Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

Comments

Transcription

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
www.prosjektledelse.org
Nr. 2 - juni 2010
Gi deg selv et kvalitetsstempel
Kirsti Møglestue er en av de rundt 200 personene i Norge
som er sertifisert i henhold til IPMA-standarden Side 13-14
Prosjektfundamentet
– en stor utfordring
Side 22-25
Prosjektledelse i Front
(PiF) går av stabelen
torsdag 7. april. Sett av
datoen allerede nå!
AVENIR BLIR
EDB CONSULTING
GROUP
Vår vekst de siste årene har vært et bevisst
mål for å kunne møte våre kunders ulike
behov. Nå samler vi våre virksomheter til
en sterk merkevare, og under ett navn – EDB.
Vi styrker våre kompetanseområder og gir
deg som kunde et enda bedre tilbud. EDB
som organisasjon vil kunne tilby bredere
service og ny innovasjon, med andre ord
bidra til å skape spennende muligheter
og maksimalt utbytte av IT-investeringene
du som kunde tar.
EDB Consulting Group har et av Nordens
største miljøer for Prosjekt-og Testledelse.
Vårt mål er å være den fremste partner til
å lede og inspirere mennesker til gevinstskapende prosjekter. Til grunn for vårt
arbeid ligger en grundig forståelse av den
enkelte kundes spesifikke virksomhet,
forretningsmål og behov
Les mer på edb.com/oneedb
Kjære leser
Prosjektledelse
Denne utgaven er i det store og hele viet bransjens dokumenterbare kompetansereferanse, sertifisering. Det har både vært etterspurt og etterlengtet fra mange hold, da det nok har hersket en
viss uklarhet omkring både behovet, gevinsten og
de ulike sertifiseringsordningene.
Å bli sertifisert gir deg ikke bare et diplom som
henger på veggen til pynt, men en styrke og glede
som prosjektleder i din hverdag, og et fortrinn for din bedrift! Som foreningens styreleder, Ernst Midtun skriver i sin leder; ”For bedriften er dette et produkt, som jeg
etter mer enn 30 år i faget, vil påstå er kanskje den mest lønnsomme investering
for fremtidig inntjening”.
I denne utgave har vi derfor fokusert på dette temaet, og kan dele med leserne
dokumenterbare erfaringer fra bedrifter og prosjektledere som har sertifisert seg.
Alt fra Siemens storstilte globale program for kompetanseheving som innebærer
kravet til sertifisering, til den enkelte prosjektleders erfaring med sertifiseringsprosessen i ulike bransjer og resultatets betydning i det praktiske liv.
I Oslo skjer det nå en revitalisering i foreningens lokallag, og med dets leder
Catherine Brun-Lie sammen med dedikerte medlemmer i styret, blomstrer det
som aldri før i hovedstaden. Det blir nå satt i gang konkrete tiltak for både å rekruttere og å samle medlemmene til et målrettet, dynamisk og attraktivt fagmiljø!
Prosjektledelse vil på alle måter applaudere denne innsatsen, og ønsker lykke til i
det videre arbeid!
For øvrig så ønskes alle en varm og strålende sommer med mye hygge og dertil
hørende god mat og god vin i godt selskap – se side 30
Innhold
God Sommer!
Redaktørens spalte
Leder
Ingen prosjekter i Siemens uten sertifiserte prosjektledere
Vekst i etterspørsel etter sertifiserte prosjektledere
Stimulerende sertifiserigsprosess på nivå A
Nytt styre med ny agenda
Gi deg selv ett kvalitetsstempel
Få dokumentasjon på at du er kvalifiset prosjektleder
IPMA sertifiserings kalender
Hjelp, jeg har blitt prosjektleder! Del 6
Prosjekt fundamentet -en stor utfordring
008.no
Sabotører og bautaer
ordnet2
.n
w
w
! Se w
Vin ing haster
Påmeld
Kalender
s3
s4
s5
s 6-7
s9
s 10
s 11-12
s 14-16
s 18
s 19-21
s 22-25
s 27-29
s 30
s 31
Med NFP
g
Prosjektledelse nr. 2 -2010
3
Leder
IPMA-sertifisering
- den mest lønnsomme investering for din bedrift!
Ernst R. Midttun, Styreleder NFP
Det er på tide at bedriftenes kunder krever dokumentasjon av personlig egnethet
fra bedriftene. I dag må det meste dokumenteres, unntatt hvilket kompetansenivå Prosjektlederen er på.
Min oppfordring er: Bygg kompetanse som
reduserer problemene og bedrer inntjeningen for bedriften, samt styrker deg personlig
og din karriere som prosjektleder!
International Project Management
Assosiation (IPMA) har en firetrinns
Prosjektleder-sertifisering.
Dette gir enkeltpersoner og bedrifter muligheten til å starte kompetansebygging i prosjektfaget med kandidater i tidlig fase og
fram til ”tung” toppsertifisering på A-nivå.
For bedrifter er dette et produkt, som jeg
etter mer enn 30 år i faget, vil påstå er
kanskje den mest lønnsomme investering for fremtidig inntjening.
Selv kommer jeg fra Bygg og anleggsbransjen, og jeg må vel innrømme at vi er en
noe konservative bransje. I de konkrete
arbeidsoppgavene er vi kreative, problemløsende, handlingsorienterte og kommer
ned på beina i de fleste situasjoner.
Med årene har det slått meg at disse positive evnene kunne vært brukt til mer
lønnsomme oppgaver, dersom vi hadde
samordnet prosjektleder-utviklingen systematisk i IPMAs sertifiseringsprogram.
Ja visst er det krevende å sertifisere seg, men
det er givende og gir et kraftig løft av
kompetansen i prosjektarbeid, både for
den enkelte og bedriften.
Nå er det selvsagt ikke bare Bygg og
anleggsbransjen som kan hente store fordeler her. Faktisk tror jeg alle prosjektorienterte bransjer vil profittere på dette. Vi
skreddersyr også opplegg for firmaer.
Velkommen til orientering om sertifiseringen – se programmet i bladet. Dere er
ellers hjertelig velkommen til en uforbindtlig samtale. Gå gjerne inn på nettsiden vår www.prosjektledelse.org , ring
oss eller send en mail.
Din prosjektguide!
Norsk Forening for Prosjektledelse har i samarbeid
med forfatterne Knut Skattum og John Hatling laget
en enkel og praktisk håndbok om prosjektarbeid.
Håndboken er i A6 lommeformat.
En liten smakebit:
• Initiering
Behov/alternativer/beslutningsunderlag
• Oppstart
Prosjektleder/prosjektavtale/teametablering...
kr.
100
For me
,dle
ved bes mmer og
tilling o
ver
10 stk
• Gjennomføring
Teambuilding/kontrakter/innkjøp/interessenter...
• Avslutning
Ferdigstillelse (produkt og dokumentasjon)/sluttrapport
OVER 5000 SOLGTE
Bestill din håndbok på www.prosjektledelse.org
For mer informasjon kontakt oss på [email protected]
4
Prosjektledelse nr. 2 -2010
INGEN PROSJEKTER I SIEMENS
UTEN SERTIFISERTE PROSJEKTLEDERE
Innen utgangen av 2010 skal alle de ca.16.000 fulltids prosjektledere i Siemens være sertifisert i henhold
til Siemens egen standard. Uten slikt sertifikat blir det ikke tillatt å lede prosjekter. Riktignok gjelder
dette kun for de mest komplekse prosjektene som vi benevner kategori A, B og C. På den annen side
utgjør disse prosjektkategoriene det store flertall av en prosjektportefølje med en årlig verdi på omtrent
320 milliarder (!) NOK.
Av Per Otto Moe, Direktør i Simens
Sertifisertingskravet
markerer en viktig
milepæl i Siemens
globale program for
kompetanseheving
innen prosjektledelse.
Programmet, som går
under betegnelsen
”[email protected]
–
Project Management – the Siemens way”,
ble startet i år 2000 og har siden blitt
implementert i alle Siemens land.
Grunnideen bak programmet er enkel:
- en felles global gjennomføringsstandard
basert på ”Best Practice” metodikk
- erkjennelsen av at salgs og kontraktsfasen
i et prosjekt er helt sentral for prosjektresultatet
og sist, men kanskje mest:
Kompetanseutvikling
Siden min uttreden fra NTH for over 30
år siden har det skjedd lite eller ingenting
med faget prosjektledelse. Jo vi har fått
mange nye ord og uttrykk. Lean
Construction,
Agile
metoder,
Møteplasser, Verktøyer og PC programmer for nettverksplanlegging og versjonskontroll. Men egentlig kan vi bruke metaforen ”Same shit new wrapping”. For der
er grunn til å spørre om disse nye ordene
har bidratt til færre dårlige prosjekter. Nye
verktøyer, ja vel. Men et verktøy kan bare
gjøre en bedre jobb dersom du behersker
jobben. Eller som det heter “A fool with a
tool is still a fool”.
For det våre prosjektledere virkelig trenger
er Kompetanse. Ikke bare kunnskap om
metoder og verktøy, men kompetanse til å
kunne takle det uforutsigbare og uforutsette. Evne til å kunne improvisere og
finne løsninger på problemer som ikke er
gitt av kontraktsformuleringer og spesifikasjoner. For det er jo nettopp dette som
skiller prosjekter fra serieproduksjon og
standardprodukter.
Blant annet av disse grunnene har
Siemens søkt nye veier.
Å bli sertifisert i henhold til Siemens standard er derfor ikke et mål i seg selv, mer et
middel. Et skritt på veien til og et middel
for å kunne avdekke en persons sterke og
svake sider og til å bidra til å finne utviklingstiltak for vedkommende. En egen
Siemens standard gir oss også full kontroll
av både sertifiseringsprosessen og sertifiseringsgrunnlaget, samtidig med at de
grunnleggende krav i internasjonale sertifiseringsstandarder er ivaretatt.
Prosessen frem til et Siemens sertifikat
er omfattende og krevende.
Etter ledernes grundige vurdering av en
persons ferdigheter og erfaringer med prosjektledelse, meldes vedkommende opp til
sertifisering. En omfattende egenvurdering av sentrale kompetanseområder både
av kandidaten selv og hans nærmeste leder,
foretas en ny vurdering av kandidaten.
vurderer kandidaten og deretter søker en
enstemmig konsensus om sertifiseringskravene er oppfylt eller ikke. Ca 30 % tilfredsstiller ikke kravene, men alle får en
detaljert tilbakemelding og forslag til
utviklingstiltak.
Forslagene inngår i den årlige medarbeidersamtalen og i fastleggelsen av stillingskategori, eventuelle forfremmelser og dertil hørende ansettelsesbetingelser. Et eget
karriere system, også globalt, kobler prosjektlederens status som Prosjektleder,
Senior Prosjektleder eller Prosjektdirektør
med innplassering i karrieresystemet.
Siden starten i år 2000 har [email protected]
vært kontinuerlig forbedret. Det positive
bidraget til det økonomiske resultatet har
vært omfattende. Antall ”katastrofeprosjekter” er kraftig redusert, resultatene for
de normale prosjektene er sterkt forbedret.
Prosjektledelsen sover bedre om natten.
Kundene og ledelsen også.
Denne gangen av en uavhengig instans
som, basert på et avansert verktøy, vurderer kompetansenivå og prosjekthistorikk.
Godkjennes kandidaten blir vedkommende innkalt til et Review Board og får
der muligheten til å presentere et fritt
valgt prosjekt med etterfølgende detaljert
intervju fra de minst 4 ekspertmedlemmene i Review Board. I tillegg blir leder
intervjuet før Review Board hver for seg
Prosjektledelse nr. 2 -2010
5
Vekst i etterspørsel etter
sertifiserte prosjektledere
Store norske og internasjonale virksomheter krever i økende grad dokumenterte kunnskaper i prosjektledelse
ved ansettelser og i anbudssammenheng. En sertifisering som formaliserer den enkeltes kompetanse, gir tiltro
til egen kunnskap og trygghet i rollen som prosjektleder, kommer både deg som individ og selskapet du arbeider for til gode.
Av Mette Langaard, Pedagogisk Ansvarlig, Metier Academy
den eksplosive veksten i etterspørselen
etter sertifiserte prosjektledere.
