Kundenbindung und –rückgewinnung 2.0

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Kundenbindung und –rückgewinnung 2.0
BDEW-Infotag Energie
Frankfurt, 2. Juni 2016
BDEW | Bestandskundensicherung
LBD | Beratungsgesellschaft |
| Berlin
02.06.2016 | 1 I 23
Gliederung
1.  Vorstellung LBD
2.  Implementierung eines professionellen Bestandskundenmanagements
3.  Kundenbindungsmaßnahmen
| Berlin
02.06.2016 | 2 I 23
01
Vorstellung LBD
| Berlin
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Ein Blick auf
Grundsätzliches
Gestatten LBD
Unser Selbstverständnis
LBD ist eine inhabergeführte, unabhängige
Unternehmensberatung, 1988 in Berlin gegründet,
mit rund 40 Mitarbeitern. Als Spezialist im
Energiemarkt beraten wir in allen Segmenten der
Wertschöpfung, von der Öl- und Gasproduktion
bis zu Mehrwertdienstleistungen für Endkunden.
LBD ist wissensgetrieben und quantitativ, unser
Handeln beruht auf Zahlen und ihren Analysen.
Wir sind kreativ, denken strategisch und weit
voraus.
Unser Kundenportfolio umfasst Stadtwerke,
internationale Energieversorgungsunternehmen,
Öl- und Gasindustrie, Newcomer, öffentliche
Hand, Dienstleister, Politik, Verbände, Industrie,
Banken und Unternehmen der erneuerbaren
Energien. Wir bieten unsere Dienstleistungen
schwerpunktmäßig in Deutschland an.
Mit unseren Kunden gemeinsam gestalten wir
aktiv die gegenwärtigen und zukünftigen Märkte.
Unsere Wurzeln liegen in der Gründung und dem
geschäftlichen Aufbau von Stadtwerken, wobei wir
in interdisziplinären Teams mit Juristen bei der
Gründung, der Vermögensübertragung, dem
Abschluss von Energielieferverträgen beraten
haben.
Unser Selbstverständnis ist, dass unsere Projekte
für unsere Kunden einen sehr konkreten unternehmerischen Nutzen haben.
LBD ist unabhängig, aber nicht neutral.
Wir sind Partei für unsere Kunden.
| Berlin
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Mehr Wissen
schafft mehr Wert
Energie und Emissionen
Endkunden
Marktanalysen, Geschäftskonzepte, Strukturierung
von Leistungsbeziehungen und Prozessen, Risikoanalyse und -management für unsere Kunden aus
den Bereichen Produktion, Großhandel,
Speicherung und Transport.
Analysen des Wettbewerbs und der Kundengruppen, Entwicklung und Umsetzung von
Produkten und Strategien. Stärkung der
Marktpräsenz.
•  Marktanalyse Strom und Gas
•  Positionierung und Marke
•  Energie- und Emissionshandel
•  Strom- und Wärmeerzeugungsanlagen
Die vier Strategiefelder, in denen sich
unsere Kunden bewegen, sind die
Bereiche, zu denen wir beraten:
Energie und Emissionen, Endkunden,
Expansion und Effizienz.
•  Marktuntersuchung und -analysen
•  Marktstrategien
•  Netz- und Speicherzugang (TPA)
•  Kundensegmentierung, Kundenwert und
-rentabilität
•  Regulierung und Unbundling
•  Produkte und Preise
•  Zukunft der Fernwärme
•  Kundenbindung und Kundengewinnung
•  Vertriebsorganisation und Vertriebsprozesse
Expansion
Effizienz
Analyse des Geschäfts, Festlegung und Realisierung
von Zielen. Schaffen von Sicherheiten für
expandierende Unternehmen.
Kostenreduzierung und Prozessoptimierung,
Steuerung von Prozessen. Steigerung von
Effektivität.
•  Strategieentwicklung und -umsetzung
•  Unternehmenssteuerung und Controlling
•  Mergers & Acquisitions
•  Performance- und Effizienzsteigerung
•  Kooperationen
•  Geschäftsprozessoptimierung
•  Geschäftsentwicklung
•  IT-Strategie und Prozessintegration
•  Neukonzessionierung und Rekommunalisierung
•  Regulierungsmanagement und
Angemessenheit von Preisen und Entgelten
•  Asset-Management und Asset-Service
•  Smartes Messwesen: MSB, MDL, GatewayAdministration
| Berlin
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Begleiter bei
Veränderungen
Mit unseren Kunden gemeinsam
gestalten wir die gegenwärtigen und
zukünftigen Märkte.
