Projektin suunnittelu

Transcription

Projektin suunnittelu TIE TULOKSIIN
© Urpo Jalava & Kari J Keinonen 2008
Koulutus
Käyttöoikeustiedot
Tämän materiaalin sisältö on suojattu tekijänoikeuslain, muiden asiaa käsittelevien lakien ja kansainvälisten sopimusten mukaisesti. Opintomateriaalin tekijänoikeudet omistaa
Urpo Jalava ja Kari J Keinonen. Materiaalin ostajalle myönnetään täysi käyttöoikeus.
Opintomateriaalia ei saa muuttaa, eikä siitä saa sähköisesti erottaa tai kopioida osia.
Käyttöoikeuden haltijalla ei ole oikeutta muodostaa opintomateriaalista tai sen osista
uutta opintomateriaalia.
Käyttöoikeus oikeuttaa materiaalin hankkinutta organisaatiota (käyttöoikeuden haltija)
asentamaan opintomateriaalit yhteisön työntekijöiden ja oppilaitoksissa työntekijöiden sekä opiskelijoiden saataville suljettuun, käyttäjätunnuksilla rajoitettuun verkkoon. Käyttöoikeuden piiriin kuuluville (työntekijät ja opiskelijat) voidaan materiaali jakaa cd-levyillä tai muilla tallennusmedioilla. Materiaali voidaan myös tulostaa tai kopioida asianosasille. Materiaalia ei saa jakaa julkisessa verkossa tai sen kopioita missään
muodossa antaa muille, kuin käyttöoikeuden piiriin kuuluville. Jokainen käyttöoikeuden
piiriin kuuluva saa kopioida ja tulostaa materiaaleista kappaleita vain yksityiseen,
omaan henkilökohtaiseen käyttöönsä.
Kannen suunnittelu Urpo Jalava
Copyright © Urpo Jalava & Kari J Keinonen - Ornanet Koulutus.
ISBN 978-952-5753-09-7
Sähköiset opintomateriaalit
Ornanet Koulutus on tuottanut PDF-muotoisia opintomateriaaleja seuraavasti:

Windows Vista - Käytön perusteet
Microsoft Word Eng - Käytön perusteet (versio 2007)
Microsoft Excel Eng - Käytön perusteet (versio 2007)
Microsoft Project - Käytön perusteet (versio 2000)
Microsoft Project 2003 - Käytön perusteet (versio 2003)
Microsoft Project 2007 - Käytön perusteet (versio 2007)

Adobe Acrobat - Edistynyt käyttö (versio 8.1)

Microsoft Access - Edistynyt käyttö (versio 2007)
Microsoft Excel - Edistynyt käyttö (versio 2007)
Microsoft PowerPoint - Edistynyt käyttö (versio 2007)
Microsoft Word - Edistynyt käyttö (versio 2007)
Tutustu opintomateriaalien sisältöihin tarkemmin napsauttamalla seuraavaa linkkiä
ornanet-koulutus.fi -sivustolle.
Tilaa organisaatioosi suuremmat erät tai tarjouksen materiaaleista e-mail-osoitteesta:
[email protected]
Hanki materiaaleista edulliset yksittäiskappaleet Ellibs e-kirjakaupasta. Napsauta seuraavaa, alla olevaa linkkiä:
http://www.ellibs.com
© Urpo Jalava & Kari J Keinonen
Sisällysluettelo
Alkusanat ................................................................... 1 Johdanto .................................................................... 2 Miksi projektisuunnittelua tarvitaan?.................................................................................................................. 4 Joustava yritys – osaava työntekijä ...................................................................................................................................5 Mikä on projekti? ......................................................... 6 Epävarmuudessa eläminen................................................................................................................................... 6 Monimuotoinen projektitoiminta: teknis-tuotannollinen ja innovatiivinen projekti ................................... 7 Teknis-tuotannolliset projektit..........................................................................................................................................8 Innovatiiviset projektit .....................................................................................................................................................10 Projektien jako tyypeittäin.................................................................................................................................. 11 Millainen on toimiva projekti? ........................................ 13 Mitä on projektisuunnittelu? .............................................................................................................................. 16 Määritelmä..........................................................................................................................................................................16 Perussuunnittelu................................................................................................................................................................16 Kokeileva suunnittelu.......................................................................................................................................................18 Yhteenveto: Huomioi seuraavat asiat ............................................................................................................................22 Miten vaikutat projektisuunnittelulla tuottavuuteen ja laatuun? ................................................................... 23 Projektityömalli .......................................................... 24 Tarkentuva, iteroiva suunnittelu........................................................................................................................ 25 Projektin suunnittelun kokonaismalli ............................................................................................................................26 Miten aikaansaat projekti-idean?..................................... 27 Miten valmistelet projektin? ........................................... 28 Projektialoite eli -ehdotus................................................................................................................................... 28 Suunnitteluryhmän kokoaminen.....................................................................................................................................28 Esitutkimukset ..................................................................................................................................................... 28 Hankesuunnittelu ..............................................................................................................................................................28 Projektin määrittely...........................................................................................................................................................29 Esiprojektit.........................................................................................................................................................................29 Projektiesitys ........................................................................................................................................................ 29 Projektin asettaminen.......................................................................................................................................... 30 Projektiorganisaatio ..........................................................................................................................................................30 Miten suunnittelet projektin? ......................................... 34 Projektiryhmän kokoaminen ...........................................................................................................................................34 Tutkimuksen toteutus.......................................................................................................................................................34 Suunnittelu .........................................................................................................................................................................35 Miten toteutat toimivan projektin? .................................. 37 Projektitehtävät .................................................................................................................................................................37 Projektivalvonta.................................................................................................................................................................37 Projektiohjaus ....................................................................................................................................................................38 Suunnitelman muuttaminen ............................................................................................................................................39 Miten lopetat projektin? ................................................ 40 Testaus................................................................................................................................................................................40 Keskeyttäminen.................................................................................................................................................................40 Lopettaminen.....................................................................................................................................................................41 © Urpo Jalava & Kari J Keinonen
Miten seuraat projektia? ............................................... 42 Aikataulu ja laatu ...............................................................................................................................................................42 Talousarvio.........................................................................................................................................................................42 Seurannan järjestäminen ..................................................................................................................................................43 Mitä dokumentoidaan?.....................................................................................................................................................43 Dokumentoinnin vaiheet .................................................................................................................................................44 Seurantatietojen dokumentointi......................................................................................................................................46 Arkistointi...........................................................................................................................................................................46 Miten tuet projektin lopputuotteen käyttöönottoa? .............. 47 Miten arvioit projektia? ................................................ 47 Seurantatietojen arviointi .................................................................................................................................................47 Palaute ja reklamaatiot......................................................................................................................................................48 Miten ylläpidät projektin lopputuotetta?............................ 49 Projektin jälkihoito............................................................................................................................................................49 Miten kehität suunnittelua jatkuvasti tarkentuvaksi? ............ 49 Miten huomioit laadun projektisuunnittelussa? ................... 50 Miten teet projektin laadunohjaussuunnitelman? ........................................................................................... 51 Miten hallitset projektisi riskit?.......................................................................................................................... 52 Päätöksentekoriskit ...........................................................................................................................................................52 Riskien analysointi.............................................................................................................................................................54 Miten asetat vastuut?........................................................................................................................................... 55 Miten teet projektisi laadunohjausta? ............................................................................................................... 56 Miten päätät laatuohjauksen?............................................................................................................................. 56 Laadun varmistaminen .....................................................................................................................................................57 Millaisia ovat projektisuunnittelun työvälineet? .................. 58 Millaisia ovat projektisuunnittelun perinteiset menetelmät? ......................................................................... 58 Millaisia ovat projektisuunnittelun tietokonepohjaiset menetelmät? ........................................................... 59 Atk-ohjelmat ......................................................................................................................................................................59 Johtaminen projektitoiminnassa ...................................... 62 Projektikokonaisuuden rakentaminen .............................................................................................................. 62 Strategiaa toteuttava projektisalkku................................................................................................................................62 Projektisalkun rakentaminen ...........................................................................................................................................64 Projektijohtaminen on erityislaatuista............................................................................................................... 68 Mitä on johtajuus?.............................................................................................................................................................68 Projektin johtajuusroolit..................................................................................................................................... 69 Mihin johtajan pitäisi keskittyä? ......................................................................................................................................69 Roolikehys..........................................................................................................................................................................71 Millaisia taitoja projektityöntekijä tarvitsee? ..................... 73 Ammatilliset taidot .............................................................................................................................................. 73 Projektityötaidot .................................................................................................................................................. 73 Projektin yhteistyötaidot..................................................................................................................................... 74 Miten kehität projekteja verkostoitumalla? ........................ 75 Peruskäsitteitä - sanasto .............................................. 76 Yleistermit ..........................................................................................................................................................................76 Projektitermit.....................................................................................................................................................................78 Suunnittelutermit...............................................................................................................................................................80 Hakemisto ................................................................. 81 Lähdeviittaukset ......................................................... 83 © Urpo Jalava & Kari J Keinonen
Alkusanat
Olemme kirjoittaneet tämän oppimateriaalin koska projektiosaamisella on tänään kysyntää. Projektitoiminta on laaja ja kasvava alue työelämässä. Voidaan sanoa että projektivalmiudet ovat työelämässä toimimisen perusosaamista. Projekteissa korostuu tavoitteiden mukaisten tulosten aikaansaaminen. Tärkeää silloin ovat aikataulut, kustannusten hallinta ja lopputuloksen laatu. Kaikki tämä vaatii osaamista jota voidaan saada
aikaan projektiajattelulla.
Materiaalin keskeinen tavoite on selventää projektinhallintaa ja projektisuunnittelua - ei
ole projektia jota et voisi suunnitella. Useimmat projektit tuottaisivat hyvin suunniteltuina laadullisesti paremman lopputuloksen edullisemmin ja nopeammin. Materiaalin
tavoitteena on myös motivoida sinua projektinhallintaan ja oppimaan projektisuunnittelun perusteet sekä huomioimaan koko projektin ajan seuranta ja laatunäkökulmat.
Materiaalimme johtoajatuksena on pysyminen projektiajattelun perusasioissa. Tom
Lundberg 1 sanoo, että "juuri perusasioiden kanssa me operoimme koko ajan alasta
riippumatta". Hän toteaa myös, että "tiedon, osaamisen ja ymmärryksen lisääminen luo
kirjoittamiselle lisäarvoa". Pyrimme tällaiseen ymmärrystä kehittävään lisäarvoon kirjoittaessamme projektinhallinnan perusasioista.
Materiaali ei pyri kattamaan tai kertomaan sinulle kaikkea projektinhallinnasta tai
-suunnittelusta. Pyrimme antamaan kattavan kuvan määrällisesti suurimmasta projektinhallinnan alueesta eli pienten projektien suunnittelusta ja hallinnasta.
Tämä opintomateriaali pyrkii etenemään projektityömallin (sivu 24) mukaisesti vaiheittain. Materiaalissa esitämme sinulle projektin jäsentämistä eri tehtäväkokonaisuuksiin.
Tärkeää ei mielestämme ole suunnittelun viitekehyksen, projektityömallin noudattaminen orjallisesti. Tärkeää on se että opit käyttämään mallia joustavasti pitäen projektissasi mukana kaikki ja vain ne vaiheet joita projektissasi tarvitset. Projekti toteutetaan kyseisen vaiheistuksen mukaan vain kun se on mielekästä.
Materiaaliamme lukiessasi sinun kannattaa edetä joko alusta loppuun tai valita projektisi
etenemisen ja oman osaamisesi kannalta mielenkiintoinen otsikko. PDF-tiedostoa lukiessasi pääset haluamasi otsikon kohdalle ikkunan vasemmassa reunassa olevaa otsikon kirjanmerkkiä napsauttamalla. Esitä lukiessasi kysymyksiä ja seuraa lukemaasi. Pyri
luettuasi miettimään saitko esittämiisi kysymyksiin vastauksen.
Olemme koonneet materiaalin loppuosaan käsitteiden määrittelyluvun - sanaston.
Olemme havainneet, että ilman käsitteitä ja niiden ymmärtämistä kirjan kuin kirjan lukeminen on todella tuskallista. Suosittelemme että tutustut aluksi termeihin lukemalla
ne nopeasti läpi. Termin tullessa vastaan tässä sähköisessä tiedostossa on se merkitty
linkiksi (sininen) jolla pääset sanastossa kyseiseen kohtaan. Kun sitten lukiessasi tarvitset jonkin termin tarkennusta, siirry linkkiä napsauttamalla sanastoon. Alkuperäiseen
kohtaan palaat napsauttamalla WEB-painiketta Takaisin.
Miellyttäviä ja aurinkoisia opiskeluhetkiä toivottaa
Urpo Jalava ja Kari J Keinonen
Sivu 1
Johdanto
Haluamme tuoda projektinhallinnassa esiin erään hieman uudemman näkökulman. Projektinhallinta on yksinkertainen tavalliselle ihmiselle tarkoitettu toimintamuoto. Opit hallitsemaan
projektit kunhan ensimmäiset projektit, joilla projektitoimintaa harjoittelet, ovat tarpeeksi pieniä ja yksinkertaisia. Otamme näkökulman esiin sen tärkeyden vuoksi. Kun
projekteissa toimivat oppivat viemään tyylikkäästi läpi pienet projektit, voi heistä kasvaa
suuremmat projektit hallitsevia projektiosaajia. Tom Lundberg 2 siis korostaa kirjassaan,
että toimimme perusasioiden kanssa toimialasta riippumatta. Hänen mielestään perusasioiden osaaminen vie meidät kaikki menestykseen. Olemme tuosta hänen kanssaan
samaa mieltä. Ilman perusasioiden osaamista ei nimittäin voi syntyä vaativampienkaan
asioiden osaamista eikä ammattitaitoisia projektipäälliköitä. Puuhunkaan ei kiivetä latvasta, ellei se ole lahoamisen vuoksi kaatunut. Silloinkin tulee miettiä onko puuhun kiipeäminen enää edes tarpeen ja onko se tavoittelemisen arvoinen haaste.
Mielestämme siis ennen suurten projektien hallintaa sinun on hallittava pienempien
projektien johtaminen ja -suunnittelu hyvin. Suuremmat projektit voit ja sinun tuleekin
jakaa pienempiin osakokonaisuuksiin eli aliprojekteihin tai työvaiheisiin. Suuret kokonaisuudet on hallittavissasi jos opit hoitamaan pienemmät osakokonaisuudet kunnolla.
Suurissa projekteissa sinulla on tämän jälkeen enää vain yksi erityinen ongelma-alue;
osien liittäminen toisiinsa eli rajapintojen hallinta. Suurten projektien rajapintojen hallinta on erittäin vaativa tehtävä. Pyrkiessämme opastamaan sinua projektinhallinnan ja
-suunnittelun perusasioihin olemme joutuneet rajaamaan materiaalia siten, ettei suurten
projektien rajapintojen hallintaan paneuduta.
Erottelemme projektit seuraavien taulukoiden mukaisesti. Käytämme pohjana euromääräistä kustannusjakoa. Tällainen jako antaa projekteista vain suuntaa antavan kuvan.
Jako osoittaa kuitenkin projektien vaativuutta edes jollakin mittarilla mitattuna.
Taulukko 1
Esimerkkejä suurista projekteista.
Toimiala
Tuote
Rakennusala
Atomivoimalan rakentaminen
IT-ala
Windows Vista käyttöjärjestelmän toteuttaminen/ohjelmointi
Kasvatus ja opetusala
Valtakunnallinen koulu-uudistus
Laivanrakennus
Loistoristeilijän rakentaminen
Maailmalla tehdään suuria projekteja joiden kustannusvaikutukset ovat yli 200 miljoonaa euroa. Projekti on suuri jos sen laajuus on yli 1000 miestyövuotta.
Sivu 2
Taulukko 2
Esimerkkejä keskisuurista projekteista.
Toimiala
Tuote
Rakennusala
Asumalähiön rakentaminen
IT-ala
Metsäteollisuusyrityksen toiminnanohjausjärjestelmän toteuttaminen
Valtakunnallinen tutkintouudistus
Laivanrakennus
Yhteysaluksen rakentaminen
Keskisuuren projektin kustannusvaikutukset ovat 1 - 200 miljoonaa euroa. Projekti on
keskisuuri jos se on laajuudeltaan yli kymmenen miestyövuotta.
Taulukko 3
Esimerkkejä pienistä projekteista.
Toimiala
Tuote
Rakennusala
Autotallin-, omakotitalon tai kerrostalon rakentaminen
IT-ala
Laskutussovelluksen tai varastovalvontaohjelman tekeminen
Kurssi- tai tutkintokokonaisuuden tuottaminen
Laivanrakennus
Purjeveneen tai proomun rakentaminen
Projektit ovat pieniä jos niiden kustannusvaikutukset ovat tuhansista euroista aina miljoonaan euroon. Pieni projekti on laajuudeltaan muutamasta päivästä aina kymmeneen
miestyövuoteen kestävä kokonaisuus.
Sivu 3
Miksi projektisuunnittelua tarvitaan?
Hallittu projektijohtaminen, -suunnittelu ja projektityöskentely tuottaa useammin käyttökelpoisen työtuloksen tai lopputuotteen. Hallittu projekti toteutetaan aikataulullisesti
oikeaan aikaan ja ennalta budjetoiduilla kustannuksilla - jopa alle. Mitä suurempi tai
merkittävämpi projektion on sitä tärkeämpää ja myös vaativampaa on suunnittelu.
Työn organisoiminen projektiksi on tehokas ja taloudellinen tapa toimia. Hallitsemalla
projektitaidot voit suunnitella, organisoida ja vetää projektit laadukkaasti sekä kustannustehokkaasti. Projektitaidot hallitsemalla voit noudattaa aikatauluja ja jopa alittaa ne.
Organisaatiot ja niiden työntekijät, tarvitsevat projektinhallinnan osaamista muun muassa seuraavien seikkojen vuoksi:
• Asiakkaat vaativat laadukasta tuotantoa, tuotteita ja palvelua.
• Asiakkaat vaativat tuotteen helppokäyttöisyyttä ja toimivuutta.
• Asiakkaat kaipaavat toiminta- ja toimitusvarmuutta.
• Asiakkaat odottavat tehokasta päätöksentekoa.
• Asiakkaat vaativat joustavuutta kaikkeen toimintaan.
• Asiakkaat vaativat yksilölliseksi räätälöityjä tuotteita.
• Asiakkaat odottavat taloudellista toimintaa, kustannussäästöjä.
• Työntekijät pysyvät tyytyväisempinä koska projektityöskentely on inhimillistä, usein
ryhmässä tapahtuvaa työtä.
• Kaikki yhteisöt joutuvat kilpailutilanteeseen ja laadullisesti parhaat kilpailijamme
ovat soveltaneet jo pitkään projektityötapoja.
Projektin tekniset ongelmat voidaan välttää jos projektin johto kartoittaa ja tiedostaa
mahdollisimman varhain riskialueet ja ryhtyy toimenpiteisiin riskien välttämiseksi. Projektin määrittelyn ja suunnittelun laatuongelmat ovat minimoitavissa jos projektinhallinta ja -johtaminen ovat kunnossa. Suunnittelun kautta luodaan tie tavoitteeseen.
Eri tutkimuksissa on todettu muun muassa seuraavaa:
• TOM DE MARCO:n Controlling Software Projects tutkimus osoitti että 15 % atkprojekteista ei tuota käyttöönotettavaa lopputulosta.
• US AIR FORCE:n tutkimus osoitti että 60 % projekteissa epäonnistumisista ja aikataulu- sekä kustannusylityksistä on johtunut projektin organisoinnin, hallinnan ja
johtamisen puutteista ja virheistä. Heikosta määrittelystä johtuvia laatuongelmia on
30 % kaikista virheistä ja vain 10 % epäonnistumisista on seurausta projektin teknisistä ongelmista (suorituskyky ja tekninen luotettavuus).
Hyvä suunnittelu ja projektinhallinnallinen osaaminen voivat auttaa parhaiten kunnollisen lopputuotteen aikaansaamisessa. Materiaalin lähestymistapa projektinhallinnassa on
"laatuguru" Edward G. Demingin laatuympyrän ajatusta mukaileva projektityömalli (sivu 24). Tällainen malli helpottaa projektien suunnittelua ja toteutusta. Kaikista malleista
on kuitenkin muistettava, etteivät ne ole itsetarkoitus. Mallia tulee käyttää soveltaen,
usein mm. töiden etenemisvaiheiden järjestys vaihtelee.
Sivu 4
Joustava yritys – osaava työntekijä
Tarkoituksemme on antaa sinulle yleiskuva projektityöskentelystä eli projektinhallinnasta. Projektityöskentelyä tapahtuu lähes kaikissa nykyisissä työtehtävissä. Näin meistä lähes jokainen tarvitsee myös projektinhallinnallista osaamista. Sinun kannattaakin paneutua aiheeseen vakavasti.
John Atkinson on laatinut joustavan yrityksen mallin. Malli perustelee hyvin projektiosaamisen tärkeyden.
Yrityksen ydintyövoima
Avainhenkilöt
Vähemmän tärkeät työntekijät (osa- tai
määräaikaiset)
Freelancerit, etätyöntekijät ja alihankkijat
Kuva 1
Yrityksen työvoiman jakautuminen.
Tulevaisuudessa ydintyövoimaa ovat ehkä enää yritysten omistajat. Tällä hetkellä useissa maissa yli 60 % uusista työpaikoista on määräaikaisia ja ne toteutetaan pääosin jonkinlaisina projekteina. Näin meidän jokaisen on hallittava projektit jotta voimme kuulua
osana johonkin organisaatioon. Eri ennusteiden mukaan myös alihankinnat ja etätyön
määrä tulee tulevaisuudessa joko kasvamaan tai pysyy vähintäänkin ennallaan.
Jalavan 3 ja Virtasen mukaan Stewart toteaa että tulevaisuudessa projektityö on keskeisin työn organisoitumisen muoto: kun meillä oli ennen kiinteitä työpaikkoja, on meillä
nyt runsaasti projekteja. Projektiperustainen työura eroaa huomattavasti aikaisemman
tyylisistä uraputkista, ja muutos näkyy ainakin seuraavilla tavoilla:
• Jatkossa työura on sarja määräaikaisia työsuhteita eikä uraputki.
• Projektisuunnittelun, -ohjauksen ja projektinhallinnan taidot ovat kaiken osaamisen
peruskivi.
• Edellisistä johtuen tulevaisuuden työorganisaatioissa valta perustuu osaamiseen, ei
organisatorisiin asemiin.
• Työorganisaatioissa useimmat työtehtävät ja -roolit voidaan ulkoistaa, voit myydä
palvelujasi ostopalveluperiaatteella.
• Hierarkiat eivät säätele uralla etenemistä vaan osaaminen ja kysyntä (projekti)markkinoilla.
Sivu 5
Mikä on projekti?
Aluksi on hyvä määritellä se käsite josta puhumme. Tässä materiaalissa määrittelemme
projektin seuraavasti:
Projekti on hyvin organisoitu, luonteeltaan harvoin samanlaisena toistuva, määritelty
ja suunniteltu, ajallisesti ja sisällöllisesti rajattu ja tiettyyn tilannekohtaiseen tavoitteeseen tähtäävä tehtäväkokonaisuus jota toimeenpanemaan muodostetaan oma projektiorganisaatio.
Projekti on siis työskentelymalli jossa työn tavoite, kesto ja resurssit ovat ennalta määriteltyjä ja suunniteltuja. Projektilla on myös selvä alku ja loppu sekä tehtäviä ja välitavoitteita (virstanpylväitä). Kaikille projektitehtävillekin on asetettu tavoitteita. Projektia
hoitaa sille luotu erillinen, usein määräaikainen oma projektiorganisaatio.
Määritelmän mukainen projekti on usein varsin vaativa toimintaympäristö. Projekti ei
yleensä ole jatkuvaa toimintaa vaan se etenee tehtävän määrittelystä suunnittelun ja toteutuksen kautta projektin päättämiseen sekä kertaluonteisen organisaation purkamiseen. Tällainen kokonaisuus sisältää pienoiskoossa käytännössä kaikki ne kysymykset
joita organisoidun toiminnan perustamisessa ja ohjaamisessa voi eteen tulla.
Projekti soveltuu erittäin hyvin kertaluonteisiin uusiin ja vaativiin töihin joissa eri alojen
tietämystä yhdistetään. Kirjoittajien mielestä tuo määritelmässämme oleva "luonteeltaan
harvoin samanlaisena toistuva" on parempi ilmaus työtehtävän ominaisuudeksi kuin
usein määritelmiin kirjattu "ainutkertainen" tai "kertaluonteinen". Tämä siksi että projektitoiminnan kenttä on hyvin laaja. Käytännössä usealla alalla nimenomaan samankaltaisia töitä tehdään projekteina, mutta toisaalla projektit saattavat olla hyvinkin erikoistuneita ja toteutus tapahtuu vain kerran
Epävarmuudessa eläminen
Kaikkeen organisoituun toimintaan liittyy tietty määrä epävarmuutta mutta erityisen
luonteenomaista epävarmuus on projektitoiminnassa. Epävarmuus liittyy tavallisesti tilanteiden uutuuteen tai monimutkaisuuteen. Kun tilanne on uusi sen etenemisestä tai
erilaisten ongelmien ratkaisujen toimivuudesta ei voida olla varmoja. Kun tilanne on
monimutkainen, epävarmuus syntyy vaikeasti arvioitavista yhteisvaikutuksista. Kun
monimutkaisessa tilanteessa tartutaan johonkin ongelmaan, sen mukana näyttää nousevan koko joukko riippuvuuksia ja uusia ongelmia joihin tarttuminen taas tuo mukanaan
yhä uusia. Epävarmuus voidaan jakaa vaihteluun, riskeihin ja kaoottiseen, ennakoimattomaan epävarmuuteen.
Vaihtelu voi olla esimerkiksi sitä, että tietty työ vie kokemuksen mukaan tietyn ajan
mutta tässäkin ilmenee tavallisesti vaihtelua. Esimerkiksi muurari tekee neliömetrin tiiliseinää ennakoitavassa ajassa mutta siihen voi liittyä vaikkapa tekijän kokeneisuudesta
johtuvaa vaihtelua. Toisaalta tiedetään että hyvin todennäköisesti projektin työntekijät
alkavat noin vuoden vaihteen tienoilla sairastua erilaisiin hengitystietulehduksiin tai influenssaan, vaikka epidemian vakavuudesta ei ole vielä projektia suunniteltaessa tietoa.
Tämä on kuitenkin järkevää ottaa pelivaroissa jotenkin huomioon.
Vaihtelu ei ole oikeastaan edes epävarmuustekijä sillä sen olemassaolo voidaan yleensä
aina ennakoida ja siihen voidaan tavallisesti myös tehokkaasti varautua. Meillä voi olla
tiedossa esimerkiksi muurarin tekemään tiiliseinäneliömetriin liittyvä työajan vaihtelu
Sivu 6
vaihteluvälinä tai keskihajontana. Vaihtelu ei siis ole luonteeltaan riski joka on ennakoitavissa oleva, mutta epävarma tapahtuma. Sellaisissa tuotannollisissa projekteissa joissa
työ tehdään kerta toisensa jälkeen hyvin samanlaisena, kannattaa vaihtelua pyrkiä hallitsemaan ja vähentämään projektin sisäisiin työtapoihin vaikuttamalla. Tehtävän toistaminen ja seuranta mahdollistaa vaihtelun lähteille pääsemisen ja sellaisiin toimiin ryhtymisen joka tulevissa projekteissa vähentävät vaihtelua. Vaihteluun varautuminen tarkoittaa usein ”pelivaran” jättämistä aikatauluun ja budjettiin. Projektin johtamisen näkökulmasta vaihtelun hallinta tarkoittaa myös vaihtelun seurantaa ja siihen liittyvää ongelmien ratkaisemista.
Vaihtelu on varmaa epävarmuutta. Riskeistä sen sijaan puhutaan kun epävarmuus johtuu jollakin todennäköisyydellä mahdollisista tapahtumista, jotka voivat vaikuttaa projektin tavoitteiden saavuttamiseen. Tällaiseen mahdollisten ja nähtävissä olevien, mutta
ei suinkaan varmojen tapahtumien aiheuttamien ongelmien ennakoimiseen perustuu
mm. riskien analyysi, jota pyritään kaikissa hyvin suunnitelluissa projekteissa tekemään.
Vaihtelu muodostuu tavallisesti varsin pienistä tapahtumista, kun taas riskin laukeaminen merkitsee jonkin merkitykseltään suuremman ja epätoivotun tilanteen toteutumista.
Riskin laukeaminen on kuitenkin ennakoitavissa olevaa epävarmuutta. Näiden tekijöiden selvittäminen perustuu siihen havaintoon että usein epävarmuustekijän identifioinnin jälkeen saattaa olla jopa varsin helppoa tehdä alustavaan suunnitelmaan sellaisia
muutoksia, jotka estävät riskin toteutumista tai ainakin varasuunnitelmana osoittavat
toimintatavan silloin, kun riski on lauennut.
Kun tilanteet muuttuvat sillä tavoin, että niiden ennakointi on hyvin vaikeata tai mahdotonta, puhutaan turbulenssista, kaaoksesta tai ennakoimattomasta epävarmuudesta.
Ennakointi nojaa toisaalta omaan kokemusmaailmaamme ja toisaalta siihen, että ulkomaailman toiminta ja pelisäännöt säilyvät samanlaisina. Mikäli meillä on laaja ja pitkä
kokemus, voimme ennakoida tulevia tapahtumia ja tehdä oikeita päätelmiä pienistäkin
vihjeistä joita kokemattomampi ei edes huomaisi. Tämä edellyttää kuitenkin sitä että pelikenttä pysyy muuttumattomana. Mikäli se muuttuu voimakkaasti, kokemuksestakin on
vain hyvin rajallista hyötyä ja asiat voivat tapahtua tilaamatta ja yllätyksenä.
Projektin hallinnan ja suunnittelun perustarkoituksena on ennakoida tulevaa ja ottaa aina läsnä oleva epävarmuus mahdollisimman hyvin hallintaan. Seuraavassa esitellään
kaksi projektityyppiä jotka ovat tässä suhteessa varsin erilaisia.
Monimuotoinen projektitoiminta: teknistuotannollinen ja innovatiivinen projekti
Kun puhutaan projektitoiminnasta, puhutaan joukosta epävarmuuden suhteen varsin
erilaisissa tilanteissa toimivia projekteja. Projektien suunnittelun, toteutuksen ja johtamisen lähtökohtana tulisi siis olla ajatus, että kaikki projektit eivät ole samanlaisia. Yksi
keskeinen jaottelu rakentuu kahdesta pääulottuvuudesta, teknisestä epävarmuudesta ja
ihmisten toimintaan liittyvästä epävarmuudesta. Tekninen epävarmuus liittyy siihen onko projektin tavoitteiden toteuttamiseen olemassa keinoja, ts. toimivia ammatillisia tai
teknisiä menetelmiä. Ihmisiin liittyvä epävarmuus on epävarmuutta yleensä kahdesta
tekijästä, ihmisten osaamisesta ja/tai sitoutumisesta suhteessa hankkeen tavoitteisiin.
