Analiza procesa strateškega marketinga v organizaciji z veleprodajo

Comments

Transcription

Analiza procesa strateškega marketinga v organizaciji z veleprodajo
MAGISTRSKA NALOGA
2013
u
MAGISTRSKA NALOGA
PAVIČ Romana
Romana Pavič
Celje, 2013
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja
Magistrska naloga
ANALIZA PROCESA STRATEŠKEGA MARKETINGA
V ORGANIZACIJI Z VELEPRODAJO IZDELKOV
Romana Pavič
Celje, 2013
Mentor: doc.dr. Tina Vukasović
Zahvaljujem se moji družini, ožji in širši, za
potrpežljivost in podporo med celotnim
študijem.
Zahvaljujem se prijateljicam Nevi Bobik,
Simoni Knez in Poloni Petek, ki so mi
nesebično pomagale in vztrajno podpirale.
Zahvaljujem se mentorici docentki dr. Tini
Vukasović za vse napotke in usmerjanje pri
izdelavi magistrske naloge.
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Romana
Pavič z vpisno številko 201080902011, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Analiza
procesa strateškega marketinga v podjetju z veleprodajo izdelkov.
S to izjavo zagotavljam:
- da sem avtor magistrske naloge,
- da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal v
svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi
navodili ter navedena v seznamu literature,
- da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih
in znanstvenih naslovov,
- da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske
naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu,
- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/a v magistrski nalogi, pridobil soglasje avtorja,
- da sem poskrbel za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske
naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na
2. stopnji.
V Celju, dne: _________________________
Podpis avtorja: ________________________
POVZETEK
Smo v obdobju nove ekonomije 21. stoletja, ki temelji na informiranosti. Informacija je
postala neposredno uporaben, javen in dostopen podatek, zato smo bolje informirani in tako
sposobni boljše presoje. Za to pa je potrebna tudi velika mera znanja. Vse to daje pomen in
vpliva na uspešnost poslovnih strategij. Marketinški način razmišljanja ni enostaven, saj
nasprotno bi ga uporabljali uspešneje. Učiti se ga je treba vseskozi, da ga lahko uspešno
izvajamo. V nalogi želimo pojasniti teorijo in prakso marketinga ter s tem pomagati
organizaciji z veleprodajo izdelkov in prilagoditi njeno marketinško strategijo novim
tehnološkim ter globalnim spremembam. V teoretičnem delu opisujemo pojmovni in
vsebinski vidik strateškega marketinga, v empiričnem delu pa prikazujemo, kako zasnovati
učinkovit proces strateškega marketinga v izbrani organizaciji in katera je ustrezna
marketinška strategija, ki bo usmerjena v optimalno oskrbovanje velikih trgovskih verig –
ključnih kupcev.
Ključne besede: strateški marketing, SWOT analiza, strokovno znanje, veleprodaja, analiza
okolja
ABSTRACT
We live in the new information - based 21st century economy. Information has become
immediately useful and publicly accessible, so we are better informed and thus able to take
better
choices.
This
also
requires
a
great
deal
of
knowledge.
All of these trends give meaning and impact to the performance of various business strategies.
The marketing mindset is not straightforward; if it were, it would be used more efficiently. To
be successfully implemented, it has to be learned constantly. In this work, we explain the
theory and practice of marketing and offer help to the company with wholesale products, to
adapt its marketing strategy to the new technological and global realities. The theoretical part
describes the formalized aspects of marketing; the empirical part deals with the creative
aspects of the company in the wholesale of consumer products using the method of presenting
information.
Keywords: strategic marketing, SWOT analysis, expertise, wholesale, environmental analysis.
IV
VSEBINA
1
2
3
4
5
6
7
UVOD ............................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave ......................................................... 1
1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge ......................................................... 1
1.3 Hipoteze in omejitve raziskave.................................................................................... 2
1.4 Raziskovalne metode ................................................................................................... 3
STRATEŠKI MARKETING ............................................................................................ 4
2.1 Pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga .................................................. 4
2.2 Povezanost strateškega marketinga s strateškim menedžmentom v organizaciji ........ 5
2.3 Mesto in vloga strateškega marketinga v sklopu procesa marketinga ......................... 8
2.4 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 10
STRATEŠKA ANALIZA IN DIAGNOZA ................................................................... 11
3.1 Analiza notranjega okolja organizacije ..................................................................... 12
3.2 Analiza zunanjega okolja organizacije ...................................................................... 14
3.2.1 Demografsko okolje ........................................................................................... 15
3.2.2 Ekonomsko okolje .............................................................................................. 16
3.2.3 Sociokulturno okolje .......................................................................................... 16
3.2.4 Tehnološko okolje .............................................................................................. 16
3.2.5 Politično–pravno okolje ..................................................................................... 16
3.2.6 Naravno okolje ................................................................................................... 17
3.3 Strateška diagnoza ..................................................................................................... 18
3.4 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 19
PROCES STRATEŠKEGA MARKETINGA ................................................................ 20
4.1 Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov ......................................................... 20
4.2 Oblikovanje strateških ciljev marketinga .................................................................. 22
4.3 Oblikovanje marketinških strategij ............................................................................ 23
4.4 Strateško pozicioniranje ............................................................................................ 25
4.5 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 26
VLOGA IN POMEN MENEDŽMENTA ZNANJA ...................................................... 28
5.1 Usmeritev obravnavane organizacije k znanju in izobraževanju .............................. 30
5.2 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 31
STRATEŠKI MARKETING V ORGANIZACIJI Z VELEPRODAJO IZDELKOV ... 33
6.1 Značilnosti veleprodaje.............................................................................................. 33
6.2 Vloga strateškega marketinga v veleprodaji .............................................................. 34
6.3 Skupne ugotovitve ..................................................................................................... 35
MODEL STRATEŠKEGA MARKETINGA V PROUČEVANI ORGANIZACIJI ..... 37
7.1 Predstavitev proučevane organizacije ....................................................................... 37
7.2 Metodologija in vzorec raziskave .............................................................................. 38
7.3 Analiza notranjega okolja proučevane organizacije .................................................. 39
7.4 Analiza zunanjega okolja proučevane organizacije................................................... 40
7.5 SWOT analiza organizacije ....................................................................................... 42
V
7.6 Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov v proučevani organizaciji ............... 43
7.7 Oblikovanje strateških ciljev marketinga v izbrani organizaciji ............................... 48
7.8 Strateško pozicioniranje v izbrani organizaciji ......................................................... 48
7.9 Potrditev ali zavrnitev zastavljenih hipotez raziskave ............................................... 49
7.10
Model strateškega marketinga in marketinška strategija za proučevano ............... 51
organizacijo .......................................................................................................................... 51
7.11
Nadzor nad modelom strateškega marketinga in nad marketinško strategijo ........ 53
8
IZVIRNI PRISPEVEK NALOGE K STROKI IN TEORIJI.......................................... 54
9
ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 55
10 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................. 57
11 PRILOGE ............................................................................................................................ 59
Priloga A: Vprašalnik za intervju
VI
SLIKE
Slika 1.1: Model naloge ............................................................................................................. 2
Slika 2.1: Trikotnik strateškega marketinga ............................................................................... 5
Slika 2.2: Povezanost med marketingom in strateškim menedžmentom ................................... 7
Slika 2.3 : Proces marketing menedžmenta ............................................................................... 9
Slika 4.1: Osnove segmentiranja trga kupcev .......................................................................... 21
Slika 4.2: Strategija izbora ciljnega trga .................................................................................. 24
Slika 6.1: Prihodek od prodaje blaga v trgovini na debelo po blagovnih skupinah.. ............... 34
Slika 7.1: Model AIDA ........................................................................................................... 46
PREGLEDNICE
Preglednica 3.1: Sestavine SWOT analize ............................................................................. 12
Preglednica 3.2 : Raven perspektivnega trga glede na stopnjo priložnosti in nevarnosti ....... 18
Preglednica 5.1: Mehanizmi in tehnologije za izmenjavo in razširjanje znanja ..................... 29
Preglednica 7.1 : SWOT analiza ............................................................................................. 43
Preglednica 7.2: Primer izračuna donosnosti kupcev .............................................................. 45
Preglednica 7.3: Model marketinškega spleta ….. .................................................................. 47
Preglednica 7.4: Model strateškega marketinga za proučevano organizacijo ......................... 52
VII
1
1.1
UVOD
Opredelitev obravnavanega problema raziskave
Glede na to, da smo v času neprestanih sprememb, ko je treba reagirati še hitreje, kot
predvidimo, je marketinška aktivnost zelo izpostavljeno področje. Njena temeljna naloga je
nagovarjati kupce k nakupu izdelkov oziroma storitev organizacije, dvigniti prodajo in s tem
dobiček organizacije. Da organizacija deluje v pravilno smer, sta potrebna učinkovit proces
strateškega marketinga ter ustrezna marketinška strategija. Za uspešno izvedbo procesa
strateškega marketinga je potrebno segmentirati trg, izbrati ciljni trg in določiti svoje mesto na
izbranem ciljnem trgu. Za to je potrebno ogromno informacij in da so te prave, je potrebno
znanje. Tako bodo organizacije, ki bodo pravočasno spoznale potrebe kupcev in spremembe v
okolju ter jih tudi upoštevale v svojih strateških usmeritvah, gospodarsko učinkovitejše in
uspešnejše.
Problem, ki smo si ga zastavili, je poiskati odgovor na vprašanje, kako zagotoviti obstoj in
celo rast organizacije v tem času? Kako bi poslovali z organizacijo, da bi kljub
nepredvidljivosti trenutne situacije pravočasno spoznali priložnosti in nevarnosti za
organizacijo v okolju, kjer posluje? Torej, kako zasnovati učinkovit proces strateškega
marketinga v izbrani organizaciji in katera je ustrezna marketinška strategija, ki bo usmerjena
v optimalno oskrbovanje velikih trgovskih verig–ključnih kupcev. Konkretno: kolikokrat
letno bi morala velika trgovska veriga menjati asortiman blaga?
1.2
Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge
Namen magistrske naloge je prikazati vlogo in pomen strateškega marketinga pri usmerjanju
in uravnavanju poslovanja proučevane organizacije ter pojasniti, zakaj je strateški marketing
tako potreben v organizaciji, če želi obstati na trgu. Hkrati pa dokazati, kako pomembna je
pogosta menjava izbora blaga v maloprodajah.
V prvem delu naloge bomo proučili pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga. V
drugem delu pa bomo ta proces vpeljali v proučevano organizacijo z dejavnostjo veleprodaje.
Analizirali bomo vse dejavnike, ki lahko vplivajo na uspeh ali neuspeh organizacije na trgu.
Cilji magistrske naloge so:
- v teoretičnem delu primerjati poglede več različnih domačih in tujih avtorjev, ki v
literaturi obravnavajo model strateškega marketinga;
- nadgraditi teoretična spoznanja s praktičnimi izkušnjami iz proučevane organizacije;
- v empiričnem delu magistrske naloge analizirati proces strateškega marketinga v
proučevani organizaciji z veleprodajo izdelkov, opredeliti glavne ovire, ki se ob tem
pojavljajo, in ugotoviti razlike med teoretičnimi spoznanji in izvajanjem v praksi;
- proučiti strateško analizo proučevane organizacije;
- v sklopu strateške diagnoze izdelati SWOT analizo proučevane organizacije;
1
-
1.3
na osnovi rezultatov raziskave oblikovati ustrezno strategijo marketinga v proučevani
organizaciji, prikazati proces strateškega marketinga in njegove mehanizme delovanja
v poslovanju organizacije z veleprodajo izdelkov.
Hipoteze in omejitve raziskave
Z naslednjo sliko prikazujemo hipotetični model in s tem glavno temo naloge: z dosledno
strateško analizo in diagnozo, nenehnim iskanjem pravih informacij, učinkovitim procesom
strateškega marketinga in ustrezno marketinško strategijo so tudi odločitve menedžerjev
pravilne. Tako je opravljena naloga marketinga: zadovoljni in zvesti kupci, rast organizacije,
višji dobiček, večji tržni delež.
Slika 1.1: Model naloge
Z namenom doseganja zastavljenih ciljev magistrske naloge bomo potrdili ali zavrnili
naslednje hipoteze:
H1: V proučevani organizaciji je zaznati pomanjkanje tržnega načina razmišljanja.
H2: V proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške analize in diagnoze.
H3: Organizacija nima jasno začrtane strategije marketinga.
H4: Organizacija ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga.
H5: Velika trgovska veriga – ključni kupec, menja asortiman blaga enkrat letno.
2
V raziskavi predpostavljamo, da bodo informacije, pridobljene z raziskavo, točne, da nam bo
pri pisanju dela koristilo znanje, pridobljeno v času študija, in da bomo imeli na voljo dovolj
ustrezne literature.
V raziskovalnem procesu pričakujemo tudi nekatere omejitve:
- čas zbiranja potrebnih podatkov za pripravo magistrske naloge;
- omejili se bomo zgolj na organizacijo z veleprodajo izdelkov »vse za pogrnjeno mizo«
in na oddelek marketinga s ključnimi kupci, kar pomeni, da rezultatov empiričnega
dela magistrske naloge ne moremo širše posploševati;
- proučevana organizacija je v privatni lasti, kar bo verjetno vplivalo na obseg
pridobljenih podatkov v empiričnem delu magistrske naloge.
1.4
Raziskovalne metode
V magistrski nalogi bomo uporabili deskriptivne in analitične metode raziskovanja.
V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode:
- metodo kompilacije, kjer bomo s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z
izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč;
- metodo deskripcije, s katero bomo opisovali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva;
- metodo klasifikacije, kjer bomo definirali pojme.
V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili naslednje metode:
- kvalitativno metodo raziskovanja – razgovori z vodilnimi menedžerji v proučevani
organizaciji;
- samostojno induktivno sklepanje na podlagi pridobljenih podatkov;
- metodo sinteze in analize, kjer bomo povezovali teoretične poglede in preverjene
rezultate iz prakse v celoto;
- metodo komparacije, ko bomo analizirali proučevano organizacijo in prikazali proces
strateškega marketinga ter marketinško strategijo za proučevano organizacijo.
Vire za pripravo teoretičnega dela magistrske naloge bomo zbrali s pomočjo interneta, gradiva
iz knjižnic, z mentorjevimi nasveti in s pomočjo notranjih virov v proučevani organizaciji. Pri
tem si bomo pomagali tudi z znanjem, pridobljenem v času študija. Za zbiranje primarnih
podatkov empiričnega dela magistrske naloge bomo uporabili kvalitativno metodo
raziskovanja. Analizo stanja procesa strateškega marketinga v proučevani organizaciji bomo
opravili v sklopu pogovora z menedžerji organizacije, prav tako pa se bomo naslonili na
lastne izkušnje pri delu v proučevani organizaciji. Pridobljeni podatki bodo osnova za
oblikovanje procesa strateškega marketinga in marketinške strategije v proučevani
organizaciji. Prav tako bomo na osnovi dobljenih rezultatov v empiričnem delu magistrske
naloge potrdili oziroma zavrnili postavljene hipoteze.
3
2
2.1
STRATEŠKI MARKETING
Pojmovni in vsebinski vidik strateškega marketinga
Beseda marketing se je razvila iz pojma »the market«, ki pomeni trg, tržišče. Nekateri avtorji
uporabljajo pojem marketing, nekateri trženje, vsebinsko pa sta enakovredna. V nalogi
uporabljamo pojem marketing. Pojem strategija pa uporabljajo v organizacijah zlasti v
pomenu iskanja najboljše poti do uresničitve zastavljenih ciljev.
Devetak (2007, str. 16): »Izraz marketing ima več pomenov in se pojavlja kot ekonomski
proces, poslovna dejavnost ali funkcija, poslovna koncepcija in znanstvena disciplina.
Osnovna vsebina marketinga je v tem, da ima ponudnik aktiven odnos do potrošnika pri
zadovoljevanju njegovih vsakdanjih potreb.»
Kotler (2004, str. 3): »Marketing se ukvarja s prepoznavanjem in zadovoljevanjem
človekovih in družbenih potreb. Ena najkrajših definicij marketinga je »dobičkonosno
zadovoljevanje potreb«.
Tavčar, Vidic, Dovžan, Pompe, Zupan van Eijk, Lisac idr (1996, str. 20) opisuje: « Marketing
– tako prodajno, kot nabavno – je ena najbolj bistvenih vezi med podjetjem in njegovimi
okolji; natančneje, marketing je posrednik med notranjim okoljem podjetja in zunanjim
tržnim okoljem podjetja. Razumevanje ciljev in interesov, ki so gibala v teh okoljih, je
predpogoj za uspešen marketing in posredno za uspešnost podjetja nasploh.«
Predstavljamo še opredelitev avtorice Konečnik Ruzzier (2011, str. 4), kjer sta povezana
splošni in poslovni pogled na marketing.
Marketing je proces prostovoljne menjave med ponudniki in porabniki izdelkov/drugih
entitet, pri čemer morata biti obe strani v danem procesu menjave zadovoljni. Ponudniki
morajo nuditi takšne izdelke/druge entitete, ki bodo modernim uporabnikom zagotavljali
zadovoljevanje njihovih potreb/želja ter prispevali k njihovemu maksimalnemu
zadovoljstvu. Pri tem morajo ponudniki upoštevati pristop ciljnega trženja ter
izdelke/druge entitete posedovati ciljnim porabnikom z ustrezno kombinacijo elementov
storitvenega trženjskega spleta na način, ki jim bo zagotavljal dobičkonosnost na dolgi
rok.
Dejavnost marketinga temelji na proučevanju potreb glede na povpraševanje kupcev. S tem
razvijamo in izdelujemo takšno blago ali storitve, ki jih lahko ponudimo potencialnemu
kupcu. Ko proučujemo ponudbe in povpraševanja, se tako razvijajo marketinške aktivnosti za
zadovoljevanje naših potreb. Z izpolnitvijo plačilno sposobnega povpraševanja pride do
prodaje blaga in s tem ustrezen dobiček za nadaljnji razvoj. V sklopu marketinških aktivnosti
moramo kvalitetno, konkurenčno in pravočasno oblikovati marketinški splet (izdelek/storitev,
ceno, dostavo, promocijo, udeležence, procesiranje in fizične dokaze).
4
Iz omenjenih definicij pojmov marketing–trženje, strategija, povzemamo opredelitev
strateškega marketinga avtorice Vukasović (2012, str. 315): »Strateški marketing je sestavni
del strategije organizacije. Ustvarjanje dolgoročnih konkurenčnih prednosti na trgu z
razvojem novih izdelkov, osvajanjem novih kupcev in novih trgov, ustvarjanjem pozitivne
podobe organizacije in doseganjem načrtovanega dobička, so cilji strategije marketinga.
Bistvo uspešnega strateškega marketinga je biti boljši od konkurentov v odnosu do ciljnih
skupin. Govorimo o soodvisnem odnosu med ciljnimi skupinami, podjetjem in konkurenti,
kar lahko prikažemo kot »trikotnik strateškega trženja« (slika 2.1).«
Slika 2.1: Trikotnik strateškega marketinga
Vir: Vukasović, 2012, str. 315
Cena predstavlja vsoto vseh vložkov, ki jih kupec porabi v menjalnem procesu. To so stroški
nabave in stroški uporabe izdelka. Korist pa predstavlja uporabnost izdelka.
Avtorji s področja marketinga so skupnega mnenja, da so strategije marketinga mnogokrat
izhodišče za celotno strategijo organizacije v tržno urejenem gospodarstvu.
2.2
Povezanost strateškega marketinga s strateškim menedžmentom v organizaciji
Avtorji Snoj, Gabrijan, Mumel, Pisnik–Korda in Petejan (2004, str. 57) povzemajo
razmišljanje Faheya, da je »bistvo strateškega menedžmenta in tudi strateškega marketinga
organizacij udejanjanje konkurenčnih prednosti. Konkurenčna prednost je vse, kar ugodno
razlikuje organizacijo ali njen izdelek glede na konkurente v očeh njenih odjemalcev.«
5
Menedžerji morajo vseskozi strmeti za tem, da čim hitreje dosežejo zastavljene cilje. V živem
svetu, čigar podsistem je organizacija, so spremembe edina stalnica. Med okoljem in
organizacijo je nenehna dinamična interakcija, uspešnejša je organizacija, ki se hitreje odziva
na spremembe kot konkurenti (Bobek, Jurše, Kajzer, Kralj, Marn, Radonjič, idr, 1997, str.
59). Vendar refleksno odzivanje na spremembe ni več ključ za preživetje organizacije.
Spremljati je potrebno makro okolje, v katerem organizacija deluje, da se lahko na
spremembe pripravimo vnaprej.
