Dokument

Transcription

Dokument

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
MAGISTRSKA NALOGA
ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE
DAMJAN BRATKOVIČ
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
MAGISTRSKA NALOGA
VEČKRITERIJSKI MODEL ZA IZBIRO ERP
SISTEMA V PODJETJU
LESO-PIS MARTIN ŽURA S. P.
Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij
Novo mesto, julij 2013
Damjan Bratkovič
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani Damjan Bratkovič, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam:




da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v
magistrski nalogi,
da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni
strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži odločitev):
o takoj,
o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru,
o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi
prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.
da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji,
da je magistrska naloga lektorirana.
V Novem mestu, dne _________________
Podpis avtorja ______________________
POVZETEK
Številne organizacije vpeljejo nove informacijske sisteme temelječe na informacijsko
komunikacijski tehnologiji (IKT) kot del večje organizacijske spremembe v podjetju. Dolga
leta so te sisteme razvijali za vsako podjetje posebej, zaradi specifičnosti in želj. Razvoj je bil
bodisi domač bodisi je bil v domeni specializiranih podjetij za razvoj sistemskih aplikacij.
Temeljil je na metodah programskega razvoja »razvoj od začetka« (angl.:greenfield) v posebnih
primerih, ki jih narekuje narava že obstoječih programskih rešitev, pa po metodi »upoštevanja
obstoječe rešitve in implementacije le te v novonastali sistem« (angl.:brownfield). Prenova
informacijskega sistema torej temelji na osnovni želji, da podjetje postane uspešno in
konkurenčno na področju svojega delovanja. Številne raziskave so pokazale, da na uspešno
uvajanje sistemskih rešitev poslovnih informacijskih sistemov (ERP) vplivajo kritični dejavniki
uspeha (KDU), predvsem s preseganjem finančnih in časovnih okvirjev. Pod drobnogled smo
vzeli manjše (za slovenske razmere, bi lahko celo dejali, da je podjetje mikro velikosti)
družinsko podjetje in njihovo zamenjavo poslovnega informacijskega sistema (ERP).
KLJUČNE BESEDE: sistemi za podporo odločanja, prenova poslovnih procesov, celovite
programske rešitve, uvajanje rešitev ERP, kritični dejavniki uspeha
ABSTRACT
Many organizations introduce new information systems (ICT-based technology) as part of a
major organizational changes in the company. For many years, those systems are developed for
each firm, because of the specificity and desires. Development was either homemade or has
been the domain of specialized companies for the development of system applications
(outsourced). It was based on the methods of software development known as »greenfield«
(development from scratch) in special cases, which are dictated by the nature of existing
software solution, method »brownfield« (existing solutions must be taken into account and
implemented in the newly created system). So the implementation of the new information
system is based on the business basic desire to become a successful and competitive player in
the area of its operations. The success of the ERP system introduction is influenced by critical
success factors (CSF), as numerous studies have shown, especially by overcoming the financial
and time frame obstacles. We took a closer look at smaller (for the Slovenian situation, you
could even say medium sized company) family business and their replacement of enterprise
resource planning system (ERP).
KEY WORDS: decision support systems, business process reengineering, ERP solutions, ERP
implementation, critical success factors (CSF)
KAZALO
1
2
UVOD................................................................................................................................. 1
1.1
Cilji magistrske naloge ................................................................................................ 2
1.2
Metode dela.................................................................................................................. 2
1.3
Raziskovalna vprašanja in hipotezi.............................................................................. 3
1.4
Časovni okvir aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti za izdelavo naloge....................... 4
1.5
Pričakovani rezultati raziskave .................................................................................... 5
1.6
Struktura magistrske naloge......................................................................................... 5
KAJ JE INTEGRIRANA CELOVITA PROGRAMSKA OPREMA (ERP) ..................... 6
2.1
Zgodovinski razvoj ERP rešitev .................................................................................. 9
2.2
Uvajanje ERP ............................................................................................................. 11
2.3
Prednosti novega ERP ............................................................................................... 13
2.4
Pasti uvajanja ERP sistema ........................................................................................ 14
3
POSLOVNI PROCESI IN PRENOVA POSLOVANJA ................................................. 17
4
POSLOVNO MODELIRANJE ........................................................................................ 20
5
6
7
8
4.1
Tehnike modeliranja .................................................................................................. 22
4.2
Diagram poteka .......................................................................................................... 23
VEČPARAMETRSKO ODLOČANJE ............................................................................ 24
5.1
Ekspertni sistem za podporo odločanju DEXi ........................................................... 25
5.2
Ekspertni sistem za podporo odločanju Vredana ....................................................... 26
5.3
Analiza zahtev za izbiro ERP sistema v podjetju Leso-pis........................................ 27
5.4
Sestava odločitvenega modela ................................................................................... 29
5.5
Predstavitev rezultatov ............................................................................................... 33
5.6
»Kaj če« analiza ......................................................................................................... 37
PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU LESO-PIS (BPR)..................... 38
6.1
Modeliranje (»As-is«) ................................................................................................ 38
6.2
Modeliranje (»To-be«) ............................................................................................... 43
APLIKACIJA ODLOČITVENEGA MODELA V PODJETJU LESO-PIS .................... 51
7.1
Obstoječi informacijski sistem v podjetju Leso-pis ................................................... 51
7.2
Odločitev za novi ERP in implementacija ................................................................. 51
ANALIZA USPEŠNOSTI IMPLEMENTACIJE NOVEGA ERP SISTEMA ................ 52
8.1
9
Kritični dejavniki uspeha implementacije ERP ......................................................... 55
ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 55
10 LITERATURA ................................................................................................................. 59
11 VIRI .................................................................................................................................. 65
PRILOGI
KAZALO GRAFIKONOV
Grafikon 6.1: Zaposlenost resursov v procesu »As-is« ............................................................ 41
Grafikon 6.2: 10 najdražjih aktivnosti modela »As-is«............................................................ 41
Grafikon 6.3: Primerjava vrednosti, ki jih zasledujemo glede na zastavljene cilje .................. 48
Grafikon 6.4: 10 najdražjih aktivnosti modela »To-be« .......................................................... 50
KAZALO SLIK
Slika 2.1: Koncept ERP sistemov ............................................................................................... 7
Slika 2.2: Generični model informatizacije in avtomatizacije poslovnih procesov ................... 8
Slika 2.3: Modularna zasnova sistema GoSoft-2000 ................................................................. 9
Slika 2.4: Evolucija integriranih sistemov................................................................................ 10
Slika 2.5: Shema ERP II (extended enterprise). ....................................................................... 11
Slika 2.6: Podatki glede podaljšanja in podražitve ERP uvedb. ............................................... 14
Slika 2.7: Zadovoljstvo in učinkovitost po uvedbi ERP........................................................... 15
Slika 3.1: Členitev delovnega procesa. ..................................................................................... 19
Slika 5.1: Večparametrski odločitveni model. ......................................................................... 25
Slika 5.2: Odločitveni model za nakup ERP programske opreme. .......................................... 30
Slika 5.3: ERP PRO.EXPRESS................................................................................................ 34
Slika 5.4: ERP GoSoft-2000..................................................................................................... 34
Slika 5.5: ERP: KOPA ERP ..................................................................................................... 35
Slika 5.6: ERP: Pantheon ......................................................................................................... 35
Slika 5.7: Izbora ERP v orodju Vredana .................................................................................. 36
Slika 5.8: »Kaj-če«: Pocenitev letnega vzdrževanja in izenačitev časa servisne podpore ....... 37
Slika 5.9: »Kaj-če« analiza orodja Vredana ............................................................................. 38
Slika 6.1: »As-is« model poslovnega procesa .......................................................................... 42
Slika 6.2: Model procesa »To-be« z novim ERP ..................................................................... 46
KAZALO TABEL
Tabela 1.1: Časovni okvir aktivnosti zamenjave ERP ............................................................... 4
Tabela 2.1: Tabela primerjave rangiranja KDU iz strokovne literature in raziskave KDU. .... 16
Tabela 2.2: Glavne točke dobrega načrtovanja implementacije ERP ...................................... 17
Tabela 4.1: Opis predstavitvenih simbolov .............................................................................. 23
Tabela 5.1: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu ...................................... 31
Tabela 5.2: Obtežitev modela ................................................................................................... 32
Tabela 5.3: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu ...................................... 33
Tabela 5.4: Prikaz ponudnikov v sistemu Vredana .................................................................. 36
Tabela 6.1: Seznam aktivnosti v procesu prodaje izdelka po kupčevem naročilu ................... 39
Tabela 6.2: Aktivnosti procesa »To-be«................................................................................... 43
Tabela 6.3: Primerjava zaposlenosti resursov med modeloma »As-is« in »To-be« ................ 45
Tabela 6.4: Glavne spremenljivke za zasledovanje zadanih ciljev .......................................... 47
Tabela 6.5: Razlika v čakalni vrsti na resurse .......................................................................... 48
Tabela 6.6: Prikaz stroškov dela posameznega resursa ............................................................ 49
Tabela 6.7: Doba neaktivnosti v posameznih sektorjih ............................................................ 49
Tabela 6.8: Deset najdražjih aktivnosti v modelu To-be .......................................................... 50
Tabela 7.1: SWOT analiza novega ERP ................................................................................... 52
Tabela 8.1: KDU v podjetju Leso-pis in splošno v slovenskih podjetjih ................................. 55
1 UVOD
Trenutno stanje svetovne ekonomije terja od podjetij, da se stalno prilagajajo novim in novim
zahtevam in preobratom. Nekatera podjetja, ki so manjša, so bolj fleksibilna in se lahko hitreje
prilagodijo in ustrezno spremenijo svoje poslovne procese in so tako v rahli prednosti ter se
lažje obdržijo »nad vodo«. Hitro povezovanje med podružnicami podjetja, izmenjava in
obdelava velikega števila poslovnih podatkov, ki nastajajo v poslovnih procesih, se shranjujejo
v bazah podatkov ter so dostopni v realnem času (Anderson in drugi 2011, str. 197) podjetju ter
poslovnim partnerjem (strankam). Skratka, globalizacija je sociološki pojav, ki ima svoje
temelje v razvijajoči se tehnologiji in informacijah, ki jih ta tehnologija prenaša med uporabniki
in se razširja tudi v podjetništvo.
Hitre socialnoekonomske in politične spremembe povezane z vsakodnevnim tehnološkim
napredkom intenzivno povečujejo konkurenčnost poslovnih trgov. Slednje dejstvo ima velik
vpliv na vodenje poslovnih procesov. To novonastalo okolje zahteva, da menedžerji ustvarjajo
nove in drugačne strategije, da zadržijo tržni položaj in zadovoljijo pričakovanja strank (Jalal
2011, str. 78).
Sodobna družba in informacijska doba, v katero sodi, temelji na močnem razvoju tehnologije,
kar posledično zahteva in ponuja hiter dostop do informacij. Znanje kot posledica sinteze pravih
informacij, ki temeljijo na ažurnih podatkih, poznamo kot intelektualni kapital podjetja in vodi
v kreacijo konkurenčne prednosti posameznega podjetja.
Potrebno sintezo potrebnih informacij in znanj nudi ERP, ki s pomočjo podatkovnega
rudarjenja iz zapisov različnih oddelkov podjetja sintetizira ta znanja in jih na razumljiv način
predstavi uporabniku. Za razliko starega pravila, ki pravi, da se lahko informacija ob določenem
času pojavi le na enem mestu se po uvedbi skupnih podatkovnih baz prelevi v novo pravilo, ki
se sedaj glasi, da se informacije hkrati pojavijo na toliko mestih, kot je to potrebno (Hammer
in Champy 1995, str. 99). Dolga leta so te sisteme razvijali za vsako podjetje posebej, zaradi
specifičnosti in želj. Razvoj je bil bodisi domač bodisi je bil v domeni specializiranih podjetij
za razvoj sistemskih aplikacij. Temeljil je na metodah razvoja programske opreme, razvoj od
začetka (angl.: greenfield), v posebnih primerih, ki jih narekuje narava že obstoječih
programskih rešitev, pa po metodi, kjer morajo upoštevati obstoječe rešitve in jih
implementirati v novonastali sistem (angl.: brownfield) (Krueger 2006, str. 97 in Liam, 2012).
1
Dandanes so uspešna tista podjetja, ki so našla način, kako se odzivajo globalno, čeprav vodijo
posel na lokalnem območju. Njihova moč je skrita v enotni organizaciji, katero sestavlja prava
mera poslovne strategije kot tudi podporne tehnologije. To lahko zagotovimo samo z
nepretrganim tokom zanesljivih poslovnih informacij (Mitrovič, 2011).
Proces izbiranja programske opreme ERP je težko in odgovorno opravilo. Najpomembnejše
vprašanje je, kako in kdaj smo prepričani, da bo določena ERP rešitev dobra za naše podjetje?
Skozi zgodovino dolgoletnih sistemskih implementacij ERP sistemov se je izkristaliziralo šest
odločilnih kriterijev, ki podjetjem priskočijo na pomoč pri izbiri ustrezne ERP rešitve. To so
funkcionalnost, uporabljena tehnologija, ponudnik ERP rešitve (ponudnik oziroma izvajalec
implementacije ERP sistema mora biti dolgoročno gledano zanesljiv partner), podpora in
vzdrževanje in na koncu en najpomembnejših faktorjev, celotni stroški lastništva (TCO)
(Bharathi in Parikh 2012, str. 245; Welch in Kordysh 2007, str. 42 in Hwang 2011, str. 36).
1.1 Cilji magistrske naloge
V majhnih podjetjih večinoma primanjkuje ustreznega znanja za uspešen izbor ustrezne ERP
programske opreme.
Namen in cilj mojega dela je priprava uporabnega večkriterijskega odločitvenega modela,
katerega bomo pripravili z vrednotenjem ključnih odločilnih kriterijev in bo v pomoč pri izbiri
celovite programske opreme v veliki večini mikro in majhnih podjetij (ZPOP 2013, str. 119)
tako v dolenjski regiji in drugod po Sloveniji.
Poleg izbora najprimernejše ERP rešitve bomo opravili še analizo uspešnosti implementacije,
glede na analizo kritičnih dejavnikov uspeha (Sternad in Bobek 2008, str. A32).
1.2 Metode dela
Metode dela bodo predvsem analitično-empirične. Glede na teoretično podlago (Bharathi in
Parikh 2012, str. 246), kar bo osnova za kreiranje zahtev in modularnost novega ERP sistema,
bomo s sistemom večparametrskega vrednotenja DEXi (DEXi 2012) in Vredana (Vredana
2012) šest ključnih odločitvenih kriterijev razdelili na sestavne komponente, jih obtežili glede
na pomembnost, katero bo izrazil lastnik podjetja, ter tako pripravili model za odločitev, kateri
ERP sistem je primeren za podjetje. Pomagali si bomo tudi s preučevanjem teoretične literature
s področja organizacije poslovnih procesov, modeliranja poslovnih procesov in strateškega
2
načrtovanja informatike. Na osnovi izkustvenih spoznanj lastnika podjetja in avtorja magistrske
naloge, ki nastopa kot zaposleni, bomo oblikovali zahteve za novi ERP sistem glede na potrebe,
ki so se pojavile z razširitvijo delovnega procesa podjetja LESO-PIS.
Pri delu v podjetju opažam določene težave, kot so nezadovoljstvo zaposlenih, neažurnost in
nedosegljivost nekaterih ključnih podatkov (npr. stanje zaloge v skladišču) ter zaradi tega
zamujene priložnosti in izguba potencialnih strank. Pojavljajo se tudi reklamacije in njihovo
reševanje je oteženo zaradi zamudnega iskanja potrebnih informacij za njihovo hitro reševanje.
Odločanje s pomočjo večparametrskega modela je dobrodošla rešitev za sprejemanje odločitev
v pomembnih in zahtevnih odločitvah. Glavna lastnost večparametrskega odločanja je v tem,
da večji problem razdrobi na manjše, lažje obvladljive probleme (DEXi, 2012 in Bohanec,
2013).
Za te odločitve je značilno veliko število dejavnikov, ki glede na obtežitev prinesejo ustrezno
odločitev oziroma predlog za sprejem odločitve. Takšen model je v veliko pomoč posamezniku
pri sprejemanju končne odločitve, a ga žal ne nadomešča. Na koncu je še vedno človek tisti, ki
se odloči in nosi odgovornost.
Večino realnih odločitvenih problemov lahko torej dejansko opišemo le z ustrezno kombinacijo
več kriterijev. Te z matematičnimi funkcijami združujemo v izpeljane kriterije in tako gradimo
odločitveno drevo, katerega izpeljani kriterij na najvišjem nivoju predstavlja rezultat
odločitvenega problema (DEXi, 2012).
1.3 Raziskovalna vprašanja in hipotezi
V magistrski nalogi bomo podali odgovore na naslednja vprašanja, ki se pojavijo pri izboru
ERP rešitve:
•
Kateri so dejavniki, ki vplivajo na izbiro ustrezne ERP rešitve v mikro podjetju
Leso-pis Martin Žura s. p.?
•
Priprava večkriterijskega modela za izbiro najprimernejše sistemske rešitve v
podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.
•
Kateri so kritični dejavniki uspeha implementacije ERP rešitve v podjetju Leso-pis
Martin Žura s. p.?
•
Katere so prednosti in slabosti razvitega večkriterijskega odločitvenega modela?
Hipotezi, kateri bomo ali potrdili ali ovrgli, pa se glasita:
3
1. Med izbranimi ponudniki ERP rešitev, je model večparametrskega odločitvenega
modela pripravljenega za podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. izbral optimalno rešitev.
in
2. Implementacija novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. je bila
uspešna.
1.4 Časovni okvir aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti za izdelavo naloge
Časovnica za izdelavo naloge je okvirno predstavljena v tabeli 1.1.
Tabela 1.1: Časovni okvir aktivnosti zamenjave ERP
Korak
Aktivnost
Čas
Začetek
Konec
1
Definiranje ciljev naloge
7 dni
1.12.2012
7.12.2012
2
Kritični pregled literature
21 dni
8.12.2012
29.12.2012
1 dan
29.12.2012
29.12.2012
4 dni
2.1.2013
5.1.2013
7 dni
7.1.2013
15.1.2013
2 dni
16.01.2013
18.1.2013
3
3.1.
Oblikovanje projektnega tima (vodja projekta in
člani tima v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p.)
Analiza poslovnega procesa v podjetju (''as is'')
Priprava optimiziranega poslovnega procesa
3.2
(Business process reengineering) za novi ERP
(''should be'')
4
Zbiranje in priprava podatkov o obstoječem
stanju ERP programske opreme v podjetju
4.1
Definiranje zahtev za novi ERP sistem
7 dni
21.1.2013
29.1.2013
4.1.1
Analiza izvedljivosti
1 dan
22.1.2013
22.1.2013
4.1.2
Obseg novega ERP sistema
3 dni
23.1.2013
25.1.2013
4.1.3
Ocenitev dejanskih stroškov projekta
3 dni
28.1.2013
1.2.2013
4.2
Analiza ponudnikov ERP rešitev v Sloveniji
4 dni
4.2.2013
7.2.2013
4.3
Ocenitev potrebnih sredstev
1 dan
8.2.2013
8.2.2013
5
Priprava odločitvenega modela
2 dni
11.2.2013
12.2.2013
1 dan
11.2.2013
11.2.2013
1 dan
12.2.2013
12.2.2013
45 dni
12.12.2013
12.2.2013
1
12.2.2013
12.2.2013
5.1
5.2
6
6.1
Kriteriji odločitvenega modela in njihova
obtežitev
SWOT analiza novega ERP sistema pred
implementacijo
Aplikacija odločitvenega modela v podjetju
Leso-pis Martin Žura s. p.
Širitev projektnega tima s predstavnikom
izvajalčevega podjetja
4
6.2
Priprava projektne listine
5 dni
12.2.2013
18.2.2013
6.3
Implementacija novega ERP sistema
14 dni
19.2.2013
8.3.2013
6.4
Izobraževanje uporabnikov v novem ERP okolju
6 dni
8.3.2013
15.3.2013
7
Novi sistem je v testni uporabi (''go-live'')
14 dni
12.3.2013
29.3.2013
7.1
Testiranje uspešnosti implementacije
5 dni
1.4.2013
5.4.2013
7.2
Analiza kritičnih dejavnikov uspeha
3 dni
8.4.2013
10.4.2013
8
Ugotovitev uspešnosti naloge
7 dni
11.4.2013
23.4.2013
8.1
Izdelava končne verzije naloge
14 dni
24.4.2013
10.5.2013
8.2
Priprava predstavitve naloge
2 dni
13.5.2013
14.5.2013
Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013)
1.5 Pričakovani rezultati raziskave
Priprava uporabnega večkriterijskega odločitvenega modela za pomoč mikro in majhnim
podjetjem, ki jim primanjkuje ustreznega tehničnega kadra, pri izboru ustreznega ERP sistema.
Potrditev obeh hipotez: ustrezni izbor ERP rešitve, uspešnost implementacije novega ERP
sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p..
1.6 Struktura magistrske naloge
V uvodnem delu naloge so predstavljeni cilji naloge in metode dela. Sledijo definirana
raziskovalna vprašanja in hipotezi z okvirno časovnico aktivnost, ki jih je bilo potrebno izvesti
za izdelavo naloge.
V drugem poglavju teoretično orišemo zgodovinski razvoj ERP rešitev, njihovo uvajanje,
prednosti uvedbe novega ERP sistema v podjetju in pregledamo pasti, ki sem jim se moramo
izogniti, če želimo uspešno implementirati novi ERP v podjetje.
V tretjem in četrtem poglavju teoretično predstavimo poslovne procese, njihovo prenovo in
poslovno modeliranje, s katerim posnamemo obstoječe in kreiramo nove, optimizirane
poslovne procese.
Peto poglavje teoretično predstavi večparametrsko odločanje in oba ekspertna sistema za
odločanje DEXi in Vredano. Hkrati analiziramo zahteve za izbiro ERP sistema v podjetju Lesopis in sestavimo odločitveni model, predstavimo rezultate in »kaj-če« analizo.
V šestem poglavju teoretično opišemo prenovo poslovnih procesov in empirični del
modeliranja »As-is« in »To-be« v podjetju Leso-pis.
5
V sedmem poglavju apliciramo pripravljeni odločitveni model v podjetju Leso-pis, kar nas
pripelje do odločitve o novem ERP.
V osmem poglavju analiziramo KDU implementacije novega ERP in povlečemo vzporednice
z zastavljenimi raziskovalnimi vprašanji in hipotezama v zadnjem devetem poglavju.
2 KAJ JE INTEGRIRANA CELOVITA PROGRAMSKA OPREMA
(ERP)
Poleg bolj ali manj okornih poslovnih procesov igrajo pomembno vlogo pri prilagajanju
podjetij fleksibilni ali nefleksibilni informacijski sistemi (Panorama Consulting Solutions,
2013). Veliko podjetij se je v zadnjem času odločilo za zamenjavo ali nadgradnjo obstoječega
informacijskega sistema.
Informacijski sistem v organizaciji predstavlja vir potrebnih informacij uporabnikom. Poslovno
obveščanje (BI) temelji na enostavnem dejstvu, da je organizacija, ki ve več kot ostale in zna
to znanje izkoristiti, v bistveni prednosti pred konkurenco (Kožuh 2010). V veliki večini
podjetij je potrebno pred vpeljavo novega informacijskega sistema med drugim izvesti analizo
trenutnih procesov in jih prenoviti. Prenova poslovnih procesov (BPR) predstavlja radikalno
spremembo procesov z namenom doseganja boljših rezultatov na področju kvalitete, storitev in
boljšega obvladovanja stroškov. Narava BPR predstavlja velike spremembe v poslovnih
procesih podjetja, kar lahko rezultira v nestabilnosti ali celo propadu podjetja (Ozcelik 2010,
str. 2; Jalal 2011, str. 79). ERP sistem predstavlja avtomatizacijo financ, proizvodnje in
distribucije, organizacijo človeških virov in ostalih administrativnih funkcij celotnega podjetja
(ali po potrebi in specifičnosti poskrbi za ločenost posameznih podružnic, katere potem zopet
združi v modulu finance, verigi dobaviteljev itd.) (Turban in drugi 2006, str. 345 ̶ 395).
6
Slika 2.1: Koncept ERP sistemov
Vir: Rashid in drugi (2002, str. 3)
Koncept ERP sistema, ki ga predstavlja slika 2.1 (Rashid in drugi 2002, str. 3), ponazarja
vpetost informacijskega sistema v poslovne procese na vseh nivojih in oddelkih podjetja na eni
strani in strankami ter dobavitelji na drugi strani. Center ERP sistema predstavlja enotna
centralna baza podatkov (Šuhel in Murovec 2003, str. 182-194). Podjetje v sodobnem času ni
več vase zaprta celota, ampak se odpira na določenih področjih svojim dobaviteljem in
strankam.
Razvoj posameznih programskih sklopov za poslovni in proizvodni nivo je potekal neodvisno.
Iz generičnega modela aplikacij za informatizacijo in avtomatizacijo poslovnih procesov,
predstavljenega na sliki 2.2, lahko razberemo, da se podobne funkcionalnosti planiranja
(podrobno razvrščanje, terminiranje in vzdrževanje variantnih poti) pojavljajo v aplikacijah
ERP na različnih nivojih podjetja in tamkajšnjih procesih.
Sodobno orientirano podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. sledi tem sodobnim trendom.
7
Slika 2.2: Generični model informatizacije in avtomatizacije poslovnih procesov
Vir: Žnidaršič (2002, str. 16)
Podobno kot oriše koncept ERP sistema slika 2.1, opredelita glavne značilnosti ERP sistema
tudi slovenska avtorja Sternad in Bobek (Sternad in Bobek 2008, str. A30):
•
standardne rešitve za arhitekturo odjemalec – trežnik,
•
združujejo večino poslovnih procesov podjetja,
•
obdelajo večino poslovnih transakcij,
•
enotna podatkovna baza za celotno podjetje in dostop do nje v realnem času,
•
enoten uporabniški vmesnik.
Podpirajo tudi več jezikov in valut. Isti proizvajalec izdeluje lahko več različic za različne
industrijske panoge (GoInfo.si 2012).
Predstavlja podporo pri poslovnih analizah in zagotavlja pomoč za doseganje ciljev zastavljenih
s strani vodstva oziroma lastnikov podjetja.
8
Postavi se vprašanje ali je bil pretekli informacijski sistem podjetja Martin Žura s. p. neke vrste
ERP ali je bil zgolj oddelčni informacijski sistem (IS)? Sodeč po avtorju Efraimu Turbanu
(Turban in drugi 2006, str. 22) je podjetje imelo zgolj oddelčni informacijski sistem, ki zbira,
obdeluje, shranjuje, analizira podatke (angl.: data) in agregira informacije (angl.:informations)
za nekaj oddelkov podjetja, bil je namenjen zgolj za podporo računovodstvu in materialni zalogi
(skladišče za namen proizvodnje lesenih izdelkov) kot dvema ključnima segmentoma podjetja
na tedanji stopnji razvoja podjetja Leso-pis Martin Žura s. p.
Slika 2.3: Modularna zasnova sistema GoSoft-2000
Vir: GoInfo d. o .o . (2012)
Namesto ozko usmerjenega informacijskega sistema se bomo odločili za sistem, ki nudi
celovito programsko rešitev in podpira celoten spekter poslovnih procesov podjetja. Slika 2.3
predstavlja modularno sestavo ERP rešitve, integracija je temeljni cilj ERP sistema podjetja
2.1 Zgodovinski razvoj ERP rešitev
Podjetje Gartner group je v devetdesetih letih začelo uporabljati izraz ERP (ERP – angl.:
Enterprise Resource Planing) in je rahlo zavajajoč, saj se ne koncentrira samo na planiranje niti
ne samo na vire, ampak predstavlja močno integracijo posameznih modulov, ki poskrbijo za
informacijsko povezanost vseh oddelkov podjetja (Turban in drugi 2006, str. 370). Zaposlenim
tako omogoča takojšen dostop do potrebnih podatkov za nemoteno delovanje in izboljševanje
produktivnosti.
9
Slika 2.4: Evolucija integriranih sistemov
Vir: Turban in drugi (2006, str. 366)
Evolucija razvoja ERP rešitev (Turban in drugi 2006, str. 366) predstavljena na sliki 2.4.
1. Načrtovanje materialnih potreb (MRP). S pomočjo kosovnic, podatkov o zalogah ter
proizvodnega načrta naredi seznam potrebnih materialov.
2. Načrtovanje proizvodnih virov (MRP II). Nadgradi MRP sistem v načrtovanje
proizvodnih resursov (načrtovanje kapacitete proizvodnje – sredstva, finance, delovni
učinek in poslovno načrtovanje). Možnost »kaj – če« analiz.
3. Veriga dobaviteljev (SCM). Nadgradnja ERP z verigo dobaviteljev. Poveže interni ERP
z ožjimi dobavitelji in kupci.
4. Poslovni informacijski sistemi (ERP). Pokrivanje področij financ, človeški virov,
načrtovanje vzdrževanja, verige dobaviteljev, servis strank – CRM itd.
5. Po letu 2000 je sledila nadgradnja ERP sistema v ERP II (angl.: extendend enterprise),
ki ponuja vse kar ponuja ERP in še integracijo z internetom.
Nekateri viri (Rashid in drugi 2002, str. 5) dodajajo kot začetno fazo razvoja nadzor nad zalogo
(IC) preprost program, ki je skrbel za ponovno naročanje zalog, ko so se znižale pod določeno
količino.
10
Programske hiše, ki so razvijale različne programske pakete, so na začetku uporabljale strogo
zaščiteno obliko shranjevanja podatkov, kar je vodilo v nekompatibilnost med različnimi
proizvajalci. Dandanes je mogoča večja povezljivost in predvsem nemoten pretok podatkov
zaradi standardiziranega upravljanja z bazami podatkov (DBMS).
Slika 2.5: Shema ERP II (extended enterprise).
Vir: Rashid in drugi (2002, str. 14)
Slika 2.5 predstavlja shemo najnovejše izvedbe ERP II sistemov, različnih proizvajalcev ERP
sistemov (Rashid in drugi 2002, str. 14). ERP II zaradi bliskovitega razvoja interneta in hitrosti
prenosa podatkov predstavlja dodatno možnost za optimizacijo proizvodnje in prihranek
sredstev. Podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. se tega zaveda in njihov novi ERP sistem omogoča
internetno komunikacijo med različnimi podružnicami podjetja. Povezovanje z določenimi
dobavitelji in večjimi strankami je v načrtu v povezavi z rastjo in potrebami podjetja v
prihodnjih nekaj letih.
Prihodnost razvoja ERP sistemov je svetla, saj ima v obdobju od leta 2006 do leta 2011
industrija 70 % rast (Anderson 2011, str. 197). Industrijo ERP sistemov prejudicirajo (Rashid
in drugi 2002, str. 14) kot razvoj manjših, »na kožo pisanih«, ERP sistemov za manjša podjetja.
Slednjih bo vse več in veliki proizvajalci se bodo trendu malih podjetij in njihovih majhnih
modularnih potreb morali prilagoditi (kar je v najnovejšem času že vidno) drugače bodo izgubili
velik tržni delež med majhnimi podjetji, katerih pa je številčno največ. Za ilustracijo, v Sloveniji
je bilo leta 2011 med vsemi registriranimi podjetji 94,5 % takih, ki so imeli število zaposlenih
med 0 in 9 (Stat.si, 15. marec 2013).
2.2 Uvajanje ERP
Poznamo več strategij uvajanja novih standardnih rešitev v podjetjih, med drugimi (Sternad in
Bobek 2008):
1. hitra strategija,
11
2. strategija malega rizika,
3. strategija proračuna,
4. strategija »na ključ«.
V svetu se je, zaradi nizkih stroškov in majhnega števila aktivnosti, ki se izvajajo vzporedno,
če je to le mogoče, kot ekonomsko najbolj ustrezna izkazala hitra strategija (angl.: breakneck
strategy).
Podjetja, ki ponujajo izdelke in implementirajo ERP so na osnovi te hitre strategije pripravila
svoje metode hitre uvedbe ERP (angl.: rapid implementation). Podjetje se potem samo odloči
za njim ustrezen postopek uvedbe ERP:
1. pristop velikega poka (angl.: Big Bang approach),
2. fazni pristop (angl.: Phased approach),
3. kombinacija obeh prejšnjih pristopov.
Z vidika strateške prednosti pred konkurenčnimi podjetji, govorimo o dveh načinih kako lahko
to dosežemo (Anderson in drugi 2011, str. 198):
1. Zgodovinski pristop, pri katerem je edina prednost hitrost. Dandanes je hitrost tudi
pomembna, vendar samo v primeru, da se vrši implementacija ERP sistema, ki je
namenjen branži in ne potrebuje posebnega prilagajanja poslovnih procesov. Največji
časovni »strošek« predstavlja sama implementacija in prilagajanje uporabnikov na novi
sistem. Pristop se zaradi svoje narave se ne ozira na obstoječe procese (As-is) in v
implementaciji ERP vsebuje omejeno količino bodočih (To-be) procesov. Podjetja
morajo prilagoditi svoje procese na generične procese, ki jih s seboj prinaša hitra
implementacija generičnega ERP.
2. Novodobni (tradicionalni) pristop zahteva podrobno analizo trenutnega stanja (As-is) in
novih (To-be) procesov. Veliko časa in sredstev je potrebnih za unikatno izvedbo in
implementacijo ERP sistema. Slednji dve lastnosti predstavljata glavno prednost pred
konkurenčnimi podjetji in unikatno storitev, ki jih prinašata s seboj. Podjetjem omogoča
prenovo strategije, poslovnega procesa, organizacijske strukture in spremembo števila
zaposlenih (tudi zmanjšanje).
Slovenija je majhna država a z veliko podjetji (cca 113000) (Stat.si, 15. marec 2013). Posledica
tega je precejšnji razvoj informacijske industrije, ki izdeluje ustrezno programsko opremo.
Poleg tujih proizvajalcev, ki so zastopani na trgu (SAP in Oracle), se je podjetje Martin Žura s.
p. odločevalo med štirimi slovenskimi proizvajalci ERP rešitev:
1. Pro-Bit d. o .o .: ERP: PRO.EXPRESS (Pro-Bit, 2013);
12
2. GOinfo d. o .o .: ERP: GoSoft-2000 (GOinfo, 2013);
3. Kopa d. d.: ERP: KOPA ERP (Kopa, 2013);
4. Datalab Tehnologije d. d.: ERP: Pantheon (Datalab Tehnologije , 2013).
Nova strategija podjetja, postati največji proizvajalec stavbnega pohištva in lesenih stopnic po
meri v jugovzhodni Sloveniji v nadaljnjih petih letih, je tisti dejavnik, ki predstavlja največji
vir sprememb v podjetju. Posledica tega je, da mora podjetje prilagoditi določene pakete ERP
novim procesom, ki jih obstoječi (stari) ERP ne ponuja.
2.3 Prednosti novega ERP
Implementacija sistema ERP med drugim s seboj prinaša znižanje stroškov naročil, ustvarja
visoko učinkovite strategije prodaje, zmanjšuje stroške administracije in zmanjšuje posredne in
neposredne stroške dela (Jalal, 2011, 79).
Različne raziskave prikažejo pet glavnih faktorjev, ki jih uvedba ERP sistema še posebno
stimulira in vodi v izjemno poslovno uspešnost (Jalal, 2011, 80):
1. produktivnost in inovativnost;
2. zadovoljstvo strank;
3. upravni nadzor in odločanje;
4. visoko komunikacijo in sodelovanje med oddelki;
5. analizo in pretvorbo podatkov v uporabne grafikone in morebitne trende, kar pripomore
k sprejemanju hitrih odločitev managementa.
Našteti faktorji glede na izvedeno raziskavo statistično signifikantno vplivajo na poslovno
uspešnost. Lastnik podjetja in zaposleni so še posebej poudarili pomembnost zgoraj naštetih
dejavnikov stimuliranja in si želijo, da jih novi ERP ne ovira (tehnološka prezapletenost
modulov), ampak jim pomaga pri delu s svojo enostavnostjo in funkcionalnostjo. Želijo si hitre
komunikacije med delavci na terenu in podjetjem (zaloga materiala, stanje izdelave kosovnega
materiala v proizvodnji, terminacija proizvodnje). Pomembna se jim zdi tudi boljša
komunikacija s strankami, kar vodi v večje zadovoljstvo strank in zaposlenih. Grafični prikaz
nabav in izdanih faktur za določeno obdobje bi lastniku pomagal pri hitrih odločitvah.
Poleg naštetega prinaša ERP sistem še (Turban in drugi 2006, str. 369):