Seuraavassa kuvattavat puhtaat teknis-tuotannollisen ja innovatiivisen projektin tyypit
lienevät melko harvinaisia. Tavallisesti projektit sijoittuvat epämääräisemmin johonkin
paikkaan näiden tyyppien väliselle jatkumolle.
Sivu 7
Teknis-tuotannolliset projektit
Ideaalityyppisen tai ”puhtaan” teknis-tuotannollisen projektin ominaisuuksia ovat vähäinen tekninen epävarmuus ja vähäinen ihmisten toimintaan liittyvä epävarmuus. Nämä ovat projekteja joissa epävarmuustekijät ovat harvinaisia ja tavallisesti varsin hyvin
tunnettuja. Tunnettuus johtuu perimmältään siitä, että projekti tai ainakin sen osatekijät
ovat itse asiassa toistettu aikaisemmin monta kertaa. Näin tulevaa voidaan ennakoida ja
pääosa ongelmista alkaa olla jo valmiiksi ratkaistuja. Epävarmuus on luonteeltaan pääasiassa - ei tosin pelkästään - vaihtelua. Näiden projektien toteuttamisessa voidaan käyttää hyväksi kaikkia perinteisiä projektin suunnittelun menetelmiä. Yleensä kaikki organisaatiot pyrkivät minimoimaan epävarmuustekijöitä suunnittelun avulla. Varsin keskeinen ennakoitavuuden lisäämisen menetelmä on standardointi. Toimintaa pyritään
standardoimaan mm. työmenetelmien suunnittelun, laatuun keskittymisen, työntekijöiden koulutuksen ja osaamisen sekä projektin lopputuloksen määrittelyn avulla.
Teknis-tuotannollisessa projektissa työntekijät ovat usein koulutettuja ja itsenäistä työtä
tekeviä ammattilaisia. Sillä on runsaasti toimintaa ohjaavia ammatillisia periaatteita ja
sääntöjä. Erityistä tällaisen projektin ohjautumisessa on se, että ainakin osa sen säännöistä annetaan ulkoa päin. Sen tekevät pääasiassa yhteisöt jotka kouluttavat työntekijät
ja ammatilliset yhteisöt, jotka antavat ohjeita ja eettisiä sääntöjä, jotka ohjaavat työntekijöiden käyttäytymistä. Ammattilaiset tarvitsevat tavallisesti paljon itsenäisyyttä monimutkaisessa työssään ja tässä tapauksessa toiminnan koordinaatiota toteutetaankin koulutuksen avulla pyrkimällä muokkaamaan organisaation jäsenten työtaidot sekä etiikka
ja moraali mahdollisimman samanlaisiksi. Näin ”käsitellyille” työntekijöille voidaan antaa huomattavasti enemmän vaikutusvaltaa oman työnsä suorittamiseen, koska heidän
toimintaansa kyetään ennakoimaan paremmin.
Standardointia tai standardoitumista voidaan tarkastella myös toisesta näkökulmasta.
Ammattilaistyö ei voi lähteä siltä pohjalta että kaikki asiat olisivat ainutkertaisia ja yksilöllisiä. Silloin kenelläkään ei olisi tietoa siitä miten tehtävät suoritetaan eikä kokemusta
niistä. Tavoitteena onkin luokitella ja jäsentää ilmiöitä siten, että voidaan havaita toistuvuutta. Tämän toistuvuuden pohjalta rakennettujen ammatillisten toimintamallien pohjalta työntekijä sitten kohtaa työtehtävänsä. Tavallisesti tätä pidetään edullisena tilanteena, sillä jos kaikki ammatilliset ongelmat olisivat todella ainutlaatuisia, niiden ratkaisut
alkaisivat olla sattumanvaraisia ja sellainen on huonoa ammattilaistoimintaa.
Teknis-tuotannolliset projektit ovat varsin voimakkaasti sääntöohjattuja. Voimakkaasti
sääntöjen avulla ohjatut organisaatiot sopivat parhaiten melko vakaaseen, muuttumattomaan maailmaan. Muutoksien tapahduttua nämä organisaatiot eivät pysty reagoimaan
niihin kovinkaan nopeasti. Tämä johtuu niiden kaavamaistetuista työtavoista ja ulkoisesta valvonnasta joka ei salli riskien ottamista. Paremminkin tällainen projektibyrokratia pyrkii säännöttämään itseään yhä yksityiskohtaisemmin tilanteessa jossa ilmenee
poikkeuksia joiden takia sääntöohjausta itse asiassa tulisi purkaa. Myös muuttuvan tilanteen tuottamille poikkeuksille pyritään löytämään toimintasääntöjä mikä johtaa vähitellen yhä kirjavampaan ja vaikeammin hallittavaan sääntökokoelmaan joka myös rajaa
toimintaa voimakkaasti. Tällaisten organisaatioiden voima nousee juuri toistuvien tehtävien hoitamiseksi laadituista tarkkaan säädellyistä työtavoista.
Sivu 8
Esimerkki 1
Kaupunkien lähiöihin on rakennettu usein elementtitaloja lähes
samoilla piirustuksilla. Erään rakennusliikkeen kaikissa elementtitaloissa oli joitain
eroja mutta pääpiirtein ne noudattivat samaa pohjapiirrosta ja kerrokset toteutettiin
vastaavanlaisilla elementeillä. Jokainen näistä taloista oli kuitenkin aikataulutettu
erikseen ja joskus työssä oli kaksi, jopa kolme työryhmää tekemässä yhtaikaa eri rakennusten elementtien pystytystä. Kun elementtiryhmä sai valmiiksi kohteen, aloitti
se seuraavan rakentamisen. Uusi kohde saattoi olla toisella puolella kaupunkia.
Tämä ytimeltään lähes samanlaisena toistuva työ teki tilanteesta kokonaisprojektin
kannalta erinomaisen. Toistosta seurasi se että elementtiryhmien jäsenet, vastaavat
mestarit (projektien vetäjät) ja yritys oppivat jatkuvasti. He pystyivät omaksumaan
tehokkaat työtavat ja yhteistoimintamuodot tällaisen tehtävän hoitamista varten.
Tästä seurasi se että elementtiryhmät suoriutuivat viimeisistä osaprojekteista yli kaksi
kertaa nopeammin kuin ensimmäisistä työn laadun siitä kuitenkaan kärsimättä.
Esimerkki 2
Toinen kirjoittaja toimii tietotekniikan opettajana. Vuodesta 1995
alkaen hän on suunnitellut pitämänsä koulutukset.
2000-luvun alussa neljä suurinta koulutuskokonaisuutta olivat tietojenkäsittelyn
ammattitutkintoja. Tällainen pitkä tutkintotavoitteinen koulutus vaatii jo tarjousta tilaajalle tehtäessä melko kattavat suunnitelmat.
Kaksi ensimmäistä tutkintoa olivat samalla "otsakkeella" varustettuja, eli työvälineohjelmistotukikursseja. Ensimmäinen jos olisi jäänyt ainoaksi, olisi ollutkin ainutkertainen. Teimme kuitenkin tilaajalle toisen työvälineohjelmistotukikoulutuksen
ja samanlaisuutensa vuoksi suunnitteluvaiheesta tulikin paljon helpompi. Tärkeää oli
tietysti ollut ensimmäisen koulutuksen jatkuva seuranta ja arviointi - oppiminen.
Toisen kurssin suunnittelussa ja toteutuksessa myös onnistuttiin oppilaitoksen laatujärjestelmän mittareilla mitaten ja oppilaspalautteen mukaan paljon paremmin kuin
ensimmäisen kurssin toteutuksessa.
Tietotekniikan ammattitutkintojen uudistumisen myötä kolmas tutkinto ei enää ollut
työvälineohjelmistotukea vaan järjestelmätukea. Tämän kurssin suunnittelu olikin
taas hieman vaikeampaa kuin edellisen. Viimeisen kurssin suunnittelu oli taas helpompaa seurannasta ja edellisestä kurssista saaduista kokemuksista johtuen.
Näistä esimerkeistä havaitset että operatiiviseen tehokkuuteen ja laatuun pyrittäessä on
usein järkevää pyrkiä saamaan tilauksia samankaltaisista projekteista tai ainakin käyttää
soveltuvin osin vanhaa osaamista tai moduuleja hyväkseen. Mitä enemmän vanhassa ja
uudessa on yhteisiä osia, sitä enemmän projektissa voidaan hyödyntää kokemusta. Kokemuksen ja oppimisen kautta saadaan aikaan lopputuote nopeammin, tehokkaammin
ja jopa laadullisesti paremmin tuloksin.
Hietala 4 toteaa myös, että projektin ei tule esimerkiksi työllisyysvaikutuksen kannalta
olla kertaluonteinen. Hänestä olennaista on se että projekti käynnistää jatkoprojekteja
yrityksessä. Hietala kiteyttääkin tuloksen seuraavasti: "projektin ei pitäisikään päättyä
hetkellä b vaan vasta kun on riittävän suuri todennäköisyys siitä, että jatkoprojektit todella ovat käynnistyneet".
Sivu 9
Innovatiiviset projektit
Huolimatta tehokkuudestaan samanlaisina toistuvien työongelmien hoitamisessa teknistuotannollinen projektiajattelu ei ole erityisen hyvä ratkaisemaan uusia ongelmia. Sen
vahvuudet ovat tilanteissa joissa ongelmat ovat suurelta osin jo valmiiksi ratkaistuja. Tilannekohtaisten ja muuttuvien vaatimusten pohjalta innovatiivisuuteen ja uuden luomiseen tähtäävä toiminta sen sijaan ei voi rakentua vanhojen ratkaisumallien ”vähäriskiseen” toistamiseen. Ennen kaikkea sen tulee olla joustavaa. Teknis-tuotannollinen toiminta soveltaa suppenevaa ajattelua jonka tavoitteena on ammatillisten ja toistuvien tilanteiden mahdollisimman hyvä hallinta. Innovatiivisten projektien tarkoituksena taas
on soveltaa laajenevaa ajattelua jonka tavoitteena on innovaatio, uusi ratkaisu.
Ideaalityyppinen tai puhdas innovatiivinen projekti toimii olosuhteissa joissa tyypillistä
on suuri tekninen epävarmuus ja suuri ihmisten toimintaan liittyvä epävarmuus. Esimerkiksi välttämättömän kehitysinnovaation toteutusta varten ei ole olemassa työtapoja
eikä osaamista eikä niitä ole mistään saatavissakaan.
Esimerkki 3
Taaksepäin katsoen bakelliittipuhelimien aikana ei ollut olemassa
ketään, joka olisi tiennyt, miten 3G-puhelin rakennetaan – ja jos olisi ollutkin, häntä
olisi pidetty outona haihattelijana.
Vastaavalla tavalla eteenpäin katsoen me emme tiedä mikä on seuraava todellinen kehitysaskel ja siksi sekä tekninen että osaamiseen liittyvä epävarmuus on suuri. Me emme
osaa asettaa täsmällisiä ja yksiselitteisiä tavoitteita tällaisen keksinnön toteuttamiseksi.
Koska emme tiedä mikä keksintö on, emme myöskään voi määritellä sen tekemiseksi
selkeitä työtapoja, budjettia tai aikataulua. Tietysti voimme yrittää tehdä näin, mutta
tehtävän mahdottomuus tekee sen turhauttavaksi.
Innovatiivinen projekti on joustava, tilannekohtainen organisaatio. Eräs tällaisen projektitoiminnan merkittäviä etuja on, että projektin on aidosti määriteltävä tavoitteensa
ja työongelmansa projekti- ja tehtäväkohtaisesti ts. joka kerta uudelleen. Projekti asetetaan tai perustetaan aina erikseen jonkin tietyn ongelman ratkaisua varten tai tavoitteen
toteuttamiseksi. Aito uuden ongelman asettaminen on tärkeä innovatiivisen projektitoiminnan osa. Tähän liittyvät sekä tekninen että ihmisten toimintaan liittyvä epävarmuus. Kun ongelma tai projektin tavoite asetetaan joka kerta aidosti uudelleen, saatetaan hyvinkin joutua tilanteeseen jossa ei ole olemassa valmiita työtapoja, eikä ehkä
edes sellaista tietoa jonka pohjalta työtapoja voi rakentaa. Myös valmiiksi osaavien ihmisten löytäminen on vaikeaa tai mahdotonta. Tällainen projekti joutuu rutiininomaisesti luomaan uutta tietoa ja kehittämään henkilöstönsä yhteistoimintaa ja osaamista.
Innovatiivisen projektin eteneminen pohjautuukin tiedon vähittäiselle rakentelulle etenevän ongelmanratkaisun periaatteen avulla. Ratkaistuamme yhden ongelman tiedämme enemmän. Samanaikaisesti eteemme avautuu taas uusia ja usein yllättäviä kysymyksiä jotka on ratkaistava. Lähtökohtana on se, että uutta toimintaa on vaikea tyhjentävästi suunnitella, koska meillä ei ole päteviä ajatusmalleja joiden avulla ennakoisimme tulevaa. Silloin meillä on oltava visio johon tähtäämme ja kyky ratkaista eteen tulevia ongelmia. Kun eteen tulee ennakoimaton tilanne johon ei ole ratkaisua, meiltä puuttuu
tarpeellinen tieto ongelman ratkaisemiseksi. Kun olemme sitten ongelman ratkaisseet,
olemme tuottaneet uutta tietoa, jonka pohjalta voimme jälleen rakentaa seuraavan olettamuksen etenemisen konkreettisesta suunnasta. Etenevänä prosessina tämä tarkoittaa
sitä, että kaiken aikaa tuotamme uutta tietoa johon etenemisemme perustuu. Tätä peri-
Sivu 10
aatetta kuvaa tuttu vertaus: Rakennamme siltaa samalla kun kävelemme sillä. Innovatiivisen projektin haastavuus johtuu siitä että mitään ei ole ratkaistu ennakolta.
Innovatiivisessa projektitoiminnassa saattaa olla vain vähän työn suorittamista koskevia
todellisia suunnitelmia, sääntöjä tai määräyksiä. Projekteihin osallistuvat henkilöt rekrytoidaan yleensä tarve- ja asiantuntemuspohjalta. Tehtävänsä suorittaakseen nämä projektit rekrytoivat asiantuntijoita, joiden tiedot ja taidot on tavallisesti hiottu tavanomaisten koulutusohjelmien kautta. Kuitenkaan tavanomaiset työtaidot eivät tässä tilanteessa
riitä, koska niillä on taipumus johtaa uuden tuottamisen sijasta vanhan toistamiseen.
Näitä tietoja ja osaamista on paremminkin pidettävä hyvänä perustana jolle voi rakentaa uutta. Tavanomaisen organisoinnin ominaisuutena oleva työn ja tehtävien pysyvyys
korvautuu esimerkiksi aktiivisesti valmentavalla esimiestyöllä ja muuttuvilla pienillä ongelmanratkaisuryhmillä.
Puhtaasti innovatiivisen projektin organisaatiorakenne on kuin joustava solukko. Se
muotoutuu jatkuvasti ympäristön vaatimusten mukaisesti. Muovautuminen perustuu
ongelmia ratkaisevaan ja erilaisia näkökulmia yhteen sovittavaan keskusteluun. Turbulentti, vaikeasti ennakoitava ympäristö ja projektin johdon ja henkilöstön tulkinnat tästä
ympäristöstä pitävät organisaation jatkuvassa muutoksen tilassa, joustavana ja reagointikykyisenä. Innovatiivinen projektiorganisaatio on erityisen tehokas, mikäli tehokkuuden kriteerinä pidetään kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin ja erilaisten asiakkaiden erilaisiin tarpeisiin.
Innovatiivinen projekti ei aina ole kovin pysyvä orientaatio. Tällaisen projektin elämä
saattaa jäädä lyhyeksi siksi, että se epäonnistuu, tai siksi, että se onnistuu. Epäonnistuvat projektit hajoavat eikä niistä aina jää edes muistoa jäljelle. Menestyvä projektiorganisaatio taas saa mainetta siitä mitä se tekee parhaiten. Tämä rohkaisee sitä toistamaan
tiettyjä projekteja ja toimintamalleja, itse asiassa kiinnittämään huomionsa tiettyihin vakiotapauksiin ja vakioprosesseihin. Siten innovatiivinen projektiorganisaatio ajautuu
vähitellen ja ehkä huomaamattaan kohti teknis-tuotannollista ”tilaa” keskittyessään niihin toimintoihin, joissa se on erityisen hyvä ja pyrkimällä kaavamaistamaan tällaisen
toiminnan toistettavissa olevaksi työprosessiksi tai suunnitelmiksi.
Kaikkiin tehtäviin ei tietenkään voida käyttää innovatiivisen projektin tai tuotannollisteknisen projektin orientaatiota, vaan valinta riippuu olosuhteista ja tehtävästä. Virheellinen valinta on luonnoton ja haitallinen. Eräs sen seurauksista on pyrkimys käyttää
projektisuunnittelua jäykällä ja sitovalla tavalla tarkoituksena koordinoida monimutkaista toimintaa.
Projektien jako tyypeittäin
Seuraavaksi jaamme projektit hieman tarkemmin projektityypeittäin jotta huomaat miten moninaista projektityöskentely lopulta on. Useimmille projekteille yhteistä on kuitenkin se, että:
• ne toistuvat melko harvoin
• ne ovat ajallisesti rajattuja
• ne ovat muidenkin resurssien osalta rajattuja
• niissä on tavoitteellisia tehtäviä ja välitavoitteita
• niiden tekemiseen luodaan oma organisaatio.
Sivu 11
Tutkimusprojekti
Tutkimusprojektin 5 tarkoituksena on hankkia uutta tietoa tai vahvistaa vanhan olemassa olevan tiedon oikeellisuus. Tutkimusprojekteina toteutetaan niin tieteelliset tutkimustyöt, erilaiset väitöskirjat, opinnäytteet kuin diplomityötkin.
Kehitysprojekti
Tuotekehitys-, työmenetelmäkehitys-, koulutuksen kehitys- ja systeemikehitysprojektit
toteutetaan tehokkaimmin kehitysprojekteina. Tavoitteena 6 on kohentaa jotain toiminta-aluetta tavoitteiden suuntaisesti niin, että itsekin kehitytään.
Tuotekehitysprojektiin 7 sisällytetään usein markkinatutkimus, markkinointi, prototyypin valmistus ja mahdollinen 0-sarjan valmistus sekä koekäyttö, testaus ja koemyynti.
Suositeltava tapa kehittää tuote asiakkaan tarpeiden ja lähtöarvojen mukaan on asiakaslähtöinen QFD-menetelmä (DOE, Laadun talo-menetelmä). Kehitysprojektin lopputuotteen elinkaari voi olla muutaman vuoden mittainen.
Toiminnan ja hallinnon kehittämisprojekti
Projektin tavoite on kehittää vanhoja tai aikaansaada uusia toiminta- ja hallinnointitapoja. Yhteisön 8 työmenetelmät ja toiminta sekä yrityksen niin sisäiset kuin ulkoiset palvelutehtävät kannattaa toteuttaa toiminnan ja hallinnon kehittämisprojektina.
Testausprojekti
Testaus on jonkin ratkaisun käytännöllisen toimivuuden toteamista ja korjattavien ongelmakohtien paikantamista. Testausprojekti on usein aliprojektina tuotekehitys- tai toteutusprojektissa. Testaus voi olla myös oma itsenäinen projekti. Testausprojekteja toteutetaan paljon tietojenkäsittelyn toimialalla, elintarvike-, kemian- ja lääketeollisuudessa sekä bio- ja lääketieteessä.
Toteutusprojekti
Toteutusprojektin 9 tavoite on aina tarkasti määritelty ja helposti kuvattavissa, myös
suunniteltavissa. Toteutusprojekteina tehdään niin laivoja, öljynporauslauttoja kuin paperikoneita. Useimpien toteutusprojektien kustannukset ovat 5 - 30 % tuotteen koko
elinkaaren aikana kulutettavasta rahamäärästä.
Investointiprojekti
Investointiprojekteissa 10 liikutellaan usein suuria resursseja. Tyypillisesti talonrakennuskohteet ovat tällaisia projekteja. Investointiprojekteille on myös ominaista se että kohteeseen kohdennetaan hyvin monen eri alan asiantuntemusta ja työsuorituksia. Projektituotteen elinkaari alkaa määrittelystä ja suunnittelusta, tuote rakennetaan ja sen jälkeen
tuotetta käytetään useita kymmeniä vuosia. Näin investointiprojektin kustannukset ovat
usein vain 5 - 15 % projektituotteen koko elinkaaren kustannuksista.
Sivu 12
Millainen on toimiva projekti?
Toimiva projekti koostuu moninaisesta osaamisesta. Toimivassa projektissa on mukana
usean alan ammattilaisia ja projektiryhmän henkilöstö hallitsee oman alansa laajaalaisesti. Henkilöt pystyvät parhaimmillaan ylittämään oman erikoisalansa rajat ja ymmärtävät toisten alueiden perusteet niin, että osaavat sijoittaa itsensä kokonaisuuteen.
Projektinhallinnan osaajat hallitsevat niin toimintojen suunnittelun, toteutuksen kuin
tulosten arvioinninkin. Projektiryhmä muodostaa yhteen hiileen puhaltavan kokonaisuuden. Seuraava kuva kertoo tästä kokonaisuudesta:
Työsuunnitelma
Organisaatio
Aikataulut
Resurssit
Johtajuus
Vetäjän tehtävät
Vuorovaikutus
VISIO
TAVOITTEET
Tiimityö
Yhteistyö
Vuorovaikutus
Työkalut
Suunnittelumalli
Suunnitteluvälineet
Riskianalyysi
Kuva 2
Toimivan projektin ulottuvuudet.
Kuvion keskiössä on se asia joka projektin on saatava aikaan. Sitä kutsutaan projektin
visioksi tai tehtäväksi ja se tavallisesti jaetaan tavoitteiksi, jotta tehtävää voidaan paremmin ymmärtää ja siihen saadaan lisää konkretiaa. Toimiva projekti perustuu todelliselle tarpeelle, joka voi liittyä jonkin tunnetun asian aikaansaamiseen tai toiminnan kehittämiseen. Projektilla tulee olla selkeät, kaikkien ymmärtämät tavoitteet. Tavoitteiltaan
hyvä projekti on rajattu oikein ajallisesti, laadullisesti ja resurssien osalta.
Kaikki muut ulottuvuudet on suhteutettava projektin tehtävään. Kuviossa pystyakselilla
on projektin ”tekninen” ja vaaka-akselilla ”inhimillinen” ulottuvuus. Molemmat ovat
yhtä tärkeitä toimivan projektin osatekijöitä.
Työsuunnitelma on projektin runko. Projektin keskeinen suunnittelutehtävä on saada
aikaan mahdollisimman toimiva työsuunnitelma ja tarvittaessa myös muuttaa sitä.
Suunnittelu on siis jatkuva tehtävä, ei vain alkuvaiheen ponnistus. Projektin tulee aina
perustua suunnitelmaan ja tuo suunnitelma on laadittava huolellisesti. Vain huolellinen
suunnittelu mahdollistaa asiallisen ja laadullisesti hyvän projektijohtamisen. Suunnitelmaa sinun tulee mahdollisuuksien mukaan noudattaa, mutta se ei saa orjuuttaa. Muuta
suunnitelmaa aina kun siihen on tarvetta.
Sivu 13
Hyvin suunniteltu projekti etenee suunnilleen suunnitelmien mukaan ja parhaimmillaan
alittaa hieman aikataulun ja kustannusarvion. Jos projektiaikataulu tai kustannusarvio
alitetaan tai ylitetään reilusti, teknis-tuotannollisissa toistuvissa projekteissa se tarkoittaa
yleensä sitä, että projektin suunnittelija ei ole täysin hallinnut tehtäväänsä. Innovatiivisissa projekteissa suunnittelun haasteet ja väljyys ovat yleensä erilaiset kuin teknistuotannollisissa projekteissa.
Toteutusvaiheessa suunnitelma on tärkeä työväline. Hyvin toteutettua projektia seurataan koko sen elinkaaren ajan. Projektista tulee saada palautetta ja projektin tuloksia on
aina arvioitava. Uuden projektin suunnittelussa on käytettävä apuna kaikkea saatavilla
olevaa arviointitietoa.
Olennaista on hahmottaa, millainen organisaatio – joka koostuu ammattilaisista – tarvitaan, miten paljon aikaa ja erilaisia resursseja tehtävän suorittamiseen tarvitaan. Suunnittelussa tarvitaan erilaisia työkaluja tai työmalleja ja hyvä suunnittelumalli onkin keskeinen lähtökohta. Se kertoo, millaisiin asioihin tulee kiinnittää huomiota. Suunnittelutyökalut voivat liittyä esimerkiksi toimivan aikataulun tai budjetin laadintaan. Riskianalyysi on projekteihin liittyvän epävarmuuden poistamista. Riskit on viisasta tunnistaa ja
lisäksi niihin tulee reagoida.
Inhimillinen ulottuvuus on tärkeä sekä projektin suunnittelun että toteuttamisen kannalta. Kaikki nimittäin nojaa ihmisten työhön. Projektin vetäjän on tunnettava omat
tehtävänsä ja on hyvin edullista, jos myös projektityöntekijät ymmärtävät vetäjän tehtäväkenttää. Silloin syntyy huomattavasti vähemmän virheellisiä odotuksia ja väärinkäsityksiä Projektia johtaa aina yksi henkilö ja hänellä tulee olla riittävästi sekä vastuuta että
valtaa. Projektin vetäjällä on aina kokonaisvastuu kaikista yllä olevassa kuviossa ilmenevistä ulottuvuuksista. On huomattava, että johtajuus on tärkeä osa kaikenlaisten organisaatioiden toimintaa. Tämä koskee myös projekteja.
Toiseksi projektin työntekijät on varsin usein viisasta nähdä tiiminä jolla on yhteinen
tehtävä. He suunnittelevat ja toteuttavat projektia yhdessä. Silloin projektin toiminnan
koordinaatio tapahtuu tiimissä niin että erilaisista asioista ja yksityiskohdista keskustellaan ja tehdään jatkuvasti toimintaa koskevia sopimuksia. Tämä on käytännössä välttämätöntä innovatiivisissa projekteissa. Toinen vaihtoehto on se, että projekti rakennetaan henkiöistä ja heidän tehtävistään. Tehtävät toteutetaan ammattitaidon varassa hyvin itsenäisesti. Tämä tapa on mahdollinen silloin, kun projekti on luonteeltaan teknistuotannollinen ja tekijöillä on siitä kokemusta. Tällainen järjestely tuottaa kuitenkin
usein rajapintaongelmia.
Esimerkki 4
Ohjelmoijien tuottamien ohjelmapalojen yhteensovittaminen saattaa olla vaikeata tai syntyy kiistaa siitä kenen oikeastaan piti hoitaa jokin yksityiskohta ja mihin valmiusasteeseen.
Sivu 14
Hyvin toimivan projektin tunnusmerkkejä ovat:
• Projekti on huolellisesti määritelty ja suunniteltu tehtäväkokonaisuus.
• Se vastaa olemassa olevaan ongelmaan, haasteeseen tai kehittämistarpeeseen.
• Se on hyvin jäsennetty ja kurinalaisesti hoidettu kokonaisuus.
• Projektissa tähdätään selkeään, ymmärrettävään tavoitteeseen ja välitavoitteisiin.
Projekti jaetaan pienempiin osakokonaisuuksiin, helposti hallittaviin aliprojekteihin
tai työtehtäviin
• Käynnissä olevan projektin eräs tavoite on luoda toiminnan jatkuvuutta.
• Jokainen osallistuja tuntee projektin tavoitteet.
• Suorittajilla on yhteinen arvoperusta ja laatunäkemys.
• Projektissa tarvittavat resurssit on oikein kohdennettu.
• Projektia johdetaan ammattimaisesti ja tinkimättömästi. Projektilla on vain yksi vastuullinen vetäjä, projektipäällikkö.
• Se suoritetaan tehokkaasti, nopeasti ja hallitusti.
• Se suoritetaan vuorovaikutteisella yhteistoiminnalla, tiimityönä. Tärkeää on ihmisten kyky toimia yhdessä, vuorovaikutustaidot.
• Projekti valmistuu aikataulun mukaan määräajassa ja kustannusarvion mukaisilla
kustannuksilla laadusta tinkimättä. Toimivassa projektissa saatetaan hyvinkin suunniteltu kustannusarvio ja aikataulu jopa alittaa niin, ettei laatu siitä kärsi.
• Projekti opettaa suorittajilleen, johdolle ja koko organisaatiolle jotain uutta.
• Sitä seurataan jatkuvasti ja itsearvioidaan sekä saadaan ulkopuolista palautetta.
• Projekti on innovoiva kokonaisuus.
• Projektin etenemistä ja laatua seurataan jatkuvasti.
• Projekti lopetetaan kun tuote on valmis.
Sivu 15
Mitä on projektisuunnittelu?
Määritelmä
Projektisuunnittelu on eräs suunnittelun muoto, joka johtaa tuotannon valmistumiseen
tai kehitystavoitteen saavuttamiseen. Ilman suunnittelua projekti on vaikeasti hahmotettava ja hajanainen, kuin palapeli ilman kokonaiskuvaa. Projektin tehtävät on aina asetettava 11 tärkeysjärjestykseen, ensin suunnitellaan ja vasta sitten aloitetaan toteutus.
Määrittelemme ensiksi suunnittelun:
Suunnittelu on tulevan toiminnan ennakointia, jonka avulla pyritään luomaan polku
kohti asetettua tavoitetta.
Suunnittelussa pyritään katsomaan eteenpäin. Suunnittelu on usein huomattavasti vaikeampaa kuin esimerkiksi menneen kirjaaminen, koska tulevaa ei ole vielä tapahtunut.
Koska tulevaisuutta ei oikeastaan voida tietää, suunnittelun tarkoituksena on ennakoida
tulevia tapahtumia. Samalla pyritään siihen että oma toiminta johtaa ennakoitujen tapahtumien toteutumiseen ja siten tavoitteiden saavuttamiseen. Suunnittelun ongelmana
on puutteellinen kykymme nähdä eteenpäin eikä suunnitelma olekaan sama asia kuin
tulevaisuuden tapahtumat. Vaikka suunnittelisit huomenna meneväsi elokuviin, voikin
käydä niin, että eteen tulee este eikä suunnitelmasi toteudukaan. Suunnitelma on aina
epävarma, koska tulevaisuus sisältää monenlaisia tapahtumia. Sellaisia tapahtumia, jotka
ovat haitallisia hankkeesi toteutukselle, kutsutaan riskeiksi.
Projektisuunnittelu on siis yhden kokonaisen projektin onnistuneeseen toteuttamiseen
tähtäävä pyrkimys määrätä tulevaisuutta tai toteuttaa tulevaisuus. Projektin suunnittelu
sisältää useita osa-alueita kuten resurssien käytön; aikataulun, henkilöstön, budjetin,
laitteet ja kaluston.
Perussuunnittelu
Projektin suunnittelu ja toteutus rakentuu kolmen keskeisen ydintekijän varaan. Nämä
tekijät ovat tulos, aika ja resurssit.
