junij 2011 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

junij 2011
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
junij
2011
1
mag. Jožko Čuk
Predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
20. letna konferenca SZKO
2
Strokovni prispevki
Blanka Kaker
Cilj sheme EMAS je spodbujati nenehne
izboljšave pri okoljski uspešnosti organizacij
4
Lučka Kavkler
Obvladovanje okoljskih podatkov in
kazalnikov v Mercator, d.d.
6
Niko Kranjac
Sistemi ravnanja z okoljem in trajnostni razvoj 9
Visalam Ramakrishnan
»Eko« dizajn – oblikovalsko-razvojne
metode za razbremenitev okolja
14
dr. Sebastjan Filip
Kakovost, inovacije, napredek v družinskem
podjetju pekarna Pečjak d.o.o.
20
Intervju
dr. Irena Fonda
Cilj: vzrediti najboljšega brancina v morju
in naravi
23
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Zoran Lekič
Ali so »akreditacije« res najboljša pot v višjo
kakovost zdravstvenih ustanov v Sloveniji?
25
Jurij Švajger
Uvedba sistemov in orodij za obvladovanje
kakovosti v zdravstveno organizacijo
Primer in izkušnje URI – Soča
28
Marko Kiauta
Kaj nas uči kriza?
33
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek
Prikaz izpovedne moči preprostih
parametrov opisne statistike na primeru
raziskave »Družbena odgovornost podjetij
z vidika slovenskih porabnikov«
36
Monitor dogodkov
38
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
39
Sredinska priloga - Orodja za vodenje kakovosti
projektov
Kakovost brez izgovora
Današnja generacija se sooča in se bo tudi
v prihodnje soočala s posledicami drastičnih
sprememb. Te se odvijajo na političnem,
družbenem in gospodarskem področju.
Doživljamo spreminjanje centrov moči.
Zahod se spopada z vprašanji o možnostih trajnostnega kapitalizma. Vemo, da
spremembe moči na medosebni, medorganizacijski, meddržavni ali medkontinentalni
ravni vedno sprožajo napetosti. Poti nazaj
ni in tudi ni več znanih, utečenih, praktičnih
poti naprej. Napetosti med družbo in interesi
poslovnega sveta se povečujejo.
Slovenijo poleg svetovnih izzivov pesti tudi
zastrupljanje domačih razmer. Z aferami, ki
občasno mejijo že na paranoje, si Slovenci
položaja doma in v svetu, žal, ne moremo
izboljšati.
Igre je konec in prisiljeni smo stopiti v
prihodnost z novimi pravili na sicer znanih,
a zanemarjenih vrednotah. O nezadržnem
približevanju takšnemu stanju smo na naših
konferencah že govorili. Kaj je poštena družba? Kako zmanjšati neenakost? Kako omogočiti zaposlitev in družbeno vpetost? Ali je
družbena odgovornost podjetja le idealizirana fikcija, ki nemočno trči ob nepremagljivo
moč in interes lastnikov? Vsa ta vprašanja
so že stara. Kar je novo, pa je nujnost po
vpeljavi sprememb. Če ne bomo hitro našli
in izvedli sprememb, ki jih na osnovi krize
spoznavamo kot prepotrebne, bo usodno
prekinjen socialni dialog med kapitalizmom
in njegovimi poslovnimi vrednotami na eni
ter jeznimi državljani na drugi strani.
V strokovnih krogih je že veliko predlogov
za zamenjavo kratkoročne orientacije z
dolgoročno, za uresničitev holističnega
pristopa ter za upravljanje javnega sektorja
s skrbnostjo pravega lastnika. In človekova
genialnost snuje še nove.
Če boste pobrskali po starih zbornikih naše
konference SZKO, boste lahko našli veliko
zanimivih zasnov za potencialne odgovore
na zgoraj omenjene teme.
V pričujoči reviji Kakovost številni avtorji
podajajo odgovore o naših izkušnjah pri
sistemih ravnanja z okoljem, kar zmanjšuje
negotovost organizacij in jih utrjuje kot
odgovoren družbeni subjekt. Zavedanje
potrebe sistematičnega ravnanja z okoljem
želimo čim hitreje prenesti iz gospodarskega
tudi v javni sektor.
Skupen napor nas vseh je torej opazen.
Priznanje našim prizadevanjem je izrazil
tudi predsednik RS dr. Danilo Türk, ki je
tudi sprejel pokroviteljstvo naše jubilejne
20. konference SZKO v Portorožu 10. in
11. novembra letos. Dragocene prispevke
članov častnega odbora pa bomo združili v
jubilejno knjigo, v kateri bodo njihove misli
dobile značaj trajnih usmeritev za uresničevanje filozofije kakovosti.
V juliju bomo na naši spletni strani objavili
tudi referate s 55. EOQ konference v Budimpešti. Vsaj nekateri bodo s tem burili naš
miselni svet tudi v času počitnic.
Prijetno poletje vam želim!
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane
avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prenašati v
kakršnikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti
za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega
kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor:Jožko Čuk, Zoran Lekič, Vojko
Križman in Gašper Žargi. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
junij
2011
2
Informacije SZKO
20. letna konferenca Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost z naslovom
»KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI«
bo 10. in 11. novembra 2011 v Portorožu – GH Bernardin
Priprave na jubilejno 20. konferenco
SZKO so v polnem teku
Miro Germ
Pogram konference. Programski odbor je obravnaval in potrdil predlog programa konference. Na plenarni del sta
povabljena ugledna predavatelja: vsem znani prof. dr. Tito Conti in g. Gavin Lawrie, eden najugledneših svetovalcev
za področje sistema uravnoteženih kazalnikov iz Anglije, sodelavec avtorjev pristopa g. Kaplana in g. Nortona. Okroglo mizo v plenarnem delu bo vodila ga. Violeta Bulc, sodelovali naj bi predavatelji plenarnega dela in izbrani člani
častnega odbora; predvideno je zadosti časa tudi za vaša vprašanja, ki jih boste lahko podali vnaprej, ali pa med
samo okroglo mizo.
Častni odbor konference. Predsednik združenja g. Jožko Čuk je povabil v častni odbor naslednje ugledne posameznike, ki so vabilo tudi sprejeli: France Bučar, Tomaž Berločnik, Daniela Brečko, Rudi Bric, Miro Cerar ml., Tatjana
Fink, Breda Kutin, Dorijan Marušič, Janez Potočnik, Danica Purg, Aleksander Zalaznik, Žiga Turk in Aleksander
Zadel. Njihovi prispevki na izbrano temo bodo združeni v jubiljejno knjigo, ki bo izšla ob konferenci.
Častni pokrovitelj konference: Predsednik združenja g. Jožko Čuk je povabil predsednika RS dr. Danila Türka, da
bi bil častni pokrovitelj konference. Vabilo je sprejel.
Poziv predavateljem za sekcije - povzetki. Programski odbor še enkrat poziva člane, da pošljejo povzetke predavanj za sekcije in tako predstavijo svoje dobre prakse tudi drugim.
Več informacije lahko najdete tudi na internetni strani združenja http://www.szko.si!
Gospodarska in finančna kriza ni
povzročila samo menjave vodstev in
odpuščanja zaposlenih, temveč je tudi
spodbudila samospraševanje o dodani
vrednosti kakovosti in odličnosti. Vse,
kar eksplicitno in direktno ne prispeva
k večanju dodane vrednosti in dobička,
se opušča ali vsaj premika v prihodnost
(družbena odgovornost, etika, filozofske
in sociološke teme itd.). Povsod okoli nas
se dogajajo spremembe, ki imajo lahko
zastrašujoč obseg. Da bi (so) preživele,
bodo (so) morale organizacije prepoznati
posamezne elemente, ki so odločilnega
pomena za uspeh in se »osredotočiti na
odjemalce«, kot še nikoli doslej. Dobre
organizacije bodo (so) morale razviti in
integrirati dobičkonosne strategije za
pritegnitev in ohranitev kupcev. Poleg
ostalega morajo te strategije vključiti
mednarodne standarde, sisteme vodenja, ključne kompetence, poslovno etiko,
upravljanje s tveganji, sisteme merjenja
delovanja, komunikacijo, voditeljstvo
in ustvarjalnost. Vse večji je pritisk po
vključitvi družbenega in okoljskega
upravljanja v poslovne cilje. A tudi nove
priložnosti še vedno zahtevajo nenehno
usmerjenost v izpolnjevanje zahtev in
preseganju pričakovanj odjemalcev.
Kakovost včeraj: Najboljše prakse (ki
so se dokazale pri večanju vrednosti).
Kaj smo se naučili? Ali smo se kaj naučili? Ali znamo oceniti, kaj je še ustrezno
današnjemu času in kaj preživeto?
Kakovost danes: Ali danes, v/po krizi,
razumemo kakovost in odličnost enako
kot prej? Ali je splošna klima danes
bolj –enako –manj naklonjena kakovosti
in odličnosti? Ali so managerji danes
bolj –enako –manj naklonjeni kakovosti
in odličnosti? Katera orodja, metode,
filozofije, pristopi, standardi so se
izkazali v krizi, kateri pa ne? Kaj kriza ni
spremenila?
junij
2011
3
Kakovost jutri: Na kaj se usmeriti:
integracije, inovacije, etiko, poslovno
odličnost, procese,...in zakaj?
Možne teme so:
-- Razvoj dobaviteljev in kakovost
globalne dobaviteljske verige
-- Reševanje problemov:
-- Analiza izvornih vzrokov
-- Znani pristopi: DMAIC, 8D, PDCA,
TRIZ, ...
-- Novi in inovativni pristopi za
reševanje problemov in korektivne
ukrepe
-- Upravljanje odnosov z odjemalci
(CRM)
-- Razumevanje trgov in kupcev
-- Kako upravljanje odnosov s kupci
in njihovo poznavanje lahko vpliva
na izboljšave kakovosti (Quality
function deployment - QFD)
-- Glas kupca (Voice of the customer
- VOC)
-- Učinkovito upravljanje pritožb
kupcev
-- Izgradnja lojalnosti kupcev
-- Standardi, trendi in razvoj sistemov
vodenja
-- Preventivno delovanje
-- Upravljanje s tveganji (Metode in
orodja)
-- Ugotavljanje potencialnih problemov (npr FMEA)
-- Statistično obvladovanje procesov
(SPC)
-- Stroški kakovosti
-- Operativna in strateška odličnost
-- Integracija standardov/sistemov
-- Debirokratizacija sistemov upravljanja kakovosti (pomembnost
vsebine pred formo)
-- Lean six sigma
-- Presoje in njihova dodana vrednost
-- Sistemsko razmišljanje
-- Upravljanje poslovnih procesov
-- Merjenje, analiza podatkov in
poročanje za večjo motiviranost
-- Strateška usmerjenost in implementacija
-- Strateško načrtovanje in postavljanje ciljev
-- Družbena odgovornost
-- Voditeljstvo za vodenje sprememb
-- Ustvarjalnost, inovativnost in
kakovost
-- Modeli odličnosti in njihova uporaba
-- Upravljanje s človeškimi viri:
-- Transformacija korporacijske
kulture
-- Odpuščanje v težkih časih krize
-- Uravnoteženje fleksibilnosti trga
dela in zvestoba zaposlenih
-- Talenti (identifikacija talentov,
medgeneracijsko sožitje, proces
upravljanja talentov itd.)
-- Usposabljanja in kompetence
-- Izgradnja teamov
-- Upravljanje kakovosti v šolstvu:
-- Upravljanje kakovosti:
-- Osnovnega šolstva
-- Srednjega šolstva
-- Visokega šolstva:
-- Modeli akreditacije
-- Definicija kakovosti v visokem
šolstvu
-- ISO9001:2008
-- Izpitni proces
-- Razvoj kakovosti in odličnosti v javni
upravi:
Javna uprava se kot ključen družbeni podsistem mora odzivati na
spremembe v okolju. Še več, ravno
upravni sistem mora biti motor razvoja in dejavnik premagovanja skupnih
recesijskih težav. Zato naj javna
uprava deluje razvojno, tako navznoter, kakor v razmerju do državljanov,
podjetij, nevladnih organizacij... Na
konferenci se bomo osredotočili na
lovljenje ravnotežja med potrebo po
režijskih sistemih in racionalizacijo
virov, da bi uprava delovala čim bolj
učinkovito.
-- Racionalizacija v javni upravi - kje
in do kod?
-- Pomen, evalvacija in izboljšave
regulacije/predpisov pri delovanju
javne uprave
-- Od samoocenjevanja k zunanjemu
ocenjevanju odličnosti po modelih
(EFQM in CAF) v javni upravi
-- Razvoj kakovosti in odličnosti v
zdravstvu:
-- Včeraj: prikaz dobrih praks
Danes: problemi, kako s kakovostjo v krizi - Kriza ne bo nehala.
Razmere bodo trajale. Uspešni
bomo v kolikor se bomo uspeli
prilagoditi na te nove razmere.
Kako spremeniti razmišljanje
(zdravnikov,...). Kako zagotoviti
sprejemanje spremembe. Pogled
izvajalca, pogled ustanovitelja in
pogled plačnika in prizadevanja za
povezovanje teh treh pogledov.
Jutri: prebojne razmere in rešitve
(akreditacija zdravstvenih organizacij, integrirane klinične poti,
odprt trg zdravstvenih storitev,
enako kakovostna obravnava.
-- Kakovost in odličnost v novinarstvu:
-- Prispevki temeljijo na eni od
nosilnih tem na določenem področju, ki ga pokriva specializirani
novinar – kot primer ozaveščanja
o vrzelih na določenem področju
(preplet ključnih področij v družbi:
zdravstvo, šolstvo, sodstvo, javna
uprava,...), ki je pripomogel k
vsebinskemu premiku oziroma
napredku na tem področju.
-- Primeri izpostavljanja, promoviranja izvirnosti, kreativnosti, agilnosti
in prodornosti pri novinarskem (so)
ustvarjanju razvojnih pogojev za
doseganje premikov v slovenski
družbi.
-- Primeri dobrih praks v novinarstvu.
-- Kakovost v praksi, jeziku, slogu,
snovanju in pisanju, v »dometu«
zgodb.
Če je le mogoče, naj prispevek pokriva naslednje štiri
elemente:
1. Idejo, teorijo, strategijo, taktiko ali
orodje – opis in kako izvajati
2. Primer(-e) uspešne uporabe
3. Naučene lekcije – kaj smo se pri
uporabi naučili
4. Kako imajo lahko udeleženci korist –
kaj naj naredijo, da bodo uspešni.
junij
2011
4
Blanka Kaker
Ena od temeljnih postavk, ki jih je potrebno
upoštevati pri načrtovanju nadaljnjega
družbenega razvoja,
je omejenost naravnih
virov. Za vse proizvodne
organizacije postajajo
stroški materiala in energije ključnega pomena.
Organizacije bodo zato
prisiljene z materiali in
energijo (torej z »okoljem«) ravnati skrbno v
celotnem življenjskem
ciklu izdelka ali dejavnosti, od zasnove, razvoja
in izdelave, do uporabe
– pa tudi po uporabi. Pri
tem jim je lahko v pomoč sistematičen pristop, ki ga uvaja sistem
ravnanja z okoljem.
Strokovni prispevki
Cilj sheme EMAS je
spodbujati nenehne
izboljšave pri okoljski
uspešnosti organizacij
Na področju sistemov ravnanja z okoljem
je najbolj znan mednarodni standard ISO
14001. Evropska unija že od 1995 leta izvaja tudi uredbo EMAS (Eco-Management and
Audit Scheme) – shemo ravnanja z okoljem
in okoljskega presojanja. Slovenija je shemo
vpeljala z Zakonom o varstvu okolja (Ur. l.
RS št. 41/04), vendar pa se za razliko od
standarda ISO 14001 pri EMAS-u nahaja
bolj na repu evropskih držav. V Sloveniji je
namreč v register EMAS vpisanih le pet organizacij. Drugače je v Italiji, Avstriji in Nemčiji, kjer je shema razširjena tudi v šolstvu,
turizmu, občinah in lokalnih skupnostih.
Januarja 2009 je drugo verzijo uredbe
(uredba (ES) št. 761/2001) nadomestila
tretja (uredba (ES) št. 1221/2009).
Cilj sheme EMAS je spodbujanje nenehnega izboljševanja okoljske uspešnosti
organizacij
-- z vzpostavitvijo in izvajanjem sistema
okoljskega ravnanja v organizacijah,
-- s sistemskim, objektivnim in rednim
vrednotenjem učinkovitosti sistema,
-- z zagotavljanjem informacij o okoljski
uspešnosti in odprtim dialogom z javnostjo in drugimi zainteresiranimi stranmi,
-- z vključevanjem zaposlenih.
Zahteve sheme EMAS so:
-- okoljski pregled (uredba EMAS, priloga
I), ki obsega določitev veljavnih zakonskih zahtev v zvezi z okoljem ter
določitev vseh neposrednih in posrednih
okoljskih vidikov, ki imajo pomemben
vpliv na okolje;
-- vzpostavljen sistem ravnanja z okoljem
po ISO 14001 in dodatne zahteve glede
okoljskega pregleda, skladnosti z zakonodajo, okoljske uspešnosti, udeležbe
zaposlenih in okoljskega obveščanja
(uredba EMAS, priloga II);
-- v celoti planirano in izvedeno notranje
okoljsko presojo (uredba EMAS, priloga
III);
-- okoljsko izjavo za javnost (uredba EMAS,
priloga IV).
Shema EMAS se od ISO 14001 loči tudi po
odprtosti, odkritosti in periodičnem objavljanju preverjenih okoljskih informacij, ki jih
organizacija predstavi na jasen in razumljiv
način v elektronski ali v tiskani obliki kot
okoljsko izjavo. Vsebino okoljske izjave
določa priloga IV uredbe EMAS. Tako naj bi
okoljska izjava vsebovala:
(a)jasen in nedvoumen opis organizacije, ki
se registrira v sistem EMAS, in povzetek
njenih dejavnosti, proizvodov in storitev
ter njeno razmerje do katere koli matične organizacije;
(b)okoljsko politiko in kratek opis sistema
okoljskega ravnanja organizacije;
(c)opis vseh pomembnih neposrednih in
posrednih okoljskih vidikov, ki povzročajo pomemben vpliv organizacije na okolje, ter obrazložitev vrste vplivov glede
na te vidike (uredba EMAS, priloga I.2);
(d)opis splošnih in posamičnih okoljskih ciljev v povezavi s pomembnimi okoljskimi
vidiki in vplivi;
(e)povzetek dostopnih podatkov o
uspešnosti organizacije pri doseganju
splošnih in posamičnih okoljskih ciljev
glede na njene pomembne vplive na
okolje, pri čemer poročanje temelji na
glavnih kazalnikih in drugih ustreznih
obstoječih okoljskih kazalnikih uspešnosti;
(f)druge dejavnike v zvezi z okoljsko uspešnostjo, vključno z izvajanjem zakonskih
določb glede njihovih pomembnih
vplivov na okolje;
(g)sklic na veljavne zakonske zahteve v
zvezi z okoljem;
(h)podatke o preveritelju.
Organizacija poroča o glavnih kazalnikih, v
kolikor se ti nanašajo na neposredne okoljske vidike organizacije, in o drugih ustreznih
junij
2011
5
obstoječih okoljskih kazalnikih uspešnosti. Ti
kazalniki morajo:
(a)podati točno oceno okoljske uspešnosti
organizacije;
(b)biti razumljivi in nedvoumni;
(c)omogočati letne primerjave, tako da se
lahko oceni razvoj okoljske uspešnosti
organizacije;
(d)omogočati primerjavo s sektorskimi,
nacionalnimi ali regionalnimi merili
uspešnosti;
(e)omogočati primerjavo s predpisanimi
zahtevami.
Glavne kazalnike se uporablja za vse vrste
organizacij. Osredotočajo se na uspešnost
na naslednjih glavnih okoljskih področjih:
(i)energijska učinkovitost (skupna letna
poraba energije v MWh ali GJ, odstotek
energije iz obnovljivih virov):
(ii)učinkovitost materialov (letni masni
pretok različnih materialov v tonah);
(iii)voda (skupna letna poraba vode v m3);
(iv)odpadki (skupno letno nastajanje
odpadkov po vrstah odpadkov v tonah);
(v)biotska raznovrstnost (raba tal v strnjenih naseljih v m2);
(vi)emisije (skupna letna emisija toplogrednih plinov – CO2, CH4, N2O, fluoriranih ogljikovodikov (HFC), perfluoriranih
ogljikovodikov (PFC) in SF6, izraženo
v tonah ekvivalenta CO2, ter skupno
letno emisijo v zrak“, med drugim vsaj
emisije SO2, NOX in trdnih delcev (PM),
izraženo v kilogramih ali tonah.
Podatki se prikazujejo tako, da omogočajo
večletno primerjavo in izkazovanje napredka
rezultatov ravnanja z okoljem. Kjer niso
prikazani večletni trendi, je pomembno, da
se vsako leto objavljajo iste vrste informacij, ki bodo omogočile zainteresiranim, da
sami ugotavljajo trende, ki so zanimivi za
njih. Organizacija torej letno poroča o svoji
uspešnosti v zvezi s pomembnimi okoljskimi
vidiki, določenimi v njeni okoljski izjavi.
Uredba EMAS tudi predvideva, da bo v
prihodnosti poročanje o okoljski uspešnosti organizacij temeljilo na splošnih, za
posamezno panogo značilnih kazalnikih
uspešnosti, osredotočenih na ključna okoljska področja na ravni procesa in proizvoda,
da bodo organizacije lažje primerjale svojo
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
okoljsko uspešnost v različnih obdobjih
poročanja in z okoljsko uspešnostjo drugih
organizacij. Zato naj bi države Evropske
unije skupaj razvile referenčne dokumente,
ki bi vključevali najboljše prakse okoljskega
ravnanja in kazalnike okoljske uspešnosti za
posebne sektorje. S pomočjo teh dokumentov bi se lahko organizacije bolje osredotočale na najpomembnejše okoljske vidike
določenega sektorja.
Postopek registracije
Postopek registracije po uredbi EMAS je
dvodelen. V prvem delu akreditiran okoljski
preveritelj preveri izpolnjevanje zahtev
uredbe EMAS in pripravi izjavo okoljskega
preveritelja (priloga VII). S to izjavo potrdi,
da je sistem ravnanja z okoljem organizacije
skladen z zahtevami uredbe EMAS ter da ni
dokaza o neskladnosti z veljavnimi zakonskimi zahtevami v zvezi z okoljem, podatki
in informacije iz okoljske izjave pa podajajo
zanesljivo, verodostojno in pravilno sliko
o vseh dejavnostih organizacije v obsegu,
navedenem v okoljski izjavi.
Organizacija nato izjavo okoljskega
preveritelja skupaj s svojo okoljsko izjavo
predloži pristojnemu organu – Ministrstvu za
okolje, ki preveri, ali organizacija izpolnjuje
kriterije za registracijo, med drugim tudi,
da ni dokazov o kršitvi veljavnih zakonskih
zahtev v zvezi z okoljem, ter organizacijo
vpiše v register EMAS. Postopek se ponovi
vsaka tri leta.
---
--
--
--
zmanjšanje tveganja, povezano z notranjimi okoljskimi presojami;
skladnost s predpisi: večja ozaveščenost
in poznavanje zakonodajnih zahtev;
olajšave pri določenih zakonskih zahtevah: zakonodajalec bi moral proučiti,
kako bi se lahko EMAS registracija
upoštevala pri razvoju zakonodaje ali
uporabila kot orodje za izvrševanje
zakonodaje;
boljši odnosi z zaposlenimi: sodelovanje – udeležba zaposlenih povečuje
zadovoljstvo pri delu in tudi poznavanje
okoljskih vprašanj;
boljši odnosi z zunanjimi interesnimi skupinami: registracija EMAS lahko okrepi
verodostojnost in preglednost okoljskega
delovanja organizacije;
konkurenčna prednost: registracija
EMAS lahko voditi do lažjega dostopa do
določenih trgov in poveča tržni delež.
Zaključek
Organizacije s certificiranim sistemom
ravnanja z okoljem, ki pripravljajo tudi letno
okoljsko poročilo, že v veliki meri izpolnjujejo
zahteve uredbe EMAS. Slovenskim podjetjem bo največjo oviro predstavljala zahteva
po nenehnem izpolnjevanju zakonodaje,
ostale zahteve pa se kot delovna pravila
večinoma že uporabljajo. Čeprav marsikatera organizacija ne bo vstopila v shemo
EMAS, pa je smiselno spodbujati izdelavo
letnih okoljskih poročil, ki postajajo eno od
pomembnejših orodij za promocijo okoljsko
odgovornega podjetja.
Literatura
Registrirana organizacija lahko uporablja
logo EMAS, vendar mora pri tem upoštevati
zahteve uredbe EMAS (priloga V).
Prednosti EMAS:
-- zmanjšanje stroškov: boljše upravljanje z
viri (npr. energetska učinkovitost, učinkovitost materialov);
-- zmanjševanje tveganja: možnosti za
-Standardi: SIST EN ISO 14001:2005 (Sistemi ravnanja z okoljem - Zahteve z navodili za uporabo),
SIST ISO 14050 (Ravnanje z okoljem – slovar)
-UREDBA (ES) št. 1221/2009 EVROPSKEGA
PARLAMENTA IN SVETA z dne 25. novembra 2009
o prostovoljnem sodelovanju organizacij v Sistemu
Skupnosti za okoljsko ravnanje in presojo (EMAS)
-Ana Pribaković, Marjanca Zornik, Tatjana Žagar:
Odgovorno okoljsko delovanje, SIQ, 2004
-Ana Pribakovič Borštnik: Shema okoljskega vodenja
in presojanja – EMAS, Sporočila SIST, november
2004
-Blanka Kaker: Zunanja presoja EMAS, Gospodarjenje z odpadki, maj 2007
-Spletna stran EU http://europa.eu.int/comm/environment/emas
E-mail SZKO
[email protected]
junij
2011
6
Lučka Kavkler
V Mercator, d.d. kot
največjem trgovskem
podjetju z izdelki široke
potrošnje v Sloveniji, ki
ga mesečno obišče okoli
10 milijonov kupcev, se
zavedamo, da s svojim
delovanjem vplivamo
na naravno in družbeno
okolje v katerem poslujemo. Kot družbeno odgovorno podjetje sprejemamo odgovornost
za vpliv svojih aktivnosti
na naravno okolje,
naše kupce, zaposlene in ostale deležnike
ter vključujemo skrb za
družbo in okolje v svoje
vsakodnevno poslovanje in v svoja razmerja z
deležniki. Za naša prizadevanja smo leta 2010
prejeli priznanje Ruban
d' Honneur za področje
trajnostnega delovanja v
okviru nagrad European
Business Awards.
Obvladovanje
okoljskih podatkov
in kazalnikov v
Mercator, d.d.
Mercator, d.d. je član Okoljskega akcijskega
programa trgovcev REAP (Retailers’ Environmental Action Programme) in podpisnik
Trajnostnega kodeksa trgovcev (Retail Code
for Environmentally Sustainable Business)
v okviru iniciative REAP, s katerim smo
se prostovoljno zavezali k zmanjševanju
naših vplivov na okolje. Upoštevamo načelo
»razširjene odgovornosti proizvajalca«, ki
nadgrajuje obstoječe načelo »onesnaževalec plača« z upoštevanjem življenjskega
kroga proizvodov in storitev, s čimer dosegamo zmanjševanje rabe naravnih virov in
nastajanja odpadnih snovi.
Na področju varstva okolja tako že vrsto let
preoblikujemo naše procese v okolju prijaznejše. Naše aktivnosti med drugim vključujejo ločeno zbiranje odpadkov, gradnjo
energetsko varčnih nakupovalnih centrov,
zmanjševanje rabe energentov in povečanje deleža rabe obnovljivih virov energije,
zagotavljanje vzdržne logistike, zmanjševanje emisij v naravno okolje ter vključevanje
ekološko pridelanih živil in okolju prijaznih
izdelkov v našo ponudbo.
Naše uspešno delovanje na področju
varstva okolja je bilo v letu 2009 potrjeno s
prejetjem certifikata za vzpostavljen sistem
ravnanja z okoljem v skladu z zahtevami
mednarodnega standarda ISO 14001:2004.
Tako smo edino trgovsko podjetje na debelo
in drobno z izdelki široke potrošnje v Sloveniji, ki ima certifikat ISO 14001.
Dejavnost Mercator, d.d.
Najpomembnejša in najobsežnejša dejavnost Mercator, d.d. je trgovina na drobno z
izdelki vsakdanje rabe v gospodinjstvu. Ponujamo tudi številne dopolnjujoče se storitve
z namenom zaokrožitve naše ponudbe ter
zadovoljevanja potreb, želja in pričakovanj
vseh kupcev.
