SVETOVALEC V OBČINI KOT POKLIC MANAGERJA

Transcription

SVETOVALEC V OBČINI KOT POKLIC MANAGERJA
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
MARIBOR
DIPLOMSKO DELO
SVETOVALEC V OBČINI KOT POKLIC
MANAGERJA
Andrej Petek
Maribor, junij 2006
2
PREDGOVOR
Diplomske naloge sem se lotil z namenom, da ugotovim, kakšne so na področju občin
možnosti, da zaposleni svetovalci v njih nastopajo kot uspešni in učinkoviti managerji ter
kako bi se obnesla uporaba interne SWOT analize v občinah s poudarkom predvsem na
iskanju pomanjkljivosti. Namen tega je bilo ugotoviti ali se bodo pojavile kakšne
pomanjkljivosti in na kakšen način bi te težave lahko bile odpravljene s strani svetovalcev
in ostalih nadrejenih.
Raziskava temelji na SWOT analizi Občine Ruše, zaradi prikaza konkretnih rezultatov.
Zaradi dokaj realne analize prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, se je bilo
dobro omejiti na samo en oddelek Občine Ruše. V mojem primeru gre za področje
delovanja svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, torej gre za oddelek
gospodarstva, financ in računovodstva.
Poskušal sem prikazati, kakšne so možnosti, da se svetovalci v občinah z vsemi svojimi
potenciali obnašajo kot managerji ali lahko v primeru določene problematike rešujejo te
probleme na takšen način, kot se to počne v profitnih podjetjih, kljub vsem zakonskim
omejitvam, katere opredeljujejo delovanje občin.
V nalogi obravnavam le možnosti, ki bi se lahko udejanjale v vseh občinah, ne samo v
Občini Ruše. Zavedam pa se, da brez drastičnih sprememb, ki sem jih nakazal v diplomski
nalogi, ne bodo uresničeni želeni rezultati.
3
Kazalo
1 UVOD .....................................................................................................................................5
1.1 ZAPAŽEN PROBLEM ...........................................................................................................5
1.2 ZADANA NALOGA..............................................................................................................5
1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ............................................................................................6
2 KRATKA PREDSTAVITEV OBČINE RUŠE..................................................................7
2.1 ZGODOVINSKI RAZVOJ ......................................................................................................7
2.2 SPLOŠNA PREDSTAVITEV ..................................................................................................8
2.3 ORGANIZIRANOST OBČINE ................................................................................................9
3 ZAKONSKE OSNOVE......................................................................................................12
3.1 ZAKON O LOKALNI SAMOUPRAVI....................................................................................12
3.1.1 LASTNI VIRI OBČINE..............................................................................................12
3.1.2 SREDSTVA DRŽAVE ...............................................................................................13
3.1.3 ZADOLŽITEV ........................................................................................................14
3.1.4 PREJETE DONACIJE ..............................................................................................14
3.2 ZAKON O FINANCIRANJU OBČIN IN ZAKON O JAVNIH FINANCAH .....................................14
3.2.1 SESTAVA PRORAČUNA IN SPREJEM PRORAČUNA .....................................................15
3.2.1.1 Splošni del proračuna ........................................................................ 15
3.2.1.2 Posebni del proračuna ...................................................................... 16
3.2.1.3 Načrt razvojnih programov............................................................... 16
3.2.1.4 Proračunski ciklus............................................................................. 17
3.2.2 REZERVE OBČINE ................................................................................................17
3.2.3 ZAKLJUČNI RAČUN PRORAČUNA ...........................................................................17
3.2.4 ZADOLŽEVANJE OBČINE .......................................................................................17
4 SVETOVALEC IN SVETOVANJE .................................................................................18
4.1 KAKO POTEKA SVETOVANJE? .........................................................................................18
4.2 STROKOVNO–ETIČNA NAČELA SVETOVALCA ..................................................................19
4.3 POGOJI
ZA PRIDOBITEV PRAVICE OPRAVLJANJA POKLICA SVETOVALEC ZA
GOSPODARSTVO, FINANCE IN RAČUNOVODSTVO V OBČINI ...........................................21
4.4 NALOGE SVETOVALCA ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN RAČUNOVODSTVO V OBČINI
RUŠE ...........................................................................................................................23
5
SWOT ANALIZA ODDELKA ZA GOSPODARSTVO, FINANCE IN
RAČUNOVODSTVO ........................................................................................................25
5.1 SPREMEMBE POVPREČNE STAROSTI ZAPOSLENIH ............................................................30
5.2 SPREMEMBE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ......................................................................30
4
5.3 SPREMEMBE VIŠINE PREJETIH FINANČNIH SREDSTEV IZ NALOŽB .....................................31
5.4 SPREMEMBE PRIHODKOV.................................................................................................32
5.5 SPREMEMBE ODHODKOV .................................................................................................33
5.6 SPREMINJANJE VIŠINE PREJETIH PRORAČUNSKIH SREDSTEV S STRANI DRŽAVE................34
6 PROBLEMATIKA OPRAVLJANJA NALOG SVETOVALCA V OBČINI ...............36
6.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V OPAZOVANEM ORGANIZACIJSKEM ODDELKU.......................37
6.2 NALOŽBE FINANČNIH SREDSTEV .....................................................................................38
7 ZAKLJUČEK IN UGOTOVITVE ....................................................................................39
7.1 POMEN MOTIVACIJE........................................................................................................39
7.2 KONKRETNE UGOTOVITVE IN ZAŽELJENE SPREMEMBE ....................................................40
7.2.1 SWOT ANALIZA V OBČINAH ..................................................................................40
7.2.2 DELO SVETOVALCA V OBČINI KOT MANAGERJA ......................................................41
7.2.3 ZAKONSKE OMEJITVE SVETOVALCA .......................................................................41
7.2.4 UVEDBA SISTEMOV NAGRAJEVANJA V OBČINAH ......................................................42
7.2.5 IZBIRA INDIVIDUALNEGA NAGRAJEVANJA ZAPOSLENIH ...........................................42
7.2.6 VPELJAVA INTERNE SWOT ANALIZE ZA POSAMEZNE ORGANIZACIJSKE ODDELKE .....43
8 POVZETEK .........................................................................................................................44
9 LITERATURA ....................................................................................................................46
10 VIRI ....................................................................................................................................47
11 SEZNAM SLIK IN TABEL .............................................................................................49
5
1 UVOD
1.1 Zapažen problem
Ne glede na to, da namen občin, kot neprofitnih organizacij ni pridobivanje dobička, se
sodobne neprofitne organizacije vedno bolj soočajo s potrebo o strateškem razmišljanju na
vseh ravneh organizacije. Srečujejo se tudi z vedno večjo konkurenco pri pridobivanju
sredstev.
Zaradi značilnosti delovanja občin in konkurence med njimi bodo občine prisiljene poseči
po podobnih orodjih, kot jih uporabljajo profitna podjetja. Ta pa se zaradi narave
neprofitnih organizacij precej razlikujejo od običajno uporabljenih.
Tako bi moral svetovalec v občini nastopati kot učinkoviti in uspešen manager, da bi lahko
dosegel takšne rezultate, kot jih dosegajo managerji v uspešnih profitnih podjetjih. Prav
tako pa mora pri opravljanju poklica upoštevati vse zakonske omejitve, katere določajo
kako naj občine poslujejo.
Problematika občine, s katero se ukvarja svetovalec za gospodarstvo, finance in
računovodstvo, je naslednja:
•
•
•
•
•
upravljanje s proračunskimi sredstvi,
odločanje o finančnih naložbah,
obvladovanje višine prejetih proračunskih sredstev,
obvladovanje zadovoljstva zaposlenih,
obvladovanje motiviranosti sodelavcev.
1.2 Zadana naloga
Namen mojega diplomskega dela je prikazati delo svetovalca za gospodarstvo, finance in
računovodstvo v Občini Ruše, kako lahko omenjeni svetovalec postopa kot manager in
predstaviti problematiko s katero se srečuje.
Namen je tudi izdelati temeljito analizo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti za
organizacijski oddelek gospodarstvo, finance in računovodstvo na podlagi teorije in
izkušenj, ki sem si jih pridobil pri opravljanju prakse v Občini Ruše. Gre za tako
imenovano interno analizo občine. Ta analiza bo opravljena na področju delovanja že
omenjenega svetovalca. Pri izdelavi SWOT analize bom lahko uporabil točne podatke s
poslovih knjig občine ter podatke pridobljene od zaposlenih v občini.
Cilj naloge je seznaniti se s problematiko dela svetovalca v občini, katere pomanjkljivosti
se bodo ugotovile v SWOT analizi in kako bi lahko svetovalec deloval kot uspešen,
učinkoviti manager, v primeru ugotovljenih rezultatov, ki jih bo v nadaljevanju pokazala
analiza organizacijskega oddelka. Namen je tudi ugotoviti zakaj se pojavljajo te
pomanjkljivosti ter nakazati rešitve oziroma možnosti za izboljšanje, ki bi jih bilo treba na
tem področju sprejeti.
6
Zaradi boljšega razumevanja želim v diplomski nalogi prav tako predstaviti Občino Ruše,
njeno delovanje, organizacijo, njene pristojnosti oz. naloge, njeno finančno premoženje, saj
gre za neprofitno organizacijo. Želim prav tako dokazati, kako je SWOT analiza potrebna
ter poudariti na katerih področjih se je potrebno še posebej koncentrirati, kje je potrebno
izboljšati organizacijo, izvedbo in kontrolo posameznih nalog, sistematizirati določene
procese ter si s tem olajšati delo.
1.3 Predpostavke in omejitve
V nalogi predpostavljam, da se v času pisanja mojega diplomskega dela ne bodo sprejemali
novi zakoni oziroma, da je reforma javnih financ zaključena in da lahko z gotovostjo
sklepam o pomanjkljivostih sprejetih zakonov.
Pri raziskavi se bom omejil na srednje veliko občino, s poudarkom na problematiki dela
svetovalca in njegovega organizacijskega oddelka. Za boljši prikaz diplomskega dela sem s
tem, ko sem se glede SWOT analize omejil samo na oddelek za gospodarstvo, finance in
računovodstvo Občine Ruše, dosegel obvladljivost opazovanih kazalcev.
Analizo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti sem naredil za zadnja štiri leta
poslovanja občine. Poudariti pa je potrebno, da se bom v interni SWOT analizi opredelil
predvsem na iskanje slabosti. To bom počel z namenom, da ugotovim ali obstajajo kakšne
pomanjkljivosti in kako bi se te odpravile. SWOT analiza bo opravljena na področju
kadrov, ki so zaposleni v organizacijskem oddelku za gospodarstvo, finance in
računovodstvo ter na področju finančnih sredstev občine. Podatke za izvedbo analize bom
pridobil od zaposlenih v občini in s poslovnih knjig občine.
Predpostaviti je prav tako nujno, da bo nekatere podatke, ki bodo predmet proučevanja v
analizi, in bodo pridobljeni od zaposlenih v občini, zelo težko dobiti. Kajti dejstvo je, da je
zadovoljstvo zaposlenih kadrov za pretekla leta težko realno oceniti in pridobiti od
zaposlenih. Da bi ocene zadovoljstva bile zelo natančne, bi zadovoljstvo morali
nadzorovati vsaj nekaj obdobij zaporedno.
Pri iskanju strokovne literature sem naletel predvsem na opredelitve davčnega svetovanja,
na temo finančnega svetovanja pa je takšne literature precej manj. Ker pa svetovalec za
gospodarstvo, finance in računovodstvo velikokrat postopa kot davčni svetovalec, mi je ta
literatura zelo pomagala. Kot zelo pomemben vir pri sestavi diplomske naloge mi je služil
Zakon o javnih financah (v nadaljevanju ZJF), Zakon o lokalni samoupravi (ZLS) in Zakon
o financiranju občin (ZFO). Te zakonske osnove so zelo pomembne, zato je v tretjem
poglavju tudi pojasnjeno kako in zakaj so te zakonske opredelitve ključnega pomena.
Uporabil sem tudi strokovna gradiva in navodila, ki jih za občine pripravljajo Ministrstvo
za finance, Računsko sodišče RS in Služba vlade RS za lokalno samoupravo in regionalno
politiko.
Drugih posebnih omejitev pri pisanju naloge ne predvidevam, saj so predpisi in podatki s
tega področja dostopni. Prav tako mi je bila dovoljena uporaba podatkov iz evidenc Občine
Ruše.
7
2 KRATKA PREDSTAVITEV OBČINE RUŠE
2.1 Zgodovinski razvoj
Zaradi relativno velike dimenzije Občine Maribor se je v letu 1978 sprožila razprava o
njeni reorganizaciji. Na osnovi Odloka o preoblikovanju Občine Maribor (marec 1980) se
je občina z referendumom preoblikovala v šest občin, med katerimi je območje današnje
občine pripadlo Občini Maribor Ruše. Območje je bilo oblikovano po principu krajevnih
skupnosti in ne po principu katastrskih občin. Občina Maribor Ruše je v družbenopolitični
skupnosti. Istočasno je bila Občina Maribor Ruše razdeljena na pet krajevnih skupnosti:
Ruše, Bistrica ob Dravi, Smolnik-Fala, Lovrenc na Pohorju in Selnica ob Dravi. Sedež
občine je bil na Kolodvorski cesti 9 v Rušah.
Leta 1990 se je občina preimenovala v Občino Ruše. Na osnovi določil Zakona o lokalni
samoupravi in z referendumom v sosednjih novih občinah se je leta 1999, občina razdelila
na Občino Selnica ob Dravi, Občino Lovrenc na Pohorju in Občino Ruše. Slednja obsega
teritorij nekdanjih krajevnih skupnosti Ruše, Bistrica ob Dravi in Smolnik-Fala. Ukinjene
so bile krajevne skupnosti, ustanovljeni pa krajevni odbori v Bistrici ob Dravi (vključuje
naselje Log), v Bezeni, v Rušah (vključuje naselje Lobnica) in na Smolniku, ki vključuje
naselje Fala. Krajevni odbori imajo vlogo zastopanja krajevnih interesov. Sedež Občine
Ruše je na Trgu vstaje 11 v Rušah.
Z uveljavitvijo fevdalnega sistema je bilo ozemlje današnje severovzhodne Slovenije
razdeljeno na fevdalne gospoščine. Območje občine je pripadalo falski gospoščini. Ob
koncu 18. stoletja si bile uvedene davčne občine, ki si bile kasneje z izdelavo
Franciscejskega katastra izmerjene, razdeljene v katastrske občine in prikazane na karti.
Meje katastrskih občin so ostale do danes nespremenjene. Na osnovi začasnega Zakona o
občinah so bile po letu 1848 imenovane nove občine: soseske. Po odloku iz leta 1850 so
bile na območju naše občine določene soseske (imenovane tudi krajne občine): Krajna
občina Ruše, Krajna občina Bistrica pri Rušah, Krajna občina Smolnik in Krajna občina
Lobnica. Mesto Maribor je postalo sedež okrožja, okrajnega gospodarstva in sodno
davčnega okraja. Do leta 1929 glede upravne organizacije in območij ni bilo sprememb.
