Digitalisoinnin johtaminen

Leaders House Oy
Digitalisoinnin
johtaminen
Jorma Tukia
Leaders House Oy
2
Mistä on kysymys
Teknologian kehitys haastaa liiketoimintamalleja. Tämä on kaikkien tiedossa.
Kysymys on siitä, että emme ole nähneet mitään vielä, tai ehkä pienen näytteen
tulevasta. Teknologiset innovaatiot sinänsä eivät maailmaa muuta, mutta niiden
innovatiivinen soveltaminen muuttaa. Kun Apple vei musiikin pilvipalveluun ja
rakensi käyttäjien ja kehittäjien ekosysteemin, hajosi musiikkimaailman rakenteet.
Viiden seuraavan vuoden aikana teknologia on kymmenen kertaa tehokkaampaa kuin
nyt, kymmenessä vuodessa sata kertaa tehokkaampaa. Mooren Laki ei ole
vanhentunut.
Datan määrän eksponentiaalinen kasvu taas tuo mahdollisuuden tiedolla johtamiseen
lähes kaikilla osa-alueilla, kunhan dataa osataan analysoida ja käyttää
päätöksenteossa ja prosessien ja koneitten optimoinnissa älykkäästi. Ennustaminen,
prosessien säätö reaaliaikaisesti, ihmisten palkkaaminen, markkinointi, myynti,
resurssien optimaalinen käyttö, tuotannon optimointi jne. Vaistonvaraisen
päätöksenteon eli nopean ajattelun rinnalle tulee vahvasti analyyseihin perustuva
hidas ajattelu Kahnemanin « Thinking fast and slow » viitekehystä käyttääkseni. Nyt
tämä hidas monimutksisten syy ja seuraussuhteiden analysointiin ja logiikkaan
perustuva osuus saadaankin aika nopeaksi Big Data syteemien avulla.
Kilpailutilanteesta voisi ottaa esimerkiksi vaikka kaksi shakinpelaajaa. Toinen pelaa
ilman apuneuvoja ja toisella on pitkälle viety shakkiohjelmisto apunaan. Kumman
mahdollisuudet voittaa on parempi ? Kaupan alalla on menty ja mennään
monikanavaiseen maailmaan. Markkinoinnissa ja asiakaspalvelussa 360 näkymä
asiakkaaseen on kiistämättä etu, kun kilpaillaan asiakaskokemuksen laadulla. Tätä
asiantilaa on hankala saavuttaa ilman laajaa data-aineistoa ja sen
analysointivälineitä.
Tuotannon automatisointi ei ole uutta eikä tietokoneohjattu suunnittelu. Robotiikka,
3 D printtaus ja virtuaalisen todellisuuden tuominen tuotteiden rinnalle on tuonut ja
tuo lisää mahdollisuuksia automatisoida koko prosessia. Hyvää taustoittavaa
lisämateriaalia teollisesta internetistä on ETLA :n raportti numero 42, 5.1.2015.
Fyysiset tuotteet sisältävät yhä enemmän älyä, eli tiotejenkäsittelykapasiteettia ja
ohjelmistoja sekä kommunikaatioyhteydet. Tuotteet voidaan näin muodoin liittää
pilvipalveluihin, jossa data tallennetaan ja sitä voi edelleenjalostaa ohjelmistoilla ja
yhteyksillä muihin verkostoihin. Tuotteiden käytön demonstrointiin voidaan lisätä
virtuaalitodellisuutta, jossa elävöitetään tietotekniikan avulla tuotteiden
käyttömahdollisuuksia ja voidaan personoida eri tilanteita. Paljon käytetty esimerkki
jälkimmäisestä on virtuaaliset sovituskopit, joissa vaatteita voi sovittaa päälleen eri
2
Leaders House Oy
2
tyylisinä ja värisinä etänä. Paras yhdistelmä sitten klikataan ja ostettan kotiin
tuotavaksi. Sopii kuin nakutettu, sillä olihan sinun henkilökohtaiset mitat
järjestelmässä jo valmiina.
Puettava teknologia on aikansa alussa. Sensoritekniikka on halpaa, joten antureitten
ja mittauspisteiden määrää ei rajoita kuin mielikuvitus. Hämmästyttävää on itse
asiassa se hitaus, jossa tämä teknologia on tullut terveydenhoitoon. Sote- haastetta
saataisiin helpotetuksi jo nykypäivän teknologialla tai sitten lähtemäällä muuttamaan
koko prosessia oikeasti digitaaliseksi. Jäisi aikaa tuottaville ihmistä hoitaviin ja
välittäviin toimenpiteisiin, kun rutiinityöt hoituisivat teknologian avulla.