Razvili smo gosto in razvejano maloprodajno mrežo s široko in kakovostno
ponudbo za vse želje, okuse in potrebe
kupcev. Nakupovalne centre, hipermarkete,
supermarkete, manjše sosedske prodajalne, prodajalne Hura! in spletno trgovino
poskušamo čim bolj približati uporabnikom
in jim zagotoviti prijetno nakupovalno
izkušnjo. Maloprodajno mrežo Mercator,
d.d. v Sloveniji sestavlja 514 prodajnih enot
programa izdelkov široke potrošnje, 95 enot
programa za dom, 12 enot M Holidays in 20
restavracij, ki se oskrbujejo iz 8 distribucijskih centrov oziroma skladišč.
Tako veliko število trgovin, skladišč in
poslovnih stavb, ki se med seboj razlikujejo
po velikosti, ponudbi, opremi in vgrajenih
napravah, je težko obvladovati. Prav tako
so težko obvladljivi okoljski vplivi vsake
posamezne trgovine, skladišča in poslovne
stavbe. Te okoljske vplive sestavljajo vplivi
povezani z objekti samimi, z opremo in
vgrajenimi napravami, z izdelki v ponudbi
in z vplivi aktivnosti, ki omogočajo njihovo
nemoteno delovanje (ogrevanje prostorov,
transport, …).
Okoljski podatki v Mercator, d.d.
V Mercator, d.d. z namenom identificiranja,
zbiranja, ocenjevanja in analiziranja podatkov o pretoku snovi in energije ter okoljskih
stroških uvajamo različne sisteme upravljanja ključnih okoljskih kazalnikov, s katerimi
zagotavljamo obvladovanje okoljskih vplivov
podjetja in jih povezujemo s ključnimi finančnimi kazalniki učinkovitosti.
Eno glavnih orodij okoljskega odločanja in
vodenja v podjetju je okoljsko knjigovodstvo,
ki ga lahko definiramo kot sistematično
vodenje računov ali zapisov vplivov nekega
podjetja na okolje ali njegovega napredka
pri sonaravnem poslovanju (Vir: ISEP/
RHW). Informacije o okoljskih vplivih in
stroških so vodilo v procesu odločanja,
zato moramo z namenom zmanjševanja
naših vplivov na okolje in optimiranja naših
okoljskih stroškov v Mercator, d.d. zagota-
junij
2011
7
vljati obvladovanje velikega števila okoljskih
podatkov. V naši maloprodajni mreži je več
kot 600 prodajnih enot, v katerih izvajanje
naših dejavnosti generira več kot 100
okoljskih vidikov z bolj ali manj pomembnimi
vplivi na okolje.
Izziv obvladovanja velikega števila okoljskih
podatkov predstavlja zagotovitev ustrezne
informacijske podpore, s katero bomo
zagotovili poročilne sisteme in analize, ki
jih potrebujemo. Prednost velikega števila
okoljskih podatkov povezanih z našimi enotami in aktivnostmi pa je možnost primerjave
med njimi (interni benchmarking). Ker je
natančne podatke o pretoku snovi in energije v konkurenčnih podjetjih težko pridobiti,
nam možnost primerjave posameznih enot
znotraj našega podjetja olajša identificiranje področij za korektivno ukrepanje in
izboljšave.
Za obvladovanje naših vplivov na okolje,
moramo v Mercator, d.d. obvladovati okoljske podatke o:
-- izdelkih, ki jih prodajamo in uporabljamo,
-- enotah in objektih, v katerih izdelke prodajamo, skladiščimo, upravljamo itd.,
-- napravah, opremi in transportnih
sredstvih, ki jih potrebujemo za izvajanje
naših aktivnostih in
-- naravnih virih, ki jih porabljamo, in odpadnih snoveh, ki nastajajo pri izvajanju
naših aktivnosti.
ma Excel dokumenti, ključi pa se pripravljajo
na osnovi razdelitve stroškovnih podatkov iz
aplikacije SAP CO (SAP Controling).
Za posamezen okoljski vidik (poraba
električne energije, poraba kurilnega olja,
nastajanje bioloških odpadkov,…) smo
zagotovili način zbiranja podatkov in njihovo
delitev na posamezno stroškovno mesto.
Aplikacija SAP BI OK nam omogoča analizo
in primerjavo okoljskih podatkov, kar nam
pomaga identificirati največje in najbolj
neracionalne porabnike naravnih virov ter
enote za korektivno ukrepanje in izboljšave.
V aplikaciji SAP BI OK smo oblikovali nabor
poročil, ki nam omogočajo lažje obvladovanje okoljskih vidikov. Nabor poročil je
predstavljen na Sliki 1.
Z vidika racionalne rabe naravnih virov v
posamezni enoti je pomembno predvsem
Mesečno poročilo za uporabnike predstavljeno na Sliki 2. Poročilo vsebuje količinske
in vrednostne podatke za izbrane okoljske
vidike ter odstopanja od realiziranih in
načrtovanih specifičnih porab za vsako od
prodajnih in skladiščnih enot ter poslovnih
stavb. Vkolikor realizirana specifična poraba
v primerjavi s planirano specifično porabo
presega indeks 100 je v poročilu avtomatično označena z rdečo barvo. Poraba naravnih virov in okoljski stroški za posamezno
enoto se redno spremljajo. V primeru večjih
odstopanj od realiziranih oziroma načrtovanih vrednosti se izvede ogled enote in
pripravi predloge ukrepov, ki se izvedejo v
okviru planiranega obsega.
Slika 3 prikazuje graf, ki nam omogoča
spremljanje nastalih količin ostankov sadja
in zelenjave za izbrano enoto v letošnjem
in lanskem letu ter kumulativne količine
v letošnjem in lanskem letu v primerjavi
s ciljno količino. Grafični prikaz omogoča
hiter pregled ustreznosti poslovanja in lažje
zaznavanje morebitnih odstopanj.
Aplikacija SAP BI OK vsebuje tudi druga
poročila s količinskimi in vrednostnimi
podatki, specifični rabi, stroških in osnovnih
podatkih za posamezno stroškovno mesto,
poročila z grafi količin in vrednosti, poročila
o največjih oziroma najmanjših porabnikih,
okoljske izkaze itd.
2.Sistem obvladovanja okoljskih podatkov povezanih z opremo, napravami
in transportnimi sredstvi:
Ker želimo v Mercator, d.d. obvladovati naše
vplive na okolje in okoljske stroške moramo
poleg naših aktivnosti poznati tudi ostale
vire okoljskih vplivov v podjetju - naprave,
opremo in transportna sredstva.
Za potrebe različnih področij v Mercator,
d.d. smo v letu 2011 pričeli z vzpostavijo in-
Sistemi obvladovanja okoljskih podatkov v Mercator,
d.d.
V Mercator, d.d. smo se odločili, da bomo
osnovo okoljskega knjigovodstva zagotovili
z nadgraditvijo obstoječih informacijskih sistemov SAP In GOLD s sistemi obvladovanja
okoljskih podatkov.
Sistemi obvladovanja okoljskih podatkov v
Mercator, d.d. so naslednji:
1.Sistem obvladovanja okoljskih podatkov povezanih z izvajanjem aktivnosti
Z namenom spremljanja okoljskih vplivov
povezanih z izvajanjem naše osnovne
dejavnosti in z njo povezanih aktivnosti
v Mercator, d.d. količinske in stroškovne
podatke ter kazalnike za posamezen
okoljski vidik obvladujemo v aplikaciji SAP
BI OK (SAP Business Intelligence - Okoljski
kazalniki). Zaradi pomanjkljivih oziroma
neobvladovanih tehničnih podatkov enot po
posameznih lokacijah okoljske količine in
stroške, ki so knjiženi na skupna stroškovna
mesta, razdelimo po specifičnih ključih na
vsa stroškovna mesta v okviru posamezne
lokacije. Vir količinskih podatkov je aplikacija
SAP MM (SAP Material Management) oziro-
Slika 1: Nabor poročil v SAP Business Intelligence - Okoljski kazalniki (SAP BI OK)
junij
2011
8
izdelkov, električni in elektronski opremi,
baterijah in akumulatorjih ter gumah). Cilj
je zagotoviti tudi pripravo analiz in poročil
potrebnih za bolj učinkovito poročanje,
komercialna pogajanja in obvladovanje
okoljskih stroškov.
Zaključki in načrti za
prihodnost
Slika 2: Mesečno poročilo za uporabnike
formacijskega sistema SAP PM (SAP Plant
Maintenance) za obvladovanje podatkov o
opremi in vzdrževanju opreme, ki jih potrebujemo za obvladovanje sistema ravnanja
z okoljem. V SAP PM bomo obvladovali
parametre povezane z opremo, napravami
in transportnimi sredstvi, ki so vir vplivov na
okolje (npr. poraba vode, ozonu škodljivih
snovi,…), zakonsko zahtevane monitoringe
in okoljsko dokumentacijo.
3.Sistem obvladovanja okoljskih podatkov povezanih z izdelki:
Poleg naprav, opreme in transportnih
sredstev so vir vplivov na okolje tudi izdelki,
ki so vključeni v Mercatorjevo prodajno
ponudbo oziroma se jih v podjetju uporablja
kot netrgovsko blago. Danes podatke o več
tisoč izdelkih trgovske znamke Mercator
in uvoženih oziroma pridobljenih izdelkih
obvladujemo v sistemu M Data.
V letu 2009 smo v Mercator, d.d. pričeli
uvajati informacijski sistem za blagovno
poslovanje GOLD, v sklopu katerega bomo
poleg obvladovanja osnovnih podatkov o
izdelkih zagotovili tudi obvladovanje okoljskih podatkov o izdelkih (podatki o embalaži
Slika 3: Grafični prikaz okoljskih vidikov za izbrano enoto
Zaradi goste in razvejane maloprodajne
mreže s široko in kakovostno ponudbo
izdelkov in storitev v Mercator, d.d. potrebujemo ustrezno informacijsko podporo
za obvladovanje velikega števila okoljskih
podatkov. Z uvedbo informacijskih sistemov
SAP in GOLD ter opisanih nadgradenj obeh
informacijskih sistemov smo v Mercator, d.d.
zagotovili osnovo za obvladovanje okoljskih
podatkov, ki jo bomo nadgradili v okoljsko
knjigovodstvo. V sklopu nadgradenj obstoječih informacijskih sistemov načrtujemo tudi
uvedbo sistema SAP Real Estate Management, s katerim bi zagotovili obvladovanje
naših nepremičnin ter okoljskih podatkov,
monitoringov in dokumentov povezanih z
njimi.
Zavedamo se, da brez celostne informacijske podpore ni možno zagotoviti obvladovanja okoljskih vplivov, stroškov, investicij in
tveganj v Mercator, d.d. ter da je ustrezno
obvladovanje okoljskih podatkov predpogoj
za zagotavljanje stalnih izboljšav, h katerim
smo se v podjetju zavezali ob vzpostavitvi
sistema ravnanja z okoljem.
junij
2011
9
Niko Kranjac
Uvod: Kaj je problem?
Problem je zagotoviti
trajnostni razvoj organizacije v negotovih razmerah globalnih sprememb. Trajnostni razvoj
pomeni, da je organizacija sposobna ustvarjati
prilagodljive poslovne
modele s katerimi lahko
ustvarja zmagovalne
(win – win) rešitve tako
za dolgoročna, kot za
kratkoročna planska
obdobja. Pri tem mora
organizacija upoštevati
tako poslovne, okoljske
in socialne učinke. Kar
pomeni, da mora glede
svojega delovanja zagotoviti win – win – win
rešitve za vsako področje delovanja posebej.
Sistemi ravnanja z
okoljem in trajnostni
razvoj
Kako lahko pristopimo k
reševanju problema?
Te celovite naloge se lahko lotimo s pomočjo ustreznega sistema vodenja. V tem prispevku se bom omejil na področje ekologije,
zato so prikazani pristopi s katerimi lahko
organizacije bistveno izboljšajo uspešnost
in učinkovitost sistemov ravnanja z okoljem.
Prvi korak je vzpostavitev sistema ravnanja
z okoljem po standardu ISO 14001:2004.
To je pomembno zato, da vse napore za
izboljševanje opravljamo v obvladovanem
sistemskem okolju. Njegova uporaba nam
pomaga, da uresničimo okoljevarstvena
načela svoje okoljske politike. Tako lahko
obvladujemo morebitne nevarnosti za okolje, se nenehno izboljšujemo in prilagajamo
novim zahtevam.
Neposredne koristi sistematičnega ravnanja
pri varovanju okolja so naslednje:
-- izboljšane metode vodenja procesov in
obvladovanja procesov,
-- izboljšan konkurenčni položaj na trgu,
-- povečano zaupanje javnosti, odjemalcev
in poslovnih partnerjev,
-- podpora za morebitni zunanji nadzor, ki
ga v podjetju izvajajo tako upravni organi
kot tudi odjemalci,
-- sistemsko obvladovani varčevalni ukrepi
in neposredno znižani stroški poslovanja,
Sistem vodenja v družbi deluje tako, da
opravljamo aktivnosti v smislu P-D-C-A zanke, kjer s skrbnim planiranjem, zagotavljanjem potrebnih virov, izvajanjem in nadzorovanjem procesov dosegamo zadovoljstvo
kupcev, zaposlenih, lastnikov in okolja.
Dobra praksa, ki se je oblikovala skozi
dolgoletne izkušnje opravljanja poslovnih
dejavnosti je vključena v procese. Menim,
da je na ta način vzpostavljen dober temelj
za nenehno izboljševanje in dolgoročno
poslovno uspešnost družbe.
Na področju ravnanja z okoljem vodstvo pri
vodenju družbe sledi naslednji okoljski politiki: zagotavlja izpolnjevanje okoljevarstvenih
predpisov, ki veljajo za dejavnost družbe,
omogoča kontinuiran proces izboljševanja
varovanja okolja in s smotrno rabo energijskih in drugih virov ter znižuje stroške poslovanja. Z upoštevanjem zahtev in pričakovanj
javnosti mora družba dolgoročno ustvariti
in vzdrževati osnovne kriterije vključevanja
v širšo družbeno skupnost. Za dosego
zastavljenih ciljev mora družba poskrbeti z
ustreznim obveščanjem in komuniciranjem
z vsemi zaposlenimi v družbi. Skrbeti mora
za oblikovanje takih procesov, da bo pri njihovem izvajanju prihajalo do čim manjšega
obremenjevanja okolja z nenevarnimi in
nevarnimi odpadki.
Sistem ravnanja z okoljem mora procese
povezovati v smislu regulacijske zanke, ki
omogoča, da so cilji, ki jih določi vodstvo
doseženi v čim krajšem možnem času,
hkrati pa mora sistem upoštevati široko
paleto okoljskih vidikov, ki je značilna za
poslovni sistem določene organizacije. Slika
2 prikazuje regulacijsko zanko, ki deluje pri
načelu P-D-C-A in vključuje aktivnosti s katerimi zagotavljamo realizacijo ciljev. Sistem
je zasnovan tako, da upošteva kombinirane
učinke različnih dejavnikov pri realizaciji
ciljev organizacije, ki jih določimo glede na
vpliv, ki ga imajo na okolje. Pri določanju
ciljev si pomagamo s pareto analizo tako,
da najprej realiziramo tiste cilje, ki imajo največji skupni učinek. Hitrost realizacije ciljev
pa je odvisna od tega, kako hitro izvajamo
P-D-C-A cikel.
Ravnanje z odpadki
V nadaljevanju se bomo osredotočili na ravnaje z odpadki, ker se z odpadki srečujemo
pri vseh procesih. Ogledali si bomo tudi nekatere pristope za reciklažo, s katerimi lahko
organizacije bistveno zmanjšajo obseg
odpadkov in s tem vpliv na okolje.
Ravnanje z odpadki zajema zbiranje, preva-
junij
2011
10
Start
A
Vodstveni pregled
Okoljska politika
P1
C
•
•
•
•
Preverjanje
Nadzorovanje in merjenje
Neskladnosti, korektivni in
preventivni ukrepi
Obvladovanje zapisov
Notranja presoja SRO
Nenehno
izboljševanje!
•
•
D
•
•
Planiranje
Okoljski vidiki
Zakonske in druge zahteve
Okvirni in izvedbeni okoljski cilji
Program ravnanja z okoljem
•
P2
Izvajanje
Organizacija in odgovornosti
Kompetentnost usposabljanje in
zavedanje
• Komuniciranje
• Dokumentacija SRO
• Obvladovanje dokumentov
• Obvladovanje delovanja
• Pripravljenost in odziv
na izredne razmere
•
Slika 1 : Model sistema ravnanja z okoljem po standardu ISO 14001: 2004
Slika 1 : Model sistema ravnanja z okoljem po standardu ISO 14001: 2004
žanje,
in odstranjevanje
odpad- v smislunostne
naloge
okoljske
politike
Sistem predelavo
ravnanja z okoljem
mora procese povezovati
regulacijske
zanke,
ki omogoča,
da soSlovenije.
cilji, ki
jih določi zvodstvo
doseženi
v čim
krajšem možnem času,
hkratidržavnih
pa mora sistem
upoštevati
kov,
vključno
nadzorom
tega
ravnanja.
V
vseh
aktih
za
področje
okolja
široko paleto okoljskih vidikov, ki je značilna za poslovni sistem določene organizacije. Slika 2
prikazuje regulacijsko
ki deluje primed
načelu
P-D-C-A inin
vključuje
aktivnosti
katerimi
Ravnanje
z odpadkizanko,
je uvrščeno
predprav tako
se vs naši
organizaciji poudarja
zagotavljamo realizacijo ciljev. Sistem je zasnovan tako, da upošteva kombinirane učinke različnih
dejavnikov pri realizaciji ciljev organizacije, ki jih določimo glede na vpliv, ki ga imajo okolje. Pri
določanju ciljev si pomagamo s pareto analizo tako, da najprej realiziramo tiste cilje, ki imajo največji
skupni učinek. Hitrost realizacije ciljev pa je odvisna od tega, kako hitri
izvajamo
P-D-C-A cikel.
Določitev
izvedbenih
ciljev in postopkov za
obvladovanje.
Izmerite in analizirajte
Splošni
podatki o
okolju
Izpusti plinov
Zahteve
ISO 14001
Izpusti trdnih odpadkov
Izberite
vsak proces
v
organizaciji
vključno z
življenjskim
ciklom
Onesnaževanje zemljišča
Določitev okoljskih vidikov
START
Izpusti tekočin
Hrup in vibracije
Σ
Vpliv na ekološki sistem
Poraba energije in virov
Prah in smrad
Nenormalne situacije/alarmi
Zagoni in zaustavitve
Ponovite v
postopka –
določi nov
program.
Sedanji, pretekli in bodoči
vidiki
ne
Predstavitev
rezultatov
vodstvu
da
Ali je nova
vrednost boljša od
prvotne?
Ugotovite
koga vplivi
najbolj
prizadenejo
Izračunajte
vpliv pred
ukrepi
Izvedite
program za
izboljšavo
Določite
program za
izboljšavo
Določitev
novih ciljev
Nazaj na
START
Slika
zanka
sistema
ravnanja
z okoljem
Slika2 Regulacijska
2 Regulacijska
zanka
sistema
ravnanja
z okoljem
Ravnanje z odpadki
V nadaljevanju se bomo osredotočili na ravnaje z odpadki, ker se z odpadki srečujemo pri vseh
uveljavljanje temeljnih načel pri ravnanju z
odpadki in nujnost ukrepov, ki bodo privedli
do uresničitve osnovnih ciljev na področju
ravnanja z odpadki:
-- zmanjšanje nastajanja odpadkov pri izvoru, tudi z večkratno uporabo materialov,
-- zmanjšanje njihovega nevarnostnega
potenciala,
-- vzpostavitev učinkovitih sistemov ravnanja z odpadki,
-- ločeni zajem različnih snovnih tokov
odpadkov,
-- povečanje snovne in energetske izrabe
odpadkov,
-- organsko recikliranje biorazgradljivih
odpadkov,
-- zmanjšanje emisij toplogrednih plinov,
-- postopna odprava starih bremen.
Pravno sistemska ureditev področja ravnanja z odpadki je v Sloveniji prilagojena
pravnemu redu EU. Področje odpadkov, s
programi ravnanja vred, je tudi pomemben
sestavni del nacionalnega programa varstva
okolja (NPVO). V Slovenji izdaja upravne
akte na področju ravnanja z odpadki ter vodi
evidence predelovalcev in odstranjevalcev
odpadkov Agencija Republike Slovenije za
okolje.
Odpadek je vsaka snov ali predmet, razvrščen v eno od skupin odpadkov, po Klasifikacijskem seznamu odpadkov, ki ga lastnik
ali imetnik ne more ali ne želi uporabiti sam,
ga ne potrebuje, ga moti ali mu škodi in ga
zato zavrže. Nevarni odpadki so odpadki, ki
imajo eno ali več nevarnih lastnosti.
Klasifikacijski seznam odpadkov je seznam
odpadkov, tako nevarnih kot nenevarnih,
razvrščenih po ustreznih skupinah predvsem glede na izvor nastanka odpadka.
Vsak odpadek ima poleg natančno
opredeljenega imena vpisano še ustrezno
klasifikacijsko številko odpadka.
Ravnanje z odpadki se nanaša na aktivnosti
in ukrepe za preprečevanje nastajanja odpadkov in zmanjševanje njihovega škodljivega vpliva na okolje. Vključeni so zbiranje in
ravnanje z odpadki, monitoringi in naloge v
zvezi z zakonodajo.
Temeljna načela za ravnanje z odpadki,
povzeta iz strateških usmeritev pri ravnanju
z odpadki so:
-- reševanje problematike odpadkov,
-- načelo preventive,
-- ločen zajem snovnih tokov odpadkov,
-- racionalnost mreže objektov in naprav,
-- racionalnost gospodarjenja s prostorom ter varovanje naravne in kulturne
dediščine,
-- inertizacija odloženih odpadkov ter
junij
2011
11
Slika 3 Okolju prijazno načrtovanje proizvodov
saniranje neurejenih odlagališč in starih
bremen.
Podjetje stremi k poslovanju v skladu s
temeljnimi načeli za ekološko ravnanje z
odpadki. V ta namen informira in izobražuje
tako svoje zaposlene kot tudi informira svoje
poslovne partnerje in stranke.
Razvojni koncept od zibelke
do zibelke (Cradle-to-Cradle design)
Razvojni koncept od zibelke do zibelke
(Cradle to Cradle Design) ali kratko C2C,
predstavlja način razvoja proizvodov, ki je
usmerjen v popolno reciklažo materialov
iz katerih je narejen izdelek na način, ki
zagotavlja ohranitev kakovosti izvornih maZ uspešnim delovanjem sistema ravnanja z
terialov. Običajno se pri reciklaži srečujemo
okoljem in dosledno usmeritvijo v zniževas ponovno uporabo materialov, vendar na
nje obremenjevanja okolja z odpadki lahko
nižji ravni kakovosti. Na primer iz odpadne
v precejšnji meri zmanjšamo vplive na
plastike proizvajamo produkte, ki imajo nižokolje, nikakor pa jih ne moremo odpraviti.
jo dodano vrednost kot prvotni proizvodi.
Enostavno je treba že pri razvoju proizvoKoncept c2c se od klasičnega življenjskega
dov upoštevati okoljske vidike in razviti
cikla proizvoda, katerega končna stopnja je
proizvode, ki bodo tako v fazi proizvodnje,
odpad, razlikuje po tem, da je usmerjen v
distribucije,
uporabe
in po
življenjske
uporabo, ki ji sledi
razgradnja na materiRazvojni
koncept
odkoncu
zibelke
do zibelke (Cradle-to-Cradle
design)
dobe čim manj obremenjevali okolje. V letu
ale, ki jih je možno ponovno uporabiti kot
Razvojni koncept od zibelke do zibelke (Cradle to Cradle Design) ali kratko C2C, predstavlja način
2006 razvoja
se je pojavil
koncept
c2c alivcradle
v življenjski
novega
proizvodov,
ki je usmerjen
popolnoto
reciklažovhod
materialov
iz katerih jecikel
narejen
izdelek proizvoda.
na
način,
ki zagotavlja
ohranitev
kakovosti izvornih materialov. Običajno se pri reciklaži srečujemo s
cradle design,
ki temelji
na zagotavljanju
Pomembna
lastnost
tega
koncepta
je, da
ponovno uporabo materialov, vendar na nižji ravni kakovosti. Na primer iz odpadne plastike
takšnega
načinaprodukte,
reciklaže,
ki omogoča
proizvajamo
ki imajo
nižjo dodano vrednost odpravlja
kot prvotni proizvodi.
c2c se od
potreboKoncept
po odpadu,
po drugi
klasičnega življenjskega cikla proizvoda, katerega končna stopnja je odpad, razlikuje po tem, da je
ohranjanje
kakovosti vgrajenih materialov in
strani
zagotavlja
ohranjanje
naravnih
usmerjen v uporabo, ki ji sledi razgradnja na materiale,
ki jih jepa
možno
ponovno uporabiti
kot vhod
v
cikel
novega proizvoda.
Pomembna
lastnostvirov.
tega koncepta
da odpravlja
potrebomed
po obema
s temživljenjski
omogoča
bistveno
zmanjšanje
vplivov
Slika 4je,prikazuje
razliko
odpadu, po drugi strani pa zagotavlja ohranjanje naravnih virov. Slika 4 prikazuje razliko med obema
na okolje.
pristopoma.
pristopoma.
Klasični pristop je
usmerjen v to področje
Naravni viri:
materiali in
energenti
Tu se pojavljajo
problemi z
odpadki.
proizvodnja
distribucija
uporaba
odpad
C2C
Poudarek c2c
je na uporabi in
razgradnji.
Naravni viri:
materiali in
energenti
proizvodnja
distribucija
uporaba
odpad
Reciklaža brez degradacije kakovosti
materialov
Slika 4Slika
Primerjava
klasičnega
koncepta
s c2c
pristopom
4 Primerjava
klasičnega koncepta
s c2c
pristopom
Proizvode, ki so narejeni v skladu s c2c pristopom je možno certificirati. To pomeni, da je proizvod
prepoznaven in omogoča odjemalcu izbiro proizvoda, ki je preverjeno okolju prijazen. Ta način
certificiranja se razlikuje od certificiranje sistemov vodenja po tem, da proizvod nosi oznako c2c (glej
sliko 5) in s tem znak prepoznavnosti. Izraz c2c certifikacija je zaščiten s strani družbe McDonough
Braungart Design Chemistry (MBDC) consultants. Kriteriji za c2c proizvode so natančno opredeljeni in
Proizvode, ki so narejeni v skladu s c2c
pristopom je možno certificirati. To pomeni,
da je proizvod prepoznaven in omogoča
odjemalcu izbiro proizvoda, ki je preverjeno
okolju prijazen. Ta način certificiranja se
razlikuje od certificiranje sistemov vodenja
po tem, da proizvod nosi oznako c2c (glej
sliko 5) in s tem znak prepoznavnosti. Izraz
c2c certifikacija je zaščiten s strani družbe
McDonough Braungart Design Chemistry
(MBDC) consultants. Kriteriji za c2c proizvode so natančno opredeljeni in omogočajo
proizvajalcem, da uporabijo ta pristop tako
za varovanje okolja in naravnih virov, kot tudi
za doseganje prednosti pred konkurenco pri
kupcih, ki so naravovarstveno ozaveščeni.
Slika 5 C2C oznaka
Oglejmo si pristop na konkretnem primeru.
Družba Steelcase proizvaja stole z nazivom
»Think chair« po načelu c2c. Uporabili so
metodo ocene življenjskega cikla (LCA=Life
Cycje Assesmet) s kateri ugotavljajo vpliv
proizvoda na življenjsko okolje tekom različnih faz življenjskega cikla, od pridobivanja
surovin, proizvodnje, transporta, uporabe
in konca uporabe. Ugotavljajo učinke glede
globalnih klimatskih sprememb (evtrofikacije, zakisljevanja, fotokemičnega smoga,
toksičnosti in odpadkov). Razumevanje teh
vplivov omogoča organizaciji, da sprejema
okolju prijazne odločitve v katerikoli fazi
življenjskega cikla proizvoda. Pri uporabi
LCA metode je sodelovala zunanja organizacija, ki je izdala tudi EPD deklaracijo
(EPD=Environmental Product Declaration).
Pri izbiri materialov so sodelovali z MBDC,
ki je ocenila vse materiale iz katerih je zgrajen njihov proizvod oziroma so uporabljeni
tekom proizvodnega procesa. To pomeni
izločitev materialov kot so svinec in živo
srebro, ne uporabljajo PVC, namesto kroma
6 so uporabili krom 3, v proizvod pa je vgrajenih 44 % recikliranih materialov.
Pri transportu so upoštevali:
Način transporta (kamioni, vlak, ladja …)
Planiranje transporta tako, da uporabijo obe
smeri
Učinkovito nalaganje kamionov (prostornino
junij
2011
12
embalaže so zmanjšali za 30 %)
Zmanjšanje količine materialov za pakiranje
in vračanje embalaže
Izbira prodajnih mest blizu porabnikom
Zagotovili so usposabljanje uporabnikov za
vzdrževanje in čiščenje proizvoda, popravljanje z zamenjavo iztrošenih ali poškodovanih sestavnih delov in emisije hlapnih
organskih snovi.
