Bankvertrieb der Zukunft

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ISSN 1612-7757 7,50 €
Banken+Partner
Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T
Spezial April 2007
SPEZIAL
Bankvertrieb der Zukunft
Filiale der zukunft:
Profitable Retailbanken durch Emotion Banking
Der vertriebsarbeitsplatz der zukunft:
Erfolg durch Integration und Personalisierung
Frontend:
Moderne Frontends stärken den Vertrieb
Web 2.0:
Relevanz und Chancen von Web 2.0 im Bankvertrieb
Sonderheft
in Zusammenarbeit mit IBM Deutschland GmbH
Financial Services Sector
www.bankenundpartner.de
Dieser Finanzchef vermeidet Umwege und Engpässe.
Und steuert geradewegs auf höhere Ertragskraft zu. Wie das möglich ist? IBM Berater bieten
CFOs die ideale Verbindung von fundiertem Finanzwissen und der Expertise für Prozesse.
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Was macht Sie so besonders?
IBM, das IBM Logo und „Was macht Sie so besonders?“ sind Marken oder eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern.
Andere Namen von Firmen, Produkten und Dienstleistungen können Marken oder eingetragene Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. © 2006 IBM Corporation. Alle Rechte vorbehalten. O&M IBM GS 11/07
Stimmige Konzepte
Ein neuer Teppichboden, helle
Stehpulte mit Computern, ein kleiner
Briefkasten für Überweisungen, die
SB-Zone im Eingangsbereicht – möglichst einfach durch eine Glaswand für
den 24-Stunden-Betrieb abzutrennen
–, Lamellenvorhänge an den Schaufenstern und irgendwo hinter der Grünpflanze ein Schreibtisch für die Mitarbeiter: fertig ist die neue Bankfiliale. So
sah viele Jahre das Standardkonzept
für den stationären Vertrieb aus. Bankfilialen waren austauschbar, stereotyp
und wenig einladend.
Das hat sich inzwischen zum Glück
geändert. Neue und erfolgreiche Filialkonzepte zeigen deutlich, dass es auch
anders geht. Einladend, freundlich und
anregend, so sollen die Geschäftsstellen der Zukunft aussehen.
Das ist ein wichtiger Schritt in
die richtige Richtung. Aber eine neue
Innenausstattung reicht nicht aus,
um die Kunden wieder in die Filiale
zu locken. Denn der schöne Rahmen
muss mit Leben gefüllt werden, um auf
Dauer Sympathie zu erzeugen – und
den Kunden tatsächlich an das Institut
zu binden.
Natürlich nehmen die Mitarbeiter
in diesem Zusammenhang eine Schlüsselposition ein. Sie sind die Repräsentanten des Kreditinstituts und werden
von den Kunden auch so wahrgenommen. Treten sie unsicher, unfreundlich,
und uninteressiert auf, hat das verheerende Folgen für den Erfolg der Bank
oder Sparkasse.
Spezial l Bankvertrieb der Zukunft
Es reicht allerdings nicht aus, Service- und Vertriebsorientierung von
den Mitarbeitern zu verlangen. An
diesem Punkt sind in erster Linie die
Führungskräfte in den Banken und
Sparkassen gefragt. Ihre Aufgabe ist
es, die geeigneten Vertriebsmitarbeiter
auszuwählen, zu schulen, ihnen die
passenden Produkte sowie das notwendige technische Umfeld zur Verfügung
und zu stellen.
Nur wenn sich die Mitarbeiter in
ihrer Rolle als Servicekraft und Verkäufer wohlfühlen, können sie sich den
Kunden gegenüber souverän verhalten. Wer damit beschäftigt ist, sich in
komplizierten Computerprogrammen
zurechtzufinden und unübersichtliche
Masken auszufüllen, wer sich durch
das Kleingedruckte in 20-seitigen Produktbeschreibungen quält und sich
schwertut, aus täglich neuen Angeboten das richtige herauszufinden, der
kann dem Kunden nicht entspannt
gegenübertreten.
Um beim stationären Vertrieb
erfolgreich zu sein, müssen also mehrere Faktoren im Einklang sein. Nur
wenn Design, Mitarbeiter, Produkte
und Technik eine Einheit bilden, wird
der Kunde auf Dauer zufrieden sein.
Margaretha Hamm
Chefredakteurin Banken+Partner
z
INHALT
Sonderheft in Zusammenarbeit
mit IBM Deutschland GmbH
Financial
Services Sector
Filiale
M u l t ikanalvertrieb
Bankvertrieb
der Zukunft
Filiale der Zukunft Profitable Retailbanken durch Emotion Banking
6
Erlebniswelt Vom Multi-Kanal-Vertrieb zum Multi Sales Store
10
Der Vertriebsarbeitsplatz der Zukunft Erfolg durch Integration
und Personalisierung 12
Frontend Moderne Frontends stärken den Vertrieb
14
König Kunde im Retail Banking IT-Aufrüstung meistern –
Chancen im Vertrieb nutzen
17
Customer-Self-Service-Anwendungen Optimierte Kommunikation
mit Bankkunden
20
Fotos Titel und Inhalt: StockXchange, Pixelquelle,
ibm Deutschland
z
Filiale der Zukunft Q110 Erlebbar anders Q110 – das Banking
von morgen
22
Interview Erfolgsfaktor Bankberater:
Kundenorientierung pur!
24
Behavioral Finance Psychologie und Emotionen
im Kundengespräch
27
Customer Lifetime Value CELM – die etwas andere Sicht
auf den Kundenwert
29
Mehr Zeit für die Kunden Papierprozesse schnell und sicher
digitalisieren
31
Web 2.0 Relevanz und Chancen von Web 2.0 im Bankvertrieb
32
Strategie
Wachstum Banking 2015: Innovation verspricht Wachstum
34
Rubriken
Editorial
Vorwort
Impressum
1
4
36
Filialgestaltung
Kundenorientierung
Kundenberatung
Vertrieb
z
VORWORT
Die Filiale der Zukunft gestalten
Liebe Leserinnen, liebe Leser!
Die Bankenwelt hat sie wiederentdeckt: die Filiale als Zentrum des
Vertriebs und der direkten Kundenansprache. Hier soll das Herz der Kreditinstitute künftig wieder laut und vernehmbar schlagen – endlich!
Viel zu lange haben Banken und
Sparkassen in ihren Filialen nur Kostenblöcke gesehen, die sie über eine
zunehmende Automatisierung der
Bankgeschäfte in SB-Zonen und den
vorrangigen Ausbau anderer Vertriebskanäle wie dem Online-Banking reduzieren wollten.
Die Entwicklung der letzten Jahre
hat jedoch klar gezeigt, dass es Ertragswachstum ohne stationären und kundenfokussierten Vertrieb in der Kreditwirtschaft nicht geben kann. Das Privatkundengeschäft, das Retail Banking
und die Filialen erleben institutsübergreifend eine ungeahnte Renaissance.
Die wiederentdeckte Attraktivität des Retail Banking beruht auf der
hohen Stabilität, der relativen Unab-
z
hängigkeit von Kapitalmarktgeschäften
und der ausgeprägten Risikostreuung.
Ziel der deutschen Kreditinstitute ist
es, künftig einen deutlichen und nachhaltigen Ertragssprung durch eine
Steigerung der Vertriebsleistung zu
erreichen. Gemäß der aktuellen Studie
„Bank & Zukunft“ des IAO Fraunhofer
gehört daher die Vertriebsintensivierung durch Cross- und Up-Selling zu
den Top-Prioritäten der deutschen Banker. 87,2 Prozent der Befragten wollen
den Umsatz mit ihren Bestandskunden
auf diese Weise steigern.
z Neue Vertriebsstrukturen
und Prozesse
Allerdings erfordert dies auch eine
Reorganisation des Vertriebs – 38,9
Prozent der Banker wollen Prozesse
und Strukturen auf den Prüfstand stellen und optimieren. Der Ausbau einer
durchgängigen IT-Unterstützung der
Prozesse gehört für 36,7 Prozent der
Befragten unabdingbar dazu.
Auch rein optisch wird die Filialwelt nicht mehr wie früher aussehen.
Die Anforderungen an eine zeitgemäße „Bank vor Ort“, die den veränderten Präferenzen der Kunden und
den Anforderungen an die Bankberater Rechnung trägt, erfordert weitreichende strategische, organisatorische
und technologische Anpassungen. Eine
Modernisierung der Filialen für den
(neuen) Finanzvertrieb planen im laufenden Jahr 40,1 der Interviewten, so
die aktuelle Bankenstudie.
z Innovative Geschäftsmodelle
sichern nachhaltiges Wachstum
Gesucht werden ferner neue
Geschäfts- und Vertriebsmodelle, da
die historischen und gegenwärtigen
Ansätze für den Vertrieb im Privatkundengeschäft hinter den Ertragserwartungen und -möglichkeiten zurückgeblieben sind. In ihrer Wirkung auf das
Ertragswachstum übertreffen Innovationen des Geschäftsmodells nach
Untersuchungen des IAO Fraunhofer
deutlich Produkt- und Betriebsablaufinnovationen.
In seiner Rolle als Partner der Kreditinstitute hat IBM hat in den letzten
zwei Jahren Projektergebnisse und
Erfahrungen gebündelt und miteinander unter dem Titel „Branch of the
Future“ zu einem integrierten Ansatz
kombiniert. Hieraus sind Module entwickelt worden, um die „Branch of the
Future“ für jeden Beratungskunden
individualisieren zu können.
Unser Kernziel war die Entwicklung
eines vertriebsfokussierten und kundenorientierten, flexiblen aber hoch
standardisierten Geschäftsmodells, bei
gleichzeitiger Ausnutzung von Economies of Scale.
Das Modell zeichnet sich aus durch
eine höchstmögliche „gefühlte“ Individualisierung der Kundenbeziehung,
einer maximalen Vertriebsorientierung
und der gleichzeitigen Standardisierung von Produkten und Prozessen
sowie einer sinnvollen Unterstützung
durch Technologie.
z „Branch of the Future“
Wie sieht sie also aus, die Filiale der Zukunft? Eines ist sicher: Es
gibt sie nicht „von der Stange“, die
„Branch of the Future“. Es gilt, individuelle Lösungen zu entwickeln, die
für das jeweilige Kreditinstitut, sein
Geschäftsmodell und seine Kunden
maßgeschneidert sind. Gleichwohl
gibt es Aspekte, die alle Filialkonzepte
beinhalten sollten. Das IBM „Branch of
the Future“-Konzept fußt auf folgenden
Grundlagen:
u Flexible Filialnetzwerke und neu
gestaltete Geschäftsstellen steigern die
Attraktivität des stationären Vertriebs. Das
Innendesign der Filialen der Zukunft
ist offen, lichtdurchflutet und freundlich. Einblickmöglichkeiten von außen
laden Bankkunden und Interessenten
zum Betreten der Filiale ein.
u Filialmitarbeiter sind die wesentliche
Erfolgskomponente des Filialvertriebs. Der
Fokus bei der Personalauswahl für
Filialen muss sich von tiefem ProduktKnow-how zu ausgeprägter Verkaufsund Serviceorientierung wandeln.
u Straffung und Standardisierung von
Produkten und Services als Stellgröße der
Vertriebseffizienz. Konzentration auf
wenige gut und schnell zu verkaufende
Produkte. Beratungsintensive Produkte
sollten nicht durch den Berater einer
Standardfiliale verkauft werden.
u Prozess und Systeme. Prozessoptimierung nach industriellen Designkriterien (Standardisierung, Fokussierung
und Automatisierung), um Freiraum
für Vertriebsaktivitäten zu realisieren.
Unsere Erfahrungen haben gezeigt,
dass bei konsequenter Umsetzung die
Frage im Retail Banking heute nicht
mehr heißt: „Filialvertrieb – ja oder
nein?“ sondern vielmehr „Wie gestalte
ich den Filialvertrieb erfolgreich?“
Mit dieser Sonderausgabe von
Banken+Partner zur Filialgestaltung
geben wir Ihnen unsere Erfahrungen
und unsere Expertise weiter. Bei der
Umsetzung Ihres individuellen Filialkonzeptes sind Ihnen unsere Berater
gerne behilflich.
Ihr
Klaus Lintelmann
Partner/Sector Leader GBS Banking,
Financial Markets IMT Germany
z
Filiale
Filiale der Zukunft
Profitable Retailbanken
durch Emotion Banking
Der Blick in der Presse zeigt das wiedererwachte Interesse der
Bankwirtschaft am Filialgeschäft. Innovative Filialkonzepte werden
in regelmäßigen Beilagen zur Tagespresse dem Publikum vorgestellt, die Eröffnung neuer Filialen angekündigt und Bekenntnisse
zum Retail Banking in Deutschland abgegeben.
Die Veränderung der Filiallandschaft in den neunziger Jahren war
massiv: Nahezu 20 Prozent der Filialstandorte in Deutschland wurden
geschlossen und Investitionen in das
Filialnetz auf das Nötigste zurückgefahren. Der persönliche Kontakt zum
Kunden wurde systematisch durch den
zielgerichteten Einsatz von SB-Technologien und teilweise durch den Einsatz
selektiver Preismodelle abgebrochen.
Teilweise trat neben die bewusste
Veränderung der etablierten Kundenbeziehungen und -betreuungskonzepte
die billigende Inkaufnahme der Erosion des Kontaktes insbesondere zu Zielkundensegmenten aufgrund der obenbeschriebenen Veränderungen.
z Strategische Neuausrichtung
in den Neunzigern versäumt
Die Ursachen lagen in hohem Kostendruck verbunden mit vermeintlich
zu hoher Geschäftsstellendichte, der
hohen Attraktivität des boomenden
Investmentbankings und dem Aufkommen elektronischer Vertriebswege, in
denen allein – oft kritiklos – die Zukunft
gesehen wurde. Eine der wesentlichen
Ursachen, das überkommene Konzept
der Filiale als Abbild einer Bank im
Kleinen, blieb unerkannt. Eine zielgerichtete strategische Neuausrichtung
z
der Filiale als Vertriebsstandort unterblieb.
z Das neue Interesse
am Filialgeschäft
Unter dem Eindruck der Turbulenzen an den Börsen setzte eine
Gegenbewegung ein. Die Vermögensverluste vieler Anleger führten in Folge
zu einem Vertrauensverlust bei vielen
Bankkunden, die sich von ihren Hausbanken alleingelassen und getäuscht
fühlten – negative Presseschlagzeilen
über Fehlberatungen im Anlagegeschäft taten ein Übriges.
Als Ausweg aus einer Situation
sinkender Erträge wurden vielerorts
weitere Kostensenkungsprogramme
aufgesetzt, die häufig bis zum Substanzabbau reichten; eine weitere
Optimierung von Schlüsselkennzahlen
wie der Cost-Income-Ratio waren ohne
nicht reversiblen Substanzabbau nicht
mehr möglich.
In dieser Situation erkannten einige
Institute, dass die Stärkung der Ertragskomponente durch eine stingente Vertriebsorientierung ein sinnvoller Ausweg aus dem wahrgenommenen Teufelskreis sein konnte.
Diese Vorreiter-Banken bekundeten
um 2003 ein neuerwachtes Interesse
am Geschäft mit dem Mengenkunden
und – korrespondierend – am stationären Vertrieb.
Die Gründe hierfür sind vielschichtig; die Absicherung beziehungsweise
Erschließung von Ertragspotenzialen,
die im Vergleich zum Großkundengeschäft einem geringeren Margendruck
ausgesetzt beziehungsweise gegenüber dem Investmentbanking eher konstant und risikoarm sind, ist sicher im
Vordergrund zu sehen. Zumindest für
Großbanken ist – vor dem Hintergrund
der anhaltenden Globalisierungs- und
Standortdebatte – die Etablierung einer
starken Präsenz im Heimatmarkt ebenfalls ein wichtiger Beweggrund.
Von besonderem Stellenwert ist
aber wohl die Bedeutung des Filialvertriebs bei der Positionierung der
Marke eines Instituts. Keine Kampagne
vermag ein Institut so überzeugend zu
repräsentieren wie das Institutslogo
auf einer Vielzahl von Filialen in Verbindung mit dem persönlichen Kontakt
zwischen Kunde und Mitarbeiter.
z Strategisches Umfeld des
Filialgeschäftes in Deutschland
Universalbanken mit Flächenpräsenz aller drei Sektoren sehen sich
immer stärker im Wettbewerb mit
Direktbanken, ausländischen Instituten, die primär als Produktspezialisten in den Markt eintreten (Mitte
2006 waren rund 90 Auslandsbanken
Mitglied im Bundesverband Deutscher
Banken), und verstärkt auch Nichtbanken, die Finanzdienstleistungen
über ihr Vertriebsnetz anbieten. Als
Beispiele sind hier Bekleidungshäuser zu nennen, die Ratenkredite vermitteln, oder Unternehmen aus dem
Bereich des Food-Retailings, deren Produktpalette durch Kartengeschäft oder
Vorsorgeprodukte ergänzt wurde.
Eine im Jahre 2005 durchgeführte Studie zeigt gleichwohl, dass rund
90 Prozent aller Bankkunden derzeit
keinen Wechsel der Bankverbindung
beabsichtigen. Dies steht in einem
interessanten Widerspruch zu der
Filiale
häufig unter Vertriebsmitarbeitern vorherrschenden Wahrnehmung abnehmender Kundenloyalität. Eine Studie
der psychonomics AG aus dem Jahr
2006 bestätigt dies. Unter den lediglich
zehn Prozent Wechselwilligen sticht als
Begründung der Punkt „günstigere Konditionen/Zinsen“ mit fast 50 Prozent der
Nennungen heraus. Dies führt zu einer
Situation, in der einerseits ohne Not ein
Konditionenwettbewerb geführt wird,
andererseits bereits das Werben eines
„Drittelkunden“ mit einer Ein-ProduktBeziehung abseits der Hauptbankverbindung als Erfolg berichtet wird.
Ironisch mag anmuten, dass Filialbanken durch Direktbanken und ausländische Institute vor allem über die
Preispolitik angegriffen werden, dies
jedoch mit einer Gegenoffensive auf
gleichem Terrain beantworten. Aufgrund ihrer strukturell schlechteren
Ausgangslage hinsichtlich der Höhe
und unzureichenden Flexibilität der
Fixkostenkomponenten in der Kalkulation scheint dies jedoch ein Weg zu
sein, der nicht nachhaltig zum Erfolg
führen kann.
Weitere Hauptdimensionen des
Wettbewerbs sind stetige Produkterneuerung mit teilweise zweifelhaftem
Innovationscharakter und eine Vielzahl von Sonderaktionen, verbunden
mit kurzfristiger Absatzorientierung.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass den Kunden kaum
negative Erfahrungen erspart bleiben;
Öffnungszeiten, die erst jüngst von
einigen Instituten an die Lebensrealität vieler Berufstätiger angepasst werden, ein Filialerlebnis, welches von
Vernachlässigung der Standorte zeugt,
und intransparente Produkte, denen
kundenseitig, zum Beispiel auf Basis
von Erfahrungen im Mobilfunkbereich,
sofort ein gewisses Misstrauen insbesondere hinsichtlich der Gebührengestaltung entgegengebracht wird.
Die unterschiedlichen Institutsgruppen – Großbanken, Sparkassen
und der genossenschaftliche Sektor –
besitzen jeweils deutlich voneinander
abweichende Ausgangslagen hinsicht-
lich einer Neuausrichtung des Filialgeschäftes. Wesentliche Determinante
ist das Ausmaß des erfolgten Rückzugs
aus der Fläche und damit einhergehend, das Verhältnis von tatsächlicher
zu wahrgenommener Kundennähe.
z Der Weg zum erfolgreichen
Filialgeschäft
Ausschlaggebend für jedes erfolgreiche Filialkonzept ist ein integrierter
Ansatz, der jeden Aspekt des Filialgeschäftes umfasst – nur dieser Weg wird
einen Erfolg mit sich bringen, der den
aggregierten Erfolg von Einzelmaßnahmen systematisch übersteigt.
Die Orchestrierung der Einzelmaßnahmen hingegen muss der spezifischen Ausgangssituation des einzelnen Instituts und vor allem den
gewünschten Zielkundensegmenten
angepasst werden. Ein bloßes Kopieren
von Konzepten wird aber ebenso erfolglos bleiben wie isolierte Maßnahmen.
