Værdistrømsanalyse

Dag 2
•
•
•
•
•
•
•
•
Flere Værktøjer
Review dag 1
Flere Værktøjer
Pause
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Frokost
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Lean Ledelse
Slut: 16:00
Flere værktøjer
Flere Værktøjer
Værktøjskassen
Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne er
Standard
Arbejde
Visualisering
Kaizen
Målstyring
Årsagsanalyse
PDCA
SMED
Kanban
5S
Værdistrømsanalyse
A3
5S
Link til download af gratis 5S vejledning:
Industriens Branchearbejdsmiljøråd
http://www.ibar.dk
…….”Søg Materialet”
…………….: Søg i Fri Tekst: 5S
”Kan rekvireres i Arbejdsmiljøbutikken
Varenr.: 102205
Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd
5S – Kan i mange tilfælde være godt som
det første i et Lean initiativ
Hvorfor skal der indføres 5S?
•
•
•
•
Vi kan bedre se hvor problemerne er
Skabe en overskuelig, struktureret og ren arbejdsplads
Arbejdsgange og procedurer er kendte og følges af alle
Løbende arbejde med forbedring af arbejdspladsen
…Frigiver energi, signalerer orden og ”styr på tingene”
5S består af 5 trin
1. Sortér – Behold det væsentlige, kasser resten
2. System i tingene – Alt har en entydig (markeret) plads
3. Systematisk rengøring – Integreret del af vedligeholdelse
4. Standardisering – Alle arbejdsgange standardiseres
5. Selvdisciplin – Forankring af de 4 første principper
…En arbejdsplads, der er mere behagelig
Praktisk gennemførelse af 5S
Start med informationer i systemerne
5S hos Toyota:
http://totalqualitymanagement.wordpress.com/2009/04/19/5s-in-toyota-motor-corporation/
Sådan kommer I i gang:
1. Sørg for at ledelsen er aktivt med i projektet både i opstarten, styringen og
opfølgning på projektet.
2. Find ud af om alle, eller kun en udvalgt gruppe, medarbejdere skal være
med fra starten.
3. Laven tidsplan og fastsæt en startdato, der passer både ledelse og
medarbejdere.
5. Lad ledelsen orientere alle medarbejdere om projektet.
6. Giv medarbejderne mulighed for at stille spørgsmål.
7. Sæt tidsplanen op på et sted, hvor alle kan se den.
8. Lav klare aftaler om gennemførelsen af hvert af de fem S'er.
9. Tag fotos af processen og af arbejdspladsen før, under og efter projektet.
Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd
1. Sortér og smid væk – væsentligt og uvæsentligt
Aktiviteter:
1. Fastlæg frekvens for brug af alle værktøjer og materialer m.m. på arbejdspladsen
2. Markering af alle de ting, som ikke anvendes.
3.
Brug farvede lapper – eget område – andres område. En lap stiller altid følgende spørgsmål:
•
•
•
Skal denne ting være i området?
Hvis ja, skal den være på denne plads?
Hvis ja, skal pladsen afmærkes, så man ved at dette er tingens plads?
4. Smid uvæsentlige ting væk. Dette inkluderer genbrug, overføre til andre afdelinger,
auktioner eller ”tag med hjem”.
5. Fjern evt. kilder til rodet og uønskede
værktøjer og materialer
2. System i tingene – find en plads
Aktiviteter:
1. I foregående fase (sortering) er værktøjer og materialer blevet opdelt efter
anvendelsesfrekvens. I denne fase placeres værktøjer og materialer efter
anvendelsesfrekvens
2. Simplificering af adgangsforhold omhandler reorganisering af værktøjer
og materialer samt etablering af retningslinjer
3. Systematisk rengøring
Aktiviteter:
1. Rengøring/oprydning af arbejdspladsen for at sikre at alt er på den
rigtige plads. En oprydning af arbejdspladsen fortæller med det
samme, om noget mangler eller er fejlplaceret
2. Fysiske oprydning for senere at kunne identificere og udføre
korrektioner på gentagne overtrædelser
3. Oprydning for at identificere og udføre korrektioner på gentagne
brud på ordensreglerne. Værktøjer fjernet fra sin plads, manualer
og instruktioner i forkert rækkefølge, materialer placeret det forkerte
sted
4. Standardisering af rengøring og vedligeholdelse
Aktiviteter:
1. Standardisering gør placering mere genkendelig. Hvis alle labels på en
hylde/reol har samme format, er det lettere at holde den visuelle
ryddelighed
2. Hvis procedurer til at genanskaffe materialer, samt genplacering af
værktøjer, er faste, er det lettere for alle at lokalisere/finde materialer og
værktøjer hurtigt
5. Selvdisciplin – fasthold og vedligeholdelse
Aktiviteter:
1. Selvdisciplin er de rutiner, der sikrer, at den ny orden fastholdes
2. Selvdisciplin er, at medarbejdere udfører deres del af 5S-aktiviteter som
er besluttet i fællesskab, herunder også løbende kontrol og målstyring
5S-Tjekliste til kontorer
•
•
•
•
Gulve
Vægge
Opslagstavler
Gange, indgange og
flugtveje
• Kontorudstyr
• Informationssøgning
• Indretning af
arbejdspladsen
• Belysning og sikkerhed
Eksempel på auditplan
Ugentlig 5S audit - adm. kontor
Nr.
uge nr.
Ja
(x)
Beskrivelse
1 Er alle aktiviteter udført iht. rengøringsplanen for seneste uge
Korrigerende handling
Ansvarli
g
Dead-line
x
x
2 Er alle skriveborde iht. standarden
3 Er alle "værktøjer" mv. placeret på faste, markerede pladser
x
4 Er alle reoler iht. standarden
x
x
5 Er vindueskarme ryddet
6 Er gulvarealet ryddet og iht. standarden
x
7 Er der orden på white boards
x
8 Er der lavet action plan på sidste uges afvigelser i denne audit
x
Audit gennemført af:
Nej
(x)
Dato:
Tidspunkt:
Hvordan anvendes 5S audits?