Centralistična politika, uvedena z oktroirano ustavo ter monarhofašistično diktaturo leta
1929, je spremenila upravno politično ureditev. V letu 1933 so štiri katastrske občine
združili v novo občino, katere območje je sovpadalo z območjem župnije. Sedež nove
občine je bil na Trgu vstaje 11. V času okupacije je meja nove občine ostala
nespremenjena, ustanovljeni pa so bili krajevni narodoosvobodilni odbori v Rušah, na
Lobnici, na Smolniku, V Bezeni in v Bistrici. Meje odborov so bile skoraj identične mejam
nekdanjih sosesk. Po sprejemu novega Zakona o upravni razdelitvi v letu 1946 so krajevne
narodoosvobodilne odbore nadomestili krajevni ljudski odbori in ljudske skupščine, ob tem
pa so bile navedene teritorialne enote združene (Lobnica z Rušami, Bezena z Bistrico).
Krajevni ljudski odbori so bili v Rušah, na Smolniku in v Bistrici. Z letom 1948, ko je
Skupščina Republike Slovenije sprejela nov Zakon o spremembah upravne razdelitve, je
bil Krajevni ljudski odbor Smolnik priključen ruškemu.
Bistvene spremembe v upravni razdelitvi je prinesel zakon iz aprila 1952, v katerem so bili
ukinjeni odbori in ustanovljene občine, v glavnem naravno geografsko zaokrožene enote,
ki so v stoletnem razvoju izoblikovale središčna naselja s centralnimi funkcijami (šolo,
8
sedežem občinske uprave, pošto, trgovino z osnovno preskrbo...) Sedež Občine Ruše je bil
na Trgu vstaje 11 v Rušah. Nove spremembe v upravni razdelitvi so bile uvedene aprila,
leta 1955, z Zakonom o območjih okrajev in občin v SR Sloveniji, s katerim so bile
uvedene velike občine, komune. Ruška komuna je zajemala območje današnjih občin
Ruše, Selnica ob Dravi in Lovrenc na Pohorju ter je bila z 21.700 ha največja komuna na
mariborskem območju. Zajemala je katastrske občine Bistrica pri Limbušu, Bistrica pri
Rušah, Ruše, Lobnica, Smolnik, Kumen, Činžat, Lovrenc, Recenjak, Rdeči breg, Ruta,
Gerečja vas, Spodnja Selnica, Zgornja Selnica, Janževa gora, Spodnji Slemen, Spodnji
Boč, Veliki Boč, Vurmat in Gradišče. Leta 1958 so bile iz Občine Maribor Center izločene
in pridružene k Občini Ruše še katastrske občine Jelovec, Srednje, Sv.Križ z naseljem Gaj,
Šober in Zgornji Slemen. V marcu leta 1960 je bila Občina Ruše ukinjena. Naselja na
desnem bregu reke Drave so bila pridružena Občini Maribor-Tabor, naselja na levem bregu
reke Drave pa Občini Maribor-Center. Sedež občine je bil v Mariboru, v Rušah je ostal
sedež krajevne skupnosti, ki je združeval območja naselij Bistrica pri Rušah, Bistrica pri
Limbušu, Log, Bezena, Ruše, Lobnica, Smolnik in Fala. Sedež krajevne skupnosti je bil v
Rušah na Trgu vstaje 11.
Na osnovi zakona o združitvi mariborskih občin (december 1966) so se tri mariborske
občine združile v veliko Občino Maribor. Delovati je začela prvega januarja leta 1967. S
formiranjem Občine Maribor je bilo zaključeno dvajsetletno obdobje stalnih upravno
političnih sprememb, ki so s postopnim združevanjem manjših upravno političnih enot od
KNOO do KLO, občin in komun privedle do združitve v veliko občino. Na območju
današnje občine je delovala Krajevna skupnost Ruše, katere območje je popolnoma
identično današnjemu območju Občine Ruše. Sedež krajevne skupnosti je bil na Trgu
vstaje 11 v Rušah.
2.2 Splošna predstavitev
Občina Ruše leži v zahodnem delu Štajerske ob vznožju Pohorja, 13 km zahodno od
Maribora ter meri 61 km2, povprečna nadmorska višina občine pa je 309 m. Najvišje se
območje občine vzpne z Žigartovim vrhom (1347 m n.v.). Prebivalstvo je skoncentrirano v
6 naseljih in zaselkih. Po zadnjih podatkih Statističnega urada RS, na dan 31.12.04, je bilo
na območju občine naseljenih 7636 prebivalcev. Največ jih živi v občinskem središču
Ruše. Ostala naselja na območju občine so: Bezena, Bistrica ob Dravi, Fala, Lobnica, Log
in Smolnik.
Občina je relativno redko naseljena s 124 preb./ km2 površine. Pretežni del aktivnega
prebivalstva je zaposlen v industrijski dejavnosti in storitvah, manjši del pa se preživlja s
kmetijstvom na kvalitetnih kmetijskih zemljiščih. Razvoj kraja so omogočile tudi prometne
povezave, saj sta skozi občino Ruše speljani cestna in železniška povezava štajerske
prestolnice Maribor s Koroško. Najbližja povezava s sosednjo Avstrijo pa vodi preko
mednarodnega mejnega prehoda Sv. Duh na Ostrem vrhu. Največje naravno bogastvo
občine Ruše so njeni širni in bogati gozdovi, ki pokrivajo 82 % njene površine. V svojih
nedrih skrivajo bisere, kot: naravni rezervat pragozd Šumik, potok Lobnica in slapova
Veliki in mali Šumik.
9
Industrija še vedno zavzema največji delež v gospodarstvu občine Ruše, saj ustvari tri
četrtine celotnega prihodka gospodarstva in zaposluje večino delovno aktivnega
prebivalstva. Od ostalih panog gospodarstva pa je treba poudariti še kmetijstvo, živinorejo,
sadjarstvo in gozdarstvo, razvijajočo se storitveno obrt in manjša podjetja.
V lastniški strukturi gospodarstva občine prevladujejo podjetja v privatni lastnini. S
poudarjenim interesom občine za lastninjenje, razvoj turizma, drobnega gospodarstva,
podjetništva in obrti, ob temeljiti skrbi za razvoj izobraževanja, kulture in drugih področij
človekovega življenja pa skuša občina vrniti prepotrebni razvojni polet.
2.3 Organiziranost občine
Občina je organizirana tako kot to naroča Zakon o lokalni samoupravi. Organi občine so
Župan, Občinski svet in Nadzorni Odbor. Zaradi teme diplomske naloge se bom omejil
zgolj na kratko predstavitev občinske uprave, ki je v bistvu servis v sklopu katerega se
pripravlja in izvaja proračun občine.
Delitev občine Ruše konec leta 1998 je povzročila mnoge novosti v organizaciji občinske
uprave. Nekdaj 27 članski kolektiv se je skrčil na 12 delavcev, pri čemer so naloge,
pristojnosti in obveze ostale iste, prepolovilo pa se je število občanov, ki potrebujejo
storitve uprave. Druga pomembna novost je ukinitev oz. reorganizacija notranjih
organizacijskih enot občinske uprave, saj je zaradi zmanjšanja števila občanov in
zaposlenih prenehala potreba po takšni organizaciji. Edina notranja organizacijska enota je
ostal že prej vzpostavljeni Režijski obrat Občine Ruše, ki je razširil območje pristojnosti na
izvajanje dejavnosti vseh obveznih in neobveznih gospodarskih javnih služb v občini.
Režijski obrat je prevzel naloge prejšnjega ¨komunalnega oddelka¨ in ukinjenih krajevnih
skupnosti ter Sklada stavbnih zemljišč, kot tudi strokovni servis Stanovanjskega sklada.
Preostale naloge iz pristojnosti občine, ki so se prej izvajale v sestavi notranjih
organizacijskih enot, sedaj samostojno vodijo in hkrati izvajajo višji upravni delavci –
strokovno usposobljeni svetovalci
V tem trenutku je v občini zaposlenih 59 ljudi. Pri tem je potrebno poudariti, da si je
občinska uprava ves čas prizadevala za pridobivanje nepovratnih sredstev. Tako je med
drugim kandidirala tudi za nepovratna sredstva v okviru aktivne politike zaposlovanja
države in v tem smislu pridobila sredstva za lokalno zaposlitvene programe in programe
spodbujanja zaposlovanja. Drugi razlog za povečanje števila zaposlenih pa je tudi drugačna
organizacija dela in prevzem dela od drugih izvajalcev. Tako se danes ogromno del, ki so
bila včasih dana zunanjim izvajalcem, naredi v lastni režiji. Na podlagi teh dejstev se je
število zaposlenih bistveno povečalo.
10
Slika 1: Organigram Občine Ruše
KOMISIJA ZA UGOTAVLJANJE
ŠKODE NA PODROČJU
NARAVNIH IN DRUGIH NESREČ
ŽUPAN
DISCIPLINSKA KOMISIJA
KOMISIJA ZA IZLOČANJE
DOKUMENTARNEGA
GRADIVA V ARHIV
TAJNIK
OBČINE
SVETOVALEC
ZA PROSTOR
SVETOVALEC
ZA
KOMUNALO
POSLOVNI
SEKRETAR
REŽIJSKI
VODJA
REŽIJSKEGA
OBRATA
OBRAT
referent RO za
stanovanjske zadeve
SVETOVALEC ZA
GOSPODARSTVO,
FINANCE IN
RAČUNOVOSTVO
SVETOVALEC ZA
DRUŽBENE
DEJAVNOSTI IN
OBČO UPRAVO
referent za administracijo,
servis O.S.O.R. in
organizacijske zadeve
referent RO za stavbna
zemljišča
referent za organizacijsko
– tehnične zadeve in
civilno zaščito
referent RO – komunalni
nadzornik
komunalni delavec
višji upravni
delavci (VUD)
Vir: Občina Ruše
strokovno tehnični delavci
(STH)
upravni
delavci (UP)
drugi
zaposleni (DZ)
komisije
11
Organigram in grobi opis nalog občinske uprave ponazarjata veliko raznovrstnost opravil
in njihovo vzajemno prepletenost. Temu ustrezno je organizirano tudi sodelovanje
zaposlenih in njihovo usposabljanje za raznovrstna opravila. Svetovalci za posamična
področja opravljajo svoje naloge za celotno upravo in, kolikor to sovpada, še posebej za
režijski obrat. Občinsko upravo neposredno vodi tajnik občine, predstojnik pa je župan.
Občinska uprava opravlja strokovne, upravne, organizacijsko-tehnične in administrativne
naloge na področjih:
-
splošnih zadev,
normativno pravnih zadev,
upravnih zadev,
javnih financ,
gospodarskih dejavnosti,
družbenih dejavnosti,
varstva okolja in urejanja prostora,
gospodarskih javnih služb in infrastrukture,
gospodarjenja s stavbnimi zemljišči.
Seveda pa opravlja tudi druge naloge iz pristojnosti občine oziroma prenesenih pristojnosti.
12
3 ZAKONSKE OSNOVE
Financiranje lokalnih skupnosti urejajo: Zakon o javnih financah, Zakon o lokalni
samoupravi in Zakon o financiranju občin.
3.1 Zakon o lokalni samoupravi
Zakon o lokalni samoupravi (ZLS) je temeljni zakon, kateri določa kako naj se izvršuje
lokalna samouprava v lokalnih skupnostih oz. občinah. Sestavljen je iz naslednjih poglavij:
1. splošne določbe
2. območje in deli občine
3. naloge občine
4. organi občine
5. občinska uprava
6. premoženje in financiranje občine
7. občinske javne službe
8. splošni in posamični akti občine
9. pokrajina
10. nadzor državnih organov
11. varstvo lokalne samouprave in pravic posameznikov ter organizacij
12. prehodne in končne določbe
6. točka govori o ravnanju s premoženjem občine, ki ga sestavljajo nepremične, premične
stvari v lasti občine, denarna sredstva in pravice. Določa pogoje in pravice ob odsvojitvi
premoženja občine, ter opisuje kako ravnati v primeru združitve dvoje ali več občin v novo
občino in obratno. Govori tudi o financiranju lokalnih zadev javnega pomena, ki pa je
naslednje:
3.1.1 Lastni viri občine
Lastni viri občine so:
1. davki in druge dajatve,
2. dohodki od njenega premoženja (ZLS 1993, 52. člen).
Za financiranje primerne porabe pripadajo občini naslednji prihodki:
1. davek od premoženja,
2. davek na dediščine in darila,
3. davek na dobitke od iger na srečo,
4. davek na promet nepremičnin,
5. drugi davki, določeni z zakonom (ZLS 1993, 53. člen).
13
Lokalne skupnosti predpisujejo davke in druge dajatve le ob pogojih, ki jih določata ustava
in zakon. Brez zakonske podlage lokalne skupnosti ne smejo predpisovati davkov in drugih
dajatev.
V občinah so za napolnitev proračunov uvedli naslednje "izvirne" davke, pristojbine in
nadomestila:
a) stavbni in zemljiški prispevki (odprodaja lokalnih zemljišč, nadomestila za uporabo
stavbnih zemljišč, ipd.),
b) ekološke takse (taksa za odlagališče odpadkov, podražitev komunalnih storitev, ipd.),
c) komunalne takse (taksa na posest psov, taksa za igralne avtomate, taksa za parkiranje in
lokalne cestnine, ipd.),
d) turistični prispevki (lokalna turistična taksa, taksa za kampiranje, počitnikovanje, ipd.),
e) drugi davki in ukrepi (davek od premoženja, ipd.).
Za financiranje lokalnih zadev javnega pomena pripadajo občini tudi prihodki iz
dohodnine:
-
dohodki od zakupnin in najemnin za zemljišča in objekte, ki so občinska lastnina,
dohodki od vlaganj kapitala,
dohodki od vrednostnih papirjev in drugih pravic, ki jih je občina kupila,
dohodki od rent, dobička javnih podjetij in koncesij,
dohodki od občinskega premoženja.
3.1.2 Sredstva države
Država je dolžna zagotoviti občini dodatna sredstva:
-
za opravljanje nujnih nalog občine,
za financiranje nalog, ki jih prenese v opravljanje občini,
za sofinanciranje primerne porabe, kadar ima poseben interes za njen razvoj,
za izravnavo z investicijskim vložkom v skladu s programom v občinah z najnižjim
komunalnim standardom (ZLS 1993, 56. člen).
Z državnim proračunom se za posamezno proračunsko obdobje ob upoštevanju čimbolj
enakomernega regionalnega razvoja določi višina finančnih sredstev, ki se dodelijo
posamezni občini zaradi nemotenega izvajanja primerne porabe. Višina sredstev se za
posamezno občino določi zlasti glede na:
- število prebivalstva in poseljenost občine,
- geografske značilnosti,
- status občine z vidika posebnih interesov države za njen razvoj (ZLS 1993, 56. člen).
Določitev oziroma izračun zneska primerne porabe je opredeljen v 20.a členu ZFO.