»Ker hitrost sprememb narašča, je spremljanje in odzivanje nanje ena izmed ključnih nalog
tržnikov v organizaciji. Naloga marketinga je, da razumejo in se pravilno odzivajo na
spremembe v okolju, le–tem pa ustrezno prilagodijo svoje poslovanje in izdelke tako, da
maksimalno izkoristijo prednosti dinamike nenehnih sprememb.« (Konečnik Ruzzier, 2011,
str. 50).
Radonjič in Iršič (2011, str. 110–112) ugotavljata: »Gotovo je, da se aktivnosti strateškega
marketinga in strateškega menedžmenta organizacije ne more obravnavati kot dve ločeni
področji, temveč dve med seboj dopolnjujoči se področji. Sodobna teorija in praksa
marketinga dokazujeta, da je marketinške aktivnosti možno razvijati na dveh ravneh. Prva
raven se kaže kot operativni marketing, druga raven pa kot strateški marketing. Ne gre za dva
nepovezana dela, temveč prav obratno. Oboje namreč izhaja iz temeljnega koncepta
marketinga in omenjeni ravni druga drugo dopolnjujeta.«
Operativni marketing zajema vse tiste aktivnosti, ki so nujno potrebne, da se nemoteno
odvijajo tekoče naloge znotraj marketinga v poslovnem letu. Gre za tiste marketinške
aktivnosti, ki neposredno pomagajo pri plasmaju izdelka, kot so: operativna prodaja,
raziskava trga, pospeševanje prodaje ipd. Strateški marketing pa je tisti del marketinškega
sistema organizacije, ki zlasti na osnovi znanstvenega dela načrtuje in pripravlja konkretne
smernice za sprejemanje pomembnih, načeloma dolgoročnih postavljenih ciljev in nalog,
vezanih na poslovno in razvojno politiko organizacije (Radonjič in Iršič, 2011, str. 112).
Iz definicije marketinga kot procesa in koncepta izhaja, da so njegove aktivnosti tesno
povezane z aktivnostmi strateškega menedžmenta organizacije kot celote. To zvezo prikazuje
slika 2.2, iz katere je razvidno, da spoznanja o trgu vplivajo v organizaciji na njen razvoj
oziroma na končno obliko strategije razvoja organizacije (Radonjič in Iršič, 2011, str. 112).
6
Slika 2.2: Povezanost med marketingom in strateškim menedžmentom
Vir: Radonjič in Iršič, 2011, str. 116
Strateški menedžment pomeni vodenje organizacije po smernicah, ki so jih zarisali lastniki, z
razpoložljivimi viri in sredstvi ter je usmerjeno v prihodnost. Za zagotavljanje uspešnosti
organizacije na dolgi rok, so jasno zastavljena vizija, cilji in politika podjetja nujno potrebni.
7
Vse dejavnosti, stanja in sredstva za doseganje ciljev so strategije. Strategija organizacije
obsega dejavnosti, urejenost ter sredstva za doseganje ciljev organizacije. Pri izvajanju
strategije je potrebno upoštevati načrtovanje, spodbujanje vseh udeležencev v organizaciji ter
pravilno usmerjanje ob stalnem nadziranju aktivnosti sodelavcev.
Strateški marketing je sestavni del strateškega menedžmenta organizacije, povezan predvsem
s strateškim odločanjem v vrhnjem menedžmentu organizacije. Bistvo strateškega marketinga
in tudi strateškega menedžmenta organizacije je v doseganju konkurenčnih prednosti
organizacije na njenih trgih (Radonjič in Iršič, 2011, str. 117).
2.3
Mesto in vloga strateškega marketinga v sklopu procesa marketinga
Ker je mogoče s pojmom marketing kot družbeni proces in s procesom menedžment
opredeliti vse aktivnosti, s katerimi organizacije in posamezniki dobijo, kar potrebujejo ali
želijo, tako da ustvarijo, ponudijo in medsebojno zamenjujejo izdelke, ki imajo vrednost
(Kotler v Radonjič in Iršič, 2011, str. 120), se moramo vprašati, kakšna sta mesto in vloga
strateškega marketinga v tem procesu.
Devetak (2007, str. 18) povzema splošno definicijo marketinga Ameriškega združenja za
marketing, ki poudarja:
da je marketing proces načrtovanja izdelkov, storitev in idej – kot tudi določanja tržnih
cen in odločanja v zvezi s tržnim komuniciranjem in distribucijo – z namenom, da se
ustvari izmenjava, ki bo zadovoljevala pričakovanja kupcev in proizvajalcev. Za kupce
je najpomembnejši kakovosten izdelek, ponujen po konkurenčni ceni. To je mogoče
doseči z aktivnim odnosom do kupca, ki se mu prilagajamo z dobavnimi roki, s ceno,
kvaliteto in drugimi marketinškimi aktivnostmi.
Palmer (2000, str. 18) razlaga, da uspešen marketing ne nastane kar tako:
Trije temeljni vidiki upravljanja trženja so: procesi, strukture in rezultati.
1. procesi: v dobro vodenih organizacijah je marketing nenehen proces brez začetka in
konca. Običajno lahko prepoznamo štiri glavne stopnje procesa upravljanja
marketinga, ki vključujejo zastavljanje vprašanj glede:
- analize: Kje smo zdaj? Kako organizacija primerja tržni delež s konkurenco? Kakšne
so prednosti in slabosti organizacije in njenih izdelkov? Kakšne so priložnosti in
nevarnosti v marketinškem okolju?
- načrtovanja: Kje želimo biti? Kakšno je poslanstvo posla? Katere cilje je treba določiti
za naslednje leto? Kakšno strategijo bomo sprejeli za doseganje teh ciljev?
- izvedbe: Kako bomo začeli izvajati strategijo, ki nas bo pripeljala do zastavljenih
ciljev?
- nadzora: Smo dosegli zastavljene cilje? Kako lahko odpravimo pomanjkljivosti?(slika
2.3)
8
2. Strukture: na vlogo prodajalca vplivata zlasti dva vidika struktur vodenja:
- prvič, notranja struktura in procesi oddelka za marketing kot takega,
- in drugič, odnos med funkcijami marketinga in drugimi poslovnimi funkcijami.
3. Rezultati: cilj dobrega upravljanja marketinga je omogočiti organizaciji, da preživi in
ustvari sprejemljivo raven dobička. Oprijemljiv rezultat procesa marketinga je tržni načrt.
Slika 2.3 : Proces marketing menedžmenta
Vir: Palmer, 2000, str. 20
Dejavnosti, ki sestavljajo celoten proces marketinga, vsebujejo aktivnosti, ki jih je potrebno v
organizaciji realizirati, da bi marketing kot proces dosegel svoje cilje (slika 2.3). Te
dejavnosti pa je potrebno upravljati. To vlogo ima strateški marketing.
Aktivnosti taktično-operativnega marketinga pa zajemajo marketinški splet (izdelek, pogoji
menjave, distribucije in marketinško komuniciranje), menedžmenta za to potrebnih virov,
menedžmenta časa, prostora ter intenzivnosti in pogostosti izvajanja teh aktivnosti. Vse
naštete aktivnosti vsebujejo taktično – operativni marketinški načrti, ki so izpeljani iz
strateških načrtov organizacije (Radonjič in Iršič, 2011, str. 121).
9
2.4
Skupne ugotovitve
Zgoraj zapisane misli in ideje privedejo do skupnih ugotovitev, da je strateški marketing
proces oblikovanja in uresničevanja planov, ki se nanašajo na boljše poslovanje od
konkurence do potencialnih kupcev. Strateški menedžment pa povezuje notranje zmožnosti
organizacije s priložnostmi in nevarnostmi, ki jih srečuje v okolju. Temelji pri strateškem
menedžmentu so dolgoročno opredeljevanje ciljev in poti za njihovo uresničitev na osnovi
strateškega razmišljanja.
Marketing menedžment mora neprestano utrjevati in razvijati občutek lojalnosti, zadovoljstva
in pripadnosti zaposlenih in s tem krepiti močno organizacijsko kulturo, zasnovano na
procesnem razmišljanju.
10
3
STRATEŠKA ANALIZA IN DIAGNOZA
Veliko je dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost poslovanje organizacije. Uspešnost pa je zelo
odvisna od kakovostnega odločanja v celotnem procesu poslovanja, od planiranja pa vse do
izvedbe. Temelj za kakovostno odločanje je analiza poslovanja, analiza organizacije in
samega okolja organizacije.
Strateška analiza in diagnoza dajeta informacijsko podlago za strateško načrtovanje
marketinga, kar pa je bistvenega pomena za razvoj določene družbe. Organizacija izvaja
strateško analizo in diagnozo z namenom, da na osnovi zbranih informacij identificira svoje
priložnosti in nevarnosti, ki ji pretijo v zunanjem okolju, ter da na drugi strani ugotovi svoje
prednosti in pomanjkljivosti v primerjavi s konkurenti. Rezultat pomeni vzajemno analizo
notranjega okolja organizacije in njenega ožjega zunanjega okolja (Radonjič in Iršič, 2011,
str. 143).
Na proučevanje dosedanjega razvoja, trenutnega stanja in predvidevanje prihodnjega razvoja
sposobnosti podjetja, se veže strateška analiza, iz česar lahko sklepamo, da je zelo pomemben
dejavnik pri vodenju organizacije. Bistvenega pomena so podatki strateške analize in na
osnovi le–teh organizacija izvede strateško diagnozo, ki obsega:
- ugotavljanje prednosti in pomanjkljivosti organizacije (kot soočanje rezultatov analize
notranjega okolja, t.j. njenih lastnih sposobnosti in analize zunanjega ožjega okolja)
ter
- ugotavljanje priložnosti in nevarnosti v okolju organizacije (kot soočenje rezultatov
analize zunanjega ožjega in širšega okolja) (Radonjič in Iršič, 2011, str. 143).
Naslednji korak v strateški tržno-raziskovalni aktivnosti pa predstavlja strateška diagnoza.
Medtem ko se strateška analiza ukvarja z identifikacijo dejavnikov zunanjega in notranjega
okolja organizacije in pridobivanje koristnih informacij na tem področju, pa v fazi strateške
diagnoze organizacija vsebino teh informacij vrednoti in ocenjuje predvsem iz dveh vidikov:
- katera stanja, gibanja in aktivnosti v notranjem okolju v povezavi s stanji, gibanji in
aktivnostmi v ožjem zunanjem okolju organizacije predstavljajo zanjo strateške
prednosti in katera strateške pomanjkljivosti v okviru posamezne dejavnosti
organizacije;
- katera stanja, gibanja in aktivnosti v ožjem in širšem zunanjem okolju predstavljajo za
organizacijo strateško priložnost za določene strateške marketinške aktivnosti ter
katera predstavljajo zanjo strateško nevarnost (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248).
Identificiranje strateških prednosti in pomanjkljivosti ter po drugi strani strateških priložnosti
in nevarnosti predstavlja pomembno strateško točko, ki bo omogočala pregled potencialnih
dejavnikov uspeha organizacije kot tudi možnih konkurenčnih prednosti ter je zato izhodišče
za strateško marketinško načrtovanje (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248).
11
Strateško analizo in diagnozo z navedeno vsebino imenujejo mnogi avtorji tudi SWOT
analiza (začetnice angleških besed: strengths, weaknesses, opportunities, threats) (Gabrijan,
1997, str. 21).
Avtorja Vukovič in Završnik (2010, str. 147) ugotavljata, kako pomembne so ustrezne
reakcije na prednosti organizacije poleg virov, ki pomembno vplivajo na najrazličnejše
procese in vrednosti v organizaciji. Mnogi menedžerji so uspešni pri konkretnih priložnostih,
ki so v skladu z njihovim okoljem in njihovimi viri, procesi in vrednostmi. Če smo izbrali
pravo strategijo, ugotovimo le s poslovnimi rezultati, ki jih izkaže bilanca stanja.
Vukasović (2012, str. 310–311): “SWOT analiza je najpogosteje uporabljena in najbolj
razširjena metoda strateškega analiziranja in diagnoziranja v marketingu. Pogosto jo
prikazujemo sistematično v obliki štiridelne matrike, kot prikazuje spodnja preglednica”:
Preglednica 3.1: Sestavine SWOT analize
Rezultati analize notranjega okolja in
zunanjega ožjega okolja
PREDNOSTI
POMANKLJIVOSTI
Rezultati analize ožjega in širšega
zunanjega okolja
PRILOŽNOSTI
NEVARNOSTI
Vir: Vukasović, 2012, str. 311
Z uporabo te metode lahko z učinkovito strategijo maksimiziramo prednosti in priložnosti
organizacije ter zmanjšamo njene pomanjkljivosti in nevarnosti. Vendar pa organizacije to
metodo podcenjujejo zaradi svoje enostavne uporabe.
3.1
Analiza notranjega okolja organizacije
Uvodoma bomo zapisali misli avtorice Konečnik Ruzzier (2011, str. 50):
Trženje se tako v teoriji kot v praksi sooča z velikimi spremembami, ki so posledica
turbulentnega okolja v katerem živimo in se mu želijo organizacije čim bolje
prilagajati. Za preživetje in dolgoročen obstoj na trgu mora organizacija nenehno
spremljati dogajanje v sami organizaciji ter tudi v njegovi bližnji in daljni okolici.
Sprotno opazovanje dogajanja na trgu je nujno, saj lahko za okolje 21. stoletja rečemo,
da so edina stalnica v njem spremembe. Ker hitrost sprememb narašča, je spremljanje
in odzivanje nanje ena izmed ključnih nalog tržnikov v organizaciji. Naloga tržnikov,
da razumejo in se pravilno odzivajo na spremembe v okolju, le–tem pa ustrezno
prilagodijo svoje poslovanje in izdelke tako, da maksimalno izkoristijo prednosti
dinamike nenehnih sprememb.
12
Zaposleni v marketingu imajo glavno odgovornost za spremljanje sprememb v okolju in iskati
novih priložnosti. Spremljati morajo dogajanje v notranjem okolju, ki mu pravimo tudi
mikrookolje. Z analizo notranjega okolja organizacija presoja svoje notranje sposobnosti, ki
lahko predstavljajo njegove prednosti ali pa slabosti v primerjavi s konkurenco. K notranjemu
okolju organizacije uvrščamo udeležence, ki so neposredno povezani z organizacijo:
zaposleni, kupci, konkurenca, dobavitelji, posredniki in javnost. Organizacija lahko vpliva na
notranje okolje: čim večja je organizacija, tem večji je njegov vpliv, in obratno (Vukasović,
2012, str. 61).
V svojem delu avtorica Vukasović (2012, str. 62) ugotavlja, da prednosti in slabosti
organizacije izhajajo iz njenih notranjih sposobnosti na področju marketinga, financ,
proizvodnje in organizacije.
Vse bolj pomemben vir konkurenčne prednosti organizacije postajajo izobraženi in
usposobljeni zaposleni, ki so pripravljeni razvijati svoje sposobnosti in s tem prispevati k rasti
in razvoju organizacije. Posebej pomemben povezovalni člen med ostalimi zaposlenimi in
vodstvom organizacije na eni strani in potencialnimi kupci na drugi strani so zaposleni v
marketingu. Pri pripravi, uresničevanju ter izvajanju strateškega marketinškega načrta
organizacije je potrebna aktivna udeležba tako zaposlenih v marketingu kot ostalih zaposlenih
v organizaciji.
V procesu analize kupcev organizacije zaposleni v marketingu analizirajo njihove ciljne
kupce. Namen analize kupcev je pridobivanje pomembnih informacij o značilnostih kupcev
(kulturne, družbene, osebne, psihološke, organizacijske, okoljske ter medosebne informacije),
ki vplivajo na nakupno vedenje ter aktivnosti v zvezi z nakupnimi odločitvami kupcev. Za
organizacijo je ključnega pomena, da na osnovi omenjenih informacij ugotovi (Ferrell v
Vukasović, 2012, str. 63):
- Kdo so njegovi dejanski in potencialni kupci?
- Kakšne so prevladujoče potrebe dejanskih in potencialnih kupcev?
- Katere so ključne pričakovane vrednosti lastnih in konkurenčnih izdelkov, ki
omogočajo optimalno zadovoljitev potreb dejanskih in potencialnih kupcev?
- Do katerih predvidenih sprememb glede kupčevih potreb bo prišlo v prihodnosti?
Analiza neposrednih in posrednih konkurentov je prav tako pomembna faza v procesu analize
mikrookolja. Osredotočena je na identificiranje nevarnosti in priložnosti za organizacijo, ki
jih ustvarjajo kreirajo obstoječi ali potencialni konkurenti s svojimi aktivnostmi, prednostmi
in pomanjkljivostmi. V sklopu te analize mora organizacija najti odgovore predvsem na
naslednja vprašanja (Kotler v Vukasović, 2012, str. 65):
- Kdo so konkurenti?
- Kakšni so njihovi cilji?
- Kakšne so njihove strategije?
- Kakšne so njihove prednosti in pomanjkljivosti?
13
-
Kakšni so njihovi vzorci odzivanja?
V mikrookolju organizacije so prisotni tudi dobavitelji. To so organizacije ali posamezniki, ki
organizacijo oskrbujejo z izdelki in storitvami. Organizacije ustvarjajo dolgoročne odnose s
posredniki. Kot zadnjo skupino v preučevanju mikrookolja organizacije lahko omenimo
javnost (mediji, država, ekološke skupine ipd.). To so skupine, ki jih poslovanje organizacije
zanima in želijo vplivati nanj (Vukasović, 2012, str. 67).
Ko organizacija proučuje svoj vzorec prednosti in pomanjkljivosti, ji je jasno, da ne more
odpraviti vseh svojih slabosti in tudi ne izkoristiti vseh prednosti. Veliko vprašanje je, ali naj
se organizacija omeji na tiste priložnosti, kjer že ima potrebne pristojnosti, ali naj rajši skuša
najti najboljše priložnosti, kjer bi lahko razvilo ali pridobilo določene prednosti. (Kotler,
1996, str. 81)
3.2
Analiza zunanjega okolja organizacije
Na zunanje okolje oziroma silnice v zunanjem okolju organizacije je izjemno težko vplivati,
zato jih mora organizacija spremljati in se nanje ustrezno odzvati. Naraščanje vloge in
pomena t.i. “globalnega” marketinga zahteva od organizacij, da upoštevajo določene globalne
trende in dejavnike v širšem okolju (Vukasović, 2012, str. 67).
Analizi zunanjega okolja, bi lahko rekli tudi analiza priložnosti in nevarnosti. Vsak vodja
strateške poslovne enote mora vedeti, na katere dele okolja mora biti pozoren, če želi, da
dejavnost doseže svoj cilj. Pomembno je spremljati finančno čvrstost, trenutne in bodoče
konkurente, tehnološki razvoj, zakone in pravila, ki vplivajo na načrtovanje opreme ali
marketing, prodajne poti itd.
Splošno velja, da mora poslovna enota nadzorovati ključne vplive svojega makro okolja
(demografsko/ekonomske, tehnološke, politične, pravne, in družbeno/kulturne) in pomembne
dejavnike mikrookolja (kupce, konkurente, prodajne poti, dobavitelje), torej vse, ki vplivajo
na dobiček na določenem trgu. Poslovna enota bi morala izdelati sistem marketinškega
obveščanja, da bi zaznala trende in pomembnejša dogajanja. Za vsak nov dogodek ali trend
posebej mora poslovodstvo ugotoviti, kakšne priložnosti oziroma nevarnosti prinaša (Kotler,
1996, str. 79).
Avtorica Turnšek (2005, str. 8) v svojem delu opisuje:
Pri strateškem upravljanju in poslovodenju se mora okolje zunaj organizacije obravnavati
enako previdno kot znotraj organizacije. Vodilni kadri morajo proučevati zunanje okolje z
namenom, da na tržišču ne spregledajo ponujenih priložnosti in morebitnih nevarnosti, da
se izognejo presenečenjem ter da primerno odreagirajo na premike konkurentov. Analizo
zunanjega okolja delimo na analizo širšega okolja in na analizo ožjega ali ciljnega okolja
organizacije.
14
Ožje zunanje okolje tvorijo tiste sestavine okolja organizacije, s katerim ima le – ta pri
menjavi izdelkov običajno neposredne in pogoste stike; značilno je njihovo močno
medsebojno vplivanje, ki je lahko kratkoročnega ali dolgoročnega pomena (kupci,
konkurenti).
Širše zunanje okolje, ki ga tvorijo tiste sestavine okolja, ki običajno dolgoročno (odločilno,
strateško) vplivajo na menjalne odnose organizacije, obenem pa organizacija nanje ne more
zlasti kratkoročno pomembneje vplivati (demografsko, ekonomsko, sociokulturno,
tehnološko, politično–pravno in naravno okolje) (Radonjič in Iršič, 2011, str. 176–177).