Hver uge gennemgås området, og der svares "Ja" eller "Nej" til ovenstående spørgsmål
Hvis der svares "Nej" til et spørgsmål skal der tilføjes en kommentar med korrigerende handling
Antallet af "Ja" aflæses og plottes ind på grafen
Eksempel på målopfølgning audit
9
8
7
6
5
Resultat
4
Mål
3
2
1
0
Uge 20 Uge 21 Uge 22 Uge 23 Uge 24 Uge 25 Uge 26 Uge 27 Uge 28 Uge 29 Uge 30
5S hos Toyota
Kontorområde. Bemærk arbejde udføres stående til at understøtte tid
anvendt ved Gemba. Der er stole, men de er stillet til side og benyttes til
hvile.
5S hos Toyota
Gulv Indikationer – Hver farve har en mening
5S hos Toyota
Bemærk al
vægplads
benyttes til tavler
Bemærk små
markeringer af
hvad der skal stå
Selv her finder du 5S
Standard Arbejde
Vi standardiserer for at nedbringe variation og
for at få en baseline for forbedringer
Standard Arbejde
Vi kan ikke forbedre en proces,
hvis der ikke er en
standard/jobinstruktion for processen!
…..“Without a standard, there is no kaizen.” Taiichi Ohno
Standard Arbejde
Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde at;
1. Læring er indbygget
2. Læring finder sted.
Hvad lærer vi ? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen
Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så
kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan
forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.
Med Standardisering:
• Gør resultatet forudsigeligt
• Sikrer at forbedringer forankres
• Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse
Standardisering
Små
forbedringer
Mange små
forbedringer
giver STORT
udbytte over tid
3 elementer af standard arbejde
1. Takt tid
2. Arbejdssekvens (rækkefølge)
3. Standard Lager ved processen
Takt tid
•
Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på
•
Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i
produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes.
•
Hjælper med at identificere flaskehalse
Tak Tid =
Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode)
Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode)
Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time)
Efterspørgsel = 450 Stk /dag
Tak Tid =
450 Min/dag
= 1 min/stk
450 Stk /dag
Godt Standard Arbejde
• Med godt standard arbejde kan vi rotere
medarbejdere uden at vi får variation i
opgaveløsningen.
• Ovenstående er også et godt mål for
kvaliteten af standard arbejde
Eksempler på standard arbejde
 Jobinstruktioner
 Tjeklister relateret til processer
 Definition af værdistrømme
 Brugsanvisning
 Kompetencematrix
 Målstyringstavler
 Indhold på ugentlige team/tavlemøder
 5S Billeder
Standardisering er først gennemført, når den nye standard er
nedskrevet i en job instruktion, så materialet kan benyttes til at
træne kolleger!
……dette er ikke enkelt og tager tid. Det mangler på de fleste
arbejdspladser !
Hvad skal en enkel standard/
jobinstruktion indeholde:
Version:
Dato:
Godkendt:
Vigtige skridt - Hvad
Nøglepunkter - Hvorledes
Hvorfor
Hvad skal gøres:
En logisk sammenhængende
opdeling og beskrivelse af
opgaven. Beskriver fremdrift
Hvorledes skal det gøres:
Hver vigtig aktivitet beskrevet
med få simple, men vigtige ord.
Hvorfor skal det gøres:
Hver vigtig aktivitet
beskrevet med få simple,
men vigtige ord.
1
2
3
4
Kig også på: http://trainingwithinindustry.net for inspiration
Jobinstruktion
Jobinstruktion
Hvordan standardiserer man?
Proces
ABC
Proces
ABC
 Medarbejdere med
kendskab til processen
deltager = specialister
 Processen gennemgås
minutiøst
 Der opsamles idéer
 Afprøvning af idéer
 Valg af forbedringer
 Implementering
 Træning
 Dokumentation
Kaizen
Tænk småt, Tag små skridt, Løs små problemer
Kaizen
”At Ændre På Den Gode Måde”
•
•
•
•
•
•
”KAI” = Ændre/Forny/Reformere/Rette til
”ZEN” = Godt
Kontinuerlige, små forbedringer
Nægter at være tilfredse med status quo
Anvendes af alle – hver dag
En vanedannende måde at arbejde på
Samurai Leveregel: Træning var tilrettelagt, så de dag for
dag, livet igennem, blev en anelse bedre til at kæmpe –
og til at bedømme deres egne fejl.
Kaizen Miljø
”I et ægte Kaizen miljø, vil
de bedste ideer altid
komme fra de mennesker
som udfører arbejdet”
Kaizen
“The road to success is always under
construction”
“Progress is impossible without the ability to
admit mistakes”… Imai
“The Toyota style is not to create results by
working hard. It is a system that says there is
no limit to people’s creativity. People don’t go
to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’
…….Taiichi Ohno
Kaizen … Kaizen
…..Yes, I understand that,
but what was your
assignment ….. Kaizen ….
Kaizen
“I will do the best I can
every day”
……Suga tomotsu, Toyota,
skrevet da han var 18 år
gammel
Har vi en Udviklingskultur ?
Undersøgelse, CfL. Børsen, 14 Januar 2014
Visuel Ledelse
Skab et visuelt miljø så alle kan se/høre hvad der er
vigtigt og hvordan det går. Ingen behøver at gætte
sig hertil alle gå i kafferummet for at få sandheden.
Brug Lokale Visuelle Tavler
•Konsistent
•Lokalt
•Synligt
•Aktuelt
•Ejerskab
•Forståeligt
•Auditeret !!!