14
3.1.3 Zadolžitev
Občina se lahko zadolžuje le v obsegu, ki skupaj z obstoječim stanjem dolgov ne presega
20% realiziranih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov proračuna v letu pred letom
zadolževanja brez prejetih donacij in transfernih prihodkov iz državnega proračuna za
investicije in če odplačilo glavnic in obresti v posameznem letu odplačila ne preseže 5%
realiziranih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov proračuna v letu pred letom
zadolževanja, zmanjšanih za prejete donacije in transferne prihodke iz državnega
proračuna za investicije.
Ne glede na omejitev iz prejšnjega odstavka se lahko občina zadolžuje za financiranje
investicij na področju osnovnega šolstva, stanovanjske gradnje, oskrbe z vodo in javne
infrastrukture za ravnanje z odpadno vodo ter investicij, ki so sofinancirane iz sredstev
skladov Evropske unije, če odplačilo glavnice in obresti v posameznem letu ne preseže
dodatnih 3% realiziranih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov sprejetega
proračuna, zmanjšanih za prejete donacije in transferne prihodke iz državnega proračuna za
investicije in če doba odplačevanja ni daljša od ekonomske življenjske dobe investicije.
(ZFO 1994, 17.člen)
3.1.4 Prejete donacije
Prejete donacije so sredstva, prejeta na podlagi posebnih dogovorov, sporazumov ali
pogodb o obsegu in programih koriščenja teh sredstev za točno določen namen. Sredstva
so dana na podlagi določenih pogojev, preko katerih se sredstva črpajo in porabljajo. V
proračunu imajo prejete donacije status namenskih prejemkov.
Prejete donacije predstavljajo nepovratna sredstva, prejeta bodisi iz domačih virov (od
domačih pravnih oseb ali fizičnih oseb) ali iz tujine (od mednarodnih institucij,
mednarodnih nevladnih organizacij, od tujih pravnih in fizičnih oseb, od posameznih tujih
vlad in njihovih institucij). Med prejete donacije iz tujine so posebej pomembne donacije
Evropske unije (v nadaljevanju EU).
Koristniki donacijskih sredstev EU so lahko posamezne občine, nevladne organizacije in
posamezna ministrstva, ki so odgovorna za posamezna področja.
3.2 Zakon o financiranju občin in zakon o javnih financah
Zakon o financiranju občin (ZFO) podrobneje ureja financiranje nalog, ki jih v skladu z
ustavo in zakonom opravljajo občine. Zakon o javnih financah (ZJF) pa ureja sestavo,
pripravo in izvrševanje občinskega proračuna, upravljanje s premoženjem občine,
zadolževanje občine, poroštva občine, upravljanje njihovih dolgov, računovodstvo in
proračunski nadzor.
15
3.2.1 Sestava proračuna in sprejem proračuna
Proračun sestavljajo:
1. splošni del (bilančne sheme),
2. posebni del (odhodki po funkcionalni klasifikaciji),
3. načrt razvojnih programov (investicijske naloge in projekti občine za štiri leta, državne
pomoči za štiri leta).
Upoštevaje ZLS in principa integralnosti proračuna morajo biti v občinskem proračunu
zajeti tudi vsi prihodki in odhodki ožjih delov lokalne skupnosti – krajevnih skupnosti.
3.2.1.1 Splošni del proračuna
Splošni del proračuna je prikaz proračuna po ekonomskih namenih in je razdeljen na tri
bilance:
a) bilanca prihodkov in odhodkov,
b) račun finančnih terjatev in naložb,
c) račun financiranja.
Skladno z novo ekonomsko klasifikacijo se v teh bilancah posamezni agregati
razčlenjujejo na skupine kontov in posamezne konte. Ta klasifikacija s predpisanimi
bilančnimi shemami je obvezna za pripravo, izvrševanje in spremljanje proračunov od leta
1999.
a) V bilanci prihodkov in odhodkov se izkazujejo vsi prihodki, ki obsegajo tekoče
prihodke (davčne in nedavčne), kapitalske prihodke, prejete donacije ter transferne
prihodke iz drugih blagajn javnega financiranja. Na strani odhodkov pa se v tej
bilanci izkazujejo vsi odhodki, ki zajemajo tekoče odhodke, tekoče transfere,
investicijske odhodke ter investicijske transfere. Razlika med prihodki in odhodki
je presežek ali primanjkljaj.
b) Račun finančnih terjatev in naložb zajema:
- na strani izdatkov tiste, ki nimajo značaja odhodkov, pač pa imajo bodisi značaj danih
posojil, finančnih naložb, kapitalskih vlog občine v javna in zasebna podjetja, banke
oziroma druge finančne institucije. Gre za finančne terjatve občine do prejemnika teh
sredstev ali pa za vzpostavitev oziroma povečanje kapitalskega deleža občine v
lastniški strukturi prejemnikov teh sredstev;
- na strani prejemkov tiste, ki nimajo značaja prihodkov, pač pa so to sredstva iz naslova
prejetih vračil posojenih sredstev občine oziroma prejetih sredstev iz naslova prodaje
kapitalskih deležev občine v podjetjih, bankah in drugih finančnih institucijah.
c) V računu financiranja se izkazujejo tokovi zadolževanja občine za potrebe javne
porabe in odplačevanje dolgov. Zadolževanje je razčlenjeno na najemanje domačih
in tujih kreditov ter na sredstva, pridobljena z izdajo občinskih vrednostnih papirjev
na domačem in tujih finančnih trgih. Odplačila dolga so razčlenjena na odplačila
16
domačih in tujih kreditov ter odplačila glavnic zapadlih občinskih vrednostnih
papirjev.
V računu financiranja se kot saldo izkazujejo tudi spremembe stanja denarnih sredstev na
računih med proračunskim letom.
3.2.1.2 Posebni del proračuna
Posebni del proračuna je sestavljen iz odhodkov po funkcionalni klasifikaciji (01 javna
uprava – občinska uprava in občinski organi, 02 obramba - civilna zaščita, 03 javni red in
varnost – gasilstvo 04 gospodarske dejavnosti, 05 varstvo okolja, 06 stanovanjska
dejavnost, 07 zdravstvo, 08 rekreacija in kultura, 09 izobraževanje, 10 socialno varstvo).
Pomeni vsebino porabe javnofinančnih sredstev v finančnih načrtih posameznih
proračunskih uporabnikov in vključuje odhodke po področjih proračunske porabe in
proračunskih postavkah. Je podrobnejši prikaz proračuna.
3.2.1.3 Načrt razvojnih programov
Novost, ki je predpisana za leto 2001 kot sestavni del proračuna, je načrt razvojnih
programov, ki se letno dopolnjuje. Sestavljen je iz letnih načrtov oziroma razvojnih
programov neposrednih uporabnikov, ki so opredeljeni z dokumenti dolgoročnega
razvojnega načrtovanja s posebnimi zakoni ali drugimi predpisi.
V njem se izkazujejo načrtovani izdatki proračuna za investicije in državne pomoči v
prihodnjih štirih letih. Razdelani so takole:
- po posameznih programih neposrednih uporabnikov,
- po letih, v katerih bodo izdatki za programe bremenili proračune prihodnjih let,
- po virih financiranja za celovito izvedbo programov (ZJF 1999, 12. člen).
Razvojni programi in njihovo načrtovanje so nujno potrebni na področju gospodarske
infrastrukture, sociale, kulture, šolstva, prostorskega planiranja, ekološkega razvoja in na
številnih drugih področjih. Za izvedbo teh aktivnosti je potrebno v občini izdelati
projekcijo celotnega razvoja.
Namen večletnega načrtovanja proračuna je pridobiti celovite ocene o razvoju in dinamiki
prihodkov, odhodkov in zadolževanju nosilcev javnega financiranja v prihodnjih letih kot
podlage za analiziranje, načrtovanje in odločanje v pristojnih organih. To načrtovanje naj
bi vodilo tudi do usklajenosti sektorskih dokumentov z globalnimi razvojnimi izhodišči, t.j.
do medsebojne usklajenosti dokumentov dolgoročnega razvojnega načrtovanja in do
njihove usklajenosti s srednjeročnimi finančnimi možnostmi občine.
Ob pripravi konkretnega dokumenta za posamezno področje je potrebno upoštevati
dejavnike, kot so:
- evidentiranje začetnega stanja,
- opredelitve razvitosti konkretnega področja,
17
-
analize razvojne problematike in nadaljnjih trendov na posameznem področju,
analize razvojnih interesov lokalnega prebivalstva,
ugotovitev nadaljnjih možnosti razvoja v občini in izven občine,
opredelitev razvojnega poslanstva.
3.2.1.4 Proračunski ciklus
Proračunski ciklus zajema štiri osnovne faze, ki si v okviru enega leta sledijo in ciklično
ponavljajo. Te so:
1. priprava predloga proračuna in njegova potrditev s strani župana,
2. obravnava in sprejem proračuna v občinskem svetu,
3. izvrševanje oziroma upravljanje proračuna po njegovi uveljavitvi,
4. poročanje in proračunski nadzor v teku izvrševanja proračuna in po poteku
proračunskega leta.
3.2.2 Rezerve občine
Rezerve občine se oblikujejo mesečno v višini najmanj do 0,5% prihodkov iz bilance
prihodkov in odhodkov za tekoče leto. Izločanje v rezerve preneha, ko rezerve dosežejo
2% letnih doseženih prihodkov iz bilance prihodkov in odhodkov za zadnje leto. Zakon
taksativno našteva za kaj se lahko rezervna sredstva uporabljajo.
3.2.3 Zaključni račun proračuna
Zaključni račun proračuna vsebuje predvidene in dosežene prihodke, predvidene in
dosežene odhodke, sredstva rezerv in predvideno in doseženo izvršitev računa financiranja.
3.2.4 Zadolževanje občine
(1) Občina se lahko zadolžuje na podlagi predhodnega soglasja ministra, pristojnega za
finance, pod pogoji, ki jih določa zakon, ki ureja financiranje občin. Posli zadolžitve, za
katere ministrstvo, pristojno za finance, ni izdalo soglasja, so nični.
(2) Če se zaradi neenakomernega pritekanja prejemkov izvrševanje proračuna ne more
uravnovesiti, se lahko občina likvidnostno zadolži, vendar največ do višine 5% zadnjega
sprejetega proračuna. Če posebni zakon ne določa drugače, so prihodki od upravljanja s
prostimi denarnimi sredstvi prihodek proračuna in stroški v zvezi z zagotavljanjem
likvidnosti sredstev proračuna izdatek proračuna.
(3) Občina mora o zadolževanju in odplačilih glavnic dolgov poročati ministrstvu,
pristojnemu za finance, na način in v rokih, ki jih predpiše minister, pristojen za finance.
(4) V obdobju začasnega financiranja se lahko občina zadolži do višine, ki je potrebna za
odplačilo glavnic občinskega dolga v tekočem proračunskem letu. (ZJF, 85. člen)
18
4 SVETOVALEC IN SVETOVANJE
V literaturi obstaja veliko različnih definicij svetovanja, ki jih lahko združimo v dva
temeljna pristopa. Po prvem je svetovanje proces. Za ta pristop je značilna definicija, ki jo
je podal Fritz Steele: »S svetovalnim procesom razumemo vsako obliko dajanja pomoči o
vsebini, procesu ali strukturi naloge ali skupine nalog, kjer svetovalec sam ni dejansko
odgovoren za izvajanje naloge, ampak pomaga tistemu, ki je.« (Kubr 1996, 3)
Drugi pristop gleda na svetovanje kot na storitev in poudarja mnoge značilnosti, ki jih taka
storitev mora imeti. Larry Greiner in Robert Metzger pravita: »Svetovanje je svetovalna
storitev, povezana s stranko in pripravljena zanjo s strani posebej sposobne in kvalificirane
osebe, ki stranki pomaga na objektiven in neodvisen način, da spozna probleme, jih
analizira, predlaga rešitve in pomaga pri udejanjanju rešitev, če je pozvana.« (Kubr 2003,
3).
S svetovanjem se ukvarjajo posamezniki, majhne svetovalne organizacije, mnogokrat na
lokalni ali regionalni ravni, v javni sektor usmerjene organizacije, za posamezne
industrijske panoge specializirane organizacije, na posamezna funkcionalna področja
orientirane organizacije, pa tudi velike nacionalne, večnacionalne in nacionalne svetovalne
organizacije (Hribar 2003a).
Zaradi vse večjih potreb po svetovanju je v zadnjih letih opaziti velik razmah vseh
svetovalnih organizacij, za katere je značilno, da si zelo različno predstavljajo, kaj
svetovanje sploh je. Vsem med njimi je jasno strokovno področje, o katerem želijo
svetovati, praznina pa je opazna pri obvladovanju same svetovalne stroke, fazah
svetovalnega procesa in pri definicijah svetovanja.
4.1 Kako poteka svetovanje?
Kubr (1996, str. 21-25) deli proces svetovanja v petfaznem modelu na pričetek, diagnozo,
planiranje aktivnosti, izvajanje in zaključek. Ta delitev pomaga svetovalcu in stranki, da
lahko sistematično prehajata od faze do faze pri medsebojnem sodelovanju. V praksi se
lahko posamezna faza izpusti ali pa se združi z naslednjo.
V prvi fazi svetovanja gre za fazo vzpostavitve stika z naročnikom ter spoznavanje
njegovih želja oziroma pričakovanj o vključitvi svetovalca pri reševanju problema. V
primeru svetovalca v občini, naročnik največkrat sam pristopi k svetovalcu in naveže stik.
Na podlagi razgovora o problemu in željah naročnika se s svetovalcem izdela predhodna
diagnoza problema, ki je odvisna od samega problema in lahko ima zelo različen čas
trajanja. Šele nato je mogoče opredeliti način sodelovanja in pot do rešitve. Izdelati je
potrebno približen terminski plan sodelovanja, opredeliti naloge svetovalca in naročnika in
določiti učinke, ki se pričakujejo od posamezne faze. Svetovalec mora pripraviti vse
parametre, potrebne za sestavitev pogodbe, pregled predvidenih stroškov, določiti obseg
sodelovanja z naročnikom, predvideti končni rok za dokončanje nalog in določiti način
zaključka sodelovanja (poročilo, sestanek). Ko so te uvodne dejavnosti dorečene se lahko
začne izvajanje naslednje faze.
19
Druga faza je faza postavitve diagnoze. Ugotoviti in določiti se mora problem s čim večjo
natančnostjo, saj je od tega odvisna kvaliteta rešitve problema. V tej fazi je sodelovanje
med svetovalcem in naročnikom že konkretno, saj analizirata posamezna dejstva v zvezi s
problemom ter iščeta ustrezne podatke in informacije v zvezi z njim. Ko se postavi časovni
okvir analize, se začne analiza posameznih dejavnikov in podatkov izvajati. Obdelajo se z
raznimi matematičnimi metodami, kazalniki in indeksi. Po opravljeni diagnozi svetovalec
opravi sintezo analize, ki povzema bistvene ugotovitve. Svetovalec mora za naročnika
sestaviti poročilo o opravljeni diagnozi in mu ga predstaviti.