3.2.1 Demografsko okolje
Prva silnica v okolju, ki jo je treba spremljati, je prebivalstvo. Marketing preučuje število in
stopnjo rasti prebivalstva, starostno porazdelitev, etnične splete, vzorce gospodinjstev in
značilnosti posameznih področij ter gibanja na njih. Starostna struktura prebivalstva se po
državah razlikuje. Poznamo države z relativno mladim prebivalstvom (npr. Turčija) in države
z relativno starim prebivalstvom (med državami članicami Evropske unije npr. Nemčija). Za
razvite evropske države je značilen trend staranja prebivalstva (55 +). Na osnovi starostne
strukture prebivalstva lahko tržniki sklepajo, po katerih izdelkih bo v naslednjih letih največje
povpraševanje.
Na različne nakupne navade vpliva raznolika narodna in rasna sestava prebivalstva. Države,
ki želijo biti konkurenčne v svetovnem merilu, morajo vedno več vlagati v ustrezno izobrazbo
in usposabljanje svojega prebivalstva. Zaposleni v marketingu morajo upoštevati
spreminjajoče se vzorce gospodinjstev. Značilno je, da upada delež tradicionalnih družin
(mož, žena, otroci) ter narašča delež netradicionalnih družin (neporočeni samski ljudje, skupaj
živeči neporočeni odrasli enega ali obeh spolov, družine z enim staršem, poročeni pari brez
otrok).
Spremembe v demografskem okolju organizacije lahko bistveno oblikujejo in preoblikujejo
marketinške usmeritve organizacije. Posledica naštetih sprememb je drobljenje množičnega
trga na večje število mikro trgov, ki se razlikujejo glede na starostno, spolno, narodnostno in
izobrazbeno sestavo kupcev in geografski položaj. Vsaka skupina kupcev ima drugačne
značilnosti in daje prednost drugim izdelkom, zato so distribucijski kanali in marketinško
komuniciranje vedno ožje naravnani (Vukasović, 2012, str. 67).
15
3.2.2 Ekonomsko okolje
V področje analize ekonomskih dejavnikov prištevamo razpoložljivo kupno moč prebivalstva,
ki jo velikokrat kar primerjamo s kazalcem bruto domačega proizvoda (BDP) na prebivalca,
ugotavljanje velikosti dohodka gospodinjstev, inflacije, obrestnih mer, varčevanja, porabe,
kreditov, davkov, naložb, brezposelnosti ipd. Ekonomski dejavniki v največji meri vplivajo na
celoten obseg povpraševanja (Vukasović, 2012, str. 69).
3.2.3 Sociokulturno okolje
Ljudje, ki živijo v določenem okolju, imajo sorazmerno trajna temeljna prepričanja in
vrednote, ki se prenašajo s staršev na otroke. V splošnem vrednoto opredelimo kot prepričanje
o nekem želenem končnem stanju, ki prežema različne situacije in usmerja način življenja.
Mnoge izdelke oziroma storitve kupujemo, ker smo prepričani, da nam bodo pomagali doseči
cilje, povezane z vrednotami.
Med sociokulturne dejavnike povpraševanja prištevamo tudi prepričanja in stališča družbe, ki
vplivajo na motiviranost posameznika ter imajo širši družbeni vpliv. Stališča so naučena
oziroma pridobljena naravnanost k pozitivnemu ali negativnemu reagiranju do določenega
objekta (kot npr. stališča glede načina prehranjevanja, oblačenja, odnosa do okolja, itd.).
Določena stališča zavzemamo do vseh ljudi, druga le do pripadnikov določenih skupin.
Določena stališča so lahko bolj pomembna za posameznika, druga so pomembnejša za
skupino, ki ji pripadamo (npr. stališča do političnih strank). Stališča se razlikujejo med
različnimi kulturami in prebivalci (Vukasović, 2012, str. 69).
3.2.4 Tehnološko okolje
Tehnološki dejavniki močno vplivajo na način življenja ljudi in njihovega povpraševanja po
izdelkih. Število tehnoloških odkritij vpliva na stopnjo gospodarske rasti. Danes je hitrost
sprememb na področju tehnologije neizmerna. Slednje je predvsem prisotno na področju
razvoja in trženja izdelkov zaradi novih razsežnosti, ki jih prinaša informacijska tehnologija
(internet). Moč interneta je pospešeno narasla, kar je povzročilo spremembo komunikacije.
Zaradi možnosti aktivne udeležbe, sooblikovanja in izražanja mnenj o izdelkih je internet kot
medij povečal svojo moč, komunikacija pa se je iz enosmerne spremenila v dvosmerno. Hitre
tehnološke spremembe prinašajo na trg tudi mnogoštevilne nove izdelke (Vukasovič, 2012,
str. 70).
3.2.5 Politično–pravno okolje
Politično–pravni dejavniki se nanašajo na zakone, uzance, odredbe, pravilnike, vladne urade
in vplivne skupine, ki vplivajo na različne ustanove, podjetja in posameznike v družbi ter jih
nadzirajo. Država s predpisi ureja konkurenčne razmere, varnost in zanesljivost izdelkov,
16
pošteno trgovanje, embaliranje in označevanje izdelkov ter varstvo industrijske lastnine. Ker
se politično–pravna okolja med seboj razlikujejo, mora organizacija spoznati njihove
specifične značilnosti in posebnosti, predvsem na tistih geografskih področjih, kjer posluje
(Vukasovič, 2012, str. 70).
Za potrebe načrtovanja marketinga je treba ugotoviti, kolikšna je verjetnost korenitih
političnih in zakonodajnih sprememb na posameznih trgih, saj so tveganja tesno povezana s
tovrstnimi spremembami. Še posebej pomembno je, da izvajalci marketinga v organizaciji
dobro poznajo poglavitne zakone, uredbe in predpise, ki ščitijo konkurente, porabnike in
družbo, vključno s pripadajočimi etičnimi merili. Mnoga politična (formalna in neformalna)
združenja in celo določene referenčne skupine ljudi ter združenja za javno korist pogosto
pomembno vplivajo na marketinške odločitve organizacij (Radonjič in Iršič, 2011, str. 237).
3.2.6 Naravno okolje
Dejavniki, ki se navezujejo na naravno okolje, prihajajo vse bolj v ospredje. Skrb za
ohranjanje okolja postaja pomembna prioriteta na vladnem in ostalih ravneh, vendar je
odvisna od razvitosti države. Bolj razvite države pripisujejo večjo skrb ohranitvi okolja kakor
revnejše, manj razvite države. Ključni trendi, ki jih je moč zaznati na področju naravnega
okolja, so (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 59):
- Pomanjkanje surovin: največ težav imajo organizacije, ki so strateško vezana na
neobnovljive naravne vire. Take organizacije se soočajo s stalnim naraščanjem stroškov,
ki jih pogosto prelagajo na končne kupce, kar pa dolgoročno ne vpliva dobro na njihovo
poslovanje.
- Povečani stroški za energijo: organizacije morajo pozorno spremljati spremembe cen
nafte in drugih vrst energije, kajti tovrstne spremembe imajo multiplikativne učinke na
doseganje stroškovne učinkovitosti organizacije. Vedno bolj se pojavlja tudi potreba po
odkrivanju in izrabljanju novih alternativnih virov energije.
- Povečana stopnja onesnaženosti: skrb javnosti za okolje predstavlja marketinško
priložnost za ozaveščene organizacije, saj odpira velik trg za tehnične rešitve v zvezi z
nadzorom onesnaževanja okolja. Preudarne organizacije se bodo na naraščajoče trende
onesnaževanja hitro pozitivno odzvala in tudi v svoje trženjske strategije vključila takšne
elemente smeri razvoja organizacije, ki bodo naravnemu okolju manj škodljivi.
- Podnebne spremembe, predstavljajo enega izmed perečih problemov človeštva. Te
spremembe bodo imele pomembne vplive na naše življenje in življenje prihajajočih
generacij. Ponudniki se vedno bolj ukvarjajo z iskanjem odgovora na vprašanje, kako
minimizirati negativne posledice na naravo, s tem pa posledično minimizirati prispevek k
podnebnim spremembam. Kot odziv na aktualne razmere in razmislek o njih se na strani
ponudnikov povečujejo strategije, ki temeljijo na trajnostnem razvoju.
17
3.3
Strateška diagnoza
Izraz ¨diagnoza¨ je grškega izvora (gr. ¨diagnosis¨) in v splošnem pomeni odkrivanje,
prepoznavanje. Najprej se je izraz uveljavil na področju medicinske stroke, kjer pomeni
odkrivanje vzrokov za bolezenska stanja, kasneje pa se je uveljavil na področju poslovne
ekonomije in menedžmenta (Radonjič in Iršič, 2011, str. 248).
Zaradi tesne povezanosti faze strateške diagnoze s strateško analizo mnogo strokovnjakov
obravnava vsebino strateške diagnoze v okviru strateške analize. Medtem ko se strateška
analiza ukvarja z identifenciranjem dejavnikov zunanjega in notranjega okolja organizacije in
pridobivanjem koristnih informacij na tem področju, pa v fazi strateške diagnoze organizacija
vsebino teh informacij vrednoti in ocenjuje predvsem iz dveh vidikov:
- katera stanja, gibanja in aktivnosti v notranjem okolju v povezavi s stanji, z gibanji in
aktivnostmi v ožjem zunanjem okolju organizacije predstavljajo zanjo strateške
prednosti in katera strateške pomanjkljivosti v okviru posamezne dejavnosti
organizacije;
- katera stanja, gibanja ali aktivnosti v ožjem in širšem zunanjem okolju predstavljajo za
organizacijo strateško priložnost za določene strateške marketinške aktivnosti ter
katera predstavljajo zanjo strateško nevarnost. (Radonjič in Iršič, 2011, 248).
Dejstvo je, da na vsakem trgu obstaja določena stopnja negotovosti za organizacijo, ki na
njem izvaja marketinške aktivnosti. Ta stopnja negotovosti je rezultat določene stopnje
priložnosti za organizacijo in po drugi strani določene stopnje nevarnosti, ki preti organizaciji.
Raven priložnosti in nevarnosti določa stopnjo perspektivnosti trga. (Radonjič in Iršič, 2011,
str. 248–249).
Preglednica 3.2 : Raven perspektivnega trga glede na stopnjo priložnosti in nevarnosti
Priložnosti
majhne
velike
majhne
ustaljeni trg
obetajoči trg
velike
Neperspektivni
trg
špekulativni trg
Nevarnosti
Vir: Radonjič in Iršič, 2011, str. 249
18
3.4
Skupne ugotovitve
Delovanje organizacije, katere cilj in želja je biti čim uspešnejši v svojem poslovanju,
vsekakor ni lahko, če pri svojem poslovanju ne upošteva vseh pomembnih in odločilnih
temeljnih sestavin na področju analiz in diagnoz. Pomembne silnice, ki jih mora organizacija
spremljati pri analizi zunanjega okolja, so demografsko, ekonomsko, sociokulturno,
tehnološko, politično–pravno in naravno okolje. Pri tem ne smemo pozabiti, da je to le ožje
zunanje okolje, upoštevati pa je potrebno tudi širše zunanje okolje. V to skupino pa uvrščamo:
analizo kupcev, analizo konkurence in analizo dobaviteljev. Uspešno povezanost in
proučevanje vseh teh, je korak bližje k uspehu, vendar ne smemo pozabiti, da je tu še
notranje okolje, oz. sama sposobnost organizacije, v katero spadajo finančni menedžment,
nadzor stroškov, tehnološki razvoj, menedžment informacij znotraj organizacije, miselna
naravnanost, sposobnost učenja in še mnogi drugi.
Rezultati teh analiz predstavljajo začetno informacijo za vse nadaljnje aktivnosti v procesu
strateškega marketinga.
Pri strateški diagnozi je pomemben dejavnik ta, da spoznamo oz. ugotovimo strateške
prednosti in strateške pomanjkljivosti ter priložnosti in nevarnosti, ki bi omogočila pregled
potencialnih dejavnikov uspeha organizacije.
Dobro proučena in identificirana analiza vseh dejavnikov je nujno potrebna za uspeh v
določeni fazi razvoja organizacije. Vse nadaljnje aktivnosti, ki so prav tako ključ do uspeha,
so nadgradnja in nadaljevanje zastavljenega cilja organizacije. Med seboj so zelo povezana in
pri slabi identifikaciji že samo ene analize lahko doprinese pomanjkanje pomembnih
podatkov oz. ugotovitev in rezultati le–tega se pokažejo v nadaljnjem poslovanju.
19
4
PROCES STRATEŠKEGA MARKETINGA
V prejšnjem poglavju smo obdelali strateško analizo in diagnozo, ki predstavljata ključno
informacijsko podlago za potrebe strateškega odločanja na področju marketinga. V strateškem
pogledu ponujata pogled v tiste ključne elemente notranjega in zunanjega okolja organizacije,
na podlagi katerih bo lahko organizacija čim bolj uspešno in učinkovito sprejelo ključne
odločitve na področju strateškega načrtovanja marketinga (Gabrijan v Radonjič in Iršič, 2011,
str. 289):
- Kje? Na katerih trgih se bo organizacija ponavljala?
- Kako? Kako bo zadovoljevala ciljne skupine oziroma kako bo konkurirala na izbranih
trgih?
- Kdaj? Kdaj bo organizacija vstopila na izbrani trg in kdaj ga bo zapustila?
Organizacija bo odgovorila na zastavljena vprašanja v okviru aktivnosti, ki jih bo izpeljala v
postopku strateškega načrtovanja marketinga, in ki ga sestavljajo faze:
- tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov,
- oblikovanje strateških ciljev marketinga,
- oblikovanje marketinških strategij,
- strateško pozicioniranje.
4.1
Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov
»Organizacije izvajajo segmentacijo trga tako, da najprej opazujejo trg (tudi s pomočjo tržnih
raziskav), nato oblikujejo skupine kupcev (segmentov) ter oblikujejo profil za oblikovane
tržne segmente (ugotavljajo značilnosti posameznega segmenta)« (Vukasović, 2012, str. 171).
»Tržno segmentiranje kot analitični postopek lahko, po mnenju večine relevantnih avtorjev,
definiramo kot postopek razdruževanja trga na manjše, medsebojno razlikujoče se, vendar
znotraj sebe homogene skupine oziroma tržne segmente (ciljnih skupin kupcev, njihovih
potreb ali izdelkov). S homogenostjo mislimo na podobne značilnosti, ki jih imajo že
omenjene enote segmentiranja znotraj takega tržnega segmenta« (Radonjič in Iršič, 2011, str.
293).
Kotler in Trias de Bes (2004, str. 28) trdita, da so prednosti očitne: razdelitev in zmaga. S tem
imamo veliko možnosti, da v določenem segmentu pridobimo glavni delež. Če pa bolje
zadovoljimo potrebe določenih skupin kupcev, bodo ti povečali porabo. S tem smo naredili
dvojno: razdrobili smo trg in ga hkrati povečali.
Da se je množični trg razletel na skupek manjših segmentov, ki zahtevajo prilagojeno
ponudbo, ugotavljajo tudi avtorice Kodrin, Kregar Brus in Šuster Erjavec (2009, str. 109).
20
Kot ugotavlja avtorica Vukasović (2012, str. 176), je tržno segmentiranje možno izpeljati na
več načinov, vendar je pomembno, da je tudi učinkovito. Marketing mora najprej na podlagi
natančne analize kupcev ugotoviti, kateri so tisti ključni dejavniki, ki vplivajo na nakupne
odločitve, in na tej osnovi presoditi, katere so najbolj smiselne osnove za segmentiranje, na
osnovi katerih bomo oblikovali tržne segmente. Učinkovito segmentiranje je takrat, ko so
segmenti (Kotler, 2004, str. 286):
- Merljivi; merimo lahko: velikost, kupno moč in značilnosti segmenta.
- Dovolj veliki; segment mora biti največja homogena skupina, da se splača prilagoditi
marketing.
- Dostopni; segmente lahko učinkovito dosežemo in oskrbujemo.
- Razločljivi; pojmovno razločljivi segmenti različno reagirajo na posamezne sestavine
marketinškega spleta in marketinške programe.
- Operativni; za pritegnitev in preskrbo segmentov lahko oblikujemo uspešne
marketinške programe.
V literaturi smo najpogosteje zasledili štiri glavne osnove za segmentiranje trga:
Slika 4.1: Osnove segmentiranja trga kupcev
Vir: Vukasović, 2012, str. 175
Organizacija lahko že s kombiniranjem dveh osnov dobro opredeli svoje segmente, neka
druga organizacija pa dobi podoben rezultat s kombinacijo treh ali celo večjih števil osnov.
Kombinacija prevelikega števila osnov povzroči, da so tako oblikovani segmenti opredeljeni
preozko, zaradi česar postane segment vprašljiv z vidika njegove velikosti, kar privede do
neučinkovite segmentacije (Vukasović, 2012, str. 174).
Organizacija bo izbrala za svoje ciljne trge tiste tržne segmente, ki bodo ocenjeni z visoko
stopnjo atraktivnosti in na katerih bo imela predvidoma močan konkurenčni položaj. Izbere
lahko enega ali več ciljnih tržnih segmentov, na katerih se bo pojavljala s svojimi
marketinškimi aktivnostmi in se jim prilagajala s svojimi sposobnostmi. Pri tem mora sprejeti
21
odločitve o obsegu ciljnega trga oziroma širini tržne vrzeli in se odločiti ali bo specialist ali
generalist po posamezni tržni dimenziji (Radonjič in Iršič, 2011, str. 312).
4.2
Oblikovanje strateških ciljev marketinga
Ko je organizacija opredelila svoje ciljne trge, na katere bo v prihodnosti usmerjala svoje
marketinške aktivnosti, je ključnega pomena, da oblikuje splet strateških ciljev marketinga, tj.
tistih ciljev, katerih uresničevanje je strateško pomembno za preživetje in razvoj organizacije.
Oblikovanje strateških ciljev marketinga je osnova za oblikovanje in udejanjanje marketinških
strategij, tj. poti in načinov za doseganje predhodno zastavljenih strateških ciljev marketinga.
Izhodišče za oblikovanje strateških ciljev marketinga so temeljni cilji organizacije, ki izhajajo
iz vizije, poslanstva in temeljnih smotrov delovanja organizacije. Med strateškimi cilji
marketinga in temeljnimi cilji organizacije obstaja medsebojna zveza, oziroma določeno
prekrivanje, kajti mogoče je reči, da številni strateški cilji marketinga, zaradi svoje
pomembnosti za obstoj in razvoj organizacije, hkrati igrajo vlogo temeljnih ciljev
organizacije. Pri opredeljevanju strateških ciljev marketinga mora biti organizacija pozorna,
da ne prihaja med njimi do nasprotovanj (Vukasović, 2012, str. 312).
Postavljeni cilji delujejo na zaposlene motivacijsko, zato so nujno potrebni. S tem, ko
opredelimo cilje, načrtujemo tudi želen izid in definiramo aktivnosti, ki jih moramo opraviti,
da bomo cilj uresničili.
Ko oblikujemo cilje in jih želimo tudi uresničiti, moramo upoštevati nekaj kriterijev. Med
temeljna pravila za postavljanje ciljev je smiselno izpostaviti predvsem naslednja (Radonjič in
Iršič, 2011, str. 341):
- cilji morajo merljivi,
- cilji morajo biti opredeljeni v prostoru in času,
- cilji morajo biti med seboj usklajeni, in sicer na isti odločitveni ravni kot hierarhično v
strukturi ciljnega sistema podjetja in si med seboj ne smejo nasprotovati,
- cilji morajo izražati realne možnosti za njihovo doseganje (nerealni cilji povzročajo
zmanjšanje motiviranosti zaposlenih),
- cilji morajo biti medsebojno uresničljivi,
- cilji morajo biti prilagodljivi.
Povzemamo še definicijo Radonjiča in Iršiča (2011, str. 355):
Pri strateških ciljih marketinga je potrebno še posebej upoštevati ciljni objekt, merilo
cilja, vrednost cilja in časovno dimenzijo. Vsebina strateških ciljev marketinga se veže
predvsem na elemente: vrednost (količina) prodaje (nabave), splošni (relativni) tržni
delež, ciljni imidž izdelka ali organizacije, osvajanje novih trgov in tržnih segmentov,
razvijanje novih izdelkov, zadovoljstvo kupcev, doseganje vodilne vloge na trgu, cene in
menjalni pogoji, distribucija, marketinško komuniciranje…
22
4.3
Oblikovanje marketinških strategij
»Pojem »strategije« izhaja iz grščine (gr. Strateos = nauk o postopkih, načrtovanju in vodenju
vojaških operacij) in je najprej pomenil voditi vojno, v podjetjih pa jo uporabljajo predvsem v
pomenu iskanja najboljše poti do uresničitve zastavljenih ciljev. Pojem je pridobil pomen v
ekonomsko–poslovnih vedah predvsem v zadnjih treh desetletjih, z razvojem strateškega
načrtovanja in strateškega menedžmenta« (Vukasović, 2012, str. 314).