Visuelle Tavler
Bemærk hvorledes vægen benyttes til visuelle tavler
Den Visuelle Arbejdsplads
En ledelsesfilosofi baseret på synliggørelse
Et billede er bedre end 1000 ord
Synliggørelse af status hjælper medarbejdere,
der af den ene eller anden grund ikke kan løse
opgaverne til tiden, og det bliver derved muligt at
drøfte årsag til problem og finde korrigerende
foranstaltninger.
Visuel Ledelse
Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at
identificere Normalt kontra Anormalt
• Proces eksistens ?
• Hænger processen sammen med foregående og næste ?
• Er processen effektiv ?
Skab et godt arbejdsmiljø
•Synliggør teamets opgaveløsning
•Synliggør om vi løser vores opgaver
•Synliggør forbedringsaktiviteter
•Synliggør på detaljeret niveau – pr. proces pr.
uge/dag/time.
Overordnede aggregerede nøgletal har kun
ringe værdi for teamet!
Målstyring
Kvalitets sektion af Målstyring
Målstyring
Hvad måler vi på ?
Mennesker
Kvalitet
Løbende
Forbedringer
Service/Levering/Ventelister
1. Er der standard Arbejde ?
2. Er der flow ?
Omkostninger
Godt Overblik
Rullende periode kombineret med detalje
400
300
200
Mål
Ad Hoc
for sent
100
0
Behandlet
Sager tot
Overblik f.eks. Rullende måned
og målsætning
Grid med detaljerede data
Visualisering af Sagsbehandling - Produktion
Analysetavle - Levering
Team/Celle
Kundeservice
Forespørgsel
Teamleder:
Henrik Ho
Dato:
Uge 5+6 - 12
Planlagt Kvantitet
690 stk.
Takttid:
3 min./stk.
Team: A
Antal Medarbejdere: 3
Per dag
Akkumuler
Plan/Faktisk
Plan/Faktisk
Dag
Problem/Årsag
Godkendt
Mandag
90/90
90/90
Tirsdag
90/88
180/178
Onsdag
90/90
270/268
Torsdag
90/85
360/353
Fredag
90/90
450/443
Peter
Mandag
90/90
540/533
Sahra
Tirsdag
90/86
630/619
Onsdag
60/60
690/679
Sahra
Torsdag
0/0
690/679
Sahra
Fredag
0/0
690/679
Sahra
Overtid
11/11
690/690
Sahra
Peter
Mindre stop i kontrol
Peter
Henrik
Ekstra forespørgsel
Manglende data
Henrik
Sahra
Kvalitet
Team/Celle
Kundeservice
Forespørgsel
Teamleder:
Henrik Ho
Dato:
Uge 5+6 - 12
Antal fejl
målsætning
0 stk.
Takttid:
3 min./stk.
Team: A
Antal Medarbejdere: 3
Per dag
Akkumuler
Plan/Faktisk
Plan/Faktisk
Dag
Problem/Årsag
Godkendt
Mandag
0/0
0/0
Tirsdag
0/1
0/1
Onsdag
0/0
0/1
Torsdag
0/1
0/2
Fredag
0/0
0/2
Peter
Mandag
0/0
0/2
Sahra
Tirsdag
0/1
0/3
Onsdag
0/0
0/3
Sahra
Torsdag
0/0
0/3
Sahra
Fredag
0/0
0/3
Sahra
Peter
Mindre stop i kontrol
Peter
Henrik
Ekstra forespørgsel
Manglende data
Henrik
Sahra
Belønning og Målstyring
Mennesker agerer efter, hvad de
bliver målt på
Beløn medarbejdere på de rigtige
ting, og du vil opnå de rigtige
resultater
Beløn de forkerte resultater, og du
vil få de forkerte resultater
...Men husk ...
.....cirka rigtigt
er bedre end
præcis
uinteressant!
Målstyring
“You should not need an MBA to understand the
numbers in your company.”
……Jean Cunningham
Syretesten på Visualisering / Målstyring
•
•
•
•
•
•
Forstår alle medarbejdere tavlen med nøgletal?
Har teamet direkte indflydelse på nøgletallene?
Er data lette at indsamle?
Bliver data justeres til det bedre i regnearket?
Er målsætning med til at fokusere forbedringer?
Bliver tavlen auditeret løbende?
PDCA
Den vigtigste mentale model i Lean
Fra pDpD (try-fail-try-fail)
til PDCA cyklus (1 min til flere år)
Tilpas og
Standardiser
Udvikling af
en hypotese
Act
Plan
Forstå
Situationen
Analyser resultatet
Refleksion
Check
Do
”Prøv det”
Pilot
PDCA
Hvert Skridt er en PDCA Cyklus
En PDCA cyklus kan tage alt
mellem et minut og….lang tid.
Tag skridtet, og observer at
resultatet ikke blev som forventet.
Men så opdager vi noget andet
som kan generere den ønskede
effekt. Det er hvad PDCA går ud
på.
Current
Condition
Target
Condition
For hvert trin:
• Definer hvad du forventer der vil ske
• Observer hvad der faktisk sker
• Reflekter og justér om nødvendigt
Årsagsanalyser
“It is more important to know-why than know-how”
……Shigeo Shingo
Gå til GEMBA
.....der hvor det sker
Real waste lurks in places that don’t look like waste.
……Shigeo Shingo
Kilde: Managing to Learn, John Shook
......og spørg HVORFOR indtil du forstår
de sande årsager/roden til problemet
Det er ikke manden, men bolden du går efter. Det er ikke for at genere
eller være uhøflig….derfor vigtigt med formalisering af 5*hvorfor
Kilde: Managing to Learn, John Shook
Grundlæggende Problemløsning – 5 * Hvorfor
Spørg 5 * ”Hvorfor” for at komme ned til
problemets rod
Vi kan ikke levere den som lovet!
