Auszug Buch_Clubkapitel Arsenal

Kapitel 5; Arsenal
308
2.13
Arsenal
Der 1886 gegründete Fußballclub gab sich 1891 professionellen Status, wurde 1893 in die 2.
Division gewählt und stellte 1894 den ersten hauptamtlichen Trainer an. 1904 gelang der Aufstieg in die 1. Division. Dort spielte er bis zum Abstieg 1913 mit. Dann entwickelte sich eine
Konstellation, die bis in unsere Zeit ein wesentlicher Treiber für Erfolgsstreben und Motivation
von Arsenal wie auch seines größten lokalen Widersachers, Tottenham Hotspur, wurde und völlig losgelöst von der Entstehungsgeschichte später nicht selten auch zur Konfrontation der Anhänger beider Clubs führte. In jenem Jahr hatte Arsenal aus organisatorischen und finanziellen
Gründen seinen Spielort aus dem südlichen London in den nördlich vom Zentrum gelegenen
Stadtteil Highbury verlegt. Damit war Tottenham nördlich des Zentrums der expandierenden
City nicht mehr allein, wetteiferten nunmehr beide Großclubs in demselben Einzugsgebiet.
Nach der Kriegsunterbrechung kehrte Arsenal 1919 in die 1. Division zurück, obgleich der Club
nur Rang sechs der zweiten Division belegt hatte, weil die höchste Klasse nach einem LigaBeschluß auf 22 Teams erweitert wurde. Neben den beiden Direktaufsteigern sollte ein Londoner Club nachrücken, weil der einzige Absteiger aus der Hauptstadt kam. Dieser Absteiger war
ausgerechnet Tottenham.464 Seitdem spielt Arsenal ununterbrochen in der höchsten Spielklasse.
Die durch diese historisch doppelte Konfrontationsgeschichte ausgelösten Emotionen der Anhänger liegen einem der tiefsten sportlichen und Fan-Rivalitäten des Clubfußballs zugrunde.
Noch heute ist das Beziehungsgefüge und Selbstverständnis beider Clubs und der Mehrzahl ihrer Anhänger davon mitgeprägt. Während die Fans den Gegensatz mitunter ausleben, läuft es
zwischen den Clubführungen deutlich geschäftsmäßiger, mitunter im Stil eines freundschaftlichen Wettstreits ab. Nach einem spannenden Pokal-Semifinale, das erst in einem dritten Entscheidungsspiel von Arsenal durch zwei Tore in letzter Minute im Stadion des Gegners gewonnen wurde, brachte der Tottenham-Vorsitzende Irving Scholar den für die eigenen Spieler kaltgestellten Sekt in die Kabine von Arsenal. David Dein, Arsenals Mitbesitzer und Vice Chairman, dankte und sagte: „Irving, Du bist ein guter Verlierer.“ Irving Scholar antwortete: „Ich habe darin viel Übung.“ Dein beschrieb die Rivalität zu Tottenham später wie folgt: „Die Spiele
waren mitreißend, wahrscheinlich die spannendsten zwischen beiden Clubs. Sie haben viele
Nerven gekostet. Ich würde gern sagen, sie waren erfreulich, aber in Wirklichkeit kann ich mich
nicht eines Spiels zwischen Arsenal und Spurs erinnern, das wirklich Freude bereitete. Da ist zu
viel Spannung, da steht zu viel auf dem Spiel. Manchmal bereitet es Schmerzen. Es ist Masochismus. Es ist Schmerz und Freude kombiniert.“465
Alex Fynn, ein fachkundige Kenner beider Clubs, charakterisiert die gegenseitigen Wirkungen sachlich distanziert wie folgt: „Jeder Erfolg des einen wird immer aufgewertet und verstärkt durch das Ausmaß des Mißerfolgs des anderen. Beide müssen aufpassen, daß sie die Impulse nutzen, aber die Erfordernisse der Entwicklung über die traditionellen Sichten hinaus
nicht versäumen. Und die Anhänger müssen sehen, daß es inzwischen weit mehr Herausforderungen gibt, denen sich ihre Clubs zu stellen haben, wollen sie Spitzenfußball bieten.“466 In
Deutschland gibt es ähnliche Rivalitäten, die zu den emotionalen Gründen für Popularität und
Masseneinfluß des Fußballs gehören, wenn man z.B. an das Verhältnis zwischen dem BVB und
Schalke 04 oder zwischen Bayern München und 1860 denkt. Emotionen und Rivalitäten können
Triebkräfte sein oder einengen. Sie als Teil des Unternehmensimages anzusehen, haben die
meisten Clubs hier wie da gelernt. Sie zu nutzen, noch nicht immer ausreichend.
Erste Lorbeeren erkämpfte sich Arsenal ab Mitte der 20er Jahre (Vizemeister 1925/26). Der
Durchbruch zur nationalen Spitze gelang in den 30er Jahren, als Arsenal die Meistertitel
464
Siehe dazu auch Fynn, Alex/Davidson, H., Dream on, London, 1997, S. 168 f
Ebenda, s. S. 170-172.
466
Alex Fynn im Gespräch am 5.3.2003.
465
Kapitel 5; Arsenal
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1930/31, 32/33, 33/34, 34/35 und 37/38 sowie den FA-Cup 1930 und 1936 gewann.467 In einer
herausragenden Mannschaft hatten zwei Superstürmer besonderen Anteil an der Erfolgsserie.
Ihre Rekorde stehen bis heute in den Clubanalen: Cliff Bastin schoß für Arsenal 150 Tore in Ligaspielen zwischen 1930 und 1947, Ted Drake (bei Arsenal 1934-1945) erzielte in 313 Ligaund Pokalspielen 229 Treffer, darunter drei Hattricks, sechsmal vier Tore und einmal sieben
Tore (am 14.12.1935 gegen Aston Villa), womit er den Liga-Rekord von James Ross, Preston
North End, aus dem Jahr 1888 einstellte.468 Herbert Chapman (1925-34) und George Allison
(1934-47) waren die legendären Team-Manager dieser ersten Erfolgsperiode. In diesen Jahrzehnten zeigte sich Arsenal durch Teamgeist, Kampfkraft, harte Arbeit, druckvolles Angriffsspiel und geschickte taktische Maßnahmen der Konkurrenz überlegen. Dieses Image half einige
Jahrzehnte bei der Ausdehnung der Anhängerschaft über das Stadtgebiet hinaus. Dabei galt der
Club eher als arm im Vergleich zur Konkurrenz, obgleich er stets vom Vermögen und dem persönlichen Einsatz einiger wohlhabender Besitzer und Fans gestützt wurde. Die Erfolgsserie fand
eine (abgeschwächte) Fortsetzung unter Tom Wittaker, der in seiner Amtszeit zwischen 1947
und 1956 das Team zu zwei weiteren Meisterschaften (1947/48 und 1952/53) und einem Pokalsieg (1950) führte. Danach rutschte Arsenal zumeist aus der Spitze heraus. Erst 1970/71 gelangen unter Berti Mee (1966 bis 1976) mit dem ersten von drei Doubles neue Triumphe. Unter
Mee gewann Arsenal 1970 den Messecup der UEFA. In den 80er Jahren war George Graham
(1986-1995) der „Vater“ zweier Titel und eines FA-Cupsieges sowie zweier Ligapokalsiege. In
den europäischen Cups gelangte Arsenal unter Graham dreimal ins Finale des Pokalsiegerwettbewerbs und gewann den Cup 1994. Seit der Verpflichtung von Arsène Wenger hat der Club
seinen Platz in der Spitzengruppe Englands gefestigt und sich mit dem zweimaligen Double
(Meisterschaft und Pokalsieg 1997/98 und 2001/02, der Meisterschaft 2003/04 sowie den FACups 2003 und 2005) sportlich auf Augenhöhe mit Manchester United profiliert. Die Finalniederlage im UEFA-Cup 2000 hatte die Bemühungen um Erfolge auch in Europa weiter angestachelt. Der Vorstoß ins Finale der CL 2006 war sportlich und finanziell ein Erfolg, doch dürfte
die Niederlage gegen Barca Arsenals Motivation weitere Impulse geben.
