PDF öffnen - Salzburg Research

Die lernende Organisation 2.0 Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband Veronika Hornung‐Prähauser und Michaela Luckmann (Hrsg.) Die lernende Organisation 2.0 Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband Sammlung von ausgewählten Fach‐ und Praxisbeiträgen der 6. EduMedia Fachtagung 2010. Salzburg, 23.‐24. Juni 2010 Veronika Hornung‐Prähauser und Michaela Luckmann Die lernende Organisation 2.0 ‐ Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband Tagungsband der 6. Interdisziplinären EduMedia Fachtagung 2010 Verlag: Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, Salzburg Hersteller: Books on Demand GmbH, Norderstedt Satz: Mag.a Diana Wieden‐Bischof, Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH Umschlaggestaltung: Daniela Gnad, Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH ISBN 978‐3‐902448‐22‐4 Die Drucklegung dieser Arbeit wurde durch die finanzielle Unterstützung des Bundes‐
ministeriums für Wissenschaft und Forschung in Wien ermöglicht. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National‐
bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d‐nb.de abrufbar. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung tragen alleine die VerfasserInnen der Beiträge. Vorwort “Enterprise 2.0 will work like a jazz band. The bandleader calls a song, and because everybody knows its key, form, and chord changes, each player can safely improvise.” (M. Kirchmer, International Research Forum 2007) Die lernende Organisation 2.0: Vom Web‐2.0‐Solisten zur Web‐2.0‐Jazzband. Das ist das Thema der 6. Interdisziplinären „EduMedia Fachtagung“ im Bildungs‐ und Kongresszent‐
rum St. Virgil Salzburg. Was hat das Web 2.0 mit einer Jazzband zu tun? Eine gute Jazzband lebt von der Kreativität und Dynamik der SolistInnen, die auf ihrem Instrument sehr kompetent sind. Aber erst im Team, das innerhalb klarer Regeln, aber dennoch mit hoher Flexibilität und Improvisationskraft agiert und reagiert kommt es zum gemeinsamen Klang. Hier gibt jeder und jede gleichberechtigt Impulse, Hierarchien wechseln abhängig von einer aufmerksa‐
men, engen Kommunikation. Ähnliche Chancen eröffnet das Web 2.0 im Bereich der Strategie‐, Personal‐ und Organisationsentwicklung. Diese neuen Trends, die Herausforde‐
rungen an Unternehmen und Bildungsinstitutionen, Innovationen in den Bereichen Kompetenzmanagement 2.0, Personalmanagement 2.0, Change‐ und Innovationsma‐
nagement 2.0, neue Anwendungsbeispiele, Konzepte und Tools werden in diesem Band vorgestellt. Dazu haben wir die Vortragenden gebeten, ihren Beitrag zu verschriftlichen und bedanken uns sehr herzlich bei allen ReferentInnen für ihre Bereitschaft, an diesem Projekt mitzuwirken. Im Mittelpunkt stehen u.a. folgende Themen: 
Wie werden Bildungsorganisationen und Unternehmen zu einer lernenden Orga‐
nisation des Internetzeitalters? Wie sieht der/die „digitale WissensarbeiterIn“ der Zukunft aus? 
Welche Trends des „Future Internets“ verändern die Lern‐ und Unternehmens‐
kultur? Welche Kompetenzen sind in der Bildung 2.0 bzw. einem Enterprise 2.0 notwendig und wie stellen sich Ausbildungsinstitutionen darauf ein? 
Welchen Vorteil bringen Soziale Netzwerke und Dienste im Web für berufliche Lernprozesse, für Projektarbeit, zur Entwicklung von Innovations‐ und Kreativ‐
räumen? Wie lässt sich dabei die notwendige kritische Masse erreichen und wie ist der produktive Nutzen von Social Media und Web 2.0 Werkzeuge messbar? 
Wie ist der Umgang mit vielen digitalen Identitäten der MitarbeiterInnen und KollegInnen erfolgreich zu gestalten? Welche Reputation genießt die Organisation und ihre MitarbeiterInnen im Netz? 
Welche Management‐ und Führungsstrategien sind bei der Transformation zu einer lernenden Organisation 2.0 in Zukunft erfolgreich? Wie lässt sich der Um‐
gang mit offenen Unternehmensgrenzen erlernen? Die Konzeption dieser Fachtagung entstand durch die enge Zusammenarbeit der außer‐
universitären Forschungseinrichtung Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, die Forschung und Entwicklung im Bereich der Informations‐ und Kommunikationstech‐ nologien (IKT) u. a. mit Fokus auf das Thema Bildung und Medien betreibt, und St. Virgil Salzburg, einem Bildungs‐ und Konferenzzentrum, das in vielen Bereichen der sowie allgemeinen und beruflichen Erwachsenenbildung tätig ist. Bewährt hat sich die Zusam‐
menarbeit mit dem Land Salzburg und die Unterstützung durch das Bundesministeriums für Unterricht, Kunst und Kultur sowie durch das Direktorat für Bildung und Kultur (Lifel‐
ong Learning Programme) der Europäischen Kommission. Ein besonderer Dank gilt allen, die die Organisation und Finanzierung dieser Fachtagung tatkräftig unterstützen, allen voran unseren Geschäftsführungen Univ. Doz. Dr. Siegfried Reich, Mag.a Christiane Pedit und Direktor Mag. Peter Braun, das Salzburg NewMediaLab (SNML), sowie dem Bundes‐ministerium für Unterricht, Kunst und Kultur, der Salzburger Landesregierung, Abt. 2 (Referat für Erwachsenenbildung und Bildungsmedien). Für das große Engagement bei der konkreten Gestaltung der Konferenz und dieses Buches danken wir besonders Mag.a Diana Wieden‐Bischof, Dr.in Sandra Schaffert, MMag.a Andrea Mul‐
renin und Mag. Wolf Hilzensauer. Herausgeberinnen Mag.a Veronika Hornung‐Prähauser, MAS und Mag.a Michaela Luckmann Salzburg, Mai 2010 Inhaltsverzeichnis Vorwort 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Die Rolle von SolistInnen in der lernenden Organisation Lorenz Huber & Bernhard Adlberger ................................................................................... 10
Enterprise 2.0: The Next‐Generation of Business Dion Hinchcliffe .................................................................................................................... 13
Gestaltungspotenziale produktiver und erfüllter Wissensarbeit Klaus North........................................................................................................................... 19
2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Kompetenzentwicklung im Netz als strategische Aufgabe der Bildung Werner Sauter ...................................................................................................................... 28
Der Weg zu technisch‐didaktischen Kompetenzen für Bildung 2.0 Veronika Hornung‐Prähauser & Guntram Geser ................................................................. 40
Lehren und lernen 2.0 – Blended Learning @Privatuniversität Schloss Seeburg Birgit Renzl & Eduard Denk .................................................................................................. 51
Inclusion through Learning and Web 2.0 – A New Project for Better Policies and Initiatives Sandra Schaffert, Wolf Hilzensauer & Diana Wieden‐Bischof ............................................. 57
3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Wissen außer Kontrolle?! Intelligenz und IT in Organisationen Katrin Glatzel ........................................................................................................................ 66
Wie die Organisation 2.0 Innovation unterstützt Michael Heiss ....................................................................................................................... 75
De‐ und Rekontextualisierung – Strategien zur Einschätzung von Vertrauen online Michael Hafner ..................................................................................................................... 81
Wie gut bin ich? – Reputationssysteme im Web Sandra Schaffert & Diana Wieden‐Bischof ........................................................................... 91
4. Panels auf der EduMedia Fachtagung Diskussion: Raus aus dem Schatten ‐ Integration von Web‐2.0‐Prinzipien in die Organisation Input: Andrea Mulrenin ...................................................................................................... 108
Diskussion: Social Media Management in der Weiterbildung Input: Sebastian Schaffert .................................................................................................. 109
5.Enterprise 2.0‐Marktplatz ‐ Projektbeschrei‐bungen Driver Instructor Education 2.0 Frank Vohle ........................................................................................................................ 112
DailyDeal – Österreichs Couponing‐Portal Max‐F. Scheichenost .......................................................................................................... 114
STARTeurope Andreas Tschas ................................................................................................................... 116
Atlassian Confluence Enterprise Wiki Jürgen Koprax ..................................................................................................................... 117
1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Die Rolle von SolistInnen in der lernenden Organisation Lorenz Huber Leiter D’Akkord Trainings und Direktor der Regionalmusikschule Purkersdorf in NÖ, AT Bernhard Adlberger Musiker und Musikschullehrer an der Regionalmusikschule Purkersdorf in NÖ, AT Gedanken zum Konferenzthema Ist ein Solo – ein Alleingang – nicht ein Widerspruch zu einer Organisation? Wieviel Solo verträgt eine Band, wie weit folgen die musikalischen Begleiter ihrem Solisten? Im Jazz wie auch in der Klassik hat das „eingebettete“, also begleitete Solo, Regeln. Wir folgen dem Solisten mit der Aussicht auf Rückkehr in die Ausgangstonart oder zu einer bestimmten Stelle der Komposition. In der Zwischenzeit übergeben wir dem Solisten/der Solistin allerdings das Steuer und die Navigation. Wir vertrauen uns ihm/ihr an. Das ist noch viel mehr als ein Wagnis – es ist auch der Beginn einer besonders intuitiven und persönlichen Arbeitsbeziehung. In der Rolle der Führungskraft die Führung an einen Solisten/eine Solistin abzugeben, dass braucht Überwindung und Vertrauen. Wenn MitarbeiterInnen dieses Vertrauen spüren, kann es zu einer Triebkraft für Innovation und Kooperation im Unternehmen werden. Im besten Fall werden SolistInnen zu Kernen von neuen Teilorganisationen oder ‐teams, ja vielleicht sogar neuer Institutionen. In diesem Fall wird es eines Tages an Ihnen liegen Ihren Solisten freie Hand zu lassen. "Zum Wesen der Improvisation gehört ein wohlwollendes Verhältnis zur Spontaneität und eine positive Haltung, die es dem Musiker erlaubt, trotz aller Überraschungen und Prob‐
leme, die aus einer musikalisch offenen Situation entstehen können, an das Gelingen seines Spiels zu glauben. Diese Haltung beinhaltet die Vorstellung, dass vermeintliche Fehler keine Fehler sind, sonder offene Fenster zu einer neuen, bisher verborgenen Welt ‐ die man erschließen kann, wenn man die 'Fehler' sinnvoll in ein schlüssiges Ganzes mit zwangsläufiger Logik integriert. 'Jazz ist eine bestimmte Art, sich dem Leben zu stellen', sagt Paul F. Berliner." (Joachim Ernst Berendt, Das Jazzbuch, Fischer Verlag: 1898, S. 248‐
249) 10 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Abbildung 1: Fenster der Möglichkeiten 11 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Lorenz Huber MA ist Leiter der Regionalmusikschule Purkersdorf in Niederös‐
terreich (AT). Er hat langjährige Erfahrung als Managementtrainer mit spezifischem Schwerpunkt: Musikalische Trainings für effiziente Kommunika‐
tion, Teamentwicklung und Leadership. Link zur Homepage: www.dakkord.at Kontakt: [email protected] 12 Bernhard Adlberger befasst sich seit seinem 9. Lebensjahr mit dem Saxo‐
phonspielen, und begann ‐ nach einem Intermezzo mit Gitarre, Keyboard und Gesang ‐ seine musikalische Ausbildung am Saxophon 1989 am Johannes Konservatorium in Wien. Abschluss und Diplom im Jänner 1995. Bandleader seit seinem 15. Lebensjahr. Regelmäßige Verpflichtung für Studiojobs und CD‐Aufnahmen. Engagements auch in Musicals und bei diversen Sommerfes‐
tivals. Zusätzlich ist Bernhard Adlberger auch als Musikschullehrer der Musikschule Purkersdort und an der Vienna International School tätig. Kontakt: [email protected] 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Enterprise 2.0: The Next‐Generation of Business Dion Hinchcliffe Dachis Group, USA How will organizations in the future manage and organize themselves? Increasingly, it appears as if the social computing models of the Web are becoming a key model for how we will communicate and collaborate in the near future. As a vision of the coming transformation of our workplace, businesses relying on social software as a core means for getting work done isn't as far‐fetched as it once seemed. The emergence of Facebook, Twitter, and the social Web globally (social software is now the dominant model for communication for most of the developed world1) has pointed the way towards a fundamental reinvention of society and business. In particular, it's a rein‐
vention of the way we communicate and collaborate, first at home and now in the work‐
place. It’s also a change that is linking companies and societies together in ways that were quite unexpected only a few short years ago. At the root of this global phenomenon is the mass interconnection of relationships between people with powerful new online networks that manage personal interaction in a fundamentally much more open and dynamic way. These new means of interaction are sometimes referred to as social computing and its implications are far‐reaching to the ways in which hundreds of millions of people today connect with each other and create value. It also has profound implications for businesses that must respond to these wides‐
pread changes to foster and sustain successful, thriving enterprises in the new century. Core to this global business transformation is that the very way that people interact with each other has evolved considerably in just the last half decade. We have gone from a model based primarily on private, point‐to‐point information exchange towards one of dynamic and self‐organizing social discourse where almost anyone can join in and where the resulting conversations remain available to the perpetual benefit of others. Though digital models for social interaction have have existed since the advent of computer networks, it's only recently emerged into the foreground as it has become the one of the major new ways to organize and run businesses. Today's organization can gregariously reach out over social channels to connect with their customers and involve them in pro‐
1
“E‐Mail’s Reign Is Over, Social Networking is the New King”, Business Insider, Jay Yarrow, April 18, 2010: http://bit.ly/cfHLbD 13 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 duct development, marketing, testing, and even customer service. Internally workers can now dynamically selforganize into project teams, talent searches, crisis responders, or any other reason using social software. Of concern to some, these new social tools are routing around traditional management hierarchy whenever it imposes unwanted constraints. At the same time powerful new social structures are being created along side of traditional ones that are highly ad hoc yet quite novel in their own right. The growing interest in new models of online interaction in general, today best known as social media, is now seen more and more akin to the early days of the printing press, where the long‐lasting significance of spreading knowledge widely and persistently was underappreciated by just about everyone at the time. While such comparisons with social computing can seem overblown, the rise of social business may ultimately be one of the most significant forces for change in economics, culture, and civilization in the long human history of each of these trends. The worldwide ecosystem of knowledge that is forming when more and more conversation is made public, transparent, participatory, and globally accessible is a very different one from that which most of us are familiar with, even as we have proceeded down this path farther than most business or the public yet realize. The world of social business isn't standing still either. The state‐of‐the‐art when it comes to the social computing environments that surround us now — in our browsers, mobile devices, and elsewhere — underscores how much more we have left to do to make these new modes of digital conversation and discourse become mature, efficient, safe, and truly useful. The genesis of the social business era, the Internet, continues to move ahead, creating an growing gap between the business world and the rest of the world. Considerable research and development into social computing continues to propel for‐
ward the future of today’s online social universe and there are presently many new efforts under way to refine and improve the world of social media. As a result, there is an increa‐
sing gap between so‐called "digital natives" and the older traditional businesses. The winners in industry will likely end up being those that are able to effectively incorporate social business deeply into the way they think and operate. But it's understanding the very why and how of social business that can be difficult. What this social business transforma‐
tion means exactly, can be made clear if we examine today's' trends at their root, below. Urged on by the very low barriers to entry and the rapid feedback loops of digital communication, the movement of social computing into the daily lives of most citizens in developed nations has been notable in particular for the very speed of the shift. This is especially true in major geographic regions such as North America and Western Europe, where in some locations social networks have already become more popular than any other form of communication, including e‐mail. However these shifts are just beginning and the technologies themselves are emerging from infancy as deeper assimilation into the home and workplace begins to take place. It's the latter shift into workplace however, 14 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 that has the potential to remake the global business landscape. This shift is sometimes referred to as social business and as the second decade of the 21st century begins, businesses are just learning the basics of what it will change forever about their operations, structure, management, hiring, R&D, and investment. The consumer Web drives a shift towards social business While many advances coming from social media are infiltrating the 21st century enterprise today, the real story and source of business change today is the Web itself. As the world's largest marketplace and driving forward social computing as the fundamental process of personal interaction, the Web has has been the crucible of innovation and creativity in the 21st century, continuing to shape the development of the world of social media and social business. Around 2005, most of the knowledge of the world become created using social means and social media become the largest single creative venue in the history of man‐
kind and these tools and behaviors have begun to flow across and into the business world. Leading thinkers have called this trend the "consumerization of the enterprise", where so many new ideas are coming primarily from the consumer space and then moving into the business world. These trends as a whole highlight a core set of strategic changes for organizations in the 21st century, namely: Global business interaction becomes pervasively social. In particular, this means that more and more interaction is more open and public, allowing others to join in and add value while also making the resulting interaction permanent and discoverable by others to learn from and put to good use later on. In the last century, most business interaction was tightly controlled and/or point‐to‐point, with considerable value not being captured while also lacking the input and oversight from a broader com‐
munity. With social computing, communication and collaboration is much more broadly inclusive and participative while accumulating collective intelligence on a vast scale. In this new social business world, privacy will be a continued challenge and it will actually de‐
crease in perceived value, even as attempts are made to preserve it when necessary. Business value shifting from transactions to relationships There is a growing perception that the traditional business transaction as the core source of organizational value is diminishing. In its place is the realization that value is now coming from relationship dynamics. This has many implications including using new management methods (example: from top down command‐and‐control to community curator and facilitator), tapping into new reservoirs of innovation, adopting new ways of interacting with customers, or driving better tacit interactions. Social media and social 15 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 computing will be key enablers of this for business units and IT organizations that want increased relevance. New types of business forming and replacing old business models Previously stable industries such as finance and media are already feeling the pinch the strongest, but most others will soon as well. The current Great Recession is creating a bigger gap between healthy and unhealthy businesses while many industries are being unbundled or transformed into new ones (traditional software companies moving to SaaS and cloud computing for example or the rise of crowdsourcing competing with outsour‐
cing at the low end.) Today’s dynamic Web‐driven global knowledge flows and agile online models for computing and collaboration — as well as economic and intellectual produc‐
tion — are now a significant change agent. Moving from gradual change as the exception to rapid change as a continuum Today the world is seeing faster consumer behavior shifts, quicker pricing changes, more rapid product cycles, and faster media feedback loops. While this can also lead to more extreme market conditions, it also enables opportunities to be turned into bottom‐ line impact for organizations that can adapt to market realities quickly enough. The network is the culprit (and solution) for much of this again: We now have pervasive social media instantly transmitting and shaping cultural phenomenon and faster financial cause‐and‐
effect in the markets, real‐time online markets, and so on. In the 21st century, following a plan is increasingly less important than responding actively and effectively to change. A shift of control to the edge of organizations This has been predicted at least as far back as the Cluetrain Manifesto, if not farther. It’s not even really a shift, it’s more like the addition of a new dimension to how we operate organizationally, something I’ve referred to previously as “social business.” This new addition changes the dynamics of where useful information comes from, how decisions are made, and how more autonomy and selforganization will be needed (and tolerated) in modern organizations to meet more dynamic and changing global marketplace. New types of resource constraints Today’s new economic baselines (the downturn, green business, etc) are requiring that we find ways to accomplish our goals using fewer resources. This includes identifying the means to capture opportunity and transform “in process” business activities using newer, more efficient models. Business leaders will need to effectively link IT and business much more so than in the past to accomplish the movement to this new baseline. This also 16 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 doesn’t mean everything is constrained. As we’ll see on the technology side, abundance is being produced that may address shortcomings in the business side. As this author explored recently in “How the Web OS has begun to reshape IT and busi‐
ness”, today’s Internet has become a central driver of how we do things today. It’s the richest marketplace that we all have roughly equal access to (all our customers, all the data, the infrastructure, services, and all our competitors). In the long run, it’s fast beco‐
ming the essential fabric of modern business and economics. The central theme of all of this the following realization: Beyond the knowledge economy: Social business What then are the underlying forces that drive social business success, whether that is the Internet or intranet? Traditional measures of success such as having a high market share, bestseller products, brand dominance, good physical business location, 1‐on‐1 customer relationships, and a host of previously vital factors are becoming less and less important. Instead, the discussion over the last half decade with major shifts such as Web 2.0 has instead been famously about social business strategies such as network effects, The Long Tail, open innovation, peer production, and distributed business models like crowdsour‐
cing. These new social business strategies are fundamentally different ways of thinking about our businesses as the social dimensions in the workplace expand and transform. It's worth noting that the social aspect of businesses has always been present in real‐life interaction. But now it’s moved online just as our economies are also moving away from manufac‐
turing and transactions to one where creating, managing, and leveraging intellectual capital is the dominant activity. This has been referred to as the knowledge economy. One of its key elements is an environment where abundance of the fundamental resource (information) is common and scarcity of non‐physical inputs to business processes is rare. The move to a knowledge economy itself has long been here, at least in developed count‐
ries. A detailed 2007 report prepared for the European Union found that 40% of jobs Business is going to to becoming more open, transparent, participative, and decentralized in the near future. 21st Century organizations must develop a social business DNA. in Europe were already encompassed by the knowledge economy and found approximately the same for the U.S, with a 24% overall 10‐year growth trend. That the consumer world is presently managing its knowledge economy with social tools makes the near future of social business fairly clear. There is a seismic shifts coming in terms of where and how we focus our business strategy, spending, hiring, and management. Government support for a knowledge economy is essential as well, with policies easily able to penalize firms attempting to make the move to these new models. Like Web 2.0, 17 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 the impact of this is not months or even years, but a decade or two. See Amara’s law, below. In the list presented above, the trends underling this rapidly emerging new “social econo‐
my” make it clear that there is a major curve in the road ahead for most organizations. While many of the old business rules are still likely to be true (as current economic crisis showed, bubble economics do not apply), the fact that business is moving to a much more network‐driven model has certain inevitable consequences. That these rules are partially responsible for the creation of modern Web giants such as Google, Amazon, Facebook, and now Twitter is almost certain. That we know how to apply them effectively to our traditional businesses is much less so. In the end, many of the results of a social business transformation aren't difficult to predict. These include the rise of social capital as a fundamental business assset, cost‐ effective capture and leverage of innovation, and the exploitation of true collective intelli‐
gence as a business understands what it actually knows, in real‐time. Other implications will be more difficult to predict, particularly as loosely structured yet highly decentralized organizations based on the same concepts ‐‐ such as open source software communities ‐‐ pose an increasingly serious competitive threat to businesses of many kinds in the social business era. However, what is clear is that if social business offers a real long‐term advantage, of the same magnitude as assembly line manufacturing did in the 19th century or that information technology revolution of the late twentieth century offered, then those businesses that don't make the transition will ultimately be relegated to the margins of history. Social business is therefore poised to offer a major shift in the way we formulate the way we measure success in business, economics, culture, and society. Over the next ten years business leaders will be very busy decoding the full implications of today's shifts. The most prescient will be guiding their organizations carefully as the enabling technologies them‐
selves continue to become ever more pervasive and embedded in daily fabric of our lives and workplace. Dion Hinchcliffe is an internationally recognized business strategist and enterprise architect with an extensive track record of building enterprise‐
class solutions with clients in the Fortune 500, federal government, and Internet startup community. Dion helps lead the industry by evolving the thinking for next‐generation businesses in various social media including ZDNet's influential Enterprise Web 2.0 Blog and the Web 2.0 Blog. He is extensively published in leading industry periodicals and journals. Kontakt: [email protected] 18 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Gestaltungspotenziale produktiver und erfüllter Wissensarbeit Klaus North Wiesbaden Business School, Hochschule RheinMain, DE Wissensarbeit wird zur dominierenden Quelle der Wertschöpfung. Wir managen Wissens‐
arbeit jedoch noch weitgehend mit den mentalen Modellen materieller Arbeit. Produktivi‐
tätspotenziale lassen sich vor allem durch eine Professionalisierung in der Kommunikation und Zusammenarbeit sowie der Stärkung der Identität („Sinn“) von Wissensarbeitern erschließen. Wissensarbeiter suchen nach und experimentieren zunehmend mit Arbeits‐ und Lernformen die eine bessere Verbindung von Lernen (“Auftanken“) Leben und Leisten ermöglichen. Wissensarbeit(er) managen – aber wie? Bereits über 30 % der deutschen Erwerbstätigen arbeiten in so genannten wissens‐
intensiven Berufen, wie z. B. als Ingenieur, Wissenschaftler, Lehrer, Berater, Banker, Manager, Journalist, Arzt, Jurist, Künstler, in sozialen Berufen oder in informations‐ und kommunikationstechnischen Berufen, um nur einige zu nennen. Florida (2002) postuliert die Entstehung einer neuen sozialen Schicht, der „Creative Class“, deren Werte Kreativität, Individualität, Anderssein und Leistungsorientierung sind. Diese Beschäftigen verdienen einen Großteil der Lohn‐ und Gehaltsumme eines Landes. Wissensarbeiter sind so viel wert, wie ihr Wissen wert ist. Es ist daher in ihrem ureigensten Interesse, ständig neues Wissen zu erwerben, mit neuen Aufgaben konfron‐
tiert zu werden, um dadurch nicht an Wert in einer sich verändernden Umgebung zu verlieren. Keine Tätigkeit kann ohne Wissen ausgeführt werden. Jede Tätigkeit, auch die einfachste, enthält Komponenten von Wissensarbeit, z. B. das Lernen. Wir definieren Wissensarbeit als eine auf kognitiven Fähigkeiten basierende Tätigkeit mit immateriellem Arbeitsergeb‐
nis, deren Wertschöpfung in der Verarbeitung von Informationen, der Kreativität und daraus folgend der Generierung und Kommunikation von Wissen begründet ist. Wissens‐
arbeiter sind Menschen, die vorwiegend Wissensarbeit leisten. Wenn im Folgenden von produktiver Wissensarbeit die Rede ist, so ist damit nicht ein enger Effizienzbegriff gemeint, sondern es geht um Bedingungen und Ressourcen, die eine 19 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Nutzung und Entwicklung der Leistungspotenziale von Wissensarbeitern fördern. Qualität, Kreativität, Innovationsfähigkeit, Effizienz und Effektivität und aus individuell persönlicher Sicht Selbstverwirklichung, Befriedigung und Spaß an der Arbeit sowie Entwicklung der eigenen Kompetenzen und Erhaltung der Gesundheit sind Kennzeichen dieser erweiterten Sichtweise produktiver Wissensarbeit. Hierbei helfen viele der Rezepte aus dem Industriezeitalter jedoch nicht weiter. Wissens‐
arbeiter, Unternehmen und Organisationen sowie darüber hinaus Regionen und Länder arbeiten daran, sich in der globalen Wissensökonomie zu positionieren, und suchen adäquate Ansätze für das Managen von Wissensarbeit(ern). Welche Leistung könnten Wissensarbeiter erbringen, wenn sie unter Idealbedingungen arbeiten würden, und welchen Bruchteil davon erbringen sie in einer realen Organisation bzw. als selbstständige Wissensarbeiterin in einem realen Umfeld? Was sind die Produktivitätskiller‐ und potenziale produktiver Wissensarbeit? Das Dilemma wissensintensiver Tätigkeiten beruht auf der Abhängigkeit der Organisation vom Engagement und Wissen der Mitarbeiter, die andererseits vielleicht nicht einmal selbst wissen, welches Leistungspotenzial in ihnen steckt. Das mögliche „beste Ergebnis“, das unter Idealbedingungen erreichbar wäre, nicht bekannt. Die Produktivität von Wissensarbeit wird entscheidend von der Gestaltung der drei Hand‐
lungsfelder 1. Sinn – Selbst ‐ Anerkennung, 2. Information – Kommunikation – Zusammen‐
arbeit und 3. Selbstorganisation ‐ Kompetenz – Zeitmanagement beeinflusst, die wir uns im Folgenden näher anschauen: Produktivitätspotenzial Nr. 1: Sinn, Selbst, Anerkennung Wissensarbeiter, die den Sinn ihrer Tätigkeit kennen, voll dahinter stehen, sich selbst einbringen und dafür Anerkennung erhalten, sowie solche, die nicht um ihren Job fürchten müssen, werden ihre Potenziale zum Nutzen der Organisation oder ihrer eigenen freien Tätigkeit einbringen. Diese Hypothese klingt plausibel und doch erleben wir es im Ar‐
beitsalltag häufig anders. Buckingham und Coffman (2001, S. 21) untersuchten Faktoren, die unverzichtbar sind, will das Unternehmen erstklassige Mitarbeiter gewinnen, an sich binden und produktiv be‐
schäftigen. Die folgenden sechs Faktoren weisen eine hohe positive Korrelation mit den Parametern Produktivität, Rentabilität, Mitarbeiterbindung und Kundenzufriedenheit auf: 20 1.
Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2.
Habe ich die Arbeitsmittel, um meine Tätigkeit richtig durchzuführen? 3.
Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 4.
Habe ich in den letzen sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob be‐
kommen? 5.
Interessiert sich meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch? 6.
Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert? Diese Fragen sind von entscheidender Bedeutung für die Gestaltung produktiver Wissens‐
arbeit, die im Kern oft wenig strukturiert, neuartig und auf die Einbringung der individuel‐
len Expertise angewiesen ist. Starken Einfluss auf die Produktivität von Wissensarbeit haben außerdem das Wohlbefinden am Arbeitsplatz und die Stimmung im Team. Wenn Wissensarbeiter zunehmend selbstständig oder in Arbeitsverhältnissen mit kurzer Ver‐
tragslaufzeit leben sowie ihr Risiko, arbeitslos zu werden, zunehmend höher einschätzen, dann hat dies auch Auswirkungen auf die Produktivität der Arbeitstätigkeit. Denn ein Großteil der Aktivitäten wird darauf gerichtet sein, sich abzusichern, sich gegenüber Kollegen zu positionieren und zu allererst an die eigene Zukunft zu denken. Produktivitätspotenzial Nr. 2: Information, Kommunikation, Zusammenarbeit Wissensarbeiter verbringen je nach Tätigkeit den größten Teil ihrer Arbeitszeit mit Aktivi‐
täten der Information Kommunikation. Die meisten Wissensarbeiter sind hierbei Amateure, die sich Techniken der Information, Kommunikation, Zusammenarbeit während ihres Berufslebens angeeignet haben. Für professionelle Wissensarbeit bedeutet dies, dass hier noch große Produktivitätspotenziale schlummern. Telekom Austria (2007) hat im Rahmen einer Kommunikationseffizienzanaly‐
se Mitarbeiter befragt, was aus ihrer Sicht die Top‐Zeitkiller sind. Ganz vorne rangieren unnötige E‐Mails, gefolgt von ineffektiven Besprechungen und unnötigen Telefonaten. Auch Gerüchte und Verunsicherungen werden an vorderster Stelle genannt. Schauen Sie sich einmal die Abbildung an und denken Sie darüber nach, was bei Ihnen die Top‐
Zeitkiller sind. Es wird geschätzt, dass Wissensarbeiter ca. 15 bis 30 % ihrer Arbeitszeit mit der aktiven Infosuche verbringen, von der aber nur 50 % erfolgreich ist. Diese geringe Trefferquote hat eine Reihe von Ursachen. In der Fülle der Informationen lässt sich das wirklich Wichti‐
ge oft nicht finden, Dokumente werden doppelt erstellt, weil das erste Exemplar nicht auffindbar ist. Wir leben mit der paradoxen Situation, dass wir in Informationen ertrinken, aber den Wissensdurst nicht stillen können. Das ständige Gefühl, etwas Wichtiges nicht mitzubekommen, führt dazu, dass Wissensar‐
beiter versuchen, zu viele Themengebiete zu verfolgen. Fokussierung ist hier gefragt. Die Produktivität von Wissensarbeitern wird nicht nur durch unprofessionellen Umgang mit 21 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Informationen reduziert, sondern ist auch von der Fähigkeit zur Strukturierung der Kennt‐
nis des eigenen Wissensgebietes abhängig: 1.
Weiß ich genug von einem Themengebiet, um gezielt Informationen suchen zu können? 2.
Bin ich in der Lage, Informationen einzuordnen und ihre Qualität zu bewerten? 3.
Suche ich nach Informationen, die meine Meinung eher unterstützen, oder be‐
wusst nach kontroversen Informationen? Weitere Produktivitätspotenziale liegen in der Wahl des richtigen Kommunikations‐
mediums. Die E‐Mail ist zum Beispiel nicht geeignet, komplexe Sachverhalte oder solche, die eine Interaktion verlangen, zu regeln. Sie kennen dieses Phänomen: Da werden zehn E‐Mails hin und her geschickt, ohne zu einer befriedigenden Regelung zu kommen. Sie greifen zum Telefon und stellen fest: viele Missverständnisse, die entstanden sind und das Hin und Her hätte mit einem Telefonat vermieden werden können. Information und Kommunikation sind untrennbar verbunden mit der gelebten Zusam‐
menarbeit. Hohe Produktivitätspotenziale schlummern in einer veränderten Wahrneh‐
mung von individueller Expertise und gemeinsamer Leistungserbringung. Gerade aber auch das Arbeiten über Berufsgruppen und Spezialisierungen hinweg will gelernt sein. Jede Berufsgruppe entwickelt ihre eigene Sprache, ihre eigenen Methoden und Vorgehensweisen, die nicht immer kompatibel sind. Es ist sinnvoll, zunächst einmal ein Grundverständnis über die unterschiedlichen Denkweisen zu entwickeln, bevor die eigentliche Arbeit startet. Operativ äußert sich Zusammenarbeit u. a. in Besprechungen, Abstimmungen, Erreichbar‐
keit. Wenn Sie einmal darüber nachdenken, wie viel Zeit Sie in mehr oder weniger struktu‐
rierten Besprechungen verbringen, die besser vorbereitet, entweder überflüssig gewesen wären oder in kurzer Zeit zum Ziel hätten führen können. Der über „Outlook“ offene Kalender erhöht zwar die Transparenz über freie Termine, führt aber auch zu zerrissenen und zerstückelten Tagen, die keine Konzentration mehr ermöglichen. Einige Organisationen sind dazu übergegangen, terminfreie Zeitzonen einzuführen, in denen Mitarbeiter ungestört arbeiten können. Produktivitätspotenzial Nr. 3: Organisation, Kompetenz, Zeitmanagement Wie können Wissensarbeiter ihre Kompetenz einerseits in Wertschöpfungsprozesse struk‐
turiert einbringen und andererseits genügend Raum für Kreativität und Eigeninitiative behalten? Nutzung und Entwicklung des kreativen Potenzials und die täglichen operativen Aufgaben stehen oft im Widerspruch. Der Spagat zwischen Strukturierung und Freiraum, Lernen (sozusagen Auftanken) und Leistung erbringen ist die dauernde Herausforderung produk‐
22 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 tiver Wissensarbeit. Ein Produktivitätssprung wird häufig dadurch erreicht, dass individuell agierende Experten in ein Team integriert bzw. orientiert an einem Prozess ihre Leistung erbringen. Wissensarbeiter sind oft Mitglied mehrerer Ensembles, z. B. in unterschiedlichen Projek‐
ten mit unterschiedlichen Ansprechpartnern, Problemstellungen und Anforderungen. Die Organisation kann hierfür jedoch nur den Rahmen vorgeben, Selbstorganisation und Selbststeuerung und das Umgehen mit Freiräumen muss von den Wissensarbeitern geübt und gelernt werden. Weitere Produktivitätspotenziale liegen in der Entlastung von Wissensarbeitern von administrativen Aufgaben, d. h. Zeit wird für höherwertige Wertschöpfung frei. Leider sehen wir derzeit in der Praxis eher umgekehrte Entwicklungen. So beklagen die Ärzte, dass sie zunehmend mit einer von ihnen als unsinnig betrachteten Dokumentation des Behandlungsprozesses beschäftigt werden und damit weniger Zeit für die Patienten haben. Reisekostengenehmigungen, Abrechnungen sind weitere häufig verbreitete und von den Wissensarbeitern gehasste Tätigkeiten. Wie sehen sie Ihre Situation? 1.
Verfüge ich über genügend Freiraum, meine Aktivitäten optimal zu gestalten? 2.
Fressen administrative Tätigkeiten viel von meiner wertvollen Zeit? 3.
Habe ich die richtigen Kompetenzen zur Ausführung meiner Tätigkeit? 4.
Nehme ich mir regelmäßig Zeit für die eigene Weiterbildung, Kompetenzent‐
wicklung („das Auftanken“)? Lernen und Arbeiten besser verbinden Wissensarbeiter lernen zunehmend im Prozess der Arbeit und selbstorganisiert. Während dieses situative und soziale Lernen an Bedeutung gewinnt wird die formelle und individu‐
elle Aus‐ und Weiterbildung zurückgedrängt. So plant ein Großunternehmen sogar, offene Stellen in der Personalentwicklung nicht mehr zu besetzen, weil Mitarbeiter ihre Informa‐
tionen und Lernangebote selbständig über das Internet finden. Die zeitlich hoch belaste‐
ten Wissensarbeiter lernen immer weniger auf Vorrat, sondern bezogen auf einen aktuel‐
len Anlass und dann sehr zielorientiert. Der Ansatz des situativen bzw. sozialen Lernens wird im Kontrast zu einer traditionellen Sicht des Lernens bzw. der Aus‐ und Weiterbildung in Unternehmen deutlich (in Anleh‐
nung an Wenger 1998): „Unsere Aus‐ und Weiterbildung beruht weitgehend auf der Annahme, dass Lernen ein individueller Prozess ist, der Anfang und Ende hat und der am besten vom Rest unserer anderen Aktivitäten getrennt wird und dass Lehren die Quelle des Lernens ist“. 23 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Die Grundannahmen des sozialen bzw. situativen Lernens sehen Lernen dagegen als einen Gruppenprozess, der zeitlich unbegrenzt ist, zum Teil unbewusst abläuft. Lernen findet im Kontext des Handelns statt. Das bedeutet, Situationen, z. B. Kundengespräche, gemeinsam zu erleben und darüber zu diskutieren, wie man diese verbessern kann oder Erfahrungen auszutauschen, anstatt Ausbildung und Weiterbildung primär an abstrakten Prozessbe‐
schreibungen zu orientieren. Das situative bzw. soziale Lernen beruht weiterhin auf einer Vielfalt von Lehr‐ und Lern‐
formen möglichst nah an der Erfahrungswelt der Lernenden und Lehrenden. Eine Vielfalt von Netzwerken, Wissensgemeinschaften, „Communities“ unterstützt diese Art von Wissensaustausch und Lernen. Hierbei sind die Möglichkeiten des Web 2.0 hilfreich, indem die Trennung zwischen Wissensproduzenten und Wissenskonsumenten zuneh‐
mend aufgehoben wird. Fazit: Wir brauchen ein neues Führungsverständnis Welche Auswirkungen haben die obigen Ausführungen auf Theorie und Praxis von Führung? Was bedeutet Führung, wenn Wissensarbeiter sich zunehmend selbst managen? In den folgenden vier Thesen finden sich die Kernelemente eines neuen Führungsver‐
ständnisses von Wissensarbeitern: 1. Führung heißt Sinn stiften Eine der wesentlichen Dimensionen der Führung ist die Beschäftigung mit Motiven und der Motivation von Mitarbeitern. Die eigentliche Führungsherausforderung besteht darin, die intrinsische Motivation der Wissensarbeiter mit den Zielen der Organisation in einem dialogischen Prozess in Übereinstimmung in zu bringen und daraus eine Identifikation mit der Organisation zu entwickeln. Nur diese echte Identifikation schafft die Grundlage für den Mut, die Vorstellungskraft, die Geduld, die Leidenschaft und die Konsequenz, die notwendig sind, um Lernprozesse in Organisationen zu fördern. 2. Führung heißt gemeinsam lernen Wir können heute beobachten, dass erfolgreiche Organisationen ihren strategischen Wettbewerbsvorteil durch eine Änderung des gesamten Management‐ und Führungssys‐
tems erreichen. Weniger Kontrolle und mehr gemeinsames Lernen führen zu nachhalti‐
gem Erfolg. In diesem Sinn sind Führungskräfte Gestalter und Begleiter von Lernprozessen. Strategie ist nicht mehr ein Plan, der umgesetzt werden muss, sondern eine kultivierte Art des fokussierten Denkens, Lernens und Handelns. Kultiviert im Sinne von gemeinsam geteilter und in Strukturen niedergelegter Sprache und Intelligenz. Fokussiert in dem 24 1. Organisationen im Wandel durch Web 2.0 Sinne, dass man sich auf die Dinge konzentriert, die man besonders gut kann und sie an die ökonomischen Gegebenheiten des Umfeldes kontinuierlich anpasst. 3. Führung heißt (Spiel‐)Raum für Veränderung schaffen. Wenn Wissensarbeiter ihre Tätigkeit am Besten selbst managen, dann sollten Führungs‐
kräfte sie dabei nicht einschränken, sondern Raum schaffen. Aufgabe eines wie auch immer gearteten „Organisators“ in humanen, sozialen Systemen ist die Schaffung und Erneuerung von Kontexten, die die Freiheitsgrade oder Wahlmöglichkeiten erhöhen und damit das Potential für die Selbstregulierung und Innovation für alle Beteiligten vergrö‐
ßern (vgl. Probst 1987, S. 113). 4. Führung ist Dienstleistung Wie verändert sich ein Führungsverständnis, dass Führung als Dienstleistung und nicht als Machtposition versteht? In einer Wissensgesellschaft werden wir deshalb als erstes unser Weltbild einer Führungskraft verändern müssen, die bis heute häufig als einsame Helden (weniger Heldinnen) eines Unternehmens gesehen werden oder sich selbst sehen. Füh‐
rungskräfte werden zukünftig ihr Dienstleistungsportfolio entwickeln und sich damit behaupten müssen. Literatur Hier finden Sie mehr zum Thema und die zitierten Literaturquellen: http://north‐online.de/ North, Klaus, Güldenberg, Stefan (2008): Produktive Wissensarbeit(er), Gabler Verlag Wiesbaden Prof. Dr.‐Ing. Klaus North lehrt Internationale Unternehmensführung an der Wiesbaden Business School, Hochschule RheinMain. Er entwickelt in Forschung und Praxis anwendungsorientierte Konzepte zur wissensorientierten Unterneh‐
mensführung. Sein Buch „Wissensorientierte Unternehmensführung“ ist ein Standardwerk. Prof. North ist Jury des Preises „Wissensmanager des Jahres“ und war Gründungspräsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. Kontakt: klaus.north@hs‐rm.de 25 26 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Kompetenzentwicklung im Netz als strategische Aufgabe der Bildung Werner Sauter Blended Solutions GmbH Hamburg; FH für angewandtes Management ‐ Erding, DE Der Wettbewerb der Unternehmen wird immer mehr zu einem Kompetenzwettbewerb (Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007). Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Füh‐
rungskräfte, die kritische Positionen im Unternehmen besetzen können, wird damit zu einer strategischen Aufgabe. Dies bedeutet eine veränderte Rolle der Personalentwicklung, die Lernräume schafft und selbstorganisierte Lernprozesse der Mitarbeiter und Führungs‐
kräfte mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen ermöglicht. Dafür eignen sich Blended‐Learning‐Konzepte mit einer kompetenzorientierten Ausrichtung unter Einbeziehung von Social Software in besonderem Maße. Diese innovativen, netzba‐
sierten Lernsysteme werden durch folgende Merkmale geprägt (vgl. Erpenbeck, J. & Sau‐
ter, W. 2007): 
Kompetenzen werden als Selbstorganisationsdispositionen definiert. 
Die Möglichkeiten und Ziele der Kompetenzentwicklung leiten sich aus einer vo‐
rangegangenen systematischen Kompetenzerfassung ab. 
Die Entwicklungskonzeption optimiert die Bedingungen der Möglichkeit dieser Kompetenzentwicklung im Netz(‐werk). 
Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Kompetenzentwicklung. 
Web‐Based‐Trainings dienen nicht nur der Wissensvermittlung und ‐verarbeitung, sondern schaffen die Basis intendierter Kompetenzentwicklung. 
Der Entwicklungsprozess schließt systematisch Transferphasen ein, die in reale Entscheidungssituationen im Rahmen von Projekten oder Praxisaufgaben mün‐
den. 
Erfahrungsaustausch und Problemlösung in Netzwerken bilden den Kern der Ent‐
wicklungsprozesse. 
Instrumente des Web 2.0, z.B. Wikis und Blogs, werden genutzt, um systematische Kompetenzentwicklung zu ermöglichen. In diesem Artikel stellen wir ein Praxisprojekt in einem global agierenden Unternehmen vor und fassen die wesentlichen Ergebnisse zusammen. 28 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Einleitung und Projektziele „Man kann den Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu finden.“ Galileo Galilei Die Gesellschaft und die Wirtschaft verändern sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Die Wirtschaft agiert immer mehr global, es entstehen neue Lernkonzepte und Netzwerke. Abbildung 1: Rahmenbedingungen des Lernens in der Zukunft Das Ziel dieses Projektes in einem globalen Unternehmen war es, am Beispiel der Entwick‐
lung der Führungsnachwuchskräfte ein bedarfgerechtes Kompetenzentwicklungssystem zu gestalten und im Unternehmen zu implementieren. Vorgehen Der Gestaltungsprozess für ein kompetenzorientiertes Lernsystem der Talente in Unter‐
nehmen bildet einen Kreislauf mit folgenden Elementen. 29 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Abbildung 2: Kreislauf der Konzeptionsentwicklung für die Kompetenzentwicklung der Talente Von der Wissensvermittlung zur Kompetenzentwicklung In der betrieblichen Praxis werden zunehmend Kompetenzen, die Fähigkeiten, Problem‐
stellungen in der Praxis selbst organisiert lösen zu können, sogenannte „Selbstorganisationsdispositionen“, gefordert (Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007). 30 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Abbildung 3: Vom Wissen zur Kompetenz Man kann Kompetenzen als die Fähigkeiten beschreiben, in unsicheren, offenen Situatio‐
nen, selbst organisiert handeln zu können, ohne bekannte Lösungswege „qualifiziert“ abzuarbeiten. Ohne das Resultat schon von vornherein zu kennen. Es gibt keine Kompe‐
tenzen ohne Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Aber Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen „sind“ keine Kompetenzen, sondern nur Grundbestandteile davon. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. Den Kern der Kompetenzen bilden Werte, also das, was wir für wünschenswert und notwendig ansehen. Werte ermöglichen ein Handeln unter der daraus resultierenden Unsicherheit. Sie “überbrücken” oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen im engeren Sinne und dem Handeln. Das Ziel der Kompetenzentwicklung bedeutet einen Paradigmenwechsel in der Mitarbei‐
terentwicklung. Dies wird aus folgender Gegenüberstellung deutlich. 31 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Tabelle 1: Lernen im Web 1.0 und Web 2.0 im Vergleich (nach Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007) Wie werden Kompetenzen gemessen? Ein System der Kompetenzentwicklung setzt voraus, dass Kompetenzziele definiert wer‐
den, die auch überprüft werden können. Deshalb wird ein Kompetenzerfassungssystem benötigt, das die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter erfasst und regelmäßig Rückmeldung über den jeweiligen Stand gibt. Grundsätzlich können folgende Formen der Kompetenzerfassung unterschieden werden: Abbildung 4: Verfahren der Kompetenzerfassung 32 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Hybride Kompetenzerfassungsverfahren verbinden quantitative und qualitative Verfahren und damit deren jeweilige Vorzüge. Das methodisch am weitesten entwickelte und ver‐
breitete ist das CeKom® Verfahren, das auf einer hybriden Kompetenzerfassung mit KODE® und KODE®X basiert (vgl. Hohenstein, A. 2007; Erpenbeck, J., Heyse, V. und Max, H. 2001): 
KODE® (Kompetenz‐Diagnose und ‐Entwicklung) ist ein objektivierendes Einschät‐
zungsverfahren für den Vergleich von Kompetenzausprägungen. Die Einschät‐
zungsergebnisse werden quantifiziert und bei Bedarf in zeitlicher Entwicklung verglichen. Neben Selbst‐ und Fremdeinschätzungsfragebögen und dem Auswer‐
tungsraster umfasst das Erfassungssystem auch einen Katalog von Interpretati‐
onsvorschlägen der Kompetenzverteilungen, bis hin zu Vorschlägen zur Kompe‐
tenzentwicklung. 
KODE®X baut auf dem gleichen Kompetenzmodell auf (vgl. Heyse, V. & Erpen‐
beck, J. 2007). Es verfeinert diesen Ansatz durch weiterführende instrumentelle Entwicklungen. Das System bildet die Grundlage für o
Anforderungsanalysen, o
Potenzialanalysen, o
Entwicklungsbedarfsanalysen, o
Identifizierung von High Potentials, o
Optimierung von Beurteilungssystemen, o
Ableitung von differenzierten Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, o
Stärken‐Schwächen Analysen für Individuen, Teams und das gesamte Unter‐
nehmen und o
Anregungen für selbst organisiertes Lernen. Wie wird Kompetenzentwicklung ermöglicht? Die Verinnerlichung von Werten ist der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit jedes Kompetenzlernens. Werte können nicht gelehrt werden. So weiß jeder Einbrecher, dass er nicht einbrechen darf. Werte entstehen erst dann, wenn Menschen ihr Wissen zu Emotionen und Motiven ihres eigenen Handelns machen. Deshalb können Werte nur durch die Lerner selbst angeeignet werden. Die Herausforderung in der Konzipierung dieser Lernsysteme besteht darin, den Mitarbei‐
tern eine optimale Möglichkeit zu bieten, ihre Kompetenzen selbst organisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen. Lernen wird damit zu einem Prozess der Netzwerkbildung. Kompetenzlernen erfordert dabei einen vierstufigen Lernprozess. 33 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Abbildung 5: Stufen des Kompetenzlernen in der Praxis Potenzial der Kompetenzentwicklung mit Web 2.0 Nur ein E‐Learning, das auf Entscheidungssituationen in Problemstellungen aus der Praxis basiert, ermöglicht Kompetenzlernen. Und das ist mit klassischer E‐Learning‐Software kaum, mit Web 2.0 Instrumenten sehr wohl möglich. Damit ist Social‐Software‐
Kompetenzlernsoftware (Erpenbeck, J. und Sauter, W. 2007). E‐Learning mit Web 1.0 und Web 2.0 Instrumenten unterscheidet sich nicht nur technisch, sondern auch in ihrem Charakter und Inhalten fundamental: 34 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Tabelle 2: Lernen im Web 1.0 und Web 2.0 im Vergleich (nach Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007) Im Internet oder in Intranets können mit Hilfe von Web 2.0 Instrumenten emotionsgela‐
dene und kompetenzerzeugende Prozesse stattfinden. Nach unserer Einschätzung bieten sich folgende Instrumente des Web 2.0 für Kompetenzentwicklungsprozesse mit unter‐
schiedlichem Veränderungspotenzial in den einzelnen Kompetenzen an: Instrument/Methode
Kurzcharakteristik
P Tagging „Folksonomy“ Usergenerierte Taxonomy mit „Tags“ (Tag Cloud = Markierungsgesamtheit) Metamethode
Semantic (SemWeb) Formalisierung und Operationalisierung von Web Beziehungen (Relationen) zwischen Begriffen A F S     Weblog (Blog)
Internettagebuch von Individuen oder Grup‐
pen    E‐Portfolio Digitale „Werkmappen“ oder Projektdoku‐
mentationen    Wiki Gemeinsam erstellte und bearbeitete digitale     Dokumente 35 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Instrument/Methode
RSS – RSS‐Feed Kurzcharakteristik
P
Dateiformat zum selektiven und gezielten 
Abrufen von Internetseiten Podcasting Produzieren und Veröffentlichen von Audio‐
dateien über das Netz Rapid E‐Learning Entwicklung von Lernprogrammen durch die Nutzer A F S        Erklärung  Starkes Potenzial für die Kompetenzentwicklung
 Mittleres Potenzial für die Kompetenzentwicklung
ohne Zeichen Geringes bis kein Potenzial für Kompetenzentwicklung
wirksam in Bezug auf personale (P), aktivitätsbezogene (A), fachlich‐methodische (F) und sozial‐kommunikative Kompetenzen (S) Tabelle 3: Kompetenzentwicklungspotenzial von Web 2.0 Instrumenten (vgl. Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2007) Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Web 2.0 (Social Software) Blended Learning (engl. Blender = Mixer) ist ein internet‐ bzw. intranetgestütztes Lernsys‐
tem, das problemorientierte Workshops mit meist mehrwöchigen Phasen des selbstge‐
steuerten Lernens auf der Basis von Web‐Based‐Trainings und der Kommunikation über Learning Management System bedarfsgerecht miteinander verknüpft (Sauter, A., Sauter W. 2004). Blended Learning Konzepte mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung werden durch fol‐
gende Merkmale geprägt (vgl. Erpenbeck, J. und Sauter, W. 2007): 36 
Kompetenz wird als die Fähigkeit aller Mitarbeiter gesehen, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu Recht zu finden; Kompetenzen sind Selbstorganisationsdispositio‐
nen. 
Die Möglichkeiten und Ziele der Kompetenzentwicklung leiten sich aus einer vo‐
rangegangenen systematischen Kompetenzerfassung ab. 
Die Entwicklungskonzeption optimiert die Bedingungen der Möglichkeit dieser Kompetenzentwicklung im Netz. 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 
Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Kompetenzentwicklung und nutzen aktiv die Instrumente der Kompetenzentwicklung sowie ihr Netzwerk aus Lernpartnern, Tutoren, Coaches und Trainern auf der Basis ihrer E‐Portfolios. 