Jatkamatta tässä sen enempää teknologian nopean kehittymisen tarinaa, ydinkysymys
on mitä liikkeenjohdon pitäisi nyt tehdä ja koska. Kaksi dimensiota pitäisi tunnistaa.
Mitkä valmiudet yrityksessä on ylipäätänsä kohdata digitalisoitumisen vaatimat
toimenpiteet ja onko yrityksen ylin johto tehnyt transformaation vaatiman strategian.
Onko kykyä ja halua. Molempia tarvitaan. Tilanne on mitä suurimmassa määrin
päällä.
Mistä pitää päättää
Kaksi asiaa pitää olla hyvällä tasolla kun tavoitellaan tuottojen kasvua digitaalisessa
maailmassa. Digitaaliset valmiudet ja johtamisvalmiudet.
Aloittelijat voivat olla skeptisiä digitaaliuuden suhteen ja heillä on vanha
digitaalinen kulttuuri. « ATK on ATK-päällikön murhe », kärjistettynä. Digitaalinen
liiketoiminta on vielä niin pientä, että siihen ei kannata panostaa. Keskitytään
vanhaan tuottavaan liiketoimintaan.
Suunnittelijat voivat olla jo pitkällä uuden digitaalisen liiketoiminnan visioinnissa,
valmiuksien luonnissa ja yli siilojen menevässä johtamisessa, mutta toimenpiteet ovat
konservatiivisia. Johto tuntee vastuunsa ja johdon agendalla on kaksikätinen
johtaminen eli kiinnitetään huomiota vanhan mallin tuottavuuden ja kasvun
kehittämiseen ja uusien mallien kehittämiseen rinnakkain, mutta uusi on vielä
suunnittelupöydällä.
Kokeilijoilla voi olla organisaatiossa « propellipäitä », jotka testaavat eri teknologioita
eri puolilla organisaatiota. Johdolla ei ole otetta näistä edelläkävijöistä, vaan
3
Leaders House Oy
2
liiketoimintaa johdetaan kuten ennenkin. Digitaaliset valmiudet kuitenkin kehittyvät
ja ymmärrys mahdollisuuksista lisääntyy.
Kehittyneissä organisaatioissa sekä digitaaliset valmiudet ovat hyvät ja johdolla on
tiivis ote ja visio kehittämiseen ja asioita tehdään käytännössä. Kehittäminen on
organisoitu hyvin niin, että uusien toimintamallien luonti ja vanhan jatkuvan
liiketoiminnan kehittäminen ovat balanssissa ja tukevat asiakaspäässä toisiaan.
Yhteisvaikutuksena syntyy kehittyvä asiakaskokemus, joka elää ajassa ja
kilpailutilanteessa.
Jos tahtona on lähteä hyödyntämään digitalisoitumisesta johtuvaa
liiketoimintamahdollisuutta, pitää rakentaa suunnitelma kummallekin akselille.
Miten rakennetaan johtaminen, jolla uuteen tilaan päästään ja mitä pitää
panostaa digitaalisten valmiuksien nostamiseksi.
Johtamisen näkökulmia
Johtamisen näkökulmasta on hyvä analysoida, millä tavalla liiketoimintamalli voisi
muuttua, tähän muutama esimerkkinäkökulma.
Toimalalogiikan uudistaminen lienee radikaalein. Uber taksipalvelu on ollut viime
aikoina esillä. Yleistäen tässä on kysymys mallista, jossa verkkopalvelussa lähdetään
jakamaan resursseja asiakaskunnassa. Tässä tapauksessa kenen tahansa autoja ja
kuljettajia. Suljettu toimiala onkin yhtäkkiä kaikkien saatavilla ja käytettävissä.
Taistelu on meneillään, antaako vanha malli periksi ja koska. Apple on klassinen
esimerkki. Ekosysteemillään se rakensi tuotannon hajautetuksi verkostoksi, joka
tuottaa määrätyllä liiketoimintamallilla vaurautta Applelle ja sovellusten kehittäjille.
Lisäksi se siirsi musiikkibusineksen verkkoon ja valokuvauksen laitteilleen, tosin
Nokia oli jälkimmäisessä edelläkävijä. Johdon näkökulmasta huomio pitää siis
kohdistaa ulkopuoliseen maailmaan. Mitkä tahot voivat muuttaa oman
toimialan logiikan, millä tavalla ja koska. Mitä pitää tehdä pro-aktiivisesti ja
koska.
Fyysinen tuote korvautuu kokonaan tai osin digitaalisella tuotteella.