Wenger hat mit dem Einbau einer ganzen Reihe ausländischer Starspieler den Stil der
„Gunners“ verwandelt. Größere Ballsicherheit, mehr Eleganz und auch individuelle Kabinettstücke ergänzen inzwischen die traditionellen Stärken Arsenals. Das paßt zur moderneren
Interpretation der Marke, die vom Vorstand und vom Marketingchef Arsenals herausgestellt
werden. Wenger hat das wirtschaftliche Potential Arsenals genutzt und anfangs zur spielerischen Verstärkung vorwiegend eingekauft. Bis zum Herbst 2002 gab er für 25 neue Spieler
reichlich 140 Mio. € aus. Im gleichen Zeitraum hat Arsenal aus Spielerverkäufen 96,4 Mio. €
eingenommen.469 Dabei hat er durchaus zur Erhöhung des Marktwertes seiner Spieler beigetragen, was manchmal übersehen wird. Wengers Fähigkeit zur Integration von als „schwierig“ geltenden Spielern hat auch damit zu tun, daß er eine Spielweise und Taktik gestaltet, die auf den
Stärken der vorhandenen Spieler aufbaut. Henry und Wiltord nahm er in Schutz als sie nicht sofort einschlugen. „Thierry brauchte Zeit, sich zurechtzufinden. Nach drei Monaten dürften einige gemeint haben, er sei ein schlechter Kauf. Wenn er nur einen Jahresvertrag gehabt hätte, wäre fast schon die Hälfte vergangen, als er zu zeigen begann, was er wirklich kann - seinen besten Fußball für Arsenal.“470 Wenger konzentriert sich auf seine eigentlichen Aufgaben und Ziele, sucht den Erfolg. Dabei vertritt er seine Positionen deutlich und ohne Populismus. Der nach
Meinung des FIFA-Chefs sowie mancher Experten vermeintlich notwendigen Verkleinerung
der Liga tritt er z.B. entschieden entgegen. Wenger hält 20 Mannschaften in der höchsten Spiel467
Siehe Rothmans Football Yearbook, 2002-2003, Headline Book Publishing, London, S. 56 ff.
Nach Matt, Ray, Golden Gunners: Ted Drake, The Arsenal Historian & Collector, Vol. 3 Nr. 2 Okt. / Nov. 1997.
469
Radnecke, Kir, Wenger und der lange Weg, Kicker, 28.10.2002, S. 66/67.
470
Arsenal, Vol. 4 Nr. 9, S 19.
468
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klasse auch aus wirtschaftlichen Gründen für erforderlich, besonders für diejenigen Clubs, die
sich nicht für europäische Cups qualifizieren. Zur Bewältigung des Termindrucks fordert er
statt Verkleinerung eine bessere Terminplanung und die Verlegung der nationalen Pokalspiele
auf die Wochenmitte. „Es gibt viele Termine in der Wochenmitte, die frei sind und besser genutzt werden können. Das ist eine Vergeudung von Möglichkeiten. Pokalspiele können da stattfinden. Damit wird die verfügbare Zeit in der Saison besser ausgenutzt. Das erlaubt den TeamManagern eine bessere Planung.“471 Nach der Rekordserie Arsenals in den Meisterschaftsspielen 2003/04 trat Wenger bereits zwei Wochen vor den Niederlagen in den Pokalspielen gegen
ManU und Chelsea mit der Forderung an die FIFA hervor, künftig in die Endphasen der Clubwettbewerbe keine Termine mehr für Freundschaftsländerspiele zu legen, sondern solche zu anderen Zeitpunkten zu konzentrieren. Der Bruch im Trainings- und Wettkampfprozeß wirke sich
nachteilig aus, wenn das gesamte Stammteam fehle.472
Arsène Wenger hat, gestützt vom Vorstand, die Rolle des Team-Managers bei Arsenal
mit Autorität auf sich zugeschnitten. Er führt den gesamten sportlichen Bereich der ersten
Mannschaft, einschließlich Scouting, selbst; die Nachwuchsarbeit hat er mit grundsätzlichen
Vorgaben versorgt, praktisch verfolgt er sie nur aus der Distanz. In den letzten Jahren jedoch
hat er mehrere Talente in den Kader integriert. Allein in der Saison 2004/05 stießen zehn Spieler aus der eigenen Fußballakademie zur 1. Mannschaft und trugen Arsenal im Ligacup bis in
die 5. Runde. Arsenal stand nach 2002 vor einer zwiespältigen Entscheidung: Entweder die tragenden Kräfte des „Wenger-Teams“ zu halten und durch weitere Zukäufe zu ergänzen oder im
Interesse der Gesamtentwicklung einige abgeben und diese Plätze neu besetzen. Dafür stand jedoch wegen des Investitionsbedarfs für das Arena-Projekt nur so viel Geld zur Verfügung, wie
aus der Abgabe von Spielern erzielt werden konnte. Da Wenger und Dein auf Kontinuität setzen, wurde der Großteil der auslaufenden Verträge verlängert. Trotz der eingelegten Bremse für
weitere Spielerinvestitionen hat es A. Wenger verstanden, die Position Arsenals in der kleinen
Spitzengruppe der PL zu festigen, das Zusammenspiel im Team weiterzuentwickeln und international voranzukommen, wie die Ergebnisse 2003/04 und 2004/05 zeigten. A. Wenger hat
auch die nicht-sportlichen Belastungen seiner Spieler durch Einbeziehung in wirtschaftliche
Aktivitäten (Unterschriftenaktionen, Firmenbesuche oder dgl.) unterbunden bzw. drastisch eingeschränkt. Fachkenntnisse, Autorität und das enge Zusammenwirken mit David Dein sichern,
daß er durchsetzen kann, was ihm für den sportlichen Erfolg notwendig erscheint.