Die Wissensvermittlung und ‐verarbeitung auf der Grundlage von Web Based Trainings ist nicht das Ziel, sondern eine mögliche Voraussetzung unter anderen für den umfassenden Prozess der Aneignung von Kompetenzen. 
Web Based Trainings dienen nicht nur der Wissensvermittlung und ‐verarbeitung, sondern können über offene, problemorientierte Aufgaben erste kognitive Disso‐
nanzen als Basis intendierter Kompetenzentwicklung erzeugen. 
Der Entwicklungsprozess schließt systematisch Transferphasen ein, die in reale Entscheidungssituationen im Rahmen von Projekten oder Praxisaufgaben und damit in echte Labilisierungsprozesse münden. 
Erfahrungsaustausch und Problemlösung in Netzwerken bilden den Kern der Entwicklungsprozesse. 
Wikis, Weblogs und weitere Instrumente des Web 2.0 werden genutzt, systema‐
tische Kompetenzentwicklung zu ermöglichen und so das Netz(‐werk)lernen fruchtbar zu machen. Kompetenzentwicklung mit Blended Learning erfordert deshalb Lernarrangements, die die Möglichkeiten zum individuellen Ausbau der Kompetenz im Rahmen des persönlichen Netzwerkes optimiert. Diese Konzeption in dem Unternehmensprojekt ist als Kompetenz‐
Lernprozess gestaltet. Die individuellen Lernprozesse basieren auf unternehmensinternen Praxisprojekten und ‐anwendungen, die jede Führungsnachwuchskraft in Absprache mit seiner Führungskraft (Kompetenz‐Coach) im Unternehmen mit Unterstützung der Lern‐
partner und Experten bearbeitet. Diese Herausforderungen sind reale Aufgabenstellun‐
gen, die eine echte Herausforderung darstellen und aufgrund ihrer Komplexität eine längerfristige Projekt‐ oder Praxisbearbeitung erfordern. 37 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Abbildung 6: Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software Die Netzwerkbildung und die Kommunikation findet im Kurs, insbesondere aber über die Lernplattform statt. Neben themenzentrierten Foren und Chats werden in der Learning Community insbesondere folgende Social‐Software‐Elemente (Web 2.0) genutzt: 
E‐Portfolio – zur Dokumentation der individuellen Lernkarriere 
Projekt‐Blog – „Projekt‐Tagebuch“ zur Darstellung der persönlichen Entwick‐
lungsschritte in dem jeweiligen Praxisprojekt 
Wiki – zur gemeinsamen Lösungsentwicklung für komplexe Transferaufgaben Im Rahmen dieser Lernsysteme besteht die Chance, Wissensmanagement im Unterneh‐
men durch zu setzen. Die Chancen dafür sind gut, weil die eingebundenen Talente in überschaubaren Projekten und Kommunikationsbereichen den Nutzen der Weitergabe und der gemeinsamen Verarbeitung von Wissen erfahren. Damit bauen sie schrittweise mögliche persönliche Blockaden gegen den Austausch von Wissen ab. In der Folge können sie im Unternehmen als Multiplikatoren agieren, die eine schrittweise Veränderung der Unternehmenskultur bewirken. Fazit Die Unternehmen benötigen Kompetenzentwicklungssysteme, die den Mitarbeitern und Führungskräften selbst organisiertes Lernen ermöglichen, indem die Möglichkeiten des 38 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 E‐Learning und der aktuellen Kommunikationsmöglichkeiten sinnvoll genutzt werden. Die Entwicklung und Einführung solcher Systeme ist heute mit relativ geringen Kosten und Risiken möglich, weil zwischenzeitlich erprobte Konzeptionen vorliegen und die technische Infrastruktur, z.B. über ASP‐Lösungen, ohne große Investitionen gesichert werden kann. Die Herausforderung besteht jedoch darin, den verantwortlichen Mitarbeitern im Bil‐
dungsbereich die Möglichkeit zu geben, sich die erforderliche Kompetenz für ihre zukünf‐
tige, veränderte Rolle im Talentmanagement zu erarbeiten. Die Konzeptionen, Methoden und Systeme sind entwickelt und erprobt. Die Veränderungsprozesse in der betrieblichen Bildung können, besser müssen, jetzt beginnen. Literatur Erpenbeck, J., Heyse, V., Max, H.(2001): KODE® ‐ System. Regensburg Erpenbeck, J., Heyse, V. (2007; 2. überarb.Aufl.): Die Kompetenzbiografie. Münster, New York, München, Berlin Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L. (2007; 2. überarb. Aufl.) Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2007): Kompetenzentwicklung im Netz – New Blended Learning mit Web 2.0. Köln Heyse, V.; Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2007): Kompetenzmanagement. Münster, New York, München, Berlin Heyse, V., Ortmann, S. (2008): Talent‐Management in der Praxis – Eine Anleitung mit Arbeitsblät‐
tern, Checklisten, Softwarelösungen. Münster, New York, München, Berlin Hohenstein, A. (2007): Das CeKom® Verfahren. In: Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L. Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart, S.332 Kuhlmann, A.S.; Sauter, W. (2008): Innovative Lernsysteme –Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software. Heidelberg Sauter, A., Sauter, W. (2004, 2. überarb. Aufl.): Blended Learning – Effiziente Integration von E‐
Learning und Präsenztraining, Unterschleißheim Trost, A. (2008): Personal – der unterschätzte Faktor, Harvard Business Manager 1/2008 Wahl, D. (2006, 2. erw. Aufl.): Lernumgebungen erfolgreich gestalten – Vom trägen Wissen zum kompetenten Handeln. Bad Heilbrunn Prof. Dr. Werner Sauter, Bankkaufmann und Dipl.‐Volkswirt, wurde in Pädagogischer Psychologie promoviert. Er sammelte als Berufsschullehrer, als Personalentwicklungsleiter, als Führungskraft und als Berater umfangrei‐
che Erfahrungen in der Konzipierung und Umsetzung von Lernsystemen. Sein Kompetenzschwerpunkt als wissenschaftlicher Leiter der Blended Solutions GmbH liegt heute im Bereich innovativer Lernlösungen, von E‐Learning über Blended Learning bis zu Kompetenzentwicklungslösungen, auch mit Web 2.0 Instrumenten. Kontakt: sauter@blended‐solutions.de 39 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Der Weg zu technisch‐didaktischen Kompetenzen für Bildung 2.0 Einsatz von Informations‐ und Kommunikationstechnologien in der Lehrererstausbildung2 Veronika Hornung‐Prähauser & Guntram Geser Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Frage, wie angehende JunglehrerInnen in ihren pädagogischen Ausbildungen auf den Einsatz von Informations‐ und Kommunikationstech‐
nologien (inklusive diverser Werkzeuge des Web 2.0 zum Lehren und Lernen) im Unterricht vorbereitet werden. Weiters werden Überlegungen angestellt, wie Ausbildungsinstitutio‐
nen und die Bildungspolitik JunglehrerInnen in der Entwicklung von technisch‐didaktischen Kompetenzen und deren praktischem Einsatz im Alltag besser unterstützen könnten. Der Beitrag ist Teil einer internationalen Studie des Zentrum für Forschung und Innovation im Bildungswesen der OECD (CERI) über „“Information and Communication Technology Use in Initial Teacher Training”. Einleitung Alle Länder der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) haben in den letzten Jahren viel in die Implementierung von Informations‐ und Kommuni‐
kationstechnologien (IKT) investiert. Der Ruf nach Bildungsorganisationen, die IKT und die interaktiven Werkzeuge und Dienstleistungen des Web 2.0 in ihre Organisationen bzw. in die von ihnen begleiteten Ausbildungen integrieren findet, sich in vielen bildungspoliti‐
schen Strategiepapieren (Pedrò, F. & Ananiadou, K. 2009). Allerdings zeigt es sich, dass es trotzdem noch viele LehramtsstudienanfängerInnen gibt, die sich mit dem Einsatz von IKT im Unterricht unsicher und überfordert fühlen. Das Zentrum für Forschung und Innovation im Bildungswesen der OECD (CERI) führte im Jahr 2009 eine Studie “Information and Communication Technology Use in Initial Teacher Training” durch. In acht Ländern (Öster‐
reich, Chile, Dänemark, Finnland, Niederlande, Norwegen, Schweden und United King‐
dom) wurde erhoben, wie angehende LehrerInnen auf den Einsatz von Informations‐ und Kommunikationstechnologien im Unterricht während ihrer Ausbildungszeit vorbereitet 2
Dieser Artikel beruht auf der englischen Version der Langfassung des Österreichberichtes und der im Juli 2010 erscheinenden vergleichenden OECD/CERI Studie. Die nationalen Berichte finden sich zum Download unter: www.oecd.org/edu/nml/itt (in Englisch). 40 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 werden. Kernfokus der Studie war neben der quantitativen und qualitativen Einschätzung der Ist‐Situation in diesen Ländern herauszufinden, wie die Ausbildungsinstitutionen ihre JunglehrerInnen in der Entwicklung von technisch‐didaktischen Kompetenzen besser unterstützen können? (OECD 2009a) Auch Österreich beteiligte sich an der internationalen Studie. Im Auftrag des Bundesminis‐
teriums für Unterricht, Kunst und Kultur wurde im Zeitraum November 2009 ‐ Jänner 2010 Salzburg Research eine qualitative Untersuchung an vier österreichischen Lehrerausbil‐
dungsinstitutionen (Pädagogische Hochschule Niederösterreich, Pädagogische Hochschule Wien, Universität Salzburg und Universität Innsbruck) zu obigen Fragestellungen durchge‐
führt. Ziel war es, nationale und institutionelle E‐Learning Politiken in Bezug auf IKT (inklu‐
sive Social Media und Web 2.0 Werkzeuge) in der Erstausbildung sowie die Barrieren in der pädagogischen IKT‐Nutzung insbesondere von allen Beteiligten z. B. Studierende, Lehrende, Management von Zentren für Mediendidaktik, Management von IT Service Center und RektorInnen für Lehre zu erheben. Daraus wurden Empfehlungen für Verbesserungen auf mehreren Ebenen abgeleitet. Die Ergebnisse basieren auf ca. fünfzig leitfadengestützten Interviews (u.a. in Fokusgruppen) mit o.a. Beteiligten und einer Dokumenten‐ und Webseitenanalyse. Ergebnisse aus vier österreichischen Fallstudien Institutionelle Rahmenbedingungen und Politiken Die untersuchten Lehrerausbildungsinstitutionen waren bisher sehr aktiv in der Entwick‐
lung von institutionellen E‐Learning‐Strategien, allerdings verstecken sich Ziele und Visio‐
nen in allgemeinen institutionellen Strategien. Häufig genannt werden dabei die Visionen, dass IKT die Lehre an der Institution unterstützt (gleichzeitige Betonung auf Präsenz‐
Universität), dass die Institutionen durch IKT‐Einsatz flexiblere Lernstrukturen anbieten und mehr digitales Lernmaterial entwickeln werden. Zielvorgabe ist IKT‐Kompetenzen in der professionellen Fortbildung zu entwickeln, um damit die Lehrqualität an den Instituti‐
onen zu erhöhen. In keinem Fall wird der pädagogische Einsatz von IKT im Unterricht und die Notwendigkeit des Erwerbs allgemeiner und pädagogischer IKT‐Kompetenzen als Voraussetzung zu einem modernen und professionellem Lehrerbild erwähnt. (Hinweis: Folgende Tabellen sind aus Kapitel 5 der Langfassung des Österreichberichtes S. 37‐45). CASE
Institutional ICT/E-learning strategy
Year
Published on institution
website
Case A
Case B
Case C
Part of the target agreement with the national ministry
Part of the target agreement with the national ministry
Institutional e-learning strategy document
2007
2007
2005
Yes
No
Yes
Case D
Institutional e-learning strategy document
2005
Yes
Abbildung 1: Dokumentation der institutionellen IKT und E‐Learning‐Strategie 41 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Anforderungen an pädagogische IKT‐Kompetenzen Die teilnehmenden Ausbildungsinstitutionen verlangen von erstsemestrigen Studierenden administrative IKT‐Fähigkeiten im Hinblick auf Bedienung der Online‐Inskriptionssysteme. IKT‐Einsatz im Unterrichtspraktikum wird nicht explizit gefordert. Die Entscheidung, ob Studierende auf den pädagogischen Einsatz von IKT im Unterricht vorbereitet werden, obliegt in drei Fällen den einzelnen Lehrenden und PraxislehrerInnen. Ausnahme bildet die PH NÖ, die Mediendidaktik‐IKT im Erst‐ und Zweitfach (5. Sem.) im Studienplan verpflich‐
tend verankert hat. Ansätze gibt es auch bei der Universität Innsbruck, die die Führung eines Lehrerportfolios und darin eine Evaluation von E‐Learning‐Software verpflichtend vorsieht. CASE
Compulsory ICT use requirements /
entrance exams
Obligatory courses related to
pedagogical ICT use
Optional courses related
to pedagogical
ICT use
Case A
Case B
Case C
No
No
No
Yes
No
No
Yes
Yes
Yes
Case D
No
Yes
Yes
Abbildung 2: Institutionelle Anforderungen an IKT‐Einsatz in der Lehrererstausbildung IKT‐Infrastruktur (Ressourcen und Zugang) Das Hochschulmanagement und die Lehrenden zeigen sich generell sehr zufrieden mit dem bisher erreichten Stand an institutioneller IKT‐Infrastruktur (Computer, Internetzu‐
gang, Lern‐Management‐Systeme, Präsentationssysteme, Aufzeichnungssysteme und mobile Multimedia Ausrüstung). Vorbehalte gibt es jedoch bei der Zurverfügungstellung und Zuverlässigkeit. Erfahrene E‐Learning Lehrende sehen es als nachteilig, dass die IKT‐
Umgebungen nur standardisiert angeboten werden. Fachspezifische Installation von Spezialsoftwareprogrammen, individuelles Lehren und rasche Reaktion auf Technologie‐
trends werden dadurch erschwert. Beklagt wird eine Diskrepanz zwischen den Software‐
programmen, die in den Ausbildungsinstitutionen und in den Partnerschulen verwendet werden (z. B. Moodle in Schulen, aber Blackboard in Universitäten; Internet und Smart‐
boards in PHs, aber nicht in den Schulklassen), welche zur Unterlassung des IKT‐Einsatzes führt. Viele Institutionen bieten bereits drahtlose lokale Netzwerke (WLAN) an, manche mit gänzlich offenem Internetzugang für Studierende (z. B. PH NÖ, Universität Innsbruck), andere planen dies erst. Technische und didaktische Unterstützung Die Verantwortung für E‐Learning sowie die technische und didaktische Unterstützung ist in den Institutionen sehr unterschiedlich gelöst. Die mediendidaktischen Zentren sind 42 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 eingebunden in das IT Service Center (PH NÖ, Universität Innsbruck), in das Vizerektorat für Lehre (Universität Salzburg) oder in das Institut für Forschung, Innovation und Schul‐
entwicklung (PH Wien). Die Zufriedenheit der Lehrenden mit der technischen Unterstüt‐
zung wird in allen Fallbeispielen als sehr hoch angegeben. Für fachspezifischen mediendidaktischen Austausch werden jedoch meist KollegInnen oder relevante E‐Learning‐Netzwerke bevorzugt. Rivalitäten zwischen pädagogischem Institut für Lehrer‐
ausbildung und mediendidaktischen Zentrum könnten u. U. Einfluss auf den IKT‐Einsatz in der Lehre haben. Studierende fühlen sich übrigens nicht als Klienten von mediendidakti‐
schen Zentren und suchen auch nicht deren Unterstützung. Rat in IKT‐Angelegenheiten wird meist bei gleichaltrigen Kollegen oder Praxislehrende gesucht. IKT‐Einsatz in der Lehre Lehrende werden von Studierenden nicht als positives Rollenmodell in Bezug auf pädago‐
gisch wertvollen IKT‐Einsatz im Unterricht erlebt. In der Lehre wird meist nur der Vortrags‐
PC und Beamer zur Präsentation (PowerPoint Folien oder Webseiten) verwendet. Von anspruchsvollem IKT‐Einsatz wird nur in fachspezifischen Fächern (z. B. Naturwissenschaf‐
ten, Sprachen) sowie in den Phasen des “Betreuten Selbststudiums” an den PHs (z. B. Kommunikation mit Lehrenden via Lernmanagementsystem (LMS) Moodle und Black‐
board oder E‐Mail) berichtet. Das LMS ist ein Schlüsselelement im Austausch von digitalen Studienmaterialien zwischen Lehrenden und Studierenden. Social Media und andere neue Internet Applikationen (“Web 2.0”), die von Studierenden oft privat genutzt werden, sind nicht präsent. Ca. 1/3 der befragten Lehramtsstudierenden (aus den Fokusgruppen) in den Pädagogischen Hochschulen sind nicht überzeugt, dass E‐Learning oder IKT‐Training einen Beitrag zu individualisierten Lehren haben kann und verwendet es aus diesem Grunde nicht im Unterrichtspraktikum. E‐Learning wird von Studierenden generell nur als “add‐
on” des Unterrichts betrachtet: z.B. als Instrument zu Einstieg in eine Unterrichtsstunde (YouTube Videos); Motivation (Online‐Spiele; Quiz). Lehrende und Studierende verweisen darauf, dass ihnen die Zeit einer Unterrichtsstunde (50min) für Aufbau/ Nachbereitung von IKT‐Infrastruktur zu kurz ist. Institutionelle Vorbereitung auf pädagogischen IKT‐Einsatz in Unterricht und ‐praktikum Universitäten und pädagogische Hochschulen bieten verschiedene Kurse zur Erlangung von pädagogischen IKT‐Kompetenzen an, z. B. EPICT Kurse (PH NÖ und PH Wien), der Medienpass fürs Lehramt (Universität Salzburg) und die E‐Learning Kompaktausbildung bzw. das E‐Learning Zertifikat (Universität Innsbruck). Zwischen den Kursen lässt sich eine Unterscheidung in praxisorientierte Kurse an PHs (z. B. E‐PICT) und fachlich‐orientierten Kursen (z. B. E‐Learning Kompaktausbildung an Universitäten) feststellen. Alle Angebote sind nicht verpflichtend und freiwillig zu besuchen und erreichen daher nur solche Studierenden, die sich aus persönlichem Interesse für IKT interessieren. 43 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 CASE
Preparation of pedagogical ICT use
students
Requirement
Case A
yes
Optional and compulsory courses
Case B
yes
Optional courses
Case C
yes
Optional courses
Case D
yes
Optional courses
Abbildung 3: Vorbereitung auf den pädagogischen IKT‐Einsatz Empfehlungen Unten angeführte Empfehlungen sind aus den Befragungen (Enablers) und dem internati‐
onalem OECD Studienvergleich abgeleitet worden und können als Bausteine in der Ent‐
wicklung einer gesamtösterreichischen Strategie zur Erhöhung der pädagogischen IKT‐
Kompetenzen von Lehramtsstudierenden eingesetzt werden. An Lehrerausbildungsinstitutionen (in Hinblick auf Studierende) 44 1.
Anstelle von verbindlichen IKT‐Skill Zertifikaten (z. B. European Computer Driving Licence) zu Studienbeginn soll versucht werden, die bestehenden Defizite unter den Studierenden frühzeitig zu erkennen und durch Zusatzangebote auszuglei‐
chen. 2.
Lehramtsstudierende sollen motiviert werden, pädagogische und didaktische IKT‐
Kompetenz aktiv zu erwerben. Es sollen mehr flexiblere und zeitsparende Ange‐
bote erstellt werden (z. B. mehr Online‐Kurse; Wahlkurse am Abend); Lehramts‐
studierende sollen einfachen Zugang zu Online‐Content Plattformen z. B. Schul‐
buch‐Extra/SBX mit Studenten‐Account erhalten. 3.
Es sollen mehr zertifizierte AusbildnerInnen (z. B. EPICT‐MentorInnen) und State‐
of‐the‐art technische Infrastruktur und Unterstützung für Studierende bereit ste‐
hen. 4.
Lehramtsstudierende sollen auf E‐Learning‐Best‐Practises und Nachweis für Ver‐
besserung der Unterrichtsqualität mit IKT aufmerksam gemacht werden (z. B. E‐Learning‐Projektplattformen auf Homepage der Ausbildungsinstitution spez. für Lehramtsstudierende; Marketing f. Wettbewerbe). 5.
Förderung einer positiven Einstellung zur pädagogischen IKT‐Nutzung im Schulun‐
terricht unter Studierenden, im Idealfall vermittelt durch PraxislehrerInnen, da diese Brückenfunktion haben. 6.
Betonung, dass zertifizierte Zusatzqualifikationen in IKT die Jobchancen erhöhen. 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 An Lehrerausbildungsinstitutionen (in Hinblick auf Lehrende und MentorInnen) 1.
Es sollen explizite, systematische und spezifische Strategien für die Erstausbil‐
dung im IKT‐Einsatz für den Unterricht entwickelt werden. 2.
Förderung einer positiven Einstellung zur pädagogischen IKT‐Nutzung im Schulun‐
terricht unter Lehrenden. 3.
Regelmäßige, flexible sowie zeitsparende E‐Learning‐Trainings und Unterstützung für PraxislehrerInnen (Online Kurse; Informationen zu Technologietrends und E‐Learning‐Best‐Practises). 4.
Förderung von Verwendung und Weitergabe von digitalem Unterrichtsmateria‐
lien (z. B. www.bildung.at; Teilnahme an Open Access Initiative von Universitä‐
ten); notwendig ist die Entwicklung von entsprechenden Anreizsystemen. 5.
Bekanntmachung von E‐Learning‐Best‐Practise‐Beispielen und Erbringung eines Nachweises von Mehrwert (z. B. in verbesserter Lehrqualität; Begleitforschung). 6.
Der Erwerb und Zertifizierung von pädagogischen IKT‐Kompetenzen soll Voraus‐
setzung für Lehrerprofession sein. Da sich Technologien allerdings rasch ändern, sollten diese “Tool‐unabhängig” erworben werden (z. B. E‐Learning‐Software‐
Evaluation als Teil eines Lehrerportfolios). 7.
Lehrende und vor allem PraxislehrerInnen sollen motiviert werden, pädagogische und didaktische IKT‐Kompetenzen aktiv zu erwerben. Es sollen dazu mehr einfa‐
che und zeitsparende (z. B. mehr Online‐Kurse; Wahlkurse am Abend) Angebote erstellt werden (z. B. EPICT‐Online oder E‐Learning Zertifikatskurse‐Online). 8.
Der IKT‐Einsatz im Unterrichtspraktikum erfordert mehr Promotion, Unterstüt‐
zung und Qualitätssicherungsmaßnahmen (z. B. Österreichweit gültige Festlegung von IKT‐Kompetenzmindeststandards; Zertifizierung). Aufbau einer geeigneten Feedback‐Kultur und Kooperation zwischen Institutionen und Partnerschulen (v. a. Unterstützung der MentorInnen und Praxislehrerinnen in E‐Learning). 9.
Betonung auf hohen Stellenwert von zertifizierten IKT‐Zusatzqualifikationen bei der Rekrutierung von JunglehrerInnen und bei Karriereverlauf. An Bildungspolitik 1.
Entwicklung eines nationalen Strategieplans zur Verbreitung pädagogischer IKT‐
Kompetenzen bzw. geeigneter Trainingmaßnahmen für Pädagogische Hochschu‐
len, Universitäten und Partnerschulen. 2.
Einforderung einer klaren institutionellen Führungsrolle (Leadership Rektorate für Lehre). 45 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 3.
Förderung einer besseren Abstimmung der Verantwortlichkeiten in den betroffe‐
nen Feldern der Medienpädagogischen Erziehung allgemein und in den Fächern (Studienkommissionen), der E‐Learning Angebote und technischer und didakti‐
scher Unterstützung für IKT‐Einsatz in der Erstausbildung. 4.
Entwicklung von Benchmark‐Indikatoren und Durchführung vergleichender Eva‐
luationen der institutionellen Praktiken im IKT‐Einsatz im Unterricht für ganz Ös‐
terreich. 5.
Finanzielle und personelle Unterstützung für die bereits bestehenden und neu zu entwickelnden Kursangebote (z. B. EPICT, E‐Learning Zertifikate, Medienpass Lehramt u.a.); Zugangsvereinfachung für Lehrende und Studierende (Anrechung von ECTS Punkten; Übernahme der Fortbildungskosten, Freistellungen). 6.
Unterstützung von intensiverer Kooperation zwischen Lehrerausbildungsinstituti‐
onen Partnerschulen, um Studierenden den IKT‐Einsatz im Unterrichtspraktikum zu ermöglichen (z. B. Wettbewerb für innovative Unterrichtspraktika). 7.
Empfehlung, dass IKT‐Kompetenzen bei der Rekrutierung neuer LehrerInnen zu beachten sind. 8.
Finanzierung von Forschung zu Mehrwert von IKT‐unterstützendem Lehren und Schaffung von Evidenzen in Hinblick auf Verbesserung der Lernresultate bei den SchülerInnen. Hilfreich dabei sind insbesondere die Sammlung, Bewertung und Verbreitung von E‐Learning‐Best‐Practices. 9.
