Tuotanto- ja palveluprosessit

LiikePro 2014 -­‐ 2015 Tuotanto-­‐ ja palveluprosessit Seppo Pannula
Lamesa Oy / Suomen Turvahallinta
Puistokatu 34 A 2.krs
90120 OULU, FINLAND
Toiminnan suunnittelu
•  Strateginen suunnittelu
–  Toiminnan suunnittelua, pitkä aikaväli n. viisi vuotta
•  Taktinen suunnittelu
–  Resurssien käytön suunnittelu, aikaväli n. 2-3 vuotta
–  Projektiohjelma, projektisalkku
•  Operatiivinen suunnittelu
–  Varattujen resurssien käytön suunnittelu, aikaväli n. 1
vuosi
–  Yksittäiset projektit
Mitä pitkän aikavälin suunni;elu on? •  Karkeasuunni;elu –  Ei tavallises? ohjaa toimintaa, vaan päähuomio on eri resurssien sopeu;amisessa toimintaa vastaavalle tasolle •  Hienosuunni;elu –  Aikajänne tyypillises? päivästä viikkoon –  Yksityiskoh?en suunni;elu –  Työvaiheiden ajoitus –  Resurssien tarkka käy;ösuunnitelma Suunni;elu pitkällä aikavälillä •  Toimintaedellytyksistä huoleh?mista: –  KapasiteeL: rii;ävyys, kunnossapito, huolto –  Henkilöstö: rii;ävyys, terveys, turvallisuus –  Ympäristö: kierrätys, ekologisuus –  Asiakasrajapinnat –  Materiaalien hallinta: oikeaa materiaalia saatavilla rii;äväs?, ei turhaa varastoin?a –  Rahalliset resurssit: ?edetään paljonko tarvitaan, huolehditaan rii;ävyydestä –  ”Muotoseikat” kunnossa: laatujärjestelmät, lainsäädäntö, sopimukset, jne. Prosessi vs. Projekti
•  Prosessi
–  Säännönmukainen, jatkuva kokonaisuus
–  Pyrkimys toistuvaa, varmaan lopputulokseen
–  Puitteet vaihtuvat varsin vähän
•  Projekti
–  Ainutkertainen, ei jatkuva
–  Aikarajattu
–  Puitteet vaihtuvat
Prosessi
Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä
toimintoja sekä niiden toteuttamiseen
tarvittavat resurssit ja ohjaus, joiden avulla
saadaan aikaan toiminnan tulokset
Any set of activities that when taken together, transform a series of
inputs into an output, producing a result of value to a customer
Sequence of tasks that are performed in series or in parallel by
two or more individuals or computer applications to reach
a common goal
Prosessi
•  Sillä on selvä alku (input) ja loppu (output)
•  Se koostuu aktiviteeteista, joilla on tietty järjestys ja
logiikka tuotoksen aikaansaamiseksi
•  Sillä on aina asiakas, joko sisäinen tai ulkoinen
•  Prosessin työvaiheiden pitää lisätä jotain hyödyllistä
edellisen vaiheen tuotokseen
•  Se on joka tapauksessa olemassa organisaatiossa
Input
Output
Prosessi ylittää toimintorajat
Korjaamo
Pelti
Kolari
auto
Maalaus
Huolto
Korjattu
auto
Prosessi toimii mallina
tehdä asioita
TOIMINTA
MALLI
YMMÄRRYS
KEHITTÄMINEN
JOHTAMINEN
Prosessiajattelu
•  Prosessiajattelun avulla kaikki osalliset saadaan
ymmärtämään kokonaisuus ja heidän osuutensa
siinä
Prosessi nelikenttä
Mekanismit
Tuotos
Tekeminen
Resurssit
Tietoa
raaka-aineita
tarvikkeet Panos
materiaalit
palvelut
Ohjaus ja
valvonta
Tavoitteet, toimintasuunnitelmat
mittarit, ohjeet, rutiinit, luvat
lait, palautteet
Informaatio
ratkaisut
tuotteet
palvelut
Koneet, laitteet, järjestelmät
työkalut, tilat, työvoima
ammattitaito, hiljainen tieto
Miten pitää kokonaisuus kasassa
Prosessi on yhdistetty ratkaisu
MILLOIN
* alku
* loppu
* vaiheet
MIKSI
* ohjaavat tekijät
PROSESSI
MITÄ
MITEN
KUKA
* vastuut
KENELLE
MISSÄ
* infrastruktuuri
* järjestelmät
Prosessien kehittäminen
ja
tunnistaminen
Prosessien hallinta
MÄÄRITTELE
TOTEUTA
MITTAA
OPTIMOI
MALLINNA
Prosessien kehittäminen alkaa
prosessien tunnistamisesta
TUNNISTA
ongelma / idea
MITTAA ja
ANALYSOI
VIRTAVIIVAISTA
VALVO ja
RAPORTOI
KOULUTA
Tavoitteet ja mittarit
Riskit
Muutokset
Henkilöstön oppiminen
Vastuut ja työnjako
Resurssitarpeiden arviointi
Pullonkaulojen selvittäminen
Ristiriidat ja epäselvyydet
Päällekkäisyydet
Prosessien kehittäminen
Strategiset tavoitteet
Prosessien
analysointi
Prosessien Muutosten
Prosessien
kehittäminen toteuttaminen johtaminen
Mittareiden kehittäminen
Mittareiden
käyttöönotto
Toimenpiteet
mittausten
perusteella
Prosessikartta
Prosessien tunnistustapoja
•  The Big Picture -periaate
–  mistä prosesseista toimintamme muodostuu
•  Sidosryhmien tarpeista lähtien
–  mitä meiltä odotetaan
–  milla prosesseilla täytämme tarpeet
•  Organisaation päämääristä ja tavoitteista lähtien
–  millä prosesseilla toteutamme erilaiset päämäärät, tavoitteet,
missiomme ja visiomme
•  Asiakkaan prosessia analysoimalla-mitä asiakas tekee
–  vetoketjuperiaate - millä prosesseilla liitymme asiakkaan
prosesseihin
–  miten tuotamme lisäarvoa asiakkaan prosesseihin
Prosessien kuvaaminen
Tietojen
kerääminen
Nykytilan
kuvaaminen
Työvaiheet
Vastuut
Tiedonhallinta
jne
Alku ja loppu
Vaiheet
Päätöksentek
opisteet
jne
AS - IS
Tavoitetilan
mahdollisuuksien
tunnistaminen
Tavoitetilan
kuvaaminen
Tavoitteena esim.