Konzepte zur Revitalisierung des
Filialnetzes sollten primär bei unmittelbar für den Kunden erlebbaren
Maßnahmen ansetzen. Mehr Zeit für
den Kunden, eine strikte Service- und
Qualitätsoffensive verbunden mit
einem Bekenntnis zur Intensivierung
der Kundenbeziehung (RelationsshipBuilding) sind geeignet, bei Kunden
wieder ein positives Filialerlebnis hervorzurufen. Hinzu kommen ferner die
Gestaltung der Filialen und des Filialnetzes. Den Mitarbeitern kommt ebenfalls eine besondere Bedeutung zu;
um den deutlich gestiegenen Anforderungen gewachsen zu sein, müssen
sie durch entsprechende Technologien
und Bildungsmaßnahmen unterstützt
werden. Unterstützt werden müssen
diese unmittelbar kundenrelevanten
Maßnahmen durch eine Industrialisierung der Prozesse inklusive der Optimierung der Schnittstellen zwischen
der Filiale und nachgelagerten Bearbeitungsstellen innerhalb der Wertschöpfungskette.
z Betreuungsstrategien
In der Vergangenheit waren Betreuungsstrategien oft durch den Versuch
Differenzierte Filialtypen als Grundlage für signifikante
Effektivitätssteigerungen des Filialnetzes
Filialtypen
Automatenfiliale
Transaktions-Center
Standardfiliale
Kundenforum
� Einkaufszentren/
Stor-in-Store
� Convenience-Fokus
� rein SB
� Cost Center
� Verkehrsknoten/
Stadtzentren
� Transaktionsfokus
� eingeschränkte
Produktpalette
� Integrated Center
� Stadt-/Geschäftszentren
� Vertriebsfokus
(Cross-sell/up-sell)
� Standardproduktangebot
� Profit-Center
� High-ProfileStandorte
� Relationsship
Fokus
� Erweitertes
Produktangebot
� Profit-Center
Herausforderung
Herausforderung
Herausforderung
Herausforderung
� Managen
der Kundenschnittstelle
� Kostenmanagement
� Kundenbeziehung
entwickeln
� Kundenbeziehung
vertiefen
Transaktionsvolumen
Abschlussvolumen/Produktkomplexität
Quelle: IBM
z
Filiale
gekennzeichnet, Kunden mit vermeintlich niedrigerem Ertragspotenzial in
den abgetrennten SB-Bereichen der
Filialen zu halten und den eigentlichen
Filialraum nur für Potenzialkunden
zu öffnen. Symptom für das Versagen
dieser Strategie ist die niedrige Kundenfrequenz in den Filialen verbunden
mit hohen Besucherdichten in den SBBereichen insbesondere außerhalb der
Öffnungszeiten.
Als Konsequenz entgeht den Instituten die Möglichkeit, mit Kunden
in jegliche Form der Kommunikation einzutreten, sei es als Erstgeschäft
oder systematisiertes Cross-Selling. Die
Überwindung der Kommunikationsbarriere, die eigentliche Ansprache, wird
dem Kunden überlassen; ebenso wie
die Überwindung der physischen Barrieren, das Betreten von dunklen und
labyrinthartigen Räumlichkeiten.
Angestammte Zonenkonzepte bei
der Filialgestaltung sind hierzu nur
bedingt geeignet; vom Kunden gefühlte
Barrieren zwischen SB-Zone und Kundenraum bleiben bestehen. Mobile SBInseln oder Zentralinselkonzepte mit
Glaswänden außerhalb der Öffnungszeiten sind erste Ansätze.
Unmittelbares Ziel muss es also
sein, die Kundenfrequenz in den Filialen deutlich zu steigern und den
Kunden zum Dialog wieder in die Filiale zurückzuholen und dort auch, im
Sinne einer Verlängerung der Verweildauer, zu halten. Ein selektives Vorgehen, jedoch ohne Zwang, ist hier auf
der Basis der Auswertung von Kundendaten einzusetzen. Nur so kann
gewährleistet werden, dass primär
Zielkunden in die Betreuung gezogen
werden. In Verbindung mit Erkenntnissen aus Customer-Insight-Werkzeugen
und der Nutzung der Next-Best-OfferTechnologien kann oftmals die Profitabilität von Kundenverbindungen deutlich gesteigert werden.
Bei der konkreten Gestaltung der
Filiale werden sinnvollerweise Erfahrungen aus dem „non-financial retailing“ genutzt. Nichtphysische Finanzdienstleistungen können „anfassbar“
z
Standardstrategien zur Prozesseffizienzsteigerung
in der Filiale
Vertriebskanäle
Fokussierung
Externe Kunden
Fokussierung
Filiale
Interne Kunden
Standardisierung
Fokussierung/
Standardisierung
Informationstechnologie
Automatisierung
Quelle: IBM
gemacht werden, optische Reize laden
zum Verweilen in den Räumlichkeiten
ein, um die Aufenthaltsdauer zu steigern, was durch Lounge Areas und
Spielzonen für Kinder erleichtert werden kann. Ferner werden Kunden auf
der Basis von Kundenstromanalysen in
Kontakt- und Betreuungszonen geleitet, wo sie dann von Mitarbeitern persönlich angesprochen werden können.
In der Summe sind diese Maßnahmen dazu geeignet, eine Emotionalisierung der Beziehung Kunde–Bank zu
erreichen, die in Folge zur Ausbildung
von Präferenzmustern für die Bank als
Partner in Finanzfragen führt. Diese
Gestaltungsparameter im Filialdesign
führen auf der Ebene des Filialnetzes
zu einer Ergänzung bisher üblicher
Strukturen.
Neben der Analyse von Kundenpotenzialen und Verkehrswegen sowie
einer Optimierung der flächenmäßigen Abdeckung muss zukünftig das
demographische und soziale Umfeld
von Standorten bei der Gestaltungsentscheidung stärker berücksichtigt
werden. Ist ein Filialstandort bestätigt beziehungsweise neu definiert,
muss neben der Entscheidung, welche
Schwerpunktaufgaben zu erfüllen sind
(zum Beispiel Transaktion, Beratung,
Image- beziehungsweise Kundenpotenzialaufbau), die Entscheidung getroffen
werden, welches Interaktionsszenario
umgesetzt werden soll.
Hierzu zählen zum Beispiel Marktplatz- und Communitykonzepte ebenso
wie Conveniencekonzepte als Extremausprägungen. Marktplatzkonzepte
wirken verweildauererhöhend, sprechen ein jüngeres, urbanes Publikum
an und sind besonders zum Aufbau
beziehungsweise zur Intensivierung
von Kundenbeziehungen geeignet;
Conveniencekonzepte hingegen sind
eher für den schnellen „Einkauf“ von
Standardprodukten geeignet, wobei
der Fokus auf Effizienz und Bequemlichkeit für den Kunden liegt.
Bei der Umsetzung dieser Szenarien gilt es, auf eine hohe Flexibilität
der Filiale zu achten. Eine teilweise
Neugestaltung der Produktpalette, zum
Beispiel standortspezifischer Verzicht
auf Schließfächer oder Bargeldhandling, bedeutet breitere Standortwahl
und eine höhere Mobilität der Filiale
bei niedrigeren Rückbau- beziehungsweise Remanenzkosten. In diesem
Zusammenhang sind auch Konzepte
wie die Kleinfiliale oder der Filialbus,
als mobile Filiale klassischer Prägung,
zu nennen.
z Industrialisierung von Filialprozessen
Ist die Kundenfrequenz nachhaltig
gesteigert, müssen Zeitfenster für die
Mitarbeiter geschaffen werden, um den
Filiale
aktiven Vertrieb voranzutreiben. Neben
der deutlichen Reduktion besonders
zeitintensiver Tätigkeiten, wie zum
Beispiel dem Bargeldhandling, ist die
Implementierung von Strategien der
Prozessindustrialisierung in den Bereichen Standardisierung, Fokussierung
und Automatisierung hierzu geeignet.
Die Standardstrategien wiederum lassen sich zur Unterstützung der
Implementierung in eindeutig trennbare Stellhebel aufspalten.
Bei der Industrialisierung der Prozesse ist die Optimierung der Schnittstelle zwischen der Filiale und nachgelagerten Bearbeitungszentren von
hoher Bedeutung. Dies ist der Hintergrund, warum die seit fast 20 Jahren
durchgeführten Prozessoptimierungsprojekte oft nicht die erwünschten
Ergebnisse erbrachten. Analysen und
Optimierungen mit eher isolierter
Betrachtungsweise können bestenfalls
nicht die mögliche Aufwandsreduktion
erbringen, im Negativfall konterkarrieren sich Ergebnisse sogar.
Ganzheitliche Ansätze, die Konzepte für Dokumentenhandling, das
automatische Erkennen und Indexieren
von Geschäftsvorfällen und die Zuordnung auf die korrekten Bearbeitungsstellen umfassen, sind in der Versicherungswirtschaft bereits erfolgreich
implementiert und finden den Eingang
in die Filialprozesskette. Auch hier
steht eine hohe – für den Kunden spürbare – Qualität im Vordergrund. Dies
bedeutet im Einzelnen eine möglichst
rasche und fallabschließende Bearbeitung mit einem nachvollziehbaren,
dokumentierten Ergebnis.
In der Summe bedeutet dies eine
Abkehr von der in deutschen Banken
vorhandenen Prozesskultur mit überoptimierten, jedoch hochkomplexen
Einzelprozessen ohne ganzheitliche
Optimierung der Prozesslandschaft.
z Anforderungen an Mitarbeiter
Als Voraussetzung einer stärkeren
Vertriebsorientierung der Filialen muss
von den Mitarbeitern die Bereitschaft
zu intensiver Kommunikation mit
dem Kunden und zu einem proaktiven
Zugehen auf die Kundschaft, vielfach
auch als „kalter Kontakt“ in einer barrierefrei gestalteten Filiallandschaft,
erwartet werden. Gleiches gilt für die
Arbeit in einer offenen und barrierefrei gestalteten Filiale mit reduzierten
Rückzugszonen.
Dass das Personal hierzu durchaus
bereit ist, zeigt eine nichtrepräsentative
Befragung des Autors. Hervorgehoben wurde hierbei oft die Bedeutung
der proaktiven Kundenansprache zur
Erfüllung der gesetzten Vertriebsziele.
Wichtig ist jedoch, dass Mitarbeiter
nicht nur, wie bisher, durch intensive
Verkaufsschulungen, sondern auch
durch Kommunikationstrainings auf
ihre Rolle vorbereitet werden. Den Mitarbeitern muss zusätzlich die Möglichkeit gegeben werden, sich durch eine
bedarfsorientierte, transparente und
faire Kundenberatung abseits von Produktkampagnen das Kundenvertrauen
erneut zu erarbeiten.
Eine Messung der Mitarbeiterperformance sollte sich eher an einer Betrachtung des Gesamtportfolios orientieren
als an dem Erfolg in Produktkampagnen. Dies führt zu einem unternehmerischen Selbstverständnis auf Mitarbeiterseite, welches durch entsprechende
Anreizsysteme und Karrieremodelle
gestärkt und gefördert werden muss.
Fazit: Bereits diese kurze Darstellung einiger wesentlicher Aspekte eines
„Filialgeschäftes der Zukunft“ zeigt,
dass es keinen Königsweg zum Erfolg
geben kann. Von hoher Bedeutung im
Rahmen der Neugestaltung des Filialgeschäftes sind verhaltensorientierte
Ansätze, sowohl auf Kunden- als auch
auf Mitarbeiterseite. Unterfüttert werden müssen diese Ansätze durch organisatorisch-technische Maßnahmen in
einem konsistenten Gesamtmodell.
Welchen Stellenwert das Ertragspotenzial im Filialgeschäft hat, zeigt
eine aktuelle Untersuchung: 80 Prozent
der Bankkunden bevorzugen den Weg
zum Filialberater gegenüber anderen
Wegen der Informationsbeschaffung
beziehungsweise des Geschäftsabschlusses. Ferner sind ebenfalls 80 Prozent der Kunden bereit, sich für eine
gute Beratung auch in eine weiter entfernte Geschäftsstelle zu bewegen.
Dass die Institute bereit sind, den
Kundenwünschen Rechnung zu tragen, zeigt eine weitere Studie des IAO
Fraunhofer: „Betrachtet man die Investitionsschwerpunkte auf der Ebene der
einzelnen Vertriebskanäle, so wird dem
Vertriebsweg Filiale von knapp zwei
Drittel der Befragten eine herausragende Rolle beziehungsweise Leitfunktion bei der Weiterentwicklung der Vertriebskonzepte beigemessen.“
In der Summe bleibt festzuhalten,
dass das Filialgeschäft in Deutschland
– richtig betrieben – eine sehr gute Perspektive hat, erneut zu einem attraktiven Geschäftsfeld zu werden.
Ulrich M. Podrazil ist Senior Managing
Consultant der IBM im Bereich Banking &
Financial Markets CRM und befasst sich
seit über zehn Jahren mit dem Filialgeschäft der deutschen Kreditinstitute.
Stellhebel zur Effizienzsteigerung
durch Industrialisierung
Standardisierung
Fokussierung
Automatisierung
� einheitliche stringente
Prozesse
� definierte
Bearbeitungsqualität
� Kommunikation
� Prozesscontrolling
� Service-Level Vertrieb/
Transaction Bank
� Eliminierung von Aktivitäten
� Kumulierung von Aktivitäten
� Verlagerung an
nachgelagerte Bereiche
� definierte Datenqualität
� elektronische Akte
� IT-Anpassungen (insbes.
Konditionensysteme)
� integrierter IT-Workflow
Change Management
Quelle: IBM
z
Filiale
Erlebniswelt
Vom Multi-Kanal-Vertrieb zum
Multi Sales Store
Die deutschen Kreditinstitute können und wollen nicht länger nurmehr reine Dienstleister rund ums
Thema Geld sein. Mit neuem Design, Partnern aus dem Handel und viel Engagement rüsten sie sich
auf zum Multi Sales Store der Zukunft.
z 10
bedarf bei ihren Call Centern sehen.
Alle Banken sind jedoch der Meinung, dass der Preiswettbewerb bei
Standardprodukten das zentrale Thema
ist, umso mehr weil sich die Kunden an
gute Preise und Produkte eben gewöhnt
haben, geprägt durch die eigene Branche oder durch andere Branchen.
z Alte Geschäftsmodelle haben
ausgedient
Vor diesem Hintergrund vollzieht
sich demnach der Strukturwandel bei
den Banken und Sparkassen aufgrund
eines veränderten Kundenverhaltens.
Da dieses Kundenverhalten sehr heterogen ist, haben gängige Geschäfts- oder
Segmentierungsmodelle keine Gültigkeit
mehr.
„Wissen, was der Kunde will“, möglichst schon bevor der Kunde in die
Bank oder Sparkasse kommt, ist das
Gebot der Stunde. Es gilt aber auch zu
schauen, was andere Branchen tun und
wie diese ihre Konzepte umsetzen.
Aus „Geiz ist geil“ wurde „Geiz
bleibt geil“; dies bedeutet, dass eben
der Preis für Saturn und seine Kunden
eine sehr zentrale Bedeutung hat. Banken und Sparkassen sind hierauf jedoch
nicht eingestellt und überwiegend der
Meinung, dass eine Qualitätsstrategie
immer noch erfolgversprechender ist als
eine Markt-Doppel-Strategie.
Genauso ist es ein Trugschluss zu
glauben, der Kunde erledige alle seine
Foto: Pixelquelle
Es gab Zeiten, da waren
Kunden mit dem zufrieden,
was eine Bank oder Sparkasse getan hat. „Ich muss
zur Bank“ zeigte aber auch,
welche Distanz zwischen
Bank und Kunde da war
– und immer noch ist.
Ein verändertes KunMarkus Wunder,
denverhalten, eine bessere
Bankkaufmann und
Informationsbeschaffung
Dipl.-Ökonom,
und bedeutend mehr Wettzur Zeit für „Bank und
bewerber am Bankenmarkt
Zukunft“ tätig.
bedeuten für die Finanzbranche ein Umdenken und eine klare
Fokussierung auf das Kundengeschäft,
um Marktanteile zu gewinnen und zu
halten.
Allerdings hat es die Finanzbranche
in den vergangenen Jahren versäumt,
sich auf den Kunden und seine Bedürfnisse zu konzentrieren. Stattdessen
standen Kosten- und Risikokalküle im
Fokus, die jedoch notwendige „Investitionen in den Vertrieb“ sowohl be- wie
auch verhinderten.
Die aktuelle Trendstudie des IAO
Fraunhofer Instituts aus dem Projekt
„Bank und Zukunft“ zeigt auf, welche
Investitionsschwerpunkte die Bankmanager für den Vertrieb sehen. Dabei sind
neben Investitionen im Kundengeschäft
insbesondere die Investitionen in den
Vertrieb gefordert (Filialen, Internet und
Telefon).
Der Investitionsbedarf wird jedoch
nicht von allen Banken identisch gesehen. So sehen die Großbanken mehr
Bedarf bei Produktinnovationen, während die Sparkassen einen Optimierungs-
Mit Partnern aus dem Handel, neuem Design und viel Engagement entwickeln mutige Banken
den Multi Sales Store der Zukunft.
Filiale
Focus: Investitionen in die Filialen …
2,9
8,7
10,1
78,3
Neubau von Filialen
21,2
27,2
27,6
24,0
Umbau von Filialen mit
neuen Filialkonzepten
1,9
9,5
25,6
63,0
z Banken sind mehr als nur
Filialschließungen
Gelddienstleister
0
Priorität hoch
Damit ist der BANCOmarket vor
allem mit dem Auto erreichbar (ausreichende Parkplätze) und fällt einfach
auf durch ein eindeutiges Branding und
attraktive sowie frequenzbringende Kooperationspartner.
Weitere Beispiele sind: „Was wäre,
wenn eine Bank wie ein APPLE Store
aussähe oder eine Bank wie ein THEATER konzipiert wäre?“
20
Priorität mittel
40
60
Priorität gering
80
100%
keine Priorität
Quelle: Spath (Hrsg.)/Engstler/Praeg/Vocke: Trendstudie „Bank & Zukunft 2006“ Stuttgart: Fraunhofer IRB (ISBN 3-8167-7027-4)
Bankgeschäfte von zu Hause aus. Kunden suchen vielmehr den Kontakt zur
Bank, wollen jedoch eine Atmosphäre,
die sie vom Einkaufen her kennen und
in der sie sich wohlfühlen. Ein Musterbeispiel dafür ist Tchibo.
Darum ist es entscheidend, die Kunden nicht durch Beton, Glas und Marmor davon abzuschrecken, zur Bank
zu gehen. „Ich muss zur Bank“, wer hat
dies nicht schon so oder ähnlich formuliert …? Besser wäre doch: „Hey, lass
uns zur Bank gehen, da gibt es schon
wieder was Neues.“
z Die Bank als Supermarkt auf
der grünen Wiese?
Neues ist das Stichwort, aber wer
hat denn den Mut, tatsächlich etwas
Neues zu tun? In Berlin stehen „neue“
Filialen der Berliner Volksbank, der Deutschen Bank und der Sparkasse. Allesamt
mit neuem Interieur und einem „Mehrwert“ für die Kunden.
Doch nicht nur in Berlin: Die Sparkassen in Forchheim, Hanau, Kornwestheim oder Siegen zeigen ebenfalls, wie
die „Sparkasse der Zukunft“ aussehen
kann.
So hat die Sparkasse in Forchheim
ein Reisebüro und einen T-Punkt in die
ehemalige SB-Zone integriert, Geld gibt
es auch am „Autoschalter“. In Hanau
sind ADAC und Tchibo zwei wichtige
Kooperationspartner für die Sparkasse.
Ebenso in Kornwestheim, wo neben
Tchibo auch Toto/Lotto in der Sparkasse
gespielt werden kann.
All dies sind aus der Sicht der Kunden „gewohnte“ Dienstleistungen, die
es ihnen somit sehr bequem machen,
eben mal zur Bank zu gehen und noch
kurz den Kaffee mitzunehmen oder den
Lottoschein abzugeben.
Doch damit nicht genug. Diese
„community“ ist nur ein Teil einer Bank
der Zukunft.
Die Bank der Zukunft wird ein „Multi Sales Store“ sein, der ähnlich wie ein
Kaufhaus oder ein Supermarkt eine
Vielzahl von Bank- und Nichtbank-Produkten anbieten und verkaufen wird.
Was wäre also, wenn eine Bank wie
ein Supermarkt gestaltet wäre?
Ein solcher BANCOmarket hätte
eine große Verkaufsfläche und führt die
Bank fast zwangsweise von der Innenstadt auf die grüne Wiese, dort wo auch
andere große Retailer sind (IKEA, OBI,
real u. a.).
Diese Konzepte machen deutlich,
dass die Bank weit mehr sein kann als
ein reiner Geld-Dienstleister. Wichtig
ist, die Kunden zu verstehen und eine
„gewohnte“ Umgebung zu bieten, die
eine „Wohlfühlatmosphäre“ schafft.
Wie kann ein solches Konzept für
eine Bank entwickelt werden?
Solch ein Konzept ist das Ergebnis
der Zusammenarbeit unterschiedlicher
Partner. Zum einen muss der Vorstand
ein klares Bild von der Zukunft seiner
Bank oder Sparkasse haben. Dies geht
einher mit dem Bekenntnis zur Filiale,
sodass diese Konzepte für Direktbanken
nicht in Frage kommen. Zum anderen
haben Bau- und Marketingabteilung die
Aufgabe, ihre Interessen so aufeinander
abzustimmen, dass weder ein architektonisches Meisterwerk entsteht noch
eine Plattform, die nur aus Plakaten und
Prospekten besteht.
Die Einbindung eines externen Partners, der diese Interessenslagen ab- und
ausgleicht, entspricht den Erfahrungen
des Verfassers; auch deswegen, weil
damit ein „Blick über den Tellerrand“
sichergestellt ist, der bei vielen Filialumgestaltungen fehlt.
Bau, Marketing und Vorstand sind
der innere Zirkel für die Zukunft einer
Bank im Filialgeschäft, der sinnvollerweise um einen vierten, externen Partner ergänzt werden sollte.
