Hochschule Magdeburg-Stendal (FH)

I
Hochschule Magdeburg-Stendal (FH)
Standort Stendal
Fachbereich: Wirtschaft
Fernstudium Betriebswirtschaftslehre
(Bachelor)
Matrikel 2009: Semesterarbeit
Der Einfluss der Internen Kommunikation auf die
Motivation der Mitarbeiter.
Name: Christian Becke
Dozent: Matthias Krick
Matrikelnummer: 20091115
Abgabetermin: 30.09.2011
Anschrift:
Bäckerstr. 7a
39393 Hötensleben
Mobil: 01633322280
Hötensleben, den 30.09.2011
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..............................................................................................................II
Abkürzungsverzeichnis .....................................................................................................III
1
Einleitung .................................................................................................................1
2
Begriffliche Grundlagen ..........................................................................................2
3
4
5
2.1
Motivation, Anreiz und Leistung .........................................................................2
2.2
Intrinsische Motivation und immaterielle Anreize .............................................5
2.3
Zusammenfassung Kapitel 2................................................................................7
Die Interne Kommunikation als Teil des Internen Marketings..............................8
3.1
Zum Begriff des Internen Marketing ...................................................................8
3.2
Die Interne Kommunikation als Instrument des
personalorientierten Internen Marketings .........................................................9
3.3
Die Interne Kommunikation ..............................................................................10
3.4
Zusammenfassung Kapitel 3..............................................................................12
Maßnahmen der Internen Kommunikation zur Schaffung
einer Corporate Identity........................................................................................13
4.1
Was ist Corporate Identity? ..............................................................................13
4.2
Die Wirkung der Corporate Identity auf die Motivation der Mitarbeiter .........14
4.3
Der Anteil der Internen Kommunikation an der Corporate Identity ................15
4.4
Beispiel Mitarbeiterzeitschrift ...........................................................................16
Schlussbetrachtung ...............................................................................................18
Literaturverzeichnis ......................................................................................................... IV
III
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Aufl.
Auflage
Bd.
Band
CI
Corporate Identity
ebd.
ebenda
et al.
und andere
f.
folgende (Seite)
ff.
fortfolgende (Seiten)
Hrsg.
Herausgeber
hrsg. v.
herausgegeben von
Jg.
Jahrgang
Nr.
Nummer
o.J.
ohne Jahresangabe
o.Jg.
ohne Jahrgang
o.V.
ohne Verfasserangabe
S.
Seite
s.
siehe
Sp.
Spalte
1
1
Einleitung
Der Erfolg ist besonders in prekären wirtschaftlichen und arbeitspolitischen Zeiten eine
große Herausforderung für Unternehmen. 1 Dabei kann festgestellt werden, dass dem
externen Erfolg immer die interne Leistung vorangeht 2, wobei deren Erstellung unabhängig von der Leistungsart im großen Maße von der Ressource Mensch definiert
wird. 3 Der effiziente und effektive Einsatz dieser Ressource setzt u.a. voraus, dass die
Mitarbeiter die Handlungen kennen und beherrschen, die zum Erreichen der Ziele des
Unternehmens erforderlich sind. 4 Im Zuge dessen macht es Sinn, die individuellen Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen auf einen Nenner zu bringen, wobei dies den Motivationsprozess und die Mitarbeiterzufriedenheit in den Fokus
unternehmerischer Bemühungen setzt. Die Aktivierung und Förderung dieser Bereitschaft Leistung zu erbringen, mithilfe geeigneter Motivationsinstrumente, trägt entscheidend dazu bei, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. 5
Inwieweit die Interne Kommunikation, als begleitende Maßnahme des Internen Marketings, Einfluss auf die Motivation und letztlich Leistung der Mitarbeiter hat, soll in
dieser Semesterarbeit untersucht werden. Dabei werden folgende Thesen formuliert,
wobei deren Richtigkeit im Zuge dieser Arbeit nachgegangen wird:
Das Leistungsverhalten der Mitarbeiter wird in großem Maße durch
intrinsische Motivation beeinflusst.
Maßnahmen der internen Kommunikation haben Auswirkungen auf
die Motivation.
In Kapitel 2 werden zunächst grundlegende Begriffe erläutert und die Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Motivation dargelegt. Kapitel 3 widmet sich der Definition
der Internen Kommunikation und deren Rolle innerhalb des Internen Marketings. Der
Einfluss einer Corporate Identity auf die Motivation der Mitarbeiter und der Zusammenhang mit Maßnahmen der internen Kommunikation sind Themen in Kapitel 4. Kapitel 5 schließt mit der Zusammenfassung der erarbeiteten Inhalte ab und klärt die
Richtigkeit der aufgestellten Thesen.
1
Vgl. Kogel (2008), S. 5.
Vgl. Uhl (1995), S. 217.
3
Vgl. Bruhn (1995), S. 16.
4
Vgl. Lindert (2001), S. 1.
5
Vgl. Kogel (2008), S. 6 f.
2
2
2
Begriffliche Grundlagen
Im ersten Abschnitt dieser Arbeit soll auf die Begriffe Motivation, Anreiz, Leistung und
deren Zusammenhang eingegangen werden. Weiterhin wird gezeigt, dass immaterielle
Anreize Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben können. Aufgrund der
Komplexität der zu bearbeitenden Inhalte wird auf eine ausführliche Ausarbeitung der
Grundlagen und der verschiedenen, sich teils überlagernden, Definitionen im Zuge
dieser Semesterarbeit verzichtet.
