doc,1999 גבי דרור , גור מלמד – הנעת עובדים
download 
Report Transcription
,1999 גבי דרור , גור מלמד – הנעת עובדים
1 הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , בחינת הגישות להנעת עובדי כל אד מניח הנחות לגבי זולתו ,המנחות אותו כיצד לנהוג באנשי אשר אית הוא בקשר .כאשר מדובר בארגו ,הנחות אלה באות לידי ביטוי בדר בה ינהג האד בכפופי לו ,בשווי לו ובממוני עליו. קיימות ארבע מערכות הנחות אודות אנשי בארגוני המשקפות עמדות פילוסופיות על טבע האד: .1 האד הרציונלי כלכלי. .2 האד החברתי. .3 האד בעל ההגשמה העצמית. .4 האד המסוב. .1האד הרציונלי כלכלי מקור הנחות עמדה זו היא הפילוסופיה ההדוניסטית ,שטענה שאד אומד מה ה הפעילויות אשר תרבינה ביותר את תועלת עצמו ומתנהג בהתא .התיאוריות הכלכליות של אד סמית בוססו על כ שהרדיפה של כל אד אחר תועלת עצמו תווסת בהלימה את הזיקות ההדדיות בשוק ולכ אי צור להתערב בשוק )תיאוריית היד הנעלמה( .השלכות קו מחשבה זה על ענייני עובדי נותחו ע"י מק'גרגור בתיאוריות ה x-וה y-שלו וה: א( אד מונע ע"י תמריצי כלכליי ויעשה את הדבר אשר יבטיח לו את הרווח הכלכלי הגדול ביותר. ב( מאחר ותמריצי כלכליי נמצאי בשליטת הארגו ,האד הוא בעיקרו גור פאסיבי הנית להפעלה ,הנעה ושליטה ע"י הארגו. ג( ריגשותיו של אד ה לא רציונליי בעיקר והכרח למנוע אות מלפגוע באומדנו הרציונלי את תועלת עצמו. ד( האד עצל מעצ מהותו לכ הכרח שיונע ע"י תמריצי מבחו). ה( באופ טבעי מטרות האד מנוגדות למטרות הארגו ,לכ הכרחית השליטה באד ע"י כוחות חיצוניי אשר יבטיחו שיעבוד להשגת מטרות הארגו. © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 2 ו( עקב רגשותיו הלא רציונליי אי האד מוכשר למשמעת עצמית ושליטה עצמית ,א יש בי בני האד כאלה שה בעלי הנעה עצמית ,שליטה עצמית הנשלטי פחות ע"י רגשותיה וזוהי הקבוצה שעליה לקחת את האחריות הניהולית על כל האחרי. לסיכו ,תיאוריה זו מחלקת את בני האד לשני סוגי :בני ההמו שהכס* הוא המניע אות ,ומעליה עילית מוסרית שהנעותיה רחבות יותר ותפקידה לנהל את ההמו. שיטת הניהול הנגזרת מהנחות אלה של האד הרציונלי כלכלי היא ,קניית שירותיו וצייתנותו של העובד תמורת פרסי כלכליי .הדגש העיקרי בשיטה זו הוא על ביצוע יעיל של המטלה ואילו התחשבות ההנהלה ברגשות העובדי הנה מישנית. שיטת ניהול זו תומצתה ע"י קונ) ואודונאל בארבעת תפקודי המנהל :תכנו ,ארגו, הנעה ופיקוח. בשיטה זו אי מצפי מ העובדי שיעשו יותר מאשר מעודדות אות שיטות ההמרצה והפיקוח .הסכנה שבשיטה זו היא שא מצפי מ העובדי שיהיו אדישי ,עויני ומונעי רק ע"י תמריצי כלכליי ,חזקה על מדיניות הניהול שתופעל ,שתלמד אות להתנהג כ. בעבר נחלה מדיניות ניהול ,המבוססת על הדיוק הרציונלי כלכלי של האד ,הצלחה גדולה ,בעיקר מאחר והעובד כלל לא ציפה לסיפוק צרכיו הריגושיי .ע עליית רמת החיי בחברה התעשייתית ,שינו העובדי את ציפיותיה באשר לראוי לה לקבל בצורת שכר וזכויות אחרות .בנוס* לכ ,עיסוקי נעשו מסובכי יותר, והתחרות בי הארגוני חריפה יותר ,עובדה שחייבה את הנהלות ארגוני להישע יותר ויותר על השיפוט והנאמנות של העובד .מחקרי אודות דפוסי ההתנהגות של עובדי וגורמי הנעת כגו סידרת מחקרי האותור הבהירו כי עובדי מביאי עימ הרבה מניעי ,צרכי וצפיות שאינ תואמי את תיאוריית האד הרציונלי כלכלי ,א משפיעי על כמות ואיכות עבודת ועל זיקת לארגו .מחקרי אלה 1 הוליכו למערכת הנחות אחרת הנקראת האד החברתי. 1 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 3 .2האד החברתי כאמור הראו מחקרי האותור כי עובדי מייחסי חשיבות רבה לקשרי החברתיי ביניה ,לא פחות מאשר לתמריצי הכלכליי המוצעי לה .