Als Mitbesitzer und langjähriger Clublenker gehörte Arsenals Vice Chairman David
Dein bereits in den 80er und frühen 90er Jahren auf Seiten der Clubs zu den Triebkräften bei
der Restrukturierung des englischen Fußballs durch die Bildung der Premier League. Zusammen mit seinen Vorstandskollegen, die Anteile an Arsenal halten, ist eine gemeinsame Führung
und Kontrolle gewährleistet. Der Vice Chairman bestimmte stets maßgeblich die Strategie. Das
Erfolgsstreben von Unternehmern als Besitzer und geschäftsführende Direktoren bildet bei Arsenal deutlicher als bei manch anderem FC erkennbar die Basis dafür, daß Zusammenhänge
zwischen Ertragskraftentwicklung, Kostenbewußtsein und Spielstärkeentwicklung durch Investitionen in abgestimmter Weise gestaltet werden. Die Notwendigkeit, operative Gewinne zu
erwirtschaften und daraus Investitionen bzw. die Refinanzierung von Krediten zu bestreiten,
bildet seit langem die Grundlage der Position des Clubs in der englischen Leistungsspitze.
471
472
Ebenda, S. 18.
Nach Soccer Investor Weekly, 18.3.2004, S. 12.
Kapitel 5; Arsenal
Abb. 5-13a
311
Arsenal, Gesamterträge (ohne Transfers), Personalaufwand, Spielerlöse und
operative Ergebnisse, 1992 bis 2005
(in 000 €)
300.000
Gesamterträge
250.000
243.333
Personalaufwand (gesamt)
215.568
operatives Ergebnis
200.000
Spieleinnahmen
183.537
150.000
100.000
141.693
108.861
95.420 97.992 95.72194.344 102.822
75.737
62.914
19
91
/92
19
92
/93
19
93
/94
19
94
/95
19
95
/96
19
96
/97
19
97
/98
19
98
/99
19
99
/00
20
00
/01
20
01
/02
20
02
/03
20
03
/04
20
04
/05
63.319
58.251
52.913
52.593
43.469
42.302
41.243
37.671
50.000
38.244
34.084
56.327
33.445
31.922
32.671
31.673
50.825
23.897
21.400
23.799
35.544
22.49125.178
11.358
11.1649.597 13.925
0
-3.411
-50.000
Arsenal hat in den 90er Jahren Highbury in mehreren Phasen modernisiert und dann seit
Ende der 90er Jahre den Bau des neuen Arsenal Stadions im benachbarten Ashburton Grove vorangetrieben. Insgesamt hatte Arsenal in seiner Aufstellung als Unternehmen die Grenzen seines Ertragspotentials weitgehend erreicht. Deutliche Steigerungen waren bei der Gesamtkonstellation nur noch durch Erfolge in den internationalen Wettbewerben und damit verbundenen
Zusatzerlösen erzielbar. Insofern wurde der Stadionneubau zu einer Kernfrage der Erreichung
eines höheren Niveaus der gesamten Wettbewerbsfähigkeit.
Parallel dazu wurden die Gruppenstruktur und die übrige Führungsarchitektur erweitert.
Die Abbildungen dieser Clubskizze und die Anlagen 5-13 (s. CD zum Buch) zeigen einige dieser Veränderungen. Die Geschäftsführung auf Fachgebieten wurde qualifiziert, eine zunehmend
breitere Palette von Geschäftsfeldern ist einbezogen. Die kurz- bis mittelfristige Geschäftsplanung verbunden mit jährlicher Budgetierung für Bereiche und Abteilungen waren seit Jahren
eingespielt. Seit Anfang der 90er Jahre gewann der Ausbau der Ertragskraft an Gewicht, wobei
Arsenal stets eine pragmatische, finanziell vorsichtige, fußballorientierte Vorgehensweise beibehalten hat.
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Abb. 5-13b Arsenal, Struktur 1997/98, Führungsgremien, Funktionsstufen 1-3
Arsenal F.C. PLC
Aktionärsversammlung
Board of Directors / Vorstand (7)
Geschäftsführender
Vorstand
Ken Friar
Company
Sekretär
Ticketing
(9+)
Junior
Gunners
(3)
Vice Chairman
David. B. Dein
Stadionmanager
(9+Sicherheit+
Kassen p.t.)
Fußball
Team-Manager
Arsene Wenger
Wirtschaft
(35+Halbtags)
RW, Finanzen
und IT
Paul Game (+4)
Merchandising
Profi-Spieler
(39)
Werbung/
Sponsoring
Azubi-Spieler
(21)
Pressebüro,
Kommunikation
Hospitality
(2)
Trainer, Physios,
Masseur,Betreuer
Reise-Club
(10)
Nachwuchszentrum
Action
Sportshal (8)
(8)
Personal /
Verwaltung (6) /
Museum
Scouting
(2+)
Frauenmannschaft
__________________________________________________________________________________
Legende:
Geschäftsführender
Vorstand
Manager
(Bereich/Abteilung
+Anzahl MA)
Referat /
Arbeitsgruppe
(Anzahl MA)
(Anm.: Ebene 3 ist hier als Ausschnitt gezeigt, nur Fußball und Wirtschaftstätigkeit/Marketing)
(Hinweis: Diese und weitere Charts auch in Farbe – siehe Anlagen auf der „CD zum Buch“)
Kapitel 5; Arsenal
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Arsenal ist eine AG, die als Holding-Gruppe ausgebaut wurde (vgl. Abb. 5-13d, unten).
Zum strategischen und strukturellen Grundprinzip wurde in den letzten Jahren die Trennung der
Geschäftstätigkeit des FC (Fußball und Wirtschaftsbereiche) von den Bau- und Finanzierungserfordernissen des Stadions. Durch das beträchtliche Grundvermögen des Clubs in London
(Highbury und Umgebung) ergab sich die Option zur Entwicklung einer eigenen Vermögensgesellschaft, die entschlossen genutzt wurde. Die Führung der verschiedenen Firmen blieb dennoch gebündelt beim auf acht Personen erweiterten Vorstand. Die Anteile der Arsenal PLC
werden in begrenztem Umfang am OFEX London gehandelt. Dabei hielt D. Dein vor allem aus
grundsätzlichen Kontrollüberlegungen heraus stets die Vermeidung eines vollständigen Börsengangs für die seinem Club angemessene Vorgehensweise. Es könne auch auf anderen Wegen
privates Kapital gewonnen werden, weil der Club als Unternehmen solide geführt wird.473 Auch
das neue Stadion wurde durch Kapitalerweiterung, die Hereinnahme neuer Minderheitsgesellschafter, mittels Krediten unter Nutzung von Finanzinstrumenten (Derivate, Asset Backed Securities) sowie durch bessere Sponsorenverträge und zielgerichtetes Marketing (Namensrechte
mit Fluglinie Emirates, 150 Mio. € über 15 Jahre sowie weitere Partner für Subrechte) finanziert. Die trotz hoher Verbindlichkeiten stabile Position der Gruppe im Jahr 2005 reflektiert sich
in folgenden Daten aus der Jahresbilanz: Reinvermögen und Aktionärsfonds: 123 Mio. GBP,
Verbindlichkeiten im nächsten Jahr 107 Mio. GBP, längerfristige Verbindlichkeiten 239 Mio.