Če se naročnik strinja z ugotovitvami, sledi faza načrtovanja dejavnosti, v kateri
svetovalec poišče različne možne alternative za rešitev problema. Pri tem pride v ospredje
njegovo teoretično znanje in predvsem praktične izkušnje. Svetovalec izdela seznam
predlaganih alternativ in vsako posebej prouči z vidika stroškov njene realizacije in glede
na njene učinke. Naročniku mora predvsem predstaviti vse prednosti in slabosti posamezne
alternative. Nekaj najboljših predstavi svetovalec naročniku in skupaj izbereta
najprimernejšo. Pri predstavljanju alternativ mora svetovalec prikazati tudi možen način in
glavne zahteve za njeno izvedbo. Naročnik se potem na podlagi zbranih informacij odloči
za njemu najbližjo rešitev, če pa do te odločitve v sodelovanju s svetovalcem ne more
priti, se njuno sodelovanje konča (Skitek 2003, 4).
Sledi faza izvajanja, kjer glavno breme sodelovanja in izvedbe alternative pade na
naročnika. V tej fazi se lahko svetovalec povsem umakne in samo spremlja izvajanje ali pa
aktivno sodeluje z naročnikom. V večini primerov svetovalci aktivno sodelujejo do konca,
saj je tako zadovoljstvo naročnikov večje, poleg tega pa lahko med izvedbo določene
pomanjkljivosti in dejavnike, ki so bili drugače predvideni, odpravi, dopolni alternativo ali
jo v katerem delu spremeni. Za uspešno rešitev problema je potrebno tudi ugotoviti, ali
naročnik razpolaga z ustreznimi kadri, ki bodo izvajali nadzor nad izvedbo in odgovorne
osebe za posamezna področja. V primeru pomanjklivosti mora naročnik poskrbeti za
ustrezno došolanje in prekvalifikacijo kadrov (Skitek 2003, 4).
V zadnji fazi, to je faza zaključka, se izdela končni pregled nad opravljenim delom, poda
se ocena o uspešnosti reševanja problema ter o sodelovanju med naročnikom in
svetovalcem. Pomembno težo pri zaključku svetovanja ima ocena uspešnosti izbrane in
uvedene alternative in ocena učinkov za naročnika. To je dostikrat težko, saj so učinki
lahko dolgoročni in segajo tudi na druga področja. Svetovalec sestavi končno poročilo na
podlagi delnih poročil in povzame potek celotnega sodelovanja, predstavi alternative, med
katerimi je bila izbrana najprimernejša, poda kriterije za izbiro realizirane alternative.
Predstavi tudi način izvedbe in probleme, s katerimi sta se z naročnikom srečavala. V tem
poročilu lahko svetovalec navede tudi druge probleme, ki jih je opazil pri sodelovanju z
naročnikom, in predstavi možne rešitve, s čimer naročnika lahko zainteresira za prihodnje
sodelovanje na novih področjih (Skitek 2003, 4).
4.2 Strokovno–etična načela svetovalca
Strokovno-etična načela svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo so
izhodiščna pravila za pravilno, odgovorno in učinkovito delo svetovalca v občini ter se
20
uporabljajo v povezavi z zakonskimi osnovami, opisanimi v tretjem poglavju (Zakon o
lokalni samoupravi, Zakon o financiranju občin in Zakon o javnih financah).
- Načelo strokovnosti, skrbnosti in odgovornosti
Delo svetovalca v občini naj, ob poznavanju zakonske teorije in prakse, temelji na
skrbnosti in vestnosti, kar pomeni, da mora svetovalec prevzeto nalogo opraviti strokovno
neoporečno in v dogovorjenem roku in da nalogo odkloni, če je ni sposoben opraviti ali če
bi bila izvršitev naloge v nasprotju z veljavnimi zakonskimi predpisi ter načeli. Zato ne
sme sodelovati pri nobeni nezakoniti ali nedovoljeni dejavnosti naročnika-klienta. Pri
svetovanju klientom je svetovalec dolžan svoje nasvete dajati popolno in jasno in tudi
praviloma v pisni obliki, z namenom poiskati optimalno rešitev. Klienta je dolžan tudi
informirati o možnih kazenskih posledicah.
- Načelo zaupnosti (molčečnosti)
Svetovalec za finance, gospodarstvo in računovodstvo mora spoštovati zaupnost prejetih
poslovnih in osebnih informacij, do katerih je prišel pri svojem delu. Dolžnost zaupnosti
nasproti okolju pomeni, da je svetovalec dolžan informacijo, prejeto v okviru svoje
poklicne dejavnosti, varovati kot poklicno tajnost. Tega se mora držati tudi potem, ko je
razmerje z klientom že prenehalo in tudi po njegovi smrti. Zaupnost se lahko izjemoma
prekine z dovoljenjem klienta ali če ga k temu zavezuje zakon. Z načelom zaupnosti je
dolžan svetovalec seznaniti tudi svoje sodelavce in jih pri tem nadzirati.
- Načelo neoporečnosti
Svetovalec mora svojo dejavnost opravljati neoporečno, kar pomeni, da ne sme pristajati
na morebitne nezakonite in etično dvomljive interese in koristi naročnika v določeni
zadevi. Nalogo finančnega svetovanja mora svetovalec v primeru, da bi moral kršiti
predpise in načela, takoj prekiniti, saj je po vsebini svojega pooblastila, licence, dolžan
zagotoviti strokovno neoporečno sodbo o finančni zadevi. V primeru sramotnega,
nečastnega ali drugega spornega vedenja, ki ni v skladu s poklicem in etičnimi načeli, mora
svetovalec disciplinsko odgovarjati.
- Načelo neodvisnosti in prizadevnosti
Pri upoštevanju tega načela gre za strokovno neodvisnost in samostojnost svetovalca, ki
naj svoje delo opravlja učinkovito, vestno in kakovostno. Pri svojem delu mora skrbno
izbirati svoje sodelavce in skrbeti za njihovo stalno izobraževanje in izpopolnjevanje. Pri
njihovem delu jih je dolžan nadzorovati in skrbno organizirati poslovanje.
Temeljna načela o svetovanju govorijo o tem, da je svetovanje neodvisno strokovno
presojanje in predlaganje ustreznih rešitev naročnikom svetovanja. Višji svetovalec za
gospodarstvo, finance in računovostvo je pravno-ekonomski svetovalec na tem področju.
Zaradi razvejanosti tega področja so za svetovalce potrebna specifična znanja, kaže pa se
tudi potreba po vedno večji specializaciji. Svetovanje na področju gospodarstva, financ in
računovodstva lahko opravlja le diplomirani ekonomist, ki ima ustrezno teoretično in
21
praktično znanje, s katerim pomaga vodstvu, strokovnim službam v občini preprečiti ali
odpraviti opazovan problem.
Sledita načeli o strokovnosti in neodvisnosti, kjer je omenjeno, da morajo biti storitve
svetovanja opravljene strokovno in skrbno. Svetovati sme oseba, ki je strokovno
usposobljena in obvlada poklicne veščine. Pri opravljanju dela je potrebna poklicna
skrbnost in neodvisnost od naročnika, kar pomeni, da svetovalec opravlja svoje delo
samostojno in nepristransko.
Načelo organiziranosti svetovalne službe določajo, da sme svetovalec svojo dejavnost
opravljati kot samostojni svetovalec ali znotraj večjega svetovalnega sistema. V takem
primeru je svetovalna dejavnost organizirana kot svetovalna služba. Ima svojega vodjo in
deluje v skladu s predpisi ter splošnimi in posebnimi pravili poslovodstva. Poslovodstvo
prejme listino o ustanovitvi svetovalne organizacijske enote ter poslovnik o njenem
namenu, njenih pooblastilih in njeni odgovornosti. Vodja svetovalne službe mora
načrtovati njeno delo, določiti smernice in pravila za vodenje in spremljanje dela ostalih
sodelavcev. Vodja izdela tudi merila in program za pridobivanje ostalih zaposlenih in
uresničitev programa za zagotavljanje kakovosti svetovanja, s čimer poskrbi za izvajanje
dela v skladu s strokovnimi načeli in standardi ter drugimi pravili.
Vsak svetovalec si mora prizadevati, da bo nastopal kot ugledna in spoštovana osebnost,
zato mora imeti lastnosti in značilnosti, ki po kakovosti presegajo druge in oblikujejo
njegovo odličnost. Posebej je poudarjenih 13 znakov odličnosti (Turk 2000, 129):
-
izobraženost,
olikanost,
preudarnost,
prizadevnost,
izvirnost,
zanesljivost,
podjetnost,
sposobnost vodenja,
pravičnost,
resnicoljubnost,
poštenost,
plemenitost,
samozavednost.
4.3 Pogoji za pridobitev pravice opravljanja poklica svetovalec za gospodarstvo,
finance in računovodstvo v občini
Poklic svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo v občini sme opravljati oseba,
ki je končala univerzitetni študij ekonomske smeri ali katerikoli drug univerzitetni študij z
ekonomskim predmetnikom, ki traja najmanj osem semestrov in ima pet let delovnih
izkušenj. To pravico ima tudi oseba z visokošolsko izobrazbo ekonomske smeri ali katero
drugo visokošolsko izobrazbo z ekonomskim predmetnikom in petimi leti delovnih
izkušenj.
22
Prav tako mora vsaka oseba za opravljanje tega poklica opraviti tudi državni izpit iz javne
uprave, katerega morajo imeti uspešno opravljenega vsi uslužbenci v javnem sektorju.
Kandidat mora ob prijavi na to delovno mesto predložiti tudi pisno izjavo, v kateri izjavlja,
da je državljan Republike Slovenije ter da ni bil pravnomočno obsojen zaradi naklepnega
kaznivega dejanja, ki se preganja po uradni dolžnosti, in da ni bil obsojen na nepogojno
kazen zapora v trajanju več kot šest mesecev. Kandidat, ki nima opravljenega državnega
izpita iz javne uprave, ga mora opraviti v letu dni po imenovanju v ta naziv. Poleg
navedenih mora izpolnjevati še splošne pogoje, določene z Zakonom o javnih uslužbencih.
Državni izpit iz javne uprave
V tej točki bom bolj podrobno predstavil vsebino izpita iz javne uprave, tako, da dobimo
predstavo, katera so tista področja znanja, ki jih morajo odvladati vsi javni uslužbenci,
prav tako pa tudi svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo v občini.
Izpit zajema naslednje vsebine:
•
USTAVNA UREDITEV (razvoj ustavnosti in pojem ustave, temeljna izhodišča
ustavne ureditve Republike Slovenije, preambula, splošne določbe, človekove
pravice in temeljne svoboščine, gospodarska in socialna razmerja, oblike
neposredne in posredne demokracije, ustavno sodstvo, postopek za spremembo
ustave, Ustavni zakon za izvedbo ustave Republike Slovenije)
•
DRŽAVNA UREDITEV – SISTEM ZAKONODAJNE, IZVRŠILNE IN SODNE
OBLASTI TER RAZMERJA MED NJIMI (sistem zakonodajne oblasti, sistem
izvršilne oblasti in organizacija uprave, teritorialna organizacija uprave, upravne
naloge, pravni akti vlade in uprave, nadzor, sredstva za delo upravnih organov,
osebe za delo v državni upravi, pravne osebe javnega prava, posebej o javnih
službah, položaj zaposlenih v državnih organih, sistem sodne oblasti)
•
ORGANIZACIJA IN FUNKCIJA LOKALNE SAMOUPRAVE (vloga, pomen in
pojem lokalne samouprave, Reforma lokalne samouprave v Sloveniji, Evropska
listina lokalne samouprave, normativna ureditev lokalne samouprave, organizacija
in funkcije lokalne samouprave v Sloveniji, nadaljnji razvoj lokalne samouprave v
Sloveniji)
•
SISTEM JAVNIH FINANC (javne finance, sistem upravljanja z javnofinančnimi
izdatki v Sloveniji, klasifikacije javno-finančnih prejemkov in izdatkov, državni
proračun, k rezultatom usmerjeno financiranje, razpolaganje in upravljanje
državnega premoženja, sistem enotnega zakladnega računa, javni dolg in jamstva,
računovodstvo, notranji nadzor javnih financ, notranje kontroliranje, zunanji nadzor
javnih financ, javna naročila, državne pomoči)
•
UREDITEV INŠTITUCIJ EVROPSKE UNIJE IN NJENEGA PRAVNEGA
SISTEMA (zgodovina in razvoj evropskih integracij, temeljne svoboščine,
inštitucije in organi EU, temeljna načela prava EU, pravni viri za delovanje EU,
razmerje prava EU do pravnega reda držav članic, zakonodajni postopek EU,
pravno varstvo pred sodiščem evropskih skupnosti in sodiščem I. stopnje)
23
•
ZAKONODAJNI POSTOPEK (načela zakonodajnega postopka, predlagatelji
zakona, izdelava predloga zakona, postopek sprejemanja predloga zakona v Vladi
RS, zakonodajni postopek v državnemu zboru, vloga državnega sveta, razglasitev
zakona, objava v uradnem glasilu, začetek in konec veljavnosti zakona)
•
SISTEM UPRAVNEGA PRAVA, UPRAVNI POSTOPEK IN UPRAVNI SPOR
(sistem upravnega prava, splošni upravni postopek, upravni spor, etika upravnega
dela)
•
PRAVILA PISARNIŠKEGA POSLOVANJA, VKLJUČNO Z ELEKTRONSKIM
POSLOVANJEM, IN PRAVILI VAROVANJA OSEBNIH IN DRUGIH
PODATKOV TER PRAVIL IZDELAVE GRADIV (Pomen ravnanja z
dokumentarnim gradivom in vloga vodstvenih delavcev pri urejanju tega področja,
pogoji in prednosti urejenega poslovanja, načini in obveznost ravnanja v skladu z
uredbo, predpisi, ki urejajo ravnanje z dokumentarnim gradivom, pojmi pri
ravnanju z dokumentarnim gradivom, organiziranost dela na tem področju, opravila
pri ravnanju z dokumentarnim gradivom in kdo jih izvaja, sprejemanje, odpiranje,
pregledovanje, označevanje, signiranje, klasificiranje, evidentiranje, odprava pošte,
rokovnik, sejno gradivo, ravnanje s podatki – varovanje osebnih podatkov,
ravnanje s tajnimi podatki, priprava dokumentov – celostna podoba, hramba
dokumentarnega gradiva, specialno gradivo, obveznost opravljanja izpita,
poslovanje na dvojezičnem področju, elektronsko ravnanje z dokumentarnim
gradivom v celoti – opcijsko, vloga vodje upravnega dela pri ravnanju z
dokumentarnim gradivom, nosilci izvajanja posameznih opravil in spreminjanje v
odvisnosti od načina poslovanja (klasični, elektronski, mešani))
•
POSLOVANJE ORGANOV JAVNE UPRAVE (poslovanje organov javne uprave
s strankami, poslovni čas in uradne ure, javnost poslovanja in vključevanje civilne
družbe)
4.4 Naloge svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo v Občini Ruše
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Priprava osnutkov odlokov in drugih aktov Občine Ruše in Javnega sklada Občine
Ruše za gospodarjenje z nepremičninami.