V času ob izteku življenjske dobe proizvoda
so zagotovili, da je poleg možnosti za prodajo rabljenih proizvodov mogoče proizvod
razstaviti v petih minutah na sestavne dele,
ki so jasno označeni in jih je zato mogoče v
celoti reciklirati.
Ključ za uporabo navedenih pristopov je v
razvoju, ki obsega tako oblikovanje izdelka,
kot tudi razvoj specifikacij izdelka in procesov proizvodnje, distribucije in postopkov
razgradnje in ponovne uporabe materialov.
Zato organizacije, ki nimajo dobro zastavljenega razvojnega procesa tudi ne morejo
ustvarjati proizvodov, ki so okolju prijazni
in cenovno primerni izbrani populaciji
odjemalcev.
Hiroshi Osada iz Univerze Yamanashi v [11]
navaja, da japonska vlada podpira razvoj
okolju prijaznih proizvodov in v tem vidi
priložnost za doseganje konkurenčne prednosti na svetovnem tržišču. V ta namen, so
uvedli občutne davčne olajšave za razvoj
okolju prijaznih proizvodov. Pri tem pa
poudarja, da morajo biti ti proizvodi ne samo
okolju prijazni, ampak tudi cenovno ustrezni
za odjemalca.
tako, da omogoča vsem zainteresiranim, da
se vključijo v dopolnjevanje metode.
Uporaba orodja
Orodje se nahaja na naslovu http://envriz.
intodit.com/page/home. Po logiranju se
pojavi uvodna stran, ki jo prikazuje slika 7.
Zainteresirani uporabniki se lahko včlanijo in
uporabljajo vsa orodja, ki jih lahko izbirajo iz
osnovnega menija.
Slika 7 Naslovna stran orodja za razvoj
okolju prijaznih proizvodov
Orodja za razvoj bolj okolju prijaznih proizvodov z
uporabo TRIZ metod
V članku A TRIZ-based Design Tool for
Resolving Contradictions [2] so avtorji
predstavili razvojno orodje, ki omogoča
načrtovanje okolju prijaznih proizvodov.
Metoda temelji na teoriji inventivnega
reševanja problemov (TRIZ), ki je eno izmed
danes najbolj uspešnih orodij za reševanje
problemov. Avtorji so na podlagi kontradikcijske matrike, določiti matriko, ki omogoča
določitev kontradikcije med specifično
funkcionalno zahtevo in okoljskim vidikom.
V poljih matrike so podana inventivna
načela, s katerimi je mogoče rešiti kontradikcijo in s tem realizirati želeno izboljšavo.
Avtorji so ponudili orodje uporabnikom, ki
želijo razvijati okolju prijazne proizvode,
hkrati pa bi želeli k razvoju orodja pritegniti
zainteresirane eksperte iz različnih področij.
Razvojno orodje se imenuje Environmental
Design Tool in je izdelano z orodjem Wiki
Slika 6 Življenjski cikel proizvoda Think chair z upoštevanjem c2c pristopa
Preprečevanje problemov
Čeprav je potrebno in pomembno zmanjševati vplive na okolje in s tem zmanjševati
problematiko obremenjevanja okolja, pa je
seveda bistveno bolj učinkovito, če probleme preprečujemo z uporabo preventivnih
ukrepov tako, da probleme predvidimo in
razvijamo naše proizvode in storitve tako, da
se jim izognemo. Sistemska znanja in raven
tehnološkega razvoja omogočajo reševanje
velikega števila okoljskih problemov, vendar
bo predvsem potrebno spremeniti naše navade, če resnično želimo biti uspešni na tem
področju. To pa nikakor ni tako enostavno.
Literatura:
1. Lary R. Smith, The triple bottom/Top line, Quality
Progress februar 2004, stran 23 do 31
2.Daniel Fitzgerald, Jeffrey W. Herrmann and Linda
C. Schmidt, A TRIZ-based Design Tool for Resolving Contradictions, www.triz-journal.com › 2010
Archives › July
3.Frances Stuart, Education Manager, Somerset
Wildlife Trust, [email protected], Darrell Mann, Director,
CREAX, Dr David J Hill, Department of Biological
Sciences, University of Bristol Is TRIZ Useful For
Generating Ecological Mitigation Solutions?, http://
www.triz-journal.com/ archives/ 2004/ 04/ 08.pdf
151k 08/Jul/2009
4.Hsiang-Tang Chang and Jahau Lewis Chen,
[email protected] Department of Mechanical
Engineering, National Cheng Kung University
Tainan, TAIWAN Eco-Innovative Examples for 40
TRIZ Inventive Principles, http://www.triz-journal.
com/ archives/ 2003/ 08/ 20k
5.Daniela Serban*, Elena Man**, Nicolae Ionescu***,
Thomas Roche*, *Galway Mayo Institute of Technology, Galway, Ireland, **CIMRU, National University
of Ireland, Galway, Ireland, ***Politehnica University
of Bucharest, Romania, A TRIZ APPROACH TO
DESIGN FOR ENVIRONMENT, http://www.springerlink.com/content/mj658120v831n588/
6.D. P. Fitzgerald, J. W. Herrmann, L. C. Schmidt,
University of Maryland, College Park, dfitzy@umd.
edu, Improving Environmental Design Using TRIZ
Inventive Principles, http://www.isr.umd.edu/Labs/
CIM/projects/premise/CIRP2006.pdf
7.Elies Jones and David Harrison, Brunel University,
[email protected], Investigating the use of
TRIZ in Eco-innovation, TRIZCON2000 conference
proceedings, the Altshuller Institute, May, 2000
8.Cradle_to_Cradle_Brochure_EN[1].pdf, http://www.
scribd.com/doc/53629194/Cradle-to-Cradle-Brochure-En
9.Cradle to Cradle Design Wikipedia, the free
encyclopedia
junij
2011
13
Inventivna načela za reševanje kontradikcij
med funkcionalnimi in okoljskimi parametri
Izboljšanje okoljskega parametra
IntenIntenRazprObna- Ponovna
zivnost
zivnost
šenost
vljanje
uporaba
porabe
porabe strupenih
materialov virov
materialov energije materialov
Teža
19, 33
Površina
7
Volumen
5, 18, 26,
36
Napetost ali
pritisk
1
24
14, 17
13
3
Oblika
Odpornost
7
11, 31
3
Temperatura
3, 15, 35
Intenziteta
osvetlitve
1, 2
40
33
Parameter za izboljšanje funkcionalnosti
Izguba snovi
Izguba informacije
15, 19, 24,
28
Količina snovi
18
6
19, 20
Zunanji
škodljivi vplivi,
ki delujejo na
proizvod
Škodljivi vplivi,
ki jih ustvarja
proizvod
9, 23
Enostavnost
proizvodnje
1, 5
Prilagodljivost
ali univerzalnost
1, 6
Kompleksnost
proizvoda
6
2, 19
Težava pri
detektiranju in
merjenju
3
23
Stopnja avtomatizacije
25
23
3
2, 3, 5, 9,
10, 22, 24,
25, 27
Produktivnost
11
17
40
22
19
26
Izguba časa
Zanesljivost
Trajnost
proizvodov
17
3, 20
3, 35
10
31
11
15
38
10, 35
11
11
24
2, 14, 25,
33
2, 3, 17,
35
33
16
6, 11, 34
3, 23, 25
1, 4, 7,
15,17, 29
5, 15, 19,
23
2
5
23
20, 25, 31,
36
19, 25, 28
1
15
Zap.
št.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Inventivna načela
Segmentacija
Izločitev
Lokalna kakovost
Asimetričnost
Kombiniranje / združevanje
Univerzalnost
Ugnezdenje
Protiteža
Predhodna nasprotna aktivnost
Predhodna aktivnost
Predhodna ublažitev
Ekvipotencialnost
Inverzija
Sferoidnost ali uporaba krivulj
Dinamičnost
Delno ali pretirano opravljena
aktivnost
Premik v novo razsežnost
Mehanske vibracije
Periodična aktivnost
Nadaljevanje koristne aktivnosti
Pospešite konec
Spremenite škodo v korist
Povratna zanka
Posrednik
Samopostrežba
Kopiranje
Zamenjava dragih trajnih objektov s
cenenimi s kratko življenjsko dobo
Zamenjava mehanskega sistema
Pnevmatične ali hidravlične konstrukcije
Gibke membrane ali tanki filmi
Uporaba poroznih materialov
Sprememba barve
Homogenost
Izločanje in obnavljanje delov
Transformacija fizikalnega ali kemičnega stanja objekta
Fazna transformacija
Temperaturna širitev
Uporaba močnih oksidantov
Inertno okolje
Kompozitni materiali
10.Cradle to Cradle® Certification Program, Version
2.1.1
11.Hiroshi Osada, New Product Planning for Environment, ASQ, Annual Quality Congress, Kansas City,
MI, Vol. 57, No. 0, June 2003, pp. 257-262
junij
2011
14
Visalam Ramakrishnan,
Pune Institute of
Engineering & Technology
Maharashtra, India
Uvod
Živimo v svetu s čedalje
številčnejšim prebivalstvom in z naraščajočo
porabo naravnih virov. Naš
življenjski slog bo imel
najverjetneje nepopravljive
posledice za fizično okolje
že v bližnji prihodnosti. Po
eni izmed ocen Svetovne
banke se nam, če bomo
še naprej živeli tako kot
zdaj, lahko zgodi, da bomo
do leta 2100 za zadovoljevanje človekovih potreb
potrebovali štiri Zemlje. Iz
tega sledi, da moramo v
procesu rabe virov nujno
intervenirati v smeri izboljšanja načinov, kako se ti
viri porabljajo. Oblikovalci
bodo pri tej intervenciji
igrali pomembno vlogo.
Prav oni si lahko zamislijo
izdelke, ki bodo rabili manj
materiala in energije in še
vedno uspešno opravljali
svojo funkcijo.
»Eko« dizajn
– oblikovalskorazvojne metode za
razbremenitev okolja
V tej kratki predstavitvi “eko dizajna” (ekološkega načrtovanja/razvoja oziroma oblikovanja) bom skušala osvetliti izstopajoče
značilnosti metode ekološkega oblikovanja
kot ga poznamo danes. Prepričana sem, da
bo ta predstavitev vsaj nekaj mojih prijateljev spodbudila k temu, da bodo “drugače
razmišljali” in prispevali k temu, da bomo
našo Zemljo ohranili za bodoče generacije.
Okoljski učinki izdelkov za
široko porabo:
Izdelki za široko porabo povzročajo okoljske
učinke v teku svojega celotnega življenjskega cikla od proizvodnje do prodaje, trženja
in uporabe ter, končno, odstranitve izdelka.
Na primer, med fazo proizvodnje izdelka
so ti učinki povezani z (a) uporabo virov, tj.
surovin, energije, vode, (b) z onesnaževanjem zraka, vode in zemlje, (c) z nastajanjem odpadkov in (d) z vplivi na zdravje
zaposlenih itd. Med fazo “prodaje in trženja”
nastajajo okolju škodljivi učinki zaradi
odpadne embalaže in uporabe goriv ter onesnaževanja med prevozom izdelkov. Najbolj
obremenilen učinek za okolje med uporabo
izdelka (zlasti v primeru elektronskih/električnih izdelkov) je poraba energije, ki je
posredni povzročitelj izpustov toplogrednih
plinov in nastajanja odpadkov (baterije). Pri
uporabi določenih vrst izdelkov obstaja tudi
verjetnost vpliva na zdravje uporabnikov. Po
koncu življenjske dobe izdelka (EOL/endof-life) se le-ta spremeni v trd odpadek, če
ni recikliran, ponovno uporabljen, predelan, popravljen ali vrnjen v uporabo. Trdi
odpadki, ki so lahko tudi nevarni, končajo
na deponiji ali se sežgejo. Okoljski učinki v
tej fazi vključujejo (a) onesnaženje zraka,
vode in zemlje, obenem pa tudi (b) učinke
na zdravje družbe in (c) izgubo vrednosti
javnih dobrin.
Okoljsko ozaveščeno načrtovanje/oblikovanje (“eko”
dizajn):
“Eko” dizajn je oblikovalsko-razvojni koncept, ki upošteva okoljske učinke skozi celotno življenjsko dobo izdelka, kar oblikovalcu
omogoči, da zmanjša skupni vpliv posameznega izdelka na okolje v teku njegovega
celotnega življenjskega cikla. V tej fazi je v
zvezi z “eko” dizajnom potrebno upoštevati
dve dejstvi: (a) “eko” dizajn v sebi združuje
veliko oblikovalskih načel - “eko” dizajn obsega veliko mikro konceptov, kot na primer
(i) dizajn, ki omogoča recikliranje, ponovno
uporabo in predelavo (ii) dizajn, ki olajšuje
razstavljanje, (iii) dizajn, ki olajšuje odstranjevanje, (iv) dizajn za učinkovitejšo rabo
energije, (v) dizajn za zmanjšanje obsega
odpadkov, (vi) dizajn za večjo učinkovitost
materialov, (vii) dizajn za zmanjšanje tveganja, (viii) dizajn za preprečevanje nesreč itd.,
in (b) “eko” dizajn je del procesa ustvarjanja
izdelkov, kar pomeni, da mora biti vključen
v oblikovalski proces – načela “eko” dizajna
morajo biti vključena v različnih fazah tu
prikazanega procesa ustvarjanja izdelkov
(PCP, product creation process).
Metode “eko” dizajna
Vse metode “eko” dizajna se osredotočajo
na eno ali več naslednjih “zelenih prednostnih področij”, ta pa so:
-- zmanjšanje mase,
-- zmanjšanje količine nevarnih snovi,
-- poraba energije,
-- možnost predelave oziroma ponovne
uporabe,
-- masa embalaže,
-- podaljšanje življenjske dobe izdelkov.
Zmanjšanje mase pomeni: (i) manjšo rabo
naravnih virov, (ii) manjšo rabo procesnih
kemikalij/snovi, (iii) manj onesnaževanja
junij
2011
15
med procesiranjem, (iv) manj odpadkov
(vključno z EOL), (v) manj embalaže, (vi)
manj onesnaževanja s transportom itd.
Učinkovita raba energije pomeni: (i) manj
izpustov toplogrednih plinov (ogljikovega
dioksida), (ii) manjša raba baterij in (iii) manj
odpadkov (baterij).
Zmanjšanje/Odstranitev nevarnih snovi:
manj zdravju škodljivih učinkov med proizvodnjo, uporabo in odstranjevanjem izdelkov.
Reciklabilnost (možnost predelave) pomeni:
(i) podaljšano uporabo materialov,
(ii)podaljšano uporabo komponent/sestavnih delov,
(iii)manj siromašenja virov, (iv) manj odpadkov po koncu življenjske dobe,
(vi)zmanjšanje onesnaževanja.
Zmanjšanje količine embalaže pomeni (i)
manjšo rabo virov, (ii) manj onesnaževanja
s transportom in (iii) manj povzročanja
odpadkov.
Podaljšana življenjska doba izdelkov pomeni uporabo redkih virov skozi daljše časovno
obdobje, tj. izboljšano produktivnost virov
(večjo ekološko učinkovitost).
Obstoječe prakse “eko”
dizajna
1. Dizajn, ki omogoča zmanjšanje mase
1.1 Dizajn, ki omogoča zmanjšano rabo
virov:
Zmanjšana raba virov se rutinsko uporablja
kot najbolj zaželena alternativa v hierarhiji
preprečevanja onesnaževanja (Bolje je
preprečiti kot zdraviti). Zmanjšanje mase
posameznega izdelka je najzanesljivejši
in najbolj neposreden način za doseganje
zmanjšanja odpadkov, ki običajno privede
tudi do nižjih stroškov življenjskega cikla
izdelka. V številnih panogah, kot na primer
v živilski industriji in industriji pijač, je masa
izdelka samega nespremenljiva, zato je potrebno iznajti izvirne metode za zmanjšanje
mase pločevink in embalaže. Sledi seznam
smernic za najsplošnejše prakse zmanjševanja porabe virov:
-- zmanjšati fizične dimenzije izdelka
(miniaturizacija),
-- predpisati lažje nadomestne materiale
(npr. plastiko namesto kovine),
-- oblikovati tanjše obloge z obstoječimi
materiali,
-- povečati koncentracijo izdelkov v tekočem stanju (redčenje pri uporabi),
-- zmanjšati maso ključnih komponent,
-- zmanjšati težo ali kompleksnost embalaže,
Prihranek energije je eden izmed najprivlačnejših pristopov k preprečevanju
onesnaževanja, ker ga je lahko izvajati in
ker neposredno vpliva na znižanje stroškov.
Vsaka prihranjena kilovatna ura električne
energije prepreči izpust približno 800 g CO2,
6 g SO2 in 2 g NOx.
različnih faz špedicije, preden prispe do
končne destinacije. Vsak postanek na takšni
poti lahko povzroči velik (dodatni) strošek
in porabo energije; najskrajnejši primer je
dostava posameznega manjkajočega dela
s kurirsko službo za doseganje končnega
roka dobave.
Čeprav načrtovanje logistike distribucije
običajno ne velja za oblikovalsko dejavnost, je zagotovo pomemben del celovitega
razvoja izdelkov. Obstajajo nekateri vidiki
fizičnega oblikovanja izdelkov, vključno z
obliko, toplotno toleranco in vibracijsko toleranco, ki omejujejo učinkovitost obstoječe
distribucije:
-- zmanjšanje celotne transportne razdalje
za izdelek ali njegove komponente – npr.
z načini pošiljanja modulov neposredno
od dobavitelja-zunanjega kooperanta h
končnemu porabniku,
-- zmanjšanje nujnosti transporta z omogočanjem daljšega dobavnega roka ter s
tem nizkocenovnega pošiljanja razsutega
tovora,
-- zmanjšanje zahtevane količine transporta s preoblikovanjem geometrije izdelka,
velikosti embalaže ali konfiguracije
zlaganja tovora, tako da je izrabljenega
čim več prostora. Zmanjšanje posebnih
zahtev glede temperature ali drugih posebnih zahtev pri pošiljanju, ki porabljajo
energijo.
2.2 Zmanjšajte porabo energije naprav:
2.4 Uporaba obnovljive energije:
-- uporabljati dokumentacijo v elektronski
obliki namesto na papirju.
1.2 Dizajn, primeren za večnamenske
izdelke:
Izdelki, ki se lahko uporabijo za več namenov, so po naravi ekološko učinkoviti, saj
enaka količina materiala doseže višjo raven
funkcionalnosti. Dlje kot je neki izdelek v
teku svojega življenjskega cikla dejansko v
uporabi, večja je njegova vrednost v odnosu
do porabljenih virov. V osnovi razlikujemo
med dvema vrstama večnamenskosti:
-- vzporedne funkcije, ko isti izdelek
služi več različnim namenom (npr. video
kamera, ki je hkrati tudi naprava za
playback),
-- zaporedne funkcije, ko se izdelek ne
uporablja več za prvotno predvideni namen, marveč za neki drug (sekundarni)
ali tretji (terciarni) namen.
2. Zmanjšana poraba energije:
2.1 Zmanjšajte porabo energije v
proizvodnji:
Nižjo porabo energije pri računalnikih in periferni opremi je mogoče doseči s pomočjo
funkcij uravnavanja porabe, ki posamezni
napravi, če je nihče že nekaj časa ni uporabljal, prekinejo (omejijo) napajanje. Takšne
funkcije so že postale del standardne
opreme prenosnikov.
Pri drugih izdelkih je mogoče uresničiti večjo
energetsko učinkovitost z razvojem učinkovitejših/varčnejših motorjev in zmanjšanjem
energetske obremenitve. Hladilniki, na
primer, danes porabijo 30% manj energije,
kar je bilo deloma doseženo s prizadevanji
za prihranek energije na strani porabnikov
samih.
2.3 Zmanjšajte porabo energije pri
transportu:
Pogosto spregledani vidik porabe energije
je distribucijska veriga izdelkov, vključno s
pošiljkami dobaviteljev komponent, ko jih ti
dostavljajo proizvajalcem ali sestavljalcem,
pošiljkami proizvajalcev distribucijskim
centrom ali trgovinam na drobno ter nato s
teh vmesnih točk kupcem. Ni neobičajno,
da posamezen izdelek prestane pol ducata
Eden od pristopov k trajnostnemu razvoju
je uporaba obnovljivih virov energije, kot sta
sončna energija in vodna energija, namesto
neobnovljivih virov, kot so fosilna goriva. Viri
so obnovljivi, če hitrost njihovega obnavljanja zadošča za sprotno nadomeščanje
porabe. Vendar so analize življenjskega
cikla pokazale, da je lahko celotni vpliv
proizvodnje energije z nekaterimi od “obnovljivih” oblik, kot je sončna energija, enak
vplivu neobnovljivih oblik, če upoštevamo
kapitalsko in delovno intenzivne dejavnosti, ki se zahtevajo za izgradnjo potrebne
opreme in objektov.
3. Omejitev uporabe nevarnih snovi
3.1 Zmanjšajte izpuste pri proizvodnji:
Načrtovanje “čistejših” procesov je učinkovitejše sredstvo preprečevanja onesnaževanja kot zgolj izpopolnjevanje že obstoječih.
3.2 Izogibajte se kemikalijam, ki tanjšajo ozonsko plast:
Svetovna prepoved klorofluorovodikov/freonov (CFC) in pravila za njihovo označevanje
junij
2011
16
nikakor niso preprečili nadaljnje uporabe
le-teh. Vendar imajo nadomestne kemikalije,
na primer perfluorovodiki, podobne lastnosti
in bi lahko bili krivci za tanjšanje ozonske
plasti. Ker o utemeljenosti takšnih trditev
potekajo številne znanstvene polemike,
bi morali proizvajalci skrbno preučiti vse
možnosti načrtovanja procesov in iskati poti
za izločitev kemikalij.
3.3 Uporaba tehnologij na vodni osnovi:
Uvedba vodnih topil za čiščenje delov in za
druge industrijske procese je postala zelo
razširjena. Z boljšim nadzorom nad mehanskimi in hidravličnimi dejavniki je lahko
vodno čiščenje tako učinkovito kot tradicionalne metode, ki uporabljajo nevarnejša
klorirana topila.
3.4 Zagotavljanje biorazgradljivosti
izdelka:
Formulacija izdelkov, ki degradirajo v tipičnih
pogojih odstranjevanja, je splošen pristop v
primerih, kjer recikliranje ni mogoče.
3.5 Zagotavljanje odstranljivosti odpadkov:
Z nekaterimi odpadnimi materiali ni mogoče
ponovno ustvariti ekonomske vrednosti in jih
reprocesirati. V takšnih primerih je pomembno, da se nadzorujejo njihova fizična oblika
in nevarne sestavine, da bi zagotovili varno
in učinkovito odstranitev.
3.6 Izogibanje prepovedanim snovem:
Eden od najpomembnejših vidikov ekološkega načrtovanja je izločitev uporabe
snovi, kot so kadmij (v Evropi prepovedan),
srebro, svinec (prepovedan v ZDA), polibromobifenili (vse te halogenizirane snovi so
bile prepovedane po konvenciji o obstojnih
organskih onesnaževalcih /POP- persistent
organic pollutants/, azbest (prepovedan v
ZDA), krom (vi) in druge težke kovine. V Indiji je bila prepovedana uporaba azo barvil.
4. Dizajn, ki omogoča recikliranje
4.1 Dizajn, ki omogoča ponovno uporabo materialov:
Da bi materiale lahko ponovno uporabili
na način, s katerim bi pridobili pozitivno
ekonomsko vrednost, morajo ti biti čim bliže
stanju proizvodne surovine. Homogenost
materiala, čistost in ponovna procesibilnost
so pomembni dejavniki pri ugotavljanju
vrednosti njihove ponovne uporabe.
Večine sestavljenih materialov ni mogoče
ločiti v njihove enostavnejše in čistejše
sestavine, zato niso primerni za ponovno
uporabo, razen za sežig kot odpadki.
Materiali, primerni za recikliranje, vključujejo termoplastiko, konstrukcijsko plastiko,
kovine in steklo. S tem, ko se predelovalne
tehnologije izboljšujejo, prihajamo do točke,
ko je obnovljive materiale mogoče najti
tako rekoč za vsako rabo. Dejavniki, ki jih je
treba upoštevati pri izbiri materialov, so:
-- recikliranje je ekonomsko zanimivo,
obstajajo tudi trgi končnih porabnikov,
-- količina, koncentracija in čistost predelanega materiala,
-- obstoj tehnologij recikliranja in ločevanja ter ustrezna infrastruktura, ki jih
omogoča.
4.2 Dizajn, ki omogoča ponovno uporabo komponent:
V primeru, ko tehnologija izdelka hitro
zastari, se lahko celotne sisteme obnovi in
ponovno proda. Obstajajo na primer uspešni
sekundarni trgi za avtomobile in osebne
računalnike. Če celotni sistem ne deluje ali
ga ni mogoče tržiti, ga je nujno treba razstaviti in poskusiti obnoviti komponente, ki
še imajo vrednost. Čeprav je večino rešenih
komponent možno prodati na sekundarnih
trgih, vkolikor obstaja možnost predelave
obnovljenih komponent v nove izdelke, bo to
prispevalo k doseganju recikliranja v zaprti
zanki.
Razmisleki o dizajnu (zasnovi/obliki/konstrukciji izdelka) so pomembni pri določanju
vrednosti različnih komponent ob koncu življenjskega cikla. Razvijalci proizvoda lahko
to vrednost povečajo na številne načine:
-- z načrtovanjem komponent za večkratno
uporabo za namene proizvodnje v zaprti
zanki,
-- z načrtovanjem komponent, ki so ponovno uporabljive za sekundarne namene
zaradi njihove generične funkcionalnosti,
fleksibilnosti ali programljivosti,
-- z omogočanjem neuničevalnega odstranjevanja komponent – površinske čipe na
primer je težko obnoviti, ker se njihove
majhne ploščice upognejo,
-- z načrtovanjem komponent na način, ki
pospeši ugotovitev napake in zamenjavo
komponente.
4.3 Dizajn, ki omogoča lažje razstavljanje
4.3.1 Omogočanje dostopa do komponent:
Namen dizajna, ki omogoča lažje razstavljanje je zagotoviti, da se sestavljeni izdelek
lahko razstavi z minimalnimi stroški in naporom. To je pomemben predpogoj za druge
vidike v zvezi s koncem življenjskega cikla,
kot sta na primer ločljivost in obnovljivost
komponent. Če nimate dostopa do kompo-
nente, je ne morete obnoviti, pa naj ima še
takšno vrednost.
Stopnja, do katere bi bilo treba neko enoto,
modul, sestav ali komponento razstaviti,
je odvisna ne le od stroškov razstavitve,
ločitve, pregleda, razvrščanja in obnove,
temveč tudi od vrednosti njihove ponovne
uporabe, prodaje ali rešitve. Na primer,
razstavljanje izdelkov, ki vsebujejo mnogo
različnih, težko prepoznavnih materialov,
je lahko stroškovno neučinkovito. Podobno
velja za primer, ko komponent, sestavov in
modulov ni mogoče ponovno uporabiti ali
obnoviti in če vsebujejo veliko neobnovljivih
materialov; zagotovljena možnost njihove
razstavitve je majhna.
V vsaki fazi razstavitve je možnost odstranitve komponente ali nekega dela ključni
dejavnik. Na primer, če so posamezni deli
vgrajeni v sestav iz nezdružljivih materialov,
ga je težko reciklirati. Če konstrukcija ne
predvideva lahko ločljivih delov, morajo
biti vgrajeni deli izdelani iz obnovljivih in
združljivih materialov.
4.3.2 Poenostavitev vmesnikov med komponentami:
Razstavljanje vključuje zaporedno odstranitev komponent in zato tehnologije,
uporabljene za vmesnike, neposredno
poenostavijo ali otežijo razstavljanje. Naslednje smernice bodo prispevale k pospešitvi
procesa razstavljanja in obnavljanja komponent sistema v večjem obsegu:
-- izogibati se je potrebno razvojnim rešitvam, ki zapletajo proces razstavljanja;
-- kolikor mogoče je treba zmanjšati
uporabo lepil in varjenja med ločljivimi
komponentami ali nezdružljivimi materiali. Lepila vnašajo strupe, lahko zmanjšajo
kakovost zaradi možnosti napak pri
spajanju, prav tako povečajo stroške,
povezane z razstavljanjem. Če so potrebna lepila, poskusite uporabiti takšna,
ki ustrezajo spojenim materialom;
-- kjer je mogoče, za spojitev komponent
uporabljajte sistem “snap in”. Le-to
vključuje vdolbino na eni strani, v katero
se prilega izboklina na drugi, kar sestav
drži skupaj. Takšen način spajanja je relativno poceni in ima privlačne mehanske
lastnosti;
-- uporabljajte alternativne metode spajanja
s topili ali ultrazvočno. Takšne metode
so sprejemljive za spojne elemente,
narejene iz istega materiala, ki na koncu
življenjske dobe tudi ne bodo odstranjeni;
-- vzmetne spojke ali hitre spojke so poceni in učinkovit način spajanja delov in
materialov. Omogočajo hitro sestavljanje
junij
2011
17
in razstavljanje in ne vnašajo onesnaževalcev.
