencias en aportes?
•
¿Cómo se liquidará la empresa en caso de que sea necesario llegar a esta
situación?
•
¿Cómo participarán en la empresa otros miembros de la familia u otras
personas?
•
Qué visión y qué orientación futura, en términos de crecimiento, se dará a la
empresa?
Handler propone tres medidas para solucionar estos conflictos:
1.
Definir claramente las responsabilidades de cada socio familiar de
acuerdo con las capacidades e intereses y no dar lugar a superposición de
responsabilidad.
2.
Mantener la filosofía de que se analiza, se decide sobre temas de la
empresa y no sobre las emociones que esos temas originan.
233
3.
Establecer un consejo de familia que se reúna con regularidad y que
permita un canal específico de comunicación, donde los problemas y
diferencias puedan ser analizadas y resueltas dentro de la familia. Este
consejo de familia también sirve para planear el futuro de la familia y de la
empresa.
consultoría.
234
Unidad 4 El Plan de Negocios
16
El Plan de Negocios
Etapas en la elaboración del Plan de
Negocios
Desarrollar de manera práctica el análisis y
el plan de negocios en el negocio de cada grupo y un hacer análisis las
etapas de dicho Plan.
para el desarrollo del Plan de Mercado
láminas.
Flujo esperado de la sesión El Plan de Negocios, 50 minutos; Etapas
en la elaboración del Plan de Negocios, 50 minutos.
235
(8-4)
UNIDAD IV:
PLAN DE NEGOCIOS
Objetivo Particular: Desarrollar de manera práctica las etapas en la elaboración
del plan de negocios, creando un negocio propio.
El catedrático para dar inicio a la clase le pregunta a sus alumnos que entienden
por plan de negocio para fomentar la participación y captar la atención del tema. Se
comentan las ideas entre sí. Luego se procede a entrar al tema concretamente.
El empresario cuando ya tiene la idea de negocio establecida busca la información
necesaria de ella, sobre si es o no oportunidad de negocio, la evalúa, establece
estrategias y con estos conocimientos concluye si esta idea es factible o no y si le
dará los resultados que se esperan. A este proceso se le denomina como Plan de
negocios.
El plan de negocios busca responder a las cinco grandes preguntas que todo
empresario se cuestiona:
¿Qué es y en qué consiste el negocio?
¿Quién dirigirá el negocio?
¿Cuáles son las causas y razones de éxito?
236
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas previstas?
¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qué estrategias
se van a usar para conseguirlos?
En pocas palabras un plan de negocios46 es un procedimiento para enunciar en
forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las formas
operativas, los resultados, y en resumen la visión del empresario sobre el proyecto.
Es un mecanismo de proyectar la empresa en el futuro, de prever dificultades y de
identificar posibles soluciones a las coyunturas que pudiesen presentarse. Es darle
al negocio una identidad.
4.1
Antes de iniciar con las etapas para la elaboración del plan de negocios, el
empresario debe de tomar muy en cuenta ciertas facultades, las cuales son:
Disponer de un excelente producto / servicio con suficientes clientes
dispuestos a adquirirlo.
Contar con un excelente grupo empresarial y humano en lo técnico y en lo
administrativo.
Tener bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de recursos,
resultados potenciales y estrategias que permitan lograr las metas previstas.
46
Innovación Empresarial, Rodrigo Varela, Prentice Hall, 2001.In Innovación Empresarial, Rodrigo Varela,
Prentice Hall, 2001.
237
Es importante que en el plan de negocios se puedan responder con claridad las
cinco preguntas expuestas anteriormente y estas facultades, ya que ahí se expone
cual el objetivo del negocio, en que ambiente se va a desarrollar y las fortalezas y
debilidades del mismo.
(8-5)
El proceso de elaboración del plan de negocios es variado, incluye análisis
interrelacionados entre sí los cuales son básicos, todo depende de la complejidad
del negocio, de la experiencia del empresario, la capacidad y los recursos con que
se cuente. En otras palabras cada negocio y cada empresario debe tener su propio
plan, adecuarlo a sus necesidades y exigencias, ser flexibles y dinámicos.
En el siguiente cuadro se muestra las etapas que deben de elaborar desde que se
inicia el negocio hasta su operación:
238
239
Al elaborar cada etapa del cuadro anterior47, se procede a planear su ejecución en
la cual se involucran actividades, tiempos, personal, recursos, etc.
A continuación se exponen los objetivos de las etapas de la elaboración de
negocios para saber cual es su papel dentro de este:
47
240
Análisis de mercado: determinar la existencia real de clientes con pedido
para los bienes / servicios, disposición y aceptación de formas de pago,
identificación de canales de distribución, de ventajas y desventajas
competitivas.
Análisis técnico: definir la posibilidad de lograr el producto o servicio
deseado en la cantidad, calidad y costo requerido.
Análisis administrativo: definir las necesidades del perfil del grupo
empresarial y de personal que el negocio exige.
Análisis legal y social: definir la posibilidad legal y social que existe, para que
el negocio se establezca y opere.
Análisis económico: determinar las características económicas del proyecto.
Análisis de valores personales: determinar la adecuación personal del
empresario en aspectos legales, éticos, morales y personales, en relación
con la actividad misma y con las condiciones operativas del negocio.
Análisis financiero: determinar las necesidades de recursos financieros,
fuentes, condiciones y posibilidades reales de acceso a las mismas.
Análisis de riesgos e intangibles: analizar los efectos de los cambios
potenciales en las variables básicas del proyecto.
Evaluación integral del proyecto: determinar los indicadores de factibilidad y
el efecto, mediante el análisis de sensibilidad.
Luego de realizar estas evaluaciones, procede la elaboración del documento final
llamado plan de negocios.
241
17
Análisis de Mercado
Plan de Mercado
Análisis Técnico
Desarrollar de manera práctica el análisis y
el plan de mercado en el negocio de cada grupo y un análisis Técnico.
para el desarrollo del Plan de Mercado
láminas.
Flujo esperado de la sesión Análisis de Mercado, 50 minutos; Plan
de Mercado, 50 minutos; Análisis Técnico, 50 minutos.
242
(9-1)
4.2
Como anteriormente lo mencionamos, el objetivo del análisis de mercado es
determinar la existencia real de clientes con pedido para los bienes / servicios,
disposición y aceptación de formas de pago, determinación de la cantidad
demandada, mecanismos de mercadeo y ventas, el comportamiento del
consumidor, identificación de canales de distribución, de ventajas y desventajas
competitivas y planes estratégicos, con el fin de proyectar sus ventas de manera
efectiva.
De este análisis es donde el empresario debe comenzar su proyecto. Sus
componentes básicos son:
Análisis del sector
Análisis del mercado propiamente dicho
Plan de mercadeo.
Los cuales los estudiaremos mas a fondo a continuación.
4.3
Análisis del sector y de la compañía
Deben tenerse muy en cuenta los siguiente atributos:
Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas del sector en el cual
se va a entrar. Posibilidades de crecimiento.
243
Estado del sector en términos de: productos, mercados, clientes, nueva
competencia, tecnología, administración.
Tendencias económicas, sociales o culturales que afectan al sector.
Rivalidades existentes entre los competidores.
Amenaza de ingreso de nuevos productos, sustitutos y negocios.
4.4
4.4.1 Producto / Cliente
Su principal objetivo es identificar las características de su producto en relación con
los productos del mercado. Se debe evaluar:
Descripción del producto o servicio que se va a vender.
Conocer a los productos competidores.
Fortalezas y debilidades de su producto frente al de los competidores,
solución a sus debilidades.
Identificar productos o servicios posibles como complementos.
Factores a destacar de su producto o servicio.
4.4.2 Clientes
Conocer quienes son sus clientes, donde están y conocer a su competencia es el
propósito de este análisis, mediante:
244
Tipo de compradores potenciales, segmentados por actividad, edad, sector,
nivel, ubicación.
Características básicas de estos clientes.
Conocer la opinión de clientes que mostraron interés en el producto o
servicio y los que no.
4.4.3 Competencia
Su objetivo es identificar las fortalezas y debilidades de las empresas
competidoras. Debe de tomarse en cuenta:
Precios
Limitaciones en la satisfacción de los deseos del cliente.
Mercado y segmento que manejan.
Capacidad de producción.
Conocer cual es la marca líder, por precio, calidad o servicio.
Imagen de la competencia ante los clientes.
4.4.4 Tamaño del mercado global
Para determinar el tamaño del mercado global se involucran elementos como el de
segmentación por edad, nivel socioeconómico, ubicación geográfica, género, nivel
educativo, los cuales ayudan a ubicar el mercado objetivo. Posteriormente sobre
este mercado objetivo se puede analizar:
245
Nivel total de consumo en unidades del producto / servicio.
Tendencia del número de usuarios y patrones de consumo del producto /
servicio.
Factores que puedan afectar el consumo actual o futuro.
4.4.5 Tamaño de mi mercado
Formula el plan de ventas en volúmenes y define la porción del mercado objetivo
que abarcará el negocio.
Hay que tomar en cuenta que al introducir un producto al mercado no se
establecerá de inmediato su porción del mismo, al principio el volumen de ventas
será bajo e irá creciendo lentamente.
Uno de los resultados de la investigación de mercado son bases cuantitativas, las
cuales determinan el volumen de ventas. Partiendo de esto, la fracción de mercado
de mi producto se determinara por la ecuación:
F (j) = Volumen de ventas (j)
Mercado global (j)
El resultado de esta ecuación debe compararse con el de la competencia para
establecer los volúmenes de ventas, tomando en cuenta las fortalezas y
246
debilidades de mi producto. A la vez, hay que tener presente los procesos de
estacionalidad que influyen en los volúmenes de ventas.
(9-2)
4.5
Plan de mercado
El plan de mercado identifica las estrategias que se implementaran para lograr las
metas establecidas en los volúmenes de venta.
4.5.1 Estrategia de precio
Analiza los siguientes aspectos:
Políticas de precio de la competencia.
Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión y el rendimiento.
Posibles niveles de variación de precio para resistir una guerra de precios.
Analiza las relaciones precio – volumen – utilidad.
Establece los márgenes de descuento, si serán por volumen o pronto pago.
4.5.2 Estrategia de venta
Plantea los métodos que se utilizaran para lograr el volumen de venta mediante las
siguientes variables:
Clientes iniciales
247
Mecanismos de identificación de clientes potenciales y formas de establecer
contacto con ellos.
Características del producto o servicio.
Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la venta.
Clientes especiales.
4.5.3 Estrategia promocional
Se evalúan los siguientes factores:
Medios para llevar el producto a la atención de posibles compradores.
Ideas básicas para presentar en la promoción
Mecanismos de ayuda a la venta.
Programa de medios.
4.5.4 Estrategia de distribución
Se debe tomar en cuenta:
Canales de distribución
Métodos de despacho y transporte.
Costos y seguros.
Bodegaje
Política de inventario de producto terminado.
248
4.5.5 Políticas de servicios
Se consideran las siguientes:
Términos de garantías.
Mecanismos de atención al cliente
Políticas de cobro
Compararlas con las de la competencia.
4.5.6 Tácticas de ventas
Hay que analizar los métodos que se llevaran a cabo a la hora de realizar la venta.
Los factores básicos para analizar son:
Contratación, capacitación, remuneración y tamaño de la fuerza propia de
ventas.
Distribución de los productos al mercado potencial mediante organizaciones
de venta que no manejen productos de la competencia.
Establecer los acuerdos comerciales, económicos, financieros y laborales
con los distribuidores o representantes de ventas.
Formular metas para los vendedores y descuentos a los compradores
masivos.
249
4.5.7 Planes de contingencia
Los planes de contingencia son acciones correctivas que se pondrán en marcha a
la hora de que una estrategia no dio el resultado esperado o no fue efectiva.
Tarea:
Formular tres planes de contingencia para su idea de negocio. Se comentaran en
clase.
(9-3)
4.6
Análisis Técnico
El análisis técnico tiene como propósito determinar si es factible la fabricación y
venta del producto o servicio con la calidad, cantidad y costo requerido. Los
aspectos que se deben analizar en el área técnica son:
4.6.1 Análisis del producto
Se involucran todos los factores que intervienen en la fabricación del producto o en
la prestación del servicio, cuando no esta desarrollado se analiza:
Etapas de investigación y desarrollo.
Cronograma de desarrollo
Pruebas piloto del producto
250
Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando está desarrollado se evalúa:
Especificaciones del producto
Materias primas básicas
Maquinaria y equipo requerido
Consumo unitario de materias primas, insumos, servicios
Condiciones de calidad
4.6.2 Instalaciones físicas
Deben especificarse los siguientes aspectos:
Ubicación geográfica de la planta.
Facilidades de servicios públicos
Facilidades de transporte
Servicios especiales (aire, gas, refrigeración, vapor) e higiénicos.
Ventilación, iluminación, vías de acceso.
4.6.3 Equipos y maquinaria
Se debe identificar:
Tipos y tamaño de equipos y maquinarias.
Necesidades de infraestructura.
Forma de adquisición de equipos
251
Personal necesario y capacitado.
Políticas de mantenimiento y repuestos.
4.6.4 Distribución de planta
Es recomendable hacer un mapa en el cual indique donde están ubicados los
departamento y equipos especificando:
Departamentos o zonas básicas
Equipos por departamento
Diagrama de flujo de producción
Plano de distribución.
252
18
Plan de Producción
Desarrollar de manera teórica y práctica el
Plan de Producción.
para el desarrollo del Plan de Producción.
láminas.
50 minutos.
Plan de Producción, dos sesiones de
253
(9-4) y (9-5)
Se recibe la tarea de los planes de contingencia y se comentan los más relevantes.
(10 minutos)
4.6.5 Plan de producción
Se elabora mediante la ecuación:
UP k,j = UV k,j + AIPT k,j + AIPP k,j
Donde:
UP k,j : unidades producidas de la familia k en el periodo j
AIPT k,j : variación en inventario producto terminado de la familia k en el periodo j
AIPP k,j: variación en inventario producto en proceso de la familia k en el periodo j
UV k,j : unidades vendidas de la familia k en el período j.
Con los resultados de estos datos se elabora el cuadro del plan de producción en
el cual se especifica el volumen de ventas, las variaciones del inventario, unidades
producidas y el número de personal que se ha involucrado en este proceso. En el
primer año de producción estos datos se expresan mensualmente, después va
anualmente.
A continuación se les presenta un modelo de plan de producción (ver anexos de
diapositivas) para que el catedrático lo explique y se comente en la clase.
254
Posteriormente los alumnos harán el plan de producción de su negocio, a manera
que practiquen y lo agreguen a su plan de negocios.
255
19
negocios.
Plan de consumo y Evaluación del plan de
Explicar en que consiste y como se elabora
un plan de consumo y que los alumnos hagan el propio para su plan de
negocios.
Expositiva, Participativa y Consultoría.
Material de enseñanza Ayuda audiovisual con presentación de
láminas.
Plan de consumo las primeras dos
sesiones de 50 minutos; Evaluación del plan de negocios, los restantes 50
minutos.
256
(10-1) y (10-2)
4.6.6 Plan de consumo
En el plan de consumo se establecen los consumos de materias primas, servicios e