Stadtwerke und Regionalversorger
Energieunternehmen aus In- und Ausland
Albstadtwerke
Mainova
MITGAS
MVV Energie
N-ERGIE
Stadtwerke Energie Jena-Pößneck
Stadtwerke Hannover
Stadtwerke Iserlohn
Stadtwerke Leipzig
Stadtwerke Münster
Stadtwerke Rhede
Stadtwerke Wesel
swb Vertrieb Bremen
Alpiq
BP Gas Marketing
Concord Power NORDAL
ENI Norge
LichtBlick
Norske Shell Exploration & Production
Osaka Gas
Petoro
Statkraft Markets
Total E&P Norge
Vasa Energy
Öffentliche Hand und Verbände
Dienstleister
BDI Bundesverband der Deutschen Industrie
bne Bundesverband Neue Energiewirtschaft
Bundesnetzagentur
Bundesumweltministerium
Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft des Landes Baden-Württemberg
Freie und Hansestadt Hamburg
Land Berlin
Stadt Jena
co.met
EVB Energie
GÖRLITZ
Items
Minol Messtechnik
regio iT aachen
smartOPTIMO
Stadtwerke Jena Anlagenservice
umetriq Metering Services
varys. Gesellschaft für Software und Abrechnung
| Berlin
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Beratung zur
Zukunft
| Berlin
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02
Implementierung eines professionellen
Bestandskundenmanagements
| Berlin
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Ausgangslage
ǁ  Parallel zum steigendem Kosten- und Ergebnisdruck haben die meisten Energieversorgungsunternehmen in den letzten Jahren die Margen im B2C-Geschäft mit
Haushalts- und (Klein-)Gewerbekunden signifikant erhöht.
ǁ  Die hohen Margen stimulieren den Wettbewerb in erheblichem Maße. Daher ist trotz
punktueller Marktaustritte (z.B. Flexstrom) und ruinöser Margen im Neukundengeschäft keine Marktbereinigung erkennbar.
ǁ  In der Folge steigen die Kundenwechselquoten kontinuierlich an.
ǁ  Erneuerbare Energien setzten bislang überwiegend das Geschäftsfeld der konventionellen Stromerzeugung unter substanziellen wirtschaftlichen Druck.
ǁ  Die fortschreitende Energieeffizienz, neue Angebote wie »Mieterstrom« und der
sinkende Strombezug bei weiterer Verbreitung von PV-/Batteriesystemen mit
Eigenverbrauchsfokus wird nun auch in wachsendem Maße das Geschäftsfeld des
Commodity-Stromvertriebs signifikant schrumpfen lassen und wirtschaftlich belasten.
ǁ  Sinkender Absatz führt zu weiter schrumpfenden Margen und macht konsequentes
Kosten- und Kundenmanagement im klassischen Commodity-Geschäft notwendig.
ǁ  Die Maxime für das »alte« Geschäft lautet:
So einfach, kostengünstig und kundenfokussiert wie möglich.
ǁ  Neben konsequenter Digitalisierung entlang der internen Prozesse und Kundenkommunikationskanäle, neuer kunden- und prozessorientierter IT ist dies nur mit
systematischer Kundenbindung zu erreichen.
| Berlin
02.06.2016 | 9 I 23
Vertriebsmargen und
Lieferantenwechsel
auf dem Höhepunkt
Die linke Grafik veranschaulicht die Entwicklung des
bundesdeutschen Mittelwertes der GV-Preise und
Vertriebsmargen aller grundversorgenden EVU in
Deutschland für einen repräsentativen Abnahmefall
von 3.500 kWh/Kunde/a.
Die Endkundenpreise sind von 2012 bis 2016 von
850 auf 1060 Euro, also um knapp 25% gestiegen.
Die durchschnittlichen Vertriebsmargen haben sich
im selben Zeitraum von 87 auf 169 Euro entwickelt.
Dies entspricht einer Steigerung von ca. 94%.
Die absolute Margenhöhe ist als komfortabel zu
bezeichnen.
Entwicklung der GV-Preise und Vertriebsmargen 2012–2016
ø
Vertriebsmargenpotenzial
Euro / Kunde / a
ø
Endkundenpreis
Brutto
Euro / Kunde / a
1.150
180
170
1.050
Die knapp 3,8 Mio. Lieferantenwechsel in 2014
entsprechen bezogen auf rund 40,2 Mio. Haushalte
in Deutschland einer Quote von knapp 9,4%.
