motiviranje in nagrajevanje na visokošolskem središču novo mesto

Comments

Transcription

motiviranje in nagrajevanje na visokošolskem središču novo mesto
VISOKA ŠOLA ZA UPRAVLJANJE IN POSLOVANJE
NOVO MESTO
RAZISKOVALNA NALOGA
MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE NA
VISOKOŠOLSKEM SREDIŠČU
NOVO MESTO
Mentorica: dr. Jasmina Starc
Novo mesto, januar 2013
Brigita Jugovič
KAZALO
1
2
3
4
5
6
7
8
UVOD ............................................................................................................................... 1
MOTIVACIJA .................................................................................................................... 1
2.1 Pojem motivacija ....................................................................................................... 1
2.2 Motivacijski proces .................................................................................................... 2
2.3 Motivi, potrebe in cilji ................................................................................................. 2
2.4 Motivacijske teorije .................................................................................................... 3
2.5 Motivacijski dejavniki ................................................................................................. 4
2.6 Uničevanje motivacije - demotivatorji ........................................................................ 4
NAGRAJEVANJE ............................................................................................................. 5
PREDSTAVITEV VISOKOŠOLSKEGA SREDIŠČA NOVO MESTO ............................... 6
4.1 Poslanstvo šol ........................................................................................................... 6
4.2 Vizija šol .................................................................................................................... 6
RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH NA VISOKOŠOLSKEM ZAVODU
NOVO MESTO ................................................................................................................. 6
5.1 Namen raziskave ....................................................................................................... 6
5.2 Metodologija .............................................................................................................. 6
5.3 Rezultati raziskave .................................................................................................... 7
ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 12
LITERATURA ................................................................................................................. 15
VIRI ................................................................................................................................. 15 1
UVOD
Vsako podjetje si želi razpolagati z najboljšimi kadri, ki delo opravljajo hitro in učinkovito
hkrati pa pri delu kažejo tudi precejšno mero samoiniciative. To lahko dosežemo samo z
veliko mero motivacije vseh, ki so vključeni v delo organizacije. Motiviranje je predvsem
naloga vodstva, ker le motivirani zaposleni zagotavljajo uspeh podjetja. Zelo pomembno je
tudi kako nagrade vplivajo na motivacijo in vedenje zaposlenih.
Mnogi so prepričani, da bodo ključne kadre pridobili samo z denarjem, pogosto nas beseda
motivacija asociira na zviševanje plače, dejansko pa ima beseda motivacija veliko širšo
dimenzijo, ki jo bomo spoznali skozi poglavja v seminarski nalogi, čeprav enotne formule za
večjo motiviranje ljudi ni, saj imamo različne želje, potrebe in pričakovanja.
Zaposleni, ki so nemotivirani in se bojijo svojih nadrejenih, opravljajo svoje delo, zato ker pač
morajo, medtem ko motivirani zaposleni opravljajo svoje delo zato, da bi dosegli želene cilje.
Delavci, ki so dobro motivirani ne potrebujejo prisile, v primeru, da je prisila glavni ali celo
edini motivator velja pregovor, »ko mačke ni doma miši plešejo«. Delodajalec težko tako
malo plača delavca kot on lahko malo naredi (http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno
/se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje).
V teoretičnem delu seminarske naloge bom predstavila pojem motivacije in vpliv
nagrajevanja na zaposlene.
Zaposlena sem na Visoki šoli za zdravstvo Novo mesto, ki skupaj s štirimi šolami sestavlja
Visokošolsko središče Novo mesto, zato bomo naredili primerjalno analiz motivacijskih
dejavnikov med tremi šolami in katere vrste nagrad so največji motivator na posameznih
šolah za uspešno opravljeno delo. Namen raziskave je dobiti odgovore na naslednja
raziskovalna vprašanja:
• Kako smo zadovoljni z delom, ki ga opravljamo?
• Ali smo dovolj motivirani?
• Kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki na posameznih šolah?
• Katere nagrade so za zaposlene najbolj vzpodbudne?
• Ali so zaposleni s trenutnim delom zadovoljni?
• Kaj jih pri delu najbolj moti?
2
MOTIVACIJA
2.1 Pojem motivacija
Zelo veliko je definicij motivacije, vendar se med seboj razlikujejo. »Motivacijo opredeljujemo
kot doseganje ciljev/rezultatov z ljudmi, oziroma dobiti iz ljudi najboljše (Jakopec, 2007, str.
37)«.