I næringslivet, ikke bare i Norge, men i
hele verden, blir det stadig viktigere å spesialisere seg og bygge sitt eget varemerke.
En sertifisering er et viktig bidrag til
dette, både for deg personlig og for din
arbeidsgiver.
Hva innebærer det å bli sertifisert?
Å bli sertifisert er en formell prosess som
bevitner at du er i besittelse av en bestemt
kompetanse på et definert nivå. Det å ta
en sertifisering er ikke nødvendigvis en
utvikling av faglig forståelse eller opplæring i gjeldende praksis, men mer en
bekreftelse på at man behersker den prøvede teori.
I faget prosjektledelse har man i dag flere
typer sertifiseringer. De 3 største er
Projects IN Controlled Environments
(PRINCE2®), Project Management
Professional (PMP®) og International
Project Management Association (IPMA).
Verdien av en sertifisering............................
Uansett hvilken sertifisering man velger,
krever prosessen et godt stykke arbeid. Du
skal tilegne deg ny teori, kombinere denne
med egne erfaringer og være i stand til å
bruke ny kunnskap i gitte eksamenssituasjoner. Er verdien av en sertifisering større
enn innsatsen du nedlegger for å oppnå
den? Et ubetinget ja, noe som bekreftes av
6
Prosjektledelse nr. 2 -2010
Fordeler for deg
Økt verdi i markedet
Arbeidslivet i dag er preget av en stadig
økende dynamikk og endringstakt med
krav til stor kapasitet og gjennomføringsevne. Utfordringen med å lykkes under
slike forhold, kan være stor både for
bedrift og medarbeider, og kravet til dokumentert kompetanse ved ansettelser har
økt betraktelig. En anerkjent sertifisering
vil bidra til å styrke din konkurransekraft
og gi deg økt markedsverdi.
Tiltro til egen kompetanse og økt selvinnsikt
I prosjektrollen er man ofte gjenstand for
sprikende krav fra omverdenen. Du må
være i stand til å styre tid, kost og kvalitet,
sikre riktig og effektiv bruk av et gitt rammeverk og håndtere endringer, risiko og
sikkerhet. En sertifisering vil øke din
kunnskap å gi deg tyngde og gjennomslag,
både som prosjektleder og prosjektmedarbeider, i tillegg til å gi deg innsikt i områder
hvor du vil ha nytte av å videreutvikle din
kompetanse.
I tråd med internasjonal standard.
Det å arbeide etter internasjonalt anerkjente metoder, gir deg et godt fundament
for egen selvtillit og trygghet. Samtidig er
du del av et profesjonelt nettverk med et
felles begrepsapparat og forståelse for
prosjektgjennomføring.
Ta styringen selv
Prosjektledelse er en av verdens mest etterspurte kompetanseområder og vokser
raskt som karrierevei i mange nasjonale og
internasjonale selskaper. Etterspørselen
etter dyktige prosjektledere øker i takt
med utviklingen i samfunnet. En sertifisering bekrefter at du har et solid fundament
av erfaring og et høyt kunnskapsnivå innen
ledelse av prosjekter.
Fordeler for virksomheten
Bedrifter kjemper for å tiltrekke seg dyktige
og høyt utdannende medarbeidere. Tilbud
om sertifisering vil gjøre det attraktivt
med faglig utvikling og styrke profesjonaliteten i prosjektene.
Som følge av dette vil bedriften etablere
en levende læringskultur, tiltrekke seg,
utvikle og beholde høyt kompetente
medarbeidere.
Økt konkurransekraft
Anerkjente internasjonale sertifiseringer er
stadig mer etterspurt i anbudsprosesser og
i business to business samarbeid. Det
fremmer bedriftens konkurransesituasjon
å sertifisere sine ansattes kunnskaper
innenfor anerkjente standarder.
Økt forutsigbarhet i prosjekter
Ved å sertifisere sine ansatte i en eller flere
standarder, heves kunnskapsnivået om
prosjektledelse noe som bidrar til å styrke
bedriftens evne til å gjennomføre gode og
riktige prosjekter. Man ser at denne type
organisasjoner har utviklet en stor grad av
prosjektmodenhet som kjennetegnes ved
dynamikk, nytenking og fokus på forretningsstrategi. Flere av standardene kan
brukes på alle typer prosjekter – og kan
dermed bidra til å forbedre og komplettere
virksomheters eksisterende prosjekt- og
industrispesifikke modeller.
De 3 store …
De 3 største sertifiseringene innen prosjektledelse er PRINCE2, PMP og IPMA.
Metier Academy er den eneste leverandøren
i Norge som er akkreditert i henhold til
PRINCE2 og PMP, i tillegg til å tilby opplæring etter et program som er tilpasset kompetanseelementene i IPMA’s sertifisering.
Opplæringsprogrammet er akseptert som
IPMA Registered Education Programme.
IPMA-sertifiseringen er anerkjent internasjonalt, og omfatter fire ulike sertifiseringsnivåer som understøtter kompetanseutvikling
og karrierevei for prosjektledere.
Sertifiseringen baserer seg på prosjekleders
evne til å bruke relevante erfaringer og
metodikk i nye prosjekter.
Prosjektlederens kompetanse vurderes
mot gitte kompetanseelementer. For å bli
IPMA-sertifisert må man gjennomgå en
prosess som normalt går over 2-3 måneder.
Her må man både beskrive og vurdere sin
egen kompetanse etter et gitt oppsett,
gjennomgå en skriftlig prøve og demonstrere i praksis (workshop eller rapport) og
i samtale med assessorer at man behersker
faget på det aktuelle nivået. I forkant av
eller i parallell med denne prosessen kan
kandidaten velge å ta videre opplæring hos
en godkjent kursleverandør. Resultatet av
egenvurderingen er ofte at kandidaten blir
oppmerksom på huller i egen kompetanse,
og dermed forsøker å fylle disse.
PMP-sertifiseringen baserer seg på de 9
kunnskapsområdene og prosessene beskrevet
i PMBOK® Guide og regnes som en standard i USA. PMP er den mest utbredte
bransjetittelen innen prosjektverdenen.
For å kunne ta en PMP sertifisering må du
tilfredstille enkelte krav med hensyn til
utdannelse og erfaring. Før du går opp til
en PMP eksamen som består av 200 multiple choice spørsmål og varer i fire timer,
kan du melde deg på et forberedende kurs
hos en godkjent leverandør. Dette vil øke din
sjanse til å bestå eksamen på første forsøk.
PRINCE2 gir en strukturert og forretningsorientert tilnærming til faget prosjektledelse. PRINCE2 er en prosjektledelsesmetode som beskriver hvordan man
skal gjennomføre prosjekter på en kontrollert og forretningsorientert måte fra
start til slutt. Metodikken er erfaringsbasert
og er utviklet gjennom bidrag fra utallige
prosjektsponsorer, prosjektledere, prosjektteam, akademikere, kursholdere og
konsulenter. PRINCE2 sørger for eksplisitt
anerkjennelse av prosjektansvar – slik at deltakere forstår hverandres roller og behov.
Metier Academy har lansert PRINCE2 i
det norske markedet med tro på at metoden kan bidra til å hjelpe mange virksomheter med å forbedre egen prosjektmetodikk og dermed bidra til bedre prosjekter.
Man kan sertifisere seg innen PRINCE2
ved å ta et kurs på ”foundation” eller ”pracitioner” nivå og avlegge eksamen hos en
akkreditert PRINCE2-tilbyder. Kurset
kan tas som klasserom eller ren e-læring
med påfølgende multiple choice eksamen.
Sammenlikning av sertifiseringene
PRINCE2 og PMIs Body of Knowledge
regnes begge som standarder innen prosjektledelse. Dette betyr at de fleste virksomheter vil ha nytte av å kjenne til begge
standarder.
Kort sagt kan man si at PMIs prosesser
og kunnskapsområder beskriver helheten i prosjektledelse og danner et
bredt og godt grunnlag for prosjektforståelse i egen virksomhet.
PRINCE2 fokuserer i hovedsak på en
detaljert gjennomgang av prosjektets faser
fra oppstart til gevinstrealisering.
Billedlig sett kan man si at PMBOK
beskriver kjøkkenet med alle de ingredienser og de fleste verktøyene man trenger i et
hvilket som helst prosjekt. PRINCE2 er
selve oppskriften og beskriver metoden for
hvordan man sikrer en vellykket prosjektgjennomføring – fra start til slutt. IPMA
gir deg ingen ingredienser eller metoder
direkte, men de ulike nivåene i sertifiseringen krever ulik grad av dokumentasjon
på din evne til å anvende relevante erfaringer, kunnskap og metodikk i prosjekter.
Du behøver altså ikke velge mellom disse
standardene. Det viktigste er at alle virksomheter har en tilpasset prosjektmetodikk som fungerer for deres virksomhet og
som er et rammeverk for en mest mulig
kostnadseffektiv og gevinstoptimaliserende prosjektgjennomføring.
Standardene er et verktøy for å bidra til
nettopp dette og dermed øke modenheten
i organisasjonen.
Faget prosjektledelse er i ferd med å formaliseres gjennom denne type standarder,
og det er dermed en økende tendens i det
internasjonale markedet at det stilles krav
til både PRINCE2, PMP og IPMA ved
anbudsutlysninger.
Størst etterspørsel etter PRINCE2
I løpet av få år har PRINCE2 blitt den standarden som vokser raskest på verdensbasis.
PRINCE2
sørger
for
eksplisitt
anerkjennelse av prosjektansvar – slik at deltakere forstår hverandres roller og behov. Den
har en definert struktur for ansvar, delegasjon, myndighet og kommunikasjon.
Metodens produktfokus klargjør hva prosjektet vil levere, hvorfor, når, fra hvem og for
hvem.
Metoden kan brukes til å spisse eller videreutvikle egen prosjektmetodikk og den inneholder mange praktiske tips til prosjektbaserte virksomheter. PRINCE2 har fokus på prosjektledelsesaktiviteter og ikke spesialistprodukter. Metoden er dermed skalerbar og kan
benyttes som et rammeverk for alle typer
prosjekter. PRINCE2 er derfor den sertifiseringen som på en effektiv måte bidrar som
jobbstøtte for prosjektet og prosjektlederen
og en ”benchmark” for å forbedre prosjektprosessene for virksomheten. Denne kombinasjonen gjør at nytten av denne sertifiseringen er størst og derfor vokser raskest.
Ateas kompetanseløft i prosjektledelse
med PRINCE2
Atea tar et kompetanseløft og benytter
PRINCE2 for å videreutvikle kunnskap og
forbedre metoder. BID og Prosjektavdelingen
har i de siste årene mer enn fordoblet antall
ansatte. Nyansatte har tatt med seg mye verdifull erfaring og kompetanse om prosjektledelse. Det har skapt et behov for å standardisere Ateas prosjektmetodikk basert på en
global anerkjent standard.
Håpet er at vi gjennom dette kompetanseløftet
får en felles prosjektmetodikk for Atea Norge.
Ved å velge PRINCE2 øker vår verdi som
forretningspartner gjennom høy presisjon i
leveransen av alle våre prosjekter. Vi har
valgt Metier Academy, Norges største akkrediterte opplæringsinstitusjon for PRINCE2,
til å bistå oss i gjennomføringen av
sertifiseringen.
Jørn Goldstein,
Avdelingsleder for BID og Prosjekt
Prosjektledelse nr. 2 -2010
7
SERTIFISERT?
SE
ERTIFISERT
T?