2.1
Motivation, Anreiz und Leistung
In der Arbeitswelt ist es von großem Interesse zu erfahren und zu verstehen, welche
Kräfte motivierend auf die Mitarbeiter einwirken, damit sie Energie für eine Tätigkeit
aufbringen, am Arbeitsplatz erscheinen, generell Leistung erbringen und ihre Arbeit
mit Interesse und Hingabe ausführen. 6 Diese Leistungsbereitschaft wird als Arbeitsmotivation bezeichnet. Das Thema Motivation wird oft mit der Frage nach dem ‚Warum‘
menschlichen Handelns in Zusammenhang gebracht und untersucht dabei die Ursachen und Gründe des Verhaltens der Mitarbeiter. Dabei können innere Ursachen durch
Begriffe wie Streben, Wunsch und Bedürfnis umschrieben werden, während äußere
Ursachen u.a. mit Attraktivität, Anforderung und Wert erklärt werden können. Die Motivation ist dabei ganz allgemein eine aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums, mit dem Fokus bestimmte Ziele zu erreichen. 7
Die daraus resultierenden Handlungen sind entweder extrinsisch oder intrinsisch motiviert. Intrinsische Handlungen werden dabei um ihrer selbst willen, extrinsische durch
von außen gesteuerte Belohnung oder Bestrafung vollzogen. 8
Der Prozess der Motivation klärt dabei, inwieweit gewisse Zustände und Handlungen
Anreize für bestimmte Personen hervorrufen etwas zu tun oder zu unterlassen. 9 Daneben wird er durch Faktoren wie der inneren Antriebsstärke, der Selbstwirksamkeit
als Merkmal der Selbstüberzeugung, der Zeitperspektive sowie der zu erwarteten Konsequenzen beeinflusst. 10
Auf dem Weg zur Handlungsbereitschaft und schließlich zum Verhalten werden folgende, stets im Zusammenhang zu betrachtende, Phasen durchlaufen.
6
Vgl. Weinert (1992), S. 261.
Vgl. Lindert (2001), S. 58.
8
Vgl. Haller (2005), S. 275.
9
Vgl. Hentze/Lindert (1998).
10
Vgl. Niemeyer/Seyffert (2004), S. 13 f.
7
3
Zuerst besteht ein Bedürfnis, welches sich durch den Aufbau einer Anspannung zu einem Motiv entwickelt. Dieser zu erreichende Zielzustand führt durch entsprechende
Anreize schließlich zum Handlungsverhalten. 11
Anreize
Bedürfnis
Motiv
Aktivierung
Verhalten
•Mangelempfinden
•gerichtetes
Mangelempfinden
plus
Bereitschaft
zur
Beseitigung
•Spannung
•Bedürfnisbefriedigung
Abb. 1: Der Motivationsprozess 12
Mit dem Motivationsprozess verbunden sind Anreizsysteme, die im Unternehmen die
Aufgabe übernehmen, das Mitarbeiterverhalten über deren Motivation zu steuern und
damit auch die Organisation zu beeinflussen. Um die Ziele des Unternehmens zu erreichen werden schlicht gesagt Anreize geschaffen, um die Motivation der Mitarbeiter
auf bestimmte Handlungen auszurichten bzw. zu erhöhen. 13
Dabei können die Quellen arbeitsrelevanter Anreize auch im externen Umfeld des Unternehmens und in den Mitarbeitern selbst liegen und müssen nicht unbedingt nur von
der Firmen-Organisation gestaltet sein. 14 Anreize, bzw. Belohnungen und auch Sanktionen, sind demnach alle Bedingungen im Unternehmen und im sozialen Umfeld der
Mitarbeiter, die die Verhaltensweisen beeinflussen bzw. stärken und abschwächen. 15
Damit Anreize effektiv wirken können, sollten sie auf die Mitarbeiter, bzw. deren Bedürfnisse und Anforderungen ausgerichtet sein, was allerdings naturgemäß von Person
zu Person variiert und ferner stark situationsabhängig ist. 16
11
Vgl. Brandstätter (2001), S. 91.
Stroebe (1999), S. 30.
13
Vgl. Haller (2005), S. 275 f.
14
Vgl. Heckhausen (1977), S. 178 ff.
15
Vgl. Wild (1973), S. 47.
16
Vgl. Hentze/Lindert (1998), S. 532 f.
12
4
Um die Leistungsmotivation mittels Anreizen zu unterstützen, muss eine Reihe von
Bedingungen erfüllt sein. Damit Anreize wirksam sind, müssen sie in erster Linie wahrgenommen werden und für den Mitarbeiter einen individuellen Wert besitzen.
Dieser setzt sich aus mehreren Bestandteilen, wie dem materiellen und immateriellen
Nutzen zusammen. Für Mitarbeiter, die hauptsächlich extrinsisch zu motivieren sind,
hat das Ergebnis der Handlung z.B. einen geringeren Wert, wenn daraus resultierende
Folgen wie Bonuszahlungen oder das Lob des Vorgesetzten ausbleiben. Ein zusätzlicher
Wert ergibt sich durch Reputation und öffentliche Wertschätzung oder auch durch den
Schwierigkeitsgrad des zu erreichenden Anreizes. 17
Basisanforderungen für Anreizsysteme sind im Einzelnen:
• Leistungsorientierung
• Flexibilität
• Anreizwirkung (ebenenübergreifend)
• Motivierung, auch für eine Risikoübernahme
• Belohnungswirkung
• Wirtschaftlichkeit
• Gerechtigkeit 18
Weiterhin ist es von großer Bedeutung, dass Anreize nicht willkürlich bestimmt werden
und sich durch Transparenz und feste Grundsätze auszeichnen. In diesem Zusammenhang sollte auch die Definition der Leistung deutlich und nachvollziehbar sein, wobei
es daher meist nötig ist, ein gerecht empfundenes System der Messung der Arbeitsleistung einzuführen. 19
Motivations- und Anreizsysteme, als zentrale Managementtechniken, haben letztlich
das Ziel, das Verhaltens eines Individuums oder einer Arbeitsgruppen dahingehend zu
beeinflussen, dass deren Arbeitsleistung und Effektivität steigt. 20
Eine eindeutige und universell anzuwendende Definition der Arbeitsleistung, um diese
präzise messen zu können und wiederum auf Basis dessen leistungsfördernde Anreize
zu gestalten, existiert leider nicht. Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistung sind im
hohen Maße an die individuellen Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter gekoppelt.
