Kinicki and Kreitner

Kinicki y Kreitner
Parte 3: Toma de decisiones y administración de procesos sociales
Capítulo 11: Manejo de conflictos y negociación
Pensamiento de la semana: En nuestros tiempos, el conflicto para que
el ser humano siga siendo humano y no sólo un producto de lo humano,
tal vez, es tan terrible como ha sido siempre. El capitalismo es un
estupendo sistema para que muchos ganen dinero, pero no todos. Como
lo conocemos, el capitalismo ha llevado a muchos a una posición
bastante holgada, y ha creado caminos nuevos y desafiantes, que
permiten seguir ganando dinero. Sin embargo, también ha creado un
enorme conflicto para muchos. No un conflicto como lo concebimos por
lo general en las organizaciones, sino un conflicto de bienestar personal.
Alan Briskin, en The Stirring of he Soul in the Workplace, plantea los
problemas ligados a nuestro moderno conflicto del alma:
En las organizaciones de hoy, el alma ya no puede estar en medio
del mundo material y el espiritual. En cambio, con frecuencia
existe una polarización entre los llamados del espíritu, por una
parte, y el reconocimiento de las realidades más duras y crudas de
lo que en realidad importa en el mundo de los negocios. Las
consecuencias son que lo espiritual y lo material han quedado
divididos. La búsqueda de lo espiritual se ha convertido en un
llamado tenue y débil de virtudes abstractas del centro de trabajo,
como serían el trabajo en equipo, la obligación, la responsabilidad
y el liderazgo inspirador. Ahora, el mundo material está ligado a
una feroz competencia, que lleva a la corrupción del cuerpo
corporativo. En In Care of the Soul, Thomas Moore subraya este
punto, al sugerir que la polarización intensifica los aspectos
patológicos de lo material y lo espiritual. Cuanto más
compulsivamente materialistas nos vayamos tornando, tanto más
desesperada y neuróticamente buscaremos nuestra realización
espiritual.
Todos nosotros tenemos conflictos todos los días, si trabajamos o no
para cuidar a los niños, si visitamos a un viejo amigo en lugar de
quedarnos trabajando hasta tarde, si trabajamos como voluntarios, en
lugar de llegar temprano para ser vistos bajo una luz favorable, e
infinidad de opciones que nos polarizan entre el trabajo y la existencia.
Al parecer, estamos trabajando más, y en ocasiones no disfrutándolo
mucho, y en otras incluso menos. A muchos nos encanta trabajar, pero
¿se debe a que nos vemos impulsados por fuerzas olvidadas desde hace
mucho, o es que ignoramos los conflictos antes mencionados, y optamos
por ser materiales en lugar de espirituales? Se podría pedir a los
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alumnos que expliquen o discutan los temas anteriores, y averiguar qué
piensan del mundo de los negocios y de sus vidas privadas.
Piense en el futuro en forma crítica: Prosiguiendo con los
pensamientos antes expuestos, suponga un mundo enteramente
capitalista, donde existen claros ganadores y perdedores de dinero,
donde rige el materialismo, y la espiritualidad está considerada un lujo.
Si pensamos en libros como The Lexus and the Olive Tree, de Thomas
Friedman, veremos que tal vez nos dirigimos justo hacia ahí, con muchos
olvidados de la riqueza material del mundo y atrapados en la pobreza.
Así, surge una serie de interrogantes muy importantes, como las
planteadas por David C. Korten en When Corporations Rule the World. En
su siguiente libro, Korten dice en el prólogo:
En la década de los años 80, el capitalismo triunfó sobre el
comunismo. En la de los 90, triunfó sobre la democracia y la
economía de mercado. Muchos de nosotros, que crecimos
pensando que el capitalismo era la base de la democracia y la
libertad de los mercados, hemos tenido un rudo despertar, al
darnos cuenta de que con el capitalismo, la democracia se vende al
mejor postor, y el mercado está sujeto a la planificación
centralizada de megacorporaciones globales, más grandes que la
mayor parte de los Estados.