Dann besteht die Chance, die Bank
für die Zukunft so „fit“ zu machen, dass
aus dem „Mult-Kanal-Vertrieb“ auch ein
echter „Multi Sales Store“ wird.
11 z
Multikanalvertrieb
Der Vertriebsarbeitsplatz der Zukunft
Erfolg durch Integration
und Personalisierung
Zur Verbesserung der Profitabilität im Privatkundengeschäft setzen Finanzinstitute verstärkt auf Strategien, die eine nachhaltige
Steigerung von Vertriebsleistung bei gleichzeitiger Kosteneffizienz
bewirken. Der Vertrieb von Finanzdienstleistungen an Privatkunden
wird jedoch zunehmend zu einer Herausforderung. Für viele Institute besteht daher akuter Handlungsbedarf im Hinblick auf Qualität, Effektivität und Effizienz von Beratung und Vertrieb.
Die Studie „The Paradox
of Banking 2015“ des IBM
Institute for Business Value
bestätigt: Vielfalt und Komplexität der Produkte nehmen zu, der Wettbewerbsdruck steigt. Das Wissen
der Kunden in Finanzangelegenheiten wächst, die
Erwartungshaltung an die
Rainer Welsch,
Bank ebenso. Traditionelle
IBM Financial
Beratungs- und VertriebsanServices Sector,
Leader Multi Channel
sätze greifen nicht mehr,
Transformation
Kunden sind zunehmend
unzufrieden mit ihrer Bank.
Mehrwert werden Banken daher ihren
Kunden zukünftig nur über individuelle
Problemlösungskompetenz und eine
hohe Servicequalität bieten.
Viele Finanzinstitute sind diesen
veränderten Anforderungen kaum mehr
gewachsen. Sie kennen die Bedürfnisse
ihrer Kunden nicht oder reflektieren
diese nur unzureichend in ihrem Leistungsangebot. Siloartige Organisationsstrukturen verhindern das Denken in
Prozessen, die Arbeitsteilung zwischen
Front- und Back-Office ist oftmals suboptimal. Standardisierung und Automatisierung der Vertriebs- und Beratungsprozesse lassen zu wünschen übrig.
Effektivität und Effizienz des Vertriebs werden darüber hinaus oftmals
durch eine unzureichende IT-Unter-
z 12
stützung beeinträchtigt. Monolithische
Anwendungen existieren siloartig
nebeneinander statt zu interagieren.
Kundenberater müssen häufig auch bei
Standardgeschäftsvorfällen, wie zum
Beispiel einer Kontoeröffnung, gleichzeitig in verschiedenen Systemen arbeiten. Letztere decken die funktionalen
Anforderungen der Vertriebs- und Beratungsprozesse häufig nicht ab. Ebenso
stehen Kunden- und Produktdaten nicht
integriert und aktuell zur Verfügung.
Eine Vielzahl manueller und redundanter Aktivitäten sowie unzählige
Medien- und Systembrüche sind die Folge. Dem Kundenberater fehlt somit wertvolle Zeit für Akquise und Beratung.
Ein innovativer Lösungsansatz zur
Bewältigung dieser Herausforderungen
ist das sogenannte „Smart Workplace“Konzept. Im Mittelpunkt dieses rollenbasierten Gestaltungsansatzes steht die
wirksame Unterstützung der Vertriebsund Serviceaktivitäten der Mitarbeiter
durch intelligenten (smarten) Einsatz
modernster Informations- und Kommunikationstechnologien am Arbeitsplatz
(Workplace). Ziel ist dabei die Erhöhung
von Kundenzufriedenheit, Vertriebserfolg und Effizienz.
z „Smart Advisory Workplace“:
der rollenbasierte Arbeitsplatz
Der „Smart Workplace“ ist ein integrierter, rollenbasierter Arbeitsplatz.
Dem Mitarbeiter werden hierbei ausschließlich die für seine Rolle (zum Beispiel Kundenberater, Filialleiter) bzw.
sein spezifisches Aufgabenprofil relevanten Informationen und Funktionalitäten am Arbeitsplatz bereitgestellt. Die
rollenbasierte Bereitstellung von Informationen und Funktionalitäten in einer
übersichtlichen Benutzeroberfläche,
einem sogenannten Portal, erleichtert
die Bedienung.
Die Integration in- und externer Systeme erlaubt eine durchgängige Systemunterstützung der Geschäftsprozesse
über verschiedene Systeme, Bereiche,
Personen, Vertriebskanäle und Unter-
Funktionsweise des Smart Advisory Workplace
Integrierter,
rollenbasierter
Arbeitsplatz
Präsentation
Integration von
Funktionen & Information
Prozesse
Anwendungen
&
Systeme
BeratungsApplikation
CRMApplikation
BusinessApplikation
eMail
VideoConferencing
Business
Intelligence
ERP
HOSTApplikation
Instant
Messaging
Kalender
E-Learning
Quelle: IBM
Multikanalvertrieb
nehmen hinweg („End-to-end Processing“). Medienbrüche und Doppeleingaben sind somit obsolet.
Alle im Rahmen des jeweiligen Prozesses interagierenden Personen besitzen rollenspezifischen Zugriff auf Informationen und Funktionen. Kundenberater, Filialleiter, Produktspezialist,
Call-Center- und Back-Office-Mitarbeiter
wie auch der Kunde im Internet, am SBTerminal oder am PDA greifen auf identische Informationen und Funktionen
zu, bekommen diese aber in einer unterschiedlichen, rollenspezifischen Aufmachung dargeboten.
Die rollen- und prozessorientierte
Bereitstellung von Funktionen und Informationen geht regelmäßig mit einer Steigerung von Prozessqualität sowie einer
deutlichen Erhöhung von Kunden- und
Mitarbeiterzufriedenheit einher. Ebenso lässt sich hiermit erfahrungsgemäß
eine signifikante Reduktion der Prozessdurchlaufzeiten von 25 bis 75 Prozent
erzielen.
Im Retail Banking ist der Smart
Advisory Workplace ein personalisiertes Beraterportal, das dem Mitarbeiter
eine umfassende Sicht auf den Kunden,
aktuelle Produktinformationen sowie leistungsfähige Tools zur gezielten Unterstützung der Vertriebs- und Servicetätigkeiten
zur Verfügung stellt.
Mittels einer „dynamischen Aufgabenliste“ wird der Berater zu effektivem
Zeitmanagement und proaktivem Vertriebsverhalten angehalten. Die „Befüllung“ der Liste erfolgt im Unterschied zu
traditionellen „To-do-Listen“ nicht ausschließlich durch den Berater, sondern
zusätzlich durch systeminitiierte Hinweise (etwa aus CRM-Systemen), durch
berechtigte Kollegen (wie beispielsweise
der Vorgesetzte) oder durch den Kunden
selbst (zum Beispiel über das Internet).
State-of-the-art-Beratungsfunktionalitäten unterstützen bei der Ermittlung
des Kundenbedarfes, generieren auf
die Bedürfnisse von Kunde und Bank
abgestimmte individuelle Empfehlungen
und liefern automatisiert Cross- oder
Up-Selling-Hinweise. Eine proaktive,
zielgenaue und kundenindividuelle
Der Nutzen des Smart Advisory Workplace
� End-to-end Systemunterstützung der Vertriebs- und
Beratungsprozesse
� unterstützt proaktive Beratung
� höhere Service- und
Beratungsqualität
� höheres Cross- und Up-Selling
� umfassende Sicht auf den Kunden
� höhere Kundenzufriedenheit und
-bindung
� Reduktion der administrativen und
manuellen Tätigkeiten
� höhere Mitarbeiterproduktivität
und -zufriedenheit
� mehr Zeit für Kundenakquise
und -betreuung
� höhere Prozesseffizienz in
Beratung und Vertrieb
� ermöglicht unternehmensinterne
und übergreifende Zusammenarbeit
� höhere Profitabilität
Quelle: IBM
Beratung wird hierdurch möglich, Kundenzufriedenheit, -bindung und -profitabilität werden gesteigert.
Der Smart Advisory Workplace
integriert modernste Informations- und
Kommunikationstechnologien am Arbeitsplatz. Experten können somit während
des Kundengespräches ad hoc per Videokonferenz oder „Instant Messaging“
zugeschaltet werden.
Kundenaufträge werden nicht länger beleghaft, sondern elektronisch auf
einem „Tablet PC“ oder einem „Signature Pad“ unterschrieben. Medienbrüche
und Prozessunterbrechungen werden
somit vermieden, das Papieraufkommen reduziert. Die Unterschriftenprüfung in den drei Dimensionen Layout,
Geschwindigkeit und Druck stellt unter
Sicherheitsaspekten einen erheblichen
Fortschritt dar.
Die systemseitige Integration von
Front-, Middle- und Back-Office ermöglicht die automatisierte Übergabe von
Daten während des gesamten Beratungsprozesses (zum Beispiel Ergebnisse aus
dem Beratungstool in das Transaktionsaktions-, Reporting- und CRM-System).
Es erlaubt ebenso die Erstellung eines
personalisierten, integrierten Reportings,
das die wesentlichen Inhalte der Beratung – zum Beispiel Gesprächsthema,
Finanzstatus, Analyse, Empfehlungen,
Abschluss, geplante Folgeaktivitäten
– sorgfältig dokumentiert.
Die Steuerung und Überwachung
der Vertriebsaktivitäten erfolgt zeitnah
mittels geeigneter Messgrößen („Key
Performance Indikatoren“). Jeder vertriebsrelevante Abschluss fließt in ein sogenanntes „Performance Dashboard“ ein.
Transparenz über den Zielerreichungsgrad im Vertrieb ist somit – bei Bedarf
auch für die Führungskraft – gegeben.
z Technologische Basis
Der Smart Advisory Workplace
basiert auf leistungsfähiger Middleware,
Workflow- und Portaltechnologie. Monolithische Eigen- oder Herstelleranwendungen werden komponentenweise auf
Basis einer offenen, Service-orientierten
Architektur (SOA) in kleinere Softwarefunktionsmodule zerlegt. Letztere werden wiederum flexibel miteinander kombiniert und zu sogenannten „Services“
zusammengefasst. Services stehen
unternehmensweit zur Unterstützung
der Geschäftsprozesse zur Verfügung.
Fazit: Viele Finanzinstitute haben
die Vorteile dieses innovativen Ansatzes
erkannt. Sie arbeiten bereits intensiv an
dessen Planung oder Umsetzung und
legen damit das Fundament für ihren
Geschäftserfolg in der Zukunft.
13 z
Multikanalvertrieb
Frontend
Moderne Frontends
stärken den Vertrieb
Die steigende Erwartungshaltung der Kunden an Berater, die
zunehmende Zahl komplexer Produkte sowie die immer größere
Transparenz zu den Angeboten des Wettbewerbs definieren neue
Anforderungen an den Aufbau und die Benutzerfreundlichkeit der
Frontends in Filiale und Call Center. Bei der Stärkung des Vertriebs
für den Wettbewerb werden moderne Frontend-Lösungen zunehmend zur zentralen Komponente.
Marc André Klawa
Manager Business
Development
Chordiant Software
International
Die allerorten gewünschte und geforderte Renaissance der Filiale ist kein
Selbstläufer. Nachdem die
Kunden über Jahre hinweg
an Selbstbedienungs-automaten und Online-Banking
herangeführt wurden, ist
die Zeit, die der durchschnittliche Kunde pro Jahr
in der Filiale seiner Bank
verbringt, deutlich zurückgegangen.
z Der persönliche Kundenkontakt ist auf Minimum reduziert
Laut Erhebung unterschiedlicher
Kreditinstitutsgruppen haben Bankkunden im Durchschnitt zwei bis fünf
Stunden pro Jahr Kontakt mit ihrer Bank
oder Sparkasse – das sind lediglich zehn
bis 25 Minuten pro Monat. Dies schließt
alle Besuche in der Filiale, alle Anrufe
im Call-Center und sämtliche weitere
Interaktionen mit der Bank ein. Diese
knapp bemessene Zeit müssen Berater
und die Call-Center Agents möglichst
effizient nutzen.
Viele Kreditinstitute haben in den
vergangenen Jahren ihre Frontends für
Filialen und Call-Center überarbeitet
beziehungsweise sogar neue Systeme
implementiert. Die Berater haben damit
z 14
moderne Werkzeuge an der Hand, mit
denen sie einen Überblick über die
Gesamtsituation des Kunden haben.
Dafür haben die Institute je nach
Ausgangssituation und Strategie des
Unternehmens eigenständige Software
entwickelt oder Standardsoftware für
Customer Relationship Management
(CRM) gekauft. Im Idealfall hat so der
Berater eine Übersicht der wichtigsten
Kundendaten und Produkte im Kundenportfolio.
Doch die 360-Grad-Kundengesamtsicht sagt nicht alles. Insbesondere ist
sie in ihrer Aussagekraft über Produktpräferenzen des Kunden limitiert. Und
ein Berater, der sich in Gegenwart des
Kunden in dessen Kundengesamtsicht
vertieft wie ein Arzt in die Röntgenbilder seines Patienten, verschenkt wertvolle Zeit.
z Von der Kundengesamtsicht
zum „Next Best Action Marketing“
Die neue Wunderformel bei den
Kreditinstituten heißt „Next Best ActionMarketing“. Sie beschreibt die Präsentation des optimalen Angebots für den
individuellen Kunden im Frontend des
Beraters auf Knopfdruck. Das System
unterstützt den Berater dabei in Sekundenschnelle mit einer Vielzahl von Entscheidungen, für die er sonst Minuten
wertvoller Zeit im Kontakt mit dem Kunden benötigt.
Welches Angebot der Bank verspricht bei diesem oder jenem individuellen Kunden am meisten Erfolg?
Die Antwort auf diese Frage liefert bisher das Marketing auf der Basis vorab
definierter Regeln. Diese Regeln musste
der Berater anschließend in Vertriebstrainings verinnerlichen. Mit „Next
Best Action Marketing“ bekommt er ad
hoc das Ergebnis im Frontend präsentiert und kann sich in der kurzen zur
Verfügung stehenden Zeit ganz auf die
Kommunikation mit dem Kunden konzentrieren.
Das System durchsucht zunächst
das Angebotsportfolio der Bank nach
geeigneten Angeboten für die individuellen Wünsche des Kunden. Dabei
werden das Investitionsverhalten des
Kunden, seine Produktpräferenzen und
aktuelle Lebenssituation, seine Risikobereitschaft sowie andere Faktoren
analysiert.
In einem nächsten Schritt erfolgt
die Prognose über die Kaufbereitschaft
des Kunden gegenüber den ermittelten
Angeboten. Das System liefert hierbei
eine personalisierte Nutzenaussage für
den individuellen Kunden. So kann der
Berater dem Kunden die Relevanz des
Angebots für seine persönliche Situation unmittelbar demonstrieren. Parallel
dazu findet auch eine Risikoabschätzung statt.
Abschließend kalkuliert das System, mit welcher Wahrscheinlichkeit
sich der Kunde hier und jetzt für dieses
Produkt entscheidet. Liegt die Wahrscheinlichkeit höher als 75 Prozent,
kann der Berater das Angebot erfolgreich anbieten. Im Frontend erscheint
das beste Angebot für den Kunden, das
transparent und solide auf ihn wirkt.
Natürlich stellt die Kundengesamtsicht nicht alle für die Entscheidungen
notwendigen Informationen bereit. Und
selbst, wenn die notwendigen Informationen in verschiedenen Bestandsführungssystemen der Bank verteilt liegen, wäre der Aufwand zu hoch, diese
Daten zu konsolidieren und in einem
Anzeige WINCOR
15 z
Multikanalvertrieb
Next Best Action Marketing
Alle Informationen zum individuellen Angebot für den Kunden auf einen Blick:
Grund für das Angebot, individueller Nutzen und Kundenwert
Dadurch bleibt die Organisation flexibel entsprechend der Regel: Der richtige Mitarbeiter erhält den richtigen
Auftrag zum richtigen Zeitpunkt. Ein
wichtiger Schritt zur Prozessindustrialisierung in der Filiale, im Call-Center
und im Backoffice.
z Technologie des integrierten
Vertriebs- und Serviced Frontends
System zusammenzuführen. Deshalb
nutzt die Software Prognose-Modelle und adaptive, selbstlernende Techniken, um trotz lückenhafter Informationen eine relevante Entscheidungshilfe
für den Berater sein zu können.
z Paradigmenwechsel:
Prozesse statt Datensicht
Indem die Service-Anliegen der
Kunden mit dem Next Best ActionMarketing verzahnt werden, kann die
Cross-Selling-Rate signifikant erhöht
werden. Daher muss ein Frontend dem
Anwender in der Filiale oder im CallCenter nicht nur relevante Angebote
für den individuellen Kunden anzeigen, sondern auch die Bearbeitung
leicht und effizient gestalten.
Dazu leiten die neuen Frontends
den Mitarbeiter mit „geführten Prozessen“ durch die Bearbeitung der
Anliegen. Er wird Schritt für Schritt
– entsprechend seinen Kenntnissen
und Fähigkeiten – durch die Vorgangsbearbeitung geführt. Dazu muss der
Mitarbeiter nicht selbst navigieren, die
Anwendung führt ihn. Die Abfolge der
Masken enthält Hilfetexte, Prompts und
Ansprachehinweise. Es ist kein Log-In
z 16
in weitere Bestandsführungssysteme
notwendig.
Als Folge dieser „geführten Prozesse“ reduziert sich die Bearbeitungszeit der Vorgänge. Alle Mitarbeiter
bieten dem Kunden ein gleich hohes
Serviceniveau. Sie können sich auf die
Kommunikation mit dem Kunden konzentrieren, die Zahl der Bearbeitungsfehler sinkt und die Trainingszeiten
für die Mitarbeiter werden verkürzt.
Die ganze Serviceorganisation arbeitet
nach vordefinierten „Best Practices“.
Dadurch steigt bereits kurzfristig durch
Prozessoptimierung die Effizienz.
Diese Prozesssteuerung ermöglicht
auch die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Kanäle. Prozesse, die im
Call-Center oder auf den Webseiten der
Bank gestartet wurden – wie zum Beispiel die Antragstellung für eine Baufinanzierung oder Kreditkarte –, können
in der Filiale weiterbearbeitet werden.
Umgekehrt kann die Abstimmung
eines Beratungstermins für die Filiale
oder den mobilen Vertrieb durch das
Call-Center erfolgen.
Die regelbasierte Zuweisung von
Arbeitsaufträgen zu Rollen, Teams
und Kanälen erfolgt dynamisch und
in Abhängigkeit der Auslastung und
der verfügbaren Skills der Mitarbeiter.
Im Zeitalter von Web 2.0 basiert
ein modernes Frontend für den Mitarbeiter in der Filiale oder den Agent im
Call-Center auf der AJAX-Technologie.
Damit hat der Anwender das Lookand-Feel und den Benutzerkomfort
einer Windows-Anwendung.
Integrierte „Softphones“ ermöglichen das Telefonieren aus der Software
heraus mittels Hyperlink: Ein Klick
auf die Telefonnummer des Kunden
und schon baut das Telefon auf dem
Schreibtisch die Verbindung zum Kunden auf.
Basierend auf IBMs Service-Orientierter Architektur (SOA) sind die neuen Frontend-Lösungen extrem skalierbar und bieten eine Performance, die
den Anwender voll zufriedenstellt. Diese Frontends lassen sich im Filial- oder
Call-Center-Kanal innerhalb von sechs
Monaten implementieren.
Betritt ein Kunde die Filiale seiner
Hausbank oder ruft im Call-Center an,
basiert seine Erwartungshaltung meist
auf den Marketing-Kampagnen des
Wettbewerbs. Nicht selten handelt es
sich dabei um Lockangebote, die nur
für bestimmte Zielgruppen, Investitionsvolumen oder limitierte Zeiträume
gelten.
Der Kunde möchte jedoch von
seiner Hausbank ähnlich gute Konditionen erhalten. Ein Frontend, das
dem Berater hilft, die eigenen Produkte erfolgreich zu positionieren und
die Serviceanliegen professionell und
schnell zu bearbeiten, hält den Kunden
von der Abwanderung zum Wettbewerber ab, öffnet ihn für Cross-Selling und
steigert die Umsätze in der Filiale.