Izraz motivacija izvira iz latinske besede »movere« in pomeni gibati se. Izvor besede ne pove
veliko o samem pomenu le te. Lahko bi ga definirali, kot proces usmerjanja človekove
dejavnosti za dosego želenega cilja. Sile, ki dejavnost spodbujajo in vlečejo k cilju,
imenujemo motivi. (http://www.mojmikro.si /mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje).
Poglavitno vprašanje, ki se porodi pri motivaciji je, zakaj človek dela? Na to vprašanje so
iskali odgovore mnogi strokovnjaki. Veliko je bilo takih, ki so trdili, da človek dela zato, da
sebi in tistim, ki so od njega odvisni priskrbi denar za preživetje, čeprav vemo, da v našem
1
okolju preživijo tudi tisti, ki ne hodijo v službo, kar pomeni, da delamo tudi iz drugačnih
razlogov kot so (Tavčar, 2012, str. 38):
• uveljavitve v družbi,
• zaradi izzivov,
• socialna varnost,
• moč in položaj,
• in še cela vrsta drugih razlogov.
Naslednje vprašanje je, kdaj smo motivirani? Za neko delo smo zelo motivirani, kadar cilj, ki
ga želimo doseči veliko obeta, kadar se nam zdi pomemben, kadar smo v stiski in kadar smo
ogroženi, kadar je nekdo drug ogrožen ali nas potrebuje, kadar smo pod pritiskom…
Schuster (2008) pravi, »če poznate lastno definicijo uspeha se boste znali motivirati tudi za
najdolgočasnejše naloge, saj boste v njih videli argumente in možnosti za uspeh«.
Dvomov o tem ali naj zaposlene motiviramo ali ne ni. Vodje si ne morejo privoščiti, da svojih
zaposlenih ne bi motivirali. Tudi v primeru, ko organizacija nima na voljo dovolj finančnih
sredstev se lahko še vedno poslužuje drugih načinov motiviranja, ker zaposleni lahko
dosegajo ustrezne cilje le če so motivirani, če hoče delodajalec izkoristiti potenciale svojih
zaposlenih jih mora motivirati (Mihalič, 2010, str. 4).
Pri tem se nam poraja misel ali so tudi vodilni kadri dovolj motivirani, da lahko motivirajo
ostale zaposlene. Raziskave med slovenskimi podjetij so pokazale, da so vodilni veliko bolj
zavzeti in motivirani, če niso neodvisni samo pri sprejemanju odločitev, ampak tudi pri
upravljanju z viri in sredstvi, s katerimi lahko uresničujejo svoje ideje (Zimic, 2007, str. 60).
2.2 Motivacijski proces
Motivacijski proces je predvsem naraven proces, ki obsega spodbujanje, ohranjanje in
usmerjenje telesnih in duševnih dejavnosti, zato da bi uresničili cilj. Obsega vsa gibala
našega vedenja: motive, cilje, potrebe, želje, interese, hotenja, nagovore in pobude.
Nezadovoljene potrebe, ki povzročajo v organizmu napetost, so razlog, da se pojavi
motivacijski proces (Kompare at al., 2005, str. 189).
Ciklus motivacijskega dogajanja – motivacijski proces:
Javljanje potrebe (psihosocialne ali fiziološke) Æ aktiviranje organizma (signal) Æ doživljanje
potrebe (vedenje) Æ zamišljanje cilja (ovire, frustracije) Æ fiziološko in psihosocialno
ravnovesje (Kompare at al., 2005, str. 189).
2.3 Motivi, potrebe in cilji
Motivi nam dajejo energijo, kar nas usmerja k enim objektom bolj kot k drugim in so
poglavitni razlog za človekovo delovanje (Drozg, 2008, str. 8).
Vsak človek ima potrebe, ki nas spodbujajo in potiskajo v neko vedenje, ko potrebo začutimo
vemo tudi na kakšen način jo bomo rešili. Potreba v organizmu povzroča neko napetost, ki
nas žene k uresničitvi določenih ciljev.
Abraham Maslow je najbolj znan po svoji teoriji osnovnih potreb oz. piramidi človekovih
osnovnih potreb.
2
Slika 1: Piramida potreb po Maslowu
Vir: http://www.velosimed.com/podstran.php?pid=3&subpid=4&cpid=7.
Po Maslowu si potrebe sledijo po naslednjem vrstnem redu:
• fiziološke potrebe (kisik, voda…),
• potreba po varnosti.
Ko sta zadovoljena prva dva nivoja sledi:
• potreba po pripadnosti in
• potreba po spoštovanju in samospoštovanju kot najvišji nivo.