¿El futuro estará regido por megacorporaciones? ¿La película Gattica está
en lo cierto? ¿Dónde encajan los ciudadanos individuales dentro de este
panorama; ¿Qué decir de los que ni siquiera están considerados en la
película? ¿Existen conflictos inherentes a la supervivencia humana, o se
debe al funcionamiento del sistema capitalista? ¿Es la riqueza de las
naciones como la concebía Adam Smith, o es la riqueza del individuo en
cualquier punto de la Tierra?
Comportamientos en clase: Dado que estamos en el capítulo 11,
pasada la mitad del libro, podría ser un buen momento para entablar
una discusión de equipos respecto a los temas anteriores.
Posteriormente, a continuación de la discusión, usted podría utilizar los
conceptos de los dos capítulos anteriores, y los de éste, para analizar el
comportamiento y qué tanto está ceñido a la teoría.
ESQUEMA DE LA CLASE
I.
Objetivos de aprendizaje del capítulo:
• Definir el término conflicto, distinguir entre los conflictos
funcionales y disfuncionales, e identificar tres resultados
deseables de los conflictos.
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•
•
•
•
•
II.
Definir los conflictos de personalidad y explicar cómo debe
manejarse.
Analizar el papel del pensamiento grupal en los conflictos
intragrupales y explicar qué puede hacerse para evitar los
conflictos transculturales.
Explicar los conflictos programados, e identificar cinco
estilos de manejo de conflictos.
Identificar y describir, por lo menos cuatro técnicas de
resolución alterna de disputas (RAD).
Distinguir entre la negociación distributiva y la
interactiva, además de explicar el concepto de negociación
de valor agregado.
Caso inicial: Bienvenido al campo de entrenamiento
organizacional
El caso empieza con una mujer sentada en la oficina de su
jefe, y éste diciéndole que tiene gran potencial, pero que en
verdad tiene que hacer algo respecto a su estilo. La mujer trata
de comprender, mentalmente, qué está pasando. Le da las
gracias al jefe por el cumplido, pero dice a continuación que no
entiende de qué está hablando. El jefe le dice que debe vestir
más conservadoramente. Ella se dice que seguramente piensan
que se presenta a trabajar vestida como Erin Brockovich y que
el estilo no está considerado el adecuado para las
administradoras. No sabe si reír o llorar, y juega un poco con la
idea de salir corriendo de la oficina.
Le parece que lo que está ocurriendo no es real, y no es real.
Es parte de un seminario de dos días para aprender a manejar
conversaciones difíciles de negocios. El curso es impartido por el
Programa de Negociación, de la Escuela de Derecho de Harvard,
un centro de investigación aplicada. El conflicto es una
industria que está creciendo, y casi todas las compañías
quieren reducirlo al mínimo y aprender a encauzarlo para que
despierte la creatividad. Con las estructuras administrativas
más planas y la mayor reestructuración, están aumentando las
conversaciones difíciles. Se brindan algunos buenos consejos y
cierta instrucción elemental sobre el comportamiento. No hay
soluciones del todo seguras.
Para mayor información de este caso y una explicación consulte
www.mhhe.com/kinickiob.
Preguntas:
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1. ¿Cuáles son otras causas que expliquen que el conflicto esté
aumentando en Estados Unidos?
2. ¿Qué quiere decir ira del camino, y cómo se cuela al centro
de trabajo?
3. ¿Qué hay acerca de la violencia en el centro de trabajo, como
en los casos en los que algunos empleados despedidos han
regresado y disparado contra otros?
4. ¿Cómo podemos manejar el conflicto con inteligencia?
5. ¿Una capacitación de dos días, en realidad influyen en las
personas, si éstas, de entrada, propenden al conflicto?
6. Algunas personas florecen con el conflicto, al igual que
algunas culturas. ¿Qué haríamos con el conflicto en tal
caso?
III.