- yksi vastuutaho
- yhtenäinen järjestelmätuki
- kerralla oikein
- läpimenoaika lyhenee
- kustannukset alentuvat
TO - BE
Prosessien ryhmittely auttaa
määrittelyssä
•  Ohjaavat prosessit
– 
– 
– 
– 
– 
johtaminen
suunta
tavoitteet
organisointi
seuranta ja mittaaminen
•  Ydinprosessit
–  perustoimintaa mission ja strategian toteuttamiseksi
–  ulkoinen asiakas
•  Tukiprosessit
–  mahdollistajat
–  perustoimintaa tukevat
–  tarjoavat tarkoituksenmukaiset järjestelmät, laitteet,
tilat, henkilöstön jne. ydinprosessien käyttöön
–  sisäisiä asiakkaita
Prosessien ryhmittely auttaa
määrittelyssä
•  Avainprosessit
–  organisaation menestymiselle tärkeä
–  ydinprosessi tai tukiprosessi
–  mm. johtaminen, oppiminen, kehittäminen,
markkinointi ja asiakasyhteistyö
•  Osaprosessit
–  ylemmän prosessikuvauksen auki purettu vaihe
•  Tehtävät
–  prosessikuvauksen perusyksikkö, jota ei ole enää
tarkoituksenmukaista kuvata erikseen osaprosessina
Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005
IKEAN Prosessikar;a ? Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005
Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005
Verkostotoiminta
•  Yritysten välinen avoin yhteistyö luo
synergiaa ja taloudellista lisäarvoa mutta
edistää myös verkon tuomaa suuruuden
etua
•  Yrityksiin kertynyt kokemus ja osaaminen
koituvat yhteiseksi eduksi
•  Yritysmuotona voi olla kokonaan
verkostojen varaan rakennettu
organisaatio, jolla ei välttämättä ole omaa
tuotantokalustoa, mutta joka luo
liikeideansa nojautuen markkinoille jotain
uutta arvonlisää
Verkostotoiminta
•  Verkossa pääoma ei ole ratkaiseva
tuotannon tekijä, vaan inhimilliset
voimavarat ja tiedon hyväksikäyttö
–  Korkean arvonlisän tavoittelu ei vaadi isoja
resursseja
–  Nopea, vapaa ja selkeä tiedonkulku ->
ongelmanratkaisut ajoissa
–  Yhteistoiminta horisontaalista
Verkostotoiminta
•  Mitä paremmin suuruuden filosofia ja
pienten yksiköiden toiminta kyetään
hallitsemaan, sitä paremmin yritys
toimii ja menestyy
–  suuruuden voiman hyväksikäyttö
–  pienten yksityiskohtien ja asioiden hallinta
Tilaus-toimitusprosessi
Sakki 2006
Tilaus-toimitusprosessi
Tilaaja - Asiakas
Blomqvist 2005
Tilaus-toimitusprosessi
Tyypillisiä toimitusketjun ongelmia
Salmi 2002
Logistiikka
•  Tieto- ja materiaalivirtojen hallintaa koko
toimitusketjussa raaka-ainelähteiltä
loppuasiakkaille, tavoitteena
– 
– 
– 
– 
– 
oikeat tuotteet
oikeaan aikaan
oikeassa paikassa
oikean laatuisina
mahdollisimman alhaisilla kokonaiskustannuksilla
•  Kysynnän tyydyttäminen mahdollisimman
alhaisilla varastoilla
•  Virtojen hallinta on prosessi, johon kuuluu
–  suunnittelu
–  toteutus
–  ohjaus
Tanskanen
Logistiikka
•  Logistiikan päämääränä on yrityksen
kilpailukyvyn parantaminen
–  kehittämällä lisäarvoa tuotteisiin ja
palveluihin asiakkaiden ja teollisuuden
välisessä arvoketjussa
–  vähentämällä teollisuuden, kaupan ja
loppukäyttäjän arvoketjuun sitomaa
kokonaispääomaa
–  parantamalla logististen palvelujen
kustannustehokkuutta
–  lisäämällä palvelujen laatua ja
luotettavuutta
Logistiikan vaikutus menoihin
• 
• 
• 
• 
• 
• 
varastokustannukset
vaihto-omaisuuden kustannukset
kuljetus- ja materiaalinkäsittelykustannukset
pakkauskustannukset
hallinto- ja informaatiokustannukset
5 - 10% liikevaihdosta
Tanskanen
Logistiikan vaikutus tuloihin
•  Saatavuuden parantaminen vähentää menetettyä
myyntiä eli kasvattaa myyntiä.
•  Paremmalla asiakaspalvelulla lisätään asiakkaiden
pysyvyyttä.
•  jatkuva tasainen tulovirta
•  Logistinen palvelu voi myös vaikuttaa hintaan.
(Asiakas on valmis maksamaan saamastaan
lisäpalvelusta! Esim. kotiin- kuljetuksesta.)
