Asbjørn Reinkind, Reinkind AS

FOSENKONFERANSEN 2013
Hvordan overlever midtnorsk industri?
Hva har suksessrike industribedrifter fokus på
v/ Asbjørn Reinkind
1
TEMA HVOR DET ER FORSKET OG ERFART SVÆRT MYE
2
BAKGRUNN
• Utdannelse;
•  Siv økon NHH
•  AMP Insead,
•  IMD
• Operativ leder 1984 - 2007
• Denja
• Toro
• Hydro Seafood
• Rieber & Søn ASA
• I dag; Styre-leder/ -medlem, rådgiver, investor
• Grilstad
• Marol/Chata Polska
• Biomar Group DK
• Grieg Seafood
• Midt Norsk Havbruk
Erfaringer;
Merkevarer og oppdrett
Gjort feil og noe rett
• Moelven
• Ecopole
• Private Equity fond
3
1
BYGGESTEINER I BÆREKRAFTIG UTVIKLING AV
AKSJONÆRVERDIER
Strategisk
verdi
VERDI
Eksisterende
business
«as is»
Interne
operative
forbedringer
«God drift»
Eksisterende
business
«as is»
Oppkjøp/
fusjon
Operative
synergier
Oppkjøp/
fusjon
Operative
synergier
Interne
operative
forbedringer
«God drift»
Eksisterende
business
«as is»
Interne
operative
forbedringer
«God drift»
Eksisterende
business
«as is»
TID
4
VISJON ELLER LEDESTJERNE HVOR MAN SKAL
Noe ansatte og ledelse kan strekke seg etter
5
VISJON ELLER LEDESTJERNE HVOR MAN SKAL
Store ambisjoner om globalisering for 100 år siden
6
2
LEDESTJERNE
R&S Vision, Mission, Values
Vision: We shall be the local taste champion and leading brand builder, and
will develop attractive food based on consumer needs
Local Taste Champion
§  Local taste preferences
§  Set national taste
§  Fast national adoption of international consepts
§  Drive category
§  Systematically update to consumer needs
Mission: We inspire people to prepare and enjoy exciting and tasty food in an
easier way.
7
KLART FORMULERT STRATEGI OG FELLES
(kvantitative) MÅL
§ 
FMCG SELSKAPER’S MÅL OFTE BYGD PÅ 4 PILLARER/VERDI
DRIVERE:
§ 
Lønnsom organisk vekst
§ 
Interne operative forbedringer ( i våre hender)
§ 
Redusert kapitalbinding
§ 
Verdiskapende oppkjøp
§ 
Prioritere tydelig
§ 
Klare ambisiøse mål, delmål
§ 
Allokere ressurser og organisering
§ 
§ 
ex > 2,5%
Ikke forsøke å gjøre alt, samtidig
Da større sjanse til å nå de
8
KLART FORMULERT STRATEGI OG FELLES
(kvantitative) MÅL
§ 
FMCG SELSKAPER’S MÅL OFTE BYGD PÅ 4 PILLARER/VERDI
DRIVERE:
§ 
Lønnsom organisk vekst
§ 
Interne operative forbedringer ( i våre hender)
§ 
Redusert kapitalbinding
§ 
Verdiskapende oppkjøp
§ 
Prioritere tydelig
§ 
Klare ambisiøse mål, delmål, tid
§ 
Allokere ressurser og organisering
§ 
§ 
ex > 2,5%
Ikke forsøke å gjøre alt, samtidig
Da større sjanse til å nå de
9
3
NORSK INDUSTRI, 2 HOVEDTYPER VIRKSOMHETER
NOEN KJENNETEGN
PRODUKSJONS-ORIENTERT
n Fangst og tilgang styrer salg
n Volum-orientert, SPOT
n Liten bearbeiding
n Teknologi begrenser
n Lave marginer over tid
n Lav stabilitet (ups and downs)
n Fanger ikke opp nye forbrukere
n Mange mellomledd i
MARKEDS-ORIENTERT
n Fokus på å dekke forbrukerbehov
n Bli oppfattet som best produkt
n Unik
n Samspill med distribusjons-kjeden
n Høyere marginer og mer stabil
n Utvider markedet med nye forbrukere
n Ofte forbedringer av eksisterende10
spisevane eller produkt
distribusjons-kjeden
10
UTVIKLING MOT STADIG MER ”CONVENIENCE”
Base
Semi-finished
Ready to
heat / use
11
3 OMRÅDER
Nye kategorier
eller koncepter
FOR Å SKAPE ORGANISK VEKST
- Nye forbruker situasjoner
Nye forbrukere
Raskere/enklere tilberedning
Løfte kvalitet
(smak, design og
pakning)
- Øke penetration
- Øke bruks-frekvens
- Høyere gjenkjøp
- Ta fra hjemmelaget
Nye produkter og
flere varianter
(fange trendene)
- Øke penetrasjon
- Øke frekvens
- Rekruttere nye/ yngre forbrukere
12
4
HVA ER EN VARIG TREND OG HVA ER EN KORTVARIG
MOTE ?