Metier Academy
A
er den eneste aktøren i Norge
ge
som kan
an hjelpe deg frem til alle de tre anerkjente
ente
VHUWL¿VH
HULQJHQH ± 35,1&(
35
5,1&(® 30
303
03 RJ ,30$
VHUWL¿VHULQJHQH
/HV PHU RP
P GLQH PXOLJKHWHU IR
IRU
RU n EOL VHUWL¿VHUW Snn ZZZPHWLHUDFDGHP\QR
ZZZPHWLHUDFDGHHP\QR
START I DAG
- BEDRE PROSJEKTER
35,1&(Š LV D 5HJLVWHUHG 7UDGH 0DUN RI WKH
H 2I¿FH RI *RYHUQPHQW &RPPHUFH
H LQ WKH 8QLWHG .LQJGRP DQG RWKHU FFRXQWULHV
7KH 6ZLUO ORJRΠLV D 7UD
DGH 0DUN RI WKH 2I¿FH RI *RYHUQPH
HQW &RPPHUFH 2ZQHUVKLS RI 35,1&(Š EHORQJV WR WKH 2*& DQG LV P
PDQDJHG E\ WKH $30*
7KH 30, /RJ
JR LV D WUDGHPDUN RI WKH 3URMHFW 0DQ
QDJHPHQW ,QVWLWXWH ,QF ZKLFK LV UHJ
JLVWHUHG LQ WKH 8QLWHG 6WDWHV DQG RWWKHU QDWLRQV
8
Prosjektledelse nr. 2 -2010
STIMULERENDE SERTIFISERINGSPROSESS PÅ NIVÅ A
Av Johnny Heggestad, Prosjektdirektør i Helse Vest RHF
Jeg ble IPMA nivå
B sertifisert i 2004,
og ble tilbudt
re-sertifisering på
dette i 2009 etter
fem år. De siste fem
årene har jeg jobbet
dedikert med prosjekt- og porteføljestyring, inkludert etablering av prosesser,
metoder og verktøy i foretaksgruppen i
Helse Vest. Etter en vurdering valgte jeg å
forsøke meg på et løp mot nivå A fremfor en
re-sertifisering da dette kjentes mer faglig
utfordrende. Vurderingen viste også at jeg
antagelig ville kunne være i stand til å oppfylle formalkravene i forhold til anvendt tid
innenfor tilstrekkelig komplekse prosjekt og
porteføljer.
Tilnærmingen i IPMA-sertifiseringene
med stor vekt på å kunne dokumentere
erfaring og ferdigheter innen styring og
ledelse er tiltalende, samtidig som det gir
anledning til å oppsummere hva en har
gjort over tid, noe det sjelden blir tid til
ellers i en travel hverdag.
Sertifiseringsprosessen til nivå A har jeg opplevd som svært stimulerende. Jeg har måttet
dokumentere de komplekse situasjoner og
beslutninger som har vært påkrevd samtidig
som jeg på en systematisk måte har avdekket
hvor det er behov for mer, for eksempel på
verktøy og metodestøtte. Kravene og systematikken i materiellet som brukes i sertifiseringen er også stimulerende for ytterligere
faglig utvikling. Dette er nok også noe av
hensikten. Sertifiseringen har, i tillegg til sys-
)&-4&
tematisk å dokumentere hva jeg har gjort og
oppnådd i min karriere, først og fremst gitt
meg bedre selvinnsikt og en plattform for
ytterligere profesjonalisering. I Helse Vest har
jeg en sterk ledelsesmessig forankring for å
profesjonalisere vårt omfattende prosjektarbeid. Helseforetakene er svært komplekse
virksomheter, så jeg er også takknemlig
til min arbeidsgiver som har gitt meg muligheten til å skape de resultater og løsninger
som da er den viktigste referanserammen for
den sertifiseringen jeg har oppnådd.
Jeg har de siste fem årene jobbet som
prosjektdirektør i Helse Vest RHF og vi holder i dag en prosjektportefølje med omlag et
50-talls samtidige prosjekter og programmer
som understøtter oppnåelse av våre mål og
strategier for virksomheten.
2[.! )[(
5SZHHF
5SZ
HHF PH
PH OœSF
OœSF TKVLFIVTUFOFTUFS
TKVLFIVTUFOFTUFS
…
…
…
…
…
7lSFF QBTJFOUBS TLBM CMJ NUUF BW LPNQFUFOUF
LPNQFFUFOUF UFBN
TPN IBS GPLVT Ql EFJSB TJUVBTKPO
EJBHOPTUJTFSJOH
7lSFF QBTJFOUBS TLBM IB UJMHBOH UJM EJBHO
OPTUJTFSJOH
CFIBOEMJOH
CFIB
BOEMJOH PH PNTPSH BW IH LWBMJUFU
7lSFF QBTJFOUBS TLBM Gl HPE JOGPSNBTKPO
O PH PQQMœSJOH
PH WWFSF
FSF BLUJWF EFMUBLBSBS J FJHB CFIBOE
EMJOH
CFIBOEMJOH
7lSFF QBTJFOUBS TLBM PQQMFWF FJ TBNBOI
IFOHBOEF IFMTFUFOFTUF
TBNBOIFOHBOEF
Ql UW
WFST BW CFIBOEMJOHTOJWl PH BWEFMJO
OHBS
UWFST
BWEFMJOHBS
GSFCZHHJOH
7lSFF QBTJFOUBS TLBM FSGBSF BU WJ TUZSLKFSS BSCFJEFU NFE GSFCZHHJ
OH
SFIBCJMJUFSJOH
PH SF
FIBCJMJUFSJOH
)FJMTLBQMFH
)
FJJMMTLBQ
B MFH C
CFIBOEMJOH
FIBOEMJOH
EMJ H PH
PH FGGFLUJW
FGGF
GGGGFLUJW SFTTVSTCSVL
SFTTVSTCSVLL
…
…
…
…
7J TZTUFNBUJTFSFS
TZZTUFNBUJTFSFS CFIBOEMJOHTLKFEB PH
H VUWJLMBS CFUSF QSPTFTTBS
7J TBNMBS
TBBNMBS TKFMEOF PH LPNQMFLTF UFOFTUFS
UFOFTUUFS Ql GœSSF TUBEFS
TBNPSEOBS
FGGFLUJWJTFSFS
7J TB
BNPSEOBS TUUUFUFOFTUFS PH FGGFLUJ
WJTFSFS BSFBMCSVL
7J FSS PQOF PN WlSF QSJPSJUFSJOHBS PH SFTVMUBU
SFFTVMUBU
&JO GGS
GSBNUJETSFUUB
SBN
NUJETSFUUB LPNQFUBOTFPSHBOJTBTKPO
LPNQFUBOTFPSHBOJTBTKPO
2[. 2%/&+* !.
'SFNNF IFMTF PH MJWTLWBMJUFU
…
…
…
…
…
7lSFF NFEBSCFJEBSBS PH MFJBSBS UFL BOTWBS
BOTWWBS PH TLBQFS HPEF SFTVMUBU
VUWJLMBOEF
7J FSS FJO BUUSBLUJW MœSBOEF PH VUWJLMBO
EF BSCFJETQMBTT
7J UFL
UFFL J CSVL OZF NFUPEBS PH UFLOPMPHJJ CBTFSU Ql CFTUF LVOOTLBQ
TBBUTBS Ql GPSTLJOH VUEBOOJOH PH GBHVUWJLMJOH
GBH
HVUWJLMJOH GPS l TJLSF HPE
HPE
7J TBUTBS
QBTJFOUCFIBOEMJOH
QBTJFFOUCFIBOEMJOH
7J TUZSLKFS
WBM
TUUZSLKFS PNENNFU WlSU HKFOOPN LMPLF
L
2[.! 2!. %. !.
…
…
…
3FTQ
3FTQFLU
QFLU J NUF NFE QBTJFOUFO
,WBMJUFU
,
WBMJUFU J QSPTFTT PH SFTVMUBU
5SZHH
HMFJL GPS UJMHKFOHFMFHIFJU PH PNTPS
SH
5SZHHMFJL
PNTPSH
Reidar Wulfsberg, Kirsti Møglestue, Torill Iversen, Lilly Kristin Langnes og Catherine Brun-Lie ønsker at Oslo skal være et møtested for prosjektledere i alle bransjer.
Foto: Ingrid Louise Christensen
NYTT STYRE MED NY AGENDA
-tør å tenke nytt
På et av møterommene i Dronning Mauds gate 15 runger latteren i det NFP Lokalforening Oslo er i ferd med å
avslutte sitt styremøte. -Vi er opptatt av at det skal være god takhøyde, godt humør og mye kreativitet på våre
møter, sier Catherine Brun-Lie, styreleder for NFP Lokalforening Oslo.
Et nytt styre satt sammen av personer med svært ulik prosjektledererfaring gir et mangfold av muligheter for å tenke nytt.
Det er akkurat det NFP Lokalforening Oslo gjør, når de retter oppmerksomheten mot foreningens rekrutteringsarbeid.
Av Ingrid Louise Christensen, frilansjournalist
De håper nytenkningen skal lokke deg
ut av kontorstolen eller opp av sofaen for
å skape et dynamisk, attraktivt og samlet
fagmiljø for både erfarne og uerfarne
prosjektledere i Oslo.
- Vi satser på framtiden med et nytt og
spennende forum. Vi ønsker at Oslo skal
være en møteplass for prosjektledere i
alle bransjer som er interessert i fagfeltet
prosjektledelse. Det skal vi få til, med
Tekna og et godt sentralstyre i ryggen,
sier Catherine Brun-Lie, styreleder i
NFP Lokalforening Oslo.
Skal jakte på nye medlemmer
Styret skal tilrettelegge for nettverksbygging, øke begeistringen rundt faget pro-
10
Prosjektledelse nr. 2 -2010
sjektledelse, øke kommunikasjonen med
sin medlemsmasse via LinkedIn og
Facebook og samtidig sette inn et ekstra
gir i jakten på nye medlemmer. Siden
januar har det nye styret derfor jobbet
aktivt med å lage ny aktivitetsplan for
våren og høsten 2010.
- Et resultat er prosjektkvelden vi
arrangerte 6. mai. Det var et arrangement med foredragsholdere hvor
sosiale medier og nettverksbygging
var sentrale punkter. sier Brun-Lie.
Satser på lokale arrangementer
- Vi ønsker å skape lokale arrangementer
for våre medlemmer her i Oslo, som setter fokus på det tradisjonelle samt de
nye trendene innen faget prosjektledelse, sier Torill Iversen, styremedlem i
NFPs sentralstyre.
I høst arrangeres det frokostseminarer
med temaet opplæring i prosjektledelse
samt bedriftsbesøk. Styret er også godt i
gang med planleggingen av fagdagen
”Prosjektledelse i Front 2011.”
- Vi jobber hardt for å komme med et program for fagdagen som vil treffe innad i
foreningen blant våre medlemmer og
utad, sier Brun-Lie.
Fagdagen går av stabelen 7. april 2011. -
Gi deg selv et kvalitetsstempel
IPMA-sertifiseringen gir et kvalitetsstempel på din kompetanse. Jeg har sett mange kandidater med stjerner i øynene
etter endt eksaminering og evaluering. Mange av de sertifiserte opplever at de har fått verdifulle knagger å henge
mange års prosjektledererfaring på. uttrykker prosjektleder i Tekna, Lilly Kristin Langnes.
Av Ingrid Louise Christensen.
Kirsti Møglestue er en av dem som er
svært fornøyd med å ha gjennomført
IPMA-sertifiseringen.
- Jeg var veldig imponert over den eksamenen vi fikk. Den var veldig praktisk og
samtidig satt sammen av hele bredden i
faget. Jeg følte virkelig at jeg hadde fått
brukt meg selv innen faget etter å ha levert
oppgaven. Evalueringen i etterkant var
fullstendig og grundig. Jeg fikk èn A4-side
med tekst. Der ble oppgaven evaluert og
mine styrker og svakheter presisert, sier
Møglestue.
Hun tok den laveste IPMA-sertifiseringen,
D-sertifiseringen, i våres.
- I forkant forventet jeg at jeg skulle få en
bekreftelse på de tingene jeg trodde jeg
kunne, og samtidig få en større ramme for
å sette ting i system, sier Møglestue.
Tar utgangspunkt i din erfaring
Sertifiseringen er både praktisk og teoretisk orientert og tar utgangspunkt i din
praktiske erfaring som prosjektleder.
- Arbeidet med egenvurderingen, Cv-en
og søknaden er veldig praktisk men også
tidkrevende. Du går ned i dybden på
detaljnivå og blir tvunget til å vurdere deg
selv opp mot ulike teorier. Du kommer
derfor veldig nært inn på stoffet, forklarer
Møglestue.
Samtidig som du vurderer deg selv, så vil
en tidligere kollega også gi sin mening om
hvordan du løste oppgavene.
- Så du kan ikke bare skrive det du vil
huske, ler Møglestue.
- Hva fikk du ut av sertifiseringsprosessen?