GBP, Gesamtvermögen nach Abzug bestehender Verbindlichkeiten 372 Mio. GBP.474
Element dieses Kurses war bereits die Zustimmung zum Erwerb von Anteilen durch
Granada TV im Jahr 2000 (5 % für 47 Mio. GBP). Im Jahr 2004 hat dann ITV (nach Fusion von
Granada und Carlton TV) weitere 4,9 % für 30 Mio. GBP erworben. Mit dieser Beteiligung vor
fünf Jahren war nicht nur der Gefahr eines Verlustes im operativen Geschäft begegnet und das
operative Ergebnis positiv gestaltet worden475, es wurden auch das Vermögen gesteigert, die
Kreditwürdigkeit erhöht und der Stadionbau gefördert.476 Bereits die umfangreichen Investitionen in den Umbau von Highbury in den 90er Jahren waren vorwiegend mittels Bankkrediten
und Schuldverschreibungen finanziert worden. Die stabile Anhängerbasis und die Anziehungskraft Arsenals gewährleisteten einen Grundstock sicher planbarer Erlöse zu deren Refinanzierung. Dividenden wurden bei Arsenal noch nie ausgezahlt. Gewinne wurden von der Eigentümergruppe stets reinvestiert bzw. in die Reserve eingestellt. Bereits im Mai 1991 hatte sich Arsenal mit einer Kapitalerhöhung und entsprechenden Änderungen in seinen Statuten477 bessere
Ausgangspositionen geschaffen. Arsenal hat seine Erträge von 17,6 Mio. € (1990/91) auf 215,6
Mio. € (2004/05) deutlich erhöht und gehört zu den fünf einkommensstärksten Clubs der PL
(vgl. Anlagen 4-11 bis 4-14). Neben den in der PL steigenden TV- und anderen MarketingErlösen aus dem Liga-Topf hat Arsenal vor allem im Sponsoring deutliche Steigerungen erzielt.
Allerdings liegen hier im internationalen Vergleich durchaus noch deutliche Reserven. Zum
jahrelang bewährten Standardsystem Arsenals gehören jährlich bis zu sechs Sub-Sponsoren, die
jeweils 750.000 € einsetzen. Die Werbebanden am Spielfeld, die den Clubs nach der Belegung
von einem Drittel der Plätze durch die Hauptsponsoren der PL verbleiben, wurden durch zusätzliche attraktive Werbeplätze im Stadion ergänzt. Dies soll im neuen Stadion weitergeführt werden.478 Auch das Merchandising entwickelte sich kontinuierlich, ist aber noch zu sehr auf London und den Großraum beschränkt. Die Personalkosten stiegen stark an (s. Abbildung 5-13a).
473
Nach Gespräch mit David Dein im März 1998.
Vgl. Jahresbericht 2005, S. 27/28.; zu den Derivatpapieren s. ebenda, S. 41 ff; allerdings sind daraus nicht alle Details ablesbar, um daraus allein eventuelle Risikoelemente beurteilen zu können.
475
Operativer Verlust 2000/01: 896.000 € (Vorjahr: +13,9 Mio. €); Gewinn v. St.: 45,8 Mio. € (Vorjahr 33 Mio. €).
476
Vgl Bilanz und Cash-flow Statement im Geschäftsbericht 2000/01.
477
Vgl. Memorandum of Association und Articles of Association in der Fassung v. 1950 und die Beschlüsse der Gesellschafterversammlung v. 9.5.1991.
478
Marketing-Manager John Hazell und Sponsorship Manager Peter Smith im Gesprächen am 9.5.2001.
474
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Ihre Relation zu den Gesamterlösen (ohne Spielertransfers) verringerte sich von 53,7 % im Jahr
1991/92 auf 48,0 % 1995/96, stieg dann auf 64,6 % im Spieljahr 2000/01 und wurde erst dann
vor allem durch Ertragserhöhungen bis 2002/03 auf 51,4 % und 2005 auf 47,7 % wieder zurückgeführt. Auch wenn Arsenal hier wieder im Spitzenbereich agiert, würde es angesichts der
sonstigen finanziellen Anforderungen weitere Erhöhungen der Personalkosten nur auf Kosten
der Stabilität tragen können. Die Entwicklung der Belegschaft (s. Tab. 5-5) zeigt, daß vor allem
die Wirtschaftsbereiche erweitert wurden. Das geschah aber nicht in dem Maße wie bei anderen
großen Spitzenclubs in Europa und z.B. deutlich langsamer als bei ManU. Dabei ist es gerade
ManU, das durch den sportlichen Zweikampf um die Meisterschaft zum kritisierten Bezugspunkt der Anhängerschaft wurde.479
Tab. 5-5 Arsenal, festangestellte Mitarbeiter 1991-2005
Spieler
Trainer/
Betreuer
Leitung/
Wirtschaft
Stadion/
Plätze
gesamt
91/92
93/94
95/96
96/97
97/98
98/99
99/00
00/01
01/02
02/03
03/04
04/05
54
52
53
48
63
58
57
63
71
71
72
61
9
12
12
19
22
27
26
25
26
29
31
32
48
54
65
69
83
85
89
109
118
129
135
158
12
19
9
9
10
10
16
21
24
27
33
42
123
128
139
145
178
180
188
218
239
256
271
293
Die Organigramme 1997/98, 2001/02 und 2005/06 (s. Abb. 5-13b bis 13e sowie die als Anlage
5-13a beigefügten Strukturen der Bereiche, Funktionsebenen zwei und drei) spiegeln die bisherige Entwicklung Arsenals als Unternehmensgruppe wider. Abb. 5-13e markiert die Gruppenstruktur in der Phase der Realisierung des Stadionprojekts.
