fulltext - DiVA Portal

Transcription

UPPSALA UNIVERSITET
Företagsekonomiska Institutionen - Handelsrätt
Styrelsen och dess kompetens
– vad händer vid könskvotering?
Datum: 2015-06-07
Kandidatuppsats 15 hp VT 15
Sandra Elofsson
Handledare: Kjell Adolfsson
1 Sammanfattning
Styrelsen är en viktig del av ett börsnoterat bolag och är tänkt att bidra till bland annat
ökad tillväxt och lönsamhet. Ett bolag påverkas alltså till stor del av styrelsen och vad
den åstadkommer. Det handlar främst om styrelsens arbete, sammansättning och
kompetens. Framgångsrika bolag har en gemensam faktor i form av en kompetent
styrelse samt tydligt formulerade mål som sätts av styrelsen. För att styrelsen ska
kunna utföra sitt arbete och föra bolaget framåt i utvecklingen krävs att styrelsen är
rätt sammansatt och innehar rätt kompetens. Det är dock något som snäva
rekryteringsprocesser och ett lagförslag om kvotering från EU-kommissionen sätter
stopp för, vilket kan bli till en stor begränsning för börsbolagen och dess
utvecklingsmöjligheter. Lagförslaget kom 2012 och har blivit ett väl diskuterat ämne i
media där bland annat jämställdhet och jämnare könsfördelning ställs emot Europas
börsnoterade bolags välmående.
Nyckelord: Styrelse, Kompetens, Kvotering, Sammansättning, Bolag
2 Förkortningslista
ABL
Aktiebolagslagen (2005:551)
EES
Europeiska ekonomiska samarbetsområdet
EU
Europeiska Unionen
HB
Handelsbalken (1736:0123)
Kap
Kapitel
Koden
Svensk kod för bolagsstyrning
Prop.
Proposition
RF
Regeringsformen (1974:152)
SD
Sverigedemokraterna
VD
Verkställande direktör
3 Innehållsförteckning
1. INLEDNING .................................................................................................................................. 1 1.1 BAKGRUND OCH PROBLEMFORMULERING ...................................................................................... 1 1.2 SYFTE .......................................................................................................................................................... 5 1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR .............................................................................................................................. 5 1.4 METOD ........................................................................................................................................................ 5 1.5 DISPOSITION .............................................................................................................................................. 7 2. STYRELSEN ................................................................................................................................. 8 2.1 STYRELSEN - ETT AV BOLAGSORGANEN .......................................................................................... 8 2.2 TILLSÄTTNING OCH ANTAL LEDAMÖTER ......................................................................................... 9 2.3 FORMELLA KRAV PÅ LEDAMÖTER ................................................................................................... 10 2.4 STYRELSENS UPPGIFTER ...................................................................................................................... 11 2.5 STYRELSENS MANDAT ......................................................................................................................... 15 2.6 STYRELSENS ANSVAR .......................................................................................................................... 15 3. JÄMSTÄLLDHET OCH KVOTERING ............................................................................. 17 3.1 JÄMSTÄLLDHET ...................................................................................................................................... 17 3.2 KVOTERING ............................................................................................................................................. 17 3.3 KÖNSKVOTERING .................................................................................................................................. 18 4. KVOTERINGSFÖRSLAGET ................................................................................................ 18 4.1 LAGFÖRSLAGET OCH DESS INNEHÅLL ............................................................................................ 18 4.2 KÖNSFÖRDELNINGEN I STYRELSEN I SVERIGE ............................................................................ 20 4.3 LÄNDER SOM REDAN ANPASSAT KVOTERING .............................................................................. 22 5. STYRELSENS KVALITET OCH VARIATION ............................................................... 23 5.1 LEDAMÖTERNAS KVALITET ............................................................................................................... 23 5.2 EN VARIERAD STYRELSE, EN FÖR- ELLER NACKDEL? ............................................................... 25 6. REKRYTERING AV STYRELSER ..................................................................................... 28 6.1 SNEDREKRYTERING AV STYRELSELEDAMÖTER .......................................................................... 28 6.2 TRANSPARENS I REKRYTERINGSPROCESSEN ................................................................................ 29 7. ANALYS ...................................................................................................................................... 30 7.1 STYRELSEN OCH DESS KOMPETENS ................................................................................................. 30 7.2 REKRYTERING AV KANDIDATER ....................................................................................................... 32 7.3 SVÅRIGHETERNA MED ATT NÅ EN STYRELSEPOSITION ............................................................. 33 7.4 KVOTERINGEN ........................................................................................................................................ 35 8. SLUTSATSER ............................................................................................................................ 36 9. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING .......................................................................... 37 KÄLLFÖRTECKNING ............................................................................................................... 39 4 1. Inledning
Inledningsvis kommer en bakgrund och problemformulering presenteras. Därefter
följer uppsatsens syfte, frågeställningar och metod. Kapitlet avslutas med en
disposition över uppsatsens innehåll.
1.1 Bakgrund och problemformulering
Enligt svensk lag ska alla aktiebolag ha en styrelse. 1 Styrelsen är ett av de tre
maktcentrala organen i ett bolag utöver ägarna och ledningen. Varje maktcentra har
sin egen roll att spela i bolaget.2 Styrelsen ansvarar bland annat för organisationen och
förvaltningen av bolagets angelägenheter och arbetar för att omsätta ägarnas tankar
och mål till handling med hjälp av planer och strategier. 3 Styrelsen har ansvar
gentemot bolagets intressenter för allt som händer bolaget. 4 För att ett bolag ska
utvecklas krävs det att många komponenter i bolaget fungerar väl, däribland styrelsen.
Ett exempel på styrelsens vikt i ett bolag kan hämtas ur en intervju med Robert af
Jochnik, kosmetikföretaget Oriflames ena grundare som beskriver att framgången
som Oriflame har bygger på en stark styrelse.5 Hur styrelsen är sammansatt och vilka
kompetenser som finns bland styrelsemedlemmarna är viktiga byggstenar för att
styrelsen ska kunna utföra sitt arbete på ett bra sätt.6 Vid sammansättning av styrelsen
är det eftersträvansvärt med allsidighet. 7 Det kan vara bra med spridning av
erfarenhet, nätverk, bakgrund, kunskap, kön och ålder.8 En styrelse där ledamöterna
har olika bakgrund och kompetenser medför bättre förutsättningar för bolaget att
utvecklas.9 Det ska också vara ledamöter som fungerar väl tillsammans.10 Det kan
annars uppkomma konflikter som gör att det svårare att fatta beslut när ledamöterna
inte kommer överens på grund av de skilda personligheterna.
Kompetenser som efterfrågas hos en styrelsekandidat är bland annat erfarenhet, men
behöver inte nödvändigtvis vara från branschen, stort kontaktnät, god kunskap, tar sig
1
ABL 8:1
Far Förlag, 2010 s. 19
3
Far Förlag, 2010 s. 19; Lundén och Bokelund Svensson, 2014 s. 128
4
Lundén och Bokelund Svensson, 2014 s. 128
5
6
7
8
9
10
2
1 tid för styrelsearbetet, är affärsmässig och initiativtagande för att nämna några
exempel.
11
Det finns även en del krav i lag, såsom ett minimum antal
styrelsemedlemmar och vissa hinder som föreligger för att kunna vara ledamot. Dessa
återfinns framförallt i Aktiebolagslagens (2005:551) (ABL) 8 kap. och kommer mer
detaljerat beskrivas senare i uppsatsen.
Det är under bolagsstämman som minst hälften av styrelseledamöterna väljs ut och
valet bygger oftast på den som bäst är lämpad för styrelsearbete och som kan leva upp
till de krav som ställs på en ledamot. Dock diskuterad det att snäva
rekryteringsprocesser och trångsynta rekryterare gör att fel personer får en plats i
styrelsen. Valet baseras istället på vilka kandidater som skulle passa i styrelsen och
det handlar främst om kandidatens kontakt till andra styrelseledamöter eller annan
kontakt till bolaget. Detta gör att bolagsstyrelsen riskerar gå miste om viktig och
nödvändig kompetens. De valda kandidaterna är ofta lika de som redan sitter i
styrelsen vad gäller kompetens, såsom erfarenhet, kunskap och utbildning vilket gör
att antalet ökar men någon bredare eller ytterligare kompetens kommer inte att
tillföras. Det i sin tur leder till att kompetensen minskar i styrelsen och att bolagen får
sämre förutsättningar att utvecklas. Styrelsen ska bland annat handla för ägarnas och
bolagets bästa men om det bästa kandidaterna inte väljs vid rekryteringen handlar inte
rekryterarna utefter detta.
Friheten att välja ledamöter har varit ett väl diskuterat ämne i Europa sedan EUkommissionen 2012 lade fram ett förslag om att införa en minimumkvot av kvinnor i
börsbolags styrelser. 12 Det har även blivit en av kommissionens mest omtalade
lagförslag hittills.13 Förslaget innebär att av samtliga medlemmar i styrelsen, ska 40
procent vara kvinnor.14 EU-kommissionen vill att detta ska blir lagstiftning 2020.15
Lagen ska endast vara tillämplig på styrelser i bolag som är noterade på någon börs i
EU, vilket skulle innebära att uppskattningsvis 5000 bolag kommer påverkas.16 Ett
problem som verkar föreligga är att EUs huvudsakliga mål med denna ändring, att
öka jämställdheten, i sin tur inte är förenlig med börsbolagens huvudsakliga mål som
11
Löfström, 2008
13
Löfström, 2008
14
European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling
15
16
European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms 12
2 är att få en så hög avkastning som möjligt.17 Målen kan således hamna i konflikt med
varandra. För att få en jämnare könsfördelning och en ökad jämställdhet kan det
behöva betalas i form av en sämre bolagsstyrning. En kvotering kan begränsa inflödet
av rätt personer till styrelsen och som i sin tur kan leda till att förutsättningarna kan
försämras och det kan bli svårare för bolagen att uppnå sina mål och utvecklas.
Ett ytterligare problem med kvoteringen anses vara att det skulle kunna hindra
bolagens ägare att själva välja styrelseledamöter.18 Det kan hindra aktieägarna att
själva bestämma sammansättningen i styrelsen så att rätt kompetens finns för att
bolaget ska kunna utvecklas i rätt riktning.19 Aktieägarna har i den här meningen ett
stort ansvar att tillsätta rätt personer i styrelsen.
20
I svensk lagstiftning stöds
aktieägarnas rätt att själva utse styrelsen i ABL och i svensk kod för bolagsstyrning
(Koden). Det återfinns även i Regeringsformen (1974:152) (RF) 2:15 att ägare ska ha