•Vi kan ikke levere den som lovet – Hvorfor?
•Fordi vi mangler kvalitetsgodkendelse – Hvorfor?
•Fordi QC ikke har leveret den – Hvorfor?
•Fordi Henrik er syg og ingen andre har testet –
Hvorfor?
•Fordi ingen andre har fået træning i testapparatet
...Lad os forenkle hans proces og træne flere i testen
Årsagsanalyse - Fiskeben
Procedurer/
Instruktioner
System
Templates
4M
•Menneske
•Maskine (IT
system)
•Materiale
•Metode (proces)
3. Årsag
Uklar instruks
Problem =
Spørg Hvorfor ?
Forsinket leverance
2,
Kategori
Mennesker, roller og
ansvar
1. Problem
Metode/
processer
Materialer
Pareto-Analyse
80-20 Analyse
Pareto-Analyse
•
•
•
Enkel optælling af hvor mange gange den
enkelte hændelse/årsag optræder
Typisk er 20% af årsagerne årsag til 80% af
fejlene
Eksempel: 80% af fejl i sagsbehandling kan
relateres til 20% af årsagerne
Dette er Root
Cause !!!!!
Årsager til manglende godkendelse
80
60
40
20% svarer til 80%
20
0
Antal
Pareto-Analyse
Årsager til sen leverance
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Antal
A3
Værktøj til Projektledelse og Kommunikation
A3. Titel: Hvad taler du om A3
I. Baggrund
Hvorfor taler du om dette?
II. Nuværende Situation
Hvorledes ser det ud i dag?
•Skitser visuelt…grafer, tabeller,
tegninger osv.
Hvad er Problemet? - Problemformulering
III. Målsætninger
Hvad skal vi have ud af dette?
Ejer: Niels Fester Dato: XXX
V. Korrektioner - Handlinger
Hvad er dit forslag til at komme frem til den
ønskede tilstand.
Hvilke anbefalinger har du til at komme til den
ønskede fremtidige tilstand?
VI. Plan
Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er
ansvarlig for dem og hvornår?
Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle
succes og fremdrift?
•Indsæt Gantt kort eller lignende der
skitserer tidsplan og ansvar.
IV. Analyse
VII. Opfølgning
Hvad er årsag til problemet?
Hvilke udfordringer må vi forvente?
•Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj
der tydeligt beviser årsag og virkning
•Benyt løbende PDCA
•Registrer og del erfaringer
Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse
SMED
SMED
Single Minute Exchange of Die
Hurtig Omstilling
”During a pitstop, these
guys don’t mess around”
…M.Schoemacher
SMED
● Når vi går ned i batchstørrelser kommer omstillingstiden til
at fylde uforholdsmæssigt meget af maskinens belægning
● Derved opstår behovet for hurtig omstilling
● SMED: en systematisk metodik til nedbringelse af
omstillingstiden
● Som en første observation af omstillingsprocessen skelnes
mellem:
● Indre Omstilling : Omstillingsaktiviteter der kun kan udføres mens
maskinen står stille
● Ydre Omstilling (: Omstillingsaktiviteter der kan udføres mens
maskinen kører =ikke nedetid
SMED
1. Kortlæg (film) omstillingsaktiviteterne. Og
noter samtlige omstillingsaktiviteter.
Noter for hver aktivitet om det er en Indre
Omstilling eller en Ydre Omstillings
aktivitet
I
I
I
Y
Y
Y
2. Konverter indre tid til ydre tid = Hvilke
aktiviteter kan vi udføre mens maskinen
kører?
3. Gennemfør mange små forbedringer –
nemmere og smartere
4. Større forbedringer og investeringer
Kanban
”Træk”- Systemets Karakteristika
• Signal (kanban) for Genopfyldning
• Fikseret øvre niveau for lagerbeholdning
(Antal stk.)
• Mekanisme der sikrer ”First - In – First – Out”
(FIFO)
• Visuel gennemsigtighed ved den
producerende proces
”Træk”- Systemets Karakteristika
Tydelig Identifikation af Kanban - Materialer
• Entydig og enkelt Kanban der indikerer:
•
•
•
•
•
Dette er et kanban kort
Item nummer og beskrivelse
Kvantitet
KANBAN
Producent (Proces)
Bruger
Item: 27580012
Vindusliste
Produceres af:
Extruder Nr. 4
Leveres til:
Celle 21
Antal:
20 Stk
Værktøjernes anvendelighed og værdi
Værktøjernes anvendelighed - værdi
5S
Visualisering
Tavleledelse
80 % -
Standardisering
af opgaver
Kontinuerlig
forbedring
(PDCA og Kaizen)
Fokus på processer
værdistrømsanalyse
Værktøj - metodeapparat
SMED
Kanban
A3
Ledelse, Coaching
Menneskesyn
....og så sund fornuft
Så kom vi
igennem
nogle af
de
vigtige..
Dag 2
• Review dag 1
• Flere Værktøjer
• Paus
• Frokost
• Værdistrømsanalyse ”To Be”
• Lean Ledelse
• Slut: 16:00
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Værdistrømsanalyse
”To Be”
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Dag 2
• Review dag 1
• Flere Værktøjer
• Paus
• Frokost
• Værdistrømsanalyse ”To Be”
• Lean Ledelse
• Slut: 16:00
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Værdistrømsanalyse
”To Be”
Værdistrømsanalyse ”To Be”
FASER I VSA TIL FORBEDRING AF
FORRETNINGSPROCES
Forberedelse
”As Is”
Nuværende
• Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge
(produkt-/ service familie), hvilken teknik
anvendes, hvem skal deltage og logistik?