4.3.3 Dizajn, ki omogoča enostavnost:
Elegantna oblika je že dolgo zaželen atribut
izdelkov. S pojavom okoljske ozaveščenosti
je eleganca enostavnosti ustvarila močno
dodatno motivacijo. Enostavnost ponavadi vodi k nižjim proizvodnim stroškom,
manjši masi materialov, večji odpornosti in
lažji razstavitvi za namene vzdrževanja ali
povrnitve naložbe. Obstaja več načinov, s
katerimi lahko oblikovalec poskuša doseči
večjo enostavnost:
-- manj zapletena ogrodja izdelkov in sestavov v smislu njihovega geometrijskega
in prostorskega oblikovanja, kot tudi
enostavnejše funkcionalno delovanje,
-- manjše število v konstrukcijo vgrajenih
sestavnih delov; to je dobro znana
tehnika na področju dizajna, ki olajšuje
proizvodnjo in sestavljanje,
-- oblikovanje multifunkcijskih delov, ki služijo različnim namenom, npr. z uporabo
enotnega tipa zaponk za vse sestave,
-- uporaba enakih elementov za številne
različne konstrukcijske različice, ki predstavljajo različne modele v družini izdelka
ali njegove evolucije.
4.3.4 Dizajn, ki olajšuje ločljivost:
Ločljivost nezdružljivih materialov in komponent je pomembna značilnost pri določanju
splošne primernosti dizajna (zasnove/
konstrukcije) za predelavo. Po razstavljanju
morajo biti materiali razporejeni v različne
kategorije za namene predelave. Ključna in
stroškovno sprejemljiva strategija ločevanja
je omogočanje prepoznave materialov s
pomočjo šifriranja ali označevanja. Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO)
je na primer razvila standard ISO 11469 za
generično prepoznavanje in označevanje
plastičnih izdelkov. Cilj standarda je olajšati
prepoznavanje plastičnih izdelkov za namene rokovanja, ponovne uporabe odpadkov
ali odstranjevanja.
4.3.5 Izogibanje onesnaževalcem materialov:
Obstajajo številni potencialni onesnaževalci,
ki jih ni lahko ločiti od izdelka ali embalaže.
Primeri vključujejo lepila, črnila, barve,
pigmente, vzorce in nalepke. Mnogi proizvajalci so začeli uporabljati integralne nanose
namesto barvnih. To prinaša prednosti v
smislu znižanja proizvodnih stroškov in v
smislu možnosti predelave.
Medtem, ko so včasih potrebne ločene
nalepke, so z okoljskega vidika boljše
“inkorporirane”. Ločene nalepke so pogosto
narejene iz nezdružljivih materialov in
vnašajo onesnaževalce. Preden se lahko
neki element predela, jih je treba popolnoma
odstraniti, kar poveča strošek ločevanja
materialov. Alternative ločenim nalepkam so
lahko vlite ali vtisnjene nalepke. Če so potrebne ločene nalepke, se je najbolje izogniti
tipkanim nalepkam ali pa uporabiti ustrezna
črnila. Ločene nalepke so lahko izdelane iz
istih materialov kot osnova in pričvrščene
brez uporabe lepil.
4.3.6 D
izajn, ki omogoča predelavo in
ponovno uporabo odpadkov:
Odpadki nastajajo v vseh fazah življenjskega cikla izdelka. Dejanski odpadki, povezani
z odvrženim izdelkom na koncu njegove
uporabne dobe so lahko le delček odpadkov, nastalih med proizvodnjo, uporabo
in odstranitvijo izdelka. Razvijajo se nove
okoljske tehnologije, ki lahko iz odpadkov
rešijo uporabne materiale. Z upoštevanjem
takšnih priložnosti med konstruiranjem
izdelka lahko inženirji kar najbolj povečajo
vrednost, pridobljeno iz odpadnih materialov.
4.3.7 Dizajn, ki omogoča sežig odpadkov:
Najnižja oblika ponovne uporabe je pretvorba odpadkov v energijo, običajno s sežigom.
Vendar je to z okoljskega, včasih pa tudi s
stroškovnega vidika, še vedno boljše kot
odlaganje na deponiji. Objekti za pretvorbo
odpadkov v energijo se lahko namestijo na
mnogih mestih v državi, kjer sežigajo občinske trdne odpadke, biomaso (npr. lesne
sekance) ali druge odpadke (npr. avtomobilske gume, železniške pragove, električne
droge) za pridobivanje pare in proizvodnje
energije v obliki elektrike.
4.3.8 D
izajn, ki omogoča ponovno uporabo
embalaže:
Na področju industrijske embalaže so bili
narejeni veliki koraki pri razvoju metod in
tehnologij za predelavo in ponovno uporabo
embalaže.
5. Zmanjševanje mase embalažnih
materialov
Embalaža ima tri glavne funkcije, in sicer
(a) embalaža ščiti izdelek pred poškodbami
med transportom, ravnanjem in skladiščenjem od trenutka, ko izdelek zapusti proizvodno enoto in dokler ne doseže porabnika,
(b) embalaža kupca pritegne k izdelku (zlasti
pri potrošniških izdelkih) in (c) embalaža
posreduje informacije o izdelku in ravnanju z
njim. Materiali, iz katerih je narejena emba-
laža, se uporabljajo krajši čas življenjskega
cikla izdelka, to je od trenutka, ko izdelek
zapusti tovarno in dokler ne doseže kupca.
Potem, ko kupec izdelek razpakira, embalaža postane odpadek. Torej je zaželeno
embalažo oblikovati na takšen način, da
se izboljša produktivnost njenih virov; eden
od načinov, kako to narediti, je zmanjšanje
mase brez škode za kakovost embalaže.
Drugi način izboljšanja produktivnosti virov
embalaže je oblikovanje embalaže na način,
da se uporabljena embalaža lahko uporabi
še za druge namene.
Oblikovanje embalaže lahko vključuje odpravo uporabe materialov, kot so polivinilklorid, poliuretanska pena, polistirenska pena,
laminirana plastika itd.
6. Dizajn, ki podaljšuje življenje izdelka:
Daljša ko je življenjska doba izdelka, bolj
ekološko učinkovit je, saj enaka količina materiala omogoča večjo ekonomsko vrednost.
Vkolikor proizvajalcem uspeva ohranjati
donosnost, so morda pripravljeni povečati
življenjsko dobo izdelka, zaračunati premijo
in sprejeti padec obsega prodaje. S stališča
kupca so izdelki z daljšo življenjsko dobo na
splošno bolj zaželeni zaradi prikladnosti in
prihranka pri izdatkih.
Poleg podaljšanja življenjske dobe izdelka v
celoti je drug način doseganja dolge življenjske dobe podaljšanje le-te pri komponentah
izdelka. Za doseganje tega obstajata vsaj
dva načina:
-- oblikovanje nadgradljivih component,
-- oblikovanje ponovno uporabljive platforme.
Nekaj smernic ekološkega
oblikovanja
a) Natančno opredeliti reciklirane materiale:
Pomemben vidik trajnostnega razvoja
je ohranjanje neobnovljivih virov. Mnoga
podjetja so začela spodbujati uporabo
bolj “okoljsko ozaveščenih” materialov, ki
vsebujejo pomembne ravni (25 % - 100 %)
reciklirane vsebine. To je možno v obsegu,
v kakršnem je nadomestitev recikliranih
materialov z morebitnimi nečistočami stroškovno učinkovita in ne zmanjšuje kakovosti
končnega izdelka.
Kovine se zlahka reciklirajo, ker se lahko v
staljenem stanju očistijo. Vendar pa se lahko
pri konstrukcijski termoplastiki termomehanske lastnosti in odstopanje barv, povezano
z recikliranimi smolami, močno poslabšajo.
En pristop je lahko uporaba neobdelanih
materialov samo za kritične komponente
in recikliranih materialov za manj zahtevno
rabo, denimo za osnovne sestave.
junij
2011
18
b) Natančno opredeliti obnovljive materiale:
Namesto, da bi neobnovljive materiale reciklirali, bi bil alternativni pristop k
trajnostnemu razvoju njihova nadomestitev
z obnovljivimi materiali. Materiali veljajo za
obnovljive, če so deleži, v katerih se obnavljajo, zadostni za nadomestitev njihovega
trošenja. Na primer, materiali pridobljeni iz
kmetijskih izdelkov so obnovljivi. Izdelki, za
katere se uporabljajo obnovljivi materiali,
vključujejo sojina črnila in lesne izdelke.
c) Uporabiti predelane komponente:
Izdelki, pri katerih so bile uporabljene obnovljene komponente, so lahko potencialno
enake kakovosti kot tisti, narejeni iz povsem
novih komponent.
Kot smo razčlenili zgoraj, je okoljsko ozaveščeno načrtovanje izdelkov ali “eko” dizajn
v veliki meri stvar zdrave pameti. Spodbuja
učinkovito rabo naravnih virov, saj ponuja
uporabo izdelka z najnižjim možnim vplivom
na okolje.
Ocena vplivov izdelkov in
procesov na okolje
Za oceno okoljskega odtisa izdelka ali procesa na okolje je na voljo kar nekaj metod.
Najbolj temeljna med njimi je “analiza življenjskega cikla” (Life Cycle Analysis/LCA).
LCA od vas zahteva, da razširite svoje
obzorje preko meja podjetja in da razmislite
o tem, od kod prihajajo vaše surovine, kako
bodo vaši izdelki odstranjeni in o povezavah med le-temi, vključno s prevzemanjem
delne odgovornosti za kakršnekoli vplive
na zgornjem ali spodnjem delu verige. Ta
zahtevna tehnika predpostavlja zbiranje
in analizo vhodnih in izhodnih informacij v
vseh fazah življenjskega cikla izdelka.
Kaj bi morala vključevati perspektiva
življenjskega cikla?
-- Katere operacije (ekstrakcija, kultura,
ločevanje itd.) so potrebne za zagotavljanje surovin za prvo večjo proizvodno
enoto?
-- Kateri proizvodni koraki so potrebni preden je izdelek pripravljen za odpremo?
-- Katere aktivnosti potekajo medtem, ko
proizvod zapusti vaše podjetje in do prevzema s strani končnega uporabnika.)
-- Katero funkcijo opravlja končni izdelek
med uporabo pri potrošniku?
-- Kakšne so možnosti revalorizacije, o
katerih bo potrebno razmišljati ob koncu
uporabne dobe izdelka?
-- Kakšne so možnosti odstranjevanja
končnih odpadnih tokov?
Analiza življenjskega cikla (LCA) se v glavnem izvaja v raziskovalnih ustanovah in na
univerzah; v centrih za industrijsko oblikovanje konceptom LCA sledijo s poenostavljenimi metodami, kot so:
-- fast five,
-- ekološko ocenjevanje,
-- izračuni okoljske teže,
-- uporaba “eko” kazalcev.
Fast Five:
“fast five” je tipična metoda dvigovanja
zavesti. To orodje se lahko uporablja za
izmenjavo mnenj, začenjanje hitrih strateških razprav in predlaganje temeljnih
sprememb. V tem primeru niso potrebne
nobene kalkulacije, za izvedbo zadošča že
približno ena ura. Najprimernejša je za menedžerski brainstorming o razvoju novega
izdelka. Zahteva se referenčni izdelek za
analizo, ob primerjavi večjih razlik za več kot
eno lastnost ali koncept. To orodje vsebuje
vprašalnik z odgovori da/ne v zvezi s petimi
parametri, in sicer:
-- Energija
-- Ali predlagana oblika zmanjšuje rabo
energije glede na referenčni izdelek?
-- Pri tem upoštevajte proizvodnjo,
transport, uporabo izdelka (normalno
in standby) ter odstranitev.
-- Možnost reciklaže
-- Ali je predlagana oblika primernejša
za reciklažo kot v primeru referenčnega izdelka?
-- Pri tem upoštevajte dejstva, kot npr.:
ali so večje komponente zlahka
ločljive v mono materiale in možnosti
ločevanja nezdružljivih materialov.
-- Nevarni odpadki
-- Ali predlagani dizajn vsebuje in/ali
povzroča manj kemičnih odpadkov
kot referenčna druga možnost?
-- Ugotoviti je potrebno, ali so uporabljeni kakršnikoli materiali, katerih
uporaba je omejena.
-- Trajnost, popravljivost & vrednost
-- Ali zagotavlja predlagani dizajn daljšo
dobo uporabe, boljše možnosti popravila ali večjo privlačnost kot referenčni
izdelek?
-- Upoštevati je potrebno življenjsko
dobo izdelka, enostavnost popravila
in enostavnost njegove nadgradnje.
Ali izdelek velja za klasični izdelek?
-- Alternativni načini izvajanja storitev
-- Ali obstajajo načini izvajanja storitev,
ki bi manj obremenjevali okolje?
Potrebno je razmisliti, katere tehnike
zahtevajo manj energije ali materialov,
pa kljub temu omenjeno storitev zagotavljajo na enaki kakovostni ravni.
Ekološko ocenjevanje:
Ekološki ocenjevalec je strukturiran, vendar
preprost kvantitativni vprašalnik, ki je
načeloma samorazlagajoč in ne zahteva
posebne baze podatkov.
To orodje se je izkazalo kot zelo prikladno
pri zbiranju idej v podporo načrtovanju
izhodiščnega dizajna, s pomočjo posledičnih - prednostnih - okoljskih izbir. Izvedba je
mogoča v nekaj urah.
Izračun okoljske teže (relevantnosti):
To je podroben pristop, ki vključuje izračun
okoljske teže vseh posameznih komponent
izdelka. To je absolutna in ne primerjalna
analiza. V njej so surovinam, proizvodnim
procesom in površinski končni obdelavi pripisane različne ocene, odvisno od njihovega
vpliva na okolje. Ti faktorji so uporabljeni za
ugotavljanje okoljskega razmerja, izdelke,
ki presegajo vnaprej dogovorjen rezultat, pa
je treba ponovno obdelati, da bi vrednost
zadržali pod predvideno vrednostjo.
Ta izračun teže temelji na obsežni bazi
podatkov primerjalno ocenjenih materialov,
procesov in površinskih končnih obdelav.
Ekološki kazalci (EcoScan)
To je programsko podprta analiza, ki zagotavlja zelo veliko natančnost, različni vplivi
pa se praktično zlijejo v enotno številko.
Program temelji na obsežni bazi podatkov
o vplivu različnih materialov in procesov na
okolje. Program je na voljo kot EcoScan.
To je dokaj hitra metoda, ki zahteva dan ali
dva, pod pogojem, da so na voljo podatki o
vplivu.
Koristi “eko” dizajna:
Prihranek pri surovinah in energiji:
Zmanjšanje teže izdelka in embalaže bo
nedvomno zmanjšalo pritisk na naravne vire
in ustvarilo prihranek energije, uporabljene v
proizvodnem procesu.
Izločitev dragih rešitev za odpravljanje
posledic:
Uvedba konceptov, kot so zaprte zanke,
bo zmanjšala količino nastalih odpadkov
in s tem količino odpadkov, ki zahtevajo
obdelavo. S tem se bodo zmanjšali stroški,
povezani z napravami za tretiranje odplak
in njihovim vzdrževanjem, zmanjšal pa se
junij
2011
19
bo tudi pritisk usklajevanja z zakonskimi
obveznostmi.
Povečana konkurenčnost s pomočjo uporabe novih in izboljšanih tehnologij v procesih
in izdelkih:
Kupci pri izdelku vedno iščejo nove lastnosti. Če bo izdelek postal okolju prijazen in
stroškovno učinkovit, bo gotovo prinesel
večjo prodajo.
Zmanjšanje tveganja, ki ga prinaša obdelava, shranjevanje in odstranjevanje strupenih
odpadkov na kraju samem ali drugje:
Nenehno poskušajmo odpraviti uporabo nevarnih snovi v naših izdelkih in procesih. S
tem bo tudi odpravljen spremljajoči problem
ravnanja s strupenimi odpadki.
Boljše zdravje in varnost zaposlenih:
Kolikor mogoče učinkovito zmanjšanje
strupenih snovi, odpadkov, ki zahtevajo
obdelavo itd. bo imelo neposreden pozitiven
vpliv na zdravje zaposlenih.
Izboljšana javna podoba:
Omenjeni dejavniki bodo nedvomno izboljšali podobo podjetja. Ljudje se vse bolj zavedajo okoljskih problemov in če se lotimo
teh tem, pritegnemo pozornost javnosti.
Zdravi posli in stabilna moč:
Vsako podjetje mora preživeti in se mora
samo vzdrževati, to pa ni mogoče brez
ukvarjanja z okoljskimi vprašanji. Okoljska
vprašanja se začnejo pri samem izdelku in
ne šele pri rešitvah za odpravljanje posledic;
to za podjetje pomeni prihodnost in zagotovljen nadaljnji obstoj v poslovnem svetu.
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: _ _________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
junij
2011
20
dr. Sebastjan Filip
Začetki družinskega
podjetja Pekarna Pečjak
segajo v leto 1972, ko
je sedanji lastnih skupaj
s partnerji pričel s proizvodnjo keksov v manjši
obrtniški delavnici. Proizvodnja je bila ročna
in enostavno organizirana. Rast podjetja je
privedla do odcepitve
najprej enega in potem
še drugega partnerja.
S tem je sedanji lastnik
leta 1984 popolnoma
samostojno nadaljeval
obrtniško proizvodnjo
živil. Zaradi jasno zastavljene filozofije in visoke
kakovosti produktov je
podjetje hitro širilo svojo
ponudbo in s tem se je
posledično večal obseg
proizvodnje.
Kakovost, inovacije,
napredek v
družinskem podjetju
pekarna Pečjak d.o.o.
V letih rasti in razvoja podjetja se je poleg
nenehnih investicij v vrhunsko opremo spreminjala tudi struktura kadra, ki je postajal
vedno bolj izobražen in specializiran za
določene operacije procesa. Leto 2002 je za
podjetje pomenilo slovo od obrtniškega načina proizvodnje in prehod na industrijski način proizvodnje. Mesečni obseg proizvodnje
Pekarna Pečjak d.o.o. zajema 450-500.000
kg zamrznjenih živil in 100.000 kg sušenih
jajčnih testenin. Kljub prehodu na industrijski
način proizvodnje je filozofija podjetja ostala
enaka in podjetje natančno sledi svojemu
sloganu »Zapisani kakovosti«.
Z rastjo in razvojem podjetja ter povečanjem
obsega proizvodnje, se je pojavila potreba
po vzpostavitvi načina obvladovanja kakovosti. Za obvladovanje proizvodnje izdelkov,
ki vključujejo surovine mesnega izvora je
podjetje od leta 2006 registrirano pri Veterinarski upravi republike Slovenije, kot: Obrat
za proizvodnjo sestavljenih in zamrznjenih
živil v katera so vgrajeni mesni izdelki, za
oddajo na trg. S tem je podjetje pridobilo
številko odobritve 561, ki jo potrošniki vidijo
kot ovalen znak z vpisano številko obrata.
Še isto leto (2006) je podjetje pridobilo certifikat ISO 9001:2000 in ga kasneje certificiralo kot ISO 9001:2008. Zaradi potrebe po
mednarodni uveljavitvi blagovne znamke in
potrditvi kakovosti produktov se je podjetje
predstavilo na svetovnem sejmu hrane leta
2003 ANUGA v Kölnu, kjer je bil velik odziv
potencialnih partnerjev. Kot dokaz zrelosti
podjetja in kompetentnost zaposlenih je
podjetje pridobilo mednarodni standard
za živila »International Food Standard«
(IFS verzija 4) in ga kasneje nadgradilo z
verzijo 5.
Kadri:
Danes ima Pekarna Pečjak d.o.o. več kot
260 zaposlenih, ki letno ustvarijo 19 mio €
prometa. Proizvodne prostore ima na Škofljici in v IOC Trzin, skupno preko 10.000 m2,
ter tudi lastno maloprodajno mrežo sedemnajstih trgovin. V preteklosti je večino kadra
predstavljal poklicni in priučen kader, ki je
skrbel za proizvodni proces, medtem, ko
so tehnično bolj zahtevne posege izvajali
zunanji partnerji. Srednje velika in majhna
podjetja se pogosto srečujejo s težavo, da
za svoje, pogosto specializirane sisteme in
proizvodnje ne morejo kupiti želene opreme
po sitemu »plug & play«. Tako so pogoste
modifikacije strojev, sistemov in ne nazadnje
tudi programske opreme. Zaradi sodobnih
strojev in ostale opreme so bila vlaganja v
izobraževanja in usposabljanja kadra nujna
(Preglednica 1).
Sušilnice-program
Določeni procesi proizvodnje so izhajali še
izpred dveh desetletji in ga je bilo potrebno nadgraditi. Sušenje jajčnih testenin je
potekalo po sistemu on/off brez možnosti
regulacije parametrov sušenja. Proizvodnja
je glede na način organiziranja obrtniška,
medtem ko je masovno, skoraj industrijska.
Glede na široko znanje in izkušnje tehnič-
stopnja izobrazbe
število zaposlenih
VIII. (dr. bioloških in biotehniških znanosti)
1
VII. (univ.dipl.inž.; dipl.inž.)
15
VI. (visoka, fakulteta)
7
V. (tehnik)
54
Preglednica 1: Izobrazba zaposlenih Pekarna Pečjak d.o.o.
nadaljevanje na strani 21
1.3 Postopek
Orodja za vodenje
kakovosti projektov
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak
- Usklajevanje plana izvorne organizacije s planom projektne organizacije
- Zagotavljanje komunikacije med projektno in izvorno organizacijo in širšo družbeno skupnostjo
- Vodenje virov projekta
- Segmentacija projektne naloge
- Izbira projektnega tima
- Zagotavljanje discipline
- Naloge projektnega vodje
Reference:
- SIST ISO 10006:2004 Sistemi vodenja kakovosti – Smernice za vodenje kakovosti projektov
- Sistem vodenja kakovosti, Andrej Trebar in sodelavci, Creativ, Novi mediji d.o.o.
ISBN 961-908181-1
Na ravni izvorne organizacije:
P= prepoznajte priložnost za izboljšavo in načrtujte spremembo
D= izdelajte in posredujte direktive (predmet in cilje izboljšave) projektni organizaciji
C= preverjajte rezultate in vmesne rezultate (preko poročil) projektne organizacije
A= ukrepajte v primeru odstopanj glede realizacije parametrov (kakovost, stroški
in roki)
Na ravni projektne organizacije:
P= določite plan projekta na podlagi direktiv izvorne organizacije
D= izvajajte korake projektnega plana
C= preverjajte in analizirajte vmesne in končne rezultate projektnega plana
A= ukrepajte v smislu doseganja ciljev projektnega plana in poročajte vodstvu
izvorne organizacije
1.4 Primer
Plan izvorne organizacije
Poslovni načrt
Namen:
Odpraviti izgubo
Cilj:
Dobiček 1.3%, povečanje tržnega deleža
za 1.7%
Strategije:
Izboljšava lastnosti grafičnega
procesorja
Uvesti novo proizvodno linijo
Merila uspeha:
Povečati hitrost grafike za 55%
1. Vodenje projekta z uporabo P-D-C-A zanke
1.1 Uporaba
Uskladitev planov izvorne organizacije s plani projektne organizacije.
1.2 Opis
Poročilo o validaciji:
Plan projektne organizacije
Projekt: IZBOLJŠAVA GRAFIČNEGA PROCESORJA
Taktika:
Podvojiti kapaciteto pomnilnika
grafičnega procesorja
Merilo uspeha:
Povečati hitrost grafike za 55%
Terminski plan:
Naloga:
1 2 3 4 5 6 Izvajalci:
Analiza
Miha
Blok shema
Jožica
Načrt
Petra
Prototip
Borut
Meritve
Miha
Testiranje
Miha
Validacija
Lojze
Izvorna organizacija
P=planiraj
Proces vodenja na ravni izvorne organizacije
direktive
D=izvedi
A=ukrepaaj
Slika1.4.1
1.4.1
Primer
povezave
in projektne
poročanje
Slika
Primer
povezave
planovplanov
izvorne izvorne
in projektne
organizacijeorganizacije
ter poročanjeter
o doseženih
rezultati
o doseženih rezultatih
2. Planiranje komuniciranja na projektu
2.1 Uporaba
C=preveri
Informiranje vseh, na katere se nanašajo rezultati projekta
P=planiraj
Proces
vodenja na ravni projektne i
j k
organizacije
2.2 Opis
D=izzvedi
A=ukkrepaj
poročila
Določimo katere vsebine bomo posredovali notranji in zunanji javnosti, opredelimo
namen posameznih aktivnosti ter metode. Določimo izvajalce posameznih aktivnosti in v terminskem planu projekta določimo čas izvedbe posamezne aktivnosti.
2.3 Postopek
C=preveri
Projektna organizacija
Plan komuniciranja je treba narediti v zgodnjih fazah planiranja projekta, tekom
izvajanja projekta je treba preverjati realizacijo planiranih aktivnosti.
Slika 1.2.1 Medsebojna povezanost PDCA ciklov v izvorni in projektni organizaciji
1
2
Orodja za vodenje kakovosti
2.4 Primer
3.3 Postopek
Zadeva
Prejemniki
Namen
Metode
Uvodna najava Vsi zaposleni Obvestiti vse zaposlene
(Direktor in najv organizaciji o namenu
višje vodstvo)
projekta, da bi ustvarili
ustrezno klimo (pripadnost
zaposlenih in zagotovitev
njihove podpore). Pokazati
kako bodo rezultati projekta koristili organizaciji in
njenim zaposlenim.
Periodično
Vsi zaposleni
obveščanje o
napredovanju
projekta
(najvišje vodstvo, predstavnik
vodstva, IT)
Ustvarjanje
zavesti
(Vodstvo na
vseh ravneh s
prispevki zaposlenih)
Predstavitev, ki jo
opravi vodstvo na
vseh ravneh,
video posnetki z
izjavami vodstva
na Intranetu,
brošura, ki jo
sprejmejo vsi
zaposleni …
Ustvarjanje klime s tem,
“Oglasna deska”
da pokažemo kakšni
na intranetu
rezultati so bili doseženi na
projektu
izdelava projektne
dokumentacije
izdelava študije
uresničljivosti
ičlji
ti projekta
j kt
začetek obratovanja
ali proizvodnje
realizacija
projekta
konec
življenjskega
cikla
točka pokritja
dobiček A
+€
mejniki
projekta
dobiček B
čas
td
vložek B
zakasnitev
vložek A
ROI =
“gotovinski
tok” projekta
to
p oje ta
-€
dobiček
vložek
Izguba zaradi zakasnitve = dobiček A – dobiček B
Vsi zaposleni Povečanje vključenosti
zaposlenih s tem, da se
priznava uspehe dosežene
na projektu
“Oglasna deska”
na intranetu,
objave v internem
glasilu družbe
Odjemalci,
Obveščanje
odjemalcev
lokalna
(vodstvo, proda- skupnost
ja in trženje)
Vplivati na vrednost delnic Objave v glasilih
in izboljševati ugled družbe (časopisi, RTV
…), tiskovne
konference
Obveščanje
dobaviteljev
(nabava, vodstvo)
Komunicirati zavezanost
organizacije ciljem projekta, posredovati politike, ki
se nanašajo na skupne
protokole z dobavitelji in
kooperanti v nabavni verigi
Dobavitelji,
kooperanti
Planiranje virov, določitev potrebnih gotovinskih tokov projekta, ROI projekta,
časovni diagram in kalkulacija ROI.
Dopisi dobaviteljem in kooperantom, konferenca
dobaviteljev
Slika 3.3.1 Časovni diagram gotovinskih tokov projekta
3.4 Primer
Vložek v projekt znaša € 200.000 in bo trajal 3 leta.
Dobiček bo znašal € 80.000/ leto → v treh letih je to € 240.000.
Diskontirana vrednost dobička pri npr. 12% obrestni meri znaša € 240.000 / 1.12
= € 215.000
ROI = 215.000 / 200.000 = 1.08 → 8%
4. Segmentacija projektne naloge – 80 urno pravilo
4.1 Uporaba
3. Vodenje virov
Osemdeset urno pravilo zahteva, da je projekt razdeljen na posamezne naloge,
katerih realizacija ne presega 80 ur dela na osebo. Planiranje je zahtevno in
traja nekoliko dlje, zato pa je nadzor in obvladovanje projekta bolj enostavno.
Planiranje lahko vodja projekta opravi le s pomočjo ostalih članov tima, ki so
specialisti za posamezna področja. Ko je naloga razgrajena na 80 urne aktivnosti,
lahko ponovno pregledamo in posodobimo gantogram projekta, ki je bil izdelan za
potrebe ponudbe na podlagi izkušenj s predhodnimi projekti podobnega tipa.
3.1 Uporaba
4.2 Opis
Tabela 2-4-1 Plan komuniciranja projekta
Ugotoviti ali se projekt splača, pod kakšnimi pogoji in koliko sredstev potrebujemo.