Vse potrebe, ki so nanizane v piramidi so nujne za
(http://www.velosimed.com/podstran.php?pid=3&subpid=4&cpid=7).
preživetje
človeka
Za motivacijo je potreben cilj, s katerim ljudje usmerjajo svoje delovanje. Cilji so zaželeni
prihodnji rezultati in so sestavni del planiranja. Jasno postavljeni cilji usmerjajo naše
delovanje.
Motivi povezujejo potrebe in cilje ter s tem pojasnjujejo razloge za človekovo delovanje.
2.4 Motivacijske teorije
Vse motivacijske teorije skušajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki to vedenje
povzročijo. V splošnem jih delimo na dve skupini in sicer vsebinske in procesne teorije.
Vsebinske teorije so (http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje):
• motivacijska teorija Maslowa,
• Herzbergova dvofaktorska teorija in
• ERG ali Alderferjeva teorija.
Vse te teorije skušajo razložiti kaj motivira vedenje. Uporabne so za razlago vedenja
posameznika, manj pa za predvidevanje njihovega vedenja. Glavni očitek vsebinskim
teorijam je, da preveč poenostavljajo motivacijski proces in predvidevajo, da vse ljudi
motivirajo iste potrebe.
Procesne teorije so:
• teorija pričakovanj,
• teorija X in Y,
• Hackman-Oldhamov model motivacije dela in
• teorija okrepitve.
3
Procesne teorije obravnavajo, kako motivirati vedenje. Usmerjene so v razlago kako ljudje
izbirajo različne načine vedenja za zadovoljitev potreb in kako ugotovijo ali so izbire vedenja
uspešne.
2.5 Motivacijski dejavniki
Zaposlene je potrebno stalno motivirati, kar imenujemo proaktivno motiviranje. To pomeni,
da aktiviramo motivacijski proces še preden pride do znižanja ali odsotnosti motivacije.
(Mihalič, 2010, str. 6). Osnovno pravilo je, da zaposlene vedno motiviramo le s pozitivnimi
ukrepi (Mihalič, 2008, str. 26). Motivirani ljudje so pogonska sila vsake organizacije. Visoka
motivacija človeka izjemno okrepi, mu daje posebni zagon, voljo in moč.
Poznamo veliko različnih motivacijskih dejavnikov, vendar bomo omenili le tiste, ki so v
praksi najpogostejši (Mihalič, 2010, str. 10 - 12):
• nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja,
• denarne nagrade za delo, uspehe, dosežke, znanja in inovacije,
• delež od dobička v podjetju,
• lastniški delež v podjetju,
• plačani dopust, regres in božičnica,
• pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in razvoju,
• izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev,
• izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim,
• podpora sodelavcev pri delu, uveljavljanju in rasti,
• priznanja za uspehe in dobre rezultate,
• spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje,
• zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem,
• zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih,
• izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih,
• usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov,
• izpostavljanje preteklih rezultatov sodelavcev,
• prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce,
• čestitanje zaposlenim za uspehe pri delu in razvoju,
• informiranost zaposlenih o delu, organizaciji in ciljih,
• poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh,
• prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih in
• omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga.
Na motiviranost zaposlenih vplivajo tudi dejavniki, ki se nanašajo na širše družbeno okolje in
nanje zelo težko vplivamo:
• splošna uspešnost organizacije,
• ugled organizacije v javnosti,
• tradicija organizacije in
• prejete prestižne nagrade.
Tako je lahko posameznik stimuliran že s tem, da dela v neki organizaciji, ki je v okolju uživa
ugled in je cenjena.
2.6 Uničevanje motivacije - demotivatorji
Tako kot lahko zaposlene motiviramo jih lahko z napačnimi potezami tudi demotiviramo, kar
pa vsekakor ni cilj podjetja.
4
Največji demotivator je prav gotovo strah oziroma ustrahovanje, ker strah uničuje kreativnost.
Prestrašeni ljudje ne delijo informacij z drugimi in iščejo načine, da se izognejo
nevšečnostim. Motivacijo uničujejo še laži, odločanje in sodbe na podlagi predsodkov,
nenehno izražanje črnogledosti, hladne odtujenosti in negativnosti, nepotrebna pravila in
predpisi, silovito izražanje jeze nadrejenih, ter iskanje in poudarjanje napak drugih
(http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje).
