Andreja Cerkovnik: Proces vhodne kontrole v

Transcription

UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA LOGISTIKO
Andreja Cerkovnik
IZBOLJŠAVE V PROCESU VHODNE
KONTROLE V PODJETJU PLASTIKA
SKAZA D.O.O.
diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Celje, september 2014
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA LOGISTIKO
Andreja Cerkovnik
IZBOLJŠAVE V PROCESU VHODNE
KONTROLE V PODJETJU PLASTIKA
SKAZA D.O.O.
diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Mentor:
višji pred. mag. Brigita Gajšek
Celje, september 2014
Mariborska cesta 7
3000 Celje, Slovenija
IZJAVA O AVTORSTVU
zaključnega dela
Spodaj popisana Andreja Cerkovnik, študentka visokošolskega strokovnega študija, z
vpisno številko 20021690, sem avtorica zaključnega dela:
IZBOLJŠAVE V PROCESU VHODNE KONTROLE V PODJETJU PLASTIKA
SKAZA D.O.O.
S svojim podpisom zagotavljam:
 da je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
 sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v
zaključnem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko
Univerze v Mariboru;
 sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v
seznamu virov, ki je sestavni del zaključnega dela in je zapisan v skladu z navodili
Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;
 sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v
zaključno delo in sem to tudi jasno zapisala v zaključnem delu;
 se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata
bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim
so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o
avtorskih in sorodnih pravicah), prekršek pa podleže tudi ukrepom Fakultete za
logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;
 se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo
delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;
 je zaključno delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala Nevenka Razboršek,
prof.
V Celju, dne _____________
Podpis avtorja/-ice:___________________
ZAHVALA
Za pomoč in podporo pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem vsem zaposlenim v
podjetju, oddelku skladišča in kakovosti, posebej ga. Tanji Andrejc.
Prav tako gre zahvala za strokovno pomoč in nasvete mentorici, višji pred. mag.
Brigiti Gajšek.
Posebna zahvala pa gre mojim najbližjim, ki so mi skozi celoten študij in pri izdelavi
diplomskega dela stali ob strani, me spodbujali, saj mi drugače ne bi uspelo.
Izboljšave v procesu vhodne kontrole v podjetju Plastika Skaza, d.o.o.
Plastika Skaza, d.o.o. je srednje veliko podjetje, ki se ukvarja s predelavo plastičnih
mas, s sedežem v Velenju. Predelali so že več kot 4.300 ton plastičnih materialov, več
kot 90% izdelkov pa izvažajo v tujino. Vse to pa jim omogoča delovni park s kar 45-imi
brizgalnimi stroji. Podjetje želi postati vodilno podjetje v predelavi plastičnih mas v
Sloveniji in si utrditi konkurenčni položaj v Evropi in svetu. Skozi diplomsko delo smo
naredili natančen opis obstoječega stanja v podjetju in na podlagi dela v podjetju
ugotovili, da bi se lahko proces vhodne kontrole v podjetju še izboljšal.
Odločili smo se, da kot rešitev ponudimo dodaten kader za pomoč v skladišču, ki bo
odgovoren, da naredijo kakovostni prevzem, katerega potem izvede vhodni kontrolor.
Skozi analizo smo dokazali, da je naša rešitev za izboljšavo procesa vhodne kontrole v
oddelku skladišče bistveno izboljša proces vhodne kontrole, saj se delo lahko izvaja
ažurno in sproti. To smo dokazali tudi z izračunom stroškov in pokazali, da dodaten
kader – slabše plačana zaposlena oseba v skladišču ne prinaša samo prihrankov, ampak
prinaša veliko večjo motivacijo v obeh oddelkih. Ker podjetje vseskozi širi in pridobiva
vedno nove projekte, se ne bojimo, da bi ta oseba čez čas ostala brez dela.
Ključne besede: skladiščno poslovanje, kakovost, vhodna kontrola
Improvements in the process of input controls in the company Plastika Skaza, d. o.
o.
Plastika Skaza, d.o.o. is a middle sized company based in Velenje, that is dealing with
plastics processing. They proccessed more than 4.300 tons of plastics materials per year
and more than 90% of production is exported. Machinery park with 45 injection
moulding machines enables them those achivements. Company's vision is to become the
leader in plastics processing in Slovenia and to strengthen their competitive position in
Europe and also in the world. Through our case study we made a detail description of
the company's current situation and based on work in company we realized, that process
of incoming control can be improved.
We decided to offer as a solution additional personnel in the warehouse, which is
responsible for creating quality takeover, that is then implemented by incoming
controller. Through analysis we have proved, that our solution for improving incoming
control process in warehouse department significantly improve whole process,
because work is carried out promptly. This is also supported by calculating the costs.
We showed, that additional personnel not only brings the savings, but also means a
great motivation in both departments. Since company is constantly growing, expanding
and getting new projects, we have no fear that this student will be redundant over the
time or he will not have enough work to do.
Keywords: warehouse management, quality, incoming control
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru
Visokošolski strokovni študijski program
KAZALO
UVOD............................................................................................................................... 1
Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet diplomskega dela .......................... 1
Določitev ciljev, namena in poti za reševanje problemov ............................................ 2
Predstavitev podjetja ..................................................................................................... 3
Predpostavke in omejitve .............................................................................................. 5
Metode dela ................................................................................................................... 5
1
TEORETIČNE OSNOVE .................................................................................... 7
1.1 Notranja logistika .................................................................................................. 7
1.2 Skladiščno poslovanje ........................................................................................... 9
1.2.1 Funkcije skladiščenja ................................................................................... 10
1.2.2 Naloge skladiščenja ..................................................................................... 11
1.3 Politika, cilji in strategije kakovosti.................................................................... 12
1.3.1 Politika kvalitete .......................................................................................... 14
1.3.2 Cilji kvalitete................................................................................................ 14
2
POSNETEK OBSTOJEČEGA STANJA.......................................................... 15
2.1 Sistem vodenja kakovosti v podjetju .................................................................. 15
2.2 Politika kakovosti................................................................................................ 17
2.3 Skladiščenje v podjetju Plastika Skaza d.o.o. ..................................................... 18
2.4 Vhodna kontrola.................................................................................................. 21
2.5 Kritična analiza ................................................................................................... 35
3
PREDLOG REŠITVE PROBLEMA ................................................................ 40
3.1 Prenos manj zahtevnih operacij v izvajanje slabše plačanim zaposlenim v
oddelku skladišča ........................................................................................................ 40
3.2 Posodobitev sistema I-Ware ............................................................................... 41
3.3 Ukinitev izvajanje vhodne kontrole v organizaciji ............................................. 41
3.4 Določitev učinkov predlagane rešitve ................................................................. 42
3.4.1 Prenos manj zahtevanih operacij v izvajanje slabše plačanim zaposlenim v
oddelku skladišča .................................................................................................... 42
3.4.2 Ukinitev izvajanja vhodne kontrole v organizaciji ...................................... 44
ZAKLJUČEK ............................................................................................................... 46
Ocena in vrednotenje uspešnosti rešitve problema ..................................................... 46
Andreja Cerkovnik: Izboljšave v procesu vhodne kontrole v podjetju Plastika Skaza d.o.o.
V
Pogoji za uvedbo rešitve problema ............................................................................. 48
Možnost nadaljnjega razvoja ...................................................................................... 49
VIRI IN LITERATURA .............................................................................................. 50
KAZALO SLIK
Slika 1: Shema podjetja .................................................................................................. 21
Slika 2: Diagram procesa vhodne kontrole .................................................................... 23
Slika 3: Dokument za kakovostni prevzem ...................................................................... 26
Slika 4: Vpijanje vode ..................................................................................................... 28
Slika 5: Primer plana vzorčenja ..................................................................................... 28
Slika 6: Nalepka SSCC ................................................................................................... 31
Slika 7: Rdeča nalepka- ZAPORA .................................................................................. 32
Slika 8: Primer rešene reklamacije ................................................................................ 32
Slika 9: Prikaz vzrokov za časovno neučinkovitost v procesu vhodne kontrole ............. 37
KAZALO TABEL
Tabela 1: Opaženi problemi pri opazovanju stotih kakovostnih prevzemov v % ........... 35
Tabela 2: Ocenitev dela po času in stroških ................................................................... 42
VI
UVOD
Kontrola v proizvodnem procesu je pomemben člen v sklopu obvladovanja kakovosti,
saj s svojo preventivno funkcijo delovanja preprečuje kopičenje slabe kakovosti in s tem
nastajanje nepotrebnih stroškov, ki bi drugače nastali.
Kvaliteta izdelkov ali storitev ustvarja imidž podjetja. Podjetje, ki bo nudilo kupcem
stalno tak nivo kvalitete, da bo kupec zadovoljen, bo imelo dober sloves. Zagotavljanje
kvalitete ni enkratno in dokončno dejanje, temveč stalen proces, ki zahteva stalno
izboljševanje lastnosti izdelkov ali storitev, organizacije zagotavljanja kvalitete,
tehnologije, merilne opreme, sposobnosti ljudi, skratka izboljševanje podjetniškega
smisla. (Marolt, 1994, str. 14)
Raziskavo bomo izvedli v podjetju Plastika Skaza d.o.o. Podjetje se ukvarja z
brizganjem plastike in s predelavo plastičnih mas. Njihova vizija je, da postane podjetje
vodilno v predelavi plastičnih mas v Sloveniji in utrdi konkurenčni položaj v Evropi in
svetu.
V diplomskem delu bomo predstavili proces vhodne kontrole v podjetju Plastika Skaza
d.o.o. Izpostavili bomo problem časovne neučinkovitosti v procesu in podali svojo
rešitev za prenovo procesa.
Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet diplomskega dela
V diplomski nalogi smo se osredotočili na proces vhodne kontrole, katerega glavna
naloga je narediti količinski in kakovostni prevzem vhodnega materiala.
V podjetju naredi količinski prevzem skladiščnik (ko naredi razklad), kakovostni
prevzem pa izvede referent vhodne kontrole. Pri izvajanju vhodne kontrole nismo
zasledili večjih problemov, saj ima podjetje urejen postopek izvedbe vhodne kontrole.
Napaka, ki smo jo opazili že prve dni opravljanja vhodne kontrole, je, da skladiščniki
naredijo prevzeme zelo pozno zaradi njihovega razporeda dela. To lahko predstavlja
1
problem, saj se večkrat zgodi, da se vhodna kontrola sploh ne izvede, ker gre material
prehitro v proizvodnjo. Če se kontrola ne izvede, je večja možnost, da se napake
ugotovijo šele v proizvodnji pri uporabi vhodnega materiala, kar pa posledično
predstavlja večji strošek za podjetje. Seveda se to lahko zgodi tudi takrat, če se kontrola
izvede, a je manjša možnost. Ker skladiščniki po večini naredijo prevzeme proti koncu
dneva, to obremeni delo referenta izvajanja vhodne kontrole, saj mora potem narediti
kakovostni prevzem zadnje ure svojega delovnega časa. Menimo, da imajo skladiščniki
veliko dela z razkladanjem in nakladanjem tovornjakov, zato ne utegnejo narediti
kakovostnih prevzemov kar takoj, ko razložijo tovornjak. Opazili smo tudi, da vhodni
material ob kakovostnem prevzemu izdelkov ni bil več na mestu, ki je določeno v
postopku vhodne kontrole, zato ga je bilo potrebno iskati po ostalih skladiščih, včasih
celo v proizvodnji, kar menimo, da je posledica vsega že prej omenjenega. Tako tem
vhodni kontrolor izgubi kar nekaj časa, ob enem pa obremeni tudi skladiščnike in imajo
skladiščniki tako spet dodatno delo, ki bi ne bilo potrebno. Referent izvajanja vhodne
kontrole mora skladiščnike povprašati, da povedo oz. poiščejo lokacijo, kje se vhodni
material nahaja takrat, ko se izvaja vhodna kontrola. Velikokrat se je zgodilo, da je
moral skladiščnik vhodni material z viličarjem preložiti ali celo zložiti iz regala v
skladišču. Tako gre dodaten čas skladiščniku in dodaten čas vhodnemu kontrolorju.
Vemo, da do teh napak prihaja tudi v drugih podjetjih, saj se večkrat zgodi, da se
vhodna kontrola ne izvede zaradi prepoznega prihoda vhodnega materiala v podjetje in
se nujno potrebuje v proizvodnji. V organizaciji je pač tako, da se ena manjša napaka
določenega oddelka občuti v celotnem podjetju in jo je potrebno razrešiti čim prej.
Določitev ciljev, namena in poti za reševanje problemov
Cilj diplomske naloge je podati predlog za odpravo opažene problematike časovne
neučinkovitosti v procesu vhodne kontrole.
Namen diplomskega dela je uporabiti teoretično znanje na primeru procesa v podjetju
Plastika Skaza d.o.o.
Da bi dosegli zadani cilj, se bomo morali dela lotiti po naslednjih korakih:

spoznavanje s problemom povezanih teoretičnih pojmov;
2

opis obstoječega stanja procesa vhodne kontrole;

izdelava kritične analize;

podajanje predlogov za izboljšanje obstoječega stanja;

