sistematično izboljševanje in inoviranje – si2 - 6

Comments

Transcription

sistematično izboljševanje in inoviranje – si2 - 6
Januar, 2014
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE
IN INOVIRANJE – SI2
KAZALO
UVODNIK – SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE ................................................... 2
KAJ JE TRIZ? ........................................................................................................................... 3
PRINCIPI INOVIRANJA (1. del)................................................................................................. 5
UVAJANJE SPREMEMB S POMOČJO TEAMBUILDINGA ............................................................ 8
TOYOTA (1. del) ................................................................................................................... 11
FMEA – Analiza možnih napak in njihovih posledic .............................................................. 14
29 SKRIVNOSTI VODENJA JACKA WELCHA (4. DEL) ............................................................... 15
TRIZ UPORABNIKI 2013 (TRIZ Anwender 2013, Villach, 29.07.2013) ..................................... 17
Številka 9
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
1
UVODNIK – SISTEMATIČNO
IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE
Leto 2013 je za nami. Najprej bi se zahvalil vsem
avtorjem za lanskoletne prispevke v novicah in upam
na nadaljnje sodelovanje.
Za nami je že pregled rezultatov v preteklem letu in
pred nami so novi cilji za leto 2014. Nekako se čuti
negotovost, kaj nam prinaša to leto. Ali bo boljše od
prejšnjega ali bo še slabše od preteklih? Kdo bi
vedel?!? Po mojem mnenju se ne splača preveč
ukvarjati z vprašanjem kakšno bo to leto. Predvsem je
potrebno zavihati rokave in narediti to leto boljše od
prejšnjega. Preženimo negotovost z optimizmom,
rezultati in delom. Seveda moramo pa vse skupaj
začiniti predvsem z dobro voljo.
V lanskem letu se je na novo izšolalo skoraj 40 Green
Beltov in 9 Black Beltov. Izšolana je bila tudi druga
generacija Black Beltov za Design for Six Sigma (DFSS).
To je bila kratka inventura lanskega leta.
fakultetah. Tako že nastajajo seminarske naloge in
diplome s pomočjo te teme. Na tej konferenci so
podelili nagrade za najboljšo seminarsko nalogo in
diplomo, ki je uporabila TRIZ.
Vedno več se govori o vitkosti in proizvodnem sistemu
Toyote. Na to temo je na voljo precej knjig in dogaja
se, da nekdo prebere knjigo ali dve in postane
strokovnjak za vitkost. Zadeva seveda ni tako
preprosta oz. sami Japonci pravijo, da je zelo
preprosta in ne razumejo kako je lahko o tako
preprosti temi nastalo toliko knjig. Vitkost je
enostavno način delovanja in razmišljanja vseh
zaposlenih. Zavedati se je tudi potrebno, da je to tek
na dolge proge. Za lažje razumevanje proizvodnega
sistema Toyote bomo objavili serijo prispevkov o sami
zgodovini in delovanju Toyote.
Tudi v tej izdaji novic boste našli prispevek o
»mehkih« veščinah. Zagotovo bo zelo zanimivo branje
o uvajanju sprememb s pomočjo team buildinga.
V tokratni številki pričenjamo z daljšo serijo
prispevkov. Prva serija prispevkov je povezana z
metodologijo TRIZ. Za lažje spremljanje teh prispevkov
V naslednji številki novic bomo dodali še eno daljšo
sem pripravil članek o tem kaj je sploh TRIZ je. TRIZ je
serijo prispevkov povezanih z FMEA-jem. V tokratni
zagotovo metodologija, ki bo nadgradila vitkost in 6številki so podane osnovne, splošne informacije o
Sigmo. Slednji dve veljata za
FMEA-ju, saj ga nekateri še ne
metodologiji nenehnega in
poznajo in uporabljajo redno.
sistematičnega izboljševanja.
Ta uvodni članek bomo
Metodologija
TRIZ
je
nadgrajevali, tako da bodo
predvsem
namenjena
tudi izkušeni uporabniki za
sistematičnemu inoviranju in
sebe našli kakšno zanimivost.
reševanju težjih izzivov. Serija
Tudi ta serija člankov je plod
prispevkov, ki bodo objavljeni,
sodelovanja s tujino. Članke
je nastala v sodelovanju z
bomo pripravljali skupaj z
Borisom Zlotinom in Allo
dvema
strokovnjakoma
Zusman. To sta priznana ruska
(Steve Murphy in Marc
strokovnjaka TRIZ-a, ki sedaj
Schaeffers)
iz
podjetja
živita in delujeta v Ameriki. V
Datalyzer. Podjetje Datalyzer
Slika 1: Alla Zusman, Matej Hohnjec, Boris Zlotin
lanskem
sem
ju
imel
ponuja programsko opremo
priložnost spoznati in z njima preživeti dva zelo
za neposreden nadzor procesov s kontrolnimi kartami,
zanimiva in poučna tedna. Upam, da boste preko
FMEA, analizo merilnega sistema in spremljanje OEE
serije prispevkov prepoznali TRIZ kot uporabno in
kazalnika. Programska oprema je preprosta za
koristno metodologijo.
uporabo in na voljo bo kmalu tudi v slovenščini.
V povezavi s TRIZ-om boste v tej izdaji našli krajše
poročilo s konference uporabnikov TRIZ-a, ki se je v
avgustu odvijala v Beljaku. Predstavljene so bile dobre
prakse uporabnikov TRIZ-a iz različnih avstrijskih in
nemških podjetij. V Avstriji se TRIZ vztrajno širi in
število uporabnikov stalno narašča. Še posebno
zanimiva je pobuda o širitvi znanja o TRIZ-u na
Se pa z zadnjo izdajo poslavlja Jack Welch s svojimi 29
skrivnostmi vodenja. Jack Welch še vedno velja za
vodjo večje organizacije, ki mu je najbolje uspelo
vpeljati in izkoristiti metodologijo 6-Sigma.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
Matej Hohnjec
2
KAJ JE TRIZ?
TRIZ je ruska kratica za teorijo reševanja inventivnih
problemov, katere oče je Rus Genrich Altshuller
(1926-1998). TRIZ je sistematično uporabljiva zbirka
miselnih orodij za strukturirano obdelavo problema,
kjer je v središču odkritje, izostritev in premostitev
tehničnih protislovij z izrabo razpoložljivih sistemskih
resursov in prepoznavanje evolucijskih lastnosti
prisotnih v tehničnih sistemih. Sami začetki TRIZ-a
segajo v obdobje takoj po drugi svetovni vojni.
Altshullerjev cilj je bil narediti inovativnost za
eksaktno znanost, kot so matematika, fizika, kemija
itd. Na podlagi raziskave okrog 200.000 patentov je
ugotovil, da se v njih pojavlja »samo« 40 različnih
principov (glej sliko 1). Le te lahko uporabljamo na več
načinov. Prva možnost je izvedba klasičnih
kreativnostnih
tehnik
(viharjenje
možganov,
morfološka sestavljanka,…) za naš tehnični problem na
izdelku, podsklopu ali sestavnem delu s pregledom
vseh
40
principov
in
zbiranjem idej
za
rešitev
našega
problema. Na ta
način povečamo
učinkovitost in
uspešnost
klasičnih
kreativnostnih
tehnik, saj s
pomočjo
abstrakcije
problema preko
govorimo o inovaciji po Altshullerju. Sam je razvil dva
postopka, tehnična in fizikalna protislovja, za
reševanje protislovij.