• Opnå enighed om hvorledes vores
værdistrøm ser ud i dag
”To Be”
Fremtidig
• Opnå enighed om en tværorganisatorisk
accepteret fremtidig vision for værdistrøm
Planlægning
• Blive enige om hvorledes vi implementerer
den fremtidige værdistrøm
Det gælder om at blive enige
…. Det er en social øvelse
Implementering
FREMTIDSTILSTANDEN ”TO BE”
● En kortlægning af fremtidig værdistrøm
● Meget konkret og realistisk !
● I fremtidsbilledet hersker:
●
●
●
●
Kunden i centrum (Omk/Pris, Leveringstid og servicekvalitet)
Flow
Høj kvalitet
Godt arbejdsmiljø (ikke stress)
Gruppen erkender ofte her at skulle forholde sig til dybt strategiske
problemstillinger som kræver topledelsens inddragelse.
•Pris/Omk.
•Leveringstid
•Servicekvalitet
FREMTIDSTILSTANDEN –
KUNDENS OPLEVEDE VÆRDI
● Hvis vi ikke har gjort os klart hvad kunderne
efterspørger (Pris/omk, leveringstid og
servicekvalitet), så vil det være vanskeligt at
designe den nye forretningsproces.
● Ofte vil denne definition af kundens oplevelse af
hvad der har værdi (fra differentierede
kundesegmenter) medføre, at værdistrømmen
splittes i flere værdistrømme med hver deres krav til
omkost, leveringstid og servicekvalitet
START MED VISIONEN
VI KALDER DET EN ”CHALLENGE”
● Hvad skal vores værdistrøm producere?
● Beskriv i få ord, hvor I ønsker at være henne om X
måneder (f.eks. 3 måneder eller 2 år afhængig)
● Leveringstid
● Kvalitet
● Pris/Omk.
● Kog det ned til tekst - maks. 15 ord - 3 bullet’s
CASE: MÅLSÆTNINGER TIL
VÆRDISTRØM
1. Kunderne skal have klar besked ved
ordreafgivelse
2. GT på maks. 1 uge
3. Overarbejde i sagsbehandling/produktion og
Jura/kvalitetsafdeling: 0 timer
4. Kan vi udnytte frie ressourcer i
Reception/Salgsassistenter bedre?
5. ”0” tilbageløb fra jura/kvalitetskontrol
6. ”0” kundeforespørgsler i
sagsbehandling/produktion
Optimering af Processer – 3 Love
1. Little’s Lov: Jo flere flowenheder og jo længere cyklustid, jo
længere er gennemløbstiden.
Gennemløbstid = Antal flowenheder i arbejde * Cyklustid (PT)
2. Loven om Flaskehalse: Gennemløbstiden (GT)
øges når vi har flaskehalse
3. Loven om Variation: Jo større variation, jo længere
gennemløbstid. Variation har vi i:
1. Ressourcer (materiel, medarbejdere)
2. Flowenheder (mennesker, materiale,information)
Hvordan kan vi skabe flow og
undgå kø eller ventetider?
1. Undgå tilbageløb/forespørgsler – ”rigtig første gang”
= frontloading (brug checklister og specificerede felter
regneark)
2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævne flaskehalse
3. ”Enkeltstyksproduktion” – i praksis går vi ned i
batchstørrelse (mindre samle til bunke)
4. Decentraliser godkendelser hvor muligt
5. Revurder hvem der gør hvad – organisering i team
frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser
standardordrer og team B tager kompleks/speciel ordre
Fokuser på at undgå bunker, lager og kø
Hvordan kan vi skabe flow og
undgå kø eller ventetider?
6.
7.
8.
9.
Rigtig ressourceallokering – ved flaskehalse
Parallel opgaveløsning
Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out)
Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme
opgave/proces – skaber fleksibilitet
10. Ordrene må ikke stå stille: Visualisering af bunker,
tilbageløb, gennemløbstider– synliggør hvorledes
vores ordrebehandling forløber
Fokuser på at undgå bunker, lager og kø
2* SÆRLIG VIGTIGT?
2. Der hvor opgaverne ligger og
venter rigtig længe. Typisk ifm.
organisatorisk ansvarsskift.
1. Tilbageløb, forespørgsler, brok =
dårlig kvalitet og det slider hårdt på
organisationen. Kvalitet Først !!!
Med fokus på disse to særlig vigtige vil du løse 80% af
problemerne i din forretningsværdistrøm
Inddel værdistrøm i 3
IND
Få data og informationer
(=udfyldte felter) rigtigt og
tidligt ind i systemet
PROD
UD
OPSÆT MÅLENE FOR DIN
VÆRDISTRØM I HØJRE SIDE SIDE
Håndtering af
kunde henvend.
Ordrebekræft
1 time
GT = 1 UGE
0 tilbageløb/
brok
0
forespørgsler
0 kronisk
overarbejde
ØVELSE: ”TO BE” VÆRDISTRØM
1.
2.
3.
4.
5.
Noter 3-5 vigtigste ”Hot Spots” på As-Is VSA’en
Nedskriv individuelt ideer til forbedring på gule Post-It’s
Gå bordet rundt og drøft ideerne, og sæt dem på As-Is
VSA’en
Put løbende de gule lapper med forbedringer på ”As Is”
VSA
Påfør grønne Post It - Målsætninger på To Be VSA’en (så vi
er enige):
1.
2.
3.
6.
Omkostninger
Leveringstider
Servicekvalitet
Kortlæg den nye To-Be VSA:
1.
2.
3.
Udregn PT(Sum)
Udregn GTn
Udregn Floweffektivitet = PT(sum)*100%/ GTn
ØVELSE
Kortlæg fremtidstilstanden
EN LØSNING TIL CASE – FREMTIDIG VÆRDISTRØM
Forbedret Flow Effektivitet
PT (Sum)*100%
Flow Effektivitet = GT
Floweffektivitet er densiteten af overførsel af værdi fra
ressourcer til flowenhed
Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden
PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces
GT = Gennemløbstid for hele processen
En forbedret Floweffektivitet?