Tanskanen
Logistiikan vaikutus
sitoutuneeseen pääomaan
•  Logistiikan vaatimiin koneisiin, laitteisiin ja
rakennuksiin sitoutunut pääoma
•  varastorakennukset
•  varaston laitteet
•  kuljetuskalusto
•  vaihto-omaisuuteen sidottu pääoma
–  esim ennakkomaksut
•  raaka-aineet
•  puolivalmisteet
•  valmiit tuotteet
Tanskanen
Materiaalihallinnan suunni;elu •  Ns. Pareton sääntö: 20 % nimikkeistä aiheu;aa 80 % kustannuksista. •  Näiden harvojen mu;a olennaisten nimikkeiden käy;ö, varastoin?, ja ?laus täytyy op?moida. •  Tavoi;eena on –  Vähentää sitoutunu;a pääomaa hillitsemällä varastotasoja –  Vähentää hävikistä aiheutuneita kustannuksia. •  Voidaan selvi;ää ABC-­‐analyysin avulla. Pareton periaate (20% italialaisista omistaa 80% Italian talouselämästä) Nimikkeet
Kustannukset
20 %
80 %
80 %
20 %
Materiaalinimikkeiden ABC-­‐analyysi •  Taulukoidaan nimikkeet tai tuoteryhmät tai toimi;ajat. •  Selvitetään vuosi;ainen (tai kuukausi;ainen) kulutus (kpl). •  Yksikköhinnan kau;a selvitetään vuosikulutusarvo. •  Suhteutetaan vuosikulutusarvo kaikkien nimikkeiden yhteenlaske;uun vuosikulutusarvoon. •  Ryhmitellään nimikkeet: –  A-­‐ryhmä: korkein vuosikulutusarvo (80%) –  B-­‐ryhmä: toiseksi korkein vuosikulutusarvo (15%) –  C-­‐ryhmä: pienin vuosikulutusarvo. (5%) Esimerkki 1 Kaikkien
nimikkeiden
yhteenlaskettu
vuosikulutus:
16 190 €
Esimerkki 2 Luokkien vaikutus materiaalipäätöksiin Kapasitee?n suunni;elu •  KapasiteeL = tuotantolaitoksen tai tuotantoprosessin tai lai.een suurin mahdollinen tuotantokyky. •  Voidaan ilmoi;aa esimerkiksi tonneina vuodessa, euromääräisenä tuotoksena vuodessa jne. •  KapasiteeL koostuu mm. – 
– 
– 
– 
Tuotanto?loista Varastoin?in ja logis?ikkaan lii;yvistä ?loista Koneista ja lai;eista Työvoimasta Kapasitee?n käy;öaste •  Se osa kapasitee?sta, joka yrityksellä on kulloinkin käytössä. •  Esimerkiksi: Tuotantolinja kykenee tuo;amaan 1,2 miljoonaa suklaatuuLa vuodessa (100 000 tuuLa kuukaudessa) – 
– 
– 
– 
Kesä-­‐ ja heinäkuussa tuotetaan 95 000 tuuLa/kk Muina aikoina (10 kk ajan) 31 000 tuuLa/kk Käy;öasteet kesällä ja muina aikoina? Keskimääräinen käy;öaste? Kapasitee?n käy;öaste (esimerkki) •  Käy;öaste kesällä: –  Tuotetaan 95 000 tuuLa/kk, kapasiteeL 100 000 tuuLa/kk –  (95 000 / 100 000) * 100 % = 95,0 % •  Käy;öaste muulloin: –  Tuotetaan 31 000 tuuLa/kk, kapasiteeL 100 000 tuuLa/kk –  (31 000 / 100 000) * 100 % = 31,0 % •  Keskimääräinen käy;öaste: –  Yhteensä tuotetaan 95 000 x 2 + 31 000 x 10 = 500 000 tuuLa/
vuosi –  KapasiteeL 1 200 000 tuuLa/vuosi –  (500 000 / 1 200 000) * 100 % = 41,7 % Kapasitee?n varamarginaali •  Kapasitee?n varamarginaali on se osa kapasiteeLa, mikä ei yleensä ole käytössä. •  Voidaan laskea: 100 % -­‐ tavanomainen käy;öaste. •  Varamarginaalia tarvitaan hetkellisiin kysynnän muutoksiin. Kapasitee?n varamarginaali •  Varamarginaalia voidaan pienentää suunni;elemalla kuormitus tasaiseksi. •  Esimerkiksi asiakaspalveluprosessissa kuormitusta ei väl;ämä;ä voi tasata ! varamarginaalia on oltava enemmän. Joustava kapasiteeL •  Joustava kapasiteeL on tavanomaisen, kiinteän kapasitee?n ulkopuolella olevaa lisäkapasiteeLa. •  Joustavaa kapasiteeLa tarvitaan, jos –  Kapasitee?n varamarginaalia ei ole (eikä sitä haluta pitää) –  Töitä ei voida siirtää tai ajoi;aa rii;äväs? kapasitee?n kuormituksen tasaamiseksi (esim. palveluprosessissa). Joustava kapasiteeL •  Joustavan kapasitee?n keinoja: –  Työaikapankki –  Ylityöt tai lisävuoron käy;ööno;o –  Vuokratyövoima –  Osa-­‐aikaiset, määräaikaiset tai joustavat työsuhteet –  Osaajaverkosto tai sijaisrinki –  Vuokrakoneet –  Alihankinta. Kapasitee?n mitoitus •  Lähtökohtana kapasitee?n keskimääräinen perustarve + varamarginaali •  Lisäksi huomioitava kehityssuunta (kysynnän lisääntyminen/vähentyminen). •  Kiinteä vai joustava varamarginaali? Ulrich ja Eppinger (1995)
Innovaatioprosessi
•  Asiakkaan tarpeeseen tarkoitettu
keksintö jalostuu kaupalliseksi
tuotteeksi
•  Voidaan kuvata erilaisilla malleilla
–  Tunnetuin peräkkäismalli (vesiputousmalli)
Palvelustrategia
Tuotekehitysstrategioita •  Pioneeri –  Tutkimus ja kehitys –  Tekninen osaaminen –  Markkinatutkimukset –  Resurssit –  Riskien o;okyky •  Seurailija –  Tehokas organisaa?o –  Joustava yhteistyö (markkinoin?, tuotanto, tuotekehitys) –  Tehokas tuotesuunni;elu Tuotekehitysstrategioita •  Soveltaja ja erikoistarpeiden tyydy;äjä – 