Nachdem bereits 1991 die Änderung der Rechtsform in eine AG beschlossen worden
war, hatte Arsenal in den folgenden Jahren unter Führung von nur zwei hauptamtlichen Vorständen die Professionalisierung der Arbeit und den punktuellen Ausbau der Geschäftstätigkeit
vorangetrieben. Ab 2000 wurden dann die Tochtergesellschaften Arsenal TV und AFC Broadband (Internet, Nutzung neuer Kommunikationstechniken) als gemeinsame Firmen mit Granada
TV aufgebaut. Ein dritter hauptamtlicher Vorstand arbeitete mit seinem Stab und externen Partnerfirmen am Stadionprojekt. Zugleich bereitete er die Bildung einer Bau- und einer Betreibergesellschaft vor. Die Zuordnung und Abgrenzung der Geschäftsgebiete zu den Vorständen wurde klarer geregelt. K. Edelman führt den laufenden Spielbetrieb und die materielle Sicherstellung, D. Dein die sportlichen Bereiche (gemeinsam mit A. Wenger) und die Wirtschaftstätigkeit. Im April 2004 wurde der Vorstand der Gruppe durch Lady Nina Bracewell-Smith, die
zweitgrößte Anteilsbesitzerin, auf acht Mitglieder erweitert, davon sind drei geschäftsführend
tätig. Die Kompetenzen der Bereichsleiter wurden erweitert. Eine Zustimmungspflicht durch
die jeweils zuständigen Vorstände oder den gesamten Vorstand erstreckt sich auf Verträge,
neue Vorhaben und Budgetveränderungen. Die Vorstände führen ihre Fachbereiche in direkter,
bilateraler Zusammenarbeit mit den Leitern der 2. Ebene. Die monatlichen Sitzungen des Vorstandes erfassen als regelmäßige Tagesordnungspunkte, die je nach Anlaß differenziert sind:
—
die finanzielle Situation anhand von detaillierten Übersichten und Vergleichen,
—
die sportliche Situation (Team-Manager),
—
die wirtschaftliche Entwicklung (Manager Wirtschaft und Marketing),
—
das Stadionprojekt (zuständiger Vorstand und Projektleiter bei Bedarf).
479
S. z.B. Rose, Simon, Manchester United Kingdom, Highbury High, Nr. 18, Nov. 97, S. 22.
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Abb. 5-13c Arsenal, Struktur 2001/02, Funktionsstufen 1 und 2, Tochtergesellschaften
Vorstand - Board of Directors (6)
P. D. Hill-Wood (Chairman)
D. B. Dein (Vice Chairman),
Sir Roger Gibbs, D. D. Fiszman,
K. J. Friar, K. G.Edelman
Geschäftsführender
Vorstand
Keith G. Edelman
Vorstand für
Entwicklung
Ken J. Friar
Company
Sekretär
David Miles
Arsenal F.C. PLC
Aktionärsversammlung
Vice Chairman
David. B. Dein
RW und
Controlling
Paul M. Game
Fußball
Team-Manager
Arsene Wenger
Wirtschaft &
Marketing
John Hazal
Stadion manager
John Beattie
Manager
Trainigsstätten
Sean O'Connor
FrauenAkademie
Manager
Pressebüro,
Kommunikation
A. Docherty
NachwuchsAkademie
Liam Brady
Reise-Club
Manager
Sue Conolly
Arsenal TV Ltd.
(TV+TV-Vermarktung,
gemeinsam mit Granada)
AFC Broadband Ltd.
Action Sportshal
Manager
Alan Sefton
Legende:
Vorstand
ManagerBereich
(Internet, neue Medien,
mit Granada TV)
Tochtergesellschaft
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Kapitel 5; Arsenal
Die Vorstandsarbeit zu Gehaltsfragen und zur Bilanzsituation und Wirtschaftsprüfung wird in
den dafür zuständigen Komitees geführt. Im Prüfungskomitee arbeiten der Finanzdirektor, der
Controller und der Leiter des Teams des Wirtschaftsprüfers (in den letzten Jahren war das die
Firma HLB Kidsons). Außerdem hatte Arsenal bereits seit vielen Jahren mit Paul Game einen
Controller eingesetzt, der als spezielle Vertrauensperson des Vorstandes eng mit diesem zusammenwirkt und die tägliche operative Geschäftstätigkeit ebenso im Auge hatte, wie die Umsetzung der Wirtschafts- und Personalstrategie. Nachdem Paul Game in den Ruhestand ging,
wurde aufgrund der positiven Erfahrungen des Clubs umgehend für eine bruchlose Fortführung
dieser Funktion gesorgt und mit Stuart Wisely ein finanz- und führungserfahrener Fachmann
berufen. Die Ertragsstruktur von Arsenal ist insgesamt ausgewogen. Sie baut auf mehrere starke
Ertragsbringer, die zum größeren Teil direkt clubgesteuert sind (s. Anlage 5-13b auf CD).480
TV-Erlöse sind seit Bildung der PL am schnellsten gewachsen, lagen aber, wenn keine besonderen internationalen Erfolge erreicht werden, etwa auf dem Niveau wie der Saldo aus Sponsoring, Werbung und anderen Wirtschaftsbereichen und damit knapp hinter den Spielerlösen. Erst
seit 2001/02 wurden die Erlöse aus TV-, Radio- und Medienrechten sowie dem Ligasponsoring
zum größten Ertragsbereich.
Nike war Clubausrüster, Lieferant für Textilien und Kooperationspartner im internationalen Merchandising. Die Lieferzeiten z.B. für Replika-Trikots (mit 10-18 Monaten) schränkten
jedoch die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit von Arsenal mitunter ein. Trotz flexibler Preisgestaltung u.a. bei Replika-Trikots und Beflockung konnten deshalb aktuelle Marktchancen
oder sportliche Erfolge nur unzureichend genutzt werden. Nike hatte vor Jahren eine Lizenz zur
weltweiten Vermarktung (d.h. im Bereich außerhalb U.K) von 95 % der Arsenal-Produkte erworben. Nike tat jedoch nach Einschätzung des Clubs lange Zeit nicht genug für die Markenentwicklung und für einen besseren Vertrieb. Insofern war Arsenal bei Auslaufen des Vertrags
2003 nicht an einer Verlängerung dieser Vertragsteile interessiert. Arsenal arbeitete mit Nike
als Ausrüster weiter, nahm aber seitdem solche Rechte selbst wahr.481 Arsenals internationale
Marktpositionierung ist langfristig angelegt und knüpft sowohl an die Rechte der eingesetzten
ausländischen Spieler als auch an die Erfolge in PL und CL an. Dazu baute es bisher vor allem
auf seine Internetpräsenz und ein Internet-Portal, was auf Dauer allerdings als Ertragsfeld unzureichend wird.
Das Merchandising leistete seit Jahren einen stabilen Ergebnisbeitrag, der jedoch erst
seit 2002/03 weiter ausgebaut werden konnte, nachdem die an Nike vergebenen Teilrechte wieder zurückgefallen waren. 40 % der Handelserlöse kamen bisher noch aus Lizenzgebühren. Am
Merchandisingumsatz hatte der Versand bereits 2002 einen Anteil von ca. 4,6 Mio. €. Bestellungen über Internet erbrachten knapp 10 % des Handelsumsatzes mit wachsender Tendenz.