GT ”As Is” = 2 uger
GT ”To Be” = 6 Timer
Kunde
Flow Enhed
Proce
s
10 min
Proce
s
Proce
s
Proce
s
10 min
10 min
10 min
Proce
s
Proce
s
10 min
70 min
PT (Sum)*100%
GT
1,2 time* 100%
Floweffektivitet ”As Is” = 2uger*7dage*24
timer
Flow Effektivitet =
Floweffektivitet ”To Be” = 1,2 time*100%
6 timer
= 0,35%
= 20%
FASER I VSA TIL FORBEDRING AF
FORRETNINGSPROCES
Forberedelse
”As Is”
Nuværende
• Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge
(produkt-/ service familie), hvilken teknik
anvendes, hvem skal deltage og logistik?
• Opnå enighed om hvorledes vores
værdistrøm ser ud i dag
”To Be”
Fremtidig
• Opnå enighed om en tværorganisatorisk
accepteret fremtidig vision for værdistrøm
Planlægning
• Blive enige om hvorledes vi implementerer
den fremtidige værdistrøm
Det gælder om at blive enige
…. Det er en social øvelse
Implementering
Nogle Forbedrings ideer til casen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Udvikling af ny og præcis vejledning til kunder
Udvikling af nyt inddatalayout med de rigtige felter (rød asterix)
Udvikling af checkliste ved ordre registrering i reception
Udvikling af ny svar mail (med relevant info) til kunde ved
ordremodtagelse
Udvikling af målstyringstavler i afdelinger/teams
Videresend ordre med det samme Éen ad gangen (eller i små batches)
Regler for, og synliggørelse af, hvor lang tid sagerne ligger
Regler for hvilke sager, og hvornår, sagerne plukkes
Slå flere af processerne sammen mens sagen alligevel behandles
Sagsbehandlere plukker løbende af sagsstakken
Opdeling i A og B sager. Kun B sager til jura.
Udvikling af checkliste til sagsbehandlere inden videresend til jura
Faktura og svar sendes samtidig fra hhv. sagsbehandling og jura
Fælles arkivering i reception
Måling og synliggørelse af start-til-slut sagsbehandlingstid og sags bunker
Dokumentation af værdistrøm og job instruktioner. Træning i brug af nye
tjeklister og kontrolmekanismer
…..Eller placer alle i et rum-et team, og ”just do it”
Planlægning af forbedringsaktiviteter
Aktivitet
Afsluttet
Dato ?
Ansvarlig
Opdatering af Blanket B547 i
SOFUS
1.maj 2013 hp
Jobinstruktion dataudtræk fra
SOFUS
7. nov
2013
na
Koordiner Leverandørkontakt med
indkøb for rigtigt instruktion til
system LAGOS
10. Dec 13
llp
…………………..
……
…..
Status
…….
FREMTIDSTILSTANDEN I
PRAKSIS
● Tidshorisont?
Milepæl 1
Milepæl 2
Milepæl 3
NU
Milepæl 4
FREMTID
2012
2013
3 mdr.
3 mdr.
Hvad er en Lean Værdistrøm ?
Opsummering
•
Værdi
•
•
Flow
•
•
•
Ingen Om’mere
Ingen ventetid
Arbejde
•
•
•
Set fra kundens synspunkt
Standardiseret
Indbygget kvalitetskontrol
Forbedringsaktiviteter og
læring
•
•
Visuelle Milepæle og checkpoints
Indbygget læring
Tænk På Din Egen Organisation
•
•
•
•
Set fra kundens synspunkt, så er en organisation lig med
summen af processer, både primære og supporterende
processer
Processer forløber horisontalt mod kunderne, på tværs
af afdelinger og funktioner
På trods af dette, er organisationer orienteret vertikalt i
siloer med fokus opad mod ledelsen
..og organisationen er tilbøjelig til at måle sig selv på
funktionelle økonomiske nøgletal og ikke processernes
kapabilitet
Dag 2
•
•
•
•
•
•
•
•
Lean Ledelse
Review dag 1
Flere Værktøjer
Pause
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Frokost
Værdistrømsanalyse ”To Be”
Lean Ledelse
Slut: 16:00
Lean Ledelse
Lean Ledelse
At finde et problem er som at
finde en skattekiste
Problemet kan betragtes som en kærkommen mulighed for at
forbedre vores proces, og dermed gøre os bedre end
konkurrenterne
Kilde: John Shook, Managing to Learn
Lean Ledere gør to ting
• Får den enkelte medarbejder til at tage
initiativ til at løse problemer og
forbedre sit job
• Sikrer, at hver medarbejders job
skaber værdi for kunden og
virksomheden
“There are three kinds of leaders. Those that tell you what to
do. Those that allow you to do what you want. And Lean
leaders that come down to the work and help you figure it out.”
– John Shook
I en virksomhed med 500 ansatte får hver
medarbejder måske 2 gode ideer per måned.
Det giver 2880 ideer på nederste niveau;
Antal
medarbejdere
Antal ideer
Pr.
medarbejder
Pr. kvartal
Totalt antal
ideer
CEO
1
6
6
Ledelse
4
6
24
15
6
90
40
6
240
440
6
2640
Mellemledere
Teamledere
Operatører
Hvad sker der med de 2880 ideer i din virksomhed?