על סמ מחקרי אלה פיתח אלטו מאיו מערכת הנחות אודות טיבעו של האד ,הנחות שונות מאלה שהוגדרו בתיאוריית האד הרציונלי כלכלי. הנחותיו של מאיו: (1אד מונע ביסודו ע"י צרכי חברתיי ומפיק את תחושת הזהות היסודית שלו באמצעות קשרי הדדיי ע אחרי. (2כתוצאה מ המהפכה התעשייתית והרציונליזציה של העבודה רוק התוכ מ העבודה עצמה ועל כ הכרח לחפש את התוכ בקשרי החברתיי במקו העבודה. (3האד מגיב יותר על הכוחות החברתיי של קבוצת השווי לו ,מאשר על התמריצי והפיקוח של ההנהלה. (4האד מגיב להנהלה באותה מידה שהמפקח ממלא את הצרכי החברתיי של הכפו* לו ואת צרכיו להתקבל לחברה. הנהלת ארגו המונחה ע"י הנחות אלה לא תגביל את התעניינותה למטלה שיש לבצע ,אלא תעניק יתר תשומת לב לצורכי העובדי ורגשותיה ובעיקר לרגשות הקשורי בתחושת ההשתייכות והזהות .הנחות אלה מובילות לתמריצי קבוצתיי ,במקו תמריצי אישיי .מנהל המונחה ע"י הנחות אלה הופ מספק העבודה ,המניע והמפקח לבעל היד העוזרת והאוהדת. ביחסי עבודה המושתתי על גישה זו מנצל המנהל את סמכותו על מנת לפרט לקבוצה את המטרות הרצויות ,א משאיר מידה מסוימת של חופש בקביעת הדר למימוש המטרה בידי העובדי .כאשר נוצר מצב בו העובדי מרגישי מתוסכלי, מאוימי ,ומנוכרי ה מתקבצי לקבוצות שהנורמות שלה מנוגדות למטרות ההנהלה ,א א השכילה ההנהלה לכוו לתועלתה את כוחות הקבוצה ולהביא לחפיפה בי מטרות הארגו לבי נורמות הקבוצה ,יתגלו הנעה ומר) רבי. מחקרי הוכיחו כי המקור העיקרי לאי שביעות רצו בקרב עובדי הוא התפוררות הקשרי החברתיי וחוסר יכולת ליצור מגעי חברתיי ההולמי את צורכיה. לעומת זאת בארגוני בה תוכננה העבודה כ שתקל על עבודת צוות ועל יחסי גומלי חברתיי עלה המורל ויחד איתו התפוקה. נית לראות את יעילותו של התמרי) הקבוצתי הרות את כוחות הקבוצה למטרות הארגו אצל חברות שאימצו את תוכנית סקנלו. © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 4 סקנלו הציע להביא את הצעות השיפור בפני ועדות המורכבות מנציגי ההנהלה והעובדי .במידה והצעה אומצה ,יש להמעיט בשבחי אישיי וא צמצמה הלכה למעשה את הוצאות הייצור ,יש להעביר לעובדי את הסכומי שנחסכו ,לא כמענק אלא כחלק משכר היסוד. סידרת מחקרי שבוצעו ע"י המכו למחקר חברתי שליד אוניברסיטת מישיג, הנקראי על כ מחקרי מישיג ,הראו שבמחלקות שבראש עמדו מפקחי מכווני תפוקה ,התפוקה היתה פחותה מאשר במחלקות בראש עמדו מפקחי ממורכזי עובד .המפקח מכוו התפוקה התעל מ הצרכי החברתיי והאישיי של עובדיו, בעוד שהמפקח ממורכז העובד היה רגיש לעובדיו וטיפל בה במקו להתעל מה. מחקרו של פליישמ א* מראה שסגנונו של מפקח והנחותיו משקפי בד"כ את אלה של הממוני עליו .מחקר אחר הראה שגישות ניהול מכוונות תפוקה השיגו פיריו גבוה לטווח קצר בלבד ,א בטווח הארו גירו את היווצרות של קבוצות אנטי הנהלה ,ואילו קבוצות שנוהלו בגישה ממורכזת עובד רתמו את ההנעה החברתית למטרות הארגו והשיגו שיעור תפוקה גבוה לאור זמ. אנו רואי כי מחקרי רבי תומכי בהנחה שהנעותיו של אד בחיי ארגו ה 2 חברתיות ביסוד. 2 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 5 .3האד בעל ההגשמה העצמית פסיכולוגי שחקרו את ההתנהגות האנושית בארגוני ,הגיעו למסקנה כי בטבע האד קיי הצור לנצל את כישוריו ומיומנויותיו באורח בשל ופורה ,א לעומת זאת קיימי עיסוקי רבי בתעשייה המודרנית שאינ מאפשרי לעובד לנצל את כישוריו ולעיתי א* אינו יכול לראות את הקשר בי משימתו לבי משימת הארגו. ההנחות עליה מבוססת תיאוריה זו ה: .Iקיי מדרג למניעיו של האד :א צרכי פשוטי של קיו בטחו ובטיחות. ב צרכי חברתיי וצרכי הסתפחות. ג צרכי של סיפוק עצמי והערכה עצמית. ד צרכי לאוטונומיה ואי תלות. ה צרכי של הגשמה עצמית. מדרג מניעי זה נקרא מדרג הצרכי של מאסלו ,אשר תואר בספרו "מניע ואישיות" .