Arsenal betreibt drei eigene Läden am Stadion bzw. im Stadtbezirk. Das clubeigene Merchandising ist kostengünstig aufgebaut. Den Erlösen stehen Gesamtkosten von maximal 25 % gegenüber. Arsenal ist bestrebt, Lizenzen künftig nur soweit zu vergeben, wie es sich um Spezialprodukte handelt oder um Produkte, deren Erlösanteil sehr gering ist. Damit die Marke nicht verwässert wird, will es dabei stärker selektieren. Zur Ertragssteigerung wird erforderlich, daß es
Arsenal gelingt, mehr Anhänger in anderen Landesteilen zu gewinnen. Ein begleitender Bereich
der sportlichen und Marketing-Aktivitäten ist der Frauenfußball, wo sich Arsenal seit der Bildung seiner ersten Mannschaft 1987 zum führenden Club Englands entwickelt hat. Hierdurch
spricht Arsenal neue Interessentengruppen an. Zugleich strebt Arsenal energischer als früher
480
Die Daten sind den Geschäftsberichten von Arsenal entnommen und wie alle anderen GBP-basierten Daten dieser
Arbeit einheitlich zum Kurs 1 GBP = 1,55763 € umgerechnet worden.
481
Nach Marketing-Manager John Hazell, Manager Sponsorships Peter Smith, Gespräche am 9.5.2001, sowie Marketing ;Manager A. Ford, Gespräch am 24.9.2004.
Kapitel 5; Arsenal
317
nach einem abgestimmten Vorgehen der Clubs gegen Produktpiraterie.482 Dazu wurde der Markenschutz auf die klassischen und die aktuellen Varianten von Logo (Kanone) und Clubnamen
(Arsenal, Gunners) mittels Gerichtsbeschluß verstärkt, um selbst gegen Schwarzmarktproduktionen und -verkäufer vorgehen zu können.483
Die Abgabe der Vermarktung an einen Großvermarkter bzw. Outsourcing wichtiger
Kernbereiche hält man bei Arsenal nicht für effektiv. (Allerdings wird beim Catering zeitweilig
davon abgewichen.) „Drittfirmen werden nie das Insiderwissen, die Detailkenntnis von Traditionen und Gefühlen im Club und bei seinen Fans haben können. Die spezielle Behandlung und
die Profilierung der Marke gehen bei diesen nicht über ein allgemeines Raster hinaus“, unterstrich Marketing-Manager John Hazell.484 Sein Nachfolger A. Ford führt seit 2003 die vom
Club bestimmte Wirtschaftsstrategie weiter. „Unabhängig davon, wie effizient ein Auftragnehmer seine eigenen Leistungsbeiträge einschätzt, ist es etwas anderes, im Club zu arbeiten. Fußballclubs sind relativ kleine, sich wandelnde Unternehmen ... Nur wenige können es sich leisten, eine Vielzahl von Spezialisten anzustellen. Wir haben als Vollzeitkräfte derzeit acht für
Wirtschaft und Marketing sowie 25 im Handel und 20 im Internetverkauf. Wir regeln auch die
Beziehungen mit dem Ausrüster Nike selbst. ... Fußball ist ein Mix von Unternehmensgebieten
und es ist fast unmöglich, alle Fachkompetenz im Hause zu haben. Deshalb teilen wir die Geschäftsgebiete in wesentliche Segmente und entscheiden, welches der beste Weg ist, sie zu führen. Kleineren Clubs können sicherlich Geschäftsbeziehungen mit Vermarktern nützlich sein,
doch wird ihr Erlöspotential dann geringer sein. ... Mit unseren Hauptsponsoren entwickeln wir
spezielle Beziehungen ... wobei es immer stärker darum geht, Wege zu finden, so daß sie sich
einbringen und zugleich über unsere Anhängerschaft Ertragsströme aufbauen oder initiieren
können.“485
Im Wissen, daß das wirtschaftliche Entwicklungspotential eines Clubs zuerst einmal mit
seinem Stadion verbunden ist, suchte Arsenal jahrelang eine größere Lösung. Trotz 99-100 %
Stadionauslastung verhindert die mit 38.500 Plätzen im Highbury erreichte Ausbaugrenze höhere Erlöse. Hier hatten Konkurrenzclubs inzwischen Wachstumspotentiale geschaffen. Nach dem
gescheiterten Bemühen, das neue Wembleystadion in eigener Regie zu bauen, setzte Arsenal
auf das Arena-Projekt im heimischen Stadtgebiet nahe Highbury. Ein auf Sport, Merchandising
und Events orientiertes Stadion für 60.000 Zuschauer mit Überdachung (vergleichbar der Veltins Arena auf Schalke) wird ab Saisonbeginn 2006/07 das moderne Clubzentrum. Verbunden
damit sind umfangreiche weitere Infrastrukturvorhaben im Stadtbezirk. Für einige Anwohner
und Firmen müssen neue Wohnstätten bzw. Gebäude errichtet werden. Ein Mischgebiet mit einem Einkaufszentrum wird parallel entwickelt. 3.500 neue Arbeitsplätze sollen mit den Projekten entstehen. Doch dauerte der Hindernislauf durch die Planungsphasen und Behörden lange.
482
Nach Marketing-Manager John Hazell, Manager Sponsorships Peter Smith; Finanzcontroller Paul M. Game, Gespräch am 9.5.2001 sowie Finanzcontroller Stuart Wisely im März 2003.
483
Ebenda und nach Success for Arsenal in the courts, Official Programme, 27.8.2003, S. 8, The History of Arsenal’s
Club Crest, Inside Arsenal, 2003/04, S. 4.
484
Marketing-Manager John Hazell im Gespräch am 9.5.2001.
485
Marketing-Manager A. Ford im Gespräch, M. Glendinning, Football Business International, August 2003, S. 10-12.
Kapitel 5; Arsenal
318
Abb. 5-13d
Arsenal, Gruppenstruktur 2005486
Arsenal Holdings plc
Vorstand (7)
Arsenal Overseas Limited
(Vermarktung und Handel im
Ausland)
Arsenal Football Club plc
Arsenal TV Limited
(Fußball und Teile der
Wirtschaftstätigkeit)
AFC Broadband Limited
(kommerzielle Nutzung der
Breitband-Technologie)
Ashburton
Properties
Ltd.
(Grundstücksentwicklung)
Ashburton
Trading Ltd.
(Grundstücksentwicklung)
Highbury
Holdings Ltd.
(Dachgesellschaft für
Stadionentwick
lung, -bau
und -betrieb)
Gillespie
(Jersey) Ltd.
(Grundstücksentwicklung)
Gillespie
Holding
Company
(Jersey) Ltd.