Både Top Down og Bottom Up
Traditionel autokratisk model
”Servent Leadership Model ”
– Lean model
Operatører
CEO
Teamledere
Ledelse
Mellemleere
Mellemledere
Ledelse
Teamledere
Operatører
CEO
Tavleledelse
Målstyringstavle
Kaizentavle
Fremdrift
Levering
14 dage
Log (Excel Regneark)
4 Måneder
Excel
MÅL
Deadl
ine
Ansva
rlig
4 måneder
Venteliste
14 dage
Kvalitet
14 dage
MÅL
4 måneder
MÅL
Prioritering af ideer
Hot Lige Nu
Succes'er
Virkning
5S
Lager
Agenda
Kontor
Lille
Indsats
Stor
Fokus områder
Målstyring
Status
Forslag
Just Do It
Afventer
Nye forslag
Aktuelt / PSN
Opsumering
Ugens 
Tavlemøde
Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark
Proceserfaring og Uddannelse
Kompetencetrænings- Kan generelt:
Certificeret:
Afdeling:
skema
Kan træne:
Godkendt:
Kan fint:
Dato:
apr
2
apr
apr
jun
maj
sep
sep
Fakturer
Retur til Kunde
Kontrol af Resultat
Scanning Resultat
Scanning 3
jun
maj
Anders
aug sep
3
Scannong 2
Scannong 1
Kunde Ordre Accept
Ressource check
Allokering
Lene S.
Planlæg service
1
Intern godkend
ordre
Medarbejder
Kontrol af ordre data
#
Modtag
Ordre
Processer
aug
Pernille
feb feb
……
feb
feb
feb
sep
sep
sep
Litteraturliste
Litteraturliste
Litteraturliste
Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget
forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne
Jones (UK): http://www.leanuk.org/pages/lean_store.aspx , Womack(USA):
http://www.lean.org/Bookstore/ samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her
en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet:
Titel
Forfatter
Indhold / Fokus
Lean i Service og Administration
(Pensum Lean Værktøjer, Service &
Adm)
Don Tapping og Tom Shuker
(Dansk Industri)
Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke.
The Machine that Changed the world
J.P.Womac, D.T.Jones
Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder
Lean Thinking
J.P.Womac, D.T.Jones
Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper
Langsigtet Lean
Ledelse, Kultur, Forbedring
Anders Nørgaard
God bog om lean ledelse
Learning to See
(Pentum Lean Værktøjer, Produktion)
Rike Rother, John Shook
Værdistrømsanalyse I Produktion
Supplerende Pensum Lean Værktøjer
Lean Administration I og II
Bodo Wiegand, Philip Franck
Værdistrømsanalyse I service og administration
Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler, Se i dit informationslink for pensum til modulerne
Litteraturliste
Litteraturliste Fortsat
Six Sigma og Kvalitetsværktøjskassen (Pensum Six Sigma
Managing to Learn
(Pensum Lean Ledelse)
Lean Lexicon
John Bicheno & Philip Catherwood
Six Sigma
John Shook (www.lean.org)
A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen)
Lean Enterprice institute
Forklaring til Lean termer
Kaizen
Robert Maurer
Fremragende og let læst bog om kaizen
7 Gode Vaner
Stephen R. Covey
Personlig Ledelse
Den gode Leanleder
Hansen, Normand og Simonsen
Let læst og kortfattet introduktion til Lean
Toyota Kata
(Pensum Lean Konsulent)
Mike Rother
Lean Turnaround
Art Burne
I Spidsen for forandring
(Pensum Lean Ledelse)
John P.Kotter
Bedste bog om forandringsledelse
Pensum Lean Ledelse
This Is Lean
Modig og Åhlström
The Toyota way
Jeffrey K. Liker
Toyota Culture
(Pensum Lean Ledelse)
The Toyota Way
(Pensum Lean Værktøjer)
Toyota Talent
Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus
Fantastisk kortfattet, præcis, underholdende og let
læselig bog om Lean
Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper
Pensum Lean Ledelse
Fremragende bog om Lean
Pensum Lean Værktøjer
.
Super bog om lederens rolle som coach
Pensum Lean Konsulent
Toplederens guide til en Lean Transformation
Pensum Lean Ledelse
Jeffrey K. Liker.
Liker’s første bog med 14 Lean ledelsprincipper
Jeffrey K. Liker. David P. Meier
Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning
af medarbejdere.
Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler
Diplomuddannelse
Moduler – Eksamen
Akademiets uddannelser er
modulopbygget og du kan bygge videre
på din Lean uddannelse i det tempo der
passer dig bedst
Diplomuddannelse Eksamen
Diplomuddannelse
Moduler – Eksamen
Akademiets uddannelser er
modulopbygget og du kan bygge videre
på din Lean uddannelse i det tempo der
passer dig bedst
Diplomuddannelse Eksamen
Hvor finder jeg vejledninger
•
Du kan se mere i dit ”informationslink” - vejledninger
til eksamener mm.
Moduler Diplomuddannelse - Lean
Compass
Uddannelser
• Intensiv Lean Manager 5 dg =
• Lean Manager 8 dg =
Tilvalgsmoduler
Diplomuddannelser
• Lean Værktøjer 5 ECTS
• Lean Værktøjer 5 ECTS, og
• Lean Ledelse
5 ECTS
10 ECTS
• Lean Konsulent 12 dg =
• Lean Værktøjer 5 ECTS, og
• Lean Ledelse
5 ECTS, og
• Lean Konsulent 5 ECTS
15 ECTS
Moduler Diplomuddannelse – Lean Six Sigma
Compass
Uddannelser
Tilvalgsmoduler
Diplomuddannelser
Lean Six Sigma Green Belt
8 dage (Modul A, B, F)
Lean Værktøjer 5 ECTS
Six Sigma
5 ECTS
10 ECTS
Lean Six Sigma Black Belt
13 dage = (Modul A, B, C, F, G)
Lean Værktøjer 5 ECTS
Lean Ledelse 5 ECTS
Six Sigma
5 ECTS
15 ECTS
Lean Six Sigma Master Black
Belt 17 dage =
(Modul A, B, C, D, E, F, G)
Lean Værktøjer
Lean Ledelse
Six Sigma
Lean Konsulent
5 ECTS
5 ECTS
5 ECTS
5 ECTS
20 ECTS
Eksamensform
For alle 4 Tilvalgsmoduler i diplomuddannelse;
Hver giver 5 ECTS point. For hver afleveres skriftlig
projektopgave. De 4 opgaver hedder;
•
•
•
•
Lean Værktøjer 5 ECTS
Lean Ledelse 5 ECTS
Lean Konsulent 5 ECTS
Six Sigma
5 ECTS
………………….Maks 5 sider plus bilag
……………………………Intet mundtligt forsvar
Indholdsfortegnelse
5 sider eksklusiv indholdsfortegnelse og bilag.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Indledning
Problemformulering: 3 meget konkrete linjer om problemet. F.eks;
Gennemløbstid er for lang, omkostninger er 20% for høje, eller 10% for
mange tilbageløb (Kvalitetsproblemer)…eller en kombination af disse
ting.