Sowohl die aktuelle Margensituation in der Grundversorgung als auch die steigende Anzahl von
Lieferantenwechsel zeigen den Bedarf für ein aktives
Bestandskundenmanagement.
Tsd. Kunden
Lieferantenwechsel im Strommarkt
4.000
3.500
3.000
160
150
950
140
850
130
120
750
2.500
2.533
2.000
1.500
2.484
2.641
2.578
2.267
110
100
650
550
Q 2-2010
Im vergleichbaren Zeitraum sind laut Monitoring
Bericht der Bundesnetzagentur die Anzahl der
Lieferantenwechsel substantiell angestiegen. Der
jährliche Zuwachs von knapp 10% zeigt die
steigende Wechseldynamik im Markt.
90
Q 2-2011
Q 2-2012
Durchschnittlicher
Endkundenpreis Brutto
Q 2-2013
Q2-2014
Q 2-2015
Durchschnittliches
Vertriebsmargenpotenzial
1.000
500
80
0
443
592
646
2010
2011
2012
Wechsel bei Einzug
1.061
1.133
2013
2014
Wechsel außerhalb von Umzügen
Quellen: enet‘ Datenbank Endkundentarife Strom; BNetzA, »Monitoringbericht 2015«; Analyse und Darstellung LBD
| Berlin
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Bausteine zur
Implementierung
eines professionellen
Bestandskundenmanagements
Die Analyse der Kündiger ist Basis
zur Ableitung konkreter Kundenbindungsmaßnahmen.
Um Kampagnenfähigkeit zu
erreichen, müssen diese in Form von
Handlungsanleitungen, Schulungen
und IT-Umsetzung operationalisiert
werden.
Der Aufbau eines Controllings stellt
zudem die Steuerungsfähigkeit
sicher.
Die Erkenntnisse aus der Durchführung von Kampagnen müssen
in regelmäßigen Reviews auf Wirksamkeit analysiert werden und zu
einer Anpassung von Strategien und
Maßnahmen genutzt werden
(lernende Organisation).
Der erste Baustein zur Implementierung eines
Bestandskundenmanagements besteht sowohl aus
der Analyse zur Entwicklung von Mengen, Margen,
Akquisekanäle etc. als auch einer systematischen
Analyse der Kündiger.
Um zielgerichtet Maßnahmen ableiten zu können,
muss die Gruppe der Kündiger in intrinsisch und
extrinsisch motivierte Kunden unterschieden werden.
Die eigentlichen Argumente und Trigger zur Kündigung geben Klarheit zu internen Prozessproblemen
und den wesentlichsten Hebeln.
Zur genauen Beschreibung der Kündiger werden
eigene energiewirtschaftliche Daten um sozio-
demografische Informationen angereichert.
Im zweiten Baustein überträgt man die gewonnenen
Erkenntnisse aus der Kündigeranalyse auf die
Bestandskunden und differenziert diese zusätzlich
nach Werthaltigkeit. Die Erarbeitung konkreter
Bindungsmaßnahmen, Handlungsanleitungen,
Controlling-Instrumente sowie die IT-Umsetzung
stellen die Kampagnenfähigkeit sicher.
Die Durchführung von Maßnahmen vor, während und
nach Kündigung und die regelmäßige Wirksamkeitsanalyse und Nachsteuerung sind Bestandteile der
anschließenden Kampagnen.
Bausteine und Inhalte
Analyse
•  Kunden, Margen, Haltedauer, Akquisekanäle
•  vorhandene Bindungsinstrumente
•  Kündigeranalyse
•  intrinsisch/extrinsisch
•  Trigger
•  Argumente
•  energiewirtschaftliche
Daten
•  soziodemografische
Daten
Kampagnenfähigkeit
herstellen
Kampagnen
durchführen
•  Bestandskundensegmentierung
•  Werthaltigkeit
•  Wechselgefährdung
•  Bindungsmaßnahmen
erarbeiten
•  Handlungsanleitungen und
-rahmen festsetzen
•  Schulungen
•  IT-Umsetzung (CRM,
Abrechnung)
•  Controlling aufbauen
•  Präventive Maßnahmen vor
Kündigung
•  Ad-hoc-Maßnahmen bei
Kündigungseingang
•  Rückakquisekampagnen bei
verlorenen Kunden
•  Review und Nachsteuerung
| Berlin
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Kündigeranalyse:
Welche Auslöser
bewegen Kunden zu
einem Lieferantenwechsel?