- For meg var det en modningsprosess over
et par måneder, som ga meg bekreftelse på
kunnskap. Det ble en prosess med bevisstgjøring, og kanskje noen aha-opplevelser
med tanke på bredden i faget. Det er godt
å få en fullstendig evaluering utført av ens
eget miljø, som går i dybden og kommer
med et objektivt syn på det du gjør.
Kirsti Møglestue er en av de rundt 200 personene i Norge som er sertifisert i henhold til IPMA-standarden. Hun planlegger å gjennomføre sertifiseringsnivå C i høst. Foto: Ingrid Louise Christensen
Prosjektledelse nr. 2 -2010
11
Sertifiseringen kan jeg fortsette å bygge
videre på, sier Møglestue, som planlegger
å ta nivå C allerede til høsten.
- Spennende å se om sertifiseringsprosessen
bekrefter
Reidar Wulfsberg planlegger å ta sertifiseringen, hva synes du at han bør forvente av
IPMA-sertifiseringen?
- Sertifiseringen har veldig god bredde.
Den gikk på alt fra organisering til rigging
av prosjekt, økonomi og ledelse. Det var
en grundig evaluering av alle sider ved et
prosjekt. Jeg synes derfor at han burde ha
en forventning om å forstå hva prosjektlederfaget inneholder generelt, svarer
Møglestue.
Så langt er rundt 200 personer i Norge
sertifisert i henhold til IPMA-standarden
mot cirka 111.000 på verdensbasis. Og for
å sørge for at enda flere prosjektledere blir
sertifisert i Norge, så vil Tekna og NFP
holde åpne orienteringsmøter rundt om i
landet, samt gjennomføre bedriftsbesøk.
Mer informasjon om sertifiseringen finner
du på:
www.prosjektledelse.org og
www.tekna.no/ipma
- Det var veldig hårete, og skapte forventning av en egen verden. Jeg håper i hvert
fall å stå på eksamen, ler prosjektingeniør
i Vedal Entreprenør, Reidar Wulfsberg.
Han har alltid hatt stor interesse for
ledelse, og ser på IPMA-sertifiseringen
som en mulighet til å få en god innføring i prosjektledernes teoriverden.
- Jeg er skeptiker av natur, og tror prosjektledelse handler om god ledelse. Jeg
mener at mye av denne egenskapen er noe
man enten har eller ikke har, og at det å
tilegne seg kunnskap om prosjektledelse
handler om å forbedre og tilpasse det man
har eller ikke har. Så det blir spennende å
se om sertifiseringsprosessen bekrefter at
jeg har skjønt det som er grunnleggende
viktig, sier Wulfsberg.
- Hvorfor velger du å ta IPMA-sertifiseringen?
- Jeg tror IPMA-sertifiseringen blir mer
etterspurt i fremtiden. Samtidig velger jeg
å ta sertifiseringen for å se hva det er. Alt
er jo prosjekter. Jeg driver med byggeprosjekter, og der handler det om å få mennesker til å trekke i samme retning og
jobbe sammen mot et felles mål. Jeg håper
det er relevant, sier Wulfsberg.
- Sertifiseringen er relevant i alle typer
bransjer
- Sertifiseringen er bred og omfattende, og
er derfor relevant for prosjektledere i alle
typer bransjer. Ofte opplever vi at flere følger etter i samme bedrift, hvis først en person sertifiserer seg. Personlig erfaring med
sertifiseringsprosessen spres raskest via
jungeltelegrafen, sier prosjektleder i Tekna,
Lilly Kristin Langnes.
12
Prosjektledelse nr. 2 -2010
Reidar Wulfsberg skal IPMA-sertifisere seg på nivå D denne høsten. Foto: Ingrid Louise Christensen
ntnu.no/mm
Å LYKKES MED PROSJEKTER
– er ingen selvfølge…
Ta kurs eller en mastergrad fra NTNU!
Høsten 2010 arrangeres:
™ EgV`i^h` egdh_Z`iaZYZahZ
™ HigViZ\^h` hVb]VcYa^c\ bZY Z`hiZgcZ V`i©gZg
™ 8dgedgViZ HdX^Va GZhedch^W^a^in 8HG " hVb[jcchVchkVg d\ Zi^`` ^ egdh_Z`iZg
™ ;gV WZ]dk i^a egdh_Z`i
™ Dg\Vc^hZg^c\ d\ aZYZahZ Vk egdh_Z`iVgWZ^Y
NTNU tilbyr:
™ @jgh [dg YZ\ hdb Zg ^ VgWZ^Y
™ CZiiWVhZgi bZY `dgiZ hVba^c\Zg
™ Hb€ \gjeeZg hdb \^g iZii `dbbjc^`Vh_dc
™ KVa\[g^]Zi i^a € iV Zii ZaaZg ÄZgZ `jgh ,!* hijY^ZedZc\
™ A¨gZ`gZ[iZg [gV [dgh`c^c\hb^a_©Zg e€ CICJ d\ H>CI:;
Telefon: 73 59 52 60/ 73 59 66 39
E-post: [email protected]
ntnu.no/videre – ntnu.no/mm
NTNU VIDERE
=Zci cn `jcch`Ve YZg YZc h`VeZh
Jobbnorge.no
Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse?
Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL>
FÅ DOKUMENTASJON PÅ AT DU ER
EN KVALIFISERT PROSJEKTLEDER
IPMA er det verdensledende sertifiseringssystem for prosjektledere som ønsker å få en tredje parts dokumentasjon av sin kompetanse som prosjektleder. IPMA’s 4-nivåers sertifiseringssystem gir rom for nyansering av en
prosjektlederes kompetanse, og viser en naturlig karrierevei for prosjektledere.
Av Knut M. Heier
Gjennom sertifiseringsprosessen får
kandidaten strukturert sin kompetanse og avdekket
svake og sterke
sider, og får dermed
støtte i sin videre
kompetansebygging, og kan bli en enda bedre prosjektleder.
Ved utgangen av 2009 var mer enn
110.000 prosjektledere sertifiserte i h.t.
IPMAs 4 nivåers sertifiseringssystem.
Evalueringsgrunnlaget fokuserer på kompetanse i å skape hensiktsmessige vilkår for
en effektiv prosjektgjennomføring, samt
kompetanse i å koordinere gjennomføringen på en konstruktiv måte.
Sertifikatet er et nyttig hjelpemiddel til å
avgjøre om prosjektlederansvaret er plassert
i hendene på en kompetent prosjektleder.
Spesielt viktig er dette for organisasjoner
hvor ledelsen er usikker på hvilke krav de
skal stille til prosjektlederen. Det synes å
være en til dels likeglad holdning fra toppledelsen i en del organisasjoner hva prosjektledelse angår.
Norske bedrifter og offentlig forvaltning
taper hvert år betydelige beløp p.g.a. slett
prosjektledelse. Sertifisering kan bidra til
en profesjonalisering av prosjektlederrollen.
Prosjektledelse
Kompetansebegrepet innen faget kan
struktureres og grupperes i tre ulike aspekter eller dimensjoner:
o Erfaringsanvendelse
Omfatter konkretisering og refleksjoner over
egen prosjektledelse i ulike ledelsessituasjoner,
med kort karakteristikk av egne prosjekter og
egen prosjektledelse.
o Metodeanvendelse
Kandidaten må ha solid kjennskap til prosjektledelsestankegang, modeller, prosesser,
prosedyrer og verktøy, og ha evne til å
anvende relevante erfaringer og metoder i
nye prosjekter.
o Ledelsesatferd
Gjelder utvist atferd som er essensiell for
effektiv prosjektledelse, og som avspeiler både
personlige holdninger og andres inntrykk av
utvist atferd.
IPMA 4 nivåers sertifiseringssystem
Formålet med nivådelingen er bl.a. å differensiere på kompetansenivåer, samt
underbygge målrettet kompetanseutvikling og karriérevei innen prosjektledelse.
Dette er en støtte både for den enkelte
prosjektleder og for virksomheter / organisasjoner hvor prosjektledelse er en stadig
viktigere kompetanse.
For å bli sertifisert på nivå B kreves det at
kandidaten er kompetent til å lede komplekse prosjekter.
Boken ”Kompetanse i prosjektledelse” er
den norske utgaven av IPMA’s krav for å
bli sertifisert. Den er den nasjonale utgaven og betegnes NCB (National
Competence Baseline).
NCB’en er et verktøy for kartlegging av
kompetanse om prosjektledelse som fag,
ledererfaring og ledelsesatferd.
På nivå A er de overordnede kravene at
kandidaten har kompetanse til å lede virksomhetsprosesser. Dette omfatter ledelse
av en virksomhets komplekse prosjektpor-
14
Prosjektledelse nr. 2 -2010
tefølje, eller ledelse av komplekse prosjektprogrammer, som begge omfatter ulike
prosjekt typer.
Videre skal kandidaten være kompetent til
overordnet ledelse av prosjekter.
IPMA sertifiseringsprosess
IPMA sertifiseringsprosess er i skissert på
side 18.
Gjennom sertifiseringen får kandidaten
dokumentert sin kompetanse, samt støtte
til videreutvikle sin kompetanse.
Prosjektledere som gjennomfører sertifiseringen får i tillegg til dokumentasjon av
egen kompetanse, også vist evne og vilje til
en ekstra innsats.
Sertifiseringen har fordeler både for virksomheter / organisasjoner og den enkelte
prosjektleder. Noen av disse er nevnt
nedenfor.
For virksomheten:
Gir et middel til å sikre at prosjektledelsen
ligger i kvalifiserte hender. Dokumenterer
ovenfor markedet at organisasjonen har
kvalifiserte prosjektledere. Stimulerer det
faglige miljø for profesjonell prosjektledelse
og en stadig høyning av kompetansenivået
For prosjektlederen:
• Dokumenterer at prosjektlederen har
kvalifikasjoner i h.t. internasjonale krav og
standarder
• Høyner kompetansenivået, idet
gjennomføring av sertifiseringen i seg selv
gir nyttig læring.
• Gir struktur til den personlige utviklingen som prosjektleder.
IPMA - sertifiseringen gir et kompetanseløft og økt selvinnsikt.
Skisse av prosessen på neste side Etter bestått eksaminasjon får du bevis på at du er en kvalifisert prosjektleder med god kompetanse.
Prosjektledelse nr. 2 -2010
15
Introduksjonsseminar
En instruktør gjennomgår sertifiseringsprosessen med informasjon om kandidatens og assessorenes oppgaver, hvilken dokumentasjon kandidaten må fremlegge, hvilke referansepersoner
assessorene kan kontakte, informasjon om workshop / case / prosjektledelsesrapporten og dens
betydning for vurdering av kandidatens ledelsesatferd.
CV med søknad og egenvurdering
Kandidaten fyller ut søknad, CV og egenvurdering. I egenvurderingen gjør kandidaten rede for
de prosjektene/delprosjektene vedkommende har ledet, samt utfordringer, initiativ for å løse
utfordringene, hvilke resultater initiativet ga, og kandidatens læring.
Kandidaten skal også vurdere egen metodekompetanse og ledelsesatferd.
Skriftlig prøve
I den skriftlige prøve testes kandidatens kunnskap om de ulike kompetanseelementene som inngår i faget prosjektledelse, og som er allment vurdert som relevante kompetanseelementer.
Oppgavene er forskjellig på de fire nivåene, og gjenspeiler at kravene til kompetanse er forskjellige.
Første assessor evaluering
Etter den skriftlige prøven har assessorene kandidatens egenvurdering, referansepersonenes
utsagn om kandidaten, resultatet av den skriftlige prøven.
På dette stadiet i sertifiseringsprosessen har assessorene dannet seg et foreløpig bilde av kandidatens kvalifikasjoner som prosjektleder. De som åpenbart ikke fyller IPMAs krav til kompetanse får melding om dette.
For D- kandidatene er dette det avsluttende trinnet.
Workshop/case/ prosjektledelsesrapport
Dette trinnet er forskjellig på de ulike nivåene. Felles for alle trinnene er at kandidatens ledelsesatferd, og evne til å tilpasse sin atferd til situasjonen er vesentlig.
Muntlig eksaminering
Under eksamineringen tar assessorene opp sider ved kandidatens kompetanse som prosjektleder,
som trenger en grundigere evaluering.
Andre assessorevaluering
Etter den muntlige eksamineringen har assessorene grunnlaget for å avgjøre om kandidatens
erfaring og evne til å lede prosjekter tilfredsstiller IPMA’s krav på det valgte sertifiseringsnivå.