povrnitev naložbe v kratkem času (ROI),

kontrolirano reorganizacijo poslovnih procesov,

uporaba rešitev na podlagi referenčnih modelov,
13

izvajalec del (dobavitelj) je eno samo podjetje,

možnost prilagajanja novim načinom poslovanja podjetja (e-poslovanje),

strojno in sistemsko (operacijski sistem) neodvisnost (ERP sistemi pripravljeni, da v
večini primerov delujejo neodvisno od plaforme),

fleksibilnost sistema in podpora modularni ali fazni uvedbi,

skrajšan čas uvedbe.
2.4 Pasti uvajanja ERP sistema
Značilnost uvajanja ERP sistema je, da za podjetje predstavlja strateški projekt. Poglavitna
značilnost projektnega vodenja je, da je potrebna ustrezna sestava projektnega tima in sposoben
ter izkušen projektni vodja (Šuhel in drugi 2009, str. 7). Kljub omenjenemu je še vedno velik
procent neuspelih uvajanj ERP rešitev. Predmet mnogih raziskav so kritični dejavniki uspeha
(KDU), ki vplivajo na uspešnost uvedbe sistemov ERP.
Novejše raziskave v svetu, slika 2.6 (Panorama Consulting Solutions 2010, str. 2), prikazujejo
sledeč razkorak glede tega, kaj podjetja pričakujejo in kaj dejansko pridobijo v projektih ERP:
1. ERP uvedbe trajajo dlje, kot je predvideno v projektu (57 %).
2. ERP uvedbe stanejo več, kot predvideno v projektu (54 %).
3. Večina uvedenih ERP rešitev ne prinese toliko ugodnih poslovnih rezultatov kot
pričakovano.
4. Oblačne storitve ERP (SaaS) se izvedejo v krajšem času kot uvedbe »na licu mesta«.
Slika 2.6: Podatki glede podaljšanja in podražitve ERP uvedb.
Vir: Panorama Consulting Solutions (2010, str. 2)
14
Slika 2.7: Zadovoljstvo in učinkovitost po uvedbi ERP.
Vir: Panorama Consulting Solutions (2010, str. 4)
Slika 2.7 prikazuje učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih in vodstva z novim ERP sistemom.
Raziskava kaže, da 41 % anketiranih podjetij v svetu ni uspelo realizirati vsaj polovico
poslovnih prednosti, ki so jih pričakovali od novega ERP. 22 % implementacij ERP ni uspelo
prikazati vsaj nekaj merljivih poslovnih prednosti novega sistema. Velik problem, s katerim se
je srečalo 40 % podjetij po začetku uporabe novega ERP sistema kot tudi naše podjetje Lesopis Martin Žura s. p., so operativne motnje v poslovanju. Po začetku uporabe »v živo« so se
pojavile težave in v nekaj dneh so jih odpravili s pomočjo prisotnega dobaviteljevega
strokovnjaka. Pomembno je, da proizvodnja ni zaradi tega obstala. Za konec je še podatek, da
je samo 66% zaposlenih (brez vodstvenega kadra) zadovoljnih z novim ERP.
V spreminjajočem poslovnem okolju je uspeh implementacije ERP odvisen tudi od hitrosti
odločitev, ki jih sprejema podjetje oz. njegovo vodstvo. Hitro sprejemanje odločitev
izboljšujejo konkurenčnost podjetja, ki je posledica uveljavljanja novih produktov, izboljšanja
poslovnih modelov in uporabe tehnologije, ki omogoča večjo optimizacijo (učinkovitost)
procesov (Anderson in drugi 2011, str. 201).
Slovenska raziskava KDU (kritični dejavniki uspeha) v slovenskih podjetjih poda zanimivo
primerjavo med KDU, katere na prva mesta postavlja strokovna literatura, in med KDU, ki so
jih za pomembne ocenila slovenska podjetja vključena v raziskavo (Sternad in Bobek 2008, str.
A32). Tabela 2.1 predstavlja rezultate te raziskave, ki vključuje petnajst KDU (ocenili so jih od
1 - najpomembnejši do 15 - najmanj pomemben).
15
Tabela 2.1: Tabela primerjave rangiranja KDU iz strokovne literature in raziskave KDU.
Strokovna
literatura
Raziskava
Jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve
2
1
Vključitev in podpora uprave
1
2
Organizacija projektnega tima in njegove kompetence
3
3
Vključitev in sodelovanje uporabnikov
9
4
Komunikacija med projektnim timom in ostalimi v
podjetju
7 ̶ 8*
5
Komunikacija znotraj projektnega tima
7 ̶ 8*
6
Izobraževanje končnih uporabnikov
4
7
Prenova poslovnih procesov
5
8
Vključevanje zunanjih svetovalcev
11
9
Aktivna vloga sponzorja projekta
13
10
Prenos podatkov iz starih rešitev v rešitev ERP
10
11
Čim manj prilagajanja rešitve ERP posebnostim podjetja
15
12
Uporaba principov projektnega managementa
12
13
Management sprememb
6
14
Izbira tehnološke arhitekture rešitve ERP
14
15
Vir: Sternad in Bobek (2008, str. A32)
Raziskava je pokazala, da so v svetu in v Sloveniji najpomembnejši sledeči KDU:
1. jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve;
2. vključitev in podpora uprave;
3. organizacija projektnega tima in njegove kompetence.
Zanimivost, ki temelji na konkurenčni strategiji in na katero morajo biti podjetja v sodobnem
tekmovalnem okolju pozorna, je ta, da se lahko prednosti novega ERP pokažejo in počasi
izginejo še predno se implementacija zaključi. To je predvsem vidno v velikih korporacijah,
kjer prehod na novi ERP zaradi podobnih poslovnih rešitev konkurenčnih podjetij in ostalih
zunanjih faktorjev (spreminjajoče se zahteve strank in trga)traja tudi več let (od 1 do 3 leta).
Raziskava (Anderson in drugi 2011, str. 208) potrjuje, da krajša oziroma pospešena
implementacija pozitivno vpliva na strateško uspešnost v obliki boljše donosnosti prodaje,
uspešnejšega poslovanja, hitrejšega obračanja zalog. Posledično je prva posledica pospešene
implementacije višja delovna učinkovitost, kateri kasneje sledi strateška uspešnost. Izboljšave
učinkovitosti se manifestirajo v večji prepustnosti (obračanje zalog) podjetja. Obračanje zalog,
16
ena prvih pozitivnih lastnosti, ki se opazijo, še predno je novi ERP popolnoma implementiran,
saj s seboj prinaša nove in učinkovitejše strateške in operativne spremembe, ki se v novih
izboljšanih procesih najprej občutijo (z zalogo se lahko manipulira relativno hitro, glede na
povpraševanje lahko spremenijo zalogo in posledično proizvodnjo zaradi točnih podatkov, ki
jim imajo na voljo). Pozitivne spremembe vplivajo tudi na zaposlene in njihovo učinkovitost,
organizacijsko strukturo, posamezne naloge, organizacijske procese, management in splošno
prakso v podjetju.
Tabela 2.2: Glavne točke dobrega načrtovanja implementacije ERP
1.
Dokončanje poslovnega primera (business case)
2.
Določitev dejanskih stroškov lastništva (TCO)
3.
Dizajn ERP rešitve
4.
Razlike med zahtevami in sistemskimi zmogljivostmi
5.
Posebne (custom) konfiguracijske zahteve
6.
Vodenje projekta zamenjave ERP (project management)
7.
9.
Re inženiring poslovnih procesov
Potrebe in časovni razpored (npr. komunikacija, usposabljanje, usklajevanje pobud in
zahtev zainteresiranih strank (stakeholders), vplivi bodočih sprememb, itd)
organizacijskih sprememb upravljanja
ERP integracija z obstoječimi sistemi
10.
Strategija migracija podatkov
11.
Določitev potrebnih sredstev (notranjih in zunanjih)
12.
Opredelitev vlog in odgovornosti (projektni tim, izvršni usmerjevalni odbor, predmetni
strokovnjaki, ERP ponudnik, sistemski inženirji vpeljevalci, itd)
8.
Vir: Panorama Consulting Solutions (2013)
Tabela 2.2 predstavlja glavne točke dobrega načrtovanja implementacije novega ali zamenjave
starega ERP sistema. Dobro strateško načrtovanje predstavlja ključ do uspeha.
Za podjetja, ki se podajajo na pot zamenjave IS z novim ERP sistemom je pomembno, da
upoštevajo pri pripravi projekta zgoraj omenjene kritične dejavnike uspeha in glavne točke
strateškega načrtovanja. Neupoštevanje teh dejavnikov in slabo vodenje projekta prinaša veliko
verjetnost, da bo uvajanje ERP neuspešno.
3 POSLOVNI PROCESI IN PRENOVA POSLOVANJA
V zgodovini je že Adam Smith jasno ponazoril prednosti delitve dela na posamezne aktivnosti
v procesu s primerom podjetja, ki izdeluje bucike. Preučil je, kako je proces izdelave bucik
razdeljen na več različnih postopkov (aktivnosti), kot so: vlečenje segrete žice, ravnanje in
17
rezanje ohlajene žice na ustrezno dolžino, ostrenje konic, pritrditev glavice in pakiranje končnih
izdelkov. Opisane aktivnosti so opravljali različni posamezniki, specializirani za posamezno
opravilo. Vsota tako porazdeljenih aktivnosti v procesu proizvodnje bucik je bil mnogokratnik
izdelanih bucik zaradi večje učinkovitosti delavcev in posledično proizvodnega procesa (240
do 4800 krat), kot če bi vsak posameznik, vpleten v delovni proces, izvajal vse navedene faze
sam (Smith, 1904).
Prenavljanje poslovnih procesov je sodoben pristop k obvladovanju poslovanja in pomeni
spreminjanje delovnega procesa. Prenova zahteva informacijska, ekonomska, organizacijska,
tržna in druga znanja. Posebno veliko vlogo pri prenovi ima informacijska tehnologija in to v
vseh fazah prenove, posebno pa pri načrtovanju oziroma modeliranju procesov.
Masovna proizvodnja se umika individualni proizvodnji, kjer želijo uporabniki sodelovati pri
procesu proizvodnje. V primeru, da se podjetje želi prilagoditi tej individualni proizvodnji,
pomeni to za star in masovno naravnan način proizvodnje precejšno spremembo, ki največkrat
povzroči veliko zmedo poslovanja (Hammer in Champy 1995, str. 27). Podjetja spoznavajo, da
mnogo uspešneje konkurirajo, če se hitreje prilagajajo, hitro spreminjajo in dopolnjujejo
poslovni proces.
Prenova poslovnih procesov (BPR - Bussines Process Reengineering) je eden ključnih
pristopov k izboljševanju delovanja podjetja. Pristop predvideva korenite spremembe v
poslovanju (Kovačič 1998, str. 88).
Proces je definirana poslovna ali proizvodna aktivnost, s katero se zadovoljuje en vidik
delovanja organizacije ali podjetja (Kovačič 1998, str. 73-86) in predstavlja zbirko logično
povezanih nalog, ki se izvajajo z namenom doseganja vnaprej definiranega poslovnega
rezultata (Damij 2009, str. 6). Gre za sestavo povezanih aktivnosti, katerih posledica je proizvod
(opravljena storitev, izdelan dokument, sklenjen dogovor, pogodba). Temeljni poslovni procesi
v večini podjetij so nabavljanje, proizvajanje in prodaja (Kovačič in drugi 2004, str. 58). Proces
na nivoju izvajanja pojasnjujejo posamezni poslovni postopki oziroma delovni procesi.
Členitev poslovnih procesov je ponazorjena v sliki 3.1.
18
Slika 3.1: Členitev delovnega procesa.
Vir: Kovačič (1998, str. 92)
Delovni proces opredeljujejo naslednje sestavine (Kovačič 1998, str. 94):

Vhodi: izdelki ali storitve, ki vstopajo in so predmet preoblikovanja v izhode delovnega
procesa.

Lastnik procesa: posameznik in njegova vloga pri nadzoru ter odgovornost za izvedbo
delovnega procesa.

Prevzemniki: notranji ali zunanji poslovni partnerji, ki sprejemajo in prevzemajo
rezultate delovnega procesa.

Omejitve: pogoji, ki opredeljujejo obseg delovanja procesa in omejitve pristojnosti
lastnika procesa.

Aktivnosti: skupine zaporednih opravil, ki pretvarjajo vhodne veličine v izhodne, pri
tem izrabljajo razpoložljive vire (resurse), uporabljajo pristojnosti in zmožnosti ter se
odzivajo na sporočila o potrebah po povečanju ali zmanjšanju zagotavljanja izhodnih
veličin.

Dodana vrednost: prispevek k vrednosti proizvoda ali storitve, ki je predmet
preoblikovanja v tem delovnem procesu.

Strošek: skupna vrednost porabe v aktivnostih proizvajanja izhodnih veličin oziroma
pretvorbe vhoda v izhod.

Čas: število časovnih enot, ki so potrebne za proizvodnjo posamezne izhodne veličine
(proizvoda ali storitve).

Ključni dejavniki uspeha: nekaj pomembnih ciljev, katerih doseganje zagotavlja
naročniku uspešnost izvajanja delovnega procesa.

Izhodi: proizvodi ali storitve, ki se proizvajajo v delovnem procesu.
19
Delovni proces sestavlja niz medsebojno odvisnih in povezanih aktivnosti. Aktivnost
predstavlja na eni strani elementarni nivo obravnave poslovanja, na drugi strani pa logično
zaključeno celoto opravil ali delovnih operacij, katere izvedba je prožna s poslovnimi dogodki,
omogočena z vhodno/izhodnimi veličinami in pravili za njeno izvajanje.
Aktivnosti v poslovnih procesih opišemo in dokumentiramo skozi naslednje vsebine (Kovačič
1998, str. 95):

Izvajalec: vloga izvajalca pri izvajanju aktivnosti.

Vhodi: kaj, od kod, na kakšen način, v kakšni obliki in s kakšno vsebino vstopa.

Opis: kaj se izvede v aktivnosti, s katerimi podatki ali orodji; opis obstoječih poslovnih
pravil, navodil in omejitev izvajanja.

Izhodi: kaj izhaja iz aktivnosti, v kakšni obliki in s kakšno vsebino, kam in na kakšen
način se posreduje.

Vrednotenje: časovni, stroškovni, kadrovski in ostali parametri, potrebni za izvajanje.

Pripombe in izboljšave: pripombe in ostali komentarji na izvajanje ter predlogi za
izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti izvedbe.

Priloge: izpolnjeni dokumenti, ki vsebinsko opredeljujejo in dopolnjujejo prikaz
aktivnosti.
Delovni procesi in aktivnosti so osnovne aktivnosti in sestavine poslovnih procesov, zato z
njihovim modeliranjem in opredelitvijo posredno opredeljujemo tudi poslovna pravila oziroma
pravila obnašanja obravnavanega sistema in predstavljajo predmet obravnave v smislu
optimizacije in racionalizacije izvajanja.
4 POSLOVNO MODELIRANJE
Cilj izdelave modela je zajeti tiste vidike sistema, ki so pomembni za določen namen ter skriti
oziroma zanemariti ostale. Običajno ima model dve nalogi (Kovačič 1998, str. 34):

omogoča boljšo predstavitev, opredelitev in razumevanje obravnavanega
problema;

poveča možnost predvidevanja.
Pri prenovi podjetja izvajamo naslednje aktivnosti, groba delitev (Hammer in Champy 1995,
str. 155-167):
20
1. Razvoj poslovne vizije ̶ podjetje oblikuje vizijo ( določimo cilje, ki jih želimo doseči
ali celo preseči) razvoja poslovnih procesov z namenom pridobiti strateško prednost.
2. Razumevanje obstoječega sistema ̶ podrobno preučimo delovanje podjetja v smislu
procesov, ki se odvijajo, poslovnih entitet (dokumenti, proizvodi, ipd.), ki nastanejo,
ljudi in njihovih vlog, konkurence ter znanih omejitev v poslovanju oziroma problemov,
ki onemogočajo nadaljnji razvoj in rast podjetja. Govorimo o sedanjem ali konkretnem
stanju podjetja, v katerem se nahaja, ki ga na ta način formalno popišemo.
3. Oblikovanje novega poslovnega procesa ̶ z uvajanjem informacijske podpore se bodo
spremenili tudi poslovni procesi. Lahko se uvedejo novi ali preoblikujejo stari. V tej
aktivnosti naredimo idejno zasnovo prenovljenega sistema, ki jo kasneje skozi iteracije
tudi realiziramo. V to aktivnost sodi tudi implementacija in testiranje novega
poslovnega procesa.
4. Implementacija novega poslovanja ̶ gre za vpeljavo sprememb v produkcijski sistem.
Nekateri avtorji se ne strinjajo s takim vrstnim redom oziroma bi gladko odstranili drugo točko
(Razumevanje obstoječega sistema), zaradi »onesnaženja«, ki ga prinaša. Oblikovalci novega
procesa poslovanja se »okužijo« z obstoječim načinom poslovanja in potem se le-tega težko
otresejo, kar vodi do težjega miselnega preskoka na novi (izboljšani) način poslovanja.
Model lahko opisuje neko stvar, ki obstaja, je v razvoju ali je planirana. Opredeljujemo ga kot
sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj, prenos
znanj in preizkušanje brez tveganja za izvirnik (Kovačič 1998, str. 36-42).
Razlogi za izdelavo poslovnega modela so tudi v tem, da ta nudi (Damij 2009, str. 49).
-
razumevanje poslovanja podjetja,
-
osnovo za izboljševanje trenutne poslovne strukture in operacij,
-
možnost eksperimentiranja.
Kovačič dodaja še (Kovačič in drugi 2004, str. 79 ̶ 80):
-
ustvarjanje celotne slike poslovanja in s tem boljši pregled nad delovanjem
podjetja,
-
odkrivanje slabosti v izvajanju procesov,
-
prikazovanje predlogov prenove,
-
preizkušanje na modelih (različni scenariji) pred uvajanjem v praksi,
-
razumevanje informacijskih potreb izvajalcev procesov, kar služi za
informatizacijo procesa.
21
Poslovni model predstavlja ključno orodje prenove poslovanja podjetja. S tega vidika poslovni
modeli nudijo:
1. celovit pregled nad proučevanim poslovnim procesom,
2. identifikacijo možnih področij izboljšav in prenove,
3. predstavitev vplivov in posledic delovanja novega procesa,
4. opis pravil, ki predstavljajo osnovo poslovnemu procesu.
4.1 Tehnike modeliranja
Glede na cilje modeliranja oziroma nivo proučevanja zajema poslovni model naslednja
področja obravnave (Kovačič in drugi 2004, str. 80 ̶ 82):