17
Vgl. Haller (2005), S. 276.
Keller (2004), S. 239.
19
Vgl. Haller (2005), S. 276.
20
Vgl. Lawler/Cohen (1992).
18
5
Für ein Unternehmen ist oft der Output eines Arbeitsprozesse und der Beitrag der Mitarbeiter oder ganz diffus betrachtet, das betriebswirtschaftliche Ergebnis, Maß der
Leistung. Die Leistung bezieht sich bei dieser Betrachtung auf die Produktivität, die
Wirtschaftlichkeit, also das Erreichen entsprechender Ziele, sowie auf das Verhalten
was dazu führt. 21
Anders betrachtet kann Leistung aber auch aus Richtung, Stärke und Dauer des Leistungsverhaltens bestimmt werden. Sie ist gekennzeichnet durch die Bereitschaft, die
Fähigkeit und die Möglichkeit ein gewisses Leistungsverhalten zu zeigen. Die Bereitschaft Leistung zu erbringen bezeichnet das ‚Wollen‘ eines Mitarbeiters, ausgehend
von seinen eigenen materiellen und immateriellen Wünschen und Werten.
Im Zusammenspiel dieser drei Aspekte kann die Motivation des Handelnden durch die
Schaffung eines positiven Arbeitsumfeldes gesteigert werden. Hat ein Angestellter den
Wunsch etwas zu erreichen und wird ihm die Möglichkeit dafür gegeben, so wird er im
Idealfall die Fähigkeiten erwerben, um dieses Ziel zu erreichen. Das Unternehmen kann
demnach durch die Erhöhung der Leistungsbereitschaft bzw. des Leistungsverhaltens,
mithilfe geeigneter Anreize wie z.B. dem Angebot von Fortbildungen, die Leistung der
Mitarbeiter beeinflussen. 22
2.2
Intrinsische Motivation und immaterielle Anreize
Bisher existiert keine eindeutige Auffassung, wo genau die Grenze zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu ziehen ist. 23 Ältere Ansätze beschreiben intrinsische Motive als solche, die nicht direkt der Befriedigung elementarer Bedürfnisse wie
Hunger und Durst dienen. Tätigkeiten zur Unterhaltung oder passive Genüsse schließt
diese Betrachtung jedoch aus. 24 Heckhausen konzipiert intrinsische Motive als
Selbstattribution der eigenen Motive 25, wonach die Handlung mit dem Zweck thematisch übereinstimmen muss. 26 Die mit der Handlung einher gehenden Gefühle sind danach direkt damit verbunden, wie gut man etwas macht. 27
Folgt man diesem Ansatz, motivieren intrinsische Anreize meist Personen mit einem
stark ausgeprägten Motiv Leistung zu erbringen und dem Bedürfnis nach Wachstum.
21
Vgl. Riedel (2005), S. 8 f.
Vgl. Kogel (2008), S. 36 f.
23
Vgl. Heckhausen (1989), S.456 ff.
24
Vgl. Cremer (2002), S. 80 f.
25
Vgl. Heckhausen (1989), S.459.
26
Vgl. Cremer (2002), S. 81.
27
Vgl. Hackmann/Oldham (1980), S. 71.
22
6
Damit steigen allerdings die Erwartungen, die an solche Anreize gestellt werden, während gleichzeitig die Gefahr der Arbeitsunzufriedenheit wächst. 28
Intrinsisch motivierte Mitarbeiter, bzw. deren individuelle Motivation, lassen sich
durch das Unternehmen deutlich schwieriger steuern, da das, was dem einzelnen Mitarbeiter Spaß macht, nicht immer eine sinnvolle Verwendung der Arbeitszeit aus Sicht
des Arbeitgebers darstellt. Dagegen erbringen diese Mitarbeiter auch ohne zusätzliche
Anreize eine hohe Leistung. 29 Unternehmen können im Endeffekt schwerlich direkt
intrinsisch belohnen (motivieren), als mehr die Möglichkeiten (intrinsische Anreize) zu
schaffen, dass sich das Individuum selbst intrinsisch belohnen kann. 30 Dafür wird der
intrinsischen Motivation deutlich langfristigere und beständigere Effekte auf die Qualität der Arbeit, der Kreativität und sogar der Lernfähigkeit zugeschrieben. 31
Intrinsische Anreize zur Schaffung intrinsischer Motivation haben dabei fast ausschließlich immateriellen Charakter 32 und beziehen sich auf den inneren Stellenwert, den die
Arbeit für den Mitarbeiter hat. 33 Die Steuerung des gewünschten Verhaltens mittels
Aktivierung immaterieller (intrinsischer) Motivation kann durch immaterielle Anreize
erreicht werden. Nach Becker können Anreizsysteme dabei entsprechend der Differenzierung der Anreize selbst in materiell und immateriell unterteilt werden. 34
Elemente des Anreizsystems
Materielle Anreizsysteme
Obligatorisch
Fakultativ
- Festgehalt (nach
Gehaltsgruppen,
Arbeitsbewertung, Qualifikation)
- Sozialleistungen
- Zusatzleistungen
- Erfolgsbeteiligung
- Kapitelbeteiligung
- Variables Entgeld
Immaterielle
Anreizsysteme
- Planungssystem
- Personalsystem (Aus- und
Weiterbildung , Karrieresystem
etc.)