3
NAGRAJEVANJE
Nagrajevanje zaposlenih mora biti v skladu s strategijo in cilji podjetja in ga je potrebno
skrbno oblikovati. Lastniki podjetij in menedžerji obravnavajo plače in nagrajevanje predvsem
iz vidika nadzora stroškov dela in motivacijskih dejavnikov, ki naj bi kratkoročno prispevali k
večji učinkovitosti in storilnosti podjetja, dolgoročno pa k uresničevanju strateških ciljev
podjetja. Na drugi strani pa zaposleni vidijo plačo in nagrajevanje predvsem kot povračilo
oziroma plačilo za vložen trud, hkrati pa priznanje za dosežke, znanje in sposobnosti. Za
zaposlene je plača tudi osnovni vir za preživetje (Svetilk, Zupan, 2009, str. 525).
Prejemki so sestavljeni iz stalnega in gibljivega dela. Stalni del je odvisen od dela, ki ga
nekdo opravlja, gibljivi del pa je odvisen od tega kako ga opravlja.
Prejemki nas zanimajo predvsem s stališča motivacijskega potenciala, zato se bomo
osredotočili na gibljivi del prejemkov, ki se spreminja glede na uspešnost posameznika
(Svetlik, Zupan, 2009, str. 527).
Sistem plač in nagrajevanja vpliva na zaposlene na tri načine (Svetilk, Zupan, 2009, str.
532):
• Višina in sestava plače vpliva na oceno privlačnosti delodajalca, na njegovo
konkurenčnost na trgu.
• Sistem plač in nagrajevanja je pomembno kadrovsko sito, saj sporoča kakšne sodelavce
podjetje išče. Tisti, ki niso naklonjeni k tveganju se ne bodo zaposlili v podjetju, kjer je
večji del plače gibljiv, torej odvisen od dosežkov.
• Sistem plač in nagrajevanja je lahko tudi spodbuda za zaposlene, da pridobivajo ustrezna
znanja in razvijajo svoje sposobnosti.
Polemike o denarnih in nedenarnih nagradah so večne, katera izmed oblik nagrajevanja je
učinkovitejša. V praksi je veliko pomembnejše kako pogosto so zaposleni nagrajeni kot na
kakšen način. Pomembno je, da so pogoji in merila po katerih nagrajujemo jasno opredeljeni
ter veljajo enako za vse zaposlene. Hkrati pa je najboljši način nagrajevanja tisti, ki je
izveden javno (Mihalič, 2008, str. 28).
Razmišljanje o nematerialnem motiviranju pride v poštev pri zaposlenih, ki jim plača
omogoča ustrezen življenjski standard. Nedenarne oblike motiviranja so: izobraževanje,
napredovanje, boljši delovni pogoji, novi delovni pripomočki, potovanja, simbolne nagrade in
podobno. Najugodnejše za podjetje je kombinacija denarnih in nedenarnih nagrad. Vsaka
nagrada, ki se podeljuje je izrecno za preteklo delo in nikoli za vnaprej. Vedeti moramo kaj
nagrajujemo (Mihalič, 2008, str. 28).
Nekateri kritiki vidijo v nagradah za uspešnost zgolj demotivacijske učinke. Najbolj znana je
kritika Alfija Kohna (1993), ki je očital plačilu po uspešnost šest slabosti:
• Nagrade ne delujejo spodbujevalno, spodbuja del, ki predstavlja izziv.
• Tisti, ki nagrad ne dobijo se počutijo kaznovano.
• Nagrade spodbujajo tekmovalnost med zaposlenimi in s tem povzročajo slabe
medsebojen odnose.
• Nagrade zanemarjajo upravičene razloge.
• Nagrade zavirajo tveganje.
5
• Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo (Svetilk, 2009, str. 533).
Nagrade za uspešno opravljeno delo so prav gotovo motivacijski dejavnik, ki je zelo
pomemben. Nagrajevanje zaposlenih mora biti v skladu s strategijo in cilji podjetja in ga je
potrebno skrbno oblikovati.
4
PREDSTAVITEV VISOKOŠOLSKEGA SREDIŠČA NOVO MESTO
Visokošolsko središče je zavod, ki je bil ustanovljen leta 1998, pod njegovim okriljem deluje
Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Visoka šola za tehnologije in sisteme, Visoka šola
za zdravstvo ter najmlajša Fakulteta za poslovne in upravne vede.