(Grundstücksentwicklung)
Diese Verzögerungen schadeten der Konkurrenzfähigkeit des Clubs. Allein die Verbesserungen
im Hospitality-Bereich (150 Logen statt bisher 53, ca. 1.500 VIP-Plätze in Logen statt bisher
220 Busineßplätze, vier Restaurants mit Kapazität bis zu 5.000 Plätzen) verdeutlichen die Spanne für deutlich höhere Erlöse. Die 60.095 Plätze sind ohne Probleme auszulasten und zur
Aufrechterhaltung der Konkurrenzfähigkeit in der PL-Spitze dringend nötig. Allerdings erscheinen die neuen Kapazitäten noch immer eher knapp bemessen. Der Vertrag mit Emirates
über die Namensrechte für 15 Jahre (150 Mio. €) und dessen Trikotsponsoring ab 2006/07 trägt
zur Finanzierung bei. Die Zusammenarbeit mit ITV bei der weiteren Entwicklung von Arsenal
TV gewinnt dann auch mit Blick auf das neue Emirates-Stadion sowie für den Aufbau eines internationalen Images an Bedeutung. Gerade Arsenal mit seiner Verwurzelung im Einzugsgebiet
bieten sich weitere Möglichkeiten, neue Geschäftsfelder einzubeziehen und internationale Aktivitäten auszudehnen. Umfang und Reichweite von Vermarktung und Handel im Ausland sollen
erhöht und damit die Konkurrenzfähigkeit in der Spitze des englischen Fußballs gestärkt werden. Daß die Besitzer-Vorstände Arsenals bereit und in der Lage sind, selbst angesichts der Finanzbelastung durch den Stadionbau in die Mannschaft zu investieren, um den Erfolgstrend
weiterhin abzusichern, zeigte sich an den 24,5 Mio. €, die 2004 für J. A. Reyes vom FC Sevilla
486
Eigene Darstellung nach Geschäftsberichten Arsenals bis 2005 und Erläuterungen der Gesprächspartner.
Kapitel 5; Arsenal
319
ausgegeben wurden, und den 15 Mio., die für Hleb nach Stuttgart fließen. Arsenals Vorsitzender Peter Hill Wood wies stets Zweifel von Medienvertretern zurück, die befürchteten, daß diese Spielerinvestitionen den Stadionbau gefährden und eine Schieflage auslösen könnten.487
Zwischenfazit und Ausblick: Mit einer langfristig angelegten, stetigen Investitionsstrategie
sowohl in Spielstärke als auch in Wirtschaftstätigkeit, Infrastruktur und Personal hat Arsenal
seine Zugehörigkeit zu den „großen Fünf“ des englischen Fußballs gefestigt und sich in die
große Spitzengruppe des europäischen Fußballs gespielt. Die Ertragskraftstärkung wird mit dem
neuen Stadion ab August 2006 eine neue Dimension erreichen können. Kontinuität in der Strategie und in der hochqualifizierten Personalbesetzung auf den oberen Führungsebenen (s. Abb.
5-13e im Vergleich zu Abb. 5-13b und Anl. 5-13) sind in Verbindung mit kenntnisreichem
Vorgehen der unternehmerischen Führung Arsenals zu einer Wettbewerbsstärke geworden.488
Dies kann längerfristig sichern, daß sich Arsenal in der Konkurrenz zu Chelsea, ManU, Liverpool vielleicht sogar Vorteile erarbeitet. Stärken sind:
—
—
—
—
487
die gegenüber vielen Konkurrenten funktional bessere Beherrschung der Wechselwirkungen zwischen Wirtschaft und Fußball im Führungsprozeß von Clubunternehmen,
die komplexe Anlage und Umsetzung der Investitionsstrategie im Einklang mit der Gesamtstrategie und neuen Möglichkeiten des Marktes,
die stetige Beibehaltung des (unausgesprochenen) Grundsatzes, daß hochqualifiziertes
Führungsmanagement vor allem im Fußballbereich die Grundlage für Arsenals Erfolge
bildete und bildet und daß für einen Spitzenclub dazu ein Spitzenmanager gehört, der innovativ ist und neue Impulse setzt.
Das langjährige persönliche Engagement der großen Anteilsinhaber als geschäftsführende Direktoren hat sie zu führenden Unternehmerpersönlichkeiten im Teamsport und zu
Fußball-Wirtschaftsexperten ersten Ranges gemacht. Dadurch werden Prinzipal-AgentProbleme, wie sie im Teamsport mitunter verstärkt wirken, von der Führungsebene
weggedrückt und in der Wirkung deutlich reduziert. Zur Wirksamkeit der Führungsarbeit ebenso wie zur weiteren Verminderung der Prinzipal-Agent-Problematik trug bei,
daß Arsenal als einer der ersten FC überhaupt, ein effizientes Controlling einrichtete,
und daß dabei der Company-Controller ein erfahrener Stratege war, der als spezifischer
Helfer des Vorstandes wirkte. Arsenal ist es meist gelungen, hier wie für die Führungspositionen berufserfahrene und integere Manager - im Controlling, für die Wirtschaftsbereiche und als Team-Manager - zu gewinnen.
Arsenal hat 140.000 Mitglieder (2006); lange Wartelisten trotz 9 % Preiserhöhung für Tickets im Schnitt der letzten
acht Jahre; der Umsatz je Besucher in 2004/05 betrug 2.822 €. Bereits im Herbst 2003 hatte Arsenal (lt. Bloomberg,
26.9.2003) mehr als 400 Mio. € am Kapitalmarkt aufgenommen (bereitgestellt u.a. von N. M. Rothschild & Söhne,
Royal Bank of Scotland, Hamburgischer Landesbank). Diese Mittel dienen dem Stadionprojekt und der Rückzahlung
von Kreditverbindlichkeiten bei Barclays (39 Mio. GBP) sowie sportlichen Investitionen. Weitere Mittel wurden durch
differenzierte Vergabe von Namensrechten im Stadion gewonnen. Eine handelbare Anleihe im Juli 2006 (£260 Mio. in
zwei Tranchen über 13,5 bzw. 7,1 Jahre, gesichert durch Ticketverkäufe) dient der weiteren Restrukturierung der Bankverbindlichkeiten. Nach Soccer Investor Weekly v. 5.2. und 18.3.2004, 4.7. und 17.7.2006.
488
Der Leiter RW und Finanzcontroller, St. Wisely, betonte den Aspekt der Personalkontinuität als typisches Unterscheidungsmerkmal Arsenals zu zahlreichen anderen Proficlubs. Gespräch am 2.11.2005. Voraussetzung ist natürlich
die Fähigkeit der Eigentümer, hinreichend gute Fachleute zu gewinnen und erfolgreiche Strategien sowie Vorgehensweisen zu entwickeln. Sonst nützt die beste Personalkontinuität nichts.