- Informations- und
Kommunikationssystem
- Organisationssystem
-Unternehmenspolitischer
Rahmen (Unternehmenskultur,
Identität)
Abbildung 2: Elemente des Anreizsystems nach Becker 35
28
Vgl. Gorn/Kanugo (1980), S. 276.
Vgl. Cremer (2002), S. 82.
30
Vgl. Schneiden/Olsen (1970), S. 315.
31
Vgl. Herzberg (1987), S. 9 ff.
32
Vgl. Schanz (1991), S. 15.
33
Vgl. Riedel (2005), S. 12 f.
34
Vgl. Becker (1995), Sp. 40 f.
35
Vgl. Becker (1995), Sp. 39/40.
29
7
2.3
Zusammenfassung Kapitel 2
In der bisherigen Ausarbeitung wurden die Begriffe Motivation, Anreiz und Leistung
sowie deren Zusammenhang erläutert. Weiterhin wurde dargestellt, dass das Ziel des
Unternehmens, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen, über den Prozess der Motivation erreicht werden kann.
Das ist möglich, indem Anreize geschaffen werden, die positiv auf die intrinsische und
extrinsische Motivation und daraus resultierend auf das Mitarbeiterverhalten einwirken. Ferner wurde festgestellt, dass diese Anreize in immaterielle und materielle
Anreizsysteme unterteilt werden können.
8
3
Die Interne Kommunikation als Teil des Internen Marketings
Im zweiten Kapitel wird der Begriff des Internen Marketings definiert und auf Basis
dessen das Instrument der internen Kommunikation herausgearbeitet.
3.1
Zum Begriff des Internen Marketing
Bisher existiert keine allumfassende Definition des Begriffs ‚Internes Marketing‘. Geht
man von der Etymologie des Begriffes aus, entstand er aus Überlegungen heraus, Konzepte des klassischen Marketings auf unternehmensinterne Bereiche und Handlungen
zu übertragen. Gemeint sind damit größtenteils Wechselwirkungen zwischen der Unternehmensleitung und den eigenen Mitarbeitern. In einigen Definitionen wird auch
vom personalorientierten Internen Marketing gesprochen. Seit den Grundlagenbeiträgen von Berry et al. (1976) gab es hingegen weitere Interpretationen und zahlreiche
Erweiterungen. 36
Grund dafür sind verschiedenen Auffassungen inwieweit bzw. mit welcher Intensität
die Mitarbeiterorientierung im Vergleich zur Absatzmarktorientierung Einfluss auf die
Instrumente des internen Marketings haben. Im Zuge dessen kann das Interne Marketing einmal als „innerbetriebliche Anwendung traditioneller Marketinginstrumente zur
Erfüllung von Mitarbeiterbedürfnissen“ 37 oder als „innerbetriebliche Absicherung einer
externen Marketingstrategie“ 38 angesehen werden. 39
Weitestgehend einheitlich ist die Auffassung, dass Internes Marketing letztlich dazu
dienen soll, die Leistungserstellung im Sinne des Kunden zu verbessern. Das macht
schon allein deshalb Sinn, da Unternehmen üblicherweise Marktleistungen für einen
Personenkreis erbringen, der dem Unternehmen extern gegenübersteht. Ein ausschließlich nach innen ausgerichtetes Internes Marketing, das lediglich die Belange der
Mitarbeiter berücksichtigt und in keinem Ansatz die der externer Kunden, ist theoretisch vorstellbar, für ein marktwirtschaftlich handelndes Unternehmen andererseits
auf Dauer nicht umzusetzen. 40
Auf Basis der gegenwärtigen Definitionsansätze entwickelte Bruhn eine erweiterte
Begriffsbestimmung des Internen Marketings, welche als Grundlage für diese Arbeit
dienen soll.
36
Vgl. Stauss/Schulze (1990), S. 150.
Gleitsmann (2007), S. 35.
38
Ebd., S. 35.
39
Vgl. ebd., S. 35 f.
40
Vgl. Bruhn (1995), S. 21 f.
37
9
„Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als
interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele
effizienter erreicht werden.“ 41
3.2
Die Interne Kommunikation als Instrument des personalorientierten
Internen Marketings
Im Zuge dieser Arbeit wird der Ansicht Stauss nachgegangen, der einem, an den Mitarbeitern des Unternehmens orientierten, Ansatz des Internen Marketings folgt. Dieser
rechnet dem Internen Marketing insbesondere die Instrumente zu, „mit deren Hilfe
Einfluss auf Motivation, Einstellung und Verhalten des Personals genommen werden
kann“. 42 Entsprechend dieser Auffassung unterscheidet Stauss drei Gruppen von Instrumenten des personalorientierten Internen Marketings: 43
1. Absatzmarktorientierter Einsatz personalpolitischer Instrumente
• Das schließt alle Aspekte des Personalmanagements ein, wie die Personalakquisition, den Mitarbeitereinsatz, die Karriereplanung bis hin zur Entgeldpolitik.
2. Absatzmarktorientierter Einsatz interner Kommunikationsinstrumente
• Darunter fallen Instrumente der internen Individual- und Massenkommunikation. Gewünscht sind dabei Wirkungen zur Einstellungs- und Verhaltensänderung
der Angestellten.
3. Personalorientierter Einsatz externer Marketinginstrumente 44
• Hierbei wird, unter Berücksichtigung der unternehmensinternen Effekte, der Fokus auf unternehmensexterne Kunden gelenkt. 45
Dabei müssen die jeweils eingesetzten Instrumente über die gesamte Zeit zum Einsatz
kommen, die der Mitarbeiter im Unternehmen verbringt. Dies beginnt mit der Ansprache und Personalakquisition und endet üblicherweise mit dem Unternehmensaustritt.
