Brauchen Unternehmer Werte?

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung
Unternehmertum und Innovation
Brauchen Unternehmer Werte?
Ringvorlesung (MUF II) der LMU und TU München
SS 2008
Prof. Dr. Martin Schütte
Gliederung
III Zwischenfazit
I. Was verstehen wir unter Werten?
1. Begriff.
2. Quellen
3. Ethik und Wirtschaft
31. Zwei-Welten-Theorie
32. Ansatz Karl Homann
33. Ethik der Verantwortung
II. Warum beschäftigen wir uns damit?
1. Druck von außen auf die Unternehmen
2. Werte schaffen auch intern Wert
3. Ethik zahlt sich auch ökonomisch aus
4. Werteverstöße bergen ein hohes Risiko
5. Kriminalität
23.06.2008
IV. Das Management von Werten
1. Ziele und Aufgaben
2. Generelle Voraussetzungen
3. Generelles Vorgehen
4. Was sind die für uns wichtigsten Werte?
5. Zielsetzungen
(Beispiel: Ethik-Mangement-System
des Bayer. Bauindustrieverbandes)
© Schütte
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I. Was verstehen wir unter Werten?
1. Begriffe: Werte – Moral - Ethik
Werte = Beschaffenheit von Dingen/Sachverhalten, die man schätzt
(z.B. wirtschaftliche, religiöse, geistige, soziale, politische)
Moral (mos = Sitte, Brauch, lat.)
= sittliche Haltung eines Einzelnen oder einer Gruppe, die um
ihrer selbst willen verfolgt wird
Ethik (ethos = Sitte, Brauch, griech.)
„Lehre vom Sittlichen, d.h. den menschlichen Handlungen
und der Gesinnung, aus der diese resultieren“
„Regelsystem von Normen und Wertvorstellungen, die
überindividuell als Maßstab des Verhaltens dienen“
(Brockhaus)
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I. Was verstehen wir unter Werten?
2. Quellen
Religion:
z.B. Katholische Moraltheologie
(Gewissen – Freiheit – Tugend – Sünde)
Philosophie:
„Goldene Regel“ (Konfuzius)
„tue das, was die Anderen Dir tun sollen“
Kardinaltugenden (Platon)
Weisheit – Tapferkeit – Besonnenheit - Gerechtigkeit
kategorischer Imperativ (Kant)
„handle nur nach der Maxime, die auch allgemeines Gesetz
werden sollte“
Verantwortung (Max Weber, Jonas)
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I. Was verstehen wir unter Werten?
2. Quellen
Gemeinsam:
Weltethos (Hans Küng)
„Du sollst nicht töten“
„Du sollst nicht stehlen“
„Du sollst nicht lügen“
Vorschlag:
23.06.2008
Begriffe synonym verwenden
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I. Was verstehen wir unter Werten?
3. Ethik in der Wirtschaft
31. Zwei-Welten-Theorie
Ethik und Wirtschaft sind zwei getrennte Welten
•
•
Gemeinwohl
Sittliche Normen
-
Eigennutz
Gewinnstreben
•
Unternehmen sind „amoralische Gebilde“ (nicht zuständig und
auch nicht legitimiert für ethisches Engagement)
– „The business of business is business“
– „The social responsibility of business is to increase ist profits
•
„Domestizierung“ der Wirtschaft durch Gesellschaft und Staat
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I. Was verstehen wir unter Werten?
32. Ansatz Karl Homann:
Ökonomische Begründung moralischer Forderungen
aus Sicht des Unternehmens
Kernaussagen
•
•
•
•
Moralisches Verhalten ist eine Investition, die sich auszahlt
(„standardisierte Kurzfassung langfristig angelegter ökonomischer
Kalkulationen“)
Moral ist öffentliches Kapital, aus dem alle Nutzen ziehen
Berücksichtigung gegenseitiger Interessen/Vorteile nützt allen
(Adam Smith: der Egoismus des Einzelnen ist die Grundlage des
Wohlstands für Alle)
Keines der angeführten christlich-abenländischen Prinzipien
verbietet das individuelle Vorteilsstreben („liebe Deinen Nächsten
wie Dich selbst“)
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I. Was verstehen wir unter Werten?
33. Ethik der Verantwortung
• Ich fühle mich verantwortlich
(„denke darüber nach“)
–
–
–
–
–
für mein Tun
für meine Aufgabe
für meine Kunden
für die mir anvertrauten Personen
für meine Rolle in der Gesellschaft u.a.
• Ich verantworte mich
(lege Rechenschaft ab)
– für meine Tun, die Erfüllung meiner Aufgabe usw.
– Gegenüber mir selber, meinen Bezugspersonen usw.
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I. Was verstehen wir unter Werten?