Kapitel 5; Arsenal
320
Abb. 5-13e
Arsenal, Arbeitsstruktur 2005/06, Führungsebenen
Life Vice President C. E. B. L. Carr
Arsenal F.C. PLC
Aktionärsversammlung
Vorstand - Board of Directors (7)
P. D. Hill-Wood (Chairman),
D. B. Dein (Vice Chairman),
Lady Nina Bracewell-Smith,
Sir Roger Gibbs, D. D. Fiszman,
K. J. Friar, K. G. Edelman
Vorstand für
Entwicklung
Ken J. Friar
Geschäftsführen
der Vorstand
Keith G. Edelman
Vice Chairman
David. B. Dein
Company
Sekretär
David Miles
RW und
Controlling
Stuart W. Wisely
Fußball
Team-Manager
Arsene Wenger
NachwuchsAkademie
Liam Brady
Ticketing
Ivan Worsell
Stadion manager
John Beattie
Manager
Trainigsstätten
Sean O'Connor
Frauenfußball
Manager
Claire Wheatley
IT
Paul Farmer
Pressebüro,
Kommunikation
A. Docherty
Wirtschaft &
Marketing
Adrian Ford
Reise-Club
Manager
Sue Conolly
Action Sportshal
Manager
Alan Sefton
— Zu den Stärken des Clubs gehört auch die Führungsfähigkeit zur selbstkritischen Analyse
und Korrektur, was sowohl in der wirtschaftlichen Geschäftstätigkeit als auch in der sportlichen Arbeit als ein wichtiges Merkmal zu Leistungssteigerung angesehen wird489, was
sich jedoch nur bei wenigen FC hinreichend ausgeprägt findet.
489
Zu unterschiedlichen Zeitpunkten und mit unterschiedlichen Worten haben das David Dein, Arsène Wenger und
Paul Game reflektiert, um das stete Streben des Führungsmanagements nach Qualitätsverbesserung und Wirksamkeit zu
unterstreichen.
Kapitel 5; Arsenal
321
Es gibt z.B. kaum einen Club, der in den letzten acht Jahrzehnten eine solche Serie innovativer
Spitzenkräfte als Team-Manager verpflichtet hat und wo der Vorstand deren Impulse jeweils
nachdrücklich aufgegriffen, gefördert und verstärkt hat. Am ehesten sind solche Vorgehensweisen noch bei Bayern München, Real, Juve, Milan und Liverpool erkennbar. Arsène Wenger ist
für Arsenal sicherlich eine konzentrierte Erfolgsbilanz mit Seltenheitswert gelungen: In acht
vollen Spieljahren wurde die Mannschaft stets Meister oder Vizemeister. Zu den sieben Titeln
in acht Jahren gehören drei Siege im FA-Cup. Der Liga-Rekord von 49 Spielen ohne Niederlage reichte von 2003/04 ins Spieljahr 2004/05 hinein. In Europawettbewerben dagegen blieben
Triumphe bisher aus. Während ManU nach dem Eigentümerwechsel eher in eine instabile Periode geschliddert scheint, arbeitet Arsenal weiter an seiner Konkurrenzfähigkeit in der Spitze.
Dafür wie auch für eine anhaltende Konkurrenz zum Milliardärsclub Chelsea gibt es eine Reihe
von Gebieten, wo Arsenal durchaus Steigerungspotential hat, wo es wachsen kann. Dazu gehört
z.B. die Breite der Anhängerschaft im Inland wie im Ausland, wo Arsenal noch hinter den Spitzenclubs des Kontinents rangiert. Da würde sicherlich ein Einzelerfolg in der CL ein erster
Durchbruch sein. Doch bedarf es zum sportlichen Ergebnis auch eines größeren Flairs. Mit erneuertem Logo und einer einheitlich-modernen Präsentation seiner Tradition wird an der Ausstrahlung gearbeitet. Nick Hornby hat das Seine vor einem reichlichen Jahrzehnt beigetragen.
Weiteres Entwicklungspotential ergibt sich z.B. bei:
a) Marketing und PR, das nicht alles dem Internet überläßt und das neben der Ausstrahlung ins
Ausland auch stärker als bisher auf die Gewinnung neuer Anhänger außerhalb des Großraumes London in anderen Regionen der Insel abstellt;
b) der direkten Wahrnehmung von Geschäftsfeldern, selbst wenn sie nicht zu denjenigen Ertragsbringern gehören, die das „ganz große Geld“ eintragen;
c) einer Clubaktivität, die (neben der erforderlichen Kooperation mit Großsponsoren und mit
Partnern auf solchen Gebieten, die ein spezielles technisches Know-how erfordern, wie z.B.
Breitband, TV), unternehmerisch und basisorientiert ausgerichtet bleibt, und auch Stakeholderverbindungen in ihrer ganzen Breite weiterhin einbezieht.
Zu letzterem gehört z.B. auch, die Verbindung zu Stakeholdergruppen verschiedenster Art auf
persönliche Weise und durch direkte Ansprache zu pflegen, und nicht vorrangig technische
Kommunikationsmethoden der auf Massenkonsum abstellenden industriellen Produkt- und
Kundenwerbung einzusetzen. Viele Fußballanhänger werden mit einer Rolle als „ferngesteuerte
Kunden“ unzufrieden sein. Arsenal läuft, wie etliche andere Großclubs auch, möglicherweise in
Gefahren hinein, die unter anderem dadurch entstehen, daß man sich zu einseitig auf die Gebiete mit großem Erlöspotential ausrichtet. So ist es nur bedingt nachvollziehbar, warum die entstehende schöne Heimstatt zwar modernste Arbeitsbedingungen für die Presse und für Konferenzen, auch zwei Clubshops für das Merchandising und vier Großrestaurants zur Versorgung
der bis zu 5.000 Geschäftskunden bietet, ansonsten aber kaum Angebote für die Anhänger und
für wirtschaftliche Zusatzerlöse. Möglicherweise hat neben einer skeptischen Betrachtung des
Standorts das Ertragspotential aus der Verwertung der übrigen Grundstücke
(Wohnungsbau und Verkauf der Eigentumswohnungen) solche Potentiale als vergleichsweise
gering in den Schatten gestellt? Das Schaffen geeigneter Treffpunkte, von Plattformen menschlicher Begegnung an allen Tagen der Woche, mithin eine Symbiose von Fankultur und Wirtschaftsorientierung erscheinen hier durchaus paßfähig zum bisherigen Wachsen und Werden
des Clubs. Möglicherweise werden solche Stätten dann in den neuen Wohn- oder Mischgebieten entstehen, aber das wäre dann nicht mehr ein Platz Arsenals.
(Hinweis: Die oben gezeigten und weitere Charts, auch in Farbe – siehe Anlagen auf der „CD zum Buch“)