strateško poslovno načrtovanje, cilji, strategija in ključnih dejavnikov uspeha podjetja;

modeliranje poslovnih procesov, katerega rezultat sta model poslovnih procesov, ki
zajema prikaz izvajanja posameznih procesov in predloge njihove prenove;

modeliranje podatkov in razvoj globalnega modela podatkov podjetja s prikazom
posameznih entitet in povezav oziroma poslovnih pravil ter predlog prenove poslovanja.
Na področju poslovnega modeliranja je smiselna in priporočljiva uporaba že znanih in
uveljavljenih metod in tehnik, ki so bile razvite in uveljavljene predvsem na področju
modeliranja poslovnih procesov. Poznanih je kar nekaj tehnik, kar otežuje izbiro med njimi.
Med bolj znanimi so (Kovačič 2004, str. 82):
1. Procesni diagrami poteka (angl.: Process Maps),
2. Diagrami poteka podatkov (DFD),
3. Diagrami ePFC (angl.: Extended Event - driven Process Chain),
4. Petrijeve mreže.
Tehnike za modeliranje se med seboj razlikujejo. Ločimo jih na enostavnejše in kompleksnejše,
kar s seboj prinaša tudi večjo izrazno moč pridobljenih izračunov. Razlikujejo se tudi orodja,
ki uporabljajo omenjene tehnike predvsem po zmožnostih, ceni in prijaznosti do uporabnika.
V praksi so uveljavljene predvsem tehnike preglednic odvisnosti, diagrami tokov podatkov,
diagrami poslovnih procesov in diagrami poteka.
Tehnika diagramov tokov podatkov (DFD) zagotavlja celovito in pregledno predstavitev
podatkov, ki nastopajo v poslovnem procesu. Omogoča ugotavljanje potrebnih informacijskih
virov ter pretoka podatkov znotraj procesa. Zaradi svoje enostavnosti se je pokazala kot izredno
22
koristna pri opisovanju stanja in trenutnega poteka izvajanja poslovnih procesov. Po drugi strani
pa predstavlja učinkovito orodje za prenovo procesov, saj na razumljiv in uporabniško prijazen
način prikazuje, kakšen naj bo oziroma kako naj poteka prenovljeni proces.
Tehnika nudi analiziranje procesov in tokov podatkov obstoječega informacijskega sistema ter
identifikacijo procesov in tokov podatkov želenega oziroma načrtovanega sistema. Oboje
prispeva k boljšemu razumevanju obstoječega in načrtovanega procesa ter problemov, ki
izhajajo iz razlik med njima. Simulacija postreže tudi s časi izvajanja procesov, stroški izvajanja
procesov in obremenjenostjo izvajalcev posameznih aktivnosti.
4.2 Diagram poteka
Tehnika diagramov poteka ali tehnika prikazovanja poteka izvajanja posameznih aktivnosti s
pomočjo diagrama poteka (angl.: Flowchart) je na področju informatike ena najstarejših in
splošno uveljavljenih tehnik. Uporablja se predvsem za nazorno in podrobno predstavitev
programskih algoritmov oziroma logike izvajanj računalniških programov.
Pri izdelavi poslovnega modela se poslužujemo naslednjih predstavitvenih simbolov, katere si
lahko ogledate v tabeli 4.1 in poleg njih njihov namen in uporabo.
Tabela 4.1: Opis predstavitvenih simbolov
Začetek ali konec procesa ̶ proces se lahko začne in tudi konča na več
različnih mestih.
Aktivnost ̶ predstavlja neko trajanje, neko dejavnost, v kateri se nekaj
naredi.
Aktivnosti so lahko tudi čakanja.
Odločitev ali razvejanje ̶ ponazarja točko, ko pride do odločitve. Te so
lahko objektivne narave, kjer se nekaj (avtomatsko) izmeri, ugotovi, ali pa
gre za odločitve na podlagi subjektivnega sklepanja opazovalca, ki odloči o
nadaljnjem izvajanju postopkov.
23
Tok ali potek izvajanja procesa – puščice povezujejo aktivnosti in odločitve
in nimajo posebnega pomena, temveč samo nakazujejo zaporedje izvajanja
aktivnosti.
Vir: Kovačič (2004, str. 83)
Model opisuje poslovni proces, ki se izvaja tekom časa. Osnovna enota, ki se procesira preko
aktivnosti, se imenuje transakcija in pomeni objekt, ki potuje skozi proces (eno izvajanje
procesa).

Aktivnost je samostojen objekt v procesu. Za vsako določimo podatke, kot so stroški,
resursi, naloge in rezultati.

Vložki so vse, kar vstopi v aktivnost z namenom obdelave oziroma procesiranja.

Resursi so zaposleni, orodja, oprema in ostala sredstva, ki so potrebna za dejavnost, ki
se odvija znotraj aktivnosti.

Naloge vsebujejo informacije o trajanju in urniku aktivnosti ter o stroških, ki nastanejo
v aktivnostih.

Rezultati so vse, kar je posledica obdelave v aktivnosti in ki potujejo v nadaljnjo
obdelavo v sledečo aktivnost.

Tok procesa pomeni pot, po kateri potujejo transakcije skozi proces po smeri povezav
skozi aktivnosti. Transakcija vstopi v aktivnost skozi prihajajočo povezavo. Povezave
imajo samo eno smer, ki kaže smer toka informacij in procesa.
S pomočjo programskega orodja lahko na enem mestu združimo analizo stanja, iskanje
optimizacij, vrednotenje stroškov, zasedenost virov in simulacije posameznih dejanskih
poslovnih primerov.
Programsko orodje, ki ustreza navedenim pogojem in je izbrano za namene te naloge, je iGrafx
podjetja iGrafx, LLC (iGrafx, 2013).
5 VEČPARAMETRSKO ODLOČANJE
Večparametrsko odločanje temelji na dekompoziciji odločitvenega problema na manjše
podprobleme (Bohanec, 2013). Obstoječe možnosti (variante) razgradimo na posamezne
parametre (kriterije, latnostnosti, atribute) ter jih tako ločeno ocenimo glede na vsak parameter.
Končno oceno posameznih variant dobimo z ustreznim postopkom združevanja. Tako
pridobljena vrednost je potem osnova za izbor najustreznejše variante.
24
Slika 5.1: Večparametrski odločitveni model.
Vir: Bohanec (2013)
Vrednotenje variant pri večkriterijskem odločanju tako poteka na osnovi večkriterijskega
odločitvenega modela, ki je v našem primeru sestavljen iz treh komponent (slika 5.1). Vhod v
model predstavljajo parametri (atributi, kriteriji) Xi. To so spremenljivke, ki ponazarjajo
podprobleme odločitvenega problema, to se pravi tiste dejavnike, ki opisujejo kvaliteto variant.
Funkcija koristnosti F je predpis, po katerem se vrednosti posameznih parametrov združujejo
v spremenljivko Y, ki ponazarja končno oceno ali koristnost variante (Bohanec, 2013).
Variante opišemo po osnovnih parametrih z vrednostmi ai. Na osnovi teh vrednosti funkcija
koristnosti določi končno oceno vsake variante. Varianta, ki dobi najvišjo oceno, je praviloma
najboljša.
5.1 Ekspertni sistem za podporo odločanju DEXi
DEXi je računalniški program namenjen izobraževalnemu procesu odločitvenih modelov na
osnovi večkriterijskih lastnosti. Z njegovo pomočjo lahko obravnavamo kvalitativne
večkriterijske odločitvene modele in evalviramo posamezne opcije. Slednje je uporabno za
oblikovanje in podporo kompleksnih odločitvenih nalog, kjer je potrebno izbrati določeno
varianto izmed večih na način, da zadovoljimo cilje in želje tistega, ki odloča (Bohanec, 2013).
Značilnost tega večatributnega sistema je hierarhična struktura, ki predstavlja dekompozicijo
odločitvenega modela na več lažje obvladljivih in manj kompleksnih podproblemov.
Glavne značilnosti DEXi (Bohanec, 2013):
25

Izdelava večatributivnih ocenjevalnih modelov, ki temeljijo na kvalitativnih
spremenljivkah.

Obdelava izdelanih modelov za primerjavo in analiziranje različnih opcij.
Kako definiramo odločitveni model:

Lastnosti (atributi), kvalitativne lastnosti spremenljivk, ki prestavljajo podprobleme.

Lestvice: urejene ali neurejene skupine lastnosti, katere pripišemo posameznim
atributom.

Drevo atributov: hierarhična struktura, ki prikazuje dekompozicijo odločitvenega
problema.

Posamezne funkcije: posamezna pravila in funkcije, ki definirajo izračun in primerjavo
atributov od najnižjega do najvišjega nivoja ocenjevanja.
Evaluacija in analiza z DEXi:

Opis posameznih opcij: definiranje posameznih vrednosti osnovnih atributov (listi v
strukturnem dekompozicijskem drevesu).

Evalvacija opcij: po pravilu od spodaj navzgor, glede na nastavitve funkcij in obtežitve
posameznih atributov.

Analiza opcij: »kaj - če« analiza, selektivna primerjava in razlaga opcij.

Generiranje rezultatov: grafična in tekstovna predstavitev modelov, opcij in
evalvacijskih rezultatov.
Glavna razlika med DEXi in ostalimi programi za odločitveno modeliranje je, da uporablja
simbolične – kvalitativne atribute namesto kvantitativnih – numeričnih.
5.2 Ekspertni sistem za podporo odločanju Vredana
Vredana je računalniški program, ki nadgrajuje funkcionalnosti DEXi in nekaterih drugih
orodij, ki se uporabljajo pri večparametrskem odločanju.
Glavne funkcionalnosti Vredane so (Vredana, 2012):
1. Branje in pisanje datotek tipa DAX (DEX ASCII Interchange) (prednost ASCII zapisa
je v tem, da je berljiv v urejevalnikih besedil in ga tam lahko ustrezno spreminjamo)
2. Kombinirano kvalitativno in kvantitativno vrednotenje variant.
3. Prikaz in izpis rezultatov vrednotenja variant s stolpičnimi, korelacijskimi in zvezdnimi
grafikoni.
26
4. Branje podatkov o variantah iz standardnih datotek tipa DIF.
5. Analiza variant tipa »kaj-če«.
5.3 Analiza zahtev za izbiro ERP sistema v podjetju Leso-pis
Glavne zahteve lastnika in zaposlenih glede novega informacijskega sistema so:

Tehnologija in sistemska arhitektura
-
Trenutna tehnologija sposobna obdelati trenutni in bodoči tok podatkov
transakcij.
-
Sistem dovolj odziven za vsakodnevno uporabo.
-
Ali je sistem možno upravljati in spreminjati s pomočjo metapodatkov (brez
potrebnega spreminjanja programske kode, angl.:100 % metadata driven).
-
Podpora večim bazam podatkov in strežnikom?
-
Ali sistem podpira odprto (prosto dostopno) povezovanje z bazami podatkov
(ODBC)?
-
Podpira novi sistem e-trgovino, črtne kode in elektronsko izmenjavo podatkov
(EDI)?

Omogoča novi sistem podporo večim podružnicam, različnim valutam?
Funkcionalnost produkta
-
Ali programski paket ustreza celotni listi zahtev?
-
Je struktura menijev enostavno sledljiva in razumljiva?
-
So datoteke pomoči dostopne uporabnikom in so razumljive? Se lahko
spreminjajo glede na individualne potrebe posameznih delovnih mest?
-
Je novi sistem prekompleksen in presofisticiran za povprečnega uporabnika
(angl.: User-friendly screens)?
-
So na voljo standardne oblike poročil in ali se jih da spreminjati (angl.: On-thefly reporting).
-
Granularna varnost (dodeljevanje pravic uporabnikom glede na vlogo v
podjetju).
-
Spremljanje produkcije in opozarjanje na morebitne zastoje v produkciji (angl.:
Allocation workflow).

Stroški novega ERP
-
So stroški novega sistema upravičeni glede na ponujeno funkcionalnost?
27
-
Ali si lahko privoščimo potrebno obliko baze podatkov (strežniki lokalno ali
katera izmed storitev v oblaku. Opcije so Infrastruktura kot storitev (IaaS) ali,
platforma kot storitev (PaaS), ali programska oprema kot storitev (SaaS).
-
So stroški letnega vzdrževanja v mejah industrijskega povprečja, ki znaša 15 ̶
22% (kar se nanaša na ceno kupljenega sistema brez priznanega rabata)?
-
Kakšno je resnično razmerje med stroški implementacije in programsko opremo
v primerjavi z primerljivimi podjetji. Razmerje je lahko med 1: 1 do 5+ : 1, kar
pomeni, da za vsak €, katerega plačamo za nakup programske opreme lahko
plačamo za implementacijo tudi do 5-krat več!

Ali je ROI s tem produktom dosegljiv in kdaj?
Servis in podpora
-
So bila vsa naša vprašanja izvajalcu korektno odgovorjena ali so se jim
kakorkoli izognili?
-
Lahko ponudnik pripravi kompletno rešitev »na ključ«?
-
Kakšen način izobraževanja uporabnikov je na voljo?
-
Kakšna je povprečna stopnja izkušenosti (leta dela posameznikov v podjetju)
tehnične podpore ponudnika?
-
Kako hitro lahko odpravijo nekritičnega »programskega hrošča«?
-
Ali je na voljo podpora 24/7?
-
Je na voljo katera od možnosti urejanja lastnih strani pomoči? Aktivne strežniške
strani (ASP), če tako želi naročnik?