Sodelovanje pri oblikovanju sistemskih rešitev in drugih najzahtevnejših gradiv.
Samostojna priprava zahtevnih analiz, razvojnih projektov, informacij, poročil in
drugih zahtevnih gradiv.
Vodenje upravnih postopkov in odločanje o upravnih stvareh na I. stopnji.
Opravljanje najzahtevnejših strokovnih in drugih nalog s področja delavca.
Organiziranje medsebojnega sodelovanja in usklajevanje notranjih organizacijskih
enot, sodelovanje z drugimi organi in delo s strankami (z delovnega področja
delavca).
Izvajanje strokovne pomoči režijskemu obratu.
Sodelovanje s pristojnimi državnimi organi, javnimi zavodi ter strokovnimi
institucijami z delovnega področja delavca.
Spremljanje stanja na svojem delovnem področju in predlaganje ukrepov
24
•
•
•
•
Vodenje poslovnih knjig.
Sodelovanje s sektorji in službami pri pripravi predloga proračuna ter pripravljanje
pisnih pojasnil povezanih z delovanjem proračunskega uporabnika upoštevajoč vse
ustrezne predpise.
Sodelovanje pri najzahtevnejših projektih in drugih nalogah povezanih z
delovanjem organa.
Opravljanje najzahtevnejših upravnih, strokovnih in drugih nalog po nalogu
predstojnika ali direktorja občinske uprave.
25
5 SWOT ANALIZA
RAČUNOVODSTVO
ODDELKA
ZA
GOSPODARSTVO,
FINANCE
IN
Uvod
Uspešen razvoj občine je v veliki meri odvisen od sposobnosti njene upravljalno –
vodstvene strukture, da pravočasno zazna in izkoristi priložnosti v okolju, v katerem
obstaja in se razvija. Poleg omenjene sposobnosti morajo v občini pravočasno opaziti tudi
nevarnosti, ki ji pretijo iz okolja, da bi se jim lahko izognili. Za takšno zaznavanje
potrebujejo informacije, ki se nanašajo na področje znanosti in tehnologije, na
družbenoekonomsko področje, na področje konkurence ter na politično področje okolja.
Priložnosti in nevarnosti v okolju občine so nujno povezane z njenimi prednostmi in
slabostmi, saj iz slednjih do neke mere celo izhajajo.
Proučevanje informacij iz okolja in notranjosti sistema (kot sistem lahko obravnavamo
občino, podjetje, državo, itd.), določitev priložnosti in nevarnosti v okolju sistema ter
opredelitev prednosti in slabosti sistema sestavljajo osnovne aktivnosti SWOT analize. Da
bi prikazali možnosti SWOT analize v občini, je potrebno izhajati iz opredelitve njenih
osnovnih značilnosti ter nadaljevati s predstavitvijo posameznih dejavnosti, ki tvorijo
proces omenjene analize. Ugotovitve bodo opisane kot rezultati posameznih procesov v
obliki opredeljenih ''priložnosti'', ''nevarnosti'', ''prednosti'', in ''slabosti'' za posamezno
občino, posamezen oddelek občine.
Značilnosti SWOT analize
Swot analiza je koristen pripomoček za proučevanje celovitega položaja sistema in
položaja njegovih strateških razvojnih področij. Ker bom v nadaljevanju obravnaval
SWOT analizo občine, bom naziv sistem nadomestil z občino. Uporabnost te analize je
razvidna že iz samega naziva SWOT, ki je kratica prvih črk naslednjih pomembnih
parametrov analize:
•
•
•
•
moči oziroma prednosti (angl. strenght),
slabosti (angl. weaknesses),
priložnosti (angl. opportunities),
nevarnosti (angl. threats).
Kaj so prednosti in kaj slabosti občine
Prednosti so notranje zmogljivosti, s katerimi občina razpolaga glede na razvoj regije,
države v primerjavi s ''konkurenco'' (drugimi občinami s podobno strateško usmeritvijo).
Lahko se nanašajo na različna področja, naprimer:
- Naravno okolje, v katerem obstaja občina.
- Kadri v občini, ki lahko imajo posebna znanja, poslovne kontakte in veliko
motivacijo za izvedbo načrtovanih poslov (Z drugimi besedami: ''kar oni znajo'', ''s
26
kakšnimi (poslovnimi in drugimi) zvezami razpolagajo'', ali ''koliko so pri volji
opraviti te aktivnosti''.).
- Fizična sredstva občine, med katera sodijo zgradbe, ceste, komunalni objekti,
kulturni objekti ipd.
- Organizacijska struktura občine, ki se nanaša na ustrezno organiziranost občine,
potrebno za izvedbo planiranih aktivnosti.
- Finančni viri, ki omogočajo financiranje novih aktivnosti idr.
Če ima občina npr. boljše možnosti na katerem izmed omenjenih področij, potem te
predstavljajo ''prednosti'' oz. ''moč'' občine. V nasprotnem primeru, ko občina ugotovi
deficit (v primerjavi s ''konkurenco'') na katerem izmed omenjenih področij, govorimo o
''slabostih'' občine.
Pri izvajanju tistega dela SWOT analize, ki se nanaša na ugotavljanje prednosti in slabosti
občine, mora upravljalno-vodstvena struktura proučiti vrsto vprašanj, ki zadevajo že
omenjena področja in so povezana z zmogljivostmi občine. V tabeli 1 je podan SEZNAM
VPRAŠANJ, ki ga lahko upravljalno - vodstvena struktura koristno uporabi kot
pripomoček pri določanju prednosti in slabosti občine oziroma njenih strateških razvojnih
področij.
Tabela 1: Vprašanja za analizo prednosti in slabosti občine
INTERNE ANALIZE
Prednosti
Slabosti
Jasno določena strateška razvojna področja?
Strateška razvojna področja niso enolično določena?
Posebne prednosti?
Ni jasne strateške usmeritve?
Ustrezni finančni resursi?
Poslabšanje položaja med drugimi občinami?
Primerne konkurenčne veščine?
Zastarela oprema in stare neobnovljene zgradbe?
Profitabilna in inovativna podjetja?
Podjetja s slabo kadrovsko strukturo?
Dobro mnenje turistov?
Upadanje finančnih virov?
Ustrezen položaj med drugimi občinami?
Pomanjkanje ključnih veščin?
Ustrezne strategije pomembnih razvojnih področij?
Neprimeren način izvajanja strategije?
Prednosti pred drugimi občinami?
Slab image v državi in v tujini?
Sodobna oprema, obnovljene stare zgradbe?
Podjetja z zastarelo tehnologijo?
Sposobnosti inoviranja na strateškem razvojnem
področju?
Slabo šolstvo?
Primerna upravljalno vodstvena struktura?
Nesposobni za financiranje sprememb v strategiji?
Druge?
Druge?
Vir: Treven, 1994
Namen analize prednosti in slabosti občine
Analiza prednosti in slabosti občine pomaga najvišjemu vodstvu (ko govorimo o najvišjem
vodstvu ali managementu, mislimo s tem na občinsko vodstvo, kot npr. župana,
predsednika mestnega/občinskega sveta, predsednike delovnih teles itd.), da sprejme
ustrezne portfolio odločitve. To pomeni v katere aktivnosti – projekte se bo usmerila
občina in katere aktivnosti bo opustila. Naslednja pomembna odločitev se nanaša na
porazdelitev sredstev (obseg in moč teh sredstev, na katerih lokacijah in v kakšni meri za
27
posamezna strateška razvojna področja). Analiza pomaga tudi pri odločitvah aktiviranja
vseh dejavnosti pri vzpodbujanju sinergijskih učinkov za celotno občino. Vsaka občina ima
svoje ''prednosti'' in ''slabosti'', ki jih je potrebno odkriti. Če gre za ''prednosti'', jih je treba
uporabiti in maksimalno izkoristiti, če pa odkrijejo slabosti, je treba z ustreznimi ukrepi
usmerjati delovanje občine, dokler ta ponovno ne ustvari prednosti. V praksi pogosto
govorijo samo o svojih prednostih (vidi se npr. v komentarju letnih poročil, v opisu
zgodovine občine, itd.) manj pa o slabostih. Toda slabosti so lahko zelo nevarne za
razvojni ugled občine, zato jih morajo poiskati in se jasno opredeliti o njih in do njih: kako
bodo postopali z njimi sedaj in v prihodnosti.
Pri ugotavljanju ''prednosti'' in ''slabosti'' občine moramo biti usmerjeni v analizo
značilnosti občine, medtem ko se je pri iskanju ''priložnosti'' in ''nevarnosti'' bolj potrebno
usmerjati k proučevanju značilnosti okolja občine.
Kaj so priložnosti in kaj nevarnosti za občino?
Kot priložnost občine pojmujemo tisto kombinacijo okoliščin, časa in prostora, ki bi lahko
dala, če je usklajena z ustreznimi aktivnostmi občine, dobre rezultate v korist občine.
Nevarnosti za občino pa so tisti dogodki, za katere obstaja velika verjetnost, da se bodo
pojavili, toda če bi se zgodili, bi povzročili škodo razvoju in delovanju občine (npr.
možnost sprejema določenih zakonov, ki bi nam onemogočili da nadaljujemo z nekimi
aktivnostmi, možnost zapiranja mej države, itd.).
Priložnosti in nevarnosti se pojavljajo za občino v njenem okolju. Ker pa je okolje zelo
širok pojem, ga je potrebno najprej razčleniti na posamezna področja, nato pa upoštevati
njegovo odvisnost z območjem okolja, iz katerega izhaja. Okolje lahko v grobem
razčlenimo na naslednja področja:
- družbeno-ekonomsko področje (geografski, ekonomski, demografski in socialni
dejavniki v neki družbi)
- znanost in tehnologija (razvoj znanosti v svetu, tehnologija v industrijskih
panogah, ki jo uporabljajo konkurenti, itd.)
- konkurenca (druge občine s podobno strateško usmeritvijo)
- družbeno-politično področje (lastniški odnosi, načela gospodarjenja, pogoji
poslovanja, itd.)
Območja okolja, s katerimi so navedena področja v medsebojni odvisnosti, pa se členijo
na:
- mednarodno (svetovno) okolje: ekonomski razvoj, tehnični razvoj, demografski
razvoj, trgovinski sistemi, politične situacije, itd.
- narodno (npr. slovensko) okolje: domač ekonomski položaj, ekonomska
politika, kupna moč, politični sistem, itd.
- lokalno okolje: razpoložljiv kader, prostor, ekologija, itd.
Medsebojne odvisnosti področij okolja in njegovih območij so prikazane z matriko. Po tej
matriki lahko vodilni v občini ugotovijo stopnjo pomembnosti posameznega kvadranta za
28
njihovo občino, kar pomeni, da lahko tudi določijo tiste dejavnike v okolju, o katerih
menijo, da so pomembni za njihovo delovanje.
Tabela 2: Matrika področij okolja in njegovih geografskih vplivov
Družbenoek.
Področje
Znanost in
tehnologija
Konkurenca
Družbenopol.
Področje
Lokalni vplivi
Narodni vplivi
Mednarodni vplivi
Vir: Treven, 1994
Pri določanju priložnosti občine v okolju ter pri ugotavljanju motenj, ki občini grozijo iz
okolja, si upravljalno-vodstvena struktura učinkovito pomaga s seznamom vprašanj, ki
zadevajo situacije v okolju. Takšen SEZNAM VPRAŠANJ je prikazan v tabeli spodaj.
Tabela 3: Nekatera vprašanja za analizo priložnosti in nevarnosti
EKSTERNE ANALIZE
Priložnosti
Motiviranje zdomcev in tujcev za vlaganja?
Izboljšanje cestnih povezav z drugimi področji?
Uvoz ali nakup sodobne opreme in tehnologije?
Vključitev v mednarodne baze podatkov?
Uvajanje novih komunikacij?
Nevarnosti
Vzpon konkurenčnih občin?
Naravne katastrofe?
Neugodne politike države?
Dovzetnost za recesijo?
Spreminjanje potreb in želja turistov?
Uvajanje novih strateških razvojnih področij, ki povečajo
ponudbo v povezavi s sosednjimi občinami?
Integracija podjetij občine z drugimi iz drugih občin
Ugoden položaj med konkurenti?
Druge?
Neugodne demografske spremembe?
Negativno reševanje kriznih podjetij od ''zunaj''?
Druge?
Vir: Treven, 1994
Interna analiza
Interno analizo občine lahko opredelimo kot proces, s katerim preverimo strateška razvojna
področja v občini, da bi določili njene zmogljivosti za čim učinkovitejše izkoriščanje
priložnosti in premostitev nevarnosti iz okolja. Mad takšna strateška razvojna področja
prištevamo:
-
viri občine (materialni, finančni, kadrovski itd.),
turizem (zdravilišča, hoteli, kopališča, šport, itd.),
kultura (muzeji, gradovi, gledališča, prireditve itd.),
industrija (predelovalna, tekstilna, steklarska, itd.),
kmetijstvo (poljedelstvo, živinoreja),
gozdarstvo,
29
-
šolstvo (osnovne šole, srednje šole, univerza),
gradbeništvo,
trgovina (na drobno, na debelo, privatna, družbena),
promet (cestna infrastruktura, transport),
rudarstvo.
Namen interne analize, kot pogosto označujemo analizo notranjosti občine, je da občina
ugotovi, v kakšnem položaju se nahaja v določenem trenutku. Tovrstna analiza je
pomembna tudi zato, ker omogoča občini spoznanje lastnih strateških prednosti, ki
odražajo njeno zmogljivost, da opravi nekaj, česar konkurenti ne zmorejo oz. opravijo
slabo.
Za vsako občino je mogoče ugotoviti, da ima strateške prednosti in pomanjkljivosti. Tako
npr. ''stare'' občine razpolagajo s kulturnimi in zgodovinskimi prednostmi v primerjavi z
''mlajšimi'', njihova pomanjkljivost pa je naprimer potreba po večjih finančnih sredstvih,
potrebnih za obnovo občine. Vsaka občina mora zato določiti lastne značilne prednosti, po
katerih je edinstvena v okolju, da bi lahko na njihovi podlagi sprejemala odločitve o
uporabi teh prednosti v sedanjosti in prihodnosti.
Razlog, da sem interno analizo predstavil bolj podrobno, je ta, da je v naslednji točki,
konkretno ''kot primer'' predstavljena interna analiza Občine Ruše. Kot ''izbor'' strateškega
opazovanega področja sem se opredelil na področje virov občine. Tako sem naredil
določene analize kadrov in analize finančnih sredstev Občine Ruše (organizacijski oddelek
za gospodarstvo, finance in računovostvo).