Kuva 3 Projektin ydintekijät
Tulos on se asia joka projektin on tarkoitus tuottaa. Se on suunnittelussa ja luonnollisesti myös toteutusvaiheessa pidettävä kirkkaana mielessä. Tulos tuotetaan resurssien
avulla tietyn aikakehyksen puitteissa. Resursseja ovat kaikki ne tekijät joita tuloksen aikaansaamiseksi tarvitaan. Tähän luokkaan kuuluvat projektin organisaatio, henkilöstö,
heidän osaamisensa ja tarvittaessa sen kehittäminen, palaverit, koneet ja laitteet, tarvittavat tilat ja kaikki muu tarvittava materiaali.
Sivu 16
Aikakehys luo toisaalta tilaa toiminnalle ja toisaalta rajoittaa sitä. Haasteena on ennakoida, missä ajassa tulos on valmis ja sitten pitäytyä näissä rajoissa. Suunnittelun tärkeä
tavoite on sijoittaa kaikki tarvittavat toimet aikakehykseen niin, että ne tulevat suoritetuiksi kokonaisuus huomioon ottaen mielekkäässä järjestyksessä ja tehokkaasti siten, että aikakehys saadaan mahdollisimman lyhyeksi. Useat projektit pyrkivät suorittamaan
tehtävänsä mahdollisimman nopeasti, koska esimerkiksi tuote on saatava markkinoille
ennen kilpailijoita tai asiakas haluaa tuotteen käyttöönsä ja hyödynnettäväksi niin nopeasti kuin se on mahdollista. Molemmissa tapauksissa aika merkitsee suoranaisesti rahaa.
Helpointa projektin suunnittelu on silloin kun sama työ on tehty usein aikaisemminkin
ja suunnittelija omaa tilanteen hallintaa tuottavaa kokemusta. Tämä mahdollistaa sen että voidaan muotoilla tavoite ja meillä on tiedossa keinot tavoitteen saavuttamiseksi. Tällainen tilanne on tyypillinen tuotannollisissa projekteissa, mutta innovatiivisissa projekteissa harvinaisempi. Perussuunnittelun logiikka on kuvattu alla kaaviokuvana.
Visio/kokonaistavoite
Alitavoitteet
Riippuvuudet
Arviointipisteet
aikataulu
Toiminnot/tehtävät
Kuva 4
Projektin perussuunnittelun periaate.
Projektin kokonaistavoite jaetaan tavallisesti toteuttamis- ja arviointikelpoisiksi alitavoitteiksi joiden toteutuminen yhdessä tuottaa päätavoitteen toteutumisen. Kutakin alitavoitetta varten suunnitellaan työnkulku jota kutsutaan aliprojektiksi. Aliprojektit aikataulutetaan huomioiden riippuvuudet. Näillä tarkoitetaan projektin toimintojen tai tehtävien välisiä loogisia riippuvuuksia. Usein jokin tehtävä on suoritettava ennen kuin
tiettyä toinen tehtävä voidaan aloittaa. Esimerkiksi rakennustyömaalla seinän sisään tulevat sähkö- ym. putket on asennettava tavallisesti ennen kuin seinä voidaan viimeistellä. Projektikokonaisuus pyritään optimoimaan niin, että sen läpimenoaika on mahdollisimman lyhyt eikä työntekijöiden aikaa kulu turhaan edellisten vaiheiden valmistumisen
odotteluun. Tämä tuottaa resurssien taloudellista käyttöä ja lyhentää projektin kestoa.
Perussuunnittelu edellyttää kolmen lähtökohdan toteutumista. Mikäli olemme kaukana
näistä lähtökohdista, normaalin perussuunnittelun käyttäminen on kyseenalaista.
• Me tiedämme tavoitteemme. Meillä on yksiselitteinen ongelma ratkaistavana.
• Osaamme rakentaa pätevästi toimivan suunnitelman ongelman ratkaisemiseksi.
• Pystymme toteuttamaan suunnitelman tehokkaasti ja tuloksia tuottavalla tavalla.
Nämä kolme lähtökohtaa muodostavat jatkumon. Toisin sanoen ongelman määrittely
edeltää suunnitelmaa ja sekä ongelman määrittely että suunnitelma edeltävät toimintaa.
Sivu 17
Kokeileva suunnittelu
Jopa tuotannollisissa projekteissa mutta erityisesti innovatiivisissa todellisuus ja elävä
elämä usein haastavat tällaisen ajattelun. Kaikki tavoitteet ja ongelmat eivät ole tällä
hetkellä tunnistettavissa. Vain osaan selkeästikin muotoiltuja tavoitteita on mahdollista
tuottaa etukäteen toimintakykyisiä suunnitelmia eivätkä läheskään kaikki suunnitelmat
toteudu käytännössä niin kuin on ajateltu.
1
Kuva 5
2
3
4
Kaaviokuva kokeilevan projektin prosessista.
Innovatiivinen tai kokeileva projekti etenee kaaviokuvan kertomaan tapaan suunnitteluhorisonteittain. Nämä horisontit muuttuvat projektin edetessä, koska kaiken aikaa tapahtuu oppimista. Joskus alkuvaiheessa on olemassa vain alustava tavoite, eräänlainen
olettamus siitä mitä haluamme saada aikaan. Se voi olla mielessä kirkkaana tai utuisena.
Joskus tavoitetta ei oikeastaan ole edes vielä olemassa ja silloin toimintaa ohjaamassa
voi olla vain jonkinlainen epämääräisesti koettu ongelmatila. Jos tietomme käytännöllisestä työn kulusta ovat edellisestä johtuen heikot tai vähintään selkeästi riittämättömät,
perinteisen projektisuunnittelun mahdollisuudet ovat heikot. Joskus saattaa kuitenkin
olla hallinnollisista syistä välttämätöntä tehdä yksityiskohtainen suunnitelma tavoitteineen, työprosessikuvauksineen ja riskiarviointeineen, mutta tätä suunnitelmaa ei todellisuudessa voi toteuttaa. Se muodostaa paremminkin soveltuvin osin ensimmäisen suunnitteluhorisontin.
Kokeilevan toiminnan haasteena ja ongelmana on epävarmuuden sietäminen ja sen
mukana oppimisen mahdollisuuksien säilyttäminen. Meillä voi olla taipumuksena suunnitella ”teknisiä” ratkaisuja epävarmuuden vähentämiseksi. Silloin yritämme tehdä
”varmoja” ja sitovia suunnitelmia ja järjestelmiä alueelle, jossa varmuutta ei ole. Vaikka
olemme tuntemattomalla maaperällä, toimimme niin kuin liikkuisimme tutussa maisemassa. Vaarana on silloin, että suunnitelmamme luovat varmuutta tavalla, joka on tilanteeseen sopimatonta. Tällainen varmuus toimii myös kokeilevan toiminnan ydinteeman, oppimisen, esteenä. Luuloteltu varmuus voi myös saada aikaan käsityksen, että
teemme vain virheitä tai olemme ammattitaidottomia. Tätä pitää tietenkin välttää tai jos
sitä ei voi välttää, sitä ei ainakaan saisi tunnustaa. Meillä ei myöskään tunnu olevan mi© Urpo Jalava & Kari J Keinonen
Sivu 18
tään opittavaa jos meillä on jo varmuus asioista. Vain epävarmuuden tunnustaminen
mahdollistaa ja tuottaa motivaatiota uuden oppimiseen.
Varmuuden puuttuminen merkitsee epävarmuudessa elämistä ja sen sietämistä. Toisenlaista varmuutta tuottaa kuitenkin kokeilevan toiminnan luonteen ymmärtäminen. Kokeilevan toiminnan vahvuus on nimittäin siinä, että se tuottaa vähin erin tietoa sekä
niistä olosuhteista, joita työskentelemme. Tietäminen lisää varmuutta joten epävarmuus
vähenee kaiken aikaa kokeilevan toiminnan edetessä. Harmaa, läpinäkymätön työalue
muuttuu vähin erin läpinäkyväksi ja sille muodostuu oma ”karttansa”.
Esimerkiksi uutta teknologiaa tuottavissa hankkeissa epävarmuus on tyypillistä.
Esimerkki 5
Tietotekniikan kehityksen alkuaikoina oltiin sitä mieltä, että maailmassa tarvitaan vain muutama tietokone. Nykyisin lähes jokainen länsimainen ihminen käyttää omaa tietokonettaan. Silloin ei ollut myöskään juuri käsitystä siitä, millainen tietokone on sen kehityksen vakiinnuttua. Selkeää tavoitekuvaa ei mitenkään
voitu luoda. Kehitys eteni vaiheittain tai horisonteittain.
Monenlaisten ideoiden kokeileminen on innovatiivisessa työssä varsin tärkeätä. Silloin
saadaan tietoa erilaisten lähtökohtien mahdollisuuksista ja myös epäonnistumisten kautta siitä, millaista osaamisen ja tiedon puutetta projektissa on. Myös epäonnistumisen
merkityksen uudelleenajattelu on tärkeätä. Kokeilun epäonnistuminenkin on hyödyllistä, koska se on paljastavaa ja tuottaa uutta tietoa. Tämä tosin asettaa asiantuntijaajattelun uudelleen harkinnan alle. Perinteinen etukäteen asiat tunteva asiantuntijatoimintahan ei oikeastaan voi olla kokeilevaa, koska sattumanvarainen onnistuminen ei
voi olla asiantuntevaa toimintaa.
Kokeiluissa epäonnistumista ei kuitenkaan saa sekoittaa huonoon osaamiseen. Esimerkiksi perusasioihin perehtymättömyyden vuoksi epäpätevästi tai huolimattomasti suunniteltu kokeilu ei välttämättä tuota sen paremmin onnistuessaan kuin epäonnistuessaankaan toiminnan jatkamiseksi tarvittavaa tietoa. Tavoitteet saattavat olla epämääräiset - mistä tietoa halutaan – ja toiminnan asetelma saattaa olla niin suunniteltu, että siihen liittyy liikaa muita vaikuttavia tekijöitä kuin kokeilu. Silloin on vaikeata tietää, mikä
oli kokeiltavan toiminnan vaikutus ja mikä johtuu jostakin muusta. Myös toiminnan
dokumentointi voi olla puutteellista, jolloin on vaikeata kuvata mitä lopulta tehtiin.
Kokeilevalla toiminnalla pyritään ratkaisemaan mahdollisimman suuri osa projektissa
eteen tulevista ongelmista mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Jos projektit epäonnistuvat myöhäisessä vaiheessa, ollaan jo huomattavasti vaikeamman ongelman edessä,
koska aikaa ja rahaa on jo käytetty ja aikataulujen suhteen on todennäköisesti muodostumassa katastrofi.
Kokeilevan projektin eräs merkittävä vaihe on käsillä kun idean kehittely etenee prototyyppivaiheeseen, joka on idean näkyvä, ainakin jossakin määrin konkreettinen ilmenemismuoto. Prototyyppi voi olla kaikkea konkreettisen esineen tai abstraktin ajatuskehikon tai malliprosessin välillä. Kun jotakin on näkyvissä, siitä voidaan keskustella ja
kun jotakin tehdään käytännössä, siitä ja sen puutteista voidaan oppia. Prototyypeissä
on tavallisesti sekä toimivia että toimimattomia osia. Tällöin voidaan vetää johtopäätöksiä siitä, mitä asiasta tiedetään ja mitä ei tiedetä, missä kohden on pystytty tuottamaan ainakin jossakin tilanteessa toimintakykyinen ajatusmalli ja missä taas mallin toimimattomuus on osoittanut tietomme puutteellisiksi.
Sivu 19
Edellä kuvattu ajatus kokeilevan projektin suunnitteluhorisonteista voidaan muokata
myös kehämäiseksi eli sykliseksi ajatusmalliksi. Syklisyys kuvaa muutosta ja tiedon lisääntymistä niin, että mitä pidemmälle prosessissa edetään, sitä enemmän meillä on ongelmanratkaisun kautta kehittynyttä uutta tietoa tai osaamista.
4
3
2
1
Kuva 6
Etenevä ongelmien asettaminen ja ratkaiseminen.
Oheisessa syklisessä kuviossa on kuvattu numeroilla yhden tavoitteen parissa työskentelyn syvenevää kehitystä. Kun ensimmäinen (1) ja ilmeisin konkreettinen ongelma on
saatu ratkaistuksi seuraa uuden ongelman (2) asettaminen ”korkeammalla tasolla”. Tämä korkeampi taso on seurausta siitä uudesta tiedosta jota on kehitetty ensimmäisen
ongelmanasettelun ja siihen liittyvän suunnitelman laatimisen, ratkaisumallin kokeilun
ja sen arvioinnin pohjalta.
Tässä on kyse ikään kuin uudesta ”horisontista” joka ilmaantuu näkyviin kun matkalla
edetään. Vertauskuvana voidaan hyvin käyttää esimerkiksi maapallon pyöreyttä. Kun
katsomme horisonttiin, näemme tietyn kuvan. Kun etenemme jonkin matkaa, näemme
uudenlaisen kuvan, joka nousee silmiemme eteen. Tämä uusi kuva oli näkymättömissä
ennen kuin etenimme, mutta nyt se on olemassa todellisena ja aikaisemmasta poikkeavana ilmiönä silmiemme edessä. Samalla tavalla tapahtuu myös uuden tiedon tuottamisen ja oppimisen matkalla. Kehittämämme uusi tieto nostaa esiin uuden horisontin, joka poikkeaa aikaisemmasta. Nyt horisontissa näkyy uusia kysymyksiä, jotka odottavat
ratkaisuaan. Aikaisemman kokemuksemme ja ymmärryksemme avulla emme ehkä kyenneet näitä kysymyksiä edes näkemään.
Tällaista yhä vaikeampia ongelmia kohti etenevää prosessia voidaan kutsua eteneväksi
ongelmanratkaisuksi. Tällainen oppimissykli ei ole meille mitenkään vieras toimintatapa
elämässä yleensä.
Esimerkki 6
Ajatellaanpa autolla ajamisen opettelua. Alussa joudumme keskittymään auton hallintalaitteiden opetteluun. Ensimmäinen tavoite voi olla saada auto
liikkeelle, mikä vaatii kaasu- ja kytkinpolkimien yhteistoiminnan opettelemista. Tässä
vaiheessa ei ole vielä kovin viisasta mennä yleiselle tielle muun liikenteen virtaan.
Kun auto on saatu liikkeelle, on toisena vaiheena keskityttävä ohjaamiseen niin, että
osaamme määrätä kulkusuunnan.
Sivu 20
Kun hallintalaitteiden toiminta on opeteltu, meidän eteemme avautuu aivan uudenlainen tavoiteasettelu, miten kuljettaa autoa yleisellä tiellä. Tämä edellyttää jo hallintatoimintojen jonkinasteista rutinoitumista niin, että meiltä riittää kapasiteettia havainnoida myös muuta liikennettä. On tiedettävä, ketä erilaisissa tilanteissa väistämme ja on osattava pitää oikea etäisyys edellä ajavaan. Kun osaamme muun liikenteen
joukossa liikkumisen perusasiat avautuu uusi horisontti: meidän on osattava ajaa
tiettyyn kohteeseen. Tämä edellyttää viitoitusten ja tiekartan lukemisen taitoa.
Kun autolla ajamisen perustaidot on opeteltu, saatamme suunnata mielenkiintomme
mukaan johonkin erityiseen ongelmakenttään, vaikka taloudelliseen ajamiseen. Silloin tavoitteenamme on kehittää auton käyttämisen kustannustehokkuutta. Asetamme kaiken aikaa uusia ongelmia, etsimme uutta informaatiota, teemme toimintasuunnitelmia ja testaamme niiden toimivuutta. Koko tämän syklisen oppimisen prosessin ajan tietomme ja taitomme käyttää autoa liikkumisen välineenä lisääntyy.
Edellä kuvatulle prosessille on siis ominaista etenevä ongelmanratkaisu. Voimme nähdä
uusia ongelmia tai ne näyttäytyvät todellisina vasta sitten kun olemme saavuttaneet tietyn kehitystason, jossa ne ovat tulleet ajankohtaisiksi kysymyksiksi. Ennen niiden ajankohtaistumista emme ehkä ole olleet niistä edes tietoisia. Esimerkiksi taloudellisen ajamisen opettelu ole ollut mitenkään ”horisontissamme” näkyvissä tai ainakaan aktiivisena oppimisprosessin alkuvaiheessa hallintalaitteiden käytön opettelun aikana, siitäkään
huolimatta, että olemme varmasti joskus kuulleet sellaisen ajattelutavan olemassaolosta.
Myös projekteissa joudutaan toimimaan edellä kuvatun kaltaisesti syklisen oppimisprosessin mukaan erityisesti siinä tapauksessa että tehtävänä on saada aikaan jotakin uutta.
Käytännössä esimerkiksi tuotekehityshankkeet toimivat kokonaisuutena tämänkaltaisen
mallinnuksen mukaan, suunnitteluhorisontti kerrallaan edeten.
Sivu 21
Yhteenveto: Huomioi seuraavat asiat
Projektinhallinnassa pääkohtia Bensonin 12 mielestä ovat:
• Lopputulos: Johtaa projektiamme ja sen suunnittelua siten, että projektin lopputulokselle asettamamme tavoitteet saavutetaan.
• Ennakointi: Ennakoimme tehtävät sekä niiden vaatimat resurssit ja ajan mahdollisimman tarkasti ja mahdollisimman aikaisin.
• Optimointi: Optimoimme resurssien käyttöä, joka tarvitaan tavoiteltavan lopputuloksen saavuttamiseksi.
• Tilahallinta: Olemme jatkuvasta seurannasta johtuen koko ajan tietoisia projektin
todellisesta tilasta, laadusta ja resurssitarpeista.
Muutoshallinta: Kuvaamme, tiedotamme ja toteutamme asianmukaisesti ympäristön,
tekniikan, resurssien ja muiden seikkojen aiheuttamat muutokset.
Projektisuunnittelussa tärkeimmät suunniteltavat asiat ovat:
• aikataulusuunnittelu
• suoritusorganisaatiosuunnittelu (projektin johtoryhmä, projektiryhmä ja seurantaorganisaatio)
• rahoitussuunnitelmat (määrä- ja kustannuslaskenta sekä maksupostiaikataulu)
• työn suunnittelu (tekninen ja laadullinen)
• laatusuunnittelu (laaduntuotto)
• seurantasuunnittelu (tavoitteet, laatu, aikataulu, kustannukset)
• dokumentointisuunnittelu (myös arkistointi ja vastuut)
• arviointisuunnittelu.
Projektisuunnitelma ei saa olla este toimia projektissa innovatiivisesti. Kuten Hietala 13
toteaa, elämme epätäydellisen tiedon keskellä. Projektin aikana tapahtuu paljon itseoppimista, siksi projektisuunnitelmaa ei tule lukea kirjaimellisesti. Hietala 14 pitää hyvänä
suunnittelumallina tarkentuvaa (iteroivaa) projektiohjausmallia, jossa suunnitellaan tarkasti vain lähimmät toimintavaiheet (Projektityömalli sivulla 24).
Alle on kirjattu muutamia projektisuunnittelulla saavutettavia selkeitä etuja:
• Jo määrittelyvaiheessa saadaan kokonaiskuva siitä, mitä ollaan tekemässä.
• Jo suunnitteluvaiheessa saadaan kuva lopullisista kustannuksista ja mahdollisesta
kannattavuudesta (tuotto-odotus).
• Syntyy yksilötason työskentelyn vahva tavoiteohjaus.
• Muutos parantaa motivoituneen ihmisen luovuutta ja luovuus taas parantaa motivoitumista muutokseen.
• Yhteydenpito paranee organisaation sisällä.
• Yhteydenpito paranee yhteistyöyritysten välillä.
• Projektin hallinta ja seuranta tehostuu.
• Mitä - jos -analyysi helpottuu.
• Ajankäytön hallinta ja seuranta tehostuu.
• Kustannusten seuranta tehostuu ja tarkkuus paranee.
Sivu 22
Miten vaikutat projektisuunnittelulla tuottavuuteen
ja laatuun?
Laatuguru E. Demingin mukaan organisaation tuloksen määrittää ensisijaisesti vaihtelun minimointi. Vaihteluun pyritään vaikuttamaan eri laadunparannuskeinoilla, muun
muassa projektijohtamisella.
Projektinhallinta
pienentää
kustannuksia
Projektinhallinta ja
laadunparannus
Kustannukset alenevat,
koska on vähän sähläystä
Lisää töitä
Projektijohtaminen
Tuottavuus nousee
Liikevaihto kasvaa
Markkinaosuuksien
valtaus onnistuu
Kun vakavaraisuus nousee
Pysytään bisneksessä
Tulosten kasvua
Kuva 7
Kaavio mukailee Edward G. Demingin näkemystä laadun vaikutuksesta tuottavuuteen.
Projektinhallinnan keinoin aikaansaadulla laadunparannuksella saadaan tuottavuus nousemaan. Tuottavuuden nousu pitää meidät liiketoiminnassa mukana. Tulos kasvaa ja
saadaan lisää töitä. Tästä seuraa että liikevaihto kasvaa. Kun pidetään laatu jatkuvasti
kohdallaan ja tuotteet ovat ajan hengen mukaisia, saavutetaan jatkuvasti paranevia tuloksia. Kun laatu kehittyy alenevat yksikkökustannukset ja kannattavuus paranee.
Sivu 23
Projektityömalli
Projekti suunnitellaan ja toteutetaan järjestelmällisesti tietyssä järjestyksessä. Tällainen
järjestelmällinen malli on alla kuvattu projektityömalli. Tämän mallin olemme luoneet
Edward G. Demingin laatuympyrän ajatusten pohjalta. Laadun kehitystyö on Demingin
mukaan jatkuvaa toimintaa, niin tulee projektinhallinnankin mielestämme olla.
Kuva 8
Yllä on kuvattu projektityömallin perusperiaate. Malli on projektitoiminnan
yksinkertaistettu kuva. Mallissa keskeistä on se, että projektitoiminnan tulee
olla jatkuvaa - yksittäinen projekti jatkuu usein uudella projektilla. Onnistunut laatutyöhän on aina jatkuvaa toimintaa. Projektin seurannan tulee olla
myös jatkuvaa, koko projektin ajan tapahtuvaa suunnitelmallista toimintaa.
Projektin kulku vaihtelee projektin laadusta ja laajuudesta riippuen. Materiaalimme projektityömalli soveltuu erinomaisesti suuriin ja vaativiin projekteihin. Suurissakin projekteissa mallia tulee noudattaa joustavasti. Mutta etenkin pienissä projekteissa vaiheistuksesta saa ja siitä tuleekin poiketa. Pientä projektia toteutettaessa usein muun muassa
valmistelu- ja suunnitteluvaihe yhdistetään.
Sivu 24
Projektityömallissa projekti-idea tulee ennen projektia, mutta idean kehittely voi olla
osa projektia. Näet mallissa myös projektiin elimellisesti liittyvät viisi työvaihetta; valmisteluvaihe, suunnittelu, toteutus, lopettaminen ja itsearviointi. Näiden vaiheiden alla
kuvassa on pisterasteri, jolla kuvataan seurantaa. Seurantaa tulee tapahtua jatkuvasti ja
koko projektin keston ajan. Jatkuvan seurannan tuloksia tulee tietysti myös jatkuvasti
tulkita ja arvioida, jotta seurannalla on merkitystä. Kuvan keskellä on johtaminen, joka
on kaiken projektitoiminnan ydin- tai avaintehtävä.
Varsinaisen projektin ulkopuolisia projektiin liittyviä vaiheita ovat lopputuotteen käyttöönotto sekä kunnossa ja ylläpito. Käyttöönotto on aina tilaajan vastuulla ja on usein
erotettu omaksi projektiksi. Kunnossa ja ylläpito on usein myös itsenäinen aliprojekti.
Tarkentuva, iteroiva suunnittelu
Jokainen projektin vaihe voi sisältää tarkentavasti toistavia, iteroivia vaiheita. Iterointivaiheet voidaan toteuttaa edelleen samalla projektityömallilla. Iterointi on mahdollista
kun projektit paloitellaan pienempiin osiin aliprojekteiksi ja työtehtäviksi. Käytä tarkentavaa, iteroivaa projektisuunnittelua. Tarkentavaa mallia käyttävät myös useat varteenotettavat projektiorganisaatiot. Tarkentuvasta mallista löydät erään erinomaisen mallin
sivustolta:
http://trade.hamk.fi/osma/ (sivun Vaihejako-linkki)
Malli on luotu Suomessa MTV 3:n, Hämeen ammattikorkeakoulun ja VM-datan yhteistyönä. OSMA-mallia on käytetty MTV 3:n projekteissa onnistuneesti apuna.
Tämän päivän yrityksissä osaava henkilöstö on organisaation tärkein voimavara. Organisaatio ei sellaisenaan osaa, ei tuota eikä tee päätöksiä - henkilöstö osaa tehdä, tekee ja
johtaa. Projektiyössä henkilöstön oppiminen ja osaamisen pinta-ala kasvaa iterointikierrosten ansiosta. Kun projektitoiminta on jatkuvaa kuten seurantakin, opettaa se entistä
enemmän ja osaamisen pinta-ala kasvaa edelleen. Kun yritysten henkilöstö oppii, oppii
yritys - kun yritys oppii, koko yhteiskunta oppii. Osaavat työntekijät voivat nostaa koko
yhteiskunnan laadukkaaksi tietoyhteiskunnaksi.
Muista myös, että tarkentavia projektityömallejakin arvostellaan. Mallia voidaan käyttää
apuvälineenä, mutta malli ei ole itseisarvo. Ilman kunnollista suunnittelua, toteutusorganisaatiota ja toteutusta sekä projektijohtoa ei mikään projekti voi onnistua.
Sivu 25
Projektin suunnittelun kokonaismalli
Seuraavassa kuvassa on aiemmin esitettyä projektityömallia tarkennettu.
Kuva 9
Tarkennetusta projektityömallista havaitset, että jokainen päävaihe pitää sisällään useita alivaiheita. Vaikka kuvasta on kuvan selkeyttämiseksi poistettu
iteroivia vaiheita kuvaavat ympyrät, kuuluvat tarkentavat vaiheet mukaan, kuten aiemmassakin kuvassa (Kuva 8).
Tarkennetussa projektityömallissa päävaiheet on jaoteltu useisiin alivaiheisiin. Kaikki
osavaiheet eivät tietenkään sijoitu aina kuvaan merkittyihin kohtiin. Tärkeää on käyttää
mallia omaan projektiin edelleen sopivalla ja mielekkäällä tavalla, joustavasti.
Suunnitelma ei koskaan saa sitoa liiaksi jotta innovatiivinen työskentely olisi mahdollista. Tätä mallia tulee käyttää joustavasti. Kaikki vaiheet eivät aina myöskään etene samassa järjestyksessä.
Sivu 26
Miten aikaansaat projekti-idean?
Projektin aloittamiseksi tarvitaan ideoita. Ideointi lähtee liikkeelle jostakin kehitysteemasta, kuten tuotekehitystarpeesta. Joskus kehitysprojekti on aloitettava esiin tulleen
ongelman ratkaisemiseksi tai poistamiseksi. Tällainen "tulipalon sammuttaminen"
osoittaa usein organisaatiossa olevan melko vahvaa muutosvastarintaa ja yhteisön elävän jossakin määrin eilisessä.
Kun kehitysteema on löydetty, siirrytään varsinaiseen ideointiin. Ideointi sinun kannattaa toteuttaa rennossa ilmapiirissä, esimerkiksi yrityksen edustustiloissa. Ideoinnissa joku osallistuja kirjaa muistiin tuotetut ideat. Kirjaaminen tehdään kaikkien nähtäväksi,
esimerkiksi taululle tai fläpille. Kaikki ideat on tarkoitettu jatkoideoinnissa kehitettäväksi, eli jokainen kehittelee oman inspiraationsa seurauksena toisten tekemiä ehdotuksia.
Ideoinnin tärkeät periaatteet ovat:
• Kritiikki on ideointivaiheessa kiellettyä. Jos kritiikki sallitaan, aiheuttaa se kangistumista vanhoihin totuttuihin tapoihin ja menetelmiin. Silloin uutta luovat ajatukset
jäävät harvinaisiksi.
• Ideoita tuotetaan mahdollisimman paljon. Ideoinnissa juuri tuo määrä on laatua.
Määrällisesti suuresta joukosta ideoita löytyy aina käyttökelpoisia uusia ja luovia ajatuksia jotka ovat toteutuskelpoisia.
• Idearyhmän sisällä muiden ideoita käytetään häikäilemättä hyväksi. Aivoriihi on
ryhmätyötä jossa on tarkoitus kehittää muiden osallistujien ideoita. Ilman tällaista
toimintatapaa menetetään merkittävät uudet näkökulmat.
Ideoinnin jälkeen 15 kannattaa kysyä miksi kukin idea toteutettaisiin ja miksi juuri meidän organisaatiomme toteuttaisi kunkin yksittäisen idean? Toteutettavien ideoiden tulee
olla yrityksen vision ja toiminta-ajatuksen mukaisia.
Seuraavaksi siirrytään arvioivaan työvaiheeseen, jossa poimitaan esiin muutama hyvä ja
toteuttamiskelpoinen ajatus. Ideoiden arvioinnin jälkeen lähdetään suunnittelemaan ja
toteuttamaan ideoita. Hyvä idea ilman huolellista suunnittelua ja toteutusta ei itse asiassa johda mihinkään tulokseen; se vasta nostaa asian esille. Toteuttaminen vaatii usein
tuekseen erillisen projektin.
Ideaa suunniteltaessa kehitetään strategia idean toteuttamiseksi.
Sivu 27
Miten valmistelet projektin?
Projekti valmistellaan tehdyn aloitteen tai ehdotuksen pohjalta. Seuraavaksi kootaan
suunnitteluryhmä ja tehdään tarvittavat esitutkimukset eli hankesuunnitelmat ja sitten
määritellään projekti. Määrittelyn pohjalta voidaan tehdä tarvittavat esiprojektit. Projektiesitys antaa mahdollisuuden asettaa projekti ja koota projektiryhmä.
Projektialoite eli -ehdotus
Projektialoite voi tulla keneltä hyvänsä; asiakaspalautteesta, yhteistyötaholta tai oman
organisaation sisältä. Aloitteet tulevat usein yrityksen tuotekehitys-, laatu- tai ideointiryhmiltä. Toimivia aloitteita saadaan myös yrityksen työntekijöiltä "aloitelaatikoista".
Aloitejärjestelmä kannattaa luoda palkitsevaksi. Aloitteen hyväksyy asettaja.
Projekti käynnistetään usein jonkin tuotannollisen ongelman ratkaisemiseksi, tuotekehitykseen tai laatutyöhön. Laatutyöstä tulee kuitenkin muistaa, ettei se ole yksittäinen
projekti, vaan laadun kehittämisen tulee olla jatkuva toiminnallinen tavoite. Laadun parantaminen voi kyllä koostua useista peräkkäisistä projekteista.
Suunnitteluryhmän kokoaminen
Projektille voidaan koota erillinen suunnitteluryhmä tai suunnitelmat voi laatia projektiryhmä. Suunnitteluryhmän tehtävä on tehdä esitutkimus ja laatia projektille alustavat
määrittelyt. Suuremmissa projekteissa suunnitteluryhmä voi koostua useasta henkilöstä.
Suunnitteluryhmä työstää ideasta projektisuunnitelman, jossa määritetään projektille tavoite, toteutustavat, aikataulu ja kustannusarvio.