rätt till skydd från staten för rådighetsinskränkningar i egen egendom.
Andelen kvinnor i börsbolagsstyrelser i EU var i snitt 17,8 procent mätt 2013, i
Sverige låg snittet på 26,5 procent.21 Antalet kvinnor som är medlemmar i de svenska
börsbolagens styrelser återkommer i rapporter och dessa återföljs av spekulationer om
vad den låga kvinnoandelen beror på.22 Förslagen om att höja andelen med hjälp av
lagstiftning från EUs håll har bidragit till en debatt i frågan och ett tiotal länder i EU,
däribland Sverige, ställer sig negativa till förslaget.23 Av de svenska partierna är det
ett antal som är villiga att sträva efter att öka kvinnoandelen i bolagens styrelser men
att det ska göras via juridisk bindande regler stöds inte från flera håll.24 Av de svenska
partierna är det Vänsterpartiet och Miljöpartiet som är drivande vad gäller
könskvotering men fyra av de borgerliga partierna samt Sverigedemokraterna ställer
sig negativa till EU-kommissionens förslag.25
17
Wiberg et. al. 2011 s. 11
Svenskt näringsliv, Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten, 2012
19
20
21
European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms
22
Löfström, 2008
23
Dagens industri, 2012
24
Dagens industri, 2012
25
Sveriges radio, Repitsch, 2015
18
3 Ett antal länder har redan valt att anpassa sin nationella lagstiftning efter lagförslaget
från EU såsom Österrike, Belgien, Frankrike, Tyskland, Grekland, Italien,
Nederländerna, Spanien och utanför EU, Norge.26
Idag präglas de svenska börsbolagens styrelser av manliga ledamöter i övre
medelåldern, med liknande kunskaper, livsstil, värderingar samt yrkeskarriärer bakom
sig och besitter liknande nätverk och även personlighetstyper. Denna information
anfördes av förtroendekommissionen i ett betänkande som föregick förslaget om
svensk kod för bolagsstyrning.27 Vad skillnaden kommer att bli genom att få in flera
kvinnor
i
mansdominerande
styrelser
är
svår
att
avgöra.
Det
råder
meningsskiljaktigheter med både negativa och positiva konsekvenser med att ha
kvinnor i styrelsen. Det finns en rad studier som undersökt hur kvinnors närvaro på
toppositioner påverkat bolagens utvecklingsmöjligheter. 28 Vissa menar att det är
lönsamt med en hög närvaro av kvinnor i styrelsen.29 Fördelar, såsom att styrelsen blir
mer effektiv kan identifieras, i och med att en bredare kunskapskrets kan nås bland
styrelseledamöterna.30 Vidare finns även flera olika perspektiv och synsätt som i sin
tur kan förbättra bolagets rykte.31 En ökad könsfördelning bland styrelseledamöterna
kan även bidra till en bättre relation till bolagets intressenter i och med att det kan
relateras till flera olika personlighetstyper.32 En studie av Badal visar också på att ett
högre antal kvinnor i styrelsen har en positiv inverkan på bolagets tillväxt.33 Andra
studier visar på att det finns ett negativt samband i och med att det skapas mer
konflikter mellan styrelsemedlemmarna.34 Det förekommer oftare oenigheter samt att
detta kan leda till att det inte blir lika effektivt att fatta beslut.35 Det finns även studier
som visar på att det inte föreligger något samband eller att det inte går att avläsa
någon effekt alls.36
26
European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms s. 6
SOU 2004:47 s. 213
28
Löfström, 2008
29
Gallego-Álvarez et. al., 2010; Rodríguez-Domínguez et.al., 2012; Badal, 2014
30
Gallego-Álvarez et.al., 2010
31
Rodríguez-Domínguez et. al., 2012
32
Rodríguez-Domínguez et. al., 2012
33
Badal, 2014
34
Rodríguez-Domínguez et. al., 2012; Gul et.al., 2013
35
Adams and Ferreira, 2004; Rodríguez-Domínguez et. al., 2012
36
Löfström, 2008; Rodríguez-Domínguez et. al., 2012
27
4 Kvinnor har i allmänhet svårt att få en plats i styrelsen, vad detta beror på är också
omdiskuterat och det finns framförallt två olika ståndpunkter som tas upp i
sammanhanget. Vissa menar att det råder brist på kvinnor med rätt erfarenhet för att
sitta i styrelsen, de har ingen erfarenhet av chefspositioner eller annat ledningsarbete
medan andra hävdar att det finns gott om kompetenta kvinnor för sådana tjänster och
för att sitta i styrelsen.37
Frågan är hur kvoteringen och den felaktiga rekryteringen av styrelseledamöter
påverkar bolagen i form av missad kompetens och hindrar bolagen att kunna välja
bäst lämpad för styrelsearbetet. Vad är det för kompetens som går förlorad och hur
kommer det att påverka bolagen?
1.2 Syfte
Denna studie ämnar undersöka styrelsen, dess sammansättning, ansvar och arbete i
Svenska börsnoterade bolag. Hur bör styrelsen se ut och agera för att bolaget ska
kunna utvecklas på bästa sätt? Vilken kompetens behöver en styrelseledamot ha och
hur rekryteras ledamöter till sina positioner? Vilka svårigheter finns gällande att få in
rätt personer, framförallt kvinnor, och hur ser behovet ut kring att införa regler för
kvotering i bolagsstyrelser?
1.3 Frågeställningar
Det finns flera frågor som väckt intresse och som kommer att diskuteras i denna
uppsats men huvudsakligen kommer följande frågor att beröras: Hur ser styrelsen ut i
ett börsnoterat bolag i form av sammansättning, uppgift och ansvar och hur kan
styrelsens sammansättning påverka bolag?; Vad är det för kompetens som efterfrågas
för en styrelseledamot och hur får bolagen tillgång till denna kompetens? Samt, hur
påverkar EU-kommissionens förslag bolagens möjligheter till utveckling?
1.4 Metod
Uppsatsen är en litteraturstudie där kunskapen inom området bolagsstyrelser och
könskvotering fördjupas för att utveckla den vetenskapliga förmågan inom detta.
Litteraturen består av lagtext, böcker, vetenskapliga artiklar, tidningsartiklar och
andra debattartiklar inom området. De är studerade och analyserade för att få kunskap
om diskussionen kring könskvotering i svenska bolagsstyrelser.
37
Sns, hur får vi jämställda bolagsstyrelser, 2014
5 ABL har utgjort basen för genomgång av rättsläget för styrelsen och dess ledamöter.
Då frågan om könskvotering berör börsbolagens självreglering har Svensk kod för
bolagsstyrning även använts. Litteraturen har varit komplement till lagen för att
utförligare kunna beskriva informationen dels i lagen men också inom området utöver
det som står i lagtext. De vetenskapliga artiklarna har bidragit med resultat och
konstaterande från undersökningar som har kunnat analyseras och debatterna samt
tidningsartiklarna har bidragit med olika ståndpunkter och åsikter kring ämnet. Det
har också väckt en del frågor.
6 1.5 Disposition
2. Styrelsen
3.
Jämställdhet
och kvotering
• Kapitel 2 berör tillsättning av styrelsen och antalet ledamöter som bör och
kan ingå i en styrelse, vad det finns för formella krav på styrelsen, vad
styrelsen har för uppgifter och ansvar samt hur länge en styrelseledamot
kan och bör sitta i en och samma styrelse.
Dessa delar besvarar bland annat frågor såsom: Hur tillsätts
styrelseledamöter? Och hur många bör och får en styrelse bestå av? Vad
finns det för krav på styrelsen och dess ledamöter? Vem kan vara
ledamot?
• Kapitel 3 definierar de olika begreppen jämställdhet och kvotering och
beskriver vad könskvotering innebär
Här besvaras bland annat frågor såsom: Vad är jämställdhet och vad menas
med begreppet?
Vad betyder kvotering och vad menas med könskvotering?
• Kapitel 4 beskriver de lagförslaget som EU kommissionen tagit fram, hur
könsfördelningen ser ut i Sverige samt tar även upp två valda länder som
redan anpassat en nationell lagstiftning för att kunna få en bild hur det
skulle kunna se ut för Sverige.
4.
Kvoteringsför I det här kapitlet besvaras frågor såsom: Vad innebär ett lagförslag om
könskvotering? Vart ligger Sverige i utvecklingen mot en högre andel
slaget
kvinnor i bolagsstyrelser?
5.
Styrelsens
kvalitet och
variation
• Kapitel 5 berör vad för typ av kvaliteter en styrelseledamot bör ha. Det
beskrivs även fördelar och nackdelar med en heterogen respektive
homogen sammansatt styrelse och hur styrelsen och bolaget påverkas att
ha kvinnor i styrelsen.
I det här kapitlet besvaras frågor såsom: Vad för typer av kompetens är
eftersträvansvärt och fördelaktigt att ha i en styrelse? Vad är fördelaktigt
med en heterogen respektive en homogen styrelse och varför?
• Kapitel 6 berör rekryteringsprocessen och belyser de problemen som
verkar finnas när nya styrelseledamöter ska antas till styrelsen. Det
transparenskrav som kvoteringen kommer medföra kommer även
beskrivas och hur det påverkar bolagsstyrelsen.
6. Rekrytering I kapitlet besvaras frågor såsom: Hur fungerar rekryteringsprocessen vid
av styrelsen antagning av nya styrelseledamöter? Vad innebär det att bolagen måste
vara transparenta vid sina rekryteringsprocesser?
7. Analys
• I Analysen förs en vidare och mer djupgående diskussion av det som
berörts i Empirin bestående av kapitel 2 till 5. Svar på forskningsfrågorna
presenteras och analysen avslutas med utvalda slutsatser och förslag till
fortsatt forskning i kapitel 8 respektive 9.
7 2. Styrelsen
Här presenteras empiri om bolagsstyrelser och dess sammansättning, hur tillsättning
sker och vilket antal som får och kan sitta i styrelsen. Vad det finns för formella krav
för att vara ledamot samt vilka arbetsuppgifter och vad för typ av ansvar styrelsen
har.
2.1 Styrelsen - ett av bolagsorganen
Enligt ABL 8:1 ska alla aktiebolag ha en juridiskt ansvarig styrelse. Styrelsen
fungerar som ett kollegialt organ och fattar som sådant beslut. 38 Kollektivt
beslutsfattande leder fram till klokare och mer genomtänkta beslut än om beslutet
hade fattats av en enda person hävdar Gustafsson.39 Beroende på bolagets storlek,
framtidsplaner och den marknad bolaget agerar på föreligger behov av skillnader i
styrelsens sammansättning, arbete samt kompetens.40 Sammansättningen av styrelsen
handlar om ett val ägarna gör som baseras på förväntningar om framtida avkastning.41
Styrelsen i ett bolag är en strategisk resurs och ska bidra till tillväxt och lönsamhet för
bolaget.
42
De identifierar relevanta frågor såsom utvecklingsmöjligheter och
affärslogik, tar beslut i frågorna och följer sedan upp genomförandet.43 Mål sätts för
bolaget utefter ägarnas ambitioner och intentioner och en affärsplan utarbetas och
implementeras.44 Styrelsen ser även till att bolaget följer lagar och regler som är
anpassningsbara till verksamheten. 45 Styrelsen är också aktiv när det gäller
personalfrågor såväl som investering och marknadsfrågor, styrelsen bidrar med
kontaktnät, kompetens och erfarenhet samt fungerar bitvis som ett bollplank till den
verkställande direktören.46 En gemensam faktor som präglar framgångsrika bolag är
att ha en kompetent styrelse och att ha tydligt formulerade mål. Dessa mål är
styrelsens uppgift att sätta.47 Så med andra ord har styrelsen en stor påverkan på
bolaget, dess prestation och framtid.
38
Hemström, 2010 s. 116 se om ordförande i ABL 8:17-26
Gustafsson, 2012 s. 11
40
Jansson et. al. 2013 s. 109
41
Löfström, 2008
42
Wiberg och Salomonson, 2010 s. 9
43
44
45
46
47
39
8 Styrelsens storlek och sammansättning ska ge utrymme åt olika kompetenser och ska
uppfylla kraven på oberoende som krävs för att styrelsen både självständigt och
effektivt ska kunna förvalta bolagets angelägenheter. 48 Sammansättningen av
styrelsen bestämmer hur bra den kan fungera i sin roll.49 Styrelsen bör bytas ut och
förändras i lämplig takt med bolagets utveckling samt behovet av kontinuitet i
styrelsearbetet. 50 Med hänsyn till bolagets verksamhet ska styrelsen präglas av
mångsidighet samt bredd gällande ledamöternas erfarenhet, bakgrund och
kompetens.51
Det finns två teorier om hur en styrelse ska vara sammansatt, agentteorin och
resursberoendeteorin.52 En utgångspunkt inom agentteorin har varit att styrelsen ska
vara oberoende från bolagets ledning och detta ska kunna kontrolleras på ett effektivt
sätt.53 Utgångspunkten i resursberoendeteorin handlar om att bolaget på olika sätt
måste få tillgång till relevanta resurser för att överleva.54 Genom denna teori blir
styrelsesammansättningen ett sätt att se till att det finns tillgång till resurserna.55