Kamerateollisuudesta Kodak-esimerkki, Postin muutos kirjeistä digitaaliseen ja
pakettien jakelijaksi, kirjat Padeille jne. Kehitys voi olla myös hybridi. Mietitään, mitä
olemassaolevalle fyysiselle tuotteelle voidaan tehdä ja mikä osa liiketoimintaa voidaan
viedä pilvipalveluksi. Päälle puettava teknologia on nyt tulossa vahvasti esimerkkinä
4
Leaders House Oy
2
tästä. Suunnon kellossa on älykkyyttä, joka kerää urheilusuorituksesta dataa, joka
ladataan pilvipalveluun. Sieltä voidaan tehdä analyyseja ja jakaa kokemuksia somessa
alan harrastajien kanssa. Terveydenhuollossa ei ole nähty vielä mitään,
mahdollisuudet ovat huimat saada perusdiagnoosit verkkoon ja lääkärit tekemään
ammattityötä. Internet of Things on jo tätä päivää, mutta ihan alussa. Johdon pohde
on, mitä nykyisissä tuotteissa ja palveluissa voidaan viedä pilvipalveluksi
verkkoon ja miten. Mikä uusi liiketoimintalogiikka voisi toimia nimenomaan
kerätyn datan päällä verkostossa.
Arvonmuodostuksen näkökulmasta, mikä on kiinnostavaa erityisesti taaempana
ketjussa oleville kuin kuluttajarajapinnassa toimivat. Klassinen ketjuhan on
teollisuus-jakelulogistiikka-jälleenmyyjä-vähittäiskauppa. Lisäksi toimii
asiakaspalvelu ja huoltoverkosto osana tai erillisenä toimintona. Autokauppa lienee
kaikkia lähellä oleva esimerkki. Autokauppa sinänsä on jo mennyt verkkoon pitkälti,
mutta entä sitten. Voidaan ajatella, kun autoon tulee entistä enemmän prosessoreita ja
ohjelmistoja, että kommunikointiominaisuudet lähestyvät F1-luokkaa. Kun data
viedään pilveen, se on kaikkien saatavilla periaatteessa. Myös asiakkaan. Kun auton ja
asiakkaan tiedot on pilvipalvelussa, suora kommunikointikanava asiakkaaseen on
olemassa kaikilla alan toimijoilla. Mihin tarvitaan enää väliportaita. Softaviat voidaan
hoitaa etänä, pakoputki vielä pitää vaihtaa fyysisesti, mutta pelikenttä toimjoille on
auki. Mielikuvitus on rajana, mitä ennakkoon tapahtuvaa markkinointia ja
asiointipalveluja autoilijan pään menoksi voidaankaan kehittää. Sekin aika koittaa,
että autot liikkuvat itsekseen, mitä jo nyt testataan. Tietkin tulevaisuudessa
pursuavat älykkyyttä ja ovat kiinni pilvipalvelussa ja sääkartoissa. Ja verottajalla.
Johdon pohdintana on tarkastella, mitä väliportaita voitaisiin poistaa ja
siirtää pilvipalveluksi.
Arvolupauksen näkökulmasta voidaan ottaa esimerkiksi paikantaminen. Kun
tiedetään jo aika paljon, missä kuluttajat ovat fyysisesti ja missä paketti on menossa,
on mahdollista miettä, mitä uutta lisäarvoa tämä voisi tuoda. Paikkaan sidottua
markkinointia mobiilivälineille jo tehdään, mutta onko mahdollisuus loppuun asti
käytetty. Ehkä ei. Jos nyt satut olemaan hiihtokeskuskessa viikon, niin voisiko sinulle
räätälöidä kokonaisvaltaista asiakaskokemusta tuolle viikolle. Voisiko se olla jopa
hiihtokeskuksessa toimiville yrittäjille yhteinen hanke tehdä ajastasi unohtumaton.
Perusdatahan sinusta jo on jossain, ellei ole se saadaaan. Johdon harkinnassa on,
tuoko digitaalisuus mahdollisuuksia, jolla arvolupausta voitaisiin muuttaa ja
saada lisätyksi yksilöllisyyttä palveluun.