Die Suche nach passgenauen
Methoden für jeden einzelnen
Kunden, dem richtigen Zeitpunkt der
Ansprache und dem adäquaten
Kontaktkanal beginnt bei einer
Analyse der bereits stattgefundenen
Kündigungen.
Das Verständnis der Mechanismen,
die zu einer Kündigung führen, bildet
das Fundament für ein aktives und
erfolgreiches Kundenmanagement.
Je sorgfältiger die Daten beim EVU
gepflegt werden, desto aussagekräftigere Analysen lassen sich
durchführen.
Die Auslöser und Zeitpunkte eines Lieferantenwechsels können vielfältig sein: Hat der Kunde auf
Portalen wie Verivox oder Check24 einen neuen
attraktiven Tarif gefunden? Hat der ehemalige Kunde
in einem Gespräch mit Verwandten oder Bekannten
von einem anderen Anbieter gehört? Ist er an der
eigenen Haustür von einem Vertriebler überzeugt
worden und hat direkt unterschrieben?
Wann hat die ehemalige Kundin gewechselt? Hat sie
kurz vorher eine Service-Anfrage gestellt? Hatte sie
kurz vorher eventuell ihre Jahresrechnung bekommen und musste einen großen Betrag
nachzahlen?
Nachzahlung als Auslöser für die Kündigung?
Beispielsweise lässt sich analysieren ob die Auslöser
von außen auf den Kunden eingewirkt haben
(»extrinsisch motivierte Kündigung«) oder ob die
Kündigungen eigenmotiviert (»intrinsisch motivierte
Kündigungen«) stattgefunden haben.
Erfolgreiche Kundenbindungs- und –rückgewinnungsmaßahmen basieren auf einer genauen
Analyse der bereits stattgefundenen Kündigungen.
Die Onlinekampagne eines Wettbewerbers
Rechnungsversand
Vertragsabschluss
Kündigung
t
Frustration über den Support als Trigger
Haustürgeschäfte
Kontaktanfragen
Vertragsabschluss
Manche Trigger sind und bleiben für den Versorgerunsichtbar, doch lassen sich einige Gemeinsamkeiten deutlich herausarbeiten.
Kündigung
t
| Berlin
02.06.2016 | 12 I 23
Die Anreicherung mit
soziodemografischen
Daten am Beispiel
des Sinus Milieus
Verschiedene Marktforschungsunternehmen bietet
Zielgruppentypologien für Marketing- und Vertriebszwecke an. Die Sinus-Milieus sind eine vom SinusInstitut entwickelte Zielgruppen-Typologie. Die
Milieus gruppieren Menschen, die sich in ihrer
Lebensauffassung und Lebensweise ähneln.
Dabei fließen sowohl grundlegende Werteorientierungen als auch Alltagseinstellungen gegenüber
Arbeit, Familie, Freizeit, Geld und Konsum oder
ästhetische Präferenzen in die Analyse ein und
ergänzen die in der Regel nur wenig aussagefähigen
Kundendaten der EVU.
Das aktuelle Sinus-Modell erfasst knapp 70 Millionen
Menschen und besteht aus 10 Milieus, die entlang
der beiden Achsen »Grundorientierung« und
»Soziale Lage« abgetragen werden.
Anhand der beim Versorger vorliegenden
(Adress-)Daten lassen sich die Endkunden in SinusMilieus segmentieren. Dabei erfolgt eine adressscharfe Zuordnung zu Wohngebäuden, deren
statistische Wahrscheinlichkeit für die Zugehörigkeit
zu einem bestimmten Sinus-Milieus berechnet wurde.
Die Sinus-Milieus dienen unter
anderem der differenzierten Beschreibung von Kunden- und Käufergruppen, der Positionierung von
Produkten und Dienstleistungen und
dem Bestandskundenmanagement.
Durch mikrogeografische
Segmentation der Sinus-Milieus
lassen sich die Milieus über
Adressdaten auf den vorhandenen
Kundenstamm übertragen.
www.sinus-institut.de, Stand 04/2016
| Berlin
02.06.2016 | 13 I 23
Kampagnenfähigkeit
herstellen:
Übertragung der
Analyseergebnisse
auf Bestandskunden
Statt mit der »Gießkanne« das Budget auf den
gesamten Kundenstamm zu verteilen, kann nun
kundenscharf über mögliche Bindungs- und/oder
Rückgewinnungsmaßnahmen entschieden werden.