Primer tehničnega protislovja bi bil: »Če je miza
debela, potem je stabilna, vendar je težka.« Pri tem se
en parameter (stabilnost) izboljša, drugi parameter
(masa) se poslabša. Tehnična protislovja rešujemo z
matriko protislovij, ki vključuje 39 parametrov (masa
premičnega objekta, masa nepremičnega objekta,
dolžina premičnega objekta, dolžina nepremičnega
objekta,…). Za vsako kombinacijo izboljšanja oz.
poslabšanja parametra so podani predlogi za uporabo
določenih inventivnih principov iz zbirke štiridesetih,
ki so se v preteklosti že izkazali kot najprimernejši za
enak problem. Za naš zgornji primer, kjer se stabilnost
izboljša in se masa poslabša, nas matrika protislovij
usmeri k inventivnim principom 1, 8, 15 in 40. Takoj
lahko začnemo
usmerjeno
iskati rešitve za
naše
protislovje. Če
v
svojem
problemu ne
rešite
tehničnega
protislovja,
potem
po
Altshullerju
niste naredili
nikakršne
inovacije.
principov
Primer
Slika 1: 40 inventivnih principov
zaobidemo
fizikalnega
miselno blokado. Le ta predstavlja velikokrat
protislovja je: »Če je miza debela, potem je stabilna in
nepremostljiv zid pri iskanju rešitev za zastavljene
če je miza tanka, potem je lahka«. Miza mora biti
naloge, saj gledamo na problem preozko. Druga
debela, da je stabilna in tanka, da je lahka. V tem
možnost uporabe inventivnih principov je uporaba
primeru delamo samo z enim parametrom, ki pa mora
tehničnih (inženirskih) ali fizikalnih protislovij.
biti v dveh stanjih (npr. debela in tanka). Fizikalna
protislovja rešujemo s separacijo (v času, v prostoru, v
Med klasična orodja TRIZ-a prištevamo tehnična in
povezavi in v stopnji sistema), z zadostitvijo ali z
fizikalna protislovja, 76 standardnih rešitev in
izognitvijo. Za vsako separacijo imamo spet usmeritev
funkcijsko orientirano iskanje. Tehnično (inženirsko) in
katere inventivne principe naj uporabimo, ki so se
fizikalno protislovje sta najbolj poznani in razširjeni
pokazali kot najboljše rešitve v preteklosti za določeno
orodji TRIZ-a, ki so nastala za časa Altshullerja. V
separacijo. Fizikalna protislovja so del tehničnih in
vsakdanjem življenju in tehniki smo velikokrat
običajno prek njih pridemo hitreje do rešitve, ker
pripravljeni sprejemati kompromise, ker zelo težko
delamo samo z enim parametrom.
rešujemo protislovja. To je napačen pristop in v
življenju, tehniki ne smemo sprejemati takšnih
kompromisov. V primeru, ko rešimo protislovje, lahko
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
3
Za reševanje tehničnih problemov je Altshuller razvil
še dve orodji. 76 standardnih rešitev uporabljamo pri
t.i. analizi snovi in polj.
Sistem, ki ga želimo
izboljšati, razstavimo
na snovi in polja. Nato
s
pomočjo
petih
glavnih skupin (glej
sliko 2), kamor je
razvrščenih 76 rešitev,
poiščemo
primerno
rešitev
našega
problema:
je vedno bolj priljubljena, saj temelji na iskanju že
znanih rešitev. Na tej osnovi je Altshuller zgradil TRIZ,
saj ga je vodila
zamisel, da je več
kot 99% stvari že
odkritih.
Poleg
zgoraj
opisanih
orodij je Altshuller
razvil še algoritem za
reševanje
kompleksnejših
problemov s čim
manjšim
vložkom
virov, ki je poznan
1.skupina: izgradnja in
pod imenom ARIZ.
razstavitev
modela
Slika 2: 5 glavnih skupin standardnih rešitev
Pomembno delo pa
snovi in polj,
je začel z raziskovanjem evolucijskih trendov (t.i. S2.skupina: izboljšanje modela snovi in polj,
krivulje), ki izvirajo iz mikrobiologije. Izkaže se, da to
spoznanje velja tudi v tehničnih sistemih. Dejansko cel
3.skupina: prehod v super in podsisteme (makro in
TRIZ temelji na trendih in oče vseh trendov je ravno Smikro stopnja),
krivulja.
4.skupina: zaznavanje in merjenje,
5.skupina: pomoč (standardi za uporabo standardnih
rešitev).
Že v tej številki pričenjamo z opisom nekaj inventivnih
principov.
Zadnje orodje za reševanje problemov je funkcijsko
orientirano iskanje. Najprej poiščemo glavno funkcijo
našega sistema in potem preiščemo bazo zbranih
funkcij in poiščemo najustreznejšo rešitev. Ta metoda
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
Matej Hohnjec
4
PRINCIPI INOVIRANJA (1. del)
UVOD
SEGMENTACIJA
Vsak inženir rešuje tehnične probleme; konstruira,
izračunava učinke, ipd. Reševanje tehničnih
problemov sploh omogoča rast in obstoj podjetij. V
želji po nadaljnji rasti in sploh obstoju, tako moramo v
podjetjih uvajati nove, bolj učinkovite načine dela, kar
pomeni, da v bistvu moramo inovirati.
Invencija # 1. Merilo odporno na plazove
Debelino snežne odeje lahko merimo s fiksnim
merilom (metrom), vertikalno na podlago. Ampak
meter je občutljiv na poškodbe zaradi snežnega plazu.
Pred nekaj leti je na trg prišla japonska knjiga o
uspešnih izumiteljih. Avtorji knjige so iz primerov
uspešnih izumiteljev v preteklosti zbrali uporabne
nasvete in s tem skušali pomagati bodočim
izumiteljem. Nekateri nasveti so bili: poslušajte zvoke
morja, obiščite goro Fuji, premišljujte o zadevah
medtem, ko se prhate ipd. Poleg teh zabavnih
nasvetov je seveda zelo koristno, da imamo tudi na
delovnem mestu na voljo orodja, s pomočjo katerih
bomo lahko inženirji tudi na delovnem mestu inovirali.
Na začetku 20. stoletja so na trg prišla razna orodja in
napotki za inoviranje. Vsak avtor je imel svoje izkušnje
in poglede kako bolje pristopiti k inoviranju predvsem
na osnovi segmentiranja problemov in uporabi
analogij. Glavna slabost je bila nekonsistentnost, saj ni
bilo enega enovitega sistematičnega pristopa, ki bi bil
ponovljivo podprt tudi z rezultati.
Prve principe inoviranja, ki so hkrati bili tudi uporabni
v praksi je razvil Genrich Altshuller med 1950 in 1960.
Analiziral je na tisoče invencij in patentov po svetu in
med njimi izbral tiste, ki so predstavljali aplikacije, ki
so izvirale iz enake invencije. Prepoznal je, da je
rešitev nekega problema bila pogosto povezana z
nekim inventivnim principom, ki pa je bil uporabljen
za rešitev problema tudi nekem drugem področju.
Ugotovil je, da so se osnovne rešitve različnih
problemov znova in znova uporabljale na različnih
področjih in v različnih časovnih obdobjih. Tako je v
svoji obširni raziskavi izluščil 40 inventivnih principov.
Pred nekaj leti je skupina poznavalcev TRIZ-a želela
preveriti veljavnost teh principov na novejših patentih
in rešitvah. Ugotovili so, da dejansko še vedno lahko
vse rešitve popišejo s temi inventivnimi principi.
V tem članku obravnavamo sledeče inventivne
principe:
-Segmentiranje oz. razstavljanje (angl. Segmentation)
-Obrnitev (angl. Inversion)
-Poprejšnja akcija (angl.Prior Action).
Meter se lahko zlomi, kar predvidevamo vnaprej in
vanj vgradimo pregibni element. Namesto, da se bo
meter upiral snežnemu plazu (in se zlomil) se bo
uklonil in se nato vrnil v prvotno pozicijo.
Invencija # 2. Filter iz feromagnetnih granul
Za čiščenje/filtriranje vročih plinov nemagnetnega
prahu, je tok plina speljan skozi večplastni filter
(drobna kovinska mreža v več plasteh). Ta filter je
težko očistiti.
Rešitev problema je drug filter, ki je narejen iz
poroznega materiala (feromagnetne granule) ki jih
skupaj veže magnetno polje. Za čiščenje filtra
magnetno polje izklopimo, filter ’’razpade’’, granule se
očistijo in sestavijo nazaj v filter.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
5
Invencija # 3. Prijemanje sestavnih delov kompleksne
oblike
Uporaba obstoječih prijemal za rokovanje s sestavnimi
deli zahtevnih oblik je težavna.