2.2 Tillsättning och antal ledamöter
En
styrelse
ska
bestå
av
en
styrelseordförande,
ledamöter,
eventuella
56
arbetstagarrepresentanter samt suppleanter. Det är en av ledamöterna ska utses till
ordförande för styrelsen.57 Denna position får dock inte innehas av den verkställande
direktören.58 Ledamöterna väljs normalt sett av bolagsstämman enligt ABL 8:8 59 och
i ABL 8:47 finns även kravet på att minst hälften av styrelseledamöterna ska vara
utsedda av bolagsstämman.
60
Utöver de stämmovalda representanterna har
arbetstagarna rätt att välja några representanter till styrelsen.61 Enligt ABL 8:47 kan
bolagsstyrningen även ge en utomstående rätt att utse en eller flera ledamöter.62 63 Det
är inte tillåtet med självsupplering, det vill säga att styrelsen eller en styrelseledamot
48
Regeringen.se s. 15
Sns Thorburn, 2013 s. 3
50
Regeringen.se s. 15
51
Regeringen.se s. 15
52
Jansson et. al. 2013 ss. 103-104
53
54
55
56
ABL 8:1, 8:2, 8:3
57
Hemström, 2010 s. 116
58
59
60
Hemström, 2010 s. 114; Regeringen.se s. 16
61
Sevenius, 2010
62
63
Regeringen.se s. 16
49
9 inte får utse andra styrelseledamöter.64 Varje styrelseledamot utses för ett år i taget
enligt ABL 8:47. 65 Enligt Svensk kod för bolagsstyrning ska arbetet med att nominera
lämpliga
styrelsekandidater
skötas
av
en
valberedning
eller
en
66
nomineringskommitté. Valberedningen ska ha minst tre stycken ledamöter att välja
på bolagsstämman eller på ett sätt som bolagsstämman bestämt.67 Det är vanligt att
dessa ledamöter består av institutionella investerare från exempelvis pensionsfonder
men kan även vara styrelsen som helhet eller huvudägare.68
Enkla och effektiva arbetsformer ska kunna tillämpas i styrelsen och därmed bör
styrelsen inte vara större än att detta kan fungera.69 I ABL finns ett minimumkrav på
antalet ledamöter i styrelsen. Ett aktiebolag som har ett aktiekapital överstigande 1
Mkr ska ha en styrelse på minst tre stycken ledamöter.70 Det finns däremot ingen övre
gräns för hur många som får eller kan ingå i en styrelse, det är bolagsstämman eller
bolagsordningen som avgör antalet ledamöter enligt ABL 8:1 och 3:1. Vanligtvis
beror antalet på spridningen av aktierna och verksamhetens behov.71 Lundén och
Bokelund Svensson menar att antalet brukar begränsas av praktiska skäl.72 Genom att
ha ett stort antal ledamöter ges bolaget fler och goda kontakter samt ökad
informationsspridning men risken ökar däremot för att arbetet blir mer tungrott och
ansvaret blir avtrubbat.73 Det är även svårare att samla en stor grupp, det uppkommer
alltid situationer där det krävs snabba insatser från styrelsen, ju större styrelsen är
desto svårare blir det att hantera sådana händelser.74 I en styrelse som består utav för
få ledamöter kan beslut möjligen fattas snabbare, vilket resulterar i snabba resultat
men bolaget går miste om informationskanaler.75
2.3 Formella krav på ledamöter
I ABL finns vissa begränsningar som gäller vilka som kan ingå i en styrelse.76 En
person som är i konkurs får inte utses till styrelseledamot, detsamma gäller en person
64
Hemström, 2010 s. 114; Regeringen.se s.16
66
67
68
69
Regeringen.se s. 15
70
ABL 8:46
71
Sandström 2010 s. 243
72 Lundén och Bokelund Svensson, 2014 73
74
Brandinger, 2011 s. 168
75
Sandström, 2010 s. 243
76
Hemström, 2010 s. 114 se även ABL 8:9 -11
65
10 som har förvaltare eller är underårig.77 Enligt lagen om näringsförbud gäller även
samma inskränkningar i behörigheten för den som fått näringsförbud.78 Dessutom ska
minst hälften av styrelseledamöterna vara bosatta inom Europeiska ekonomiska
samarbetsområdet (EES).79 Av styrelseledamöterna ska majoriteten vara oberoende i
förhållande till bolaget och dess ledning.80 Utöver de begränsningarna som nämnts
ovan får inte heller den som inte avser att ta del av verksamheten som ankommer på
en styrelse bli styrelseledamot så till vida att det inte föreligger några godtagbara skäl
enligt ABL 8:12. 81 I flera fall innebär detta att styrelseledamöterna utses från
årsstämman tills årsstämman nästföljande år.82 Utöver ABLs bestämmelser om vilka
som får vara styrelseledamöter finns en tyst norm att duglighet och aktsamhet ska
vara ledande faktorer vid val av styrelseledamot.83
2.4 Styrelsens uppgifter
Styrelsens ledamöter blir i samband med att de accepterar styrelseposten bolagets
sysslomän.84 85 En syssloman är en part som givits fullmakt att uträtta ärenden åt
fullmaktsgivaren. 86 Ett uppdragsförhållande som detta är alltså ett avtal där
styrelseledamoten som part åtar sig att utföra en tjänst åt uppdragsgivaren, i det här
fallet bolaget, men som inte innefattar en anställning. Styrelseledamöternas uppdrag
innefattar en kombination av ett individuellt ansvar och en kollegial beslutanderätt.87
Det individuella ansvaret bygger på att visa omsorg mot bolaget och dess tillgångar
och hänsyn bör även tas till lojalitetsplikten som en syssloman eller uppdragstagare
vanligtvis har gentemot sin uppdragsgivare.88 Uppdraget är av affärsmässig karaktär
och betyder att styrelsen får betalt för det arbetet som görs, resultatet av arbetet bör
sedan påverka storleken på styrelseledamotens arvode.89
77
FB 11:7; Hemström, 2010 s. 114
Hemström, 2010 s. 114-115
79
ABL 8:9; Hemström, 2010 s. 115
80
Regeringen.se s. 15
81
82
Hemström, 2010 s. 115-116
83
84
85
ABL 29:1
86
HB 18:1
87
Skog, 2011 s. 244
88
Skog, 2011 s. 244
89
78
11 Ledamöterna ska ta tillvara bolagets intressen och enligt bästa förmåga förhindra att
skada uppkommer för bolaget. 90 Varje ledamot har därmed en självständig och
kravställande roll för att uppfylla sitt uppdrag. 91 Styrelseledamöterna har en
skyldighet att ägna uppdraget den tid och omsorg som krävs för att på bästa sätt
tillvarata bolagets och dess ägares intressen.92 En styrelseledamot måste även besitta
en viss kunskap för att kunna uppfylla dessa intressen.93 Det ska bland annat vara
kunskap om bolagets verksamhet, dess marknad och organisationen i sin helhet.94 De
ska fortlöpande hålla sig underrättade om betydande omständigheter som kan
föreligga i eller för bolaget.95
Styrelseledamoten har en förtroendeställning som innebär att denne har vårdnads- och
lojalitetsplikt gentemot bolaget.96 Lojalitetsplikten antyder var fokus ska ligga, det vill
säga på bolagets vinstsyfte och inte på styrelseledamöternas intresse.97 Vad som är
bolagets bästa är olika från fall till fall. Förutom avtal för bolagets räkning så berör
lojalitetsplikten även handlingar eller agerande utanför bolaget.98 Bland annat får en
styrelseledamot inte bedriva någon konkurrerande verksamhet.99 100 Som syssloman
eller förtroendeman så förutsätts ett aktivt deltagande i det kollegiala beslutsfattandet
inom ramen för styrelsearbetet.101 En självvald underlåtenhet eller en passiv ställning
till att sätta sig in i beslutsmaterial som framläggs styrelsen står därmed i strid med
det uppdrag en styrelseledamot har.102
Styrelsen beslut sker genom majoritetsavgörande.103 Dess kollegiala beslutanderätt
kan inte frånsägas genom särskilda anvisningar i styrelsen arbetsordning.104 Styrelsen
ordförande ska se till att sammanträde sker när behov föreligger annars hålls ordinarie
90
92
Regeringen.se s. 16
93
Regeringen.se s. 16
94
Regeringen.se s. 16
95
Prop. 1997/98:99
96
97
98
99
100
se även jävsregeln ABL 8:23, Sysslomannaregeln och generalklausulen ABL 8:41.
101
102
Wiberg et.al. 2011 s. 13
103
ABL 8:22
104
ABL 8:6
91
12 sammanträden i enighet med arbetsordningen.105 Minst hälften av ledamöterna måste
då vara närvarande om styrelsen ska kunna fatta beslut.106
Styrelsens huvudsakliga roller är att styra och kontrollera.107 Med styra innefattas
styrelsens
bidrag
till
utveckling
av
bolagets
verksamhet
och
affärer.
108
Kontrollfunktionen handlar om styrelsens arbete och ansvar för bolagets ekonomi,
risker, kompetens och juridik och att detta hanteras på bästa sätt.109 Rollen omfattar
även att bolaget ska arbeta med ”rätt saker” medan kontrollfunktionen riktar sig
främst mot att bolaget gör ”saker rätt”.110 En annan översiktlig uppgift styrelsen har är
att förvalta bolagets angelägenheter så att ägarnas intresse tillgodoses på bästa sätt.111
Styrelsen har i och med detta beslutanderätt enligt ABL 8:21. Med bolagets bästa
menas affärsmässig styrning som främjar bolagets utveckling och intressen genom att
öka bolagets förmögenhetsvärde och stärka deras marknadsposition och genom det
öka värdet på aktierna.112 Styrelsen svarar också för bolagets organisation.113Detta ska
vara av både långsiktig karaktär och god kapitalavkastning.114 För att fullgöra dessa
uppgifter och tillgodose bolagets ägare ska styrelsen fokusera på att dels fastställa
målen för bolagets verksamhet och upprätta en strategi för hur målen ska nås.115
Styrelsen ska även se till att organisationen i bolaget är utformad så att
medelsförvaltningen, bokföringen samt de ekonomiska förhållandena kontrolleras på
ett betryggande sätt.116 Bolagets operativa ledning ska utvärderas och en verkställande
direktör ska tillsättas.117 Styrelsen ska även se till att det finns effektiva system för att
följa upp och kontrollera bolagets ekonomiska ställning och verksamhet gentemot de
fastställda målen.118 Det ska finnas en tillräcklig kontroll som ser till att bolaget följer
aktuella lagar och regler för bolagets verksamhet och att dessa efterlevs.119 En annan
av styrelsens uppgifter är att bereda ärendena och lägga fram eventuella beslutsförslag
105
ABL 8:18
ABL 8:21
107
108
109
110
111
ABL 8:4; Regeringen.se s. 14; Wiberg et. al. 2011 s. 11
112
Wiberg et. al. 2011 s. 11-12
113
ABL 8:4; Hemström, 2010 s. 110
114
Regeringen.se s. 14
115
Regeringen.se s. 14
116
ABL 8:4
117
Regeringen.se s. 14
118
Regeringen.se s. 14
119
Regeringen.se s. 15
106
13 inför bolagsstämman.120 Slutligen ska styrelsen se till att det fastställs etiska riktlinjer
för bolagets uppträdande.121
Utöver ABLs bestämmelser om styrelsens befogenheter och uppgifter så måste
uppgifterna härledas utifrån den ställning som styrelsen har som ledande organ och
inom ramen för bolagets verksamhetsmål. 122 Ansvarsgrunden blir i och med det
nämnda till viss del obestämd men som komplement till lagen såsom interna
rättsnormer kan styrelsens uppgifter begränsas eller preciseras.123
Styrelseledamöterna har en aktivitetsplikt gentemot bolaget och denna kan variera i
olika grad, främst är de frågor som ska behandlas på styrelsens sammanträden.124 Hit
kan den kollegiala beslutsformen kopplas.125 Ledamöterna ska vid de sammanträden
som föreligger vara aktiva och självständiga samt ta ställning till de ärenden som är
aktuella.126 Aktivitetsplikten innebär inte enbart i denna meningen att ledamöterna ska
ta ställning utan det krävs även i rimlig omfattning granskning av förslaget som läggs
fram och dess bakgrund.127 Bolagets ekonomi och förvaltning i allmänhet är även
något som varje styrelseledamot förväntas ha koll på, här övergår aktivitetsplikten till
en handlingsplikt då ekonomin i bolaget kan vara svag eller att fortsatta affärer utgör
fara för fordringsägarnas intressen.128 Om det finns tid ska även egna undersökningar
göras för att avgöra vad som kan krävas för att främja nyttan för bolaget och hur
potentiella skador kan förhindras.129
Styrelsen är skyldig att utforma organisationen genom en årlig skriftlig arbetsordning
och skriftliga instruktioner så att det är en klar arbetsfördelning mellan alla som ingår
i organisationen.130 Det anses i och med denna arbetsfördelning bli lättare att utkräva
ansvar om uppdraget missköts.131 132 Om styrelseledamöterna inte kan fullfölja de
120
Regeringen.se s. 15
122
Taxell, 1981
123
Taxell, 1981
124
125
126
127
128
129
130
131
132
se NJA 2003 s. 550 om styrelseledamot som dömts för bokföringsbrott för att ha underlåtit att utöva kontroll
och tillsyn över bokföringsarbetet och att det utfördes på ett korrekt sätt
121
14 arbetsuppgifter som åligger en styrelseledamot träder en styrelsesuppleant in i deras