These: Die Verantwortung für das Unternehmen
verlangt die Berücksichtigung ethischer Normen
•
Deutsches Rechtsverständnis der Verantwortung (§ 76 AktG):
– Pflicht (des Vorstands) ist, für den Bestand und die dauerhafte
Rentabilität des Unternehmens zu sorgen, d.h. langfristige und nicht
nur kurzfristige Gewinnerzielung
– Der Vorstand ist dem Unternehmen als Ganzem verpflichtet, nicht
nur den Aktionären
– Das sind ausdrücklich alle Interessengruppen(Stakeholder):
Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden, Öffentlichkeit
•
•
Nachhaltiger Erfolg ist nur gesichert, wenn dem Interesse aller
Beteiligten entsprochen wird
Das sind selbstverständlich auch die Erwartungen an ethischmoralisches Verhalten
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II. Warum beschäftigen wir uns mit Werten/Ethik?
1. Druck von außen auf die Unternehmen
•
Vertrauenskrise in und gegenüber der Wirtschaft
–
–
–
–
–
•
Megabetrugsfälle, die zur Existenzvernichtung ganzer Konzerne geführt haben
Exzessive Managementvergütungen
Flächendeckender Personalabbau bei Rekordgewinnen der Unternehmen
Steuervermeidung und –verlagerung der Unternehmen
Unglaubwürdigkeit/Fehlverhalten von Top-Managern
Gesellschaftliche Diskussion
– Des Shareholder-Value-Primats („rheinischer Kapitalismus“)
– Der Rolle und gesellschaftl. Verantwortung von Unternehmen und Managern
•
Wachsende Macht der Nicht-Regierungsorganisationen (NGO)
(z.B. Greenpeace, Attac, WWF, Amnesty International, Transparency International)
und kritische Weltöffentlichkeit
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II. Warum beschäftigen wir uns mit Werten/Ethik?
1. Druck von außen auf die Unternehmen
•
Auswirkungen der Globalisierung
– Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen und Wertesystemen in
einem Unternehmen
– Zwang zur Kooperation und Netzwerkbildung („Co-opetition“)
•
Die offensichtliche Bedeutung für nachhaltige Ergebnis- und
Wertentwicklung der Unternehmen
•
Zunehmende Verpflichtung durch Gesetzgeber (z.B. KonTraG,
Sabarnes Oxley), Aufsichtsbehörden und Selbsverpflichtung (z.B.
Corporate Governance Kodexe, Leitlinien (Zentrum für Wirtschafsethik
(ZfW), Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE))
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
2. Werte schaffen auch intern Wert
Generelle Einschätzung
•
„konstantes, ausgeprägtes Wertesystem ist Schlüsselfaktor für
langanhaltenden ökonomischen Erfolg“
(Collin/Porras: Built to Last, Harper 2002)
•
„95% glauben, daß Werte wirtschaftlichen Nutzen stiften“
(Booz Allen Hamilton, Befragung 150 führender Unternehmen in
Deutschland 2003)
•
„Nur wenn soziale und ökologische Aspekte unser Handeln
begleiten, erreichen wir langfristigen ökonomischen Erfolg“
(Bernd Pischetsrieder, Capital 5/2005. S. 58)
•
„klarer Zusammenhang zwischen positiv beurteilten Werten (z.B.
Identifikation, partnerschaftliche Führung) und wirtschaftl.„Erfolg“
(MMU Bertelsmann 2002 nach: Vogelsang: Werte, München 2004)
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
2. Werte schaffen auch intern Wert
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
2. Werte schaffen auch intern Wert
Gelebte Werte verschaffen
•
•
•
•
•
Orientierung und Handlungssicherheit
Gemeinsames Verständnis und geschlossenes Auftreten
Vertrauen in Führung
Reputation bei Kunden, Marktteilnehmern, Öffentlichkeit
Rekrutierungsvorteil bei Top-Nachwuchs (Top-Leute haben
überdurchschnittliche Werteorientierung)
Nicht gelebte Werte führen zu
•
Zynismus und Demotivation (Angebot Ethik-Kodex ENRON in e-bay: „So gut
wie neu. Noch ungelesen“)
•
•
Abwälzung des Risikos auf Mitarbeiter
Aufforderung zum unethischen Verhalten
(Elf Aquitaine: „Übertretungen waren an der Tagesordnung und Korruption war
kein Delikt mehr“ (SZ v. 8.7.2003 über Einlassung Verteidigung Sirven)
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
3. Ethik zahlt sich auch ökonomisch aus
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
3. Ethik zahlt sich auch ökonomisch aus
Gründe:
•
Staat arbeitet teurer und schlechter
•
Höhere Steuern und Schulden
•
Bessere Kontakte entscheidender als bessere
Produkte/Dienstleistungen
•
Zusatzkosten für die Wirtschaft
•
Fehlendes Vertrauen in Institutionen (Rechtsstaat, Verwaltung)
bremst Investitionsbereitschaft und damit Wachstum
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
4. Werteverstöße bergen ein erhebliches Risiko
• Ford Pinto (Anfang 70er Jahre):
•
Aus Kostengründen bewußt unsichere Tankkonstruktion;
Einsparungen gegen Mehraufwand durch
Schadensersatzleistungen für Unfälle, Rückrufe usw. kalkuliert;
Unfälle tatsächlich eingetreten.