Invencija # 5. Proizvodnja čokoladnih bombonov
Čokoladni bomboni s sirupom na sredini se
pripravljajo tako, da najprej pripravimo čokoladni
bombon, ki ga nato napolnimo s sirupom. Da bi
povečali produktivnost, bi bilo primerno sirup vnaprej
segreti, ampak, potem bi se bombon stalil, ko bi vanj
napolnili vroč sirup.
Problem lahko rešimo s prijemali, ki imajo sposobnost
prilagajanja različnim oblikam (npr, puše, ki se vsaka
zase ločeno podajajo in prilagajajo obliki sestavnega
dela).
Uporabimo lahko sledeči pristop: sirup zamrznemo v
kalupe v obliki jedra čokoladnega bombona in šele
nato ta jedra pomočimo v stopljeno čokolado.
Invencija # 4. Antena z biseri
Inverzija # 6. Plan treninga atleta
Močan avto radio zahteva dolgo anteno. Dolga antena
se lahko zatakne (ob parkiranju v garažo, v pralnici
ipd).
Pravilen plan treninga in razumevanje tega, kaj se
dogaja z atletom, ko teče umirjen tempo ali hiter tek
je ključno za zmagovanje na dolgih progah. To
pomeni, da trener ves čas meri čas in spremlja atleta
na treningu.
Problem rešimo s tem, da dolgo anteno razdelimo na
segmente, vzdolž antene pa je žica. Ko žico
popustimo, se antena ukloni, ko se žica napne, se
antena razvije v vso svojo dolžino.
Altshullerjev princip segmentiranja se je za izumitelje
izkazal za zelo koristnega. Mnogi izumi temeljijo na
tem principu. Na različnih področjih inoviranja lahko
uporabimo sledečo rešitev: princip segmentiranja
uporabimo, kadar moramo razmere prilagoditi
posameznim zahtevam. To storimo na način, da naš
’’sistem’’ razdelimo na dva ali več delov in ga na ta
način naredimo bolj prilagodljivega.
Bolj učinkovit način bi bil, če bi atlet tekel na premični
stezi, medtem ko bi trener spreminjal hitrost steze in s
tem upravljal hitrost atleta.
Invencija # 7. Žigosanje (označevanje) npr. živali
Po navadi živinorejci živali žigosajo z vročim kovinskim
predmetom, ampak, žival pri tem postopku boli, prav
tako se lahko tkivo pri odprti rani okuži.
OBRNITEV
Drug zelo zanimiv princip je inverzija. Pomeni da za
rešitev problema počnemo ravno obratno kot sedaj.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
6
Gnojilo se mora uporabiti takrat, ko je temperatura tal
primerna. Ob velikih količinah gnojila to ni mogoče
naenkrat, saj se temperature tal nenehno spreminja.
Za zmanjšanje bolečine in preprečevanje infekcije,
lahko uporabimo ta isti kovinski del, ki je ohlajen v
tekočem dušiku. Tako živali ne bomo opekli ali je
poškodovali, dlaka živali, pa bo na tem mestu trajno
postala razbarvana.
POPREJŠNJA AKCIJA
Princip poprejšnje akcije priporoča vnaprejšnje delno
ali popolno izvajanje zahtevane aktivnosti. Dodatna
možnost uporabe tega principa je vnaprejšnja
postavitev objekta tako, da je lahko vključen v akcijo iz
najboljše pozicije brez zamude.
Gnojilo se lahko zapakira v kapsule, ki vsebujejo tekoči
plin. Pri optimalni temperaturi se plin razširi in kapsule
počijo. Gnojilo se doda v tla točno takrat, ko je
temperature primerna.
Invencija # 10. Priprava mešanice trav
Krma živine vsebuje različne trave, ki se zmešajo v
posebnih napravah. Če sadimo skupaj različno mešano
travo, je nemogoče, da bi pri košnji dobili pravo
mešanico. Ene trave je lahko več, oz. manj, mešanica
za krmo pa ne bo pravšnja.
Invencija # 8. Kraja alkohola
Dobavitelj je dobavljal alkohol v 300 litrskih cisternah.
Ampak pri vsakem praznjenju cisterne so ugotovili
primanjkljaj 15-20 litrov alkohola. Tako so cisterno
zapečatili, takoj ko so jo napolnili, voznik pa je bil ves
čas pod nadzorom pri polnjenju. Ampak, še vedno je
alkohol izgineval.
Travo lahko sadimo ločeno a načrtovano blizu skupaj v
ločenih ozkih pasovih, tako da pri košnji v vsakem
hodu pokosimo pravšnjo kombinacijo trav.
REŠIMO SAMI - NALOGE ZA
REŠEVANJE:
Zdaj ko poznate principe segmentiranja, obrnitve in
poprejšnje akcije se lahko sami poskusite v reševanju
nalog.
Metoda voznika je bila: Voznik je v prazno cisterno
doma dal prazno 20-litrsko steklenico. Ko se je
cisterna pri dobavitelju polnila, se je v cisterni tako
napolnila tudi steklenica. Ko se je cisterna pri
dobavitelju praznila, je polna steklenica ostala v
cisterni. Voznik jo je iz cisterne vzel doma, na samem.
Invencija # 9. Uporaba gnojila na nastavljeni
temperaturi
Naloga 1.
Z uporabo zgornjih inventivnih primncipov rešite
sledeče probleme:
Problem #1. Odstranitev plasti izolacije
Nekatere kovinske površine morajo biti prevlečene s
tankim
izolacijskim
materialom.
Ampak
odstranjevanje tega materiala je težko. Kako bi to
rešili?
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
7
Problem # 2. Razkladanje zamrznjenega materiala
Razkladanje zmrznjenega materiala tako, da ga najprej
odmrznemo je lahko zelo drag postopek. Kaj
predlagate?
Problem # 3. Steklena okna odporna na krogle
Takšno steklo na letalih lahko ob naletu krogle
postane neprosojno (nastane mreža razpok) in pilot
ne bo več videl skozi steklo. Kako bi ta efekt
zmanjšali?
NALOGA 2.
Kot smo rekli, se 40 inventivnih principov pojavlja v
tisočih patentov. Nekateri principi so univerzalni –
uporabijo se lahko za reševanje različnih problemov.
Delite z nami katero izmed rešitev, ki ste jo sami našli
v praksi.
Ali ste kdaj sami našli rešitev s pomočjo inventivnih
principov tudi na ne-tehničnem področju? Delite
izkušnje z nami na [email protected]
Več o rešitvah zgornjih problemov v naslednji številki
novic.
1. Ideation
Methodology
course
material:
Introduction to the Ideation Methodology Detroit,
Michigan: Ideation International Inc., 1995.
2. Altshuller, Genrich: And Suddenly the Inventor
Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive Problem
Solving, Translated by Lev Shulyak. Worcester,
Massachusetts: Technical Innovation Center, 1996.
3.Kaplan, Stan: An Introduction to TRIZ, the Russian
Theory of Inventive Problem Solving, Ideation
International Inc., 1996.
4. Altshuller, Genrich: 40 Principles: TRIZ Keys to
Technical Innovation, Worcester, Massachusetts:
Technical Innovation Center, 1997.
5. Clarke, Dana W., Sr: TRIZ: Through the Eyes of an
American TRIZ Specialist. Detroit, Michigan: Ideation
International Inc., 1997.
6. Terninko, John, Alla Zusman, and Boris Zlotin.
Systematic Innovation: An Introduction to TRIZ
(Theory of Inventing Problem Solving), CRC Press LLC,
1998.
7. Altshuller, Genrich: The Innovation Algorithm,
Worcester, Massachusetts: Technical Innovation
Center, 1999.
Alla Zusman in Boris Zlotin (Ideation International)
Dušan Gošnik in Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.)
Viri:
UVAJANJE SPREMEMB S POMOČJO TEAMBUILDINGA
Ravno danes, ko sem zapisal prve stavke za ta
prispevek v novičkah sem se vrnil z enega od
strokovnih teambuildingov, ki sem ga izvajal za manjše
podjetje, ki se ukvarja s prodajo specialnih tehničnih
pripomočkov ozkemu in znanemu krogu odjemalcev.