-
Je datum prehoda na nov sistem »v živo« dosegljiv za ponudnika?
-
Ali nudi ponudnik tudi BPR storitev kot enega izmed procesov implementacije?
-
Ima ponudnik izkušnje s panogo, v kateri je naše podjetje?
Zanesljivost ponudnika na dolgi rok (angl.: supplier longevity)
-
Koliko let je ponudnik prisoten v ERP industriji?
-
Kdaj je bil produkt (ERP) prvič predstavljen? Katera je trenutna verzija
programske opreme?
-
Je podjetje dobičkonosno več let zapored?
-
Ali je v kratkem prišlo do velikih sprememb v vodstvu podjetja?
-
Se je število zaposlenih v zadnjem letu povečalo ali zmanjšalo?
-
So na voljo reference podjetja? Lahko prelistamo seznam?
Nekatere zahteve smo za enostavnost izdelave odločitvenega modela združili.
28
5.4 Sestava odločitvenega modela
S pomočjo programa DEXi smo izdelali odločitveni model, ki si ga lahko ogledate na sliki 10.
Končna ocena primernosti nakupa ERP sistema je odvisna od petih glavnih sklopov:
zanesljivosti ponudnika, servisa in podpore, stroškov, funkcionalnosti ERP ter tehnologije in
sistemske arhitekture, ki jo uporablja.
Zanesljivost ponudnika opišejo podatki: koliko časa je produkt na tržišču, koliko let je ponudnik
v tej industriji, koliko referenc ima in konsistentnost dobičkonosnosti ponudnikovega podjetja
(2 leti zapored).
V rubriko servis in podpora smo uvrstili podatke o tem, kako hitro ponudnik popravi
nekritičnega hrošča v programski opremi, ali ima podporo 24/7 ter ali je v njegovi ponudbi
branžna rešitev »na ključ«.
Med stroške smo uvrstili stroške letnega vzdrževanja, ceno licence, razmerje med ceno
implementacije in ceno programske opreme (angl.: implementation service to software ratio)
ter razmerje med ponujenim in funkcionalnostjo.
Funkcionalnost programske opreme smo opisali s kriteriji ali ima ERP On-the-fly- reporting,
ali je uporabniku prijazen vmesnik, vsebuje ERP možnost lastnega dodajanja datotek s pomočjo
(uporabnik uporabniku) ter ali je struktura menijev pregledna.
Uporabljeno tehnologijo in sistemsko arhitekturo opisujejo naslednje zahteve, ali obstaja pri
ponudniku storitev v oblaku, ki bi zadovoljila vse naše potrebe, ali v programski opremi obstaja
podpora za podružnice in različne plačilne valute (zaradi sodelovanja s podjetji iz Hrvaške, BiH
in Srbije), je programska oprema kompatibilna z EDI, omogoča uporabo črtne in RF kode in
spletne trgovine, ali se da nastavljati programske parametre z metapodatki (spreminjanje
določenih lastnosti programske opreme brez znanja programiranja).
V modelu na odločitev najmanj vpliva podpora 24/7, saj se večina dela opravi v dopoldanskem
in popoldanskem času. V ekstremnih primerih, kateri se sicer pojavijo, a redko, se delo v
podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. opravlja v nočnih urah. Visok vpliv na izbor ima parameter
ali obstaja branžna rešitev » na ključ«. Ta podatek je za nas izrednega pomena, saj s seboj
povleče poglavitne parametre predvsem stroškovne. Branžna rešitev pomeni, da ni potrebno
razvijanje specifičnih modulov ali spreminjanje obstoječih za prilagajanje našim poslovnim
procesom.
29
Slika 5.2: Odločitveni model za nakup ERP programske opreme.
Vir: DEXiTree na osnovi odločitvenega modela (2013)
Izbrali smo štiri ponudnike ERP sistemov. Gre za slovenska podjetja, ki ponujajo lastno rešitev.
1. Pro-Bit d. o .o .: ERP: PRO.EXPRESS (Pro-Bit, 2013)
2. GOinfo d. o .o .: ERP: GoSoft-2000 (GOinfo, 2013)
3. Kopa d. d.: ERP: KOPA ERP (Kopa, 2013)
4. Datalab Tehnologije d. d.: ERP: Pantheon (Datalab Tehnologije , 2013)
Glede na to, da bomo model uporabili za predstavitev v manjših in mikro podjetjih, ki po navadi
nimajo zaposlenih svojih informatikov, smo se odločili in predstavili ERP programsko opremo
z opisnimi vrednostmi namesto z dejanskimi specifikacijami, saj te lahko nekomu, ki se ne
spozna na programsko opremo, povedo več kot natančne specifikacije, pri katerih niti ni nujno,
30
da ljudje vedo, kaj vse sploh pomenijo in ali so pomembne za to, kar oni potrebujejo (Tabela
5.1).
Tabela 5.1: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu
Varianta
Pro-Bit d.o.o
Tehnologija
in
sistemska
odlicno
arhitektura
100% metadata driven
da
e-trgovina, crtna koda, EDI
da
podruznice, razlicne valute
da
Resitev v oblaku
da
Funkcionalnost ERP-ja
odlicna
Struktura menijev
dobra
Pomoc uporabnikom (datoteke
da
pomoci)
User-friendly screens
da
On-the-fly-reporting
da
Stroski
ugodni
Ponujeno-funkcionalnost
dobra
Letno vzdrzevanje
240€
Implementation
servise
to
1:1
software ratio
Cena
1.500€
Servis in podpora
odlicna
Branzna resitev na kljuc
da
Podpora 24/7
da
Razhroscevanje
3 dni
GoInfo d. o .o .
Kopa d. d.
Datalab Tehnologije
d. d.
odlicno
odlicno
odlicno
da
da
da
da
dobra
dobra
da
da
da
da
odlicna
odlicna
da
da
da
da
odlicna
odlicna
ne
da
da
da
da
sprejemljivi
dobra
300€
ne
da
sprejemljivi
odlicna
350€
ne
da
sprejemljivi
odlicna
420€
3:1
5:1
5:1
1.985€
dobra
da
da
1 teden
3.760€
slaba
ne
ne
1 teden
pogojno
zanesljiv
6 ̶9
6 ̶9
4.500€
slaba
ne
ne
isti dan
ni konsistence
ni konsistence
11
9
Zanesljivost ponudnika
zanesljiv
zanesljiv
Leta v industriji
Koliko casa je produkt na trziscu
Dobickonosnost podjetja
ponudnika
Reference
10 +
10 +
konstantno v
dobicku
24
10 +
6 ̶9
konstantno v
dobicku
21
nezanesljiv
1 ̶5
1 ̶5
Za izdelavo modela je potrebno posamezne postavke dodatno obtežiti, da potem lahko
izvedemo analizo in evalviramo naše modele oziroma alternative pri nakupu programske
opreme. Pri strukturiranju lestvice je treba biti posebno pozoren, saj je program zelo občutljiv
in hitro odpove sodelovanje, če niso ocenjevalne lestvice skladne. Tako so vse lestvice v našem
primeru naraščajoče in na višjih nivojih obsežnejše od tistih na nižjih nivojih ali pa so jim enake
(Tabela 5.2 in slika 5.2).
31
Tabela 5.2: Obtežitev modela
Lastnost
ERP izbor
Tehnologija in sistemska arhitektura
e-trgovina, črtna koda, EDI
podružnice, različne valute
Rešitev v oblaku
Struktura menijev
Pomoč uporabnikom (datoteke pomoči)
Stroški
Letno vzdrževanje
Implementation servise to software ratio
Cena
Servis in podpora
Branžna rešitev na ključ
Podpora 24/7
Razhroščevanje
Leta v industriji
Koliko časa je produkt na tržišču
Dobičkonosnost podjetja ponudnika
Reference
Zaloga vrednosti
1; 2; 3; 4; 5
slabo; dobro; odlično
da; ne
ne; da
ne; da
ne; da
slaba; dobra; odlična
ne; da
ne; da
ne; da
nesprejemljivi; sprejemljivi; ugodni
najdrazje; drago; najcenejše
5 : 1; 3 : 1; 1 : 1
5.000 € +; 2.000 € do 5.000 €; manj kot 2.000 €
slaba; dobra; odlicna
ne; da
ne; da
1 teden; 3 dni; isti dan
nezanesljiv; pogojno zanesljiv; zanesljiv
1 ̶ 5; 6 ̶ 9; 10 +
1 ̶ 5; 6 ̶ 9; 10 +
ni konsistence; konstantno v dobičku
do 10; 10 do 20; 20 +
Pregled izbranih alternativ in obteženega modela je v tabeli 5.2. Najboljše oziroma
najugodnejše možnosti so v tabeli označene z zeleno barvo, najslabše z rdečo, vrednosti, ki so
vmesne, so črne barve. Tako nam že ta pogled lahko da približno primerjavo med izbranimi
alternativami, saj so predstavljene z vsemi specifikacijami in obtežitvami ter končno oceno.
32
Tabela 5.3: Predstavitev izbranih alternativ v odločitvenem modelu
Lastnost
Pro-Bit d.o.o
ERP izbor
5
Tehnologija
in
sistemska
odlicno
arhitektura
da
e-trgovina, crtna koda, EDI
da
podruznice, razlicne valute
da
Resitev v oblaku
da
odlicna
Struktura menijev
dobra
Pomoc uporabnikom (datoteke
da
pomoci)
da
da
Stroski
ugodni
dobra
Letno vzdrzevanje
najcenejse
Implementation
servise
to
1:1
software ratio
GoInfo d. o .o .
Kopa d. d.
4
3
Datalab Tehnologije
d. d.
3
odlicno
odlicno
odlicno
da
da
da
da
dobra
dobra
da
da
da
da
odlicna
odlicna
da
da
da
da
odlicna
odlicna
ne
da
da
da
da
sprejemljivi
dobra
drago
ne
da
sprejemljivi
odlicna
drago
ne
da
sprejemljivi
odlicna
drago
3:1
5:1
5:1
Cena
manj kot 2.000 € manj kot 2.000 €
Servis in podpora
Branzna resitev na kljuc
Podpora 24/7
Razhroscevanje
odlicna
da
da
3 dni
dobra
da
da
1 teden
zanesljiv
zanesljiv
Leta v industriji
Koliko casa je produkt na trziscu
Dobickonosnost podjetja
ponudnika
Reference
10 +
10+
konstantno v
dobicku
20 +
10 +
6 ̶9
konstantno v
dobicku
20 +
2.000 € do 5.000
2.000 € do 5.000 €
€
slaba
slaba
ne
ne
ne
ne
1 teden
isti dan
pogojno
nezanesljiv
zanesljiv
6 ̶9
1 ̶5
6 ̶9
1 ̶5
ni konsistence
ni konsistence
10 do 20
do 10
Iz tabele 5.3 lahko ugotovimo, da so izbrani programski paketi dobili različno oceno, in sicer
ERP ponudnik Pro-Bit d. o. o je dobil najvišjo oceno 5, GoInfo d. o .o . oceno 4, sledita pa
ostala ponudnika oba ocenjena s 3. Najboljšo izbiro v tem modelu predstavlja ponudnik ProBit d. o .o .
5.5 Predstavitev rezultatov
Najboljše ocenjeni programski sklop je PRO.EXPRESS podjetja Pro-Bit d. o .o . (slika 5.3).
Med drugim ga odlikuje najnižja cena in specifikacije, ki ustrezajo zahtevam vodstva podjetja
in zaposlenim. Najpomembnejše je, da podpira storitve v oblaku, spletno trgovino, delo na več
33
podružnicah, ima rešitev na ključ za našo branžo, uporabniku prijazni programski vmesnik,
nastavljive oblike prikaza rezultatov uspeha in dobra uporabniška podpora slovenskega
podjetja, ki ima zadovoljivo bazo referenc iz naše branže.
Slika 5.3: ERP PRO.EXPRESS
Slika 5.4: ERP GoSoft-2000
ERP sistem GoSoft-2000 podjetja GOinfo d. o .o . se je uvrstil na drugo mesto (slika 5.4), če
lahko tako rečemo, predvsem zaradi nezmožnosti kreiranja lastnih datotek pomoči
uporabnikov, malo višjih stroškov, dražji implementaciji (prenosu obstoječih podatkov na nov
sistem), daljšemu času potrebnemu za odpravo programskih hroščev in relativno »mlademu«
produktu na tržišču (6 let). Poudariti je potrebno, da sistem GOSoft-2000 od zmagovalnega
modela ločijo nianse, katere v resničnem življenju in delu ne predstavljajo nepremostljivih ovir.
Najpomembnejše je, da ima tudi ta sistem vse potrebne funkcionalnosti in nudi vse kar
potrebuje naše podjetje. Morda bi s pogajanji dosegli boljšo ceno licence, cenejše letno
vzdrževanje, kar bi pokazalo morda drugačno sliko v izboru zmagovalnega sistema.
34
Slika 5.5: ERP: KOPA ERP
Največja pomanjkljivost sistema KOPA ERP (slika 5.5) je nezmožnost nastavljanja
uporabniških zaslonskih slik poročil in grafikonov(angl.: User-friendly screens), ne obstaja
rešitev »na ključ« za našo branžo.
Slika 5.6: ERP: Pantheon
Najslabše se je za potrebe našega podjetja odrezal ERP Pantheon (slika 5.6) predvsem zaradi
tega, ker ponudnik Datalab Tehnologije d. d. nima rešitve za lesarsko branžo, kateri pripada
naše podjetje. Posledično ima podjetje slabe reference za lesarska podjetja. Posebno visoki
stroški so potrebni za migracijo obstoječih podatkov. Nima možnosti nastavljanja uporabniških
zaslonskih slik poročil in grafikonov(angl.: User-friendly screens).
Program Vredana je malo zastarelo, a kljub temu močno orodje za večparametrsko odločanje.
V program smo vnesli podatke iz sistema DEXi (datoteku s končnico dax).
35
Tabela 5.4: Prikaz ponudnikov v sistemu Vredana
V tabeli 5.4 so prikazani grafični prikazi posameznih ocen naših štirih variant. Polarni grafikoni
lepo prikažejo vrednosti posameznih parametrov in že na ob natančnejšem pogledu nam je jasno
da je najprimernejša varianta varianta ponudnika Pro-Bit d. o .o ., saj ima orisan lik največjo
ploščino.
Slika 5.7: Izbora ERP v orodju Vredana
Grafični prikaz vrstnega reda razporeditve izbora ponudnikov slika 5.7.
36
Prvo hipotezo o optimalnem izboru ERP med izbranimi ponudniki rešitev ERP s strani
večparametrskega odločitvenega modela za podjetje Martin Žura s. p. smo tako uspešno
potrdili.
5.6 »Kaj ̶ če« analiza
Slika 5.8: Kaj-če: Pocenitev letnega vzdrževanja in izenačitev časa servisne podpore
Izdelanemu modelu smo spremenili določeni opciji, kateri so se nam zdeli na koncu ključni pri
izbiri med različnimi.
Prva opcija se nanaša na stroške. Vsako podjetje stremi po čim manjših stroških, zato smo
opcijo letnega vzdrževanja poskusili znižati z razgovorom s predstavnikom posameznih
ponudnikov. Uspelo nam je zmanjšati stroške letnega vzdrževanja pri podjetju Goinfo d. o .o ..
Potem smo skušali obstoječe cene zadržati in najugodnejšemu sistemu PRO.EXPRESS
podražiti letno vzdrževanje in model se ni bistveno spremenil. Še vedno je prvotno najboljša
izbira ostala na prvem mestu.
Druga opcija se nanaša na servisne storitve in podpora uporabnikom. Vsem trem smo izenačili
servis, da dela dopoldne in popoldne. Izvedeli smo, da v vseh podjetjih za stalne stranke
obstajajo dežurstva, ki priskočijo na pomoč, čeprav tega na prvi pogled ni videti. Na to se seveda
ne gre zanašati, tako da kljub vnesenim spremembam model še vedno prikaže nespremenjeni
vrstni red izbora najprimernejšega ERP sistema.
Analiza odločitvenega modela tako izpostavi rešitev, da je še vedno najprimernejši ERP sistem
za naše podjetje PRO.EXPRESS, vendar se mu sistem GOsoft-2000 samo približa (slika 5.8).
37
V programskem orodju Vredana lahko spremenimo parametre opisnih lastnosti modela in tako
dobimo simulirano »kaj-če« analizo. Podobno kot v sistemu DEXi smo spremenili enaki opciji
in model je v simulirani »kaj-če« analizi izbral kot najboljšega ponudnika istega kot orodje
DEXi (Slika 5.8 in slika 5.9).
Slika 5.9: Kaj-če analiza orodja Vredana
Oba ekspertna modela za podporo odločanju sta prišla do enakega rezultata. Med obema
orodjema je kar nekaj let razvoja, kar da slutiti, da so v obeh sistemih vgrajeni podobni algoritmi
za podporo odločanju.
6 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU LESO-PIS (BPR)
V podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. smo zaradi implementacije novega ERP sistema opravili
analizo poslovnega procesa prodaje naših izdelkov.
6.1 Modeliranje (»As-is«)
V tabeli 6.1 je seznam aktivnosti, ki se izvajajo v procesu prodaje v našem podjetju. Na prvi
pogled je morda videti, da levji delež v tem procesu nosi na svojih ramah komercialist.
Komercialist skrbi za naročila, preverja likvidnost kupcev, naroča blago, skrbi za dostavo,
naroča dostavo, opravlja meritve na naročnikovemu ̶ kupčevemu domu, skrbi za stike s kupci
in fakturira izdano blago.
38
Skladiščnik preverja zalogo blaga, izdaja izdajnice in dobavnice, prevzema material, izdaja
blago kupcu ali prevozni službi.
V proizvodnji so zaposleni trije mizarji, ki skrbijo za izdelavo enostavnejših izdelkov (okrasnih
letev, raznih servisov hišnega in stavbnega pohištva) in kompleksnejših izdelkov (stavbno
pohištvo za celotno naročnikovo hišo, npr. okna ali vrata ali oboje).
Dostava poskrbi za dostavo materiala v skladišče, razvoz izdelkov na gradbišče oziroma
montažo in prevoz materiala in končnih izdelkov med skladiščem, stranko in proizvodnjo.
Odločili smo se za simulacijo stotih transakcij procesa »As-is« , ki je ilustriran na sliki 6.1 (sto
ciklov, ki so rezultirali z izdanim računom). Zanimalo nas je predvsem, koliko časa
potrebujemo za izdajo stotih računov, kolikšni so stroški in kateri resurs je najbolj obremenjen.