Kar se tiče analize prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti za oddelek
gospodarstva, financ in računovodstva, moram omeniti to, da so nekateri opazovani
kriteriji močno povezani tudi z ostalimi, drugimi organizacijskimi oddelki v občini. V
analizi pa sem jih zajel zato, ker ima ta oddelek (svetovalec za gospodarstvo, finance
in računovodstvo ter ostali sozaposleni v tem oddelku) zelo močan vpliv na rezultate
teh kriterijev. Tako, da gre za SWOT analizo organizacijsko kompleksnega sistema,
kar lahko povzroča težave pri vrednotenju in opazovanju kriterijev, glede na to,
kateremu organizacijskemu oddelku te spremembe pripisati.
30
5.1 Spremembe povprečne starosti zaposlenih
Slika 2: Povprečna starost
Povprečna starost zaposlenih
Povprečna starost
33
organizacijski
oddelek za
gospodarstvo,
finance in
računovodstvo
32
31
30
29
2002
2003
2004
2005
Obdobje - leto
Vir: Občina Ruše
Iz grafa je lepo razvidno, da se povprečna starost zaposlenih v teh štirih letih ni kaj dosti
spreminjala. Razvidno je tudi, da je v tem oddelku sedaj zaposlen zelo mlad kader, medtem
ko je prejšnja leta (leta, ki sedaj niso zajeta v analizi) v tem oddelku bila povprečna starost
zaposlenih precej višja. Sedaj so na sliki opazne samo minimalne spremembe, ki
predstavljajo samo eno novo zaposlitev v tem oddelku.
5.2 Spremembe zadovoljstva zaposlenih
Slika 3: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih
Povprečno zadovoljstvo zaposlenih
Ocena zadovoljstva
10
oddelek za
gospodarstvo, finance
in računovodstvo
8
6
oddelek za družbene
dejavnosti in občo
upravo
4
oddelek za komunalo
2
0
2002
2003
2004
Obdobje - leto
Vir: Občina Ruše
2005
31
Iz grafa je razvidno, da je zadovoljstvo zaposlenih na zadovoljivi ravni v oddelku za
družbene dejavnosti in občo upravo. Za leto 2002 je bila povprečna ocena zadovoljstva
zaposlenih 8, leta 2002 je znašala 7,9, v naslednjih dveh letih pa 8,1. Zadovoljstvo
zaposlenih je na podobni ravni tudi v oddelku za komunalo, medtem ko v oddelku za
gospodarstvo, finance in računovodstvo opazimo skozi vsa leta malenkost nižje stopnje
zadovoljstva zaposlenih. Tako je v letu 2002 znašala 7,7, v letu 2003 in 2004 pa je bila 7,8.
V naslednjem letu je ocena zadovoljstva 7,9.
Ker je v SWOT analizi opazovan predvsem oddelek za gospodarstvo, finance in
računovodstvo, sem zaradi boljše primerjave dodal še dva naključno izbrana oddelka.
Rezultati analize so pokazali in potrdili že rahlo pričakovane ocene zadovoljstva
zaposlenih, predvsem zaradi narave dela.
Povprečna ocena zadovoljstva zaposlenih v oddelku za gospodarstvo, finance in
računovodstvo ne upada, vendar so pozitivne spremembe opazovanega organizacijskega
oddelka premajhne, da bi z gotovostjo trdili, da gredo stvari na bolje. Tako, da oddelek za
gospodarstvo, finance in računovodstvo tukaj predstavlja problem, katerega se bo
učinkovito odpravilo le s konkretnimi spremembami. Pričakovati bi bilo potrebno
povprečno oceno zadovoljstva vsaj 8.
5.3 Spremembe višine prejetih finančnih sredstev iz naložb
Slika 4: Spremembe prejetih finančnih sredstev iz raznih naložb
Prejeta finančna sredstva iz raznih naložb
prejete dividende iz
naslova finančnih naložb v
podjetja
prihodki od obresti od
sredstev na vpogled
35.000
30.000
v (000 SIT)
25.000
prihodki od obresti od
vezanih tolarskih depozitov
20.000
drugi prihodki od obresti
15.000
10.000
prihodki od najemnin za
poslovne prostore
5.000
prihodki od najemnin za
stanovanja
0
2002
2003
2004
2005
Obdobje - leto
Vir: Občina Ruše
Zgornji graf prikazuje pretežno vse oblike naložb s strani Občine Ruše.
32
Slika prikazuje, da so se prejete dividende iz naslova finančnih naložb v podjetja v letu
2005 povečale skoraj za 50%, glede na prejšnja leta.
Prihodki od obresti od vezanih tolarskih depozitov so v letu 2002 znašali 8,13 mio SIT, v
letu 2003 12,08 mio SIT, nato pa je opaziti zelo strm padec teh prihodkov, kar je posledica
zelo močnega znižanja obrestnih mer v letu 2004 in 2005. Torej takšna oblika naložb v
prihodnosti več ne bo donosna.
Opaziti pa je zelo močno povečanje prihodkov od najemnin za stanovanja, kar se je
izkazalo kot zelo uspešna investicijska naložba. V letu 2002 so znašali 17,51 mio SIT in so
se vsa leta premosorazmerno povečevali, ter dosegli v letu 2005 višino 32 mio SIT. Tako
so se prebivalcem v občini zagotovila nujno potrebna stanovanja, prav tako pa so se
primerno povečali tudi prihodki od najemnin. Vendar je treba dodati, da pa so posledično z
večanjem števila stanovanj porastle tudi subvencije stanarin (zakonska obveznost občine).
Ostale kategorije ne predstavljajo kakšnih velikih sprememb v teh štirih letih ali pa so tako
zanemarljivo majhne, da niso zanimive za proučevanje.
5.4 Spremembe prihodkov
Slika 5: Spreminjanje prihodkov
Prihodki
Skupaj
prihodki
1.400.000
1.200.000
1.183.176
1.221.727
Davčni
prihodki
1.107.951
v (000 SIT)
1.000.000
1.007.398
800.000
Nedavčni
prihodki
600.000
Kapitalski
prihodki
400.000
200.000
Prejete
donacije
0
2002
2003
2004
Obdobje - leto
Vir: Občina Ruše
2005
Transferni
prihodki
33
Analiza vseh prihodkov je pokazala pozitivno stanje, kar je lepo razvidno z zgornjega
grafa. Skupni prihodki so se vsako leto primerno povečevali, kar je planirano tudi v
tekočem letu. Bolj podrobno gledano, z vidika davčnih prihodkov je povečevanje te
kategorije ustrezno in tudi pričakovano. Nihanja pa se pojavljajo pri transfernih prihodkih,
kar je posledica pojava novih postavk (porast prihodkov v letu 2003): Zavod RS za
zaposlovanje – javna dela, prejeta sredstva iz Sklada za razvoj malega gospodarstva
Občine Ruše, Agencije RS za regionalni razvoj – neposredne vzpodbude, ter tekoča
finančna izravnava.
V letu 2004 in 2005 so se precej povečali nedavčni prihodki. V letu 2004 to spremembo v
pretežni meri predstavljajo udeležba na dobičku in dohodek od premoženja, ki se je glede
na leto 2003 povečal kar za dobrih 100%. V letu 2005 pa porast povzročijo predvsem
postavka udeležba na dobičku in dohodek od premoženja ter postavka prihodki od
podeljenih koncesij za vodno pravico v višini 55,3 mio SIT.
V letu 2003 je opazno zmanjšanje kapitalskih prihodkov, močno zmanjšanje pa je vidno v
letu 2005. To negativno spremembo sta povzročili postavki prihodki od prodaje osnovnih
sredstev in prihodki od prodaje zemljišč. Bolj podrobno povedano: v letu 2003 in 2005 se
ni prodalo toliko poslovnih objektov, poslovnih prostorov, stanovanj ter stavbnih zemljišč.
5.5 Spremembe odhodkov
Slika 6: Spreminjanje odhodkov
Odhodki
1.400.000
Skupaj odhodki
Plače in drugi izdatki zaposlenim
1.200.000
Prispevki delodajalcev za
socialno varnost
v (000 SIT)
1.000.000
Izdatki za blago in storitve
Plačila domačih obresti
800.000
Rezerve
600.000
Subvencije
400.000
Transferi posameznikom in
gospodinjstvom
Transferi neprofitnim
organizacijam in ustanovam
200.000
Drugi tekoči domači transferi
0
2002
2003
2004
Obdobje - leto
Vir: Občina Ruše
2005
Nakup in gradnja osnovnih
sredstev
Investicijski transferi
34
Kar se tiče odhodkov, je potrebno najprej poudariti, da namen občin ni ustvarjanje dobička.
Zato tudi ni smiselno obdržati večje količine finančnih sredstev, pač pa se ta pridobljena
finančna sredstva vsako leto ustrazno porabijo, kot se je to določilo in sprejelo v vsakem
letnem proračunu. Tako, da so skupni odhodki na neko določeno obdobje (npr. v
določenem letu) enaki skupnim prihodkom, kar je razvidno iz analize prihodkov in
odhodkov.
Kakšnih posebno velikih podrobnih pojasnitev glede posameznih odhodkov ne bom
podajal, saj je že sam grafični prikaz zelo podrobno razdeljen. Natančno lahko vidimo za
katere kategorije so se v pretežni meri porabila finančna sredstva proračuna. Nekaj močnih
nihanj posameznih odhodkov pa bi bilo vseeno dobro podrobno opredeliti.
Torej bi tukaj omenil druge tekoče domače transfere v letu 2004. Takrat so se precej
povišali. Spremembo so povzročili tekoči transferi v druge javne sklade in agencije, saj so
se glede na leto 2002 povečali skoraj za 100%, tekoči transferi v javne zavode – sredstva
za plače in druge izdatke zaposlenim ter tekoči transferi v javne zavode in druge izvajalce
javnih služb.
V letu 2002 so odhodki na področju nakupa in gradnje osnovnih sredstev, glede na ostala
opazovana leta bili največji. Znašali so 246,378 mio SIT. Stroške so povzročile predvsem
naslednje postavke: nakup opreme, zemljišč in naravnih bogastev (ca. 76 mio SIT) in
postavka novogradnje, rekonstrukcije in adaptacije (166,937 mio SIT).
Ostala nihanja odhodkov so v skladu s pričakovanji, saj ne gre za kakšne velike in
nepričakovane spremembe.
5.6 Spreminjanje višine prejetih proračunskih sredstev s strani države
Slika 7: Spremembe višine prejetih proračunskih sredstev s strani države
Prejeta državna sredstva (transferni prihodki)
v (000 SIT)
400.000
300.000
334.997
306.843
256.841
236.788
200.000
100.000
0
2002
2003
2004
Obdobje - leto
Vir: Občina Ruše
2005
prejeta državna
sredstva
35
Tale analiza je delno že prikazana v točki 5.4. Vendar jo bom tukaj še enkrat bolj podrobno
predstavil, saj je ta opazovani kriterij zelo povezan z delom svetovalca za gospodarstvo,
finance in računovodstvo. Kajti svetovalec lahko v precej veliki meri vpliva na to, koliko
državnih finančnih sredstev bo občina vsako leto prejela. To pa lahko doseže z uspešno in
učinkovito predstavitvijo planov, projektov, načrtov občine.
Svetovalec namreč spremlja razpise države, za pridobitev nepovratnih finančnih sredstev.
Tako je z njegove strani potrebno tekoče spremljanje teh razpisov, priprava dobrih
projektov, dokumentacije in vključenost le teh v letni proračun občine in načrte razvojnih
programov.
Tukaj sem za vsako leto posebej predstavil, katere so bile tiste ključne poteze, za katere je
občina pridobila finančna sredstva s strani države. Predstavil sem samo tiste postavke na
katerih so zneski glede na višino bolj opazni. Tiste postavke, z zanemarljivimi zneski oz.
precej manjšimi, kot so spodaj v predstavljeni v tabeli, sem opustil, saj niso tako zanimive
za proučevanje.
Tabela 4: Transferni prihodki
v (000 SIT)
v (000 SIT)
v (000 SIT)
v (000 SIT)
Realizacija
2002
Realizacija
2003
Realizacija
2004
Realizacija
2005
Prejeta sredstva iz državnega proračuna za leto 2005 tekoča finančna izravnava
140.048
158.315
133.493
167.706
Ministrstvo za zdravje - adaptacija zdravstevne postaje
0
8.000
0
26000
82.516
110.372
64.566
60.430
737
13.400
11.183
2.100
Agencija RS za regionalni razvoj – neposredne
vzpodbude
0
12.968
25.942
14.748
Ministrstvo za šolstvo in šport - prizidek k športni
dvorani
0
0
0
30.000
Ministrstvo za šolstvo in šport - prizidek k vrtcu
0
0
11.900
0
Zavod RS za zaposlovanje – javna dela
Zavod RS za zaposlovanje – lokalno zaposlitveni
programi
Vir: Občina Ruše
36
6 PROBLEMATIKA OPRAVLJANJA NALOG SVETOVALCA V OBČINI
V tem poglavju sem predvsem opisal problemsko tematiko svetovalca za gospodarstvo,
finance in računovodstvo (kot managerja) ter problematiko ožjih sodelavcev v tem
organizacijskem oddelku. V prejšnji točki, kjer je konkretno prikazana SWOT analiza
organizacijskega oddelka za gospodarstvo, finance in računovodstvo, je ugotovljeno, da je
eden izmed problemov prav problem v zadovoljstvu zaposlenih, kar je posledično
povezano prav z motivacijo. Iz ostalih opazovanih kriterijev v SWOT analizi ni bilo
direkno opaziti kakšnih večjih pomanjkljivosti, temveč so rezultati pokazali pozitivno
stanje. Kljub temu, da so ostali opazovani kriteriji pokazali pozitivne ugotovitve, se
moramo vprašati, kakšne rezultate bi pokazala analiza, če bi opazovan kriterij
(zadovoljstvo zaposlenih), ki je pokazal malenkost slabši rezultat, bil pozitiven (vpliv
zadovoljstva zaposlenih na ostale opazovane kriterije).
Tako sem to poglavje posvetil predvsem kriteriju (zadovoljstvo zaposlenih), ki je močno
povezan z samim motiviranjem zaposlenih v tem oddelku. Tale problem ni samo problem
svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, temveč je problem vseh zaposlenih,
zlasti tistih najbolj obremenjenih v javnem sektorju.
Človeške potrebe v zvezi z delovnim okoljem in vzroki za posebno zadovoljstvo
zaposlenih so naslednji:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
zanesljivost delovnega mesta,
dobra plača,
možnost napredovanja,
dober odnos do nadrejenih,
zanimivo delo,
dober odnos do sodelavcev,
dobri delovni pogoji in socialne storitve,
samopotrjevanje na podlagi doživetega uspeha,
izziv zaradi delovne naloge,
povečevanje odgovornosti z možnostjo lastne uveljavitve,
priznanje za uresničen delovni dosežek.