Zagotoviti povezavo procesa z viri.
vhode
h d
specifikacije
razvijemo v
3.2 Opis
Ključne medsebojno odvisne spremenljivke v procesu vodenja projekta so:
- funkcionalnost in kakovost,
- stroški in
- čas
Premik iz točke A v točko B bo povzročil spremembo vseh treh spremenljivk.
Stroški
Čas
(podaljšanje)
(povečanje)
B
izhode
funkcije
razvijemo v
vhode
izhode
gradnike
razvijemo v
Ocena
potrebnih
ur: 1200 h
dokument 1
dokument 2
…
3 ×400 h
A
Slika 4.1.1 Segmentacija projektne naloge
Kakovost
(izboljšanje)
Slika 3.2.1 Medsebojna odvisnost stroškov, kakovosti in časa pri vodenju projekta
3
4
dokument 5
3 × 5 × 80 h
Orodja za vodenje kakovosti
4.3 Postopek
Zgornje pravilo omogoča preglednost napredovanja projekta in zagotavlja visoko
produktivnost. Pregledi napredovanja se opravljajo vsakih 14 dni. Vodja projekta
in izvajalec določene aktivnosti se dogovorita o potrebnem času za realizacijo
naloge. Določita aktivnost, ki jo bo opravil izvajalec, termin začetka in termin
konca aktivnosti. Aktivnost mora biti definirana tako, da jo je možno realizirati v 80
urah. Po tem času je treba vodji projekta predložiti rezultate aktivnosti in obračun
opravljenih ur. Uporabimo načelo binarnega poročanja: binarno načelo poročanja
pomeni, da je naloga lahko opravljena ali pa ni opravljena. Vmesna stanja vodje
projekta ne zanimajo, ker so za delovanje projekta potrebne izpolnjene naloge. Če
naloga ni izpolnjena, potem je to za vodjo projekta znak, da mora ukrepati v smeri
rešitve naloge. To pomeni, da mora skupaj z izvajalcem analizirati vzroke in potem
določiti ukrepe, ki lahko pomenijo vključevanje dodatnih virov (podaljšanje časa
za izvedbo naloge, vključevanje strokovnjakov, ki lahko nudijo pomoč, izdelavo
alternativne rešitve in podobno).
4.4 Primer
Primer razdelitve projektne naloge
1. Raven: Naprava x vključuje naslednje funkcije:
- Funkcija a, ki mora pretvarjati vhode Va v izhode Ia
- Funkcija b, ki mora pretvarjati vhode Vb v izhode Ib
-…
2. Raven: Vsaka funkcija je sestavljena iz posameznih gradnikov:
- Gradnik Ga, ki mora pretvarjati vhode Vga v izhode Iga
- Gradnik Gb, ki mora pretvarjati vhode Vgb v izhode Igb
-…
3. Raven: Vsak gradnik je definiran z različnimi dokumenti:
- Načrt gradnika Ga
- Kosovnica gradnika Ga
- Sestavnica gradnika Ga
- Prototip gradnika Ga
- Poročilo o meritvah in preskušanju
Tretja raven so dokumenti, ki so uporabni za planiranje z 80 urnim pravilom.
Kako določimo število oseb, ki delajo na projektu. Zmotno je mišljenje, da s povečanjem števila oseb na projektu, lahko skrajšamo čas izvajanja projekta. Če se
poveča število oseb na projektu, se poveča tudi število komunikacij med osebami
in podaljšajo časi, ki so potrebni za koordinacijo. Če imamo premalo oseb, pa se
poveča čas realizacije tehničnih nalog na projektu. Izbrati moramo ravno pravo
število oseb z ustrezno kompetentnostjo.
Zgoraj omenjeno izkustveno pravilo določa, da je optimalno število oseb, ki naj
delajo na projektu kvadratni koren števila človek mesecev do zaključka projekta.
Upoštevati je treba koliko različnih strokovnih profilov potrebujemo. Pravilo kvadratnega korena nam pove, da nima smisla večati števila oseb na projektu.
5.3 Postopek
Določimo število potrebnih ur
Določimo faktor produktivnosti in množimo število potrebnih delovnih ur s faktorjem produktivnosti
Delimo s številom delovnih dni v mesecu, da dobimo število potrebnih človek
mesecev.
Kvadratni koren potrebnega števila človek mesecev, zaokroženo navzgor, predstavlja število potrebnih oseb v projektnem timu.
5.4 Primer
Faktor produktivnosti Fp = 1/ produktivnost izražena v [%]
Če je produktivnost 80%, potem je Fp = (1/80 %)×100 % = 1,25
Če je določen projekt potrebnih 1200 h, potem je treba, ob upoštevanju 80 % izkoriščenosti delovnega časa, zagotoviti 1200 × 1,25 delovnih ur. To znaša 1500 h.
Če imamo v mesecu 168 delovnih ur, znaša potrebno število človek mesecev:
1500 / 168 = 8,92 človek meseca
Optimalno število oseb ta projekt je kvadratni koren celokupnega števila človek
mesecev in znaša 2.988, kar zaokrožimo navzgor in dobimo 3 osebe.
6. Zagotavljanje discipline
6.1 Uporaba
5. Določitev projektnega tima – pravilo kvadratnega
korena
Zagotoviti, da bo delo potekalo skladno s projektnim planom.
6. Zagotavljanje discipline
6.1 Uporaba
6.2
Opis da bo delo potekalo skladno s projektnim planom.
Zagotoviti,
5.1 Uporaba
6.2 Opis
Zagotoviti produktivnost projektnega tima.
Projekt:
GDSS-2
Vodja tima: Miha
Naloga:
Datum začetka:
DB-1443
12.4.2011
Člani tima: Petra, Jožica, Lojze, Milan
5.2 Opis
C=število komunikacij v projektnem timu
P=št.
oseb v projektnem
timu tima – pravilo kvadratnega korena
5. Določitev
projektnega
C=P×(P-1)
/
2
5.1 Uporaba
Št. Aktivnosti
1
PT22a
2
PT11b
3
G234
4
S45
5
TST231
Opombe:
Teden:
Logotip:
Izvedbeni terminski plan
Zagotoviti produktivnost projektnega tima.
5.2 Opis
11 oseb organiziramo v 3 skupine od katerih ima vsaka svojega koordinatorja.
C=število komunikacij v projektnem timu
Vsak
koordinator komunicira< s tremi do štirimi osebami, vodja projekta komunicioseb v projektnem timu
raP=št.
s tremi
koordinatorji
Teden:
Teden:
OBR 5004
Datum zaključka:
12.05.2011
Teden:
Izdelal vodja skupine:
Pregledal vodja projekta:
Odobril direktor:
Izvajalci
Milan
Petra
Jožica
Lojze
Miha
Miha
Borut
Bojan
obveščanje
6.3 Postopek
Slika
6.2.1 Terminiranje projekta in obveščanje o rezultatih
Vodja projekta in sodelavci na projektu planirajo začetek in konec za vsako aktivnosti, ki jo določa
projektni plan. S tem je vzpostavljeno enoumno razumevanje katero nalogo je treba opraviti v
6.3
Postopek
določenem
času.
Vodja projekta lahko že na začetku vsake aktivnosti preverja ali imajo zaposleni vse pogoje za izvedbo
P
11
9
7
5
3
1
C
55
36
21
10
3
naloge, preverja lahko vmesne rezultate in končne rezultate. V primeru potrebe lahko nudi
Vodja
projekta in sodelavci na projektu planirajo začetek in konec za vsako aktivizvajalcem ustrezno pomoč. S tem zagotavlja, da ni zaostankov pri izvedbi projektne naloge.
nosti,
ki jo določa projektni plan. S tem je vzpostavljeno enoumno razumevanje
6.4 Primer
katero nalogo je treba opraviti v določenem času.
Vhodiprojekta
v projektnolahko
fazo: Prevzem
Vodja
že naproizvoda
začetku vsake aktivnosti preverja ali imajo zaposleni
1. Proizvod pripravljen za prevzem
vse pogoje
za
izvedbo
2. Specifikacije proizvodanaloge, preverja lahko vmesne rezultate in končne rezulta3. Plan končnega
preskušanja
realnega delovanja
proizvoda -pomoč.
validacija S tem zagotavlja, da
te. V primeru
potrebe
lahkov pogojih
nudi izvajalcem
ustrezno
ni zaostankov pri izvedbi projektne naloge.
2
3
4
5
8
7
6
Slika5.2.1
5.2.1Določitev
Določitevin
inorganizacija
organizacija projektnega
Slika
projektnega tima
tima
11
9
Vodstvene aktivnosti:
Dokončanje projektnega plana
Izvajanje faze »prevzem«
Tehnične aktivnosti:
Izvedba prevzema skladno s
prevzemnimi pogoji
Aktivnosti za zagotavljanje Q:
Priprava poročila o prevzemu
10
Izhodi iz projektne faze: Prevzem proizvoda
Dokončani plan projekta
Prevzet proizvod
Poročilo o prevzemu proizvoda
Poročilo o prevzemu projektne faze
Kako določimo število oseb, ki delajo na projektu. Zmotno je mišljenje, da s povečanjem števila
Slikaoseb
6.4.1 Primer določitve vhodov, aktivnosti in izhodov za posamezno projektno fazo
na projektu, lahko skrajšamo čas izvajanja projekta. Če se poveča število oseb na projektu, se poveča
tudi število komunikacij med osebami in podaljšajo časi, ki so potrebni za koordinacijo. Če imamo
5 tehničnih nalog na projektu. Izbrati moramo ravno pravo
6
premalo oseb, pa se poveča čas realizacije
število oseb z ustrezno kompetentnostjo.
Vodja projekta in sodelavci na projektu planirajo začetek in konec za vsako aktivnosti, ki jo določa
projektni plan. S tem je vzpostavljeno enoumno razumevanje katero nalogo je treba opraviti v
določenem času.
Vodja projekta lahko že na začetku vsake aktivnosti preverja ali imajo zaposleni vse pogoje za izvedbo
naloge, preverja lahko vmesne rezultate in končne rezultate. V primeru potrebe lahko nudi
izvajalcem ustrezno pomoč. S tem zagotavlja, da ni zaostankov pri izvedbi projektne naloge.
Orodja za vodenje kakovosti
6.4 Primer
6.4 Primer
Vhodi v projektno fazo: Prevzem proizvoda
1. Proizvod pripravljen za prevzem
2. Specifikacije proizvoda
3. Plan končnega preskušanja v pogojih realnega delovanja proizvoda - validacija
Vodstvene aktivnosti:
Dokončanje projektnega plana
Izvajanje faze »prevzem«
Tehnične aktivnosti:
Izvedba prevzema skladno s
prevzemnimi pogoji
Izhodi iz projektne faze: Prevzem proizvoda
Dokončani plan projekta
Prevzet proizvod
Aktivnosti za zagotavljanje Q:
Priprava poročila o prevzemu
Poročilo o prevzemu proizvoda
Poročilo o prevzemu projektne faze
Slika6.4.1
6.4.1
Primer
določitve
vhodov,inaktivnosti
in izhodov
za posamezno
Slika
Primer
določitve
vhodov, aktivnosti
izhodov za posamezno
projektno
fazo
fazo
projektno
Sodelovanje s strankami obsega:
- r azgovore z odjemalci - ugotovitev potreb,
- o bravnavanje statusa projekta,
- p redstavitev informacij o projektu,
- d ogovarjanje o spremembah razvoja,
- p laniranje primopredaje projekta,
- d rugo.
Koordinacija z izvorno organizacijo obsega:
- d ogovarjanje za razpoložljive vire,
- z agotovitev tehnične podpore,
- a ktivno izpolnjevanje ciljev organizacije,
- v zpostavljanje učinkovite komunikacijske mreže,
- d rugo.
Pooblastila projektnega vodje
-V
išje vodstvo mora izdelati pisna pooblastila za vodjo projekta.
-Z
agotoviti je treba, da vodja projekta povsem razume in sprejema odgovornosti
in pooblastila.
7. Naloge projektnega vodje
7.1 Uporaba
Potrebne veščine projektnega vodje
Reševanje problemov zahteva:
- d iagnostično, sistemsko in konceptualno razmišljanje ter
- n adzor in zbiranje podatkov,
Tekom celotnega trajanja projekta.
7.2 Opis
Pri izbiri vodje projekta, mora vodstvo izvorne organizacije:
- ugotoviti zahteve, ki jih mora za realizacijo projekta izpolnjevati vodja projekta,
- izbrati osebo, ki najbolje izpolnjuje zahteve,
- pridobiti mnenje osebe in njegovega vodje,
- zagotoviti spremljanje, svetovanje in usposabljanje vodje projekta na ključnih
področjih.
Vodstvene karakteristike predstavljata:
- s amozavest in
- p rilagodljivost.
Vodja projekta mora meti vpliv na:
- o blikovanje tima in
- o rientacijo na potrebe kupca.
7.4 Primer
Ni predviden.
7.3 Postopek
Odgovornosti vodje projekta
- Vodenje projekta:
- ocenjuje, validira, redefinira terminski plan,
- zagotavlja tehnična znanja,
- preverja status projekta,
- vodi zapise o izvedenih delih na projektu,
- pripravlja poročila o statusu,
- obvladuje spremembe,
- opravlja presojo in testiranje rezultatov.
Vodenje projektnega tima vključuje:
- usklajevanje dela projektnega tima.
- preverjanje status projekta,
- zagotavljanje povratnih informacij,
- vzdrževanje hierarhije odločanja,
- motiviranje projektnega tima,
- usposablje in nudenje podpore članom tima.
7
8
nadaljevanje iz strani 20
junij
2011
21
nega in sistemskega osebja, zaposlenega
v podjetju, smo lahko z uporabo lastnega
znanja razvili sistem sušilnih komor, ki
omogočajo učinkovitejšo in racionalnejšo
sušenje. Celoten sistem krmiljenja in vsa
programska oprema je rezultat lastnega
razvoja. Sušenje v komorah na način, kot se
izvaja v našem podjetju, ni najbolj optimalen, saj obstajajo kontinuirani sušilniki, ki
imajo večje kapacitete in skoraj brez ročne
manipulacije. Glede na obseg proizvodnje
in razlike med produkti ter pogoste menjave
produktov, lahko trdimo, da nam je uspelo
obrtniški način proizvodnje z lastnim znanjem uspešno nadgraditi (slika 1).
Krmiljenje sušilnih komor je zasnovano
na sodoben način z uporabo Siemens
krmilnika (PLC), za nadzor nad procesom
in komunikacijo z operaterjem pa skrbi PC
z vgrajenim nadzornim sistemom SCADA.
Celotna programska aplikacija, tako PLC
kot SCADA je produkt redno zaposlenih
strokovnjakov Pekarne Pečjak. Proces
sušenja je voden popolnoma avtomatsko,
sestavljen iz poljubnega števila ciklov, s
spreminjajočimi parametri sušenja. program
sušenja je voden preko receptur, ki v praksi
definirajo pogoje sušenja; čas, temperaturo,
relativno vlago, število ciklov, čas stabilizacije med fazami itd. Vsi parametri sušenja
(recepti) so plod lastnih testiranj, overjanj
in validacij. Preko operaterskega panela
se lahko spremlja grafični potek sušenja,
sprememba vlage, temperature, kakor tudi
vseh ostalih parametrov, za vsako sušilno
komoro posebej (slika 2). Vsi parametri
se arhivirajo in sistem omogoča vpogled v
potek sušenja za vsako posamezno komoro
za več preteklih mesecev. Avtomatski
proces sušenja, ki je voden preko receptov,
omogoča konstantno proizvodnjo in s tem
odpravlja nihanja kakovosti, ki so pogost
spremljevalec obrtniško proizvedenih testenin. Operater izbere vrsto izdelka, ki ga ima
v komori in zažene sušenje, oz. izbere samo
proizvodno linijo, iz katere je izdelek pripeljal
in zažene sušenje. Zavedamo se da visoka
tehnologija in zapleteni programi nimajo
pomena in niso učinkoviti v kolikor njihova
aplikacija ni uporabna. Zato je sistem v
celoti prirejen načinu proizvodnje Pekarne
Pečjak s poudarkom »Uporabniku prijazno«.
Na ta način je nepravilen vnos parametrov,
s strani operaterja, omejen na minimum.
V okviru proizvodnje testenin so bili
zamenjani tudi silosi za sipke surovine
(pšenično moko in pšenični durum zdrob).
Prav tako, kot za sušilnice, je tudi na silosih
sistem krmiljenja in vsa programska oprema
rezultat lastnega razvoja. Za upravljanje
Slika 1. Nadzorna plošča
s silosi je uporabljen Siemensov krmilnik,
nadzorni sistem pa je dograjen v aplikacijo nadzornega sistema za sušilnice. To
je smiselna poteza, saj so tako silosi kot
sušilnice sestavni del enega procesa, to je
proizvodnja testenin. Celoten proces, od
silosov za moko, linij za izdelavo testenin
do sušilnic, upravljajo isti operaterji in je s
tega stališča smiselno in primerno, da je
upravljanje in nadzor skoncentrirano na en
operaterski panel.
Poleg krmiljenja vseh sklopov za transport
moke do izbranih proizvodnih linij, vrši
Slika 2. Grafični prikaz poteka sušenja
sistem tudi nadzor nad porabo in dobavo
moke oz. durum pšeničnega zdroba. Vsak
od štirih silosov je postavljen na samostojen tehtalni sistem, ki posredujejo podatke
krmilniku, le ta podatke ustrezno uredi in
vrne statistične podatke o dobavi moke
kakor tudi o porabi po posameznih silosih,
po posameznih linijah. Statistični podatki o
količinah moke so v veliko pomoč tehnologom pri analizi proizvodnega procesa, kakor
tudi pri kontroli nad količino dobavljenega
durum pšeničnega zdroba.
junij
2011
22
Lasten laboratorij
Z večanjem obsega proizvodnje se povečujejo različna tveganja, ki jih je potrebno
obvladovati, da zagotovimo varnost in ustreznost produktov. Ponudba Pekarne Pečjak
presega 400 različnih izdelkov oz. njihovih
izpeljank. Za obvladovanje takšnega števila
različnih produktov je potreben načrtovan,
hiter in učinkovit nadzor, v katerega od leta
2008 vključujemo mikrobiološke preiskave živil in surovin v lastnem laboratoriju.
Investicija v laboratorijsko opremo se je
uspešno zaključila marca 2011. V lastnem
laboratoriju uporabljamo hitre in deloma
klasične metode mikrobiološkega in fizikalno
kemijskega preiskovanja živil. Vsa analitska
oprema je znanega svetovnega proizvajalca
in ponuja dovolj znanja in izkušen, ki omogoča potrebno nadgradnjo in prilagajanja
našim potrebam.
Slika 3. Nadzorna plošča upravljanja s sipkimi surovinami
Sistem obvladovanja kakovosti in varnosti
pogosto zahteva nove pristope in iskanje
alternativnih rešitev za dosego želenega
cilja. Linijska proizvodnja v praksi pomeni
večjo količino produkta na časovno enoto
mere, kar se izraža kot višja produktivnost.
Z večanjem produktivnosti na enoto časa
retroverzna kontrola kakovosti ni več smiselna, saj je ob primeru neskladja količina
potencialno neskladnega produkta velika.
Pri zaključenih sistemih proizvodnje oz.
linijski proizvodnji je pravočasno odkritje
neskladij nujno in s tem namenom je bil
nameščen sitem on-line tehtanja. Tudi
on-line sitem tehtanja je v celoti rezultat
lastnega razvoja. Sistem predstavlja tračna
tehtnica, ki je vgrajena v proizvodno linijo
in kontrolira on-line maso izdelka, ki potuje
preko nje, oz. maso skupine izdelkov,
v primeru, da se več izdelkov proizvaja
vzporedno na liniji. Maso skupine izdelkov
nato preračuna na kos izdelka in primerja
z nominalno maso tega izdelka. Z upoštevanjem dovoljene tolerance nato sistem
vrne operaterju na liniji podatek o trenutni
masi izdelka na liniji. Vrnjeni podatki so
operaterju posredovani v grobi obliki preko
treh signalnih svetilk (pretežko – normalno – prelahko), na podlagi le teh se
operater odloča o korekciji mase izdelka
na liniji, preko operaterskega panela so
podatki posredovani v precizni številski
obliki. Hitrost tehtalnega traku se uravnava
avtomatsko glede na velikost izdelkov in
hitrost proizvodne linije. Za avtomatsko
povratno korekcijo mase se nismo odločili
zaradi dokaj zapletene povratne reakcije.
V večini primerov so to izdelki z nadevom,
kjer se je potrebno odločiti ali korigirati
nadev ali testo, ali oboje, kar je odvisno od
tipa produkta in naročnika. To je prepuščeno operaterju na liniji, ki s svojim znanjem,
izkušnjami in pa ostalimi podatki iz linije,
poskrbi za najbolj optimalne nastavitve.
Raziskave in razvoj:
Raziskave in razvoj so področje, ki je v
manjših podjetjih skorajda nemogoč oz.
vsaj omejen s strani sredstev in razpoložljivega kadra. Primanjkljaj na tem področju
v podjetju zelo uspešno zapolnjujemo s
povezovanjem različnih izobraževalnih ustanov. Uspešno sodelujemo z Zdravstveno in
Biotehniško fakulteto Univerze v Ljubljani
ter se aktivno udeležujemo mednarodnih
znanstvenih in strokovnih konferencah, kjer
ponosno predstavljamo naše dosežke. Izvedli smo praktičen del dveh diplomskih del
zdravstvene fakultete na področju varnosti
živil, med katerimi je bila ena nagrajena tudi
s Prešernovo nagrado Univerze v Ljubljani.
V podjetju omogočamo izvedbo praktičnega
pouka in organiziramo zaključene vodene
oglede naše proizvodnje in smo tako aktivno
udeleženi v proces izobraževanja kadra.
Intervju
dr. Irena Fonda
Ali lahko na kratko opišete vizijo vašega
podjetja Fonda.si d.o.o.?
Če govorimo o podjetju Fonda.si, je bilo v
začetku predvsem ustanovljeno za marketinško in tržno podporo očetovi dejavnosti.
Več kot dvajset let je namreč deloval na
področju podvodnih in potapljaških del pod
imenom Unic Sub Ugo Fonda s.p., in je
hkrati tudi nosilec ribogojske in školjkarskih koncesij. Seveda smo osnovni posel
podjetja z rastjo prodaje nadgradili. V osnovi
pa v podjetju skrbimo za prodajo našega
glavnega proizvoda, ribe, ki je na trgu prepoznavna pod imenom Fonda piranski brancin. Ob tem pa v zadnjem obdobju skrbimo
še za nekaj zastopstev italijanskih podjetji
na našem trgu. To sta podjetji Jolanda de
Colo iz Palmanove, oni so naši agentje
za italijanski kulinarični trg, ter družinsko
specializirano podjetje Castelani iz Milj, ki
ponuja opremo za katering ter vse potrebno
za »sladki« del gastronomske ponudbe: od
visokokakovostnih čokolad Valrhona, odlične moke ter masla in podobno. Zadnji dve
junij
2011
23
Cilj: vzrediti
najboljšega brancina
v morju in naravi
leti zastopamo in prodajamo tudi biološko
pridelan riž carnaroli – Acquarello družine
Rondollino iz Vercellija, katerega pozna
skoraj vsa visoka kuhinja. Seveda je naša
vizija v tem zahtevnejšem poslovnem času
čim učinkoviteje delovati, skrbeti za svoje
stranke ter pridobiti nove. In se, kar se le
da, opremiti z novimi znanji, tako v ribogojstvu kot v samem trženju ter marketingu, in
izkoristiti nove tehnologije. Bili smo namreč
prvi, ki smo začeli s prodajo svežih rib prek
spletne ribarnice.
Na svečani večerji v čast Njegovi ekscelenci predsedniku Vlade Ruske federacije
gospodu Vladimirju Putinu, so postregli z
vašim piranskim brancinom. To pomeni,
da predstavljajo vaši proizvodi najvišjo
kakovost, ki jo Slovenija lahko ponudi.
Kako ste uspeli zagotoviti tako kakovostno ponudbo?
Ja res je, pred nedavnim je slovenski
protokol na Brdu pri Kranju za glavno jed
postregel prav našega brancina. Tudi Njena
visokost Britanska kraljica Elizabeta II je ob
svojem obisku v Sloveniji jedla našo ribo.
Skrb za kakovost našega brancina je pravzaprav naše vodilo od vsega začetka. Najprej že sama ideja, da vzredimo najboljšega
brancina v morju in naravi, ki nam je dana.
Sama skrb za izbor zdravih in kvalitetnih
mladic, zagotoviti odlične življenjske pogoje
ter najboljšo in kontrolirano krmo. Potrebno
je omeniti, da ne uporabljamo nobenih
kemikalij proti obraščanju ribogojskih mrež
ter antibiotikov v preventivne namene ali
rasnih hormonov. To so predpogoji, ki omogočajo, da je riba lahko okusna, predvsem
pa zdrava. Zelo pomemben dejavnik je
vsekakor tudi svežina ribe. Odločili smo se
v čim krajšem času pripeljati ribo iz morja do
končnega kupca in ravno to je naša prednost, saj lahko le v nekaj urah dostavimo
ribo, katero so nam naročili, do potrošnika,
hotela ali restavracije.
Kaj je po vašem mnenju potrebno, da je
organizacija, kot je vaša, dosegla tako visoko raven kakovosti in prepoznavnosti?
Vse to kar sem omenila. Predvsem pa resnična ljubezen do morja in narave, saj naju
z bratom Leanom to okolje spremlja vse
od rojstva. Nekaj malega pa še strokovna
zavest, saj sva oba biologa. Prepoznavni
smo postali dokaj hitro, se strinjam. Gre
za pravilno izbran model marketinga, naše
celostne grafične podobe ter imena. Na
začetku smo namreč prodajali brancine brez
imena, enako sveže in dobre kot danes,
pa na našem tržišču ni šlo. Kupovali so
jih skoraj izključno Italijani. Potem smo za
kratek čas poskušali s portoroškim brancinom, a smo na srečo hitro ugotovili, da je
le Piran ime, ki bo prepričalo tako tujce kot
domače potrošnike. Na vsak način pa vso
zgodbo spremlja zares dober produkt, saj s
povprečnim ali celo slabim, nobena blagovna znamka ne zdrži. In mi delamo pošteno,
junij
2011
24
se trudimo in s svojo prisotnostjo skušamo
potrošnikom povedati še kaj novega, morda
dvigniti kulturo »morskega« prehranjevanja.
Kateri so vaši najpomembnejši trgi in
kdo so vaši kupci?
Zagotovo je zdaj, po dobrih štirih letih, od
kar je blagovna znamka na trgu, najpomembnejši domači trg. Približno 6o odstotkov letnega izlova prodamo v Sloveniji,
približno 30 odstotkov v Italijo, ostalo pa v
Avstrijo, pretežno na Koroško, na Vrbsko jezero, nekaj malega še na Dunaj, ki je za nas
potencialno zelo zanimiv trg. Naši kupci so
v prvi vrsti restavracije ter gostišča, največ
v Ljubljani in na Gorenjskem, nekaj hotelov,
kot sem že omenila tudi slovenski protokol.
Naša največja referenca na obali je hotel
Kempinski Palace v Portorožu ter hotela
družine Wrann, Bergkristall iz Oberlecha
na avstrijskem Tirolskem ter Seehotel Park
v Vrbi. Naša najzvestejša stranka, prav od
vsega začetka pa je ljubljansko gostišče As
Svetozarja Raspopovića. Kmalu za njim pa
še gostilna Krištof iz Predoselj pri Kranju ter
Hiša Franko iz Kobarida. Vsekakor moram
omeniti, da zelo veliko pozornosti posvečamo individualnim kupcem, ki nam naročajo
ribe prek telefona ali spletne ribje tržnice ali
elektronske pošte. Tovrstna prodaja nam raste in jo želimo zaradi zadovoljstva številnih
strank in dobrih kontaktov, z nekaterimi smo
skoraj že prijatelji, še okrepiti in ji posvetiti
še več časa in pozornosti. Se zavedamo,
da je tovrstno zadovoljen potrošnik dober
poznavalec morske hrane ter tudi najboljša
možna reklama.
Kaj je torej ključ do uspeha?
Veliko dela, stalna prisotnost. V prvi vrsti pa
dober »izdelek«, v našem primeru zdrava,
sveža in okusna riba. Zagotovo razpoznavnost naše blagovne znamke in vse marketinške in tržne zakonitosti, če temu tako
rečem. Cilje imamo še nekaj višje. Recimo,
da bi vsak deseti Slovenec pojedel vsaj
enega piranskega brancina na leto, haha.
Ravno smo v fazi precejšnjega povečanja
zmogljivosti ribogojnice. Naš uspeh se bo
torej meril šele čez tri, štiri leta, ko bodo tudi
nove kletke v ribogojnici polne rib.
Kakšni so vaši načrti za prihodnost?
Omenila sem že opremljenost z znanjem in
novimi tehnologijami. Tukaj bi želela povedati, da smo bili povabljeni v zelo zanimiv,
strokoven projekt, katerega vodi docent dr.