ställe.133 Om det inte finns någon styrelsesuppleant och styrelsen är beslutför med
kvarstående ledamöter får valet vänta till nästa årsstämma.134
2.5 Styrelsens mandat
Styrelseledamotens mandattid utgår oftast vid slutet av den första årsstämma som
hålls året efter det år då styrelseledamoten utsågs om bolagsordningen inte föreskrivit
annat. 135
136
Längsta mandattiden som bolagsstämman kan ange är till och med
årsstämman det fjärde året efter det år då styrelseledamoten utsågs.137 Dock kan en
ledamot väljas om hur många gånger som helst.138 Enligt Gustafsson har en ledamot
en begränsad livslängd i styrelsen och bör alltså inte sitta för länge i en styrelse.139
Ungefär 3-5 år är normalt den längd som en styrelseledamot bör sitta i styrelsen, på
den tiden har ledamoten hunnit tömma ut det denne har att bidra med och då är det
lämpligt att förnya och föryngra styrelsen. 140 Saknar bolaget styrelse kan de
tvångslikvideras enligt ABL 25:11.141
2.6 Styrelsens ansvar
Enligt ABL ansvarar styrelsen för bolagets organisation och förvaltningen av dess
angelägenheter samt ska kontinuerligt bedöma bolagets ekonomiska situation. 142
Styrelsen får vidta alla förvaltningsåtgärder enligt ABL förutom om uppgifter enligt
ABL eller bolagsordningen är förbehållna bolagsstämman.143 Styrelsen bör dock i
vissa fall inhämta samtycke från bolagsstämman och se till att de råder samsyn i
frågan.144 Detta kan vara beslut som kan innebära ett djupt ingrepp i aktieägarnas
rättigheter, som exempelvis att övergå till en ny verksamhet eller att balansräkningen
kommer att påverkas på ett avsevärt sätt.145 Gällande ansvaret för förvaltningen så får
styrelsen inte fatta beslut eller vidta några åtgärder som står i strid med ABL, annan
tillämplig lag om årsredovisning eller bolagsordningen.146 Det får heller inte vara i
133
Bolagsverket.se
135
136
ABL 8:13
137
138
Gustafsson 2012 s. 28
139
Gustafsson 2012 s. 28 140
Gustafsson 2012 s. 28
141
142
143
144
145
146
134
15 strid med föremålet för bolagets verksamhet (om det inte föreligger undantag i
bolagsordningen), i strid mot likhetsprincipen eller ge någon otillbörlig fördel för en
aktieägare eller annan som medför skada för någon aktieägare eller bolaget i sig.147
Styrelsen har även ett ekonomiskt ansvar över bolagets årsredovisning och att denna
är upprättad i överensstämmelse med lag samt följa god redovisningssed. 148
Årsredovisningen ska lämnas till revisorerna för det gångna året inom sex veckor från
räkenskapsårets utgång och lämnas till Bolagsverket för registrering efter det att
bolagsstämman fastställt den.149 Om årsredovisningen och revisionsberättelsen inte
lämnas in i tid till Bolagsverket kan bolaget bli betalningsskyldiga, tvingas gå i
likvidation
och
styrelseledamöterna
kan
till
och
med
bli
personligt
betalningsansvariga för bolagets förpliktelser.150 Styrelsen ansvarar som kollektiv för
bevakning och bedömning av bolagets ekonomiska situation. Styrelsen kan sätta upp
en arbetsfördelning mellan ledamöterna i den interna arbetsordningen för olika
segment i bolagets ekonomiska verksamhet men den slutliga bedömning över den
ekonomiska situationen i bolaget och övergripande beslut ska tas av styrelsen som
kollektiv. För att kunna fullgöra uppgifterna bör styrelsen ha fungerande rutiner och
system för rapportering.151
Med styrelseuppdraget följer även en skyldighet att uppfylla sina förpliktelser på ett
lojalt och omsorgsfullt sätt.152 Ansvaret som föreligger ledamöterna grundar sig i
uppdragsavtalet som en styrelseledamot ingår med bolaget när denne utses.153 Under
vissa omständigheter kan en styrelseledamot bli skadeståndsansvarig gentemot
bolaget, ägarna eller andra som kan beröras av bolagets verksamhet.154 Skador som
har uppkommit på grund av egen oaktsamhet svarar styrelseledamoten för. 155
Skadestånd kan endast bli aktuellt för aktieägarna eller andra om styrelseledamoten
har
handlat
i
strid
med
aktiebolagslagen,
bolagsordningen
eller
årsredovisningslagen.156 Ansvarsfrihet kan ges till styrelseledamöter på årsstämman
147
Wiberg et.al. 2011 s. 15
149
150
151
Wiberg et. al. 2011 s. 15-16
152
Bolagsverket.se
153
Bolagsverket.se
154
Bolagsverket.se
155
Bolagsverket.se
156
Bolagsverket.se
148
16 för det gångna året och då kan inte som huvudregel skadeståndstalan väckas mot
ledamoten för året som beslutet gäller.157
3. Jämställdhet och Kvotering
Nedan definieras orden jämställdhet, kvotering samt könskvotering. Begreppen
beskrivs utefter hur de hör till uppsatsen och dess innehåll.
3.1 Jämställdhet
Jämställdhet handlar om att kvinnor och män ska ges samma rättigheter som
skyldigheter och möjligheter.158 Det handlar om att alla ska kunna vara ekonomiskt
självständiga, alla ska ha rätt till lika lön för lika arbete samt arbete av lika värde, det
ska sättas stopp för könsrelaterat våld, det ska vara jämställdhet i beslutsfattande och
främjande av jämställdhet utanför EU.159 Jämställheten ska skapa förutsättningar för
kvinnor och män att ha samma makt och möjligheter att påverka sin egen
livssituation.160 Om kvinnor och män delar makt respektive inflytande i samtliga delar
av samhällslivet skapas ett mer rättvist och demokratiskt samhälle.161
I det offentliga talet om jämställdhet betraktas begreppet som en självklar och
gemensam politisk målsättning. 162 Jämställdhet benämns i kvantitativa termer,
exempelvis när en organisation betraktas som mer eller mindre jämställd.163 Kvinnor
och män ska ha samma villkor gällande möjligheter till utveckling och karriär i
arbetslivet. 164 Jämställdhetsfrågor har präglat svensk politik sedan 1960-talet. 165 I
Europa anses jämställdhet vara en förutsättning för ökat välstånd och tillväxt i EU.166
3.2 Kvotering
Kvotering eller positiv särbehandling avser ett undantag från ett förbud att
diskriminera när syftet är att främja lika rättigheter och möjligheter för en medlem av
157
Bolagsverket.se
Wetterberg, 2002 s. 6
159
2010/11:FPM14
160
Regeringen.se, Jämställdhet, 2015
161
Regeringen.se, Jämställdhet, 2015
162
Rönnblom, 2011 s. 36
163
164
Skl.se 2014
165
166
2010/11:FPM14
158
17 en i någon mening eftersatt eller underrepresenterad grupp.167 Det kan vara dels
platser men även resurser som tilldelas en särskild grupp och kan exempelvis vara
tillgång till arbete, antagning till utbildning eller en plats i beslutande församling.168
Syftet med kvotering är att omfördela en ojämn fördelning.169
3.3 Könskvotering
Vid könskvotering så är kvoteringen enbart inriktat på kön. Det sätts klara
kvantitativa mål 170 vilket skulle vid könskvotering kunna vara att exempelvis en
arbetsgivare bestämmer att en arbetsstyrka ska bestå av 50 procent män och 50
procent kvinnor. Det underrepresenterade könet kvoteras därmed in i någon form av
särbehandling för att jämna ut fördelningen.
Vikten av att ha en jämnare könsfördelning och fler kvinnor i styrelserna faller delvis
tillbaka på vad styrelsens roll ska vara och vilken sorts styrelse som eftersträvas.171
4. Kvoteringsförslaget
Nedan presenteras lagförslaget om kvotering och hur andelen kvinnor ser ut i
Sverige. Spanien och Norge som redan antagit en nationell reglering av
könskvotering används som exempel då dessa länder har gjort på två olika sätt och
kommit olika i utvecklingen mot en jämnare könsfördelning bland bolagsstyrelser.
4.1 Lagförslaget och dess innehåll
Målet
med
lagförslaget
från
EU-kommissionen
är
att
40
procent
av
styrelsemedlemmarna i större börsbolag ska vara kvinnor senast år 2020. 172
Tidsfristen är däremot kortare för statligt ägda bolag, målet ska där vara uppnått
2018.173 Förslaget handlar om att införa nationell sanktionslagstiftning och genom
detta ska EU-målet om jämn könsrepresentation uppnås.174 Syftet med förslaget är att
etablera ett ramverk som är gemensamt för hela EU och främja jämnare
167
NJA 2006 s. 683
SOU 2006:22 s. 629
169
SOU 2006:22 s. 629
170
Dahlerup och Freidenvall, 2008 s. 10
171
172
EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”, 2012
173
174
Riksdagen.se, 2013 Motion 2013/14:C224
168
18 könsfördelning samt ge bolag ett juridiskt ramverk som är sammanhängande och
pålitligt.175
Lagen lägger vikt på kvalificering, det vill säga att en kvinna inte ska få en plats i
styrelsen bara för att denna är kvinna.176 Enligt direktivet tvingas bolagen att införa
transparenta, öppna och effektiva rekryteringsprocesser när det ska väljas in nya
medlemmar till styrelsen.177 I de fallen då det står mellan två personer med likvärdiga
kvalifikationer måste då i det flesta fall kvinnan prioriteras framför mannen.178
De europeiska staterna ska fastställa lämpliga och avskräckande påföljder för bolag
som handlar i strid med direktivet.179 Från kommissionens håll kan lämpliga påföljder
vara böter, eller att utnämningen av de rörda styrelsemedlemmarna upphävs.180 Det
ska även ges en förklaring enligt den så kallade comply or explain-modellen, alltså
”följ eller förklara” till varför om kvoten inte uppfyllts.181 Lagen ska även innehålla
en kompletterande åtgärd, så kallad ”flexi quota” som ska vara en skyldighet för de
börsnoterade bolagen att sätta upp självreglerande mål för att uppnå en kvinnlig andel
på 40 procent.182 De börsnoterade bolagen ska årligen rapportera utvecklingen mot
dessa individuella mål för att kunna uppnå 40 procent till 2020.183 Om en medlemsstat
inte följer reglerna kan EU-kommissionen ta staten till EU-domstolen.184 Det är tänkt
att lagen ska vara en tillfällig åtgärd som automatiskt ska löpa ut 2028.185
Enligt EU-kommissionen leder jämställda styrelser till ekonomiska fördelar.186 De
förespråkande kommissionärerna 187 anser att det är rätt tid nu att implementera
regleringen genom att finna och tillvarata talanger så att bolagen kan bli
175
Riksdagen.se, 2013 Motion 2013/14:C224
177
178
179
180
181
182
European Commission, Cracking Europe's Glass Ceiling 183
184
185
186
187
Såsom Antonio Tajani (näringsliv och företagande) Joaquín Almunia (konkurrens), Olli Rehn (ekonomiska och
monetära frågor), Michel Barnier (inre marknad och tjänster) , László Andor (sysselsättning och socialpolitik)
tillsammans med Viviane Reding (vice ordförande med ansvar för rättvisa, grundläggande rättigheter och
medborgarskap) Sns Thorburn, 2013 s. 2
176
19 framgångsrika i de svåra tider som föreligger.
188
De förekommer även
kommissionärer som inte alls är positiva till förslaget.189
EU har tre stycken utgångspunkter för jämställdhet i arbete.190 Det ska vara lika lön
för lika arbete, det är tillåtet med särbehandling för att nå jämställdhet och en
jämställdhetsaspekt ska ingå i EU:s samtliga verksamhet.191 Den andra benämnda
jämställdhetspunkten är vad kvoteringsförslaget handlar om. I det här fallet handlar
det om särbehandling till en viss grad.
Att 40 procent kvinnor skulle sitta i styrelserna redan år 2018 var Viviane Redings
förslag från början.192 Detta förslag förkastades dock 2012, och direktivet är nu ett
resultat av den kompromiss som Viviane Redings tidigare förespråkade.193
4.2 Könsfördelningen i styrelsen i Sverige
Sedan länge har styrelseledamotposterna enbart fyllts av män i svenska publika
bolag. 194 Först i början av 1990-talet hade andelen kvinnor blivit 1 procent i
styrelserna och andelen steg långsamt fram till 2000-talet.195 Därefter skedde det en
markant förändring av andelen.196 Den kvinnliga andelen hade gått från 5 procent till
upp mot 20 procent.197 198 Men sedan 2010 har andelen inte ändrats markant.199 Det
finns studier som menar på att andelen minskade under en tid mellan 2011 och
2013.200 Löfström belyser problemet med svårigheten att få in kvinnor i styrelsen och
menar på att prioriteten att en styrelsekandidat ska ha erfarenhet av ledningsarbete
och att det redan där är brist på kvinnor ställer till det. 201 Det är möjligen där
problemet måste börja lösas, då bristen på kvinnor i ledningsgruppen annars kommer
att utgöra ett direkt hinder för en förändring av andelen i styrelsen.202 Det skulle i sin