Podjetju je leta in leta šlo zelo dobro, sedaj pa se je
tudi v tej panogi pojavila precejšnja konkurenca,
odjemalci so pričeli krepko zamujati s plačili,
zmanjšalo se je število naročil…
Direktorja podjetja, ki me je poklical, je zanimalo, če bi
se lahko s pomočjo teambuildinga sodelovanje med
člani vodstvenega, nabavnega, prodajnega in
logističnega oddelka izboljšalo. Povedal mi je, da se je
odločil, da bo del pooblastil ter odgovornosti prenesel
na dva delovna tima, ki jih bodo v podjetju oblikovali v
naslednjih dveh mesecih. Izzivi, s katerimi se je
direktor v zadnjem času vse bolj soočal, so kljub
njegovemu strokovnemu znanju ter izkušnjam o
panogi v kateri delujejo, pričeli presegati njegove
ustvarjalne ter podjetniške sposobnosti. Do
predlanskega leta so se zadeve v podjetju precej
dobro odvijale. Praviloma je sam postavil ter določil
cilje, določil prioritete, odločal o vseh pomembnih
zadevah, razdeljeval naloge…v zadnjih dveh letih pa z
doseženimi rezultati ni več zadovoljen. Pričel je
razmišljati, kaj spremeniti, da bi se zadeva izboljšala.
Razmišljanje ga je pripeljalo do nekaterih spoznanj.
Ugotovil je, da obstoj njihovega podjetja na trgu ni
samo njegova odgovornost temveč je to tudi
odgovornost ljudi, ki jih zaposluje. K temu njegovemu
spoznanju je precej pripomogel novi vodja prodaje, ki
je k njim prišel pred nekaj meseci iz podjetja, kjer so
podobne prodajne aktivnosti izvajali bolj timsko in ima
v zvezi s tem precej izkušenj. Vodja prodaje je bil tudi
pobudnik, da v oblikovanje letnih planov ter k
odgovornosti za njihovo uresničitev bolj aktivno
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
8
vključijo 7 oseb, ki imajo neposreden vpliv na to, kako
kvalitetno je opravljena njihova storitev. Da bi bil
prehod v te spremembe čim bolj hiter, tekoč in sprejet
s strani zaposlenih, sta se odločila za teambuilding.
Na sestanku z naročnikom, ki je potekal dober mesec
pred izvedbo teambuildinga je vodja prodaje takoj
poudaril, da se mora s pomočjo teambuildinga doseči
višja stopnja medsebojnega zaupanja pri vseh članih
tima. V zvezi s tem smo se dogovorili, da naj bo eden
od pomembnih delov teambuildinga spodbujanje vseh
članov v timu, da pričnejo izražati svoja mnenja, ideje
in zamisli. Ob pomoči timskih vaj je potrebno ustvariti
izkušnjo, da je čisto v redu, če bo njihovo mnenje kdaj
tudi takšno, da bo povzročilo vsebinske konflikte. Ker
je bilo dosedanje nenapisano pravilo v podjetju, da so
konflikti nezaželeni in označeni za nekaj slabega,
zaposleni niso odkrito in jasno izrazili zadržkov ali
mnenj, četudi so opazili, da je možno kakšno stvar
izboljšati. Od sedaj naprej želijo med zaposlenimi gojiti
kulturo izmenjave mnenj. Realizacijo tega bo prevzel
vodja prodaje, ki je izkušen tudi na področju vodenja
ter moderiranja skupinskih procesov. Na tej točki je
direktor sam priznal, da zna biti to največji izziv za
njega samega, saj je do sedaj redke predloge in zamisli
morda prehitro označil za nepotrebne, stroškovno
nevzdržne ali za nerealne. Ker vodji prodaji izjemno
zaupa in ga zaradi preteklih odličnih rezultatov v
prejšnjem
podjetju
smatra
za
popolnoma
kompetentnega pri uvajanju predvidenih sprememb,
mu je pripravljen prepustiti vlogo vodje na sestankih v
bodoče. To pomeni, da sprejema in bo sprejemal
njegova pravila komuniciranja na sestankih.
Naslednje od nenapisanih pravil v podjetju je bilo tudi,
da je nezaželeno, da zaposleni v službi govorijo o
morebitnih težavah, ki jih morda imajo v zasebnem
življenju niti ne o kakšnih občutkih v zvezi z delom ali
odnosi med zaposlenimi. V zvezi s tem je že pred
našim sestankom novi vodja prodaje direktorju
predstavil koristi, ki jih ima tim, če lahko član tima pri
svojih sodelavcih najde čustveno oporo, ko se znajde v
težki situaciji ali pa lahko izrazi svoje občutke o
odnosih s sodelavci, če ga kdo s čim prizadene, užali
ali ujezi. Ko smo se na sestanku pogovarjali o tem,
sem imel podobno mnenje tudi sam. Tim je skupina
ljudi, ki ima enak cilj, pri tem pa je tim najprej skupina
LJUDI (namerno napisano z veliko ter poudarjeno), ki
gre skozi razne preizkušnje pri doseganju
zastavljenega cilja. Le kadar ljudje vemo in
verjamemo, da je drugim mar za nas, smo pripravljeni
za te iste ljudi narediti čim več dobrega in z njimi
aktivno sodelovati pri uresničitvi skupnih idej.
Zanimivo pri tem je, če imajo zaposleni možnost
podeliti svoje neprijetne občutke s sodelavci je v
resnici tega tako malo, da je to zanemarljivo in nikakor
ne vpliva na uspešnost. Običajni razlog, da se v
kakšnem kolektivu omeji možnost, da bi lahko
zaposleni podelili z ostalimi kakšne manj prijetne
občutke je v tem, da vodje ne vedo in nimajo izkušenj
kako se na to odzvati. V resnici je zadeva precej
preprosta. Dovolj je že samo, če sodelavca posluša in
mu postavi kakšno dobro vprašanje s katerim lahko na
problem pogleda iz drugega zornega kota. Ljudje, ki
imajo v kakšnih trenutkih težave, mnogokrat sploh ne
pričakujejo direktne pomoči temveč iščejo le možnost,
da lahko skozi pogovor malce razbremenijo notranjo
napetost in da jim sodelavci izkažejo ali izrazijo
razumevanje.
Na sestanku smo se sicer obravnavali še nekaj ostalih
zadev, za katere je naročnik želel, da jih posredno
umestim v izvedbo teambuildinga, osnovi cilj pa je bil
izgradnja medsebojnega zaupanja in sodelovanja.
Takoj po sestanku sem si iz izhodiščnih zapiskov
naredil spisek, na kaj moram biti pozoren pri izvedbi
teambuildinga.
Zapisal sem: Udeležencem teambuildinga je potrebno
omogočiti izkušnjo,…
1.da so resnično pomemben del ekipe,
2.da so povsem v redu, četudi bo kakšna njihova ideja
ali zamisel kdaj delovala neumno,
3.da je prav, če izrazijo svoje mnenje, prepričanje ali
zagovarjajo katero od svojih pomembnih vrednot,
4.da ni treba čakati, kako bodo neki problem rešili
nadrejeni temveč, da lahko na to aktivno vplivajo že
takoj tudi sami,
5.da je pomembno poslušati, slišati in razumeti
mnenja, vtise ter občutke ostalih članov v timu,
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
9
6.da lahko resnično in 100% zaupajo ostalim članom
tima.
