docProsjektlederen - Cybernetics.no
download 
Report Transcription
Prosjektlederen - Cybernetics.no
Prosjektlederen B.Engebretsen Oslo 2012 ©B.Engebretsen Side 1 Cybernetics.no 2012 Prosjektlederen En casebasert lærebok i disiplinen prosjektledelse for høyere teknisk utdannelse. Casene er hentet fra instrumenterings og automatiserings disiplinen, men teoridelen er forsøkt utformet allmengyldig. ©B.Engebretsen Side 2 Cybernetics.no 2012 Innledning Prosjektlederen er en lærebok i prosjektledelse med en litt annerledes vinkling. Gjennom boken følger vi hovedpersonen Jonathan Skaft der han beveger seg gjennom en rekke forskjellige prosjekter eller cases. I starten møter vi Jonathan der han gjennomfører sitt første prosjekt i et lite firma. De typiske problemstillingene i en slik setting oppleves sammen med Jonathan og hans kunder. Etter hvert lærer vi Jonathan bedre å kjenne, opplever hvordan utfordringer og problemstillinger løses og hvordan omgivelsene griper inn i prosjektene. Jonathan skifter arbeidsgivere opp gjennom tiden og blir introdusert til mer komplekse prosjekter, forskjellige typer prosjekter og til slutt et svært stort prosjekt. Boken ser prosjektene gjennom Jonathan og de sentrale problemstillingene i faget prosjektledelse drøftes og beskrives etter hvert kapittel, ettersom Jonathan opplever problemene og løsningene på kroppen. Roman eller case formatet kan være vanskelig, men er valgt i akkurat denne boken fordi prosjektledelsesdisiplinen omfatter betydelig mer enn akkurat kunnskapen om hvordan et Ganttdiagram settes opp. Prosjektledelse er, for å bruke et svært forslitt uttrykk, mer en livsstil. Dette fordi prosjekter er midlertidige organisasjoner, der man stadig arbeider i nye miljøer, med nye kollegaer og med en eller annen form for ny problemstilling. Prosjektet som arbeidsform er etablert som en kynisk og effektiv måte å gjennomføre et arbeid, med størst mulig fortjeneste, enten via bedre priser eller via reduserte kostnader ved selve gjennomføringen. Dette krever egenskaper utover det faglige, utover det mekaniske i prosjektlederdisiplinen, det krever en viss menneskelig innsikt og pågangsmot. Det er også sagt at en prosjektleder bør kunne være en god hestehandler. Dette fordi ethvert prosjekt vil komme ut for problemer som medfører at andre løsninger enn de beskrevne og forventede vil måtte velges. Dette er situasjoner ethvert prosjekt opplever og må kunne håndteres. For å belyse varierende situasjonene er det valgt ut en rekke spesifikke prosjekter, eller cases, som alle på en eller annen måte er typiske og som alle viser hvordan spesielle situasjoner eller problemstillinger oppstod og ble håndtert. Alle prosjektene i boken er reelle og faktiske prosjekter som er gjennomført. Enkeltprosjektene, eller de enkelte casene, vil ikke belyse alle aspekter ved prosjektledelse, men er valgt ut for å vise interessante elementer som til sammen vil kunne utgjøre et prosjekt. Det er med andre ord nødvendig å lese hele boken for å danne seg en mening om helheten i prosjektgjennomføring. ©B.Engebretsen Side 3 Cybernetics.no 2012 Det er også viktig å være klar over at selve definisjonen av arbeidsformen betyr at ingen prosjekter er identiske. Følgelig er det en rekke problemstillinger som ikke vil kunne adresseres i en lærebok. Det vil alltid oppstå situasjoner som ikke kan forutses eller beskrives. Det vil absolutt ikke kunne beskrives en relevant ”løsning” eller fasitsvar på alle problemstillinger. Det er imidlertid et håp om at boken vil kunne hjelpe til å løse eller helst unngå uforutsette problemer. Boken spenner over en betydelig tidsepoke. Det første caset er basert på erfaringer fra et prosjekt som ble ferdigstilt i 1983. Det siste prosjektet ble ferdigstilt nesten tyve år senere. Likevel er dette relativ lenge siden. Boken er derfor også basert på en rekke intervjuer og erfaringsgrunnlag som er samlet inn helt opp mot utgivelsesdato. Ikke for å ”pynte på” de enkelte casene, men for å verifisere at arbeidsmåten, de underliggende premissene, rapportering og de situasjonene som brukes i boken stadig er relevante. Dette arbeidet gav en rekke svært interessante resultater. Løsninger og metodene er generelt akkurat like relevant i 2013. Feilene som gjøres er mer eller mindre de samme. Arbeidet som utføres og prinsippene som benyttes for å lede, estimere fremdrift, beregne resultater og lignende er de samme. Årsaken kan være at prosjektledelse og prosjektgjennomføring på mange måter er en ”people business” og at folk stadig motiveres og ledes basert på den samme typen insentiver og framferd som for tyve år siden. Det eneste som til en viss grad har endret seg er verktøyene som benyttes. Eventuelle fordeler mer avanserte verktøy gir er imidlertid ”spist opp” av økte krav til presisjon. Der en prosjektleder for tyve år siden beregnet alle vesentlige tall og resultater for å produsere en rapport med en kalkulator, hentes nå alt ut av SA systemet og aggregeres automatisk. Der en prosjektleder før kunne vurdere situasjonen arbeider nå SAP automatisk. Vurderinger rundt elementer som for eksempel periodisering av en utgift, utsettelse av en ferdigstillelse, flytting av en kostnad til en annen periode og så videre er overlatt til SAP. SAP henter frem absolutt alle tall, periode for periode. Selvfølgelig mer presist og kynisk, men uten mulighet til personlige inngrep. Kanskje er det korrekt? Eller bør vurderinger gjøres av den ansvarlige prosjektleder før den endelige perioderapporten skrives, og ikke havne i et kommentarfelt? Boken kan fungere som en komplett lærebok i prosjektledelse, ettersom alle grepene i disiplinen prosjektledelse beskrives og omhandles, eller den kan leses som tilleggslitteratur, som en ren roman. (*) SAP – Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung, et tysk svært stort firma/programsystem for økonomiløsninger for større eller mellomstore selskaper. ©B.Engebretsen Side 4 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 5 Cybernetics.no 2012 Innholdsfortegnelse Innledning ................................................................................................................................................ 3 Starten ................................................................................................................................................. 9 Den første arbeidsplassen ................................................................................................................. 10 Case 1: Stor internasjonal kunde – svært liten leverandør ................................................................... 12 Det første prosjektet. ........................................................................................................................ 13 Leveranseprosjekt ......................................................................................................................... 13 Oppsummering, første prosjekt ........................................................................................................ 26 Fastpriskontrakten ........................................................................................................................ 26 Timelister ....................................................................................................................................... 26 Betalingsbetingelser ...................................................................................................................... 27 Kontrakten ..................................................................................................................................... 27 Testkriterier ................................................................................................................................... 28 Tidsplaner ...................................................................................................................................... 28 Arkivsystem ................................................................................................................................... 28 Konklusjon første prosjekt ................................................................................................................ 29 Neste prosjekt ................................................................................................................................... 30 Hva Jonathan lærte av dette prosjektet? ...................................................................................... 31 Headhunting ...................................................................................................................................... 32 Karrierefremmende valg. .............................................................................................................. 33 Prosjektet de egentlig ikke skulle fått. .......................................................................................... 34 Case 2: To jevnstore norske selskaper .................................................................................................. 37 Prosjektet ...................................................................................................................................... 42 Det lange møtet............................................................................................................................. 43 Tidsplaner ...................................................................................................................................... 44 Arbeidet ......................................................................................................................................... 46 Byggemøter ................................................................................................................................... 47 Senere utvidelser ........................................................................................................................... 51 Pilot Plant ...................................................................................................................................... 52 Hva Jonathan lærte av tilbudsarbeidet ............................................................................................. 53 Strategi .......................................................................................................................................... 53 ©B.Engebretsen Side 6 Cybernetics.no 2012 Presentasjoner............................................................................................................................... 53 Leveransegrenser .......................................................................................................................... 53 Hva Jonathan lærte av prosjektet ..................................................................................................... 54 «Work Breakdown Structure»....................................................................................................... 54 Risikovurderinger .......................................................................................................................... 54 «Second Source» ........................................................................................................................... 54 Ressurser ....................................................................................................................................... 55 Ledertyper ..................................................................................................................................... 58 Konflikter ....................................................................................................................................... 59 Case 3: Unikt konsept, noe manglende erfaring ................................................................................... 60 Har kunden alltid rett? ...................................................................................................................... 61 Korea ............................................................................................................................................. 61 Japan.............................................................................................................................................. 62 Hva Jonathan lærte av dette prosjektet ............................................................................................ 70 Med ryggen mot veggen ................................................................................................................... 71 Case 4: Massiv WBS prosess .................................................................................................................. 73 Åtte vannrenseanlegg – i P.R. Kina ................................................................................................ 74 Hva lærte Jonathan av Kinaprosjektene? .......................................................................................... 84 Case 5: Utviklingsprosjekter .................................................................................................................. 87 Norvegian Fieldbus Consortium ........................................................................................................ 88 Pengeinnsamling ........................................................................................................................... 90 Design ............................................................................................................................................ 91 Utvikling......................................................................................................................................... 94 Markedsføring ............................................................................................................................... 94 Hva lærte Jonathan av å lede et utviklingsprosjekt?......................................................................... 95 Case 5: Stort prosjekt med alle krav! .................................................................................................... 96 Det store prosjektet .......................................................................................................................... 97 Prosjektplanlegging ..................................................................................................................... 100 WBS ............................................................................................................................................. 101 FDS ............................................................................................................................................... 102 Aktiviteter .................................................................................................................................... 103 ©B.Engebretsen Side 7 Cybernetics.no 2012 Prosjektmodell............................................................................................................................. 110 Ganttdiagram .............................................................................................................................. 114 Rapportering / S-kurven .............................................................................................................. 116 Time Now kurven.. ...................................................................................................................... 117 Økonomi ...................................................................................................................................... 119 Hva lærte Jonathan?........................................................................................................................ 122 Bli prosjektleder! ................................................................................................................................. 124 Appendiks ............................................................................................................................................ 125 Møtekultur ...................................................................................................................................... 125 Fremdriftsrapport, detaljert ............................................................................................................ 127 Ressurser ......................................................................................................................................... 133 Presentasjonsteknikk....................................................................................................................... 134 Salg .................................................................................................................................................. 147 ©B.Engebretsen Side 8 Cybernetics.no 2012 Starten Jonathan var endelig ferdig med skolen, syv år på barneskolen, to år på ungdomsskolen, tre år på gymnaset, to år på Oslo Tekniske Skole og tre og et halvt år på Norges Tekniske Høyskole. Han var ferdig, stinn av kunnskap, kunne alt og skulle ut og automatisere verden. Fagretningen var automatisering eller kybernetikk. Riktignok måtte han i militæret, som var utsatt til etter endt utdannelse og en liten tur innom Sintef avdeling 48 som forsker, men endelig, ferdig! ©B.Engebretsen Side 9 Cybernetics.no 2012 Den første arbeidsplassen Jonathan hadde fått seg jobb! En bekjent hadde anbefalt et lite ingeniørfirma, El-In-Ex, kun to mann ansatt. Med andre ord Jonathan og sjefen som het Bjørn. Firmaet hadde eksistert en stund og hadde utført en rekke mindre elektriske installasjonsjobber innenfor en spesiell bransje, automatisering av tankanlegg og bensinstasjoner. Et ganske så smalt felt, men med en del svært interessante utfordringer. Blant annet er bensinstasjoner og tankanlegg definert som eksplosjonsfarlige områder. Bjørn var mangeårig ekspert innenfor dette området og hadde blant annet gitt ut en flott lærebok om akkurat elektriske installasjoner i eksplosjonsfarlige områder. Det staselige inngangspartiet til den første arbeidsplassen, El-In-Ex, ikke fullt så flott innvendig, de leide tre rom i annen etasje. Jonathan gledet seg, så frem til å lære, og få lønn! ©B.Engebretsen Side 10 Cybernetics.no 2012 Jonathan ble ansatt som leder for automatiseringsavdelingen. Smigrende tittel for en nyutdannet, fin jobb, han var den eneste ansatte i avdelingen. Automatiseringsavdelingen stod for Bjørns, og eierens, satsning innenfor området PLS styringer. En PLS styring er en spesialdatamaskin laget for prosesstyring. Med andre ord er det omtrent som en konvensjonell PC, optimalisert for høy tilgjengelighet og effektiv tilknytning til feltinstrumenter. Dette var utstyr Jonathan overhodet ikke hadde lært noe om på NTH, men var den løsningen som industrien etter alle solemerker ville komme til å gå for. Utfordringene med å arbeide i et lite firma var store. Ingen linjeorganisasjon, ingen sekretærer eller andre normale servicefunksjoner. Som nyutdannet reflekterte ikke Jonathan noe særlig over dette, han var vant til en skolesituasjon og vant til å greie seg selv. Snarere så han det som en fordel, firmaets fremdrift var hans egen, gjorde han det godt for El-In-Ex, ville han også gjøre det godt for seg selv. Enkelt, svært direkte og veldig entydig. ©B.Engebretsen Side 11 Cybernetics.no 2012 Case 1: Stor internasjonal kunde – svært liten leverandør I Norge er gjennomsnittsbedriften en liten bedrift med seks til åtte ansatte. Følgelig er det en rekke prosjekter som utføres i ren David mot Goliat stil. Dette gir store utfordringer på begge sider. Kunden kan lett komme til å utøve makt, kanskje ubevisst, i form av sin tallmessige, ressursmessige og økonomiske styrke. Dette kan gi seg mange utslag, som alle kan være uheldige. I den perioden Jonathan nesten daglig var passasjer på ”melkeruta” mellom Stavanger og Oslo var det ikke sjelden han kunne sitte på Sola en sen ettermiddag og lytte til samtaler mellom to slukørede personer, som opplagt tilhørte de aller minste innenfor leverandørbransjen uttrykke setninger som: ”Jæxxx hovne blei, det går da fxxx ikke an å oppføre seg slik, jeg følte med som en drxxx og lignende etter ubehagelige møter med store oljeselskap. Hvorfor da arbeide i et lite firma? Grunnene er mange: Selvstendighet. Drømmen om eget firma, med muligheter til å trekke fra på skatten? Stor jobbtilfredsstillelse, samme person former prosjektet, selger prosjektet, gjennomfører prosjektet og til sist avslutter prosjektet! Mange spennende utfordringer. Mange spennende muligheter. Du er din egen lykkes smed! Ulempene er legio: Økonomisk usikkerhet. Lange dager. Ingen støtte. Nordavind fra alle retninger. Kundens krav kan være knallharde, de har også sine budsjetter og tidsfrister. Små bedrifter får dårlige priser hos underleverandører, kunder og banker. Ingen, eller svært begrensede, investeringsmuligheter. El-In-Ex var et slikt lite firma! ©B.Engebretsen Side 12 Cybernetics.no 2012 Det første prosjektet. Det første prosjektet Jonathan skulle få ansvar for var automatisering av et asfaltblandeanlegg på Høvringen Tankanlegg like utenfor Trondheim. Kunden var Esso, et datterselskap til det internasjonale oljeselskapet Exxon som drev tankanlegg, kaianlegg og bensinstasjoner i hele Norge. El-In-Ex var en godt innarbeidet leverandør og hadde flere referanser for denne kunden. Faktisk var relasjonene så gode at kunden hadde sagt klart i fra at de ønsket at El-InEx skulle ansette en automatiseringsmann som nettopp kunne programmere PLS systemer. De så dette som fremtiden for dem, og for bransjen for øvrig, når de gjaldt automatisering av alle deler av anleggene. På den tiden fantes en rekke installasjoner av dedikerte løsninger og enheter som utførte en spesifikk oppgave. Som regel gikk dette bra, men de var helt avhengig av akkurat denne ene leverandøren for service, drift og vedlikehold. PLS systemene derimot, var generelle, de kunne programmeres til å løse forskjellige oppgaver og hadde en betydelig lengre levetid med hensyn på reservedeler og vedlikehold. I tillegg var det etter hvert i ferd med å bli svært mange som kunne ta på seg programmeringsoppgaver. Leveranseprosjekt Prosjektet var et blandeanlegg for å fremstille oljekomponenten i asfalt. Innenfor oljebransjen var det dette som ble omtalt som asfalt. Korrekt betegnelse var selvfølgelig Oljekomponenten i asfalt, fordi den asfalten som legges på veier også inneholder grus av forskjellige kvaliteter. På Høvringen tankanlegg ville tankbiler hente oljekomponenten av asfalten, kjøre til et asfaltanlegg der oljekomponenten ville blandes med grus og transporteres med lastebiler ut til veien som skulle asfalteres i nærområdet til Trondheim. En kompliserende faktor var at asfalten fra Høvringen var en blanding av tre komponenter, bitumen, flussmiddel og herder. Disse ble lagret i store separate tanker, og blandet til det endelige produktet under leveransen. Dette fordi den ferdige blandingen ikke kunne lagres på tanker, da ville den herde. Videre var det forskjellige blandinger, eller resepter, avhengig av krav til veibanen. Anlegget skulle med andre ord blande de tre komponentene etter forskjellige resepter som angav hvor stor prosentandel levert masse de enkelte komponentene skulle ha. Blandingen måtte være svært nøyaktig. Feil i blandingen kunne enten føre til at leveransen herdet i tankbilen eller at blandingen ikke ville herde på veien. Den første feilen ville være en ødelagt tank på en tankbil, den andre ville medføre at asfalten bygget seg opp på hjulene til bilene som kjørte på veien og ødelegge disse. ©B.Engebretsen Side 13 Cybernetics.no 2012 Anlegget måtte gjøre denne blandingen kontinuerlig, såkalt ”In-Line-Blending”. Grunnen til ”In-Line-Blending” løsningen var at tankbilsjåføren, som stod for tankingen, aldri kunne si på forhånd hvor mye han skulle ha. Plutselig kunne tanken være full og da måtte det leverte volumet ha korrekt blanding. Ellers ville det bli vurdert som vrak og deponeres eller destrueres på en eller annen måte. Dette var helt nye problemstillinger for Jonathan. Langt i fra det som hadde blitt undervist på NTH. Det var også stilt en rekke krav som det var litt vanskelig å vurdere med hensyn på vanskelighetsgrad eller gjennomførbarhet. Hvordan blander man tre væskestrømmer kontinuerlig med så stor nøyaktighet? I tillegg ville kunden ha en fastpris for prosjektet. Jonathan måtte nå, før prosjektet startet, gå inn i en kontrakt der prisen var fiksert. De hadde imidlertid svært gode relasjoner til Esso og fikk en liten sum penger for å gjøre et forprosjekt. Kunden ville betale en befaring på anlegget. Deretter skulle Jonathan skissere en løsning og angi hvordan prosjektet var tenkt gjennomført, hvordan PLS programmet skulle være utført for å ivareta nøyaktighetskravet og legge dette frem for kunden i et møte. Deretter skulle de gå videre dersom kunden trodde på opplegget. Kunden var i dette tilfellet i praksis ikke oljeselskapet, men en representant for oljeselskapet. Det var