Če se ozremo na zgoraj naštete vzroke, ki so razlog, kakšno bo zadovoljstvo kadrov v
podjetju oziroma v našem primeru zadovoljstvo zaposlenih v organizacijskem oddelku za
gospodarstvo, finance in računovodstvo, bi lahko rekli, da je nekaj vzrokov zagotovo
takšnih, ki bi morali stopnjo zadovoljstva povečevati. Kjub temu je teh razlogov premalo v
tej meri, da bi stopnja zadovoljstva bila na želeni ravni. Med pozitivne vzroke bi lahko
priševali:
•
•
•
•
delovno mesto je zanesljivo,
dobri odnosi med sozaposlenimi in nadrejenimi,
dobri delovni pogoji in socialne storitve,
obstaja tudi možnost napredovanja, katero je časovno pogojeno.
Torej je problem prav v tem, da bi bilo potrebno v organizacijski oddelek vpeljati poteze, s
katerimi bi uvedli še prisotnost ostalih (drugačnih) vzrokov, ki zadovoljujejo človeške
37
potrebe v zvezi z delovni okoljem. Teh potez pa ni nujno, da je cela množica, ampak lahko
že s samo eno ključno potezo zagotovimo zaželjeni uspeh. Kajti dejstvo je, da se vzroki kot
so dobra plača, zanimivo delo, samopotrjevanje na podlagi doživetega uspeha, izziv zaradi
delovne naloge, povečevanje odgovornosti z možnostjo lastne uveljavitve, priznanje za
uresničen delovni dosežek, dosežejo prav z ustrezno motivacijo vseh posameznikov,
zaposlenih v določenem organizacijskem oddelku.
6.1 Motivacija zaposlenih v opazovanem organizacijskem oddelku
Motivacija je eden od pomembnejših prijemov za doseganje raznih sprememb in
doseganje novih ciljev. Je relativno poceni, saj vsak od nas to v sebi nekje ima, treba je to
le odkriti in vpeljati v samo delo. Motivacijo ne najdemo samo na delovnem mestu ampak
se pojavlja tako rekoč na vsakem koraku.
Opazimo jo lahko pri učenju v šoli (razne nagrade za uspešno opravljeno nalogo, pohvale s
strani profesorja, …), pri opravilih doma (kako si lepo pospravil stanovanje, kako dobro si
skuhal kosilo, …), na delovnem mestu (pohvale, kakšna pozornost, dodatek k plači,
napredovanja, …). Kot vidimo je pomen človeškega faktorja velik, saj si namreč vsak od
nas želi biti pohvaljen za svoje dobro opravljeno delo. Tega ne moremo izmeriti cenovno,
ker ni nikjer to stroškovno zapisano. Pripelje pa nas do večje produktivnosti ljudi,
posredno se poveča produktivnost podjetja, organizacije, pa nismo porabili niti tolarja za
nove stroje, da bi povečali produktivnost.
Seveda pa se pojavljajo stroški motivacije, od takrat naprej, kadar same pohvale ne
zadoščajo več. Zaposlenih ne moremo samo hvaliti, treba jim je dati tudi neko oprijemljivo
točko, da se lahko sami motivirajo. V tem primeru bodo marsikaj postorili, da to nagrado
dosežejo. S tem pa prispevali tudi k boljšemu delu v naši organizaciji. In tukaj se potem
pojavi problem motivacije s strani svetovalca, ki bi moral motivirati svoje podrejene
sodelavce. Saj ima svetovalec na razpolago le nekaj možnosti za motivacijo sozaposlenih.
Te pa se vedno ne izkažejo za najučinkovitejše.
Je pa res, da bo kot prvo potrebno spremeniti dosedanje nagrajevanje zaposlenih, predvsem
pa mišljenje vodij, nadrejenih, da bodo začeli v svoje delovne postopke postopoma uvajati
te motivacijske poti. Prav tako bo potrebno pripraviti razne načrte nagrajevanja, ter
napraviti analize dosedanjega stanja nagrajevanja. Kajti to nagrajevanje, ki je do sedaj bilo
in ga predpisuje zakon, za javni sektor (upoštevaje čas zaposlenosti, izobrazba, delovno
mesto), dejansko zmanjšuje motivacijo zaposlenih. Saj zaposleni natančno vedo, kakšno bo
njihovo plačilo za opravljanje dela, ne glede na to, kako je to delo opravljeno. Ali je
opravljeno slabo, povprečno, dobro ali odlično. Tako, da bi se nagrajevanje zaposlenih v
javnih podjetjih moralo ustrezno dodelati in s tem posledično bi se tudi povečala storilnost,
uspešnost dela posameznikov.
38
6.2 Naložbe finančnih sredstev
Zdi se mi pomembno omeniti tudi ''problematiko'' glede finančnih naložb občine. Kar se
tiče vseh naložb občine, je bilo v SWOT analizi ugotovljeno pozitivno stanje. Analiza je
pokazala, da je ravnanje občine, prav tako tudi poteze svetovalca za gospodarstvo, finance
in računovodstvo, da so se skupni prihodki iz raznih naložb občine iz leta v leto
povečevali.
Zakaj sem to omenil kot problematiko? Dejstvo je, da je občina glede naložb finančnih
sredstev zelo omejena. Po zakonu lahko občina naloži finančna sredstva le v:
•
•
•
poslovne banke,
Banko Slovenije,
državne vrednostne papirje.
Te omejitve pa imajo tako pozitivno kot tudi negativno stran. Pozitivna stran teh omejitev
je predvsem v tem:
- zagotovljena je varnost naložb,
- zagotovljeno je minimalno tveganje pri teh naložbah oziroma ga skoraj ni,
- namen občine ni doseganje dobička,
- namen občine ni v večji meri, da gre v naložbe finančnih sredstev, temveč so ta
sredstva namenjena predvsem za predvideno porabo, določeno z letnim
proračunom.
Negativna stran te omejenosti pa je v tem, da bi z uspešnim in učinkovitim ravnanjem
svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, bilo možno doseči precej višje
dohodke iz naslova finančnih naložb. Seveda bi se pa s tem posledično zelo spremenilo
oziroma povečalo tveganje pri teh naložbah finančnih sredstev.
39
7 ZAKLJUČEK IN UGOTOVITVE
7.1 Pomen Motivacije
Komunikacija je osrednjega pomena za motiviranje zaposlenih. Slednji so nemotivirani,
kadarkoli ne vedo kaj manager od njih zahteva in kadar ne vedo katera dela so
prioritetnega značaja. Motivirani pa so takrat, kadar manager jasno določi svoja
pričakovanja, navodila, potek informacij ter določi čas končanja nekega opravila. S tem
zaposleni dobijo občutek, da je njihovo delo polno varnosti, polno respekta, in zaupanja v
njihovo delo. Managerji pa ne smejo pozabiti tudi na vlivanje poguma in zaupanja v času
samega trajanja nekega procesa, kakor tudi zavedanja o pomembnosti opravljenega dela
zaposlenih. Tuj pa naj ne bo tudi prikaz zadovoljstva po opravljenem delu.
Tukaj sem predstavil nekaj osnovnih modelov motivacije in njihovih pomenov za samo
organizacijo.
•
Na novo razmisliti pomen motivacije – Managerji še vedno kljub vsem znanjem,
ki ga premorejo, v svoje delo prinašajo občasne graje zaposlenih. S tem dosežejo,
da se zaposleni bojijo za svoje službe in se dejansko borijo za svoj obstoj. Na drugi
strani je s tem preprečena uspešna motivacija in dobro opravljeno delo, ki je z njo
tesno povezano. Graje so prav zaradi tega neproduktivne in iz tega izhaja tudi
dejstvo, da je na vsakem civiliziranem delovnem mestu graja oblika nemotivacije.
Veliko zaposlenih namreč trdi, da managerji uporabljajo grajo na dnevni bazi, ter
da na podlagi njihove moči zavirajo določene priložnosti in nagrajevanje
zaposlenih. Če mislijo zaposleni, da manager uporablja grajo, potem jo verjetno
res. Pomen motivacije je, da zaposleni to dojamejo. Potrebno se je postaviti v
njihovo kožo in razumeti kako vas razumejo, da bi lahko nadzorovali vtis, ki ste ga
opravili in ne samo tisto kar ste od njih želeli.
•
Smo krivi mi ali so krivi oni – Prvo mesto kjer bi vodja oddelka moral pogledati
kadar delo ne poteka tako kot je želeno, je v sebe samega. To je sicer zelo težko
narediti, vendar ko to dosežeš so rešitve problema precej bliže. Lažje je namreč
spremeniti sebe kakor vse okrog sebe! Vedno kadar se vprašamo zakaj zaposleni
niso motivirani, se moramo vprašati ali sem storil vse, da te zaposlene motiviram.
Torej kadarkoli trdim, da moji zaposleni niso motivirani, verjetno krivim prizadete
(zaposlene). Kadarkoli pride do problema motiviranosti in vodenja ljudi, je namreč
vedno najlažje in učinkoviteje spremeniti svoje vedenje kakor njihovo. Znano je
namreč, da ljudje delujejo po načelu: ''kakšni so drugi do mene, takšen bom jaz do
njih''.
•
Narediti delo pozitivno – Zaposleni želijo delati in imeti ponos na svojem
področju, ampak potrebujejo zahvalo in razpoznavnost za njihovo delo. Bodimo
velikodušni z komplimenti. Prav tako jih je potrebno vključiti v proces z
menjavanjem različnih predlogov. Potrebno jim je razložiti zakaj je njihovo delo
pomembno, in kako njihovo delo vpliva na organizacijo. Osebna rast, učenje in
napredovanje so prav tako zelo pomembne točke za samega zaposlenega, da
doseže lastne cilje, zato jih je potrebno upoštevati in ne potolči! Ob različnih
priložnostih jih je potrebno primerno nagraditi. Naj si bo to dodatek k plači, javno
40
podeljeno priznanje, prosti čas ali pa katera druga oblika nagrade, ki bo
posamezniku pomenila največ.
Kadarkoli vodje komentirajo delo svojih podrejenih, jih ti poslušajo in iz tega
potegnejo neko energijo, ki je lahko pozitivna ali negativna. Tega pa se vodje
pogosto ne zavedajo. Energija se prenaša v vsakem pogovoru, in je negativna,
kadar je vodja slabe volje (prenese se na celotno skupino podrejenih), lahko pa je
pozitivna, v primeru dobre volje vodje (zopet se prenese na skupino podrejenih).
Vsak vodja s svojim prvim vtisom, ki ga ustvari vsak dan posebej ob prihodu na
delo, pusti znake pozitivne ali negativne energije, te pa kasneje vplivajo na samo
delo podrejenih.
Doseči moramo, da vsak od vodij in načelnik, širijo predvsem pozitivno energijo in
tako naredijo pozitiven vtis na zaposlene. Morda ne bi bilo napačno, da si vsi na
monitorje nalepimo listek, kateri nas bo opozoril, da moramo misliti pozitivno in
tako širiti pozitivno energijo.
•
Ustvariti zmagovalni tim – Del ustvarjanja zmagovalnega tima je imeti skupinske
sestanke. Sestanki ali celo zabave ali praznovanja z čim več zaposlenimi iz celotne
organizacije pomagajo ustvariti občutek solidarnosti. Prav tako je potrebno, da
vsak posameznik sodeluje v manjših skupinskih sestankih, kjer se dejansko
opravlja kakšno delo ali pa se o čemurkoli odloča. To namreč daje občutek, da niso
samo del velike skupine, ampak aktivni, potrebni člen tima.
Za vodje oddelkov ali zaposlene iz določenega oddelka so potrebna medsebojna
srečanja enkrat na teden. Na teh srečanjih je potrebno ne samo oznaniti in določiti
delo, ki ga je potrebno narediti, ampak dati tudi priložnost vsakemu posamezniku
za povratne informacije (predlogi, želje, …). Na drugi strani pa je potrebno paziti
na ljudi kateri razdirajo time. Nekateri ljudje so že po naravi negativni, drugi
menijo da je prihodnost te organizacije slaba, skratka ljudje, ki razdirajo skupine
na kakršen koli že način.
Bodite pozorni da predstavljate pozitivne učinke organizacije skupini kot celoti.
Naj se vam ne bo težko soočiti z posameznikom, ki je grožnja za razpad skupine,
in zahtevati naj spremeni svoje obnašanje.
7.2 Konkretne ugotovitve in zaželjene spremembe
7.2.1 SWOT analiza v občinah
Osnovni namen SWOT analize je predvsem ugotoviti tiste negativne poteze, ki zavirajo
samo uspešnost in učinkovitost poslovanja. Naj si bo to v profitnih, kot tudi v neprofitnih
organizacijah. Torej je SWOT analiza koristen pripomoček upravljalno-vodstveni strukturi
pri proučevanju zmogljivosti občine in možnosti te občine v okolju. Ker s svojimi rezultati
v veliki meri vpliva na odločitev o bodoči usmerjenosti občine, jo je potrebno uporabiti kot
sestavni del procesa oblikovanja nove strategije občine oziroma strategije njenih strateških
razvojnih področij.
41
V občinah, ki si prizadevajo za uvrstitev med bolj razvite, se SWOT analiza uporablja
vedno bolj uspešno, vendar ne v takšni meri, kot se to izvaja v profitnih podjetjih,
organizacijah. Teh občin pa je seveda zelo malo. Tako večina slovenskih občin te analize
ne uporablja.
Ker se v večini občinah te analize ne izvajajo, prav tako tudi ne v Občini Ruše, sem v tej
diplomski nalogi prikazal interno SWOT analizo, ki bi lahko bila opravljena na področju
delovanja oziroma s strani svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo, v
primeru, da svetovalec postopa kot manager. Analiza je opravljena za samo en
organizacijski oddelek, ki je področje delovanja omenjenega svetovalca in zajema tiste
opazovane kriterije, ki so ključni za to področje.
7.2.2 Delo svetovalca v občini kot managerja
Svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo mora pri opravljanju svojega
poklica upoštevati poklicno-etična načela, ki od njega zahtevajo, da je pri svojem
delovanju strokoven, skrben in odgovoren, prejete informacije mora varovati in se držati
načela molčečnosti, biti mora prizadeven in neoporečen. Za pravilno, odgovorno in
učinkovito delo so mu v pomoč strokovna načela, ki vsebujejo obrazložitve za lažje
razumevanje. V primeru kršenja teh načel in pravil so svetovalci ustrezno kaznovani.
Ker je svetovalec pri svojem delu natančno omejen z upoštevanjem poklicno-etičnih načel
oziroma zakonov (zakon o lokalni samoupravi, zakon o financiranju občin in zakon o
javnih financah), je v zelo veliko primerih omejen in ne more delovati tako, kot bi to lahko
počel uspešen manager v nekem drugem profitnem podjetju.
Svetovanje se lahko navezuje na pretekle dogodke, na katere svetovalec nima več vpliva,
lahko pa gre tudi za svetovanje v zvezi s prihodnjimi poslovnimi dogodki. Sodelovanje
med svetovalcem in naročnikom poteka v petih fazah, vse od prepoznavanja problema,
postavitve diagnoze, načrtovanja dejavnosti do izvajanja in zaključka.