Sledila je primerjava z novim procesom, katerega prinaša novi ERP sistem z generično rešitvijo
za lesarsko branžo.
Tabela 6.1: Seznam aktivnosti v procesu prodaje izdelka po kupčevem naročilu
ZŠ
Oddelek in aktivnost v procesu
1
2
Prodaja - 1 - Start
3
Prodaja - 3 - Preverjanje likvidnosti kupca
4
Prodaja - 4 - Kupec likviden
5
Finance - 5 - Odločanje o kreditu
6
Finance - 6 - Odobren kredit
7
Prodaja - 7 - Komercialist pobere mere izdelka pri stranki
8
Skladišče - 8 - Preverjanje zaloge (izdelek morda že narejen)
9
Skladišče - 9 - Zaloga je?
10
Proizvodnja - 10 - Preverjanje kdaj bo izdelek možno narediti
11
Proizvodnja - 11 - Pripravi delovni nalog
12
Proizvodnja - 12 - Ali je izdelek enostaven?
13
Proizvodnja - 13 - Obsežnejši Izdelek gre v proizvodnjo
14
Proizvodnja - 14 - Montaža?
15
Proizvodnja - 15 – Montaža
16
Dostava - 16 - Prevzem blaga v skladišču
17
Dostava - 17 - Ročna izdajnica
18
Dostava - 18 - Dostava kupcu
19
Prodaja - 19 – Fakturiranje
20
Prodaja - 20 – Konec 1
21
Skladišče - 21 - Prevzem blaga
Prodaja - 2 - Prejem naročila
39
22
Skladišče - 22 - Priprava izdajnice
23
Skladišče - 23 - Kupečev prevoz?
24
Proizvodnja - 24 - Enostavnejši izdelek gre v proizvodnjo
25
Prodaja - 25 - Zadrži naročilo
26
Prodaja - 26 - Naročilo blaga pri dobavitelju
27
Prodaja - 27 - Dostava naša?
28
Dostava - 28 - Prevzem materiala pri dobavitelju
29
Skladišče - 29 - Prevzem materiala
30
Prodaja - 30 - Naročilo blaga in prevoza
31
Prodaja - 31 - Preverjanje ali je skladišče prejel blago
32
Prodaja - 32 - Blago prejeto?
33
Prodaja - 33 - Preveri naročilo pri dobavitelju
34
Prodaja - 34 - Preveri kvaliteto blaga
35
Prodaja - 35 - Vse ok?
36
Prodaja - 36 - Sestava poročila
37
Prodaja - 37 - Posreduje pritožbo dobavitelju
38
Prodaja - 38 - Zavrnitev naročila Konec 2
Simulacija stotih (100) zaključenih transakcij je predstavila zanimive rezultate. Povprečni
stroški na transakcijo so 190.74 €. Kar znese v povprečju 19.074,47 € na sto zaključenih ciklov.
Naslednji podatek, ki izstopa, je čas, ki je potreben da opravimo to delo, potrebnih je celih 37
tednov, kar nanese neverjetnih 9 mesecev. V tem času je povprečni cikel trajal 63,06 ur. V tem
ciklu se je povprečno čakalo 48,35 ure in delalo 14,71 ure. V posamičnem ciklu ni bilo blokad,
povprečne neaktivnosti pa je bilo za 48,85 ure. Posebno zanimiv je podatek, da je doba
neaktivnosti 10,60 ure v sektorju prodaje. Ta neaktivnost je posledica čakanja na konec izmere
pri naročniku doma. Navadno traja od 2 do 10 ur, kar je posledica večih faktorjev (komercialist
je drugje na delu, stranke ni doma itd.).
Naslednja stvar, ki je še posebej pereča, je čakanje na prevzem blaga pri dobavitelju materiala,
kar je posledica zmanjševanja količin materialov , ki jih skladiščijo naši dobavitelji in vodi v
čakanje 20,95 ur v sektorju proizvodnje.
Čakalo se je še v sektorju dostave predvsem zaradi čakanja na dokončanje izdelka v proizvodnji
in prevzema blaga v skladišču.
Grafikon 6.1 nam prikaže zaposlenost resursov v procesu prodaje As-is. Lepo se vidi, da so
najbolj obremenjena delovna mesta mizarjev v proizvodnji, sledi jim voznik in na koncu oba
komercialista.
40
Grafikon 6.1: Zaposlenost resursov v procesu As-is
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
46.95
43.69
31.4
24.62
14.32
7.58
5.72
0.36
Grafikon številka 6.2 prikazuje stroške procesa prodaje za 100 ciklov. Na grafikonu je
vključenih najdražjih deset aktivnosti, ki predstavljajo 70 % vseh stroškov. Lepo se vidi, da je
najdražje za podjetje čakanje na izdelavo obsežnejšega (kompleksnejšega npr. stopnice po
situacijski izmeri pri naročniku) izdelka, kar je za mizarsko podjetje nekaj povsem normalnega.
Grafikon 6.2: 10 najdražjih aktivnosti modela »As-is« (€)
Skladišče - 8 - Preverjanje zaloge (izdelek morda že… 242.50 €
242.50 €
Proizvodnja - 10 - Preverjanje kdaj bo izdelek možno…
242.50 €
367.96 €
562.97 €
737.78 €
1,900.17 €
2,840.65 €
Proizvodnja - 15 - Montaža
3,543.62 €
7,455.62 €
0
41
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000
Slika 6.1: »As-is« model poslovnega procesa
Finance
UVEDBA NOVEGA ERP_Leso-pis Martin Žura s.p..igx
5
6
Odločanje o
kreditu
Odobren
kredit
No
Yes
No
2
1
3
Preverjanje
likvidnosti
kupca
Prejem
naročila
Start
4
Kupec
likviden
38
39
Zavrnitev
naročila
Obveščanje
kupca
40
End
Yes
Prodaja
36
31
Preverjanje ali
je skladišče
prejel blago
20
END
No
35
32
Blago
prejeto?
37
Posreduje
pritožbo
dobavitelju
Sestava
poročila
Vse ok?
34
Yes
Yes
19
Fakturiranje
30
Preveri
kvaliteto blaga
Naročilo blaga
in prevoza
7
Komercialist
pobere mere
izdelka pri
stranki
No
33
Preveri naročilo
pri dobavitelju
25
Zadrži
naročilo
Prevoznik
Naročilo26
blaga pri
dobavitelju
27
Dostava
naša?
Lasten prevoz
Yes
No
Skladišče
Proizvodnja
9
8
Preverjanje
zaloge
(izdelek morda
že narejen)
10
Preverjanje
kdaj bo izdelek
možno narediti
11
Pripravi delovni
nalog
13
Obsežnejši
Izdelek gre v
proizvodnjo
12
Ali je
izdelek
enostav
en?
No
24
Enostavnejši
izdelek gre v
proizvodnjo
Zaloga
je?
29
Prevzem
materiala
21
Prevzem blaga
22
Priprava
izdajnice
Yes
No
No
14
15
Montaža
Montaž
a?
Yes
Dostava
Yes
28
Prevzem
materiala pri
dobavitelju
42
23
Kupečev
prevoz?
16
17
Prevzem blaga
v skladišču
Ročna
izdajnica
18
Dostava
kupcu
Glede na dobljene rezultate, lahko samo potrdimo domneve vodstva podjetja, da so zastavljeni
cilji dosegljivi, sedaj ostaja samo vprašanje v kolikšnim meri. Možna rešitev je povečanje
zaloge materialov. Komercialist bi moral opraviti analizo prodaje za vsako četrtletje prejšnjih
let (za začetek vsaj dveh) in tako določiti vrhunce prodaje in količino in vrsto blaga, katero se
je v posameznem četrtletju največ prodajalo in material, katerega se je v tistem času porabilo v
največjem obsegu. V zakup moramo vzeti, da se naše podjetje ukvarja s prodajo lesnih izdelkov,
blago, ki ne zastara čez noč. Tako bi se zmanjšala čakalna doba na blago, ki ni na zalogi, naš
voznik lahko hitro prepelje naročeno blago. Proizvodnja bi hitreje prišla do potrebnega
materiala in hitreje izpolnjevala naročila.
6.2 Modeliranje (»To-be«)
Uvedba novega informacijskega sistema v podjetju je glede na to, da smo se v podjetju odločili
za obstoječo ponudnikovo programsko opremo »na ključ« za lesarsko branžo, ki s seboj prinaša
dve poglavitni modernizaciji poslovanja, in sicer spletno trgovino ter storitev v oblaku, je s
seboj prinesla tudi prenovo poslovnega procesa (BPR). Stari model je bilo potrebno prikrojiti
novemu sistemu, saj bi bilo prilagajanje novega sistema staremu procesu, kot bomo videli v
nadaljevanju, nesmotrno. Prilagajanje bi bilo predrago in kar je najpomembnejše, novi proces
je bolj optimiziran in je cenejši ter hitrejši od starega. Tabela 6.2 prikazuje aktivnosti
prenovljenega procesa »To-be«.
Tabela 6.2: Aktivnosti procesa »To-be«
ZŠ
Aktivnost: Oddelek:PROCES IZBOLJŠAVE Z ZALOGO IN NOVIM ERP
1
Prodaja - 1 - Start
2
Prodaja - 2 - Spletno naročilo?
3
Prodaja - 3 - Spletna trgovina
4
Prodaja - 4 - Zaloga izdelka?
5
Proizvodnja - 5 - Preverjanje kdaj bo izdelek možno narediti
6
Proizvodnja - 6 - Preverjanje zaloge (izdelek morda že narejen)
7
Skladišče - 7 - Zaloga je?
8
9
Proizvodnja - 9 - Ali je izdelek enostaven?
10
11
Proizvodnja - 11 - Montaža?
12
Proizvodnja - 12 – Montaža
43
13
14
Dostava - 14 - Ročna izdajnica
15
Dostava - 15 - Dostava kupcu 1
16
Prodaja - 16 – Fakturiranje
17
Prodaja - 17 - END(Komercialist)
18
Skladišče - 18 - Prevzem blaga
19
20
Skladišče - 20 - Kupčev prevoz?
21
22
Prodaja - 22 - Zadrži naročilo
23
Prodaja - 23 - Naročilo materiala pri dobavitelju
24
25
Prodaja - 25 - Preveri kvaliteto blaga
26
Prodaja - 26 - Vse ok?
27
Prodaja - 27 - Sestava poročila
28
Prodaja - 28 - Posreduje pritožbo dobavitelju
29
30
Skladišče - 30 - Kupečev prevoz?
31
Proizvodnja - 31 - Fakturiranje ERP
32
Dostava - 32 - Dostava kupcu (ERP)
33
Dostava - 33 - END (ERP1)
34
Prodaja - 34 - Fakturiranje ERP
35
Prodaja - 35 - END (ERP2)
36
Prodaja - 36 - Prejem naročila
37
38
Prodaja - 38 - Kupec likviden
39
Finance - 39 - Odločanje o kreditu
40
Finance - 40 - Odobren kredit
41
42
Prodaja - 42 - Zavrnitev naročila
43
Prodaja - 43 - Obveščanje kupca
44
Prodaja - 44 - End(Zavrnjeno)
Pri simulaciji prenovljenega procesa smo vpeljali spremembe glede na novosti, ki prinaša nov
informacijski sistem.
Tako smo upoštevali večjo zalogo, glede na četrtletno analizo, več prevozov mora opraviti naš
domači voznik. Posledično se zmanjša čakalna doba na blago, ki ga pripelje dobavitelj v naše
skladišče. Blago hitreje potuje do kupca in cikel stotih prodaj se zmanjša za 66 %, iz 37 tednov
(259 dni) na 12,5 tedna (88 dni).
Povprečni stroški na transakcijo so 76,92 €. Kar znese 7.692,39 € na sto zaključenih ciklov. Kar
je za 60 % manj kot v simulaciji »As-is«. Naslednji podatek, ki bode v oči, je čas, ki je potreben
44
da opravimo to delo, potrebnih je samo še 88 dni, kar pomeni 12 tednov in 3 dni. V tem času
je povprečni cikel trajal 21,12 ur. V tem ciklu se je povprečno čakalo 15,44 ure in delalo 5,68
ure. V posamičnem ciklu ni blokad, čakanja in povprečne neaktivnosti je za 15,44 ure. To
neaktivnost vzamemo z rezervo, saj delavci v podjetju ne sodelujejo samo v tem procesu, čeprav
je res, da je najpomembnejši.
Primerjavo zaposlenosti med obema modeloma prikazuje tabela 6.3. Uvedba ERP je
razbremenila kar nekaj zaposlenih. Odločanje nekaterih procesnih aktivnosti je avtomatizirano
in jih opravlja informacijski sistem sam. Aktivnosti sistema ERP so rdeče obarvane aktivnosti
v shemi procesa To-be na sliki 6.2. Drastično se je razbremenilo delo finančnega referenta, ki
je tako rekoč skoraj umaknjen iz procesa prodaje in v primeru prekoračenega kredita telefonsko
ali pisno obvesti o tem stranko. Zmanjšalo se je tudi delo komercialista, ki samo še skrbi za
servis strank in analizo njihovega zadovoljstva s storitvami in kvaliteto izdelkov. Komercialistu
2 se je delo rahlo povečalo zaradi kontaktiranja spletnih strank glede ustreznosti naročenega
blaga in nezadostne količine naročenega blaga v skladišču. Zmanjšalo se je tudi delo
skladiščnika, saj ERP sistem sam preverja zalogo za spletno trgovino, tako da ta del ni več v
domeni skladiščnika. Tudi delo voznika se je zmanjšalo, saj nekaj spletnih naročil pošljemo po
pošti.
Tabela 6.3: Primerjava zaposlenosti resursov med modeloma »As-is« in »To-be«
ERP
0,00
Izboljšani p.
(To-be)
0,10
Finančni referent
0,36
0,01
-3.500,00 %
Komercialist
7,58
0,59
-1.184,75 %
Komercialist 2
14,32
16,80
14,76 %
Mizar 1
43,69
53,38
18,15 %
Mizar 2
31,40
38,90
19,28 %
Mizar 3
46,95
55,53
15,45 %
Skladiščnik
5,72
0,58
-886,21 %
Voznik
24,62
8,00
-207,75 %
Osnovni p. (As-is)
45
Razlika (%)
100,00 %
Slika 6.2: Model procesa »To-be« z novim ERP
UVEDBA NOVEGA ERP_Leso-pis Martin Žura s.p..igx
Finance
39
Odločanje o
kreditu
40
Odobren
kredit
No
Yes
No
1
Start
36
2
Spletno
naročilo?
NE
DA
Prejem
naročila
37
Preverjanje
likvidnosti
kupca
38
Kupec
likviden
27
44
End(Zavrnj
eno)
28
Posreduje
pritožbo
dobavitelju
Sestava
poročila
Prodaja
43
Obveščanje
kupca
Yes
3
Spletna
trgovina
4
Zaloga
izdelka?
42
Zavrnitev
naročila
17
END(Kom
ercialist)
No
26
NE
Vse ok?
25
DA
Yes
41
Komercialist
pobere mere
izdelka pri
stranki
22
Zadrži
naročilo
23
Naročilo
materiala
pri
dobavitelju
7
Skladišče
Zaloga
je?
45
18
Prevzem
materiala
Prevzem blaga
19
Priprava
izdajnice
Proizvodnja
Yes
8
9
Pripravi delovni
nalog
Ali je
izdelek
enostav
en?
10
Obsežnejši
Izdelek gre v
proizvodnjo
No
21
Enostavnejši
izdelek gre v
proizvodnjo
Yes
Yes
No
6
Preverjanje
zaloge
(izdelek morda
že narejen)
34
Fakturiranje
ERP
16
Fakturiranje
Preveri
kvaliteto blaga
5
Preverjanje
kdaj bo izdelek
možno narediti
35
END
(ERP2)
20
30
Kupečev
prevoz?
Kupčev
prevoz?
No
No
29
Priprava
izdajnice
No
11
Montaž
a?
31
Fakturiranje
ERP
12
Montaža
Yes
Dostava
Yes
13
Prevzem blaga
v skladišču
24
Prevzem
materiala pri
dobavitelju
46
14
Ročna
izdajnica
15
Dostava
kupcu 1
Dostava32
kupcu
(ERP)
33
END
(ERP1)
Z vidika posameznih aktivnosti ter števila transakcij, ki so čakale na razpoložljivost aktivnosti,
lahko identificiramo posamezna ozka grla (angl.: bottleneck).
Tako v modelu »As-is« ozko grlo predstavljajo čakanje na dobavo materiala in čakanje na
izdelavo končnih izdelkov. V modelu »To-be« smo optimizirali pretok materialov in informacij
v procesu prodaje in tako dosegli zmanjšanje čakalnih dob za 200 %.
Tabela 6.4: Glavne spremenljivke za zasledovanje zadanih ciljev
Osnovni p.
Izboljšani p.
Razlika (%)
38
44
13.64
Povprečni čas za eno transakcijo(h)
63,06
21,12
-198,58
Bottleneck (h)
48,35
15,44
-213,15
Povprečni stroški na eno transakcijo( €)
192,65
76,92
-150,46
19.072,69
7.692,39
-147,94
Ime spremenljivke:
Število aktivnosti
Celotni stroški
Podatki v tabeli 6.4 in grafikonu 6.3 nam prikazujejo ključno primerjavo med spremenljivkami,
ki so izrednega pomena za zasledovanje zastavljenih ciljev. Število aktivnosti je v izboljšanem
procesu sicer naraslo za 13.64 %, povprečni čas za opravljeno transakcijo je padel za 198.58
%. Ozko grlo je postala manjša ovira za 213.15 %, povprečni stroški na opravljeno transakcijo
so se znižali za 150 % kar posledično tudi celotne stroške zmanjša za 147.94 %.
Razvidno je, da število procesov sicer narašča, vendar zaradi optimizirane nabave, uvedbe
elektronskega poslovanja in uvedbe novega ERP sistema v prenovljenem modelu proces
prodaje pridobi na hitrosti izvajanja ciklov, povprečni stroški na transakcijo se krepko znižajo
in ozko grlo v izboljšanem modelu ni več tako »ozko«.
47
Grafikon 6.3: Primerjava vrednosti, ki jih zasledujemo glede na zastavljene cilje
Izboljšani p.
ŠTEVILO
AKTIVNOSTI
76.92
15.44
48.35
21.12
44
38
63.06
192.65
Osnovni p.
POVPREČNI ČAS BOTTLENECK (H)
POVPREČNI
ZA ENO
STROŠKI NA ENO
TRANSAKCIJO(H)
TRANSAKCIJO(€)
Na zaposlenost resursov lahko nakažemo tudi s čakalnimi vrstami transakcij. Tabela 6.5
obravnava povprečno število transakcij v vrsti, ki čakajo na resurs.
Tabela 6.5: Razlika v čakalni vrsti na resurse
As-is
To-be
Razlika (ur)
ERP
0
10
10
Finančni referent
0
0
0
Komercialist
0
0
0
Komercialist 2
30
38
8
Mizar 1
31
1
-30
Mizar 2
0
0
0
Mizar 3
25
65
40
Skladiščnik
85
0
-85
Voznik
31
0
-31
Skladiščnik je, kot nam izračuna model (udeležen v največ aktivnostih, vseskozi ga nekdo
sprašuje o zalogah materiala ali končnih izdelkih), najbolj obremenjen resurs v »As-is« modelu.
Izboljšava procesa ga močno razbremeni. Temu pripomore predvsem povečanje zalog materiala
v skladišču. Razbremeni se tudi Mizar 1, ki je do sedaj preverjal, kdaj lahko pričnemo z
produkcijo novega izdelka in ali je v skladišču zadostna količina materiala. To delo je sedaj
prevzel ERP sistem. Poveča se obseg dela Mizarju 3, saj v novem procesu vnaša podatke v ERP