5
Leaders House Oy
2
Edellä olevilla esimerkkinäkökulmilla on tarkoituksena tuoda esille, että digitaalisten
mallien luonti ei ole teknologialähtöistä vaan liiketoimintalähtöistä Toimitusjohtajan
ja johtoryhmän pitää johtaa tämä uudistuminen ja huolehtia siitä, että tarvittava
ymmärrys ja osaaminen on talossa tai verkottumisen kautta valituilla
innovaatiokumppaneilla. Voidaan myös rakentaa open innovation- tyyppinen
ympäristä professori Henry Chesborough :n teoriaa hyväksikäyttäen. Riippuen siitä,
missä kohdassa arvoketjua toimitaan, on hyvä ymmärtää syvällisesti paitsi
markkinaa, myös asiakkaan ja hänen asiakkaansa transformaatiosuunnitelma
digitalisoitumisen saralla. Jos ollaan pois asiakkaan kehitysagendalta, ollaan ennen
pitkää ulkona koko asiakkuudesta. Innovatiiviset firmat vievät uudet projektit ja itse
saadaan pyörittää vanhaa suhdetta niin kauan kun sitä kestää.
Digitaaliset valmiudet
Digitaalisten valmiuksien luonti oli toinen akseli. Kun johdolla on visio tulevasta
liiketoimintaympäristöstä ja siinä digitaalisella ulottuvuudella on merkittävä rooli, on
asiat saatava myös toteutetuksi. Tähän jälleen muutama esimerkki, mistä voisi olla
kysymys.
Ulkoa sisään
Miten vaikkapa asiakaskokemusta voidaan rikastaa digitaalisessa maailmassa,
muutama näkökulma tähän. Ensimmäinen näkökulma on ulkoa sisään, eli katsotaan
maailmaa asiakkaan silmin eikä yrityksestä käsin asiakas kohteena. Miksi asiakas
ostaisi juuri meiltä eikä naapuriyritykseltä. Kuten omasta käyttäytymisestä voimme
päätellä asiakkaat haluavat palvelun juuri sillä hetkellä, kun tarve on, sillä välineellä
eli fyysisti tai digitaalisella päätelaitteella ja mahdollisimman yksilölliseti räätälöitynä
juuri itselle sopivana palveluineen kaikkineen. Monikanavamaailmassa
kohtaamispisteitä on paljon ja ajoitus on arvaamaton. Patenttiratkaisua tuskin on
ratkaista tämä yhtälö, ainoa tapa on saada syvä ymmärrys kerättävän tiedon avulla,
miten kuvio menee käytännössä. Tällä ymmärryksellä sitten rakennetaan
asiakaskokemukselle vaatimukset, jotka ohjaavat koko kehittämisprosessia.
Asiakasuskollisuus
6
Leaders House Oy
2
Mitkä ovat digitaaliset mahdollisuudet parantaa saavutettavuutta ja
asiakasuskollisuutta. Webbisivut, mobiilivälineet, sosiaalinen media, uudet
maksutavat, valokuvien jakaminen, innovatiiviset tavat hoitaa kanta-asiakkuudet,
markkinointi verkossa digitaalisesti. Kysymys on siitä, miten mahdollisuuksia
hyödynnetään, jotta vuorovaikutus asiakaskunnan kanssa vilkastuu ja uskollisuus
saadaan kasvamaan. Esimerkkejä eri toimialoilta on runsaasti, naapuritoimialalta voi
oppia. Juju tässä näkökulmassa on fokusoida huomio asiakkaan auttamiseen tuotteen
löytämisessä, sen käyttämisen helpottamisessa, käyttökokemusten jakamisessa ja sitä
kautta viraalimarkkinoinnin edistämisessä. Tyytyväinen asiakas on paras myyntimies.
Big Data
Kolmas näkökulma on datan käyttö päätöksenteossa. Asiakasrajapinnasta kerätään jo
nyt valtava määrä tietoa ja talletetaan ns. BigData- syteemeihin. Keräystapoja on
paljon ja tekniikat ovat olemassa. Johdon haasteeksi muodostuu, miten tuota dataa
halutaan analysoida ja käyttää tiedolla johtamiseen. Kysymystä ei voi enää mitenkään
sivuuttaa. Asiakaskokemus on faktaa ja tunnetta. Tunnettakin pystyy mittaamaan ja
analysoimaan.
Fyysisen ja digitaalisen maailman yhdistäminen
Asiakas ei tee eroa asioinnissaan fyysisen kontaktin ja virtuaalisen kontaktin välillä.
Monet toimialat ovat jo siirtyneet verkkoon. Kuka muistaa käyneensä maksamassa
laskuja pankkisalissa viime vuosina. Kiitettävästi julkishallinnossakin on kehitytty
verkkoasioinnissa, mutta tietä on vielä kuljettavanakin, erityisesti siilojen purussa.