en litt eldre herre som het Henrik Weihe og som var tankanlegg og ”Blandemannen”. Henrik hadde lang erfaring, hadde i sin tid kjøpt inn det eksisterende anlegget og kunne ”alt” om hvordan ting foregikk. Jonathan hadde flere samtaler med Henrik og fikk en lang innføring i hvordan anlegget fungerte, hvordan det ble betjent og hvor viktig dette var. Asfaltblandeanlegget gikk kun i sommerhalvåret fordi det var asfalt sesongen. Men da gikk det døgnet rundt, som Henrik stadig gjentok, i et litt truende ordlag. Jonathan begynte å forstå alvoret i situasjonen og fikk en litt ubehagelig følelse i magen. Det var svært tydelig at han skulle inn i et ganske så ukjent terreng med nesten ublu krav til både anleggets kvaliteter, funksjoner og tilgjengelighet. Avreise for befaring var satt til en onsdag to uker frem i tid med antatt varighet to dager. Opp til Trondheim onsdag morgen og ned igjen torsdag kveld. Flybilletter og overnatting på hotell Phønix ble kjøpt inn og bestilt. Jonathan brukte tiden frem til møtet godt. Han pløyde først igjennom alle lærebøker om reguleringsteknikk og instrumentering, til ingen nytte. Ingenting konkret og absolutt ingenting om ”In-Line-Blending” som tydeligvis var et nøkkelbegrep for denne typen leveranser. Det var heller ingenting å finne om ”In-Line-Blending” fra andre kilder. Henrik var tydeligvis den eneste han kunne snakke med. Han ringte Henrik igjen og spurt hva de skulle erstatte, hva enheten het og hvem hadde produsert den i sin tid. Henrik var svært hyggelig og la ut om anleggets fortreffeligheter. Produktet het Maihak og var i sin tid levert av et firma som het akkurat det, Maihak. Grunnen til at det skulle byttes ut var at denne delen av Maihak firmaet var gått inn, reservedeler og service var umulig å skaffe. ©B.Engebretsen Side 14 Cybernetics.no 2012 Han la videre ut om hvor flott anlegget var, aldri feilet, nøyaktig som bare det og så videre. Samtalen var ikke egnet til å roe Jonathans nerver. Han skulle hoppe etter Wirkol , helt klart. Anlegget som stod der var tydeligvis perfekt, kunne bare ikke vedlikeholdes. Flyturen til Trondheim gikk greit. Bjørn, Henrik og Jonathan reiste sammen. Bjørn snakket i vei om gamle dager, andre vellykkede jobber, muligheter for flere jobber og så videre, og så videre. Selger, tenkte Jonathan og jobbet med alle demonene som romsterte i kroppen. Denne typen oppførsel skulle Jonathan erfare og kjenne igjen flere ganger opp gjennom karrieren. Enkeltstående konsulenter har en lei tendens til alltid å tenke på neste prosjekt. Mye av tiden vil derfor ofte gå med til å fortelle oppdragsgiveren om egen fortreffelighet og erfaringer for å sikre sin posisjon i neste prosjekt. En ubehagelig og slitsom fremgangsmåte å være vitne til, kan de ikke bare gjøre en god jobb og la resultatene snakke for seg? Drosje fra Værnes, ut til Høvringen tankanlegg på Byneset. De ble tatt i mot av en trivelig trønder som hadde driftsansvaret for anlegget. Når han fikk høre at Jonathan hadde bodd i Trondheim i flere år, og at de faktisk hadde felles kjente, ble han i god stemning og vennligheten selv. Jonathan og Arne, som han het, traff tonen godt. Dette var aller første gang Jonathan besøkte et virkelig fungerende anlegg og nedturen var kolossal. (*) Kjent norsk stilhopper som en periode vant alle hopprenn. Uttrykket henspeiler på at Wirkola var en ubestridt ener. Å hoppe etter Wirkola var ensbetydende med tap, du visste at du ikke kunne vinne. ©B.Engebretsen Side 15 Cybernetics.no 2012 Bildet viser skapet med kontaktorer for styring av varmekabler på de forskjellige løpene, relativt ok, men releer henger i ledningene, skapet til høyre, bokser uten lokk og lignende ga et svært shabby look. Anlegget som han til nå kun hadde hørt omtalt og sett som tekniske tegninger og prinsippskisser var i realiteten et falleferdig stativ, racket, som man klatret opp til via en sliten trapp. Oppe på racket var man på høyde med toppen av tankbilen. Leveranseracket hadde noen instrumenter og et forferdelig rørarrangement med en håndoperert stoppekran som tydeligvis var selve slangen sjåføren stakk ned i tanken. I tillegg var det en brakke som huset Maihaken. Brakka var gammel, rotete, gulvet var skittent og alt bar alle preg av å være nettopp det det var, et asfalt blandeanlegg. Ingen hvite hansker, ingen små elegante brytere, ingen flotte detaljerte betjeningspaneler, alt skulle betjenes med store hansker – asfalt var skittent, varmt og det luktet. ©B.Engebretsen Side 16 Cybernetics.no 2012 Jonathan kom seg over sjokket og tok brakka i nærmere øyensyn. Maihaken så elendig ut. Det var en stor kontrollpult, med en rekke trykknapper og visere som var forferdelig tilgriset med asfalt, et slags reseptvalgpanel, som Arne innrømmet at ikke hadde virket de siste årene, de hadde kjørt på en enkelt standard resept. I det hele tatt hadde Arne en del informasjon som Jonathan ikke hadde fått. Anlegget var i realiteten helt råttent, nedkjørt og fungerte faktisk ganske dårlig. Jonathan prøvde å finne ut hvilke signaler og hvilke instrumenter han skulle koble seg til med PLS systemet. Dette var stort sett ganske få instrumenter, fire målere som viste hvor mye av den enkelte komponent som hadde blitt tappet og tre reguleringsventiler, en for hver strøm. Noen lamper og indikatorer og det var alt. Jonathan fotograferte alt, noterte kabler og tilkoblingspunkter og Bjørn tok resten av det elektriske. Henrik bestemte også at oljeselskapet skulle fikse opp brakka, legge nytt gulv og male et par strøk før anlegget skulle installeres. Det ble vel egentlig også ganske tydelig at Henrik heller ikke hadde vært på anlegget på en stund, anlegget lignet ikke veldig på det glansbildet Jonathan hadde fått skissert. Jonathan oppdaget også at strømningsmålerne som var i drift på anlegget måtte bygges om for å fungere sammen med en moderne PLS. Reguleringsventilene fungerte overraskende bra selv om de så ut som om de var laget før siste verdenskrig. Henrik la ut om at slike ventiler kunne vare evig, når de arbeidet med oljerelaterte produkter. Neste dag var de igjen på anlegget og Jonathan oppdaget at reguleringsventilene måtte ha nye signalomformere for å fungere med et moderne PLS system. Alt dette syntes Henrik var helt utrolig. Han fant det helt utrolig at et var nødvendig og helt utrolig at de ikke hadde visst dette før nå. Bjørn hadde jo vært på slike anlegg før, hadde han ikke sett det? Det var tydelig at Henrik også hadde et budsjett og at de nå nærmet seg dette litt vel fort. Hjemturen ble litt preget av en rekke uforutsette kostnader for oljeselskapet og Henrik var ikke i spesielt godt humør. Vel hjemme og neste dag gikk Jonathan i gang med å beregne pris. Det var egentlig ganske enkelt, PLS systemet med prosessor, inn og utgangskort for å koble seg til instrumenter og ventiler, signalomformere til reguleringsventilene og strømningsmålerne samt en strømforsyning var det hele. Bjørn tok seg av skapet der PLS systemet skulle monteres og installasjonsjobben med kabler og koblingsbokser som måtte kjøpes inn og monteres. Normal prisnøkkel på den tiden var at PLS systemet skulle koste ca. en tredjedel, programmeringen en tredjedel og installasjon en tredjedel. I tillegg kom frakt og montasje av skapet. De la sammen summene de hadde kommet frem til og fant at den generelle nøkkelen stemte bra ut i fra prisen på PLS systemet og installasjonen. For Jonathan gav det antallet timer til programmering. ©B.Engebretsen Side 17 Cybernetics.no 2012 Bjørn og Jonathan stilte i et stort møte hos kunden der også Henriks sjef var tilstede. De la ut om hvordan anlegget skulle virke, et reseptpanel, en startknapp og det var hele betjeningen. Jonathan fortalte at programmet ville være sentrert rundt reseptpanelet og startknappen. Tre konvensjonelle regulatorer skulle styre produktstrømningen i hvert sitt løp og PLS programmet ville sørge for riktige settpunkter ut i fra valgt resept. Henrik var litt i tvil, han visste at de tre komponentene var viskositetsmessig veldig forskjellige og forutså et de lette komponentene ville komme opp til sine definerte strømningshastigheter svært fort, mens bitumenforløpet ville være tilsvarende tregt. Dette ble notert og det kom senere frem i møtereferatet at Esso hadde hatt disse innvendingene. Jonathan la ut om hvordan regulatorer fungerte og insisterte på at anlegget ville oppnå ønsket nøyaktighet, i det minste ville det være nøyaktig nok etter en kubikkmeter. Han hadde imidlertid fått sine tvil etter å ha sett anlegget. Var dette virkelig riktig løsning? De dro møtet i havn og fikk beskjed om at oljeselskapet ville bestemme seg fort, men at det var sannsynlig at de ville få jobben. Vel hjemme ringte imidlertid Jonathan til Arne og spurte om han kunne få tilsendt manualen for Maihak anlegget, hvordan hadde de løst det? De forfattet nå et spesifisert tilbud og la frem det hele for oljeselskapet. Oljeselskapet prutet! De visste selvfølgelig at El-In-Ex måtte ha prosjektet, at det var det første prosjektet, og Henrik gav seg ikke før de hadde fått redusert prisen med tolv prosent. Kontrakten skulle signeres og arbeidet skulle snart starte. Tre dager senere skjedde to ting på en gang, Maihak manualen kom i fra Trondheim og kontrakten kom i fra Esso i Vika. Den ble raskt signert og returnert. Kontrakt! Når var det alvor! De skyndte seg å bestille PLS systemet, kontakte skapbyggeren og lagde nødvendig underlag for å få skapet bygget. Jonathan på sin side gransket Maihak manualen inngående for å finne ut hvordan det gamle anlegget fungerte. Han greide ikke å lese det ut fra manualen, men fikk allikevel en ide om en alternativ løsning. Hva om ventilåpningene blir beregnet på en helt annen måte? En løsning som tok hensyn til hva som virkelig ble tappet i bitumenstrømmen og beregnet en økning eller reduksjon av strømningen, eller ventilåpningen, i herder og flussmiddel som følge av dette? Han bestemte seg for å lage to programmer. Et basert på «skoleløsningen», som ble lagt inn i PLS systemet når det endelig kom fra skapbyggeren og et alternativt program han bare hadde på papir. ©B.Engebretsen Side 18 Cybernetics.no 2012 Jonathan var blitt en dreven programmerer fra sin tid på Sintef avdeling 48, og utformet programmet på en slik måte at det skulle være mulig å omprogrammere sentrale deler i løpet av et par dager. Prosjektet gikk sin gang, Maihaken ble revet, skapet ankom, programmet ble lagt inn og hele stasen kjørt til Trondheim. Installasjonsjobben var liten, heldigvis. Jonathan kunne reise opp og begynne testingen en uke etter at skapet var sendt. Den nye tid har ankommet Høvringen, skapet med Allen - Bradley PLS under montasje og testing i brakka. Merk lunsjen nederst til venstre, en halv kilo potetsalat! Anlegg er anlegg! ©B.Engebretsen Side 19 Cybernetics.no 2012 Programmeringsverktøyet, notorisk omtalt i reklamen som ”Lightweight, easy to carry, yet robust”. Det var ikke helt sant. Den var tung og uhåndterlig og forferdelig å drasse rundt på anlegg, men robust var den!. ©B.Engebretsen Side 20 Cybernetics.no 2012 Panel for innstilling og justering av de forskjellige reseptene, samt manuell innstilling for kjøring av det enkelte løp. ©B.Engebretsen Side 21 Cybernetics.no 2012 Operatørpanelet fikk under prosjektet et tillegg, et enklere og betydelig mer robust panel under igangkjøring. Dette panelet kan ikke betjenes med hansker, store hansker. Jonathan begynte med å teste selve PLS systemet. Dette fungerte tilsynelatende ok, målingene kom inn til systemet som de skulle, ventilene beveget seg som de skulle. Arne fikk lagt om anlegget med fleksible slanger slik at de ikke blandet det ferdige produktet, men sendte enkeltkomponentene tilbake til de respektive tankene. Dette fungerte perfekt og de kunne nå kjøre anlegget slik som det ville opptre under en virkelig leveranse. Jonathans løsning fungerte absolutt ikke! Det gikk som Henrik hadde sagt, de to lette komponentene kom opp på ønsket verdi omtrent umiddelbart, men den tunge komponenten, bitumen, brukte altfor lang tid. Jonathan kjente det knøt seg i magen, hovedløsningen var definitivt «out». Dette ville ikke bli nøyaktig nok før etter 100 kubikkmeter. En vanlig tankbil hentet mellom fem og ti kubikkmeter. Heldigvis hadde det blitt fredag, anlegget ble pakket sammen, nytt forsøk på mandag. Jonathan fikk en svært travel helg. Det alternative programmet ble gjennomgått, finpusset, gjennomgått igjen og finpusset. Han reiste oppover til Trondheim med første mulige fly på mandagen, drosje til anlegget, rett inn i bua og frem med programmeringsverktøyet. Det ©B.Engebretsen Side 22 Cybernetics.no 2012 gamle programmet ble redigert til å ta i mot den nye algoritmen som deretter ble lagt inn. Dette tok seks timer med kontinuerlig arbeid. Folk fra anlegget hadde ruslet forbi brakka flere ganger og sett Jonathan sitte med krum rygg foran programmeringsverktøyet. Praten gikk, får ikke Oslogutten det til? Den endelige rapporten som ”dokumenterer” programmet ©B.Engebretsen Side 23 Cybernetics.no 2012 ”Dokumentasjon” av en av de tre kjernefunksjonene i den nye algoritmen. På denne tiden var det ikke mulig å skrive kommentarer inn i selve PLS programmet. Disse ble følgelig skrevet på utskriften for hånd. Ny utskrift medførte overføring av tekst, for hånd. Når han endelig kom ut ved totiden ble det igjen rigget for test, dette tok en time, og Jonathan startet testingen, forsøk to, sterkt ombygget program. Den nye løsningen fungerte perfekt! ©B.Engebretsen Side 24 Cybernetics.no 2012 Jonathan innrømmet for seg selv at han også ble svært overrasket over nøyaktigheten. Han testet leveransevolumer fra en kubikkmeter og oppover til tyve kubikkmeter for hver eneste resept. Feilen kunne ikke måles i prosent, det var snakk om en enkelt liter feil, maksimum. Av og til var det helt riktig, null promille feil. Algoritmen ble senere legendarisk og ble benyttet flere ganger. Der og da la Jonathan grunnlaget for sin karriere som In-Line-Blender! ©B.Engebretsen Side 25 Cybernetics.no 2012 Oppsummering, første prosjekt Fastpriskontrakten Det var helt opplagt at El-In-Ex ikke hadde hatt forutsetninger for å gå på en fastpriskontrakt. Fastpriskontrakter er flotte når man kjenner markedet, har de rette løsningene og de rette folkene. Fastpriskontrakter er standard i bransjen og gir normalt gode muligheter til å tjene penger på et anlegg man kjenner, eller anlegg nummer to og tre. Fastpriskontrakt forutsetter imidlertid at en stor del av prosjektet er basert på ”sikre” løsninger. Hva som er ”sikre” løsninger kan variere fra prosjekt til prosjekt. Det kan være kostbare utstyrsenheter man kjenner svært godt eller det kan være installasjonsarbeid som kan kalkuleres svært presist. I et prosjekt som omfatter en betydelig del programmering bør store deler av programmet som skal utvikles, være basert på verifiserte og gjennomtestede programdeler. På denne måten vil kanskje opp mot 80 prosent av prosjektet være sikret og gi en garantert fortjeneste. El-In-Ex hadde kun god kunnskap om installasjonen. Både PLS delen og programmeringsdelen var totalt upløyd mark. De hadde følgelig ingen kapital i form av velprøvde løsninger eller egne produkter som skulle inn i prosjektet. En kapital de imidlertid opparbeidet i dette prosjektet ble Jonathans algoritme for å blande stoffer. Den fungerte så godt at El-In-Ex, eller i det minste Jonathan, etter dette ble svært kjent i bransjen og de gjorde faktisk en ganske god fortjeneste på to andre anlegg bygget etter samme prinsipp, nok et asfaltblandeanlegg og et kaianlegg. Dersom man ser på Høvringen anlegget som en investering var den god, problemet var bare at et lite firma som El-In-Ex egentlig ikke hadde økonomisk styrke til å gjøre en slik investering, i det minste ikke frivillig. Timelister El-In-Ex hadde ikke tjent penger på dette prosjektet. De hadde tapt litt. Jonathan hadde arbeidet svært mye gratis for å komme i land med programmeringen. Det hadde ikke vært åtte timers dager og fem dagers uker. Hvor mange timer som hadde gått med visste ikke Jonathan, det var ikke blitt ført timelister. Men seks uker, syv dager pr. uke og ti timer pr. dag var et godt estimat i ettertid. El-In-Ex hadde ikke råd til å betale alle disse timene så Jonathan hadde også tapt. Årsakene var mange, men dobbeltprogrammeringen, først konvensjonelle regulatorer og senere Jonathans algoritme, hadde tatt lang tid, eller blitt kostbart. Siden det ikke var ført timelister hadde de egentlig ingen forutsetning for å kalkulere neste prosjekt bedre. ©B.Engebretsen Side 26 Cybernetics.no 2012 Betalingsbetingelser Bjørn hadde bannet kraftig da han i ettertid så hva de hadde skrevet under på da han endelig satt og leste kontrakten noen uker senere. De hadde signert en kontrakt som sa at betalingen ville være Cash-On-Delivery. De ville få alle pengene som en sum, men ikke før jobben var gjort og godkjent. Dette ville koste El-In-Ex dyrt. De måtte finansiere alle kostnadene ved prosjektet fra kontrakten ble signert til anlegget endelig var godkjent av egen lomme. Inklusive innkjøp av PLS systemet. Prosjektet varte omtrent tre måneder. På toppen av dette hadde oljeselskapet sine standardbetingelser, fri fakturamåned pluss en måned. Med andre ord ville ikke pengene være på konto før tidligst tretti dager etter godkjent test. El-In-Ex måtte låne disse pengene i banken. Bjørn var vel enda mer forbannet etter sitt møte med banken. På tross av at han kunne vise til signert kontrakt med et av verdens største oljeselskap, så banken at de var et lite firma med små eller ingen verdier. De fikk pengene men til en ublu rente. Senere skulle Jonathan lære at kontraktsgranskning var en egen øvelse som man ikke kan gjøre grundig nok. I dette tilfellet hadde de gått i en klassisk felle, i flere trinn: 1. 2. 3. 4. 5. De skulle inn i et nytt marked, eller inn i et kjent marked med nye løsninger. De hadde i realiteten ingen egenkapital. De måtte ha kontrakten. De stolte på kunden – selv om kunden prutet. Kunden var svært profesjonell. Esso opererte i dette tilfellet helt etter boken. De fikk et godt anlegg, de fikk en god kontrakt og de fikk en god pris. El-In-Ex var urutinerte på kontraktsgransking og viste antagelig altfor tydelig at de måtte ha kontrakten. Hverken Bjørn eller Jonathan reflekterte over at de antagelig var den eneste tilbyder og følgelig antagelig kunne krevet høyere pris og deling av risiko. Tross alt, et PLS basert system var en stor fordel for Esso og det var aldri før levert. Totalt sett burde dette kunne bane vei for et prosjekt med en nøytral kostnad/inntekt balanse, ikke en ”Cash on Delivery” løsning. Kontrakten Når de skulle stille opp den endelige fakturaen fikk de ikke betalt separat for igangkjøringen. Testforholdene og opplegget med fleksible slanger hadde fungert utmerket, tilgangen til anlegget hadde vært grei, men litt vanskelig til tider. På toppen av det hele fikk de en faktura fra anlegget for rigging av testforhold. ©B.Engebretsen Side 27 Cybernetics.no 2012 Tilbake til kontraktsgranskingen viser dette at de var uprofesjonelle også her, siden dette ikke var inkludert som en egen estimert kost – utenfor fastpris delen. Dersom anlegget ikke hadde vært tilgjengelig ville dette medført ekstra kostnader, ikke bare i form av en faktura fra anlegget, men også i form av ventetid. Testkriterier Når anlegget endelig skulle testes, riggingen for å kjøre produkter i sløyfe var ferdig, viste det seg at de uten videre hadde sagt ja til oljeselskapets krav med hensyn til hvordan anlegget skulle virke. Dette kunne vært kritisk, fordi det var senvinter og bitumendelen av blandingen fløt alvorlig tregt på grunn av den lave temperaturen. Heldigvis tok Jonathans nye algoritme høyde for dette og alt gikk greit. Testkriterier skal inkluderes i kontrakten, men må alltid vurderes nøye opp mot hva som er vanlig og hva som er mulig. Arne, den lokale Esso mannen, visste godt at de prosentvise kravene Henrik hadde ført inn i kontrakten var vesentlig strengere enn hva det gamle anlegget leverte. Tidsplaner Prosjektet var gjennomført uten noen annen form for tidsplanlegging enn at det måtte være ferdig 30. april, for da startet asfaltsesongen. Heldigvis var PLS systemet mot alle odds lagervare og Jonathan fikk bygget skapet med PLS systemet svært raskt. De to ekstra modulene for å håndtere reseptpanelet som Jonathan greide å selge inn, var også lagervare. Dette gikk bra denne gangen, men alt dette utstyret ville normalt ha lang, kanskje fire uker, leveringstid. Ingenting av dette var planlagt eller tatt høyde for i prosjektet. El-In-Ex hadde heller ingen rutiner eller verktøy for å planlegge et prosjekt. Alle prosjektene El-In-Ex hadde utført var basert på at man visste hva som skulle gjøres og at alle gjorde sine ting, til riktig tid. Arkivsystem El-In-Ex hadde ikke noe internt arkivsystem, alle møtereferat, dokumenter og lignende ble arkivert kronologisk i Jonathans perm. Det kunne vært kritisk dersom et møtereferat hadde forsvunnet eller andre dokumenter hadde blitt borte i løpet av prosjektet. Jonathan merket seg dette på en lapp og arkiverte den i den permen som het Høvringen asfaltblandeanlegg. ©B.Engebretsen Side 28 Cybernetics.no 2012 Konklusjon første prosjekt Jonathans første prosjekt feilet på en rekke helt klassiske punkter, kontraktuelt, økonomisk og faktisk teknisk. Det hadde heldigvis vært et lite prosjekt, egeninnsats og ikke så rent lite flaks hadde reddet det hele, men et antall tabber reduserte fortjenesten til null og forbi. Det var imidlertid åpning for å tjene penger på neste prosjekt, de hadde nå mer kunnskap om denne typen kontrakter, Jonathans algoritme var noe alle ville ha og den var ganske enkel å programmere for den som forstod hvordan den virket. Det gjorde foreløpig ingen andre enn Jonathan. Dessverre er dette en ganske kjent problemstilling for mindre firmaer, ikke alle problemene på en gang, som her, men en eller flere av disse problemstillingene dukker svært ofte opp. Dersom prosjektet er lite, som her, kan man komme i land ved egeninnsats, men det er lett å tenke seg at det i realiteten er umulig, uten større økonomiske konsekvenser. ©B.Engebretsen Side 29 Cybernetics.no 2012 Neste prosjekt Jonathan var ferdig med prosjektet på Høvringen tankanlegg. Det hadde vært strevsomt, men givende. Han hadde absolutt brukt mange av sine talenter og evner og det hadde endt, ganske, godt. Algoritmen for blanding av forskjellige væsker ”In-Line-Blending” hadde vist seg å fungere og ingen ville greie å kopiere den på en lang stund. Men hva nå? Oljeselskapet tok igjen kontakt. De hadde blitt kommandert, av eierne i Amerika, Exxon, til å utarbeide et stort dokument, ”A Guidline to the Automation of Norwegian Assets”. Dokumentet skulle danne grunnlag for enhetlig og systematisk automatisering og utvikling av alle selskapets anlegg i Norge. Det skulle inneholde retningslinjer, beskrive metoder og løsninger og standarder alt arbeid skulle utføres etter. Dokumentet skulle brukes av selskapet i Norge og alle underleverandører. Senere skulle Jonathan komme til å kjenne igjen denne typen dokumenter som et sentralt og styrende dokument for større og mindre prosjekter, da i betydelig mer konkret form, og med navnet ”Functional Design Specification” eller bare FDS. Arbeidet Esso ønsket at Jonathan skulle utføre var å utforme dette dokumentet, basert på et stort og svært omfattende overordnet dokument de hadde mottatt fra moderselskapet. Dette dokumentet inneholdt beskrivelser for alle typer anlegg og aktiviteter selskapet hadde i hele verden. Dette skulle nå redigeres og om nødvendig omskrives for å dekke de norske forholdene og aktivitetene i Norge. El-In-Ex ble forespeilet et tre måneders arbeid etter en fast timepris. De tok selvfølgelig oppdraget og Jonathan satte øyeblikkelig i gang med å lese hoveddokumentet. Deler av det var ikke aktuelt ettersom selskapet ikke hadde denne type anlegg eller aktiviteter i Norge, andre deler beskrev relativt gammel teknologi, mens igjen andre deler var svært detaljert og egentlig ikke mulig å forholde seg til. Arbeidet gav imidlertid et unikt innblikk i hvordan et stort, verdensomspennende selskap organiserer og forsøker å standardisere virksomheten. I utgangspunktet var Bjørn og Jonathan skeptiske til å gå for dypt inn i materien, ville de avsløre El-In-Ex sine hemmeligheter og slippe konkurrentene inn på livet? Veldig fort gikk det egentlig opp for Jonathan at det omvendte var tilfellet. Han satt nå og skrev et dokument som ville være med i oljeselskapets anbudsinnbydelser og Jonathan kunne egentlig ganske lett ekskludere sine konkurrenter ved å beskrive spesielle løsninger de vanskelig kunne levere. Han innså imidlertid at det ikke ville være særlig smart. El-In-Ex sitt problem var selvfølgelig ressursene. Eller mangelen på sådanne. De ville for all tid være låst til mindre prosjekter. Jonathan gjorde ferdig dokumentet og satt etter hvert på en betydelig kunnskap om hvordan alle aspekter av automatisering av et oljeselskaps landbaserte aktiviteter kunne utføres. Det skulle også vise seg å være svært viktig