Evalueringen utføres av sertifiserte og godkjente assessorer.
Lykke til videre som sertifisert prosjektleder
16
Prosjektledelse nr. 2 -2010
IPMA Sertifiseringskalender høsten 2010
Nivå A
Påmeldingsfrist
Introduksjonsseminar
SøknadmedCVogegenvurdering
Skriftligprøve
Assessorvurdering 360ºfeedbackpåatferd
Innleveringavcaserapport Sparringsesjonmedenvirksomhet
Muntligeksaminering
26.september
26.oktober
07.desember
09.desember
13.januar
25.januar
21.februar
22.mars
22.mars
Nivå B
Høstetn2010
Påmeldingsfrist
Introduksjonsseminar
SøknadmedCVogegenvurdering
Skriftligprøve
Assessorvurdering Innleveringavprosjektledelsesrapport
Muntligeksaminering
Assessorvurdering
Nivå C
Høsetn2010
Påmeldingsfrist
Introduksjonsseminar
SøknadmedCVogegenvurdering
Skriftligprøve
Assessorvurdering Workshop Muntligeksaminering
Assessorvurdering
Nivå D
Høsetn2010
Påmeldingsfrist
Introduksjonsseminar
SøknadmedCVogegenvurdering
Skriftligprøve
Assessorvurdering
18
Prosjektledelse nr. 2 -2010
01.september
09.september
01.oktober
07.oktober
28.oktober
26.november
09.desemberog10.desember
20.desember
01.september
09.september
01.oktober
07.oktober
28.oktober
18.november
19.november
07.desember
01.september
09.september
01.oktober
07.oktober
28.oktober
Hjelp,
jeg har blitt prosjektleder. Del 6
Prosjektlederens “10 bud”
Det å lede og å gjennomføre et prosjekt på en god måte, er vanskelig. Det
er et utall av parametere som vil styre prosjektets utfall, mange hensyn og
vurderinger som må tas og ikke minst vanskelige avgjørelser må besluttes.
Ingen vil klare å tenke på alt på en gang, ingen vil klare å ta hensyn til alt
samtidig, selv i et lite prosjekt.
Av Timm Sanders, Avenir
Vår dyktige og engasjerte prosjektleder, vil
om han skal ta hensyn til alt - prøve å bli
perfekt, få større utfordringer en han
strengt tatt behøver å oppleve. Jeg vil derfor stoppe litt opp i min artikkelserie, nettopp for å kort belyse det jeg mener er det
vår prosjektleder først å fremst må ha i
tankene når han har påtatt seg rollen.
Alt dreier seg om ”gjennomføringsevne”
og det jeg vil kalle ”gjennomføringskraft”.
Med disse uttrykkene tenker jeg på kombinasjonen av kompetanse, erfaring, vilje,
motivasjon og egnethet. Selv om alle disse
parametere er positivt til stede, så er det
viktig å ha noen kjøreregler for klarere å
kunne fremstå som en god leder. Jeg
mener også at en god leder skal kommunisere de kjørereglene han tror på til prosjektgruppen og/eventuelt andre interessenter. Dette for å kunne få en enhetlig
forståelse på hva han ønsker å få til og å
tilstrebe en forutsigbarhet på kulturen i
prosjektet.
Ha mål og resultatbevissthet, - tenk
gevinster.
Som vi har nevnt mange ganger før i
denne artikkelserien, noe av det viktigste
og første prosjektlederen må ha klarhet i er
hvor han skal og hva er målet og hensikten
med den jobben som skal gjennomføres.
Tenk SMARTE mål. Dette betyr at
målene skal være: Spesifikke, Målbare,
Aksepterte, Realistiske, Tidsavgrensede og
Engasjerende.
Videre er det viktig at du hele tiden har en
sterk bevissthet på å oppnå kontinuerlige
resultater. Intet kan være mer frustrerende
for en prosjekteier om prosjektet ikke viser
resultater, eller det ikke synes at prosjektet
er på vei mot en leveranse. Bevis at du
kontinuerlig klarer å forsvare den investeringen som er lagt i prosjektet. Tenk på
hva du vil oppnå i forhold til den investeringen som er gjort (penger, arbeid, tid,
energi). Tenk gevinster.
Dette vil også kunne ha den effekt at
du vil oppnå et sterkere eierskap fra
prosjekteier, en av nøkkelkriteriene
for å lykkes.
Ærlighet, - si i fra i tide.
Problemer går svært sjelden over av seg
selv. Ikke tro at du lurer dine omgivelser
med å prøve å dekke over et eskalerende
problem. Det vil med stor sannsynlighet
ende opp med at du lurer deg selv og at
det er du som sitter igjen med ”svarteper”.
Dette betyr selvfølgelig ikke at du skal krisemaksimere alt som oppstår, men det
betyr at du skal ha en profesjonell tilnærming til prosjektgruppen, eiere og andre
interessenter i forhold til de utfordringer
du har.
problemet, og ta det opp med den som
det profesjonelt er riktig å snakke med.
Husk, din jobb er å løse problemer, ikke
å skape dem. Ikke la deg stoppe av din
egen feighet, selv om det kan noen ganger være veldig vanskelig og det krever
mot å si i fra.
Ærlighet, vil alltid lønne seg i det lange
løp. Ikke minst ovenfor deg selv. For selv
om omgivelsene ikke alltid vil belønne
deg, så vil du selv kunne si at du gjorde
det du mente var det riktige. Det kan du
leve lenge på.
Synlighet, - vise engasjement, ikke
detaljstyre.
En leder skal synes! Det gjelder spesielt
prosjektledere, som ofte har en svært operativ rolle. Vis at du bryr deg. Vær bevisst
på din kommunikasjon, vær klar, støttende og inspirerende.
Ha mot til å deligere og å sette krav, tør å
overlate ansvar til andre i prosjektgruppen.
Dette vil gi hver enkelt i prosjektet større
delaktighet og skape et bedre eierskap.
Fokuser på de større linjene, fokuser på å
trekke alle ”interessenter” (eiere, styringsgruppe, deltagere, kunde etc.) til prosjektet
mot samme mål.
Beslutninger, - ta tak i beslutningene
tidlig.
Igjen, du er ansatt i prosjektet som leder,
det betyr at du må lede. Dette betyr at
du må ta beslutninger, hele tiden. Det
verste du kan gjøre, er å la prosjektet
skure og gå. Det gjelder det samme her
som under punkt 2. Ta tak i beslutningene så tidlig som mulig. Om du ikke kan
beslutte, start i det minste utredningen
slik at du får et beslutningsunderlag så
raskt som mulig.
Det er svært uheldig om du blir oppfattet som at du lider av beslutningsvegring. Det vil skape uro, tvil om handlekraft og tvil om deg som den rette lederen. Dog, en må også ha en edruelighet i
forhold hvor tidlig en skal beslutte. Tenk
beslutningsgrunnlag, situasjon, konsekvens og måloppnåelse.
8.no
0
0
2
t
e
ordn
n
.
w
Med andre ord, ta utfordringene
ved
w
Sedu w
!
roten og med en
gang.
Ser
en utforr
e
t
s
a
h
g
dring
du
ikke
klarer
å
løse,
tenk
pron
i
d
Påmel sjektorganisasjon eller hierarki. Se ann
Her vil det også være snakk om mot. Det
å være leder betyr også et du vil være mer
synlig og eksponert i forhold til de feil
som blir gjort. Og du vil før eller siden
ta feil beslutninger. Det er en del av å
være menneske. Spørsmålet vil være om
Prosjektledelse nr. 2 -2010
19
hva du har lært og hvordan du kommer
deg videre. Se også punkt 2.
Dokumenter prosjektet, - viktige
beslutninger, si i fra om uenighet.
Det er svært viktig at prosjektet blir dokumentert, og da spesielt de beslutninger
som blir foretatt. Dessverre vil ikke alle
prosjekter gå som forventet, og det vil gå
mot konflikt. Konflikten kan oppstå
internt i prosjektet, mot kunde, leverandør etc. Konsekvensen er uansett ubehagelig og kan gjøre stor skade. Beskyldninger
vil komme og resultatet kan bli enda verre
enn de meste negative prognoser, vennskap og lange partnerskap kan ødelegges
for lang tid.
Det å føre gode og saklige problemløsende
samtaler er vanskelig om en ikke har fakta
å forholde seg til. Det å gå uker, måneder
eller lenger tilbake i tid for å finne fakta
rundt en beslutning, er i praksis umulig
om du ikke har dokumentert hva som har
skjedd.
Så dokumenter! Bruk Excel, Word,
tabeller, mail, prosjektdagbok.., hva
du bruker spiller ikke så stor rolle,
så lenge du dokumenter ryddig og
korrekt.
Er du uenig i en beslutning, så si i fra. Det
skal gjøres, og det er din plikt som leder.
Dette betyr ikke at du ikke skal følge en
beslutning fra din overordnede, styrings-
20
Prosjektledelse nr. 2 -2010
gruppe eller prosjekteier selv om du er
uenig. Det betyr at du har en plikt med
å komme med løsningsforslag eller innsigelser du føler er bedre eller mer fornuftige i forhold til beslutning gitt av overordnede. Er en beslutning tatt, selv om
du er uenig, så må du følge den (jeg
snakker ikke om etiske problemstillinger
her). Men i beslutningsdokumentasjonen er det viktig at din uenighet kommer frem.
Eksempel på det kan være at prosjekteier
(eller kunde, styringsgruppe etc.) sier at
du skal ha en aktivitet ferdig i løpet av 1
uke. Du mener at du trenger 2 uker. Du
blir ”tvunget” til å prøve på 1 uke. Viktig
å få med din uenighet her, slik at du ikke
får skylden om det ikke gikk.
Skjerm prosjektet, - skap ro og
trygghet.
Få ting er mer frustrerende for prosjektdeltagere enn om kunde, eiere eller
andre kommer og forstyrrer i den jobben
som skal utføres. Mål kan bli uklare,
tider flyttes og forventet leveranse kan
umerkelig endres uten at prosjektlederen
er klar over hva som skjer. Om teamet
sitter tett opp mot leveransemottaker,
kan lojalitetsbånd knyttes mellom kunde
og leverandør som direkte påvirker leveransen. En utvikler kan for eksempel
finne det vanskelig å si nei til en oppgave eller tjeneste en kunde spør om.
Du som prosjektleder må lage klare
kommunikasjonskanaler og regler.
Prosjektteamet må ha en forutsigbarhet
i forhold til leveranse og et arbeidsmiljø
som fremmer leveransen.
Roller / Myndighet (RACI), - finn
ansvaret.
Finn og fordel ansvar og oppgaver. RACI
modellen er et godt verktøy i så måte.
RACI er en ansvarsmatrise som forteller
hvordan de respektive interessentene i et
prosjekt skal forholde seg. RACI beskriver
hvem som er Responsible (hvem som
fysisk gjør jobben), Accountable (hvem
som har det endelige ansvaret ja/nei/Veto), Consulted (hvem som må gi
innspill, tilbakemeldinger og bidrag),
Informed (den som trenger å vite om
beslutninger etc.).
Om du lager denne matrisen på en god
måte, vil det ikke være stor tvil om hvem
som skal gjøre hva og hvem som har
ansvaret i forhold til beslutning og en
aktivitet. RACI vil dermed også fjerne
misforståelser som kan forstyrre prosjektgjennomføringen.
”Vær deg selv”, - spill på de gode sider,
tilpass deg.
Det kan dessverre være altfor lett å fokusere på det en ikke kan, kontra det en er
god på. Det er veldig få mennesker her i
verden som er gode på alt (selv om det er
et betydelig antall som prøver å gi inntrykk av akkurat det).
En av fordelene med å være prosjektleder,
er at en del av jobben din er å finne (eller
Du skal være veldig god for å gjøre
vanskelig oppgaver enkle! Tenk på det
og se på det som en utfordring å få
det enkelt.
Beveg deg i prosjektet, snakk med deltagere, eiere, kunder og andre interessenter. Det er forbausende mye som kan
løses ved noen få ord. Bygg tillitt, vær
engasjert og bry deg, både om den
enkelte og helheten.