insumos de cada producto. Aquí también se expresa mensualmente el primer año y
anualmente los siguientes años.
A continuación se les presenta un modelo de plan de consumo (ver anexos de
Posteriormente los alumnos harán el plan de consumo de su negocio, a manera
consultoría.
257
20
Plan de compras.
un plan de compras y que los alumnos hagan el propio para su plan de
negocios.
láminas.
50 minutos.
Plan de compras, las dos sesiones de
258
(10-4) y (10-5)
4.6.7 Plan de compras
Para elaborar el plan de compras se toman en cuenta las políticas de inventario de
materia prima, de servicios, insumos y unidades de compras. Al igual que los
anteriores, se expresa mensualmente el primer año y anual los posteriores.
A continuación se les presenta un modelo de plan de compras (ver anexos de
Posteriormente los alumnos harán el plan de compras de su negocio, a manera
que practiquen y lo agreguen a su plan de negocios. (20 minutos)
4.6.8 Sistemas de control
Establece las formas operativas que influyen en el proceso productivo para
elaborar los productos o servicios con las especificaciones de calidad, cantidad y
costo. Se toman en cuenta:
Propiedades básicas del producto
Puntos de inspección de calidad
Equipos de control de calidad
Puntos de inspección en costos
Personal para control de costos.
259
21
Análisis administrativo, legal, social,
económico y Evaluación del plan de negocios.
Dar a conocer las componentes que se
involucran al realizar un análisis del entorno en las áreas administrativas,
legales, sociales y económicas de una empresa.
Clases magistrales y discusiones.
láminas.
Análisis administrativo, legal y social,
50 minutos; Análisis económico, 50 minutos; Evaluación del plan de
negocios, 50 minutos.
260
(11-1)
4.7
Análisis Administrativo
El catedrático debe hacer énfasis en que el objetivo de este análisis debe ser
siempre definir las características necesarias para el grupo empresarial y para el
personal del negocio, las estructuras y estilos de dirección, los mecanismos de
control, las políticas de administración de personal y de participación del grupo
empresarial en la gestión y en los resultados y, claro está la posibilidad de contar
con todos los elementos.
4.7.1 Grupo empresarial
Deben describirse detalladamente los siguientes aspectos:
•
Miembros del grupo empresarial
•
Experiencias y habilidades de cada uno, que son útiles para la empresa
•
Nivel de participación en la gestión
•
Nivel de participación en la junta directiva
•
Condiciones salariales
•
Política de distribución de utilidades
4.7.2 Personal ejecutivo
Aquí deben describirse:
•
Personas que ocuparán los cargos básicos, incluyendo su experiencia y el
aporte posible a la organización.
261
•
Políticas de administración de persona: tipo de contratos, política salarial,
prestaciones, bonificaciones, honorarios, aportes parafiscales, aportes a la
seguridad social, etcétera
4.7.3 Organización
En este ítem deben describirse:
•
Estructura básica (organigrama)
•
Líneas de autoridad
•
Mecanismos de dirección y control
•
Estilo de dirección
•
Los comités de dirección que tendrá, sus componentes y sus funciones.
4.7.4 Empleados
•
Necesidades cualitativas y cuantitativas
•
Mecanismos de selección y contratación y desarrollo.
•
Programas de capacitación
•
Políticas de administración de personal: tipo de contrato, política salarial,
prestaciones, bonificaciones, estímulos por productividad, aportes
parafiscales, aportes a la seguridad social.
262
4.7.5 Organizaciones de apoyo
•
Las organizaciones que le ayudarán: bancos, compañías de seguros,
asesores legales, asesores tributarios, etcétera.
•
Su organización contable y sus mecanismos de control, con sus
especificaciones.
4.8
Análisis legal y social
Este análisis como su nombre lo dice deberá definir la posibilidad legal y social que
tiene el negocio para poder establecer y operar debidamente. Este también tiene
como objetivo establecer el tipo de sociedad, las obligaciones tributarias,
comerciales y laborales que de ella se derivan, analizar las implicaciones que sobre
la comunidad tenga dicho proyecto, determinar las regulaciones locales y los
permisos requeridos. Aquí es donde debe determinarse los siguientes aspectos:
4.8.1 Análisis ambiental
Aquí debe describirse:
•
Emisiones, efluentes y residuos de la empresa.
•
Riesgos de contaminación por esas emisiones, efluentes y residuos
•
Mecanismos de control de la contaminación
263
•
Riesgos para la comunicad por las emisiones, efluentes y residuos
•
Riesgos para los trabajadores
•
Mecanismos de higiene y seguridad industrial
4.8.2 Análisis social
Incluya aquí:
•
Efectos positivos y negativos de la empresa para el conglomerado social:
empleo, impuestos, educación, salud, recreación.
•
Posibilidades de rechazo o apoyo de la comunicad
•
Servicios adicionales que la empresa trae a la comunidad
•
Servicios adicionales que la empresa demanda de la comunidad
(11-2)
4.9
Este tiene como objetivo la determinación de las características económicas del
proyecto, y por ello es necesario identificar los siguientes componentes:
4.9.1 Inversión en activos fijos
Basándose en las especificaciones del análisis técnico deben determinarse los
montos, momentos de inversión y régimen tributario aplicables a los siguientes
conceptos:
264
•
Máquinas y equipos
•
Edificios e instalaciones complementarias
•
Terrenos
•
Vehículos y medios de transporte
•
Investigación, desarrollo y prueba de productos
•
Licencias, franquicias
•
Honorarios profesionales
•
Construcción y montajes
•
Derechos minerales
•
Derechos comerciales
•
Adecuación del local
•
Marcas y patentes
•
Arranque
•
Publicidad
•
Constitución de la sociedad
•
Bienes muebles
•
Equipos de oficina y de comunicaciones
Se recomienda hacer un cuadro para recoger estos datos, usando el concepto
también de familias de inversiones, basadas éstas en las condiciones de manejo
fiscal: inversiones depreciables amortizables, agotables, diferibles o gastos
preoperativos.
265
A continuación se les presenta un modelo de inversión en activos fijos (ver anexos
de diapositivas) para que el catedrático lo explique y se comente en la clase.
Posteriormente los alumnos harán la inversión en activos fijos de su negocio, a
manera que practiquen y lo agreguen a su plan de negocios. (20 minutos)
4.9.2 Inversión en capital de trabajo
Aquí deben recogerse las políticas de los siguientes conceptos:
•
Días de inventario de materia prima
•
Días de inventario de producto en proceso
•
Días de inventario de producto terminado
•
Políticas de cartera a clientes (% de venas a plazo y plazo)
•
Políticas de cartera a proveedores (% de compras a plazo y plazo)
•
Políticas de efectivo
•
Política de cubrimiento de pérdidas iniciales
En cuanto a lo que la política de efectivo se refiera, se recomienda que esta debe
de ir expresada ya sea como un número de días de cubrimiento de algunos costos
fijos, también puede expresarse como un porcentaje de las ventas mensuales o
como cualquier otra función que permita el establecimiento de este colchón de
seguridad.
266
Sucede muchas veces también que un proyecto no llegue a su punto de equilibrio
en el tiempo preestablecido sino que éste sufra una demora, por lo que se ve
necesario que, en términos de flujo, hacer una provisión de recursos de capital de
trabajo para estos casos y con ello poder cubrir este período de déficit de caja.
Es conveniente recordar varios aspectos
•
La inversión en capital de trabajo es una inversión de comienzo de período
•
El capital de trabajo circula y, por tanto, es un dinero que se va pero regresa.
Estos dos aspectos llegan a originar que para calcular la inversión en capital de
trabajo para el año se tome el valor de los requerimientos de capital de trabajo del
año 1, y que para calcular las inversiones en capital de trabajo de los años 1 y 2,
tomen los incrementos de los requerimientos de capital de trabajo.
A continuación se les presenta un modelo de inversión en capital de trabajo (ver
anexos de diapositivas) para que el catedrático lo explique y se comente en la
clase. Posteriormente los alumnos harán la inversión en capital de trabajo de su
negocio, a manera que practiquen y lo agreguen a su plan de negocios.
267
consultoría.
268
22
Presupuesto de ingresos.
un presupuesto de ingresos y que los alumnos hagan el propio para su plan
de negocios.
láminas.
sesiones de 50 minutos.
Presupuesto de ingresos, las dos
269
(11-4) y (11-5)
4.9.3 Presupuesto de ingresos.
Luego de que el alumno tenga ya terminado el análisis de mercado y el análisis de
capital de trabajo según sus políticas se debe proceder a que el alumno comience
a elaborar el presupuesto de ingresos.
Se le explica al alumno que el total de ingresos es el resultado de la suma total de
las ventas netas de contado con IVA, más ingresos por recuperación de cartera
con IVA, menos retención en la fuente con ventas de contado con IVA, menos
retención en la fuente con recuperación de cartera con IVA.
A continuación se les presenta un modelo de presupuesto de ingresos (ver anexos
Posteriormente los alumnos harán el presupuesto de ingresos de su negocio, a
manera que practiquen y lo agreguen a su plan de negocios.
270
23
Presupuesto de materias primas, servicios e
insumos y Evaluación del plan de negocios.
un Presupuesto de materias primas, servicios e insumos y que los alumnos
hagan el propio para su plan de negocios.
láminas.
Presupuesto de materias primas,
servicios e insumos, las primeras dos sesiones de 50 minutos; Evaluación del
plan de negocios, los restantes 50 minutos.
271
(12-1) y (12-2)
4.9.4 Presupuesto de materias primas, servicios e insumos
Luego de que el alumno haya obtenido los resultados del análisis técnico y con las
políticas de compra (% a plazos y plazo) y según los efectos tributarios (IVA,
retención en la fuente), se procede a que elaboren el presupuesto de compras de
materias primas, servicios en insumos.
A continuación se les presenta un modelo de Presupuesto de materias primas,
servicios e insumos (ver anexos de diapositivas) para que el catedrático lo explique
y se comente en la clase. Posteriormente los alumnos harán el Presupuesto de
materias primas, servicios e insumos de su negocio, a manera que practiquen y lo
agreguen a su plan de negocios.
consultoría.
272
24
Presupuesto de personal y de otros gastos.
un presupuesto de personal y de otros gastos, y que los alumnos hagan el
propio para su plan de negocios.
láminas.
Presupuesto
minutos; Presupuesto de otros gastos, 50 minutos.
de
personal,
50
273
(12-4)
4.9.5 Presupuesto de personal
Se le indica al alumno que este presupuesto se debe basar en el análisis
administrativo que sin duda alguna resume la planta de personal de las distintas
áreas.
Aquí debe ser precavido de que se cubran todos los períodos durante los cuales la
planta de personal no cambia ni en número, ni en salario. Esto obliga a que el
alumno en su capacidad de empresario defina los intervalos de tiempo a usarse en
este presupuesto.
A continuación se les presenta un modelo de Presupuesto personal (ver anexos de
Posteriormente los alumnos harán el Presupuesto de personal de su negocio, a
(12-5)
4.9.6 Presupuesto de otros gastos
Para este presupuesto se hace necesario aclarar que es necesario incluir todos
aquellos otros gastos de fabricación, de prestación del servicio de administración o
de ventas que no se hayan incluido en los presupuestos anteriores.
A continuación se les presenta un modelo de Presupuesto de otros gastos (ver
anexos de diapositivas) para que el catedrático lo explique y se comente en la
274
clase. Posteriormente los alumnos harán el Presupuesto de otros gastos de su
negocio, a manera que practiquen y lo agreguen a su plan de negocios.
275
25
personales y Flujo de caja.
Deducciones tributarias, Análisis de valores
Explicar en que consiste y como se
elaboran las deducciones tributarias, el análisis de valores personales y el
flujo de caja, y que los alumnos hagan los propios para su plan de negocios.
láminas.
Deducciones tributarias, 50 minutos;
Análisis de valores personales, 50 minutos; Flujo de caja, 50 minutos.
276
(13-1)
4.9.7 Deducciones tributarias
Según la inversión de activos fijos, las inversiones fueron clasificadas según el
régimen tributario que se les aplica. En esta ocasión este debe recoger todos los
valores totales de las distintas deducciones tributarias.
A continuación se les presenta un modelo de Deducciones tributarias (ver anexos
Posteriormente los alumnos harán las deducciones tributarias de su negocio, a
(13-2) y (13-3)
4.10 Análisis de valores personales
Nuevamente el catedrático debe dejar claro que los objetivos más importantes de
este análisis son determinar la adecuación de la posición personal del empresario
en aspectos éticos, morales y de gusto personal, en relación con la actividad en sí
misma o con las condiciones operativas
que exige el negocio, para ello será
necesario que se traten los siguientes aspectos:
•
¿Se ajusta o no, el negocio a la escala de valores éticos y morales del grupo
empresarial?
•
¿Puede el negocio tener rechazo de la comunidad por contrariar valores éticos
y/o morales de la comunicad?
•
Afectará el negocio su imagen comunitaria?
277
•
Dificultades familiares asociadas con la marcha del negocio
•
Posibles incompatibilidades con los socios
•
Posibles acciones de conflicto de interés
•
Limitaciones de personas que le imponen los socios al negocio
•
¿Puede el negocio afectar sus situación tributaria personal?
•
Efectos del negocio sobre otros negocios
•
Efectos del negocio sobre situaciones personales y profesionales
4.11 Análisis financiero
Este análisis tiene como finalidad más importante determinar las necesidades de
recursos financieros, las fuentes y las condiciones de ellas, las posibilidades de
tener acceso real a dichas fuentes. También es muy importante saber muy bien, en
el caso de que se use financiamiento, cuales serán los gastos financieros y los
pagos de capital propios al préstamo.
Por otro lado otra finalidad viene a ser el análisis de la liquidez de la organización y
de la elaboración de proyecciones financieras. Con el propósito de ampliar estos
propósitos deben cumplirse las siguientes etapas, las cuales los alumnos ya las
aprendieron pero no está de más hacer un breve recordatorio para cada una de
ellas.
278
4.11.1 Flujo de caja
Esta es una de las herramientas que permite determinar las necesidades reales de
capital en los distintos momentos de desarrollo del negocio. Compara los ingresos
efectivamente recibidos y los egresos efectivamente pagados. Con base en el flujo
de caja pueden determinarse los momentos en los cuales los aportes de los socios
y/o préstamos de los intermediarios financieros son absolutamente necesarios para
mantener una posición de caja final, al menos igual al colchón de efectivo.
Este se recomienda que se haga mensualmente durante toda la etapa de
construcción, montaje y al menos durante un año de operación. El catedrático debe
recordar que debe cubrirse un período fiscal completo (enero - diciembre) para
poder tener en consideración todos los eventos estacionales y cubrir así los ciclos
tributarios.
En el flujo de caja la mayoría de los datos básicos provienen de los presupuestos
indicados en el análisis económico, pero hay otros que no están calculados y que
están relacionados con otros estados financieros proyectados, por se debe recalcar
al alumno el hecho de que es necesario trabajar simultáneamente en el flujo de
caja y el estado de resultados, así como el hecho de que al definir las fuentes de
financiamiento externas es absolutamente necesario hacer contactos con las
entidades crediticias para definir en forma muy precisa las condiciones específicas
de los créditos.
279
A continuación se les presenta un modelo de flujo de caja (ver anexos de
Posteriormente los alumnos harán el flujo de caja de su negocio, a manera que
practiquen y lo agreguen a su plan de negocios.
280
26
Estado de Resultados.