V fazi priprave, oziroma pri odločitvi katere timske
vaje in naloge bom uporabil, sem se odločil tudi za
takšne, za katere sem vedel, da se bodo zaradi njih
člani tima med seboj bolje spoznali. Nekaj tudi
takšnih, pri katerih spoznajo v čem so dobri in v čem
ne, ter kaj so pripravljeni narediti in česa ne. To zadnje
morda zgleda malce čudno, saj se pričakuje, da bodo
ljudje v službi naredili vse, za kar nadrejeni menijo, da
znajo ali zmorejo. A to ni samo po sebi umevno. Pri
delovanju v timu se je namreč nujno pogovoriti o tem,
če član tima nekaj ni pripravljen storiti, ker to morda v
svojem vrednostnem sistemu ne smatra za etično,
moralno, spoštljivo, ekološko… Morda ga je nekaj
strah storiti in se še ne počuti povsem gotovega ter
suverenega. O tem se je vredno pogovoriti ter to
upoštevati. Ko člani tima vedo, na kaj se pri sočlanu v
timu lahko zanesejo, na kaj pa ne, je stopnja zaupanja
večja. S tem se izognejo razočaranjem, ker morda od
nekoga nekaj pričakujejo, a tega ta oseba resnici ne bo
storila, saj je sodelovanje potrdila iz strahu, da je ne bi
označili za čudno, leno, nesposobno…
Ker sem na sestanku precej dobro spoznal njihovo
situacijo sem si naredil tudi nekaj izhodiščnih
scenarijev, v katero smer bom v ustreznem trenutku
vodil diskusijo. Na tem mestu želim poudariti, da je pri
strokovnem
teambuildingu
diskusija
izjemno
pomemben dejavnik. Praviloma pridejo udeleženci
šele ob izmenjavi mnenj ter vtisov v zvezi z neko vajo
do tistih prelomnih točk, ko se pri njih zgodi »AHA
efekt«. AHA efekt pomeni, da so prišli do nekega
novega uvida ali spoznanja.
Izvedba teambuildinga se je odvijala odlično. Precej
zaslug za dober razplet sta imela direktor in vodja
prodaje, saj sta pri povabljenih udeležencih vzbudila
precejšnjo stopnjo pozitivne radovednosti, kaj se bo
dogajalo. Ker sta dogodek zastavila kot dvodnevno
druženje na izbrani in priznani turistični lokaciji, ter v
času običajnega delovnika (udeleženci so praktično za
podjetje 'žrtvovali' le en svoj prost popoldan) so
povabljeni udeleženci celotno stvar doživljali kot
nagrado.
Ko smo na koncu oz. pred zaključkom našega
skupnega druženja naredili dnevni pregled vseh
timskih vaj ter aktivnosti se je izkazalo, da je namen
dosežen. Kako vemo, da je namen dosežen? To so vsi
udeleženci ob zaključku teambuildinga izrazili sami, a
je to bilo opazno že tudi čez celi dan. Bolj kot se je dan
nagibal proti večeru, bolj sproščena in odprta je
postajala komunikacija. Odprto so se pogovarjali o
dogajanju v podjetju, odnosih, vzdušju v podjetju, o
delovnih procedurah, o ciljih, o priložnostih…
Povedano je bilo tudi marsikaj takšnega, kar je
direktor od koga slišal prvič v življenju. Nekatere
zadeve so mu bile všeč, druge malce manj. Pri tistih, ki
so mu bile manj všeč smo se o tem skupno pogovorili
ter pogledali, kaj se iz njih lahko kot tim naučijo. Ko so
reševali razne timske vaje se je izkazalo, kako hitro se
v neznani situaciji znajde kdo iz ekipe, kateremu te
sposobnosti sodelavci pred tem sploh ne bi pripisali.
Na osnovi izkušenj iz teambuildinga pa so na koncu v
skupni diskusiji vsi udeleženci tudi ugotovili, da
neizraženi vtisi, mnenja in občutki bistveno vplivajo na
učinkovitost celotne ekipe. Sprejeli so tudi sklep in
odločitev, da se bodo na takšen način, kot so se
pogovarjali in izmenjavali menja na teambuildingu,
odslej pogovarjali tudi na sestankih v podjetju.
Ker sem z njimi izvajal teambuilding na prvi dan
njihovega dvodnevnega druženja, sem jih še povabil,
da izrazijo svoja pričakovanja v zvezi z naslednjim
dnevom, ko bo skupino moderiral vodja prodaje,
vsebinsko pa se bodo ukvarjali z oblikovanjem novih
strategij za izboljšanje njihove storitve. Vsi so izrazili,
da imajo v zvezi s tem dober občutek in da so
prepričani, da bodo prišli do dobrih in koristnih
zaključkov.
Marjan Račnik
VODJA.SI, Marjan Račnik s.p., poslovni trener in
coach po NLP metodologiji
www.vodja.si
GSM 051 362 153
30 urni trening NLP Diploma – uvod v NLP
Kdaj: 11., 18. in 25. februar, 4. in 11. marec 2014 (med 16.00 in 21.00 uro)
Kje: Prožinska vas 38a, Štore
Več informacij: http://www.vodja.si/ponudba/trening-nlp-diploma-uvod-v-nlp/ ali na [email protected]
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
10
TOYOTA (1. del)
UVOD
Toyota je pritegnila širšo pozornost avtomobilskega
sveta v osemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je
postalo jasno, da je japonska kakovost in učinkovitost
nekaj posebnega. Japonski avtomobili so imeli daljšo
življenjsko dobo kot ameriški in potrebovali so mnogo
manj popravil. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja
pa je postalo jasno, da je Toyota še celo nekaj bolj
posebnega v primerjavi z ostalimi proizvajalci
avtomobilov (Womack, Jones and Ross, 1991).
Posebnost ni bila v dizajnu avtomobilov ali njihova
zmogljivost – čeprav je bila vožnja gladka, dizajn pa
pogosto zelo prefinjen. Bil je način Toyotine tehnike in
izdelave avtomobilov, ki je vodil do neverjetne
konsistentnosti v procesu in proizvodu. Toyota je
avtomobile načrtovala hitreje, z večjo zanesljivostjo,
vendar pa po konkurenčni ceni, čeprav je izplačevala
relativno visoke plače japonskih delavcev. Enako
impresivno je bilo to, da je vsakič, ko je Toyota
pokazala slabost, in se je zdelo, da je ranljiva s strani
konkurence, čudežno rešila problem in se vrnila celo
močnejša. V tistem času je bila Toyota tretji največji
proizvajalec avtomobilov na svetu, za družbama
General Motors in Ford. Na leto so prodali nad šest
milijonov vozil v 170 državah. Vendar je bila Toyota
mnogo bolj dobičkonosna kot katerikoli drugi
proizvajalec avtomobilov.
Vsaka oseba z dostopom do notranjih informacij v
avtomobilski industriji in mnogi kupci poznajo Toyotin
poslovni uspeh in njeno prepoznavno kakovost.
Toyotin letni dobiček ob koncu njenega fiskalnega leta
v marcu 2003 je bil $8.13 milijard - večji kot združeni
dobički družb GM, Chrysler in Ford. Imeli so največji
letni dobiček med proizvajalci avtomobilov v vsaj
desetih letih. Njen čisti dobiček je bil 8,3-krat višji kot
je industrijsko povprečje.
Medtem ko so cene delnic Velikih treh v letu 2003
padale, so Toyotine delnice narasle za 24% glede na
leto 2002. Toyotina kapitalizacija trga (celotna
vrednost delnic družbe) je bila v letu 2003 $105
milijard – višja kot združena kapitalizacija trga družb
Ford, General Motors in Chrysler. To je osupljiva
statistika. Njena donosnost aktive je bila 8-krat višja
kot industrijsko povprečje. Družba je poslovala z
dobičkom vsako leto v zadnjih 25 letih in ima v svoji
blagajni za primer gotovinske vojne na stalni zalogi
$20-$30 milijard.
V avgustu leta 2003 je Toyota prvič prodala več vozil v
Severni Ameriki kot eden od »Velikih treh« (Chrysler).
Zdi se, da bi Toyota lahko končno postala stalni član
»Velikih 3-eh» proizvajalcev avtomobilov Združenih
držav Amerike (Od 1,8 milijonov vozil Toyota/Lexus,
prodanih v Severni Ameriki v letu 2002, je bilo 1,2
milijona narejenih v Severni Ameriki. Toyota je hitro
gradila nove proizvodne kapacitete v ZDA, ob času ko
proizvajalci Združenih držav iščejo možnosti za
zapiranje tovarn, zmanjševanje kapacitet in več
proizvodnje v tujini).