Ta også hensyn til at en ”20 timers
jobb” nesten alltid tar mer enn 20
timer. Ta det med i betraktning når du
spør prosjektdeltagere om hvordan det
går. Med andre ord, ikke begynn å feire
alle positive tilbakemeldinger før du har
sett på dem med et ekstra øye.
lære opp) dyktige mennesker til å supplementere deg hvor du ikke er så god. Din
jobb er å bruke dine evner til at fellesskapet (prosjektet + interessenter) går mot et
felles mål. Det hjelper ingen, og ikke
minst deg selv om du til stadig fokuserer
negativt på deg selv. Er noe vanskelig, så
spør om hjelp, fordel oppgavene slik at
bidragene utfyller den endelige løsningen.
Det å prøve å være en annen, enn det en
faktisk er, vil på litt sikt føre til at jobben
blir vanskelig å utføre. Personlighet er ikke
noe en endrer i en håndvending. Men å
løfte blikket, se hvilken kultur en er i,
hvordan miljøet rundt en er, hvilke personligheter en har med å gjøre – og å tilpasse seg det, er en klok handling. Det har
ingen hensikt å være så sær at du ender
opp med at alle motarbeider deg. Det er
fullt mulig å beholde sin integritet samtidig som en viser litt ydmykhet og respekt
for omgivelsene.
Ta pulsen på prosjektet, - gjør det
enkelt og oversiktlig.
Hvilke ”bud” vår prosjektleder skal
fokusere på, er selvfølgelig individuelt
betinget, og vil variere fra hvilken kultur han er i og representerer, bransje, og
type prosjekt han skal gjennomføre. Så
han må tilpass og lag de regler som han
mener er viktig og han kan stå for. Det
viktigste er at han lager noen regler som
blir kommunisert, fremstår som synlig,
er klar og at han har en tro på at han vil
oppnå prosjektets mål.
Det kan ikke stresses for mye, hvor viktig
det er å prøve etter beste evne å gjøre prosjektet så enkelt som mulig. Det er veldig
lett å gjøre et prosjekt vanskelig. Om planene blir for vanskelige, målene for kompliserte og store, kommunikasjonen for
innfløkt – da vil etter hvert ikke bare du
miste oversikten, men alle andre også.
EDB Consulting Group AS er et
ledende Nordisk konsulentselskap
innen prosjektledelse, rådgivning, systemutvikling og applikasjonsforvaltning.
Våre 2800 konsulenter opererer fra flere
kontorer i Norge, Sverige og Danmark,
samt fra strategiske baser i sentral
Europa, Singapore, India og Ukraina.
En god endringsprosess (rutine) er absolutt påkrevet og det må styres på en kontrollert og god måte. En endring må
dokumenteres, du må til enhver tid vite
hvilken konsekvens endringen har, om
endringen medfører noen risiko og hvor i
prosessen den er i forhold til leveransen.
Krav + Endringer = Sant, - endringskontroll
Enten en vil det eller ikke, uansett hvor
godt prosjektplanen er, endringer vil
komme. Det er et faktum du kan forberede deg på med en gang. Prosjekteier har en
forventning om hvilke mål prosjektet skal
nå. Under gjennomføringen vil kursen bli
justert, og det samme kan målet (leveransen) på tid, økonomi og kvalitet. Din jobb
er å sørge for at prosjekteiers forventninger stemmer overens med realiteten, og at
målet blir justert i forhold til det.
Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder
for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i
ledelse, motivasjon og kommunikasjon.
Avenir er et datterselskap av EDB Business
partner og er ledende på forbedring og
nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse.
Prosjektledelse nr. 2 -2010
ter! Se
ing has
008.no
ordnet2
www.n
21
PROSJEKTFUNDAMENTET
– en stor utfordring
En artikkel om hvordan svake prosjektfundamenter gir en dramatisk effekt på
både prosjektleveranse og levert verdi
Vi opplever at mange IT prosjekter som har de beste intensjoner ender opp som kaotiske forestillinger preget av
maktkamp mellom prosjekt og kunde, gjentatte planleggingsprosesser, overskridelser på tid og kost og til slutt tap
av verdi. Gartner Group indikerer i en undersøkelse fra november 2000 at 40% av alle IT prosjekter ikke leverer i henhold til plan med et gjennomsnittlig årlig tap på 1 million US dollar. Andre undersøkelser viser betydelig høyere tall.
Av Jan Sverre Amundsen, Manager EDB Consulting Group AS
Årsakene til dette er mange og ofte basert på
at de som eier og leder prosjektet ikke er seg
bevisst nok på hvor viktig aktiv endringsledelse er for en vellykket gjennomføring.
I denne artikkelen vil jeg fokusere på en side
av dette, nemlig konsekvensen av å sette i
gang et prosjekt på et urealistisk fundament.
Problembeskrivelse
I denne første fasen er det at selve prosjektet blir født. Dette kan enten være basert
på en idé som kommer fra kundens side
eller fra en utenforstående prosjektleverandør. Her produseres business case og
bevilgningsforslag for å identifisere den
verdi prosjektet skal ha for forretningen.
Ofte blir realiseringsbeslutninger tatt på
bakgrunn av slike overordnede estimater
og svakhetene som er innebygd er mange:
• Estimatene er farget av at kunden har et
intenst ønske om å få en beslutning for
gjennomføring. Dette farger både vurdering av gevinst og investering
• Leverandøren har et sterkt ønske om å få
oppdraget og piner ned kostnadsestimatet
22
Prosjektledelse nr. 2 -2010
til det tilnærmet umulige. Dette for å sikre
sin deltakelse.
• Estimatene bygges ofte på et for dårlig
kunnskapsnivå og for uklare spesifikasjoner.
Dagens anbudsprosesser gjør også at
denne utviklingen forsterkes. I en anbudsprosess vil tilbyderne gjøre sitt ytterste for
å dra ned gjennomføringskostnaden for å
sikre sin posisjon i anbudsrunden.(foten i
dørsprekken)
Dette leder ofte til en prosjektkontrakt
full av urealistiske forutsetninger. Disse
forutsetningene glemmes ofte veldig raskt
og prosjektlederen vil på et senere stadium
bli bedt om å se på mulighetene for å inkludere bortfallet av disse i prosjektbudsjettet.
På grunn av korte tidsfrister i
anbudsprosessen blir beklageligvis
ofte prosjektspesifikasjonen mangelfull. Dette blir da gjerne skjøvet på og
ytterligere aktivitet blir lagt til scopet for prosjektet.
Forankringen av prosjektet blant nøkkelinteressentene blir i virkeligheten ofte ikke
gjort skikkelig. Dette er veldig skummelt da
dette er en nøkkelforutsetning spesielt for
fatspriskontrakter. Toppledelsen blir i noen
tilfeller villedet og til og med tvunget til å
akseptere igangsetting av prosjekter på basis
av høynivå verdiestimater som ikke er
dokumentert på dette stadiet i prosessen.
I tillegg kommer det gjerne forhandlingsrunder hvor kunden får nye elementer
bygget inn i leveransen innenfor rammen
av tid og kost.
Problemets konsekvenser
Den negative spiralen.
Et prosjekt som etableres på et for dårlig
fundament vil høyst sannsynlig gå
gjennom en utvikling som kan illustreres
som en negativ spiral:
Beskrivelse av spiralen
Når prosjektet er godkjent for gjennomføring går vi i gang med den detaljerte planleggingen. De fleste prosjekter har sine
faser fra idéstudie, gjennom forberedelser
• Alternative finansieringskilder (legge
mer av scope og kostnader over på drift)
• Ytterligere kutt i scope og funksjonalitet
Bytte av prosjektleder
I denne fasen er det at man gjerne tyr til
utskifting av prosjektledelse i troen på at
”nye koster feier bedre”. Kunden setter
også i denne fasen gjerne inn egne ressurser i sentrale posisjoner for å sikre at man
har kontroll på det som skjer.
Utfordringen er ofte at disse ressursene
ikke har bakgrunn fra prosjektledelse og
derfor forsøker å kjøre prosjektet som en
driftsorganisasjon. Dette skaper en rekke
konflikter innad i prosjektet. På mange
måter kan vi her se konturene av en tillitskrise mellom kunde og leverandør og
mellom prosjektledelse og fagmiljøer.
Omgruppering reorganisering
Nå starter gjerne en rekke omgrupperinger av ressurser, demobilisering av ressurser
og ikke minst nedtoning av i utgangspunktet viktige prosjektaktiviteter. Dette
arbeidet tar veldig mye energi og oppmerksomhet i prosjektledelsen og skaper
ofte en sterk frustrasjon blant fagfolkene.
Fig.: Negativ spiral
og design til bygging og implementering.
Etter hvert som prosjektet detaljplanlegges
skjer gjerne følgende:
Den manglende realismen i bevilgningen
avdekkes.
Allerede etter kort tid blir det klart at de
spesifikasjonene som prosjektet er bygget
på ikke møter virkeligheten. Dette er et
forhold som det lett ses gjennom fingrene
med da det er ubehagelig å gå tilbake til
styringsgruppen og be om mer penger på
et så tidlig tidspunkt. Konsekvensen er at
man tar sjansen og heller tilpasser virkeligheten til planene enn omvendt. Dette er
en situasjon som gjerne oppstår tidlig i en
tidlig fase. Problemstillingen presenteres
kanskje for styringsgruppen med tanke på
å få utvidede rammer. Styringsgruppen vil
normalt ikke ta dette opp med bevilgende
instans og instruerer prosjektledelsen til å
finne andre utveier. Dette handler da som
regel om å komprimere planen og levere
mer på kortere tid eller å redusere omfanget av prosjektet.
Den første re - planleggingen og tap av
fokus og framdrift
Som en konsekvens av det forutgående
orienteres prosjektressursene tilbake mot
planlegging og dette stjeler tid fra design.
En komprimert plan setter prosjektet
under ytterligere trykk og prosjektmedlemmene ser ikke realismen i oppdraget.
Et redusert prosjektomfang medfører ofte
redusert funksjonalitet i forhold til hva
som var opprinnelig planlagt og i siste
instans spiser dette av prosjektverdien.
Komprimering og ytterligere mangel på
realisme og tillit
Re - planleggingen ender opp med en ny
plan som forelegges styringsgruppen til
godkjennelse. Denne planen er imidlertid
vanskelig å forankre i prosjektet da de
involverte ikke ser realismen i det som skal
skje. Arbeidet fortsetter imidlertid basert
på ny plan, men det går ikke lenge før
man igjen ser at det ikke er mulig å få til
ønsket framdrift og kostnadsutvikling.
Alle mulige former for kreativitet blir benyttet i prosjektet for å møte de nye kravene.
Styringsgruppen øker presset
Når framdriften ikke er i henhold til revidert
plan tar styringsgruppen gjerne aksjon og
fokuset blir satt på:
• Prosjektleders rolle og evne til å levere
Troen på planen forsvinner
Etter å ha sett mangelen på realisme i nye
planer forsvinner etter hvert troen på verdien av å ha en plan. Dette medfører at man
velger å gjøre det beste ut av situasjonen og
levere det som forventes fra dag til dag.
Vi gjør så godt vi kan uten plan
På dette stadiet av prosjektet smuldrer tilliten til prosjektledelse og prosjekteier
opp. Fagmiljøene i prosjektet fokuserer nå
på å gjøre sin del av leveransen mer eller
mindre uavhengig av prosjektplanen.
Prosjektplanen anses som så urealistisk og
uaktuell at den ikke en gang benyttes av
prosjektledelsen som oppfølgingsinstrument. Prosjektrapporteringen til styringsgruppen farges gjerne av fokus på positive
hendelser mens reelle diskusjoner knyttet
til framdrift, kvalitet og kost gjerne forstummer.
I denne modusen er også kamp om ressursene et kjent trekk.
Konsekvensene blir tydelige og posisjoneringen starter
I denne fasen av prosjektet blir det tydelig at
”mission impossible” er et dekkende begrep
for det som foregår. Dette resulterer i at
mange av aktørene begynner å posisjonere
seg på an slik måte at man unngår å bli
holdt ansvarlig for problemene.
Prosjektledelse nr. 2 -2010
23
Det er viktig tidlig i prosjektet å skape ett godt og stabilt fundament.