el estado de resultados, y que los alumnos hagan el propio para su plan de
negocios.
láminas.
sesiones de 50 minutos.
Estado
de
Resultados,
las
dos
281
(13-4) y (13-5)
4.11.2 Estado de Resultados
También como recordatorio se explica a los alumnos que este muestra a nivel de
causación, las utilidades producidas por el negocio en el período de análisis.
Básicamente compara ingresos causados con costos y gastos causados en un
período de operación del negocio. También como resultado, el valor de los
impuestos de la renta.
Este también requiere que se haga uso de un período diferente al del flujo de caja,
ya que este se debe realizar sólo cada 31 de diciembre o cada final de ciclo
tributario.
A continuación se les presenta un modelo de estado de resultados (ver anexos de
Posteriormente los alumnos harán el estado de resultados de su negocio, a manera
282
27
Balance y Evaluación del plan de negocios.
un balance, y que los alumnos hagan el propio para su plan de negocios.
láminas.
Balance, las primeras dos sesiones
de 50 minutos; Evaluación del plan de negocios, los restantes 50 minutos.
283
(14-1) y (14-2)
4.11.3 Balance
En este el catedrático debe recordar a los alumnos que este muestra el estado de
las diversas cuentas al final de un período de análisis. Los datos para éste se
toman fundamentalmente del flujo de caja, del estado de resultados y de algunos
de los cuadros realizados en el análisis económico. Se recuerda también que se
debe hacer un balance de inicio de la empresa, y luego hacer balances cada 31 de
diciembre o cada final de ciclo tributario.
Este tiene un papel fundamental el cual es la validación de las cifras de los otros
estados financieros. La mecánica de trabajo con estos tres estados es seguir año
por año el siguiente proceso:
a. Elaborar el flujo de caja con el período requerida.
b. Elaborar cada 31 de diciembre o cada final de ciclo tributario el estado de
resultados.
c. Elaborar cada 31 de diciembre o cada final de ciclo tributario el balance. Si el
balance no cuadra hay que revisar detalladamente cada año los tres estados y
no se debe pasar al año siguiente hasta que el balance cuadre.
A continuación se les presenta un modelo de balance (ver anexos de diapositivas)
para que el catedrático lo explique y se comente en la clase. Posteriormente los
284
alumnos harán el balance de su negocio, a manera que practiquen y lo agreguen a
su plan de negocios.
consultoría.
285
28
Análisis de riesgos e intangibles y
Evaluación integral del proyecto.
Dar a conocer las componentes que se
involucran al realizar un análisis de riesgos e intangibles de una empresa.
Explicar en que consiste la evaluación integral de un proyecto.
Clases magistrales y discusiones.
láminas.
Análisis de riesgos e intangibles, 50
minutos; Evaluación integral del proyecto, 50 minutos.
286
(14-4)
4.12 Análisis de riesgos e intangibles
Este sirve para que en las variables básicas del proyecto, se analice los efectos y
qué cambios potenciales pueden generar en la factibilidad del mismo y de evaluar,
al menos cualitativamente, aquellas variables que no han podido ser incluidas en
todas las etapas anteriores, con el propósito de identificar las dificultades que
pueden crear en el futuro del negocio. Esto servirá luego para el análisis de
sensibilidad que se hará luego.
El catedrático debe recalcar la importancia de la honestidad para este análisis,
pues es de este que dependerá el hecho de identificar los puntos débiles del
proyecto y las acciones correctivas para esas flaquezas. Esto dará la posibilidad de
tener planes de acción alternos para la dirección del negocio. Los riesgos básicos y
sus componentes son:
4.12.1 Riesgos de mercado
Relacione aquí:
•
Cambios desfavorables en el sector
•
Surgimiento de mejores productos
•
Reducción del número de clientes
•
Surgimiento de nuevos productores
287
•
Posición relativa en el mercado
4.12.2 Riesgos técnicos
Incluya aquí:
•
Desarrollo oportuno del producto
•
Fuentes de materias primas e insumos
•
Obsolescencia de equipos
•
Problemas de mantenimiento de equipos
•
Servicios auxiliares (agua, electricidad, etcétera)
4.12.3 Riesgos económicos.
Relacione aquí:
•
Reducción de precio del producto
•
Incremento en el costo de materias primas e insumos
•
Crecimiento del valor de los equipos
•
Efectos de devaluación en insumos importados
•
Incrementos en los costos de producción
•
Cambios en los costos laborales
288
4.12.4 Riesgos financieros
Describa aquí:
•
Demoras en los aportes de los socios.
•
Demoras en los desembolsos de las entidades crediticias
•
Incremento en el costo de capital
•
Exigencias sobre garantías, reciprocidades, etcétera.
•
Reducción en los períodos de préstamos
(14-5)
4.13 Evaluación integral del proyecto
El objetivo central de esta evaluación será determinar los principales indicadores
de factibilidad del proyecto del alumno, hacer un análisis sobre los efectos, que
normalmente vemos que tienen cambios en las variables del proyecto, también es
importante aprender a identificar variables y supuestos críticos para la factibilidad
del proyecto y que en definitiva se dé una visión de la factibilidad de este.
Se considera que a este punto es conveniente que el catedrático indique al alumno
que deberá desarrollar un estado de flujo de caja totalmente neto. Se le debe
recordar brevemente, que éste es un estado mixto, pues parte de elementos
289
generados en el estado de resultados que, como se sabe, es causado e incluye
algunos elementos que se asocian a procesos de caja.
4.13.1 Evaluación de contado
En esta evaluación se debe tratar de hacer un análisis del proyecto sin ningún
recurso externo de financiamiento. Es por ello que debe recomendársele al alumno
que haga las proyecciones financieras y los flujos de caja totalmente netos sin
préstamos, ni incluir tampoco los gastos financieros ni los pagos de capital, con
todo esto se pretende calcular:
•
Tasa de retorno descontada de los flujos de caja
•
Valor presente neto a la TMR (tasa mínima de retorno) del grupo de empresas
•
Período de pago y período de pago descontado
•
Puntos de equilibrio económico a la TMR para las variables más importantes
•
Balance del proyecto
4.13.2 Evaluación con financiación
Esta evaluación se hará con el apoyo de recursos financieros externos para
analizar el efecto de la palanca financiera. Y para esta evaluación se calculará:
•
Tasa de retorno descontada de los flujos de caja
•
Valor presente neto a la TMR (tasa mínima de retorno) del grupo empresarial
290
•
Período de pago y período de pago descontada a la TMR
•
Puntos de equilibrio económico a la TMR
•
Balance del proyecto
•
Determinación de la tasa crítica del costo de capital para las condiciones
esperadas del proyecto.
•
Efecto de la palanca financiera
4.13.3 Análisis de sensibilidad
Aquí se pretende que el alumno haga un análisis de los efectos que ya para los
efectos de decisión tengan variaciones en las principales variables del proyecto y
ver el rango de variaciones unidimensionales y/o multidimensionales que el
proyecto puede soportar.
4.13.4 Análisis de estructura financiera
Aquí se acostumbra analizar:
•
Razones financieras
•
Estructura de capital
•
Planes de contingencia sobre la estructura
4.13.5 Evaluación integral
291
El alumno al llegar hasta este punto deberá estar completamente convencido de su
idea, pero el catedrático debe procurar el hecho de no dejar que el alumno se vea
cegado por los signos negativos que pueden surgir alrededor de su negocio. Es
necesario que le ayude a estar listo y dispuesto con beneficio de inventario de
críticas, los comentarios y recomendaciones que se le hagan a su plan de
negocios. La decisión final es preciso que se deje a criterio de cada alumno, pero
siempre haciéndole ver que es necesario:
•
Escuchar cuidadosamente las críticas. Pedir que las precisen y que de ser
posible den ideas para solucionarlas.
•
Sopesar los argumentos cuidadosamente y decidir si los cambios sugeridos
son apropiados
•
Revisar su plan de negocio y analizar si está siendo realista u optimista
•
Hacer los cambios que su razón le indique y no lo que su corazón le sugiera
Una vez finalizada esta evaluación el catedrático deberá alentar al alumno a
formular la mejor decisión sobre la factibilidad de su negocio.
292
Errores más frecuentes al elaborar un plan de negocios
Advertencia 1
Hay tres errores que se cometen con gran frecuencia en el proceso de conformar la
oportunidad de negocio y que es conveniente tener en cuenta antes de continuar
en el desarrollo del plan de negocio:
Creer que todo producto tecnológicamente importante es mercadeable y
puede dar origen a un negocio factible.
Intentar vender más una tecnología que una oportunidad de negocio.
No ubicar la relación entre el producto, el mercado y los recursos
disponibles.
Advertencia 2
Hay tres errores que se cometen con gran frecuencia en relación con las razones
de ejecución del plan de negocio:
No saber por qué se hace ni para qué sirve.
Hacerlo por cumplir un requisito.
Pensar que es un documento cuya finalidad es el archivo.
293
29
Presentaciones del Plan de Negocios.
Dar a conocer los planes de negocios y los
portafolios de los productos que los grupos de trabajo realizaron durante el
ciclo para su respectiva evaluación.
Expositiva.
láminas y trabajo escrito.
minutos; Grupo 3, 50 minutos.
Grupo 1, 50 minutos; Grupo 2, 50
294
(15-1) (15-2) y (15-3)
En estas sesiones de clase se harán las entregas de los trabajos escritos del
planes de negocio de las empresas formadas por los alumnos desde principios de
ciclo al igual que el portafolio de los productos. Se hará una selección de los
grupos de trabajo para escoger el orden de las presentaciones orales, cada
presentación durará 45 minutos y luego se darán 15 minutos para preguntas de
evaluación del trabajo. Este día pasarán 3 grupos de trabajo para exponer su plan
de negocio.
295
30
Expositiva.
minutos.
296
(15-4) y (15-5)
En estas sesiones de clase pasarán los siguientes dos grupos a hacer su
presentación oral del plan de negocios. Cada presentación durará 45 minutos y
luego se darán 15 minutos para preguntas de evaluación del trabajo.
297
31
Expositiva.
minutos; Grupo 8, 50 minutos.
298
(16-1) (16-2) y (16-3)
En estas sesiones de clase pasarán los siguientes tres grupos a hacer su
299
32
Expositiva.
minutos.
300
(16-4) y (16-5)
En estas sesiones de clase pasarán los últimos tres grupos a hacer su
El sábado más próximo a estas sesiones de clase se llevará a cabo la feria de
negocios en la cual los alumnos montarán un stand para dar a conocer y vender su
producto. Tendrá lugar en el salón de actos públicos.
301
RECOMENDACIONES
Por la novedad y la abundante información que hay sobre el tema de
emprendedores, merece la pena ampliar la investigación sobre el mismo, ya
que en el programa planteado para la cátedra se han obviado contenidos
importantes.
Para ampliar mas la información sobre el Desarrollo de Emprendedores se
puede consultar la siguiente bibliografía:
•
“Inicie su Propio Negocio, Guía para el Emprendedor” de Charles L.
Martín, Grupo Editorial Iberoamérica, S.A. de C.V.
•
“Cómo iniciar y operar una pequeña empresa” de Steve Mariotti,
Editado por The National Foundation for Teaching Entrepreneurship,
Inc. (NFTE)
•
“Guía de Negocio Entrepreneur” de Entrepreneur Group, Editado por
Impresiones Aéreos, S.A. de C.V.
302
Lo mismo que los siguientes Sitios Web:
www.emprendedores.cl
www.emprendedor2000.com
www.latinoemprendedores.com
www.mty.itesm.mx
www.portalentrepreneur.com
www.soyentrepreneur.com
www.ing.unlp.edu.ar
Algunos aspectos relacionados con el tema podrán no haber sido tratados
con la suficiente extensión por lo que los profesores que dictarán las clases
deberán profundizar en aquellos aspectos que crean convenientes.
El programa de la cátedra Desarrollo de Emprendedores debe incluir temas
humanísticos, principalmente aquellos relacionados con la práctica de los
valores y las virtudes humanas, ya que estas ayudarán a desarrollar las
cualidades personales de los nuevos empresarios así como también
asegurar el éxito en su negocio.
El curso debería procurar que todos los alumnos participen en la formación y
desarrollo de su propio proyecto – empresa, motivándolos a establecer
formalmente la identificación, diseño, producción y comercialización de su
nuevo producto o servicio.
303
Incluir en el programa de la cátedra un espacio que se relacione con las
razones o causas del porqué la mayoría de negocios fracasan en los
primeros 5 años de existencia.
Incluir como laboratorio la discusión de varios casos reales de empresas que
han partido de cero y hoy son empresas exitosas. Lo mismo que discutir
casos de empresas que han fracasado.
304
ANEXOS
305
Dinámica “Persona, Palabra, Lugar”
Grupos de 6 personas máximo.
Cada miembro se presenta a sí mismo.
Entre todos procuran conocerse más.
Todos los integrantes del grupo tratan de ponerse de
acuerdo en una persona, palabra y lugar.
Para finalizar, cada grupo expone a sus compañeros que
persona, palabra y lugar escogieron y porqué.
UNIDAD I:
ETAPAS Y COMPONENTES EN EL
ESTABLECIMIENTO DE UNA EMPRESA
Objetivo Particular:
Comprender la importancia de los cinco componentes
de todo negocio, analizando que el empresario se
forma a lo largo de toda su práctica empresarial.
Algunas definiciones de empresa son:
son:
Es el producto de la interacción del empresario y las
circunstancias que lo rodean.
•
Algunas definiciones de empresario son:
Individuo que organiza y posee un negocio con el
propósito de crear riqueza a largo plazo. Toma la
responsabilidad y el riesgo del mismo.
Persona que hace realidad la oportunidad que existe en
el entorno, y quien percibe y define el valor de esta.
Convierte en valor real la oportunidad, y a través de su
gestión en la empresa, logra distribuir valor a la sociedad.
Persona que vive enfocada en las oportunidades.
1.1 Ingredientes básicos de todo negocio.
Conocimiento técnico
Oportunidad
Recursos
1.1.1 Conocimiento técnico.
• El empresario debe tener claro cuales son sus
habilidades y conocimientos.
• También el de sus empleados y socios para cumplir con
las exigencias de su empresa.
•Estar abierto a cualquier cambio tanto tecnológico como
cognoscitivo.
• Ayuda para tener el conocimiento para utilizar la
tecnología necesaria una formación educativa, un empleo
anterior en una empresa de similar tecnología o
experiencias empresariales previas.
1.1.2 Oportunidad
Oportunidad es la prestación de un servicio específico
para un mercado específico en una forma y momento
dados..
dados
Estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria
para aprovechar en buena forma la oportunidad de
negocio que el mercado brinda
brinda..
Muchas veces una oportunidad dada no es la que trae el
éxito, sino una segunda que se identifica durante el proceso
de desarrollo de un negocio, esto se afirma debido a que
algunos autores plantean que al principio de este proceso se
van abriendo nuevas puertas y encontrando nuevos caminos
que ayudan a que el empresario reoriente, diversifique o
complemente sus oportunidades.
oportunidades.
1.1.3 Contactos personales
Los jóvenes empresarios deben esforzarse mucho más para
desarrollar contactos que les sean útiles en todos sus
procesos empresariales, algunos elementos iniciales de
apoyo para ellos son
son::
Relaciones universitarias formales e informales.
informales.
Contactos de sus padres, familiares y amistades.
1.1.4 Recursos
La infraestructura de un negocio es bastante importante para
que este opere exitosamente, dentro de ésta encontramos
los siguientes recursos básicos:
básicos:
• Recursos Físicos
Maquinaria, inmobiliario, marcas, equipos,
patentes, edificios y recursos naturales.
• Recursos Financieros
Capital de inversión para activos fijos, para capital
de trabajo, para gastos preoperativos y de arranque
arranque..
• Recursos Humanos
Incluye al grupo gerencial, empleados y obreros.
obreros