– 
– 
– 
– 
Valmistuskustannuksiin Tuotevalikoiman runsauteen Tulosaja;eluun ja talouden tarkkailuun Uusilla tuo;eilla nykyisille markkinoille Perustuu pieniin osamarkkinoihin •  Jälji;elijä – 
– 
– 
– 
Tuotannon tehokkuuteen Massatuotannon vaa?miin tutkimus-­‐ ja kehitystoimintaan Tiukkaan kustannusseurantaan Perustuu massatuotannon hyvään toimituskykyyn ja pieniin kustannuksiin Tuotekehitysprosessi •  Tuotekehitysprosessi on ideasta lähtevä prosessi, jonka lopputuloksena on valmis tuote tai palvelu •  Tuotekehitysprosessia kuvaamaan on kehite;y useita erilaisia prosessimalleja •  Prosessimallit voidaan jakaa kahteen pääryhmään, perinteisiin ja uudempiin ke;eriin malleihin Tuotekehitysprosessi •  Eri vuosikymmeninä tuotekehityksessä on painote;u erilaisia asioita –  1960-­‐luvulla valmiste;avuus, pyriLin suuriin volyymeihin –  1970-­‐luvulla kustannusten alentaminen –  1980-­‐ ja 1990-­‐luvuilla avoin globaali kilpailu joh? tuotekehitysmenetelmien avulla hae;avaan kilpailuetuun –  2000-­‐luvulla on korostunut en?sestään tuotekehitysmenetelmien kehi;äminen, johtuen tuo;eiden monimutkaisuudesta, nopeimmista kiertoajoista ja tehokkuus vaa?muksista Tuotekehityksen ideologia •  Tuote –  Kaikkea sitä mistä asiakkaat maksavat –  Toimiva laite –  Toiminto –  Palvelu –  Takuu –  … Tuotekehityksen ideologia •  Yrityksen keskeinen kilpailuetua luova prosessi •  Tuo;aa asiakkaiden tarpeet täy;äviä tuo;eita –  Löytää toimiva kilpailukonsep? –  Löytää tuo;een kriiLset kohdat –  Pitää tuntea tuo;een kaikki osa-­‐alueet •  Päämääränä –  Vanhan liiketoiminnan ylläpito ja kehi;äminen (parannetaan tuo;eita) –  Liiketoiminnan uudistaminen (uudet tuo;eet) •  Onnistuminen –  Projek:en tekeminen oikein –  Oikeiden projek:en tekeminen Perinteiset tuotekehitysmallit •  Alun perin suunniteltu pääasiassa teknisten ja fyysisten tuo;eiden tuotekehitykseen ja teollisen tuotannon tarpeisiin. •  Karl Urlichin ja Steven Eppingerin kuusivaiheinen systemaaLnen tuotekehitysmalli •  Cooperin 5+5 -­‐vaiheinen porLmalli. •  Roycen ja Pressmannin kuusivaiheinen vesiputousmalli •  Caganin ja Vogelin kolmivaiheinen käy;äjäkeskeinen malli •  Nämä mallit ovat yleises? käyte;yjä ja teknisestä taustastaan huolima;a yksinkertaisia ja selkeitä malleja, joten niitä voisi ajatella sovelle;avaksi myös palvelualalle Perinteiset tuotekehitysmallit •  Yleinen kuusivaiheinen systemaaLnen tuotekehitysmalli –  Suunni;elu; kaikki toiminnot jotka edeltävät tuotekehitysprojek?a • 
• 
• 
• 
Strateginen tuotesuunni;elu Yksityiskohtainen projek?suunni;elu Linkki aiempiin tutkimus-­‐ ja kehityshankkeisiin Sisältää iteroin?a –  Konsep?n kehitys •  Tunnistetaan asiakastarpeet •  Määritetään tuo;een/palvelun spesifikaa?ot –  Järjestelmätason suunni;elu • 
• 
• 
• 
Jaetaan tuote/palvelu komponen;eihin Kokoonpanosuunnitelma Toimintomääri;ely Virtauskaavio Perinteiset tuotekehitysmallit •  Yleinen kuusivaiheinen systemaaLnen tuotekehitysmalli –  Yksityiskohtainen suunni;elu •  Määritellään lopulliset materiaalit •  Valitaan valmiina toisilta ?la;avat osat/palvelut •  Yksityiskohtaiset ohjeet valmistukseen/toteutukseen –  Testaus ja viimeistely •  Täy;ääkö asetetut asiakasvaa?mukset •  Tarvitaanko muutoksia suorituskykyyn, laatuun tai luote;avuuteen –  Tuotannon käynnistäminen •  Työvoiman ope;aminen/harjoi;aminen •  PiloLasiakkaat •  Julkaistaan ja laitetaan yleises? saataville Yleinen tuotekehitysprosessi PorLmalli PorLmalli Vesiputousmalli Perinteiset tuotekehitysmallit •  Kolmivaiheinen käy;äjäkeskeinen malli –  Suunni;elu • 
• 
• 
• 
Mahdollisuuksien havaitseminen Mahdollisuuksien ymmärtäminen Mahdollisuuksien käsi;eellistäminen Mahdollisuuksien toteu;aminen –  Tuotekehitysohjelman hyväksyntä •  Kehi;äminen ja testaus –  Lanseeraus •  Yritys voi muokata itselleen sopivaksi Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? Jos et :edä, minne olet menossa, niin on aivan saman tekevää, minkä :en valitset -­‐ Liisa Ihmemaassa Toisaalta on myös tärkeää ymmärtää mistä on lähdössä, mistä työ aloitetaan Vaa?musmääri;ely (Asiakasvaa?mukset) •  Ei ole suunni;elua edeltävä, vaan on suunni;eludokumenL •  Laa?minen on usein keskeinen yhteistyö?lanne •  Määri;elyprosessi itsessään on usein tärkeämpi kuin syntyvä dokumenL •  Prosessi –  tarvi;avat kuvaukset, mallit, selvitykset, sopimukset •  Sopimus –  yhteinen näkemys, mitä ollaan kehi;ämässä (laatutekijät, menestystekijät) Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Vaa?musmääri;ely (Asiakasvaa?mukset) •  Dokumentaa?o –  yhteinen näkemys; asiakas-­‐toimi;aja, tuotekehityksen osapuolet, johto, projek?ryhmä –  Konsep?n kuvaus –  Tavoi;eiden kuvaus –  Lähtö?etojen kuvaus –  Reunaehtojen kuvaus •  Toiminnalliset vaa?mukset –  mitä tekee •  Ei-­‐toiminnalliset vaa?mukset –  millainen on •  Toiminnallisen laadun vaa?mukset –  miten hyvin pitää tehdä se minkä tekee Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Vaa?musmääri;ely (Mistä asiakas löytyy) ”Jos prosessi ei