Unterstützung bei der Implementierung der State‐of‐the‐art technischen Infra‐
struktur, insbesondere die Förderung kollaborativer Lernplattformen und Web 2.0‐Werkzeuge und Dienstleistungen. 10. Monitoring der Entwicklung der IKT‐Infrastruktur und Software Werkzeuge so‐
wohl in Pädagogischen Hochschulen und Schulen, um eventuell auftretende regi‐
onale Differenzen auszugleichen. 11. Beibehaltung der Angebote an E‐Learning Materialien (z. B. www.bildung.at) und Unterstützung zur Verbreitung und Teilen des Materials im Sinne der akademi‐
schen Open Access Content Politik. Literatur Anmerkung: Die folgenden Literaturangaben wurden bei der Langfassung des Österreich‐
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schaftlichen und interdisziplinären Erforschung der Wechselwirkungen zwischen Informations‐ und Kommunikationstechnologien (Internet und Neue Medien) und ihre Wirkung als Bildungsinnovation. Kontakt: [email protected] Dr. Guntram Geser, MTM, Leiter der Abteilung Information Society Research (ISR) der Salzburg Research Forschungsgesellschaft. Thematische Schwer‐
punkte: Medien, Kultur /‐erbe und Bildung jeweils mit Fokus auf die Nutzung von Informations‐ und Kommunikationstechnologien. In europäischen Projekten hierzu entwickelt er Roadmaps zur Forschung und Entwicklung, leitet das Monitoring von Technologie‐Entwicklungen sowie Nutzungsstu‐
dien. Kontakt: [email protected] 50 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Lehren und lernen 2.0 – Blended Learning @Privatuniversität Schloss Seeburg Birgit Renzl & Eduard Denk Privatuniversität Schloss Seeburg, AT This article shows that teaching and learning 2.0 in higher education tends to result in blended learning. It illustrates the blended learning concept of Privatuniversität Schloss Seeburg. It is a new private university near Salzburg which perfectly combines attendance courses with distance learning. Here, the open source moodle platform plays a crucial role. Additionally, social media like YouTube, Facebook, and Twitter assist professors and students in sharing their knowledge and learning. There is a great variety of social media platforms. Future trends show an amalgamation of the various platforms creating a more user‐friendly environment. Einleitung Die Privatuniversität Schloss Seeburg wurde 2007 in Seekirchen am Wallersee gegründet. Im zweiten Studienjahr weist die Seeburg bereits 120 Studierende in den akkreditierten Bachelor‐ bzw. Master‐Studiengängen Betriebswirtschaftlehre, Sport‐ und Eventmanage‐
ment und Wirtschaftspsychologie auf. Den größten Zulauf erfährt derzeit das Studium des Sport‐ und Eventmanagement und der Wirtschaftspsychologie, mit einem überregionalen Alleinstellungsmerkmal. Neben der marktnahen Studienwahl besticht die Privatuniversität Seeburg jedoch mit dem innovativen Studienkonzept des Blended Learning, das die Vorteile eines online Fernstudiums mit dem des Präsenzlernens verknüpft. Nachfolgend wird zunächst das Konzept des Blended Learning vorgestellt und im Anschluss daran Blended Learning an der Privatuniversität Schloss Seeburg präsentiert. Blended Learning Der Begriff des Blended Learning heißt direkt übersetzt vermischtes Lernen. Blend wird bei der Herstellung von Kaffee oder Whisky verwendet und bezeichnet die Mischung bzw. den Verschnitt mehrerer Ausgangsbestandteile. Damit wird eine gleich bleibende hohe Quali‐
tät sichergestellt, die die der einzelnen Ausgangsprodukte übertrifft. Beim Blended Learn‐
ing handelt es sich um die Kombination von Präsenzlernen und synchronem oder asyn‐
chronem Online‐Lernen, auch E‐Learning genannt. Das E‐Learning integriert die durch die Informations‐ und Kommunikationstechnologien erweiterten Möglichkeiten des Lernens. 51 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Die Lernprozesse können optimal unterstützt werden. Eine didaktisch sinnvolle Verknüp‐
fung von Präsenzveranstaltungen und E‐Learning bietet folgende zentrale Vorteile (vgl. Wache, 2003, online) 
Flexible Organisation (Lernorte, Lernzeiten, Lerndauer, Lernweg und Lerninhalte) 
Lernmotivation (Multimediapräsentationen und spielerische Lernszenarien) 
Kognitiv einleuchtende Darstellung (Visualisierung, Animation, Simulationen) 
Bereitstellen wirklichkeitsnaher, interaktiver Übungsumgebungen 
Umfangreiche Wissensressourcen (z. B: Glossare, Lexika, Bibliotheken, Linklisten, Literaturlisten) 
Teamorientiertes Lernen durch neue Kommunikations‐ und Kooperationsszenari‐
en Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Blended Learning Format mit 1) Eigenak‐
tivität, 2) Selbststeuerung und 3) Kooperation (Mandl in Robbers, 2001) eigenverantwort‐
liches und kooperatives Lernen fördert. Problemorientiertes Lernen auf der Grundlage eines konstruktivistischen Zugangs wird ermöglicht. Denn Lernen wird als aktiver Kon‐
struktionsprozess verstanden, der in einen sozialen Kontext eingebettet ist und situativ geprägt ist (vgl. Stark/Schnurer/Mandl, 2002). Das Konzept des Blended Learning wird nachfolgend am Beispiel der Privatuniversität Schloss Seeburg illustriert. Blended Learning an der Privatuniversität Schloss Seeburg Das Konzept der Privatuniversität Schloss Seeburg sieht vor, dass die Studierenden drei Mal im Semester jeweils eine Woche vor Ort sind und Pflichtlehrveranstaltungen besu‐
chen. Es handelt sich dabei um Kurse mit interaktivem Charakter, wo die Studierenden in Kleingruppen Lerninhalte vertiefen. Zwischen den Präsenzphasen erfolgt die Vor‐ bzw. Nachbereitung der Inhalte über die Moodle Plattform bzw. über die Möglichkeiten des Web 2.0, die nachfolgend näher dargestellt werden. Moodle Plattform@seeburg Moodle ist eine Software für Online‐Plattformen und steht als Open‐Source‐Plattform kostenfrei zur Verfügung. Sie ist einfach zu nutzen, flexibel und sehr vielfältig. Auf der Moodle Plattform arbeiten die Studierenden in Kursräumen zusammen. Dort finden sie Lerninhalte wie z. B. Präsentationen, Artikel etc., aber auch Kommunikations‐, Kooperati‐
ons‐ und Prüfungswerkzeuge. Moodle ist das Lernmanagementsystem mit der weltweit größten Verbreitung mit über 50.000 Installationen vom kleinen System für einen einzel‐
nen Trainer bis zu Universitäten mit 20.000 Kursen. Über 600.000 Studierende benutzen Moodle. Die Oberfläche gibt es in 75 Sprachen (vgl. Moodle, online). Die nachfolgende 52 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Abbildung 1 zeigt einen Screenshot der Einstiegsseite der Moodle Plattform der Privatuni‐
versität Schloss Seeburg. Abbildung 1: Screenshot Moodle Plattform Privatuniversität Schloss Seeburg Die Moodle Plattform ist das zentrale Element des Blended Learning. Dort erfolgt die Verknüpfung zwischen den im direkten Austausch erarbeiteten Lerninhalten in den Prä‐
senzveranstaltungen und den vor‐ und nachbereitenden online Interaktionen. Um die vielfältigen Facetten der online Interaktion auszuschöpfen, werden zusätzlich zur Platt‐
form die Möglichkeiten des Web 2.0 genutzt, die im folgenden Abschnitt kurz skizziert werden. Web 2.0@seeburg Mit Web 2.0 bezeichnet Tim O'Reilly (2005, online) „the network as platform, spanning all connected devices“ und propagiert eine neue Generation des World Wide Web. Der Begriff grenzt die interaktiven Nutzungsarten von einem angeblichen Web 1.0 ab, in dem nur einige wenige Bearbeiter Inhalte für das Netz erstellten und es zahlreiche Nutzer gab, die diese Inhalte passiv nutzten. Im Web 2.0 erstellen, bearbeiten und verteilen die Benut‐
zer Inhalte in quantitativ und qualitativ entscheidendem Maße selbst, unterstützt von interaktiven Anwendungen. Die Vielzahl der Nutzer und deren Verknüpfungen sind ent‐
scheidend. Es wird in diesem Zusammenhang auch von Social media gesprochen. An der Privatuniversität Seeburg werden folgende sozialen Medien verwendet: YouTube, Face‐
53 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 book, Twitter. Die einzelnen Plattformen sind natürlich mittels Querverweisen unterei‐
nander verlinkt. YouTube Die YouTube Gruppe „Privatuniversität Schloss Seeburg“ wird von der Privatuniversität Schloss Seeburg in erster Linie verwendet, um auf Video gebannte Highlights den Studie‐
renden und anderen Interessierten zugänglich zu machen, z. B.: die erste Sponsionsfeier der MBA‐Absolventen, interessante Vorträge, etc.. Sogenannte „Classes in a nutshell“, wie z. B. über „Futurebanking“ (Riekeberg, 2010, YouTube), vermitteln kurz und prägnant die zentralen Inhalte zur Zukunft des Retail Banking und vermitteln in diesem Fall einen Eindruck von den Forschungsinhalten an der Privatuniversität Schloss Seeburg. Facebook Die Plattform Facebook hatte am 5. Februar 2010 – am sechsten Geburtstag der Plattform – laut eigenen Angaben ca. 400 Millionen Nutzer. Der Mehrwert von Facebook besteht in erster Linie darin, Freunde und Bekannte wieder zu finden und mit seinen Freunden Informationen in Form von Nachrichten, Fotos und Videos, meist unter Einbindung von YouTube (siehe oben) auszutauschen. Da die Plattform von Studierenden der Privatuniver‐
sität Schloss Seeburg zum privaten Gebrauch sowie für Studienzwecke genutzt wird, stellt sie ein optimales Medium dar, verschiedene Informationen an die Studierenden zu trans‐
portieren. Die Facebook Gruppe „Privatuniversität Schloss Seeburg“ hat im Frühjahr 2010 ca. 70 Follower mit steigender Tendenz. Twitter Die Möglichkeit in maximal 140 Zeichen aktuelle Entwicklungen kund zu tun, bietet die erfolgreichste Microblogging Anwendung „Twitter“. Mit ca. 1,8 Millionen Nutzern (vgl. Nielsen Media Research, online) verfügt es nur über einen Bruchteil der Facebook Com‐
munity, hat aber die Stärke durch die ausschließliche Fokussierung auf die 140 Zeichen Nachricht, ebendiese sehr gezielt zu kommunizieren. Im April 2010 haben 270.000 Ac‐
counts in deutscher Sprache aktiv getwittert. Im Vergleich zum Vorjahr im April 2009 sind das 4,4 mal so viele oder ein jährliches Wachstum von 335% (vgl. Web‐Evangelisten, online). Die Privatuniversität Schloss Seeburg verwendet Twitter um Neuigkeiten, wie Sponsionen, Personalnachrichten, etc. an Interessierte zu vermitteln. Blogging lebt von der Aktualität, darum gibt es an der Privatuniversität Schloss Seeburg einen Twitter Schedule, wo jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter angehalten wird, an einem festge‐
legten Wochentag zu „tweeten“ um somit eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. 54 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Resümee Der vorliegende Beitrag illustriert das Erfolgsmodel des Blended Learning an der Privatuni‐
versität Schloss Seeburg. Es wurde die Moodle‐Lernplattform als zentrale Einheit zwischen dem Präsenz‐ und Online Learning präsentiert und gezeigt, wie die neuen sozialen Medien des Web 2.0 verwendet werden. Die Studierenden nutzen sämtliche Plattformen kom‐
plementär. Die Lernplattform wird durch die sozialen Medien, YouTube, Facebook und Twitter ergänzt. Es handelt sich um vier Anwendungen, die getrennt voneinander besucht und gewartet werden müssen. Der momentane Trend zeigt, dass die Verschmelzung der erfolgreichsten Plattformen der sozialen Medien wohl nur eine Frage der Zeit sein dürfte, um die Benutzerfreundlichkeit zu optimieren. Literaturverzeichnis Mandl. H. im Interview mit Robbers, Ines (2001). Die virtuelle Universität schlechthin wird es nicht geben. Online: http://www.politik‐digital.de/edemocracy/elearning/mandl.shtml (Zugriff am 28.03.2009) Mandl, H./Winkler, K. (2002). Neue Medien als Chance für problemorientiertes Lernen an der Hochschule. In: Issing, L.J./Stärk, G. (Hrsg.), Studieren mit Multimedia und Internet. Ende der traditionellen Hochschule oder Innovationsschub?, Münster et al. 2002, S. 31‐48 Moodle. Lernprozesse mit Moodle online gestalten. Online: http://www.moodle.de/, (Zugriff am 03.05.2010) Nielsen Media Research, Pressemeldung 04.08.2009. Das Phänomen Twitter: Nielsen ermittelt Verdopplung der Nutzerzahlen (Unique Audience) in Deutschland seit April. Online: http://de.nielsen.com/news/NielsenPressemeldung04.08.2009‐Twitter.shtml (Zugriff 23.05.2010) O’Reilly, T. (2005): What Is Web 2.0 ‐ Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. 09/30/2005 Online: http://oreilly.com/web2/archive/what‐is‐web‐20.html, (Zugriff am 03.05.2010) Riekeberg, M. (2010). Futurebanking. Online: http://youtu.be/xfJqv8pabS4?a (Zugriff am 03.05.2010) Stark, P./Schnurer, K./Mandl, H. (2002). Innovatives Lehren und Lernen in der beruflichen Weiterbil‐
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zensus (Zugriff am 23.05.2010) 55 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Univ.‐Prof. Dr. Birgit Renzl, Professorin für Strategie & Organisation und Dekanin für Betriebswirtschaftslehre an der Privatuniversität Schloss Seeburg in Seekirchen am Wallersee/Salzburg. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Wissensmanagement und Innovationsfä‐higkeit. Birgit Renzl ist Autorin von über 50 Artikeln in Fachzeitschriften und Büchern und Mit‐
Herausgeberin von „The Future of Knowledge Management“ erschienen im Palgrave Verlag Kontakt: Birgit.Renzl@uni‐seeburg.at Mag. Eduard Denk, Leiter Forschungsförderung und Fundraising Privatuni‐
versität Schloss Seeburg in Seekirchen am Wallersee/Salzburg. Autor diverser Artikel zum Thema Medieneinsatz in öffentlichen Einrichtungen. Entwickler diverser Public Science Transfer Plattformen, Preisträger BMVIT für das beste Konzept zur Science Week. Die digitale Bibliothek – Öffentliche Bibliotheken im Informationszeitalter. Kontakt: Eduard.Denk@uni‐seeburg.at 56 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Inclusion through Learning and Web 2.0 – A New Project for Better Policies and Initiatives Sandra Schaffert, Wolf Hilzensauer & Diana Wieden‐Bischof Salzburg Research Forschungsgesellschaft, AT Joe Cullen Arcola Research LLP, UK There are several initiatives and projects trying to support inclusion through learning with Web 2.0. In order to get an overview, there is a need for a collection of results and lessons learnt. The project LINKS‐UP, co‐financed by the European Commission, aims at bringing together experiences and to provide recommendations for better projects and policies. In the following contribution, we want to present the project LINKS‐UP in short and give an overview of exemplary projects that try to initiate and foster inclusion through so‐called “learning 2.0”. Inclusion through learning and Web 2.0 ‘Inclusion’ is a complex concept, not least, because it is intimately associated with its opposite number – exclusion. As Glass (2000) observes, there is frequently a confusion in the literature between trying to measure social exclusion and trying to measure the effects of policies aimed at eliminating it. The elimination of exclusion – inclusion – needs to address complex multi‐dimensional phenomena. As the European Commission (2004) defined it, exclusion is ‘a process whereby certain individuals are pushed to the edge of society and prevented from participating fully by virtue of their poverty, or lack of basic competencies and lifelong learning opportunities, or as a result of discrimination. This distances them from job, income and education opportunities as well as social and com‐
munity networks and activities. They have little access to power and decision‐making bodies and thus often feeling powerless and unable to take control over the decisions that affect their day to day lives’. The growing ubiquity of ICTs in recent years, as a result of the burgeoning ‘Knowledge Society’, has attracted the attention of initiatives and projects aiming at harnessing tech‐
nologies to address exclusion and support inclusion. This has especially been the case with regard to “Web 2.0”, and ‘social networking’ technologies, with their potential to support 57 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 far greater social interaction than before. As range of studies have demonstrated (see Redecker, 2008); the Web offers a lot of possibilities for self‐expression and people are able to participate, e.g. to gain information, to communicate and to collaborate in many different ways. For example, with the use of web 2.0 technologies, blind people are able to participate by using a braille display, a device which transforms the information on the screen into embossed printing. Also, migrants with low language skills can stay in touch with news and policies within their native language by using the Web and additionally are able to use tools and networks in order to enhance their second language abilities with informal learning activities. Nevertheless, the “digital divide” between better‐educated and higher‐status groups and involuntary off‐liners or people with low digital literacy still exists and limits the possibilities of participation. A recent (2008) report by Oxford Internet Institute observed that: “technological forms of exclusion are a reality for significant segments of the population, and that, for some people, they reinforce and deepen existing disadvantages” (Helsper, 2008). There is strong evidence to suggest that significant num‐
bers of people remain at the margins of the ‘knowledge society’ – not least because the complexity and diversity of their lives, and their roles in a ‘technologically rich’ society, remain poorly understood (Facer & Selwyn, 2007). Digital inclusion itself is therefore a new field for inclusion initiatives, concerning e.g. the accessibility of web resources or digital literacy of people at (the risk of) exclusion. Against this background, a number of initiatives have been established to support the application of ICTs – particularly Web 2.0 – to inclusion. In tandem, a range of initiatives aimed at awareness‐raising and dissemination of good practices in the field have been implemented, including, several awards schemes. For example, the European e‐Inclusion Award3 was established in 2008 in the following categories: ageing well, marginalised young people, geographic inclusion, cultural diversity, digital literacy, e‐accessibility, and inclusive public services. Altogether 469 European institutions had applied for the e‐Inclusion Award in 2008. To build an overview of the results and lessons learnt in the projects, the European Commission initiated a study (Osimo, De Luca & Codagnone; 2010) on projects and initiatives in the whole field of inclusion by private and non‐profit Europe‐
an organisations. The majority of case studies are in the field of e‐accessibility (ibid, p. 10). Another study, published in 2008, gives an overview about the different fields of action and examples of e‐inclusion in Austria (The Federal Chancellery 2008). Furthermore the eLearning Papers Nr. 19, a publication of elearningeuropa.info, has published a document with different articles on inclusion and digital technologies (eLearning Papers, 2010). Learning through and with technologies is to be seen as a key driver for inclusion. It is increasingly argued that Web 2.0 can empower resistant learners and groups at the risk of 3
http://www.e‐inclusionawards.eu/ [2010‐04‐20] 58 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 exclusion by offering them new opportunities for self‐realisation through collaborative learning, and by changing the nature of education itself. This owes much to a notion that has come to the fore in recent thinking on learning – the idea that education is now focusing on ‘new millennium learners’ (NML), and that the future of learning is inextrica‐
bly bound up with these learners. NML – those born after 1982 – are the first generation to grow up surrounded by digital media, and most of their activities dealing with peer‐to‐
peer communication and knowledge management are mediated by these technologies (Pedró, 2006). For example, it is easier to take part in open learning initiatives, profit from open educational resources and new tools that allow easy communication and collabora‐
tion for learners. There seem to be fewer boundaries to take part in these opportunities compared with formal education settings, where social milieu, family background, health‐
iness, socio‐economic possibilities and the accessibility of educational institutions as well as the geographic junction e.g. urban areas, are still the most important factors for (non) participation. Yet, as noted above, the evidence base for these conclusions is fragmented and contested. There is also counter evidence that Web 2.0 can reinforce exclusion and reduce learning outcomes. For example, it seems that people with better education and socio‐economic backgrounds profit more from the new learning and participation opportunities than others. This effect – those who have more will get more – is called Matthew’s effect based on a popular citation from the bible. Therefore, a sceptic view on projects within this field is needed. Critical questions comprise: Is learning 2.0 really supporting inclusive life‐long learning? Can isolated experiments be mainstreamed and is learning 2.0 fundamentally changing the educational landscape? Until now, there have only been a few studies that bring together experiences in this field. For example, the aim of the project “E‐learning 4 E‐inclusion” is “to build a community for those with valuable expertise regarding the use of eLearning for digital inclusion” (Ca‐
sacuberta, 2007, 1). Another contribution which focuses on inclusion projects dealing with learning and Web 2.0 is called “e‐learning 2.0” (Downes, 2005) or in short “learning 2.0”: As a part of a bigger project about learning 2.0 projects and their effects on innovation (see Redecker, Ala‐Mutka, Bacigalupo, Ferrari & Punie, 2009) a study based on case studies of eight projects on learning 2.0 for inclusion was implemented by Cullen, Cullen, Hayward, & Maes, 2009). Within this study, the described initiatives focus on learners ‘at risk’ of exclusion from the knowledge‐based society. For example, the alternative online‐school “Not‐school”4 focused on young people for whom 'school does not fit'. Another example is 4
http://www.notschool.net [2010‐04‐20] 59 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 “MOSEP”5, which developed training materials for trainers using the e‐portfolio method, addressed the growing problem of adolescents dropping‐out of the formal education system around Europe (Hilzensauer & Buchberger, 2009). The study delivered an overview about approaches and experiences within eight case studies concerning the innovative‐
ness, the barriers and success factors of the initiatives. Building on the results of the above mentioned study by Cullen et al. (2009), a new project was funded in the Lifelong Learning Programme of 2009. The project called “LINKS‐UP” tries to collect the experiences of selected European projects in the field of inclusion through learning and Web 2.0. The project aims at delivering recommendations for better projects and policies in the special field of inclusion through learning 2.0. In the following sections, we will outline the project concept, the project consortium as well as planned activities in order to give an impression of existing projects in the field of inclusion through learning and Web 2.0. Finding recommendations for better projects and policies: The Euro‐
pean project LINKS‐UP The aim of a new project called “LINKS‐UP” is to link the experiences and observations of existing projects in the field of inclusion with learning 2.0 for better future projects and policies. One project goal is to develop an “Innovation Laboratory” for “Learning 2.0 for inclusion” which will e.g. support knowledge‐sharing between different existing initiatives. Furthermore, the project will develop new approaches and tools using gathered expertise and will finally test the main findings and success factors in five learning experiments in order to better explore whether and in what ways they improve the efficiency and effec‐
tiveness of current learning 2.0 approaches for inclusion. The main outcomes are policy recommendations; design principles; good practices; benchmarks; pedagogic and tech‐
nical tools to support learning 2.0 for inclusion. LINKS‐UP is a two year project which started in November 2009. It is co‐financed by the Lifelong Learning programme of the European Commission and consists of an internation‐
al project team. Co‐ordinated by the University of Erlangen (DE), the partners are Arcola Research LLP (UK), University of the Hague (NL), Servizi Didattici e Scientifici per l’Università di Firenze (IT), European Distance and eLearning Network (UK) and Salzburg Research Forschungsgesellschaft (AT). 5
http://mosep.org [2010‐04‐20] 60 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Figure 1: Overview of the methodological approach of the project LINKS‐UP From a methodological point of view, the recommendations coming from LINKS‐UP will be derived through a four‐step‐process. First of all, the project consortium will describe case studies of existing projects in the field of inclusion through learning 2.0 with the help of a very detailed tool‐kit for case studies. Additionally, in five “innovation laboratories” LINKS‐
UP partners will observe new Web 2.0 usages within existing projects using ‘action re‐
search’. Action Research (Pedler, 1997) focuses on gathering and analysing data to assess the nature and scope of changes to an existing intervention that are associated with the introduction of an innovation – in these cases the use of Web 2.0 to supplement existing learning practices. Observations made by the project manager and by participants will be collected, selected and reflected on. The data collection and analysis will be linked to specific hypotheses posed by the initial LINKS‐UP research analysis. For example, the action research will test the hypothesis that ‘motivational resistance to participation in Web 2.0 learning environments can be reduced through peer support – especially with older learners’. On the basis of the action research results, a list of recommendations will be developed as a guideline to make better projects and policies in the future. Exemplary projects for inclusion through learning 2.0 The Austrian partner of LINKS‐UP, Salzburg Research, will deliver case studies of four initiatives and projects from Austria and Germany. 61 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Figure 2: Overview of the four case studies of the LINKS‐UP team at Salzburg Research The four case studies that will be described and analysed by the LINKS‐UP team at Salz‐
burg Research focuses on diverse target groups as well as on different concrete goals and ways of inclusion with learning 2.0. 
The project “EduCoRe”6 is about “Educational Counselling during Rehabilitation” and is an ongoing European project. In the course of the EduCoRe project a tailor‐
made educational and career counselling process for rehab patients will be de‐
veloped and tested. It will be supported by e‐learning and e‐counselling elements for patients who suffer from physical deficiencies after an accident or illness that threaten their employability and participation in society. 
Mixopolis7 is an intercultural online portal for adolescents to promote profes‐
sional orientation. It is for young migrants from 14 years upwards and also multi‐
pliers and trainers (from schools, associations, youth welfare) which support the adolescent person in their professional orientation. It is supported by the German organisation Schulen ans Netz e.V.. 
Seniorkom8 is a social networking platform for seniors from seniors and includes a large offer on services and information. The aim of Seniorkom is to enable and facilitate the access to computer and Internet for seniors and to inspire elderly 6
http://www.rehab‐counselling.eu [2010‐04‐20] 7
http://www.mixopolis.de [2010‐04‐20] 8
http://seniorkom.at [2010‐04‐20] 62 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 persons in new technologies. Seniorkom also provides Internet training courses for free in whole Austria. It is funded and promoted by several Austrian initiatives for seniors, e.g. the Österreichischer Seniorenrat. 