Johdon agendalla onkin nyt miettiä, mitä kilpailuetua saavutetaan, jos innovatiivisesti
yhdistetään fyysinen kontakti ja virtuaalinen kontakti. Löydetäänkö jotain uutta
särmää täältä suunnalta. Kaupan ala esimerkiksi valitettavasti Suomessa putosi jo
monta vuotta sitten kansainvälisestä kyydistä, kirittävää on runsaasti.
Jatkuva innovointi
7
Leaders House Oy
2
Asiakaskokemuksen kehittäminen nopeasti muuttuvassa ympäristössä on jatkuvan
innovoinnin kohteena. Asiakasrajapinnassa on elettävä reaaliaikaisesti joka hetki ja
suoritettava korjaavia ja innovatiivisia toimenpiteitä mahdollisimman nopeasti.
Digitaalisessa maailmassa nopeus on mahdollista samoin kun maantieteellinen
rajattomuus. Ihmisten muuttaminen on hieman hitaampaa, mutta mahdollista.
Kun edelläkuvattua teemaa lähdetään toteuttamaan, perinteinen ICT-johtamismalli ei
ehkä riitäkään. Voi tietysti yrittää. Tehdään vaatimusmäärittely, tarjouskilpailu alan
toimijoille ja valitaan kokonaistoimittaja toteuttamaan IT-projekti. Projektipäällikkö
hoitaa homman yhdessä toimittajan ja projektiorganisaation kanssa. Kärjistän
asetelman tahallani. Nyt ollaan muuttamassa ensisijaisesti liiketoimintaa, ei
tekemässä IT-projektia. Jälkimmäisiäkin tehdään, mutta edellisen vetämänä. Tällöin
koko organisaation on oltava mukana, koska prosessit muuttuvat, asenne ehkä vaatii
muuttamista, joitain töitä jää pois ja uusia tehtäviä tulee tilalle. Muutosjohtamisesta
on siis kysymys.
Kompetenssien kehittämisessä onkin käsissä melko vaativa tehtävä. Mitä aukkoja on
omassa organisaatiossa ja mitä aukkoja voidaan täydentää verkostoitumalla.
Verkostoitumisessa taas on melko monta dimensiota. Teknologia, sisältö, jakelu,
tuotanto, tuotekehitys. Innovaatiojohtaminen on myös asia joka pitää ratkaista.
Mallejahan on monia johtavista yliopistoista lähinnä Harwardista ja muista
yliopistoista.
Summattuna johdon on päätettävä :
1.
Johdon visio
Ylimmällä johtotiimillä pitää olla digitaalinen visio omalla agendallaan. Muuten
muutos ei lähde käyntiin eikä varsinkaan toteudu. Ilman resurssikohdistuksia ja
päätöksiä näin iso asia ei tapahdu. Vision komponetit ovat liiketoimintalähtöisiä.
Vision muodostaminen voi esimerkiksi lähteä tulevaisuuden asiakaskokemuksesta ja
sen syvällisestä olemuksesta digitaalisessa ulottuvuudessa. Tällöinhän on kysymys
rahasta. Pitää punnita tarkkaan kuinka kauan nykyasiakaskunnassa ja nykymallissa
riittää puhtia, mitä sille pitää tehdä. Toinen aspekti on, kuinka paljon uutta
8
Leaders House Oy
2
liiketoimintaa tarvitaan, jotta tarvittava kasvu saadaan kokoon pidemmällä kuin
kvarttaaliajanjaksolla. Näillä analyyseillä muodostetaan käsitys, mitä uutta tulovirtaa
voidaan saada aikaan menemällä digitaaliseen ulottuvuuteen. Tulokulmiahan oli esillä
muutamia edellä.
Kun asiakaskokemuksen tuleva visio on hahmotettu, siitä seuraa pohdinta kuinka
asiakaskokemus saadaan tuottettua. Kysymys on operatiivisten prosessien
uudelleenmietinnästä suhteessa uuteen asiakaskokemukseen. Tässäkin on kysymys
rahasta ja resursseista eli johdon toimintakentästä. Jos operaatioista saadaan selviä
kustannusetuja uudelleenmietityllä logiikalla, kaikki säästö näkyy viimeisellä rivillä.
Prosessin digitalisointiin ja automatisointiin on ja tulee jatkuvasti uusia
mahdollisuuksia. Industry 4.0 projekti Saksassa on jo iso julkisen vallan tukema
hanke, jolla teollisuuden kilpailukykyä parannetaan. Samoja keinoja on kaikkien
käytettävissä.