kunnskap i årene som kom. ©B.Engebretsen Side 30 Cybernetics.no 2012 Hva Jonathan lærte av dette prosjektet? Prosjektet gav Jonathan et godt innblikk i hvordan man utformer denne typen dokumenter. Det amerikanske dokumentet som var utgangspunktet for arbeidet, var i noen aspekter litt komisk, men i andre aspekter svært interessant. Videre var oppbygningen av dokumentet interessant. Hele ideen med at det faktisk er mulig å spesifisere opp hvordan noe skal gjøres før prosjektet overhodet startes var interessant og viktig. El-In-Ex sine prosjekter var mer eller mindre bygget på prinsippet om at de som gjorde jobben burde vite hvordan det skulle gjøres, og når det skulle gjøres. Det er selvfølgelig ikke en mulig arbeidsmetode med flere prosjektdeltagere og mer komplekse prosjekter. Dette forstod Jonathan svært godt etter å ha studert ”A Guidline to the Automation of Norwegian Assets” nøye. ©B.Engebretsen Side 31 Cybernetics.no 2012 Headhunting! El-In-Ex leverte etter hvert flere PLS prosjekter. Produsenten og den norske leverandøren var hele tiden den samme, henholdsvis Allen - Bradley i Amerika og Sønnico, på Bryn i Oslo. Sønnico var på den tiden et ganske stort norsk selskap, eiet av August Cappelen. Det hadde ca. 1000 ansatte og en omsetning på over en milliard kroner. Selskapet bestod av flere deler, Sønnico Teknisk Avdeling som håndterte produkter, blant annet trafikklys, samt Sønnico Process Control som stod for prosjekter og prosjektgjennomføring. Løsningen var tenkt å fungere slik at Teknisk Avdeling skulle levere enkeltstående produkter til sine kunder, men kunne også levere begrensede tjenester og support som var direkte relatert til produktene. Sønnico Process Control, SPC, skulle levere prosjekter, gjerne med Teknisk Avdeling sine produkter. SPC var en svært stor aktør offshore. De leverte instrumentmontasje og det som kaltes field engineering til en rekke små og store feltutbygninger. Field engineering var det arbeidet som måtte utføres for å rette opp eller komplettere anlegg som var levert, eller under leveranse. Det kunne være en stor aktivitet ettersom utbyggingen av Nordsjøen på den tiden var i en enorm utvikling. Det var stort sett tre selskaper som konkurrerte om dette markedet. Sønnico var en av de tre og hadde omtrent en tredjedel av prosjektene. Det var imidlertid knapt om ressursen så en normalfordelig ville være at den som vant kontrakten ville stå for omtrent 50 % av ressursene mens de andre to fikk 25 % hver. Prosjektene kunne være store. På Statfjord A hadde SPC fakturert 600.000 mannetimer, mer enn halvparten offshore. Statfjord A ble tauet ut altfor tidlig. Dette gikk videre til Statfjord B, Statfjord C, Gullfaks, Mongstad og så videre. Sønnico Process Control ønsket å utvide sitt marked til også å inkludere automatiseringsprosjekter til norsk landbasert industri og var, på normal SPC maner, i ferd med å selge prosjekter med ressurser de ikke hadde. Nå hadde de landet en kontrakt og var på leting etter ressurser. Jonathans navn hadde kommet opp, han ble kontaktet og et møte ble avtalt. Jonathan var spent! Vel var det utfordrende å arbeide i et lite firma, men det kunne fort bli for lite. Prosjekter måtte følge prosjekter, ganske umiddelbart. Dersom kunden var forsinket med å betale fakturaer kunne det bli vanskelig med lønninger. Han hadde vært i El-In-Ex i to år, litt kort, men var klar for et bytte. Sønnico virket å være et stort, seriøst selskap med mange muligheter. Møtet gikk greit, han ble intervjuet av sin kommende kollega og senere gode venn, Aage og direktøren for avdelingen Asbjørn. Han ble forespeilet en lederstilling og greie betingelser. De fant definitivt tonen og Jonathan følte seg hjemme etter de fem første minuttene. Jonathan slo til og aksepterte tilbudet under møtet! ©B.Engebretsen Side 32 Cybernetics.no 2012 Karrierefremmende valg. Under arbeidet i El-In-Ex hadde Jonathan arbeidet med PLS programmering og elektriske installasjoner i eksplosjonsfarlige områder. Dette var spesielle og til dels smale felter. Jonathan hadde satt mye inn på å bli svært god innenfor disse feltene. Derfor var han allerede kjent for disse kunnskapene og ble anerkjent som en autoritet. Fremfor å bli en ”Jack of all trades” innså Jonathan at det hadde vært vel anvendt tid å sette seg godt inn i disse to relativt smale feltene. Generelt vil det alltid være viktig å være kjent for noe spesielt, fremfor å være generelt brukbar til mye. En annen ting Jonathan bestemte seg for tidlig var å kunne holde en god presentasjon. Allerede i sitt første prosjekt opplever han å måtte presentere en løsning for folk med liten detaljteknisk kompetanse. Jonathan stilte seg derfor spørsmålet, hva hjelper det å være god på et felt dersom man ikke får frem budskapet? Han innså at kunsten ikke kun var å være teknisk kompetent, budskapet måtte også kunne legges frem på en slik måte at legmenn forstod! ©B.Engebretsen Side 33 Cybernetics.no 2012 Prosjektet de egentlig ikke skulle fått. Jonathan hadde gjort flere små og noen litt større prosjekter i Sønnico, kommet godt inn i systemet og hadde arbeidet sammen med Aage i lang tid. De hadde funnet tonen, de utfylte hverandre faglig og dannet et godt team. Blant annet hadde et automatiseringsprosjekt på Glassvatt i Askim kommet veldig bra ut. Glassvatt skulle gå over fra oljefyrt smelting av glass til å benytte strøm. Glasset skulle smeltes i et ganske stort basseng, førti kvadratmeter i areal og to meter dypt, og menge skulle tilføres kontinuerlig av en mengemater. Menge er ordet som betyr råvarer i denne bransjen. Helt i starten skulle en batch glass smeltes til en flytende masse på 1100 grader Celsius med gassbrennere. Bildet viser mengematerens arbeid, frem og tilbake, ut og inn. Deretter skulle store elektroder stikkes inn i bassenget og smeltingen skulle fortsette med strøm. Mengematerens oppgave var å legge et jevnt teppe med menge over smelten. Dette ©B.Engebretsen Side 34 Cybernetics.no 2012 teppet smeltet ned fra undersiden på grunn av varmen fra det flytende glasset under. Mengemateren sørger for kontinuerlig etterfylling av menge fra oversiden. Det geniale med løsningen var at laget med menge under smelting også isolerte mot varmen fra det flytende glasset under. Mengemateren er en vogn med en mengesilo som går frem og tilbake på skinner bak ovnen og en finurlig arm med et transportbånd går samtidig inn og ut. Resultatet er et fyrstekakemønster som langsomt glir utover og gir til et helt jevnt, tett teppe. En teknisk og miljømessig utrolig bra løsning. Mengemateren arbeider i en akseptabel temperatur for transportbåndet og konstruksjonen, mengeteppet isolerer for varmen og reduserer energiforbruket betydelig og utslippet fra oljefyringen forsvinner. Under perioden med bruk av olje hadde Glasvatt rutinemessig skiftet tak og malt opp husene i område med jevne mellomrom. Røyken fra pipa var sur, veldig sur. Stemningsbilde fra fabrikken før de gamle skapene ble revet, men en del nytt utstyr er installert. Prosjektet inkluderte automatisering og instrumentering av ovnen og alle systemer rundt ovnen samt mengemateren. Prosjektet var basert på time for time betaling. Sønnico vant også anbudene på bygging av skap. Så vel elektriske skap som instrument og koblingsbokser. ©B.Engebretsen Side 35 Cybernetics.no 2012 Prosjektet ble utført av Jonathan og Bjørn, en nyansatt ingeniør, i felleskap. Det kunne vel kanskje ikke kalles et prosjekt. Arbeidet ble betalt time for time og oppdragsgiveren stod for alle planer og oppfølging. Men det var en utfordrende og lærerik jobb. Mange interessante måletekniske problemer og en omfattende igangkjøring. Det mest lærerike ved prosjektet var kanskje en oppdragsgivers avskjed med en innleid ressurs eller to. Bjørn og Jonathan hadde arbeidet med Glassvatt i nesten et år, følte seg som Glassvattere, spiste lunsj sammen med Glassvattere og stod last og brast sammen med Glassvatt sine egne ressurser for å lykkes med prosjektet. Prosjektet var svært vellykket. Alt fungerte som det skulle og alle var fornøyd med kvalitet, produksjonssikkerhet og så videre. Glassvatt tok farvel med Bjørn og Jonathan den siste dagen, shake hands og det var et! I ettertid oppdaget Bjørn og Jonathan at de fast ansatte hadde fått utbetalt bonuser, julegaver, ferier, avspaseringer og dets like. Bjørn og Jonathan fikk et skjerf og en topplue, merket Glava. Lenge etterpå, klok av erfaring, visste imidlertid Jonathan at sånn var det, alltid! ©B.Engebretsen Side 36 Cybernetics.no 2012 Case 2: To jevnstore norske selskaper Caset handler om et prosjekt mellom to jevnstore norske selskaper. Kunden, Nyco, arbeider innenfor legemiddelproduksjon og er i ferd med å gå fra å være stort til å bli veldig stort og senere bli oppkjøpt og integrert i en svært stor internasjonal legemiddelprodusent. Leverandøren, Sønnico, er også et helnorsk selskap som gjør det stort innenfor offshore installasjonsarbeid. Med andre ord begge selskapene står på dette tidspunktet solid på egne ben. For Sønnico er kontrakten stor og spennende, men den er ikke viktigere enn at de kan ta sine egne strategiske valg. Som Aage sa, heller tape med et høykvalitets tilbud enn å vinne med noe de ikke kunne stå inne for i ettertid. På mange måter en idealsituasjon. Begge selskaper har store ressurser, begge selskaper står for betydelig egenproduksjon eller egeninnsats i prosjektet. ©B.Engebretsen Side 37 Cybernetics.no 2012 En dag banket fremtiden på døren! En kollega, Alf, hadde vært i København på forretningsreise og på Kastrup hadde han tilfeldigvis truffet en gammel kjenning, Arne. Arne arbeidet nå i Nyco og kunne fortelle om en stor utbygning på Nyco sitt produksjonsanlegg på Lindesnes. SPC mannen ble interessert, fantes slike ting der nede, på Lindesnes? Arne fortalte og la ut om anlegget og at han blant annet nettopp nå var i ferd med så sende ut en stor forespørsel på instrumentering, automatisering og montasje. Alf husket Jonathan og Aage sin avdeling og greide å overtale Arne til å lage enda en kopi av forespørselen og sende denne til Jonathan. Arne var i utgangspunktet litt motvillig, de hadde allerede laget en ”short list” over tilbydere, som de hadde kvalifisert nøye, og følte at dette var litt på kanten. Alf greide imidlertid å kvalifisere Sønnico helt på tampen og innen de landet i Oslo var avtalen i boks, de ville få en forespørsel på et stort anlegg! Det sier ikke så rent lite om Sønnico Process Control sitt renomme og de ansattes evner. Forespørselen kommer noen dager senere. Det var en underlig forespørsel. Det var listet opp et antall målinger og det var et antall ”Piping & Instrument Diagrams”, enkle strektegninger som viste alle enheter, tanker, rør og instrumenter i systemet. Det var ingen funksjonsbeskrivelser og vanlige beskrivelser av hvordan anlegget var tenkt brukt eller hva som skulle produseres. Det gikk imidlertid frem at den første delen bestod av totalt åtte reaktorer og to av noe som kaltes trykknutcher. Jonathan og Aage gransket hele pakken nøye og stakk hodene samme. Hva er egentlig dette? De så noen skisser av lokale paneler, men hva som skulle betjenes, hva som var automatikk, hva og hvordan det som skulle produseres ble laget gikk ikke klart frem. Tross alt var dette produksjonsutstyr for medisin, fastslo Aage. Altså er det helt opplagt laget i svært høy kvalitet. Videre ble de enige om at prosessen antagelig hadde stor redundans siden det i alt var åtte reaktorer i to rekker som tydeligvis var ganske like. ©B.Engebretsen Side 38 Cybernetics.no 2012 Basert på P&ID tegningene og oppgitte antall vurderte både Aage og Jonathan det slik at et fastpristilbud kunne utarbeides med nødvendig sikkerhet. Noen antagelser ville måtte gjøres på grunn av litt sviktende underlag, men store deler av prosjektet, nesten alle produktene, var svært godt angitt. Aage og Jonathan la en strategi: Høy kvalitet, kun de beste instrumentene og de beste materialene. Stor redundans, en styringsenhet pr. reaktor og en for noen fellesfunksjoner. Aage gikk nå i gang med å sette sammen et team som skulle finne instrumenter og beregne alle løsninger og priser rundt den elektriske installasjonen, mens Jonathan skulle kaste seg over PLS systemene. Tilsutt ble de enige om å ta i bruk Sønnico sitt store fortrinn, offshore kvalitet. Tross alt hadde Sønnico på det tidspunktet mer enn en million timer loggført offshore. De ville utføre instrumenttegninger, instrument montasje og alt annet montasjearbeid etter offshore standarder. Det medførte blant annet at de under installasjonen ville mobilisere to team som arbeidet tolv timers skift i to uker, så to nye team som også arbeidet tolv timers skift i to uker. På denne måten ville en installasjon som normalt tok minimum tolv uker gå unna på maksimum fire uker, og med fulle offshore kvaliteter og spesifikasjoner. De hadde nå satset alt på ett eneste kort – kvalitet i alle ledd. De visste at det ville bli kostbart, men heller tape med for høy kvalitet enn å levere noe som ikke stod opp til standarden. Aage, Jonathan og ikke mindre enn åtte personer arbeidet nå kontinuerlig i tre uker med å utarbeide et tilbud. Alle aspekter ved tilbudet ble evaluert, forkastet, evaluert igjen, beskrevet og inkludert i tilbudet. Alle detaljer ned til minste skrue og pakning var med og priset i tilbudet. Jonathan designet alle PLS systemene og tegnet hver og ett ut på en plotter, med alle betegnelser, data og plassering inkludert. Tilbudet ble gigantisk. ©B.Engebretsen Side 39 Cybernetics.no 2012 Eksakt på avtalt tid ble tilbudet levert. De ble litt skeptiske da de møtte de andre tilbyderne. Tydeligvis var ikke Nyco, eller deres konsulenter, helt kjent i bransjen, short list kan ikke ha vært veldig godt kvalifisert for den normale ulveflokken var ikke der. Konkurrentene var mindre firmaer som på langt nær drev i Sønnico Process Control sin skala. Det kunne bety to ting, enten ville de bli vurdert som altfor dyre og følgelig ansett som useriøse eller kvaliteten ville bli verdsatt og de ville skli rett inn. Ventetiden var uutholdelig! Plutselig får de en møteinnkallelse. De lette etter tilbudet, fant det ikke og fikk panikk. De hadde glemt å ta en ekstra kopi og hadde faktisk ikke originalen. De samlet imidlertid sammen det de hadde, satt det i en perm, ikledde seg findressen og var klare! De stusset litt på møteinnkallelsen fordi de ble bedt om å ta med direktøren for avdelingen. Det var ikke normalt for verken Aage eller Jonathan, de var rimelig vante med store tilbud og hadde ikke tenkt å ta med noen. Imidlertid så de at Nyco kom til å stille med advokat, så hvorfor ikke. Møtet gikk av stabelen. De fikk øyeblikkelig høre at de var det aller dyreste tilbudet og ble spurt om å forklare. Først la Aage ut om Sønnico sin erfaring og referanseliste deretter forklarte han satsningen på kvalitet i alle ledd, absolutt alle ledd. Etter dette var han klar for å gå inn på hvert enkelt instrument, forklare hvorfor det var valgt, hvilke kvaliteter de hadde lagt inn, montasje, betjeningsvennlighet, servicevennlighet, driftsikkerhet og så videre. Når advokaten forstod at Aage faktisk hadde tenkt å gå igjennom tre tusen instrumenter ble Aage bedt om å stoppe etter de første fem. Advokaten var fornøyd. Så var det PLS systemene. Jonathan fortalte at designet var slik det var for å oppnå absolutt best mulig tilgjengelighet, han fulgte opp Aage og beskrev skapene, beskrev systemet for beskyttelse siden dette var et eksplosjonsfarlig område, gikk videre til programmeringen og forklarte faktisk hvordan blant annet rutinen for asfalt blandeanlegget hadde fungert, nok engang stoppet advokaten foredraget, det holdt. Jonathan merket seg at de begge hadde vært i stand til å forklare et ganske så komplisert design på en slik måte at advokaten faktisk forstod at de hadde en gjennomsolid og svært kvalitetsmessig løsning. Det ble lunsj, Nyco delegasjonen ville ha et lite møte alene. Aage, direktøren og Jonathan ble sittende i resepsjonen å vente. Stemningen var trykket men optimistisk. Direktøren hadde merket seg at strategiene var gode. De hadde satset alt på ett kort, kvalitet, og det så ut til å holde! Møtet fortsatte. Advokaten innledet med å si at de var overbevist. De ville nå gå igjennom tilbudet med finkam en gang til med de informasjonene som hadde kommet frem under møtet, men regnet det som sikkert at de ville få kontrakten i løpet av fredagen, det var tirsdag! ©B.Engebretsen Side 40 Cybernetics.no 2012 Den uken gikk langsomt! Aage og Jonathan benyttet uken til å observere gresset som grodde og ventet, og ventet. Fredagen kom. De benket seg rundt faksmaskinen med kaffe og aviser. Ingenting skjedde. Klokken ble tre og ingenting skjedde. Hadde det gått i dass under innspurten? Klokken halv fire ringte telefonen. Det var Nyco sin prosesskonsulent, en trivelig hamargutt som helt Halvard som ringte. ”Nå, er dere fornøyde!”. Med hva spurte Jonathan og trodde toget hadde gått og Halvard var frempå for å strø det inn med salt! ”Kontrakten” ropte Halvard, ”vi sendte den for to timer siden!”. ”Til hvem” spurte Jonathan. ”Til dere” lo Halvard, dere fikk en telex. Å Svarte, tenker Jonathan, han visste ikke engang at de hadde Telex lenger. Hvor i all verden står nå den? De fant den i et lite avlukke ved resepsjonen. Resepsjonisten hadde hørt noe, men skjønte ikke hva det var og når det gav seg var det greit. De fant maskinen, rev av arket og der stod det, Kontrakt mellom Sønnico og Nyco, etc. etc. De hadde vunnet! De hadde vunnet kontrakten på kvalitet! Ikke lengre enn fire uker etter den famøse dansketuren satt de med det som antagelig var landets største industrielle automatisering og instrumenterings kontrakt det året. ©B.Engebretsen Side 41 Cybernetics.no 2012 Prosjektet Prosjektet ble dratt i gang. Det første de gjorde etter å ha fått kontrakten var å etablere prosjektteamet. Det var klart at Jonathan skulle være prosjektleder. Det var videre klart at Bjørn, ikke Bjørn i fra El-In-Ex, men Jonathans kollega fra Glassvattjobben ville ha en sentral rolle, samt to andre erfarne ingeniører og en dedikert person som skulle stå for instrument innkjøp, transport og montasje samt øvrig installasjonsarbeid. Dette var en glimrende jobb for Per. Lang erfaring som tekniker, hadde arbeidet på flere anlegg både offshore og industrielt. Han fikk jobben og gikk omgående i gang med å detaljplanlegge installasjonen og instrumentmontasjen. Det heldige i tilbudet var at tilbudsarbeidet var så utrolig detaljert at alt faktisk var klart for innkjøp, som Aage sa, det er bare å trykke på knappen. Det var imidlertid noen små problemer. Hva i all verden skulle anlegget produsere? Hvordan skulle dette produseres? Hvordan skulle anlegget betjenes? I forespørselen hadde dette på ingen måte fremgått av dokumentasjonen og antall timer til programmering og engineeringsarbeidet var tatt ut i fra en enkel nøkkel, åtte timer pr. instrument. Når var det stor interesse for å finne ut om dette holdt stikk. Igangkjøringsarbeid samt reise og diett var holdt utenfor kontrakten, det skulle faktureres etter en timepris. For, som Aage hadde sagt under møtet; dette er kostnader vi ikke kan beregne, antall timer er avhengig av tilgang til anlegget, antall møter dere ønsker å ha og lignende. Vi tror det er best slik fordi dere på den måten kan redusere kostnader ved å holde færre byggemøter, arrangere en effektiv igangkjøring og lignende. Advokaten hadde ment at dette var fornuftig. Det er også fornuftig. Ingen ønsker å hale ut en igangkjøring for å kunne fakturere timer. Normalt vil en prosjektdeltager arbeide med både engineering og hardware installasjon. På den måten er det fortjeneste både på timeproduksjonen og salg av produkter. Når en prosjektdeltager arbeider med igangkjøring er det kun fortjeneste på timesalget. Derfor er det, for en seriøs bedrift, alltid viktig å gjøre igangkjøring raskt, forlate anlegget og gå videre på nye prosjekter. ©B.Engebretsen Side 42 Cybernetics.no 2012 Det lange møtet Jonathan begynte tidlig å bekymre seg for anleggets funksjon og kalte sammen Nyco teamet, operatører, prosjektledere og driftsfolk samt prosesskonsulenten til et langt møte. Estimert fra mandag lunsj til fredag lunsj på Solborg Hotell i Mandal. Nyco protesterte vilt og mente dette var helt unødvendig, Jonathan insisterte og møtet ble avholdt. Jonathan sendte ned en agenda som blant annet beskrev at første ettermiddag var avsatt til en orientering om hva og hvordan anlegget skulle produsere, Nyco holder presentasjon. Videre forklaring av anleggsdel for anleggsdel, inklusive hver minste bryter. De fikk ikke annet svar fra Nyco om at de ville stille med relevant personell. Møtet var svært slitsomt, hver eneste prosessdel, instrument, panel, og betjeningsform ble løftet frem, diskutert, beskrevet og dokumentert. Møtet kom faktisk til å vare en hel uke. Alt ble dokumentert i form av et omfattende møtereferat og underlagt streng taushetsplikt og var kun åpent dem som var direkte involvert i prosjektet. Når Jonathan stilte spørsmål om denne sikkerheten og alle avtalene om taushetsplikt de hadde underskrevet, forteller prosjektlederen for Nyco at produktet som skulle produseres på anlegget hadde vært under utvikling og testing i nærmere 10 år. For denne typen legemidler var det også slik at det måtte godkjennes og at dersom noe var godkjent, og fungerte, tenderte markedet å bruke dette produktet, lenge. De visste at godkjennelsen ville foreligge første januar og trengte tre måneder for å produsere nok til at produktet var tilgjengelig på alle interessante markeder. Dette var blant annet Amerika. Imidlertid visste de også at en konkurrent ville få sitt produkt godkjent samme dag. Dette gjorde det utrolig viktig å sørge for at ingen piratprodukter eller lignende ble produsert helt på oppløpssiden. Derfor var ingenting beskrevet i anbudspapirene. Det hadde ført til en rekke problemer under tilbudsarbeidet, og var en av grunnene til at flere hadde trukket seg fra å gi tilbud. Forespørselen hadde ikke vært konkret nok til å utarbeide gode estimater for arbeidsmengden under programmeringen. ©B.Engebretsen Side 43 Cybernetics.no 2012 Tidsplaner Tidsplaner, prosjektet var nå i havn, de hadde leveransedatoen som var ca. ett år frem i tid. De satt seg ned for å produsere tidsplaner. Øvelsen var relativt enkel og ble gjort i felleskap med alle prosjektdeltagerne i ett stort møte. Fremgangsmåten var enkel, leveransedato var utgangspunktet, hvor lenge før starter man montasje og installasjon, hvor lenge før dette starter man skapbygging, når starter man programmering og lignende. Når disse datoene var satt hadde hver prosjektdeltager sitt «vindu» der arbeidet måtte utføres, være ferdig og klar for montasje eller test. Den mest omfattende logistiske delen var selvfølgelig innkjøp av instrumenter og montasje. Selv om instrumentvalgarbeidet og produksjon av detaljerte montasjetegninger, «Hook-Up» tegninger, for hvert enkelt instrument var gjort under tilbudsarbeidet, gjenstod en massiv logistikk jobb for å få det hele i havn. Per hadde kontroll over dette og aksepterte uten videre sitt «vindu». Jonathan skulle senere oppdage at Per sin jobb var formidabel og at han gjorde en helt utmerket jobb. Både med hensyn på innkjøp og montasje. Av forskjellige innkjøp som ble gjort i perioden var tre tusen bæreposer, en for hvert instrument og nødvendig montasje utstyr, beskrevet av «Hook-Up» tegningene, leiekontrakter for fire hytter for å huse installasjonsgjengen på en ordentlig måte, sengetøy til hyttene og så videre. Per utviklet også jobbpakker, en arbeidsinstruks pr. instrument som hvert montasje team skulle få med seg et antall av om morgenen. Tolv timer senere ville teamene komme tilbake og kvittere ut jobbpakkene. På den måten ville Per til enhver tid kjenne fremdriften og eventuelt hyre på flere ressurser. Enkelt men utrolig effektivt. Et massivt arbeid, teknisk og logistisk. Ett enkelt av de instrumentene som skulle monteres med sine avstegningsventiler og lignende. Et svært omfattende innkjøp ©B.Engebretsen Side 44 Cybernetics.no 2012 Etter planleggingsmøtet var rammene lagt for prosjektet. Dette var tilstrekkelig. Alle visste hva de skulle gjøre og når det skulle gjøres. Alle hadde arbeidet sammen før, arbeidet var overkommelig i størrelse og kompleksitet. Oppgaven hadde blitt delt ut basert på kompetanse og erfaring. Bjørn var selvskreven leder for programmering og gjorde jobben sammen med to medarbeidere, Vigdis gjorde operatørstasjonene, Per installasjonen og Jonathan var prosjektleder og gjorde en del programmeringsarbeid. Alle skulle delta gjennom hele igangkjøringsperioden, som var antatt å vare to måneder. ©B.Engebretsen Side 45 Cybernetics.no 2012 Arbeidet Det ble tidlig klart at alle reaktorene kunne ha et stort og identisk styringsprogram. De delene som eventuelt ikke var inkludert i den enkelte spesifikke reaktor var koblet ut i PLS systemet. Med andre ord reduserte de programmeringsarbeidet til å bli to programmer, reaktorer og trykknutcher. Det var bare en hake ved teorien. På denne tiden var det faktisk ikke