כאשר מסופק צור ברמה הנמוכה הוא משחרר מניע ברמה גבוהה יותר. .IIהאד חותר להיות בשל בעיסוקו ומסוגל להיות כזה. .IIIהאד הוא בעל הנעה עצמית ושליטה עצמית .תמריצי ושליטה הבאי מבחו) עלולי להוות איו על האד ולצמצ את הסתגלותו לנסיבות. .IVהגשמה עצמית אינה נוגדת בהכרח ביצוע ארגוני יעיל .א תינת לאד הזדמנות הוא יכלול את מטרותיו שלו באילו של הארגו. על פי הנחות אלה מדיניות הניהול צריכה להיות מכוונת לתת מענה לשאלה הא יכול העובד למצוא משמעות בעבודתו ,אשר תעניק לו הרגשה של גאווה ושל הערכה עצמית .ניהול בהשפעת תיאוריה זו ,מחפש אתגרי לעובדי ומאציל אחריות. מודל זה מתאי יותר לבחינת ההנעות של מנהלי ,עובדי מקצועיי ובעלי השכלה יותר גבוהה .במחקר שער הרצברג בי מנהלי חשבונות ומהנדסי הוא סיווג גורמי להרגשה בקשר לעבודה ,לטוב ולרע .הרצברג מצא שהגורמי אות ציינו אנשי כאשר אמרו שחשו בטוב בקשר לעיסוק ,היו תמיד קשורי להישגי ועליית מומחיות הביצוע ,גורמי הקשורי ללא ספק בהתגשמות עצמית. גורמי אות ציינו כאשר טענו להרגשה רעה בקשר לעיסוק היו גורמי הרקע או הסביבה ,אות כינה הרצברג גורמי היגייניי. © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 6 ביטוי אחר של תיאוריה זו מתואר בשני רצפי של המוטיבציה: א( גורמי אקסטרינזי ,גורמי הסביבה שה הגורמי ההיגייניי ,אשר ימנעו אי שביעות רצו ויכולי במקרה הטוב להניע את האד ממצב – )שלילי( למצב 0 )אדיש(. ב( לעומת הגורמי האינטרינזי ,הפנימיי ,הקשורי בהתגשמות עצמית ה אלה שיניעו את האד ממצב 0למצב +ויכולי להשפיע תאורטית עד אי סו*. ההנחות המונחות ביסוד התיאוריה של האד בעל ההגשמה העצמית נותנות את הדגש על צרכי ברמה יותר גבוהה ,הקיימי אצל כל בני האד והנעשי פעילי 3 לאחר שמסופקי הצרכי לבטיחות והצרכי החברתיי נמוכי הקומה. .4האד המסוב שני רבות של מחקר הביאו להסתבכות המודלי של אד ,ארגוני ומדיניות ניהולית .האד הוא יצור הרבה יותר מסוב מ המודל של האד הרציונאלי כלכלי או האד החברתי או זה בעל ההגשמה העצמית .אנשי נבדלי זה מזה ולא נית לעשות הכללות ובנוס* לכ החברה והארגוני בתוכה נעשי מסובכי ונבדלי זה מזה. בהתא לגישה זו נית להניח את ההנחות הבאות: א( האד הינו יצור מסוב ורב גוני ביותר ,אשר מניעיו מדורגי במידרג חשיבות לגביו ,א מדרג זה יכול להשתנות מזמ לזמ וממצב למצב וגורמי הנעה יכולי להשתלב ולחפו* האחד את השני. ב( דפוס ההנעה שאד יוצר ע הארגו הינו תוצאה של יחסי גומלי סבוכי בי צרכי ראשוניי לבי חוויות ארגוניות. ג( מניעיו של אד בארגוני שוני או בחלקי שוני של אותו ארגו עשויי להיות שוני זה מזה לדוגמא :אד מתנכר בארגו פורמלי עשוי למצוא סיפוק לצרכיו החברתיי ולצורכי ההגשמה העצמית שלו בארגו לא פורמלי. יעילותו של ארגו תלויה במידה חלקית בלבד במקור הנעת העובדי .סוג העיסוק, כושרו וניסיונו של העובד וטיבע של אנשי אחרי בארגו ,פועלי ביצירת דפוס מסוי של עבודה ורגשות. 3 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 7 לסיכו ,אי מדיניות ניהולית נכונה אחת ויחידה שתפעל תמיד להנעת כל האנשי כל הזמ. הנחות אלה מובילות למסקנה שמנהל חייב להיות בעל רגישות גבוהה וכושר אבחנה כדי שיוכל להבחי בהבדלי בי גורמי ההנעה של עובדיו השוני. כמו כ חייבת להיות לו הגמישות האישית שתאפשר לו לטפל בדרכי שונות 4 בכפופי לו ,אשר מניעיה וצורכיה שוני זה מזה. סקירת הגישות השונות להנעת עובדי שערכנו ,מובילה למסקנה כי בארגו בו אנו דני יש צור לחפש שיטת הנעה כלשהי אשר תתאי להרכב האוכלוסייה הנתו. הנהלת המפעל אינה יכולה לנהוג מדיניות שונה לגבי סקטורי שוני באוכלוסיית עובדיה ,אלא חייבת למצוא מכנה משות* כלשהו אשר יהווה גור להנעת העובדי. הפתרו שמציעות שתי הגישות האחרונות ,האד בעל ההגשמה העצמית והאד המסוב ,אינ נותנות תשובה הולמת לבעיה מבחינה יישומית ,מאחר ולא נית להתאי תכנית מוטיבציונית אישית לכל עובד ועובד .