izračun učinkov implementacije podanih predlogov.
Predstavitev podjetja
Podjetje Plastika Skaza d.o.o. iz Velenja, je srednje veliko podjetje s 160 zaposlenimi
(skupaj s študenti jih je okoli 190). Direktor podjetja je Igor Skaza, prokuristka je Tanja
Skaza, direktorica računovodstva in komerciale je Laura Rednak. V podjetju ne težijo le
k razvoju vseh podsistemov, ampak se trudijo tudi za dobro počutje zaposlenih in
predvsem za okoljevarstvo. Predelali so že več kot 4.300 ton plastičnih materialov, več
kot 90% izdelkov pa izvažajo v tujino. Vse to jim omogoča delovni park s kar
petinštiridesetimi brizgalnimi stroji. (Plastika Skaza d.o.o., 2009)
Vizija podjetja je postati vodilno podjetje v predelavi plastičnih mas v Sloveniji in si
utrditi konkurenčni položaj v Evropi in svetu. Njihova želja je tudi specializirati
proizvodnjo najzahtevnejših izdelkov visoke kakovosti. S programsko usmeritvijo želijo
razširiti doseženo uveljavljenost podjetja na področju razvoja, proizvodnje in prodaje
izdelkov plastičnih mas. (Plastika Skaza d.o.o., 2009)
Z njihovim znanjem, dolgoletnimi izkušnjami in vrhunsko tehnologijo želijo
izpolnjevati vse potrebe naročnikov, uresničiti najzahtevnejše ideje in pri tem dosegati
najvišjo kakovost. Ustvarjati nameravajo znotraj svetovnih trgov oblikovanja plastičnih
mas za najrazličnejše namene. (Plastika Skaza d.o.o., 2009)
Strategija podjetja je (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 s strateškimi, razvojnimi in investicijskimi aktivnostmi izboljšati optimizacijo
proizvodnega procesa;
 ostati med vodilnimi podjetji v kakovosti in iznajdljivosti brizganja plastičnih mas;
 osvajati tuje trge partnerjev, dobaviteljev in kupcev ter prispevati k rasti, razvoju in
moči podjetja;
3
 s sodobno organizacijo poslovanja zagotoviti optimalne cene in učinkovito
distribucijo;
 vlagati v specializacijo in izobraževanje zaposlenih ter izboljšave delovnega okolja.
Prednosti (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 znanje in dolgoletne izkušnje;
 strokovno usposobljen kader;
 zmožnost prilagajanja potrebam kupcev;
 visoka kakovost izdelkov;
 najnovejša tehnologija;
 lasten razvojni oddelek;
 upoštevanje EU standardov in usmeritev;
 zanesljiva in hitra izvedba naročil.
Priložnosti (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 širitev proizvodnih zmogljivosti;
 specializirana znanja zaposlenih;
 novi posli na podlagi priporočil;
 biorazgradljiva plastika;
 implementacija novih materialov.
Cilji podjetja v prihodnje so (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 vlagati v razvoj in strateške partnerske odnose;
 prisotnost na svetovnem trgu;
 ekološka proizvodnja brez onesnaževanja okolja;
 dobrodelne aktivnosti podjetja.
Čeprav podjetje s svojim procesom proizvodnje ne sodi v skupino podjetij, ki
obremenjujejo okolje, jih je želja po nenehnih izboljšavah, zavedanju pomembnosti
varovanja okolja in želja po dodatnem zaupanju kupcev spodbudila k uvedbi sistema
ravnanja z okoljem skladno z mednarodnim standardom ISO 14001:2004. Njihovi
4
partnerski odnosi jih zavezujejo še k upoštevanju standarda IWAY. (Plastika Skaza
d.o.o., 2009)
Zaposleni v podjetju sledijo osnovnim načelom in ciljem zastavljene politike ravnanja z
okoljem (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 zavezanost za nenehno izboljševanje in preprečevanje onesnaževanja;
 zavezanost za izpolnjevanje veljavnih zakonskih zahtev in drugih zahtev;
 racionalna raba električne energije;
 odgovorno ravnanje z odpadki, ločevanje odpadkov;
 nadzor hrupa v naravnem in življenjskem prostoru;
 skrb za usposabljanje in osveščenost vseh zaposlenih za odgovorno ravnanje z
okoljem in skrb za lastno varnost in zdravje;
 skrb za nenehne izboljšave sistema ravnanja z okoljem in preverjanje realizacije
zastavljenih ciljev, politike in strategije proizvodnje in skrb za pravočasno odpravo
odstopanj.
Doseganje ciljev preverjajo z meritvami, posledično sprejeti korektivni in preventivni
ukrepi vodstva podjetja pa jim služijo kot orodje stalnega napredka. Podjetje se zaveda,
da so zaposleni in ljudje, ki v njihovem okolju živijo del oblikovanja okoljske politike,
zato bodo v bodoče upoštevali tudi njihova priporočila in ideje, ki bi lahko pripomogla
k izboljšanju sistema z ravnanjem okolja. (Plastika Skaza d.o.o., 2009)
Predpostavke in omejitve
V diplomski nalogi se bomo omejili na izvajanje vhodne kontrole v podjetju Plastika
Skaza d.o.o.. Omejitev nam prestavlja omejen dostop do nekaterih podatkov in
informacij, ki so zaupne narave in predstavljajo poslovno skrivnost.
Metode dela
V diplomskem delu bodo uporabljene naslednje metode raziskovanja:

metoda deskripcije za opisovanje problema in procesa v podjetju; 
5

komparativna metoda, s katero bomo primerjali obstoječe stanje s prenovljenim
stanjem po uvedbi predlaganih izboljšav; 