lähde
asiakkaasta,
asiakas lähtee
prosessista”
Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? •  Resurssien osaaminen –  Rii;ävätkö omat resurssit –  Onko osaaminen oikealla tasolla •  Taloudellinen ?lanne, mitä voidaan toteu;aa •  Strategiset valmiudet –  Mitä halutaan ja miksi –  Millaiseksi meidän tulisi muu;ua –  Tavoite?lan selkeys ja ymmärre;ävyys •  Muutosvalmiudet –  Miten viedä muutos tehokkaas? läpi –  Miten hallita muutosvastarinta; mikä muu;uu, miksi muu;uu, onko yrityksen johto valmis ja sitoutunut Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? •  Projek?valmiudet –  Miten projek? suunnitellaan, työnnetäänkö köydellä? –  Miten projek? läpi viedään, onko ”työjuh?a”, sitkey;ä ja kykyä saada suunnitelmat toimimaan •  Koulutusvalmiudet –  Mitä, milloin ja ketkä koulutetaan, onko suunnitelmaa, koulu;avatko esimiehet alaisensa •  Prosessiaja;eluvalmiudet –  Mitä prosessijohtaminen on –  Miten prosessit mallinnetaan –  Miten prosesseja ohjataan Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? •  Käy;ööno;ovalmiudet –  Ketkä toimivat –  Miten ”hidastelijat” otetaan ja ohjataan mukaan –  Onko asenne, työkalut, osaaminen ja innostaminen mukana •  Kehi;ämisvalmiudet –  Miten prosesseja, rakenteita ja resursseja kehitetään jatkuvas? –  Miten uudistutaan strategian mukaises? SWOT Tuotekehityksen vaiheet •  Tarpeiden kokoaminen –  Mitä asiakaskunta tarvitsee, heidän unelmat –  Mitkä ovat yrityksen unelmat –  Mitä mahdollisuuksia maailmassa on –  Missä on läpilyönnin mahdollisuuksia •  Projek? suunni;elu –  Kehi;äminen tapahtuu yleensä projek?maises? Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Tuotekehityksen vaiheet •  Konsep?suunni;elu –  Mitä aletaan kehi;ämään markkinoin?a varten –  Kenelle tuote;a kehitetään –  Mihin tarkoitukseen, millaiseen käy;öön, mihin olosuhteisiin –  Miten se saadaan kaupaksi –  Tuo;een sijoi;uminen markkinoilla ja kilpailussa –  Liiketaloudellinen tavoi;eenmääri;ely Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Konsep? •  Selkeäs' kirja-u kuvaus, visuaalinen esitys tai uu-a tuote-a hahmo-ava malli. •  Tuo;een, palvelun tai ratkaisun varhainen kuvaus. Alustaa toteutusprojek?a suuntaamalla ideaa koh? tuote-­‐/
palvelumääri;elyä. •  Tuote-­‐/palvelukehityksen alkuvaiheet voivat olla epämääräisiä ja ja ideoin? arvaamatonta. Konsep?n rakentaminen on kuitenkin oltava selkeää ja täsmällistä. •  Yksilöi tärkeimmät tuoteominaisuudet ja asiakasedut sekä luonnostelee tarvi;avat teknologiat. Konsep?n määritelmä ero;aa sen selkeäs? pelkästä ideasta, tarpeesta tai aloi;eesta. Virike Consulting
Tuotekehityksen vaiheet •  Perusratkaisuiden suunni;elu – 
– 
– 
– 
– 
– 
Konsep?n konkre?soin? Millainen tuote, millainen toiminnallisuus Käyte;ävät ratkaisut, tekniikat ja teknologiat Tyylilajit Laatutekijöiden määri;ely Edut asiakkaille ja käy;äjille •  Miten tuote toteutetaan ja valmistetaan –  Tuotannon suunni;elu –  Valmistusratkaisujen suunni;elu •  Miten tuote markkinoidaan Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Tuotekehitys-­‐ projek?n synty Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Tuotekehityksen tavoi;eet • 
• 
• 
• 
• 
Kenelle ja mihin tarkoitukseen Toiminnallisuus Rakenteet Teknologiat Laatu –  Kompromissit –  käyte;ävyys •  Aikataulut –  Etapit –  Asiakkaan ase;amat tavoiteaikataulut Alustavat selvitykset / analyysit • 
• 
• 
• 
• 
• 