S segmentiranjem trga organizacija odkrije priložnosti, ki pomenijo tržni segment za
organizacijo. Zdaj mora oceniti različne tržne segmente in se odločiti, na katere od njih bo
usmerilo svoje trženjske napore oziroma katere od njih bo izbralo za svoje ciljne trge.
Organizacija bo izbrala za svoje ciljne trge tiste tržne segmente, ki bodo ocenjeni z visoko
stopnjo privlačnosti, visoko stopnjo rasti in dobičkonosnosti ter na katerih bo imela
predvidoma močan konkurenčni položaj. Izbere lahko enega ali več ciljnih tržnih segmentov,
na katerih se bo pojavljala s svojimi trženjskimi aktivnostmi in se jim prilagajala s svojimi
sposobnostmi. Pri tem mora sprejeti odločitve o obsegu ciljnega trga oziroma širini tržne
vrzeli (Vukasović, 2012, str. 177).
Organizacija lahko razmisli o treh strategijah pri izboru ciljnega trga: nediferenciran
marketing, diferenciran marketing in koncentriran marketing – prikazano na sliki 4.2
(Vukasović, 2012, str. 177).
Če organizacija nastopa na trgu z eno ponudbo, za katero uporablja enoten marketinški splet,
govorimo, da ima organizacija strategijo nediferenciranega marketinga ali množičnega
marketinga. Pri tem upošteva to, kar je skupno, ne pa tega, kar je različno glede na potrebe
kupcev. Organizacija razvije izdelek, ki bo ustrezal širokemu krogu kupcev. Ta oblika je
primerna za marketing homogenih izdelkov. Ker pa so želje in potrebe sodobnih kupcev zelo
različne, organizacija usmeri svoje aktivnosti na dva ali več izbranih segmentov ter za
vsakega posebej izdela marketinški splet. Vendar so slabost te oblike povečani stroški, ki jih
ima organizacija z razvojem posameznih izdelkov. Smiselno je, da organizacija bdi nad tem,
do katere mere je še smiselno drobiti segmente, da mu slednji prinašajo večje prihodke kot
stroške. Veliko sodobnih organizacij pa se tudi odloči za strategijo koncentriranega oz.
nišnega marketinga. Ta oblika je primerna za organizacije z omejenimi sredstvi. Organizacija
se osredotoči praviloma na en tržni segment in si prizadeva tam doseči močan marketinški
položaj. Nadalje je mikro marketing, ki prilagaja marketinške splete izdelkov/storitev po meri
posameznikov in lokacij. K mikro marketingu prištevamo lokalni marketing in marketing,
osredotočen na posamičnega kupca. Lokalni marketing vključuje prilagoditev marketinškega
spleta izdelkov/storitev potrebam in željam lokalnih skupin kupcev na nivoju regij, mest ali
celo posameznih trgovin. Najbolj pa prihaja v današnjem času v ospredje marketing,
osredotočen na posamičnega kupca, ki prilagaja marketinški splet izdelka/storitve po meri
posameznika, ki ima svoje želje in potrebe (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 106–109).
23
Slika 4.2: Strategija izbora ciljnega trga
Vir: Kotler v Vukasović, 2012, str. 178
Slika prikazuje razlike med raznimi oblikami marketinga, kot je opisano zgoraj.
Pri obravnavanju strategij marketinga je koristno upoštevati, da je temeljno načelo dobre
strategije: »Koncentriraj svoje prednosti tam, kjer ima konkurent relativno največ
pomanjkljivosti« (Henderson v Vukasović, 2012, str. 316 ). V današnjem konkurenčnem
okolju ni možno postaviti splošno veljavnega pravila, ki bi vsebovala navodila o tem, katera
strategija marketinga je najprimernejša v določeni situaciji. Možno je podati le osnovne
napotke o uporabnih strategijah v določenih tržnih situacijah (Vukasović, 2012, str. 316).
Uspešne organizacije ohranjajo svoj položaj na trgu, dosegajo svoje cilje in rastejo le, če
imajo določene prednosti pred konkurenti. Zato si prizadevajo ustvariti zadovoljne kupce,
odlične organizacije pa se prilagajajo spreminjajočemu se trgu s marketinško usmerjenim
strateškim načrtovanjem. Kupci so čedalje bolj zahtevni, zato jih je danes smiselno razdeliti v
skupine – segmente, in svoje izdelke prilagoditi posamezni skupini. Z razčlenitvijo celotnega
trga na manjše dele oziroma segmente kupcev, ki imajo podobne značilnosti, lahko
organizacija bolje zadovoljuje njihove potrebe in želje. Segmentiranje in izbira ciljnih trgov
omogočata organizaciji, da razlikuje in pozicionira ponudbo ter načrtuje svoje marketinške
aktivnosti tako, da se čim bolj približa kupcem. Organizacija, ki posluje na velikem trgu,
kmalu spozna, da ne more oskrbovati vseh kupcev na tem trgu. Kupcev je lahko preveč, se
zelo razlikujejo glede svojih zahtev, so prostorsko razpršeni ali pa se zelo razlikujejo po
24
svojih nakupnih zahtevah. Konkurenti so lahko v boljšem položaju, če oskrbujejo posamezne
segmente kupcev na trgu (Vukasović, 2012, str. 169–170).
4.4
Strateško pozicioniranje
Kupci so izjemno zasuti z informacijami o izdelkih, storitvah in blagovnih znamkah. Njihovo
pozicijo zaznavajo kot kompleksno zbirko zaznav, vtisov in občutkov, ki se vzbudijo, ko
kupci med seboj primerjajo blagovne znamke. Pozicija blagovne znamke je odvisna od tega,
kako kupci zaznavajo kakovost, prednosti in slabosti, ceno, vrednost in ugled blagovne
znamke. Zaradi naraščajoče konkurence in zahtev kupcev na trgu, pravilno in natančno
pozicioniranje blagovne znamk pridobiva vedno večji pomen v procesu strateškega
marketinga. Organizacija se s svojo ponudbo izdelkov na prodajnih policah skušajo čim bolj
približati kupcem ter s pomočjo blagovnih znamk zgraditi takšen odnos, kot ga kupci
pričakujejo (Vukasović, 2012. str. 180).
Pojem »pozicioniranje« sta uvedla oglaševalska menedžerja Al Ries in Jack Trout, ki
razlagata: »Pozicioniranje se začne pri izdelku… Toda pozicioniranje ni nekaj, kar izdelku
narediš. Pozicioniranje je nekaj, kar narediš v mislih morebitnega kupca. To pomeni, da
izdelek pozicioniraš v mislih morebitnega kupca.« (Radonjič in Iršič, 2011, str 526).
Organizacija ima pri tem možnosti treh strategij:
- da okrepi svoj položaj v mislih kupca;
- da zasede prost položaj ali
- da izdelek repozicionira v mislih kupca (Kotler, 2004, str. 309).
Pozicioniranje pomeni vez med marketinškim spletom in zaznavami kupcev. Je proces, s
katerim organizacija vpliva na zaznave kupcev.
Smiselno pa je, da se postopek pozicioniranja začne že v začetnih fazah razvoja izdelka ali
storitve ter se nadaljuje skozi celoten proces strateškega in taktičnega marketinga.
Organizacija mora posredovati svoji ciljni skupini ključne konkurenčne prednosti izdelka ali
storitve tudi z ostalimi elementi storitvenega marketinškega spleta (primerno ceno, ustreznimi
marketinškimi potmi in komunikacijo, fizičnimi dokazi in relevantnimi postopki ter
usposobljenimi zaposlenimi) (Konečnik Ruzzier, 2011, str. 111).
Proces pozicioniranja lahko razvrstimo v tri sklope (Myers v Vukasović, 2012, str. 183):
- V prvem koraku ugotavlja organizacija sedanji položaj vseh izdelkov in blagovnih
znamk, ki so voljo v ponudbi določeni ciljni skupini kupcev. Položaj pridobi z
informacijami, pridobljenimi z marketinškimi raziskavami in analizami. Najbolj
praktičen način za ugotavljanje trenutnega položaja so percepcijski zemljevidi, ki so
osnovani na zaznani podobnosti / različnosti med znamkami iste kategorije izdelkov. S
25
-
-
pomočjo percepcijskega zemljevida si laže predstavljamo, kako kupci zaznavajo naše
izdelke v primerjavi s konkurenčnimi izdelki.
V drugem koraku organizacija definira kupčeve preference izbranih blagovnih znamk.
Marketing v organizaciji lahko razmišlja s kupčeve perspektive o idealni kombinaciji
lastnosti blagovne znamke. Ali pa, da kupci ocenijo poleg stopnje podobnosti med
konkurenčnimi blagovnimi znamkami, še njihove preference do vsake izmed njih. S
pomočjo percepcijskih zemljevidov lahko ugotovimo, kje so tržne niše, ki bi jih lahko
še zapolnili, ugotovimo najbolj preferirane lastnosti izdelkov pri kupcih ter njihov
odnos do blagovnih znamk.
Tretji korak v procesu pozicioniranja pomeni oblikovanje marketinškega spleta, s
katerim vpliva na zaznave kupcev. Blagovna znamka mora biti zasnovana tako, da vsi
elementi marketinškega spleta sporočajo enako razlikovalno sporočilo. Blagovno
znamko razlikujemo od konkurence kot pri njenem načrtovanju kot pri kasnejši
komunikaciji na trgu.
Pozicioniranje je uspešno, če je izdelku uspelo oblikovati želeno podobo v očeh potencialnih
kupcev. Želena podoba se mora razlikovati od podobe konkurenčnih blagovnih znamk.
Organizacija pa se mora pri strateškem pozicioniranju izogibati štirim glavnim napakam
(Kotler v Radonjič in Iršič, 2011, str. 530):
- preslabemu pozicioniranju (nekatere organizacije ugotavljajo, da imajo kupci zelo
nejasno predstavo o znamki; kupci o znamki pravzaprav ne vedo nič določenega);
- premočnemu pozicioniranju (kupci imajo preozko predstavo o znamki in njenih
značilnostih);
- nejasnemu pozicioniranju (kupci imajo zmedeno, nejasno predstavo o znamki zaradi
prevelikega števila trditev o prednostih znamke ali pa zaradi prepogostega
spreminjanja znamke);
- dvomljivemu pozicioniranju (kupce včasih trditve o kvaliteti in značilnostih znamke
ne prepričajo).
Glavni namen pozicioniranja izdelka je oblikovanje želenega zaznavanja v glavah kupcev
glede na konkurenco. Kot tako daje možnost za različne načine komuniciranja izdelka
oziroma blagovne znamke.
4.5
Skupne ugotovitve
Organizacija kot delujoč sistem, mora imeti opredeljene cilje, ker ravno cilji so tisti, ki
poganjajo delovanje v začrtano smer. Tako dajejo sistemu smisel, delovanje znotraj sistema
pa je ciljno usmerjeno. Pri strateškem načrtovanju je faza oblikovanja strategij ena od
pomembnejših. Z vnaprej opredeljenim ciljem bo nadaljnje oblikovanje in izvajanje strategij
lažje in uspešneje.
26
Temeljni cilj uresničevanja marketinških strategij je kreiranje, ohranjanje in povečevanje
trajnih konkurenčnih prednosti organizacije in njegovih strateških delov. Organizacija mora
najprej opredeliti lasten strateški položaj kot celoto, nato strateški položaj svojih strateških
enot, potem pa še strateško pozicioniranje posameznih vrednosti.
V procesu upravljanja strateškega marketinga pa imajo pomembno vlogo tudi zaposleni v
organizaciji in njihovo znanje. V veleprodaji izdelkov organizacije, ki bo predmet
proučevanja v empiričnem delu magistrske naloge, so konkurenčna prednost prav
usposobljeni zaposleni. Strokovno podkovano osebje mora imeti predvsem znanje, biti
morajo vljudni, vredni zaupanja, natančni in dosledni, odzivni do kupcev in komunikativni.
Na osnovi zapisanega bomo v nadaljevanju magistrske naloge namenili pozornost področju
menedžmenta znanja ter usmeritvi obravnavane organizacije k znanju in izobraževanju. Ker je
znanje pomemben dejavnik pri uspešnosti organizacije, posebej tudi v procesu strateškega
marketinga, menimo, da je pomembno, da ga vključimo v magistrsko nalogo. Zaposleni v
marketingu morajo biti strokovno podkovani, da znajo pravočasno identificirati potrebe in
želje ciljnih kupcev ter jih bolje zadovoljiti kot konkurenca.
27
5
VLOGA IN POMEN MENEDŽMENTA ZNANJA
Znanje nastaja in se ustvarja v glavah posameznikov. Pomembno je, da se pretaka tudi v
zunanje okolje združbe, da sooblikuje njene vrednote, se vgrajuje v organizacijske postopke
in pravila. Le na tak način postaja uspešna in učinkovita tudi združba. Ker se okolje hitro
spreminja, se mora spreminjati, dopolnjevati in dograjevati tudi znanje. Pomen znanja in s
tem učenja raste, saj že Drucker ugotavlja, da se število in s tem potrebe po znanjskih
delavcih od začetka 20. stoletja letno povečujejo za en odstotek (Tavčar v Dermol,
2008/2009, str. 6).
Odličnost v menedžmentu zahteva dobro poznavanje in primerno uporabljanje obstoječih
virov in pogojev dela, toda obenem iskanje novih poti, znanja in izkušenj. S tem dodajamo
novo vrednost zaposlenim v organizaciji in vsem, ki so od nje odvisni (Možina, Rozman,
Glas, Tavčar, Pučko, Kralj idr, 2002, str. 13).
Menedžment znanja opredeljujemo kot izvajanje vsega tistega, kar je potrebno, da čim bolje
izkoristimo znanjska sredstva, ki so na voljo združbi. Med znanjska sredstva uvrščamo znanje
v lasti posameznikov, znanje v lasti združbe, pa tudi znanje, ki se ga lahko potencialno
pridobi od drugih ljudi in drugih združb (Becerra v Dermol 2008/2009, str. 39).
Cilj menedžmenta znanja je omogočiti doseganje ciljev, ki so si jih zastavili posamezniki in
organizacije (Dermol, 2008/2009, str. 41).
Poznamo več vrst znanja. V magistrski nalogi se bomo osredotočili na specifično znanje, ki je
rezultat formalnega izobraževanja in formalnih izkušenj. Specifično znanje je enkratno, zelo
težko se ga posnema in ne da se ga kupiti. Takšno znanje se pridobi z dolgoletnimi izkušnjami
in je kot tako vir trajne konkurenčne prednosti.
Avtor Biloslavo (2008, str. 26) pravi: » Za organizacijo so specifične izkušnje in znanja,
pridobljeni v več letih, gotovo dobro izhodišče za snovanje novih zamisli, pa tudi za
odločanje v nestrukturiranih okoliščinah. Menjavanje organizacije vsakih nekaj let je koristno
za oba – za strokovnjaka, ki bo nabiral izkušnje in znanja še drugje, in za podjetje, ki ji bo
nadomestni menedžer prinesel sveže zamisli in pristope.« To mnenje je pomembno zlasti za
način pridobivanja specifičnega znanja.
Dermol (2008/2009, str. 95, 96) opisuje:
Večina sistemov menedžmenta znanja je oblikovana tako, da omogočajo izmenjavo ali
razširjanje zapisanega znanja in s tem tudi organizacijsko učenje. Podpirajo izmenjavo in
ponovno uporabo znanja posameznika in združbe. Takšne sisteme poimenujemo tudi
skladišče znanja (»knowledge repositories«). Sistemi naučenih lekcij (»lessons learned
systems«) in iskalniki ekspertnega znanja (»expertize-locator systems«) so v literaturi
najbolj pogosto omenjeni kot sistemi za izmenjavo znanja. Tu so tipično integrirani sistemi
28
ravnanja z dokumenti, sodelovalno okolje oz. »groupware«, elektronska pošta, podatkovne
zbirke in sistemi menedžmenta delovnih procesov (»workflow management system«).
Organizacijsko učenje pa je potrebno dopolniti z organizacijskim pozabljanjem, poudarja
Belak (2003, str. 175), »to je procesom, pri katerem organizacija zavrže tisto znanje, ki ga ne
potrebuje več in s tem ustvari prostor za nove ideje in nove možnosti reševanja problemov.«
Preglednica 5.1: Mehanizmi in tehnologije za izmenjavo in razširjanje znanja
Mehanizmi za izmenjavo in razširjanje Tehnologije za izmenjavo in razširjanje
znanja
znanja
Primeri mehanizmov za izmenjavo znanja:
Primeri tehnologij za izmenjavo znanja:
interna usposabljanja
sodelovanje pri sprejemanju odločitev
sodelovanje v skupnostih znanja
srečanje ekspertov in zainteresiranih ljudi
pomoč uporabnikom pri uporabi znanjskih orodij
in orodij managementa znanja
izvajanje sledilnih sestankov po različnih
uspešnih in manj uspešnih aktivnostih
privajanja novo zaposlenih na načine dela v
združbi
opazovanje vedenja udeležencev v združbi
neformalna druženja pri kavici
mentoriranje
sodelovalno okolje (Groupware)
manj formalne diskusijske podatkovne zbirke
oziroma sistemi za shranjevanje razmišljanj,
opazovanj in izkušenj
Primeri tehnologij za razširjanje znanja:
spletni dostop do podatkov
skladišča
informacij
(»repositories
of
information«) vključno z zbirkami najboljših
praks in sistemi naučenih lekcij
lokatorji ekspertnega znanja (rumene strani)
elektronska razglasna postaja
Primeri mehanizmov za razširjanje znanja:
objave različnih poročil in vmesnih poročil
objave priročnikov
objave pravilnikov
objave drugih papirnatih publikacij
predstavitve organizacijskih strategij
neformalno širjenje informacij in znanja o
praksah v podjetju
Vir: Dermol, 2008/2009, str. 96
Avtorica Omerzel (2009, str. 38) ugotavlja: »Če se želijo znanjski delavci profesionalno
razvijati, potrebujejo motivacijo in ne ovir. Vprašanje torej je, kako motivirati zaposlene za
pridobivanje, izmenjavo in rabo znanja. Zaposleni morajo vedeti, koliko pomenijo za podjetje
in kako pomembno je njihovo znanje. Kot taki po navadi dajo vse od sebe, če čutijo, da
pripadajo visoko motivirani, spretni in izkušeni skupini inovativnih zaposlenih.«
Uspešnost marketinga je mogoča le v kombinaciji z znanjem, ustvarjalnostjo ter zaposlenimi,
ki so lojalni. Zaposleni v marketingu morajo biti pri svojem delu prizadevni in morajo videti
priložnosti in slabosti, ki jih prinaša posamezen posel. Imeti morajo izjemen občutek in veliko
znanja in izkušenj s področja ekonomije, komuniciranja, psihologije, sociologije, da so
rezultati pozitivni.
29
5.1
Usmeritev obravnavane organizacije k znanju in izobraževanju
Organizacije, ki vlagajo v znanje na vseh nivojih, so uspešnejša in prodornejša. Dejavno
upravljanje z znanjem je strateška funkcija, ki zahteva proaktivnost in kontinuiranost (Korelc,
2009, str. 85).
Avtorica Omerzel navaja v svojem delu (2008, str. 40) nekaj razmišljanj različnih avtorjev
glede konkurenčnosti v organizaciji:
Menedžerji so enotnega mnenja, da za učinkovito strategijo organizacije ni dovolj
preprosto identificirati dejavnikov konkurenčnosti, priložnosti in nevarnosti, kot to
priporoča Porter. Morali bi tudi ugotoviti, katere kompetence in viri pravzaprav obstajajo
v njihovi organizaciji, da bi lahko natančno ocenili svoje strateške možnosti (Andrews).
Najpomembnejše vprašanje, ki si ga mora organizacija zastaviti je: Ali ima organizacija
primerne kompetence, da doseže zastavljene cilje? Znanje v organizaciji bi moralo biti
temelj, na katerem bi se gradila strategija organizacije. Na vlogo znanja pa vplivajo
dejavnost, v kateri organizacija posluje, poslovne značilnosti organizacije in njegova
strategija (Roos in dr.).
Dobra usmeritev za proučevano organizacijo k znanju in izobraževanju je v razmišljanju
avtorjev, Hitt, Black in Porter, ki opisujejo v svojem delu (2005, str 537–538) konkretne cilje
in vrednost izobraževanja za organizacijo. V naslednjem besedilu združujemo njihove ideje z
našimi usmeritvami za obravnavano organizacijo.