metoda opazovanja za opazovanje izvajanja opazovanega procesa.
6
1 TEORETIČNE OSNOVE
V teoretičnem delu bomo najprej opisali notranjo logistiko, poznavanje katere nam bo
koristilo pri opazovanju in spoznavanju pretoka materiala v podjetju. Kot drugo bomo
opisali skladiščno poslovanje, kjer se bomo osredotočili tudi na funkcije skladiščenja in
naloge skladiščenja Vsebina poglavja nam bo prišla prav pri opazovanju skladiščenja v
opazovanem podjetju. V tretjem podpoglavju teoretičnih osnov pa bomo opisali
politiko, cilje in strategije kakovosti. To vsebino bomo potrebovali pri opisovanju
izvajanja vhodne kontrole.
1.1 Notranja logistika
Notranja logistika se nanaša na gibanje in mirovanje materiala od skladišča
nabavljenega materiala prek proizvodnje do skladišča končnih izdelkov. Funkcija
notranje logistike se prične s količinskim in kakovostnim prevzemom blaga, ki ga je
nabavna logistika dobavila v poslovni sistem. Notranja logistika skrbi za notranji
transport oziroma premeščanje in medskladiščenje materiala ali polizdelkov v
proizvodnji, kakor tudi za transport izdelkov iz proizvodnje do skladišča končnih
izdelkov. Le-ti morajo biti ustrezno pakirani, da jih lahko v okviru distribucijske
logistike dostavimo odjemalcem. (Logožar, 2004, str. 105)
Izraz logistika pomeni fizični tok materiala in proizvodov ter informacij od dobavitelja
surovin prek proizvajalca in morebiti trgovca do končnega potrošnika gotovih
proizvodov. Ta izraz pa uporabljamo tudi za znanost, ki se bavi z logistično dejavnostjo
kot predmetom za znanstvene raziskave. (Požar, 1976, str. 67)
Materialni tokovi predstavljajo zelo pomemben del celotnega družbenega dogajanja, saj
omogočajo družbi njeno delovanje in preživetje. Vse njene dele oskrbujejo s potrebnimi
materialnimi prvinami - nabava in prodaja sta pri tem samo dva pola procesa
oskrbovanja porabnika. Glede na dejanske potrebe pa so materialni elementi le redko na
razpolago na istem prostoru in istem času. Šele transportni in skladiščni procesi
omogočijo premostitev prostorskih in časovnih dimenzij in s tem zagotovijo smiselno
7
oskrbo posameznih porabnikov. Vsi ti prostorski in časovni pretoki oziroma njihova
kakovost tudi bistveno določajo uspešnost delovanja različnih procesov in s tem tudi
celotne družbe. Proces materialnih tokov je nujno povezan s številnimi informacijskimi
tokovi, ki materialne tokove aktivirajo, jih v celotnem procesu spremljajo in jih na
koncu zaključijo in ovrednotijo. Značilno za materialne tokove je, da jih spremlja veliko
število različnih informacij, ki so posledica vse večjega števila različnih izdelkov,
materialov, orodij, naprav, storitev itd. in velikega števila interakcij med posameznimi
logističnimi procesi (nakup, prodaja, transport, skladiščenje). Zato imajo informacijski
sistemi in komunikacije v logistiki pomembno vlogo pri obvladovanju vseh teh številnih
materialnih in informacijskih tokov v organizaciji in med organizacijami. (Čižman,
2002, str. 12-13)
Osnovno načelo notranje logistike je čim bolje izrabiti prostor in skrajšati poti ter čas
pretoka materiala. Pretočni čas materiala v proizvodnji je čas, ki preteče od trenutka
vhoda materiala v proizvodni proces do trenutka, ko se gotovi proizvodi uskladiščijo v
skladišče končnih proizvodov. Daljši pretočni material povzroči večje zaloge pri
medskladiščenju med proizvodnim tokom materiala. Lahko pa tudi neugodno vpliva na
kakovost logističnih storitev (daljša doba naročil) in ogled podjetja. (Logožar, 2004, str.
107)
Cilji notranje logistike podpirajo skupne cilje poslovnega sistema, kar pomeni, da z
racionalnimi in koordinatnimi procesi vplivamo na želen servis za odjemalce ob
ugodnih ekonomskih učinkih. Na doseganje ciljev notranje logistike bo vplivalo veliko
dejavnikov: izbira lokacije proizvodnih in skladiščnih mest znotraj poslovnega sistema,
ki so lokacijsko lahko na različnih krajih, proizvodni pretočni čas, pretočni čas gotovih
izdelkov in informacij, tipi proizvodnje (individualna ali serijska), razporeditev
proizvodnih sredstev (načrtovanje, optimiziranje, ureditev) itd. Osnovno načelo notranje
logistike je čim boljša izraba prostora ter skrajšanje poti in časa za pretok materialov,
polproizvodov do končnega proizvoda v skladu z zahtevami proizvodnje in pričakovanji
zunanjih odjemalcev. (Logožar, 2004, str 116-117)
Notranja logistika obvladuje vse logistične naloge znotraj podjetja. Strateške naloge se
začnejo že pri določitvi lokacije proizvodnje,izbor opreme in njena razmestitev, lokacija
8
skladišč, izbor prometnih sredstev ipd. Sodeluje predvsem z načrtovanjem proizvodnje
in reagira na spremembe, ki jih narekuje proizvodnja in tudi zahteve trga. (Logožar,
2004, str. 16-17)
Na notranjo logistiko odločilno vpliva razporeditev proizvodnih sredstev, ki pomeni
planiranje, optimiranje in ureditev proizvodnih, skladiščnih in upravnih prostorov.
Razporeditev proizvodnih sredstev je mogoče načrtovati le, kadar je znan plan potreb na
podlagi načrtovanja proizvodnih količin, proizvodnih storitev, kadrov, preskrbe z
energijo in razbremenitve ostankov oziroma odpadkov in embalaže. (Logožar, 2004, str.
16-17)
1.2 Skladiščno poslovanje
Pomembni področji, s katerimi se ukvarja logistična funkcija, sta tudi skladiščenje in
problematika v zvezi z njim (načrtovanje skladiščenja, organiziranje skladiščenja,
lokacija skladišč, skladiščna tehnologija) in vodenjem zalog. Področji imata med
drugim posredni vpliv na logistično oskrbo za odjemalce, s tem pa pomeni možnost in
priložnost organizacije, da vzdržuje konkurenčno prednost na tržišču. (Kaltnekar, 1993,
str. 245)
Skladiščenje zajema vse odločitve, ki imajo vpliv na zaloge. Zaloge so most med
vhodnimi in izhodnimi tokovi kroga. Ti mostovi nastanejo, ko se časovna in
kvantitativna struktura vhodnih tokov razlikuje od izhodnih tokov. Samo s popolno
sinhronizacijo vhodnih in izhodnih tokov postanejo zaloge blaga odvečne. To pa bo
slučaj samo v posameznih primerih. (Oblak, 2007, str. 41)
Opredelitve skladiščenja kot izenačitve med časovno porabo blaga pa ne smemo jemati
statično, kar pomeni, da so takšna vozlišča prekinitve blagovnega toka zaradi časovnih
neenakomernosti sama po sebi normalna. (Oblak, 2007, sr. 42)
Skladiščenje je vedno prekinitev materialnega toka. Namenjeno je premostitvi časa, kar
pomeni, da se s skladiščenjem izravnajo časovne razlike med proizvodnjo in uporabo
različnih dobrin. Skladiščenje blaga nastopa v vsaki organizaciji in v celotnem
9
človeškem življenju kot nujno zlo, ki normalno poslovanje z materialom in njegovo
uporabo v daljšem časovnem obdobju sploh omogoča. (Kaltnekar, 1993, str. 42)
Oblak (1997, str. 188) loči štiri vrste skladišč:
 tovarniška skladišča so nameščena blizu proizvodnje in na tem kraju sprejemajo
končne izdelke zaradi premoščanja časa med proizvodnjo in podajo blaga;
 centralna skladišča so namenjena skladiščenju celotnega sortimenta izdelkov
organizacije, njihovo število pa je pogosto omejeno;
 območna skladišča imajo nalogo zagotoviti hrambo blaga, dokler ga podjetje ne
potrebuje v proizvodnji ali pa na prodajnem tržišču v neki regiji;
 izdajna skladišča se nahajajo na najnižji stopnji zaporedja skladiščenja in so
razporejena decentralno na celotnem prodajnem območju blaga. Njihova naloga je,
da iz uskladiščenih količin blaga sestavljajo količinske enote blaga po zahtevah
odjemalcev in jih pripravijo ter predajo v odpravo.
Namen skladiščenja je zagotovitev oskrbe vseh notranjih porabnikov s potrebnim
materialom. Poraba materiala se zelo spreminja in je le redkokdaj popolnoma
enakomerna v daljšem časovnem obdobju. Najlažje je seveda uravnavanje zaloge pri
stalno enaki porabi, saj lahko dobavo in porabo popolnoma uskladimo. (Potočnik, 2002,
str. 239)
1.2.1 Funkcije skladiščenja
Funkcije skladiščenja pokažejo, zakaj je treba imeti zaloge blaga v skladišču. Zaloge
blaga so potrebne, kadar želi podjetje ustvariti velikostne degresijske učinke. Npr. pri
nakupu količine blaga, pri transportu ali pa pri proizvodnji blaga (količinski rabati,
boljši transportni tržni pogoji s prevoznikom ali špediterjem). Enako velja pri
distribucijskih skladiščih. Višje stroške skladiščenja vzamemo pri tem v zakup, ker so v
proizvodnji nižji stroški opremljanja proizvodnje. Druga funkcija zalog blaga je
neravnovesje med ponudbo in povpraševanjem, še zlasti, če gre za sezonsko blago. Cilj
zalog je kontinuirana oskrba odjemalcev s takim blagom. Nadaljnje zaloge olajšajo tudi
specializacijo proizvodnje v različnih podjetjih, oz. delitev dela v narodno in
svetovnogospodarskem pogledu. Specializacija po določenih delih v različnih podjetjih
ali obratih znižuje proizvodne stroške, zaloge pa morajo obstajati zaradi montaže dveh
10
delov v končni sklop izdelka. Zaloge služijo tudi špekulaciji, tako v nabavnih kot tudi v
distribucijskih skladiščih, zaradi pomanjkanja blaga in zaradi cen, pa tudi zaradi
napovedane stavke pri oskrbnem podjetju. (Oblak, 2007, str. 42)
1.2.2 Naloge skladiščenja
Za oblikovanje vozlišča med input in output tokovi so važna štiri, med seboj odvisna
vprašanja (Oblak, 2007, str. 43):
 Kakšno blago naj se skladišči?
 Koliko kakšnega blaga naj se skladišči?
 Koliko blaga je potrebno naročiti za popolnitev zalog?
 Kdaj se naj naroči blago za popolnitev zalog?
Z odgovori na ta vprašanja lahko oblikujemo višino zalog in čas njihovega obnavljanja.
Vodenje zalog je v zvezi s skladiščem treba ločeno pojmovati. Vrednostno vodenje in
upravljanje vseh zalog v materialno gospodarskih sistemih oz. v materialnem
managementu ne bo zajemalo količinsko točnega in na skladiščna mesta razporejenega
vodenja zalog v okviru materialnega managementa, pač pa v sistemu upravljanja in
vodenja skladišča. V praksi se velikokrat vključujejo sistemi upravljanja in vodenja
skladišča brez povezav z materialnim managementom, zato je potem potrebna podpora
pri popolnitvi zalog od sistema upravljanja in vodenja skladišča. Zelo redko najdemo v
sistemu vodenja zalog opredelitev »minimalna zaloga dosežena«, celo pregled o
kritičnih artiklih ni prisoten. (Oblak, 2007, str. 43)
Odjemalci so občutljivi na spremembe, ki jih povzročijo spremembe pri skladiščenju, še
posebno v zvezi z lokacijo skladišč ali spremembo skladiščne tehnologije. Z ukinitvijo
skladišča, ki se je z analizo stanja pokazalo kot nerentabilno, povzročimo spremembe v
logistični oskrbi. Tržišče je namreč s tem slabše pokrito in potrebni so drugi ukrepi v
logistični oskrbi, da bo ta ohranila nespremenjeno kakovostno raven (predvsem
zagotovljeno enako stopnjo zanesljivosti logistične oskrbe). (Oblak, 2007, str. 43)
Osnovni tok materiala teče od dobavitelja prek nabave, proizvodnje in prodaje do
končnega odjemalca. Materialni tok je lahko na različnih točkah poslovanja in zaradi
11
različnih vplivov moten. Skladiščenje zagotavlja boljše opravljanje poslovnih funkcij, ki
bi sicer bile zaradi motenj materialnega toka ogrožene. (Potočnik, 2001, str. 91-92)
Potreba po skladiščenju materiala nastaja zaradi naslednjih razlogov (Potočnik, 2001,
str. 100):
 neskladnosti med časom nabave in časom porabe;
 oddaljenost med krajem proizvodnje in časom porabe;
 finančnih in komercialnih pogojev menjave;
 varnosti oskrbe.
Skladišče je prostor, kjer shranjujemo različne vrste materialov in blaga, ter vse
naprave, ki omogočajo sprejem, varovanje in izdajanje blaga. Skladišča imajo tudi
prostor za potrebne manipulacije in pripravo skladiščnih opravil ter vso potrebno
opremo. (Andolšek, 1995, str. 10)
1.3 Politika, cilji in strategije kakovosti
Najbolj splošna opredelitev kakovosti je »skladno z zahtevami«. Zato je potrebno jasno
opredeliti zahteve, ki jih mora določen izdelek oziroma storitev izpolnjevati. Merjenje
kakovosti je možno šele, ko so vsa merila opredeljena. Če se izdelek ali storitev ujema z
vsemi zahtevami, je kakovosten. Če te zahteve ne izpolnjujejo zahtev potrošnikov, jih
je potrebno spremeniti. Kakovost ni neposredno povezana s ceno, saj je izdelek nižjega
kakovostnega razreda, ki ustreza zahtevam tega razreda, ravno tako kakovosten kot
izdelek višjega cenovnega razreda, ki ustreza tem višjim zahtevam. (Crosby, 1991, str.
16-17)
Pogosto se uporablja tudi definicija, ki kakovost opredeljuje kot celokupnost značilnosti
in karakteristik izdelka ali storitve, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji
določene ali neznačene zahteve, potrebe ali pričakovanja kupca oziroma trga. (Marolt,
1994, str. 3)
Vsak izdelek ali storitev ima praviloma več razpoznavnih značilnosti in karakteristik
kvalitete, ki se izražajo v oblikah (Marolt, 1994, str. 2):
12
 opisnih karakteristik - npr. teža, premer, širina …;
 delovnih karakteristik - npr. moč, hitrost, točnost …;
 senzoričnih karakteristik - npr. barva, vonj, modnost …;
 posebnih značilnosti - npr. dodatne naprave in instrumenti ;
 celostnih značilnosti -npr. trajnost, varnost, zanesljivost …;
V tržnem gospodarstvu beseda kvaliteta ne pomeni najboljše v absolutnem smislu,
temveč najboljše v relativnem smislu. Torej najboljše za določene zahteve, želje in
pričakovanja določenega kupca izdelka in koristnika storitve. Cilj podjetja naj bo