41
Bruhn (1995), S. 22.
Stauss (1995a), S. 264.
43
Vgl. Bruhn (1995), S. 35 f.
44
Vgl. ebd., S. 37.
45
Vgl. Berry (1984), S. 275 f.
42
10
Marketinginstrumente dieser Form einzusetzen, ist zumeist der Betrachtung geschuldet, Arbeitsplätze als interne Produkte anzusehen, die es mit Strategien des Marketing
zu ‚vermarkten‘ gilt. 46 Dabei ist allerdings das ‚Produkt‘ nicht einfach nur der Arbeitsplatz selbst, als vielmehr Werte, Einstellungen und eine bestimmte Handlungsweise
des Mitarbeiters im Sinne des Unternehmens. 47
Im Rahmen der Marketinginstrumente, mit interner Ausrichtung, kann je nach Einsatzort und des zu erreichenden Ziels noch weiter differenziert werden. Dabei ergeben sich
folgende drei Typen: 48
Typ 1: Interne Instrumente mit interner Zielsetzung (z.B. Interne Kommunikation)
Typ 2: Externe Instrumente mit interner Zielsetzung (z.B. Anreize mit
Mitarbeitermotiven)
Typ 3: Interne Instrumente mit externer Zielsetzung (z.B. Schulungen, Trainings) 49
Im Folgenden soll vorwiegend auf Instrumente des Typs 1, im Genaueren auf die Interne Kommunikation, eingegangen werden.
3.3
Die Interne Kommunikation
Der in dieser Arbeit verwendete Begriff der Internen Kommunikation erfolgt im Sinne
der in Kapitel 2.2 erarbeiteten Beschreibung als ein Instrument des personalorientierten Internen Marketings. Gemeint ist in diesem Zusammenhang nicht die direkte und
indirekte Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten als Teil betrieblicher Personalführung.
Bei Festlegung der Zielgruppe, bestehend aus aktuellen wie auch potentiellen und
ehemaligen Mitarbeitern eines Unternehmens, lässt sich die Interne Kommunikation
bezeichnen als 50 „den planvollen Einsatz von kommunikativen Maßnahmen zur systematischen Beeinflussung von Kenntnissen, Einstellungen und Verhaltensweisen der […]
Mitarbeiter“ 51 des Unternehmens.
46
Vgl. Bruhn (1995), S. 35 f.
Vgl. Piercy/Morgan (1991), S. 85.
48
Vgl. Bruhn (1995), S. 38.
49
Vgl. Bruhn (1995), S. 38 f.
50
Vgl. Stauss/Hoffmann (1999), S. 369.
51
Ebd., S. 369.
47
11
Dabei kann grundsätzlich zwischen Instrumenten unterschieden werden, die sich entweder auf die Individual- oder die Massenkommunikation beziehen, und ob dabei im
weiteren Verlauf verbal oder nonverbal kommuniziert wird. 52 Weiterhin kann auch
nach regelmäßigen und sporadischen Maßnahmen differenziert werden. 53 Einige Beispiele dieser Maßnahmen sind in Abbildung 3 dargestellt.
Individualkommunikation
verbal
nonverbal
Massenkommunikation
regelmäßig
Mitarbeiter-Jahresgespräche
Mitarbeiterzeitschrift, Intranet,
Internet, Jahresberichte, Handbücher, Schwarzes Brett, etc.
unregelmäßig
anlassbezogende individuelle
oder Kleingruppengespräche
sowie Workshops mit Informationsziel bzw. Kommunikationsziel, E-Mails
Sonderausgaben Mitarbeiterzeitschrift, E-Mails, Informationsveranstaltungen, Sonderveranstaltungen, Videos, Poster/Plakate
Verhalten, Entscheidungen und
Prioritäten der Führungskräfte
gegenüber einzelnen Mitarbeitern
Verhalten, Entscheidungen und
Prioritäten der Unternehmensleitung, Symbole bzw. Hinweisreize (z.B. Farbcodes, Logos,
etc.)
Abbildung 3: Beispiele für interne Kommunikationsmaßnahmen 54
So manche unternehmensinterne Fehlwahrnehmung und auch der Verlust von Vertrauen lassen sich auf Defizite der Kommunikationspolitik zurückführen. Sogar eine
unzureichende Realisation von Qualität am Markt kann maßgeblich eine mangelhafte
Kommunikationsstrategie, oder das Fehlen selbiger, als Ursache haben. 55 Die Interne
Kommunikation kann dabei im besonderen Maße dazu beitragen, die Ziele des Internen Marketings eines Unternehmens und damit schließlich den betriebswirtschaftlichen Erfolg zu erreichen. 56
Umso erstaunlicher ist es, dass oft nur ein Bruchteil der extern eingesetzten Kommunikationsformen und Medien ihren Weg zur internen Nutzung finden. Dies lässt sich auf
eine scheinbare Fehleinschätzung der Unternehmen zurückführen, bei der externen
Kunden, im Gegensatz zu denen im eigenen Unternehmen (den Mitarbeitern), ein höherer Wert beigemessen wird. 57
52
Vgl. Stauss (1995b), Sp. 1050.
Vgl. Bruhn (1998), S. 1053 f.
54
Vgl. Stauss/Hoffmann (1999), S. 372; Bruhn (1998), S. 1054; Karst/Segler/Gruber (2000), S. 54 ff.
55
Vgl. Bruhn (1995), S. 40.
56
Vgl. George/Grönross (1991), S. 78.
57
Vgl. Bruhn (1995), S. 40 f.