– Ergebnis:
• hohe Schadensersatzzahlungen
• Millionen Autos zurückgenommen
• Dramatischer Imageverlust
• Auto vom Markt genommen
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
4. Werteverstöße bergen ein erhebliches Risiko
Shell
•
Entsorgung Ölplattform Brent Spar (1995):
– Versenkung war wissenschaftl erwiesene beste Lösung; Greenpeace-Aktionen
dagegen
– Ergebnis:
• großer Imageschaden
• Dialog aufgenommen; Greenpeace später Fehleinschätzung eingeräumt
•
Nigeria:
– Regimekritiker zum Tode verurteilt und hingerichtet wegen massiver Kritik
an Engagement Shell (Umweltverschmutzung im Niger-Delta); Shell nicht
reagiert
– Ergebnis:
– Weltweite Proteste, großer weiterer Imageschaden
– Reaktion: bewußte Umweltaktivitäten (Starten Solarzellenproduktion,
Recyclingwerke Automobile, politisches Engagement)
(nach Vogelsang: Werte schaffen Wert, 2004)
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
4. Werteverstöße bergen ein erhebliches Risiko
•
Worldcom:
– Schadensersatzzahlungen der Banken, die Anleihen plaziert haben,
wegen Vorwurf leichtfertiger Plazierung/fehlender Aufklärung der
Investoren über Lage Worldcom
– Ergebnis: Zahlung 3,7 Mrd. US $
•
Citygroup:
– Zahlung 2,6 Mrd. US $ an Investoren wegen Worldcom
– Ausschluß von Anleiheplazierung in mehreren europ. Ländern wegen
massiver Kursmanipulationen
– Schließung Privatkundensparte Japan wegen Geldwäsche-Vergehen
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
4. Werteverstöße bergen ein erhebliches Risiko
• Siemens:
– die Korruptionspraxis hat bereits 1,8 Mrd. € gekostet
(Anwalts- und Beratergebühren, Strafgelder, Steuerrückzahlungen)
– zu erwartende weitere Schäden (neben Imageschaden)
•
•
•
•
•
weitere Anwalts- und Beraterkosten
Strafe Börsenaufsicht USA (SEC): ? Mrd. €
Kartellverfahren in mehreren Ländern: ?
Ausschluß von öffentlichen Aufträgen in USA u.a.: ?
Straf- und Bußgelder aus Korruptionsverfahren (EU, D,
betroffene Länder): ?
• Schadensersatzzahlungen Kunden und Länder: ?
• Deutsche Telekom:
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??
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II. Warum beschäftigen wir uns damit?
5. Kriminalität in Unternehmen
•
Kriminalität im Top-Management ist zu einem Mega-Risiko
geworden: ganze Konzerne sind vernichtet worden (z.B.
Worldcom, Enron, Arthur Anderson, Parmalat, Flowtex)
•
Studie Ernst & Young:
– „40% der Unternehmen schätzen die Gefahr als hoch ein, Opfer einer
wirtschaftskriminellen Handlung zu werden“
– „im Durchschnitt wird der entstandene Schaden auf € 8,3 Mrd.