Multikanalvertrieb
König Kunde im Retail Banking
der Kundenberatung nutzt. Die Folge
sind ein hervorragendes Renommee und
eine größtmögliche Rechtssicherheit,
denn sowohl MiFID als auch die EUVermittlerrichtlinie bergen nicht allein
das Risiko der Abmahnung bei Zuwiderhandlung, sie öffnen auch Tür und Tor
für Rückabwicklungen. Letztere können
Individuelle Kundenberatung ist mit innovativer Beratungssoftware die Wirtschaftlichkeit eines Finanzinstituts empfindlich berühren. Immerhin
auch im Massengeschäft möglich. Aixigo ermöglicht eine Finanzwird es zukünftig deutlich einfacher, bei
planung, die sowohl die Beraterperformance als auch die KundenVerstößen gegen die Verbraucherschutzzufriedenheit steigert.
richtlinien ganze Geschäfte rückgängig
zu machen – vorausgesetzt, das Finanzdienstleistungsinstitut ist
Der Kunde ist König: Dies gilt im
vate Banking um ein Masden definierten AnforRetail Banking ebenso wie im Private
sengeschäft handelt, ist es
derungen nicht nachgeBanking. Doch spricht die Realität häuschwierig, Individualität
kommen.
fig eine andere Sprache: Der „normale“
zu erreichen. Außerdem
Um also den neuKunde wird nicht selten unterdurchmangelt es aufgrund alten Anforderungen im
schnittlich behandelt. Vielen Banken
hergebrachter, häufig auf
Retail Banking gerecht
mangelt es an der passenden InfrastrukPapier basierender Berazu werden, sind Innovatur respektive Vorbereitung, um die
tungsprozesse an exakten
tionen in zwei Bereichen
stetig steigenden Ansprüche im Retail
Berechnungen, die ganzerforderlich: Zum einen
Banking zu erfüllen. Zwar prognostiheitlich sind und wiederwird althergebrachte,
Christian
Friedrich
zieren Branchenkenner seit Jahren eine
um die Grundlage für ein
auf Standardformularen
ist Mitglied des
massive Aufrüstung in diesem Bereich,
hohes Beratungsniveau
basierende Beratung in IT
Vorstands der aixigo
um, wie es heißt, bisher „unentdeckte
und eine vertrauensvolle
„gegossen“, maßgeblich
AG. Er zeichnet dort
Schätze“ zu heben, doch werden wohl
Kundenbeziehung darin wesentlichen Punkten
für die Bereiche Produktentwicklung
und
erst jetzt die MiFID sowie die EU-Verstellen. Komplexe und
erweitert und in Form
Business Consulting
mittlerrichtlinie den entscheidenden
genaue Kalkulationen
eines Beratungstools
verantwortlich.
Anstoß in diese Richtung geben.
sind im Retail Banking
Finanzdienstleistern an
daher selten. Das Gleiche
die Hand gegeben. Eine
gilt für eine Produktauswahl, die zum
einfache, zur Autodidaktik geeignete
z Geld ist Vertrauenssache
Kunden wirklich passt. Fehlerhafte BeraBenutzerführung erspart dabei auftungen wirken sich auf die finanzielle
wendige Schulungsmaßnahmen. Zum
Cross- und Upsellings sind das Ziel
Situation eines typischen Retailkunden
anderen kommt die Bank dem höheren
der Retail Bank. Der Weg dorthin setzt
stärker aus als im wohlhabenden PriAnspruch der mittlerweile gründlich
einiges voraus. Da Geld nun mal Vervate-Banking-Segment.
informierten, vergleichenden Kunden
trauenssache ist und Vertrauen auf fachentgegen, indem sie Anlagevorschläge
licher und sozialer Kompetenz eines
nicht nur gut aufbaut, sondern dies dem
jeden Beraters beruht, liegt hier des Puz Neue Qualitätsstandards
Anleger gegenüber auch hervorragend
dels Kern. Tatsache ist: Das Beratungsübertrumpfen
dokumentiert: „Tue Gutes und rede
niveau einiger Retail Banken ist immer
darüber“ in Form von aussagekräftinoch relativ schlecht.
Durch ihre Verbraucherschutzrichtligen, anschaulichen und für den Kunden
nien, wie zum Beispiel in der MiFID nienachvollziehbaren Reportings.
dergelegt, versucht die Europäische Uniz Problem von Individualität
on, den Kunden zu schützen. Die Bank
und Ganzheitlichkeit
kann dies im Sinne eines effektiven Marz Financial Planning „light“
ketings noch übertrumpfen, indem sie
Warum das so ist, lässt sich an zwei
die neuen Qualitätsstandards nicht nur
Die Funktion, die eine BeratungssoftGründen festmachen: Da es sich im
erfüllt, sondern als Grundlage für darware im Retail Banking künftig erfüllen
Retail Banking im Gegensatz zum Priüber hinausgehende Verbesserungen in
muss, ist Financial Planning „light“. War
IT-Aufrüstung meistern –
Chancen im Vertrieb nutzen
17 z
Multikanalvertrieb
klassisches Financial Planning bisher
dem Private Banking vorbehalten, ist
eine reduzierte Form jetzt auch im Retail
Banking möglich. Das Zauberwort heißt
„Modularität“.
So zeichnet sich die finanzielle
Situation eines typischen Retailkunden durch eine vergleichsweise geringe
Komplexität und nur wenige Interdependenzen aus. Dies ermöglicht es, die
einzelnen Bedarfsfelder des Anlegers
jeweils separat zu planen. Hierdurch
ergeben sich vor allem aus vertriebspsychologischer Sicht mehrere entscheidende Vorteile: Wie Erkenntnisse
der Behavioral Finance zeigen, denken
Menschen gerade in Finanzangelegenheiten in sogenannten mentalen Konten. Um Ordnung in ihre Finanzen zu
bekommen, wird das Vermögen im Kopf
auf unterschiedlichen Konten verbucht
und verwaltet. Die Interdependenzen
werden gerne ausgeblendet. Mit einem
modularen Planungsansatz, der jeweils
für ein bestimmtes abgegrenztes Thema
eine Lösung sucht, kommt die Bank diesem Ordnungswunsch der Kunden entgegen.
Diese Vorgehensweise hat zugleich
den weiteren entscheidenden Vorteil,
dass die Beratungsergebnisse sowohl
für den Berater als auch den Kunden
leichter nachvollziehbar sind. Wie die
Forschungen zur „Ambiguitätsaversion“
zeigen, ist diese Nachvollziehbarkeit ein
entscheidendes Kriterium für die Akzeptanz der Empfehlung beim Kunden und
damit entscheidend für den Vertriebserfolg. Aber nicht nur für den Anleger ist
diese leichte Nachvollziehbarkeit wichtig, sondern auch für die Akzeptanz
eines Beratungstools bei den Beratern
– eine Fülle von schlecht oder nicht
genutzten Tools spricht Bände.
durch eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Beratungsbausteine, die zu einer
individuellen Gesamtheit für das Finanzdienstleistungsunternehmen kombiniert
werden können. Getreu dem Motto
„Jeder Vertrieb ist einzigartig“ trägt eine
derart zusammengesetzte Software der
ureigenen Positionierung einer Bank
Rechnung. Die Module decken zum Beispiel folgende Bereiche ab:
u Vermögensanlage
u Vermögensaufbau
u Vermögensoptimierung
u Altersvorsorge
u Berufsunfähigkeitsschutz
u Vermögenswirksame Leistungen
u Generationenmanagement (Verwaltung von Erbschaften)
u Liquiditätsmanagement in Form
kurzfristiger Vermögensanlagen
Ist Financial Planning für sehr wohlhabende Kunden oft von großen Komplexitäten geprägt, ist die Vorgehensweise
im Financial Planning „light“ Schritt für
Schritt und voneinander unabhängig.
z Das KISS-Prinzip als
Gestaltungsmerkmal
Financial Planning „light“ heißt
jedoch noch mehr, als nur Bausteine
für bestimmte Geldanlagen anzubieten.
Wichtiger Aspekt bei der individuellen
Finanzberatung ist, dass der Berater
seine Kunden, deren Vermögensverhältnisse, sozialen Gegebenheiten, Wünsche
und nicht zuletzt ihre Risikobereitschaft,
genau kennt.
Dies ist keine leichte Aufgabe, da ein
Kundenberater im Retail Banking durchschnittlich 500 bis 600 Anleger betreut.
Er braucht demnach ein geeignetes Tool,
das alle erforderlichen Stamm-, Vermögens- und Versicherungsdaten auf Tastendruck zur Verfügung stellt.
Neben dieser komfortablen Anbindung aller erforderlichen Daten muss
eine Software zur Beratungsunterstützung aber vor allem eines sein: einfach!
Einfach in der Bedienerführung, einfach
und möglichst bildlich in der Aufbereitung der Empfehlungen, einfach in der
Verständlichkeit der Dokumentation
– kurzum, die Software muss dem altbekannten Motto „Keep it smart and simple (KISS)“ genügen. Trotz aller Komplexität in den Berechnungsalgorithmen
wird sie so für die Berater zu einem
komfortablen Werkzeug.
z Traumhafte Abschlussquoten
Die im Financial Planning „light“
eng abgegrenzten Themen- bzw. Anla-
Head ???????????????????????????????
z
Bausteine einer persönlichen
Finanzplanung
Financial-Planning-„light“-Systeme,
wie sie die aixigo AG, Aachen, anbietet,
haben den modularen Ansatz verinnerlicht. Die Lösungen sind gekennzeichnet
z 18
Multikanalvertrieb
Head ?????????????????????????
den können, um die Geeignetheit und
Angemessenheit einer Anlageempfehlung zu untermauern.
z Vielversprechende KostenNutzen-Betrachtung
gebereiche sind nicht nur für den Berater simpler zu handhaben, sie stellen
auch eine besondere Chance im Vertrieb
dar. Da in der Regel ein Modul relativ
schnell und einfach mit Hilfe geeigneter
Software geplant und für den Kunden
anschaulich dargestellt werden kann, ist
ein Vertragsabschluss nicht selten schon
im ersten Kundengespräch nach zum
Beispiel nur einer Stunde möglich. Dies
lässt sich auf jedes weitere Gespräch
mit dem Anleger übertragen, sodass in
der Regel pro Kontakt ein Abschluss
zustande kommt: Eine Quote, von der
der Private Banker nur träumen kann.
z MiFID und EU-Vermittlerrichtlinie im Griff
Mit Hilfe geeigneter Beratungs- und
Betreuungslösungen auf Softwarebasis erreichen Berater-Performance und
Kundenzufriedenheit exzellente Werte.
Neben aller vertrieblichen Orientierung
und der Berücksichtigung von psychologischen Aspekten jedoch kommt vor
allem auch der juristischen Sicherheit
eine wachsende Bedeutung zu. So muss
sich der Berater darauf verlassen können, dass die Software sämtliche rechtlichen Anforderungen erfüllt und das
Beratungsergebnis der MiFID und EUVermittlerrichtlinie entspricht. aixigo
greift dabei neueste Erkenntnisse der
Behavioral Finance, der Anlegerpsychologie, auf.
Start einer jeden softwaregestützten
Beratung insbesondere für Erstkunden
ist das Risikoprofiling. Hier kann der
Finanzberater sehr schnell eruieren, mit
welchem Anlagetyp er es zu tun hat, sei
er risikoaffin oder -avers. Zusätzlich zur
Risikoeinstellung prüft das System notwendigerweise auch die Risikotragfähigkeit, denn nur in dieser Verbindung sind
seriöse und zudem MiFID-konforme
Anlageempfehlungen möglich.
Nicht selten ist ein relativ vermögender Anleger mit geringen persönlichen, zum Beispiel familiären Verpflichtungen trotzdem sicherheitsbewusst, wenn es um die Geldanlage geht.
Umgekehrt sind risikofreudige Anleger
nicht automatisch in der Lage, schwer
kalkulierbare Wagnisse einzugehen.
Eine Softwarelösung im Retailbanking
muss diese Aspekte zuverlässig abbil-
Die Kosten-Nutzen-Betrachtung
beim Einsatz innovativer IT-Tools in
der Beratung von Retailkunden ist nicht
einfach, aber vielversprechend. Erfahrungen der aixigo AG zeigen, dass die
Abschlussquoten dank Softwareunterstützung um den Faktor Drei bis mehr
steigen können. Cross-Selling wird zur
Selbstverständlichkeit. Da die Frontends
übersichtlich und leicht zu bedienen
sind, entfallen aufwendige und damit
kostenträchtige Schulungsmaßnahmen.
Gerade im großen Retailsegment ist dies
ein nicht zu unterschät-zender Faktor.
Alle aixigo-Lösungen sind MiFIDund WpHG-konform und generieren
entsprechende Anlageempfehlungen.
Kosten als Folge rechtlicher Klagen oder
der Gefahr von Rückabwicklungen ist
der Nährboden entzogen. Die Software
wird nach bestem Wissen und Gewissen geplant und aufgebaut und ist juristisch einwandfrei. Eine im Retailbanking
längst überfällige Investition in eine hervorragende IT-Infrastruktur sollte sich
demnach schnell amortisieren können.
aixigo AG:
Die aixigo AG mit Sitz in Aachen
ist spezialisiert auf hochwertige Vertriebslösungen für
Finanzdienstleister. Aus der
Verbindung von Beratungs- und
IT-Know-how entstehen individuell zugeschnittene Softwareanwendungen.
aixigo-Lösungen verfügen über
ein klares Produktdesign und
Stabilität; sie sind WpHG- und
MiFID-konform. Im Zentrum der
Entwicklungen stehen die Menschen im Beratungsgespräch:
Käufer und Verkäufer.
19 z
Multikanalvertrieb
Customer-Self-Service-Anwendungen
Optimierte Kommunikation
mit Bankkunden
Callcenter und Filialen sind für die Transaktionsabwicklung weiterhin unverzichtbar, weil sie die persönlichste Schnittstelle zum
Kunden sind. Wenn es um Informationsaufbereitung geht, stoßen
sie jedoch bei Kapazität und Kosten an ihre Grenzen. Abhilfe verspricht die Einführung von Customer-Self-Service (CSS)-Anwendungen, mit denen sich Kunden benötigte Informationen selbst
zusammenzustellen.
In der Beratung privater und geschäftlicher Kunden geht am persönlichen
Gespräch und der schnellen
Kontaktaufnahme über ein
Callcenter kein Weg vorbei.
Das hat die Finanzbranche
eingesehen und treibt die
Renaissance des FilialgeMathilde Reckert
schäfts mit Nachdruck vorSales Operations
an. Damit die Rentabilität
Deutschland,
gewahrt bleibt, kommt es
Actuate
aber darauf an, die Kundenanfragen rechtzeitig in die richtigen Bahnen zu lenken. Während der persönliche
Berater im Anlageberatungsgespräch
wertschöpfend tätig ist, ist seine Zeit
verschwendet, wenn er für den Kunden
Depotberichte oder Reports über Kontostände zusammenstellt und ausdruckt.
Ähnliches gilt für die Prozesskosten
beim E-Mail- und Telefonkontakt.
So haben Analysten von Gartner
errechnet, dass Kundenkontakte per EMail oder Telefon einen Finanz-dienstleister neunmal soviel kosten wie Webbasierte Kundenanfragen. Zu den Kosten für Bankmitarbeiter kommen noch
operative Ausgaben wie Druck- und Portokosten für Kontoauszüge und andere
REPORTS
FEATURES
Die Zukunft von Online-Technologien für Reporting und Analyse
z 20
Aktuelle Funktionen
� Versand/Bereitstellung
von Konteninformationen
� Drill-Down
� Statischer Export
Erweiterter Funktionsumfang
� einheitliche Sicht
� individuelle Sicht
auf Daten
Funktionen der nächsten Generation
� Online Analyse
� Personalisierung
� Angaben zu Bilanzen
und Transaktionen
� aktuelle und ältere Tagesberichte
� Historische Reports
� Reporting in verschiedenen
Währungen
� Unterstützung von BAI und
SWIFT-Formaten
� Druck-, Fax- und Email-Optionen
� Batch- und Echtzeit-Berichte
� Dashboards mit einheitlicher
Sicht der Daten
� parametrisierte Berichte
� Ad-hoc Berichte
� Kontenzusammenführung
�
�
�
�
�
Live Excel
Was-wäre-wenn-Analysen
Grafiken und Diagramme
Slicing & Dicing von Informationen
kundenspezifische Layouts
Berichte. Eine Verlagerung dieser kundenorientierten Prozesse der Informationsbereitstellung auf Portale steigert die
Effizienz der Kommunikation enorm.
z Customer Self Service senkt
Prozesskosten
Nach einer Forrester Research-Studie
im Auftrag von Actuate können Banken
mit dynamischen und flexiblen Customer-Self-Service-Applikationen Investitionen bereits nach 15 Monaten armortisieren und nach drei Jahren einen
Return on Investment von bis zu 92
Prozent umsetzen. Die passenden CSSAnwendungen können also essenziell
dazu beitragen, wichtige Ressourcen
einzusparen. Damit sie dies realisieren,
besteht die Herausforderung vor allem
darin, Customer-Self-Service-Anwendungen so zu gestalten, dass sie einfach
und intuitiv zu nutzen sind, Informationen konsistent und hochwertig präsentiert aufbereiten und den individuellen
Kundenanforderungen entsprechen.
z Erfolgsfaktoren: Einfach,
individuell, sicher
Customer-Self-Service-(CSS)Anwendungen drehen die Richtung der
Informations- und Transaktionsabwicklung um und nehmen den Kunden mit
in die Pflicht. Damit das klappt, sollten
folgende Kriterien erfüllt sein:
1.Konsistente Präsentation: Durchgängige Darstellung in allen Ausgabematerialien,
2.einfache, intuitive und interaktive Bedienung,
3.hochwertiges Erscheinungsbild in Portalen und im Druck,
4.richtige Informationsmenge, individuell auf den Kunden zugeschnitten,
5.Zuverlässigkeit – sicher, hochverfügbar, skalierbar.
Bereits die konsistente Darstellung
ist eine Frage der passenden Anwendungen. Schließlich gilt es, IT-basiert,
Multikanalvertrieb
meist mit Hilfe von Enterprise-Reporting-Lösungen, umfangreiche Datenbestände zu integrieren und auf einem
Web-Portal nutzbar zu machen.
Die Reporting-Lösung sollte gewährleisten, dass die gleiche Information für
unterschiedliche Nutzer im gleichen
Format, grafischen Stil und Layout präsentiert wird – über verschiedene Ausgabekanäle wie Web, E-Mail, Druck
und PDF. Das erleichtert das Auffinden
der gesuchten Information und erhöht
die Nutzerakzeptanz erheblich.
Die einfache, intuitive Bedienung
ist die womöglich komplexeste Anforderung, denn Web-Self-Service-Angebote müssen so selbsterklärend sein,
dass sie von Kunden beliebigen Kenntnisstandes beherrscht werden.
Besonders wenn es in die Details
von Analysefunktionen beim KontoReporting oder bei Depotinformationen
geht, kommt es auf die Leistungsfähigkeit und Interaktivität der zugrundeliegenden Lösung an. Gleiches gilt für
das Erscheinungsbild, denn der wahrgenommene Mehrwert eines Informationsangebots steht und fällt mit einem
perfekten „Look and Feel“.
Die richtige Informationsmenge
hingegen ist eine Frage der individuellen Bedürfnisse. Der Schlüssel hierzu
ist die individuelle Datenaufbereitung
und Darstellung im Portal. Das Reporting-System muss also jeden Anwender
identifizieren, die nötige Sicherheit
gewährleisten und so hoch skalierbar
sein, dass es zehntausende Nutzer und
mehr gleichzeitig bedienen kann.
Neue Möglichkeiten zur individuellen Anpassung von Web-Berichten
bietet die AJAX-Technologie, die in
der Actuate-Reporting-Plattform zum
Einsatz kommt. Mit ihrer Hilfe können
Nutzer Webseiten per „Drag and Drop“
beliebig neu ordnen.
Dass CSS-Anwendungen auch die
Kundenzufriedenheit und -bindung
erhöhen können, beweist das Beispiel
Citibank. Das auf Basis der Actuate
Enterprise-Reporting-Plattform entwickelte Self-Service-System versorgt
inzwischen mehr als eine Million
Anwender mit aktuellen und individuell einstellbaren Kontoauszügen,
Transaktionsübersichten, Detailanalysen und Funktionen für das Liquiditätsmanagement. Die 60 eingesetzten
Applikationen sind in 22 Sprachen
lokalisiert und so leistungsfähig, dass
5.000 Nutzer pro Stunde auf das System zugreifen können, ohne dass es
zu Performanceproblemen kommt.
Ähnliche Lösungen nutzen auch HSBC,
UBS und JP Morgan für ihr Privatkunden-Reporting.
Viele Banken verfügen zwar über
technisch ausgefeilte Möglichkeiten,
um Kundendaten in anspruchsvollen
Grafiken und Berichten darzustellen.
Allerdings fehlt häufig noch der letzte
Schritt hin zu einer wirklich kundenorientierten Anwendung, die Usern
interaktive und intuitiv nutzbare Funktionen bietet. Im Zuge einer neuen
Generation von Internetanwendungen,
die dynamischer und interaktiver sind
als zuvor, steigen auch die Erwartungen der Kunden an die Websites
ihrer Banken. Dem müssen auch die
BI-Lösungen technisch Rechnung tragen. Actuate ist hier ein Vorreiter und
bietet eine komplette Suite von SOAbasierten Reporting-Applikationen für
die anspruchsvolle Aufbereitung von
Informationen.
Bei der Technologie-Auswahl für
CSS-Anwendungen sollten sich Banken
an den Kriterien Datenintegrationsfähigkeit, Layout-Funktionen für Webund Printberichte, einfache Bedienbarkeit und Skalierbarkeit der fertigen
Web-Anwendungen orientieren.