tur leda till att utbudet av ”lämpliga” kvinnor för styrelseposter aldrig skulle bli
188
190
EU portalen, Tema jämställdhet
191
192
193
194
Löfström, 2008 s. 18
195
Löfström, 2008 s. 18
196
Löfström, 2008
197
Löfström, 2008
198
199
Svd, 2015
200
DN, färre kvinnor i börsbolagen, 2013
201
Löfström, 2008
202
Löfström, 2008
189
20 tillräckligt stor.203 Detta kan ses som en väg att gå, kanske bör rekryteringsprocessen
till bolagets ledningspositioner granskas för att eventuellt behöva ändras för att uppnå
målet att fler kvinnor ska kunna bli aktuella för att sitta i styrelsen. Hur kvinnoandelen
kunde öka så snabbt under början av 2000-talet kan ha flera tänkbara förklaringar,
enligt Löfström var det att problemet synliggjordes, att utbudet på lämpliga kvinnor
ökade, en ökad kvinnoreserv och att den politiska aktiviteten ökade inom området.204
En viss kompetens verkar finnas bland kvinnor i högre grad än hos män, i form av
utbildning och kunskap då de är fler kvinnor än män som utexamineras från
universitet och högskolor och som strävar efter att göra karriär.205 Det är troligt att
andelen kommer att fortsätta men i vilken takt och hur mycket är oklart.206
Under 2006 hade den dåvarande socialdemokratiska regeringens planer på en
kvoteringslagstiftning i form av utredningen Ds 2006:11, Könsfördelningen i
bolagsstyrelser.207 Utredningen handlade om att införa en ny paragraf i ABL 8:9a som
skulle innefatta ett könsfördelningskrav för att båda könen ska vara representerade till
minst 40 procent i en bolagsstyrelse.208 Denna reglering skulle gälla för aktiebolag
vars aktier är noterade vid en börs eller en auktoriserad marknadsplats.209 Utredningen
var ute på remiss men nekades av den dåvarande borgerliga regeringen då det hade
skett ett regeringsskifte i oktober 2006 och ärendet avskrevs.210 Från 2010 till 2015
har andelen ökat med ca 7 procent men Sverige har fortfarande en bit att klättra.211
Till viss del tillämpas självreglering genom svensk kod för bolagsstyrning i
Sverige.212 Koden belyser bland annat att en jämn könsfördelning ska eftersträvas.213
Det har visat sig genom en undersökning hur koden följs att informationsgivningen i
bolagsstyrningsfrågor har blivit sämre. 214 Merparten av de svenska börsbolagen
underlåter också att rekrytera kvinnor till styrelsen trots att det står i koden. 215
203
Löfström, 2008
Löfström, 2008
205
Löfström, 2008
206
207
Affärsvärlden, 2010
208
209
210
211 Ekonomifakta, 2014 212
DN, Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa, 2013
213
214
215
204
21 Svårigheten att följa koden vad avser en jämn könsfördelning i styrelser kan
ifrågasättas.216
Den nuvarande socialdemokratiska regeringen kräver att minst 40 procent av
styrelseledamöterna i de svenska börsbolagen ska vara kvinnor före 2017 och att det
ska regleras själv av bolagen annars räknar regeringen med att införa en svensk
kvoteringslag 2017.217 Det föreligger ett behov av en svensk lösning som baseras på
mål om ökad mångfald och meritokrati218.219 Justitiedepartementet har påbörjat en
skiss av ett lagförslag om könskvotering och det ska läggas fram om ett år.220 Hur
sanktionssystemet kommer utformas är ännu oklart, det diskuteras kring vite eller
tvångslikvidation av bolagen.221
4.3 Länder som redan anpassat kvotering
Enligt officiell statistik från EU har Finland, Frankrike, Island, Litauen och Norge
högst andel kvinnor i bolagsstyrelser.222 Norge införde könskvotering redan 2008, och
hade som sanktioner att bolagen kunde riskera att tvångslikvideras om inte kraven
uppfylldes.223 En sådan sanktion skulle kunna ses som en hård åtgärd men trots detta
dröjde vart sjunde bolag med att uppfylla kraven in i det sista.224 Oroligheter låg i om
de norska börsbolagen skulle fly Oslobörsen och det fanns även oro att kompetensen
skulle försämras i styrelsen.225 Ingen av dessa farhågor har visat sig slagit in, utan
bolagen har stannat på den norska börsen och kompetensnivån har snarare höjts.226
Detta berodde på att kvinnorna som rekryterades hade så pass hög utbildning i
förhållande till männen att nivån höjdes totalt.227 Bolagen la också mer tid på att hitta
de mest kvalificerade.228 Det är enbart en mindre del av de norska bolagen som berörs
och som faller under lagen men den har indirekt satt igång ett jämställdhetsarbete över
hela linjen av bolag.229 I och med dessa regler klassas de norska börsbolagen idag ha
216
Svd, 2015
218
Babylon. Meritokrati: En tanke om att ens sociala status och lön ska utgå från vad man åstadkommit i
samhället, så som ens kunskap, erfarenhet samt övriga meriter. Motsats till aristokrati.
219
220
DN, 2015
221
DN, 2015
222
223
Sns Thorburn, 2013 ss. 2-3
224
225
DN, 2010
226
DN, 2010
227
DN, 2010
228
DN, 2010
229
DN, 2010
217
22 världens mest jämställda styrelser.
230
Det konstateras även av forskare att
rekryteringsprocesserna har blivit mer professionella i och med att det ses mer till
meriter på kandidaterna än att de tillhör ”rätt” nätverk.231
Ett annat exempel som redan infört kvoteringsförslaget är Spanien.232 Landet införde
reglerna 2007 men utan sanktioner, dock går utvecklingen långsamt och landet har
endast 12 procent kvinnliga representanter i styrelsen.233 Att låta bolagen sköta det
själva verkar inte ge några markanta effekter.234 Av det här skulle det kunna sägas att
utan sanktioner händer det inte så mycket utan det krävs sanktioner för att skrämma
eller tvinga bolagen att agera för att målen ska uppnås.
5. Styrelsens kvalitet och variation
Nedan presenteras dels vad för kvaliteter en ledamot som individ bör ha men också
vad styrelsen som helhet bör ha för kvaliteter. Det diskuteras även om det är bra
respektive dåligt med en varierad styrelse, där ledamöterna är olika varandra (så
kallad heterogen) eller om det är mer fördelaktigt att ha en styrelse där alla
ledamöter liknar varandra (så kallad homogen). Slutligen berörs även hur
bolagsstyrelsen påverkas av att ha kvinnor i styrelsen.
5.1 Ledamöternas kvalitet
Ett bolags framgång och utveckling hänger i stor del på styrelsens sammansättning
och kompetens. 235 Ett bra styrelsearbete präglas av det som uträttas mellan och under
styrelsemötena.236 För att styrelsen ska lyckas eller uppnå bra resultat behöver antalet
ledamöter vara av lagom storlek i förhållande till bolagets storlek och dess
förutsättningar.237 Det bör föreligga en balans mellan styrelseledamöterna och ägarna
och styrelseledamöterna bör lägga vikt vid ordning och rutiner i sitt arbete.238 En bra
sammansatt styrelse med ledamöter med hög kompetens, erfarenhet, intresse samt
integritet kan vara avgörande för bolaget i fråga om framgång eller misslyckande.239
Genom en styrelse som innehar olika kompetenser, kunskaper, bakgrund och
230
Metro, 2014
Metro, 2014
232
233
234
Metro, 2014
235
236
237
238
239
231
23 erfarenheter kan nya aspekter på ett ärende tillföras och på så sätt kan mer
underbyggda beslut fattas.240 Detta förutsätter dock att alla ledamöter får tillfälle att
sätta sig in i ärendet och att olika åsikter som uppstår också kommer fram och får
brytas mot varandra för att slutligen komma fram till ett gemensamt beslut beskriver
Gustafsson. 241 Det är dock inte enkelt att sätta samman en optimalt fungerande
styrelse som maximerar effektivitet och bidrar till organisationen.242 Teorier som
agentteorin och resursberoendeteorin pekar på att det är väsentligt att styrelsen sätts
samman så att ledamöterna kan genomföra de olika rollerna som styrelsen har.243
Dessutom bör styrelserna sättas samman så att grupprocesserna har potential att bli så
positiva som det bara går.244
Olika kompetensområden bland styrelseledamöterna är eftersträvansvärt men så
kallade ”ja-sägare” bör undvikas. 245 Med ja-sägare i detta sammanhang menas
personer som inte bidrar med egna åsikter och idéer till styrelsearbetet utan bara sitter
med och säger ja till andras förslag. Det är även av fördel att ledamöterna har olika
bakgrunder och kompetenser, dock är det viktigt att alla kan samarbeta med
varandra.246 Det är viktigt med ett öppet meningsutbyte så att olika meningar kommer
fram, i en styrelse där alla tänker lika tänks det inte mycket över huvud taget hävdar
Gustafsson.247 Det är ett liknande tankesätt som Brandinger också har där han drar en
parallell med en styrelse och ett fotbollslag.248 Han menar att det inte finns någon som
skulle sätta ihop ett fotbollslag med elva stycken målvakter, på samma sätt bör en
styrelse vara allsidigt sammansatt så att man får fram olika kompetens, erfarenheter,
idéer osv.249
En bra styrelseledamot har enligt Gustafsson god insikt i bolaget och dess historia och
nuvarande position. 250 Styrelseledamoten har också ett väl utvecklat kontaktnät,
avsätter tid för styrelsearbetet, tar initiativ, förmedlar samt fångar upp information och
240
242
243
244
245
246
247
248
249
250 Gustafsson, 2012 s. 9 241
24 idéer.251 Gott omdöme, sunt förnuft, rätt kompetens och civilkurage, det vill säga vilja
och förmåga att föra fram sina åsikter, är också egenskaper som en ledamot bör ha.252
Gustafsson understryker att det är viktigt att ha intresse, kunskap och förståelse för
bolaget och dess verksamhet men det är ännu viktigare med rätt inställning och attityd
än specifik kompetens.253 Social kompetens anses viktigt då styrelsearbetet är ett
lagarbete som fordrar en fungerande personkemi ledamöterna emellan.254 Då bolagets
verksamhet ständigt kretsar kring affärer och ekonomi är goda insikter i ekonomi ett
krav för att kunna vara styrelseledamot. 255 Brandinger hävdar att det som
uppmärksammas mest är utbildning, yrkeserfarenhet och branschkännedom.256 Med
yrkeserfarenhet är det vanligt att det gäller erfarenhet av bolagsledning i bolag av
minst samma storlek och komplexitet, speciellt för den som söker posten som
styrelseordförande. Det finns även föråldrade uppfattningar att bra styrelseledamöter
måste ha tidigare erfarenheter som vd.257
5.2 En varierad styrelse, en för- eller nackdel?
Det är sagt att ledamöterna i styrelsen ska ha kompetens och erfarenhet, det är även en
fördel om dessa (sinsemellan) ledamöter är olika.258 Gustafsson beskriver att det inte
finns någon fördel med att flera ledamöter har samma profil, vidare förutom att de
kanske kommer bättre överens om de är mer lika varandra.259 Om styrelseledamöterna
är ”stöpta i samma form” innebär det enligt Gustafsson att styrelsens synfält blir
begränsat genom den gemensamma referensramen.260
Styrelsen bör bestå av ledamöter i olika åldrar och ungefär lika många kvinnor som
män.261 Enligt svensk kod för bolagsstyrning ska jämn könsfördelning eftersträvas
och det finns ett antal goda skäl till det.262 Dels handlar det om ”latent tänkande” samt
förmågan att se ett problem från flera håll, detta verkar oftare förekomma hos kvinnor
än hos män enligt Brandinger.263 Det handlar även om att kvinnor generellt tänker på
251
253
254
255
256
Brandinger, 2011 ss. 164-165
257
258
259
260
261
Brandinger, 2011, s. 165
262
Brandinger, 2011, s. 165, se även Regeringen.se s. 15
263
252
25 ett annorlunda sätt än vad män gör och det är dessa olika infallsvinklar och idéer som
skapar bra styrelsearbete.264 Om det är ett bolag som producerar varor eller för den
delen tjänster även om slutkonsumenten är en kunds kund är i många fall hälften
kvinnor.265 Om besluten redan i styrelserummet tagit hänsyn till detta har en del redan
vunnits där hävdar Brandinger.266
I Europa är majoriteten av alla som tar universitetsexamen kvinnor. 267 Trots att
kompetens såsom utbildning, kunskap och erfarenhet är en viktig egenskap för en
styrelseledamot är det enbart en av sju styrelseledamöter som är kvinnor.268 Det är till
och med en fjärdedel av de stora bolagen som saknar kvinnor i styrelsen helt.269 En
kvotering skulle kunna leda till att fler män blir pressade till att skaffa sig högre
kompetens då det kan bli svårare för medelmåttiga män att behålla sin position. 270
Om kvoteringen medför att medelmåttiga män sållas ut från styrelsen kan det