Sugar ?
Low Carb ?
GI ?
What next ?
13
INNOVASJONSPROSESSEN
ProduktStrategi og
Idé
generering
1!
Konseptutvikling
Idé
evaluering
2!
Gjennomførbarhet/
analyse
Konsept
evaluering
3!
Produkt
Utvikling/
tester
Søknad
sortimentsråd/
Business Case
4!
Kommersialisering
Design/rekl
kjede
Beslutningsmøte
PU
5!
Lansering
Evaluering
BU leder/
Business Case
Sortimentsrådet:
n  evaluere potensialet til et konsept
n  styre ressursbruken på våre innovasjoner.
Mål med prosessen:
n  sikre at aktiviteter blir utført på riktig tid, med riktig kvalitet og riktig ressursbruk.
n  bringe gode ideer ut i markedet på kortest mulig tid, med størst mulig effektivitet
14
PAKNINGSUTVIKLING
n Ikke rocket science, men
Skrulokk lanseres 1. Sept
Boil in bag lanseringen
gjorde at Toro ble klar
markeds-leder og fikk god
Inntjening
Fisk selges fortsatt mye i store
kasser, forbrukertilpasset?
15
15
5
Få til et effektivt samspill med alle funksjoner internt i
virksomheten i utvikling og drift for å nå markedet så effektivt som
mulig.
Konkurrenter både direkte og indirekte vil forsøke å stikke noen kjepper i hjulene underveis
16
MARKEDSORIENTERING AV EN VIRKSOMHET;
KREVENDE ARBEID OVER LANG TID
§  Hva krever dette
§  Basisinntjening i orden
§  Vilje, ønske om å
markedsorientere
virksomheten
§  Innse at det vil ta tid
§  Feilskjær vil skje
underveis
§  Få alle i virksomheten til å
forstå hvor man skal og
virkemidler på veien.
17
STERKE MERKENAVN
HVA ER DETTE?
18
18
6
BYGD STEIN PÅ STEIN
19
19
Hvordan fremstå annerledes på en positiv måte ?
Hvem?
20
20
Gått sine egne veier og skapt en sterk
merkevare også i land utenfor Norge
21
21
7
STERK KONKURRANSE-DYNAMIKK, ex DAGLIGVAREKJEDENE
Tilsvarende trend i ex sport, elektrisk, byggevarer osv
Hvordan sikre distribusjon?