proizvodnja takih izdelkov in storitev, ki bodo najbolje zadovoljile zahteve in
pričakovanja tistih kupcev, katerim so izdelki ali storitve namenjeni. (Marolt, 1994, str.
3)
Na kvaliteto izdelka ali storitve vpliva mnogo faktorjev, ki jih razvrstimo v dve skupini
(Marolt, 1994, str. 10):
 človeški faktorji;
 tehnološki faktorji.
Redkokateri izdelek ali storitev bo popolnoma odvisen le od ene skupine faktorjev, ki se
medsebojno tesno prepletajo. Pomembno je poznati, kateri faktorji in kako močno
vplivajo na kvaliteto izdelka in storitve. Če prevladuje človeški faktor, bo podjetje
posvetilo večjo skrb izbiri primernih ljudi, če bodo pomembnejši tehnološki faktorji, bo
večja pozornost usmerjena na izbiro primerne tehnologije ali strojev. (Marolt, 1994, str.
10)
Človeške faktorje lahko razdelimo na (Marolt, 1994, str. 10, 11):
 direktne faktorje, ki jih predstavljajo lastnosti posameznika, npr. prizadevnost,
znanje, izkušnje, sposobnost itd., in se razlikujejo od človeka do človeka;
 indirektne faktorje, ki so pomembni predvsem pri industrijskem načinu proizvodnje
izdelkov in storitev in odražajo sposobnost menedžmenta podjetja, da se v podjetju
dosega in vzdržuje primeren nivo kvalitete, to so sistem zagotavljanja kvalitete v
podjetju, motiviranje ljudi za kvalitetno delo, načrtno usposabljanje in izobraževanje
zaposlenih, urejenost reševanja problemov in kvalitete ipd..
13
Menimo, da je v podjetju kvaliteta res velikega pomena. Za delavce je izredno
pomembna motivacija, kajti dobro motiviran delavec bo delo opravil veliko bolj
kvalitetno kot delavec, ki ni motiviran. Dobro motiviran delavec bo s svojo motivacijo
dobro vplival tudi na novo zaposlene.
Tehnološke faktorje predstavljajo delovna sredstva, oprema za merjenje in preskušanje,
surovine in materiali, finančna sredstva za investicije, zahtevani standardi in predpisi
ipd. (Marolt, 1994, str. 11)
1.3.1 Politika kvalitete
Najvišji menedžment podjetja naj postavi in izdela politiko kvalitete svojega podjetja.
Izbrana politika kvalitete naj bo v skladu z ostalimi politikami podjetja. Menedžmet naj
opravi vse potrebne ukrepe, da zagotovi, da vsi zaposleni razumejo, izvajajo in
vzdržujejo politiko kvalitetnega podjetja. (Marolt, 1994, str. 31)
Politika se mora v podjetju postaviti in predstaviti tako, da vsak zaposleni ve, kaj je
njegova naloga in za kaj je odgovoren. Smisel ni v tem, da se neka politika postavi,
zaposleni pa je ne znajo upoštevati. V takšnem primeru je postavitev politike
nesmiselna, saj je zaposleni ne znajo primerno upoštevati.
1.3.2 Cilji kvalitete
Menedžment naj v sklopu politike kvalitete podjetja definira cilje, ki se nanašajo na
ključne elemente kvalitete. Ti so: ustreznost za uporabo, delovne lastnosti, varnost,
zanesljivost. Pomembno je, da se vedno izvrši podroben izračun in ocenitev stroškov,
povezanih z vsemi elementi kvalitete in izbranimi cilji, z namenom, da bi dosegli
minimalne izdatke za kvaliteto. Kjer je potrebno, naj management ustreznega nivoja
določa posebne cilje, ki so v skladu s politiko kvalitete podjetja in tudi z ostalimi cilji
podjetja. (Marolt, 1994, str. 31)
14
2 POSNETEK OBSTOJEČEGA STANJA
V podjetju smo se osredotočili na oddelek kakovosti, bolj podrobneje na izvajanje
vhodne kontrole. Opazovanje trenutnega stanja smo izvedli tako, da smo si najprej
prebrali njihove standarde in predpise ter navodila za delo, ki so točno določena za vsak
oddelek posebej. Predpisi in standardi so v tiskani obliki. Vsa potrebna navodila za delo
in povzetki standardov se nahajajo na delovnih mestih, v podrobnejši pogled pa jih dobi
vsak zaposleni, ko nastopi svoje delovno mesto. Teh navodil, standardov in predpisov
se morajo zaposleni dosledno držati. Prebrali smo si tudi hišni red podjetja, v katerem je
določeno, kaj je naloga vsakega zaposlenega, preden nastopi delovno mesto, določeno
je tudi, kaj je v podjetju dovoljeno in kaj ne. Podrobneje smo se poglobili v navodilo
Proces vhodne kontrole in v navodilo Proces skladiščenja, kjer imajo opisan celoten
postopek izvedbe dela in osebe, ki so odgovorne za določeno nalogo.
Pregledu dokumentacije je sledilo opazovanje dejanskega stanja, ki smo ga opazovali
mesec dni, enkrat tedensko pa smo še bolj podrobno analizirali vsa opazovanja skupaj.
Pri tem smo primerjali izsledke tekočega tedna z izsledki prejšnjega tedna. Zanimalo
nas je, ali se je kaj izboljšalo, ali se je kaj poslabšalo in vse zaključke beležili. Pri delu
smo bili pozorni na pojavljanje napak, ki pa se večinoma niso ponavljale. Spoznali smo,
da se tudi v podjetju učijo na manjših napakah, saj se manjše napake čez čas niso več
ponovile.
2.1 Sistem vodenja kakovosti v podjetju
Iz vsega zapisanega bi torej lahko sklepali, da so kakovostni izdelki in storitve tisti, ki
pri dogovorjeni ceni ustrezajo vsem dokumentiranim zahtevam s strani dobavitelja.
Dobavitelj pa mora to sposobnost dokazovati z kvaliteto svojih storitev, ki jo lahko
dokaže tudi s certifikatom ali s katerim drugim potrdilom, da svoje delo opravlja
kvalitetno.
15
V podjetju so sistem vodenja kakovosti vzpostavili in dokumentirali v skladu z
zahtevami standarda ISO 9001:2008. Po zahtevah standarda sistema vodenja kakovosti
tudi izvajajo, vzdržujejo ter nenehno izboljšujejo njegovo učinkovitost.
Struktura sistema kakovosti obsega (Plastika Skaza d.o.o, 2009):
 odgovornosti in pooblastila za kakovost (splošne in posebne odgovornosti);
 organizacijsko strukturo (ki se nanaša na sistem vodenja kakovosti in medsebojne
povezave);
 vire in osebje (potrebne kadre in znanja, infrastrukturo, opremo za proizvodnjo,
kontrolo…);
 opise procesov in drugih postopkov delovanja za koordinacijo posameznih
aktivnosti.
Vsi procesi in področja sistema kakovosti so izpostavljeni notranji presoji z namenom,
da bi ugotovili učinkovitost sistema kakovosti glede na zastavljene cilje (povzeto po
Plastika Skaza d.o.o.).
V podjetju so določili procese, ki so potrebni za izvajanje sistema vodenja kakovosti. Ti
so (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 procesi vodenja: vodenje virov (človeški viri, infrastruktura, delovno okolje), sistem
vodenja kakovosti, nenehno izboljševanje;
 procesi realizacije proizvoda: nabava, proizvodnja (vzdrževanje, planiranje,
skladiščenje), prodaja, snovanje in razvoj;
 podporni procesi: obvladovanje dokumentov in zapisov, obvladovanje nadzornih in
merilnih naprav, notranje presoje, analize podatkov, informatika, zunanji procesi.
Procese nadzorujejo, merijo in analizirajo ter izvajajo ukrepe potrebne za doseganje
ciljev. Za procese, za katere menijo, da je to primerno, so opredelili tudi Kazalnike za
merjenje uspešnosti izvajanja procesa in kriterije uspešnosti oz. vplive med procesi.
(Plastika Skaza d.o.o., 2009)
Kakovost proizvodov zagotavljajo (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 s tehnično in tehnološko dokumentacijo, ki jim je predana ob sklenitvi posla;
 z zahtevami za proizvod ali storitev;
16
 z vhodnimi kontrolami dobavljenega blaga, materialov in storitev;
 s presojami dobaviteljev materialov ali storitev, kooperantov.
Kakovost proizvodov nadzorujejo tudi pri ključnih dobaviteljih vhodnih materialov, ki
predstavljajo večje tveganje dobavljenih materialov, so materiali na trgu težko dostopni
ali nenadomestljivi, ter predstavljajo večje deleže prometa v nabavi.
Podjetje svoje dobavitelje tudi ocenjuje. Namen ocenjevanja je, da si pridobijo
podrobnejšo predstavo o dobaviteljih in si s tem olajšajo odločanje o izbiri dobavitelja
za širjenje sodelovanja in učinkovito izvajanje korektivnih ukrepov. Vsak od
dobaviteljev prejme oceno podjetja in na podlagi te pripravi predlog korektivnih in
preventivnih ukrepov, ki jih uskladi z nabavo. Za pripravo ukrepov jim podjetje odmeri
30 dnevni rok od dneva, ko je dobavitelj prejel oceno. Morebitne napake pa mora
dobavitelj odpraviti v razumnem roku, najkasneje pa v šestih mesecih. Presojo pri
dobavitelju izvedejo tudi v primeru zamenjave dobavitelja. Do zamenjave lahko pride
zaradi cene, pogojev ali zaradi določenih nepravilnosti starega dobavitelja. Novemu
dobavitelju najprej predajo vso dokumentacijo o tem, kakšen izdelek potrebujejo in mu
določijo termin za dobavo prve pošiljke izdelkov. Ob prvi pošiljki je izrednega pomena,
kako se izvede vhodna kontrola. Takrat, in še nekajkrat kasneje, se izvedejo vsi
določeni testi in potrebne meritve za dostavljeni material. Če se ugotovi, da je izdelek
skladen z vsemi vnaprej določenimi zahtevami, se dobavitelja obvesti še o datumu, kdaj
bodo prišli na presojo v njihovo podjetje, da se preveri vsa ostala dokumentacija. Prav
tako pa se jih obvesti, če material ni skladen s podano dokumentacijo, da material
uskladijo z zahtevami. (Plastika Skaza d.o.o., 2009)
2.2 Politika kakovosti
Kakovost je osnovna usmeritev podjetja. Osnovni cilj je proizvajati in prodajati
kakovostne izdelke, ki zadovoljijo potrebe in zahteve kupca. Težijo h kakovosti, ki
predstavlja optimalno kakovost glede na dolgoročne ekonomske učinke, v skladu s
poslovno politiko podjetja. Kakovost podjetja pomeni tudi spoštovanje dogovorjenih
rokov, razpoložljivosti izdelkov, konkurenčne cene, do kakovosti poslovanja v celoti.
Njihovi izdelki morajo v celoti ustrezati zahtevam, ki jih določajo nacionalni in
17
mednarodni predpisi in standardi. Za kakovost je najprej odgovoren direktor podjetja, ki
planira in usmerja vse aktivnosti za doseganje kakovosti. V podjetju skrbijo za dobrobit
zaposlenih, njihovo osebnostno in strokovno integriteto. Zaposlenim zagotavljajo
podporo ter urejeno in zaupanja vredno okolje v katerem se dobro počutijo, hkrati pa jih
spodbujajo k sprejemanju odločitev, njihova mnenja pa upoštevajo ter spoštujejo in jih
aktivno vključujejo v dejavnost podjetja. Sistem zagotavljanja kakovosti vzdržujejo na
ravni zahtev mednarodnega standarda za vodenje in zagotavljanje kakovosti ISO
9001:2008. Sistem kakovosti imajo dokumentiran v Poslovniku kakovosti, le- ta pa je
usklajen s prakso. V podjetju kakovost izdelkov vseskozi nadgrajujejo s posebnimi
napravami oziroma orodji, ki omogočajo dodatno kontrolo izdelkov in hkrati olajšajo
delo delavcu, ki dela za tem strojem (Plastika Skaza d.o.o., 2009) .
Splošni cilji kakovosti podjetja so (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 izboljšati pomembne značilnosti kakovosti izdelkov;
 tehnologija mora biti ekološko neoporečna;
 izboljševati procese, ki ne dosegajo sprejemljivih zahtev kakovosti;
 povečati učinkovitost podjetja s stalnimi izboljšavami, zmanjševanjem stroškov
kakovosti ter izboljševanjem poslovanja podjetja v celoti.
2.3 Skladiščenje v podjetju Plastika Skaza d.o.o.
Proces skladiščenja in naloge skladiščnikov so opisane v navodilu Proces skladiščenja.
Proces skladiščenja v podjetju poteka po lokacijah v sistemu I-Ware (ker imajo več
manjših skladišč, imajo vsako posebej označeno in rangirano) in po metodi FIFO (first
in, first out) (Plastika Skaza d.o.o., 2009).
Aktivnosti v procesu skladiščenja v podjetju bi lahko razdelili na štiri podprocese
(Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 prevzem od dobavitelja (vsebuje razklad tovornjaka, količinski pregled, priprava
kakovostnega prevzema, lokacijska postavitev);
 prevzem/prenos izdelkov/polizdelkov iz proizvodnje (prevzamejo nazaj iz
proizvodnje vse, kar je viška v proizvodnji, to pa je lahko ali material ali polizdelki
ali nalepke);
18
 predaja materiala v proizvodnjo (Pripravijo ves potrebni material za proizvodnjo od
škatel, nalepk, materialov... Vse to pa jim sporočijo pomočniki na začetku izvajanja
proizvodnega procesa, ko popišejo, kaj potrebujejo in česa ne.);
 izdaja materialov/izdelkov, natovarjanje in transport (Pripravijo izdelke po
naročilnici kupca, natovorijo tovornjak ali pa celo sami odpeljejo do kupca. Sem
spada tudi natovarjanje palet za skladišče 3PL v Žalcu.).
Poleg teh »glavnih podprocesov« pa se v procesu skladiščenja izvajajo še drugi, kot so:
 komisioniranje lastne blagovne znamke;
 procesi med lokacijami skladišča;
 uskladiščenje polizdelkov, katere potrebujejo za izdelavo končnih izdelkov;
 preskladiščenje končnih izdelkov iz enega skladišča na drugo skladišče.
Skladišče mora konstantno skrbeti za zalogo na centralnem skladišču. Zaloge morajo
biti konstantno usklajene, saj na podlagi stanja zalog v centralnem skladišču naročujejo
materiale. Prevzemi in spreminjanje višine zalog morajo biti zato narejeni sproti, da se
lahko planira delo čez dan tudi takrat, ko nabava in planska služba ne delata. Le tako se
vidi, ali je potrebno določen material že naročiti ali ne. Tako se zagotovi, da se po
nepotrebnem ne povečujejo zaloge, kar bi po nepotrebnem vezalo kapital. Seveda se
lahko zgodi, da pride do neskladja zalog, vendar so v teh primerih scenariji ukrepanja
znani in sicer:
 v primeru, da stanje v proizvodnem skladišču ni pravilno, mora skladiščnik preveriti
kosovnico in v primeru ugotovljenega neskladja takoj obvestiti oddelek tehnologije.
Nato opravi inventuro s popisom materialov in to popisno stanje potem posreduje
skrbniku sistema Pantheon, da ta uskladi stanje;
 v primeru, da stanje na centralnem skladišču ni pravilno, skladiščnik najprej preveri,