• Recursos Productivos
Son materias primas, electricidad, vapor y
agua.
• Recursos Informáticos
Incluyen mercados, tecnologías y leyes entre otros.
otros.
1.1.5 Clientes con pedidos
Las necesidades específicas de cada negocio junto con las
características del empresario, del grupo empresarial y del
entorno, se resumen en 5 componentes básicos:
• Diferencia entre inventor y el empresario
empresario..
• Negocio que no vende es negocio muerto
muerto..
• Identificar nuevos clientes y mantener los clientes
viejos.
viejos.
• Vender y cobrar.
cobrar.
• Se produce para vender.
vender.
1.2 Etapas en el proceso de formación de una
empresa..
empresa
Tres acciones de importancia que se deben coordinar en
un proceso de formación de una empresa
empresa..
El desarrollo de la carrera empresarial en términos
de los cambios que debe sufrir la persona para
volverse empresario
empresario..
El desarrollo de la oportunidad de negocio.
negocio.
El desarrollo del proceso de montaje, puesta en
marcha y crecimiento del negocio
negocio..
Existe un modelo que detalla mejor el proceso empresarial
y sus etapas.
etapas. Este es el propuesto por Gibbs, el cual se
desglosa a continuación :
• Adquirir motivación y generar idea
idea..
•Validar la idea.
idea.
•Establecer tamaño viable y recursos necesarios.
necesarios.
•Negociar a entrada.
entrada.
•Nacimiento
Nacimiento..
•Supervivencia
Supervivencia..
Este modelo es simple y detallado que se da a entender por
sí mismo, pero al aplicarlo a nuestro entorno sufre ciertas
adecuaciones.. El siguiente cuadro muestra estos cambios :
adecuaciones
Etapas para la creación de una Empresa
Etapa
Objetivos
Actividades
*Evaluar mi situación actual
*Evaluar mis perspectivas
Definir carrera
1. Motivación
empresarial
*Decidirme o no a seguir una
carrera empresarial
*Estudiar oportunidades que existen
Definir una línea de en el entorno (ideas de negocio)
actividad que me *Aplicar creatividad e innovación para
2. Generación de
brinde el acceso
desarrollarlas
idea de negocio
potencial a un
*Evaluar las ideas de negocios
negocio
*Seleccionar las ideas de negocios
para desarrollar
*Explorar capacidades personales
*Segmentar el mercado
*Definir tecnologías de base
Determinar con
*Elaborar prototipos
3. Conformación de
precisión la
*Evaluar prototipos
oportunidad de
orientación que el
*Validar conceptos del negocio
negocio
plan de negocio va a
*Determinar tamaño
tener
*Evaluar factores legales
*Identificar competidores
*Determinar especificaciones
*Hacer todos los análisis propios al plan
de negocio: mercadeo, técnico, administrativo, económico, financiero, ambiental,
social, personal y de intangibles
*Determinar las necesidades de recursos
y las estrategias para lograrlo
*Establecer y evaluar metas estratégicas
Determinar la
para la empresa
factibilidad integral de
*Hacer el cronograma de ejecución del
4. Elaboración del
la empresa y las
plan de negocio
proyecto.
estrategias para
lograr las metas *Evaluar integralmente el proyecto
*Determinar las posibilidades de entrar en
el sector
*Determinar las variables estratégicas para
el éxito de la empresa
*Estudiar medidas de contingencia
*Elaborar el primer presupuesto
*Cuantificar probabilidades de éxito
*Negociar con los proveedores de
recursos
Disponer de todos los
*Conformar el grupo empresarial
5. Conseguir los recursos necesarios
*Identificar los trámites legales
para poder iniciar el
recursos
*Conseguir socios
negocio
*Negociar con bancos, aseguradoras y
empresas de apoyo
*Hacer los trámites legales
*Colocar órdenes para equipos, maquinarias
y materias primas
*Construir o adecuar instalaciones
*Construir requisitos legales
*Asegurar el capital necesario
Volver realidad todo lo
*Implementar cultura organizacional
6. Dar nacimiento al
planteado en el plan
negocio
*Adquirir materias primas e insumos
de negocio
*Desarrollar mercados y atraer clientes
*Iniciar labores de mercadeo
*Iniciar labores de producción
*Establecer las operaciones de producción/
servicio y los mecanismos de control
*Establecer redes empresariales
*Identificar nuevos clientes
*Mejorar relaciones con clientes, proveedoBuscar que el negocio res y empleados
7. Lograr
pase la etapa inicial *Consolidar el negocio
de pérdidas y
supervivencia del
*Asegurar su liquidez
negocio
empiece a generar *Liderar el recurso humano
utilidades
*Cumplir obligaciones legales
*Controlar costos
*Fortalecer redes empresariales
*Identificar nuevos mercados
*Identificar nuevas tecnologías, reunir
nuevos recursos
*Elaborar plan de crecimiento
Identificar e
*Equilibrar recursos con el proceso de
8. Lograr
implementar formas
crecimiento
crecimiento del
de expansión del
negocio
*Adecuar estructuras y procesos
negocio
*Capacitar el personal
*Mejorar los indicadores económicos y
financieros
*Ampliar clientes y mercados
Tarea::
Tarea
Investigar la historia de un emprendedor salvadoreño que
haya alcanzado el éxito
éxito..
UNIDAD II
DE CERO A LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Objetivo:
Generar procesos de pensamiento que lleven
a identificar y evaluar ideas de negocio que
impulsen a la realización de la misma.
misma
La generación de una oportunidad de negocio tiene tres
etapas:
• Identificación de la idea de negocio.
• Evaluación de la idea de negocio
• Conformación de la oportunidad de negocio.
negocio.
Para la Identificación de la Idea de Negocio se
necesita tener:
Creatividad
Innovación
2.1 Creatividad:
Proceso mental en el que se espera
producir algo nuevo y original, lo cual está
determinado por el propio individuo,
basado en sus experiencias personales.
personales.
2.1.1 Conceptos Básicos
En la Creatividad para los negocios se debe tener
presente que:
Se mira en términos de originalidad y productividad,
pero la existencia de una sola de ellas no garantiza
creatividad.
Las personas creativas tienen la noción de que su
trabajo termina una vez ellos sugieren las ideas.
Recuérdese que todo negocio implica lograr que las
cosas se realicen.
Cuando se sugiere una idea se debe
determinar qué implica su ejecución, las
actividades que la componen, los costos,
recursos, tiempo, gente y riesgos involucrados
en su ejecución.
ejecución.
2.1.2 Creatividad – Invención - Innovación
Creatividad: Capacidad de lograr generar una idea
útil y original.
Invención: Desarrollo y materialización de una idea
creativa universalmente nueva en un prototipo, modelo
o concepto.
Innovación: Proceso mediante el cual esos
prototipos, modelos o conceptos se integran al mercado
y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los
clientes.
2.1.3 El Proceso Creativo
Sus fases básicas son:
Encuentro
Preparación
Concentración
Incubación
Iluminación
Verificación
Persuasión
2.1.4 Técnicas de desarrollo de la creatividad
Tormenta de Ideas
Lista de revisión
Método de la libreta de apuntes
Método científico
Preguntas Irruptivas
Silicon
Valley se inspiró en la pregunta, ¿Qué
pasaría si encogiéramos los tamaños de los chips
de computadora?
También
la fiebre por las Outlet Stores (tiendas de
ropa fuera de temporada) surgió de la pregunta
¿Qué pasaría si le damos al cliente una alternativa
para comprar más barato las marcas de renombre?
Ejemplos de Preguntas Irruptivas
¿Qué pasaría si...?
¿lo aflojo?
¿lo encojo?
¿le añado algo?
¿lo agrando?
¿lo hago más ligero?
¿lo hago más pesado?
¿cambio su forma?
¿lo volteo?
¿lo aprieto?
¿le quito algo?
¿intercambio sus partes?
¿lo dejo abierto
tiempo?
por
más
¿lo dejo abierto las 24 horas?
¿no lo cierro?
¿lo garantizo?
¿le cambio el nombre?
Mercedes Benz
La
empresa automotriz Mercedes Benz ofrece un
seguro dentro del cual le garantiza al cliente que
cualquier parte del automóvil que sea robada le será
repuesta sin ningún costo. ¿Una locura? No, sólo que
tiene una lógica diferente. Si a un cliente le roban una
parte de su automóvil y el seguro se la repone gratis,
entonces no estará tentado a ir al mercado negro de
piezas robadas tratando de conseguirla más barata.
Por otra parte, los ladrones de partes automotrices no
tienen ningún beneficio al robar alguna pieza de este
tipo de automóviles porque no las podrán vender
fácilmente.
Y las últimas preguntas son:
¿Por qué? para cuestionarse ¿Por qué no?
La primera limita el pensamiento y la segunda
abre las posibilidades.
2.1.5 Barreras de la creatividad
Rogen Van Oech las clasifica así:
El
deseo de buscar la respuesta correcta
La tendencia de seguir las reglas del juego
El deseo de ser práctico
La orientación a la presición
La costumbre de que no hay que equivocarse.
La característica de ser demasiado serios
El temor a hacer el ridículo
El pensamiento negativo
Luigi Valdes clasifica las clasifica así:
Los
empleados de la empresa
La
comunicación con los clientes
La
misma sociedad
MODELO MENTAL = PARADIGMA = SISTEMA DE
CREENCIAS = SUPUESTO FUNDAMENTAL
“Pienso
que en el mundo hay espacio solamente
para cinco computadoras”, Thomas J. Watson,
CEO. IBM. 1943
“No
existe alguna razón sensata para que un
individuo quiera tener una computadora en su
casa” Ken Olsen, CEO. Digital Equipment
Corporation. 1977.
“Quien
diablos quiere oir hablar a los actors”
Harry Warner. Warner Brothers Pictures. 1927.
“No
existe posibilidad de que el hombre pueda liberar
el poder del átomo” Robert Millikan. Premio Nobel de
Física .1920
“Volar
en máquinas más pesadas que el aire es inútil,
insignificante y totalmente imposible” Simón
Newcomb. Astrónomo. 1902
“Me
temo que fonógrafo carece de valor comercial”
Thomas Edison. Inventor del mismo aparato. 1880
“Estas
copiadoras baratas nunca tendrán éxito
comercial” Ejecutivos de Xerox refiriéndose a las
copiadoras de Canon.
“Noticias
en tiempo real, ja, ja, ja, no nos hagan
reír” ABC refiriéndose al proyecto de CNN.
Algunas de las razones que también limitan el
espíritu innovador son las siguientes:
1. La soberbia de pensar que somos los mejores.
Napoleón
Bonaparte dijo: “Circunstancias... ¿Qué son las
circunstancias?. Yo soy la circunstancia.”
2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo.
Norman
Lear, CEO. Lear Jet dijo: “Pensar a corto plazo es
la enfermedad social más aguda de nuestro tiempo.”
3. ¡Cuidado con los que se creen expertos!
Ely
Devon, Economista Británico dijo: “Como los magos
primitivos, se alienta a toda clase de expertos a realizar
misteriosos cálculos para conservar su credibilidad aún
cuando los eventos y los acontecimientos demuestren su
error”.
4. El potencial económico siempre será un misterio
Albert
Einstein dijo: “El mundo es cualitativo, no
cuantitativo”.
5. La cultura de la empresa
Mafalda
dijo: “El problema no es romper la estructura, sino
qué hacer con todos los pedazos”.
6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde.
Winslow
en 1989 dijo: “En las organizaciones de climas
defensivos, con jerarquías cerradas y con controles
autocráticos, la conducta innovadora será vista como
perturbadora, loca, decididamente inmoral y ciertamente
desviada. La verdad es que poco pueden creer aquellos que
se han ajustado a las políticas conservadoras del pasado”.
7. El miedo al fracaso
Un
refrán dice: “Sólo el que no lo intenta, está exento del
fracaso”
8. El patético síndrome no inventado aquí (NIA).
Schrage.
Jefe de Licencias. MIT, en 1991 dijo: “Lo que más
me sorprende es que concedemos la mayoría de nuestras
licencias a compañías pequeñas, no porque no nos interesen
las grandes, sino que no están interesadas en integrar, con
éxito, tecnologías embrionarias que no fueron desarrolladas por
ellos mismos”.
2.1.6 Guías para resolver en forma creativa
1.
Involucrese en el problema.
2.
Juegue con el problema
3.
Suspenda los juicios
4.
Tenga como meta producir al menos dos
soluciones
5.
Trate su problema con gente que no lo
conoce.
2.2 Innovación
es una estrategia de desarrollo empresarial
orientada a la generación de nuevos productos y
procesos, a la adaptación de tecnología, a la
capacitación avanzada de trabajadores y a la
adopción de cambios en la cultura organizacional,
todo en bien de la competitividad de las empresas y
del bienestar de la comunidad.
Clasificación de Empresas
Alta
Tasa de
Innovación
Baja
I.
Crecimiento
Limitado
II.
Glamorosas
III. Núcleo
Económico
IV. Ambiciosas
Baja
Alta
Tasa de Crecimiento
La evolución basada en la innovación está influenciada
por seis factores:
factores:
El Objeto
El Método
El Medio
El Factor Activo
La Cobertura
La Aplicación
Para Luigi Valdes innovación es:
Crear
nuevas conexiones
Diferenciación
Evolución
Peter Ducker expone unas fuentes básicas para la
innovación las cuales son:
La necesidad de mejorar un proceso existente.
existente.
Los cambios de una estructura industrial o de
mercado..
mercado
Los cambios demográficos
demográficos..
Los cambios de percepción, modalidad y
significado..
significado
Nuevos conocimientos, científicos y no científicos
2.2.1 Ideas
Es la noción elemental que se tiene sobre una
persona, cosa o meta.
meta.
Se debe de mantener e incrementar esa
capacidad de generar ideas porque de ahí fluye la
creatividad y las ideas de lograr algo.
algo.
2.2.2 Ideas de Negocio
Es cuando el futuro empresario relaciona y
orienta sus capacidades imaginativas, creativas,
inventivas, innovadoras a una perspectiva de
negocio, empieza a asociar esa idea con
mercados, clientes, tecnología, recursos,
contactos, etc. y lo hace con una intencionalidad
específica de establecer un negocio.
El empresario debe tener presente varios elementos que
le permitirán identificar su idea de negocio. Estos son:
Aceptar que hay lugar al cambio
Pensar y actuar con la idea de que los problemas son
oportunidades de mejoramiento
Actuar con espíritu de aventura
Estar mentalmente preparado y con conocimientos de
lo que busca antes de desarrollar la idea de negocio
Clasificación de los Diferentes Niveles de
Innovación
Para esta clasificación, se han desarrollado tres
tipos de innovaciones, tomando en cuenta el
posible impacto de cada una de ellas en el
mercado::
mercado
Gradual o evulutiva
Rompimiento tecnológico o conceptual
Arquitectura de nuevos modelos de negocio
1. Innovaciones graduales o evolutivas
Son aquellas que provocan un cambio mínimo al
producto básico pero es percibido y valorado por el
mercado.. Buscan mejorar el rendimiento del
mercado
producto o servicio original al igual que no cambia de
fondo su concepto
concepto..
Un ejemplo de esta innovación es la evolución del
automóvil, veamos porque:
porque:
La evolución del automóvil
Henry Ford introdujo en el mercado el concepto del automóvil
en el siglo XX.
XX.
Se han presentado pequeñas y grandes innovaciones, pero en
el fondo el producto sigue siendo el mismo.
Desarrolló los sistemas de producción en serie
Hubo una guerra de innovaciones de distintas magnitudes,
todas orientadas a mejorar el diseño y el funcionamiento del
concepto original.
Entre estas innovaciones tenemos
tenemos::
Año 1911
Año 1924
Año 1971
Encendido eléctrico
Cinturones de seguridad
Bolsas de aire
A la vez aparece la guerra en el terreno de los diseños:
diseños:
Año 1901
Año 1927
Año 1975
Mercedes
Ford
Volvo
Todas estas innovaciones fueron importantes pues
mejoraron el desempeño del automóvil, el diseño,
aumentaron la seguridad y el placer de manejar
manejar..
Sin embargo, ¿alguna de estas aportaciones
cambiaron de fondo el concepto original?
La respuesta es un rotundo no
no..
Características de la Innovación gradual
1.
La implementación de nuevas ideas o mejoras son
percibidas por el cliente pero no cambian en esencia el
concepto original.
2.
Estas mejoras pueden contener un nuevo elemento
tecnológico pero no representan en el fondo un cambio
trascendental.
3.
No tienen grandes barreras contra el copiado, por eso
tienden a ser rápidamente imitadas y superadas por la
competencia.
2. Innovaciones de rompimiento tecnológico o
conceptual
Estas innovaciones se dan cuando hay un avance
tecnológico importante o se da la creación de un
nuevo concepto que modifica drásticamente el mapa
de
competencia.
competencia.
Cambian
radicalmente
la