53
12
3.4
Zusammenfassung Kapitel 3
Die Interne Kommunikation ist, im Sinne des personalorientierten Ansatzes interner
Marketingbemühungen, ein wichtiger Baustein zur Optimierung unternehmensinterner Prozesse. Ziel ihres Einsatzes ist es, als absatzorientiertes Instrument dazu beizutragen, die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter zu beeinflussen und eine Verhaltensänderung anzuregen. Dabei stellt sich die Frage, wie dies konkret erreicht werden
kann.
Im folgenden Kapitel wird deshalb dargelegt, dass die Maßnahmen der Internen Kommunikation entscheidend zur Schaffung einer Unternehmensidentität und -kultur
(Corporate Identity) beitragen, welche sich wiederum positiv auf die Motivation der
Mitarbeiter auswirkt.
13
4
Maßnahmen der Internen Kommunikation zur Schaffung einer
Corporate Identity
4.1
Was ist Corporate Identity?
Unter der Corporate Identity (Unternehmensidentität, CI) versteht man „die spezifische Persönlichkeit eines Unternehmens, die in den Werthaltungen der Unternehmensmitglieder […] ihren Ursprung findet und sich in der gesamten Unternehmenskultur […] konkretisiert“ 58. Dabei ist es Aufgabe der CI, eine nach innen und außen stimmige und einzigartige Identität zu kreieren, die in der Lage ist, alle Aktivitäten des Unternehmens zu koordinieren, um ein wahrnehmbares einheitliches Erscheinungsbild zu
schaffen. 59 Sie umfasst danach u.a. die Gesamtheit aller Werte, Normen und Denkhaltungen, die sich auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirken 60 und prägt daher das
Bild des Unternehmens nach innen und außen. 61 Die CI weißt damit Ähnlichkeiten zur
Identität einer Personen auf und setzt sich zusammen aus ‚Erscheinung‘, ‚Worten‘ sowie ‚Taten‘, oder konkreter ausgedrückt, aus dem Verhalten, dem Erscheinungsbild,
der Kommunikation und schließlich der Persönlichkeit des Unternehmens. 62
Verhalten
Unternehmenspersönlichkeit
Erscheinungsbild
Kommunikation
Abbildung 4:Schematische Darstellung der Corporate Identity 63
Corporate Identity ist zusammenfassend gesagt ein Konzept zur Bildung und Ausgestaltung eines Images, hat als Marketinginstrument Einfluss auf die Qualität am Markt und
fördert die Verhaltensänderung der Mitarbeiter. 64
58
Wiedmann (1987), S. 1.
Vgl. Meffert (2000), S. 705 f.
60
Vgl. Kobi/Würthrich (1986), S. 34.
61
Vgl. Dichtl (1992), S. 12.
62
Vgl. Birkigt/Stadler/Funck (2002), S. 18.
63
Vgl. ebd., S. 19.
64
Vgl. Regenthal (2009), S. 118.
59
14
4.2
Die Wirkung der Corporate Identity auf die Motivation der Mitarbeiter
Wie in Kapitel 1.1 festgestellt wurde, können Unternehmen Anreize schaffen, um Mitarbeiter extrinsisch und intrinsisch zu motivieren und somit deren Verhalten im Sinne
der Unternehmensziele zu beeinflussen.
Jeder Angestellter hat allerdings ganz eigene Sozialisationsphasen auch innerhalb des
Unternehmens durchschritten, abweichende Erfahrungen gesammelt und weißt einen
individuellen Bildungsstand auf. Er misst daher betrieblichen Anreizen unterschiedliche
Bedeutung bei. 65 Die individuelle Auslegung des Einsatzes eines Motivationsinstruments kann daher zu ungleichen Verhaltensweisen führen, wodurch z.B. eine kontinuierliche Belohnung in Form einer finanziellen Anerkennung zu Neid bei anderen Mitarbeitern führen kann. Direkte und sofortige Effekte sind auf Grund dessen schwer zu
erzielen bzw. zu steuern, wodurch die Vermutung nahe liegt, dass ausschließlich die
extrinsische Motivation keine ganzheitliche Auswirkung auf die Verhaltensweisen der
Unternehmensmitglieder aufweist. Dies führt zu dem Schluss, dass zusätzlich eine intrinsische Motivation notwendig ist. 66
Die Schaffung von Normen, durch den Aufbau einer ganzheitlichen Corporate Identity,
führt zu einer spürbaren Verhaltenssicherheit der Mitarbeiter, da sie sich mehrheitlich
darauf verlassen können, das auch die anderen Unternehmensangehörigen diesen
Normen folgen. 67 Wird das daraus resultierende normadäquate Verhalten durch das
Unternehmen positiv bestätigt, bildet sich daraus eine als selbstverständlich empfundene Akzeptanz, und der Antrieb sich entsprechend zu verhalten entsteht von innen
heraus. Es bilden sich Werte, die durch die Mitarbeiter fortwährend wahrgenommen
werden und die ohne unternehmensexterne Einflüsse wirken. Die bloße Anwendung
des Verhaltens führt zur Motivation. 68
Die Integration der gefestigten Werte und Normen in die Unternehmensziele kann
zudem ein motivierendes Gefühl des gemeinschaftlichen Strebens erzeugen. Dem zuträglich ist auch der soziale Druck unter den Mitarbeitern, zur Realisierung dieser Ziele
möglichst wahrnehmbar beizutragen. 69
65
Vgl. Suter (1999), S. 199 ff.; Vgl. Lehmkühler (2001), S. 115 f.
Vgl. Gleitsmann (2007), S. 96.
67
Vgl. Kaiser (1999), S. 189 ff.
68
Vgl. Gleitsmann (2007), S. 97 f.