innebära att kompetensen ökar bland männen, då det bara är de med bäst kompetens
som är kvar.271 Männen i sin tur kan känna sig hotade av de kompetenta kvinnorna.272
Ofta är det så att män stödjer män och kvinnor stödjer kvinnor, då kvinnor kvoteras in
i en mansdominerad grupp bryter man upp den trend och möjligheten för
medelmåttiga män att sitta kvar på grund av stöd från andra medelmåttiga män. 273
Det är mer sannolikt att kompetenta kvinnor får ett större stöd från andra utomstående
grupper. 274 Införandet av kvoteringen kan innebära dels en ökad jämställdhet
samtidigt som det fokuseras mer på individens kunskap, meriter, färdighet samt
skicklighet vid rekryteringen.275
Svenskarna verkar vara positiva till fler kvinnor i styrelsen.276 Dock är majoriteten
skeptiska och negativa till att det ska ske genom en kvotering.277 Ett sätt att få in flera
264
266
267
Sns Thorburn, 2013 s. 7 (60%)
268
269
270
DN, Englund, 2014
271
DN, Englund, 2014
272
DN, Englund, 2014
273
DN, Englund, 2014
274
DN, Englund, 2014
275
DN, Englund, 2014
276
DN, Eriksson, 2014
277
DN, Eriksson, 2014
265
26 kvinnor i styrelsen kan vara att öka omsättningen på styrelsemedlemmarna.278 Det är
idag nästan ett livslångt åtagande att sitta i styrelsen och därmed sker förändringar
långsamt.279 Vanliga förklaringar till varför kvinnor inte sitter i styrelsen kan vara att
män väljer just män till styrelserna, att kvinnor tar ett större ansvar hemma och
därmed inte har den tiden som krävs för att sitta i en styrelse.280 En tredje anledning är
att kvinnor inte vågar ta på sig ett uppdrag som styrelseledamot.281
När det gäller styrelser och dess sammansättning i svenska börsbolag har bland annat
Tson Söderström et. al. i Jansson et. al. anklagat styrelserna för att vara alltför
homogena.282 Dock såg de två motsatta tendenser bland de svenska styrelserna, dels
att storleken på styrelserna har minskat vilket har bidragit till att heterogeniteten
också har minskat i styrelserna samt att fler kvinnor med utländsk bakgrund har tagit
plats som styrelseledamöter vilket bidragit till en högre heterogenitet.283 Generellt
gäller fortfarande att börsbolagens styrelser består av majoriteten medelålders män
med lång erfarenhet inom det svenska näringslivet.284 Det är dock troligt att andelen
styrelseledamöter med annan etnicitet än svensk kommer att öka i och med att
styrelseledamöter, bolagen själva och marknaden har blivit mer global säger Jansson
et. al. Vid jämförelse av sammansättningen av en homogen styrelse gentemot en
heterogen kan det påstås att en homogen styrelse är mer beslutseffektiv eller
beslutskraftig då ledamöterna visar sig ha lättare att kommunicera med varandra och
fatta snabba beslut.285 Det kan dock föra med sig nackdelar såsom att inflödet av ny
information tenderar att begränsas eftersom alla har samma eller liknande bild av
situationen och detta stör dess bild av verkligheten samt att kunna fatta beslut i
konsensus.286 En heterogen styrelse å andra sidan är mer informationseffektiv.287 De
har ett bredare nätverk att få information ifrån och ser även informationen utifrån
olika perspektiv.288 Dock gäller det, trots att ledamöterna är olika att de ska kunna
respektera och lita på varandra samt kunna samarbeta. 289 Studier visar att
278
DN, Eriksson, 2014
DN, Eriksson, 2014
280
DN, Eriksson, 2014
281
DN, Eriksson, 2014
282
283
284
285
Sevenius, 2007 ss. 108-109
286
Sevenius, 2007 s. 108
287
288
289
279
27 bolagsstyrelser som har en balans av både kvinnor och män är mer aktiva, dessa
kommer med fler förslag och kräver mer information av vd.290 Kontrollfunktionen
fungerar bättre om bolaget har en könsbalanserad styrelse och styrelsen är då mer
benägna att byta ut bolagets vd om verksamheten går dåligt.291
6. Rekrytering av styrelser
Nedan diskuteras problemet med att få in rätt personer till styrelsen samt även
problemet med att få in kvinnor. Att bolagen ska vara transparenta vid rekryteringen
av styrelseledamöterna beskrivs även och vad för risk det kan innebära för bolagen.
6.1 Snedrekrytering av styrelseledamöter
Ett aktivt styrelsearbete har som mål att skapa möjlighet till framgång för bolaget
samt stärka bolagets konkurrenskraft.292 Därmed är det av vikt att ta rekryteringen av
styrelseledamöter på fullaste allvar och välja in rätt kandidater i styrelsen men också
på rätt sätt.293 Vem som är rätt person kan variera mellan olika bolag.294 Ett problem
med att få in nya ledamöter och inte minst kvinnor i styrelsen och på toppositioner
ligger till viss del i rekryteringsprocessen. Blom et. al. anser att man som bolag inte
har råd att missa viktig kompetens. 295 Detta är dock något som redan snäva
nätverksbaserade rekryteringsbaser leder till.296
De senaste åren har det varit en livlig diskussion angående snedrekrytering bland
kontrollägare till bolagsledningar och styrelser.297 Dessa grupper av befattningshavare
är dåligt korrelerade med den sociala och demografiska sammansättningen i
samhället. 298 Toppositionerna i de svenska börsbolagen består av män i stor
utsträckning, kvinnor är betydligt sämre representerade i ledningen.299 Kraven på
styrelseledamöternas kompetens varierar och förändras med bolagets verksamhet,
omvärldens krav och aktieägarnas preferenser.300 Styrelseledamöterna ska dels vara
290
292
293
294
295
Blom et. al. 2012 s. 165
296
Blom et. al. 2012 s. 165
297
298
299
300
291
28 entreprenörer och kontrollörer, men även marknadsförare, ekonomer, tekniker och
normföljare.301 Kraven kan sägas vara relativt komplexa och kommer med tiden
utvecklas och förändras.302
Vid rekrytering av nya styrelseledamöter är det främst nätverk och kontakter som är
grunden i urvalsprocessen.303 Valberedningen arbetar främst utifrån sina informella
nätverk. 304 Det innebär att en kandidat som redan känner andra medlemmar av
styrelsen och har etablerat ett förtroende innan urvalet sker kan ha en klar fördel
gentemot
andra
kandidater.
305
Det
finns
tendenser
som
tyder
på
att
styrelsemedlemmarna väljer kandidater som liknar dem själva, så kallad old boys
network.306 Denna typ av strategi kan komma att innebära negativa konsekvenser för
styrelsen och dess arbete.307 Eftersom majoriteten av valberedningen består av män,
och många helt saknar kvinnor är det inte konstigt att manliga kontaktytor framträder
starkast.308 Externa rekryteringstjänster, som ett alternativt verktyg till rekrytering
används enbart av ungefär en femtedel av börsbolagen.309 Det blir med en stark
manlig dominans dels i styrelsen men också i valberedningen och det blir svårt för
kvalificerade kvinnor att ta en plats.310 Vissa rekryterare påstår att kvinnor som
föreslås flertalet gånger avvisas av styrelsens ordförande utan grund. 311
Ett
föråldrande synsätt likväl som gamla strukturer inte synliggör den kvinnliga
kompetensen i dessa sammanhang.312
6.2 Transparens i rekryteringsprocessen
EU-parlamentet vill att bolagen ska kunna drabbas av sanktioner såsom böter om det
inte föreligger öppenhet och transparens vid rekrytering av personer av båda könen
till sina styrelser.313
Kandidaterna i rekryteringsprocessen ges rätt att kräva att bolaget offentliggör
301
303
Sjöstrand och Petrelius (2002), s. 19
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
Sveriges Radio, Möller, 2013
302
29 bedömningskriterierna och överväganden som gjorts.314 Förslaget innebär en risk för
bolagen som kan missbrukas då det inte finns någon begränsning i förslaget. Detta
innebär att vem som helst skulle kunna kräva bolaget på ersättning för felaktig
styrelserekrytering. Kandidaterna kan exempelvis komma med hot om att
offentliggöra att bolaget agerat ”kvinnofientligt”.315 Den transparenta valberedningen
kan även innebära negativa konsekvenser för de enskilda kandidaterna.316 I och med
att det föreligger krav på att offentliggöra namnen på kandidaterna som bedömts för
rekrytering.317 Det i sin tur kan medföra en risk att ägare och valberedning till andra
bolag uppfattar en kandidat som varit med i rekryteringsprocessen eller varit uppe för
förslag men inte fått posten som mindre intressant att välja som styrelseledamot i sina
bolag.318
7. Analys
Här förs en analys och diskussion om det som presenterats i uppsatsens empiri.
Styrelsen och dess kompetens, rekryteringsprocessen, svårigheten att nå en
styrelseposition, vad kvoteringsförslaget kommer innebära om det blir till lag eller
inte berörs. Analysen ger svar på de frågor som ställts i uppsatsens frågeställning och
kapitlet följs sedan av några sammanfattade slutsatser samt förslag till vidare
forskning.
Studiens syfte är undersöka styrelsen, dess sammansättning, ansvar och arbete i
Svenska börsnoterade bolag. Hur bör styrelsen se ut och agera för att bolaget ska
kunna utvecklas på bästa sätt? Vilken kompetens behöver en styrelseledamot ha och
hur rekryteras ledamöter till sina positioner? Vilka svårigheter finns gällande att få in
rätt personer, framförallt kvinnor, och hur ser behovet ut kring att införa regler för
kvotering i bolagsstyrelser? Dessa frågor har besvarats till stor del i empirin men
ytterligare diskussion kommer att föras inom området här nedan.
7.1 Styrelsen och dess kompetens
Styrelsen är en viktig del av ett bolag. Styrelsens ledamöter innehar en relevant
position och dess prestation bidrar till stor del hur det går för bolaget. Därmed är
sammansättningen av styrelsen av vikt för att styrelsen ska kunna prestera bra
314
Svenskt näringsliv, Migration catalog s. 4, 2012
Svenskt näringsliv, Migration catalog, s. 4, 2012
316
317
318
315
30 tillsammans och komma med snabba och bra beslut och lösningar för bolaget. För att
kunna anses som en styrelsekandidat behöver vissa egenskaper och krav enligt lag
vara uppfyllda. Utöver lagen finns det även en del egenskaper som är viktiga för en
kandidat och denna uppsats har framförallt berört kompetens, såsom erfarenhet,
kunskap och utbildning som viktiga egenskaper. Det är individuella egenskaper hos
varje ledamot, att ha rätt erfarenhet genom tidigare arbete och kunskap om och
intresse för bolaget för att kunna bidra med något till styrelserummet. För bolaget ska
detta vara en person som kan bidra till bolagets utveckling (med detta menas inte
enbart utefter ett ekonomiskt perspektiv utan kan vara strategiskt eller annat liknande)
och därmed ska det vara den personen som lämpar sig bäst för tjänsten och är bäst i
urvalsprocessen. Enligt EU-kommissionens förslag är det av samma synsätt men att
kvinnor här ska prioriteras framför män med samma eller liknande erfarenhet och
preferenser.
Om bolagen kommer att prestera bättre med fler kvinnor i styrelsen finns det delade
meningar om. Kompetensen i styrelsen höjs på ett sett i och med att kvinnor antas till
styrelsen då dessa enligt studier är mer högutbildade och kan bidra med mer
utbildning och kunskap än män. Samtidigt så kan antagning av fler kvinnor innebära
att kompetensen blir lägre då genomsnittsåldern sänks och då de yngre nya
ledamöterna inte har samma erfarenhet från ledningsgruppen. Det i sin tur kan
påverka bolaget negativt. Detta handlar om olika typer av kompetenser och om det
ska ses som negativt eller positivt beror på hur man definierar kompetens och vilken
typ av kompetens som anses väga tyngst. Även fast en viss kompetens kommer att
minska, det vill säga att kvinnor inte har lika mycket erfarenhet att sitta i styrelsen
jämfört med män kommer en annan typ av kompetens öka och totalt sett så kommer
mångfalden att öka i styrelsen.
Vad gäller egenskaper för hela styrelsen så finns det delade meningar men både för
och nackdelar med vad för typ av grupp som ska sitta i styrelsen. Diskussion
föreligger om för- och nackdelar med en homogen respektive en heterogen styrelse
och om det är bra att ha personer med liknande bakgrunder och kunskap eller om det
är fördelaktigare med en styrelse med blandad erfarenhet och olika bakgrunder och
synsätt. Enligt Koden och Regelverket ligger relevansen i styrelsens samlade