Ansaintamallien uudistaminen on väistämätöntä uudessa maailmassa. Enää ei pärjätä
pelkästään myymällä tuotteita ja huoltopalvelua. Liiketoimintamallien muutos usein
tähtää kokonaispalveluun ja usein kiinteällä kuukausihinnalla. Yhä harvempi yritys
nykymaailmassa investoi ostaessaan esimerkiksi tietotekniikkaa ja ohjelmistoja
laitteisiin ja ohjelmistolisensseihin. Pilvipalvelut ja sen taustalla oleva
kapasiteettitarve tarjotaan kuukausihinnalla ja asiakas saa kaiken palveluna.
Nämäkin ovat rahapäätöksiä eli voi olla, että vanhasta mallista siirtyminen uuteen
malliin notkauttaa lyhyen tähtäimen ansaintaa, mutta korjaa pitkän tähtäimen
tilannetta vakaammaksi. Tulovirta vakiintuu, jos palvelutaso saadaan pidetyksi
hyvänä ja asiakassuhteet pitkinä.
Visiota ei näe kuukausi ja kvarttaaliraportoinnista, tulevaisuuden visio pitää päättää
johdon toimesta. Faktaa voi kerätä eri menetelmin ja kirkastaa näin
päätöksentekotilannetta ja laskea tulevaisuuden rahavirtoja. Totuus on kuitenkin se,
että aukotonta kuvaa tulevaisuudesta ei saa millään, on luotettava syntyneeseen
näkemykseen, tehtävä päätökset ja iteroitava uudet mallit toimiviksi. Vain ylin johto
voi päättää, koska kysymys on tuloslaskelmasta ja taseesta sekä tulevasta
kilpailukyvystä.
2.
Muutoksen johtaminen
9
Leaders House Oy
2
Kun visio uudesta liiketoiminnasta on muodostettu tulee toiminnan aika. Miten
muutos johdetaan ja mihin investoinnit kohdistetaan. Johdolla on käsissä tilanne, jossa
vanha, toivottavasti hyvää kassavirtaa tuottavan osan pitää tuottaa jatkosssakin.
Mielellään vielä paremmin. Toisaalla on rahaa nielevä epävarmempi osio, joka pitää
saada markkinoille oikea-aikaisesti. Saatamme joutua tilanteeseen, jossa uusi
kannibalisoi vanhaa. Huomio pitää kohdistaa sekä vanhaan että uuteen ja johtaa
molemmat tasapainoiseen ja summavaikutukseltaan parempaan asiantilaan. Eli
puhutaan kaksikätisestä johtamisesta, sekä että tilanteesta. Jälkiviisaus on aina
turhaa viisautta, mutta demonstraationa edellä kuvatusta on tuore Nokian
matkapuhelin-case. Julistettiin vanha, kassavirtaa tuottava Symbian liiketoiminta ja
Nokian uudet Meego-tyyppiset innovaatiot palavaksi alustaksi ja hypättiin suin päin
Microsoftin kelkkaan. Voi olla polittinenkin temppu, mutta vanhan julistamisella
maailamanlopun tieksi tuhosi varmuudella hyvää kassavirtaa ja supisti pelivaraa
kehittää. Esimerkki joka tapauksessa todistaa oikeaksi argumentin, että johdon on
oltava ajoissa liikkeellä uudessa maailmanjärjestyksessä eikä sinnitellä kiinni
vanhassa, kunnes on liian myöhäistä. Kvarttaaliohjaus joskus ja ohjaa vääriin uomiin.
Ajoitus uuden käynnistämisestä on johdon agendalla, samoin päätökset millä
panostuksilla uutta ja vanhaa ajetaan rinnan.
3.
Toimeenpano henkilötasolla
Organisaation mobilisointi toteuttamaan digitaalista visiota haastaa leadership-taidot.
Uusi suunta pitää saada kolahtamaan yksilötasolla oivallukseksi ja ymmärrykseksi.
Jälleen johdon tehtävä, ei voi delegoida. Digitalisaation tuomia välineitä voi käyttää
sisäisestikin prosessin vauhdittamiseen. Henkilökunnan ottaminen mukaan
tuotteiden ja palvelujen tekemiseen saa mukavan avun sosiaalisen median ja cocreation tyyppisistä työkaluista. On itsestään selvää, että asiakaskokemus tehdään
kaikilla henkilöstöryhmillä joka päivä ja koko ajan kaikissa kanavissa, fyysisissä ja
digitaalisissa rinnan. Käyttäytymismuutokset ja uuden kulttuurin sisäänajo on
tunnetusti haasteellista ja jatkuvaa johtamistyötä, joka pitää hoitaa. Osaamisessa
saattaa tulla tilanteita, joissa vanha osaaminen ja vanhoja tehtäviä joudutaan
lopettamaan ja uusia tuomaan tilalle. Johdon ja HR :n pöydällä on transformaation
tämäkin puoli.