לכ נתמקד בשתי הגישות הראשונות ,האד הרציונלי כלכלי והאד החברתי ,המציעות עידודי חומריי כאמצעי הנעה. בפרק הבא נבח את השיטות המקובלות לעידודי חומריי וננסה להתאי שיטה הולמת לנתוני כח האד במפעל וצרכיו ,מול מטרות המפעל. 4 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 8 תמריצי חומריי כאמצעי הנעה השיטה הנפוצה ביותר ליצירת מצבי עבודה המעודדי חריצות ותפוקה מוגברת היא שיטת שכר העידוד .מקומה המרכזי של שיטה זו נובע מהעובדה שעדיי הכס* הוא האמצעי המקובל ביותר לסיפוק צרכי שוני של האד בחברה המודרנית .כמו כ שיטות שכר העידוד תואמות את התפיסה הרווחת לגבי משמעות העבודה המגדירה את העבודה כפעילות בלתי מספקת ומגבילה ,שאד נות ,תמורת כס* או שווה ער. אמנ מחקרי הראו שבדירוג צפיותיה של עובדי ממקו עבודת ,הכס* אינו במקו הראשו ,אלא יחס הוג ותנאי עבודה טובי ,א לכס* נודעת חשיבות אצל רוב בני האד ביחס למצב הנוכחי של הצרכי האחרי. הכס* מהווה כח מניע פוטנציאלי חשוב בתעשייה. תמריצי אישיי כאמצעי הנעה שיטות התמריצי האישיי מבוססות על ההנחות הבאות :בני אד מעונייני בכס* ובני אד ישקיעו מאמ) רב יותר על מנת לקבל יותר כס*. שיטת התמריצי האישיי קושרת תגמולי משמעותיי אל סוג המאמ) הרצוי לנות התגמולי ,א בו בזמ היא מתעלמת מהחברה הסובבת את העובד ,צרכיו האחרי של העובד וצורכי ההנהלה .ביסוד שיטה זו ההנחה שעבודת הארגו תתבצע בצורה הטובה ביותר בשעה שכל אד יבצע את התפקיד המוטל עליו בצורה היעילה ביותר שביכולתו. בפועל אי בדר כלל עובד העובד לבד ,אלא בסביבה חברתית בה פעילותו של כל עובד משפיעה על האחרי .בסביבה כזו עלול להיווצר מצב בו עובד הרוצה להגביר את תפוקתו ולזכות בפרמיה גבוהה יותר יחשב בעיני הקבוצה כשובר נורמה. ג א אד עובד לבדו ,השאיפה לעבוד יותר ,להפיק יותר ולהרוויח יותר מתנגשת ע שאיפות אישיות אחרות ומביאה את העובד לקונפליקט פנימי. אנו רואי כא סתירה הקשורה לעיקרו הסינרגיה .א כל עובד יבצע את התפקיד המוטל עליו בצורה היעילה ביותר כאמור לעיל ,א ללא התחשבות בעובדי אחרי ,צרכיו האחרי וצורכי ההנהלה ותלות הגומלי שביניה ,לא תושג המידה המכסימלית של התפוקה הכוללת שיכולה הייתה להתקבל אילו כ התחשבו בגורמי אלה .מצב זה מדגי את עיקרו " השל העולה על סכו חלקיו". כבר בשנת 1927הצביעו ממצאי מחקר של חברת "וסטר אלקטריק" על כ שהכנסת שיטות תמריצי אישיי עלולה ליצור קונפליקטי פסיכולוגיי ,באלצ את © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 9 העובדי לבחור בי הכס* לבי תקני חברתיי של קבוצת ,בי שיתו* פעולה לבי תחרות. בנוס* לכ קיימת התחושה אצל העובדי שהשליטה על תשלומי שכר העידוד נתונה א ורק בידי ההנהלה אשר לא תמיד נית לצפות את מעשיה ואינה תמיד אהודה על העובדי. ראינו ,א כ ,שקשה להגשי את האמירה "תשלו הוג עבור כמות עבודה הוגנת". תחילה מאחר ועל ההנהלה לקבוע א אכ היא רוצה לקבל "כמות עבודה הוגנת" מכל עובד לחוד או מכל העובדי ביחד .בנוס* לכ ג א ההנהלה רוצה לקבל כמות עבודה הוגנת מכל עובד לחוד ,לא תמיד אפשר יהיה להשיג זאת בעזרת הכס* בלבד ,במיוחד א האמצעי המוצעי כדי להשיג את הכס* ,מתנגשי ע אמצעי אחרי שבהישג ידו של העובד לסיפוק צרכי חברתיי ואגואיסטיי. למרות שהתמונה המצטיירת כא של שיטת שכר העידוד האישי אינה מלבבת ,הוא עשוי להביא לשיפור ניכר בפריו העבודה א לש כ דרושי התנאי הבאי: אמו רב של העובד ביושרה של ההנהלה ,אוירה של שיתו* פעולה ויחס חברי בי 5 עובדי המפעל. פירוט טבלת סיווג שיטות שכר עידוד (1תשלו לפי נוכחות. שכר היסוד משול לעובד בהתא לנוכחותו בעבודה .