4.1 Poslanstvo šol
Visoke šole so osrednje samostojne visokošolske in raziskovalne ustanove v statistični regiji
Jugovzhodna Slovenija, ki izobražujejo, raziskujejo in svetujejo, zlasti na področju upravljanja
in poslovanja, tehnologije in zdravstvene nege. Pri izvajanju teh dejavnosti šole povezujejo
različne vede: ekonomske in poslovne vede, pravne in organizacijske vede, tehnične vede,
zdravstvene vede, psihologijo in sociologijo ter učenje tujih jezikov, saj želijo zagotavljati
obsežno, kakovostno in uporabno znanje. To uresničujejo s kakovostnimi izobraževalnimi
programi, z njihovim posodabljanjem in prilagajanjem mednarodnim standardom,
kakovostnimi visokošolskimi učitelji in sodelavci ter s sposobnimi in ambicioznimi študenti, ki
bodo znanje pridobivali ob pomoči sodobnih metod poučevanja in z aktivnim sodelovanjem v
izobraževalnem procesu.
4.2 Vizija šol
Vizija vseh šol je postati prepoznavna članica skupine najkakovostnejših evropskih šol s
področja upravljanja in poslovanja, tehnologije in zdravstvene nege, ki bodo sposobne
tvornega sodelovanja z regionalnimi in nacionalnimi gospodarskimi in negospodarskimi
subjekti, ter z vključevanjem v širše evropsko okolje. Na ta način želijo šole postati
uveljavljene, družbeno odgovorne nosilke izobraževanja ter prenosnice znanja v svojem
okolju.
5
RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH NA VISOKOŠOLSKEM ZAVODU
NOVO MESTO
5.1 Namen raziskave
Namen raziskave je bil pridobiti odgovore na naslednja raziskovalna vprašanja: Kako smo
zadovoljni z delom, ki ga opravljamo? Ali smo dovolj motivirani? Kateri so najpomembnejši
motivacijski dejavniki na posameznih šolah? Katere nagrade so za zaposlene najbolj
vzpodbudne? Ali so zaposleni s trenutnim delom zadovoljni? Kaj jih pri delu najbolj moti?
Analizirati teoretična izhodišča o motivacijskih dejavnikih in nagradah kot spodbuda za
uspešno opravljeno delo, z rezultati, ki sem jih pridobila s pomočjo anketnega vprašalnika.
Poskušala sem ugotoviti kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki prevladujejo med zaposlenimi
in katere vrste nagrad motivirajo delavce za boljše delovne rezultate na Visokošolskem
središču Novo mesto.
5.2 Metodologija
Raziskavo smo opravili z anonimnim anketnim vprašalnikom, ki smo ga pripravili s pomočjo
različne literature. Vprašalnik je razdeljen na dva sklopa. Prvi del se nanaša na demografske
6
značilnosti posameznika in smo jih obdelali za vse šole skupaj, drugi del pa se nanaša na
motivacijske dejavnike in na nagrajevanje zaposlenih, to so anketiranci ocenjevali z lestvico
od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 »zelo nezadovoljen«, 2 »nezadovoljen«, 3 »niti zadovoljen niti
nezadovoljen«, 4 »zadovoljen« in 5 »zelo zadovoljen«. Najpomembnejše motivacijske
dejavnike smo prikazovali s pomočjo povprečne ocene. Dobljene rezultate smo primerjali
med seboj. Med seboj smo primerjali tri šole, ki delujejo v okviru Visokošolskega središča
Novo mesto. Visoko šolo za tehnologije in sisteme, ki je označena z modro barvo, Visoko
šolo za upravljanje in poslovanje, ki je označena z zeleno barvo in Visoko šolo za zdravstvo,
ki jo označuje rdeča barva.
5.3 Rezultati raziskave
Raziskava je bila izvedena v mesecu decembru 2012. V anketiran vzorec sem zajela 17
zaposlenih na Visokošolskem zavodu Novo mesto in sicer 7 iz Visoke šole za zdravstvo, 8 iz
Visoke šole za upravljanje in poslovanje in 2 iz Visoke šole za tehnologije in sisteme.
Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu (v %)
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Iz grafa 1 je razvidno, da v je v strukturi proučevanega vzorca anketiranih zaposlenih na
Visokošolskem središču Novo mesto prevladuje ženski spol, katerih je bilo 12 (71 %), ostalih
5 (29 %) pa je moških.
7
Graf 2: Struktura zaposlenih po starosti (v %)
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Iz grafa 2 je razvidno, da sem oblikovala pet starostnih skupin. Največ zaposlenih in sicer 37
% se je uvrstilo v starostno skupino od 26 do 36 let. Najmanj anketiranih, zajetih v raziskavo
se je uvrstilo v skupino do 25 let (6 %).