Manglende samarbeid og
løsningsorientering
Når konsekvensene for prosjektet blir
tydelige startet det politiske spillet. Dette
resulterer ofte i en unaturlig grad av formalisme mellom mennesker som skulle
samarbeide på en smidig måte. Her kommuniseres det gjerne mest på mail for å
sikre dokumentasjon og møtereferater
blir nitidig skrevet med det samme for
øye. Disse aktivitetene rammer i neste
omgang framdriften, vanskeliggjør samarbeidet mellom kunde og prosjekt og
mellom fagdisiplinene innad i prosjektet.
Ytterligere redusert framdrift
Framdrift rammes ytterligere som en
konsekvens av de disposisjoner som er
gjort og dette setter prosjektet under
ytterligere trykk.
24
Prosjektledelse nr. 2 -2010
Snarveier og redusert scope
Nå melder desperasjonen seg. Det utvises på dette stadiet en enorm kreativitet i
forhold til å finne snarveier til målet.
Kostnader reduseres ved at ressurser som
var regnet som kritiske demobiliseres før
tiden, steg i gjennomføringen slås sammen og ansvar omfordeles på nytt. Råd
fra fagressurser blir neglisjert og risikovilligheten er ubegrenset. I denne fasen
kastes de fleste prinsipper over bord – nå
handler det om å redde den siste ære.
Mangelfull funksjonalitet/kvalitet
Som en konsekvens av alle endringer og
disposisjoner som er foretatt m.h.t.
scope og snarveier blir nå sluttleveransens funksjonalitet og kvalitet sterkt
redusert. De opprinnelige spesifikasjonene er ikke lengre i fokus.
Tapt verdi
Det er nå åpenbart at verdien av prosjektet ikke er slik som planlagt. Kostnaden
har blitt høyere og verdien redusert. Mye
av aktiviteten handler om skadebegrensning. Dette resulterer i at prosjekteier og
prosjektleverandør bruker det meste av sin
tid til å beskytte sine egne interesser. I
denne fasen har det gjerne allerede blitt
kjent at prosjektet har store ufordringer og
at det er store overskridelser involvert. De
fleste prosjekter (også de mislykkede) blir
likevel oftest kommunisert som vellykkede.
Anbefalt
forbedringsprosess
Prosess for intern forbedring
Som vi har sett fra beskrivelsen ovenfor er
hovedproblemet knyttet til to hovedområder:
• Prosjektet er initiert på mangelfulle forutsetninger og betingelser
• Manglende evne til å innse situasjonen
og gjøre noe med den
Basert på dette utgangspunktet bør den
enkelte business som ønsker å forbedre sin
ytelse starte en prosess som inneholder følgende steg:
Skap aksept for at problemet eksisterer
Dette er en basisforutsetning for å få til
forandring. Her må vi sikre at nøkkelinteressentene er enige i problembeskrivelsen,
hva som vil skje hvis vi ikke gjøre noe og
hvilke gevinster vi kan ta ut når vi lykke
med å endre vår praksis.
Beskriv framtidsbildet
Hva skal kjennetegne den måten vi kjører
prosjektene på i framtiden. Vi spør oss
selv: Hva vil vi se mer av? Hva vil vi se
mindre av? Her er det viktig å være så spesifikk som mulig.
Analyser situasjonen og vurder tiltak for
å etablere en ny praksis
Sett fokus på nøkkelårsakene til de utfordringene vi har. Dette kan være knyttet til
forretningsmodell, kommersielle prinsipper, hvordan vi samarbeider med leverandører for å skape et solid prosjektfundament, selskapskultur, organisasjonsforhold, lederskap og kompetanse. De aksjoner man planlegger her må fjerne årsakene
til problemene og ikke bare symptomene.
Kommuniser bakgrunn for endringen,
visjonen, problemet, årsakene og tiltakene
Kommuniser og prosesser hovedfunn mot
nøkkelinteressenter. På dette stadiet er det
viktig å skape eierskap til problemet,
årsakene og tiltakene. Dette vil gjøre
implementeringen lettere.
Revider og juster praksis knyttet til
initiering, planlegging og gjennomføring av prosjekter.
Etabler ny prosedyre som beskriver hvordan initiering, planlegging og gjennomføring av prosjekter. Denne prosedyren skal
sikre realisme gjennom en klar faset prosess med tilhørende beslutningspunkter
som er nødvendige for at et prosjekt skal
kunne gå fra en fase til en Prosedyren bør
adressere spørsmål som:
• Hvordan kan vi unngå å bygge forutsettninger inn i prosjektavtale og
prosjektplan?
• Hvordan kan vi forbedre samhandling
en med prosjektleverandører for å sikre
gode prosjektspesifikasjoner og
pålitelige bevilgninger?
• Hva er basiskravene som må møtes for
at et prosjekt skal kunne gar fra en fase
til den neste?
• Hvordan kan vi følge opp disse kravene?
• Hvilke usikkerheter vil vi stå overfor og
hvordan skal vi håndtere disse?
• Hvordan bygger vi en bærekraftig
prosjektorganisasjon med klare roller
og ansvarsforhold?
• Hvordan bygger vi en god rutine for
risikohåndtering?
• Hvordan sikrer vi tidlige advarsler når
det gjelder avvik fra prosjektplan og
kostnader og hvordan håndterer vi
dette når situasjonen oppstår?
Piloter ny praksis
Så snart den nye praksisen er ferdig
utarbeidet må denne testes i et virkelig
Jan Sverre Amundsen
Manager EDB Consulting Group AS
Erfaring fra prosjektledelse og endringsledelse I
en rekke store prosjekter bade nasjonalt og internasjonalt.
Forfatter av to bøker:
Verdiskapende samhandling – Tiden 1999
Verdiskapende endring – Gyldendal 2005
8.no
net200
w.nord
w
w
e
S
ter!
ing has
Påmeld
prosjekt. Underveis må man da dokumentere erfaringer og justere praksis tilsvarende. Ved avslutningen av piloten er det
viktig å gjøre erfaringsoppsummeringer
for å sikre nødvendige justeringer. Det er
meget viktig at disse erfaringene kommuniseres til nøkkelinteressentene slik at eierskap til ny praksis forankres her.
Utrulling av ny praksis.
Kommuniser ny prosedyre for prosjektledelse til alle interessenter og
gi nødvendig opplæring.
Gevinster
Hva er gevinstene av denne prosessen?
Gevinst 1 – Realistisk beslutningsunderlag for initiering av prosjekter.
En fast prosedyre i kombinasjon med en
god implementeringsprosess vil sikre en
realistisk og troverdig basis for bevilgningsbeslutninger.
Gevinst 2 – Risk minimering
Når prosjektet går fra en fase til en annen vil
beslutningspunkter gi nødvendig kontroll
med kvalitet, tid og kostnad. Prosjekter med
at svalt fundament vil bli parkert inntil nødvendige forbedringer er foretatt.
Gevinst 3 – Fokus på framdrift og ikke
på re -planlegging.
Siden prosjekt framstår som mer realistiske og pålitelig kan fokus opprettholdes på
oppgaveløsningen knyttet til gjennomføringen.
Gevinst 4 – Forbedret gevinstrealisering
Siden det foreligger et mer pålitelig business case som er understøttet av en realistisk prosjektplan er det lettere å planlegge
og følge opp gevinstrealiseringen.
Gevinst 5 – Mer verdi fra prosjekter
Totalt sett vil prosjekter som er fundamentert på et realistisk grunnlag gi mer
verdi enn prosjekter som er urealistiske.
Oppsummering
Ethvert prosjekt som lanseres uten et realistisk grunnlag vil aldri levere planlagt
verdi. Ved å gjøre en anstrengelse mot forbedring av prosjektledelse kan denne situasjonen forbedres radikalt. En slik forbedring vil alltid være avhengig av gode prosedyrer og eierskapet til prosedyrene i
organisasjonen.
Prosjektledelse nr. 2 -2010
25
Join our Project Universe TM
Holte Consulting er en internasjonal leverandør av konsulenttjenester, opplæring og systemer innen prosjektledelse.
Vi bedrer våre kunders resultater gjennom støtte på enkeltprosjekter og kompetanseheving innen prosjektstyring.
SENIOR RÅDGIVER PROSJEKTLEDELSE
Vil du bruke din kompetanse på å støtte våre kunder i sine beslutninger? Vi ser
etter en erfaren ressurs som har sterk kompetanse og gode resultater innen
prosjektledelse. Holte Consulting har behov for en rekke ressurser innen ulike
bransjer, men spesielt innen bygg, samferdsel og større offentlige IT-prosjekter.
Vi tilbyr oppdrag innen rådgivning, analyse, kvalitetssikring og opplæring. Våre
kunder er ledende private og offentlige virksomheter med sterk fokus på bedre
prosjektstyring
Er du interessert? Besøk vår hjemmeside www.holteconsulting.com eller kontakt Jens Kroepelien [email protected]
SABOTØRER OG BAUTAER
I DITT PROSJEKT
- Hvem, hvorfor og hvordan forholde seg til det?
Prosjektsabotøren og prosjektbautaen er to sentrale interessenter i et prosjekt. Er det gitt at sabotøren er utelukkende negativt og bautaen utelukkende positivt for prosjektet ditt? Hvor kan sabotøren finnes og hva kan
dennes motivasjon være? Hva kan du som prosjektleder gjøre for å minimere skaden fra sabotøren?
Av Knut Erik Sandahl, PMP
Bautaen er sabotørens strake motsetning.
Prosjektbautaen er prosjektleders nøkkelressurs. Bautaen har høy motivasjon så vel
som kunnskap og evne til å ta tunge løft.
Brukt riktig kan tilstedeværelsen av en slik
person være svært verdifullt for prosjektet.
Men som vi skal se kan også bautaen være
en trussel mot ditt prosjekt.
Prosjektsabotøren
Prosjekter skal alltid levere noe nytt. Det
kan være å erstatte et gammelt system,
introdusere nye måter å samarbeide og
jobbe på, legge ned og etablere nye enheter, erstatte teknologiske plattformer osv.
Slike endringer påvirker ofte maktfordelingen i en organisasjon eller maktfordelingen mellom organisasjoner. Her ligger
også en sentral årsak til at ikke alle nødvendigvis ønsker prosjektet alt godt.
En prosjektleder skal være god på å styre
prosesser. Prosjektlederen skal kunne sitt
fag – prosjektledelse. Samtidig ser vi ofte
at prosjektleder nødvendigvis ikke har
bransje- eller fagkunnskap på alle områder
prosjektet
skal
levere
innenfor.
Prosjektleder søker å løse dette ved å knytte til seg (eller får tildelt) denne kompetanse fra ulikt hold.
Her ligger også en av prosjektleders utfordringer. Vi liker å tro at vi alle jobber mot
samme mål. At vi alle vil yte vårt beste for
å skape en løsning i tråd med prosjektets
målsettinger. Ikke alle vil det, ikke alltid.
Som prosjektleder er det avgjørende at du
avdekker en så alvorlig trussel mot prosjektet på et så tidlig tidspunkt som mulig.
Sabotøren har alltid en motivasjon.
Denne motivasjonen kan skyldes:
• Uenig i strategi/veivalg
• Vedkommende er satt i skyggen
og taper makt
• Hevn
• Ønske om å stige frem som en
reddende engel når prosjektet feiler
• Trynefaktor
• Jantelov
• Motstand mot konsulenter og andre
eksterne.
• Sabotørens belønningssystem rammes
negativt av prosjektets leveranser m.v.
Prosjektledelse sies ofte å være 90 prosent kommunikasjon. Gjennom denne
kommunikasjonen kan du som prosjektleder få et godt bilde av dine prosjektmedlemmer og dine omgivelser. En
interessentanalyse er en vurdering av
hvilke individer og grupper som har
interesser knyttet til et prosjekt. Du som
prosjektleder får oversikt over interne og
eksterne interessenter som kan påvirke
og/eller blir påvirket av prosjektet.
Interessenter kan være:
• Brukere
• Ledelse
• Prosjektmedlemmer
• Organisatoriske enheter
• Leverandører
• Samarbeidspartnere
• Tillitsvalgte m.v.
I interessentanalysen angis hvordan interessentene skal involveres i prosjektet for å
skape aksept og minimere eventuell motstand.
For å identifisere mulige sabotører i ditt
prosjekt, så se særlig etter motivasjon og
drivere som er i strid med prosjektets mål,
forhold som truer maktfordeling, bakgrunn og prosjekthistorikk, samt belønningssystemer som er truet av prosjektets
bidrag.