mulig å kopiere programmer fra en PLS til en annen. PLS systemene ble programmert ved hjelp av et stort programmeringsverktøy direkte inn i angjeldende PLS. De stod med andre ord overfor en oppgave med å utvikle programmet og deretter en stor punchejobb for å få skrevet programmene manuelt inn i de syv andre PLS systemene når det gjaldt reaktorene. Jonathan besluttet derfor at han ville utvikle et PC program som kunne gjøre kopijobben. På den tiden var IBM PC kommet på markedet, denne kunne kommunisere med de enkelte PLS systemene, men kunne ikke brukes som utviklingsverktøy for PLS programmene. Dette var en alvorlig begrensning. Det skulle imidlertid la seg gjøre å skrive et kopieringsprogram og Jonathan tok den jobben, på kveldstid. Det lot seg faktisk gjøre, programmet ble skrevet i kompilerbar basic og sparte prosjektet for minst fire ukers punching. Inntrykk av PLS skapene. I alt var det elleve stykker i denne produksjonscellen. Merk at det ikke er benyttet datagulv til kablingen, men datatak. Rommet var i en kjeller. Ved et punkt under igangkjøringen merkes alle skapene med et lite blått merke, Sønnico Proces Control. Nyco spør om dette er nødvendig, mener vel at prosjektet tar seg litt til rette. Jonathan beroliger, ”Det er når vi tar ned merkene dere bør bli bekymret” ©B.Engebretsen Side 46 Cybernetics.no 2012 Prosjektet gikk sin gang, ikke på grunn av store mengder prosedyrer og instrukser, men fordi prosjektteamet ble en svært sammensveiset gjeng og arbeidet tok mer form av et knallhardt gruppearbeid enn et profesjonelt prosjekt. Bjørn monterer og tester et antall måleverdiomformere. Byggemøter Jonathan fikk nå sin første erfaring med omfattende byggemøter. Det siste halve året av prosjektet var det byggemøte annenhver tirsdag, på Lindesnes. Alle disipliner ble gjennomgått, i detalj. Et møte ble dramatisk for firmaet som hadde rørentreprisen. Det hadde begynt å komme rørleveranser til anlegget og Per hadde oppdaget at det ikke var gjort forberedelser til montasje av instrumenter. Dette var en omfattende jobb, instrumentene skulle stort sett monteres mellom flenser eller i påsveisede stusser. Per hadde levert alle disse enhetene, nøyaktig merket og i riktig kvalitet og kvantitet til anlegget, fått kvittering og stusset på at disse ikke var montert på rørene som ble levert. Dette var en relativt stor borre og sveisejobb. Alle rør og rørdeler var av syrefast stål. ©B.Engebretsen Side 47 Cybernetics.no 2012 Under møtet ble Jonathan konfrontert med at dette var en del av deres entreprise. Han kunne imidlertid smilende legge frem godkjente tegninger og dokumenter der det stod klart at Sønnico ville levere enhetene, rørentreprisen skulle inkludere boring og sveising og Sønnico ville igjen montere instrumentene. Ved nærmere ettersyn viste det seg også at alle instrumenttegningene inneholdt en linje som klart illustrerte hva som var med og hva som ikke var med, angitt som leveransegrense. Rørentreprenøren på sin side forsøkte å legge frem dokumentasjon på at de ikke hadde dette inkludert i kontrakten, men det hadde de. Advokaten hadde gjort en god jobb. Han hadde forstått et noen skulle levere noe, noen skulle arrangere en posisjon for montasje og noen skulle montere. Sønnico skulle levere noe og montere noe, men på prefabrikkerte steder. Rørentreprenøren tapte store penger i dette møtet, og møtet ble noe ampert mot slutten. Operatørstøttesystemene og programmeringsverktøyet, her i celle 5, funksjonelt lik celle fire men med et litt mer presentabelt møbel. Merk den modifiserte IBM PPC maskinen med innsatt harddisk. En Sønnico løsning. Ettersom de nærmet seg igangkjøring ble imidlertid Nyco mer og mer opptatt av en spesifikk del av Sønnico sin leveranse. Temperaturregulering av reaktorene. Hele prosessen var avhengig av svært nøyaktig temperaturregulering for at prosessen skulle fungere optimalt. Det var også passasjer i produksjonen det stoffet kunne bli eksotermt, ville utvikle energi av seg selv og kunne komme til å koke dersom temperaturen kom over en viss grense. ©B.Engebretsen Side 48 Cybernetics.no 2012 Jonathan hadde også begynt å bekymre seg over denne spesifikke problemstillingen! Det var helt tydelig at han nok engang stod ovenfor en problemstilling som ikke lot seg håndtere med ”skolelærdom”. Problemet var kort og godt at oppvarmingen ville ta så lang tid og responsen på en økning i tilført energi ville være så treg at normal reguleringsteknikk ikke ville kunne løse problemet. Han var på søkning etter en alternativ løsning, veldig alternativ! Han gav imidlertid ikke noen løsning i møtene, selv om han registrerte at kunden begynte å bli veldig utålmodig. Han registrerte at han nok engang stod ovenfor et ”Høvringen” syndrom, det måtte utvikles en algoritme spesielt for denne løsningen. Bildet viser utfordringen – en reaktor. Løsningen kom over han en sen kveld. De første skissene ble gjort svært fort og resten av natten ble brukt til å evaluere alle mulige problemstillinger denne algoritmen ville bli stilt ovenfor. Neste dag var det mer penn og papir og han begynte å skissere algoritmen i detalj. Han kastet frem ideen for Bjørn og Aage og fikk ingen negative bølger, men heller ingen direkte positive. Arbeidet var nå kommet så langt at deler av anlegget var helt ferdige, bortsett fra akkurat denne algoritmen. Jonathan skriver algoritmen detaljert ned på papir flere ganger i større og større detaljeringsgrad og bestemmer seg for at den vil komme til å virke. Nede på anlegget blir en separator rigget for testkjøring. Damp, vann og andre ting ble provisorisk rigget. Jonathan tok programmeringsverktøyet og hamret inn algoritmen på mindre enn åtte timer. Klar for test! De satte korrekt settpunkt, den temperaturen reaktoren skulle ha, og satte det hele i gang. Temperaturen steg, steg og ble for høy. Feil! Det hadde tatt ikke mindre enn åtte timer å komme dit og det gikk galt. Jonathan hadde imidlertid funnet en mulighet for en feil, justerte faktisk bare en ventetid i programmet og var klar for ny test. Åtte timer senere hadde temperaturen sunket og de var i gang igjen. Vigdis, som hadde ansvaret for programmeringen av operatørstasjonene, hadde også slått seg ned i kontrollrommet for å være med i testen og gjøre klar operatørstasjonene for å kunne kommunisere settpunkt og lignende for denne spesielle algoritmen. Klokken var ca tolv om kvelden når de satt i gang igjen. ©B.Engebretsen Side 49 Cybernetics.no 2012 Tiden gikk uendelig sakte, men det var tydelig at de var på vei mot noe mer konkret, denne gangen steg temperaturen betydelig raskere de første to til tre timene. Allerede etter fire timer nærmet verdiene seg settepunktet, målet. Ettersom tiden gikk kunne de også observere at kurven, temperaturen, denne gang svingte seg elegant inn mot settpunkt og ble liggende og svinge, pluss minus en halv grad rundt settpunktet. Dette var grensesprengende. Ingen hadde hittil greid å få dette til bedre enn pluss minus seks til åtte grader, noe Jonathan i byggemøter hadde erklært at de skulle forbedre betydelig. Nå stod de ovenfor et definitivt gjennomslag! Bjørn og Jonathan jublet høyt, Vigdis og to andre som satt og sov i kontrollrommet bråvåknet og lurt på hva som stod på! To timer senere kom Nyco folkene på arbeidet, oppdaget at hele Sønnico prosjektet tydeligvis hadde arbeidet hele natten og lurte på hva som hadde skjedd. Jonathan bad dem sette seg ned og se på. Han satte i gang prosessen, den svingte seg inn, la seg på settpunkt og ble der. Han ba en av gutta stikke opp og slenge oppi noen bøtter med kaldt vann for på den måten og forstyrre prosessen. Temperaturen falt, Jonathans algoritme løste problemet, temperaturen steg opp til settpunkt igjen og la seg til ro. Prosjektlederen for Nyco så på Jonathan og sa; ”Er dette sant?” Faktum var alt løsningen var totalt grensesprengende. Den gav en nøyaktighet som var helt utrolig og som gav et svært godt produkt og betydelig reduksjon i energi bruk. På tide med litt søvn, de hadde tross alt arbeidet 54 timer i ett strekk, uten at Bjørn og Jonathan hadde sovet noe, de andre hadde sovet litt, stående i en krok eller på en stol, en god dag på jobben! Resten av prosjektet gikk uten større hendelser, instrument for instrument ble testet og kalibrert, en person ute i prosessen med verktøy, en inne i kontrollrommet for å se verdier på skjermene. Resten av igangkjøringen gikk også etter planen. Jonathan holder et operatørkurs to helger på rad og de var i gang med produksjonen av Omnipaque. Et røntgenkontrastmiddel som skulle komme til å revolusjonere Nyco, som nå var blitt kjøpt opp og fått navnet Nycomed. Omnipaque skulle bli en ”cash cow” i mer enn tyve år og sette Nycomed på kartet både på grunn av produktet og fortjenesten. Bildet viser en flaske ferdig oppblandet kontrastmiddel fra selskapet som etter hvert ble eier av Nycomed, GE Healthcare. ©B.Engebretsen Side 50 Cybernetics.no 2012 Bildet viser produksjonsanlegget på Lindesnes i Vest Agder fylke. Senere utvidelser Det er fristende, men det kan være uheldig å legge årsrapporter i vestibylen. Etter at anlegget var igangkjørt og hadde vist at det fungerte i en periode var det tid for utvidelser. Sønnico ble tilkalt og Bjørn og Jonathan reiser til Lindesnes for å diskutere instrumentering og automatiseringsdelen av det nye prosjektet. De tekniske diskusjonene gikk over all forventning, slik det gjerne gjør etter et prosjekt som har vært en udiskutabel suksess. Det var imidlertid litt forsinkelser før møtet kunne starte og Bjørn og Jonathan hadde sittet og ventet i vestibylen noen minutter. Der ligger Nycomed sin årsrapport. For Bjørn og Jonathan er det interessant lesning. Så vel aksjekursen som omsetningen og fortjenesten hadde fått en kraftig oppgang siden det første prosjektet hadde kommet i gang med produksjonen. Faktisk overraskende bra. Omnipaque var en bestselger! Følgelig ble det svært interessant når diskusjonen i møtet kom til å dreie seg om priser. Nycomed forsøkte selvfølgelig å prute, basert på høye priser, kostnader og lignende. Litt urettferdig, siden prisene var de samme som for prosjektet i sin tid. Jonathan hadde imidlertid gode kort på hånden, han viste enkelt og greit til årsrapporten han hadde tatt med fra vestibylen. Innkjøperen fra Nycomed innså nederlaget og prosjektet kom vel i havn. ©B.Engebretsen Side 51 Cybernetics.no 2012 Pilot Plant Enda en tid senere skulle Nycomed lansere prosjektet Pilot Plant. Dette var et minianlegg som skulle bygges på Storo i Oslo. Anlegget var en nydelig liten miniatyr av prosessanlegget på Lindesnes og skulle brukes til å teste ut alternative produksjonsmetoder og småskalaproduksjon. Det er selvfølgelig fristende å anta at et småskalaanlegg vil falle rimeligere i innkjøp enn det normale produksjonsanlegget. Imidlertid kan ikke kvalitetsinstrumentering skaleres. En trykkmåler er en trykkmåler uansett hvor stort anlegget er rent fysisk. Dersom antallene er de samme vil prisen være omtrent den samme. Slik var hele installasjonen for Sønnico. Prisen ville være omtrent den samme pr. reaktor uansett hvor stort anlegget var rent fysisk, bortsett fra en del kabellengder og lignende, som imidlertid stod for en relativt liten del av prosjektet. Bjørn og Jonathan gav derfor en pris på Pilot Plant etter samme mønster som fra det første prosjektet. Samme typen instrumenter, samme kvaliteter og samme metodikk og prosjektledelse. Dette prosjektet fikk de ikke! Andre leverandører hadde igjen kommet på banen og Nycomed satt med en klar oppfatning at Sønnico var altfor dyre, skulle øke fortjenesten siden det første prosjektet og utnytte sin posisjon. Jonathan forsøkte igjen å trekke frem kvalitetsbegrepet, men til ingen nytte. En annen leverandør monterte og installerte det hele til vesentlig lavere priser og skulle det vise seg, vesentlig lavere kvalitet. Bare to år senere fikk de en ny telefon der Nycomed ville forhøre seg om det forrige tilbudet stod ved lag og hvor mye det ville koste å fjerne installasjonen som var gjort. De fikk et tilbud, og Pilot Plan ble installert, med de samme kvaliteter som på Lindesnes! ©B.Engebretsen Side 52 Cybernetics.no 2012 Hva Jonathan lærte av tilbudsarbeidet Strategi Det er svært viktig å legge en strategi for å nå målet. Finne ut, eller bestemme seg for hva som er ”selling points” og holde seg til disse opp gjennom tilbudet. Under dette tilbudsarbeidet ble det bestemt å satse alt på kvalitet. Det kunne vært helt feil, beslutningen ble tatt ut i fra antagelser om en bransje de overhodet ikke kjente. Bransjekunnskap og kunnskap om det kommende prosjektet er alltid helt sentrale kunnskaper under utarbeidelse av tilbud på denne størrelsen. Alle priser og løsninger bør kanskje detaljeres ut for å underbygge prisbildet dersom man satser på kvalitet i alle ledd. Et helhetlig, gjennomarbeidet tilbud som også adresserer vanskelige elementer og hvordan disse er løst er betydelig bedre enn å skyve ting under teppet. Presentasjoner Under presentasjoner er det nødvendig å beherske kunsten å fremlegge og forklare kompliserte løsninger på en måte som alle forstår, også ikke-faglige personer. Beslutningsmakten, i det minste makten til å ikke ta en beslutning, kan ligge hos tilsynelatende perifere personer. Det var opplagt at i dette tilfellet kunne advokaten ha stoppet det hele. Han var en nøkkelfigur, selv om han antagelig forsto lite av det tekniske. Han hadde antagelig evnen til å kjenne igjen ekspertise når han så det. Leveransegrenser Leveransegrenser. På slutten av prosjektet hadde de nesten kommet i klammeri med både kunden og rørentreprenøren. Dersom ikke tilbudsdokumentene hadde vært så gjennomarbeidet og presise kunne det skapt store problemer. Slik det var nå var prosjektets leveransegrenser som en tett mur rundt prosjektet. Udiskuterbare og glassklare, takke Aage og hans offshoreerfaring for det. Dette arbeidet viste også at prosjekt nummer to for samme kunde kan være svært vanskelig. Kunden vil ha en forventning om lavere pris på grunn av fordelene ved repetisjonsleveranser, og eventuelle andre egenskaper ved anlegget. Dersom prosjektet imidlertid består av store mengder innkjøpt utstyr vil det kunne være svært vanskelig å innfri disse ønskene. Følgelig vil normalt prosjekt nummer to være en svært vanskelig pedagogisk øvelse som må analyseres nøye før man velger strategi for å nå målet. ©B.Engebretsen Side 53 Cybernetics.no 2012 Hva Jonathan lærte av prosjektet «Work Breakdown Structure» «Det store møtet» var selvfølgelig det som kalles «Work Breakdown Structure» prosessen. En svært viktig prosess for alle prosjekter. Prosessen gjennomgår hele prosjektet systematisk, først i fugleperspektiv for å finne de store delene av prosjektet, senere nedover i mer og mer detalj inntil de enkelte elementene, «minste felles multiplum» blir identifisert. Formålet med prosessen er å finne disse «minste felles multiplum» og avhengigheter i prosjektet. Resultatet av prosessen er normalt en bok som vil kalles «Functional Design Spesification», eller FDS, og videre de enkelte aktiviteter som skal utføres og som til sammen utgjør grunnlaget for estimering av ressurser og tider i prosjektet. Dette vil til slutt settes inn i et planleggingsverktøy og produsere prosjektets detaljerte tidsplaner, ofte plottet i et Ganttdiagram. Risikovurderinger Risikovurderinger i prosjektet. To arbeider skulle bli kritiske for prosjektet, kopiprogrammet og temperaturreguleringen. Begge arbeidene ble gjort og begge lykkes. Det var imidlertid betydelig større risiko ute og gikk enn noen torde å tenke på. Det ene produktet som ble utviklet, kopieringsprogrammet som gjorde det mulig å kopiere programmer fra en PLS til en annen, var en komplett nyutvikling, uten noen form for «second source». Dersom dette arbeidet ikke hadde lykkes ville prosjektet hatt minst fire ukers forsinkelse, eller en betydelig ekstrinnsats av ressurser ved et gitt tidspunkt. Temperaturreguleringen var en «enten eller» sak. Den måtte ha en løsning. «Second Source» «Second Source» problematikken gjaldt også alle ressursene som arbeidet med programmering og instrumentering i prosjektet. I særdeleshet Per, som gjorde en utrolig jobb med å lede instrumentmontasjen. Han var i realiteten uerstattelig, uten massiv innflytelse på leveringstiden. Den eneste som eventuelt kunne erstatte han var Aage, men han var igjen opptatt på andre steder. Jonathan hadde nok en gang ledet et prosjekt som var særdeles utsatt med hensyn på personell og løsninger. Det var ingen back up for noen av ressursene i prosjektet. Det var planer, men disse var svært grove og basert på at den enkelte medarbeider kunne og ville utføre jobben sin. Utover dette var igjen hele prosjektet avhengig av en enkelt algoritme som mer eller mindre tilfeldig materialiserte seg når den trengtes. Selvfølgelig en helt uholdbar løsning. I det hele hadde Jonathan tenkt mye på begreper personell. Et prosjekt skal i prinsippet ikke være avhengig av at alle deltagerne skal stå ut hele prosjektet. Det kan være sykdom, det kan være at folk ønsket å bytte jobb og lignende. ©B.Engebretsen Side 54 Cybernetics.no 2012 Ressurser Han hadde også for seg selv begynt å dele opp ressurser i kategorier. Brutalt, men ganske effektivt. Prosjektlederens ansvar kan lett medføre at man ikke er følsom nok innenfor personalbehandling i prosjektet. Dette er en feil som er lett å gjøre. Man må være forsiktig, på samme måte som om man drev et eget lite firma, og det er helt klart at unødvendige konflikter ikke fremmer prosjektets fremdrift. Det må derfor utøves en personalpolitikk innenfor prosjektet som fremmer prosjektets fremdrift, ikke hemmer eller stopper den. Dette må gjøres i forståelse med de fullmakter prosjektlederen er tildelt, og det ansvar som ligger hos basisorganisasjonen. Når Jonathan hadde vurdert og kommet fram til noen av disse stereotypiene var det en opplevelse i Trondheim som hadde inspirert: Det er en historie som sier at tidlig på syttitallet har en reporter fra NRK Radio i Trondheim en serie programmer fra arbeidsplasser i Trondheimsområdet. Denne dagen var det steinhuggerne som var i ferd med å renovere Nidarosdomen, som stod for tur. Reporterens første ”offer” var en mann som satt på en steinhuggerstol og banket og slo på en stein. Reporteren nærmer seg og åpner samtalen som går direktesendt på radio, forsiktig med et ”God morgen”. Han får ikke svar, men fortsetter ufortrødent videre, ”Og hva driver du med, da?” Nå snur mannen på hodet og sier ”Jeg hugger stein!”. På denne tiden var det et samtaleemne i Trondheim at Nidarosdomen tilsynelatende hadde vært under renovering i flere tiår. Neste replikk fra reporteren var derfor ganske naturlig ”Og hvor lenge har du holdt på med dette, da?”. ”Siden klokka syv!” var svaret. Nå ble reporteren reddet av at han fikk øye på en annen steinhugger lengre borte på plassen, og han skyndte seg dit. Samme åpningsreplikk og samme spørsmål om hva mannen holdt på med. Nå ble imidlertid svaret et annet. ”Jeg bygger Katedral”. Og ikke nok med det, han fortsatte: ”Og akkurat den steinen du ser her, er veldig viktig – den skal stå helt synlig for alle på yttervegg”. Ganske typisk var det at de to Bjørnene i Jonathans karriere var svært forskjellige. Mens Bjørn i Nyco prosjektet var Katedralbygger med stor forbokstav var lederen for El-In-Ex en Pyramidebygger med stor forbokstav. For lederen av El-In-Ex var intet problem for lite. Eller hvert lille problem kunne ødelegge dagen, helgen eller uken. Det er også helt klart at evnen til å finne en klar katedralbygger hadde vært kritisk i alle prosjektene foreløpig. Innenfor prosjektlederansvaret ligger ressursforvaltning. Dette medfører at selv om prosjektlederen ikke er tillagt rent personalansvar, er det viktig å kjenne ressursenes gode og mindre gode sider. Av og til holder det med en ”light”-versjon, Katedralbygger eller Pyramidebygger, andre ganger må ”drive” og empati analyseres opp mot aktuell aktivitet og miljø. ©B.Engebretsen Side 55 Cybernetics.no 2012 Det er imidlertid svært ofte slik at ressursenes innsats og karakter er utslagsgivende for prosjektet. Det kan defineres en rekke stereotypier å forholde seg til. Katedralbyggeren: Reporteren fant etter hvert steinhuggeren med stor S og fortsatte samtalen til glede for alle radiolyttere den morgenen. Men herfra stammer kanskje ett av de mest karakteristiske ressursbetegnelsene en prosjektleder kan bruke – ”Katedralbygger”. Dette er ressursen som kjenner sin plass, deltar i prosjektet, eller ER prosjektet og forstår betydningen av den enkelte lille aktiviteten for helheten. Dette er den klassiske gode ressurspersonen som assosierer seg med prosjektet og leverer sin del, verken mer eller mindre, men med innlevelse og forståelse. Pyramidebyggeren: Den andre ressursbetegnelsen som må nevnes i sammenheng med store byggverk er Pyramidebyggeren. Denne ressursen er alle prosjektlederes skrekk. Enhver bittelille aktivitet eser ut over alle grenser, og anslått ressursforbruk er altfor lite. ”Kan ikke gjøre skikkelig arbeid her med bare 300 timer – jeg trenger minst det dobbelte”. Alt som skal gjøres, skal være gigantisk og stå for all tid. Dette er ikke en god holdning dersom man for eksempel holder på med forskalingsarbeid. Røret med pingpong baller: En effektiv, men litt truende ressurs er den som alltid sier ja til å gjøre noe ekstra – men da er det noe annet som må ut. Opplagt en endringsvillig og god ressurs, men har sin absolutte maksimalinnsats. Denne innsatsen et ofte noe under 100 %, men med høy kvalitet. Kalles ofte for ”røret med pingpongballer”. Kvalitetsreduksjon: Neste ressurs tilkjennegir seg nesten på samme måte, men reduserer kvaliteten på arbeidet fremfor å redusere innsatsen. Alltid villig, men det går ut over noe annet. Nøkkelen her er å skille denne ressursen fra den forutgående idet vi her har å gjøre med en ressurs som ikke yter en ekstra innsats, men utfører flere oppgaver med samme energimengde totalt. Dette kan være en tilfredsstillende løsning, men må følges opp. Ja-mann: Ellers så er ”ja”-ressursen skummel. Denne ressursen sier alltid ja til å ta et ekstra tak, men har ikke engang tenkt å gjøre det. Oppgavene er som først definert, utover dette skal ingenting gjøres. Nei-mann: Også kommersielle prosjekter vil ha en og annen ”nei”-ressurs. Dette er ressurser som ofte har sittet lenge i basisorganisasjonen og har mistet grepet eller følelsen med prosjektenes dynamikk og tror aktiviteter kan stoppes eller utsettes uten konsekvens. Ressursen er i det minste lett å oppdage. Supermann: En ressurstype som er viktig å kjenne igjen, er de som har mye å gjøre – og faktisk får gjort det. Dette er ressurser som vet å arbeide effektivt, er kyniske med tanke på kvalitet, bruker hjelpemidler effektiv, spør andre og når frem – og som legger inn ekstra innsats dersom det er nødvendig. Alliansebyggeren: eller – alle har det like ille, de vet det bare ikke enda, menneskene. Dette er ressurser som kan komme til å finne ut at maten i kantinen ikke er bra nok, ©B.Engebretsen Side 56 Cybernetics.no 2012 skriverne står for langt unna, parkeringsplassen er ikke under tak og så videre. Fremfor å ta dette opp med relevant disiplinleder eller prosjektleder dannes allianser slik at flere kan finne ut at de har det vondt. Neste trinn er normalt å finne syndebukker, noe som ofte er relativt enkelt i prosjektarbeid. Alliansebyggerne kan være vanskelig å finne fordi problemene ofte reiser seg fra helt andre grupperinger enn der problemet startet. Gummimannen: er merkverdig nok ofte høyt plasserte ressurser i så vel basisorganisasjoner som i prosjekter og gir seg til kjenne ved at den som presenterer et problem for dem, alltid må løse problemet selv. I og for seg en grei sak dersom man driver personalopplæring, men lite effektivt i et prosjekt der man tror man har organisert en gruppering av seniorpersonale som skal kunne svare på spørsmål – raskt. I enkelte miljøer forsøker man å sette bort store deler av prosjektet til land i Østen der kostnadene med arbeidskraft er betydelig lavere enn i Norge. Dette er en videreføring av de store offshoreprosjektene i Norge på 60- og 70-tallet der norske selskaper fløt over av engelske, amerikanske og franske ingeniører. Flere av de ledende ingeniørselskapene i Norge på den tiden hadde omfattende rammeavtaler med utenlandske selskaper for ren ressurstilgjengelighet, men også betydelig kompetanseutvikling for det norske selskapet. Den gang var det en nødvendighet fordi det rett og slett ikke var tilstrekkelig kompetanse på området i Norge. Det vi ser i dag, er imidlertid rent økonomisk motivert og er en videreføring av strategien om å redusere antall egne ansatte og optimalisere prosjektmodellen for å engasjere ekstern arbeidskraft. Hvorvidt dette er en strategi som lykkes, er gitt av om prosjektmodellen er optimalisert for denne konstellasjonen. Det er helt klart at det ikke vil føre frem å legge 10 tilfeldige aktiviteter til for eksempel et samarbeidende selskap i India. Det som imidlertid kan fungere, er å etablere et delprosjekt med naturlige grensesnitt og minimum kommunikasjonskrav til det samme selskapet. Dette vil føre situasjonen over i en innkjøpssituasjon og vil måtte følges opp som et innkjøp og rapporteres som et selvstendig prosjekt. Det er imidlertid verdt å merke seg at innkjøp er en omfattende og kostbar prosess i et prosjekt. Følgelig bør man verifisere kalkylene nøye før denne type arbeid igangsettes. ©B.Engebretsen Side 57 Cybernetics.no 2012 Ledertyper En annen side av ressurssituasjonen er ledere. Både prosjektledere, linjeledere og direktører kan faktisk grovt klassifiseres etter enkel regler, og det bør kanskje gjøre. Det sies at man får den sjefen man fortjener, men kanskje man i det minste kan unngå noen problemer ved å gjøre en svært grov analyse. 