Graf 3: Izobrazbena struktura zaposlenih (v %)
srednja šola
6%
doktorat
25%
visoka šola
38%
magisterij
6%
univerzitetna
25%
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Struktura proučevanega vzorca anketiranih (graf 3) kaže, da ima največ anketiranih v vzorcu
visoko šolo (38 %), najmanjši je delež tistih, ki imajo srednjo šolo, teh je le 6 %.
8
Graf 4: Zadovoljstvo zaposlenih z delom (v %)
zelo zadovoljen
29%
zadovoljen
71%
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Iz grafa 4 je razvidno, da so se zaposleni odločali predvsem za odgovore zadovoljen (71 %)
in zelo zadovoljen (29 %), medtem ko se za odgovora nezadovoljen in zelo nezadovoljen ni
odločil nihče.
Graf 5: Motiviranost zaposlenih za delo (v %)
ne
12%
da
88%
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Kar 88 % zaposlenih je odgovorilo, da je za delo motiviranih, samo 2 zaposlena sta
odgovorila, da za delo nista motivirana, kar predstavlja 12 %.
9
Graf 6: Pomembnost motivacijskih dejavnikov (povprečne ocene)
4
samostojnost in odgovornost pri delu
možnost napredovanja
3
4,3
4,5
3,5
zanimivost in raznolikost dela
5
4,1
3,4
možnost dodatnega izobraževanja
4,6
4,4
4,0
4,6
4,5
4,3
4,6
kakovost nadrejenih
4,5
4,8
4,7
odnosi z neposredno nadrejenimi
odnosi s sodelavci
4,4
3,5
možnost strokovnega izobraževanja
4,3
osebni dohodek
4,1
stalnost in varnost zaposlitve
3,8
1,0
2,0
3,0
4,0
VŠUP
VŠZ
4,6
4,5
4,6
4,6
3,6
delovni pogoji
5
4,8
VITES
4,3
5
5
5,0
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Dobljeni rezultati kažejo, da so najpomembnejši motivacijski dejavniki na Visoki šoli za
tehnologijo in sisteme naslednji: možnost napredovanja, odnosi s sodelavci, stalnost in
varnost zaposlitve in delovni pogoji, vse tri motivacijske dejavnike so ocenili s povprečno
oceno 5. Kot najmanj pomemben dejavnik pa so izpostavili možnost dodatnega
izobraževanja, ki so ga ocenili s povprečno oceno 3. Najpomembnejši motivacijski dejavnik
na Visoki šoli za upravljanje in poslovanje so odnosi z neposredno nadrejenimi in odnosi
med sodelavci, ki so ocenjeni s povprečno oceno 4,8 saj je kar 56 % zaposlenih ta dva
dejavnika ocenilo kot zelo pomembna in 44 % kot pomembna. Kot najmanj pomemben
motivator se je izkazal zanimivost in raznolikost dela, ki je bil ocenjen s povprečno oceno 4.
Odnosi z neposredno nadrejenimi so najpomembnejši motivacijski dejavnik tudi na Visoki šoli
za zdravstvo s povprečno oceno 4,7 saj je kar 56 % zaposlenih ocenilo ta dejavnik kot zelo
pomemben. Najmanj pomemben dejavnik na šoli je možnost napredovanja s povprečno
oceno 3,4.
10
Graf 7: Pomembnost nagrad kot motivator za uspešno opravljeno delo (povprečne ocene)
4
božičnica
3,5
4,3
3
večja samostojnost pri delu
4,4
4,3
3
zanimivo delo
3,9
4,3
VITES
5
pohvala za opravljeno delo
4,4
4,6
VŠUP
VŠZ
3
napredovanje
4,0
3,8
4
4,0
denarna stimulacija
4,3
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Iz grafa 7 je razvidno, da so na vseh šolah dodelili najvišjo oceno pohvali za opravljeno delo.
Na Visoki šoli za tehnologije in sisteme povprečno oceno 5, na Visoki šoli za upravljanje in
poslovanje povprečno oceno 4,4 in na Visoki šoli za zdravstvo povprečno oceno 4,6. 42 %
zaposlenih na Visokošolskem središču je pripisalo pohvali za opravljeno delo kot zelo
pomemben dejavnik pri motivaciji za delo, 33 % ga je določilo kot pomemben dejavnik in 25
% kot niti pomemben niti nepomemben dejavnik. Kot najmanj pomembne nagrade za
uspešno delo so zaposleni na Visoki šoli za tehnologije in sisteme navajali: večja
samostojnost pri delu, zanimivo delo in napredovanje. Na Visoki šoli za upravljanje in
poslovanje je najmanjši motivator za zaposlene nagrada v obliki božičnice. Na Visoki šoli za
zdravstvo pa napredovanje.