Suunnitteluryhmään otetaan mukaan tarvittavat, teknisten piirustusten laatimisen hallitsevat suunnittelijat, joita voivat olla vaikkapa arkkitehdit ja insinöörit. Ryhmässä on hyvä olla mukana tulevan projektin projektipäällikkö. Projektipäällikkö on oikea henkilö
ja asiantuntija kyseisen projektisuunnitelman laatimisessa.
Esitutkimukset
Hankesuunnittelu
Hankesuunnittelu on projektin onnistumisen kannalta eräs keskeisistä työvaiheista. JSTeraston toimitusjohtajan Sointu Rajakallion mukaan hankesuunnitteluvaiheessa tehdään projektin onnistumisen kannalta ratkaisevimmat päätökset. Hankesuunnittelun ja
esitutkimukset suorittaa esiprojektin päällikkö tai tulevan projektin projektipäällikkö.
Tulokset hyväksyy asettaja.
Esitutkimuksella määritetään projektin suunnittelun vaatimia tietoja. Ongelma, haaste
tulee rajata mahdollisimman tarkasti. Mietittäessä yritykselle uusia toimintamuotoja tai
tuotteita on esitutkimusvaiheeseen syytä panostaa riittävästi. Puutteelliset tiedot projektin suunnitteluvaiheessa voivat aiheuttaa suuria lisäkustannuksia tai jopa projektin ennenaikaisen keskeyttämisen.
Projektiin 16 tarvittavat resurssit (sivu 80), voimavarat ovat erittäin tärkeä ennakkosuunnittelun kohde. Voimavaroista riippuu varsin oleellisesti projektin toteutus.
Sivu 28
Projektin määrittely
Roukala 17 on esittänyt hyödyllisiä neuvoja projekteja perustaville. Seuraavat seikat sinun kannattaa huomioida jo projektin määrittelyvaiheessa:
• rajaa ongelma mahdollisimman tarkasti
• sovi käytettävät työmenetelmät ja kartoita tarvittavat resurssit
• arvioin kustannusten ja aikataulun toteutumisen todennäköinen vaihteluväli
• jaa projekti vaiheisiin ja päätehtäviin sekä määrittele toteuttamisvastuut
• selvitä projektin jäsenten todellinen osallistumismahdollisuus
• laadi aikataulu resurssitarveajoituksineen
• luetteloi oletukset, rajoitukset ja riippuvuudet, jotka vaikuttavat projektin etenemiseen ja valmistumiseen
• määrittele projektin valmistumiskriteerit
• sovi projektiorganisaation lopullisesta muodosta
• varmista että kehittämistekniikka ja välineiden käyttö osataan
• arvioi muiden projektien tai tapahtumien vaikutus aloitettavaan projektiin.
Lisäksi Jalava 18 ja Virtanen on ehdottanut, että:
• kysyt mitä meillä on, kun projekti on valmis
• etsit vision, joka kuvaa projektin lopputulosta
• määrittelet päätavoitteen ja osatavoitteet
• ositat työt tavoitteiden pohjalta
• kysyt miten projekti liittyy organisaation omaan tehtävään tai johonkin yhteiskunnalliseen kysymykseen.
Projektin voi määritellä asettaja, esiprojektin päällikkö tai projektipäällikkö. Tuloksen
hyväksyy asettaja.
Esiprojektit
On aina syytä perustaa esiprojekti, jos varsinainen projekti vaatii huolellista esityötä tai
tavallista laajempaa tutkimustyötä. Esiprojektitkin tulee tehdä projektityömallin periaatteiden mukaan huolellisesti johdettuna. Esiprojektin suorittaa usein projektipäällikkö ja
toisinaan taas esiprojektille määrätty projektipäällikkö. Tulokset hyväksyy asettaja.
Esiprojekti-vaiheessa on myös mielekästä miettiä projektin laadunhallintaa (lisätietoa
sivulla 50) ja riskienhallintaa (lisätietoa sivulla 54).
Projektiesitys
Projekti esitetään toteutettavaksi asettamiskokouksessa ja pohjana ovat niin aikaisemmin tehdyt määritykset, selvitykset kuin suunnitelmatkin. Projektiesitys toimii projektisuunnitelman lähtökohtana.
Projektiesityksen tekee usein esiprojektin päällikkö tai projektipäällikkö. Esityksen vastaanottaa ja sen hyväksyy asettaja.
Sivu 29
Projektin asettaminen
Projektin asettamiseksi pidetään asettamiskokous. Projektiesityksen pohjalta asettaja
(yritysjohto tai tilaaja) päättää asetetaanko projekti. Asettaminen on siis projektin aloittamispäätöstä. Asettamisessa asettaja (tilaaja, asiakas tai yritysjohto) sitoutuu projektin kustannuksiin ja toimittaja sitoutuu tuottamaan työn tai tuotteen sovituilla ehdoilla.
Asettaja valitsee projektin johtoryhmän, projektin johtajan ja mahdollisesti myös projektipäällikön sekä projektiryhmän. Koko projektiorganisaatio (lisätietoa seuraavaksi)
voidaan määrittää tässä vaiheessa, tosin voidaan se määrittää myöhemminkin.
Asettaminen tapahtuu aina joko kirjallisella sopimuksella tai kirjaamalla päätös aloittamiskokouksen pöytäkirjaan (yrityksen sisäiset projektit). Tässä vaiheessa on myös tärkeää määrittää projektille päätavoitteet.
Projektiorganisaatio
Projektiorganisaatiota 19 koottaessa ei organisaatiota kannata paisuttaa liian suureksi.
Organisaatio tulee suhteuttaa tarkasti projektin laajuuteen. Projektiorganisaatiota luotaessa varmistetaan myös, että jokainen kumppani on aidosti innostunut suunniteltavasta
projektista ja että jokaiselle kumppanille on tarjolla oma rooli projektin toteutuksessa.
Asettaja
- projektin tilaaja eli asiakas
voi olla sisäinen tai ulkoinen
(se joka työn teettää ja maksaa)
Toimittajayritys
- linjaorganisaatio
Projektin johtaja
Projektiryhmä
- esimies-alaissuhde ei välttämättä
sama kuin linjaorganisaatiossa
- osallistuvat tehtävien suunnitteluun
ja suorittavat tehtäviä
Projektipäällikkö
- toimittajan edustaja
- projektin johtoryhmän sihteeri
- projektiryhmän tulosvastuullinen vetäjä
Asiantuntijat
Sidosryhmät
Projektin ohjaus- tai
johtoryhmä
- tilaajan edustajia
Projektisihteeri
- projektiryhmän sihteeri
- hoitaa projektin hallintotehtävät
- projektipäällikön avustaminen
ja sijaisuudet
Yhteistyötahot
Kuva 10 Projektiorganisaatio jossa asettaja voi olla ulkopuolinen tilaaja tai oman organisaation jokin osa. Suorakaiteiden päällekkäisyydellä kuvataan sitä, että
projektissa toimivat voivat olla tilaajaorganisaatiossa tai sen ulkopuolella.
Projektipäällikkö on projektiryhmän jäsen mutta myös ohjausryhmän jäsen,
usein sen sihteeri.
Sivu 30
Projektin asettaja
Asettajan tulee olla henkilö tai ryhmä, jolla on valtuudet päättää projektin asettamisesta
ja sille asetettavista resursseista. Asettajana voi olla henkilö, yksikkö, yritys tai yhteisö,
joka teettää työn ja maksaa sen kustannukset. Asettaja:
• tekee aloittamispäätöksen
• nimeää johtoryhmän ja/tai projektin johtajan
• nimeää mahdollisesti myös projektipäällikön
• antaa tarvittavat toimivaltuudet
• asettaa käytettävät taloudelliset resurssit
• tekee keskeyttämispäätöksen ja lopettamispäätöksen
• valvoo projektia.
Projektin johtoryhmä
Johtoryhmä asetetaan ja valtuutetaan suuriin projekteihin. Johtoryhmä on asettajan nimeämä ja koostuu tilaajan ja sen sidosryhmien edustajista. Ellei johtoryhmää aseteta,
asetetaan projektille johtaja. Projektipäällikkö voi kuulua johtoryhmään sen sihteerinä.
Johtoryhmän tai projektin johtajan tehtäviin kuuluu:
• hyväksyä projektia koskevat suunnitelmat
• esittää projektin olennaista muuttamista, keskeyttämistä tai lopettamista asettajalle
• valvoa projektin kulkua, auttaa tavoitteen saavuttamisessa sekä hyväksyä välitavoitteet ja maksupostit
• valvoa projektilaatua ja seurannan arviointia
• välittää projektia koskevia tietoja
• hyväksyä projektin tulokset.
Asettaja nimeää usein projektipäällikön, joka on projektiryhmän esimies ja toimii myös
monesti johtoryhmän sihteerinä. Projektipäällikön valinta on aina ratkaisevaa koko projektin onnistumisen kannalta. Projektipäällikkö on projektin veturi, epävarman tai ammattitaidottoman projektipäällikön valinta on kuin käytettäisiin junaa jota vetää resiina.
Asettajalta 20 tai tilaajaorganisaatiolta, joka ei vaadi ammattitaitoista projektipäällikköä,
puuttuu näkemys projektityöskentelystä.
Projektipäälliköltä edellytetään:
• alan asiantuntemusta ja kokonaisuuksien hallintaa
• kykyä ja valtaa kantaa vastuuta ja jakaa valtuuksia
• esimiesominaisuuksia ja päätöksentekokykyä
• pätevyyttä asiakassuhteiden hoidossa, vuorovaikutustaitoja
• perehtyneisyyttä projektijohtamiseen ja ryhmätyöskentelyyn.
Projektipäällikkö vastaa projektisuunnittelusta ja ratkaisujen etsimisestä. Hän vastaa
töiden toteuttamisesta, aikaansaamisesta ja päätöksenteosta. Projektipäällikön vastuihin
kuuluu työtehtävien delegointi oikeille henkilöille sekä työntekijöiden ohjauksesta huolehtiminen. Projektipäällikkö voi vastata myös työnvalvonnasta, ellei valvontaa eroteta
valvojalle. Projektipäällikkö vastaa lisäksi tulosten laadunvalvonnasta ja toteutuneesta
laadusta. Hänen vastaa aikataulun pitävyydestä ja talousarvion toteutumisesta.
Sivu 31
Projektipäällikön tehtäviin kuuluu määritellä projektin lähtöarvot. Hän tekee usein
myös esiselvitykset tai vähintäänkin huolehtii että riittävät esiselvitykset tehdään. Projektipäällikölle kuuluu projektisuunnitelman ja aikataulun laatiminen sekä niiden valvonta. Hän varaa projektiin resurssit, tekee tehtävänjaon ja valvoo töiden etenemistä.
Projektipäällikkö huolehtii suunnitelmamuutosten tekemisestä ja esittelee asettajalle tai
johtoryhmälle tarvittavat muutokset. Hän huolehtii asettajan tai johtoryhmän päätösten
toimeenpanosta. Projektipäällikön tehtäviin kuuluu kustannusten hyväksyminen ja
kohdentaminen sekä projektilaskutuksen tekeminen. Hän huolehtii tiedottamisesta ja
projektin raportoinnista.
Lisäksi projektipäällikkö huolehtii projektin keskeyttämisestä tai lopettamisesta. Keskeyttämistilanteissa projektipäällikön on huolehdittava viestinnästä ajoissa ja riittävällä
laajuudella. Projektipäällikkö vastaa dokumentoinnista. Projektipäällikön tehtävänä on
huolehtia seurannasta, tehdä analyysia sekä suorittaa arviointia.
Taulukko 4
Projektipäällikön kymmenen kultaista toimintaohjetta.
Tarkista että projektisi tulos ja tavoite sekä kustannukset ja kesto ovat yksiselitteisesti
määritelty jo määrittely- ja/tai suunnitteluvaiheessa.
Pidä huoli siitä, että projektin kokonaistyömäärä on kohtuullinen ja sen kokonaiskesto
on rajattu mielekkääksi.
Arvioi ennalta projektin riskit ja projektisuunnitelman mahdollinen muunneltavuus.
Tarkista, että jokaisella projektisi tehtävällä on vähintään yksi ja korkeintaan viisi
konkreettista tavoitetta.
Varmista, että jokainen erillinen tehtävä on kestoltaan kohtuullinen ja tehtävien työmäärä on arvioitu oikein.
Huolehdi jokaiseen tehtävään yksi vastuuhenkilö ja osaavat tehtävien suorittajat.
Kuormita yhtä henkilöä vain yhdellä tehtävällä kerrallaan ja huomaa, että jokaisella on
myös tehtäviä linjaorganisaatiossa.
Varmistu siitä, että projektijohtajalla, sinulla itselläsi ja koko projektiryhmällä on yhteinen näkemys laatu- ja muista tavoitteista.
Huolehdi, että projektin sisäiset valta- ja vastuuasiat ovat kaikkien tiedossa ja olet varannut omaa aikaasi yhteishengen hoitamiseen.
Varmista jatkuva ja riittävä viestintä sekä projektin sisällä että projektin ja ulkomaailman välillä.
Projektisihteeri
Projektisihteeri on henkilö joka avustaa projektin hallintotehtävissä. Hän avustaa projektipäällikköä tehtävien hoitamisessa ja toimii tarvittaessa projektipäällikön sijaisena.
Projektisihteerin tehtäviin kuuluu myös projektikirjeenvaihdosta, kokouspöytäkirjojen
laatimisesta ja muusta dokumentoinnista huolehtiminen. Projektisihteeri vastaa dokumentointiin olennaisena osana liittyvästä arkistoinnista.
Sivu 32
Projektiryhmä
Projektiryhmän jäsenet valitaan asettamis- ja/tai suunnitteluvaiheessa. Projektiryhmän
jäsen vastaa hänelle osoitetuista töistä ja tehtävistä laaditun aikataulun mukaan. Vastuunjako on käytännössä sitä, että päätetään kuka vastaa mistäkin työtehtävästä.
Projektiryhmän jäsen toimii projektissa projektipäällikön alaisuudessa. Esimies-alaissuhde ei projektissa ole välttämättä sama kuin linjaorganisaatiossa.
On 21 tärkeää huolehtia siitä, että eri tehtäviin suunnitelluilla henkilöillä on riittävästi kykyjä, aikaa ja halukkuutta huolehtia heidän vastuullaan olevista tehtävistä. Tässä ei kannata luottaa vain oletukseen vaan on muistettava kysyä myös henkilöltä itseltään ja hänen linjaorganisaatiossa toimivalta esimieheltään.
Asettaja
Projektin johtoryhmä
Projektin johtaja
Projektiryhmä
Projektisihteeri
Jäsen
Jäsen
Asiantuntijat
Jäsen
Alihankinnat
Kuva 11 Projektiryhmän suhde projektiorganisaatioon. Projektiryhmä on osa projektiorganisaatiota, samoin asiantuntijat ja alihankkijat. Asiantuntijat ja alihankkijat eivät kuitenkaan kuulu projektiryhmään vaan ovat sen ulkopuolella.
Asiantuntijapalvelut
Jo alkuvaiheessa on syytä selvittää kaikki tarvittavat asiantuntijapalvelut. On selvitettävä
mitä asiantuntijapalveluita tarvitaan ja onko niitä saatavissa omasta organisaatiosta vai
pitääkö työt teettää alihankintana.
Korkeammasta tunti- tai laskutushinnasta huolimatta asiantuntijoiden käyttö on usein
edullisempi vaihtoehto kuin puutteellisin tiedoin varustetun oman väen käyttö.
Sivu 33
Miten suunnittelet projektin?
Projektin suunnittelu, määrittely ja seuranta ovat koko projektin onnistumisen kannalta
keskeisiä toimia. Projektin suunnitteluun sinun kannattaa aina käyttää riittävä määrä resursseja ja vaivaa, sillä hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty. Suunnittelun hyvä apuväline on materiaalin projektityömalli (sivu 24).
Suunnittelulla ja seurannalla – IT-projektit hallintaan otsikoidussa IT Viikko
-lehden (13.1.2000) artikkelissa kirjoitetaan, että "Tietotekniikan liiton syyspäivillä viime
syksynä nousi voimakkaasti esiin projektiosaamisen merkitys. Monet olivat jopa sitä
mieltä, että projektiosaamisen niukkuus on suurin ongelma IT-kehittämishankkeissa".
Artikkelin otsikko ja teksti kertoo atk-ammattilaisten huolesta projektinhallinnan, ennen kaikkea projektisuunnittelun ja seurannan osaamisen puolesta. Samaa huolta kannamme ja tähän huoleen perustamme tämän materiaalin tarpeellisuuden.
Projektiryhmän kokoaminen
Projektiryhmän kokoaminen tapahtuu viimeistään suunnitteluvaiheessa. Organisaatio
on saattanut muodostua jo valmisteluvaiheessa projektin asettamiskokouksessa tai projektiorganisaatiota luotaessa (sivu 30). Projektiryhmän kokoaa asettaja tai toimittajaorganisaatio, jolloin sen voi hyväksyä asettaja.
Tutkimuksen toteutus
Nykyisen laatukäsityksen mukaan pyritään asiakaslähtöiseen laatutoimintaan. Pyrkimys
on asiakaskyselyin ja markkinatutkimuksin selvittää asiakkaiden tarve, odotukset ja
mieltymykset. Tutkimukset voidaan suorittaa monella tavalla, tärkeää on, että niitä suoritetaan tarvittaessa ja riittävässä laajuudessa. Eräs tällainen asiakaslähtöinen kokeellinen
suunnittelu- ja tuotekehitysmenetelmä on QFD-menetelmä (DOE, Laadun talo), jossa
kartoitetaan asiakkaiden näkemykset tuotteesta ja pisteytetään ne tutkimusmatriisiin.
Tällä tutkimusmetodilla Japanilaiset ovat kehittäneet monet parhaista ja kilpailukykyisimmistä tuotteistaan. Asiasta saat lisätietoa Suomen Laatukeskuksen sivuilta:
http://www.laatukeskus.fi/
Tutkimukset toteuttaa projektipäällikkö tai hänen valtuuttamansa taho ja tutkimustulokset hyväksyy asettaja.
Sivu 34
Suunnittelu
Projektisuunnitelman tulee sisältää projektin määrittelyn, työsuunnitelman, aikataulun ja
eri resurssimäärittelyt sekä selkeän vastuunjaon. Lisäksi projektisuunnitelmaan on otettava mukaan seuranta- ja laadunseurantasuunnitelma sekä tarpeelliset riskianalyysit.
Kaikki suunnitteluasiakirjat on myös arkistoitava suunnitellusti.
Projektin tavoite
- mitä tehdään
Laatutavoite
Toiminnallisuuden muutostavoite
- miten tehdään
- miten parannetaan nykytilannetta
Kuva 12 Kuvassa 22 selvitetään eri projektitavoitteiden suhdetta toisiinsa.
Projektille 23 asetetaan kolme keskeistä tavoitetta:
• projektin tavoite, mitä tehdään
• laatutavoite (sivu 51), miten tehdään
• toiminnallisuuden tavoite, miten parannetaan nykytilannetta.
Sivu 35
Työsuunnitelmat
Työsuunnitelmien tulee perustua projektin määritelmiin. Työsuunnitelma sisältää tehtävien vastuuhenkilölistan, täsmälliset tavoitteet, rajaukset eri resursseille ja kuvauksen
seurannasta. On erityisen tärkeää, että kiinnitetään huomiota yksiselitteisyyteen, jotta
asettajalla ja toteuttajalla on yhtenevät käsitykset toiminnoista. Muistiin kirjataan aina
kriittiset tehtävät ja riskienhallinta (sivu 54), samoin eri tehtäväriippuvuudet. Tarvittava
dokumentointi ja lopetusasiakirjat kuvataan myös projektisuunnitelmassa. Suunnittelussa on asetettava selkeät tavoitteet ja välitavoitteet projektille.
Työsuunnitelmat tekee projektipäällikkö ja hyväksyy johtoryhmä.
Aikataulu
Aikataulun tulee sisältää tärkeimmät työtehtävät, tarkistuspisteet ja virstanpylväät, alihankintana teetettävät työt ja kustannusten kertymä suhteessa aikatauluun. Tehtävä- ja
resurssiriippuvuudet on myös otettava huomioon aikataulussa.
Aikataulun laadintaan on olemassa useita atk-sovellusohjelmia (hieman lisätietoa sivulla
59). Aikataulun laatii projektipäällikkö ja sen hyväksyy johtoryhmä.
Aikataulua laadittaessa tulee miettiä tarkoin tärkeiden tehtävien kestot. Tehtävien keston määrittäminen voi tapahtua perustuen:
• kokemuksiin aiemmista projekteista, seurantatietoihin
• tehtävien suorittajien omiin arvioihin
• kirjallisuuteen ja sen pohjalta tehtäviin laskelmiin
• aiemmin tehtyjen projektien suorittajien asiantuntemukseen.
Talousarvio
Jokaisesta projektista tulee laatia yksityiskohtainen talousarvio. Talousarvio on tarjousvaiheen kustannuslaskennasta tarkennettu projektin seurantaa palveleva asiakirja. Talousarviossa esitetään rahavirrat riittävällä tarkkuudella ja rahavirtojen kertymät (maksupostit) aikatauluun suhteutettuna. Taloudellisia laskelmia, mahdollisia kustannusvertailuja tulee tehdä riittävästi.
Talousarvion 24 on oltava yhteensopiva projektin toiminnallisen suunnitelman kanssa.
Kaikille talousarviossa esitetyille kuluille on löydettävä peruste projektin toiminnallisesta suunnitelmasta. Talousarvion on oltava myös realistinen. Sitä ei siis kannata paisuttaa
runsaamman ulkopuolisen rahoituksen toivossa. Talousarvion laatii projektipäällikkö ja
sen hyväksyy johtoryhmä.
Organisaation ulkopuolisille tahoille tehtävissä projekteissa on talousarvion laadinnassa
tärkeää ottaa mukaan myös haluttu kate. Kaikessa kannattavassa liiketoiminnassa on oltava katetta. Kate on myös edellytys toiminnan jatkumiselle.
Laadunohjaussuunnitelma
Etenkin vaativammista projekteista tulee tehdä laadunohjaussuunnitelma (sivu 51) ja
dokumentointi- sekä arkistointiohjeet (sivu 43). Laadunohjaussuunnitelmissa tulee kuvata projektin ohjauksen ja seurannan menetelmät samoin kuin muutostenhallinta.
Laadunohjaussuunnitelman laatii projektipäällikkö tai laatuvastaava ja sen hyväksyy johtoryhmä tai asettaja.
Sivu 36
Miten toteutat toimivan projektin?
Projekti toteutetaan jakamalla projektin eri tehtävät riittävän kyvykkäille työntekijöille
tai alihankkijoina käytettäville asiantuntijoille. Projektia, aikataulua ja kustannuksia sekä
projektin osatehtävien suoritusta valvotaan jatkuvasti. Valvonnan perusteella työtehtävän tekijä ohjataan tarvittaessa oikealle uralle.
Toimivassa projektissa tapahtuu jatkuvaa seurantaa ja seurantatiedon analysointia. Seurantatiedon avulla tapahtuu jatkuvaa arviointia ja edelleen työn ohjausta. Parhaimmillaan projektisuunnitelmia muutetaan työn aikana siten, että kustannuksista voidaan leikata tai aikataulu tulee ilmavammaksi.
Viimeksi projekti lopetetaan asianmukaisesti ja projektiryhmä puretaan. Edelleen, sekä
koko projektia, että lopputuotetta arvioidaan ja tuloksia analysoidaan seuraavaa projektia ja oppimista silmälläpitäen.
Projektitehtävät
Projekti toteutetaan johtoryhmän tai asettajan hyväksymän suunnitelman mukaan. Tehtävät on syytä paloitella riittävän pieniin osiin, jotta ne on helppo suorittaa. Näin voidaan myös helposti hallita tehtävien resurssit. Projektipäällikkö jakaa tehtävät, tehtäväkuvaukset, työohjeet ja tarvittavat asiakirjat projektiryhmän jäsenille. Projektin tavoite
on saavutettu vasta, kun tuote on valmis ja kaikki tehtävät on suoritettu ja projektipäällikön hyväksymiä.
Tehtävät suoritetaan projektissa aikataulun mukaan, mieluummin tietysti hieman nopeammin. Kriittiset tehtävät määräävät muiden tehtävien suoritusjärjestyksen.
Projektin eteneminen on dokumentoitava. Tärkeää on kirjata muistiin poikkeamat, johtuvat ne sitten tilaajasta, valvojasta tai asettajasta tai ovat ne itse aiheutettuja. Poikkeamista tulee tehdä kirjallinen huomautus pöytäkirjaan tai muistioon. Muistioon ja pöytäkirjaan tulee ottaa asettajan tai valvojan allekirjoitus. Esimerkiksi lisätöihin liittyvät menettelyn suhteen on syytä olla tarkkana. Mahdolliset kustannusvaikutukset on helpointa
laskea ja sopia ennen lisätyön aloittamista, ei enää sen jälkeen. Ilman kirjallisia ja allekirjoitettuja dokumentteja tehty lisätyö ja siitä sovitut korvaukset riitautuvat helposti.
Projektivalvonta
Projektinvalvonnasta vastaa asettaja, projektin johtaja tai joskus projektipäällikkö.
Usein valvojana toimii ulkopuolinen konsultti ja valvonnassa mukana on jokin viranomaistaho. Valvonnan hyväksyy projektin johtoryhmä, toisinaan viranomainen. Projektivalvonta varmistaa että projekti suoritetaan kurinalaisesti työskennellen niin, että:
• on tehty mitä on sovittu (tavoitekuri on toteutunut)
• on tehty kaikki sovittu riittävän hyvin (laatukuri on toteutunut)
• työ ja sen vaiheet ovat valmiita aikataulun mukaan (aikataulukuri on toteutunut)
• kustannuksia kertyy vähemmän kuin budjetoitiin (talousarviokuri on toteutunut).
Projektin sisäistä (itse)valvontaa suorittaa kunkin tehtävän vastuuhenkilö ja koko projektia valvoo projektipäällikkö.
Sivu 37
Projektiohjaus
Projektin ohjausta tehdään projektivalvonnassa ilmi tulleiden puutteiden korjaamiseksi.
Aikaohjaus
Aikaohjaus on erittäin tärkeä toimenpide projektin kannalta etenkin sen kriittisissä tehtävissä. Aikatauluvalvonnassa mitataan jatkuvasti työhön käytetyn ajan suhdetta aikatauluun merkittyihin aikoihin.
Aikaohjausta tarvitaan jos työ ei etene odotetusti. Jos aikataulun aikamääreet ylitetään,
tehdään korjaavia toimia aikatauluun pääsemiseksi. Tällaisia korjaavia toimia voivat olla
esimerkiksi lisätyövoiman tai muiden lisäresurssien kiinnittäminen tehtävään. Aikaohjauksen suorittaa projektipäällikkö tai tehtäväkokonaisuudesta vastaava henkilö ja ohjaustoimet hyväksyy projektin johtoryhmä tai asettaja.
Tavoiteohjaus
Tavoitevalvonnassa seurataan aikaansaatua lopputuotetta ja sitä onko se lakien, asetusten, standardien ja teknisten suunnitelmien mukainen.
Tavoiteohjauksessa tehdään kauaskantoisia päätöksiä muun muassa viallisten osien korjaamisesta tai uudelleenrakentamisesta. Tavoiteohjauksen suorittaa projektipäällikkö ja
päätökset hyväksyy joko asettaja, johtoryhmä, projektiryhmä tai viranomainen.
Laatuohjaus
Laadunvalvonnassa seurataan lopputuotteen tai sen osien laatua ja verrataan toteutunutta laatua sovittuun. Laadunohjausta tehdään laatuvalvonnan seurauksena.
Laadunohjaustoimet voivat olla myös kalliita päätöksiä heikkolaatuisten osien korjaamisesta tai uudelleenrakentamisesta. Siksi laadunohjauksesta vastaa projektipäällikkö tai
laatupäällikkö ja toimet hyväksyy asettaja, projektin johtoryhmä tai viranomainen.
Kustannusohjaus
Kustannusten valvonnassa seurataan lopputuotteen kustannusten ja tulovirtojen toteutumaa verrattuna kustannusarvioon. Kustannusten ohjausta tehdään kustannusten valvonnan seurauksena.
Kustannusohjaustoimien tarpeellisuus voi olla seurausta tehdyistä ylitöistä tai tuotteen
korjaustoimista. Kustannusohjaustoimet voivat olla mm. lisärahoituksen hankkimista
tuotteen valmistumisen varmistamiseksi. Kustannusohjauksen tekee projektipäällikkö ja
tehdyt toimet hyväksyy projektiryhmä, projektin johtoryhmä tai asettaja.
Sivu 38
Suunnitelman muuttaminen
Suunnitelmia tulee tarvittaessa muuttaa. On tärkeää selvittää muutoksista aiheutuvat
seuraamukset ja kullekin osapuolelle aiheutuvat kustannukset riittävän ajoissa. On myös
tärkeää tiedottaa kaikkia asianosaisia muutoksista.
Vähäiset suunnitelmamuutokset
Projektisuunnitelman ei tule olla orjallisesti omaa toimintaa sitova. Tuloksellisuuden
kannalta tulee tehdä muutoksia aina, kun se nähdään tarpeelliseksi. Erilaiset pienet
suunnitelmamuutokset osoittavat usein että projektiryhmä on toiminut tehtävässä joustavasti ja innovatiivisesti. Jos asia selvästi on näin, niin vähäiset suunnitelmamuutokset
ovat ehdottomasti kannatettavia. Kaikki lopullisia projektikustannuksia pienentävät ja
aikataulua lyhentävät muutokset ovat selkeästi projektille eduksi.
Vähäiset suunnitelmamuutokset suorittaa projektipäällikkö ja lopullisesti ne hyväksyvät
joko projektipäällikkö tai joskus projektin johtoryhmä.
Merkittävät suunnitelmamuutokset
Tarve merkittävään suunnitelmamuutokseen voi osoittaa sen, että projektin suunnittelijataho tai projektipäällikkö ei ole suorittanut tehtäväsuunnittelua ammattitaitoisesti.
Kun havaitaan tällainen muutostarve, on mietittävä hyvin tarkkaan miten projektia jatketaan. Projektin jatkamiseksi on syytä tehdä selkeitä vaihtoehtolaskelmia ja laatia tarvittaessa jopa uusi aikataulu.
Projektin seurannan aikana ilmenevistä poikkeamista tulee raportoida rehellisesti. Raportointi on tehtävä ajoissa asettajalle ja valvojalle. Merkittävät suunnitelmamuutokset
valmistelee projektipäällikkö ja asettaja yhdessä. Merkittävät suunnitelmamuutokset hyväksyy tapauskohtaisesti johtoryhmä tai asettaja.
Oleelliset suunnitelmamuutokset
Tarve oleelliseen suunnitelmamuutokseen osoittaa että lähtöarvot, esitutkimus tai projektin asettaminen ja suunnittelu on tehty todella huolimattomasti. Tämä tarkoittaa
melkein aina myös sitä, että muutokset aiheuttavat todella suuria lisäkustannuksia. Tässä vaiheessa tuleekin selvittää kustannusseuraukset kullekin osapuolelle hyvin tarkasti ja
suunnitella uudet tai suuremmat resurssit toteutuksen tueksi.