Last, but not least, the project “MOSEP – More Self Esteem with My E‐Portfolio”9 was managed by Salzburg Research and is already terminated. Nevertheless, it is one of just a few projects, where teachers on an international level were trained with a relatively new approach of teaching. The so‐called e‐portfolio method of‐
fers a possible way to minimize dropping out from schools. Besides these four main projects, the team of Salzburg Research will identify and select additional cases in their local region to bringing together a wide range of projects and experiences. There will be a workshop at the EduMedia conference 2010 in order to develop a valid methodology of the LINKS‐UP project by discussion with practitioners and other experts. Further workshops are also arranged e.g. at the EDEN conference 2010. Next steps In summer 2010 the case studies will be available for download at the project website (http://linksup.eu). Additionally, other materials, for example the final report will be published here. The project team is looking for further interesting projects and co‐
operations in this field.10 Literatur Casacuberta, David (2007). Digital Inclusion: Best practices from eLearning. eLearning Papers, no. 6. Online available from http://www.elearningpapers.eu/index.php?page=doc&doc_id=10635&doclng=6 [2010‐04‐
20] Cullen, Joe; Cullen, Clare; Hayward, Damian & Maes, Veronique Maes (2009). Good Practices for Learning 2.0: Promoting Inclusion. An In‐depth Study of Eight Learning 2.0 Cases. JRC Technical Note 53578. Online available from http://ipts.jrc. ec.europa.eu/publications/pub.cfm?id=2600 [2010‐04‐20] Downes, Stephen (2005). E‐learning 2.0. e‐learn Magazine. Online available from http://www.elearnmag.org/subpage.cfm?article=29‐1&section=articles [2010‐04‐20] eLearning Papers (2010). eLearning Papers Nr. 19 – April 2010. Online available from http://www.elearningpapers.eu/index.php?lng=en&page=home [2010‐04‐27] 9
http://mosep.org [2010‐04‐20] 10
for further information to the LINKS‐UP project, please contact Thomas Fischer, University of Erlangen (DE), e‐mail: [email protected]‐erlangen.de; or for national/regional projects Wolf Hilzensauer, Salzburg Research, e‐mail: [email protected] 63 2. Kompetenzmanagement und ‐entwicklung 2.0 Hilzensauer, Wolf & Buchberger, Gerlinde (2009). MOSEP ‐ More Self‐Esteem with My E‐Portfolio Development of a Train‐the‐Trainer Course for E‐Portfolio Tutors. International Journal of Emerging Technologies in Learning. Online available from http://online‐journals.org/i‐
jet/article/view/820 [2010‐04‐20] Osimo, David; De Luca, Annalisa & Codagnone, Cristina (2010). e‐Inclusion initatives from private and non‐profit European entities. Online available from http://ec.europa.eu/information_society/activities/einclusion/library/studies/einclusion_i
nitiatives_in_europe/index_en.htm [2010‐04‐20] Redecker, Christine; Ala‐Mutka, Kirsti; Bacigalupo, Margherita; Ferrari, Anusca & Punie, Yves (2009). Learning 2.0: The Impact of Web 2.0 Innovations on Education and Training in Europe. Fi‐
nal Report. Seville: Joint Research Centre Institute for Prospective Technological Studies. Online available from http://is.jrc.ec.europa.eu/pages/Learning‐2.0.html [2010‐04‐20] The Federal Chancellery (2008). E‐inclusion in Austria. Fields of action and examples. Online availab‐
le from http://www.austria.gv.at/DocView.axd?CobId=34376 [2010‐04‐27] Dr. Sandra Schaffert is researcher and project manager at Salzburg Research Forschungsgesellschaft in the field of education and media, especially concerning forms, possibilities and challenges of social media. Kontakt: [email protected] Joe Cullen from Arcola Research in UK is director of Arcola Research, London; a member of the Board of the MENON Network, Brussels and Principal Associate of the Tavistock Institute, London. Kontakt: jcullen@arcola‐research.co.uk Mag. Wolf Hilzensauer is researcher and project manager at Salzburg Research Forschungsgesellschaft in the field of education and media, especially concerning didactical concepts for learning with technologies. Kontakt: [email protected] Mag. Diana Wieden‐Bischof is researcher at Salzburg Research Forschungsgesell‐
schaft focusing on socio‐scientific analysis arising within the use of Information and Communication Technologies especially Social Software (e‐portfolios, Wikis, Weblogs) in different application areas. Kontakt: diana.wieden‐[email protected] 64 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Wissen außer Kontrolle?! Intelligenz und IT in Organisationen11 Katrin Glatzel Management Zentrum Witten, DE Eine neue Software soll im Unternehmen eingeführt werden. Was muss im Zuge des Implementierungsprozesses beachtet werden, damit IT und Organisation sich zu einer gewinnbringenden Lösung verbinden? Der Beitrag zeigt auf, warum es für Organisationen sinnvoll sein kann, die Kontrolle über ihr Wissen aufzugeben. Die Parameter der intelligen‐
ten Netzwerkorganisation werden definiert, das Forschungsdesign und zwei Fallstudien werden vorgestellt. Abschließend werden die Lernerfahrungen aus den Prozessen berich‐
tet. Von der Rationalität zur Intelligenz: Eine kurze Einleitung Der vorliegende Beitrag widmet sich den Herausforderungen, die die Umstellung der modernen (kapitalmarktorientierten) Organisation auf eine als „postmoderne Netzwer‐
korganisation“ (Baecker, D. 2007) zu bezeichnende Unternehmung mit sich bringt. Der Netzwerkorganisation gelingt, wonach sich die moderne Organisation noch sehnt: das Zusammenspiel von IT und Management für ihre Entscheidungsprozesse intelligent zu nutzen. Damit ist schon benannt, dass Unternehmen (wie alle Arten von Organisationen) ihre Steuerungslogik von Rationalität auf Intelligenz umstellen müssen, wenn sie die informations‐ und kommunikationstechnologischen Möglichkeiten gewinnbringend und nachhaltig zu ihrer Zukunftssicherung nutzen wollen. Denn nur die intelligente Organisati‐
on kann souverän mit der Zumutung umgehen, nicht nur ihr eigenes Wissen, sondern auch ihr Nichtwissen in den Blick zu nehmen. Auf den folgenden Seiten wird nach einigen theoriegeleiteten Eingangsüberlegungen das Design sowie die Durchführung der Begleitforschung einer Wissensmanagement‐
Softwareimplementierung in zwei stark unterschiedlichen Organisationen beschrieben, um dann am Ende die Lernerfahrungen zu berichten. 11
Dieser Beitrag ist unter dem Titel „Die intelligente Netzwerkorganisation: Realität oder Fiktion?“ in einer längeren Version und in gemeinsamer Autorenschaft mit Dipl.‐Psych. Malte Friedrich‐Freksa zuerst erschienen in der Organisationsentwicklung, Heft 4/2009. 66 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Die intelligente Netzwerkorganisation: theoretischer Hintergrund Folgt man neuesten systemtheoretischen Analysen, so befinden wir uns zurzeit in der Mitte eines radikalen Paradigmenwechsels, welcher den Übergang von der Epoche des Buchdrucks („Moderne“) zu der Epoche des Computers („next society“ oder Postmoderne) markiert (Baecker, D. 2007). Die Einführung des Computers mit all seinen technologischen Möglichkeiten macht den entscheidenden Unterschied zu aufwändigen aktenorientierten Regelprozessen. Die Logik der hierarchisch strukturierten modernen Organisation (Ratio‐
nalität und Risiko) wird abgelöst von der Logik der Netzwerkorganisation (Motivation und Mitgliedschaft) (vgl. Baecker, D. 2007). Das Netzwerk ist eine Organisationsidee, die sich keineswegs nur auf kleine lose gekoppelte Wirtschaftseinheiten bezieht, sondern auf Organisationen jeglicher Größen‐
ordnungen. Es steht im Widerspruch zu den bekannten Formen der rationalen Steuerung arbeitsteiliger, hierarchischer, kurz: moderner Organisationen – andererseits setzt es jedoch genau diese Formen voraus und reproduziert sie (vgl. Baecker, D. 2008, S. 92). Diese Organisationsidee hat ebenso viel mit der Verlagerung von Arbeitsteilung und Auflösung von Hierarchie wie mit neuen Arbeitsteilungen und neuen Hierarchien zu tun. Allerdings ist das Netzwerk im Vergleich zur klassischen Organisation darin im Vorteil, dass es die Arbeitsteilung und die Hierarchie nicht als irreversibel, sondern als reversibel denkt (ebd.) – diese Fähigkeit, die eigenen Strukturen und Routinen zu hinterfragen bezeichnen wir als die Intelligenz der Organisation. Management als Führung von Personen bekommt im Kontext der Netzwerkorganisation eine neue Qualität. Zunehmend setzt sich die Einsicht durch, dass die Führung immer weniger nach dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ geleistet werden kann und stattdessen darauf setzen muss, die Eigenmotivation, das Eigeninteresse und die eigene Kreativität von Mitarbeitern zu wecken und zu erhalten (vgl. Willke, H. 2004, S. 17). Die Praxis des Wissensmanagements in Unternehmen jedoch bleibt im Kontext der intelligenten Netzwerkorganisation bis dato weit hinter den hohen Erwartungen zurück. Die Begründung hierfür liegt nicht in den Grenzen des technisch Machbaren, sondern vielmehr in der Steuerungslogik, die das Management bei der Implementierung neuer (Wissensmanagement‐)Technologien an den Tag legt. Wenn die hierbei angesetzte Logik stärker auf Hierarchie denn auf Netzwerk, stärker auf Rationalität denn auf Intelligenz und stärker auf Kontrolle denn auf Vertrauen gepolt ist, dann wird hieraus ein IT‐System resultieren, welches hoch strukturiert arbeitet. Der besondere Charme des technologi‐
schen State of the Art, für den sich weltweit der Begriff „Web 2.0“ eingebürgert hat, liegt allerdings genau im Gegenteil: Wikis und Blogs starten bei Null, auf einer weißen unstruk‐
turierten Seite. Nachdem das System einmal eingeführt ist, entscheiden die jeweiligen Wissensträger, welche Strukturen es ausbildet und mit welchen Informationen es sich füllt. Das heißt, die Technologie selbst ist heute so weit entwickelt, dass ihr Gegenstand 67 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 nicht mehr die Mehrung und Veröffentlichung von Wissen darstellt, sondern dass viel‐
mehr die Praxis, die Anwendbarkeit und die relevanten Ergebnisse der Wissensarbeit im Fokus stehen (vgl. McAfee, A.P. 2006b, S. 23). Eine IT und Organisation integrierende Steuerung des Unternehmens (und ein in diesem Sinne intelligenter Ansatz in der Implementierung neuer Technologien) bedarf einer Führung, die die auf Hierarchie und Kontrolle basierenden modernen Steuerungsformen ablegt zugunsten einer Operationslogik, welche der Netzwerkorganisation und ihren technologischen Spielräumen angemessen ist. Es ist keine leichte Aufgabe, die das Top‐
Management hier zu bewältigen hat: Es muss die Nutzung und den Einsatz von Technolo‐
gien unterstützen, die es teilweise nicht bis in die letzten Details versteht. Es muss An‐
wendungen (z.B. in Form von Blogs) zum Einsatz bringen, von denen es im Vorfeld nicht wissen kann, zu welchem Output diese führen werden. Es muss sich in seiner Interventi‐
onsfreude zurückhalten zugunsten einer „Weisheit der Vielen“ (Surowiecki, J. 2004). Kurz: Die Führung der postmodernen Netzwerkorganisation setzt an die Stelle der Hierarchie die Zusammenarbeit und an die Stelle der Kontrolle die Motivation. Das Zusammenspiel von IT und Management gestalten: bewusstes Design des Implementierungsprozesses Ausgehend von diesen Überlegungen zur intelligenten Netzwerkorganisation wurde die Software‐Implementierung in zwei Unternehmen wissenschaftlich begleitet. Welche Konsequenzen ergeben sich für den konkreten Prozess der Implementierung von Wissens‐
managementlösungen in Unternehmen und in welchem Verhältnis stehen diese Lösungen zu den Gestaltungsprinzipien intelligenter Netzwerkorganisationen? Und daraus folgernd: Was muss bei IT‐Entscheidungen mit Blick auf die Steuerungslogik der Organisation beach‐
tet werden? Vor diesem Hintergrund hatte die Autorin in der Zeit von 2007 bis 2008 im Rahmen eines kombinierten Forschungs‐ und Beratungsprojektes die Gelegenheit, das Zusammenspiel von Management und IT in Organisationen in den Blick zu nehmen. Wir wählten für das Forschungsprojekt einen Zwei‐Ebenen‐Ansatz: Über einen Zeitraum von anderthalb Jahren wurde ein Think Tank als Top‐Management‐Forum installiert, an dem CIOs, das Manage‐
ment des Softwareanbieters sowie Organisationsforscher teilnahmen. In diesem Forum wurde auf Basis der neueren Systemtheorie ein theoriegeleiteter Diskussionsprozess über das Zusammenspiel von IT und Business und die daraus resultierenden Implikationen für das Entscheiden in Organisationen geführt, gleichzeitig reflektierten die Teilnehmer am Beispiel der Einführung der Softwarelösung die konkrete Situation ihres Unternehmens. 68 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Parallel zu dem Think Tank betrieben wir Feldforschung auf Unternehmensebene: In der qualitativen Phase wurden im Juni 2007 Interviews vor Ort mit Interviewpartnern aus den beteiligten Unternehmen geführt. In beiden Unternehmen standen sechs bis acht Inter‐
viewpartner für ein‐ bis zweistündige Interviews zur Verfügung. Interviewt wurden Vorstandsmitglieder, Abteilungsleiter, Wissensmanagementverantwortliche sowie Nutzer der Lösung. Anschließend beantworteten die Mitarbeiter der Unternehmen im Februar 2008 einen etwa zwanzigminütigen Onlinefragebogen. IT und Management in der Praxis: zwei Fallstudien Beforscht wurde in zwei Unternehmen parallel die Einführung der gleichen Software. Hierbei handelt es sich um eine Software, die es Unternehmen ermöglicht, spezifische, vernetzte Lösungen zur Gestaltung ihrer IT‐basierten Geschäftsprozesse vorzunehmen. Als bereichsübergreifende Querschnittstechnologie wird die Lösung schwerpunktmäßig in der Vernetzung und Verknüpfung von Unternehmensbereichen als Wissensmanagementsoft‐
ware eingesetzt. Fall 1: Das Familienunternehmen Das mittelständische Familienunternehmen gehört mit einem Jahresumsatz von über einer Milliarde Euro zu den Marktführern im Bereich der industriellen Elektrotechnik. Vertrauen als familiärer Wert und Innovativität als historisch gewachsene Fähigkeit stellen nach Aussage des Topmanagements die beiden zentralen Kernwerte des Unternehmens dar. Derzeit setzt das Unternehmen zwei Lösungen der vorgestellten Software ein, die erste („Lösung Wissen“) im Bereich After Sales und Entwicklung, die zweite („Lösung Marketing“) im Bereich Vertrieb und Marketing. Eine zentrale Herausforderung des Unternehmens besteht darin, bei einer unüberschau‐
baren Vielzahl von Produkten und deren Kombinationen und einem ständigen Wechsel von Servicemitarbeitern die Kundenanfragen im Callcenter sinnvoll zu organisieren. In der Vergangenheit wurden regelmäßig Antworten zu vergleichbaren Fragestellungen doppelt entwickelt, weil die bereits gefundenen Lösungen nicht dokumentiert oder verfügbar waren. Als Folge entstand bei Mitarbeitern unabhängig voneinander die Idee, ein Wis‐
sensmanagementsystem einzuführen. Es wurde ein gemischtes Projektteam aus Mitarbei‐
tern der IT und Customer‐Service‐Mitarbeitern gebildet, das die Umsetzung der Software‐
lösung konzipierte und koordinierte. Charakteristisch für dieses Unternehmen ist die Einführung der Software als Bottom‐up‐
Prozess: Das Management ließ den Mitarbeitern großen Spielraum während der Einfüh‐
rungsphase und wurde erst zu einem fortgeschrittenen Zeitpunkt in die Umsetzung einbe‐
zogen. Die Lösung Wissen kam zur Anwendung und verbreitete sich anschließend durch Weiterempfehlung im Unternehmen: So wurde die Software schließlich auch im Bereich 69 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Marketing und Vertrieb eingeführt, als dort nach einer neue Lösung gesucht wurde. Während sich die Software zunächst in einem rasanten Tempo evolutionär im Unterneh‐
men ausbreitete, wurde schließlich die Position eines Wissensmanagers geschaffen, um die weiteren Entwicklungen zu koordinieren. Hervorzuheben ist der weitgehende Verzicht auf Zugriffsbeschränkungen für die Anwen‐
der. Stattdessen wurden Regelungen (in Form von Betriebsvereinbarungen) gefunden, um einzelne Personen vor Kontrolle und Überwachung zu schützen. Dennoch nehmen man‐
che Mitarbeiter die „Abgabe“ von Wissen als Risiko wahr, sie könnten ersetzbar werden. Dem setzt das Unternehmen einerseits seine Vertrauenskultur entgegen, anderseits fördert die in dem Tool selbst verankerte Austauschlogik die Bereitschaft, Wissen zu teilen. Zusammenfassend sind zwei Aspekte für das Unternehmen wesentlich: Zum einen erfolgt die Implementierung als Bottom‐up‐Prozess, der die Akzeptanz und Bindung der beteilig‐
ten Projektmitglieder und späteren Nutzer unterstützt. Gleichzeitig wird der Prozess ab einem bestimmten Zeitpunkt (Einführung der zweiten Lösung) durch eine übergreifende Stelle koordiniert. Zum anderen sind die geringen Beschränkungen für die Anwender und die daraus resultierende Transparenz hervorzuheben. Fazit: In dem untersuchten Familienunternehmen haben wir ein Beispiel für gelingende Steuerung der IT‐Implementierung durch Selbstorganisation gefunden. Die Führung konzentriert sich hier auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen zwecks einer gemein‐
samen Fokussierung der Aufmerksamkeit (vgl. Simon, F.B. 2007, S. 116): Was nehmen wir im Rahmen unserer neuen Wissensmanagementlösung gemeinsam (sprich: abteilungs‐, länder‐ und disziplinübergreifend) in den Blick und wo schauen wir bewusst nicht hin? Die IT wird in diesem Fallbeispiel zum Schlüssel der intelligenten Entscheidungsfindung in der Netzwerkorganisation. Die Software verbreitet sich erfolgreich auf evolutionärem Wege in der Organisation, das heißt, das Top‐Management steuert (wenn überhaupt) den Kontext. Vertrauen zeigt sich hier als ein wirksamer Koordinations‐ und Verbreitungsmechanismus für den Einsatz neuer Technologien. Fall 2: Der IT‐Dienstleister Die 1.500 Mitarbeiter des IT‐Dienstleisters verantworten sämtliche IT‐Anforderungen einer europäischen Versicherungsgruppe. Im Jahr 2000 ist das Unternehmen aus der Fusion unabhängiger IT‐Abteilungen der einzelnen Versicherungskonzerne hervorgegan‐
gen. Die zentrale Herausforderung der Folgejahre bestand darin, konzernweit eine einheit‐
liche Systemlandschaft zu schaffen (Konvergenz). Derzeit setzt das Unternehmen eine Lösung der betrachteten Software ein („Lösung Kundenmanagement“), eine weitere befindet sich in der Implementierungsphase („Lösung Kundenservice“). Der Erstimpuls für die Einführung der Lösung Kundenmanagement entstand auf operativer Umsetzungsebe‐
70 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 ne aus dem Erfordernis, die vormals fünf unabhängigen Datenbanksysteme zu konsolidie‐
ren, und ist somit Bestandteil des Konvergenzprozesses. Die Ausweitung der Software auf weitere Unternehmensbereiche geht auf eine strategische Entscheidung des Top‐Managements zurück: Obwohl für den Kundenservice eine andere Lösung kurz vor der erfolgreichen Fertigstellung stand, wurde beschlossen, auf die bereits eingeführte Software zurückzugreifen – gegen anfänglichen Widerstand des Projektteams. Hier verdeutlicht sich das Spannungsfeld, bei IT‐Entscheidungen zwischen einer optimalen Einzellösung und der Vereinheitlichung der Ist‐Landschaft im Unternehmen zu wählen. Der Versuch der beiden Projektteams, die Toolkonzeptionen aufeinander abzustimmen, wurde nicht systematisch koordiniert und blieb fruchtlos: Die Lösungen wurden weitge‐
hend unabhängig voneinander entwickelt und weisen kaum Überschneidungen und Verknüpfungspotenzial auf. Darüber hinaus ist bemerkenswert, dass beide Lösungen das Potenzial der Software nicht ausnutzen, sondern bewusst begrenzen: Die Lösung Kunden‐
Management wird von den Anwendern auf operativer Ebene in erster Linie zur Datenein‐
gabe genutzt und bietet nur dem Management Vernetzungsmöglichkeiten. Ähnliches zeichnet sich bereits in der Konzeptionsphase für die Lösung Kundenservice ab: Das Projektteam führt ein kompliziertes System von Zugriffsbeschränkungen ein, um der Angst vor Wissensweitergabe zu begegnen. Dabei wird eine Beschneidung des Netzwerkpoten‐
zials zugunsten der Akzeptanz der Anwendung in Kauf genommen. Der CEO des Unternehmens hingegen, der im Think Tank im Rahmen unseres Forschungs‐
projektes von den geplanten Zugriffsbeschränkungen erfuhr, ist unzufrieden mit dieser Entwicklung und plant, zugunsten größerer Transparenz in den Prozess einzugreifen. Ob dies gelingt, muss sich zeigen, denn die nicht integrierte Softwarelösung spiegelt die verschiedenen von einander getrennten Operationslogiken der befassten Bereiche. Zusammenfassend kann für diesen Fall festgehalten werden: Im Unternehmen herrschen grundsätzlich große Bedenken, Wissen zu teilen – was unter anderem mit der Post‐
Merger‐Situation zusammenhängen mag. Der Angst wird dabei mit Kontrolle (in diesem konkreten Fall im Sinne von Zugriffsbeschränkungen) begegnet. Die Ausbreitung der Software im Unternehmen erfolgte aufgrund strategischer Überlegungen als zielgerichte‐
ter Top‐down‐Prozess. Beides deutet darauf hin, dass die Steuerung des Unternehmens bisher einem rationalen Kalkül folgt – welches auch im Zuge der Implementierung der neuen IT‐Lösungen an den Tag gelegt wird. Das Potenzial der Software, quer zum vorherr‐
schenden vertikalen Organisationsdenken horizontale Transparenz und Vernetzung zu ermöglichen, wird so nicht ausgeschöpft. 71 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Zusammenfassung und zentrale Erkenntnisse Befinden sich die untersuchten Organisationen in einer Übergangssituation von rationaler zu intelligenter Steuerung? Und: welche Bedeutung hat die vorherrschende Steuerungslo‐
gik für den zeitgemäßen Einsatz von Informationstechnologien im Unternehmen? Von den beiden untersuchten Unternehmen befindet sich das Familienunternehmen am Übergang hin zu einer Organisationsidee des Netzwerks. Der IT‐Dienstleister befindet sich in einer von Unsicherheit geprägten Post‐Merger‐Phase und wird nach traditioneller Steuerungslogik geführt. Zwar gibt es keinen Gradmesser für die Operationslogik einer Organisation, doch zeigt sich deutlich, dass beide Unternehmen sehr verschiedene, in ihrer Historie verankerte Um‐
gangsformen und Hierarchien haben, die sich im Nutzen der IT‐Potenziale widerspiegeln. Der Erfolg der Softwareimplementierung als operativer Steuerungsprozess hängt ent‐
scheidend davon ab, ob es im Laufe des Einführungsprozesses gelingt, hierfür in der Organisation angemessene Rahmenbedingungen zu schaffen. Die Aufmerksamkeit muss sich während dieses Prozesses kontinuierlich darauf richten, die Potenziale der neuen Technologie mit den etablierten Mustern der Organisation in Einklang zu bringen, damit sich die Technologie entfalten kann. Zu einem späteren Zeitpunkt zeigt sich jedoch in beiden betrachteten Unternehmen die Notwendigkeit einer übergreifenden Koordination, d.h. die Verantwortung für die Techno‐
logie wird an einer Stelle der Organisation gebündelt. Hier wird deutlich, dass intelligente Steuerung eben nicht auf den Einsatz von Hierarchie und Weisungsbefugnis verzichtet – sie ist allerdings im Vergleich zur klassischen Organisation darin im Vorteil, dass sie die hergebrachten rationalen Methoden der Unternehmensführung gezielt hinterfragt und damit immer wieder zur Disposition stellt. Sehr gut lässt sich dies am Beispiel der Definition von Zugriffsrechten zeigen. Die Zugriffs‐
rechte führen die bekannten (aber leider noch nicht bewältigten) Herausforderungen im Umgang mit Wissen in Organisationen deutlich vor Augen: Je höher die Zugriffsbeschrän‐
kung, desto geringer die Transparenz und desto geringer fällt auch das selbstorganisierte Lernpotenzial der Organisation aus. Gerade der unbegrenzte, hierarchieübergreifende und transparente Austausch von Wissen wird durch ein stark ausdifferenziertes Berechti‐
gungssystem konterkariert: Das Management erhält umfangreiche Zugriffsrechte zur Steuerung und Kontrolle, die Anwender hingegen werden eingeschränkt, indem sie nur auf definierte Inhalte zugreifen dürfen. Gleichzeitig muss die Führung die Definition von Zugriffsrechten sehr ernst nehmen, da je nach vorherrschenden kulturellen Mustern in der Organisation die Abgabe von Wissen mit der Angst des einzelnen Mitarbeiters vor Ersetz‐
barkeit korreliert. Das heißt, die Zugriffsbeschränkungen sollten in enger Kopplung an die 72 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 bislang im Unternehmen bestehenden Freiheitsgrade definiert werden – nur so kann die Akzeptanz der Lösung jeweils sichergestellt werden. Lernerfahrungen 1.
Auf Ebene der Organisation lässt sich die intelligente Netzwerkorganisation an‐
hand ihrer vorherrschenden Steuerungslogik charakterisieren: Hierarchie und Motivation als Steuerungselemente der rationalen bzw. intelligenten Netzwer‐
korganisation. 2.
Auf individueller Ebene stellt die Bereitschaft zur Wissensabgabe den entschei‐
denden Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Etablierung eines Wissensmanagement‐
systems dar. Gleichzeitig ist eine symmetrische Toolnutzung (Führung vs. Mitar‐
beiter) notwendig. 3.