Mira Trebar iz Fakultete za računalništvo in
informatiko. Gre za evropski pilotski projekt
sledljivosti v prehrambeni industriji z ime-
nom »RFID from Farm to Fork«. Se pravi od
kmetije do vilice, v našem primeru iz morske
kmetije, od izlova ribe, do končnega kupca.
Ker sem vse večja zagovornica smiselnega,
predvsem pa ekološkega »zero kilometre«,
se pravi čim manj poti za prehranski pridelek
do kupca, se mi zdi tudi možnost informacijske sledljivosti izvrstna priložnost. S pomočjo radio frekvenčne identifikacije bomo
veliko pridobili. Mi v poslu poenostavitev in
veliko koristnih informacij, končni kupec pa
prav tako. S pomočjo sodobnega znanja in
tehnologije bo stranka prišla do podatkov o
sledljivosti kupljene ribe. To bo še dodatni
pokazatelj in garancija o kakovosti piranskega brancina. Ker smo v podjetju vseskozi
pripravljeni na novosti, bo tovrstni projekt,
ko bo zaživel, dobil velik pomen. Kakovost
hrane bo, če že ni, tema prihodnosti. In kot
smo zapisali v svoj slogan, je zdravje stvar
dobrega okusa. »F2F« bo pripomogel prepričati prepričane in nejevernim dokazati, da
delamo v tem »fishy businessu« pošteno.
Kako bi opisali vaš stil vodenja?
Smo tipično družinsko podjetje, v katerem,
vsaj zame, dnevi in ure tečejo drugače kot v
»normalni« službi. Če bi posplošila, bi rekla,
da vsi delamo skoraj vse, zdaj sploh, ko sva
po smrti očeta z bratom ostala sama. Moj
stil vodenja: - ker od sebe veliko zahtevam,
pričakujem tudi od sodelavcev nekaj več. Nimam kakega samosvojega stila. Ko je delo,
se dela. In delo je vseskozi. Ravno smo
prišli iz Genove, kjer smo že drugič nastopili
na bienalnem festivalu Slow Fish, in že smo
imeli delavnico s skupino mladih turističnih
novinarjev svetovnega združenja Fijet.
Kako ocenjujete poslovno okolje v
Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi
lahko država zagotovila boljše pogoje za
delovanje podjetij, kot je vaše?
Če bi bilo razpoloženje v naši ljubi državi
kanček bolj pozitivno in optimistično, bi
seveda lažje živeli in delali. Država bi lahko
bolje skrbela za priložnosti, ki nam jih
ponuja Evropa. Mislim na skrb za denarna
sredstva, ki so na voljo za ribogojstvo. Vrti
se prepočasi. Težava je tudi v tem, da smo
trenutno edina delujoča morska ribogojnica
pri nas in naš glas se sliši slabše kot na
primer, podjetniške skupine, kjer jih je več.
O lokalni politiki ne bom izgubljala besed.
Nujno pa bi morala država več postoriti za
promocijo morske prehrane, saj je dokazano zdravju koristna. Evropska sredstva za
tovrstno kultivacijo bodo namreč prav tako
na voljo. Na žalost smo trenutno na petem
mestu od spodaj navzgor, na letni lestvici
porabe morske prehrane na prebivalca.
Temu botruje slabo urejen ribji trg, slabša
kakovost rib na tržišču, potrošnikovo nepoznavanje morskih rib ter kvaliteta prodajnih
mest, ribarnic. Prav tukaj bi lahko država
skozi svoje inštitucije naredila več. Zgledov
dobre prakse imamo v krogu 200 kilometrov
kar nekaj. Drugače pa od države pričakujem
samo tisto, kar mora strokovno, odločno,
hitro in brez napak postoriti kar ji veleva
zakonodaja. Sama pa se bom potrudila, da
bo naša podjetniška vizija šla po dobri poti.
Komplimenti za odličnost našega brancina,
ki ga dobivamo predvsem iz Italije, kjer so
zanesljivo eni od najboljših poznavalcev
rib ter kulinarike nasploh, nam kažejo, da
»plujemo« v pravo smer. In tovrstne pohvale
poznavalcev, ti dajo voljo in moč tudi za
takrat, ko gre kaj narobe. Letošnja pomlad
kaže dobro in naše nove ribje mladice se
v slovenskem morju, v sečoveljskem delu
Piranskega zaliva počutijo dobro.
Zoran Lekič
UVOD
Letos mineva 12 let od
velike, precej pompozno
zastavljene akcije, ko
je takratna ministrica
za gospodarstvo dr.Tea
Petrin sklicala direktorje
predvsem dobro stoječih
in obetavnih slovenskih podjetjih, da jim
predstavi novo pobudo
ministrstva za oživitev
gospodarskih aktivnosti.
Direktorji so pričakovali
nove spodbude za razvoj in investicije, davčne olajšave, predstavljena pa je bila metoda 20
ključev.
Ali so »akreditacije«
res najboljša pot v višjo
kakovost zdravstvenih
ustanov v Sloveniji?
Kar precej jih je odšlo domov dolgih nosov,
saj so dobili malodane ukaz o angažmanu
v obliki obvezne osebne zadolžitve s tudi
do 30% svojega delovnega časa. Čeprav
je Ministrstvo obljubilo veliko finančno
stimulacijo, je projekt nedvomno pomenil
dodatno breme za proračune vseh, ki so
se odločili za realizacijo predlaganega
projekta. Metode ne kritiziram, v nekaterih
sredinah je prinesla tudi dobre rezultate,
ponekod jo uporabljajo še danes, saj je,
kot se je izrazil eden od managerjev, vedno
potrebno ponuditi nekaj novega s čimer bi
zainteresirali in motivirali ljudi za spremembe in novitete. Potrebno je poudariti, da je
metoda 20 ključev originalno prišla k nam
iz Japonske in da takrat (kakor tudi danes)
ni bila splošno priznana ali uveljavljena,
v večini držav Evrope pravzaprav sploh
neznana. Zato so svetovalci in direktorji
podjetij, ki so kandidirali za uvedbo, potovali na Japonsko in v Južno Afriko, da se
na licu mesta prepričajo o koristih in dobrih
rezultatih, ki jih je 20 ključev prinašalo.
Poceni ni bilo, bilo pa je najbrž za marsikoga zanimivo.
Zakaj ta uvod, ki z zdravstvom na prvi
pogled ni v ničemer povezan. Zato ker
se, tako kot z 20 ključi, ki so naenkrat in z
velikim zagonom pljusknili k nam, podobno
sedaj dogaja z »akreditacijo« zdravstvenih
ustanov. Metoda 20 ključev je prišla iz
daljne Japonske, »akreditacije« nam prav
tako ne ponujajo iz Evrope, pač pa iz ZDA.
Kot da, ne samo pri nas doma v Sloveniji,
temveč niti v Evropi nimamo strokovnjakov,
ki bi lahko pomagali k dvigu kakovosti in
produktivnosti tako v proizvodnih kot v
storitvenih organizacijah. Tako n.pr. Biserka
Simčič, vodja oddelka za kakovost na
Minstrstvu za zdravstvo v časopisu Dnevnik
(Varnost bolnikov se začne pri vratarju z
11.5.2011) citiram »ugotavlja, da so bili
pritiski ustanov in svetovalcev, da bi se
njihovi standardi in modeli uveljavili kot
podlaga za akreditacijo bolnišnic močni,
a je v Sloveniji malo strokovljakov na
tem področju«. Ne vem ali gre za popolno
nepoznavanje domače scene na področju
uvajanja sistemov vodenja kakovosti in
preverjanja – certificiranja le-teh, ali za
namerno ignoranco vsega, kar prihaja iz
domačih logov. Ali bomo tudi sedaj potovali
po svetu, to pot v ZDA, gledat in se »učit«
kako »akreditacija« tam funkcionira? Ob
»uvozu znanja« iz tujine pa še pomislek
pri postopku pridobitve »akreditacije« na
osnovi zahtev Det Norske Veritas (NIAHO)
in Joint Commission International (JCI).
Kandidati za »akreditacijo« se morajo na
presojo pripraviti tako, da odgovorijo na celo
vrsto sicer skrbno strukturiranih strokovnih
zdravstvenih zahtev, nekakšen vprašalnik,
kar kaže na metodo, ki je že preživeta- t.im
kontroliranje kakovosti.
RAZVOJ KAKOVOSTI
25
junij
2011
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Prepričan sem, da bi malokdo ugovarjal
trditvi, da se je kakovost od prvih preprostih
korakov kontrole kakovosti v proizvodnji
razvila do sistemskega pristopa, ne samo v
industriji, pač pa v vseh sektorjih in postala
nepogrešljiv element med vsem dejavniki
na različnih ravneh proizvodnje, storitev,
družbe in države. Vsi, ki delamo na področju
kakovosti poznamo osnovne stopnje razvoja
funkcije kakovosti, naj jih navedem na
kratko:
-- prvi zametki v obliki kontrole kakovosti
(začetek 20. stoletja)
-- statistična kontrola kakovosti (obdobje
med in po drugi svetovni vojni)
-- integralna kontrola kakovosti (šestdeseta
leta 20. stoletja)
-- celovito obvladovanje kakovosti – Total
Quality Management (devetdeseta leta
20. stoletja)
-- uvedba in certificiranje sistemov kakovosti (konec 20. in začetek 21. stoletja)
junij
2011
26
Zanimivo in zelo indikativno je izpuščanje
izraza kontrola. Ne samo v nazivih razvojnih stopenj, tudi v imenih organizacij, ki se
strokovno ukvarjajo s kakovostjo (nič več
EOQC – European Organization for Quality
Control, ASQC – American Society for
Quality Control, temveč samo EOQ in ASQ),
pač pa tudi, kar je seveda najbolj pomembno v pristopu h kakovosti. Le-te namreč že
več desetletij ne kontroliramo, pač pa
planiramo, vgrajujemo, vzdržujemo in nenehno izboljšujemo. To je še vedno nabolj
razširjen in uveljavljen pristop, tako da se
v zadnjih 25 letih pravzaprav ni zgodilo nič
novega. Za razna ocenjevanja odličnosti,
razvrščanja, evalviranja, točkovanja, izpolnjevanja vprašalnikov, tudi za »akreditacije«
v zdravstvu je značilno, da se vsi po vrsti
sklicujejo na sistem vodenja kakovosti in ga
citirajo kot temelj kakovosti in uspešnosti.
CERTIFICIRANJE
IN AKREDITIRANJE
Standard ISO 9001, ki ga je l. 1987 izdala
Mednarodna organizacija za standardizacijo, je pomenil revolucionaren pristop pri obvladovanju kakovosti. Pripravili so ga tehnični komiteji, ki tudi skrbijo za njegov nadaljnji
razvoj. Milijoni organizacij po vsem svetu
uporabljajo najboljšo svetovno prakso, ki je
zbrana v tem standardu. Na njegovi osnovi
je nastalo na desetine novih standardov
vodenja (management standards) in veliko
novih je še na poti. Uvedba sistema vodenja
kakovosti v skladu z zahtevami standarda ISO 9001 je postalo najbolj masovno
»gibanje« v zgodovini razvoja kakovosti.
Kakovost tako ni več domena ozkega kroga
strokovnjakov-svetovalcev, pač pa se je približala vsem generacijam, najširšemu krogu
strokovnih in poslovnih subjektov. Dobili
smo strokovnjake za uvedbo sistemov vodenja kakovosti, presojevalce, certifikacijske
hiše in celo vrsto pravil »igre«, ki veljajo za
vse, ki se s kakovostjo ukvarjajo. Za vse to
skrbi akreditacija, ki je zadnja raven nadzora
v celotni verigi zagotavljanja kakovosti. Na
vrhu piramide so akreditacijska združenja,
v katerih so povezane akreditacijske hiše,
ki pooblaščajo (akreditirajo) vse deležnike
povezane s kakovostjo. Ne govorimo o nacionalnem ali ozko strokovnem nivoju, pač pa
o pravilih, ki veljajo na najširšem, svetovnem
nivoju. Žal ne še v vseh sektorjih, povsod
enako prodorno in globoko. Tako so začeli
n.pr. v zdravstvu uvajati »akreditacijo«, ki
prinaša zmedo v strokovnih krogih. Potrditev zdravstvene organizacije na osnovi
kakršnihkoli zahtev ali celo standardov ni nič
drugega, kot certifikacija. Seveda pa se mo-
ramo ob tem vprašati ali je taka certifikacija
transparentna in verodostojna, kar pomeni,
da moramo navesti akreditacijo. V zgoraj
omenjenem članku v časopisu Dnevnik tako
zasledimo - citiram »Slovarček: Akreditacija zdravstvenih ustanov je formalen
postopek, kjer zunanja ustanova presodi,
kako zdravstveni zavod izpolnjuje vnaprej pripravljene in objavljene standarde
kakovosti in varnosti«. In vendar, noben
mednarodno usklajen formalni postopek
ne obstaja, prav tako niso jasni kriteriji za
določitev oziroma izbor zunanjih ustanov
za izvedbo presoj. Še enkrat poudarjam, da
ne gre za nobeno akreditacijo, pač pa za
certifikacijo, kot je razložena v istem članku
- citiram »Slovarček: Certificiranje je
postopek s katerim neodvisna inštitucija
pisno zagotovi, da je proizvod, proces ali
storitev v skladu s specifičnimi zahtevami«. Ali to niso nasprotja – najprej to dvoje
med seboj in dalje še proti zgoraj zapisanim
pravilom certifikacije in akreditacije?
AVTOMOBIL VERSUS ČLOVEK
Piramidno strukturo, ki sem jo omenil v prejšnjem odstavku, lahko zelo lepo ponazorimo
na primeru avtomobilske industrije. Devet
največjih svetovnih proizvajalcev avtomobilov je ustanovilo mednarodno združenje
avtomobilskih proizvajalcev - IATF, ki je skupaj z Japonskim avtomobilskim združenjem
JAMA in tehničnim komitejem ISO TC 176
izdalo tehnično specifikacijo ISO/TS 16949.
Standard, nadgradnja osnovnega ISO 9001
zajema vse specifične zahteve avtomobilske
industrije, ki bazirajo na petih stebrih, ki so
pravzaprav sestavni del standarda – SPC,
MSA, APQP, FMEA in PPAP. Vsak steber
predstavlja metode in postopke, ki jih mora
proizvajalec predstaviti in zagovarjati na presoji. Kakršnikoli vprašalniki, ki pravzaprav
pomenijo nekakšno pripravo na presojo, so
strogo prepovedani. V preteklosti so seveda
obstajali, sam se dobro spomnim presoj
za Renault (EAQF- Evaluation Assurance
Qualité Fournisseurs), ki sem jih izvajal v
devetdesetih letih pri proizvajalcih in dobaviteljih sestavnih delov za tovarno v Novem
mestu in drugod po Evropi. Zelo močni in
vplivni so bili standardi in vprašalniki za
nemško avtomobilsko industrijo – VDA, pa
so se tudi v Nemčiji kljub vsemu podredili
mednarodnemu standardu. Zahteva je vpeljan in certificiran sistem vodenja kakovosti
v skladu z ISO/TS 16949. Presoje izvajajo
certifikacijske hiše, ki jih IATF skrbno izbere,
akreditira in nadzoruje. Vsak v verigi, od
dobavitelja najmanjšega sestavnega dela,
do končnega proizvajalca avtomobila,
mora biti certificiran. Končni cilj seveda ni
certifikat, pač pa visoka kakovost vsakega
avtomobila.
Ali je mogoče avtomobil bolj pomemben,
kot človek? Na prvi pogled tako tudi izgleda,
saj smo na področju zdravstva daleč od
podobne organiziranosti, kot v avtomobilski
industriji. Predvsem ni nobene poenotenosti.
Mednarodna organizacija za standardizacijo
je sicer izdala ISO IWA -1 (International
Workshop Agreement, Guidelines for process improvements in health services organizations), ki pa ni dobil zadostne podpore
s strani raznih državnih inštitucij, združenj,
certifikacijskih organizacij. Kot izgleda raje
vsaka promovira svoja pravila, procedure,
zahteve, standarde, s katerimi si zagotavljajo svojo uveljavitev in seveda možnost
trženja le teh. Podobno se je pravzaprav v
gospodarstvu dogajalo takoj po izidu ISO
9001, ko standarda na začetku niso priznavale niti velike strokovne svetovalne organizacije, niti svetovni guruji kakovosti, saj je
posegel v njihov »svetovalni vrtiček«. Široka
vključenost vseh zainteresiranih in standardni pristop zagotovo vodita v nižje vrednosti
in posledično nižje stroške za uporabnike.
Pri nas sta za »akreditacijo« trenutno v igri
DNV Healthcare in Joint Commission International, predstavljena kot edina ponudnika.
Oba prihajata k nam iz ZDA. Vendar in
zakaj ne, n.pr. Trent Accreditation iz Velike
Britanije, KTQ iz Nemčije, Danish Health
Care Quality Programme itd. Vsaka od teh
inštitucij postavlja svoje zahteve in vsaka
se sklicuje na nekakšna »višja« pooblastila. Za kakršnokoli mednarodno priznano
uveljavitev, bi bil potreben širok konsenz in
definiranje »pravil igre«, tako kot veljajo pri
Mednarodni organizaciji za standardizacijo.
Obstajati mora najvišji organ – nekakšen
akreditacijski forum v katerem so združene
vse akreditacijske hiše, ki potem pooblaščajo (akreditirajo) posamezne inštitucije za
izvedbo presoj in izdajo ustreznih potrdil.
Za postopke presojanja se je že v najširši
uporabi uveljavil naziv certificiranje, zato je
uporaba termina »akreditacija« za izvedbo
in potrditev presoje neprimerna.
V RAZMISLEK
Evropska direktiva PE-CONS 6/4/11 (Direktiva Evropskega Parlamenta in Sveta o
uveljavljanju pravic pacientov pri čezmejnem
zdravstvenem varstvu), sprejeta 9. marca
2011, ki jo na Ministrstvu za zdravstvo
večkrat omenjajo kot osnovni dokument, ko
govorijo o »akreditaciji«, je dejansko samo
delček v nizu potrebnih pri poenotenju kakovostnih storitev za zdravstvene ustanove.
junij
2011
27
Direktiva še ni dokončno dorekla prostega
pretoka pacientov, prav tako tudi ne zahtev
po kakršnemkoli pridobivanju mednarodne
potrditve kakovosti zdravstvenih ustanov.
Kakovost v zdravstvenih ustanovah
bomo lahko dvignili samo s skrbnim načrtovanjem, uvajanjem in vzdrževanjem
sistemov vodenja kakovosti, ki bodo
vključevali prav vse zaposlene. Upajmo,
da bo tudi v zdravstvenem sektorju čim prej
prišlo do uskladitve kriterijev na mednarodni ravni, tako da bo dejansko mogoča
primerjava med posameznimi zdravstvenimi
ustanovami po vsem svetu. Pri tem ne gre
samo za igro vprašanj: da/ne, imam/nimam
vpeljano, oprema pregledana, varnost
zagotovljena, pač pa za sistem vodenja
kakovosti, ki omogoča izboljševanje funkcionalnosti, zagotavljanje pravočasnosti, dvig
zanesljivosti, razbremenjevanje osebja in v
končni fazi tudi zmanjševanje stroškov.
S pridobitvijo ustreznih certifikatov (in ne
akreditacij) bodo lahko potem izkazovali
visoko verjetnost izpolnjevanja pričakovanj
vseh odjemalcev svojih storitev (pacientov, zavarovalnic, države). Pri tem bo
pomembno vlogo odigrala neodvisnost
certifikacijskih ustanov in njihova ustrezna akreditacija. Kakršnokoli presojanje,
svetovanje in ob tem še podeljevanje
certifikatov s strani iste organizacije je v
nasprotju s pravili pri Evropskem zduženju za akreditacijo (EA). Vsekakor bi bilo
smotrno v postopek presojanja in nadzora
nad primernostjo izvedbe vključiti Slovensko
akreditacijo (SA), ki je polnopravna članica
EA. Slovenska akreditacija je tudi podpisnica sporazuma o medsebojnem priznavanju
akreditacij (EA MLA) za področje akreditiranja certifikacijskih organov za vsa področja
akreditiranja.
In končno še vprašanje – ali smo res Slovenija poskusni zajček za na novo razvite
metode in postopke, ki se drugod še niso v
celoti prijele, ali pa gre še za kaj drugega...
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
junij
2011
28
Jurij Švajger
Uvedba sistemov in
orodij za obvladovanje
kakovosti v zdravstveno
organizacijo
Primer in izkušnje URI – Soča
Povzetek
Članek opisuje izkušnje in
rezultate uvajanja različnih
sistemov kakovosti in orodij
za obvladovanje kakovosti v URI – Soča. Pri tem
opisuje različne pristope za
obvladovanje kakovosti, ki
so posledica zelo raznolikih procesov, ki potekajo v
URI – Soča. Podan je opis
in značilnosti posameznega uvedenega sistema, ter
razlogi za njegov izbor in
vzpostavitev. Opisana je
uvedba sistema kakovosti
ISO 9001:2008, Evropskega modela odličnosti v rehabilitaciji EQUASS Excellence, uvedba Sistema
uravnoteženih kazalnikov
(BSC), ter akreditacija bolnišnice skladno z zahtevami NIAHO Akreditacijskega
standarda. Opisan je tudi
pristop, ki predvideva integracijo navedenih standardov in orodij, z namenom,
da ne prihaja do podvajanje
pri izpolnjevanju zahtev
posameznih pristopov.
UVOD
Prva razmišljanja in pogovori o uvajanju
sistematičnih metod in orodij za obvladovanje kakovosti so v URI – Soča potekali med
letoma 2002 in 2003. Takrat so bile predstavnikom URI – Soča s strani Evropske
platforme za rehabilitacijo (EPR – European
Platform for rehabilitation) predstavljene
izkušnje nekaterih zahodnoevropskih
rehabilitacijskih centrov, ki so v tistem času
uvajali sisteme vodenja skladno z zahtevami
standardov ISO 9001.
V skladu s svojim poslanstvom je URI –
Soča ves čas od svoje ustanovitve leta
1954, usmerjal svoje aktivnosti v razvoj
rehabilitacijske stroke in v kakovostno izvedbo rehabilitacijskih programov, vendar te
aktivnosti nikoli niso bile povezane v enovit
sistem obvladovanja kakovosti na ravni
celotne organizacije.
UVAJANJE SISTEMA VODENJA
KAKOVOSTI
Ob predstavitvi pozitivnih izkušenj rehabilitacijskega centra BBRZ iz Linza je leta 2003
dozorela odločitev, da URI-Soča prične z
uvedbo sistema kakovosti.
Priprava načrta uvajanja sistema kakovosti
je predstavljala svojevrsten izziv, ne toliko
zaradi velikosti URI – Soča, ki se izraža v
številu zaposlenih, geografski razširjenosti
ali številu procesov, kot zaradi različnih
dejavnosti, ki potekajo v njegovih okvirih in
se med seboj prepletajo.
URI – Soča, v katerem dela nekaj več kot
500 zaposlenih, ima status javne zdravstvene organizacije, torej spada na področje
zdravstva. V njegovih okvirih se izvajajo najzahtevnejše storitve s področja medicinske
oziroma kompleksne rehabilitacije. V njem
potekajo tudi nekateri programi poklicne in
zaposlitvene rehabilitacije, ki ne spadajo
na področje zdravstva, temveč na področje
socialnega varstva, ter procesi s področja
proizvodnje in aplikacije ortotskih in protetskih pripomočkov. Slednji imajo značilnosti
proizvodnih in storitvenih dejavnosti. Različne dejavnosti se med seboj dopolnjujejo,
posamezni procesi pa potekajo preko meja
posameznih dejavnosti, enot in oddelkov.
Celotni organizaciji daje značilen pečat
področje medicinske rehabilitacije, saj je
glede na število obravnavanih pacientov ter
glede na kadrovske, tehnične in finančne
vire, daleč najmočneje zastopano.
Pred odločitvijo o uvedbi sistemskega in celostnega sistema za obvladovanje kakovosti
se je vodstvo ukvarjalo s sledečimi ključnimi
vprašanji:
-- Kakšen je motiv za uvedbo sistema
kakovosti ?
-- Kateri sistem kakovosti je za organizacijo
najbolj primeren ?
-- Na kakšen način, v kolikšnem času in s
kolikšnimi viri pričeti z uvajanjem ?
Glede motivov uvedbe sistema kakovosti
sta bili v času odločanja o uvedbi sistema
zaznani predvsem sledeči skupini zunanjih
in notranjih motivov:
Skupina zunanjih motivov:
-- ohranjanje oziroma ustvarjanje prepoznavnosti in ugleda organizacije, tudi
izven nacionalnih okvirov
-- kakovostnejše povezovanje s pomembnejšimi domačimi in tujimi partnerji
-- osvajanje novih trgov oz. novih tržnih
segmentov
-- izboljšanje zunanje podobe organizacije
-- ohranitev prestižnega položaja
Skupina notranjih motivov:
-- učinkovitejše sledenje poslanstvu
-- mobilizacija organizacije pri doseganju
skupnih ciljev
-- vzpostavljanje občutka odgovornosti
vseh sodelujočih (zaposlenih)
-- vzpostavitev učinkovitosti in reda
-- optimizacija metod dela in upravljanja
junij
2011
29
Pri odločitvi za uvedbo sistema vodenja
kakovosti pa sta bila ključna sledeča motiva:
-- Ureditev notranje organizacije dela z
vzpostavitvijo pregledne organizacijske strukture z jasnimi dolžnostmi in
odgovornostmi, ter s kazalniki delovanja
procesov in doseganja planiranih izidov.
-- Možnost nadgradnje ali razširitve vpeljanega sistema z branžnimi (strokovnimi)
standardi ter s tem v skladu z vizijo
URI – Soča, ohranitev položaja osrednje
rehabilitacijske ustanove v državi za
področje kompleksne rehabilitacije telesno prizadetih. To pomeni poleg razvoja
in izvedbe najzahtevnejših storitev, ter
prenosa znanja s področja rehabilitacije,
tudi vzdrževanje evropsko primerljive
kakovostne ravni.
pri uvajanju sistema v svojih večjih enotah.
Projekt uvedbe sistema je vključeval sledeče faze:
1. Vodstvo je določilo namene in osnovne
cilje projekta, določilo je vodjo projekta
oziroma projektnega tima, ter člane
ožjega in širšega projektnega tima.
2. Vodja projektnega tima je ob pomoči
sodelavcev izdelal projektni elaborat, ki
je opredeljeval naslednje vsebine:
-- kratek opis cilja in namena projekta
-- opis strukture aktivnosti (opredelitev
aktivnosti in povezavo med njimi)
-- terminski plan aktivnosti
-- projektno dokumentacijo
-- pristojnosti in odgovornosti sodelujočih
-- opredelitev za izvedbo potrebnih virov
(kadrovski, tehnični, finančni...)
-- opredelitev kontrolnih mehanizmov
Ko se je vodstvo URI – Soča v letu 2002 odločalo izboru ustreznega sistema kakovosti,
ni bilo veliko izbire, saj v tistem času še ni
bilo nekaterih branžnih sistemov kakovosti,
ki so se na evropski ravni pojavili nekaj let
kasneje (npr. sistem EQUASS Assurance
oz. Excellence).
Odločitev za ISO 9001:2000 je bila logična,
saj ta s svojo univerzalnostjo nudi možnost
prilagoditve posebnostim vsake organizacije in hkrati služi kot osnova za kasnejše
dopolnjevanje oziroma nadgradnjo z drugimi
pristopi.
Pred pričetkom uvajanja izbranega sistema
vodenja, je imelo vodstvo možnost izbora
dveh možnih uvajalnih scenarijev. Prvi
je vključeval uvajanje sistema v celotno
organizacijo, drugi pa je temeljil na postopnem uvajanju, ko bi uvajanje potekalo po
posameznih organizacijskih enotah s tem,
da bil bila celotna organizacija certificirana v
večletnem obdobju.
Glede na to, da so bili motivi za uvajanje
predvsem notranji in organizacija glede
časovnih rokov ni bila pod zunanjimi pritiski,
se je vodstvo odločilo za postopen – oziroma kombiniran pristop uvajanja. V prvih
dveh letih je bila planirana uvedba sistema
vodenja v Centru za poklicno rehabilitacijo,
ki s približno 50 zaposlenimi predstavlja
manjšo enoto celotne organizacije, ter
hkratno uvajanje v vodstvu in v podpornih
procesih – kar bi nudilo dobro osnovo za
nadaljnjo širjenje.
Vodstvo se je odločilo za takšen pristop
zato, ker je uvajanje zahtevalo angažiranje
manjšega obsega virov, na drugi strani pa je
omogočal organizaciji pridobivanje izkušenj
in učenje, ki ga je potem koristno uporabila
Elaborat je bil pred pričetkom uvajanja
predložen vodstvu v potrditev.
3. Projektni tim je v skladu s potrjenim
projektnim planom začel izvajati aktivnosti, ki so bile opredeljene v projektnem
elaboratu.