In grafischen Aufbereitungen können Kündiger, als
wechselbereite oder besonders werthaltige
Bestandskunden visualisiert werden.
Dazu wird für den Kundenstamm der kundenindividuelle Deckungsbeitrag berechnet, die Milieuzugehörigkeit angelegt, sowie Werthaltigkeit und
Wechselwilligkeit bestimmt. Diese Informationen
müssen in die IT des Energieversorgungsunternehmens integriert werden und dem
Kundenservice zugänglich sein.
Im Ergebnis werden typische
Kündigerattribute auf die Bestandskunden übertragen und mit weiteren
Daten angereichert:
•  individueller Deckungsbeitrag
•  Werthaltigkeit
•  Wechselwilligkeit
•  Milieuzugehörigkeit
| Berlin
02.06.2016 | 14 I 23
Kampagnenfähigkeit
herstellen:
Segmentierung und
Handlungsanleitungen
Die Bestandskunden lassen sich nach Werthaltigkeit
und Wechselwilligkeit sortieren und segmentieren.
Die Cluster bieten eine Grundlage für einen
Maßnahmenkatalog, der folgenden Leitfragen folgt:
4.  Wird der Kunde aktiv angesprochen oder erfolgen
die Maßnahmen nur bei einer Anfrage seinerseits
(passiv)?
5.  Wie viel Geld darf die Kundensicherung kosten?
1.  Welche individuelle Maßnahme wird bei welchem
Kunden angewandt?
Zur Berechnung der Werthaltigkeit können neben
dem Deckungsbeitrag auch weitere Merkmale wie
Vertragslaufzeit oder zukünftiger Wert des Kunden
in die Analyse einfließen und die Ergebnisse so
verfeinern.
2.  Ist der Kunde potentiell ein intrinsisch oder
extrinsisch motivierter Wechsler?
3.  Wann werden die Maßnahmen beim Kunden
eingesetzt (präventiv, ad-hoc und/oder in der
Rückakquise)?
Mit der einer Segmentierung nach
Wechselwilligkeit und Werthaltigkeit
lassen sich Kundenbindungsmaßnahmen zielgerichteter und
effektiver planen.
Je wechselwilliger, desto (potentiell)
umfangreicher müssen die
Maßnahmen zur Kundensicherung
ausfallen.
B
Werthaltigkeit
Je werthaltiger der einzelne Kunde,
desto umfangreicher (und damit
kostenintensiver) können die
Maßnahmen zur Kundensicherung
ausfallen.
A
C
D
Cluster
Zeitpunkt/Grad der
Aktivität
Max. Kosten
A
präventiv (aktiv),
ad-hoc, Rückakquise
z.B. 50 + 50 Euro
B
präventiv (passiv),
ad-hoc, Rückakquise
z.B. 50 Euro
C
Ad-hoc
z.B. 50 Euro
D
keine Maßnahmen
Wechselwilligkeit
| Berlin
02.06.2016 | 15 I 23
Kampagnen
durchführen:
Maßnahmen zur
Bestandskundensicherung
Die Maßnahmen zur Bestandssicherung unter14 Tagen Zeit (Widerrufsfrist gem. Fernabsatzscheiden sich in Fristigkeit, Timing und zur Verfügung gesetz), Kunden zurückzugewinnen. Hier ist die
stehender Umsetzungszeit.
Erfolgsquote insb. bei extrinsisch motivierten
Kündigern mit »Kaufreue« besonders hoch.
Präventive Maßnahmen haben das Ziel, Bestandskunden zu binden und die Wechselhürde zu erhöhen. Maßnahmen bei Rückakquisemaßnahmen im ersten
Jahr nach Lieferantenwechsel werden insb. auf
Nach Kündigungseingang besteht eine Reaktionszeit Zeitpunkte wie Rechnungsstellung oder Vertragszwischen 3 Tagen (72h Antwortzeit im automatisierverlängerungstermine abgestellt.
ten Lieferantenwechselprozess) bis bestenfalls
Fristigkeit und Kategorien zur Bestandskundensicherung
Die Bestandskundensicherung
differenziert sich in Maßnahmen vor,
während und nach der Kündigung.