11
Graf 8: Zadovoljstvo s trenutnim delom (v %)
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Iz grafa 8 je razvidno, da je 59 % zaposlenih zadovoljnih s trenutnim delom, 6 % pa je takih,
ki z delom niso zadovoljnih, vendar upa na boljše čase.
Graf 9: Kaj zaposlene najbolj moti pri delu (%)
odnos nadrejenega
6%
ne vem
17%
slaba komunikacija
22%
slabi medsebojni odnosi
%
preobremenjen
ost z delom
39%
neustrezni delovni čas
5%
Vir: Anketni vprašalnik, 2012.
Iz grafa 9 je razvidno, da zaposlene najbolj moti preobremenjenost z delom, kar 39 % jih je
obkrožilo ta odgovor. Najmanj je moteč neustrezen delovni čas, saj se je za ta odgovor
odločilo le 5 % zaposlenih.
6
ZAKLJUČEK
Številne motivacijske teorije poskušajo definirati kaj je motivacija in kateri so poglavitni
motivatorji zaposlenih. Če strnemo vsa teoretična spoznanja v celoto lahko ugotovimo, da so
ljudje tisti, ki zagotavljajo uspešnost podjetja, zato mora vodstvo organizacije namenjati
ustrezno pozornost motivaciji vseh zaposlenih in zagotoviti ustrezen način nagrajevanja. Ker
12
je recesija, je treba za manj denarja delati več in dati od sebe vse, seveda ne vseh štirih.
Motivacijo smatramo kot konkurenčno prednost podjetja. Sistem nagrajevanja mora biti
usklajen s strateškimi cilji organizacije, ki so usmerjeni k čim večji učinkovitosti in uspešnosti
na trgu.
Vodstvo mora spodbuditi in motivirati ljudi s pravimi motivacijskimi dejavniki, da bodo le ti
svoje delo opravljali strokovno, kvalitetno in predvsem učinkovito. Motivacijski dejavniki
pripomorejo, da opravimo določeno aktivnost čim boljše. Delovna motivacija, zadovoljstvo pri
delu in pozitivna organizacijska klima so ključni dejavniki motiviranja zaposlenih v vsakem
delovnem okolju. S pomočjo ankete sem želela motivacijske dejavnike podrobneje proučiti in
ugotoviti njihovo pomembnost.
Na podlagi rezultatov, ki sem jih pridobila v sklopu vprašanj, ki so se nanašale na
demografske značilnosti zaposlenih podajam naslednje ugotovitve:
Večji del zaposlenih na visokošolskem središču je ženskega spola, zato je tudi vzorec
zajemal kar 71 % žensk in samo 29 % moških. Razlog, da med zaposlenimi prevladujejo
ženske je prav gotovo narava predmetov, ki se izvajajo na šolah.
Največ anketiranih je starih med 26 in 36 letom, kar nakazuje na to, da smo precej mlad
kolektiv, zato se tu pokažejo velike možnosti v izobraževanju zaposlenih, saj je to starostna
skupina, ki lahko zelo dobro združuje teoretična znanja in prakso.
Anketa je pokazala, da ima 38 % zaposlenih visoko izobrazbo, 25 % zaposlenih ima
univerzitetno izobrazbo ravno tako ima 25 % zaposlenih doktorat in 6 % magisterij. Visoka
izobrazbena struktura je razumljiva za visokošolski zavod, ki je usmerjen v izobraževanje na
vseh treh bolonjskih stopnjah.
Zaposleni so s svojim delom zadovoljni, kar 71 % jih je odgovorilo, da so s svojim delom
zadovoljni medtem ko jih 29 % zelo zadovoljnih. Lahko ocenimo, da so zaposleni z delom, ki
ga opravljajo zadovoljni.
Večina zaposlenih je za svoje delo dovolj motiviranih in sicer 88 %, 12 % pa jih za svoje delo
ni motiviranih. Zaposleni na Visokošolskem zavodu so za svoje delo visoko motivirani.