sistem o dokončanih izdelkih, preverja zalogo v skladišču in sestavlja naročilnice za material,
ki ga potrebujemo v proizvodnji a ga nimamo na zalogi.
48
Kot kažejo podatki, smo zastavljeni cilj zmanjšanje stroškov dosegli in stroške zmanjšali za
148 %. Ravno tako smo cilj prepolovitve trajanja transakcije dosegli in celo presegli, saj se je
povprečni čas za posamezno transakcijo skrajšal za 198 %. Slednje je predvsem posledica
povečanja zalog materialov in spletne prodaje določenih generičnih artiklov (npr. vrtne
garniture, stoli, klopi in mize standardnih mer, okvirji za slike, ohišja za ure itd.), ki ne
potrebujejo posebnega obiska pri stranki doma (natančna izmera kompleksnega izdelka).
Tabela 6.6: Prikaz stroškov dela posameznega resursa
As-is
Razlika (€)
To-be
ERP
0,00
5,00
5,00
30,04
1,00
-29,00
635,69
74,69
-561,00
Komercialist 2
2.134,78
859,92
-1.275,00
Mizar 1
3582,26
1.503,00
-2.079,00
Mizar 2
3.744,42
1.593,36
-2.151,00
Mizar 3
6.998,21
2.838,00
-4.160,00
399,65
61.61
-338,00
1.547,64
760.00
-788,00
19.073,00
7.696,58
-11.376,42
Finančni referent
Komercialist
Skladiščnik
Voznik
SKUPAJ
Tabela 6.6 prikazuje stroške, kako se razlikujejo med resursi v As-is modelu in modelu To-be.
Stroški so upadli za 60 %.
Tabela 6.7: Doba neaktivnosti v posameznih sektorjih
As-is
To-be
Razlika(h)
Dostava
14,57
0,38
-14,19
Finance
0,00
0,00
0,00
Prodaja
10,60
6,09
-4,51
Proizvodnja
20,95
11,05
-9,90
4,20
0,00
-4,20
Skladišče
Zanimiva je sprememba je doba neaktivnosti (tabela 6.7), 6,09 ure v sektorju prodaje, pred
izboljšavo je znašala 10,60 ure. Tudi doba na izdelavo posameznih izdelkov se je prepolovila,
saj ni več potrebno čakati na dobavitelje, ampak imamo najpomembnejši material vedno na
zalogi v našem skladišču. Največja odzivnost in skrajšanje čakalne dobe je dosegel sektor
dostave. V novem procesu se lahko skoncentrira skoraj samo na dostavo izdelkov naročnikom.
49
Prevoze materiala od dobaviteljev v skladišče opravlja po potrebi in le-to ni več vzrok za zastoje
v procesu procesu prodaje v podjetju Leso-pis.
Grafikon 6.4: 10 najdražjih aktivnosti modela »To-be«
Prodaja - 16 - Fakturiranje
Dostava - 15 - Dostava
kupcu 1
Proizvodnja - 8 - Pripravi
delovni nalog
Dostava - 32 - Dostava
kupcu (ERP)
Dostava - 13 - Prevzem
blaga v skladišču
Dostava - 24 - Prevzem
materiala pri dobavitelju
Prodaja - 41 - Komercialist
pobere mere izdelka pri
stranki
Proizvodnja - 21 Enostavnejši izdelek gre v
proizvodnjo
Proizvodnja - 10 Obsežnejši Izdelek gre v
proizvodnjo
100%
90%
80%
7,542.31 €
70%
7,542.31 €
7,542.31 €
60%
7,542.31 €
7,542.31 €
7,542.31 €
7,542.31 €
50%
7,542.31 €
7,542.31 €
40% 3,343.5 €
7,542.31 €
30%
1,337.0 €
20%
1,149.3 € 789.9 €
10%
284.2 € 253.8 € 113.0 € 105.0 €
70.0 €
96.6 €
0%
Skupaj
Stroški
Grafikon številka 6.4 in tabela 6.8 prikazuje stroške »To-be« procesa prodaje za 100 ciklov. Na
grafikonu je vključenih najdražjih deset aktivnosti, kar predstavlja 98 % vseh stroškov. Lepo
se vidi, da je najdražja za podjetje, proizvodnja kompleksnejšega ali obsežnejšega izdelka.
Sledita montaža na terenu in proizvodnja enostavnejšega proizvoda.
Tabela 6.8: Deset najdražjih aktivnosti v modelu »To-be«
Aktivnost
Stroški
3.343,47 €
1.337,01 €
1.149,33 €
789,92 €
284,24 €
253,75 €
Dostava - 32 - Dostava kupcu (ERP)
112,96 €
105,00 €
Dostava - 15 - Dostava kupcu 1
96,63 €
Prodaja - 16 - Fakturiranje
70,00 €
7.542,31 €
Skupaj
50
Opaziti je, da je izmera za izdelovanje artiklov po merah in željah stranke, katerega izvaja naš
izkušen komercialist 2 nezanemarljiv podatek in predstavlja malo manj kot 10% vseh stroškov.
Vendar je to del naše poslovne strategije in vizije in brez izmere ne moremo ustvarjati stavbnega
pohištva. Sledijo aktivnosti prevzema materiala pri dobavitelju, kateri se je zmanjšal za 61%
napram modelu As-is, kar zopet pokaže na dobro potezo povečanja zalog in uvedbo spletne
prodaje. Kot je videti, se je osredotočil novi model na primarno dejavnost našega podjetja, kar
je proizvodnja lesnih izdelkov in ne »čakanje« na repromaterial.
7 APLIKACIJA ODLOČITVENEGA MODELA V PODJETJU LESO-PIS
7.1 Obstoječi informacijski sistem v podjetju Leso-pis
Obstoječi informacijski sistem v podjetju je starejša izvedenka podjetja Pro-Bit d. o .o . in
vsebuje samo modul materialnega poslovanja:
1. Skladišče,
2. Nabava blaga,
3. Kreiranje med skladiščnih dobavnic,
4. Fakturiranje izdanega blaga strankam.
Sistem teče lahko samo v enem računalniku in do njega ni mogoče dostopati z drugih lokacij
(razen če v sistemu ne teče kakšna aplikacija za oddaljeni dostop do računalnika). S časom je
to postalo moteče, saj je delo s tako rešitvijo oteženo za lokalnega uporabnika in frustrirajoče
za tistega, ki dostopa na daljavo.
Zaradi širitve podjetja in ustanavljanja dodatnih podružnic, se je pojavila potreba po rešitvi z
večuporabniškim dostopom do podatkov v realnem času in po možnosti z rešitvijo v oblaku,
saj podjetje nima lastnega strežnika niti ga ne namerava kupiti, saj bi vzdrževanje pomenilo
dodatne stroške, ki žal niso sprejemljivi za lastnika podjetja.
7.2 Odločitev za novi ERP in implementacija
Opravljena SWOT (tabela 7.1) analiza novega sistema pokaže, da nova tehnologija prinese s
seboj tako pozitivne kot negativne lastnosti. Kljub vsemu, pa je pozitivnih lastnosti, ki bodo
51
pripomogle k uspešnejšemu poslovanju podjetja več, tako da se je podjetje odločilo za novi
sistem.
Tabela 7.1: SWOT analiza novega ERP
Strengths/prednosti
Weaknesess/slabosti
fleksibilnost podjetja in ponudbe, večuporabniški
vmesnik, pregled nad poslovanjem (trenutni) storitev
v oblaku, spletna aplikacija, spletna trgovina, pričetek
e-poslovanja (elektronsko poslovanje z nekaterimi
dobavitelji),
povečanje zaloge v skladišču, izdelava določenih
artiklov na zalogo za spletno prodajo
Opportunities/priložnosti
povečanje prodaje, zmanjšanje stroškov, zmanjšanje
čakalnih dob na končne izdelke, doseganje večjega
tržnega deleža podjetja, prepoznavnost podjetja v
širši okolici
Threats/grožnje
varnost spletne aplikacije, varnost podatkov v
oblaku
Glede na izražene želje vodstva podjetja in oblikovane parametre odločitvenega modela je
najugodnejša rešitev za mikro podjetje ERP PRO:EXPRESS podjetja Pro-Bit d. o .o . Tudi pri
spremembi parametrov oba ekspertna odločitvena sistema ponovno izbereta istega ponudnika
kot optimalnega.
8 ANALIZA
USPEŠNOSTI
IMPLEMENTACIJE
NOVEGA
ERP
SISTEMA
Zmotno je mišljenje, da bo poslovanje podjetja uspešno zgolj zaradi zamenjave informacijskega
sistema in kot pravijo avtorji (Anderson in drugi 2011, str. 198) programska oprema sama po
sebi ne prinaša konkurenčne prednosti, ampak je to način kako podjetje izlušči in oblikuje
želeno konkurenčno prednost iz novega sistema in podatkov kateri so tam na voljo.
Povezovanje sektorjev podjetja omogoča podjetju, da ključne naloge kot so finance, skladišče,
načrtovanje proizvodnje in po potrebi njena terminacija, vodi v uspešno, pravočasno in
stroškovno optimizirano izpolnjevanje naročil.
Podjetje Martin Žura s. p. je v svoji zgodovini prešla dve fazi od treh uvajanja ERP sistema
(Turban in drugi 2006, str. 365), in sicer nakup starejše verzije informacijskega sistema (MRP
II) in nakup komercialnega sistema ERP narejenega specifično za branžo. Izostane samo še
52
opcija, katera je na voljo v zadnjem desetletju, najem ERP sistema po modulih, katere podjetje
potrebuje. Govora je o storitvah v oblaku, specifično o najemu programske opreme (Software
as a service - SaaS).
Podjetje je načrtovalo tudi to možnost, vendar se v zadnjem trenutku zaradi nezmožnosti
nadzora nad podatki, ki se nahajajo v oblaku za slednjo rešitev ni odločilo, kljub nižjim
stroškom.
Projekti zamenjave ERP so kompleksni projekti, ki zajamejo vse ključne dele podjetja. Za
uspešno uveljavitev zadanih ciljev v predpisanem roku in v obsegu začrtanih finančnih okvirjev
brez prevelikih odstopanj mora podjetje in projektni tim predvideti potencialne ovire, ki lahko
povzročijo časovno ali finančno neskladje s projektno listino in v skrajnem primeru povzročijo
propad projekta.
Odločitve, katere so popolnoma v skladu s prakso uvajanja ERP sistemov:
1. Izbrali so primerno rešitev ERP (iz branže, hitra implementacija, prihranek časa in
denarja).
2. Minimalna ali nič prilagajanja novega sistema ERP specifičnostim podjetja.
3. Vključili so upravo podjetja in imeli so njihovo popolno podporo, predvsem lastnika
podjetja
4. Imeli so jasno zastavljene cilje, strategijo in obseg uvajanja rešitve.
5. Komunikacija med člani projektnega tima z rahlo pomanjkljivo komunikacijo z ostalimi
oddelki v podjetju.
Po sicer kratki in uspešni implementaciji novega ERP sistema v podjetju Martin Žura s. p. so
se pokazale posamezne pomanjkljivosti. Prehod na nov sistem je posebno prizadel proizvodne
delavce in tam so se po dnevu »velikega poka« pokazale največje pomanjkljivosti, kar je
pripisati pomanjkljivemu izobraževanju zaposlenih v proizvodnji in njihovemu seznanjanju z
novimi nalogami pri delu z novim ERP. Glede na hitri prehod na novi ERP sistem (30 dni) so
se pokazale tudi napake pri kopiranju obstoječih baz podatkov v nove in nekaj tehničnih težav
pri pridobivanju določenih podatkov iz njih. Pomanjkljivosti gre pripisati hitremu prehodu na
nov sistem in dokaj zapleteni sestavi starih sql baz, katerih povezave niso uspeli v popolnosti
»prekopirati« v nove sql baze novega podatkovnega skladišča. Prenova poslovnih procesov je
bila potrebna, prilagodili so se generičnim procesom, katere že ima implementirane ERP sistem,
kar tudi ni pomenilo velikega razkoraka, saj gre za rešitev namenjeno isti branži. Vpeljali so
nekaj novih, dodatnih procesov v primeru terminacije proizvodnje in sodelovanja razvojnega
oddelka s proizvodnjo.
53
Predlogi za izboljšave:
1. Projektni tim je bil kompetenten, vendar v projektnem timu poleg vodje IT s strani
podjetja Martin Žura s. p. pogrešam tudi vodjo proizvodnje (mizar 1), saj ne gre samo
za programsko nadgradnjo sistema, ampak za nadgradnjo celotne rešitve, kjer igra vodja
proizvodnje ključno vlogo s svojim poznavanjem procesov in potreb proizvodnje. (Tu
so se kasneje pokazale napake pri izpisih iz baz, ker pri prehodu na nov sistem niso
upoštevali specifičnih situacij v proizvodnji, ki pa jih vodja proizvodnje pozna in bi jih
lahko skupaj z njim predvideli ter se tako izognili težavam prve dni po zagonu novega
sistema.)
2. Temeljitejše izobraževanje uporabnikov novega ERP sistema (predvsem v proizvodnji,
kjer je bilo čutiti celo odpor do novosti, zaradi dodatnega »administrativnega dela«
proizvodnih delavcev z vnosom količin narejenih izdelkov v nov sistem).
3. Komunikacija med vsemi oddelki podjetja in projektnim timom, bi morala biti
kvalitetnejša in obsežnejša, skozi celoten potek implementacije
4. V naslednji nadgradnji ERP sistema predlagamo integracijo modulov sledenja
ustvarjenih proizvodov (EATM) - modulov za neposredno povezavo med proizvodnimi
kapacitetami ̶ stroji in ERP sistemov, tako da sistem v realnem času beleži realizirano
proizvodnjo in ne bremeni proizvodnih delavcev z »administrativnim« delom.
5. Boljšo vključenost in sodelovanje z uporabniki novih rešitev (uporabnikom predstavili
nove programske module, jih relativno hitro izobrazili za delo z njimi, a nekega
posebnega mnenja niso imeli priliko izraziti).
6. Sliši se morda nenavadno, vendar bi lahko povabili k omejenemu sodelovanju kakšnega
zunanjega svetovalca, morda iz konkurenčnega podjetja ponudnika ERP sistema, da bi
pridobili dodatno perspektivo in ne za namen izsiljevanja česarkoli (dodatnih storitev,
popustov itd.).
7. Podrobno spoznavanje z rahlo spremenjenimi poslovnimi procesi je bilo izvedeno,
vendar je bilo premalokrat, kar je v prvih dneh poskrbelo za rahlo zmedo pri zaposlenih.
Potreben bi bil temeljitejše »utrjevanje-drill« pred pričetkom »go-live« ERP sistema.
Drugo hipotezo glede uspešnosti implementacije novega ERP sistema v podjetju Leso-pis
Martin Žura s. p. smo kljub nekaterim možnostim za izboljšavo same implementacije uspešno
potrdili.
54
8.1 Kritični dejavniki uspeha implementacije ERP
V tabeli 8.1 so navedeni KDU, ki so se kot ključni pokazali v podjetju Martin Žura s. p. in jih
primerjamo z KDU, kot jih rangira raziskava v slovenskih podjetjih. Kot je videti, se prioriteta
med podjetjem in slovensko raziskavo bistveno ne razlikuje. Razen tega, da je podjetje precej
višje postavilo prenos podatkov iz starih rešitev v novo (prenos podatkov o izdanih računih,
dobavnicah, prevzemih materiala, zalogah materiala, ponudbah itd. iz stare sql baze v novo).
Prenos podatkov je bil v bistvu prejudiciran in je za nemoteno nadaljnje delo našega podjetja
izrednega pomena.
Tabela 8.1: KDU v podjetju Leso-pis in splošno v slovenskih podjetjih
Martin Žura
Leso-pis s. p.
Raziskava Strnad in
Bobek (2008)
Jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve
1
1
Vključitev in podpora uprave
2
2
Prenova poslovnih procesov
3
5
Prenos podatkov iz starih rešitev v rešitev ERP
4
11
Organizacija projektnega tima in njegove
kompetence
5
3
Vključitev in sodelovanje uporabnikov
6
4
Komunikacija med projektnim timom in ostalimi
v podjetju
7
5
Komunikacija znotraj projektnega tima
8
6
Izobraževanje končnih uporabnikov
9
7
Izbira tehnološke arhitekture rešitve ERP
10
15
Kritični dejavniki uspeha
Vir: Bratkovič, lastni prikaz (2013) in Strnad in Bobek (2008)
9 ZAKLJUČEK
Cilj magistrskega dela je bila priprava uporabnega večkriterijskega odločitvenega modela, ki
smo ga pripravili z vrednotenjem ključnih odločilnih kriterijev in bo v pomoč pri izbiri celovite
programske opreme v mikro in majhnih podjetjih.
55
S primerjavo rezultatov simulacij na poslovnih modelih procesov »As-is« in »To-be« podjetja
Leso-pis Martin Žura s. p. je predlog prenove iz časovnega ter stroškovnega vidika utemeljen.
Uvedba celovite programske rešitve za celotno podjetje in elektronske izmenjave podatkov med
podružnicami in oddelki skrajša poslovni cikel naročanja materialov, izdelovanje izdelkov in
njihovo dobavljanje. Skrajša se zaradi poenostavitve procesa, kar se kaže v odpravi ozkih grl,
tako z vidika aktivnosti kot z vidika zasedenosti zaposlenih. Stroški zaposlenih so nižji pri višji
učinkovitosti.
Poleg izbora najprimernejše ERP rešitve smo opravili še analizo uspešnosti implementacije,
glede na analizo kritičnih dejavnikov uspeha .
Podobno kot v raziskavi, ki sta jo leta 2008 opravila v slovenskih podjetjih Sternad in Bobek,
so se pokazali tudi v našem podjetju določeni KDU za pomembnejše od drugih in so pripomogli
k uspešni implementaciji ERP sistema. Iz razgovora z zaposlenimi in lastnikom podjetja se je
izoblikovala lestvica KDU, ki jo primerjamo z lestvico v ostalih slovenskih podjetjih (Tabela
8.1). Ugotavljamo, da so KDU v našem podjetju podobni kot drugje v Sloveniji.
Zastavljena raziskovalna vprašanja:

Kateri so dejavniki, ki vplivajo na izbiro ustrezne ERP rešitve v mikro podjetju Leso-pis
Martin Žura s. p.?
Dejavniki za izbiro in pripravo večkriterijskega modela so sledeči:
1. Funkcionalnost ERP-ja:
Struktura menijev,
Pomoč uporabnikom (datoteke pomoči),
Uporabniku prijazni prikazovalni zasloni (angl.: User-friendly screens),
Nastavljiva priprava poročil (angl.: On-the-fly-reporting).
2. Stroški:
Ponujeno-funkcionalnost,
Letno vzdrževanje,
Implementation servise to software ratio,
Cena.
3. Servis in podpora:
Branžna rešitev na ključ,
Podpora 24/7,
56
Razhroščevanje.
4. Zanesljivost ponudnika:
Leta v industriji,
Koliko časa je produkt na tržišču,
Dobičkonosnost podjetja ponudnika,
Reference.
5. Tehnologija in sistemska arhitektura:
100 % nastavljivost programa z metapodatki (angl.: 100 % metadata driven),
e-trgovina, črtna koda, EDI,
podružnice, različne valute,
Rešitev v oblaku.

Priprava večkriterijskega modela za izbiro najprimernejše sistemske rešitve v podjetju
S pomočjo definiranih dejavnikov, ki vplivajo na izbiro ustrezne ERP rešitve v mikro podjetju
Leso-pis Martin Žura s. p. in programske opreme DEXi in Vredana, smo pripravili večkriterijski
odločitveni model, ki si ga lahko podrobneje ogledate v poglavju 5.4.

Kateri so kritični dejavniki uspeha implementacije ERP rešitve v podjetju Leso-pis
Martin Žura s.p ?
KDU implementacije ERP rešitve v podjetju Leso-pis Martin Žura s.p so:
1. Jasni cilji, strategija in obseg uvajanja rešitve,
2. Vključitev in podpora uprave,
3. Prenova poslovnih procesov,
4. Prenos podatkov iz starih rešitev v rešitev ERP,
5. Organizacija projektnega tima in njegove kompetence,
6. Vključitev in sodelovanje uporabnikov,
7. Komunikacija med projektnim timom in ostalimi v podjetju,
8. Komunikacija znotraj projektnega tima
9. Izobraževanje končnih uporabnikov,
10. Izbira tehnološke arhitekture rešitve ERP.