percepción del consumidor y se dan saltos
cualitativos y radicales al concepto predecesor
predecesor..
Debido a su naturaleza se pueden dividir en dos
grandes grupos:
grupos:
1. Innovación de rompimiento tecnológico:
Se refiere a una tecnología superior que hace
obsoleta la anterior y representa un salto cualitativo y
cuantitativo en el producto o servicio original.
Un buen ejemplo de esta innovación es el cambio del
teléfono convencional al celular.
2. Innovaciones conceptuales:
conceptuales:
Representa el desarrollo de un nuevo concepto, más
amplio y en esencia diferente, que mejora
drásticamente las funciones del producto anterior.
Un ejemplo de esta innovación es el walkman, fue
reemplazado por el discman. Luego aparece el
formato MP3.
Otro ejemplo de este tipo de innovación es el cambio
que se dio en la fotografía con la aparición de la
cámara digital.
La diferencia entre estas innovaciones es que la
primera es básicamente un gran salto dentro del
mismo concepto y la segunda es un cambio
fundamental en la esencia misma de la idea original
original..
A continuació
continuación veremos o
otro
tro ejemplo de
innovaciones de estos tiempos que esta teniendo
bastante auge.
La revolución de Internet
Internet es una súper carretera de información que une a
todas las redes. No es una entidad, ni una organización,
por lo tanto no tiene dueño.
Si se logra obtener creatividad, oportunidad y satisfacer
las necesidades del cliente, se puede provocar el
nacimiento de empresas muy atractivas e innovadoras.
innovadoras.
Un ejemplo muy ilustrativo es la librería virtual
Amazon.com
El inventor de esta empresa, Jeff Bezos, dice:
Amazon.com es un negocio para ayudar a la gente a
tomar las mejores decisiones de compra. Es una manera
de ver al mundo centrado en el cliente en cuanto a
comodidad, surtido, tiempo y dinero.
Estamos tratando de ser una compañía diseñada para
orientar a los clientes. Los tres factores mas importantes
que se deben de tomar en cuenta a la hora de venderle a
un cliente en línea son: selección, conveniencia y precio.
Amazon.com no provocó la desaparición de la librería
convencional, pero sí le arrebató una muy buena parte del
mercado que les pertenecía. Esta nueva forma de vender
libros y ayudarle al cliente a decidir significó un cambio
radical al modelo tradicional.
Otro ejemplo de estas empresas innovadoras es del de
Dell Computer,
Computer, la cual nos dice que su éxito se lo debe a
su capacidad de estar en contacto continuo con sus
clientes.
El modelo de negocios que desarrolló generó los
siguientes aprendizajes:
1. Evitar a los intermediarios ya que no favorecen a las
operaciones de la empresa.
empresa.
2. Apostarle a un canal virgen en el mercado
mercado..
3. Las ventas no acaban cuando el cliente recibe su
computadora.. El servicio lo redefinen todos los días
computadora
días..
4. El Internet no solo sirve para vender, sino que también
para darle soporte al cliente, siempre bajo el principio
principio::
simple y rápido
rápido..
Se refiere a la forma como una empresa diseña su
arquitectura de negocio para poder competir en el
mercado. No es evolución, lo que se necesita es una
revolución en la forma como ofrecemos beneficios al
mercado.
Cada negocio no debería estar enfocando a mejorar lo
que le funcionó ayer, sino en producir formas nuevas y
revolucionarlas de hacer los negocios del mañana.
¿Qué es un modelo de negocio?
Es una presentación descriptiva de los diferentes
elementos y relaciones que constituyen una operación
comercial. Debe incluir el entendimiento real de la función
que cumple la empresa y por qué se obtienen beneficios
económicos.
También describe la forma de cómo se interactúa con el
cliente y como se produce el paquete de beneficios.
Un nuevo modelo de negocios implica cambiar
radicalmente la esencia misma del negocio buscando
principalmente::
principalmente
Crear nuevos mercados
Servir a nuevos clientes
Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas
Generar fuentes de ingreso diferentes
Ingresar al mercado de una forma única y diferenciada
diferenciada..
Analicemos dos ejemplos de empresas que cambiaron
sus modelos de negocio para ser mas competitivas:
Caso WalWal-Mart
Los cambios en el modelo de negocios pueden
presentarse en alguna área estratégica de la empresa
con el requisito indispensable de impactar positivamente
en su relación con el cliente
cliente..
Wal-Mart decidió cambiar la forma de relacionarse con
Walsus proveedores. En lugar e negociar continuamente los
precios, descuentos y ofertas, pactó con los proveedores
un solo precio anual. Con esta estrategia logró tres
resultados:
Los precios en sus tiendas son los mismos en todo el año.
El cliente percibió que el paquete de compras dentro de la
tienda es más económico.
Se eliminó la oportunidad de los clientes al buscar las
ofertas y se creó un sentimiento de lealtad hacia la marca.
marca.
Caso Southwest Airlines
La clave de su éxito fue cambiar el modelo de negocios
tradicional para competir con una nueva forma de
administrar una línea aérea.
Redujo al máximo los gastos para poder ofrecerle boletos
económicos a los pasajeros con bajo poder adquisitivo,
tomando ciertas decisiones como:
como:
efectuar vuelos cortos, utilizar un solo tipo de avión, volar
el mayor tiempo posible, ofrecer un buen sistema de
ventas por internet, ofrecer la tarifa mas baja posible del
mercado, motivar a los empleados a dar un buen servicio,
entre otras.
otras.
Southwest Airlines sigue creciendo y generando
utilidades. Orientarse a satisfacer al cliente, hacer a
sus empleados parte de la compañía, ofrecer un
precio competitivo, optimizar sus operaciones y
cuidar el dinero le redituó en un modelo de negocios
admirable y muy competitivo.
Empresas que cambiaron la estructura del mercado
con sus innovadores modelos de negocio:
PHONECHEF
negocio:
Entregar alimentos gourmet a domicilio, sin invertir en la
infraestructura tradicional de un restaurante
restaurante..
La idea de esta empresa fue bastante creativa ya que se
inventó el servicio a domicilio de los mejores platillos de
los restaurantes de mayor renombre.
renombre.
Con esta idea sus ventajas fueron mayores ya que:
Todo está diseñado para entregar a domicilio, se ahorra desde
infraestructura hasta personal de servicio necesario.
Se ofrecen todo tipo de alimentos.
El espacio físico es reducido.
No tiene problemas de altos costos fijos, conservación de
alimentos ni baja en las demandas.
Los gastos en que incurrieron fueron mínimos (recipientes
térmicos, oficina con 5 líneas, motocicletas, repartidores y
menús)
STARBUCKS CAFE
Ofrecer un producto gourmet para las personas que
desean disfrutar una buena taza de café, y algo más,
manteniendo relaciones duraderas con sus clientes,
empleados, socios y proveedores.
Su éxito se centra en descubrir un mercado que
había sido ignorado por los productores de café y por
las cafeterías tradicionales: los clientes que gustan
de beber café gourmet.
La empresa logró convertir un producto sin
diferenciación en una marca reconocida y exclusiva.
Una de sus estrategias de crecimiento fue el
concepto de clusters (agrupamientos) para lograr la
penetración necesaria en Estados Unidos.
Starbucks logró consolidar su nombre en el mercado
con su capacidad para mantener relaciones
duraderas con sus clientes, proveedores, aliados,
empleados y con la gente. La calidad de esas
relaciones es el principal activo de la organización.
Cada empleado de cada local tenía en sus manos la
tarea de incrementar el conocimiento de la marca
entre el público.
Su presencia en numerosas localidades permitía que
los clientes encontraran un Starbucks donde quiera
que fuesen.
REAL MADRID
Clave del nuevo modelo de negocio
negocio::
Convertir el fútbol en un negocio de contenidos y
descubrir nuevas fuentes de ingreso más allá de las
tradicionales.
El Real Madrid es proveedor de contenidos, como lo es,
dentro de su ámbito, Universal Pictures
Pictures..
El presidente del Real Madrid, Florentino Pérez, comenta
comenta::
“Ofrecer un equipo con jugadores modestos, no en el
nivel de juego sino en carisma, es como ofrecer una
película con actores desconocidos, abres una posibilidad
al fracaso.
fracaso. En cambio, produces la misma película con
Tom Cruise, Tom Hanks o el Pato Donald, aunque son
actores mucho más caros, la taquilla está asegurada
asegurada.. Si
queremos asegurar el contenido, entonces debemos
fichar a los mejores jugadores del mundo
mundo..”
El Real Madrid tiene los ingresos básicos:
por asistencia a los estadios y los derechos por
transmisión de los partidos en televisión abierta.
Además de esos tiene otras fuentes muy importantes,
entre esas estan:
El rubro de los patrocinios, el canal privado del club “Real
Madrid Televisión”, los socios activos del Club, los más de
200 contratos publicitarios firmados gracias a sus estrellas
globales, y esta en planes de negociar las transmisiones
del equipo por el Sistema de Pago por Evento.
DISNEY
negocio:
Atrapar todo el tiempo libre de las personas dedicado al
esparcimiento y convertir a sus activos intelectuales en la
base del crecimiento de todos los negocios de la
empresa..
empresa
La base del cambio fue que a partir de sus elementos
intelectuales se debían desarrollar otras propuestas de
valor diferentes, pero complementarias.
Los cambios estratégicos que se realizaron son:
son:
Restaurar las operaciones básicas de la empresa para
hacerlas rentables
Devolver la rentabilidad al producto básico y eje del
negocio: las películas
Repartir el nivel de riesgo financiero entre varias personas
e instituciones
Hacer una campaña de mercadotecnia y un sistema de
distribución competente.
Se recuperaron las viejas películas de dibujos animados y
se preparó un reestreno con gran éxito.
éxito. Se reconstruyó la
desmoronada sección de animación de la compañía y la
convirtió en el motor del éxito y de la generación de
activos intelectuales.
intelectuales.
Así surgieron dos oportunidades
oportunidades::
Desarrollar un nuevo canal de distribución
Crear paquetes que ofrecieran soluciones para la
diversión de toda la familia.
Estableció un vínculo directo con sus clientes con los
siguientes negocios:
negocios:
Disney Stores con venta de productos promocionales,
Buena vista con distribución de videos, ABC/Capital Cities
red de televisión, aumento en los ingresos por los
parques temáticos, expansión de servicios como
hospedaje, alimentos, diversión y souvenirs, campos de
golf, clínicas, cruceros, Disney Institute, áreas recreativas,
entre otros.
otros.
Cambiar debe ser una constante
El cambio es un proceso continuo y permanente dentro
de la empresa
empresa.. Para sobrevivir debe ser un hábito y una
actitud cotidiana.
cotidiana.
Todas las empresas citadas cuestionan constantemente
la forma de cómo agregar valor en los productos y
servicios que ofrecen al mercado y como sus clientes
objetivo reciben ese paquete de beneficios
beneficios..
Reconocer nuevos clientes, canales de venta
alternos o construir negocios diferentes a partir de
las competencias medulares de la empresa es la
principal tarea de un ejecutivo emprendedor, al igual
que concentrarse en descubrir nuevas fórmulas de
éxito..
éxito
2.3 Origen de las ideas de negocios
Las ideas de negocio tienen tres grandes fuentes:
Problemas
Necesidades
Deseos
2.3.1 Problemas
Gran cantidad de ideas de negocios y negocios
nacen de la atención a problemas que los seres
humanos enfrentan, es decir un obstáculo para
el desarrollo de sus actividades cotidianas.
cotidianas.
2.3.2 Necesidades
Los seres humanos diariamente encuentran
necesidades sin satisfacer las cuales pueden ser
oportunidades de negocio.
El reto del empresario esta en identificar estas
necesidades sin satisfacer que pueden llegar a ser
negocio y lograr éxito.
2.3.3 Deseos
Los deseos corresponden a aquellas cosas que
la gente desea, y puede vivir sin ellas, no son
esenciales para su diario vivir
vivir.. Son mas difíciles
de identificar y se requiere mas esfuerzo de
parte del empresario para identificarlos.
identificarlos.
2.4 Características de las ideas de negocio
a.
Se dan en intervalos de tiempo definidos.
definidos.
b.
Su identificación tiene diversos niveles de
complejidad..
complejidad
c.
Se dirigen a mercados de diferente tamaño
tamaño..
d.
La mayoría de las personas no las detecta
detecta..
e.
Están encadenadas
encadenadas..
2.5 Fuentes generales de ideas de negocio
a.
Las ideas de negocios se ven principalmente
influenciadas por la experiencia previa de un
empresario, no solo de su ambiente de trabajo, sino
de su vida en general, así como estudios,
necesidades y todos los entornos en los que este ha
vivido..
vivido
b.
Las tendencias o procesos que un
empresario ha seguido por algún tiempo, también
lleva a este a identificar ideas de negocios
negocios..
c.
Hay ideas que no solo surgen, sino también
se van modificando por medio de procesos iterativos
de ensayo y error, haciendo que se termine con una
idea de negocio completamente diferente a la idea
inicial.. Este hecho se ve muy influenciada por el
inicial
conocimiento técnico del empresario y sus redes de
contactos..
contactos
d.
Resalta la existencia y la utilización de una
excelente red de contactos, la cual ayudará mucho
al empresario incipiente, como se menciona en el
anterior, a confrontar sus ideas empresariales,
directamente con sus clientes, distribuidores,
mayoristas productores, profesionales, amigos,
colegas, investigadores, posibles competidores,
agremiaciones, y grupos de interés, entre otros,
todos muy necesarios para el desarrollo tanto de
las ideas como los procesos de desarrollo del
negocio..
negocio
2.5 Fuentes generales de ideas de negocios
Gimnasia mental:
mental:
•Brainstorming
•Observación
•Búsqueda de nuevos giros
Contactos personales con:
•Clientes y proveedores
potenciales
•Propietarios de Negocios
•Negociantes
•Socios potenciales
•Banqueros
•Inversionistas
•Empresarios exitosos
•Cámaras de comercio
•Profesores
•Deptos de patentes
•Estudiantes graduados
•Editores
•Distribuidores
•Consultores gerenciales
Visitas a:
•Ferias
•Bibliotecas
•Museos
•Fábricas
•Exposición de Investigaciones
•Universidades
•Institutos de Investigación
Lectura de:
•Anuncios
•Tesis doctorales,
•Directorios comerciales
libros y circulares con
ideas
•Libros y periódicos
•Publicaciones de
•Oportunidades de
negocios y publicaciones
de las cámaras de
comercio
•Gaceta de patentes,
publicaciones sobre nuevos
productos
nueva tecnología
•Servicios de
información sobre
licencias.
Tendencias:
•Escasez de materiales y energía
•Disposición de residuos
•Nueva tecnología
•Moda
•Cambios legales
•Contaminación
•Salud
•Autodesarrollo
•Seguridad personal
•Comercio Internacional
•Movimientos sociales
Peter Drucker define en general que el proceso de
innovación orientado por el cliente puede ser
derivado de 3 diferentes fuentes:
Innovación orientada por las necesidades
percibidas de los clientes
Innovación
orientada por las necesidades no
percibidas de los clientes
Innovación
orientada por las necesidades futuras
de los clientes
2.6 Caminos en la búsqueda de ideas de
negocio
a.
Cambios y gustos de preferencias
b.
Cambios en percepción
c.
Errores, accidentes, fallas, sorpresas.
d.
Cambios tecnológicos y científicos
e.
Cambios en el entorno.
f.
Cambios en el ciclo de negocios.
g.
Cambios en la demografía.
h.
Cambios en el ordenamiento.
Algunos elementos adicionales son:
Usar
conocimientos y experiencias logrados en
pasatiempos.
Hablar
todos los días al menos con un empresario o con
una persona que pueda sugerir ideas de negocio.
Consultar
a jefes de departamentos de compra sobre qué
productos les cuesta trabajo conseguir.
Observar
Buscar
las ocurrencias de la vida diaria.
deliberadamente.
Vesper también sugiere algunas de las
estrategias a seguir en este proceso:
a.
Buscar empleos en empresas y en áreas que
puedan ser fuentes de ideas de negocios propios
b.
Estar alerta para poder detectar las