če so vsi prenosi potrjeni, potem uskladi stanje s proizvodnjo in opravi inventuro ter
usklajeno stanje posreduje skrbniku sistema Pantheon, da stanje uskladi.
Iz sheme skladišča (Slika 1) je razvidno, da ima podjetje več manjših skladišč in eno
glavno centralno skladišče, ki je v Žalcu. Tako imajo dve manjši centralni skladišči, v
enem skladiščijo ves material za proizvodnjo, v drugem pa končne izdelke, ki jih potem
pošljejo v skladišče v Žalec. Imajo eno proizvodno skladišče, kjer skladiščijo vse
19
polizdelke, pakirni material, ki se potrebuje za proizvodnjo. Med obema proizvodnjama
pa je vhodno/izhodno skladišče, kjer se nahaja material, dokler se ne izvede vhodna
kontrola, in material, ki se izda iz podjetja. Lokacije skladišč si ne sledijo v logičnem
zaporedju, saj jim lokacija podjetja in prostor, ki jim je na voljo, tega ne omogočata. S
tem se nismo ukvarjali in razreševali, saj ima podjetje že novo lokacijo in načrt nove
gradnje proizvodnje. Ker pa je več skladiščnih prostorov, ne samo eden, pa zaradi tega
prihaja do dodatnega dela in uskladiščenja po lokacijah.
20
Slika 1: Shema podjetja
Vir: Plastika Skaza d.o.o., 2009
2.4 Vhodna kontrola
21
Namen izvajanja vhodne kontrole v podjetju je, da na vhodu ugotovijo, če nabavljen
material ustreza zahtevam nabavne dokumentacije. To so količina, kakovost,
vzdržljivost in druge zahteve kupcev in organizacije same. Z vhodno kontrolo želijo
preprečiti slabo kakovost končnih izdelkov in motnje v procesu proizvodnje, saj s tem
preprečujejo uporabo materialov, ki niso skladni z zahtevami. S tem, ko se ugotovi
neskladnost polizdelka oziroma vhodnega materiala že na vhodu, se prihrani čas
proizvodnje in določeni stroški zastoja in posledično nepravočasne dobave kupcu, ki
nastanejo v primeru, da se napake ne ugotovijo pred izdajo materialov v proizvodnjo.
Za izvajanje vhodne kontrole je odgovoren vhodni kontrolor, ta pa mora napake javiti
dobavitelju in v proizvodnjo.
Kako poteka proces vhodne kontrole v analiziranem podjetju bomo prikazali v Sliki 2 in
pod njo postopek podrobneje opisali.
22
Slika 2: Diagram procesa vhodne kontrole
Diagram poteka
(Skrbnik procesa: vodja kakovosti)
Obrazložitev
Z
1.
1.
Priprava na
vhodno kontrolo
O
S
I
V
K
VN
/
Dobavitelj
2.
Kakovostni pregled
prejetega materiala
skladno z zahtevami
PL
DA
NE
Ali je material
skladen z
zahtevami?
3.
Označitev VM z SSCC
nalepko
6.
Označitev VM z rdečo
nalepko ZAPORA
4.
Izpolnjevanje
prevzemnice z rezultati
kontrole, sprostitev iz
karantene
7.
Izpolnjevanje
prevzemnice z rezultati
kontrole
5.
Prestavitev materiala na
centralno skladišče
←Input /→Output
←naročila VM od
VN
←Zahteva za VM
(OB:7.4-3
Zahteva materiala)
←Vzorčni
plan
vhodne kontrole
←Izpis
vhodne
kontrole
neobdelani
←
dobavnica
dobavitelja
←certifikat
materiala
(po potrebi)
←potrjen vzorec
←OB:7.4-3
Zahteva materiala
2.
V
K
/
/
3.
V
K
Skladiščni
k
/
Ustrezen
VM
označi z OB: 7.48-1 SSCC nalepko
4.
V
K
/
Izpolnjen
kakovostni
prevzem
→OB:7.4-4
Kakovostni
prevzem – izpis
A0K
iWare
8.
Postopek reševanja
reklamacije
9.
Vodenje
evidence
prevzemov
→Sprostitev
materiala v IS
iWare
iz
karantene
in
določitev kvalitete
OK,
→Prenos
materiala v Pan –
VS
23
5.
Sk
la
diš
čn
ik
/
6.
V
K
Skladiščni
k
V
N
7.
V
K
/
/
8.
V
K
VN,
skladiščni
k
/
9,
V
K
/
/
Fizično
prestavi
VM na centralno
skladišče.
←NA:7.5-9
Shema
skladiščenja
Neustrezen
VM
označi z :
→
rdečo
nalepko
ZAPORA
VM prestavi v
reklamacijsko
skladišče
s
čitalcem
2010dogodek
→Prenos
materiala v Pan –
VS
Izpolnjen
kakovostni
prevzem
→ OB: 7.4-4
Kakovostni
prevzem – izpis
A0K iWare
→
OB:7.4-4
Reklamacijski
zapisnik
dobavitelju
(WEB: 340; 341)
→
iWare
(obdelani – po ID).
Z=zap.št. |O = odgovorna oseba| S= oseba, ki sodeluje|I= oseba, ki je informirana
Vir: Plastika Skaza do.o.o., 2009
Pred začetkom izvajanja vhodne kontrole se izvede količinski prevzem vhodnega
materiala, za katerega je odgovoren vodja skladišča. Dobavljeni vhodni material prispe
v podjetje na podlagi naročila, ki ga izda referent nabave. Vhodna kontrola se izvaja
samo za vhodni material kot so granulati, barvila, pakirni material, repro material,
nalepke, vgradni material, izdelki in polizdelki, ki so namenjeni redni proizvodnji.
Prevzema se le material, polizdelki ali izdelki, ki imajo ob prevzemu vse spremne
24
dokumente (dobavnice, tovorni list, ...). Kakovostne zahteve oz. kriterije za določen
vhodni material (certifikati, oznake na embalaži, ...) kreirajo v programu Pantheon.
Ko skladiščnik raztovori material, naredi količinski pregled in vpiše vhodni material v
iWare sistem, pripravi SSCC nalepke ter dokument Kakovostni prevzem. Nato obvesti
vhodnega kontrolorja, da opravi kakovostni prevzem vhodnega materiala in še enkrat
preveri količinsko, ali je dejansko prispelo toliko materiala, kot ga je zapisano na
prevzemu in v sistemu. Kajti na zalogo se potem zabeleži količina, ki je na prevzemu,
ne glede na dejansko stanje. Lahko se zgodi, da se skladiščnik ušteje ali pri štetju ali pa
pri vnašanju podatkov v sistem, kar bi lahko brez dodatnega preverjanja posledično
pomenilo veliko zmešnjavo pri pregledu zaloge. Zato vhodni kontrolor še enkrat preveri
količino, saj tudi on odgovarja ali je pošiljka prispela v takšnem stanju, kot je bilo
zahtevano. Na obrazcu Kakovostni prevzem so določeni parametri, na katere mora biti
vhodni kontrolor pozoren in katere mora pri pregledu določenega materiala upoštevati.
Za vsak material so drugačni parametri.
Dokument Kakovostni prevzem (Slika 3) vsebuje:
 datum prevzema, skladišče prevzema;
 številko dobavnice, datum dobavnice;
 številko fakture, datum fakture;
 kdo je prevzel vhodni material;
 dobavitelja;
 številko kakovostnega prevzema;
 ident izdelka;
 naziv izdelka;
 tako imenovano check listo, ki je za vsak izdelek različna in vsebuje podatke o:
barvi, barvi nalepk/navodil/kartonov, sijaju materiala, Ctg merah (mm), čistoči,
črtno kodo, dimenzijah (dolžini), estetiki, funkcionalnosti, interno potrjenih vzorcih,
obstojnosti laka, obstojnosti tiska, opombah, oznakah na materialu, pakiranju,
sestavi izdelka, transportu, vizualnem izgledu, zvarih…
25
Slika 3: Dokument za kakovostni prevzem
Vir:Plastika Skaza d.o.o., 2009
Iz dokumenta na Sliki 3 je razvidno, da je potrebno pri kartonskih embalažah narediti
določene teste kakovosti kartonske embalaže za ugotavljanje ustrezne kvalitete
kartonov. Ti so: test - teža, test - stisnjenosti zaradi teže in test - razrez, vpijanje vode.
Vse te teste je potrebno opraviti pri prvih pošiljkah dobavitelja in pa na vsake toliko
časa, da se ponovno preveri kvaliteta. Vhodni kontrolor te teste izvede tudi takrat, ko pri
26
sestavi kartonske embalaže opazi kaj sumljivega, kar najverjetneje pomeni, da je
kvaliteta kartonov slabša. Za vsako kartonsko embalažo posebej je točno določena
kvaliteta. Kvaliteta je lahko tudi višja od predpisane, nikoli pa ne sme biti nižja.
Test - teža
Pri tem testiranju si kontrolor pripravi karton, katerega bo testiral. Karton razreže tako,
da dobi vzorec 40 cm x 40 cm. Nato ta vzorec najprej stehta in si zabeleži težo ter ga
položi v sušilec. Vzorec suši v sušilcu šest ur na 103°C. Po petih minutah sušenja
vzorec kartona ponovno stehta in primerja z začetno težo. Teža ne sme biti nižja od
95% nominalne vrednosti.
Test - stisnjenost zaradi teže
Karton, pri katerem kontrolor preverja kvaliteto, izreže približno 50 mm od roba polja
za ugotavljanje dejanske debeline kartona. Nato izmeri debelino testnega kartona s
pomičnim merilom. Na koncu primerja izmerjeno vrednost z vrednostjo v referenčnem
vzorcu. Razlika ne sme biti večja od 0,3 mm.
Test - razrez, vpijanje vode
Iz kartona, namenjenega za vzorec, kontrolor izreže lepenko dimenzije 10 x 10 cm (rez
mora potekati vzporedno ali pravokotno z valji). Na vzorec se zlije pet ml vode in se
počaka 90 sekund. Na koncu se preveri, ali je voda obstala na površju ali je površina
absorbirala vodo. Če je voda ostala na površju, potem je karton zelo dobre kvalitete, če
se je voda vpila, potem je karton slabše kvalitete, Slika 4. Kolikšna je količina vode, ki
jo površina lahko absorbira, pa je potrebno preveriti v zahtevah.
27
Slika 4: Vpijanje vode
Vhodni kontrolor izvede kakovostni prevzem tako, da preveri vse zahteve, ki jih najde
zapisane v informacijskem sistemu Pantheon. V Pantheonu so podane vse zahteve za
materiale, izdelke ali polizdelke (tudi potrebni testi, meritve,..), ki jih mora vhodni
kontrolor ob prevzemu preveriti ali opraviti. Podlaga za preverjanje je vzorčni plan
(Tabela 2).
V Pantheonu so podani podatki o (Plastika Skaza d.o.o., 2009):
 št. dokumenta: sestavljena je iz začetne črke dobavitelja in začetne črke vhodnega
materiala ter zaporedne številke dobaviteljevega materiala;
 naziv in šifra vhodnega materiala: skladni sta s tehnično dokumentacijo (načrtom)
oz. s informacijskega sistema Pantheon;
 ocena tveganja : določijo jo takrat, kadar analizirajo tveganja, pove pa, kako veliko
je tveganje in če je morebiti že preseglo tolerančno mejo).
Slika 5: Primer plana vzorčenja
Material ali Količina
Vzorec za Dovoljeno Izvajanje Za
iz
izdelek
ene sarže pregled
slabih
ukrepov dobave po
ali lota.
pri
reklamaciji
(pregled/
dovoljeno
/ ukrep pri)
Granulati
0- 100 kg 25 kg
0
X>0
50 kg /0 /
x>0
100
kg- 100 kg
25 kg
50 kg
200 / 0 /
1375 kg
25 kg
< 1375 kg 100 kg
25 kg
50 kg
200 kg / 0
/ 25 kg
Barvila
Vse
25
0
25 kg
Vse / 0 /
28
količine
0-100 kos
10
1
2
>100
10
2
3
Lakirani in 0-400 kos
signirani
gumbi
> 400 kos
Vijaki,
0-1000 kos
matice,
medeninasti
vstavki
>1000 kos
15
1
2
25 kg
25 kos / 1 /
2
25 kos / 2 /
3
30 / 2 / 3
20
30
2
3
3
4
30 / 2 / 3
50 / 4 / 5
50
5
6
100 / 8 / 9
Kartonska
embalaža
0-500
20
1
2
30 / 1 / 2
Vrečke,
folije
0-3000
0-500 m
10
1
2
25 / 1 / 2
Papirni
izdelki,
nalepke
500-1000
30
2
3
40 / 2 / 3
>1000 kos
50
3
4
70 / 3 / 4
0-1000
30
2
3
80 / 5 / 6
>1000 kos
50
3
4
125 / 7 / 8
0-1000 kos 30
3
4
50 / 4 / 5
>1000 kos
5
6
100 / 8 / 9
Steklene
police
Ostali
plastični
izdelki
Vgradni
material
(kovinske
letve,
palice,
okvirji,…)
50
Vir: Plastika Skaza do.o.o., 2009
Iz Slike 5 lahko razberemo število enot, za katere se opravlja kontrola v odvisnosti od
velikosti pakirne embalaže ali odpreme. Iz nje se najprej izbere vrsta materiala, ki se ga
želi kontrolirati. Potem se glede na vzorec materiala, izdelkov, palet, .. izbere velikost
vzorca za pregled. Vzorec je določen v odvisnosti od zanesljivosti dobavitelja,
29
zahtevnosti izdelka, ocene tveganja, vrste materiala, reklamacij dobaviteljem, itd. V
tabeli je določeno, koliko neskladij je dovoljeno odkriti iz vzetega vzorca, da kvaliteta
še vedno ustreza minimalnim zahtevam. Razbere se lahko, pri kateri mejni vrednosti
sledi zapora materiala, torej je ta material preslabe kvalitete in ni primeren za uporabo.
Lahko pa se zgodi, da je določena količina materiala iz cele pakirane količine dobrega,
a je vseeno preveč materiala slabega in delavec mora to reklamirati dobavitelju. V
zadnjem stolpcu so zvišani pogoji za kontroliranje in se uporabijo pri kontrolah dobav
po reklamacijah dobaviteljem, kajti takrat je vhodni kontrolor še veliko bolj pozoren in
pazljiv. Zelo pomembna je torej pravilna izbira vzorca.
Napake, ki se lahko pojavijo pri vhodni kontroli, so lahko treh tipov (Plastika Skaza
d.o.o., 2009):
 kritična napaka: vodi k visokim stroškom in velikim težavam, ter je nevarna za
pojav poškodb;
 glavna napaka: vodi k izključitvi, dodelavi ter stroškom servisiranja in tudi k slabi
volji strank;
 stranska napaka: potrebna dodelava v manjšem obsegu posledično ni slabe volje
strank, ki jih je definiral kupec v svojih navodilih ali zahtevah.
Povzetek oz. rezultat zahtev vhodni kontrolor zapiše na prevzemnico obrazec
Kakovostni prevzem. Če prevzeti vhodni material ustreza zahtevam, ga vhodni
kontrolor označi s podpisano SSCC kodo (Slika 4) in v informacijskem sistemu iWare
materialu določi kvaliteto (1. kvaliteta), kar pomeni, da je material ustrezen in sprosti
material iz karantene. V karanteni je material vse od prispetja v podjetje pa do končno
opravljene vhodne kontrole. V primeru reklamacije vhodni kontrolor obvesti
skladiščnika, sprosti material s karantene in začne izvajati reklamacijski postopek.
Izdelke mora označiti z rdečo nalepko ZAPORA (Slika 5). Skladiščnik ta material
prestavi s centralnega skladišča na reklamacijsko skladišče v sistemu Pantheon in
material tudi fizično prestaviti na reklamacijsko skladišče in ga izročiti dobavitelju, ko
ga pride iskati.
Sprejeta pošiljka se lahko uskladišči v skladišče šele po količinskem in kakovostnem
pregledu materiala. Odgovornost skladiščnika je, da ostane nalepka na paletah
30
(prevzetem materialu), dokler se material ne porabi v celoti (oz. se v proizvodnjo
odpelje zadnja vreča materiala iz palete, na kateri je nalepka). Zaradi tega vhodni
kontrolor prevzeto nalepko nalepi na paleto in ne na zaščitno folijo, saj se ta strga in
vrže vstran. Material, polizdelek ali izdelek, ki ni bil količinsko in kakovostno prevzet,
se ne sme uskladiščiti v centralno ali proizvodno skladišče.
Slika 6: Nalepka SSCC
Podjetje reklamacijo rešuje po postopku, ki ga imenujejo 8D (Plastika Skaza d.o.o.,
2009):