Der Grad der Aktivität (proaktiv,
passiv, Nichtstun) und die Höhe des
Aufwands orientiert sich an der
individuellen Werthaltigkeit und
Wechselgefahr der Bestandskunden.
Die Kosten für Bestandskundensicherung sind grundsätzlich am
geringsten, je früher diese greifen.
Rückgewinnung nach Lieferantenwechsel ist demnach am teuersten.
Präventive Maßnahmen für
werthaltige Bestandskunden
Kunde ist
unauffällig
Kunde
signalisiert
Wechselabsicht
Ad-hoc-Maßnahmen
im Kündigungsprozess
RückakquiseMaßnahmen nach
Lieferantenwechsel
im
Lieferantenwechselprozess
in Widerrufsfrist
t
nach
Akquisition
Kündigungseingang
3 - 14
Tage
1 Jahr nach
Kündigung
| Berlin
02.06.2016 | 16 I 23
Kampagnen
durchführen:
Bestandskundensicherung in einer
lernenden
Organisation
Ein erfolgreiches Bestandskundenmanagement ist ein iterativer
Prozess.
Mithilfe von Daten zu bereits stattgefundenen Kündigungen sowie
Daten zu bestehenden Kunden kann
der Kundenstamm nach Wechselwilligkeit und Werthaltigkeit
segmentiert werden. Nun können
effektive Kundenbindungsmaßnahmen für die einzelnen
Segmente entwickelt werden.
Nach Durchführung der Kampagnen
kann mit neuen Kündigerdaten die
Bestandskundenanalyse immer
weiter verfeinert werden und
Maßnahmen und Prozesse angepasst
werden.
Der erste Baustein 1 zur Implementierung eines
Bestandskundenmanagements besteht sowohl aus
der Analyse zur Entwicklung von Mengen, Margen,
Akquisekanäle etc. als auch einer systematischen
Analyse der Kündiger. Um zielgerichtet Maßnahmen
ableiten zu können, muss die Gruppe der Kündiger in
intrinsisch und extrinsisch motivierte Kunden
unterschieden werden. Die eigentlichen Argumente
und Trigger zur Kündigung geben Klarheit zu
internen Prozessproblemen und den wesentlichsten
Hebeln. Zur genauen Beschreibung der Kündiger
werden eigene energiewirtschaftliche Daten um
soziodemografische Informationen angereichert.
gewonnenen Erkenntnisse aus der Kündigeranalyse
auf die Bestandskunden. Dort wird für jeden Kunden
der individuelle Deckungsbeitrag ermittelt. Im
Anschluss wird der bestehende Kundenstamm nach
Werthaltigkeit und Wechselwilligkeit segmentiert.
3 Die Erarbeitung konkreter Bindungsmaßnahmen,
Handlungsanleitungen, Controlling-Instrumente sowie
die IT-Umsetzung und Schulung der benötigten
Personen stellen die Kampagnenfähigkeit sicher.
Nach der Durchführung der Kampagne 4 kann das
Modell mit neuen Kündiger- und Bestandsdaten
verfeinert werden.
Im zweiten Baustein 2 überträgt man die
Analyse des IST-Zustandes
•  Kunden, Margen, Haltedauer,
Akquisekanäle, vorhandene
Bindungsinstrumente
•  Kündigeranalyse (intrinsisch/
extrinsisch, Trigger, Argumente,
energiewirtschaftliche Daten,
soziodemografische Daten)
Kündigerattribute
1
2
Erfahrungen aus Kampagnen
Kampagnen durchführen
•  Präventive Maßnahmen vor
Kündigung
•  Ad-hoc-Maßnahmen bei
Kündigungseingang
•  Rückakquisekampagnen bei
verlorenen Kunden
•  Review und Nachsteuerung
Bestandskundenanalyse
•  Sortierung nach Werthaltigkeit
und Wechselwilligkeit
•  Beschreibung von unterschiedlichen Clustern
Wechselwilligkeit / Werthaltigkeit
4
Maßnahmen
je Segment
3
Handlungsanleitungen
•  Bindungsmaßnahmen erarbeiten
•  Handlungsanleitungen und
-rahmen festsetzen
•  Schulungen
•  IT-Umsetzung (CRM, Abrechnung)
•  Controlling aufbauen
Darstellung: LBD
| Berlin
02.06.2016 | 17 I 23
03
Kundenbindungsmaßnahmen
| Berlin
02.06.2016 | 18 I 23
Praktische Beispiele
Beispiele von Maßnahmen
Proaktive Kontaktaufnahme (Nachzahlungen, Gutschriften, Zählerschätzungen etc.)