oportunidades y hacer algo en relación con ellas
c.
Exponerse personalmente a los negocios
d.
Buscar deliberadamente una oportunidad de
negocios
e.
Orientar los pasatiempos hacia personas o
actividades que puedan ayudar en la generación
de una idea de negocio
f.
Trabajar en el desarrollo de la idea como un
trabajo adicional al empleo estable que se tiene
g.
Ingresar en un grupo social empresarial
2.7 Clicking con su idea de negocio
Faith Popcorn plantea 17 tendencias, estas son:
Cocooning
Clanning
Sentido de aventura
(fantasy adventure
Rebeldíía (pleasure
Rebeld
revenge
Pequeñ
Peque
ños gustos (small
indulgences
Fundamentaciones
(anchoring
Egonomíía (egonomics)
Egonom
Pensamiento femenino
Mancipation
99 vidas
Cashing out
Mantenerse bien (being
alive)
Rejuvenecimiento (Down(DownAging)
Consumidor vigilante
Iconoclasta (icon topping)
Save our society
Atmos fear
2.8 Sugerencias Finales
A continuació
continuación se presentan algunas recomiendaiones que má
más se
cree podrí
podría ayudar a la generaci
generació
ón de ideas de negocio:
•
•
•
•
•
Colecciones ideas
Involucre a su familia en el
proceso
Establezca relaciones con
empresarios,
inversionistas,
hombres
de negocios, banqueros,
inventores..
inventores
Mantenga
actitud
empresarial
Combine viejas ideas en
nuevas formas
Re
Reú
úna tecnolog
tecnologíías con
mercados..
mercados
•
Mejore productos o
servicios existentes
existentes..
•
Re
Reú
úna una soluci
solució
ón
con una necesidad
•
Sea
constante
en
trabajar sus ideas hacia
oportunidades
•
Modifique el mercado
Entre muchas otras
otras..
•
Sugerencias Finales
Luego de haber estudiado algunos de los elementos
para la generació
generación de ideas pueden separarse estas en
grupos, ellos son:
•Las
ideas archivadas, son las que claramente no tení
tenían
potencial para convertirse en una empresa.
•Las
ideas de negocio, las que claramente se podí
podía ver que
sí podr
podríían convertirse en una empresa, de las que se hace
necesario hacer una evaluació
evaluación y se presentan a
continuació
continuaci
ón.
2.9 Evaluación de
la idea de negocio
PROCESO DE DESARROLLO DE IDEAS DE NEGOCIOS[1]
Creatividad, invención, innovación, imaginación, tendencias, gustos,
problemas, necesidades, deseos, preferencias, percepciones, errores,
tecnolgía, ciencia, ambiente, mercado, negocios, demografía,
ordenamiento.
IDEAS GENERALES
EVALUACION
IDEAS DE NEGOCIO
[1] Innovación Empresarial, Rodrigo Varela, Prentice Hall, 2001.
IDEAS
ARCHIVADAS
2.10 Oportunidades de negocio
Las necesidades de los clientes, las ventajas
comparativas, la identificación del lugar adecuado, del
momento oportuno y de la forma apropiada; cuando se
visualizan los recursos físicos y materiales necesarios, y
cuando se cuenta con el impulso vital de empresarios que
la hagan realidad, son las bases para identificar la idea de
negocio que nos llevará hasta la oportunidad de un
negocio.
Luego de evaluar cualitativamente y en forma positiva una idea
de negocio, vemos a los empresarios mostrar su tenacidad para
llevarlas a cabo y una obsesión por no dejarla ir.
ir.
Es ahí donde se ve el fin la etapa de inspiración, y el comienzo
de la de transpiración, cuando el empresario comienza a
diseñar y a desarrollar su oportunidad de negocio.
negocio.
Esta etapa sirve para que el empresario se oriente al mercado y
perfecciones en detalle su idea de negocio en términos de sus
mercados objetivos, a sabiendas de que es la única forma en
que llegará a convertir su negocio en un gran éxito comercial
comercial..
Para definir detalles operacionales básicos para la
orientación del plan de negocio, el empresario debe
definir aspectos como
como::
·
Segmento de mercado que se va a estudiar
·
Cubrimiento geográfico del plan de negocio
negocio..
·
Esquemas de comercialización
·
Nivel tecnología.
tecnología.
·
Tamaños potenciales de planta para estudiar
estudiar..
·
·
Formas de vinculación laboral
laboral..
·
Posibilidades de acceso a recursos físicos
físicos..
·
Competidores a considerar
considerar..
·
Nivel de análisis del ambiente industrial, legal,
comercial y gubernamental
gubernamental..
·
Clientes primarios y secundarios
secundarios..
·
Productos sustitutos que se van a considerar.
considerar.
Posibles estructuras de financiación
·
Opciones para el grupo gerencial
gerencial..
Metodología para la Innovación en los Modelos de
Negocio:
Del Concepto a la Práctica.
Hablar de innovación implica hablar de evolución
evolución..
Cada empresa debe buscar continuamente cómo
crear una posición estratégica nueva y única donde
puedan competir con ventaja
ventaja.. Para ello, se debe
proponer una metodología sencilla y efectiva que
permita hacer operativos los conceptos y
herramientas para crear nuevos modelos de negocio
en la práctica
práctica..
Antecedentes y su relación con la metodología
propuesta
Aunque el concepto de innovación en los modelos de
negocio es cada vez más común, su uso es referido
a una actividad independiente y no se visualiza como
una parte fundamental de la estrategia de la
empresa..
empresa
El enfoque que se propone se centra en una guía de
siete pasos para formular e implantar estrategias de
negocios novedosas y subversivas
subversivas.. Son los siguentes
siguentes::
1.
Establecer un ambiente favorable para la
creatividad y la innovación
innovación..
2.
Definir la estrategia y el modelo de negocio actual
actual..
3.
Reconocer los supuestos fundamentales que
sustentan el modelo de negocio
negocio..
4.
Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y
modelos de negocio
negocio..
5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de
las nuevas ópticas
ópticas..
6.
Evaluar y seleccionar una estrategia original y
superior..
superior
7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo
y sistemático dentro de la empresa
empresa..
1. Establecer un ambiente favorable para la
creatividad y la innovación.
Es importante establecer un ambiente favorable para el
pensamiento
libre,
formulación
de
ideas
y
experimentación.. Para producir ideas originales se
experimentación
requiere de un proceso que permita divergir y converger:
converger:
Divergir o abrir involucra posponer juicios de valor
utilizando técnicas que faciliten el desafío de creencias y
supuestos,
acumulando
suficientes
opciones
y
alternativas..
alternativas
Converger o cerrar involucra un proceso de enfoque,
selección y desarrollo.
desarrollo.
El objetivo de este primer paso es la preparación
para los pasos siguientes, estableciendo las
condiciones necesarias para la generación de ideas
originales evitando bloqueos o deteniendo avances
significativos por la dificultad de contar con
demasiadas propuestas
propuestas..
Algunas técnicas y ejemplos relacionados con la
capacidad de abrir y cerrar los procesos de
generación de ideas son las siguientes
siguientes::
Divergir
Para poder centrar la atención de cualquier participante
en un proceso de creatividad y generación de ideas es
fundamental enfocarlo hacia un problema concreto y de
relevancia actual para las personas involucradas y, por
consecuencia, para la organización.
Una clara definición de lo que se quiere lograr es también
un elemento clave para asegurar que la generación de
ideas este enfocada en las necesidades del negocio.
Preguntarse ¿Por qué? o ¿Por qué no? es otra forma
de comenzar a establecer nuevos puntos de vista
sobre los negocios
negocios.. Es de gran ayuda plantear la
pregunta ¿Qué cosa nunca escucharía decir? Acerca
del negocio central de la empresa a clientes,
accionistas, y proveedores
proveedores..
Esta técnica permite entrar a un estado de relación y
creación donde es posible la unión de diferentes
elementos, distantes y aparentemente irrelevantes,
que se convierten en las condiciones básicas para el
diseño de nuevas relaciones y producción de ideas
innovadoras..
innovadoras
Converger
Una manera práctica de clasificar estas herramientas
es por el tipo de factores que determinan su elección,
los cuales pueden ser de naturaleza analítica o
respaldadas por la intuición.
intuición.
Técnicas analíticas
Existen diferentes técnicas para ayudar a converger
como la agregación, votación o ponderación.
ponderación.
Técnicas intuitivas
Para aquellos casos donde no exista suficiente
información, es recomendable utilizar enfoques intuitivos
que ayuden a la convergencia
convergencia..
Puede ser utilizada como método de selección para
aquellas ideas que tuvieron mayor resonancia con el
grupo..
grupo
Se pueden establecer algunos criterios o filtros que sirvan
para depurar las ideas generadas
generadas..
Desarrollar un prototipo o una demostración de la
propuesta en acción en un tiempo determinado
2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual
La idea central de esta fase consiste en entender en
detalle los elementos de competencia.
Lo importantes es lograr una descripción que permita
establecer un claro entendimiento de cómo funciona
el negocio y sobre todo cómo se generan los
beneficios..
beneficios
Para efectos prácticos se han clasificado los
componentes del modelo de negocio en tres grandes
categorías::
categorías
Ø
Segmento de mercado atendido
Ø
Configuración y control estratégico
Ø
Estructura de ingresos y márgenes.
márgenes.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que
sustentan el modelo de negocio.
negocio.
Un supuesto fundamental es el equivalente a paradigmas,
los cuales explican las creencias que sigue una empresa
acerca de cómo funciona su negocio y la estructura del
sector industrial donde compite.
compite.
En la formulación de una estrategia los supuestos están
bien definidos y discutidos, pero con el paso del tiempo,
se van olvidando perdiendo cualquier rastro del origen del
pensamiento que los generó.
generó. Es por esto que se debe
establecer una visión unificada sobre el presente de la
empresa..
empresa
4. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y
modelos del negocio
Una vez que se han determinado los supuestos
detrás de la estrategia, el próximo paso es cuestionar
su validez y utilidad, lo que no quiere decir
abandonarlos, ni rechazarlos
rechazarlos.. Identificarlos y
desafiarlos de forma continua ayudará a establecer
una rutina que eventualmente podrá contribuir a
crear oportunidad de negocio no consideradas
anteriormente..
anteriormente
Una visión de la empresa a través de sus
competencias medulares
La identificación de competencias en la empresa
ayuda a identificar si efectivamente se poseen los
elementos necesarios para soportar la propuesta de
valor al cliente o para mantener un posicionamiento
en el mercado que permita asegurar los beneficios y
los márgenes esperados.
Algunos criterios para la validación de las competencias
competencias::
Liderazgo competitivo:
competitivo:
significativa
prueba
de
diferenciación
Ningun otro competidor a logrado igualar la misma
capacidad..
capacidad
Es difícil de imitar por parte de la competencia
Representa el resultado de una curva de aprendizaje
aprendizaje..
La ventaja generada por la diferenciación es sostenible
con el tiempo.
tiempo.
Impacto en el mercado
mercado:: prueba de valor para el cliente
Contribuye significativamente a crear un beneficio real
para el cliente
Aporta ventajas significativas en precio “premium” o costo
de adquisición
adquisición..
Permite el acceso a otros mercados o al desarrollo de
nuevos productos
Crear escenarios alrededor de los clientes
Se requiere desarrollar un sentido experimental de lo que
significa ser un cliente y explorar aquellas necesidades
que normalmente no se expresan y que son
generalmente las mas profundas
profundas.. Escuchar y atender a
los clientes no es un concepto nuevo ni particularmente
especial..
especial
Una técnica muy efectiva es establecer diferentes
escenarios sobre el contexto en el que los consumidores
o clientes seleccionan, compran y utilizan los productos y
servicios que adquieren.
La construcción de escenarios del uso de los productos
por parte del cliente se puede resumir en los siguientes
pasos::
pasos
1.
Seleccionar un cliente en particular a quien se desea
analizar..
analizar
2. Definir una posible meta
3. Imaginar una situación particular
4. Determinar los puntos de partida y final para el escenario
escenario..
5. Identificar tantas variaciones del escenario como sean
posibles..
posibles
6. Pensar en cada actividad que el cliente deba ejecutar en
cada paso.
paso.
7. Como utilizar sus canales de mercadeo, distribución y
servicios, recursos, procesos y tecnología.
tecnología.
Construir varios escenarios le permitirá a la empresa
establecer patrones que pueden ser validados con los
clientes.. Se deben identificar los pasos o actividades
clientes
comunes en esos escenarios que podrían requerir
particular atención para crear oportunidades concretas y
diferenciar a la empresa
empresa..
5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir
de las nuevas ópticas
Posición estratégica es la suma de las respuestas que la
empresa tiene acerca de los diferentes elementos que
conforman su modelo de negocio.
negocio.
Ninguna posición estratégica es viable por mucho tiempo,
porque normalmente es copiada por los competidores
erosionando las posibilidades de crecimiento y márgenes
con alta rentabilidad;
rentabilidad; de ese punto surge la necesidad de
establecer la mayor diferencia posible, construir barreras
y establecer capacidades difíciles de imitar
imitar..
Otro riesgo lo representa la aparición de nuevas
posiciones en el mercado por parte de competidores
atrevidos y desafiantes que rompen las reglas del
juego establecidas por empresas que se encuentran
relativamente cómodas en posiciones que antes les
eran únicas
únicas..
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y
superior
Evaluar y seleccionar una posición estratégica es una
actividad creativa relacionada con converger, de ahí
surge la necesidad de mantener esta fase totalmente
separada de la etapa de generación de ideas
ideas..
Es difícil para los gerentes y directivos de la empresa
aceptar y establecer posiciones innovadoras diferentes a
las tradicionales por
por:: la poca referencia que se posee y la
dificultad implícita que supone escapar a los modelos
mentales propios.
propios.
Evaluar y seleccionar una estrategia novedosa no
significa que se abandone la posición actual de la
empresa..
empresa
Una forma de evitar un error en la ejecución es evaluar
qué tan preparada puede estar la empresa para ejecutar
una estrategia distinta y singular
singular..
Otra manera de proceder es experimentar en pequeña
escala y evaluar los costos y beneficios de lo que
representa incursionar en esta nueva estrategia antes de
un despliegue de mayo escala, como por ejemplo
desarrollar un prototipo y probarlo en el mercado
mercado..
7. Hacer de la innovación un proceso abierto,
continuo y sistemático dentro de la empresa.
Su objetivo es describir como se pueden crear las
condiciones necesarias para aprovechar al máximo la
creatividad de los colaboradores y convertirlos en aliados
del proyecto.
proyecto.
La solución que se recomienda es promover en toda la
empresa un sistema abierto, continuo y sistemático que
encamine la energía necesaria y aproveche su capital
intelectual en la generación e implantación de ideas
nuevas..
nuevas
Es necesario establecer mecanismos que permitan
evaluar o ensayar las ideas para poder decidir, con más
claridad, si la empresa debe emigrar a una nueva
dirección estratégica.
estratégica.
Diseñar estrategias originales y superiores es un proceso
que no tiene fin y sólo las empresas que logren
establecerlo como un sistema de uso cotidiano serán
capaces de sobrevivir el cambiante y agresivo entorno de
negocios que hoy prevalece
prevalece..
UNIDAD III
LA EMPRESA FAMILIAR
Objetivo:
Analizar la importancia de la empresa familiar
en la estructura económica del país, valorando
los cuidados que se deben tener al involucrar
familiares como socios de la empresa.
Se presentan 3 grandes elementos que son:
son:
Empresa
Familia
Propiedad
En el comienzo de las operaciones, la empresa se
maneja con recursos familiares, tanto físicos como
económicos y el tiempo que se le dedica en esta etapa
de iniciación.
El recurso mas valioso que se posee es la familia, ya
que es esta la que le proporciona recursos, empleados,
apoyo, asesoría, establecimiento físico, ideas, y
motivación para que trabaje en buen camino hacia el
éxito.
Diferencias entre el Sistema Familiar y Empresarial
Familia
Empresa
Base emocional
Basada en hechos
Orientada a la
interrelación
Membresía vitalicia
automática
Apoyo
Orientada a resultados
Membresía ganada y no
permanente
Competencia
Familia
Empresa
Seguridad
Riesgo
Igualdad
Equidad
Dirigida hacia el interior
Dirigida hacia el exterior
Sistema cerrado
Sistema abierto
Busca evitar
confrontación
Enfrentamientos
Resiste el cambio
Busca el cambio
Social
Económica
3.1 Características de la Empresa Familiar
Para exponer las características que posee la
empresa familiar,
familiar, se presentan ciertas variables,
las cuales miden el grado de intensidad que existe
entre la familia y la empresa. Estas son las
siguientes:
Cantidad de miembros de la familia que participan en
la empresa
empresa..
Grado de parentesco
parentesco..
Número de horas destinadas por miembros de la
familia a la empresa
empresa..
Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que
participen familiares.
familiares.
Uso compartido de espacio físico
físico..
Dependencia financiera de la familia en relación con la
empresa..
empresa
3.1.1 Estado de Formación:
Relación de baja intensidad
La estructura es de carácter simple, con baja
formación, diferenciación y muy centralizada.
Participación activa de un bajo porcentaje de los
miembros de la familia.
Tamaño de la empresa pequeña en número de
trabajadores, volumen de ventas y participación de
mercado.
3.1.2 Estado de Formación:
Relación de alta intensidad
Estructura organizacional simple y centralizada,
supervivencia incierta, no posee sistemas de
decisión y control.
Participación activa de un porcentaje importante de
los miembros de la familia.
Existencia de una dependencia financiera
importantes con la familia, respecto a la empresa.
empresa.
3.1.3 Estado de Consolidación:
Su estructura, sistema de decisión y control están
formalizados.
Los productos están claramente definidos e
identificados por un segmento de mercado.
Aumento en la participación de los miembros de la
familia.
Se incorpora un mayor número de profesionales
externos a la gestión del negocio.
3.1.4 Estado de Consolidación:
El sistema esta consolidado, situación financiera
estable, generadora de flujos, estructura y
estrategias definidas, aceptación y conocimiento de
los productos por el mercado.
Mayor dependencia financiera de los miembros de la
familia.
La existencia de familiares con distintos tipos de
participación en la empresa genera conflictos de
intereses u objetivos.
3.1.5 Estado de Desarrollo:
Expansión hacia otros ámbitos de negocios,
estructura compleja, diferenciada y descentralizada.
Necesidades de fuentes de financiamiento para
nuevos proyectos.
Administración de la empresa profesionalizada y
desempeñada fundamentalmente por personas
externas a la familia.
3.1.6 Estado de Desarrollo:
El grado de desarrollo alcanzado por el sistema
empresa determina que éste busque crecer,
ampliando sus negocios
Alto grado de complejidad de la organización
Formas más diferenciadas
Mantenimiento de un grado de participación
importante de los familiares en la empresa
3.2 La Empresa Familiar
La gestión de la empresa continúa
fundamentalmente en manos de familiares, a pesar
de la incorporación de profesionales
Requerimientos de recursos financieros para el
desarrollo de nuevos proyectos
3.2.1 Confusión entre el hecho de ser propietario y
la capacidad real de dirigir la organización
Tener la capacidad de dirigir la organización u
ocupar las principales posiciones en ella, no siempre
va muy de la mano con tener la mayor parte de las
acciones en una empresa o ser el fundador de ella
3.2.2 Problemas en la normatividad de la empresa
Las relaciones familiares, no deben afectar las
obligaciones laborales que tiene cada cargo y cada
empleado dentro de la empresa
3.2.3 Integrar hechos empresariales con hechos
familiares
Es de vital importancia que todos los miembros de la
familia que laboran en la empresa se entrenen y se
comprometan en mejorar día a día su capacidad
para separar lo que pasa en la empresa con las
cuestiones familiares
familiares..
Algunos ejemplos son:
1 Un problema conyugal, que se transforme en un
conflicto de la empresa
2 La aceptación y credibilidad que tenga un familiar
político, así como lo son los yernos y las nueras ante los
suegros.
3 El aumento de la rivalidad entre hermanos por la
aceptación de la idea de uno y no del otro.
4 El hecho de que un problema al interior de la
organización, afecte y sea renovado en las reuniones
familiares.
3.2.4 Diferencias en la visión y la finalidad de la
empresa
Cada miembro de la familia tiene una visión diferente
de la empresa que dirige.
dirige.
3.2.5 Problemas de sucesión de la dirección
Muchas veces la persona que creo la empresa
piensa que sólo él puede garantizar el éxito de la
misma
3.2.6 Problemas en el fondo de retiro del líder
empresarial
Se hace necesario crear un fondo, con reglas
específicas y claras para que todos los miembros
apliquen conceptos similares de capitalización y de
retiro, sin tener que quedarse forzosamente en
planilla
3.2.7 Asociación con un familiar
Esta asociación se da por la confianza que existe y
por recursos económicos.
Debe de haber mucha comunicación
Definir desde un principio el método para trabajar,
costos, decisiones, liquidaciones, utilidades, et.
Algunas preguntas importantes que ayudan a definir
mejor ciertos aspectos antes de conformar una
sociedad son:
¿Quién actuará como líder empresarial?
¿Cómo se van a tomar las decisiones?
¿Qué papeles va a desempeñar cada uno de los
socios en la organización?
¿Cuáles son las condiciones de utilización de los
recursos de la empresa para propósitos personales?
Qué visión y qué orientación futura, en términos de
crecimiento, se dará a la empresa?
Handler propone tres medidas para solucionar estos
conflictos:
Definir claramente las responsabilidades de cada
socio familiar.
Mantener la filosofía de que se analiza, se decide
sobre temas de la empresa y no sobre las emociones
que esos temas originan
originan..
Establecer un consejo de familia que
regularidad y que permita un canal
comunicación, donde los problemas
puedan ser analizadas y resueltas
familia..
familia
se reúna con
específico de
y diferencias
dentro de la
UNIDAD IV
PLAN DE NEGOCIOS
Objetivo::
Objetivo
Desarrollar de manera práctica las etapas en la
elaboración del plan de negocios, creando un
negocio propio
propio..
El plan de negocios busca responder a las cinco
grandes preguntas que todo empresario se
cuestiona::
cuestiona
¿Qué es y en qué consiste el negocio?
¿Quién dirigirá el negocio?
¿Cuáles son las causas y razones de éxito?
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que
se van a utilizar para lograr las metas previstas?
¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el
negocio y qué estrategias se van a usar para
conseguirlos?
El plan de negocios
negocios::
Es un procedimiento para enunciar en forma clara y
precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las
formas operativas, los resultados, y en resumen la
visión del empresario sobre el proyecto.
proyecto.
Es un mecanismo de proyectar la empresa en el
futuro, de prever dificultades y de identificar posibles
soluciones a las coyunturas que pudiesen
presentarse.. Es darle al negocio una identidad.
presentarse
identidad.
4.1 Etapas en la elaboración del plan de negocios
Antes de iniciar con las etapas para la elaboración del
plan de negocios, el empresario debe de tomar muy en
cuenta ciertas facultades, las cuales son:
Disponer de un producto o servicio son suficientes
clientes.
Contar con un grupo empresarial y humano en lo
técnico y administrativo.
Tener bien definidas las formas de operaciones,
recursos y estrategias que permitan lograr las metas
previstas.
El proceso de elaboración del plan de negocios es
variado, incluye análisis interrelacionados entre sí los
cuales son básicos, todo depende de la complejidad
del negocio, de la experiencia del empresario, la
capacidad y los recursos con que se cuente.
cuente. En otras
palabras cada negocio y cada empresario debe tener
su propio plan, adecuarlo a sus necesidades y
exigencias, ser flexibles y dinámicos
dinámicos..
En el siguiente cuadro se muestra las etapas que
deben de elaborar desde que se inicia el negocio
hasta su operación :
A continuación se exponen los objetivos de las etapas de
la elaboración de negocios para saber cual es su papel
dentro de este
este::
Ø
mercado:: determinar la existencia real de
clientes con pedido para los bienes / servicios, disposición
y aceptación de formas de pago, identificación de canales
de distribución, de ventajas y desventajas competitivas
competitivas..
Ø
Análisis técnico:
técnico: definir la posibilidad de lograr el
producto o servicio deseado en la cantidad, calidad y
costo requerido.
requerido.
Análisis administrativo:
administrativo: definir las necesidades del perfil
del grupo empresarial y de personal que el negocio exige.
exige.
Análisis legal y social
social:: definir la posibilidad legal y social
que existe, para que el negocio se establezca y opere
opere..
Análisis económico: determinar las características
económicas del proyecto.
Ø
Análisis de valores personales
personales:: determinar la
adecuación personal del empresario en aspectos legales,
éticos, morales y personales, en relación con la actividad
misma y con las condiciones operativas del negocio
negocio..
Análisis financiero: determinar las necesidades de
recursos financieros, fuentes, condiciones y posibilidades
reales de acceso a las mismas.
Análisis de riesgos e intangibles: analizar los efectos de
los cambios potenciales en las variables básicas del
proyecto.
Evaluación integral del proyecto:
proyecto: determinar los
indicadores de factibilidad y el efecto, mediante el análisis
de sensibilidad
sensibilidad..
4.2 Análisis de mercadeo
Su objetivo es determinar la existencia real de clientes
con pedido para los bienes / servicios, disposición y
aceptación de formas de pago, determinación de la
cantidad demandada, mecanismos de mercadeo y
ventas, el comportamiento del consumidor, identificación
de canales de distribución, de ventajas y desventajas
competitivas y planes estratégicos, con el fin de proyectar
sus ventas de manera efectiva
efectiva..
De este análisis es donde el empresario debe
comenzar su proyecto.
proyecto. Sus componentes básicos
son::
son
Análisis del sector
Plan de mercadeo
4.3 Análisis del sector y de la compañía
Deben tenerse muy en cuenta los siguientes atributos:
Diagnóstico de la estructura actual y de las perspectivas
del sector en el cual se va a entrar.
Estado del sector en términos de: productos, mercados,
clientes, nueva competencia, tecnología, administración.
Tendencias económicas, sociales o culturales que
afectan al sector.
Rivalidades existentes entre los competidores.
Amenaza de ingreso de nuevos productos, sustitutos
y negocios.
4.4 Análisis del mercado propiamente dicho
4.4.1 Producto / Cliente
Su objetivo es identificar las características de su
producto en relación con los productos del mercado
mercado.. Se
debe evaluar
evaluar::
Descripción de su producto o servicio
Conocer a los productos competidores
Fortalezas y debilidades de su producto
Identificar productos o servicios posibles
complemento
Factores a destacar de su producto
como
4.4.2 Clientes
Conocer quienes son sus clientes, donde están y
conocer a su competencia es el propósito de este
análisis, mediante:
mediante:
Tipo de compradores potenciales, segmentados por
actividad, edad, sector, nivel, ubicación.
Características básicas de estos clientes
Conocer la opinión de clientes que mostraron interés
en el producto o servicio y los que no.
4.4.3 Competencia
Su objetivo es identificar las fortalezas y debilidades de
las empresas competidoras
competidoras.. Debe de tomarse en cuenta
cuenta::
Precios
Limitaciones en la satisfacción de lso deseos del cliente
Mercado y segmento que manejan
Capacidad de producción
Conocer cual es la marca líder, por precio, calidad o
servicio
Imagen de la competencia ante los clientes
4.4.4 Tamaño del mercado global
Para determinarlo se involucran elementos como el de
segmentación por edad, nivel socioeconómico, ubicación
geográfica, género, nivel educativo, los cuales ayudan a ubicar
el mercado objetivo. Sobre este mercado objetivo se puede
analizar:
Nivel total de consumo en unidades del producto o servicio.
Tendencia del número de usuarios y patrones de consumo del
producto o servicio
Factores que puedan afectar el consumo actual o futuro.
4.4.5 Tamaño de mi mercado
Formula el plan de ventas en volúmenes y define la
porción del mercado objetivo que abarcará el
negocio..
negocio
Al introducir un producto al mercado no se
establecerá de inmediato su porción del mismo, al
principio el volumen de ventas será bajo e irá
creciendo lentamente.
lentamente.
Uno de los resultados de la investigación de mercado son
bases cuantitativas, las cuales determinan el volumen de
ventas.. Partiendo de esto, la fracción de mercado de mi
ventas
producto se determinara por la ecuación
ecuación::
F (j) = Volumen de ventas (j)
Mercado global (j)
El resultado de esta ecuación debe compararse con el de
la competencia para establecer los volúmenes de ventas,
tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de mi
producto
4.5 Plan de mercado
El plan de mercado identifica las estrategias que se
implementaran para lograr las metas establecidas en
los volúmenes de venta
venta..
4.5.1 Estrategia de precio
Analiza los siguientes aspectos:
Políticas de precio de la competencia
Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir la inversión
y el rendimiento
Posibles niveles de variación de precio para resistir una
guerra de precios
Analiza las relaciones precio – volumen – utilidad
Establece los márgenes de descuento
4.5.2 Estrategia de venta
Plantea los métodos que se utilizaran para lograr el
volumen de venta mediante las siguientes variables:
variables:
Clientes iniciales y especiales
Mecanismos de identificación de clientes potenciales y
formas de establecer contacto con ellos
Características del producto o servicio
Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la
venta
4.5.3 Estrategia promocional
Se evalúan los siguientes factores:
factores:
Medios para llevar el producto a la atención de
posibles compradores
compradores..
Ideas básicas para presentar en la promoción
Mecanismos de ayuda a la venta
Programa de medios
4.5.4 Estrategia de distribución
Se debe tomar en cuenta:
cuenta:
Canales de distribución
Métodos de despacho y transporte
Costos y seguros
Bodegaje
Política de inventario de producto terminado
4.5.5 Políticas de servicios
Se consideran las siguientes
siguientes::
Términos de garantías
Mecanismos de atención al cliente
Políticas de cobro
Compararlas con las de la competencia
4.5.6 Tácticas de ventas
Hay que analizar los métodos que se llevarán a cabo a la
hora de realizar la venta. Los factores básicos para
analizar son:
Contratación, capacitación, remuneración y tamaño de la
fuerza propia de ventas
Distribución de los productos al mercado potencial
mediante organizaciones de venta que no manejen
productos de la competencia
Establecer los acuerdos comerciales, económicos,
financieros y laborales con los distribuidores o
representantes de venta.
Formular metas para los vendedores y descuentos a
los compradores masivos.
4.5.7 Planes de contingencia
Los planes de contingencia son acciones correctivas
que se pondrán en marcha a la hora de que una