Ein zentrales Gestaltungselement der intelligenten Netzwerkorganisation ist eine auf Austausch und Transparenz basierte Wissensmanagementlösung, die als zentrale Schnittstelle zwischen den Ebenen Organisation und Individuum fun‐
giert. Anmerkung Die theoretischen Überlegungen und Hintergründe dieses Beitrags sowie die praktischen Untersuchungen und deren Ergebnisse gehen zurück auf ein Projekt des Management Zentrum Witten, welches von der Autorin in der Zeit von Anfang 2007 bis Mitte 2008 unter der Leitung von Prof. Dr. Fritz B. Simon durchgeführt wurde. Literatur Baecker, D. (2007). Epochen der Organisation, in: Revue für postheroisches Management, Heft 1, S. 12‐26. Baecker, D. (2008). Nie wieder Vernunft – Kleinere Beiträge zur Sozialkunde. Heidelberg: Carl‐Auer Verlag. Huff, S.L., Maher, M.P. und Munro, M.C. (2006). Information technology and the board of directors: Is there an IT attention deficit? In: MIS Quarterly Executive, Vol 5, No 2, June 2006, S. 55‐
68. McAfee, A. P. (2006a). Mastering the three worlds of information technology, in: Harvard Business Review, Nov. 2006, S. 141‐149. McAfee, A. P. (2006b). Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration, in: MIT Sloan Manage‐
ment Review, Spring 2006, S. 21‐28. Simon, F.B. (2007). Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg: Carl‐Auer Verlag. 73 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies and nations. New York: Doub‐
leday Publishers. Witte, Ch. und Brenner, W. (2006). Erfolgsrezepte für CIO’s: Was gute Informationsmanager aus‐
macht. München: Hanser Verlag Dipl.‐Oec. Katrin Glatzel, Management Zentrum Witten (MZW), Deutschland. Arbeitet als Trainerin und Beraterin mit Fokus auf die Themen Strategieent‐
wicklung sowie Steuerung von Netzwerken. Darüber hinaus schreibt sie an ihrer Dissertation zum Thema Strategieentwicklung in dezentralen Organisatio‐
nen an der privaten Universität Witten/Herdecke, Deutschland. Kontakt: glatzel@mz‐witten.de 74 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Wie die Organisation 2.0 Innovation unterstützt Michael Heiss Siemens IT Solutions and Services, AT If you ask which organizational structure is better for innovation: a strict hierarchical top‐
down oriented organization or a networked Enterprise 2.0 with strong bottom‐up compo‐
nents, the answer is: none of them in its pure form. The creative phase is better supported by the networked organization; the implementation phase is better supported by a well organized project structure. The paper shows the pros and cons of the different organizati‐
on forms and demonstrates how an Enterprise 2.0 culture supports innovation. One key element for success is to plan the unplanned communication. Einleitende Fragen Warum sind manche Unternehmen erfolgreicher als andere? Was machen diese Unter‐
nehmen besser als ihr Mitbewerb? Hat die Organisationsform einen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit? Die Evolution der Organisationsformen Erstes Extrem: die “one man show” Der CEO ist das allwissende Genie, das alleine für die Innovation zuständig ist. Der Rest des Unternehmens exekutiert nur seine Anweisungen. In gewissem Sinne ist diese Organisationsform sehr kosteneffektiv, da es keinerlei Over‐
head gibt – die ganze Mannschaft arbeitet und nur der Chef denkt. Das Risiko ist offen‐
sichtlich: jeder noch so perfekte Chef kann sich auch einmal irren. Die Unternehmerschaft ist jedoch klar ausgeprägt. Die Innovationskultur ist wohl mehr ein Innovations‐Kult als eine Innovations‐Kultur. Ein weitere Nachteil ist die begrenzte Skalierungsmöglichkeit – ein 400.000 Mitarbeiter‐Unternehmen kann man so nicht führen. Zweites Extrem: Chaos Jeder versucht ein genialer Innovator zu sein ohne dass es eine zentrale Koor‐
dination gibt. Die Kosteneffektivität kann in diesem Fall gegen Null gehen, da meist nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Innovation dann wirklich bis zum Erfolg durchzuziehen, oder nicht genug Abstimmung zur 75 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Gesamtunternehmensstrategie erfolgt, wodurch langfristig der Erfolg des ganzen Unter‐
nehmens gefährdet ist. Die Innovationskultur mag durch die starke Bottom‐Up Kompo‐
nente gut wirken, die Frage ist jedoch, ob so eine Unternehmenskultur dann auch wirklich zum Erfolg des Unternehmens führt. Adaptiertes erstes Extrem: die zentrale Portfolio Management –Abteilung Da in großen Unternehmen der CEO nicht mehr alles alleine entscheiden kann, wird oft eine Zentralstelle eingeführt, die sich um das aktuelle und zukünftige Portfolio im Unternehmen kümmert. Auch bei dieser Organisati‐
onsform könnte die Kosteneffektivität sehr hoch sein, da alle Kosten, die investiert werden, zentral transparent sind und zumindest in Theorie Ineffizienz vermie‐
den werden kann. Oft wird dieser Vorteil jedoch durch mangelnde Integration der Zentral‐
stelle in die operativen Einheiten, die dann wirklich für das Geschäft verantwortlich sind, verspielt. Auch ist die Unternehmerschaft nicht mehr so klar geregelt, eine Zentralstelle ist selten der geeignete Unternehmer. Die Innovationskultur ist in so einem Setting schwer aufrecht zu erhalten, solange es nicht offensichtlich ist, wie die Erfahrung der Mitarbeiter aus den Kundenprojekten in die Innovationsstrategie einfließt. Adaptiertes zweites Extrem: vernetzte Innovatoren In dieser Organisationsform hat jeder Mitarbeiter im Unternehmen durch die intensive Wissensvernetzung Zugang zu dem Wissen, das er benötigt, um im Sinne des Unternehmens innovativ sein zu können. Die Kosteneffektivität ist immer noch nicht überzeugend, da nur bei sehr guter Vernetzung vermieden werden kann, dass sich mehrere Mitarbei‐
ter mit ähnlichen Themen beschäftigen und dass wirklich alle Aktivitäten die Unternehmensziele unterstützen. Wenn genügend Risiko‐Kapital verfügbar ist, um die in diesem sehr kreativen Setting entstandenen Innovation auch erfolgreich am Markt umzusetzen, und wenn letztlich die Linienorganisation und die Stabsstellen hier das ausüben, was man heute Leadership 2.0 nennt, kann eine sehr positive Innovationskultur entstehen. Die Organisation 2.0: optimiertes Zusammenspiel von Linienorganisation und Netzwerk und schlanken Stabsstellen Das dynamische Zusammenspiel von zwei Organisationsformen: die vernetzte Organisation aus Abschnitt 2.4 und die Linienorganisation aus Abschnitt 2.3. Das Netzwerk ist das geeignete Setting für die kreative Phase, in der die Idee entsteht (Invention) und angereichert wird, die Hierarchie mit ihrer Projektorganisation und Linienorganisation ist dazu 76 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 geeignet, das Innovationsprojekt effizient und effektiv umzusetzen (Innovation). Wird während der Umsetzungsphase Expertise oder Lösungskreativität aus dem Netzwerk benötigt, so wird je nach Bedarf zwischen diesen Organisationsformen dynamisch umge‐
schaltet (Buhse & Reinhard 2009). Das Bestechende daran ist die Chance, die Vorteile von beiden Systemen zu kombinieren, möglichst ohne die Nachteile mitnehmen zu müssen. Die Kunst ist jedoch, diese Organisationsform so aufzusetzen und kontinuier‐
lich an das Unternehmen anzupassen, dass nicht der gegenteilige Effekt eintritt (beide Nachteile ohne Vorteile). Die Zentralstellen können schlanker sein als in der rein hierarchischen Version 2.3. Dadurch werden nicht nur die Umlagekosten reduziert, sondern es wird auch die Zusammenarbeit der Zentralstelle mit der vernetzen Organisation gefördert und damit auch die Integration mit den operativen Einheiten. Der Ansatz entspricht einem Balanced Innovation Management mit einem ausgewogenen Bottom‐up und Top‐Down Verhältnis (Heiss, Stöckl, Hausknotz 2004) Wodurch Enterprise 2.0 Anwendungen Innovation unterstützen Wenn man in einem Unternehmen nur geplante Kommunikation zulässt, schränkt man die Innovationsfähigkeit deutlich ein, denn wie sollte man jemanden zu einem Meeting über ein Thema einladen, von dem man gar nicht weiß, dass es existiert? Plane die ungeplante Kommunikation So wie bei Konferenzen die Kaffeepausen mit der oft zufällig entstehenden und oft infor‐
mellen Kommunikation zum wichtigsten (inhaltlichen!) Teil der Veranstaltung gehören, ist es auch in Unternehmen zielführend, die ungeplante Kommunikation zu fördern. Es werden also auch zu Fachthemen interne Konferenzen und Vorträge mit ausreichend Kaffeepausen organisiert oder überhaupt die Pause zum Inhalt gemacht, indem man Open Space‐Veranstaltungen organisiert, wo die Themen der Teilnehmer im Vordergrund stehen und nicht die meist von einer Zentralstelle oder der Linienorganisation vorgegeben Themen. Wichtig ist, dass in solchen Veranstaltungen nicht nur das Management eingela‐
den ist, das so und so immer wieder auf Managementveranstaltungen zusammentrifft, sondern dass bewusst Fachexperten und Management aus dem ganzen Unternehmen zusammengebracht werden. Je globaler ein Unternehmen aufgestellt ist, desto kostenintensiver und damit selektiver sind solche Veranstaltungen. Alleine durch Face‐to‐Face Veranstaltungen wird man in international oder gar global tätigen Unternehmen nie das volle Innovationspotential, das aus ungeplanter Kommunikation entsteht, ausschöpfen können. 77 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Social Media Anwendungen wie Facebook‐ähnliche Anwendungen oder Wikis, Blogs, Micro‐Blogging, Xing, LinkedIn, Flickr, YouTube sind alles Anwendungen, die eine unge‐
plante Kommunikation unterstützen. Es ist jedoch überschaubarer eine interne Fachtagung zu organisieren, als Social Media Tools im Unternehmen einzuführen. Es ist jedenfalls nicht ausreichend, nur die IT zur Verfügung zu stellen (Pircher 2010). Erfahrungen bei der Einführung von Social Media Anwendungen zeigen, dass man etwa gleich viel in den begleitenden Change Management Prozess investieren sollte wie in die IT‐Infrastruktur. Siemens TechnoWeb: “find people to get answers” Am 15.3.2010 wurde bei Siemens weltweit die für das Unternehmen optimierte Social Media Anwendung Technoweb 2.0 gelauncht. Ziel des Technoweb ist es, die Wissensträger durch Ihren sogenannten Activity‐Stream auffindbar zu machen. Der größte Wert eines Unternehmens ist das Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, und ganz besonders jenes implizite Erfahrungswissen, das nicht in Datenbanken dokumentierbar ist. Technoweb 1.0 wurde bereits 1999 in Österreich und den östlichen Nachbarländern in der damaligen PSE, der Softwareentwicklung von Siemens eingesetzt, dann 2007 weltweit allen Mitarbeitern der Siemens IT Solutions and Services zu Verfügung gestellt und nun in einer Open Innovation Initiative des Chief Technology Office für ganz Siemens weltweit ausgerollt. Die Entwicklung erfolgte auf Basis von Liferay, startete im Mai 2009 und ging bereits im September 2009 weltweit im Pilotbetrieb online, um in einer Pilotphase noch die Requirements und Use‐Cases der Anwender kennenzulernen und zu berücksichtigen. Durch die Migration des Inhaltes vom Technoweb 1.0 konnte gleich zu Beginn Business‐
relevanter Inhalt zur Verfügung gestellt werden und die bereits erfahrenen TechnoWeb‐
User konnten durch Ihre Vorbildwirkung den weniger erfahrenen Usern den Weg weisen. Als dann am 15.3.2010 der globale Launch erfolgte, wurde die Vernetzung über Sektor‐
grenzen hinweg noch weiter gefestigt und bereits 1 Monat nach dem Launch gab es von den insgesamt 672 Wissensnetzwerken 121 Netzwerke zu Themen, die für alle Sektoren von Siemens von Interesse sind (Fig. 1), z.B.: Usability Engineering, e‐Car, Sustainability, Open Innovation, Computational Fluid Dynamics, Requirements Engineering. 78 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 112
145
160 134
121
Abbildung 1: Anzahl der Wissens‐Netzwerke mit gemeinsamen Teilnehmern.12 Zusammenfassung Das Unternehmen 2.0 wird lernen müssen, so unterschiedliche Organisationsstrukturen wie den hierarchischen Ansatz und den vernetzten Ansatz je nach Phase im Innovations‐
prozess geeignet anzuwenden. Das bedingt eine Weiterentwicklung des Führungsverhal‐
tens und bei verteilten Unternehmen den Einsatz von Enterprise 2.0 Lösungen. Beide fördern die ungeplante Kommunikation, aus der in Ergänzung zur geplanten Kommunika‐
tion Innovation entsteht. 12
Von den derzeit 672 Wissensnetzwerken im Siemens TechnoWeb sind beispielsweise 228 Netz‐
werke, bei denen sowohl Mitarbeiter vom Sektor Health Care als auch zumindest von der Siemens IT Solutions and Services (SIS) Mitglied sind; bei 248 Netzwerken sind sowohl Mitarbeiter vom Sektor Energy als auch zumindest von der Corporate Technology beteiligt. An 121 Netzwerken sind sogar alle fünf beteiligt, bei 112 Netzwerken findet hingegen die Vernetzung nur innerhalb des Sektors statt. 79 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Literatur Buhse, W., Reinhard, U. (eds.): DNAdigital ‐ Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen: Die Kunst aufeinander zuzugehen. Whois Verlag; 1st edition, February 25, 2009, e.g. p.191. Heiss, M., Stöckl, S., and Hausknotz C.: The Bottom‐Up/Top‐Down‐Pattern: An Organizational Pattern for a Balanced Management System. Proceedings of the IEEE International Engine‐
ering Management Conference (IEMC 2004), Singapure, October 2004. Pircher, R. (ed.): Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke. Publicis Publishing, Erlangen 2010. ISBN: 978‐3‐89578‐360‐9. Univ.‐Doz. Dipl.‐Ing. Dr. Michael Heiss, Vice President for Knowledge, Innova‐
tion, Technology at Siemens IT Solutions and Services SDE. Michael Heiss was born in Salzburg, Austria, 1963. He received the master’s degree in electrical engineering in 1986 and the Ph.D. degree in 1989, both with first class honors from the University of Technology, Vienna, Austria. 1995 he earned the habilitation degree. Since 1996 he is with Siemens AG Austria where he started at the R&D division Program‐ and System Engineering (today: System Development and Engineering) and became Vice President Technology Management in 1998. He is responsible for knowledge networking, innovation management and technology management. From 2007‐2009 he served additionally as global Vice President for Knowledge, Innovation and Technology at Siemens IT Solutions and Services. Since 2009 he is additionally responsible project lead of Technoweb 2.0, an initiative of the Siemens CTO, leveraging the innovati‐
on potential of Siemens as an Enterprise 2.0. Dr. Heiss received the Eugen‐Hartmann‐Award 1992 (VDI/VDE), a prize for the best Ph.D. thesis in 1990, and an Austrian Innovation Award for young people in 1988. Since 2007 Michael Heiss is Vice‐Chair of the IEEE Technology Management Council Chapter Central Europe. Kontakt: [email protected] 80 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 De‐ und Rekontextualisierung – Strategien zur Einschätzung von Vertrauen online Michael Hafner themashazine.com, AT Vertrauen ist ein wichtiges Bindemittel in Organisationen: Vertrauen fördert Kooperation, Offenheit und Lernen. Welche Rolle spielen Onlinemedien bei Aufbau und Ausbau von Vertrauen? Eine kurze Untersuchung zeigt: Es gibt wenig genuin onlinespezifische Kriterien von Vertrauen. Abriss einer Untersuchung zu den philosophischen Grundlagen von Ver‐
trauen in Onlinemedien. Trust Exchange Research Dieser Text gibt einen Abriss einer kleinen Studie zu Vertrauen in Onlinemedien. In einem zweiten Teil stecke ich kurz den Rahmen für eine laufende Untersuchung der Grundlagen von Online‐Vertrauen ab. Ausgangslage: Vertrauen im Brennpunkt Der Direktor des Havas Media Lab und Harvard Business Review‐Blogger Umair Haque veröffentlichte im März 2010 einen provozierenden Post mit dem Titel “The Social Media Bubble”, in dem er einige Mythen und vermeintliche Erfolgsstories rund um Social Media in Frage stellte. Einer der grossen Kritikpunkte: Vertrauen. “Trust: If we take social media at face value, the number of friends in the world has gone up a hundredfold. But have we seen an accompanying rise in trust? I'd argue no. Now, perhaps it will take time for gains to be visibly felt. But social networks have already been around for half a decade, and society seems to be little better off.” (Umair Haque 2010) Vertrauen nimmt grundsätzlich ab, also können neue Onlinemedien, deren Verbreitung grundsätzlich zunimmt, keine deutlich positive Auswirkung auf das Entstehen von Ver‐
trauen haben, so die Schlussfolgerung. Das Trustbarometer 2009 der Public Relations Agentur Richard Edelman listet differenzier‐
te Veränderungen in der Ausprägung von Vertrauen auf. In vielen Bereichen sinkt die Bereitschaft, zu vertrauen, in vielen Staaten haben sich Vertrauenswerte auf allen Ebenen verschlechtert. Signifikante Ausnahmen sind einige Länder Südamerikas, vor allem aber 81 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Korea: Gegen den Trend haben sich Vertrauenswerte hier verbessert. ‐ Diese Länder weisen die weltweit höchsten Zuwachsraten in der Nutzung neuer Onlinemedien auf. Vermehrte Kommunikation in diesen Kanälen, so die Schlussfolgerung, erhöht die Bereit‐
schaft, zu vertrauen. (Edelman 2009) “When did we start trusting strangers” (Universal McCann 2009), der dritte Teil der Onlinemedien‐Studie von Universal McCann, kommt zu dem Schluss, dass neue Beziehun‐
gen, die durch Social Media entstehen und in Social Media sichtbar werden, starke positi‐
ve Wirkungen auf Vertrauen haben können. Das Prinzip scheint einfach zu sein ‐ und gar nicht cyberdemokratisch: Wer am lautesten spricht, wird am meisten wahrgenommen. Die sogenannten Superinfluencer kommunizieren überdurchschnittlich viel, haben ein weites Netzwerk und werden überdurchschnittlich oft um Rat gefragt. Die Daten: Sie empfehlen besonders häufig Filme, Musik und Heimelektronik (jeweils über 55% der Befragten). Das sind umgekehrt auch die Bereiche, in denen sie am seltensten nachfragen (jeweils unter 25% der Befragten). Superinfluencer sind deutlich überdurchschnittlich aktiv (Indexwert bis über 150) darin, ihre Meinung weiterzugeben, Neues auszuprobieren. Offenheit, Transparenz oder Detailwissen spielen keine gewichtige Rolle. Im Gegenteil: Genau Bescheid zu wissen findet sich als nur knapp überdurchschnittlich wichtig (Index 108) am unteren Ende der Skala wieder, knapp geschlagen vom ebenfalls gering ausge‐
prägten Qualitätsbewusstsein. (Mehr zu Superinfluencern vgl. themashazi‐
ne.com/standpunkte/superinfluencer) Diese drei Beispiele illustrieren, dass Vertrauen ein wichtiges und kontrovers diskutiertes Thema in der Auseinandersetzung mit Onlinemedien ist. Zusammengefasst: Die Breitenwirkung von Social Media‐Nutzung hat keine direkte positi‐
ve Auswirkung auf Inhalte oder inhaltliche Qualität. Dialog, Partizipation, Auseinanderset‐
zung sind vermutete Qualitäten, die sich so nicht nachweisen lassen. Dennoch besteht diese Hoffnung. Wo das Gespräch begonnen wurde, wird es fortgesetzt. Je öfter wir etwas hören, desto eher sind wir geneigt, es zu glauben Analyse: Werkzeuge zur Konstruktion von Vertrauen Social Media, so eine Hypothese, stellen nun nicht diesen Grundsatz in Frage, sie können aber erstens Einfluss darauf haben, was wir wie oft hören, zweitens geben uns neue Onlinemedien Mittel in die Hand, selbst zu beeinflussen, was wir hören wollen. 82 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Der erste Szenario spielt auf die Verfügbarkeit von Produktionsmitteln an: Potentiell jeder kann in Text, Bild oder Video ein Medium starten, das potentiell weltweit erfolgreich ist. Das zweite Szenario zielt auf den Umgang der User mit Information ab: Wir können mit RSS‐Readern, Ratings, Empfehlungen und unseren Netzwerken als Filter ganz genau steuern, was wir lesen. Schafft das onlinespezifische Kriterien für Vertrauen? Um diese Fragen in einer online‐affinen Testgruppe, die diese Funktionen nutzt, zu unter‐
suchen, wurden in einer qualitativen Mini‐Analyse drei einfache Fragen per Mail an eine Zielgruppe von über 500 Adressaten per Mail verschickt; zusätzlich wurden Aufrufe auf themashazine.com, Facebook und einigen Partnerblogs veröffentlicht. Die 500 Emailemp‐
fänger wurden aufgrund ihrer Onlineaktivitäten ausgewählt, wichtige Quellen waren z.B. die Teilnehmerlisten von Barcamps (u.a. barcamp.at, barcamp.sk, blogcamp.ua, bar‐
campcaspian.org). Die Fragen: 
Whom do you trust online? 
What is your trust built on? 
What difference does trust make? Einige der ausführlicheren per Mail einlangenden Antworten wurden auf theMashazine veröffentlicht. (Hafner et.al. 2009) Alle Antworten bestätigen den in den Edelman‐ und UniversalMcCann‐Studien festgestell‐
ten Trend: Wir vertrauen den großen Namen und dem, was wir schon kennen. Einige Beispiele (aufgrund des qualitativen Charakters der Umfrage verzichte ich auf statistische Ergänzungen): "Huge institutions which have a certain publicity" "For transactional sites, it depends on the brand and the ease of use of the site." "Transparency‐ I want to know the person's real name, and a photo makes a big diffe‐
rence" "Big brand names, Media we know from other channels (print)" "Large organisations with wide public visibility which, should they violate trust in general, would get sufficient PR coverage so that I know about it or PR damage so they do not abuse trust." Sichere Verbindungen, Privacy Statements und Gewährleistungen sind technische Analo‐
gien in der Onlinewelt, zur Förderung von Vertrauen. Ihre Anwendung finden sie ebenfalls in der Interaktion mit grossen Playern. (vgl. auch Ljung, Walforss 2008) 83 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Ausdrücklich vertrauenswürdig sind Institutionen, die zur Sorgfalt verpflichtet sind (Ban‐
ken, Kreditkartenunternehmen, große Onlinehändler), oder Marken, die so groß sind, dass sie sich keine Probleme leisten können: Jedes Sicherheits‐ oder Vertrauensproblem würde sofort Wellen schlagen. Die relevantesten Kriterien für Online‐Vertrauen sind also nicht onlinespezifisch. Das führt mich dazu, einen Schritt zurück zu steigen. Die Frage lautet nun nicht mehr: Wem vertrau‐
en wir online und wie lässt sich Vertrauen in Onlinemedien fördern? Die neue Fragestel‐
lung ist: Warum gehen wir davon aus, dass Onlinemedien in einem positiven Zusammen‐
hang mit Vertrauen stehen? Warum ist Vertrauen im Zusammenhang mit Onlinemedien wichtig? “Dialog schafft Vertrauen” ‐ unter dieses Motto stellte der Direktmarketingverband Österreich (DMVÖ) seine Jahrestagung 2009 und legte dabei besonderes Augenmerk auf Online‐Maßnahmen. “Trust Agents – Using the Web to build Influence, improve Reputation and earn Trust” von Chris Brogan und Julien Smith (Brogan, Smith 2010) führte wochenlang die Bestsellerliste der New York Times an. Auch mit entgegengesetzten Thesen lässt sich Aufmerksamkeit erzeugen: Jaron Laniers vielbeachtetes “You are not a gadget” (Lanier 2010) wehrt sich massiv gegen die Annah‐
me, Social Media könnten die Qualität unserer Beziehungen verbessern. Umair Haques Interpretation von fehlendem Vertrauen in der Welt als Scheitern von Onlinemedien wurde bereits angesprochen. Wir haben uns daran gewöhnt, zu akzeptieren, dass Onlinemedien gut für Demokratie, Wohlstand und Vertrauen sind. Ebenso, wie wir uns daran gewöhnt haben zu unterstellen, dass das Internet dumm macht, dass Geschäftsmodelle online nahezu ausschließlich werbefinanziert sind, dass das Web eher ein Marketing‐ als ein Innovationsinstrument ist, und dass die Gesetze des Marktes hier besonders ungefiltert zum Tragen kommen (im Guten wie im Schlechten) (s. z. B. Tapscott 2007, Brogan/Smith 2010). Dimensionen von Vertrauen Diese Dissonanz ist hier nicht Thema. Ich bin auf der Suche nach den verschiedenen Dimensionen und Voraussetzungen, die uns in Onlinemedien vertrauensstiftende Kräfte vermuten lassen. Ich versuche, die Problemstellung in verschiedene Dimensionen zu zerlegen: 84 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Die deskriptive Dimension Wir können Dialog und Offenheit in den Vordergrund stellen. Aus dieser Perspektive ist relevant, dass Information nahezu überall nahezu frei verfügbar ist, dass wir alles hinter‐
fragen können und mit einfachen Mitteln große Mengen an neuem Wissen erschließen können. Onlinemedien gelten hier als gleichmäßig verfügbare Produktionsmittel, als interaktive Kanäle, die sofortige Rückmeldung (und auch Korrektur) erlauben, als Mittel, neue Wege und Horizonte zu erschließen. Aus dieser Sicht fördern Onlinemedien Vertrauen, weil sie keine unbelegten Behauptun‐
gen zulassen, weil sie Themen setzen, und weil sie aus verschiedenen Perspektiven Teile von Realität darstellen. Die Kommunikationskonzepte dahinter bauen auf Rationalität, Fairness, Verständigung und auf die Anerkennung gemeinsamer Werte; die Grundeinstellung ist fortschrittsorien‐
tiert. (Beispiele – wenn auch vielleicht gewagt – sind Habermas' ideale Gesprächssituation, Gadamers Auffassung des Dialog oder Vilem Flussers Unterscheidung von dialogischen und diskursiven Zielen von Kommunikation (vgl. Münker 2009)) Vorausgesetzt ist, dass Offenheit und Vertrauen relevante Werte sind; dann wird abgelei‐
tet, dass diese auch von Onlinemedien unterstützt werden. Der Zusammenhang zwischen Onlinemedien und Vertrauen ist in diesem Fall ein direkter und deskriptiver: Durch den Einsatz von Onlinemedien können wir uns mehr Sicherheit und Gewissheit über die Welt verschaffen, also können wir auch eher vertrauen. ‐ Beide Seiten, Vertrauen und Onlinemedien, sind positiv besetzt und verstärken einander. Die normative Dimension Eine andere Perspektive setzt ebenfalls voraus, dass Vertrauen wichtig ist. Allerdings kommt eine zweckorientierte Komponente dazu. Vertrauen ist kein Wert an sich, sondern ein wichtiges Mittel, um bestimmte Ziele zu erreichen. Wem eher vertraut wird, der verkauft mehr, der kann schneller zur Sache kommen – oder der muss weniger investie‐
ren, um beachtet zu werden. Marek Kohn stellt in seiner Studie “Trust” (Kohn 2010) dar, dass zum Erreichen von Vertrauen das Aussenden teurer, aufwändiger Signale notwendig ist, zum Erhalt genügen dann dagegen in der Regel günstigere Signale. Das ist z.B. die Perspektive eines Unternehmens auf der Suche nach dem Vertrauen potentieller Kunden. Wer Vertrauen hat, kauft schneller und ist auch eher bereit, positive Nachrichten zu verbreiten. Wer nicht vertraut, verbreitet eher negative Nachrichten und sieht keinen Grund, positive Nachrichten zu verbreiten. Onlinemedien als schnell verfüg‐
bare Kommunikationsmittel mit großer Reichweite tragen dazu bei, diese Effekte schneller in die eine oder andere Richtung weiter zu tragen. 85 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Der Zusammenhang zwischen Onlinemedien und Vertrauen ist aus dieser Perspektive normativ: Onlinemedien sollen Vertrauen fördern, weil das wichtig ist. Die Fragestellung dabei ist nicht, aus welchem Grund positive Wirkung beschrieben werden kann, sondern wie ein positiver Zusammenhang hergestellt und verstärkt werden kann. Onlinemedien sind wichtig – weil sie uns schaden könnten. Im Vordergrund stehen Kon‐
trolle, Manipulation und, positiver gesehen, ausgleichende Wirkung: Onlinemedien in Hinblick auf Vertrauen als wichtigen Wert zu betrachten bedeutet, Beziehungen zu gestal‐
ten – und ernst zu nehmen. Die produktive Dimension Eine dritte Perspektive: Onlinemedien sind ein Mittel, Realität zu gestalten. Produktion, Vernetzung, Beurteilung von Inhalten, Usern und Beziehungen schaffen neue Räume. Onlinemedien verändern – nur mit welchem Effekt? "Am I accusing all those hundreds of millions of users of social networking sites of reducing themselves in order to be able to use the services? Well, yes I am", schreibt Jaron Lanier in seinem Manifest “You are not a Gadget” (Lanier 2010). Vernetzte Kommunikation als Möglichkeit, mit neuen Horizonten in Berührung zu kommen, ist eine Sichtweise, die der Philosoph Charles Ess untersucht (Ess 2009). Eine seiner zentralen Fragestellungen: Sind Onlinemedien ein Mittel, erweiterten Horizonten und komplexeren Beziehungen besser gerecht zu werden? Reduktion oder Verdinglichung ist eine Konsequenz, Erweiterung, die Herstellung und das Sichtbar‐Machen neuer Beziehungen eine andere – und dabei müssen nicht immer Wider‐
sprüche auftreten. Onlinemedien sind ein Mittel, mehr zu erfassen, mehr Information zu produzieren. Sie erhöhen die Chance auf Kontakte. Kontakte betreffen exponierte Eckpunkte. Es kommen nie alle Punkte in Berührung – Verständigung findet dort statt, wo kleine Teile deckungs‐
gleich sind, oder wo – durch einen gemeinsam akzeptierten Rahmen – Differenzen klar vermessen werden können. Onlinemedien erhöhen die Chance auf die Anzahl möglicher Kontakte, sie tragen aber wenig zu deren Intensität und Qualität bei: Veröffentlichte Information ist immer gefiltert. Je strenger die Regeln, desto grösser die Reichweite, gilt oft. Genau hier setzt Laniers Kritik an: Netzwerke wie Facebook laden dazu ein, das Leben auf ausfüllbare Formulare zu reduzieren. Im Gegenzug bekommen wir große Reichweite für wenig Aufwand. Der andere Zugang, starke persönliche Elemente zu schaffen, ist grundsätzlich genauso leicht möglich. Die Verantwortung der Verbreitung liegt dann aber beim Autor. Was bedeutet diese Perspektive für die Relevanz von Vertrauen in Hinblick auf Online‐
medien? Der gestalterische Aspekt lässt neue Potentiale entstehen, manchmal neue Wege und neue Kommunikationsformen. Auch auf gewohnten Wegen und in gewohnten For‐
men überschreiten wir online häufiger Grenzen. Dabei verlieren wir die gewohnten 86 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Absicherungs‐ und Qualitätssicherungsmechanismen. Was wir nicht kennen, was anders ist oder was nur minimale – aber scheinbar wichtige – Berührungspunkte mit uns hat – dem müssen wir vertrauen. Uns fehlen Zusammenhänge und gesicherte Berichte über erfolgreiche Vorgangsweisen. Vertrauen wird hier zu einem wichtigen Faktor in der Erkenntnis: Einiges ist nicht sinnvoll hinterfragbar. Wer einen Schritt weiterkommen will, muss in manchen Fällen vertrauen. Das bezieht sich weniger auf die soziale Komponente von Vertrauen – das ist eine er‐
kenntnistheoretische Problemstellung: Wir können nicht alles selbst erfahren oder falsifi‐
zieren, also sind wir auf andere – und damit auf Vertrauen – angewiesen. Prägnante Ausformulierungen dieser Idee sind auf der einen Seite Ilia Kassavines “Soziale Erkenntnistheorie” (Kassavine 2003), auf der anderen Seite Martin Kuschs “Knowledge by Agreement” (Kusch 2002) Während Kassavine die soziale Wirkung von Mythen und Arche‐
typen auf Kommunikation und Erkenntnis untersucht, geht Kusch der Frage nach, welchen Stellenwert Verhandlung, Zustimmung und Abstimmung in der Bewertung von Wissen haben. Gemeinsam ist beiden – und der dritten Perspektive auf Vertrauen – dass klar dokumentierte Erkenntnisprozesse zwischen Subjekt und Gegenstand überschritten werden. Vertrauen hat in dieser Sichtweise starke erkenntnisbezogene Implikationen. Drei Sichtweisen – drei Disziplinen Die drei Sichtweisen stecken einen Rahmen für die Untersuchung des Themas anhand philosophischer Disziplinen ab. Vertrauen als Qualitätskriterium von Kommunikation ist Gegenstand sozialer, praktischer Philosophie. Fragestellungen sind: 
Welche Merkmale von Onlinekommunikation erfüllen den Anspruch, Vertrauen zu fördern? 