0D: definiranje simptomov in njen ukrep za zmanjševanje simptomov;

1D: sestava tima, lastnik in nosilec problema, prisotnost sodelavcev;

2D: opis problema, analiza podatkov, ogled procesa;

3D: oblikovanje začasnega ukrepa - korekcija oz. odprava neskladnosti (napake,
plan: Kaj bomo takoj naredili? Kdo? Kaj? Do kdaj?);

4D: ugotovitev glavnega vzroka za neskladnost, kaj je bil vzrok, da se je pojavila
določena napaka;

5D: razvoj trajnih ukrepov, optimalnih ukrepov in njihova verifikacija (ugotavljanje,
da je problem s strani kupca rešen);

6D: implementacija trajnih ukrepov;

7D: uvedba ukrepov za preprečitev ponavljanja (spremembe navodil, širitev ukrepa
na vse možne enake probleme);

8D: zaključek timskega dela (prezentacija in Follov up).
31
Slika 7: Rdeča nalepka- ZAPORA
Vhodni material, ki ne ustreza zahtevam kakovosti, vhodni kontrolor označi neustrezen
material z rdečo nalepko-ZAPORA, ter jo prelepi še z lepilni trakom. Na nalepko
zapiše številko zapisnika, naziv in šifro materiala, kontrolorja ter datum. Na vrhu
nalepke kjer je prazen prostor napiše tudi ugotovljeno napako. Nato mora izpolniti
obrazec Reklamacijski zapisnik (Tabela 3), izpolnjenega pa preda vodji nabave, ki od
dobavitelja zahteva korektivne ukrepe za razrešitev reklamacije.
Slika 8: Primer rešene reklamacije
Izpolnje
valec/
Eurobox d.o.o.
(Rep.by
:)
X
□
□
□
□
□
□
□
Kupec/Customer
Dobavitelj/Supplier
Proizvodnja/ Pruduction
ISO 14001/ISO 14001
ISO 9001/ISO 9001
Zunanja presoja/External audit
Notranja presoja/Internal audit
Drugo/Anything
Korektiva/C
orrection:
□
Preventiva/P □
revention:
Proces/Process:
Poglavje po standardu/Section of a
standard
Ugotovljena
neskladnost/inconsistency is found
VEČJA/BIGGER
□ MANJŠA/SMALLER
1. Referenca (Reference)
Št.
reklamacije Datum
Ident št. materiala
598
(No.
of(Date)
(Part. no.)
claim)
13
13.6.2012 Naziv (Name)
Vmesni karton 1200x770 mm E3KL
2. Opis neskladnosti (Description of nonconformity)
Beli kartoni namesto rjavih
32
3.
Takojšnji in začasni ukrepi (Interim containment
actions)
Uvedeni
dne
18.6.2012
(Impleme
nted date)
Priznanje kupca reklamacijskega računa 106.
Odgovoren
(Rensponsible)
Marija Otoničar
4.
Glavni vzroki (Root causes)
Pri izdelavi kartonskih plošč se dogaja, da zaradi zamenjave papirantih rol, prihaja
do odstopanj v kvaliteti pri začetnih ploščah serije (barva, kakovost..); običajno se
plošče, ki odstopajo izločajo. Pri vmesnikih pa običaj ni tak, saj služijo le kot
zaščita na paleti in praviloma manjša odstopanja kot sprememba barve niso
problematična
5. Izbrani trajni korektivni ukrepi (Chosen permanent
Načrtovan
corrective actions)
datum
uvedbe
18.6.2012
(Planned
date)
Vnos v DN izdelka naj se izločajo beli kartoni
Odgovoren
(Responsible)
Martina Leskovec
6.
Uvedeni trajni korektivni ukrepi (Implemented
permanent corrective actions)
Uvedeni
dne
18.6.2012
(Impleme
nted date)
Vnos v DN izdelka naj se izločajo beli kartoni
Odgovoren
(Responsible)
Martina leskovec
7. Ukrepi za preprečitev ponovitve (Actions to prevent
recurrence)
Uvedeni
dne
18.6.2012
Pri prevzemu izdelka, je potrebno preveriti vse(Impleme
zahteve stranke, da se predpiše želen postopek kontrole. nted date)
33
Odgovoren
(Responsible)
Tadeja
Štritof
(tehnologija)
Damjan
Krajc
(komerciala)
8.
Ocena učinkovitosti ukrepov, opombe (Effectiveness of actions taken,
remarks)
Z vnosom v DN izdelka vnašamo stopnjo kontrole in dodatne validacije izdelka,
ki preprečuje nastanek neskladij
Datum zaključka Odgovoren
(Close date)
(Responsible)
18.6.2012
Hvalič David
Kontaktna
oseba
kupca
Hvalic David
(Customer
contact
person)
Tel. / [email protected]
mail:
Iz rešene reklamacije (Slika 8) je razvidno, da podjetje izpolni obrazec do 4. točke od 4.
točke naprej pa ga mora izpolniti dobavitelj. Ta napiše svoje mnenje zakaj meni, da je
prišlo do teh neskladnosti in kako se bodo ta neskladja rešila. Reklamacija se lahko
zaključi z dobropisom ali pa z zamenjavo kosov (dobavitelj slabe izdelke zamenja z
novimi), odvisno je od dobavitelja, na kakšen način bo odpravil svojo napako. V
opazovanem obdobju smo opazili, da dobavitelji največkrat izberejo zamenjavo kosov,
če je to le mogoče.
Na koncu vhodne kontrole, ko opravi celoten postopek prevzema in kakovostnega
pregleda vhodnega materiala, mora dokumente vhodni kontrol še skenirati. Sken poveže
kakovostni prevzem z naročilom v programu Pantheon, kjer imajo kakovostne
prevzeme v pogled tudi ostali v podjetju, katerim je ta podstavka v Pantheonu odprta.
Ta oblika je lažja za vhodnega kontrolorja v primeru, ko se ugotovi napaka v
proizvodnji, saj dokumentacijo tako najde veliko prej kot v papirni obliki. V programu
se samo označi, kateri material je in mu pokaže prevzeme za samo ta material oziroma
ident. Poleg kakovostnih prevzemov pa mora seveda poskenirati tudi vse ostale priloge
in pa certifikate (ki so priloženi pri prevzemih materialov). Za hranjenje dokumentov o
prevzemih vhodnih materialov je zadolžen vhodni kontrolor, ki je tudi pristojen za
34
odobritev ali zavrnitev vhodnih materialov. Vse dokumente mora shraniti tudi v papirni
obliki v pisarni in jih arhivirati najmanj pet let.
2.5 Kritična analiza
Na koncu opazovanja procesa smo beležili sto kakovostnih prevzemov in si beležili
vsak prevzem posebej kako se je izvedel, kar je prikazano v Tabeli . Opazovanje smo
beležili dvakrat tedensko in sicer ob ponedeljkih in ob petkih. Naše ugotovitve bomo
prikazali na Sliki 6 ter nato podali izračune, kolikokrat smo zaznali določen vzrok za
nastajanje časovne neučinkovitosti v podjetju v opazovanem obdobju.
Tabela 1: Opaženi problemi pri opazovanju stotih kakovostnih prevzemov v %
Pojavljanje problema v % od stotih
Opaženi problem
prevzemov
priprava dokumenta na koncu delovnega
časa
v sistemu I-Ware niso prikazani vsi
vhodni materiali
priprava druge pošiljke skladiščnika
razlaganje novo prispelega kamiona
pregledovanje
prejšnjih
kakovostnih
prevzemov referenta vhodne kontrole
opravljanje drugega dela referenta vhodne
kontrole
60%
58%
44%
32%
22%
19%
prevoz pošiljke kupcu
17%
prepozno naročilo vhodnega materiala
14%
kakovostni prevzem je ostal nedokončan
13%
35
neprevzeti vhodni material se je moral
izdati v proizvodnjo
3%
36
Slika 9: Prikaz vzrokov za časovno neučinkovitost v procesu vhodne kontrole
Opazili smo, da je najpogostejši vzrok za omenjeni problem v pripravi dokumenta
Kakovostni prevzem ob koncu delovnega časa. Skladiščniki imajo takšen razpored dela,
da v šestdesetih primerih (60 %) od stotih naredijo dokument Kakovostni prevzem ob
koncu svojega delovnega časa, to je v opazovanem obdobju pomenilo po 12.30 uri. Ker
se dokument naredi tako pozno, mora referent vhodne kontrole izvesti vse kakovostne
prevzeme na koncu delovnega časa. Zaradi tega se je v trinajstih primerih (13%) od
stotih zgodilo, da je vhodnemu kontrolorju ostal en prevzem za naslednji dan, ki zahteva
več dodatnih meritev. Posledično se je le trikrat (3 %) od tega zgodilo, da je moral
skladiščnik nepregledani material izdati v proizvodnjo, da ne bi prišlo do dodatnih
37
stroškov. Opazili smo tudi, da se je v štiriinštiridesetih primerih (44 %) od stotih
zgodilo, da je moral skladiščnik pripravo dokumenta Kakovostni prevzem (Slika 3)
pustiti in iti najprej pripraviti pošiljko za kupca, da ne bi bila motena pravočasna dobava
izdelkov zahtevanemu kupcu.
Vzrok, da prihaja do problema časovne neučinkovitosti vhodne kontrole, smo zaznali
tudi v informacijski podpori. Najpogosteje pojavljen vzrok za omenjen problem smo
zaznali pri sistemu I-Ware. Večina vhodnega materiala ni vidnega vhodnemu
kontrolorju, saj je sistem I-ware narejen tako, da je viden vhodni material le določenih
dobaviteljev in ne vseh. To je v našem opazovalnem času pomenilo kar v
oseminpetdesetih primerih (58 %) od stotih. Tako skladiščnik dejansko lahko pripravi
dokument Kakovostni prevzem (Slika 3) pravočasno, a ga vhodni kontrolor v programu
ne zazna. Posledično pomeni, da vhodni kontrolor tako ta čas opravlja drugo opravilo in
delo ni opravljeno sproti. Zgodilo se je tudi, da je v štirinajstih primerih (14 %) od stotih
bilo naročilo po materialu sproženo prepozno, kar je lahko posledica spremenjenega
plana proizvodnje ali pa je informacija po potrebi materiala do nabave prispela
prepozno.
Naslednji opaženi vzrok za omenjeni problem smo zaznali v preobremenjenosti
skladiščnikov. V dvaintridesetih primerih (32 %) od stotih se je zgodilo, da je
skladiščnik, preden je pripravil dokument Kakovostni prevzem (Slika 3), moral razložiti
novo prispeli kamion z materialom in nato pripraviti kakovostni prevzem prejšnjega
prispelega materiala in novo prispelega materiala. V sedemnajstih primerih (17 %) od
stotih pa je moral skladiščnik delo odložiti in peljati pripravljeno pošiljko do
dobaviteljev. To mu povprečno vzame štirideset minut, kar pomeni, da štirideset minut
v podjetju delo čaka, če ga ne opravi drug skladiščnik. Dostava pošiljke kupcem je
seveda pomembno opravilo, saj le tako ne prihaja do nezadovoljstva kupca in do vseh
dodatnih stroškov, ki bi posledično nastali v primeru, da bi kupec zaradi tega moral
zaustaviti proizvodnjo. Do preobremenjenosti skladiščnikov menimo, da prihaja tudi
zaradi pomanjkanja kadrov v oddelku skladišča.
Vzroka za omenjen problem nismo zaznali samo v preobremenjenosti skladiščnikov,
temveč tudi v preobremenjenosti referenta vhodne kontrole. V dvaindvajsetih primerih
38
(22 %) od stotih primerov se je zgodilo, da je referent vhodne kontrole izvajal pregled
prejšnjih kakovostnih prevzemov, ko je skladiščnik že pripravil nove. Čeprav so se do
konca delovnega časa tako izvedli vsi kakovostni pregledi, pa delo ni bilo opravljeno
sproti. V devetnajstih primerih (19 %) od stotih se je zgodilo, da je moral referent
vhodne kontrole najprej opraviti neko drugo opravilo, kot da bi opravil pregled
vhodnega materiala. Najpogosteje je kontrolor skeniral končane kakovostne prevzeme,
to se je zgodilo v petih opaženih primerih. Lahko pa opravlja tudi druga dela kot so
pregled vračil, analiza materiala, itd. Ker smo zaznali potrebo po kadru v skladišču,
menimo, da bi pomoč referentu vhodne kontrole prišla prav. To bi po našem mnenju,
večino zastojev odpravilo.
39
3 PREDLOG REŠITVE PROBLEMA
V poglavju posnetka stanja in kritične analize smo torej podali vse naše opažene
probleme. Ugotovili smo, da največji problem predstavlja priprava dokumenta
Kakovostni prevzem na koncu delovnega časa. Glede na opažene probleme bomo v tem
poglavju podali naše rešitve teh (opaženih) problemov.
3.1 Prenos manj zahtevnih operacij v izvajanje slabše plačanim
zaposlenim v oddelku skladišča
V podjetje bi za odpravo navedenih vzrokov uvedli pomoč skladiščnikom. Predlagamo,