Tarve oleellisiin suunnitelmamuutoksiin saattaa olla syy projektin keskeyttämiseen. Siksi
onkin erityisen tärkeää, että projektin seurannan aikana ilmenevistä suurista poikkeamista raportoidaan rehellisesti ja ajoissa asettajalle. Oleelliset suunnitelmamuutokset
valmistelee projektipäällikkö ja asettaja yhdessä. Oleelliset suunnitelmamuutokset hyväksyy tapauskohtaisesti johtoryhmä tai asettaja.
Sivu 39
Miten lopetat projektin?
Projektin lopettamisen tulee olla ennalta suunniteltu tapahtuma. Lopettamisen edellytykset on dokumentoitava jo suunnitteluvaiheessa.
Testaus
Projektissa aikaansaatu tuote, prototyyppi tai 0-sarjan tuote tulee testata riittävin testein
ja koeajoin. Testaus tulee tehdä testaussuunnitelman ja standardien sekä viranomaismääräysten mukaan. Testauksesta tehdään aina testauspöytäkirjan joka arkistoidaan
huolellisesti. Testauksesta vastaa projektipäällikkö ja tulokset hyväksyy johtoryhmä.
Eri osien tekninen testaus on myös tarpeen, mutta nämä testit on syytä suorittaa jo
työn etenemisen yhteydessä. Näin eivät ongelmat osissa aiheuta lopettamisvaiheessa
kustannusten osalta yllätyksiä ja aikatauluviiveitä.
Esimerkki 7
Atk-projekteissa tehdään jatkuvasti erilaisia testejä kuten integraatio-, systeemi-, luovutus- ja hyväksymistestit.
Tuotteen käyttöönottovaiheessa on tärkeää vanhan ja uuden järjestelmän päällekkäisajo. Vanhan järjestelmän päällekkäisajolla varmistetaan liiketoiminnan jatkuminen
silloinkin kun joudutaan korjaamaan uudessa järjestelmässä olevia virheitä.
Keskeyttäminen
Projekti voidaan joutua keskeyttämään. Keskeyttäminen ei voi olla ennakkoon suunniteltu. Keskeyttämistarve on mahdollinen kun projektisuunnitelmasta joudutaan poikkeamaan oleellisesti. Keskeyttäminen on mahdollinen jos poikkeama aiheuttaa huomattavia lisäkustannuksia, jotka ylittävät järkevät tuotto-odotukset. Keskeytystarve tulee
myös jos tilaajayritys ei enää ole maksukykyinen.
Keskeyttäminen tulee tehdä harkitusti, mutta heti kun tilanne sitä vaati. Näin tilaajan ja
toimittajan menetykset eivät nouse tarpeettoman suuriksi. Keskeytystarpeen esittelee
projektin johtoryhmälle projektipäällikkö, mutta lopullisen päätöksen keskeytyksestä
tekee asettaja (asiakas, tilaaja, maksaja).
Sivu 40
Lopettaminen
Lopettamisen tulee tapahtua kun tehtävät on suoritettu muodollisesti hyväksyttävällä
tavalla ja lopputuotteen laatu on kunnossa. Projekteilla on taipumusta jäädä elämään
vaikka varsinainen tavoite olisikin jo saavutettu. Näin ei tapahdu projekteissa joissa jo
suunnitteluvaiheessa on otettu kantaa siihen missä vaiheessa lopetetaan. Edellytys on
kuitenkin, että projektia on toteutettu ja johdettu suunnitelmien mukaisesti.
Lopettamiseen kuuluu työn tulosten dokumentointi, arkistointi, raportointi, tiedottaminen ja arviointi. Lopettamista esittää projektipäällikkö ja sen hyväksyy asettaja.
Projektituotteen siirto käyttäjille tulee hoitaa huolella ja lopputuotteen käyttöönotto
varmistaa. Hyväkin projektitulos menettää käyttöarvoa jos käyttöä ei hallita. Esimerkiksi atk-tuotteelle tehdään käyttöopas, joka sisältää kaiken olennaisen tuotteen käyttötoimista. Käyttäjät tulee myös kouluttaa tuotteen käyttöön.
Projektin lopettamista ei kannata viivästyttää pienten korjaus- ja muutostarpeiden
vuoksi. Muutokset voidaan tehdä omina jatko- tai lisäprojekteina ja korjaukset ylläpitoprojekteina tai takuukorjauksina.
Sivu 41
Miten seuraat projektia?
Projektin seuranta, valvonta ja arviointi unohdetaan usein projektia suunniteltaessa,
vaikka ne ovatkin erittäin tärkeä osa projektia. Projektitoteutumaa tulee seurata koko projektin
ajan. Seuranta 25 ja arviointi ovat ainoa keino taata projektin tavoitteiden, aikataulun, talousarvion ja resurssisuunnitelman toteutuminen!
Seuranta selvittää ainakin sen, että:
• miten on poikettu alkuperäisestä projektisuunnitelmasta
• mikä on kunkin poikkeaman syy ja mitä se aiheutti
• miten poikkeaman syy poistetaan
• miten poikkeamat korjataan
• miten varmistetaan, ettei ongelma toistu.
Aikataulu ja laatu
Työajan käyttöä ja sen suhdetta alustavaan aikatauluun tulee tarkastella koko projektin
ajan. Seurannassa tärkeää on tarkkailla jäljellä olevaa työmäärää suhteessa kokonaistyömäärään. Jäljellä oleva työaika ei näy aikataulusta, vaan se on selvitettävä työn etenemistietojen ja jäljellä olevan työmäärän perusteella.
Ajanseurannassa yksi tärkeä laatukriteeri on aikataulussa pysyminen. Monissa projekteissa on etua, jos aikataulu on alitettu ja tuotteen laatu on siitäkin huolimatta kohdallaan. Laatuvaatimusten toteutuminen tulee todeta ja laatu varmistaa. Joissakin investointiprojekteissa taas aikataulun alittaminenkaan ei ole suositeltavaa. Esimerkiksi talonrakennusprojekteissa sovittujen muuttopäivien aikaistaminen ei ole usein mahdollista.
Aikataulun seuranta on myös taloudellisesti perusteltua. Usein maksupostit erääntyvät
kun työstä on tehty jokin sovittu määräosa.
Aikataulun ja laadun seuraaminen on projektipäällikön tehtävä. Seurantatulokset hyväksyy asettaja tai projektin johtoryhmä.
Talousarvio
Koko projektin ajan tulee myös seurata talousarvion ja rahavirtojen (maksupostit) toteutumaa. Jälkiseurannassa tutkitaan mm. tositteista rahavirtojen toteutumatietoja. Talousarviota seurataan muun muassa seuraavien tunnuslukujen osalta:
• vaiheittaiset keskihinnat
• osavaiheiden keskihinnat
• osahinnat ja kokonaishinta
• työn tuottavuus ja lopullinen kate
• hintojen suhdetta johonkin lähtöarvoon (rakennusneliöt tms.)
• hintakategorioittain - eri hinnat eri työtehtäville
• henkilöittäin (projektipäällikkö, asiantuntijat, konsultit ja muut).
Sivu 42
Seurannan järjestäminen
Seurantaa ja itsearviointia suunniteltaessa sovitaan siitä miltä aloilta ja miten tietoja kerätään ja kuka saadut tiedot arvioi. Seuranta voi tapahtua jatkuvilla väliraporteilla. Silloin on sovittava kuka raportit tekee ja mitä asioita niissä esitetään. Sovitaan myös se
miten ja milloin väliraportteja tehdään sekä kuka, milloin ja millä tavalla ne arvioidaan.
Eräs seurannan toteuttamistapa on sopia säännölliset seurantakokoukset (rakennusalalla esim. työmaakokoukset).
Myös projektin lopullisten tulosten esittämisestä pitää sopia etukäteen. Sovittavia asioita ovat muun muassa tulosten arvioiminen (miten) ja esittäminen (missä muodossa). Lisäksi sovitaan siitä kuka muokkaa tulokset yhteisesti sovittuun muotoon ja kenellä on
jatkossa oikeudet tuloksena mahdollisesti syntyvään materiaaliin.
Mitä dokumentoidaan?
Dokumentoinnin kohteita ovat eri toiminnot ja niiden käsittelemä tieto.
Dokumentoitavat asiakirjat
Dokumentointi koostuu kokonaistoiminnan dokumenteista ja ihmisten toiminnan dokumenteista. Kaikista rajapinnoista (käyttöliittymistä yms.) on laadittava dokumentit.
Muun muassa järjestelmien väliset liitännät ovat dokumentointikohteita. Lisäksi dokumentoidaan ainakin:
• hallinnolliset dokumentit; sopimukset, muistiot, pöytäkirjat, kirjanpito, laskutus
• suunnittelumapit ja työskentelyn edistymistä kuvaavat asiakirjat; projektipäiväkirjat
tai -mapit, määrä- ja kustannuslaskelmat sekä talousarvio, aikataulut ja ohjausasiakirjat, työpiirustukset ja tekniset piirustukset
• riskianalyysit ja vertailulaskelmat
• tiedon kulkuun liittyvät tietomallit ja tietovirtakaaviot; olio- ja systeemimallit sekä
prosessikuvaukset
• asennusohjeet ja käsikirjat järjestelmän käyttöä varten
• tuotteesta tai järjestelmästä laaditut koulutusmateriaalit
• atk-laite- ja verkkotoimintojen dokumentit
• tietokanta- ja tietoarkkitehtuurikirjat tietokannan hoitajalle
• laitteen, järjestelmän ja sovelluksen ajo-ohjeet käytölle
• seurantaraportit ja -asiakirjat; testausasiakirjat, itsearvioinnin, palaute, lausunnot,
reklamaatiot ja niiden käsittely.
Sivu 43
Dokumentoinnin vaiheet
Dokumentointi 26 voidaan jakaa seuraaviin työvaiheisiin:
• dokumentoinnin vastuista päättäminen
• dokumenttien laatiminen
• dokumenttien tarkistaminen
• dokumenttien hyväksyminen
• dokumenttien arkistointi
• dokumenttien jakelu
• dokumenttien hävittäminen.
Dokumenttien laatimisvastuu
Dokumentin laatii pääsääntöisesti suunnittelu- tai toteutustyön tekijä. Joskus tehtävään
määrätään yrityksen ulkopuolinen henkilö, vaikkapa kielenkääntäjä. Ulkopuoliselta
henkilöltä on edellytettävä samaa huolellisuutta kuin projektiryhmän työntekijöiltäkin.
Ulkopuolisilta alihankkijoilta kannattaa vaatia myös vaitiolositoumus. Tilanteen niin
vaatiessa kannattaa sopia myös kilpailukiellosta.
Dokumenttien laatiminen
Riittävä dokumentaatio laaditaan huolellisesti sovitulla tarkkuudella. Usein dokumenttien laatiminen tapahtuu toimeenpanevan yrityksen oman laatujärjestelmän määräysten
mukaisesti. Toisinaan dokumentointi toteutetaan tilaajan määräämällä tavalla.
Esimerkki 8
Rakennustyömailla pidetään projektin edetessä työmaapäiväkirjaa
johon merkitään päivän työt ja tarkastukset sekä muu tarpeellinen.
Päiväkirjaan merkitään aina sovitut lopputuotteeseen vaikuttavat lisä- ja muutostyöt.
Samassa kohdassa otetaan kantaa tuleviin kustannuksiin ja niiden jakautumisen osapuolten välillä. Lisä- ja muutostyömerkinnät työmaapäiväkirjassa allekirjoitetaan niin
tilaajan (valvoja tai asettaja) kun toimittajankin (projektipäällikkö) toimesta. Näillä
toimilla vältetään jälkikäteen esiin tulevat riitatilanteet.
Dokumentit on aina laadittava arkistointikelpoisiksi. Erityisistä arkistointivaatimuksista
on mainittava jo projektisopimuksessa.
Dokumenttien tarkistaminen
Tarkastaminen tapahtuu aikataulussa sovituissa laaduntarkastus- ja testauspisteissä.
Tärkeää on että dokumentin tarkastaa joku muu kuin sen laatija. Tarkastuksen tekevälle
henkilölle kannattaa antaa etukäteen viikon verran aikaa tutustua dokumenttiin.
Dokumenttien hyväksyminen
Hyväksyminen voidaan suorittaa tarkastamisen jälkeen. Hyväksymisen suorittaa joko
projektipäällikkö, projektin johtaja, johtoryhmä, projektin asettaja, viranomainen tai
erillinen tarkastusryhmä. Hyväksyminen merkitään aina dokumenttiin ja varmennetaan
allekirjoituksin.
Sivu 44
Dokumenttien arkistointi
Arkistointi on tehtävä huolellisesti. Tarkoituksenmukainen säilytysmenettely määräytyy
lähinnä seuraavien tekijöiden mukaan:
• sopimuksessa sovitut arkistointitavat
• mille tietovälineelle dokumentti on tallennettu
• yrityksen omat arkistointiratkaisut
• säilytyksen vastuuhenkilö.
Dokumenttien jakelu
Dokumentit jaetaan projektiorganisaatiossa niille, joille tieto kuuluu. Jakelussa on tärkeää huomioida suunnitelmien eri versiot. Vanhat suunnitelmaversiot on aina uusia jaettaessa poistettava kaikilta suunnitelmia tarvitsevilta.
Yleisölle tapahtuvasta tiedon julkaisemisesta päättää asettaja.
Dokumenttien hävittäminen
Suunnittelun asiakirjat ovat suunnitelmia tai tuotekehitystä käsitteleviä dokumentteja.
Tällaisten asiakirjojen pääsy asiattomien käsiin voi aiheuttaa suuriakin ongelmia. Turhat, tarpeettomat dokumentit hävitetään huolellisesti ja lopullisesti.
Sivu 45
Seurantatietojen dokumentointi
Dokumentointia tulee tehdä koko projektin ajan projektisuunnitelman edellyttämällä
tavalla ja sen määräämin aikavälein. Dokumentoinnista vastaa projektipäällikkö ja sen
hyväksyy asettaja.
Dokumenteissa esitetään ainakin:
• raportointiajankohtaan mennessä tapahtunut projektin tavoitteen toteutuma suhteessa suunniteltuun tavoitteeseen
• poikkeamat ja niiden syyt sekä seuraukset
• poikkeamista aiheutuvat päätösehdotukset ja päätökset sekä niiden vaikutukset projektin tulevaisuuteen
• laadunseuranta.
Dokumenttien on oltava riittävän selkeitä, painettu sopivalle materiaalille ja tulostettu
arkistointikelpoisesti, jotta ne voidaan arkistoida turvallisesti pitkäksikin ajaksi. Muun
muassa rakennuspiirustuksia joudutaan säilyttämään satojakin vuosia.
Arkistointi
Keskeiset projektia koskevat asiakirjat arkistoidaan tarkoituksenmukaisissa tiloissa projektin päätyttyä. Arkistointi tapahtuu toimittajaorganisaation arkistointiohjeen mukaan.
Arkistoinnista vastaa joko projektisihteeri tai projektipäällikkö. Arkistoitavia tietoja
ovat ainakin:
• muistiinpanot ideoinnista
• projektiehdotus eli projektiesitys
• tarjouspyyntö, tarjous ja kaikki sopimukset
• tiedot projektiorganisaatiosta ja tehtävien tekijät
• projektitiedot (esitutkimukset, projektisuunnitelma ja sen muutokset)
• sovitut valvontatiedot (toteutumatiedot, raportit, muistiot, pöytäkirjat ja erilaiset
selvitykset)
• laadunhallinta-asiakirjat
• laskutus ja muut taloudelliset dokumentit
• kaikki tutkimustulokset ja raportit
• muu projektin puitteissa tuotettu materiaali
• kuvaus arviointitavasta ja itsearviointitiedot
• palautetiedot ja reklamaatiot.
Arkistoinnin tulee tapahtua asiallisesti. Asiakkaalle, tilaajalle tai asettajalle tulee toimittaa
projektin lopulliset dokumentit sovitussa laajuudessa. Arkistoinnissa on muistettava
luottamuksellisen tiedon tietoturvavaatimukset ja tiedon suojaaminen erilaisilta luonnonilmiöiltä kuten tulipalo ja vesivahingot.
Sivu 46
Miten tuet projektin lopputuotteen
käyttöönottoa?
Projektityön tuloksen käyttöönotto ei ole enää varsinaisesti projektiorganisaation tehtävä, vaan vastuu siirtyy asettajan perusorganisaatiolle. Kuitenkin projektin tavoitteena on
yleensä tuottaa lopputuotteen muodossa hyötyä asiakkaalle. Projektia ei voi pitää onnistuneena mikäli käyttöönotossa ilmenee suuria vaikeuksia. Tämä lähtökohta johtaa siihen, että jo suunnitelmavaiheessa on viisasta ennakoida käyttöönottovaihetta. Tarvittaessa tulee sopia siitä, millaisiin toimia projekti tekee käyttöönoton edistämiseksi. Esimerkiksi tilaajan henkilöstöä voidaan pitää ajan tasalla tiedottaen heille projektin edistymisestä ja aikaansaannoksista. Henkilöstöltä voidaan myös usein helposti pyytää palautetta projektin kehityssuunnista. Näin asiat eivät tule yllätyksenä niille, joiden pitäisi
lopputuotetta työssään käyttää. Tämä vähentää mm. vastustusta niitä ponnisteluja kohtaan, joihin käyttäjän on tavallisesti ryhdyttävä uusien asioiden omaksumiseksi. Nämä
toimet on luonnollisesti myös budjetoitava ja projektin aikana on toimittava suunnitellun mukaisesti käyttöönottoa silmällä pitäen.
Tulosten jatkuva seuraaminen ja itsearviointi kuuluu projektiorganisaation johdolle.
Ellei muuta sovita jää asettajan perusorganisaation tehtäväksi:
• tulosten käyttöönoton ja hyväksikäytön järjestäminen
• jatkoprojektien ja toimien käynnistäminen
• tiedotustoimien organisointi tiedotussuunnitelman mukaisesti.
Jätä tilaajaorganisaatiossa tuotetta käyttävälle henkilöstölle tehtäväksi jatkuva tuotteen
ongelmakohtien ja kehitystarpeiden kirjaaminen. Tällaiset kirjaukset antavat parhaat
mahdollisuudet korjata tuotetta tarvittaessa ja hoitaa myös takuuajan loppukorjaukset.
Miten arvioit projektia?
Lopputuotetta arvioidaan seurannassa niin itsearviointia kuin saatua ulkopuolista palautettakin apuna käyttäen. Organisaatio ja sen henkilöstö oppii projektinhallintaa ja työskentelyä vain arvioimalla aiempia projektejaan.
Seurantatietojen arviointi
Lähtökohtana 27 on tietysti se, että projektiryhmän tulee itse kyetä arvioimaan omaa
toimintaansa eli tekemään jatkuvaa itsearviointia. Projekteja 28 pitää arvioida jotta oppisimme kokemuksista. Hietalan 29 mielestä itsearviointia voidaan käyttää paljon nykyistä enemmän. Itsearviointi 30 on väline todeta, että projektin rahoittaja on saanut sen,
mistä on maksanutkin.
Projektien 31 itsearvioinnin keskeisiä arvioitavia osa-alueita ovat tavoitteet, lopputuotteen laatu, projektiorganisaation toiminta, yhteistyö ja asiakasvaikutukset.
Projekti on dokumentoitava huolellisesti. Arviointia voidaan tehdä vain kunnollisen dokumentoinnin pohjalta. Projektipäällikkö vertaa toteutumatietoja projektisuunnitelmaan.
Poikkeamien syyt arvioidaan ja vaikutukset projektin toteutumaan selvitetään. Tulokset
hyväksyy asettaja tai johtoryhmä.
Sivu 47
Itsearviota tehdään ennen kaikkea seuraavien teemojen osalta:
• Varmistetaan, että tehtävät on suoritettu tavoitteiden mukaisesti.
• Kysytään, mitä saavutettiin, mikä meni hyvin tai huonosti ja mitä projekti maksoi.
• Mitä poikkeamat projektisuunnitelmasta vaikuttivat.
• Mitä poikkeaman syyn poistaminen vaikutti.
• Onko projektin tavoite ja tehtävät olleet jäsenilleen selkeitä ja ymmärsivätkö he
projektin ja sen tehtävät samalla tavalla.
• Oliko projektiryhmässä riittävästi osaamista ja oppiko ryhmä jotakin uutta.
• Oliko projektiryhmässä ideoita ja saivatko ne rakentavaa kritiikkiä.
• Miten ryhmän jäsenet olivat sitoutuneet tehtäviinsä ja olivatko tehtävät sekä heille
henkilökohtaisesti arvokkaita että organisaation kannalta tärkeitä.
• Millainen oli ryhmän ilmapiiri; positiivinen, varautunut, ahdistunut vai välinpitämätön, oliko työskentely hauskaa.
• Saivatko ryhmän jäsenet tukea toisiltaan ja tukiko organisaation johto toimivaa projektiorganisaatiota.
• Oliko työskentely sujuvaa ja pysyttiinkö aikataulussa.
• Oliko käytännön työt jaettu ryhmän jäsenille oikein ja tulivatko ne tehdyiksi laadukkaasti sekä ajallaan.
• Oliko projektiryhmän työskentely tuloksellista ja toimiiko järjestelmä vaaditusti.
• Oliko lopputuotteen laatu suunnitellun mukainen.
• Onko järjestelmän tai tuotteen käyttäminen, tukeminen, huoltaminen ja ylläpito tai
jatkokehittäminen helppoa.
Palaute ja reklamaatiot
Projektista saadaan aina myös ulkopuolista palautetta. Usein palaute, joskus jopa reklamaatio, saadaan asettajalta, viranomaiselta tai joltain muulta osapuolelta. Jotkin organisaatiot keräävät asiakaspalautetta säännöllisesti eri tavoin.
Yritykseen kannattaa kehittää yhtenäinen palautejärjestelmä. Suunnitelmallinen palautejärjestelmä antaa parhaiten tietoa yritykselle ja tieto on seuraavallakin kerralla vertailukelpoista. Palautetiedon kerääminen ja sen tulkitseminen opettaa parhaiten uusien projektien läpiviennissä.
Esimerkki 9
Toisen kirjoittajan toimiessa Kuusankosken työväenopistossa kerättiin (kerätään edelleen) siellä itsearviointia tukevaa palautetta oppilaitoksen laatujärjestelmän mukaisella palautejärjestelmällä. Palautejärjestelmä on rakennettu DCAmetodia apuna käyttäen. Arviointikysymyksissä ja niiden tulkinnassa on mietitty eri
osa-alueiden merkittävyys koulutuksen onnistumiseen.
Keräsimme pidemmän kurssin ensimmäisen 6-8 viikon opintojakson jälkeen oppilailta palautteen. Tällä tiedolla ohjasimme koulutusta jatkossa oppilaiden toivomaan
suuntaan. Tässä onnistuttiin pääsääntöisesti hyvin. Parhaimmillaan asiakaspalaute oli
kurssin lopulla merkittävästi parempaa kuin alkuvaiheessa.
Arviointitiedon keräämisestä oli myös seurauksena se, että erittäin moni edellisen
kaltainen koulutus onnistui paremmin kuin vastaava aiempi koulutuskokonaisuus.
Sivu 48
Miten ylläpidät projektin lopputuotetta?
Ylläpito on asiakkaan toiveiden huomioimista ja takuuajan korjausten tekemistä sovittuna aikana. Ylläpito on tarvittavien lisähuoltotoimien tekemistä haluttaessa ja lopputuotteen ylläpitoa tarvittaessa. Ylläpitoon voi kuulua myös tuotteen jatkokehittämistä.
Projektin jälkihoito
Hietala 32 on maininnut, että projektin jälkihoito edistää kerrannaisvaikutusten ja pitkän
aikavälin vaikutusten syntyä. Tämä on tietysti huomioitava jo projektin määrittely- ja
suunniteltuvaiheessa siten, että varataan riittävät resurssit jälkihoitoon.
Jälkihoito tulee tapahtua projektin toimittajan toimesta takuuajan loputtua, esimerkiksi
puolesta vuodesta vuoteen kuluttua projektin päättymisestä. Jälkihoito on markkinoinnillinen tehokeino saada myös uusia tilauksia, joten sitä tulisi jatkaa tämänkin jälkeen.
Hyvin hoidetulla jälkihoidolla edustetaan ja pysytään jatkuvasti näkyvillä.
Miten kehität suunnittelua jatkuvasti
tarkentuvaksi?
Jokainen projekti on jossain määrin erilainen. Olemme kuitenkin havainneet, että moni
projekti sisältää paljon keskenään samoja toimintoja. Projekti kannattaa jakaa pienempiin aliprojekteihin ja työtehtäviin. Jaotellun suuremman projektin hallinta on helpompaa. Iteroiva eli tarkentuva suunnittelu projektityömallia apuna käyttäen on tällaisten
aliprojektien ja työtehtävien suunnittelua parhaimmillaan.
Jotkin projektit suunnitellaan karkeasti tarjousvaiheessa ja tarkemmin vasta toteutusvaiheessa. Suunnittelua tarkennetaan edelleen projektin kuluessa.
Esimerkki 10
Muun muassa koulutussuunnittelu voi olla iteroivaa suunnittelua.
Suuret kansalliset asiakkaat julkaisevat tarjouspyyntönsä pari kolme kertaa vuodessa.
Aluksi koulutus tulee suunnitella karkealla tasolla asiakkaan toivomien lähtökohtien
ja opetushallituksen ohjeiston (OPS) mukaan. Kun tarjouksen jättöaika sitten lähestyy, tehdään tarkemmat makrotason (koko koulutus) suunnitelmat.
Kun kurssin alku lähestyy, tehdään ensimmäinen mikrotason suunnitelma (6 – 8 ov).
Koko kurssin ajan seurataan ja arvioidaan toteutumaa. Noin 6 viikkoa ennen seuraavaa jaksoa tehdään tälle jaksolle tarkempi mikrotason suunnitelma. Myös jokainen koulutuspäivä suunnitellaan tarkemmin edellisenä päivänä. Kaikki nämäkin kierrokset ovat iteraatiokierroksia joilla suunnittelu tarkentuu ja koulutustuote muokkautuu lopulliseksi.
Sivu 49
Miten huomioit laadun projektisuunnittelussa?
Projektin lopputuotteen korkea laatu vaatii kaikkien projektiosien riittävää laatua. Jokainen projektin vaihe on siis tehtävä vaaditun ja sovitun laadun vaatimalle kehitysasteelle. Tällainen laatua tuottava/tekevä projektiorganisaatio on ymmärtänyt muun muassa sisäisen asiakkuuden merkityksen.
Asiakkaan odotukset ovat lähtökohta (tavoite) projektin laadulle. Kaikki toimintatavat,
joilla tehtävän onnistuneeseen toteuttamiseen pyritään, on suunniteltava. Palvelun tulee
olla positiivista ja joustavaa vuorovaikutusta molempien osapuolten eduksi.
Laatu
Työn lopputulos
- virheetön
- oikeat toiminnot
- tehokas
Toimintatavat
-aikataulun mukaan
- sovitut kustannukset
- ei yllätyksiä
Palvelu
-positiivinen yhteistyö
- joustavuus
- vuorovaikutus
Cap Programator 1994
Kuva 13 Laatu koostuu useasta osasta.
Laatu toteutuu hyvin johdetulla projektilla. Tuotteen tai palvelun laadun arvioiminen
on usein vaikeaa. Tavallisesti ongelmia tuottaa se, että palvelua tai tuotetta ei ole määritelty täsmällisesti ja yksiselitteisesti eikä asetettu tarpeellisia tavoitteita. Tavoitteiden
saavuttaminen on mittari, jolla projektin lopullista laatua mitataan.
Projektinhallinnan laatuominaisuuksiin luetaan muun muassa täsmällisyys projektin toteutuksessa, ennustettavuus, tavoitehakuisuus projektissa, järjestelmällisyys johtamisessa sekä tiedon oikeellisuus ja kattavuus eli rehellisyys.
Laadun määrittelemiselle Roukala 33 asettaa seuraavat kriteerit:
• Määritelmän on oltava tarkka, laadun on oltava mitattavissa.
• Määritelmän tulee olla kuitenkin joustava, jotta erilaisille tuotteille ja palveluille voidaan asettaa erilaisia vaatimuksia.
• Määritelmän tulee olla yleisesti hyväksyttävissä.
• Määritelmän tulee sopia yhteen yleisten laatukäsitysten kanssa.
• Määritelmän on oltava helposti ymmärrettävissä ja sovellettavissa käytäntöön.
Sivu 50
Miten teet projektin laadunohjaussuunnitelman?
Lähtökohtana suunnitelmalle voi olla ISO 9000 standardi, jokin kehittyneempi laatujohtamismenetelmä tai yrityksen laatukäsikirja. Laatusuunnitelman tulee sisältää aikataulu, kustannusarvio ja toimintasuunnitelma sekä mitattavat laatutekijät.
Laatusuunnitelman 34 tehtävänä on vakuuttaa osapuolet siitä, että tehdään oikeaa asiaa
ja että se tehdään oikein. Laatusuunnitelman tulee myös vakuuttaa, että mielekäs lopputulos on mahdollista tuottaa. Laatusuunnitelma muodostaa ohjauksen ja valvonnan perustan. Suunnitelman tulee määrittää projektissa mukana olevien työ tavoitteelliseksi ja
mahdollistaa laadun varmistaminen. Suunnitelman tarkoitus on mahdollistaa ongelmien
ja viivästymien havaitseminen.
Laadunohjaussuunnitelma sisältää ainakin seuraavat osat:
1) Mitä tulee tehdä?
• esitetään kaikki tavoitteet ja välitavoitteet
• esitetään tehtävät
• esitetään kaikki lopputulokset
• esitetään laatukriteerit
• esitetään rajaukset
• tehdään riskianalyysi eli -kartoitus.
2) Kuka tekee tehtävät?
• esitetään vastuunjako osapuolittain
• esitetään organisaation kuvaus
• esitetään kaikki resurssirajaukset
• esitetään projektin vastuunjako
• esitetään laadunohjausvastuut.
3) Miten työt tehdään?
• esitetään työmenetelmät
• esitetään standardit ja määräykset
• esitetään apuvälineet
• esitetään tekninen ympäristö ja tarvittavat ohjelmat
• esitetään hyväksymismenettely
• esitetään projektin seuranta ja tulosten arviointi
• esitetään alihankkijoiden seuranta
• esitetään ongelmien käsittely
• esitetään muutosten hallinta
• esitetään versiohallinta
• esitetään laadunvarmistus.
Sivu 51
Miten hallitset projektisi riskit?
Asia joka odottamatta voi aiheuttaa projektin myöhästymisen, aiheuttaa projektille
merkittäviä lisäkustannuksia tai jopa aikaansaada projektin keskeyttämisen on riski. Jotta riskit voidaan hallita, on ne ensin tunnistettava. Sen jälkeen riskit tulee analysoida ja
asettaa tärkeysjärjestykseen. Lopuksi riskit tulee "ottaa hallintaan".