69
Vgl. O´Reilly III/Pfeffer (1995), S. 18.
66
15
Folglich dient die Corporate Identity als intrinsische Motivation (und immaterieller Anreiz, siehe Abb. 2) und ist damit ein entscheidender Faktor bei der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter. 70
4.3
Der Anteil der Internen Kommunikation an der Corporate Identity
Damit die Corporate Identity überhaupt eine Wirkung erzielen kann, muss sie sowohl
außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens kommuniziert und wahrgenommen
werden. Grundlage für den zielgerichteten Einsatz kommunikativer Maßnahmen sind
die Vorgaben und Richtlinien, die im Zuge der Erstellung einer Corporate Identity erarbeitet wurden, und die somit auch die Basis eines Corporate-CommunicationKonzeptes bilden. 71
Dabei sind die in Kapitel 2.3 erläuterten Maßnahmen der Internen Kommunikation
Bestandteil eines ganzheitlichen Corporate-Communikation-Konzeptes und demnach
elementar an der Entwicklung der Corporate Identity beteiligt. Dazu gehören z.B.:
• allgemeine Regeln, Verhaltensgrundsätze und Zielsetzungen
• Art des Unternehmensauftritt, des Erscheinungsbildes, Slogan, Farben, Logos etc.
• Informationsschriften und Infos für die Mitarbeiter
• Workshops, Versammlungen, Jubiläen
• Aus- und Weiterbildung, Schulungen
• alle Geschäftsdrucksachen
• Unternehmensinformationen in Form von: Internet, Intranet, Presseberichten,
Anzeigen, Videos, Plakaten, Jahresberichten 72
Eine professionelle Kommunikation der Corporate Identity hat das Ziel, die Unternehmensangehörigen für die ‚gemeinsame Sache‘ zu begeistern und die gewünschte Botschaft unter Verwendung unterschiedlicher Kommunikationskanäle und Medien gezielt zu platzieren. Sie muss dabei für alle unternehmensinternen Zielgruppen (Mitarbeiter, Führungskräfte etc.) spezifisch angepasst werden.
Im Zuge dessen werden oft interne und externe Kommunikationsmaßnahmen sowohl
inhaltlich als auch visuell miteinander verknüpft, um das Ziel eines ganzheitlichen Unternehmensauftritts zu erreichen. 73
70
Vgl. Gleitsmann (2007), S. 97 ff.
Vgl. Regenthal (2009), S. 144 f.
72
Vgl., ebd. S. 145.
73
Vgl. Schmidt (2007), S. 90 ff.
71
16
4.4
Beispiel Mitarbeiterzeitschrift
Kommunikationsinstrumente mit der Aufgabe die Ziele, Werte, Normen und Philosophie des Unternehmens an die Mitarbeiter weiterzugeben rücken zunehmend in den
Fokus betrieblicher Kommunikationsprozesse, da sie wesentlich zum wirtschaftlichen
Erfolg beitragen können. 74 Dabei ist die gedruckte Mitarbeiterpublikation eines der
ältesten 75 und meistgenutzten Mittel interner Kommunikationsbemühungen. 76
In einer 2009 durchgeführten Befragung des ‚Forum Corporate Publishing‘, von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, lagen Mitarbeiterzeitschriften
und Zeitungen mit durchschnittlich 90% an der Spitze der eingesetzten Medien für die
direkte Mitarbeiterkommunikation. 77 Nach Schätzungen werden in Westeuropa etwa
5000 Mitarbeiterzeitschriften produziert, davon zirka 1000 bis 2000 in Deutschland,
welche insgesamt rund 40 Millionen Leserinnen und Leser erreichen. Allein in Deutschland liegt die Zahl publizierter Exemplare zwischen 10 und 30 Millionen. 78
Der Zweck der Mitarbeiterzeitschrift erklärt sich zum einen durch das Informationsrecht der Unternehmensmitglieder im Betriebsverfassungsgesetz 79, indem es heißt,
dass die Arbeitnehmer „über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens“ 80 unterrichtet werden müssen. Die Unternehmen nutzen die Zeitschrift somit
als bequeme Art und Weise dieser gesetzlichen Pflicht nachzukommen, wobei die Information bei Betrieben mit mehr als 1.000 Mitarbeitern sogar unbedingt schriftlich
erfolgen muss. 81 Weitere Inhalte sind Mitteilungen über Leistungen einzelner Angestellter, über Betriebsfeiern, Jubiläen, der Unternehmensgeschichte sowie Firmeneinrichtungen. 82
Neben der Informationsfunktion kann die Mitarbeiterzeitschrift zudem das
Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken 83 und nimmt positiven Einfluss
auf deren Einstellung dem Unternehmen gegenüber. 84
74
Vgl. Bischl (2000), S. 61.
Vgl. MediaLine (2010)
76
Vgl. Meyer (2002), S. 55.
77
Vgl. Forum Corporate Publishing (2009)
78
Vgl. MediaLine (2010)
79
Vgl. § 43 Abs. 2 S. 3 BetrVG
80
§ 110 Abs. 1 BetrVG
81
Vgl. ebd.
82
Vgl. Kalmus (1998), S. 65.
83
Vgl. Mast (2000), S. 102.
84
Vgl. ebd., S. 52.