da bi podjetje dodelilo k skladiščnikom slabše plačanega zaposlenega za izvajanje manj
zahtevnih operacij, ti pa bi ga morali naučiti delati prevzeme. Tako bi lahko skladiščnik
raztovoril material ter ga obenem pregledal količinsko in dokumentacijo oddal tej slabše
plačani zaposleni osebi. Ta bi opravila prevzeme, skladiščnik pa bi ta čas lahko porabil
za pripravo že druge pošiljke. V času, ko bi ne bilo potrebno delati prevzemov, bi lahko
slabše plačana zaposlena oseba pomagala tudi referentki vhodne kontrole in pregledal
material, ki ni tako zelo zahteven. Lahko bi npr. pregledala vso kartonsko embalažo, saj
se kontrolirajo dimenzije, ki jih izmerimo z metrom. Potrebno je tudi preveriti znake,
odtisnjene na embalaži. Po našem mnenju bi lahko ta oseba pregledala tudi kakšne
polizdelke, ki bi jih primerjala s potrjenim kosom in količinsko preverila. Čeprav bi naš
predlog zahteval dodatno delovno silo v skladišču in njegovo plačilo, bi se prihranil
dragoceni čas skladiščnika in posledično tudi vhodnega kontrolorja. Ta bi ta čas
opravljal svoje drugo delo in bi se s tem njegov učinek dela povečal. Posledično bi bilo
narejenega več dela in bi se delo ne kopičilo in ostajalo za drugo izmeno. Ker bi bili
prevzemi narejeni sproti, bi se vhodna kontrola izvedla sproti, posledično bi se
skladiščnikom tako spremenil tudi razpored dela. Prevzemi bi bili tako narejeni sproti in
ne na koncu njihovega delovnega časa, kot so to sedaj. Tako bi se ne dogajalo več, da bi
se vhodni material dajal brez prevzema v proizvodnjo, posledično bi se manj napak
ugotovilo že v sami proizvodnji oz. sestavi polizdelka v izdelek. Obenem pa bi prihajalo
tudi manj do tega, da je vhodni material, ki ga mora vhodni kontrolor pregledati,
založen. V tem primeru mora skladiščnik še enkrat prelagati palete in gre spet
40
nepotreben čas skladiščniku ter hkrati tudi vhodnemu kontrolorju. Slabše plačana
zaposlena oseba bi po naših izračunih imela na dan povprečno šest ur dela v skladišču,
uro in pol bi pomagala vhodnemu kontrolorju. Slabše plačani zaposleni osebi bi delo
dodelil vodja skladišča, v času pomoči vhodnemu kontrolorju pa le - ta. Ob nastopu
slabše plačane zaposlene osebe bi bilo potrebno dopisati njegovo delo v navodilu Proces
skladiščenja in v navodilu Proces vhodne kontrole.
Rešitev smo dejansko našli v skladišču, čeprav smo se posvetili vhodni kontroli, a le
tako je odpravljen tudi naš problem v oddelku vhodne kontrole. Delo skladiščnikov in
vhodnega kontrolorja je torej zelo povezano, saj vhodni kontrolor brez njihovega
predhodnega dela (priprava kakovostnega prevzema) ne more opraviti svojega dela v
celoti.
3.2 Posodobitev sistema I-Ware
Kot rešitev za boljše sprotno delo vhodne kontrole bi predlagali, da bi sistem I-Ware
posodobili tako, da bi bil ves vhodni material viden v sistemu, kajti sedaj je program
nastavljen tako, da je v programu viden vhodni material le določenih dobaviteljev in ne
vseh. Tako bi vhodni kontrolor takoj zaznal v sistemu, da je v podjetje prispel nov
vhodni material, ki ga je potrebno pregledati. S tem bi zmanjšal tudi nepotreben čas, ki
ga kontrolor porabi za hojo po skladišču med preverjanjem, ali je kakšen nov dokument
ali ne. Delo bi se s tem opravljalo veliko bolj sproti kot do sedaj. Izvajanje vhodne
kontrole poteka v vhodno/izhodnem skladišču.
3.3 Ukinitev izvajanje vhodne kontrole v organizaciji
Naš drugi predlog izboljšave v sami organizaciji pa smo našli v ukinitvi izvajanja
vhodne kontrole v podjetju. Oddelek nabave bi od dobavitelja zahteval, da dobavi
material, ki bi ustrezal vsem predpisom in zahtevam določenega materiala. Dejansko bi
od dobavitelja zahtevali, da izvedejo končno kontrolo pri njih in tako morebitne napake
odpravijo sami. Tako bi delo vhodnega kontrolorja ne bilo več potrebno, oziroma bi se
le temu dodelilo drugo delo in druge zadolžitve. Tako bi lahko referent vhodne kontrole
v celoti prevzel standarde in predpise ter mogoče še okoljsko politiko. S tem, da bi
41
referent opravljal samo to delo menimo, da bi se posledično izboljšalo tudi delo s
predpisi in standardi. Saj bi vso svojo pozornost in zmogljivost ves čas namenjal le
enemu delo, tako bi bil veliko bolj zbran in motiviran le za eno področje.
3.4 Določitev učinkov predlagane rešitve
V nadaljevanju bomo za posamezne rešitve podali izračune učinkov naših podanih
predlogov. Za vsak predlog posebej bomo podali izračun učinkov, zakaj je po našem
mnenju ta predlog res primeren za organizacijo.
3.4.1 Prenos manj zahtevanih operacij v izvajanje slabše plačanim zaposlenim v
oddelku skladišča
Da je naš predlog ustrezen za podjetje in ne prinaša dodatnih stroškov, bomo pokazali z
izračunom. In sicer smo izračune naredili na povprečnih vrednostih in na osnovnih
urnih predpostavkah, ko kader nastopi z delovnim razmerjem na delovnem mestu.
Tabela 2: Ocenitev dela po času in stroških
Čas v minutah
Strošek glede na čas
15
1,58€
Razklad tovornjaka
30
3,17€
Priprava pošiljke
35
3,69€
50
5,10€
60
6,34€
60
6,13€
60
4€
Naziv
Skladiščnik
dela
10
kakovostnih
prevzemov
Pregled 10 kakovostnih prevzemovvhodni kontrolor
Povprečna
urna
predpostavka
skladiščnika
Povprečna urna predpostavka vhodni
kontrolor
Povprečna urna predpostavka slabše
plačane zaposlene osebe v proizvodnji
Povprečna urna predpostavka slabše 60
4,5€
42
plačane osebe v skladišču
Podatke v Tabeli 2 smo pridobili od kadrovske službe. Podatki so v poprečnih
vrednostih ter v povprečnem času.
Ko opravi skladiščnik razklad tovornjaka, bi dokumentacijo oddal slabše plačani
zaposleni osebi, ki bi opravila prevzeme, kar predstavlja na deset prevzemov povprečno
15 minut prihranka časa za skladiščnika, v tem času lahko vhodni material že pospravil
v vhodno skladišče, kar bi sicer opravil šele, ko bi naredil prevzeme. Stroškovno to
pomeni 1,58 € na deset prevzemov. Povprečno pa se na dan naredi okoli 20 prevzemov,
ne glede na to, ali je na prevzemu eden material ali jih je več. Ko bi bili kakovostni
prevzemi narejeni in bi prišla vhodna kontrolorka ponje, bi slabše plačana zaposlena
oseba šla z njo in naredila lažje prevzeme. Če dela vhodna kontrolorka deset prevzemov
približno 50 minut, bi ji slabše plačana zaposlena oseba od teh desetih zagotovo
prihranila vsaj 20 minut, kar pomeni, da bi posledično vhodni kontrolor tako imel na
koncu meseca manj nadurnega dela, ali pa bi sploh ne bilo potrebno. Po končani pomoči
vhodni kontrolorki bi slabše plačana zaposlena oseba začela s pripravo manjših pošiljk.
S tem, ko bi slabše zaposlena oseba pripravila manjšo pošiljko, kar traja približno 35
minut, bi skladiščnik tako opravil drugo delo in bi se tako delo ne prelagalo na
naslednjo izmeno oziroma bi posledično pomenilo manj nadurnega dela.
Za izračun učinkov smo primerjali tudi premestitev slabše plačane osebe iz oddelka
proizvodnje v oddelek skladišča. Slabše plačana zaposlena oseba bi tako skladiščniku
prihranila šestdeset minut nadurnega dela na dan, kar pomeni 5,84 € na dan, saj je
potrebno upoštevati, da ima slabše plačana zaposlena oseba v oddelku skladišča 0,50 €
večjo urno predpostavko kot slabše plačana zaposlena oseba v oddelku proizvodnje.
Vhodnemu kontrolorju bi slabše plačana zaposlena oseba prihranila štirideset minut
nadurnega dela kar predstavlja 3,586 € na dan, če upoštevamo tudi 0,50 € večjo urno
predpostavko slabše plačane zaposlene osebe v oddelku skladišča kot v oddelku
proizvodnje. Edini strošek, ki se pri premestitvi slabše plačane zaposlene osebe iz
oddelka proizvodnje v oddelek skladišča pojavi, je 0,50 € večja urna predpostavka
slabše plačane zaposlene osebe na dan, a se ta s prihranki nadurnega dela vhodnega
kontrolorja in skladiščnika pokrije.
Motivacija zaposlenih je še vedno zelo velik
43
dejavnik pri kvaliteti opravljenih storitev. Zaposlitev čisto novega kadra bi torej tudi
bila lahko rešitev, a se nam ne zdi potrebno, saj je v podjetju že veliko kadra in tudi ne
čisto 100% izkoriščenega.
Slabše plačani zaposleni osebi bi delo narekoval vodja skladišča, ko bi le - ta ne
potreboval trenutne pomoči slabše plačane zaposlene osebe, bi jo napotil k vhodnemu
kontrolorju, da bi pomagala njemu. Ko bi se pojavilo dodatno delo po naročilu
nadrejenih, bi vodja skladišča kontaktiral vhodnega kontrolorja, da slabše plačano
zaposleno osebo ponovno potrebuje. Torej bi šlo za zelo dobro komunikacijo vhodnega
kontrolorja in vodje skladišča, glede dela slabše plačane zaposlene osebe. Komunikacija
med posameznimi oddelki v podjetju pa je tako ali tako bistvenega pomena, zato pri tem
ne vidimo problema.
3.4.2 Ukinitev izvajanja vhodne kontrole v organizaciji
Z ukinitvijo izvajanja vhodne kontrole bi delo referenta vhodne kontrole ne bilo več
potrebno. Torej bi se prihranil celoten znesek plačila enega delovnega mesta. Za delo
referenta vhodne kontrole je podjetje mesečno odštelo 1.078,88 €, v kolikor upoštevamo
podatke, da je urne predpostavka referenta vhodne kontrole 6,13 €/h in upoštevamo
dvaindvajset delovnih dni. V ta strošek pa še ni všteta malica, potni stroški in
stimulacija, saj je ta znesek različen od delavca do delavca. Torej smo upoštevali le
urno predpostavko referenta vhodne kontrole. Podatek je prikazan Tabela 2.
Posledično bi se prihranil tudi čas skladiščnikom, saj bi tako z uvedbo ukinitve
izvajanja vhodne kontrole ne bilo potrebno več opravljati dela, ki je bilo do sedaj
povezano z oddelkom vhodne kontrole. Torej bi mu ne bilo potrebno delati več
dokumenta Kakovostni prevzem, material bi lahko uskladiščil direktno na lokacijo
centralnega skladišča. Materiala ne bi bilo več potrebno uskladiščiti najprej na skladišče
vhodne kontrole in nato na centralno skladišče. Kot smo izračunali in prikazali že v
prejšnjem poglavju v tabeli Tabela 2, porabi skladiščnik za izdelavo desetih
dokumentov Kakovostni prevzem
petnajst minut, kar predstavlja 1,58 €. Ob
upoštevanju, da se dnevno naredi dvajset dokumentov Kakovostni prevzem to pomeni
44
trideset minut ter 3,16 € stroškov. Torej bi mesečno to predstavljalo 69,52 € prihranka.
Prihranek predstavlja tudi nepotrebno uskladiščenje materiala na lokacijo vhodno
skladišče. Ocenili smo, da je skladiščnik dnevno porabil za uskladiščenje materiala
najprej na vhodno skladišče, potem pa na centralno skladišče (ko je proces vhodne
kontrole končan) povprečno približno trideset minut na dan, kar predstavlja 3,17 €
stroška. Izračun smo pridobili iz Tabele 2, saj je urna predpostavka skladiščnika 6,34 €.
Mesečno bi to pomenilo 69,74 € prihranka, če upoštevamo dvaindvajset delovnih dni na
mesec.
Nepotreben bi bil tudi prostor skladišče vhodne kontrole v izmeri 9 m2, tako bi jim
lahko ta prostor v prihodnje služil kot dodatni prostor centralnega skladišča in sicer za
skladiščenje maksimalno 4 tovornih enot. S tem bi se tudi zmanjšala prostorska stiska