Prvi korak je predstavljalo obsežno
seznanjanje vseh zaposlenih o poteku in
ciljih projekta, ter ugotavljanje in vrednotenje odziva na predstavljene informacije. Pred začetkom uvajanja sistema
kakovosti so bili zaposleni seznanjeni z
zahtevami in s pomenom uvedbe sistema kakovosti.
Sledil je posnetek stanja, to je izvedba
analize vrzeli, oziroma ugotavljanje vrzeli
med zahtevami standarda in trenutnim
stanjem v organizaciji.
Pomembno bila tudi identifikacija obstoječe dokumentacije, ki je bila po potrebi
spremenjena v skladu z zahtevami standarda, kar je predstavljalo osrednji del
razvoja dokumentacije sistema vodenja
kakovosti.
4. Identifikacija vseh glavnih in podpornih
procesov v organizaciji, njihovo dokumentiranje in oblikovanje dokumentacije
sistema kakovosti, je predstavljalo naslednjo fazo pred samo implementacijo
sistema kakovosti. V tej fazi je sodelovalo kar največ oseb, ki so dejansko
sodelovale v procesih, saj so bili v tem
primeru procesi natančneje opredeljeni,
spremembe v načinu dela pa je bilo mogoče lažje prenesti v vsakdanjo prakso.
5. Delo skladno z uvedenim sistemom v
vsakdanji praksi je pomenilo priložnost
za preverjanje zasnove sistema v praksi.
Ta faza je predstavljala priložnost za
-- zmanjševanje stroškov neskladnosti
dodatne izboljšave procesov in za
preverjanje odziva sodelujočih (zaposlenih) na uvedbo sistema pred izvedbo
notranje presoje. Faza je trajala nekaj
mescev, pri tem pa je bilo trajanje tega
obdobja vnaprej določeno, saj bi lahko
v nasprotnem primeru prišlo do upada
motivacije s strani zaposlenih.
6. Sledila je evalvacija učinkovitosti vpeljanega sistema s strani notranjih presojevalcev, ki so pred tem zaključili tečaj za
notranje presojevalce.
7. Certifikacija je predstavljala zadnjo fazo
v projektu uvajanja sistema in hkrati
začetno točko pri načrtovanju širitve
sistema vodenja na ostale enote.
Prva faza uvajanja sistema vodenja, ki se je
končala s certifikacijo Centra za poklicno rehabilitacijo, je tako trajala od leta 2003 do leta
2005. Na podlagi tako pridobljenih izkušenj
je sledila širitev sistema vodenja skladno z
zahtevami ISO 9001 v sledečem zaporedju:
-- Leta 2007 certifikacija Centra za ortotiko
in protetiko
-- Leta 2008 certifikacija Bolniškega
oddelka za rehabilitacijo pacientov po
poškodbi hrbtenjače
-- Leta 2010 certifikacija vseh bolniških
oddelkov v Kliniki za fizikalno in rehabilitacijsko medicino
Širitev sistema vodenja kakovosti bo
zaključena v drugi polovici leta 2011, ko
bo certificirana tudi Ambulantno rehabilitacijska služba in nekaj manjših enot, ki do
sedaj niso bile vključene v širjenje sistema
vodenja.
Dosedanje izkušnje pri uvajanju sistema
vodenja je mogoče strniti v naslednje
ugotovitve:
-- Uvajanje sistema vodenja kakovosti je
proces evolucije, kar pomeni da je bilo
pri zasnovi sistema vodenja v organizaciji mogoče veliki meri povezovati že
obstoječe dobre prakse, na nekaterih
področjih pa uvajati spremembe.
-- V vseh fazah uvajanja sistema je bila
ključna aktivna vloga zgornjega managementa, srednjega managementa in
zaposlenih.
-- Zasnova procesov in kazalnikov delovanja je bila ena od ključnih točk kasnejše
učinkovitosti sistema.
Jasno in enostavno opredeljene procese,
ki so vsem razumljivi, je vedno mogoče
dopolnjevati, medtem ko je podrobno in
obširno definirane procese, ki so za večino zaposlenih težko razumljivi, zelo težko
preoblikovati v enostavne in uporabni-
junij
2011
30
kom (zaposlenim) prijaznejše. Podobno
velja za kazalnike, saj je za spremljanje
delovanja organizacije potrebno omejeno
in pregledno število kazalnikov, na podlagi katerih vodstvo sprejema odločitve.
-- Za učinkovitost sistema vodenja je
ključnega pomena informacijska podpora
dokumentacijskega sistema. V primeru
URI – Soča pri uvajanju sistema vodenja
ni bila vključena fizična priprava dokumentacije, saj je ta v celoti v elektronski
obliki in dostopna zaposlenim preko
intranet strani.
-- Veliko tveganje pri uvedbi sistema vodenja predstavljajo vzporedni sistemi, ko
nekateri zaposleni kljub uvedbi novega
sistema, še vedno vzporedno uporabljajo
star način dela. To v praksi povzroča
vtis, da je novi sistem neuporaben in
namenjen samemu sebi.
STROKOVNA NADGRADNJA
SISTEMA VODENJA
Že med samo širitvijo sistema vodenja je
vodstvo skladno s prvotnimi motivi za uvedbo sistema vodenja proučevalo možnosti za
njegovo strokovno širitev in nadgradnjo s
strokovnimi ali branžnimi standardi. V zvezi
s tem je bila že leta 2005 sprejeta odločitev,
da se sistem vodenja v Centru za poklicno
rehabilitacijo nadgradi z Evropskim znakom
odličnosti v rehabilitaciji EQRM (European Quality Rehabilitation Mark), ki se je
kasneje z razvojem preimenoval v EQUASS
Excellence. (EQUASS; European Quality in
Social Services).
Pred dokončno odločitvijo o nadgradnji sistema vodenja je vodstvo natančno proučilo
značilnosti modela EQUASS Excellence,
ter ugotovilo, da je model v mnogih ozirih
podoben EFQM modelu poslovne odličnosti,
s tem da se razlikujeta v osnovnih načelih, ki so pri modelu EQUASS Excellence
prilagojeni procesom rehabilitacije oziroma
socialnih storitev.
Sistem EQUASS (European Quality in
Social Services) je večnivojski sistem kakovosti za področje izvedbe socialnih storitev,
kamor spada tudi rehabilitacija – posebej
poklicna rehabilitacija. Razvit je bil s strani
Evropske platforme za rehabilitacijo - EPR
(European Platform for Rehabilitation), ki
združuje 27 vodilnih rehabilitacijskih organizacij iz različnih evropskih držav.
Sistem sestavljajo 3 ravni:
-- EQUASS Assurance,
-- EQUASS Excellence in
-- EQUASS Award
Prva raven pomeni sistem kakovosti, ki ga
organizacije s področja izvajanja socialnih
storitev uvedejo z namenom, da vzpostavijo podobno osnovno urejenost, kot
ostale organizacije z uvedbo sistema ISO
9001:2008, pri čemer se določene zahteve
nanašajo na posebnosti izvajanja socialnih
storitev. Druga raven predstavlja nadgradnjo
prve s poudarkom na vplivu organizacije
na širšo skupnost in na izboljševanju in
učenju organizacije. Tretja najvišja raven, pa
predstavlja evropsko nagrado za kakovost
na področju izvedbe socialnih storitev.
S prilagoditvijo pristopa Evropskega sklada
za upravljanje kakovosti (EFQM), EQUASS
Excellence sestavlja sledečih 9 načel odličnosti za izvajalce socialnih storitev oziroma
rehabilitacije:
1. Voditeljstvo
2. Pravice
3. Etika
4. Partnerstvo
5. Participacija
6. Osredotočenost na posameznika
7. Kompleksnost
8. Usmerjenost v rezultate
9. Nenehni razvoj
Vsako načelo odličnosti je obravnavano
s petimi merili, razvit je bil tudi postopek
samoocenjevanja. Evropski znak odličnosti
v rehabilitaciji ni le znak za rehabilitacijske
programe, temveč predvsem način, na katerega se lahko organizacije, ki so zavezane
zavestnemu izboljševanju in odličnosti programov na področju rehabilitacije, vključijo
v proces samoocenjevanja in učenja, ki jih
izvajajo zunanji ocenjevalci.
S strani EPR je bila usposobljena med-
narodna skupina ocenjevalcev iz večine
evropskih držav (tudi Slovenije), razvita pa
je bila tudi metodologija ocenjevanja.
Postopek dodeljevanja evropskega znaka
vodi Akreditacijski odbor, v katerem so
zastopani interesi različnih zainteresiranih
strani.
Akreditacijski odbor sestavljajo predstavniki
naslednjih organizacij:
-- Uporabniki storitev:
-- European Disability Forum (EDF)
-- Izvajalci storitev:
-- European Association of Service
providers for People with Disabilities
(EASPD)
-- EPR European Platform for Rehabilitation
-- Socialni partnerji:
-- Employers Forum on Disability (EFD)
-- European Trade Union Confederation
(ETUC)
-- Financerji:
-- European Social Insurance Partners
(ESIP)
-- Oblikovalci politike:
-- Rehabilitation International (RI)
-- Council of Europe (CE)
Znak EQUASS Excellence se dodeli
organizaciji, ki lahko izkaže dosežke in
nenehen razvoj pri vseh devetih načelih.
Evropski znak odličnosti v rehabilitaciji velja
3 leta, URI – Soča je za uvedbo sistema na
področju poklicne rehabilitacije potreboval
2 leti, tako da je bil v letu 2007 certificiran, v
letu 2010 pa je certifikat s ponovno presojo
obnovil.
Vzdrževanje in obnavljanje modela zahteva
Slika 1. Točkovni rezultati EQUASS Excellence presoje leta 2007 v URI – Soča
junij
2011
31
od organizacije stalno beleženje kazalnikov,
povezanih z osnovnimi načeli in primerjava
rezultatov (benchmarking) z ostalimi rehabilitacijskimi centri na evropski ravni.
Iz slike 1 so razvidni rezultati, ki jih je URI
– Soča dosegel ob certifikacijski presoji
EQUASS Excellence leta 2007. V letu 2010,
ko je bila izvedena obnovitvena presoja
so bili na področju voditeljstva, pravic in
participacije dosežene izboljšave in s tem
doseganje večjega števila točk na teh
področjih ter s tem bolj uravnoteženo delovanje organizacije v odnosu do vseh devetih
načel EQUASS-a.
UVEDBA ORODJA ZA OBVLADOVANJE KAZALNIKOV
Z uvedbo sistema vodenja in modela odličnosti se je krepilo spoznanje, da je potrebno
ne glede na vrsto sistema kakovosti ali
morebitnih ostalih modelov kakovosti, vzpostaviti sistem kazalnikov, ki bo omogočal
pregled nad ključnimi procesi organizacije
in nudil možnost sprejemanja odločitev na
podlagi izmerjenih kazalnikov oziroma na
podlagi dejstev.
V letu 2010 je bila sprejela odločitev, da se v
letu 2011 uvede Uravnotežen sistem kazalnikov v Centru za poklicno rehabilitacijo.
Prva faza uvajanja je predstavljal študij
literature in izvedba predavanja o praktičnih
izkušnjah pri vzpostavitvi tega sistema, ki
so ga izvedli sodelavci organizacije CEDAR
Foundation iz Severne Irske. Do odločitve
o uvedbi Uravnoteženega sistema kazalnikov, so bili ti organizirani v obliki sledeče
strukture:
Kazalniki učinkovitosti – poslovni kazalniki
(Performance indicators):
-- Finančni (prihodki, stroški …..)
-- Nefinančni (število obravnav, ležalna
doba)
Kazalniki kakovosti (Quality indicators)
-- Varnostni kazalniki (padci, rane, okužbe)
-- Kazalniki zadovoljstva (zadovoljstvo z
obravnavo)
-- Kazalniki izidov (vmesni ali končni rezultati izvedenih storitev)
Po študiju literature in po posvetovanju s kolegi iz omenjenega severnoirskega centra,
pa je nastala nova struktura, ki obsega 5
skupin kazalnikov:
1. Učenje in rast
2. Notranji procesi
3. Poslovanje z odjemalci
4. Finančni vidiki
5. Strokovni kazalniki (kazalniki izida)
Kazalniki bodo strukturirani nivojsko, kar pomeni, da se bodo na ravni predstojnika Centra za poklicno rehabilitacijo zbirali kazalniki,
ki bodo prikazovali agregatne podatke, v
primeru odstopanj, pa bo mogoče vzroke za
odstopanje iskati v kazalnikih nižjih ravni.
Takšen sistem bo omogočal, da bo na ravni
predstojnika zaradi preglednosti na voljo le
omejen nabor ključnih kazalnikov, kar bo
omogočalo učinkovitejše vodenje Centra za
poklicno rehabilitacijo. Proces uvajanja sledi
naslednjim korakom:
1. Opredelitev osnutka nabora kazalnikov
2. Izbor kazalnikov na ravni predstojnika
Centra za poklicno rehabilitacijo
3. Opredelitev metodologije zbiranja
podatkov za vsak kazalnik (kdo zbira, iz
katerega vira, komu posreduje)
4. Priprava osnutka informatizacije obvladovanja kazalnikov
5. Poskusna uporaba in izvedba korekcij
6. Operativna raba
Po uvedbi Uravnoteženega sistema kazalnikov v Centru za poklicno rehabilitacijo
je predvidena širitev sistema tudi na ostal
enote, oziroma na raven celotnega URI –
Soča v naslednjih treh letih.
DOPOLNITEV SISTEMA VODENJA
KAKOVOSTI Z NIAHO AKREDITACIJO
V URI - Soča je 28. februarja in 1. marca
2011 potekala akreditacijska presoja skladnosti sistema vodenja z NIAHO standardom (NIAHO; National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations).
Na podlagi ugotovitev presoje in na podlagi
poročila o izvedenih ukrepih je URI – Soča s
4. aprilom 2011 postal mednarodno akreditirana zdravstvena organizacija.
Priprava na akreditacijo je pomenila
dopolnitev obstoječega sistema vodenja z
zahtevami NIAHO standarda, ki se nanašajo
na značilnosti zagotavljanja zdravstvenih
storitev. Ena od zahtev NIAHO standarda je
tudi vzpostavljenost sistema vodenja sladno
z zahtevami ISO 9001:2008, oziroma njegova vzpostavitev v roku 2 let za organizacije,
ki v času akreditacije tega še niso opravile.
Zahteve standarda NIAHO se nanašajo
predvsem na področja, ki so povzeta v
Tabeli 1.
Presoja je bila izvedena s strani štirih presojevalcev: dveh za splošno področje (sistem
vodenja) ene za klinično področje in enega
za varnost in obvladovanje fizičnega okolja.
Pri izvedbi so se presojevalci usmerili predvsem na pregled sistema vodenja, ugotovitve prehodnih notranjih in zunanjih presoj
in na dokazilih o izvedenih korektivnih in
preventivnih ukrepih, ter na obvladovanje
dokumentacije sistema vodenja. Posebne
pozornosti je bil deležen tudi potek procesov
na bolniških oddelkih s poudarkom na
področju zdravstvene nege.
Izvedenih je bilo tudi več razgovorov glede
obvladovanja fizičnega okolja in varnostnih
tveganj, v zvezi s čimer so bili izvedeni tudi
obhodi z namenom ogleda dejanskega
stanja.
Na podlagi izvedene presoje je bilo pripravljeno poročilo s priporočili, ki so se nanašala predvsem na področje predpisovanja
zdravil, na področje obvladovanja varnostnih tveganj, ter na področje obvladovanja
zapisov.
Zaključki po izvedeni akreditacijski presoji:
1. Zaposleni so bili zadovoljni s pozitivnim
pristopom presojevalcev.
2. Presoja je potekala v angleškem jeziku.
S prevajanjem ni bilo težav, vendar
bi bilo za prihodnje smiselno izvajati
presoje v slovenščini z usposobljenimi
slovenskimi presojevalci.
3. Strokovni delavci so bili zadovoljni, da so
Sistem vodenja kakovosti
Radiologija
Vodstvo
Prehranske dejavnosti
Zdravstveno osebje
Rehabilitacijski programi
Dejavnost zdravstvene nege
Programi respiratorne nege
Kadrovsko področje
Obvladovanje infekcij
Izvajanje programov
Načrtovanje odpusta
Kirurške dejavnosti
Pacientove pravice
Anesteziologija
Zdravstvena administracija (dokumentacija)
Nujna medicinska pomoč
Obvladovanje preskrbe z organi
Obvladovanje (predpisovanje) zdravil
Fizično okolje
Laboratorijska dejavnost
Tabela 1. Področja standarda NIAHO
junij
2011
32
presojevalci govorili v njim razumljivem
strokovnem jeziku.
4. Presoja je pokazala nekaj varnostnih
tveganj, ki jih bo URI – Soča v prihodnje
obvladoval.
5. Sestavni del NIAHO standarda je tudi
ISO 9001:2008, zato so bile nekatere
ugotovitve presoje precej podobne tistim,
ki so bile ugotovljene s strani presojevalcev SIQ.
INTEGRACIJA SISTEMOV
IN ORODIJ KAKOVOST
Vsak od uvedenih modelov, pristopov ali
orodij kakovosti zahteva od organizacije
poleg izvedbe uvajalnih aktivnosti tudi
angažiranje virov za njihovo dolgoročno
vzdrževanje in posodabljanje. Pri uvedbi
različnih sistemov in orodij, kot je to primer
v URI – Soča, se postavlja vprašanje, koliko
dodatnega dela zahteva takšno vzdrževanje
in ali se zaradi vsebinskega prekrivanja
posameznih pristopov delo včasih podvaja.
S takšnimi vprašanji je bilo soočeno vodstvo
URI – Soča vsakokrat, ko se je odločalo za
uvedbo novega pristopa.
Že takoj po prejetju prvega certifikata ISO
9001:2000 v Centru za poklicno rehabilitacijo je bila sprejeta odločitev o nadgradnji
uvedenega sistema z modelom odličnosti na
področju socialnih storitev oz. rehabilitacije
EQUASS Excellence. Takrat je bila opravljena analiza podobnosti in razlik med sistemi
ter vrednotenje dodane vrednosti, ki jo
organizacija pridobi z nadgradnjo obstoječega sistema vodenja. Iz Tabele 2 je razvidno
v kolikšni meri so načela obeh sistemov
podobna ali enaka in kje so razlike.
Na Sliki 2, pa je grafični prikaz prekrivanja
modela EFQM, EQUASS in ISO 9001:2008,
ter navedba načel po katerih se EQUASS
loči od obeh ostalih pristopov.
Slika 2. Prekrivanje načel EQUASS, EFQM in ISO 9000, ter načela po katerih se
EQUASS razlikuje od ostalih dveh pristopov.
Iz navedenega je razvidno, da se sistemi
v mnogih točkah prekrivajo, zato njihovo
vzdrževanje ne pomeni dvojnega dela. Od
izvedbe zadnje presoje EQUASS Excellence v letu 2010, je bilo odločeno, da se
preverjanje izpolnjevanja zahtev EQUASS
Excellence vključi v redno letno notranjo
presojo sistema vodenja. Hkrati je bila sprejeta odločitev da vodstveni pregled vključuje
vse do sedaj uveljavljene pristope, ter da se
vodstveni pregledi ne izvajajo več ločeno,
temveč so del rednih letnih kolegijev ob
koncu leta, kjer se izvaja pregled doseženih
rezultatov v preteklem letu in se pripravlja
elemente plana za naslednje leto.
V zvezi z integracijo Uravnoteženega
sistema kazalnikov posebne aktivnosti
niso predvidene, saj predstavljajo kazalniki
enega od ključnih elementov vseh navedenih pristopov in nasploh enega od bistvenih
elementov vseh sistemov in modelov
kakovosti.
Tabela 2. Primerjava načel kakovosti ISO 9001:2008 in EQUASS
Pridobitev NIAHO akreditacije pomeni
dopolnitev obstoječega sistema vodenja
z nekaterimi strokovnimi, varnostnimi in
infrastrukturnimi elementi, ki z vidika vzdrževanja sistema vodenja po izkušnjah URI –
Soča, tudi ne zahteva bistvenega povečanja
obstoječih virov.
ZAKLJUČEK
Uveljavljanje sistematičnega obvladovanja
kakovosti se z uvajanjem različnih sistemov in orodij kakovosti nezadržno širi s
področji industrije, avtomobilske industrije in
letalstva, na področje zdravstva in izvedbe
socialnih storitev.
Posamezne zdravstvene organizacije se
zato srečujejo z vprašanji, kakšen sistem
kakovosti uvesti, da bo njegova dodana vrednost glede na vložene vire čim višja in da
uvedeni sistemi za posamezno organizacijo
ne bodo prestavljali previsokih stroškov in
prevelikega angažiranja notranjih virov.
Glede na to, da se je URI- Soča že pred
skoraj desetimi leti podal na pot uvajanja
prvega sistema vodenja kakovosti, je bilo
mogoče vse aktivnosti izvajati brez naglice
in hkrati širiti in nadgrajevati sistem z dovolj
časa za razmislek.
V zadnjih deseti letih so sistem vodenja
kakovosti uspešno uvedle tudi mnoge druge
zdravstvene organizacije od primarne do
terciarne ravni, kar pomeni, da obstaja na
področju slovenskega zdravstva veliko
pridobljenega znanja in izkušenj s tega
področja, ki bi ga lahko skupno izkoristili
za izboljševanje obstoječih dobrih praks,
predvsem pa v tistih zdravstvenih organizacijah, ki se še odločajo za uvedbo sistema
vodenja kakovosti.
junij
2011
33
Marko Kiauta
PLANIRANA DELA
SEKCIJE
Na sestanku sekcije
Kakovost v zdravstvu pri
našem združenju, smo
se 18. maja 2011 posvetili iskanju prave vloge
sekcije za to in naslednje leto. Kot izhodišče
za načrtovanje dela smo
obravnavali značilnosti
krize. V tem prispevku
želim predstaviti in nadgraditi nekaj teh izhodiščnih razmišljanj.
Kaj nas uči kriza?
SPEREMEMBE – GENERATOR
KRIZE
Vsaka sprememba v okolju prinese različnim različno. Tisti, ki so agilni, so pozorni
na spremembe in temelj bodočega uspeha
vidijo v pravočasnem in ustreznem reagiranju na spremembe. Pomembno je, da je
reagiranje znotraj časovnega okvira, ko se
je sprememba že dogodila, ni pa še povzročila problema. Tisti, ki jim je dano reagirati v
tem obdobju, imajo tri velike prednosti pred
onimi, ki reagirajo šele, ko sprememba ni
več le priložnost, temveč je že tudi problem.
Te tri velike prednosti so:
-- veliko več časa za reagiranje,
-- ni potrebno nositi posledic že nastalega
problema, ker do njega še ni prišlo,
-- delo poteka v pozitivnem vzdušju, saj
problema še ni, vemo, da hočemo
naprej.
NAPOVEDOVALNI DOGODKI
Večino kriz napovedujejo dogodki »skoraj bi
se zgodilo«. Pri takih dogodkih lahko prepoznamo (How to avoid catastrophe; Harvard
Business Review, April 2011):
-- povečane časovne ali/in finančne pritiske
-- odklone od standardnih rezultatov
-- vzroke teh odklonov
-- nosilce odgovornosti področij iz katerih
izvirajo vzroki
-- možne scenarije s slabšimi rezultati (če
bi »se zgodilo«)
-- dogodke »lahko bi se zgodilo« zamaskirane v uspeh (češ, saj se ni zgodilo)
-- priložnost nagrajevanja-priznavanja
oseb, ki nam pomagajo prepoznati te
dogodke
NEREŠEVANJE PROBLEMOV
VODI V KRIZO
Če na probleme, ko se pojavijo, ne reagiramo s prepoznavanjem in odpravljanjem
vzrokov za njih, se problemi pač kopičijo in
tu je kriza. Ali imamo v zdravstvu (javnem
sektorju) krizo? Dogodkov »lahko bi se
zgodilo« je veliko. To so nevarni opozorilni
dogodki in vsi ostali, ki, kot opozarja prva
gornja alineja, povečujejo časovne in finančne pritiske. Ali kdo misli, da krize ni?
JAVNI SEKTOR V KRIZI
V 13 najbogatejših držav sveta se % BDP,
ki ga povprečno porabijo za proračun, z
leti nevarno povečuje. Diagram, ki ga je
predstavil The Economist (Posebno poročilo
o prihodnih oblikah države, marec 2011),
kaže, da se je povprečna vrednost proračuna povečevala od 10% v letu 1870, do čez
48% v letu 2009. Pri tem je splošno stanje
tako, da javnemu sektorju kljub temu vedno
bolj zmanjkuje virov. Tu Slovenija ni nič
posebnega. Zato tudi ne smemo pričakovati,
da se bo ta trend spremenil. Brez temeljnih
sprememb ni rešitev za sedanje probleme.
OBVLADOVANJE TVEGANJ
Temeljna sprememba, ki je potrebna, je
izvajanje stalnega prepoznavanja vsebin
ostalih gornjih alinej. Mnoge aktivnosti teh
alinej lahko prepoznamo v prizadevanjih za
prepoznavanje in obvladovanje tveganj. Kot
smo že navajeni, se to mnogokrat počne
bolj kot modni trend v vodenju in še ne kot
način dela, brez katerega postaja svet, ki se
hitro spreminja, prenevaren. O tveganju je
bilo možno slišati veliko zanimivega in poučnega na konferenci Slovenskega inštituta za
kakovost – SIQ dne, 9. Junija 2011. Naslov
konference je bil Uporaba sistemov kakovosti za obvladovanje poslovnih tveganj. Zelo
zanimivo je bilo poslušati poglede direktorjev in ostalih strokovnjakov iz povsem različnih okolij: dom starejših občanov, osnovna
šola, ELES, Špica, kirurško področje ene od
bolnišnic, … Konferenca je bila res dobro
organizirana. Po vseh prispevkih sem prišel
do sledečih zaključkov:
junij
2011
34
Tveganje je zavestno sprejemanje možnosti neželenega dogodka.
Ravnatelj osnovne šole je odlično opozoril,
da je to nekaj, s čemer stalno živimo in
slikovito pokazal 4 glavna področja, ki so
potencialne grožnje za vse nas, ne samo za
šole (tudi npr. za JZZ):
-- nad nami (»oblast«-jastreb)
-- deratizatorji (iskalci nesnage, zadolženi
za »čiščenje« družbe-inšpektorji),
-- opazovalci (»mediji«, ki iščejo, kako
bi sebi koristili z napihovanjem naših
napak-morski psi)
-- odjemalci (»starši« naših »šolarjev«volkovi).
Zelo poučni prispevki so sprožili tudi sledeče poglede:
-- Tveganje je sestavni del našega življenja
(entropija razdira vse, kar je sestavljeno).
-- Če tveganje obravnavamo le iz vidika
kratkoročne varnosti, so to vidiki, ki
omejujejo
-- Glavna priložnost je v zavestno povečanem kratkoročnem tveganju, da s tem
zmanjšamo dolgoročno tveganje. To je
agilnost, konstruktiven pogled, ki nam
odpira pogled pravočasno ustvarjanje
prihodnost.
Agilnost je sposobnost čim hitrejšega in
čim boljšega reagiranja na priložnosti,
ki jih prinašajo nove razmere.
LATERALNE SPREMEMBE
Delo sestoji iz treh vrst aktivnosti:
-- izvajanje obstoječega aktivnosti -- izboljševanje obstoječega načina
-- zamenjavo obstoječega načina, ki za
nove razmere ni več primeren, z novim
načinom
O tretji alineji nas uči De Bono v svojem
delu o lateralnem razmišljanju (Thinking
Systems, 2006).
Zelo posrečeno to predstavlja na primeru, ko like, ki simbolizirajo nove podatke,
poizkušamo zložiti v obstoječ model znanja/
načina dela (v tem primeru je to pravokotnik). Po določenem času pride do situacije,
ko novega koščka (lik št. 6) ne moremo
vključiti v stari model. Potrebna je sprememba modela. Če je to sistem, v katerem
imajo posamezni delčki polno avtonomijo
(monopol), spremembe ni možno izvesti. Vsi
vidijo problem le v koščku št. 6, ker se ta ne
uspe vključiti v celoto, v kateri so vsi ostali
koščki (št. 1 do 5) tako lepo pospravljeni.
Tu ne moremo naprej brez razmišljanja o
»celoti«. Če ne prepoznamo problema v
celoti, rešitev ni možna. Koščki 1 do 5 imajo
lepo mir in se jim ni potrebno truditi v novo
celoto. Prav tako »šef«, ki stoji za obstoječo
celoto (pravokotnikom) ne vidi to kot svoj
problem.
ustvarjalnost ni to, da naredimo nekaj iz nič,
saj to tudi fizikalno ni možno. Ustvarjalnost
pa je to, da že obstoječe »koščke« (znanja,
aktivnosti, …) zložimo v novo celoto, ki
rešuje nekaj, kar prej ni bilo možno. Pri tem
nam je v pomoč nujno še nekaj modrosti.