Darüber hinaus sollte die ReportErstellung einfach in neue Serviceorientierte Architekturen integrierbar
sein, damit die Anwendungen nicht im
Service-Portfolio von Banken isoliert
werden. Derart gestaltete CustomerSelf-Service-Anwendungen sind eine
Grundvoraussetzung, damit Banken
nicht den Anschluss an die technologische Entwicklung und die Kommunikations-Anforderungen ihrer Kunden
verlieren und Effizienzpotenziale wirklich realisieren.
Kollaborative
Reporting-Architektur
u Berichtsformate, die auf die
spezifischen Nutzeranforderungen zugeschnitten sind.
u SOA-basierte, offene Architektur: Eclipse, Java, Portlets,
XML, AJAX.
u Einheitliches Design für
interaktive Web-Berichte
zwischen IT, Powerusern und
Endanwendern
Customer-Self-ServiceReporting-Anwendungen
Kontoübersichten:
u Branchenübergreifende
Reports, mit denen Kunden
Konto- und Transaktionsinformationen überprüfen können.
u Berichte über Bank-, Kredit- und Darlehenskonten, mit
grafischen Übersichten und der
Möglichkeit, durch Anklicken
weitere Details abzurufen.
u Transaktionsübersichten für
Kreditkartenkonten.
Portfolioberichte:
u Web-basierter Zugang zu
Investmentinformationen
u Berichte über das Investmentportfolio, die das Guthaben, Transaktionen, einzelne
Posten und Investment-Trends
wiedergeben und einen Rückblick geordnet nach Monat,
Quartal, Jahr oder anderen Zeitabschnitten bieten.
u Reports über Rentenfonds:
Jeweils jährlich veränderbare
Trends, die festgelegte Leistung
und aktuelle Kontostände sind
nachvollziehbar.
u Finanzmanagement-Reports
zeigen die Veränderung von
Barreserven, Wechselkursen,
ausländischen Kontoständen
und Status von Transaktionen.
Weitere Informationen unter:
www.actuate.de
21 z
Filialgestaltung
Filiale der Zukunft Q110
Erlebbar anders: Q110 –
das Banking von morgen
Mit ihrer im September 2005 eröffneten Filiale der Zukunft Q110 in
Berlin präsentiert die Deutsche Bank schon heute das Banking
von morgen. Produkte und Beratung sind hier erlebbar und inspirierend anders. Das Feedback von Kunden und Besuchern ist hervorragend. Es zeigt, dass die Deutsche Bank mit ihren innovativen
Finanzprodukten, neuen Technologien und einem zukunftsweisendem Design den Nerv der Zeit getroffen hat.
Noch vor wenigen
Jahren schien die Filiale als Vertriebsort für so
manchen Bankstrategen
ein Auslaufmodell zu
sein. Online-Banking und
SB-Banking schien die
Zukunft zu gehören. Doch
so wichtig diese modernen
Vertriebskanäle auch sind
Thomas Klee,
Projektverantwort– als zentraler Kontaktlicher Q110, Deutsche
punkt zum Kunden, als
Bank Privat- und
Ort der physischen BegegGeschäftskunden AG
nung zwischen Kunde und
Berater hat die Filiale trotz aller technischen Innovationen nichts von ihrer
Bedeutung verloren.
z Zeitgemäßes Design, moderne
Technik, neue Beratungsansätze
Was nicht heißt, dass man mit herkömmlichen Konzepten weitermachen
könnte wie bisher. Vielmehr sind zeitgemäßes Design und moderne Technik,
neue Beratungsansätze, eine neue Darbietungsform der Angebote und auch
neue Produktgestaltungen gefragt. Das
Problem dabei: Kaum eine Branche ist
gegenüber ihren Kunden so komplex
und so distanziert wie die Finanzdienstleistungsindustrie. Ihre schwer
fassbaren, abstrakten Produkte lassen
z 22
sich einfach nicht so hübsch einpacken
wie etwa eine Pralinenschachtel. Oder
vielleicht doch?
In ihrer „Filiale der Zukunft“ Q110
versucht die Deutsche Bank genau das
– und hat damit großen Erfolg. In Q110
wird Banking zum Erlebnis, der Filialbesuch zu einer emotionalen Erfahrung.
Das fängt schon beim Eintritt an: Wenn
Kunden die Filiale betreten, kommen
sie in einen großzügigen und offenen
Raum – das sogenannte Forum –, der
als Ort für Austausch und Begegnung
dient. Hier können Kunden und Berater in lockerer Atmosphäre, ohne Barrieren, zwanglos und unverbindlich
ins Gespräch kommen. Die spezifische
Architektur in Q110 ermöglicht eine
Beratung auf Augenhöhe und einen
partnerschaftlichen Umgang miteinander. In der Praxis zeigt sich, dass Kunden deutlich länger für eine Beratung
bleiben als in anderen Filialen.
Neue Wege geht Q 110 auch bei der
Präsentation der Produkte. Finanzprodukte, wie zum Beispiel ein Girokonto,
werden in den Produktboxen erstmals
physisch greifbar. Der Kunde kann wie
im Supermarkt durch die Regale schlendern, die Ware studieren und einzelne Produkte auswählen. „Bezahlt“
wird ganz einfach an der Kasse: Eine
Unterschrift genügt, und schon ist der
Abschluss getätigt.
Die „Deutsche Bank der
Zukunft“ im Überblick
Adresse:
Berlin, Friedrichstraße 181,
im historischen Stadtquartier
„Q110“
Fakten:
u Eröffnete am 8. September
2005
u 1.260 Quadratmeter Grundfläche
u Investment & FinanzCenter
mit Lounge, Forum, KidsCorner,
TrendShop und „Galerie der
Wünsche“
u Rund 30 Mitarbeiter
u Öffnungszeiten: Montag bis
Samstag 10 bis 20 Uhr (Mittwoch bis 18 Uhr)
z „Bankprodukte zum Anfassen“
Von den Kunden werden diese Produktboxen sehr gut angenommen. Mit
„Bankprodukte zum Anfassen“ hat die
Deutsche Bank offenbar den Nerv der
Zeit getroffen. Sie sind freilich nur ein
Beispiel, mit denen das Banking von
morgen in Q 110 schon heute erlebbar
wird. Zahlreiche weitere Innovationen
werden in Q110 getestet – und bei
Erfolg auch sukzessive in andere Filialen der Deutschen Bank übernommen.
Natürlich geht es in Q110 wie in
jeder Bankfiliale auch letztlich darum,
Kunden zu beraten und Produkte zu
vertreiben. Doch die Filiale der Zukunft
will mehr sein. Kunden sollen gerne
hierherkommen und auch einfach nur
einen Kaffee trinken können. Deshalb
gibt es eine Lounge zum Verweilen und
einen KidsCorner, in dem Eltern ihre
Kinder in die Obhut professioneller
Betreuer geben können – während sie
sich zum Beispiel im TrendShop Schönes und Nützliches für zu Hause und
für das Büro einkaufen können. Darüber hinaus werden in einer „Galerie
der Wünsche“ Träume zum Leben
erweckt.
Filialgestaltung
z Shoppen in der „Galerie der
Wünsche“
All das kommt bei den Besuchern
hervorragend an: So bewerten in einer
aktuellen Umfrage über 90 Prozent der
Besucher Q110 als „gut“ oder „sehr
gut“, Mitarbeiter beobachten sogar
häufig, wie Kunden hereinkommen,
um Bankgeschäfte zu tätigen, und
dann in der Lounge die Zeit vergessen.
Dass sich eine Filiale der Zukunft
auch an gesellschaftlichen Trends und
den neuesten Technologien orientieren
muss, spiegelt sich in einem zeitgemäßen Design wider. So gibt es in Q110
keine herkömmlichen Plakate, sondern
Flachbildschirme, auf die die jeweilige
Werbung oder Produktinformationen
via Datenleitung gespielt werden. Das
lässt sich nicht nur günstiger produzieren, sondern sieht auch besser aus.
Q110 zeigt darüber hinaus exemplarisch, wie wichtig auch technische
Innovationen für den Bankvertrieb
sind. Ein Beispiel ist die neue Filialanwendung „db Contact IFC“: Eine einheitliche Bedienungsoberfläche bündelt
alle Funktionalitäten für den Bankberater. Dadurch können die Mitarbeiter
ihre Kunden schneller und bedarfsgerechter beraten. Kundenaufträge
und -unterschrift werden elektronisch
erfasst. Das reduziert papiergebundene
Prozesse erheblich, zugleich entfällt die
Postlaufzeit – und das erhöht letztlich
die Qualität der Auftragsbearbeitung.
Ein weiteres Beispiel aus der Innovationsschmiede Q110 ist der drahtlose
Tablet-PC. Dieser wird in der Beratung als modernes Präsentationsmedium eingesetzt und baut Barrieren
zwischen Berater und Kunde ab. Der
Berater schreibt hierbei mit einem
Spezialstift auf den Monitor, und alle
Eingaben werden sofort zentral erfasst.
Das spart nicht nur Papier, sondern
beschleunigt auch die Auftragsabwicklung und erhöht die Mobilität. Gleiches
gilt für den sogenannten Digital Pen,
ein Schreibgerät, das im Unterschied
zu einem herkömmlichen Stift über
eine Infrarotkamera mit Drucksensor
verfügt. Er erfasst biometrische Kennzeichen wie Schreibgeschwindigkeit
und Linienführung, zum Beispiel beim
Ausfüllen eines Formulars, und übermittelt die so erfassten Daten an die
bearbeitende Stelle. Eine erneute Erfassung der Daten und Postlaufzeiten
gehören so der Vergangenheit an.
Bei speziellen Beratungsthemen
können in Q110 Experten, die an einem
anderen Ort sitzen, per Videokonferenz in das Kundengespräch zugeschaltet werden. So erleben Kunden
kompetente Beratung mit Hilfe neuer
Technologien. Neu ist außerdem die
Möglichkeit der Videotelefonie im
Selbstbedienungsbereich. Anstelle des
Servicetelefons befindet sich im Selbstbedienungsbereich ein Telefon mit
Bildschirm. So können Kunden Mitarbeiter des telefonischen Kundenservice
nicht nur hören, sondern auch sehen
– und erleben so einen persönlicheren
Service.
Die Bilanz nach etwas mehr als
eineinhalb Jahren Q110 zeigt, dass die
Deutsche Bank mit ihrem Filialkonzept
der Zukunft Kunden und Besucher
begeistern und überzeugen kann. So
konnte das primäre Vertriebsziel, nämlich mit den Kunden in Q110 deutlich
stärker ins Gespräch zu kommen als
in anderen Filialen, mehr als erreicht
werden – wohl nicht zuletzt dank
der offenen Atmosphäre, die in Q110
herrscht.
Doch Q110 ist nicht nur Vertriebsund Akquisitionsstelle, sondern zu
gleichen Teilen auch Trendlabor und
Showroom. Als „Labor“ testet Q110
innovative Finanzprodukte sowie
neue Akquisitionsansätze und Beratungsprozesse, die bei Erfolg in andere Filialen übernommen werden, als
„Showroom“ mit zahlreichen Kundenveranstaltungen wirkt Q110 positiv
auf die Wahrnehmung der Deutschen
Bank in der Öffentlichkeit, bei Kunden
und potenziellen Neukunden. In allen
drei Dimensionen – Vertrieb, Trendlabor und Showroom – hat Q110 bislang
erfolgreich gezeigt, wohin die Reise im
modernen Filialvertrieb geht.
Q110 in den Medien
„Der Ausspruch: ‚Ich muss noch zu meiner
Bank’ ist aus dem Sprachschatz der Kunden
von Q110 gestrichen. [Die] Deutsche Bank
[hat] das Erlebnis-Banking erfunden.“
Handel & Industrie 05/06
„In Q110 geht man nicht nur, um Geld zu holen
oder gewinnbringend zu investieren, sondern
auch, um es auszugeben: Q110 ist Bank, Shop,
Café und Treffpunkt in einem.“
handelsjournal März 2006
„Noch weiter geht Q110, eine Modellfiliale
der Deutschen Bank, die [...] in Berlin eröffnet
wurde. In loungiger Atmosphäre können die
Kunden hier frei wählen, ob sie überhaupt ein
Beratungsgespräch führen oder einfach nur
einen Kaffee schlürfen wollen. Erfolgreiche
Bausteine des Q110-Konzepts sollen sukzessive
auch in anderen Filialen eingeführt werden.“
Horizont 47/2005
„Doch ist es nicht damit getan, Zweigstellen
aufzuhübschen. Ebenso wichtig sei es, […]
Angebote zu vereinfachen. […] Die Q110-Filiale der Deutschen Bank verpackt zum Beispiel
Antragsformulare in länglichen Metalldosen.
Wie in einem Teeladen steht Dose an Dose
in den Regalen: das Girokonto, der Kredit, die
Lebensversicherung – insgesamt 30 verschiedene Produkte. [Filialleiterin Ira] Holl: ‚Das ist
ein Gefühl wie im Supermarkt.’“
Süddeutsche Zeitung 29.12.2005
„Mehr als 200.000 Menschen haben Q110
bisher besucht – auch wegen der Wanderausstellungen der Kultkaufhäuser Harrod's oder
Muji und weil die Filiale längst als Touristenattraktion gilt.“
Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung
26.11.2006
„Am anderen Ende steht die Deutsche Bank
mit ihrer ,Filiale der Zukunft‘ Q110 in Berlin.
Hier werden neue Ideen und Konzepte auf
ihre Tauglichkeit hin überprüft und neue
Technologien auf die Probe gestellt. Die Mitarbeiter sind mit mobilen PCs ausgestattet und
beraten die Kunden in lockerer Atmosphäre
in der Lounge oder am Tresen. Auf großen
Flachbildschirmen können Videofilme zu den
einzelnen Produkten abgerufen werden. In
diesem Umfeld werden Bankdienstleistungen
und Beratungen eher als Erlebnis vermittelt
und rechtfertigen damit einen höheren Personal- und Sachkostenaufwand, der sich
natürlich auch auf die Preise und Konditionen
auswirkt.“FAZ, 4.4.2007
23 z
Kundenorientierung
Interview
Erfolgsfaktor Bankberater:
Kundenorientierung pur!
Die Filiale lebt – von der Kundenfrequenz, gekonntem Beziehungsmanagement und der Beratungsqualität. Über Chancen und
Anforderungen an das Privatkundengeschäft der Zukunft sprach
Banken+Partner mit Thorsten Adam, Associate Partner, Leiter Customer Relationship Management im Sector Banking & Financial
Markets der IBM Unternehmensberatung.
? „Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt!“ – So oder ähnlich werben derzeit die meisten Banken für ihr Privatkundengeschäft. Ist das ein glaubwürdiger Sinneswandel, nachdem jahrelang
wenig unversucht gelassen wurde, um
sich aus dem vermeintlich unprofitablen Retailgeschäft zurückzuziehen?
Adam: Das Privatkundengeschäft galt
in Deutschland lange Zeit als nicht sehr
attraktiv und – nicht zuletzt durch die
Struktur der Geschäftsstellennetze – als
zu kostenintensiv. So haben die Kreditinstitute das Retail Banking tendenziell eher
stiefmütterlich behandelt, wenig investiert
und auch keine Innovationen verfolgt.
Nachdem die Ära der Filialschließungen
nun im Wesentlichen hinter der Finanzdienstleistungsbranche liegt und wirtschaftlich keine signifikanten Effekte aus
weiteren Kostenoptimierungen resultieren, müssen Banken und Sparkassen neue
Erträge generieren – und das in einem
immer enger werdenden Wettbewerbsumfeld und bei immer ähnlicheren und austauschbareren Produkten. Die Rückbesinnung auf das Asset „Kunde“ ist insofern
die logische Konsequenz.
? Auch dann, wenn sich nun wieder
alle Institutsgruppen zeitgleich auf Privatkunden fokussieren?
Adam: Ich denke, ja! Oftmals basieren zu
hohe Ertragserwartungen auf der Neukundengewinnung. Dabei wird verkannt,
z 24
dass ein gewisser Kundenteil gleichermaßen abwandert und heutige Neukunden in
naher Zukunft auch zu den Bestandskunden zählen. Als positives Beispiel dienen
hier Direktbanken, die es den klassischen
Kreditinstituten vorgemacht haben: Im
Retailsegment sind sehr gute Erträge zu
generieren – selbst bei attraktiven Konditionen. Ein guter Indikator hierfür sind die
deutlich höheren Cross-Selling-Quoten,
als bei den traditionellen Wettbewerbern.
Hier liegen demnach große Ertragspotenziale, die es zu heben gilt.
z Moderne Filialkonzepte und
Vertriebsstrategien
? Fakt ist, dass die meisten Institute ihre
Kunden seit Jahren zu großer Selbstständigkeit erzogen haben: SB-Zonen,
Online-Banking – alles Vertriebskanäle,
die den Kundenkontakt systematisch
abgebaut haben. Wo und wie sollen
Kunden künftig angesprochen werden?
Adam: Deutsche Kreditinstitute stellen
daher vermehrt ihre Geschäftsmodelle im Retailsegment auf den Prüfstand
und gehen neue und teilweise innovative
Wege, um die Attraktivität des Banking für
den Kunden spürbar zu erhöhen. Hierbei
spielen die Optimierung der Vertriebsstrategien und moderne Filialkonzepte eine
zentrale Rolle. Durch eine deutliche Ausweitung der Zeit für den Kunden, gelebte
Kundenorientierung, eine verbesserte
Beratungsqualität, Emotionalisierung des
Banking, neue helle und offene Filialinterieurs und neue Services rund um den Kunden soll eine signifikante Steigerung der
Kundenzufriedenheit erreicht werden. Dies
– gepaart mit einer konsequenteren Vertriebsausrichtung – soll die Ertragspotenziale heben. Die neuen Geschäftsmodelle
basieren dabei auf einer ganzheitlichen
Betrachtung; punktuelle Optimierungmaßnahmen werden nicht die angestrebten
Erwartungen treffen.
SB, Online-Banking und Call-Center sind
heute bereits etablierte und akzeptierte
Vertriebskanäle und im Retail Banking als
ein Commodity zu betrachten. Nicht erst
die jüngsten Studien zeigen europaweit
die dominierende Bedeutung der Filiale
bei Produktabschlüssen. Daher haben die
Banken erkannt, dass das Filialgeschäft
nach wie vor einer der wichtigsten Vertriebswege ist.
? Wie beurteilen Sie die Chance, dass
die Kunden auch tatsächlich wieder in
die Filialen kommen?
Adam: Die Chancen sind nach wie vor gut,
aber die Attraktivität und der Mehrwert
muss für den Kunden wieder spürbar werden. Nach wie vor werden in Deutschland
bis zu 80 Prozent der Produktverträge in
den Filialen abgeschlossen und über 50
Prozent der Kunden in Europa besuchen
die Filiale mindestens monatlich. Dies lässt
ein deutliches Interesse der Kunden an der
Filiale erkennen.
? Bislang laden Filialen ja rein äußerlich schon nicht zum Besuch ein. Außer
Lamellenrollos und Heizkörpern sowie
ein, zwei Plakaten ist nichts Einladendes zu finden. Der Kunde muss
aber erst einmal vor Ort sein, um die
neue Kundenorientierung zu erleben.
Adam: Durch den Investitionsstau der letzten Jahre ist dies auch nachvollziehbar.
Neue Filialkonzepte nehmen dies bewusst
auf. Unsere Kunden, die wir bisher – teilweise von der Idee bis zur Pilotierung
– begleiten durften, gehen hier bereits
neue Wege und bilden ein Novum im deutschen Bankenmarkt. Vereinzelt kann man
Kundenorientierung
das Banking der Zukunft bereits sehen und
anfassen – und dies beeindruckt Kunden
nachhaltig.
z „Banking soll einfach und
bequem sein!“
Banking soll und kann einfach und bequem
sein; Kunden sollen sich gut beraten wissen und einfach wohlfühlen. Der Filialbesuch und die neue Dimension der Kundenberatung wird somit ein positives Erlebnis
für Kunden und nicht länger als ein notwendiges Übel empfunden. Die institutsspezifische Filiale der Zukunft wird künftig
der differenzierende Faktor sein, um sich
am Markt abzusetzen und Ertragspotenziale zu heben. Die neuen Modelle haben
bereits zu einem gewissen Erwachen
innerhalb der Branche geführt – aber
damit ist man sicherlich nicht am Ende der
Entwicklung angelangt.
Weitere Innovationen – zum Beispiel der
Ausbau des Filialnetzes durch Kleinstfilialen oder Banking für die nächste, noch
mobilere Kundengeneration – befinden
sich noch in der Validierung, werden das
Retail Banking aber sicherlich kurzfristig
weiter verändern. Und wie in vielen Bereichen werden die Innovationszyklen für das
Retail Banking immer kürzer werden.
z „Beratungsqualität und
Marktauftritt sind entscheidend!“
? Und wie sieht es mit Produktinnovationen aus, um sich von der Masse der
Angebote abzuheben?