V letu 2003 je bila znamka z imenom Toyote na dobri
poti do tega, da proda več vozil v ZDA kot katerakoli
od obeh znamk, ki sta vodili prodajo Združenih držav v
preteklih 100 letih – Ford in Chevrolet. Camry je bil
najbolj prodajan potniški avtomobil v ZDA v letu 2003
in petih predhodnih letih, Corolla je bil najbolj
prodajan mali avto na svetu.
Toyota je bila ne dolgo nazaj poznana po izdelavi
malih, osnovnih transportnih vozil, vendar pa je v
desetih letih skočila naprej in postala vodilna v
luksuznih vozilih. Lexus je bil predstavljen leta 1989, v
letu 2002 pa so ga tretje leto zapovrstjo prodali v
Združenih državah več kot BMW, Cadillac in
Mercedes-Benz avtomobilov.
Toyota je izumila »lean (vitko)« proizvodnjo, ki je tudi
poznana kot »Toyotin proizvodni sistem« ali »TPS«. Le
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
11
ta je v zadnjih dveh desetletjih v dejansko vsaki
industriji sprožila globalno transformacijo v Toyotino
filozofijo in metode proizvodnje in dobavne verige.
Toyotin proizvodni sistem je podlaga ducata knjig o
vitki proizvodnji, vključno z dvema prodajnima
uspešnicama: Stroj, ki je spremenil svet: Zgodba vitke
proizvodnje (Womack, Jones and Ross, 1991) in Vitko
razmišljanje (Womack, Jones, 1996). Toyotini
uslužbenci so zaradi svoje strokovnosti iskani s strani
družb v skoraj vsaki industriji po vsem svetu.
Toyota je imela najhitrejši proces razvoja proizvoda na
svetu. Za razvoj novih avtomobilov in tovornjakov so
potrebovali 12 mesecev ali manj, medtem ko je
konkurenca običajno potrebovala dve ali tri leta. Po
kriterijih za primerjanje lastne uspešnosti smatrajo
njeni konkurenti po vsem svetu Toyoto za najboljšo v
svojem
razredu
glede
kakovosti,
visoke
produktivnosti, hitrosti izdelave in fleksibilnosti.
Toyotini avtomobili so mnogo let stalno na vrhu pri
rangiranjih kakovosti s strani ocenjevalcev J.D. Powers
and Associates, Consumer Reports, in drugih.
Velik del Toyotinega uspeha prihaja iz slovesa o njeni
osupljivi kakovosti. Uporabniki vedo, da se lahko na
svoje Toyotino vozilo zanesejo, da bo delovalo
brezhibno od začetka in da se bo tako nadaljevalo
vrsto leto. Medtem ko večina avtomobilskih družb iz
ZDA in Evrope proizvaja vozila, ki lahko da so
brezhibna, ko so nova. Le ta pa bodo skoraj gotovo
prebila nekaj časa v delavnici v kakem letu ali dveh. V
letu 2003 je Toyota odpoklicala 79% manj vozil v ZDA
kot Ford in 92% manj kot Chrysler. Glede na študijo iz
leta 2003 v Consumer Reports, ki je ena od najbolj
branih revij za potrošnike, ki kupujejo avtomobile,
je v zadnjih 7 letih 15 od 38 najbolj zanesljivih
modelov
kateregakoli
proizvajalca
izdelala
Toyota/Lexus. Noben drug proizvajalec se temu niti ne
približa. GM, Mercedes, in BMW nimajo na tem
seznamu nobenih avtomobilov. Niti ena Toyota ni bila
na seznamu »vozil, ki se jim izogibajte«, ki se ga vsi
tako bojijo, medtem ko se naj po navedbah Consumer
Reports izogibamo nekaj par Fordom, skoraj 59
procentov GM-avtomobilom in več kot 50%
Chryslerjem.
Navajamo nekaj statistike iz letne avtomobilske izdaje
Consumer Reports za leto 2003. V kategoriji malih
avtomobilov (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM
Cavalier, in Chrysler Neon), je Toyota po celotni
zanesljivosti zmagala v vsakem od zadnjih treh let, kot
tudi v prejšnjih treh letih, in po predvidevani
zanesljivosti za leto modela 2003. Za
družinske
limuzine je Toyota Camry premagala Ford Taurus, GM
Malibu in Dodge Intrepid, s tem da je zmagala v
zadnjih treh letih. Več kot pol vseh Toyotinih rabljenih
avtomobilov se označuje kot »priporočeno za nakup«,
v primerjavi z manj kot 10 procenti Fordov, 5 procenti
GM-avtomobilov in nič Chryslerji.
Toyota/Lexus je tudi dominirala v rangiranjih »začetne
kakovosti« in dolgoročne trajnosti J.D.Powersa.
Toyotin Lexus je bil po navedbah pregleda kakovosti
za leto 2003 J.D.Powersa spet na prvem mestu kot
najbolj zanesljiv avtomobil. Sledili so mu Porsche,
BMW in Honda.
»4P« model Toyotinega sistema
Kaj je skrivnost Toyotinega uspeha? Neverjetna
konstantnost Toyotine učinkovitosti je direktna
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
12
posledica poslovne odličnosti. Toyota je poslovno
odličnost spremenila v strateško orožje. Ta poslovna
odličnost delno temelji na orodjih in metodah
izboljševanja kakovosti, ki jih je Toyota v svetu
proizvajalcev proslavila, to je just-in-time (ravno ob
pravem času), kaizen, tok v enem kosu, jidoka in
heijunka. Te tehnike so pomagale vzpostaviti
revolucijo vitke proizvodnje. Vendar orodja in tehnike
niso skrivno orožje za transformacijo poslovanja.
Toyotin neprekinjen uspeh pri uporabi teh orodij izvira
iz globlje poslovne filozofije, ki je osnovana na njenem
razumevanju ljudi in človeške motivacije. V končni
meri temelji njen uspeh na njeni sposobnosti za
gojenje voditeljstva, timov in kulture, za vzpostavitev
strategije, za oblikovanje razmerij z dobavitelji in za
vzdrževanje učeče se organizacije.
V nadaljnjih prispevkih bo opisanih 14 načel, ki tvorijo
»Toyotin način«. Teh 14 načel je tudi podlaga
Toyotinega proizvodnega sistema (TPS), ki se
prakticira v Toyotinih proizvodnih obratih po svetu. Za
lažje so načela razdeljena v štiri kategorije, ki se (v
angleščini) vse začenjajo na »P« - Philosophy
(filozofija),
Process
(proces),
People/Partners
(ljudje/partnerji) in Problem Solving (reševanje
problemov) – glej zgornjo sliko 4P model.
Toyotin način in Toyotin proizvodni sistem sta dvojna
vijačnica Toyotine DNA; določata njen stil vodenja in
tisto, kar je za to družbo edinstveno. V nadaljevanju
bo razložena in prikazana možnost, kako se lahko
Toyotin model uspeha uporabi v vsaki organizaciji za
izboljšanje vsakega poslovnega procesa, od prodaje do
razvoja proizvoda, marketinga, logistike in vodenja. Za
pomoč na tem potovanju vam bodo ponujeni številni
primeri tega, kaj Toyota dela za ohranjanje tako visoke
stopnje rezultatov.
Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.)
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
13
FMEA – Analiza možnih napak in njihovih posledic
FMEA je tesno povezana z ostalimi elementi
kakovosti. FMEA mora predstavljati bazo planiranja
kakovosti, saj s to metodo določimo in pripravimo
plane nadzora, kontrolne plane itd. v vseh fazah
procesa načrtovanja in izdelave produkta.
Kaj je FMEA?
Lahko jo opišemo kot sistematični pristop, ki zajema:
-Potencialne napake in vzroke
-Prepoznavanje ukrepov
-Spremljanje dokumentiranega procesa
S pomočjo FMEA je možno oceniti že v fazi
načrtovanja (razvoj novega izdelka) funkcijo izdelka
glede na pričakovanja kupcev in trga. Znano je, da
ležijo vzroki večine napak v prvih fazah nastajanja
izdelka, kot so načrtovanje, razvoj in implementacija v
proizvodnjo.