Når sabotøren er identifisert må prosjektleder vurdere beste måte å fjerne
eller redusere trusselen på.
Tiltak må vurderes i hvert
enkelt tilfelle.
Prosjektledelse nr. 2 -2010
27
Stedet å starte er igjen å vurdere sabotørens motivasjon. Ut i fra denne kan et eller
flere adekvate tiltak settes inn. Slike tiltak
kan være:
• Konfrontasjon
• Skape endret motivasjon
• Fjerne interessenten fra prosjektets
omgivelser
En konfrontasjon kan lykkes for å isolere
sabotøren og å få kastet lys over situasjonen. Dette må si så fall etterfølges av tiltak
der en prøver å få sabotøren til å endre
adferd gjennom å gi motivasjon til å opptre mer i tråd med prosjektets mål. Dette
kan for eksempel gjøres gjennom å skape
”samme båt”-følelse gjennom involvering
og å jobbe som et team, gi mer oppmerksomhet, større grad av gjennomsiktighet
og åpenhet, øke graden av tilbakemeldinger (ris/ros), endrede belønningssystemer,
samt å synliggjøre for sabotøren verdien av
eget arbeid.
Avstanden mellom sabotørens motivasjon og prosjektets mål kan i enkelte tilfeller være for stor. Det er da viktig at
prosjektleder får fjernet sabotøren eller i
de tilfeller der dette ikke er mulig reduserer den innflytelse sabotøren har på
prosjektet.
Jeg har tidligere påpekt at sabotøren er
destruktiv. Et prosjekt vil ofte også ha
personer eller organisatoriske enheter
som opponerer mot prosjektet. En opponent er en person eller enhet som sier i
mot, kommer med innvendinger og
motforestillinger. Merk at opponenten i
utgangspunktet er konstruktiv, men
uenig. Opponenter er som regel bra for
prosjektet. Det får prosjektet til å tenke
seg om en gang til. Er det veivalg prosjektet har planlagt det beste? Finnes det
bedre måter å gjøre dette på? Gjør vi ting
i riktig rekkefølge?
Det er viktig at opponenten
stiller seg bak en beslutning
når denne endelig fattes.
Fortsetter opponenten å
opponere etter dette punkt
kan det fort gå over til sabotasje.
Prosjektbautaen
Sabotørens strake motsetning er prosjektbautaen. Bautaen er ofte en person
med høy kompetanse og/eller erfaring
som tar på seg ansvar og oppgaver langt
utover det normale. Bautaen er således
sterk på fag/bransje og understøtter således en dyktig prosjektleder som er god
på prosess. Bautaen må kanskje dyrkes
frem.
Hvis ditt prosjekt er satt sammen av personer som ikke har jobbet mye sammen
tidligere, kan det fort oppstå en situasjon
der de fleste opptrer reservert. Bautaen
kan dyrkes frem mye på samme måte
som sabotøren kan svekkes (se omtalen
ovenfor). Tilstedeværelsen av en bauta
vil normalt sterkt medvirke til å styrke
prosjektets måloppnåelse.
Vær oppmerksom på at det å
ha en bauta i ditt prosjekt
ikke er uten risiko. Gjennom
sin kunnskap og faglig dyktighet kan fort bautaen
søkes brukt til alt.
Ikke bare av prosjektleder men av hele
prosjektteamet. Dette resulterer i sårbarhet, stor arbeidsbelastning og for lite
fokus hos bautaen. Faglig blir bautaen
stadig litt bedre, mens øvrige prosjektmedlemmer kompetanse- og erfaringsmessig står stille.
Dessuten er det nå engang slik at ingen
har rett hele tiden. Det å stole blindt på en
bauta kan føre prosjektet ditt på ville veier.
Godt lederskap er å tilrettelegge for at
teamet som helhet fungerer godt. Bruk
bautaen aktivt i planlegging og i samarbeid med andre prosjektmedlemmer i
eksekvering av tunge og vanskelige oppgaver. Bruk også bautaen som en mentor
og kvalitetssikrer for andre prosjektmedlemmer. Dette er arbeidsformer som tilrettelegger for gode leveranser kombinert
med læring.
Prosjektleder må også være oppmerksom
på at tilstedeværelsen av en bauta kan
danne grobunn for fremveksten av nye
sabotører. Dette er særlig aktuelt der bautaen får for mye plass og prosjektleder
ikke klarer å få teamet som helhet til å
fungere godt.
Knut Erik Sandahl, PMP, er ansatt som sjefskonsulent i EDB Consulting Group. Han har ledet store
og kompliserte prosjekter innen bank og finans,
samt offentlig sektor.
Forfatteren kan nås på
[email protected]
008.no
ordnet2
.n
w
w
w
ter! Se
28 Prosjektledelse nr.å2m-2010
ing has
P eld
Prosjektledelse er ofte manøvrering i
ulent terreng. Lykke til med håndtering
av prosjektsabotører og prosjektbautaer i
ditt prosjekt.
EDB Consulting Group AS er et ledende
Nordisk konsulentselskap innen prosjektledelse, rådgivning, systemutvikling
og applikasjonsforvaltning. Våre 2800
konsulenter opererer fra flere kontorer i
Norge, Sverige og Danmark, samt fra
strategiske baser i sentral Europa,
Singapore, India og Ukraina.
24th Bosphorus Bridge
24TH IPMA WORLD
CONGRESS 1-3 NOV 2010
“Challenges & opportunities”
The annual IPMA World Congress has for a
long time been one of the most important
global events in the field of project business
and our aim is to strengthen this image.
Recent global congresses have been organized
in Helsinki (2009), Rome (2008), Cracow
(2007) and Shanghai (2006). The main
theme of the 24th IPMA World Congress
(Istanbul 2010) is to identify the changes
that need to be made to tackle the challenges
and seize the opportunities brought about by
new realities in the world economy.
This event comprises an international congress programme of the highest quality. The
programme is designed for projects field
professionals as well as corporate middle and
top management. The programme also
includes a top-of-the-class scientific programme entity complementing the congress
by individual streams. Our track themes and
formats are designed for the full exchange of
the best practices and presentations of latest
knowledge. These will guarantee first rate
speakers, experts and top talents in the global field of project management.
The Congress will reach at least 80 000
IPMA members from 50 countries worldwide. Highly professional attendees are expected from North & South America to Asia to
Europe, the Middle East and Africa.
STREAMS
Business
Challenges
The theme for the 24th IPMA World Congress 2010 is
“Challenges & Opportunities.
New Challenges
and Future
Trends
Occupational
Challenges
Leadership
Challenges
1. Theories, approaches,
principles and
applications of Project
Management
7. New realities in
the world economy
affect strategies for
Project Management
13. Designing training
processes, Innovative
teaching
methodologies/tools
17. The Human
Side of Projects
in Modern
Business
2. Project, portfolio
management and multiproject environments
8. Future trends in
Project
Management,
including the impact
of emerging
technologies
14. Competences of the
PM trainers
18. Balancing
Leadership and
Management
9. Creating
interactive and
collaborative Project
Management
environments
16. PM competence
assessment tools and
methodologies
3. Building and
implementing Project
Management Strategies
in Institutions,
Companies and Public
Sector Organisations
4. Project management
in main public events
5. Project management
in Information and
Communication
Technologies
6. Project management
for large infrastructures
and industrial plants
15. How the young
project managers should
be trained
19. Leadership in
virtual project
teams
20. High
performance
virtual project
teams
Challenging
Projects
21. Development of
Project Management,
including global,
regional, bilateral and
national
22. Strategic Projects
23. Project
management in new
fields
24. Advanced Project
Management
10. virtual project
office, international
PM profession as
professional virtual
community
11. PM of
collaborative R&D
projects,
collaborative
projects and
intellectual property
rights
12. The role of
professional
associations as
IPMA in this new
business
environment
Prosjektledelse nr. 2 -2010
29
Prosjektlederens favoritt viner...
Zabu Rosato & La Clape
To av de beste på billigvinmarkedet i Norge
Fra Vinforum
Zabu Rosato. Nerello Mascalese har i de
senere årene blitt fjernet fra vinmarkene på
Sicilia, da den er en vanskelig drue å dyrke
og lage vin av. Den krever lavt utbytte, og
veldig nøysom pleie i vinmarken for å gi det
elegante preg som denne Rosato er en
eksponent for. Vinstokkene er minimum
30 år gamle, og vinmarkene ligger 4-500 m.
o. h. Nerello mascalese er den mest fornemme av Nerello typene, og gir vanligvis en
vin med høy alkohol og lite farge. Zabu har
her laget en vin med kun 12% alkohol og
stor friskhet (6gr. syre /l).
La Clape kommer fra et lite vinområde
med samme navn og er laget av vinhuset
Terre a Verre. La Clape er i dag en liten
halvøy ved middelhavet, ikke så langt fra
spanske grensen.
Det unike kalkstens-jordsmonnet er preget
av havfossiler akkurat som i det mer kjente
vinområdet Chablis. Dette gir vinen den delikate friskheten som har gitt området en
meget høy status i Frankrike.
Pris: Kr. 107,- - Varenr. 10273
“La Clape har 2007 årgangens karakteristiske
Pris: Kr. 99,90,- Varenr. 56076
“Frisk, ren og bærpreget med fin syrestruktur,
stor lengde og tørr finish.”
Druene blir plukket forsiktig for hånd
De to viktigste druene i Sambuca er Nero
d’Avola og Nerello Mascallese. Nero for
rød vin og Nerello for rosè vin
30
Prosjektledelse nr. 2 -2010
eksotiske aromaer som kommer av at
det var en nokså varm årgang.”
Kalender:
21. juni:
Disputas Ole Morten Magussen skal forsvare graden
PhD ved NTNU i Trondheim .
11-14. juli:
2010 PMI Research and Education Conference
16-20 august: 10th International Workshop in Project & Programme Management
Det årlige seminaret i Lille har temaet: Perspectives on Projects: New
Directions for Research in Projects and Project Management
9. sept:
Forskningssamling 2010. Årets forskningssamling arrangeres i
Oslo.Vertskap er ikke fastlagt. Hensikten med samlingen er å
presentere resultatene fra de prosjektene som pågår, samt presentere
og diskutere ideer og problemstillinger som kan utvikle seg til å bli
fremtidens prosjekter i senteret.
on.800
16-17. sept: Concept Symposium 2010
2tendr
on.www
eS !ret
sah gni
dlemåP
PFN deM
Concept
Symposium 2010
rå 04 monnejg
21 edis
6 edis
Når: 16 september, 2010 00:00 til 17 september, 2010 23:59
Plass: Oscarsborg
The 4th Concept Symposium on Project Governance will be held at the historical Oscarsborg Fortress
just outside Oslo, Norway on September 16th - 17th, 2010.
During two days we will be exposed to the most recent thoughts and experience in this field by a number of presentations in three parallel sessions. The event is an arena for professional exchange among a
selected group of prominent decision makers, researchers and professionals in government, academia,
international organizations, and industry.
Prosjektledelse nr. 2 -2010
31
RETURADRESSE:
Tekna - NFP
P.box 2312 Solli
0201 Oslo
B
A
Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand
størrelser. Levert som abonnement er Projectplace alltid tilgjengelig – uansett hvor du befinner
deg. Uten installasjons- eller oppstartskostnader er du i gang på et par minutter.
Jobb sammen
– uansett hvor og når
Projectplace gir tilgang til smarte
prosjektverktøy - uavhengig av
tid eller sted. Det er enkelt å dele
dokumenter, fordele oppgaver,
organisere møter og mye mer, slik
at hverdagen blir enklere og mer
effektiv for deg og dine kolleger.
Med Projectplace kan du …
• spare tid hver dag ved å finne rett
informasjon umiddelbart
• holde møter online og kutte reiser
og dødtid
• lette kommunikasjonen i prosjekter
• oppheve grenser med en felles
prosjektplass på internett
”Fremtiden går
definitivt i retning av
prosjektstyringsverktøy
som Projectplace”
Stein Fredrik Bruland,
prosjektsjef, Kreftforeningen
[ www.projectplace.no ]
21596 - Osigraf as, avd. Oslo - www.osigraf.no
Projectplace er et nettbasert prosjektstyrings- og samhandlingsverktøy for grupper av alle