7.2.3 Zakonske omejitve svetovalca
Ker je delo svetovalca v občini zelo močno omejeno z zakonskimi smernicami, v večini
primerov svetovalec ne more postopati kot manager. Zato bi svetovalec moral imeti precej
več možnosti, da lahko deluje kot samostojni manager. Za učinkovito rešitev problema
motivacije in s tem posledično rešitev problema zadovoljstva zaposlenih, bi ustrezala že
zakonska dodelitev ustreznih pooblastil svetovalcu, da bi ta lahko motiviral svoje
podzaposlene še z drugimi metodami motiviranja. Ena izmed teh metod je nagrajevanje
zaposlenih za uspešno opravljene posamezne zahtevne naloge. Prav tako pa bi moral biti
tudi sam svetovalec za gospodarstvo, finance in računovodstvo, ter tudi ostali svetovalci in
drugi zaposleni ustrezno motivirani na podoben način s svoje nadrejene strani. Kajti
naloge, katere opravlja svetovalec nosijo največje vrednosti, saj se zneski obravnavanih
projektov gibljejo v več deset ali sto mio SIT. Npr.:
o Primer 1: Pri predstavitvi določenega projekta državi je odvisno, koliko
finančnih sredstev bo občina prejela. Koliko teh sredstev se bo prejelo, pa
42
je odvisno od svetovalca, ki pripravi in predstavi projekt. In v kolikor je
svetovalec učinkovito motiviran, je seveda jasno, da bo projekt predstavil
bolje, kot če sploh ne bi bil motiviran.
o Primer 2: Svetovalec je zadolžen za nadzor podjetij, do katerih ima občina
obveznosti, saj so ta podjetja opravljala določene storitve za občino. In nato
ponavadi ta podjetja izstavljajo račune s pretirano visokimi zneski, da bi se
ti poravnali. Tako se pojavi tukaj naloga svetovalca, da te nepravilnosti
ugotovi in tudi prepreči. In v kolikor bi bil svetovalec primerno motiviran
s svoje nadrejene strani, za uspešno dosežene rezultate, bi to zagotovo
pomenilo še dodatno povečano stanje finančnih sredstev na računu občine.
7.2.4 Uvedba sistemov nagrajevanja v občinah
Kar se tiče nagrajevanja zaposlenih, bi si bilo potrebno pri oblikovanju sistemov
nagrajevanja prizadevati, da bi bila dela, ki neposredno ustvarjajo veliko vrednost, in dela,
kjer so pogoji dela izrazito neugodni, kjer je veliko nošenje ogovornosti, ustrezneje
ovrednotiti. Tako bi se morali takšni organizacijski oddelki, med katerimi je oddelek za
gospodarstvo, finance in računovodstvo ovrednotiti bistveno drugače kot ostali oddelki,
kjer ni nošenja nobenih posebnih odgovornosti, kjer je narava dela zanimivejša, itd.
Kakšen sistem nagrajevanja bi bil najprimernejši? Sistem nagrajevanja z okolja oziroma
svojih nadrejenih bi zagotovo prinesel vidne pozitivne rezultate. S tem se ne bi samo
povečala stopnja zadovoljstva zaposlenih, pač pa bi se posledično s tem v pozitivno smer
spremenili tudi drugi obravnavani kriteriji, ki so bili predmet opazovanja v SWOT analizi.
7.2.5 Izbira individualnega nagrajevanja zaposlenih
Vzrokov za posebno zadovoljstvo zaposlenih je veliko. Zato je potrebno preučiti, kateri so
tisti razlogi, ki povečujejo pozitivno energijo zaposlenih in kateri so tisti, ki bi jo lahko
povečevali, vendar niso prisotni na konkretnem delovnem mestu. Eden izmed takšnih
vzrokov je osebni dohodek, ki je eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov v
procesu dela. Zadovoljevanje osebnih potreb delavca in njegove družine omogoča osebni
dohodek delavca, ki ga ta prejme za opravljeno delo. Ker pa je motivacija vseh zaposlenih
v veliki meri odvisna tudi od drugih dejavnikov, ne samo od osebnega dohodka, je posebej
pomembno, da bi se v občinah oblikoval takšen sistem nagrajevanja, ki ga bo večina
zaposlenih sprejela za ustreznega.
Kakšne oblike nagrajevanja zaposlenih bi bile uspešne, je zelo odvisno od samih
posameznikov. Nekaterim bi največ pomenilo javno podeljevanje nagrad, priznanj, medalj,
drugemu morda dodatek k plači, ki je ustrezno upravičen z konkretno uspešnostjo te osebe.
Nekaterim osebam pa ne pomenijo veliko nagrade, ki so povezane s financami, temveč čas,
ki ga preživi na delovnem mestu in tudi izven delovnega časa. Torej bi se vsak posameznik
v organizacijskem oddelku moral obravnavati kot individualna oseba, ki bi jo lahko
motivirali na tak ali drugačen način v kolikor je za to zainteresirana.
43
7.2.6 Vpeljava interne SWOT analize za posamezne organizacijske oddelke
Prav tako je zelo pomembno, omeniti, da je napačno pojmovanje, da se nagrajujejo vsi
organizacijski oddelki ter tudi posamezniki približno enako sorazmerno gledano skozi
neko časovno obdobje, tako kot se to počne sedaj. Dejstvo je, da nekatere osebe dosegajo
boljše rezultate kot druge. Pri nekaterih pa se pojavljajo celo negativni učinki, ki se
pojavijo zaradi malomarnosti, nepazljivosti, nezanimanja, neodgovornega ravnanja, kar
povzroči zelo različne posledice. Te so lahko negativen ugled v okolju, pravne posledice,
finančne izgube, itd. Zato je potrebno izvajati SWOT analize vseh posameznih
organizacijskih oddelkov v občini ter nato tudi obravnavati vsakega zaposlenega v teh
organizacijskih oddelkih posebej. Ker v kolikor ne bo nagrajevanje zaposlenih upravičeno
z konkretnimi dejanji, bo to povzročilo nesoglasje, slabe odnose med sozaposlenimi, se
pravi, stopnja zadovoljstva zaposlenih se bo na ta način še zmanjšala.
Za zaključek moje diplomske naloge bi navedel še to, da bi bilo nujno potrebno spremeniti
vse stvari, katere povzročajo določene omejitve in probleme pri delovanju posameznih
organizacijskih oddelkov v občinah. Te so predvsem popravki v zakonskih osnovah in
vpeljava SWOT analize v občine, kajti ugotovitve, ki sem jih podal v zaključku diplomske
naloge, nakazujejo na pomanjkljivosti prav na tem področju. V kolikor ne bo prišlo do teh
sprememb, ne bodo mogli svetovalci postopati kot učinkoviti in uspešni managerji. Prav
tako tudi ne bodo doseženi maksimalno možni rezultati delovanja občin.
44
8 POVZETEK
V diplomski nalogi sem predstavil Občino Ruše, kakšno je delo svetovalca za
gospodarstvo, finance in računovodstvo, s kakšno problematiko se svetovalec srečuje ter
uporabo SWOT analize v občini.
V prvem poglavju sem opredelil zapažen problem, cilje in osnovne trditve, na katerih
temelji diplomska naloga. Opredelil sem tudi predpostavke in omejitve, ki sem jih
upošteval pri raziskavi.
Tretje poglavje sestoji iz podrobnejše predstavitve zakonskih osnov, ki veljajo za občine,
da te lahko pravilno delujejo. Te zakonske opredelitve so omejitve, katere mora svetovalec
za gospodarstvo, finance in računovodstvo upoštevati in se jih strogo držati.
Četrto poglavje govori o svetovanju in o svetovalcu za gospodarstvo, finance in
računovodstvo. Predstavljena so tudi tista poklicno-etična načela in pogoji, katere mora
svetovalec izpolnjevati, če opravlja svoj poklic v občini. Opredeljene so prav tako naloge
svetovalca v Občini Ruše.
V petem poglavju sem se osredotočil na SWOT analizo točno določenega organizacijskega
oddelka, kjer sem najprej opredelil stanje za zadnja štiri leta poslovanja občine. V tem
sklopu sem navedel osnovne statistične podatke o poslovanju občine. Tako, da sem na
podlagi te analize dobil točne rezultate opazovanega organizacijskega oddelka, kateri je
področje delovanja svetovalca za gospodarstvo, finance in računovodstvo.
V šestem poglavju so podane ugotovitve povezane s problematiko svetovalca v občini.
Osredotočil sem se na konkreten problem, ki se je ugotovil v SWOT analizi
organizacijskega oddelka za gospodarstvo, finance in računovodstvo. Primer je povezan z
motiviranjem zaposlenih in se na obravnavanem območju v prihodnosti zdi perspektiven, v
kolikor bo uspešno rešen.
Na koncu v sklepu predstavljam še končne ugotovitve in predloge v zvezi z obravnavano
problematiko.
KLJUČNE BESEDE:
občine, usmeritev občine, svetovanje, svetovalec za gospodarstvo, finance in
računovodstvo, organizacija, zakonske osnove, vodenje, motivacija, nagrajevanje
zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih, SWOT analiza, strateške prednosti, strateške slabosti.
45
SUMMARY
This document represents Municipality Ruše, economy, finance and accounting adviser
field of work, problems that adviser is dealing with and SWOT analysis in use.
The first chapter defines a problem perceived, aims and key statements that are a basis for
this document. Also presumptions and limitations, which are taken into consideration
through a research, are defined in this chapter.
The second chapter presents more details about Municipality Ruše, its history and the
organization of it.
The third chapter consists from presentation of legal basis valid for municipalities, needed
for functioning correctly. Those legal definitions are limitations that adviser has to
consider within his work very strictly.
The fourth chapter tells us about advising and economy, finance and accounting adviser. It
represents all professional-ethical principles and conditions that adviser, employed at
municipality, have to fulfil and consider. It also defines all the adviser’s duties.
The fifth chapter focuses on a SWOT analysis of the particular organizational department.
Conditions of an operational period of last four years are defined. This complex quotes
some basic operational statistical data which are a basis for getting accurate results of the
observed department, which is department of economy, finance and accounting.
The sixth chapter tenders some conclusions regarding adviser’s work. It focuses on the
concrete problem which was established in SWOT analysis of particular department. That
is a question of motivation of all employees of the same department, including the adviser,
if he wants to work as a successful manager. The observed case of this particular field
seems to have a good perspective if solved successfully.
The conclusion represents final statements and some suggestions regarding discussing
problems.
KEY WORDS:
local community, local community's organization, advising, economy, finance and
accounting adviser, organization, legal basis, managing, motivation, awarding the
employees, satisfaction of employees, SWOT analyse, strategic advantages, strategic
disadvantages.
46
9 LITERATURA
Seznam literature:
1. Sonja, Treven. 1997. Management človeških virov. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
2. Brian, Tracy. 2000. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21.
stoletju. Bled: Vernar Consulting.
3. Skitek, Mitja. 2003. Davčno svetovanje in davčno načrtovanje. Gradivo za
izobraževanje za pridobitev strokovnega naziva preizkušeni davčnik. Ljubljana: Slovenski
inštitut za revizijo.
4. Devjak, Srečko. 2001. Kazalniki uspešnosti javnega sektorja. Naše gospodarstvo. Letn.
47, št. ½.
5. Ivanko, Štefan. 1992. Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj : Moderna
organizacija.
6. Merkač Skok, Marjana. 2004. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za
management.
7. Kubr, Milan. 1996. Management Consulting. Third edition. Geneva: International
Labour Office.
8. Pačnik, Suzana. 2001. Nagrajevanje kot motivacijski dejavnik zaposlenih na primeru
javnega podjetja Pošta Slovenije. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
9. Titan, Dejan. 2004. Motivacija in motivacijski dejavniki zaposlenih v podjetju X.
Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
10. Brezar, Meta. 2003. Davčno svetovanje v Sloveniji, Nemčiji, Veliki Britaniji in
Združenih državah Amerike. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
47
10 VIRI
Seznam virov:
1. Arhiv Občine Ruše
2. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2002.
3. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2003.
4. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2004.
5. Odlok o zaključnem računu proračuna Občine Ruše za leto 2005.
6. Zakon o javnih uslužbencih (Ur. L. RS, št. 56/02, 110/02, 2/04, 10/04 – popr., 23/05,
35/05 – uradno prečiščeno besedilo, 62/05 odl. US).
7. Zakon o financiranju občin. Ur.l. RS, št. 79/1999, 124/2000, 79/2001, 30/2002, 56/2002.
8. Zakon o lokalni samoupravi. Ur.l.RS, št. 72/93, 57/94, 14/95, 26/97, 70/97, 10/98,
74/98, 70/00, 51/02.
9. Zakon o javnih financah. Ur.l. RS, št. 79/1999, 124/2000, 79/2001, 30/2002, 56/2002.
10. Program državnega izpita iz javne uprave. 2005. Ministrstvo za javno upravo.
Direktorat za organizacijo in kadre. Upravna akademija/ DIJU (verzija 0.3).
11. Strokovna načela preizkušenega davčnika. 2003. Revizor, Ljubljana. 14. 3.
12. Sonja, Treven. 1994. Možnosti za uporabo SWOT analize v občinah. IB revija, št. 7-89.
13. Turk. 2000. Kodeks poklicne etike in znaki odličnosti preizkušenega davčnika.
Ljubljana, Revizor, 10, 11.
Seznam elektronskih virov:
1. Hribar Marjan. Kdo se ukvarja z dejavnostjo svetovanja?:
http://www.hribena.si/page30.htmlr [10.02.2006]
2. Managing People – Motivation, Making Work Fun. Available:
http://www.businesstown.com/people/motivation-fun.asp [26.02.2006]
3. Managing People – Motivation, Rethinking Motivation. Available:
http://www.businesstown.com/people/motivation-rethink.asp [26.02.2006]
4. Managing People – Motivation, Building the Winning Team. Available:
http://www.businesstown.com/people/motivation-team.asp [28.02.2006]
48
5. Managing People – Motivation, Is It Us or Is It Them?. Available:
http://www.businesstown.com/people/motivation-usorthem.asp [02.03.2006]
6. Občina Ruše. Available: http://www.ruse.si/ [13.04.2006]
7. Manager. Naj bo vodja tudi svetovalec? Available:
http://www.manager-on.net/show.php?id=117723 [14.04.2006]
49
11 SEZNAM SLIK IN TABEL
Kazalo slik
Slika 1: Organigram občine Ruše .............................................................................. 10
Slika 2: Povprečna starost .......................................................................................... 30
Slika 3: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih.............................................................. 30
Slika 4: Spremembe prejetih finančnih sredstev iz raznih naložb ............................. 31
Slika 5: Spreminjanje prihodkov................................................................................ 32
Slika 6: Spreminjanje odhodkov ................................................................................ 33
Slika 7: Spremembe višine prejetih proračunskih sredstev s strani države ............... 34
Kazalo tabel
Tabela 1: Vprašanja za analizo prednosti in slabosti občine ..................................... 26
Tabela 2: Matrika področij okolja in njegovih geografskih vplivov.......................... 28
Tabela 3: Nekatera vprašanja za analizo priložnosti in nevarnosti ............................ 28
Tabela 4: Transferni prihodki .................................................................................... 35