Presentación de los conceptos
A. El capítulo empieza diciendo que “no se equivoque al
respecto, el conflicto es un aspecto inevitable de la vida
moderna”. Después enumera una serie de aspectos, desde el
cambio constante y la mayor diversidad de los empleados,
hasta una mayor cantidad de equipos, una menor
comunicación frente a frente, y una economía global con
tratos interculturales cada vez más frecuentes. Éstas son
megacausas. Averigüe si los alumnos pueden añadir algunas
más tanto a meganivel como a niveles más bajos, más cerca
de casa.
IV.
Un punto de vista moderno de los conflictos
A. Definimos el conflicto como “el proceso donde una parte
percibe que sus intereses encuentran oposición o afectación
negativa de la otra parte”. La palabra percibe nos recuerda
que las fuentes del conflicto pueden ser reales o imaginarias.
No obstante, el conflicto resultante es igual.
B. Un continuo de conflictos Los expertos en administración
científica pensaban que el conflicto era una amenaza para la
administración y, por lo mismo, que no era bueno; los
estudiosos de las relaciones humanas reconocían que el
conflicto era inevitable, y aconsejaban a los administradores
a aprender a vivir con él. Los especialistas en OB consideran
que el conflicto tiene resultados negativos y también
positivos, dependiendo de su naturaleza e intensidad.
¿Puede usted presentar algunos ejemplos de cada tipo de
enfoque o corriente de pensamiento? ¿Por qué ha cambiado
con el transcurso del tiempo, es decir, la percepción del
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conflicto en las organizaciones? ¿Es importante? ¿Qué pasa
cuando no hay conflicto o hay demasiado?
C. Conflictos funcionales contra conflictos disfuncionales:
El conflicto funcional redunda en provecho de los intereses
de la organización, mientras que el disfuncional es una
amenaza. En círculos administrativos, el conflicto funcional
está considerado constructivo o cooperativo. ¿Cómo podemos
usar el conflicto disfuncional?
D. Antecedentes de los conflictos: Ciertas situaciones crean
más conflicto que otras, y si los administradores conocen los
antecedentes del conflicto, entonces estarán en mejor
posición para anticiparlo y manejarlo antes de que se torne
disfuncional. En el recuadro de Habilidades y la mejores
prácticas de este capítulo aparece una lista de muchas de
las causas del conflicto funcional o el disfuncional, desde
personalidades o sistemas de valor incompatibles, hasta
conflictos reprimidos o sin resolver. Podría pedir a los
alumnos que vayan a esta página, la estudien y, después,
generen ejemplos para cada caso, sea en equipos o de
manera individual.
E. Resultados deseables de los conflictos: En el modelo de un
conflicto cooperativo se buscan tres resultados deseables
—el acuerdo, las relaciones más sólidas, y el aprendizaje. En
la parte superior de la figura 11-1 encontrará una
explicación más detallada de cada uno de ellos.
V.
Resultados deseables de los conflictos
A. Existen tres formas principales de los conflictos —de
personalidad, entre grupos, y el intercultural.
B. Conflictos de personalidad —la personalidad es un
paquete de rasgos y características estables, que producen la
identidad única de la persona. Una definición de conflicto de
personalidad es “oposición interpersonal, movida por el
desagrado o el desacuerdo personales’.
1. Incivilidad en los centros de trabajo: la semilla del
conflicto de personalidad —Puede iniciar con
irritaciones aparentemente insignificantes, como un
creciente desagrado por alguien que está siempre
silbando desafinadamente y tamborileando con el pie
contra uno de los lados de un archivero. Éste no es
un escenario poco común. Hoy día existe mucho
comportamiento grosero en el trabajo. ¿Por qué
supone que está ocurriendo?
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2. Afrontamiento de los conflictos de personalidad
—Véase Habilidades y las mejores prácticas que
contiene una buena lista de “Cómo manejar los
conflictos de personalidad”. ¿Qué haría usted ante
una persona grosera? ¿Está ocurriendo con más
frecuencia en la universidad? ¿En el trabajo? ¿Por
qué?