לשכר זה נוספות תוספות מיוחדות כגו עבודה במשמרות ,שעות נוספות וכד' בהתא להסכ העבודה. בשיטה זו בולטי ניגודי האינטרסי בי העובד והמעביד .המעביד מצפה לכמות גדולה של עבודה ולפיקוח מקסימלי ,בעוד העובד אינו רואה תועלת מיידית בהגברת תפוקתו. (2תשלו לפי תפוקה. בשיטה זו משלמי לעובד לפי תפוקתו וככל שתגדל תפוקתו ,כ יגדל שכרה המיידי. א( שכר עידוד לפי קו ישר – שיטה זו מתחלקת ג היא ל 3קבוצות: קבלנות ישירה – בשיטה זו אי מינימו שכר מובטח ,אלא השכר מותנה בתפוקה בלבד. אחוז מול אחוז – בשיטה זו יש שכר מינימלי מובטח ועליה נוספת תוספת יחסית ישירה לתפוקה. 5 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 10 שיטת הלסי ) – (Halseyשיטה זו דומה לקודמתה למעט העובדה ששיפוע הקו אינו 450אלא פחות ,מאחר ולשיפור היעילות תורמת ג ההנהלה ולא רק העובד ,לכ היא רשאית להתחלק ברווחי יעילות היתר. ב( שיטת רוא ) – (Rowanשכר עידוד לפי קו עקו .בשיטה זו העליה באחוז הפרמיה איטית לעומת העלייה ביעילות .יחס הפרמיה לזמ המוקצב הוא הקובע את גובהה היחסי של הפרמיה. ג( השיטה הרב גורמית – בשיטה זו מציבה ההנהלה בפני העובד אתגר משולב כגו: הגברת התפוקה ,הקפדה על טיב ,חסכו בחומרי גל ,חסכו באמצעי ייצור ,חסכו באנרגיה .כל אחד מהגורמי שנקבעו משוקלל ומיוחס למשקל משלו .בצורה זו הפרמיה מהווה את ס כל הגורמי ,כאשר כל אחד מה מוכפל באחוז היעילות שלו. לסיכו :העיקרו של שכר העידוד מבוסס על ההנחה שהעובד המעוניי בעיקר בתמורה כספית לעבודתו ,יגדיל את פיריונו על מנת להגדיל את שכרו .תמורה נוספת זו שהעובד מקבל היא מיידית ונראית לעי ולכ היא אפקטיבית בטווח 6 הקצר. יחד ע זאת חשוב לזכור שלשיטות שכר העידוד יש מספר מגבלות: א( עובד אשר יגדיל את פיריונו בצורה בולטת ויפר בכ את הנורמות הנהוגות בקבוצתו ,יערער בכ את מערכת היחסי בי העובדי לבי עצמ וא* עלול לגרו להנהלה להוריד את השכר ליחידה. ב( עובד עלול להתאמ) יתר על המידה מתו להיטות להגדיל את ההכנסה ובכ לפגוע בבריאותו ,או בציוד בו הוא עובד. מספר תנאי צריכי להתקיי על מנת להפעיל שיטת שכר עידוד: (1המכסה שנקבעה )הנורמה( ,מבוססת על מחקר מדויק וניתוח העיסוק. (2מדידת תפוקת העובד תעשה ג היא בצורה מדויקת תו התחשבות בטיב המוצר. (3יש להימנע משינויי תכופי במכסות ודרגות השכר ,מאחר ושינויי כאלה מערערי את אמו העובד בשיטה ובהנהלה. 6 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 11 (4הארגו חייב להבטיח סדירות בזרימת חומרי ,על מנת לא לעכב את קצב עבודת העובד. שכר עידוד אישי עשוי להביא לשיפור בפריו העבודה ובמוראל העובדי כאשר יש 7 אימו ביושרה של ההנהלה ,אווירת שיתו* פעולה ויחס חברי בי העובדי. שכר עידוד קבוצתי במפעלי בה תהלי הייצור מורכב ומותנה בשילוב עבודת של קבוצת עובדי, רק תרומת כל אנשי הקבוצה תביא את המוצר לשלמות .במצבי כאלה קשה לחשב את חלקו של כל עובד יחיד ולחילופי עלול להיות מצב בו פריו יוצא דופ של אחד מחברי הקבוצה עלול להיות גור מעכב בעבודת הקבוצה .שיטות שכר העידוד הקבוצתי נועדו להתגבר על בעיות אלו .שיטות שכר העידוד הקבוצתי מבוססות על הפיריו ,התפוקה של קבוצת העובדי או הרווח של המפעל ומחולק בי חברי הקבוצה לפי קריטריוני שוני. תשלו לפי יחידת תפוקה בשיטה זו בדומה לשכר עידוד של עובד יחיד ,ניתנת פרמיה על סמ תפוקת הקבוצה כולה .חלוקת הפרמיה בי חברי הקבוצה יכולה להיעשות יחסית לדרגת השכר ,או למספר שעות העבודה של כל אחד מחברי הקבוצה. יתרונה של שיטה זו הוא שהיא שוויונית יותר ומהווה גור מלכד בעיקר בתחו העזרה הדדית. חסרונה של שיטה זו הוא שהיא עלולה להפו לגור מערער את לכידות הקבוצה במידה ועובדי זריזי ירצו לסלק מתוכה עובדי איטיי המעכבי את קצב העבודה .דוגמא יפה לתופעה זו אובחנה בניסויי הואותור שהוזכרו כא ,כאשר קבוצת בחורי ניסתה לרס את שוברי התק ) .