Adam: Traditionelle Kreditinstitute im
deutschen Retailmarkt differenzieren sich
aktuell nicht über ihre Produkte in diesem
Kundensegment. Produktinnovationen wie
Mehrwert-Services/-Produkte oder Produkt Bundeling lagen vom Ergebnis weit
hinter den Erwartungen zurück. Durch
die Komplexität dürfte die Attraktivität
für Retailkunden auch eher begrenzt sein
– der Trend geht in diesem Segment eher
zu einem schlanken Produktportfolio mit
geringen Varianten. Sicherlich ist noch
einiges Optimierungspotenzial in der Pro-
Thorsten Adam: „Der Filialmitarbeiter ist die
wesentliche Erfolgskomponente des Filialvertriebs. Über seine Kundenkenntnis, die Qualität seiner Beratung sowie kundenindividuelle
Lösungsangebote differenziert sich ein Kreditinstitut am Markt.“
duktdarreichung und im -Marketing. Eine
Differenzierung am Markt kann jedoch
meines Erachtens nur über die Beratungsqualität und den Marktauftritt für das
jeweilige Zielkundensegment erfolgen.
? Banken und Sparkassen wollen ihre
Vertriebsleistung deutlich steigern.
Was macht aus Ihrer Sicht einen erfolgreichen Vertrieb im Retail Banking aus?
Adam: In den letzten drei Jahren hat IBM
sehr viele Erfahrungen in diesem Bereich
gewinnen können. Diese wurden durch
Projektergebnisse, Marktanalysen und
Experteneinschätzungen validiert und zu
einem gesamtheitlichen Lösungsangebot
unter dem Titel „Branch of the Future“
kombiniert, das einer kontinuierlichen
Weiterentwickelung unterliegt. Aus diesen Erfahrungen heraus ist das Kernziel
im Retail Banking die Entwicklung eines
vertriebsfokussierten und kundenorientierten, flexiblen, aber hochstandardisierten Geschäftsmodells, bei gleichzeitiger
Ausnutzung von Economies of Scale. Denn
letztendlich ist die eigentliche Herausforderung im Privatkundengeschäft die
Orchestrierung der bestehenden Ansätze
im strategischen, organisatorischen und
technischen Bereich.
? Was bedeutet das konkret? Wie sieht
so eine „Branch of the Future“ aus?
Adam: Der Standort spielt eine wesentliche Rolle. Ursprünglich getroffene Standortentscheidungen wurden lange Zeit zu
wenig in Frage gestellt und Initiativen zur
Filialnetzoptimierung sahen oftmals nur
die Schließung bestehender Filialen vor.
Eine fundierte Analyse, ob die Standorte in
Bezug auf die Zielkunden und das prognostizierte Ertragspotenzial richtig gewählt
und dimensioniert war, findet man in der
Praxis leider selten. Ein erfolgreicher stationärer Vertrieb muss dagegen mindestens
alle zwei Jahre hinsichtlich der optimalen
Lage analysiert und optimiert werden.
Das Erscheinungsbild der „Branch of the
Future“ ist geprägt durch die modifizierte
Funktion der Filiale: Der Fokus liegt auf
dem Relationship Management und dem
standardisierten Produktverkauf. Sicherlich wird es unterschiedliche Filialtypen
geben, die jedoch funktional modular aufgebaut sind. Bargeld-Handling (Kasse,
Nachttresor und GAA Bestückung) und
Schließfachanlagen werden ebenso der
Vergangenheit angehören wie der traditionelle Schalter. Das Innendesign ist offen,
lichtdurchflutet und freundlich. Einblickmöglichkeiten von außen laden Kunden
zum Betreten der Filiale ein. Klassische
Werbeplakate und „Flipchart“-Marketing
weichen dem Einsatz von Multi-mediatechnik. Dies ist nur ein kleiner Ausblick auf
viele neue Möglichkeiten für ein ansprechendes Filialdesign.
? Es wird also auch weiter die bekannten
SB-Bereiche geben?
Adam: Sie werden nach wie vor ein fundamentaler Bestandteil der Filialen sein. Sie
werden aber viel stärker in die eigentlichen
Filialräumlichkeiten integriert werden, als
dies bisher der Fall war. Dies bedeutet die
nahezu übergangsfreie bauliche Integration in die Geschäftsräume und verbannt
den Kunden während der Öffnungszeiten
nicht mehr in einen separaten Vorraum
der Filiale. Da hat man aus den Fehlern der
Vergangenheit gelernt.
Die stärkere Integration positiviert die
Wahrnehmung beim Kunden und bietet
dem Kundenberater die Möglichkeit, den
25 z
Kundenorientierung
Filialbesuch des Kunden zu realisieren und
aktiv auf den Kunden zugehen. Die klassischen Geldausgabeautomaten und Kontoauszugsdrucker werden jedoch neuen
Multifunktionsterminals mit einer deutlich
höheren Funktionalität (Basis-Services,
Informationen, Transaktionen bis hin zu
Produktofferten) weichen, die im „Look &
Feel“ des Online-Banking-Angebotes des
jeweiligen Institutes gestaltet werden.
? Der Kunde kennt den Bankberater
eher als abwartend, reagierend – ein
Verhalten, das heute nicht mehr reicht.
Wie unterstützt das „Branch of the
Future“-Konzept den Bankberater?
Adam: Dies wird einerseits durch eine
signifikante Ausweitung der Vertriebszeit
erreicht – die Benchmark liegt hier bei
etwa 80 Prozent der Nettoarbeitszeit des
Kundenberaters. Der Branchendurchschnitt bewegt sich aus unserer Erfahrung heraus bis 23 Prozent. Hierin liegt
erhebliches Potenzial. Das Stichwort lautet Industrialisierung der Vertriebs- und
Abwicklungsprozesse.
Andererseits kann der Kundenbetreuer
durch den Einsatz moderner Technologie
erheblich unterstützt werden. Beispielsweise durch integrierte rollenbasierte
Frontends, intelligente Datenanalysen bis
hin zum „Next Best Action Marketing“
über alle Vertriebswege usw. Systemtechnische Hinweise informieren freie Kundenberater über den Besuch den Besuch
des Kunden im SB-Bereich und weisen auf
mögliche Cross-Selling-Ansätze hin. Der
Kundenbetreuer kann systemgestützt die
Produktberatung bis zum zielorientierten
Abschluss auf einem definierte Qualitätsniveau erledigen und im Anschluss gleich
Cross-Selling-Potenziale aktiv verfolgen.
Standard-Service-Transaktionen sind
hochautomatisiert. Der Kunde kann jederzeit die Eingaben und Daten am Bildschirm
mitverfolgen. Am Ende der Beratung erhält
der Kunde strukturierte Beratungsinformationen anhand, in denen die Gesprächsinhalte, die getätigten Transaktionen und
Produktabschlüsse überschaubar zusammengefasst wurden. Kleine Beratungsräume vervollständigen die Standardfiliale. Hier können Betreuer ihren Kunden
z 26
beratungsintensivere Produkte anbieten.
Alternativ besteht die Möglichkeit, Vertriebsspezialisten für komplexere Produkte
via Videokonferenz in TV-Qualität in das
Verkaufsgespräch einzubinden.
Unternehmenszielen stehen. Letztendlich
bedeutet dies auch neue Modelle für die
Personalentwicklung und -Förderung für
den Filialbereich.
? Längere Öffnungszeiten gehören heute zu einem guten Kundenservice dazu.
Auch in der Filiale der Zukunft?
Adam: Definitiv ja, dies ist unerlässlich für
den Bankvertrieb der Zukunft. Es bedarf
auch einer Flexibilisierung der Öffnungszeiten in Banken, da die heute verbreiteten
Öffnungszeiten komplett an den Kundenanforderungen vorbeigehen. Bei der Diskussion darf auch die Beratung am Abend oder
an Wochenenden nicht tabuisiert werden.
Hierbei muss mehr auf die zeitliche Verfügbarkeit der Kunden eingegangen werden,
denn nicht jeder Kunde möchte sich zur
Lösung seiner finanziellen Belange unbedingt Urlaub nehmen müssen.
z „Ein straffes Produktportfolio
ist eine Stellgröße der Effizienz.“
z „Mitarbeiter sind künftig ver-
kaufsaffine Relationship Manager.“
? Welche Anforderungen stellt das Konzept an die Mitarbeiter?
Adam: Der persönliche Kontakt ist für die
Kundenbindung und das Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Bank unerlässlich. Somit kommt dem Mitarbeiter in
der Filiale eine noch höhere Bedeutung
als bislang zu. Der Tätigkeitsschwerpunkt
muss jedoch eindeutig auf der Vertiefung
der Kundenbeziehung und dem Verkauf
von finanziellen Lösungen (Produkten und
Services-Kombinationen auf Basis der
Kundenlebensphase) liegen. Mitarbeiter
müssen künftig eine hohe Vertriebsaffinität aufweisen. Das bedeutet, dass sich der
Fokus bei der Personalauswahl vom tiefem
Produkt-Know-how hin zu einer ausgeprägten Verkaufs- und Relationship-Orientierung wandeln muss – die entsprechend
honoriert wird.
„Branch of the Future“ sieht ein nach
„Customer Lifetime Value“-Gesichtspunkten agierendes Bewertungs- und Entlohnungssystem vor, da produktbezogene
Mess- und Anreizsysteme oft ihr Ziel verfehlen oder in Zielkonkurrenz mit anderen
? Was bedeutet das für die Preis- und
Produktpolitik?
Adam: Retailbanken halten heute eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte in unzähligen Varianten vor, die Kunden und Berater
gleichermaßen verwirren. „Branch of the
Future“ sieht eine Straffung und Standardisierung des Produktportfolios vor. Die
Zeit für die Erläuterung eines Standardproduktes sollte deutlich kleiner als zehn
Minuten sein, die Administration des Produktes nicht länger als fünf Minuten dauern. Durch die weitere Industrialisierung
der Prozesse und den Einsatz moderner
IT wird sich die Nettovertriebszeit der
Kundenberater weiter signifikant erhöhen.
Begleitet durch die integrierte Einbindung
moderner Beratungstools wird die Beratungsqualität weiter erhöht. Das alles wird
zu der gewünschten Steigerung der Beratungsqualität und Kundenloyalität führen.
? Gibt es dann nur noch einen Grundtypus der Bankfiliale der Zukunft?
Adam: Ein ganz klares Nein! Die Anforderungen der bestehenden Kunden können
je Kundensegment, je Institutsgruppe und
beispielsweise regional sehr unterschiedlich sein. Allein die Fokussierung auf die
eigenen Zielkunden wird die Kundenzufriedenheit erhöhen und den Vertriebserfolg
ausweiten. Vor diesem Hintergrund wird
auch das Nachahmen von bestehenden
Konzepten oder ein partieller Ansatz suboptimal sein und nicht zu den gewünschten
Ergebnissen führen. Durch „Copy & Paste“
kann sich sicherlich keine Bank oder Sparkasse am Markt differenzieren. Ich bin der
festen Überzeugung, dass jedes Institut
individuell die Validierung des Geschäftsmodells im Retailbanking und dessen Operationalisierung (Markt und Marktfolge)
vornehmen muss. Dabei unterstützen wir als
IBM selbstredend gerne.
Ursula Pelzl
Kundenberatung
z Subjektive Wahrnehmung
Behavioral Finance
Psychologie und Emotionen
im Kundengespräch
Die deutschen Banken suchen intensiv nach Möglichkeiten zur
Verbesserung ihrer Ertragssituation. Alle Überlegungen kreisen um
die Fragen, wie neue Kunden geködert, Bestandskunden noch besser gebunden und zusätzliche Geschäftsvolumen generiert werden
können. Die Behavioral Finance gibt wertvolle Ansatzpunkte zur
Gestaltung eines erfolgreichen Beratungsansatzes.
Die deutschen
Kreditinstitute
wollen mit einer
deutlich verbesserten Beratungsqualität im Privatkundengeschäft
neue Marktanteile
sichern und bestehende KundenbeUniv.-Prof. Dr. Rüdiger
ziehungen ausbauvon Nitzsch
en. Das belegen
Lehrstuhl für
zahlreiche aktuelle
Allgemeine BWL an
Studien. Probleder RWTH Aachen –
Forschungsinstitut für
matisch an einer
Asset Management
konsequenten
Verfolgung dieser
Strategie ist jedoch die Beobachtung,
dass der Kunde nicht unbedingt die
Qualität der Beratung bewerten kann
und dementsprechend seine Wahlentscheidung zwischen den einzelnen
Bankinstituten auch nicht direkt an die
Beratungsqualität koppelt.
z Beratungsqualität für Kunden
schwer zu beurteilen
Dies verhält sich bei den meisten Gütern und Dienstleistungen, die
von Verbrauchern erworben werden,
anders. Ob ein Kleidungsstück eine
hohe oder geringe Qualität besitzt,
sieht man recht schnell an Material und
Verarbeitung. Ob der Friseur die Haare
gut geschnitten hat, erkennt man auch
schnell mit einem Blick in den Spiegel.
Ob jedoch die Qualität der Beratung
gut ist oder nicht, kann von dem Kunden nur sehr schwer im zeitlich nahen
Umfeld des Kaufs wirklich erfasst werden. Häufig stellt sich erst spät heraus,
ob die erworbenen Finanzprodukte
wirklich gut sind und auf den Kunden
passen oder nicht.
Beispielsweise lässt sich allein aus
der Beobachtung der Wertentwicklung
bei einem Fondsprodukt zum Vermögensaufbau noch nicht ablesen, ob
man gut beraten wurde. So muss eine
zunächst hohe Wertentwicklung nicht
zwingend damit einhergehen, dass
eine gute nach Risiko- und Renditegesichtspunkten optimierte und mit
geringen Kosten umgesetzte Fondsanlagestrategie empfohlen wurde, sondern vielleicht eine sehr riskante, die
nur zufällig eine Zeitlang eine hohe
Rendite abwirft. Wenn diese dann kurz
vor dem Erreichen des Anlageziels aufgrund fehlender Risikoabsicherung im
Fonds zu extremen Wertverlusten führt,
die den Kunden ruinieren, merkt er zu
spät, dass es sich um ein schlechtes
Produkt gehandelt hat.
Der Schlüssel für eine Ertragssteigerung im Privatkundengeschäft kann
also nicht in erster Linie in einer Steigerung der Beratungsqualität liegen.
der Qualität spielt große Rolle
Vielmehr liegt er in der Beeinflussung der subjektiven Wahrnehmung
des Kunden hinsichtlich der Beratungsqualität. Mit anderen Worten: Es
genügt, wenn der Kunde denkt, dass
er eine hohe oder zumindest für seine
Belange ausreichend gute Beratungsqualität erhält. Dabei kann das wahrgenommene Niveau der Beratungsqualität durchaus signifikant von dem
objektiven Niveau abweichen.
Wenn heute die Bank-institute
durch eine Verbesserung der Beratungsqualität ihre Erträge steigern wollen, müssen sie sich also parallel intensiv mit Fragen beschäftigen, ob diese
Qualität auch so wahrgenommen wird
und welche Emotionen sowie psychologischen und kognitiven Denkmuster
den Kunden in finanziellen Entscheidungsfragen bewegen.
z Störeinflüsse im magischen
Dreieck minimieren
Einige Forschungsergebnisse im
Bereich der Behavioral Finance geben
diesbezüglich wertvolle Ansatzpunkte
zur Gestaltung eines entsprechend
erfolgreichen Beratungsansatzes, die
sich anhand des magischen Dreiecks
Berater/Kunde/Computer verdeutlichen lassen.
Die explizite Berücksichtigung des
Computers in diesem Dreieck geschieht
unter der Annahme, dass erstens eine
qualifizierte Beratung des Kunden
zumindest im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes der Finanzplanung
wohl kaum ohne Unterstützung durch
Informationstechnologie möglich ist,
und zweitens die Art und Weise des
Umgangs mit dem Computer im Beratungsgespräch Wirkungen auf die
Emotionen und Psyche zeigt, die nicht
selten unterschätzt werden.
Für ein erfolgreiches Beratungskonzept muss gewährleistet sein, dass
in keiner der drei Verknüpfungen des
27 z
Kundenberatung
Magisches Dreieck
Ansatzpunkte für das Beratungsgespräch
Computer
Behavioral
Finance
Berater
Kunde
Dreiecks emotionale oder psychologisch kognitive Störeinflüsse entstehen.
Dies gilt nicht nur für die Verbindung
Kunde/Berater und Kunde/Computer, sondern auch für die Verbindung
Berater/Computer, weil diese Effekte
schnell zum Kunden durchschlagen.
Zentrale Störeinflüsse im Dreieck
ergeben sich zweifelsfrei im direkten
Verhältnis zwischen Kunde und Berater, wenn beide auf einer sozio-emotionalen Ebene nicht harmonieren, oder
der Kunde den Berater nicht mag oder
ihm kein Vertrauen schenkt. Hier muss
die Bank durch Selektion und entsprechendes Training der Berater lenkend
eingreifen.
Weitere Störeinflüsse lassen sich
auf der Basis bekannter Phänomene
der Behavioral Finance ableiten, zum
Beispiel der Ambiguitätsaversion.
Ambiguitätsaversion:
Aus einer Vielzahl von empirischen
Untersuchungen ist bekannt, dass sich
Menschen in Entscheidungssituationen
mit einer hohen wahrgenommenen
Ambiguität, das heißt in Situationen,
in denen sie bezüglich der wichtigen
Einflussfaktoren nur eine geringe
Kenntnis haben oder zu haben glauben, sehr zurückhaltend verhalten.
Liegt hingegen keine Ambiguität vor,
so ist der Kunde in der Lage, sich für
einen Weg zu entscheiden.
Für die Beziehung Kunde/Berater
bzw. Kunde/Computer hat dies zwei
Konsequenzen. Zum einen muss der
Berater vorhandene Ambiguitäten
beim Kunden abbauen, das heißt, die
für den Kunden offen Fragen klären.
Zum anderen sollten keine zusätz-
z 28
lichen Einflussgrößen durch ihn oder
den Computer in das Spiel gebracht
werden, die beim Kunden wieder eine
neue Unsicherheit generieren.
Leicht passieren kann dies bei zu
komplex aufgestellten Beratungsansätzen, die die „ganzheitliche“ Erfassung der Kundensituation übertreiben.
Der Kunde ist verunsichert, wenn er
Detailfragen nicht beantworten kann.
Noch schlimmer als beim Kunden
wirkt eine zu hohe Komplexität der
Beratungssoftware beim Berater. Kennt
der Berater nicht alle Wirkungszusammenhänge, hält er sich in der Anwendung zurück und überträgt seine Unsicherheit auf den Kunden, was für den
Erfolg des Beratungsgespräches tödlich
sein kann.
Das Bedürfnis nach Kontrolle:
Menschen haben ein ausgeprägtes
Bedürfnis nach Kontrolle. Fühlen sie
Kontrolle in einer Situation, sind sie
entscheidungsfreudig, fühlen sie sich
hingegen ausgeliefert, halten sie sich
mit Entscheidungen zurück. Ein Kontrollgefühl wird im Beratungsprozess
zum Beispiel dann verhindert, wenn
über die Beratungssoftware oder auch
vom Berater zu umfangreiche Informationen gegeben werden und es zu
einem „information overflow“ kommt.
Ähnliches gilt, wenn der Berater
oder der Computer den Kunden mit
einer Fülle von Alternativen konfrontiert. Es kommt zu dem bekannten
Effekt des „choice overload“, das heißt,
der Kunde entscheidet sich nicht, da er
die Gefahr besonders hoch wahrnimmt,
bei seiner Entscheidung aufgrund der
vielen möglichen Optionen nicht die
richtige zu wählen.
Ein maximales Gefühl der Kontrolle
vermittelt die Empfehlung von wenigen Möglichkeiten, bei denen der Kunde selbst die Unterschiede zwischen
den Alternativen bewerten kann – beispielsweise auch mit Unterstützung
der Beratungssoftware. Um ein gutes
Verhältnis des Beraters zur Software
zu unterstützen, ist es darüber hinaus
wichtig, die Software so zu konzipie-
ren, dass auch der Berater selbst ein
Gefühl der Kontrolle verspürt, indem
beispielsweise einige Stellparameter
in der Software vorhanden sind, mit
denen der Berater die Empfehlungen
beeinflussen kann.
Wahrnehmung von Kompetenz:
Der Kunde wird sich nur dann für
eine Empfehlung entscheiden können, wenn er die Empfehlung auch in
irgendeiner Form mit Kompetenz assozieren kann. Diese Kompetenz kann
auf der einen Seite über die Person des
Beraters entstehen. Mit zunehmender
Ganzheitlichkeit des Ansatzes und
höherer Komplexität in der Angebotspalette des Instituts reicht aber häufig
das Qualifikationsniveau des Beraters
nicht mehr aus, um diese Kompetenz
hinreichend zu suggerieren.
Dementsprechend ist es dann erforderlich, dass der Kunde auch in der
Anwendung der Beratungssoftware die
für ihn wichtige Kompetenz verspürt.
Möglich ist dies, wenn es sich um ein
renommiertes Bankinstitut mit entsprechender Marke handelt und die Software mit dieser Marke verknüpft wird
oder wenn die Software durch andere
Kompetenzträger, z.B. durch wissenschaftliche fachbezogenen Einrichtungen, gelabelt wird, die ebenfalls für
entsprechende Kompetenz stehen.