Orientacijski in izpopolnjevalni programi imajo lahko vrsto različnih ciljev. Toda v osnovi so
namenjeni tehničnim, medosebnim ali konceptualnim sposobnostim zaposlenih. Tehnične
veščine segajo od pismenosti in preprostih matematičnih operacij do zapletenega
računalniškega programiranja. Ker le malo zaposlenih dela v osami, je izboljšanju
medosebnih sposobnosti namenjena široka paleta izobraževalnih programov. Ti se lahko
lotevajo veščin, kot so učinkovito poslušanje, reševanje sporov, pogajanje in poučevanje.
Zadnjo kategorijo tvorijo konceptualne sposobnosti. Ta kategorija vključuje raznovrstne
veščine in sposobnosti, kot so reševanje problemov, sprejemanje odločitev, načrtovanje in
organizacija. Nekateri izobraževalni programi so namenjeni le eni od teh kategorij, drugi se
lotevajo kombinacije dveh, nekateri pa obravnavajo vse.
Ne glede na kategorijo, ki naj bi se ji posvetil neki program, najuspešnejši programi
udeležencem ponujajo več stvari:
- Razumevanje tega, kaj je ustrezno ravnanje in kaj ne.
- Jasno razlago, zakaj so nekatere vrste ravnanja ustrezne, nekatere pa ne.
- Dovolj priložnosti za vajo zaželenih oblik ravnanja.
- Povratne informacije o izvedenih dejanjih in nadaljnje priložnosti za vajo in
izpopolnjevanje.
30
Pomemben del dobro načrtovanega izobraževanja je ovrednotenje njegove učinkovitosti.
Morda najpreprostejše sredstvo za ocenjevanje izobraževanja je tisto, čemur pogosto pravimo
»indeks nasmehov«, torej zadovoljstvo udeležencev s programom. To se pogosto ugotavlja
neposredno po zaključku izobraževanja s pomočjo vprašalnikov. Verjetnost, da si bodo
udeleženci zapomnili izobraževalni program, ki jim ni bil všeč, ali da bo le-ta imel pozitiven
učinek na njihovo delo, je majhna. Toda tudi dejstvo, da je bil udeležencem neki program
všeč oziroma da se jim je zdel koristen, ne zagotavlja, da bo izobraževanje dejansko imelo
načrtovani učinek. Natančnejše ovrednotenje izobraževalnega programa vključuje oceno
(znanja oziroma veščin udeležencev) pred izvedbo programa in po njej. Odprava
pomanjkljivosti (v znanju udeležencev) je lahko kazalec učinkovitosti nekega izobraževalnega
programa, pač pa ne pove ničesar o tem, da je bil program tudi ekonomičen oziroma
stroškovno učinkovit. Ocena slednjega je precej bolj zapletena. Na splošno je treba oceniti
tako neposredne (npr. stroške izvajalcev izobraževanja) kot posredne stroške (npr. izgubo
delovne storilnosti zaradi udeležbe zaposlenih v izobraževalnem programu). Te stroške pa je
nato treba primerjati še s pridobitvami (denimo z manjšim številom reklamacij zaradi višje
kakovosti).
V proučevani organizaciji s specifično dejavnostjo poteka izobraževanje preko obiskov
sejmov s to dejavnostjo, obiskov dobaviteljev, kupcev, seminarjev, predstavitev dobaviteljev.
Vendar to velja samo za posameznike. In pri posameznikih tudi ostanejo informacije. Ni
dovolj velikega prenosa informacij/znanja. Menimo, da bi bili nujno potrebno interni sestanki
z vsemi oddelki v organizaciji, kjer bi vsi komentirali dogajanje v določeni preteklosti in
načrtih za prihodnost. Da se tega ne izvaja, je najbolj krivo pomanjkanje časa. Prenos internih
informacij (dobava blaga, spremembe cen…) potekajo prek elektronske pošte. Na to temo
poudarjamo ugotovitve avtorice Omerzel (2009, str. 28), »da ima za organizacijo največjo
vrednost znanje takrat, ko ga uporablja čim več zaposlenih. Ideje dosežejo maksimalen vpliv,
ko je z njimi seznanjen večji del zaposlenih. Eksplicitno znanje je shranjeno v obliki
dokumentov in zbirk in se odlično prenaša prek raznovrstnih medijev, tako elektronskih kot
tudi mehanskih. Težji je prenos tihega znanja, ki je največkrat v posameznikih. V glavnem se
to znanje prenaša med pripovedovanjem različnih izkušenj.«
5.2
Skupne ugotovitve
Danes veliko poslušamo o znanju, intelektualnem kapitalu, učeči se organizaciji, strategijah.
Vsi ti pojmi so povezani z razvojem in napredkom. Kar pa nam je tudi cilj, da se napredno
razvijamo. Naša družba se tako spreminja v družbo znanja. Znanje se kaže v več oblikah in
vsa so inovativna. Tako bi morali gledati tudi v organizaciji. Konec koncev je znanje
dobičkonosno.
Menedžment znanja ima posebej pomembno vlogo za prepoznavanje priložnosti v okolju,
ugotavljanju potreb po znanju, vrzeli med obstoječim in potrebnim znanjem, pa tudi skrbi za
vnos, ohranjanje in negovanje znanja v organizaciji. Večina avtorjev poudarja, da ima
31
menedžment znanja povečan pozitivni denarni tok. Zato bi moral menedžment v proučevani
organizaciji opredeliti menedžment znanja, ki bi skrbel za potrebno usposobljenost
zaposlenih, tako s strokovnim znanjem dejavnosti kot tudi znanjem z informacijsko
tehnologijo Tehnologija je učinkovito ravnanje z znanjem sicer omogočila, vendar brez
ustrezne kulture v organizaciji in usposobljenimi zaposlenimi ne more zagotavljati uspešnega
menedžmenta znanja.
Vsekakor pa se je treba zavedati, da je za pravilno uporabo informacij potrebno ustrezno
»skladiščenje«. Kot opisuje avtor Natek (2008, str. 5) je največja slabost človeških možganov
omejenost kratkotrajnega spomina, zato je zelo pomembna preglednost vhodnih in izhodnih
podatkov. Torej za pravilno odločanje je ključnega pomena informacijska tehnologija in vnos
ter obdelava podatkov oziroma informacij. O internih bazah podatkov govori tudi Vidic
(2002b, str. 66), ki pravi, da so baze podatkov o strankah ključ za izvajanje ciljno
usmerjenega marketinga, za oblikovanje marketinškega spleta glede na značilnosti ciljnih
skupin.
V proučevani organizaciji je zastavljen informacijski sistem z bogato interno podatkovno
bazo, ki mora biti pregledna in obvladljiva za nemoteno poslovanje. Na podlagi takega
informacijskega sistema morajo biti uporabniki pripravljeni in sposobni razvijati svoje
informacijske rešitve na svojih računalnikih s tehnologijo, ki jim to omogoča. Za izvajanje
ciljnega marketinga, zaposleni uporabijo interne datoteke, zbrane na podlagi podatkov o
prodaji in preferencah strank.
Vsekakor se v proučevani organizaciji zavedajo pomena znanja zaposlenih in tudi, da zelo
vpliva na poslovanje. Med vprašanji, ki smo jih zastavili vodilnima za potrebe analize
magistrske naloge, so bila tudi na temo znanja in izobraževanja v organizaciji:
Se vam zdi, da imajo zaposleni v podjetju dovolj znanja? Kako bi zaposleni lahko pridobili
več znanja? Bi morali sami poskrbeti za strokovno znanje za potrebe dela?
Odgovor se je glasil: Znanje je potrebno sproti obnavljati in ga širiti. Dovolj ga ni nikoli! V
plan aktivnosti podjetja in celotni plan bi bilo potrebno vključiti tudi izobraževanje. Letno bi
bilo potrebno določiti prioritete na tem področju in skladno le tem izpeljati načrt. Če izhajava
iz poslovnih rezultatov smatrava, da je smiselno, da podjetje organizira strokovno
izobraževanje/izpopolnjevanje in tako kontrolira ta proizvodni faktor (»znanje/strokovna
usposobljenost zaposlenih«).
Vendar zaradi majhnosti organizacije in posledično pomanjkanjem časa, teorija še ni združena
s prakso.
32
6
6.1
STRATEŠKI MARKETING V ORGANIZACIJI Z VELEPRODAJO IZDELKOV
Značilnosti veleprodaje
Veleprodaja vključuje vse dejavnosti, povezane s prodajo izdelkov ali storitev kupcem, ki
kupujejo za preprodajo ali za poslovno rabo. Veleprodaja je proizvajalčeva podaljšana roka.
Proizvajalec se posveča planiranju razvoja izdelkov glede na zahteve trga, veletrgovec pa
prevzema nalogo marketinga in distribucije izdelkov. Prav zaradi tega imajo v veleprodaji
pomembno vlogo nabavne in prodajne marketinške poti ter logistično upravljanje vseh vezi in
blaga med kupci in dobavitelji.
Za medsebojno zaupanje med proizvajalcem in veletrgovcem je izredno pomemben čim bolj
trden partnerski odnos. Če proizvajalec ni zadovoljen s sodelovanjem, lahko veletrgovca
zamenja. Proizvajalci še posebej izpostavljajo napake veletrgovcev (Kotler, 2004, str. 550):
- prodaja njihovih izdelkov je premalo agresivna;
- nimajo dovolj velikih zalog, zato jim ne uspe dovolj hitro izpolniti naročil kupcev;
- proizvajalcem ne posredujejo najnovejših informacij o trgu, kupcih in konkurenci;
- ne pritegnejo zelo sposobnih menedžerjev in ne znižujejo svojih stroškov;
- preveč zaračunajo svoje storitve.
Da poslovanje z veleprodajo ne upada, najdemo v prednostih neposredne marketinške poti:
- specializirana znanja glede kupcev in njihovih okolij, transporta in logistike, predpisov
in dokumentacije, zavarovanja, terjatev ipd;
- proizvodnja se širi hitreje kot povpraševanje kupcev;
- stroški so za proizvajalca nižji, ker veleprodaja deluje bolj ekonomično;
- proizvodnje so se preselile na območja s cenejšo delovno silo, s tem pa so oddaljeni od
pomembnih kupcev;
- povečuje se število vmesnih proizvajalcev;
- veleprodaja obvladuje širšo in zanimivejšo ponudbo, kot posamezen proizvajalec
(Tavčar, 1997, str. 111).
Navajamo še podatek iz Statističnega urada Slovenije za leto 2011, avtoric Lunder in Troha
Ažbe (2012), in sicer rast prihodka za neživila v veleprodaji:
Organizacije, ki se ukvarjajo s prodajo blaga v veleprodaji, so z dejavnostjo trgovine v letu
2011 na domačem trgu ustvarile 12.615 milijonov EUR prihodka ali za 6,5 odstotka več
kot v letu 2010. Več kot polovico tega prihodka so ustvarile s prodajo neživil: 56,2
odstotkov ali 7.086 milijonov EUR; to je le za 0,5 odstotne točke nižji delež kot v letu
2010. Sledila je skupina živila, pijače in tobačni izdelki; ta je ustvarila 18,9 odstotkov ali
2.390 milijonov EUR prihodka, kar je približno enak delež kot v letu 2010.
33
Slika 6.1: Prihodek od prodaje blaga v trgovini na debelo po blagovnih skupinah,
Slovenija, 2011
Vir: Lunder in Troha Ažbe, 2012
Vendar je ranljivost veleprodaje vsekakor v spremembah cen proizvajalcev in izboru
dobaviteljev na podlagi stroškov in kakovosti.
Omenili bi še napačno izbiro asortimana, kot to opisujeta avtorja Brassington in Pettitt (1997,
str. 952–953), kar je posebej značilno za majhne organizacije zaradi pomanjkanja sredstev in
pomanjkanja strokovnega znanja. To pogosto pomeni, da je mnogo poskusnih stopenj v
iskanju nekega izdelka omejenih, v nekaterih primerih pa celo povsem spregledanih. To še
dodatno poslabšajo neustrezne raziskave trga. Sekundarno raziskovanje terja izkušenost pri
iskanju in analizi, a celo v tem primeru je lahko preveč zastarelo ali presplošno, da bi bilo
zares uporabno. Primarno raziskovanje terja skrbno načrtovanje in raven vlaganja, ki si je
mnoga majhna podjetja bodisi ne morejo privoščiti bodisi ne uvidijo njene potrebnosti. Ko
izdelek pride na zalogo, postanejo očitne posledice pomanjkljivih raziskav in preizkusov.
Neustrezno umeščanje izdelka lahko privede do težav pri uveljavljanju, do neskladnih ali
slabo izbranih cenovnih razredov ali celo – in to je resnejši problem – do neuspešne
distribucije. Nove blagovne znamke neznanih proizvodenj in blagovne znamke brez obsežnih
promocijskih oziroma marketinških kampanj včasih sploh ne dobijo niti prvega zagona. Ni
presenetljivo, da visok odstotek novih organizacij propade v prvih dveh letih. Nekaterim
organizacijam pa kljub temu uspe – zlasti če privzamejo kakšno inovativnejšo strategijo.
6.2
Vloga strateškega marketinga v veleprodaji
Kot smo že ugotovili v 4. poglavju, so pri postavljanju strateškega marketinga, bistvena
vprašanja:
- Kje tržiti?
34
-
Komu tržiti?
Kaj tržiti?
Dolgoročno poslovanje zagotavljajo veleprodaji naslednje strategije:
- prednost zaradi nizkih stroškov;
- diferenciacija je marketinška strategija, ki daje kupcu občutek enkratnosti izdelka,
organizacija pa želi s to strategijo povečati kupčevo lojalnost in zvestobo določeni
blagovni znamki;
- osredotočena strategija, ki je usmerjena na optimalno oskrbovanje točno opredeljene
skupine kupcev.
Vendar organizacija strategije nizkih stroškov in strategije diferenciacije ne more uresničevati
skupno, ker ena drugo izključujeta. Katera strategija bo prava, za močan tržni delež in visok
dobiček, se odločijo menedžerji glede na opredeljeno vizijo in cilje organizacije.
Za rast veleprodaje so na izbiro štiri različne marketinške strategije:
- prodaja z izbiro izdelkov in istimi kupci;
- prodaja z isto izbiro izdelkov na novih trgih;
- prodaja z novo izbiro izdelkov na novih trgih;
- prodaja z novo izbiro izdelkov na obstoječih trgih.
Da lahko vnaprej količinsko in vrednostno napovemo prodajo, ocenimo potencial trga in
predvidimo velikost tržnega deleža, je potrebno opraviti še nekaj raziskav:
- zbirati podatke,
- proučiti stabilnost trga,
- iskati kupce,
- ugotoviti potrebe kupcev,
- proučiti konkurenco.
S tem smo potrdili pomen trikotnika strateškega marketinga (Gabrijan v Radonjič in Iršič,
2011, str. 361), ki poudarja nenehen in soodvisen odnos med ciljnimi skupinami, organizacijo
in konkurenti.
6.3
Skupne ugotovitve
V veleprodaji imajo najpomembnejšo funkcijo nabavna služba, marketing in logistika. Glede
na to, da je veleprodaja posrednik med proizvodnjo in končnim kupcem, mora najti pot do
obeh za dolgoročno sodelovanje. Zahteva proizvodnje je čim večja prodaja njihovih izdelkov,
zahteva kupca pa čim nižje cene in ekskluzivnost izdelkov. Pomembna je še distribucija, ki jo
veleprodaja zagotavlja ob nabavi blaga. Za uspešno poslovanje je pomembna usklajenost
omenjenih služb in neprestana komunikacija, da ne pride do nepotrebnih nekurantnih zalog
izdelkov.
35
Strateški marketing mora biti usklajen s strategijo organizacije. Najbolj pomembno je, da ima
organizacija konkurenčno pozicijo ali prednost na trgu. To si zagotovimo z raznolikim
asortimanom izdelkov, marketinškim komuniciranjem in prilagodljivostjo tržišču. Bistvo
uspešne strategije marketinga je biti boljši od konkurentov v odnosu do ciljnih skupin. Torej
konkurenti nas silijo v iskanje novih izdelkov in kupcev.
36
7
MODEL STRATEŠKEGA MARKETINGA V PROUČEVANI ORGANIZACIJI
V empiričnem delu magistrske naloge smo za proučevano organizacijo prikazali model
strateškega marketinga. Organizacija je vključena v ožje in širše poslovno okolje in tako
izpostavljena svetovnim dogajanjem. Strateški marketing predstavljamo kot proces
oblikovanja in uresničevanja planov, ki se nanašajo na boljše poslovanje od konkurence do
potencialnih kupcev. Z analizo notranjega in zunanjega okolja smo oblikovali SWOT analizo,
kot osnovo za postavitev ciljev in planov.
7.1
Predstavitev proučevane organizacije
Proučevana organizacija se ukvarja z veleprodajo izdelkov. Organizacija je registrirana kot
gospodarska družba z omejeno odgovornostjo, ki je bila ustanovljena leta 1990 in se ukvarja s
trgovinsko dejavnostjo. Osnovna usmeritev od ustanovitve dalje je veleprodaja izdelkov iz
stekla, porcelana, keramike, nerjavnega jekla in emajla. Poslanstvo podjetja je bilo jasno
zastavljeno že od začetka delovanja organizacije in sicer: “izdelki, ki sodijo na pogrnjeno
mizo”. V okviru tega poslanstva sta se z leti izoblikovala dva prodajna programa:
- gostinstvo in
- široka potrošnja,
z različnimi marketinškimi strategijami, ki pa so podrejene poslovnim strategijam rasti,
razvoja in poslovne uspešnosti.
Na podlagi dobrih nabavnih virov, slabe ponudbe tega blaga na trgu, razvejane distribucijske
mreže in fleksibilnosti organizacije, je organizacija pridobila več kot 50 odstotni tržni delež
na slovenskem trgu na področju obstoječega prodajnega asortimana.
Vizija proučevane organizacije je ohraniti pozicijo vodilnega veletrgovca na slovenskem trgu
in širiti prodajno mrežo na trge EU in trge bivše Jugoslavije s prodajnim programom, ki sodi
na pogrnjeno mizo in v celoti zadovoljuje potrebe gostincev.
Prednjači sicer začetni program široke potrošnje, ki pa prinaša vedno nižjo razliko v ceni.
Zato je v porastu program gostinstva. Pri prodaji blaga za široko potrošnjo na slovenskem
trgu pomembno vlogo igrajo pospeševalci prodaje, ki dnevno obiskujejo stranke. Prodaja na
področju gostinstva se izvaja največ v Celju, enoti sta tudi v Mariboru in Ljubljani.
V proučevani organizaciji je redno zaposlenih petintrideset delavcev, kar jo uvršča v majhne
enote. Organizacija je v domači zasebni lasti. Čeprav so gospodarske razmere zelo težke, se
organizacija trudi ohranjati in izboljševati svojo pozicijo na trgu. Kljub temu pa organizacija
nima izdelanega dovolj jasnega strateškega načrta in premalo vlaga v raziskave in razvoj.
37
7.2
Metodologija in vzorec raziskave
V empiričnem delu smo začeli s kratko predstavitvijo proučevane organizacije, nadalje pa
bomo povezali teorijo s prakso. Analizirali bomo notranje in zunanje okolje proučevane
organizacije, oblikovali SWOT analizo, segmentirali in določili ciljne trge, oblikovali
strateške cilje, opredelili pozicioniranje, oblikovali model strateškega marketinga in
predstavili nadzor nad modelom strateškega marketinga.
Analizo stanja procesa strateškega marketinga v proučevani organizaciji bomo opravili z
metodo poizvedovanja v sklopu pogovora z vodilnima v organizaciji. To sta direktorica, kot
solastnica organizacije in vodja marketinga, kot redno zaposleni. Ključni razlogi za uporabo
nestrukturiranih metod spraševanja (Aaker, Kumar in Day v Radonjič in Iršič 2006, str. 395):
1. Osnovna metodološka podlaga pri eksplorativni raziskavi:
- pomoč pri natančnejšem in celovitejšem opredeljevanju marketinškega
raziskovalnega pomena,
- pomoč pri definiranju ključnih raziskovalnih hipotez, ki jih bo raziskovalec
preverjal v nadaljnjem postopku raziskave,
- v fazi razvoja novega koncepta izdelkov, rešitev problemov v zvezi z izdelki,
njihovimi značilnostmi in podobno,
- pridobivanje podatkov o preliminarnih odzivih kupcev glede na nove koncepte
izdelkov.
2. Izoblikovanje jasne usmerjenosti raziskovalca v nadaljnjem raziskovalnem procesu:
- zbiranje podatkov o globljih predstavah kupcev o nekem problemu, o
njihovem besednjaku in podobno,
- seznanjanje z neznanimi sestavinami tržnega okolja.