V rokah inženirjev in tehnikov je metoda FMEA močno
orodje, ki sistematično in dokumentirano na osnovi
zgodovinskih podatkov/zapisov, ko je to mogoče,
predstavi in zbere ideje in misli, ki se porajajo med
procesom načrtovanja/razvoja ali v procesu
proizvodnje.
Metoda FMEA nam omogoča:
-Zgodnje odkrivanje napak
-Zmanjšanje stroškov pri odpravljanju napak
-Izboljšanje zanesljivosti proizvodov
-Zmanjšanje tveganj zaradi napak
Za uspešnost izvedbe FMEA morajo biti izpolnjeni
najmanj naslednji pogoji:
-Vodstvo naj podpira FMEA
-Člani teama morajo poznati problematiko, sestavo in
delovanje izdelka
-Člani teama morajo biti usposobljeni za izvajanje
FMEA
-Team ne sme biti prevelik
-Team mora biti ciljno usmerjen k rezultatu.
Odločilen je čas izvedbe FMEA, analiza mora biti
izvedena pred dogodkom in ne po njem. Pomembno
je tudi, da je konstrukcijski FMEA izveden v fazi
razvoja izdelka, procesni FMEA pa pred procesom
proizvodnje.
S pomočjo metode FMEA predvidevamo napake in jih
rangiramo glede na pomembnost, upoštevamo:
-Verjetnost pojava napake
-Oceno resnosti učinka napake
-Možnost da napako odkrije šele kupec
Iz ocene dobimo rangiranja v obliki faktorja RPN (Risk
Priority Number); »Stopnja pomembnosti napake«. V
tej fazi lahko planiramo ukrepe, s pomočjo katerih
bomo potencialne napake onemogočili ali minimizirali.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
14
www.datalyzer.com
Kje lahko uporabimo FMEA?
FMEA lahko izvajamo za poljuben izdelek ali proces,
vključujoč aktivnosti povezane s procesi odprem
kupcem, načrtovanju pakiranja in razvoju orodij. S
pomočjo FMEA lahko razvijamo tudi stroje in opremo.
Metoda je enaka, le da tokrat obravnavamo stroj ali
opremo kot proizvod. Opcija je tudi dizajniranje
procesa v tem primeru, pa tudi plani preventivnega
vzdrževanja lahko temeljijo na analizi FMEA.
Sistematični pristop k izvajanju
FMEA!
Pri izvedbi FMEA delamo po 5 osnovnih korakih:
1.Struktura sistema in elementi; poznavanje analize
FMEA, namen in cilj analize
2.Funkcionalna analiza; analizirati namen vsakega
elementa posebej v sistemu
3.Analiza možnih napak; brainstorming
4.Analiza rizika; vsak scenarij napake je rangiran in
ocenjen s treh vidikov, pomembnost, pogostost
pojavljanja, možnost odkrivanja
5.Optimizacija; rizike zmanjšamo s korektivnimi ukrepi
Katere vrste FMEA poznamo?
FMEA konstrukcije raziskuje vse možne napake
komponente ali izdelka, pri tem pa izhaja iz funkcije,
za katero je komponenta ali izdelek predviden.
FMEA procesa raziskuje vse možne napake
proizvodnega procesa (proizvodnja+montaža). FMEA
procesa je naslednica FMEA konstrukcije, ki daje
vhodne podatke.
FMEA sistema analizira celoten sistem ali sklop v
enem koraku, se pa ponavadi izvaja v sodelovanju z
dobaviteljem pod nadzorom kupca.
Kdaj uporabiti FMEA in kaj
pridobimo?
FMEA je potrebno izvesti dovolj zgodaj v fazi
načrtovanja/razvoja in ga kasneje ponoviti na istem
izdelku, procesu, sistemu.
Predvsem nam razjasni področja, katera je potrebno
posebej obravnavati in jim posvetiti posebno
pozornost.
mag. Marko Krajner (3ZEN d.o.o.)
29 SKRIVNOSTI VODENJA JACKA WELCHA (4. DEL)
V preteklih treh številkah novic smo spoznali knjigo z
naslovom 29 skrivnosti vodenja Jacka Welcha, avtorja
Roberta Slaterja. Knjiga govori o karizmatičnem vodji
naše ere in seveda pozdravlja najboljšega izvršnega
direktorja podjetja General Electric, ki je v obdobju
med leti 1981 in septembrom 2001 izpeljal
pomembne poslovne strategije dveh desetletij v
podjetju General Electric. Sedaj se pojavlja takšna
strategija ne le v ameriških, ampak tudi evropskih
podjetjih in postaja začrtana pot poslovanja, saj je
prav pomembna strategija biti najboljši, izdelovati
najkakovostnejše izdelke in še bi lahko naštevali. Tako
je Welch kot poslovni vodja ustvaril nenapisano
filozofijo vsakega posla iz različnih zornih kotov. V
preteklih izdajah smo obdelali tri dele knjige, in sicer:
1. Vizionarni vodja: Taktika managementa
doseganje konkurenčne prednosti.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
za
15
2. Zagon revolucije: Strategija obravnavanja
spremembe.
3. Odstranjevanje
elementa
šef:
Skrivnosti
produktivnosti
za
ustvarjanje
brezmejnih
organizacij.
Zadnji četrti in tudi najobsežnejši del ima naslov
»Naslednja generacija vodenja: iniciative za
upravljanje in ohranjanje rasti dveh števk«.
Skrivnost vodenja številka 23 je »Kakovost naj bo delo
vsakega zaposlenega«
Mislite univerzalno o kakovosti. Ko implementirate
program kot šest sigma, poglejte vse izdelke in
procese. Začnite s kakovostnim kadrom. Welch je
identificiral jedrno skupino s čistimi kvalifikacijami in
karakteristikami, da je lahko vodil kakovost. Potem je
razširil osnovno skupino. Povežite kompenzacijo z
zmogljivostjo kakovosti. Takoj, ko se končajo plačila in
promocija povezana s šest sigmo, poskoči udeležba in
rezultat sprememb je viden takoj.
Skrivnost vodenja številka 24 je »Poskrbite, da vsi
razumejo kako šest sigma deluje«
Razumite glavne komponente šest sigma kakovosti:
meri, analiziraj, izboljšaj, in kontroliraj za dosego nove
discipline v svojem podjetju. Nič ni bolj pomembno
kot vseskozi slediti napredku kakovosti. Zagotovite, da
kakovost v prihodnje ne prične padati. Vaši odjemalci
poznajo kakovost. Razmislite o uporabi anket, da
zagotovite kontinuiteto kakovosti.
Skrivnost vodenja številka 25 je »Zagotovite, da
odjemalci čutijo kakovost«
Skrivnost vodenja številka 21 je »Kadar lahko
presežeš svoje cilje, jih moraš«
Mnogi managerji so orientirani z budžetom in ne
konkretno s cilji. Namen budžet-ov je, da so porabljeni
za širitev oz. razširitev poslovanja s pomočjo
zastavljenih ciljev. Da se lahko to doseže, je potrebno
postaviti strategijo z višjimi cilji in jih predstaviti
zaposlenim. Iz svojih zaposlenih je potrebno izvleci
največ. Vsak izmed zaposlenih se mora potruditi do
maksimuma. Pri strategiji je potrebno postaviti
previsoke cilje in jih poskusi doseči. Če jih zaposleni ne
dosežejo, ni zato nič narobe, v kolikor so resnično
poskušali doseči previsoke cilje.
Skrivnost vodenja številka 22 je »Naredite kakovost
za najvišjo prioriteto«
Odjemalci morajo postati del procesa. Zagotovite, da
odjemalci začutijo in jim predstavite, kakšnega
pomena je kakovost, kakor hitro se le da. Ne
predvidevajte zadovoljstvo odjemalcev, ampak
zadovoljstvo nenehno nadzirajte. Ohranite odjemalca
kot glavno žarišče. Zagotovite, da se zaposleni
zavedajo, kako pomembno je zadovoljiti odjemalce.
Skrivnost vodenja številka 26 je »Širite posel s
storitvami: to je val prihodnosti«
Začnite z rastjo storitev v poslu, saj je takšna iniciativa
val prihodnosti. Razmislite o storitvah, ki se direktno
navezujejo na vaš izdelek. Ali podjetje zaradi tega
pušča denar na mizi, ker ne ponuja storitev za izdelke?