V drugem delu vprašalnika sem poskušala ugotoviti, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki so
za zaposlene najpomembnejši. Nekoliko me je presenetil dejavnik za katerega sem
pričakovala, da je za velik del zaposlenih zelo pomemben, osebni dohodek, vendar ga je kot
zelo pomembnega ocenilo le 31 % anketiranih na Visokošolskem zavodu. Ugotavljam, da
imajo vsi motivacijski dejavniki, kar visoke povprečne ocene in da odstopanja med šolami
niso velika, na vseh treh šolah so odnosi med zaposlenimi med najpomembnejšimi dejavniki,
kar je razumljivo, saj je človek družbeno bitje in le v dobrem delovnem vzdušju z medsebojni
sodelovanjem dosega ustrezne delovne rezultate. Najmanj pomembni dejavniki se med med
šolami razlikujejo, kar je posledica razlik v starosti anketirancev, izobrazbeni strukturi in
naravi dela.
Na vseh šolah je bila dodeljena najvišja ocena pohvali za opravljeno delo, kar je v bistvo zelo
zanimivo, ker bi pričakovali, da se bo večja pozornost namenila denarnim nagradam. V
literaturi je zelo velik poudarek na nedenarnih nagradah kot motivatorjih za uspešno
opravljeno delo kar je tudi naša raziskava potrdila. 42 % zaposlenih na visokošolskem
središču je označilo pohvalo za opravljeno delo kot zelo pomemben dejavnik pri motivaciji za
delo, 33 % ga je določilo kot pomemben dejavnik in 25 % kot niti pomemben niti
nepomemben dejavnik. Kot najmanj pomembne nagrade kot motivator za uspešnejše delo
so zaposleni na Visoki šoli za tehnologije in sisteme navajali: večja samostojnost pri delu,
zanimivo delo in napredovanje. Na Visoki šoli za upravljanje in poslovanje je najmanjši
motivator za zaposlene nagrada v obliki božičnice. Na Visoki šoli za zdravstvo pa
napredovanje. Če med seboj primerjamo denarne in nedenarne stimulacije ugotavljamo, da
je denarno stimulacijo je kot zelo pomembnega motivatorja ocenilo 33 % anketiranih, 47 %
kot pomembnega in 25% kot niti pomembnega niti nepomembnega.
13
Ali so zaposleni z delom zadovoljni? Anketa je pokazala, da je 59 % anketiranih z svojim
delom zadovoljnih, 35 % jih smatra, da bi bilo lahko bolje, medtem ko jih 6 % s svojim delom
ni zadovoljnih, vendar upa na boljše čase.
Veli del 39 % anketiranih moti preobremenjenost z delom, 22 % jih moti slaba komunikacija,
17 % jih ne ve kaj jih moti, 6 % jih moti odnos nadrejenega in 5 % anketiranih moti neustrezni
delovni čas. Velika obremenjenost z delom je tudi posledica obdobja v katerem smo izvajali
anketo, ker to je čas različnih poročil, ki smo jih dolžni oddati na Ministrstvo za
izobraževanje, znanost, kulturo in šport.
Anketa je pokazala, da so zaposleni na Visokošolskem središču visoko motivirani (88 %) in
tudi kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki in kakšne vrste nagrad vzpodbujajo
delavce k še uspešnejšemu delu in še večji motiviranosti.
14
7
LITERATURA
1. Drozg, G. (2008). Motiviranje in nagrajevanje prodajnega tima. Diplomska naloga. Novo
mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje Novo mesto.
2. Jakopec, F. (2007). Vpliv na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli. Ljubljana:
Didakta.
3. Kompare, A. at al. (2005). Psihologija: spoznanja in dileme. Ljubljana: Ma-tisk, d.o.o.
4. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:
Mihalič in Partner d. n. o.
5. Mihalič, R. (2010). Kako motiviramo sodelavce. Škofja loka: Mihalič in Partner d. n. o.
6. Schuster, K. (2012). Se ne greš več? Ljubljana: Delo, d. d.
7. Svetilk, I., Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
8. Tavčar, R. (2012). Kako (se) motivirati brez višje plače. HRM, 45, št. 2, str. 38 – 41.
9. Zimic, J. (2007). Ali so slovenski vodilni dovolj motivirani, da motivirajo. HRM,16, št.1, str.
60 – 63.
8
VIRI
1. http://www.agito.si/slo/products/hrm/strani/nagrajevanje.aspx [Citirano 15. 12. 2012 ob
15.20 uri].
2. http://www.mojmikro.si/ mreza/uporabno /se_hitreje_ceneje_ucinkoviteje [Citirano 16. 12.
2012 ob 17.20 uri].
3. http://www.velosimed.com/podstran.php?pid=3&subpid=4&cpid=7 [Citirano 16. 12. 2012
ob 23.26 uri].
15

Similar documents