1. Den gode leder, respektert ut i fra faglige grunner, enten rene lederevner eller faglig. Personen er omgjengelig, snakker ubesværet med ansatte og har en god balanse mellom visjoner og realisme. Typisk er denne ledertypen svært beslutningsdyktig, men tester gjerne ut beslutningene. Beslutninger blir fulgt opp av planer og handlinger. Personen vil normalt ikke ha noen ”yndlinger” eller foretrukne samtalepartnere i organisasjonen, alle føler seg like viktige i relevante saker. 2. Den overvisjonære leder, henter inn ideer, brenner for mye for løsninger eller visjoner. Dessverre merker personen normalt ikke at medarbeidere har hatten full av daglige gjøremål og på ingen måte deler visjonene. Svært få visjoner blir fulgt opp av konkrete og målbare planer. Det som eventuelt blir realisert er mye ”stunt” saker som organisasjonen egentlig bare venter på at skal gå over av seg selv. 3. Den usikre lederen, gjemmer seg på kontoret, svarer sent på alle forespørsler eller mail, unngår situasjoner der det må tas beslutninger, generell beslutningsvegring. Lever under mottoet ”Det som ikke kan utsettes går gjerne over”. Denne ledertypen har ofte spesielle ”yndlinger” i organisasjonen som prater mye med lederen. ”Yndlingene” er ikke systematisk valgt ut etter kompetanse eller andre egenskaper, men mer tilfeldig. Denne typen ledere finnes flere steder og blir normalt ”marginalisert” eller ignorert av organisasjonen. På samme måten som prosjekter blir vurdert etter kriteriene tid – kost – kvalitet, kan ledere ofte vurderes etter en lignende trekant: Beslutningsdyktighet Kunnskapsrik Visjonær Feilen med denne illustrasjonen er selvfølgelig at den tar opp i seg ønskede elementer og antar en balanse mellom disse. En del ledere faller imidlertid i kategori tre ovenfor. Det pussige med kategori tre ledere er at de faktisk blir ansatt. Antagelig fordi de på ingen måte fremstår ©B.Engebretsen Side 58 Cybernetics.no 2012 som en trussel mot sin sjef, kun som lojale ” ” personer. Ledertypen kan imidlertid lett kjennes igjen på en overraskende lang CV, med relativt korte opphold i hver stilling. Konflikter Konflikter er noe som lett kan oppstå i prosjekter. Tidsplanene er stramme, stor fokus på produksjon og fremdrift. Flere ting kan skape irritasjoner og problemer. Jonathan erfarte flere konflikter opp gjennom årene og utviklet etter hvert en spesiell evne til å forutse mulige konflikter. Hans konklusjon på fenomenet konflikter var svært enkel, de kan ikke løses! Jonathan hadde ingen tro på «å snakke ut», sparke i veggen eller lignende. Dersom en ekte konflikt har oppstått vil denne være en begrensende eller førende faktor, lenge. Dette fenomenet er lite belyst, mange retninger innenfor faget personell eller HR mener at det er mulig å komme over en konflikt, komme tilbake «opp på skinnende» og «fortsette arbeidet» og lignende floskler. Jonathans erfaring viser at dette i realiteten ikke er tilfellet. Et nokså bastant uttrykk, som imidlertid får en del støtte. Særlig dersom «senskader» tas med i betraktningen. Senskader i denne sammenheng kommer frem som mindre, men kanskje over tid økende, endringer i fremferd, endringer i arbeidsintensitet, endringer i beslutningsdyktighet og lignende. Totalt sett utgjør dette et antall mindre og enkeltvis ubetydelige endringer som til sammen utgjør et tydelig resultat. Normalt vil dette før eller siden føre til tydelige endringer i form av at personene bytter arbeidsgiver, internt eller eksternt. Det er svært uheldig dersom perioden strekker ut, den kan lett påvirke andre og til syvende og sist kan hele prosjekter eller avdelinger få en dårlig stemning – og følgelig redusert produksjon. Kanskje er Jonathans erfaringer utypiske, men det kan være svært kostbart å neglisjere eller ikke oppdage en slik utvikling. Den sikreste veien er å unngå konflikter, eller rett og slett å oppdage frustrasjoner! Frustrasjoner vil oppstå, vil kunne utvikle seg, men vil kunne oppdages og løses. En frustrasjon er ufarlig, ingen av partene har enda lagt personlige følelser i situasjonen, men er frustrerte. Løsningene er ofte svært enkle. Flytting av oppgaver, endring av fysiske lokasjoner, mindre, enklere grep, men svært effektivt! Nøkkelen er å oppdage frustrasjoner. Det krever en prosjektleder som omgås ressursene i prosjektet, snakker med folk, lytter, tar del i det daglige livet og er interessert. Enkelt, men for mange enklere å unngå. Usikre ledere tenderer til å søke tilflukt på kontoret. (*) en ”gå for” person er en ressurs som etter en viss tid i organisasjonen blir marginalisert og tildelt typisk ”gå for å hente ting” oppgaver. Med andre ord utfører de oppgavene som blir tildelt, uten videre egne meninger eller verdiskapning. ©B.Engebretsen Side 59 Cybernetics.no 2012 Case 3: Unikt konsept, noe manglende erfaring Av og til vil leverandører står ovenfor kunder som ikke har erfaring eller kunnskap om hva prosjektet vil innebære av nødvendige løsninger eller underlag for å realisere prosjektet. Dette kan være som i dette caset at man arbeider innenfor et delvis helt nytt felt og kunden har tatt en bevisst risiko ut i fra undersøkelser som har vist at løsningene vil kunne finnes, eller eksisterer i andre markeder. Kunden kan også være totalt ukjent med problemstillingen. Slike prosjekter er farlige og krever svært inngående gransking av kontrakten. Vil man få betalt for innsatsen, vil kontrakten finansier eventuelle utviklings prosjekter eller større innkjøp fra andre leverandører? Har man finansiell styrke til eventuelt å ta støyten dersom alt går galt? Har man folkene som kan finne løsninger. En rekke prosjekter av denne typen har endt med problemer, eller med suksess. ©B.Engebretsen Side 60 Cybernetics.no 2012 Har kunden alltid rett? Tiden var moden for det første offshore prosjektet. Aage hadde blitt kontaktet av en gammel kjenning. De var i ferd med å bygge en borerigg i Korea og et test og produksjonsskip i Japan. Kunne Aage hjelpe? Det kunne Aage, og Jonathan. Det skulle bli salgsturne til det fjerne Østen. De fikk en formell forespørsel fra Korea og de fikk invitasjon til å besøke NKK Nippon Kokan verftet i Tokyo. Forespørselen fra Korea, eller Hyundai Heavy Industries i Ulsan, var litt upresis men de utarbeidet et tilbud, sendte det til Hyundai og ventet. Hos Nippon Kokan verftet var ting litt annerledes. Det var på ingen måte kotyme å handle fra utenlandske selskaper uten at disse hadde en representant i Japan. Aage skaffet følgelig kontakt med et eksport – import firma som skulle være deres lokale representant. Invitasjonen fra Korea kom og Aage og Jonathan laget et program der turen først gikk til Ulsan, deretter til deres nye Japanske representant og en snartur til verftet i Tokyo for å ta skipet i nærmere øyensyn. Korea Turen var Jonathans første reise ut av Europa og den ble svært spennende. Reiseruten den gang var Oslo – København – Anchorage – Tokyo – Seoul - Ulsan. En rimelig omfattende reise, men alternativet, som noen benyttet via Moskva, kunne by på store overraskelser i Moskva. Ryktene gikk om store forsinkelser og problemer i toll og lignende. De safet og tok den lange turen. Jonathans bagasje forsvant i København! Det hadde vært et terroristangrep i Tokyo noen måneder i forveien. Det hadde medført at Japan Airlines alltid flyttet all bagasjen ut på asfalten ved siden av flyet før avgang. Her måtte den enkelte passasjer finne og identifisere sin bagasje før den ble lempet inn i flyet igjen. Først når all bagasje var identifisert og eieren bekreftet som passasjer kunne flyet lette. Jonathans bagasje var ikke der. Japan Airlines representant trakk på skuldrene, problemet hans var ikke for lite bagasje, problemet kunne være for mye bagasje. Inn i flyet, en vakker og gigantisk Boeing 747 Jumbojet og full fart mot himmelen. Jonathan var ikke i himmelen. To uker i Korea og Japan med samme skjorte og bukse var ikke gode perspektiver. Heldigvis hadde han håndbagasje med toalettsaker og en underbukse, men dette kunne bli ille. Aage hadde krampelatter og trøstet Jonathan med at det sikker var kjempelett å kjøpe nye klær i Korea eller Japan, Jonathan var 190 cm høy og det måtte da være standard vare. Fremme i Ulsan ble de noe overrasket og ikke så rent imponert over størrelsene. Hyundai Heavy hadde eget hotell foran porten til verftet, imponerende. De fikk kontakt med innkjøperen, ble mottatt i porten og geleidet inn til møterommet. Møterommet var innerst i en stor sal, håndballbane tenkte Jonathan, der folk satt på rekker og ©B.Engebretsen Side 61 Cybernetics.no 2012 arbeidet. Alle arbeidsplassene bestod av skrivepult og tegnemaskin. Det var utrolig mange. Etter hvert skulle de oppdage at hver hele time gikk et signal, alle reiste seg og det var linjegymnastikk i 5 minutter! Imponerende! Møtet startet med at deres vert beskrev Hyundai Heavy noe mer i detalj. Hyundai Heavy var stort! Mange arbeidere, enorme dokker. Hele talen var tydeligvis ment for å imponere, og det imponerte. Han fortalte at riggen de eventuelt skulle levere til lå i deler rundt om på verftet, litt forsinket, men de ville ta igjen dette under sammensetningen. De hadde planlagt å bruke 40.000 sveisere…. Høflig overlot han deretter ordet til Aage, og Sønnico, kanskje du kan presentere dere? Aage fortalte om markeder, offshore Norge aktivitetene og anga tilslutt at de var tolvhundre ansatte. Jonathan bøyde seg litt frem og la til, ingeniører. Aage holdt på å få kaffen i halsen, de var antagelig ca. 900 ansatte og det var ikke veldig mange ingeniører. Møtet gikk greit, men Hyundai hadde egne produkter de ville bruke, prosjektet var ganske lite og det ville temmelig sikkert ikke bli noen handel. De fikk imidlertid en god omvisning på verftet og ble ikke så rent lite imponert når de tok seg ned i en dokk, i bil, på en vei med fire felter, i hver retning. I dokka lå en rigg, et tankskip og en supplybåt, og det var god plass! Innkjøperen skulle nå sette inn det siste støtet mot folkene fra Norge som trodde de kunne bedre enn dem, og spurte med et fett smil, ”Har dere sett noe større?” Aage kunne ikke dy seg, ”Ja, Bethlehem Steel i San Diego”. Opplagt feil svar for innkjøperen ble sur og mumlet noe om at det ikke gjaldt, det var marinen. Uansett, dette var ikke deres prosjekt og de reiste videre. Off til Tokyo! Japan I Tokyo skulle de treffe sitt nye bekjentskap, Mr. Suzuki og Mr. Sakyama, henholdsvis eier og kontaktmann hos deres nye representant i Japan. De ble hentet på hotellet av en ung, høflig og velsoignert japaner, Mr. Sakyama. Han presenterte seg som dere vert og som deres personlige følgesvenn i Japan. På veien til møtet gikk praten lett og både Aage og Jonathan var fornøyd, det kunne antagelig komme godt med å ha en kjentmann. Tokyo var stor. ©B.Engebretsen Side 62 Cybernetics.no 2012 Det ble et hyggelig møte, samarbeidet ble diskutert og Suzuki fortalte litt om Japansk kultur og forretningskikker i største allmenhet. Suzuki hadde, heldigvis, arbeidet med nordmenn før og hadde oppdaget en del mulige feller. ”Nei” finnes ikke! Ordet nei ble ikke brukt i forretningssammenheng overhodet! Hørtes veldig rart ut for Jonathan, men Suzuki insisterte, i et møte ville aldri et spørsmål bli besvart med et konkret nei. Aldri. Suzuki fortalte at sånn var det bare, det ble i tillegg regnet som ganske uhøflig å stille spørsmål som skulle ende opp med et ja eller nei svar. Ganske vanskelig for Jonathan å forholde seg til. Han hadde etter hvert blitt ganske flink til å få frem konkrete svar, og skjønte at dette kunne bli tungt. Han spurte allikevel, ”Dersom vi stiller et slikt spørsmål, hva vil svaret bli?” Suzuki smilte og sa ”Yes, I will confirm”. Det betyr ingenting, verken ja eller nei, kun at spørsmålet var registrert og at noen ville ta en beslutning. Suzuki fortalte videre at det japanske systemet var veldig hierarkisk og pyramideformet. Følgelig kunne det faktisk hende at spørsmålet måtte helt opp til topplederen for hele prosjektet før svar kunne gis. Prosjektet hadde for øvrig akkurat nå sin tredje prosjektleder, de to andre hadde begått selvmord. Jonathan merket seg to ting, han kom til å høre en del ”Yes, I will confirm” og at veien til en beslutning kunne være lang, ikke som i Norge, der beslutninger normalt blir tatt på lavest mulig nivå. Men Suzuki hadde mer, når en japaner begår en tabbe, en total tabbe og ønsker å ”legge seg flat” begynner han å le! Jo verre tabbe jo mer dyptfølt latter, ikke av tabben, ikke av de problemer det kunne ha medført for andre som eventuelt var rammet av tabben, men han viste sin egen udyktighet ved å le av eget arbeid. Jonathan tenkte sitt, dette kunne bli vanskelig i en trengt situasjon. Nå syntes Suzuki det var nok undervisning for den dagen, men hadde en regel til. Japanere handler aldri med folk de ikke kjenner, følgelig måtte de bli kjent! Han inviterte til middag på Esquire Club, hans eget stamsted. Sakyama blunket med øynene og gjorde voldsomme tegn, Aage og Jonathan forstod umiddelbart at de måtte vise alle fakter og tegn til henrykkelse og takknemlighet. Det virket. Esquire Club kunne bare beskrives med ett ord, sofistikert. Aage og Jonathan skulle komme til å gjøre nybegynner tabbe nr.1. De setter seg ned, ved et unaturlig lavt bord og unaturlige lave stoler, strekker på bena og lar Suzuki bestille, han vet best. Suzuki smiler, det å få vite at man vet best er sjarmerende. Mye mumling mellom Suzuki og en japansk Playboy Bunny og de er i gang. Det serveres Suntory Whisky, ganske gammel antagelig, for Suzuki har navnet sitt inngravert på et sølvskilt som henger rundt halsen på flasken, lovende. Så kommer maten, ganske små porsjoner, men greit nok. De var jo i prinsippet å jobb. Aage og Jonathan spiser litt av brødet og resten av maten på brettet. Det var her de gjorde den store tabben – sjekk alltid hvor mange retter som vil komme! Nå kommer rett nr. to. De spiser, så kommer rett nr. tre, de spiser, så kommer rett nr. 4 de spiser, så kommer suppen. Aage spør interessert og litt stinn, om hva slags suppe dette er? Sakyama er ikke sikker, men ”Some kind ©B.Engebretsen Side 63 Cybernetics.no 2012 of birds nest….”, svalerede suppe. Det ble manet å spise, Jonathan trekker pusten og har tenkt å gjøre smerten kort og spise fort som bare det. Aage gir signal. Ikke så fort, du kommer til å få påfyll! Flott stemning og de var ganske stinne og sigene etter rett nr tolv. Og et antall flasker Suntory vin og Suntory whisky. Alt het Suntory! Sent på kvelden var det Geishahus! Jonathan ble litt småskeptisk. Hva slags plass var nå det, han hadde sine antagelser, men ble litt skuffet og litt imponert. Opp en etasje og inn i et ganske lite rom med en scene og ca ti andre herrer, alle fra Japan. På scenen stod fra to til ti Geishaer ettersom og danset og sang rituelle Japanske øvelser. Imponerende, imponerende sminke, og imponerende elegante bevegelser, men som Age på et tidspunkt mumlet, slipp ut katta og la oss komme oss hjem! Hjem fra Japan. Fantastisk tur, samarbeidet med Suzuki konfirmert, forespørsel i lomma, kunne det bli bedre! Forespørsel i lomma og alt klart, men hva sto det på forespørselen? Aage og Jonathan slo hodene sammen og lurte veldig. Noe var klart. De skulle levere sikkerhetssystemet på skipet med et antall målinger og et antall utganger. Helt greit. De skulle levere det samme på turreten, og dette skulle kommunisere med systemet på skipet, som var plassert på broen. Jonathan hadde nå lært at PTS Petrojarl 1 var et Produksjon og Test Skip, PTS. Et helt nytt design, Tentech 5000. Konseptet var et ganske stort skip, 209 meter langt og 32 meter bredt omtrent, med et stort hull tvers igjennom skipet litt forenom midtskips. Hullet hadde en diameter på ca. 25 meter og her lå turreten. Denne kunne rotere fritt, eller rettere skipet kunne rotere fritt rundt denne. Turreten var ankret opp med 8 ankere og var det stedet der riseren, eller stigerøret, fra brønnen skulle komme opp. Oljestrømmen ville bli ledet over til prosessen på akterdekket gjennom en genial svivel oppfunnet av eierne til skipet, GolarNor. ©B.Engebretsen Side 64 Cybernetics.no 2012 Nattlig bilde av turret med derricken montert over, på selve skipet. Med andre ord, alt var tilrettelagt for at skipet skulle rotere rundt turreten, alltid med baugen mot vinden. Genialt! Jonathan forstod at dette var litt av en løsning og var ikke så rent lite imponert. Verdens første produksjonsskip. Bygget for å være produksjonsskip! Det var en hake, det gikk ingen kabler over til turreten. Sikkerhetssystemet måtte kommunisere med broen via radio. Det var et tilsvarende system mellom PTS PetroJarl 1 og offloading tankeren, Petroskald. Et lite antall signaler, men veldig viktige. Dersom et problem skulle oppstå på tanker eller PTS PetroJarl 1 skulle fortøyningen kuttes, slangen mellom PTS PetroJarl 1 og tankeren isoleres og tankeren skulle drive vekk. Dette var veldig lenge før WiFi var oppfunnet og Jonathan følte at mørke skyer hang langt nede rundt nakken. Hvordan fikse dette? Videre var all logikk som skulle programmeres inn i systemene bare kaos. På en side skulle det og det gjøres, på neste side skulle de samme signalene og utgangene gjøre noe helt annet. Hva var løsningen? De bestemte seg. Kommunikasjonen måtte løses, anlegget måtte designes som et sikkerhetssystem og sikkerhetsfunksjonen måtte utsettes til underlaget ble korrekt. ©B.Engebretsen Side 65 Cybernetics.no 2012 Uten egentlig å være klar over det hadde Jonathan oppdaget Japansk produksjonskultur på sitt beste, og verste. Japansk industrireisning var bygget på filosofien KaiZen, skrittvis eller kontinuerlig forbedring. Japansk skipsindustri var basert på skrittvis forbedring. Ingen revolusjon, men en skrittvis forbedring fra skip til skip. Ulempen var at dette skipet stod for en revolusjon. Tentech 5000 var aldri før bygd. Verken turret eller sikkerhetssystemer var noensinne blitt bygd, på denne måten. Sikkerhetssystemene ble designet på en relativt enkel men svært sikker metode, redundans i alle ledd. Med andre ord to systemer som begge kunne trippe, eller stoppe skipet. I tillegg ble det lagt inn en testfunksjon om sørget for å holde spurious, eller tilfeldige, trips til et minimum, helst null. En total tripp, full nedstegning ville føre til at alle åtte ankerkjettinger skulle kappes, riser skulle kappes og skipet skulle vekk fra brønnen. En veldig dyr feil dersom den skulle oppstå. Rederiet var ganske klare på dette scenarioet og nevnte det relativt ofte. Men kommunikasjonen gjenstod. Tilfeldigvis var kvalitetssikringsmannen i Sønnico radioamatør. Han anså problemet som minimalt og foreslo kortbølgeradioer. Allen-Bradley PLS systemet hadde RS232 utganger som passet perfekt til modemer. Med andre ord, nesten i mål. Radioer ble innkjøpt, AllenBradley systemer ble satt opp til test. Virket ikke. Allen-Bradley sendte ut signaler på digital form, kortbølge radioene måtte ha mikrofon og høyttaler. Neste trinn var å bruke modem, selvfølgelig. Et moden er en enhet som kobler korrekt mellom RS232 og telefonlinjer. Perfekt. Et sett modemer ble innkjøpt og testen skulle fortsette. Et kjempeproblem. Telefonsystemet har to ledninger, følgelig hadde modemet bare to ledninger ut, de sendte på samme ledningspar som de mottok på. Radioene hadde fire ledninger, send og receive. Krise igjen. Det begynte å haste, kun noen uker til avreise til Japan. Skapene var nå bygget ferdig og var klare til shipping. Beslutning ble tatt, send greiene, vi kommer etter med modemene. Greiene ble sendt sammen med en ingeniør og to teknikere som skulle stå for installasjonen. ©B.Engebretsen Side 66 Cybernetics.no 2012 Systemene på plass på broen med operatørstasjonene og betjeningspanelene. Merk programmeringsverktøyet og backup apparatet, som etter hvert skulle gå i stykker og bli Jonathans standard koffert på lange turer! Operatørkommunikasjonen foregikk med to helt uavhengige systemer, redundans. ©B.Engebretsen Side 67 Cybernetics.no 2012 Jonathan pløyde markedet for modemer, ingen hadde separate send og receive ledninger. I ren panikk ringte Jonathan produsenten av Televerket sine modemer og fremla problemet, fantes det noen løsning? Han fikk etter hvert tak i mannen som faktisk hadde konstruert modemene. En hyggelig kar fra EB i Arendal som forstod problemet og syntes det var interessant. Han ville finne en løsning! To dager senere kom løsningen. Jonathan kjøpte fire modemer. Med telefonen i en hånd og verktøy i den andre demonterte han modemene, og mannen fra Arendal fortalte hva han måtte gjøre. Klippe av to ben på en IC krets på et modem og to andre ben på et annet modem. Det måtte loddes to nye ledninger som utgang og det måtte lages en ny kabel inn til modemene. Jonathan jobbet og loddet som en gal, delvis i telefonen og delvis i pausene mellom to telefonsamtaler. Han hadde nå bygget om et modem til send modem, dette modemet ville kun håndtere datastrøm ut, og et til receive modem, et modem som bare håndterer datastrøm inn. Ledningen ut fra send modemet ble koblet til mikrofoninngangen og receive modemet ble koblet til høytalerutgangen fra radioen. Det samme ble gjort på ytterligere to modem, på den andre siden av kommunikasjonen. Ny oppkobling og ny test – det virket! Aage og Jonathan dro til Japan igjen, med tolv modemer i håndbagasjen. Disse skulle ikke komme bort. I Japan var skapene på plass, Jonathan monterte en rekke modemer, alt i orden, men så, hvordan skulle total systemet virke? Hvordan var sikkerhetsmatrisen som viste sammenhenger mellom cause & effect? Underlaget for programmering? ©B.Engebretsen Side 68 Cybernetics.no 2012 NKK Nippon Kokan visste ikke. De måtte mer eller mindre drive underlaget ut av eierne og diverse underleverandører samt av egen erfaring. Etter hvert fikk de etablert et akseptabelt underlag, men med store vanskeligheter. Dette ble programmert inn i alle systemer under igangkjøringen og var en utrolig slitsom øvelse. Aldri mer! Prosjektet kom i havn. PTS Petrojarl 1 ble en suksess, imidlertid måtte den innom Blohm & Voss i Hamburg før den kunne dra videre til test utenfor Bergen. I Hamburg ble skipet forsterket kraftig. Under tauing fra Japan til Blohm & Voss kom de utfor en ganske kraftig storm, og det ble det oppdaget at turreten var et svakt punkt. Skipet flekset i lengderetningen og turreten kilte seg fast. Løsningen ble å sveise fast enorme flatjern langs siden for derved å stive opp hele konstruksjonen. PTS Petrojarl 1 ble en suksess. Den produserer såkalt tail end, felt som produserer så lite at store produksjonsplattformer ikke er lønnsomme, men PTS Petrojarl 1 er. Etter denne øvelsen visste Jonathan med seg selv at dette var for slitsomt i lengden, det måtte da være mulig å gjøre dette på en bedre måte? PTS Petrojarl 1 ved kai på NKK Nippon Kokan verftet i Tokyo. På grunn av skipets evne til å ligge opp mot vinden har det utrolige væregenskaper. Rekord for bølgehøyde under produksjon skal være 27 meter, da hadde Gullfaksfeltet stengt ned. ©B.Engebretsen Side 69 Cybernetics.no 2012 Hva Jonathan lærte av dette prosjektet Det er faktisk slik at man rett som det er kommer ut for en kunde som rett og slett ikke vet hvordan prosessen eller deler av den, skal fungere. Dette skaper selvfølgelig problemer og dersom det er en fastpriskontrakt kan det gi massive tekniske problemer, men også økonomiske problemer. Heldigvis var kontrakten her gunstig, men belastningen med å designe og programmere anlegget med slike tidsfrister og i tillegg i Japan gir altfor store belastninger på prosjektteamet. Jonathan hadde under den siste tre uker lange testen i Bergen et snitt på 18 timers arbeidsdager i tre fulle uker, litt slitsomt. ©B.Engebretsen Side 70 Cybernetics.no 2012 Med ryggen mot veggen Alle seriøse selskaper har en visjon. Normalt dreier dette seg om fortjeneste, sikre arbeidsplasser, gode prosjekter og lignende. Det kan og bør inkludere utvikling av nye produkter og tjenester for å forbedre konkurransesituasjonen eller konkurranse evnen og således danne et bærekraftig selskap. Visjonen vil godkjennes av styret og danne retningslinjer for divisjoner, avdelinger og den enkelte ansatt. Dette er en generell betrakting og det kan selvfølgelig være flere, eller andre. Et selskap som har hovedinntekten fra leveranseprosjekter bør imidlertid inkludere noe om utvikling av prosjekter og evne til prosjektgjennomføring. Ofte vil det også