Mental accounting:
Menschen neigen dazu, jede Entscheidung in einem eigenen mentalen
Konto zu überdenken und hierbei
Abhängigkeiten zu anderen Entscheidungen zu vernachlässigen. Dieses
sogenannte „mental accounting“ muss
im Beratungsansatz als psychologische
Grundvoraussetzung akzeptiert und
zur Steigerung des Vertriebserfolgs
berücksichtigt werden. Eine Nötigung
des Kunden, im Sinne einer ganzheitlichen Finanzplanung vernetzt zu denken, entfernt den Kunden nur von einer
Entscheidung. Daher sollten mit Hilfe
einer modular aufgebauten Beratungssoftware nur jeweils einzelne Module
beraten werden.
Vertrieb
Customer Lifetime Value
herangezogen werden und sollten auch
als Ausgangspunkt für Strategien zur
Neukundengewinnung dienen.
Customer Equity and Lifetime Management (CELM) ist ein Verfahren, das im
IBM Research Lab in Zürich entwickelt
wurde, um den Customer Lifetime Value
mittels Vorhersage von Kundendynamik
und Kundenverhalten zu steigern.
Neue werthaltige Kunden finden, den Wertbeitrag der BestandskunCELM betrachtet den Kundenwert
den optimieren – das gilt als die Herausforderung im Vertrieb der
aus zwei Perspektiven. Einmal den Kundeutschen Kreditinstitute. Das von IBM entwickelte Verfahren Custo- denwert über einen definierten Zeithorimer Equity and Lifetime Management (CELM) unterstützt Banken auf
zont in der Zukunft, der aus den getätigten Geschäften mit der Bank entsteht,
vielfältige und innovative Weise.
und zum anderen das Risikoprofil, das
aus diesen Geschäften
Die Bankenbranche hat in den veraber oft dem Preiskampf
erwachsen kann. Unter
gangenen Jahren große Anstrengungen
ausgeliefert, um einen
Risiko werden hier
unternommen, um mehr Informationen
neuen Kunden für ein
die möglichen Abweiüber ihre Kunden zu gewinnen und
erstes Produkt gewinchungen des im Modell
diese Informationen nutzbringend im
nen zu können. Vielermittelten KundenVerkaufsprozess wieder zu verwerten.
versprechender ist der
werts verstanden. Damit
Insbesondere in hartumkämpften RetailAnsatz, die Kunden zu
wird letztlich versucht,
banking-Märkten wie dem deutschen
identifizieren, die der
das Verhältnis von KunMarkt ist die Gewinnung neuer Kunden
Bank einen positiven
denwert und Risiko zu
ein schwieriges Unterfangen.
Deckungsbeitrag vermaximieren.
Frank Uwe Burkhardt,
Es empfiehlt sich daher, sich auf die
schaffen, und zu verDas
Verfahren
IBM Partner Business
bestehende Kundenbasis zu konzentriestehen, wie dieser Wert
modelliert die KundenSolutions Banking
ren und den Wertbeitrag der vorhandeentstanden ist – und
beziehung als „Reise“
nen Kunden zu steigern. Natürlich kann
wie er noch gesteidurch verschiedene,
die Gewinnung neuer Kunden nicht vergert werden kann. Die aus der Analyse
kritische Zustände im Kunden-Lebensnachlässigt werden, um die Fluktuation
gewonnenen Profile der werthaltigen
zyklus und schlägt Aktionen und Budauszugleichen und das KundenportfoKunden können für Maßnahmen zur
gets für jeden Zustand vor, um den Kunlio zu erneuern. Hier sind die Banken
Entwicklung der weiteren Kundenbasis
denwert zu maximieren und das Risiko
CELM – die etwas andere
Sicht auf den Kundenwert
Kundenwertbetrachtung
Das Customer Equity and Lifetime Management (CELM) ermöglicht es Banken, das Verhältnis von Kundenwert und Risiko zu maximieren.
29 z
Vertrieb
zu minimieren. Verschiedene Einflussfaktoren wie der Zeithorizont, das verfügbare Budget und die Risikoneigung
der Marketingverantwortlichen können
berücksichtigt werden.
z Kampagnenmanagement für
alle Produkte und Zeitspannen
Heute werden Marketing-Kampagnen meist einzeln durchgeführt, zum
Beispiel für ein bestimmtes Produkt
oder eine Produktlinie. Mit CELM können dagegen alle Kampagnen über
einen definierten Zeitraum und in verschiedenen Produktbereichen analysiert werden. CELM hilft den Banken,
folgende Fragen zu beantworten:
u Welche Synergien ergeben sich aus
verschiedenen Kampagnen?
u Welche Kampagne verstärkt vorausgegangene Kampagnen?
u Wie werden verschiedene Kampagnen aufeinander zeitlich und
inhaltlich abgestimmt?
u Wie sollten Budgets und Ressourcen den Kampagnen zugeteilt
werden, um den Return on Invest
(ROI) zu maximieren?
Beispiel: Dem Bankkunden wird
aufgrund seines Kundensegments (zum
Beispiel Aufteilung in die Segmente
Platin, Gold, Silber in Abhängigkeit
von der Produktnutzung und des verfügbaren Einkommens) und von neu
zu definierenden Wertsegmenten (zum
Beispiel Wert der Transaktionen, Kundenloyalität, Nutzungshäufigkeit, Stadium im Lebenszyklus) ein bestimmter
Ausgangsstatus zugeordnet.
Das Modell untersucht die Kundendatensätze nach Kundenbewegungen,
wie sich Kunden in verschiedene Wertsegmente bewegt haben, und versucht,
typische Verhaltensmuster und Aktivitäten für spezifische Kundenprofile
zu erkennen (zum Beispiel Kunde mit
Kundenprofil 1 kauft Produkt X nach
Produkt Y, wenn Marketingkampagne
A durchgeführt wurde).
Aus diesen Erkenntnissen wird
eine Marketingstrategie ermittelt, die
aus einer Folge von aufeinander abgestimmten Marketingaktivitäten besteht.
Die Marketingfolge erzeugt Verstärker
für das Auslösen eines gewünschten
Kaufverhaltens und optimiert dadurch
den Kundenwert für die Bank. Die
Marketingbudgets werden auf diejenigen Kampagnen verteilt, welche den
höchsten Zuwachs an Kundenwert
versprechen. Das kann auch zur Folge haben, dass gewisse Kundenprofile
komplett aus Kampagnen herausfallen, da weitere Maßnahmen zu keiner
signifikanten Steigerung des Wertbeitrages mehr führen würden.
CELM ersetzt nicht die bekannten
Customer-Relationship-Management(CRM)-Systeme von Siebel, Chordiant
oder SAS, sondern ist eine ergänzende
Technologie, um die in diesen Systemen geplanten Kampagnen noch effektiver durchführen zu können.
z Kundenloyalität steigern
Ein weiteres erprobtes Einsatzgebiet von CELM ist die Optimierung von
Kundenbindungsprogrammen (Loyalty
Programs). Hier geht es um die Frage,
inwieweit die Kunden mit der aktuell höchsten Nutzung der Programme
auch tatsächlich die Kunden sind,
die den höchsten Kundenwert in der
Zukunft erbringen werden.
Zusammenfassend kann mit CELM
eine moderne Vertriebssteuerung
erreicht werden durch
u eine Kundensegmentierung, die
nicht nur auf demographischen
Daten, sondern auch auf dem projizierten Kaufverhalten beruht,
u eine Schätzung der Kundendynamik und des Kundenwertes, der
ausgelöst wird durch eine Folge
aufeinander abgestimmter Marketingaktionen sowie
u die Optimierung der Marketingbudgets.
Kundendatensätze und Kampagnenmanagement
Die Marketingfolge erzeugt Verstärker für das Auslösen eines gewünschten Kaufverhaltens und optimiert so den Kundenwert für die Bank.
z 30
Unternehmen
Mehr Zeit für die Kunden
Papierformulare sind eine vielbeklagte Effizienz- und Produktivitätslücke und der Medienbruch kostet Unternehmen mehrere hundert Milliarden Euro im Jahr. Jetzt ist es möglich, Papierformulare
schnell und nahtlos in digitale Geschäftsprozesse zu integrieren
und zu steuern. Die Vorteile sind eine maximale Datensicherheit
und eine minimale Nachbearbeitung.
Der Kunde kann sich entspannt
zurücklehnen, wenn er unterschrieben
hat – der Berater des Kreditinstitutes
oder der Versicherung jedoch kann das
nicht. Sein Erfolg setzt einen Mammutprozess in Gang, der nicht nur wertvolle Zeit und Ressourcen bindet, sondern auch teuer ist.
Mit Inkrafttreten der EU-Vermittlerrichtlinie am 22. Mai wird sich der Verwaltungsaufwand noch einmal deutlich erhöhen, vor allem aufgrund der
neuen Dokumentationspflicht. Künftig
ist der Finanzberater mit noch mehr
Formularen unterwegs, was zur Folge
hat, dass der ohnehin komplexe Prozess weiter ausufert.
Der zentrale „Knackpunkt“ dabei
ist der Medienbruch. Papierformulare
sind unverzichtbar, aber die teuerste
Lücke in allen Prozessen. Könnten die
Daten direkt in das IT-System der Zentrale einfließen, ließe sich der Workflow wesentlich verkürzen – und das bei
geringeren Kosten. Formulare werden
im Laufe ihres Lebens von vielen Händen angefasst und die Durchlaufzeiten
behindern den Unternehmenserfolg.
Die von SRS entwickelte Lösung,
die Forms Processing Solution (FPS),
schafft den Medienbruch ab – und das,
obwohl alle Beteiligten nach wie vor mit
Stift und Papier arbeiten. Die Daten der
Formulare werden blitzschnell über die
Datenleitung in die Zentrale übermittelt. Die Formulare können dezentral in
der Filiale nach Bedarf kostengünstig
gedruckt werden und die Daten stehen
sofort nach dem Ausfüllen automatisch
zur Verfügung.
z Aufwand für Bearbeitung um
80 Prozent reduziert
Die SRS-Lösung FPS wird im Rahmen des IBM-Programms Software as a
Service (SaS) angeboten. Die Software
wird als „on demand“-Applikation
vertrieben. Die Sicherheit und Skalierbarkeit des IBM e-Business-Hosting-Rechenzentrums erfüllt optimal
die Kundenanforderungen. IBM und
SRS kooperieren im Bereich der Global
Business Services.
Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen haben ihre Prozesse mit
Hilfe von FPS optimieren können. Um
welche Prozesse es bei den Kunden
konkret auch immer ging: Der Aufwand für die Bearbeitung jedes handgeschriebenen Formulars sank um bis
zu 80 Prozent!
Allen, die mit Papierformularen
arbeiten, eröffnet die FPS völlig neue
Chancen. Die Lösung bringt vielen
Unternehmen erstmals die durchgängige digitale Bearbeitung ihrer
Geschäftsprozesse rund um Formulare
– und sorgt auf diese Weise für klare
Wettbewerbsvorteile. Auch der Finanzsektor wird davon profitieren. Das gilt
Foto: SRS-Management GmbH
Papierprozesse schnell
und sicher digitalisieren
Mobil beim Kunden mit Papier und Stift: FPS
erlaubt die schnelle digitale Verarbeitung.
für den Erstkontakt genauso wie für
den Kreditantrag oder die Schadensregulierung bei Versicherungen. Bei der
Schadensregulierung konnten die Vorteile bereits unter Beweis gestellt werden: Statt fünf bis sieben Tage dauerte
die Bearbeitung der Gutachterberichte
weniger als einen Tag.
SRS Forms Processing
Solution (FPS)
Vorteile für Unternehmen:
u Formulare sofort verarbeiten
u zuverlässige Nachvollziehbarkeit
u automatisierte Auswertung
u schneller Informationszugriff
u maximale Datensicherheit
und minimale Nachbearbeitung
u zufriedene Kunden durch
schnelle Bearbeitung
u kurzer ROI
u Vorteile für Anwender:
u gewohnte Papierformulare
statt digitaler Endgeräte
u kein Lernaufwand
u keine Bootzeit. Der Stift ist
sofort betriebsbereit
u mobiler Einsatz in jeder
Umgebung
www.srs-management.de
Tel: +49 (0) 6251/85424-0
31 z
Vertrieb
Web 2.0
Relevanz und Chancen von
Web 2.0 im Bankvertrieb
Die Experten sind sich einig: Web 2.0 und die dazugehörenden
Technologien werden den Umgang mit dem Internet verändern. Ob
das Web 2.0 mit seinen neuen technischen Möglichkeiten Chancen
oder Risiken für den Vertriebskanal Internet birgt, wird momentan
in Bankenkreisen derzeit sehr kontrovers diskutiert.
Jüngste Umfragen belegen, dass es einen breiten
aber vorsichtigen Trend zur
Nutzung der neuen Technologien rund um Web 2.0
gibt. Dies wird nicht zuletzt
durch den mittlerweile
unumstrittenen Erfolg der
Investitionen in Internettechnologie zusätzlich motiviert.
Norbert Schädler,
IBM FSS
Über die Hälfte aller
Executive IT Architekt
befragten
Entscheider
äußerten sich in einer
McKinsey-Umfrage hochzufrieden in Bezug auf ihre
Investitionen in die Internettechnologie über die
letzten fünf Jahre. Nahezu
75 Prozent sagen, dass sie
die Investitionen in Web 2.0
beibehalten oder erhöhen
wollen. Interessant ist dabei
auch, dass die Unternehmen, die früh in die neuen Technologien investiert
Georg-Martin Wasner,
haben, über einen höheren
IBM FSS
Zufriedenheitsgrad berichSenior IT Architekt
ten als Unternehmen, die
später auf den Zug aufgesprungen sind. Unter denen, die sich
bereits mit Web-2.0-Technologien auseinandergesetzt haben, investieren über
75 Prozent bereits in eine oder mehrere
dieser Technologien. Diese Trends gelten
für alle Branchen, also nicht nur, aber
eben auch für das Banking.
z 32
z Web 2.0 im Bankvertrieb
Als Haupteinsatzgebiete werden einheitlich die Kommunikation mit Kunden
und Geschäftspartnern sowie die interne Zusammenarbeit genannt. Folgende
Kategorien spielen dabei mit Blick auf
den Bankvertrieb eine wichtige Rolle:
u Blogs, Wikis und Podcasts
Zu dieser Kategorie von Web-2.0Anwendungen zählen Weblogs für persönliche Websites, kurz Blogs genannt,
sowie Wikis anstelle von ContentManagement-Systemen zur Internetbearbeitung von Inhalten in der Benutzergemeinschaft (zum Beispiel Wikipedia.
org). Spezielle Formen sind Bild- (zum
Beispiel Flickr.com) und Video-Portale
(zum Beispiel YouTube.com) zum Austausch von Multimedia-Inhalten. Weitere Beispiele auch aus anderen Unternehmensbereichen sind Service-, Kampagnen-, Projekt- und Krisen-Blogs etc.
Podcasts (Wortzusammensetzung
aus Apples iPod und Broadcasting) sind
internetbasierte Radio- und Fernsehsendungen, die jedoch nicht zu einem
bestimmten Zeitpunkt angehört bzw.
angeschaut werden müssen. Audio Podcasts sind vergleichbar mit einem Hörbuch. Die von einem Sprecher vorgelesenen Inhalte werden zum Download im
Internet bereitgestellt und können später
vom Empfänger zum Beispiel während
der Autofahrt oder beim Joggen wieder
abgehört werden.
Über Abonnementdienste wie RSS
können Webinhalte auf andere Webseiten und interessierte Benutzer (Abonnenten) verteilt werden. Auch Podcasts
sind so abonnierbar. Ein Beispiel für
die Nutzung von Podcasts und RSS sind
UBS und Dresdner Kleinwort Wasserstein
DrKW, die den Kunden ihre Researchergebnisse auf diesem Weg zur Verfügung stellen.
Blogs wurden im Bankenumfeld
zunächst hauptsächlich zusammen mit
Marketingkampagnen eingeführt, um so
Kundenfeedback möglichst einfach und
schnell einsammeln zu können. Beispiele dafür sind Rabobank oder Wells
Fargo. Andere Beispiele für die Nutzung
von Blogs sind KBC mit einem Analysten-Blog und DEXIA, Fortis und ING DiBa
mit ähnlichen Ansätzen in ihren Internetportalen.
Erste Erfahrungen zeigen, dass diese
Art von Kommunikation vor allem gerne
von jüngeren Kunden genutzt wird.
u Content Tagging (öffentliche Lesezeichen und Kommentare)
Durch gemeinschaftliches Indizieren
(englisch: Social Tagging, zum Beispiel
del.icio.us) werden Webinhalte wie Webseiten, Blogs, einzelne Bilder usw. von
einzelnen Benutzern mit Schlagwörtern
versehen. Zu wissen, was andere von
bestimmten Dingen halten oder was
andere lesen, findet zunehmend Interesse bei den Internetnutzern.
Auf Basis einer dadurch entstehenden Folksonomy (zusammengesetzt aus
den englischen Wörtern folk and taxonomy) können andere Benutzer Inhalte
im Web (wieder-)finden. Man kann
dieses öffentliche Indizieren durchaus
mit Mundpropaganda vergleichen, die
auf der aktiven Teilnahme der Interessierten basiert.
u Social Networks
Über Social Networks tauschen Mitglieder gegenseitig Informationen über
sich aus und unterstützen so eine Kontaktaufnahme zur anschließenden Verfolgung gemeinsamer Interessen (zum
Beispiel Xing.com).
Vertrieb
In den vielen virtuellen Welten mit
einer immens wachsenden Mitgliederzahl sind inzwischen auch durchaus
ernstzunehmende Engagements von
Banken oder Interessengruppen mit
einem Bezug zu Banken zu registrieren.
Beispiele hierfür sind ABN AMRO oder
Rabobank mit eigenen Communities
oder das Engagement von Wells Fargo in
der virtuellen, dreidimensionalen Internetcommunity Second Life.
Ein anderes Beispiel – nicht gerade
positiv – ist das schnelle Entstehen einer
virtuellen Protestgruppe gegen Wells
Fargo in der weltweit größten Community MySpace.com. Nach unserer Einschätzung wird die Bedeutung dieser
sozialen Netzwerke über die nächsten
Jahre zunehmen, da viele Menschen
sich an den Umgang mit ihnen gewöhnen und nicht zuletzt die Anzahl derer
rapide steigt, die in diesen virtuellen
Welten über Online-Spiele Zerstreuung
sucht. Das Potenzial in den Bereichen
Werbung, Beratung und Transaktionen
sollte auch von Banken nicht unterschätzt werden.
Wurden in der Vergangenheit in erster Linie Meinungen und Erfahrungen
im Freundes- und Bekanntenkreis über
Bankprodukte ausgetauscht, so werden
zukünftig verstärkt Blogs, Content Tagging und Social Networks zur Bewertung
von Bankprodukten in der Community
genutzt. Sich dieser Herausforderung
im Bankvertrieb zu stellen, wird unvermeidbar. Interessengemeinschaften im
negativen wie im positiven Sinne sind
viel schneller gegründet und haben eine
deutliche größere und breitere Wirkung
wie bisher. Exzellente Qualität im Beratungsprozess spielt somit eine noch
wichtigere Rolle als bisher.
u Mash-ups
Über offene, standardisierte Schnittstellen (WebServices oder APIs) ist es
möglich, Inhalte und Funktion verschiedener Internetquellen zu einem neuen
Service, den sogenannten Mash-ups, zu
verbinden (englisch: „to mash“ für vermischen). Das heißt, für ein spezielles
Problem wird ein Satz von Funktionen
(Services) zu einer Art Werkzeugkiste
zusammengestellt und benutzt.
Beispiel dafür sind Services von
Google (GoogleMaps) oder DHL (Sendungsverfolgung), die leicht in eigene
Anwendungskontexte integrierbar sind.
Viele private Nutzer gestalten sich heute
bereits ihre eigenen Webseiten über die
Möglichkeiten der traditionellen Anbieter wie AOL oder T-Mobile hinaus.
Will eine Bank an dieser Entwicklung teilhaben, so genügt es nicht mehr,
Kunden ein Internetportal anzubieten,
sondern es müssen leicht integrierbare
Funktionsbausteine (Produktrechner,
Portfolioanalyse, Zahlungsverkehr,
usw.) zur Verfügung gestellt werden.
Ein weiteres Beispiel ist die Verwendung
von Google’s Maps zur Kartendarstellung der Bankfilialen am Ort.
Die Verfügbarkeit von solchen Services wird für diese Kunden zukünftig
ein entscheidendes Argument für die
Selektion der Bank und die nachhaltige
Bindung an eine Bank sein.
z Resümee
Ohne Frage stellt die Fortschreibung
des Internets durch Web-2.0-Finanzinstitute vor neue Herausforderungen
in Bezug auf Sicherheit, Informationsmanagement und Angebotsgestaltung.
Trotzdem müssen die neuen Möglichkeiten durch Web 2.0 einer ernsthaften
Erwägung bezüglich eines Einsatzes
unterworfen werden. Denn laut SPIEGEL
ONLINE schreitet die Digitalisierung der
Welt mit atemberaubendem Tempo voran: Drei Viertel aller Amerikaner sind
nach aktuellen Studien bereits online,
fast 70 Prozent haben eine E-MailAdresse. Hunderte Millionen Menschen
treffen sich täglich in virtuellen Welten,
tauschen dort Nachrichten aus, schließen Freundschaften und tätigen reale
Geschäfte. Für immer mehr Internetnutzer sind die Webgemeinden genauso
wichtig wie reale Geschäftsbeziehungen,
Bekannten- und Freundeskreise.