Koko projektin ajan on pidettävä mielessä mahdolliset riskitekijät. Riskienhallinta on
jatkuva prosessi ja se on järjestettävä niin, että kaikki osapuolet tuntevat riskit ja reagoivat niihin. Valitettavan yleistä on, että riskit kyetään tunnistamaan mutta käytännössä
tehdään varsin vähän niiden toteutumisen estämiseksi. Tämä saattaa johtua yksinkertaisesti siitä, että riskien laukeamista pidetään epävarmana ja siksi varautumiseen ei nähdä
pakottavaa tarvetta. Projektitoiminnan käytännössä on havaittu moninaisia uhkatekijöitä ja seuraavassa kuvataan joitakin yleisiä riskejä.
Päätöksentekoriskit
Eräänlainen perusriski projekteissa on vaara tehdä sellaisia päätöksiä, jotka eivät johda
hyvään lopputulokseen. Tämä korostuu erityisesti innovatiivisissa projekteissa, joissa
päätöksentekotilanteet ovat tyypillisesti ainutkertaisia. Teknis-tuotannollisissa, usein
toistuvissa projekteissa päätöksenteko on kuitenkin usein vähemmän vaativaa ja riskialtista kuin ainutkertaisissa eli uusissa tilanteissa.
Olennainen osa päätöksentekoriskeistä liittyy ihmisen kykyyn käsitellä tietoa, ymmärtää
asioita ja tehdä johtopäätöksiä. Jokaisella henkilöllä on oman koulutuksen, tiedon, kiinnostuksen kohteiden ja kokemuksen rajaama ”alue”, johon sijoittuvat asiat ovat nähtävissä ja ymmärrettävissä. Sen sijaan tämän alueen ulkopuolella olevat asiat ovat ainakin
jossakin määrin käsittämättömiä. Me emme pysty näkemään näiden asioiden merkitystä
ja siksi ne myös jäävät usein huomiotta. Puutteellisen ymmärryksen varassa tehdyt ratkaisut ovat usein heikkolaatuisia ja siksi riskipitoisia. Projektiryhmällä saattaa olla esimerkiksi puutteellinen ymmärrys asiakkaansa liiketoiminnan välttämättömyyksistä ja
siksi räätälöidyn tietotekniikkaratkaisun toteuttaminen ei onnistu niin hyvin, että asiakas
olisi lopputulokseen tyytyväinen.
Usein parasta käytännön riskienhallintaa on keskustelu ja vuorovaikutus. Silloin projektissa käytetään hyväksi mahdollisimman laajasti saatavilla olevaa tietoa ja ymmärrystä.
Esimerkiksi räätälöidyn tietotekniikkaratkaisun rakentamisessa huonon lopputuloksen
riskit pienenevät, kun asioista keskustellaan tilaajan ja loppukäyttäjien edustajien kanssa
ja pidetään heidän mielipiteitään arvokkaina. Ammattilaisen haasteena on ”kääntää”
nämä ajatukset toimivaksi ratkaisuksi. Tässä ammattilaisen päätöksentekoriskinä on olla
ymmärtämättä tilannetta asiakkaan näkökulmasta ja pitää omaa toteuttajan näkökulmaansa ensisijaisena. Silloin hän saattaa nähdä asiakkaan mielipiteet asiantuntemattomina tai harrastajamaisina siitä huolimatta, että juuri hänellä itsellään ei ole asiantuntemusta asiakkaan toiminnasta.
Samoin tärkeässä asemassa päätöksentekoriskien kannalta on projektin sisäinen keskustelu. Mikäli projektipäällikkö ottaa itse vastuun kaikesta merkittävästä päätöksenteosta
ja tekee niihin liittyvän ajattelutyön yksin omassa työhuoneessaan, päätöksentekoriski
kasvaa. Ryhmän sisäinen keskustelun kautta voidaan riskiä pienentää, koska projektipäällikön ei tarvitse ajatella asioita yksin, vaan hän voi käyttää hyväkseen muiden näkemyksiä.
Sivu 52
Päätöksentekoriskin vähentämisen ongelmana on se ilmeinen tosiasia, että keskustelulla
ja vuorovaikutuksella on euromääräinen hintansa. Sekä aikataulultaan että budjetiltaan
kireissä projekteissa on vaikeata käyttää riittävästi aikaa parempia päätöksiä tuottavaan
keskusteluun
Projektisopimuksen riskit
Suurin sopimuksen riskitekijä on se, että sopimus on laadittu puutteellisesti eikä projektia voi toteuttaa sopimuksen mukaan. Usein ongelmana esiin nousee myös sopimukseen merkityt tuotteen hyväksymis- ja luovutusmenettelykuvaukset, ainakin kun ne eivät ole yksiselitteisiä. Ongelmia syntyy silloinkin kun vastuut ja velvoitteet eivät toteudu
sopimuksen mukaisesti. Ongelmaksi nousee usein myös se, ettei lopullinen toimitus
vastaakaan sopimusta.
Sopimuksen sanktiopykälät voivat olla joko asiakkaalle tai toimittajalle yritystoiminnallinen riski. Siksi onkin tärkeää, että koko projektin ajan pyritään toteuttamaan tehdyt
suunnitelmat ja aikataulut mahdollisimman tarkasti.
Projektin tietoriskit
Eräinä keskeisinä projektin riskitekijöinä pidetään tietoriskejä. Tietoriskejä voidaan välttää vain toimivalla ihmisten johtamisella. Aihe on tässä käsiteltäväksi niin laaja että
emme puutu siihen laajemmin. Tietoriskit kuuluvat tietoturvallisuuden piiriin. Aiheesta
on kirjoitettu useita hyviä kirjoja, eräs erinomainen kirja on Tuija Kyrölän kirjoittama
Esimies ja tietoriskien hallinta.
Projektin organisoinnin riskit
Riskejä muodostuu kun on sovittu epäselvästi vastuut ja eri asiantuntemusta ei ole käytetty riittävästi tai kun tiedonkulku on ollut puutteellista. Ongelmat lisääntyvät myös jos
ihmisten johtaminen ei toimi ja projekti kuormittaa liikaa käyttäjäresursseja. Epäselvät
tavoiteasettelut tai puutteellinen projektiryhmän motivointi lisää aina projektissa eteen
tulevia ongelmia ja luo riskejä.
Aikataulu- ja kustannusriskit
Monissa projekteissa lopullinen tuotos toimitetaan myöhässä, siitä aiheutuu aina lisäkustannuksia. Nämä ongelmat on vältettävissä, kun aikatauluja kustannusseuranta sekä -valvonta hoidetaan kunnolla. On tärkeää myös suhteuttaa käytettävät resurssit aikataulullisesti oikein.
Sivu 53
Riskien analysointi
Analysoinnissa selvitetään millaiset epävarmuustekijät voivat uhata projektin toteutumista. Toiseksi selvitetään se miten kukin riskitekijä voi vaikuttaa projektin lopputuotteen kustannuksiin, laatuun ja aikatauluun. Tärkeää on selvittää riskin toteutumisen todennäköisyys ja asettaa sitten riskitekijät tärkeysjärjestykseen. Viimeksi kehitetään menetelmät joilla riskitekijöitä voidaan seurata ja hallita. Mietitään myös niitä keinoja joilla
epäonnistumisen mahdollinen vaikutus voidaan minimoida.
Riskien välttämiseksi kannattaa tehdä monia toimenpiteitä. Riskit voidaan jakaa vakuutusyhtiöiden tai muiden sopimusosapuolten kanssa. Useat riskit on vältettävissä oman
henkilökunnan riittävällä kouluttamisella tai ulkopuolisten asiantuntijoiden käytöllä.
Hyvä tapa ottaa riskit haltuun on riskienhallintaohjelman laatiminen projektille.
Riskienhallintaohjelma
Laatuohjelman tukena tulee olla riskienhallintaohjelma. Riskienhallinta on jatkuvaa
toimintaa. Riskienhallinta alkaa toimintaympäristön ja liiketoiminnan muutosten kartoittamisella. Sitten tehdään lista suojattavista kohteista ja arvioidaan eri uhkatekijät.
Lopuksi suunnitellaan suojaustoimenpiteet ja -toimintatavat.
Riskitekijät saadaan esiin riskianalyysillä, jossa selvitetään ainakin:
• kehittämistilanne ja sen tarpeellisuus
• hankkeen lähtökohdat ja laajuus
• kehittämisen kohde
• läpivienti ja ohjaus
• projektin tavoitteet ja
• tuodaan mahdolliset riskit esille.
Kuva 14 Tiedosta 35 riskit ja tunne tilanteesi. Tällainen riskien tiedostaminen on tärkeää jo projektin määrittely- ja suunnitteluvaiheessa.
Sivu 54
Strategisesti riskienhallinnan tärkein tavoite tulee olla riskien aiheuttamien toimintakeskeytysten estäminen niin, että projektiorganisaatio voi jatkaa työtä ilman toimintakatkoksia. Riskienhallintaohjelmalla vältetään projektin eri vaiheiden riskit, kuten:
• projektituotteen epäonnistuminen
• projektin keskeytyminen
• projektituotteen myöhästyminen
• projektin talousarvion ylitys
• projektin resurssien liiallinen käyttö
• projektituotteen puutteellinen toiminta
• virheellinen toimitus
• joustamaton ja vaikeakäyttöinen tuote
• epävakaa, laadullisesti heikko tuote
• kallis tukijärjestelmä
• vaikeasti ylläpidettävä tuote.
Riskit vältetään siis tiedostamalla, tuntemalla ja arvioimalla ne sekä toteuttamalla tarpeelliset suojaustoimet. Riskeistä ja ongelmista tiedottamisen tulee olla sekä riittävää,
kattavaa, että oikeaa ajallisesti ja tiedollisesti.
Miten asetat vastuut?
Laadunohjauksessa on tärkeää jakaa vastuut huolellisesti niin, että:
• lopullinen vastuu on projektipäälliköllä
• yhdestä tehtävästä vastaa vain yksi henkilö
• liittymien ja rajapintojen vastuu on tarkasti määritelty
• ulkoinen tiedottaminen on yhden hengen vastuulla
• jokainen tietää omat vastuualueensa.
Henkilöstö tulee motivoida vastuunkantamiseen. Tässä motivoinnissa on hyvänä apuvälineenä sisäinen asiakkuuskäsite.
Kuva 15 Sisäinen asiakkuus yrityksen tuotantoprosessissa.
Kuvasta näkyy että tuotanto on tuotekehityksen asiakas. Tuotannon taas on tuotettava
markkinoinnille sovittu tuote riittävän hyvälaatuisena ja sovitussa aikataulussa. Markkinoinnin ulkoinen asiakas on tilaaja, maksaja tai tuotteen loppukäyttäjä. Markkinoinnin
sisäinen asiakas taas on tuotekehitys. Markkinoinnissa esiin nousseet kehitystarpeet,
tuotevirheet (reklamaatiot) ja uudet tuoteideat on markkinoinnin riittävän nopeasti
viestitettävä tuotekehitykselle.
Sivu 55
Miten teet projektisi laadunohjausta?
Laadunohjauksen ja laadunvarmistustoimenpiteiden tulee olla hallittuja. Laadunohjaus
on minkä tahansa muutosprosessin laatujohtamista. Laatujohtamisen tarkoitus projektissa on:
• tuottaa ideoita - visiointi
• hallita tehtäväkokonaisuudet - orientaatio eli kokonaiskuva
• luoda edellytykset projektin läpiviennille - resurssimääritys
• valita sopiva projektihenkilöstö - osaaminen
• saada projektiryhmä toimimaan - motivointi ja sitouttaminen
• esivalmistella, määritellä, suunnitella ja dokumentoida
• seurata suunnitelmien toteutumista - seuranta ja valvonta
• tehdä arviointia projektista ja poikkeamista - itsearviointi ja palaute
• hallita muutokset, uhat ja riskit - riskienhallinta
• päättää asioista ja hoitaa toimeenpano - johtaminen
• viestiä ja tiedottaa oikeista asioista oikeille henkilöille - viestintä
• tehdä yhteistyötä ja pitää yllä hyviä suhteita - vuorovaikutus.
Miten päätät laatuohjauksen?
Lopullinen laadun mittaaminen tehdään usein projektin lopussa tai heti projektin päättymisen jälkeen. Se suoritetaan sovittujen ja suunniteltujen laatukriteerien ja mittareiden
avulla. Laadun mittaamisen eräs tärkeä tavoite on kerätä kokemustietoa ja oppia!
Itsearvioinnilla 36 ja laaduntarkistuksella pyritään arvioimaan kriittisesti projektin tuloksia. Projektin päättämisen yhteydessä mitataan laatu, kirjataan poikkeamat, arvioidaan
tulokset, kustannukset ja dokumentoidaan ne. Projekti on onnistunut kun se on toteutettu ennalta asetettujen aikatauluja resurssitavoitteiden mukaisesti tai ne alittaen ja
lopputavoite on joko saavutettu tai jopa laadullisesti ylitetty.
Arvioitaessa 37 projektien toteutumista kriittisesti joudutaan vastaamaan ainakin alla lueteltuihin kysymyksiin:
• miten projektien etenemistä arvioidaan ja kuinka usein
• miten erilaisia projekteja verrataan toisiinsa
• arvioidaanko kaikki projektit samalla tavalla ja samoilla kriteereillä
• ovatko arviot tasapuolisia
• kuinka dokumentoidaan ja selvitetään projektien kokemuksia jotta niitä voidaan
hyödyntää seuraavissa projekteissa
• kehitetäänkö menetelmiä kokemusten perusteella jotta vältettäisiin tehtyjen virheiden toistuminen
• onko olemassa yhdenmukaista menetelmää jolla varmistetaan seuraavien projektien
onnistuminen?
Projektin päättäminen, samoin laadunohjauksen lopettaminen tulee olla ennalta suunniteltu tapahtuma. Lopettamisesta tehdään pöytäkirja. Päätöspöytäkirjat allekirjoittaa aina
tilaaja tai asettaja ja projektijohtaja tai koko johtoryhmä. Projektipäällikön tulee myös
allekirjoittaa pöytäkirja.
Sivu 56
Laadun varmistaminen
Laadunvarmistusta on kaikki suunnitellut ja järjestelmälliset toimenpiteet jotka tähtäävät hyväksyttävään laatuun. Laadunvarmistus on tarpeen riittävän varmuuden saamiseksi siitä, että tuote tai palvelu täyttää sille asetetut laatutavoitteet ja -vaatimukset.
Laadunvarmistusta tapahtuu koko projektin ajan seuraavasti:
• Tehtävän suorituksen aikana tapahtuva laadunvarmistus toteutetaan usein silmämääräisesti katselmuksilla, ristiintarkastuksilla tai erilaisilla testauksilla. Esimerkiksi koulutuskokonaisuuksissa tällaista laadunvarmistusta tehdään kyselyin joihin opiskelijat
ja projektiryhmä vastaavat.
• Projektin sisäinen laadunvarmistus tapahtuu valvomalla laatusuunnitelmien ja standardien noudattamista. Valvontaa tekevät projektipäällikön lisäksi kaikki projektiin
osallistuvat ja myös asettaja.
• Projektin ulkoinen laadunvarmistus tapahtuu valvomalla standardien noudattamista,
projektinhallinnan luotettavuutta ja teknisiä ratkaisuja. Esimerkiksi rakennusprojekteissa rakennustarkastaja suorittaa tällaista laadunvarmistamista.
Laadunvarmistus tapahtuu siten että tehdään laatutarkastuksia eli läpikäydään sovittu
tehtäväkokonaisuus. Laadunvarmistaja voi hyväksyä tehtävän. Laadunvarmistuksessa
esiin tulleet virheet tulee korjata ja ongelmakohdat hoitaa kuntoon. Laadunvarmistaja
voi suosittaa joitain toimenpiteitä korjauksien tekemiseksi. Projektipäällikkö tekee seuraavaksi päätöksen toimenpiteistä joilla ongelmat poistetaan tai virhe korjataan. Hän
päättää myös toimeenpanosta ja siitä kuka tekee korjaavat toimet. Näiden toimenpiteiden toteutumista ja onnistumista on myös syytä seurata.
Esimerkiksi atk-projektin laadunvarmistuksessa esitetään kysymyksiä ainakin seuraavilta
osa-alueilta:
• tarjous ja sopimus
• projektin aloitus
• projektin laatusuunnitelma
• projektikansio
• projektinhallinta
• projektin toiminta
• arvio jäljellä olevasta työstä
• dokumentointi ja ohjeistus
• tuotteen käytettävyys.
Cap Programator 38 kouluttajat olivat sitä mieltä, että ensimmäisten seitsemän osaalueen osalta on järkevää esittää noin 250 kysymystä. Kysymysten tekemiseen ja käsittelyyn kuluu heidän näkemyksensä mukaan noin neljä tuntia aikaa.
Sivu 57
Millaisia ovat projektisuunnittelun
työvälineet?
Projektisuunnittelussa käytetään niin perinteisiä kuin nykyaikaisiakin suunnittelun apuvälineitä. Perinteiset apuvälineet ovat hierarkkisia luetteloita, lomakkeita, käsin laadittuja toimintaverkkoja ja janapiirroksia. Tietokoneavusteisesti projektisuunnitelmia luotaessa laaditaan toimintaverkkoja, joiden laskemisessa tietokone onkin oiva apuväline.
Tärkein tietokoneella tuotettava suunnitelma on Gantt-kaavio (janakaavio) jolla kuvataan töiden keston ja sijoittumisen suhde aikajanaan. Projektien tekniset piirustukset
laaditaan esimerkiksi CAD-ohjelmilla.
Millaisia ovat projektisuunnittelun perinteiset menetelmät?
Projektin keskeisiä perinteisiä työ- ja analyysivälineitä ovat:
• Seinätaulutekniikka, jolla suunnitellaan systeemialue, nykysysteemi, muutostarve,
systeemin tiedot, tiedon käsittely ja testaus.
• Lävistäjämatriisi, jolla voidaan selvittää ongelmat ja löytää niille ratkaisut.
• Nelikenttäanalyysi (SWOT), jolla selvitetään vahvuudet ja heikkoudet sekä uhkatekijät ja mahdollisuudet. Nelikenttäanalyysin pohjalta sitten johdetaan vahvistamis-,
kehittämis- ja korjausstrategiat.
Muita projektiriippuvuuksien hallintaan tarkoitettuja tekniikoita ovat:
• tehtäväluettelo
• Gantt-kaavio eli janakaavio
• PERT-kaavio tai toimintaverkko
• Mind Map
• projektilomakkeet
• syy - seuraus -diagrammi
• vuokaavio.
Sivu 58
Millaisia ovat projektisuunnittelun tietokonepohjaiset menetelmät?
Projektinhallinnassa kannattaa apuvälineinä käyttää projektinhallintaohjelmia, tietokantoja ja työryhmäsovelluksia sekä sähköpostijärjestelmiä. Nämä apuvälineet ovat tuoneet
merkittäviä parannuksia projektien suunnitteluun.
TAS-välineiden 39 (tietokoneavusteinen suunnittelu) käyttö systeemisuunnittelussa vähentää kustannuksia ja lisähenkilöstön määrää sekä parantaa tuottavuutta jopa 25 %.
TAS-välineillä on saavutettu selkeä ohjelmistojen jopa 30 - 40 % laadun paraneminen.
Jos systeemisuunnittelussa saavutetaan noin huomattava tulosten paraneminen tietokoneohjelmilla, miksei näin olisi myös projektinhallinnassa?
Kaikilla 40 sähköisillä apuvälineillä saavutetaan selkeää laadun paranemista:
• suunnittelulaadun osalta
• prosessilaadun osalta
• tuotelaadun osalta
• palvelunlaadun osalta
• projektilaadun osalta.
Tärkeää on kuitenkin muistaa, että mikään ohjelma ei itse tee projektin määrittelyä tai
suunnittelua. Näillä apuvälineillä suunnittelun ja määrittelyn voi tehdä vain ammattitaitoinen ihminen. Tarvittavaan ammattitaitoon kuuluu oman alan hallinta, johtamisen
ymmärtäminen, tietotekniikan hyvä hallinta ja projektiohjelmien riittävä osaaminen.
Projektin määrittely ja suunnittelu on aina projektiryhmän vastuulla.
Atk-ohjelmat
Mikrotietokoneille on nykyään saatavissa useita hyviä kohtuuhintaisia projektiohjelmia.
Näillä sovellusohjelmilla projektisuunnittelusta tulee entistäkin helpompaa ja tehokkaampaa. Muista kuitenkin että näillä ohjelmilla saat suunnitelman aikaan vain, jos hallitset projektisuunnittelun periaatteet, atk-perustaidot ja käyttämäsi sovellusohjelman.
Windows projektiohjelmat
Tunnetuin Windows-laitteille saatava projektinsuunnitteluohjelma on Microsoft Office Project. Ohjelman uusin versio tätä kirjoitettaessa on 2007. Windows-käyttöliittymän ja Microsoft Office -ohjelmat osaavalle Microsoft Office Project 2007 on yhdenmukaisuutensa vuoksi helppokäyttöinen.
Tässä materiaalissa emme perehdy näiden ohjelmien käyttöön tai tee ohjelmilla esimerkkejä. Projektinhallinnan ohjelmien käytöstä on kirjoitettu paljon hyviä kirjoja useilla kielillä. Ornanet Koulutus on tuottanut sähköisiä opintomateriaaleja Microsoft
Project ohjelman eri versioille.. Tutustu materiaalien sisältöihin sivustolla:
http://ornanet-koulutus.fi/opintomateriaalit.htm
Yksittäiskappaleet materiaaleista löydät ja voit hankkia napsauttamalla tätä linkkiä
Sivu 59
GANTT-kaavio
Microsoft Project ja useat muutkin projektisuunnitteluohjelmat tuottavat aikajanakaavion, jossa projektin tehtävät esitetään aikajärjestyksessä. Tehtävät kannattaa syöttää
ylhäältä alaspäin suunnilleen suoritusjärjestyksessä. Näin aikajanat alkavat vasemmalta
ylhäältä ja etenevät alaspäin oikealle tehtävän kestoa kuvaavina vaakajanoina.
Kuva 16 Microsoft Project ohjelmalla luotu GANTT-kaavio. Tehtävien välillä on
riippuvuuksia joita kuvataan nuoliviivoilla.
PERT-kaavio
PERT-kaavio on toimintaverkkomenetelmä projektin graafiseksi kuvaamiseksi. Kaaviossa näytetään eri tehtävien ja virstanpylväiden väliset riippuvuudet.
Kuva 17 Kuvassa on Microsoft Project ohjelmalla luotu toimintaverkko. Punaisella
merkityt toiminnot (suorakaiteet) ovat kriittisiä tehtäviä. Kriittinen polku
muodostuu punaisilla merkityistä tehtävistä ja niitä yhdistävistä nuolista.
Sivu 60
Tekniset suunnitteluohjelmat
Tunnetuin teknisen piirtämisen ja suunnittelun apuväline on AutoCAD. Olio-ohjelmistojen suunnitteluun on tehty Rational Rose niminen sovellusohjelma. Tietokantojen
suunnitteluun on jokaisella tietokantatuotteiden valmistajalla omat sovellusohjelmansa,
Oraclella on Oracle Designer ja Microsoftilla SQL Server 2008. Lisäksi on vuokaavioiden ja prosessikuvien piirtämiseen muun muassa Microsoft Visio.
Tietokannat
Lähes kaikkeen toimintaan liittyy tänä päivänä tietokantoja. Luettelo työntekijöistä on
esimerkki yksinkertaisesta tietokannasta. Jos työntekijäluettelo on yhteydessä palkanlaskentajärjestelmään, onkin tietokanta jo varsin monimutkainen. Useiden suunnitteluohjelmien taakse kätkeytyy myös tietokanta (AutoCAD). Suunnitteluohjelman tietokanta
voi sisältää suunnittelussa käytettäviä osia, niiden koon ja osien hintatiedot.
Tietokantojen hallinta on vaativaa ammattityötä jota tekee tehtävään erikseen koulutetut henkilöt. Tietokannan hallitsevaa henkilöstöä kannattaa kuitenkin käyttää jos projektissa tietokannat ovat tarpeen.
Sähköposti
Sähköposti on keskeinen viestintätyöväline tämän päivän työyhteisöissä. Sähköpostijärjestelmät mahdollistavat etäkeskustelun joustavalla aikataululla, yhteiset resurssikalenterit, henkilökohtaisten kalenterien jaon ja nopean kokousten kokoon kutsumisen. Järjestelmien tietoja voidaan päivittää matkapuhelimissa tai kannettavissa laitteissa oleviin kalentereihin. Tiedot voidaan synkronoida ajantasalle järjestelmään työpaikalle palattua.
Eräs tunnettu sähköpostiohjelmista on Microsoft Outlook (Exchange-sähköpostijärjestelmä). Microsoft Outlook pitää sisällään mahdollisuuden luoda kalentereita, jakaa
niitä ja tehdä yhteisiä resurssikalentereita. Outlookilla toimii osin yhteistoiminnassa
Microsoft Projectin kanssa. Ohjelmassa on mahdollisuus suorittaa tehtävien jakoa ja
hallintaa, tehdä sähköisiä ajanvarauspyyntöjä organisaation muihin kalentereihin ja pitää
yllä sähköisiä muistilappuja.
Sivu 61
Johtaminen projektitoiminnassa
Projektikokonaisuuden rakentaminen
Organisaatioiden ja työpaikkojen sisällä toteutettavat projektit ovat varsin suuri osatekijä projektitoiminnan kokonaisuudessa. Useimmilla työpaikoilla on käynnissä erilaisia
hankkeita toiminnan ja tuotteiden kehittämiseksi ja useimmat työelämässä toimivat joutuvat tekemisiin tällaisen projektien kanssa. Periaatteessa tämän materiaalin sisältö on
kokonaisuudessaan käyttökelpoista tällaisissa projekteissa. Myös sisäiset projektit on
suunniteltava ja toteutettava laadukkaasti. Otamme seuraavassa kuitenkin lisäksi esiin
projektisalkun, joka on keskeinen ja olennaisen tärkeä idea organisaation sisäisten projektien näkökulmasta.
Strategiaa toteuttava projektisalkku
Projekti on organisaation sisällä strateginen kehittämisväline jonka käytön tulee olla
johdettu visiosta ja strategiasta käsin. Visiolla tarkoitetaan tässä työpaikan tulevaisuuskuvaa
eli käsitystä siitä, millainen työpaikka halutaan kehittää. Strategialla tarkoitetaan tavallisesti
sellaista yleissuunnitelmaa, jonka tarkoituksena on viedä organisaatio tai työpaikka visiossa kuvattuun päämäärään. Visiossa on kyse pyrkimysten ja tavoitteiden määrittämisestä, strategiassa suunnitellaan ne keinot, joita soveltamalla tavoitteet saavutetaan. Hyvin usein strategia pyritään lopulta jakamaan projekteiksi, koska projektit ovat käytännöllisiä välineitä toteuttaa erilaisia asioita.
Projekti toimii tässä yhteydessä uusien asioiden aikaansaamisen työvälineenä. Työpaikathan eivät markkinakilpailun oloissa ole koskaan valmiiksi rakennettuja. Niiden on
jatkuvasti kehityttävä ja parannettava toimintaansa jotta ne voisivat tässä kilpailussa selvitä. Mikäli näin ei tehdä, seurauksena on jääminen kilpailijoista jälkeen ja lopulta toiminnan näivettyminen. Siksi muutos työelämässä on jatkuvaa ja hyvin suunnitellut projektit ovatkin eräs tärkeä väline tuottaa muutosta jämäkällä tavalla.
Projektisalkku on työpaikan kehittämisprojektien kokonaisuus. Projektisalkussa pitää
olla projekteja, niiden pitää olla järjestyksessä ja salkkua on hoidettava ja siivottava sellaisista hankkeista, jotka eivät näytä tuottavan tulosta. Kyseessä on pyrkimys muodostaa
erilaisista kehittämishankkeista tavoitteellinen ja hallittu kokonaisuus, joka johtaa kokonaistavoitteen toteutumiseen. Mikäli tämä unohtuu, seurauksena saattaa olla projektikaaos tai projektistrategia, jota pyritään toteuttamaan puutteellisin panostuksin.
Projektikaaos lienee tuttu varsin monelle. Projekteja on silloin varsin paljon ja ne sijoittuvat hyvin erilaisille alueille ja toteuttavat erilaisia tavoitteita. Yhdessä työyhteisössä
saattaa olla suunnitelmissa tai työn alla jopa parikymmentä pientä kehittämisprojektia.
Tavallisesti kuvaan kuuluu, että projekteja perustetaan sitä mukaa kun uusia ideoita syntyy ja vanhoista ideoista on vaikeata luopua.
Kokonaisnäkemyksen puutteesta kertoo, että uusia projekteja perustettaessa ei ajatella
kokonaisuutta, resursoinnin riittävyyttä tai toteutettavuutta. Enemmänkin näyttää painavan hankkeen ideoijan kannalta mielenkiintoinen tavoite tai toiminta-alue. Kuitenkin
kaikki projektit sitovat resursseja, se on syytä muistaa. Projekteja ei aina kyetä asettamaan tärkeysjärjestykseen, ehkä siksi, että arvottamisen kriteereitä ei ole olemassa tai
siksi, että tällaisen keskusteluteeman uskotaan johtavan vain riitelyyn ja konflikteihin.
Sivu 62
Mikäli tilanne kehittyy vaikeaksi, työyhteisössä on paljon projekteja, mutta lopulta hyvin
rajalliset resurssit toteuttaa niitä. Tästä luonnollisesti voi seurata vain se, että vähintään
suurin osa hankkeista jää keskeneräisiksi. Jotkut projekteista eivät edes käynnisty. Jotkut onnekkaat projektit toteutetaan, tavallisesti innokkaiden työntekijöiden suurin ponnistuksin. Joskus taas juuri mikään asia ei todellisuudessa etene, vaikka työpaikka näyttää kovin eteenpäin pyrkivältä monenlaisine kehittämishankkeineen.
Työyhteisö joka haluaa kehittyä projektien avulla, tarvitsee keinon tuottaa ja hallita projekteja. Yhteisön pitää rakentaa itselleen projektiportfolio tai -salkku. Tämä salkun rakentamisen keskeisiä käsitteitä ovat tavanomaiset organisaation suunnittelun ja ohjauksen käsitteet: missio, visio ja strategia sekä kehittämisohjelma, joka pitää sisällään ja keinovalikoimana erilaisia projekteja. Oleellinen tarkoitus on, että projektien avulla rakennetaan työyhteisön tulevaisuutta ja toteutetaan visiota.
MISSIO
-miksi olemme olemassa?
-millä alalla toimimme?
VISIO
-tulevaisuuskuva,
rakentamistavoite
-millaista tulevaisuutta
haluamme itsellemme?
STRATEGIA
-suunnitelma
-millä tavoin käytännössä
toimien visio voidaan
toteuttaa?
-mm. strategiset ohjelmat
PROJEKTISALKUT
-ohjelmakohtaiset
projektit
Kuva 18
Suunnittelukäsitteet ja projektisalkku.
Projektisalkku siis toimii strategian yhtenä toteuttamisvälineenä. Projektisalkun rakentamisen yhtenä lähtökohtana on organisaation korostama strateginen lähtökohta. Strategioita pannaan toimeen suunnittelemalla toimenpideohjelmia, joita taas toteutetaan
projekteina. Tämän ajattelun avulla pyritään suunniteltuun organisaatiokokonaisuuteen
ja kehityksen ohjattavuuteen. Keskeistä on määritellä mitä halutaan saavuttaa, millä tavalla tämä tehdään suhteessa aikaan ja resursseihin ja lopulta millaisella suorituksen tasolla eri osa-alueet pyritään toteuttamaan.