In welchen Werteuniversen gelten diese Zusammenhänge? 
Wie können Widersprüche in der Wahrnehmung von Onlinekommunikation – etwa im Übergang zur manipulativen Komponente von Vertrauen – aufgelöst werden? Vertrauen als Katalysator und als Kontrollmechanismus braucht eine ethische Perspektive. Die wesentlichen Fragestellungen aus ethischer Hinsicht sind: 
Wie zielorientiert können/dürfen vertrauensbildende Maßnahmen online sein? 
In welchem Verhältnis stehen Vertrauen und Macht im Internet? Braucht Macht Vertrauen? Oder bildet Vertrauen Macht? 
In welchem Verhältnis stehen Vertrauen und Hoffnung? 87 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 
Und schließlich: Was sind die Konsequenzen von (fehlendem) Vertrauen? Vertrauen als produktiver Faktor ist ein Thema der Erkenntnistheorie. Auch in Hinblick auf Onlinemedien gelten die Fragen: 
Wie sicher wissen wir, was wir wissen? 
Welche Analogien können wir in die Onlinewelt hinüberretten? 
Mit welchen Mechanismen können wir online vertrauenswürdige Bedingungen konstruieren? 
Wieviel Zusammenhang brauchen wir, um logische Ableitungen, Ursache und Wirkung erkennen zu können? Hypothese Online haben wir immer zugleich zuviel und zuwenig. Zuviel und zuwenig Information, zuviel und zuwenig Beziehungen, zuviel und zuwenig Möglichkeiten. Wir können alles sehen, aber nichts damit machen, haben viele Kontakte, aber wenig Verbindlichkeit, lernen viel, aber immer nur aus unserer Perspektive. Im Versuch, Onlineinformation zu bewerten, lassen sich zwei entgegengesetzte Strategien festmachen: Reduktion – Jeder kann veröffentlichen, große Reichweiten erzielen, unabhängig von Herkunft, Status oder konkreten Inhalten. Onlinemedien bringen keine Voraussetzungen mit und brauchen keine Voraussetzungen – sie bestehen aus Inhalten. Historische Kodifizierungen (die uns Urteile fällen lassen wie: Schundroman, Yellowpress, Qualitätszeitung) die optische, redaktionelle und finanzielle Reize mitbringen und auslö‐
sen, sind online noch nicht etabliert. Onlinekommunikation ist von Nebengeräuschen befreit und mehr auf die Substanz bezo‐
gen. Direkt, offen und unabhängig – das ist eine Sichtweise. Aggregation – Onlinemedien vernetzen und verbinden. Kein Informationsbruchstück besteht für sich alleine; es sind das Wesen von Onlineinformation, vernetzt zu werden. Fortlaufende Vernetzung erweitert, fügt Bestandteile zusammen und sorgt für größere Zusammenhänge. Vernetzung ermöglicht erst Verständnis. Aggregation ist nicht nur Vernetzung, sondern auch ein Mittel zur Qualitätssicherung. Onlinemedien stellen direkte Bezüge zu Quellen her, Referenzen und Verweise ermöglichen sofortige Plausibilitäts‐
checks. ‐ Das ist eine andere Sichtweise. Reduktion als Verzicht auf Kontext und Aggregation als Aufbau von Kontext sind zwei entgegengesetzte Strategien, die sich beide als vertrauensfördernd in die Pflicht nehmen lassen. 88 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Dekontextualisierung (Reduktion) steht für Konzentration, für den Verzicht auf Manipula‐
tion, für direkten Zugang und direkte Gewissheit. Rekontextualisierung (Aggregation) steht für Absicherung durch Referenzen, für die Darstellung von Beziehungen, für die Einbettung in einen Zusammenhang von Ursache und Wirkung, für das Anerkennen von Konsequenzen. In Onlinemedien, so die Hypothese, sehen wir deshalb so viel vertrauensförderndes Potential, weil wir hier beide Strategien gut argumentieren können. Was das über die Qualität von Vertrauen online sagt, ist Thema der laufenden Untersuchung. Ausblick Online gibt es noch viel Definitionsspielraum. Medien und Werkzeuge suchen ihre Identi‐
tät und ihre Businessmodelle. Wir sind ‐ noch nicht oder nicht mehr? ‐ einig, ob Online‐
medien produktive freie Kanäle sind oder doch nur manipulative Marketingmittel. Onli‐
nemedien zeigen direkte Auswirkungen auf die Welt – oder sind sie in Wahrheit so auf sich selbst beschränkt, dass jedes Überschwappen in die „reale“ Welt berichtenswert erscheint? Als User macht uns das Web präsenter und produktiver – oder doch nur reali‐
tätsfremder und egoistischer? Wir wissen es nicht. Wo Grenzen sichtbar werden, ist Vertrauen wichtig. Und Online‐
medien werden zunehmend zu unserem primären Grenzerkundungsmedium. Literatur Umair Haque (2010), The Social Media Bubble, Online: http://blogs.hbr.org/haque/2010/03/the_social_media_bubble.html [2010‐04‐29] Richard Edelman, Hg. (2009) Trust Barometer 2009, Online: http://www.edelman.com/trust/2009/ [2010‐04‐30] Universal Mc Cann, Hg (2009), When did we start trusting strangers? Online: http://www.imaginar.org/docs/when_did_we_start_trusting_strangers.pdf [2010‐30‐04] Michael Hafner et.al (2009): Trust Ex Research, Online: http://themashazine.com/tag/trustex/research [2010‐04‐29] Alexander Ljung, Eric Walforss (2007): People, Profiles and Trust, Stockholm: Lulu.com, oder online: http://trustmojo.com/media/People‐Profiles‐And‐Trust.pdf [2010‐04‐30] Chris Brogan, Julien Smith (2010): Trust Agents – Using the Web to build Influence, improve Reputa‐
tion and earn Trust, Hoboken: John Wiley & Sons Jaron Lanier (2010): You are not a Gadget, New York: Knopf Don Tapscott (2007): Wikinomics, London: Atlantic Books Stefan Münker (2009): Die Emergenz digitaler Öffentlichkeiten im Web 2.0; Frankfurt: Edition Unseld Marek Kohn (2010): Trust, Oxford: Oxford University Press 89 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Charles Es (2009): Digital Media Ethics, Cambridge: Polity Press Ilia Kassavine (2003): Soziale Erkenntnistheorie, Hildesheim: Georg Olms Martin Kusch (2002): Knowledge by Agreement, Oxford: Oxford University Press Antoinette Weibel, Margit Osterloh (2006) Investition Vertrauen, Wiesbaden: Gabler Luciano Floridi (2010): Information. A very short introduction, Oxford: Oxford University Press Reinhard Bachmannm Akbar Zaheer, Hg (2006), Handbook of Trust Research, Northampton: Edward Elgar Mag. Michael Hafner, themashazine.com, AT: Michael Hafner realisiert Onlinemedien, unter anderem für Telekom‐Unternehmen, Medien oder Finanzdienstleister, und forscht zu den philosophischen Grundlagen von Onlinemedien. Aktuelle Schwerpunkte sind die Grundlagen von Vertrauen Online und die Entstehung der Nerdkultur. Kontakt: [email protected] 90 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Wie gut bin ich? – Reputationssysteme im Web Sandra Schaffert, Markus Lassnig & Diana Wieden‐Bischof Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT Das Internet erweitert Kontakt‐ und Handlungsmöglichkeiten, diese sind jedoch schwer überschaubar und bewertbar. Informationen über Ruf oder Ansehen von Personen und Organisationen sind gefragt. Dieser Bedarf wird zunehmend durch die Einführung von Reputationssystemen gestillt. Mit ihrer Hilfe kann zum Beispiel besser eingeschätzt wer‐
den, ob einem Ratschlag Glauben geschenkt werden kann, ob ein potentieller Arbeitneh‐
mer passende Kompetenzen und Referenzen aufweist oder wie zuverlässig ein Online‐
Händler ist. Reputationssysteme können auch Einblicke über Interessen, Kompetenzen und Rollen von Mitlernenden, von Mitspielern oder Community‐Mitgliedern geben. Reputati‐
onssysteme haben wie persönlich zugängliche Feedbacksysteme also auch häufig die Aufgabe, ein gewünschtes Verhalten zu erreichen und die Motivation zur Nutzung eines Systems aufrechtzuerhalten. Die Zusammenstellung und Aufarbeitung der Literatur und Erfahrungsberichte, die Darstellung von Beispielen aus unterschiedlichen Einsatzgebieten und mit Hilfe von kurzen Experteninterviews bietet die vorgestellte Studie Orientierungs‐ und Entscheidungshilfen. Einleitung Wenn man früher erfahren wollte, welcher Händler gute Ware hat, welcher Handwerker saubere Arbeit leistet oder ob jemand einen Arbeiter sucht, war der Marktplatz oder der Stammtisch ein guter Ort um Erkundungen einzuholen. Man erfuhr dort schnell, auf wen man sich verlassen kann und wem man besser kein Vertrauen schenkt. Das Internet und die damit verbundene größere Anonymität der Agierenden und geringe‐
re Überschaubarkeit des Angebots, erhöht den Bedarf nach Informationen über Ruf oder Ansehen von Personen, Organisationen und Unternehmen. Dieser Bedarf wird zunehmend durch die Einführung von Reputationssystemen befriedigt. Damit kann zum Beispiel abgesichert werden, ob einem Ratschlag Glauben geschenkt werden kann, ob ein potenzi‐
eller Arbeitnehmer passende Kompetenzen und Referenzen aufweist oder wie zuverlässig ein Online‐Händler ist. Reputationssysteme spielen eine wichtige Rolle am häufig undurchsichtigen Online‐Markt. Auch wenn manche Online‐Akteure anonym handeln, unterstützen Reputationssysteme durch das Sammeln und Verbreiten von Bewertungen und Einschätzungen den Entschei‐
91 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 dungsprozess, wer als passend, vertrauenswürdig oder interessant eingeschätzt wird. Unangenehme Überraschungen können besser vorgebeugt werden, da man bereits im Vorfeld prüfen kann, ob der potenzielle Kontakt den Wünschen entspricht. Der „gute Ruf“ wird für Online‐Akteure immer wichtiger, teilen doch immer mehr Menschen durch das Web ihre Erfahrungen mit der breiten Masse. Im Rahmen einer Studie wurde zusammengetragen, wie und zu welchem Zweck Feedback‐ und Reputationssysteme eingesetzt werden (Schaffert, Güntner, Lassnig, & Wieden‐
Bischof, 2010). Dabei werden Motive für den Einsatz der Systeme, wichtige Anwendungs‐
gebiete sowie etliche Beispiele und Erfahrungen beschrieben. Systeme, die allein die Nutzeraktivitäten auswerten werden ebenso vorgestellt wie Systeme, die auf gegenseiti‐
gen Bewertungen aufbauen. Auch den webweit aggregierenden Reputationssystemen ist ein Abschnitt gewidmet. Schließlich werden in der Studie Empfehlungen für die Entwick‐
lung von Reputations‐ und Feedbacksystemen gegeben. Die Studie ist ein Ergebnis der „ComStudy“, die am Salzburg NewMediaLab (SNML) im Zeitraum von Oktober 2008 bis Februar 2010 durchgeführt wurde. Das SNML, das Kompe‐
tenzzentrum für Neue Medien in Österreich, arbeitet daran, digitale Inhalte clever zu strukturieren, verknüpfen, personalisieren, für alle auffindbar zu machen und nachhaltig zu nutzen und betrachtet dabei die Community als einen wesentlichen Faktor vieler Projekte. Im Rahmen der ComStudy wurde bereits eine Studie zum erfolgreichen Commu‐
nity‐Aufbau durchgeführt, die anhand Literaturanalysen, Best‐Practice‐Beispielen, Fallana‐
lysen und Expertenbefragungen für unterschiedliche Szenarien konkrete Implementie‐
rungsempfehlungen gibt (Schaffert & Wieden‐Bischof, 2009). In einer weiteren Broschüre wurde die Entstehung und Nutzung von (Meta‐) Informationen in Communitys beschrie‐
ben. Unterschiedliche Einsatzgebiete und Nutzungen, von der Entwicklung von Services für die Communitys selbst bis zum unternehmensgetriebenen Webmonitoring werden dabei beleuchtet (Schaffert, Eder, Hilzensauer, Kurz, Markus, Schaffert, Westenthaler & Wieden‐Bischof, 2009). Die Veröffentlichungen im Rahmen des Projekts komplettiert eine Studie zu Empfehlungssystemen (Schaffert, Bürger, Hilzensauer, Schneider & Wieden‐
Bischof, 2010). Auf diesen Vorarbeiten beruht im Rahmen des Projekts diese Studie zu Feedback‐ und Reputationssystemen. Im Folgenden fassen wir wesentliche Ergebnisse zusammen Wie gut bin ich? Es gibt viele Aussagen dazu, was konkret „der gute Ruf“ oder „Reputation“ ist. Pfeiffer (2008a) bietet beispielsweise eine Sammlung von mehr als 20 Definitionen zu Reputation und Corporate Reputation. Auch die Begriffe „Image“ und „Prestige“ werden manchmal synonym verwendet. 92 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Abdul‐Rahman und Hailes (2000) definieren Reputation als eine Erwartung über das Verhalten eines Agenten, basierend auf Informationen über oder Beobachtung von dessen bisherigen Verhalten. In dieser Definition wird deutlich, dass die aktuelle Reputation die Erwartungen über das zukünftige Verhalten beeinflusst. Nach Grobholz (2008) kann Reputation auch als öffentliches Ansehen von Menschen, Organisationen und Unterneh‐
men verstanden werden, das sich aus Meinungen von Vielen zu einem Gesamtbild zu‐
sammensetzt (vgl. Grobholz, 2008). Reputationssysteme haben dabei in dreierlei Hinsicht ihren Wert (s. Adler & de Alfaro, 2007, 262): Zunächst einmal haben sie einen präskripti‐
ven Wert, d. h. das Verhalten der Nutzer orientiert sich an den Regeln mit denen man hohe Reputationen erreicht. Zweitens unterstützen Reputationssysteme Nutzer zu klassifi‐
zieren und einzuordnen, sie haben also einen deskriptiven Wert. Drittens hat die Reputa‐
tion auch einen prädiktiven Wert, d.h. aus der Reputation werden Annahmen über zu‐
künftiges Verhalten abgeleitet. Webbasierte Reputationssysteme versuchen den Prozess der Reputationsentwicklung zu moderieren und zu automatisieren, indem die Nutzeraktivitäten verfolgt werden und die Reaktionen der Mitglieder darauf ausgewertet werden (Glass, 2008). Wie in dieser Studie gezeigt wird, entsteht „Reputation“ in solchen Systemen also nicht immer (ausschließlich) durch Einschätzungen und Bewertungen von Dritten, sondern wird in einzelnen Systemen alleine durch das Verhalten eines Nutzers und Reaktionen von anderen indirekt ermittelt. Zwei Formen von webbasierten Reputationssystemen lassen sich unterscheiden: Zum einen sind das community‐basierte Reputationssysteme, die auf den Aktivitäten und/oder Bewertungen von Nutzern einer Anwendung basieren und häufig nur für registrierte Personen zugänglich sind. Dann gibt es aggregierende Systeme, die alle im Web verfügba‐
ren Informationen über eine Person auswerten, oder einzelne Quellen auswerten, bei‐
spielsweise Twitter‐Nachrichten. Beide Varianten geben Nutzern also eine Antwort auf die Frage „Wie gut bin ich?“. Während wir uns in der Studie auch mit Feedbacksystemen und der Entwicklung von Reputationssystemen beschäftigt haben, werden wir uns im Folgenden auf einen Einblick in aktuelle Reputationssysteme beschränken. Community‐basierte Reputationssysteme Fünf Einsatzgebiete, in denen Reputationssysteme aus unterschiedlichen Zwecken einge‐
setzt werden, haben wir uns im Folgenden genauer angeschaut. Die Einsatzgebiete wur‐
den gezielt so ausgewählt, dass eine möglichst weite Spanne und verschiedene Varianten vorgestellt werden können. 93 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Einsatz von Reputationssystemen zur Unterstützung der Gemeinschaft Für Community‐Mitglieder ist es wichtig, andere „besondere“ Mitglieder innerhalb der Community identifizieren zu können, die sich in besonderer Weise für die Community einsetzen und ihren Beitrag für die Community leisten. Es kann also durchaus ein „Wett‐
bewerb“ um diese Rollen entstehen, aber die damit verbundene Reputation bezieht sich zum Beispiel nicht auf professionelle Kompetenzprofile oder finanzielle Vertrauenswür‐
digkeit. Häufig wird dieser Typ von Reputationssystem in wettbewerbsfreien Umgebungen (z. B. Online‐Selbsthilfegruppen) oder als Ergänzung zu anderen Reputationssystemen eingesetzt, um Verhaltensweisen die die Community‐Bildung und ‐Moderation unterstüt‐
zen zu fördern. Die Mitglieder eines Netzwerks haben bzw. übernehmen im Laufe der Zeit ihrer Teilnahme verschiedene Rollen, manchmal sogar mehrere gleichzeitig. Manche finden sich als Be‐
rufsbilder wieder und andere wiederum hängen mit der Stellung in der Community zu‐
sammen. Einige sind oftmals zeitlich befristet, ändern sich im Laufe der Zeit und wieder andere behält der Teilnehmer solange er Mitglied des Netzwerks ist. Es kann sich dabei beispielsweise um formale Rollen handeln, z. B. „Neuling“ oder Profi, oder auch um soziale Rollen wie „Gast“ und „Gastgeber“ oder auch kommunikative Rollen wie „Moderator“ oder „Kritiker“ (Wikiservice, 2009). Die Rollenbeschreibungen innerhalb der Community werden dabei durch das Auswerten der Nutzeraktivitäten, durch regelmäßige Nominie‐
rungs‐ und Auswahlverfahren sowie durch gegenseitige Bewertungen („Komplimente“) zugeteilt. Ein Beispiel für ein solches Reputationssystem in einem eher wettbewerbsfreien Umfeld ist Yelp13. Yelp ist eine Community‐Plattform auf der jeder die Möglichkeit hat, Aus‐
gehmöglichkeiten von der Imbissbude bis zur Opernaufführung zu bewerten und zu beschreiben. Das Reputationssystem beruht auf der Vergabe von Rollenbezeichnungen und auch Auszeichnungen überwiegend auf Bewertungen, die in Form durch „Komplimen‐
te“ der andere Mitglieder vergeben wurden. Mitglieder werden dazu gebeten, beim Versand von Mitteilungen oder Antworten „Komplimente“ auszuwählen. Mitglieder sehen, welche beitragenden Mitglieder die beliebtesten, angesehensten und produktivs‐
ten sind, wie lange diese bereits Mitglied sind und welche Interessen sie haben. Reputationssysteme im Markt der Kompetenzen Während noch vor 15 Jahren die Qualifikation des Kooperationspartners, also sein erlern‐
ter Beruf oder die erreichten Weiterbildungsabschlüsse entscheidend waren, um Vertrau‐
en in sein fachliches Wissen und Können zu haben, hat aufgrund wandelnder Anforderun‐
gen und großen Veränderungen beruflicher Profile der Begriff der „Kompetenzen“ mehr 13
http://www.yelp.com, Stand 12/2009 94 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 und mehr Aufmerksamkeit erhalten. Kompetenzen sind dabei aus Sicht des Psychologen Erpenbeck Fähigkeiten sich in offenen und unüberschaubaren komplexen und dynami‐
schen Situationen selbst organisiert zu Recht zu finden (Erpenbeck & Heyse, 2007). Unter „Kompetenz“ werden umgangssprachlich beispielsweise professionelles Wissen, Fach‐
kenntnisse oder Organisationskompetenzen verstanden. Kompetenzen zu messen und zu bewerten, ist auch außerhalb des Web keine simple Tätigkeit und es liegen sehr unter‐
schiedliche Verfahren vor (vgl. Erpenbeck & Rosenstiel, 2003). Reputationssysteme zur Kompetenzdarstellung beruhen im Web auf den Nutzeraktivitäten sowie auf Bewertun‐
gen. AllExperts14 ist eine Fragen‐Antwort‐Plattform auf der Nutzer Experten zu vielen verschie‐
denen Bereichen, angefangen von Kunst über Reisen, befragen können. Man kann sich als Experte in einer Kategorie bei AllExperts eintragen lassen, die Bewerbungen für (freiwilli‐
ge) Experten werden von AllExperts einzeln geprüft. Jeder Nutzer der eine Frage beant‐
wortet haben möchte, kann diese an einen Experten seiner Wahl stellen, ohne sich im Portal anmelden zu müssen. Zu jedem Experten findet man ein ausführliches Profil mit einem Steckbrief über seine Expertise und Erfahrungen sowie eine Übersicht der Bewer‐
tungen derjenigen, die Antworten bekamen. Bewertet werden Klugheit, Klarheit der Antwort, benötigte Zeit für die Antwort und Höflichkeit. Die Antworten werden dabei also differenziert bewertet. Jährlich werden die Experten des Jahres gewählt, die Nominierung erfolgt dabei durch die Fragesteller. 14
http://allexperts.com, Stand 02/2010 95 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Abbildung 1: Bewertung eines Experten durch Fragesteller bei AllExperts Quelle: http://www.allexperts.com (11/2009) Reputationssysteme im Online‐Handel Im traditionellen Handel wird das Vertrauen durch persönliche Kontakte geknüpft; dies ist jedoch in der virtuellen Welt nur schwer möglich. Reputationssysteme stellen, wie bereits festgestellt, gerade im finanziellen Sektor eine wichtige vertrauensbildende Maßnahme dar, um mit anderen in wirtschaftliche Beziehungen zu treten. Reputationssysteme er‐
möglichen Unsicherheiten über unbekannte Geschäftspartner zu verringern. Ein Käufer möchte beispielsweise sicher sein, dass die Beschreibung einer Ware korrekt zutrifft und dass der Verkäufer liefert. Für einen Verkäufer ist wichtig, ob ein potenzieller Kunde auch zahlt und ob er beispielsweise durch intensives Umtauschen, Kaufpreisminderungen oder Nachverhandeln aufgefallen ist. Möchte man ein Reputationssystem auf seiner Webseite einführen, dann sollte man sich zu Beginn die Frage stellen, welches Risiko durch das Reputationssystem minimiert bzw. gemanagt werden soll. Beispielsweise möchte ein potenzieller Markteilnehmer das Risiko minimieren, unzureichende Auskünfte über ein Produkt zu erhalten, Schlecht‐ oder Nicht‐
leistungen zu bekommen. Haben Kunden keine vollständigen Informationen über Verkäu‐
fer und ihre Waren tendieren sie dazu „saure Gurken“ zu erwischen und zahlen daher auch nur schlechtere Preise. Dieses Phänomen, dass Informationsdefizite eine höhere Risikowahrnehmung auslösen, wurde von Akerlof (1970) für den Gebrauchtwagenmarkt beschrieben und hat die ökonomische Forschung nachhaltig beeinflusst. 96 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Für den Online‐Handel haben Reputationssysteme eine zentrale Bedeutung: Bei der Bewertung der Attraktivität von Online‐Shops legen die Nutzer laut einer Untersuchung besonderen Wert auf Sicherheitsmechanismen. Für 93 Prozent spielt der Schutz beim Einkauf die Hauptrolle. Damit ist Sicherheit den Käufern im Internet noch wichtiger als der Preis, welchen 92 Prozent für entscheidend halten (eBay, 2006; Altmann, 2008). Neben der Einführung von Reputationssystemen wurden in der Folge auch Gütesiegel für Online‐
Händler eingeführt (z. B. Trustedshop.de). Neben den Bewertungen der Käufer spielen für den Online‐Handel auch die Bewertungen für einzelne Produkte eine immer größere Rolle (Consoline, 2008). Der Tourismus ist eine informationsintensive Branche mit vergleichsweise starker IKT‐
Durchdringung, die bereits markante Verschiebungen am Markt verursacht hat. Die aktuelle „Reiseanalyse 2009“ bestätigt, dass bereits 74 Prozent der deutschen Internet‐
nutzer schon einmal das Internet zur Informationsbeschaffung in Verbindung mit einer Urlaubsreise genutzt haben, und 37 Prozent haben schon einmal eine Urlaubsreise ganz oder teilweise online gebucht (Aderhold, 2009). Bewertungsplattformen bzw. Systeme bei denen die Reputation von Hotels und Veranstal‐
tern dargestellt wird wie beispielsweise HolidayCheck15 oder TripAdvisor16 verschieben die Marktmacht ganz wesentlich vom Anbieter in Richtung Kunden. Eines der am frühesten gestarteten und international bekanntesten Bewertungsportale ist TripAdvisor. Laut Eigenangaben sind die TripAdvisor‐Webseiten mit mehr als 25 Millionen Besuchern im Monat, mehr als 15 Millionen registrierten Mitgliedern und 30 Millionen Bewertungen und Erfahrungsberichten zu mehr als 500.000 Hotels und Sehenswürdigkeiten die größte Reise‐Community weltweit. Kommunikation über solche Plattformen kann zur Kundenbin‐