Kilpailijaselvitys Markkinaselvitys Asiakasselvitys Uutuustutkimus Materiaaliselvitys Liiketoimintaselvitys –  Volyymit –  Kate •  Turvallisuustutkimus –  Tuotevastuu –  Turvastandardit –  Käy;öohjeet Alustavat selvitykset / analyysit • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Elinkaarianalyysi Tuotantoanalyysi Rahoitusanalyysi Aikataulusuunnitelma Tuotekehityskulut Investoinnit Osaamisanalyysi Tuoteominaisuudet Palvelukuvaus Ympäristöanalyysi / Tilanneanalyysi Ympäristöanalyysi / Tilanneanalyysi Alkuvaiheen haasteet Asiakkaan tarpeita ei tunneta Käy;äjiä ja tuo;een realis?sia käy;ötapoja ei tunneta Käy;äjä unohdetaan alkuselvitysten jälkeen Suunni;elussa otetaan vain primääri kohderyhmä huomioon — suurimmat ongelmat ja tuotevastuuriski voi syntyä markkinoinnin kannalta sekundäärisistä käy;äjäryhmistä, odo;ama;omissa käy;öolosuhteissa tai –?lanteissa •  Lähtö?etojen määri;ely on usein puu;eellista •  Liian aikainen sitoutuminen ?e;yihin ratkaisuihin • 
• 
• 
• 
Alkuvaiheen haasteet •  Ei mie?tä vaihtoehtoisia konsepteja •  Päätöksenteossa kriteerit paino;uvat väärin; ei aitoa monikriteerisyy;ä •  Alkuvaiheissa ei aitoa suunni;elua, vaan ”määri;elyä” •  Tuo;een käsi;eellinen hallinta puu;eellista — esimerkiksi tuotekonsep? voi olla vieras sana •  Uskon puute — konsep?n uskotaan olevan täysin valmis, ei enää mahdollisuuksia kehitellä •  Kaikkia olennaisia ammaLryhmiä, vaikkapa muotoilijaa ei oteta jo tässä vaiheessa mukaan projek?in •  Käyte;ävyysasiantuntemusta ei oteta jo tässä vaiheessa mukaan projek?in •  Konsep?n toteutusosaamista yrityksessä ei varmisteta Tuote-­‐/palvelukehityksen menestystekijät • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Erilaiste;ujen, ylivertaisten tuo;eiden/palveluiden etsintä Syvällinen analysoin? ja testaus Asiakkaan äänen huomioiminen Tuo;een tarkka, vakaa ja aikaisessa vaiheessa tehty määri;ely Tuo;een lanseerauksen suunni;elu aikaisessa vaiheessa Projek?ryhmiä tukeva organisaa?o Keski;yminen tuo;eisiin, jotka hyödyntävät yrityksen ydinosaamista Kansainvälisten markkinoiden huomioiminen jo alkuvaiheessa Korkeimman johdon tuki Ketterät menetelmät
Agile Prosessikuvaus
SUPPORT PROCESSES CONTRACT OFFER PLANNING EXECUTION RELEASE IMPLEMENT RAMP DOWN BACKLOG PRIORITIZE AFTER SALES Agile-menetelmien ominaispiirteitä
•  Liiketoiminnallisesti tärkeimmät toiminnot
toteutetaan ensin
•  Toimiva tuote on edistymisen mittari
•  Tuloksia on nähtävillä jo projektin alkuvaiheessa
•  Asiakas osallistuu tiiviisti kehitysprosessiin,
tehdään oikeita asioita ja mahdolliset muutokset
ovat joustavasti toteutettavissa
•  Toimintatavat sovelletaan aina
toimintaympäristön mukaiseksi
Agile-menetelmien ominaispiirteitä
•  Itseorganisoituvat ja itseohjautuvat tiimit suunnittelevat ja
seuraavat työn edistymistä yhdessä.
•  Jatkuva reaaliaikaisen tiedon tuottaminen projektin
tilasta.
–  Tukee päivittäistä työskentelyä ja tuottaa ajantasaisia raportteja ja tietoa
projektin etenemisestä eri sidosryhmille.
•  Laajat ja hajautetut projektit lisäävät haasteita
•  Tukeutuvat suurelta osin ihmisten väliseen suoraan
kommunikaatioon ja joustavaan suunnitteluun
•  Pyritään visualisoimaan asioita ”perinteisten” työkalujen
avulla (tussitaulut, keltaiset laput jne)
Ke;erät tuotekehitysmallit •  Ke;erien menetelmien neljä ydinajatusta: •  1. Yksilöt ja vuorovaikutus on tärkeämpää kuin prosessit ja työkalut •  2. Toimiva tuote/palvelu on tärkeämpää kuin ka-ava dokumentaa'o •  3. Yhteistyö asiakkaan kanssa on tärkeämpää kuin sopimusneuvo-elut •  4. Muutoksiin reagoiminen on tärkeämpää kuin suunnitelman nouda-aminen Ke;erät tuotekehitysmallit •  Scrum – 
– 
– 
– 
– 
– 
– 
Visioin? Tuo;eentyölista Sprin?n suunni;elu (itsenäinen kehitysjakso, viikko –> 2 kk) Sprin?n työlista SprinL (toteutus) Sprin?n jälkitarkastelu Tuo;een julkaisu •  Scrum ?imissä –  Tuo;een omistaja (asiakkaan edustaja) –  Scrum mestari –  Monitaitoiset jäsenet Scrum sanastoa
•  Sprint: 1–4 viikkoa kestävä kehityssykli, päätteeksi esitellään testatut,
toimivat tulokset
•  Daily scrum: päivittäinen 5–15 minuutin pituinen tiimin tilannekatsaus
•  Retrospective: sprintin jälkeinen tiimin sisäinen prosessin analysointija kehityspalaveri.
•  Product owner: hallinnoi projektia ja vastaa siitä, että tiimit toteuttavat
liiketoiminnan kannalta tärkeimpiä asioita.
•  ScrumMaster: edesauttaa projektin tehokasta etenemistä, ei johda
tiimiä vaan poistaa toiminnan esteitä, mahdollistaja.
•  Product backlog: tuotteen toiminnallisuusluettelo, jossa ominaisuudet
on listattu priorisoituna työmääräarvioineen. Product owner päivittää ja
tarkentaa jatkuvasti projektin edetessä. Product backlogin avulla
seurataan projektin etenemistä ja hallitaan sen laajuutta.