VI. Conflictos intergrupales
A. El conflicto entre grupos de trabajo, equipos y
departamentos, es una amenaza común para la
competitividad de la organización.
B. Pensamiento grupal: la semilla de los conflictos
intergrupales —El sentimiento de “nosotros” dentro
del grupo puede ser bueno y malo. El exceso de unión
puede dar pie al pensamiento colectivo del grupo. En
la el subtítulo con este nombre encontrará paquetes
enteros de cambios que ocurren en los grupos
pequeños, desde que los miembros se consideren
únicos, y los únicos moralmente correctos, hasta los
que consideran a los extraños como una amenaza, y
los que exageran las diferencias entre su grupo y los
demás grupos. Se podría pedir a los alumnos que
compartan alguna experiencia que hayan tenido en
diferentes contextos, como sería una sociedad de
alumnos, un equipo deportivo, un equipo de debates, o
cualquier otro tipo de equipo universitario.
C. Lecciones de investigaciones para el manejo de
conflictos intergrupales —Se recomienda la hipótesis
del contacto, es decir, cuanto más interactúen los
miembros de distintos grupos, tanto menos conflictos
entre grupos experimentarán. En fecha reciente, se ha
demostrado que esto es un tanto ingenuo y limitado.
Véase la figura 11-1, en “Reducir al mínimo el
conflicto entre grupos: un modelo actualizado del
contacto”. Para los administradores que afrontan el
conflicto entre grupos, la mayor prioridad es
identificar y desterrar nexos específicos negativos
entre los grupos, por ejemplo una personalidad en
particular.
D. Conflictos transculturales: Este conflicto se genera
cuando se hacen negocios entre distintas culturas,
hecho muy frecuente en nuestra economía
globalizada. Un ejemplo es que en México los
conflictos son minimizados, con el objeto de proteger
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fachada, mientras que en Estados Unidos, la actitud
general es que el conflicto debe ser abordado en forma
directa y pública, para evitar que se generen
resentimientos personales. El pensamiento colectivo
del grupo está ligado al comportamiento etnocéntrico.
E. Uso de consultores internacionales —Puede ser muy
útil, siempre y cuando la persona sepa lo que están
haciendo por lo que ahora hay mucha gente por ahí
que está tratando de vender estas habilidades. Se
podría preguntar a los alumnos si están interesados en
realizar este tipo de trabajo y por qué sí o no.
F. Formación de relaciones transculturales — En
encontrará un recuadro de Habilidades y las mejores
prácticas que habla de “Cómo crear relaciones
transculturales”. Las habilidades para saber escuchar
son las más importantes de entre las enumeradas.
VII. Manejo de conflictos
A. Esta sección habla de cómo estimular el conflicto, de cómo
manejar el conflicto disfuncional, y de cómo los terceros pueden
manejar el conflicto de manera eficaz.
B. Programación de conflictos funcionales —Lo definimos
como “el conflicto que despierta diferencias de opiniones,
independientemente de lo que piensen los administradores”. La
idea es conseguir que los administradores critiquen o defiendan
una idea, basándose en los hechos, y no en las preferencias
personales o los intereses políticos. Según Aristóteles, todos
somos entes políticos y sociales. ¿Esta idea ha cambiado en
realidad? ¿En verdad podemos programar el conflicto, y es buena
idea hacerlo, cuando un conflicto purulento simplemente puede
estallar en otra parte, y tal vez destroce algo cuando menos lo
esperamos? El enfoque requiere que se desempeñen los roles
con gran disciplina, así como un liderazgo eficaz. ¿Cuántas
personas están verdaderamente preparadas para este reto? ¿Por
qué sí o no?
C. Estilos alternos de manejo de conflictos disfuncionales —
La figura 11-2 es un diagrama de los cinco estilos para manejar
los conflictos. Las dimensiones laterales representan un gran o
un escaso interés por los demás, y el otro lado representa un
gran o un escaso interés por uno mismo. Los estilos incluidos
son integrador (resolver problemas), complaciente (tranquilizar),
dominante (imponer), elusivo y transigente (toma y daca). Se
podría pedir a los alumnos que desempeñen los roles de cada
uno de estos estilos en relación con el caso inicial, o un caso que
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usted presente, o respecto a cómo se desenvolvería en la oficina
del presidente en el momento de una crisis.