estrategia no dio el resultado esperado o no fue
efectiva..
efectiva
4.6 Análisis Técnico
El análisis técnico tiene como propósito determinar si
es factible la fabricación y venta del producto o
servicio con la calidad, cantidad y costo requerido.
requerido.
Los aspectos que se deben analizar en el área
técnica son
son::
4.6.1 Análisis del producto
Se involucran todos los factores que intervienen en la
fabricación del producto o en la prestación del servicio,
cuando no esta desarrollado se analiza:
analiza:
Etapas de investigación y desarrollo
Cronograma de desarrollo
Pruebas piloto del producto
Recursos requeridos para el desarrollo
Cuando está desarrollado se evalúa:
Especificaciones del producto
Materias primas básicas
Maquinaria y equipo requerido
Consumo unitario de materias primas, insumos, servicios
Condiciones de calidad
4.6.2 Instalaciones físicas
Deben especificarse los siguientes aspectos
aspectos::
Ubicación geográfica de la planta
Facilidades de servicios públicos
Facilidades de transporte
Servicios especiales (aire, gas, vapor) e higiénicos
Ventilación, iluminación, vías de acceso.
acceso.
4.6.3 Equipos y maquinaria
Se debe identificar:
Tipos y tamaños de equipos y maquinarias
Necesidades de infraestructura
Forma de adquisición de equipos
Personal necesario y capacitado
Políticas de mantenimiento y repuestos
4.6.4 Distribución de planta
Es recomendable hacer un mapa en el cual indique donde
están
ubicados
los
departamento
y
equipos
especificando::
especificando
Departamentos o zonas básicas
Equipos por departamento
Diagrama de flujo de producción
Plano de distribución
4.6.5 Plan de producción
Se elabora mediante la ecuación
ecuación::
UP k,j = UV k,j + AIPT k,j + AIPP k,j
Donde:
Donde:
UP k,j : unidades producidas de la familia k en el periodo j
AIPT k,j : variación en inventario producto terminado de la familia k
en el periodo j
AIPP k,j
k,j:: variación en inventario producto en proceso de la familia
k en el periodo j
UV k,j : unidades vendidas de la familia k en el período j.
Con los resultados de estos datos se elabora el
cuadro del plan de producción en el cual se
especifica el volumen de ventas, las variaciones del
inventario, unidades producidas y el número de
personal que se ha involucrado en este proceso.
proceso. En
el primer año de producción estos datos se expresan
mensualmente, después va anualmente
anualmente..
A continuación vemos un modelo del cuadro del plan
de producción:
producción:
4.6.6 Plan de consumo
En el plan de consumo se establecen los consumos
de materias primas, servicios e insumos de cada
producto.. Aquí también se expresa mensualmente el
producto
primer año y anualmente los siguientes años
años..
Un ejemplo del cuadro del plan de consumo es el
siguiente::
siguiente
4.6.7 Plan de compras
Para elaborar el plan de compras se toman en
cuenta las políticas de inventario de materia prima,
de servicios, insumos y unidades de compras.
compras. Al
igual que los anteriores, se expresa mensualmente el
primer año y anual los posteriores
posteriores..
Veamos un cuadro del plan de compras:
4.6.8 Sistemas de control
Establece las formas operativas que influyen en el proceso
productivo para elaborar los productos o servicios con las
especificaciones de calidad, cantidad y costo.
costo. Se toman en
cuenta::
cuenta
Propiedades básicas del producto
Puntos de inspección de calidad
Equipos de control de calidad
Puntos de inspección de costos
Personal para control de costos
4.7 Análisis Administrativo
El objetivo de este análisis debe ser siempre definir
las características necesarias para el grupo
empresarial y para el personal del negocio, las
estructuras y estilos de dirección, los mecanismos de
control, las políticas de administración de personal y
de participación del grupo empresarial en la gestión y
en los resultados y, claro está la posibilidad de
contar con todos los elementos
elementos..
4.7.1 Grupo empresarial
Deben describirse detalladamente los
siguientes aspectos:
Miembros
del grupo empresarial
Experiencias
y habilidades de cada uno, que son
útiles para la empresa
Nivel
de participación en la gestión
Nivel
de participación en la junta directiva
Condiciones
Política
salariales
de distribución de utilidades
4.7.2 Personal ejecutivo
Personas
que ocuparán los cargos básicos,
incluyendo su experiencia y el aporte posible a la
organización.
•Políticas de administración de persona: tipo de
contratos, política salarial, prestaciones,
bonificaciones, honorarios, aportes parafiscales,
aportes a la seguridad social, etcétera
4.7.3 Organización
•Estructura básica (organigrama)
•Líneas de autoridad
•Mecanismos de dirección y control
•Estilo de dirección
•Los comités de dirección que tendrá, sus
componentes y sus funciones.
4.7.4 Empleados
•Necesidades cualitativas y cuantitativas
•Mecanismos de selección y contratación y
desarrollo.
•Programas d e capacitación
•Políticas de administración de personal: tipo de
contrato, política salarial, prestaciones,
bonificaciones, estímulos por productividad, aportes
parafiscales, aportes a la seguridad social.
social.
4.7.5 Organizaciones de Apoyo
•Las organizaciones que le ayudarán: bancos,
compañías de seguros, asesores legales,
asesores tributarios, etcétera.
•Su organización contable y sus mecanismos
de control, con sus especificaciones.
4.8 Análisis Legal y Social
Este análisis como su nombre lo dice
deberá definir la posibilidad legal y social que
tiene el negocio para poder establecer y operar
debidamente. Este también tiene como objetivo
establecer el tipo de sociedad, las obligaciones
tributarias, comerciales y laborales que de ella se
derivan, analizar las implicaciones que sobre la
comunidad tenga dicho proyecto, determinar las
regulaciones locales y los permisos requeridos.
4.8.1 Análisis Ambiental
Aquí debe describirse:
•Emisiones, efluentes y residuos de la empresa.
•Riesgos de contaminación por esas emisiones,
efluentes y residuos
•Mecanismos de control de la contaminación
•Riesgos para la comunicad por las emisiones,
efluentes y residuos
•Riesgos para los trabajadores
•Mecanismos de higiene y seguridad industrial
4.8.2 Análisis Social
Incluya aquí:
•Efectos positivos y negativos de la empresa para
el conglomerado social: empleo, impuestos,
educación, salud, recreación.
•Posibilidades de rechazo o apoyo de la
comunicad
•Servicios adicionales que la empresa trae a la
comunidad
•Servicios adicionales que la empresa demanda de
la comunidad
4.9 Análisis Económico
Este tiene como objetivo la determinación de las
características económicas del proyecto.
4.9.1 Inversión en activos fijos
Basándose en las especificaciones del análisis técnico deben
determinarse los montos, momentos de inversión y régimen
tributario aplicables a los siguientes conceptos:
•Máquinas y equipos
•Edificios e instalaciones complementarias
•Terrenos
•Vehículos y medios de transporte
•Investigación, desarrollo y prueba de productos
•Licencias, franquicias
•Honorarios profesionales
•Construcción y montajes
•Derechos minerales
4.9.2 Inversión en capital de trabajo
Aquí deben recogerse las políticas de los siguientes
conceptos:
•Días de inventario de materia prima
•Días de inventario de producto en proceso
•Días de inventario de producto terminado
•Políticas de cartera a clientes (% de venas a plazo y plazo)
•Políticas de cartera a proveedores (% de compras a plazo y
plazo)
•Políticas de efectivo
•Política de cubrimiento de pérdidas iniciales
4.9.3 Presupuesto de ingresos.
Ya terminado el análisis de mercado y el
análisis de capital de trabajo según sus políticas
se debe proceder a que el alumno comience a
elaborar el presupuesto de ingresos.
El total de ingresos es el resultado de la
suma total de las ventas netas de contado con
IVA, más ingresos por recuperación de cartera
con IVA, menos retención en la fuente con ventas
de contado con IVA, menos retención en la fuente
con recuperación de cartera con IVA.
4.9.4 Presupuesto de Materias Primas, Servicios
e Insumos
Luego de haber obtenido los resultados del
análisis técnico y con las políticas de compra (% a
plazos y plazo) y según los efectos tributarios (IVA,
retención en la fuente), se procede a elaborar el
presupuesto de compras de materias primas,
servicios en insumos.
4.9.5 Presupuesto de Personal
Este presupuesto se debe basar en el análisis
administrativo que sin duda alguna resume la planta
de personal de las distintas áreas.
Aquí se debe ser precavido de que se cubran
todos los períodos durante los cuales la planta de
personal no cambia ni en número, ni en salario.
4.9.6 Presupuesto de Otros Gastos
Para este presupuesto se hace necesario
aclarar que es necesario incluir todos aquellos
otros gastos de fabricación, de prestación del
servicio de administración o de ventas que no se
hayan incluido en los presupuestos anteriores.
4.9.7 Deducciones Tributarias
Según la inversión de activos fijos, las
inversiones fueron clasificadas según el régimen
tributario que se les aplica. En esta ocasión este
debe recoger todos los valores totales de las
distintas deducciones tributarias.
4.10 Análisis de Valores Personales
Los objetivos más importantes de este
análisis son determinar la adecuación de la
posición personal del empresario en aspectos
éticos, morales y de gusto personal, en relación con
la actividad en sí misma o con las condiciones
operativas que exige el negocio, para ello será
necesario que se traten los siguientes aspectos:
Análisis de Valores Personales
•¿Se ajusta o no, el negocio a la escala de valores
éticos y morales del grupo empresarial?
•¿Puede el negocio tener rechazo de la comunidad
por contrariar valores éticos y/o morales de la
comunicad?
•Afectará el negocio su imagen comunitaria?
•Dificultades familiares asociadas con la marcha del
negocio
•Posibles incompatibilidades con los socios
Análisis de Valores Personales
•Posibles acciones de conflicto de interés
•Limitaciones de personas que le imponen los socios
al negocio
•¿Puede el negocio afectar sus situación tributaria
personal?
•Efectos del negocio sobre otros negocios
•Efectos del negocio sobre situaciones personales y
profesionales
4.11 Análisis Financiero
Tiene como finalidad determinar las necesidades de
recursos financieros, las fuentes y las condiciones de ellas,
las posibilidades de tener acceso real a dichas fuentes.
También hay saber muy bien, en el caso de que se use
financiamiento, cuales serán los gastos financieros y los
pagos de capital propios al préstamo.
Otra finalidad viene a ser el análisis de la liquidez de la
organización y de la elaboración de proyecciones
financieras. Con el propósito de ampliarlo deben cumplirse
las siguientes etapas, las cuales los alumnos ya las
aprendieron pero no está de más hacer un breve
recordatorio para cada una de ellas.
4.11.1 Flujo de Caja
4.11.2 Estado de Resultados
4.11.3 Balance
4.12 Análisis de riesgos e intangibles
Sirve para que en las variables básicas del proyecto,
se analice los efectos y qué cambios potenciales
pueden generar en la factibilidad del mismo y de
evaluar, al menos cualitativamente, aquellas
variables que no han podido ser incluidas en todas
las etapas anteriores, con el propósito de identificar
las dificultades que pueden crear en el futuro del
negocio. Esto servirá luego para el análisis de
sensibilidad que se hará luego.
.
Los riesgos básicos y sus componentes son:
4.12.1 Riesgos de mercado
Relacione aquí:
Cambios
desfavorables en el sector
Surgimiento
Reducción
del número de clientes
Surgimiento
Posición
de mejores productos
de nuevos productores
relativa en el mercado
4.12.2 Riesgos Técnicos
Incluya aquí:
Desarrollo
Fuentes
oportuno del producto
de materias primas e insumos
Obsolescencia
Problemas
Servicios
etcétera)
de equipos
de mantenimiento de equipos
auxiliares (agua, electricidad,
4.12.3 Riesgos Económicos
Relacione aquí:
Reducción
de precio del producto
Incremento
en el costo de materias primas e insumos
Crecimiento
Efectos
del valor de los equipos
de devaluación en insumos importados
Incrementos
Cambios
en los costos de producción
en los costos laborales
4.12.4 Riesgos Financieros
Describa aquí:
Demoras
en los aportes de los socios.
Demoras
en los desembolsos de las entidades
crediticias
Incremento
en el costo de capital
Exigencias
sobre garantías, reciprocidades,
etcétera.
Reducción
en los períodos de préstamos
4.13 Evaluación Integral del Proyecto
El objetivo es determinar los principales indicadores
de factibilidad del proyecto del alumno, hacer un
análisis sobre los efectos, que normalmente vemos
que tienen cambios en las variables del proyecto,
también es importante aprender a identificar
variables y supuestos críticos para la factibilidad del
proyecto y que en definitiva se dé una visión de la
factibilidad de este.
4.13.1 Evaluación de Contado
Aquí se pretende calcular:
Tasa
de retorno descontada de los flujos de caja
Valor
presente neto a la TMR (tasa mínima de retorno)
del grupo de empresas
Período
de pago y período de pago descontado
Puntos
de equilibrio económico a la TMR para las
variables más importantes
Balance
del proyecto
4.13.2 Evaluación con Financiación
Esta evaluación se hará con el apoyo de recursos financieros
externos para analizar el efecto de la palanca financiera. Y para
esta evaluación se calculará:
Tasa
de retorno descontada de los flujos de caja
Valor
presente neto a la TMR (tasa mínima de retorno) del
grupo empresarial
Período
Puntos
de pago y período de pago descontada a la TMR
de equilibrio económico a la TMR
Balance
del proyecto
Determinación
de la tasa crítica del costo de capital para las
condiciones esperadas del proyecto.
Efecto
de la palanca financiera
4.13.3 Análisis de Sensibilidad
Trata de hacer un análisis de los efectos que
ya para los efectos de decisión tengan variaciones
en las principales variables del proyecto y ver el
rango de variaciones unidimensionales y/o
multidimensionales que el proyecto puede
soportar.
4.13.4 Análisis de Estructura Financiera
Aquí se acostumbra analizar:
Razones
financieras
Estructura
Planes
de capital
de contingencia sobre la
estructura
4.13.5 Evaluación Integral
Sopesar
los argumentos cuidadosamente y decidir si
los cambios sugeridos son apropiados
Revisar
su plan de negocio y analizar si está siendo
realista u optimista
Hacer
los cambios que su razón le indique y no lo
que su corazón le sugiera
Escuchar
cuidadosamente las críticas. Pedir que las
precisen y que de ser posible den ideas para
solucionarlas.
Errores más frecuentes al elaborar un plan de
negocios
Advertencia 1
Hay tres errores que se cometen con gran frecuencia
en el proceso de conformar la oportunidad de negocio y que es
conveniente tener en cuenta antes de continuar en el
desarrollo del plan de negocio:
•Creer que todo producto tecnológicamente importante es
mercadeable y puede dar origen a un negocio factible.
•Intentar vender más una tecnología que una oportunidad de
negocio.
•No ubicar la relación entre el producto, el mercado y los
recursos disponibles.
Errores más frecuentes al elaborar un plan de
negocios
Advertencia 2
Hay tres errores que se cometen con gran frecuencia
en relación con las razones de ejecución del plan de negocio:
•No
saber por qué se hace ni para qué sirve.
•Hacerlo por cumplir un requisito
•Pensar que es un documento cuya finalidad es el archivo.

Barreras de la creatividad - Biblioteca

Transcription

Similar documents

En Disneyland Resort los sueños se realizan todos los

32 km

Guía de Diversión para Todos

Dossier PDF

paquete de actividades

La innovación social en América Latina. Marco Conceptual y Agentes

Entrepreneurship @ IE

actividad - GirlScouts.org

Centro Tecnológico EDI

Pagos y Horarios: Noticia a los Empleados

Cómo iniciar mi propio negocio: módulo de formación

AÑO 2014 - Security legal

RepoRte De Desempeño

Boletin 4

Joven Empresario

Fabricación de láminas impermeables

Manual de Procedimientos de Laboratorio para el

Chilevisión: ¿Te ve de verdad?