(rate bustersשיטה זו עלולה ג ליצור מתיחות בי קבוצות עובדי המבצעות עבודה זהה ,כגו משמרות העובדות בשעות שונות. תשלו לפי חסכו בחומרי שיטה נוספת על פיה מחלקי בי כל עובדי המפעל את הסכו שנחס בחומרי גל וכתוצאה משמירה קפדנית יותר על הציוד .שיטה זו מגבירה את הזדהות העובדי ע המפעל ומעוררת אות לעבודה מוגברת ויעילה תו שמירה על רכוש המפעל. 7 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 12 תשלו לצוותי אוטונומיי שיטה מיוחדת שפותחה בצרפת ע"י דוברויל .לפי שיטה זו נחלק המפעל לקבוצות העובדות כקבלני משנה .כל קבוצה עצמאית בתקציב לגבי אותו שלב בייצור שהיא עוסקת בו .היא "קונה" חומרי גל מקבוצה אחרת במפעל ו"מוכרת " את תוצרתה לקבוצה הבאה בתהלי .ההפרש בי התקציב המקורי לבי התוצר בפועל הוא רווח הקבוצה .שיטה זו מבוססת על תפיסה כוללת של הארגו הבלתי פורמלי בקרב העובדי ומנסה להופכו לחלק מוכר ליד הארגו הפורמלי של ההנהלה. שיתו* ברווחי המפעל שיטה זו מבוססת על תוכנית מוסכמת בי ההנהלה לעובדי לפיה מקבל כל עובד בסו* תקופה שנקבעה מראש חלק מרווח הנטו של המפעל .שיטה זו שונה מסת מענק בכ שהיא מבוססת על הסכ ואינה מתנה .שיטה זו אמורה לגרו לעובד למעורבות ושאיפה להגברת רווחיות המפעל ,א חסרונה הגדול הוא בכ שרווח המפעל אינו תלוי רק בפריו ובתפוקה ,אלא תלוי במידה רבה במצב השוק ,תמורות בכלכלה הלאומית ,שינויי במדיניות המפעל ויעילות ההנהלה ,גורמי אשר לעובד אי שליטה עליה .חסרו נוס* הוא דחיית התגמול לתקופה מרוחקת ,כתוצאה מכ 8 ניתק הקשר בי המאמ) לבי תמורתו. שיטת סקנלו שיטה זו פותחה בארה"ב ונועדה להתגבר על מגרעותיה של שיטות שכר העידוד הקבוצתיות האחרות .עיקרה של שיטה זו הוא שיתו* העובדי בחסכונות הכספיי הנובעי משיפורי בתהליכי העבודה ומעליה בפריו העבודה או בעליית ער המכירות .בדר כלל נעשית החלוקה ע"י השוואת אחוז החיסכו או העלייה בער המכירות לאחוז העלייה בשכר העובד .מעבר לרווח הכספי שיש לעובד ,השיטה מבטיחה את שיתופ של העובדי בייזו ותכנו שינויי ושיפורי בתהלי הייצור. סיכו נושא שכר העידוד למרות שהכס* אינו התמרי) היחיד ,הוא עדיי מהווה תמרי) חשוב לעבודה בחברה שלנו .שיטות שכר עידוד אישי מתאימות במקומות בה העובדי יכולי לעבוד ללא תלות זה בזה והיכ שנית לתכנ את משימותיה באופ שיוכלו לעבוד ללא תלות זה בזה .כאשר קיימת תלות גומלי בי העובדי יתכ מצב בו עבודה פורה של כל אד בתפקידו אינה חייבת להסתכ בעבודה פורה של הארגו כולו. 8 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 13 מספר בעיות מהותיות מתעוררות בשיטת שכר העידוד: (1לא תמיד נית לבצע הפרדה מיידית ,בקו הייצור בי מוצרי תקיני לפגומי ומכא שפרמיה שתשול לעובד עלולה להכיל ג את המוצרי הפסולי. המסקנה המתבקשת היא שמצב זה מתאי לעובדי יצור שאי לה השפעה על איכות המוצר או שהשפעת מוגבלת. (2במקרי בה השפעתו של העובד על איכות המוצר ישירה ,יש לתכנ את הפרמיה כ שאיכות המוצרי תהווה בו מרכיב דומיננטי ,מאחר ובמקרי רבי נמצא שהגדלת התפוקה באה על חשבו האיכות. (3במקרי רבי נמצא שהשפעתה של שיטת שכר העידוד היא לטווח קצר בלבד, מאחר ולאחר תקופה מסוימת העובדי מתרגלי לפרמיה .הגדלת התפוקה המושגת באמצעות שכר עידוד מוגבלת לתקופת ההסתגלות ,בתקופה זו נית להבחי ביוזמה לשינויי ושיפורי אשר יביאו להגדלת התפוקה ,א יוזמה זו תיעצר לאחר תקופת ההסתגלות. שיטות שכר העידוד הקבוצתי המיועדות לכל עובדי המפעל נוטות לרכז את כל העובדי במטרה הארגונית המשותפת .כתוצאה מכ משתני יחסי העובד מול 9 ההנהלה ,וגדל טווח הסיפוקי שהעובד יכול להשיג. 9 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 14 תמריצי לא חומריי כאמצעי הנעה שביעות רצו ,תפוקה ועבודה מתו ההנחה שהכס* אינו הגור היחיד בהנעת עובדי ,צרי לחפש גורמי נוספי .