10
Leaders House Oy
4.
2
Johtamisjärjestelmä
Muutosjohtamisen rinnalla on varmistettava, että uusi tapa toimia jää pysyväksi
johtamiskäytännöksi. Mittaaminen ja palkitsemisjärjestelmät rakennetaan uutta
liiketoimintamallia tukeviksi. Kaksikätisen johtamisjärjestelmän toteuttamisessa on
tarkaan mietittävä perinteisen mallin ja uusien liiketoimintamallien vastuutukset ja
mittarit. Vanhoilla mittareilla ei usein pärjätä uusissa innovaatioita vaativassa
ympäristössä. On estettävä vastakkainasettelu, jossa vanhan kassavirtaa tuovan
liiketoimintajohdon ylimielisyys suhteessa uusien vielä kassavirraltaan
vaatimattomien lähtöjen johtoa kohtaan lievennetään ja päinvastoin. Uusien lähtöjen
johtajat voivat asettaa puolestaan vanhat johtajat jarrumiesluokkaan.
11
Leaders House Oy
2
Diagnoosityökalu
Askeleet, jolla prosessi viedään läpi on ohjeellinen runko, joka räätälöidään kuhunkin
tilanteeseen. Elefantin palastelussa käytetään edellä olevaa pääjaottelua eli johdon
visio, muutoksen johtaminen, toimeenpano henkilötasolla ja johtamisjärjestelmä.
Tausta-aineistona on käytetty Harwardin tiedemiesten Westerman, Bonnet ja McAfee
vuonna 2014 ilmestynyttä kirjaa Leading Digital, josta seuraava on sovellettu ja
täydennetty.
Johdon visio
Kysymykset :
Digitaalisen murroksen tietoisuuden taso
-
Yrityksemme seniorijohdolla on yhteinen käsitys digitalisoitumisen
strategisesta merkityksestä liiketoimintaan
Yrityksemme johdolla on yhteinen käsitys digitalisoitumisen vauhdista
alallamme ja muutoksen kiireellisyydestä
Digitaalinen muutos on osa strategiaa
Nykytilanteen ymmärtäminen
Johdolla on ymmärrys niistä keskeisistä resursseita, joilla digitaalinen
-
muutos voidaan viedä läpi
Ymmärrämme tilanteemme suhteessa kilpailijoihin, myös toimalan
ulkopuolisiin uhkiin
Meillä on selkeä käsitys seuraavista askeleista transformaatiossa
Johdon yhteinen visio
-
Yrityksen ylin johtotiimi on muodostanut vision yrityksen digitaalisesta ja
fyysisestä liiketoimintamallista
Globaali ulottuvuus on selkeästi hahmotettu, mahdollisuudet ja uhat
Johto on päättänyt missä suhteessa vanhaa liiketoimintaa uudistetaan
digitaalisin keinoin ja millä panostuksilla rakennetaan uusia
liiketoimintamalleja (kaksikätisyys)
12
Leaders House Oy
2
Muutoksen johtaminen
Kysymykset :
Mikä on vision toimeenpanosuunnitelma
-
Mikä on muutosohjelman strateginen tuloskorttijärjestelmä ylhäältä alas asti
vietynä (Hoshin tms)
Ylätasolla olevat toimeenpanon vaiheet, mitkä taistelut on voitettava
Onko organisaatio ja osaamismuutokset ja teknologiamuutokset huomioitu
em.tiekartassa
Muutoksen johtamismalli
Muutoksen johtamismalli yli siilojen, miten on järjestetty koko yrityksen
-
tasolla
Mitä resursseja voidaan käyttää koko yrityksen tasolla jaettuna ja mitä
erityisosaamisia tarvitaan kohdistetusti
Roolien ja vastuiden selkeys toimeenpanossa (kuka, mitä, koska)
Rahoitusmalli
-
-
-
Muutoksen mittarit (KPI) ja mittaustapa on konreettisesti olemassa
muutoksen kohteena olevilla liiketoimintamalleilla (uudet ja vanhat) ja se on
osa johtamisjärjestelmää
Investoinnit on selkeästi kohdistettu vanhan liiketoimintamallin
kehittämiseen (=digitalisoimiseen) , uusien liiketoimintamallien
kehittämiseen ja testaamiseen sekä pitkän aikavälin assettien luontiin
Avoimen innovaatiomallin verkoston rakentamiseen ja ajamiseen on
kohdistetut resurssit (tee itse, osta, partneroidu)