•  Sprint backlog: Kuvaa kehityssyklin aikana toteutettavat tehtävät
tarkalla tasolla. Tiimi luo
Scrum Scrum käytännössä
Product backlog
High level Pb Daily Scrum meeting
24 h
Product backlogs
Sprint backlog
1 - 4 weeks
Potentially shippable
products
0.1
Fudeco Oy
0.2
1.0
Product Backlog
•  User story –  A user story is formulated as one sentence wri;en from the user point of view. It is oqen wri;en like this: As <an actor> I would like to <ac?on> so that <achievement> •  Use case –  A use case is much more detailed than a user story. A use case is oqen formulated with several fields like; name, descrip?on, standard flow, alternate flow, precondi?ons, post condi?on and so on. •  Story card –  Sisältää joko user story:n tai use case:n Ke;erät tuotekehitysmallit •  Kanban –  Kanban-­‐taulun avulla seurataan työn etenemistä –  Tehtävät etenevät vasemmalta oikealle (valmiusaste) –  Taulun sarakkeissa asetetaan toteutuksessa olevien töi;en määrä •  Kun työ valmistuu, siihen valitaan he? seuraava –  Tehtävä voidaan siirtää mihin työvaiheeseen tahansa ja niin usein kuin on tarve;a Kanban
•  Visualisoidaan eri työvaiheet.
(kanban = visuaaliset kortit, näkyvä taulu)
•  Työtehtävät merkitään korteille ja kortit kulkevat
prosessia eteenpäin.
•  Jokaisessa työvaiheessa on ns. wip- rajoitus
(work in progress) liialliselle työkuormalle.
•  Yksinkertaisimmillaan kanbanin käyttö vaatii vain
post-it lappuja ja valkotaulun.
–  Valkotaulu jaetaan eri työvaiheiden mukaisesti sarakkeisiin.
–  Jokaiselle työvaiheelle määritellään rajoitus yhtäaikaisille töille.
Kanban Työnalla
Tehtävälista
Seuraavat
Käyttöönotto
Sprint backlog
•  Story point
–  Scrum tiimin käyttämä mittayksikkö kuvaamaan user
story:n tai use case:n tekemiseen tarvittavaa
työmäärää
–  Voi olla riippuvainen esim. tehtävän
monimutkaisuudesta, vielä tuntemattomista/
ratkaisemattomista ominaisuuksista jne
–  Usein käytetään arvoja Fibonaccin lukujonosta
–  Ei suoraa riippuvuutta aikaan
Scrum-ban
•  Scrumin ja Kanbanin suurimmat erot
–  Scrumissa sprintit ovat rajoitettuja ajan suhteen, Kanban on
jatkuvaa.
–  Scrumissa työvaihetaulu (Sprintlog) tyhjennetään sprintin
jälkeen.
–  Kanbanissa tehtävät liikkuvat jatkuvasti samalla taululla.
–  Scrum painottaa tiimejä, joissa on monenlaista osaamista.
–  Kanban mahdollistaa erikoistuneet, toiminnalliset tiimit.
•  Scrum-ban on ohjelmistotuotannon malli, joka perustuu Scrum- ja
Kanban-menetelmiin.
•  Scrum-ban soveltuu erityisesti ylläpitoprojekteihin tai
(järjestelmä)projekteihin, joissa käyttötarinoita tai ohjelmistovirheitä
tulee jatkuvasti ja yllättäen. Tällöin Scrumin aikarajoitteisista
sprinteistä ei ole mainittavaa hyötyä.
Prosessiajattelu
•  Prosessiajattelun avulla kaikki osalliset saadaan
ymmärtämään kokonaisuus ja heidän osuutensa
siinä
Prosessi toimii mallina
tehdä asioita
TOIMINTA
MALLI
YMMÄRRYS
KEHITTÄMINEN
JOHTAMINEN
Prosessi ylittää toimintorajat
Korjaamo
Pelti
Kolari
auto
Maalaus
Huolto
Korjattu
auto
Prosessilähtöisyys erottaa
toiminnan ja johtamisen
•  Prosessin omistajat päättävät prosessin
operatiivisesta toiminnasta
•  Johtajat vastaavat organisaation johtamisesta
sekä resurssien varaamisesta ja kehittämisestä
•  Prosessin omistaja johtaa yhteistoimintaa ja
ongelmien ratkaisua, kutoo eri funktioita yhteen
Process vs Functional Management
Ominaista
prosesseille
•  poikkiorganisatorisesti
suuntautunut
•  nostaa esiin asiakastarpeet
•  monipuoliset tehtävät
•  matalampi organisaatiomalli
•  päätösvaltuudet ja
yhteistoiminta mahdollistavat
nopean reagoinnin ja
toiminnan
funktioille
•  painottaa erityisosaamista ja
sen syvää kehittämistä
•  sisäiset tarpeet ja resurssien
tehokas käyttö tähtäimessä
•  vastuut määritelty kapeaalaisesti ja rajoitetusti
•  useita esimiehiä
•  päätökset ja reagointi voivat
kestää liian kauan
Toimintokeskeinen Yritys Sisäinen Funk?onaalinen Keskite;y Valvoja Prosessilähtöinen Yritys LIIKETOIMINNAN PAINOPISTE ORGANISAATIORAKENNE ASIAKASKONTAKTIT JOHDON ROOLI Asiakas Prosessit ja ?imit Moniportainen Valmentaja Puskurivarastot KESKENERÄINEN TYÖ JIT Taloudellisia SUORITUSMITTARIT Toiminnallisia Toimintolähtöisiä TIETOJÄRJESTELMÄT Asiakaslähtöisiä Toimintokeskeinen yritys
JOHTO * Päällekkäisiä toimintoja * Asioiden hoito vaa? paljon hyväksyntöjä * Reviirikiistoja Prosessilähtöinen yritys
Toiminto 1 Toiminto 2 Toiminto 3 * Toiminnot tukevat prosesseja tarjoamalla osaamista ja resursseja * Prosessin omistaja vastaa prosessista alusta loppuun * Työntekijät, ?imit ja esimiehet vastaavat prosessin ja asiakastarpeiden mukaisesta toiminnasta Prosessipohjainen organisaatio
sd
Prosessien kuvaaminen
Tietojen
kerääminen
Nykytilan
kuvaaminen
Työvaiheet
Vastuut
Tiedonhallinta
jne
Alku ja loppu
Vaiheet
Päätöksentek
opisteet
jne
AS - IS
Tavoitetilan
mahdollisuuksien
tunnistaminen
Tavoitetilan
kuvaaminen
Tavoitteena esim.