dung und zum Aufbau eines Vertrauensverhältnisses beitragen. Im negativen Fall kann es aber auch ein Instrument zur Verurteilung und Diffamierung sein, das gegebenenfalls auch von Gästen und Hoteliers missbraucht werden kann. Dennoch beweisen einige Negativ‐
beispiele von Gerichtsprozessen über auf solchen Plattformen abgegebenen Bewertungen die Brisanz der Diskussion in der Tourismusbranche. So gab HOTREC, der europäische Dachverband für Hotels, Restaurants und Cafes, schon 2007 ein offizielles Positionspapier heraus, in dem zehn Prinzipien zum Schutz vor Manipulationen und ungerechten Bewer‐
tungen vorgeschlagen werden (HOTREC, 2007). Reputationssysteme im Bereich der Online‐Spiele Reputationssysteme, also das gegenseitige Darstellen von Spielständen und Spielereigen‐
schaften, haben nur eingeschränkte Bedeutung für die Attraktivität eines Online‐Spiels: 15
http://holidaycheck.de, Stand 01/2010 16
http://www.tripadvisor.com, Stand 01/2010 97 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Häufig wird gespielt, ohne dass Spielstände auf öffentlichen Profilen sichtbar sind. Dass wir in dieser Studie auch Reputationssysteme von Online‐Spielen behandeln, erscheint auf den ersten Blick daher seltsam. Online‐Spiele und die Erfahrungen mit der Entwicklung von Spielregeln, Spielideen und Darstellungen von Spielerprofilen haben jedoch für die Entwicklung von Reputationssystemen im Web faktisch eine große Bedeutung, da Ent‐
wickler Erfahrungen mit Online‐Spielen haben und diese bei der Entwicklung von Reputa‐
tionssystemen einbringen. Sichtbar wird das insbesondere bei Systemen außerhalb von Spielen, bei denen Punkte vergeben werden, Auszeichnungen verliehen werden usw. (s. Interview mit Amy Jo Kim in Bokardo.com, 2009). Spielerische Ansätze, Spielregeln sowie die Erfahrung mit unterschiedlichen Reputationssystemen bei Spielen beeinflussen und regen auch die Entwicklung von Reputationssystemen in anderen Bereichen an. Die Verhaltensforscherin Kim (2007) betrachtet Spiele allgemein als gute Vorbilder, um Software mit größerem Spaßfaktor zu entwickeln und weist dabei auf die Funktionen und Möglichkeiten des Sammelns, der Punkte, der Rückmeldungen, des Austauschs und der Personalisierung hin, wie sie aus Spielen bekannt sind. Insbesondere stellt sie Punktsyste‐
me vor, bei denen Punkte von anderen vergeben werden (Social Points). Sie sieht also diese Form der Bewertung als attraktiven Bestandteil einer Anwendung, die sich an den Erfahrungen mit Spielen anlehnt. Playfoursquare17 wurde im November 2004 gegründet, ist ein geo‐mobiles Spiel und beschreibt sich selbst als „50% Freundefinder, 30% sozialer Stadtführer und 20% Nachtle‐
ben‐Spiel“. Derzeit können sich Spieler entweder über eine iPhone‐Anwendung, über ihren mobilen Browser oder per SMS mit ihrem Handy einchecken. Dann sieht man, welche Mitspieler sich gerade in der Nähe aufhalten. Derzeit ist Playfoursquare in 21 Städten verfügbar. Möchte man nicht, dass Freunde wissen, wo man sich gerade befindet und trotzdem Punkte sammeln, dann können sich Nutzer auch unsichtbar mitspielen. Spieler erhalten Abzeichen und Punkte als Belohnung für ihren Einsatz, wenn sie insbe‐
sondere interessante und für sie ungewöhnliche Dinge tun, wie z. B. unter der Woche lange ausbleiben oder Orte außerhalb der Nachbarschaft besuchen. Spieler erlangen den Rang des „Mayors“ wenn sie sich öfters als Mitspieler an einem Platz aufhalten bzw. eingeloggt sind und ein Foto von sich im Profil hochladen. Der Titel „Mayor of that place“ kann jedoch wieder verloren gehen, sobald sich ein anderer Benutzer öfter an diesem Ort eincheckt. Punkte werden als eine Art Zahlungsmittel gehandhabt und können für andere Dienste wie z. B. das Erstellen eines eigenen Emblems, das man selbst verwenden und/oder an seine Freunde vergeben kann oder das zusätzliche Erhalten von „Top 12 Tipps“ eingetauscht werden. 17
http://foursquare.com, Stand 12/2009 98 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Abbildung 2: Reputationsprofil bei Foursquare Quelle: http://foursquare.com/user/justinsuperstar?listid=todo (12/2009) Überblick über Einsatzgebiete von Reputationssystemen Abschließend geben wir einen Überblick über die Absichten, Verfahren, Visualisierungen und typischen Einsatzarten der Reputationssysteme in den ausgewählten Einsatzgebieten. Online‐
Reputations‐
systeme …zur Unterstützung der Gemeinschaft …im Markt der Kompetenzen …im Online‐Handel
…im Bereich der Online‐Spiele und ‐Wettbewerbe Absicht Hilfreiche und aktive Mitglieder auszeich‐
nen, um die Qualität der Interaktion der Community zu fördern Kompetenzen der Mitglieder darstellen Darstellung von vertrauenswürdigen Geschäftsgebaren und Leistungen potenzieller Geschäftspartner Spielspaß und Attraktivität des Spiels erhöhen Verfahren Verhaltensauswertung, Bewertungen, (Kompli‐
mente), Nominierungs‐ und Abstimmungsver‐
fahren Selbstauskünfte, Bewertungen der Beiträge und der Personen selbst (gegenseitige) Bewer‐
tung bisheriger Transaktionen und Dienstleistungen Auswertung des Spielerverhaltens Visualisierung Darstellung mit „Labels“ im Benutzerprofil Labels und auch Punktesysteme, Ranglisten Punkte‐, Sternsysteme, Prozentangaben u.a. Punktesysteme, Auszeichnungen, Ranglisten Typischer Einsatz Oft ergänzend zu anderen Verfahren, zur Förderung von Gemein‐
schaft und Austausch In Frage‐Antwort‐
Foren und in professionellen Netzwerken Handelsplattformen mit mehr als einem Anbieter Online‐Spiele, die sich (auch) an Spieler vom Typ „Achiever“ richten Tabelle 1: Charakteristik der Reputationssysteme in ausgewählten Einsatzgebieten 99 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Aggregierende Web‐Reputationsdienste für Personen Neben Reputationsdiensten die Bestandteil eines Community‐Systems sind und auf Inhalte, v.a. Bewertungen von Nutzern angewiesen sind, gibt es eine Reihe von Systemen, die Informationen die allgemein im Web verteilt vorliegen, abgrasen, auswerten und darstellen und darauf aufbauend Informationen über Reputationen von Personen darstel‐
len (versuchen). Dabei wird unterschiedlich vorgegangen und die Ergebnisse werden unterschiedlich präsentiert. Einige Tools sind weniger dazu gedacht „Reputation“ zu messen, als das Auffinden von Personen zu erleichtern. Tatsächlich geben die Ergebnisse jedoch auch einen guten Ein‐
blick in die (Online‐) Tätigkeiten die (vermeintlich) einer Person zugeordnet werden können und werden beispielsweise häufig auch bei der Auswahl von Geschäftspartnern oder der Einstellung neuer Mitarbeiter genutzt. Beispielsweise durchsucht Yasni18 syste‐
matische Soziale Netzwerke, Weblogsysteme usw. nach Nutzerprofilen. Ein Ausschnitt für die Suche nach Erika Mustermann zeigt, dass im Unterschied zu herkömmlichen Suchma‐
schinen hier weitere gezielte Abfragen möglich sind, beispielsweise wo der Wohnort der gesuchten Person liegt, oder welche Personen im Zusammenhang mit Erika Mustermann auftreten (hier u.a. Otto Normalverbraucher, Lieschen Müller). Abbildung 3: Suchergebnis für Erika Mustermann bei Yasni Quelle: http://yasni.de (12/2009) Während die gezeigten Services eher Suchmaschinen sind oder den Versuch darstellen die Präsenz im Web zu bewerten, hat die Sociable Media Group des MIT Media Lab eine Anwendung entwickelt die versucht die Webtreffer zu einer Person nach Kategorien 18
http://yasni.de, Stand 12/2009 100 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 auszuwerten und darzustellen. Personas19 heißt ihr Service, welcher ein Portrait der Online‐Identität von Personen entwickelt. Abbildung 4: Suchanfrage für Hans Meier bei Personas Quelle: http://personas.media.mit.edu (12/2009) Personas liefert schöne Darstellungen der Inhalte der ausgewerteten Webseiten und auch erstaunliche Ergebnisse, sieht sich selbst allerdings als Zeichen dafür, wie fehlerhaft und problematisch es ist, das Web nach Personen zu durchsuchen, weil dadurch eben auch Fehler entstehen können, zum Beispiel wenn es mehrere Personen mit dem gleichen Namen gibt. Personas will Denkanstöße geben: „Es ist dafür entwickelt worden, damit Nutzer unsere jetzige und zukünftige Welt reflektieren können, in der digitale Geschichten bedeutend, wenn nicht sogar bedeutender als mündliche Geschichten sind, und Berech‐
nungsmethoden zur Verdichtung unserer digitalen Spuren undurchsichtig und gesell‐
schaftlich ignoriert werden“ (eigene Übersetzung der Homepage, 12/2009). Reputationssysteme als „Heiliger Gral” einer Community Möchte man in einer neuen oder bereits bestehenden Community ein Feedback‐ oder Reputationssystem initiieren bzw. gestalten, sollte man sich klar darüber werden, welche Ziele damit erfüllt werden sollen, und auch, welche Konsequenzen das haben kann (in Anlehnung an Schaffert & Wieden‐Bischof, 2009; Dellarocas, 2009; Kirtland & Schiff, 2008; Glass 2008). Reputationsysteme sollten auf keinen Fall unbedacht eingeführt werden, beispielsweise mit dem Argument „es gehöre halt dazu“: Reputationssysteme haben große Auswirkungen auf das Nutzerverhalten und können den Verlauf einer Community wesentlich beeinflussen. Reputationssysteme werden als „Holy Grail“, als heiliger Gral, betrachtet; es wird als außerordentlich gefährlich gesehen, daran zu arbeiten oder ein 19
http://personas.media.mit.edu, Stand 12/2009 101 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 neues System einzuführen. Gegen Reputationssysteme werden u.a. folgende Argumente vorgebracht (Parnell, 2007): 
Wenn ein Reputationssystem eingeführt wird, wird damit immer auch „gespielt“ und versucht Schwachstellen zu finden, es auszutricksen: Echte Kosten entste‐
hen, die Akzeptanz eines Systems kann nachlassen. 
Für Firmen ist es gefährlich, Kunden zu bewerten – es kann dazu führen, Kunden abzuschrecken, und nicht zu gewinnen. 
Reputation ist eine persönliche und subjektive Bestimmung des Verhaltens oder der Vertrauenswürdigkeit einer Person, in einem spezifischen Kontext; solche Messungen sind daher nicht verlässlich und hilfreich, wie es den Anschein hat. Ein Reputationssystem, dass nicht das erfasst und bewertet, was von allen Teilnehmern als hilfreich und sinnvoll wahrgenommen wird, kann zu großen Problemen führen: Potenzielle Community‐Mitglieder steigen gar nicht ein, werden vom System eher demotiviert als angespornt oder verlassen die Plattform. Der Algorithmus, als das Regelwerk, aus dem sich eine Reputation berechnet, muss daher wohl bedacht sein. Die Berechnungsvorschrift muss zur Ermittlung der Reputation einerseits dazu die soziale Norm der Community widerspiegeln, damit die Mitglieder auch einen Anreiz verspüren, ihre Aktivitäten an dieser Norm auszurichten. Andererseits muss der Reputationsalgorithmus auch verhin‐
dern, dass findige Community‐Mitglieder das Bewertungssystem manipulieren und sich dadurch selbst übervorteilen bzw. andere benachteiligen können. Allgemein gilt: Bei Communitys handelt es sich um organische Systeme für deren erfolgreichen Aufbau das „Wachsen lassen“ als ein zentrales Prinzip genannt wird (vgl. Schaffert & Wieden‐Bischof, 2009). Für Reputationssysteme fordert u.a. Clay Shirky in seinem Weblog eine große Einbindung der Community und argumentiert gegen perfekt designte Reputationsysteme (Shirky, 2007). Bedarf nach digitalem Reputationsmanagement Wie wichtig die Darstellung der eigenen Person heute geworden ist, zeigen Studien aus welchen hervorgeht, dass das Internetverhalten von Online‐Akteuren von Kommunikation und der Veröffentlichung persönlicher Informationen geprägt ist (z. B. Heise 2007, 2008). Man ist zunehmend bedacht, als Organisation sowie als Einzelperson sich um die eigene Reputation im Web zu kümmern. Für Einzelpersonen ist dabei vor allem wichtig selbst darauf zu achten, welche Informationen man von sich selber im Web veröffentlicht. Denn schnell entsteht ein scheinbar glaubhaftes Bild zu einer Person, welches mit der realen Person nichts gemein hat. Umgekehrt ist eine positive Reputation im Web wichtig und kann bei Stellenbesetzungen und Aufträgen mitentscheiden: „Wer sich im modernen 102 3. Change‐ und Innovationsmanagement 2.0 Mitmachweb richtig präsentiert, die richtigen Leute kennt und mit seinem Namen oder Pseudonym eine durchgängige wie glaubhafte Geschichte verbindet, kann sein Image verbessern. Aber auch für weniger verdrahtete Menschen gibt es inzwischen eine Reihe von Diensten für das digitale Reputationsmanagement“ (Mei, 2007). Etliche Services bieten daher Auskünfte zur Online‐Reputation an und wie man sie verbes‐
sern kann oder übernehmen auch gegen Geldleistungen Aufträge an: Unter anderem wird angeboten, spezifische Beiträge, Fotos oder Videos zu löschen, die ggf. von anderen ins Web gestellt worden sind und nicht nur technische, sondern auch juristischen Beistand notwendig machen. Eine Liste dieser Services und ihrer Beschreibungen findet sich in der „Karriere‐Bibel“ von Mei (2007), hier wird u.a. Datenwachschutz.de, Deinguterruf.de, Ikarma.de, Saubereweste.de genannt. Auch behandeln eine Reihe von Ratgebern die Möglichkeiten, wie man eine möglichst positive Online‐Reputation erhält (u.a. Eck, 2008). Neben diesen individuellen und organisationalen Herausforderungen für die eigene Reputation wird diese Entwicklung jedoch nicht einfach nur so hingenommen. Einige Beiträge, die auch für entsprechende Aufmerksamkeit gesorgt haben, sehen hier explizi‐
ten politischen bzw. gesellschaftlichen Handlungsnotwendigkeiten, wie zukünftig mit der derzeit faktisch dauerhaften Zugänglichkeit und Recherchierbarkeit von persönlichen Daten im Internet umgegangen werden sollte (u.a. Solove, 2007; Füllhaas, 2007; Mayer‐
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gesellschaft (SRFG) im Themenbereich Medien und Bildung, insbesondere zu den Formen, Möglichkeiten und Herausforderungen von Social Media. Kontakt: [email protected] Dr. Markus Lassnig, Salzburg Research, AT: ist wissenschaftlicher Mitarbeiter der SRFG und Leiter des Kompetenzzentrum „e‐Motion“, das von der SRFG koordiniert wird, und ist für zahlreiche Forschungsprojekte im Bereich des E‐Tourismus und der Freizeitwirtschaft verantwortlich. Kontakt: [email protected] Mag. Diana Wieden‐Bischof, Salzburg Research, AT: arbeitet als wissenschaft‐
liche Mitarbeiterin an unterschiedlichen Forschungsarbeiten und Projekten, die sich aus sozialwissenschaftlicher Perspektive mit der Nutzung von Informations‐ und Kommunikationstechnologien beschäftigen. Kontakt: diana.wieden‐[email protected] 106 4. Panels auf der EduMedia Fachtagung 4. Panels auf der EduMedia Fachtagung Diskussion: Raus aus dem Schatten ‐ Integration von Web‐
2.0‐Prinzipien in die Organisation 23. Juni 2010 von 19:00 – 21:00 Input: Woran erkennt und misst sich eine Organisation 2.0 in Zukunft? MMag.a Andrea Mulrenin
Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT Panel: Erfahrungen aus Good‐Practise‐Beispielen Folgende Teilnehmer diskutierten im Panel mit: Manuel Aghamanoukjan
Gentics Software GmbH, AT Karim‐Patrick Bannour
Social Media‐Agentur viermalvier.at Michael Hafner
Erste Group Österreich, AT Dr. Michael Heiss
Siemens AG Österreich, Siemens IT Solutions and Services, AT Musikalische Statements Lorenz Huber MA, Musikschulleiter und Managementtrainer, AT Bernhard Adlberger, Saxophonist, AT 108 4. Panels auf der EduMedia Fachtagung Diskussion: Social Media Management in der Weiterbildung 24. Juni 2010 von 12:00 – 13:00 Input: Trends im „Future Internet“ als Herausforderungen für die Bildungsorganisatio‐
nen Dr. Sebastian Schaffert
Salzburg Research Forschungsgesellschaft mbH, AT Folgende Teilnehmer diskutierten im Panel mit: Dr. Renate Woerle‐Vélez Pardo
Institutsleiterin, WIFI Salzburg, AT Mag. Stefan Karlhuber
Erwachsenenbildner und Lektor an der Universität Salzburg, AT Dipl.‐Päd. Petra Traxler, MSc
Private Pädagogische Hochschule der Diözese Linz, AT Univ.‐Prof. Dr. Birgit Renzl
Professur für Strategie und Organisation Privatuniversität Schloss Seeburg, AT 109 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschrei‐
bungen 111 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen Driver Instructor Education 2.0 Nutzung von Video‐ und Internettechnologien für das Lehren und Lernen in der Fahrleh‐
rerausbildung Frank Vohle Ghostthinker GmbH, DE Ziel des EU‐Innovationstransferprojekts „Driver Instructor Education 2.0“ ist es, die Fahr‐
lehrerausbildung in ausgewählten europäischen Ländern (D, A, B) durch den Einsatz von Web 2.0‐gestützten Video‐ und Internettechnologien zu professionalisieren. Im Zentrum steht dabei die Verbesserung der Kompetenz zum Lehren und Lernen der Fahrlehreran‐
wärter, die mittels Video‐Annotierung und einer entsprechenden Didaktik gefördert werden soll. Darüber hinaus soll durch die Nutzung von Web 2.0‐Anwendungen (Blogs, E‐
Portfolios) der gegenseitige Wissensaustausch (auch über Landesgrenzen hinweg) unter‐
stützt werden, was der gemeinsamen Qualitätsentwicklung dient. Neben der Universität der Bundeswehr München (Prof. Gabi Reinmann) arbeiten im Konsortium die Europäische Fahrlehrer Assoziation e.V. sowie Fahrausbildungsfahrschulen und ‐stätten aus Deutschland, Österreich und Belgien mit. Ghostthinker ist Projektträger. Projektplattform: http://www.driver‐in‐edu.org/home Projektwebsite: http://www.driver‐instructor‐education.de/ Abbildung 1: edubreak®Flashplayer mit zeitmarkenbasierter Annotation 112 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen Dr. Frank Vohle ist Geschäftsführer von Ghostthinker einer Agentur für webge‐
stützte Didaktik und Lerninnovation (Learning Design). Des Weiteren übt er eine freie Forschungstätigkeit an der Universität Augsburg aus. Seine Arbeits‐
schwerpunkte sind u.a.: Didaktisches Design und Konzeption sowie Pädagogi‐
sche Strategieentwicklung in Organisationen Kontakt: [email protected] Mit Unterstützung und in Kooperation mit… Programm Leonardo da Vinci, Innovationstransfer Projektträger:
Ghostthinker GmbH, Am Loisachbogen 7a, 82515 Wolfratshausen www.ghostthinker.de Wissenschaftlicher Koordinator:
Universität der Bundeswehr München, Professur für Lehren und Lernen mit Medien 113 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen DailyDeal – Österreichs Couponing‐Portal Max‐F. Scheichenost DailyDeal, AT DailyDeal.at ist ein sogenanntes Lifestyle‐Couponing‐Portal und bietet täglich wechselnde, lokale Angebote mit Preisnachlässen von 40 bis zu 80 Prozent aus den Bereichen Gastro‐
nomie, Wellness, Beauty, Lifestyle, Freizeit und Sport an. Der Trick dabei ist: DailyDeal bündelt die Kaufkraft der Gruppe! Abbildung 1: DailyDeal – Das Lifestyle‐Couponing‐Portal Und so einfach funktioniert’s: 1.
114 Täglich bietet ein Unternehmen aus der jeweils ausgewählten Stadt einen super‐
günstigen Deal auf DailyDeal.de an. 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen 2.
Bedingung für das Zustandekommen des Deals ist, dass eine bestimmte Min‐
destanzahl von Deals verkauft wird – es soll sich schließlich auch für die teilneh‐
menden Partnerunternehmen lohnen. 3.
Wenn diese Menge innerhalb der Deal‐Laufzeit verkauft wird, erhält der User den Gutschein per E‐Mail, sobald der Kaufpreis bei DailyDeal eingegangen ist. Der Gutschein kann danach ausgedruckt und innerhalb der nächsten Monate vor Ort bei den jeweiligen Partnern eingelöst werden. 4.
Wird die Mindestanzahl nicht erreicht, kommt kein Deal zustande und der User zahlt dann nichts und bekommt auch keinen Gutschein. Um DailyDeals zu bekommen, müssen die Nutzer also mit vereinter Kraft zusammenarbei‐
ten und die Mindestmenge erreichen. Mit diesem Konzept profitiert der User von den unglaublich niedrigen Preisen und die teilnehmenden Partnerunternehmen freuen sich über viele neue Kunden. Das Ergebnis: Absolut günstige Deals – jeden Tag für seine aus‐
gewählte Stadt auf DailyDeal.de! Max‐F. Scheichenost ist Gründer und CEO von DailyDeal Österreich (http://dailydeal.de). Kontakt: [email protected] 115 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen STARTeurope Andreas Tschas STARTeurope, AT STARTeurope ist eine Initiative, die grenzübergreifend in Europa das unternehmerische und innovative Denken und Handeln aktivieren und innovative, erfolgreiche Start‐Ups hervorbringen wird. Wir verbinden Menschen und motivieren sie zu handeln. Als ein Team von engagierten Jungakademikern gelingt es uns, die Freude am Unternehmertum zu aktivieren und die Teilnehmer unserer Events vollkommen zwanglos zu Höchstleistungen zu inspirieren. Durch den starken Netzwerkgeist, der unsere Events begleitet, ist es den jungen, interdisziplinären Venture Teams möglich, wichtige Kontakte zu Förderern, Inves‐
toren und Unternehmen zu schließen. Wir lassen den Menschen und ihren Ideen den Freiraum sich zu entwickeln, unterstützen sie dort, wo sie es brauchen und ermöglichen eine kreative und innovative Atmosphäre, in der hohe Ansprüche für die Teams zur Selbstverständlichkeit werden. STARTeurope‘s Erfolgsgeheimnis ist ein wohlbekanntes Rezept: was Menschen gerne machen, machen sie gut. Und wir geben ihnen die Möglichkeit dazu. Gründer und Manager von STARTeurope Kontakt: [email protected] 116 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen Atlassian Confluence Enterprise Wiki Jürgen Koprax punkt. netServices, AT Atlassian Confluence ist ein einfach zu bedienendes und außerordentlich leistungsstarkes Enterprise Wiki, das es Ihnen erlaubt, in Teams und/oder Gruppen Ihre relevanten Inhalte rasch & einfach zu erstellen, diese mit ausgesuchten Personen zu teilen und zu bearbei‐
ten, sowie Ihre Dokumente zu verwalten und diese auch kollaborativ zu bearbeiten. Confluence unterstützt auf optimale Weise die reibungslose Zusammenarbeit & Kommu‐
nikation in Projektteams und in Unternehmen – und dies mit zeitgemäßen, an die User‐
Bedürfnisse leicht anpassbaren Enterprise Funktionalitäten. Abbildung 1: Screenshot der Projektseite Jürgen Koprax ist Consultant und Webentwickler bei punkt. NetServices. Seine Tätigkeit besteht aus dem Planen und Entwickeln von webbasierten Systemen sowie Datenbanksystemen (http://www.punkt.at/3/technologien.htm). Kontakt: [email protected] 117 5.Enterprise 2.0‐Marktplatz – Projektbeschreibungen Weitere Konzepte, Projekte und Tools wurden im Zuge der 6. EduMedia Fachtagung auf dem Enterprise‐2.0‐Marktplatz vorgestellt. Mehr Informationen dazu finden Sie auch unter: edumedia.salzburgresearch.at Abbildung 1: Screenshot der EduMedia‐Website 118 Raum für Notizen 120