være elementer av personellutvikling i bildet. Etter at en visjon er identifisert, vedtatt og akseptert utvikles strategier for å nå visjonen. En strategi er en plan for å nå målet eller visjonen. Planen skal inneholde aktiviteter, delmål eller milepæler, ”milestones” for å kunne verifisere situasjonen og realisere visjonen. Vanligvis innen en treårs periode, femårs periode eller lignende. For selskaper som lever, i hovedsak, av leveranseprosjekter vil det i utgangspunktet kanskje bare være to tydelige strategier for å oppnå eller innfri en enkel visjon om for eksempel å være blant de tre beste, ha sikker fortjeneste, gode produkter og tjenester og lignende. Dette er selvfølgelig svært forenklede visjoner, men vil kunne være gode nok for en bedrift som lever av leveranseprosjekter. Strategivalg - smal En anerkjent strategi er å være smal. Eller velge et smalt segment av et marked og bli svært gode innenfor dette segmentet. Dette omtales ofte som å ”holde fokus”, ”core business” og så videre. Med en slik strategi vil det være mulig å utvikle spesielle verktøy, kompetanse innenfor absolutt alle aspekter av segmentet og holde seg der. Fordelene er mange. Selskapet vil kunne etablere seg som et kompetansesenter innenfor segmentet, selge prosjekter, tjenester, finne utvalgte produkter som støtter prosjektene og lignende. Alle prosjektene vil inneholde mye av det samme og alle enkeltoperasjoner og aktiviteter vil kunne optimaliseres med hensyn på tid – kost – kvalitet, som alltid vil være et valg eller et mantra for en prosjektleder. ©B.Engebretsen Side 71 Cybernetics.no 2012 Tid Valg Kost Kvalitet Prosjektleder trekanten illustrerer prosjektlederens valg for løsning, et dilemma mellom tid, kost og kvalitet. Ressursene, eller de ansatte i denne typen selskaper, vil etter hvert mestre oppgavene segmentet representerer svært godt. Det kan bli komfortabelt, eller kjedelig. Det som er verdt å merke seg er at svært store selskaper normalt organiserer seg med et antall avdelinger, ”cost and profitt centres” som arbeider innenfor hvert sitt segment. Dette gjør det mulig for personell å variere, bytte avdeling for å få nye utfordringer. Strategivalg - bred Den andre strategien vil være å bli god på å finne ut hvordan ting virker, hvilke løsninger som fungerer og finne standarder og løsninger som virker innenfor mange segmenter. Markedsmessig er dette vanskeligere og bedre. Vanskeligere fordi man jevnlig må kunne fremstå som en seriøs aktør innenfor et segment man ikke kjenner, som har sine rutiner og standard løsninger. Fordelene er legio, selskapet vil kunne transportere løsninger og produkter fra segment til segment og derved introdusere nyheter, spennende løsninger og produkter fra ett segment der de representerer etablerte og utprøvde standarder over til et annet segment der de kan oppfattes som spennende og effektive. Det er en rekke utfordringer med denne strategien. Man må blant annet tørre å stille en rekke spørsmål, man må tørre å gå inn i ukjent terreng – og man må være svært god til å levere prosjekter. Denne strategien gjør at ressursene, de ansatte, stadig kan få nye utfordringer. Det vil gjøre hverdagen frustrerende av og til, men kanskje mer interessant. ©B.Engebretsen Side 72 Cybernetics.no 2012 Case 4: Massiv WBS prosess Enkelte prosjekter må man ha. Det kan være allmenne bevegelser i markedet som gjør at man må ha et prosjekt av økonomiske grunner eller det kan være at man har en visjon som tilsier at man skal ”ha flere ben å stå på” og skal inn i et spesifikt marked. Løsningen vil da være å kjøpe et prosjekt, men sette seg i en situasjon som gjør kostnadene ved dette så lave som mulig. Dette caset er et eksempel på hvordan en bedrift som er WBS ”eksperter” snur seg ut av en allment vanskelig økonomisk situasjon ved å posisjonere seg til en rekke spesielle prosjekter. Denne typen prosjekter bør være forankret strategisk i selskapet og risikoene vil måtte forutses og planlegges for, ressursmessig og økonomisk. ©B.Engebretsen Side 73 Cybernetics.no 2012 Åtte vannrenseanlegg – i P.R. Kina Jonathan hadde skiftet selskap og var nå ansatt i Solberg & Andersen AS. Dette selskapet hadde absolutt tatt til seg strategi nummer to. Prinsippet var at alt er mulig og alle er potensielle kunder. SAAS var et flott selskap å arbeider for, ingen dager var like, alle var engasjerte, alle var nysgjerrige på markeder, løsninger og produkter. Det var slik at SAAS heldigvis hadde noen ”faste” kunder, men det var en kontinuerlig jakt etter nye og spennende muligheter. Jonathan hadde tatt en stilling i et firma som hadde hovedkontor i Brynsveien i Oslo, et kontor i Bergen og en avdeling i Porsgrunn. Oslokontoret, der Jonathan arbeidet, håndterte prosjekter og et utvalgt sett produkter, reguleringsventiler fra Fisher og PLS systemer fra Modicon eller Schneider. Kontoret i Bergen arbeidet med ventiloverhaling for offshore kunder og viste sine beste egenskaper under såkalte stoppjobber, det vil si en plattform stenges planlagt ned i for eksempel tre uker og får utført en rekke prosjekter. Dette kalles preventivt vedlikehold og representerer en planlagt og godt organisert stopp i produksjonen. Under en slik stopp vil de enkelte komponenter om bord planmessig renoveres, enkelte hvert år, andre hvert andre år og så videre. Avdelingen i Porsgrunn hadde en relativt enkel strategi – å vedlikeholde et stort kundeforhold, Hydro Herøya og Rafnes. De hadde alle sine kontrakter og oppgaver relatert til Herøya og Rafnes. En grei strategi i greie tider, men. På begynnelsen av nittitallet var oljeprisen ned på ti dollar pr. fat. Dette ble etter hvert dramatisk for all industri i Norge. For Porsgrunnskontoret ble det etter hvert et stort problem. Først ble alle nyanskaffelser lagt på is, deretter alt planlagt vedlikehold stoppet og til slutt drev også de ansatte på fabrikken nødvedlikehold selv. Det gikk så langt at man plukket reservedeler fra andre, mindre viktige prosessanlegg, for å holde det gående. For SAAS Porsgrunn ble dette kritisk. For Per som var salgssjef begynte hverdagen å anta svært predikterbare og faste rutiner. Åpne kontoret klokken åtte, kaffe, sigarett og radio. På denne tiden var det en person kalt Willi Røret som var svært populær. Han ringte opp kjente, halvkjente og ukjente personer og gav seg ut for ett eller annet og drev gjøn med folk. Han var dyktig og ganske morsom. ©B.Engebretsen Side 74 Cybernetics.no 2012 En morgen ringer imidlertid telefonen. Per er litt forbauset, det skjer nemlig ikke hver dag, eller hver uke for den saks skyld. Han tenner en sigarett og tar røret. I andre enden av en svært dårlig linje hører han en stemme som på dårlig engelsk spør om dette er Solberg & Andersen AS. Per bekrefter og vedkommende snakker litt videre, Per oppfatter noe med Beijing Design Institute, men får egentlig ikke så mye ut av det. Imidlertid spør stemmen i den andre enden om de leverer ”watel tleatmen plants”. På den tiden hadde krisen på Herøya vart så lenge at Per var klar for å levere alt mulig og bekrefter øyeblikkelig at det var tilfellet. Da kommer det en mengde prat som Per heller ikke forstår, men kommer seg inn i samtalen igjen da han blir bedt om å bokstavere firmanavn og adresse. Han forstod det egentlig slik at de ville få en pakke dokumenter i posten og at det ville komme en kinesisk delegasjon seks uker etter pakken. Per avslutter etter hvert samtalen høflig og kaster seg over radioen, dette måtte være Willi Røret. Det var det imidlertid ikke, kunne Per, egentlig litt skuffet konstatere tre timer senere. Han regnet imidlertid ikke med å høre noe mer, og nevner ikke dette for de andre som sitter rundt omkring og drikker kaffe eller leser aviser. Det Per ikke vet er at Deng, som var Formann i Kina på den tiden, hadde oppdaget at Kina kvalifiserte til U-hjelp. Deng hadde derfor sendt en rekke komiteer ut i verden med oppdrag å lete opp potensiell teknologi som Kina kunne få, som U-hjelp. En av disse gruppene hadde vært i Porsgrunn og besøkt vannverket. De hadde blitt godt mottatt og fått en grundig omvisning, blitt imponert og tilslutt hadde de spurt hvem som hadde levert anlegget. Når dette spørsmålet ble oversatt fra kinesisk til engelsk og etter hvert nådde de norske ørene hadde imidlertid spørsmålet blitt snudd litt, og lød ”Hvem har levert denne?”. Mirakuløst nok stod de ved siden av en reguleringsventil, levert av SAAS. Den norske guiden fra vannverket stusser litt, men bøyer seg ned, finner ventilens TAG navn som er hamret inn på en syrefast stålplate som er festet til ventilen med en syrefast ståltråd med ventilens TAG Nummer og på baksiden SAAS og telefonnummeret til Per. Kineserne smiler, noterer og takker for seg. Dette skjedde seks måneder før telefonsamtalen. Tre dager senere kommer pakken! En ganske stor pakke som luktet fremmed. Etter å ha åpnet den forstår Per at dette faktisk var sant. Pakken innehold en rekke tegninger, en rekke dokumenter og på følgebrevet står det egentlig i klartekst at dersom gruppen, som ville komme seks uker senere, var fornøyd så ville de faktisk få en kontrakt verdt fem millioner dollar. Det var mye penger på den tiden og pengene var enda mer verdt siden de var i ferd med å forberede permitteringer. Pengene ville komme fra NORAD og varene skulle leveres til The City of Nanning Water Treatment Plant, P.R. China. ©B.Engebretsen Side 75 Cybernetics.no 2012 Gruppen var i sjokk! De hadde aldri levert noe til et drikkevannanlegg og visste ikke mer om det enn at vann ville renne når de åpnet springen. Med andre ord, her gjaldt det å få fart på grupperingen. Samme dag ble det avholdt et stort møte. Dette var innledningen til fem og en halv ukes arbeid med ”Work Breakdown Structure”, WBS og produksjon av en meget omfattende ”Functional Design Specification”, FDS. Dette prosjektet skulle de lande, koste hva det koste ville. Sentralt i pakken var en tegning, eller en blåkopi av en tegning, som viste området. Av denne tegningen kunne de tyde hva kineserne forventet å få levert. Sedimentation bassin 3 2 Pumps 1 V-filters 4 4 Control room and control computers 5 Chlorination 6 Export Pumps Oxygen 8 7 Skisse av blåkopien fra Beijing Design Institute, påført identifikasjonstall, en til åtte for WBS prosessen. ©B.Engebretsen Side 76 Cybernetics.no 2012 Prosessen starter! Målet var glassklart, Hva er et vannrenseanlegg? Hva forventer kunden? Hva skal leveres? Det var de første kritiske momentene og ville bli besvart kapittel for kapittel i boken, ”Functional Design Specification”, FDS eller prosjektets hakkespettbok, for dem som leser Donald. Etter nøye gransking av dokumentene blir det helt klart at leveransen skal bestå av pumper ventiler, instrumenter og styringssystemet. Dette passer perfekt inn i en standard leveranse. Det neste er nå å skrive boken som ugjendrivelig viser kineserne hvordan de har tenkt å gjøre dette, metoder, prinsipper, standarder etc. Ut i fra tegningen identifiserte de raskt hvilke utfordringer som stod foran dem, og på samme tid kapittelinndelingen i FDS dokumentet: 0) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Spesifikasjoner av kvaliteter og mengder. Pumpestasjonen som suger vann fra Yangtze. Styringssystemet må kommunisere med motorstyringene lokalt. Sedimenteringsbassenget, hva var det? V-filtre, hva var det? Kontrollrom og datamaskiner var PLS systemet med operatørdisplay, hvordan? Klorering, hvordan? Oksygentilførsel til vannet ved utløpet? Eksportpumper. Dette ville bli hovedkapitlene i anleggets FDS. For å komme i gang på en enhetlig måte ble det avholdt et kick-off møte der alle deltok. Alle punktene ble gått igjennom i plenum for å umiddelbart identifisere problemområder. 1) Pumpene ville bli en utfordring, elven hadde betydelig forskjell på høy og lavvann, opptil ti meter. Dette ville bli et problem som måtte håndteres fordi feil spesifiserte pumper ville medføre kavitasjon ved høyvann. Det ble valg nedsenkbare pumper som skulle monteres i rør ned til elven. Inntakene ville bli utstyrt med et omfattende gittersystem for å holde større og mindre enheter unna pumpene. Det kunne komme både døde okser og lignende drivende med elven, ikke bra for pumpene. 2) Fra pumpestasjonen inn til anlegget fant de ut at det var drøyt to kilometer. Dette skapte problemer for styringssystemet. Mest fordi det kun ville bli gravet en grøft, for vannrør, ti kilovolts tilførsel til pumpene – og kommunikasjonskabel. De ville måtte ©B.Engebretsen Side 77 Cybernetics.no 2012 3) 4) 5) 6) 7) 8) gå for fiberbasert kommunikasjon. Eneste problemet var at den typen fiber PLS systemene kunne bruke bare ble levert i kveiler av en kilometer, det måtte skjøtes. Senere ble leverandøren av fiber og skjøteutstyr innkalt til et møte. Han skulle demonstrere hvor lett det var å skjøte fiber. Han tok frem en liten eske av noe som så ut til å være laget av mahogni der verktøyet sirlig var lagt inn i fordypninger kledd med grønn fløyel. Det så komplisert og dyrt ut! Løsningen innebar avmantling av fiberkabelen, sliping og polering av enden, som var mindre enn en millimeter tykk, skøtepasta og til sist en liten skjøtemuffe som fibrene skulle stikkes inn i fra hver sin side. På kontoret fungerte dette på tredje forsøk. Jonathan vurderte behovet til minst tyve slike enheter. Når jobben etter hvert ble gjort fikk de det til på femtende forsøk! Det er ikke svært enkelt å skjøte fiber når du står i en grøft, i gjørme til knærne. Sedimenteringsbassenget viste seg å være et digert basseng, hundre meter langt, tyve meter bredt og ti meter dypt. Teorien med bassenget var at vannet skulle fylles inn, det skulle tilsettes jernsulfat og humusstoffer skulle flokkulere og flyte opp. Med jevne mellomrom skulle en travers kjøre fra start til ende oppe på kantene av bassenget og skrape humusen ut. Grei løsning, enkelt styring. V-Filtre viste seg rett og slett å være kremmerhuslignende betong konstruksjoner fylt med sand. Navnet kom rett og slett av formen. I profil ser et slikt filter akkurat ut som en V. Vann blir tilført på toppen, renner ned gjennom sanden og legger fra seg løsstoffet i sanden og renner ut gjennom en rist under. Risten er finmasket nok til å holde på sanden, ikke vannet. Enkle saker, skylling, eller vasking av sanden, ble utført av en prosess som kaltes ”backwash”. Vann pumpes inn i bunnen, filtret overflyter og uønskede stoffer og partikler renner over kanten. Enkelt og effektivt! Kontrollrommet var Jonathans del i det hele og ble designet med vekt på konservative, enkle løsninger og tilgjengelighet til reservedeler lokalt, i det minste i Kina. Det heldige var at Modicon PLS systemer, som SAAS hadde agenturet for i Norge, var tilgjengelig både med hensyn på produkter og lokal kompetanse, i Kina. Klorinering var enkelt. SAAS hadde levert flere anlegg der forskjellige gasser ble injisert i andre gasser og væsker. Enkel løsning, flow og trykkmålinger på vann og klorgass samt klorgass på bærbare tanker. Tilgjengelig i Kina. Under igangkjøring viste det seg at dette var galt, helt galt. Prosessen som ble planlagt fungerte fint dersom gassen var nitrogen eller lignende ufarlige gasser. Klorgass er svært giftig. Katastrofen ble avverget akkurat i tide, fordi en operatør ikke kunne skjønne annet enn at det måtte lekke ut betydelige mengder klorgass under flaskeskifte. Det ville det komme til å gjøre med den valgte løsningen. Ny løsning ble etablert svært fort. Oksygentilførsel var planlagt brukt på samme måten, her gikk det greit. Den eneste problemstillingen rundt oksygen er egentlig at alle rørdeler, ventiler og lignende må være fettfritt. Ellers vil det eksplodere. Eksportpumper mot rørledningen til Nanning var enkel. Mottrykket var kjent og kravene til mengder var vel definert. ©B.Engebretsen Side 78 Cybernetics.no 2012 Alle utfordringene var nå trukket frem i dagen, folkene ble delt opp i grupper og oppgavene ble delt ut til de enkelte. Syv dager senere ville det være nytt møte med alle til stede. Den enkelte gruppe ville da ha skissen klar til sitt kapittel av FDS, ha analysert antatt løsning nøye og vært i kontakt med underleverandører der det var nødvendig for å verifisere og kvalitetssikre løsningen. Dette møtet gikk etter planen. Noen løsninger var litt endret, noen var forbedret og hele teamet følte nå at vannrense anlegg var i ferd med å bli ”kokt kjøtt”. Dette kunne de, skulle i det minste kunne det i tide! FDS ble etter hvert ferdigskrevet og ble til en tykk bok som beskrev alle mulige aspekter ved et vannrenseanlegg. Presentasjoner ble forberedt og alt ble gjort klart. De kommuniserte stadig om fremdriften med Beijing Design Institute og datoen for ankomsten ble fastsatt. Det viste seg at de ville være ti personer og de planla å være i Norge tre uker. Med andre ord SAAS måtte være vertskap for et selskap på ti kinesere i tre uker, det var den niende utfordringen! Første besøk fra Kina til Norge en kald vinter. Barna var et særdeles populært motiv og ble fotografert over hele Oslo ettersom vi viste vår delegasjon rundt i hovedstaden Møtet gav noen overraskelser men gikk svært bra. Foredragene ble holdt via tolk fra engelsk til kinesisk og Jonathan var meget spent og fulgte godt med. Det var ikke helt enkelt. ©B.Engebretsen Side 79 Cybernetics.no 2012 Kineserne var veldig hyggelige, veldig høflige og veldig tro mot sin etikette, som hadde enkelte pussigheter. Eksempler, som normalt er nordmannens måte for å forklare ting, kom alltid til å skape store problemer. De forstod ikke våre eksempler umiddelbart og når de endelig forstod spurte de – og hvorfor forteller dere oss dette? Andre problemområder var tall. Jonathan forstod aldri hvorfor, men det er tydelig at det kinesiske språket har problemer med tall. Videre kunne en setning på engelsk av og til avstedkomme en lang tale på kinesisk, av og til bare et hrmmem. Det var også helt greit å rape eller prompe ved bordet, kun en melding om at maten var svært god. Jo bedre mat, jo mer raping. Kinadelegasjonen fra Nanning samt Jonathans barn på Jambo Kinarestaurant i Oslo. Barna var utrolig populære og var alltid etterspurt ved sosiale arrangementer og teambuilding. Etikette, eller hvem sitter ved siden av hvem var alltid svært viktig. Ved måltidene, ofte inntatt på Jambo Kinarestaurant i Oslo, var det svært viktig at selskapet satt i riktig rangrekkefølge. Når møtelederen indikerte hvor han skulle sitte ville eldste kinesere sitte tvers over bordet, med sine rangmessig fallende medarbeidere på høyre og venstre side. ©B.Engebretsen Side 80 Cybernetics.no 2012 Et problem var tolken, eller tolkene. Det var alltid to kvinnelige tolker i delegasjonene. De ville alltid komme til å sitte over sin rang, de skulle jo tolke. Dette kunne til tider medføre store problemer og ampre diskusjoner mellom kineserne før ting la seg. I enkelte av prosjektene, noen byer var strengere enn andre, var dette rangprinsippet så viktig at lederen for delegasjonen faktisk ikke kunne bo i samme etasje på hotellet som de andre. Det kunne faktisk være behov for opptil flere etasjer. Delegasjonene som kom fra byene hadde alltid en politisk del, man skulle jo tross alt til utlandet, en ingeniør del og to tolker. Politiker delen kunne være opptil åtte personer. Det kunne faktisk være hoteller som ikke hadde nok etasjer! Presentasjonen gikk bra, oppholdet i Oslo gikk bra og SAAS gikk inn i en periode med i alt åtte vannrenseprosjekter. Totalt betyr dette at åtte byer i Kina, med omtrent femhundretusen innbyggere i hver drikker ”norsk” vann. En fantastisk periode. Jonathan var i Beijing flere ganger og benytter anledningen til å feriere i Saigon, Ho Chi Minh byen, og besøke flere steder i Kina. Hageselskap etter middag hjemme hos Jonathan. Å be en kinesisk delegasjon hjem på middag ble ansett som en stor ære og gav altid et godt samarbeidsklima, og var svært hyggelig. ©B.Engebretsen Side 81 Cybernetics.no 2012 På teambuilding med delegasjonen fra Nanning i Oslofjorden. Og ja, de spurte selvfølgelig om Nesodden var Danmark. Vi svarte alltid ærlig. ©B.Engebretsen Side 82 Cybernetics.no 2012 SAAS deltok også i en stor delegasjon fra Norge med Statsminister Gro Harlem Brundtland i spissen for å øke Norsk – Kinesisk samarbeide på flere felter. På Offisielt besøk til Kina med Gro Harlem Brundtland og miljøvernminister Thorbjørn Berntsen ©B.Engebretsen Side 83 Cybernetics.no 2012 Hva lærte Jonathan av Kinaprosjektene? Den kanskje viktigste lærdommen fra Kinaprosjektene var WBS og FDS arbeidet. Å gå fra null kunnskap om en så omfattende prosess til å kunne levere prosjekt etter prosjekt var utrolig lærerikt. Stadig var prosjektene relativt enkelt planlagt og gjennomført styringsmessig men det var et stort skritt frem fra Sønnico perioden. Og det ville komme mer i denne retningen. Kopi av en overhead som viser aktivitetene i Kina ved et gitt tidspunkt. ©B.Engebretsen Side 84 Cybernetics.no 2012 Andre kulturer En annen og særdeles viktig lærdom er at det faktisk er svært hyggelig å arbeide tett med andre kulturer. Kineserne viste seg å være utrolig hyggelige, høflige og vennlige. Selvfølgelig på sin måte, men svært lett å få respekt for og tillit til. Jonathan hadde på dette punktet i karrieren arbeidet i flere land og kommet til den litt underlige konklusjonen at dersom man arbeider i et land der forskjellene er store er det lett å forholde seg til andre skikker og stiler. Han hadde arbeidet i Saudi Arabia, Kina, Korea og Japan og antagelig, man vet jo egentlig ikke hva de sier seg i mellom på sitt eget språk, greid seg relativt bra. Når han arbeidet i land som han tilsynelatende kjente, England for eksempel, var det lettere å falle ned på antagelsen om at England er svært likt Norge. Norsk TV og film er jo så til de grader preget av engelsk kultur og språk at man umiddelbart føler seg hjemme i en engelsk eller skotsk situasjon. Imidlertid flommer England og Skottland over av delvis skulte ”to do and not to do´s”. Jonathan skulle komme til å arbeide for SAAS i fem år i tett samarbeid med et engelsk firma, Merpro Process Technologies. Merpro arbeidet innenfor leveranser av olje og gass separasjons og stabiliseringssystemer, altså selve stålet. Det var en satsning for å øke SAAS sitt produktomfang og derved kundeomfang. Merpro var et svært innovativt og spesielt lite firma. Merpro hadde en teknologisk motor i David Parkinson. Han hadde blant annet vært med på å utvikle hydrosyklonen og var utrolig omgjengelig, hyggelig og særdeles kreativ. Produksjonsmessig var Merpro drevet av Bert Smith, lokalisert i Montrose, Skottland. Der hadde de et flott verksted og var i stand til å produsere relativt store moduler. Blant annet produksjonsanlegget på brønntestingsskipet Crystal Sea med en svært innovativ sandfjerningsenhet, Tore©Trap, var produsert i Montrose. ©B.Engebretsen Side 85 Cybernetics.no 2012 Jonathan hadde arbeidet med dette miljøet i tre år og vil aldri glemme et møte, et av mange, men med en liten hendelse. Han hadde kommet rett fra Bergen til Stavanger, over til London, buss til Bristol og drosje opp til Portishead hvor David og Merpro holdt til. Det skulle være et internt møte, et strategimøte for å komme i posisjon for å vinne en norsk kunde. Jonathan kledde seg, uten å tenke seg om, i Levis bukse, hvit skjorte og mørk dressjakke. I Norge er dette et antrekk der man omtrent kan omgås Statoil sjefen, om nødvendig. Han la øyeblikkelig merke til at David kastet et megetsigende blikk på buksene hans. Jonathan var rett som det var oppe på white boarden og skisserte, og merket tydelig at David var distrahert, hele tiden. Han hadde arbeidet med David i tre år, og lot seg ikke merke med det, men ved lunsjtider kunne ikke David holde seg lenger, så på buksene og kommenterte ”Going offshore Bjorn?”