Katere so prednosti in slabosti razvitega večkriterijskega odločitvenega modela ?
57
Prednost večkriterijskega modela je predvsem ta, da ga lahko uporabi za izbor ustreznega ERP
sistema majhno ali mikro podjetje, ki nima zaposlenega informatika ali si ne more privoščiti
zunanjega svetovalca glede ustrezne celostne informacijske rešitve za podjetje. V programsko
opremo DEXi vnese model in definira lastne specifične zahteve in ponudbo posameznih
ponudnikov ERP, katere želijo primerjati. Sistem bo glede na kriterije sam izbral
najustreznejšega. Seveda se moramo zavedati, da je to samo v pomoč nekomu, ki bo na koncu
koncev še vedno moral sam sprejeti odločitev, kateri sistem je za njegovo podjetje
najustreznejši. V primeru, da je tisti, ki odloča subjektiven in pristranski, mu ta model žal ne bo
veliko pomagal.
Slabost odločitvenega modela je, da ne prinese končne odločitve in je še vedno človek tisti, ki
sprejme končno odločitev. Model vsebuje dokaj generične kriterije, ki morda za specifično
podjetje niso primerni in bo imelo svoje. Model lahko spremeni z uporabo programske opreme
za podporo odločanju DEXi, Vredana ali eno izmed spletnih rešitev, kot je na portalu
1000minds.com (1000minds.com, 2013).
Hipotezi, kateri smo pripravili, se glasita:
1.
Med izbranimi ponudniki ERP rešitev je model večparametrskega odločitvenega
modela pripravljenega za podjetje Leso-pis Martin Žura s. p. izbral optimalno
rešitev.
2.
Implementacija novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p., je bila
uspešna.
Obe hipotezi, tako prvo o ustreznem izboru ERP rešitve, kot drugo glede uspešnosti
implementacije novega ERP sistema v podjetju Leso-pis Martin Žura s. p. smo v nalogi potrdili.
58
10 LITERATURA
1. ANDERSON, MARK, RAJIV, D. BANKER, NIRUP, M. MENON, in JORGE, A.
ROMERO (2011) Implementing enterprise resource planning systems: Organizational
performance and the duration of the implementation. Information Technology and
Management, 12 (3), str.: 197-212. Dostopno prek:
http://dx.doi.org/10.1007/s10799-011-0102-9 (14.1.2013).
2. BERRY,
TIM
(2012)
How
to
Perform
SWOT
Analysis.
Dostopno
prek
http://articles.bplans.com/business/how-to-perform-swot-analysis/116 (15.12.2012).
3. BHARATHI, VIJAYAKUMAR in PARIKH, SHRIKANT, A Unified Theory of Critical
Success Factors for ERP Adoption by SMEs (2012): International Conference on Global
Interdependence and Decision Sciences (ICGIDS) Global Interdependence and Decision
Sciences ASCI, Hyderabad India, December 2009. Dostopno prek:
SSRN: http://ssrn.com/abstract=2190778 ali http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2190778
(22.1.2013).
4. DAMIJ, NADJA (2009) Management poslovnih procesov: modeliranje, simuliranje,
inovacija in izboljšanje, Vega, Ljubljana.
5. HAMMER, MICHAEL in CHAMPY, JAMES (1995) Preurejanje podjetja: manifest
revolucije v poslovanju, Gospodarski vestnik, Ljubljana.
6. HWANG, WOOSANG (2011) The drivers of ERP implementation and its impact on
organizational capabilities and performance and customer value. The University of
Toledo. Dostopno prek:
http://etd.ohiolink.edu/send-pdf.cgi/Hwang%20Woosangl.:pdf?toledo1310159208
(22.1.2013).
7. JALAL, AKRAM (2011) Enterprise resource planning: An empirical study of its impact
on job performance. International Journal of Business and Information, 6 (1) , str.: 7790. Dostopno prek:
http://search.proquest.com/docview/884626757?accountid=31309 (14.01.2013).
8. KOVAČIČ, ANDREJ, JAKLIČ, JURIJ, INDIHAR, ŠTAMBERGAR, MOJCA in
GROZNIK, ALEŠ (2004) Prenova in informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta
v Ljubljani, Ljubljana.
9. KOVAČIČ, ANDREJ (1998) Informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta v
Ljubljani, Ljubljana.
59
60
10. LIAM, OIBRIENS (ur.) 10th International Software Product Line Conference.
Baltimore, Maryland: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon (str. 95-99)
Dostopno prek:
http://biglever.org/papers/Krueger_SPLC2006_NewMethods.pdf (15.11.2012).
11. MITROVIČ, ALEN (2011) Elektronsko poslovanje - strateška usmeritev. Dostopno prek:
http://www.primorske.si/Priloge/ABC-podjetnistva/Elektronsko-poslovanje----strateska-usmeritev.aspx (15.11.2012).
12. OZCELIK, YASIN (2010) Do business process reengineering projects payoff? Evidence
from the United states. International Journal of Project Management, let.: 28, št.: 1, str.:
7-13. Dostopno prek: http://search.proquest.com/docview/211156639?accountid=31309
(14.01.2013).
13. Panorama Consulting Solutions (2010) 2010 ERP Report: A Panorama Consulting
Solutions Research Report. Dostopno prek: http://Panorama-Consulting.com/resourcecenter/2010-erp-report/ (17.12.2012).
14. RASHID, MOHAMMAD, HOSSAIN, LIAQUAT in DAVID, PATRICK, JON (2002)
The Evolution of ERP Systems: A Historical Perspective. Dostopno prek:
http://odo.lv/xwiki/bin/download/Training/ERP/193070836XExcerp.pdf (15.12.2012).
15. SMITH, ADAM (1904) An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
Edwin Cannan, ed. 1904. Library of Economics and Liberty. Dostopno prek:
http://www.econlib.org/library/Smith/smWN.html (17.2.2013).
16. STERNAD, SIMONA in BOBEK, SAMO (2008) Uvajanje rešitev ERP v slovenskih
podjetjih: kritični dejavniki in njihova medsebojna odvisnost. Organizacija, let.: 41, št.:
1, str.: A28-A36.
17. ŠUHEL, PETER in MUROVEC, BOŠTJAN (2003) Računalniška integracija
proizvodnje. Ljubljana, Fakulteta za elektrotehniko.str, 182-194.
18. ŠUHEL, PETER, MERTIK, MATEJ in TOVŠAK, PETER (2009) Informacijska
tehnologija: projektno vodenje, Ljubljana: samozaložba P. Šuhel; Ormož: samozaložba
M. Mertik; Mislinja: samozaložba P. Tovšak.
19. TURBAN, EFRAIM, MCLEAN , EPHRAIM in WETHERBE , JAMES (2006)
Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital
Economy (5th edition), John Wiley & Sons (str.: 18-24, 345-395).
20. WELCH, JIM in KORDYSH, DMITRY (2007) Seven keys to ERP success. Strategic
Finance, 89(3), 40-47,61. Dostopno prek:
http://search.proquest.com/docview/229821567?accountid=31309 (22.1.2013).
61
62
21. Zakon o podpornem okolju za podjetništvo (uradno prečiščeno besedilo) (ZPOPUPB1)(2013) Uradni list RS, let.:2007, št. 2, z dne 9. 1. 2007, str. 119. Dostopno prek:
http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=20072&stevilka=64 (10.1.2013).
22. ŽNIDARŠIČ, ALENKA (2002) Integrirani informacijski sistemi v proizvodnih podjetjih.
Ljubljana, Inea d. o .o ..
63
64
11 VIRI
1. 1000MINDS Decision-Making Software. Dostopno prek https://www.1000minds.com/
(25.3.2013).
2. BOHANEC, MARKO DEXi: DEXi Documentation and Publications. Dostopno preko
http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/DEXi/html/DEXiDoc.htm, 20.01.2013.
3. DATALAB TEHNOLOGIJE Spremenite podatke v dobiček. Dostopno prek:
http://www.datalab.si/ (15.1.2013).
4. DEXi, A Program for Multi-Attribute Decision Making. Dostopno prek: http://wwwai.ijs.si/MarkoBohanec/dexi.html (18.01.2013).
5. DEXITREE. Dostopno prek: http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/dexitree.html (19.01.2013).
6. GOINFO D. O .O . (2012) Dostopno prek http://www.goinfo.si/ (10.11.2012).
7. KOPA D. D. Informacijska podpora spremembam v podjetju. Dostopno prek
http://www.kopa.si/kopaerp/kopaerp.aspx (15.1.2013).
8. KOŽUH, BOŠTJAN (2010) BI ali ne BI, Monitor Pro Q3 2010, Mladina (str.: 30-33).
Dostopno prek: http://www.monitorpro.si/si/_detajl/?id=41723 (18.3.2013).
9. KRUEGER, CHARLES (2006) New Methods in Software Product Line Development.
Dostopno prek: http://biglever.org/papers/Krueger_SPLC2006_NewMethods.pdf
(15.1.2013).
10. Panorama Consulting Solutions (2013). Dostopno prek http://Panorama-Consulting.com/
11. PRO-BIT PRO.EXPRESS - programska rešitev za mala podjetja in računovodske servise.
Dostopno prek: http://www.pro-express.si/index.php (10.1.2013).
12. Programsko
orodje
za
modeliranje
iGrafx
iGrafx,
LLC.
Dostopno
prek:
http://www.igrafx.com/, (20.1.2013).
13. STAT.SI (2013) Spletna stran Statistični urad RS - Podjetja, Slovenija, 2011 – končni
podatki za leto 2011. Dostopno prek: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5151,
(15.3.2013).
14. VREDANA VREDnotenje in ANAliza variant v večparametrskem odločanju. Dostopno
prek http://lopes1.fov.uni-mb.si/dex/vredana/ (20.12.2012).
65
66
PRILOGI
Priloga 1: DAX datoteka za kreiranje večkriterijskega modela v programski orodju DEXi
Priloga 2: Seznam uporabljenih kratic
Priloga 1: DAX datoteka za kreiranje večkriterijskega modela v programskem orodju
DEXi
DEX I1.5
DKB ERP izbor
DERP izbor
T1 t5 A25 a6 b19 v5 G1 O4 o26
PP- UDU MC* ME* MD*
=4000
ATT ERP izbor
L1 I1
DOM D+
B1
N2
N3
N4
G5
ATT Tehnologija in sistemska arhitektura
L2 I2
DOM D+
Bslabo
Ndobro
Godlicno
ATT 100% metadata driven
L3 I3
DOM DGda
Bne
ATT e-trgovina, crtna koda, EDI
L3 I4
DOM D+
Bne
Gda
ATT podruznice, razlicne valute
L3 I5
DOM D+
Bne
Gda
ATT Resitev v oblaku
L3 I6
DOM D+
Bne
Gda
ATT Funkcionalnost ERP-ja
L2 I7
DOM D+
Bslaba
Ndobra
Godlicna
ATT Struktura menijev
L3 I8
DOM D+
Bslaba
Ndobra
Godlicna
ATT Pomoc uporabnikom (datoteke pomoci)
L3 I9
DOM D+
Bne
Gda
ATT User-friendly screens
L3 I10
DOM D+
Bne
Gda
ATT On-the-fly-reporting
L3 I11
DOM D+
Bne
Gda
ATT Stroski
L2 I12
DOM D+
Bnesprejemljivi
Nsprejemljivi
Gugodni
ATT Ponujeno-funkcionalnost
L3 I13
DOM D+
Bslaba
Ndobra
Godlicna
ATT Letno vzdrzevanje
L3 I14
DOM D+
Bnajdrazje
Ndrago
Gnajcenejse
ATT Implementation servise to software ratio
L3 I15
DOM D+
B5:1
N3:1
G1:1
ATT Cena
L3 I16
DOM D+
B5.000€ +
N2.000€ do 5.000€
Gmanj kot 2.000€
ATT Servis in podpora
L2 I17
DOM D+
Bslaba
Ndobra
Godlicna
ATT Branzna resitev na kljuc
L3 I18
DOM D+
Bne
Gda
ATT Podpora 24/7
L3 I19
DOM D+
Bne
Gda
ATT Razhroscevanje
L3 I20
DOM D+
B1 teden
N3 dni
Gisti dan
ATT Zanesljivost ponudnika
L2 I21
DOM D+
Bnezanesljiv
Npogojno zanesljiv
Gzanesljiv
ATT Leta v industriji
L3 I22
DOM D+
B1-5
N6-9
G10+
ATT Koliko casa je produkt na trziscu
L3 I23
DOM D+
B1-5
N6-9
G10+
ATT Dobickonosnost podjetja ponudnika
L3 I24
DOM D+
Bni konsistence
Gkonstantno v dobicku
ATT Reference
L3 I25
DOM D+
Bdo 10
N10 do 20
G20+
GRP
FNC DI I1
S243 d1.000000 MC* ME* MD*
R1 r1 r2 r1 r2 r3 r2 r3 r4 r2 r3 r4
r3 r4 r5 r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 R1 r2 r3 r2 r3 r4 r3 r4 r5
r3 r4 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 R3 r3 r4 r3 r4 r5
r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 R1 r2 r3
r2 r3 r4 r3 r4 r5 r3 r4 r5 r4 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
R2 r3 r4 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r4 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r3 r4 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 R2 r3 r4 r3 r4 r5
r4 r5 r5 r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r3 r4 r5
r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r4 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5 r5
r5 r5 r5
FNC DI I2
S16 d1.000000 MC* ME* MD*
R1 R1 R1 R1 R1 R1 R2 R1 R1 R1 R2 R1
R2 R1 R3 R2
FNC DI I7
S24 d1.000000 MC* ME* MD*
R1 R1 r1 r1 r1 r2 r1 r1 r2 r1 r2 r2
r1 r2 r2 r2 r2 r3 r2 r2 r3 R2 r3 R3
FNC DI I12
S81 d1.000000 MC* ME* MD*
R1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1 r1
r1 r1 r1 r1 r1 r2 r1 r1 r1 r1 r1 r2
r1 r2 r2 R1 r1 r1 r1 r1 r2 r1 r2 r2
r1 r1 r2 r1 r2 r2 r2 r2 r2 r1 r2 r2
r2 r2 r2 r2 r2 r2 R1 r2 r2 r2 r2 r2
r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r2 r3
r2 r2 r2 r2 r2 r3 r2 r3 R3
FNC DI I17
S12 d1.000000 MC* ME* MD*
R1 R2 r1 r2 r1 r2 r1 r3 r1 r3 r2 R3
FNC DI I21
S54 d1.000000 MC* ME* MD*
R1 R1 R1 R1 R2 r2 R1 r2 r2 R1 R2 r2
R1 r2 r2 R1 r2 R3 R1 R2 r2 R1 r2 r2
R1 r2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 r2 R1 r2 R3
R1 r2 r2 R1 r2 r3 R1 r2 R3 R2 r2 r3
r2 r2 r3 r2 r3 R3
OPT Probit d. o .o .
VAL * G1 I0
VAL E G1 I1
V5
VAL E G1 I2
V3
VAL G1 I3
V1
VAL G1 I4
V2
VAL G1 I5
V2
VAL G1 I6
V2
VAL E G1 I7
V3
VAL G1 I8
V3
VAL G1 I9
V2
VAL G1 I10
V2
VAL G1 I11
V2
VAL E G1 I12
V3
VAL G1 I13
V3
VAL G1 I14
V3
VAL G1 I15
V3
VAL G1 I16
V3
VAL E G1 I17
V3
VAL G1 I18
V2
VAL G1 I19
V2
VAL G1 I20
V2
VAL E G1 I21
V3
VAL G1 I22
V3
VAL G1 I23
V3
VAL G1 I24
V2
VAL G1 I25
V3
OPT GoInfo d. o .o .
VAL * G1 I0
VAL E G1 I1
V5
VAL E G1 I2
V2
VAL G1 I3
V1
VAL G1 I4
V2
VAL G1 I5
V2
VAL G1 I6
V1
VAL E G1 I7
V3
VAL G1 I8
V2
VAL G1 I9
V2
VAL G1 I10
V2
VAL G1 I11
V2
VAL E G1 I12
V2
VAL G1 I13
V2
VAL G1 I14
V1
VAL G1 I15
V2
VAL G1 I16
V3
VAL E G1 I17
V2
VAL G1 I18
V2
VAL G1 I19
V2
VAL G1 I20
V1
VAL E G1 I21
V3
VAL G1 I22
V3
VAL G1 I23
V2
VAL G1 I24
V2
VAL G1 I25
V3
OPT Kopa d. d.
VAL * G1 I0
VAL E G1 I1
V5
VAL E G1 I2
V3
VAL G1 I3
V1
VAL G1 I4
V2
VAL G1 I5
V2
VAL G1 I6
V2
VAL E G1 I7
V3
VAL G1 I8
V3
VAL G1 I9
V2
VAL G1 I10
V1
VAL G1 I11
V2
VAL E G1 I12
V2
VAL G1 I13
V3
VAL G1 I14
V2
VAL G1 I15
V1
VAL G1 I16
V2
VAL E G1 I17
V1
VAL G1 I18
V1
VAL G1 I19
V1
VAL G1 I20
V1
VAL E G1 I21
V2
VAL G1 I22
V2
VAL G1 I23
V2
VAL G1 I24
V1
VAL G1 I25
V2
OPT Datalab Tehnologije d. d.
VAL * G1 I0
VAL E G1 I1
V5
VAL E G1 I2
V3
VAL G1 I3
V1
VAL G1 I4
V2
VAL G1 I5
V2
VAL G1 I6
V2
VAL E G1 I7
V3
VAL G1 I8
V3
VAL G1 I9
V2
VAL G1 I10
V1
VAL G1 I11
V2
VAL E G1 I12
V2
VAL G1 I13
V3
VAL G1 I14
V2
VAL G1 I15
V1
VAL G1 I16
V2
VAL E G1 I17
V1
VAL G1 I18
V1
VAL G1 I19
V1
VAL G1 I20
V3
VAL E G1 I21
V1
VAL G1 I22
V1
VAL G1 I23
V1
VAL G1 I24
V1
VAL G1 I25
V1
Priloga 2: Seznam uporabljenih kratic
IKT – Informacijsko komunikacijska tehnologija
ERP – Enterprise resource planning (poslovni informacijski sistem)
KDU – Kritični dejavniki uspeha
BPR – Business process reengineering (prenova poslovnega procesa)
ICT – Information and comunication technology (informacijsko komunikacijska tehnologija)
CSF – Critical success factors (Kritični dejavniki uspeha)
TCO – Celotni stroški lastništva (Total cost of ownership
DEXi – Program for Multi-Attribute Decision Making
Vredana – VREDnotenje in ANAliza
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (prednosti, slabosti, priložnosti in
nevarnosti)
BI – Business Intelligence (poslovno obveščanje)
IC – inventory control (nadzor nad zalogo)
DBMS – Database management system (sistemi za upravljanje baz podatkov)
IS – Informacijski sistem
MRP – Material requirements planning (načrtovanje materialnih potreb - zalog)
MRP II – Manufacturing resource planning (načrtovanje proizvodnjih virov)
ERP II – Extendend enterprise (razširjena celovita programska oprema)
SCM – Supply chain management (veriga dobaviteljev)
ROI – Return on investment (donosnost naložbe)
DFD – DataFlow Diagrams (diagramov tokov podatkov)
Diagrami ePFC – Extended Event-driven Process Chain (dogodkovno pogojena razširjena
veriga procesov)
ODBC – Open Database Connectivity (odprto (prosto dostopno) povezovanje z bazami
podatkov)
ASP – Active Server Pages (Aktivne strežniške strani)
EDI – Electronic data interchange (elektronska izmenjava podatkov med različnimi sistemi)
EATM – Enterprise appliance transaction modules (moduli sledenja ustvarjenih proizvodov)

Dokument

Transcription

Similar documents

sistemi erp in skladiščno poslovanje - e-Prints.FRI

IKT-informator

Besedilo - Univerzitetni prostor Novo mesto

tukaj!

Strojno učenje in odkrivanje znanja v podatkovnih bazah (data

DEX DEXi

SK BIH SRB HR S SLO - Oleo-Mac

Žena-Kvinna 32-33 - Bosnien och Hercegovinas Kvinnoriksförbund i

8460 IC - 8460(45.7 cm3) - 8530 IC - 8530 - 8550 BOSS

Declaratie de conformitate