Pris
konkurranse
mellom detaljhandel
à Press på
leverandørbetingelser
Nye
konkurrenter
pga nordiske
avtaler à
Redusert hylle
plass
PRESS på PRIS
og VOLUM
Mer
Non-Food à
Tar hylleog aktivitetsplass
Mer
Private Label à
Mindre hylle- og
aktivitets-plass
22
God ledelse/lederteam, aktivt styre og eiere som tørr og vil
er nøkkelen til suksess
n  God ledelse/lederteam og «de skal kjøre»
n Få inn sultne talenter
n Utvikle kompetansen til ansatte og ledere
n  Oppegående og aktivt styre
n Holde en hånd på rattet
n Bidra til å utvikle og sette klare mål
n Utvikle strategier
n Kontrollere og korrigere kursen og
gjennomføring av planer
n Fokus på fremtid
og drivere av resultater, ikke bare regnskap
n Erfaring og antenner fra ulike
miljøer som påvirker veivalg
n Utfordre ledelsen
n  Styreleder som har kompetanse og tid til å være
god sparringpartner for daglig leder
n  Eiere som tørr og vil bidra til å utvikle/satse
23
23
OPPKJØP OG FUSJONER KAN VÆRE VIKTIG FOR Å ØKE
KONKURRANSEKRAFT, MEN HØY RISIKO HVIS FEIL HÅNDTERT
§ 
§ 
Styrene aktiv i oppkjøpsfasen, men
glemmer så oppfølging av skaping/
uttak av verdier
Generelt 2/3 av alle oppkjøp mislykkes
i å øke shareholder value
§ 
§ 
§ 
Årsaker til mislykket integrering
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
§ 
30% pga for høy pris/urealistiske
synergier/konkurrent reaksjoner
70% pga dårlig implementering
(PMI; Post Merger Integration)
Management ikke klar på selskapets
visjon
Tap av nøkkel- kunder eller
medarbeidere
Maktkamper ikke løst
Uklare mål og ikke fulgt opp /tracked
Kulturelle ulikheter ikke adressert
Utilstrekkelig kommunikasjon
Svært mye lærings-potensiale går tapt
ved manglende etterprøving
24
8
Trøndersk industri jeg er involvert i;
Opprinnelig primærnærings-basert, nå mer high tech
n Kjøtt/næringsmidler
n Sikre lønnsomme bønder
som vil satse og investere
n Samarbeid mellom Nortura
og Grilstad gir effektiv
slakting
n Moderne bearbeidingsbedr.
n Oppdrett;
n Store bedrifter (til tross for politikk)
n Sterke clustere Hitra/Frøya og Rørvik/Vikna
n Eiere /styre/ledelse som tør satse og vil noe
n Skogbruk/tre-bearbeiding
n Økt importkonkurranse
n Få like regler som Sv for
transport
n Avsetning bi-produkter
n Satse mer på det man er god på
n Stort potensiale pga global befolkningsvekst og har naturgitte fortrinn for
og økt middelklasse
n Bli god i vekst-industrier
n Teknologiutvikling
25
FROSNE HAMBURGERE
Markedsandel fra 22% i 2008 til 69% i 2013
Åsen fra nedlagt kyllingfabr til 40x mill salg
LANSERINGER
n Charlie’s Beefburger/Hot &
Juicy/Angus, Mr & Miss Burger
n Redesign
n Hot & Juicy/TexMex
2011
n FSF Miniburger
2012
2013
Oppstart
hamburgerskolen
n Istid4 – partner -
KAMPANJER
kampanjeetikett, TV-reklame,
konkurranser, demo, TM-materiell,
events
n Lanseringskampanje – utendørs,
mobilannonsering, konkurranse,
demo, TM-materiell
26
UTVIKLING AV AKJSONÆRVERDIER I EN VIRKSOMHET;
KREVENDE SYSTEMATISK ARBEID OVER LANG TID
1) KLAR VISJON, STRATEGI OG MÅL
2) MARKEDSORIENTERING
n  Inngående forbruker-kunnskap
n Produkt-forbedring og ny-utvikling
n Merkevare
3) LØNNSOM ORGANISK VEKST
4) KONTINUERLIG FORBEDRING OG
EFFEKTIVISERING FOR ØKT
KONKURRANSEKRAFT
n Omstilling før man blir tvunget til det
5) GODE SYSTEMER
n Kontroll og oppfølging
n Korrigerende tiltak ved avvik
6) LEDELSE
n Godt lederteam, aktivt styre og
eiere som vil noe
27
7) INTEGRASJON AV OPPKJØP
9
28
28
Film 60 tallet merkevarebygging
29
DENJA fra 11% markedsandel til 4X% og markedsleder 20 år seinere.
Definere mål/posisjon, arbeide målrettet med 5 parametre i mange
år.
n Produkt
n Kvalitet
n Smak,
n Utseende
n Lukt
n Holdbarhet
n Pakning
n Vs produksjon
n Vs distribusjon
n Vs hylla
n Vs forbruker
n Pris
n Fair
n Trading up segment lite
n Place (distribusjon)
n People
n Kompetanse i alle ledd
30
n Profilering
30
10
Svært viktig i et selskap hvor mange enheter ble fusjonert,
små enheter langs kysten i mange land
31
MARKETING I ENDRING
§  From B
to C
§  To B to B to C
32
32
11