75
17
Die stetige Informationsversorgung über die Ereignisse im Unternehmen, gepaart mit
der positiven Darstellung des Betriebsimages soll Vertrauen, Loyalität und Authentizität schaffen, die Mitarbeiter langfristig motivieren 85 und zur Identifikation mit dem
Unternehmen führen. 86
Die Mitarbeiterzeitschrift ist ein bedeutendes Instrument der internen Kommunikation 87 sowie Teil eines ganzheitlichen Corporate-Communication-Konzeptes 88 und wird
von den Mitarbeitern als eine wichtige Quelle verbindlicher Information wahrgenommen. 89
Sie erfüllt sowohl eine Informations- als auch Dialogfunktion und lässt dabei Rückschlüsse auf die Kommunikationspolitik, die Einstellung zu den Angestellten wie auch
zum unternehmensinternen Wertesystem zu. 90
85
Vgl. Kalmus (1998), S. 65 f.
Vgl. MediaLine (2010).
87
Vgl. Meyer (2002), S. 55.
88
Vgl. Regenthal (2009), S. 169 f.
89
Vgl. Meyer (2002), S. 55.
90
Vgl. ebd. S. 47.
86
18
5
Schlussbetrachtung
Ziel dieser Semesterarbeit war es, den Einfluss der internen Kommunikation auf die
Motivation der Mitarbeiter zu untersuchen.
Zunächst wurden grundlegende Begriffe und Zusammenhänge erarbeitet wobei festgestellt wurde, dass es im Interesse eines jeden Unternehmens liegen sollte, die Mitarbeiter im Hinblick auf zu erreichende Unternehmensziele zu motivieren. Die Beeinflussung des Leistungsverhaltens gelingt mithilfe geeigneter Anreize entweder extrinsisch oder intrinsisch, wobei beide Motivationseffekte in gleichem Maße beachtet
werden müssen. Bezüglich des zu erarbeiteten Themas wurde dem angrenzend genauer auf die intrinsische Motivation eingegangen und auf deren Steuerung mittels
immaterieller Anreize wie Kommunikationssysteme und Unternehmenskultur (siehe
Abb. 2).
Daraufhin wurde das Interne Marketing vorgestellt und das Instrument der Internen
Kommunikation als flankierende Maßnahme dieses Managementkonzeptes. Der Ansicht Stauss folgend, konnte dabei erklärt werden, dass die Interne Kommunikation
vorwiegend absatzorientierte Ziele verfolgt und das dies mit der Einflussnahme auf die
Motivation und Einstellung der Mitarbeiter erreicht werden soll. Der Gebrauch kommunikativer Maßnahmen kann im Zuge dessen sowohl verbal, als auch nonverbal erfolgen, ferner greift man auf Möglichkeiten der Individual- und auch Massenkommunikation zurück. Letztere beinhaltet Formen wie die Mitarbeiterzeitschrift, das Erscheinungsbild des Unternehmens, Informationsschriften usw.
An dieser Stelle kam die Frage auf, wie diese Kommunikationsformen zur Steigerung
der Motivation und damit, mit Hinblick auf die Absatzorientierung, zur Förderung der
Arbeitsleistung beitragen. Extrinsisch wirkende Anreize können, vor dem Hintergrund
der eingesetzten Medien, fast ganz ausgeschlossen werden. Sieht man mal von der
Möglichkeit ab, einen Mitarbeiter durch die mediale Belobigung, z.B. in der Unternehmenszeitschrift, zu belohnen. Die interne Kommunikation muss folglich hauptsächlich
intrinsisch motivieren.
Eine Möglichkeit dies zu erreichen ist der Aufbau einer Corporate Identity. Mithilfe der
Ausgestaltung eines ganzheitlichen, sowohl intern als auch extern, wahrnehmbaren
Unternehmensimages ist man in der Lage, Werte und Normen zu schaffen, die von
allen Unternehmensangehörigen aufgenommen und umgesetzt werden. Das normgerechte gemeinschaftliche Verhalten erzeugt ein ‚Wir-Gefühl‘, dass über die Grenzen
individueller extrinsischer Belohnung hinweg wirken kann.
19
Eine gut funktionierende Corporate Identity hat einen intrinsischen Motivationseffekt
und Auswirkung auf das ‚Wollen‘ und damit das Leistungsverhalten der Mitarbeiter.
Entsprechend der in Kapitel 2 erläuterten Zusammenhänge ist somit auch eine Leistungssteigerung im Sinne des Unternehmens möglich.
Maßnahmen der Internen Kommunikation erfüllen in diesem Zusammenhang die Aufgabe, alle Inhalte der Corporate Identity möglichst effektiv zu kommunizieren. Sie fungieren somit als Informationskanal zwischen dem Unternehmen als Sender und den
Mitarbeitern als Empfänger. Die Botschaft ist ein positives Erscheinungsbild mit dem
Ziel, alle Beteiligten für die gemeinsame Sache zu begeistern. Eine mögliche Maßnahme stellt hierbei die Mitarbeiterzeitschrift dar, ein vielbeachtetes und bewährtes Medium, welches sowohl als Informationsquelle wie auch als Überbringer intrinsischer
Anreize fungiert.
Abschließend lässt sich sagen, dass beide Thesen, die am Anfang dieser Arbeit formuliert wurden, grundsätzlich richtig sind. Intrinsische Motivation hat in entscheidendem
Maße Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und auch der diesbezügliche Einfluss
der Internen Kommunikation konnte prinzipiell nachgewiesen werden.
Dabei ist allerdings anzumerken, dass sowohl diese Thesen, wie auch die gesamte inhaltliche Ausarbeitung, nur grobe Ansätze zur Klärung der vielschichtigen Thematik
darstellen. Die Komplexität und Fülle der zu untersuchenden Sachverhalte, im Übrigen
auch vor dem Hintergrund unterschiedlicher Herangehensweisen in der Fachliteratur,
sprengen den Rahmen einer solchen Semesterarbeit. Dennoch war es möglich, das
Thema hinreichend zu skizzieren, um einen gegebenenfalls zweiten Schritt in Richtung
einer detaillierteren Untersuchung gehen zu können.
IV
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