- yksi vastuutaho
- yhtenäinen järjestelmätuki
- kerralla oikein
- läpimenoaika lyhenee
- kustannukset alentuvat
TO - BE
Prosessien kehittäminen
Strategiset tavoitteet
Prosessien
analysointi
Prosessien Muutosten
Prosessien
kehittäminen toteuttaminen johtaminen
Mittareiden kehittäminen
Mittareiden
käyttöönotto
Toimenpiteet
mittausten
perusteella
Prosessijohtaminen
•  Prosessit ja mittarit muodostavat järjestelmän,
jota voidaan johtaa faktapohjaisesti
•  Keskittyy asiakastarpeisiin ja -tyytyväisyyteen
•  Mahdollistaa eri osastojen yhteistyön, yhteiset
tavoitteet
•  Auttaa kohdistamaan kehityspanostukset
asiakkaan ja organisaation kannalta oikein
Prosessijohtaminen
Huomio prosessien tavoitteissa, ei funktioiden
Strategia jalkautetaan prosessien tavoitteiksi
Tehokas resurssien kokonaiskäyttö
Henkilökunta tietoinen asiakkaalle syntyvästä
lisäarvosta
•  Auttaa prosessimittareiden avulla oppimaan ja
jakamaan oppeja muihinkin prosesseihin
• 
• 
• 
• 
Prosessimittareita
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
läpimenoaika
käyttöaste
hylky
kustannukset
virheet
saanto
asiakaspalautteet tai -tyytyväisyys
toimitusvarmuus
toimitusaika
keskeneräinen työ
vasteaika
Prosessin mittarit
• 
Tuote- tai palvelulaatu
–  prosessivirheet (taajuus)
–  työvaiheiden virheet
–  olosuhteiden vaihtelut
• 
Toimitusvarmuus ja varaston kierto
–  raaka-aine-, väli- ja lopputuotevarastot
• 
Turvallisuus
–  onnettomuudet, tapaturmat, menetetty työaika
• 
Työmoraali
–  poissaolot, sitoutuneisuus, aloitteellisuus
• 
Tuottavuus
–  per henkilö, per tunti
• 
Kustannustekijät
–  minimoinnin onnistuminen
–  budjetti vs toteutunut, erot ja syyt
Prosessin mittaussuunnitelma
• 
Mikä on mittauksen tarkoitus?
–  mitä mitataan
–  mitä varten mitataan
• 
Miten tiedot kerätään?
– 
– 
– 
– 
• 
mitä tietoja
mistä ja miten
milloin ja miten usein
miten varmistetaan tietojen luotettavuus
Miten tiedot yhdistetään ja raportoidaan?
–  miten tiedot käsitellään
–  miten tiedot esitetään
–  kenelle ja milloin tiedot jaetaan
• 
Miten vastuut määritetään?
–  kuka vastaa tietojen keruusta, käsittelystä ja raportoinnista
–  kuka vastaan tavoitteiden asettamisesta
Miksi mitata?
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
ohjaa käyttäytymistä
läpivalaisee mikä toimii, mikä ei
kohdistaa huomion tärkeänä pidettyihin asioihin
viestii odotusten toteutumisesta
mahdollistaa vastuiden kohdistamisen
mahdollistaa tavoitteiden asettamisen
mahdollistaa ja tukee tavoitteiden toteuttamista
mahdollistaa palautteen annon
tukee samaan maaliin pelaamista
tukee päätöksentekoa
tukee ongelman ratkaisua
mahdollistaa ennakoinnin
lisää asioiden ymmärtämistä
mahdollistaa ennusteiden laatimisen
tukee motivointia ja kannustamista
Prosessijohtamisen pääelementit
Strategiataso Strategia ja päämäärät Prosessitaso Prosessi-­‐ arkkitehtuuri, mi;arit Toteutustaso Henkilöstö, ?imit, valmentajat Ohjelmistot, data, verkostot Tilat, lai;eet Prosessijohtaminen
•  Prosessijohtaminen on toimintatapa, jossa
organisaation toiminta perustuu prosesseihin ja
sitä johdetaan prosessien avulla
•  Puhdas prosessijohtaminen merkitsee
luopumista funktionaalisesta organisaatiosta ja
organisaation johto muodostuu tällöin
tärkeimpien prosessien omistajista
Mihin johtajien aika kuluu
PJ = Prosessijohdetut ja laatupalkitut yritykset, pääomasijoi;ajien suosiossa M = Muut yritykset, ei pääomasijoi;ajien suosiossa Kiireinen
Ei-kiireinen
(Usein ulkosyntyinen)
(Usein sisäsyntyinen)
Tärkeä
Akuutti
20-25% - PJ
25-30% - M
Proaktiivinen
65-80% - PJ
15% - M
Ei tärkeä
Reaktiivinen
15% - PJ
50-60% - M
Passiivinen, Illuusio
Alle 1% - PJ
2-3% - M
Prosessijohtamisen kulmakiviä
•  Kytke prosessien johtaminen organisaatiosi
strategiaan ja suorituskyvyn mittaamiseen
•  Hallitse muutoksen johtaminen
•  Poista teknologiset siilot prosessien tieltä
•  Mahdollista prosessien jatkuva parantaminen
•  Kytke liiketoiminta ja IT tukemaan toisiaan
Good processes doesn’t make winners; winners make good processes !