. Jonathan hadde selvfølgelig brutt etiketten, som var klinkende klar: mørk dress på kontoret! Det måtte påtales! ©B.Engebretsen Side 86 Cybernetics.no 2012 Case 5: Utviklingsprosjekter Der et leveranseprosjekt er karakterisert ved at det er en iskald metode for å levere et produkt eller en løsning etter helt konkrete gitte krav med hensyn på tid, kost og kvalitet og alle krav og kriterier er glassklart definert på forhånd kan utviklingsprosjekter være litt mindre godt definert. De kan i prinsippet være et forsøk på å realisere en visjon, for eksempel. Et utviklingsprosjekt er typisk karakterisert ved at et firma ønsker å ta frem produkter eller løsninger for å plassere seg strategisk i et marked, skaffe seg konkurransefortrinn eller lignende. Asea hadde lenge hatt som strategi å utvikle spisskompetente produkter som ville gi selskapet et betydelig teknologisk løft innenfor et kjerneområde. Teorien som også svært ofte resulterte i praktiske resultater, var at dette produktet ville være det lille bidraget som medførte at Asea ville få kontrakten. ©B.Engebretsen Side 87 Cybernetics.no 2012 Norvegian Fieldbus Consortium Jonathan hadde skiftet arbeidsgiver. Han hadde fått lyst til å arbeide i et stort internasjonalt firma og teste ut mulighetene. Selskapet var Asea Per Kure, holdt til på Hasle i Oslo. Han hadde tatt kontakt med bekjente gjennom seminarer og det like og meldt sin interesse. Det ble møter og han ble ansatt. Han skulle utvikle og drive selskapets nye satsningsområde. Asea Per Kure var store innenfor sikkerhetssystemer og prosesskontroll offshore på norsk sokkel og ville ekspandere. De hadde bestilt en McKinsey analyse som entydig anbefalte vekst i sideretning. En av disse ville kunne være instrumentering. Dette passet utmerket med Jonathans bakgrunn og han ble ansatt som ansvarlig for instrumentavdelingen. Visjonen var å utvikle standarder og løsninger som kunne benyttes i prosjektene og på den måten gjøre Asea Per Kure i stand til å ta større prosjekter, styringssystem, sikkerhetssystemer og instrumentering. En del av denne stillingen omfattet å lede utviklingsprosjekter. En Asea strategi for å komme inn og befeste nye markeder var å utvikle spisskompetente produkter og bruke disse som brekkstang for større leveranser. Dette var en erklært strategi. Helt siden Asea lanserte Pressduktoren, et overlegent instrument for å veie smelten i smelteverk, hadde denne strategien fungert utmerket. Det fantes flere eksempler og strategien ble brukt overlat i Asea. ©B.Engebretsen Side 88 Cybernetics.no 2012 Jonathan ble følgelig prosjektleder for Norwegian Fieldbus Consortium, NFC. Dette var et instrumenteringsprosjekt og lå opplagt under Instrumentavdelingen. Målet var i svært grove trekk klart, utvikle et bussystem som gjorde det mulig å koble en rekke instrumenter til samme kabel, en buss, for derved å spare kabelkostnader. Prosjektlederoppgaven ville inneholde en rekke overordnede aktiviteter: Reise penger til prosjektet fra industrielle samarbeidspartnere. Forme produktene eksteriørmessige, design. Delta aktivt i utvikling av den tekniske løsningen. Markedsføre produktene for industrien. Utarbeide standarder og rutiner for å anvende produktene i konkrete prosjekter. Et delmål var å presentere «noe» på Interkama, en gigantisk messe for automatiseringsprodukter som gikk av stabelen i Hannover, Tyskland. ©B.Engebretsen Side 89 Cybernetics.no 2012 Pengeinnsamling Konseptet med Norwegian Fieldbus Consortium var å involvere industrien i utviklingsprosjektet sammen med NTFS sitt KAPOF program. Asea Per Kure, som nå hadde slått seg sammen med BBC og blitt ABB Industri og Offshore, skulle stå som eier av produktet, men industrien ville ha et positivt forhold til løsningene som ble utviklet. Jonathan mente at konseptet var ideelt. Problemet med nye produkter av denne typen var helt klart å få produktene inn på markedet. Normalt er industrien svært konservativ, det som fungerte i fjor vil selvfølgelig også fungere i år. Derfor var ny teknologi alltid vanskelig å få implementert i noen skala. Finansieringsløsningen for NFC ville kunne bidra til å løse dette problemet. Investeringen ville gi et eierskap. Ut i fra disse betraktningene ble Jonathans hverdag en tid fylt med en rekke industribesøk. I første omgang for å fortelle om prosjektet, i neste omgang for å be om penger. Den første delen gikk som regel greit, alle er interessert i nye produkter. Del to var ikke fullt så enkel. Hovedmålet for prosjektet var selvfølgelig offshore industrien, eller oljeselskapene, norske og utenlandske. Dette var spådd å være enkelt, fordi tildelingen av lisenser på norsk sokkel ble, til en viss grad, påvirket av i hvilken grad de forskjellige oljeselskapene tok del i utviklingen av norsk industri. Dette ble populært sagt målt i «Brownie points». Dette var et anerkjent faktum og ble presentert i de forskjellige oljeselskapenes søknader på konsesjoner. Imidlertid var NFC ikke alene. Oljeselskapene ble daglig besøkt av grupper som hadde samme agenda som Jonathan. Bli involvert, gi penger og kanskje får de sin betaling i form av Brownie points og deretter godkjente konsesjonssøknader. Det var imidlertid langt frem og flere oljeselskap var rett og slett gått lei, hadde innsett at dette muligens gav resultater, men ikke i stor stil. Statoil hadde på den tiden nærmest stoppet alle direkte økonomiske bidrag. De kunne eventuelt delta i referansegrupper og annen timebasert arbeid. Arbeidet gikk med andre ord noe tregere enn forventet. KAPOF programmet var imidlertid svært anerkjent og når NFC fikk godkjent prosjektet sitt der garanterte KAPOF for et like stort økonomisk bidrag fra KAPOF som fra innsamlede midler. Etter mye arbeid ville derfor ESSO og BP støtte prosjektet med 5, 75 millioner kroner hver. Sammen med en sum, 8 millioner, fra KAPOF satte prosjektet i gang. Paul Kjetil, en uhyre kompetent og aktiv teknisk prosjektleder utarbeidet tekniske spesifikasjoner og planer for produktene. Hele basisen var to enheter, «The Coupler» og «The Mount». ©B.Engebretsen Side 90 Cybernetics.no 2012 Disse ble utviklet i en prototyp og produsert i et par enheter i et voldsomt syrefast ståldesign. Jonathan og Paul Ketil tok igjen ut på veien og viste frem produktet til en rekke kundegrupper, men fikk noe begrenset respons. Løsningen var enkel, the mount skulle monteres på strategiske steder i prosessen med sin databuss, instrumentene skulle kobles til bussen via the mount og en coupler pr. instrument. Signaler skulle transporteres via bussen til styringssystemet. Kabelbesparelsen ville være stor. Design Hva var galt? Designet var elendig. Etter hvert gikk det opp for dem at produktet mer så ut som noe som kom fra en våpenprodusent enn en elektronikk gigant. Noe måtte gjøres. Løsningen kom i form av Anglo Nordic Design og en særdeles dyktig industridesigner. De ble kontaktet, presentert for problemet og fattet interesse. Deres første spørsmål var, «Hva slags design liker bransjen»? De ble sittende å diskutere hvordan tingene burde se ut. Jonathan får plutselig en ide. Sikkerhetsbarrierer fra MTL ble svært ofte brukt, faktisk på grunn av designet. Det var produkter på størrelse med en sigarettpakke, utført i hardplast og kunne faktisk lett sammenlignes med NFC sine couplere. Jonathan hadde et par i skrivebordsskuffen. Gikk og hentet to stykker og viste dem til Anglo Nordic Design. De falt også øyeblikkelig for designet. Avtalen ble at Anglo Nordic Design skulle ta med seg de begredelige coupler og mount løsningene som allerede var utviklet og komme frem med et design basert på designet fra MTL sikkerhetsbarrierene. Fire uker senere be det igjen møte. Anglo Nordic Design hadde en prototype klar. Og hvilken prototype. Perfekt, både designmessig og funksjonelt. Alle aspekter ved løsningen var tydeliggjort og utformingen var perfekt. Paul Ketil og Jonathan satt med åpne munn og beskuet produktet. Dette VAR the «Coupler & Mount», ingen tvil om det. ©B.Engebretsen Side 91 Cybernetics.no 2012 Utviklingsarbeidet Paul Ketil nå stod overfor var å realisere innmaten etter de ideene som var skissert til prosjektdeltagerne. Topologitegning fra den første NFC brosjyren ©B.Engebretsen Side 92 Cybernetics.no 2012 Sistesiden av brosjyren som lister opp bidragsytere til prosjektet ©B.Engebretsen Side 93 Cybernetics.no 2012 Utvikling Utviklingsarbeidet var spennende og det lot seg faktisk gjøre å realisere produktene innenfor den økonomiske rammen som var satt og samtidig tilfredsstille tekniske krav. Markedsføring Interkama messen nærmet seg. Målet var å ha to eller tre instrumenter, en fungerende mount og fire couplers på messen. Dette lot seg gjøre, men dessverre bare med den originale stålmodellen. Bruk av det nye designet ville medføre at alle kretser og lignede ville måtte redesignes for å få plass inne i de nye produktene. Det var ikke mulig. Interkama ble imidlertid en teknisk suksess for NFC. De viste frem en stor plate, halvannen meter høy og fire meter bred, med fire instrumenter og to ventiler fra de forskjellige deltagerne i prosjektet. ABB var representert med styresystemet. Systemene fungerte, om enn med en og annen diskret fiks og resetting. Problemet med NFC var imidlertid at det var tenkt å være en felles plattform for mange utviklere og produsenter. Tanken var å samle alle konkurrenter om et felles mål og derved realisere en produktserie alle kunne ha eierskap til og alle kunne levere produkter til. Det var her de feilet så brutalt. Alle kundene var i utgangspunktet skeptiske. En installasjon som baserer seg på feltbuss ville ikke kunne reverseres på et senere tidspunkt. Jonathan hadde innsett dette for lenge siden, men hadde håpet på noen småskala tester eller pilotinvesteringer. En liten modul, en skid, et eller annet. Men ”No return” løsningen skremte. Det neste var at alle PLS produsenter, som NFC hadde håpet at skulle ta løsningen til seg, også hadde andre planer og et inntektsmønster som matchet dårlig med å miste interfacesystemet til felten. Et PLS system er designet rundt en prosessor med sine kapasiteter, et antall service moduler, strømforsyninger, rack, skap og lignende, samt selve pengemaskinen, inngangs og utgangskortene. Prosessorene var kompliserte og antagelig svært dyre å produsere. Jonathan antok at disse nesten gikk med tap. Inngangskortene og utgangskortene derimot hadde et betydelig enklere design, antagelig svært mye billigere å produsere, men med relativt gode priser. NFC satt dermed inn støtet mot selskapenes reelle ”cash cow”. Antagelig ikke veldig populært hos noen! ©B.Engebretsen Side 94 Cybernetics.no 2012 Hva lærte Jonathan av å lede et utviklingsprosjekt? Rett produkt til rett tid Utviklingsprosjekter er vanskelige. De kan være utfordringer teknisk, men som Jonathan erfarte, det gjelder å finne rett produkt til rett tid. Feltbuss er selvfølgelig i ferd med å bli stueren nå, tyve år etter. De var rett og slett for langt forut for sin tid og markedet var rett og slett ikke klare for løsningen. De hadde vært på riktig sted, med feil produkt til feil tid. To av tre borte – det kunne ikke gå! Ledelsen i ABB hadde på den tiden helt andre planer om å utvikle ABB Master og ABB MasterView systemet. De hadde blitt orientert om prosjektet, visste hva Paul Ketil og Jonathan holdt på med, men at de skulle lykkes, ha noe som fungerte å vise frem på Interkama ble feil. Jonathan ble tatt av prosjektet og fikk sin langsomme død i ABB, men enkelte prosjektarbeide fortsatte og ble ressurspersoner andre steder. Design En annen lærdom var selvfølgelig hvor ekstremt viktig et godt design er. Mottagelsen de fikk i markedet, både med hensyn på direkte økonomisk støtte og generell interesse, økte voldsomt da de gikk fra en stålmodell til et godt industridesign. Jonathan hadde forutsatt at det skulle hjelpe noe, men ikke så til de grader. Egentlig ganske uforståelig og spesielt, tross alt var dette moduler som aldri ville synes under drift. ©B.Engebretsen Side 95 Cybernetics.no 2012 Case 5: Stort prosjekt med alle krav! Det siste caset omhandler et prosjekt som omfatter alle krav til prosjektgjennomføring både med hensyn til planlegging, oppfølging, finansiering og kostnadskontroll. Prosjektet skulle etter hvert komme til å omfatte alle systemer om bord på gassplattformen Sleipner A. Statoil ville ha en ny prosjektgjennomføringsmodell og et enhetlig system over hele plattformen. Dette skulle gjelde så vel tekniske hardware løsninger, programmering eller konfigurering og betjening. Ideen var selvfølgelig god, samme måte å operere en ventil selv om den var lokalisert på så forskjellige steder som drilling og metering modulen, samme reservedelslager over hele plattformen, felles bibliotek for løsninger og så videre. Alle disse kravene i et eneste nytt prosjekt ble gjennomført. At det overhodet var mulig var selvfølgelig fordi olje og gass prosessen var godt kjent, systemene var etter hvert blitt svært gode og stabile, men kravene gav prosjektdeltagerne helt nye og svært interessante utfordringer. På mange måter ble prosjektet et vendepunkt for mange av deltagerne fra gammel til ny tid. ©B.Engebretsen Side 96 Cybernetics.no 2012 Det store prosjektet Sleipner A Sleipner A plassert på et skjær utenfor Stavanger etter den fatale ulykken med understellet. Sleipner A plattformen produserer 35millioner gass og 14.000 kondensat pr. døgn. Igangsatt med første leveranse i oktober 1993 ©B.Engebretsen Side 97 Cybernetics.no 2012 ABB hadde på denne tiden hatt suksess med en rekke prosesskontroll og sikkerhetssystem installasjoner. De hadde vunnet plattform etter plattform, Heimdal, Gullfaks A, Gullfaks B, Gullfaks C og Oseberg C i en fin rekke. Divisjonen hadde vokst og kunne fremvise en organisasjon skreddersydd for denne typen arbeid. Tekniske avdelinger med ansvar for tilpasninger av systemet, som det var en del av, og forskjellige spesialavdelinger som tok frem generelle løsninger som kunne generere gevinst i fremtidige prosjekter. Divisjonsdirektøren var visjonær, folkelig, målrettet og uhyre populær. Det var bare en hake. Like etter at Jonathan var blitt ansatt og hadde gått i gang med å etablere sin avdeling, dukket det opp mørke skyer i horisonten. Sleipner A prosjektet var under forberedelse hos kunden, Statoil. Det var noe som ikke stemte. Jonathan deltok i alle ledermøtene og hadde oppdaget at både salgsavdelingen og prosjektgjennomføringsavdelingen ante uro. Kunden hadde tilsynelatende tenkt å bytte ”modus of operandi” eller i praksis hvordan prosjektene skulle samarbeide med ”Detail Engineering Compan ”, DEC, eller i dette tilfellet Aker Engineering. Disse prosjektene hadde gått som kjepper i hjul, til nå. Jonathan hadde forsøkt å sette seg inn i hvordan prosjektene arbeidet og hadde blitt ikke så rent lite forbauset. Det var tydelig at DEC hadde utarbeidet en ekstremt detaljert funksjonsbeskrivelse for alle systemene. Ikke bare detaljert men overdetaljert. Dette medførte at ABB sitt bidrag kun var å oversette logikkenhet for logikkenhet. I Jonathans bevissthet, rent slavearbeid. De tilførte ikke annet enn å få systemene til å virke, hardware og software, men ingenting på prosessiden, smarte løsninger og lignende. Nå skal det være sagt at systemene var store, svært store, og at dette hadde vært litt av en jobb, i begynnelsen. Statoil hadde tenkt det samme og hadde begynt å skissere på en løsning der leverandøren av systemene gjorde betydelig mer av jobben. Ingen logikk, ingen spesialsydde løsninger, rett på prosjektdokumentasjonen. Jonathan hadde et todelt syn. Helt opplagt at den gamle løsningen gjorde prosjektene utrolig forutsigbare. Et og ett logikkark, ingen mer komplisert eller vanskeligere enn de andre, hadde prosjektet kvernet igjennom hundre av tusen ark var de ti prosent ferdig. Kunne det bli bedre for en prosjektleder? På den annen side, det var prosessen som var spennende. Finne løsninger, forstå de forskjellige prosessenhetene, separatorer, coalescere, knock out drums, glycol regenerators, i det hele tatt, hele offshore prosessen fra riser til eksportpumper. Det var en enkel prosess, men ufattelig stor og omfattende. Oljeselskapene stod på sitt. Den nye tid hadde atter en gang kommet. Jonathan hadde ved flere anledninger argumentert for løsningen i ledermøtene og plutselig ser John tankefull ut og sier ”Ok, Jonathan, du tar jobben!”. Jonathan var plutselig utnevnt til leder for å utarbeide tilbudet, og hale i land kontrakten. (*) Detailed Engineering Company var selskapet som hadde kontrakten på å utarbeide alt underlag for prosessanlegget og subsystemer på plattformen. ©B.Engebretsen Side 98 Cybernetics.no 2012 Sjokkerende, men ufattelig gøy! Han satte i gang, snakket med tilbudsteamet og oppdaget til sin store glede at de stod helt klar til å ta utfordringen sammen med han. De visste hva Jonathan hadde levert før og de stolte på han ett hundre prosent. Dessuten hadde jo sjefen sagt det. Jonathan gikk i gang med å utforme et sentralt dokument, ”Method of Executing the Work”. Det var et hoveddokument, som selvfølgelig skulle bli en del av prosjektets FDS, men det kom som et eget dokument først. Dokumentet ble selvfølgelig utarbeidet i samarbeid med Rune som ville ha det tekniske hovedansvaret for hele prosjektet og Jon som hadde sikkerhetssystemene. Dokumentet detaljerte ut hvem som skulle gjøre hva i prosjektet, ABB eller DEC, hvordan det skulle gjøres og det aller viktigste, ansvarsgrensene. Alle så øyeblikkelig at ansvaret for resultatet lett kunne bli vanskelig å plassere og kvalitetssikre. Prosjektteamet skulle arbeide på DEC sine datamaskiner med å programmere sine styringssystemer. Aldri gjort før, noensinne. Testen var Sleipner A, en gigantisk gassproduserende plattform, Nordsjøens til da aller største, 18.000 inn og utganger. Det var mange flere enn Jonathan hadde arbeidet med før, til sammen! Dokumentet ble utarbeidet, sendt på sirkulasjon internt, omarbeidet, send på sirkulasjon hos Aker, kunne dette aksepteres, sendt til Statoil, er dette interessant? Dokumentet ble mer og mer presist, konturene av entydige og klart forståtte og aksepterte leveransegrenser kom frem, sjefen, Rune og Jonathan ble etter hvert komfortable med løsningen, kjør! Forespørselen kom, tilbudet ble utarbeidet, de vanlige tyve timers dagene den siste uken, men det ble et tilbud de var stolte av! Inkalling til ”Bid Clarification Meeting”. Nå gjaldt det. Statoil hadde innkalt gruppen for å forklare tilbudet, de var i gang! Møtet ble en suksess! En periode under møtet stod Jonathan og Håvard på hver sin side av en white board og forklarte, overordnet løsning, teknikk, hardware, programvare, prosjektgjennomføring, leveransegrenser, alt! Til sist måtte Jonathan og sjefen inn i et ”Chambre Separe” og diskutere priser, men bare på igangkjøringstimene. Forklaringer ble gitt, runde etter runde ble gått, inntil innkjøperen sa seg fornøyd! De fikk prosjektet! Men på en betingelse. Statoil var redd for at forståelsen av ”den nye tiden” ikke satt dypt i organisasjonen og de fikk kontrakten på en betingelse – Jonathan er prosjektleder! John sa ja med en gang. Uten snev av betenkning! Denne jobben skulle han ha! Dagen etter, champagnen var drukket, folk hadde blitt demobilisert fra tilbudsteamet. Jonathan følge seg utrolig ensom! Han hadde fått ansvaret for å lede hele det gigantiske Sleipner A prosjektet fra start til mål! ©B.Engebretsen Side 99 Cybernetics.no 2012 Alt var selvfølgelig ok, det var ikke som i El-In-Ex tiden, de var et team, han hadde dyktige folk, både Rune og Jon skulle fortsette fra tilbudsteamet til prosjektteamet og han kunne vel ikke fått en bedre start, men han følte seg litt ensom akkurat da! Prosjektplanlegging Den gigantiske og velfungerende automatiseringsdivisjonen skulle nå føde en prosjektorganisasjon: Automatiseringsdivisjonen med sine avdelinger for teknikk, gjennomføring økonomi, administrasjon og det hele skulle nå ligge bak prosjektet og fungere som en basis organisasjon. Helt nytt for Jonathan, han hadde aldri før hatt tilgang til slike ressurser. Absolutt alt kunne tydeligvis leveres, bare ikke en prosjektleder som Statoil kunne akseptere. Han hadde vært leder for Instrumentation, når var han leder for Instrumentation OG Sleipner A. Sleipner A organisasjonskartet ble satt opp. Det ble et gigantisk system. Prosjektet ble delt opp i moduler, Sikkerhet, Brann og Gass, Nødavstegning, Drilling, Power Generation, Prosess, Hotell, i det hele tatt en prosjektmodul for hver store plattformmodul. Hver modul fikk sin modulansvarlige og hele systemet fikk en systemansvarlig, Rune, som skulle sørge for at samme løsninger ble brukt over hele plattformen. Mantraet var rett og slett enhetlige løsninger, eller ”Total Concept”. ”Total Concept” ble etter hvert begrepet for én leverandør for alle plattformsystemene. Det ble etablert linjer til linjeorganisasjonen slik at også disse kunne delta i prosjektarbeidet, eller supplere med løsninger, ved behov. ©B.Engebretsen Side 100 Cybernetics.no 2012 Andre sentrale aktiviteter som innkjøp, planlegging og kvalitetssikring hadde også sine ansvarlige. Jonathan trivdes som fisken i vannet, Han satt i kontorene til DEC på Østerås i Bærum fire dager i uken og var høyt og lavt. WBS WBS arbeidet var intenst de første månedene. De minste felles multiplum i olje og gass separasjons og stabiliseringsprosessen ble funnet. I tett samarbeid med Lars fra DEC som var en uvurderlig støttespiller og svært erfaren mann ble det funnet løsninger etter løsninger. Ting ble diskutert, kritikalitet vurdert og beskrevet. Svært mye hadde vært gjort før og ble hentet frem fra bibliotekene, det som manglet ble satt i produksjon og enhetsprosess etter enhetsprosess ble systematisert til typiske løsninger og programmert. ©B.Engebretsen Side 101 Cybernetics.no 2012 FDS FDS dokumentet økte i størrelse dag for dag. Det ble beskrevet hvordan de enkelte typiske løsninger for enhetsprosessene skulle brukes, operatørstøtte systemet ble beskrevet, gruppealarm systemet ble implementert og beskrevet, load shedding, i det hele tatt ble dokumentet utvidet fra alle retninger av flere forfattere, alle med sitt spesialområde. En ideell situasjon for å utarbeide en FDS, som etter hvert kom til å bestå av flere permer. Alle var motiverte, alle jobbet målbevisst, alle var unge og sultne, Jonathan hadde et helt prosjekt av katedralbyggere! ©B.Engebretsen Side 102 Cybernetics.no 2012 Aktiviteter Tiden var moden for å legge detaljerte planer for prosjektet. Denne jobben startet med WBS prosessen og FDS dokumentet. Et stort antall aktiviteter var ristet ut av disse prosessene. Imidlertid var overraskende mange ”arvegods” fra tidligere prosjekter og ble hentet rett frem av databasene, verifisert, tilpasset eventuelle nye verktøy, estimatene revidert med hensyn på den nye ”Method of Executing the Work” og tatt i bruk. Arbeidet var formidabelt. Men jobben ble utført av teamene som tok hver sin modul, fant aktiviteter, samlet opp, fikk disse godkjent av Rune og Jonathan og prosjektet vokste og vokste, både i kompleksitet og omfatning. Arbeidet var imidlertid tvingende nødvendig. Har du førti personer som arbeider med programmering av samme plattformen er det absolutt nødvendig at alle arbeider etter samme system, er sporbare og arbeider i riktig retning. Et prosjekt som Sleipner A kan ikke ”fikses” i løpet av en helg tenkte Jonathan for seg selv og minnes Høvringen Tankanlegg. Totalt skulle det bli ca. ett tusen fem hundre aktiviteter der mange skulle kjøres flere ganger og av flere personer i forskjellige moduler. Helt klart at modulkoordinatoren, Rune, skulle få kjørt seg! ©B.Engebretsen Side 103 Cybernetics.no 2012 Eksempel på en forside av en aktivitets beskrivelse, fra biblioteket ©B.Engebretsen Side 104 Cybernetics.no 2012 Aktivitetsbeskrivelse, bakside med estimater og erfaringstall ©B.Engebretsen Side 105 Cybernetics.no 2012 En annen aktivitetsbeskrivelse, fra et annet prosjekt, skal til omarbeiding og gjenbruk ©B.Engebretsen Side 106 Cybernetics.no 2012 Nok et eksempel på aktivitetsbeskrivelse ©B.Engebretsen Side 107 Cybernetics.no 2012 En enkeltaktivitet er den aller minste delen som skal utføres i et prosjekt. Aktivitetene beskriver prosjektets minste felles multiplum og er selve byggesteinene i prosjektet. Aktivitetsdatabladene er følgelig selve kjerne i prosjektene og stedet der erfaringsunderlag dokumenters og revideres etter endt prosjekt. Dersom et selskap kan sies å være dyktigere enn et annet innenfor prosjektledelse vil det være dokumentert i aktivitetsbiblioteket. Aktivitetsdatabladene består av et antall felter: Identifikasjon, det øverste feltet inneholder data for å identifisere aktiviteten. Produksjon eller ”scope” er feltet der det beskrives hva aktiviteten utfører i prosjektet. Output eller deliverables er hva aktiviteten leverer til andre aktiviteter, resultater fra arbeidet i aktiviteten. Input data er hvilken informasjon aktiviteten må ha tilgjengelig for å kunne starte. Feltet angir hvilken del av prosjektet denne spesifikke aktiviteten er orientert mot Feltet inneholder data beregnet for å sjekke ut om aktiviteten er utført og informasjon om virkelig anvendt tid. Feltet inneholder beskrivelse av eventuelle verktøy som er nødvendig for å gjennomføre aktiviteten Feltet inneholder estimater over ressurser som er nødvendige for å gjennomføre aktiviteten. Mer et stort antall forskjellige kategorier. Et sett aktivitetsdatablader vil følgelig beskrive alt arbeid som skal utføres i prosjektet. Systemet beskriver et antall aktiviteter der input data må være tilgjengelig og godkjent for at aktiviteten skal kunne starte og et antall leveranser fra aktiviteten som igjen er betingelser og resultater som er nødvendige for andre aktiviteter. Testen er selvfølgelig at alle ”koblinger” er gjort for å verifisere at prosjektet ikke har noen ”løse tråder”. Et problem som selvfølgelig oppstår er at dersom prosjektlederen finner det nødvendig å starte en aktivitet tidlig for å tilfredsstille leveransetiden, med andre ord starte før alle data er tilgjengelig, bør dette gjøres ved at det utformes en aktivitet som tar frem spesifikk nødvendig informasjon for at bildet skal kunne gå opp. Ofte er det nødvendig med en ”tidlig start” fordi enkelte enheter kan ha lang leveringstid, ”long lead items”. Dette kan typisk være reguleringsventiler. Da bør det utarbeides en kort aktivitet som tar frem ventilens interface informasjon, typisk lengde fra ”tan to tan” og flensdata for at rørmontasjen kan fortsette sitt arbeid uten ventilen, ved å kutte til en rørstuss som spennes inn mellom flensene midlertidig. ©B.Engebretsen Side 108 Cybernetics.no 2012 To andre litt hyggeligere aktiviteter. Teambuilding på fjorden. Øverste bildet fra Aker Cup i Oslofjorden hvor flere firma meldte seg på og kappseilte med New Zealand Endeavour og La Poste fra Withbread Around the World racet! Godt avbrekk fra rutinene i prosjektet! Bildet under er Eileen II, en stolt seilskute som ble brukt til større grupper, reker og vin! ©B.Engebretsen Side 109 Cybernetics.no 2012 Prosjektmodell Svært mange har oppfatningen at når WBS er kjørt, FDS er skrevet og aktivitetene identifisert og estimert er arbeidet klart for punching i Microsoft Project eller lignende verktøy. Det er feil. Og det kan være en dramatisk feil. Jobben som gjenstår er selvfølgelig å lage en prosjektmodell. En modell der alle aktiviteters inn og utganger er koblet til andre aktiviteter som forutsetter og bruker utganger og som leverer resultater til innganger. En prosjektmodell tegner opp aktivitetene i et nettverk der alle utgangene og inngangene fra alle aktiviteter kobles. Først når dette er gjort er det mulig å se om noen aktiviteter mangler om noen innganger mangler eller om noen aktiviteter produserer resultater som ikke brukes. At det produseres resultater som ikke brukes er like ille som om at noe mangler fordi det vil påføre prosjektet ekstra kostnader. Dersom en aktivitet, for eksempel, beskriver produksjon og bearbeiding av noe så enkelt som en metallkloss som skal brukes som avstandsstykker er normal etterbehandling unødvendig. Klossene kan benyttes direkte etter kutting og sveising. Dersom man benytter et aktivitetsdatablad for produksjon av kvalitetsklosser som inkluderer sliping, polering og kanskje galvanisering vil dette bli vesentlig dyrere, og kanskje helt feil. Klosser som benyttes som avstandsstykker skal normalt ikke galvaniseres fordi det er uheldig i sammenheng med senere sveiseprosesser. Dersom klossene i tillegg skal produseres i et betydelig antall vil dette kunne bli et tydelig økonomisk problem. I et stort prosjekt er dette arbeidet formidabelt, i et middels prosjekt er arbeidet stort, men det må gjørs for å kvalitetssikre arbeidet med planleggingen. Kun denne prosessen vil konkret avsløre avhengigheter og rekkefølger. ©B.Engebretsen Side 110 Cybernetics.no 2012 Modul i et nettverk som representerer en rekke aktiviteter. At det er en samlemodul går frem av ”dobbeltrammen”. Inngående og utgående koblinger kommer ut fra boksen. Interne koblinger er ikke synlig på utsiden av boksen. Denne løsningen forenkler analysen betydelig. ©B.Engebretsen Side 111 Cybernetics.no 2012 ”Innmaten av en samle-modul”, med interne koblinger og avhengigheter. ©B.Engebretsen Side 112 Cybernetics.no 2012 Hele bildet, klart for punching! ©B.Engebretsen Side 113 Cybernetics.no 2012 Ganttdiagram Ganttdiagrammet er på mange måter det diagrammet som de fleste assosierer med begrepet prosjektledelse. Dette er selvfølgelig helt feil. Jonathan hadde ledet mange prosjekter før Sleipner A, og visste dette, men læringskurven disse måneden hadde vært formidabel. Særlig prosjektmodellen og den finurlige oppdateringen av alle aktiviteter før et nytt prosjekt var nyheter. Han innså imidlertid raskt effektiviteten i løsningen og hvilket fundamentalt styringsverktøy systemet representerte. Første gang prosjektets aktivitetsdatablad punches inn i et prosjektoppfølgingsverktøy, Microsoft Project eller lignende, vil normalt tidsplanen sprekke. Prosjektet vil ta altfor lang kalendertid. Kalendertid er begrepet som brukes for å skille fra hverandre tid eller timer, som brukes i prosjektet, og tiden som går. Første forsøk på å produsere et Ganttdiagram etter at alt er punchet vil normalt bruke altfor lang kalendertid. ©B.Engebretsen Side 114 Cybernetics.no 2012 Det er flere metoder for å løse dette: 1) Endre typen, eller kategorien, ressurser. Det vil si at man øker kvaliteten på ressursene man har tenkt å anvende fordi det er lett å anta at en mer erfaren ressurs vil kunne levere resultatet raskere. Problemet med dette vil være at prosjektet kanskje må starte arbeidet med et mannskap som ikke var med i WBS prosessen og heller ikke har deltatt i produksjonen av prosjektets FDS. Det vil være en avveining mellom å introdusere en som ikke kjenner prosjektet og benytte en ressurs som kjenner prosjektet, men kanskje er fersk og under opplæring. 2) Øke antallet ressurser. Dette vil alltid være en mulighet for «normale» aktiviteter. Det er to ting man må vurdere dersom denne løsningen skal brukes: a. Er det virkelig en aktivitet som kan reduseres i kalendertid ved å benytte flere ressurser? Yndlingseksemplet her er at en graviditet alltid vil ta ca. ni måneder, uansett hvor mange som prøver. I prosjektsammenheng må man tenke i andre baner, er aktiviteten hengt opp i ytre faktorer som antall ressurser ikke kan forbedre? For eksempel kan dette være transport, vær eller sesongavhengige faktorer. b. Dersom man øker antallet ressurser er det en slags påbygningsfaktor som gjelder. Dersom to ressurser utgjør 100 % vil fire ressurser nødvendigvis ikke utgjøre 200 %. Åtte personer vil absolutt ikke utgjøre 400 %. Dette fordi en økende mengde ressurser vil kreve mer verktøy, opplæring, koordinering, og kanskje noe mer ineffektiv tid. 3) Tidligstart er enhver prosjektleders mareritt. Dette betyr at en aktivitet starter før forutgående aktiviteter er ferdige. Dette betyr at forutgående aktiviteter må styres internt på en slik måte at nødvendige resultater for aktiviteten som skal tidligstartes tilfredsstilles. Alternativet er at det lages en ny aktivitet som tar over innganger fra de originale forutgående aktiviteter og har til oppgave å utarbeide de resultater som skal til for at angjeldende aktivitet kan tidligstarte. På denne måten bringes arbeidet opp til overflaten som en enkeltstående aktivitet som kan styres og måles. Langt å foretrekke fremfor å styre arbeidet inne i en aktivitet. 4) Produksjon av dummies. En klar vinner i et race frem mot en montasje er reguleringsventiler. Disse er dyre, må beregnes nøye og har normalt lang leveringstid. Følgelig vil de kunne sette en effektiv stopper for fremdriften i en mekanisk montasje dersom de ikke er tilgjengelige. En mulighet her er å skyve frem beregningen av interface dokumenter, ventilens fysiske data, diameter og flenser for tilkobling mellom rørstusser samt avstander fra flens til flens. Basert på dette kan det produseres rørstykker som gjør at montasjen kan gå videre og rørstykkene erstattes med de fysiske ventilene ettersom disse blir tilgjengelige. EN grei løsning, som ikke koster veldig mye og har relativt lav risiko. ©B.Engebretsen Side 115 Cybernetics.no 2012 Rapportering / S-kurven S-kurven, eller ledelsens trøst. Kurven viser budsjettert akkumulert antall timer oppover Yaksen og kalendertid langs X-aksen. Med andre ord viser denne kurven budsjettert antall timer for en modul, fra null og i dette tilfellet, opp til ca. trettitusen timer oppover Y-aksen med en budsjettert tid på trettifire uker. For hver uke vil deretter prosjektstyringsverktøyet plotte faktisk anvendte timer akkumulert, grønn kurve. Differansen mellom disse to kurvene ved et gitt punkt vil derved vise om prosjektet bruker for mye tid, faktisk tid over budsjettert som gjerne betegnes time lost, eller det vil vise forbrukte timer lavere enn budsjettert, noe som kalles time earned. Selvfølgelig en grov forenkling, idet prosjektet kan vise en S-kurve som indikerer betydelig underforbruk av timer, men ”Time Now” kan vise at prosjektet er forsinket. ©B.Engebretsen Side 116 Cybernetics.no 2012 Time Now kurven.. Time Now kurven er den selvfølgelige etterfølgeren til S-kurven. Selvfølgelig vil en S-kurve kunne fremvise flotte Hours Earned tall, men dersom den er etterfulgt av en Time Now som viser opptil flere forsinkede aktiviteter vil dette gi forklaringen, prosjektet har ikke underforbrukt timer, det er forsinket! Time Now vises med en rett strek, i aktuell dato. Ideelt skal den være en ren vertikal linje. Forsinkelser vises med et sprang inn til venstre som omslutter aktuell aktivitet, aktiviteter som har kommet lengre enn planlagt vises med et sprang ut til høyre. ©B.Engebretsen Side 117 Cybernetics.no 2012 Verkstedet under test av to systemer samtidig. Bildet viser Draugen prosjektet i front og Sleipner A prosjektet lenger bak. Mimikkpanelet til Draugen prosjektet kan så vidt sees over skapene i front til høyre. ©B.Engebretsen Side 118 Cybernetics.no 2012 Økonomi Under økonomigjennomgangen husket ofte Jonathan tiden i El-In-Ex. Cash on Delivery! Det hadde vært kostbart i dette prosjektet. Økonomifunksjonen var nesten sykelig opptatt av hvorvidt prosjektet kom til å havne på budsjett eller ikke. Alle tall skulle oppgis som ved kontrakt, aktuelt ved rapportering og estimert ved avslutning. Alle tall! De etterfølgende figurene samt forklaringen i appendiks er standard rapporter som ble utarbeidet og innlevert hver måned. ©B.Engebretsen Side 119 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 120 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 121 Cybernetics.no 2012 Hva lærte Jonathan? Bilde tatt mens Sleipner A stod på skjæret utenfor Stavanger, i kontrollrommet. Sleipner A ble for Jonathan en gigantisk øvelse i noe han kunne i praksis, men ikke i teorien og ikke nedskrevet i en slik omfatning som dette. Et prosjekt som kommer opp i 100.000 timer og utstyrsleveranser for den dobbelte verdien av dette må være ekstremt skriftlige. De må ha en ekstrem kvalitetssikring og styring. Alle problemer må være løst eller estimert i detalj på forhånd og de riktige ressursene må være tilgjengelig til rett tid. Det gjelder så vel utstyr som menneskelige ressurser. ABB var selvfølgelig den rette plassen å lære dette fordi ABB hadde satset på prosjektlederstillingene lenge og hadde en god erfaringsbase. Når Jonathan senere skulle oppsummere erfaringene var det en del ting som stakk seg ut: 1) Det systematiske WBS arbeider som ble gjennomført for å så enorm oppgave. Jonathan husket tilbake på arbeidet med vannrenseanleggene i Kina, og innså at det prosjektet hadde vært ganske lite, sammenlignet med Sleipner A. Men Jonathan innså også at ABB innenfor olje og gass automatisering arbeidet ganske smalt. Olje og gass prosessen var veldig kjent, de hadde tross alt hatt svært mange leveranser før dette og det var egentlig svært få utstyrsenheter som var nye. ”Method of Executing the Work” var ny, men kun en av ganske få nye mekanismer. 2) FDS dokumentet var et prakteksemplar av ”cut and paste”. Svært mye var skrevet for andre prosjekter, ble hentet frem gjennom et utmerket dokumenthåndteringssystem og revidert opp, svært effektivt. ©B.Engebretsen Side 122 Cybernetics.no 2012 3) Aktivitetsdatabasen var formidabel og siden prosessen nå engang var kjent var det utfordringene mest på estimeringssiden, hvordan ville den mye arbeidsmetodikken slå inn? 4) Prosjektmodellene var til uvurderlig hjelp. Jonathan hadde faktisk ikke brukt dette verktøyet før, fordi prosjektene ikke hadde vært store nok til å fremtvinge verktøyet. På Sleipner A prosjektet var det en absolutt nødvendighet for å fange opp en stor mengde avhengigheter mellom aktiviteter og undermoduler. 5) Jonathan kjente selvfølgelig godt Gantt diagram, S-kurver og Time Now. Dette var kjente og velbrukte løsninger. Det som var nytt var størrelsen, antallet aktiviteter og ABB sine dataverktøy for å sette sammen rapportene. Jonathan sine prosjekter før dette kunne presenteres aktivitet for aktivitet, her måtte aktiviteter grupperes og presenteres samlet, selvfølgelig. 6) Økonomioppfølgingen var formidabel. Selvfølgelig var den nødvendig. Denne divisjonen i ABB bestod av omtrent 120 ansatte, alle levde av prosjekter. Følgelig var den økonomiske kontrollen svært viktig. Det er selvfølgelig også slik at det er like ille at prosjektene tjener for mye uten at disse gjøres tilgjengelig for organisasjonen, som om de tjener for lite, nesten. Følgelig var det ekstrem fokus på kontrakten, på status på hver enkelt perioderapportering og estimert sluttresultat. Dette medførte et ganske stort arbeid, delvis med å holde oversikten, men også i detaljene for å kunne rapportere om innkjøp som ble dyrere enn antatt, billigere enn antatt, tilleggsbestillinger, endringer og lignende. Begreper som «change orders» og «variation orders» ble vanlige. Jonathan slet ganske mye med dette. 7) Kvalitetssikringen var formidabel. Jonathan måtte utarbeide eller få utarbeidet en rekke dokumenter som beskrev prosjektets arbeid. Alle prosjektdeltagerne skulle arbeide innenfor en eller annen aktivitet. Hver aktivitet skulle ha instrukser og prosedyrer for hvordan arbeidet i aktiviteten skulle utføres. Disse skulle være detaljerte nok til at en aktivitet ble utført likt og det praktiske resultatet ble det samme, selv om aktiviteten den ene gangen ble brukt til drilling modulen og den andre gangen brukt på metering modulen. Alt skulle være enhetlig og det lå i instruksene og prosedyrene som ble lagt inn til hver aktivitet. På denne måten ble den enkeltes prosjektdeltagers frihet ganske redusert. Men på den annen side ville ikke full frihet vært mulig, på noen måte. Ett sideresultat av dette systemet var selvfølgelig også at den enkelte ressurs lett vil kunne erstattes med en annen ressurs uten større tidstap. En stor fordel i et stort prosjekt. Jonathan husket imidlertid PTS PetroJarl 1 og savnet litt innstillingen fra det prosjektet. Det var ikke lite den enkelte prosjektmedarbeider hadde måttet finne ut av og realisere på egenhånd, og PTS PetroJarl 1 produserte olje den også? 8) Arkiv eller dokumentkontroll var sentral. Alle dokumenter ble omhyggelig skrevet it og samlet i prosjektbiblioteket, som selvfølgelig var godt beskrevet i kvalitetssikringsmanualene. Alle dokumenter fantes i tre variasjoner, original som ved kontrakt, forrige utgave og kjørende utgave. Dersom dokumentene hadde vært igjennom flere revisjoner var også disse arkivert mellom original og forrige. All kommunikasjon gikk gjennom Jonathan og ble arkivert i samme biblioteket. Ingen permer som slenger rundt, tenkte Jonathan og holdt det hele opp mot El-In-Ex tiden der hele arkivet ble rommet i en perm. Papir og datamengdene i prosjektet var formidable. Under et møte med det som den gang het Statoil Bor, kom det et hjertesukk fra en av de mest erfarne folkene, han husket den første boreriggen han hadde kjøpt, da fikk dokumentasjonen for hele plattformen plass i fem permer. Nå inneholdt de samme fem permene innholdsfortegnelsen! ©B.Engebretsen Side 123 Cybernetics.no 2012 Bli prosjektleder! Det er en rekke grunner til ikke å bli prosjektleder. Alltid et eller flere uforutsette tekniske problemer, ofte forsinkelser i leveranser, rett som det er kunder som ikke vet hva de vil eller som tror det er mulig å levere det umulige – til lavest pris! På tross av dette vil de fleste prosjektledere påstå at det å være prosjektleder er verden beste jobb! Noe av det man hører mest er utsagn og meninger som: Interessant arbeid! Mange spennende utfordringer! Problemer, som oftest kan løses, står i kø og du har det aldri kjedelig! Jobbtilfredsstillelsen er stor, særlig de gangene då følger prosjektet fra tilbud til igangkjøring! Varierende jobber! Varierende steder og land! Varierende kulturer! Ingen prosjekter er like! Alltid noe nytt å lære! Du får anledning til å jobbe med en mengde forskjellige kollegaer, prosjektledelse er absolutt en såkalt ”people business”! Det vil alltid være nok prosjekter! Med andre ord, ta ansvar – bli prosjektleder! ©B.Engebretsen Side 124 Cybernetics.no 2012 Appendiks Møtekultur Møter har en ufortjent negativ klang. Et møte er et sted der man kan avklare misforståelser, bringe prosjektet videre, fremme krav, tilstå forsinkelser, etablere relasjoner, gjøre presentasjoner og så videre. Møter kan deles i en rekke forskjellige typer. Typiske prosjektrelaterte møter er alle former for fremdriftsrapportering: til egen organisasjon, prosjektoppfølging til kunde, byggemøter fra underleverandører, leveranseoppfølging interne prosjektmøter Disse har gjerne en fast agenda og et etablert arbeidsmønster med faste deltagere og rutiner. Andre møter vil kunne være: tekniske avklaringer ansvarsavklaring forklaring av valgte løsninger Ad Hoq møter brainstorming Disse møtetypene må også følge et møtes generelle metodikk. Dersom slike møter fremkaller en endring i prosjektets tekniske løsninger, forskyvninger i tid eller lignende og dette ikke er referert og distribuert kan man lett få problemer dersom løsningen senere skulle vise seg å være dårligere enn antatt. En spesiell møtetype er ”brainstorming”. Da har prosjektet kommet til et punkt der det enten står fast eller det må foretas et valg mellom forskjellige strategier for å nå målet. Brainstorming betyr i korte trekk at man i første fase av møtet kaster frem mulige og umulige forslag som noteres på en rask og effektiv måte. Forslagene skal ikke gjennomtenkes eller diskuteres, kun kastes frem og noteres ned. Neste fase, etter lunsj eller på andre måter noe senere, benyttes til å analysere og sortere fremkastede løsninger. Noen vil falle på egen urimelighet, andre vil kunne videreutvikles men noen få vil kunne brukes direkte. Det hender også at flere forslag i kombinasjon fører frem. En forutsetning for brainstorming er at man ikke blander de to fasene. Dersom første fase går over til analyse etter ett eller to forslag, faller systemet og en rekke forslag vil aldri komme frem. Forslagene som kommer frem før møtet ødelegges dissekeres gjerne i stykker på stedet. Dette er svært negativt og kan gjøre en situasjon enda vanskeligere. ©B.Engebretsen Side 125 Cybernetics.no 2012 Jonathan likte møter, planla dem alltid nøye og kjørte et knallhardt regime i møtene. Et knallhardt regime kan vel og merke by på mange friheter, kommentarer, latter og godt humør. Jonathan sørget alltid for at møtets stemning var god og at resultater og konklusjoner ble fanget opp og notert ned. Han inkluderte alltid noen elementer som et minimum for møter: Agenda, et møte har alltid agenda som entydig beskriver temaene som skal diskuteres på møtet. Denne skal distribueres i god tid til alle relevante møtedeltagere. Dette for å gi tid til nødvendige forberedelser eller å kalle inn spesielle ressurspersoner. Brutale overraskelser eller forsøk på forsiktige sådanne er ikke en metode for å bygge relasjoner eller skape tillit. Punktet ”eventuelt” skal ikke brukes til bakholdsangrep eller viktige temaer, det skal brukes til trivialiteter av mindre viktighet. Møteleder, møter skal ha en møteleder som sørger for at alle elementer ved saken kommer opp og at alle får sagt sitt. Et element er også å stoppe unødvendig munnhuggeri eller ørkesløse diskusjoner. Møtereferat. Et møte uten referat er ikke et møte, det er forhåpentligvis en hyggelig pratestund. Distribusjon av møtereferatet til alle deltagere på møtet og aksept eller krav til endringer eller korreksjoner. Et møtereferat uten bekreftet distribusjon er ikke et møtereferat, det er i høyden å betrakte som personlige notater. Møtereferatet skal arkiveres i prosjektets arkiv. Svært mange misforståelser eller tapte muligheter har sitt utspring i slurv rundt disse punktene Et møtereferat er en enkel og grei ting å skrive, er man enig om noe – skriv det ned. Det er på ingen måte en mistillitserklæring å skrive noe ned, det er å ta vare på muligheter. ©B.Engebretsen Side 126 Cybernetics.no 2012 Fremdriftsrapport, detaljert ©B.Engebretsen Side 127 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 128 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 129 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 130 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 131 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 132 Cybernetics.no 2012 Ressurser ©B.Engebretsen Side 133 Cybernetics.no 2012 Presentasjonsteknikk Jonathan hadde tidlig forstått styrken i en god presentasjon. Helt tilbake til tiden på NTH var presentasjonsteknikken noe som hadde fasinert. Hvordan noen lærere «eide» auditoriet, mens andre ble statister og mumlet frem et foredrag. Han hadde også observert en viss sammenheng mellom karaktermessige resultater i klassen og foreleserens evner som ren foreleser. Det var imidlertid og pussig nok ikke en helt entydig sammenheng. Enkelte forelesere hadde en relativt beskjeden fremtoning, men oppnådde likevel gode resultater, mens andre forelesere kunne være kraftfulle og intrikate, men hadde gjennomgående svakere resultater. Det måtte være noe med både fremtoning og hvordan budskapet ble presentert. I ettertid er det lett å se hvor noen tilsynelatende flotte forelesere feiler. Trikset er ikke å forsøke å fremstå som intelligent og intrikat. Trikset er å presentere noe, gjerne svært kompliserte ting, på en slik måte at også faglig perifere tilhørere får utbytte av foredraget. Det er vanskelig. Jonathan får imidlertid støtte av blant annet Albert Einstein, som i sin tid hevdet at dersom du ikke greier å presentere teorien din i løpet av fem minutter er den antagelig feil! Med andre ord, forutsetning nummer en for å få gjennomslag – enkelt! Enkelt, ikke i den forstand at problemstillinger skal skyves under teppet, men ordvalg, eksempel valg, forklaringer og resultater kan alltid fremlegges på minst to måter, komplisert – enkelt. Altfor mange prøver seg på den kompliserte måten for å fremstå mer intelligent eller kompetent enn nødvendig – det er en løsning som lett skaper avstand og forvirring. Etter dette gjenstår selve foredraget. Etter å ha studert dette lenge setter Jonathan opp en liste over hva som kan føre til suksess, dessverre ingen garantier. I løpet av karrieren har dette også blitt utviklet til et selvstendig kurs. Det passer for kanskje opp til ti deltagere. Et innledende foredrag basert på vedlagte overheads. Alle får to timer på å utvikle et foredrag med forventet varighet på ti minutter, Power Point Alle gjør sin presentasjon i plenum, som filmes! Den enkelte kursdeltager går kritisk igjennom sin presentasjon sammen med Jonathan! Ofte er dette nok til å plukke av en del uvaner og legge grunnlaget for det som virkelig gjør en foredragsholder god – trening! ©B.Engebretsen Side 134 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 135 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 136 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 137 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 138 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 139 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 140 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 141 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 142 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 143 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 144 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 145 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 146 Cybernetics.no 2012 Salg Salgsarbeid har i mange ingeniørers ører en litt dårlig klang. En slags ide om en ensom, sleip sjåfør opp Østerdalen med bagasjerommet fullt av dårlige kammer og et stort antall kiosker og bensinstasjoner på kundelisten. Slik er det ikke i et langsiktig og høyteknologisk systemsalg. Selgere deltar i møter på idestadiet, er med på å utforme løsninger, diskuterer fordeler og ulemper og er i realiteten svært involvert i systemdesignet. Et uhyre spennende og interessant arbeid. Man får i denne fasen også treffe flere personer fra flere forskjellige avdelinger hos kunden. Mange selskaper har innsett dette og har lansert kampanjer som ”Alle er vi selgere” og lignende for å engasjere hele bedriften i salgsarbeidet. Særlig prosjektledere er attraktive selgere og deltagere i salgsteam, de har jo vært i kontakt med virkeligheten gjennom leveranseprosjekter og har absolutt mye å bidra med. Vedlagt et sett overheads for å motivere for deltagelse i salgsarbeid! ©B.Engebretsen Side 147 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 148 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 149 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 150 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 151 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 152 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 153 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 154 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 155 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 156 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 157 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 158 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 159 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 160 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 161 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 162 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 163 Cybernetics.no 2012 ©B.Engebretsen Side 164 Cybernetics.no 2012