Sivu 63
Projektisalkun rakentaminen
Projektit voivat olla ”strategisia” monella tavalla. Jotkut vaikuttavat laajalla alueella,
esimerkiksi organisaatioon kokonaisuutena. Tällaisia saattavat olla markkinointiin tai
organisaation imagon parantamiseen tähtäävät projektit. Jotkut saattavat vaikuttaa useisiin yksiköihin. Tällaisia saattavat olla esimerkiksi tutkimushankkeet, joiden tehtävänä
on tuottaa tietoa jostakin yhteisestä asiasta kuten työyhteisöjen toimivuudesta tai yhteisistä tuotantoon liittyvistä kysymyksistä. ”Strategisia” ovat aina omalla tavallaan myös
suuret projektit jotka maksavat paljon, joihin panostetaan paljon ja jotka siten muodostavat myös tietyntasoisen riskin organisaation toiminnalle. Lopulta strategisia ovat erityisesti sellaiset projektit, jotka tuottavat uutta tietoa, tuotteita tai toimintakäytäntöjä
organisaatiossa valituille kehittämisen painoalueille. Tässä suhteessa esimerkiksi projektin koko ei ole oleellinen vaan sen suuntautuminen ja yhteisvaikutukset muiden saman
alueen projektien kanssa.
Projektisalkku tai salkut siis rakennetaan tulevaisuuskuvalähtöisesti. Seuraavassa on kuvattuna tämän prosessin neljä perusvaihetta:
1) Aluksi määritellään tai ajanmukaistetaan organisaation visio ja tutkaillaan toimialan
tulevaisuutta esimerkiksi alan kehityksen, kilpailun ja asiakkuuksien näkökulmista.
2) Tämän jälkeen tehdään perusstrategian valinta, muotoillaan strateginen asema. Perusstrategian ei tietystikään tarvitse olla puhdasoppinen, vaan se voi yhdistää esimerkiksi edellä kuvattuja näkökulmia. Perusstrategiana voi asiantuntijaorganisaatiolla olla esimerkiksi asiakaslähtöinen toiminta, jossa pyritään korkeaan osaamiseen
erityisesti perusarvoprofiilissa määritellyillä alueilla. Eri asiakkaille voidaan sen lisäksi rakentaa asiakaskohtaisia arvoprofiileja.
3) Rakennetaan projektisalkku projektiaihioita tuottaen ja arviointikriteerejä soveltaen
4) Hoidetaan projektisalkkua aktiivisesti. Aktiivinen hoitaminen sisältää jatkuvan projektien valintakriteerien arvioinnin, projektien suunnittelun, resursoinnin, toteuttamisen ja arvioinnin sekä koko projektisalkun toimivuuden arvioinnin.
Projektisalkun rakentamisessa on kaksi keskeistä osatekijää: projektiaihioiden tuottaminen sekä niiden arviointi ja valitseminen.
Projektiaihioiden tuottaminen
Toimivan projektikulttuurin omaksuneessa organisaatiossa visio ja strategia on laajasti
ymmärretty ja jaettu henkilöstön keskuudessa. Tämä mahdollistaa sen, että varsin laajan
joukon on mahdollista osallistua toiminnan kehittämiseen. Visio- ja strategialähtöisiä
projektiaihioita on vaikea tuottaa, mikäli ei ymmärretä, millaiseen tulevaisuuteen ja millä
tavalla organisaatio on suuntaamassa. Usein onkin niin, että projektiaihioita tuottaa johto ja johdon kanssa läheisessä yhteistyössä toimivat henkilöt sekä toiminnan kehityksen
ja tuotekehityksen erikoishenkilöstö.
Tämä on kuitenkin usein riittämätöntä. Organisaatioon olisikin hyvä rakentaa jonkinlainen ongelmien havaitsemisen ja kehitysideoiden tuottamisen systematiikka. Esimerkiksi laadun kehittämiseen liittyvä jatkuvan parantamisen käytännöt soveltuvat varsin
hyvin tähän tehtävään. Osa ongelmista tavallisesti voidaan ratkaista lähellä itse työtä ja
silloin esimerkiksi ongelman havainnut tiimi toteuttaa itse parannuksen pienenä projektina. Suuremmat kysymykset lähetetään sitten eteenpäin ja niistä valitaan työpaikan
kannalta tärkeät toteutettaviksi.
Sivu 64
Oleellista projektiaihioiden tuottamisessa on se, että voidaan järjestää vuorovaikutuksen
foorumeita eli keskustelutilanteita, joissa erilaisista työhön ja toimintaan liittyvistä kysymyksistä voidaan vaihtaa ajatuksia. Ilman tällaista mahdollisuutta tietoisuus toimintaan liittyvistä kehitystarpeista ja toisaalta organisaation strategiasta kehittyy heikosti ja
erityisesti kokonaiskuvan tuottaminen organisaation toiminnasta jää puutteelliseksi.
Vaarana on, että työntekijät keskustelevat keskenään omista asioistaan ja eri tasoilla
olevat esimiehet omistaan eikä kukaan oikein tiedä, millainen kokonaisuus on. Informaatiohan liikkuu yleensä hierarkiatasolta toiselle varsin huonosti. Se on usein joko
vääristynyttä tai ”suodatettua” tai vaihtoehtoisesti hyvin tiiviissä muodossa, esimerkiksi
erilaisina tunnuslukuina. Nämäkin luonnollisesti ovat avuksi projektiaihioiden tuottamisessa. Vapaa informaation ja ajatusten virtaus ja eri organisaatiotasoja ja näkökulmia
yhdistävä keskustelu ovat kuitenkin yksi parhaista apuvälineistä ideoiden tuottamisessa.
Projektin arviointikriteereitä
Todellinen tarve
Ensimmäinen projektien arviointikriteereistä on projektin tarpeellisuus. Tätä asiaa on jo
pohdittu edellä. Todettakoon vielä, että tarpeellisuus yleensä määritellään suhteessa organisaation strategiaan. Mikäli organisaatio haluaa olla ensisijaisesti esimerkiksi tuotejohtaja eli toivoo olevansa alan kehityksen eturintamassa, sen on viisasta pitää yllä
hankkeita, jotka luotaavat alan uutta teknologiaa. Mikäli organisaatio taas haluaa kilpailla toiminnallisella tehokkuudella, sen on syytä pitää yllä projekteja jotka tähtäävät työtapojen parantamiseen ja vaikkapa raaka-ainehukan vähentämiseen.
Projektin onnistumisen todennäköisyys
Onnistuakseen projektin on pystyttävä ratkaisemaan eteen tulevat sekä tekniset että
ihmisten toimintaan liittyvät kysymykset. Projektille ei yleensä voida laskea tai tarkkaan
arvioida onnistumisen todennäköisyyttä, mutta siitä voidaan kuitenkin pyrkiä muodostamaan mielikuva. Mikäli samantapaisista hankkeista on runsaasti kokemusta, toimintaan liittyvät riskit voidaan arvioida melko luotettavasti ja niihin on luultavasti olemassa
jo valmiita ratkaisuja. Riskien ennakoinnin epäonnistumisen mahdollisuus kasvaa, mitä
kauemmas totutulta toiminta-alueelta mennään. Mikäli projekti toimii organisaation
vahvalla alueella, onnistumisen todennäköisyys on luonnollisesti suurempi kuin mikäli
se nojaisi heikompiin osaamisresursseihin. On kuitenkin varottava sitä, että projektin
onnistumisen arviointi johtaa projektisalkun konservatiivisuuteen. Silloin syntyy taipumus yksikantaan hylätä sellaiset projektit, joiden riskit ovat tavallista suuremmat.
Suunnittelun näkökulmasta onnistumisen mahdollisuuksia luonnollisesti nostaa se, että
projekti on suunniteltu luotettavasti. Tämä sisältää toimivan suunnittelustrategian valinnan ja tämän pohjalta kestävän suunnittelutavan. Riskien arviointi ja esiin todennäköisesti nousevien ongelmien ratkaisumallien hahmottelu on myös tekijä, joka parantaa
onnistumismahdollisuuksia. Voidaan myös arvioida, onko projekti organisoitu siten, että se pystyy kohtaamaan ennakoimattomia riskejä ja selviytymään niistä. Lisäksi voidaan
kysyä, onko projektin seuranta- ja arviointisuunnitelma laadukas? On olennaista, että
ongelmallisiksi kehittymässä olevia asioita kyetään havaitsemaan, on olemassa foorumeita käsitellä niitä ja lopuksi talouteen ja osaamiseen liittyvää jouston varaa.
Sivu 65
Projektin tuottamien tulosten arvo
Toteutettavien projektien tulisi rakentaa toivottua tulevaisuutta ja toteuttaa organisaation kannalta tärkeitä tavoitteita. On kuitenkin muistettava, että joskus on viisasta toteuttaa myös virallisen strategian reuna-alueilla tai jopa ulkopuolella olevia hankkeita. Tämä
saattaa olla tärkeätä ”etsivää”, ideoivaa ja oppimiskokemuksia tuottavaa työtä, joka on
arvokasta, mutta sen riskit ovat usein varsin suuret. Samoin riskit saattavat olla suuret,
mikäli tällaista työtä ei tehdä lainkaan. Silloin tiukka visio-ohjaus voi tuottaa liian yksiulotteisesti ajattelevan organisaation.
Varsin keskeinen strategialähtöinen kysymys on, tuottaako projekti etua markkinoilla?
Mikäli on luultavaa, että projekti tuloksia voidaan käyttää hyväksi organisaation kilpailuedun kehittämiseksi niin, että projekti tuottaa joko sisäisen tai ulkoisen innovaation,
on harkittava sen ottamista projektisalkun osaksi. Ulkoinen innovaatio arvioidaan
markkinapotentiaalin avulla sisäinen taas menetelmien tai järjestelmien kehityspotentiaalin avulla. Molempien suhteen on arvioinnissa huomattava aikatekijä. Kilpailuetua
tuottavat hankkeet olisi organisoitava ja resursoitava siten, että niiden toteuttaminen ei
veisi kovin pitkää aikaa. Tämä edellyttää projektin kulun huolellista ennakointia ja optimointia suhteessa aikaan ja resurssien käyttöön.
Johtajuustekijän huomioiminen
Projektin johtajuustekijä koostuu organisaation ylimmän johdon sitoutuneisuudesta,
projektipäällikön osaamisesta ja projektin johtoryhmän kompetenssista. Ylimmän johdon tuki projektille nähdään yleensä hyvin tärkeänä tekijänä. Tuki on ensinnäkin motivaatiotekijä projektihenkilöstölle. He voivat kokea tekevänsä merkityksellistä työtä ja
olevansa tapahtumien ”keskipisteessä”. Toisaalta johdon tuki merkitsee joskus paljon
resurssien saatavuuden ja jopa projektin jatkuvuuden kannalta erityisesti poikkeamatilanteissa, joissa projektisuunnitelmaa ei voida suoraan noudattaa. Johdon tuen kehittymistä myös tavallisesti tarkkaillaan projektissa. Mikäli havaitaan merkkejä tuen vähenemisestä tai lisääntymisestä, tällä havainnolla on usein merkitystä sitoutuneisuuden kannalta. Projektien näkeminen yleisesti nähdään strategisina työvälineinä luonnollisesti
varmistaa johdon tuen perustason, sillä muunlaisia projekteja ei juuri projektisalkkuun
valikoidu.
Toinen johtajuuden tärkeä osatekijä on projektipäällikön osaaminen ja sitoutuminen
projektin tavoitteisiin. Mikäli projektipäällikkö koetaan pätevänä ja voimakkaasti sitoutuneena, sillä on vaikutuksensa sekä projektista ulospäin että projektin sisälle. Projektipäällikön tehtäviin kuuluu yleensä toimia projektin keulakuvana. Useissa tapauksissa
häneen henkilöityy koko projekti varsinkin niiden yhteistyötahojen näkökulmasta, jotka
eivät asioi jokapäiväisesti projektihenkilöstön kanssa. Projektipäällikön henkilö ja hänen käyttämänsä johtamistapa ovat luonnollisesti merkittäviä tekijöitä projektin henkilöstölle. Johtaminen on yksi tärkeistä projektin onnistumisen tekijöistä, siksi myös potentiaalisen projektipäällikön henkilö on eräs arvioinnin lähtökohta.
Kolmas johtajuustekijä on projektin johtoryhmä, joka valvoo projektia ja jonka jäsenet
toimivat linkkinä ainakin omiin organisaatioihinsa. Johtoryhmällä on hyvä olla arvovaltaa, koska tämä arvovalta tuottaa usein projektille liikkumatilaa. Johtoryhmä, jolla on
potentiaalia hoitaa suhteita osallistahoihin, on kullanarvoinen tekijä varsinkin ongelmatilanteissa.
Sivu 66
Yhteistoiminta ja kilpailu
Miten projekti toimii yhteistoiminnassa muiden projektien kanssa? Onko oletettavissa,
että eri projektien toiminnasta ja vuorovaikutuksesta syntyy yhteisvaikutus, joka on
hyödyllinen esimerkiksi tiedon ja osaamisen kasautumisen tai hyödyntämisen kannalta.
Tällöin eri projektit voivat hyötyä toistensa tekemästä työstä ja ideoista. Projektin johtajuus on varsin merkittävä elementti yhteistoiminnallisen projektikokonaisuuden rakentamisessa. Ensisijaista on, että projektipäälliköt pystyvät yhteistoimintaan. Tämä edellyttää, että heillä on yhdensuuntainen käsitys organisaation visiosta ja strategiasta, jolloin
he voivat ohjata projektia näiden suuntaisesti. Toiseksi heillä tulee olla käsitys muiden
projektien asemasta strategiassa ja myös niiden tavoitteista. Projektipäälliköiden keskinäisen yhteistyökyvyn tulee luonnollisesti olla kunnossa. Lisäksi heidän täytyy järjestää
keinot tai foorumit, joiden kautta tiedon on mahdollista virrata projektien välillä.
Sisäinen yhteistyö ja tervehenkinen kilpailu yhdessä voivat tuottaa tekijän, joka edistää
tulosten saavuttamista. Tämä edellyttää, että sisäinen kilpailu ei saa liikaa valtaa. Voimakas kilpailutilanne projektien kesken saattaa edistää ideoiden ja tiedon ”varastamista” ja
sen seurauksena vartiointia. Tässä tilanteessa informaatio ei liiku projektien välillä riittävästi ja yhteistyötavoite muuntuu toisten samalla alueella mahdollisesti toimivien
hankkeiden ”lyömiseksi”. Tämäkin voi tietysti hyödyttää projekteja. Sillä on myös toimintaa ja ideoita erilaistava vaikutus, mutta resurssien tuhlaamisen vaara on kuitenkin
ilmeinen.
Joskus projektien välistä kilpailua voidaan pyrkiä hyödyntämään tarkoituksellisesti. Silloin perustetaan vaikkapa kaksi tai kolme projektia samaa tehtävää varten. Tarkoituksena on katsoa, mikä perustetuista projekteista kehittää lupaavimman idean ja tämä projekti saa jatkaa ja muut lopetetaan. Jotta tällainen malli voi toimia, eri projektien henkilöstön on oltava hyvin tietoinen tilanteesta ja parhaassa tapauksessa he myös hyväksyvät tällaisen menettelytavan. Muussa tapauksessa oman hankkeen päätyminen lopetettavaksi voi nostaa katkeruutta ja sen myötä aiheuttaa motivaation katoamista.
Sivu 67
Projektijohtaminen on erityislaatuista
Mitä on johtajuus?
Projekti on organisaatiomuoto, johon latautuu paljon merkityksiä. Yleisesti se nähdään
keinona tuottaa jäsenneltyä, koordinoitua ja suunnitelmallista toimintaa useinkin jollain
tavoin epätavallisissa tai vaikeissa oloissa. Toiseksi se mielletään mahdollisuudeksi tehdä innovaatioita, tuottaa joustavuutta ja uutta ajattelua. Innovatiivisuus ei kuitenkaan
ole lainkaan itsestään selvä totuus. Voidaan sanoa vain, että projekti on potentiaalisesti
joustava ja innovatiivisen ryhmäsynergian mahdollistava organisoinnin muoto. Ryhmäsynergia tuottaa projektille synergiaetua. On täysin mahdollista toteuttaa projekti
esimerkiksi siten, että se ei tuota juurikaan uutta vaan pelkästään toistaa vanhaa, tai innovatiivisuus mielletään toiminnan kaoottisuudeksi. Johtajuudella on hankkeen lopputuloksen hyvyyden kannalta varsin merkittävä rooli.
Mitä johtajuus sitten on? Laajasti ottaen johtajuus on projektin toimintatapojen säätelemistä. Projektiyhteisön jäsenistä se, joka kykenee antamaan parhaimman vastauksen yhteisössä esiintyviin ongelmiin sen jäsenten näkökulmasta katsoen, on johtaja. Johtajuustehtävä voi olla yhden ihmisen toteuttamaa tai se voi olla jakautunut laajasti työyhteisössä. Johtaja henkilönä on kuitenkin viimekätisessä vastuussa johtajuustehtävän toteutumisesta.
Johtaminen on vaikuttamista. Se on tahtoa ja taitoa työskennellä tehokkaasti projektin
tavoitteiden saavuttamiseksi ja saada muut mukaan tähän työskentelyyn. Se on myös
taitoa käyttää erilaisia resursseja tehokkaasti hyväksi. Johtaminen on lisäksi eri osapuolten välistä vuorovaikutusta ja yhteistyötä. Projektipäällikön tehtävä taas on virallinen
asema, johon tavallisesti jokin valtaa käyttävä taho on henkilön nimittänyt ja tämän nimityksen myötä projektipäällikkö saa tietyn määrän tähän asemaan liittyvää valtaa. Yhä
useampi henkilö johtaa myös asiantuntijana, jolloin hän toimii tosiasiallisena johtajana
ilman virallista asemaa. Hänen vaikuttamiskapasiteettinsa riippuu silloin hänen asiantuntijuutensa laadusta ja muiden uskosta hänen toimintansa oikeutukseen ja hyödyllisyyteen. Projektin johtajan asema on tavallisesti käytännössä virallisen aseman ja asiantuntijuuden eri tavoin painotettu yhdistelmä.
Organisaatiossa johtaminen voidaan nähdä yhtäältä asemana, johon henkilö nimitetään.
Tästä asemastaan johtuen hänellä on valtaa. Hänen alaisensa tekevät "hänen työtään",
sillä johtaja delegoi oman vastuualueensa tehtäviä alaisilleen. Organisaatio nähdään tässä rationaalisena järjestelmänä, joka toimii tarkoitushakuisesti. On olemassa myös toinen, täysin päinvastainen näkemys, jonka mukaan johtajan tulee ainakin jossakin määrin toteuttaa alaistensa odotuksia, jotta hän saa seuraajia. Mikäli hän ei näin tee, hän on
kuin bussinkuljettaja, jonka bussista matkustajat poistuvat, koska bussi kulkee väärään
suuntaan. Tähän liittyy kolmas näkemys, jonka mukaan johtajan tuloksellisuuden edellytyksenä on, että hänen näkemystensä ovat sopusoinnussa yhteiskunnan ja oman organisaationsa huolenaiheiden kanssa. Tältä perustalta hän johtaa jäsentäen visioimalla
organisaation tavoitteita ja myös sen sisäistä maailmaa. Tämä luo organisaatioon selkeyttä ja sitoutuneisuutta. Johtajanvisiosta tulee kaikkien yhteinen asia 41 .
Johtajuus on joka tapauksessa tosiasia jokaisessa projektissa, se on aina toteutettu jollakin tavalla, joka voi osoittautua hyväksi tai huonoksi. Johtajuuteen pitäisi suhtautua realistisesti: johtajuus on asia, jonka voi hallita ja se on rooli, jonka voi oppia. Tämä hallitseminen ja oppiminen eivät kuitenkaan tapahdu ”itsestään” tai ponnistuksitta, sitä koskevat samat lainalaisuudet kuin muidenkin taitojen korkeatasoista hallintaa. Oppiminen
on mahdollista, mikäli on halukas investoimaan tällaiseen hankkeeseen.
Sivu 68
Projektin johtajuusroolit
Mihin johtajan pitäisi keskittyä?
Projektiorganisaation johtajan maailma on siis vaihtelevalla tavalla moniselitteinen ja
riskialtis. Johtajalla on oltava välineitä ymmärtää ulkoisen maailman tapahtumia ja samaan aikaan myös yhteisön sisäisiä tapahtumia ja hänen on muodostettava niistä kokonaiskäsitys. Tällaisella käsityksellä on kysyntää erityisesti kriittisissä tilanteissa, joissa
toimintaa on arvioitava uudelleen ja on tehtävä päätöksiä. Johtaja on asemassa, jossa
hän joutuu kohtaamaan maailman, sen erilaiset ristiriitaiset intressit ja riskit sellaisenaan, ilman mitään suojuksia. Kaikki muut - sekä hankkeen tilaajat että työntekijät - sen
sijaan voivat vedota häneen ja suojautua hänen taakseen: johtajan on viime kädessä vastattava tavoitteista, hänen on määriteltävä työkontekstit, hänen on vastattava siitä, millä
organisaatiolla ja millä tavalla toimitaan. Varsinkaan innovatiivisissa hankkeissa johtajalla ei periaatteessa ole missään näitä valmiina, vaan tällaiset määrittelyt on tuotettava,
johtaja on niistä ja niiden toimivuudesta vastuussa.
Johtajuus liittyy paitsi vaikuttamiseen, myös erityisesti työtavoitteisiin. Johtajuuden tärkein
tehtävä on työtavoitteen luominen, ymmärrettäväksi tekeminen ja ylläpitäminen. Lisäksi johtaja
joutuu vastaamaan tavoitteiden saavuttamiseksi tarpeellisten keinojen määrittelystä ja
hankkimisesta. Kuva johtamistyön lopputuloksesta on siis yksinkertaisesti sellainen, että työyhteisöllä on tavoite, jota yhteisön jäsenet työllään tehokkaasti toteuttavat. Yhteisön jäsenet haluavat pyrkiä tavoitteeseen ja heillä on käytössään riittävät keinot tavoitteiden saavuttamiseen. Mikäli tavoitetta ei ole tai jäsenten mielikuvat tavoitteesta ovat
hyvin erilaisia, toiminta on hapuilevaa, hajanaista tai jopa ”ritualistista”, mikä tarkoittaa
tässä toimintaa ilman tavoitetta.
Henry Mintzbergin 42 mukaan projektiorganisaatio kunnioittaa kaikista organisaatiotyypeistä vähiten klassisia johtamisen periaatteita, erityisesti linjajohtamisesta tuttua
keskeisen määräysvallan luovittamista yhdelle henkilölle. Erityisesti innovatiivisissa projekteissa johdetaan keskustellen, sillä puheen kautta yhdistellään tietoa ja luodaan uusia
ideoita. Tähän kuitenkin joudutaan käyttämään varsin paljon aikaa. Kun projektibyrokratiassa tarvitaan päätös, joku hierarkiassa ylempänä oleva tekee tämän päätöksen usein valmiiden toimintaohjeiden perusteella.
Näin ei yleensä tapahdu varsinkaan pienessä innovatiivisessa projektiorganisaatiossa,
jossa jokainen osallistuu tähän toimintaan. ”Ensin on neuvoteltava johtohenkilöiden ja
asiantuntijoiden kanssa, sitten kutsutaan kokous koolle. Kokouksessa asian ydintä etsitään, ongelmaa määritellään ja uudelleenmääritellään, ratkaisuideoita kehitellään ja niistä
keskustellaan. Liittoutumia eri ratkaisuvaihtoehtojen ympärille syntyy ja raukeaa. Lopulta päätös kehkeytyy - mikä sinänsä on saavutus - vaikka se on tavallisesti myöhässä ja
sitä halutaan vielä jälkikäteen muuttaa”, kuvaa Henry Mintzberg. Tämä kaikki voidaan
nähdä kustannuksina siitä, että innovatiivisen hankkeen usein huonosti määritellyille
ongelmille etsitään luovia ratkaisuja.
Sivu 69
Bruce Beairsto 43 asettaa projektin johtamiselle varsin vaativia tavoitteita: Johtajan täytyy
suorastaan muuttua sen ilmiön kaltaiseksi, jota hän tavoittelee. Innovatiivisen toiminnan johtaminen on vaikeata suunnittelu-uskoa ja byrokraattista ajattelua henkivälle ihmiselle. Sama päinvastoin: teknis-tuotannollisen toiminnan johtaminen on usein vaikeata luovalle persoonalle, joka ei ole kovin kiinnostunut yksityiskohdista. Varsin keskeinen asia projektiorganisaatiossa on kontrollin ja osallisuuden suhde. Jotkut johtajat
saattavat kokea, että johtamistyön viehätys piilee mahdollisuudessa kontrolloida asioita.
Jotkut saattavat uskoa, että he voivat olla vastuussa tuloksista vain, mikäli pystyvät
kontrolloimaan tarkasti prosesseja. Tämä näkemys liittyy tieteellis-tekniseen maailmankuvaan ja sitä vahvistavat byrokratiasta saadut kokemukset. Jotkut ihmiset taas eivät yksinkertaisesti tunne oloaan kotoisaksi monimutkaisuuden ja muutoksen keskellä. Projektiorganisaation johtaminen saattaa muuttua ongelmalliseksi, mikäli johtaja kokee vaikeaksi sen, että hän ei voi kontrolloida asioiden kulkua. Henkilön, joka aikoo toimia
johtajana projektissa, on kehitettävä sen arvojen ja toimintatapojen suuntainen maailmankuva ja sitten ilmaistava tätä maailmankuvaa toiminnassa. päätösvallan jakaminen
ja kontrollin vähentäminen vaativat aikaa ja harjoitusta.
Mitä enemmän epävarmuutta projektiin liittyy, sitä enemmän projektin on henkisesti
varauduttava:
• havaitsemaan epävarmuustekijöiden ilmaantuminen (seuranta)
• tekemään muutoksia varsin perustavissakin asioissa, jopa projektin tavoiterakenteessa tai projektiryhmän kokoonpanossa
• perustettava johtaminen löyhiä sidoksia tuottaviin koordinaatiokeinoihin, kuten visioon, osaamiseen ja asioiden yhteensovittamiseen ryhmäkeskustelun kautta, ei
niinkään yksityiskohtaiseen suunnitteluun ja suoraan ohjaukseen.
Sivu 70
Roolikehys
Tässä esitettävän roolimallin mukaan projektinjohtaja toimii kahdella ulottuvuudella,
joista toinen on aikaulottuvuus ja toinen projektin rajapinta. Aikaulottuvuus jakautuu
tässä nykytilanteessa eteen tulevien asioiden hoitamiseen ja tulevaisuuden suunnitteluun. Yleensä työyhteisöissä tärkeä ulottuvuus on myös menneisyys, joka ohjaa nykyistä
toimintaa ja tulevaisuuteen suuntautumista usein varsin voimakkaastikin. Projekteilla ei
menneisyyttä ole vastaavalla tavalla, koska ne perustetaan tiettyä tehtävää varten ja sitten puretaan. Projekteilla on kuitenkin historialliset juurensa, joista projektinjohtajan
tulisi olla selvillä ja siksi aikaulottuvuutena menneisyyskin on merkityksellinen.
Johtaja sijoittuu hankkeen rajapinnalle ja toimii sieltä sekä ulospäin että sisäänpäin. Rajapinnalle sijoittuminen korostaa johtajuusroolissa samanaikaisesti sekä ulkoisen maailman että sisäsuhteiden hoitamisen ja sisäisen integroinnin tärkeyttä, samalla kun se
painottaa hankkeen kokonaiskuvan näkemistä ja hankkeen jokapäiväisen toiminnan ohjaamista tavoitteen suuntaisesti. Projektinjohtaja ei ole niinkään hyvä erikoisasiantuntija
vaan enemmän monella kentällä selviävä hyvä yleispelaaja.
Projektinjohtajan roolista esitettävät kuvaukset ovat pääasiassa kielikuvia, eräänlaisia
nimiä tietyille toimintakokonaisuuksille. Johtamisen maailma on varsin moniselitteinen
eikä tässä esitettävä tai mikään muukaan roolikuvaus ole luonnollisesti ainoa mahdollinen. Luokittelut eivät myöskään ole tyhjentäviä vaan kaikki käsitteet voivat ilmentyä tai
näyttäytyä toisissa käsitteissä. Esimerkiksi keulakuvan roolissa toimiessaan henkilö voi
olla myös suunnannäyttäjä ja tavallisesti myös päinvastoin. Roolikuvaukset ovat käsitteellisiä jäsennyksiä, jotka ilmenevät todellisessa toiminnassa, mutta aina toimintatilanteeseen sidonnaisina sekä roolissa olevan henkilön tulkitsemana ja persoonallisesti värittämänä.
ulospäin
Suunnannäyttäjä
Välittäjä
nykyisyys
tulevaisuus
Organisoija
Integroija
sisäänpäin
Kuva 19 Projektinjohtajan roolit.
Suunnannäyttäjän rooli: Suunnannäyttäjän keskeinen tehtävä on tulevaisuustietoisuuden ja
tulevaisuusorientaation ylläpitäminen. Projektin vision luominen on käytännöllinen tulkintatehtävä ja työväline. Visio on projektin osallisia ja henkilöstöä inspiroiva tulevaisuuskuva, josta johdetaan suunnitelmia, jotka sisältävät yksityiskohtaisia ja aikataulutettuja toimenpiteitä vision toteuttamiseksi. Yhteistoiminta on tärkeä työkalu toimivan ja
toimintaa ohjaavan vision kehittämiseksi.
Sivu 71
Integroijan rooli. Integroija huolehtii projektin osaamisen kokonaiskapasiteetista ja käynnistää sisäisiä toimenpiteitä, jotka vievät organisaatiota visiota kohti. Erilaiset osaamisalueet on kohdistettava projektin tavoitteeseen ja projektista on luotava yksikkö, jonka
kompetenssi on jopa suurempi kuin yksittäisten henkilöiden yhteenlaskettu kompetenssi. Projektihenkilöstön osaamisen kehittäminen kuuluu integroijan työvälineistöön. Integroija luo luottamusta ja suhteita toimijoiden välille, hän tuottaa arvoa ratkaisemalla
sisäisiin suhteisiin liittyviä ongelmia.
Organisoija: Perustamisvaiheessa projektipäällikkö joutuu vastaamaan organisaation
suunnittelusta ja perustamisesta, siitä että projektiin liittyvät tehtävät tulevat suunnitelluiksi ja täytetyiksi. Lisäksi rooliin kuuluu jatkuvan uudelleenorganisoitumisen tarpeen
huomioiminen ja toteuttaminen. Organisoijalle kuuluu operatiivisella tasolla hankkeen
jatkuva suunnittelu, hänen on oltava selvillä siitä, mitä on konkreettisesti tehtävä nyt,
mitä ensi viikolla, mitä ensi kuussa jne. Organisoija vastaa siitä, että perusasiat ovat
kunnossa.
Välittäjä: Välittäjän roolissa johtaja voi toimia keulakuvana, informaation välittäjänä ja
tulkitsijana sekä symbolisena hankkeen merkityksen välittäjänä jokapäiväisessä työssä.