Diese zunehmende, weltweite Entwicklung kann von den Finanzinstituten
nicht ignoriert werden. Besonders die
mit dem Internet großgewordene Generation wird über diesen Kanal erreicht.
Dabei gelten in der auf elektronischer
Information basierenden Wissensgesellschaft neue Regeln: Information muss
sofort, zu jeder Zeit, an jedem Ort und
nach Möglichkeit von einer großen
Gemeinschaft Gleichgesinnter bewertet
zur Verfügung stehen. Eine entscheidende Rolle spielt in zunehmendem
Maße die Art der Präsentation (schick,
modern, cool). Wem es gelingt, Bankprodukten diese Prädikate zu geben, der
wird das Rennen um das Geschäft mit
der „Web-2.0-Generation“ gewinnen.
Definition: Web 2.0
Mit dem durch den Verleger Tim
O’Reilly geprägten Begriff Web
2.0 wird allgemein die evolutionäre Weiterentwicklung des
Internets plakativ zusammengefasst. Er wird mittlerweile synonym verwendet sowohl für
u verschiedene Technologien,
u neue interaktive Konzepte,
u eine neue Generation von
damit realisierten Anwendungen,
u für Firmen und
u deren neue Geschäftsmodelle (Enterprise 2.0).
Im Web 2.0 erstellen und bearbeiten die Benutzer die Inhalte
von Webseiten im zunehmenden Maße selbst.
Ein Wesensmerkmal von Web
2.0 ist die weiterentwickelte
Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeit im Internet.
Technologien wie AJAX (Asynchronous JavaScript and XML),
neue graphische Möglichkeiten
(zum Beispiel Flash von Macromedia, SVG), WebServices,
Peer-to-Peer-Netze (P2P), RSS
usw. tragen in Kombination
wesentlich zum neuen Erscheinungsbild von Web-2.0-Anwendungen mit meist gesteigertem
Komfort bei.
33 z
Strategie
Wachstum
Banking 2015: Innovation
verspricht Wachstum
Mehr denn je müssen Banken und Sparkassen schon heute einen
Blick in die Zukunft werfen. Denn nur wer heute die Welt von morgen antizipiert, kann die Weichen für nachhaltiges Wachstum und
Erträge richtig und rechtzeitig stellen. IBM hat Megatrends und
Innovationsstrategien für das Banking 2015 zusammengestellt.
Das Bankgeschäft war
in den letzten Jahren signifikanten Veränderungen
ausgesetzt. So sah man sich
im Kontext der Weltkonjunktur hohen Kreditausfällen ausgesetzt; mit teilweise
existenzbedrohenden Ausmaßen. Dies führte insbesondere im FirmenkundenAndré Tintrop,
segment zu einer restrikSenior Consultant
tiven Kreditvergabepolitik
Customer Relationship
der Institute.
Management
Nicht zuletzt aufBanking & Financial
Markets Deutschland
grund der hohen AbschreiIBM Global Business
bungen folgten europaweit
Services
zahlreiche regulatorische
Bestimmungen, die es
umzusetzen galt. Begriffe wie Rating,
Mindestanforderungen, Basel II bis hin
zu selbstauferlegten Corporate-Governance-Regelungen bestimmten vielerorts den Alltag in Banken.
Des weiteren sah man sich neuen
Kundenanforderungen (beispielsweise Internet) und der Nachahmung von
Ideen aus der Industrie (zum Beispiel
Call Center) ausgesetzt, und binnen
kurzer Zeit wurden neue Vertriebskanäle und Produktportfolien monolithisch
aufgebaut.
Den beachtlichen Investitionen folgte
ein massives Kostenproblem. Darüber
konnte auch der Boom der sogenannten
„Volksaktien“ nicht hinwegtäuschen.
Die Kunden wurden informierter und
die Kundenloyalität sank. Des weiteren
z 34
sah man sich dem zunehmenden Wettbewerb durch Non- und Near-Banks
ausgesetzt. Der Einstieg war gelungen,
denn die Finanzdienstleistungssparten
der Automobilkonzerne sind inzwischen
häufig zum profitabelsten Geschäftsbereich geworden und haben den Banken
spürbare Marktanteile genommen.
Inzwischen hat sich die Lage etwas
entspannt: Gerade Retailbanken legen
gute Ergebnisse oder sogar Rekordzahlen vor. Man hat begriffen, dass der
Kunde tatsächlich in den Mittelpunkt des
geschäftlichen Wirkens rücken muss.
Auch in die lange Zeit vernachlässigten Bereiche des Wealth Management
oder in das Firmenkundengeschäft wird
wieder investiert. Teile der erzielten
Gewinne werden – wenn auch noch zu
zaghaft – in die Weiterentwicklung der
Geschäftsmodelle, der Optimierung von
Geschäftsprozessen und die erfolgskritische IT-Unterstützung investiert.
Nunmehr ist es entscheidend, welchen Herausforderungen sich Kreditinstitute in der Zukunft stellen müssen. Der
Ausblick für den Bankensektor bis ins
Jahr 2015 wirft zunächst fünf Kernfragen auf:
u Welche fundamentalen Trends
prägen die Zukunft des Bankenmarktes?
u Welche Veränderungen müssen in
einem immer intensiveren Wettbewerbsumfeld erreicht werden, um
wettbewerbsfähig zu bleiben?
u Welche nachhaltigen Ansätze zur
Differenzierung innerhalb des
Marktes werden die Banken entwickeln? Was werden Sie unternehmen, um im Markt zu wachsen?
u Welche strategischen Herausforderungen werden die Agenden der Vorstände bestimmen?
u Welche entscheidenden Schritte
müssen Banken in Bezug auf
Geschäftsprozesse, Organisation und
Infrastruktur gehen?
IBM hat sich bereits seit Jahren als
kompetenter Partner der Bankenbranche in allen fachlichen und technischen
Fragen – von der Strategieentwicklung
bis hin zur Realisierung der Konzepte
– etablieren können. Diese weltweite
Branchenerfahrung und unsere eigenen Forschungen (zum Beispiel durch
das IBM Institute for Business Value)
haben uns veranlasst, einen Blick in
die Zukunft der Finandienstleister zu
wagen. Dabei flossen unsere globalen
Projekterfahrungen, Marktanalysen
und Interviews mit dem Top-Executives der Banken aus aller Welt in unsere
Betrachtungen mit ein.
z Fünf Megatrends bestimmen
die Strategie
Bis zum Jahre 2015 sehen wir derzeit fünf Megatrends die dazu führen
werden, dass sich das Bankenumfeld
zu einem hochspezialisierten Markt
mit enormer Komplexität an Kundenbedürfnissen entwickeln wird:
1. Kunden:
Der Kunde definiert neue Spielregeln
Erhebliche Veränderungen bezüglich der Demographie (zum Beispiel
Alter, Ethnizität, Kulturen) und veränderte unterschiedliche Einstellungen
und Verhaltensweisen (zum Beispiel
Lebenszyklen, Zusammensetzung der
Haushalte, Wertesysteme), gepaart
mit ständig verfügbaren Informationsquellen sowie zahlreichen alternativen Marktteilnehmern verhelfen den
Kunden zu einer wachsenden Käufermacht. Während Banken heute auch
Strategie
Produkte/Prozesse
Neu
Möglichkeiten für innovatives Wachstum
Produkt-/Service-Innovation
Diversifikation
� Eintritt in neue Produktkategorien
� produktorientierte Serviceentwicklung
� schnellere/bessere Innovation
� gleichzeitiger Ausbau von neuen
Produkten und Märkten
Kundenintimität und Marktpenetration
Neue Absatzmärkte und -kanäle
�
�
�
�
�
�
Erhöhung der Kundenloyalität
Verbesserung der Preiserzielung
Erhöhung des Anteil am Kundenvolumen
Gewinnung neuer Kunden
Optimierung von Produkten/Services
Erhöhung der regionalen Durchdringung
Traditionell
� Einstieg in neue Kundensegmente
� Eintritt in neue regionale/globale Märkte
� Eintritt in neue Absatzkanäle
Absatzmarkt/Absatzkanal
Neu
Quelle: The Growth Triathlon IBM Institute for Business Value
Kunden haben, die sich in Ermangelung subjektiv wahrgenommener besserer Alternativen für diese Bank entschieden haben, werden die Kunden in
Zukunft soviel Transparenz und Wissen
besitzen, dass sie gerade bei Bankgeschäften stärker auf ihren persönlichen
Nutzen fokussiert sein werden. Der
Markt wird sich vom Verkäufer- zum
Käufermarkt wandeln.
Das Relationship Management wird
erheblich an Bedeutung gewinnen.
Aber nur wenn es institutionalisiert
effizient in die Geschäftsprozesse der
Banken integriert wird, wird es für den
Kunden bei jedem Kontakt erlebbar
werden. Dieses Erleben des Eingehens
auf seine persönliche Situation wird
es ihn zufriedenstellen und dauerhaft
binden.
2. Wettbewerb:
Gute Aussichten für Universalbanken und
stark fokussierte Nischenanbieter
Der Markt wird sich trotz oder
gerade aufgrund der aktuell hohen
Gewinne weiter konsolidieren. Zudem
werden Wettbewerber wie zum Beispiel die Automobilbanken sowie Spezialbanken versuchen, die eher tradi-
tionellen Banken dazu zu zwingen,
sich zu spezialisieren und auch wieder
attraktive Lösungen außerhalb des
Retailsegmentes zu fördern.
3. Humankapital:
Neue Umstände erfordern neue Personalinstrumente
Die Struktur der Belegschaften wird
älter, zunehmend mobiler und – bedingt
durch die generationsspezifischen Ausbildungs- und Entwicklungswege – in
sich inhomogener. Die Möglichkeiten
und die Bereitschaft, den Arbeitgeber
in für sich persönlich sinnvollen Zyklen
zu wechseln, werden wachsen.
Dies erfordert innovative und flexiblere Methoden für die Bereiche
Compensation und Performance
Management, um die Leistung der Mitarbeiter marktgerecht vergüten zu können. Insbesondere die Entwicklungsmöglichkeiten im stationären Vertrieb
sind heute noch als sehr eingeschränkt
zu betrachten.
4. Regularien:
Regulatorische Auflagen nehmen zu
Die bereits in den letzten Jahren gestellten Anforderungen bezüg-
lich Datenschutz, Sicherheit sowie
Betriebs- und Beteiligungsrisiken werden weiter ausgeweitet werden und
Banken dazu veranlassen, unternehmensweite Ansätze zur Erfüllung aller
Vorschriften zu entwickeln. Projekte
zur Optimierung oder erstmaligen Integration entsprechender Lösungen, zum
Beispiel für die Themen Basel II, SOX,
SEPA oder MiFID, müssen und werden
auch weiterhin in der Wahrnehmung
der Vorstände stehen. Diese sollten
bei der strategischen Ausrichtung des
Unternehmens integriert, jedoch dem
eigentlichen Geschäft nicht in allem
übergeordnet werden.
5. Technologie:
Technologie wird sich unaufhaltsam weiterentwickeln und verbessern
Fortschritte in weltweiter Konnektivität, Verarbeitungsleistung, serviceorientierten Architekturen und Datenanalyse werden zu einem völlig neuen
Maß an Funktionsweise und -vielfalt
führen. Neben diesen technischen Entwicklungen wird die sinnvolle Nutzung
dieser Technologien zum Erfolgsfaktor
werden. Daher wird das klassische
CRM weiter an Bedeutung gewinnen,
weil der Kunde Produkte und Services
fordert, die exakt auf seine Bedürfnisse
zugeschnitten sind. Da zielführende
und homogene Prozesse zur mittel-/
langfristigen Kostensenkung auch weiter verstärkt durch IT unterstützt werden, werden die Investitionen in die IT
zunächst spürbar steigen müssen.
z Gefragt: Integrierte
Innovationsstrategien
Um in diesem entstehenden Umfeld
nachhaltige Wettbewerbsvorteile für
ein zukünftiges Wachstum zu erreichen, wird eine integrierte Innovationsstrategie von besonderer Bedeutung
sein. IBM sieht hier vier Möglichkeiten
für innovatives Wachstum:
Um die individuell beste Vorgehensweise für eine erfolgreiche Zukunft zu
identifizieren, werden sich die Banken
35 z
Strategie
den Herausforderungen des Marktes
stellen und ihre strategische Ausrichtung
konsequent hieran orientieren müssen:
u Spezialisierung: Fokussierung auf
die wesentlichen Stärken und Nutzung
schlagkräftiger Partnerschaften für alle
anderen Bereiche
Strategisch wichtige Geschäftsbereiche müssen ausgeweitet werden,
während die Marktdifferenzierung weiterentwickelt und das Unternehmen
reaktionsfähiger gegenüber den Marktgegebenheiten gemacht wird (unter
anderem Optimierung von Geschäftsprozessen – „Time to Market“).
Dabei steht vor allem die Optimierung von internen sowie in Partnerschaften extern liegenden Prozessen
im Fokus. Nur in wirklich strategisch
wichtige und fokussierte Bereiche,
von denen die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen erwartet wird, sollte
investiert werden. Die Innovationskraft in Bezug auf Geschäftsmodelle,
Prozesse, Systeme, Partnerschaften,
Arbeitsweisen und Lern- bzw. Entwicklungsmethoden muss dabei verstetigt
und institutionalisiert werden.
u Kunden: Ausschöpfung des Potenzials jeder einzelnen Kundenbeziehung
Den sich ändernden Bedürfnissen
und dem sich ändernden Kaufverhalten der Kunden muss mit einem leistungsfähigen Angebot an kundenorientierten Produkten und Dienstleistungen begegnet werden. Als Basis hierfür
muss eine kundenbezogene Unternehmenskultur und -struktur geschaffen
werden.
Neben einer entsprechenden Entwicklung von Produkten und Services muss das Customer Relationship
Management aber auch durch diszipliniertes Zuhören, Analysieren von Kundeninformationen und das Ableiten von
realistischen kundenbezogenen Zielen
verstärkt werden. Bei dem gesamten
Thema CRM reicht eine prozessuale
und technische Optimierung jedoch
nicht aus. Die Mitarbeiter müssen hierfür sensibilisiert werden, die Veränderung in den Köpfen muss konsequent
begleitet und validiert werden.
z 36
u Mitarbeiter: Ausschöpfung des
gesamten Mitarbeiterpotenzials durch
marktgerechte Kompensationsmethoden
und effektives Performance Management
Die Effektivität der bereits existierenden Mitarbeiter muss verbessert
und neue Rekrutierungsquellen müssen geschaffen werden, um entstehende Qualifikationslücken zu schließen.
Dabei müssen die vor allem demographisch bedingt entstehenden Veränderungen innerhalb der Belegschaft
erkannt und aktiv berücksichtigt werden. Die Zusammenarbeit und Interaktion der Mitarbeiter muss gefördert
werden, um die Innovationskraft für
die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu erhöhen. Organisatorische
Strukturen müssen moderner gestaltet
werden, um die Produktivität und die
Motivation der Mitarbeiter signifikant
auszuweiten.
u Wahrnehmung der IT als entscheidenden Erfolgsfaktor der Zukunft
IT-Investitionen müssen optimiert
werden, um interne und externe
Zusammenarbeit zu fördern und um
organisatorische Reaktionsfähigkeit,
geschäftliche Belastbarkeit und operative Produktivität weiterzuentwickeln.
Dabei sollten vor allem leistungsfähige
und ausgereifte Technologien zum Einsatz kommen, die eine Spezialisierung
und die Zusammenarbeit mit externen
Partnern ermöglichen. Um die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen zu können, sollte gesteigerter Wert auf offene
Standardarchitekturen, sehr gute Performance sowie auf eine hohe Datenqualität und leistungsfähige Analysemethoden gelegt werden. Neben der
internen Optimierung und Standardisierung von Geschäftsprozessen sollten
auch die Möglichkeiten der Industrialisierung (insbesondere von Back-OfficeProzessen) betrachtet werden.
Fazit: Banken, die wesentliche
Trends rechtzeitig erkennen, sich auf
kürzere Veränderungszyklen einlassen
und ihre strategische Ausrichtung konsequent verfolgen und regelmäßig validieren, werden auch 2015 sehr erfolgreich im Markt sein.
HEFT 3 · 2007 erscheint am 25.6.2007
IMPRESSUM
Banken+Partner
ISSN 1612-7757
Sonderausgabe „Bankvertrieb der Zukunft“
4. Jahrgang
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Redaktion:
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Eva Gonzalez, Assistenz
Telefon: (06122) 7054-62
Autoren dieser Ausgabe: Thorsten Adam, Frank
Uwe Burkhardt, Christian Friedrich, Marc-André
Klawa, Klaus Lintelmann, Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch, Mathilde Reckert, Ulrich M. Podrazil, Norbert
Schädler, André Tintrop, Georg-Martin Wasner,
Rainer Welsch, Markus Wunder.
Projektleitung: Rebecca Weinel, Ursula Pelzl
Leserservice:
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Sonderdrucke:
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Anzeigen:
Horst Holler
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Es gilt die Anzeigenpreisliste vom
1. November 2006.
Banken+Partner, Zeitschrift für Strategie und
Management, ist IVW-geprüft (I/06).
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Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes
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Diese Steckdose hat viel zu sagen.
Sie meldet dem Energieunternehmen, wie viel Strom gerade verbraucht wird. Sie hilft sogar,
die Konten der Kunden immer auf dem aktuellen Stand zu halten, und ermöglicht so eine
automatisierte Abrechnung in Echtzeit. Mit anderen Worten: Die gute alte Steckdose hat viel
dazugelernt. Enel, der größte Energieversorger in Italien, nutzt dieses automatisierte System
in 30 Millionen Haushalten. Damit hat Enel jederzeit das gesamte Netz im Blick und kann
effizienter abrechnen. IBM hilft jetzt Versorgern in aller Welt, diese bahnbrechende Innovation
ebenfalls zu übernehmen. Interessiert an Innovation für Effizienz? Sprechen Sie mit jemandem, der Innovative auf Ideen bringt: mit IBM. Mehr dazu unter ibm.com/special/de
IBM, das IBM Logo und „Was macht Sie so besonders?“ sind Marken oder eingetr. Marken der International Business Machines Corp. in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern.
Andere Namen von Firmen, Produkten und Dienstleistungen können Marken oder eingetr. Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. © 2007 IBM Corp. Alle Rechte vorbehalten. O&M IBM BR 10/07
Einige CEOs, die mit uns gesprochen haben, möchten anonym bleiben.
Wenn Sie unsere Studie lesen, wissen Sie, warum.
765 CEOs aus 20 Branchen in 11 Regionen
zwischen der Zusammenarbeit, die sie sich
weltweit haben sich so unverblümt geäußert, wie
wünschen, und der Zusammenarbeit, die sie
es sonst nur hinter den verschlossenen Türen von
praktizieren, eine deutliche Lücke klafft: „Das ist
Vorstandssitzungen üblich ist. Über Pläne,
wie im Anfängerkurs“, sagte ein CEO. „Wir patzen
Motivationen – manchmal sogar über ihre
viel und müssen noch viel üben.“
Schwächen. „Wenn wir überleben wollen,
müssen wir das ganze Unternehmen
verändern“, sagte einer von ihnen. „70
Andere Resultate waren nicht weniger
überraschend: Auf Seite 21 der Studie
Prozent unseres Geschäftes beruhen
lesen Sie zum Beispiel, welche Abteilung
auf Dienstleistungen, die es in dieser
bei der Suche nach neuen Ideen
Form bald nicht mehr geben wird.“
auffallend schlecht abschneidet. Und
Sie erfahren, dass die meisten CEOs
Kein Wunder, dass bei solcher
Offenheit mancher seinen Namen
nicht preisgeben mochte. Umso
nur
eine
Vertrauensperson
damit
beauftragen, ihre Innovationspläne in
die Tat umzusetzen. Wer das ist, verrät
spannender ist, was gesagt wurde.
die Studie auf Seite 29. So wird von Seite
Die Teilnehmer sprachen offen über die
zu Seite klarer: CEOs legen größten Wert
kommenden zwei Jahre, für die sich
auf Innovation. Sie sehen darin ihren
65 Prozent von ihnen gravierende
Vorsprung. Also das, was sie zu etwas Be-
Veränderungen ihres Unternehmens
sonderem macht.
vorgenommen haben. Oder darüber,
dass sie einen großen Teil ihrer Inno-
IBM hat schon vielen Unternehmen
vationsanstrengungen der Reform
jeder Größe geholfen, dieses Ziel durch
des „unantastbaren“ Geschäftsmo-
Innovation zu erreichen. Was wir für Sie tun
können – und welche Überraschungen
dells widmen.
sonst noch auf Sie warten –
„Wir sind an dem kritischen Punkt,
erfahren Sie, wenn Sie sich die
wo wir das Geschäftsmodell selbst
Global CEO Study 2006
verändern müssen“, gestand ein
von IBM herunterladen:
CEO. Und andere gaben zu, dass
ibm.com/special/de/ceo
IBM, das IBM Logo und „Was macht Sie so besonders?“ sind Marken oder eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern. Andere Namen von Firmen,
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