D. Intervenciones de terceros: solución alterna de disputas
(SAD) —Las demandas judiciales cuestan mucho, y suelen
dilatarse durante mucho tiempo. Una alternativa es la SAD.
Definimos resolución alternativa de disputas como “evitar
costosas demandas judiciales, resolviendo los conflictos de
manera informal, por mediación o por arbitraje”. En el subtítulo
con este nombre encontrará las distintas técnicas, a saber:
facilitación, conciliación, revisión de parte de compañeros, un
ombudsman, mediación y arbitraje. Se podría pedir a los
alumnos que discutan estos enfoques y propongan cuándo los
usarían.
E. Negociación con valor agregado (NVA) —Se trata de la
aplicación del enfoque integral. La NVA consta de cinco pasos:
aclarar los intereses, identificar las opciones, diseñar paquetes
alternativos de acuerdos, escoger un acuerdo, y perfeccionar el
acuerdo.
Ejercicio por Internet
El nombre del ejercicio es Investigaciones actualizadas sobre la
negociación. Se debe consultar www.pon.harvard.edu el Programa de
Negociación. En el menú principal seleccione Negotiation Journal;
recorra la lista y haga clic en el hipervínculo de la página Negotiation
Journal y ahí seleccione Browse through the Table of Contents; recorra
los breves resúmenes de números recientes de la publicación y, después,
concéntrese en los temas y los resultados relacionados con la
administración del OB.
Preguntas:
1.
2.
3.
¿Qué información nueva derivó de los resúmenes de
artículos de la publicación Negotiations Journal? Explique.
¿Ahora aprecia mejor la importancia y la complejidad del
campo de las negociaciones? Explique.
¿Qué debe hacer para ser mejor negociador en aspectos
importantes de su existencia (por ejemplo, en las
relaciones, desacuerdos familiares, aumentos de sueldo y
promociones, disputas judiciales y asignaciones y
calificaciones académicas?
Puente hacia el siguiente capítulo
La parte 4, Administrar los procesos de la organización, empieza con
un capítulo sobre la comunicación en la era de Internet. El capítulo
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habla del modelo de la comunicación mediante un proceso perceptivo,
señala la distorsión de la comunicación, compara distintos estilos de
comunicación, y presenta las fuentes básicas de la comunicación no
verbal, así como 10 fundamentos para saber escuchar. También estudia
la tecnología y los obstáculos para una buena comunicación.
Se podría pedir a los alumnos que repasen algunos textos sobre el
idioma inglés, como serían The Story of English o Mother Tongue de Bill
Bryson. El idioma es fundamental para la comunicación, sobre todo en
un mundo donde hay tantas lenguas. También se podría pedirles que
expliquen el significado del idioma y la comunicación en su vida, y los
problemas que afrontan como estadounidenses que entran en un mundo
donde muchos hablan su idioma pero, con frecuencia, ni siquiera
dominan bien su propia lengua.
Hecho de actualidad
El caso de Enron trata la comunicación y la mala comunicación, el
humo y los reflejos, un presunto fraude cometido por muchos, y un
posible escándalo político. Considerando los términos en que se puede
comunicar el caso, éste puede servir como un buen ejercicio para todos
los conceptos que se mencionan en el capítulo y en el libro entero. Cabe
pensar que el pensamiento colectivo del grupo desempeñó su parte.
También se puede hablar de cómo van a negociar para poder salir de este
embrollo que involucra no sólo a Enron, sino a muchos más. Están
involucrados los despachos de abogados, A. Anderson Consulting, los
dos partidos políticos, y muchos más.
Se podría pedir a los alumnos que investiguen el escándalo y que
apliquen los conceptos de los capítulos anteriores, así como los del
capítulo siguiente.
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