erfarenhet och kan därmed hävdas att det är mer fördelaktigt med en styrelse som har
31 ledamöter som både har högre utbildning och ledningsgruppserfarenhet då de kan
komplettera varandra.
7.2 Rekrytering av kandidater
Som bland annat Sjöstrand och Petrelius antyder så har det visat sig att
sammansättningen av redan existerande ledamöter kan påverka valet av
styrelseledamot betydligt. Även om det inte är styrelseledamöterna själva som väljer
in kandidater så handlar det om att kunna komma överens och kommunicera med
resterande styrelseledamöter. Att en kandidat som har nära kontakt med redan
befintliga styrelsemedlemmar prioriteras framför andra kan konstateras leda till
problem. En sådan kandidat är oftast en som liknar de andra medlemmarna i tankesätt
och kompetens och anses därmed passa bättre in i gruppen. Bland annat så kommer
andra utomstående som inte redan finns i organisationen eller redan sitter i en styrelse
men som har rätt kompetens och som möjligen vore bäst lämpad kandidat för en viss
typ av styrelse aldrig på tal. Det kan hävdas att rekryteringen inte är saklig vad de
gäller valet av styrelseledamöter. En sådan typ av rekryteringsmetod, att det oftast är
någon som känner någon bidrar inte till bättre variation i styrelsen, en variation som
dessutom kanske är nödvändig för att komma vidare och utveckla bolaget.
Fler och olika synpunkter som kommer från olika typer av individer som har olika
kompetensområden, olika erfarenheter samt utbildning kan i större utsträckning
tillföra mer till styrelsen och bolaget. Helt enkelt ju fler influenser desto bättre. Fel
rekryteringsmetoder gör att man sätter käppar i hjulen för sitt eget bolag. Här kan det
knytas an till det som tidigare sagts om en homogen gentemot en heterogen styrelse
men det behöver inte handla om kön i denna fråga. Det handlar om att bolagsstyrelsen
eller den som blivit utnämnd att rekrytera kandidater inte verkar för bolagets bästa
(det vill säga att anta den kandidat som bäst lämpar sig för styrelsearbetet oavsett vart
denna kommer ifrån) utan av eget tycke och intresse (det vill säga en kandidat som
liknar de andra ledamöterna och som troligen ledamöterna redan känner). Det kan
påstås att det används för lite resurser och tid vid rekryteringen, och det väljs hellre
någon inom en närmare krets än att hitta utomstående kandidater som kan vara minst
lika bra. Denna typ av rekryteringsmetod är ingen optimal lösning och kan leda till att
bolaget inte utvecklas lika bra.
32 Transparensen vid rekryteringsprocesserna hjälper inte heller till för att motverka det
här. Att visa vilka meriter som bedömts vid rekrytering väcker enbart kritik mot
rekryterarna och det är bolagens ägare som får ta den största smällen. Det är inget
som kommer att göras ogjort för att det gått till på ett visst sätt, det vill säga att vissa
personer valts framför andra och det finns inga sanktioner mot att handla på detta sätt.
Därmed är det inget som tyder på att det kommer att förändras även fast transparenta
rekryteringsprocesser kommer krävas av bolagen.
Oavsett om det är en kvinna eller man som vinner fördel av en kvotering så borde det
i allmänhet vara den som är bäst lämpad som ska ha rätt till tjänsten som
styrelseledamot. I och med studien som visar på att Norges bolag nu lägger mer tid på
att rekrytera rätt personer och bäst kvalificerade är det troligt att det är ett steg i rätt
riktning för att nå det målet. Därmed bör bolagen lägga mer fokus i att rekryteringen
går till på rätt sätt och man måste öppna upp och kunna hämta kandidater från spridda
ställen, med spridda erfarenheter osv. Detta för att kunna få in de bästa personerna,
för att kunna få bästa tänkbara styrelsearbete och slutligen för att bolagen ska kunna
ha de mest fördelaktiga förutsättningarna för att utvecklas.
7.3 Svårigheterna med att nå en styrelseposition
Då det tidigare antytts att ledningsarbete ofta är något som krävs för att ses som en
styrelsekandidat och det redan är svårt för kvinnor att nå dessa toppositioner uppstår
ett problem att kunna få fram likvärdiga kandidater. Ett bolag som då har några
procent att klättra för att uppnå dessa 40 procent kan få det svårt att hitta kvalificerade
kvinnor för styrelseposterna. Detta tyder på att det redan i undre sektioner bör strävas
efter att främja kvinnor till högre positioner. Dock ska det ska inte vara någon
gratisplats eller genom orättvisa gentemot män.
Då kvinnor har visats vara mer högutbildade än män och på det sättet borde kunna nå
höga positioner (förutsatt att de är rätt typ av utbildning för styrelsearbetet) i bolag
borde kvinnor egentligen ha bättre förutsättningar än män. I rekryteringen till
styrelsen värderas både utbildning, kunskap och erfarenhet. Om man ser efter de
studier som presenterats i denna uppsats så har män mer erfarenhet än vad kvinnor har
medan kvinnor har bättre utbildning och kunskap, så frågan är vad som här väger
tyngst? Det finns även en del andra faktorer som också bör tas i beaktning. Bland
33 annat visar vissa studier att kvinnor ofta väljer kvinnor och män ofta väljer män i
valbara situationer så i och med att det redan är en majoritet av män i styrelsen gör det
svårt för kvinnor att komma in. Att bryta upp ett mönster eller struktur som länge
funnits med en mansdominerad styrelse kan innebära vissa risker. Inte minst blir det
en förändring, och förändringar i sig är ofta jobbiga att hantera och kräver extra
resurser. Uppenbarligen så värderas erfarenhet och nätverk högre då detta problem
över huvud taget existerar.
Det kan i flera fall även stämma att kvinnor inte har den kompetens som behövs för
styrelsearbetet. Vilket beror på att kvinnor snabbt ska slussas upp och då har de inte
den kompetens eller erfarenhet av hur bolag fungerar eller dess verksamhet samt
marknaden som bolaget agerar på, på samma sätt som någon som arbetat länge inom
verksamheten. Det i sin tur leder till en mindre kompetent styrelse ur
erfarenhetsaspekt.
Risken med kvotering kan bli att det bildas A-lag och B-lag om mindre kompetenta
kvinnor kvoteras in. Dels så har dessa kvinnor svårt att komma in i gruppen och även
att bli accepterade av gruppen, det är lätt att tro att dessa kvinnor enbart har fått en
plats på grund av att man måste uppnå en viss andel och inte för att de kanske är
kompetenta för uppdraget. Bland annat så skulle det kunna innebära att en stor andel
kvinnor kommer att behöva prestera utöver det som anses som normalt för att kunna
ha en möjlighet till en plats i styrelsen eller bli respekterad av de andra ledamöterna.
En sådan förutsättning bidrar till en svårare start för kvinnor och att de hela tiden
måste bekräfta sig och visa sig behöriga eller tillräckliga.
En annan teori till den låga andelen kvinnor bland styrelseposterna, ledningsposter
eller chefsposter kan faktiskt bero på att de som nu sitter i styrelsen är som tidigare
sagt medelåldersmän om inte ännu äldre och har suttit på dessa positioner i många år
(då det har sagts att styrelsearbete kan ses som ett livslångt uppdrag i och med att en
styrelseledamot kan väljas om hur många gånger som helst). I och med detta så bör
man här se tillbaka på hur det såg ut för 40-50 år sedan då de som nu sitter i styrelsen
började arbeta. Var det kanske så att kvinnor då inte var så högutbildade utan att
samhället fortfarande präglades av att många kvinnor tog enklare arbeten och var
hemma och hade hand om hus och barn? Det skulle kunna vara en förklaring till
34 varför det finns så få kvinnor bland styrelsemedlemmarna. Jämför man med idag där
studier tyder på att kvinnor i dagsläget är högre utbildade och fler kvinnor examineras
från universiteten än män är mansdominerade poster kanske ett minne blott. För att
när dessa kvinnor fått erfarenheten av att arbeta i bolag, det vill säga om 20-40 år
vilket det tar för en person från att ta examen till att arbeta sig upp till en styrelsepost
kanske det kommer se annorlunda ut utan en införd kvotering.
Med det ovan sagda i tanken så är problemet kanske inte så stort och det skulle kunna
vara en förklaring till den låga andelen men att det på längre sikt kommer ske en
förändring utan att en kvoteringslag behöver införas.
7.4 Kvoteringen
Kvoteringen anses av majoriteten av de noterade bolagen i Sverige som något
negativt, och desamma gäller även ett flertal länder inom EU då det medför ett tvång
och en begränsning att fritt kunna välja ledamöter. EU-kommissionens mål att öka
jämställdheten och att det blir en jämnare fördelning i bolagens styrelser förbättrar
inte bara situationen, den försämras även på andra plan. För när något ska ökas så är
det ofta något annat som blir lidande. Med en kvoteringslag så kommer målsättningen
på 40 procent troligen nås men det kommer inte att vara smärtfritt. Om man ska se
frågan utefter EU-kommissionens perspektiv så ja, ett mål uppnås i form av att
jämställdheten ökar men förutsättningarna för bolagen försämras. Bolagen borde ha
möjligheten att tillvarata den bästa kompetensen men det förhindrar kvoteringen till
stor del. Utifrån ett bolags-anpassat argument så är kvoteringen ett indirekt verktyg
eller medel som kan leda till sämre bolagsresultat. Det är ett pris som inte EU
kommer att betala utan de börsnoterade bolagen. Detta är något som dessvärre aldrig
skulle erkännas av stat eller EU eftersom det inte är något som vi vet säkert och inget
som vi har ett facit på men det är en tanke som mycket väl skulle kunna vara sann.
Vissa förespråkare till kvotering och jämställdhet hävdar dock att bolagen kommer att
prestera bättre med kvinnor i styrelsen, men det är inget som kan fastställas och det
finns många studier som pekar på olika.
Om kvoteringsförslaget inte blir till lag kommer kanske inte heller någon förändring
på kort sikt ske bland bolagens styrelser. Målet på 40 procent kommer troligtvis inte
nås och någon avsevärd ökning kommer kanske inte visa sig, i alla fall inte till det
35 utsatta årtalet 2020. Om det däremot behöver ske en förändring så behövs eller krävs
det förmodligen en lagstiftning, direktiv eller andra sanktioner eller förslag uppifrån.
En markant förändring kan vara svår att komma av sig själv. Idag är det bara
kvoteringsförslaget som finns på kartan som en sådan lösning för att uppnå den
utnämnda kvoten. Man kan här se till Spanien som inte hade ökat andelen något
avsevärt sedan de infört nationell reglering men utan sanktioner. Det vore inte
orimligt att det skulle bli liknande i Sverige om man gjort eller gör på samma sätt som
Spanien med anpassning utan sanktioner. Om man ser till Norge så visar det sig att
kvoteringen är en effektiv metod, speciellt när hårda sanktioner är inblandade. Frågan
är om Sverige och den svenska regeringen kommer att gå samma väg.
Om kvoteringsförslaget införs och sedan upphör 2028 som beräknat och att det då
återgår till en lägre andel igen eller om det kommer vara stabilt med en jämn
fördelning är svårt att förutse. Om en högre andel kvinnor skulle leda till bättre
prestation för bolaget skulle det möjligen medverka till att kvinnor dels behålls men
också att fler väljs in. Om inget slutdatum fastställs kan det möjligen innebära att det
blir en högre konkurrens om de redan högt uppsatta kvinnorna som har fördelaktiga
meriter för att sitta i styrelsen. Det kan till och med bli svårt att få tag på tillräckligt
många och fler kvinnor kommer nog då slussas upp i ledningen för att sedan kunna bli
styrelsekandidater.
Genom någon form av lösning borde det vara möjligt att uppnå denna typ av kvot
men samtidigt inte försämra förutsättningarna och kunna behålla kompetensen i
bolagen. Genom att få rekryterarna att inse att det finns kvinnor som har rätt typ av
kompetens för att sitta i styrelsen har man nått ett steg men det kräver också att man
kan öppna ögonen och se ”outside the box”, det vill säga släppa det trångsynta
synsättet som finns idag och kolla efter kompetenta personer som inte enbart finns