Prva je od ddr. Matjaža Muleja: »Neumno je,
da še vedno gledamo pod noge, ko pridemo
na vrh »Triglava««. Kdor z dobrim delom
npr. inženirja pride na mesto direktorja
in svojo avtoriteto še vedno naslanja na
konkretnih izvajalskih inženirskih nalogah
(»gleda pod noge«-le na en »košček«), pač
ne vidi razgleda na celoto, ki ga drugi na
nižjih položajih nimajo. Najboljši direktorji
JZZ so verjetno res zdravniki, a le tisti, ki
kot direktorji večino časa ne gledajo več
pod noge. De Bono ponuja slikovno rešitev
gornjega problema s spremembo paradigme
(pogleda) oziroma modela iz pravokotnega,
v ostrokotni.
POZITIVNO REAGIRANJE
Kako lahko razvijamo pozitivnost pristopa,
ki kratkoročno zahteva povečano ukvarjanje
z negativnimi vidiki ? Tako, da ustvarimo
zavedanje o nujnosti sprememb. Potrebno je upoštevati dogodke, ki napovedujejo udarce krize. Da pa ljudje hočejo v
spremembo, je potrebno videti tudi dobro,
ki nam ga odzivanje na spremembe
prinaša.
Eden od presojevalcev po NIAHO standardu, zdravnik iz ZDA – John Bell je dejal:
»Every cloud has a silver linings«
Vsak oblak ima srebrno obrobo.
Rek opozarja na to, da vsak problem prinaša tudi rešitev (za »oblakom« - problemom
se da zaslutiti »sonce« - rešitev).
VIŠJA STOPNAJ PROFESIONALNE
ODGOVORNOSTI
Kje je rešitev? Rešitev je v nosilcu odgovornosti za celoto, za katerega ni sprejemljivo,
da ni rešitve za problem 6. koščka. Zaveda
se, da je to le prvi od koščkov, ki jih ne bo
možno vključiti v celoto. Če ne bo reševal
tega problema, se mu bodo problemi začeli
kopičiti. Za rešitev je potreben ustvarjalen
pristop. Pristop pogleda na celoto. Dr.
France Bučar nas je v Portorožu učil, da
Ko v tridesetih letih preteklega stoletja fiziki
na področju atomske fizike niso mogli več
naprej, so iskali sistemske pristope, ki bi jim
pomagali preseči ujetništvo v modelu znanja
klasične fizike. Dojeli so, da potrebujejo nov
model. Problem je bil, da z egzaktnim jezikom konkretnega znanja ni bilo možno iskati
– razvijati modela o neznanem. Vprašali
so se: ali je fizika le to, da znamo izmeriti
(evidence based) in potem najti matematične zakonitosti, ki popisujejo izmerjeno?
Odgovorili so si: Ne! Potrebno je še razvijati
junij
2011
35
idejo o sliki celote, v katero naj bi z novim
korakom znanja posegli. Tedaj je Einstein
postavil trditev: »Domišljija je pomembnejša
od znanja«. In za njihovo situacijo je tudi res
bilo tako. Tej »domišljiji« sedaj v krogih vodenja pravimo »vizija«. Problem je v konkretizaciji te vizije. Bolj kot je konkretna, prej bo
presežena (netočna). Bolj kot je meglena,
manj bo koristna (A. Merkel: Vizije, ki niso
konkretne, se hitro pozabijo). Eden od omenjenih fizikov Heisenberg, Nobelov nagrajenec za fiziko, je v svoji knjigi (Del in celota,
1977) napisal, da so se učili pri verstvih, ki
po definiciji obravnavajo celoto. Spoznali so,
da je glede na dejstvo, da človeku vedenje
o celoti pač ni dano, verstva pogled nanjo
razvijajo v jeziku slik in prilik, ki nikakor
niso namenjene dobesednem razumevanju
in upoštevanju. Osebno menim, da je isto
s standardom ISO 9001, saj je praktična
uporaba izključno v domeni uporabniku
primernih rešitev, ki jih mora predvsem sam
osvojiti. Zato tudi verjamem v svetovanje po
načelu Montessori: Pomagamo, da naredijo
sami. Pravzaprav je to lahko tudi razlika
med učiteljem in trenerjem.
DRUŽBA LUSK
I.C. Adizes (How to Manage in Times of
Crisis, 2009) opozarja, da smo postali
tako soodvisni eden od drugega, da našo
družbo ni več primerno ponazarjati z
dotikajočimi se krogi, temveč s krogi, ki se
prekrivajo. Sodelovanje med področji, ki
se vsak ukvarja le s seboj in ni pripravljen
biti dejaven tudi na področju, na katerem
ni suveren, se zaradi lokalnih monopolov
ne more uspešno odzivati na eksplozijo
sprememb, ki smo jim priča. To pomeni,
da je sestavni del znanja in delovanja
vsakega odgovornega strokovnjaka, da se
aktivno vključi v povezovanje z drugimi
in seveda poleg znanja in odgovornosti za
svoj »košček« razvija znanje in prevzema
odgovornost tudi za »celoto«.
IDEJA O KOŠČU IN CELOTI KONKRETNO
V jeziku kakovosti je prehod od kulture multi
aktivnosti h kulturi interaktivnosti prehod,
od funkcijske v procesno organiziranost in
povezava procesov v sistem.
Primer citopatološki laboratorij
Tu raziskave slonijo na ključnih znanjih citopatologa. Vendar poznamo konkretne primere neučinkovitosti, ko se glavni strokovnjak
ni čutil odgovornega za aktivnosti pred njegovo (prevzem, organizacija dela, …) in po
njegovi (zapis in predaja poročila). Tako smo
na vprašanje, koliko časa traja povprečna
obravnava, dobili odgovor 2,4 dneva. Ob
pregledu podatkov analize se je izkazalo, da
je to le čas laboratorijske obravnave, čas aktivnosti glavne stroke v laboratoriju. Mnogo
prizadevanj in dobre volje je bilo potrebno,
da se je vse aktivnosti povezalo v učinkovito
celoto in da je povprečni čas od vhoda do
izhoda iz laboratorija padel na 2,7 dneva (pri
zahtevi manj od 7 dni). A najlepše še pride.
V svojem zagonu za večjo koristnost, so v
laboratoriju začeli opozarjati, da je za korist
pacienta prav tako pomemben čas pred in
po delu v laboratoriju. Zato so predlagali,
da se transparentno sledi času, tako kot v
laboratoriju na vsek korakih, tudi na korakih
od vzema vzorca, pa vse do sprejema in
vpogleda izvida s strani zdravnika. Ideja je
najprej naletela na odpor. Mi pa vendar ne
bomo spremljani časovno! Šele opozorilo,
da v bolnišnici ne moremo imeti dveh kultur
zaupanja in transparentnosti, eno za nas
in eno za druge, je pomagalo k načelnemu
sprejemu ideje. Tako smo dobili (plan za)
celovito obvladovanje procesa od vzetja
vzorca do odčitka izvida. Stroke in aktivnosti
so se povezale v interaktivno učinkovito
celoto.
Primer anastezije in lekarne
Iz izkušenj akreditacijskih presoj v SLO po
zahtevah NIAHO izstopajo primeri, ko se
vodilni strokovnjak nekega področja ne čuti
odgovornega/pristojnega urejati celotno
področje svoje stroke. Omejuje se na svojo
organizacijsko enoto. Zato, če karikiramo,
glavni vodilni strokovnjak za zdravila skrbi le
za »skladišče« zdravil, ne pa tudi za njihov
primerni izbor, predpisovanje, uporabo,
hranjenje, …Daleč od tega, da bi situacija
kazala odgovornost le na strokovnjaka tega
področja. Krogi so pač ostali odmaknjeni, se
le dotikajo in ne prekrivajo. Rešitev je v kulturi povezovanja, sodelovanja, v privlačnosti
in spoštovanju ideje SKUPAJ. Prav tako naj
bi vodja oddelka za anastezijo bdel in urejal
tudi področje uporabe narkotikov kjerkoli in
kdorkoli jih v bolnišnici uporablja. Seznam
zdravnikov, ki jim je to odobreno in pod
kakšnimi pogoji.
Primer šefa, ki ima pod seboj več
oddelkov
Njegovo delo je vsekakor tudi vzpostavitev
sistema spremljanja in izboljševanja kakovosti v oddelkih, ki jim je nadrejen. Avtonomija
oddelkov ga te pristojnosti in odgovornosti
nebi smela razreševati. Na konferenci o tveganju, ki je omenjena v začetku tega zapisa,
je mag. Miran Rems (kirurg) za področje
zdravstva dejal:
»Kdor trdi, da je dober, mora to tudi
dokazati.«
Opravičujem se, če sem informacije, ki so
se po akreditacijskih presojah širile, netočno
povzel.
ZAKLUČEK
Kriza bi nas v javnem sektorju lahko naučila,
da so časi avtonomije in apriornih avtoritet
nepreklicno mimo. Če nas ne bo naučila
sedanja stopnja težav, bomo pač prisiljeni
počakati na večje težave. Verjamem, da za
mnoge, ki HOČEJO, to ne bo potrebno. V
sekciji kakovost v zdravstvu vidimo svoje
poslanstvo v tem, da pripomoremo k temu z
lastnim učenjem.
junij
2011
36
prof. dr. Irena Ograjenšek
Raziskava z naslovom
»Družbena odgovornost
podjetij z vidika slovenskih porabnikov« poteka pod vodstvom prof.
dr. Irene Ograjenšek
na Ekonomski fakulteti
Univerze v Ljubljani od
jeseni 2007. V njenem
okviru z različnimi raziskovalnimi metodami
(opazovalna študija, fokusne skupine, telefonska anketa) preverjamo,
kako slovenski porabniki
dojemajo in vrednotijo
družbeno odgovorno
obnašanje podjetij.
Statistični kotiček
Prikaz izpovedne moči
preprostih parametrov opisne
statistike na primeru raziskave
»Družbena odgovornost
podjetij z vidika slovenskih
porabnikov«
Maja 2008 smo ob pomoči raziskovalne
hiše Valicon izvedli telefonsko anketo na
reprezentativnem vzorcu 305 slovenskih
porabnikov, starih najmanj 18 let (naslednja primerljiva telefonska anketa naj bi
bila izvedena maja 2012). V nadaljevanju
predstavljamo nekatere na analizi anketnih
podatkov pridobljene ugotovitve s ciljem prikazati izpovedno moč preprostih parametrov
opisne statistike.
V okviru ankete smo respondentom najprej
razložili koncept družbene odgovornosti
podjetij: družbeno odgovorno se obnašajo
podjetja, ki izvajajo strožje ukrepe varovanja
okolja, kot to predpisuje zakonodaja; omejujejo uporabo zdravju škodljivih kemikalij
v svojih izdelkih na nižje vrednosti kot to
predpisuje zakonodaja; javno obveščajo
potrošnike o sestavi in proizvodnji živil; zaposlenim omogočajo boljše pogoje dela, kot
to določajo zakonski predpisi, in spodbujajo
njihovo osebno rast; finančno podpirajo
humanitarne akcije in družbene dejavnosti
v kulturi, športu itd. Skratka: družbeno
odgovorna so podjetja, ki ne onesnažujejo
okolja, so prijazna do svojih zaposlenih in
do svojih kupcev, veliko pa prispevajo tudi v
dobrodelne namene.
Respondentom smo nato našteli nekaj
primerov družbeno odgovornega obnašanja
in jih prosili, da nam povedo, kako pomembno je zanje osebno (uporabili smo lestvico
od 1 – sploh ni pomembno do 5 – je zelo
pomembno). Rezultati niso presenetljivi, saj
gre za temeljne socialne in širše družbene
vrednote: 56% respondentov je mnenja, da
je pomoč drugim in družbi zelo pomembna;
65,4% vidijo kot zelo pomembne boljše pogoje dela za zaposlene, 66,9% preživljanje
prostega časa z družino in prijatelji, ter kar
72,3% skrb za okolje.
289 ali 94,9% respondentom se zdi, da je
njihova dolžnost pripomoči k boljši družbi in
okolju. Vendar pa jih le 162 ali 53,2% meni,
da lahko v svojem okolju sami sprožijo spre-
membe, četudi jih je 283 ali 92,7% zatrdilo,
da se sami obnašajo družbeno odgovorno.
Očitno torej ne zaupajo moči zglednega ravnanja – ali pa se v praksi obnašajo drugače
kot vedo, da je družbeno zaželeno.
278 ali 91% respondentov bi bilo pripravljenih zamenjati blagovno znamko priljubljenega izdelka oziroma storitve za blagovno
znamko izdelka oziroma storitve, ki je okolju
bolj prijazen (prijazna). 207 ali 67,8% jih pri
tej trditvi vztraja tudi ob predpostavki, da je
cena okolju bolj prijaznega izdelka oziroma
storitve višja.
Na vprašanje »Ali vas moti, da podjetja preko svojih blagovnih znamk podpirajo dobra
dela in hkrati služijo denar?«, je kar polovica
(155 ali 50,7% respondentov) odgovorila z
odločnim da, slaba polovica (146 ali 47,9%)
pa z ne. Mnenja so torej zelo jasna in zelo
Možni
odgovori
Število
odgovorov
%
odgovorov
Da
139
45,4
Ne
148
48,5
Ne vem
18
6,1
Skupaj
305
100,0
Tabela 1 in Slika 1: Ali pogosto kupujete
izdelke oziroma blagovne znamke, pri katerih gre del plačanega zneska v dobrodelne
namene?
junij
2011
37
deljena; le štirje respondenti so pri tem
vprašanju izbrali odgovor »ne vem«.
Zanimiva je tudi porazdelitev odgovorov na
vprašanje »Ali pogosto kupujete izdelke oziroma blagovne znamke, pri katerih gre del
plačanega zneska v dobrodelne namene?«,
ki je razvidna iz Tabele 1 in – še nekoliko
nazorneje – iz Slike 1.
Skoraj tri četrtine respondentov menijo, da
podjetja preveč denarja vlagajo v oglaševalsko-trženjske aktivnosti. Po mnenju kar 255
ali 83,7% respondentov bi morala podjetja
več finančnih sredstev nameniti v dobrodelne namene. Za skoraj tri četrtine respondentov tudi velja, da je v njihovih očeh podjetje,
ki se obnaša družbeno odgovorno, tudi bolj
ugledno.
Tabela 2 prikazuje dejavnike, ki po mnenju
naših respondentov najbolj vplivajo na
odločitev za nakup, ko gre za izbiro
dveh izdelkov oziroma blagovnih znamk
enake kakovosti in z enako ceno. Izbrane
alternative skupaj predstavljajo približno
polovico vseh odgovorov. 83 ali 27,1%
respondentov (med njimi je bilo več
moških kot žensk) se je odločilo za izbiro
odgovora »drugo«; v okviru te kategorije
so mnogi povedali, da bi bodisi kupili
izdelek domačega porekla ali pa najbolj
kakovosten izdelek na tržišču. 40 ali 13,1%
respondentov (med njimi je bilo več žensk
kot moških) je izbralo odgovor »ne vem«.
Le dobra tretjina vseh odgovorov je torej
družbeno odgovorno obarvanih.
Dejavnik
Število od- % odgovogovorov
rov
Zvestoba
izdelku oziroma
blagovni
znamki
39
12,7
Dejstvo, da je
izdelek okolju
prijazen
38
12,3
Dejstvo, da gre
del plačanega zneska v
dobrodelne
namene
27
9,0
Oblika/dizajn
izdelka
26
8,5
Embalaža
izdelka
25
8,1
Tabela 2: Dejavniki, ki najbolj vplivajo na
odločitev za nakup, ko gre za izbiro dveh
izdelkov oziroma blagovnih znamk enake
kakovosti in z enako ceno
Slovenski porabniki pred nakupom izdelkov
vsakdanje rabe (npr. živil) le redko (19,2%)
aktivno preverjajo, če je ponudnik določenega izdelka ali storitve znan po svojem družbeno odgovornem obnašanju. Več napora
vložijo v iskanje informacij pred nakupom
trajnih dobrin (npr. hladilnikov, TV aparatov,
avtomobilov …); približno polovica se jih
posvetuje s prijatelji, sorodniki in znanci;
obišče spletne strani podjetij, išče informacije v medijih in blogih. Četrtini respondentov
se zdijo najbolj zanesljivi vir informacij
klasični mediji (časopisi, radio, TV). 15,2%
oziroma 13,0% pa se zdijo najbolj zanesljive
informacije, ki jih javnosti posredujejo podjetja oziroma so javnosti na voljo na internetu.
Vladnim informacijam zaupa zgolj 6 od 305
anketiranih slovenskih porabnikov.
Anketa je pokazala, da so slovenski porabniki zelo slabo seznanjeni z družbeno odgovornim obnašanjem domačih in tujih podjetij.
Kar 243 ali 79,7% jih je odgovorilo, da ne
poznajo nobenega tujega podjetja, ki bi se
odlikovalo s svojim družbeno odgovornem
obnašanju. Med podjetji, ki so jih uvrstili na
seznam pozitivnih zgledov, najdemo večino
svetovnih avtomobilskih proizvajalcev, nekatere proizvajalce bele tehnike, pa tudi vse
tuje verige trgovin na drobno, ki so prisotne
v Sloveniji ter – zanimivo – korporacijo
Microsoft (verjetno po zaslugi dobrodelnih
akcij svojega ustanovitelja).
Tudi v primeru slovenskih podjetij rezultat ni
navdušujoč, saj je le 105 ali 34,4% respondentov odgovorilo, da poznajo slovensko
podjetje, ki se odlikuje s svojim družbeno
odgovornim obnašanjem. Na seznamu pozitivnih zgledov prednjačijo slovenski trgovci,
omenjeni pa so tudi ostali slovenski paradni
konji (npr. Gorenje, Krka, Laško in Union, ter
»slovenska« Lek in Revoz). 66,9% respondentov sicer meni, da je stopnja družbene
odgovornosti slovenskih podjetij premajhna,
55,8% pa je mnenja, da slovenski mediji
premalo poročajo o družbeno (ne)odgovornem obnašanju podjetij.
Pri preverjanju seznanjenosti slovenskih
porabnikov z družbeno odgovornimi pobudami posameznih tujih in domačih podjetij
smo ugotovili, da 146 ali 48% respondentov
pozna Toyotin hibridni avto; 112 ali 36,8% jih
ve, da je kampanjo proti testiranju izdelkov
na živalih lansiralo podjetje Body Shop,
71 ali 23,3% pa je seznanjenih z obstojem
Angel Network, dobrodelne pobude kraljice
pogovornih oddaj Oprah Winfrey (med respondenti prednjačijo ženske, vendar zgolj
s 60%, kar pomeni, da Oprahino oddajo
spremljajo tudi slovenski moški). Preostale
pobude, ki smo jih preverjali (npr. pogon
letal na bio-gorivo letalske družbe Virgin
ter Googlova skrb za zaposlene) so med
slovenskimi porabniki manj poznane.
Skoraj vsi respondenti (97,1%) so seznanjeni s pobudo podjetja Elektro Slovenija za
zamenjavo razsipnih z varčnimi žarnicami.
Zelo dobro je poznana tudi Mercatorjeva
akcija »Pet na dan« (pozna jo 249 ali 81,7%
respondentov). Za Vodafonov SMS Donator
ve približno polovica vseh respondentov,
medtem ko sta vesti o Petrolovi akciji »Otroci odraslim« ter o Kompasovem sodelovanju
s humanitarno organizacijo Unicef v projektu
»Napredujmo v človečnosti« dosegli zgolj
dobro tretjino vprašanih.
Za konec naj povemo še, da je eden od
žalostnih vsebinskih sklepov naše raziskave
ta, da je za družbeno odgovorno obnašanje
posameznikov (in posledično tudi podjetij)
potreben denar. Več kot 55% naših respondentov nam je namreč zaupalo, da se
zaradi pomanjkanja denarja obnašajo manj
družbeno odgovorno, kot bi si želeli.
Kljub temu, da sodijo navedeni rezultati v
domeno opisne statistike, imajo precejšnjo
izpovedno moč, in so zato zagotovo zanimivi tako za oblikovalce ekonomske politike
kot tudi za posamezna podjetja. Seveda pa
bo potrebno njihovo veljavnost sistematično
preveriti v nadaljnjih fazah raziskovalnega
projekta. Ob čemer velja dostaviti, da si
zaradi posledic gospodarske krize v letu
2012 verjetno ne kaže obetati izboljšanja
vrednosti posamičnih ključnih kazalcev.
junij
2011
38
Monitor dogodkov
predvidoma 6. julija 2011
ISO 50001 Sistem vodenja ravnanja z energijo
(Energy management system)
SGS Slovenija d.o.o.
predstavitev novega standarda ISO 50001 Sistem vodenja ravnanja z energijo (Energy management system)
Več informacij na: [email protected]
28. septembra 2011
BV Dan Kakovosti - Tradicionalno letno srečanje Bureau
Veritas Certification s svojimi partnerji
Kongresni center Brdo
Več informacij: www.bureauveritas.si
28. september 2011
Forum SFPO 2011:
Na vrh evropske odličnosti: znanje za gospodarstvo
Teme: Uporabna vrednost znanstvenih dosežkov v gospodarstvu, Tehnološki preboji, Mednarodno primerljiva
odličnost, Eksperiment šov!
Več informacij: www.forumsfpo.si
od 28. septembra
do 7. decembra 2011
- 10 dni
29. septembra 2011
Šola kakovosti
SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na: www.znanje.siq.si
SIST - Slovenski inštitut za standardizacijo
Standardi s področja vodenja kakovosti – predlog rešitev
v novi prihodnji izdaji standarda ISO 9001
Seminar/delavnico bo vodil Nigel Croft, predsednik ISO TC 176
Več informacij: [email protected]
od 6. oktobra
do 2. decembra 2011
– 10 dni
Šola vitke proizvodnje
6. oktober 2011
- 1 dan
4. letna konferenca: Učinkovito vodenje varnosti in zdravja
pri delu
SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na www.znanje.siq.si
SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na: www.znanje.siq.si
25. in 26. oktobra 2011
EFQM Forum in podelitev EFQM Evropske nagrade za
odličnost
München, Nemčija
Več informacij na: http://www.efqmforum.org/index.php
10. in 11. november 2011
20. jubilejna letna konferenca SZKO
KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
14. In 15. junija 2012
56. EOQ Congress: Made in Quality – Made for Success
Ob kongresu tudi proslava 60 letnice DGQ
Frankfurt, Nemčija
Več informacij: www.eoq.org
Spletni naslovi
junij
2011
39
Zanimivi spletni naslovi
KNJIGE
STANDARDI
Marketing v strojništvu
http://www.sc-nm.com/scnm/_visja/Documents/Microsoft%20PowerPoint%20-%20Osnove%20tr%C5%BEenja%20-2008-GRADIVO.pdf
CRADLE 2 CRADLE
http://mbdc.com/
http://mbdc.com/images/C2C%20Certification%20Matrix.pdf
http://mbdc.com/images/Outline_CertificationV2_1_1.pdf
Ekonomika tehnoloških sprememb
Avtor: prof. dr. Tone Stanovnik in mag. Damjan Kavaš
http://www.ier.si/files/Skripta%20VSP_final.pdf
Managing Innovation
Knjiga podaja pristope za obvladovanje inovacij na področju biotehnologije in farmacije. Avtorja sta Ed Addison in Lawrence Husick,
sodelovali so študentje univerze Johns Hopkins.
http://www.husick.com/Innov8/Innov8.html
Gradivo podaja zanimiv pristop certificiranja proizvodov, ki so
ekološko načrtovani tako, da je mogoče zagotoviti popolno reciklažo sestavnih materialov, brez nižanja ravni kakovosti recikliranih
materialov.
Orodja
za ECO-načrtovanje
Orodja za ECO-načrtovanje
http://www.ademe.fr/internet/bilan_prod
uit/login.asp
ADEME, Francija
http://www.carbonostics.com/
Bluehorse Associates,
Francija
http://www.ccalc.org.uk/index.php
CEAS – Univerza v
Manchestru, Velika Britanija
https://www.crb.ch/go/crbinternet/3617/
de/DesktopDefault.aspx
CRB - Schweizerische
Zentralstelle für
Baurationalisierung
http://www.eco-bat.ch/
HES-SO Yverdon, Švica
http://www.ecotransit.org/index.en.phtml
International Union of
Railways (UIC), Francija
http://www.legep.de/index.php?AktivId=
1127
LEGEP Software GmbH,
Nemčija
Upravljanje ustvarjalnosti in inovacij v malih in srednje velikih
podjetjih
Avtor: Dušan Bevc
http://www.tia.si/shared_files/Projekti/upravljanje_ustvarjalnosti_inovacij_msp.pdf
EFCOG Guidance Document:
Development and Use of Leading Indicators
http://www.efcog.org/wg/ca/docs/arch...t%202-1-11.pdf
Gradivo je odobrila za javno objavo vlada ZDA
METODE, UČNA GRADIVA,
VZORČNI DOKUMENTI
JISC je svetovalna organizacija, ki se je specializirala za promoviranje učinkovitega strateškega planiranja, vodenje informacij in
tehnologije učenja. Na svoji strani podajajo izčrpne opise različnih
metod s konkretnimi primeri iz prakse.
http://www.jiscinfonet.ac.uk/tools/pestle-swot
Metoda SWOT in PESTLE
http://fahrplan.sbb.ch/bin/query.exe/en?
SBB - Swiss Railway
Company, Švica
http://www.vitruvius.ch/
VITRUV GmbH, Švica
ECO DESIGN
TOOL BOX
http://www.pctech.ise.polyu.edu.hk/ecod
esign/10_e.html
junij
2011
40
Usposabljanje za menedžerja sistemov
kakovosti po EOQ harmonizirani shemi
TERMINI in PRIJAVE
Sistemi vodenja kakovosti (SVK)
12. 3. do 16. 3. 2012
Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI)
16. 4. do 20. 4. 2012
Metode in orodja kot podpora vodenju (STM)
14. 5. do 18. 5. 2012
Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM)
11. 5. do 15. 6. 2012
Posamezen modul bo trajal 5 dni od 9. do 16. ure.
KOTIZACIJA
Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo, potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem.
Cena certificiranja je 340,00 € + DDV in vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata
EOQ in SZKO.
KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA
PRIJAVNICA
Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana.
Organizacija: .....................................................................................................................................................................................
Naslov: ..............................................................................................................................................................................................
(popolni naziv in naslov za izdajo računa)
ID št. za DDV: ........................................
Tel.: ........................................................
Fax: .......................................................
e-mail: . ..............................................................................................................................................................................................
Ime in priimek udeleženca: . ..............................................................................................................................................................
Izobrazba: . ........................................................................................................................................................................................
Funkcija v organizaciji: ......................................................................................................................................................................
Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-mail: [email protected]
Rok za prijave: 5. 3. 2012. Število mest je omejeno na 20.
Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa
pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371
Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: .............................................................................................................
junij
2011
41
SIQ – vaš partner
Gradimo na znanju,
celovitih rešitvah,
partnerskem odnosu,
neodvisnosti in
nepristranosti
Naše celovite rešitve so vaša prednost:
• ocenjujemo in certificiramo sisteme
vodenja v organizacijah
• izobražujemo in prenašamo izkušnje
ter znanja
• preskušamo, certificiramo in
kontroliramo proizvode
• umerjamo merilne naprave
I Z O B R A Ž E VA N J E
M E R O S L O VJ E
VA R N O S T I N E L E K T R O M A G N E T I K A
Z NANJE
G OTOVOST
Z AU PA N J E
IGRALNIŠKE TEHNOLOGIJE
O C E N J E VA N J E S I S T E M O V V O D E N J A
P R O T I E K S P L O Z I J S K A Z A Š Č I TA
V ERJETNOST
U REJENOST
OBSTOJ
GOAL/QPC iz ZDA, pridruženi član Evropske organizacije za kakovost (EOQ), že vrsto let izdaja žepne priročnike s področja kakovosti. Gre za svetovne uspešnice z nakladami več deset tisoč izvodov. V velikih mednarodnih korporacijah pa tudi v manjših hitro
razvijajočih podjetij vodstva zahtevajo, da so priročniki nepogrešljiv del obveznega gradiva prav vsakega zaposlenega.
Pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost lahko naročite dva priročnika prevedena v slovenščino:
● VAJA ZA MOŽGANE - žepni priročnik za nenehne izboljšave
● TIM - žepni priročnik za člane timov
in celo vrsto drugih MEMORY JOGGERJEV v angleškem jeziku, med njimi so najbolj znani in uspešni:
● PROCESS MANAGEMENT
● PERFORMANCE MANAGEMENT
● COACHING IN THE WORKPLACE
● TIME MANAGEMENT
● ADVANCED PROJECT MANAGEMENT
● INNOVATION TOOLS
● THE LEAN ENTERPRISE
● CREATIVITY TOOLS
● CONTINUOUS IMPROVEMENT AND EFFECTIVE
● THE SIX SIGMA
● THE BLACK BELT
Naročila sprejemamo na naslov po pošti SZKO, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, ali na email: [email protected]