3. Podroben vpogled:
- globlji vpogled v vsebinske sestavine primarnih podatkov, ki jih raziskovalec
potrebuje za rešitev marketinškega raziskovalnega problema in uresničevanje
ciljev raziskave, vendar jih ni mogoče zbrati s strukturiranim spraševanjem.
Uporabili bomo tudi lastne dolgoletne delovne izkušnje v organizaciji in mnenja zaposlenih z
metodo raziskovalca kot zaposlenega. Na osnovi dobljenih rezultatov smo zavrnili oziroma
potrdili zastavljene hipoteze. Na podlagi ugotovljenega smo postavili še model strateškega
marketinga in marketinško strategijo za proučevano organizacijo ter nadzor nad njima.
Ker je proučevana organizacija v zasebni lasti, nismo razkrivali nobenih imen in številk.
Zaradi specifičnosti programa nismo mogli raziskave posploševati, zato smo se lotili
konkretne analize za proučevano organizacijo.
38
7.3
Analiza notranjega okolja proučevane organizacije
Notranje okolje organizacije ali mikro okolje sestavljajo dejavniki, ki so neposredno povezani
z organizacijo in nanjo najbolj vplivajo. To so tehnične, tehnološke, organizacijske in
poslovne značilnosti same organizacije, kupci, konkurenti, dobavitelji, distributerji, in
različne javne skupine, ki jih zanima poslovanje organizacije.
Za proučevano organizacijo so prvi vir konkurenčne prednosti zaposleni s svojimi
osebnostnimi lastnostmi. Avtorici Littauer v svojem delu (1999, str. 14) razlagata, kako se
morajo menedžerji prepričati, »da vse osebe v organizaciji delujejo po svojih močeh in ne po
slabostih, z vsakim je potrebno ravnati pošteno in jih zaposliti po njihovih sposobnostih.«
Tako deluje vsak po svojih močeh, ne da bi v ospredje prihajale njegove slabosti. Delovanje
je bolj racionalno, brez pretiravanja, da se s tem ne uniči potencialno uspešnega dela. Za
organizacijo pa je tudi pomembno, da so ustvarjeni dobri medsebojni odnosi, kar vpliva na
organizacijsko klimo in kulturo. Poleg osebnostnih lastnosti pa je za rast in razvoj
organizacije, zelo pomembna strokovna usposobljenost zaposlenih.
Kot ugotavljajo avtorji Keller, Aperia in Georgson (2008, str. 401) bi bile idealne okoliščine,
če bi lahko bili prodajalci sposobni sestaviti "miselno podobo" kupcev, s pomočjo katere bi
razumeli vse njihove misli, občutke, predstave, podobe, prepričanja in stališča glede neke
blagovne znamke. Ti miselni vzorci bi menedžerjem nato nudili strateško in taktično oporo
pri sprejemanju odločitev glede blagovnih znamk. Žal pa teh struktur vednosti ni lahko meriti,
ker se nahajajo le v mislih potrošnikov.
Belak, Štrukelj in Kajzer (2002, str. 86) trdijo, »da bo imela organizacija takšno politiko, za
kakršno so zainteresirani njeni udeleženci. Interesi pa so vedno pogojeni z etiko, kulturo in
filozofijo nosilcev interesa (torej določenega udeleženca organizacije).« Kot konkurenčno
prednost obravnavane organizacije moramo omeniti tudi informacijski sistem, ki se prilagaja
samo za proučevano organizacijo in visoko tehnološko razvitost.
Drugi vir konkurenčne prednosti so vsekakor kupci s svojimi osebnostnimi lastnostmi, katere
moramo kot uspešen tržnik nujno poznati. Za katerokoli prodajno področje v organizacije gre,
moramo ob izdelavi prodajne ponudbe upoštevati tudi osebnostne lastnosti kupca in glede na
to izbrati prave besede (Littauer in Littauer, 1999, str. 153). V proučevani veleprodaji ločimo
kupce v glavnem glede na prodajne programe:
- široka potrošnja,
- gostinstvo.
Kupcem za široko potrošnjo je bolj važna ekskluzivnost in kakovost, medtem ko so kupci za
gostinske izdelke bolj kolerične narave in želijo blago čim prej = takoj.
39
Konkurenti na področju široke potrošnje so predvsem velike trgovske verige, ki so se združile
z namenom lastne nabave. Zaradi velikosti so opravičene do nizkih cen in lastne nabave.
Prednost proučevane veleprodaje je distribucija izdelkov do vrat kupcev in ponudba čim bolj
ekskluzivnih izdelkov. Na področju gostinstva je kar nekaj konkurentov, saj je znotraj tega
programa še ogromno specializiranih področij: kuhinjski aparati, porcelan, pribor, noži,
tekstil, dekoracije… Proučevana organizacija najraje zaposli osebe, ki so bile prej zaposlene
pri konkurenci, s čimer pridobi informacije o poslovanju in njihovih planih. V organizaciji se
trudijo biti v stiku z osebami, ki poslujejo s konkurenco in tudi tako pridejo do informacij,
čeprav te osebe nosijo nove informacije dalje. Informacije se tudi pridobiva iz spletnih strani
konkurenta in drugih spletnih portalov (bonitete, statistični urad). Vsekakor se v proučevani
veleprodaji trudimo, da bi bili edinstveni in zmeraj pred konkurenco, kar dosežemo s
pridobivanjem raznolikih informacij in s čim boljšim odnosom s konkurenti. Strinjamo se s
trditvijo avtorja Roliha (2005, str. 22), ki pravi, da je ena najpomembnejših poslovnih
odločitev o tem, kako se bomo razlikovali od konkurence.
Poznavanje proizvodnje in proizvajalcev na področju stekla, porcelana, nerjavnih izdelkov
(jedilni pribor, posoda, kuhinjski pripomočki), emajlirane posode v Sloveniji in po Evropi,
predstavljamo kot četrti vir konkurenčne prednosti organizacije. Ponudba izdelkov iz stekla in
porcelana predstavlja približno 75 odstotkov celotnega prodajnega programa proučevane
organizacije. Ker je zelo pomembna drugačna ponudba od konkurence, si je treba izboriti pri
proizvajalcu prvo mesto ponudnika. Ali gre za novost ali za razprodajo zalog. Zato je zelo
pomembno dolgoročno sodelovanje, ki temelji na medsebojnem zaupanju.
Posrednike v proučevani organizaciji predstavljajo trgovski zastopniki na terenu in
avtoprevozniki blaga. Brez njihovih kvalitetnih storitev, ne bi bilo takšnih rezultatov. Zato je
izrednega pomena dolgoročno sodelovanje.
7.4
Analiza zunanjega okolja proučevane organizacije
Na podlagi ocene notranjega okolja razčlenimo še zunanje okolje ali makro okolje. Ta
vključuje dejavnike, ki dolgoročno vplivajo na odločitve marketinga v organizaciji:
- demografsko okolje (razvoj prebivalstva),
- gospodarsko okolje (zmanjšana stopnja rasti realnega dohodka, ugotavljanje velikosti
dohodka gospodinjstev, obrestnih mer, inflacije, varčevanja, porabe, kreditov,
davkov, naložb, brezposelnosti…),
- naravno okolje (onesnaževanje okolja, omejenost naravnih virov),
- tehnološko okolje (razvoj novih izdelkov, novi tehnološki postopki in materiali),
- politično–pravno okolje (zakonodaja, naraščanje števila različnih javnih interesnih
skupin),
- sociokulturno okolje (vrednote, način življenja).
40
Podrobneje bomo prikazali, kako na proučevano organizacijo vplivajo ti dejavniki in kako jih
organizacija premešča.
V preteklosti se je Slovenija zaradi slabe prometne povezave razvijala regionalno, namesto
centralno. Tako je Slovenija razdeljena na različne pokrajine in vsaka ima svoje navade.
Zaradi teh navad so nastale tudi različne potrebe po materialnih dobrinah. Zato mora
marketing v proučevani organizaciji še posebej prepričljivo nastopiti pri nabavi izdelkov.
Namreč, da zadovoljimo celotni slovenski trg, potrebujemo raznovrstno ponudbo. Tako
moramo imeti za Primorsko regijo kafetiere in skodelice za ekspreso, ki jih nikjer drugje ne
kupujejo, za Štajersko in Prekmurje pa so v zimskem času poglavitne posode za mast. Razlike
so tudi v dekorjih. Medtem ko za primorski konec veljajo moderni vzorci pastelnih barv, so v
Prekmurju še vedno aktualni konzervativni dekorji z močnimi barvami. Zahod ima raje
gladke, oglate oblike, vzhod pa striktno reliefne, okrogle oblike. Spreminjajo pa se tudi vzorci
gospodinjstev. Ker se spreminja število oseb v gospodinjstvu, je bilo vedno večje
povpraševanje po kosovni prodaji. Tako se je naenkrat ustavila prodaja z jedilnimi servisi, ki
vsebuje petindvajset delov: osemnajst krožnikov, dve skledi, dva ovala, en velik krožnik,
posipalnik in omačnica, za tradicionalno štiričlansko družino. Vsa obstoječa zaloga servisov
in garnitur se je razdrla in prodala po kosih. To so zanimive analize, ki jih mora marketing in
nabava nujno upoštevati, če hoče ostati organizacija konkurenčna in obdržati kupce.
V gospodarsko okolje uvrščamo razpoložljivo kupno moč prebivalstva. V našem primeru je
največja prodaja na osrednjeslovenskem koncu, to je Ljubljana z okolico, kjer so tudi najvišji
osebni dohodki in je največ aktivnih prebivalcev, ki trošijo. V Ljubljani je tudi največ turistov
in s tem največ prireditev. Proučevana organizacija ima na ljubljanskem koncu svojo
poslovno enoto z določeno zalogo izdelkov in pa tudi trgovskega zastopnika, ki pospešuje
prodajo na terenu.
Izdelkov ne kupujemo, ker jih potrebujemo, temveč, ker jih želimo. Kupec mora dobiti
občutek, da bo uresničil svoj cilj. To uporabimo še posebej za nakup opalnega stekla, ki slovi
kot nelomljivo. Z namenom dolgoročnosti in praktične uporabe se ljudje odločajo za to vrsto
materiala. Seveda se v proučevani organizaciji tega zavedajo, zato je ponudba teh izdelkov
pestra.
Ko govorimo o tehnoloških napredkih, je na obravnavanem področju vedno nekaj novega in
potegne za sabo cel proces. Kuhalne površine so se spremenile v super hitra – indukcijska
kuhališča, zato se je morala spremeniti tudi ponudba posode v proučevani organizaciji.
Običajno nerjavno posodo je zamenjala posoda s prilagojenim dnom za indukcijsko ploščo.
Zaradi skrbi za naravo se je vrnila emajlirana posoda, teflon pa je zamenjala keramična
prevleka. Ti trendi se spremenijo čez noč, zato je potrebno spremljati dogajanje, da ne ostaja
nepotrebna zaloga.
41
S politično – pravnimi dejavniki razumemo zakone, uzance, uredbe, pravilnike. Tako je na
proučevano organizacijo močno vplival Protikadilski zakon in Zakon o omejevanju alkohola.
Ustavila se je prodaja namiznih pepelnikov in na splošno upadla prodaja gostinskih izdelkov,
saj imajo tudi gostinci manj obiska. Sicer se je povečala prodaja stoječih zunanjih pepelnikov,
vendar gre ta prodaja bolj direktno iz proizvodnje. Glede na zakon, ki preprečuje steklo na
javnih kopalnih površinah, je take gostinske objekte potrebno opremiti z nelomljivimi izdelki,
to je plastika ali polikarbonat.
Omeniti je potrebno še banke, katerih interes je čim manjše tveganje, dolgoročna plačilna
sposobnost organizacije in čim večji donos plasiranih sredstev. In pa lokalna in državna
uprava, katerih interes je redno in vrednostno čim večje plačevanje dajatev, zaposlovanje,
upoštevanje zakonov pri poslovanju, socialni red in mir.
Proučevana organizacija poudarja tudi naravno okolje. V ponudbi so izdelki iz recikliranega
stekla, čim več izdelkov je pakiranih v eko embalaži.
Vse te dejavnike, notranje in zunanje, mora marketing upoštevati kot konkurenčne prednosti
organizacije. Seveda v sodelovanju z ostalimi področji v organizaciji nabava, finance,
skladišče.
7.5
SWOT analiza organizacije
Avtor Biloslavo (1999, str. 174) opisuje dva različna pristopa izbiranja dejavnikov za izdelavo
SWOT analize. Prvi zagovarja popolno ustvarjalnost udeležencev, ki naj sledijo svojemu
videnju okolja poslovanja in organizacije. Drugi pa predlaga splošen seznam vplivnih
dejavnikov in nato zaporedno ocenjevanje pomena posameznega dejavnika.
S SWOT analizo (preglednica 7.1) proučevane organizacije smo ocenili in kritično analizirali
stanje na trgu.
42
Preglednica 7.1: SWOT analiza
PREDNOSTI
SLABOSTI
- tradicija, stabilnost na trgu
- ni dovolj jasno definirana vizija
- visok tržni delež za določen program
organizacije
- urejena
potniška
mreža
po
- premalo raziskav trga za pravilno
geografskih področjih = dobro
sprejemanje odločitev
obdelan trg
- preveč avtokratski način vodenja
- direktni nabavni viri
- premalo sodelovanja z zunanjimi
- fleksibilnost
organizacije
zaradi
udeleženci
zasebne lastnine
- slaba vertikalna in horizontalna
- dobri pogoji dela
komunikacija
znotraj
- velik in pregleden razstavni salon
organizacijske strukture
- lokacija ob mestni obvoznici
- pomanjkanje strokovnega znanja
- veliko parkirišče
- ni konkretne stimulacije za
- specializirani prodajni program
zaposlene
PRILOŽNOSTI
NEVARNOSTI
- načrtovanje zalog za ključne kupce, za
- ob premajhni ali neprimerni
katere asortiman je dogovorjen
zalogi kupec izbere drugega
- nepokrita tržna niša »vse za gostince,
dobavitelja
institucije« na trgu
- majhnost slovenskega trga
- bližina luke Koper
- gospodarska kriza
- odpiranje trgov bivše Jugoslavije
- plačilna nedisciplina
- vsem dosegljive bančne kartice z
- z vplivom globalizacije so se
možnostjo obročnega plačila
združile trgovske verige z
- predstavitve z novimi izdelki
namenom direktne nabave
- program lojalnosti
- pasivnost na delovnih mestih
- konkurenca
Na podlagi analize prednosti, priložnosti, slabosti in nevarnosti je potrebno pripraviti načrt in
cilje aktivnosti, ki stremijo k izboljšavam. Analizo moramo obnavljati po določenem času.
Glede na situacijo se spremenijo ali dodajo še drugi dogodki in oblikujemo novo analizo.
7.6
Tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov v proučevani organizaciji
Organizacija ne more uspešno oskrbeti vseh kupcev na trgu, ker jih je preveč, prav tako se
razlikujejo po svojih potrebah in željah. Kot opisuje avtor Godin (2005, str. 24) množični trg
umira. Zato mora organizacija določiti tržne segmente za uspešno oskrbo kupcev.
Segmentiranje trga pomeni določiti in opisati različne skupine kupcev, ki imajo različne
potrebe in želje. Pri segmentiranju trga pa mora biti organizacija pazljiva, saj mora biti tržni
segment merljiv, mora imeti dovolj razpoložljivih dohodkov in mora biti dosegljiv.
43
V proučevani organizaciji smo segmentirali trg po postopku avtorja Roberta J.Besta v Kotler,
2004, str. 286:
1. Segmentiranje na podlagi potreb; kupce smo razdelili na podlagi prodajnih
programov, to so:
široka potrošnja: ključni kupci (velike trgovske verige) in ostala maloprodaja
(manjše trgovine) – ti kupci nabavljajo blago za nadaljnjo prodajo;
gostinstvo: gostinci (kupci–lastniki gostinskih objektov, kuharji, ki nabavljajo
blago za kuhinjo in strežbo), institucije (šole, vrtci, domovi ostarelih, bolnice),
catering (strežba z dostavo), kmečki turizem.
2. Določanje segmentov; ker iščemo v nalogi boljše sodelovanje s ključnimi kupci,
bomo le-te nadalje razdelili glede na vrsto končnih kupcev (zaradi poslovnih
skrivnosti, jih bomo poimenovali A, B, C, D):
Kupec A je specializirana trgovina za gospodinjstvo, ki mora imeti na svojih
policah izdelke od najvišjega cenovnega razreda do najnižjega. Kupec pride
iskat točno določen izdelek, gleda predvsem na kakovost, cena in embalaža nista
primarnega pomena. Tu je pomembna tudi prodajalčeva strokovnost in
svetovanje za lažjo odločitev pri izbiri izdelka končnega kupca. Zato je naša
naloga, da imamo čim boljši stik tudi s prodajalci v maloprodajah (ne samo na
upravi, kjer sklepamo posle), da jim dajemo informacije o naših izdelkih.
Kupec B je trgovska veriga, kamor zahajajo različni kupci vsakodnevno po
živila, zato so te police namenjene predvsem za izdelke manjših vrednosti.
Pomembna je cena, darilno pakiranje in lepa embalaža. Tu končni kupec sam
izbira izdelke, zato je pomembna pestrost barv in oblik po nizkih cenah.
Pomembno je tudi pravilno kodiranje, da ne pride do napak na blagajni. Torej, že
pri vnosu izdelka v bazo moramo biti pazljivi, da sta cena in EAN–koda
združljivi, ali za kos ali za garnituro.
Kupec C je trgovska veriga, kjer prav tako kot pri kupcu B, prodajajo različno
blago in je glavna prodaja usmerjena na živila. Pomembni sta cena in estetska
embalaža.
Kupec D je trgovska veriga, razdeljena na maloprodajo in veleprodajo. Za
trženje v maloprodajo se držimo istega principa kot pri kupcu B in C; nizka cena
in darilno pakiranje za končnega kupca. Pri veleprodaji pa gre za trgovine cash
& carry, kjer kupujejo: gostinci, maloprodaje in končni kupci. Tu so najbolj
pomembni cena, akcijski izdelki, paletna prodaja.
3. Privlačnost segmenta določajo poleg konkurence tudi vstopi novih ponudnikov, kupci
in dobavitelji, ki pomenijo za organizacijo nevarnosti na trgu (Kotler, 2004, str. 242–
243). Zaradi gospodarske krize so vstopne ovire za potencialne konkurente visoke, saj
je potreben velik začeten kapital in diferencirana ponudba. Potrebna je zadostna
zaloga izdelkov, primerno skladiščenje in urejena logistika, kar povečuje stroške.
44
Za vse naštete segmente je zaradi globalnega trga in dostopnosti privlačna direktna
nabava od proizvajalca, vendar so tu še vedno prednosti v veleprodaji zaradi razpečave
izdelkov po vseh enotah in sukcesivnih nabavah glede na potrebe.
Pogajalska moč segmentov je visoka, saj se zavedajo konkurence in ostale izbire
izdelkov na trgu.
4. Donosnost segmentov je opredeljena kot v odstotkih izraženo razmerje med nabavno
vrednostjo blaga in prodano vrednostjo blaga. Ker je odstotek razlike v ceni za
prodajno vrednost enak v vseh kalkulacijah, se razlikujejo le prodajni pogoji za
posameznega kupca. Višje ko ima kupec popuste, manj je donosen. Popusti se
določajo letno, glede na dosežen plan nabave. Popusti so prikazani na računu za redne
izdelke, ko gre za akcijsko prodajo, so pogoji spet drugačni in je donosnost nižja. Na
koncu leta so še superpopusti, ki so opredeljeni po lestvici glede na vrednost nabave v
tekočem letu. Med popuste štejemo tudi prispevke za: marketing, dobrodelne namene,
odpiranje novih artiklov, razvoj organizacije. Vse je stvar pogajanj in pri določenih
kupcih trajajo pogajanja tudi dva meseca, preden se podpiše letna pogodba o
sodelovanju. Navajamo primer, kateri segment je najdonosnejši pri nabavi izdelka
različnih oblik po veleprodajni ceni 5,55 EUR.
Preglednica 7.2: Primer izračuna donosnosti kupcev
Kupec A
Popust: 8 % na računu + 1 % marketing + 1 % nov izdelek + 2 %
akcija + 3% superpopust
Kupec B
Popust:10 % na računu + 2 % marketing + 1 % nov izdelek + 3 %
akcija + 4 % superpopust
Kupec C
Popust: 7 % na računu + 2 % marketing + 1 % nov izdelek + 3 %
akcija + 3 % superpopust
Kupec D
Popust: 15 % na računu + 2 % marketing + 1 % nov izdelek + 1 %
razvoj organizacije + 2 % akcija + 4 % superpopust
5,55 – 0,83 = 4,72
R: 15 %
5,55 – 1,11 = 4,44
R: 20 %
5,55 – 0,88 = 4,67
R: 16 %
5,55 – 1,39 = 4,16
R: 25 %
Iz preglednice 7.2 je razvidno, da je najbolj donosen kupec A, najmanj pa kupec D.