מחקרי הוכיחו כי קיי קשר ישיר בי שביעות רצו העובד לבי תפוקתו בעבודה. גישת תגמול תגובה )הגישה הפטרנלית( על פי גישה זו ,תפוקתו של העובד מושפעת באופ ישיר מיחסו של המעביד כלפיו. ככל שהמעביד יגלה כלפי העובד יחס אנושי וטוב ,יחזיר לו העובד יחס דומה בתפוקה .מ הראוי לזכור שהמושג יחס בהקשר זה כולל ג את השכר ומרכיביו. א* על פי שגישה זו נראית מאד הגיונית ,אי היא עומדת במבח המציאות ,מאחר ויש מקומות עבודה רבי המצטייני בנאורות וביחס הטוב והאנושי שה מעניקי לעובדיה ועדיי העובדי מגלי יחס עוי. "מוטיבציה והיגיינה" ,המודל של הרצברג בספרו העבודה וטבע האד מחלק הרצברג את גורמי ההנעה לשתי קבוצות: (1גורמי חיצוניי )אקסטרינזיי( ,המשפיעי על שביעות רצו העובד .גורמי אלה שה תנאי העבודה ,יחס אנושי וכד' ,כאשר ה תקיני ,מניעי את העובד לעשות את המוטל עליו ,א במידה ואינ תקיני ה גורמי להתמרמרות, מורל ירוד ותפוקה נמוכה. (2גורמי פנימיי )אינטרינזיי( ,המשפיעי על המוטיבציה של העובד ומניעי אותו להגדיל את תפוקתו ,להשקיע ולתרו ככל יכולתו לקידו המפעל. על מנת להביא את העובד למוטיבציה גבוהה יש לנקוט בדר של בדיקת מבנה 10 התפקיד ,כ שלמבצע יהיו אתגר ועניי בעבודה. תיאוריית ההוגנות של אדמס על פי תיאוריה זו ,עובד המרגיש הוגנות יפתח מוטיבציה להגדלת תפוקותיו. נית להציג את מידת ההוגנות שחש העובד במשוואה הבאה: תפוקות העובד תפוקותיה של אחרי = תשומות העובד תשומותיה של אחרי 10 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 15 הבעיה העיקרית ביישו גישה זו היא השאלה מיהו אחר ? כלפי מי רוצה העובד להרגיש הוגנות? תיאוריית הציפיות של וורו תיאוריה זו גורסת שלעובד תהיה מוטיבציה רק א יראה קשר בי המאמ) שהשקיע לבי הביצוע ובי הביצוע לתוצאה. תיאוריה זו מתקשרת ג אל הגישה האומרת ששביעות רצו העובד נמצאת ביחס ישר למידת המיומנות הדרושה לביצוע תפקידו ,כפי שהוצגה ע"י דובי. העשרת תפקידי דובי במחקריו ,מצא קשר הדוק בי שביעות רצו העובד לבי תפקידו בעבודה. עובדי אשר תפקיד מחייב התמודדות מתמדת ע בעיות טכניות ,כאשר התמודדות זו מתבטאת בשילוב מחשבה ,מיומנות ומאמ) פיזי נמצאו כשבעי רצו. האתגר והיכולת להוציא תחת יד עבודה מושלמת ה אשר גורמי לעובדי להיות שבעי רצו ובעלי מוטיבציה גבוהה בעבודת .במצב ההפו ,עובדי אשר עבודת חדגונית ואינה דורשת מה מאמ) אינטלקטואלי כלשהו ,לא רק שה חסרי מוטיבציה ,אלא שמתפתחות אצל מתיחויות פנימיות בי העובדי ,שנאה למקו העבודה וסביר להניח שלא יאריכו ימי באותו מקו עבודה. השלכת רעיו זה על סול הצרכי של מאסלו ,מציבה עובדי אלא במרכז הסול לאחר סיפוק הצרכי הפיזיולוגיי וצרכי הביטחו ולפני סיפוק צרכי השייכות ההערכה וההגשמה העצמית. העשרת התפקידי נחלקת לשני מישורי :אופקי ורוחבי. העשרת תפקידי אופקית משמעה הכשרת העובד לעבודה על מספר מכונות ובכ להוסי* לו תוכ ,עניי ואחריות ולאפשר גמישות בהעסקתו לפי הצור. העשרת תפקידי אנכית משמעה העמקת הידע והתמקצעות העובד בתפקידיו ככל הנית ,כגו מפעיל מכונה שידע ג לתחזק אותה .במפעלי רבי משמשת גישת העשרת התפקידי לעידוד העובד וקידומו בדרגה הבאי לידי ביטוי בעת קביעת השכר. 11 11 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 16 חוגי איכות – Quality Circle אחת הדרכי החדשניות להנעת עובדי ולהגברת המוטיבציה שלה היא באמצעות חוגי האיכות. חוג האיכות הוא קבוצת עובדי הומוגנית ומצומצמת הנפגשת באופ קבוע כדי לדו בבעיות מתחו העבודה ולמצוא לה פתרונות .