geschätzt (polizeilich registriert € 6,7 Mrd)“
– „nahezu 2/3 sind der Meinung, daß in den nächsten 5 Jahren die
Wirtschaftskriminalität in D steigen wird“
– „mehr als die Hälfte der Täter kommen aus den eigenen Reihen“
•
Euler Hermes Krediversicherung (bestätigt die Zahlen)
– „Hauptgründe: Werteverfall, fehlendes Unrechtsbewußtsein,
wirtschaftliche Schwierigkeiten der Mitarbeiter“
23.06.2008
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III. Zwischenfazit
• Werte haben eine erhebliche Bedeutung für
Unternehmer und Unternehmen
– sie werden von außen gefordert
– sie sind von zentraler Bedeutung für das Zusammenleben
innerhalb des Unternehmens
– dauerhafte Verletzung wesentlicher Werte führt zu
unkalkulierbaren Ergebnisrisiken
• damit werden Werte zu einer zentralen
Managementaufgabe
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IV. Das Management von Werten
1. Ziele/Aufgaben des Wertemanagements
Nachhaltige Existenzsicherung durch
•
Schaffung einer gemeinsamen Identität innerhalb des Unternehmens
– Gemeinsames Werteverständnis/Unternehmenskultur
– Selbstbindung von Mitarbeitern und Management
•
Verbindliche Richtschnur des Handelns („Handlungsorientierung“)
– „Erwartungssicherheit“ für externe Partner des Unternehmens
– Reputation, Glaubwürdigkeit („Visitenkarte“) des Unternehmens
23.06.2008
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IV. Das Management von Werten
2. Generelle Voraussetzungen
Glaubwürdigkeit ist zentrale Voraussetzung
•
Wertemanagement darf nicht als PR-Maßnahme, Mode, Selbstzweck
erlebt werden (Nachhaltigkeit)
•
•
Schlüsselrolle des Top-Managements: muß Werte sichtbar vorleben
Macht der Symbole („symbolisches Management“)
•
Erwartungen dürfen nicht enttäuscht werden (je höher der Anspruch,
desto größer die Erwartungen
•
Wertekonformes Verhalten muß Bestandteil sein von
• Zielvereinbarungen
• Kompensation
• Beförderung und Entwicklung
•
Verstöße müssen sanktioniert werden
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Bedeutung Top-Management für Kommunikation
(Befragung Bayer. Bauindustrie nach Wieland in: Wertemanagement, 2004)
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IV. Das Management von Werten
3. Generelles Vorgehen
• Integration der Werte in den gesamten
Managementprozeß mit den Schritten
– Bestimmung der für das Unternehmen wichtigsten Werte
– Setzen konkreter Ziele
– Ergreifen konkreter Maßnahmen
– Nachhalten des Umsetzungserfolges
– Analyse/Reflektion
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IV. Das Management von Werten
4. Was sind die für uns wichtigsten Werte?
z.B.
• Unternehmenskultur
–
–
–
–
Vertrauen
offene Kommunikation/Dialogkultur
konstruktive Kritik
Risikobereitschaft usw.
• Mitarbeiter
–
–
–
–
–
Verantwortung für Arbeitsplatz („Arbeitgeber“)
Fordern und Fördern
respektvoller Umgang
soziale Verantwortung
Personalentwicklung:
• Verläßlichkeit
• Verantwortlichkeit/Eigeninitiative
• Ehrlichkeit usw.
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IV. Das Management von Werten
4. Was sind die für uns wichtigsten Werte?
• Verhalten dem Kunden gegenüber
– Kundenbedarf befriedigen oder Gewinn maximieren?
– langfristige Beziehung oder schnelles Geschäft?
– faire Umgang („leben und leben lassen“) oder über den
Tisch ziehen, wenn möglich? usw.
• Verhalten der Gesellschaft gegenüber
(„Corporate Social Responsibility“)
– Zahle ich meine Steuern oder nutze ich alle
Steuerparadiese?
– fühle ich mich dem Umweltschutz verpflichtet?
– nutze ich Kinderarbeit und Zwangsarbeit aus? usw.
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IV. Das Management von Werten
4. Was sind die für uns wichtigsten Werte?
• Gesetzesverstöße
– respektiere ich Datenschutz (Telekom, Lidl) ?
– unterlasse ich Korruption? usw.
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IV. Das Management von Werten
5. Zielsetzungen
Beispiel: Ethik-Management-System (EMS) des Bayerischen
Bauindustrieverbandes
•
•
•
•
•
•
1996 entwickelt und eingeführt
Ziele:
– Risiken aus Gesetzesverstößen/unlauteren Handlungen bei
Auftragsvergabe und –abwicklung zu reduzieren
– Rechtstreue
– Fairness
– Transparenz
32 Unternehmen nehmen teil
Selbstbindung der Unternehmen
Auditierung (Dokumentation und interne Überprüfung)
Zertifizierung mit regelmäßigen Nachfolge-Audits
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Erfahrungen (Befragungen 1998/99 und 2001/02)
•
•
•
Hoher Bekanntheitsgrad bei den Mitarbeitern
90% (81%) begrüßen das Programm
62% (67%) sehen die Ziele als erreicht
•
Behinderung der Umsetzung durch
– Nicht alle Wettbewerber machen mit (56% zu 50%)
– Auftraggeber akzeptieren Standard nicht (40% zu 50%)
– Wettbewerb wird härter (50% zu 36%)
•
Werteprogramm führt überhaupt nicht (36% zu 10%) bzw. vielleicht
(48% zu 70%) zum Verlust von Aufträgen
•
Werteprogramm ist Wettbewerbsvorteil bei Rekrutierung von
qualifiziertem Personal: stimmt voll und ganz (24%), vielleicht (56%)
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