Trdo razmislite o storitvah, ki jih boste odstranili iz
vaše ponudbe, kajti v GE se je izkazal GE Capital
Services za izjemen uspeh. Ostanite fleksibilni. Ko se
odločate o premikih v storitve, se zavedajte, da bodo
na dan prišle kmalu spremembe poslovanja.
Lotite se kakovosti. Ne zanašajte se na iniciative ali
strategije drugih podjetij, ampak se zares lotite
problema kakovosti. Odkrijte skrite tovarne, angl.
»hidden factory«. Ne dovolite v podjetju predelave
izdelkov slabe kakovosti. Uporabite kakovost, da si
zagotovite izbor kupcev kot edini izdelek. Kakovost je
pomembna tako kot cena ali možnosti, ki jih izdelek
ponuja.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
16
Prilagodite model poslovanja internetu. Ne bodite v
skrbeh v kolikor poslovni model ne deluje na
internetu. Mislite o poslu, ki ima možnost na internetu
raje kot o internetni grožnji. Vaš cilj je postaviti
obstoječe izdelke in storitev on line kot pa začeti na
spletu iz nič. Razmislite notranje in zunanje. Na
internetu kot v raznih poslih sta dva izziva razviti
odlične ljudi znotraj in predstavi odjemalcem očarljivo
vrednost.
Skrivnost vodenja številka 29 je »Zlorabite e-posel in
zabijte zadnji žebelj birokraciji«
Skrivnost vodenja številka 27 je »Zgrabite prednosti eposlovanja«
Previdno naredite prve korake v e-poslovanje. Welch
je bil okaran za poznega vstopnika v svet interneta,
vendar se je izognil obilico težavam tehnologiji. Iščite
ustrezne rešitve e-poslovanja. Spletne brošure niso
dovolj. Kakšne izdelke lahko prodate v kibernetskem
svetu? Izkoristite sposobnosti interneta. E-poslovanje
z minimalnimi stroški transakcij je lahko zelo donosno.
Izognemo se lahko človeškim napakam, ki nastajajo pri
izpolnjevanju obrazcev in tako izboljšamo donosnost
procesov.
Skrivnost vodenja številka 28 je »Ustvarite iz
obstoječega posla za internet pripravljen posel: ne
mislite, da je poslovni model odgovor«
Uporabi internet z zadnjimi tehnologijami. Internet v
kombinaciji
z
intraneti
omogoča
nenehno
komunikacijo zaposlenih z managerji. Prenovite
podjetje, da boste konkurenčni na trgu. Razmislite raje
v dnevih, tednih kot pa v letih o novostih. Internet bo
zagotovo spremenil vašo zasnovo poslovanja. Gradite
svoje prednosti. Uspeh na internetu je zgotovljen v
kolikor imate močne temelje podjetja.
Simon Hohnjec
Robert Slater, 29 Leadership secrets from Jack Welch
Simon Hohnjec
Vir: Robert Slater, 29 Leadership secrets from Jack
Welch
TRIZ UPORABNIKI 2013 (TRIZ Anwender 2013, Villach, 29.07.2013)
TRIZ danes pomeni metodologijo za sistematično
inoviranje in reševanje pravih problemov, na pravi
način s praktičnimi rešitvami za odjemalca. Je skupek
orodij, metodologij, pristopov in je danes v svetu v
izjemnem porastu pod okriljem MA TRIZ, ki izobražuje
in povsod po svetu certificira TRIZ strokovnjake (slika
1).
Slika 1: Največji svetovni uporabniki TRIZ-a
(Slika: D.Gošnik)
MA TRIZ je svetovno mednarodno krovno društvo za
TRIZ , ki danes združuje regionalna TRIZ združenja in
združenja korporcij, kot so: TRIZ združenje Samsung,
TRIZ združenje Intel, TRIZ združenje POSCO, TRIZ
združenje China, TRIZ združenje Campus (DE, AUT, CH,
za nemško govoreče področje), TRIZ združenje GE,
TRIZ združenje Australia, TRIZ združenje Russia, TRIZ
združenje India, TRIZ združenje Malaysia, TRIZ
združenje Siemens. Trenutno je v ustanavljanju tudi
TRIZ združenje SEE TRIZ (South-East Europe za
jugovzhodno Evropo) katerega pobudniki za
ustanovitev smo ravno v Sloveniji in imamo pri tem
vso podporo MA TRIZ.
TRIZ Campus, regionalno MA TRIZ združenje za
nemško govorečo področje, je 29.7.2013 organiziralo
enodnevni dogodek TRIZ Anwender 2013. Kot edina z
ne-nemško govorečega področja sva se ga kot člana
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
17
tega združenja udeležila Matej Hohnjec in Dušan
Gošnik. Na dogodku je prisostvovalo preko 80
uporabnikov in navdušencev na TRIZ-om iz nemško
govorečega področja (Nemčija in Avstrija), med
katerimi so bili tudi vodilni strokovnjaki iz MA TRIZ in
najbolj priznani TRIZ nosilci v svetu: Sergei Ikovenko in
Robert Adunka, ki sta poleg svojih referatov podelila
nagrado za najboljši študentski TRIZ projekt za
preteklo leto iz nemško govorečega področja (slika 2).
skupaj. Poleg Samsunga je vodilni uporabnik TRIZ-a v
svetu tudi skupina Hyundai Motors. Število inovacij, ki
jih dejansko s pomočjo TRIZ-a uporabijo pri novih
izdelkih je napram evropskim podjetjem v Evropi
izjemno veliko. Uvajanja TRIZ-a pa se lotevajo na
nivoju podjetja, za razliko od evropskih praks, ko so
managerji zelo tradicionalni in previdni in TRIZ po
navadi uvajajo na nivoju posameznih skupin ali
posameznikov v podjetju. Strokovnjaki iz svetovnih
podjetij so poudarili način uvajanja TRIZ od zgoraj
navzdol s sistematičnim izobraževanjem za TRIZ. Intel
je izpostavil dobro prakso uporabe TRIZ-a na področju
napovedovanja trendov s pomočjo S-krivulj (slika 3).
Slika 2: R. Adunka (podpredsednik MA TRIZ), S.
Ikovenko (predsednik MA TRIZ), J.Jantschgi
(organizator dogodka) (Slika: D. Gošnik)
Predstavniki svetovnih podjetij kot so Intel, VW,
SECOP, PHILIPS, in ostali so v kratkih referatih
predstavili svoje prakse s področja uporabe TRIZ. Tako
smo videli tudi predstavitve množice manjših
avstrijskih podjetij iz zelo različnih področij (od
podjetja za izdelavo pripomočkov za dojenčke, do
kompetenčnega centa za les), ki so že vpeljala in
redno uporabljajo TRIZ. Vodilni svetovni strokovnjak s
področja TRIZ, Sergei Ikovenko je predstavil razvoj
TRIZ-a skozi čas in svetovne trende na tem področju.
Kot zanimivost je izpostavil izjemno porast uporabe
TRIZ-a v Južni Koreji, ki je v zadnjih letih na področju
sistematičnega inoviranja s pomočjo uporabe TRIZ-a
izjemno napredovala. Samo Samsung je v zadnjih letih
v Južni Koreji izobrazil preko 60 strokovnjakov TRIZ
(nivo 3), kar je precej več kot jih ima vsa Evropa danes
Slika 3: Intel in ocena trendov (Slika: D. Gošnik)
GE je predstavil uporabo 40 inventivnih principov pri
razvoju rešitev, VW je predstavil svojo prakso uporabe
TRIZ-a na Kitajskem, Philips pa je predstavil uporabo
TRIZ-a pri razvoju zadnje generacije sokovnikov. Kot
glavno prednost TRIZ-a z metodološkega vidika pa so
izpostavili izjemno dobro integriranje z drugimi orodji
in metodologijami 6-Sigmo in vitkostjo. Naslednje
leto, 2014 bo ta dogodek v Muenchenu.
Dušan Gošnik (3ZEN d.o.o.)
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2
18