הבעיות בה עוסק חוג האיכות ה :שיפור האיכות ,שיפור שיטות העבודה ,צמצו עלויות הייצור והגדלת התפוקה. העקרונות המנחי את חוג האיכות: (1הפעילות בחוג היא על בסיס התנדבותי ,אי מקבלי תגמול עבור השתתפות בו. המוטיבציה היחידה של חברי החוג היא השאיפה לעשות עבודה קונסטרוקטיבית ולמצוא סיפוק בדרכ לתוצאות. (2החוג קובע לעצמו את מסגרת עבודתו והבעיות אשר ברצונו לטפל. (3החוג צרי לעבוד בשיתו* ע ההנהלה ,תו מחויבות של ההנהלה לפעילות החוג והתייחסות רצינית להמלצותיו. מטרות חוג האיכות: המטרה הכללית היא הגברת יעילות הארגו ,ע"י מימוש אופטימלי של המידע היצירתיות והמוטיבציה של כל עובדיו .מכא נגזרות מטרות המשנה: (1שיפור איכות המוצרי. (2הגברת המוטיבציה. (3פיתוח כשורי לאבחו ,ניתוח ופתרו בעיות. (4פיתוח עבודת צוות. (5הגברת המעורבות בעבודה. (6שיפור התקשורת בארגו. (7פיתוח מערכת יחסי חיובית בי ההנהלה לעובדי. (8קידו הצד המקצועי של חברי החוג. (9צמצו עלויות. לסיכו – כאשר מתייחסי לעובדי המפעל כאחראי וניתנת לה הזדמנות להוכיח זאת ולהזדהות ע מטרות המפעל ,ה בד"כ יוכיחו את עצמ ,יתרמו להצלחת הארגו בהתא לחוש האחריות ,לכשרונותיה ולצור להזדהות .בדר זו יושגו המטרות העיקריות שה שיפור האיכות ,שיפור הפריו ,שיפור האווירה הכללית וההיענות לשינויי ושיפורי נוספי. 12 12 © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 17 סיכו פרק זה נכתב בתחילת חודש ספטמבר ,חמישה חודשי לאחר שהרעיו החל להתגבש וחודש לפני יישומו .בשלב זה נית להסיק את המסקנות הבאות: הרעיו התקבל בהתלהבות רבה ע"י העובדי במפעל ,שכירי וחברי קיבו) כאחד. הרעיו השתלב מצוי ע הגידול העונתי בהזמנות המפעל . שילוב של מוטיבציה גבוהה וקליטת עובדי עונתית הכפילו את תפוקות הייצור. לכאורה נית לראות בגר* המצור* שלאחר שלושה חודשי עליה בתפוקות חלה ירידה מסוימת בכמות הסוללות לחודש ,א ההיבט הכספי נשאר יציב .אמנ הייצור נמדד בתפוקת סוללות ליו ולחודש ,א הנתו הרלוונטי הוא הנתו הכספי. את הירידה בתפוקת הסוללות החודשית נית להסביר בכ שלמרות ההתלהבות הראשונית ,חלה שחיקה מסוימת אצל העובדי ,בחודש אוגוסט בעיקר ,כתוצאה מעומס חו חריג ששרר בחודש זה ולאחר מספר חודשי עבודה מאומצת ,חווה המפעל "מכה" של היעדרויות בלתי מתוכננות ובלתי מוסברות ,בנוס* לחופשי מתוכנני של עובדי במסגרת חופשת הקי). הסבר נוס* לירידה בכמות הסוללות היא סוג הסוללות המיוצר .מגוו הסוללות המיוצר משפיע בצורה דרסטית על מספר הסוללות שייוצרו .בחודשי שיא הקי) הדרישה העיקרית היא למזגני מפוצלי אשר ייצור דורש יותר זמ א ה ג יקרי יותר .זו הסיבה לכ שרואי בדיאגרמה ירידה בתפוקות א יציבות בהכנסות. מסקנה: טיפול בגור אחד במכלול הבעיות הארגוניות לא יפתור את הבעיות באופ יסודי. הנעת עובדי אכ יכולה להיות גור להגברת התפוקה ,א בצידה צרי לטפל במערכי שוני נוספי במסגרת הארגו בכללותו ,כגו :טכנולוגיה ,רכש ח"ג, שיפור אטמוספירת העבודה ,חיפוש שווקי נוספי ,פיתוח מוצרי חדשי, העמקת הגביה וכד'. © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 , 18 ביבליוגרפיה • ברחיי אביעד ,הופשטטר הילה ,וייס נילי ,ניהול משאבי אנוש, האוניברסיטה הפתוחה.1988 , • ברחיי ,אביעד ,התנהגות ארגונית ,האוניברסיטה הפתוחה.1994 , • גלוברזו ,גלי ,רוזנשטיי ,משאבי אנוש ויחסי עבודה בישראל ,הוצאת רמות, .1990 • טאב ,ג' ,ינאי ,הגור האנושי בעבודה ,הוצאת דביר. • לויט ,ג' ,הרולד ,פסיכולוגיה מינהלית ,הוצאת יחדיו.1970 , • סמואל ,יצחק ,ארגוני ,אוניברסיטת חיפה זמורה בית. 1996 , • פירסט צבי ,לנצ'ינסקי יובל ,מער מפעל וניהול משאבי יצור ,האוניברסיטה הפתוחה.1998 , • קר ,אמיתי ,שיטות ארגו וניהול ,הוצאת כנרת.1987 , • רגב ,אליהו ,הקיבו) מת יחי הקיבו) ,הוצאת קיבו) ברע.1996 , • שיי ,ה' ,אדגר ,פסיכולוגיה של אירגוני ,הוצאת גומא.1968 , © הנעת עובדי – גור מלמד ,גבי דרור1999 ,