Metodevalg: 10 linjer om hvorfor du vælger f.eks. Værdistrømsanbalyse,
fiskeben, pareto og A3
Analyse: Refleksioner over hvad du finder ud af. Relater det til den
virkelige verden. Analysen må ikke være en beskrivelse af nogle Lean
værktøjer.
Konklusion: Hvad har du fundet ud af? Vær sikker på at du konkluderer
på det problem du har formuleret i din problemformulering og at
konklusion og problemformulering således hænger sammen.
Perspektivering: Efterfølgende refleksioner i et større perspektiv.
Bilag: VSA-as is og to be. Fiskeben, pareto, tavledesign, A3 osv.
Litteratur; Den gode opgave. Rienicker og Jørgensen Kr. 139,-
Problemformulering
•
Lean Værktøjer: Husk at et ”godt” forretningsproblem
er relateret til:
•
•
•
•
For høje omkostninger
For lange leveringstider
Problemer med produkt eller servicekvalitet
Send lige problemformulering til din vejleder og få
det tjekket inden du skriver/afleverer din opgave.
Formuler problemet skarpt og præcist.
Eksempel Problemformuleringer
(Kan med fordel stilles som spørgsmål der så svares på i konklusion)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Eksempel Lean Værktøjer: Kan jeg ved hjælp af Lean værktøjerne VærdistrømFiskeben og Pareto analyse identificere hvorledes jeg kan nedbringe
gennemsøbstid fra uacceptable 3 uger til 2 dage?
Eksempel Lean Ledelse: Hvilke organisatoriske udfordringer må jeg være
forberedt på, og hvorledes kan jeg på en social sund måde bedst komme i
gang med Lean?
Lean Konsulent: Hvilke komponenter i Lean Ledelsessystemet (modul D)
eksisterer ikke i dag, og hvilke af disse kan med fordel og stor effekt
implementeres?
Lean Six Sigma Green: Se vejledning i dit kursus informationslink
Lean Six Sigma Black: Se vejledning i dit kursus informationslink
Lean Six Sigma MBB: Hvilke komponenter i Lean Six Sigma Ledelsessystemet
(modul D) eksisterer ikke i dag, og hvilke af disse kan med fordel og stor effekt
implementeres?
NB: Tilmeldingsblanket:
Udfyld, Udskriv og vedlæg
denne blanket dine 3
opgaver rent fysisk når du
afleverer dine
eksamensopgaver.
Blanketten finder du i dit
informationslink
Hjemmeopgave Modul B
Hjemmeopgave Modul B
Hjemmeopgave Modul B
Egen Værdistrøm
Hjemmeopgave Modul B
Særlig Vigtigt ?
2. Der hvor sagerne ligger og
venter rigtig længe. Typisk i.f.m.
organisatorisk ansvarsskift.
1. Tilbageløb og Forespørgsler
= Dårlig kvalitet og det slider
hårdt på organisationen.
Kvalitet Først !!!
Oplæg Modul B Hjemmeopgave
• På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og
opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag:
1.
2.
As Is
To Be
• På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din
værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et
par værdistrømsanalyser i plenum.
• Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer (Hot Spots) i din
værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre
værdistrømmen.
• Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm.
Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte
dig frem. Ligeledes med tider: ”GÆT” og ”GÆT” igen – du mangler
Gemba så det bliver ikke bedre.
Øvelse 1 – As Is
•
Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller
fagområde svarende til kursus dag 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Optegn kasser med afdelinger/roller
Optegn processer
Noter ”gættede” procestider (PT)
Noter ”gættede” ventetider ved processer
Udregn ”gættede” gennemløbs (GT) worst case og
gennemsnit
Noter ”gættede” problemer med forespørgsler, tilbageløb
osv.
Identificer Hot Spots
Øvelse 2 – To Be
•
Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller
fagområde svarende til kursus dag 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Optegn kasser med afdelinger/roller
Optegn processer
Noter ”gættede” procestider (PT)
Noter ”gættede” ventetider ved processer
Udregn ”gættede” gennemløbs (GT) worst case og
gennemsnit
Noter ”gættede” problemer med forespørgsler, tilbageløb
osv.
Øvelse 3 - Forbedringsforslag
•
Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag (Hot
Spots) i din værdistrøm, og prioriter dem med de
vigtigste først. Overvej:
1.
2.
3.
Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten?
Hvorledes vil du måle på/visualiserer levering og kvalitet?
Hvorledes vil du i praksis kontrollere at opgaver ikke ligger
og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow
Opgave Dag 5
Opgave Dag 5
(I din lille gruppe 3-5 personer)
Værdistrøm
1. Fortæl om din As Is værdistrøm
2. Fortæl om din To Be værdistrøm
3. Forklar din gruppe om hot spots og hvorledes du
forestiller dig at du i praksis kan skabe flow.
4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du
kunne forestille dig.
5. Forklar om hvor og hvorledes du vil visualiserer.