centralnega skladišča.
Ukinitev izvajanja vhodne kontrole v podjetju pomeni razvoj dobaviteljev, ker se na
njih prestavi izhodno kontrolo. To pomeni, da se nabavnik vsaj 6 – krat na leto sreča z
njimi po dva dni, da pregledajo procese, naredijo audit kontrole in podpišejo birokracijo
ter naredijo Checking listo. Tega je na začetku več sčasoma pa manj, ker dobavitelji že
poznajo zahteve kupca in jih tudi dosledno upoštevajo.
45
ZAKLJUČEK
Pod kakovost prav tako spada tudi proces vhodne kontrole, kajti ni dovolj, da podjetje
zagotavlja kakovost samo svojih proizvodov, vendar mora zagotavljati tudi kvaliteto
materialov, za tiste izdelke, ki jih za podjetje naredi dobavitelj, podjetje pa jih potem
naprej vgrajuje v svoje izdelke in dobavlja svojim kupcem. Kajti ti izdelki se štejejo pod
vhodni material, katerega pa ima nalogo in dolžnost pregledati vhodni kontrolor, v
podjetju Plastika Skaza d.o.o. je to referentka za zagotavljanje kakovosti.
V podjetju menijo, da imajo proces vhodne kontrole pravilno določen in izvajan. Z
našimi predlogi izboljšav pa menimo, da bi se proces še izboljšal s strani časovnih
prihrankov, ali pa bi se proces v celoti odpravil in v prihodnje ne bil več potreben.
Posledično bi se izboljšali tudi ostali procesi, ki se navezujejo na vhodno kontrolo,
predvsem proces skladiščenja.
Ocena in vrednotenje uspešnosti rešitve problema
S prerazporeditvijo obstoječega kadra iz proizvodnje v skladišče bi se tako razbremenilo
delo skladiščnikov, ki bi bili potem bolj motivirani. Posledično bi se izboljšal celoten
proces izvajanja vhodne kontrole, saj vhodni kontrolor ne more izvesti kakovostnega
prevzema, preden ga skladiščniki ne pripravijo. Menimo tudi, da bi bili skladiščniki in
izvajalka vhodne kontrole veliko bolj motivirani, saj jim ne bi bilo potrebno opravljati
toliko nadurnega dela.
Stroškovno bi torej to pomenilo prihranek nadurnega dela skladiščnika in vhodnega
kontrolorja povprečno 9,426 € na dan, če bi šlo samo za premestitev slabše plačane
zaposlene osebe iz oddelka proizvodnje v oddelek skladišča. Če pa upoštevamo še za
0,50 € večjo urno predpostavko slabše plačane zaposlene osebe v skladišču, pa pomeni
5,926 € na dan, saj smo pri izračunih prihranka nadurnega dela to dejstvo že upoštevali.
Ocenjujemo, da bi za posodobitev programa I-Ware informatik v podjetju rabil dve uri
časa, kar predstavlja 15 € stroška, če posodobitev naredi notranji informatik, kajti
46
zunanji imajo veliko večje urne predpostavke. Upoštevati pa je potrebno tudi, da ima
informatik v podjetju urno predpostavko 7,5 €/h. Program bi torej posodobil tako, da bi
v sistemu bil viden ves vhodni material od vseh dobaviteljev in ne le od določenih, kot
je to bilo do sedaj. V primerjavi z izboljšanjem procesa pa menimo, da je ta strošek
zanemarljiv. Hkrati bi se odpravila nepotrebna hoja preverjanja vhodnega kontrolorja iz
pisarne do skladišča. Če povprečno gledamo, je kontrolor na dan šel vsaj trikrat
preveriti, ali je kakšen nov dokument, kar pomeni petnajst minut časa. Torej bi se
investicija posodobitve programa povrnila v desetih dneh, če vzamemo, da je kontrolor
za nepotrebno hojo na dan porabil petnajst minut, kar stroškovno pomeni 1,53 € na dan.
Investicijo smo ocenili na dve uri dela informatika, kar je 15 €. Tako bi bila investicija
povrnjena v desetih dnevih.
Z ukinitvijo izvajanja procesa vhodne kontrole v organizaciji bi podjetju prinašalo
prihranek nepotrebno plačilo kadra referentke vhodne kontrole, kar smo ocenili, da bi
mesečno pomenilo 1078,88 €, v kolikor upoštevamo podatke, da je urne predpostavka
referenta vhodne kontrole 6,13 €/h in upoštevamo dvaindvajset delovnih dni. V ta
strošek pa še ni všteta malica, potni stroški in stimulacija, saj je ta znesek različen od
delavca do delavca. Torej smo upoštevali le urno predpostavko referenta vhodne
kontrole, ki je prikazan v tabeli Tabela 4. Organizacija bi tako delo vhodne kontrole
lahko črtala iz kadra in bi tej osebi dodelila drugo delovno mesto.
Prihranek pri ukinitvi izvajanja vhodne kontrole v organizaciji pa prinaša tudi vso delo
skladiščnika, katero se je navezovalo na proces izvajanja vhodne kontrole v
organizaciji. Torej bi mu ne bilo potrebno delati več dokumenta Kakovostni prevzem,
material bi lahko uskladiščil direktno na lokacijo centralnega skladišča. Materiala ne bi
bilo več potrebno uskladiščiti najprej na skladišče vhodne kontrole in nato na centralno
skladišče. Kot smo izračunali in prikazali že v prejšnjem poglavju v tabeli Tabela 4,
porabi skladiščnik za izdelavo desetih dokumentov Kakovostni prevzem petnajst minut,
kar predstavlja 1,58 €. Ob upoštevanju, da se dnevno naredi 20 dokumentov Kakovostni
prevzem to pomeni trideset minut ter 3,16 € stroškov. Torej bi mesečno to predstavljalo
69,52 € prihranka. Prihranek predstavlja tudi nepotrebno uskladiščenje materiala na
lokacijo vhodno skladišče. Ocenili smo, da je skladiščnik dnevno porabil za
uskladiščenje materiala najprej na vhodno skladišče, potem pa na centralno skladišče
47
(ko je proces vhodne kontrole končan) povprečno približno 30 minut na dan, kar
predstavlja 3,17 € stroška. Izračun smo pridobili iz tabele Tabela 4, saj je urna
predpostavka skladiščnika 6,34 €. Mesečno bi to pomenilo 69,74 € prihranka, če
upoštevamo dvaindvajset delovnih dni na mesec.
Pri ukinitvi izvajanja vhodne kontrole v organizaciji bi se zmanjšala tudi prostorska
stiska centralnega skladišča, saj bi se le to lahko povečalo za skladišče, ki je bilo do
sedaj namenjeno za skladišče vhodne kontrole.
Pri ukinitvi izvajanja vhodne kontrole v organizaciji bi bil torej skupni mesečni
prihranek kar 1218,14 €, če upoštevamo vse zgoraj naštete prihranke skladiščnika in
referentke izvajanja vhodne kontrole.
Pogoji za uvedbo rešitve problema
Podjetje bi za uvedbo naših predlogov ne imelo velikih vlaganj in stroškov, saj imajo že
sedaj veliko slabše plačanih zaposlenih oseb in bi se samo premestila oseba iz
proizvodnje v skladišče. Edini strošek bi torej bila razlika v povprečni urni predpostavki
slabše plačane zaposlene osebe v oddelku proizvodnje in slabše plačane zaposlene
osebe v oddelku skladišča kar znaša 0,50 €/h. Menimo, da imajo dejansko vse, potreben
bi bil le še pogovor s skladiščniki in vhodno kontrolorko, ali se s tem strinjajo in ali bi
bili pripravljeni izobraziti slabše plačano zaposleno osebo, da bi imela potrebna znanja.
Predvidevamo, da bi to sprejeli z veseljem, saj bi se jih razbremenilo in bi bila njihova
motivacija pri delu veliko večja. Slabše plačano zaposleno osebo bi torej morali
usposobiti za izvajanje dela, česar pa bi se naučila zelo hitro in bi to ne bil dolgotrajni
postopek. V skladišču bi tej osebi bil v pomoč še vodja skladiščnikov, ki je večino časa
v pisarni in bi mu od začetka še ta lahko priskočil na pomoč, tako bi ne toliko bremenil
zunanjega skladiščnika.
Za ukinitev izvajanja vhodne kontrole v organizaciji podjetje ne potrebuje posebnih
pogojev. Potrebno bi bilo le dopisati zahteve dobaviteljem, kamor bi vključili zahtevo,
da se dobavitelj zavezuje, da bo vhodni material ob prihodu v podjetju ustrezalo
zahtevani kvaliteti. Pri ukinitvi izvajanja vhodne kontrole gre torej za razvoj
dobavitelja. Na njega prestavimo izhodno kontrolo in to pomeni, da se nabavnik vsaj 6 Andreja Cerkovnik: Izboljšave v procesu vhodne kontrole v podjetju Plastika Skaza d.o.o.
48
krat na leto sreča z njimi po dva dni, da pregledajo procese, naredijo audit kontrole in
podpišejo birokracijo ter naredijo Checking listo. Tega je na začetku več, sčasoma pa
manj, ker dobavitelji že poznajo zahteve kupca in jih tudi dosledno upoštevajo.
Možnost nadaljnjega razvoja
Zagotavljanje kakovosti je ključni dejavnik uspešnosti podjetja. Zagotavljanje kakovosti
pomeni zadovoljiti potrebe naših kupcev. Zato mora podjetje stalno stermeti k
izboljševanju svojih procesov in zagotavljanju vedno boljše kvalitete svojih izdelkov in
storitev. Tako morajo svoje procese spremljati in sproti odpravljati nastale napake,
dokler te še ne predstavljajo prevelikih stroškov ali izgub.
Menimo, da bi lahko slabše plačano zaposleno osebo v prihodnje dodatno izobrazili še
za ostala dela in bi lahko pri svojem delu napredovala. Posebej bi jo bilo potrebno
izobraziti z delom v programu Pantheon in I-Ware, saj veliko dela v teh dveh oddelkih
predstavlja poznavanje teh dveh sistemov. Ker pa je v skladišču in v vhodni kontroli
zelo veliko dela in se projekti samo širijo in prihajajo novi, nas ne skrbi, da bi ne imel
dela in bi zato predstavljala ta oseba dodaten strošek. V primeru, da bi res ne bilo več
dela, pa bi lahko slabše plačano zaposleno osebo premestili nazaj v proizvodnjo.
Pri našem drugem predlogu ukinitve izvajanja procesa vhodne kontrole v organizaciji,
organizacija nadaljnjega napredka ne bi imela, saj bi se oddelek vhodne kontrole ukinil.
Lahko bi le nadgrajevali delo bivše referentke za izvajanje vhodne kontrole, ki bi lahko
nadgrajevala svoje sedanje znanje in pridobila nove zadolžitve.
49
VIRI IN LITERATURA
Andolšek, D. (1995). Skladiščno poslovanje. Ljubljanja: Dopisna delavska univerza.
Crosby, B. P. (1991). Govorimo o kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Čižman, A. (2002). Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna
organizacija.
Kaltnekar, Z. (1993). Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Fakulteta za
organizacijske vede.
Logožar, K. (2004). Poslovna logistika - elementi in podsistemi. Ljubljana: GV
Izobraževanje.
Marolt, J. (1994). Manadžment in tehnologija zagotavljanje kvalitete. Kranj: Moderna
organizacija.
Oblak, H. (2007). Mednarodna poslovna logistika. Celje: Fakulteta za logistiko
Univerze v Mariboru.
Oblak, H. (1997). Mednarodna poslovna logistika. Maribor: Studio Linea.
Plastika Sakaza d.o.o. (2009). Dokumentacija QS - Navodila za delo. Velenje: Plastika
Skaza d.o.o.
Potočnik, V. (2001). Trženje v trgovini. Ljubljana: GV Založba.
Potočnik, V. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska
Fakulteta.
Požar, D. (1976). Gospodarjenje v poslovni logistiki. Maribor: Založba Obzorja.

Andreja Cerkovnik: Proces vhodne kontrole v

Transcription

Similar documents

Bioplastika in njeno mesto

Brošura MuLeMa 3.6 - RaPro računalniško programiranje doo

rezalnik cevi 360e exact rezila za rezalnike exact rezalnik cevi 220e

nov, inovativen magistrski študijski program zdravstvene vede na

predstavitveni katalog. - Pinkerton International

NOVOSTI na področju tujih jezikov (pdf)

višja strokovna šola

Letni delovni nacrt AP za leto 2014

KAZALO VSEBINE - Akademija za ples

tukaj - Fizioterapevtika

spletni brošuri “Prvi vtis: Nizozemska”

Uredba Sveta (EU) št. 333/2011 z dne 31. marca