5. Pozicioniranje v segmentih pomeni, da moramo narediti tak vtis pri kupcih, da takoj
pomislijo na nas, ko kaj potrebujejo. Glede na to, da proučevana veleprodaja temelji
na zanesljivosti in pestrosti izbire, ji je glavni cilj, da je obrat izdelkov čim hitrejši.
Ker se ključni kupci med seboj razlikujejo, jim proučevana organizacija nudi različne
izdelke. Za njihove končne kupce se mora ustvariti želja po nakupu, kot ga predstavlja
model AIDA: kratice za besede v angleškem jeziku attention, interest, desire, action
(Vidic, 2002a, str. 214).
45
Slika 7.1: Model AIDA
Strinjamo se z avtorjem Postmo (2001, str. 121), ki pravi, »da ne poznamo nikakršnih
zanesljivih in obče veljavnih pravil za uspeh, a vsaj dejavnike nepotrebnega tveganja
lahko opredelimo.«
-
-
-
-
kupec A: kot smo že omenili, je to specializirana trgovina z izdelki za gospodinjstvo,
zato jim je treba ponuditi nekaj drugačnega, pa vendar preprostega, za vsakdanjo
rabo. Predlagamo jedilno garnituro iz porcelana in emajlirano posodo v istem dekorju,
po njihovi izbiri. S tem jim zagotovimo ekskluzivnost izdelkov, hkrati pa si
»zakupimo« prostor na prodajnih policah. Kot ugotavlja Lakhani (2005, str. 133) je
ekskluzivnost predvidljiva. Kupec si lahko izbere dekor glede na povpraševanje
končnih kupcev v trgovini in si s tem zagotovi zvestega kupca, saj upošteva njegovo
mnenje. Tako se pri celotni verigi ustvari vtis po nadaljnjem sodelovanju.
kupec B je trgovina z mešanim blagom, zato jim nudimo možnost predstavitve z
novimi ponvami. Kot poudarja avtorica Bowman (2000, str. 18) imajo ustne
predstavitve tri osnovne namene: informiranje, prepričevanje in pridobivanje
naklonjenosti. Ker je največji obrat kupcev v trgovini konec tedna, predlagamo takrat
peko palačink, z namenom predstaviti nove ponve s keramično prevleko, ki so
zdravju in naravi bolj prijazne, saj ne izločajo strupenih plinov pri segrevanju. Nakup
nagradimo še s kuharsko rokavico. Z osebno prodajo se tako lahko sami približamo
končnim kupcem, jim posredujemo informacije o izdelku in jim tako vzpodbudimo
zanimanje za nakup še ostalih izdelkov tega proizvajalca.
kupec C je prav tako mešana trgovina, zato se lotimo iste strategije kot pri kupcu B, le
z drugim izdelkom. To je cvrtnik z mrežico, izdelek slovenskega proizvajalca, s
katerim se dogovorimo, da pospešimo prodajo z darilom maslenke. Gre za novost
posode za indukcijska kuhališča z namenom hitrejše priprave hrane in lažjega
čiščenja. Na primerni lokaciji v trgovini jim konec tedna pripravimo predstavitev
posode s peko krompirja. Tudi tu pridemo v direktni stik s končnimi kupci in tako
dobimo povratne informacije o njihovih željah in potrebah. Vse to uporabimo pri
nadaljnjih pogajanjih o novem asortimanu.
kupec D kot mešana trgovina ne želi predstavitev, zato jim predlagamo zapolnitev
končnice prodajnih polic z aktualnim dekorjem rokometa in legendarnim napisom
KDOR NE SKAČE, NI SLOVENC na kozarcih, namenjenih za sok in pivo. Nakup
vzpodbudimo z akcijo kupiš en kozarec, dobiš dva. S to strategijo sicer nimamo
direktnega stika s končnimi kupci, imamo pa reklamo na izpostavljenem delu
trgovine z aktualnim izdelkom. Akcijska prodaja pa tudi naredi neko željo in
vzpodbudi kupca za nakup.
46
6. Testiranje primernosti strategij opravimo direktno na sestankih na Dnevih odprtih
vrat, ki jih prirejamo dvakrat letno v razstavnem prostoru proučevane organizacije.
Razgovor je najenostavnejši način, tako o preteklem sodelovanju kot o nadaljnjem, saj
jim najlaže predstavimo ideje in novitete za prihodnje poslovanje. Kupci se najraje
odločajo o svojem asortimanu, ko izdelke otipajo in jih vidijo v živo. Slike za ključne
kupce niso verodostojne za odločanje o asortimanu izdelkov.
7. Elementi marketinškega spleta za posameznega ključnega kupca:
Preglednica 7.3: Model marketinškega spleta (cene so izmišljene)
Izdelek
Kupec A: specifika
Cena EUR
Tržno komuniciranje
asortimana
in končnih kupcev
Jedilna garnitura 18-delna 19,90 EUR
+ Garnitura posode 4-delna 39,90 EUR
Kupec B: maloprodaja z
mešanim
EKO-ponve
različnih od 9,90 EUR
velikosti in oblik + darilo
dalje
Kupec C: maloprodaja z
mešanim
Cvrtnik za indukcijo + 10,90 EUR
darilo
Kupec D: maloprodaja z
mešanim
Kozarec z dekorjem 0,3 dcl 1,49 EUR
+ darilo
Tržne poti
Neposredna prodaja, in Neposredna tržna
sicer
prodaja
preko pot
trgovine kot ekskluzivni do končnega kupca
izdelek
blagom
Osebna
prodaja
poudarkom zdravju
naravi prijazno
blagom
s Prodaja
in prodajalčevi
trgovini
v
Osebna
prodaja
s Prodaja
poudarkom
na
hitri prodajalčevi
pripravi kvalitetne hrane in trgovini
prihrankom časa
blagom
v
Neposredna prodaja kot Prodaja
akcijska
prodaja
v prodajalčevi
športnem duhu in pridihom trgovini
aktualnosti
v
Celotno segmentiranje temelji na zaupanju in cilja na dolgoročno sodelovanje s partnerji.
Vendar pa ne pomeni, da je uspešno samo čim podrobnejše segmentiranje. Kot ugotavljata
Ries in Trout (2005, str. 73) je pomemben tudi pravi trenutek, saj smo lahko za prodor v novo
nišo tudi prezgodnji.
47
7.7
Oblikovanje strateških ciljev marketinga v izbrani organizaciji
Glede na zastavljeno vizijo v proučevani organizaciji, da želi ohraniti vodilno mesto kot
veletrgovec na slovenskem trgu in se širiti na še na druge trge, bi podrobneje oblikovali
strateške cilje:
- rast prihodka za 5 odstotkov glede na preteklo leto 2011,
- nadomestiti izpad prometa na kupcih programa široka potrošnja s kupci programa
gostinstvo v vrednosti pričakovanega letnega prometa,
- zmanjšanje stroškov za 10 odstotkov glede na preteklo leto 2011,
- pozitivna kultura organizacije,
- strokovno usposobljen kader,
- širitev prodajne mreže na trge bivše Jugoslavije in trge EU.
Jasno zastavljeni cilji so nujno potrebni za rast organizacije. Z njimi bi morali biti seznanjeni
tudi vsi zaposleni. Za uresničevanje teh ciljev se je potrebno držati:
- operativne odličnosti, s katero kupcu zagotavljamo pričakovane izdelke glede na
kakovost in konkurenčne cene;
- poznavanje kupca glede plačilne sposobnosti, kateri podatki so dostopni na spletni
strani www.bonitete.si in s tem se izognemo odprtim plačilom ter zamujanju plačil;
- pridobitev optimalno najugodnejših nabavnih virov, kar pomeni iskanje dobaviteljev z
najugodnejšo ceno in z izborom izdelkov, ki jih naši konkurenti nimajo;
- obdržati je potrebno skupno politiko cen na nivoju organizacije, kar pomeni enoten
cenik in enotna lestvica plačilnih pogojev za vse kupce na slovenskem trgu;
- upoštevanje vrednosti zalog – čim bolj optimalna zaloga, kar pomeni količino zalog,
pri kateri so stroški zalog in stroški nabave na količinsko enoto najnižji, hkrati pa je
zagotovljen nemoten potek poslovnega procesa;
- udeleževanje na sejmih, seminarjih, konferencah na temo programov proučevane
organizacije z namenom pridobitve novega znanja in informacij, potrebnih za uspešno
delo;
- poznavanje konkurence, njihovih strategij, da smo lahko boljši;
- skrbeti za izobraževanje zaposlenih z namenom prevzemanja odgovornih nalog in
sodelovanju pri vodenju organizacije.
7.8
Strateško pozicioniranje v izbrani organizaciji
Po analiziranju okolja, segmentiranju trga, oblikovanju ciljev v izbrani organizaciji, moramo
še opredeliti pozicioniranje v proučevani organizaciji. Kot smo ugotovili v poglavju 4.4, je
glavni namen pozicioniranja oblikovanje želenega zaznavanja v glavah kupcev glede na
konkurenco.
Za proučevano organizacijo velja, da pozicioniranje izdelka temelji na primernosti za določen
tržni segment, torej izdelki za program široka potrošnja in izdelki za program gostinstvo. Ker
48
se v nalogi opredeljujemo na široko potrošnjo s ključnimi kupci, bomo razvrstili proces v tri
korake:
1. Od proizvajalca smo dobili ponudbo o novem izdelku. Proučimo njegove lastnosti,
možnost izbire oblik in dekorjev, kakšna količina je na voljo, kdaj bo zaloga v našem
skladišču. Prepričamo se, da izdelka še ni na prodajnih policah v Sloveniji. Ta podatek
pridobimo od trgovskih potnikov na terenu. Nato ocenimo, da je ta izdelek primeren
za prodajne police kupca A. Kako bomo to realizirali?
2. Postavimo se v kupčev položaj, kako razmišlja. Želel bo zamenjati obstoječ izdelek v
asortimanu z novim; in izdelek mora biti novost na trgu. Najprej pregledamo obstoječ
asortiman izdelkov, ki ga imamo s kupcem A. Izpišemo si količino zalog določenih
izdelkov v zadnjem letu in analiziramo prodajo izdelkov glede na vrednost podobnih
izdelkov.
3. Sestavimo »edinstveno« ponudbo, kjer poudarimo najboljšo kakovost po najnižji ceni,
saj bo prvič na njihovih policah na slovenskem trgu; izdelek je pakiran v eko kartonu,
kar je danes zelo pomembno. Strinjamo se s trditvijo avtorja Korelca (2010, str. 142),
ki pravi, »da embalaža izžareva bistvo blagovne znamke, njeno osebnost, slog,
poslanstvo in filozofijo.« Nadalje si skrbno pripravimo številke o prodaji podobnega
izdelka v preteklosti. Od proizvajalca si priskrbimo vzorec izdelka in se dogovorimo
za sestanek s kupcem A. Tako smo že vnaprej pripravljeni na kupčevo obrambo za
nov izdelek. Najboljši rezultat je, če nam uspe uvrstiti izdelek na prodajne police, ne
da bi katerega drugega izločili. Če že kupec vztraja pri zamenjavi, mu predlagamo
izločitev izdelka, ki se najslabše prodaja. Da kupec ne potrdi izdelka, se ne bi smelo
zgoditi, a še zmeraj ga lahko ponudimo dalje kupcu B.
Kako pomemben del našega življenja preživimo po nakupih in še več o tem razmišljamo,
ugotavlja tudi avtorica Vukasović (2010, str. 13). Da je čim več novih izdelkov na prodajnih
policah maloprodaje je pomembno predvsem zaradi raznovrstne izbire za končnega kupca. Ob
številnih različnih izdelkih smo ljudje razvajeni in se hitro naveličamo. Kupujemo zaradi
potrebe, ker nam je všeč. Največ izdelkov se proda kot novost na polici, zato moramo kot
proizvajalčeva podaljšana roka stremeti, da posredujemo čim več ponudb z novimi izdelki po
ugodni ceni.
Tukaj bi še izpostavili misel avtorice Dobovišek (2007, str. 150), ki pravi »da kupec potrebuje
za ohranjanje zvestobe posameznemu ponudniku veliko močnejšo izkušnjo, kot je izdelek
sam. Izčrpen vir zanjo lahko najde v različnih interakcijah z zaposlenimi v organizaciji.
Vedenje vseh tistih zaposlenih ki lahko ustvarijo odnos do kupca, je postalo integralni del
ponudbe organizacije.«
7.9
Potrditev ali zavrnitev zastavljenih hipotez raziskave
Poleg podrobnih analiz, ki smo jih navedli do zdaj, smo za potrjevanje ali zavrnitev hipotez
uporabili še intervju z nadrejenima v proučevani organizaciji. Sestavili smo vprašanja, ki se
49
najbolj približujejo vsebini zastavljenega problema v nalogi. Navajamo jih v prilogi naloge.
Lahko bi rekli, da nas odgovori sploh niso presenetili, zato bi se morala taka naloga večkrat
sestaviti, saj je čutiti močno pomanjkanje tržnega razmišljanja in zanimanje za znanje
zaposlenih. V nadaljevanju bomo analizirali zastavljene hipoteze:
H1: V proučevani organizaciji je zaznati pomanjkanje tržnega načina razmišljanja.
Kot smo ugotovili, je danes tržno razmišljanje usmerjeno k odnosom. Pomembna je
pripadnost, dolgoročno sodelovanje z dobičkonosnimi kupci in dobavitelji. Z našimi kupci
smo v nekakšni navezi in vseskozi ugotavljamo, kaj si želijo. V proučevani organizaciji se
dvakrat letno organizirajo komercialni dnevi ali dnevi odprtih vrat, kamor so povabljeni vsi
kupci, obstoječi in potencialni. Konec leta se obiščejo ključni kupci z namenom pogovora o
preteklem sodelovanju in pričakovanjih ter planu za naprej. To pa je tudi v glavnem vse. Sicer
dejavnost ni velika na slovenskem trgu, vendar so še odprte dejavnosti, s katerimi bi poglobili
odnos s strankami (degustacije in zakupljene prodajne police v maloprodajah, kontrola
pravilno zloženega blaga na policah, zastopanje na sejmih, promocije v medijih, vlaganje v
dobrodelne namene…). Moteča je tudi menjava ključnega kadra za direkten stik s strankami.
Zaradi specifike dejavnosti organizacije ni veliko usposobljenega kadra, ampak se znanje
pridobi z delom. Problem je tudi z nabavo in sodelovanjem z dobavitelji. Idealno bi bilo
ekskluzivno zastopanje, ko imaš možnost neposrednega sodelovanja s proizvodnjo. V primeru
proučevane organizacije pa se samo čaka na ponudbe oziroma išče, ko je potreba. Menimo,
da je dovolj argumentov, da hipotezo 1 o pomanjkanju tržnega razmišljanja potrdimo.
H2: V proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške analize in diagnoze.
Strateška analiza in diagnoza imata namen, da organizacija na osnovi zbranih informacij
identificira svoje priložnosti in nevarnosti v zunanjem okolju in ugotovi svoje prednosti in
pomanjkljivosti pred konkurenti. Vse te analize vodijo k boljšim odločitvam, ki vplivajo na
rast organizacije. Kot je razvidno iz odgovorov na vprašanja nadrejenih, je jasno, da se
zavedajo pomena neprestanih analiz okolja, vendar se jih v organizaciji ne izvaja. Menimo, da
je glavni razlog pomanjkanje znanja zaposlenih in nezainteresiranost, saj tako razmišljata le
vodilna in še nekaj zaposlenih, ostali zaposleni pa so kot »gledalci«. Temu je kriv avtokratski
način vodenja. Preveč so posplošene zadeve; bolj je važno, kdo je krivec, kot pa rešitev
problema. Potrjujemo hipotezo 2, da v proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške
analize in diagnoze dovolj pogosto.
H3: Organizacija nima jasno začrtane strategije marketinga.
Strategija marketinga v proučevani organizaciji je naravnana k ciljnemu marketingu. To
pomeni, da so izdelki na zalogi namenjeni po prodajnih programih, za široko potrošnjo in
gostinstvo. V organizaciji so mnenja, da bolj ko je trg segmentiran, boljši so rezultati. To smo
tudi opredelili v nalogi. Vendar pa se ustavi pri realizaciji. Glede na to, da je cilj organizacije
rast prihodkov, bi se morali bolj posvečati nabavnim virom in zadovoljnim kupcem. Ključni
kupci imajo izbran asortiman in kljub temu zmanjka zaloge. To izkoristi konkurenca, ker so
tisti čas prodajne police prazne in jih zapolni s svojim izdelkom. Premalo pozornosti je
50
usmerjeno na nabavno področje, kjer ni optimalnih zalog. Poudariti je tudi treba, da si
organizacija v vseh letih ni ustvarila ustreznega vodilnega kadra, ki bi lahko ustvaril jasno
strategijo in se je držal. Tega se tudi zavedata nadrejena, kar je potrjeno z negativnimi
odgovori na vprašanja, ali ima organizacija jasno postavljene cilje in vizijo ter če so z njimi
zaposleni dovolj seznanjeni. Odgovor je sicer bil, da naj bi jih potrjevali v triletnih periodah, v
času sprememb pa letno, vendar se tega ne izvaja in tudi zaposleni niso dovolj seznanjeni o
ciljih organizacije. Hipotezo 3 potrjujemo.
H4: Organizacija ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga.
Strateški marketing je tesno povezan z menedžmentom, saj so strateški cilji ključnega pomena
pri uresničevanju vizije organizacije in obratno. Zahteva celotno upravljanje z marketinškim
spletom. Vendar, ker je proučevana organizacija malega tipa s specifičnim izborom izdelkov,
ne izvaja učinkovitega procesa strateškega marketinga, kar dokazujemo skozi celoten
empiričen del naloge. Dokaz za to trditev najdemo tudi v odgovorih nadrejenih na vprašanja,
če verjameta v strateško analizo organizacije, kakšen je pomen in kolikokrat se analizira
zunanje in notranje okolje organizacije. Odgovarjata, da verjameta v strateško analizo s
SWOT analizo, ki bi se morala neprestano oblikovati, prav tako pa bi morali pravočasno
spoznati priložnosti in nevarnosti v okolju organizacije z jasno postavljenimi izhodišči ob
neprestani analizi okolja. Ker jasno postavljenih izhodišč ni, tudi hipotezo 4 potrjujemo.
H5: Velika trgovska veriga – ključni kupec menja asortiman blaga enkrat letno.
V proučevani organizaciji so določili ključne kupce velike trgovske verige, saj naredijo tudi
največ prometa. Z njimi je potrebno vzpostaviti poseben odnos. Pri njih je največji problem
uvajanje novih izdelkov na police, saj imajo izračunane prostorske zmogljivosti in obrate
prodaje vsakega izdelka. Vendar pa končni kupec pride iskat nekaj novega, svežega, zato je tu
veleprodaja kot posrednik proizvodnje, da predstavi novitete in postavi nove izdelke na
prodajne police maloprodaje. Menimo, da bi moral ključni kupec menjati asortiman vsaj
trikrat letno, saj mora njihov izbor izdelkov vsebovati raznolike izdelke glede na geografske
značilnosti in navade ljudi. Sicer ni bilo jasnih odgovorov na to temo s strani nadrejenih,
vendar se opiramo na lastne izkušnje in znanja iz teorije. Kako pomembni so novi izdelki, sta
dokazovala tudi avtorja Gabrijan in Snoj (2011, str. 47), ki pravita, »da so ustrezni novi
izdelki za izvajalca marketinga ena najprimernejših možnosti dolgoročne uspešnosti in
učinkovitosti.« Na osnovi zapisanega hipotezo 5 potrjujemo.
7.10
Model strateškega marketinga in marketinška strategija za proučevano
organizacijo
Po korakih smo prikazali način dela marketinga v proučevani organizaciji in ugotovili, koliko
potenciala je še odprtega. Seveda pa je najtežje delo prenos teorije v prakso in to tudi uspešno
izvajati. Za to je potrebna povezanost vseh sodelujočih in pozitivna miselnost. Vse to pa je
precej odvisno od menedžmenta organizacije. Njegova naloga je, da ustanovi ekipo za
marketing. Proces marketinga je potrebno izvajati strateško, kar pomeni, da je potrebno
51
analizirati trenutno situacijo, si zastavljati ambiciozne cilje in določiti poti, kako jih doseči. S
tem se optimalno izkoristijo trenutni viri in priložnosti na trgu z namenom optimizacije rasti
in dobička.