Kundenkarte mit geldwertem Vorteil in Geschäften vor Ort (Wirtschaftlichkeit?)
Belohnung für langjährige Treue (z.B. gestaffelter Rabatt)
Kostenlose Versicherungsleistungen (z.B. Geräteversicherung, Spannungsschäden etc.)
Eintritt zu exklusiven Veranstaltungen
»Frei«-Mengen (kWh-Gutschrift; x Wochen Verbrauch frei, etc.)
Kombitarif (Telefonie / DSL / TV etc.)
Einmalbonus
Produktupgrade (z.B. Abwehrtarif mit Tablett oder Handy)
...
| Berlin
02.06.2016 | 19 I 23
Mögliche neue
Geschäfte zur
Kundenbindung
Batterien werden der nächste »game
changer« in der Energiewirtschaft.
Ab Anfang des kommenden
Jahrzehnts erwarten wir einen
Solarboom 2.0
Das klassische Commodity-Geschäft ist
austauschbar und bietet begrenzte Möglichkeiten
von USP für Energieversorgungsunternehmen.
Neben normalen Kundenbindungsinstrumenten rund
um die Strom- und Gaslieferung können Kunden mit
innovativen neuen Produkten gebunden werden.
Dabei kann auf Basis der vorhandenen Kundendaten
ein Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Im Ergebnis
wird das klassische Commodity-Geschäft mit
dezentraler Strom- und Wärmeerzeugung und dem
Ausgleich von Minder- und Überschussmengen
kombiniert.
Produktbaustein PV-Anlage
Verkauf der reinen PV-Anlage mit Fokus auf
Eigenbedarfsdeckung, EEG-Einspeisung nachrangig.
Produktbaustein Batterie-Verkauf
An dem »change« muss der Energievertrieb teilhaben und kann gleichzeitig vorhandene Kunden binden.
Verkauf der Batterie mit Fokus auf Eigenverbrauchsoptimierung: vermiedene Strombezugskosten
vs. EEG-Einspeisevergütung
Ziel ist die weitestmögliche Verzahnung des Commodity-Geschäfts mit
neuen Produkten und Leistungen, die
weniger austauschbar sind.
Produktbaustein Reststromlieferung und Vermarktung
Lieferung der restlich benötigten Strommengen, Vermarktung des Überschussstroms sowie Integration
der Batterieflexibilität in den Primärenergiemarkt
Produktbaustein erzeugungsorientiertes gesteuertes Laden
Ansteuerung von Elektrotauchsiedern zur Warmwasserbereitung, Verschiebung von Ladevorgängen mit
Bonus für netzdienliche Ladesteuerung
Produktbaustein Wärmeerzeugung
Auslegung, Verkauf, Montage, Contracting, Betrieb und Wartung von Wärmepumpen und konventionellen
Wärmeerzeugungsanlagen inkl. Lieferung von Betriebsstoffen
| Berlin
02.06.2016 | 20 I 23
04
Ansprechpartner
| Berlin
02.06.2016 | 21 I 23
Ansprechpartner
Holger Schwenke
Beratungsschwerpunkte:
Geschäftsführer
[email protected]
Tel.: +49 30 617 85 321
Mobil: +49 172 430 63 20
•  Entwicklung von Strategien und
Geschäftsmodellen
•  Diplom-Ingenieur
•  Kundengewinnung, -bindung sowie Reduzierung
von Kündigerzahlen
•  19 Jahre Managementerfahrung
bei enercity in Hannover
•  Seit 2016 geschäftsführender
Gesellschafter der LBD
•  Optimierung der Schnittstellen zwischen Einkauf,
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
•  Digitalisierung des Vertriebsgeschäfts, digitale
Vertriebs- und Kommunikationskanäle
•  Führung, Steuerung und Change-Management
| Berlin
02.06.2016 | 22 I 23
Kontaktdaten
LBD-Beratungsgesellschaft mbH
Mollstraße 32
(D)10249 Berlin
Tel.: +49 30 617 85 310
Fax: +49 30 617 85 330
[email protected]
www.lbd.de
| Berlin
02.06.2016 | 23 I 23

Kundenbindung und –rückgewinnung 2.0

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