Toimeenpano henkilötasolla
Kysymykset :
Tahtotilan selkeys
-
Johto aktiivisesti myy henkilökunnalle tulevaa visiota ja digitalisoitumisesta
-
johtuvaa muutosta
Keskijohto ja avainihmiset toimivat vision toteuttamiseksi
päivittäisjohtamisessaan
13
Leaders House Oy
-
2
Henkilöt tunnistvat vastuunsa ja näkevät itselleen kohdistuvat hyödyt
muutoksesta
Muutoksen voima ja pysyvyys
-
-
Onko vuorovaikutus ja vaikuttamismahdollisuudet olemassa kaikilla
organisaation tasolla digitalisoinnin läpiviennissä käytännössä (co-creation,
co-operation)
Onko tulenkantajat identifioitu, muutosagenttien tukeminen ja
kannustaminen
Nopeiden voittojen ja näyttöjen suunnitelma ja toteutus
Vahvistetaanko digitaalisen kulttuurin läpimurtoa
-
Seniorijohto johtaa edestä ja toimii roolimalleina
Epäonnistumisien johtaminen, sietäminen ja kannustaminen (fail fast
-
kulttuuri)
Korostetaanko kaikkialla asikaskokemuksen merkitystä ja
asiakaskokemuksen laadun parantamista kulttuurissa (palkanmaksajan
merkitys ja rooli liiketoimintamallissa)
Johtamisjärjestelmä
Kysymykset :
Perustan kehittäminen
Organisaatio panostaa tarvittaviin osaamisiin systemaattisesti
-
Organisaatiossa on suunnitelma, jossa digitaalinen alusta tukee dynaamista
liiketoimintamallien kehittämistä yhtiötasolla ja kohdistetusti
ICT :n johtaminen tukee liiketoimintaa
Palkitsemisjärjestelmä
-
Taloudelliset ja muut mittarit on rakennettu suhteessa muutosohjelmaan ja
kassavirtaliiketoimintaan
Muut palkitsemistavat kannustavat rohkeaan etenemiseen epävarmuudessa
Urapolut on rakennettu niin, että parhaat voimat saadaan valjastetuksi
muutosohjelmiin
Päivittäisjohtaminen
-
Mittareiden seuranta on osa päivittäisjohtamista, myös muutosohjelmien
osalta
14
Leaders House Oy
-
2
Projektikohtaisen mittamisen käytännöt ovat osa arkipäivää
Muutosohjelmien seuranta on osa johtoryhmätyöskentelyä
Jos kuhunkin kohtaan tulee positiivinen vastaus, asiat ovat hyvällä mallilla. Jos ei
tiedetä tai vastaus on selkeästi negatiivinen, niin näiden kohtien osalta on päätettävä
priorisointi ja ajoitus. Tehtäväkenttä on siinä määrin laaja ja vaativa, että harkintaan
pitää varata hyvä asiantuntijajoukko ja riittävä aika. Väärä fokusointi tai ajoitus voi
tulla kalliiksi. Kaikkein kalliimmaksi tulee työntää pää pensaaseen digitalisoinnilta ja
odottaa huuman menevän ohi. Ei se mene, vaan pahenee.
Ehdotus
Edellä on pyritty herättämään uutta ajattelua ja myymään ajatusta, jossa yrityksen
ylin johto ottaa kokonaisvastuun digitalisoitumisesta johtuvasta muutoksesta. Näin
mitä ilmeisimmin yrityksissä onkin asian laita, mutta onko kaikki mahdollisuudet ja
johtamiseen liittyvät näkökohdat otettu huomioon. Koska tässä oleva
kysymyspatteristo on raaka versio, haluaisimme käydä kysymykset läpi Teidän
liiketoimintatilannettanne vastaan ja testata onko lähestymistapa hyödyllinen.
Tavoitteenamme on jatkokehittää lähestymistapaa edelleen, jotta suomalainen
liikkeenjohto saisi mahdollisimman käytännönläheisen työkalun kohdata uusi
johtamishaaste. Kirjoittajalla on taustaa yli 40 vuotta ICT-alalla, josta noin 30 vuotta
linjavastuussa.
Tarvitsisin haastatteluun noin 2 tuntia aikaa, jolloin kävisimme oheiset asiat läpi.
Teille syntyy yhteenveto ja suositus jatkotoimenpiteiksi. Raportti käytäisiin vielä läpi
henkilökohtaisesti. Pilot hankkeeseen osallistuminen ei maksa kuin vaivan.
15