inom den närmaste kretsen eller någon som redan sitter i någon annan styrelse.
8. Slutsatser
I vissa hänseenden som beskrivits ovan i analysen kan kvoteringen ses som en både
god och nödvändig lösning medan ur andra perspektiv medför kvoteringen mestadels
36 begränsningar och problem och man anser att andelen borde kunna uppnås på annat
sätt. Samt att en ökning så småningom kommer att ske av sig själv i Sverige.
Att främja kvinnoandelen redan i ledningen borde vara ett alternativ för bolagen för
att kunna få in fler kvinnor i styrelsen om man ska ha kvar kravet på ledningsarbete
för styrelseledamöter. Om det kravet istället skulle kunna lössläppas till viss del skulle
bolagens rekryterare säkert kunna hitta gott om kompetenta kvinnor som skulle kunna
bidra till styrelsearbetet.
Det stora problemet verkar ligga i rekryteringsprocesserna och som i sin tur borde
vara noggrannare och läggas mer tid och resurser på för att kunna få in de som är bäst
lämpade och har rätt kompetens för styrelsearbetet, däribland kvinnor. Det kommer i
sin tur bidra till ett bättre styrelsearbete och främja de börsnoterade bolagens
förutsättningar för utveckling och överlevnad.
Vad som är fördelaktig och rätt kompetens för en styrelseledamot har beskrivits i
denna uppsats men vad som bör belysas ytterligare är vad styrelsen åstadkommer
tillsammans som är av vikt och som visar sig utåt. Därmed ska olika typer av
kompetens sammansättas på rätt sätt och det är denna blandning i sig som utgör en väl
fungerande
styrelse
och
som
leder
till
en
stark
bolagsstyrning.
Enligt
resursberoendeteorin så är sammansättningen viktig för att kunna få tillgång till rätt
resurser, vilket kan vara bland annat kompetenta styrelsemedlemmar. Så för att få in
bra kandidater till styrelsen så behövs det en väl sammansatt styrelse. För att genom
en väl sammansatt styrelse kunna få tillgång till resurserna som krävs för att få tag på
de bästa ledamöterna. Som i sin tur kommer att avspegla sig på styrelsen igen genom
att sammansättningen blir bättre.
9. Förslag till vidare forskning
Förslag till vidare forskning skulle dels kunna göras om några år när andelen ska vara
uppnådd och kvoteringen införd och dels se om det gick igenom eller om den inte
gjorde och i så fall varför. Det kan även vara intressant att undersöka vilka länder som
anpassat kvoteringen på nationell nivå trots att det inte blivit lag och se hur väl de
lyckats uppnå 40 procent och jämföra olika EU länder emellan. En fråga som skulle
37 vara intressant att få svar på är vidare Sverige kommer att ta fram några sanktioner för
att bolagen ska öka andelen och i så fall vad, samt kommer dessa sanktioner att hållas
(om det exempelvis skulle bli upplösning av bolagen som inte uppfyller kravet på 40
procent)? 38 Källförteckning
Offentligt tryck
European Commission. Cracking Europe's Glass Ceiling: European Parliament
backs Commission's Women on Boards proposal. Bryssel: 2013-11-20.
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-1118_en.htm, hämtad 2015-03-03
European Commission, Improving the gender balance in company boardrooms, June
2014
http://ec.europa.eu/justice/genderequality/files/gender_balance_decision_making/boardroom_factsheet_en.pdf
SOU 2006:22
http://www.regeringen.se/content/1/c6/05/86/96/b2a004cf.pdf, hämtad 2015-05-13
Regeringen
http://www.regeringen.se/content/1/c6/03/55/92/1f8085a7.pdf, hämtad 2015-03-19
Regeringskansliet, Integrations- och jämställdhetsdepartementet, Faktapromemoria
2010/11:FPM14, Strategi för jämställdhet 201-2015. 3 november 2010.
Riksdagen Motion 2013/14:C224
http://www.riksdagen.se/sv/Dokument-Lagar/Forslag/Motioner/Kvotering-ibolagsstyrelser_H102C224/?text=true, hämtad 2015-05-05
Litteratur
Blom, M., Kärreman, M. och Svensson, C. Bolagsstyrning – corporate governance på
ren svenska, upplaga 1:1, Liber AB, 2012.
ISBN 978-91-47-09869-9
Brandinger, R. Det nya styrelsearbetet. upplaga 2:1, Malmö: Liber, 2011.
ISBN 91-47-09644-2
Dahlerup, Drude. och Freidenvall, Lenita. Kvotering. Stockholm: SNS förlag, 2008.
ISBN 978-91-85695-60-7
Far Förlag. Styrelseboken, Stockholm: Far Förlag AB, 2010.
ISBN 978-91-86245-39-9
Gustafsson, D. Styrelsearbetet i aktiebolag praktisk handbok. upplaga 3, Björn
Lundén Information AB, 2012.
ISBN 978-91-7027-790-0
Hemström, Carl. Bolagens rättsliga ställning. upplaga 9, Vällingby: Norstedts Juridik
AB, 2010.
ISBN: 978-91-39-20565-4
Jansson, Andreas., Jonnergård, Karin. och Larsson-Olaison, Ulf. Bolagsstyrning
lokala traditioner under global press. upplaga 1:1, Lund: Studentlitteratur AB, 2013.
39 ISBN: 978-91-44-06650-9
Lundén, Björn. och Bokelund, Svensson, Ulf. Aktiebolag. upplaga 22, Björn Lundén
information AB, 2014.
ISBN: 978-91-7027-872-3
Sandström, T. Svensk Aktiebolagsrätt. Nordstedts Juridik, 2010.
Sevenius, Robert. Praktisk bolagsstyrning – Roller, uppgifter och ansvar. Bonnier
Utbildning AB, 2010.
Sevenius, Robert. Bolagsstyrning. upplaga 1:1, Polen: Studentlitteratur, 2007.
ISBN 978-91-44-00523-2
Sjöstrand, S, E., och Petrelius, P. Rekrytering av koncernstyrelser –
Nomineringsförfaranden och styrelsesammansättning med fokus på kvinnors ställning
och möjligheter. Stockholm: EFI & SNS förlag, 2002.
Skog, Rolf. Rodhes Aktiebolagsrätt. upplaga 23, Norstedts Juridik, 2011.
Wiberg, B., och Salomonson, J. Styrelsensa Faktabok för framgångsrikt
styrelsearbete. Borås: StyrelseAkademien, 2010.
ISBN 978-91-637-5510-1
Vetenskapliga artiklar
Adams, R., och Ferreira, D. Gender Diversity in the Boardroom. ECGI Working
Paper Series in Finance (2004).
Badal, S. The Business Benefits of Gender Diversity. Gallup Business Journal (2014)
4-4.
Gallego-Álvarez, I., García-Sanchez, I. och Rodríguez-Dominguez, L. The influence
of gender diversity on corporate performance. Revista de Contabilidad-Spanish
Accounting Review 13 no. 1 (2010) 53-88.
Robertsson, H. Maskulinitetskonstruktion, yrkesidentitet, könssegregering och
jämställdhet. Arbetsliv i omvandling 13 (2003).
Rodríguez-Domínguez, L., García-Sánchez, I-M. och Gallego-Álvarez, I. Explanatory
Factors of the Relationship between Gender Diversity and Corporate Performance.
European Journal of Law and Economics, 33 no. 3 (2012) 603-620.
Rönnblom, M. Vad är problemet? Konstruktioner av jämställdhet i svensk politik.
Tidskrift för genusvetenskap, no. 2-3 (2011).
http://ub016045.ub.gu.se/ojs/index.php/tgv/article/viewFile/1001/873
Taxell, L. E. Styrelseledamöters rättsliga ansvar. Det 29:e nordiska juristmötet (1981)
http://jura.ku.dk/njm/29/29_24.pdf, hämtad 2015-03-19
40 Wetterberg, T. Vill man ha jämställdhet?. Grafisk form och produktion: Svensk
information, Fritzes Offentliga Publikationer (2002).
ISBN: 91-38-31958-6
http://jamda.ub.gu.se/bitstream/1/422/1/wetterberg.pdf
Övriga
Internet källor samt dagstidningar
Affärsvärlden
Sennerdal, Robert. Så skulle kvotering av styrelse fungera. publicerad 2010-03-25,
hämtad 2015-05-13
http://www.affarsvarlden.se/affarsjuridik/article2595756.ece
Babylon, Meritokrati.
Wikipedias definition,
2015-05-25
http://www.babylon.com/definition/Meritokrati/,
hämtad:
Bolagsverket
http://www.bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/starta/styrelse/vd-1.3172,
publicerat 2014-11-11, hämtad 2015-03-30
Dagens industri
Kvoteringsförslag i EU urvattnat. Di. publicerat 2012-10-23
http://www.di.se/artiklar/2012/10/23/kvoteringsforslag-i-euurvattnat/?screenwidth=1280, hämtad 2015-03-16
DN, 2010
Bolling, A. Norsk kvotering gav höjd kompetens. DN. publicerad 2010-03-31
http://www.dn.se/nyheter/valet-2010/norsk-kvotering-gav-hojd-kompetens/, hämtad
2015-05-13
DN, 2013
Hög tid att könskvotera för bolagens och landets bästa. DN. publicerad 2013-11-22
http://www.dn.se/debatt/hog-tid-att-konskvotera-for-bolagens-och-landets-basta/,
hämtad 2015-05-25
DN, 2013
De Lima Fagerlind, Anna. Färre kvinnor i börsbolagen. DN. publicerad 2013-06-11
http://www.dn.se/ekonomi/farre-kvinnor-i-borsbolagen/, hämtad 2015-06-04
DN, 2014
Englund, Caroline. Könskvotering leder till högre kompetens hos män. DN.
publicerad 2014-02-06
http://www.dn.se/ekonomi/konskvotering-leder-till-hogre-kompetens-hos-man/,
hämtad 2015-06-04
DN, 2014
Eriksson, Hasse. Majoriteten tror inte på könskvotering. DN. publicerad 2014-10-15
http://www.dn.se/ekonomi/majoritet-tror-inte-pa-konskvotering/, hämtad 2015-06-04
DN, 2015
41 Lag om styrelsekvotering på gång. DN. publicerad 2015-05-15
http://www.dn.se/ekonomi/lag-om-styrelsekvotering-pa-gang/, hämtad 2015-05-25
Ekonomifakta
Kvinnor i styrelser – internationellt. Ekonomifakta. uppdaterad 2014-12-19
http://www.ekonomifakta.se/sv/Fakta/Arbetsmarknad/Jamstalldhet/Kvinnor-istyrelser/, hämtad 2015-06-04
EU portalen, Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”
Wohlert, C. Tunga EU-makthavare: ”Vi ska krossa glastaket”. publicerad 2012-11-14
http://www.europaportalen.se/2012/11/tunga-eu-makthavare-vi-ska-krossa-glastaket,
hämtad 2015-03-18
http://www.europaportalen.se/tema/jamstalldhet, hämtad 2015-03-18
Löfström, Å. Bolaget och dess styrelse: Vad betyder
kvinnorepresentationen?. Ekonomisk debatt no 8 årgång 36 (2008).
http://nationalekonomi.se/filer/pdf/36-8-al.pdf
bolaget
för
Löfström, Å. En könssegregerad arbetsmarknad – hinder för fria val och effektiv
matchning?. Ekonomisk debatt no 8 årgång 33 (2005).
http://www.nationalekonomi.se/filer/pdf/33-8-al.pdf
Metro
Sköld, Jenny. Jämställdheten stannar i styrelserummet. Metro. publicerad 2014-08-28
http://www.metro.se/nyheter/kvoteringseffekten-stannade-istyrelserummen/EVHnfe!4qYQBf5XwYRnI/, hämtad 2015-05-13
Regeringen, jämställdhet
http://www.regeringen.se/sb/d/2593, publicerad 2009-01-26, uppdaterad 2015-01-05,
hämtad 2015-03-26
Skl Sveriges Kommuner och Landsting, jämställt arbetsliv
http://skl.se/demokratiledningstyrning/manskligarattigheter/jamstalldhet/jamstalltarbe
tsliv.2177.html, publicerad 2014-08-23, hämtad 2015-03-26
Sns, Könsbalans leder till mer engagerad styrelse
Thorburn, K. Könsbalans leder till mer engagerad styrelse. SNS. Sns analys, no 9
(2013). http://www.sns.se/sites/default/files/sns_analys_nr_9_0.pdf, hämtad 2015-0326
Sns, Hur får vi jämställda bolagsstyrelser
http://www.sns.se/nyheter/2014/03/hur-far-vi-jamstallda-bolagsstyrelser,
2014-03-13 hämtad 2015-05-26
publicerad
Svenskt näringsliv, Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten
Wigart, A. Ett oacceptabelt ingrepp i äganderätten. (2012). publicerad 2012-11-15
http://www.svensktnaringsliv.se/kommentaren/ett-oacceptabelt-ingrepp-iaganderatten_567128.html, hämtad 2015-03-16
42 Svenskt näringsliv, migration catalog
http://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/skrivelse-2012211_533112.html/binary/Skrivelse%202012-211, publicerad 2012-12-06, hämtad
2015-03-23
Svd
Tyskland inför könskvotering. Svd. (2015) publicerad 2015-03-06
http://www.svd.se/naringsliv/tyskland-infor-konskvotering_4387691.svd, hämtad
2015-05-13
Sveriges radio
Möller, Jens. EU-beslut om könskvoterade bolagsstyrelser. (2013) publicerad 201311-20
http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=5709911, hämtad
2015-05-26
Sveriges radio
Repitsch, Maria. Johansson vill ha fler kvinnor i bolagsstyrelser – hotar med böter.
(2015) publicerad 2015-05-15
http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=6165586, hämtad
2015-06-04
Wiberg, M., Lilja. P. och Skeppstedt, M. Styrelseansvar. kompendium för
styrelseledamöter i aktiebolag. Advokatfirman Lindahl (2011).
43

fulltext - DiVA Portal

Transcription

Similar documents

LASTSKOPA MED TÄNDER - ABL Construction Equipment AB

30 september 2015 Offentliggörande av information

Lastskopa Boe - ABL Construction Equipment AB

RIKTLINJER FÖR RISKHANTERING

Styrelsens motiverade yttrande enligt 18 kap. 4 § samt 19 kap 22

Kapitaltäckning och riskhantering

15. Låneförbuden och reglerna om avtal med en jävskrets

Kommunens möjlighet och skyldighet att styra sina bolag

Vecka Datum Soppa Städning 17+ Ungdom 34 18 augusti Linda

Publication list