Za proučevano organizacijo bi tako postavili model strateškega marketinga, ki vključuje
celoten marketinški splet in smo ga vrisali v preglednico 7.4.
Preglednica 7.4: Model strateškega marketinga za proučevano organizacijo
Model strateškega marketinga za proučevano organizacijo
- izdelki za na pogrnjeno mizo,
- prodajne poti: razvejana potniška mreža, poslovne enote v največjih slovenskih
mestih s svojim razstavnim salonom in skladiščem,
- nizke cene, boljše od konkurence, in konkurenčni prodajni pogoji,
- marketinško komuniciranje je sklop dejavnosti, ki jih proučevana organizacija
izkoristi za komuniciranje z obstoječimi in potencialnimi kupci: neposredni
marketing, osebna prodaja, pospeševanje prodaja,
- oddelek ključni kupci mora skrbeti za dober, prijateljski odnos s kupcem in delati z
njim, kot da je edini,
- vsi zaposleni prispevajo k rezultatom vsakega posla in tega se morajo zavedati,
- fizični dokazi kot zvesti dolgoletni kupci in ustvarjanje dobička,
- procesi za prihodnost: meritve in vrednotenja poleg analiz, vizije, strategije in
končno akcija; cilji naj bodo merljivi, kriteriji oprijemljivi, sicer ne boste vedeli, ali
se bližate cilju ali ne.
Strinjamo se z ugotovitvijo avtorja Fiska (2009, str. 118), ki pravi, »kako bi moral marketing
predstavljati pogonsko silo poslovne strategije in zagotavljati, da je ta spodbujena z izzivi in
priložnostmi na tržišču, vzporedno pa bi moral opredeljevati, kje in na kakšen način
konkurirati ter kako zmagovati.«
Glede na to, da je proučevana organizacija razvita brez zadostne vsebine in se izogiba težkim
odločitvam, bi predlagali strategijo od zunaj navznoter. To po avtorju Fisku (2009, str. 121)
pomeni, da je razmišljanje na osnovi »ključnih kompetenc« zastarelo in je sedaj pomembnejše
razmišljanje na osnovi »priložnosti tržišča«.
Nujno potrebna so strokovna usposabljanja za vse zaposlene. To pomeni:
- obiski sejmov in seminarjev s tega področja,
- povabila proizvajalcev s konkretno predstavitvijo novosti,
- tedenski interni sestanki vseh zaposlenih o preteklem delu in skupno zastavljenimi cilji
za nadaljnje delo.
Povezovati in vključevati je potrebno vse zaposlene, vodja mora poznati njihove sposobnosti,
jih znati motivirati; imeti bi moral za vzgled svoje lastne pozitivne osebnostne lastnosti.
52
7.11
Nadzor nad modelom strateškega marketinga in nad marketinško strategijo
Proučevana organizacija vodi nadzor nad zastavljenimi cilji skozi doseženo realizacijo.
Primerjavo naredimo z doseženim prometom v prejšnjem letu. Zneski prodaje so razdeljeni
glede na:
- promet za slovenski trg in promet za tuji trg,
- promet po trgovskih zastopnikih (pet zastopnikov, razdeljenih po regijah)
- promet po načinu prodaje (telefon, osebni prevzem, elektronko naročilo, obisk trgovskega
zastopnika),
- promet po oddelkih/enotah (projektni oddelek, razstavni salon, ključni kupci, izvoz, enota
Ljubljana, enota Maribor).
Uporabi se sistem uravnoteženih kazalnikov kot nadzorovanje uresničevanja posamezne
strategije glede na zastavljene cilje. Kaplanov in Nortonov model predlaga, da organizacije
merijo svojo učinkovitost na nivoju štirih dimenzij ter z določenimi cilji in merili za vsako
posamezno dimenzijo (Fisk, 2009, str. 349):
1. Dimenzija financ: kako želimo, da nas vidijo delničarji, kar za proučevano
organizacijo velja:
- ohranjanje in rast premoženja,
- rast prihodka in tržnega deleža na ciljnih trgih.
2. Dimenzija kupcev: kako želimo, da nas vidijo kupci, bi odgovorili:
- z zadovoljstvom glede na zvestobo kupcev,
- nenehnim trudom za kupčevo zadovoljstvo.
3. Notranja dimenzija: kaj moramo izpostaviti pri sebi?
- raznolikost ponudbe,
- nizke cene.
4. Dimenzija inovacij in učenja: kako naj bi se še naprej izboljševali?
- povečati notranjo poslovno učinkovitost in zunanjo uspešnost,
- izboljšati preglednost poslovanja,
- nadgraditi sposobnosti zaposlenih,
- graditi na pripadnosti zaposlenih organizaciji in njihovemu zadovoljstvu.
Seveda je potrebno sistem uravnoteženih kazalnikov spreminjati glede na spremembe.
Z omenjenima pristopoma za nadzor marketinške aktivnosti se strinjata tudi avtorja Korda in
Milfelner (2008, str. 84), ki pravita, da »kombiniranje kazalcev tržne uspešnosti in uspešnosti,
merjene s pomočjo podatkov o poslovnoizidnih ter denarnih tokovih poslovanja, omogočajo
trenutno najmočnejše orodje za raziskovanje ravni uspešnosti poslovanja organizacije.«
53
8
IZVIRNI PRISPEVEK NALOGE K STROKI IN TEORIJI
Glede na to, da je marketing področje, ki je sestavljeno iz različnih tem, psihologije,
sociologije, ekonomije, komunikologije, je kot tako zelo zapleteno, hkrati pa zelo zanimivo.
Za delo v marketingu je zato potrebno neprestano učenje na vseh teh področjih. V proučevani
organizaciji je znanja s področja strateškega marketinga premalo, oziroma lastniki ne dajejo
tolikšnega pomena omenjenemu področju. S pričujočo magistrsko nalogo jim podajamo nova
znanja s področja strateškega marketinga, predvsem pa izpostavljamo pomen strateškega
marketinga v obdobju povečane konkurence na trgu, na katerem proučevana organizacija
posluje. Menedžerjem v proučevani organizaciji skozi ključne korake prikazujemo proces
strateškega marketinga ter predlagamo model strateškega marketinga in marketinško
strategijo, kar bo usmerilo zaposlene v organizaciji k tržnemu načinu razmišljanja in s tem k
boljšemu konkurenčnemu položaju organizacije na trgu.
54
9
ZAKLJUČEK
V današnjem času svetovno gospodarstvo prepletata sodobna tehnologija in globalizacija trga.
Da organizacije v teh razmerah in pogojih poslovanja preživijo, morajo svoje vizije in
strateške usmeritve uspešno prilagajati tem spremembam. Organizacije, ki pravočasno
ugotovijo potrebe in spremembe v okolju in znajo to tudi vpeljati v svoja strateška
razmišljanja in usmeritve, bodo ekonomsko uspešnejša in učinkovitejša.
V celotni nalogi smo skušali prikazati, kako pomembno je znanje in strateška marketinška
usmerjenost za uspešnost poslovanja. S tem se strinja tudi avtor Devetak (2005, str. 185), ki
prav tako trdi, da organizacije, ki izvajajo marketinške aktivnosti in neprestano vlagajo v
raziskave in razvoj, nudijo možnost vsakemu zaposlenemu, da se izkaže in ga tudi ustrezno
nagradi po rezultatih dela, dosegajo nadpovprečne poslovne rezultate.
Pri dobrem strateškem načrtovanju postajajo analize in raziskave v marketingu nepogrešljive
metode za dolgoročno uspešno poslovanje organizacije. Odsevajo dogajanje v
spreminjajočem okolju in napovedujejo, kako se bo okolje razvijalo v prihodnje. Za potrditev
vsega napisanega, bi izpostavili misli avtorja Hardinga (1996, str. 8), ki svetuje: » Pri vseh
oblikah strategije je v vsakdanjem življenju potrebno ohranjati bojevitost, pri čemer naj
postane vaša vsakdanja drža obenem bojni položaj. V strategiji je pomembno videti oddaljene
reči, kot da bi bile blizu, bližnje predmete pa znati opazovati, kot da so daleč. Preprečujte
nasprotnikove učinkovite akcije in mu dovolite le tiste, ki mu ne prinašajo uspeha.«
V nalogi opisujemo strateški marketing kot funkcijo sektorskega značaja, kar pomeni, da je
čisto pri vodstvenem menedžmentu. Zato smo se tudi lotili konkretne analize strateškega
marketinga za organizacijo z veleprodajo izdelkov. Dokazali smo, da organizacija ni
usmerjena v tržno razmišljanje; da v proučevani organizaciji ne izvajajo procesa strateške
analize in diagnoze; da nima jasno začrtane strategije marketinga. Organizacija tudi ne izvaja
učinkovitega procesa strateškega marketinga. Ključni kupec pa menja asortiman blaga enkrat
letno.
Z analizo strateškega marketinga smo prišli do ugotovitve, da se v proučevani organizaciji
izvaja del dejavnosti strateškega marketinga, vendar bolj operativno in premalo strateško in
medsebojno usklajeno. Čutiti je pomanjkanje strokovnega znanja, kar je za specifičnost
prodajnega programa še posebej pomembno. Prav tako ni dovolj močnega prenosa
informacij/znanja, ne vertikalno ne horizontalno.
S prenosom znanja je zelo pomembna povezava informacijska tehnologija. Omenjali smo
pomembnost pravilno zastavljene baze podatkov, ki omogoča lažje odločanje. V večini
novejših knjig na temo menedžmenta najdemo mnenja o informacijski tehnologiji. Kot smo
opisovali nujnost pozabljanja znanja, moramo izpostaviti tudi rušilno tehnologijo, kot jo
poimenujeta Kotler in Caslione (2009, str. 34): »Rušilna tehnologija temelji na tem, da na trgu
55
povzroči občutno spremembo in da uveljavljena tehnologija hitro zastari.« V pričujoči nalogi
smo prikazali tak primer upadanje uporabe teflonskih ponev s ponvami s keramičnim
premazom.
Pozitivna stran je, da ima organizacija trden položaj na trgu, ki si ga je ustvarila skozi vsa leta
od ustanovitve, predvsem zaradi poznanstev s proizvajalci in zato posebno ponudbo izdelkov
po ugodnih cenah. Vendar danes so ta poznanstva »zastarela«. Kot je organizacija agresivna
do kupcev, bi morala biti do dobaviteljev, zahtevati boljše pogoje, ekskluzivne izdelke,
vračilo blaga v primeru neprodaje… Vnaprej bi se morali dogovoriti za nabor izdelkov,
katere bi morala proizvodnja ves čas omogočati dobavo, ali pa plačati penale. To je eden
ključnih problemov s ključnimi kupci. Kljub dogovorjenemu asortimanu se nemalokrat zgodi,
da zmanjka blaga. Pri tem nastanejo trije problemi. Ker so prodajne police prazne, jih lahko
zapolni konkurenca s svojim izdelkom, plačamo penale, ker nimamo dogovorjene zaloge in še
očrnimo poslovanje.
Analiza strateškega marketinga zagotavlja premišljeno, usmerjeno in optimalno marketinško
delovanje. Z analizami obstoječega stanja, postavitvijo ambicioznih ciljev in določitve poti,
kako to izpeljati, zagotavlja biti boljši od konkurence. Najbolj pa prednjači lastnost, da je
strateški marketing zavestno iskanje najboljših rešitev in možnosti. S tem se tudi najbolj
optimalno izkoristijo obstoječi viri ter priložnosti na trgu z namenom optimizacije rasti in
dobička.
Povzemamo še ugotovitve Kotlerja in Kellerja (2009, str. 13), s katerimi se strinjamo, da nove
iznajdbe ne nadomestijo prejšnjih, ampak se uveljavijo kot nov sloj v celotni ponudbi. Čeprav
se bo v prihodnosti zmeraj bolj uveljavil marketing s pomočjo podatkovnih baz, še vedno
deluje veliko marketinških modelov. Prišlo je do prerazporeditve moči med mediji, saj živimo
v času sobivanja različnih načinov za doseganje rasti.
56
10 LITERATURA IN VIRI
1. Belak, J. (2003). Integralni management in razvoj podjetja. Maribor: Založba Mer.
2. Belak, J., Štrukelj, T., in Kajzer, Š. (2002). Politika podjetja in strateški management.
Maribor: Založba Mer.
3. Bobek, D., Jurše, M., Kajzer, Š., Kralj, J., Marn, F., Radonjič, D. idr (1997). Izbrane teme
iz sodobnega managementa. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
4. Biloslavo, R. (1999). Metode in modeli za management. Koper: Fakulteta za management.
5. Biloslavo, R. (2008). Strateški management in management spreminjanja. Koper:
Fakulteta za management.
6. Bowman, D. P. (2000). Prezentacije. Ljubljana: Založniška hiša Primath.
7. Brassington, F., in Pettitt, S. (1997). Principles of marketing. London: Pitman Publishing.
8. Dermol, V. (2008/2009). Sistemi managementa znanja. Celje: MFDPŠ.
9. Devetak, G. (2007). Marketing management. Koper: Fakulteta za management.
10. Devetak, G. (2005). Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja. Koper: Fakulteta za
management.
11. Dobovišek, A. (2007). Strateško vodenje prodaje. Ljubljana: GV Založba.
12. Fisk, P. (2009). Marketinški genij. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o.
13. Gabrijan, V. (1997). Strateški marketing, management izdelkov in management tržnih
poti. Maribor: Ekonomska- poslovna fakulteta.
14. Gabrijan, V., in Snoj, B. (2011). Trženje blagovnih znamk. Celje: FKPV
15. Godin, S. (2005). Trženje z dovoljenjem. Ljubljana: Orbis.
16. Harding, G. (1996). Blefsikon trženja. Ljubljana: Co Libri.
17. Hitt, M. A., Black, J. S., in Porter, L. W. (2005). Management. U.S.A.: Pearson Prentice
Hall
18. Keller, K. L., Aperia, T., in Georgson, M. (2008). Strategic brand management.
Edinburgh: Pearson Education Limited.
19. Kodrin, L., Kregar Brus, A., in Šuster Erjavec, H. (2009). Trženje. Celje: Fakulteta za
komercialne in poslovne vede.
20. Konečnik Ruzzier, M. (2011). Temelji trženja: Pristop k trženjskemu načinu razmišljanja
v 21. stoletju. Ljubljana: Meritum.
21. Korelc, T. (2009). ( R ) evolucija z inovativnostjo do uspeha. Šenčur: Creatoor.
22. Korelc, T. (2010). Strateški marketing in razvoj blagovnih znamk. Šenčur: Creatoor.
23. Korda, A. P., in Milfelner, B. (2008). Marketinški viri podjetij v Sloveniji. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
24. Kotler, P., in Trias de Bes, F. (2004). Lateralno trženje: nove poti do izvirnih zamisli.
Ljubljana: GV Založba.
25. Kotler, P. (2004). Management trženja. Posušje: Mate; Ljubljana: GV Založba.
26. Kotler, P., in Keller, K. L. (2009). Marketing management. New Delhi: PHI Learning.
27. Kotler, P. (1996). Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje,
izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.
57
28. Kotler, P., in Caslione, J. A. (2009). Kaotika: upravljanje in trženje v obdobju pretresov.
Ljubljana: GV Založba.
29. Lakhani. D. (2005). Prepričevanje. Ljubljana: Lisac & Lisac.
30. Littauer, F., in Littauer, M. (1999). Osebnostna sestavljanka. Ljubljana: Lisac & Lisac.
31. Lunder, D., in Troha Ažbe B. (2012). Trgovina na drobno in na debelo, posredništvo,
Slovenija,
2011
–
končni
podatki.
Pridobljeno
s
http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=4911
32. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J. idr (2002).
Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
33. Natek, S. (2008). Sistemi managementa znanja – IT za podporo managementa znanja.
Celje: MFDPŠ
34. Omerzel, D. G. (2009). Management znanja v majhnih in srednjih podjetjih. Koper:
Fakulteta za management.
35. Omerzel, D. G. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in srednje velikih
podjetij. Koper: Fakulteta za management.
36. Palmer, A. (2000). Principles of Marketing. New York: Oxford University Press.
37. Postma, P. (2001). Nova doba trženja. Ljubljana: GV Založba.
38. Radonjič, D., in Iršič M. (2011). Strateški marketing. Velenje: Pozoj.
39. Radonjič, D., in Iršič M. (2006). Raziskava marketinga. Ljubljana: GV Založba.
40. Ries, A., in Trout, J. (2005). 22 večnih zakonov marketinga. Ljubljana: Lisac&Lisac.
41. Rolih, R. (2005). Marketinški vroči stolček. Ljubljana: Uspeh d.o.o.
42. Snoj, B., Gabrijan, V., Mumel, D., Pisnik-Korda, A., in Petejan, A. (2004). Tržni vidiki
konkurenčnih sposobnosti podjetij v Sloveniji. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
43. Tavčar, M. I., Vidic, F., Dovžan, H., Pompe, A., Zupan van Eijk, J., Lisac, A. idr (1996).
Sodobni marketing. Ljubljana: GEA College.
44. Tavčar, M. I. (1997). Strategija trženja. Koper: Visoka šola za management.
45. Turnšek, T. (2005). S pomočjo SWOT analize do oblikovanja ustrezne poslovne strategije
podjetja Amortizer. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
46. Vidic, F. (2002a). Marketinške strategije. Piran: Gea College.
47. Vidic, F. (2002b). Tržne raziskave. Piran: Gea College.
48. Vukasović, T. (2010). Model povezav med poreklom izdelka in zaznano vrednostjo
blagovne znamke. Koper: Fakulteta za management.
49. Vukasović, T. (2012). Trženje: od temeljev do strateškega tržnega načrtovanja. Koper:
Založba Univerze na Primorskem.
50. Vukovič, G., in Završnik, B. (2010). Marketing. Kranj: Moderna organizacija.
58
11 PRILOGE
Priloga A: Vprašalnik za intervju
59
Priloga A: Vprašalnik za intervju
1. Verjamete, da znanje zaposlenih vpliva na uspeh podjetja? Kako?
2. Se vam zdi, da imajo zaposleni v podjetju dovolj znanja? Kako bi zaposleni lahko
pridobili več znanja? Bi morali sami poskrbeti za strokovno znanje za potrebe dela?
3. So cilji in vizija podjetja jasno zastavljeni? Se kdaj spremenijo?
4. So zaposleni dovolj seznanjeni s cilji in vizijo podjetja? Na kakšen način so
obveščeni?
5. Ali je v podjetju zadovoljiv prenos znanja? Vertikalno in horizontalno?
6. Ali verjamete v pomen strateške analize podjetja? Kakšen je pomen?
7. Kolikokrat se analizira zunanje in notranje okolje podjetja? Kolikokrat bi se moralo?
8. Kako lahko pravočasno spoznamo priložnosti in nevarnosti v okolju podjetja?
9. Ste zadovoljni s poslovanjem podjetja glede na nepredvidljivost trenutne situacije?
10. Kako lahko izboljšamo rast podjetja v tem kriznem času?
11. Kako segmentirati slovenski trg? Po prodajnih programih: široka potrošnja,
gostinstvo? Je to dovolj, ali bi morali segmentirati še bolj podrobno? Ali kako
drugače?
12. Katera je ustrezna marketinška strategija, usmerjena v optimalno oskrbovanje velikih
trgovskih verig – ključnih kupcev?
13. Kolikokrat letno bi morala velika trgovska veriga menjati asortiman blaga?
Odgovori na vprašanja so poenoteni, ker sta oba nadrejena istega mnenja:
1. Zelo vpliva.
2. Znanje je potrebno sproti obnavljati in ga širiti. Dovolj ga ni nikoli! V plan
aktivnosti podjetja in celotni plan bi bilo potrebno vključiti tudi izobraževanje.
Letno bi bilo potrebno določiti prioritete na tem področju in skladno z le tem
izpeljati načrt. Če izhajava iz poslovnih rezultatov, smatrava, da je smiselno,
da podjetje organizira strokovno izobraževanje/izpopolnjevanje in tako
kontrolira ta proizvodni faktor (»znanje/strokovna usposobljenost
zaposlenih«).
3. Najino mišljenje je, da bi jih morali potrjevati v vsaj tri letnih periodah, v času
sprememb pa letno!
4. Ne.
5. Ne.
6. Da. Neprestana analiza SWOT oz. neprestano prilagajanje okolju.
7. Neprestano…
8. Z jasno postavljenimi izhodišči ob neprestani analizi okolja…
9. Da.
10. ni bilo odgovora
11. Čim podrobnejše.
12. ni bilo odgovora
13. ni bilo odgovora

Similar documents