Tärkeä välitystehtävä on hankkeen tarkoituksen - joka sijaitsee organisaation ”ulkopuolella” - välittäminen ideologisella tasolla hankkeen sisälle.
Sanomattakin on selvää, että puhtaasti teknis-tuotannollista tehtävää varten perustettava projekti edellyttää toisenlaista johtamisotetta kuin innovatiivinen projekti. Teknistuotannollisen projektin johtaja toimii parhaassa tapauksessa melko pysyvässä ympäristössä ja hän tavoittelee hallittavuutta, johdonmukaisuutta ja toiminnan ennustettavuutta. Hän pyrkii erityisesti rakentamaan järjestelmiä, jotka turvaavat, että organisaatio suoriutuu tehtävistään tasaisen varmasti. Aidosti innovatiivisen hankkeen johtaja toimii
taas aina uudessa ja epävakaassa ympäristössä. Hänen on tehtävä tulkintoja maailmasta
ja toimittava henkilöstönsä ideologisena esikuvana. Ennakoitavuutta eivät luo järjestelmät vaan visio, hankkeen johtavaan ideologiaan sitoutuminen ja myös johtaja itse omalla toiminnallaan. Organisointi ja järjestelmät ovat työväline, jota käytetään harkitusti ja
tilannekohtaisesti. Johtajan on tehtävä selväksi itselleen, missä suhteessa hän on joustavuuteen ja projektitoimintaan liittyvään epäselkeyteen ja runsaan kommunikaation tarpeen aiheuttamaan jatkuvien, eri kokoonpanoissa tapahtuvien neuvottelujen pitämiseen
ja sen mukanaan tuomaan operatiiviseen tehottomuuteen.
Sivu 72
Millaisia taitoja projektityöntekijä
tarvitsee?
Projekti on usean henkilön yhdessä tekemä tehtävä, jossa ratkaisevia ovat sekä yksilöt
että heidän yhteistyönsä. Seuraavassa kuvataan yhteenvedon omaisesti projektityöntekijän tarvitsemia työtaitoja. Työtaidot jaetaan tässä kolmeen luokkaan ja on huomattava,
että onnistuneen kokonaissuorituksen kannalta kaikkiin näihin osatekijöihin kannattaa
kiinnittää huomiota.
Projektityöntekijän kehityksen päämääränä on aikaa myöden muuttua opastettavasta vastuuhenkilöksi. Tämä ei tarkoita esimiestehtävää, vaan vastuuta oman työnsä tekemisestä,
projektiryhmän toiminnasta ja myös projektipäällikön onnistumisesta.
Ammatilliset taidot
Ammatilliset taidot liittyvät työntekijän peruskoulutukseen ja työkokemukseen omassa
ammatissaan. Ammatilliset taitovaatimukset vaihtelevat suuresti riippuen projektin toimialasta, tehtävästä ja projektityöntekijän omista työtehtävistä. Yleinen periaate on, että
projektityöntekijät rekrytoidaan erityisesti ammatillisten taitojensa perusteella.
Tässä yhteydessä otamme esiin myös oppimiskyvyn, joka on luultavasti jossain määrin
aliarvioitu projektityöntekijän taito. Tämä liittyy kehittymishalukkuuteen ja kiinnostukseen omaa alaa ja työtä kohtaan. Usein ajatellaan, että koska projektin miehityksen lähtökohtana on vankka ammattitaito, siitä seuraten on myös selvää, että työntekijöillä on
tehtävässään riittävä osaaminen. Mitä enemmän lähestytään teknis-tuotannollisten ja
innovatiivisten hankkeiden rajapintaa, sitä vähemmän totta tämä ajatus on. Uusien asioiden omaksuminen on varsin useissa projekteissa jokapäiväistä elämää.
Projektityötaidot
Strategiset taidot ovat tärkeitä projektipäällikön, mutta myös projektityöntekijän kohdalla. On hyödyllistä, että työntekijä kykenee ymmärtämään, millaista hyötyä asiakas haluaa saada aikaan sen projektin kautta, jossa hän on mukana. Tähän liittyy kyky hahmottaa laajoja ja monimutkaisia kokonaisuuksia ja samalla kyky liittää oma työ ja tehtävä tähän projektikokonaisuuteen. Silloin voi ymmärtää, mitä itse on omalla työpanoksellaan rakentamassa.
Projektit tulee määrittää ja suunnitella, jotta ne voidaan toteuttaa. Siksi on ehdottoman
tärkeätä, että jokainen projektityöntekijä tuntee projektien suunnittelun perusteet. Silloin hän pystyy tarvittaessa antamaan oman panoksensa suunnittelutyöhön ja kykenee
myös ymmärtämään sen projektin suunnitelman, johon hän osallistuu.
Projektityössä tarvitaan myös loogista päättelykykyä, jota myös usein kutsutaan maalaisjärjeksi. Loogisella, usein aikaa seuraavalla (kronologisella) ajattelutavalla tuotetaan helposti projektisuunnitelmat, pitäydytään niissä ja ymmärretään tähän liittyvät erilaiset
asiayhteydet.
Ongelmanratkaisukyky on eräs välttämätön ominaisuus, jota käyttämällä projektit etenevät jouheasti. Etenkin projektijohtajan tulee kyetä ongelmien ratkaisuun, mutta jokaisella projektihenkilöstöön kuuluvalla on tätä kykyä oltava.
Sivu 73
Käytännössä kirjoittamisen eli erilaisten tekstien laatimisen kyky on tärkeä. Kaikista
huolella hoidetuista projekteista syntyy dokumentteja, joita ovat esimerkiksi erilaiset
suunnitelmat sekä testaukseen ja projektin päättämiseen liittyvät asiakirjat. Kirjallisten
dokumenttien taso tai laatu ei vaadi huippuunsa hiottua kielitaitoa tai kykyä luoda kaunokirjallisuutta. Se vaatii kuitenkin kykyä luoda oikeakielistä ja lukijat huomioon ottaen
ymmärrettävää tekstiä.
Omassa tehtävässään hyvä projektityöntekijä omaa riittävän tehtävään liittyvän osaamisen sekä aikaan ja kustannuksiin liittyvän vastuullisuuden. Hän kykenee työskentelemään ilman jatkuvaa projektipäällikön tai työtovereiden ohjausta ja suorittaa tehtävät
ajallaan loppuun ja kustannustehokkaasti.
Projektin yhteistyötaidot
Projektiryhmän toiminnasta vastuullinen projektityöntekijä on älyllisesti aktiivinen ja
avoin. Hän ei ”jätä aivojaan narikkaan”. Sen sijaan hän osallistuu projektiryhmän kokouksiin, keskustelee muiden kanssa, kertoo ajatuksistaan, jakaa ideoitaan ja näkemyksiään ja tarjoaa hallussaan olevaa tietoa silloin, kun näkee muiden sitä tarvitsevan. Hän
osallistuu aktiivisesti projektia koskevaan ongelmanratkaisuun, vaikka ongelma ei olisikaan hänen omansa. Motiivina tälle panostukselle on projektin onnistuminen kokonaisuudessaan, ei vain hänen oma etunsa.
Vastuullinen projektityöntekijä rakentaa yhteistyösuhteita kollegoihin ja esimieheen
pyrkimyksenään toteuttaa organisaation tavoitteita. Hän on itse aloitteellinen ja vastaa
toisten aloitteisiin. Hän tarjoaa muille tukeaan ja osoittaa muita kohtaan arvostusta ja
luottamusta. Hän etsii aktiivisesti palautetta esimieheltään, kollegoiltaan ja asiakkailta ja
vastaanottaa rakentavaa kritiikkiä kehittääkseen omaa ajatteluaan ja osaamistaan. Työryhmässä hän kantaa huolta hyvästä työtuloksesta ja pyrkii vaikuttamaan tukevaa ja ystävällistä ilmapiiriä edistävästi.
Suhteessa projektipäällikköön vastuullinen projektityöntekijä ei ole lammasmainen jeestyyppi. Sen sijaan hän pyrkii ajamaan projektin etua vaikuttamalla esimieheensä luontevalla ja asiallisella tavalla tavoitteenaan projektikokonaisuuden etu. Tässä hän osoittaa
riippumatonta kriittistä ajattelua kehittämällä omia mielipiteitä ja osoittaa kekseliäisyyttä. Hän ei vetäydy vastuustaan muiden selän taakse ajattelemalla, että hoitakoot muut
sellaiset asiat, jotka eivät suoraan liity hänen ammatilliseen tehtäväkuvaansa.
Samalla vastuullinen projektityöntekijä kuitenkin suostuu seuraamaan esimiestään. Hän
ei ryhdy tämän kilpailijaksi, vastustamaan jääräpäisesti tai kaatamaan esimiestään tai
vastuuttomaksi kriitikoksi vaan hän toteuttaa aktiivisesti tehtyjä päätöksiä. Vaikka hän
kokee itsensä päteväksi ja vastuulliseksi, hän samalla tunnustaa, että kukaan ei voi aina
olla oikeassa.
Sivu 74
Miten kehität projekteja verkostoitumalla?
Projektien luonne on lyhyempien määräaikaisten työsuhteiden vuoksi muuttunut. Nyt
projekteja tehdään entistä enemmän. Tärkein projekteille ominainen tunnuspiirre on
erilaisten ihmisten luovuuden ja energian suuntaaminen yhteisen tavoitteen hyväksi luodaan verkosto. Verkottuminen on aiheuttanut sen, että projekteja tehdään yritys-,
maa- ja kielirajojen yli. Projektiryhmät kootaan entistä monitaitoisemmista ihmisistä,
joiden kielitaito on hyvä, välittämättä valitsevista organisatorisista raja-aidoista.
Projektiryhmät voivat olla myös maantieteellisesti hyvin hajallaan. Tietokoneiden ja
-verkkojen aikakaudella ei ole merkitystä missä tietotyötä tehdään. Projektien tuotokset
kootaan myös usein valmiista tai puolivalmiista markkinoilla olevista komponenteista.
Olennainen piirre nykyisissä projekteissa on se, että ihmiset kootaan hyvinkin erilaisista
taustoista yhteen. Ihmisiltä odotetaan avointa ja luovaa työskentelyä kovan paineen alla.
Projektityön pehmeät arvot, vuorovaikutustaidot, ratkaisevatkin usein projektin onnistumisen. Ihmiset on saatava mukaan muutokseen.
Verkostoitumalla saamme omaan projektiimme helpommin osaavia asiantuntijoita kun
heitä tarvitessamme. Projektin kannalta tärkeäkin osaaminen saatetaan ostaa oman organisaation ulkopuolelta. Projektin kriittinen osaaminen tulee kuitenkin olla meidän
omassa organisaatiossamme.
Projektin kriittinen osaaminen
Projekteissa tavoiteltavat toimintatapamuutokset ovat laajuudeltaan suuria ja kokonaisvaltaisia. Kriittinen 44 osaaminen keskittyy yrityksessä muutoksen läpivientiin ja muutosvastarinnan kohtaamiseen sekä vastarinnan hallintaan.
Projektien kriittinen 45 osaaminen liittyy markkinoiden tuntemiseen, ammattimaiseen
hankintaan, vuorovaikutustaitoihin sekä osatehtävien hahmottamiseen ja soveltamiseen. Lisäksi kriittinen osaaminen on kykyä saada useat toimittajat toimimaan yhteistyössä, verkostona projektin hyväksi. Kriittinen osaaminen on myös kykyä hallita standardeja sekä rajapintoja komponenttien yhteensovittamiseksi.
Keinoja muutoksen läpiviemiseksi
Alle on lueteltu muutamia keinoja muutoksen läpiviemiseksi:
• Johto on saatava näkyvästi muutoksen taakse kuten kaikessa laatutyössä.
• Koko organisaatio otetaan mukaan alusta asti.
• Tieto jaetaan kaikille sitä tarvitseville, mutta tarpeetonta tietoa ei jaeta kellekään tiedon oikea kohdentaminen.
• Muutoksen syistä ja tavoitteista keskustellaan avoimesti.
• Muutoksen läpimenoa seurataan ja tuloksia arvioidaan jatkuvasti.
• Syntyviin ongelmatilanteisiin reagoidaan selkeästi.
Kun saadaan yksilö ymmärtämään tavoiteltava muutos, saadaan hänen innostuksensa,
luontainen ideointikykynsä ja luovuutensa mukaan projektiin. Tällaisten ihmisten verkosto aikaansaa tietysti entistäkin parempia projekteja.
Sivu 75
Peruskäsitteitä - sanasto
Yleistermit
Johtaminen
Johtaminen 46 on hyvin suunniteltua toimintaa, jolla pyritään saavuttamaan tiettyjä
tavoitteita työvoiman tehokkaalla käytöllä "siten, että liikkeellepanevana voimana
ovat yhteiset visiot, motivaatio ja tahtotila".
Laatuajattelussa ymmärretään yleisesti johtajan tehtävänä olevan se, että hän tekee joko
numeerisia tai analyyttisia päätöksiä. Johtaja jakaa vastuita ja oikeuksia työntekijöille,
tavoitteena on yrityksen maksukyky ja kannattava toiminta. Johtajan työn lopputuotteena on päätöksiä ja toimintaa.
Kuva 20 Kuvassa kerrotaan mitä projektissa saadaan aikaan hyvällä johtamisella.
Sivu 76
Missio
Missio on projektin toiminta-ajatus eli syy sen toteuttamiseen. Mission vastaa kysymykseen ”mitä projektissa halutaan tehdä ja mihin projektilla halutaan päästä. Missio liittyy
projektin perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Missio kertoo projektin roolista ja
tehtävästä yrityksessä. Missio on arvojen ja vision kanssa osatekijä projektin strategiassa. Missio onkin yksi strategian perusosista joiden varaan strategia rakennetaan.
Visio
Visio on mielikuva toivotusta tulevaisuudesta, tahtotila. Visio on johtamisen peruspilari. Tämä tahtotila voi liittyä yrityksen pyrkimyksiin tulla joksikin. Projektin yhteydessä
käytettynä kyse on tavallisesti siitä, mitä projektin pitäisi saada aikaan. Visio on jotakin
jota projektissa halutaan saavuttaa ja joka innostaa osallistujia. Ilman visiota projektilla
ei ole merkitystä, suuntaa eikä ohjetta siihen miten tehtäviä ja kehitystoimintaa priorisoidaan. Visio on osa projektin strategiaprosessia.
Strategia
Strategialla 47 tarkoitetaan yrityksen, sen sidosryhmien ja toimintaympäristön kannalta järkevää perustehtävää ja toimintalinjaa.
"Strategia 48 on yrityksen peruslinja, suunnan määrääjä tai punainen lanka. Strategia on
saavuttamiskeino. Strategiassa kootaan yhteen yrityksen toiminta-ajatus, liikeideat,
päämäärät ja tavoitteet, toimintatavat ja -periaatteet, eri aihealueiden arkkitehtuurit sekä
kehittämisohjelma. Strategian perustavoite on erottua kilpailijasta. Strategian laatu arvioidaan syntyvien tulosten perusteella."
Strategiatasolta 49 meidän tulee löytää ne liiketoiminnan kohdat, jotka vaativat kehittämistä. Strategiatasolla päätämme raportointi- ja yhteysrakenteet, viestintä- ja ohjausjärjestelmät, yleisesti käytettävät menetelmät sekä ydinprosessiemme teknologian.
Sivu 77
Projektitermit
Projektinhallinta
Hallitulla projektijohtamisella ja projektityöskentelyllä saadaan aikaan projektien
pysyminen suunnitellussa aikataulussa ja resurssien oikea käyttö pienentämällä laatua heikentävää vaihtelua sekä määrittely-, suunnittelu-, toteutus-, viestintä-, palvelu että valvontavaiheessa ja itsearvioinnissa.
Projektityöskentelyn hallinta ja ohjaus perustuu suunnitteluun ja ihmisten kouluttamiseen (perehdyttäminen ja opettaminen) työtaidoissa, ryhmätyötaidoissa, suunnittelutaidoissa ja johtamistaidoissa.
Projektijohtaminen
Projektijohtaminen on huolella suunniteltua yhteisön toiminnan ja toimintatapojen
säätelemistä. Projektijohtamisen avulla määritellään ja toteutetaan toiminnan sujuminen. Projektijohtamisella pyritään vaikuttamaan, viestimään ja saavuttamaan
tiettyjä tavoitteita projektin etenemiseksi.
Projektipäällikön tehtävänä on tehdä päätöksiä ja viestiä sekä jakaa vastuuta, valtaa ja
oikeuksia projektiryhmälle. Tavoitteena on tietysti projektin toteuttaminen aikataulun ja
käytettävissä olevien resurssien puitteissa laadukkaasti ja onnistuneesti. Projektin johtaminen on myös luovuuden ja innostuksen irtipäästämistä sekä näiden ominaisuuksien
oikeaa kohdentamista, kun taas projektityö on annetun vapauden ja liikkumavaran vastuullista ja hallittua käyttöä.
Prosessi
Prosessit 50 ovat organisaation läpi kulkevia peräkkäisiä toimintoketjuja joilla on
asiakas. Prosessit alkavat asiakkaan tarpeista ja päättyvät asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen.
Laatuajattelu sisältää näkemyksen, että tällaisia prosesseja on kaikissa yhteisöissä aina
olemassa. Laadunkehitystavoitteena onkin usein löytää ”hyvä prosessi”. Hyvässä prosessissa vaihtelu on aina hallinnassa ja lopputuote on asiakastarpeen tyydyttävä.
Liiketoiminnan keskeisiä ydinprosesseja ovat mm. uusien tuotteiden kehittäminen, logistiikka ja myynnin sekä asiakkaiden hallinta.
Liiketoimintaa tukevia ydinprosesseja taas ovat liiketoiminnan määrittely ja suunnittelu,
yhteisön ja henkilöstön osaamisen ja viestinnän kehittäminen, suorituskyvyn arviointi ja
seuranta sekä laadunkehitys- ja -hallinta.
Projekti
Projekti on hyvin organisoitu, luonteeltaan harvoin samanlaisena toistuva, määritelty
ja suunniteltu, ajallisesti ja sisällöllisesti rajattu ja tiettyyn tilannekohtaiseen tavoitteeseen tähtäävä tehtäväkokonaisuus, jota toimeenpanemaan muodostetaan oma projektiorganisaatio.
Projekti on työ jonka kesto, tavoite ja resurssit on ennalta määritelty ja suunniteltu.
Projektilla on selvä alku ja loppu sekä tehtäviä ja välitavoitteita. Projektitehtäville on
asetettu tavoitteita. Projektia hoitaa sille luotu oma projektiorganisaatio.
Sivu 78
Projektiorganisaatio on projektin suunnitteluun ja toteuttamiseen luotu erillinen
määräaikainen ja tilapäinen organisaatio sekä henkilöstön valta-, viestintä- ja vastuusuhteensa.
Projektiorganisaatio syntyy kun asettaja antaa määräyksen projektin perustamisesta.
Projektiorganisaatioon (sivu 30) kuuluu johtoryhmä, projektipäällikkö ja projektiryhmä.
Projektin asettaja voi määrätä projektiorganisaatioon ohjaus- tai johtoryhmän, projektipäällikön ja projektiryhmän joko linjaorganisaatiosta tai sen ulkopuolelta.
Asettaja
Projektin 51 asettaja on henkilö, yritys tai yhteisö jolla on oikeus asettaa projekti,
teettää työt ja päättää siinä käytettävistä resursseista (tilaaja ja/tai maksaja).
Asettaja tekee päätökset projektin käynnistämisestä, keskeyttämisestä ja lopettamisesta.
Asettajan voi nimetä projektipäällikön ja johtoryhmän sekä antaa projektipäällikölle
tarvittavat toimivaltuudet ja resurssit projektin toteuttamiseksi. Asettaja on projektin
asiakas ja maksaa projektin tuloksesta.
Johtoryhmä (ohjausryhmä)
Johtoryhmä mielletään usein projektin hallitukseksi 52 . Johtoryhmä toimii projektin asettajan myöntämin valtuuksin ja edustaa tilaajaa. Johtoryhmään tulee tietysti kuulua projektin etenemisen kannalta päätöskykyisiä henkilöitä koska johtoryhmä tekee projektissa kaikki tärkeät ja lopulliset resursseja vaativat päätökset.
Projektiryhmä
Projektiryhmään kootaan henkilöt, joiden osaaminen on projektin onnistuneen läpiviennin kannalta tarpeen.
Verkosto
"Verkostoksi 53 nimitetään kaikkien yhteistoimintaan osallistuvien ja toistensa
kanssa yhdessä olevien tai toimivien yhteisöjen joukkoa. Verkosto koostuu monesta
päällekkäisestä verkosta."
Verkko
"Verkko 54 on yhden yrityksen sidosryhmäsuhteet."
Synergia
"Synergian 55 vaikutuksesta yhteistyön kokonaistulos on parempi kuin toisistaan
erillisten suoritusten summa".
Synergiaetu
"Synergiaetua 56 on syntynyt, jos yhteistyön kokonaistulos on parempi kuin toisistaan
erillisten suoritusten summa. Tämä ero on synergiaetu, jos se on positiivinen."
Synergiaetua saavutetaan usein luomalla osaamis- tai yritysverkostoja (verkostoitumalla,
verkottumalla, tiimityöllä).
Sivu 79
Suunnittelutermit
Resurssi
Voimavara (resource) on jotain, joka on välttämätöntä tehtävän suorittamiseksi. Resursseja ovat henkilö, aika, tila, tieto, materiaali, raha, apuväline, kone, laite tai ohjelma.
Tehtävä
Projektin tarkoitus ja tavoitteet määräävät projektin tehtävät. Projektissa tehtävä (task)
eli aktiviteetti on yksi erillisistä töistä tai toiminnoista, joista projekti koostuu ja joilla
projektin tavoitteeseen pyritään. Tehtävät eivät saa laajuudeltaan olla kovin erilaisia eikä
liian suuria. Tehtävät ovat usein riippuvaisia toisista tehtävistä. Riippuvuus voi olla joko
looginen tai se voi olla resurssi- tai aikariippuvuus.
Virstanpylväs
Virstanpylväs (milestone) on osatavoite tai jokin tärkeä kohta projektissa. Alkua, loppua tai tärkeää välitavoitetta projektissa kutsutaan virstanpylvääksi.
Kriittinen tehtävä
Kriittinen tehtävä (critical task) on mikä tahansa tehtävä, jonka viivästyminen viivästyttäisi koko projektia tai vaihtoehtoisesti tehtävä, jolla on vähiten joutoaikaa projektissa.
Kriittinen polku
Kriittinen polku (critical path) on tehtävien ketju, joka määrää lyhimmän läpivientiajan
projektille. Tehtäväketjussa mikään tehtävä ei saa myöhästyä, muuten myöhästyy koko
projekti. Kysytään 57 , mitkä asiat ovat kriittisiä onnistumisen kannalta, ja miten näiden
asioiden onnistuminen voitaisiin varmistaa?
Riippuvuus
Riippuvuus (dependency) on kahden tehtävän välinen suhde, jossa toisen tehtävän suoritus ei voi alkaa ennen kuin toisen suoritus on alkanut tai päättynyt.
Joutoaika
Joutoaika (slack time) on aika, jonka tehtävän suorittaminen voi viivästyä, sen vaikuttamatta koko projektin suoritusaikaan. Joutoaika on aikaisimman aloitusajan ja viimeisimmän aloitusajan välinen erotus.
Sivu 80
Hakemisto
A K Aikaohjaus............................................................................... 38
Aikataulu ........................................................................... 36, 42
Aikatauluriski .......................................................................... 53
Ammatilliset taidot................................................................. 73
Arkistointi ............................................................................... 46
Arviointi .................................................................................. 47
Arviointikriteerit
Keskeyttäminen ...................................................................... 40
Kriittinen osaaminen ............................................................. 75
Kriittinen polku..............................................................60, 80
Kriittinen tehtävä ...........................................................60, 80
Kustannusohjaus .................................................................... 38
Kustannusriski ........................................................................ 53
Käyttöoikeus ............................................................................. 1
Käyttöönotto .......................................................................... 47
Johtajuustekijä ............................................................................... 66
Onnistumisen todennäköisyys.................................................... 65
Tarve............................................................................................... 65
Tulosten arvo ................................................................................ 66
Yhteistoiminta ja kilpailu ............................................................. 67
Asettaja .................................................................................... 79
Asettaminen............................................................................ 30
D Dokumentointi................................................................. 43, 46
E Esiprojekti............................................................................... 29
Esitutkimukset........................................................................ 28
G GANTT-kaavio...................................................................... 60
H Hankesuunnittelu................................................................... 28
I Innovatiivinen projekti.......................................................... 10
Integroija ................................................................................. 72
Iteroiva suunnittelu.......................................................... 25, 49
Itsearviointi ............................................................................. 48
J Johtajuus.................................................................................. 68
Johtajuusroolit ........................................................................ 69
Johtaminen........................................................................ 68, 76
Johtoryhmä ....................................................................... 31, 79
Joutoaika.................................................................................. 80
Jälkihoito ................................................................................. 49
L Laadunohjauksen vastuunjako.............................................. 55
Laadunohjaus.......................................................................... 56
Laadunohjaussuunnitelma...............................................36, 51
Laadunvarmistus .................................................................... 57
Laatuohjaus ............................................................................. 38
Lopettaminen.......................................................................... 41
M Missio....................................................................................... 77
O Ohjausryhmä........................................................................... 79
Organisoija .............................................................................. 72
Organisointiriski ..................................................................... 53
P Palaute...................................................................................... 48
PERT-kaavio........................................................................... 60
Projekti.................................................................................6, 78
Projektiaihio ............................................................................ 64
Projektialoite ........................................................................... 28
Projektien koko ...................................................................... 2
Projektiesitys ........................................................................... 29
Projekti-idea ............................................................................ 27
Projektijohtaminen................................................................. 78
Projektikaaos........................................................................... 62
Projektin arviointi................................................................... 47
Projektin arviointikriteerit ..................................................... 65
Projektin asettaja .................................................................... 31
Projektin laatu......................................................................... 50
Projektin määrittely................................................................ 29
Projektin seuranta................................................................... 42
Projektin toteuttaminen......................................................... 37
Projektinhallinta...................................................................... 78
Projektiohjaus ......................................................................... 38
Projektiorganisaatio..........................................................30, 79
Projektiportfolio ..................................................................... 63
Projektipäällikkö ..................................................................... 31
Projektiryhmä....................................................................33, 79
Sivu 81
Projektisalkku ................................................................... 62, 63
Projektisihteeri........................................................................ 32
Projektisuunnittelu........................................ 16, 24, 26, 34, 35
Projektisuunnittelun työvälineet .......................................... 58
Projektitehtävät ...................................................................... 37
Projektityypit .......................................................................... 11
Projektityömalli ...................................................................... 24
Projektityötaidot..................................................................... 73
Projektivalvonta ..................................................................... 37
Prosessi.................................................................................... 78
Päätöksentekoriski ................................................................. 52
R Reklamaatio ............................................................................ 48
Resurssi.................................................................................... 80
Riippuvuus .............................................................................. 80
Riski ........................................................................................... 7
Riskien analysointi.................................................................. 54
Riskienhallinta ........................................................................ 52
Riskienhallintaohjelma........................................................... 54
Roolikehys............................................................................... 71
S Seuranta................................................................................... 43
Sopimusriski............................................................................ 53
Strategia ............................................................................. 63, 77
Suunnannäyttäjä ..................................................................... 71
Suunnitelman muuttaminen ................................................. 39
Synergia.................................................................................... 79
Synergiaetu .............................................................................. 79
T Talousarvio........................................................................36, 42
Tarkentuva suunnittelu....................................................25, 49
Tarkentuva suunnittelumalli ................................................. 22
Tavoiteohjaus.......................................................................... 38
Tehtävä .................................................................................... 80
Teknis-tuotannollinen projekti ............................................... 8
Testaus..................................................................................... 40
Tietoriski.................................................................................. 53
Työsuunnitelma ...................................................................... 36
V,W Vaihtelu...................................................................................... 6
Verkko ..................................................................................... 79
Verkosto .................................................................................. 79
Virstanpylväs........................................................................... 80
Visio ...................................................................................62, 77
Välittäjä .................................................................................... 72
Y Yhteistyötaidot........................................................................ 74
Ylläpito .................................................................................... 49
Sivu 82
Lähdeviittaukset
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Lundberg, Tom 2001. Kirjoita, vaikuta, menesty!, WSOY
Lundberg, Tom 2001. Kirjoita, vaikuta, menesty!, WSOY
Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1999. Innovatiiviseen projektijohtamiseen, Tammi
Hietala, Kari 2000, Projekteista menestystä PK-sektorille – Tavoite 4 –ohjelman
arviointi, Oy Edita Ab
Anttila, Pirkko 2001. Se on projekti – vai onko? Akatiimi
Koskinen, Veijo 1993, Projektityöskentely, luentomateriaali
Pelin, Risto 1984, Projektin aika- ja resurssisuunnittelumenetelmät Insinööritieto
Oy
Benson, Yrjö 2000. IT-projektit hallintaan, IT-Viikko lehden artikkeli, 13.1.2000
Riikonen, Virve Toteutetaan projekti, Opintotoiminnan keskusliitto Oy ja tekijä
Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1996. Laatu, innovaatio ja projekti, Studia
Roukala, Veikko, 1986. Kehittämisprojektien laadun varmistaminen, Weilin +
Göös
Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1995. Moniammatillinen projektitoiminta, Tammi
Karlsson, Åke ja Marttala, Anders 2001. Projektikirja – onnistuneen projektin toteuttaminen, Kauppakaari
Cap Programator, 1994. Projektinhallinnan koulutusmateriaali
Suomi, Reima 1988. Tietojärjestelmän dokumentointi, Ota kustantamo
Jalava, Urpo ja Virtanen, Petri 1999. Innovatiiviseen projektijohtamiseen, Tammi
Toim. Vartiainen Pirkko 2001, Näkökulmia projektiarviointiin, Finnpublisher Oy
Roukala, Veikko, 1986. Kehittämisprojektien laadun varmistaminen, Weilin +
Göös
SYTYKE raportti, 1990. Tietokoneavusteinen systeemityö, Suomen atkkustannus
SYTYKE raportti, 1990. Tietokoneavusteinen systeemityö, Suomen atkkustannus
Kets de Vries M. 1991. Yritysmaailman sankarit ja häviäjät. Miksi yksi johtaja
onnistuu ja toinen ei? Ekonomia-sarja. Hämeenlinna: Weilin+Göös.
Sivu 83
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
Mintzberg H 1990. Organisaatiosuunnittelu. Helsinki: Rastor
Beairsto B. 1997. Leadership in the Quest for Adhocracy: New Directions for a
Postmodern World. Acta Universitatis Tamperensis, ser A, vol 535. Vammala:
Vammalan kirjapaino Oy.
Pirhonen, Pekka 1995. Projektityön luonteesta, VTSKYn kuulumisia 1/95
Pirhonen, Pekka 1995. Projektityön luonteesta, VTSKYn kuulumisia 1/95
Lipponen, Toivo 1993. Laatujohtaminen, Gummerus Oy
Kuivalahti, Markku 1996. Yrityksen tietohallinto ja systeemityö, WSOY
Karlsson, Åke ja Marttala, Anders 2001. Projektikirja – onnistuneen projektin toteuttaminen, Kauppakaari
Sivu 84